Professional Documents
Culture Documents
Risk Management in Portfolio, Program and Project
Risk Management in Portfolio, Program and Project
Risk Management in Portfolio, Program and Project
2
السياق والمفاهيم األساسية إلدارة المخاطر
المخاطر موجودة بطبيعتها في جميع المنظمات .تمثل المخاطر للمنظمات تحديات ولكنها قد تقدم أيضًا ميزة
تنافسية عندما تتم إدارة كل من التهديدات والفرص بشكل استباقي .توفر إدارة المخاطر أطار شامل ومتكامل
لمعالجة وإدارة المخاطر على جميع مستويات المنظمة ،من المحافظ و من ثم من خالل البرامج والمشاريع
والعمليات.
تواجه جميع المنظمات عدم اليقين نتيجة األحداث الداخلية والخارجية .و الن تحديات الحاضر والمستقبل غير
مؤكدة يمكن التعامل معها من خالل صياغة وتطبيق إستراتيجية عمل سليمة نحو تحقيق مجموعة من األهداف و
إدارة المخاطر .توفر إدارة المخاطر نظرة ثاقبة للمخاطر التي يجب معالجتها لدعم الوصول الى األهداف
واالستفادة من الفرص .عندما تحدث الفرص ،فإنها تسمى الفوائد.
1-1-2المخاطر )(RISK
الخطر الفردي هو حدث أو حالة غير مؤكدة ،في حالة حدوثها ،يكون لها تأثير إيجابي أو سلبي على واحد أو
أكثر من األهداف .الخطر العام هو تأثير عدم اليقين الذي يؤثر على األهداف التنظيمية على مستويات أو جوانب
مختلفة .تنشأ المخاطر من جميع مصادر عدم اليقي ن ،بما في ذلك المخاطر الفردية في مجاالت المحفظة
والبرنامج والمشروع .تمثل هذه المخاطر تعرض المنظمة وأصحاب المصلحة لعواقب عدم اليقين في تحقيق
استراتيجية المنظمة وأهداف العمل .بمجرد حدوث الخطر ،يتم إدارته داخل طبقات الحوكمة المختلفة (المؤسسة
،المحفظة ،البرنامج ،المشروع) من خالل دفع النتائج المتحصلة.
عدم اليقين متأصل في طبيعة المحافظ والبرامج والمشاريع .تنشأ المخاطر من عدم اليقين و تولد عدم اليقين .كلما
زادت المخاطر التي يمكن تحديدها ،كلما زاد عدم اليقين .أحد العوامل الرئيسية هو الغموض الذي يحدد القدرة
على تحديد المخاطر .عندما يكون الغموض منخفضًا ،يكون مستوى المعلومات المتاحة عالية ،مما يسمح بتحديد
المخاطر .عدم اليقين والغموض هي عوامل تقدير و كشف تقييم جهود إدارة المخاطر .التقديرات والتقييمات
المفتوحة تسمح بتحديد استراتيجية و كيفية مناسبة إلدارة المخاطر في جميع مراحل دورات حياة المحفظة
والبرنامج والمشروع ,وتكرارات دورات الحياة هذه ،وتفاعالتها.
2-1-2الفرص )(OPPORTUNITIES
الفرص هي مخاطر لها تأثير إيجابي على هدف واحد أو أكثر .إدارة الفرص تساعد على تحديد وفهم الطرق
الممكنة التي يمكن من خاللها تحقيق األهداف بشكل أكثر نجا ًحا.
3-1-2التهديدات )(THREATS
التهديدات هي مخاطر قد يكون لها تأثير سلبي على هدف واحد أو أكثر .تتضمن إدارة التهديد استخدام موارد
إدارة المخاطر من أجل:
على غرار إدارة الفرص ،تعد إدارة التهديدات عملية مرحلية .كالهما يستخدم إطار دورة حياة منظم للتأكد من أن
العملية قوية وكاملة كما هو موضح في القسم . 4في حالة حدوث تهديدات ،يتم تسميتها بالمشاكل ويتم سردها في
سجل المشاكل.
سلوك المخاطرة هو نزعة نحو عدم اليقين ،يتم تبنيها صراحة أو ضمنا ً من قبل األفراد والجماعات ،مدفوعة
من خالل اإلدراك ،وتتضح من خالل التصرف الملحوظ .يمثل سلوك المخاطرة نهج المنظمة للتقييم وفي النهاية
السعي وراء المخاطر أو االحتفاظ بها أو أخذها أو االبتعاد عنها .يمكن أن يتراوح سلوك المخاطر من تجنب
المخاطرة إلى البحث عن المخاطر.
تسعى المنظمات إلى إنشاء طريقة منسقة لتقييم ا لمخاطر واالستجابة لها عبر المؤسسة .تتمثل إحدى العقبات التي
تحول دون تطوير هذا النسق الى المواقف المختلفة أو المتعارضة للفرد تجاه المخاطر – و قد تختلف هذه
المواقف حسب الظروف.
باختصار ،سلوك المخاطرة هو تفضيل الفرد أو المجموعة لتقييم حالة المخاطرة بشكل إيجابي أو سلبي
والتصرف وفقًا لذلك .ومع ذلك ،فإن سلوك المخاطرة ليس بالضرورة مستقرا أو متجانسا.
الرغبة في المخاطرة هي درجة عدم اليقين التي تكون المنظمة أو الفرد على استعداد لقبولها مع توقع للربح .تقبل
المخاطر يقود إدار ة المخاطر والمعايير التي تستخدمها المنظمة في تقرير ما إذا كان يمكن المخاطرة من عدمه.
باإلضافة إلى ذلك ،تحدد الرغبة في المخاطرة أنواع المخاطر التي تنتهجها المنظمة.
تعبر الرغبة في المخاطرة عن مستوى المخاطر التي ترغب المؤسسة في تحملها اثناء السعي وراء اهداف
محفظتها وبرنامجها و مشروعها .إن مخاطر المحفظة والبرنامج والمشروع ليست مفهوما ً منفردًا ،بل مفهوم
متعدد األوجه.
مع نمو المنظمات وتوسعها وتطورها ،تزداد المخاطر التي تواجهها .حيث ان النوع و األهمية و الرغبة
بالمخاطر تتغيير في مراحل مختلفة من دورة حياة المنظمة وخالل دورة حياة برامجها ومشاريعها.
عتبة المخاطر هي مقياس االختالف المقبول حول هدف يعكس رغبة المخاطرة في المنظمة وأصحاب المصلحة
فيها .العنصر الرئيسي في استراتيجية المخاطر هو إنشاء ومراقبة عتبة المخاطر للمؤسسة ،و المحفظة
والبرنامج والمشروع .تتضمن أمثلة عتبة المخاطر ما يلي:
يعد تحديد عتبات المخاطر خطوة أساسية في ربط إدارة مخاطر المحفظة والبرنامج والمشروع بأستراتيجية
متوافقة ويتم إجراؤها كجزء من التخطيط المبكر .بنا ًء على الرغبة في المخاطرة في المنظمة ،الحوكمة
) (Governanceكذلك يمكن ان تكون مسؤولة عن ضمان وضع عتبة المخاطر ومراعاتها ،ومتى يجب أن يتم
تصعيد المخاطر إلى مستوى حوكمة أعلى.
هيئة حوكمة المؤسسة هي المسؤولة في النهاية عن تحديد وتأكيد وفرض الرغبة في المخاطرة ومبادئ إدارة
المخاطر كجزء من الرقابة على الحوكمة .تحدد حوكمة المنظمة أيضًا ما هي عمليات إدارة المخاطر المناسبة من
حيث اإلستراتيجية التنظيمية والنطاق والسياق والمحتوى.
العمل المتعلق بالمخاطر في المؤسسة غالبًا ما يوجد في هيئة اإلدارة التنفيذية بسبب العالقة المباشرة بين نجاح
تحقيق األهداف االستراتيجية التنظيمية وتوظيف عملية إدارة مخاطر فعالة.
عند تقييم جدية الخطر أو مجموعة من المخاطر ,عدم اليقين و التأثير على المساعي أو األهداف يجب ان يؤخذ
بعين االعتبار .يوصف بُعد عدم اليقين عادة ً باالحتمال ،و يشار للنتيجة غالبًا بالتأثير.
يتضمن تعريف المخاطر كالً من (أ) األحداث المميزة غير المؤكدة ولكن يمكن وصفها بوضوح و (ب) و الكثير
من الظروف العامة التي تكون أقل تحديدًا ولكنها قد تؤدي أيضًا إلى عدم اليقين.
يشمل تعريف المخاطر أيضًا األحداث غير المؤكدة التي يمكن أن يكون لها تأثير سلبي أو إيجابي على األهداف.
من الضروري معالجة كلتا الحالتين داخل المؤسسة ،والمحفظة ،والبرنامج ،وضمن الية إدارة مخاطر
المشروع .معالجة التهديدات والفرص معًا (أي معالجة كليهما في نفس الوقت ب تحليل وتنسيق االستجابات لكليهما
عند تداخلهما) يسمح بأوجه التضافر والكفاءة.
من المهم التمييز بين المخاطر والميزات المتعلقة بالمخاطر .األسباب هي األحداث أو الظروف التي في الوقت
الحالي موجودة أو مؤكد وجودها في المستقبل ،مما قد يؤدي إلى مخاطر .التأثيرات هي أحداث مستقبلية
مشروطة أو ضروف قد تؤثر بشكل مباشر على هدف واحد أو أكثر في حالة حدوث المخاطر المرتبطة.
قد يكون للمخاطر سبب أو أكثر ،وفي حالة حدوثها ،فقد يكون لها تأثير واحد أو أكثر .عندما يقع حدث خطر،
يتوقف الخطر عن كونه غير مؤكد .تسمى التهديدات التي تحدث بالمشكالت ،والفرص التي تحدث هي منافع
ل لمؤسسة .يتحمل مديرو المحفظة والبرامج والمشاريع مسؤولية حل هذه المشكالت وإدارتها بكفاءة وفعالية .قد
تستلزم القضايا إجراءات خارج نطاق المحفظة والبرنامج والمشروع عند عملية إدارة المخاطر ,لذلك يتم تصعيد
هذه المشكالت إلى مستوى إدارة أعلى وفقًا لسياسة حوكمة المنظمة.
إدارة المخاطر هي إطار متكامل يمتد عبر المستويات التنظيمية .بصرف النظر عن مجرد توقع ماذا يمكن أن
يحدث ،الهدف من إدارة المخاطر هو تطوير وسائل لدعم تحقيق أهداف المنظمة وتحقيق الرؤية اإلستراتيجية و
انتاج القيمة.
تؤثر إدارة المخاطر بشدة على اتخاذ القرار على مستوى المؤسسة والمحفظة والبرنامج والمشروع .في مستوى
المؤسسة ،فإن اإلستراتيجية التنظيمية بأكملها هي مجموعة اإلجراءات اإلستراتيجية وإدارة األعمال لمواجهة
التهديدات التجارية واستغالل الفرص التجارية .غالبًا ما يتم تنفيذ هذه القرارات واإلجراءات ضمن المحفظة
كجزء من مكوناتها الفردية :البرامج والمشاريع والعمليات.
التصورات ووجهات النظر المختلفة فيما يتعلق بإدارة المخ اطر في كل محفظة وبرنامج ومشروع يغذي بعضها
البعض بطريقة تكرارية وتفاعلية وديناميكية .قد تكون المخاطرمترابطة ولديها تبعيات وتتفاعل عبر حلقات
التغذية الراجعة (انظر الشكل .)2-2تفاصيل هذا التفاعل المنصوص عليها في األقسام 5و 6و .7
إستراتيجية
تحديد مخاطر العمل
(التهديدات والفرص)
ترجمة استراتيجية إدارة
المخاطر إلى أفعال
المحافظ
ترجمة األهداف اإلستراتيجية الى
قيمة وقدرات تنظيمية
البرامج
تحديد الفوائد الملموسة ومحفزات
القدرة
المشاريع
تصعيد إلى مستويات أعلى عند
الضرورة
الغرض األساسي من إدارة المخاطر هو أنتاج وحماية القيمة .إدارة المخاطر المؤسسية ) (ERMهي نهج لتحديد
المخاطر الرئيسية التي تواجه المنظمة والتنبؤ بأهمية تلك المخاطر لسير األعمال .الطريقة التي تدار بها المخاطر
تعكس ثقافة المنظمة وقدرتها واستراتيجيتها ألنتاج وأ ستدامة القيمة .تتناول إدارة المخاطر المؤسسية المخاطر
على المستوى التنظيمي بما في ذلك تجميع جميع المخاطر المرتبطة بمحافظ و برامج ومشاريع المؤسسة.
عند اكت شاف استراتيجيات بديلة ،تتيح إدارة المخاطر المؤسسية التوفيق بين كل محفظة وبرنامج ومكون مشروع
مع االستراتيجية التنظيمية .تؤسس إدارة المخاطر المؤسسية الروابط بين مختلف مستويات الحوكمة من خالل
التصعيد من اسفل الى أعلى للمخاطر المحددة والتعريف بأستراتيجيات إدارة المخاطر من اعلى الى اسفل .سير
العملية من أعلى إلى أسفل ي ؤدي إلى إنشاء برامج ومشاريع وأنشطة أخرى تهدف إلى استغالل فرص محددة و
معالجة التهديدات التجارية.
إدارة المخاطر المؤسسية ) (ERMهي عملية مستمرة تدعم تسلسل ( )Plan-do-check-actللتحسين المستمر.
إدارة المخاطر المؤسسية ال تقتصر على متطلبات االمتثال واإلفصاح وال تعتبر إدارة المخاطر المؤسسية بديالً
عن الضوابط الداخلية والتدقيق .يختلف تطبيق إدارة المخاطر المؤسسية باختالف المنظمة وقد يختلف من سنة
إلى أخرى بنا ًء على الرغبة االجمالية بالمخاطرة ،وتوقعات أصحاب المصلحة ومتطلباتهم ،والبيئة الداخلية
والخارجية.
ال يوجد نهج واحد يناسب الجميع ألداء إدارة المخاطر المؤسسية .تختلف وظيفة وهيكل وأنشطة إدارة المخاطر
المؤسسية مع كل منظمة .إدارة المخاطر المؤسسية هي المسؤولة عن ضمان معالجة جميع المخاطر التنظيمية
وإدارتها بشكل صحيح ومراقبتها.
إدارة المخاطر في سياق إدارة المؤسسة تتضمن ادارة متكاملة للمحفظة ،والبرامج ،والمشاريع وتتكون من:
2-3-2المحفظة )(PORTFOLIO
تصنف إدارة مخاطر المحفظة المخاطر على أنها مخاطر هيكلية و مخاطر مكونات ومخاطر شاملة .المخاطر
الهيكلية هي مخاطر المرتبطة بتكوين مجموعة من المشاريع والترابط المحتمل بين المكونات .مخاطر المكونات
على مستوى المحفظة هي المخاطر التي يقوم مدير المكون بتصعيدها إلى مستوى المحفظة لألطالع او اتخاذ
األجراء .بشكل عام ،تأخذ مخاطر المحفظة في االعتبار الترابط بين المكونات ،وبالتالي ،هي ليست مجرد
مجموع مخاطر المكونات الفردية .كفاءة المخاطر هي عنصر أساسي في إدارة المخاطر على مستوى المحفظة.
تتحقق الكفاءة من خالل تنظيم تداخل مكونات المحفظة لموازنة المخاطر واألرباح و بذلك يتم إدارة التعرض
العام لمخاطر المحفظة.
يعتمد تخطيط وتصميم وتنفيذ نظام فعال إلدارة مخاطر المحفظة على الثقافة المنظيمية ،والتزام اإلدارة العليا ،
وإشراك أصحاب المصلحة ،وعمليات االتصال المفتوحة النزيهة .تعتبر إدارة مخاطر المحفظة مهمة لنجاح
إدارة المحافظ حيث فقدان القيمة يكون كبيرا نتيجة فشل المكون ،أو عندما تؤثر مخاطر أحد المكونات على
المخاطر لمكون آخر.
كما هو محدد في معيار إدارة المحافظ [ ، (The Standard for Portfolio Management) ]2تضمن
إدارة مخاطر المحفظة تحقيق تلك المكونات أفضل نجاح ممكن بنا ًء على اإلستراتيجية التنظيمية ونموذج العمل.
إدارة مخاطر المحفظة يمكن اعتبارها أنشطة أدارية متعلقة بتبني التداخل بين مكونات المحفظة مع التطور في
بيئة أعمال المؤسسة .على غرار استراتيجية المؤسسة ،نتيجة إدارة مخاطر المحفظة االستراتيجية هي تحديد
وإطالق مكونات جديدة أو إغالق أخرى .يمكن أن تكون مكونات المحفظة ردودًا على تحديد التهديدات أو
الفرص بما يتماشى مع استراتيجية العمل الشاملة للمؤسسة.
3-3-2البرنامج )(PROGRAM
تضمن استراتيجية إدارة مخاطر البرنامج اإلدارة الفعالة ألي مخاطر يمكن أن تسبب عدم التوافق بين خارطة
طريق البرنامج وأهدافه الدا عمة لالستراتيجية التنظيمية .يتضمن تعريف عتبة مخاطر البرنامج ،وإجراء التقييم
األولي لمخاطر البرنامج ،وتطوير استراتيجية االستجابة لمخاطر البرنامج.
تحدد إدارة مخاطر البرنامج كيفية نقل المخاطر إلى طبقات الحوكمة والمستويات االستراتيجية للمؤسسة .يتطلب
هذا المستوى من التوافق االستراتيجي أن تأخذ عتبات مخاطر البرنامج في عين االعتبار االستراتيجية التنظيمية
و أسلوب المخاطرة .تتجاوز مخاطر البرنامج مجموع المخاطر في كل مشروع ضمن البرنامج .تطبق إدارة
مخاطر البرنامج مفاهيم إدارة مخاطر المحفظة على مجموعة مكونات البرامج.
يصف معيار إدارة البرنامج [ (The Standard for Program Management) ]3استراتيجية إدارة
مخاطر البرنامج على النحو التالي:
تقوم إدارة مخاطر البرنامج بتجميع المخاطر التشغيلية للمشاريع واألنشطة المكونة ومعالجة مخاطر محددة على
مستوى البرنامج ،والتي تعتمد على مستويات المسؤولية المحددة في المحفظة ،و البرنامج ،ونماذج إدارة
المشروع .كما أن منظور المخاطر على مستوى البرنامج يركز بشكل أكبر على تأثير المخاطر الفوري على
الفائدة المتوقعة.
4-3-2المشروع )(PROJECT
إدارة مخاطر المشروع هي مجال معرفي ضمن إدارة المشروع يحدد و يدير مخاطر المشروع التي يمكن أن
تؤثر على التكلفة أو الجدول الزمني أو الخطوط األساس لنطاق المشروع.
يصف دليل الهيئة المعرفية إلدارة المشاريع ] (PMBOK Guide) [4إدارة مخاطر المشروع كعمليات إلجراء
تخطيط إدارة المخاطر وتحديد وتحليل وتخطيط االستجابة وتنفيذ االستجابة ،ورصد المخاطر في المشروع.
تتمثل أهداف إدارة مخاطر المشروع في زيادة احتمال و /أو تأثير الفرص وتقليل احتمالية و /أو تأثير التهديدات
من أجل تحسين فرص نجاح المشروع .ينص دليل ) )PMBOKعلى أن عدم إدارة المخاطر تنطوي على
احتمالية قد تسبب انحراف المشروع عن الخطة والفشل في تحقيق أهداف المشروع المحددة .وبالتالي ،نجاح
المشروع يرتبط بشكل مباشر بفاعلية إدارة مخاطر المشروع.
تدعم إدارة مخاطر المشروع أهداف المشروع من خالل تكييف أو تنفيذ مسارات العمل و أنشطة المشاريع
لالستفادة من التغييرات الناشئة في بيئة المشروع .وبالتالي ،فإن خطوط األساس للمشروع (أي النطاق ،الجدول
الزمني والتكلفة) على علم ب المخاطر .تخضع جميع المخاطر للتحليل النوعي ،وتخضع بعض المخاطر للتحليل
الكمي عندما تؤثر المخاطر على خط األساس و /أو عندما يتطلب تحليل التأثير المشترك لمخاطر متعددة.
المؤسسة (التي تشمل إدارة المشروع التنظيمي [، )Organizational Project Management ]OPM
وإدارة مخاطر المحفظة والبرنامج والمشروع تتم بطريقة تتفق مع الممارسات والسياسات .باإلضافة إلى ذلك ،
إدارة مخاطر المحفظة والبرنامج والمشاريع يتم إجراؤها بطريقة تتناسب مع خصائص المسعى .معايير محددة
لنجاح كل عملية إدارة مخاطر مسرودة في األقسام التي تتناول تلك العمليات .عوامل النجاح الرئيسية ألدارة
المخاطر تمكن من أدراك المبادئ التي تمت مناقشتها في القسم 3-1والموضحة في الشكل .3-2
األعتراف بقيمة إدارة المخاطر ,إدارة مخاطر المحفظة والبرنامج والمشروع يعترف بها من قبل •
اإلدارة التنظيمية وأصحاب المصلحة وأعضاء الفريق كنظام قيم يوفر عائد إيجابي على االستثمار.
االلتزام /المسؤولية الفردية .المحفظة ،و البرنامج ،والمشاركين وأصحاب المصلحة يتقبلون •
المسؤولية عن القيام باألنشطة المتعلقة بالمخاطر كما هو مطلوب .إدارة المخاطر هي مسؤولية الجميع.
األعتراف
بقيمة إدارة
المخاطر
التكامل في
إدارة االلتزام /
المشاريع المسؤولية
التنظيمية الفردية
نجاح
إدارة
المخاطر
االتصال
تصميم جهد
المفتوح و
المخاطرة
النزيه
االلتزام
التنظيمي
تواجه جميع المنظمات عوامل داخلية وخارجية تؤثر على قدرتها على تحقيق األهداف المرجوة .نادرا ما يتم
ضمان تحقيق هذه األهداف .جميع األنشطة التنظيمية تنطوي على مخاطر -حتى التقاعس عن العمل.
