LÀM NHỮNG VIỆC KHÔNG

QUY MÔ
#launchchiasekinhnghiem

Một trong những lời khuyên phổ biến nhất mà chúng tôi đưa ra tại Y
Combinator là làm những việc không mở rộng quy mô. Rất nhiều
nhà sáng lập tin rằng các startup có thể thành công hoặc không. Bạn
chế tạo một cái gì đó, đưa nó ra thị trường, và nếu bạn làm một cái
bẫy chuột tốt hơn, mọi người sẽ xếp hàng trước cửa nhà bạn như đã
hứa hẹn. Hoặc nếu họ không, trong trường hợp đó thị trường không
được tồn tại. [1]

Thực tế các startup tăng trưởng bởi vì những người sáng lập khiến
nó phát triển. Có thể có một số ít tự phát triển được, nhưng đa số
thường cần có sự thúc đẩy nào đó để chúng phát triển. Một phép ẩn
dụ hay là dùng tay quay đòn khởi động động cơ ô tô. Một khi động
cơ nổ máy, nó sẽ tiếp tục hoạt động, theo một quá trình riêng biệt và
tốn nhiều công sức khác.

Tuyển người dùng

Điều phổ biến nhất mà các nhà sáng lập phải làm khi bắt đầu là
tuyển người dùng theo cách thủ công. Gần như tất cả các startup đều
phải như vậy. Bạn không thể đợi người dùng đến với mình. Bạn phải
đi ra ngoài và tìm ra họ.

Stripe là một trong những startup thành công nhất mà chúng tôi đã
tài trợ, và vấn đề mà họ đã giải quyết là một vấn đề cấp bách. Nếu có
dự án nào đó có thể ngồi chờ đợi người dung tự đến, thì đó chính là
Stripe. Nhưng trên thực tế, họ nổi tiếng trong YC về việc thu hút
người dùng sớm tích cực.
:
 Các startup xây dựng mọi thứ cho các startup khác có một lượng lớn
người dùng tiềm năng trong các công ty khác mà chúng tôi đã tài trợ
và không công ty nào tận dụng lợi thế đó tốt hơn Stripe. Tại YC,
chúng tôi sử dụng thuật ngữ "cài đặt Collison" cho kỹ thuật mà họ đã
phát minh ra. Những người sáng lập khác hỏi "Bạn sẽ thử bản beta
của chúng tôi chứ?" và nếu câu trả lời là có, họ nói "Tuyệt vời, chúng
tôi sẽ gửi cho bạn một liên kết." Nhưng anh em nhà Collison sẽ
không đợi. Khi bất kỳ ai đồng ý dùng thử Stripe, họ sẽ nói "Ngay lúc
đó, hãy đưa cho tôi máy tính xách tay của bạn" và cài cho họ ngay tại
chỗ.

Có hai lý do khiến các nhà sáng lập chống lại việc ra ngoài và tuyển
dụng người dùng riêng lẻ. Một là sự kết hợp của tính nhút nhát và
lười biếng. Họ thà ngồi nhà lập trình còn hơn ra ngoài nói chuyện với
một đám người lạ và có lẽ bị hầu hết họ từ chối. Nhưng để một
startup thành công, ít nhất một người sáng lập (thường là CEO) sẽ
phải dành nhiều thời gian cho việc bán hàng và tiếp thị. [2]

Lý do khác khiến những người sáng lập bỏ qua con đường này là
những con số tuyệt đối thoạt đầu có vẻ quá nhỏ. Họ nghĩ đây không
thể là cách các startup lớn, nổi tiếng bắt đầu. Sai lầm mà họ mắc phải
là đánh giá thấp sức mạnh của tăng trưởng kép. Chúng tôi khuyến
khích mọi startup đo lường tiến trình của họ bằng tốc độ tăng trưởng
hàng tuần. Nếu bạn có 100 người dùng, bạn cần có thêm 10 người
dùng vào tuần tới để tăng 10% một tuần. Và mặc dù 110 có vẻ không
tốt hơn 100, nhưng nếu bạn tiếp tục tăng ở mức 10% một tuần, bạn sẽ
ngạc nhiên rằng những con số thu được lớn như thế nào. Sau một
năm, bạn sẽ có 14.000 người dùng và sau 2 năm, bạn sẽ có 2 triệu.

