1

UNIDADE 5.Diseño dun sistema de motivación e retribución do equipo comercial

5.1.Introducción.-Para poder diseñar un sistema de motivación na organización é preciso coñecer
os principais estilos de dirección e as principais teorías de dirección.
Cando falamos de cultura empresarial referímonos a elementos como :o modo de tomar decisións,
os fluxos de comunicación, os estilos de liderazgo, as relación entre xefes e
subordinados,etc.Podemos falar de:
Empresas con orientación ao poder.cuxo obxectivo é a competitividade.Todo o asociado a esta
orientación será o que permita rebustecer as posicións de poder e toma de decisións nun nivel
centralizado.
Empresas con orientación á norma.o seu obxectivo é a seguridade e a estabilidade.Cumprir a
norma ,asegurar responsabilidades e observar o orde estricto nos procedementos serán os valores
asociados a este tipo de orientación
Empresas con orientación aos resultados.identificadas cos obxectivos de eficacia e optimización
de recursos.
Empresas con orientación ás persoas-o obxectivo é a mellora e satisfacción dos compoñentes.

5.2.Estilos de mando e liderazgo.Estilos de dirección.Teorías do liderazgo

Dentro da teoría administrativa existen diferentes posturas acerca do comportamento humano que
dan lugar a diferentes modos de dirixir.Podemos falar dos seguintes estilos de dirección:
1. Liderazgo autocrático
Os líderes teñen o poder absoluto sobre os seus traballadores ou equipos. Os membros
do staff teñen unha pequena oportunidade de dar suxerencias, incluso se estas son para o ben do
equipo ou da organización. A menudo o liderazgo autocrático ten altos niveis de ausentismo e
rotación do personal. Para algunhas tarefas e traballos sen calificación o estilo pode ser efectivo,
porque as vantaxes do control superan os inconvintes.

2. Liderazgo burocrático
Os líderes burocráticos fan todo segundo “o libro”. Seguen as regras rigurosamente e ase- guranse
que todo o que fagan os seus seguidores sexa preciso. E un estilo de liderazgo moi apropiado para
traballar cando existen serios riesgos de seguridad (como traballar con maquinaria, sustancias
tóxicas, ou peso perigoso) ou cando grandes sumas de diñeiro están en xogo.

3. Liderazgo carismático
Un estilo carismático de liderazgo e similar a liderazgo transformacional, porque estos líderes
inspiran moitísimo entusiasmo nos seus equipos e son moi enerxéticos ao conducir aos demais.De
todos os xeitos os líderes carismáticos tenden a creer máis en si  mesmos que nos seus equipos e
esto xenera problemas, e un proxecto ou a organización enteira poderían colapsar o día que o líder
abandone a empresa.O éxito está ligado á presencia do líder carismático.

4. Liderazgo participativo o democrático

A pesar que e o líder democrático o que toma a última decisión, invitan a outros membros do
equipo a contribuir co  proceso de toma de decisions. Esto non so aumenta a satisfacción polo
traballo senon que axuda a desenvolver habilidades. Os membros do equipo senten o control do
seu propio destino así que están motivados a traballar duro, máis que por unha recompensa
económica.. Este estilo de liderazgo pode adoptarse cando e esencial o traballo en equipo e cando
a calidade e máis importante que a velocidade ou a productividade.
2

5. Liderazgo Laissez-faire
Esta expresión francesa significa “déjalo hacer” e é utilizada para describir líderes que deixan aos
seus membros do equipo traballar pola sua  conta. Pode ser efectivo se os líderes monitorean o
que se está logrando e o comunican ao equipo regularmente. A menudo o liderazgo laissez-faire e
efectivo cando os individuos teñen moita experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este
tipo de liderazgo pode darse so cando os mandos non exercen suficiente control.

6. Liderazgo orientado as persoas ou liderazgo orientado as relacions

E o oposto ao liderazgo orientado á tarefa. Co  liderazgo orientado as persoas, os líderes están
completamente orientados en organizar,  facer de soporte e desenvolver os seus equipos. E un
estilo participativo, e tende a empoderar ao equipo e a fomentar a colaboración creativa. Na
práctica a maioría dos líderes utilizan tanto o liderazgo orientado á tarefa e o liderazgo orientado ás
persoas.

7. Liderazgo natural
Este termo descrebe ao líder que non está recoñecido formalmente como tal. Cando alguen en
calquer nivel dunha organización lidera simplemente por satisfacer as necesidades dun equipo, se
describe como líder natural. Alguns o chaman liderazgo servil. De moitas maneiras este tipo de
liderazgo e unha forma democrática de liderazgo porque todo o equipo participa do proceso de
toma de decisions. Os que apoian o modelo de liderazgo natural din que e unha boa forma de
trabajo nun mundo donde os valores son cada vez máis importantes. Outros cren que en
situacions de moita competencia,os líderes naturais poden perder peso por outros líderes que
utilizan outros estilos de liderazgo.