تدير المؤسسة المخاطر من خالل األشخاص وسير العمليات والتكنولوجيا والمعلومات .المحفظة والبرنامج و
مديرو المشاريع مسؤولون عن المخاطر المرتبطة بمساعيهم .هؤالء المديرين مسؤولون عن العمل مع أصحاب
المصلحة على مختلف مستويات المنظمة وتطبيق نهج منظم ومتكامل إلدارة المخاطر.
يمثل الشكل 1-3سياق األنشطة التنظيمية ،من الخالصة (أو الجزء العلوي من المنظمة) إلى الجزء المحدد (أو
السفلي) حيث يتم إكمال المهام المنفصلة .تتخلل المخاطر جميع أنحاء الهرم .اإلستراتيجية التنظيمية تحدد االتجاه
من خالل الرؤية والرسالة ،و اإلستراتيجية تحدد أهدافًا و غايات دقيقة للمنظمة .هذا يشمل كل األنشطة التشغيلية
والتغييرية.
األهداف والغايات تتماشى مع االستراتيجيات .يتطلب تحقيق الفوائد التجارية والقيمة تنفيذ الخطط التشغيلية
والتغييرية .تدرك المنظمات فوائد التغيير من خالل تنفيذ الخطط و األنشطة المرتبطة بها ،والتي تؤدي إلى
تحقيق أهداف المحفظة والبرامج والمشروع بنجاح .التغيير بط بيعته يمكن أن يكون غير مؤكد .بالنسبة لمعظم
المنظمات ،التغيير أمر ال مفر منه وضروري لألستمرارية و الحفاظ على القدرة التنافسية .إلدارة التغيير بنجاح
،يتطلب من المنظمات تنفيذ خطة استراتيجية قوية ومدروسة جيدًا ألنجاز المحافظ والبرامج والمشاريع بطريقة
متناسقة مع مرور الوقت .هذا يتطلب اعتماد إدارة المشاريع التنظيمية الفعالة ( OPM. (OPMهو اإلطار الذي
تتماشى إدارة المحفظة والبرامج والمشاريع مع اإلستراتيجية ومتكاملة مع عوامل التمكين التنظيمية من أجل
تحقيق األهداف االستراتيجية .تهدف إدارة المحفظة والبرامج والمشاريع إلى تحقيق أهداف العمل التي تدعم
اإلستراتيجية التنظيمية .تظهر بعض التهديدات عندما ال تتماشى اإلستراتيجية او أهداف العمل مع رؤية
المنظمة ,مهمتها ,وقيمها األساسية .تنشأ تهديدات إضافية كذلك عندما ال تدعم أهداف العمل االستراتيجية ,أو
عندما ال تتماشى المساعي ،مثل المحافظ والبرامج والمشاريع ،مع أهداف العمل .يمكن تعزيز الفرص عندما
تكون اإلستراتيجية وأهداف العمل متوافقة بشكل جيد.
المهمة
أدارة المحافظ
التخطيط االستراتيجي وإدارة البرامج والمشاريع والعمليات
الموارد التنظيمية
1-1-3اإلطار التنظيمي
كما هو مبين في الشكل ، 2-3تشمل إدارة المخاطر جميع مجاالت المنظمة :المؤسسة ،المحفظة ،البرنامج ،
والمشروع .إدارة المخاطر المؤسسية هي منهج إلدارة المخاطر يعكس ثقافة المؤسسة وقدرتها واستراتيجيتها في
أنتاج القيمة والحفاظ عليها .ويغطي السياسات والعمليات واألساليب التي تدير بها المؤسسات المخاطر (كالهما
التهديدات والفرص) لتعزيز مهمة المنظمة ورؤيتها .إدارة مخاطر المحفظة تستمدها السياسات والعمليات
واألساليب و مستوى السماحية من إطار عمل إدارة المخاطر المؤسسية وتكييفه إلدارة المحافظ .وبالمثل ،تتبنى
البرامج والمشاريع ممارسات إدارة المخاطر الخاصة بكل منها من إطار عمل المحفظة.
يشرف مجلس اإلدارة عادة ً على إدارة المخاطر المؤسسية من حيث توجيه سير العمليات بفعالية واستباقية
بمشاركة األدارة .يقوم مديرو المحفظة والبرنامج و المشاريع بإدارة ومراقبة االتصاالت مع أصحاب المصلحة
الداخليين و الخارجيين ،وهو المطلوب لغرس أهمية وقيم إدارة المخاطر والثقافة المتوقعة ,و سلوك المخاطرة.
العمليات
2-1-3السياق التنظيمي
يتأثر تطبيق إدارة المخاطر المؤسسية بالصناعة واللوائح والسياق التنظيمي .من خالل فهم السياق الذي توجد فيه
المنظمة ،يمكن لمديري المحفظة والبرنامج والمشاريع تصميم النهج األمثل إلدارة المخاطر لمساعيهم ومساعدة
المنظمة في الوقت نفسه في التقييم واالستجابة لهذه المخاطر .يمكن أن تؤثر العديد من العوامل أيضًا على مدى
ممارسات إدارة المخاطر .بعض هذه العوامل تشمل توفر رأس المال والمشهد التنافسي و سلوك المخاطرة.
تتوافق إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع مع وضع الرؤية االستراتيجية ,والمهمة ,الغايات ،و القيم
و أهداف العمل .حيث توفر المدخالت للبحث عن بدائل مختلفة .الغايات االستراتيجية و أهداف العمل يتم
تطويرها لتحقيق رؤية المنظمة ورسالتها بما يتماشى مع القيم األساسية .متى ما تم تحديد هذه الغايات و األهداف
،تصبح مدخالت إلدارة المخاطر .إذا كانت هناك تعارضات محتملة بين الغايات االستراتيجية ومحفظة العمل ،
ثم يتم تصعيد المخاطر إلى المستوى المناسب لإلدارة .انظر الشكل .1-3
يشار الى إدارة المحفظة والبرنامج والمشروع على انها مجاالت ضمن إطار إدارة المشاريع التنظيمية ()OPM
إلدارة القدرات وتعزيز القيمة الحالية أو أنتاج قيمة جديدة .تخدم إدارة المحافظ كجسر يربط بين التخطيط
االستراتيجي وتنفيذ األعمال .من خالل التركيز على اختيار المحفظة المناسبة (على سبيل المثال ،البرامج
والمشاريع والمبادرات التشغيلية) ،إدارة المحافظ تمكن الم نظمات من تحقيق التوافق مع االستراتيجية واستثمار
مواردها بحكمة وفعالية .ثم تكون إدارة البرامج والمشاريع مسؤولة عن التنفيذ.
يتم تقاسم المساءلة والمسؤولية والسلطة إلدارة المخاطر من قبل أصحاب المصلحة المشاركين في المحفظة ،و
البرنامج وإدارة المشاريع.
الهدف من إدارة المخاطر هو تطبيق المعرفة والمهارات والممارسات الجيدة إلدارة المنطقة الخاضعة للتركيز
ضمن عتبة المخاطر المقبولة للمؤسسة ،سواء في المنظمة أو المحفظة أو البرنامج أو على مستوى المشروع.
الغرض هو تقليل تأثير التهديدات لحماية المنظمة من الخسارة واح تضانها الفرص التي تترجم إلى قيمة .إدارة
المخاطر عبر سلسلة من المحافظ والبرامج و المشاريع تتطلب التعاون على امتداد المؤسسة ،واالعتراف بأن
الفشل في تخصيص حجم الموارد المناسب يمكن أن يعرض للخطر األهداف االستراتيجية للمنظمة.
إدارة المحفظة والبرنامج والمشروع مسؤولة عن دعم سياسات اإلدارة وتحديد األدوار والمسؤوليات وتحديد
األهداف واإلشراف على التنفيذ .مديرو العمل مسؤولون عن إبقاء اإلدارة العليا على علم مستمر بالمخاطر
المكتشفة واإلجراءات ذات الصلة.
في بعض الحاالت ،قد توجد المحافظ لفترات وجيزة ؛ ومع ذلك ،فإن المحافظ غالبًا ما تكون موجودة طالما
كانت المنظمة نفسها موجودة .نتيجة لذلك ،قد يشرف مديرو المحافظ على األنشطة أو يأذنون بالمكونات التي قد
تتطلب عدة سنوات حتى تدرك المنظمة قيمة االستثمار .أي تغيير في هذا المشهد له آثار مباشرة على أهداف
المنظمة االستراتيجية .العوامل الخارجية الخاصة يمكن أن تشمل المتطلبات أو التفويضات األعتيادية ،ظروف
السوق وإعادة الهيكلة التنظيمية.
على مستوى البرنامج ،تشمل المخاطر التي يتم تقييمها المكونات ذات الصلة ،وإذا تم تحفيزها ،يمكن أن يكون
لها تأثير إيجابي أو س لبي على واحد أو أكثر من المكونات األخرى .العمل مع مديري المكونات ،هو مسؤولية
مدير البرنامج لتحديد وإدارة هذه المخاطر .بدالً من إدارة هذه المخاطر بشكل فردي ضمن المكون ،يضمن
مديرو البرامج إدارة مخاطر البرنامج من خالل التنسيق.
عند إدارة المخاطر اإلستراتيجية ،قد يحدد مديرو البرامج مخاطر جديدة تتجاوز رغبة المنظمة بالمخاطرة
ويمكن أن تؤثر بشكل مباشر على البرنامج .تمثل المخاطر اإلستراتيجية تهديدًا وفرصة على حد سواء .يقوم
مدير البرنامج بتقييم ومراجعة مجموعة من الخيارات و االستجابات للنظر فيها مع هيئة الحوكمة.
داخل البرنامج ،يمكن أن تؤثر المخاطر على تسليم مكونات محددة .ينصح مديرو البرنامج مدراء المكونات
حول اي مخاطر مشتركة وخطط االستجابة التي تتعلق بالمكونات الفردية .يمكن تحقيق وفورات في الحجم
والنطاق عند إدارة المخاطر المشتركة من خالل أطالق استجابة واحدة للمخاطر على مستوى البرنامج.
على مستوى المشروع ،الهدف من إدارة المخاطر هو (أ) تقليل احتمالية وتأثير المخاطر السلبية و (ب) زيادة
احتمالية وتأثير المخاطر اإليجابية الخاصة بمخرجات المشروع أو أهدافه.
مديرو المشاريع ُمساءلون عن تقييم المخاطر الفردية والعامة للمشروع وإعداد التقارير عنها وإدارتها ضمن
حدود المشروع .قد يقومون بتصعيد مخاطر معينة أو تلقي إرشادات من مصادر اخرى كمدير البرنامج ،ومدير
ال محفظة ،ومكتب إدارة المشاريع ،ومجلس الحوكمة ،وقيادات أخرى حسب مدى تعقيد الخطوات االولى
والمدخالت التنظيمية.
يتحمل جميع أعضاء فريق المشروع مسؤولية إدارة المخاطر ،على سبيل المثال ،تحديد المخاطر أثناء البدء أو
توضيح أحداث التحفيز أو الوعي بالمخاطر الجديدة المحتملة التي يمكن أن تؤثر على المسعى.
نظرا النتشار المخاطر في جميع أنحاء أنشطة إدارة المحفظة والبرنامج والمشروع ،فإن منهج منظم إلدارة ً
المخاطر أمر ضروري للمنظمة لتحقيق أهدافها االستراتيجية .في هذا السياق من إدارة المخاطر ،تشمل األمور
التي يجب مراعاتها ،على سبيل المثال ال الحصر ،ما يلي:
عبر السلسلة المتصلة إلدارة مخاطر المؤسسة والمحفظة والبرنامج والمشروع ،توجد المخاطر على جميع
إطارا لتصنيف المخاطر في أحد األرباع األربعة بنا ًء على المعلومات
ً مستويات المنظمة .يوفر الشكل 3-3
المتاحة ودرجة الغموض والتباين .انظر الملحق 8بشأن تصنيف المخاطر لمزيد من المعلومات.
من أجل أن تتم إدارة المخاطر ،يحتاج مديرو المحفظة والبرنامج والمشاريع إلى تحديد احتمالية و تأثير
المخاطر.
االحتمالية .يمكن أن تتراوح فرصة حدوث مخاطر من أعلى بقليل من ٪0إلى أقل بقليل من .٪100 •
األثر .يمكن أن يكون للمخاطر ،في حالة حدوثها ،نتائج إيجابية أو سلبية على المنظمة. •
قد يكون لحجم أو أهمية التأثير آثار وتأثيرات متفاوتة .هناك عوامل إضافية يجب مراعاتها عند تقييم المخاطر.
بعضها مدرج في الملحق 6الخاص بالتقنيات إلطار إدارة المخاطر.
مطلوب رؤية متكاملة إلدارة المخاطر لتحديد البنية الصحيحة في حوكمة المنظمة والعمليات .من خالل إنشاء
اإلطار المناسب ،تكون المنظمة قادرة على:
الغرض من إنشاء إطار عمل هو لموافقة الموارد وسير العمليات مع استراتيجيات المنظمة و أهدافها .تعمل دورة
حياة إدارة المخا طر ضمن إطار عمل إدارة المخاطر لضمان إدارة المخاطر بطريقة منظمة بغض النظر عن نهج
دورة حياة المحفظة أو البرنامج أو المشروع.
توضح دورة حياة إدارة المخاطر الموضحة في هذا القسم نه ًجا منظ ًما للقيام برؤية شاملة للمخاطر طوال الوقت
في مجاالت المؤسسة والحافظة والبرنامج والمشروع .على الرغم من أن الطريق تختلف في إدارة المخاطر بين
هذه المجاالت ومن منظمة إلى أخرى ،نهج دورة الحياة الشاملة يحدد سلسلة من المراحل المنطقية التي يمكن
تكرارها وتتضمن العمليات التالية:
يتم تضمين سير العمل التكراري لدورة حياة إدارة المخاطر في إطار تنفيذ استراتيجي حيث ترتبط المحفظة
والبرنامج وإدارة المشروع باألسس والقدرات الثقافية التنظيمية واستخدام الوظائف التنظيمية أو مجاالت األداء.
من المفهوم أنه بمجرد إغالق المحفظة أو البرنامج أو المشروع ،تنتهي عملية إدارة المخاطر ويتم توثيق
الدروس المستفادة المناسبة .يتيح إطار العمل تنفيذ عمليات المخاطر الشاملة من خالل خطة إدارة المخاطر داخل
كل مجال كما هو موضح في األقسام 5و 6و .7
تحديد المخاطر
مراقبة المخاطر
تتطلب اإلدارة الفعالة للمخاطر إنشاء خطة إلدارة المخاطر .تصف هذه الخطة كيفية تنفيذ عمليات إدارة المخاطر
وكيف تتناسب مع العمليات األخرى .على مستوى أوسع ،تصف خطة إدارة المخاطر العالقات بين عمليات
إدارة المخاطر ؛ المحفظة بشكل عام أو البرنامج أو إدارة المشروع ؛ وعمليات اإلدارة في بقية المنظمة .يتم تنفيذ
التخطيط األولي إلدارة المخاطر في وقت سابق من التخطيط العام للعمل ،ويتم دمج األنشطة المتماثلة في خطة
اإلدارة الشاملة .قد تحتاج خطة إدارة المخاطر إلى التكيف مع احتياجات العمل وأصحاب المصلحة لتصبح
أوضح أو تتغير.
تعتمد جدوى تخطيط إدارة المخاطر على مالمح المنظمة التي يتم تنفيذها الخطة فيها .تعكس القواعد والمبادئ
التوجيهية المحددة في خطة إدارة المخاطر (أ) ثقافة المنظمة ( ،ب) قدراتها فيما يتعلق باألفراد والمرافق ،و (ج)
قيمها و غاياتها وأه دافها .تحدد خطة إدارة المخاطر وتصف اإلجراءات التنظيمية ذات الصلة وأي عوامل بيئية
مؤسسية أخرى تنطبق ،مثل إدارة المخاطر اإلستراتيجية ،وإدارة مخاطر المؤسسة ( ، )ERMوعمليات
حوكمة الشركات
تتمثل أهداف عملية إدارة المخاطر في التخطيط في :تطوير استراتيجية إدارة المخاطر الشاملة ،واتخاذ القرار
كيف سيتم تنفيذ عمليات إدارة المخاطر ،ودمج إدارة المخاطر مع جميع األنشطة األخرى .الخطر تحدد خطة
اإلدارة كالً من التردد العادي لتكرار العمليات باإلضافة إلى محددة أو استثنائية الشروط التي يتم بموجبها بدء
اإلجراءات المقابلة .أنشطة إدارة المخاطر المقابلة هي مدمج في خطة إدارة المحفظة أو البرنامج أو المشروع.
يعتمد مستوى المخاطر الذي يُعتبر مقبوالً على مدى تقبل المخاطر لدى أصحاب المصلحة المعنيين .قد تتأثر
قابلية أصحاب المصلحة للمخاطر بعدد من العوامل .وتشمل هذه العوامل قدرة أصحاب المصلحة على تحمل عدم
اليقين واألهمية النسبية لتحقيق أهداف محددة .ثم يتم أخذ مخرجات هذا التحليل في االعتبار عند تطبيق عمليات
إدارة المخاطر
تعكس المبادئ التوجيهية والقواعد الخاصة بتصعيد المعلومات المتعلقة بالمخاطر إلى اإلدارة وأصحاب المصلحة
اآلخرين رغبة أصحاب المصلحة في المخاطرة وتوقعاتهم .مع تطور العمل ،يم ّكن الحفاظ على االتصاالت
الفعالة مع أصحاب المصلحة مديري المحفظة والبرامج والمشاريع من إدراك أي تغييرات في مواقف أصحاب
المصلحة وتكييف نهج إدارة المخاطر لمراعاة أي عوامل جديدة.
توفر خطة إدارة المخاطر المصطلحات المستخدمة لوصف المخاطر ،مما يسمح للمشاركين بتبادل فهم مشترك
للمصطلحات .تحدد خطة إدارة المخاطر أيضًا القيم الحرجة إلدارة المخاطر والعتبات التي تعمل كمعايير بطريقة
تتفق مع نطاق العمل ومواقف أصحاب المصلحة .وبالمثل ،تحدد خطة إدارة المخاطر القيم الرقمية األساسية
المطلوبة في التحليل الكمي أو التخاذ القرار في تخطيط االستجابة للمخاطر أو مراقبة المخاطر.
تتعرض المحافظ والبرامج والمشاريع ألنواع مختلفة من المخاطر ،لذا فإن كل خطوة في دورة حياة إدارة
المخاطر مصممة و ُمقَ َّومة لتلبية خصائص المخاطر المختلفة .يتم أيضًا دمج عمليات اإلدارة بإحكام بين مجاالت
المحفظة والبرنامج والمشروع.
يتم توثيق نتائج هذه الخطوة األولية وإبالغها ،ومراجعتها الحقًا من قبل أصحاب المصلحة لضمان فهم مشترك
لنطاق وأهداف عملية إدارة المخاطر
تتضمن خطة إدارة المخاطر عمليات مخصصة إلدارة المخاطر ،والتي تستند إلى نضج سير العملية في
المنظمة .تتضمن عناصر العملية القابلة للتوسع والتي تعد جز ًءا من تخطيط إدارة المخاطر ،على سبيل المثال ال
الحصر:
3-4تحديد المخاطر
بمجرد االتفاق على نطاق وأهداف إدارة المخاطر ،تبدأ عملية تحديد المخاطر ،مع الحرص على التمييز بين
المخاطر الحقيقية وغير المخاطر ،مثل المخاوف والقضايا .من غير المحتمل أن يتم تحديد جميع المخاطر أو
حتى يمكن تحديدها في البداية .بمرور الوقت ،قد يتغير مستوى التعرض للمخاطر نتيجة للقرارات واإلجراءات
المتخذة سابقًا والتغييرات المفروضة من الخارج.
الغرض من تحديد الخطر هو تحديد المخاطر إلى الحد الممكن عمليا .تتطلب الطبيعة الناشئة للمخاطر أن تكون
عم لية إدارة المخاطر متكررة ،مع تكرار أنشطة تحديد المخاطر من أجل العثور على مخاطر لم تكن واضحة
من قبل.
عندما يتم تحديد الخطر ألول مرة ،يمكن تحديد االستجابات األولية في نفس الوقت .يتم تسجيلها أثناء عملية
تحديد المخاطر المخاطر ويتم أخذها في االعتبار التخاذ إجراءات فورية عندما يكون هذا اإلجراء مناسبًا .عندما
ال يتم تنفيذ هذه االستجابات على الفور ،يجب أخذها في االعتبار أثناء عملية خطة االستجابة للمخاطر.
يتم تسجيل جميع المخاطر التي تم تحديدها ،ويمكن تحديد مالك المخاطر في نفس الوقت .صاحب المخاطر هو
الفرد المسؤول عن مراقبة المخاطر واختي ار وتنفيذ استراتيجية االستجابة المناسبة للمخاطر .يتحمل صاحب
المخاطر مسؤولية إدارة المخاطر المقابلة خالل عمليات إدارة المخاطر الالحقة.
يشمل النجاح في تحقيق أهداف تحديد المخاطر ،على سبيل المثال ال الحصر:
يقيم التحليل النوعي للمخاطر أهمية كل خطر من أجل تصنيف المخاطر الفردية وتحديد أولوياتها لمزيد من
االهتمام .كما يوفر آلية لتقييم مستوى المخاطر الكلية للمحفظة أو البرنامج أو المشروع.
تستخدم التقنيات النوعية الكتساب فهم أفضل للمخاطر الفردية .تأخذ التقنيات النوعية في االعتبار مجموعة من
الخصائص مثل احتمال أو احتمالية الحدوث ،ودرجة التأثير على األهداف ،وإمكانية اإلدارة ،وتوقيت
التأثيرات المحتملة ،والعالقات مع المخاطر األخرى ،واألسباب أو اآلثار الشائعة.
