‫وزارة التعليم العايل والبحث العلمي‬

‫األكادميية الليبية‬
‫مدرسة العلوم التطبيقية واهلندسية‬
‫قسم إدارة املشاريع ‪ /‬شعبة إدارة املشاريع اهلندسية‬

‫دراسة عوامل النجاح االساسية المؤثرة على‬

‫إدارة مدة المشروع‬
‫دراسة مقدمة استكماال ملتطلبات احلصول على درجة اإلجازة العالية (املاجستري) يف ختصص إدارة‬
‫املشاريع اهلندسية‪.‬‬

‫إعداد الطالب‪/‬‬

‫سليمان جـواد البـاروني‬

‫إشراف ‪/‬‬

‫د‪ .‬زيدان على حتوش‬

‫خريف ‪2017‬‬
‫أ‬
 ‫اإلهداء‬

‫إلى من ترعرعت في حضنها ومنحتني صادق حنانها وعطفها أمي الغالية‪.‬‬

‫إلى من كلله هللا بالهيبة والوقار إلى من أحمل اسمه بكل افتخار أبي العزيز‪.‬‬

‫إلى عائلتي‪ ،‬أصدقائي‪ ،‬وكل من كانت له بصمة في حياتي‪.‬‬

‫إلى وطني الحبيب وإلى كل غيور عليه‪.‬‬

‫أهدي هذا الجهد وأسال هللا العلي القدير أن ينفع به وأن يكون خالصا لوجهه الكريم‪.‬‬

‫ب‬
 ‫الشكر والتقدير‬
‫الحمد هلل رب العالمين والصالة والسالم على سيد المرسلين نبينا محمد عليه أفضل الصالة وأتم‬

‫التسليم وعلى آله وصحبه أجمعين‪ ،‬نحمد هللا ونشكره إذ أعاننا ووفقنا على إتمام هذه الدراسة حمدا‬

‫كثيرا يليق بجالل وجهه وعظيم سلطانه وجليل عطائه وتمام إنعامه وبعد‪:‬‬

‫يطيب لي أن أتقدم بوافر الشكر والعرفان وعظيم االمتنان لكل من ساهم في التحاقي وإتمامي‬

‫لدراستي باألكاديمية الليبية للدراسات العليا‪ ،‬وأخص بالشكر أستاذي المشرف‬

‫الدكتور زيدان على حتوش‬

‫الذي لم يبخل على بالنصح أو الجهد أو الصبر أو الوقت فجزاه هللا عنا خير جزاء‪.‬‬

‫وأخيرا أقدم شكري وتقديري لكل من أحاطني برعايته وسؤاله‪ ،‬وقدم لي نصحا‪ ،‬أو رأيا أو توجيها‬

‫وآخر دعوانا أن الحمد هلل رب العالمين وصل اللهم وسلم على سيدنا وموالنا محمد وعلى آله وصحبه‬

‫أجمعين‪.‬‬

‫ت‬
 ‫قائمــــة املحتــــــويات‬
‫أ‬ ‫البسملة‬
‫ب‬ ‫االهداء‬
‫ت‬ ‫الشكر والتقدير‬
‫ث‬ ‫قائمة المحتويات‬
‫د‬ ‫قائمة الجداول‬
‫ذ‬ ‫قائمة االشكال‬
‫ر‬ ‫قائمة المعادالت‬
‫ز‬ ‫قائمة المصطلحات‬
‫س‬ ‫المستخلص باللغة العربية‬
‫ش‬ ‫المستخلص باللغة اإلنجليزية‬
‫‪1‬‬ ‫الفصل األول‪ /‬اإلطار العام للدراسة‬ ‫‪1‬‬
‫‪2‬‬ ‫مقـدمة‬ ‫‪1.1‬‬
‫‪3‬‬ ‫مشكلة الدراسة‬ ‫‪2.1‬‬
‫‪3‬‬ ‫اهداف الدراسة‬ ‫‪3.1‬‬
‫‪4‬‬ ‫أهمية الدراسة‬ ‫‪4.1‬‬
‫‪4‬‬ ‫فرضية الدراسة‬ ‫‪5.1‬‬
‫‪5‬‬ ‫منهجية الدراسة‬ ‫‪6.1‬‬
‫‪5‬‬ ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫‪1.6.1‬‬
‫‪5‬‬ ‫اإلطار العملي للدراسة‬ ‫‪2.6.1‬‬
‫‪6‬‬ ‫حدود الدراسة‬ ‫‪7.1‬‬
‫‪6‬‬ ‫هيكلية الدراسة‬ ‫‪8.1‬‬
‫‪6‬‬ ‫التعريفات اإلجرائية‬ ‫‪9.1‬‬
‫‪8‬‬ ‫الفصل الثاني‪ /‬إدارة المشاريع الهندسية‬ ‫‪2‬‬
‫‪9‬‬ ‫تمهيد‬ ‫‪1.2‬‬
‫‪10‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬مفهوم إدارة المشاريع‬ ‫‪2.2‬‬
‫‪10‬‬ ‫مقدمة‬ ‫‪1.2.2‬‬
‫‪10‬‬ ‫مفهوم المشروع‬ ‫‪2.2.2‬‬
‫‪11‬‬ ‫مفهوم إدارة المشاريع‬ ‫‪3.2.2‬‬
‫‪12‬‬ ‫محددات المشاريع‬ ‫‪4.2.2‬‬
‫‪13‬‬ ‫تقييم المشاريع‬ ‫‪5.2.2‬‬
‫‪13‬‬ ‫نجاح المشاريع‬ ‫‪6.2.2‬‬
‫‪16‬‬ ‫الفرق بين نجاح المشروع ونجاح إدارة المشروع‬ ‫‪1.6.2.2‬‬
‫‪17‬‬ ‫فشل المشاريع‬ ‫‪7.2.2‬‬
‫‪17‬‬ ‫المستوي األول أسباب الفشل الناتجة عن بيئة إدارة المشروع‬ ‫‪1.7.2.2‬‬
‫‪17‬‬ ‫المستوي الثاني‪ :‬مصادر الفشل المرتبطة بنظام إدارة المشروع‬ ‫‪2.7.2.2‬‬
‫‪17‬‬ ‫المستوي الثالث‪ :‬مصادر الفشل المرتبطة بعمليات التخطيط والرقابة‬ ‫‪3.7.2.2‬‬
‫‪20‬‬ ‫إطار عمل إدارة المشاريع‬ ‫‪8.2.2‬‬

‫ث‬
‫‪20‬‬ ‫الدليل المعرفي الدارة المشاريع‬ ‫‪1.8.2.2‬‬
‫‪20‬‬ ‫هيكل تقسيم الدليل المعرفي الدارة المشاريع‬ ‫‪2.8.2.2‬‬
‫‪23‬‬ ‫مراحل عمليات إدارة المشاريع‬ ‫‪3.8.2.2‬‬
‫‪24‬‬ ‫مجاالت المعرفة المتعلقة بإدارة المشاريع‬ ‫‪4.8.2.2‬‬
‫‪26‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬إدارة وقت المشروع‬ ‫‪3.2‬‬
‫‪26‬‬ ‫مقدمة‬ ‫‪1.3.2‬‬
‫‪27‬‬ ‫مفهوم الوقت‬ ‫‪2.3.2‬‬
‫‪28‬‬ ‫مفهوم إدارة وقت المشروع‬ ‫‪3.3.2‬‬
‫‪28‬‬ ‫عمليات إدارة وقت المشروع‬ ‫‪4.3.2‬‬
‫‪29‬‬ ‫وضع خطة إدارة الجدول الزمني ‪Management Plan Schedule‬‬ ‫‪1.4.3.2‬‬
‫‪29‬‬ ‫تحديد األنشطة ‪Define Activities‬‬ ‫‪2.4.3.2‬‬
‫‪30‬‬ ‫ترتيب األنشطة تعاقبيًا (تسلسل االنشطة) ‪Activities Sequence‬‬ ‫‪3.4.3.2‬‬
‫‪31‬‬ ‫تقدير موارد النشاط ‪Estimate Activity Resources‬‬ ‫‪4.4.3.2‬‬
‫‪31‬‬ ‫تقدير مدد األنشطة ‪Estimate Activity Durations‬‬ ‫‪5.4.3.2‬‬
‫‪32‬‬ ‫تطوير الجدول الزمني ‪Develop Schedule‬‬ ‫‪6.4.3.2‬‬
‫‪33‬‬ ‫متابعة الجدول الزمني ‪Control Schedule‬‬ ‫‪7.4.3.2‬‬
‫‪34‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬التأخيرات وأثرها على المشاريع‬ ‫‪4.2‬‬
‫‪34‬‬ ‫مقدمة‬ ‫‪1.4.2‬‬
‫‪35‬‬ ‫التأخير والتباطؤ في المشاريع االنشائية‬ ‫‪2.4.2‬‬
‫‪36‬‬ ‫تصنيفات التأخير‬ ‫‪3.4.2‬‬
‫‪37‬‬ ‫نوع التأخير‬ ‫‪1.3.4.2‬‬
‫‪37‬‬ ‫قابلية التعويض‬ ‫‪2.3.4.2‬‬
‫‪39‬‬ ‫أصل التأخير‬ ‫‪3.3.4.2‬‬
‫‪39‬‬ ‫اسباب التأخير‬ ‫‪4.4.2‬‬
‫‪42‬‬ ‫مسببات التأخير حسب الدول‬ ‫‪5.4.2‬‬
‫‪43‬‬ ‫أسباب تأخير المشروعات في دولة ليبيا‬ ‫‪1.5.4.2‬‬
‫‪44‬‬ ‫أسباب تأخير المشروعات في جمهورية مصر العربية‬ ‫‪2.5.4.2‬‬
‫‪44‬‬ ‫أسباب تأخير المشروعات في دولة قطر‬ ‫‪3.5.4.2‬‬
‫‪44‬‬ ‫أسباب تأخير المشروعات في المملكة العربية السعودية‬ ‫‪4.5.4.2‬‬
‫‪45‬‬ ‫أسباب تأخير المشروعات في دولة ماليزيا‬ ‫‪5.5.4.2‬‬
‫‪46‬‬ ‫أسباب تأخير المشروعات في دولة باكستان‬ ‫‪6.5.4.2‬‬
‫‪46‬‬ ‫أسباب تأخير المشروعات في الواليات المتحدة االمريكية (والية فلوريدا)‬ ‫‪7.5.4.2‬‬
‫‪47‬‬ ‫أسباب تأخير المشروعات في االمارات العربية المتحدة‬ ‫‪8.5.4.2‬‬
‫‪47‬‬ ‫أسباب تأخير المشروعات في دولة نيجيريا‬ ‫‪9.5.4.2‬‬
‫‪47‬‬ ‫مخاطر التأخير‬ ‫‪6.4.2‬‬
‫‪49‬‬ ‫الفصل الثالث‪ /‬عوامل النجاح األساسية‬ ‫‪3‬‬
‫‪50‬‬ ‫تمهيد‬ ‫‪1.3‬‬
‫‪51‬‬ ‫المبحث األول‪ /‬مفهوم عوامل النجاح االساسية‬ ‫‪2.3‬‬
‫‪51‬‬ ‫مقدمة‬ ‫‪1.2.3‬‬

‫ج‬
‫‪52‬‬ ‫تعريف عوامل النجاح االساسية‬ ‫‪2.2.3‬‬
‫‪53‬‬ ‫أهمية تحديد عوامل النجاح االساسية‬ ‫‪3.2.3‬‬
‫‪54‬‬ ‫األهداف مقابل عوامل النجاح االساسية‬ ‫‪4.2.3‬‬
‫‪55‬‬ ‫مصادر عوامل النجاح االساسية‬ ‫‪5.2.3‬‬
‫‪56‬‬ ‫أبعاد عوامل النجاح االساسية‬ ‫‪6.2.3‬‬
‫‪56‬‬ ‫االبعاد الداخلية مقابل االبعاد الخارجية‬ ‫‪1.6.2.3‬‬
‫‪57‬‬ ‫ابعاد الرقابة مقابل ابعاد التكيف‬ ‫‪2.6.2.3‬‬
‫‪57‬‬ ‫طرق الوصول الى عوامل النجاح االساسية‬ ‫‪7.2.3‬‬
‫‪59‬‬ ‫المبحث الثاني‪ /‬الدراسات السابقة‬ ‫‪3.3‬‬
‫‪59‬‬ ‫الدراسات السابقة‬ ‫‪1.3.3‬‬
‫‪68‬‬ ‫التعقيب على الدراسات السابقة‬ ‫‪2.3.3‬‬
‫‪70‬‬ ‫الفصل الرابع‪ /‬الدراسة الميدانية‬ ‫‪4‬‬
‫‪71‬‬ ‫تمهيد‬ ‫‪1.4‬‬
‫‪71‬‬ ‫منهجية الدراسة‬ ‫‪2.4‬‬
‫‪71‬‬ ‫مجتمع وعينة الدراسة‬ ‫‪3.4‬‬
‫‪71‬‬ ‫مجتمع الدراسة‬ ‫‪1.3.4‬‬
‫‪72‬‬ ‫عينة الدراسة‬ ‫‪2.3.4‬‬
‫‪75‬‬ ‫االستبيان‬ ‫‪4.4‬‬
‫‪78‬‬ ‫أساليب التحليل اإلحصائي‬ ‫‪5.4‬‬
‫‪79‬‬ ‫إعداد البيانات‬ ‫‪6.4‬‬
‫‪79‬‬ ‫استكشاف البيانات المفقودة‬ ‫‪1.6.4‬‬
‫‪80‬‬ ‫قياس اإللتواء والتفرطح‬ ‫‪2.6.4‬‬
‫‪80‬‬ ‫مدى تناظر وتمركز البيانات‬ ‫‪3.6.4‬‬
‫‪81‬‬ ‫اإلجابات المتطرفة‬ ‫‪4.6.4‬‬
‫‪81‬‬ ‫مقياس االتساق والثبات‬ ‫‪5.6.4‬‬
‫‪82‬‬ ‫الخصائص الشخصية لمفردات العينة‬ ‫‪7.4‬‬
‫‪83‬‬ ‫الخاصية األولى‪ :‬الجنس‬ ‫‪1.7.4‬‬
‫‪83‬‬ ‫الخاصية الثانية‪ :‬العمر‬ ‫‪2.7.4‬‬
‫‪84‬‬ ‫الخاصية الثالثة‪ :‬المستوى العلمي‬ ‫‪3.7.4‬‬
‫‪85‬‬ ‫الخاصية الرابعة‪ :‬الوظيفة الحالية‬ ‫‪4.7.4‬‬
‫‪85‬‬ ‫الخاصية الخامسة‪ :‬سنوات الخبرة‬ ‫‪5.7.4‬‬
‫‪86‬‬ ‫الخاصية السادسة‪ :‬الدورات في مجال العمل‬ ‫‪6.7.4‬‬
‫‪88‬‬ ‫مفهوم إدارة المشاريع‬ ‫‪8.4‬‬
‫‪88‬‬ ‫الخلفية العامة عن إدارة المشاريع‬ ‫‪1.8.4‬‬
‫‪88‬‬ ‫التحصيل العلمي أثناء فترة الدراسة حول إدارة المشاريع‬ ‫‪2.8.4‬‬
‫‪89‬‬ ‫الدورات التدريبية المتناولة إلدارة المشاريع (أثناء العمل)‬ ‫‪3.8.4‬‬
‫‪90‬‬ ‫المعرفة العملية عن إدارة المشاريع‬ ‫‪4.8.4‬‬
‫‪90‬‬ ‫مدى استخدام اساليب إدارة المشاريع من قبل عينة الدراسة‬ ‫‪1.4.8.4‬‬
‫‪91‬‬ ‫مدى االلمام بمجاالت المعرفة الخاصة بإدارة المشاريع‬ ‫‪2.4.8.4‬‬

‫ح‬
‫‪91‬‬ ‫اإللمام بمعرفة مجموعات عمليات إدارة المشروع‬ ‫‪3.4.8.4‬‬
‫‪92‬‬ ‫مدى المعرفة ببرمجيات إدارة المشروع‬ ‫‪4.4.8.4‬‬
‫‪93‬‬ ‫نتائج التحليل الوصفي لمتغيرات الدراسة الرئيسية‬ ‫‪9.4‬‬
‫‪94‬‬ ‫أوال‪ :‬عوامل النجاح األساسية االساسية التي تؤثر على نجاح المشاريع بشكل عام‬ ‫‪1.9.4‬‬
‫‪94‬‬ ‫العوامل ذات العالقة باإلدارة العليا والمنظمة‬ ‫‪1.1.9.4‬‬
‫‪95‬‬ ‫العوامل المتعلقة بخصائص وفريق المشروع‬ ‫‪2.1.9.4‬‬
‫‪97‬‬ ‫العوامل المتعلقة بمتغير العوامل الخارجية‬ ‫‪3.1.9.4‬‬
‫‪98‬‬ ‫العوامل األساسية ذات العالقة بإدارة المشروع‬ ‫‪4.1.9.4‬‬
‫‪99‬‬ ‫ثانيا‪ :‬عوامل النجاح األساسية االساسية التي تؤثر على نجاح إدارة مدة المشروع‬ ‫‪2.9.4‬‬
‫‪99‬‬ ‫العوامل األساسية المتعلقة بمرحلة التخطيط في إدارة مدة تنفيذ المشروع‬ ‫‪1.2.9.4‬‬
‫‪101‬‬ ‫العوامل األساسية المتعلقة بمرحلة المراقبة والتحكم في إدارة مدة تنفيذ المشروع‬ ‫‪2.2.9.4‬‬
‫‪102‬‬ ‫اختبار الفرضيات‬ ‫‪10.4‬‬
‫‪103‬‬ ‫اختبار الفرضية األولى‬ ‫‪1.10.4‬‬
‫‪104‬‬ ‫اختبار الفرضية الثانية‬ ‫‪2.10.4‬‬
‫‪105‬‬ ‫اختبار الفرضية الثالثة‬ ‫‪3.10.4‬‬
‫‪106‬‬ ‫اختبار الفرضية الرابعة‬ ‫‪4.10.4‬‬
‫‪107‬‬ ‫اختبار الفرضية الخامسة‬ ‫‪5.10.4‬‬
‫‪108‬‬ ‫اختبار الفرضية السادسة‬ ‫‪6.10.4‬‬
‫‪109‬‬ ‫اختبار الفرضية السابعة‬ ‫‪7.10.4‬‬
‫‪113‬‬ ‫نتائج الدراسة‬ ‫‪11.4‬‬
‫‪117‬‬ ‫الفصل الخامس‪ /‬الخالصة والتوصيات‬ ‫‪5‬‬
‫‪118‬‬ ‫الخالصة‬ ‫‪1.5‬‬
‫‪118‬‬ ‫التوصيات‬ ‫‪2.5‬‬
‫‪118‬‬ ‫توصيات عامة‬ ‫‪1.2.5‬‬
‫‪119‬‬ ‫توصيات لبحوث مستقبلية‬ ‫‪2.2.5‬‬
‫‪121‬‬ ‫المــــراجع‬
‫‪129‬‬ ‫المالحق‬

‫خ‬
 ‫قائمة اجلداول‬

‫‪25‬‬ ‫تخطيط مجموعة عمليات إدارة المشروع والمجال المعرفي‪.‬‬ ‫جدول (‪)1.2‬‬

‫‪40‬‬ ‫ترتيب التأخيرات حسب المجموعات الثالث‪.‬‬ ‫جدول (‪)2.2‬‬

‫‪87‬‬ ‫ملخص توزيع المعلومات الشخصية ضمن مفردات العينة‪.‬‬ ‫جدول (‪)1.4‬‬

‫‪90‬‬ ‫ملخص توزيعات مدى المام افراد عينة الدراسة بمفهوم ادارة المشاريع‪.‬‬ ‫جدول (‪)2.4‬‬

‫‪93‬‬ ‫ملخص حول مدى استخدام ادارة المشاريع وفهم مصطلحات االستبيان‪.‬‬ ‫جدول (‪)3.4‬‬

‫‪93‬‬ ‫درجات مقياس ليكرت المستخدمة فى أداة القياس‪.‬‬ ‫جدول (‪)4.4‬‬

‫‪95‬‬ ‫اإلحصاء الوصفي لمتغير اإلدارة العليا والمنظمة‪.‬‬ ‫جدول (‪)5.4‬‬

‫‪96‬‬ ‫اإلحصاء الوصفي لمتغير خصائص وفريق المشروع‪.‬‬ ‫جدول (‪)6.4‬‬

‫‪97‬‬ ‫اإلحصاء الوصفي لمتغير التأثيرات الخارجية‪.‬‬ ‫جدول (‪)7.4‬‬

‫‪98‬‬ ‫اإلحصاء الوصفي لمتغير إدارة المشروع‪.‬‬ ‫جدول (‪)8.4‬‬

‫‪99‬‬ ‫اإلحصاء الوصفي لمتغير مرحلة التخطيط في إدارة مدة تنفيذ المشروع‪.‬‬ ‫جدول (‪)9.4‬‬

‫‪101‬‬ ‫جدول (‪ )10.4‬اإلحصاء الوصفي لمتغير مرحلة المراقبة والتحكم في إدارة مدة تنفيذ المشروع‪.‬‬

‫‪102‬‬ ‫جدول (‪ )11.4‬ظروف اختيار اختبار ‪ t‬لعينة واحدة (‪.)one-sample t test‬‬

‫‪104‬‬ ‫جدول (‪ )12.4‬نتائج اختبار ‪ t‬للفرضية ‪ 1‬الخاصة بمتغير اإلدارة العليا والمنظمة‪.‬‬

‫‪105‬‬ ‫جدول (‪ )13.4‬نتائج اختبار ‪ t‬للفرضية ‪ 2‬الخاصة بمتغير خصائص وفريق المشروع‪.‬‬

‫‪106‬‬ ‫جدول (‪ )14.4‬نتائج اختبار ‪ t‬للفرضية ‪ 3‬الخاصة بمتغير التأثيرات الخارجية‪.‬‬

‫‪107‬‬ ‫جدول (‪ )15.4‬نتائج اختبار ‪ t‬للفرضية ‪ 4‬الخاصة بمتغير إدارة المشروع‪.‬‬

‫‪108‬‬ ‫جدول (‪ )16.4‬نتائج اختبار ‪ t‬للفرضية ‪ 5‬الخاصة بمتغير مرحلة التخطيط‪.‬‬

‫‪109‬‬ ‫جدول (‪ )17.4‬نتائج اختبار ‪ t‬للفرضية ‪ 6‬الخاصة بمتغير مرحلة المراقبة والتحكم‪.‬‬

‫‪110‬‬ ‫جدول (‪ )18.4‬اختبار فريدمان للرتب فيما يتعلق بمتغيرات الممثلة للعوامل الرئيسية األكثر تأثيرا على إدارة مدة المشروع‪.‬‬

‫‪111‬‬ ‫جدول (‪ )19.4‬ملخص لنتائج اختبار فرضيات الدراسة والقرار بقبول أو رفض الفرضية‬

‫د‬
 ‫قائمة األشكال‬
‫‪12‬‬ ‫محددات المشروع الثالث‪.‬‬ ‫شكل (‪)1.2‬‬
‫‪14‬‬ ‫أسباب نجاح المشروع‪.‬‬ ‫شكل (‪)2.2‬‬
‫‪16‬‬ ‫نطاق النجاح في دورة حياة المشروع‪.‬‬ ‫شكل (‪)3.2‬‬
‫‪18‬‬ ‫أسباب فشل المشاريع‪.‬‬ ‫شكل (‪)4.2‬‬
‫‪28‬‬ ‫العمليات الزمنية لدورة حياة إدارة المشروع والمجاالت المعرفية الخاصة بإدارة الوقت لكل مرحلة‪.‬‬ ‫شكل (‪)5.2‬‬
‫‪29‬‬ ‫مدخالت وأدوات وأساليب ومخرجات وضع خطة إدارة الجدول الزمني‪.‬‬ ‫شكل (‪)6.2‬‬
‫‪30‬‬ ‫مدخالت وأدوات وأساليب ومخرجات تحديد االنشطة‪.‬‬ ‫شكل (‪)7.2‬‬
‫‪30‬‬ ‫مدخالت وأدوات وأساليب ومخرجات ترتيب األنشطة تعاقبيا‪.‬‬ ‫شكل (‪)8.2‬‬
‫‪31‬‬ ‫مدخالت وأدوات وأساليب ومخرجات تقدير موارد النشاط‪.‬‬ ‫شكل (‪)9.2‬‬
‫‪31‬‬ ‫مدخالت وأدوات وأساليب ومخرجات تقدير مدد االنشطة‪.‬‬ ‫شكل (‪)10.2‬‬
‫‪32‬‬ ‫مدخالت وأدوات وأساليب ومخرجات تطوير الجدول الزمني‪.‬‬ ‫شكل (‪)11.2‬‬
‫‪33‬‬ ‫مدخالت وأدوات وأساليب ومخرجات متابعة الجدول الزمني‪.‬‬ ‫شكل (‪)12.2‬‬
‫‪36‬‬ ‫تصنيفات التأخير‪.‬‬ ‫شكل (‪)13.2‬‬
‫‪41‬‬ ‫العالقة المترابطة بين مشاكل وأسباب التأخير في الدول النامية‪.‬‬ ‫شكل (‪)14.2‬‬
‫‪43‬‬ ‫نسبة المشاريع المتأخرة في دولة ليبيا‪.‬‬ ‫شكل (‪)15.2‬‬
‫‪46‬‬ ‫توزيع مسئوليات التأخير بين أطراف المشروع‪.‬‬ ‫شكل (‪)16.2‬‬
‫‪54‬‬ ‫األهداف مقابل عوامل النجاح االساسية‪.‬‬ ‫شكل (‪)1.3‬‬
‫‪72‬‬ ‫توزيع الشركات ضمن مجتمع الدراسة‪.‬‬ ‫شكل (‪)1.4‬‬
‫‪73‬‬ ‫الخطوات المتبعة عند استخدام االستبيان الورقي واإللكتروني‪.‬‬ ‫شكل (‪)2.4‬‬
‫‪74‬‬ ‫توزيع نسبة االستبيانات الورقية الصحية والمفقودة والغير صالحة‪.‬‬ ‫شكل (‪)3.4‬‬
‫‪75‬‬ ‫نسبة توزيع االستبيانات الصحيحة الموزعة على مجتمع الدراسة حسب طريقة االستبيان‪.‬‬ ‫شكل (‪)4.4‬‬
‫‪76‬‬ ‫تقسيم محاور وبنود االستبيان‪.‬‬ ‫شكل (‪)5.4‬‬
‫‪83‬‬ ‫توزيع الجنس بين مفردات العينة‪.‬‬ ‫شكل (‪)6.4‬‬
‫‪84‬‬ ‫توزيع االعمار ضمن مفردات العينة‪.‬‬ ‫شكل (‪)7.4‬‬
‫‪84‬‬ ‫توزيع المؤهل العلمي بين مفردات العينة‪.‬‬ ‫شكل (‪)8.4‬‬
‫‪85‬‬ ‫توزيع الوظيفة الحالية على مفردات العينة‪.‬‬ ‫شكل (‪)9.4‬‬
‫‪86‬‬ ‫توزيع سنوات الخبرة على مفردات العينة‪.‬‬ ‫شكل (‪)10.4‬‬
‫‪86‬‬ ‫توزيع الدورات ضمن مجال العمل على مفردات العينة‪.‬‬ ‫شكل (‪)11.4‬‬
‫‪88‬‬ ‫توزيع مفردات العينة حسب معرفتهم بمفهوم ادارة المشاريع‪.‬‬ ‫شكل (‪)12.4‬‬
‫‪89‬‬ ‫التحصيل العلمي أثناء فترة الدراسة حول ادارة المشاريع‪.‬‬ ‫شكل (‪)13.4‬‬
‫‪89‬‬ ‫الدورات التدريبية المتناولة الدارة المشاريع اثناء العمل‪.‬‬ ‫شكل (‪)14.4‬‬
‫‪90‬‬ ‫مدي استخدام اساليب ادارة المشاريع فى المشاريع التي يعملون بها‪.‬‬ ‫شكل (‪)15.4‬‬
‫‪91‬‬ ‫مدى االلمام افراد عينة الدراسة بمجاالت المعرفة الخاصة بإدارة المشاريع‪.‬‬ ‫شكل (‪)16.4‬‬
‫‪92‬‬ ‫مدى إلمام أفراد العينة بمعرفة مجموعات عمليات إدارة المشروع‪.‬‬ ‫شكل (‪)17.4‬‬
‫‪92‬‬ ‫مدى إلمام أفراد العينة بمعرفة برمجيات إدارة المشروع‪.‬‬ ‫شكل (‪)18.4‬‬
‫‪110‬‬ ‫العوامل األساسية للنجاح وفقا لمدى تأثيرها على إدارة مدة المشروع‪.‬‬ ‫شكل (‪)19.4‬‬

‫ذ‬
 ‫قائمة املعادالت‬

‫‪82‬‬ ‫معادلة حساب قيمة كرونباخ ألفا رياضيا‬ ‫معادلة (‪)1.4‬‬

‫‪93‬‬ ‫معادلة حساب قيمة المتوسط االفتراضي‬ ‫معادلة (‪)2.4‬‬
‫‪102‬‬ ‫معادلة حساب قيمة ‪ t‬لعينة واحدة (‪)one-sample t test‬‬ ‫معادلة (‪)3.4‬‬
‫‪103‬‬ ‫معادلة حساب االنحراف المعياري‬ ‫معادلة (‪)4.4‬‬
‫‪103‬‬ ‫معادلة حساب درجات الحرية‬ ‫معادلة (‪)5.4‬‬

‫ر‬
 ‫قائمة املصطلحات‬

Critical Success Factors ‫عوامل النجاح الحرجة‬ CSF

Statistical Package for the Social Sciences. ‫الحزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية‬ SPSS

Project Management Body of Knowledge ‫ الدليل المعرفي الدارة المشاريع‬PMBOK

Project Management Institute ‫معهد إدارة المشاريع‬ PMI

Project Time Management ‫إدارة وقت المشروع‬ PTM

Work Breakdown Structure ‫هيكل تجزئة العمل‬ WBS

Program Evaluation and Review Technique ‫أسلوب تقييم ومراجعة األنشطة‬ PERT

Critical Path Method ‫طريقة المسار الحرج‬ CPM

Precedence Diagramming Method ‫طريقة التخطيط التتابعي‬ PDM

‫ز‬
 ‫دراسة عوامل النجاح االساسية املؤثرة على إدارة مدة املشروع‬

‫المستخلص‬
‫تعتبر عوامل النجاح األساسية في ادارة الوقت أحد اهم العوامل المؤثرة على المشاريع حيث ان‬
‫التعامل مع الوقت وادارته من اهم عوامل النجاح والفشل‪ ،‬وبالتالي فان مشكلة إدارة الوقت والتعامل‬
‫معه من اهم المشاكل التي تواجه المنظمات‪ ،‬فالمشكلة ال تكمن في شح هذا المورد فمن خصائص الوقت‬
‫انه متوفر للجميع وبدون تفرقة ولكن المشكلة تكمن في الية التعامل مع هذا المورد وادارته وأثر ذلك‬
‫على كفاءة أداء المشاريع وبالتالي المنظمات‪.‬‬

‫وقد اختلف الباحثون في تحديد مفهوم عناصر النجاح األساسية وذلك من جراء االختالف في وجهات‬
‫النظر لهذا الموضوع واستخداماته فضالً عن االختالف في االتجاهات المعرفية للباحثين وتباين هذه‬
‫العناصر واختالفها من منظمة الى أخرى ومن قطاع الى اخر‬

‫وتأتي هذه الدراسة للمساهمة في معرفة عوامل النجاح األساسية التي قد تزيد من فرص نجاح إدارة‬
‫مدة المشروع وذلك لغرض التقليل من التأخيرات مما سيدعم تحسين إدارة وقت المشاريع وبالتالي‬
‫تقليل تكلفتها‪ ،‬أن ما ميز هذه الدراسة عن سابقاتها انها درست عوامل النجاح االساسية فى الدراسات‬
‫السابقة باإلضافة الى استنباط عوامل جديدة من المجال المعرفي الدارة وقت المشروع ومدى تأثير كل‬
‫عامل على نجاح هذه المشاريع‪ ،‬مما سيسهم فى تطوير الدليل المعرفي الخاص بإدارة المشاريع‪.‬‬

‫و لدراسة عوامل النجاح األساسية المؤثرة على إدارة مدة المشروع‪ ،‬تم اختيار عينة متمثلة في‬
‫شركات المقاوالت والمكاتب االستشارية في ليبيا وبتقصي اراء أكثر من ‪ 120‬فرد من مجتمع الدراسة‪،‬‬
‫واستنادا على التحليل اإلحصائي باستخدام برنامج ‪ SPSS‬لحزمة من التحاليل واألساليب الوصفية‬
‫اإلحصائية‪ ،‬تم التوصل إلى عدة نتائج من أهمها صحة الفرضية التي تدعم القول بأن العوامل المتعلقة‬
‫بكل من اإلدارة العليا والمنظمة‪ ،‬خصائص وفريق المشروع‪ ،‬التأثيرات الخارجية و إدارة المشروع‬
‫ذات أهمية وتأثير على نجاح المشروع كذلك صحة الفرضية التي تدعم القول بان العوامل المتعلقة بكل‬
‫من مرحلتي التخطيط والمراقبة والتحكم ذات أهمية وتأثير على أدارة مدة المشروع‪ ،‬كما توصلت‬
‫الدراسة الى عدم صحة الفرضية التي تدعم القول بعدم وجود فروقات معنوية وذات داللة إحصائية‬
‫بين كل العوامل األساسية الرئيسية من حيث األهمية والتأثير‪.‬‬

‫س‬
Abstract
The critical factors in Project Time Management, one of the most important
factors that affect projects such that working with time and its management is
one of the most important factors of success and failure and thus the problem
of time management and working with it is one of the most important factors
of success and failure and thus the problem of time management and working
with it is one of the most important factors that is faced by organizations such
that the problem is not the problem of time because the properties of time that
it is available to all and without any cost but the problem consists of the
mechanism of working with time and its management and the effect of that on
the efficiency of successful project management and thus the organizations.
Researchers differed in defining the meaning of the elements of basic
success and that because of the variance in opinion of this matter and its uses
and also in the variance in the knowledge opinion of the researchers and the
variance of these elements and its difference from organization and from one
sector to another.
This study comes as a contribution in understanding the basic factors and
which contributes to opportunities in success of the required time of the
project and this to reduce the effect of influencing factors which will support
the improvement of project management time. And thus reducing their cost.
What differs in this study on previous studies is that it has examined the basic
success factors in previous studies in addition to revealing new factors from
the knowledge base in the management of project time and what effect of each
factor on the success of these projects which will help in the development the
knowledge directory which is associated with project management.
And to study the critical factors which affect management of project time a
sample was chosen from construction companies and also consultant bureaus
in Libya and with knowledge of the opinions of more than 120 specialized
persons from the study field and depending on statistical analysis using the
SPSS program on a number of analysis and the statistical methods a number
of results was achieved the most important being the correctness of the
assumptions which supports the statement that the related factors such as

‫ش‬
higher management and organization and the specialties and project work
team and external factors and the management of the project has an
importance and influence on the success of the project and also the correctness
of the assumptions in both stages planning and supervision and the control
have an importance and an effect on the management of project time as the
study reached the incorrectness of the assumption which supports with the
viewpoint of meaningful differences and statistical factors between all the
main basic factors from the standpoint of importance and effect.

‫ص‬
‫الفصل األول‪ /‬اإلطار العام للدراسة‬
 ‫الفصل األول‪ /‬اإلطار العام للدراسة‬

‫‪ 1.1‬مقـدمة‬
‫يعتبر الوقت أحد اهم هذه العوامل المؤثرة على المشاريع حيث ان التعامل مع الوقت وادارته‬
‫من اهم عوامل النجاح والفشل‪ ،‬وبالتالي فان مشكلة إدارة الوقت والتعامل معه من اهم المشاكل‬
‫التي تواجه المنظمات‪ ،‬فالمشكلة ال تكمن في شح هذا المورد فمن خصائص الوقت انه متوفر للجميع‬
‫وبدون تفرقة ولكن المشكلة تكمن في الية التعامل مع هذا المورد وادارته وأثر ذلك على كفاءة أداء‬
‫المشاريع وبالتالي المنظمات‪.‬‬

‫وقد ادركت المنظمات ان الوقت عامل حرج وحاسم في المشاريع وان عدم المعرفة بالمعوقات‬
‫التي تحول دون ادارته بشكل فعال واهماله يؤدي في نهاية المطاف الى ضعف القدرة التنافسية‬
‫للشركات وخسائر هذه الشركات لزبائنها وبالتالي خروجها من السوق‪ ،‬ويكرس جزء رئيسي من‬
‫جهد مدراء وفرق المشاريع ألعداد وتنفيذ الجدول الزمني وتساعد حزم البرامج في عمل جداول‬
‫زمنية لألنشطة‪ ،‬وللمحافظة على سير الجدول الزمني وفق الخطط الموضوعة حيث توجد عوامل‬
‫نجاح اساسية ألي منظمة تأمل في ان تتبنى أسلوب إدارة الوقت فضال عن بيان الدور الرئيسي‬
‫والحيوي الذي تلعبه تلك العوامل في نجاح وفشل تلك المشروعات بشكل عام [‪.]1‬‬

‫وقد اختلف الباحثون في تحديد مفهوم عناصر النجاح األساسية وذلك من جراء االختالف في‬
‫وجهات النظر لهذا الموضوع واستخداماته فضالً عن االختالف في االتجاهات المعرفية للباحثين‬
‫وتباين هذه العناصر واختالفها من منظمة الى أخرى ومن قطاع الى اخر وارتبط مفهوم عناصر‬
‫النجاح االساسية‪ ،‬بالباحث رونالد دانيال (‪ )Ronald Daniel‬الذي يعد اول من طرح هذا المفهوم‬
‫في عام ‪ 1961‬عبر بحثه الذي ناقش فيه ازمة معلومات اإلدارة وأشار فيه الى ضرورة الغاء‬
‫القضايا التي ال ترتبط على نحو مباشر بنجاح المنظمة في عملياتها [‪.]2‬‬

‫وتستند عناصر النجاح االساسية الى فكرة بسيطة جدا مفادها ان في اية منظمة عناصر محددة‬
‫حرجة لنجاح تلك المنظمة فضال عن ارتباطها باألهداف االستراتيجية لتلك المنظمات اذ تستعمل‬
‫عناصر النجاح االساسية إلنجاز التحليل والتخطيط االستراتيجي ويكون في اإلمكان متابعة هذه‬
‫العناصر ثم وضع األهداف االستراتيجية التي تناسب المنظمة‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫إن عناصر النجاح االساسية إلدارة المنظمة تؤثر بشكل كبير على القرارات المتخذة من قبل‬
‫اإلدارة العليا باعتبارها تتحكم بالموقع التنافسي لمنظمة األعمال داخل الصناعة وبصفـة عامة‪،‬‬
‫فان المنظمات الناجحة تكون قوية في المجاالت التي تعكسها عناصر النجـاح الرئيسـة في‬
‫الصناعة‪ ،‬في حين تكون المنظمـات األقل نجاحا ً ضعيفة في مثل هذه المجـاالت [‪.]3‬‬

‫اذ تعد عناصر النجاح االساسية إحدى اهم األدوات لتحديد االحتياجات من المعلومات التي تعد‬
‫الخطوة األولى في تطوير وتصميم النظام وهذا ما أكده روكارت (‪ )Rockart‬حيث أشار الى ان‬
‫عناصر النجاح االساسية تمثل النقطة المحورية التي تستند اليها عملية تطوير نظم المعلومات فضال‬
‫عن ان عناصر النجاح االساسية تؤدي الى توافر نظام معلومات مفيد لمدير المشروع بوصفها‬
‫تشير الى النقاط االساسية او الحقول المهمة التي تتطلب اهتماما خاصـا من المدير [‪.]4‬‬

‫‪ 2.1‬مشكلة الدراسة‬
‫لقد عانت معظم المشاريع في ليبيا وغيرها والزالت تعاني وبشكل كبير من التأخير في التنفيذ‪،‬‬
‫اذ يعتبر الوقت إحدى العناصر الرئيسية والمهمة في مثلت المشروع (الوقت والتكلفة والجودة) لما‬
‫له من تأثير كبير على نجاح المشروع وتحقيق أهدافه‪ ،‬من هنا يري الباحث إن جذور المشكلة تكمن‬
‫في تحديد العوامل االساسية التي تدخل في نجاح المشروع من ناحية إدارة الوقت والتي قد يتسبب‬
‫تجاهلها او عدم تحديدها في تأخير األنشطة وبالتالي تأخير المشروع ككل‪.‬‬

‫واستناد لما سبق ذكره فإن مشكلة الدراسة تتحدد في معرفة ماهي عوامل النجاح االساسية التي‬
‫تؤثر على إدارة مدة المشروع؟ ولإلحاطة بحيثيات هذه اإلشكالية برزت مجموعة من التساؤالت‬
‫االتية التي سعت الدراسة لإلجابة عليها‪:‬‬

‫‪ ‬هل هناك عالقة ارتباط بين عوامل النجاح االساسية وإدارة مدة المشاريع؟‬
‫‪ ‬هل هناك عالقة تأثير بين عوامل النجاح االساسية على إدارة مدة المشاريع؟‬
‫‪ ‬ماهي العوامل األكثر أهمية وتأثيرا من بين كل عوامل النجاح االساسية؟ وماهي‬
‫تراتبية هذه العوامل؟‬
‫‪ ‬هل تدرك المنظمات أهمية العوامل االساسية في المحافظة على الجدول الزمني؟‬

‫‪ 3.1‬اهداف الدراسة‬
‫من منطلق سعى الباحث إليجاد عوامل النجاح األساسية كانت اهداف الدراسة كالتالي‪:‬‬

‫‪ )1‬تحديد عوامل النجاح األساسية المؤثرة على إدارة المشاريع بصفة عامة‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫‪ )2‬تحديد عوامل النجاح األساسية المؤثرة على إدارة مدة المشاريع بصفة خاصة‪،‬‬
‫مما سيسهم في تقليل التأخيرات‪.‬‬
‫‪ )3‬تحديد عوامل النجاح األساسية االكثر اهمية وتأثيرا على إدارة مدة المشاريع‪.‬‬

‫‪ 4.1‬أهمية الدراسة‬
‫يمكن بيان أهمية الدراسة من خالل أهمية عوامل النجاح االساسية ألي منظمة من المنظمات‬
‫التي تريد أن تحافظ على سير مشاريعها وفقا للجدول الزمني المخطط له سابقا‪ ،‬فضال عن بيان‬
‫الدور الرئيسي والحيوي الذي تلعبه تلك العوامل في نجاح وفشل تلك المشروعات‪ ،‬كما يمكن إظهار‬
‫األهمية التطبيقية لهذا البحث في إمكانية تبني هذه العوامل بصورة فعلية في تحديد نجاح المنظمات‬
‫التي تسعى الى إدارة الوقت بالشكل الصحيح‪ ،‬كذلك فتح المجال امام انجاز دراسات أخرى لتحديد‬
‫عوامل النجاح االساسية على باقي مكونات مثلث المشاريع‪.‬‬

‫ويمكن تلخيص أهمية الدراسة في النقاط التالية‪:‬‬

‫تكوين فكرة عميقة عن العوامل االساسية للنجاح وإدارة الوقت بوصفها متغيرات مهمة‬ ‫أ)‬
‫في إدارة المشاريع‪ ،‬وبناء إطار معرفي يتعلق بهذه المتغيرات‪.‬‬
‫ب) النتائج التي سيتم التوصل اليها من خالل الدراسة النظرية والتحليلية ستساعد‬
‫المنظمات الراغبة في المحافظة على سير المشروع وفقا للجدول الزمني المخطط له‬
‫مسبقا‪.‬‬
‫‪ 5.1‬فرضية الدراسة‬
‫تتعلق فرضيات الدراسة بوجود عوامل نجاح اساسية تؤثر على مدة المشروع‪ ،‬ولإلجابة على‬
‫هذه األسئلة تمت صياغة الفرضيات االتية‪:‬‬

‫❖ الفرضية االولي‪( :‬تعتبر العوامل المتعلقة باإلدارة العليا والمنظمة ذات أهمية‬
‫وتأثير على نجاح إدارة المشاريع)‪.‬‬
‫❖ الفرضية الثانية‪( :‬تعتبر العوامل المتعلقة بخصائص وفريق المشروع ذات أهمية‬
‫وتأثير على نجاح إدارة المشاريع)‪.‬‬
‫❖ الفرضية الثالثة‪( :‬تعتبر العوامل المتعلقة التأثيرات الخارجية ذات أهمية وتأثير‬
‫على نجاح إدارة المشاريع)‪.‬‬
‫❖ الفرضية الرابعة‪( :‬تعتبر العوامل المتعلقة بإدارة المشروع ذات أهمية وتأثير على‬
‫نجاح إدارة المشاريع)‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫❖ الفرضية الخامسة‪ (:‬تعتبر العوامل المتعلقة بمرحلة التخطيط في إدارة مدة تنفيذ‬
‫المشروع ذات أهمية وتأثير على نجاح إدارة مدة المشروع)‪.‬‬
‫❖ الفرضية السادسة‪( :‬تعتبر العوامل المتعلقة بمرحلة المراقبة والتحكم في إدارة‬
‫مدة تنفيذ المشروع ذات أهمية وتأثير على نجاح إدارة مدة المشروع)‪.‬‬
‫❖ الفرضية السابعة‪( :‬ال توجد فروقات معنوية وذات داللة إحصائية في الترتيب من‬
‫حيث األهمية والتأثير بين العوامل الرئيسية المؤثرة على إدارة مدة المشروع)‪.‬‬

‫‪ 6.1‬منهجية الدراسة‬
‫‪ 1.6.1‬اإلطار النظري للدراسة‬
‫اعتمدت الدراسة في جانبها النظري على األدبيات واالطروحات النظرية السابقة التي تناولت‬
‫موضوع الدراسة‪ ،‬حيث تناول اإلطار النظري للدراسة مفهوم واهمية وفوائد إدارة الوقت فضال‬
‫عن اهم العوامل االساسية لنجاح المشاريع بصفة عامة‪ ،‬باإلضافة الى العوامل االساسية التي تؤثر‬
‫على الوقت بصفة خاصة‪.‬‬

‫‪ 2.6.1‬اإلطار العملي للدراسة‬

‫تم جمع البيانات األولية والمتمثلة في عوامل النجاح األساسية باالعتماد على الكتب والدراسات‬
‫واألبحاث والدوريات العلمية المحلية والدولية الموثقة ومن ثم فرزها وتصنيفها الى محاور مختلفة‪،‬‬
‫باإلضافة الى االعتماد على الدليل المعرفي الدارة المشاريع الستنباط عوامل النجاح االساسية‬
‫المؤثرة على إدارة مدة المشروع وذلك لغرض تصميم وصياغة االستبيان‪.‬‬

‫وقد تم توزيع االستبيان بطريقتين (ورقي والكتروني) حيث تم توجيه االستبيان االلكتروني الى‬
‫مجتمع الدراسة للجهات التي لم يتمكن الباحث من الوصول اليها نتيجة الظروف الراهنة التي تمر‬
‫بها الدولة الليبية‪ ،‬ويمتاز االستبيان االلكتروني عن االستبيان الورقي بسهولة وسرعة تعبئة ونشر‬
‫االستبيان حيث انه عبارة عن رابط يمكن نشره بكل سهولة وارساله الى مجتمع الدراسة‪ ،‬باإلضافة‬
‫الى سرعة الحصول على النتيجة حيث ان الطرق التقليدية غالبا ما تتطلب ان يقوم المستبين ببذل‬
‫بعض الجهد إلرجاع االستبيان الى صاحبه بعد االنتهاء منه‪.‬‬

‫واعتمدت الدراسة على األساليب اإلحصائية في تحليل المعلومات والبيانات المستسقاة من خالل‬
‫االستبيانات باستخدام البرنامج االحصائي (‪ ،)SPSS Statistics 21‬وعلى مجموعة من األدوات‬
‫اإلحصائية مثل تحليل النسب واألوساط الحسابية واالنحراف المعياري‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫‪ 7.1‬حدود الدراسة‬
‫نظرا للظروف الراهنة التي تمر بها البلد‪ ،‬اقتصرت الدراسة على عينة من شركات المقاوالت‬
‫والمكاتب االستشارية العاملة في ليبيا‪ ،‬وفى محاولة من خروج الدراسة عن النمط المألوف في‬
‫طرق تجميع المعلومات قام الباحث بمراسلة الشركات المتوقفة عن العمل باستخدام أسلوب‬
‫االستبيان االلكتروني‪.‬‬

‫‪ 8.1‬هيكلية الدراسة‬
‫سوف تتضمن هذه الدراسة خمسة فصول متمثلة في االتي‬

‫❖ الفصل االول‪ :‬يتضمن اإلطار العام للدراسة‪.‬‬

‫❖ الفصل الثاني‪ :‬يتضمن هذا الفصل على ادارة المشاريع الهندسية باإلضافة الى إدارة الوقت‬

‫والتأخيرات الناتجة عن سوء إدارة الوقت وتأثيراتها على المشاريع‪.‬‬

‫❖ الفصل الثالث‪ :‬يتضمن هذا الفصل عوامل النجاح االساسية باإلضافة الى الدراسات‬

‫السابقة والتعقيب عليها‪.‬‬

‫❖ الفصل الرابع‪ :‬يختص هذا الفصل بمنهجية الدراسة الميدانية باإلضافة الى تصميم وجمع‬

‫واختبار االستبيان وتحليل بياناتها احصائيا للحصول على نتائج الدراسة‪.‬‬

‫❖ الفصل الخامس‪ :‬يختص هذا الفصل لعرض النتائج المتحصل عليها من الدراسة‪،‬‬

‫باإلضافة الى التوصيات والصعوبات التي واجهت هذه الدراسة‪.‬‬

‫‪ 9.1‬التعريفات اإلجرائية‬
‫❖ عوامل النجاح األساسية‪ :‬يطلق عليها أيضا بعوامل النجاح الحرجة‪ ،‬والعوامل الحرجة‬
‫هي العوامل التي تُحدد من قِ َبل اإلدارة العليا لكل مؤسسة‪ ،‬والتي يعتمد عليها نجاح أو فشل‬
‫المؤسسة في أدائها ألعمالها‪ ،‬وتختلف هذه العوامل من مؤسسة ألخرى‪ ،‬حسب نشاطها‪،‬‬
‫وحجمها‪ ،‬وطريقة أدائها لعملها‪ ،‬وغيرها من المتغيرات [‪.]5‬‬
‫❖ إدارة الوقت‪ :‬المقصود بإدارة الوقت هي تخطيط استخدام الوقت وأسلوب استغالله بفاعلية‬
‫خالل الفترة الزمنية التي يمارس فيه المدير عمله الوظيفي والمحددة وفق النظم واللوائح‬
‫والقوانين المنظمة للعمل [‪.]6‬‬

‫‪6‬‬
 ‫❖ إدارة مدة المشروع‪ :‬تتضمن العمليات الرئيسية إلدارة وقت المشروع تحديد النشاط وتتابع‬
‫النشاط وتقدير موارد النشاط وتقدير الفترة الزمنية للنشاط‪ ،‬واعداد الجدول الزمني‪ ،‬وضبط‬
‫الجدول الزمني [‪.]7‬‬

‫‪7‬‬
‫الفصل الثاين‪ /‬إدارة املشاريع اهلندسية‬

‫املبحث األول‪ /‬مفهوم إدارة املشاريع‬

‫املبحث الثاين ‪ /‬إدارة وقت املشروع‬
‫املبحث الثالث‪ /‬التأخريات وأثرها على املشاريع‬
 ‫الفصل الثاين‪ /‬إدارة املشاريع اهلندسية‬

‫‪ 1.2‬تمهيد‬
‫مع التقدم الذي حصل في المجتمعات اإلنسانية التي تعتمد بشكل كبير على القيام باألعمال‬
‫المختلفة والمشاريع المتنوعة‪ ،‬ازداد الطلب على التخصصات اإلدارية بشكل عام والتي تساعد‬
‫بشكل كبير على التخطيط لألعمال المختلفة وضمان النجاح فيها وخاصة مع ازدياد التنافس بين‬
‫الشركات المختلفة‪ ،‬إذ إن اإلدارة الناجحة تعمل على تفوق بعض الشركات على شركات أخرى‪،‬‬
‫فاتسعت المساحة التي تغطيها التخصصات اإلدارية بحسب متطلبات السوق وما يطرأ عليه من‬
‫مستجدات‪ ،‬ومن ضمن هذه التخصصات العديدة ظهرت إدارة المشاريع [‪.]8‬‬

‫وتهتم إدارة المشاريع بعملية التخطيط والتنظيم والتحكم بالموارد وخطة العمل والبروتوكوالت‬
‫المختلفة من أجل ضمان نجاح المشروع بالمواصفات المطلوبة والوقت المحدد وبأقل تكلفة مع‬
‫ضمان الجودة العالية للمشروع التي تمكنه من المنافسة مع مشاريع أخرى‪ ،‬وتختلف المشاريع عن‬
‫الشركات أو األعمال المختلفة إذ ّ‬
‫إن المشاريع تعدّ عملية محددة بزمن بداية وزمن نهاية‪ ،‬فيتم القيام‬
‫بهذه العملية من أجل تقديم خدمة معينة أو الحصول على منتج معين لمرة واحدة فقط‪ ،‬أ ّما بعد‬
‫االنتهاء من المشروع فيتطلب االستمرار به إدارة أيضا ً ولكنها تكون من نوع آخر فال تتسم بنفس‬
‫الصفات التي يتطلبها المشروع [‪.]7‬‬

‫وقد خصص هذا الفصل الستعراض مفهوم إدارة المشاريع باإلضافة الى التطرق الى موضوع‬
‫الدراسة المتعلق بإدارة الوقت والتأخيرات التي يمكن ان تؤثر على المشروع وذلك من خالل ثالث‬
‫مباحث رئيسية وهي‪:‬‬

‫❖ المبحث األول‪/‬مفهوم إدارة المشاريع‪.‬‬

‫❖ المبحث الثاني ‪/‬إدارة وقت المشروع‪.‬‬
‫❖ المبحث الثالث‪/‬التأخيرات وأثرها على المشاريع‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪ 2.2‬المبحث األول‪ :‬مفهوم إدارة المشاريع‬

‫‪ 1.2.2‬مقدمة‬
‫اليزال االنسان منذ زمن بعيد يطور أساليب إدارة المشاريع بغرض الحصول عل افضل النتائج‬
‫باقل جهد واقل تكلفة ومع التطور الحضاري السريع زاد حجم المشاريع وتشعبت حتى أصبحت‬
‫مشاريع اكثر تعقيدا وتفرعت عناصرها بحيث زادت الحاجة الى تطوير وتحديث أساليب ادارتها‬
‫ومتابعتها‪ ،‬وتجدر اإلشارة في هذا المجال لطبيعة المشاريع من ناحية الخصوصية‪ ،‬وذلك بمعنى‬
‫ان لكل مشروع من المشاريع الصفات الخاصة به والتي تميزه عن إي مشروع اخر حتى اذا‬
‫تشابهت من ناحية طبيعة تكوينها والغرض منها‪ ،‬فان مجرد تغيير المكان والزمان كافي جدا الن‬
‫يجعل المشروع مختلف تماما عن المشاريع األخرى [‪ ،]9‬وسيتناول هذا المبحث تعريف المشروع‬
‫وأهدافه وتصنيفه وأسباب نجاحه وفشله‪.‬‬

‫‪ 2.2.2‬مفهوم المشروع‬
‫لقد تعددت التعريفات لمفهوم المشروع وذلك وفقا للخلفية العلمية للعاملين في هذا المجال وكذلك‬
‫وفقا للغرض الذي من اجله سيتم انشاء المشروع‪ ،‬وسوف نذكر منها على سبيل المثال ال الحصر‪:‬‬

‫❖ جمعية إدارة المشروع البريطاني‪ :‬عرفت المشروع على انه مجموعة من األنشطة‬
‫المترابطة غير الروتينية لها بدايات زمنية محددة‪ ،‬يتم تنفيذها من قبل شخص او منظمة‬
‫لتحقيق أداء واهداف محددة في إطار معايير التكلفة والزمن والجودة [‪.]10‬‬
‫❖ منظمة المواصفات العالمية (ايزو)‪ :‬عرفت المشروع بانه العملية الفريدة التي تحتوي على‬
‫مجموعة من الفعاليات المتناسقة والمسيطر عليها التي لها تاريخ بداية ونهاية والموجهة‬
‫نحو تحقيق هدف محدد وفقا لمتطلبات المحددة وتشمل الزمن والتكلفة والموارد [‪.]11‬‬
‫❖ هو أداء سلسلة من األنشطة لتحقيق هدف او عدة اهداف وهو غالبا ما يكون متفرد في‬
‫نوعيته (فريد) وله بداية محددة ونقطة نهاية [‪.]12‬‬
‫❖ هو تجميع للموارد البشرية وغير البشرية في تنظيم مؤقت للوصول الى غرض محدد‬
‫[‪.]13‬‬
‫❖ إن المشروع عبارة عن مجموعة من األهداف والتي بتحقيقها يكتمل المشروع إي مشروع‬
‫البد ان تكون له نهاية محددة ودورة حياتية موصفة جيدا [‪.]14‬‬
‫❖ هو مجموعة من النشاطات التي يجب تنفيذها في فترة زمنية محددة لتحقيق مجموعة من‬
‫األهداف باستخدام كمية محددة من الموارد المتاحة [‪.]13‬‬

‫‪10‬‬
 ‫ونخلص من ذلك الى ان أي مشروع ذو طبيعة فريدة من نوعه وهو سلسلة من األنشطة التي يتم‬
‫إنجازها من خالل دورة حياة تكون لها بداية ونهاية وذلك من خالل تنظيم مؤقت للموارد البشرية‬
‫وغير البشرية لغرض انجاز المشروع‪.‬‬

‫‪ 3.2.2‬مفهوم إدارة المشاريع‬

‫اختلف الباحثون والعاملون في مجال إدارة المشاريع حول تعريف محدد الدارة المشاريع وقد‬
‫تبين هذا االختالف حسب نظرة كل فريق عند ممارسته في هذا المجال‪.‬‬