8. Liderazgo orientado a tarefa

Os líderes altamente orientados á tarefa, centranse so en que o traballo se cumpra e poden ser un
poco autocráticos. Estos líderes son moi bos para definir o traballo e os roles necesarios, ordenar
estruturas, planificar, organizar e controlar. Pero non tenden a pensar moito no bienestar dos seus
equipos, así que teñen problemas para motivar e reter aos seus colaboradores.

9. Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace coa idea de que os membros do equipo acordan obedecer
completamente ao seu líder cando aceptan o traballo. A transacción é o pago a cambio do esforzo
e a aceptación hacia as tarefas que lles da o seu líder. O líder ten dereito a castigar a quen
considere que o seu traballo non está como él desexa. O liderazgo transaccional e un tipo de
management, non un verdadeiro estilo de liderazgo, porque o foco e hacia a execución de tarefas
de curto prazo.

10. Liderazgo transformacional

Os líderes transformacionais son considerados os verdaderos líderes pola maioría dos teóricos do
liderazgo. Inspiran aoa seus equipos en forma permanente, e lle transmiten o seu entusiasmo ao
equipo. A súa vez estos líderes necesitan sentirse apoiados so por certos empregados. E un ida e
volta emocional. E por elo que moitas organizacions teñen que funcionar tanto co liderazgo
transformacional como co liderazgo transaccional.Os líderes transaccionais (ou managers)
asegúranse de que a rutina se leve adiante en forma apropiada, mentres que o transformacional
busca novas iniciativas e  agregar valor.
3

Con todo o anterior ,podemos falar das seguintes teorías sobre o liderazgo.
1.Teoría xeral da administración-que investiga sobre o liderazgo, posto que ao coñecer este
fenómeno pódense elixir mandos eficaces e a súa vez mellorar a eficacia do personal.
2.Teorías baseadas no estudo do comportamento e rasgos do lider-que teñen o obxecto de
intentar buscar un patrón que poder aplicar.Existen diversidad de estudos de diferentes
universidades que se centran na tarefa ou ben no personal.
3.Teorías que analizan as circunstancias que afectan ao liderazgo-que identifican os distintos
escenarios que rodean ao lider e tamén un patrón para aplicar.
4.Teoría baixo o enfoque continxente-que considera que cada circunstancia require un estilo de
liderazgo ad hoc(liderazgo adaptado a cada situación ) para optimizar a xestión da administración

5.3.TECNICAS DE DINAMICA E DIRECCIÓN DE GRUPOS

5.3.1.Situación de satisfacción e/ou motivación dos vendedores.-
E preciso recoñecer en qué situación se encontra a satisfacción dos vendedores respecto ás
características do seu traballo, o seu rendemento, os compañeiros, os superiores….Cómo
podemos descubrir a motivación dos traballadores?
Pois ben a través de medidas subxectivas como:entrevistas, cuestionario de
actitudes ,enquisas..ou ben mediante medidas obxectivas como ausentismo laboral e rotación do
persoal.
5.3.2.Descubrir as necesidades
E preciso determinar as necesidades dos vendedores, non só as que mostran senón as que podan
permañecer ocultas detrás do seu comportamento
5.3.2.Técnicas de dinámica de grupos

 Obxecions
 Preguntas de método SPIN para un produto concreto
 Accions para reforzar os vínculos emocionais dos clientes coa nosa marca
 Estrutura e contido das reunions comerciales

Obxecions

 1.- Reflexión individual. Cada participante escribe en varias tarxetas as obxecions que

lle parecen máis relevantes
 2.- Cada obxeción ponse en común e se presenta unha superficie, pizarra ou parede
 3.- Todas as obxecions segmentanse en grupos diferenciados (clusterización), para
identificar categorías de obxecions
4

Pódense utilizar métodos de valoración ponderada para identificar qué obxecions son as máis
relevantes segundo a experiencia do grupo. Con posterioridade pódense prantexar dinámicas
sobre cómo resolver as obxecions prantexadas.

Preguntas SPIN para un produto concreto

Un bo vendedor debe saber preguntar para extraer pistas que lle revelen os principais problemas
que interesan ao cliente. E e ai cando a metodoloxía SPIN entra en escea.

Neil Rackham no seu SPIN Selling descubrió que había 4 tipos de preguntas que obteñen os
mellores resultados:

 Situación(1) ¿Quen son as persoas clave para a toma da decisión? ¿Cáles son os seus
maiores desafíos? ¿Cáles son as suas metas para este ano?
 Problema: ¿Está satisfeito coa forma en que se manexan as suas inversions?
 Implicancia: ¿Cántas oportunidades deixou pasar debido á forma en que manexa as
suas inversions?
 Necesidade-Solución: ¿Por qué e importante para vostede resolver este problema?,
etc.

Accions para reforzar os vínculos emocionais cos clientes

Algunhas accions para reforzar os vínculos cos clientes son: repasar o seu historial de compras
antes de tratar con el, saber escoitar atentamente, prestar atención á comunicación non verbal,
utilizar unha lenguaxe profesional pero que o cliente poda entender sen problemas, etc.