يتم تطبيق التحليل النوعي للمخاطر على قائمة المخاطر التي تم إنشاؤها أو تحديثها بواسطة عملية تحديد
المخاطر لتزويد اإلدارة بخصائص المخاطر التي لها أكبر تأثير (إيجابي أو سلبي) على تحقيق األهداف .يتم
تسليط الضوء على المخاطر التي يتم تقييمها على أنها ذات أولوية عالية ،والتي إما تهدد أو تعزز تحقيق
األهداف ،في عملية خطة االستجابة للمخاطر .يمكن ت حليل هذه المخاطر بشكل أكبر باستخدام التحليل الكمي
للمخاطر.
يشمل النجاح في تحقيق أهداف عملية تحليل المخاطر النوعية ،على سبيل المثال ال الحصر:
توفر عملية إجراء التحليل الكمي للمخاطر نظرة ثاقبة على التأثير المشترك للمخاطر المحددة على النتيجة
المرجوة .تأخذ هذه العملية في االعتبار التأثيرات االحتمالية أو التأثيرات على مستوى المكون ،مثل االرتباط بين
المخاطر والترابط وحلقات التغذية الراجعة .يوفر مؤشرا على درجة المخاطر اإلجمالية التي تواجهها المحفظة أو
البرنامج أو المشروع.
تقديرا رقميًا للتأثير الكلي للمخاطر على األهداف .يتم استخدام نتائج
ً توفر عملية إجراء التحليل الكمي للمخاطر
هذا التحليل لتقييم احتمالية النجاح في تحقيق األهداف وتقدير أي احتياطيات للطوارئ.
ومع ذلك ،فإن التحليل الج زئي للمخاطر ،مثل التحليل النوعي للمخاطر ،يعطي األولوية للمخاطر الفردية فقط ،
وبالتالي ال ينتج عنه مقاييس للمخاطر الكلية حيث يتم النظر في جميع المخاطر في وقت واحد .إن حساب
تقديرات المخاطر اإلجمالية هو محور عملية إجراء التحليل الكمي للمخاطر .عادة ما يتم فهم المخاطر المحددة
بشكل أفضل وتحديدها على مستوى مفصل .على النقيض من ذلك ،يتم تحديد األهداف على مستوى أعلى .يقدّر
تحليل المخاطر الشامل ،مثل التحليل الذي يستخدم تقنيات كمية ،اآلثار المترتبة على جميع المخاطر الكمية.
يساعد تقدير المخاطر اإلجمالية باستخدام األساليب الكمية على التمييز بين المخاطر الكمية التي تهدد األهداف بما
يتجاوز تحمل أصحاب المصلحة من تلك المخاطر التي تقع ضمن التفاوتات المقبولة حتى عند النظر في
المخاطر .قد يتم استهداف المخاطر التي تهدد األهداف التي تتجاوز قدرة أصحاب المصلحة على االستجابات
القوية للمخاطر التي تهدف إلى حماي ة األهداف األكثر أهمية ألصحاب المصلحة.
يشمل النجاح في تحقيق أهداف التحليل الكمي للمخاطر ،على سبيل المثال ال الحصر:
تحدد عملية خطة االستجابة للمخاطر إجراءات االستجابة الفعالة المناسبة ألولوية المخاطر الفردية والمخاطر
الكلية .تأخذ هذه العملية في االعتبار مواقف المخاطر ألصحاب المصلحة واالتفاقيات المحددة في خطة إدارة
المخاطر ،باإلضافة إلى أي قيود وافتراضات تم تحديدها عند تحديد المخاطر وتحليلها .بمجرد تحديد أولويات
المخاطر الفردية ،يتم تط وير االستجابات المناسبة للمخاطر لكل من التهديدات والفرص .تستمر هذه العملية حتى
يتم تطوير مجموعة االستجابات المثلى .توجد مجموعة من االستجابات المحتملة لكل من التهديدات والفرص.
التصعيد ) ,(Escalateالتصعيد مناسب عندما يكون التهديد خارج نطاق المحفظة أو البرنامج أو •
المشروع أو عندما تتجاوز االستجابة المقترحة سلطة مدير معين .تتم إدارة المخاطر المتصاعدة في
مجال المؤسسة أو مجال المحفظة أو مجال البرنامج أو أي جزء آخر ذي صلة بالمؤسسة .قبول ملكية
التهديدات المتصاعدة من قبل الطرف المعني في المنظمة .عادة ً ما يتم تصعيد التهديد إلى المستوى
المناسب الذي يتطابق مع الهدف الذي قد يتأثر إذا حدث التهديد.
التجنب ) ,(Avoidتجنب المخاطر هو عندما تعمل المحفظة أو البرنامج أو فريق المشروع للقضاء •
على التهديد أو حماية النشاط من تأثير المخاطر عندما يكون التهديد ذي أولوية عالية مع احتمال كبير
لحدوثه وتأثير سلبي كبير .قد يشمل التجنب تغيير بعض جوانب خطة اإلدارة أو تغيير الهدف المعرض
للخطر من أجل القضاء على تأثير التهديد تما ًما .إذا تحققت المخاطر ،فلن يكون لها أي تأثير فيما يتعلق
بالهدف .يجوز لصاحب المخاطر أيضًا اتخاذ إجراء لعزل الهدف عن تأثير الخطر إذا حدث.
التخفيف ) ,)Mitigateفي التخفيف من المخاطر ،يتم اتخاذ إجراءات لتقليل احتمالية حدوث و /أو •
تأثير التهديد .غالبًا ما تكون إجراءات التخفيف المبكرة أكثر فعالية من محاولة إصالح الضرر بعد
حدوث التهديد .عندما ال يكون من الممكن تقليل االحتمالية ،قد تقلل استجابة التخفيف من التأثير من
خالل استهداف العوامل التي تدفع الخطورة.
القبول ( ,)Acceptيُقر قبول المخاطر بوجود تهديد ،ولكن ال يتم اتخاذ أي إجراء استباقي .قد تكون •
هذه اإلستراتيجية مناسبة للتهديدات ذات األولوية المنخفضة ،ويمكن استخدامها أيضًا عندما يكون
التعامل مع تهديد بأي طريقة أخرى غير ممكن أو فعال من حيث التكلفة .يمكن أن يكون القبول إما
إيجابيا أو سلبيا .إستراتيجية القبول األكثر شيوعًا هي إنشاء احتياطي للطوارئ ،بما في ذلك مقدار
الوقت أو المال أو الموارد األخرى للتعامل مع التهديد في حالة حدوثه .ال يتضمن القبول السلبي أي
إجراء استباقي بصرف النظر عن المراجعة الدورية للتهديد لضمان عدم تغيره بشكل كبير.
التصعيد ( ,(Escalateتعد إستراتيجية االستجابة للمخاطر هذه مناسبة عندما تكون الفرصة خارج •
نطاق المحفظة أو البرنامج أو المشروع أو عندما تتجاوز االستجابة المقترحة سلطة مدير معين .تتم
إدارة الفرص المتزايدة في مجال البرنامج أو مجال المحفظة أو أي جزء آخر ذي صلة بالمنظمة .من
المهم أن يتم قبول ملكية الفرصة المتزايدة من قبل الطرف المعني في المنظمة .عادة ً ما يتم تصعيد
الفرص إلى المستوى الصحيح الذي يتطابق مع األهداف التي قد تتأثر إذا حدثت الفرصة.
األستغالل ) ,)Exploitيمكن اختيار استراتيجية استغالل الفرص ذات األولوية العالية حيث تريد •
المنظمة ضمان تحقيق الفرصة .تسعى هذه اإلستراتيجية إلى الحصول على الفائدة المرتبطة بفرصة
معينة من خالل ضمان حدوثها بالتأكيد ،وزيادة احتمالية حدوثها إلى .٪100
الحصة ) ,)Shareتتضمن المشاركة نقل ملكية الفرصة إلى طرف ثالث بحيث يشارك الطرف الثالث •
بعض الفوائد في حالة حدوث الفرصة .من المهم أن تختار بعناية المالك الجديد لفرصة مشتركة لضمان
اقتناص الفرصة لصالح المحفظة أو البرنامج أو المشروع .غالبًا ما تتضمن مشاركة المخاطر دفع
عالوة مخاطر للطرف الذي يغتنم الفرصة.
التعزيز ( ,(Enhanceتُستخدم استراتيجية التعزيز لزيادة احتمالية و /أو تأثير الفرصة .غالبًا ما يكون •
إجراء التعزيز المبكر أكثر فعالية من محاولة تحسين المنفعة بعد ظهور الفرصة .يمكن زيادة احتمالية
حدوث فرصة من خالل تركيز االنتباه على أسبابها .عندما ال يكون من الممكن زيادة االحتمالية ،قد
تؤدي استجابة التحسين إلى زيادة التأثير من خالل استهداف العوامل التي تدفع حجم الفائدة المحتملة.
القبول ) ,(Acceptيُقر قبول الفرصة بوجودها ،ولكن ال يتم اتخاذ أي إجراء استباقي .قد تكون هذه •
اإلستراتيجية مناسبة للفرص ذات األولوية المنخفضة ،ويمكن أيضًا اعتمادها عندما يكون من غير
الممكن أو فعال من حيث التكلفة معالجة ال فرصة بأي طريقة أخرى .يمكن أن يكون القبول إما إيجابيا أو
سلبيا .تتمثل استراتيجية القبول األكثر شيوعًا في إنشاء احتياطي للطوارئ ،بما في ذلك مقدار الوقت أو
يتم تخطيط الردود على مستوى عام واستراتيجي ،ويتم التحقق من صحة االستراتيجية واالتفاق عليها قبل
تطوير النهج التكتيكي المفصل .بمجرد تحقيق ذلك ،يتم توسيع االستجابات إلى إجراءات على المستوى التكتيكي
ودمجها في خطط اإلدارة ذات الصلة .قد يؤدي هذا النشاط إلى مخاطر ثانوية إضافية ،والتي يجب معالجتها في
هذا الوقت.
باإلضافة إلى االستجابات الفردية للمخاطر ،يمكن اتخاذ إجراءات لالستجابة لمخاطر المحفظة أو البرنامج أو
المشروع بشكل عام .يتم توثيق جميع استراتيجيات وإجراءات االستجابة وإبالغ أصحاب المصلحة الرئيسيين بها
وإدراجها في الخطط ذات الصلة.
الغرض من عملية خطة االستجابة للمخاطر هو تحديد مجموعة اإلجراءات التي توفر أعلى فرصة للنجاح مع
االمتثال للقيود المعمول بها .بمجرد تحديد المخاطر وتحليلها وترتيبها حسب األولوية ،يتم تطوير الخطط لمعالجة
كل خطر يعتبره الفريق مه ًما بدرجة كافية ،إما بسبب التهديد الذي يمثله على األهداف أو الفرصة التي توفرها.
تصف الخطط اإلجراءات المتفق عليها الواجب اتخاذها والتغييرات المحتملة التي قد تسببها هذه اإلجراءات.
يمكن أن يكون لالستجابة للمخاطر ،عند تنفيذها ،تأثيرات محتملة على األهداف وبالتالي يمكن أن تولد مخاطر
إضافية .تُعرف هذه بالمخاطر الثانوية ويتم تحليلها والتخطيط لها بنفس طريقة تلك المخاطر التي تم تحديدها في
البداية .قد تكون هناك مخاطر متبقية بعد تنفيذ االستجابات .يتم تحديد هذه المخاطر المتبقية بوضوح وتحليلها
وتوثيقها وإبالغها لجميع أصحاب المصلحة المعنيين حتى يتم أرضائهم.
يشمل النجاح في تحقيق أهداف خطة االستجابة للمخاطر ،على سبيل المثال ال الحصر:
بمجرد اكتمال التخطيط لالستجابة للمخاطر ،يتم تضمين وتحديد جميع إجراءات االستجابة غير المشروطة
المعتمدة في خطط اإلدارة ذات الصلة .قد يتم تفويض هذه اإلجراءات ألصحاب اإلجراءات حسب االقتضاء.
يراقب صاحب المخاطر اإلجراءات لتحديد فعاليتها ولتحديد أي مخاطر ثانوية قد تنشأ بسبب تنفيذ استجابات
المخاطر.
باإلضافة إلى إجراءات االستجابة وشر وط التحفيز ،يتم توفير آلية لقياس فعالية االستجابة كجزء من تخطيط
االستجابة للمخاطر .يبقي صاحب إجراء المخاطرة صاحب الخطر على علم بحالة إجراءات االستجابة .يقرر
صاحب المخاطر بعد ذلك ما إذا كان قد تم التعامل مع المخاطر بشكل فعال ،أو ما إذا كانت هناك حاجة إلى
تخطيط وتنفيذ إجراءات إضافية .يضمن ذلك تنفيذ اإلجراءات المتفق عليها ضمن اإلطار الطبيعي لتنفيذ المحفظة
أو البرنامج أو المشروع.
الهدف من عملية تنفيذ االستجابات للمخاطر هو تنفيذ إجراءات االستجابة للمخاطر المتفق عليها في حالة حدوث
المخاطر .يساعد االهتمام المناسب بسير عملية تنفيذ االستجابات للمخاطر على ضمان تنفيذ استجابات المخاطر
المتفق عليها وفقًا لذلك.
يشمل النجاح في تحقيق أهداف عملية تنفيذ االستجابات للمخاطر ،على سبيل المثال ال الحصر:
8-4مراقبة المخاطر
تتيح عملية مراقبة المخاطر لفريق إدارة المحفظة أو البرنامج أو المشروع إعادة تقييم حالة المخاطر المحددة
مسبقًا ؛ لتحديد المخاطر الناشئة والثانوية والمتبقية ؛ ولتحديد مدى فعالية عمليات إدارة المخاطر.
قد تتغير المحفظة أو البرنامج أو بيئة المشر وع مع حدوث بعض المخاطر ،سواء كانت متوقعة أو غير متوقعة ،
وتصبح المخاطر األخرى ذات صلة أو تتوقف عن كونها ذات صلة .يضمن فريق اإلدارة تحديث مستندات
التخطيط عند توفر معلومات إضافية .يتم تكرار إعادة التقييم الدورية للمخاطر باستخدام دورة حياة إدارة
المخاطر على فترات زمنية معقولة أو استجابة لألحداث ذات الصلة.
في حالة حدوث تغييرات تنظيمية كبيرة ،قد يحتاج تخطيط إدارة المخاطر إلى إعادة النظر قبل إجراء إعادة تقييم
المخاطر.
باإلضافة إلى مراجعات الحالة المنتظمة ،يتم إجراء عمليات تدقيق دورية للمخاطر لتحديد نقاط القوة والضعف
في التعامل مع المخاطر داخل المحفظة أو البرنامج أو المشروع .يستلزم ذلك تحديد أي حواجز تحول دون
في نهاية البرنامج أو المشروع ،يتم إجراء تحليل متكامل لعملية إدارة المخاطر مع التركيز على تحسينات
العملية على المدى الطويل .يدمج هذا التحليل نتائج عمليات التدقيق الدورية لتحديد الدروس التي يمكن تطبيقها
على نسبة كبيرة من البرامج أو المشاريع المستقبلية للمنظ مة ،مثل المستويات المناسبة من الموارد ،والوقت
الكافي للتحليل ،واستخدام األدوات ،ومستوى التفاصيل ،إلخ.
يتم دمج نتيجة تدقيق عملية إدارة المخاطر بمعلومات محددة فيما يتعلق بتجربة المخاطر في المحفظة أو البرنامج
أو المشروع .يتم تسليط الضوء على النتائج ،ويتم اقتراح اإلجراءات المحتملة لتطبيقها في المستقبل .يتضمن ذلك
أي إرشادات قابلة للتطبيق بشكل عام للمنظمة ،ويمكن أن تؤدي النتائج إلى تحديث أصول العملية التنظيمية
المقابلة.
تتمثل األهداف األساسية لعملية مراقبة المخاطر في تتبع المخاطر المحددة والحفاظ على جدوى خطط االستجابة.
باإلضافة إلى تتبع وإدارة إجراءات االستجابة للمخاطر ،تتم مراجعة فعالية جميع عمليات إدارة المخاطر بشكل
دوري لتوفير تحسينات على إدارة العمل الحالي باإلضافة إلى العمل المستقبلي مع نشاط مثل الدروس المستفادة.
لكل خطر أو مجموعة من المخاطر التي تم تحديد استجابة طارئة لها ،يتم تحديد المجموعة المقابلة من شروط
التحفيز .تقع على عاتق مالك المخاطر مسؤولية ضمان مراقبة هذه الظروف بشكل فعال وتنفيذ اإلجراءات
المقابلة على النحو المحدد في الوقت المناسب.
تشمل عوامل النجاح الرئيسية المتعلقة بالحفاظ على الوعي بالمخاطر طوال دورة الحياة ،على سبيل المثال ال
الحصر:
على مستوى المحفظة ،تأخذ إدارة المخاطر في االعتبار اإلطار التنظيمي بأكمله .المحفظة هي مجموعة من
المشاريع والبرامج والمحافظ الفرعية والعمليات التي تدار كمجموعة لتحقيق األهداف اإلستراتيجية .تضمن إدارة
المخاطر في مجال المحفظة أن جميع المكونات تنفذ عمليات فعالة إلدارة دورة حياة إدارة المخاطر بأكملها.
أحد األهداف الرئيسية إلدارة المحفظة هو بناء محفظة ذات كفاءة في إدارة المخاطر ،حيث تختار المنظمة أن
قدرا مناسبًا من المخاطر داخل المحفظة من أجل تحقيق القيمة المطلوبة في االستراتيجية التنظيمية الشاملة.
تأخذ ً
يتم تحقيق ذلك عن طريق إضافة أو إزالة مكونات المحفظة ،بنا ًء على مساهماتها في التعرض العام للمخاطر
والقيمة االستراتيجية.
تنطبق دورة حياة إدارة المخاطر كما هو موضح في القسم 4بشكل عام على إدارة المحفظة .ومع ذلك ،هناك
عدد من االعتبارات اإلضافية للعمليات المقابلة التي يجب أن تؤخذ في االعتبار في هذا السياق.
يركز تحديد المخاطر على مستوى المحفظة على (أ) تحديد المخاطر التي لها تأثير على تقديم أداء األعمال
المتوقعة و (ب) قدرة المنظمة على تنفيذ استراتيجيتها وتحقيق أهدافها االستراتيجية.
المخاطر االستراتيجية ( ,(Strategic risksالمخاطر اإلستراتيجية هي المخاطر التي يتم تحديدها •
مباشرة على مستوى المحفظة وتنجم عن أنشطة المحفظة .تشمل المخاطر االستراتيجية األنشطة
المتعلقة بتوليد أداء األعمال من خالل مكونات المحفظة وتلك التي لها تأثير على قدرة المنظمة على
تحقيق أهدافها االستراتيجية.
المخاطر التكتيكية ) ,)Tactical risksالمخاطر التكتيكية هي المخاطر التي يتم تحديدها إما من خالل •
عمليات اإلدارة على مستوى المحفظة أو تصعيدها من مكونات المحفظة.
يتم إجراء تقييم المخاطر على مستوى المحفظة من خالل مراعاة تأثير المخاطر على تحقيق أداء األعمال
المتوقعة أو تنفيذ االستراتيجية التنظيمية .أحد أسباب إجراء هذه التحليالت هو تقييم ما إذا كان يمكن احتواء
مستوى التأثير في نطاق مسؤولية مدير المحفظة.
عندما تؤثر النتائج على أداء أعمال المحفظة أو األهداف اإلستراتيجية ،يتم معالجة التأثير عادة ً على مستوى
المحفظة بطريقة تشغيلية .و عندما تؤثر النتائج على قدرة المؤسسة على تنفيذ اإلستراتيجية وتحقيق القيمة
المرجوة ،يتم تصعيد المخاطر والمسؤولية لالستجابة للمخاطر إلى مستوى حوكمة أعلى.
في إدارة مخاطر المحفظة ،يتم توجيه تركيز االستجابات للمخاطر نحو استغالل فرص األعمال وتعظيم خلق
القيمة للمؤسسة وأصحاب المصلحة فيها .حيث إنها تتجاوز معالجة التهديدات ،والتي ،في مجال المحفظة ،
مجرد قيود على اإلجراءات .تتضمن إدارة المحفظة أيضًا االستجابة للمخاطر المتصاعدة من مكوناتها من أجل
ضمان معالجة هذه المخاطر بفعالية وكفاءة في المستوى المناسب.
من حيث المبدأ ،يمكن استخدام جميع االستجابات المحتملة المدرجة في القسم 6-4عند االستجابة للمخاطر في
على مستوى المحفظة.
تتكون استراتيجيات االستجابة للمخاطر التي تم تطويرها على مستوى المحفظة من األنشطة الموثقة في خطة
إدارة مخاطر المحفظة .باإلضافة إلى ذلك ،تم تطوير بعض االستجابات نتيجة للتصعيد من مستوى المكون .تم
وضع الميزانية لهذه األنشطة وتمويلها من المصادر ذات الصلة .أمثل ة على مصادر التمويل ذات الصلة هي
ميزانية المحفظة أو المكون لالستجابات الوقائية ،أو احتياطيات الطوارئ ذات الصلة للتعامل مع حوادث
المخاطر المعروفة ،أو احتياطيات اإلدارة للتعامل مع القضايا المتعلقة بالمخاطر غير المتوقعة.
يمكن تخطيط االستجابات للمخاطر كمكونات إضافية للمحفظة مثل المشاريع أو البرامج أو المحافظ الفرعية أو
عناصر إطار حوكمة المحفظة .تهدف هذه المكونات إلى تعظيم أداء األعمال أو تعزيز تنفيذ االستراتيجية
التنظيمية لتحقيق األهداف االستراتيجية .في بعض الحاالت ،يمكن أن تؤدي االستجابة للمخاطر أيضًا إلى إزالة
المكونات من المحفظة.