‫وتعتبر إدارة المشاريع تخصص من علوم اإلدارة بدا منذ عام ‪ 1950‬وهو يتعلق بتنظيم وإدارة‬
‫الموارد المتاحة للمشروع بالطريقة التي تمكن من إنجازه باحتراف في مضمونه وأهدافه مع مراعاة‬
‫الجودة والتوقيت والتكلفة مع تطبيق اإلجراءات لزيادة الكفاءة واإلنتاجية‪ ،‬وقد طورت إدارة‬
‫المشاريع من اجل التخطيط والتنسيق ومراقبة األنشطة المعقدة والمتنوعة للمشاريع الصناعية‬
‫والتجارية والحديثة وحسب تعريف المعهد األمريكي الدارة المشاريع والذي ينص على ان إدارة‬
‫المشاريع هي تخطيط وتنظيم وتوجيه والتحكم في الموارد لتحقيق مجموعة من األهداف الفريدة‬
‫في زمن محدد [‪.]15‬‬

‫كما عرفت على انها فن توجيه الموارد البشرية والمادة وتنسيقها طوال فترة المشروع من خالل‬
‫استخدام التقنيات الحديثة وذلك لتحقيق األهداف المحددة وبالطريقة التي تمكن انجاز المشروع‬
‫وتنفيذ مضمون ما جاء في بنود التعاقد مع مراعاة عوامل الجودة والتوقيت والتكلفة وبالتالي فان‬
‫إدارة المشاريع هي تطبيق للمعرفة والمهارات واألدوات واألساليب التقنية على أنشطة المشروع‬
‫لتحقيق متطلباته [‪.]16‬‬

‫كما تم تعريف إدارة المشاريع على انها تطبيق المعرفة والمهارات واألدوات واألساليب التقنية‬
‫على أنشطة المشروع لتحقيق متطلبات المشروع ويتم تحقيقه إدارة المشروعات وتكاملها ابتداء من‬
‫عمليات االبتداء والتخطيط والتنفيذ والمراقبة والتحكم واالنهاء ومدير المشروع هو الشخص‬
‫المسؤول عن تحقيق اهداف المشروع وهذا التعريف يعنى بصورة قوية تحديد المتطلبات و وضع‬
‫اهداف واضحة يمكن تحقيقها مع اهمية التنسيق بين كل من المواصفات والخطط واألسلوب وبين‬
‫االهتمامات والتوقعات المختلفة للعديد من أصحاب المصلحة في المشروع الراعي مدير المشروع‬
‫والشركة المنفذة وفريق إدارة المشروع والمستخدم بما يحقق التوازن للقيود الثالثة المترافقة مع‬
‫إدارة المشروع وهى نطاق المشروع والوقت والتكلفة [‪.]7‬‬

‫‪11‬‬
 ‫وبالنظر في مجمل التعريفات نرى ان إدارة المشاريع تتكون من األدوات والتقنيات المصممة‬
‫لتخطيط وتنظيم وتنسيق ومراقبة تطور المشاريع ضمن جدول زمني وميزانية محددة مسبقا‬
‫ومواصفات فنية معروفة وبشكل عام جميعها تطابق مجاالت المعرفة واألدوات والمهارات‬
‫والتقنيات لتحقيق نتائج افضل لصالح المشاريع حيث ان إدارة المشاريع تدار بواسطة اجراءات‬
‫والتي تصف دورة حياة المشروع وتسمي مجموعة إجراءات عملية المشروع ولكى تدار هذه‬
‫العمليات تحتاج الى مجاالت معرفية يجب على مدير المشروع ان يكون ملم بها حيث توجد أدوات‬
‫لكل مجال معرفي مثل الجداول الزمنية وهيكل تجزئة العمل وغيرها [‪.]11‬‬

‫‪ 4.2.2‬محددات المشاريع‬
‫ألي مشروع ثالث محددات أساسية ال اختالف عليها مهما كانت طبيعة المشروع وتعرف‬
‫بالمحددات الثالث‪ ،‬ويالحظ ان هذه المحددات الثالث تمثل اهداف للمشروع وتختلف من مشروع‬
‫الى اخر حسب طبيعة كل منها ويجب تحقيقها لضمان نجاح المشروع‪ ،‬والشكل (‪ )1.2‬يوضح‬
‫المحددات الثالث ألي مشروع‪ ،‬وهي كالتالي‪:‬‬

‫❖ زمن المشروع‪ :‬يعتبر االلتزام بتنفيذ المشروع في الموعد المخطط له من أكثر العوامل‬
‫المؤثرة على نجاح إي مشروع ونجد ان إي تجاوز في الزمن المخطط النهاء المشروع‬
‫يتبعه زيادة في التكاليف ولتحقيق هدف انجاز المشروع طبقا لزمن معين فانه مطلوب‬
‫وضع الجداول الزمنية الواقعية ومتابعتها وتحديثها بصفة دائمة‪.‬‬
‫❖ تكلفة المشروع‪ :‬يتطلب وضع نظام دقيق لضبط المصروفات والتكاليف والتدفقات المالية‬
‫خالل جميع مراحل المشروع بما يحقق نجاح األنشطة المختلفة في توظيف الموارد الالزمة‬
‫لتنفيذه واالنتهاء منه في الزمن المحدد‪.‬‬
‫❖ األداء والجودة‪ :‬يجب ان يكون المشروع في شكله النهائي مطابقا للغرض الذي انشا من‬
‫اجله ولتحقيق هذا الهدف البد من وضععع المواصععفات الفنية والمتكاملة وتحديد مسععتويات‬
‫الجودة المطلوبة مع تطبيق نظام شععععععامل لضععععععبط الجودة واالداء اثناء المراحل المختلفة‬
‫للمشـروع [‪.]17‬‬

‫شكل (‪ )1 .2‬محددات المشروع الثالث [‪.]18‬‬

‫‪12‬‬
 ‫‪ 5.2.2‬تقييم المشاريع‬
‫يعرف تقييم المشروع على انه اختبار منظم يقيس مدي التقدم واالنجاز في تحقيق مخرجات‬
‫المشروع وال يكون التقييم لمرة واحدة فقط بل يشمل عملية قياس اإلنجازات المختلفة لألهداف عبر‬
‫مراحل زمنية متعددة حتى الوصول الى تحقيق مخرجات المشروع‪.‬‬

‫ويعرف تقييم المشاريع حسب االتحاد األوروبي الدارة المشاريع على انه قياس لمدي تحقق‬
‫معايير التقييم المختلفة مثل الكفاءة والفعالية واالثر واالرتباط واالستدامة في اهداف وانشطة‬
‫المشروع [‪.]19‬‬

‫‪ 6.2.2‬نجاح المشاريع‬
‫يعتبر المشروع ناجحا عندما يحقق األهداف التي انشا من اجلها وهذه األهداف تكون عادة شائعة‬
‫ومعروفة حيث تحتوي على المعايير المتعددة مثل الزمن والتكلفة واألداء كما قد تكون الكثير من‬
‫المشروعات ناجح بالمعدل او المتوسط بالرغم من انها لم تحقق جميع أهدافها‪.‬‬

‫ويمكن تصنيف خصائص إدارة المشروع الناجح الى ثالث مجموعات‪ :‬المشاركون في‬
‫المشروع‪ ،‬االتصال والمشاركة في المعلومات وتبادلها وإدارة المشروع (عملية تطور النظام)‪،‬‬
‫والشكل (‪ )2.2‬يوضح أسباب نجاح المشاريع‪ ،‬ويمكن تصنيف المجموعات الثالث كالتالي [‪:]20‬‬

‫‪ )1‬المشاركون في المشروع‪ :‬تم تحديد عنصرين ضروريين لنجاح المشروع يدوران حول‬
‫االلتزام بالمشروع ومشاركة الجهات الرئيسية مثل اإلدارة العليا‪ ،‬مدير المشروع‪ ،‬فريق‬
‫المشروع والمستخدم‪.‬‬
‫أ‪ .‬اإلدارة العليا‪ :‬يعتبر التزام اإلدارة العليا ضروريا لنجاح المشروع ألنه يؤثر على‬
‫مستوي قبول او مقاومة االخرين للمشروع‪ ،‬وتظهر اإلدارة العليا التزامها‬
‫بالمشروع عن طريق دعمها له وذلك بتخصيص المصادر الالزمة ومنح مدير‬
‫المشروع السلطة والتأثير الكافيين (كاختيار المتعهدين الفرعيين والموافقة على‬
‫العمل اإلضافي واختيار أعضاء فريق المشروع وتعديل المواصفات‪ .....‬الخ)‪،‬‬
‫ودعم مدير المشروع في أوقات االزمة‪ ،‬ففي المشاريع الناجحة يكون مدير‬
‫المشروع واثقا من دعم اإلدارة ويكتفي بمستوي المسئولية والسلطة التي تمنحها‬
‫له‪.‬‬
‫وغالبا ما تبدى اإلدارة العليا االلتزام عن طريق تعيين راع لمشروع للدفاع عن‬
‫المشروع وبتفاعل هذا الشخص مع المستخدمين ومديري المشروع والمديرين‬

‫‪13‬‬
 ‫التنفيذين واإلدارة العليا لتعجيل ردود الفعل على المشكالت المحتملة وعليه‬
‫المشاركة بالمشروع مع بداية مراحل التخطيط المبكرة والتأكيد من ضمان ادخال‬
‫قيم إدارة الشركة والمشروع في خطط المشروع‪.‬‬

‫شكل (‪ )2 .2‬أسباب نجاح المشروع ]‪. [20‬‬

‫ب‪ .‬مدير المشروع‪ :‬يلتزم مدير المشروع في المشاريع الناجحة بتحقيق اهداف الزمن‬
‫والتكاليف واألمان واالهداف النوعية في المشروع ويتعمق في تدخله في‬

‫‪14‬‬
 ‫المشروع من البداية الى النهاية‪ ،‬ويمتلك السلطة الكافية لمراقبة تطوير الخطط‬
‫والبرامج ويقومون بالتوصية بالتعديالت واالضافات الالزمة ومن ثم تنفيذها‬
‫ج‪ .‬فريق المشروع‪ :‬يتميز فريق المشروع في المشاريع الناجحة بااللتزام بأهداف‬
‫المشروع وأسلوب ادارته ويشترك جميع افراد الفريق في تحديد ووضع برنامج‬
‫المشروع وميزانيته وفى المساعدة في حل المشكالت وفى صنع القرارات التي‬
‫تساعد في تطوير اتجاهات إيجابية نحو المشروع وخلق االلتزام بأهداف المشروع‬
‫وتحفيز فريق المشروع‪.‬‬
‫يتم تعزيز االلتزام بإدارة المشروع من قبل ثقافة المؤسسة التي تتفهم وتدعم إدارة‬
‫المشروع وان المؤسسات التي تتميز بثقافة معينة في إدارة المشروع تلتزم بتدريب‬
‫العمال على االتصال بعدة رؤساء حيث يحافظ المديرون الوظيفيون ومديرو‬
‫المشاريع على توزان القوة ويلتزم كل من المدير الوظيفي ومدير المشروع بالعمل‬
‫وتتفهم اإلدارة العليا ودورها في العالقات البيئية مع مدير المشروع ويثق مدير‬
‫المشروع بالمديرين التنفيذين وبقدرتهم على انجاز العمل‪.‬‬
‫يتميز فريق العمل في المشاريع الناجحة بتوظيف الكفاءات من ذوي الخبرات‬
‫المطلوبة كما يتوفر لفريق العمل متطلبات المهارة والمعرفة ويتوفر لديهم‬
‫المصادر والتكنولوجيا المناسبة للقيام بوظائفهم‪.‬‬
‫كما يسود في المشاريع الناجحة روح العمل كفريق والثقة المتبادلة وفهم أدوار‬
‫االخرين ويستخدم أسلوب بناء الفريق لتعريف األدوار وتفويض السلطة‬
‫والمسؤولية ولتدعيم العالقات الجيدة ونقلها الى مكان العمل ويشجع أعضاء الفريق‬
‫على االختالط الجماعي‪.‬‬
‫د‪ .‬المستخدمون‪ :‬يلتزم المستخدم في المشروع الناجح بأهداف المشروع بقوة‬
‫ويشترك بعملية إدارة المشروع ويمنح المستخدم السلطة والتأثير في المشاركة‬
‫لصنع القرارات وفى إجازة التغييرات والمساعدة في اختبار المتعهدين الفرعيين‬
‫ويستطيع فريق المشروع من خالل مشاركة المستخدم في تخطيط وتصميم‬
‫المشروع وتحديد ما يريده المستخدم بشكل أفضل وتحديد األهداف ومعايير قياسها‬
‫كما يشترك المستخدم في عملية التنفيذ ويعطي الحق في قرار االستالم النهائي‬
‫للمشروع وتركيبه‪.‬‬
‫‪ )2‬المشاركة وتبادل المعلومات واالتصال‪ :‬تتصف المشروعات الناجحة بامتالكها الى‬
‫منظومات االتصال الجيدة والكفؤة كذلك المشاركة الفعالة في المعلومات ذات الجودة العالية‬

‫‪15‬‬
 ‫وتبادلها وان االتصاالت الكفؤة تدل ضمنيا على االلية المستخدمة في عمل التكامل الفعال‬
‫للجهود المشاركة من قبل كافة المساهمين في المشروع باإلضافة الى دعم إدارة المشروع‬
‫والعملية التطويرية برمتها ففي المشروعات الناجحة هناك االستمرارية في وضوح‬
‫االتصاالت ما بين كافة المساهمين في المشروع وهم المستفيدين واإلدارة العليا وفريق‬
‫المشروع‪.‬‬
‫‪ )3‬إدارة المشروع وتطوير النظم في المشروعات الناجحة‪ :‬توجد العديد من العوامل ذات‬
‫الصلة بوظيفة إدارة المشروع وكذلك بالعناصر المكونة لعملية تطوير النظم وهذه العوامل‬
‫تشتمل على تحديد وتعريف المشروع والتخطيط والرقابة في التنفيذ‪.‬‬

‫‪ 1.6.2.2‬الفرق بين نجاح المشروع ونجاح إدارة المشروع‬

‫غالبا ما يركز فريق إدارة المشروع على إتمام المهام للوصول الى نهاية المرحلة ‪( 4‬مرحلة‬
‫التسليم) بنجاح‪ ،‬في حين ان العميل يهتم غالبا بنجاح جميع المراحل‪ ،‬حيث ان نطاق نجاح إدارة‬
‫المشروع يمتد من المرحلة األولى الى المرحلة الرابعة ونطاق المشروع يمتد على جميع مراحل‬
‫المشروع‪ .‬والشكل (‪ )3.2‬يوضح الفرق بين نطاق نجاح إدارة المشروع ونطاق نجاح المشروع‪.‬‬
‫ان التمييز بين نجاح إدارة المشروع ونجاح المشروع ليس مجرد نقاش حول مصطلحات وانما‬
‫تحديد كيفية النجاح هو مقدمة ضرورية ألنشاء طرق مناسبة الدارة دورة حياة المشروع واختيار‬
‫التقنيات المناسبة لذلك ]‪. [21‬‬

‫شكل (‪ )3.2‬نطاق النجاح في دورة حياة المشروع ]‪.[21‬‬

‫‪16‬‬
 ‫ان تحديد النجاح هو خطوة رئيسية في فهم "عوامل النجاح" حيث ان المدخالت الى نظام إدارة‬
‫المشاريع له تأثير على النتائج ويمكن تعريف الفرق بين نجاح إدارة المشروع ونجاح المشروع‬
‫وفقا لطريقة تحديد النجاح كالتالي‪:‬‬
‫❖ نجاح إدارة المشروع‪ :‬يتم قياسه باستخدام أساليب القياس التقليدية او مؤشرات النجاح‬
‫الخاصة باإلدارة وهي (الوقت‪ ،‬التكلفة‪ ،‬الجودة واألداء)‪.‬‬
‫❖ نجاح المشروع‪ :‬يتم قياسه بتحقيق األهداف العامة للمشروع‪.‬‬

‫‪ 7.2.2‬فشل المشاريع‬
‫ال يمكن ان يحدث الفشل من فراغ وانما جميع أنواع الفشل تعود الى فشل النظام في أداء وظيفته‬
‫بالشكل المقرر له بان الفشل عبارة عن المخرجات للنظام المعني‪ ،‬ويوجد في إدارة المشاريع‬
‫مجموعة من العوامل التي تؤدي الى فشل المشروع وان وجود هذه العوامل ال يعنى بالضرورة ان‬
‫المشروع سيفشل ولكنها مؤشر شؤم ويجب النظر اليها كفرص متزايدة تؤدي الى الفشل ويمكننا‬
‫تقسيم هذه العوامل الى ثالث مستويات‪ :‬بيئية او محيط للمشروع‪ ،‬نظام إدارة المشروع وعملية‬
‫التخطيط والرقابة للمشروع‪ ،‬والشكل (‪ )4.2‬يوضح اسباب فشل إدارة المشاريع‪ ،‬ويمكن تفصيل‬
‫المستويات الثالث ]‪ [20‬كالتالي‪:‬‬
‫‪ 1.7.2.2‬المستوي األول أسباب الفشل الناتجة عن بيئة إدارة المشروع‬
‫وهي عبارة عن مصادر فشل تعود الى عدم مالئمة تنظيم المشروع ألهدافه وهامه وادارته العليا‬
‫والبيئة الواسعة في خارج وتتضمن استخدام نموذج غير مالئم الدارة المشروع بالنسبة ألهداف‬
‫وبيئة وعدم توفر دعم اإلدارة العمالية‪.‬‬
‫‪ )1‬عدم كفاية منهج إدارة المشروع‪ :‬مثل عدم وجود الهيكل التنظيمي المناسب للمشروع‬
‫والمدير المالئم او فريق العمل (من حيث المهارة والخبرة والسلطة والرسمية والتعقيد)‬
‫المالئم للمشروع‪.‬‬
‫‪ )2‬عدم كفاية دعم اإلدارة العليا‪ :‬عدم تقديم اإلدارة العليا للدعم المستمر والفعال والالزم‬
‫لتحقيق اهداف المشروع‪.‬‬
‫‪ 2.7.2.2‬المستوي الثاني‪ :‬مصادر الفشل المرتبطة بنظام إدارة المشروع‬
‫وهي مصادر الفشل التي تعود الى قيادة إدارة المشروع وفلسفتها وممارستها وتتضمن االختيار‬
‫الخاطئ لمدير المشروع‪ ،‬اهمال او عدم االستخدام المالئم لمدخل النظم في دورة حياة المشروع‬
‫واالستخدام الخاطئ لوسائل إدارة المشروع‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫‪ )1‬االختيار الخاطئ لمدير المشروع‪ :‬عدم توفر الخلفية او الخبرات او الشخصية الالزمة‬
‫لقيادة المشروع‪.‬‬
‫‪ )2‬اهمال الطبيعة التنظيمية للمشروع‪ :‬عدم التعامل مع المشروع كنظام وذلك بوضع‬
‫العناصر واإلجراءات دون االهتمام بتفاعلها مع بعضها البعض‪.‬‬
‫‪ )3‬عدم مالئمة او سوء استخدام األساليب اإلدارية‪ :‬عدم فهم او قبول أساليب إدارة‬
‫المشروعات واستخدامها بشكل غير مالئم وتكمن هذه المشكلة في مدير المشروع او في‬
‫األساليب المستخدمة‪.‬‬

‫الشكل (‪ )4 .2‬أسباب فشل المشاريع ]‪. [20‬‬

‫‪ 3.7.2.2‬المستوي الثالث‪ :‬مصادر الفشل المرتبطة بعمليات التخطيط والرقابة‬

‫وهي مصادر الفشل التي تعود الى العمليات المتعلقة بالتخطيط والرقابة وتتضمن عدة نقاط نذكر‬
‫منها التالي‪:‬‬

‫‪18‬‬
 ‫‪ )1‬سوء االتصال في المشروع‪ :‬وتعني بأن المشكالت تنشا عادة من ضعف او قصر جودة‬
‫المعلومات ودقتها او عدم توفرها في الزمان والمكان المطلوبين باإلضافة الى رداءة‬
‫البيانات التي يتم تجميعها والوثائق ويمكن أيضا ان تكون عدم كفاية طريق توزيع‬
‫المعلومات الى األشخاص عند الحاجة اليها‪.‬‬
‫‪ )2‬الفشل في اشتراك المستفيد في المشروع‪ :‬وهذا يعنى عدم مشاركة المستفيد او الزبون‬
‫في عمليات تصميم المشروع ومراحل تنفيذه وتعتبر هذه واحدة من اهم مصادر الفشل‬
‫األساسية في إدارة المشروع‪.‬‬
‫‪ )3‬ضعف التخطيط‪ :‬وهذا يعنى اهمال المعلومات الضرورية عند الخبرات السابقة الدارة‬
‫المشروع في المشروعات األخرى السابقة وكذلك اهمال او عدم كفاية التفاصيل المتعلقة‬
‫بعملية التحليل والتخطيط وعدم االستفادة من التقارير والمقترحات السابقة‬
‫‪ )4‬ضعف تعريف المشروع‪ :‬والمقصود هنا بالضبابية التي تسيطر على مفهوم المشروع‬
‫واالخطاء الكثيرة وسوء الفهم في توضيح هذا المفهوم ان لم تكن غائبة مثل هذه األمور‬
‫في معظم الحاالت‪.‬‬
‫‪ )5‬التقديرات السيئة‪ :‬وهذا يعنى ان تكون تقديرات هذه المتطلبات غير واقعية مما ال تعكس‬
‫حقيقة األمور وخاصة بالنسبة لموارد الفعالية والزمن الذي تستغرقه عملية انجازهما‪.‬‬
‫‪ )6‬عدم الدقة في البرمجة وإدارة الموارد‪ :‬عندما تكون جدولة الفعاليات غير صحيحة وكذلك‬
‫االرباك الكبير في تخصيص الموارد على الفعاليات وكذلك المهارات الضرورية كل هذه‬
‫األمور تؤدي بالتأكيد الى فشل المشروع وانهائه‪.‬‬
‫‪ )7‬كثرة التعديالت‪ :‬ان التغييرات الكثيرة التي تطرأ على المتطلبات االولية للمشروع من دون‬
‫توثيقها مع جداول الجدولة والموازنة وكذلك العناصر األخرى في الخطة كل هذه األمور‬
‫وغيرها تمثل أحد المصادر األساسية لعوامل فشل المشروع‪.‬‬
‫‪ )8‬الرقابة غير المناسبة‪ :‬ال تقوم إدارة المشروع بالتنبؤ بحدوث المشاكل ولكنها تنتظر قبل‬
‫االستجابة اى ان الرقابة تركز على القضايا اليومية دون النظر لألمام لحالتها المحتملة في‬
‫المستقبل وتنتظر اإلدارة حتى اقتراب الموعد النهائي النهاء المشروع للتأكد من إنجازه‬
‫في الوقت المحدد‪.‬‬
‫‪ )9‬سوء التخطيط النهاء المشروع‪ :‬عدم معرفة مكونات مرحلة انهاء المشروع او المنتج‬
‫النهائي له او معايير قبول المشروع او من سيوقع على استالمه وال يوجد اجراء رسمي‬
‫النهاء المشروع بتناول األهداف‪ ،‬اإلنجاز‪ ،‬المنتج النهائي وقضايا الصيانة‪ ،‬كما لم يتم‬
‫التنبؤ بمدي تأثير المشروع على المستخدم‪ ،‬كما ال يتم تقييم االفراد حسب اإلنجاز‬

‫‪19‬‬
 ‫للمشروع‪ ،‬كما ال يوجد مسح بعد االنتهاء من المشروع يتناول علل النظام او التغييرات‬
‫الضرورية المقترحة او التي تمت فعال او النتائج او مدي الفائدة المتحققة وتعود هذه‬
‫المشكالت عادة الى سوء تعريف المشروع وقلة مشاركة المستخدم‪.‬‬

‫‪ 8.2.2‬إطار عمل إدارة المشاريع‬

‫يشكل إطار عمل إدارة المشاريع البنية األساسية لفهم إدارة المشاريع حيث قام معهد إدارة‬
‫المشاريع )‪ (PMI‬بتطوير إطار عمل عام ألي مشروع بحيث يجري كل شيء ضمن أجزاء‪ ،‬يتبع‬
‫كل جزء واحد من خمس مجموعات والى واحد من تسعة مجاالت معرفية ]‪. [7‬‬

‫‪ 1.8.2.2‬الدليل المعرفي الدارة المشاريع‬

‫يعتبر الدليل المعرفي الدارة المشاريع مرجعا جامعا للمعرفة في مهنة إدارة المشاريع وكما هو‬
‫الحال في المهن األخرى مثل القانون والطب والمحاسبة فان موسوعة المعارف تركز على‬
‫الممارسين واألكاديميين الذين يطبقون هذه المعرفة ويطورونها‪.‬‬

‫يشمل الدليل المعرفي الدارة المشاريع الممارسات التقليدية والمبتكرة التي تظهر في المهنة‬
‫ونتيجة لذلك فان الدليل يمتاز بانه دائم التطوير حيث يتم تطويره حاليا كل أربعة سنوات بناء على‬
‫المالحظات والتوصيات الواردة من مستخدمي الدليل الموزعين في أكثر من ‪ 160‬دولة حول العالم‬
‫وليس في الواليات المتحدة فقط مما يثرى الدليل بالكثير من الثقافات المختلفة ويجعل الدليل مرجعا‬
‫عالميا‪.‬‬

‫كما يوفر الدليل معجما مشتركا الستخدام في مناقشة مواضيع تتعلق بإدارة المشاريع وتطبيقها‬
‫حيث يعد مثل ذلك المعجم القياسي عنصرا جوهريا للمهنة‪ ،‬ويناقش عمليات إدارة المشاريع‬
‫المعروفة بشكل عام بانها ممارسات جيدة في إدارة وتنظيم المشاريع وكفاءة مدير المشروع‪.‬‬

‫لقد أصدر معهد إدارة المشاريع (‪ )PMI‬أقدم األدلة المعرفية الدارة المشاريع واألكثر شيوعا‬
‫في االستخدام وتم تعديلها وبشكل كبير على مر السنين‪.‬‬

‫وكانت األصول األولى للدليل المعرفي هي تقرير (االخالق والمعايير واالعتماد) الصادر عام‬
‫‪ 1983‬والتي رشحت ستة عناصر رئيسية وهي إدارة النطاق‪ ،‬التكلفة‪ ،‬الوقت‪ ،‬الجودة‪ ،‬الموارد‬
‫البشرية واالتصاالت وكان اصدار عام ‪ 1987‬وثيقة جديدة وقد تمت إضافة إدارة المشتريات وإدارة‬
‫المخاطر الى المكونات الستة السابقة‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫وفى اصدار ‪ 1996‬تم إعادة كتابة الدليل بطريقة جديدة وتم إضافة إدارة تكامل المشروع‬
‫للعناصر الثمانية السابقة ليتكون الدليل من تسعة مجاالت للمعرفة وعمل فصل مستقل لكل منه كل‬
‫مجال يحتوي على مجموعة من العمليات وأجمالي هذه العمليات تسعة وثالثين عملية‪ ،‬وأضاف‬
‫االصدار الثالث عام ‪ 2004‬خمس عمليات ليصبح اإلجمالي ‪ 44‬عملية‪ ،‬وحذف االصدار الرابع‬
‫عام ‪ 2008‬مجموعة من العمليات وأضاف اخر ليستقر العدد النهائي الى ‪ 42‬عملية ]‪. [13‬‬

‫وفى العام ‪ 2013‬أصدر معهد إدارة المشاريع االصدار الخامس حيث اضافت هذه النسخة مجال‬
‫معرفي جديد الى التسعة ليصبح عدد المجاالت المعرفية عشر مجاالت معرفية وهو إدارة المعنيين‬
‫بالمشروع‪ ،‬وقد تمت إضافة ‪ 8‬عمليات جديدة وحذف ‪ 3‬عمليات أخرى ليستقر العدد الكلى على‬
‫‪ 47‬عملية‪.‬‬

‫هذا ويسعى المعهد الدولي الدارة المشاريع لتجهيز النسخة السادسة من الدليل المعرفي الدارة‬
‫المشاريع بحلول الربع الثالث من العام ‪.[22] 2017‬‬

‫‪ 2.8.2.2‬هيكل تقسيم الدليل المعرفي الدارة المشاريع‬

‫يتكون الدليل المعرفي الدارة المشاريع (‪ )PMBOK Guide‬الطبعة الخامسة والصادرة في‬
‫الربع الثالث من عام ‪ 2013‬من ثالثة عشر فصال يمكن تقسيمها كالتالي‪:‬‬

‫‪ )1‬مقدمة (الفصل األول)‪ :‬وتتضمن الهدف من الدليل المعرفي الدارة المشاريع‪ ،‬كما تتضمن‬
‫ماهية المشروع والعالقات بين حافظات المشروعات والبرامج والمشروعات وإدارة‬
‫المشروعات والعمليات ومردود االعمال باإلضافة الى دور مدير المشروع‪.‬‬
‫‪ )2‬المؤثرات التنظيمية الدارة المشاريع (الفصل الثاني)‪ :‬وتتضمن الثقافات واالنماط‬
‫واالتصاالت والهياكل التنظيمية‪ ،‬كما تتضمن شرح لمعنى المعنيون بالمشروع وحوكمة‬
‫المشروع وتشكيل فريق المشروع ودورة حياة المشروع‪.‬‬
‫‪ )3‬عمليات إدارة المشروع (الفصل الثالث)‪ :‬تتضمن عمليات إدارة المشروعات الخمسة‬
‫متمثلة في البدء والتنفيذ والتخطيط والمتابعة والتحكم واالغالق‪.‬‬
‫‪ )4‬المجاالت المعرفية الدارة المشروع (الفصول من الرابع الى الثالث عشر)‪ :‬يتضمن كل‬
‫فصل مجال معرفي مختلف والتي تم تقسيمها الى عشر مجاالت ويسرد عمليات إدارة‬
‫المشروع ويحدد المدخالت واألدوات واألساليب والمخرجات في كل مجال‪ ،‬ويشتمل على‬
‫عشر فصول من الفصل الرابع الى الفصل الثالث عشر كل فصل يركز على مجال معرفي‬
‫بعينه‪:‬‬

‫‪21‬‬
 ‫أ‪ .‬الفصل الرابع‪ :‬إدارة تكامل المشروع‪ :‬يحدد العمليات واألنشطة التي تتكامل‬
‫مع العناصر المتعددة الدارة المشروع‪.‬‬
‫ب‪ .‬الفصل الخامس‪ :‬إدارة مجال المشروع ويعرض العمليات الالزمة للتأكد من‬
‫أن المشروع يشتمل على جميع االعمال الالزمة والعمل المطلوب فقط من‬
‫اجل اكمال المشروع بنجاح‪.‬‬
‫ج‪ .‬الفصل السادس‪ :‬إدارة وقت المشروع ويركز على العمليات التي يتم االستعانة‬
‫بها للمساعدة في التأكد من اكمال المشروع في الوقت المناسب‪.‬‬
‫د‪ .‬الفصل السابع‪ :‬إدارة تكاليف المشروع ويصف العمليات الداخلة في تخطيط‬
‫وتقدير ورصد ومراقبة التكاليف بحيث يمكن اكمال المشروع في حدود‬
‫الميزانية المعتمدة للمشروع‪.‬‬
‫ه‪ .‬الفصل الثامن‪ :‬إدارة جودة المشروع ويصف العمليات الالزمة لتخطيط‬
‫ورصد ومراقبة ضمان تحقيق متطلبات الجودة في المشروع‪.‬‬
‫و‪ .‬الفصل التاسع‪ :‬إدارة الموارد البشرية للمشروع وتصف العمليات الالزمة‬
‫لتخطيط وتملك وانشاء وإدارة فريق المشروع‪.‬‬
‫ز‪ .‬الفصل العاشر‪ :‬إدارة اتصاالت المشروع ويحدد العمليات التي البد من القيام‬
‫بها لضمان توليد وتجميع وتوزيع وتخزين وتنظيم معلومات المشروع‪.‬‬
‫ح‪ .‬الفصل الحادي عشر‪ :‬إدارة مخاطر المشروع يشرح العمليات الداخلة في‬
‫تحديد وتحليل مخاطر المشروع والتحكم فيه‪.‬‬
‫ط‪ .‬الفصل الثاني عشر‪ :‬إدارة المشتريات للمشروع ويشرح العمليات الداخلة في‬
‫شراء او جلب المنتجات او الخدمات او النتائج في المشروع‪.‬‬
‫ي‪ .‬الفصل الثالث عشر‪ :‬إدارة المعنيين بالمشروع وتشتمل على العمليات الالزمة‬
‫لتحديد االفراد او المجموعات او المؤسسات التي قد تؤثر او تتأثر بالمشروع‬
‫وتحليل توقعاتهم وأثرها على المشروع‪.‬‬
‫كما تحتوي على تحديد المعنيين بالمشروع‪ ،‬وضع خطة إدارة المعنيين‬
‫بالمشروع‪ ،‬إدارة مشاركة المعنيين بالمشروع باإلضافة الى متابعة مشاركة‬
‫المعنيين بالمشروع]‪. [7‬‬

‫‪22‬‬
 ‫ومما سبق ذكره لهيكل تقسيم الدليل المعرفي الدارة المشروع نجد ان الدليل مكون من محوريين‬
‫محور مجموعات العمليات الخمسة ومحور مجاالت المعرفة التسعة وسيتم التطرق اليها بجزء من‬
‫التفصيل نظرا لعالقتها بموضوع البحث قيد الدراسة‪.‬‬

‫مراحل عمليات إدارة المشاريع‬ ‫‪3.8.2.2‬‬

‫بالنظر الى عمليات إدارة المشاريع على انها إجراءات مترابطة تهتم بوصف وتنظيم عمل‬
‫المشروع وهي مجموعة من األنشطة تساهم في مراقبة وتنفيذ دورة حياة إدارة المشاريع وقد جري‬
‫تنظيم هذه اإلجراءات ضمن خمس مجموعات وهي كاالتي ]‪: [7‬‬

‫‪ )1‬مرحلة االطالق‪ :‬هذه العملية هي إطالق عمليات المشروع وهي تلك العملية التي يتم فيها‬
‫تحديد مشروع جديد وفيها تنقل السلطة من مستوي اإلدارة العليا الى مدير المشروع للبدء‬
‫في المشروع ويتم في هذه العملية تطوير عقد المشروع وتطوير البيان التمهيدي لنطاق‬
‫المشروع وتوفير الموارد المالية مع تحديد اصحاب المصلحة‪.‬‬
‫‪ )2‬مرحلة التخطيط‪ :‬وهو ما تسمي أيضا بمرحلة التصميم والتطوير وبتم فيها وضع الخطوط‬
‫الرئيسية للمشروع كدراسة الجدوى‪ ،‬تصميم المشروع‪ ،‬تحديد نهج تنظيم المشروع‪ ،‬تحديد‬
‫اهداف المشروع‪ ،‬اعداد جدول زمني لمرحلة التنفيذ وتحديد وتخصيص المهام والموارد‬
‫وبناء فريق المشروع وتطوير عملية متكررة بطبيعتها حيث يتم تطوير الخطة كلما زادت‬
‫المعلومات وتغيرات االفتراضات‪.‬‬
‫‪ )3‬مرحلة التنفيذ‪ :‬هي تلك العمليات التي يتم اجرائها للبدء في العمل من قبل مدير المشروع‬
‫وفريق المشروع لضمان اكمال العمل وفق خطة إدارة المشروع وتشمل على تنسيق‬
‫االفراد والموارد‪.‬‬
‫‪ )4‬مرحلة التحكم‪ :‬عمليات السيطرة هي األنشطة التي تضمن سير المشروع حسب الخطة‬
‫وذلك بالتحقق ومراقبة قياس كل مراحل المشروع وضمان عدم انحرافه على المخطط‬
‫وباإلضافة الى ذلك تعطي مدير المشروع السيطرة على التكاليف المتوقعة للمشروع‬
‫والجدول الزمني بقياس األداء المنتظم وتحديد االنحرافات ووضع حلول للمشاكل المتوقعة‪.‬‬
‫‪ )5‬مرحلة االنهاء‪ :‬هي العمليات التي يتم اجرائها ألنهاء جميع األنشطة في جميع عمليات‬
‫إدارة المشروع الستكمال المشروع وهذه العمليات تتمثل على سبيل المثال بأقفال المشروع‬
‫قانونيا وذلك بتسليمه لصاحب العمل مع توثيق الدروس المستفادة وحفظ المستندات وفك‬
‫فريق المشروع‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫‪ 4.8.2.2‬مجاالت المعرفة المتعلقة بإدارة المشاريع‬
‫يدعم مراحل عمليات إدارة المشاريع عشر مجاالت للمعرفة ويعنى بها الدعم المعرفي العلمي‬
‫واألدوات الفنية التقنية لمجموعة عمليات إدارة المشروع الهندسي بهدف تحديد وتفصيل جميع‬
‫متطلبات إتمام إدارة المشروع الهندسي وطبقا للمستندات التعاقدية الهندسية للمشروع الهندسي يتم‬
‫استخدام هذا الدعم المعرفي واألدوات الفنية بصورة متداخلة مع عمليات إدارة المشروع (البدء –‬
‫التخطيط‪ -‬التنفيذ‪ -‬المراقبة‪-‬االنتهاء) والسابق ذكرها بهدف إتمام المشروع الهندسي بجودة فنية‬
‫عالية وفى توقيت مناسب ويمكن توضيح هذه المجاالت كما يلي ]‪: [7‬‬
‫‪ )1‬إدارة التكامل‪ :‬تعمل إدارة التكامل على انشاء إطار عام الدارة المشاريع والمفتاح‬
‫األساسي لنجاح المشروع هو وجود إدارة جيدة لتكامل المشروع حيث تقوم إدارة‬
‫التكامل بتوحيد وتنسيق جميع مجاالت المعرفة األخرى من خالل دورة حياة للمشروع‬
‫وعادة يتم عرض إدارة التكامل بطريقة منفصلة ولكن في الجانب العملي تتداخل مع‬
‫المجاالت المعرفية األخرى‪.‬‬
‫‪ )2‬إدارة نطاق المشروع‪ :‬تجري هذه العمليات للتأكد من ان المشروع يتضمن جميع‬
‫االعمال المطلوبة والغير مطلوبة الستكمال المشروع بنجاح وتدير هذه االجراءات‬
‫نطاق المشروع المراد تطويره ومجال مخرجاته ومهامه وتتكون من إطالق‬
‫المشروع‪ ،‬تخطيط المشروع‪ ،‬تعريف المشروع‪ ،‬التحقق من نطاق المشروع وضبط‬
‫النطاق‬
‫‪ )3‬إدارة الوقت‪ :‬تمكن هذه اإلجراءات من انهاء المشروع في الموعد المحدد او قبله‬
‫وتتكون من تحديد األنشطة‪ ،‬تحديد تسلسل وموارد األنشطة‪ ،‬تقدير الوقت الالزم‬
‫لألنشطة‪ ،‬وتحضير جدولة المشروع وادارتها‪ ،‬وسيتم التطرق لها بإسهاب ضمن‬
‫المبحث الثاني وذلك ألنها تتعلق بشكل مباشر بموضوع البحث قيد الدراسة‪.‬‬
‫‪ )4‬إدارة التكلفة‪ :‬تكمن هذه اإلجراءات اإلدارة بأنهاء المشروع دون تجاوز الكلفة المحددة‬
‫وتتكون من تخطيط الموارد‪ ،‬تقدير الكلفة‪ ،‬وضع الميزانية‪ ،‬وضبط التكلفة‪.‬‬
‫‪ )5‬إدارة الجودة‪ :‬وهي اإلجراءات التي تحقق االحتياجات التي تم إطالق المشروع من‬
‫اجلها وتتكون من تخطيط الجودة وتوكيد الجودة وضبط الجودة‪.‬‬
‫‪ )6‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬تتبلور حول اإلجراءات المتعلقة ببناء وتنظيم وقيادة فريق‬
‫المشروع وهي تؤثر بفعالية اكتر على الموارد البشرية المشاركة في المشروع حيث‬
‫تضع خطة للموارد البشرية وتوفير هذه الموارد أيضا تحسن التفاعل بين الفريق وهذه‬
‫اإلدارة هي المسئولة عن إدارة هذه الموارد‬

‫‪24‬‬
 ‫‪ )7‬إدارة االتصاالت‪ :‬تصف اإلجراءات األساسية لبناء ونشر وحفظ معلومات المشروع‬
‫في الزمن الحقيقي وتتكون من تخطيط التواصل تزويد المعلومات إعطاء تقارير عن‬
‫األداء الحقيقي وتنفيذ إجراءات االنهاء‪.‬‬
‫‪ )8‬إدارة المخاطر‪ :‬تتضمن إدارة المخاطر العمليات التي تتعلق بأداء تخطيط إدارة‬
‫المخاطر وتحديده وتحليلها واالستجابة لها ومتابعتها ومراقبتها في المشروع‪.‬‬
‫‪ )9‬إدارة المشتريات‪ :‬تتمثل اإلجراءات المتعلقة بتامين المنتجات والخدمات من خارج‬
‫فريق المشروع وتتضمن تخطيط المشتريات‪ ،‬اجراء المشتريات‪ ،‬اختيار الموردين‪،‬‬
‫مراقبة المشتريات باإلضافة الى انهاء العقود الخاصة بالمشتريات‪.‬‬
‫‪ )10‬إدارة المعنيين‪ :‬تتمثل إدارة المعنيين بتحديد االفراد او المجموعات او المؤسسات التي‬
‫قد تؤثر او تتأثر بالمشروع وتحليل توقعاتهم وأثرها على المشروع باإلضافة الى‬
‫اعداد استراتيجية مناسبة الدارة وجذب المعنيين بالمشروع بالمشاركة في اتخاد‬
‫القرارات ومتابعة التنفيذ وتشتمل على تحديد المعنيين بالمشروع‪ ،‬وضع خطة إدارة‬
‫المعنيين بالمشروع‪ ،‬إدارة مشاركة المعنين ومتابعة مشاركتهم بالمشروع‪.‬‬

‫ويعكس الجدول (‪ )1.2‬تخطيط عمليات إدارة المشروعات البالغ عددها ‪ 47‬عملية في خمس‬
‫مجموعات من مجموعات عمليات إدارة المشروعات و‪ 10‬مجاالت من المجاالت المعرفية وذلك‬
‫وفقا للدليل المعرفي الدارة المشاريع‪.‬‬
‫جدول (‪ )1 .2‬تخطيط مجموعة عمليات إدارة المشروع والمجال المعرفي ]‪. [7‬‬
‫مجموعات عمليات إدارة المشروعات‬
‫مجموعة‬ ‫مجموعة‬ ‫المجاالت‬
‫مجموعة‬ ‫مجموعة عمليات‬ ‫مجموعة عمليات‬
‫عمليات المتابعة‬ ‫عمليات‬ ‫المعرفية‬
‫عمليات االغالق‬ ‫التنفيذ‬ ‫التخطيط‬
‫والتحكم‬ ‫البدء‬
‫‪ )4‬متابعة العمل في‬
‫‪ )6‬اغالق المشروع‬
‫المشروع والتحكم‬
‫‪ )3‬توجيه وإدارة اعمال‬ ‫‪ )2‬وضع خطة إدارة‬ ‫‪ )1‬وضع ميثاق‬ ‫إدارة‬
‫فيه‪.‬‬
‫او المرحلة‪.‬‬
‫‪ )5‬اجراء التحكم‬
‫المشروع‪.‬‬ ‫المشروعات‪.‬‬ ‫المشروع‪.‬‬ ‫التكامل‬
‫المتكامل في التغيير‪.‬‬

‫وضع خطة إدارة النطاق‪.‬‬ ‫‪)7‬‬

‫‪ )11‬التحقق من‬
‫تجميع المتطلبات‪.‬‬ ‫‪)8‬‬ ‫إدارة‬
‫النطاق‪.‬‬
‫‪ )12‬ضبط النطاق‪.‬‬
‫تحديد النطاق‪.‬‬ ‫‪)9‬‬ ‫النطاق‬
‫انشاء هيكل تجزئة العمل‪.‬‬ ‫‪)10‬‬
‫وضع خطة إدارة الجدول‬ ‫‪)13‬‬
‫الزمني‪.‬‬
‫‪ )19‬متابعة الجدول‬
‫تحديد األنشطة‪.‬‬ ‫‪)14‬‬ ‫إدارة‬
‫وضع تسلسل األنشطة‪.‬‬ ‫‪)15‬‬
‫الزمني‪.‬‬
‫تقدير موارد النشاط‪.‬‬ ‫‪)16‬‬ ‫الوقت‬
‫تقدير مدد األنشطة‪.‬‬ ‫‪)17‬‬
‫وضع الجدول الزمني‪.‬‬ ‫‪)18‬‬
‫‪ )20‬وضع خطة إدارة‬
‫التكاليف‪.‬‬ ‫إدارة‬
‫‪ )23‬ضبط التكاليف‪.‬‬
‫‪ )21‬تقدير التكاليف‪.‬‬ ‫التكلفة‬
‫‪ )22‬تحديد الموازنة‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫مجموعات عمليات إدارة المشروعات‬
‫مجموعة‬ ‫مجموعة‬ ‫المجاالت‬
‫مجموعة‬ ‫مجموعة عمليات‬ ‫مجموعة عمليات‬
‫عمليات المتابعة‬ ‫عمليات‬ ‫المعرفية‬
‫عمليات االغالق‬ ‫التنفيذ‬ ‫التخطيط‬
‫والتحكم‬ ‫البدء‬

‫إدارة‬
‫‪ )26‬ضبط الجودة‪.‬‬ ‫‪ )25‬أداء ضمان الجودة‪.‬‬ ‫‪ )24‬وضع خطة إدارة الجودة‪.‬‬
‫الجودة‬

‫‪ )28‬تكوين فريق المشروع‪.‬‬ ‫إدارة‬

‫‪)29‬تطوير فريق‬ ‫‪ )27‬وضع خطة الدارة الموارد‬
‫المشروع‪.‬‬ ‫البشرية‪.‬‬
‫الموارد‬
‫‪ )30‬إدارة فريق المشروع‪.‬‬ ‫البشرية‬

‫‪ )31‬وضع خطة إدارة‬ ‫إدارة‬

‫‪ )33‬ضبط االتصاالت‪.‬‬ ‫‪ )32‬إدارة االتصاالت‪.‬‬
‫االتصاالت‪.‬‬ ‫االتصاالت‬

‫وضع خطة إدارة‬ ‫‪)34‬‬

‫المخاطر‬
‫تحديد المخاطر‪.‬‬ ‫‪)35‬‬
‫‪ )39‬التحكم في‬
‫اجراء التحليل النوعي‬ ‫‪)36‬‬ ‫إدارة‬
‫للمخاطر‪.‬‬
‫المخاطر‪.‬‬
‫اجراء التحليل الكمي‬ ‫‪)37‬‬ ‫المخاطر‬
‫للمخاطر‪.‬‬
‫وضع خطة االستجابة‬ ‫‪)38‬‬
‫للمخاطر‪.‬‬

‫إدارة‬
‫‪ )43‬اغالق المشتريات‬ ‫‪ )42‬مراقبة المشتريات‪.‬‬ ‫‪ )41‬اجراء المشتريات‪.‬‬ ‫‪ )40‬تخطيط إدارة المشتريات‪.‬‬
‫المشتريات‬

‫‪ )47‬متابعة مشاركة‬ ‫‪ )46‬إدارة مشاركة‬ ‫‪ )45‬وضع خطة إدارة‬ ‫‪ )44‬تحديد‬ ‫إدارة‬

‫المعنيين‪.‬‬ ‫المعنيين‪.‬‬ ‫المعنيين‪.‬‬ ‫المعنيين‪.‬‬ ‫المعنيين‬

‫‪ 3.2‬المبحث الثاني‪ :‬إدارة وقت المشروع‬

‫‪ 1.3.2‬مقدمة‬
‫يكرس جزء رئيسي من جهد إي مدير مشروع ألعداد وتنفيذ الجدول الزمني للمشروع وتساعد‬
‫حزم البرامج في عمل جداول زمنية لألنشطة بهذه الطريقة غالبا ما يكون هناك محاولة لمواصلة‬
‫مرحلة اعداد الجدول الزمني دون ان يستغرق المدير وقتا في البداية إلعداد قائمة شاملة باألنشطة‬
‫وتتابعها وتقديرات الفترات الزمنية الخاصة بها‪ ،‬لذا فان فهم ميكانيكية تتابع األنشطة سوف تساعد‬
‫في مواجهة المشكالت وفى الرقابة عليها عند اعداد الجدول الزمني‪ ،‬باإلضافة الى انه عند مواجهة‬
‫متطلبات ضغط الجدول الزمني فيمكن عندئذ تحديد المزيد من البدائل عند العمل باستخدام معلومات‬
‫شاملة عن األنشطة‪ ،‬حيث يمكن تعزيز القدرة على التسليم في الوقت المحدد بشكل ثابت بدرجة‬
‫كبيرة من خالل الممارسات الشاملة الدارة الوقت ]‪. [9‬‬

‫‪26‬‬
 ‫وسيتم في هذا المبحث التطرق الى مفهوم الوقت وإدارة وقت المشروع وفهم جميع المدخالت‬
‫والعمليات والمخرجات لهذا المجال المعرفي وذلك وفقا للدليل المعرفي الدارة المشاريع‪.‬‬

‫‪ 2.3.2‬مفهوم الوقت‬
‫تتعدد اآلراء واألفكار حول ماهية الوقت فالوقت هو الدهر او هو الزمن وهو الحيز الذي إذا ما‬
‫ذهب فلن يعود‪ ،‬ومفهوم الوقت في حقيقة االمر واحد ولكن نظرة البشر الى الوقت تختلف من‬
‫شخص الى اخر وذلك بحسب ثقافة األفراد ومدي اداركهم ألهمية عنصر والوقت‪ ،‬ويعد أكثر‬
‫المفاهيم صالبة ومرونة في الوقت نفسه‪ ،‬حيث يعيش االفراد في مجتمع واحد‪ ،‬وكل فرد يستخدم‬
‫عبارات تختلف عن االخر عندما تحدد عالقته بالوقت ]‪.[23‬‬

‫ونظرا لالختالفات الفردية الكبيرة بين أبناء المجتمع الواحد فضال عن االختالفات الواضحة بين‬
‫مجتمع واخر‪ ،‬فقد برزت اختالفات جوهرية في كيفية النظر لمفهوم الوقت واهميته وقيمته‪ ،‬ان‬
‫المجتمعات المتقدمة تنظر الى الوقت بمنظور يختلف بشكل كبير عن منظور الدول النامية لمفهوم‬
‫الوقت فالغرب يركز بشكل كبير على عنصر الوقت ويعمل على االستفادة منه أقصى ما يكمن وفى‬
‫الدول النامية تنقص هذه النظرة المهمة لعنصر الوقت‪ ،‬ويمكن تعريف الوقت على انه “الفترة التي‬
‫تستغرق في أداء تصرف او عملية ما" ]‪.[24‬‬

‫ان االدبيات في اإلدارة تشير الى وجودة عالقة مباشرة بين عامل الوقت كمورد غير متجدد‬
‫ودرجة تقدم المجتمعات ومستواها الحضاري‪ ،‬وقد استمرت الجهود في دراسة الوقت واهميتها في‬
‫انجاز االعمال‪.‬‬

‫وكان (فريدريك تايلور) رائد حركة اإلدارة العملية اول من ساهم في دراسة الوقت في النظريات‬
‫الحديثة في القرن العشري حيث دعا الى استخدام عنصر الوقت إلنجاز االعمال باقل تكلفة‪ ،‬وذلك‬
‫من خالل محاوالته زيادة اإلنتاجية واستخدام عوامل التحفيز المادية وتحسين ظروف وبيئة العمل‬
‫والتدريب‪ ،‬ودراسة الوقت والحركة وتحليل العمل الى جزئيات بسيطة وربط األجزاء ببعضها‬
‫بأسرع وبأفضل طريقة في اقل وقت ممكن مع اخذه في االعتبار فترات الراحة وفترات التوقف‬
‫عن العمل ويدل ذلك على إدراك ألهمية الوقت ومساهمته في العمليات والوظائف وقد اعتبرت‬
‫محاوالته فعالة في وقتها وان لم تعبر عن المفهوم الحديث الدارة الوقت ]‪.[25‬‬

‫إذا من خالل ما تقدم نستطيع ان ندرك ان الوقت أهمية مطلقة في جميع شئون حياتنا العملية‬
‫والعلمية وان اهمال دقيقة او ثانية قد يكلف الكثير‪ ،‬والذي يصعب تعويضه في سنوات وسنوات‪،‬‬

‫‪27‬‬
 ‫ومن اهم الواجبات الملقاة على عاتق الفرد هو الحفاظ على الوقت واستثماره في كل ما يود عليه‬
‫بالفائدة‪.‬‬

‫‪ 3.3.2‬مفهوم إدارة وقت المشروع‬

‫تتضمن إدارة وقت المشروع العمليات المطلوبة لضمان إتمام المشروع في الوقت المحدد‪،‬‬
‫وتشمل العمليات الرئيسية الدارة وقت المشروع تحديد النشاط‪ ،‬وتتابع النشاط‪ ،‬تقدير موارد النشاط‪،‬‬
‫تقدير الفترة الزمنية للنشاط‪ ،‬اعداد الجدول الزمني وضبط الجدول الزمني‪.‬‬
‫و عند التطبيق قد تتداخل هذه العمليات وال تتم بشكل تتابعي وبالنسبة للمشروعات الصغيرة فت‬
‫تتابع النشاط وتقدير الفترة الزمنية للنشاط واعداد الجدول الزمني مرتبطة بصورة كبيرة بحيث انها‬
‫تعتبر عملية واحدة يمكن لشخص واحد ان يقوم بتنفيذها‪ ،‬غير ان األدوات واألساليب التقنية تختلف‬
‫باختالف كل عملية ]‪. [7‬‬

‫‪ 4.3.2‬عمليات إدارة وقت المشروع‬

‫تتم عمليات إدارة وقت المشروع خالل مرحلتي تخطيط المشروع ومراقبة المشروع ضمن‬
‫مراحل المشروع وتتكون من سبع عمليات رئيسية‪ ،‬ستة منها في مرحلة التخطيط وعملية واحدة‬
‫فقط في مرحلة المراقبة والتحكم‪ ،‬وتتفاعل هذه العمليات مع بعضها البعض ومع العمليات في‬
‫المجاالت المعرفية األخرى لتشكل في النهاية خطة المشروع الكاملة‪ ،‬والشكل (‪ )5.2‬يوضح‬
‫العمليات الزمنية لدورة حياة إدارة المشروع والمجاالت المعرفية الخاصة بإدارة الوقت المصاحبة‬
‫لكل مرحلة ]‪. [7‬‬

‫شكل (‪ )5 .2‬العمليات الزمنية لدورة حياة إدارة المشروع والمجاالت المعرفية الخاصة بإدارة الوقت لكل مرحلة‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫‪ 1.4.3.2‬وضع خطة إدارة الجدول الزمني ‪Plan Schedule Management‬‬
‫هي العملية التي تحدد السياسات واإلجراءات والوثائق الالزمة لتخطيط الجدول الزمني‬
‫للمشروع وتطويره وإدارته وتنفيذه ومراقبته‪ ،‬الميزة األساسية لهذه العملية هي أنها توفر اإلرشاد‬
‫والتوجيه بشأن كيفية إدارة الجدول الزمني للمشروع في جميع مراحل المشروع‪ ،‬والشكل (‪)6.2‬‬
‫يوضح مدخالت وأدوات وأساليب ومخرجات وضع خطة إدارة الجدول الزمني ]‪.[7‬‬

‫شكل (‪ )6 .2‬مدخالت وأدوات وأساليب ومخرجات وضع خطة إدارة الجدول الزمني]‪.[7‬‬

‫أن خطة إدارة الجدول الزمني هي إحدى مكونات خطة إدارة المشروع‪ .‬وقد تكون خطة إدارة‬
‫الجدول الزمني رسمية أو غير رسمية‪ ،‬او مفصلة للغاية او تتضمن الخطوط العريضة‪ ،‬استنادا الى‬
‫احتياجات المشروع‪.‬‬
‫وتحدد خطة إدارة الجدول الزمني كيف سيتم اإلبالغ عن الحاالت الطارئة في الجدول الزمني‬
‫وتقييمها‪ .‬وقد يتم تحديث خطة إدارة الجدول الزمني لتعكس تغييرا في طريقة إدارة الجدول الزمني‪،‬‬
‫وتعد خطة إدارة الجدول الزمني مدخال رئيسيا في عملية تطوير خطة إدارة المشروع]‪.[7‬‬

‫‪ 2.4.3.2‬تحديد األنشطة ‪Define Activities‬‬

‫تحديد األنشطة هي عملية تحديد وتوثيق اإلجراءات المحددة التي يتعين القيام بها إلنتاج تسليمات‬
‫سا‬
‫المشروع‪ ،‬والميزة األساسية لهذه العملية هي تجزئة حزم العمل إلى األنشطة التي توفر أسا ً‬
‫لتقدير وجدولة وتنفيذ ورصد ومراقبة عمل المشروع‪ ،‬والشكل (‪ )7.2‬يوضح مدخالت وأدوات‬
‫وأساليب ومخرجات وضع خطة إدارة الجدول الزمني‪.‬‬
‫ومن المفهوم ضمنا أنه يتم في هذه العملية تحديد وتخطيط أنشطة الجدول الزمني بحيث يتم الوفاء‬
‫بأهداف المشروع‪ .‬وتحدد عملية إنشاء هيكل تجزئة العمل التسليمات التي يمكن إنجازها عند أدنى‬
‫مستوى في هيكل تجزئة العمل أي حزمة العمل‪ .‬وعادة ما يتم تحليل حزم العمل إلى مكونات أصغر‬
‫تسمى األنشطة التي تمثل جهد العمل المطلوب إلتمام حزمة العمل]‪.[7‬‬

‫‪29‬‬
 ‫شكل (‪ )7 .2‬مدخالت وأدوات وأساليب ومخرجات تحديد االنشطة ]‪.[7‬‬

‫‪ 3.4.3.2‬ترتيب األنشطة تعاقبيًا (تسلسل االنشطة) ‪Sequence Activities‬‬

‫هي عملية تحديد وتوثيق العالقات بين أنشطة المشروع‪ .‬تسلسل األنشطة هي عملية تحديد‬
‫وتوثيق العالقات بين أنشطة المشروع والميزة األساسية لهذه العملية هي أنها تحدد التسلسل‬
‫المنطقي للعمل للحصول على أكبر قدر من الكفاءة في ضوء جميع قيود المشروع‪ ،‬والشكل (‪)8.2‬‬
‫يوضح مدخالت وأدوات وأساليب ومخرجات ترتيب األنشطة تعاقبيا ً ]‪.[7‬‬