Bạn sẽ làm những điều khác nhau khi bạn có được hàng nghìn người
dùng cùng một lúc và tốc độ tăng trưởng cuối cùng phải chậm lại.
Nhưng nếu thị trường tồn tại, bạn thường có thể bắt đầu bằng cách
tuyển dụng người dùng theo cách thủ công và sau đó chuyển dần
:
 sang các phương pháp ít thủ công hơn. [3]

Airbnb là một ví dụ cổ điển của kỹ thuật này. Thị trường rất khó phát
triển nên ban đầu bạn nên thực hiện các biện pháp dũng cảm. Trong
trường hợp của Airbnb, những hoạt động này là đi gõ cửa từng nhà ở
New York, tuyển dụng người dùng mới và giúp những người hiện có
cải thiện việc niêm yết căn hộ của họ. Khi tôi nhớ về Airbnbs trong
thời gian diễn ra YC, tôi hình dung họ với những chiếc túi đựng quần
áo, bởi vì khi họ xuất hiện trong bữa tối thứ ba, thì họ luôn mới bay
về từ đâu đó.

Mong manh

Airbnb giờ đây có vẻ như là một cỗ máy không thể ngăn cản, nhưng
ngay từ đầu nó đã mong manh đến mức khoảng 30 ngày ra mắt và
giao lưu trực tiếp với người dùng đã tạo ra sự khác biệt giữa thành
công và thất bại.

Sự mong manh ban đầu đó không phải chỉ riêng ở Airbnb. Hầu hết
tất cả các startup ban đầu đều mong manh. Và đó là một trong những
điều lớn nhất mà những nhà sáng lập và nhà đầu tư thiếu kinh
nghiệm (và các phóng viên cũng như những người biết điều đó trên
các diễn đàn) hiểu sai về họ. Họ đánh giá một cách vô thức các
startup mới bằng các tiêu chuẩn của những công ty đã trưởng thành.
Họ giống như ai đó đang nhìn một đứa trẻ sơ sinh và kết luận
"không đời nào sinh vật nhỏ bé này có thể hoàn thành được bất cứ
điều gì."

Sẽ vô hại nếu các phóng viên và những người biết điều đó loại bỏ
startup của bạn. Họ luôn nhận sai. Thậm chí còn ổn nếu các nhà đầu
tư loại bỏ startup của bạn; họ sẽ thay đổi ý kiến khi thấy sự phát
triển. Điều nguy hiểm lớn là bạn sẽ tự mình loại bỏ startup của mình.
Tôi đã thấy nó xảy ra. Tôi thường phải khuyến khích những người
sáng lập không nhìn thấy hết tiềm năng của những gì họ đang xây
:
 dựng. Ngay cả Bill Gates cũng mắc sai lầm đó. Anh trở lại Harvard
vào học kỳ mùa thu sau khi thành lập Microsoft. Anh ấy đã không ở
lại lâu, nhưng anh ấy sẽ không quay trở lại chút nào nếu anh ấy nhận
ra rằng Microsoft sẽ chỉ bằng một phần nhỏ so với kích thước mà nó
hóa ra. [4]

Câu hỏi cần hỏi về một startup giai đoạn đầu không phải là "công ty
này có đang chiếm lĩnh thế giới không?" mà là "công ty này có thể lớn
đến mức nào nếu những người sáng lập làm những điều đúng đắn?"
Và những điều đúng đắn thường có vẻ vừa tốn công sức vừa không
quan trọng vào thời điểm đó. Microsoft không thể có vẻ rất ấn tượng
khi chỉ là một vài anh chàng ở Albuquerque đang lập trình Basic cho
một thị trường có vài nghìn người yêu thích (như họ được gọi lúc
bấy giờ), nhưng nhìn lại thì đó là con đường tối ưu để thống trị phần
mềm máy vi tính. Và tôi biết Brian Chesky và Joe Gebbia không cảm
thấy như họ đang trên đường đến thời điểm quan trọng khi họ đang
chụp những bức ảnh "chuyên nghiệp" về căn hộ của chủ nhà đầu tiên
của họ. Họ chỉ cố gắng sống sót. Nhưng nhìn lại thì đó cũng là con
đường tối ưu để chiếm lĩnh một thị trường lớn.

Làm thế nào để bạn tìm thấy người dùng để tuyển dụng thủ công?
Nếu bạn xây dựng một cái gì đó để giải quyết vấn đề của riêng mình,
thì bạn chỉ cần tìm người có cùng nhu cầu với mình, điều này thường
rất đơn giản. Nếu không, bạn sẽ phải nỗ lực có chủ ý hơn để tìm ra
nhóm người dùng hứa hẹn nhất. Cách thông thường để làm điều đó
là thu hút một số người dùng ban đầu bằng cách thực hiện việc ra
mắt cho mọi đối tượng rồi quan sát nhóm nào có vẻ nhiệt tình nhất
và tìm kiếm nhiều người giống họ hơn. Ví dụ: Ben Silbermann nhận
thấy rằng rất nhiều người dùng Pinterest sớm nhất quan tâm đến
thiết kế, vì vậy anh ấy đã đến một hội nghị của các blogger thiết kế
để tuyển dụng người dùng và điều đó đã hoạt động tốt. [5]

