Makalah Leadership

Chapter 8 “Motivation and Empowerment” dan

Chapter 9 “Leadership Communication”

Kelompok 5 :

Rheinyza Meidyana Putri (201970018)

Andina Aulia Rahma (201970043)
Prasadhya Raissa Shafarana (201970048)
Monita Permata Surya (201970069)
Bunga Ayuningsih (201970072)
Nabilah Nurul Izza (201970076)

TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT

BEKASI

2022
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI..............................................................................................................................1
CHAPTER 8 Motivation and Empowerment............................................................................3
8.1 Leadership and Motivation..........................................................................................3
8.1a Intrinsic and Extrinsic Rewards...................................................................................3
8.1b Positive and Negative Motives....................................................................................4
8.2 Needs-Based Theories Of Motivation.........................................................................5
8.2a Hierarchy of Needs Theory........................................................................................5
8.2b Two-Factor Theory.....................................................................................................6
8.2c Acquired Needs Theory.............................................................................................7
8.3 Other Motivation Theories..............................................................................................8
8.3a Reinforcement Perspective on Motivation..................................................................8
8.3b Expectancy Theory.....................................................................................................9
8.3c Equity Theory............................................................................................................10
8.4 Empowering People To Meet Higher Needs.................................................................11
8.4a The Psychological Model of Empowerment.............................................................11
8.4b Job Design for Empowerment...................................................................................12
8.4c Empowerment Applications......................................................................................13
8.5 Giving Meaning To Work Through Engagement.........................................................14
8.6 New Ideas For Motivation.............................................................................................14
8.6a The Making Progress Principle.................................................................................15
8.6b Building a Thriving Workforce.................................................................................15
IN THE LEAD.........................................................................................................................16
In The Lead 8-2b..........................................................................................................16
In The Lead 8-4c..........................................................................................................17
In The Lead 8-5............................................................................................................18
APPLICATION CASES..........................................................................................................19
CHAPTER 9 Leadership Communication...............................................................................22
9.1 How Leaders Communicate......................................................................................22
9.1a Management Communication................................................................................23
9.1b The Leader as Communication Champion............................................................23
9.2 Leading Strategic Conversations...............................................................................24
9.2a Creating an Open Communication Climate.......................................................25
9.2b Asking Questions...............................................................................................25

1
 9.2c Listening.............................................................................................................26
9.2d Dialogue.............................................................................................................28
9.2e Communicating with Candor.............................................................................29
9.2f The Power of Stories..........................................................................................29
9.3 Communicating To Persuade And Influence............................................................29
9.4 Selecting The Correct Communication Channel.......................................................31
9.4a The Continuum of Channel Richness...................................................................31
9.4b Effectively Using Electronic Communication Channels......................................32
9.5 Non Verbal Communication......................................................................................33
9.6 Current Communication Challwnges........................................................................33
9.6a Leadership via Social Media.......................................................................33
9.6b Being Crisis-Ready.....................................................................................34
IN THE LEAD.........................................................................................................................35
In The Lead 9-2............................................................................................................35
In The Lead 9-2e..........................................................................................................36
In The Lead 9-4a..........................................................................................................36
In The Lead 9-6b..........................................................................................................37
Cases For Analysis...................................................................................................................39

2
 CHAPTER 8
Motivation and Empowerment

8-1 Leadership And Motivation

Motivasi mengacu pada kekuatan internal atau eksternal seseorang yang membangkitkan
antusiasme dan ketekunan untuk mengejar tindakan tertentu. Motivasi karyawan
mempengaruhi produktivitas, jadi bagian dari pekerjaan seorang pemimpin adalah
menyalurkan motivasi pengikut menuju pencapaian visi dan tujuan organisasi. Bila kita
mempelajari motivasi, akan membantu para pemimpin memahami apa yang mendorong
orang untuk memulai tindakan, apa yang memengaruhi pilihan tindakan mereka, dan
mengapa mereka bertahan dalam tindakan itu dari waktu ke waktu.

Orang memiliki kebutuhan dasar, seperti persahabatan, pengakuan, atau keuntungan

moneter, yang diterjemahkan ke dalam ketegangan internal yang memotivasi perilaku
tertentu untuk memenuhi kebutuhan. Sejauh perilaku itu berhasil, orang tersebut dihargai
ketika kebutuhannya terpenuhi. Hadiah juga memberi tahu orang tersebut bahwa perilaku itu
pantas dan dapat digunakan lagi di masa depan.

8-1a Intrinsic and Extrinsic Rewards

Penghargaan intrinsik (intrinsic rewards) berasal dari kepuasan dan kenikmatan
internal yang diterima seseorang dalam proses melakukan tindakan tertentu. Memecahkan
masalah untuk memberi manfaat bagi orang lain dapat memenuhi misi pribadi, atau
penyelesaian tugas yang kompleks dapat memberikan perasaan pencapaian yang
menyenangkan. Penghargaan intrinsik bersifat internal dan di bawah kendali individu, seperti
untuk terlibat dalam perilaku tugas untuk memenuhi kebutuhan kompetensi dan penentuan
nasib sendiri.
Penghargaan ekstrinsik (extrinsic rewards) diberikan oleh orang lain, biasanya
seorang supervisor, dan termasuk promosi dan kenaikan gaji. Karena mereka berasal secara
eksternal sebagai hasil dari menyenangkan orang lain, penghargaan ekstrinsik memaksa
individu untuk terlibat dalam perilaku tugas untuk sumber luar yang menyediakan apa yang
mereka butuhkan, seperti uang untuk bertahan hidup dalam masyarakat modern.

3
 4

Pendekatan manajemen konvensional sering menarik kebutuhan dasar individu yang

lebih rendah dan mengandalkan penghargaan dan hukuman ekstrinsik untuk memotivasi
orang untuk berperilaku dengan cara yang diinginkan. Pendekatan ini efektif, tetapi
didasarkan pada pengendalian perilaku karyawan dengan memanipulasi keputusan mereka
tentang bagaimana bertindak. Kebutuhan orang yang lebih tinggi mungkin tidak terpenuhi
demi memanfaatkan tenaga kerja mereka dengan imbalan imbalan eksternal. Di bawah
manajemen konvensional, orang-orang bekerja secara memadai untuk menerima penghargaan
atau menghindari hukuman karena mereka belum tentu memperoleh kepuasan intrinsik dari
pekerjaan mereka.
Pendekatan kepemimpinan berusaha untuk memotivasi orang dengan memberi
mereka kesempatan untuk memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi dan menjadi dihargai
secara intrinsik. Karyawan di perusahaan yang diresapi dengan misi sosial, dan yang
menemukan cara untuk memperkaya kehidupan orang lain, biasanya lebih termotivasi karena
imbalan intrinsik yang mereka dapatkan dari membantu orang lain.

8-1b Positive and Negative Motives

Dimensi horizontal mengkontraskan motif yang didorong oleh rasa takut atau
sakit dengan motif yang didorong oleh pertumbuhan atau kesenangan. Dimensi vertikal
 5

mengkontraskan motif yang datang dari dalam diri seseorang (intrinsik) dengan yang dipicu
dari luar (ekstrinsik), seperti tindakan seorang pemimpin.
Di kuadran I, metode motivasinya adalah mencoba untuk mempengaruhi perilaku
dengan menggunakan imbalan ekstrinsik yang menciptakan kesenangan, seperti memberi
karyawan kenaikan gaji, bonus, atau hadiah. Di kuadran II, pendekatan motivasinya adalah
memanfaatkan energi dan komitmen karyawan yang mendalam dengan membantu orang
mendapatkan kepuasan pribadi yang mendalam dari pekerjaan mereka. Kuadran III
menggunakan metode ekstrinsik negatif, seperti ancaman atau hukuman, untuk membuat
orang melakukan apa yang diinginkan. Kuadran IV mencerminkan metode yang berusaha
memotivasi orang dengan memanfaatkan keraguan atau kecemasan diri mereka, seperti
memotivasi orang untuk bekerja keras dengan menekankan ekonomi yang lemah dan tingkat
pengangguran yang tinggi.

8-2 Needs-Based Theories Of Motivation

Teori berbasis kebutuhan (needs-based theories) menekankan kebutuhan yang
memotivasi orang. Kebutuhan adalah sumber dorongan internal yang memotivasi perilaku
untuk memenuhi kebutuhan.

8-2a Hierarchy of Needs Theory

Teori hierarki kebutuhan Maslow mengusulkan bahwa manusia dimotivasi oleh

berbagai kebutuhan dan kebutuhan itu ada dalam urutan hierarkis, di mana kebutuhan yang
lebih tinggi tidak dapat dipenuhi sampai kebutuhan yang lebih rendah terpenuhi. Maslow
mengidentifikasi lima tingkat umum kebutuhan untuk motivasi:
a. Fisiologis: Kebutuhan fisiologis manusia yang paling dasar meliputi makanan, air,
dan oksigen. Dalam pengaturan organisasi, ini tercermin dalam kebutuhan akan
panas, udara, dan gaji pokok yang memadai untuk memastikan kelangsungan hidup.
b. Keamanan: Berikutnya adalah kebutuhan akan lingkungan fisik dan emosional yang
aman dan terjamin serta kebebasan dari ancaman—yaitu, kebebasan dari kekerasan
dan masyarakat yang tertib. Dalam pengaturan organisasi, kebutuhan keselamatan
 6

mencerminkan kebutuhan akan pekerjaan yang aman, tunjangan tambahan, dan

keamanan kerja.
c. Kepemilikan: Orang-orang memiliki keinginan untuk diterima oleh rekan-rekan
mereka, memiliki persahabatan, menjadi bagian dari kelompok, dan dicintai. Dalam
organisasi, kebutuhan tersebut mempengaruhi keinginan untuk menjalin hubungan
baik dengan rekan kerja, partisipasi dalam tim kerja, dan hubungan positif dengan
atasan.
d. Penghargaan: Kebutuhan akan penghargaan berhubungan dengan keinginan untuk
citra diri yang positif dan untuk perhatian, pengakuan, dan penghargaan dari orang
lain. Dalam organisasi, kebutuhan penghargaan mencerminkan motivasi untuk
pengakuan, peningkatan tanggung jawab, status tinggi, dan penghargaan untuk
kontribusi kepada organisasi.
e. Aktualisasi diri: Kategori kebutuhan tertinggi, aktualisasi diri, mewakili kebutuhan
pemenuhan diri: mengembangkan potensi penuh seseorang, meningkatkan
kompetensi seseorang, dan menjadi orang yang lebih baik. Kebutuhan aktualisasi diri
dapat dipenuhi dalam organisasi dengan memberi orang kesempatan untuk tumbuh,
merasa berdaya dan kreatif, dan memperoleh pelatihan untuk tugas dan kemajuan
yang menantang.
Menurut teori Maslow, fisiologi, rasa aman, dan rasa memiliki merupakan kebutuhan
tingkat rendah. Kebutuhan tingkat rendah ini diprioritaskan—kebutuhan tersebut harus
dipenuhi sebelum kebutuhan tingkat tinggi diaktifkan. Kebutuhan terpenuhi secara berurutan:
Kebutuhan fisiologis dipuaskan sebelum kebutuhan rasa aman, kebutuhan rasa aman
dipuaskan sebelum kebutuhan sosial, dan seterusnya. Seseorang yang menginginkan
keamanan fisik akan mencurahkan usahanya untuk mengamankan lingkungan yang lebih
aman dan tidak akan peduli dengan harga diri atau aktualisasi diri. Setelah kebutuhan
terpenuhi, kebutuhan itu menurun dan kebutuhan berikutnya yang lebih tinggi diaktifkan.
Ketika serikat pekerja memenangkan upah yang baik dan kondisi kerja bagi anggotanya,
misalnya, kebutuhan dasar akan terpenuhi dan anggota serikat kemudian mungkin ingin
kebutuhan sosial dan penghargaan terpenuhi di tempat kerja.