‫شكل (‪ )8 .2‬مدخالت وأدوات وأساليب ومخرجات ترتيب األنشطة تعاقبيا ]‪.[7‬‬

‫يجب ان يكون كل نشاط ومعلم‪ ،‬ماعدا األول واألخير‪ ،‬متصال بنشاط ومعلم سابق على األقل‬
‫بالعالقة المنطقية نهاية الى بداية أو بداية الى بداية وأن يرتبط بنشاط او معلم واحد الحق على األقل‬
‫بالعالقة المنطقية نهاية الى بداية او نهاية الى نهاية‪ ،‬وينبغي ان تصمم العالقات المنطقية لكي تكون‬
‫جدوال زمنيا واقعيا للمشروع‪ ،‬وقد يكون من الضروري استخدام فترات سبق او تأخير بين األنشطة‬
‫لدعم انشاء جدول زمني واقعي وقابل للتحقيق للمشروع‪ ،‬ويمكن اجراء التسلسل باستخدام برامج‬
‫إدارة المشروعات او باستخدام األساليب اليدوية او االلية ]‪.[7‬‬

‫‪30‬‬
 ‫‪ 4.4.3.2‬تقدير موارد النشاط ‪Estimate Activity Resources‬‬
‫هي عملية تقدير نوع وكميات المواد أو الموارد البشرية أو المعدات أو اإلمدادات الالزمة إلنجاز‬
‫كل نشاط والميزة األساسية لهذه العملية هي أنها تحدد نوع وكمية وخصائص الموارد الالزمة‬
‫إلكمال النشاط‪ ،‬ما يسمح بتقديرات أكثر دقة للتكلفة والمدة‪ ،‬والشكل (‪ )9.2‬يوضح مدخالت وأدوات‬
‫وأساليب ومخرجات تقدير موارد النشاط ]‪.[7‬‬

‫شكل (‪ )9 .2‬مدخالت وأدوات وأساليب ومخرجات تقدير موارد النشاط ]‪.[7‬‬

‫‪ 5.4.3.2‬تقدير مدد األنشطة ‪Estimate Activity Durations‬‬

‫هي عملية تقدير عدد فترات العمل الالزمة إلكمال األنشطة المنفردة باستخدام الموارد التي تم‬
‫تقديرها‪ .‬تقدير مدد األنشطة هي عملية تقدير عدد فترات العمل الالزمة إلكمال األنشطة الفردية‬
‫باستخدام الموارد المقدرة ‪.‬الميزة األساسية لهذه العملية هي أنها تحدد الفترة الزمنية التي سوف‬
‫يستغرقها كل نشاط لكي يكتمل‪ ،‬والشكل (‪ )10.2‬يوضح مدخالت وأدوات وأساليب ومخرجات‬
‫تقدير مدد االنشطة ]‪.[7‬‬

‫شكل (‪ )10 .2‬مدخالت وأدوات وأساليب ومخرجات تقدير مدد االنشطة ]‪.[7‬‬

‫يستخدم تقدير مدد األنشطة معلومات عن نطاق عمل األنشطة‪ ،‬وأنواع الموارد المطلوبة‪،‬‬
‫وا لكميات المقدرة من الموارد‪ ،‬وتقويمات الموارد‪ .‬ويتم توليد المدخالت الخاصة بتقديرات مدة‬

‫‪31‬‬
 ‫النشاط بواسطة الشخص التابع أو المجموعة التابعة لفريق المشروع الذي يكون أكثر دراية بطبيعة‬
‫العمل في النشاط المحدد‪ .‬ويوضع تقدير المدة تدريجيا‪ ،‬وتأخذ العملية بعين االعتبار نوعية البيانات‬
‫المدخلة ومدى توافرها‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬كلما كانت البيانات األكثر تفصيال ودقة متاحة حول‬
‫هندسة المشروع وأعمال التصميم‪ ،‬كلما زادت دقة تقديرات المدد‪ .‬وهكذا يمكن افتراض أن يكون‬
‫تقدير المدة تدريجيا أكثر دقة وذا نوعية أفضل]‪.[7‬‬

‫‪ 6.4.3.2‬تطوير الجدول الزمني ‪Develop Schedule‬‬

‫هي عملية تحليل تسلسل األنشطة وفتراتها الزمنية ومتطلبات الموارد والقيود على الجدول‬
‫الزمني إلنشاء نموذج الجدول الزمني للمشروع‪ ،‬والميزة األساسية لهذه العملية هي انه بإدخال‬
‫أنشطة الجدول الزمني‪ ،‬وفتراته‪ ،‬وموارده‪ ،‬والكميات المتاحة من الموارد‪ ،‬والعالقات المنطقية في‬
‫اداة الجدولة‪ ،‬فأنها تولد نموذج جدول زمني مع المواعيد المقررة الستكمال أنشطة المشروع ]‪،[7‬‬
‫والشكل (‪ )11.2‬يوضح مدخالت وأدوات وأساليب ومخرجات تطوير الجدول الزمني‪.‬‬

‫شكل (‪ )11 .2‬مدخالت وأدوات وأساليب ومخرجات تطوير الجدول الزمني ]‪.[7‬‬

‫يعتبر تطو ير جدول زمني مقبول للمشروع في كثير من األحيان عملية تكرارية‪ .‬ويتم استخدام‬
‫نموذج الجدول الزمني لتحديد تواريخ على دقة المدخالت‪ .‬ويمكن أن يتطلب تطوير الجدول الزمني‬
‫استعراض ًالبدء واالنتهاء المخططة ألنشطة المشروع ومعالمه بناء ومراجعة تقديرات المدة‬
‫وتقديرات الم وارد إلنشاء نموذج الجدول الزمني للمشروع من أجل إنشاء جدول زمني معتمد‬
‫للمشروع يمكن أن يعمل كخط مرجعي لتتبع التقدم المحرز ]‪. [7‬‬

‫وما إن يتم تحديد تواريخ بدء وانتهاء النشاط‪ ،‬فإنه من الشائع أن تجد موظفي المشروع المعينين‬
‫لألنشطة يستعرضون األنشطة المنوطة بهم‪ ،‬ويؤكدون أن تواريخ البدء واالنتهاء ال تتعارض مع‬
‫تقويمات الموارد أو األنشطة المحددة في المشروعات أو المهام األخرى‪ ،‬وبالتالي ال تزال سارية‬

‫‪32‬‬
 ‫المفعول‪ .‬ومع تقدم العمل‪ ،‬فإن تنقيح نموذج الجدول الزمني للمشروع والحفاظ عليه من اجل الحفاظ‬
‫على جدول زمني واقعي يستمر طوال مدة المشروع ]‪.[7‬‬

‫‪ 7.4.3.2‬متابعة الجدول الزمني‪Control Schedule‬‬

‫هي عملية مراقبة حالة أنشطة المشروع لتحديث تقدم المشروع وإدارة التغييرات التي تطرأ‬
‫على الخط المرجعي للجدول الزمني لتحقيق الخطة ‪.‬الميزة األساسية لهذه العملية هي أنها توفر‬
‫وسيلة للتعرف على االنحراف عن الخطة واتخاذ‪ ،‬اإلجراءات التصحيحية والوقائية وبالتالي تقليل‬
‫المخاطر]‪ ،[7‬والشكل (‪ )12.2‬يوضح مدخالت وأدوات وأساليب ومخرجات متابعة الجدول‬
‫الزمني‪.‬‬

‫شكل (‪ )12 .2‬مدخالت وأدوات وأساليب ومخرجات متابعة الجدول الزمني ]‪.[7‬‬

‫يتطلب تحديث نموذج الجدول الزمني معرفة األداء الفعلي حتى تاريخه‪ .‬يمكن فقط اعتماد أي‬
‫تغيير يطرأ على الخط المرجعي للجدول الزمني من خالل عملية إجراء التحكم المتكامل في التغيير‪،‬‬
‫وتكون عملية متابعة الجدول الزمني‪ ،‬كأحد عناصر عملية إجراء التحكم المتكامل في التغيير‪،‬‬
‫معنية بما يلي‪:‬‬

‫❖ تحديد الحالة الحالية للجدول الزمني الخاص بالمشروع‪.‬‬

‫❖ التأثير على العوامل التي تسبب تغييرات الجدول الزمني‪.‬‬
‫❖ تحديد ما إذا تغير الجدول الزمني للمشروع‪.‬‬
‫❖ إدارة التغييرات الفعلية عند حدوثها‪.‬‬
‫❖ تحديد الحالة الحالية للجدول الزمني الخاص بالمشروع من خالل المقارنة بين‬
‫إجمالي مقدار العمل الذي تم تسليمه والموافقة عليه وتقديرات العمل المنجز‬
‫في دورة الوقت المستغرق‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫‪ 4.2‬المبحث الثالث‪ :‬التأخيرات وأثرها على المشاريع‬

‫‪ 1.4.2‬مقدمة‬
‫تتأثر المشاريع بأنواعها خالل دورة حياتها بالعديد من العوامل والقيود الداخلية والخارجية‬
‫التي تؤثر على انجاز مراحلها المختلفة‪ ،‬وتتعرض المشاريع الى عدة مشاكل في سبيل تحقيق‬
‫أهدافها مما قد يؤدي الى تعثر انجاز تلك المراحل بعدة اشكال‪ ،‬وتختلف اشكال وأنواع التعثر ولكن‬
‫أهمها التأخير في إتمام مرحلة من مراحل المشروع او في إتمام المشروع ككل او التأخير في البدء‬
‫باإلنجاز او التوقف الكلي او توقف انجاز مرحلة ما من مراحل المشروع باإلضافة الى التباطؤ او‬
‫بطء معدالت العمل الذي يؤدي غالبا الى التأخير]‪. [26‬‬

‫ومن المعلوم ان إلدارة المشاريع دورا في انجاز المشروع والتغلب على المشاكل والصعاب‬
‫والتقليل من التعثرات وذلك من خالل التنسيق والتخطيط والمراقبة واتخاد ما يلزم من إجراءات‬
‫من اجل االستغالل األمثل للموارد‪.‬‬

‫ويعرف التأخير عادة على انه الزيادة في مدة تنفيذ المشروع بناء على ما نص عليه العقد او على‬
‫التاريخ الذي اتفق عليه الطرفان لتسليم المشروع او الزيادة عن التاريخ المحدد بالجدول الزمني‬
‫ألنهاء المشروع ]‪. [27‬‬

‫ويزد اد احتمال تعرض المشروع االنشائي للتأخير بسبب تعدد مدخالته وتنوع موارده‪ ،‬وكذلك‬
‫نتيجة المتطلبات الخاصة وطبيعة التفرد التي يتميز بها كل مشروع وتعدد األطراف القائمة على‬
‫تنفيذه‪ ،‬وقد يحدث التأخير بسبب سوء إدارة أي عنصر من عناصر انتاجه من قبل أي طرف من‬
‫اطرافه‪.‬‬

‫ويمكن ان يحدث التأخير في أي مرحلة من مراحل المشروع ‪ ,‬ومن الممكن اعتبار حدوث تأخير‬
‫في إتمام نشاط ما مؤشرا مبدئيا الحتمال حدوث تأخير في إتمام المشروع ككل ‪ ,‬ويزداد ذلك‬
‫االحتمال بل ويتأكد اذا ما حدث التأخير في احد النشاطات الحرجة الواقعة على المسار الحرج التي‬
‫تعتمد عليها نشاطات تالية ‪ ,‬حيث ان تأخير إتمام ذلك النشاط سينتج عنه تأخير البدء في انجاز‬
‫النشاطات التي تعتمد عليه بالتالي يكون من غير المكمن إتمام انجاز تلك النشاطات في الموعد‬
‫المتوقع مما قد يؤدي الى تأخير إتمام المشروع ككل عن الموعد المحدد له وعليه تبدو أهمية المراقبة‬
‫المستمرة ومقارنة الواقع الفعلي بالمخطط األصلي الكتشاف التأخير في مراحله المبكرة وتدارك‬
‫االمر واجراء المعالجة الالزمة لتعويض التأخير وإعادة المسار الى اصله لتفادي حدوث تأخير في‬
‫إتمام المشروع او على األقل التقليل منه ‪ ,‬ويتم التعرف على التأخير في حالة التوقف التام على‬

‫‪34‬‬
 ‫العمل او في حالة استمرار أداء العمل بمعدالت بطيئة وهو ما يسمي بالتباطؤ حيث يستحيل معه‬
‫االنتهاء من االعمال في الوقت المخطط اذا ما استمر العمل بنفس المعدل االمر الذي قد يودي الى‬
‫التأخير]‪.[26‬‬

‫التأخير عادة ما يسفر عن خسائر بشكل او باخر لجميع األطراف وتشير الدراسات ان تأثير‬
‫التأخير يتمثل بالتالي]‪:[28‬‬

‫‪ )1‬وقت التجاوز‬
‫‪ )2‬تجاوز التكاليف المحددة‬
‫‪ )3‬الخالفات بين األطراف المعنية‬
‫‪ )4‬التحكيم‬
‫‪ )5‬اللجوء للقضاء‬
‫‪ )6‬الهجر التام‬

‫‪ 2.4.2‬التأخير والتباطؤ في المشاريع االنشائية‬

‫عرفت الكثير من الدراسات السابقة تأخير المشاريع االنشائية بعدة تعريفات وجميعها تتفق في‬
‫ان التأخير هو زيادة مدة التنفيذ عما نص عليه العقد او على التاريخ الذي اتفق عليه الطرفان لتسليم‬
‫المشروع او الزيادة عن التاريخ المحدد بالجدول الزمني النهاء المشروع كما يعرف التأخير بانه‬
‫االختالف الزمني بين تاريخ انهاء المشروع المدرج في العقد وبين التاريخ الفعلي لإلنهاء‪.‬‬

‫اما التباطؤ فيحدث فى حالة عدم توقف االعمال تماما واستمرار أدائها ببط يصعب او يستحيل‬
‫معه االنهاء في الوقت المخطط له االمر الذي غالبا ما يودي الى حدوث التأخير لذلك ينحصر دور‬
‫مشرع الموقع على مقارنة اإلنجاز الفعلي مع ما تم تخطيطه عند نهاية كل نشاط او مرحلة ومن‬
‫واجبات المشرع أيضا مراقبة تطور العمل ومالحظة التباطؤ والتنبؤ بالتأخير قبل حدوثه وتنبيه‬
‫المقاول لتسريع االعمال حتى يتمكن من انهائها في حينها ومن الوسائل المتبعة لمالحظة التباطؤ‬
‫في المشاريع االنشائية ]‪ [29‬ما يلي‪:‬‬

‫❖ مراقبة أداء المقاول‪.‬‬

‫❖ مالحظة معدل األداء‪.‬‬
‫❖ مالحظة إنتاجية العامل وااللة‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫‪ 3.4.2‬تصنيفات التأخير‬
‫ان أكثر التأخيرات شيوعا ً هي في المشاريع االنشائية‪ ،‬يمكن للتأخيرات أن تصنف على أنها إما‬
‫'تأخيرات بعذر' أو 'تأخيرات بدون عذر'‪ .‬التأخيرات بعذر هي تلك التي يمكن للمقاول فيها أن يعذر‬
‫بسبب فعل أو امتناع عن فعل من جانب صاحب العمل أو وكالئه‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬مسألة تأخير‬
‫المعلومات والتصاميم‪ .‬اما التأخيرات بغير عذر هي تلك الناشئة عن تصرفات مدير المشروع نفسه‬
‫أو امتناعه عن فعل شيء معين‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬عند فشل مدير المشروع لتوفير القوى العاملة‬
‫الكافية إلنجاز المشروع في الوقت المحدد ]‪.[30‬‬

‫التأخير بعذر مقسم بدوره إلى فئات 'قابل للتعويض' و 'غير قابل للتعويض "‪ .‬قابل للتعويض‬
‫يخول الطرف المتأخر‪ ،‬وعادة المالك‪ ،‬لتعويض نقدي عن فترة التأخير من خالل أفعال أو حاالت‬
‫إهمال من قبل صاحب العمل أو وكالئه‪ .‬من ناحية أخرى تنشأ التأخيرات غير قابلة للتعويض من‬
‫االطراف المحايدة (مثل الطقس)‪ ،‬او أطراف ثالثة (الحكومة او قوانين مستحدثة)‪.‬‬

‫وقد يكون هذا التأخير مسموحا ً به من قبل المالك بحيث يتم الموافقة مدير المشروع على تمديد‬
‫مدة العمل في المشروع وفي أحيانا ً أخرى يتم تعويض المقاول على هذا التأخير عالوة على تمديد‬
‫مدة العمل في المشروع‪ .‬وفيما يلي عرضا ً للحاالت التي يتم السماح بها مدير المشروع بالتأخير‬
‫والتعويض‪ .‬والشكل التالي يوضح تصنيف المطالبات الناتجة عن التأخير‪.‬‬

‫للسيطرة على هذه المشكلة وتقليل تأخير مشاريع البناء األطراف المعنية بالبناء يجب عليها ان‬
‫تحدد أسباب التأخير والعوامل التي من شانها ان تسهل اجتباب حدوث التأخير‪ ،‬ويتم تحديد‬
‫التأخيرات بتقييمها الى ثالث أنواع ]‪ ،[31‬والشكل (‪ )13.2‬يوضح تصنيفات التأخير وتقسيماتها‪.‬‬

‫المالك‬

‫اصل التاخير‬ ‫المقاول‬

‫اطراف اخرى‬
‫تصنيفات التاخير‬

‫معوض‬
‫بعذر‬
‫قابلية التعويض‬ ‫غير معوض‬
‫بدون عذر وغير معوض‬

‫متزامن‬
‫نوع التاخير‬
‫غير متزامن‬

‫شكل (‪ )13 .2‬تصنيفات التأخير ]‪.[31‬‬

‫‪36‬‬
 ‫‪ 1.3.4.2‬نوع التأخير‬
‫تم تقسيم التأخير حسب كيفية حدوثه الى نوعين كاالتي‪:‬‬

‫‪ )1‬التأخير المنفرد ‪ :‬ينشا هذا التأخير بسبب طرف واحد من اطراف المشروع دون ان يكون‬
‫لغيره من األطراف دورا في ذلك ويحدث التأخير المنفرد عندما يتعذر إتمام احد األنشطة‬
‫في المدة المخطط لها ‪ ,‬وفي هذه الحالة يكون من الممكن تحديد مدة التأخير وتقييم التكلفة‬
‫الناتجة عنه بمراجعة شبكة المسار الحرج ومعرفة تأثير هذا التأخير على وقت أداء أنشطة‬
‫أخرى او على تاريخ إتمام المشروع ‪ ,‬كما يمكن تحديد مسئولية حدوث التأخير وبالتالي‬
‫تحديد الطرف الذي سيتحمل التكاليف الناتجة عنه ‪ ,‬وعموما من الناحية العملية ال يحدث‬
‫هذا النوع من التأخير كثيرا‪.‬‬
‫‪ )2‬التأخير المتزامن ‪ :‬ينشا هذا النوع من التأخير عند حدوث نوعين او اكثر من التأخير في‬
‫نشاط ما او عدة أنشطة من المشروع في ان واحد ‪ ,‬وعمليا غالبا ً ما يحدث هذا النوع من‬
‫التأخير أي يتزامن نوعين من التأخير بسببين مختلفين يعود كال منهما الى طرف من‬
‫االطراف ‪ ,‬وفى هذه الحالة من المهم وجود سجالت واضحة بتواريخ لتحديد دور كل‬
‫طرف في التأخير وتحميله المسئولية ويمكن ببساطة تعريف مصطلح التأخير المتزامن‬
‫كما أوردته بعض الدراسات السابقة بانه ‪ :‬تعبير يستخدم لوصف تأخيرين او اكثر يتزامن‬
‫حدوتهما في وقت واحد بشرط ان يؤثر كل تأخير منهما اذا ما حدث منفردا على موعد‬
‫استكمال االعمال ]‪. [31‬‬

‫‪ 2.3.4.2‬قابلية التعويض‬
‫تكون قابلية التعويض مرتبطة بشكل اساسي بالتأخير هل كان بعذر او بدون عذر فلو كان بعذر‬
‫ممكن ان يكون معوض او غير معوض اما التأخير بدون عذر فغالبا ما تتم عليه مطالبات وال يكون‬
‫معوضا‪.‬‬

‫‪ )1‬التأخير بعذر وغير معوض‪ :‬عادة ما يكون التأخير بسبب طرف محايد‪ ،‬ويحدث ألسباب‬
‫خارجة عن ارادة طرفي العقد‪ ،‬ويسمح في هذا النوع من التأخير المقاول بالحصول على‬
‫تمديد مدة العقد حسب ما يراه مهندس المالك دون دفع االضرار المصاحبة للتأخير وذلك‬
‫بشرط ان تقع االنشطة المتعرضة للتأخير على المسار الحرج‪ ،‬ويشمل هذا النوع من‬
‫التأخير الظروف غير المنظورة التي ال يمكن التنبؤ بها والمذكورة في العقد‪ ،‬وقد تضمنت‬
‫الدراسات المختلفة اسباب لهذا النوع من التأخير كاالتي‪:‬‬

‫‪37‬‬
 ‫❖ الظروف القاهرة ‪ /‬مثل الحروب والكوارث الطبيعية كالزالزل والفيضانات‬
‫واالعاصير‪.‬‬
‫❖ الظروف غير المنظورة ‪ /‬مثل االحوال الجوية االستثنائية في منطقة المشروع‬
‫كسقوط الثلوج او االمطار في مواسم لم يسبق ان سقطت فيها بحيث يمكن‬
‫اعتبار ذلك ظرف غير اعتيادي‪.‬‬
‫ايضا من الظروف الغير منظورة اللوائح والقوانين المستجدة في بلد المشروع‪ ،‬وقد جاءت‬
‫إحدى الدراسات التي اجريت في امريكا وشملت ‪ %90‬من شركات المقاوالت بان الدولة‬
‫تتسبب في حدوث هذا النوع من التأخير وزيادة مدة المشروع بمتوسط قدره ‪ 33‬شهرا‬
‫وارتفاع تكاليف المشروع بنسبة ‪.% 30‬‬

‫‪ )2‬التأخير بعذر ومعوض‪ :‬هو التأخير الذي يسببه المالك او من يتبعه في حدوثه او يكون‬
‫نتيجة ألي قصور في وثائق العقد‪ ،‬وفى هذه الحالة من المهم للمقاول ان يحمي نفسه برسائل‬
‫رسمية مؤرخة ألثبات حدوث التأخير بسبب المالك‪ ،‬ويحق له المطالبة بالتكلفة االضافية‬
‫الناجمة عن هذا التأخير مع تمديد الوقت إذا لم ينص العقد على خالف ذلك ومن االمثلة‬
‫الهم اسباب هذا النوع من التأخير االتي‪:‬‬
‫❖ تعليق األعمال من قبل المالك‪.‬‬
‫❖ فشل المالك في تزويد المقاول بمعلومات أساسية عن للمشروع‪.‬‬
‫❖ عدم إصدار المالك أمر مباشرة العمل في الوقت المحدد‪.‬‬
‫❖ عدم التزام المالك باعتماد العينات في الوقت المحدد‪.‬‬
‫❖ التأخير في فحص األعمال المنجزة‪.‬‬
‫❖ تأخر المالك في تزويد المقاول باألجهزة والمعدات المطلوبة‪.‬‬
‫❖ تأخير بسبب التغييرات‪.‬‬
‫❖ عدم تسليم الموقع للمقاول في الوقت المحدد للتعاقد‪.‬‬
‫❖ عدم توفير المرافق المتفق عليها في العقد (كهرباء‪ ،‬ماء صرف – الخ)‪.‬‬
‫❖ وجود آثار أو أشياء لها قيمة ثمينة في الموقع وتؤثر على استمرار العمل‪.‬‬
‫❖ عدم استالم المهندس لبعض األعمال بدون مبرر‪.‬‬
‫❖ تأخير بسبب مقاولي الباطن المعينين أو الموردين المعينين من قبل المالك‪.‬‬
‫❖ عدم تسليم الرسومات في المواعيد المحددة للمقاول‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫❖ عدم الرد على استفسارات المقاول (تعتمد أعمال أخرى على هذه‬
‫االستفسارات)‪.‬‬
‫‪ )3‬التأخير بدون عذر وغير معوض‪ :‬هو التأخير الذي يتسبب في حدوثه المقاول او من يتبعه‬
‫او من تعاقد معه ‪ ,‬ويعتبر هذا النوع من التأخير اخالل بعقد التنفيذ من طرف المقاول وال‬
‫يسمح له بتمديد مدة العقد او الحصول على التكاليف المصاحبة للتأخير ‪ ,‬وللمالك ان يوقع‬
‫عليه غرامات تأخير تخصم من مستحقاته لدي المالك ‪ ,‬بل انه احيانا يكون للمالك الحق في‬
‫الحصول على تعويضات من المقاول بسبب هذا النوع من التأخير ‪ ,‬كما له في بعض‬
‫الحاالت الغاء العقد اذا لم يري منح المقاول مهلة إلتمام االنجاز او عجز المقاول عن‬
‫االتمام خالل المهلة التي منحت له ‪ ,‬واحتوت الدراسات على سرد امثلة الهم اسباب التأخير‬
‫من هذا النوع كاالتي‪:‬‬
‫❖ دراسة المقاول غير الكافية للموقع والمشروع وظروفه‪.‬‬
‫❖ التخطيط غير الجيد للمشروع والجدول الزمني‪.‬‬
‫❖ عدم كفاءة ادارة المقاول للموقع‪.‬‬
‫❖ عدم تناسب قدرة المقاول المالية او الفنية مع المشروع‪.‬‬
‫❖ التأخير في توريد اآلالت والمواد في موعدها حسب الجدول الزمني‪.‬‬
‫❖ التأخير في توفير العمالة الالزمة او توريد عمالة تنقصها المهارة‪.‬‬
‫❖ وجود اخطاء في تنفيذ نشاط ما مما يستدعي في اعادته فيحدث التأخير‪.‬‬
‫❖ عدم كفاءة او كفاية العمال او اآلالت]‪.[32‬‬

‫‪ 3.3.4.2‬أصل التأخير‬
‫يقصد بأصل التأخير هو الطرف الذي سبب التأخير اما المالك او المقاول وأحيانا أطراف اخري‪،‬‬
‫ومن اهم اسباب التأخير من المالك هي تأخير اعتماد المستخلصات وتسديد الدفعات الى المقاول‬
‫ومركزية االدارة وعدم االستقرار االداري وقلة المعلومات وغيرها‪ ،‬اما التأخير من المقاول يرجع‬
‫غالبا الى التأخير في انجاز االعمال‪ ،‬وأحيانا يرجع التأخير ألطراف اخرى مثل غياب الحوافز‬
‫والمنافسة وكثرة المطالبات والتخيالت القانونية وتقلب اسعار الصرف وغيرها ]‪.[33‬‬

‫‪ 4.4.2‬اسباب التأخير‬
‫يعود حدوث التأخير الى عدة عوامل فللمشروع عدة أطراف تساهم في انجازه ولكل طرف دورا‬
‫في التنفيذ في الوقت المحدد وفى التأخير الذي قد يحدث فقد يرجع التأخير الى الجهة المالكة او‬
‫المشرفة او المصممة او المنفذة او الى طرف محايد او ظروف قاهرة او يكون مشترك بين أكثر‬

‫‪39‬‬
 ‫من طرف وتختلف اآلراء في اسباب التأخير ويورد كل طرف اسباب قد تخالف تلك التي يوردها‬
‫طرف اخر‪ ،‬ويعتبر التأخير سمة من سمات مشاريع البناء والتشييد خاصة مشاريع البناء الكبرى‬
‫منها‪.‬‬

‫وقد أجريت بحوث كثيرة حول التأخيرات في مشاريع البناء‪ ،‬فقد لوحظ أن مشاريع البناء الضخمة‬
‫شهدت نكسات وخسائر كبيرة عندما لحقها أي نوع من التأخيرات ]‪. [34‬‬

‫وقد شملت دراسة أجريت على ‪ 1400‬من محترفي البناء من المقاولين والمهندسين المعماريين‬
‫واستشاري المالك‪ ،‬وعلى الرغم من وجهات النظر المختلفة التي تبنتها كل مجموعة من هذه‬
‫المجموعات التي شملتها الدراسة فان هناك أشياء اتفقت عليها هذه المجموعات‪ ،‬فقد اشتركت هذه‬
‫المجموعات الثالثة أ ن األحوال الجوية وتوريد العمالة والمقاولين في الباطن هم األسباب الثالثة‬
‫الرئيسية للتأخيرات‪ ،‬والجدول (‪ )2.2‬يسرد مجموعة من التأخيرات التي حددها المستطلعين‬
‫وبالترتيب حسب األهمية‪.‬‬
‫جدول (‪ )2.2‬ترتيب التأخيرات حسب المجموعات الثالث ]‪.[34‬‬
‫استشاري المالك‬ ‫مهندس معماري‬ ‫مقاول‬ ‫تسلسل‬

‫حالة الطقس‬ ‫نائب المقاول‬ ‫حالة الطقس‬ ‫‪1‬‬

‫نائب المقاول‬ ‫العمالة‬ ‫توريد العمالة‬ ‫‪2‬‬

‫العمالة‬ ‫حالة الطقس‬ ‫نائب المقاول‬ ‫‪3‬‬

‫مواد مصنعة‬ ‫مواد مصنعة‬ ‫تغيير التصميم‬ ‫‪4‬‬

‫المخصصات المالية‬ ‫المخصصات المالية‬ ‫الرسومات‬ ‫‪5‬‬

‫حالة االساسات‬ ‫نقص المواد‬ ‫حالة االساسات‬ ‫‪6‬‬

‫الموافقات‬ ‫الرسومات‬ ‫نقص في المواد‬ ‫‪7‬‬

‫نقص المواد‬ ‫الموافقات‬ ‫مواد مصنعة‬ ‫‪8‬‬

‫تغيير التصاميم‬ ‫حالة االساسات‬ ‫موافقات على العينات‬ ‫‪9‬‬

‫الرسومات‬ ‫تغيير التصاميم‬ ‫خالفات قضائية‬ ‫‪10‬‬

‫خالفات قضائية‬ ‫أخطاء البناء‬ ‫فشل معدات‬ ‫‪11‬‬

‫فشل المعدات‬ ‫خالفات قضائية‬ ‫العقود‬ ‫‪12‬‬

‫أخطاء البناء‬ ‫موافقات على العينات‬ ‫أخطاء بناء‬ ‫‪13‬‬

‫المراقبة‬ ‫رموز البناء‬ ‫المراقبة‬ ‫‪14‬‬

‫العقود‬ ‫العقود‬ ‫المخصصات المالية‬ ‫‪15‬‬

‫موافقات على العينات‬ ‫فشل المعدات‬ ‫الموافقات‬ ‫‪16‬‬

‫وقد وضحت نتائج هذه الدراسة تالته أنواع مترابطة من مشاكل صناعة البناء والتشييد في‬
‫االقتصادات النامية تودي الى التأخير بشكل عام‪ ،‬والشكل (‪ )14.2‬يوضح العالقة المترابطة بين‬
‫هذه المشاكل بالنسبة لصناعة البناء والتشييد‪ ،‬ويمكن تلخيص هذه المشاكل الى‪:‬‬

‫‪40‬‬
 ‫‪ )1‬تأخيرات بسبب مشاكل في نقص او عيوب في البنية التحتية (وبالذات مصدر‬
‫المواد الخام)‪.‬‬
‫‪ )2‬تأخيرات بسبب مشاكل متعلقة بالزبائن والمستشارين‪.‬‬
‫‪ )3‬تأخيرات بسبب مشاكل مسببة بعيوب وعدم كفاءة المتعاقد ]‪.[35‬‬
‫البيئة ‪/‬‬
‫مشاكل‬
‫الصناعة‬

‫مشاكل العقد‬
‫‪ /‬الزبون‪/‬‬
‫المستشارين‬

‫مشاكل‬
‫المتعاقد‬

‫شكل (‪ )14 .2‬العالقة المترابطة بين مشاكل وأسباب التأخير في الدول النامية ]‪.[36‬‬

‫وقد قامت دراسة باستطالع حول األداء الزمني ألنواع مختلفة من مشاريع البناء في الدول النامية‬
‫لتحديد أسباب التأخير واهميتها لكل المشاركين في المشروع‪ ،‬وأظهرت الدراسة انه هناك عالقات‬
‫مترابطة بين المشاكل التي تؤدي الى التأخير وقد تم جمعها تحت ‪ 5‬أسباب رئيسية ]‪[37‬وهي‪:‬‬

‫‪ )1‬مصممين ومتعاقدين يفتقرون للكفاءة‪.‬‬

‫‪ )2‬تقديرات سيئة وتغييرات إدارية‪.‬‬
‫‪ )3‬مشكالت اجتماعية وتكنولوجية‪.‬‬
‫‪ )4‬مشاكل متعلقة بالموقع‪.‬‬
‫‪ )5‬أدوات وتقنيات غير مناسبة‪.‬‬
‫وفي دراسة أخرى تم بحث المشاكل المسببة للتأخير وقد تم جرد ‪ 75‬مشكلة وتم تصنيفها الى ‪10‬‬
‫مجموعات مختلفة‪ ،‬وقد أظهرت النتائج أن المشاكل المتعلقة بالمصممين والعمالء والمقاولين كانت‬
‫األكثر أهمية وتأثير على تأخير المشروعات‪ ،‬بينما المشاكل المتعلقة بتنوع الثقافات واللغات وكترة‬
‫المشاركين ومشاركة مصممين أجانب تم تصنيفها على انها مشاكل اقل أهمية ]‪.[35‬‬
‫وقد توصلت دراسة أخرى من مرحلتين الى تحديد ‪ 56‬مشكلة من أسباب التأخير في المشروعات‬
‫الكبرى وقد تم تصنيفها تحت ‪ 9‬مجموعات أساسية ]‪[38‬وهي‪:‬‬

‫‪41‬‬
 ‫‪ )1‬المواد‪ :‬أسباب التأخير تتعلق بالنقص او التغيير في المواد والتسليم والضرر الواقع‬
‫ببعض المواد وتصنيع المواد‪.‬‬
‫‪ )2‬العمالة‪ :‬النقص في اليد العاملة‪ ،‬قلة مهارة اليد العاملة وجنسيات العمال‪.‬‬
‫‪ )3‬المعدات‪ :‬تأخيرات تتعلق بفشل او نقص المعدات او توصيلها في الوقت المطلوب‬
‫او إنتاجية ومهارة تشغيلها‪.‬‬
‫‪ )4‬التمويل‪ :‬طلبات المتعاقد المالية والتقدم في الدفع من المالك‪.‬‬
‫‪ )5‬المناخ‪ :‬التغييرات في الطقس والتأثيرات االجتماعية والثقافية والعوامل‬
‫الجيولوجية‪.‬‬
‫‪ )6‬التغييرات‪ :‬تأخيرات متعلقة بالسهو األخطاء والتغييرات في الرؤية من المالك‪.‬‬
‫‪ )7‬العالقات الحكومية‪ :‬تأخيرات متعلقة بالتصاريح والتأشيرات للعمال واإلجراءات‬
‫البيروقراطية للحكومات‪.‬‬
‫‪ )8‬العالقة التعاقدية‪ :‬المشاكل المتعلقة بالتعاقدات بين األطراف المشتركة في‬
‫المشروع والذين يمتلكون مصالح مختلفة وأحيانا متشابكة‪.‬‬
‫‪ )9‬الجدولة وتقنيات التحكيم‪ :‬سوء التخطيط وممارسات الجدولة ونقص الخبرة‬
‫اإلدارية في مراقبة المشاريع وتخزين ضعيف للسجالت وضعف الصيانة‪.‬‬

‫وفي المرحلة الثانية من الدراسة تم وضع استبيان ركز على أسباب التأخير (‪ 56‬مشكلة) وأجريت‬
‫دراسة استقصائية لتقييم األهمية النسبية لكل أسباب التأخير في مشاريع البناء الكبرى من وجهة‬
‫نظر المالك‪ ،‬المقاولين والمهندسين االستشاريين‪.‬‬

‫وقد وجدت الدراسة ان المجموعات الثالثة اتفقت على ترتيب أسباب التأخير (التمويل كان األعلى‬
‫لدي المجموعات الثالثة والبيئة كانت األقل رتبة ]‪. [39‬‬

‫‪ 5.4.2‬مسببات التأخير حسب الدول‬

‫تختلف اسباب التأخيرات في المشروعات االنشائية من مكان الى اخر ومن دولة الى اخرى حيث‬
‫تواجه الدول النامية مخاطر عديدة في تأخر المشاريع بسبب ضعف القدرات والكفاءات اما الدول‬
‫الكبرى فتواجه مشاكل تغيير سياسيات وقوانين وارتفاع ألسعار العمالة وفى الجانب التالي‬
‫نستعرض بعض المشاكل التي تواجه مجموعة من الدول بناء على دراسات اجريت لمعرفة اسباب‬
‫التأخير في تلك الدول‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫‪ 1.5.4.2‬أسباب تأخير المشروعات في دولة ليبيا‬
‫استعرضت دراسة للتأخير في ليبيا‪ ،‬واستعرضت مسحا ً ميدانيا ً لتحديد وتقييم أهم العوامل‬
‫المتكررة التي تسبب التأخير في المشاريع اإلنشائية‪ ،‬وقد خلصت إلى نتائج عديدة أهمها‪:‬‬

‫‪ )1‬إن أغلب العوامل التي تؤثر في تأخر المشاريع اإلنشائية تكمن في مرحلة التخطيط وهذا‬
‫يعكس أهمية التخطيط في المشاريع اإلنشائية‪.‬‬
‫‪ )2‬تم التعرف من خالل الدراسة على أهم عشرة عوامل تساهم في تأخير المشاريع اإلنشائية‬
‫في ليبيا وتتمثل بالتخطيط السيء للمشروع‪ ،‬الجدولة الزمنية والصعوبات المالية التي‬
‫تواجه المقاول‪ ،‬التقديرات السيئة للتكلفة واإلدارة واإلشراف السيء لموقع العمل‪ ،‬عدم‬
‫كفاءة فريق عمل المشروع‪ ،‬العدد غير الكافي للمعدات والعمالة ومواد اإلنشاء‪ ،‬صعوبات‬
‫في الدفعات الشهرية‪ ،‬التغيير في طلب العمل‪ ،‬بطؤ استجابة االستشاري‪ ،‬عدم كفاءة‬
‫المقاولين بالباطن‪.‬‬
‫وقد تم التوصل الى أن متوسط المشاريع االنشائية المتأخرة التي كانت تحت المتابعة خالل‬
‫السنوات من ‪ 1994‬الى ‪ 2004‬قد بلغ ‪ 512‬مشروعا‪ ،‬علما بان بعض هذه المشاريع المتأخرة قد‬
‫انتهى تنفيذه والبعض االخر لم ينته بعد‪ ،‬والشكل (‪ )15.2‬يوضح نسبة المشاريع المتأخرة في دولة‬
‫ليبيا ]‪. [40‬‬

‫‪12%‬‬ ‫المشاريع االنشائية المتاخرة‬

‫‪10%‬‬
‫المشاريع االنشائية غير المتاخرة‬
‫‪12%‬‬
‫‪66%‬‬
‫المشاريع االنشائية المتوقفة‬

‫المشاريع االنشائية التي لم تبدا‬

‫بعد‬

‫شكل (‪ )15 .2‬نسبة المشاريع المتأخرة في دولة ليبيا ]‪. [40‬‬

‫‪43‬‬
 ‫‪ 2.5.4.2‬أسباب تأخير المشروعات في جمهورية مصر العربية‬
‫اجريت دراسة في مصر حول موضوع تأخر المشروعات ومن أهم األسباب التي حددها المسح‬
‫هي التمويل من قبل المقاول خالل مرحلة البناء والتشييد؛ التأخير في الدفع للمقاول من قبل المالك؛‬
‫تغييرات التصميم من قبل المالك أو وكيله‪.‬‬

‫وهناك أسباب مهمة اخري من اهمها؛ آثار الظروف تحت السطحية (على سبيل المثال‪ ،‬التربة‪،‬‬
‫ارتفاع منسوب المياه الجوفية‪ ،‬الخ)‪ ،‬ومستوى اإلنتاجية المنخفض للعمال‪ ،‬وصعوبات في تمويل‬
‫المشروع من قبل المقاول‪ ،‬والتخطيط غير الفعال والجدول الزمني للمشروع‪ ،‬والقوى العاملة غير‬
‫المؤهلة ]‪. [41‬‬

‫‪ 3.5.4.2‬أسباب تأخير المشروعات في دولة قطر‬

‫توصلت بعض الدراسات المتعلقة بنظم انجاز المشاريع ان اهم االسباب لتأخر المشاريع في دولة‬
‫قطر راجع الى االفتقار إلى الكفاءة القيادية‪ ،‬الكفاءة اإلدارية والكفاءة العلمية وخاصة بالنسبة‬
‫لشريحتي االستشاريين والمقاولين ايضا هناك ضعف في تحديد المعايير الصحيحة في اختيار‬
‫العناصر البشرية الموائمة لمجال المقاوالت وايضا عدم الخبرة واالهتمام الكافي بفن التعامل مع‬
‫الوقت ]‪. [42‬‬

‫‪ 4.5.4.2‬أسباب تأخير المشروعات في المملكة العربية السعودية‬

‫وضحت إحدى الدراسات ان اهم مشاكل واسباب التأخر في المشروعات في المملكة العربية‬
‫السعودية راجع الى ثالث اسباب مهمة وهي‪:‬‬

‫‪ )1‬الفشل في تطوير الخطط االستراتيجية لجدولة عمليات البناء والتشييد التي تشهدها المملكة‬
‫وقد أدى غزارة المشاريع إلى األزمة الراهنة في قطاع البناء والتشييد التي تتعلق بأزمة‬
‫المواد والعمالة على سبيل المثال‪ ،‬عدم توافر العمالة والمواد والمعدات يؤثر إلى حد كبير‬
‫على العرض والطلب في صناعة البناء والتشييد في المملكة العربية السعودية المزدهرة‬
‫حاليا‪ .‬وضع االستراتيجيات والخطط المستقبلية من قبل القطاعات الحكومية السعودية‬
‫ينبغي أن تساعد في تجنب االرتباك في قطاع البناء في المستقبل‪ .‬من هذه االستراتيجيات‪،‬‬
‫يمكن للحكومة‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬توزيع مشاريع أكثر بالتساوي على مدى عدد من‬
‫السنوات للمساعدة في التخفيف من حدة الحالة‪.‬‬
‫‪ )2‬مستوى إشراك ومشاركة كل طرف في البناء عملية مختلفة على نطاق واسع‪ .‬على سبيل‬
‫المثال‪ ،‬المالك‪ ،‬في هذه الحالة الحكومة‪ ،‬غالبا ما يجهل من القضايا الفنية وببساطة يمرر‬

‫‪44‬‬
 ‫هذه المهام إلى االستشاري‪ .‬وقد أدى هذا األمر إلى أن يكون المالك على علم ما هو يحدث‬
‫على الموقع نفسه‪ .‬هذا الجانب يقلل من قدرة المالك على اتخاذ القرارات التي قد تسهل‬
‫عملية البناء‪ .‬فقر االتصال يوميا بين المالك واالستشاري وعدم وجود خبرة الجهاز الفني‬
‫للمالك تميل إلى تفاقم الوضع‪ .‬قد يكون من المفيد للحكومة السعودية لتقديم مزيدا من‬
‫التشجيع للمقاولين واالستشاريين للتعاون مع شركات خارجية مع خبرة أكثر من الشركات‬
‫المحلية لتحسين مستوى الخبرة المحلية‪.‬‬
‫‪ )3‬الخالف الحالي بين األطراف الثالثة على مصادر التأخير‪ ،‬وخاصة فيما يتعلق األسباب‬
‫الفنية واإلدارية‪ ،‬قد يكون راجعا إلى عدم وجود نظام واحد من كل قياس تقدما أو نوعية‬
‫العمل‪ .‬فمن الممكن أن هذا يمكن التغلب عليها إلى حد ما عن طريق استخدام أكثر أساليب‬
‫اإلدارة الحديثة لقياس مجموعة من القضايا غير الملموسة المعنية ]‪. [43‬‬

‫‪ 5.5.4.2‬أسباب تأخير المشروعات في دولة ماليزيا‬

‫توصلت دراسة الى أن النقص في اليد العاملة هو العامل األول الذي يساهم في تأخير المشاريع‬
‫من قبل المقاول في ماليزيا‪ ٪20 ،‬من العمال في صناعة البناء الماليزية هم من العمال األجانب‪،‬‬
‫جزء من العمال األجانب هم من العمال غير الشرعيين‪ ،‬وكثيرا ما اشتعلت المشاكل من قبل‬
‫مسؤولي الهجرة وهذا يؤثر بشكل مباشر على وقت االنتهاء من المشروع‪.‬‬

‫ثاني أعلى عامل في الترتيب هو الصعوبات المالية التي يواجهها المقاول‪ .‬ثالثة من كل عشرة‬
‫من المستطلعين آرائهم علق بأن التأخر في السداد من قبل المالك يسبب التأخير في تسليم المشروع‬
‫حيث أن المقاول ليس لديه السيولة النقدية للقيام بنفقات أعمال البناء‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬فإن األزمة‬
‫االقتصادية التي تؤثر على الربح بين المقاولين تعتبر من أسباب التأخير في أعمال البناء ألن العمل‬
‫ال يمكن تنفيذه في الوقت المحدد‪.‬‬

‫أخطاء البناء واألشغال المعيبة جاءت في المرتبة الثالثة من العوامل‪ .‬حيث تكون االعمال المعيبة‬
‫سبب في التأخير في انجاز المشروعات‪ .‬معظم المشاركين في الدراسة يصنفون هذا العامل بالمهم‬
‫للغاية ألنه يستغرق وقتا طويال إلعادة صيانة اخطاء البناء‪ .‬وأوضحوا أيضا أن إجراء المزيد من‬
‫التحقيقات التي تحتاج الى الوقت قد تضطر إلى القيام بها من أجل تحديد أسباب هذا العمل المعيب‬
‫ومن يتحمل مسئوليته‪ .‬وسوف يؤثر هذا في نهاية المطاف على وقت االنتهاء من المشروع ]‪.[44‬‬

‫‪45‬‬
 ‫‪ 6.5.4.2‬أسباب تأخير المشروعات في دولة باكستان‬
‫أشارت دراسة الى ان اهم اسباب تأخر المشروعات في باكستان يرجع الى التأخير من طرف‬
‫المالك وذلك ألنه في الغالب ال تكون للعميل تلك يجب القدرة القوية االقتصادية وغالبا ما تحدث‬
‫تأخيرات بسبب نقص السيولة لدي المالك ‪ ,‬ايضا هناك بعض العوامل األخرى المتعلقة‬
‫باالستشاريين بسبب نقص المهارة والكفاءة الفنية بشكل عام داخل باكستان حيث انه من المعتاد ان‬
‫تواجه العمل مشاكل كضعف في التصميمات او اخطاء فنية او عدم فهم لمتطلبات المالك بشكل‬
‫سليم ‪,‬احيانا يحدث بعض التأخير في المشروعات بسبب نقص العمالة وخاصة في المناطق الجبلية‬
‫المقطوعة ‪,‬يحدث تأخير أيضا بسبب عوامل خارجية مثل الطقس وحدوث الفيضان وهطول‬
‫االمطار في فصل الشتاء وخاصة في مناطق الشمال ايضا احد اهم العوامل الخارجية تغيير في‬
‫الحكومة والقوانين المنظمة لعمليات البناء والتشييد وغيرها ]‪.[45‬‬

‫‪ 7.5.4.2‬أسباب تأخير المشروعات في الواليات المتحدة االمريكية (والية فلوريدا)‬

‫اجريت دراسة حول تأخر المشروعات االنشائية في والية فلوريدا بالواليات المتحدة االمريكية‬
‫وكانت اهم هذه االسباب حسب هذه الدراسة هي‪ :‬تأخير تصاريح البناء‪ ،‬تغيير قوانين ولوائح البناء‪،‬‬
‫التغييرات في الرسومات‪ ،‬الوثائق الغير مكتملة‪ ،‬التغيير في المواصفات والتعديالت الجوهرية‪.‬‬
‫واستنادا إلى ما توصلت اليه الدراسة تم استنتاج ترتيب مسؤوليات التأخير من األكثر مسؤولية (‪)1‬‬
‫إلى األقل (‪ )5‬حيث تم وضع المقاول كأكثر مسبب للتأخير في المشاريع يليه المالك ثم الحكومة‬
‫تليه التأخيرات المشتركة بين أطراف المشروع‪ ،‬وقد كان االستشاري اقل مسبب للتأخير حسب‬
‫نتائج الدراسة‪ ،‬والشكل (‪ )16.2‬يوضح توزيع سبب التأخير حسب مسئولية أطراف المشروع‪.‬‬

‫‪6%‬‬
‫‪12%‬‬
‫المقاول‬
‫‪44%‬‬ ‫المالك‬
‫‪14%‬‬
‫الحكومة‬

‫‪24%‬‬ ‫مشترك بين األطراف‬

‫االستشاري‬

‫شكل (‪ )16 .2‬توزيع مسئوليات التأخير بين أطراف المشروع]‪. [46‬‬

‫‪46‬‬
 ‫وحسب الدراسة يمكن القول إن التصنيف األكثر شيوعا في فلوريدا هو التأخير بعذر القابل‬
‫للتعويض حوالي ‪ ،٪48‬يليها التأخير بدون عذر مع ‪ ٪44‬والتأخير بعذر بدون تعويض حوالي ‪%8‬‬
‫من نسبة المشاريع المستطلعة في الدراسة]‪. [46‬‬

‫‪ 8.5.4.2‬أسباب تأخير المشروعات في االمارات العربية المتحدة‬

‫توصلت دراسة الى إن التأخير هي مشكلة رئيسية تعاني منها معظم مشاريع البناء في االمارات‬
‫عموما ودبي بشكل خاص‪ .‬خالفا للدول أو المناطق االخرى‪ ،‬تواجه مشاريع البناء في دبي خاصة‬
‫كثير من التحديات مثل الهندسة المعمارية الفريدة ومتطلبات الجودة العالية‪ ،‬وضعف كفاءة القوى‬
‫العاملة مقارنة بنوعية المشاريع‪ ،‬هذه القيود تجعل من أسباب التأخير مختلفة عن البلدان االخرى‪.‬‬
‫من اهم اسباب تأخر المشاريع هو التخطيط الحكومي للمشاريع الذي يسعى دائما لمحاولة اتمامها‬
‫في اوقات قياسية بطرق غير واقعية‪ ،‬ايضا مشاكل ترشيح المقاولين من الباطن والموردين‪،‬‬
‫واالختالفات بين المالك (الحكومة) والمقاول الرئيسي حول الجودة والمقاولين في الباطن‬
‫والرسومات غير المكتملة‪ ،‬والتأخر في الموافقة على وثائق ومستندات العقد والتغيرات في‬
‫الرسومات والمواصفات‪ ،‬ومدة إجراء التفتيش هي من األسباب الرئيسية للتأخير في‬
‫المشروعات ]‪.[47‬‬

‫‪ 9.5.4.2‬أسباب تأخير المشروعات في دولة نيجيريا‬

‫اظهرت دراسة أن التخطيط غير السليم هو العامل الرئيسي الذي يسبب تأخير في مشروعات‬
‫البناء في نيجيريا‪ .‬تاله غياب التواصل الفعال بين أطراف المشروع‪ ،‬ايضا النقص في مواد البناء‬
‫وتذبذب اسعارها "الصلب والخرسانة‪ ،‬الخ" ايضا في الغالب ما تصادف المقاول أخطاء في‬
‫التصميم بسبب الضعف العام في كفاءة االستشاريين‪ ،‬تم العوامل مثل "عملية اتخاذ القرارات‬
‫البطيئة" و "القضايا المالية" وغيرها ]‪.[48‬‬

‫‪ 6.4.2‬مخاطر التأخير‬
‫اشارت بعض الدراسات الى ان مخاطر تأخر إتمام المشاريع واستغاللها في المدد المخططة لها‬
‫ال تقتصر على الخسائر المادية بل تتعدي ذلك لتترتب عليها اضرار اجتماعية وتعد زيادة تكاليف‬
‫المشروع من اهم المخاطر المترتبة على التأخير وقد تكون تلك الزيادة في صورة تكاليف مباشرة‬
‫لتسريع او استكمال االعمال او تكاليف غير مباشرة مثل تكاليف االشراف وتخزين المواد والتكاليف‬
‫اإلضافية األخرى مثل الفائدة التراكمية الستثمار المشروع او تكاليف غرامة التأخير وخسارة عدم‬

‫‪47‬‬
 ‫استكمال المشروع في الوقت المحدد الذي يفوت على المالك استثمار المشروع واالستفادة منه‬
‫وعلى المقاول واستغالل موارده في مشاريع اخري ]‪.[49‬‬

‫وتتأثر قيمة التكاليف المذكورة بعدة عوامل مثل نوع وحجم المشروع والمرحلة التي حدث بها‬
‫التأخير طول مدة التأخير‪.‬‬

‫ومن الجوانب الحسنة ان يتم االتفاق مسبقا على توزيع مخاطر تأخير التنفيذ على أطراف‬
‫المشروع و ان يتحدد ذلك بوضوح في العقد‪ ،‬كما انه من المهم عند اعداد دراسات الجدوى ألي‬
‫مشروع ان تؤخذ تلك المخاطر في االعتبار‪ ،‬واعتبرت بعض الدراسات القدرة على إدارة المشروع‬
‫مع االحتياط لتلك المخاطر مقياسا لقدرة المالك على إنجاح المشروع‪.‬‬

‫وعلى الصعيد العالمي توصلت دراسة تم اجراءاها في أمريكا الى ان التأخير لمدة شهر واحد‬
‫فقط في تنفيذ المشاريع االنشائية من الممكن ان يؤدي الى زيادة سعر الوحدة السكنية بمقدار ‪%1.1‬‬
‫على األقل عن سعرها األصلي‪ ،‬وذلك بسبب تشريعات وقوانين الدولة فقط‪.‬‬

‫وتوصلت دراسة اخري قامت بها إحدى الشركات االمريكية الى ان الزيادة في التكاليف الناتجة‬
‫عن التأخير بسبب استيفاء متطلبات تلك الشركة وحدها بلغ ‪ 51‬مليون دوالر للمباني السكنية و‪140‬‬
‫مليون دوالر لصناعة االنشاءات خالل سنة ‪ 1979‬فقط‪.‬‬

‫كما أجريت دراسة شملت ما يربو عن ‪ 1000‬شركة مقاوالت كبري ومتوسطة في الواليات‬
‫المتحدة واظهرت نتاجها ان تكاليف التأخير اثناء عمليات تنفيذ االنشاءات تشكل ‪ %10.7‬من قيمة‬
‫العقود االصلية بالنسبة للشركات الكبرى و‪ %11.9‬بالنسبة الشركات األصغر حجما وذلك بسبب‬
‫التشريعات المتعلقة بالمجتمع والبيئة وحدها ]‪.[50‬‬

‫‪48‬‬
‫الفصل الثالث‪ /‬عوامل النجاح األساسية‬

‫املبحث األول‪ /‬مفهوم عوامل النجاح االساسية‬

‫املبحث الثاين ‪ /‬الدراسات السابقة‬

 ‫الفصل الثالث‪ /‬عوامل النجاح االساسية‬

‫‪ 1.3‬تمهيد‬
‫يمر المشروع عبر مجموعة من االحداث والتفاعالت سواء كانت مخطط لها او غير مخطط لها‬
‫على مدي عمر المشروع ومع تغير المشاركين والعاملين في بيئة متغيرة باستمرار هناك عوامل‬
‫مؤكد هي األكثر أهمية لنجاح المشروع‪ ،‬وتسمي هذه العوامل عوامل النجاح األساسية او الحرجة‬
‫للمشروع‪.‬‬

‫المصطلح (عوامل النجاح األساسية او الحرجة) تم استخدامها في سياق إدارة المشاريع ألول‬
‫مرة في ‪ 1982‬من قبل روكهارت وتم تعريفها بانها العناصر التي توضح نجاح المشاريع‪ ،‬أيضا‬
‫تم تعريف عوامل النجاح من قبل اشلى بانها هي نتائج أفضل بكثير من المتوقع والعادي من ناحية‬
‫التكلفة والجداول والجودة واألمان ورضا المشاركين ]‪. [51‬‬

‫التحقيق في عوامل النجاح األساسية الخاصة بالمشاريع اثار اهتمام العديد من الباحثين وأجريت‬
‫العديد من الدراسات حول هذا الموضوع وذلك بهدف توفير معلومات قيمة ألطراف العقد حول‬
‫كيفية تحقيق نتائج مبهرة لمشاريعهم‪ ،‬وعلى الرغم من ان مشاريع البناء ذات طبيعة متكررة بالنسبة‬
‫ألنشطتها اال ان كل مشروع له خصائصه وظروفه الخاصة‪.‬‬

‫وقد تم خالل هذا الفصل توضيح مفهوم عوامل النجاح األساسية باإلضافة الى التطرق الى‬
‫الدراسات التي حددت عوامل النجاح االساسية والحاسمة والتي تدفع للنجاح في انجاز المشاريع‬
‫في الوقت المحدد وضمن الميزانية المقررة وفى أكثر ظروف امنة ممكنة وبأعلى مستويات الجودة‪،‬‬
‫وقد تم تقسيم هذا الفصل الى مبحثين هما‪:‬‬

‫❖ المبحث األول‪/‬مفهوم عوامل النجاح االساسية‪.‬‬

‫❖ المبحث الثاني ‪/‬الدراسات السابقة‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫‪ 2.3‬المبحث األول‪ /‬مفهوم عوامل النجاح االساسية‬
‫‪ 1.2.3‬مقدمة‬
‫تحدد عوامل النجاح االساسية عدة مجاالت رئيسية لألداء وهى ال غني عنها لتنظيم وإنجاز مهام‬
‫المنظمات‪ ،‬غالبا ما يدرك المدراء ضمنيا هذه المجاالت الرئيسية عندما يحددون األهداف وعند‬
‫ادارتهم لألنشطة التنفيذية والمهام التي يسعون لتحقيقها‪ ،‬ومع ذلك حينما تكون هذه المجاالت‬
‫الرئيسية لألداء واضحة فأنها توفر نقاط مرجعية مشتركة للمنظمة بأكملها‪ ،‬وبالتالي فان أي نشاط‬
‫او مبادرة تتعهد المنظمة بها يجب ضمان األداء العالي في هذه المجاالت الرئيسية واال فان المنظمة‬
‫لن تكون قادرة على تحقيق مهامها وقد تفشل بشكل مستمر في تحقيق أهدافها وبالتالي قد تفشل في‬
‫انجاز مهمتها‪.‬‬