Hân hoan
:
 Bạn nên thực hiện các biện pháp đặc biệt không chỉ để thu hút người
dùng mà còn để làm cho họ hài lòng. Miễn là họ có thể (điều này hóa
ra là dài đáng ngạc nhiên), Wufoo đã gửi cho mỗi người dùng mới
một bức thư cảm ơn viết tay. Những người dùng đầu tiên của bạn sẽ
cảm thấy rằng đăng ký với bạn là một trong những lựa chọn tốt nhất
mà họ từng thực hiện. Và đến lượt bạn, bạn nên vắt óc suy nghĩ ra
những cách mới để làm họ thích thú.

Tại sao chúng ta phải dạy cho các startup điều này? Tại sao nó phản
trực giác đối với những người sáng lập? Tôi nghĩ có ba lý do.

Một là rất nhiều nhà sáng lập khởi nghiệp được đào tạo thành kỹ sư,
và dịch vụ khách hàng không nằm trong quá trình đào tạo kỹ sư. Bạn
phải xây dựng những thứ thật mạnh mẽ và thanh lịch, không nên
quá chú ý đến người dùng cá nhân như một nhân viên bán hàng nào
đó. Trớ trêu thay, một phần lý do khiến kỹ thuật truyền thống không
thích nhúng tay vào là do truyền thống có từ thời các kỹ sư kém
quyền lực hơn - khi họ chỉ phụ trách lĩnh vực làm sản phẩm hạn hẹp,
thay vì đảm nhiệm toàn bộ hoạt động.

Một lý do khác khiến những người sáng lập không tập trung đủ vào
khách hàng cá nhân là họ lo lắng nó sẽ không mở rộng được quy mô.
Nhưng khi những người sáng lập các startup mới lớn lo lắng về điều
này, tôi chỉ ra rằng ở trạng thái hiện tại, họ không còn gì để mất. Có
thể nếu họ cố gắng làm cho những người dùng hiện tại siêu hài lòng,
thì một ngày nào đó họ sẽ có quá nhiều việc phải làm. Đó sẽ là một
vấn đề tuyệt vời để giải quyết. Hãy xem liệu bạn có thể biến nó thành
hiện thực không. Và ngẫu nhiên, khi nó xảy ra, bạn sẽ thấy rằng việc
làm hài lòng khách hàng có quy mô tốt hơn bạn mong đợi. Một phần
bởi vì bạn thường có thể làm cho bất cứ thứ gì tăng quy mô tốt hơn
bạn tưởng, và một phần khác là vì việc làm hài lòng khách hàng sẽ
thấm nhuần văn hóa của bạn.
:
 Tôi chưa bao giờ thấy một startup nào bị dụ vào ngõ cụt bằng cách cố
gắng quá sức để khiến người dùng ban đầu của họ hài lòng.

Nhưng có lẽ điều lớn nhất ngăn cản những người sáng lập nhận ra
rằng họ có thể quan tâm đến người dùng nhiều đến thế nào là vì bản
thân họ chưa bao giờ trải nghiệm sự quan tâm ở mức độ như vậy.
Các tiêu chuẩn của họ về dịch vụ khách hàng đã được đặt ra bởi các
công ty mà họ vốn là khách hàng, hầu hết là những công ty lớn. Tim
Cook không gửi cho bạn một ghi chú viết tay sau khi bạn mua máy
tính xách tay. Anh ấy không thể. Nhưng bạn có thể. Đó là một lợi thế
của việc nhỏ: bạn có thể cung cấp một mức độ dịch vụ mà không
công ty lớn nào có được. [6]

Một khi bạn nhận ra rằng các quy ước hiện tại không phải là giới hạn
trên đối với trải nghiệm người dùng, thì sẽ rất thú vị khi nghĩ xem
bạn có thể đi bao xa để làm hài lòng người dùng của mình.

Kinh nghiệm

Tôi đang cố gắng nghĩ ra một cụm từ để truyền đạt mức độ chú ý của
bạn đến người dùng, và tôi nhận ra rằng Steve Jobs đã làm được điều
đó: cực kỳ tuyệt vời. Steve không chỉ sử dụng "điên rồ" như một từ
đồng nghĩa với "rất". Ông ấy muốn nói theo nghĩa đen hơn - rằng
người ta nên tập trung vào chất lượng thực hiện ở một mức độ mà
trong cuộc sống hàng ngày sẽ được coi là bệnh lý.