تفعيل االستجابات للمخاطر كما تم تحديدها في خطة إدارة مخاطر المحفظة ، •
تحويل الميزانية المقابلة من احتياطي الطوارئ إلى الميزانية عند االنتهاء ،و •
تحديث خطوط األساس للحافظة وفقًا لذلك. •
االستجابات للمخاطر المخطط لها كمكونات جديدة تصبح جز ًءا من المحفظة وتخضع لتطبيق عمليات تسليم
المحفظة القياسية ونشرها.
تصبح أي استجابة للمخاطر معتمدة رسميًا جز ًءا ال يتجزأ من خطة إدارة المحفظة .إن تنفيذ مثل هذه االستجابة
ليس تغييرا ً في المحفظة تم أنشائه من خالل اإلجراءات الرسمية إلدارة تغيير المحفظة .ومع ذلك ،فإن أي
استجابات جديدة مخطط لها لمعالجة المخاطر الناشئة تصبح جز ًءا من إجراءات إدارة تغيير الحافظة.
• النشاط التكتيكي ( ,)Tactical activityيشرف على الجوانب المتعلقة بتنفيذ اإلجراءات االستباقية و
المتجاوبة مع األستجابات المتخذة للمخاطر المحددة .يضمن أيضًا أن المخاطر التشغيلية أو مخاطر
النظام التي يمكن أن تؤثر على المحفظة يتم التعامل معها بشكل صحيح.
• النشاط االستراتيجي ( ,)Strategic activityيعالج تطور خصائص المخاطر لكل مكون من مكونات
المحفظة ،والملف العام لمخاطر المحفظة ،وتأثير ذلك التطور على أداء األعمال .ينصب التركيز على
تطوير وتنفيذ االستراتيجية التنظيمية وتحقيق األهداف االستراتيجية .يتم تحليل ملفات تعريف المخاطر
هذه بانتظام من أجل تحديد أي اتجاهات محتملة قد تشير إلى مخاطر جديدة أو عدم كفاءة أو عدم فعالية
استراتيجيات االستجابة.
تتم مراقبة االستجابة للمخاطر وفقًا للمعايير الكمية واستخدام التقييمات النوعية .تهدف هذه االستجابات للمخاطر
إلى أن تكون فعا لة في معالجة المخاطر المحددة التي تعالجها من أجل تعزيز أو الحفاظ على تحقيق أداء األعمال
المتوقع وتنفيذ االستراتيجية التنظيمية .يتم إجراء التقييم النوعي من خالل مراجعة تحليل المخاطر للتأكد من أن
هذه الخطط تتسم بالكفاءة والفعالية.
تتضمن مراقبة المخاطر على م ستوى المحفظة التأكد من أن العناصر المتعلقة بالمخاطر في إطار الحوكمة يتم
تنفيذها بشكل صحيح من خالل مكونات المحفظة وهي فعالة.
من أجل تحقيق أهداف المحفظة ،هناك عدد من ممارسات إدارة المخاطر التي يمكن تطبيقها عبر دورة حياة
المحفظة في جميع مجاالت األداء (انظر الشكل .)1-5تغطي هذه الممارسات عادة ً المجاالت الموضحة في
الجدول .1-5
البدء
مشاركة
التحسين
التنفيذ
الشكل :1-5مجاالت أداء إدارة المحافظ (المصدر :معيار إدارة المحافظ [)]2
يتمثل جوهر اإلدارة اإلستراتيجية للمحفظة في ضمان تعزيز /استغالل الفرص اإلستراتيجية وتجنب /تخفيف
التهديدات التي قد تمنع المنظمة من تحقيق إمكاناتها الكاملة .لذلك ،تركز إدارة المخاطر في سياق اإلدارة
اإلستراتيجية للمحفظة على تحد يد وإدارة تلك الفرص والتهديدات التي يحتمل أن يكون لها تأثير كبير على تحقيق
االستراتيجية التنظيمية.
الغرض من حوكمة المحفظة هو ضمان إدارة المحفظة بطريقة مناسبة .وهذا يشمل تلبية متطلبات الحوكمة
القانونية و القياسية والتنظيمية .يتمثل دور إ دارة المخاطر ضمن حوكمة المحفظة في استخدام إمكانات المنظمة
من أجل (أ) تأمين ممارسات الحوكمة واإلدارة المناسبة بكفاءة و (ب) تجنب أو تخفيف التهديدات التي قد تؤدي
إلى سوء السلوك أو اإلدارة غير الفعالة للمحفظة.
تركز إدارة المخ اطر في سياق قدرة المحفظة وإدارة القدرات على التأثير المتبادل للمحفظة والعمليات ذات
الصلة .باإلضافة إلى ذلك ،فإن إدارة المخاطر في سياق إدارة القدرات تضمن االستخدام السليم وتطوير رأس
المال واألصول المعهود بها إلى مدير المحفظة للبرامج والمشاريع المكونة.
يشمل أصحاب المصلحة الرئيسيون على مستوى المحفظة عادة ً القادة التنفيذيين والمديرين في المؤسسة ومن في
حكمهم في منظمات الشريك الرئيسي والمورد والعمالء .أضافة الى هي مديري المكونات .من هذا المنظور ،
تركز إدارة مخاطر المحفظة على (أ) فرص ز يادة الفعالية في تحقيق استراتيجية المنظمة و (ب) التهديدات التي
يمكن أن تقلل من القدرة على القيام بذلك.
تركز إدارة قيمة المحفظة على ضمان أن االستثمار في مكونات المحفظة يؤدي إلى تحقيق القيمة المتوقعة .تركز
إدارة المخاطر ،في هذا السياق ،على (أ) تعظيم الفرص لزيادة القيمة المقدمة و (ب) االستجابة للتهديدات التي
يمكن أن تقلل من قيمة أو احتمالية تسليم القيمة.
تركز إدارة مخاطر المحفظة على ضمان االعتراف بالمخاطر على المحفظة ومستوى مكوناتها وإدارتها بشكل
نظرا ألن هذه الممارسات ضرورية فعال .يتم تحقيق ذلك من خالل إدارة المخاطر وممارسات حوكمة المخاطرً .
للتعامل مع عدم اليقين على مستوى المحفظة ،يتم تحليلها أيضًا من منظور المخاطر .ثم يتم اتخاذ التدابير
المناسبة للتأكد من أن تطبيق إدارة المخاطر قوي وفعال.
يعد التعقيد إحدى الخصائص الرئيسية للبرنامج ،وتتناول إدارة المخاطر هذا الجانب .تستخدم ممارسات إدارة
المخاطر ضمن البرنامج الفرص لتقليل التعقيد ومعالجة التهديدات التي تحدث نتيجة التعقيد.
تتكون البرامج من المشاريع ذات الصلة والبرامج الفرعية وأنشطة البرامج التي تدار بطريقة منسقة للحصول
على منافع ال تتوفر عند إدارتها بشكل فردي .تضم ن إدارة المخاطر أن جميع هذه المكونات لديها عمليات فعالة
إلدارة دورة حياة إدارة المخاطر بأكملها.
تنطبق دورة حياة إدارة المخاطر كما هو موضح في القسم 4بشكل عام على إدارة البرنامج .ومع ذلك ،هناك عدد
من االعتبارات اإلضافية للعمليات المقابلة التي يجب أن تؤخذ بنظر االعتبار في هذا السياق.
يركز تحديد المخاطر على مستوى البرنامج على تحديد المخاطر التي يمكن أن يكون لها تأثير على وصول
المنافع المتوقعة .كما أنه يركز على قدرة المنظمة على تولي واستخدام نتائج المكونات التي تعد جز ًءا من نطاق
البرنامج.
هناك ثالثة مستويات حيث يمكن تحديد المخاطر ذات الصلة بالبرنامج:
المخاطر المتتالية من مستوى المحفظة أو المؤسسة التي يمكن أن تؤثر على تحقيق أهداف البرنامج ؛ •
المخاطر المحددة مباشرة على مستوى البرنامج والتي تنجم عن أنشطة البرنامج ،وترابطها ،و •
األنشطة المتعلقة بتكامل نتائج المكونات لتوليد الفوائد المتوقعة ؛ و
المخاطر المتصاعدة من مكونات البرنامج. •
المخاطر التشغيلية ) ,)Operational risksالمخاطر على المستوى التشغيلي هي تلك المخاطر •
التي تنجم مباشرة عن أنشطة البرنامج ،مثل تكامل نتائج المشاريع وما يرتبط بها من انتقال ،وإدارة
التغيير ،وبدء األنشطة التشغيلية .باإلضافة إلى ذلك ،قد تنجم بعض المخاطر التشغيلية عن تصعيد
المخاطر السياقية ) ,)Contextual risksالمخاطر السياقية هي تلك المخاطر الناتجة عن البيئة •
االستراتيجية والتنظيمية للبرنامج ،من أصحاب المصلحة ،واالختالفات في االستراتيجية أو تطور
بيئة األعمال أو دراسة جدوى البرنامج .يمكن أيضًا تصعيد بعض المخاطر السياقية من مكونات
البرنامج عندما يتجاوز تأثيرها ومعالجتها حدود ُمساءلة مديري المكونات.
قد يلزم تصعيد بعض المخاطر التي تم تحديدها على مستوى البرنامج أو التصعيد من المشروع إلى مجال
المؤسسة أو المحفظة .هذه هي المخاطر التي يكون لها تأثير على األعمال واألداء التشغيلي الناتج عن استغالل
قدرات العمل التي أنشأها البرنامج .تتبع المخاطر المتصاعدة نفس عمليات التحليل مثل المخاطر األخرى المحددة
على مستوى البرنامج (انظر القسم .)6.1.2
يتم إجراء تقييم المخاطر على مستوى البرنامج من خالل مراعاة عمق تأثير كل خطر على تحقيق الفوائد
المتوقعة أو تطوير القدرة التنظيمية المتوقعة .والهدف من هذه التحليالت هو تقييم ما إذا كان يمكن احتواء التأثير
في حدود الميزانية البرنامجية أم ال.
عندما تؤثر النتائج على قدرة البرنامج ل تقديم فوائده أو قدراته التنظيمية ،تتم معالجة المخاطر على مستوى
البرنامج.
عندما تؤثر النتائج على قدرة المنظمة على تقديم األداء والقيمة المتوقع الحصول عليها من الفوائد والقدرات التي
أنشأها البرنامج ،يتم تصعيد المخاطر ومعالجتها في نطاق المؤسسة أو المحفظة .باإلضافة إلى ذلك ،يتم تصعيد
المخاطر ومعالجتها عندما تؤثر المخاطر على األدا ء المالي والتشغيلي المتوقعة من القدرات الجديدة التي تتجاوز
الحدود المتفق عليها.
من حيث المبدأ ،يمكن استخدام جميع االستجابات المحتملة المدرجة في القسم 6-4عند االستجابة للمخاطر على
مستوى البرنامج.
تتكون االستر اتيجيات الموضوعة على مستوى البرنامج للتعامل مع المخاطر من األنشطة المتفق عليها في خطة
إدارة المخاطر و الميزانية المدرجة في ميزانية البرنامج أو احتياطي الطوارئ .تم تطوير بعض االستجابات
أيضًا كنتيجة للتصعيد من مستوى المكون.
تتكون استجابات المخاطر هذه من إضا فة أنشطة أو مكونات البرنامج ،أو تحديث خطوط األساس للبرنامج ،أو
إزالة المكونات من البرنامج.
تهدف هذه المكونات الجديدة إلى تعظيم إنشاء المزيد من الفوائد التجارية أو زيادة تعزيز تطوير القدرات
التنظيمية .بدالً من ذلك ،قد يكون القصد هو الحفاظ على مساهمة البرنامج أو تعزيزها لتحقيق األهداف
االستراتيجية ذات الصلة أو تقليل التهديدات ألهداف المنظمة واستراتيجيتها.
عند إضافة مكونات جديدة ،فإنها تصبح جز ًءا من نطاق البرنامج العادي وتخضع لتطبيق عمليات تسليم البرامج
القياسية ونشرها.
يتم توفيق تنفيذ االس تجابات للمخاطر على مستوى المكون بالتنسيق مع االستجابات التي يتم تنفيذها في مجال
البرنامج .تصبح أي استجابة للمخاطر معتمدة رسميًا جز ًءا ال يتجزأ من خطة إدارة البرنامج .ال يعتبر تنفيذ
تغييرا في البرنامج تم أنشائه من خالل اإلجراءات الرسمية إلدارة تغيير البرنامج.
ً االستجابة للمخاطر المعتمدة
ومع ذلك ،فإن أي استجابات جديدة مخطط لها للتصدي للمخاطر الناشئة تصبح جز ًءا من إجراء إدارة تغيير
البرنامج.
النشاط التكتيكي ) ,(Tactical activityيشرف على الجوانب المتعلقة بتنفيذ اإلجراءات االستباقية و •
المتجاوبة مع األستجابات المتخذة للمخاطر المحددة.
النشاط االستراتيجي ( ,)Strategic activityيعالج تطور خصائص المخاطر لكل مكون من •
مكونات البرنامج على حدة ،وملف المخاطر العام للبرنامج ،وتأثير ذلك التطور على فوائد األعمال
أو القدرات التنظيمية التي يُزمع توليدها .يتم تحليل ملفات تعريف المخاطر هذه بانتظام من أجل تحديد
أي اتجاهات محتملة تشير إلى مخاطر جديدة أو عدم كفاءة أو عدم فعالية استراتيجيات االستجابة
تتم مراقبة االستجابات للمخاطر وفقًا لمعاييرها الكمية والنوعية ،على النحو المحدد في خطط اإلدارة مع مراعاة
التأثير الكلي من المكون إلى مستوى المؤسسة.
تهدف استجابات المخاطر هذه إلى أن تكون فعالة في معالجة المخاطر المحددة ذات الصلة والمساهمة في تعزيز
أو الحفاظ على تحق يق الفوائد المتوقعة .من المهم إجراء تقييم نوعي للتأكد من أن استجابات المخاطر تتسم
بالكفاءة والفعالية.
تشمل مراقبة المخاطر على مستوى البرنامج أيضًا التأكد من أن العناصر المتعلقة بالمخاطر في إطار الحوكمة
يتم تنفيذها بشكل صحيح من قبل مديري مكونات البرنامج وأنها فعالة.
هناك عدد من ممارسات إدارة المخاطر التي يمكن تطبيقها عبر دورة حياة البرنامج في جميع مجاالت األداء من
أجل تحقيق أهدافها (انظر الشكل .)1-6تغطي هذه الممارسات عادة ً المجاالت الموضحة في الجدول .1-6
مشاركة
أصحاب
المصلحة في
البرنامج
الشكل :1-6مجاالت أداء إدارة البرامج (المصدر :معيار إدارة البرامج [)]3
تضمن محاذاة استراتيجية البرنامج أن يساهم البرنامج في االستراتيجية التنظيمية بالطريقة المتوقعة .تتناول
جهود إدارة المخاطر في هذا المجال الفرص والتهديدات اإلستراتيجية الجديدة .عند الضرورة ،تؤدي هذه الجهود
إلى إعادة تعريف مناسبة للبرنامج أو تغييرات في مكونات البرنامج ذات الصلة.
تضمن إدارة مزايا البرنامج تحقيق فوائد البرنامج الموضح ة في دراسة الجدوى ووثائق إدارة البرنامج األخرى
بنجاح .ينصب التركيز الرئيسي إلدارة المخاطر في هذا المجال على (أ) إدارة الفرص التي يمكن أن تزيد هذه
الفوائد ( ،ب) توفير الفرص بشكل أكثر كفاءة ،و (ج) إدارة التهديدات التي يمكن أن تعرض جهود البرنامج
للخطر لتحقيق فوائده.
يشمل أصحاب المصلحة الرئيسيون من منظور البرنامج عادة ً أعضاء مجلس إدارة البرنامج ،ومدير البرنامج ،
ومديري مكونات البرنامج ،والشركاء ،والموردين الرئيسيين ،والمنظمين الذين يؤثرون أو يتأثرون بفوائد
البرنامج .من هذا المنظور ،تركز إدارة مخاطر البرنامج على الفرص المتاحة لزيادة الفعالية في تحقيق فوائد
4-2-6حوكمة البرنامج
تستخدم حوكمة البرنامج اإلطار والوظائف والعمليات التي يتم من خاللها مراقبة البرنامج وإدارته ودعمه من
أجل تلبية األهداف االستراتيجية والتشغيلية للمؤسسة .تعالج حوكمة البرنامج أيضًا تعقيد البرنامج في محاولة للحد
منه .هذه األنشطة مدعومة بممارسات إدارة المخاطر ،والتي تركز على تحليل مناهج الحوكمة المختلفة من
منظور المخاطر .باإلضافة إلى ذلك ،يتم دعم اختيار األفراد ألداء أدوار الحوكمة الرئيسية من خالل تحليل
المخاطر.
من العناصر الرئيسية لحوكمة البرنامج من منظور إدارة المخاطر هي عملية تصعيد المخاطر ،والتي تتكامل مع
العمليات داخل المكونات وتدعمها عمليات وهياكل حوكمة البرنامج.
تضمن إدارة دورة حياة البرنامج إدارة أنشطة تعريف البرنامج وتسليمه وإغالقه بشكل فعال .يتم أنجاز ذلك
بضمان تحقيق فوائد البرنامج باستخدام المجموعة الصحيحة من المكونات ،بالتسلسل الصحيح ،مع االلتزام
بحالة عمل البرنامج ووثائق الحوكمة األخرى.
تركز إدارة المخاطر في هذا المجال على تحديد ومعالجة المخاطر على مستوى البرنامج في أقرب وقت ممكن.
يتم تحقيق ذلك من خالل الدمج الكامل لتحديد المخاطر وتحليلها وتخطيط االستجابة في جميع أنشطة البرامج
والمكونات.
تحدد حوكمة البرنامج سياسات إدارة المخاطر بين البرنامج ومكوناته ،بما في ذلك آليات التصعيد .وهذا يضمن
عدم وجود فجوات بين المكون ومستويات البرنامج التي ال تغطيها ممارسات إدارة المخاطر.