Estrutura e contido das reunions comerciais

As reunions conxuntas de seguimento son un dos entornos máis adecuados para traballar en
motivación. O normal é unha reunión semanal, e se e posible dunha adicional mensual.

Algunhas accions que podes facer para motivar:

 Pedir e compartir feedback, sobre a competencia, sobre o mercado ou nosos produtos

 Informar regularmente de noticias relevantes da empresa
5

 Informar regularmente de plans de desenvolvemento de produto, ou calquera outro

aspecto de relevancia comercial, pedindo aos comerciais a sua opinión para tela en
conta
 Identificar e facer un seguimento dos parámetros claves de éxito. No so nos debemos
centrar nos parámetros típicos, de intensidade comercial, senon que debemos identificar
outros, como por exemplo o número de demostracions de produto realizadas.
 Dispor de aplicacions informáticas que permitan mostrar fácilmente todos os parámetros
que queremos seguir
 Acordar cos comerciais obxectivos para os distintos parámetros e traballar o modo de
conseguilos
 Incluir elementos de formación ou análise de casos de éxito
 Recoñecer éxitos extraordinarios, ou de desenvolvemento dos comerciais

5.3.3.Formas de recoñecemento e motivación.-

1.Unha vez descubertas as necesidades dos vendedores, os directores teñen que procurar que se
satisfagan .Para elo poderiase recomendar:(2)
-Establecer con precisión o que se desexa que cada vendedor logre, con seguridade de que o nivel
de execución é alcanzable, así como que os vendedores o perciben como tal.De este xeito
consíguese que incrementen as instrumentalidades e se permite que se desenvolva o sentimento
de logro do vendedor.
-Diseñar un sistema de recompensas no que a obtención de resultados intrínsecos desexados
polos vendedores dependan de que se alcancen os niveis de execución desexados pola dirección
-Contribuir a que os traballadores podan conseguir recompensas de orde superior e intrinseco.
-Xustiza e equidade nos sistemas retributivos, promoción e reparto
-Desenvolver guías para rediseñar traballos, procurando o enriquecemento do posto.Trátase de
incrementar a variedade de habilidades no traballo, promover relacións vendedor-cliente e crear
canles informais e formais de retroalimentación, entre outros.
-Utilizar a comunicación cos vendedores para recoñecerlles a súa labor mediante felicitacións orais
e/ou escritas, condecoracións, títulos, promocións, concursos, circulares, revistas internas para os
traballadores, visitas individuais ao traballador, chamadas por teléfono,…
-Asistencia dos vendedores a congresos, seminarios, reunións.Fomentar que ditas reunións
transmitan estatus aos vendedores coa asistencia de responsables e compañeiros, para que se
manifeste a importancia da forza de ventas na empresa.
-Incrementar o orgullo e a identidade dos vendedores coa empresa
-Mostrar confianza no bo emprego dos gastos que xeneraron os vendedores, reducindo os controis
dos que son obxecto.
-Adaptar ao traballador ao posto e o posto ao traballador.Esto implica coñecer cáles son as
preferencias dos vendedores en canto a territorios de venda, clientes ou produtos, e ,de acordo
coas posibilidades empresariais da empresa, ubicar a cada vendedor
6

5.4. A motivación-A motivación é un dos aspectos sicolóxicos que se relaciona estreitamente co

desenvolvemento do ser humano.Non se considera un rasgo persoal, senon pola interacción das
persoas coa situación e por elo a motivación varía dunha persoa a outra e nunha mesma persoa
pode variar en distintos momentos e situacións.
A motivación é o impulso e o esforzo para satisfacer un desexo ou meta e é anterior ao resultado.A
satisfacción é o gusto que se experimenta cando acadamos o desexo, é posterior ao resultado.Así
o proceso de motivación sería algo lineal, de causa-consecuencia:
1.suxeto indiferente…….2.suxeto que atopa un motivo….3.suxeto en acción….4.suxeto que acada
o obxectivo.
O proceso motivacional simboliza unha reacción que conleva vincular as necesidades percibidas
cos desexos, tensións e satisfacción O ser humao , percibe unhas necesidades segundo a
xerarquía establecida, que tamén están afectadas polo entorno en que se move a persoa e as
relacións que teña con ese entorno ou cos elementos deste.Unha vez establecidas as necesidades
,estas percepcións culminan na fixación dun desexo ou meta que satisfaga esas necesidades.Na
medida na que os desexos non son satisfeitos ou presentan problemas no seu prantexamento,
prodúcense tensions para as persoas, o que provocará determinadas accións para lograr as metas
marcadas e obter a satisfaccion dos desexos.
2.A frustración desencadenada por necesidades non satisfeitas pode facer que se manifesten
conductas do tipo de :CITAR
Resignación
-pasividade ou incluso negativa a cooperar
-deixación de obrigaciós e responsabilidades
-desinterés
-aumento de fallos e erros
Búsqueda de sustitutivos
-campos extralaborais onde poder destacar
-gárdanse enerxías para outros menesteres
-falta de compromiso no traballo
-despreocupación polos custos
-Comportamento de mínimo esforzo
Agresividade
-actuación por resentemento
-fonte de conflictos
-manifestacións despectivas e negativas
-agresividade directa, verbal ou física