‫ان مفهوم تحديد وتطبيق عوامل النجاح الحرجة او األساسية لمشاكل العمل والمنظمات ليس‬
‫عمال ثوريا فهو يعود الى مبدا (عوامل النجاح) والذي وضع ادبياته في علم اإلدارة من قبل الدكتور‬
‫رونالد دانيال في ستينيات القرن الماضي ومع ذلك فان مفاهيم عوامل النجاح األساسية مازالت‬
‫قوية وفعالة الى حد االن وهي قابلة للتطبيق للعديد من التحديات الموجودة في المشاريع وتكنولوجيا‬
‫المعلومات والمجاالت األمنية ]‪. [51‬‬

‫ففي أواخر السبعينيات وبدايات الثمانينات من القرن الماضي وجدت المنظمات نفسها في خضم‬
‫ثورة المعلومات‪ ،‬باإلضافة الى نمو أنظمة المعلومات في المنظمات والمؤسسات أدي الى أنتاج‬
‫كميات كبيرة من المعلومات للتحليل وأتخاد القرارات‪ ،‬وكان ظهور الحاسب الشخصي وتطور‬
‫مجال أنظمة المعلومات (التكنولوجيا) من األمور الدالة على ان االنفجار المعلوماتي سيستمر‪.‬‬

‫وقد عرف جون روكهارت عميد كلية سلون لإلدارة في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا التحديات‬
‫الملقاة على عاتق المدراء التنفيذين جراء تدفق المعلومات الكبير والضخم‪ ،‬فبالرغم من توفر‬
‫معل ومات كثيرة في المشاريع والمنظمات أظهرت األبحاث ان المدراء التنفيذين لم يحصلوا على‬
‫المعلومات الكافية والمهمة ألتخاد القرارات الالزمة الدارة المشاريع ]‪. [52‬‬

‫كنتيجة لذلك فان فريق روكهارت ركز على تطوير استراتيجية لمساعدة المدراء التنفيذين لتحديد‬
‫احتياجاتهم من المعلومات بشكل واضح وبدون أي تضارب في المعلومات‪ ،‬لذلك سعو الى تطوير‬
‫عمل دانييل لتطوير استراتيجيات لتحديد عوامل النجاح األساسية‪ ،‬فقد اقترح دانيل إليجاد طريقة‬
‫ذات كفاءة في اجتناب المعلومات الزائدة على أنظمة المعلومات للمنظمات والتركيز فقط على‬
‫عوامل النجاح األساسية‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫وقد اقترح روكهارت استخدام عوامل النجاح األساسية لتحديد المعلومات األكثر أهمية التخاذ‬
‫أفضل القرارات في المشاريع وبناءا على ذلك فان الفرضية األساسية هي ان القرارات التي اتخذت‬
‫في هذه الطريقة يجب ان تكون أكثر فعالية ألنها تستند الى بيانات مرتبطة على وجه التحديد الى‬
‫عوامل نجاح المنظمة‪.‬‬

‫وفى عام ‪ 1981‬أسس روكهارت النهج الذي يجسد مبادي عوامل النجاح األساسية باعتبارها‬
‫وسيلة لتحديد منهجية االحتياجات من المعلومات للمديرين التنفيذين ومدراء المشاريع‪ ،‬وبالتالي‬
‫الوصول الى العوامل التي يكون باتباعها فرصة لتحقيق النجاح في إدارة المشاريع والمنظمات‬
‫على حد سواء ]‪.[53‬‬

‫‪ 2.2.3‬تعريف عوامل النجاح االساسية‬

‫يعتبر مصطلح عوامل النجاح األساسية او الحرجة مألوف لدى الكثيرين وغالبا ما يتم ذكره في‬
‫سياق أي مشروع او مبادرة (على سبيل المثال عوامل النجاح الحرجة لتطبيق نظام تخطيط موارد‬
‫المؤسسات او تطبيق الجودة الشاملة وغيرها)‪ ،‬وتوصف غالبا عوامل النجاح الحرجة باألساسية‬
‫او بالمبادئ التوجيهية من الجهد الذي يجب ان يبذل لضمان تحقيق النجاح‪.‬‬

‫وفى هذا السياق‪ ،‬تعتبر عوامل النجاح االساسية من أكثر المبادئ التوجيهية التي يمكن ان تستخدم‬
‫كحافز استراتيجي لكل من مدراء المشاريع والمنظمات بل هي تعتبر عنصر هاما جدا في الخطة‬
‫االستراتيجية التي يجب تحقيقها باإلضافة الى اهداف وتوجهات المنظمة‪ ،‬ودائما ما يجب اإلشارة‬
‫الى ان عوامل النجاح الحرجة هي ليست فقط للوضع في االعتبار بل ان التنفيذ الناجح لها يدفع‬
‫المنظمة لتحقيق مهمتها ]‪.[54‬‬

‫وقد قدمت العديد من الدراسات عدة تعريفات لعوامل النجاح الحرجة‪ ،‬وقد اختلفت هذه التعريفات‬
‫وفقا لطبيعة الدراسة وطبيعة الباحث وقد لخصها روكهارت كما يلى‪:‬‬

‫❖ هي مجاالت رئيسية للنشاط يؤدي القيام بها الى نتائج إيجابية وضرورية للوصول‬
‫لألهداف‪.‬‬
‫❖ المجاالت الرئيسة التي يجب ان يقام بها بشكل صحيح لألعمال حتى تزدهر‪.‬‬
‫❖ مجاالت رئيسية من األنشطة التي يجب ان تحظي باهتمام مستمر ودقيق من اإلدارة‪.‬‬
‫❖ أمور قليلة نسبية لكنها مهمة للمدير يجب ان يركز عليها اهتمامه‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫❖ هي عبارة عن عدد محدود من الخصائص والظروف‪ ،‬أو المتغيرات التي لها تأثير مباشر‬
‫وخطير على فعالية وكفاءة‪ ،‬وبقاء المنظمة أو البرنامج أو المشروع على أعلى مستوى‬
‫ممكن من التميز لتحقيق األهداف العامة المرجوة ]‪.[55‬‬
‫❖ هي العوامل التي تُحدد من قِ َبل اإلدارة العليا لكل مؤسسة‪ ،‬والتي يعتمد عليها نجاح أو فشل‬
‫المؤسسة في أدائها ألعمالها‪ ،‬وتختلف هذه العوامل من مؤسسة ألخرى‪ ،‬حسب نشاطها‪،‬‬
‫وحجمها‪ ،‬وطريقة أدائها لعملها‪ ،‬وغيرها من المتغيرات ]‪.[56‬‬
‫❖ عدد من العناصر الحيوية التي تحددها اإلدارة العليا ألجل نجاح استراتيجية المنظمة لتحقيق‬
‫رسالتها وأهدافها وتفوقها في بيئة المنظمة ]‪.[57‬‬

‫حقيقة ان عوامل النجاح الحرجة يمكن تعريفها بطرق كثيرة تدل على طبيعتها المراوغة‪ ،‬المدراء‬
‫في العادة يعرفون عوامل نجاحهم الحرجة (وللمنظمة) عندما يرونها او يسمعونها ولكن ال يمكن‬
‫بلورتها بشكل واضح‪ ،‬ولكن فقط يمكن تحديدها عندما تحدث مشكالت فان هذه العوامل تصبح‬
‫واضحة وصريحة‪ ،‬فعلى سبيل المثال لنفرض ان هناك منظمة بها عدد هائل المدفوعات المكررة‬
‫للمزودين‪ ،‬فهنا يمكن االستنتاج ان هناك مشكلة بالموظفين المسئولين عن المدفوعات اما بسبب‬
‫ضعف التدريب او بسبب مستويات تدوير الموظفين العالية مما يسهل إيجاد عامل نجاح حرج يتعلق‬
‫بضرورة تدريب الموظفين بالتدريب الكافي ]‪.[52‬‬

‫‪ 3.2.3‬أهمية تحديد عوامل النجاح االساسية‬

‫من الضروري جدا أن تقوم اإلدارات بتحديد عوامل النجاح االساسية لكل مؤسسة‪ ،‬وذلك من‬
‫أجل تجنب مخاطر ما قد يُفشل العمل‪ ،‬ومن أجل استغالل الفرص التي قد تُنجح العمل‪ .‬ومن بعد‬
‫تحديد العوامل االساسية‪ ،‬يجب على المؤسسة أن تقوم بتحديد مؤشرات األداء التي تؤثر في مدى‬
‫تأثير العوامل االساسية‪ ،‬وتحديد األكثر أهمية وتأثيرا‪ ،‬وذلك من أهم المؤثرات التي يجب أن تأخذها‬
‫المؤسسات بأهمية بالغة ]‪.[58‬‬

‫وبصفة عامة‪ ،‬فإن المنظمات الناجحة تكون قوية في المجاالت التي تعكسها عناصر النجاح‬
‫الرئيسة في الصناعة‪ ،‬في حين تكون المنظمات األقل نجاحا ضعيفة في مثل هذه المجاالت‪ ،‬إذ تعد‬
‫عناصر النجاح الحرجة إحدى أهم األدوات لتحديد االحتياجات من المعلومات التي تعد الخطوة‬
‫األولى الحاسمة في تطوير وتصميم أو في عملية اختيار النظام ]‪[59‬‬
‫‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫‪ 4.2.3‬األهداف مقابل عوامل النجاح االساسية‬

‫في تقاليد التخطيط االستراتيجي واإلدارة‪ ،‬يمكن تعريف الهدف بسهولة ويسر‪ ،‬على عكس عوامل‬
‫النجاح األساسية التي تعتبر أكثر ضبابية‪ ،‬لذلك غالبا ما يتم الخلط بين عوامل النجاح األساسية‬
‫واألهداف التنظيمية‪.‬‬

‫ويمكن تعريف األهداف التنظيمية على أنها األهداف التي وضٌعت لتحقيق رسالة المنظمة وهي‬
‫محددة تماما لما يجب ان يتحقق حينما يكون المراد تحقيقها وعلى يد من ستحقق‪ ،‬وغالبا ما يكون‬
‫لها عنصر كمي يمكن قياسه لتحديد إذا ما كان الهدف سيتحقق‪ ،‬والشكل (‪ )1.3‬يوضح العالقة بين‬
‫األهداف وعوامل النجاح االساسية‪.‬‬

‫شكل (‪ )1 .3‬األهداف مقابل عوامل النجاح االساسية ]‪.[54‬‬

‫وغالبا ما يتم اإلشارة الى األهداف وعوامل النجاح األساسية جنبا الى جنب كحاجات ضرورية‬
‫لتحقيق رسالة المنظمة‪ ،‬فعلى سبيل المثال قد يكون شخص ما لديه هدف فقد ‪ 10‬باوندات بنهاية‬
‫السنة لتحقيق هذ الهدف يجب على الشخص ان يكون ملم بعوامل رئيسية مثل تحسين نظامه الغذائي‬

‫‪54‬‬
 ‫وطرق التغذية الصحية وممارسة الرياضة بشكل منتظم وتجنب اللقاءات االجتماعية المغرية‪ ،‬هنا‬
‫يكون الهدف هو خسارة الوزن اما العوامل الرئيسية هنا هي عوامل نجاحه األساسية لتحقيق هدفه‪،‬‬
‫وعلى العكس فان عدم االهتمام بعوامل النجاح االساسية سيحول بينه وبين تحقيق هذا الهدف‪.‬‬

‫عندما يضع المدراء اهدافهم فانهم ضمنيا يحددون ما يجب القيام به للنجاح بهذه األهداف وبالتالي‬
‫فان المدراء يحددون عوامل نجاحهم االساسية بشكل واعى عند تحديد أهدافهم بشكل دقيق‪ ،‬أن‬
‫عوامل النجاح األساسية تأتى من الواقع الملموس ولكن األهداف تحتاج الى دراسة وتخطيط مسبق‪،‬‬
‫لذلك ان اغلب المنظمات التي استطاعت تحديد عوامل نجاحها األساسية بدقة نجحت في تحقيق‬
‫أهدافها ]‪.[54‬‬
‫‪ 5.2.3‬مصادر عوامل النجاح االساسية‬

‫بصفة عامة فان عوامل النجاح االساسية توصف بشكل عام ضمن دائرة نفوذ مدير معين ولكن‬
‫هناك العديد من المستويات اإلدارية في المنظمة النموذجية كل واحدة منها تختلف اختالفا شاسعا‬
‫حسب حجم المنظمة وطريقة عملها‪ ،‬على سبيل المثال المدراء على المستوي التنفيذي غالبا ما‬
‫يركزون على البيئة الخارجية التي تعيش فيها منظماتهم وتنافس وتزدهر‪ ،‬في المقابل المدراء‬
‫االداريين غالبا ما يهتمون بالتفاصيل التنفيذية للمنظمة وبالتالي التركيز على ما يجب عمله لتحقيق‬
‫أهدافهم الداخلية التشغيلية‪.‬‬

‫بسبب هذه المجاالت التشغيلية المختلفة‪ ،‬فان عوامل النجاح الحرجة لمنظمة ما تأتى من عدة‬
‫مصادر مختلفة‪ ،‬كلها مهمة للمنظمة لتحقيق مهمتها بغض النظر على مصدرها‪ ،‬وقد تم تحديد‬
‫خمسة مصادر رئيسية مختلفة لعوامل النجاح األساسية وهي‪:‬‬

‫‪ )1‬الصناعة التي تتنافس او تتواجد بها المنظمة‪.‬‬

‫‪ )2‬فهم الوضع التنافسي للمنظمة بين اقرانها من المنظمات‪.‬‬
‫‪ )3‬مناخ االعمال العام او البيئة التنظيمية‪.‬‬
‫‪ )4‬المشاكل والحواجز والتحديات التي تواجه المنظمة‪.‬‬
‫‪ )5‬مستويات اإلدارة ]‪.[54‬‬

‫وقد تمت أضافة مصادر أخرى لعوامل النجاح األساسية من قبل مجموعة من البحاث نذكر منها‬
‫العوامل البيئية حيث ينبغي على المنظمات جميعا باختالف أنواعها التعرف إلى العناصر البيئية‬
‫التي يمكن أن تؤثر في رسالتها وتحقيقها ألهدافها والتي تعد عناصر حاسمة في نجاحها‬
‫واستمراريتها‪ ،‬وعادة ما تمثل عناصر النجاح االساسية البيئية تلك العناصر التي ال تمتلك المنظمة‬

‫‪55‬‬
 ‫السيطرة الكبيرة ع ليها أو تلك التي ال تستطيع أدارتها بفاعلية‪ ،‬وبتوضيح وإظهار تلك العناصر‬
‫وإظهارها يمكن أن تكون قادرة على فهمها ومتابعتها بفاعلية ومراقبة أدائها قدر تعلق األمر بتلك‬
‫العناصر‪ ،‬باإلضافة الى العوامل االستثنائية المؤقتة التي يمكن ان تمر بها المنظمة و التي يجري‬
‫فيها العمل على نحو مؤقت وذلك لضمان عدم حصول أية معوقات أو إضعاف لرسالتها وأهدافها‪.‬‬

‫لتقديم صورة دقيقة عن مجاالت األداء الرئيسية العامة للمنظمة فمن المهم تحديد عوامل النجاح‬
‫االساسية من كل هذه المصادر ومع ذلك كما وجدنا في استخدامنا لطريقة عوامل النجاح االساسية‪،‬‬
‫نجد ان العوامل المستمدة من اعلى المستويات في المنظمة تميل الى وضع مزيج مقبول من عوامل‬
‫النجاح االساسية من العديد من هذه المصادر‪ ،‬طالما يتم تمثيل قطاع عريض من اإلدارة في هذه‬
‫العملية ]‪.[60‬‬

‫‪ 6.2.3‬أبعاد عوامل النجاح االساسية‬

‫قدم العديد من البحاث اولهم "روكهارت" األهداف الرئيسية والوصف الشامل ألبعاد عناصر‬
‫النجاح األساسية‪ ،‬حيث تعد ابعاد عناصر النجاح األساسية ذات أهمية كبيرة في فهم وتحليل وجهات‬
‫النظر الخاصة بالمدراء والمنظمات فيما يخص مشاريعهم والبيئة التي يعملون بها‪ ،‬فضال عن‬
‫أهميتها في توضيح تركيز المنظمات على أهدافها وعملها اتجاه منافسيها في سوق العمل ]‪،[61‬‬
‫ويمكن تلخيص االبعاد األكثر شيوعا كمايلي‪:‬‬

‫االبعاد الداخلية مقابل االبعاد الخارجية‬ ‫‪1.6.2.3‬‬

‫يمكن تعريف عوامل النجاح االساسية الداخلية على انها العوامل التي تقع ضمن نطاق التحكم‬
‫للمدراء على وجه الخصوص‪ ،‬في المقابل يمكن تعريف عوامل النجاح االساسية الخارجية على‬
‫انها العوامل التي يكون ألكثر من مدير صالحية لتحكم بها‪.‬‬

‫فعلى سبيل المثال في صناعة الطيران يمكن ان تكون عوامل النجاح األساسية الداخلية متمثلة‬
‫فى إدارة العمليات في حين أن عوامل النجاح االساسية الخارجية قد تكون متمثلة في تكاليف الوقود‬
‫او ضرائب المطارات‪.‬‬

‫إن تصنيف عوامل النجاح االساسية الداخلية او الخارجية مهم ألنه يوفر روية أفضل للمدراء في‬
‫تحديد األهداف‪ ،‬فهى تعطي للمدير الفرصة لمعرفة العوامل الداخلية التي تقع في إطار تحكمه‬
‫المباشر فضال عن أن التعامل مع هذا النوع من العناصر يكون فيه نوع من إمكانية التنبؤ بنتائجه‬
‫باإلضافة الى تحديد الطرق وتوفير فرص النجاح للعوامل الخارجية التي ال تقع تحته سيطرته‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫ابعاد الرقابة مقابل ابعاد التكيف‬ ‫‪2.6.2.3‬‬

‫إن إبعاد الرقابة تمكن المنظمة من التعامل والسيطرة على جزء من األوضاع القائمة التي بدورها‬
‫تسهم في تقييم موقف المنظمة‪ ،‬وغالبا ما تساهم ابعاد الرقابة في دعم المنظمة على المدي الطويل‬
‫إذ تعطي إشارات إلى مدى حاجة المنظمة إلى التغير أو التخطيط للمستقبل مثال على ذلك إن رصد‬
‫المنظمة للتطور السريع في الريادة والتكنولوجيا يدفعها إلى إن تجعل التكنولوجيا أحد عناصر‬
‫النجاح االساسية التي ينبغي على المنظمة مواكبتها لتعزيز مقدراتها الجوهرية‪.‬‬

‫اما ابعاد التكيف في تمكن المنظمة من اجراء عملية التحسين المستمر للعناصر التي تساعد‬
‫المنظمة على التكيف مع األوضاع القائمة وهي تسهم بشكل فعال في تحسين مقدرات المنظمة‬
‫التي تدعمها في عملية المنافسة من خالل إجراء التغييرات المناسبة للمحافظة على مركزها‪،‬‬

‫إن من سمات نجاح األداء االستراتيجي هو التواصل مع اإلجراءات التنظيمية إذ إن تكييف‬

‫عناصر النجاح االساسية يتم تأكيدها وتحسينها للمنظمة وثباتها كميزة في تحسين موقعها الن‬
‫تكييف عناصر النجاح االساسية هو الرؤية الواضحة لرسالة المنظمة التي ترجو تحقيق أهدافها‬
‫المنشودة وتوفرا لسبل والقدرات لتحقيقها‪.‬‬

‫‪ 7.2.3‬طرق الوصول الى عوامل النجاح االساسية‬

‫أن المنظمة التي ترغب في إيجاد عناصر نجاحها االساسية يجب ان تتبع مجموعة أساليب‬
‫وطرق بطريقة تتناسب وواقع بيئتها الداخلية لتتمكن من الوصول الى إجابات تساعدها على تحديد‬
‫العوامل األكثر أهمية والتي تستوجب على اإلدارة التركيز عليها ويمكن ايجاز بعض هذه الطرق‬
‫كالتالي‪:‬‬

‫❖ طريقة مراجعة االدبيات‪ :‬أن المنظمات ال يمكن ان تصل الى مستوي الريادة في مجال‬
‫اعمالها اال من خالل عمليات المراجعة المستمرة لألعمال التي قامت بها سابقا وما تقوم‬
‫به االن حتى تكتشف عوامل النجاح التي من خاللها تستطيع ان تديم بقائها‪ ،‬الن المراجعة‬
‫المستمرة تؤدي في النهاية الى تحديد هل تم تحقيق األهداف او ال‪ ،‬ومن هنا تبدا عملية‬
‫الكشف عن عناصر النجاح التي تتالفى بها المنظمة إخفاقاتها وتقدم األداء المرغوب‬
‫لمواجهة التحديات القائمة ]‪.[62‬‬
‫❖ طريقة المقابالت الجماعية المركزة‪ :‬تعد المقابالت الجماعية المركزة أو جماعات التركيز‬
‫من أكثر أساليب البحث الكيفي انتشارا في الوقت الحاضر‪ ،‬حيث يركز المجتمعون في‬
‫النقاش على موضوع تسويقي أو تخطيطي أو مالي أو غيرها من المواضيع وتحت إشراف‬

‫‪57‬‬
 ‫شخص مدرب تدريبا خاصا مما ينتج عنه الوصول الى عوامل النجاح األساسية الخاصة‬
‫بأعمال هذه الجماعات‪.‬‬
‫ويمكن االشارة إلى فكرة المقابلة الشخصية التي تعد من الطرق األكثر استخداما لتحديد‬
‫عناصر النجاح االساسية‪ ،‬وان جوهرها يعتمد على قيام محلل النظام بإجراء مقابلة‬
‫شخصية معمقة مع عدد من المديرين في المستويات اإلدارية العليا‪ ،‬يطلب من كل مدير‬
‫تشخيص أهدافه وعناصر النجاح االساسية التي يمكن أن تمهد السبيل للوصول إلى هذه‬
‫األهداف ]‪.[63‬‬
‫❖ طريقة أساليب دراسة الحالة‪ :‬يعد من األساليب الفاعلة في تحديد مواطن القوة والضعف‬
‫وتقييم األداء‪ ،‬الن هذا األسلوب يسهم في مناقشة األفراد المتعاملين مع األحداث لذا يعمد‬
‫مستخدم هذه الطريقة إلى استخدام دراسة الحالة حتى يتمكن من تشخيص األوضاع القائمة‬
‫سواء أكانت إيجابية أو سلبية بهدف الحصول على إجابات دقيقة ألسئلة تم وضعها بطريقة‬
‫محكمة‪ ،‬بحيث تؤدي إلى صورة واضحة يمكن من خاللها إن تكشف العناصر التي أدت‬
‫إلى ماهي عليه الحال وتحديد المشكلة وتعريفها ووضع الفروض الخاصة بها وتحديد‬
‫العناصر التي تؤدي إلى حل المشكلة وبالتالي الوصول الى عوامل النجاح األساسية]‪.[64‬‬
‫❖ طريقة تقنية دلفي‪ :‬إن تقنية دلفي ت َعول على أراء الخبراء المختلفة حيث يكون لكل خبير‬
‫منهم نظرة للمستقبل تختلف عن اآلخرين األمر الذي يسهم في عملية تحديد عناصر النجاح‬
‫االساسية لتلك الحالة المستقبلية بدقة ووضوح وهي طريقة مفيدة الكتشاف سيناريوهات‬
‫المستقبل لتقديمها المزيد من المعلومات المفيدة ]‪.[65‬‬
‫❖ طريقة تحليل السيناريوات‪ :‬يمكن تعريف هذه الطريقة على انها احدى التقنيات المستخدمة‬
‫في الدراسات المستقبلية إي انها وصف للوضع المستقبلي بشكل ممكن او محتمل او‬
‫مرغوب به‪ ،‬مع توضيح لمالمح المسارات التي يمكن ان تؤدي الى هذ الوضع المستقبلي‪،‬‬
‫وذلك انطالقا من الوضع الحالي أو من وضع ابتدائي مفترض‪ ،‬وبالتالي يمكن إيجاد عوامل‬
‫النجاح األساسية الممكنة لكل من هذه السيناريوات المختلفة ]‪.[64‬‬

‫وتجدر هنا اإلشارة الى انه ال توجد افضلية ألي طريق من الطرق السابقة عن األخرى للوصول‬
‫الى عناصر النجاح األساسية‪ ،‬وذلك بسبب ان هناك تباين من منظمة الى اخري ومن وقت الى‬
‫اخري باإلضافة الى تباين الخلفيات المعرفية للمديرين وما تفرضه الظروف البيئية المحيطة التي‬
‫تع مل فيها المنظمات من جهة الى أخرى ومن دولة الى اخري‪ ،‬فقد تعتمد بعض المنظمات على‬
‫استخدام طريقة او أكثر بهدف الوصول الى عناصرها األساسية للنجاح‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫‪3.3‬المبحث الثاني‪ /‬الدراسات السابقة‬
‫‪ 1.3.3‬الدراسات السابقة‬
‫من الخطوات الهامة عند إجراء إي بحث علمي هو مراجعة الدراسات البحثية المرتبطة التي‬
‫تمت دراستها ولها عالقة بموضوع الدراسة‪ ،‬حيث ان الفكرة من مراجعة البحوث السابقة تقوم‬
‫على أساس ان المعرفة عملية تراكمية‪ ،‬ونحن نتعلم مما قام به االخرون ونبني عليه‪ ،‬فالبحث الواحد‬
‫ما هو اال نقطة فى بحر واسع ‪.‬‬

‫وبما أن الدراسات ال سابقة تشكل تراثا مهما ومصدرا غنيا للباحثين والدارسين‪ ،‬إذ تساعدهم في‬
‫تكوين خلفية علمية عن موضوع دراساتهم وأبحاثهم‪ ،‬لذا فقد تم االطالع على مجموعة من‬
‫الدراسات ذات العالقة بموضوع الدراسة الحالية‪ ،‬وفيما يلي استعراض لبعض هذه الدراسات مع‬
‫مراعاة الترتيب الزمني من األحدث إلى األقدم‪:‬‬

‫أ) دراسة عام ‪ 2015‬بعنوان " عوامل النجاح الحرجة المؤثرة على األداء في مشاريع‬
‫البناء" ]‪ ،[66‬هدفت هذه الدراسة الى تحديد منهجية وأسباب فشل المشاريع وكيف يمكن‬
‫الوقاية منها او السيطرة عليها عن طريق تحديد عوامل النجاح الحرجة للوصول الى‬
‫األهداف المرجوة‪ ،‬وقد توصلت الدراسة الى ان تحديد عوامل النجاح الحرجة يمكن ان‬
‫يلعب دورا محوريا في تجنب الفشل في المشروع وذلك ألنها تسمح للمنظمات بتركيز‬
‫جهودها على بناء قدراتها باإلضافة الى توفير المتطلبات الضرورية وفقا لمخططات‬
‫مسبقة‪ ،‬مما سيمنع الفشل في المشاريع باإلضافة الى زيادة اإلنتاجية المنظمة ‪.‬‬
‫ب) دراسة عام ‪ 2014‬بعنوان "تحديد عوامل النجاح الحرجة لممارسة إدارة‬
‫المشاريع"]‪ ،[67‬ان الغرض من هذه الدراسة هو تحديد مدى العالقة بين عوامل النجاح‬
‫الحرجة وأداء المشروع وذلك لغرض مساعدة المنظمات في تقييم أداء ادارتها للمشاريع‬
‫من خالل تحديد عواملها الحرجة‪ ،‬وقد تم التوصل الى خمسة متغيرات رئيسية لنجاح‬
‫المشاريع وهي‪ :‬مشروع عمل االدارة‪ ،‬إجراءات المشروع‪ ،‬العوامل البشرية‪ ،‬البيئة‬
‫الخارجية والعوامل المتعلقة بالمشروع‪.‬‬
‫ج) دراسة عام ‪ 2011‬بعنوان " عوامل النجاح الحرجة في تطبيق تخطيط موارد المؤسسات‬
‫في ليبيا" ]‪ ،[68‬تم اجراء هذه الدراسة على مجموعة من المنظمات بدولة ليبيا قامت او‬
‫تقوم بالتجهيز لنظام تخطيط موارد المؤسسات‪ ،‬وقد خلصت الدراسة الى تحديد اهم العوامل‬
‫الحرجة التي يمكن ان تساعد المؤسسة على تبنى نظام تخطيط موارد المؤسسات ومن‬
‫أهمها‪:‬‬

‫‪59‬‬
 ‫‪ )1‬وعي اإلدارة العليا بأهمية نظام تخطيط موارد المؤسسات‪.‬‬
‫‪ )2‬وجود نظام ادارى محكم وشفاف وموثق‪.‬‬
‫‪ )3‬اإلدارة الفعالة لمشروع نظام تخطيط موارد المؤسسات من إدارة‬
‫الموارد واالفراد والوقت والنواحي الفنية‪.‬‬
‫‪ )4‬التدريب المتخصص لكل األدوار والمراحل‪.‬‬
‫‪ )5‬اإلدارة الناجحة للتغيير في المنظمة‪.‬‬
‫د) دراسة عام ‪ 2010‬بعنوان " تأثير عوامل النجاح الحرجة في إدارة المشروع – دراسة‬
‫تحليلية في شركة المنصور للمقاوالت االنشائية" ]‪ ،[69‬لقد سعت الدراسة الى تحديد‬
‫عوامل النجاح الحرجة في مشاريع المقاوالت في احدى شركات العاملة بالمجال‪ ،‬وكذلك‬
‫تحديد مستوى وطبيعة المعايير التي يمكن الحكم من خاللها على نجاح او فشل ادارة‬
‫المشروع‪ ،‬وقد تم اختيار عينة من جميع المستويات اإلدارية في المشاريع ابتداء من‬
‫مدراء المشاريع باإلضافة الى رؤساء الفرق الذين بلغ عددهم ‪ 80‬مديرا‪ ،‬وبعض العاملين‬
‫في المستويات العليا والوسطي والتنفيذية‪ ،‬وقد توصلت الدراسة الى ان دعم اإلدارة العليا‬
‫والتخطيط الجيد وتوفير الميزانية الجيدة للمشاريع من اهم عوامل النجاح الحرجة التي قد‬
‫تؤدي الى نجاح المشاريع او فشلها‪ ،‬كما اوصت الدراسة بضرورة وضع معايير تابتة‬
‫لتحديد عوامل النجاح الحرجة ألي مشروع انشائي جديد‪.‬‬
‫ه) دراسة عام ‪ 2009‬بعنوان " عوامل النجاح الحرجة لمشروعات اإلدارة‬
‫االلكترونية" ]‪ ،[70‬هدفت الدراسة الى الكشف عن مدى وجود عوامل حرجة في‬
‫المنظمات والتي تحاول ان تتحول الى االدارة االلكترونية‪ ،‬وقد اعتمد البحث عن االدبيات‬
‫السابقة في تحديد عوامل النجاح الحرجة ومن ثم استبيان الستجواب المدراء ورؤساء‬
‫األقسام ومن لهم خبرة في مجال العمل اإلداري‪ ،‬وقد توصلت الدراسة الى ضرورة وجود‬
‫استراتيجية لدى المنظمة الراغبة في التحول الى اإلدارة االلكترونية‪ ،‬باإلضافة الى‬
‫ضرورة توفير بنيئة تحتية من الدولة وتوفير استقرار سياسي واجتماعي وخلق وعى‬
‫بأهمية هذا التحول‪.‬‬
‫و) دراسة عام ‪ 2008‬بعنوان "تقييم عوامل النجاح الحرجة لمشاريع البناء في دولة‬
‫باكستان" ]‪ ،[71‬هدفت هذه الدراسة الى تقييم عوامل النجاح الحرجة لمشاريع البناء من‬
‫قبل شركات المقاوالت و المالك في دولة باكستان‪ ،‬وقد تم خالل هذه الدراسة اختيار ‪77‬‬
‫عامال ومن ثم تصنيفها الى ‪ 7‬مجموعات من خالل استبيان حيث تم السؤال عن درجة‬
‫ورتبة كل عامل‪ ،‬وقد تم استخدام درجة األهمية لتحديد عوامل النجاح الحرجة تنازليا من‬

‫‪60‬‬
 ‫حيث األهمية‪ ،‬وقد كانت النتائج على النحو التالي‪ :‬فعالية اتخاد القرار‪ ،‬خبرة مدير‬
‫المشروع‪ ،‬التدفق النقدي للمقاول‪ ،‬خبرة المقاول‪ ،‬القرار في الوقت المناسب من قبل ممثل‬
‫المالك‪ ،‬جودة االشراف والتخطيط‪ ،‬الخبرة السابقة في مشاريع مماثلة‪ ،‬قدرة العميل على‬
‫اتخاد القرار‪.‬‬
‫ز) دراسة عام ‪ 2007‬بعنوان " عوامل النجاح الحرجة للتنفيذ الفعال لمرحلة ضبط المشروع‬
‫في شركات المقاوالت‪ ،‬دراسة تحليلية" ]‪ ،[72‬وقد كان الهدف الرئيسي من هذه الدراسة‬
‫هو تحديد العوامل المختلفة للتنفيذ الفعال‪ ،‬حيث تمت دراسة مجموعة من مشاريع البناء‬
‫باستخدام النهج القائم على االستبيان‪ ،‬وقد تم جمع البيانات األولية باستخدام استبيانات من‬
‫افراد العينة المختارة‪ ،‬والتوصل الى ‪ 10‬عوامل نجاح للتنفيذ الفعال في عمليات مراقبة‬
‫المشروع وهي‪:‬‬
‫‪ )1‬يجب ان تبدأ عملية مراقبة المشروع من مرحلة المفهوم األولى‪.‬‬
‫‪ )2‬يجب ان تكون عملية رصد ومراقبة المشاريع في الموقع باإلضافة الى‬
‫مجموعة متابعة للمشروع داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ )3‬يجب ان تكون عملية مراقبة ورصد المشاريع مبنية على جهد الفريق بأكمله‪.‬‬
‫‪ )4‬عملية جمع البيانات يجب ان تتجاوز في المتوسط حوالي ‪ %25‬من وقت‬
‫عملية الرصد والمراقبة ككل‪.‬‬
‫‪ )5‬يجب عقد اجتماعات أسبوعية لغرض تقييم وضع المشروع‪.‬‬
‫‪ )6‬يجب استخدام المهندسين المبتدئين وتوظيفهم لغرض جمع البيانات‪.‬‬
‫‪ )7‬يعتبر برنامج بريمافيرا الخيار المفضل في عملية رصد ومراقبة المشاريع‪.‬‬
‫‪ )8‬استخدام تكنولوجيا المعلومات ضرورية وفى تزايد لزيادة عمليات الرصد‬
‫والمراقبة‪.‬‬
‫‪ )9‬يجب استخدام عمليات التنبؤ في مرحلة الرصد والمراقبة‪.‬‬
‫‪ )10‬ان هناك أربع مهارات مهمة لقيام بعمليات الرصد على أكمل وجه وهي‪:‬‬
‫"درجة عالية من التحليل‪ ،‬العالقات‪ ،‬القيادة‪ ،‬والقدرة على استخدام‬
‫الحاسوب"‪.‬‬
‫ح) دراسة عام ‪ 2006‬بعنوان " تحقيق عوامل النجاح الحرجة في مشاريع البناء عن طريق‬
‫تحليل المحتوى" ]‪ ،[73‬تقدم هذه الدراسة اطار عمل أساسي يتضمن تصنيف عوامل‬
‫النجاح الحرجة في مشاريع البناء التي تتطلب مجموعة واسعة من أصحاب المصلحة‪،‬‬
‫الموارد‪ ،‬المعرفة والتقنيات‪ ،‬وتساهم العديد من العوامل في نجاح المشاريع سواء بشكل‬

‫‪61‬‬
 ‫فردي او مع عوامل أخرى‪ ،‬وقد وجد انه من الممكن ترتيب األهمية النسبية لهذه العوامل‬
‫بناء على إجابات المشاركين في االستبيان‪ ،‬وقد تم إيجاد ‪ 37‬عامل حرج في االستبيان‬
‫بشكل مبدئي ومن ثم تحديد اعلى ‪ 15‬عامل حرج حسب إجابات افراد العينة وترتيبها حسب‬
‫األهمية‪ ،‬وقد وجد ان االتصاالت الفعالة‪ ،‬الوثائق الواضحة والدقيقة‪ ،‬اهداف واضحة‬
‫للمشروع‪ ،‬التزام الفريق‪ ،‬تحديد متطلبات العميل‪ ،‬تشاور كافئ بين أصحاب المصلحة‪،‬‬
‫عقد ورش عمل مع أصحاب المصلحة‪ ،‬ميزانية واقعية تمثل حجم المشروع‪ ،‬واتفاق جميع‬
‫اطراف المشروع ذات الصلة‪ .‬بشكل عام فان نتائج هذه الدراسة جاءت لتدعم الدراسات‬
‫السابقة وقد تم التحقق من صحة هذه الدراسة باستخدام اجتماعات فرق التركيز‪.‬‬
‫ط) دراسة عام ‪ 2006‬بعنوان " عوامل النجاح الحرجة المؤثرة على أداء الجدول الزمني في‬
‫مشاريع البناء الهندية" ]‪ ،[74‬تم تحديد ‪ 55‬عامل يمكن ان يكون لهم تأثير على أداء‬
‫المشاريع‪ ،‬وقد عرضت هذه العوامل على محترفي البناء في دولة الهند على شكل استبيان‪،‬‬
‫وقد توصلت الدراسة الى التمكن من فصل العوامل الى مجموعات حسب النجاح او الفشل‬
‫وتم الوصول الى عدد ست عوامل نجاح و سبعة عوامل فشل حرجة‪ ،‬ومن ثم تم اجراء‬
‫مسح ثاني باستخدام استبيان جديد لهذه العوامل وتم التوصل الى عاملين للنجاح وهما التزام‬
‫المشاركين في المشروع ‪ ،‬وكفاءة مدير المشروع وعامل للفشل وهو الصراع بين‬
‫األطراف في المشروع يمكن ان يساهموا بشكل كبير في تعزيز األداء الحالي للمشروع‬
‫ومع ذلك تم مالحظة ان هذه العوامل تختلف من مشروع الى اخر ومن مكان الى اخر‪.‬‬
‫ي) دراسة عام ‪ 2005‬بعنوان " نمذجة عوامل النجاح الحرجة الدارة مشاريع البناء"]‪،[75‬‬
‫ان الغرض من هذه الدراسة هو بناء نموذج لعوامل النجاح الحرجة الدارة مشاريع البناء‪،‬‬
‫وقد تم جمع ‪ 58‬مالحظة من داخل منظمات البناء ذات الصلة في جنوب افريقيا ومن ثم‬
‫اختبار هذه المالحظات على هيئة عالقات نظرية ومن ثم باستخدام تقنية نمذجة المعادلة‬
‫الهيكلية ‪ ، SEM‬وقد حددت الدراسة ستة عوامل يمكن ان تلعب دورا محوريا في تحديد‬
‫عوامل النجاح الحرجة الدارة مشاريع البناء‪ ،‬كما سلطت الدراسة الضوء على فوائد نمذجة‬
‫العوامل باستخدام أساليب تقنيات االرتباط وتحليل االنحدار المتعددة‪ ،‬وتشير النتائج ان‬
‫توفر المهارات الالزمة تعتبر من اهم العوامل الحرجة في مشاريع البناء وذلك لغرض‬
‫تعزيز القدرة التنافسية‪.‬‬
‫ك) دراسة عام ‪ 2005‬بعنوان " عوامل النجاح الحرجة للشراكة بين القطاعين العام‬
‫والخاص" ]‪ ،[76‬تم تحديد عدد من عوامل النجاح الحرجة من خالل دراسات الحالة‬

‫‪62‬‬
 ‫ومراجعة االدبيات والمقابالت‪ ،‬ومن تم تحليل هذه العوامل وتصفيتها ومن تم تصنيفها الى‬
‫خمسة جوانب رئيسية‪:‬‬
‫الجدوى االقتصادية‪.‬‬ ‫‪)1‬‬
‫توزيع المخاطر المناسب بين األطراف‪.‬‬ ‫‪)2‬‬
‫الحزم المالية‪.‬‬ ‫‪)3‬‬
‫مدى موثوقية المنظمات مع وجود قدرة تقنية عالية‪.‬‬ ‫‪)4‬‬
‫البيئة االستثمارية المواتية‪.‬‬ ‫‪)5‬‬
‫وقد تم تحديد األهمية النسبية والتراتبية بين عوامل النجاح الحرجة عن طريق توزيع‬
‫استبيان وقد تبين ان هناك شبه توافق بين افراد العينة سواء من القطاع العام او القطاع‬
‫الخاص على أهمية كل هذه العوامل‪.‬‬
‫ل) دراسة عام ‪ 2004‬بعنوان " استكشاف عوامل النجاح الحرجة للشراكة في مشاريع‬
‫البناء" ]‪ ،[77‬قامت هذه الدراسة بأجراء تحقيق شامل لمشاريع الشراكة في صناعة البناء‬
‫والتشييد في هونغ كونغ‪ ،‬وقد تمت صياغة أسئلة االستبيان من الدراسات األجنبية السابقة‬
‫باإلضافة الى جمع العديد من المعلومات المحلية من مختلف األطراف ذات الصلة لضمان‬
‫شمل كل األطراف التي قد تؤثر على نجاح شراكة المشاريع في هونغ كونغ‪ ،‬وقد اكدت‬
‫نتائج الدراسة ان هناك ‪ 5‬عوامل من أصل ‪ 41‬عامل قد شكلت اجماع بين جميع األطراف‬
‫لضمان نجاح الشراكة في المشاريع وهي‪:‬‬
‫انشاء اتصاالت استراتيجية لحل النزاع‪.‬‬ ‫‪)1‬‬
‫القدرة على تقاسم الموارد بين المشاركين في المشروع‪.‬‬ ‫‪)2‬‬
‫تعريف واضح للمسئوليات‪.‬‬ ‫‪)3‬‬
‫االلتزام لتحقيق نجاح الجانبين‪.‬‬ ‫‪)4‬‬
‫الرصد المنتظم لعملية الشراكة‪.‬‬ ‫‪)5‬‬
‫م) دراسة عام ‪ 2004‬بعنوان " دراسة العالقة بين عوامل النجاح الحرجة وعوامل التأخير‬
‫في مشاريع البناء في المملكة العربية السعودية" ]‪ ،[78‬توصلت الدراسة الى استخراج‬
‫سبعة من اهم عوامل النجاح والتأخير‪ ،‬ومن ثم درست العالقات المتبادلة بينهما لتحديد‬
‫العوامل ذات التأثير األكبر لمنع تأخير المشروع‪ ،‬وقد تم توزيع استبيانين في جميع انحاء‬
‫المملكة العربية السعودية‪ ،‬األول كان الغرض منه تحديد وجهة نظر كل من أصحاب‬
‫المشاريع والمقاولين الذين تعاونوا على نفس المشروع حول اهم عوامل النجاح وعوامل‬
‫التأخير‪ ،‬في حين ان االستبيان الثاني قام بفحص تصورات المهندسين واالستشاريين بشكل‬

‫‪63‬‬
 ‫عام‪ ،‬وقد تم جمع البيانات وتقييمها بواسطة األساليب اإلحصائية المتبعة لقياس قوة واتجاه‬
‫العالقة بين عوامل النجاح وعوامل التأخير الحرجة في المشاريع‪ ،‬وقد وجدت الدراسة ان‬
‫التخطيط السليم والتنظيم المسبق وكفاءة مدير المشروع والخبرة ساعدت على تجنب العديد‬
‫من عوامل التأخير ‪ ،‬في حين ان االلتزام بشروط السالمة واإلجراءات المتبعة كانت من‬
‫اقل العوامل تأثير بين عوامل النجاح الحرجة‪.‬‬
‫ن) دراسة عام ‪ 2003‬بعنوان " عوامل النجاح الحرجة لنجاح المشاريع المشتركة‬
‫الماليزية" ]‪ ،[79‬تقدم هذه الدراسة جزءا من برنامج مدته ثالث سنوات من األبحاث‬
‫لتحديد عوامل النجاح التي يجب ان تتحقق (وخاصة في ماليزيا)‪ ،‬وقد تم تحديد ‪ 21‬عامل‬
‫من العوامل الرئيسية الحرجة لنجاح المشاريع ذات الطابع المشترك وذلك من خالل‬
‫مراجعة واسعة لألدبيات‪ ،‬باإلضافة الى اتباع دراسة استقصائية بتوزيع استبيان لمنظمات‬
‫البناء المحلية واألجنبية في ماليزيا والذي تم من خاللها تحديد ‪ 12‬عامال من العوامل األكثر‬
‫أهمية‪ ،‬وقد توصلت الدراسة الى ان شروط العقد وااللتزام والرقابة اإلدارية‪ ،‬والثقة بين‬
‫الشركاء‪ ،‬التعاون‪ ،‬االستقرار المالي‪ ،‬اختيار معايير الشراكة‪ ،‬الربح المتوقع‪ ،‬التفاهم‬
‫المتبادل‪ ،‬خبرة الشركاء والتفاهم الثقافي من اهم عوامل النجاح الحرجة وفقا لهذه الدراسة‪.‬‬
‫س) دراسة عام ‪ 2003‬بعنوان " دراسة لعوامل النجاح في صناعة البناء والتشييد‬
‫األوروبية" ]‪ ،[80‬أجريت هذه الدراسة الواسعة فى أواخر العام ‪ 2002‬وقد شملت مسحا‬
‫للمدراء في صناعات البناء وتوريد مواد البناء في أوروبا (ألمانيا‪ ،‬فرنسا‪ ،‬إيطاليا‪ ،‬المملكة‬
‫المتحدة‪ ،‬إسبانيا‪ ،‬هولندا‪ ،‬بلجيكا‪ ،‬السويد‪ ،‬والبرتغال)‪ ،‬وخالل المقابالت كل الشركات‬
‫المشاركة قدمت تقييما للماضي باإلضافة الى تقييم للظروف المستقبلية ألهميتها بالنسبة‬
‫لصناعات البناء والتشييد وعوامل نجاحها والى أي مدي تحققت‪ ،‬وقد قدمت الشركات داخل‬
‫الصناعة تصنيف لعوامل النجاح الرئيسية وفقا ألهميتها على مدي السنوات الخمس‬
‫الماضية‪ ،‬وخالل الخمس سنوات المقبلة‪ ،‬وتحديد عوامل النجاح المذكورة في الدراسة التي‬
‫قد تصبح ذات أهمية متزايدة في المستقبل‪ ،‬وفيما يلى عوامل النجاح الحرجة على مدي‬
‫الخمس سنوات الماضية وخالل الخمس سنوات المقبلة‪:‬‬
‫شراكات طويلة األمد مع العمالء‪.‬‬ ‫‪)1‬‬
‫اإلدارة الفعالة للمخاطر‪.‬‬ ‫‪)2‬‬
‫التخصص الدقيق (على سبيل المثال ترشيد االعمال)‪.‬‬ ‫‪)3‬‬
‫التعاون‪.‬‬ ‫‪)4‬‬
‫خفض التكاليف‪.‬‬ ‫‪)5‬‬

‫‪64‬‬
 ‫شراكات أكثر على المدى الطويل مع المقاولين في‬ ‫‪)6‬‬
‫الباطن‪.‬‬
‫الهيكل التنظيمي الهزيل‪.‬‬ ‫‪)7‬‬
‫انشاء نماذج تعاقدية جديدة‪.‬‬ ‫‪)8‬‬
‫شراكات أكثر طويلة األمد مع موردي المواد‪.‬‬ ‫‪)9‬‬
‫‪ )10‬التنويع (إضافة مثل مجاالت عمل جديدة)‪.‬‬
‫‪ )11‬االنسحاب من المناطق غير المربحة‪.‬‬
‫‪ )12‬اعمال التسويق‪ /‬العالقات العامة‪.‬‬
‫‪ )13‬التوسع في دول جديدة‪.‬‬
‫‪ )14‬النمو من خالل عمليات االستحواذ‪.‬‬
‫‪ )15‬شراكات أكثر على المدى الطويل مع المنافسين‪.‬‬
‫‪ )16‬االستعانة بمصادر خارجية أكثر من االستعانة بالداخل‪.‬‬
‫ع) دراسة عام ‪ 2003‬بعنوان " مراجعة السوق ودراسة خصائص النجاح في شركات‬
‫المقاوالت – دراسة حالة في الواليات المتحدة االمريكية" ]‪ ،[81‬الهدف من هذه الدراسة‬
‫هو تقديم عوامل وعمليات نجاح جديدة لشركات البناء والتشييد الجديدة الراغبة في دخول‬
‫السوق األمريكي‪ ،‬وتستند نتائج الدراسة على مقابالت مع صناع القرار في الشركات‬
‫االمريكية المختارة‪ ،‬باإلضافة الى االستعانة بالدراسات السابقة‪ ،‬حيث تم جمع البيانات من‬
‫سبع شركات في جميع مجاالت البناء كالبناء الصناعي‪ ،‬البناء السكني‪ ،‬خدمات التكييف‬
‫والتصميم والتخطيط‪ ،‬واإلنشاءات العمالقة‪ ،‬وقد توصلت الدراسة الى عدة عوامل نجاح‬
‫يمكن اتباعها للدخول الى السوق األمريكي بنجاح وهى‪:‬‬
‫التمايز في السوق‪ :‬ويقصد بها تميز الشركة في مجال‬ ‫‪)1‬‬
‫بناء محدد كالبناء االفقي او الراسي او انشاء نوع معين‬
‫من المباني‪.‬‬
‫الشراكات والتحالفات‪ :‬بناء تحالفات مع الشركات ذات‬ ‫‪)2‬‬
‫الخبرة في المجال يمكن ان يعزز من الشركات الجديدة‪.‬‬
‫أداء السالمة‪ :‬ان السالمة المهنية مهمة جدا في الواليات‬ ‫‪)3‬‬
‫المتحدة االمريكية واهتمام الشركات الجديدة بها يمكن‬
‫ان يعتبر من اهم عوامل النجاح والتميز وخاصة في‬

‫‪65‬‬
 ‫مجاالت بيئة العمل‪ ،‬الصحة العقلية والسالمة في جميع‬
‫مراحل البناء بالمشروع‪.‬‬
‫الجوانب البيئية‪ :‬ان اهتمام شركات البناء والتشييد‬ ‫‪)4‬‬
‫الجديدة بجانب االستدامة وبناء كفاءة الطاقة يمكن ان‬
‫يكون كأحد عوامل النجاح الرئيسية للشركات الجديدة‪.‬‬
‫عالقات العمل‪ :‬ان نمو العالقات بين الشركة الجديدة‬ ‫‪)5‬‬
‫والشركات العاملة بالمجال كذلك بناء الشركة للعالقات‬
‫جيدة وتواصل بينها وبين العمال بالشركة والعثور على‬
‫شبكة من الحرفيين المؤهلين وتجنيد وتدريب القوى‬
‫العاملة يعتبر أحد اهم العوامل للنجاح وفقا للدراسة‪.‬‬
‫ف) دراسة عام ‪ 2001‬بعنوان " عوامل نجاح مشاريع التصميم والبناء‪ -‬التحليل متعدد‬
‫المتغيرات" ]‪ ،[82‬هدفت هذه الدراسة الى التعرف على مجموعة من عوامل النجاح في‬
‫مشاريع التصميم والبناء (‪ ،)D&B‬وقد تم استخدام طريقة الدراسة االستقصائية عن طريق‬
‫توزيع استبيان على عدد ‪ 53‬مشاركا في هذا النوع من الشركات من القطاع العام‪ ،‬وقد‬
‫توصلت الدراسة الى استخالص ستة عوامل نجاح يمكن ان تؤدي الى نجاح هذا النوع من‬
‫المشاريع وهى‪ :‬التزام فريق المشروع‪ ،‬كفاءة المقاول‪ ،‬التقييم الجيد للمخاطر‪ ،‬معرفة‬
‫احتياجات العميل‪ ،‬التزام اإلدارة العليا والتخطيط الجيد‪.‬‬
‫ص) دراسة في عام ‪ 2000‬بعنوان " إدارة الجودة الشاملة في القطاع الصناعي األسترالي‪:‬‬
‫العوامل الحرجة للنجاح" ]‪ ،[83‬كان الهدف من هذه الدراسة هو التوصل الى عوامل نجاح‬
‫حرجة يمكن اتباعها من قبل القطاع الصناعي األسترالي للوصول الى تطبيق إدارة الجودة‬
‫الشاملة ضمن المنظمات العاملة في استراليا‪ ،‬وقد توصلت هذه الدراسة وذلك باالعتماد‬
‫على االستقصائيات والدراسات الميدانية الى تحديد العديد من العوالم الحرجة للنجاح من‬
‫أهمها ضرورة خلق الوعي داخل المؤسسة بأهمية تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وضرورة‬
‫معرفة اإلدارة ألهمية اثر إدارة الجودة الشاملة على هيكلية المؤسسة باإلضافة الى عوامل‬
‫أخرى تعزز العوامل الرئيسية للنجاح منها ضرورة تعليم القيادة وتدريبها‪ ،‬دمج اراء الزبائن‬
‫والمزودين‪ ،‬تطوير مؤشرات األداء والمكافئات المناسبة‪.‬‬
‫ق) دراسة عام ‪ 1999‬بعنوان " عوامل النجاح الحرجة ألهداف المشاريع المختلفة"]‪،[84‬‬
‫سعت هذه الدراسة الى التمييز بين العوامل الرئيسية لنجاح مشاريع البناء وفقا ألهداف‬
‫المشروع من حيث الميزانية‪ ،‬الجدول الزمني‪ ،‬الجودة وقد اعتمدت عملية التحليل الهرمي‬

‫‪66‬‬
 ‫لتحديد األهمية النسبية للعوامل المتعلقة بالنجاح‪ ،‬وقد تم شمل ‪ 67‬عامل متصل بالنجاح‪،‬‬
‫حيث تم تجميع هذه العوامل تحت أربعة جوانب رئيسية وهى خصائص المشروع‪،‬‬
‫الترتيبات التعاقدية‪ ،‬المشاركين في المشروع‪ ،‬والعمليات التفاعلية في النموذج الهرمي‬
‫لنجاح المشروع‪ ،‬وقد تم اعداد استبيان لتسهيل جمع البيانات بصورة منتظمة في هذه‬
‫الدراسة‪ ،‬وقد تم توزيع االستبيان على محترفي البناء ومن يملكون خبرة اكثر من ‪ 20‬سنة‬
‫في مجال البناء‪.‬‬
‫ر) دراسة عام ‪ 1987‬بعنوان " محددات نجاح مشاريع البناء"]‪ ،[51‬قامت الدراسة بتحديد‬
‫عوامل النجاح التي تؤثر على فعالية مشاريع البناء وذلك عن طريق اجراء مقابالت مع‬
‫افراد مشاريع البناء باإلضافة الى االستعانة بالدراسات والمراجع ذات الصلة بموضوع‬
‫الدراسة‪ ،‬فقد بدء الباحثون بقائمة تحتوي على ما يقارب ‪ 2000‬عامل نجاح من دراسات‬
‫سابقة‪ ،‬باإلضافة الى مقابالت مع عاملين بمشاريع البناء ومن ثم تقليلها واختصارها الى‬
‫‪ 46‬عامل نجاح مقسمة الى ‪ 5‬تصنيفات رئيسية وهي‪:‬‬
‫‪ )1‬اإلدارة‪ ،‬التنظيم واالتصاالت‪.‬‬
‫‪ )2‬المجال والتخطيط‪.‬‬
‫‪ )3‬التحكم‪.‬‬
‫‪ )4‬البيئة‪ ،‬االقتصاد‪ ،‬الظروف السياسية واالجتماعية‪.‬‬
‫‪ )5‬الجانب التقني‪.‬‬

‫ومن اجل تحديد إي من هذه العوامل األكثر تأثير واهمية على نجاح مشاريع البناء‪ ،‬فقد تم‬
‫تقييم عدة مشاريع ودراسة تأثير كل عامل من هذه العوامل على نجاح او فشل المشروع‬
‫باستخدام مقياس معين يتكون من ‪ 5‬تصنيفات‪ ،‬حيث ان الرقم ‪ 1‬كان يشير الى انه ال تأثير‬
‫لهذا العامل على نجاح المشروع من عدمه‪ ،‬اما الرقم ‪ 5‬فقد كان يشير الى ان هذا العامل‬
‫لديه تأثير كبير على نجاح المشروع‪ ،‬وبعد تصنيف العوامل تم جمع أفضل ‪ 15‬عامل‬
‫حسب تصنيفهم ومن بين القائمة تم اختيار ‪ 11‬العامل لدراستهم وتحليلهم بشكل ادق وهم‪:‬‬

‫‪ )1‬الجهد المبذول للتخطيط‪.‬‬

‫‪ )2‬التزام مدير المشروع باألهداف‪.‬‬
‫‪ )3‬رغبة وحافز فريق المشروع وتوجههم‪.‬‬
‫‪ )4‬الرؤية الصحيحة وتعريف العمل‪.‬‬
‫‪ )5‬مقدرة مدير المشروع وكفاءته وخبرته‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫‪ )6‬األمان‪.‬‬
‫‪ )7‬أنظمة التحكم‪.‬‬
‫‪ )8‬إدارة واجهة التصميم‪.‬‬
‫‪ )9‬تحديد المخاطر وإدارتها‪.‬‬
‫‪ )10‬عدم اليقين الفني‪.‬‬
‫‪ )11‬البيئة السياسية والقانونية‪.‬‬

‫وقد اظهرت النتائج ان هناك عوامل ذات أهمية أكثر من غيرها في تحديد نجاح المشاريع‬
‫من عدمه وهي‪:‬‬

‫‪ )1‬الجهد المبذول في البناء والتخطيط والتصميم‪.‬‬

‫‪ )2‬الرؤية وتعريف العمل‪.‬‬
‫‪ )3‬التزام مدير المشروع باألهداف‪.‬‬
‫‪ )4‬رغبة وحافز فريق المشروع وتوجههم‪.‬‬
‫‪ )5‬قدرات وخبرة مدير المشروع‪.‬‬
‫‪ )6‬األمان‪.‬‬
‫‪ )7‬أنظمة التحكم‪.‬‬