كمي
المخاطر
تعريف
المخاطر
االستجابة
التحليل
النوعي
مراقبة
تخطيط
تحليل
نقاط الضعف نقاط القوة تقنية
• قد تفوت الفروق الدقيقة في المخاطر الفردية • يسمح بتجميع األفكار حسب السمات المشتركة S S مخططات التقارب
• غالبا ما تتخذ اللجان القرارات التنظيمية ،وقد ال يتفق • يساعد في تطوير ترجيح نسبي لألهداف التي تعكس عملية تحليل التسلسل الهرمي
األفراد على األولوية النسبية بين األهداف أولويات المنظمة S C
• من الصعب جمع المعلومات حول المقارنة الزوجية • يساعد في إنشاء قائمة أولويات شاملة للمخاطر الناشئة عن
لألهداف من اإلدارة رفيعة المستوى أولوية المخاطر فيما يتعلق باألهداف الفردية
• قد يجعل التحليل النوعي أكثر تعقيدًا • يعطي وجهات نظر إضافية حول المخاطر تقييم عوامل الخطر األخرى
• يساعد على تخطيط اإلجراءات في الوقت المناسب S S C
• يساعد على تحديد االحتياجات اإلضافية آلليات الرصد
• االفتراضات أو القيود الضمنية /الخفية غالبًا ما يتم إغفالها • نهج بسيط ومنظم تحليل االفتراضات والمعوقات
• يمكن أن تستند إلى افتراضات وقيود مدرجة بالفعل في S S C
الميثاق
• يولد مخاطر خاصة بالعمل
• يتطلب حضور أصحاب المصلحة الرئيسيين في ورشة • يسمح لجميع المشاركين بالتعبير عن آرائهم والمساهمة في العصف الذهني
العمل .لذلك ،يمكن أن تكون مكلفة ويصعب ترتيبها المناقشة
• عرضة للتفكير الجماعي وديناميكيات المجموعة األخرى • يمكن أن تشمل جميع أصحاب المصلحة الرئيسيين S C
• قد ينتج عنه نتائج متحيزة إذا هيمن عليه شخص قوي • توليد األفكار اإلبداعية
• في كثير من األحيان غير ميسرة بشكل جيد
• يولد افكار ليست المخاطر ومتكرارة ,تتطلب التصفية
• يمكن أن يصبح الرسم التخطيطي معقدًا بشكل مفرط • التمثيل المرئي .يعزز التفكير المنظم S S C مخططات السبب والنتيجة
بسرعة (إيشيكاوا)
• يمكن أن تنمو قائمة المراجعة لتصبح غير عملية • يلتقط الخبرة السابقة قوائم المراجعة
• سيتم تفويت المخاطر غير المدرجة في القائمة • يقدم قائمة مفصلة بالمخاطر S S S C
• غالبًا ما يتضمن فقط التهديدات والفرص الضائعة
تعريف
المخاطر
االستجابة
التحليل
النوعي
مراقبة
تخطيط
تحليل
نقاط الضعف نقاط القوة تقنية
تعريف
المخاطر
االستجابة
التحليل
النوعي
مراقبة
تخطيط
تحليل
نقاط الضعف نقاط القوة تقنية
• الجداول ليست بسيطة وغالبًا ال يمكن استخدامها في • تستخدم في المقام األول لجدول المشروع وتحليل مخاطر محاكاة مونت كارلو
المحاكاة دون تصحيح أخطاء كبيرة بواسطة مجدول خبير التكلفة في القرارات االستراتيجية )(Monte Carlo
• تعتمد جودة البيانات المدخلة بشكل كبير على حكم الخبراء • يسمح لجميع المخاطر المحددة بالتنوع في وقت واحد
وجهد وخبرة محلل المخاطر • يحسب التقديرات الكمية للمخاطر الكلية .يعكس حقيقة أن
• تقاوم اإلدارة أحيانًا المحاكاة باعتبارها غير ضرورية أو العديد من المخاطر قد تحدث معًا S C
معقدة للغاية مقارنة بالتقنيات األخرى األكثر تقليدية • يقدم إجابات ألسئلة مثل ( )1ما مدى احتمالية نجاح الخطة
• تتطلب محاكاة مونت كارلو برامج متخصصة ،والتي يجب األساسية؟ ( )2ما مقدار الطوارئ في الوقت والتكلفة التي
اكتسابها وتعلمها ،مما يتسبب في إعاقة استخدامها نحتاجها لتحقيق المستوى المطلوب من الثقة؟ ( )3ما هي
• ينتج نتائج غير واقعية ما لم تتضمن بيانات اإلدخال كالً من األنشطة المهمة في تحديد المخاطر اإلجمالية؟
التهديدات والفرص
• يمكن أن يعطي نتائج غير بديهية • يوفر وسيلة الختيار الردود التي تدعم أفضل مجموعة C S تقنية االختيار متعدد المعايير
كاملة من األهداف
• يمكن أن يؤدي إلى اإلحباط لدى األعضاء المهيمنين الذين • يشجع ويسمح لجميع المشاركين بالمساهمة تقنية المجموعة االسمية
يشعرون أنها تتحرك ببطء • يسمح بمستويات مختلفة من الكفاءة في لغة مشتركة
• يوفر قاعدة مثالية لرسم مخطط التقارب (التجميع حسب C S
فئات المخاطر الستخدامه في هيكل تحليل المخاطر وتحليل
السبب الجذري)
• ليس لديها مقياس محدد للتأثير • يوفر رؤية قائمة على الوقت للمخاطر أسلوب تقييم ومراجعة البرنامج
• مفيد لمراقبة الدرجة التي يأخذ عندها الخطر أهمية أكبر في S C أو المشروع ((PERT
وقت معين
• ال يتعامل بشكل صريح مع عوامل أخرى مثل االستعجال • يسمح للمنظمة بتحديد أولويات المخاطر لمزيد من التحليل مصفوفة االحتماالت واألثر
أو اإلدارة التي قد تحدد جزئيًا تصنيف المخاطر (على سبيل المثال ،الكمية) أو االستجابة للمخاطر S S C
• قد يتداخل نطاق عدم اليقين في تقييم احتمالية الخطر أو • يعكس مستوى المنظمة لتحمل المخاطر
تأثيره مع حد معين
• يمكن أن تكون الموضوعات مجردة للغاية • تضمن تغطية جميع أنواع المخاطر S C القوائم الفورية
• تحفز اإلبداع
تعريف
المخاطر
االستجابة
التحليل
النوعي
مراقبة
تخطيط
تحليل
نقاط الضعف نقاط القوة تقنية
• يعتمد النجاح على جودة األسئلة • يشجع على التفكير الواسع لتحديد المخاطر استبيان
• مقصورة على الموضوعات التي تغطيها األسئلة S C
• يمكن أن تكون إعادة صياغة بسيطة لقائمة مرجعية
• يمكن أن يؤدي إلى تركيز غير مبرر على أبعاد التكلفة • توفير وسيلة لتتبع اإلنفاق واإلفراج عن مبالغ طارئة عند تحليل االحتياطي
• قد يؤدي االنتباه إلى المقياس العام لنضوب االحتياطي إلى انتهاء المخاطر .يمكن تطبيقه على جدول االحتياطيات بنفس S C C C
إخفاء مخاطر تفصيلية الطريقة
• اإلنذار المبكر بضرورة التواصل مع الراعي )(Sponsor
• قد يشجع التركيز على المخاطر التي ليس لها تأثير كبير • ينص على مزيد من التحليل للمخاطر المحتملة بعد تطبيق S S C تحليل األثر المتبقي
محتمل العالج األولي
• يمكن أن يكون معطالً ويؤخذ على أنه حكم للغاية على • تقديم تقييم رسمي لالمتثال لملنهج المحدد في خطة إدارة C S تدقيق المخاطر
الفريق المخاطر
• يمكن أن يؤدي إلى الرضا عن النفس حيث يعتبر تسجيل • يقدم إطار عمل لتقنيات تحديد المخاطر األخرى مثل هيكل تفكيك المخاطر)(RBS
المخاطر بمثابة إدارة مناسبة للمخاطر العصف الذهني S S S S C
• يضمن تغطية جميع أنواع المخاطر
• اختبارات النقاط العمياء أو السهو
• قد يكون من الصعب تحديد دقة البيانات • يعزز النظر في صحة خصائص المخاطر C تقييم جودة بيانات المخاطر
• يستغرق الوقت والجهد • يفرض مراجعة المخاطر عندما يصبح ذلك ضروريًا حتى C S إعادة تقييم المخاطر
يظل سجل المخاطر محدثًا
• يتم تنظيم معظم تقنيات إدارة المخاطر حسب المخاطر • يسمح بتحديد المخاطر اإلضافية التابعة تحليل السبب الجذري
الفردية .هذا الهيكل ال يفضي إلى تحديد األسباب الجذرية • يسمح للمنظمة بتحديد المخاطر التي قد تكون ذات صلة
• يمكن تبسيط وإخفاء وجود أسباب أخرى محتملة بسبب أسبابها الجذرية المشتركة C S S C
• قد ال تكون هناك استراتيجية صالحة متاحة لمعالجة السبب • أسس تطوير االستجابات الوقائية والشاملة
الجذري بمجرد تحديده • يمكن أن يعمل على تقليل التعقيد الظاهر
• يضيف إلى قائمة االفتراضات • تقديم عرض للتأثير المحتمل للمخاطر ذات الصلة تحليل السيناريو
• يمكن أن تستغرق وقتا طويال واستراتيجية االستجابة المقابلة C S S C
• يجبر المشاركين على تحليل تأثير أي استراتيجية
• يساعد على تحديد المخاطر الثانوية
• يقترح أن النتائج مطلقة ألنها كانت كذلك • تمكن من اتباع منهج منظم لتقييم التأثير المحتمل للمخاطر S S C تحليل الحساسية
تعريف
المخاطر
االستجابة
التحليل
النوعي
مراقبة
تخطيط
تحليل
نقاط الضعف نقاط القوة تقنية
• قد يكون من الصعب بناء نموذج شامل • يسمح لتحليل قوى متعددة حول خطر معين أو مجموعة من المحاكاة
• غالبًا ما يكون التنفيذ مكلفًا المخاطر
• قد يبدو غير ضروري لبعض المشاركين • يوفر وسيلة للتحقق من المعلومات حول حالة المخاطر اجتماع لمناقشة الوضع
(نشطة ،حدثت ،متقاعد) والحفاظ على فهم الفريق
• التركيز على المخاطر المتولدة داخليا والناشئة عن نقاط • يضمن التركيز المتساوي على كل من التهديدات والفرص تحليل SWOT
القوة والضعف التنظيمية ،واستبعاد المخاطر الخارجية • يقدم نهج منظم لتحديد التهديدات والفرص
• تميل إلى إحداث مخاطر عامة عالية المستوى • التركيز على الداخلية (نقاط القوة والضعف التنظيمية)
والخارجية (الفرص والتهديدات)
• يتطلب برامج وخبرات متخصصة لبناء النماذج • الكشف عن العالقات المتداخلة غير المتوقعة بين العناصر ديناميات النظام
• يركز على التأثيرات ،ولكن من الصعب تضمين مفهوم (حلقات التغذية الراجعة والتغذية األمامية)
االحتمال • يمكن أن يولد رؤى غير متوقعة غير متوفرة
• ينتج تأثيرات شاملة لجميع المخاطر المدرجة
• يتطلب فهم االختالف المهم مقابل االختالف غير المهم • يقدم مؤشرا على فعالية االستجابات السابقة تحليل االتجاه
• يمكن أن توفر ظروف تحريك لالستجابات
• ال تظهر عالقة مع البيانات السابقة • يسمح بإجراء مقارنة بين تأثيرات المخاطر المتوقعة تحليل التباين
• يمكن أن تؤخذ القيم خارج السياق والفعلية
• يمكن أن توفر ظروف تحريك لالستجابات
• توفير بيانات لتحليل القيمة المكتسبة ،والتي يمكن مقارنتها
بنتائج التحليل الكمي للمخاطر
تهدف المشاريع إلى إنشاء منتج أو خدمة أو نتيجة فريدة .تنجم مخاطر المشروع عن عدم اليقين في بعض
األنشطة التشغيلية والعوامل البيئية للمؤسسة .يتم تقدير نجاح المشروع وتقييمه على أساس القدرة على تقديم نتيجة
ملموسة .لذلك ،يتم تقييم المخاطر التي تتم إدارتها على مستوى المشروع والنظر فيها وفقًا لتأثيرها المحتمل على
القدرة على تقديم نتيجة ملموسة .يركز تقييم المخاطر وتحليلها على المستوى التكتيكي ،وكل اعتبار آخر من
حيث التأثير على القيمة المتوقعة أو إن شاء الفوائد يتم تصعيده إلى مستوى إدارة المحفظة أو البرنامج.
تحتاج فرق المشروع إلى رؤية األهداف اإلستراتيجية التي أدت إلى تفويضها .يسمح هذا بإدارة فعالة واستباقية
للمشروع واإلبالغ عن الفرص والتهديدات الرئيسية التي يمكن أن تؤثر على األهداف.
تنطبق دورة حياة إدارة المخاطر كما هو موضح في القسم 4بشكل عام على إدارة المشروع .ومع ذلك ،هناك
عدد من االعتبارات اإلضافية للعمليات المقابلة التي يجب أن تؤخذ في االعتبار في هذا السياق.
يعتمد تحديد المخاطر على مستوى المشروع على المدخالت التشغيلية والسياقية .تأتي المدخالت التشغيلية من
أنشطة المشروع نفسه .من بين هذه المدخالت:
بيان نطاق المشروع ) ,)Project scope statementهناك عدد من المخاطر المتعلقة بالمواصفات •
وطرق التسليم المتفق عليها للمنتجات أو الخدمات أو النتائج األخرى التي يتوقع أن يقدمها المشروع.
دورة حياة المشروع ) ,)Project life cycleبغض النظر عن دورة الحياة المختارة ،تقدم دورة •
الحياة نفسها عددًا من المخاطر.
هيكل تقسيم العمل ( ,)Work breakdown structure - WBSهناك عدد من المخاطر المرتبطة •
ارتباطا مباشرا بتفكك أعمال المشروع والتي تنطلق عند تنفيذها.
التبعيات وتسلسل العمل ) ,)Dependencies and sequence of workاالعتماد المتبادل وتسلسل •
العمل الناتج هي مصادر المخاطر .يتم إيالء اهتمام خاص للمسار الحرج واالعتماد الخارجي الذي تم
إنشاؤه من خالل تقاسم الموارد مع المشاريع األخرى .إذا تغير المسار الحرج أثناء دورة حياة المشروع
،فقد تكون أهمية المخاطر المتعلقة بالعناصر الموجودة على هذا المسار الحرج ديناميكية أيضًا.
خطط الشراء ( ,)Procurement plansقد يكون التعاقد من الباطن على أجزاء من نطاق المشروع •
إجرا ًء لنقل المخاطر ،لكنها قد يؤدي أيضًا إلى مخاطر جديدة.
طلبات التغيير ( ,)Change requestsفي كل مرة يتم فيها تنفيذ تغيير داخل المشروع ،قد يؤدي ذلك •
إلى القضاء على بعض المخاطر ولكن أيضًا إطالق مخاطر جديدة.
البيانات التاريخية ( ,)Historical dataبنا ًء على الخبرة السابقة ،من المهم تحديد المخاطر النظامية •
وأتمتة معالجتها.
تنتج المخاطر السياقية من مراعاة العوامل البيئية للمؤسسة والجوانب االستراتيجية أو التنظيمية األخرى التي
تشكل بيئة المشروع ،مثل:
تحليل أصحاب المصلحة ) ,)Stakeholder analysisيمكن لجميع أصحاب المصلحة الرئيسيين •
توفير عدد من الفرص ليتم استغاللها ؛ ومع ذلك ،عندما يتم التعامل معها بشكل غير كافٍ ،فقد تؤدي
إلى ظهور تهديدات تحتاج إلى التخفيف.
حالة العمل ) ,)Business caseغالبًا ما تتضمن دراسة الجدوى عامل الربحية أو العائد اإليجابي •
على االستثمار الذي يتعرض لمستوى معين من عدم اليقين أو المخاطر .تعد القدرة على تحقيق الفوائد
والحفاظ عليها بعد اكتمال المشروع جز ًءا من تحديد المخاطر .يمكن معالجة المخاطر التي تؤثر على
تحقيق الفوائد أثناء تنفيذ المشروع.
عوامل نجاح البرنامج أو الحافظة على مستوى الحوكمة ( Program or portfolio •
)governance-level success factorsقد تختلف هذه العوامل بمرور الوقت وتتغير مستوى
األولوية المشروع ضمن البرنامج أو المحفظة.
العوامل البيئية للمؤسسة ) ,)Enterprise environmental factorsإن عوامل مثل استراتيجية •
المنظمة وهيكلها وديناميكيات بيئة أعمالها وتنوع بيئتها التنظيمية هي محفزات للمخاطر التي تؤثر
بشكل مباشر على المشروع.
يتم إجراء تقييم المخاطر على مستوى المشروع من خالل مراعاة درجة التأثير على أهداف المشروع واحتمال
حدوثه .الغرض من هذه التحليالت هو تقييم ما إذا كان يمكن احتواء التأثير ضمن حدود ميزانية المشروع وحدود
ُمساءلة مدير المشروع أم ال .يتم التعامل مع المخاطر التي لها تأثير و يتم تقييمها على أنها قابلة لالحتواء في
عندما يتم تحديد تأثير المخاطر على أنه قابل لالحتواء في حدود ميزانية المشروع و ُمساءلة مدير المشروع
والفريق ،يتم تناوله على مستوى المشروع.
إذا كانت المخاطر تؤثر على قدرة المؤسسة على الحصول على الفوائد المتوقعة أو الحفاظ عليها ،فسيتم تصعيد
المخاطر ومعالجتها إلى مستوى الحوكمة المناسب.
من حيث المبدأ ،يمكن استخدام جميع االستجابات المحتملة المدرجة في القسم 6-4عند االستجابة للمخاطر على
مستوى المشروع.
تتكون االستراتيجيات الموضوعة للتعامل مع المخاطر على مستوى المشروع من األنشطة الموجهة بخطة إدارة
المخاطر و ميزانيتها الممولة من ا حتياطي الطوارئ الخاص بالمشروع .تتكون االستجابات للمخاطر من أنشطة
إضافية أو حزم عمل لتحديث خطوط األساس للمشروع أو إزالة األنشطة من نفس خطوط األساس.
عندما يكون المشروع جز ًءا من برنامج أو يُدار كجزء من محفظة ،فإن تصعيد المخاطر إلى مستوى حوكمة
أعلى يكون دائ ًم ا أحد االستجابات .يزيد التصعيد من فعالية أو كفاءة التعامل مع مخاطر محددة تؤثر على
ً
تمويال يزيد عن احتياطيات الطوارئ. البرنامج أو المحفظة أو مع المخاطر التي تتطلب
يتم تنفيذ االستجابات للمخاطر داخل المشروع وفقًا لخطة إدارة المخاطر ،ويستخدم المبالغ المخصصة من
االحتياطيات في الميزانية ،ويتم تحديث خطوط األساس للمشروع وفقًا لذلك .تصبح هذه األنشطة معًا جز ًءا من
نطاق المشروع األعتيادي وتخضع لتطبيق عمليات تنفيذ المشروع.
ال يبدأ تنفيذ خطة االستجابة للمخاطر من خالل إجراء رسمي إلدارة تغيير المشروع .تعد االستجابة للمخاطر
جز ًءا من خطة إدارة المشروع وال تتطلب عملية المراقبة تغييرات رسمية ألنه قد تمت الموافقة عليها بالفعل
كجزء من خطة إدارة المخاطر.
تؤدي هذه األنشطة عادة ً إلى تحديث ال خطط والسجالت والتحكم في المستندات .باإلضافة إلى ذلك ،يتم تحليل
تقارير األداء بانتظام من أجل تحديد أي اتجاهات محتملة يمكن أن تشير إلى مخاطر جديدة أو عدم فعالية
استراتيجيات االستجابة.
يصف دليل الهيئة المعرفية إلدارة المشروع ) (PMBOK Guideمنطقة معرفة إدارة مخاطر المشروع .يتم
تقديم تحليل للعالقة بين العمليات في إدارة مخاطر المشروع ومجاالت المعرفة األخرى بعد ذلك .هناك عدد من
ممارسات إدارة المخاطر العامة التي يمكن تطبيقها عبر دورة حياة المشروع .تلخص األقسام التالية هذه
الممارسات بطريقة عامة من حيث صلتها بمجموعات العمليات ومجاالت المعرفة الموضحة في الجدول .1-7
يتم تنفيذ عمليات البدء لتحديد مشروع جديد أو مرحلة جديدة من مشروع قائم من خالل الحصول على إذن لبدء
المشروع أو المرحلة .يرتبط جزء أساسي من هذا العمل بفهم المخاطر عالية المستوى التي قد تؤثر على تحقيق
األهداف المحددة في دراسة الجدوى .من الضروري معالجة هذه المخاطر قبل التصريح بالمشروع أو المرحلة.
أثناء بدء المشروع ،يعد اختيار دورة حياة المشروع المناسبة أحد القرارات األولى التي تدعمها إدارة المخاطر.
لكل دورة حياة مشروع معروفة تأثير على جميع مجاالت إدارة المشروع من خالل المساعدة في تعزيز
واستغالل الفرص أو تقديم عدد من التهديدات.
جانب آخر مهم إلدارة المخاطر أثناء بدء المشروع هو فهم المخاطر المتعلق ة بأصحاب المصلحة الرئيسيين ،
ومصالحهم ،والتعارض المحتمل بينهم ومع المشروع.
تحدد عمليات التخطيط نطاق المشروع ،وتحسن األهداف ،وتحدد مسار العمل المطلوب لتحقيق األهداف التي
تم تنفيذ المشروع لتحقيقها.
يعد اختيار م نهج إدارة المخاطر العام أحد قرارات التخطيط الرئيسية .يتضمن تحليل المخاطر التي يمكن أن تؤثر
على فعالية عمليات إدارة المخاطر.
المجاالت الرئيسية للتخطيط التي تشمل أيضًا ممارسات إدارة المخاطر هي:
من المعتاد أن يؤدي سير العمليات في مجموعة العمليات هذه إلى تحديد عدد كبير من المخاطر ألن هذه العمليات
تتضمن عمالً تحليليًا ضروريًا للتخطيط .من المهم التأكد من أن تحديد المخاطر يصبح جز ًءا طبيعيًا من كل عملية
في مجموعة العمليات هذه.
يتم تنفيذ العمليات التنفيذية إلكمال العمل المحدد في خطة إدارة المشروع لتلبية متطلبات المشروع وتحقيق أهداف
المشروع .تعتمد اإلدارة الناجحة للمخاطر على تدفق المعرفة داخل المشروع والمنظمات المشاركة في تنفيذه.
تكون ممارسات إدارة المخاطر أكثر فاعلية عندما تكون مدعومة بثقافة تتبنى السلوك االستباقي والتواصل
المفتوح والتعلم التنظيمي والتحسين المستمر .وهذا يعني أن التكامل مع بناء الفريق وإدارته ،وإدارة الجودة ،
وتنفيذ استراتيجيات إشراك أصحاب المصلحة ،وعمليات االتصال ضرورية.
تقوم عمليات المراقبة والتحكم بتتبع ومراجعة وتنظيم تقدم وأداء المشروع ،وتحديد المجاالت التي تتطلب
تغييرات في الخطة ،والبدء في التغييرات المقابلة.
تدعم إدارة المخاطر الجهود المبذولة لضمان سالمة وموثوقية التقارير .من ناحية أخرى ،تستخدم عمليات تحديد
المخاطر وتحليل المخاطر ومراقبة المخاطر بيانات األداء والمعلومات كمدخالت رئيسية تساعد في تحديد
المخاطر وتحليلها ومراقبتها.
يتم تنفيذ عمليات اإلغالق إلكمال أو إغالق المشروع أو المرحلة أو العقد رسميًا .عندما يتعلق األمر بإدارة
المخاطر ،يتضمن جزء من ممارسات اإلغالق تأمين المعرفة التي قد تكون مفيدة في مراحل المشروع
المستقبلية أو المشاريع أو األنشطة األخرى للمؤسسة .يتم تسليم المخاطر المعروفة المتبقية التي يمكن أن تؤثر
على تحقيق الفوائد قبل إغالق المشروع.
المحفظة هي مجموعة من المشاريع والبرامج والمحافظ الفرعية والعمليات التي تدار كمجموعة لتحقيق األهداف
اإلستراتيجية .على مستوى المحفظة ،تتماشى المشاريع والبرامج والعمليات مع استراتيجية االستثمار للمؤسسة
لضمان تحقيق األهداف االستراتيجية من خالل عمليات المحفظة .ينصب تركيز إدارة المحافظ على توفيق
البرامج والمشاريع والعمليات مع استراتيجية المنظمة وموازنة المخاطر لتحقيق األهداف اإلستراتيجية .يدير
مديرو المحفظة الموارد و المحددات و الروابط بين البرامج والمشاريع واألنشطة التشغيلية التابعة.
الهدف األساسي إلدارة مخاطر المحفظة هو ضمان تحقيق مكونات المحفظة ألفضل نجاح ممكن وفقًا
الستراتيجية المنظمة ونموذج األعمال .من منظور المخاطر ،يتم تحقيق ذلك من خالل الموازنة بين المخاطر
اإليجابية والسلبية .تساعد ضوابط إدارة المخاطر على تحقيق ذلك من خالل الدمج السلس لممارسات المخاطر
في دورة حياة المحفظة في جميع مجاالت األداء .يضمن هذا النهج أن تصبح إدارة المخاطر جز ًءا طبيعيًا من
إدارة المحفظة وتساعد على تحقيق النجاح في تسليم القيمة.