Motivar a alguén ,en sentido xeral, é crear un entorno no que poda satisfacer os seus obxectivos
aportanto a súa enerxía e esforzo.Hai 5 principios motivacionais:
1.Principio da predisposición-se existe unha boa disposición hacia unha tarefa, a súa execución
case sempre resulta agradable.
7

2.Principio da consecuencia-Temos tendencia a reproducir as experiencias que teñen

consecuencias agradables e a non repetir as que teñen consecuencias desagradables.
3.Principio da repetición-cando un estímulo provoca unha reacción positiva,o lazo que une o
estímulo coa resposta pode reforzarse co exercicio ou repetición
4.Principio da novidade-En igualdade de condicións, as novidades controladas soen ser máis
atractivas e motivadoras que o xa coñecido.
5.Principio da vivencia-Relacionar unha vivencia que nos resultara agradable co que
pretendíamos acadar, pode ser moi motivador.
A motivación tén especial interés no ámbito empresarial pois a súa ausencia pode causar nas
conductas do traballador apatía e desalento e isto repercutirá na empresa. A función de motivar é
da dirección da empresa.
No ámbito empresarial e en especial en ventas existe amplio consenso sobre o concepto de
motivación: é o nivel de esforzo que o vendedor está disposto a realizar en cada unha das tarefas
relacionadas co emprego e a súa persistencia durante un período de tempo.
As empresas conceden recompensas que posibilitan satisfacer necesidades dos vendedores Esto
permite á dirección da empresa influir no comportamento destos se coñece estas necesidades e o
valor que os vendedores conceden a sentilas satisfeitas.O obxectivo de influir no comportamento
destos pasa porque o seu rendemento no traballo se vexa afectado pola motivación.Existen
diferentes estudos que amosan que a motivación afecta ao desempeño e o rendemento dos
vendedores; débese analizar o proceso motivacional ,os seus compoñentes e os factores que a
ocasionan. Así , as retribucións variables propias do traballo de vendas, as circunstancias
profesionais e personais do vendedor, e as políticas retributivas influirán nas percepción do equipo.

5.2.Teorías motivacionais.-Numerosos traballos de investigación no campo da motivación poñen

de relieve que, no mundo da empresa, a motivación non só se consigue ,cunha remuneración
económica, senón que existen outros factores. Por elo débense tratar as principais teorías sobre
motivación.

1.Teoria da xerarquía das necesidades de Maslow

2.Teoría do factor dual de Herzberg
3.Teoría dos 3 factores de MacClelland(ou das 3 necesidades) Teoría de contido ou
4.Teoría X e Teoría Y de McGregor sustantitvas
5.Teoría ERG de Alderfer

6.Teoría das expectativas de Vroom

7.Teoría da fixación de metas de Edwin Locke
8.Teoría da equidade de Stanley Adams Teorías de proceso ou
9.Teoría do reforzamento de Skinner mecánicas
8

TEORÍAS de CONTIDO
1.Teoría da xerarquía das necesidades de Maslow.-
Cando unha necesidade de nivel inferior está satisfeita ,xorde o comportamento orientado a
satisfacer unha necesidade de rango superior.
Non todas as persoas logran chegar ao cume da escaleira. Algunhas, grazas as oportunidades da
vida chegan a preocuparse polas necesidades de autorrealización, outras estáncanse nas de
estima, outras nas sociais etc.
Cada persoa tén máis dunha motivación .Todos os niveis actúan conxuntamente,pero as
necesidades máis elevadas predominan sobre as máis baixas se estas foron suficientemente
satisfeitas ou atendidas.
Ante un obstáculo para satisfacer unha necesidade xorde a frustración, converténdose nunha
ameaza psicolóxica.
Os niveis que se consideran para a súa pirámide de necesidades son:

5.De autorrealización:desexo
de convertirse no que se pode
chegar a ser ou de
desenvolver o potencial
4.De estima: ser
apreciado,respetado,presti
gio ,estatus….

3.De pertenza.ser
aceptado e querido
polos demais.
2.De seguridade:estabilidade
no emprego, estabilidade
persoal…
1.Necesidades fisiolóxicas:alimento,bebida

Vivenda, etc.