8-2b Two-Factor Theory

Frederick Herzberg mengembangkan teori motivasi berbasis kebutuhan populer
lainnya yang disebut teori dua factor (two-factor theory). Herzberg mewawancarai ratusan
pekerja tentang saat-saat ketika mereka sangat termotivasi untuk bekerja dan saat-saat lain
ketika mereka tidak puas dan tidak termotivasi untuk bekerja. Temuannya menunjukkan
bahwa karakteristik kerja yang terkait dengan ketidakpuasan cukup berbeda dari yang
berkaitan dengan kepuasan, yang mendorong gagasan bahwa terdapat dua faktor yang
mempengaruhi motivasi kerja.
 7

Yang pertama adalah faktor higenis (hygiene factors) yang melibatkan ada atau tidak
adanya ketidakpuasan kerja, seperti kondisi kerja, gaji, kebijakan perusahaan, dan hubungan
interpersonal. Ketika faktor kebersihan buruk, pekerjaan tidak memuaskan. Faktor kebersihan
yang baik menghilangkan ketidakpuasan, tetapi mereka tidak dengan sendirinya
menyebabkan orang menjadi sangat puas dan termotivasi dalam pekerjaan mereka.
Yang kedua adalah motivator yang memenuhi kebutuhan tingkat tinggi seperti
kebutuhan untuk berprestasi, pengakuan, tanggung jawab, dan kesempatan untuk
berkembang. Herzberg percaya bahwa ketika motivator hadir, pekerja sangat termotivasi dan
puas. Motivator tingkat tinggi seperti tantangan, tanggung jawab, dan pengakuan harus ada
sebelum karyawan termotivasi tinggi.

8-2c Acquired Needs Theory

Teori berbasis kebutuhan lainnya dikembangkan oleh David McClelland. Teori
kebutuhan yang diperoleh mengusulkan bahwa jenis kebutuhan tertentu diperoleh selama
hidup individu. Dengan kata lain, orang tidak dilahirkan dengan kebutuhan ini tetapi dapat
mempelajarinya melalui pengalaman hidup mereka.
Tiga kebutuhan yang paling sering dipelajari adalah kebutuhan untuk berprestasi,
kebutuhan untuk berafiliasi, dan kebutuhan akan kekuasaan:
a. Kebutuhan untuk berprestasi (need for achievement): keinginan untuk
mencapai sesuatu yang sulit, mencapai standar kesuksesan yang tinggi,
menguasai tugas-tugas yang kompleks, dan melampaui orang lain.
b. Kebutuhan untuk berafiliasi (need for affiliation): keinginan untuk membentuk
hubungan pribadi yang dekat, menghindari konflik, dan menjalin persahabatan
yang hangat.
 8

c. Kebutuhan akan kekuasaan (need for power): keinginan untuk mempengaruhi

atau mengendalikan orang lain, bertanggung jawab atas orang lain, dan
memiliki otoritas atas orang lain.

Kesimpulannya, teori berbasis kebutuhan fokus pada kebutuhan mendasar yang

memotivasi bagaimana orang berperilaku. Teori hierarki kebutuhan (hierarchy of needs
theory), teori dua factor (two-factor theory), dan teori kebutuhan (acquired needs theory)
yang diperoleh semuanya mengidentifikasi kebutuhan spesifik yang memotivasi orang.
Pemimpin dapat bekerja untuk memenuhi kebutuhan pengikut dan karenanya memperoleh
perilaku kerja yang tepat dan sukses.

8-3 Other Motivation Theories

Tiga teori motivasi tambahan yaitu perspektif penguatan (reinforcement perspective),
teori harapan (expectancy theory), dan teori kesetaraan (equity theory) yang berfokus
terutama pada penghargaan dan hukuman ekstrinsik yang mengandalkan penghargaan dan
hukuman ekstrinsik yang biasa disebut sebagai pendekatan carrot-dan-stick. Perilaku yang
menghasilkan hasil yang diinginkan seperti kenaikan gaji atau promosi jabatan disebut
dengan “carrot”. Sebaliknya, perilaku yang tidak diinginkan atau tidak produktif seperti
menahan kenaikan gaji atau penurunan pangkat disebut dengan “stick”.

8-3a Reinforcement Perspective on Motivation

Teori penguatan (reinforcement theory) hanya melihat hubungan antara perilaku dan
konsekuensinya dengan mengubah atau memodifikasi perilaku pengikut/pekerja di tempat
kerja melalui penggunaan penghargaan atau hukuman langsung yang tepat.
Modifikasi perilaku adalah nama yang diberikan kepada seperangkat teknik yang
digunakan teori penguatan untuk memodifikasi perilaku. Asumsi dasar yang mendasari
modifikasi perilaku adalah hukuman yang diterima akibat dari perbuatannya (law of effect),
 9

yang menyatakan bahwa perilaku yang diperkuat secara positif cenderung diulangi, dan
perilaku yang tidak diperkuat cenderung tidak diulang.

a. Positive Reinforcement/Penguatan Positif adalah pemberian konsekuensi yang

menyenangkan dan bermanfaat yang dilakukan setelah melakukan suatu hal.
Contoh: memberikan pujian terhadap karyawan yang sudah melakukan tugasnya
dengan baik atau adanya peningkatan dalam mengerjakan tugasnya.
b. Negative Reinforcement/Penguatan Negatif atau biasa juga disebut Avoidance
Learning adalah proses pemberhentian konsekuensi yang tidak menyenangkan
setelah perilaku ditingkatkan, sehingga mendorong dan memperkuat perilaku yang
diinginkan.
Contoh: seorang supervisor selalu menegur karyawannya yang bermain-main saat
bekerja dan berhenti menegur ketika karyawannya tidak bermain-main lagi saat
bekerja.
c. Punishment/Hukuman adalah pemberian hasil atau pengurangan bonus/gaji yang
tidak menyenangkan pada seorang karyawan untuk mencegah dan melemahkan
perilaku yang tidak diinginkan.
Contoh: dewan JPMorgan Chase memotong bonus 2012 CEO Jamie Dimon
sebesar 50 persen karena kegagalan pengawasan yang menyebabkan kerugian
perdagangan miliaran dolar terkait dengan apa yang disebut kegagalan “London
Whale”, hukuman ini dimaksudkan untuk mencegah CEO dari terlalu bergantung
pada apa yang diperintahkan oleh manajer senior.
d. Extinction/Kepunahan adalah menahan sesuatu yang positif, seperti perhatian
pemimpin, pujian, atau kenaikan gaji.
Contoh: seorang reporter New York Times menulis sebuah artikel tentang
bagaimana dia belajar berhenti menegur suaminya untuk membentuk perilaku
suaminya setelah mempelajari bagaimana para profesional melatih hewan. Ketika
suaminya melakukan sesuatu yang dia sukai, seperti meletakan pakaian kotor ke
tempatnya, dia akan menggunakan positive reinforcement/penguatan positif
dengan berterima kasih kepada suaminya dan memberinya pelukan, namun jika
suaminya melakukan hal yang tidak dia sukai seperti meletakan pakaian kotor di
lantai, maka ia akan mengabaikan suaminya tanpa berterima kasih dan tidak
memberinya pelukan, hal ini disebut sebagai extinction/kepunahan.

8-3b Expectancy Theory

Teori harapan (expectancy theory) didasarkan pada hubungan antara usaha seseorang,
kemungkinan kinerja tinggi, dan keinginan hasil setelah kinerja tinggi.
 10

a. E (Effort) > P (Performance) Expectancy adalah probabilitas bahwa upaya yang

dilakukan dalam suatu tugas akan menghasilkan kinerja yang tinggi. Agar harapan
ini menjadi tinggi, individu harus memiliki kemampuan, pengalaman sebelumnya,
dan alat serta informasi, dan kesempatan yang diperlukan.
b. P (Performance) > O (Outcomes) Expectancy adalah harapan yang melibatkan
apakah kinerja yang sukses akan mengarah pada hasil yang diinginkan. Jika
harapan ini tinggi, maka individu akan lebih termotivasi.
c. Valence – Value of Outcomes
Valence/Valensi disini mengacu pada nilai hasil bagi individu. Jika hasil yang
diperoleh dari usaha yang tinggi dan kinerja yang baik tidak dihargai oleh seorang
karyawan, maka motivasi akan rendah. Begitu juga jika outcome memiliki nilai
yang tinggi, maka motivasi akan semakin tinggi.
Contoh sederhana yang menggambarkan hubungan antara key elements dari
expectancy theory diatas adalah cerita tentang Alfredo Torres, seorang tenaga penjualan di
Diamond Gift Shop. Jika Alfredo percaya bahwa peningkatan upaya penjualan akan
menghasilkan penjualan pribadi yang lebih tinggi, harapan E > P-nya dianggap tinggi. Selain
itu, jika ia juga percaya bahwa penjualan pribadi yang lebih tinggi akan mengarah pada
promosi atau kenaikan gaji, harapan P > O juga tinggi. Akhirnya, jika Alfredo menempatkan
nilai tinggi pada promosi atau kenaikan gaji, valensinya tinggi dan dia akan sangat
termotivasi. Agar seorang karyawan memiliki motivasi tinggi, ketiga faktor dalam model
harapan harus tinggi.

8-3c Equity Theory

Teori ekuitas menyatakan bahwa orang termotivasi untuk mencari keadilan sosial
dalam penghargaan yang mereka terima atas kinerja yang mereka lakukan. Menurut teori
tersebut, jika orang menganggap imbalan yang mereka terima sama dengan apa yang orang
 11

lain terima untuk kontribusi serupa, mereka akan percaya bahwa mereka diperlakukan secara
adil dan akan lebih termotivasi. Namun ketika mereka percaya bahwa mereka tidak
diperlakukan secara adil dengan kontribusi yang serupa, maka motivasi akan menurun.
Contoh atas teori ini adalah tentang Samantha Eckerd yang diberitahu bahwa dia
harus pindah ke posisi pekerjaan baru untuk menghasilkan lebih banyak uang di perusahaan
jasa keuangannya, tetapi setelah dia berganti pekerjaan, perusahaan tersebut mempekerjakan
seseorang untuk pekerjaan Eckerd sebelumnya dengan gaji yang jauh lebih tinggi daripada
yang diperoleh Eckerd di posisi itu. Perasaan tidak adil menciptakan begitu banyak
kemarahan dan tekanan sehingga kinerja dan kemauan Eckerd untuk bekerja sama dengan
orang lain menurun, dan dia mempertimbangkan untuk mencari pekerjaan baru.

8-4 Empowering People To Meet Higher Needs

Pemberdayaan mengacu pada pembagian kekuasaan, pendelegasian kekuasaan atau
wewenang kepada bawahan dalam suatu organisasi. Pemberdayaan dapat meningkatkan
motivasi dengan memenuhi kebutuhan karyawan pada tingkat yang lebih tinggi. Selain itu,
para pemimpin sangat diuntungkan dari kapabilitas yang diperluas yang dibawa oleh
partisipasi karyawan ke dalam organisasi. Karyawan frontline (karyawan yang melayani
pelanggan secara langsung) sering kali memiliki pemahaman yang lebih baik daripada para
pemimpin tentang bagaimana meningkatkan proses kerja, memuaskan pelanggan, atau
memecahkan masalah produksi.