يعد اختيار ضوابط معينة وتصميمها وتنفيذها ورصدها في محفظة معينة جز ًءا من أنشطة الرقابة .توفر األقسام
من م 2-3إلى م 7-3ضوابط إدارة المخاطر إلدارة مخاطر المحفظة جنبًا إلى جنب مع أمثلة للعوامل التي يجب
مراعاتها لبعض عناصر التحكم.
ترد ضوابط إدارة المخاطر وأهداف اإلدارة اإلستراتيجية للمحفظة في الجدول م.1-3
سلوك المخاطر اإلستراتيجية للمؤسسة بشكل عام ،مع األخذ في االعتبار أيضًا السياق السوقي •
والقانوني والسياسي؛
درجة عدم اليقين التي تكون المنظمة على استعداد لقبولها ترقبا للربح؛ •
درجة أو مقدار أو حجم المخاطر التي تكون المنظمة على استعداد لتحملها؛ و •
مستوى التعرض للمخاطر الذي يتم معالجة المخاطر أعاله والذي يمكن قبول المخاطر دونه. •
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بصحة استراتيجية المنظمة (:)Control PF.STR.3
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالتغييرات اإلستراتيجية داخل المنظمة وعند تحديد
المخاطر المتعلقة بالتحليل والتنفيذ والتغيير في مهمة المحفظة والرؤية واألهداف والغايات اإلستراتيجية
(:)Control PF.STR.4
يجب مراعاة العوامل التالية عند مراقبة عوامل النجاح الحاسمة والفرص والتهديدات (:)PF.STR.6
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بتحقيق مساهمة القيمة المتوقعة من البرامج
والمشروعات والعمليات داخل الحافظة (:)PF.STR.7
الدقة والتطبيق المستمر لحالة األعمال الخاصة بالمحفظة وحاالت األعمال للمكونات الثانوية، •
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بهيكل حوكمة المحفظة و السياسات واإلجراءات
(:)Control PF.GOV.1
الكفاءات، •
مستوى القوة، •
الموقع في المنظمة، •
السمعة، •
التوافر ,و •
المصالح المشتركة والمتضاربة. •
يجب مراعاة العوامل التالية عند التخطيط لعمليات التدقيق والتوظيف كجزء من حوكمة المحفظة ( Control
:)PF.GOV.5
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالترابط بين هياكل حوكمة المحفظة والسياسات
واإلجراءات مع عمليات إدارة مخاطر المؤسسة (:)Control PF.GOV.6
يتم توفير ضوابط إدارة المخاطر وأهداف قدرة المحفظة وإدارة القدرات في الجدول م.3-3
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بكل من تأثير المحفظة على األنشطة األخرى للمؤسسة
وشركائها ،والمخاطر المتعلقة باألنشطة األخرى للمؤسسة وشركائها التي تؤثر على المحفظة ( Control
PF.CAP. 1و :)PF.CAP.2
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بتوافر وأداء رأس المال البشري الرئيسي ( Control
:)PF.CAP.3
الفرص: •
تعلم مهارات جديدة، ▪
النمو الشخصي، ▪
الترويج ،و ▪
تطوير الخلفاء. ▪
التهديدات: •
▪ التوزيع الجغرافي،
▪ االختالفات الثقافية,
▪ منحنيات التعلم،
▪ عدم توفر المواهب الرئيسية,
▪ المنافسة في سوق العمل.
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بتوافر وأداء رأس المال (:)Control PF.CAP.4
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بتوافر وصالحية استخدام األصول الرئيسية ( Control
:)PF.CAP.5
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بتوافر رأس المال الفكري الرئيسي وتطويره
(:)Control PF.CAP.6
تطوير رأس مال فكري فريد يمكن أن يؤدي إلى ميزة تنافسية، •
يجب مراعاة األنواع التالية من األنشطة المتعلقة بإدارة المخاطر عند تحليل القدرة المطلوبة إلدارة المخاطر على
ومستوى المحفظة مكوناتها (:)Control PF.CAP.7
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بثقافة المنظمة و ثقافتها الشركاء ( Control
:)PF.CAP.8
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بهيكل المنظمة و شركائها (:)Control PF.CAP.9
موقع دور حوكمة وإدارة المحفظة الرئيسية ضمن هيكل المنظمة، •
وضوح أدوار صنع القرار الرئيسية، •
التعارضات واألهداف المشتركة بين أدوار المحفظة واألدوار األخرى داخل المنظمة، •
وضوح ملكية الموارد الرئيسية ،و •
التكامل بين أقسام وأدوار المحفظة والعمليات. •
يجب مراعاة ال مجاالت العملية التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالعمليات الرئيسية داخل المنظمة ( Control
:)PF.CAP.10
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بمشاركة الشركاء و الموردين ( Control
:)PF.CAP.11
ينبغي النظر إلى المؤشرات التالية من منظور المخاطر عند تحليل المحفظة ،والبرنامج ،و تقارير أداء
المشروع ،مع مؤشرات األداء الرئيسية داخل المنظمة (:)Control PF.CAP.12
يجب مراعاة ما يلي عند تحديد المخاطر المرتبطة بتحسين قدرة المحفظة على تحقيق القيمة وتحليلها واالستجابة
لها (:)Control PF.CAP.13
ترد ضوابط إدارة المخاطر وأهداف مشاركة أصحاب المصلحة في المحفظة في الجدول م.4-3
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بأصحاب المصلحة الرئيسيين في المحفظة ( Control
:)PF.STK.1
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بقرارات إشراك بعض أصحاب المصلحة على مستوى
المحفظة أو البرنامج أو المشروع (:)Control PF.STK.2
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالتفاعالت المحتملة وتضارب المصالح بين أصحاب
المصلحة الرئيسيين في المحفظة (:)Control PF.STK.4
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالنهج المختار للتحليل ،تصنيف وتجميع أصحاب
المصلحة (:)Control PF.STK.5
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بتقنيات االتصال ال مختارة والبنية التحتية لالتصاالت
ذات الصلة (:)Control PF.STK.6
القدرة على نقل أشكال معينة من المعلومات (على سبيل المثال ،مرئية أو صوتية أو نصية)، •
مستوى الضوضاء، •
إمكانية تتبع المعلومات، •
مستوى المصادقة، •
إلمام أصحاب المصلحة باستخدام التقنيات المطلوبة والتكنولوجيا ذات الصلة، •
الموثوقية وتوافر التكنولوجيا المطلوبة، •
وصول أصحاب المصلحة إلى التكنولوجيا المطلوبة ،و •
ثقافة أصحاب المصلحة وتفضيالت االتصال. •
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بنطاق وتكرار وشكل االتصاالت على مستوى المحفظة
(:)Control PF.STK.7
ترد ضوابط إدارة المخاطر وأهداف إدارة قيمة المحفظة في الجدول م.5-3
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بفرص زيادة القيمة المستلمة ونزعة العوامل البيئية
للمؤسسة والتغييرات في أصول العمليات التنظيمية ( Control PF.VAL.1و :)Control PF.VAL.2
يجب مراعاة العوامل التالية عند إعادة تقييم المحفظة وتوازنها من منظور سلوك و رغبة المخاطر التنظيمية
ألجل ضمان تشكيلة صحيحة من مكونات المحفظة لتعظيم القيمة المستلمة (:)Control PF.VAL.3
يجب مراعاة العوامل التالية عند تقييم مخاطر مكونات المحفظة الرئيسية من منظور تأثيرها على وصول القيمة
المتوقعة (:)Control PF.VAL.4
يجب مراعاة العوامل التالية عند تقييم التقنيات المستخدمة لتحسين أداء المكونات من منظور المخاطر التي يمكن
أن تؤثر على مساهمة القيمة (:)Control PF.VAL.5
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالتقنيات والعمليات المختارة لمفاوضات القيمة المتوقعة
(:)Control PF.VAL.6
ترد ضوابط إدارة المخاطر وأهداف إدارة مخاطر المحفظة في الجدول م.6-3
يجب مراعاة العوامل التالية لضمان إدارة المخاطر العامة للمحفظة واآلثار التراكمية لمخاطر المكونات
(:)Control PF.RSK.2
إدارة المخاطر التي قد تحدث نتيجة ألمتزاج مخاطر المكونات الفردية ،و •
إدارة المخاطر التي تظهر فقط على مستوى المحفظة وتتجاوز نطاق المكونات الفردية ،على الرغم من •
أن هذه المكونات قد تكون ضمن تأثيرها.
يجب مراعاة العوامل التالية لسياسات تصعيد المخاطر على مستوى المحفظة (:)Control PF.RSK.3
يجب مراعاة العوامل التالية عند دمج أنشطة مخاطر المكونات ضمن إدارة مخاطر المؤسسة ( Control
:)PF.RSK.4
الغرض من إدارة المخاطر داخل البرنامج هو تأمين التحقيق األمثل لفوائد البرنامج المقصودة .تساعد ضوابط
إدارة المخاطر على تحقيق ذلك من خالل الدمج السلس لممارسات المخاطر في دورة حياة البرنامج وفي جميع
مجاالت األداء .يضمن هذا المنهج أن تصبح إدارة المخاطر جز ًءا طبيعيًا من إدارة البرنامج وتساعد على تحقيق
النجاح بأستالم الفوائد من خالل البرنامج.
يعد اختيار وتصميم وتنفيذ ومراقبة ضوابط معينة في برنامج معين جز ًءا من أنشطة إدارة البرنامج .توفر األقسام
من م 2-4إلى م 7-4ضوابط إدارة المخاطر إلدارة مخاطر البرنامج جنبًا إلى جنب مع أمثلة للعوامل التي يجب
مراعاتها في بعض عناصر التحكم.
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر الكلية المتعلقة بحالة عمل البرنامج (:)Control PG.STR.1
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بنهج إدارة مخاطر البرنامج (:)Control PG.STR.2
يتم بانتظام تحديد التهديدات التي يمكن أن تؤثر على تحقيق فوائد البرنامج ومعالجتها كما هو PG.BNF.3
مطلوب قبل إغالق البرنامج.
يتم بانتظام تحديد التهديدات التي يمكن أن تؤثر على استدامة فوائد البرنامج ومعالجتها كما هو PG.BNF.4
مطلوب قبل إغالق البرنامج.
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر التي يمكن أن تؤثر على اإلدراك و استدامة فوائد البرنامج
( Controls PG.BNF.1و PG.BNF.2و PG.BNF.3و :)PG.BNF.4
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بأصحاب المصلحة الرئيسيين في البرنامج وتأثيرهم
المحتمل على نطاق البرنامج ( Control PG.STK.1و :)PG.STK.2
يجب مراعاة العوامل التالية عند تقييم القرارات إلشراك بعض أصحاب المصلحة في مستوى البرنامج أو المكون
من منظور المخاطر (:)Control PG.STK.3
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالتفاعالت المحتملة وتعارضات االهتمام والمصالح
المشتركة بين أصحاب المصلحة الرئيسيين في البرنامج (:)Control PG.STK.5
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بتقنيات االتصال المختارة والبنية التحتية لالتصاالت
ذات الصلة (:)Control PG.STK.7
القدرة على نقل أشكال معينة من المعلومات (على سبيل المثال ،مرئية أو صوتية أو نصية)، •
مستوى الضوضاء، •
إمكانية تتبع المعلومات، •
مستوى المصادقة، •
معرفة أصحاب المصلحة فيما يتعلق باستخدام التقنيات المطلوبة والتكنولوجيا ذات الصلة، •
الموثوقية وتوافر التكنولوجيا المطلوبة، •
وصول أصحاب المصلحة إلى التكنولوجيا المطلوبة ،و •
عمليات الحوكمة التنظيمية. •
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر الناتجة عن تعقيد البرنامج (:)Control PG.GOV.2
يجب مراعاة العوامل التالية عند تصميم سياسات وعمليات وهياكل إدارة المخاطر التي تغطي دورة حياة
البرنامج على جميع المستويات ( Controls PG.LFC.1و PG.LFC.2و PG.LFC.3و :)PG.LFC.4
من المهم وضع سياسات فعالة إلدارة المخاطر ضمن جميع أنشطة البرنامج الداعمة .يتم إيالء اهتمام خاص
للقواعد المتعلقة بمعالجة المخاطر بين البرنامج ومكوناته ،بما في ذلك آليات التصعيد .وهذا يضمن عدم وجود
فجوات بين المكون ومستوى البرنامج غير مغطاة بممارسات إدارة المخاطر.
على الرغم من أن العمليات بشكل عام ليست جز ًءا من إدارة البرنامج ،إال أن المخاطر المرتبطة بالعمليات تتم
معالجتها كجزء من إدارة مخاطر البرنامج .يعد تكامل العمليات مع مشاريع مكونات البرنامج جز ًءا مه ًما من
أمرا بالغ األهمية عند التعامل مع ممارسات رشيقة معينة حيث يتداخل عمل المكون معادلة تحقيق الفوائد ويصبح ً
والمهام التشغيلية .هذا صحيح بشكل خاص في بيئة التطوير والعمليات المختلطة.
يجب مراعاة العوامل التالية عند إدارة المخاطر المرتبطة بالعمليات (:)Control PG.SUP.4
التأثير المتبادل للبرنامج على العمليات وخلق القيمة داخل المنظمة، •
تكامل عمل المشروع مع بيئة العمليات، •
سلطة اتخاذ القرار لفريق المشروع مقابل مدير العمليات ،و •
سلطة اتخاذ القرار لمدير البرنامج مقابل مدير العمليات. •
الغرض من إدارة المخاطر داخل المشاريع هو تأمين التسليم األمثل للمنتج أو الخدمة أو النتيجة الفريدة التي تم
تنفيذ المشروع من أجلها .تساعد ضوابط إدارة المخاطر على تحقيق التسليم األمثل من خالل دمج ممارسات
المخاطر بسالسة في د ورة حياة المشروع وفي جميع مجاالت المعرفة .يضمن هذا النهج أن تصبح إدارة
المخاطر جز ًءا طبيعيًا من إدارة المشروع.
يعد اختيار وتصميم وتنفيذ ومراقبة ضوابط معينة في مشروع معين جز ًءا من أنشطة الحوكمة .في جميع الحاالت
التي يتم فيها استخدام مصطلح الخطر ،ينبغي النظر في كل من المخاطر المتبقية والثانوية عند االقتضاء .توفر
األقسام من م 2-5إلى م 11-5ضوابط إدارة المخاطر إلدارة مخاطر المشروع جنبًا إلى جنب مع أمثلة للعوامل
التي يجب مراعاتها في بعض عناصر التحكم.
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بتنظيم عمليات التخطيط والفرص المتاحة للتحسين
المستمر لتسليم نواتج المشروع ( Controls PR.INT.2و :)PR.INT.3
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بتنفيذ أو رفض التغيير (:)Control PR.INT.4
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بتنفيذ مجموعات معينة من التغييرات في نفس الوقت أو
تنفيذها بشكل منفصل (:)Control PR.INT.5
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية (:)Control PR.SCP.2
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المستخدمة لجمع وتوثيق وتحديث
المتطلبات (:)Control PR.SCP.3
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالم نهج والطريقة المختارة لتعريف نطاق المنتج
والمشروع ،والتقسيم ،والتحقق من الصحة ،والتحكم (:)Control PR.SCP.4
القدرة على فهم النطاق من قبل أولئك الذين سينفذون أعمال المشروع، •
القدرة على مراقبة التقدم بشكل موضوعي ال لبس فيه ،و •
القدرة على منع زحف النطاق و الصفيحة الذهبية ).(Golden Plating •
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بمعلومات أداء العمل من أنشطة مراقبة النطاق
(:)Control PR.SCP.5
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع (:)Control PR.SCH.1
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالمنهج والطرق المختارة لتقدير مدة األنشطة
(:)Control PR.SCH.3
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة لتسلسل األنشطة ( Control
:)PR.SCH.4
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالنهج والطريقة المختارة لتطوير الجدول الزمني و
التحكم فيه (:)Control PR.SCH.5
• القدرة على تغطية الجوانب ذات الصلة بالجدولة في مشروع معين مثل:
▪ التخطيط في الوقت المناسب،
▪ إدارة الترابطات،
▪ إدارة تخصيص الموارد،
▪ إدارة الخدمات اللوجستية ،و
▪ التعامل مع االحتياطيات.
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع (:)Control PR.CST.1
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالمنهج والطرق المختارة لتقدير التكلفة ( Control
:)PR.CST.3
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالم نهج والطرق المختارة لتحديد الميزانية والتحكم في
التكاليف (:)Control PR.CST.4
• القدرة على تغطية الجوانب ذات الصلة باإلدارة المالية في مشروع معين ،مثل:
▪ التخطيط لرزم العمل أو حزم التخطيط ومراقبتها وتخصيصها؛
▪ التخطيط والمراقبة وتخصيص النفقات في الوقت المناسب.
▪ تخطيط ومراقبة وتخصيص التدفق النقدي.
▪ التعامل مع المستوطنات.
▪ التعامل مع عمليات متعددة العمالت؛ و
▪ التعامل مع االحتياطيات.
يتم تحليل معلومات أداء العمل من أنشطة مراقبة الجودة بانتظام من أجل تحديد المخاطر الجديدة PR.QLT.6
المحتملة واكتشاف تجسيد المخاطر المحددة مسبقًا.
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع (:)Control PR.QLT.1
يجب مراعاة العوامل ال تالية عند تحديد المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية (:)Control PR.QLT.2
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالمنهج والطرق المختارة إلدارة الجودة ( Control
:)PR.QLT.3
توزيع االهتمام بين الوقاية (التأكيد) والكشف (السيطرة) واإلجراءات التصحيحية؛ •
مدى مشاركة أصحاب المصلحة في جهود الجودة؛ •
وسائل التحفيز أو التعبئة المستخدمة لدفع جهود الجودة؛ •
توافر البيانات وصحتها إلدارة الجودة القائمة على البيانات؛ و •
توافر أدوات وتقنيات تصور الجودة. •
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالمنهج والطرق المختارة إلدارة الجودة ( Control
:)PR.QLT.4
يجب استخدام األساليب التالية لتحديد فرص تحسين العملية (:)Control PR.QLT.5
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع (:)Control PR.RES.1
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية (:)Control PR.RES.2
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالم نهج والطريقة المختارة للحصول على الموارد
(:)Control PR.RES.4
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة لتطوير الفريق ( Control
:)PR.RES.5
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع (:)Control PR.COM.1
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية (:)Control PR.COM.2
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر الناتجة عن التأثير المحتمل لمعلومات أو بيانات معينة يتم
تسليمها أو حجبها عن بعض أصحاب المصلحة (:)Control PR.COM.3
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالنهج والطرق المختارة إلدارة االتصاالت ومراقبتها
(:)Control PR.COM.4
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالنهج والطريقة المختارة لتحديد المخاطر وتحليلها
ومراقبتها (:)Control PR.RSK.3
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع (:)Control PR.PRO.1
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة و الناتجة لقرارات الصنع او الشراء ( Control
:)PR.PRO.3
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بمعايير اختيار الموردين المقترحة ( Control
:)PR.PRO.4
يجب مراعاة العوامل الت الية عند تحديد المخاطر المتعلقة بأنواع العقود (:)Control PR.PRO.5
رغبة العميل والمورد وقدرته على إدارة أنواع معينة من المخاطر، •
مستوى توازن المخاطر بين األطراف، •
كفاية نطاق العقد الحتياجات المشروع، •
المخاطر الثانوية لنقل بعض المخاطر تعاقديا، •
المخاطر المتبقية من جانب العميل بعد نقل جزء من المخاطر تعاقديًا ،و •
كفاية العقد لدورة حياة المشروع ،ال سيما النظر في المسؤوليات ونهج إدارة النطاق ومقاييس األداء. •
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد ال مخاطر المتعلقة بالنهج والطرق المختارة للتحكم في المشتريات وطبيعة
استراتيجيات المتابعة المحتملة المقترحة (:)Control PR.PRO.7
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع (:)Control PR.STK.1
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية (:)Control PR.STK.2
يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالمنهج والطرق المختارة لرصد وإدارة مشاركة
أصحاب المصلحة (:)Control PR.STK.3
يتم استخدام العديد من التقنيات على نطاق واسع لدعم عمليات إدارة المخاطر .يقدم هذا الملحق أمثلة ويسلط
الضوء على بعض األساليب األكثر شيوعًا وفعالية التي تدعم دورة حياة إدارة المخاطر .ال تهدف هذه المعلومات
إلى شرح التقنيات بالتفصيل ولكن تهدف إلى سرد أهم خصائصها .أولئك الذين يرغبون في معرفة المزيد يتم
تشجيعهم على البحث عن مصادر إضافية للمعلومات.
هناك ثالثة أنواع رئيسية من التقنيات :القوالب والقوائم ،وتقنيات المعالجة ،والتقنيات الكمية .تم تصميم القوالب
والقوائم لتعكس الصناعة والمعايير الداخلية وأفضل الممارسات باإلضافة إلى الدروس المستفادة .تسهل تقنيات
العملية إدارة عملية إ دارة المخاطر وتتراوح من المستندات األساسية وجداول البيانات إلى العمليات اآللية .تدعم
التقنيات الكمية الجانب التحليلي للنظر في الخيارات والنتائج بمصطلحات نهائية.
تصف األقسام التالية بعض األساليب األكثر شيوعًا لكل مرحلة من مراحل إطار عمل إدارة المخاطر .هذه القائمة
ليست شاملة ،والعديد من التقنيات مفيدة ألكثر من مرحلة واحدة .يوضح القسم م 8-6األساليب لمراحل إدارة
المخاطر حيث قد تكون مفيدة .بعض التقنيات مفيدة ألكثر من مرحلة.