2.Teoría dos dous factores de Frederick Herzberg.-Nunha investigación que levou a cabo pudo
distinguir dous tipos de factores motivacionais: os de mantemento ou hixiénicos e os de
satisfacción ou motivadores. Cada un deles engloba os seguintes conceptos:
Factores de mantemento ou hixiénicos que están relacionados co posto de traballo:(2)
-soldo, -seguridade laboral, -políticas de persoal, -condicións de traballo, -relacións interpersoais, -
posicion ou estatus..
Factores de satisfacción ou motivadores:(2)
-recoñecemento social, -progreso profesional ,- resultados obtidos,responsabilidade, retos
profesionais.
 9

3.Teoría dos 3 factores de McClelland.- Según esta teoría, a motivación das personas nace
da búsqueda por satisfacer tres necesidades básicas: a de logro, a de poder e a de afiliación.
1. Necesidade de logro: querer sobresair da media. A querer cumprir esta necesidade a persoa
desenvolve un desexo de excelencia, de traballo ben realizado e de novas responsabilidades.
Neste caso, a persoa fíxase metas moi elevadas para demostrarse a sí mesmo e aos demás que
pode facer todo o que se propoña.
2. Necesidade de poder:  fai referencia a necesidade de controlar e influir sobre outras persoas e
grupos.Neste caso, a persoa quere que a consideren alguen importante, con un certo prestixio e
status.
3. Necesidade de afiliación: céntrase na necesidade de formar parte dun grupo. A persoa, aquí,
busca ser popular, ter contacto cos demáis e axudar a outra xente.

Polo xeral, os individuos desenvolvemos, ao longo da nosa vida, os tres tipos de necesidades. Non
obstante, dependendo das circunstancias, podemos desenvolvelas todas ao mesmo tempo ou ben
todo o contrario, non encontrar ningunha.

4.Teoría X e Teoría Y de McGregor.- . Son dúas teorías contrapostas de dirección; na primeira, os

directivos consideran que os traballadores só actúan baixo ameazas, e na segunda, os directivos
baséanse no principio de que a xente quere e necesita traballar.

TEORÍA X presupón que o traballador é pesimista, estático, ríxido e con aversión innata ao traballo
evitándoo se é posible. O director pensa que, por término medio, os traballadores son pouco
ambiciosos, buscan a seguridade, prefiren evitar responsabilidades, e necesitan ser dirixidos.E
considera que para alcanzar os obxectivos da empresa, él debe presionar, controlar, dirixir,
ameazar con castigos e recompensar económicamente, tamén se considera necesario contar
cunha estrutura xerárquica na que cada nivel conte cun supervisor que esté pendente dos
subordinados.

Teoría Y.- caracterizase por considerar ao traballador como o activo máis importante da empresa.
Aos traballadores se les considera persoas optimistas, dinámicas e flexibles.Créese que os
traballadores disfrutan o seu traballo físico e mental, actuando como si fora un xogo ou mellor dito
como algo que se disfruta para eles. Os traballadores tamén posúen a habilidade para resolver
calquera tipo de problema que se dé, dunha maneira creativa, pero este tipo de talento e
desaproveitado en moitas das organizacions ao dar estas as normas, regras e restriccions de cómo
traballar deixando ao traballador sen libertade.

5.Teoria de ERG de Alderfer.Baséase nunha revisión da teoría das necesidades de Maslow .A

teoría ERG(existence ,relatedness and growth ;:existencia, relación e crecemento )agrupa as
necesidades humanas en tres categorías:Existencia:agrupa as necesidades máis básicas, como
as fisiolóxicas e as de seguridade de Maslow.Relación: estas necesidades son as que Maslow
comprendía como a necesidade social e o compoñente externo; e decir, requiren para a súa
satisfacción a interacciónn con outras persoas.Crecemento:engloban o crecemento interno das
persoas e inclúe o compoñente interno da clasificación de estima e autorrealización
TEORIAS DE PROCESO.-
6.Teoría das expectativas de Vroom.-
Baséase en que unha persoa motivarase para lograr un obxectivo que alcance unha meta se cree
no valor desta, e se percibe que o que faga contribuirá a obter a meta fixada.
O esforzo realizado por un traballador nas tarefas relacionadas co seu posto de traballo ocasionará
un bo nivel de rendemento. No caso de vendas, un exempolo deste rendemento será obter un
incremento destas, novos clientes ou maior rendibilidade obtida das vendas realizadas.Neste nivel
10

de rendemento será avaliado polos superiores e premiado con recompensas económicas ou non,
que poden ser dadas a coñecer de modo interno e/ou externo.
A motivación no posto de traballo determinarase en función de tres aspectos.
-Expectativa-probabilidade de que o esforzo nunha tarefa consiga un incremento ou mellora no
rendemento. Canto maior sexa o nivel no que o traballador considere que o seu esforzo estea
relacionado co seu rendemento máis probable será que o vendedor dedique a súa enerxía a
realizar tarefas que lle axuden a acadar melloras nese rendemento.
-Instrumentalidade-É a probabilidade de que o incremento do rendemento ocasione un aumento
de recompensas concretas
-Valencias para as recompensas-refiŕese ao desexo de lograr as mencionadas recompensas, ou
o que é o mesmo, mide o desexo do vendedor ou o valor que atribúe ao lograr unha recompensa
concreta.A súa magnitude vai afectar directamente ao esforzo realizado polo traballador.A principal
incertidume respecto ás valencias é coñecer cál ou cáles son as recompensas máis valoradas
polos vendedores.As recompensas económicas son as máis valoradas e motivadoras.