‫‪ 2.3.3‬التعقيب على الدراسات السابقة‬

‫ان عملية تحديد عوامل النجاح الحرجة ألي دراسة يعتمد على طبيعة ونوع ومكان المشروع‪،‬‬
‫لذلك غالبا ما يعتمد الباحثون على مصادر تتمثل في المراجع والكتب والدراسات السابقة بشكل عام‬
‫او عن طريق المقابالت الشخصية مع افراد العينة للوصول الى عوامل النجاح الحرجة لموضوع‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫خالل هذه الدراسة تم االعتماد على مصدرين لتحديد عوامل النجاح الحرجة أولها يتمثل في‬
‫الطريقة التقليدية المتبعة في اغلب الدراسات والمتمثلة في االستعانة باألدبيات السابقة‪ ،‬اما المصدر‬
‫الثاني فلم يتم استخدامه مسبقا في الدراسات السابقة ويتمثل في االستعانة بالدليل المعرفي الدارة‬
‫المشاريع المعترف به دوليا كمرجع أساسي الدارة المشاريع الهندسية‪.‬‬
‫باإلضافة الى اعتمادها على مصدرين في تحديد عوامل النجاح الحرجة‪ ،‬فان هذه الدراسة‬
‫تطرقت لتحديد عوامل النجاح الحرجة في إدارة مدة المشروع بشكل خاص وهو ما لم تتطرق له‬
‫الدراسات فيما سبق‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫ويعتبر مفهوم عوامل النجاح الحرجة شائعا ويستخدم على نطاق واسع في جميع األبحاث المتعلقة‬
‫بإدارة المشاريع في العالم‪ ،‬لذلك فان هناك عدد كبير جدا من المشاريع تقدم تفاصيل عن هذا‬
‫الموضوع‪ ،‬على صعيد اخر فان هناك عدد صغير جدا من الدراسات العربية حول موضوع عوامل‬
‫ال نجاح الحرجة مما يعنى ان هذا المفهوم يستخدم بشكل محدود جدا ضمن األبحاث العربية‪ ،‬لذلك‬
‫تأتى هذه الدراسة ألثراء ودعم وزيادة الوعي حول أهمية عوامل النجاح الحرجة لدى البحاث‬
‫العرب‪.‬‬

‫‪69‬‬
‫الفصل الرابع‪ /‬الدراسة امليدانية‬
 ‫الفصل الرابع‪ /‬الدراسة امليدانية‬

‫‪ 1.4‬تمهيد‬
‫ال يخفى الدور الرئيسي الذي تلعبه ادارة الوقت كعنصر هام في المشروعات بشكل عام‪ ،‬لذلك‬
‫يفترض أن ينال االهتمام والتركيز من قبل إدارة المشروع‪ ،‬إذ قد تتعرض الجهة المنفذة لمشروع‬
‫ما إلى خسائر مالية كبيرة أو انخفاض في الربح المتوقع أثناء تنفيذها والذي قد يكون ناتجا عن‬
‫ضعف في معرفة العوامل األساسية المؤثرة على هذا العنصر‪ ،‬وتحقيقا ألهداف الدراسة لمعرفة‬
‫العوامل األساسية المؤثرة على نجاح إدارة مدة المشروع‪ ،‬قام الباحث في هذا الفصل بتقديم اإلطار‬
‫العام لمنهجية الدراسة‪ ،‬ومن ثم استعراض عينة وأداة الدراسة واإلجراءات التي تم استخدامها للتأكد‬
‫من صدقها وثباتها ومن ثم التحليل اإلحصائي (إجابات عينة الدراسة) للمحاولة للوصول إلجابات‬
‫حول العوامل األساسية التي قد تؤثر على نجاح إدارة مدة المشروع‪.‬‬

‫‪ 2.4‬منهجية الدراسة‬
‫اعتمدت هذه الدراسة على المنهج الوصفي التحليلي القائم على تحليل الواقعية الميدانية‪ ،‬وذلك‬
‫بدراسة الظاهرة كما توجد في الواقع‪ ،‬ويهتم هذا المنهج بوصفها وصفا دقيقا للوصول إلى حقائق‬
‫عن الظروف القائمة من أجل تطويرها وتحسينها وتفسيرها وفهمها بغية الوصول إلى استنتاجات‬
‫الواقع المحيط بالظاهرة وتطويره‪.‬‬

‫‪ 3.4‬مجتمع وعينة الدراسة‬

‫‪ 1.3.4‬مجتمع الدراسة‬
‫نظرا ألهمية قطاع البناء والتشييد كداعم أساسي في اقتصاد الدول لتقديم األصول الثابتة وتكوين‬
‫رأس المال الثابت في مختلف قطاعات اإلنتاج السلعي والخدمي‪ ،‬باإلضافة الى تكرار تأثر مشاريع‬
‫هذا القطاع بالتأخيرات نظرا لوجود العديد من العوامل المختلفة والمترابطة التي قد تسبب في تأخر‬
‫مشاريعه‪ ،‬قام الباحث باختيار هذا القطاع لدراسة العوامل التي قد توثر على نجاح إدارة مدة‬
‫المشاريع‪.‬‬
‫وقد تم حصر شركات المقاوالت والمكاتب االستشارية العاملة في ليبيا وذلك عن طريق بعض‬
‫االحصائيات والقوائم التي تحصل عليه الباحث من إدارة احدى المعارض المتخصصة في مجال‬
‫البناء والتشييد في ليبيا ]‪ ،[85‬باإلضافة الى استخدام البحث على شبكة المعلومات الدولية‬
‫(االنترنت)‪ ،‬وبعد فرز هذه القوائم واستبعاد من ال تنطبق عليه مفردات مجتمع الدراسة باإلضافة‬

‫‪71‬‬
 ‫الى الشركات والجهات التي لم يتحصل الباحث على إي وسيلة للتواصل معهم ‪ ،‬وبعد االنتهاء من‬
‫عمليات الفرز تحصل الباحث على قائمة تتكون من ‪ 121‬شركة منها ‪ 36‬شركة ليبية و ‪ 85‬شركة‬
‫اجنبية عاملة فى ليبيا‪ ،‬والشكل (‪ )1.4‬يوضح توزيع الشركات ضمن مجتمع الدراسة‪.‬‬

‫الشركات الليبية‬ ‫الشركات األجنبية العاملة في ليبيا‬

‫‪29.75%‬‬

‫‪70.25%‬‬

‫شكل (‪ )1 .4‬توزيع الشركات ضمن مجتمع الدراسة‪.‬‬

‫‪ 2.3.4‬عينة الدراسة‬
‫نظرا لظروف الراهنة التي تمر بها الدولة الليبية وخروج العديد من الشركات األجنبية العاملة‬
‫باإلضافة الى إيقاف بعض الشركات الليبية ألنشطتها بشكل مؤقت وصعوبة التنقل بين المدن الليبية‬
‫والوصول الى الشركات التي تقع خارج حدود العاصمة طرابلس‪ ،‬قرر الباحث استخدام التكنولوجيا‬
‫الحديثة للتواصل مع مجمل مجتمع الدراسة‪ ،‬واستخدام الطرق التقليدية للتواصل مع مجتمع الدراسة‬
‫الذي تمكن الباحث بالتواصل معه بشكل مباشر‪.‬‬

‫وقد ثم اختيار االستبانة كأداة لجمع البيانات التي من خاللها تتم اإلجابة على تساؤالت البحث‬
‫وهي أداة شائعة لقياس اآلراء واالتجاهات‪ ،‬ومستخدمة في كثير من الدراسات الميدانية العربية‬
‫واألجنبية التي تهتم بقياس اآلراء حيث تم تصميم وإعداد استبيان موجهة الى مجتمع الدراسة‬
‫مستهدفا دراسة عوامل النجاح االساسية المؤثرة على إدارة مدة المشاريع في شركات المقاوالت‬
‫والمكاتب االستشارية في ليبيا‪.‬‬
‫وقد تمت مراسلة عينة الدراسة باستخدام طريقتين األولى االستبيان الورقي التقليدي الستهداف‬
‫مجتمع الدراسة‪ ،‬اما الطريقة الثانية فهي االستبيان االلكتروني الستهداف الشركات باستخدام البريد‬
‫االلكتروني و باستخدام نماذج جوجل وهي نماذج الكترونية سهلة االستخدام مخصصة لالستبيانات‬

‫‪72‬‬
 ‫واستطالعات الرأي من السهل مشاركتها مع جهات او شركات بعينهم أو مع قاعدة جماهيرية‬
‫عريضة ويمكن عن طريقها جمع البيانات بالشكل االلكتروني ضمن جداول بيانات وتحليل النتائج‬
‫مباشرة دون الحاجة الى إعادة إدخالها وتحويلها الى بيانات لتحليلها‪ ،‬والشكل (‪ )2.4‬يوضح‬
‫الخطوات المتبعة عند استخدام االستبيان الورقي واالستبيان االلكتروني‪.‬‬

‫شكل (‪ )2 .4‬ا لخطوات المتبعة عند استخدام االستبيان الورقي واإللكتروني‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫وقد قام الباحث باستخدام البريد االلكتروني لتوزيع االستبيان االلكتروني واستهداف مجتمع‬
‫الدراسة‪ ،‬وقد وصلت عدد الردود على االستبيان الموزع بشكل االلكتروني الى ‪ 98‬استبيانا خالل‬
‫فترة قدرت بشهرين هي مدة طرح االستبيان االلكتروني للتداول‪.‬‬

‫كما قام الباحث بمراسلة بعض شركات المقاوالت والمكاتب االستشارية التي الزالت تواصل‬
‫عملها رغم الظروف الراهنة باستخدام طريقة االستبيان الورقي‪ ،‬وقد تم توزيع عدد ‪ 30‬استبيان‬
‫بشكل ورقي وقد بلغ عدد االستبيانات المستردة ‪ 28‬استبيانا بنسبة تصل الى ‪ %93.33‬من عدد‬
‫االستبيانات الورقية الموزعة‪.‬‬

‫وقد تم استبعاد عدد ‪ 4‬استبيانات ألنها لم تمثل مجتمع الدراسة التي تقضي بضرورة معرفة‬
‫المستبين بمفهوم إدارة المشاريع‪ ،‬لتصل عدد االستبيانات الورقية النهائية الى عدد ‪ 24‬استبيانا بنسبة‬
‫تصل الى ‪ %80‬من مجمل االستبيانات الورقية الموزعة‪ ،‬والشكل (‪ )3.4‬توضع توزيع نسبة‬
‫االستبيانات الورقية الصحيحة والمفقودة وغير الصالحة‪.‬‬

‫‪24‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪30‬‬

‫االستبيانات الورقية الصحيحة‬ ‫االستبيانات الورقية المفقودة‬ ‫االستبيانات الورقية الغير صالحة‬

‫شكل (‪ )3 .4‬توزيع نسبة االستبيانات الورقية الصحية والمفقودة والغير صالحة‪.‬‬

‫ليصل عدد االستبيانات الكلية الصحيحة الى ‪ 122‬استبيانا حيث تمثل نسبة االستبيانات‬
‫االلكترونية حوالي ‪ %80.32‬من مجمل االستبيانات الكلية الموزعة اما الباقي والذي يمثل حوالي‬
‫‪ %19.67‬كان من نصيب االستبيان الورقي والشكل (‪ )4.4‬يوضح نسبة توزيع كل من االستبيان‬
‫الورقي الصحيحة وااللكتروني من مجمل االستبيانات الموزعة‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫االستبيان االلكتروني‬ ‫االستبيان الورقي‬

‫‪19.67%‬‬

‫‪80.33%‬‬

‫شكل (‪ ) 4 .4‬نسبة توزيع االستبيانات الصحيحة الموزعة على مجتمع الدراسة حسب طريقة االستبيان‪.‬‬

‫‪ 4.4‬االستبيان‬
‫تم تصميم صحيفة االستبيان لغرض دراسة العوامل األساسية التي قد تؤثر على إدارة مدة‬
‫المشروع‪ ،‬لهذا اعتمد الباحث على مصدرين الختيار أسئلة االستبيان حيث يتمثل المصدر االول‬
‫في المراجع والكتب والدراسات العليا والدقيقة السابقة والتي تناولت موضوع العوامل الحرجة‬
‫المؤثرة على نجاح المشاريع بشكل عام في مختلف المجاالت وقد تم جمع اكثر من ‪ 490‬عامل‬
‫حرج قد يؤثر في نجاح المشاريع‪ ،‬ومن ثم قام الباحث بتصفية وتنقيح وتجميع هذه العوامل بما‬
‫يتناسب مع موضوع الدراسة ليصل عدد العوامل االساسية الى ‪ 151‬عامال حرجا‪ ،‬وقد تم تصنيفها‬
‫الى عدة محاور مختلفة بناء على خصوصية العامل االساسي او الحرج ومن ثم صياغتها على هيئة‬
‫أسئلة وضمن محاور رئيسية‪.‬‬

‫اما المصدر الثاني الذي اعتمد عليه الباحث يتمثل في االستعانة باإلصدار الخامس واالحدث‬
‫للدليل المعرفي الدارة المشاريع (‪ [7] )PMBOK‬الستنباط العوامل األساسية التي قد تؤثر على‬
‫إدارة وقت المشروع (موضوع الدراسة)‪ ،‬وقد تمكن الباحث من صياغة ‪ 24‬سؤاال حول موضوع‬
‫الدراسة منها ‪ 18‬سؤاال تتعلق بمجموعة عمليات التخطيط في إدارة وقت المشروع و‪ 6‬أسئلة تتعلق‬
‫بمجموعة عمليات المراقبة والتحكم في إدارة وقت المشروع‪.‬‬

‫وقد تم تقسيم االستبيان الى خمس محاور رئيسية‪ ،‬وتم تقسيم بعض هذه المحاور الى عدة بنود‬
‫مختلفة بما يتالءم مع موضوع الدراسة‪ ،‬والشكل (‪ )5.4‬يوضح تقسم هذه المحاور‪ ،‬والملحق رقم‬

‫‪75‬‬
 ‫(‪ )1‬يوضح االستبيان بصورتيه الورقية وااللكترونية‪ ،‬ويمكن تلخيص صحيفة االستبيان وفقا‬
‫للتالي‪:‬‬

‫أ) معلومات شخصية‬

‫العوامل األساسية ذات العالقة باإلدارة‬
‫العليا والمنظمة‬
‫ب) مفهوم إدارة المشاريع‬
‫استبيان دراسة العوامل المؤثرة على ادارة‬

‫العوامل االساسية ذات العالقة‬

‫بخصائص وفريق المشروع‬
‫ج) العوامل األساسية لنجاح المشاريع‬
‫العوامل االساسية ذات العالقة‬
‫مدة المشروع‬

‫بالتأثيرات الخارجية‬

‫العوامل االساسية ذات العالقة بادارة‬

‫المشروع‬

‫مرحلة التخطيط في إدارة مدة تنفيذ‬

‫المشروع‬
‫د) العوامل األساسية المؤثرة على‬
‫مدة تنفيذ المشاريع‬
‫مرحلة المراقبة والتحكم في إدارة‬
‫مدة تنفيذ المشروع‬
‫هـ) العوامل الرئيسية المؤثرة على‬
‫إدارة مدة المشروع‬

‫شكل (‪ )5 .4‬تقسيم محاور وبنود االستبيان‪.‬‬

‫أ) المحور االول‪ :‬معلومات شخصية‬

‫يضمن هذا البند مجموعة من األسئلة لغرض التعرف على خصائص عينة الدراسة وتحديد‬
‫المعلومات الرئيسية المتمثلة في المؤهل العلمي‪ ،‬سنوات الخبرة‪ ،‬الجنس‪ ،‬الوظيفة الحالية‬
‫باإلضافة الى عدد الدورات المتحصل عليها في مجال العمل‪.‬‬

‫ب) المحور الثاني‪ :‬مفهوم إدارة المشاريع‬

‫يهدف هذا المحور الى التحقق من مدى معرفة افراد عينة الدراسة بمفاهيم إدارة المشاريع‬
‫حيث ان الدراسة وضعت معيار معرفة افراد عينة الدراسة بمفهوم إدارة المشروع ضمن‬
‫اساسيات قياس صحة صحيفة االستبيان‪.‬‬

‫لذلك تم تقسيم األسئلة الى ثالثة أسئلة عامة لمعرفة مدي إدراك افراد عينة الدراسة لمفهوم‬
‫إدارة المشاريع‪ ،‬ومدي تحصيلهم العلمي بخصوص إدارة المشاريع خالل فترة دراستهم‬
‫االكاديمية وكذلك الدورات التدريبية ذات الشأن‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫اما باقي األسئلة ويبلغ عددها أربعة تهدف الى معرفة مدي استخدام افراد عينة الدراسة‬
‫الدارة المشاريع في المشاريع التي يعملون بها‪ ،‬باإلضافة الى مدى معرفتهم ببرمجيات‬
‫إدارة المشروع والمامهم بمجاالت المعرفة ومجموعات عمليات إدارة المشروع‪.‬‬

‫ج) المحور الثالث‪ :‬تقييم العوامل االساسية لنجاح المشاريع‬

‫تم تقسيم عوامل النجاح األساسية المؤثرة على إدارة نجاح المشاريع والتي قام الباحث‬
‫بجمعها من الدراسات السابقة والمراجع العلمية المختلفة الى أربعة بنود حسب تصنيف‬
‫العامل الحرج حسب التقسيمات التالية‪:‬‬

‫❖ البند األول‪ :‬العوامل االساسية ذات العالقة باإلدارة العليا والمنظمة‬

‫يتضمن هذا البند على عدد (‪ )11‬عبارة تهدف لتقييم العوامل االساسية ذات العالقة‬
‫باإلدارة العليا والمنظمة من وجهة نظر عينة الدراسة ومدى تأثيرها على نجاح‬
‫المشاريع‪.‬‬

‫❖ البند الثاني‪ :‬العوامل االساسية ذات العالقة بخصائص وفريق المشروع‬

‫يتضمن هذا البند على عدد (‪ )14‬عبارة تهدف لتقييم العوامل االساسية ذات العالقة‬
‫بخصائص وفريق المشروع من وجهة نظر عينة الدراسة ومدى تأثيرها على‬
‫نجاح المشاريع‪.‬‬

‫❖ البند الثالث‪ :‬العوامل االساسية ذات العالقة بالتأثيرات الخارجية‬

‫يتضمن هذا البند على عدد (‪ )7‬عبارات تهدف لتقييم العوامل االساسية ذات العالقة‬
‫بالتأثيرات الخارجية من وجهة نظر عينة الدراسة ومدى تأثيرها على نجاح‬
‫المشاريع‪.‬‬

‫❖ البند الرابع‪ :‬العوامل االساسية ذات العالقة بإدارة المشروع‬

‫يتضمن هذا البند على عدد (‪ )9‬عبارات تهدف لتقييم العوامل االساسية ذات العالقة‬
‫بإدارة المشروع من وجهة نظر عينة الدراسة ومدى تأثيرها على نجاح المشاريع‪.‬‬

‫د) المحور الرابع‪ :‬العوامل األساسية المؤثرة على مدة تنفيذ المشاريع‬
‫تعتبر ادارة وقت المشروع احدى المجاالت المعرفية الدارة المشاريع حسب الدليل‬
‫المعرفي الدارة المشاريع وتتكون من مجموعتي عمليات وهما مرحلة التخطيط ومرحلة‬

‫‪77‬‬
 ‫المراقبة والتحكم ]‪ ،[7‬لذلك تم تقسيم البنود داخل هذا المحور وفقا للدليل المعرفي الى بند‬
‫خاص بمرحلة التخطيط في إدارة مدة تنفيذ المشروع‪ ،‬وبند اخر خاص بمرحلة المراقبة‬
‫والتحكم في إدارة مدة تنفيذ المشروع حيث وكما أسلف سابقا‪ ،‬بان الباحث قام باستنباط‬
‫عبارات هذا المحور من الدليل المعرفي الدارة المشاريع‪.‬‬

‫❖ البند االول‪ :‬مرحلة التخطيط في إدارة مدة تنفيذ المشروع‬

‫يتضمن هذا البند على عدد (‪ )27‬عبارة تهدف لتقييم العوامل االساسية ذات العالقة‬
‫بمرحلة التخطيط في إدارة مدة المشروع‪.‬‬

‫❖ البند الثاني‪ :‬مرحلة المراقبة والتحكم في إدارة مدة تنفيذ المشروع‬

‫يتضمن هذا البند على عدد (‪ )6‬عبارات تهدف لتقييم العوامل االساسية ذات العالقة‬
‫بمرحلة المراقبة والتحكم‪.‬‬

‫ه) المحور الخامس ‪ /‬العوامل الرئيسية المؤثرة على إدارة مدة المشروع‬
‫يعتبر هذا المحور شامال لجميع بنود االستبيان ويهدف الى تحديد العوامل الرئيسية المؤثرة‬
‫بشكل عام على إدارة مدة المشروع‪ ،‬ويتضمن هذا المحور على عدد (‪ )6‬عوامل تهدف‬
‫لتقييم وترتيب العوامل الرئيسية المؤثرة على إدارة مدة تنفيذ المشروع من وجهة نظر عينة‬
‫الدراسة حسب اهميتها‪.‬‬

‫‪ 5.4‬أساليب التحليل اإلحصائي‬

‫تأتي مرحلة تحليل البيانات بعد االنتهاء من عملية جمع البيانات ومراجعتها‪ ،‬ومن تم إدخالها‬
‫إلى برنامج التحليل اإلحصائي (‪ ،(SPSS‬وهذا البرنامج يشير إلى الكلمات التالية ( ‪Statistical‬‬
‫‪ ،)Package for Social Sciences‬التي يقصد بها حزمة البرامج اإلحصائية للعلوم االجتماعية‪.‬‬
‫وقد تم استخدام األساليب اإلحصائية المناسبة لإلجابة على تساؤالت الدراسة‪ ،‬وصنفت هذه‬
‫االساليب اإلحصائية في هذه الدراسة حسب ترتيب فرضيات الدراسة على النحو التالي‪:‬‬

‫❖ حساب ثبات االتساق الداخلي ألسئلة االستبانة (كرونبخ ألفا)‪.‬‬

‫❖ التحليل الوصفي للمتوسطات الحسابية والتوزيعات التكرارية والنسب المئوية‪ ،‬لغرض‬
‫استكشاف البيانات‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫❖ حساب التكرارات والنسب المئوية للتعرف على الخصائص الشخصية ألفراد عينة‬
‫الدراسة وتحديد استجابات أفرادها تجاه مقياس الدراسة‪( .‬الخصائص الشخصية‪،‬‬
‫الخلفية المعرفية‪ ،‬والمعرفة العلمية حول مفهوم إدارة المشاريع)‪.‬‬
‫❖ المتوسط الحسابي وذلك لمعرفة درجة األهمية والتأثير لمتغيرات الدراسة الرئيسية‬
‫حسب إجابات أفراد العينة مع استخدام االنحراف المعياري للتعرف على مدى‬
‫انحراف القيم عن المتوسط‪.‬‬
‫❖ تم استخدام اختبار ‪ t‬لعينة واحدة (‪ )One-Sample t Test‬الختبار كل فرض من‬
‫فرضيات الدراسة‪.‬‬
‫❖ تم استخدام اختبار فريدمان (‪ )Friedman Test‬لمعرفة الفروق في متوسطات الرتب‬
‫بين الفرضيات التي أثبتتها نتائج هذه الدراسة حول المتغيرات الرئيسية (اإلدارة العليا‬
‫والمنظمة‪ ،‬خصائص وفريق المشروع‪ ،‬التأثيرات الخارجية‪ ،‬إدارة المشروع‪ ،‬مرحلة‬
‫التخطيط في إدارة مدة تنفيذ المشروع‪ ،‬مرحلة المراقبة والتحكم في إدارة مدة تنفيذ‬
‫المشروع) المؤثرة على نجاح المشاريع بشكل عام وعلى إدارة مدة المشاريع بشكل‬
‫خاص‪.‬‬
‫‪ 6.4‬إعداد البيانات‬
‫تعتبر عملية تجهيز البيانات من الخطوات المهمة لضمان الحصول على نتائج دقيقة‪ ،‬وتكون هذه‬
‫العملية قبل البدء في عملية التحليل واختبار الفرضيات من الخطوات التي يجب القيام بها في هذا‬
‫السياق‪ ،‬وذلك لغرض التأكد من عدم وجود بيانات مفقودة‪ ،‬والتأكد من أن البيانات تتبع التوزيع‬
‫الطبيعي‪ ،‬واستكشاف ما إذا كانت هناك إجابات متطرفة‪ ،‬فقد تمت معالجة وإعداد البيانات على‬
‫النحو التالي‪:‬‬

‫‪ 1.6.4‬استكشاف البيانات المفقودة‬

‫باعتبار أن معظم البيانات جاءت عبر االستبانات االلكترونية فإنه من غير المحتمل أن تكون‬
‫هناك بيانات ناقصة أو مفقودة‪ ،‬ألن االستبانات االلكترونية ال يمكن استرجاعها إال أن تكون كاملة‬
‫فهي مبرمجة على هذا األساس‪ ،‬ومع ذلك فقد تم استكشاف البيانات من خالل برنامج ‪SPSS‬‬
‫وبرنامج ‪ EXCEL‬وذلك لضمان عدم وجود أي نقص أو أخطاء نتيجة نقل البيانات‪ ،‬حيث أظهرت‬
‫النتائج عدم وجود بيانات مفقودة أو أرقام منقولة بالخطأ في كل االستبيانات سواء الورقية منها او‬
‫اإللكترونية‪ ،‬والملحق رقم (‪ )2‬يوضح عملية استكشاف البيانات بمزيد من التفصيل والتوضيح‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫‪ 2.6.4‬قياس اإللتواء والتفرطح‬

‫استخدم الباحث مقياسي االلتواء والتفرطح للتأكد بأن كل متغير يتبع توزيع طبيعي‪ ،‬باإلضافة‬
‫إلى ذلك يسمح لنا هذا النوع من اإلحصائيات من عرض مقاييس اإللتواء ‪( Skewness‬التناظر)‬
‫والتفرطح ‪( Kurtosis‬التركيز) ويساعد هذا النوع من التحليل عند اختبار الفرضيات‪ ،‬بحيث يجب‬
‫أن تكون البيانات ذات توزيع طبيعي أو قريب من التوزيع الطبيعي‪ ،‬وهذا بالتالي يستخدم عند‬
‫اختبار الفرضيات وذلك باعتباره شرط من شروط استخدام اختبار ‪ t‬لعينة واحدة‪.‬‬

‫ويذكر العماري والعجيلي هذه المقاييس في كتابهما (اإلحصاء واالحتماالت النظرية والتطبيق)‪،‬‬
‫بحيث يعبر االلتواء عن درجة توزيع البيانات حول نقطة التمركز فيها‪ ،‬فوجود االلتواء يشير إلى‬
‫عدم التناسق في التوزيع‪ ،‬ويمكن معرفة طبيعة ودرجة االلتواء أيضا بمجرد النظر إلى شكله‬
‫البياني ]‪.[86‬‬

‫في هذه الدراسة اتضح للباحث أن معظم توزيع البيانات يعتبر توزيع ذا التواء سالب‪ ،‬كذلك‬
‫يمكن تقدير درجة االلتواء بشكل أكثر دقة‪ ،‬حيث يمكن تقسيم مقاييس االلتواء حسب حالتين األولى‬
‫تتعلق بالوسط الحسابي عندما يمثل نقطة التمركز في التوزيع‪ ،‬إذا كان التوزيع التكراري متماثال‬
‫فإن المتوسط الحسابي والوسيط والمنوال تتساوى جميعها عند النقطة المقابلة لقمة المنحنى وفي‬
‫حالة إختالف هذه المتوسطات الثالث عن بعضها يكون التوزيع بعيدا عن التماثل‪ .‬أما الحالة الثانية‬
‫تتعلق في كون الوسيط الحسابي يمثل نقطة التمركز في التوزيع‪.‬‬

‫ويضيف العماري والعجيلي أن التفرطح يعبر عن درجة تذبذب المنحنى التكراري بالنسبة إلى‬
‫التوزيع المعتدل أو المتماثل‪ ،‬فإذا كانت البيانات أكثر تجمعا حول المنوال فإنه يقال بأن التوزيع‬
‫مذبذب‪ ،‬أما إذا كانت القيم كثيرة على الجانبين فإنه يمكن القول بأن المنحنى متفرطح ]‪.[86‬‬

‫‪ 3.6.4‬مدى تناظر وتمركز البيانات‬

‫عندما يكون هناك توزيع طبيعي‪ ،‬يكون معامل اإللتواء محصور بين (‪ .)2- ،2‬أما في الحاالت‬
‫األخرى يمكن القول بأن التوزيع غير متناظر‪ ،‬معنى ذلك أن المتغيرات ال تكون موزعة بصفة‬
‫منصفة حول المعدل عندما يكون هذا المعامل موجب يكون تركيز المشاهدات موجه نحو اليسار‬
‫(القيم الصغيرة)‪ ،‬وعندما يكون سالب تميل المشاهدات أكثر نحو اليمين (أي نحو القيم‬
‫الكبيرة) ]‪.[86‬‬

‫‪80‬‬
 ‫ويقصد بالقيم الصغيرة أو الكبيرة العبارات المستعملة للقياس‪ ،‬ففي هذه الدراسة مثال تعبر هذه‬
‫القيم كما جاء فى االستبيان على المعنى اآلتي‪ 1 :‬غير مهم؛‪ 2‬مهم بدرجة محدودة جدا؛ ‪ 3‬مهم‬
‫بدرجة محدودة؛ ‪ 4‬مهم بدرجة كبيرة؛ و ‪5‬مهم بدرجة كبيرة جدا‪.‬‬
‫ويالحظ من خالل البيانات الموجودة في الملحق رقم (‪ )2‬المتعلق باستكشاف البيانات بأن أغلبية‬
‫نتائج معامالت اإللتواء المتعلقة بعبارات القياس ابتداء من المتغير (العليا والمنظمة‪ )1‬وحتى‬
‫المتغير (مرحلة المراقبة) هي سالبة باعتبارها محصورة ما بين (‪ )0 ،1-‬باستثناء بعض العبارات‬
‫كانت نتيجتهما بين (‪.)0 ،+1‬‬

‫وهذا يعني أن اإللتواء السالب يمثل أغلب المشاهدات حيث تميل نحو القيم الكبيرة‪ ،‬وتشير هذه‬
‫األخيرة أي القيم‪ ،‬إلى عبارات أو أسئلة القياس الموجودة في أداة القياس (االستبانة) والمستخدمة‬
‫لمعرفة رأي أفراد العينة‪ ،‬اما القيم الكبيرة التي مالت نحوها أغلب المشاهدات هي ‪ 4‬و ‪5‬التي‬
‫عبرت عن األهمية الكبيرة‪ ،‬أما باقي العبارات األخرى فمالت إلى اليسار (أي نحو القيم الصغيرة)‬
‫لتعبر بدورها عن محدودية األهمية أو عدمها‪ ،‬لهذا السبب نالحظ بأن نتيجتهم في الجدول جاءت‬
‫موجبة‪.‬‬

‫وباختصار تشير الدراسات السابقة إلى أن البيانات تعتبر ذات توزيع طبيعي إذا وقعت قيم االلتواء‬
‫والتفرطح بين (‪ )2- ،2+‬وفي هذه الدراسة تقع قيم المتغيرات في المساحة المقبولة أو قريب منها‬
‫إال متغيرين (الخارجية‪ ،3‬و التخطيط‪ )23‬قد تجاوزا هذا المعدل كما هو مبين في الملحق رقم (‪.)2‬‬

‫‪ 4.6.4‬اإلجابات المتطرفة‬
‫إن البيانات المتطرفة تعبر عن القيم الشاذة ضمن إجابات أفراد العينة‪ ،‬والتي إما ان تكون صغيرة‬
‫جدا أو كبيرة جدا عن باقي اإلجابات ]‪. [87‬‬

‫ويرى قاسكين ]‪ [88‬أن اإلجابات المتطرفة قد تؤثر على دقة النتائج وذلك بإبعاد المتوسط‬
‫الحسابي عن الوسيط‪ ،‬وباعتبار أن هذه الدراسة تستخدم مقياس ليكرت المتدرج فإن البيانات‬
‫المتطرفة ال تؤدي إلى إحداث تأثيرات ذات أهمية على دقة النتائج‪.‬‬
‫‪ 5.6.4‬مقياس االتساق والثبات‬
‫تم احتساب الثبات واالتساق الداخلي بين البنود (أسئلة االستبانة) اعتمادا على مدى اتساق إجابات‬
‫المستهدفين (أفراد عينة الدراسة) لجميع البنود في أداة القياس (االستبانة)‪ ،‬وهذا ما يسمى بثبات‬
‫االتساق الداخلي ]‪.[86‬‬

‫‪81‬‬
 ‫والجدير بالذكر أن عملية اختبار اإلستمارة تهدف إلى التأكد من فعالية درجات القياس‪ ،‬ولذلك‬
‫فإنه من المهم التأكد من الصالبة الداخلية للمتغيرات كونها تساهم في إعطاء فكرة التناسق الموجودة‬
‫بين اسئلة االستبانة‪.‬‬
‫وفي هذا السياق يعتبر مقياس ألفا كرونباخ (‪ Cronbach Alpha )α‬من بين المقاييس الشائعة‬
‫االستخدام ]‪ [86‬الختبار ثبات االتساق الداخلي‪ ،‬حيث تكون قيمة كرونباخ ألفا بين (‪ )0،1‬وكلما‬
‫قربت القيمة من ‪ 1‬ازدادت درجة االرتباط بين إجابات أفراد العينة وتشير الدراسات أن هذه القيمة‬
‫تعتبر مرضية إذا زادت عن (‪ )0.60‬و هناك درجات مختلفة ل ‪ α‬تم التعرض إليها من خالل‬
‫الدراسات السابقة ‪ ،‬من بينها دراسة نونلى ]‪ [89‬حيث يرى أن قيمة ألفا تساوي ‪ ،0.70‬وهي القيمة‬
‫التي إعتمدت في هذه الدراسة‪ ،‬و يمكن حسـاب قيمة معامل كرونباخ ألفا رياضيا من خالل المعادلة‬
‫رقم (‪: )1.4‬‬

‫‪𝑁 ∗ P‬‬
‫معادلة (‪)1.4‬‬ ‫=∝‬
‫)‪1 + 𝑃 (𝑁 − 1‬‬

‫حيث أن‪:‬‬
‫‪ : N‬تعني عدد االسئلة أو البنود الخاصة بمتغيرات الدراسة‪.‬‬
‫‪ : P‬تمثل متوسط االرتباطات الداخلية بين األسئلة‪.‬‬

‫وفي هذه الدراسة تم التحقق من ثبات أداة القياس بفحص االتساق الداخلي لفقرات االستبانة والتي‬
‫احتوت على ‪ 74‬سؤاال لقياس المتغيرات الرئيسية لموضوع الدراسة‪ ،‬حيث أن قيمة الثبات كانت‬
‫(‪ ) 0.86‬وهي نسبة عالية تشير إلى ثبات أداة القياس مما قد يساعد على إمكانية التقدم قدما في‬
‫عملية التحليل واستخراج النتائج التي توصلت إليها الدراسة‪ ،‬والملحق رقم (‪ )3‬يوضح تفاصيل قيم‬
‫الثبات والدقة لكل بند من البنود المتعلقة باالستبانة‪.‬‬
‫‪ 7.4‬الخصائص الشخصية لمفردات العينة‬
‫تعتبر الخصائص الشخصية والعوامل الديمغرافية كمؤشر عام يعطي انطباعا حول صفات‬
‫المستهدفين لإلجابة على اسئلة االستبانة والتي بدورها تمثل فرضيات الدراسة والمنبثقة من أهداف‬
‫وتساؤالت الدراسة التي تحاول الوصول إلى حلول أو تطوير أو االستنتاج حول موضوع معين‪،‬‬
‫إذا من المهم معرفة الخصائص والصفات الشخصية ألفراد العينة‪ ،‬وفى هذه الدراسة تم توجيه ستة‬

‫‪82‬‬
 ‫أسئلة مختلفة ضمن االستبانة لغرض معرفة الخصائص الشخصية لمجتمع العينة ويمكن تلخيص‬
‫النتائج وتقديمها عن كل متغير من هذه المتغيرات أو الخصائص في الفقرات التالية‪:‬‬
‫‪ 1.7.4‬الخاصية األولى‪ :‬الجنس‬
‫أن أغلبية أفراد العينة هم من الذكور (‪ )106‬من بين ‪ 122‬وبنسبة ‪ ،% 86.9‬أما القليلة الباقية‬
‫من أفراد العينة (‪ )16‬من بين ‪ 122‬كانوا من اإلناث وذلك بنسبة ‪ ،% 13.1‬ربما هذا التوزيع‬
‫يتماشى مع طبيعة النشاط الذي تقوم به الشركات موضوع الدراسة‪ ،‬حيث أن هذا النشاط يتناسب‬
‫مع طبيعة الرجال أكثر من النساء‪ ،‬إضافة إلى ذلك فقد يؤول السبب إلى البيئة والثقافة الليبية والتي‬
‫تكون فيها النساء أكثر وجودا في قطاع الخدمات التعليمية أو الخدمات الصحية من القطاعات‬
‫األخرى على سبيل المثال‪ ،‬والشكل (‪ )6.4‬يوضح توزيع الجنس بين مفردات العينة‪.‬‬

‫الذكور‬ ‫االناث‬

‫‪86.89%‬‬

‫‪13.11%‬‬

‫شكل (‪ )6 .4‬توزيع الجنس بين مفردات العينة‪.‬‬

‫‪ 2.7.4‬الخاصية الثانية‪ :‬العمر‬

‫تشير مفردات العينة والمتعلقة بتوزيع عينة الدراسة حسب العمر‪ ،‬إلى أن ما نسبتهم ‪% 31.1‬‬
‫هم من ذو األعمار التي تقع بين (‪ )51-60‬وهم يمثلون أكبر نسبة بين النسب من حيث توزيع‬
‫األعمار‪ ،‬وهذا غالبا ما يصاحبه خبرة في مجال العمل‪ .‬تليها الفئة العمرية الواقعة بين (‪)25-30‬‬
‫والفئة العمرية من (‪ )31-40‬بالتساوي‪ ،‬حيث مثلت هذه الفئة العمرية ما نسبته ‪ %26.2‬لكل فئة‪،‬‬
‫فيما تأتي الفئة العمرية الواقعة بين (‪ )41-50‬في المرتبة الثالثة وذلك بنسبة ‪ %12.3‬من التوزيع‪.‬‬
‫أما المرتبة ما قبل األخيرة فكانت من الفئة العمرية (أكبر من ‪ 60‬سنة)‪ ،‬والتي جاءت بنسبة ‪4.1%‬‬
‫فقط‪ ،‬من جهة أخرى لم تمثل الفئة العمرية (أقل من ‪ 25‬سنة) أي مساهمة‪ ،‬أي أن عينة الدراسة ال‬
‫تحتوي على هذا التصنيف العمري‪ ،‬والشكل (‪ )7.4‬يوضح توزيع االعمار بين مفردات العينة‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫أكبر من ‪ 60‬سنة‬ ‫‪5‬‬
‫من ‪ 51‬إلى ‪60‬‬ ‫‪38‬‬
‫توزيع االعمار‬

‫من ‪ 41‬إلى ‪50‬‬ ‫‪15‬‬

‫من ‪ 31‬إلى ‪40‬‬ ‫‪32‬‬
‫من ‪ 25‬إلى ‪30‬‬ ‫‪32‬‬
‫أقل من ‪ 25‬سنة‬ ‫‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪40‬‬

‫عدد مفردات العينة‬

‫شكل (‪ )7 .4‬توزيع االعمار ضمن مفردات العينة‪.‬‬

‫‪ 3.7.4‬الخاصية الثالثة‪ :‬المستوى العلمي‬

‫أن الوضع أو المستوى التعليمي الذي يمتلكه أفراد عينة الدراسة هو مستوى عالي‪ .‬كما هو‬
‫معروض في الجدول المذكور فإن ما نسبته ‪ %100‬منهم لديهم مؤهالت دراسية تبدأ من دبلوم‬
‫عالي وتصل إلى درجة الدكتوراه‪ ،‬حيث أن ما نسبته ‪ % 40.2‬لديهم مؤهالت جامعية‪ ،‬متبوعة بما‬
‫نسبته ‪ % 31.1‬لديهم شهادات ماجستير‪ ،‬ثم يأتي في الترتيب من لديهم شهادات اإلجازة الدقيقة‬
‫الدكتوراه وذلك بنسبة ‪ ،% 23.8‬ومن لديهم مؤهالت الدبلوم العالي يمثلون ما نسبته حوالي ‪.%5‬‬
‫إن هذه النسبة العالية ‪ %100‬تعطي مؤشرا قويا يدعم إجابات أفراد العينة لتكون على درجة عالية‬
‫من الفائدة والمنطقية مما يساعد في الحصول على نتائج مهمة وذات دقة وقيمة‪ ،‬والشكل (‪)8.4‬‬
‫يوضح توزيع المؤهل العلمي بين مفردات عينة الدراسة‪.‬‬

‫دبلوم فما دون‬ ‫‪0‬‬

‫دبلوم متوسط‬ ‫‪0‬‬
‫المؤهل العلمي‬

‫دبلوم عالي‬ ‫‪6‬‬

‫بكالوريس‬ ‫‪49‬‬
‫ماجستير‬ ‫‪38‬‬
‫دكتوراة‬ ‫‪29‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪60‬‬
‫عدد مفردات العينة‬

‫شكل (‪ )8 .4‬توزيع المؤهل العلمي بين مفردات العينة‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫‪ 4.7.4‬الخاصية الرابعة‪ :‬الوظيفة الحالية‬
‫اتضح أن ما يقرب من ‪ %50‬من أفراد العينة يشغلون وظائف ذات طابع قيادي‪ ،‬يتدرجون فيها‬
‫من حيث السلم الوظيفي من مدير عام بنسبة حوالي ‪ ،%5‬ومدراء إدارات بنسبة حوالي ‪،%19‬‬
‫ورؤساء األقسام يمثلون حوالي ‪ ،%14‬تم تليها مدراء المشاريع بنسبة حوالي ‪ ،%13‬والوظائف‬
‫االستشارية بنسبة حوالي ‪.%12‬‬
‫أما النسبة الباقية األخرى ‪ %50‬من توزيعات أفراد العينة فتمثل وظيفة استشاريين وموظفين‬
‫إداريين‪ .‬إن هذه التقسيمات تعكس النسبة المنطقية ألعمال اإلدارة ونطاق اإلشراف‪ ،‬حيث أنه كلما‬
‫صاعدنا إلى مستويات اإلدارة في االتجاه األعلى‪ ،‬كلما قل عدد شاغلي هذه الوظائف (رئيس مجلس‬
‫اإلدارة‪ ،‬المدير العام‪ ،‬مدير إدارة‪ ..‬الخ)‪ ،‬والعكس صحيح‪ ،‬كلما اتجهنا إلى المستويات الدنيا‬
‫لإلدارات واألقسام والمكاتب والوحدات كلما زاد عدد شاغلي هذه الوظائف‪ ،‬والشكل (‪ )9.4‬يوضح‬
‫توزيع الوظيفة الحالية على مفردات العينة‪.‬‬

‫موظف‬ ‫‪46‬‬
‫مهندس استشاري‬ ‫‪14‬‬
‫الوظيفة الحالية‬

‫مدير مشاريع‬ ‫‪16‬‬

‫رئيس قسم‬ ‫‪17‬‬
‫مدير إدارة‬ ‫‪23‬‬
‫مدير عام‬ ‫‪6‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪50‬‬
‫عدد مفردات العينة‬

‫شكل (‪ )9 .4‬توزيع الوظيفة الحالية على مفردات العينة‪.‬‬

‫‪ 5.7.4‬الخاصية الخامسة‪ :‬سنوات الخبرة‬

‫أن ما نسبتهم أكثر من ‪ %75‬من أفراد العينة هم من لديهم خبرة من ‪ 5‬سنوات فأكثر‪ ،‬من بين‬
‫هذه الشريحة ما نسبته حوالي ‪ %40‬مقسمة بالتساوي تقريبا بين ذوي الخبرات من (‪ 10-5‬سنوات‬
‫خبرة) و (‪ 25‬سنة خبرة فأكثر) ‪ 21.3 ،20.5‬على التوالي‪ ،‬يتبعهم في الترتيب ذوي الخبرات من‬
‫(‪ 25-21‬سنة خبرة) بنسبة حوالي ‪ ،%14‬ثم يليهم من ذوي الخبرات (‪ 16-20‬سنة خبرة) وذلك‬
‫بنسبة مئوية تفوق ‪ ،%10‬ثم يأتي ذوي الخبرات من (‪ 10-15‬سنة خبرة) والتي تمثل بدورها‬
‫حوالي ‪ .%10‬من جهة أخرى يمثل من لديهم دون (‪ 5‬سنوات خبرة) ما نسبته حوالي ‪ %25‬من‬

‫‪85‬‬
 ‫بين توزيعات أفراد عينة الدراسة‪ ،‬والشكل (‪ )4.10‬يوضح توزيع سنوات الخبرة على مفردات‬
‫العينة‪.‬‬

‫أكثر من ‪ 25‬سنة‬ ‫‪26‬‬

‫من ‪ 21‬الى ‪ 25‬سنة‬ ‫‪17‬‬
‫توزيع سنوات الخبرة‬

‫من ‪ 16‬الى ‪ 20‬سنة‬ ‫‪13‬‬

‫من ‪ 11‬الى ‪ 15‬سنة‬ ‫‪11‬‬
‫من ‪ 5‬الى ‪ 10‬سنوات‬ ‫‪25‬‬
‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫‪30‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪40‬‬

‫عدد مفردات العينة‬

‫شكل (‪ )10 .4‬توزيع سنوات الخبرة على مفردات العينة‪.‬‬

‫‪ 6.7.4‬الخاصية السادسة‪ :‬الدورات في مجال العمل‬

‫تشير النتائج المتعلقة بهذه الخاصية إلى أن ما نسبتهم ‪ %91‬قد تحصلوا على دورات تدريبية في‬
‫مجال عملهم‪ ،‬بحيث تتفاوت هذه الدورات من حيث العدد‪ ،‬وتشير مفردات العينة الى أن حوالي‬
‫‪ %51‬من أفراد العينة تحصلوا على دورات تتراوح من (‪ 1‬الى ‪ 5‬دورات) في حين أن ما نسبتهم‬
‫حوالي ‪ % 40‬قد تحصلوا على (أكثر من ‪ 5‬دورات)‪ ،‬إال أن ما نسبته ‪ %9‬منهم لم يتحصلوا على‬
‫إي دورات تدريبية‪ ،‬والشكل (‪ )11.4‬يوضح توزيع الدورات في مجال العمل على مفردات العينة‪.‬‬

‫اليوجد‬ ‫من ‪ 5 -1‬دورات‬ ‫أكثر من ‪ 5‬سنوات‬

‫‪40.16%‬‬

‫‪50.82%‬‬

‫‪9.02%‬‬

‫شكل (‪ )11 .4‬توزيع الدورات ضمن مجال العمل على مفردات العينة‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫مجمل القول‪ ،‬كما تبين من توزيع مفردات العينة وفقا لألسئلة الشخصية الموجودة ضمن‬
‫االستبانة‪ ،‬والتي تتعلق بتوزيعات أفراد عينة الدراسة حسب خصائصهم الشخصية‪ ،‬أن هذه‬
‫التوزيعات تعتبر منطقية وتعكس البيئة والثقافة موضوع الدراسة والبحث‪ ،‬كذلك تعكس هذه‬
‫الخصائص والمؤشرات معطيات جيدة للوصول إلى نتائج مهمة في هذه الدراسة‪ ،‬يمكن النظر أيضا‬
‫الى الجدول رقم (‪ )1.4‬إلعطاء فكرة عامة وملخصة‪ ،‬حيث يوضح الجدول توزيعات خصائص‬
‫أفراد العينة حسب العوامل أو المتغيرات الديمغرافية (الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المستوى التعليمي‪ ،‬الوظيفة‬
‫الحالية‪ ،‬الخبرة‪ ،‬الدورات في مجال العمل) من خالل عرض النسب المئوية لكل خاصية‪.‬‬
‫جدول (‪ )1 .4‬ملخص توزيع المعلومات الشخصية ضمن مفردات العينة‪.‬‬
‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫مفردات العينة‬ ‫المتغير‬
‫‪86.89%‬‬ ‫‪106‬‬ ‫ذكر‬
‫الجنس‬
‫‪13.11%‬‬ ‫‪16‬‬ ‫انثى‬
‫‪0.00%‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أقل من ‪ 25‬سنة‬
‫‪26.23%‬‬ ‫‪32‬‬ ‫من ‪ 25‬إلى ‪30‬‬
‫‪26.23%‬‬ ‫‪32‬‬ ‫من ‪ 31‬إلى ‪40‬‬
‫العمر‬
‫‪12.30%‬‬ ‫‪15‬‬ ‫من ‪ 41‬إلى ‪50‬‬
‫‪31.15%‬‬ ‫‪38‬‬ ‫من ‪ 51‬إلى ‪60‬‬
‫‪4.10%‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أكبر من ‪ 60‬سنة‬
‫‪23.77%‬‬ ‫‪29‬‬ ‫دكتوراه‬
‫‪31.15%‬‬ ‫‪38‬‬ ‫ماجستير‬
‫‪40.16%‬‬ ‫‪49‬‬ ‫بكالوريوس‬
‫المؤهل العلمي‬
‫‪4.92%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫دبلوم عالي‬
‫‪0.00%‬‬ ‫‪0‬‬ ‫دبلوم متوسط‬
‫‪0.00%‬‬ ‫‪0‬‬ ‫دبلوم فما دون‬
‫‪4.92%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫مدير عام‬
‫‪18.85%‬‬ ‫‪23‬‬ ‫مدير إدارة‬
‫‪13.93%‬‬ ‫‪17‬‬ ‫رئيس قسم‬
‫الوظيفة الحالية‬
‫‪13.11%‬‬ ‫‪16‬‬ ‫مدير مشاريع‬
‫‪11.48%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫مهندس استشاري‬
‫‪37.70%‬‬ ‫‪46‬‬ ‫موظف‬
‫‪24.59%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪20.49%‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪ 10 – 5‬سنوات‬
‫‪9.02%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ 15 – 11‬سنة‬
‫سنوات الخبرة‬
‫‪10.66%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ 20 – 16‬سنة‬
‫‪13.93%‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪ 25 – 21‬سنة‬
‫‪21.31%‬‬ ‫‪26‬‬ ‫أكثر من ‪ 25‬سنة‬
‫‪9.02%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ال يوجد‬
‫‪50.82%‬‬ ‫‪62‬‬ ‫من ‪ 5 -1‬دورات‬ ‫الدورات التدريبية‬
‫‪40.16%‬‬ ‫‪49‬‬ ‫أكثر من ‪ 5‬سنوات‬

‫‪87‬‬
 ‫‪ 8.4‬مفهوم إدارة المشاريع‬
‫تهدف هذه الفقرة إلى التعرف على إجابات أفراد عينة الدراسة من حيث إدراكهم لمفهوم إدارة‬
‫المشاريع‪ ،‬ومدى تحصيلهم العلمي بخصوص إدارة المشاريع خالل فترة دراستهم األكاديمية وكذلك‬
‫الدورات التدريبية ذات الشأن‪ ،‬وسيتم توضيح هذه العوامل بشيء من التفصيل على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ 1.8.4‬الخلفية العامة عن إدارة المشاريع‬
‫أن جميع أفراد العينة وبنسبة ‪ %100‬أجابوا ب (نعم) أي أن لهم خلفية عامة عن إدارة المشاريع‬
‫وهذا من شأنه أن يعزز الوصول إلى نتائج دقيقة ومهمة لهذه الدراسة‪ ،‬في المقابل ال يوجد أحد من‬
‫أفراد العينة ليس لديهم خلفية عامة عن إدارة المشاريع‪ ،‬هذا االمر يدعم موقف أفراد العينة الذين‬
‫يشتغلون على وظيفة (موظف) ويدعم كذلك عنصر النساء الالتي يشتغلن في هذه الشركات كما‬
‫كشفت األرقام والنسب المئوية من خالل الجدول (‪ ،)1.4‬بمعنى آخر ان هذه الشرائح من العينة‬
‫لديهم دراية وخلفية عن إدارة المشاريع مما يشكل نوع من التعويض في ضعف الموقف الوظيفي‬
‫مثال(وظيفة موظف)‪ ،‬والشكل (‪ )12.4‬يوضح توزيع مفردات العينة حسب معرفتهم بمفهوم إدارة‬
‫المشاريع‪.‬‬

‫الخلفية العامة عن مفهوم ادارة المشاريع‬

‫ال‬

‫نعم‬

‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪140‬‬

‫نعم‬ ‫ال‬
‫‪122‬‬ ‫‪0‬‬

‫شكل (‪ )12 .4‬توزيع مفردات العينة حسب معرفتهم بمفهوم ادارة المشاريع‪.‬‬

‫‪ 2.8.4‬التحصيل العلمي أثناء فترة الدراسة حول إدارة المشاريع‬

‫فيما يخص التحصيل العلمي أثناء فترة الدراسة حول إدارة المشاريع‪ ،‬أظهرت النتائج أن معظم‬
‫إجابات أفراد العينة كانت إيجابية‪ ،‬حيث كان عدد الذين أجابوا بنعم (الذين درسوا مواد دراسية‬
‫تتعلق بإدارة المشاريع) كانت ‪ 84‬فرد من بين‪ 122 ،‬وأن النسبة المئوية للذين درسوا مواد دراسية‬
‫تتعلق بإدارة المشاريع كانت ‪ ،%68.8‬وهذا يعكس الخلفية االيجابية من الناحية األكاديمية التي‬

‫‪88‬‬
 ‫لدى أفراد العينة عن إدارة المشاريع‪ ،‬والشكل (‪ )13.4‬يوضح توزيع التحصيل العلمي أثناء فترة‬
‫الدراسة حول إدارة المشاريع‪.‬‬

‫التحصيل العلمي أثناء فترة الدراسة حول إدارة المشاريع‬

‫‪31.15%‬‬
‫نعم‬
‫‪68.85%‬‬
‫ال‬

‫شكل (‪ )13 .4‬التحصيل العلمي أثناء فترة الدراسة حول ادارة المشاريع‪.‬‬

‫‪ 3.8.4‬الدورات التدريبية المتناولة إلدارة المشاريع (أثناء العمل)‬

‫كما تفيد البيانات والنتائج الخاصة بالدورات التدريبية التي حصل عليها أفراد العينة والتي تناولت‬
‫إدارة المشاريع‪ ،‬فكانت نسبة ال بأس بها من إجابات أفراد العينة قد حصلوا على هذه الدورات‬
‫التدريبية (الذين أجابوا بعم) حيث وصلت نسبتهم إلى ‪ ،%63.9‬بينما كانت نسبة الذين لم يتحصلوا‬
‫على دورات تدريبية حوالي ‪ ،%36.1‬والشكل (‪ )14.4‬يوضح توزيع الدورات التدريبية المتناولة‬
‫الدارة المشاريع والتي تحصل عليها افراد مفردات العينة اثناء فترة عملهم‪.‬‬

‫الدورات التدريبية المتحصل عليها حول ادارة المشاريع‬

‫‪36.07%‬‬
‫نعم‬

‫ال‬ ‫‪63.93%‬‬

‫شكل (‪ )14 .4‬الدورات التدريبية المتناولة الدارة المشاريع اثناء العمل‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫ومن الواضح بعد االطالع على النتائج ان معظم افراد عينة الدراسة لديهم خلفية حول إدارة‬
‫المشاريع وقد تعرضوها لها اما بالدراسة او عن طريق دورات تدريبية اثناء العمل‪ ،‬والجدول‬
‫(‪ ) 2.4‬يعرض ملخص عام للنتائج المتوصل اليها حول مدى المام افراد العينة بإدارة المشاريع‬
‫بشكل عام‪.‬‬
‫جدول (‪ ) 2 .4‬ملخص توزيعات مدى المام افراد عينة الدراسة بمفهوم ادارة المشاريع‪.‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫النسبة المئوية‬ ‫المتغيرات‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫المتغيرات‬
‫‪% 0.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪122‬‬ ‫الخلفية العامة عن إدارة المشاريع‬
‫‪%31.1‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪%68.9‬‬ ‫‪84‬‬ ‫مواد دراسية تتعلق بإدارة المشاريع‬
‫‪%36.1‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪%63.9‬‬ ‫‪78‬‬ ‫دورات تدريبية تتعلق بإدارة المشاريع‬

‫‪ 4.8.4‬المعرفة العملية عن إدارة المشاريع‬

‫تناولت هذه الفقرة معرفة مدى إلمام المستجوبين باستخدام أساليب إدارة المشاريع‪ ،‬وكذلك‬
‫إدراكهم بمجاالت المعرفة الخاصة بإدارة المشاريع ومجموعات عمليات إدارة المشاريع‪ ،‬كذلك‬
‫بينت هذه الفقرة مدى معرفة المستجوبين باستخدام برمجيات إدارة المشاريع‪.‬‬

‫‪ 1.4.8.4‬مدى استخدام اساليب إدارة المشاريع من قبل عينة الدراسة‬

‫تشير النتائج أن ما يقارب من ‪ %63.9‬من أفراد العينة أجابوا بنعم (أي أنهم يمارسون أساليب‬
‫إدارة المشاريع في عملهم)‪ ،‬بينما حوالي ‪ %30.3‬من بين أفراد العينة أجابوا بمحدود (أي أنهم‬
‫يمارسون هذه االساليب بشكل محدود في عملهم)‪ ،‬في حين كانت اإلجابة بنسبة حوالي ‪%5.7‬‬
‫بالنفي (أي أنهم ال يمارسون هذه األساليب في عملهم)‪ ،‬والشكل (‪ )15.4‬يوضح مدى استخدام‬
‫أساليب إدارة المشاريع من قبل عينة الدراسة اثناء إدارة المشاريع التي يعملون بها‪.‬‬