Tất cả những startup thành công nhất mà chúng tôi đã tài trợ đều có,
và điều đó có lẽ không gây ngạc nhiên cho những người sáng lập.
Điều mà những người sáng lập mới làm quen không nhận được là
những gì cực kỳ tuyệt vời trong một startup mới lớn. Khi Steve Jobs
bắt đầu sử dụng cụm từ đó, Apple đã là một công ty lâu đời. Ý của
ông là máy Mac (và tài liệu hướng dẫn và thậm chí cả bao bì của nó -
đó là bản chất của sự ám ảnh) nên được thiết kế và sản xuất cực kỳ
tốt. Điều đó không khó để các kỹ sư nắm bắt. Nó chỉ là một phiên
:
 bản cực đoan hơn của việc thiết kế một sản phẩm mạnh mẽ và thanh
lịch.

Điều mà những người sáng lập khó nắm bắt (và bản thân Steve cũng
có thể khó nắm bắt) là những gì biến đổi cực kỳ nghiêm trọng khi
bạn cuộn thanh trượt thời gian trở lại vài tháng đầu tiên trong cuộc
đời của một startup. Đó không phải là sản phẩm phải tuyệt vời mà là
trải nghiệm tuyệt vời khi được làm người dùng của bạn. Sản phẩm
chỉ là một thành phần trong số đó. Đối với một công ty lớn, nó nhất
thiết phải là công ty thống trị. Nhưng bạn có thể và nên mang đến
cho người dùng một trải nghiệm cực kỳ tuyệt vời với một sản phẩm
lỗi thời, chưa hoàn thiện sớm, nếu bạn tạo ra sự khác biệt bằng sự
quan tâm.

Có thể, có lẽ, nhưng nên? Đúng. Tương tác quá mức với những người
dùng ban đầu không chỉ là một kỹ thuật được phép để thúc đẩy tăng
trưởng. Đối với hầu hết các startup thành công, đó là một phần cần
thiết của vòng phản hồi để làm cho sản phẩm tốt. Làm một cái bẫy
chuột tốt hơn không phải là một hoạt động nguyên tử. Ngay cả khi
bạn bắt đầu theo cách mà hầu hết các startup thành công đều có,
bằng cách xây dựng một thứ mà bản thân bạn cần, thì điều đầu tiên
bạn xây dựng không bao giờ là đúng. Và ngoại trừ những lĩnh vực
phải chịu hình phạt lớn khi mắc lỗi, tốt hơn hết là không nên nhắm
đến sự hoàn hảo ban đầu. Đặc biệt, trong phần mềm, nó thường hoạt
động tốt nhất để đưa thứ gì đó đến trước mặt người dùng ngay khi
nó có một lượng tiện ích, và sau đó xem họ làm gì với nó. Chủ nghĩa
hoàn hảo thường là cái cớ cho sự trì hoãn và trong mọi trường hợp,
mô hình người dùng ban đầu của bạn luôn không chính xác, ngay cả
khi bạn là một trong số họ. [7]

Phản hồi bạn nhận được khi tương tác trực tiếp với những người
dùng sớm nhất sẽ là phản hồi tốt nhất mà bạn từng nhận được. Khi
bạn lớn đến mức phải dùng đến các nhóm khách hàng lớn hơn, bạn
:
 sẽ ước mình có thể đến nhà và văn phòng của người dùng và xem họ
sử dụng đồ của bạn như bạn đã làm khi chỉ có một số ít khách hàng.

Ngọn lửa

Đôi khi, việc cố ý tập trung vào một thị trường thu hẹp là mẹo hay.
Nó giống như giữ lửa lúc đầu để lửa thật nóng trước khi thêm củi.

Đó là những gì Facebook đã làm. Ban đầu nó chỉ dành cho sinh viên
Harvard. Theo hình thức đó, nó chỉ có một thị trường tiềm năng
khoảng vài nghìn người, nhưng vì họ cảm thấy nó thực sự dành cho
họ, nên rất nhiều người đã đăng ký. Sau khi Facebook ngừng dành
cho sinh viên Harvard, nó vẫn dành cho sinh viên tại các trường cao
đẳng cụ thể trong một thời gian khá dài. Khi tôi phỏng vấn Mark
Zuckerberg tại Startup School, anh ấy nói rằng mặc dù rất nhiều công
việc tạo ra danh sách khóa học cho mỗi trường, nhưng việc làm đó
khiến sinh viên cảm thấy trang web là ngôi nhà tự nhiên của họ.