7.Teoría de fixación de metas de E.Locke.-Baseáse na premisa de que os individuos que se

propoñen metas están motivados para logralas só polo feito de fixalas.A autoeficacia é a crenza
que tén o individuo de que é capaz de desenvolver unha tarefa.Canto maior sexa a confianza terá
máis habilidade para ter éxito en determinada tarefa.
As metas poden ter varias funcións:
-centran a acción e a atención.-movilizan enerxía e esforzo.-aumentan a persistencia
-axudan a elaborar estratexias
A teoría prantexa a necesidad de fixar metas claras e alcanzables para ter á xente
motivada .Deben cumprir co seguinte: -deben ir das máis simples ás máis complexas
-deben ser claras e establecer o nivel de desempeño e recompensa
-deben considerar as diferencias individuais
8.Teoría da equidade de Stanley Adams.-
Intenta explicar a satisfacción relacional en términos de percepcions de tarifas/ distribucions
inxustas de recursos dentro das relacions interpersonais. Considerada unha das teorías da xustiza,
a teoría da equidade foi desenvolvida en 1963 por John Stacy Adams, quen afirmou que os
empregados buscan manter a equidade entre os insumos que traen a un posto de traballo e os
resultados que reciben dela contra as entradas percibidas e os resultados dos demáis
A creencia no trato xusto do valor de persoas o que lles provoca motivación para manter a
imparcialidade que se manten dentro das relacions da organización e cos seus compañeiros de
traballo.A estrutura da equidade no lugar de traballo está baseada na proporción de insumos aos
resultados. Insumos son as contribucions feitas polo empregado da organización.

9.Teoría do reforzamento de Skinner.-

Sosten que para a motivación dos empregados non e necesario nin entender as suas necesidades,
como propoñen as teorías do contido da motivación, nin tampouco entender as razons polas cales
os empregados elixen satisfacelas, tal como propoñen as teorías do proceso da motivación.
En cambio, Skinner propon que o administrador so necesita entender a relación entre as conductas
e as suas consecuencias para poder crear condicions de traballo que alenten as conductas
11

desexables e desalenten as indesexables. O comportamento aprendese mediante as suas

consecuencias positivas ou negativas.
Tipos de reforzamento:Positivo – por medio de eloxios as melloras e conductas que se desexa
alentar.
Negativo ou evitaciòn – establecemiento de regras que o empregado busca cumprir para evitar
unha reprimenda.
Extinción – eliminase o reforzamento positivo, e decir, o empregado perde un beneficio e eloxio
por bo resultado ou conducta
Castigo –o comportamento indesexado xera unha consecuencia como acción disciplinaria,
advertencia formal ao empregado, multa ou despido.

5.3.DIAGNÓSTICO de FACTORES MOTIVACIONAIS.-Diferentes factores inflúen sobre a

motivación e os seus compoñentes:as características do traballador, as variables organizacionais e
a percepciónn do papel que desempeña o vendedor afectarán as expectativas deste.Estos
factores, xunto ao plan de retribución empresarial, inflúen sobre a instrumentalidade.Finalmente, a
satisfacción que produzan as recompensas actuais, influidas polo plan de compensación da
organización e por variables de índole persoal, así como organizacionais ,afectarán á valencia das
recompensas
5.3.1.Elementos de motivación e animación do equipo de ventas
a.Variables sociodemográficas.-o efecto de aspectos como a idade, a experiencia laboral, o
sexo, as cargas familiares, o nivel formativo,…dos vendedores sobre a súa motivación foi obxecto
de diversos estudos .
De modo xeral,os vendedores de maior idade ,aos que se lles supón maior experiencia laboral,
logran maiores recompensas económicas. A estos tamén se lles atribúe que lles interesa a
seguridade no posto e é máis valorada, mentres que as oportunidades de promoción son máis
estimadas polos de menores idades.
O nivel formativo do vendedor, pode incidir na súa capacidade para percibir as expectativas e as
instrumentalidades de forma máis exacta, así como é posible que afecte positivamente ás
valencias das recompensas intrínsecas.
En relación ao sexo , non se chega a conclusión relevantes.Por outro lado, as cargas familiares
poden afectar ás valencias das recompensas monetarias e de seguridade.