‫مدى استخدام اساليب ادارة المشاريع‬

‫نعم‬ ‫‪30.33%‬‬

‫محدود‬

‫ال‬ ‫‪63.93%‬‬

‫‪5.74%‬‬

‫شكل (‪ ) 15 .4‬مدي استخدام اساليب ادارة المشاريع فى المشاريع التي يعملون بها‪.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫‪ 2.4.8.4‬مدى االلمام بمجاالت المعرفة الخاصة بإدارة المشاريع‬
‫تشير النتائج الخاصة بمدى معرفة أفراد العينة بمجاالت إدارة المشاريع‪ ،‬بإن غالبية اإلجابات‬
‫كانت بنعم أي تشير إلى أن افراد عينة الدراسة لديهم إلمام معرفي بمجاالت المعرفة الخاصة بإدارة‬
‫المشاريع ‪ Knowledge Area‬والتي تشمل إدارة التكامل‪ ،‬النطاق‪ ،‬الوقت‪ ،‬التكلفة‪ ،‬الجودة‪،‬‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬االتصاالت‪ ،‬المخاطر‪ ،‬المشتريات وشركاء المشروع (المستفيدين) حيث كانت‬
‫نسبة المجيبين بنعم حوالى ‪ ،%61.4‬في حين أن حوالي ‪ %35.2‬أجابوا بمحدودية المامهم بمجاالت‬
‫المعرفة الخاصة بإدارة المشاريع)‪ ،‬بينما أفادت النتائج أن ما نسبتهم ‪ %3.2‬اجابوا ب ال (أي ليس‬
‫لهم دراية بمجاالت المعرفة الخاصة بإدارة المشاريع)‪ ،‬والشكل (‪ )16.4‬يوضح مدى االلمام افراد‬
‫عينة الدراسة بمجاالت المعرفة الخاصة بإدارة المشاريع‪.‬‬

‫مدى االلمام بمجاالت المعرفة الخاصة بإدارة المشاريع‬

‫نعم‬ ‫‪35.25%‬‬

‫محدود‬

‫ال‬
‫‪61.48%‬‬

‫‪3.28%‬‬

‫شكل (‪ ) 16 .4‬مدى االلمام افراد عينة الدراسة بمجاالت المعرفة الخاصة بإدارة المشاريع‪.‬‬

‫‪ 3.4.8.4‬اإللمام بمعرفة مجموعات عمليات إدارة المشروع‬

‫تشير النتائج المتعلقة بمدى إلمام أفراد عينة الدراسة بمعرفة مجموعات عمليات إدارة المشروع‬
‫‪ Process Groups‬والتي تشمل كل من عمليات البدء‪ ،‬التخطيط‪ ،‬التنفيذ‪ ،‬المراقبة والتحكم‬
‫وعمليات االنهاء‪ ،‬بأن ما نسبتهم حوالي ‪ %57.3‬من بين هذه العينة أجابوا بنعم (لديهم معرفة بتلك‬
‫العمليات)‪ ،‬في حين تبين النتائج أن ما نسبتهم حوالي ‪ %39.3‬أجابوا بمحدود (لهم دراية محدودة)‪،‬‬
‫بينما ما حوالي ‪ %3.2‬من أفراد العينة أجابوا ب ال (ليس لديهم معرفة ولو محدودة بتلك العمليات)‪،‬‬
‫والشكل (‪ )17.4‬يوضح مدى المام افراد عينة الدراسة بمجموعات عمليات إدارة المشاريع‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫مدى االلمام بمعرفة مجموعات عمليات ادارة المشاريع‬

‫نعم‬ ‫‪39.34%‬‬

‫محدود‬

‫ال‬
‫‪57.38%‬‬
‫‪3.28%‬‬

‫شكل (‪ )17 .4‬مدى إلمام أفراد العينة بمعرفة مجموعات عمليات إدارة المشروع‪.‬‬

‫‪ 4.4.8.4‬مدى المعرفة ببرمجيات إدارة المشروع‬

‫تشير النتائج المتعلقة بمدى معرفة أفراد عينة الدراسة ببرمجيات إدارة المشروع مثل برنامج‬
‫بريمافيرا ‪ Primavera‬وبرنامج المشاريع الخاص بشركة مايكروسوفت ‪ ،MS Project‬بأن‬
‫حوالي ‪ %35.2‬من أفراد العينة أجابوا بنعم (لديهم معرفة جيدة بهذه البرمجيات) بينما أفادت النتائج‬
‫بأن ‪ %41‬منهم أجابوا بمحدود (أي بأن لهم دراية محدودة) وأن ما يقارب ‪ %23.8‬من إجابات‬
‫أفراد العينة أجابوا ب ال (بعدم معرفتهم بهذه البرمجيات)‪ ،‬والشكل (‪ )18.4‬يوضح مدى االلمام‬
‫افراد العينة بمعرفة برمجيات إدارة المشاريع‪.‬‬

‫مدى إلمام أفراد العينة بمعرفة برمجيات إدارة المشروع‬

‫‪40.98%‬‬

‫نعم‬

‫محدود‬
‫‪23.77%‬‬
‫ال‬

‫‪35.25%‬‬

‫شكل (‪ )18 .4‬مدى إلمام أفراد العينة بمعرفة برمجيات إدارة المشروع‪.‬‬

‫‪92‬‬
 ‫بعد تحليل النتائج لمعرفة مدى إلمام المستجوبين باستخدام أساليب إدارة المشاريع‪ ،‬وكذلك‬
‫إدراكهم بمجاالت المعرفة الخاصة بإدارة المشاريع ومجموعات عمليات إدارة المشاريع‪ ،‬تم‬
‫مالحظة ميول اغلب افراد العينة نحو المتغيرات اإليجابية مما يعطى انطباع جيد حول معرفة افراد‬
‫عينة الدراسة بمجمل المفردات والمصطلحات الواردة ضمن االستبيان‪ ،‬والجدول (‪ )3.4‬يوضح‬
‫ملخص حول مدى إلمام المستجوبين باستخدام أساليب إدارة المشاريع ومعرفتهم بالمصطلحات‬
‫العامة المتعلقة بإدارة المشاريع‪.‬‬
‫جدول (‪ )3 .4‬ملخص حول مدى استخدام ادارة المشاريع وفهم مصطلحات االستبيان‪.‬‬
‫ال‬ ‫محدود‬ ‫نعم‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫المتغيرات‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫المتغيرات‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫المتغيرات‬

‫استخدام أساليب إدارة‬

‫‪5.74%‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪30.33%‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪63.93%‬‬ ‫‪78‬‬
‫المشاريع‬
‫االلمام بمجاالت معرفة إدارة‬
‫‪3.28%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪35.25%‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪61.48%‬‬ ‫‪75‬‬
‫المشاريع‬
‫االلمام بمجموعات عمليات‬
‫‪3.28%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪39.34%‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪57.38%‬‬ ‫‪70‬‬
‫إدارة المشاريع‬
‫استخدام برمجيات إدارة‬
‫‪23.77%‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪40.98%‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪35.25%‬‬ ‫‪43‬‬
‫المشاريع‬

‫‪ 9.4‬نتائج التحليل الوصفي لمتغيرات الدراسة الرئيسية‬

‫قبل البداية في عرض نتائج التحليل الوصفي واختبار الفرضيات‪ ،‬تم التطرق إلى معرفة أداة‬
‫القياس المستخدمة في جميع أسئلة االستبانة المتعلقة باختبار الفرضيات‪ ،‬واستنادا الى االدبيات‬
‫والبحوث والدراسات السابقة‪ ،‬ففي هذه الدراسة تم استخدام مقياس ليكرت الرتبي الخماسي الشائع‬
‫االستخدام في مثل هذه الدراسات‪ ،‬وقد تم حساب قيمة المتوسط االفتراضي والتي تساوي ‪ 3‬على‬
‫أساس أنها متوسط المقياس‪ ،‬والجدول (‪ )4.4‬يوضح المقياس المستخدم في جميع أسئلة االستبيان‪.‬‬
‫جدول (‪ )4 .4‬درجات مقياس ليكرت المستخدمة فى أداة القياس‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫مهم بدرجة كبيرة جدا‬ ‫مهم بدرجة كبيرة‬ ‫مهم بدرجة محدودة‬ ‫مهم بدرجة محدودة جدا‬ ‫غير مهم‬

‫كذلك تم قياس قيمة المتوسط االفتراضي من خالل المعادلة رقم (‪ )2.4‬والموضح كالتالي‪:‬‬

‫‪5 + 4 + 3 + 2 + 1 15‬‬
‫معادلة (‪)2.4‬‬ ‫=‪µ‬‬ ‫=‬ ‫‪=3‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬

‫حيث أن‪:‬‬
‫‪ : μ‬تعني المتوسط االفتراضي‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫وتجدر اإلشارة هنا إلى معيار التصنيف لألهمية العامة للتأثير أو عدم األهمية‪ ،‬وذلك فيما يتعلق‬
‫بقيم المتوسط المرجح ليعتمد على قيمة هذا المتوسط‪ ،‬فإذا كانت القيمة ‪ 4‬فأكبر فهذا يدل على أهمية‬
‫هذا المتغير بدرجة كبيرة أو مهم بدرجة كبيرة جدا‪ ،‬أما إذا كانت القيمة بين ‪ 4 ،3‬فهذا يدل على‬
‫األهمية بدرجة محدودة‪ ،‬بينما إذا كانت القيمة ‪ 2‬فأقل فهي تعبر عن عدم وجود أهمية لهذا المتغير‬
‫أو أن أهميته محدودة جدا‪.‬‬

‫بمعنى آخر فقد تم قياس متغيرات الدراسة عن طريق تطوير استبانة لهذا الغرض حيث تم‬
‫استخدام المقياس الرتبي الذي اشتمل على خمسة مستويات عرف حدها األعلى بعبارة (مهم بدرجة‬
‫كبيرة جدا)‪ ،‬وعرف حدها األدنى بعبارة (غير مهم)‪ ،‬وذلك بإعطاء خمس نقاط لإلجابة (مهم بدرجة‬
‫كبيرة جدا)‪ ،‬وإعطاء أربع نقاط لإلجابة (مهم بدرجة كبيرة)‪ ،‬وإعطاء ثالث نقاط لإلجابة (مهم‬
‫بدرجة محدودة) ونقطتين لإلجابة (مهم بدرجة محدودة جدا) واإلجابة (غير مهم) نقطة واحدة‪.‬‬
‫‪ 1.9.4‬أوال‪ :‬عوامل النجاح األساسية االساسية التي تؤثر على نجاح المشاريع بشكل عام‬
‫تم استخدام التحليل الوصفي من خالل مقاييس المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية‬
‫الخاصة بالعوامل األساسية المؤثرة على إدارة المشروع في عينة الدراسة (شركات المقاوالت‬
‫والمكاتب االستشارية العاملة في ليبيا)‪ ،‬حيث كانت نتائج التحليل اإلحصائي فيما يتعلق بكل متغير‬
‫على حدي على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ 1.1.9.4‬العوامل ذات العالقة باإلدارة العليا والمنظمة‬
‫تشير النتائج المتوصل اليها والخاصة بالعبارات أو البنود التي تمثل متغير اإلدارة العليا والمنظمة‬
‫(البنود من ‪ 1‬الى ‪ )11‬أن المتوسط الحسابي العام لها كان (‪ ،)4.55‬وأن االنحراف المعياري كان‬
‫(‪.)0.779‬‬
‫وهذا يشير إلى أن هذه العوامل أو البنود تمثل (أهمية بدرجة كبيرة إلى أهمية بدرجة كبيرة جدا)‬
‫لشركات المقاوالت (مجتمع الدراسة)‪ ،‬وذلك باعتبار أن متوسطات اإلجابات بين ‪ 4‬نقاط و ‪ 5‬نقاط‬
‫على مقياس ليكرت‪ ،‬باإلضافة إلى أن اإلجابات كانت أكبر من متوسط أداة القياس (متوسط مقياس‬
‫ليكرت الخماسي المتمثل في االستبانة)‪ ،‬حيث أن متوسط أداة القياس كما أشير له من قبل = (‪)3‬‬
‫وبالتالي هذا يعطي مؤشرا قوي على أن هذه العبارات المتعلقة باإلدارة العليا والمنظمة تعتبر ذات‬
‫أهمية كبيرة وذات تأثير على نجاح إدارة المشاريع كما يرى أفراد العينة‪.‬‬
‫وتبين النتائج أيضا أن البند رقم (‪ )1‬والمتمثل في دعم والتزام اإلدارة العليا بتطبيق طرق واساليب‬
‫إدارة المشاريع يمثل أكبر قدر من حيث األهمية‪ ،‬حيث كان المتوسط الحسابي تساوي (‪ )4.80‬وهذا‬
‫المتوسط قريب جدا من الدرجة األولى وهي التي تمثل أعلى درجة على المقياس وتساوي ‪ 5‬نقاط‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫ويمثل البند رقم (‪ )6‬والمتعلق بوضع الهيكل التنظيمي المناسب للشركة أقل أهمية من باقي‬
‫البنود‪ ،‬والجدول (‪ )5.4‬يوضح اإلحصاء الوصفي لمتغير اإلدارة العليا والمنظمة والذي يتضمن‬
‫على المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري باإلضافة الى درجة األهمية والتأثير لكل بند من‬
‫البنود المتعلقة بمتغير اإلدارة العليا والمنظمة‪.‬‬
‫جدول (‪ )5 .4‬اإلحصاء الوصفي لمتغير اإلدارة العليا والمنظمة‪.‬‬
‫درجة‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫األهمية‬ ‫البند‬ ‫ر‪.‬ت‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫والتأثير‬

‫دعم والتزام اإلدارة العليا بتطبيق طرق واساليب إدارة‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.513‬‬ ‫‪4.80‬‬ ‫‪1‬‬
‫المشاريع‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.784‬‬ ‫‪4.53‬‬ ‫استقرار القيادة العليا وقلة الخالفات باإلدارة‬ ‫‪2‬‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.874‬‬ ‫‪4.48‬‬ ‫وجود خطة ورؤية استراتيجية للمؤسسات‬ ‫‪3‬‬

‫وجود نظام اتصاالت فعال وسرعة في تبادل المعلومات‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.823‬‬ ‫‪4.57‬‬ ‫‪4‬‬
‫بين أطراف المشروع وبين أطراف المنظمة‬
‫وجود أنظمة رصد واستكشاف األخطاء وإصالحها‬
‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.855‬‬ ‫‪4.49‬‬ ‫‪5‬‬
‫وأنظمة الرقابة الفعالة وقياس ردود األفعال‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.891‬‬ ‫‪4.44‬‬ ‫وضع الهيكل التنظيمي المناسب للشركة‬ ‫‪6‬‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.815‬‬ ‫‪4.54‬‬ ‫غياب البيروقراطية اإلدارية وتنظيم وتفويض السلطة‬ ‫‪7‬‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.825‬‬ ‫‪4.46‬‬ ‫وجود االجتماعات الدورية‬ ‫‪8‬‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.805‬‬ ‫‪4.51‬‬ ‫الوعي اإلداري وقبول الفشل المحتمل‬ ‫‪9‬‬

‫توفير المتطلبات اللوجستية والتكنولوجية واختيار‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.700‬‬ ‫‪4.60‬‬ ‫‪10‬‬
‫البرمجيات المناسبة‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.679‬‬ ‫‪4.65‬‬ ‫‪ 11‬توفير ثقافة وبيئة جيدة للعمل‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.779‬‬ ‫‪4.55‬‬ ‫المؤشر الكلي (المتوسط العام)‬

‫‪ 2.1.9.4‬العوامل المتعلقة بخصائص وفريق المشروع‬

‫وتشير النتائج المتعلقة بالعبارات أو البنود التي تمثل متغير خصائص وفريق المشروع (البنود‬
‫من ‪ 1‬الى ‪ )14‬أن المتوسط الحسابي العام لها كان (‪ )4.54‬وأن االنحراف المعياري كان (‪،)0.813‬‬
‫وهذا يشير إلى أن هذه العوامل أو البنود تمثل (أهمية بدرجة كبيرة إلى أهمية بدرجة كبيرة جدا)‬
‫لشركات المقاوالت (مجتمع الدراسة)‪ ،‬وذلك باعتبار أن متوسطات اإلجابات بين ‪ 4‬نقاط و ‪ 5‬نقاط‬
‫على مقياس ليكرت‪ ،‬مما يعطي مؤشرا قوي على أن هذه العبارات المتعلقة بخصائص وفريق‬

‫‪95‬‬
 ‫المشروع تعتبر ذات أهمية كبيرة وذات تأثير على نجاح إدارة المشاريع كما يرى أفراد العينة‪ ،‬وال‬
‫يقل هذا المتغير أهمية عن سالفه المتغير المتعلق باإلدارة العليا والمنظمة‪.‬‬
‫وتبين النتائج أيضا أن البند رقم (‪ )1‬المتعلق بقدرة والتزام مدير المشروع على إدارة المشروع‬
‫يمثل أكبر قدر من حيث األهمية‪ ،‬حيث كان المتوسط الحسابي تساوي (‪ )4.50‬وهذا المتوسط قريب‬
‫إلى حد ما من الدرجة األولى وهي التي تمثل أعلى درجة موجودة ضمن المقياس وتساوي ‪ 5‬نقاط‪،‬‬
‫ويمثل البند رقم (‪ )2‬والمتعلق بوجوب أن يكون مدير المشروع متخصص في مجال المشروع أقل‬
‫أهمية من باقي البنود‪.‬‬
‫ويوضح الجدول (‪ )6.4‬اإلحصاء الوصفي لمتغير خصائص وفريق المشروع باإلضافة الى‬
‫توضيح درجة األهمية والتأثير لكل بند‪.‬‬
‫جدول (‪ )6 .4‬اإلحصاء الوصفي لمتغير خصائص وفريق المشروع‪.‬‬
‫درجة األهمية‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫البند‬ ‫ر‪.‬ت‬
‫والتأثير‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.836‬‬ ‫‪4.50‬‬ ‫قدرة والتزام مدير المشروع على إدارة المشروع‬ ‫‪1‬‬

‫وجوب أن يكون مدير المشروع متخصص في مجال‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.891‬‬ ‫‪4.44‬‬ ‫‪2‬‬
‫المشروع‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.835‬‬ ‫‪4.54‬‬ ‫وجود أهداف واضحة وواقعية‬ ‫‪3‬‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.623‬‬ ‫‪4.71‬‬ ‫وجود تمويل كافي وميزانية كافية للمشروع‬ ‫‪4‬‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.835‬‬ ‫‪4.53‬‬ ‫سهولة الوصول إلى موقع المشروع ونوعه‬ ‫‪5‬‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.883‬‬ ‫‪4.46‬‬ ‫وضوح المشروع‬ ‫‪6‬‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.825‬‬ ‫‪4.52‬‬ ‫نوع العقد المستخدم في المشروع‬ ‫‪7‬‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.802‬‬ ‫‪4.57‬‬ ‫اختيار وتكوين الفريق والعمل الجماعي‬ ‫‪8‬‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.789‬‬ ‫‪4.60‬‬ ‫مشاركة أعضاء الفريق في عملية التخطيط‬ ‫‪9‬‬

‫الوعي السياسي والثقافي لمدير المشروع وتفهمه لتأثير‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.865‬‬ ‫‪4.52‬‬ ‫‪10‬‬
‫العامل الثقافي للعاملين على سير المشروع بأكمل وجه‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.802‬‬ ‫‪4.57‬‬ ‫‪ 11‬القدرة على التفاوض وبناء الثقة والقدرة على إدارة النزاع‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.801‬‬ ‫‪4.58‬‬ ‫‪ 12‬توفير المهارات الفنية لفريق المشروع‬

‫تحفيز وتدريب العاملين بشكل كافي ووضع برامج تدريبية‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.805‬‬ ‫‪4.51‬‬ ‫‪13‬‬
‫وفقا لالحتياجات الفعلية لمتطلبات المشروع‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.784‬‬ ‫‪4.48‬‬ ‫‪ 14‬توفير الخبرات السابقة في المشاريع المماثلة‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.813‬‬ ‫‪4.54‬‬ ‫المؤشر الكلي (المتوسط العام)‬

‫‪96‬‬
 ‫‪ 3.1.9.4‬العوامل المتعلقة بمتغير العوامل الخارجية‬
‫تشير النتائج المتعلقة بالعبارات أو البنود التي تمثل متغير التأثيرات الخارجية (البنود من ‪ 1‬الى‬
‫‪ )7‬أن المتوسط الحسابي العام لها كان (‪ ،)4.65‬وأن االنحراف المعياري كان (‪ ،)0.657‬وهذا‬
‫يشير إلى أن هذه العوامل أو البنود تمثل (أهمية بدرجة كبيرة إلى أهمية بدرجة كبيرة جدا) لشركات‬
‫المقاوالت (مجتمع الدراسة)‪.‬‬
‫وذلك باعتبار أن متوسطات اإلجابات بين ‪ 4‬نقاط و‪ 5‬نقاط على مقياس ليكرت‪ ،‬مما يعطي مؤشرا‬
‫قوي على أن هذه العبارات المتعلقة بالعوامل الخارجية تعتبر ذات أهمية كبيرة وذات تأثير على‬
‫نجاح إدارة المشاريع كما يرى أفراد العينة‪ ،‬وهذا المتغير ال يقل أهمية عن المتغيرات التي سبقته‬
‫المتعلق باإلدارة العليا والمنظمة وخصائص وفريق المشروع‪.‬‬
‫وتوضح النتائج أيضا أن البند رقم (‪ )3‬المتعلق باالستقرار السياسي يمثل أكبر قدر من حيث‬
‫األهمية‪ ،‬حيث كان المتوسط الحسابي يساوي (‪ )4.93‬وهذا المتوسط قريب جدا من الدرجة األولى‬
‫وهي التي تمثل أعلى درجة في المقياس وتساوي ‪ 5‬نقاط‪.‬‬
‫ويمثل البند رقم (‪ )6‬والمتعلق معايير الحكومة والصناعة المؤثرة على المشروع أقل أهمية من‬
‫باقي البنود‪ ،‬حيث كان متوسطهما يساوي (‪ ،)4.45‬ويوضح الجدول (‪ )7.4‬اإلحصاء الوصفي‬
‫لمتغير التأثيرات الخارجية باإلضافة الى توضيح درجة األهمية والتأثير لكل بند‪.‬‬
‫جدول (‪ )7 .4‬اإلحصاء الوصفي لمتغير التأثيرات الخارجية‪.‬‬

‫درجة األهمية‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫البند‬ ‫ر‪.‬ت‬
‫والتأثير‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.596‬‬ ‫‪4.71‬‬ ‫البيئة االقتصادية وأحوال السوق المحلي للدولة‬ ‫‪1‬‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.652‬‬ ‫‪4.59‬‬ ‫البنية التحتية‬ ‫‪2‬‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.262‬‬ ‫‪4.93‬‬ ‫االستقرار السياسي‬ ‫‪3‬‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.747‬‬ ‫‪4.59‬‬ ‫البيئة االجتماعية والبيئية‬ ‫‪4‬‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.671‬‬ ‫‪4.68‬‬ ‫التوزيع الجغرافي للموارد والمرافق‬ ‫‪5‬‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.892‬‬ ‫‪4.45‬‬ ‫معايير الحكومة والصناعة المؤثرة على المشروع‬ ‫‪6‬‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.775‬‬ ‫‪4.62‬‬ ‫التقدم من الناحية التكنولوجية وتوفر التقنيات الحديثة‬ ‫‪7‬‬
‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.657‬‬ ‫‪4.65‬‬ ‫المؤشر الكلي (المتوسط العام)‬

‫‪97‬‬
 ‫‪ 4.1.9.4‬العوامل األساسية ذات العالقة بإدارة المشروع‬
‫تشير النتائج المتعلقة بالعبارات أو البنود التي تمثل متغير إدارة المشروع (البنود من ‪ 1‬الى ‪)9‬‬
‫أن المتوسط الحسابي العام لها كان (‪ ،)4.51‬وأن االنحراف المعياري كان (‪،)0.810‬‬
‫وهذا يشير إلى أن هذه العوامل أو البنود تمثل (أهمية بدرجة كبيرة إلى أهمية بدرجة كبيرة جدا)‬
‫لشركات المقاوالت (مجتمع الدراسة)‪ ،‬وذلك باعتبار أن متوسطات اإلجابات بين ‪ 4‬نقاط و‪ 5‬نقاط‬
‫على مقياس ليكرت‪ ،‬مما يعطي مؤشرا قوي على أن هذه العبارات المتعلقة بإدارة المشروع تعتبر‬
‫ذات أهمية كبيرة وذات تأثير على نجاح إدارة المشاريع كما يرى أفراد العينة‪ ،‬وهذا المتغير ال يقل‬
‫أهمية عن المتغيرات التي سبقته المتعلق باإلدارة العليا والمنظمة وخصائص وفريق المشروع‬
‫والتأثيرات الخارجية‪.‬‬
‫وتوضح النتائج أيضا أن البند رقم (‪ )8‬المتعلق بتقدير التكاليف وتحديد الموازنة وضبطها بشكل‬
‫دقيق يمثل أكبر قدر من حيث األهمية‪ ،‬حيث كان المتوسط الحسابي يساوي (‪ ،)4.71‬وهذا المتوسط‬
‫قريب إلى حد ما من الدرجة األولى وهي التي تمثل أعلى درجة على المقياس وتساوي ‪ 5‬نقاط‪.‬‬
‫ويمثل البندين رقم (‪ )7 ،1‬والمتعلقين بوضع ميثاق واضح للمشروع‪ ،‬وتخطيط إدارة الجدول‬
‫الزمني وتحديد األنشطة وترتيبها وتقدير مدتها ومواردها ومتابعتها أقل أهمية من باقي البنود‪ ،‬حيث‬
‫كان متوسطهما يساوي (‪ ،)4.37‬ويوضح الجدول (‪ )8.4‬اإلحصاء الوصفي لمتغير إدارة المشروع‬
‫باإلضافة الى توضيح درجة األهمية والتأثير لكل بند‪.‬‬
‫جدول (‪ )8 .4‬اإلحصاء الوصفي لمتغير إدارة المشروع‪.‬‬
‫درجة األهمية‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫البند‬ ‫ر‪.‬ت‬
‫والتأثير‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.893‬‬ ‫‪4.37‬‬ ‫وضع ميثاق واضح للمشروع‬ ‫‪1‬‬

‫تحديد دقيق وصحيح للمعنيين بالمشروع ووضع خطة‬
‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.898‬‬ ‫‪4.42‬‬ ‫‪2‬‬
‫لمشاركتهم به واألخذ بآرائهم‬
‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.815‬‬ ‫‪4.54‬‬ ‫تواف ر العمالة والمعدات الخاصة بالمشروع‬ ‫‪3‬‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.872‬‬ ‫‪4.44‬‬ ‫وجود عالقة جيدة مع الموردين‬ ‫‪4‬‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.855‬‬ ‫‪4.52‬‬ ‫وضع خطة إدارة المخاطر وتنفيذ برامج السالمة الفعالة‬ ‫‪5‬‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.825‬‬ ‫‪4.54‬‬ ‫انسيابية طريقة المشتريات وطرح المناقصات‬ ‫‪6‬‬
‫تخطيط إدارة الجدول الزمني وتحديد األنشطة وترتيبها‬
‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.874‬‬ ‫‪4.37‬‬ ‫‪7‬‬
‫وتقدير مدتها ومواردها ومتابعتها‬
‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.610‬‬ ‫‪4.71‬‬ ‫تقدير التكاليف وتحديد الموازنة وضبطها بشكل دقيق‬ ‫‪8‬‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.648‬‬ ‫‪4.67‬‬ ‫وضع خطة إدارة الجودة وأداءها وضبطها‬ ‫‪9‬‬
‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.810‬‬ ‫‪4.51‬‬ ‫المؤشر الكلي (المتوسط العام)‬

‫‪98‬‬
 ‫‪ 2.9.4‬ثانيا‪ :‬عوامل النجاح األساسية االساسية التي تؤثر على نجاح إدارة مدة المشروع‬
‫تم التعرض خالل الفقرة السابقة إلى عوامل النجاح األساسية التي تؤثر على نجاح إدارة المشاريع‬
‫بشكل عام‪ .‬أما في هذه الفقرة سوف يتم التطرق إلى عوامل النجاح األساسية التي تؤثر على نجاح‬
‫إدارة مدة المشاريع (مرحلة التخطيط ومرحلة المراقبة والتحكم)‪.‬‬
‫‪ 1.2.9.4‬العوامل األساسية المتعلقة بمرحلة التخطيط في إدارة مدة تنفيذ المشروع‬
‫يوضح الجدول (‪ )9.4‬يعرض البيانات الخاصة باإلحصاءات الوصفية لمتغير مرحلة التخطيط‬
‫في إدارة مدة تنفيذ المشروع ومدى أهميته في التأثير على نجاح إدارة مدة المشروع لشركات‬
‫المقاوالت‪ ،‬حيث توضح االرقام المعروضة في الجدول؛ أن المتوسط العام لهذا المتغير يساوي‬
‫(‪ ،)4.57‬وأن االنحراف المعياري يساوي (‪.)0.724‬‬
‫وهذا يبين أن هذا المتغير مهم بدرجة كبيرة وقريب من درجة كبيرة جدا‪ ،‬حيث أن المتوسط‬
‫تخطى عتبة ‪ 4.5‬نقاط على مقياس األداء‪ ،‬وتشير األرقام أيضا إلى أن البند رقم ‪ 23‬والخاص‬
‫(بتحديد سجل المخاطر الذي يوفر تفاصيل لجميع المخاطر التي يمكن ان تؤثر على الجدول‬
‫الزمني) يمثل أكبر قدر من األهمية من بين البنود التابعة لمتغير مرحلة التخطيط‪ ،‬حيث أن قيمة‬
‫المتوسط الحسابي لهذا البند تساوي (‪ ،)4.84‬وأن البند رقم ‪ 25‬والخاص (اتباع اسلوب بيانات‬
‫التقديرات المنشورة وتحتوي على معدالت اإلنتاج المحدثة وتكاليف وحدات الموارد لمجموعة من‬
‫المهن والمواد والمعدات من مختلف البلدان) يمثل أقل أهمية من بين تلك البنود حيث أن قيمة‬
‫المتوسط الحسابي له تساوي (‪.)3.59‬‬
‫جدول (‪ )9 .4‬اإلحصاء الوصفي لمتغير مرحلة التخطيط في إدارة مدة تنفيذ المشروع‪.‬‬

‫درجة األهمية‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫البند‬ ‫ر‪.‬ت‬
‫والتأثير‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫خطة إدارة المشروع (الخط المرجعي لنطاق المشروع‪ ،‬بيان‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.728‬‬ ‫‪4.64‬‬ ‫النطاق‪ ،‬هيكل تجزئة العمل‪ ،‬إدارة الجدول الزمني وتقدير‬ ‫‪1‬‬
‫المدة)‬
‫ميثاق المشروع (الجدول الزمني الموجز‪ ،‬متطلبات الموافقة‬
‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.728‬‬ ‫‪4.64‬‬ ‫‪2‬‬
‫على المشروع)‬
‫العوامل المحيطة بالمشروع (الثقافة التنظيمية‪ ،‬الهيكل‬
‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.728‬‬ ‫‪4.64‬‬ ‫التنظيمي‪ ،‬المعلومات التجارية المنشورة‪ ،‬وأنظمة التصاريح‬ ‫‪3‬‬
‫بالمنظمة)‬
‫مصادر العملية التنظيمية (المعلومات التاريخية‪ ،‬أدوات‬
‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.864‬‬ ‫‪4.47‬‬ ‫‪4‬‬
‫الرصد واإلبالغ والسياسات التوجيهية الرسمية)‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.835‬‬ ‫‪4.52‬‬ ‫استشارة الخبراء من لديهم خبرة سابقة في مشاريع مماثلة‬ ‫‪5‬‬

‫استخدام التقنيات التحليلية (منهجية الجدولة‪ ،‬تقدير المناهج‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.804‬‬ ‫‪4.54‬‬ ‫‪6‬‬
‫واألشكال)‬

‫‪99‬‬
 ‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.728‬‬ ‫‪4.64‬‬ ‫االجتماعات التخطيطية لتطوير خطة الجدول الزمني‬ ‫‪7‬‬
‫تحديد قائمة األنشطة التي ستحتاج لتقديرات المدة باإلضافة‬
‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.749‬‬ ‫‪4.65‬‬ ‫‪8‬‬
‫إلى خصائص النشاط‬
‫استخدام طريقة التخطيط التتابعي لبناء نموذج جدول زمني‬
‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.888‬‬ ‫‪4.41‬‬ ‫‪9‬‬
‫تمثل فيه األنشطة بالعقد وترتبط بيانيا بعالقة منطقية واحدة‬
‫تحديد االعتماديات اإللزامية والتقديرية والداخلية والخارجية‬
‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.805‬‬ ‫‪4.52‬‬ ‫‪10‬‬
‫وفترات السبق والتأخير‬
‫استخدام تقويمات الموارد لتحديد أيام العمل وجدولة شراء‬
‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.688‬‬ ‫‪4.66‬‬ ‫‪11‬‬
‫المواد حسب الجدول الزمني‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.699‬‬ ‫‪4.61‬‬ ‫استخدام اسلوب تحديد البدائل‬ ‫‪12‬‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.572‬‬ ‫‪4.77‬‬ ‫استعمال هيكل تحليل الموارد‬ ‫‪13‬‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.644‬‬ ‫‪4.69‬‬ ‫تحديد الموارد التي سيتم تعيينها لكل نشاط‬ ‫‪14‬‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.628‬‬ ‫‪4.70‬‬ ‫استخدام التقدير التناظري‬ ‫‪15‬‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.648‬‬ ‫‪4.67‬‬ ‫استخدام اسلوب تقدير المعامالت لحساب المدة‬ ‫‪16‬‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.626‬‬ ‫‪4.70‬‬ ‫استخدام اسلوب تقييم ومراجعة الرامج (بيرت)‬ ‫‪17‬‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.626‬‬ ‫‪4.70‬‬ ‫استخدام اساليب اتخاذ القرار الجماعي‬ ‫‪18‬‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.663‬‬ ‫‪4.66‬‬ ‫استخدام تحليل احتياطيات للطوارئ‬ ‫‪19‬‬

‫تحديد متطلبات موارد النشاط أنواع وكميات الموارد لكل‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.724‬‬ ‫‪4.59‬‬ ‫‪20‬‬
‫نشاط‬
‫استخدام طرق تحليل شبكة الجدول الزمني (المسار‪ ،‬التسلسل‬
‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.663‬‬ ‫‪4.66‬‬ ‫‪21‬‬
‫الحرج)‬
‫أساليب االستغالل االمثل للموارد التي يمكن استخدامها لضبط‬
‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.663‬‬ ‫‪4.66‬‬ ‫‪22‬‬
‫الجدول الزمني المحدد بسبب العرض والطلب على الموارد‬
‫تحديد سجل المخاطر الذي يوفر تفاصيل لجميع المخاطر التي‬
‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.487‬‬ ‫‪4.84‬‬ ‫‪23‬‬
‫يمكن ان تؤثر على الجدول الزمني‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.649‬‬ ‫‪4.71‬‬ ‫تحديد مخططات شبكة الجدول الزمني للمشروع‬ ‫‪24‬‬
‫اتباع اسلوب بيانات التقديرات المنشورة وتحتوي على‬
‫بدرجة محدودة‬ ‫‪1.018‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫معدالت اإلنتاج المحدثة وتكاليف وحدات الموارد لمجموعة‬ ‫‪25‬‬
‫من المهن والمواد والمعدات من مختلف البلدان‬
‫استخدام اسلوب التقدير من القاعدة إلى القمة لتقدير مدة‬
‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.883‬‬ ‫‪4.46‬‬ ‫‪26‬‬
‫المشروع‬
‫استخدام برامج إدارة المشروعات مثل مايكروسوفت‬
‫بدرجة محدودة‬ ‫‪.807‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫‪27‬‬
‫بروجكت وبرامافيرا‬
‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.724‬‬ ‫‪4.57‬‬ ‫المتوسط العام لمتغير مرحلة التخطيط‬

‫‪100‬‬
 ‫‪ 2.2.9.4‬العوامل األساسية المتعلقة بمرحلة المراقبة والتحكم في إدارة مدة تنفيذ المشروع‬
‫الجدول رقم (‪ )10.4‬يعرض البيانات الخاصة باإلحصاءات الوصفية لمتغير مرحلة المراقبة‬
‫والتحكم ومدى أهميته في التأثير على نجاح إدارة مدة المشروع لشركات المقاوالت‪ ،‬وتوضح‬
‫االرقام المعروضة في الجدول؛ أن المتوسط العام لهذا المتغير يساوي (‪ ،)3.96‬وأن االنحراف‬
‫المعياري يساوي (‪.)1.146‬‬
‫وهذا يبين أن هذا المتغير مهم بدرجة محدودة وقريب من درجة مهم بدرجة كبيرة‪ ،‬حيث أن‬
‫المتوسط اقترب من عتبة ‪ 4‬نقاط على مقياس األداء‪ ،‬وتشير األرقام أيضا إلى أن البند رقم ‪1‬‬
‫والخاص باستعمال طرق مراجعات األداء لمراقبة وتحليل وقياس أداء الجدول الزمني يمثل أكبر‬
‫قدر من األهمية من بين البنود التابعة لمتغير مرحلة المراقبة والتحكم‪ ،‬حيث أن قيمة المتوسط‬
‫الحسابي لهذا البند تساوي (‪ ،)4.13‬وأن البند رقم ‪ 6‬والخاص باستخدام اساليب النمذجة المتمثلة‬
‫في تحليل السيناريو االفتراضي والمحاكاة يمثل أقل أهمية من بين تلك البنود حيث أن قيمة المتوسط‬
‫الحسابي له تساوي (‪.)3.83‬‬

‫جدول (‪ )10 .4‬اإلحصاء الوصفي لمتغير مرحلة المراقبة والتحكم في إدارة مدة تنفيذ المشروع‪.‬‬

‫درجة األهمية‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫البند‬ ‫ر‪.‬ت‬
‫والتأثير‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫استعمال طرق مراجعات األداء لمراقبة وتحليل وقياس أداء‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪1.178‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪1‬‬
‫الجدول الزمني‬

‫استخدام بيانات أداء العمل وذلك لمراقبة األنشطة التي بدأت‬

‫بدرجة محدودة‬ ‫‪1.153‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪2‬‬
‫واألنشطة التي انتهت‬

‫التوقع والتنبؤ بالظروف واألحداث التي يمكن أن تحدث طول‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪.962‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪3‬‬
‫فترة المشروع‬

‫استخدام برامج إدارة المشاريع لمراقبة أداء الجدول الزمني‬

‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪1.226‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫ومالحظة كل التغيرات التي قد تطرأ على زمن المشروع‬ ‫‪4‬‬
‫واستخدام تقنيات ضغط الجدول الزمني‬

‫استعمال اسلوب إدارة القيمة المكتسبة لمراقبة التغيرات التي‬

‫بدرجة محدودة‬ ‫‪1.201‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫‪5‬‬
‫قد تطرأ في الجدول الزمني‬

‫استخدام اساليب النمذجة المتمثلة في تحليل السيناريو‬

‫بدرجة محدودة‬ ‫‪1.176‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫‪6‬‬
‫االفتراضي والمحاكاة‬
‫بدرجة كبيرة‬ ‫‪1.149‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫المتوسط العام لمتغير مرحلة المراقبة‬

‫‪101‬‬
 ‫‪ 10.4‬اختبار الفرضيات‬
‫بناء على تساؤالت الدراسة وأهداف الدراسة وفرضيات الدراسة ونوع المتغيرات ونوع البيانات‬
‫وما جاء في األدبيات من الدراسات السابقة‪ ،‬تم االعتماد على استخدام اختبار ‪ t‬لعينة واحدة (‪one-‬‬
‫‪ )sample t test‬الختبار فرضيات الدراسة (الستة األولى)‪ ،‬ويرجع استخدام هذا االختبار لتالئمه‬
‫مع طبيعة ومعطيات الدراسة‪ ،‬والجدول (‪ )11.4‬يوضح ظروف اختيار اختبار ‪ t‬لعينة واحدة‬
‫(‪.)one-sample t test‬‬
‫فمثل هذه الظروف كما يشير البياتي محمود ]‪ ،[90‬محتاجة الستخدام هذا االختبار لقياس فرق‬
‫متوسط مجموعة من البيانات عن قيمة معينة مفترضة‪ ،‬وقد تم حساب قيمة االختبار (‪)test value‬‬
‫أو المتوسط الفرضي لمجتمع الدراسة والتي تساوي ‪ 3‬على أساس أنها متوسط المقياس‪ ،‬ومتوسط‬
‫المقياس سبق وأن أشير إليه حسب الجدول (‪ )4.4‬والمعادلة (‪ )2.4‬ضمن نتائج التحليل الوصفي‬
‫لمتغيرات الدراسة‪.‬‬
‫جدول (‪ )11 .4‬ظروف اختيار اختبار ‪ t‬لعينة واحدة (‪.)one-sample t test‬‬

‫المتوسط االفتراضي بناء على مجتمع الدراسة‬ ‫المتغير المستقل‪ /‬المقياس‬

‫متغيرات الدراسة الرئيسية‪ /‬رتبي أو فتري (فئوي)‬ ‫المتغير التابع‬

‫ذات العينة أو المجموعة الواحدة (مقارنة مع مجتمع‬ ‫نوع البيانات‬

‫الدراسة)‬ ‫(مستقلة‪/‬تابعة‪/‬عدد المجموعات)‬

‫اختبار ‪ t‬لعينة واحدة (‪)one-sample t test‬‬ ‫االختبار لمعلمي المناسب‬

‫‪-‬‬ ‫االختبار الالمعلمي البديل‬

‫ويمكن استخدام المعادلة (‪ )3.4‬لحساب قيمة ‪ t‬لعينة واحدة (‪:)one-sample t test‬‬

‫𝜇 ‪𝑋̅ −‬‬
‫معادلة (‪)3.4‬‬ ‫‪𝑆⁄‬‬
‫𝑛√‬

‫حيث أن‪:‬‬
‫‪ : t‬تعني قيمة ‪ t‬لعينة واحدة (‪.)one-sample t test‬‬
‫𝜇 ‪ :‬المتوسط المجتمع الفرضي‪.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫ويمكن استخدام المعادلة (‪ )4.4‬لحساب االنحراف المعياري والمعادلة (‪ )5.4‬لحساب درجات‬
‫الحرية‪:‬‬

‫‪∑(𝑋 − 𝑋̅ )²‬‬
‫معادلة (‪)4.4‬‬ ‫√ =𝑆‬
‫‪𝑛 −1‬‬

‫حيث أن‪:‬‬
‫‪ : S‬تعني االنحراف المعياري‪.‬‬
‫̅𝑋 ‪ :‬المتوسط الحسابي ألفراد العينة‪.‬‬
‫‪ : n‬عدد افراد العينة‪.‬‬

‫معادلة (‪)5.4‬‬ ‫‪df = 𝑛 − 1‬‬

‫حيث أن‪:‬‬
‫‪ : df‬تعني درجات الحرية‪.‬‬
‫‪ : n‬تعني عدد أفراد العينة‪.‬‬

‫‪ 1.10.4‬اختبار الفرضية األولى‬

‫تفترض الفرضية األولى (تعتبر العوامل المتعلقة باإلدارة العليا والمنظمة ذات أهمية وتأثير‬
‫على نجاح إدارة المشاريع)‪ ،‬ويمكن صياغة هذه الفرضية بمعنى آخر‪:‬‬
‫❖ متوسط إجابات عينة الدراسة أكبر من متوسط مجتمع الدراسة (المتوسط‬
‫الفرضي [=‪ ]3‬في هذه الدراسة)‪.‬‬
‫وكما هو موضح سلفا‪ ،‬فقد تم استخدم اختبار ‪ t‬لعينة واحدة (‪ )one-sample t test‬لمعرفة ما‬
‫إذا كان متوسط إجابات أفراد العينة (حول العوامل المتعلقة باإلدارة العليا والمنظمة ومدى أهميتها‬
‫وتأثيرها على نجاح إدارة المشاريع) يختلف عن المتوسط الفرضي لمجتمع الدراسة‪.‬‬
‫سوف يتم رفض أو قبول الفرضية اعتمادا على قيمة مستوى المعنوية (‪ ،)p-value‬فإذا كانت‬
‫هذه النسبة أقل من ‪ (p < 0.05( 0.05‬سيتم قبول الفرضية‪ ،‬وسيتم رفض الفرضية عندما تكون‬
‫قيمة (‪ )p-value‬أكبر من ‪.(p > 0.05( 0.05‬‬

‫‪103‬‬
 ‫حيث يبين الجدول رقم (‪ )12.4‬نتائج اختبار الفرضية ‪ 1‬على النحو التالي‪:‬‬
‫جدول (‪ )12 .4‬نتائج اختبار ‪ t‬للفرضية ‪ 1‬الخاصة بمتغير اإلدارة العليا والمنظمة‪.‬‬

‫الفرق في‬ ‫‪Sig‬‬ ‫درجة الحرية‬ ‫المتوسط‬ ‫المتوسط‬ ‫حجم‬

‫‪t‬‬ ‫االنحراف المعياري‬
‫المتوسط‬ ‫‪p-value‬‬ ‫‪n-1‬‬ ‫الحسابي‬ ‫الفرضي‬ ‫العينة‬

‫‪1.55‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪121.00‬‬ ‫‪70.56‬‬ ‫‪0.243‬‬ ‫‪4.551‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪122‬‬

‫*‪ μ‬تعني المتوسط الفرضي‪.‬‬

‫وتفيد النتائج المعروضة في الجدول رقم (‪ ،)12.4‬أن المتوسط الحسابي إلجابات أفراد العينة‬
‫حول العوامل المتعلقة باإلدارة العليا والمنظمة ومدى أهميتها وتأثيرها على نجاح إدارة المشاريع‬
‫يساوي (‪ ،)4.551‬وبانحراف معياري قدره (‪ ،)0.243‬حيث كان المتوسط الحسابي أكبر من‬
‫المتوسط الفرضي (‪ ،)3.00‬وبفروق معنوية ذات داللة إحصائية‪ ،‬حيث كانت نسبة الفرق بين‬
‫المتوسطين الفرضي والمحسوب يساوي (‪ )1.55‬وبفترة ثقة ‪ ،%95‬وكانت قيمة ‪ t‬المحسوبة‬
‫تساوي (‪ )70.56‬بدرجات حرية ‪ )122-1( 121‬وبمستوى معنوية (‪ )0.000‬أقل من ‪.0.05‬‬
‫وتأسيسا على هذه النتائج الواردة في الجدول (‪ ،)12.4‬عليه يتم قبول الفرضية (‪ )1‬والتي تدعم‬
‫القول بأن العوامل المتعلقة باإلدارة العليا والمنظمة تعتبر ذات أهمية وتأثير على نجاح إدارة‬
‫المشاريع‪.‬‬

‫‪ 2.10.4‬اختبار الفرضية الثانية‬

‫تفترض الفرضية الثانية (تعتبر العوامل المتعلقة بخصائص وفريق المشروع ذات أهمية وتأثير‬
‫على نجاح إدارة المشاريع)‪ ،‬ويمكن صياغة هذه الفرضية بمعنى آخر‪:‬‬
‫❖ متوسط إجابات عينة الدراسة يكون أكبر من متوسط مجتمع الدراسة (المتوسط‬
‫الفرضي [=‪ ]3‬في هذه الدراسة)‬
‫وقد تم استخدم اختبار ‪ t‬لعينة واحدة (‪ )one-sample t test‬لمعرفة ما إذا كان متوسط إجابات‬
‫أفراد العينة (حول العوامل المتعلقة بخصائص وفريق المشروع ومدى أهميتها وتأثيرها على نجاح‬
‫إدارة المشاريع) يختلف عن المتوسط الفرضي لمجتمع الدراسة‪.‬‬

‫وسيتم رفض أو قبول الفرضية اعتمادا على قيمة مستوى المعنوية (‪ ،)p-value‬فإذا كانت هذه‬
‫النسبة أقل من ‪ (p < 0.05( 0.05‬سيتم قبول الفرضية‪ ،‬وسيتم رفض الفرضية عندما تكون قيمة‬
‫(‪ )p-value‬أكبر من ‪.(p > 0.05( 0.05‬‬

‫حيث يبين الجدول رقم (‪ )13.4‬نتائج اختبار الفرضية ‪ 2‬على النحو التالي‪:‬‬

‫‪104‬‬
 ‫جدول (‪ )13 .4‬نتائج اختبار ‪ t‬للفرضية ‪ 2‬الخاصة بمتغير خصائص وفريق المشروع‪.‬‬

‫الفرق في‬ ‫‪Sig‬‬ ‫درجة الحرية‬ ‫المتوسط‬ ‫المتوسط‬ ‫حجم‬

‫‪t‬‬ ‫االنحراف المعياري‬
‫المتوسط‬ ‫‪p-value‬‬ ‫‪n-1‬‬ ‫الحسابي‬ ‫الفرضي‬ ‫العينة‬

‫‪1.54‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪121.00‬‬ ‫‪62.66‬‬ ‫‪0.271‬‬ ‫‪4.539‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪122‬‬

‫*‪ μ‬تعني المتوسط الفرضي‪.‬‬

‫وتفيد النتائج المعروضة في الجدول رقم (‪ )13.4‬أن المتوسط الحسابي إلجابات أفراد العينة‬
‫حول العوامل المتعلقة بخصائص وفريق المشروع ومدى أهميتها وتأثيرها على نجاح إدارة‬
‫المشاريع يساوي (‪ ،)4.539‬وبانحراف معياري قدره (‪ ،)0.271‬حيث كان المتوسط الحسابي أكبر‬
‫من المتوسط الفرضي (‪ ،)3.00‬وبفروق معنوية ذات داللة إحصائية‪ ،‬حيث كانت نسبة الفرق بين‬
‫المتوسطين الفرضي والمحسوب يساوي (‪ )1.54‬وبفترة ثقة ‪ ،%95‬وكانت قيمة ‪ t‬المحسوبة‬
‫تساوي (‪ )62.66‬بدرجات حرية ‪ )122-1( 121‬وبمستوى معنوية (‪ )0.000‬أقل من ‪.0.05‬‬
‫وتأسيسا على هذه النتائج الواردة في الجدول رقم (‪ ،)13.4‬عليه يتم قبول الفرضية (‪ )2‬والتي‬
‫تدعم القول بأن العوامل المتعلقة خصائص وفريق المشروع تعتبر ذات أهمية وتأثير على نجاح‬
‫إدارة المشاريع‪.‬‬

‫‪ 3.10.4‬اختبار الفرضية الثالثة‬

‫تفترض الفرضية الثالثة (تعتبر العوامل المتعلقة التأثيرات الخارجية ذات أهمية وتأثير على‬
‫نجاح إدارة المشاريع)‪ ،‬ويمكن صياغة هذه الفرضية بمعنى آخر‪:‬‬
‫❖ متوسط إجابات عينة الدراسة يكون أكبر من متوسط مجتمع الدراسة (المتوسط‬
‫الفرضي [=‪ ]3‬في هذه الدراسة)‬
‫فقد تم استخدم اختبار ‪ t‬لعينة واحدة (‪ )one-sample t test‬لمعرفة ما إذا كان متوسط إجابات‬
‫أفراد العينة (حول العوامل المتعلقة بالتأثيرات الخارجية ومدى أهميتها وتأثيرها على نجاح إدارة‬
‫المشاريع) يختلف عن المتوسط الفرضي لمجتمع الدراسة‪.‬‬

‫وسوف يتم رفض أو قبول الفرضية اعتمادا على قيمة مستوى المعنوية (‪ .)p-value‬فإذا كانت‬
‫هذه النسبة أقل من ‪ (p < 0.05( 0.05‬سيتم قبول الفرضية‪ ،‬وسيتم رفض الفرضية عندما تكون‬
‫قيمة (‪ )p-value‬أكبر من ‪.(p > 0.05( 0.05‬‬

‫حيث يبين الجدول رقم (‪ )14.4‬نتائج اختبار الفرضية ‪ 3‬على النحو التالي‪:‬‬

‫‪105‬‬
 ‫جدول (‪ )14 .4‬نتائج اختبار ‪ t‬للفرضية ‪ 3‬الخاصة بمتغير التأثيرات الخارجية‪.‬‬

‫الفرق في‬ ‫‪Sig‬‬ ‫درجة الحرية‬ ‫المتوسط‬ ‫المتوسط‬ ‫حجم‬

‫‪t‬‬ ‫االنحراف المعياري‬
‫المتوسط‬ ‫‪p-value‬‬ ‫‪n-1‬‬ ‫الحسابي‬ ‫الفرضي‬ ‫العينة‬

‫‪1.65‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪121.00‬‬ ‫‪71.96‬‬ ‫‪0.254‬‬ ‫‪4.653‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪122‬‬

‫*‪ μ‬تعني المتوسط الفرضي‪.‬‬
‫تفيد النتائج المعروضة في الجدول رقم (‪ ،)14.4‬أن المتوسط الحسابي إلجابات أفراد العينة حول‬
‫العوامل المتعلقة بالتأثيرات الخارجية ومدى أهميتها وتأثيرها على نجاح إدارة يساوي (‪،)4.653‬‬
‫وبانحراف معياري قدره (‪ ،)0.254‬حيث كان المتوسط الحسابي أكبر من المتوسط الفرضي‬
‫(‪ ،)3.00‬وبفروق معنوية ذات داللة إحصائية‪ ،‬حيث كانت نسبة الفرق بين المتوسطين الفرضي‬
‫والمحسوب يساوي (‪ )1.65‬وبفترة ثقة ‪ ،%95‬وكانت قيمة ‪ t‬المحسوبة تساوي (‪ )71.96‬بدرجات‬
‫حرية ‪ )122-1( 121‬وبمستوى معنوية (‪ )0.000‬أقل من ‪.0.05‬‬
‫وتأسيسا على هذه النتائج الواردة في الجدول رقم (‪ ،)14.4‬عليه يتم قبول الفرضية (‪ )3‬والتي‬
‫تدعم القول بأن العوامل المتعلقة التأثيرات الخارجية تعتبر ذات أهمية وتأثير على نجاح إدارة‬
‫المشاريع‪.‬‬

‫‪ 4.10.4‬اختبار الفرضية الرابعة‬

‫تفترض الفرضية الرابعة (تعتبر العوامل المتعلقة بإدارة المشروع ذات أهمية وتأثير على نجاح‬
‫إدارة المشاريع)‪ ،‬ويمكن صياغة هذه الفرضية بمعنى آخر‪:‬‬
‫❖ متوسط إجابات عينة الدراسة يكون أكبر من متوسط مجتمع الدراسة (المتوسط‬
‫الفرضي [=‪ ]3‬في هذه الدراسة)‪.‬‬
‫وقد تم استخدم اختبار ‪ t‬لعينة واحدة (‪ )one-sample t test‬لمعرفة ما إذا كان متوسط إجابات‬
‫أفراد العينة (حول العوامل المتعلقة بإدارة المشروع ومدى أهميتها وتأثيرها على نجاح إدارة‬
‫المشاريع) يختلف عن المتوسط الفرضي لمجتمع الدراسة‪.‬‬

‫وسوف يتم رفض أو قبول الفرضية اعتمادا على قيمة مستوى المعنوية (‪ .)p-value‬فإذا كانت‬
‫هذه النسبة أقل من ‪ (p < 0.05( 0.05‬سيتم قبول الفرضية‪ ،‬وسيتم رفض الفرضية عندما تكون‬
‫قيمة (‪ )p-value‬أكبر من ‪.(p > 0.05( 0.05‬‬

‫حيث يبين الجدول رقم (‪ )15.4‬نتائج اختبار الفرضية ‪ 4‬على النحو التالي‪:‬‬

‫‪106‬‬
 ‫جدول (‪ )15 .4‬نتائج اختبار ‪ t‬للفرضية ‪ 4‬الخاصة بمتغير إدارة المشروع‪.‬‬

‫الفرق في‬ ‫‪Sig‬‬ ‫درجة الحرية‬ ‫المتوسط‬ ‫المتوسط‬ ‫حجم‬

‫‪t‬‬ ‫االنحراف المعياري‬
‫المتوسط‬ ‫‪p-value‬‬ ‫‪n-1‬‬ ‫الحسابي‬ ‫الفرضي‬ ‫العينة‬

‫‪1.51‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪121.00‬‬ ‫‪51.98‬‬ ‫‪0.321‬‬ ‫‪4.509‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪122‬‬

‫*‪ μ‬تعني المتوسط الفرضي‪.‬‬

‫وتفيد النتائج المعروضة في الجدول رقم (‪ )15.4‬الى أن المتوسط الحسابي إلجابات أفراد العينة‬
‫حول العوامل المتعلقة بإدارة المشروع ومدى أهميتها وتأثيرها على نجاح إدارة المشاريع يساوي‬
‫(‪ ،)4.509‬وبانحراف معياري قدره (‪ ،)0.321‬حيث كان المتوسط الحسابي أكبر من المتوسط‬
‫الفرضي (‪ ،)3.00‬وبفروق معنوية ذات داللة إحصائية‪ ،‬حيث كانت نسبة الفرق بين المتوسطين‬
‫الفرضي والمحسوب يساوي (‪ )1.51‬وبفترة ثقة ‪ ،%95‬وكانت قيمة ‪ t‬المحسوبة تساوي (‪)51.98‬‬
‫بدرجات حرية ‪ )122-1( 121‬وبمستوى معنوية (‪ )0.000‬أقل من ‪.0.05‬‬
‫وتأسيسا على هذه النتائج الواردة في الجدول رقم (‪ ،)15.4‬عليه يتم قبول الفرضية (‪ )4‬والتي‬
‫تدعم القول بأن العوامل المتعلقة بإدارة المشروع تعتبر ذات أهمية وتأثير على نجاح إدارة‬
‫المشاريع‪.‬‬

‫‪ 5.10.4‬اختبار الفرضية الخامسة‬

‫تفترض الفرضية الخامسة (تعتبر العوامل المتعلقة بمرحلة التخطيط في إدارة مدة تنفيذ‬
‫المشروع ذات أهمية وتأثير على نجاح إدارة مدة المشروع)‪ ،‬ويمكن صياغة هذه الفرضية بمعنى‬
‫آخر‪:‬‬
‫❖ متوسط إجابات عينة الدراسة يكون أكبر من متوسط مجتمع الدراسة (المتوسط‬
‫الفرضي [=‪ ]3‬في هذه الدراسة)‪.‬‬
‫وقد تم استخدم اختبار ‪ t‬لعينة واحدة (‪ )one-sample t test‬لمعرفة ما إذا كان متوسط إجابات‬
‫أفراد العينة (حول العوامل المتعلقة بمرحلة التخطيط في إدارة مدة التنفيذ ومدى أهميتها وتأثيرها‬
‫على إدارة مدة المشروع) يختلف عن المتوسط الفرضي لمجتمع الدراسة‪.‬‬