8-4a The Psychological Model of Empowerment

Pemberdayaan memberikan motivasi yang kuat karena individu merasa mereka
mengendalikan pekerjaan dan kesuksesan mereka. Studi menunjukkan bahwa kebanyakan
orang membutuhkan self-efficacy, yang merupakan kapasitas untuk menghasilkan hasil atau
hasil, untuk merasa bahwa mereka efektif.
Lima elemen harus ada sebelum karyawan dapat benar-benar diberdayakan untuk
melakukan pekerjaan mereka secara efektif: informasi, pengetahuan, kebijaksanaan, makna,
dan penghargaan.
1. Employees receive information about company performance atau Karyawan
menerima informasi tentang kinerja perusahaan. Di perusahaan di mana karyawan
diberdayakan sepenuhnya, seperti di Tenmast Software, dijelaskan sebelumnya,
setiap orang diajari untuk berpikir seperti pemilik bisnis.
2. Employees receive knowledge and skills to contribute to company goals atau
Karyawan menerima pengetahuan dan keterampilan untuk berkontribusi pada
tujuan perusahaan. Perusahaan menggunakan program pelatihan dan alat
pengembangan lainnya untuk memberi orang pengetahuan dan keterampilan yang
mereka butuhkan untuk berkontribusi secara pribadi terhadap kinerja.
3. Employees have the power to make substantive decisions atau Karyawan memiliki
kekuatan untuk membuat keputusan substantif. Karyawan yang diberdayakan
 12

memiliki wewenang untuk secara langsung mempengaruhi prosedur kerja dan

arah organisasi, seperti melalui lingkaran kualitas dan tim kerja mandiri.
4. Employees understand the meaning and impact of their jobs atau Karyawan
memahami arti dan dampak dari pekerjaan mereka. Karyawan yang diberdayakan
menganggap pekerjaan mereka penting dan bermakna, melihat diri mereka
mampu dan berpengaruh, dan mengenali dampak pekerjaan mereka terhadap
pelanggan, pemangku kepentingan lainnya, dan keberhasilan organisasi.
5. Employees are rewarded based on company performance atau Karyawan dihargai
berdasarkan kinerja perusahaan. Sistem penghargaan berperan penting dalam
mendukung pemberdayaan. Orang-orang dihargai berdasarkan hasil yang
ditunjukkan di garis bawah perusahaan.

8-4b Job Design for Empowerment

Job design mengacu pada penataan pekerjaan dengan cara memenuhi kebutuhan
tingkat yang lebih tinggi dan meningkatkan motivasi menuju pencapaian tujuan. Satu model,
yang disebut Job characteristics model , mengusulkan bahwa dimensi pekerjaan inti tertentu
menciptakan reaksi psikologis positif dalam diri karyawan yang mengarah pada motivasi
yang lebih tinggi dan kinerja yang lebih baik. Diilustrasikan dalam Tampilan 8.8.

Pemimpin dapat membuat perubahan dalam lima dimensi pekerjaan untuk

meningkatkan potensi motivasi dari karyawan.
1. Increase skill variety (Meningkatkan variasi keterampilan.) Pekerjaan dengan
berbagai aktivitas membutuhkan keragaman keterampilan dan dengan demikian
lebih memotivasi.
2. Structure jobs so that an employee can perform a complete task from beginning to
end (Struktur pekerjaan sehingga seorang karyawan dapat melakukan tugas yang
lengkap dari awal sampai akhir.) Model karakteristik pekerjaan mengacu pada
identitas tugas, yang berarti pekerjaan memiliki awal dan akhir yang dapat
dikenali.
3. Incorporate task significance into the job (Memasukkan signifikansi tugas ke
dalam pekerjaan.) Orang merasakan peningkatan kekuatan dan efikasi diri ketika
 13

mereka melakukan pekerjaan yang penting dan yang mempengaruhi pelanggan

dan kesuksesan perusahaan.
4. Give people autonomy for choosing how and when to perform specific tasks (Beri
orang otonomi untuk memilih bagaimana dan kapan melakukan tugas tertentu.)
Orang biasanya lebih termotivasi ketika mereka memiliki kebebasan,
kebijaksanaan, dan penentuan nasib sendiri dalam merencanakan dan
melaksanakan tugas.
5. To the extent possible, design jobs to provide feedback and let employees see the
outcomes of their efforts. (Sebisa mungkin, rancang pekerjaan untuk memberikan
umpan balik dan biarkan karyawan melihat hasil dari upaya mereka.) Dalam
kasus di mana pekerjaan itu sendiri tidak memberikan umpan balik yang tepat
waktu, para pemimpin harus bekerja lebih keras untuk memberikan umpan balik
yang spesifik kepada orang-orang dan membantu mereka melihat bagaimana
pekerjaan itu berkontribusi pada keberhasilan organisasi
Semakin lima karakteristik ini dapat dirancang ke dalam pekerjaan, semakin tinggi
motivasi karyawan, dan semakin tinggi pula kinerja mereka. Pada dasarnya, perubahan ini
dirancang untuk mentransfer otoritas dan tanggung jawab dari pemimpin kepada karyawan
dan menciptakan pengayaan pekerjaan (job enrichment). Job enrichment menggabungkan
motivator tingkat tinggi seperti tanggung jawab, pengakuan, dan peluang untuk pertumbuhan
dan belajar ke dalam pekerjaan. Dalam pekerjaan yang diperkaya, karyawan mengontrol
sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan dengan baik dan membuat keputusan tentang
bagaimana melakukan pekerjaan itu.

8-4c Empowerment Applications

Metode menggunakan karyawan saat ini dapat diklasifikasikan berdasarkan dua
dimensi: (1) sejauh mana karyawan terlibat dalam menentukan hasil yang diinginkan; dan (2)
sejauh mana mereka berpartisipasi dalam menentukan bagaimana mencapai hasil tersebut.
Tampilan 8.9 menunjukkan bahwa upaya pemberdayaan berkisar dari situasi di mana
karyawan garis depan tidak memiliki keleluasaan (seperti di jalur perakitan tradisional)
hingga pemberdayaan penuh di mana pekerja bahkan ikut merumuskan strategi organisasi.
 14

8-5 Giving Meaning To Work Through Engagement

Pemikiran terbaru tentang motivasi mempertimbangkan faktor-faktor apa yang
berkontribusi pada kesediaan orang untuk sepenuhnya terlibat di tempat kerja dan '' bekerja
ekstra '' untuk menyumbangkan kreativitas, energi, dan semangat mereka pada pekerjaan.
Salah satu pendekatannya adalah dengan menumbuhkan lingkungan organisasi yang
membantu orang menemukan nilai dan makna sejati dalam pekerjaan mereka.
Salah satu jalan menuju makna adalah melalui keterlibatan karyawan atau employee
engagement. Engagement berarti bahwa orang-orang menikmati pekerjaan mereka dan puas
dengan kondisi kerja mereka, berkontribusi secara antusias untuk memenuhi tujuan tim dan
organisasi, dan merasakan rasa memiliki dan komitmen terhadap organisasi.
Para peneliti di Gallup Organization mengembangkan metrik yang disebut Q12, daftar 12
pertanyaan yang menyediakan cara untuk mengevaluasi bagaimana kinerja para pemimpin
dalam menciptakan lingkungan yang memberikan penghargaan intrinsik dengan memenuhi
kebutuhan tingkat yang lebih tinggi. Misalnya, satu pertanyaan pada Q12 menyangkut apakah
orang memiliki kesempatan di tempat kerja untuk melakukan yang terbaik yang mereka
lakukan. Pertanyaan tersebut membahas tentang kekuatan dan bagaimana setiap orang
memiliki seperangkat bakat dan kemampuan yang unik. Ketika orang memiliki kesempatan
untuk melakukan pekerjaan yang sesuai dengan kemampuan alami ini, tingkat kepuasan dan
keterlibatan mereka akan meningkat. Karakteristik lain yang dievaluasi oleh Q12 termasuk
apakah karyawan mengetahui apa yang diharapkan dari mereka, apakah mereka memiliki
sumber daya yang mereka butuhkan untuk berkinerja baik, apakah mereka merasa dihargai
dan diakui karena melakukan pekerjaan dengan baik, apakah mereka memiliki teman di
tempat kerja, dan apakah mereka merasa bahwa pendapat mereka penting.

8-6 New Ideas For Motivation

Salah satu alasan mengapa keterlibatan dan pemberdayaan memiliki begitu banyak
potensi untuk motivasi adalah kinerja tinggi yang memenuhi tingkat kebutuhan yang lebih
tinggi, memberikan penghargaan penting dan membuat orang merasa bahwa keterlibatan
terlibat Untuk menerapkan beberapa ide terbaru yang diperlukan untuk memiliki tempat
kerja. Itu bagian dari sesuatu yang istimewa.

8-6a The Making Progress Principle

Making progress principle (Prinsip membuat kemajuan) adalah gagasan bahwa satu-
satunya faktor terpenting yang dapat meningkatkan motivasi, emosi positif, dan persepsi
selama hari kerja adalah membuat kemajuan menuju tujuan yang bermakna.
Pemimpin dapat mendukung kemajuan dengan menetapkan tujuan yang jelas,
memberikan otonomi kepada orang-orang, mengalokasikan waktu dan sumber daya yang
tepat, dan membantu orang memahami kontribusi mereka.
 15

8-6b Building a Thriving Workforce

Thriving workforce adalah tenaga kerja di mana orang tidak hanya puas dan produktif
tetapi juga terlibat dalam menciptakan masa depan yaitu masa depan mereka sendiri dan
masa depan organisasi. Dua komponen individu yang berkembang adalah vitalitas dan
pembelajaran. Seorang karyawan yang berkembang adalah orang yang merasa hidup,
bersemangat, dan bersemangat tentang apa yang dia lakukan.
Pemimpin mendorong pengembangan menggunakan banyak teknik motivasi,
termasuk: Memenuhi tingkat kebutuhan yang lebih tinggi, membantu orang memperoleh
imbalan penting dari pekerjaan mereka, dan memberikan umpan balik secara teratur tentang
kinerja dan kemajuan. Komitmen jangka panjang untuk pemberdayaan dan keterlibatan dapat
meletakkan dasar untuk tempat kerja yang sukses. Tujuan pemberdayaan dan pelibatan
adalah untuk mengubah budaya
 16

IN THE LEAD

In the Lead 8-2b

Grant Reid, Mars Incorporated
Presiden Grant Reid dan pemimpin lainnya di Mars, pembuat permen seperti M&Ms
dan Snickers dan makanan hewan seperti Pedigree dan Whiskas, tampaknya memenuhi
semua kategori kebutuhan baik dari segi faktor kebersihan maupun motivator. Mars
Incorporated, perusahaan swasta terbesar ketiga di Amerika Serikat, sangat tertutup, tetapi
wawancara oleh Fortune setelah perusahaan tersebut masuk dalam daftar "100 Perusahaan
Terbaik untuk Bekerja" untuk pertama kalinya pada tahun 2013 mengungkapkan beberapa
berita menarik.
Begitu orang mendapatkan pekerjaan di sana, mereka jarang pergi, mencerminkan
bahwa faktor kebersihan seperti gaji dan tunjangan baik dan hubungan kerja yang solid.
Kompensasi sangat baik dibandingkan dengan perusahaan sejenis. Banyak karyawan
mendapatkan bonus dari 10 persen hingga 100 persen dari gaji mereka jika tim mereka
berkinerja baik. Mesin penjual otomatis membagikan permen gratis sepanjang hari, dan
karyawan di divisi makanan hewan peliharaan dapat membawa anjing mereka ke tempat
kerja. Karyawan harus bekerja keras, dan gaji mereka akan dipotong jika mereka terlambat—
tetapi kebijakan tersebut berlaku untuk eksekutif puncak seperti halnya pekerja tingkat
terendah.
Selain tempat kerja egaliter, motivator termasuk memberikan orang otonomi untuk
bereksperimen dan mengusulkan ide-ide baru dan mengakui mereka untuk menunjukkan
inisiatif. Karyawan memiliki peluang besar untuk maju, baik di dalam divisi mereka maupun
di perusahaan yang lebih besar. Ketika Reid mengambil alih sebagai presiden pada tahun
2015, dia telah bersama Mars selama 26 tahun dan bertugas di beberapa divisi bisnis yang
berbeda dan beberapa fungsi selama waktu itu.
Pemimpin mendorong pertumbuhan dan perkembangan karyawan. Jim Price memulai
karirnya sebagai petugas kebersihan di fasilitas Mars dan sekarang menjadi manajer kualitas
dan keamanan makanan untuk Mars Chocolate Amerika Utara. Ketika Price memulai dengan
perusahaan, atasannya mendesaknya untuk menghadiri community college di malam hari,
dan Mars membayar uang sekolah dan buku-bukunya. Banyak orang di Mars mendapatkan
mentor untuk mempelajari keterampilan baru. Eksekutif sering dipasangkan dengan
karyawan yang lebih muda yang memperkenalkan mereka menggunakan media sosial.
Pengembangan juga tidak berhenti di gerbang pabrik. Orang dapat mengambil cuti berbayar
untuk menjadi sukarelawan untuk kegiatan komunitas seperti membersihkan taman,
menanami kebun, atau membantu di klinik medis. Sebuah program yang sangat kompetitif
memilih 80 atau lebih orang setiap tahun untuk menghabiskan hingga enam minggu bekerja
dengan mitra terkait Mars (seperti petani biji kakao) di daerah terpencil di negara lain.
Jawab:
 17