3.b.Fases profesionais do vendedor.-

As propostas de Cron gozan de prestixio neste ámbito, debido a que destacan a situación do
vendedor na súa motivación. Este autor presenta un marco de desenvolvemento das carreiras
profesionais na que analiza o desempeño do traballo, as capacidades, os rendementos en ventas e
as percepcións do entorno en relación coas distintas etapas profesionais, que se ven afectadas
pola súa vida privada.Nos seus traballos considera 5fases.Citar 2
inicio exploración establecemento Mantemento desenganche

En relación coa Encontrar unha Establecerse con éxito na Manter o conseguido.Avaliar a Completar a propia
carreira ocupación profesión carreira, con posible carreira
redireccionamento
12

Desenvolmento Desenvolver as Utilizar as habilidades para Desenvolver un punto de vista Establecer unha
das tarefas habilidades producir resultados.Traballar máis amplo da carreira.Manter un identidade fora do
necesarias con maior nivel elevado de rendemento traballo.Manter un
para facer o autonomía.Desenvolver a nivel aceptable de
traballo creatividade e a innovación rendemento

Desafíos Considerarse Buscar a promoción mediante a Manter a motivación e a Aceptar os logros

profesioais bo profesional superación dos productividade.Enfrontarse a idade profesionais.Axustar
resultados.Equilibrar as a ao conseguido. a imaxe dun mesmo
necesidades familiares e
profesionais.

Necesidades Apoiar e Desenvolvemento.Amor Reducir a Desengancharse da

psicolóxicas aceptar aos propio.Autonomía.Competición competitividade.Seguridade.Axuda
compañeiros r a colegar máis xóvenes. organización

c.rasgos sociolóxicos.-Neste aspecto un rasgo que predomina nas investigacións empíricas é

que, canto máis elevado sexa o grao de control interno que teñen os vendedores sobre os
acontementos, maior é a probabilidade de que podan mellorar o rendemento esforzándose máis.
d.atribución do rendemento polo vendedor.-a teoría de atribucion do rendemento do vendedor
indica que os vendedores están motivados non só para maximizar as súas recompensas, senón
para alcanzar un coñecemento das estruturas causais do seu entorno.Demostrouse que o
traballador busca coñecer os motivos polos que se tén éxito ou non nunha tarefa.
e.implicacións directivas.-a motivación dos vendedores veráse afectada en varios aspectos polos
directores de vendas.Deben diseñarse programas de compensación e incentivos que cubran e
satisfagan as expectativas dos vendedores. O director poderá analizar as fases profesionais dos
seus vendedores e, inda que estas fases son moi xeneralistas, poderá ter unha idea do que
motivará a estos últimos.Coñecer as causas que o vendedor pensa que lle levaron a fracasar
axuda ao directivo a motivalo e a influir nas súas expectativas.

5.5.Recoñecemento dos logros do vendedor.-

Pódese realizar por medio de varios aspectos ,como son.
-Remuneración e/ou recompensas-a retribución é un dos aspectos fundamentais na dirección do
equipo de vendas. A clave é diseñar unha combinación de recompensas económicas e non
económicas
-Promoción-A base do programa de desenvolvemento persoal consiste en dar apoio aos
vendedores para que aumenten as súas capacidades e coñecementos.Esto implica informar
claramente das metas empresariais e crear oportunidades de desenvolvemento e enriquecemento
persoais.
-Seguridade-Mediante o sistema retributivo pódese lograr certa seguridade económica e laboral
-Estatus-O recoñecemento por parte da dirección da súa posición na empresa incide tamén no
recoñecemento dos logros do vendedor
-O traballo propiamente dito-O enriquecemento do traballo posibilita que se mellore a percepción
que teñen os vendedores de sí mesmos e consecuentemente as súas actitudes fronte a él e a súa
motivación.
-Éxito e recoñecemento-Valorar o éxito e recoñecer os méritos dos traballadores son formas de
motivas aos empregados, inda que non debe extenderse a un número excesivo de vendedores
porque entonces perdería o seu valor.
-Ascensos e responsabilidades-Inda que non todos os traballadores teñen necesidades de
ascensos e de aumentar a responsabilidade na organización, sí necesitan que exista xustiza no
marco laboral e a posibilidade de promocionar de algún xeito.
13

-Logros-Defínense como o impulso por destacar e a disputa polo éxito.Para elo requírese que se
identifiquen os obxectivos e se informe deles aos vendedores.
-Políticas e administración da organización.As políticas de retribución e formación, a distribución
das zonas de venta,…entre outras decisións empresariais, poden afectar á motivación dos
vendedores, especialmente no que se refire as súas expectativas.

5.6.SISTEMAS de REMUNERACION del EQUIPO DE VENTAS.-

O salario dun traballador está formado por dous tipos de retribucions, as fixas e as variables.Para
fixar o salario de cada vendedor é preciso calcular o seu punto de equilibrio , e decir, o volume de
ventas a partir do cal a empresa nin gana nin perde con él.

As fixas son aquelas que non se alteran dun mes a outro. Este sistema beneficiará á empresa
cando as ventas sexan altas, porque o custo destas se manterá constante e deste modo os
beneficios aumentarán.Desde a perspectiva do vendedor, un salario fixo ofrecerá seguridade, posto
que o pago é constante e predecible.