Bất kỳ startup nào có thể được mô tả là một thị trường thường phải
bắt đầu trong một tập hợp con của thị trường, nhưng điều này cũng
có thể hiệu quả với các startup khác. Luôn luôn đáng hỏi nếu có một
tập hợp con của thị trường mà bạn có thể có được một lượng người
dùng quan trọng một cách nhanh chóng. [số 8]

Hầu hết các startup sử dụng chiến lược tập trung sức nóng của ngọn
lửa có sẵn đều làm điều đó một cách vô thức. Họ xây dựng một thứ
gì đó cho bản thân và bạn bè của họ, những người tình cờ là những
người chấp nhận đầu tiên và chỉ sau này nhận ra rằng họ có thể cung
cấp nó cho một thị trường rộng lớn hơn. Chiến lược hoạt động tốt
nếu bạn thực hiện nó một cách vô thức. Nguy cơ lớn nhất của việc
không nhận thức một cách có ý thức về mô hình này là đối với những
người loại bỏ một phần của nó một cách ngây thơ. Ví dụ. nếu bạn
không xây dựng một cái gì đó cho bản thân và bạn bè của bạn, hoặc
ngay cả khi bạn làm điều đó, nhưng bạn bắt đầu từ thế giới doanh
:
 nghiệp lớn và bạn bè của bạn không phải là những người chấp nhận
sớm, bạn sẽ không còn có một thị trường ban đầu hoàn hảo có sẵn
của mình nữa.

Trong số các công ty, những người chấp nhận sớm nhất thường là các
startup khác. Họ cởi mở hơn với những điều mới mẻ cả về bản chất
và vì chỉ mới bắt đầu, họ vẫn chưa thực hiện tất cả các lựa chọn của
mình. Thêm vào đó, khi họ thành công, họ phát triển nhanh chóng,
và bạn ở bên họ. Đó là một trong nhiều lợi thế không thể lường trước
của mô hình YC (và đặc biệt là làm cho YC trở nên lớn mạnh) mà các
startup B2B hiện có một thị trường tức thì với hàng trăm startup khác
đã sẵn sàng.

Meraki

Đối với các startup phần cứng, có một kiểu làm những việc không
theo quy mô mà chúng tôi gọi là "Meraki". Mặc dù chúng tôi không
tài trợ cho Meraki, nhưng những người sáng lập là sinh viên tốt
nghiệp của Robert Morris, vì vậy chúng tôi biết lịch sử của họ. Họ bắt
đầu bằng cách làm một việc thực sự không có quy mô: tự lắp ráp bộ
định tuyến của họ.

Các startup phần cứng gặp phải một trở ngại mà các startup phần
mềm không gặp phải. Đơn đặt hàng tối thiểu cho một hoạt động sản
xuất của nhà máy thường là vài trăm nghìn đô la. Điều này có thể
đưa bạn vào một khó khan là: không có sản phẩm, bạn không thể tạo
ra sự phát triển, bạn cần huy động tiền để sản xuất sản phẩm của
mình. Trở lại khi các startup phần cứng phải dựa vào tiền của các nhà
đầu tư, bạn phải khá thuyết phục để vượt qua điều này. Sự xuất hiện
hình thức huy động vốn từ cộng đồng (hay chính xác hơn là đặt hàng
trước) đã giúp ích rất nhiều. Nhưng ngay cả như vậy, tôi khuyên các
startup nên sử dụng Meraki ngay từ đầu nếu họ có thể. Đó là những
gì Pebble đã làm. Pebbles đã tự lắp ráp vài trăm chiếc đồng hồ đầu
:
 tiên. Nếu họ không trải qua giai đoạn đó, có lẽ họ đã không bán được
10 triệu đô la đồng hồ khi lên Kickstarter.

Giống như việc chú ý quá mức đến những khách hàng ban đầu, việc
tự chế tạo ra những thứ hóa ra lại có giá trị đối với các startup phần
cứng. Bạn có thể chỉnh sửa thiết kế nhanh hơn khi còn ở nhà máy và
bạn học được những điều bạn chưa từng biết. Eric Migicovsky của
Pebble cho biết một trong những điều anh học được là "tìm ra nguồn
vít tốt có giá trị như thế nào." Ai mà biết cơ chứ?

Tham khảo ý kiến

Đôi khi chúng tôi khuyên những người sáng lập startup B2B nên
tham gia quá mức đến mức cực đoan và chọn một người dùng đơn lẻ
và hành động như thể họ là nhà tư vấn xây dựng thứ gì đó chỉ dành
cho một người dùng đó. Người dùng ban đầu đóng vai trò là khuôn
mẫu cho dịch vụ của bạn; tiếp tục điều chỉnh cho đến khi bạn hoàn
toàn phù hợp với nhu cầu của họ và bạn thường thấy mình đã tạo ra
thứ mà người dùng khác cũng muốn. Ngay cả khi không có nhiều
trong số họ, có thể có những lãnh thổ kế bên đủ lớn để tiến vào. Miễn
là bạn có thể tìm thấy chỉ một người dùng thực sự cần thứ gì đó và có
thể hành động theo nhu cầu đó, bạn đã có chỗ đứng trong việc tạo ra
thứ mà mọi người muốn và đó là điều mà bất kỳ người khởi nghiệp
nào cũng cần ban đầu. [9]