Menurut kami, hal yang dilakukan Presiden Grant Reid dan para pemimpin lainnya di
Mars, sudah benar dengan menerapkan two-factor theory. Berdasarkan ulasan diatas, hygiene
factor sangat baik dan adil karena berlaku untuk dari eksekutif tingkat atas sampai pekerja
tingkat terendah. Motivators juga diterapkan dengan baik yang termasuk memberi orang
otonomi untuk bereksperimen dan mengusulkan ide-ide baru dan mengenali mereka karena
menunjukkan inisiatif. Karyawan memiliki peluang besar untuk maju, baik di dalam divisi
mereka maupun di perusahaan yang lebih besar. Dengan penerapan two-factor theory yang
sangat baik ini, tidak heran bahwa perusahaan tersebut masuk dalam daftar '' 100 Perusahaan
Terbaik untuk Bekerja'' pada tahun 2013.

In The Lead 8-4c

Zingerman’s Community of Businesses
Sejak Ari Weinzweig dan Paul Saginaw memutuskan untuk memulai bisnis, mereka
lebih fokus pada bagaimana mereka akan menjalankannya daripada apa bisnis itu nantinya.
Weinzweig dan Saginaw ''ingin membangun organisasi yang luar biasa. . . di mana keputusan
tidak akan didasarkan pada siapa yang paling berwenang tetapi pada siapa yang memiliki
informasi paling relevan.'' Para mitra membuka toko makanan kecil di Ann Arbor, Michigan,
pada tahun 1982, dan sejak awal mereka ingin semua orang berpikir seperti pemilik dan
membantu menjalankan bisnis.
Ketika deli mencapai puncaknya pada pertengahan 1990-an, keduanya menulis
pernyataan visi untuk apa yang akan menjadi Komunitas Bisnis Zingerman (ZCoB). ZCoB
adalah sekelompok bisnis lokal yang berbeda yang membeli dan menjual satu sama lain
tetapi berdiri sendiri. Setiap bisnis, seperti Zingerman's Bakehouse, Zingerman's Coffee
Company, dan Zingerman's Creamery, didirikan dan dijalankan oleh mitra pengelola yang
berbagi budaya dan nilai Zingerman. ZCoB memberi karyawan kesempatan untuk tidak
hanya menjalankan bisnis tetapi bahkan memulai yang baru. Seorang karyawan, yang
menjalankan gerobak makanan Asia di dekat toko makanan, berharap pada akhirnya
membuka restoran Korea di bawah payung ZCoB. Mengacu pada 50 atau lebih kursus
pelatihan internal yang ditawarkan kepada karyawan, yang lain mengatakan, ''Saya merasa
seperti saya telah menerima gelar bisnis bekerja di sini.''
Weinzweig dan Saginaw berbagi data operasi dan keuangan, seperti penjualan,
pengeluaran, metrik layanan pelanggan, dan efisiensi energi, dengan karyawan di semua
tingkatan dan memberi mereka tanggung jawab untuk meningkatkan metrik, yang dilacak di
papan skor. Ngerumpi mingguan dan kursus pelatihan reguler membantu orang-orang
memahami arti angka dan membiarkan mereka menawarkan ide untuk perbaikan. Karyawan
tidak diharuskan untuk hadir, tetapi karena mereka dibayar untuk waktu mereka—dan juga
mendapat manfaat dari rencana bagi hasil ZCoB—sebagian besar melakukannya. Krystal
Walls, yang bekerja di bisnis mail-order, berkata, ''Saya tidak pernah bekerja di mana pun di
mana saya dipercaya atau dihormati seperti ini.''
 18

Jawab:
Menurut kelompok kami sudah benar karena para karyawan merasa terlibat dalam
pekerjaan tersebut. Pada kasus ini Zingerman berhasil melakukan pemberdayaan
(empowerment) yang diklasifikasikan berdasarkan dua dimensi yaitu sejauh mana karyawan
terlibat dalam menentukan hasil yang diinginkan dan sejauh mana mereka berpartisipasi
dalam menentukan bagaimana mencapai hasil tersebut. Zingerman berhasil mencapai kedua
hal tersebut sehingga semua orang berpikir seperti pemilik dan membantu menjalankan
bisnis.

In The Lead 8-5

Facebook
Ketika seorang manajer meminta Mike Welsh untuk bergabung dengan tim yang
membantu melatih karyawan baru Facebook, dia berkata, ''Apakah Anda gila? Saya tidak
memiliki SDM dan tidak memiliki pengalaman pengembangan pembelajaran dan saya
memiliki dua gelar akuntansi untuk membuktikannya.'' Welsh datang ke Facebook dari
PricewaterhouseCoopers sebagai akuntan manajemen risiko, tetapi seorang manajer
memperhatikan bahwa dia memiliki bakat untuk membantu orang mempelajari konsep baru.
Sekarang, Welsh adalah '' Insinyur Orang '' untuk Facebook. Dia mengatakan itu adalah
tempat pertama dia bekerja di mana karyawan dialihkan ke peran atau posisi baru
berdasarkan kekuatan mereka.
Para pemimpin Facebook ingin orang-orang bekerja di bidang yang sesuai dengan
kemampuan dan minat alami mereka. Karyawan memiliki tingkat kebebasan yang luar biasa
untuk memilih tugas mereka, bahkan jika itu adalah sesuatu di luar bidang keahlian mereka.
Paddy Underwood datang ke Facebook sebagai pengacara yang bekerja di tim privasi. Dua
tahun kemudian, dia memutuskan untuk membuat produk sebagai gantinya. Selain itu, seperti
halnya Mike Welsh, para pemimpin sering kali mendorong orang untuk mengubah peran
berdasarkan apa yang mereka lakukan dengan baik.
Pendekatan ini didasarkan pada ide dan penelitian Marcus Buckingham, rekan penulis
Now, Discover Your Strengths. Pada tahun 2008, COO Sheryl Sandberg membawa
Buckingham ke Facebook sebagai konsultan. Para pemimpin puncak mengikuti tes
StrengthsFinder 2.0 dan belajar bagaimana memanfaatkan kekuatan mereka sebaik-baiknya
dan mengatasi kelemahan mereka. Para pemimpin menganut filosofi tersebut, dan perusahaan
Buckingham sekarang melatih semua manajer Facebook untuk membantu menempatkan
orang-orang pada pekerjaan yang akan membuat mereka paling bahagia, paling termotivasi,
dan paling produktif.
Jawab:
Menurut kami yang dilakukan para pemimpin facebook sudah benar dengan
mengikuti tes tersebut dan belajar bagaimana memanfaatkan kekuatan sebaik-baiknya dan
mengatasi kelemahan sehingga mereka dapat melatih semua manajer tentang cara
 19

menempatkan orang dalam peran yang membangun kekuatan mereka supaya para pekerja
merasa bahagia, termotivasi dan produktif dengan pekerjaannya.

APPLICATION CASES

Commissions for Charlotte

Doris Ann Riley, kepala HR untuk King Conductors, merasa geli dengan percakapan
yang mengalir di atas perkebunan yang memisahkan dua stan di kafetaria karyawan. Dia
mengenali suara-suara di seberang sebagai suara Pete Morris, Carter Henry, dan Rachael
Parker. Ketiganya terlibat dalam diskusi panas tentang pembukaan musim NFL satu minggu
lagi dan terus bertahannya quarterback bintang tim lokal.
''Hei, jika dia bisa bertahan untuk kontrak $50 juta dolar, saya katakan lebih banyak
kekuatan kepadanya. Dia layak,'' Pete mengumumkan ''Saya katakan. . .’’
''Pria itu sudah memiliki jutaan,'' potong Rachael. ''Dia mendapatkannya tahun lalu
sebagai pemula, demi Tuhan. Dia brengsek yang egois. Keegoisannya membuat semua orang,
penggemar, pemilik, mungkin pemain lain, marah.’’
''Ya, dan bagaimana dengan pemain lain yang telah ada di sana, memenangkan
pertandingan untuk kami selama bertahun-tahun?'' Tanya Carter. “Mereka membawa kami ke
babak playoff tahun demi tahun, dan kemudian datanglah pria yang sudah ada di sana satu
tahun, satu tahun, Pete, dan dia akan mendapatkan jutaan atau dia tidak akan bermain. Yah,
itu benar-benar menghancurkan hatiku.''
“Bergembiralah karena Charlotte Forsythe tidak tahu apa-apa tentang sepak bola
Amerika atau bahwa Anda dapat mengajukan tuntutan seperti itu, atau dia akan menghubungi
perusahaan ini,” kata Rachael, memecah ketegangan di meja dengan membuat semua orang
tertawa. Di sisi lain penanam, Doris Ann tidak tertawa.
Charlotte telah bekerja selama bertahun-tahun di arena internasional sebagai tenaga
penjualan teratas untuk saingan Merrill International di Inggris. Sebagai penduduk asli
London, dia mengikuti keinginan seumur hidup untuk beremigrasi ke Amerika Serikat. Doris
Ann adalah bagian dari tim yang telah memikat Char lotte dari saingan AS Martin Conductor
untuk mengambil posisi penjualan dengan King Conductors (yang pemiliknya, Wylie King
dan James Conway, telah lama mengangkat julukan lucu, King Con). Menangkap Charlotte
dianggap sebagai kudeta nyata di dunia konduktor. Lama dianggap sebagai tiga besar dalam
industri, perusahaan memproduksi konduktor dalam permintaan untuk elektronik. Formulasi
King-Con sendiri dirancang untuk digunakan untuk melawan pelenturan terus menerus dalam
pemrosesan data, platform servo berputar, dan aplikasi lainnya.
Untuk menangkap wiraniaga terkenal seperti itu, Doris Ann adalah orang pertama
yang mengakui bahwa perusahaan telah memberikan lebih dari biasanya dalam hal upah dan
tunjangan pekerjaan lainnya. Charlotte telah melewatkan gaji reguler untuk menerima komisi
langsung atas penjualan—pengaturan yang telah dibuat oleh majikan sebelumnya.
Pengaturannya tidak biasa tetapi, tim berpikir, langkah yang diperlukan untuk memikat
Charlotte menjauh dari Martin. Selain itu, sebagai penduduk asli Inggris dengan kebiasaan
 20