تحدد إدارة مخاطر الخطة المنهج الذي يجب اتباعه إلدارة المخاطر طوال دورة حياة المحفظة أو البرنامج أو
المشروع المقابل .يوصى بجلسات التخطيط من أجل بناء فهم مشترك لمنهج المخاطر بين أصحاب المصلحة
والحصول على اتفاق بشأن التقنيات التي سيتم استخدامها إلدارة المخاطر .عادة ما يتم دعم مرحلة تخطيط إدارة
المخاطر بواسطة ال نماذج .يتم توثيق نتائج تخطيط إدارة المخاطر في خطة إدارة المخاطر .ويرد نظرة عامة على
مجاالت التركيز الرئيسية في الشكل م 1-6
اعتمادًا على حجم العمل وتعقيده ،توجد بعض أو كل العناصر التالية في خطة إدارة المخاطر:
مقدمة، •
وصف الحافظة أو البرنامج أو المشروع، •
منهجية إدارة المخاطر، •
منظمة إدارة المخاطر، •
األدوار والمسؤوليات والسلطة، •
هناك العديد من األدوات البرمجي ة المتاحة للمساعدة في تخطيط إدارة المخاطر .على الرغم من عدم مناقشتها هنا
،تم دمج العديد من التقنيات المدرجة في األقسام التالية في برامج إدارة المخاطر.
يتم تحديد المخاطر من أجل وضع قائمة شاملة لجميع أوجه عدم اليقين المعروفة التي يمكن أن يكون لها تأثير
على المحفظة أو البرنامج أو المشروع .جميع تقنيات تحديد المخاطر لها نقاط قوة ونقاط ضعف .تقترح أفضل
الممارسات استخدام أكثر من أسلوب واحد لتحديد المخاطر للتعويض عن أوجه القصور في أي تقنية ولزيادة
معدالت تحديد المخاطر .االفتراض الرئيسي في تحديد المخاطر هو أن التحيزات ومجموعة من أنماط السلوك
البشري تقف في طريق تحديد المخاطر غير المعروفة أو تحديد المخاطر الخاطئة أو التأكيد على المخاطر
الخاطئة أو تحديد أولوياتها .بعض تقنيات تحديد المخاطر أكثر فائدة في تحديد التهديدات من الفرص أو العكس.
من الم هم تحقيق التوازن بين التقنيات المستخدمة الستهداف كل من التهديدات والفرص.
أيًا كانت تقنيات تحديد المخاطر المستخدمة ،فمن المهم أن يتم وصف المخاطر المحددة بشكل ال لبس فيه من
أجل ضمان أن عملية المخاطر تركز على المخاطر الفعلية وال تشتت انتباهها أو تخففها بسبب عدم وجود
مخاطر .يمكن أن يضمن استخدام أوصاف المخاطر المنظمة الوضوح .تقدم لغة المخاطرة طريقة مفيدة لتمييز
الخطر عن سبب (أسباب) وتأثير (آثار) من خالل وصف كل خطر باستخدام بيان من ثالثة أجزاء في الشكل
التالي" :نتيجة للسبب ،قد تحدث المخاطر ،مما قد يؤدي إلى ليؤثر ".تظهر العالقة بين السبب والمخاطر
والنتيجة في الشكل م 2-6
السبب
(حقيقة أو شرط)
المخاطرة
(عدم اليقين)
التأثير
(نتيجة محتملة)
تصف األقسام من م 1-2-6إلى م 14-2-6بعض األساليب الشائعة لتحديد المخاطر .راجع القسم م 8-6لمعرفة
مراحل إطار عمل إدارة المخاطر األخرى حيث قد تكون التقنية مفيدة أيضًا.
يتم استخدام االفتراضات لتحديد تأثير المخاطر .يتم قبول البيانات على أنها صحيحة ولكنها تحتاج إلى التحقق من
ص حتها ومراجعتها باستمرار أثناء عملية التكرار وطوال أعمال إدارة المخاطر المتعلقة بالمحفظة والبرنامج
ودورات حياة المشروع .تتطلب هذه التقنية ثالث خطوات )1( :قائمة ؛ ( )2اختبار الصالحية ؛ و ( )3تحديد
التأثيرات على المشروع أو البرنامج أو المحفظة .يظهر مثال في الشكل م 3-6
تحول إلى خطر؟ إذا كان خطأ ،هل سيؤثر هل يمكن أن يثبت خطأ
على المشروع؟ هذا االفتراض /القيد؟ االفتراض أو القيد
(نعم /ال) (نعم /ال)
الشكل م :3-6مثال على تحليل القيد بأستخدام حقول للوصف و نتائج التحليل
هناك طريقة أخرى للتعامل مع تحليل االفتراضات والقيود وهي استخدام التسلسل المنطقي التالي:
عندما يتم الرد على كال السؤالين بـ "نعم" ،تولد مخاطرة ،على سبيل المثال ،في الشكل :قد يثبت •
خطأ <االفتراض /القيد> ،مما يؤدي إلى <التأثير على الهدف (األهداف)>.
العصف الذهني هو أسلوب لتوليد األفكار العفوية إما بشكل فردي أو من مجموعة من الناس .عندما يتم استخدام
العصف الذهني كطريقة لتحديد المخاطر الجماعية ،فإن أفكار وأفكار فرد واحد تعمل على تحفيز األفكار لدى
المشاركين اآلخرين.
يستخدم مخطط السبب والنتيجة أو مخطط هيكل السمكة (انظر الشكل )4-6لعرض األسباب الجذرية للمخاطر
بصريًا ،مما يسمح بفهم أعمق للمصدر واحتمال حدوث مشاكل محتملة .يتم تنظيم المحتوى في مخطط متفرع
حيث قد يكون لألسباب نفسها مصادر محتملة متعددة بحيث تحفز النظرة العامة على المخاطر على التفكير
اإلضافي .يستخدم مخطط السبب والنتيجة أيضًا لتحديد المشكالت المتعلقة بالجودة.
يمكن تطوير قوائم التحقق من تحديد المخاطر بنا ًء على المعلومات والمعرفة التاريخية التي تم تجميعها من
المحافظ أو البرامج أو المشاريع السابقة المماثلة ومن مصادر المعلومات األخرى .يمكن أيضًا استخدام أدنى
مستوى لهيكل تحليل المخاطر كقائمة مراجعة للمخاطر .يظهر مثال على قائمة مرجعية في الشكل م .5-6
هل يمكن أن يؤثر هذا مخاطر على سبيل المثال تصنيف فرعي درجة الخطوره
الخطر على مشروعنا؟
نعم /ال
ال أعرف ،ال ينطبق
قد تظهر تغييرات النطاق 1.1تعريف النطاق .1المخاطر الفنية
أثناء المشروع.
قد يتم اكتشاف النطاق
الزائد.
إلخ...
إلخ... 1.2واجهات فنية
الشكل م :5-6مثال (جزئي) لقائمة ذات بنية نموذجية للفئة والفئة الفرعية والمخاطر المحددة والتأثير
في حين أن القائمة المرجعية يمكن أن تكون سريعة وبسيطة ،إال أنه من المستحيل بناء قائمة شاملة .يجب توخي
الحذر الستكشاف العناصر التي ال تظهر في قائمة التحقق .يجب مراجعة قائمة المراجعة أثناء اإلغالق لتحسينها
الستخدامها في المستقبل.
يسرا للخبراء في الموضوع لتحديد المخاطر في مجال خبرتهم .يجمع الميسر تستخدم تقنية دلفي اقتراعًا مجهوالً ُم ً
الردود األولية للخبراء ويوزعها دون اإلسناد إلى المجموعة بأكملها .يمكن ألعضاء المجموعة بعد ذلك مراجعة
مساهماتهم بنا ًء على مساهمات اآلخرين .غالبًا ما تولد العملية إجماعًا من الخبراء بعد عدة تكرارات.
يمكن إجراء مراجعة منظمة للوثائق ،بما في ذلك الخطط واالفتراضات والحافظة السابقة وملفات البرنامج أو
المشروع وغيرها من المعلومات .يمكن أن تكون جودة الخطط ،وكذلك االتساق بين تلك الخطط واالفتراضات ،
مؤشرات على المخاطر.
حكم الخبراء هو المساهمة المقدمة في تحديد المخاطر بنا ًء على الخبرة في مجال الموضوع ،وقطاع الصناعة ،
والعمليات التنظيمية ،إلخ.
التيسير هو القدرة على توجيه حدث جماعي بفعالية إلى قرار أو حل أو نتيجة ناجحة .يضمن الميسر وجود
مشاركة فعالة وأخذ جميع المساهمات في االعتبار.
تساعد السجالت والبيانات التاريخية من المشاريع والبرامج والمحافظ السابقة في تحديد المخاطر المشتركة ومنع
تكرار األخطاء.
يمكن لمقابلة المشاركين ذوي الخبرة في المشروع أو البرنامج أو المحفظة وأصحاب المصلحة والخبراء في
الموضوع تحديد المخاطر .المقابالت هي أحد المصادر الرئيسية لجمع بيانات تحديد المخاطر.
تعدد القوائم الفورية فئات المخاطر بغرض الكشف عن أكثرها صلة بالمشروع أو البرنامج أو المحفظة .يمكن أن
تكون القائمة السريعة مفيدة كإطار عمل للعصف الذهني والمقابالت .تشمل فئات المخاطر ما يلي:
هناك أنواع مختلفة من قوائم المطالبات .يقدم الشكل 6-6أمثلة لبعض أشهرها.
الشكل م :6-6ثالثة أمثلة معروفة لقوائم فورية يمكن أن تكون مفيدة لتحديد المخاطر
تشجع تقنيات االستبيان على التفكير الواسع لتحديد المخاطر؛ ومع ذلك ،فإنه يتطلب أسئلة الجودة لتكون فعالة.
يساعد تحليل السبب الجذري في تحديد المخاطر اإلضافية المعتمدة .قد تكون المخاطر المحددة ذات صلة بسبب
سا لتطوير استجابات وقائية وشاملة ويمكن
أسبابها الجذرية المشتركة .يمكن أن يكون تحليل السبب الجذري أسا ً
أن يعمل على تقليل التعقيد الظاهر .تظهر إحدى طرق رسم السبب الجذري في الشكل م .7-6
تجاهل المتطلبات
األساسية لدخول المرحلة
( SWOTالقوة والضعف والفرصة والتهديد) هي تقنية تختبر المبادرة من كل منظور SWOTلزيادة اتساع
المخاطر المدروسة .يضمن التركيز المتساوي على كل من التهديدات والفرص .تركز هذه التقنية على العوامل
الداخلية (نقاط القوة والضعف التنظيمية) والعوامل الخارجية (الفرص والتهديدات) .يتم عرض طريقة لهيكلة
نتائج تحليل SWOTفي الشكل م .8-6
يعطي التحليل النوعي للمخاطر األولوية لقائمة المخاطر غير المتمايزة التي تم تحديدها في عملية تحديد المخاطر
لمزيد من التقييم أو للتعامل معها .تميل المنظمات إلى تطبيق الموارد على تلك المصنفة على أنها عالية المخاطر
بنا ًء على أولويتها ،والتي يشار إليها غالبًا ب خصائص احتمالية وتأثير المخاطر .عادة ما تعتمد تقنيات التحليل
النوعي للمخاطر على االحتمالية والتأثير ولكن يمكن أن تشمل أيضًا متغيرات إضافية لتحديد األولويات .من
المستحسن أن يكون لديك تقنية ترتيب أولويات متسقة ومحددة جيدًا للحفاظ على االتساق بين المراجعين .يظهر
مثال على مخطط تعريف التصنيف في الشكل م9-6
الشكل م :9-6مثال على تعريفات لمستويات االحتمالية واألثر على ثالثة أهداف محددة مستخدمة لتقييم المخاطر الفردية
SWOT
يتم استخدام مخطط التقارب لتنظيم أفكار أو عوامل محددة تساهم في المخاطرة .يساعد في تصنيف المخاطر
حسب أوجه التشابه أو فئات المخاطر العامة.
عملية التسلسل الهرمي التحليلي ( ) AHPهي تقنية تعتمد على أسلوب المصفوفة تستخدم لدعم عملية صنع القرار
متعددة المعايير .يمكن استخدامه أيضًا لتحديد المخاطر .على الرغم من وجود تصنيف موضوعي حيث يتم تقليل
الذاتية ،إال أن التجميع تعسفي .يظهر مثال في الشكل م.10-6
عوامل التفضيل
يفضل على قدم المساواة 1
مفضل باعتدال 2
يفضل بشكل معتدل 3
مفضل إلى حد كبير 4
يفضل دائما 5
الشكل م :10-6مثال على حسابات عملية التسلسل الهرمي التحليلي لتحديد الترجيح النسبي ألربعة أهداف متعلقة
بالمشروع SWOT
مخطط التأثير هو تمثيل تخطيطي للموقف يوضح الكيانات الرئيسية ونقاط القرار والشكوك والنتائج ،مما يشير
إلى العالقات (التأثيرات) فيما بينها .عند دمجه مع تحليل الحساسية أو محاكاة مونت كارلو ،يمكن لمخطط التأثير
تحديد المخاطر للكشف عن مصادرها.
أسلوب المجموعة االسمية هو تكيف ل لعصف الذهني حيث يشارك المشاركون ويناقشون جميع القضايا قبل التقييم
،مع مشاركة كل مشارك بالتساوي في التقييم.
تسمح مصفوفة االحتماالت والتأثير للمستخدم بتحديد أولويات المخاطر لمزيد من التحليل أو االستجابات .يساعد
على التمييز بين تلك المخاطر التي سيكون لها تأثير طفيف على األنشطة التجارية وتلك التي سيكون لها تأثير
كبير .عادة ً ما يصنف المخاطر وفقًا الحتمالية تأثيرها ،مثل عالية جدًا وعالية ومتوسطة ومنخفضة ومنخفضة
جدًا .يظهر مثال على مصفوفة االحتماالت والتأثير في الشكل م .11-6
الشكل م :11-6مثال على مصفوفة االحتمالية والتأثير المستخدمة لفرز المخاطر إلى فئات عالية جدًا ( )VHوعالية
( )Hومتوسطة ( )Mومنخفضة ( )Lومنخفضة جدًا ()VL
نتائج تحليل المخاطر جيدة فقط مثل البيانات التي تم جمعها .مراجعة موثوقية وكفاية البيانات يضمن أن التحليل
يعتمد على معلومات عالية الجودة .يمكن إجراء مزيد من البحث أو استبعاد البيانات التي تعتبر أقل جودة من
تحليل المخاطر .يجب توخي الحذر عند استبعاد البيانات ذات الجودة الرديئة لتجنب التحليل النوعي األقل من
القوة.
يمكن مراعاة الخصائص األخرى للمخاطر (باإلضافة إلى االحتمالية والتأثير) عند تحديد أولويات المخاطر لمزيد
من التحليل واتخاذ اإلجراءات .قد تشمل هذه الخصائص على سبيل المثال ال الحصر:
االستعجال ) (Urgencyالفترة الزمنية التي يتم خاللها تنفيذ االستجابة للمخاطر من أجل أن تكون •
فعالة .تشير الفترة القصيرة إلى إلحاح شديد.
القرب ) (Proximityالفترة الزمنية التي تسبق الخطر قد يكون لها تأثير على هدف واحد أو أكثر. •
فترة قصيرة تشير إلى القرب العالي.
قابلية الكشف ( )Detectabilityيمكن اكتشاف والتعرف على السهولة التي تظهر بها نتائج الخطر، •
أو على وشك الحدوث .عندما يمكن اكتشاف حدوث الخطر بسهولة ،تكون قابلية الكشف عالية.
السكون ) (Dormancyالفترة الزمنية التي قد تنقضي بعد حدوث الخطر قبل اكتشاف تأثيره .تشير •
فترة قصيرة إلى سكون منخفض.
سهولة اإلدارة ) )Manageabilityالسهولة التي يمكن بها لمالك المخاطر (أو المؤسسة المالكة) •
إدارة حدوث أو تأثير المخاطر .عندما تكون اإلدارة سهلة ،تكون قابلية اإلدارة عالية.
القدرة على التحكم ( )Controllabilityالدرجة التي يستطيع بها مالك المخاطر (أو المؤسسة •
المالكة) التحكم في نتائج المخاطر .عندما يمكن التحكم في النتيجة بسهولة ،تكون إمكانية التحكم
عالية.
االتصال ( (Connectivityمدى ارتباط المخاطر بالمخاطر الفردية األخرى .عندما يرتبط الخطر •
بالعديد من المخاطر األخرى ،يكون االتصال مرتفعًا.
األثر االستراتيجي ) (Strategic impactأحتمالية أن يكون للمخاطر تأثير إيجابي أو سلبي على •
األهداف اإلستراتيجية للمنظمة .عندما يكون للمخاطر تأثير كبير على األهداف االستراتيجية ،يكون
التأثير االستراتيجي مرتفعًا.
تأثير أصحاب المصلحة ) )Stakeholder impactالدرجة التي ينظر عندها إلى الخطر من قبل •
واحد أو أكثر من أصحاب المصلحة .عندما يُنظر إلى المخاطر على أنها كبيرة جدًا ،يكون تأثير
كبيرا.
أصحاب المصلحة ً
ديناميكيات النظام ( ) SDهي تطبيق خاص لمخططات التأثير ويمكن استخدامها لتحديد المخاطر في موقف معين.
يمثل نموذج SDالكيانات وتدفقات المعلومات ،ويمكن أن يكشف تحليل النموذج عن ردود الفعل وحلقات التغذية
األمامية التي تؤدي إلى عدم اليقين أو عدم االستقرار .باإلضافة إلى ذلك ،يمكن أن تظهر نتائج تحليل SDتأثير
أحداث المخاطر على النتائج اإلجمالية .يمكن أن تشير تحليالت التغييرات في النموذج أو االفتراضات إلى
حساسية النظام ألحداث معينة ،قد يكون بعضها مخاطر.
تكشف ديناميكيات النظام عن العالقات المتبادلة غير المتوقعة بين العناصر (حلقات التغذية الراجعة والتغذية
األمامية) .يمكن أن تولد وجهات نظر غير متوقعة غير متوفرة من خالل التقنيات األخرى .والنتيجة هي عرض
لألثر العام لجميع المخاطر المدرجة.
تصف األقسام من م 1-4-6إلى م 7-4-6بعض األساليب الشائعة المفيدة في التحليل الكمي للمخاطر.
جميع خطط االستجابة المشروطة ،وكذلك أي من المخاطر المتبقية ،إذا حدثت ،سيكون لها تأثير على األهداف.
يجب تخصيص مبلغ (الوقت والتكلفة) للسماح بهذه االحتماالت .يتكون هذا المبلغ من عنصرين )1( :مبالغ
لتغطية االستجابات المشروطة المحددة والمعتمدة (على سبيل المثال ،خطط الطوارئ) و ( )2مبالغ لمعالجة
المخاطر غير المحددة أو المقبو لة بشكل سلبي .يمكن استخدام الطرق الكمية لتحديد المبالغ التي يجب وضعها
جانباً .يتم تتبع هذه االحتياطيات وإدارتها كجزء من عملية مراقبة المخاطر.
يستخدم تحليل شجرة القرار لتحديد االحتماالت الجزئية والعالمية لحدوثها .إنه نموذج يشبه الشجرة يحسب القيمة
النقدية المتوقعة (انظر القسم م ) 4-4-6من االحتماالت المختلفة من خالل احتمال الحدوث .يظهر مثال بسيط
لشجرة القرار في الشكل م .12-6
%60
70مليون طلب قوي القرار 46 =EMVمليون
( 120مليون) اكبر من 46و 36مليون
70مليون = 50- 120مليون
ترقية المصنع
(استثمر 50مليون)
%40 عقدة القرار
10مليون طلب ضعيف 46مليون= 70( 0,6مليون)
( 60مليون) 10( 0,4مليون)
عقدة الفرصة
10مليون = 50- 60مليون
( EMVقبل التكاليف) الترقية نهاية الفرع
مصنع :النظر في الطلب
والتأثير
شجرة القرار (المصدر :دليل )PMBOK االحتمالمخطط
علىمثال على
المطبقة:12 م 3-4-6تقنيات التقدير
الشكل م-6
يمكن تحديد احتمالية حدوث خطر بعدة طرق مختلفة .إحدى الطرق الشائعة هي تعيين مستويات احتمالية
المخاطر من خالل نطاقات االحتمال .تتمثل إحدى فوائد هذا النهج في أن الخبراء المتخصصين في الموضوع
يحتاجون فقط إلى تقييم احتمالية المخاطر ضمن نطاق وليس كقيمة محددة.
أمثلة التعريفات على مستوى التأثير محددة جدًا للعمل .القيم المستخدمة لتحديد مستوى التأثير من جدا
من األقل إلى المرتفع جدًا (في حالة استخدام مصفوفة )5 × 5يجب أن تكون:
تم تحديده على أنه تأثير أعلى للتهديدات أو الفرص حيث تنتقل من منخفض جدًا إلى مرتفع جدًا لهدف •
محدد،
تم تعريفها من قبل المنظمة على أنها تسبب نفس القدر من األلم أو المكاسب لكل مستوى عبر •
األهداف ،و
مصممة أو معدلة من قبل أصحاب المصلحة للعمل المحدد .يمكن استخدام التعاريف ،المصممة بشكل •
مناسب للفرص والتهديدات.
إذا كان تأثير الخطر غير مؤكد ويمكن تخصيصه ألكثر من مستوى واحد من التأثير (على سبيل المثال ،من
متوسط إلى مرتفع) ،فقد يختار المحلل تعيين المخاطر إلى مستوى التأثير الذي يمثل التأثير المتوقع أو المتوسط.
بدالً من ذلك ،يمكن تمييز الخطر إلجراء تحليل إض افي من أجل تقليل نطاق عدم اليقين ليتناسب مع نطاق واحد.