As variables están ligadas a uns datos que dependen normalmente dos resultados obtidos no
mes; e decir, son retribucions que se xeneran a curto prazo. Os sistemas de retribución variable
máis empregados polas empresas españolas na actualidade son:

 O pago de primas. As primas son retribucions vinculadas, de maneira xeral, á producción, inda
que poden abonarse tamén en función da calidade do traballo ou dos custos.
 O pago de incentivos. O incentivo e unha retribución variable baseada nas cifras de ventas
conseguidas. Tamén reciben o nome de comisions ou bonus. Poden aparecer problemas a hora
de calcular a base sobre a que calcular a comision, asi como a porcentaxe da comisión, e o
reparto da comisión cando varios vendedores participan nunha mesma venda.Normalmente
calcúlanse de forma lineal, ou por escalóns, aumentando a porcentaxe ao superar uns tramos
de vendas.O primeiro tramo nunca debe estar por debaixo do punto de equilibrio.Existen
diferentes tipos de comisión:(2)

-Comisión fixa sobre o volume de vendas

-Comisión variable por tipo de produto

-Comisión sobre vendas a partir dun determinado volume

-Comisión sobre a marxe bruta de cada produto.

*Ver ASI FUNCIONAN OS NOVOS INCENTIVOS POR VENTAS DE EL CORTE INGLES.

 O pago de bonos. O bono e unha retribución a curto prazo, normalmente dentro do exercicio
presupuestario, que se efectúa a directivos, técnicos, mandos e en xeral a personal cualificado.
Son parecidos aos incentivos, pero diferencianse deles en que están máis relacionados cos
resultados e teñen un compoñente de apreciación subjectiva, baseada na apreciación personal
do desempeño do posto.
 O pago de gratificacions. A gratificación e un concepto variable cuxa principal característica e
a ausencia dun sistema. Soe concederse de forma totalmente subxectiva por parte da
dirección ,pola consecución de resultados excepcionais o por un esforzo considerable. Ben
utilizada pola dirección pode ter un carácter moi motivador para grandes colectivos.
14

*UN SISTEMA COMBINADO OU MIXTO É AQUEL QUE OFRECE UN SALARIO FIXO MÁIS
ALGUN TIPO DE COMISIÓN.E normal que o fixo sexa o 60 ou 70% do salario e o resto
sexa variable.

As retribucions variables poden ser esixibles no momento de calcular a indemnización por

despido se ésta se devengou; e decir, se se cumpriron os obxectivos ou os resultados que
debían xenerar o dereito ao seu cobro. Neste caso, a variable pasaría a ser un complemento
salarial propiamente dito. Se tomamos, por exemplo, os bonus de devengo anual, para o cálculo do
salario regulador da indemnización de despido utilizaríase o incentivo anual por ventas devengado
o ano anterior.

OUTRO INSTRUMENTOS QUE SE CONSIDERAN COMPLEMENTOS DE REMUNERACION son

os complementos salariais.Son complementos persoais creados por negociación colectiva
ou polo contrato , que xeneran condicións persoais do traballador e no se consideran ao
establecer o salario base.Os máis habituais son a antigüidade, idiomas e coñecementos
especiais.

Tamén existen os complementos do posto de traballo e por calidade, que son retribucións
que percibe o traballador polas características do posto de traballo, como:periodicidade,
toxicidade, perigosidade, turnos, traballos nocturnos,…. E tamén os complementos en
especie, que son prestacións diferentes as económicas (manutención, aloxamento,
vehículo…

Os instrumentos de remuneración a vendedores deben recoñecerse en función da situación

e resultados da empresa. Nestos complementos incluiranse os diversos sistemas de
participación en beneficios (se os hai).

4.. O sistema de retribucion debe cumprir os seguintes requisitos:(2)

Eficacia-un método de retribución é eficaz cando intervén como motivador de actitudes positivas
nos vendedores, actitudes que serán traducidas nun maior rendemento, aumento da calidade e
incremento da satisfacción do cliente.
Xustiza-un método de retribución é xusto cando cada traballador é recompensado en función dos
seus coñecementos e habilidades , e en función da contribución que este realiza para alcanzar os
obxectivos da empresa.
Equidade-un método de retribución é equitativo cando os traballadores perciben que postos de
traballo iguais ou similares, desempeñados con rendementos semellantes, sitúanse nos mesmos
niveis salariais, tanto internamente como respecto ao mercado
Legalidade-Un método de retribución é legal cando cumpre coa lexislación vixente, tanto en
materia laboral como de non discriminación.
Nota.-As ferramentas de SFA(automatizacion da forza de ventas) e CRM permiten calcular as
comisións e pagos por complementos cuantitativos (volume de ventas ) e
cualtitativos(fidelización de clientes, numero de visitas….
EXERCICIOS
Actividad resuelta 6.5.px.90
Actividades de comprobación.px.92
Actividades de aplicación e de ampliación px.93
Folla de cálculo para cálculo de comisións(descarga en tablet)