mengemudi di sisi kiri jalan, ketidaktahuan Charlotte dengan kondisi mengemudi Amerika,
terutama di daerah metropolitan yang padat, mengakibatkan pengaturan yang tidak biasa
yang memungkinkan asisten kantornya juga berfungsi sebagai menjadi sopir di berbagai
kesempatan, terutama saat berada di luar kota. Namun, saat bekerja di kantor pusat
perusahaan, dia menggunakan kereta api untuk bekerja dan menggunakan kereta api atau
taksi. Tetap saja, ada gemuruh ketidakpuasan di antara karyawan tentang Ratu Charlotte dan
perlakuan kerajaan.
''Penjualannya adalah persentase yang sangat besar dan dia membuat perbedaan yang
luar biasa di tahun sejak kedatangannya. Dia benar-benar sepadan dengan masalahnya,'' kata
Doris Ann kepada wakil presiden perusahaan Charles Owenby. “Tapi dia datang kepada saya
untuk menyarankan menaikkan komisinya—secara substansial—dan saya tidak tahu. Tapi
saya pikir Anda dan saya dan Wylie dan Jim perlu mendiskusikan ini.''
''Saya setuju,'' kata Charles. ''Saya pikir mereka akan membungkuk dengan alasan...''
''Tapi masalahnya di sini, saya yakin, adalah reaksi karyawan lain'' kata Doris Ann.
“Saya mendengar banyak tentang Ratu Charlotte dan perlakuan kerajaan, dan perbandingan
bagaimana mereka yang telah menghabiskan waktu bertahun-tahun di sini tidak mendapatkan
rasa hormat yang sama seperti pemula, meminjam analogi sepakbola. Jadi pertanyaannya
adalah, apakah kita menyerah atau berdiri teguh?’’
"Mengetahui dia selalu bisa pindah ke Martin," tambah Charles. "Ada risiko, jadi
kami harus mengeksplorasi opsi kami sebelum menyatukan semua pihak untuk
menyelesaikan masalah ini."
Question
1. Teori motivasi apa yang membantu menjelaskan tuntutan Charlotte dan reaksi karyawan
lain terhadap tuntutan tersebut?
Teori yang menjelaskan mengenai tuntutan Charlotte adalah expectancy theory.
Expectancy theory menunjukkan bahwa motivasi tergantung pada harapan mental
individu tentang kemampuan mereka untuk melakukan tugas dan menerima imbalan yang
diinginkan. Dalam kasus ini, Charlotte merasa kemampuannya baik sehingga dia
menginginkan imbalan yang sesuai dengan kemampuannya.
Reaksi karyawan mencerminkan equity theory. Equity theory menyatakan bahwa orang
termotivasi untuk mencari keadilan sosial dalam penghargaan yang mereka terima atas
kinerja yang mereka lakukan. Menurut teori tersebut mereka percaya bahwa mereka tidak
diperlakukan secara adil dengan kontribusi yang serupa, maka motivasi akan menurun.
Pada kasus ini karyawan lain merasa tidak adil karena Charlotte mendapatkan perlakuan
khusus meskipun statusnya adalah pendatang baru (rookie).
2. Opsi apa yang dapat Anda pikirkan untuk menangani permintaan Charlotte untuk komisi
yang lebih tinggi? Opsi mana yang akan Anda pilih? Mengapa?
 21

Menurut kelompok kami opsi yang kami pilih adalah mengkuti permintaan Charlotte
untuk menaikkan komisi yang lebih tinggi dengan harapan kinerja Charlotte akan lebih
baik.
Kelompok kami memilih opsi tersebut karena Charlotte memiliki kinerja yang baik dan
terbukti dengan sejak kedangan Charlotte persentase penjualan di perusahaan menjadi
meningkat.
3. Bagaimana cara Doris Ann Riley menangani moral karyawan mengingat gaji yang sangat
tinggi yang diminta oleh seorang star salesperson?
Apabila menaikkan gaji maka akan berdampak pada moral karyawan yang lainnya karena
mereka merasa iri dan motivasi untuk bekerja menjadi berkurang. Oleh karena itu,
perusahaan harus memperketat kerahasiaan gaji dan upah supaya masing-masing
karyawan tidak mengetahui gaji dan upah satu sama lain. Lalu, karena kinerja Charlotte
terbukti baik, maka perusahaan dapat menaikkan gaji dan upah Charlotte, namun apabila
karyawan lain juga memiliki kinerja yang baik maka perusahaan harus memberikan
reward atau menaikkan gaji dan upah yang sesuai kinerja mereka agar semua karyawan
merasa adil dan termotivasi untuk bekerja lebih baik lagi.
22
 CHAPTER 9
Leadership Communication

9.1 How Leaders Communicate

Komunikasi adalah proses dimana informasi dan pemahaman ditransfer antara
pengirim dan penerima, seperti antara pemimpin dan karyawan, instruktur dan siswa, atau
pelatih dan pemain sepak bola. Hubungan nya dengan leadership adalah Leadership adalah
bentuk komunikasi dengan orang lain sedemikian rupa sehingga mereka dipengaruhi dan
termotivasi untuk melakukan tindakan yang memajukan tujuan bersama dan mengarah ke
arah yang lebih baik hasil yang diinginkan.C

Cara mengkomunikasikan leadership yang baik, kita harus memahami key element of
the communications process.

The sender (seperti sebagai pemimpin) memulai komunikasi dengan menyandikan

pemikiran atau ide, yaitu dengan memilih simbol (seperti kata-kata) untuk menyusun dan

23
 24

mengirimkan pesan. The Messages adalah rumusan nyata dari pemikiran atau ide yang
dikirimkan kepada penerima,dan Channel adalah media yang digunakan untuk mengirim
pesan. The receiver menerjemahkan simbol-simbol untuk menafsirkan makna dari pesan.

Feedback adalah elemen komunikasi proses yang memungkinkan seseorang untuk

menentukan apakah penerima diinterpretasikan dengan benar. Feedback terjadi ketika
menerima menanggapi komunikasi pemimpin dengan pesan balasan. Tanpa Feedback, siklus
komunikasi tidak lengkap.Sifat komunikasi yang efektif adalah siklus, di mana pengirim dan
penerima dapat bertukar pesan beberapa kali untuk mencapai sebuah saling pengertian.
Proses sending, receiving, dan feedback yang berkelanjutan ke pemahaman tes mendasari
komunikasi manajemen dan kepemimpinan.

9.1a Management Communication

Seorang manajer memiliki tanggung jawab komunikasi yang besar dalam
mengarahkan dan mengendalikan suatu organisasi.Cara yang dapat dilakukan agar
komunikasi berjalan efektif:

❖ Memindai lingkungan mereka untuk mencari informasi pribadi dan tertulis yang
penting
❖ Mengumpulkan fakta
❖ Mengumpulkan data dan ide

Manajer memiliki tanggung jawab komunikasi yang besar dalam mengarahkan dan
mengendalikan sebuah organisasi. Mereka mengkomunikasikan fakta, statistik, dan
keputusan.

9.1b The Leader as Communication Champion

A communication Champion secara filosofis didasarkan pada keyakinan bahwa
komunikasi sangat penting untuk membangun kepercayaan dan mendapatkan komitmen
terhadap visi dan strategi. Para pemimpin menggunakan komunikasi untuk menyatukan
orang-orang di sekitar tujuan yang sama dan identitas serta untuk memastikan bahwa visi dan
strategi dipahami secara mendalam dan diterima oleh karyawan. Pemahaman yang mendalam
dan penerimaan organisasi ini arah dan tujuan disebut sebagai Embeddedness .

Ketika visi dan strategi tertanam, keputusan dan tindakan harian setiap orang
membantu menggerakkan perusahaan ke arah yang benar arah, menuju pencapaian tujuan
penting. Di banyak organisasi saat ini, manajemen perintah-dan-kontrol kontraproduktif.
Orang tidak bisa begitu saja diberitahu apa yang harus dilakukan. Mereka perlu memahami
dan menerima visi dan strategi agar mereka dapat menyelaraskan tindakan mereka untuk
mendukung niat kompetitif organisasi. Komunikasi kepemimpinan juga membentuk cara
orang berpikir tentang pekerjaan mereka dan organisasi.
 25

Pemimpin adalah sensegiving. Sensegiving mengacu pada proses mempengaruhi

bagaimana orang lain membangun makna dan memahami organisasi dan tempat mereka di
dalamnya. Pemimpin yang baik tidak hanya menggunakan komunikasi untuk menginspirasi
orang-orang dengan visi dan menanamkan nilai-nilai yang diperlukan untuk mencapainya,
mereka juga berkomunikasi untuk membantu orang memahami tujuan yang lebih besar dari
pekerjaan mereka sendiri (menemukan makna) dan lihat bagaimana mereka cocok dengan
organisasi.

A communication Champion

Orang yang secara filosofis didasarkan pada keyakinan komunikasi itu adalah penting untuk
membangun kepercayaan dan mendapatkan komitmen untuk sebuah visi.

Embeddedness

Ketika orang-orang di seluruh organisasi bersatu di sekitar tujuan bersama berdasarkan

pemahaman yang mendalam dan penerimaan dari visi dan strategi.

Sensegiving

Proses mempengaruhi bagaimana orang lain memahami organisasi, di mana mereka muat di
dalamnya, dan semakin besar tujuan pekerjaan mereka.

9.2 Leading Strategic Conversations

Strategic conversation mengacu pada orang-orang yang berbicara melintasi batas
dan tingkat hierarki tentang visi organisasi, tema strategis kritis, dan nilai-nilai yang dapat
membantu untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Cara seorang leader dalam memfasilitasi conversation strategis adalah :

❖ Mengajukan pertanyaan dan secara aktif mendengarkan orang lain untuk memahami
sikap mereka dan nilai-nilai, kebutuhan, tujuan pribadi, dan keinginan
❖ Menetapkan agenda percakapan dengan menggarisbawahi tema-tema strategis kunci
yang terkait dengan keberhasilan organisasi
❖ Memilih saluran komunikasi yang tepat dan memfasilitasi dialog.
 26

Selain memfasilitasi, ada enam komponen kunci untuk memfasilitasi strategic conversation:

❖ Creating an open communication ❖ Dialogue

climate ❖ Candor
❖ Asking questions ❖ Using Stories for Communication
❖ Active listening

9.2a Creating an Open Communication Climate

Open communication berarti berbagi semua jenis informasi di seluruh organisasi,

terutama lintas batas fungsional dan hierarki. Komunikasi terbuka bertentangan dengan aliran
tradisional informasi selektif ke bawah dari supervisor ke bawahan. Pemimpin yang baik
menginginkan komunikasi mengalir ke segala arah. Komunikasi melintasi batas-batas
tradisional memungkinkan para pemimpin untuk mendengar apa yang pengikut harus
dikatakan, yang berarti organisasi memperoleh manfaat dari pikiran semua karyawan..

Untuk membangun komunikasi yang terbuka, para pemimpin mendobrak batasan

hierarkis dan departemen konvensional yang mungkin menjadi penghalang komunikasi,
memungkinkan mereka untuk menyampaikan kesadaran dan komitmen yang lebih kuat
terhadap visi, tujuan, dan nilai-nilai.

9.2b Asking Questions

What Questions Do Leaders Ask?

 27

Salah satu tujuan dari pertanyaan yaitu berpusat pada pemimpin, yang bertujuan
untuk menginformasikan kepada pemimpin tentang apa yang terjadi dalam organisasi,
menyelidiki masalah atau peluang tertentu, dan mengumpulkan informasi, ide, atau wawasan.

Benefits of Asking Questions

Menanyakan pertanyaan yang tepat akan bermanfaat bagi leader dan followernya.
Pertanyaan mendorong seseorang berpikiran untuk menemukan jawaban serta membantu
membangun sikap positif dan kepercayaan diri pengikut. Mengajukan pertanyaan
menunjukkan bahwa pemimpin peduli tentang orang secara individu, menghargai pendapat
dan pengetahuan orang lain, terbuka terhadap ide-ide baru, dan memiliki keyakinan bahwa
pengikut ingin berkontribusi pada organisasi yang dimana membangun kepercayaan dan
respectful relationships.