القيمة النقدية المتوقعة ( )EMVهي تقنية إحصائية تُستخدم لتحديد المخاطر ،والتي بدورها تساعد المدير في
حساب احتياطي الطوارئ EMV .عبارة عن حساب لقيمة ،مثل المتوسط الثماني أو التكلفة أو الفائدة المتوقعة ،
عندما تكون النتائج غير مؤكدة .يتم تحديد جميع النتائج البديلة المعقولة .يتم تقدير احتماالت حدوثها (جمعها إلى
)٪100وقيمها .يتم إجراء حساب EMVللحدث بأكمله عن طريق ترجيح النتائج الفردية المحتملة من خالل
احتماالت حدوثها .الصيغة هي:
يستخدم تحليل أنماط الفشل وآثاره ( )Failure modes and effects analysis FMEAأو تحليل شجرة
األخطاء نموذ ًجا منظ ًما لتحديد العناصر المختلفة التي يمكن أن تسبب فشل النظام من تلقاء نفسها ،أو باالشتراك
مع اآلخرين ،بنا ًء على منطق النظام .غالبًا ما يستخدم تحليل شجرة األعطال في السياقات الهندسية .يمكن تكييفه
لالستخدام لتحديد المخاطر من خالل تحليل كيفية ظهور آثار المخاطر ،أو احتمال فشل (أو الموثوقية ،متوسط
يقوم تحليل تأثير نمط الفشل بتقييم وتحليل الموثوقية المحتملة للنظام و /أو المنتجات .يتم استخدامه مع تأثير
وضع الفشل وتحليل األهمية كجزء من البرنامج العام لتقييم موثوقية النظام وأنماط الفشل المحتملة.
قد يؤدي استخدام البيانات التاريخية ،وتحليل المنتجات /الخدمات المماثلة ،وبيانات الضمان ،وشكاوى بيانات
العمالء ،وأي معلومات أخرى متاحة إلى استخدام اإلحصائيات االستداللية ،والنمذجة الرياضية ،والمحاكاة ،
والهندسة المتزامنة ،وهندسة الموثوقية لتحديد وتعريف األعطال المحتملة .
تأثير وضع الفشل وتحليل األهمية ( )FMECAهو االمتداد المنطقي لـ .FMEAيقوم بتقييم مدى أهمية
واحتمال حدوث أنماط الفشل.
محاكاة مونت كارلو هي تقنية لمحاكاة توزيع االحتماالت لمخاطر على هدف .الطريقة اإلحصائية عينات
األحداث لتحديد متوسط سلوك النظام.
محاكاة مونت كارلو هي تقنية تحليل إحصائي يمكن تطبيقها في المواقف التي توجد فيها تقديرات غير مؤكدة ،
بهدف تقليل مستوى عدم اليقين من خالل سلسلة من عمليات المحاكاة .بهذا المعنى ،يمكن تطبيقه في تحليل
تقديرا واحدًا ،ولكن مجموعة
ً المخاطر المرتبطة بهدف معين .لكل من المتغيرات ،ال تقدم محاكاة مونت كارلو
من التقديرات المحتملة المرتبطة بكل تقدير ومستوى احتمالية أن هذا التقدير دقيق (مستوى الثقة) كما هو موضح
في الشكل م 13-6
٪85فرصة تكلف
القيمة المتوقعة 2.45مليون دوالر
االحتمال التراكمي ()%
االحتمال التراكمي ()%
الشكل م :13-6مثال على الرسم البياني من محاكاة مونت كارلو لجدول المشروع
(مالحظة -جميع القيم النقدية معطاة بالدوالر األمريكي)
تقنية قائمة على الوقت يمكن استخدامها لتقدير المخاطر عند نقطة معينة في تطوير مشروع أو برنامج.
تعمل خطة االستجابة للمخاطر على تطوير مجموعة اإلجراءات المطلوبة للنظر في المخاطر وخصائصها
ودمجها في الخطط والميزانيات المقابلة .يجب أن تلبي الخطة الناتجة شهية المخاطر ومواقف أصحاب المصلحة
الرئيسيين .هناك ثالث فئات من التقنيات ،على النحو التالي:
على التوالي ،يمكن استخدام هذه الفئات من التقنيات لتحديد االستجابات المحتملة ،واختيار االستجابة األكثر
مالءمة لترجمة االستراتيجية إلى تخطيط ،وتعيين اإلجراءات المقابلة.
إن تحديد االستجابات المحتملة من خالل مجموعة متنوعة من تقنيات اإلبداع تشبه إلى حد بعيد تقنيات تحديد
المخاطر (انظر القسم م .) 2-6تساعد تقنيات دعم القرار في فحص المفاضلة بين استراتيجيات االستجابة
للمخاطر .تساعد هذه التقنيات أيضًا في االختيار بين الوقاية الوقائية واالستجابات الطارئة على أساس المحفزات.
تصف األقسام من م 1-5-6إلى م 5-5-6بعض تقنيات دعم القرار التي يمكن استخدامها في خطة عملية
االستجابة للمخاطر.
بالنسبة لمخاطر محددة (عادة ً ما تكون عالية التأثير) ،قد يختار صاحب المخاطر تجميع فريق لتطوير استجابة
كما لو أن الخطر قد حدث بالفعل .ثم يتم توثيق الخطة المقابلة ،مع المعلومات الداعمة ،والموافقة عليها من قبل
اإلدارة أو الراعي .تتضمن هذه الموافقة اإلذن بنشر الموارد المقابلة إذا ظهرت شروط التشغيل المحددة مسبقًا.
يستخدم تحليل مجال القوة عادة في سياق إدارة التغيير .يمكن تكييفها لتخطيط االستجابة للمخاطر من خالل تحديد
القوى الدافعة (قوى التغيير) والقوى التقييدية (القوى ضد التغيير) التي تؤثر حاليًا على تحقيق الهدف .يمكن بعد
ذلك نمذجة استجابات المخاطر بنا ًء على النتيجة الصافية للقوى كما هو موضح في الشكل م 14-6
اضطراب
1
المجموع 10 المجموع 11
الشكل م :14-6مثال على تحليلي مجال القوة و توازن القوى مع التغيير و ضده
تشمل معايير تحديد ما إذا كان سيتم اختيار استجابة محددة للمخاطر من بين عدة خيارات التكلفة والجدول الزمني
والمتطلبات الفنية وما إلى ذلك ،باإلضافة إلى سمات المخاطر ،مثل نوع المخاطر وحجم االحتمالية والتأثير.
يمكن ترجيح االختيار متعدد المعايير ليعكس أهمية المعايير المختلفة كما هو موضح في الشكل م.15-6
يتضمن تحليل السيناريو لتخطيط االستجابة للمخاطر تحديد عدة سيناريوهات بديلة معقولة .قد يتطلب كل سيناريو
استجابات مختلفة للمخاطر يمكن وصفها وتقييمها من حيث التكلفة والفعالية .إذا كان بإمكان المنظمة االختيار من
بين عدة سيناريوهات ،فيمكن مقارنة البدائل ،بما في ذلك االستجابات .إذا كانت السيناريوهات خارجة عن
سيطرة المنظمة ،يمكن أن يؤدي التحليل إلى تخطيط طوارئ فعال وضروري.
تتضمن السيناريوهات عادة ً تقييمات متفائلة ،وعلى األرجح ،ومتشائمة .يمكن أن يكون تمثيل السيناريوهات
المتفائلة والمتشائمة مفيدًا في تزويد المديرين بحساسية معينة تجاه الجوانب اإليجابية والسلبية المحتملة المرتبطة
بمحفظة أو برنامج أو مشروع.
م 5-5-6محاكاة
المحاكاة هي تقنية لتقدير الفوائد واآلثار المترتبة على خطط االستجابة المختلفة مقابل الجهود والتكاليف المطلوبة
لتنفيذها .يمكن أن تساعد المحاكاة أيضًا في تحليل اآلثار المحتملة للسلسلة الحرجة في المشاريع عند تنفيذ خيارات
االستجابة للمخاطر المختلفة.
األسلوب األكثر شيوعًا لتحويل خطط االستجابة الوقائية إلى عمل هو إضافتها إلى خطة إدارة المحفظة أو
البرنامج أو المشروع .في حين أن بعض تقنيات التخطيط يمكن أن تتعقب وتفرق بين المهام واإلجراءات التي
نشأت من خطط االستجابة ،فإن بعض تقنيات التخطيط لن تفرق بين مهام االستجابة للمخاطر والمهام األخرى.
توفر مر اقبة المخاطر التأكيد على تطبيق استجابات المخاطر ،والتحقق مما إذا كانت فعالة ،وعند الضرورة ،
تبدأ اإلجراءات التصحيحية .تصف األقسام من م 1-7-6إلى م 10-7-6تقنيات مراقبة المخاطر خالل دورة
حياة المحفظة أو البرنامج أو المشروع بالكامل.
تدعم تحليالت البيانات استكشاف أنواع المخاطر المعروفة من خالل تحليل الوثائق ذات الصلة والبيانات ذات
الصلة للتطبيق على محفظة أو برنامج أو مشروع معين .في تحليالت البيانات المباشرة ،يتم تحديد السؤال
تحليل االحتياطي هو أسلوب تحليلي لتحديد السمات األساسية وعالقات المكونات في خطة إدارة العمل إلنشاء
احتياطي لمدة الجدول الزمني أو الميزانية أو التكلفة المقدرة أو األموال .يوفر تتبع حالة االحتياطي من خالل
التنفيذ معلومات موجزة عن تطور حالة المخاطر المقابلة .يمكن أن تكون هذه المعلومات مفيدة عند اإلبالغ عن
هيكل إدارة المنظمة .باإلضافة إلى ذلك ،بمجرد حدوث الخطر أو توقفه عن كونه حاليًّا (أي عندما ال يعود
بإمكانه التأثير) ،يجب مراجعة االحتياط ي المقابل لتقييم ما إذا كان ال يزال يوفر مستوى الثقة المتفق عليه.
قد يؤدي تنفيذ خطة االستجابة إلى مخاطر متبقية أو مخاطر طارئة .يستخدم تحليل األثر المتبقي لتحديد اآلثار
الجانبية لتنفيذ خطة االستجابة.
يتم تنفيذ قواعد إدارة المخاطر على النحو المحدد ،و •
تعتبر قواعد إدارة المخاطر مناسبة للتحكم في العمل. •
تناقش المالحق م 3و م 4و م 5المقاييس المفيدة لتطوير وتحديد ضوابط اإلدارة لحوكمة إدارة مخاطر
المحفظة والبرنامج والمشروع .تصبح ضوابط اإلدارة هذه معايير يتم على أساسها إجراء التدقيق.
هيكل تحليل المخاطر ( )RISK BREAKDOWN STRUCTURE- RBSهو إطار هرمي للمصادر
المحتملة للمخاطر .قد تقوم المنظمة بتطوير RBSعام أو محدد .يساعد RBSعلى تحديد مخاطر معينة فيما
إطارا لتقنيات تحديد المخاطر األخرى مثل العصف الذهني .يساعد RBSعلى ضمان تغطية
ً يتعلق بفئته ويوفر
جميع أنواع المخاطر واختبارات النقاط العمياء أو السهو .يظهر مثال على RBSعام لمشروع ما في الشكل
م16-6
م 6-7-6تقييم المخاطر
تتطلب إعادة تقييم المخاطر تقدير األنشطة التالية والتحقق من صحتها مرة أخرى لضمان السيطرة الفعالة:
تحليل الحساسية هو تقييم التأثير على متغير بواسطة واحد أو أكثر من المتغيرات المؤثرة .غالبًا ما تستخدم
كأسلوب لرصد المخاطر ،فهي تعمل على تحدي د التأثير المحتمل على هدف معين في حالة حدوث واحد أو أكثر
من المخاطر.
تحليل الحساسية هو تقييم التأثير على متغير بواسطة واحد أو أكثر من المتغيرات المؤثرة .غالبًا ما تستخدم
كأسلوب لرصد المخاطر ،فهي تعمل على تحديد التأثير المحتمل على هدف معين في حالة حدوث واحد أو أكثر
من المخاطر.
تشمل اجتماعات الحالة مراجعة جميع المخاطر المفتوحة وظروف التحفيز التي حدثت ،مما أدى إلى تحول
المخاطر إلى مشكالت .تم الرد على المخاطر في الفترة الماضية ،وفعالية اإلجراءات المتخذة ،واآلثار على
الحافظة أو البرنامج أو المشروع ،والدروس المستفادة بشكل رسمي في نظام إدارة المعرفة.
يقوم تحليل االتجاه بتقييم كيفية تغير ملف تعريف المخاطر بمرور الوقت ،سواء أدت اإلجراءات السابقة إلى
التأثير المتوقع أم ال ،وما إذا كانت اإلجراءات اإلضافية مطلوبة أم ال.
م10-7-6تحليل التباين
يقارن تحليل الفروق النتائج المخطط لها مقابل النتائج الفعلية .عندما تتزايد الفروق ،هناك زيادة في عدم اليقين
والمخاطر .قد تتنبأ نتائج هذا التحليل بأي انحراف محتمل في المستقبل عن خطة األساس قبل اإلكمال .قد يشير
االنحراف عن خط ة خط األساس إلى التأثير المحتمل للتهديدات أو الفرص.
يسرد الجدول م 1-6تقنيات تنفيذ إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع .القائمة ليست شاملة ،وليس
من الضروري استخدام جميع التقنيات.
تسرد عناوين األعمدة عمليات إدارة المخاطر التي تمت مناقشتها في القسم 4من المعيار وتشير إلى عدد قليل من
نقاط القوة والضعف في كل تقنية .داخل كل خلية ،تشير الرسائل إلى تقييم شخصي لمدى مالءمة كل تقنية لعملية
إدارة المخاطر .في الجدول م ، 1-6يشير الحرف " "Cإلى جوهر ويعني أن استخدام هذه التقنية معترف به
على أنه مفيد في سياق عملية معينة ؛ يشير الحرف " " Sإلى الدعم ويعني أن التقنية يمكن أن توفر بعض
المعلومات المفيدة لعملية معينة.
تعتبر إدارة مخاطر المؤسسة ( ) ERMجميع مخاطر المؤسسة بمثابة مجموعة مترابطة .إنها منهجية منهجية
ظمة لفحص وقياس جميع المخاطر التي تواجه المنظمة ،وتطوير االستجابات المناسبة ،والتواصل ومنظمة ومن ّ
،والمراقبة ،و اإلدارة لتتماشى مع األهداف اإلستراتيجية للمنظمة .لكي تحقق إدارة المخاطر المؤسسية أقصى
قدر من الفوائد ،من الضروري استخدام نهج مشترك إلدارة المخاطر عبر المؤسسة....
يسمح نهج إدارة المخاطر المشترك لجميع المخاطر ،سواء كانت مخاطر المحفظة أو البرنامج أو المشروع ،
بأن يتم تطبيعها وتجميعها .يسمح تجميع المخاطر بتحديد موقف المخاطرة ألي جزء من المؤسسة .هذا ضروري
لفهم قرب المنظمة من درجة تحملها للمخاطر المعلن عنها.
يجب أن تكون عملية إدارة المخاطر المستخدمة في كل مستوى من مستويات المؤسسة مناسبة وقابلة للتطوير
وقابلة لل تخصيص .بمعنى آخر ،يجب أن يكون للعملية نهج متدرج للمخاطر .في أدنى مستويات المنظمة أو
للمؤسسات الصغيرة جدًا ،قد تكون عملية إدارة المخاطر بسيطة جدًا ونوعية تما ًما .في أعلى مستويات المؤسسة
،قد تحتاج عملية إدارة المخاطر إلى أن تكون معقدة للغاية ،بسبب القرار ات القائمة على المخاطر التي يتم
اتخاذها على هذا المستوى .وبقدر اختالف هذين السياقين ،فمن الممكن لهما استخدام عملية مشتركة يتم قياسها
وتكييفها وفقًا الحتياجاتهم.
بالنسبة للمؤسسات األكبر حج ًما ،عادة ً ما تكون إدارة المخاطر المؤسسية عملية من أعلى إلى أسفل ومن أسفل
إلى أعلى ،حيث تعمل لوحات مراجعة المخاطر على مستويات متعددة في المؤسسة .كل مستوى مؤجر بمعايير
تصعيد محددة لتحديد المخاطر التي يتم تصعيدها إلى المستوى التالي .عادة ما يتم تنفيذ التصعيد لواحد من سببين:
الوعي الظرفي أو لتفعيل سلسلة المساعدة الضرورية لم واجهة المخاطر .على سبيل المثال ،يمكن أن يحدث هذا
خطرا ال يهدد فقط الناتج المخطط له للمشروع ،ولكن لديه أيضًا إمكانية التأثير
ً إذا واجه أحد مشاريع البرنامج
على فوائد البرنامج .بالمقابل ،قد تنتقل المخاطر من أعلى المؤسسة إلى مستوياتها األدنى عبر قنوات االتصال
نفسها.
تعكس المحافظ والبرامج والمشاريع الجوانب األساسية إلدارة المخاطر المؤسسية ألنها تدعم وضع وإدارة
االستراتيجيات وأهداف العمل .يجب أن تنعكس المخاطر من المحافظ والبرامج والمشاريع على أنها مخاطر
إدارة المخاطر المؤسسية التي قد تؤدي إلى تغييرات في أهداف العمل أو حتى االستراتيجيات .يمكن أن تؤدي
عملية المواءمة بين إدارة المخاطر المؤسسية وحافظة البرامج والمشاريع إلى رفع مخاطر الحافظة أو البرامج
والمشاريع إلى مستوى إدارة المخاطر المؤسسية أو تؤدي إلى إضافات مخاطر إدارة المخاطر المؤسسية من
الشكل م :1-7العناصر التي تساهم في درجة التوافق بين إدارة المخاطر المؤسسية وإدارة المحفظة والبرنامج
وإدارة مخاطر المشروع
يعتمد االرتباط بين مؤشرات إدارة المخاطر المؤسسية ومؤشرات مخاطر المحفظة والبرنامج والمشروع على
درجة التكامل والمواءمة .يمكن تحويل المؤشرات التي تعكس االستراتيجية وأهداف العمل إلى مخاطر المحفظة
لتعزيز تكامل مؤشرات إدارة المخاطر المؤسسية واالرتباط بأهداف المؤسسة وأهدافها.
إدارة المخاطر المؤسسية هي منهج إلدارة المخاطر يعكس ثقافة المؤسسة وقدرتها واستراتيجيتها لخلق القيمة
والحفاظ عليها (الشكل .) 1-7العديد من فوائد إدارة المخاطر المؤسسية مشتركة بين فوائد إدارة مخاطر المحفظة.
تدعم إدارة المخاطر المؤسسية مهمة المنظمة ورؤيتها وقيمها األساسية واستراتيجيتها .تعتمد إدارة المخاطر
المؤسسية على قابلية المؤسسة للمخاطر وتدعم جوانب واسعة من اإلستراتيجية واألهداف باإلضافة إلى أهداف
وغايات محددة قد تكون ذات صلة بنجاح المنظمة .تشمل األهداف األخرى إلدارة المخاطر المؤسسية ،على
سبيل المثال ال الحصر:
تؤكد إدارة المخاطر المؤسسية على المفاضالت بين الفوائد ومستوى التعرض للمخاطر المرتبط بها .تقوم إدارة
المخاطر المؤسسية بفحص السيناريوهات المختلفة ومستوى المخاطر المرتبطة بها .عرض إدارة المخاطر
المؤسسية للحافظات والبرامج والمشاريع هو سيناريو مختار بين مجموعة متنوعة من خيارات نتائج المخاطر ،
ولكل منها مستوى الثقة الخاص بها والمخاطر المرتبطة بها .عندما يتم دمج إدارة المخاطر المؤسسية بشكل كامل
في إدارة المنظمة وثقافتها ،فإنها تضفي الوضوح على المنظمة ،ومعالجة جميع حاالت عدم اليقين فيها.
الملحق 8
تصنيف المخاطر
يمكن تصنيف المخاطر المحتملة في واحد من أربعة أرباع بنا ًء على درجة المعلومات المتاحة والغموض والتنوع
(انظر القسم 3.3.1والشكل .) 3-3تعمل المنظمات على تقليل درجة العوامل غير المعروفة بحيث يمكن تحويلها
تدريجيا ً إلى عوامل معروفة أو على األقل معروفة غير معروفة .يوضح هذا الملحق تفاصيل هذا المفهوم ،والذي
تم تقديمه في القسم 3من هذا المعيار.
معروف -معروف ( (Known-knownالمعلومة هي حقيقة وليست مخاطرة .يتم تحديد هذه عادة •
كجزء من المتطلبات والنطاق .الكيان الذي يعمل في المسعى على دراية بهذه الحقائق ،والتي تم
دمجها في نطاق المحفظة أو البرنامج أو المشروع.
معروف -غير معروف ) )Known-unknownهو خطر محدد .الكيان الذي يعمل في المسعى على •
دراية بالحدث غير المؤكد والعواقب المحتملة .يتم تحديد المخاطر المعروفة وغير المعروفة وإدارتها
بشكل استباقي.
غير معروف -معروف ) (Unknown-knownهو حقيقة خفية .قد توجد معرفة حول الحقيقة ؛ ومع •
ذلك ،قد ال يكون الكيان على علم به في وقت المحاولة .مثال على مجهول معروف افتراض خفي أو
متجاهل .إن تحديد وتقييم وتطوير الفهم القوي للمخاطر غير المعروفة المعروفة تحدث بمرور الوقت.
بال نسبة لألنشطة المعقدة والمبتكرة ،هناك درجة عالية من التخمين يمكن من خاللها تحديد المخاطر ،
ولكن مع رؤية محدودة .عادة ما يتم التعامل مع األمور غير المعروفة من خالل تطوير المخاطر
التدريجي المتكامل مع تنفيذ المسعى.
غير معروف -غير معروف ( (Unknown-unknownقد تكون المخاطر غير المعروفة •
سا في سياق إدارة المحفظة والبرنامج والمشروع .هذاوالمجهولة مخاطر ناشئة ال يمكن معرفتها أسا ً
ً
النقص في المعرفة يجعل أي نوع من التقييم أو االستكشاف مستحيال .يمكن إدارة المجهول المجهول
من خالل المرونة التنظيمية .بسبب عدم القدرة على التنبؤ ،تشجع المنظمات المرنة البحث ،وتزيد
الوعي ،وتشجع الفرق على التساؤل عن الوضع الراهن ،وتزيد من تدفق المعلومات .تعمل هذه
اإلجراءات على توسيع حدود التأثير وإعداد المنظمات لالستجابة بشكل أفضل لهذه األحداث والتعافي
منها.