‫وسوف يتم رفض أو قبول الفرضية اعتمادا على قيمة مستوى المعنوية (‪ ،)p-value‬فإذا كانت‬
‫هذه النسبة أقل من ‪ (p < 0.05( 0.05‬سيتم قبول الفرضية‪ ،‬وسيتم رفض الفرضية عندما تكون‬
‫قيمة (‪ )p-value‬أكبر من ‪.(p > 0.05( 0.05‬‬

‫حيث يبين الجدول رقم (‪ )16.4‬نتائج اختبار الفرضية ‪ 5‬على النحو التالي‪:‬‬

‫‪107‬‬
 ‫جدول (‪ )16 .4‬نتائج اختبار ‪ t‬للفرضية ‪ 5‬الخاصة بمتغير مرحلة التخطيط‪.‬‬

‫درجة‬
‫الفرق في‬ ‫‪Sig‬‬ ‫المتوسط‬ ‫المتوسط‬ ‫حجم‬
‫الحرية‬ ‫‪t‬‬ ‫االنحراف المعياري‬
‫المتوسط‬ ‫‪p-value‬‬ ‫الحسابي‬ ‫الفرضي‬ ‫العينة‬
‫‪n-1‬‬

‫‪1.567‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪121.000‬‬ ‫‪49.006‬‬ ‫‪0.353‬‬ ‫‪4.567‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪122‬‬

‫*‪ μ‬تعني المتوسط الفرضي‪.‬‬

‫تفيد النتائج المعروضة في الجدول رقم (‪ )16.4‬أن المتوسط الحسابي إلجابات أفراد العينة حول‬
‫العوامل المتعلقة بمرحلة التخطيط في إدارة مدة تنفيذ المشروع ومدى أهميتها وتأثيرها إدارة مدة‬
‫المشروع يساوي (‪ ،)4.567‬وبانحراف معياري قدره (‪ ،)0.353‬حيث كان المتوسط الحسابي أكبر‬
‫من المتوسط الفرضي (‪ ،)3.00‬وبفروق معنوية ذات داللة إحصائية‪ ،‬حيث كانت نسبة الفرق بين‬
‫المتوسطين الفرضي والمحسوب يساوي (‪ )1.567‬وبفترة ثقة ‪ ،%95‬وكانت قيمة ‪ t‬المحسوبة‬
‫تساوي (‪ )49.006‬بدرجات حرية ‪ )122-1( 121‬وبمستوى معنوية (‪ )0.000‬أقل من ‪.0.05‬‬
‫وتأسيسا على هذه النتائج الواردة في الجدول رقم (‪ ،)16.4‬عليه يتم قبول الفرضية (‪ )5‬والتي‬
‫تدعم القول بأن العوامل المتعلقة بمرحلة التخطيط تعتبر ذات أهمية وتأثير على إدارة مدة المشروع‪.‬‬

‫‪ 6.10.4‬اختبار الفرضية السادسة‬

‫تفترض الفرضية السادسة (تعتبر العوامل المتعلقة بمرحلة المراقبة والتحكم في إدارة مدة تنفيذ‬
‫المشروع ذات أهمية وتأثير على نجاح إدارة مدة المشروع)‪ ،‬ويمكن صياغة هذه الفرضية بمعنى‬
‫آخر‪:‬‬
‫❖ متوسط إجابات عينة الدراسة يكون أكبر من متوسط مجتمع الدراسة (المتوسط‬
‫الفرضي [=‪ ]3‬في هذه الدراسة)‪.‬‬
‫تم استخدم اختبار ‪ t‬لعينة واحدة (‪ )one-sample t test‬لمعرفة ما إذا كان متوسط إجابات أفراد‬
‫العينة (حول العوامل المتعلقة بمرحلة المراقبة والتحكم في إدارة مدة التنفيذ ومدى أهميتها وتأثيرها‬
‫على إدارة مدة المشروع) يختلف عن المتوسط الفرضي لمجتمع الدراسة‪.‬‬

‫سوف يتم رفض أو قبول الفرضية اعتمادا على قيمة مستوى المعنوية (‪ ،)p-value‬فإذا كانت‬
‫هذه النسبة أقل من ‪ (p < 0.05( 0.05‬سيتم قبول الفرضية‪ ،‬وسيتم رفض الفرضية عندما تكون‬
‫قيمة (‪ )p-value‬أكبر من ‪.(p > 0.05( 0.05‬‬

‫حيث يبين الجدول رقم (‪ )17.4‬نتائج اختبار الفرضية ‪ 6‬على النحو التالي‪:‬‬

‫‪108‬‬
 ‫جدول (‪ )17 .4‬نتائج اختبار ‪ t‬للفرضية ‪ 6‬الخاصة بمتغير مرحلة المراقبة والتحكم‪.‬‬

‫درجة‬
‫الفرق في‬ ‫‪Sig‬‬ ‫المتوسط‬ ‫المتوسط‬ ‫حجم‬
‫الحرية‬ ‫‪t‬‬ ‫االنحراف المعياري‬
‫المتوسط‬ ‫‪p-value‬‬ ‫الحسابي‬ ‫الفرضي‬ ‫العينة‬
‫‪n-1‬‬

‫‪0.958‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪121.000‬‬ ‫‪20.925‬‬ ‫‪0.506‬‬ ‫‪3.958‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪122‬‬

‫*‪ μ‬تعني المتوسط الفرضي‪.‬‬

‫تفيد النتائج المعروضة في الجدول رقم (‪ ،)17.4‬أن المتوسط الحسابي إلجابات أفراد العينة حول‬
‫العوامل المتعلقة بمرحلة المراقبة والتحكم في إدارة مدة تنفيذ المشروع ومدى أهميتها وتأثيرها‬
‫إدارة مدة المشروع يساوي (‪ ،)3.958‬وبانحراف معياري قدره (‪ ،)0.506‬حيث كان المتوسط‬
‫الحسابي أكبر من المتوسط الفرضي (‪ ،)3.00‬وبفروق معنوية ذات داللة إحصائية‪ ،‬حيث كانت‬
‫نسبة الفرق بين المتوسطين الفرضي والمحسوب يساوي (‪ )0.958‬وبفترة ثقة ‪ ،%95‬وكانت قيمة‬
‫‪ t‬المحسوبة تساوي (‪ )49.006‬بدرجات حرية ‪ )122-1( 121‬وبمستوى معنوية (‪ )0.000‬أقل‬
‫من ‪.0.05‬‬
‫وتأسيسا على هذه النتائج الواردة في الجدول رقم (‪ ،)17.4‬عليه يتم قبول الفرضية (‪ )6‬والتي‬
‫تدعم القول بأن العوامل المتعلقة بمرحلة المراقبة والتحكم تعتبر ذات أهمية وتأثير على إدارة مدة‬
‫المشروع‪.‬‬
‫‪ 7.10.4‬اختبار الفرضية السابعة‬
‫تتعلق هذه الفرضية بالعوامل األساسية األكثر تـأثيرا على إدارة مدة المشروع‪ ،‬وذلك بناء على‬
‫أهمية هذه العوامل وتأثيرها على إدارة مدة المشروع‪ ،‬وقد تم صياغة هذه الفرضية على النحو‬
‫التالي‪:‬‬
‫(ال توجد فروقات معنوية وذات داللة إحصائية في الترتيب من حيث األهمية والتأثير بين العوامل‬
‫الرئيسية المؤثرة على إدارة مدة المشروع)‪.‬‬
‫وقد تم تقسيم العوامل الرئيسية بناء على بنود االستبيان والتي تشمل (اإلدارة العليا والمنظمة‪،‬‬
‫خصائص وفريق المشروع‪ ،‬التأثيرات الخارجية‪ ،‬إدارة المشروع‪ ،‬مرحلة التخطيط في إدارة‬
‫الوقت‪ ،‬مرحلة المراقبة والتحكم في إدارة الوقت)‪.‬‬
‫وبناء على نتائج اختبار فريدمان (‪ )Friedman test‬للرتب‪ ،‬سوف يتخذ القرار برفض أو قبول‬
‫هذه الفرضية‪ ،‬فإذا كان مستوى المعنوية أقل من (‪ )0.05‬يتم رفض فرضية العدم السابقة‪.‬‬
‫أما إذا كانت الفرضية صحيحة فإنه يتوقع أن تكون قيمة متوسطات المتغيرات الستة قريبة من‬
‫بعضها البعض أي متطابقة أو شبه متطابقة‪ ،‬بينما إذا كانت هذه الفرضية خطأ فإنه يمكن مالحظة‬
‫أن قيمة أحد المتوسطات على األقل ستكون كبيرة مقارنة بالمتوسطات األخرى‪.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫والجدول رقم (‪ )18.4‬يوضح نتائج استخدام اختبار فريدمان للرتب فيما يتعلق بالمتغيرات الممثلة‬
‫للعوامل الرئيسية الحرجة األكثر تأثيرا على إدارة مدة المشروع‪ ،‬حيث ان حجم العينة يساوي‬
‫(‪.)122‬‬

‫جدول (‪ )18 .4‬اختبار فريدمان للرتب فيما يتعلق بمتغيرات الممثلة للعوامل الرئيسية األكثر تأثيرا على إدارة مدة المشروع‪.‬‬
‫مستوى‬ ‫درجات‬ ‫متوسط‬
‫مربع كاي‬ ‫تصنيف‬
‫المعنوية‬ ‫الحرية‬ ‫الرتب‬ ‫العوامل األساسية للنجاح‬
‫‪Chi-Square‬‬ ‫الرتب‬
‫‪p-value‬‬ ‫‪df‬‬ ‫‪Ranks‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫عوامل تتعلق باإلدارة العليا والمنظمة‬
‫‪2‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫عوامل تتعلق بخصائص وفريق المشروع‬
‫‪.000‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪80.824‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫عوامل تخص التأثيرات الخارجية‬
‫‪5‬‬ ‫‪3.02‬‬ ‫عوامل تتعلق بإدارة المشروع‬
‫‪4‬‬ ‫‪3.54‬‬ ‫عوامل تتعلق بمرحلة التخطيط‬
‫‪6‬‬ ‫‪2.78‬‬ ‫عوامل تتعلق بمرحلة المراقبة‬

‫ويبين الجدول رقم (‪ )18.4‬استخدام اختبار فريدمان الختبار هذه الفرضية‪ ،‬حيث يتبين من خالل‬
‫النتائج المعروضة بالجدول أن هناك فروق معنوية ذات داللة إحصائية عبر متوسطات الرتب لكل‬
‫من المتغيرات الستة التي تمثل العوامل الرئيسية األكثر تأثيرا على إدارة مدة المشروع‪ ،‬حيث كانت‬
‫قيمة مربع كاي (‪ )80.824‬وبدرجات حرية (‪ )5‬وأن قيمة مستوى المعنوية تساوي (‪ ).000‬وهي‬
‫اقل من ‪ ،0.05‬ويوضح الشكل (‪ )19.4‬مدى تأثير كل عامل من العوامل األساسية على إدارة مدة‬
‫المشروع وكلما اقتربنا من المركز زاد تأثير هذا العامل على نجاح إدارة مدة المشروع والعكس‬
‫صحيح‪.‬‬

‫شكل (‪ )19 .4‬العوامل األساسية للنجاح وفقا لمدى تأثيرها على إدارة مدة المشروع‪.‬‬

‫‪110‬‬
 ‫وتأسيسا على نتائج الجدول رقم (‪ ،)18.4‬فإنه سيتم رفض الفرضية التي تقول بأنه ال توجد‬
‫فروقات معنوية وذات داللة إحصائية في الترتيب من حيث األهمية والتأثير بين كل من العوامل‬
‫الرئيسية (اإلدارة العليا والمنظمة‪ ،‬خصائص وفريق المشروع‪ ،‬التأثيرات الخارجية‪ ،‬إدارة‬
‫المشروع‪ ،‬مرحلة التخطيط في إدارة الوقت‪ ،‬مرحلة المراقبة والتحكم في إدارة الوقت) على نجاح‬
‫إدارة مدة المشروع‪.‬‬
‫على هذا األساس وكما يالحظ من الجدول رقم (‪ )18.4‬يمكن ترتيب هذه العوامل من األكثر‬
‫أهمية إلى األقل‪ ،‬حيث تبدأ من عوامل التأثيرات الخارجية بمتوسط رتبي (‪ ،)4.06‬وهي التي تمثل‬
‫رقم ‪ -1 -‬األكثر أهمية تليها عوامل تتعلق بخصائص وفريق المشروع بمتوسط رتبي (‪ ،)3.81‬ثم‬
‫العوامل المتعلقة عوامل تتعلق باإلدارة العليا والمنظمة بمتوسط رتبي (‪ ،)3.80‬بعد ذلك تأتي‬
‫العوامل المتعلقة عوامل تتعلق بمرحلة التخطيط بمتوسط رتبي (‪ ،)3.54‬تليها عوامل تتعلق عوامل‬
‫تتعلق بإدارة المشروع بمتوسط رتبي (‪ ،)3.02‬وتأتي في آخر الترتيب من حيث األهمية عوامل‬
‫تتعلق بمرحلة المراقبة بمتوسط رتبي (‪ )2.78‬والتي بدورها تمثل رقم ‪.6‬‬
‫وكخالصة لما سبق يمكن تلخيص النتائج بشكل مبسط وواضح من حيث قبول أو رفض‬
‫الفرضيات في الجدول رقم (‪.)19.4‬‬
‫جدول (‪ )19 .4‬ملخص لنتائج اختبار فرضيات الدراسة والقرار بقبول أو رفض الفرضية‬

‫القرار‬ ‫الفرضية‬ ‫ر‪.‬ت‬

‫√‬ ‫تعتبر العوامل المتعلقة باإلدارة العليا والمنظمة ذات أهمية وتأثير على نجاح إدارة المشاريع‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫تعتبر العوامل المتعلقة بخصائص وفريق المشروع ذات أهمية وتأثير على نجاح إدارة‬
‫√‬ ‫‪2‬‬
‫المشاريع‪.‬‬

‫√‬ ‫تعتبر العوامل المتعلقة التأثيرات الخارجية ذات أهمية وتأثير على نجاح إدارة المشاريع‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫√‬ ‫تعتبر العوامل المتعلقة بإدارة المشروع ذات أهمية وتأثير على نجاح إدارة المشاريع‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫تعتبر العوامل المتعلقة بمرحلة التخطيط في إدارة مدة تنفيذ المشروع ذات أهمية وتأثير على‬
‫√‬ ‫‪5‬‬
‫نجاح إدارة مدة المشروع‪.‬‬

‫تعتبر العوامل المتعلقة بمرحلة المراقبة والتحكم في إدارة مدة تنفيذ المشروع ذات أهمية وتأثير‬
‫√‬ ‫‪6‬‬
‫على نجاح إدارة مدة المشروع‪.‬‬

‫ال توجد فروقات معنوية وذات داللة إحصائية في الترتيب من حيث األهمية والتأثير بين كل‬
‫‪X‬‬ ‫‪7‬‬
‫من العوامل الرئيسية على نجاح إدارة مدة المشروع‪.‬‬
‫‪ X‬تشير إلى رفض الفرضية الصفرية‬ ‫√ تشير إلى قبول فرضية االثبات‬

‫‪111‬‬
 ‫‪ 11.4‬نتائج الدراسة‬
‫يمكن تحديد أهم النتائج التي توصلت إليها دراسة العوامل االساسية المؤثرة على إدارة مدة‬
‫المشروع على النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬توصلت الدراسة الى أن العوامل الديموغرافية لعينة الدراسة والمتمثلة في المؤهل‬
‫العلمي‪ ،‬إن غالبية أفراد عينة الدراسة لديهم مؤهالت جامعية (بكالوريوس فما فوق)‬
‫وقد شكلت نسبتهم حوالي ‪ %95‬من أجمالي افراد عينة الدراسة‪ ،‬حيث أن ما نسبته‬
‫‪ % 40.2‬لديهم شهادات بكالوريوس‪ ،‬متبوعة بما نسبته ‪ %31.1‬لديهم شهادات‬
‫ماجستير‪ ،‬ثم يأتي في الترتيب من لديهم شهادات اإلجازة الدقيقة الدكتوراه وذلك‬
‫بنسبة ‪ ،% 23.8‬ومن لديهم مؤهالت الدبلوم العالي يمثلون ما نسبته حوالي ‪.%5‬‬
‫‪ .2‬توصلت الدراسة الى أن العوامل الديموغرافية لعينة الدراسة والمتمثلة في الوظيفة‬
‫التي يشغلونها‪ ،‬إن ما يقرب من ‪ %50‬من أفراد العينة يشغلون وظائف ذات طابع‬
‫قيادي‪ ،‬يتدرجون فيها من حيث السلم الوظيفي من مدير عام بنسبة حوالي ‪،%5‬‬
‫ومدراء إدارات بنسبة حوالي ‪ ،%19‬ورؤساء األقسام يمثلون حوالي ‪ ،%14‬تم تليها‬
‫مدراء المشاريع بنسبة حوالي ‪ ،%13‬والوظائف االستشارية بنسبة حوالي ‪.%12‬‬
‫‪ .3‬توصلت الدراسة الى أن العوامل الديموغرافية لعينة الدراسة والمتمثلة في الخبرة‪،‬‬
‫إن ما نسبتهم أكثر من ‪ %75‬من أفراد العينة هم من لديهم خبرة من ‪ 5‬سنوات فأكثر‪،‬‬
‫من بين هذه الشريحة ما نسبته حوالي ‪ %40‬مقسمة بالتساوي تقريبا بين ذوي‬
‫الخبرات من (‪ 5-10‬سنوات خبرة) و (‪ 25‬سنة خبرة فأكثر) ‪ 21.3 ،20.5‬على‬
‫التوالي‪ ،‬يتبعهم في الترتيب ذوي الخبرات من (‪ 21-25‬سنة خبرة) بنسبة حوالي‬
‫‪ ،%14‬ثم يليهم من ذوي الخبرات (‪ 16-20‬سنة خبرة) وذلك بنسبة مئوية تفوق‬
‫‪ ،%10‬ثم يأتي ذوي الخبرات من (‪ 10-15‬سنة خبرة) والتي تمثل بدورها حوالي‬
‫‪ ،%10‬من جهة أخرى يمثل من لديهم دون (‪ 5‬سنوات خبرة) ما نسبته حوالي ‪%25‬‬
‫من بين توزيعات أفراد عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪ .4‬توصلت الدراسة الى أن جميع أفراد العينة وبنسبة ‪ %100‬أجابوا بأن لديهم خلفية‬
‫عامة عن إدارة المشاريع‪ ،‬وأن حوالي ‪ %64‬يمارسون أساليب إدارة المشاريع في‬
‫عملهم‪ ،‬وان حوالي ‪ %30‬يمارسونها بشكل محدود في عملهم‪.‬‬
‫‪ .5‬توصلت الدراسة الى ان ‪ %61.4‬من افراد العينة لديهم إلمام معرفي بمجاالت‬
‫المعرفة الخاصة بإدارة المشاريع‪ ،‬وأن ‪ %57.3‬لديهم إلمام معرفي بمجموعات‬
‫عمليات إدارة المشروع‪.‬‬

‫‪112‬‬
 ‫‪ .6‬توصلت الدراسة الى أن ‪ %35.2‬من افراد عينة الدراسة لديهم معرفة ببرمجيات‬
‫إدارة المشروع مثل برنامج بريمافيرا (‪ )Primavera‬وبرنامج المشاريع الخاص‬
‫بشركة مايكروسوفت (‪ ،)MS Project‬بينما ‪ %41‬لديهم معرفة محدودة‬
‫بالبرمجيات‪ ،‬اما البقية وتشكل حوالي ‪ %23.8‬ليست لديهم أي معرفة ببرمجيات‬
‫إدارة المشاريع‪.‬‬
‫‪ .7‬توصلت دراسة العوامل االساسية المؤثرة على إدارة مدة المشروع الى صحة‬
‫الفرضية االولى والتي تدعم القول بأن العوامل المتعلقة باإلدارة العليا والمنظمة‬
‫تعتبر ذات أهمية وتأثير على نجاح إدارة المشاريع‪.‬‬
‫‪ .8‬توصلت الدراسة الى صحة الفرضية الثانية والتي تدعم القول بأن العوامل المتعلقة‬
‫خصائص وفريق المشروع تعتبر ذات أهمية وتأثير على نجاح إدارة المشاريع‪.‬‬
‫‪ .9‬توصلت الدراسة الى صحة الفرضية الثالثة والتي تدعم القول بأن العوامل المتعلقة‬
‫بالتأثيرات الخارجية تعتبر ذات أهمية وتأثير على نجاح إدارة المشاريع‬
‫‪ .10‬توصلت الدراسة الى صحة الفرضية الرابعة والتي تدعم القول بأن العوامل المتعلقة‬
‫بإدارة المشروع تعتبر ذات أهمية وتأثير على نجاح إدارة المشاريع‪.‬‬
‫‪ .11‬بخصوص العوامل األساسية المتعلقة بإدارة مدة المشروع‪ ،‬فقد توصلت الدراسة الى‬
‫صحة الفرضية الخامسة والتي تدعم القول بأن العوامل المتعلقة بمرحلة التخطيط‬
‫تعتبر ذات أهمية وتأثير على إدارة مدة المشروع‪.‬‬
‫‪ .12‬توصلت الدراسة الى صحة الفرضية السادسة والتي تدعم القول بأن العوامل المتعلقة‬
‫بمرحلة المراقبة والتحكم تعتبر ذات أهمية وتأثير على إدارة مدة المشروع‪.‬‬
‫‪ .13‬توصلت دراسة العوامل االساسية المؤثرة على إدارة مدة المشروع الى عدم صحة‬
‫الفرضية السابعة التي تدعم القول بأنه ال توجد فروقات معنوية وذات داللة إحصائية‬
‫في الترتيب من حيث األهمية والتأثير بين كل من العوامل الرئيسية (اإلدارة العليا‬
‫والمنظمة‪ ،‬خصائص وفريق المشروع‪ ،‬التأثيرات الخارجية‪ ،‬إدارة المشروع‪،‬‬
‫مرحلة التخطيط في إدارة الوقت‪ ،‬مرحلة المراقبة والتحكم في إدارة الوقت) على‬
‫نجاح إدارة مدة المشروع‪.‬‬
‫‪ .14‬اظهرت نتائج الدراسة حول العوامل النجاح األساسية المؤثرة على اإلدارة العليا‬
‫والمنظمة أن عامل (دعم والتزام اإلدارة العليا بتطبيق طرق واساليب إدارة‬
‫المشاريع) يمثل أكبر قدر من حيث األهمية من بين باقي العوامل األخرى حيث جاء‬
‫فى المرتبة األولى من حيث ترتيب العوامل االساسية ذات العالقة باإلدارة العليا‬

‫‪113‬‬
 ‫والمنظمة فى مدى تأثيرها على نجاح المشاريع من وجهة نظر عينة الدراسة‪ ،‬وبأن‬
‫العامل المتعلق (بوضع الهيكل التنظيمي المناسب للمنظمة) يمثل اقل قدر من األهمية‬
‫من بين باقي العوامل األخرى حيث جاء فى المرتبة االخيرة من حيث ترتيب العوامل‬
‫االساسية ذات العالقة باإلدارة العليا والمنظمة فى مدى تأثيرها على نجاح المشاريع‬
‫من وجهة نظر عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪ .15‬اظهرت نتائج الدراسة حول العوامل النجاح األساسية المؤثرة على خصائص وفريق‬
‫المشروع أن عامل (قدرة والتزام مدير المشروع على إدارة المشروع) يمثل أكبر‬
‫قدر من حيث األهمية من بين باقي العوامل األخرى‪ ،‬حيث جاء فى المرتبة األولى‬
‫من حيث ترتيب العوامل االساسية ذات العالقة بخصائص وفريق المشروع فى مدى‬
‫تأثيرها على نجاح المشاريع من وجهة نظر عينة الدراسة‪ ،‬وبان العامل المتعلق‬
‫(بوجوب أن يكون مدير المشروع متخصص في مجال المشروع) يمثل اقل قدر من‬
‫األهمية من بين باقي العوامل األخرى حيث جاء فى المرتبة االخيرة من حيث ترتيب‬
‫العوامل االساسية ذات العالقة بخصائص وفريق المشروع فى مدى تأثيرها على‬
‫نجاح المشاريع من وجهة نظر عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪ .16‬اظهرت نتائج الدراسة حول العوامل النجاح األساسية المؤثرة على التأثيرات‬
‫الخارجية أن عامل (باالستقرار السياسي) يمثل أكبر قدر من حيث األهمية من بين‬
‫باقي العوامل األخرى‪ ،‬حيث جاء فى المرتبة األولى من حيث ترتيب العوامل‬
‫االساسية ذات العالقة بالتأثيرات الخارجية فى مدى تأثيرها على نجاح المشاريع من‬
‫وجهة نظر عينة الدراسة‪ ،‬وبان العامل المتعلق (بمعايير الحكومة والصناعة المؤثرة‬
‫على المشروع) يمثل اقل قدر من األهمية من بين باقي العوامل األخرى حيث جاء‬
‫فى المرتبة االخيرة من حيث ترتيب العوامل االساسية ذات العالقة التأثيرات‬
‫الخارجية فى مدى تأثيرها على نجاح المشاريع من وجهة نظر عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪ .17‬اظهرت نتائج الدراسة حول العوامل النجاح األساسية المؤثرة على إدارة المشروع‬
‫أن عامل (بتقدير التكاليف وتحديد الموازنة وضبطها بشكل دقيق) يمثل أكبر قدر‬
‫من حيث األهمية من بين باقي العوامل األخرى حيث جاء فى المرتبة األولى من‬
‫حيث ترتيب العوامل االساسية ذات العالقة إدارة المشروع فى مدى تأثيرها على‬
‫نجاح المشاريع من وجهة نظر عينة الدراسة‪ ،‬وبان العامل المتعلق (بوضع ميثاق‬
‫واضح للمشروع‪ ،‬وتخطيط إدارة الجدول الزمني وتحديد األنشطة وترتيبها وتقدير‬
‫مدتها ومواردها ومتابعتها) يمثل اقل قدر من األهمية من بين باقي العوامل األخرى‬

‫‪114‬‬
 ‫حيث جاء فى المرتبة االخيرة من حيث ترتيب العوامل االساسية ذات العالقة إدارة‬
‫المشروع فى مدى تأثيرها على نجاح المشاريع من وجهة نظر عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪ .18‬اظهرت نتائج الدراسة حول العوامل النجاح األساسية المؤثرة على مرحلة التخطيط‬
‫في إدارة مدة تنفيذ المشروع أن عامل (تحديد سجل المخاطر الذي يوفر تفاصيل‬
‫لجميع المخاطر التي يمكن ان تؤثر على الجدول الزمني) يمثل أكبر قدر من حيث‬
‫األهمية من بين باقي العوامل األخرى‪ ،‬حيث جاء فى المرتبة األولى من حيث ترتيب‬
‫العوامل االساسية ذات العالقة مرحلة التخطيط في إدارة مدة تنفيذ المشروع فى مدى‬
‫تأثيرها على نجاح المشاريع من وجهة نظر عينة الدراسة‪ ،‬وبان العامل المتعلق‬
‫(بأ تباع اسلوب بيانات التقديرات المنشورة وتحتوي على معدالت اإلنتاج المحدثة‬
‫وتكاليف وحدات الموارد لمجموعة من المهن والمواد والمعدات من مختلف البلدان)‬
‫يمثل اقل قدر من األهمية من بين باقي العوامل األخرى حيث جاء فى المرتبة‬
‫االخيرة من حيث ترتيب العوامل االساسية ذات العالقة مرحلة التخطيط في إدارة‬
‫مدة تنفيذ المشروع فى مدى تأثيرها على نجاح المشاريع من وجهة نظر عينة‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫‪ .19‬اظهرت نتائج الدراسة حول العوامل النجاح األساسية المؤثرة على مرحلة المراقبة‬
‫والتحكم ومدى أهميته في التأثير على نجاح إدارة مدة المشروع في إدارة مدة تنفيذ‬
‫المشروع أن عامل (طرق مراجعات األداء لمراقبة وتحليل وقياس أداء الجدول‬
‫الزمني) يمثل أكبر قدر من حيث األهمية من بين باقي العوامل األخرى‪ ،‬حيث جاء‬
‫فى المرتبة األولى من حيث ترتيب العوامل االساسية ذات العالقة مرحلة المراقبة‬
‫والتحكم ومدى أهميته في التأثير على نجاح إدارة مدة المشروع فى مدى تأثيرها‬
‫على نجاح المشاريع من وجهة نظر عينة الدراسة‪ ،‬وبان العامل المتعلق (باستخدام‬
‫اساليب النمذجة المتمثلة في تحليل السيناريو االفتراضي والمحاكاة) يمثل اقل قدر‬
‫من األهمية من بين باقي العوامل األخرى‪ ،‬حيث جاء فى المرتبة االخيرة من حيث‬
‫ترتيب العوامل االساسية ذات العالقة مرحلة المراقبة والتحكم ومدى أهميته في‬
‫التأثير على نجاح إدارة مدة المشروع فى مدى تأثيرها على نجاح المشاريع من‬
‫وجهة نظر عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪ .20‬توصلت دراسة العوامل األساسية الرئيسية المؤثرة على مدة إدارة المشروع الى أن‬
‫عوامل التأثيرات الخارجية هي أكثر العوامل األساسية الرئيسية أهمية من بين كل‬
‫العوامل األخرى‪ ،‬تليها العوامل التي تتعلق بخصائص وفريق المشروع والتي جاءت‬

‫‪115‬‬
 ‫في المرتبة الثانية‪ ،‬تليها العوامل المتعلقة عوامل تتعلق باإلدارة العليا والمنظمة‪،‬‬
‫والعوامل المتعلقة بمرحلة التخطيط في إدارة مدة المشروع‪ ،‬والعوامل المتعلقة بإدارة‬
‫المشروع على التوالي‪ ،‬وتأتي في آخر الترتيب من حيث األهمية العوامل المتعلقة‬
‫بمرحلة المراقبة والتحكم في إدارة مدة المشروع‪.‬‬

‫‪116‬‬
‫الفصل اخلامس‪ /‬اخلالصة والتوصيات‬
 ‫الفصل اخلامس‪ /‬النتائج والتوصيات‬

‫‪ 1.5‬الخالصة‬
‫هدفت الدراسة الى تحديد عوامل النجاح االساسية المؤثرة على إدارة مدة المشروع‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل دراسة عينة تتمثل في شركات المقاوالت والمكاتب االستشارية العاملة بدولة ليبيا‪ ،‬وبعد‬
‫التحليل االحصائي الستمارة االستبيان توصل الباحث الى مجموعة من التوصيات العامة‬
‫وتوصيات تتعلق ببحوث مستقبلية‪.‬‬

‫‪ 2.5‬التوصيات‬
‫‪ 1.2.5‬توصيات عامة‬
‫من خالل نتائج الدراسة تم التوصل الى مجموعة من التوصيات والمقترحات العامة وهي‬
‫كالتالي‪:‬‬
‫‪ .1‬التأكيد على ضرورة التزام اإلدارة العليا بتطبيق طرق وأساليب إدارة المشاريع‪ ،‬باإلضافة‬
‫الى توفير خطط استراتيجية للمؤسسة وتوفير البيئة الجيدة للعمل والهيكل التنظيمي‬
‫المناسب‪.‬‬
‫‪ .2‬التأكيد على ضرورة اختيار مدير ملتزم وقادر على إدارة المشروع‪ ،‬وان تكون لديه‬
‫القدرة على التفاوض وبناء الثقة وإدارة النزاع‪.‬‬
‫‪ .3‬التأكيد على ضرورة وجود اهداف واقعية وواضحة للمشروع‪ ،‬باإلضافة الى اختيار‬
‫تعاقدات تتناسب مع طبيعة المشروع‪.‬‬
‫‪ .4‬التأكيد على ضرورة اختيار وتكوين فريق عمل مناسب للمشروع‪ ،‬وضرورة مشاركتهم‬
‫في عملية التخطيط‪ ،‬باإلضافة توفير المهارات الفنية الالزمة وتحفيز العاملين بشكل‬
‫كافي‪.‬‬
‫‪ .5‬التأكيد على ضرورة توفير بيئة مناسبة للمشروع تتمثل في االستقرار السياسي‬
‫واالقتصادي باإلضافة الى توفير الحكومات للبيئة التحتية والتشريعات المناسبة‪.‬‬
‫‪ .6‬االلتزام بوضع ميثاق واضح للمشروع وتحديد المعنيين ووضع خطة إدارة مناسبة‬
‫لمخاطر المشروع‪.‬‬

‫‪118‬‬
 ‫‪ .7‬االهتمام برصد الميزانية الخاصة بالمشروع قبل البدء في التنفيذ لتجنب تأخير المشروع‬
‫وزيادة تكلفته‪.‬‬
‫‪ .8‬التأكيد على ضرورة تدريب العاملين بالمشروع بصورة مستمرة على استخدام طرق‬
‫واساليب ادارة الوقت في تنفيذ المشاريع‪ ،‬وتوعيتهم بمخاطر التأخيرات وأنواعها وطريقة‬
‫معالجتها والتقليل من اضرارها‪.‬‬
‫‪ .9‬اعطاء الوقت الكافي للتخطيط لميزانية المشروع من خالل حصر تكلفة االنشطة‬
‫المفصلة للمشروع قبل بدء التنفيذ والتحديد المسبق للمخاطر التي من الممكن ان توجه‬
‫المشروع‪.‬‬
‫‪ .10‬العمل على إنشاء قاعدة بيانات متكاملة لقطاع البناء والتشييد تشمل عدد الشركات‬
‫وعناوينها وتخصصاتها وعدد الشهادات المتحصلة عليها‪.‬‬
‫‪ .11‬االهتمام الكامل بمرحلتي التخطيط والمراقبة والتحكم في إدارة مدة المشروع‪ ،‬لما له‬
‫انعكاس على كل جوانب المشروع حيث ان حدوث إي قصور او ضعف في التخطيط‬
‫يمكن ان يسبب تأخيرات تنعكس على تكلفة المشاريع‪ ،‬كما ان مرحلة المراقبة والتحكم‬
‫بدورها تقلل من المخاطر الناجمة على التأخيرات وذلك لما تلعبه من دور كبير في‬
‫التحكم في إدارة المشروع‪.‬‬

‫‪ 2.2.5‬توصيات لبحوث مستقبلية‬

‫ساهمت هذه الدراسة في معرفة عوامل النجاح األساسية التي قد تزيد من فرص نجاح إدارة‬
‫مدة المشروع وذلك لغرض التقليل من التأخيرات مما سيدعم تحسين إدارة وقت المشاريع وبالتالي‬
‫تقليل تكلفتها‪ ،‬ورغم ان الدراسة أجريت على صناعة البناء والتشييد في دولة ليبيا اال انه من‬
‫المتوقع أن هذه النتائج سوف تكون قابلة للتطبيق على نطاق واسع في البلدان النامية األخرى‪.‬‬

‫أن ما ميز هذه الدراسة عن سابقاتها انها درست عوامل النجاح االساسية فى الدراسات السابقة‬
‫باإلضافة الى استنباط عوامل جديدة من المجال المعرفي الدارة وقت المشروع ومدى تأثير كل‬
‫عامل على نجاح هذه المشاريع‪ ،‬مما سيسهم فى تطوير الدليل المعرفي الخاص بإدارة المشاريع‪.‬‬
‫أخيرا أن هذه الدراسة تفتح المجال امام العديد من الدراسات المستقبلية التي يرى الباحث أهمية‬
‫إجراءها مستقبال نذكر منها ما يلي‪:‬‬

‫‪119‬‬
 ‫❖ دراسة العوامل األساسية المؤثرة على نجاح المشاريع لمجاالت معرفية أخرى وفقا‬
‫للدليل المعرفي الدارة المشاريع‪ ،‬كمثال دراسة العوامل األساسية المؤثرة على إدارة‬
‫مخاطر المشروع وغيرها من المجاالت المعرفية األخرى‪.‬‬
‫❖ دراسة العوامل األساسية المؤثرة على نجاح إدارة مدة المشروع على مستوى دولي‪،‬‬
‫حيث ان الدراسة تطرقت الى دراسة عوامل النجاح االساسية المستوى المحلى‪.‬‬
‫❖ دراسة عوامل النجاح االساسية الذي يتناول حاالت وبيئات مختلفة عن هذه الدراسة‪،‬‬
‫على سبيل المثال يمكن أن ينظر على وجه التحديد في مشاريع المنشآت الصناعية‬
‫والنفطية‪ ،‬أو مشاريع القطاع الخاص‪.‬‬
‫❖ هناك حاجة إلى مزيد من البحوث لتحقيق التحسينات الممكنة في تنفيذ نظم إدارة‬
‫المشاريع في صناعة البناء والتشييد في ليبيا‪ ،‬حيث يمكن استخدام عوامل النجاح‬
‫األساسية المتوصل اليها في هذه الدراسة‪.‬‬

‫‪120‬‬
‫املــــراجــــع‬
 ‫المــــراجع‬
‫‪ )1‬دانيال د‪ .‬رونالد (‪ )1961‬أزمة المعلومات اإلدارية‪ ،‬مراجعات هارفارد بيزنس‪ ،‬الواليات‬
‫المتحدة‪ ،‬ماساتشوستس‪ :‬جامعة هارفارد‪.‬‬
‫‪ )2‬افرايم توربان (‪ )2000‬نظم دعم القرار والنظم الذكية‪ ،‬اإلصدددددار ال‪،‬ددددادا‪ ،‬نيو سددددالدان‬
‫ريفر‪ ،‬الواليات المتحدة‪ ،‬نيوجرسي‪ :‬برنتس هول‪.‬‬
‫‪ )3‬طاهر مح‪،‬ددددددل‪ ،‬واد مح مد وا رون (‪ )2009‬اإلدارة االسددددددتراتي ية‪ -‬منظور منه ي‬
‫متكام ‪ ،‬األردن‪ ،‬عمان‪ :‬دار واد للنشر‪.‬‬
‫‪ )4‬دوقيس‪ ،‬لى وسددددددوان (‪ ،)2002‬عوامددد الن ددداج الحرجدددة لمت للدددات جم المعلومدددات‬
‫االستراتي ية‪ ،‬ال مهورية المال ية‪ :‬الم لة التنفيذية‪.‬‬
‫‪ )5‬روكورت‪ ،‬جون (‪ ،) 1979‬تحددديددد اجتيدداجددات المددديريل التنفيددذيل‪ ،‬الواليددات المتحدددة‪،‬‬
‫ماساتشوستس‪ :‬م لة هارفارد بيزنس‪.‬‬
‫‪ )6‬ع لد العزيز مح مد (‪ ،)1991‬إدارة الو قت في االع مال‪ ،‬ال ل عة األولى‪ ،‬الممل كة العرب ية‬
‫ال‪،‬عودية‪ ،‬الرياض‪ :‬إصدارات األبحاث االقتصادية والمعلومات‪.‬‬
‫‪ )7‬معهد إدارة المشاري (‪ ،)2015‬الدلي المعرفي الدارة المشاري (‪ ،)PMBOK‬اإل صدار‬
‫الخامس‪ ،‬الواليات المتحدة االمريكية‪ ،‬بن‪،‬لفانيا‪.‬‬
‫‪ )8‬محمد العمرى (‪ ،)2016‬تعريف إدارة المشددددددداري ‪ ،‬موق مو‪،‬ددددددوع كو ‪ ،‬متوفر على‪:‬‬
‫‪] ،http://mawdoo3.com‬تاريخ الد ول ‪ 3‬يناير ‪.[2017‬‬
‫‪ )9‬وليم ددنكان (‪ ،)2002‬دلي إدارة المشروعات‪ ،‬ترجمة علد الحكيم اجمد الخزامي‪ ،‬ال لعة‬
‫األولى‪ ،‬جمهورية مصر العربية‪ ،‬القاهرة‪ :‬دار الف ر للنشر والتوزي ‪.‬‬
‫‪ )10‬د‪ .‬مؤيد الفضدددددد و د‪ .‬محمود العليدي (‪ ،)2005‬إدارة المشدددددداري ‪-‬منهج كمي‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫عمان‪ :‬الوراق للنشر والتوزي ‪.‬‬
‫‪ )11‬د‪ .‬علد ال‪،‬ددتار محمد العلى (‪ ،)2009‬إدارة المشددروعات العامة‪ ،‬ال لعة األولى‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫عمان‪ :‬دار الم‪،‬يرة للنشر والتوزي ‪.‬‬
‫‪ )12‬بينتلى (‪ ،)1992‬هيكلية أسددددددلوة إدارة المشددددددداري ‪ ،‬ال لعة األولى‪ ،‬الواليات المتحدة‪،‬‬
‫نيوجرسي‪ :‬ويلى بالك وول‪.‬‬
‫ليفة (‪ ،)2009‬دراسدة ت وير نموج لخ ة إدارة المشدروع المتكاملة في‬ ‫‪ )13‬الد نصدر‬
‫صدددناعة التشدددييد في ليليا‪ ،‬رسدددالة ني درجة االجازة العليا (الماج‪،‬دددتير)‪ ،‬ليليا‪ ،‬طرابلس‪:‬‬
‫االكاديمية الليلية‪.‬‬

‫‪122‬‬
 ‫‪ )14‬دينيس لوك (‪ ،)2007‬إدارة المشددداري ‪ ،‬اإلصددددار التاسددد ‪ ،‬المملكة المتحدة‪ ،‬لندن‪ :‬جاور‬
‫للنشر المحدودة‪.‬‬
‫‪ )15‬دنكان هوي (‪ ،)2010‬كيف توظف مدير مشددددروعات المعلومات التقنية‪ ،‬موق بروجكت‬
‫سددمارت‪ ،‬متوفر على‪https://www.projectsmart.co.uk/how-to-recruit-an-:‬‬
‫‪] ،it-project-manager.php‬تاريخ الد ول ‪ 7‬يناير ‪.[2017‬‬
‫‪ )16‬سددددددكوت بركون (‪ ،) 2005‬فل إدارة المشددددددداري ‪ ،‬اإلصددددددددار األول‪ ،‬الواليات المتحدة‬
‫االمريكية‪ :‬اوري ميديا‪.‬‬
‫‪ )17‬سدددددالم فياض (‪ ،)2007‬ت ليق منه ية إدارة المخاطر على برنامج مشددددداري الصدددددر‬
‫الصحي‪ .‬رسالة ماج‪،‬تير‪ ،‬ليليا‪ ،‬طرابلس‪ :‬االكاديمية الليلية‪.‬‬
‫‪ )18‬بيتر موريس و جور هوقيل (‪ ،)1979‬تشددددريم المشدددداري الكلرى‪ -‬دراسددددة واق إدارة‬
‫المشاري ‪ ،‬المملكة المتحدة‪ :‬جون وايلى وأوالده‪.‬‬
‫‪ )19‬رشددداد جماد (‪ ،)2010‬تقييم المشددداري في المنظمات غير الحكومية بق اع غزة‪ ،‬رسدددالة‬
‫ماج‪،‬تير‪ ،‬فل‪ ،‬يل‪ ،‬ق اع غزة‪ :‬جامعة االزهر ‪ -‬كلية االقتصاد والعلو اإلدارية‪.‬‬
‫‪ )20‬عابد على (‪ ،)2011‬دور التخ يط والرقلة في إدارة المشاري باستخدا التحلي الشلكي‪،‬‬
‫رسالة ماج‪،‬تير‪ ،‬ال زادر‪ ،‬تلم‪،‬ان‪ :‬جامعة أبو بكر بلقايد‪.‬‬
‫‪ )21‬موتيوا و بي رمي (‪ ،)1996‬قواعد إدارة المشدداري لتحقيق ن اج المشددروع‪ ،‬اإلصدددار‬
‫الثاني‪ ،‬الم لد الراب عشر الم لة الدولية للمشاري ‪.‬‬
‫‪ )22‬منذر أ سامة (‪ ،)2013‬اإل صدار الخامس مل المعايير التأ سي ‪،‬ية الدارة الم شاري ‪ ،‬مدونة‬
‫منذر أسددامة‪ ،‬متوفر على‪] ، http://www.monzerosama.com/?p=1413 :‬تاريخ‬
‫الد ول ‪ 12‬ابري ‪.[2016‬‬
‫‪ )23‬صددددالج محمد علد اللاقي (‪ ،)1999‬قضددددايا إدارية معاصددددرة‪ ،‬ال لعة االولي‪ ،‬جمهورية‬
‫مصر العربية‪ ،‬اإلسكندرية‪ :‬الدار ال امعية‪.‬‬
‫‪ )24‬علد الغني ج‪،‬ددددددل هالل (‪ ،)1995‬مهارات إدارة الوقت‪-‬مهارات ت وير األداء‪ ،‬ال لعة‬
‫الثانية‪ ،‬جمهورية مصر العربية‪ ،‬القاهرة‪ :‬مركز ت وير األداء‪.‬‬
‫‪ )25‬داي تيمب (‪ ،)1999‬إدارة الوقت ‪ -‬سددددددل‪،‬ددددددلة فل وعلم إدارة الوقت‪ ،‬ترجمة وليد علد‬
‫الل يف هوانه‪ ،‬المملكة العربية ال‪،‬عودية‪ ،‬الرياض‪ :‬معهد اإلدارة العامة‪.‬‬
‫‪ )26‬ج‪،‬دددل ال اهر الغضدددلان (‪ ،)2013‬دراسدددة أسدددلاة التأ ير في ان از مرجلة الدراسدددات‬
‫والتصداميم الهندسدية لمشداري التهيئة العمرانية"‪ ،‬رسدالة بحثية مقدمة ‪،‬دمل مت للات ني‬
‫درجة الماج‪،‬تير‪ ،‬ليليا‪ ،‬طرابلس‪ :‬االكاديمية الليلية‪.‬‬

‫‪123‬‬
 ‫‪ )27‬اوغوالنالنا‪ ،‬برومكونتونغ (‪ ،)1996‬تأ ر اللناء في االقتصددددددداد سددددددري النمو‪ -‬مقارنة‬
‫تايلند‪.‬‬ ‫تايالند م االقتصادات األ رى الدولية‪،‬‬
‫‪ )28‬مورالي‪ ،‬أغاييفا (‪ ،)2007‬الشددددرط الضددددروري لألمث للضددددوابط المفردة لنظا التأ ير‬
‫العشوادي‪ ،‬ملخصات المؤتمر الدولي‪ ،‬أوكرانيا‪ ،‬كييف‪.‬‬
‫‪ )29‬هندريك‪،‬دددون (‪ ،)1989‬إدارة مشدددروع اللناء‪ ،‬الواليات المتحدة االمريكية‪ ،‬نيو جيرسدددي‪:‬‬
‫برنتيس هول‪.‬‬
‫‪ )30‬روبن‪،‬ون ستيفل و روب‪،‬توك كوتس (‪ ،)1988‬مفاهيم اإلدارة والت ليق‪ ،‬االصدار الثاني‪،‬‬
‫الواليات المتحدة االمريكية‪ ،‬نيو جيرسي‪ :‬برنتيس هول‪.‬‬
‫‪ )31‬اجمد‪ ،‬زهار‪ ،‬وا رون (‪ ،)2003‬التأ يرات فى اللناء‪ :‬دراس دة موجزة عل صددناعة اللناء‬
‫فى والية فلوريدا‪ ،‬وقاد المؤتمر ال‪،‬ددددددنوي التاسدددددد والثالتون لل نة التن‪،‬دددددديق االدارية‪،‬‬
‫الواليات المتحدة االمريكية‪ ،‬كلين‪،‬ون‪ :‬جامعة كلين‪،‬ون‪.‬‬
‫‪ )32‬بدرية الهادي الكميشددي (‪ ،)2003‬تأ ير تنفيذ المشدداري االنشددادية ب‪،‬ددلب المالك‪ ،‬رسددالة‬
‫ماج‪،‬تير‪ ،‬ليليا‪ ،‬طرابلس‪ :‬كلية الهندسة‪.‬‬
‫‪ )33‬مورالي سددددداملاسددددديفان و ياو وان (‪ ،)2007‬أسدددددلاة وتأتير التأ ير في صدددددناعة اللناء‬
‫الماليزية‪ ،‬ماليزيا‪ :‬الم لة الدولية إلدارة المشاري ‪.‬‬
‫‪ )34‬بالدويل و منتال (‪ ،)1971‬ا سلاة التأ ير فى صناعة اللناء والت شييد‪ ،‬م لة اق ‪،‬ا اللناء‪،‬‬
‫الواليات المتحدة االمريكية‪ :‬ال معية االمريكية للمهندسيل المدنييل‪.‬‬
‫‪ )35‬تورا واوغونالنا (‪ ،)2008‬مشددداك ت‪،‬دددلب التأ ير فى مشددداري اللناء الكلرى فى تايلند‪،‬‬
‫تايلند‪ :‬ادارة اللناء واالقتصاد‪.‬‬
‫‪ )36‬تورا واوغونالنا (‪ ،)2008‬عوام الن اج االساسية في مشاري اللناء على ن اق واس ‪:‬‬
‫األدلة مل صناعة اللناء في تايالند‪ ،‬الم لة الدولية إلدارة المشاري ‪.‬‬
‫‪ )37‬نغويل و اوغونالنا (‪ ،)2004‬دراسددددددة عل عوام ن اج المشددددددروع في مشدددددداري اللناء‬
‫الكليرة في فيتنا ‪ .‬فيتنا ‪ :‬جمعية هندسة اللناء واإلدارة المعمارية‪.‬‬
‫والكيالني والحازمي (‪ ،)1995‬أسددلاة التأ ير في مشدداري بناء الملاني الكليرة‪،‬‬ ‫‪ )38‬ع‪،‬ددا‬
‫م لة اإلدارة في الهندسددددددة‪ ،‬الواليات المتحدة االمريكية‪ :‬ال معية االمريكية للمهندسدددددديل‬
‫المدنييل‪.‬‬
‫وصددددقي (‪ ،)2006‬أسدددلاة التأ ير في مشددداري اللناء الكليرة‪ ،‬الواليات‬ ‫‪ )39‬سدددعد وع‪،‬دددا‬
‫المتحدة االمريكية‪ :‬انت ى بروجيكت مانيج‪.‬‬

‫‪124‬‬
 ‫‪ )40‬عمران التومي‪ ،‬بكير (‪ ،) 2009‬أسددددددلاة التأ ير في صددددددناعة اللناء في ليليا‪ ،‬المؤتمر‬
‫الدولي لإلدارة واالعمال‪ ،‬رومانيا‪ ،‬بو ارست‪ :‬جامعة بو ارست‪.‬‬
‫‪ )41‬علد الرزاق‪ ،‬ب‪،‬دديوني والملروك (‪ ،)2008‬أسددلاة التأ ير في مشدداري اللناء في مصددر‪،‬‬
‫مصر‪ ،‬القاهرة‪ :‬م لة هندسة اللناء واإلدارة‪.‬‬
‫‪ )42‬طارق جماز (‪ ،)2010‬تقييم العوام اإلدارية التي ت‪،‬دددددلب تأ يرات في ان از مشددددداري‬
‫اللناء وواق الليئة الدا لية لشركات اللناء في ق ر‪ ،‬الدنمارك‪ :‬االكاديمية العربية المفتوجة‬
‫الدنمارك‪.‬‬
‫‪ )43‬الكرشددددداني (‪ ،)2008‬أسدددددلاة التأ ير في مشددددداري اللناء في الق اع العا ال‪،‬دددددعودي‪،‬‬
‫استراليا‪ :‬مدرسة التنمية الحضرية‪.‬‬
‫‪ )44‬على‪ ،‬سددميت‪ ،‬بي( (‪ ،)2007‬تصددور المقاوليل للعوام الم‪،‬دداهمة في تأ ير المشددروع‪:‬‬
‫دراسات جالة للمشاري الت ارية في وادي كالنج‪ ،‬ماليزيا‪ ،‬كوااللملور‪.‬‬
‫‪ )45‬ج‪،‬يل وا رون (‪ ،)2011‬مشاك المشاري واتار التأ ير في صناعة اللناء في باك‪،‬تان‪،‬‬
‫استراليا‪ ،‬سيدني‪ :‬الم لة األسترالية لللحوث الت ارية واإلدارية‪.‬‬
‫(‪ ،)2008‬تأ يرات اللناء بوالية فلوريدا‪ -‬دراسدددددددة ت ريلية‪ ،‬الواليات‬ ‫‪ )46‬مايك اشددددددور‬
‫المتحدة‪ ،‬والية فلوريدا‪ :‬إدارة شؤون الم تم ‪.‬‬
‫‪ )47‬ريل وا رون (‪ ،)2008‬األسدددلاة ال ذرية لتأ ير مشددداري اللناء بدبي‪ ،‬المملكة المتحدة‪،‬‬
‫بوتنليرد‪ :‬جامعة جلومورقان‪.‬‬
‫(‪ ،)2012‬أسدددددلاة التأ يرات في صدددددناعة اللناء والتشدددددييد ني ريا‪ ،‬م لة‬ ‫‪ )48‬محمد وعيا‬
‫التخصصات لللحوث المعاصرة في م ال األعمال الت ارية‪ ،‬ني ريا‪.‬‬
‫‪ )49‬بيتر مورا (‪ ،)1994‬إدارة المشاري ‪ ،‬المملكة المتحدة‪ :‬جون ويلي وأوالده‪.‬‬
‫‪ )50‬اينو كوهل‪ ،‬جيفري كو ‪ ،‬راندي يونق (‪ ،)1978‬تكلفة التأ يرات في اللناء‪ ،‬م لة ق‪،‬دددم‬
‫اللناء‪ ،‬الواليات المتحدة االمريكية‪ :‬جمعية المهندسيل المدنييل األمريكييل‬
‫‪ )51‬اشلى وا رون (‪ ،)1987‬محددات ن اج مشاري اللناء‪ ،‬م لة إدارة المشاري ‪.‬‬
‫المشددددروع المختلفة‪ ،‬م لة هندسددددة‬ ‫‪ )52‬شددددوا كو (‪ ،)1999‬عوام الن اج الحرجة ألهدا‬
‫اللناء واإلدارة‪ ،‬الواليات المتحدة االمريكية‪ :‬جمعية المهندسيل المدنييل األمريكييل‪.‬‬
‫‪ )53‬مايت وفيشدددر (‪ ،)1985‬دور العوام الهيكلية في تحديد ن اج إدارة المشدددروع‪ ،‬الواليات‬
‫المتحدة االمريكية‪ :‬معهد مهندسي الكهرباء وااللكترونيات‪.‬‬
‫‪ )54‬روكهارت وا رون (‪ ،)1981‬التمهيد في عوام الن اج الحاسددددددمة‪ ،‬الواليات المتحدة‬
‫االمريكية‪ ،‬والية ماساتشوستس‪ :‬معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا‪.‬‬

‫‪125‬‬
 ‫‪ )55‬تومل‪،‬ون ‪ ،‬يتريكالند (‪ ،)2002‬اإلدارة االستراتي ية‪:‬المفاهيم والحاالت‪ ،‬اإلصدار الثال(‬
‫عشر‪.‬‬
‫‪ )56‬ويددب فددايننس (‪ ،)2014‬عوام د الن دداج الحرجددة‪ ،‬موق قدداموا الليزني‪ ،‬متوفر على‪:‬‬
‫‪http://www.businessdictionary.com/definition/critical-success-‬‬
‫‪] ، factors-CSF.html‬تاريخ الد ول ‪ 13‬ابري ‪.[2016‬‬
‫‪ )57‬ويكليديا (‪ ،)2011‬عوام الن اج الحرجة‪ ،‬موق ويكليديا الموسوعة الحرة‪ ،‬متوفر على‪:‬‬
‫‪] ،https://en.wikipedia.org/wiki/Critical_success_factor‬تددداريخ الدددد ول‬
‫‪ 13‬ابري ‪.[2016‬‬
‫‪ )58‬توم‪،‬دددون (‪ ،)2001‬عوام الن اج األسددداسدددية في إدارة اللرنامج‪ ،‬عرض تقديمي ‪،‬دددمل‬
‫مؤتمر جارنر قروة‪ ،‬فرن‪،‬ا‪ ،‬باريس‪.‬‬
‫‪ )59‬االء عفيف الناصددددر (‪ ،)2012‬عوام الن اج الحرجة‪ ،‬نظم المعلومات اإلدارية‪ ،‬المملكة‬
‫األردنية الهاشمية‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ )60‬ألغاللي‪ ،‬طاهر مح‪،‬ددددددل‪ ،‬ادريس‪ ،‬واد محمد (‪ ،)2009‬اإلدارة االسددددددتراتي ية‪-‬منظور‬
‫منه ي شام ‪ ،‬األردن‪ ،‬عمان‪ :‬دار واد للنشر‬
‫‪ )61‬كريلي (‪ ،)2004‬اسددلوة عام الن اج الحاسددم‪ -‬انشدداء اسدداسدديات الدارة امل المشدداري ‪،‬‬
‫كارينج ميلون لللرم يات‪.‬‬
‫‪ )62‬ابريج وا رون (‪ ،)2005‬دراسة عل لفية عوام الن اج األساسية‪ ،‬المانيا‪ ،‬نورة يد ‪:‬‬
‫ارليل جو نورة يد ‪.‬‬
‫‪ )63‬استيفل وباستور (‪ ،)1999‬بحوث نظم تخ يط موارد المؤس‪،‬ات‪ :‬بليوغرافيا مشروجة‪،‬‬
‫اإلصدار الثامل‪ ،‬الم لد ال‪،‬اب ‪ ،‬اى اى اا كميونكيشل‪.‬‬
‫‪ )64‬لوندون‪ ،‬كيني(‪ ،‬جيل (‪ ،)2000‬اسدددداسدددديات منظمة نظا المعلومات االدارية فى الشددددلكة‬
‫العنكوبتية‪ ،‬ال لعة الرابعة‪ ،‬بريتنس هول‪.‬‬
‫‪ )65‬اتيروينج وا رون (‪ ،)2001‬العوام الحرجة فى اماكل اتخاد القرار الدولية ‪ -‬دراسدددددددة‬
‫دلفي‪ ،‬موق القرارات الدولية‬
‫‪ )66‬د‪ .‬سددددددوديكار (‪ ،)2011‬عوام الن اج الحرجة المؤترة على األداء في مشدددددداري اللناء‪،‬‬
‫الهند‪ :‬مدرسة وي‪،‬تم لإلدارة‪.‬‬
‫‪ )67‬الد يوسف وا رون (‪ ،)2004‬تحديد عوام الن اج الحرجة للممارسة إدارة المشاري ‪،‬‬
‫ماليزيا‪ :‬جامعة التكنولوجيا‪.‬‬