9.2c Listening
Orang-orang bersedia untuk berbagi ide, saran, dan masalah ketika mereka berpikir
seseorang mendengarkan dan dengan tulus menghargai apa yang mereka katakan.
Mendengarkan Melibatkan keterampilan merangkai dan menafsirkan makna asli sebuah
pesan. Kunci untuk mendengarkan secara efektif adalah fokus.Seorang pendengar yang baik
juga mendengarkan secara aktif, tetap berpikiran terbuka, serius dalam mendengarkan, dan
menggunakan kecepatan berfikir untuk meringkas, menimbang, dan mengantisipasi apa yang
dikatakan pembicara.
 28

No Kunci Pendengar Yang Buruk Pendengar Yang Baik

1 Dengarkan Secara Aktif Sedikit Terlibat, Tidak Menunjukkan Minat;

Fokus Mengangguk, Bertanya,
Menyusun Kata-Kata

2 Tetap Berpikiran Terbuka Memperhatikan Hanya Mencari Peluang Dan

Ide-Ide Yang Pembelajaran Baru
Sesuai Dengan Pendapat
Sendiri

3 Tahan Gangguan Mudah Terganggu Melawan Gangguan;

Mentolerir Kebiasaan
Buruk;
Tahu Bagaimana
Berkonsentrasi

4 Manfaatkan Fakta Cenderung Melamun Tantangan, Antisipasi,

Pemikiran Itu Dengan Speaker Lambat Rangkuman; Mendengarkan
Lebih Cepat Dari Ucapan Antara Baris Ke Nada Suara
 29

5 Mencari Pengertian Berpura-Pura Setuju Untuk Mencari Kesamaan Dan

Membawa Yang Baru
Percakapan Sampai Akhir Memahami

6 Nilai Konten, Bukan Ditunggu Jika Konten Juri; Melewatkan

Pengiriman Pengirimannya Buruk Kesalahan Pengiriman

7 Tahan Apinya Memberikan Solusi Tidak Menilai Atau

Sebelum Memahami Menanggapi Sampai
Masalah Atau Pertanyaan Pemahaman Selesai

8 Dengarkan Ide Mendengarkan Fakta Mendengarkan Tema

Sentral/Tema Utama

9 Bekerja Di Tidak Ada Keluaran Kerja Keras; Menunjukkan

Mendengarkan Energi; Pasif Dan Santai Keadaan Tubuh Yang Aktif,
Mata
Kontak
 30

10 Menunjukan Rasa Interupsi; Membicarakan Belajar Untuk Diam Dan

Menghargai Orang Lain Membiarkan Yang Lain
Ketika Mencoba Orang Yang Paling Banyak
Menyampaikan Maksud Bicara

9.2d Dialogue
Dalam dialog, orang-orang bersama-sama menciptakan aliran makna bersama yang
memungkinkan mereka untuk memahami satu sama lain dan berbagi pandangan. Mereka
mungkin awalnya berseberangan, tetapi dengan mendengarkan dan berbicara secara aktif satu
sama lain, mereka menemukan kesamaan, masalah umum, dan mimpi bersama di mana
mereka dapat membangun masa depan yang lebih baik.

Salah satu cara untuk memahami kualitas khas dialog adalah dengan
membandingkannya dengan diskusi.

Exhibit 9.5 menggambarkan perbedaan antara dialog dan diskusi.

● maksud dari diskusi adalah untuk menyajikan sudut pandang sendiri dan membujuk
orang lain dalam kelompok untuk mengadopsinya. Sebuah diskusi sering diselesaikan
dengan logika atau y ''menghancurkan'' sudut pandang yang berlawanan.
● Dialog, di sisi lain, mengharuskan peserta menangguhkan keterikatan mereka pada
sudut pandang tertentu sehingga lebih dalam tingkat mendengarkan, sintesis, dan
makna dapat muncul dari kelompok. Fokus dialog adalah untuk mengungkapkan
perasaan dan membangun landasan bersama, dengan penekanan pada penyelidikan
daripada advokasi
 31

● hasil diskusi terbatas pada topik tertentu yang diangkat, sedangkan hasil dialog
ditandai dengan kesatuan kelompok, kesamaan pemahaman, dan pola pikir yang
berubah. Hasil seperti ini jauh jangkauannya. Pola pikir baru yang sama tidak sama
dengan kesepakatan karena menciptakan titik acuan dari mana komunikasi
selanjutnya dapat dimulai. Ketika solusi baru dan lebih dalam dikembangkan,
hubungan saling percaya dibangun di antara komunikator, yang penting untuk semua
episode komunikasi berikutnya. Dialog dengan demikian mengubah komunikasi dan,
dengan perluasan, organisasi

9.2e Communicating with Candor

Berkomunikasi dengan kejujuran berarti berterus terang, jujur, dan jelas tentang apa
yang perlu dilakukan pengikut untuk memenuhi tujuan, disertai pengungkapkan rasa hormat
kepada orang lain dan tidak membuat orang lain merasa diremehkan, dikendalikan, atau
dieksploitasi. Berkomunikasi dengan keterusterangan berarti memberi tahu pengikut secara
tepat di mana posisi pemimpin dan apa yang diharapkan pemimpin dari mereka. Pemimpin
yang berkomunikasi dengan keterusterangan lebih fokus pada persepsi spesifik yang mereka
miliki dan pengaruhnya terhadap pemimpin dan organisasi daripada menuduh atau
menyalahkan orang lain. Mereka berpegang pada fakta daripada penilaian dan sangat jelas
tentang apa yang mereka inginkan dari pengikut

9.2f The Power of Stories

Cerita dapat memiliki pengaruh yang luar biasa pada kepercayaan, sikap, dan perilaku
seseorang. Cerita dapat membantu seseorang memahami situasi yang kompleks,
menyatukannya dalam tujuan bersama, menginspirasi tindakan, dan membawa perubahan
dengan cara yang tidak dapat dilakukan oleh bentuk komunikasi lain. pembaca yang
menggabungkan citra dan elemen cerita dalam bahasa sehari-hari mereka memiliki pengaruh
yang lebih kuat dan bertahan lama daripada mereka yang hanya menyusun fakta dan angka
untuk mendukung poin mereka. Setiap orang dapat belajar menggunakan cerita, dan cerita
tidak perlu panjang atau disusun dengan hati-hati untuk memberikan dampak. Sebuah cerita
bisa berupa lelucon, contoh sederhana yang menggambarkan ide, kejadian sejarah, sesuatu
dari film atau acara televisi, pengalaman pribadi, atau sesuatu yang dibaca di blog atau
halaman berita. Poin kuncinya adalah bahwa hal itu harus menciptakan konteks emosional
untuk menyampaikan pesan pemimpin

9.3 Communicating To Persuade And Influence

Pemimpin tidak berkomunikasi hanya untuk menyampaikan informasi. Mereka
menggunakan keterampilan komunikasi untuk memberitahu orang lain tentang visi dan
mempengaruhi mereka untuk berperilaku dengan cara yang mencapai tujuan dan membantu
mencapai visi.
Para pemimpin dapat mengikuti empat langkah untuk mempraktikkan seni persuasi:
 32

● Listen First (mendengar terlebih dahulu) ketika orang merasa bahwa mereka telah
didengarkan oleh seseorang yang mencoba untuk mempengaruhi mereka, kesukaan
mereka, kepercayaan, dan komitmen terhadap orang itu meningkat. Pemimpin yang
baik tahu bahwa memperhatikan kebutuhan dan emosi orang lain adalah yang pertama
langkah untuk mempengaruhi mereka. Mereka menyadari bahwa kebanyakan orang
tidak dapat mendengar apa yang Anda harus mengatakan sampai mereka memiliki
kesempatan untuk mengatakan apa yang ada di pikiran mereka. Pemimpin bertanya
pertanyaan dan mendengarkan secara aktif dan mendukung untuk membangun
hubungan, menemukan kesamaan dasar, dan pahami bagaimana pengikut bereaksi
terhadap ide dan proposal mereka

● Establish Credibility (membangun kredibilitas)

Kredibilitas seorang pemimpin didasarkan pada pengetahuan pemimpin dan
keahliannya serta hubungannya dengan orang lain. Ketika pemimpin memiliki
menunjukkan bahwa mereka membuat keputusan yang terinformasi dengan baik,
yang dimiliki pengikut kepercayaan pada keahlian mereka. Pemimpin juga
membangun kredibilitas dengan mendengarkan orang lain, membangun hubungan
yang baik, dan menunjukkan bahwa mereka memiliki kepentingan terbaik orang lain
di hati

● Build Goals on Common Ground (membangun tujuan bersama)

Untuk menjadi persuasif, pemimpin menggambarkan bagaimana mereka meminta
akan menguntungkan orang lain serta pemimpin. Misalnya, ketika David Zugheri
ingin beralih ke sistem tanpa kertas di First Houston KPR, dia menekankan kepada
karyawan bahwa menyimpan catatan pelanggan secara elektronik berarti mereka
sekarang bisa bekerja dari rumah ketika mereka perlu merawat anak yang sakit, atau
berlibur dan tetap melacak akun-akun penting. '' Saya benar-benar bisa melihat sikap
mereka berubah melalui bahasa tubuh mereka,'' kata Zugheri. Ketika para pemimpin
tidak dapat menemukan keuntungan umum, itu adalah sinyal bagus bahwa mereka
perlu menyesuaikannya tujuan dan rencana.

● Make Your Position Compelling to Others (membuat posisi menarik bagi orang lain)
Para pemimpin menarik bagi orang lain di tingkat emosional dengan menggunakan
simbol, metafora, dan cerita untuk mengekspresikan pesan mereka daripada
mengandalkan fakta dan angka saja. Dengan memanfaatkan imajinasi pengikut
mereka, pemimpin dapat menginspirasi orang untuk mencapai hasil yang luar biasa.
Di NGM Perusahaan Asuransi, para pemimpin di unit klaim mengambil pernyataan
yang dibuat oleh salah satu agen independen perusahaan untuk menarik emosi orang
dan imajinasi. Saat mendiskusikan bagaimana unit klaim harus berhubungan dengan
pelanggan, agen berkata, ''Saya ingin pelanggan saya merasakan lengan Anda
melingkari mereka ketika mereka memiliki klaim.'' Para pemimpin menggunakan
citra yang menggugah ini untuk memfokuskan karyawan pada rekayasa ulang proses
klaim untuk memberikan layanan yang lebih baik, lebih cepat, dan lebih peduli.
 33

Persuasi adalah proses komunikasi yang berharga yang dapat digunakan individu
untuk memimpin orang lain ke solusi atau komitmen bersama. Untuk menjadi persuasif dan
bertindak sebagai juara komunikasi, pemimpin harus sering dan mudah berkomunikasi
dengan orang lain dalam organisasi. Namun bagi sebagian orang, pengalaman komunikasi
adalah tidak menguntungkan, sehingga mereka mungkin secara sadar atau tidak sadar
menghindari situasi di mana komunikasi diperlukan. Istilah ketakutan komunikasi
menggambarkan perilaku penghindaran ini dan didefinisikan sebagai '' tingkat ketakutan atau
kecemasan individu'' terkait dengan komunikasi nyata atau yang diantisipasi dengan orang
lain atau orang.