Tư vấn là một ví dụ điển hình về công việc không quy mô. Nhưng
(giống như những cách khác để ban tặng sự ủng hộ của một người
một cách tự do), bạn có thể thực hiện điều đó một cách an toàn miễn
là bạn không được trả tiền. Đó là nơi các công ty vượt qua ranh giới.
Vì vậy, miễn là bạn là một công ty sản phẩm chỉ đơn thuần là quan
tâm đến khách hàng, họ sẽ rất biết ơn ngay cả khi bạn không giải
quyết được tất cả các vấn đề của họ. Nhưng khi họ bắt đầu trả tiền cụ
thể cho bạn vì sự chu đáo đó - khi họ bắt đầu trả tiền cho bạn theo
:
 giờ - họ mong đợi bạn làm mọi thứ.

Một kỹ thuật tương tự như tư vấn khác để thu hút những người
dùng thờ ơ ban đầu là sử dụng phần mềm của chính bạn thay cho họ.
Chúng tôi đã làm điều đó tại Viaweb. Khi chúng tôi tiếp cận các
thương gia hỏi xem họ có muốn sử dụng phần mềm của chúng tôi để
tạo cửa hàng trực tuyến không, một số trả lời không, nhưng họ sẽ để
chúng tôi tạo một phần mềm cho họ. Vì chúng tôi sẽ làm bất cứ điều
gì để có được người dùng, chúng tôi đã làm. Chúng tôi cảm thấy khá
khập khiễng vào thời điểm đó. Thay vì tổ chức các quan hệ đối tác
thương mại điện tử chiến lược lớn, chúng tôi đang cố gắng bán hành
lý, bút và áo sơ mi nam. Nhưng khi nhìn lại, đó chính xác là điều nên
làm, bởi vì nó đã dạy cho chúng tôi cảm giác của các thương gia khi
sử dụng phần mềm của chúng tôi. Đôi khi vòng lặp phản hồi gần
như xảy ra ngay lập tức: trong quá trình xây dựng trang web của
người bán nào đó, tôi thấy mình cần một tính năng mà chúng tôi
chưa có, vì vậy tôi sẽ dành vài giờ để triển khai nó và sau đó tiếp tục
xây dựng trang web.

Thủ công

Có một biến thể cực đoan hơn, nơi bạn không chỉ sử dụng phần mềm
của mình mà còn chính là phần mềm của bạn. Khi bạn chỉ có một số
lượng nhỏ người dùng, đôi khi bạn có thể bắt tay vào làm những việc
mà bạn định tự động hóa sau này. Điều này cho phép bạn khởi chạy
nhanh hơn và khi cuối cùng bạn đã tự động hóa bản thân ra khỏi
vòng lặp, bạn sẽ biết chính xác những gì cần xây dựng bởi vì bạn sẽ
có bộ nhớ cơ bắp để tự thực hiện.

Khi các thành phần thủ công trông giống như phần mềm cho người
dùng, kỹ thuật này bắt đầu có những khía cạnh của một trò đùa thực
tế. Ví dụ: cách Stripe phân phối tài khoản người bán "tức thì" cho
người dùng đầu tiên là những người sáng lập đã đăng ký thủ công
:
 tài khoản người bán truyền thống đằng sau hậu trường.

Ban đầu, một số startup có thể hoàn toàn thủ công. Nếu bạn có thể
tìm thấy ai đó có vấn đề cần giải quyết và bạn có thể giải quyết nó
theo cách thủ công, hãy tiếp tục và làm điều đó càng lâu càng tốt, rồi
dần dần tự động hóa các nút thắt. Sẽ hơi đáng sợ nếu giải quyết vấn
đề của người dùng theo cách chưa tự động, nhưng ít đáng sợ hơn so
với trường hợp phổ biến hơn là có thứ gì đó tự động chưa giải quyết
được vấn đề của bất kỳ ai.

Lớn

Tôi nên đề cập đến một loại chiến thuật ban đầu thường không hiệu
quả: Big Launch. Tôi thỉnh thoảng gặp những người sáng lập dường
như tin rằng các startup là những viên đạn chứ không phải là máy
bay chạy bằng năng lượng và rằng họ sẽ thành công lớn nếu và chỉ
khi chúng được phóng với vận tốc ban đầu đủ lớn. Họ muốn tung ra
đồng thời 8 ấn phẩm khác nhau, kèm theo những hạn chế. Và vào
một ngày thứ ba, tất nhiên, vì họ đã đọc ở đâu đó rằng đó là ngày tối
ưu để khởi chạy thứ gì đó.