‫‪126‬‬
 ‫‪ )68‬فر الشريف (‪ ،)2011‬عوام الن اج الحرجة في ت ليق تخ يط موارد المؤس ‪،‬ات في‬
‫ليليا‪ ،‬ليليا‪ ،‬طرابلس‪ :‬االكاديمية الليلية‪.‬‬
‫‪ )69‬جنان رجيم عنيد المالكي (‪ ،)2010‬تأتير عوام الن اج الحرجة في إدارة المشدددروعات‪-‬‬
‫دراسددددة اسددددت العية تحليلية في شددددركة المنصددددور العامة للمقاوالت اإلنشددددادية‪ ،‬المملكة‬
‫األردنية‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ )70‬سدددعد ياسددديل (‪ ،)2007‬عوام الن اج الحرجة لمشدددروعات اإلدارة االلكترونية‪ -‬دراسدددة‬
‫ميدانية في عينة مل المنظمات التكنولوجية‪ ،‬العراق‪ ،‬الموص ‪.‬‬
‫‪ )71‬محمد شدددكيب (‪ ،)2001‬تقييم عوام الن اج الحرجة لمشددداري اللناء في دولة باك‪،‬دددتان‪،‬‬
‫باك‪،‬تان‪ ،‬كراتشي‪ :‬ق‪،‬م الهندسة المدنية جامعة ان اى دي للهندسة والتكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ )72‬دونا و بوريال (‪ ،)2008‬عوام الن اج الحرجة للتنفيذ الفعال لمرجلة ‪،‬لط المشروع في‬
‫شركات المقاوالت – دراسة تحليلية‪ ،‬الم لة التحليلية‪.‬‬
‫‪ )73‬دوقز ولى (‪ ،)2002‬تحقيق عوام الن اج الحرجة في مشدددددداري اللناء عل طريق تحلي‬
‫المحتوى‪ ،‬م لة هندسة االنشاءات واإلدارة‪ ،‬اإلصدار الثامل‪ ،‬الم لد مئة واتنان وتالتون‪،‬‬
‫الواليات المتحدة االمريكية‪.‬‬
‫‪ )74‬ايفير وار ون (‪ ،)2006‬عوامد الن داج الحرجدة المؤترة على أداء ال ددول الزمني في‬
‫مشاري اللناء الهندية‪ ،‬الم لة التنفيذية‪ ،‬الواليات المتحدة االمريكية‪.‬‬
‫‪ )75‬نيكوالا و تيو (‪ ،) 2005‬نمذجة عوام الن اج الحرجة الدارة مشددددددداري اللناء‪ ،‬م لة‬
‫الهندسة‪ ،‬اإلصدار الثاني‪ ،‬الم لد الثال(‪ ،‬الملكة المتحدة‪ :‬امارلد جروة للنشر المحدودة‪.‬‬
‫‪،‬‬ ‫‪ )76‬زانج وا رون (‪ ،)2005‬عوام الن اج الحرجة للشدددددراكة بيل الق اعيل العا والخا‬
‫م لة االنشدددددداءات الهندسددددددية واإلدارة‪ ،‬الم لد المئة والواجد وتالتون‪ ،‬الواليات المتحدة‪:‬‬
‫جمعية المهندسيل المدنييل‪.‬‬
‫عوام الن اج الحرجة للشراكة في مشاري‬ ‫‪ )77‬تشيل‪ ،‬أللرت وا رون (‪ ،)2004‬استكشا‬
‫اللناء‪ ،‬م لة االنشاءات الهندسية واإلدارة‪ ،‬الم لد المئة وتالتون‪ ،‬الواليات المتحدة‪ :‬جمعية‬
‫المهندسيل المدنييل‪.‬‬
‫‪ )78‬الختمي (‪ ،)2004‬دراسة العالقة بيل عوام الن اج الحرجة وعوام التأ ير في مشاري‬
‫اللناء في المملكة العربية ال‪،‬ددددعودية‪ ،‬الواليات المتحدة االمريكية‪ ،‬والية بن‪،‬ددددلفانيا‪ :‬جامعة‬
‫بي‪،‬تلرغ‪.‬‬
‫‪ )79‬دنان وروي (‪ ،)2002‬عوام الن اج الحرجة لن اج المشددددددداري المشددددددتركة الماليزية‪،‬‬
‫مدرسة الملكية واللناء‪ ،‬المملكة المتحدة‪ :‬جامعة نوتنغها ترينت‬

‫‪127‬‬
 ‫‪ )80‬هنزلمان وا رون (‪ ،)2003‬دراسددة لعوام الن اج في صددناعة اللناء والتشددييد االوربية‪-‬‬
‫ملخص عا ‪ ،‬المانيا‪ ،‬ميونخ‪ :‬رينولد بريغير‪.‬‬
‫‪ )81‬عدنان و مرادلق (‪ ،)2003‬مراجعة ال‪،‬دددددوق ودراسدددددة صدددددادص الن اج في شدددددركات‬
‫المقاوالت – دراسة جالة في ماليزيا‪ ،‬المؤتمر التاس عشر اركو ‪ ،‬جامعة برايتون‪ .‬راب ة‬
‫اللاجثيل‬
‫‪ )82‬اللرت‪ ،‬تشددان وا رون (‪ ،)2001‬عوام ن اج مشدداري التصددميم واللناء‪ -‬التحلي متعدد‬
‫المتغيرات‪ ،‬م لة االنشدددددداءات الهندسددددددية واإلدارة‪ ،‬الم لد مادة واتنان وتالتون‪ ،‬الواليات‬
‫المتحدة االمريكية‪.‬‬
‫‪ )83‬سوهال و‪ .‬ترزيوف‪،‬كي (‪ ،)2000‬إدارة ال ودة الشاملة في الق اع الصناعي األسترالي‪:‬‬
‫العوام الحرجة للن اج‪ ،‬استراليا‪ ،‬شرق فيكتوريا‪:‬جامعة مونا ‪.‬‬
‫المشددددددداري المختلفة‪ ،‬م لة‬ ‫‪ )84‬شددددددوا وا رون (‪ ،)1999‬عوام الن اج الحرجة ألهدا‬
‫االنشاءات الهندسية واإلدارة‪ ،‬الواليات المتحدة‪.‬‬
‫‪ )85‬تقرير الهيئة المنظمة لمعرض ليليا بيلد المتخصددددددص في م ال اللناء والتشددددددييد في ليليا‬
‫لل‪،‬نوات ‪.2012،2013‬‬
‫‪ )86‬على علدال‪،‬ددال العماري‪ ،‬علي ج‪،‬ددل الع يلي (‪ ،)2000‬االجصدداء واالجتماالت النظرية‬
‫والت ليق‪ ،‬مال ا‪ ،‬فاليتا‪ :‬منشورات ‪.AGLE‬‬
‫وة بخ وة لتحلي الليانات باسددددددتخدا اا بي‬ ‫‪ )87‬بالنت (‪ ،)2011‬اا بي اا اا‪ -‬دلي‬
‫اا اا‪ ،‬اإلصدار الراب ‪ ،‬استراليا‪ ،‬سيدني‪ :‬الل و انويل للنشر‪.‬‬
‫‪ )88‬جددداسددددددكل (‪ ،) 2011‬تصددددددفيدددة الليددداندددات‪ ،‬جددداسددددددكل سددددددتددداتدددا ويكي‪ ،‬متوفر على‪:‬‬
‫‪] ،Http://Statwiki.kolobkreations.Comr‬تاريخ الد ول ‪ 21‬اغ‪ ،‬س ‪.[2016‬‬
‫‪ )89‬نونلى (‪ ،)1978‬النظريدددة النف‪،‬دددددديدددة‪ ،‬الواليدددات المتحددددة االمريكيدددة‪ ،‬واليدددة نيويورك‪:‬‬
‫ماجروهي ‪.‬‬
‫‪ )90‬اللياتي محمود (‪ ، )2005‬تحلي الليانات اإلجصددددددادية باسددددددتخدا اللرنامج اإلجصددددددادي‬
‫‪ ،SPSS‬الملكة األردنية الهاشمية‪ ،‬عمان‪ :‬مكتلة الحامد‪.‬‬

‫‪128‬‬
 ‫املـــــــــالحـــــــــــــــق‬

‫امللحق األول‪ /‬االستبيان الورقي وااللكتروين‬

‫امللحق الثاين ‪ /‬استكشاف البيانات‬
‫امللحق الثالث‪ /‬قيم الثبات والدقة‬
 ‫املــــــــــــــــــالحــــــــــــــــــــق‬

‫الملحق األول‪ /‬االستبيان الورقي وااللكتروني‬

‫االستبيان الورقي‬

‫نــمــوذج اســتــبــيــان‬

‫تحية طيبة وبعد ‪،،،‬‬

‫يقوم الباحث بأعداد دراسة تحت عنوان (دراسة عوامل النجاح االساسية المؤثرة على إدارة مدة‬
‫المشروع)‪ ،‬ولتحقيق اهداف الدراسة صممت عبارات هذا االستبيان كوسيلة لجمع البيانات الالزمة‬
‫لها‪ ،‬وبهدف انجاز هذه الدراسة نأمل منكم التكرم بملء االستبيان وذلك لغرض االستفادة من‬
‫خبراتكم وآرائكم لما لها من بالغ األهمية في خدمة العلم والوصول بهذا البحث الى المستوى‬
‫المطلوب‪.‬‬

‫وفى الوقت الذي نشكركم فيه على حسن تعاونكم‪ ،‬نؤكد لكم سرية هذه البيانات‪ ،‬وسيكون‬
‫استخدامها مخصص ألغراض الدراسة والبحث العلمي فقط‪.‬‬

‫ولكم جزيل الشكر واالمتنان لما ستبذلونه من وقت وجهد ودعم للبحث العلمي‪.‬‬

‫والسالم عليكم ورحمة هللا وبركاته‪...‬‬

‫سليمان جـواد البـاروني‬ ‫د‪ .‬زيدان على حتوش‬

‫البـــــاحث‬ ‫المشـــرف‬

‫‪130‬‬
 ‫ارجو اإلجابة على األسئلة التالية وذلك بوضع عالمة (√) على‬
‫في المربع المخصص لذلك‪ ،‬مع التأكيد على ان هذه‬
‫المعلومات ستبقي سرية ولن تستخدم اال في مجال البحث العلمي‪.‬‬
‫المحور االول ‪ /‬معلومات شخصية‬

‫الجنس‬ ‫‪)1.1‬‬

‫انثي‬ ‫ذكر‬

‫العمر‬ ‫‪)2.1‬‬

‫من ‪ 30‬الى ‪ 40‬سنة‬ ‫من ‪ 25‬الى ‪ 30‬سنة‬ ‫اقل من ‪ 25‬سنة‬

‫أكبر من ‪ 60‬سنة‬ ‫من ‪ 50‬الى ‪ 60‬سنة‬ ‫من ‪ 40‬الى ‪ 50‬سنة‬

‫المؤهل العلمي‬ ‫‪)3.1‬‬

‫بكالوريوس‬ ‫ماجستير‬ ‫دكتوراه‬

‫دبلوم فما دون‬ ‫دبلوم متوسط‬ ‫دبلوم عالي‬

‫الوظيفة الحالية‬ ‫‪)4.1‬‬

‫رئيس قسم‬ ‫مدير ادارة‬ ‫مدير عام‬

‫موظف‬ ‫مهندس استشاري‬ ‫مدير مشاريع‬

‫سنوات الخبرة‬ ‫‪)5.1‬‬

‫من ‪ 10‬الى ‪ 15‬سنة‬ ‫‪ 5‬الى ‪ 10‬سنوات‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬

‫أكثر من ‪ 25‬سنة‬ ‫من ‪ 20‬الى ‪ 25‬سنة‬ ‫‪ 15‬الى ‪ 20‬سنة‬

‫عدد الدورات في مجال عملك‬ ‫‪)6.1‬‬

‫أكثر من ‪ 5‬دورات‬ ‫من ‪ 1‬الى ‪ 5‬دورات‬ ‫ال يوجد‬

‫‪131‬‬
 ‫المحور الثاني ‪ /‬مفهوم إدارة المشاريع‬

‫هل لديك خلفية عامة عن إدارة المشاريع‬ ‫‪)1.2‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬
‫هل تطرقت اثناء فترة دراستك الى مواد دراسية ذات عالقة بإدارة المشاريع؟‬ ‫‪)2.2‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫هل حصلت على دورات تدريبية اثناء العمل تتناول إدارة المشاريع؟‬ ‫‪)3.2‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬

‫اجب على األسئلة التالية الموضحة بالمربع في حالة اإلجابة بنعم على أحد األسئلة‬
‫السابقة‪ ،‬اما في حالة االجابة بالنفي الرجاء االنتقال الى الصفحة التالية ‪/‬‬

‫هل تستخدم اساليب إدارة المشاريع في إدارة المشاريع التي تعمل بها؟‬ ‫‪)4.2‬‬
‫ال‬ ‫محدود‬ ‫نعم‬
‫هل لديك المام ومعرفة بمجاالت المعرفة الخاصة بإدارة المشاريع (‪)Knowledge Area‬؟ *‬ ‫‪)5.2‬‬
‫ال‬ ‫محدود‬ ‫نعم‬
‫هل لديك المام ومعرفة بمجموعات عمليات إدارة المشروع (‪)PM Process Groups‬؟ **‬ ‫‪)6.2‬‬
‫ال‬ ‫محدود‬ ‫نعم‬
‫هل لديك معرفة باستخدام برمجيات إدارة المشروع (‪ (Primavera/MS Project‬؟‬ ‫‪)7.2‬‬
‫ال‬ ‫محدود‬ ‫نعم‬

‫تشتمل على إدارة التكامل ‪ ،‬النطاق‪ ،‬الوقت‪ ،‬التكلفة‪ ،‬الجودة‪،‬‬ ‫مجاالت المعرفة الخاصة بإدارة‬ ‫*‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬االتصاالت‪ ،‬المخاطر‪ ،‬المشتريات وشركاء‬ ‫المشاريع‬
‫المشروع‪.‬‬
‫تشتمل على عمليات البدء ‪،‬التخطيط ‪ ،‬التنفيذ ‪ ،‬المـراقـبة‬ ‫مجموعات عمليات إدارة المشروع‬ ‫**‬
‫والتحكم وعمليات اإلنهاء‪.‬‬

‫‪132‬‬
 ‫المحور الثالث ‪ /‬العوامل األساسية لنجاح المشاريع‬

‫الفقرات المذكورة في الجدول التالي تشير الى العوامل األساسية لنجاح المشاريع‬
‫بشكل عام‪ ،‬لذلك نأمل منكم وضع عالمة (√) في المربع المخصص وذلك بناء على‬
‫أهمية هذه العوامل وتأثيرها على نجاح المشاريع ‪/‬‬

‫درجة األهمية‬

‫مهم‬ ‫مهم‬ ‫مهم‬

‫غير‬ ‫مهم بدرجة‬ ‫العامل األساسي للنجاح‬ ‫ر‪.‬م‬
‫بدرجة‬ ‫بدرجة‬ ‫بدرجة‬
‫مهم‬ ‫محدودة جدا‬
‫محدودة‬ ‫كبيرة‬ ‫كبيرة جدا‬

‫العوامل األساسية ذات العالقة باإلدارة العليا والمنظمة‬ ‫‪1.3‬‬

‫التزام ودعم اإلدارة العليا بتطبيق طرق وأساليب إدارة‬

‫‪1.1.3‬‬
‫المشاريع‬
‫استقرار القيادة العليا وقلة الخالفات باإلدارة‬ ‫‪2.1.3‬‬
‫وجود خطة ورؤية استراتيجية للمؤسسات‬ ‫‪3.1.3‬‬
‫وجود نظام اتصاالت فعال وسرعة في تبادل المعلومات‬
‫‪4.1.3‬‬
‫بين أطراف المشروع وبين إدارات المنظمة‬
‫وجود أنظمة رصد استكشاف األخطاء واصالحها‬
‫‪5.1.3‬‬
‫وأنظمة الرقابة الفعالة وقياس ردود األفعال‬
‫وضع الهيكل التنظيمي المناسب للمنظمة‬ ‫‪6.1.3‬‬

‫غياب البيروقراطية اإلدارية وتنظيم وتفويض السلطة‬ ‫‪7.1.3‬‬

‫وجود االجتماعات الدورية‬ ‫‪8.1.3‬‬

‫الوعي اإلداري وقبول الفشل المحتمل‬ ‫‪9.1.3‬‬

‫توفير المتطلبات اللوجستية والتكنولوجية واختيار‬
‫‪10.1.3‬‬
‫البرمجيات المناسبة‬
‫‪ 11.1.3‬توفير ثقافة وبيئة جيد للعمل‬

‫العوامل األساسية ذات العالقة بخصائص وفريق المشروع‬ ‫‪2.3‬‬

‫قدرة والتزام مدير المشروع على إدارة المشروع‬ ‫‪1.2.3‬‬

‫وجوب ان يكون مدير المشروع متخصصا في مجال‬
‫‪2.2.3‬‬
‫المشروع‬
‫وجود اهداف واضحة وواقعية‬ ‫‪3.2.3‬‬

‫وجود تمويل كافي للمشروع وميزانية كافية‬ ‫‪4.2.3‬‬

‫سهولة الوصول الى موقع المشروع ونوعه‬ ‫‪5.2.3‬‬

‫وضوح المشروع‬ ‫‪6.2.3‬‬

‫نوع العقد المستخدم في المشروع‬ ‫‪7.2.3‬‬

‫‪133‬‬
 ‫اختيار وتكوين الفريق والعمل الجماعي‬ ‫‪8.2.3‬‬

‫مشاركة أعضاء الفريق في عملية التخطيط‬ ‫‪9.2.3‬‬

‫الوعي السياسي والثقافي لمدير المشروع وتفهمه لتأثير‬
‫‪10.2.3‬‬
‫العامل الثقافي للعاملين على سير المشروع بأكمل وجه‬
‫القدرة على التفاوض وبناء الثقة والقدرة على إدارة‬
‫‪11.2.3‬‬
‫النزاع‬
‫‪ 12.2.3‬توفر المهارات الفنية لفريق المشروع‬
‫تحفيز وتدريب العاملين بشكل كافي ووضع برامج‬
‫‪13.2.3‬‬
‫تدريبية وفقا لالحتياجات الفعلية لمتطلبات العمل‬
‫‪ 14.2.3‬توفر الخبرات السابقة في المشاريع المماثلة‬

‫العوامل األساسية ذات العالقة بالتأثيرات الخارجية‬ ‫‪3.3‬‬

‫البيئة االقتصادية واحوال السوق المحلى للدولة‬ ‫‪1.3.3‬‬

‫البنية التحتية‬ ‫‪2.3.3‬‬

‫االستقرار السياسي‬ ‫‪3.3.3‬‬

‫البيئة االجتماعية والبيئية‬ ‫‪4.3.3‬‬

‫التوزيع الجغرافي للموارد والمرافق‬ ‫‪5.3.3‬‬

‫معايير الحكومة والصناعة المؤثرة على المشروع‬ ‫‪6.3.3‬‬

‫التقدم من الناحية التكنولوجية وتوفر التقنيات الحديثة‬ ‫‪7.3.3‬‬

‫العوامل األساسية ذات العالقة بإدارة المشروع‬ ‫‪4.3‬‬

‫وضع ميثاق واضح للمشروع‬ ‫‪1.4.3‬‬

‫تحديد دقيق وصحيح للمعنيين بالمشروع ووضع خطة‬
‫‪2.4.3‬‬
‫لمشاركتهم به واالخذ بآرائهم‬
‫توافر العمالة والمواد والمعدات الخاصة بالمشروع‬ ‫‪3.4.3‬‬

‫وجود عالقة جيدة مع الموردين‬ ‫‪4.4.3‬‬

‫وضع خطة إدارة المخاطر وتنفيذ برامج السالمة الفعالة‬ ‫‪5.4.3‬‬

‫انسيابية طريقة المشتريات وطرح المناقصات‬ ‫‪6.4.3‬‬

‫تخطيط إدارة الجدول الزمني وتحديد األنشطة وترتيبها‬

‫‪7.4.3‬‬
‫وتقدير مدتها ومواردها ومتابعتها‬
‫تقدير التكاليف وتحديد الموازنة وضبطها بشكل دقيق‬ ‫‪8.4.3‬‬

‫وضع خطة إدارة الجودة واداءها وضبطها‬ ‫‪9.4.3‬‬

‫‪134‬‬
 ‫المحور الرابع ‪ /‬العوامل األساسية المؤثرة على زمن انجاز المشاريع‬

‫إي من الفقرات التالية يعتبرا عامال أساسيا لنجاح إدارة مدة المشروع‪ ،‬ضع عالمة (√) في المربع‬
‫المخصص وذلك بناء على أهمية هذه العوامل وتأثيرها على إدارة مدة المشروع ‪/‬‬
‫درجة األهمية‬
‫مهم‬
‫مهم‬ ‫مهم‬ ‫مهم‬
‫غير‬ ‫بدرجة‬ ‫العامل األساسي للنجاح‬ ‫ر‪.‬م‬
‫بدرجة‬ ‫بدرجة‬ ‫بدرجة‬
‫مهم‬ ‫محدودة‬
‫محدودة‬ ‫كبيرة‬ ‫كبيرة جدا‬
‫جدا‬

‫مرحلة التخطيط في إدارة مدة تنفيذ المشروع‬ ‫‪1.4‬‬

‫خطة إدارة الم شروع التي تت ضمن الخط المرجعي لنطاق‬

‫المشررررررروع وبيان نطاق المشررررررروع وهيكل تجزئة العمل‬ ‫‪1.1.4‬‬
‫وإدارة الجدول الزمني وتقدير المدة الزمنية‬
‫ميثررراق المشررررررروع الرررذي يحتوي على الجررردول الزمني‬
‫‪2.1.4‬‬
‫الموجز ومتطلبات الموافقة على المشروع‬
‫العوامل المحيطة بالمشرررروع المتمثلة في الثقافة التنظيمية‬
‫والهيكرررل التنظيمي للمنظمرررة والمعلومرررات التجررراريرررة‬ ‫‪3.1.4‬‬
‫المنشورة وأنظمة التصاريح بالمنظمة‬
‫مصرررررررررادر العمليرررة التنظيميرررة المتمثلرررة في المعلومرررات‬
‫التاريخية المتمثلة في المشررراريع السرررابقة وأدوات الرصرررد‬ ‫‪4.1.4‬‬
‫واالبالغ والسياسات التوجيهية الرسمية‬
‫استشارة الخبراء من لديهم خبرة سابقة في مشاريع مماثلة‬ ‫‪5.1.4‬‬

‫اسررررررتخدام التقنيات التحليلية مثل منهجية الجدولة وأدوات‬

‫‪6.1.4‬‬
‫وتقنيات الجدولة وتقدير المناهج واالشكال‬
‫االجتمررراعرررات التخطيطيرررة لتطوير خطرررة إدارة الجررردول‬
‫‪7.1.4‬‬
‫الزمني‬
‫تحديد قائمة األنشطة التي سوف تحتاج إلى تقديرات المدد‬
‫‪8.1.4‬‬
‫باإلضافة الى خصائص النشاط‬
‫اسررررررتخدام طريقة التخطيطي التتابعي لبناء نموذج جدول‬
‫زمني تم ثل ف يه األنشرررررر طة بالع قد وترتبط ب يان يا بعال قة‬ ‫‪9.1.4‬‬
‫منطقية واحدة‬
‫تحررديررد االعتمرراديررات اإللزاميررة والتقررديريررة والررداخليررة‬
‫‪10.1.4‬‬
‫والخارجية وفترات السبق والتأخير‬
‫اسررررررتخرردام تقويمررات الموارد وذلررك لتحررديررد أيررام العمررل‬
‫‪11.1.4‬‬
‫باإلضافة الى جدولة شراء المواد وفقا للجدول الزمني‬
‫اسررررتخدام أسررررلوب تحليل البدائل وذلك إليجاد طرق بديلة‬
‫‪ 12.1.4‬لإلنجاز تشررتمل على مسررتويات مختلفة من قدرة او مهارة‬
‫الموارد‬
‫اسرررررتعمال هيكل تحليل الموارد بحيث يتم عند اسرررررتخدامه‬
‫‪13.1.4‬‬
‫بناء بنية هرمية للموارد حسب فئة الموارد ونوع الموارد‬

‫‪ 14.1.4‬تحديد الموارد التي سيتم تعيينها لكل نشاط‬

‫‪135‬‬
 ‫استخدام التقدير التناظري لتقدير مدة أي نشاط أو مشروع‬
‫‪15.1.4‬‬
‫باستخدام البيانات التاريخية من نشاط أو مشروع مماثل‪.‬‬
‫اسرتخدام أسرلوب تقدير المعامالت لحسراب المدة بناء على‬
‫‪16.1.4‬‬
‫البيانات التاريخية‪.‬‬
‫اسرررررتخدام أسرررررلوب تقييم ومراجعة البرامج (بيرت) الذي‬
‫‪ 17.1.4‬يعت مد على ثال ثة ت قديرات لت حد يد الو قت األكثر احت ماال‬
‫والتفاؤلي والتشاؤمي لألنشطة‪.‬‬
‫اسرررررتخدام أسررررراليب اتخاد القرار الجماعي‪ ،‬مثل أسررررراليب‬
‫‪18.1.4‬‬
‫العصف الذهني‪ ،‬أو دلفي وغيرها‬
‫استخدام تحليل احتياطيات للطوارئ التي يشار إليها غالبا‬
‫‪19.1.4‬‬
‫باالحتياطيات الزمنية لحساب الشك بالجدول الزمني‬
‫ت حديد متطل بات موارد النشررررررراط أنواع وكم يات الموارد‬
‫‪20.1.4‬‬
‫المطلوبة لكل نشاط‬
‫اسررررتخدام طرق تحليل شرررربكة الجدول الزمني المتمثلة في‬
‫‪21.1.4‬‬
‫طريقة المسار الحرج والتسلسل الحرج‬
‫أسرراليب االسررتغالل األمثل للموارد التي يمكن اسررتخدامها‬
‫‪ 22.1.4‬لضرررررربط نموذج الجدول الزمني المحدد بسرررررربب العرض‬
‫والطلب على الموارد‬
‫تحديد سررجل المخاطر التي يوفر تفاصرريل لجميع المخاطر‬
‫‪23.1.4‬‬
‫التي يمكن ان توثر على الجدول الزمني‬
‫تحديد مخططات شرررررربكة الجدول الزمني للمشررررررروع بناء‬
‫‪24.1.4‬‬
‫على العالقات المنطقية لألنشطة السابقة والالحقة‬
‫اتباع أسررررررلوب بيانات التقديرات المنشررررررورة والتي تقوم‬
‫بنشررررررها بعض المنظمات بشررررركل روتيني وتحتوي على‬
‫‪25.1.4‬‬
‫معررردالت اإلنتررراج المحررردثرررة وتكررراليف وحررردات الموارد‬
‫لمجموعة من المهن والمواد والمعدات لمختلف البلدان‬
‫اسرررتخدام أسرررلوب التقدير من القاعدة إلى القمة لتقدير مدة‬
‫‪26.1.4‬‬
‫المشروع‬
‫اسررررتخدام برامج إدارة المشررررروعات مثل مايكروسرررروفت‬
‫‪27.1.4‬‬
‫بروجكت وبرامافيرا‬
‫مرحلة المراقبة والتحكم في إدارة مدة تنفيذ المشروع‬ ‫‪2.4‬‬

‫استعمال طرق مراجعات األداء لمراقبة وتحليل وقياس‬ ‫‪1.2.4‬‬

‫أداء الجدول الزمني‬
‫استخدام بيانات أداء العمل وذلك لمراقبة األنشطة التي‬ ‫‪2.2.4‬‬
‫بدأت واألنشطة التي انتهت‪.‬‬
‫التوقع والتنبؤ بالظروف واألحداث التي يمكن ان تحدث‬ ‫‪3.2.4‬‬
‫طول فترة عمر المشروع‬
‫استخدام برامج إدارة المشاريع لمراقبة أداء الجدول‬
‫الزمني ومالحظة كل التغييرات التي قد تطرأ على زمن‬ ‫‪4.2.4‬‬
‫المشروع ايضا استخدام تقنيات ضغط الجدول الزمني‪.‬‬
‫استعمال اسلوب ادارة القيمة المكتسبة لمراقبة التغييرات‬ ‫‪5.2.4‬‬
‫التي قد تطرأ في الجدول الزمني‬
‫استخدام أساليب النمذجة المتمثلة في تحليل السيناريو‬ ‫‪6.2.4‬‬
‫االفتراضي والمحاكاة‬

‫‪136‬‬
 ‫المحور الخامس ‪ /‬العوامل الرئيسية المؤثرة على إدارة مدة المشروع‬

‫من خالل ما ورد في المحاور السابقة‪ ،‬إي من الفقرات التالية يعتبرا عامال رئيسيا لنجاح إدارة‬
‫مدة المشروع‪ ،‬ضع عالمة (√) في المربع المخصص وذلك بناء على أهمية هذه المحاور‬
‫وتأثيرها على إدارة مدة المشروع‪/‬‬
‫درجة األهمية‬

‫مهم‬ ‫مهم‬ ‫مهم‬

‫غير‬ ‫مهم بدرجة‬ ‫العامل األساسي للنجاح‬ ‫ر‪.‬م‬
‫بدرجة‬ ‫بدرجة‬ ‫بدرجة‬
‫مهم‬ ‫محدودة جدا‬
‫محدودة‬ ‫كبيرة‬ ‫كبيرة جدا‬

‫العوامل األساسية ذات العالقة باإلدارة العليا والمنظمة‬ ‫‪1.5‬‬

‫المذكورة مسبقا بالمحور الثالث (‪)1.3‬‬
‫العوامل األساسية ذات العالقة بخصائص وفريق‬ ‫‪2.5‬‬
‫المشروع المذكورة مسبقا بالمحور الثالث (‪)2.3‬‬
‫العوامل األساسية ذات العالقة بالتأثيرات الخارجية‬ ‫‪3.5‬‬
‫المذكورة مسبقا بالمحور الثالث (‪)3.3‬‬
‫العوامل األساسية ذات العالقة بإدارة المشروع المذكورة‬ ‫‪4.5‬‬
‫مسبقا بالمحور الثالث (‪)4.3‬‬
‫مرحلة التخطيط في إدارة الوقت المذكورة مسبقا في‬ ‫‪5.5‬‬
‫المحور الرابع (‪)1.4‬‬
‫مرحلة المراقبة والتحكم في إدارة الوقت المذكورة مسبقا‬ ‫‪6.5‬‬
‫في المحور الرابع (‪)2.4‬‬

‫شكرا على تعاونكم ‪...‬‬

‫البـــــــــــاحث‬

‫االستبيان االلكتروني‬
‫يرجي زيارة الرابط التالي او مسح الرمز باستخدام أحد األجهزة الذكية للدخول الى االستبيان‬
‫االلكتروني الخاص بالرسالة‪:‬‬

‫‪https://goo.gl/forms/TKUv2cMgxsSkpFP62‬‬

‫‪137‬‬
 ‫الملحق الثاني ‪/‬استكشاف البيانات‬
‫االنحراف‬ ‫العدد ‪N‬‬
‫االعلى‬ ‫االدنى‬ ‫التفرطح‬ ‫االلتواء‬ ‫المتوسط‬ ‫البيانات‬
‫المعياري‬ ‫المفقود‬ ‫الكلي‬

‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2.944‬‬ ‫‪2.213‬‬ ‫‪0.33895‬‬ ‫‪1.1311‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫الجنس‬

‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-1.391‬‬ ‫‪0.129‬‬ ‫‪1.2828‬‬ ‫‪3.6066‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫العمر‬
‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪-0.097‬‬ ‫‪0.87955‬‬ ‫‪2.2623‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫المؤهل العلمي‬
‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-1.36‬‬ ‫‪-0.596‬‬ ‫‪1.81447‬‬ ‫‪4.4672‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫الوظيفة الحالٌة‬
‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-1.535‬‬ ‫‪0.168‬‬ ‫‪1.92179‬‬ ‫‪3.3279‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫سنوات الخبرة‬
‫التدريبية‬
‫ٌ‬ ‫عدد الدورات‬
‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-0.657‬‬ ‫‪-0.358‬‬ ‫‪0.63091‬‬ ‫‪2.3115‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬
‫تتعلق بادارة المشاريع‬
‫خلفية عامة على إدارة‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬
‫المشاريع‬
‫ٌ‬
‫مواد دراسٌة لها عالقة‬
‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-1.343‬‬ ‫‪0.824‬‬ ‫‪0.46501‬‬ ‫‪1.3115‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫بإدارة المشاريع اثناء‬
‫فترة الدراسة‬
‫الدورات التدريبية أثناء‬
‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-1.683‬‬ ‫‪0.588‬‬ ‫‪0.48217‬‬ ‫‪1.3607‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬
‫العمل‬
‫مدى استخدام اساليب‬
‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.287‬‬ ‫‪1.135‬‬ ‫‪0.60083‬‬ ‫‪1.418‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬
‫ادارة المشاريع‬
‫والمعرفة‬ ‫االلمام‬
‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-0.185‬‬ ‫‪0.911‬‬ ‫‪0.55804‬‬ ‫‪1.418‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫بمجاالت الخاصة بإدارة‬
‫المشاريع‬
‫والمعرفة‬ ‫االلمام‬
‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-0.494‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪0.56257‬‬ ‫‪1.459‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫عمليات‬ ‫بمجموعات‬
‫ادارة المشروع‬
‫والمعرفة‬ ‫االلمام‬
‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-1.249‬‬ ‫‪0.197‬‬ ‫‪0.76273‬‬ ‫‪1.8852‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫برمجيات‬ ‫باستخدام‬
‫إدارة المشاريع‬
‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5.393‬‬ ‫‪-2.507‬‬ ‫‪0.51327‬‬ ‫‪4.7951‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫العليا_المنظمة‪1‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.545‬‬ ‫‪-1.575‬‬ ‫‪0.78398‬‬ ‫‪4.5328‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫العليا_المنظمة‪2‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.36‬‬ ‫‪-1.572‬‬ ‫‪0.87418‬‬ ‫‪4.4836‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫العليا_المنظمة‪3‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2.365‬‬ ‫‪-1.841‬‬ ‫‪0.82309‬‬ ‫‪4.5656‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫العليا_المنظمة‪4‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.289‬‬ ‫‪-1.546‬‬ ‫‪0.85518‬‬ ‫‪4.4918‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫العليا_المنظمة‪5‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.878‬‬ ‫‪-1.427‬‬ ‫‪0.89118‬‬ ‫‪4.4426‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫العليا_المنظمة‪6‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.272‬‬ ‫‪-1.58‬‬ ‫‪0.81461‬‬ ‫‪4.541‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫العليا_المنظمة‪7‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.576‬‬ ‫‪-1.305‬‬ ‫‪0.8247‬‬ ‫‪4.459‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫العليا_المنظمة‪8‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.105‬‬ ‫‪-1.474‬‬ ‫‪0.80541‬‬ ‫‪4.5082‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫العليا_المنظمة‪9‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.585‬‬ ‫‪-1.606‬‬ ‫‪0.70018‬‬ ‫‪4.5984‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫العليا_المنظمة‪10‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3.542‬‬ ‫‪-1.999‬‬ ‫‪0.67935‬‬ ‫‪4.6475‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫العليا_المنظمة‪11‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.174‬‬ ‫‪-1.512‬‬ ‫‪0.83567‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫الخصائص_والفريق‪1‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.878‬‬ ‫‪-1.427‬‬ ‫‪0.89118‬‬ ‫‪4.4426‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫الخصائص_والفريق‪2‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.961‬‬ ‫‪-1.736‬‬ ‫‪0.83466‬‬ ‫‪4.541‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫الخصائص_والفريق‪3‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.619‬‬ ‫‪-2.005‬‬ ‫‪0.62297‬‬ ‫‪4.7131‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫الخصائص_والفريق‪4‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.44‬‬ ‫‪-1.621‬‬ ‫‪0.83502‬‬ ‫‪4.5328‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫الخصائص_والفريق‪5‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.753‬‬ ‫‪-1.412‬‬ ‫‪0.88278‬‬ ‫‪4.459‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫الخصائص_والفريق‪6‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.488‬‬ ‫‪-1.604‬‬ ‫‪0.82535‬‬ ‫‪4.5246‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫الخصائص_والفريق‪7‬‬

‫‪138‬‬
 ‫االنحراف‬ ‫العدد ‪N‬‬
‫االعلى‬ ‫االدنى‬ ‫التفرطح‬ ‫االلتواء‬ ‫المتوسط‬ ‫البيانات‬
‫المعياري‬ ‫المفقود‬ ‫الكلي‬

‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2.252‬‬ ‫‪-1.808‬‬ ‫‪0.80204‬‬ ‫‪4.5738‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫الخصائص_والفريق‪8‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2.717‬‬ ‫‪-1.922‬‬ ‫‪0.78897‬‬ ‫‪4.5984‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫الخصائص_والفريق‪9‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.74‬‬ ‫‪-1.689‬‬ ‫‪0.86468‬‬ ‫‪4.5164‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫الخصائص_والفريق‪10‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2.252‬‬ ‫‪-1.808‬‬ ‫‪0.80204‬‬ ‫‪4.5738‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫الخصائص_والفريق‪11‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2.349‬‬ ‫‪-1.84‬‬ ‫‪0.80124‬‬ ‫‪4.582‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫الخصائص_والفريق‪12‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.606‬‬ ‫‪-1.378‬‬ ‫‪0.80541‬‬ ‫‪4.5082‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫الخصائص_والفريق‪13‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.607‬‬ ‫‪-1.302‬‬ ‫‪0.78449‬‬ ‫‪4.4836‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫الخصائص_والفريق‪14‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.613‬‬ ‫‪-1.952‬‬ ‫‪0.59585‬‬ ‫‪4.7131‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫الخارجية‪1‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪-1.339‬‬ ‫‪0.65245‬‬ ‫‪4.5902‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫الخارجية‪2‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪9.051‬‬ ‫‪-3.302‬‬ ‫‪0.26247‬‬ ‫‪4.9262‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫الخارجية‪3‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2.616‬‬ ‫‪-1.827‬‬ ‫‪0.74694‬‬ ‫‪4.5902‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫الخارجية‪4‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3.052‬‬ ‫‪-2.019‬‬ ‫‪0.67133‬‬ ‫‪4.6803‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫الخارجية‪5‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.924‬‬ ‫‪-1.449‬‬ ‫‪0.89167‬‬ ‫‪4.4508‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫الخارجية‪6‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3.252‬‬ ‫‪-2.046‬‬ ‫‪0.77489‬‬ ‫‪4.623‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫الخارجية‪7‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.158‬‬ ‫‪-1.155‬‬ ‫‪0.89258‬‬ ‫‪4.3689‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫المشروع‪1‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.649‬‬ ‫‪-1.349‬‬ ‫‪0.89849‬‬ ‫‪4.418‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫المشروع‪2‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.765‬‬ ‫‪-1.673‬‬ ‫‪0.81461‬‬ ‫‪4.541‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫المشروع‪3‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.759‬‬ ‫‪-1.378‬‬ ‫‪0.87244‬‬ ‫‪4.4426‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫المشروع‪4‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.48‬‬ ‫‪-1.624‬‬ ‫‪0.85506‬‬ ‫‪4.5164‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫المشروع‪5‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.636‬‬ ‫‪-1.661‬‬ ‫‪0.8247‬‬ ‫‪4.541‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫المشروع‪6‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.025‬‬ ‫‪-1.1‬‬ ‫‪0.87387‬‬ ‫‪4.3689‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫المشروع‪7‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.627‬‬ ‫‪-1.982‬‬ ‫‪0.60956‬‬ ‫‪4.7131‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫المشروع‪8‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.745‬‬ ‫‪-1.776‬‬ ‫‪0.64849‬‬ ‫‪4.6721‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫المشروع‪9‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2.726‬‬ ‫‪-1.936‬‬ ‫‪0.72802‬‬ ‫‪4.6393‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫التخطيط‪1‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2.726‬‬ ‫‪-1.936‬‬ ‫‪0.72802‬‬ ‫‪4.6393‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫التخطيط‪2‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2.726‬‬ ‫‪-1.936‬‬ ‫‪0.72802‬‬ ‫‪4.6393‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫التخطيط‪3‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.647‬‬ ‫‪-1.381‬‬ ‫‪0.8642‬‬ ‫‪4.4672‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫التخطيط‪4‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.369‬‬ ‫‪-1.593‬‬ ‫‪0.83531‬‬ ‫‪4.5246‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫التخطيط‪5‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.383‬‬ ‫‪-1.588‬‬ ‫‪0.8044‬‬ ‫‪4.541‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫التخطيط‪6‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2.726‬‬ ‫‪-1.936‬‬ ‫‪0.72802‬‬ ‫‪4.6393‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫التخطيط‪7‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3.334‬‬ ‫‪-2.08‬‬ ‫‪0.7488‬‬ ‫‪4.6475‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫التخطيط‪8‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.406‬‬ ‫‪-1.268‬‬ ‫‪0.88844‬‬ ‫‪4.4098‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫التخطيط‪9‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.238‬‬ ‫‪-1.53‬‬ ‫‪0.80508‬‬ ‫‪4.5246‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫التخطيط‪10‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2.605‬‬ ‫‪-1.929‬‬ ‫‪0.68768‬‬ ‫‪4.6639‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫التخطيط‪11‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.726‬‬ ‫‪-1.496‬‬ ‫‪0.69896‬‬ ‫‪4.6066‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫التخطيط‪12‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4.414‬‬ ‫‪-2.393‬‬ ‫‪0.57189‬‬ ‫‪4.7705‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫التخطيط‪13‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.058‬‬ ‫‪-1.871‬‬ ‫‪0.64388‬‬ ‫‪4.6885‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫التخطيط‪14‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.244‬‬ ‫‪-1.901‬‬ ‫‪0.62838‬‬ ‫‪4.6967‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫التخطيط‪15‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.745‬‬ ‫‪-1.776‬‬ ‫‪0.64849‬‬ ‫‪4.6721‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫التخطيط‪16‬‬

‫‪139‬‬
 ‫االنحراف‬ ‫العدد ‪N‬‬
‫االعلى‬ ‫االدنى‬ ‫التفرطح‬ ‫االلتواء‬ ‫المتوسط‬ ‫البيانات‬
‫المعياري‬ ‫المفقود‬ ‫الكلي‬

‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.427‬‬ ‫‪-1.952‬‬ ‫‪0.62574‬‬ ‫‪4.7049‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫التخطيط‪17‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.427‬‬ ‫‪-1.952‬‬ ‫‪0.62574‬‬ ‫‪4.7049‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫التخطيط‪18‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.582‬‬ ‫‪-1.749‬‬ ‫‪0.66321‬‬ ‫‪4.6639‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫التخطيط‪19‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.491‬‬ ‫‪-1.448‬‬ ‫‪0.72447‬‬ ‫‪4.5902‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫التخطيط‪20‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.582‬‬ ‫‪-1.749‬‬ ‫‪0.66321‬‬ ‫‪4.6639‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫التخطيط‪21‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.582‬‬ ‫‪-1.749‬‬ ‫‪0.66321‬‬ ‫‪4.6639‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫التخطيط‪22‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8.049‬‬ ‫‪-3.003‬‬ ‫‪0.4872‬‬ ‫‪4.8361‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫التخطيط‪23‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.554‬‬ ‫‪-2.037‬‬ ‫‪0.64896‬‬ ‫‪4.7131‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫التخطيط‪24‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-1.175‬‬ ‫‪0.133‬‬ ‫‪1.01846‬‬ ‫‪3.5902‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫التخطيط‪25‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪-1.458‬‬ ‫‪0.075‬‬ ‫‪0.80697‬‬ ‫‪3.959‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫التخطيط‪26‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.753‬‬ ‫‪-1.412‬‬ ‫‪0.88278‬‬ ‫‪4.459‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫التخطيط‪27‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-0.902‬‬ ‫‪-0.876‬‬ ‫‪1.17797‬‬ ‫‪4.1311‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫المراقبة‪1‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-1.261‬‬ ‫‪-0.496‬‬ ‫‪1.15286‬‬ ‫‪3.9016‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫المراقبة‪2‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-1.211‬‬ ‫‪-0.34‬‬ ‫‪0.96209‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫المراقبة‪3‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-0.396‬‬ ‫‪-0.902‬‬ ‫‪1.22643‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫المراقبة‪4‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-0.532‬‬ ‫‪-0.737‬‬ ‫‪1.20053‬‬ ‫‪3.8852‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫المراقبة‪5‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-0.506‬‬ ‫‪-0.681‬‬ ‫‪1.17616‬‬ ‫‪3.8279‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫المراقبة‪6‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.458‬‬ ‫‪-1.388‬‬ ‫‪0.7023‬‬ ‫‪4.582‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫العليا_المنظمة‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2.305‬‬ ‫‪-1.724‬‬ ‫‪0.74952‬‬ ‫‪4.5656‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫الخصائص_الفريق‬
‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.745‬‬ ‫‪-1.776‬‬ ‫‪0.64849‬‬ ‫‪4.6721‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫التاثيرات_الخارجية‬
‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-0.24‬‬ ‫‪-0.974‬‬ ‫‪1.23973‬‬ ‫‪3.9836‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫إدارة_المشروع‬
‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪-0.323‬‬ ‫‪-0.88‬‬ ‫‪0.65824‬‬ ‫‪4.4754‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫مرحلة_التخطيط‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-1.324‬‬ ‫‪-0.417‬‬ ‫‪1.15966‬‬ ‫‪3.8361‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫مرحلة_المراقبة‬

‫‪140‬‬
 ‫الملحق الثالث‪ /‬قيم الثبات والدقة‬
‫(لحساب مدى ثبات االتساق الداخلي إلجابات أفراد عينة الدراسة)‬

‫‪Reliability Statistics‬‬
‫‪Cronbach's Alpha‬‬ ‫‪N of Items‬‬
‫‪.856‬‬ ‫‪74‬‬

‫‪Item-Total Statistics‬‬
‫‪Corrected‬‬ ‫‪Cronbach's‬‬
‫‪Scale Mean if‬‬ ‫‪Scale Variance‬‬
‫‪Data‬‬ ‫‪Item-Total‬‬ ‫‪Alpha if Item‬‬
‫‪Item Deleted‬‬ ‫‪if Item Deleted‬‬
‫‪Correlation‬‬ ‫‪Deleted‬‬
‫العليا_المنظمة‪1‬‬ ‫‪329.04‬‬ ‫‪295.329‬‬ ‫‪.711‬‬ ‫‪.851‬‬
‫العليا_المنظمة‪2‬‬ ‫‪329.30‬‬ ‫‪309.155‬‬ ‫‪-.059‬‬ ‫‪.859‬‬
‫العليا_المنظمة‪3‬‬ ‫‪329.35‬‬ ‫‪305.387‬‬ ‫‪.065‬‬ ‫‪.858‬‬
‫العليا_المنظمة‪4‬‬ ‫‪329.27‬‬ ‫‪305.620‬‬ ‫‪.064‬‬ ‫‪.858‬‬
‫العليا_المنظمة‪5‬‬ ‫‪329.34‬‬ ‫‪301.963‬‬ ‫‪.183‬‬ ‫‪.856‬‬
‫العليا_المنظمة‪6‬‬ ‫‪329.39‬‬ ‫‪304.092‬‬ ‫‪.105‬‬ ‫‪.857‬‬
‫العليا_المنظمة‪7‬‬ ‫‪329.30‬‬ ‫‪307.218‬‬ ‫‪.009‬‬ ‫‪.858‬‬
‫العليا_المنظمة‪8‬‬ ‫‪329.38‬‬ ‫‪306.716‬‬ ‫‪.026‬‬ ‫‪.858‬‬
‫العليا_المنظمة‪9‬‬ ‫‪329.33‬‬ ‫‪299.346‬‬ ‫‪.292‬‬ ‫‪.854‬‬
‫العليا_المنظمة‪10‬‬ ‫‪329.24‬‬ ‫‪300.530‬‬ ‫‪.293‬‬ ‫‪.854‬‬
‫العليا_المنظمة‪11‬‬ ‫‪329.19‬‬ ‫‪298.733‬‬ ‫‪.381‬‬ ‫‪.853‬‬
‫الخصائص_والفريق‪1‬‬ ‫‪329.34‬‬ ‫‪295.134‬‬ ‫‪.429‬‬ ‫‪.852‬‬
‫الخصائص_والفريق‪2‬‬ ‫‪329.39‬‬ ‫‪301.298‬‬ ‫‪.195‬‬ ‫‪.856‬‬
‫الخصائص_والفريق‪3‬‬ ‫‪329.30‬‬ ‫‪301.615‬‬ ‫‪.201‬‬ ‫‪.856‬‬
‫الخصائص_والفريق‪4‬‬ ‫‪329.12‬‬ ‫‪308.274‬‬ ‫‪-.024‬‬ ‫‪.858‬‬
‫الخصائص_والفريق‪5‬‬ ‫‪329.30‬‬ ‫‪294.874‬‬ ‫‪.438‬‬ ‫‪.852‬‬
‫الخصائص_والفريق‪6‬‬ ‫‪329.38‬‬ ‫‪301.757‬‬ ‫‪.183‬‬ ‫‪.856‬‬
‫الخصائص_والفريق‪7‬‬ ‫‪329.31‬‬ ‫‪309.786‬‬ ‫‪-.080‬‬ ‫‪.860‬‬
‫الخصائص_والفريق‪8‬‬ ‫‪329.26‬‬ ‫‪299.848‬‬ ‫‪.275‬‬ ‫‪.854‬‬
‫الخصائص_والفريق‪9‬‬ ‫‪329.24‬‬ ‫‪308.447‬‬ ‫‪-.034‬‬ ‫‪.859‬‬
‫الخصائص_والفريق‪10‬‬ ‫‪329.32‬‬ ‫‪304.170‬‬ ‫‪.107‬‬ ‫‪.857‬‬
‫الخصائص_والفريق‪11‬‬ ‫‪329.26‬‬ ‫‪307.683‬‬ ‫‪-.007‬‬ ‫‪.859‬‬
‫الخصائص_والفريق‪12‬‬ ‫‪329.25‬‬ ‫‪301.431‬‬ ‫‪.218‬‬ ‫‪.855‬‬
‫الخصائص_والفريق‪13‬‬ ‫‪329.33‬‬ ‫‪294.503‬‬ ‫‪.470‬‬ ‫‪.852‬‬
‫الخصائص_والفريق‪14‬‬ ‫‪329.35‬‬ ‫‪296.131‬‬ ‫‪.422‬‬ ‫‪.852‬‬
‫الخارجية‪1‬‬ ‫‪329.12‬‬ ‫‪309.249‬‬ ‫‪-.070‬‬ ‫‪.858‬‬
‫الخارجية‪2‬‬ ‫‪329.25‬‬ ‫‪303.972‬‬ ‫‪.164‬‬ ‫‪.856‬‬
‫الخارجية‪3‬‬ ‫‪328.91‬‬ ‫‪308.628‬‬ ‫‪-.061‬‬ ‫‪.857‬‬
‫الخارجية‪4‬‬ ‫‪329.25‬‬ ‫‪306.865‬‬ ‫‪.027‬‬ ‫‪.858‬‬
‫الخارجية‪5‬‬ ‫‪329.16‬‬ ‫‪295.653‬‬ ‫‪.521‬‬ ‫‪.852‬‬
‫الخارجية‪6‬‬ ‫‪329.39‬‬ ‫‪304.073‬‬ ‫‪.105‬‬ ‫‪.857‬‬
‫الخارجية‪7‬‬ ‫‪329.21‬‬ ‫‪309.508‬‬ ‫‪-.072‬‬ ‫‪.859‬‬
‫المشروع‪1‬‬ ‫‪329.47‬‬ ‫‪305.838‬‬ ‫‪.048‬‬ ‫‪.858‬‬
‫المشروع‪2‬‬ ‫‪329.42‬‬ ‫‪300.146‬‬ ‫‪.231‬‬ ‫‪.855‬‬
‫المشروع‪3‬‬ ‫‪329.30‬‬ ‫‪309.102‬‬ ‫‪-.057‬‬ ‫‪.859‬‬
‫المشروع‪4‬‬ ‫‪329.39‬‬ ‫‪301.051‬‬ ‫‪.209‬‬ ‫‪.856‬‬
‫المشروع‪5‬‬ ‫‪329.32‬‬ ‫‪302.947‬‬ ‫‪.150‬‬ ‫‪.856‬‬
‫المشروع‪6‬‬ ‫‪329.30‬‬ ‫‪298.937‬‬ ‫‪.299‬‬ ‫‪.854‬‬
‫المشروع‪7‬‬ ‫‪329.47‬‬ ‫‪296.879‬‬ ‫‪.349‬‬ ‫‪.853‬‬
‫المشروع‪8‬‬ ‫‪329.12‬‬ ‫‪300.737‬‬ ‫‪.333‬‬ ‫‪.854‬‬
‫المشروع‪9‬‬ ‫‪329.16‬‬ ‫‪298.419‬‬ ‫‪.415‬‬ ‫‪.853‬‬
‫التخطيط‪1‬‬ ‫‪329.20‬‬ ‫‪296.242‬‬ ‫‪.454‬‬ ‫‪.852‬‬
‫التخطيط‪2‬‬ ‫‪329.20‬‬ ‫‪295.465‬‬ ‫‪.485‬‬ ‫‪.852‬‬
‫التخطيط‪3‬‬ ‫‪329.20‬‬ ‫‪297.581‬‬ ‫‪.399‬‬ ‫‪.853‬‬
‫التخطيط‪4‬‬ ‫‪329.37‬‬ ‫‪297.491‬‬ ‫‪.332‬‬ ‫‪.854‬‬
‫التخطيط‪5‬‬ ‫‪329.31‬‬ ‫‪301.919‬‬ ‫‪.190‬‬ ‫‪.856‬‬
‫التخطيط‪6‬‬ ‫‪329.30‬‬ ‫‪293.780‬‬ ‫‪.497‬‬ ‫‪.851‬‬

‫‪141‬‬
 ‫‪Item-Total Statistics‬‬
‫‪Corrected‬‬ ‫‪Cronbach's‬‬
‫‪Scale Mean if‬‬ ‫‪Scale Variance‬‬
‫‪Data‬‬ ‫‪Item-Total‬‬ ‫‪Alpha if Item‬‬
‫‪Item Deleted‬‬ ‫‪if Item Deleted‬‬
‫‪Correlation‬‬ ‫‪Deleted‬‬
‫التخطيط‪7‬‬ ‫‪329.20‬‬ ‫‪294.011‬‬ ‫‪.545‬‬ ‫‪.851‬‬
‫التخطيط‪8‬‬ ‫‪329.19‬‬ ‫‪302.303‬‬ ‫‪.203‬‬ ‫‪.855‬‬
‫التخطيط‪9‬‬ ‫‪329.43‬‬ ‫‪295.767‬‬ ‫‪.379‬‬ ‫‪.853‬‬
‫التخطيط‪10‬‬ ‫‪329.31‬‬ ‫‪296.944‬‬ ‫‪.380‬‬ ‫‪.853‬‬
‫التخطيط‪11‬‬ ‫‪329.17‬‬ ‫‪294.011‬‬ ‫‪.579‬‬ ‫‪.851‬‬
‫التخطيط‪12‬‬ ‫‪329.23‬‬ ‫‪296.443‬‬ ‫‪.466‬‬ ‫‪.852‬‬
‫التخطيط‪13‬‬ ‫‪329.07‬‬ ‫‪296.723‬‬ ‫‪.563‬‬ ‫‪.852‬‬
‫التخطيط‪14‬‬ ‫‪329.15‬‬ ‫‪295.152‬‬ ‫‪.568‬‬ ‫‪.851‬‬
‫التخطيط‪15‬‬ ‫‪329.14‬‬ ‫‪302.931‬‬ ‫‪.220‬‬ ‫‪.855‬‬
‫التخطيط‪16‬‬ ‫‪329.16‬‬ ‫‪305.543‬‬ ‫‪.096‬‬ ‫‪.857‬‬
‫التخطيط‪17‬‬ ‫‪329.13‬‬ ‫‪300.131‬‬ ‫‪.351‬‬ ‫‪.854‬‬
‫التخطيط‪18‬‬ ‫‪329.13‬‬ ‫‪300.363‬‬ ‫‪.340‬‬ ‫‪.854‬‬
‫التخطيط‪19‬‬ ‫‪329.17‬‬ ‫‪294.028‬‬ ‫‪.601‬‬ ‫‪.851‬‬
‫التحطيط‪20‬‬ ‫‪329.25‬‬ ‫‪295.294‬‬ ‫‪.495‬‬ ‫‪.852‬‬
‫التخطيط‪21‬‬ ‫‪329.17‬‬ ‫‪294.640‬‬ ‫‪.574‬‬ ‫‪.851‬‬
‫التخطيط‪22‬‬ ‫‪329.17‬‬ ‫‪294.028‬‬ ‫‪.601‬‬ ‫‪.851‬‬
‫التخطيط‪23‬‬ ‫‪329.00‬‬ ‫‪300.694‬‬ ‫‪.427‬‬ ‫‪.854‬‬
‫التخطيط‪24‬‬ ‫‪329.12‬‬ ‫‪293.811‬‬ ‫‪.625‬‬ ‫‪.850‬‬
‫التخطيط‪25‬‬ ‫‪330.25‬‬ ‫‪295.823‬‬ ‫‪.322‬‬ ‫‪.854‬‬
‫التخطيط‪26‬‬ ‫‪329.38‬‬ ‫‪298.485‬‬ ‫‪.291‬‬ ‫‪.854‬‬
‫التخطيط‪27‬‬ ‫‪329.88‬‬ ‫‪297.927‬‬ ‫‪.343‬‬ ‫‪.853‬‬
‫المراقبة‪1‬‬ ‫‪329.70‬‬ ‫‪302.077‬‬ ‫‪.114‬‬ ‫‪.858‬‬
‫المراقبة‪2‬‬ ‫‪329.93‬‬ ‫‪296.756‬‬ ‫‪.253‬‬ ‫‪.855‬‬
‫المراقبة‪3‬‬ ‫‪329.84‬‬ ‫‪295.097‬‬ ‫‪.367‬‬ ‫‪.853‬‬
‫المراقبة‪4‬‬ ‫‪329.84‬‬ ‫‪295.775‬‬ ‫‪.257‬‬ ‫‪.855‬‬
‫المراقبة‪5‬‬ ‫‪329.95‬‬ ‫‪306.460‬‬ ‫‪.006‬‬ ‫‪.861‬‬
‫المراقبة‪6‬‬ ‫‪330.01‬‬ ‫‪299.000‬‬ ‫‪.191‬‬ ‫‪.857‬‬

‫‪142‬‬