9.4 Selecting The Correct Communication Channel

Kunci komunikasi yang efektif adalah memilih saluran yang tepat untuk
menyampaikan pesan. Sebuah saluran media dimana pesan komunikasi dibawa dari pengirim
ke penerima. Seorang pemimpin dapat mengungkapkan masalah secara tatap muka,
menggunakan telepon, menulis memo atau surat, menggunakan e-mail, mengirim pesan teks,
memposting pesan di blog atau halaman Web, atau memasukkan item ke dalam buletin,
tergantung pada sifat pesannya

9.4a The Continuum of Channel Richness

Saluran yang memiliki kapasitas yang berbeda dapat menyampaikan informasi yang
berbeda, Kekayaan saluran atau biasa disebut dengan “Channel Richness” yaitu jumlah
informasi yang dapat ditransmisikan selama episode komunikasi, dalam kekayaan informasi
dipengaruhi dengan karakteristik:
(1) kemampuan untuk menangani banyak isyarat secara bersamaan
(2) kemampuan untuk memfasilitasi umpan balik dua arah yang cepat
(3) kemampuan untuk menetapkan fokus pribadi untuk komunikasi

Saluran yang disampaikan dapat diklasifikasikan ke dalam hierarki berdasarkan

kekayaan informasi yang dimiliki, seperti ilustrasi berikut:
 34

Diskusi tatap muka atau biasa disebut dengan “face to face” adalah media terkaya
karena memungkinkan pengalaman langsung, berbagai isyarat informasi, umpan balik
langsung, dan fokus pribadi. Diskusi tatap muka memfasilitasi asimilasi isyarat luas dan
pemahaman emosional yang mendalam tentang situasi tersebut. selanjutnya ialah percakapan
telepon walaupun kontak mata, tatapan, postur, dan isyarat bahasa tubuh lainnya hilang,
tetapi suara manusia masih membawa sejumlah besar informasi emosional.Seiring
berkembangnya zaman maka peran telepon tergeser dengan adanya media elektronik seperti
email dan twitter yang tidak memiliki isyarat visual dan verbal, tetapi memungkinkan umpan
balik yang cepat dan dapat dipersonalisasi.

Pemilihan saluran tergantung pada apakah pesan tersebut bersifat rutin atau tidak
rutin. Untuk komunikasi rutin sederhana dan lugas, seperti perubahan harga suatu produk
dimana di dalam pesan tersebut menyampaikan data, statistik maupun kata-kata yang sudah
disepakati.Pesan rutin dapat dikomunikasikan secara efisien melalui saluran yang lebih
rendah kekayaannya. Komunikasi tertulis atau elektronik juga efektif ketika khalayak
tersebar luas atau ketika komunikasi bersifat "resmi" dan diperlukan catatan permanen.
Sedangkan untuk pesan nonrutin berisikan mengenai isu perubahan, konflik, atau
kompleksitas yang telah potensi besar untuk salah paham. Pesan nonrutin sering ditandai
dengan tekanan waktu dan kejutan. Pemimpin dapat mengkomunikasikan pesan non rutin
secara efektif hanya dengan memilih saluran yang kaya

Seorang pemimpin harus memilih saluran yang sesuai dengan pesan yang ingin
disampaikan, seperti saat perusahaan mengalami dampak dari krisis hipotek maka perusahaan
menggunakan pesan tatap muka agar para karyawan mengetahui kebenaran yang terjadi di
perusahaan sehingga karyawan lebih tenang dibandingkan karyawan akan mendengar rumor
yang berkeliaran.

9.4b Effectively Using Electronic Communication Channels

Teknologi baru menyediakan cara komunikasi yang sangat efisien dan dapat sangat
berguna untuk pesan rutin, seperti pesan elektronik yang mulai digunakan dalam sebuah
organisasi. Dimana terdapat manfaat dan kerugian yang di alami menggunakan pesan
 35

elektronik, memiliki manfaat saat karyawan yang berada di berbeda ruangan dapat
berkomunikasi menggunakan email sedangkan untuk kerugiannya atasan akan terlihat lebih
terlihat dingin dan juga arogan, adanya pesan elektronik juga mengurangi kegiatan face to
face.

Komunikasi elektronik akan tetap ada, dan kunci bagi para pemimpin adalah
memanfaatkan efisiensi teknologi baru sambil mencegah masalah yang tidak diinginkan.
Berikut adalah beberapa tips untuk menggunakan komunikasi elektronik secara efektif:
● Menggabungkan Teknologi Tinggi dan Sentuhan Tinggi
Jangan biarkan komunikasi elektronik menggantikan hubungan manusia. Orang-orang
yang bekerja sama harus bertemu tatap muka secara teratur, dan para pemimpin harus
mengenal pengikut mereka secara nyata maupun virtual.

● Pertimbangkan Situasinya
Orang yang mengenal satu sama lain dengan baik dan telah bekerja bersama dalam
waktu yang lama biasanya dapat berkomunikasi tentang masalah yang lebih kompleks
melalui sarana elektronik daripada orang yang memiliki hubungan kerja baru
● Pikirkan dua kali sebelum menekan ''Kirim.''
Pelan-pelan dan pertimbangkan apakah pesan itu benar. sesuatu yang Anda inginkan
di luar sana di dunia maya di mana siapa pun dapat membacanya. Jangan pernah
mengirim pesan elektronik saat Anda marah atau kesal. Selalu baca pesan Anda
setidaknya dua kali.

9.5 Non Verbal Communication

Pemimpin tidak hanya berkomunikasi dengan kata-kata. Pemimpin diawasi, dan
penampilan, perilaku, tindakan, dan sikap mereka merupakan pesan simbolis kepada orang
lain. Komunikasi nonverbal, yaitu pesan yang ditransmisikan melalui tindakan, perilaku,
ekspresi wajah, dan nada suara, menyumbang lebih dari setengah dari keseluruhan pesan
yang diterima dalam pertemuan pribadi. Pemimpin berusaha untuk menyadari apa yang
mereka isyaratkan kepada orang lain selain pesan verbal, pesan nonverbal diberikan bobot
lebih oleh penafsir. Selain itu, penilaian berdasarkan komunikasi nonverbal dapat terjadi
secepat kilat.

9.6 Current Communication Challwnges

Terdapat 2 tantangan yang di hadapi pemimpin: (1) menggunakan media sosial
(2)mengembangkan keterampilan untuk berkomunikasi dalam krisis

9.6a Leadership via Social Media

 36

Media sosial mengacu pada berbagai aplikasi berbasis Internet, termasuk jejaring
sosial, wiki, blog, dan sebagainya, yang memungkinkan pembuatan dan berbagi konten yang
dibuat pengguna. Media sosial secara langsung mendukung tren menuju keterbukaan dan
transparansi dan memberi para pemimpin cara baru untuk terhubung dan membangun
hubungan dengan karyawan di seluruh organisasi dan di seluruh dunia. Ketika orang merasa
bahwa mereka adalah bagian dari komunitas dengan nilai-nilai bersama, keterikatan mereka
pada organisasi meningkat. Para pemimpin harus menyadari bahwa di dunia saat ini,
khususnya bagi karyawan yang lebih muda, ''komunitas'' sering dibangun melalui media
sosial.

9.6b Being Crisis-Ready

Komunikasi adalah bagian penting dari pekerjaan seorang pemimpin, tetapi tidak
pernah ada waktu yang lebih penting daripada selama masa perubahan yang cepat,
ketidakpastian, atau krisis.

Agar siap berkomunikasi dalam krisis, para pemimpin dapat mengembangkan empat
keterampilan:
● Tetap tenang
Mungkin bagian terpenting dari pekerjaan seorang pemimpin dalam situasi krisis
adalah untuk menyerap ketakutan dan ketidakpastian orang

● Jadilah terlihat dan mendukung

Banyak pemimpin meremehkan betapa pentingnya mereka kehadiran dan dukungan
selama krisis

● Katakan yang sebenarnya

Para pemimpin melakukan yang terbaik untuk menentukan fakta

● Komunikasikan visi untuk masa depan

Saat-saat krisis menghadirkan peluang yang sangat baik bagi para pemimpin untuk
mengomunikasikan visi masa depan yang menyentuh emosi orang-orang dan
menyatukan mereka menuju tujuan bersama.
 37

IN THE LEAD

In The Lead 9-2

United States Africa Command (USAFRICOM)
Ketika Departemen Pertahanan AS mengumumkan pembentukan USAFRICOM
sebagai Geografis Komando Tempur (GCC) yang akan bertanggung jawab atas kegiatan
Departemen Pertahanan di benua Afrika, sebagian besar pemimpin tahu itu bisa memancing
kecurigaan dan kesalahpahaman. Itu adalah reorganisasi yang tampaknya sederhana, karena
tanggung jawab ini sebelumnya dibagi di antara GCC lainnya. Komandan pertama dan
pemimpin USAFRICOM lainnya dengan tegas berkomitmen untuk reorganisasi sebagai
langkah positif, tetapi mereka membutuhkan semua orang yang terlibat untuk melihat hal-hal
seperti itu juga. Mereka menerapkan rencana komunikasi komprehensif yang memfasilitasi
percakapan strategis di antara semua orang yang terlibat berbagai peserta dari seluruh
Amerika Serikat, Afrika, Eropa, dan komunitas internasional yang lebih luas. Para pemimpin
dengan sengaja mengembangkan serangkaian pesan yang sederhana dan konsisten sebagai
tanggapan atas serangkaian pertanyaan yang mereka tanyakan pada diri sendiri tentang misi,
tujuan, dan sifat USAFRICOM.
Mereka juga mengajukan pertanyaan kepada pemangku kepentingan, terutama mitra
Afrika mereka, yang mereka dianggap sebagai kelompok pemangku kepentingan yang paling
penting. Pendekatan ''adalah memberi mereka suara bahwa mereka ingin dan tahu bahwa
kami ada di sana untuk mendengarkan dan memahami.’’ Tujuannya adalah untuk
mendukung, daripada merusak, ''Solusi Afrika untuk masalah Afrika.'' Daripada menawarkan
layanan khusus atau menggambarkan seperti apa menurut mereka Afrika di masa depan, para
pemimpin berusaha untuk mempelajari prioritas dan strategi mitra. Penekanan di seluruh
strategi komunikasi awal adalah pada keterbukaan, transparansi, keterusterangan, dan
inklusivitas. Para pemimpin menciptakan tema pemersatu untuk membangun tim dan
mengembangkan pesan yang menggambarkan USAFRICOM sebagai ''organisasi yang
mendengarkan dan belajar''.

Jawaban:

Menurut kelompok kami, pembentukan USAFRICOM sangat tepat untuk kegiatan

departemen pertahanan di benua Afrika, mereka tidak hanya melakukan pembentukan suatu
organisasi saja tapi USAFRICOM melakukan pengajuan pertanyaan kepada pemangku
kepentingan, terutama mitra Afrika mereka, yang mereka dianggap sebagai kelompok
pemangku kepentingan yang paling penting.

Pendekatan ''adalah memberi mereka suara bahwa mereka ingin dan tahu bahwa kami
ada di sana untuk mendengarkan dan memahami” dan seluruh leader menciptakan tema
pemersatu untuk membangun tim dan mengembangkan pesan yang menggambarkan
USAFRICOM sebagai ''organisasi yang mendengarkan dan belajar''. Sehingga USAFRICOM
adalah organisasi yang tepat didirikan dan dijalankan karena USAFRICOM tidak hanya
 38

mementingkan leader saja tapi seluruh organisasi, yaitu sesuai dengan pernyataan nya
organisasi ini mendengarkan dan belajar.

Tindakan yang dilakukan oleh USAFRICOM ialah Strategic conversation, dimana

mengacu pada orang-orang yang berbicara melintasi batas dan tingkat hierarki tentang visi
organisasi, tema strategis kritis, dan nilai-nilai yang dapat membantu untuk mencapai hasil
yang diinginkan.

In The Lead 9-2e

Seattle Seahawks
Seattle Seahawks dikenal memiliki salah satu pertahanan terbaik dalam sepak bola
NFL. Memiliki pemain berbakat hanyalah bagian dari formula. Alasan besar lainnya
Seahawks sangat baik adalah tingkat komunikasi yang terbuka dan jujur yang tidak biasa.
Earl Thomas, bintang keselamatan tim, mengatakan ada banyak ''pembicaraan keras'',
istilahnya untuk percakapan yang jujur. Karena kejujuran yang ditunjukkan oleh pemain satu
sama lain, seorang reporter Wall Street Journal mengatakan bahwa Seahawks memiliki
''mungkin ruang ganti yang paling sehat secara emosional di NFL.'' Ini adalah strategi yang
disengaja oleh pelatih Pete Carroll dan manajer umum John Schneider. Dengan Seahawks,
siapa pun yang melihat kesalahan atau masalah mengatakan sesuatu tentangnya. Para pemain
mengakui kejujuran yang brutal terkadang sulit, tetapi dalam jangka panjang mereka
mengatakan itu membantu mereka menjadi lebih baik di dalam dan di luar lapangan. Banyak
juga yang lebih suka tidak perlu khawatir tentang di mana mereka berdiri. ''Ini membuat
Anda merasa damai,'' kata salah satu pemain. ''Anda tidak pernah khawatir tentang apa yang
dipikirkan pria.''