Thật dễ dàng để thấy những lần ra mắt ít quan trọng như thế nào.
Hãy nghĩ về một số startup thành công. Bạn nhớ được bao nhiêu lần
ra mắt của họ? Tất cả những gì bạn cần khi ra mắt là một số người
dùng cốt lõi ban đầu. Bạn đang làm tốt như thế nào trong vài tháng
sau đó sẽ phụ thuộc nhiều hơn vào mức độ hạnh phúc của bạn đã
làm cho những người dùng đó hơn là bao nhiêu người trong số họ.
[10]

Vậy tại sao những người sáng lập cho rằng việc ra mắt quan trọng?
Sự kết hợp giữa chủ nghĩa duy ngã và sự lười biếng. Họ nghĩ rằng
những gì họ đang xây dựng là tuyệt vời đến nỗi mọi người nghe về
nó sẽ ngay lập tức đăng ký. Thêm vào đó, sẽ ít công việc hơn rất
nhiều nếu bạn có thể thu hút người dùng chỉ bằng cách quảng bá sự
:
 tồn tại của bạn, thay vì tuyển dụng họ từng người một. Nhưng ngay
cả khi những gì bạn đang xây dựng thực sự tuyệt vời, thì việc thu hút
người dùng sẽ luôn là một quá trình dần dần - một phần vì những
thứ tuyệt vời thường cũng mới lạ, nhưng chủ yếu là vì người dùng có
những thứ khác để suy nghĩ.

Quan hệ đối tác thường không hoạt động. Chúng không hoạt động
cho các startup nói chung, nhưng chúng đặc biệt không hoạt động
như một cách để bắt đầu tăng trưởng. Đó là một sai lầm phổ biến của
những người sáng lập thiếu kinh nghiệm khi tin rằng hợp tác với một
công ty lớn sẽ là bước đột phá lớn của họ. Sáu tháng sau, tất cả họ
đều nói cùng một điều: đó là cách làm nảy sinh việc nhiều hơn chúng
tôi mong đợi, và chúng tôi thực tế chẳng thu được gì từ nó. [11]

Ban đầu chỉ làm điều gì đó phi thường thôi là chưa đủ. Ban đầu bạn
phải nỗ lực phi thường. Bất kỳ chiến lược nào bỏ qua nỗ lực - cho dù
đó là lần ra mắt vĩ đại hay một quan hệ đối tác lớn thực ra kết quả
đều không rõ ràng.

Nhu cầu làm một điều gì đó khó khăn và không mở rộng quy mô để
bắt đầu phổ biến đến mức có thể là một ý tưởng hay nếu bạn ngừng
nghĩ những ý tưởng khởi nghiệp là khái niệm vô hướng. Thay vào
đó, chúng ta nên thử nghĩ về chúng như những cặp đôi giữa thứ bạn
sẽ xây dựng, với (những) điều bạn làm khi không mở rộng quy mô
lúc ban đầu để đưa công ty phát triển.

Có thể rất thú vị khi bắt đầu xem các ý tưởng khởi nghiệp theo cách
này, bởi vì bây giờ có hai thành phần mà bạn có thể cố gắng tưởng
tượng về điều thứ hai cũng như điều thứ nhất. Nhưng trong hầu hết
các trường hợp, thành phần thứ hai sẽ là những gì thường xảy ra -
tuyển dụng người dùng theo cách thủ công và mang lại cho họ trải
nghiệm tuyệt vời - và lợi ích chính của việc coi các startup như vectơ
sẽ là nhắc nhở những người sáng lập rằng họ cần phải làm việc chăm
:
 chỉ theo cả hai chiều. [12]

Trong trường hợp tốt nhất, cả hai thành phần của vector đều đóng
góp vào DNA của công ty bạn: những việc mà khi không mở rộng
quy mô mà bạn phải làm để bắt đầu không chỉ đơn thuần là một điều
“tiêu cực” cần thiết, mà còn giúp thay đổi công ty vĩnh viễn để tốt
hơn. Nếu bạn phải tích cực về việc thu hút người dùng khi bạn còn
nhỏ, có thể bạn sẽ vẫn tích cực khi bạn lớn. Nếu bạn phải sản xuất
phần cứng của riêng mình hoặc sử dụng phần mềm của bạn thay mặt
người dùng, bạn sẽ học được những điều mà bạn không thể học
được. Và quan trọng nhất, nếu bạn phải làm việc chăm chỉ để làm hài
lòng người dùng khi bạn chỉ có một số ít họ, bạn sẽ tiếp tục làm điều
đó khi bạn có nhiều.