Jawaban:
Menurut kami yang dilakukan oleh Seattle Seahawks sudah benar dimana
berkomunikasi dengan kejujuran berarti berterus terang, jujur, dan jelas tentang apa yang
perlu dilakukan bawahan untuk memenuhi tujuan, disertai ungkapan rasa hormat kepada
orang lain dan tidak membuat orang lain merasa diremehkan, dikendalikan, atau
dieksploitasi. Hal ini diakui oleh pemain dimana dengan berkomunikasi secara jujur dapat
merasa damai dan tidak khawatir tentang apa yang dipikirkan antar bawahan

In The Lead 9-4a

Earl’s Restaurants Ltd
Earl's, rantai restoran kasual yang berbasis di Kanada dengan sebanyak 8.000 pekerja
pada puncak musimannya, menganggap serius keterlibatan karyawannya—begitu serius
sehingga lebih menekankan pada pengukuran itu daripada pada angka penjualan. Para
pemimpin tahu bahwa karyawan yang bahagia dan berkomitmen adalah yang mendorong
 39

penjualan. Earl biasa melakukan survei tahunan untuk memastikan semua karyawan merasa
bahwa mereka memiliki kesempatan untuk didengar, tetapi teknologi baru telah memberi
para pemimpin cara yang lebih mudah untuk mengetahui apa yang dipikirkan orang. Earl
sekarang mengirimkan survei singkat setidaknya setiap tiga bulan dan orang-orang dapat
mengatakan apapun yang mereka inginkan, secara anonim.
Menggunakan alat perangkat lunak yang disebut Culture Amp, para pemimpin dapat
mendorong survei singkat ke perangkat seluler karyawan kapan saja. Mampu tetap anonim
membantu karyawan mengatasi keengganan mereka untuk curhat tentang hal-hal kecil atau
untuk mengajukan pertanyaan sulit kepada para pemimpin. Survei rutin juga memberi tahu
orang-orang bahwa perusahaan peduli dengan apa yang mereka alami, karena para pemimpin
menindaklanjuti informasi yang mereka terima. Yang penting, teknologi tampaknya juga
memacu lebih banyak percakapan tatap muka. Para pemimpin mengatakan bahwa sejak
perusahaan mulai menggunakan Culture Amp, karyawan tampaknya lebih banyak berbicara
dengan supervisor mereka secara langsung

Jawaban:
Menurut kami hal yang dilakukan oleh Earl’s Restaurants Ltd sudah benar dengan
membuat Culture Amp yang bertujuan untuk melakukan survey pegawai, dimana saluran
yang memiliki kapasitas yang berbeda dapat menyampaikan informasi yang berbeda. Culture
Amp berhasil menjadi salah satu saluran mengenai keresahan ataupun hal yang dirasakan
pegawai selama bekerja, dengan adanya survey tersebut juga dapat mempererat hubungan
antara atasan dengan bawahan dan atasan juga dapat mengetahui apa yang dirasakan dan
dibutuhkan selama bekerja di Earl’s Restaurants Ltd.

In The Lead 9-6b

Duke University
Duke University didorong ke dalam krisis ketika tiga anggota tim lacrosse-nya
didakwa dengan memukul, mencekik, dan memperkosa seorang penari eksotis Afrika-
Amerika yang disewa tim untuk pesta di mana anggota tim minum banyak. Reputasi Duke
sudah ternoda oleh insiden sebelumnya di mana para pemimpin gagal merespons dengan
cepat dan dengan tepat, sehingga penanganan krisis ini dapat menentukan apakah universitas
memulihkannya nama baik atau tenggelam lebih jauh ke dalam lumpur. Presiden Duke
Richard Brodhead segera menerima tanggung jawab atas insiden tersebut, menawarkan
permintaan maaf, dan memulai langkah-langkah untuk mengambil tindakan korektif.
Dia menunjukkan bahwa fakta kasus pemerkosaan tidak ditetapkan dan bahwa para
pemain dianggap tidak bersalah sampai terbukti bersalah (tuntutan terhadap ketiga pemain
akhirnya dibatalkan ketika korban cerita berubah). Namun, Brodhead mengakui bahwa
beberapa anggota lacrosse tim jelas telah bertindak tidak tepat. Dari saat kejadian itu terjadi
sampai Di akhir kasus, Brodhead berkomunikasi secara teratur melalui berbagai media
dengan siswa dan orang tua, alumni, karyawan, dan masyarakat. Seperti yang dia jelaskan di
60 Minutes, Brodhead menyadari bahwa dia ''harus mengambil kepemimpinan pribadi dari
masalah ini sejak hari pertama.''
 40

Jawaban:
Dalam insiden ini, Duke University tidak menunjukan komunikasi antara leader dan
bawahannya tidak terjalin baik. Dalam proses berkomunikasi tidak terjadi proses yang
baik.Sifat komunikasi yang efektif adalah siklus, di mana pengirim dan penerima dapat
bertukar pesan beberapa kali untuk mencapai sebuah saling pengertian. Proses sending,
receiving, dan feedback yang berkelanjutan ke pemahaman tes mendasari komunikasi
manajemen dan kepemimpinan.
Dalam kasus ini terlihat bawahan bermasalah dan sebelumnya sudah terdapat masalah
dimana leader tidak merespons dengan cepat dan tepat dalam sebuah masalah. Dalam
masalah ini terlihat leader tidak memindai lingkungan dan mencari informasi pribadi
bawahan, mengumpulkan fakta, data dan ide tentang bawahan. Seharusnya hal ini dilakukan
agar komunikasi berjalan efektif dan tidak akan terjadi masalah seperti ini. Jika terjadi, maka
dapat diatasi dengan cepat.

Cases For Analysis

 41

The Superintendent’s Directive

Administrator pendidikan dibombardir oleh permintaan untuk inovasi di semua
tingkatan. Program untuk meningkatkan pendidikan matematika, sains, dan ilmu sosial,
rencana akuntabilitas negara, baru pendekatan untuk administrasi, dan ide-ide lain diprakarsai
oleh guru, administrator, kelompok kepentingan, reformis, dan regulator negara. Di distrik
sekolah, pengawas adalah kuncinya pemimpin; di sekolah individu, kepala sekolah adalah
pemimpin kunci. Di Distrik Sekolah Kota Carville, Inspektur Porter bertanggung jawab atas
11 sekolah—delapan SD, dua SMP, dan satu SMA. Setelah menghadiri manajemen kursus
musim panas, Porter mengirim email berikut ke kepala sekolah masing-masing: ''Tolong
minta guru di sekolah Anda mengembangkan serangkaian tujuan kinerja untuk setiap kelas
yang mereka ajar.

Seorang konsultan akan memberikan instruksi untuk menulis tujuan kinerja selama
hari kerja 10 Agustus. Batas waktu untuk menyerahkan tujuan kinerja ke kantor saya adalah
21 September.'' Tuan Weigand, kepala Sekolah Dasar Earsworth, meneruskan email Porter ke
gurunya dengan pesan berikut: ''Silakan lihat email yang diteruskan dari Inspektur Porter.
Saat dia menjelaskan, Anda akan perlu menulis tujuan kinerja untuk setiap kursus yang Anda
ajarkan. Ini karena satu bulan dari hari ini. Sore ini, selama pertemuan in-service, Anda akan
menerima pelatihan tentang cara menulis tujuan kinerja ini.''

Setelah menerima email ini, beberapa guru di sekolah dasar menanggapi dengan
kebingungan tanggapan e-mail yang ditulis dengan tergesa-gesa. Seorang guru yang
dihormati dan berbakat menulis: email berikut, secara tidak sengaja mengirimnya ke Tuan
Weigand, bukan rekan-rekannya: ''Ini tidak masuk akal! Saya harus menghabiskan waktu
saya untuk fokus pada rencana pelajaran untuk kelas bahasa Inggris lanjutan baru yang
disetujui dewan pendidikan. Porter tidak mengerti dan tidak tahu tuntutan yang kita hadapi di
kelas. Kami bahkan tidak pernah mendengar kabar darinya sampai dia ingin kita
menyelesaikan beberapa latihan kosong. Saya akan mulai mencari distrik sekolah yang
menghargai waktuku!’’ Tuan Weigand tercengang oleh email ini, bertanya-tanya apakah dia
hampir kehilangan sesuatu yang berharga guru yang dikagumi oleh teman-temannya dan
orang lain dalam sistem sekolah. Dia tahu email ini telah ditulis dengan tergesa-gesa dan guru
ini akan malu mengetahui bahwa dia telah menerimanya. Dia khawatir bahwa guru-guru lain
mungkin bereaksi dengan cara yang mirip dengannya— surel. Dia juga bertanya-tanya
bagaimana menanggapi email yang marah dan bagaimana meningkatkan moral di awal tahun
ajaran baru.

Pertanyaan :

1. Mengevaluasi komunikasi email Mr Porter dan Mr Weigand. Sejauh mana mereka

berkomunikasi secara efektif tentang tujuan kinerja baru? Menjelaskan. Jika kamu
adalah seorang guru, bagaimana perasaan Anda setelah menerima email? Mengapa?

Jawaban :
 42

Menurut kami, komunikasi antar Mr Porter dan Mr Weigand sejauh ini efektif.
Namun dari sisi Mr Weigand tidak efektif terhadap bawahan nya. Ia hanya
memberikan detail email saja, seharusnya rencana kinerja ini dilakukan dengan
pertemuan langsung setidaknya sekali. Karena pertemuan langsung menjadi salah satu
media terkaya karena dapat memfasilitasi asimilasi syarat luas dan pemahaman
emosional yang mendalam tentang situasi tersebut.

Sebagai guru jika hanya diberikan detail email seperti itu, tentu akan kesal dan
bingung, karena merasa mengerjakan sendiri. Seharusnya pengerjaan kinerja harus
dilakukan bersama karena ingin melihat inovasi setiap tingkatan. Terlebih lagi dengan
tenggat waktu yang terbilang singkat sehingga pengerjaan tidak akan maksimal.

2. Jika Anda adalah Tuan Weigand, bagaimana Anda akan menanggapi guru yang
marah? Jadilah spesifik tentang bagaimana Anda akan berkomunikasi dengannya dan
apa yang akan Anda katakan. Bagaimana dia bisa? telah dikomunikasikan secara
berbeda tentang tujuan kinerja untuk mempengaruhi guru lebih positif

Jawaban :

Menurut kami sebagai Tuan Weigand, akan mengajak berbicara secara

langsung dengan guru yang bersangkutan. Komunikasi dilakukan dengan cara terbuka
dan kepala dingin dan mencoba memahami posisi guru maupun posisi Tuan Weigand.

Cara Tuan Weigand berbicara dengan prespektif yang berbeda untuk

memunculkan pengaruh positif adalah diawali membanggakan kualitas pengajaran
SD Earsworth sehingga diberikan kepercayaan untuk memberi ide atau inovasi
pengajaran. Dan memberikan tawaran mengenai reward karena telah mengerjakan
inovasi pengajaran.

3. Identifikasi kesalahan yang dilakukan guru saat menulis dan mengirim emailnya
pesan

Jawaban :

Kesalahan yang dilakukan guru adalah melibatkan perasaan pribadi dan

berkata kasar. Seharusnya email yang ditulis harus dipertimbangkan sesuai kondisi
dan dipikirkan kembali sebelum dikirim. Sebaiknya mengirimkan email emosi sudah
mereda atau netral.