Ghi chú

[1] Thực ra Emerson chưa bao giờ nhắc tới bẫy chuột. Ông viết “Nếu
một người có ngô ngon hay gỗ tốt, hay bảng hay lợn để bán hay có
thể tạo ra ghế hay dao, nồi nấu kim loại hay nhạc cụ hơn người khác
thì bạn sẽ tìm thấy một con đường thênh thang tới nhà anh ta, dầu có
ở trong rừng đi chăng nữa.

[2] Cảm ơn Sam Altman đã gợi ý rằng tôi làm rõ điều này. Không,
bạn không thể tránh vụ sales bằng cách thuê người saleperson được.
Bạn sẽ phải làm sales ban đầu. Về sau, bạn có thể thuê một
saleperson thực thụ để thay thế bạn.

[3] Lý do điều này làm được là vì khi bạn lớn dần, kích cỡ của bạn
giúp trong việc tăng trưởng tiếp. Patrick Collison viết: “Tại một thời
điểm, có một sự thay đổi rõ rệt ở Stripe. Nó biến đổi từ hòn đá tảng
này mà chúng tôi phải đẩy thành cái xe hàng có động năng sẵn.

[4] Một trong những cách khó thấy hơn mà Y-Combinator giúp nhà
sáng lập là điều chỉnh tham vọng của họ vì chúng tôi biết rõ những
:
 startup thành công ban đầu trông thế nào.

[5] Nếu bạn đang xây nên thứ gì đó mà khó kiếm được một nhóm
người dùng nhỏ để quan sát – vd như phần mềm công ty (enterprise
software) và ở trong miền mà bạn không có quan hệ, bạn chỉ có thể
dựa vào gọi điện thẳng và giới thiệu. Nhưng liệu bạn có nên theo
đuổi một ý tưởng như vậy?

[6] Garry Tan chỉ ra một cái bẫy thú vị mà nhà sáng lập thường rơi
vào. Họ thèm muốn được trông như lớn tới nỗi bắt chước cả những
nhược điểm của các công ty lớn, ví dụ như không quan tâm tới từng
người dùng cá nhân. Điều này với họ trông “chuyên nghiệp”. Thực
ra, chấp nhận việc bạn còn nhỏ và sử dụng những lợi thế nó mang lại
sẽ tốt hơn nhiều.

[7] Phiên bản người dùng không thể chính xác hoàn toàn bởi những
gì người dùng cần thường đổi theo cái gì bạn xây cho họ. Xây cho họ
máy vi tính và đột nhiên họ muốn spreadsheet trên đó bởi vì sự ra
đời của máy vi tinh mới của bạn khiến cho một nghười nào đó phát
minh ra spreadsheet.

[8] Nếu bạn phải chọn giữa một nhóm nhỏ đăng ký nhanh nhất và
một nhóm sẵn sàng trả cao nhất, thì thường tốt hơn khi chọn nhóm
đầu bởi vì nhóm đó nhiều khả năng sẽ là người dùng đầu tiên. Họ sẽ
có ảnh hưởng tốt hơn lên sản phẩm của bạn và họ không khiến bạn
phải bỏ thêm tiền vào sales. Và mặc dù họ có it tiền hơn, bạn không
cần quá nhiều để giữ được mục tiêu tăng trưởng thời kì đầu.

[9] Có, tôi có thể tưởng tượng được những trường hợp mà bạn có thể
tạo ra được một thứ hữu ích cho một người dùng. Nhưng những
trường hợp đó thường quá rõ ràng, kể cả với những nhà sáng lập
thiếu kinh nghiệm. Vậy nên nếu nó không rõ ràng là bạn đang làm
một thứ chỉ dành cho một người, đừng lo về điều đó.
:
 [10] Có lẽ còn có cả một mối quan hệ nghịch giữa độ lớn của buổi ra
mắt và thành công. Những buổi ra mắt mà tôi nhớ là những thất bại
nổi tiếng như Segway hay Google Wave. Wave thực ra là một ví dụ
tốt, bởi vì tôi nghĩ rằng nó thực sự là 1 ý tưởng hay bị giết một phần
bởi làm quá buổi ra mắt.

[11] Google lớn mạnh trên lưng của Yahoo nhưng đó không phải là
hợp tác. Yahoo là khách hàng của Google.

[12] Nhắc nhở nhà sáng lập rằng một ý tưởng mà thành phần thứ 2
trống rỗng – một ý tưởng mà bạn không thể làm gì để nó bắt đầu
(VD như bạn không tìm được cách nào để tuyển từng người dùng)
thì nó là một ý tưởng tồi, ít nhất là cho những nhà sáng lập đó.

Hung Đặng dịch từ bài nói nổi tiếng của Paul Graham "Do things
that don't scale"

-----------

Đọc thêm các bài về startup ở https://www.5fishes.co/blog

: