Professional Documents
Culture Documents
دراسة عوامل النجاح الاساسية المؤثرة على إدارة مدة المشروع
دراسة عوامل النجاح الاساسية المؤثرة على إدارة مدة المشروع
األكادميية الليبية
مدرسة العلوم التطبيقية واهلندسية
قسم إدارة املشاريع /شعبة إدارة املشاريع اهلندسية
إعداد الطالب/
إشراف /
خريف 2017
أ
اإلهداء
إلى من كلله هللا بالهيبة والوقار إلى من أحمل اسمه بكل افتخار أبي العزيز.
أهدي هذا الجهد وأسال هللا العلي القدير أن ينفع به وأن يكون خالصا لوجهه الكريم.
ب
الشكر والتقدير
الحمد هلل رب العالمين والصالة والسالم على سيد المرسلين نبينا محمد عليه أفضل الصالة وأتم
التسليم وعلى آله وصحبه أجمعين ،نحمد هللا ونشكره إذ أعاننا ووفقنا على إتمام هذه الدراسة حمدا
كثيرا يليق بجالل وجهه وعظيم سلطانه وجليل عطائه وتمام إنعامه وبعد:
يطيب لي أن أتقدم بوافر الشكر والعرفان وعظيم االمتنان لكل من ساهم في التحاقي وإتمامي
الذي لم يبخل على بالنصح أو الجهد أو الصبر أو الوقت فجزاه هللا عنا خير جزاء.
وأخيرا أقدم شكري وتقديري لكل من أحاطني برعايته وسؤاله ،وقدم لي نصحا ،أو رأيا أو توجيها
وآخر دعوانا أن الحمد هلل رب العالمين وصل اللهم وسلم على سيدنا وموالنا محمد وعلى آله وصحبه
أجمعين.
ت
قائمــــة املحتــــــويات
أ البسملة
ب االهداء
ت الشكر والتقدير
ث قائمة المحتويات
د قائمة الجداول
ذ قائمة االشكال
ر قائمة المعادالت
ز قائمة المصطلحات
س المستخلص باللغة العربية
ش المستخلص باللغة اإلنجليزية
1 الفصل األول /اإلطار العام للدراسة 1
2 مقـدمة 1.1
3 مشكلة الدراسة 2.1
3 اهداف الدراسة 3.1
4 أهمية الدراسة 4.1
4 فرضية الدراسة 5.1
5 منهجية الدراسة 6.1
5 اإلطار النظري للدراسة 1.6.1
5 اإلطار العملي للدراسة 2.6.1
6 حدود الدراسة 7.1
6 هيكلية الدراسة 8.1
6 التعريفات اإلجرائية 9.1
8 الفصل الثاني /إدارة المشاريع الهندسية 2
9 تمهيد 1.2
10 المبحث األول :مفهوم إدارة المشاريع 2.2
10 مقدمة 1.2.2
10 مفهوم المشروع 2.2.2
11 مفهوم إدارة المشاريع 3.2.2
12 محددات المشاريع 4.2.2
13 تقييم المشاريع 5.2.2
13 نجاح المشاريع 6.2.2
16 الفرق بين نجاح المشروع ونجاح إدارة المشروع 1.6.2.2
17 فشل المشاريع 7.2.2
17 المستوي األول أسباب الفشل الناتجة عن بيئة إدارة المشروع 1.7.2.2
17 المستوي الثاني :مصادر الفشل المرتبطة بنظام إدارة المشروع 2.7.2.2
17 المستوي الثالث :مصادر الفشل المرتبطة بعمليات التخطيط والرقابة 3.7.2.2
20 إطار عمل إدارة المشاريع 8.2.2
ث
20 الدليل المعرفي الدارة المشاريع 1.8.2.2
20 هيكل تقسيم الدليل المعرفي الدارة المشاريع 2.8.2.2
23 مراحل عمليات إدارة المشاريع 3.8.2.2
24 مجاالت المعرفة المتعلقة بإدارة المشاريع 4.8.2.2
26 المبحث الثاني :إدارة وقت المشروع 3.2
26 مقدمة 1.3.2
27 مفهوم الوقت 2.3.2
28 مفهوم إدارة وقت المشروع 3.3.2
28 عمليات إدارة وقت المشروع 4.3.2
29 وضع خطة إدارة الجدول الزمني Management Plan Schedule 1.4.3.2
29 تحديد األنشطة Define Activities 2.4.3.2
30 ترتيب األنشطة تعاقبيًا (تسلسل االنشطة) Activities Sequence 3.4.3.2
31 تقدير موارد النشاط Estimate Activity Resources 4.4.3.2
31 تقدير مدد األنشطة Estimate Activity Durations 5.4.3.2
32 تطوير الجدول الزمني Develop Schedule 6.4.3.2
33 متابعة الجدول الزمني Control Schedule 7.4.3.2
34 المبحث الثالث :التأخيرات وأثرها على المشاريع 4.2
34 مقدمة 1.4.2
35 التأخير والتباطؤ في المشاريع االنشائية 2.4.2
36 تصنيفات التأخير 3.4.2
37 نوع التأخير 1.3.4.2
37 قابلية التعويض 2.3.4.2
39 أصل التأخير 3.3.4.2
39 اسباب التأخير 4.4.2
42 مسببات التأخير حسب الدول 5.4.2
43 أسباب تأخير المشروعات في دولة ليبيا 1.5.4.2
44 أسباب تأخير المشروعات في جمهورية مصر العربية 2.5.4.2
44 أسباب تأخير المشروعات في دولة قطر 3.5.4.2
44 أسباب تأخير المشروعات في المملكة العربية السعودية 4.5.4.2
45 أسباب تأخير المشروعات في دولة ماليزيا 5.5.4.2
46 أسباب تأخير المشروعات في دولة باكستان 6.5.4.2
46 أسباب تأخير المشروعات في الواليات المتحدة االمريكية (والية فلوريدا) 7.5.4.2
47 أسباب تأخير المشروعات في االمارات العربية المتحدة 8.5.4.2
47 أسباب تأخير المشروعات في دولة نيجيريا 9.5.4.2
47 مخاطر التأخير 6.4.2
49 الفصل الثالث /عوامل النجاح األساسية 3
50 تمهيد 1.3
51 المبحث األول /مفهوم عوامل النجاح االساسية 2.3
51 مقدمة 1.2.3
ج
52 تعريف عوامل النجاح االساسية 2.2.3
53 أهمية تحديد عوامل النجاح االساسية 3.2.3
54 األهداف مقابل عوامل النجاح االساسية 4.2.3
55 مصادر عوامل النجاح االساسية 5.2.3
56 أبعاد عوامل النجاح االساسية 6.2.3
56 االبعاد الداخلية مقابل االبعاد الخارجية 1.6.2.3
57 ابعاد الرقابة مقابل ابعاد التكيف 2.6.2.3
57 طرق الوصول الى عوامل النجاح االساسية 7.2.3
59 المبحث الثاني /الدراسات السابقة 3.3
59 الدراسات السابقة 1.3.3
68 التعقيب على الدراسات السابقة 2.3.3
70 الفصل الرابع /الدراسة الميدانية 4
71 تمهيد 1.4
71 منهجية الدراسة 2.4
71 مجتمع وعينة الدراسة 3.4
71 مجتمع الدراسة 1.3.4
72 عينة الدراسة 2.3.4
75 االستبيان 4.4
78 أساليب التحليل اإلحصائي 5.4
79 إعداد البيانات 6.4
79 استكشاف البيانات المفقودة 1.6.4
80 قياس اإللتواء والتفرطح 2.6.4
80 مدى تناظر وتمركز البيانات 3.6.4
81 اإلجابات المتطرفة 4.6.4
81 مقياس االتساق والثبات 5.6.4
82 الخصائص الشخصية لمفردات العينة 7.4
83 الخاصية األولى :الجنس 1.7.4
83 الخاصية الثانية :العمر 2.7.4
84 الخاصية الثالثة :المستوى العلمي 3.7.4
85 الخاصية الرابعة :الوظيفة الحالية 4.7.4
85 الخاصية الخامسة :سنوات الخبرة 5.7.4
86 الخاصية السادسة :الدورات في مجال العمل 6.7.4
88 مفهوم إدارة المشاريع 8.4
88 الخلفية العامة عن إدارة المشاريع 1.8.4
88 التحصيل العلمي أثناء فترة الدراسة حول إدارة المشاريع 2.8.4
89 الدورات التدريبية المتناولة إلدارة المشاريع (أثناء العمل) 3.8.4
90 المعرفة العملية عن إدارة المشاريع 4.8.4
90 مدى استخدام اساليب إدارة المشاريع من قبل عينة الدراسة 1.4.8.4
91 مدى االلمام بمجاالت المعرفة الخاصة بإدارة المشاريع 2.4.8.4
ح
91 اإللمام بمعرفة مجموعات عمليات إدارة المشروع 3.4.8.4
92 مدى المعرفة ببرمجيات إدارة المشروع 4.4.8.4
93 نتائج التحليل الوصفي لمتغيرات الدراسة الرئيسية 9.4
94 أوال :عوامل النجاح األساسية االساسية التي تؤثر على نجاح المشاريع بشكل عام 1.9.4
94 العوامل ذات العالقة باإلدارة العليا والمنظمة 1.1.9.4
95 العوامل المتعلقة بخصائص وفريق المشروع 2.1.9.4
97 العوامل المتعلقة بمتغير العوامل الخارجية 3.1.9.4
98 العوامل األساسية ذات العالقة بإدارة المشروع 4.1.9.4
99 ثانيا :عوامل النجاح األساسية االساسية التي تؤثر على نجاح إدارة مدة المشروع 2.9.4
99 العوامل األساسية المتعلقة بمرحلة التخطيط في إدارة مدة تنفيذ المشروع 1.2.9.4
101 العوامل األساسية المتعلقة بمرحلة المراقبة والتحكم في إدارة مدة تنفيذ المشروع 2.2.9.4
102 اختبار الفرضيات 10.4
103 اختبار الفرضية األولى 1.10.4
104 اختبار الفرضية الثانية 2.10.4
105 اختبار الفرضية الثالثة 3.10.4
106 اختبار الفرضية الرابعة 4.10.4
107 اختبار الفرضية الخامسة 5.10.4
108 اختبار الفرضية السادسة 6.10.4
109 اختبار الفرضية السابعة 7.10.4
113 نتائج الدراسة 11.4
117 الفصل الخامس /الخالصة والتوصيات 5
118 الخالصة 1.5
118 التوصيات 2.5
118 توصيات عامة 1.2.5
119 توصيات لبحوث مستقبلية 2.2.5
121 المــــراجع
129 المالحق
خ
قائمة اجلداول
25 تخطيط مجموعة عمليات إدارة المشروع والمجال المعرفي. جدول ()1.2
87 ملخص توزيع المعلومات الشخصية ضمن مفردات العينة. جدول ()1.4
90 ملخص توزيعات مدى المام افراد عينة الدراسة بمفهوم ادارة المشاريع. جدول ()2.4
93 ملخص حول مدى استخدام ادارة المشاريع وفهم مصطلحات االستبيان. جدول ()3.4
99 اإلحصاء الوصفي لمتغير مرحلة التخطيط في إدارة مدة تنفيذ المشروع. جدول ()9.4
101 جدول ( )10.4اإلحصاء الوصفي لمتغير مرحلة المراقبة والتحكم في إدارة مدة تنفيذ المشروع.
104 جدول ( )12.4نتائج اختبار tللفرضية 1الخاصة بمتغير اإلدارة العليا والمنظمة.
105 جدول ( )13.4نتائج اختبار tللفرضية 2الخاصة بمتغير خصائص وفريق المشروع.
109 جدول ( )17.4نتائج اختبار tللفرضية 6الخاصة بمتغير مرحلة المراقبة والتحكم.
110 جدول ( )18.4اختبار فريدمان للرتب فيما يتعلق بمتغيرات الممثلة للعوامل الرئيسية األكثر تأثيرا على إدارة مدة المشروع.
111 جدول ( )19.4ملخص لنتائج اختبار فرضيات الدراسة والقرار بقبول أو رفض الفرضية
د
قائمة األشكال
12 محددات المشروع الثالث. شكل ()1.2
14 أسباب نجاح المشروع. شكل ()2.2
16 نطاق النجاح في دورة حياة المشروع. شكل ()3.2
18 أسباب فشل المشاريع. شكل ()4.2
28 العمليات الزمنية لدورة حياة إدارة المشروع والمجاالت المعرفية الخاصة بإدارة الوقت لكل مرحلة. شكل ()5.2
29 مدخالت وأدوات وأساليب ومخرجات وضع خطة إدارة الجدول الزمني. شكل ()6.2
30 مدخالت وأدوات وأساليب ومخرجات تحديد االنشطة. شكل ()7.2
30 مدخالت وأدوات وأساليب ومخرجات ترتيب األنشطة تعاقبيا. شكل ()8.2
31 مدخالت وأدوات وأساليب ومخرجات تقدير موارد النشاط. شكل ()9.2
31 مدخالت وأدوات وأساليب ومخرجات تقدير مدد االنشطة. شكل ()10.2
32 مدخالت وأدوات وأساليب ومخرجات تطوير الجدول الزمني. شكل ()11.2
33 مدخالت وأدوات وأساليب ومخرجات متابعة الجدول الزمني. شكل ()12.2
36 تصنيفات التأخير. شكل ()13.2
41 العالقة المترابطة بين مشاكل وأسباب التأخير في الدول النامية. شكل ()14.2
43 نسبة المشاريع المتأخرة في دولة ليبيا. شكل ()15.2
46 توزيع مسئوليات التأخير بين أطراف المشروع. شكل ()16.2
54 األهداف مقابل عوامل النجاح االساسية. شكل ()1.3
72 توزيع الشركات ضمن مجتمع الدراسة. شكل ()1.4
73 الخطوات المتبعة عند استخدام االستبيان الورقي واإللكتروني. شكل ()2.4
74 توزيع نسبة االستبيانات الورقية الصحية والمفقودة والغير صالحة. شكل ()3.4
75 نسبة توزيع االستبيانات الصحيحة الموزعة على مجتمع الدراسة حسب طريقة االستبيان. شكل ()4.4
76 تقسيم محاور وبنود االستبيان. شكل ()5.4
83 توزيع الجنس بين مفردات العينة. شكل ()6.4
84 توزيع االعمار ضمن مفردات العينة. شكل ()7.4
84 توزيع المؤهل العلمي بين مفردات العينة. شكل ()8.4
85 توزيع الوظيفة الحالية على مفردات العينة. شكل ()9.4
86 توزيع سنوات الخبرة على مفردات العينة. شكل ()10.4
86 توزيع الدورات ضمن مجال العمل على مفردات العينة. شكل ()11.4
88 توزيع مفردات العينة حسب معرفتهم بمفهوم ادارة المشاريع. شكل ()12.4
89 التحصيل العلمي أثناء فترة الدراسة حول ادارة المشاريع. شكل ()13.4
89 الدورات التدريبية المتناولة الدارة المشاريع اثناء العمل. شكل ()14.4
90 مدي استخدام اساليب ادارة المشاريع فى المشاريع التي يعملون بها. شكل ()15.4
91 مدى االلمام افراد عينة الدراسة بمجاالت المعرفة الخاصة بإدارة المشاريع. شكل ()16.4
92 مدى إلمام أفراد العينة بمعرفة مجموعات عمليات إدارة المشروع. شكل ()17.4
92 مدى إلمام أفراد العينة بمعرفة برمجيات إدارة المشروع. شكل ()18.4
110 العوامل األساسية للنجاح وفقا لمدى تأثيرها على إدارة مدة المشروع. شكل ()19.4
ذ
قائمة املعادالت
ر
قائمة املصطلحات
Statistical Package for the Social Sciences. الحزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية SPSS
Program Evaluation and Review Technique أسلوب تقييم ومراجعة األنشطة PERT
ز
دراسة عوامل النجاح االساسية املؤثرة على إدارة مدة املشروع
المستخلص
تعتبر عوامل النجاح األساسية في ادارة الوقت أحد اهم العوامل المؤثرة على المشاريع حيث ان
التعامل مع الوقت وادارته من اهم عوامل النجاح والفشل ،وبالتالي فان مشكلة إدارة الوقت والتعامل
معه من اهم المشاكل التي تواجه المنظمات ،فالمشكلة ال تكمن في شح هذا المورد فمن خصائص الوقت
انه متوفر للجميع وبدون تفرقة ولكن المشكلة تكمن في الية التعامل مع هذا المورد وادارته وأثر ذلك
على كفاءة أداء المشاريع وبالتالي المنظمات.
وقد اختلف الباحثون في تحديد مفهوم عناصر النجاح األساسية وذلك من جراء االختالف في وجهات
النظر لهذا الموضوع واستخداماته فضالً عن االختالف في االتجاهات المعرفية للباحثين وتباين هذه
العناصر واختالفها من منظمة الى أخرى ومن قطاع الى اخر
وتأتي هذه الدراسة للمساهمة في معرفة عوامل النجاح األساسية التي قد تزيد من فرص نجاح إدارة
مدة المشروع وذلك لغرض التقليل من التأخيرات مما سيدعم تحسين إدارة وقت المشاريع وبالتالي
تقليل تكلفتها ،أن ما ميز هذه الدراسة عن سابقاتها انها درست عوامل النجاح االساسية فى الدراسات
السابقة باإلضافة الى استنباط عوامل جديدة من المجال المعرفي الدارة وقت المشروع ومدى تأثير كل
عامل على نجاح هذه المشاريع ،مما سيسهم فى تطوير الدليل المعرفي الخاص بإدارة المشاريع.
و لدراسة عوامل النجاح األساسية المؤثرة على إدارة مدة المشروع ،تم اختيار عينة متمثلة في
شركات المقاوالت والمكاتب االستشارية في ليبيا وبتقصي اراء أكثر من 120فرد من مجتمع الدراسة،
واستنادا على التحليل اإلحصائي باستخدام برنامج SPSSلحزمة من التحاليل واألساليب الوصفية
اإلحصائية ،تم التوصل إلى عدة نتائج من أهمها صحة الفرضية التي تدعم القول بأن العوامل المتعلقة
بكل من اإلدارة العليا والمنظمة ،خصائص وفريق المشروع ،التأثيرات الخارجية و إدارة المشروع
ذات أهمية وتأثير على نجاح المشروع كذلك صحة الفرضية التي تدعم القول بان العوامل المتعلقة بكل
من مرحلتي التخطيط والمراقبة والتحكم ذات أهمية وتأثير على أدارة مدة المشروع ،كما توصلت
الدراسة الى عدم صحة الفرضية التي تدعم القول بعدم وجود فروقات معنوية وذات داللة إحصائية
بين كل العوامل األساسية الرئيسية من حيث األهمية والتأثير.
س
Abstract
The critical factors in Project Time Management, one of the most important
factors that affect projects such that working with time and its management is
one of the most important factors of success and failure and thus the problem
of time management and working with it is one of the most important factors
of success and failure and thus the problem of time management and working
with it is one of the most important factors that is faced by organizations such
that the problem is not the problem of time because the properties of time that
it is available to all and without any cost but the problem consists of the
mechanism of working with time and its management and the effect of that on
the efficiency of successful project management and thus the organizations.
Researchers differed in defining the meaning of the elements of basic
success and that because of the variance in opinion of this matter and its uses
and also in the variance in the knowledge opinion of the researchers and the
variance of these elements and its difference from organization and from one
sector to another.
This study comes as a contribution in understanding the basic factors and
which contributes to opportunities in success of the required time of the
project and this to reduce the effect of influencing factors which will support
the improvement of project management time. And thus reducing their cost.
What differs in this study on previous studies is that it has examined the basic
success factors in previous studies in addition to revealing new factors from
the knowledge base in the management of project time and what effect of each
factor on the success of these projects which will help in the development the
knowledge directory which is associated with project management.
And to study the critical factors which affect management of project time a
sample was chosen from construction companies and also consultant bureaus
in Libya and with knowledge of the opinions of more than 120 specialized
persons from the study field and depending on statistical analysis using the
SPSS program on a number of analysis and the statistical methods a number
of results was achieved the most important being the correctness of the
assumptions which supports the statement that the related factors such as
ش
higher management and organization and the specialties and project work
team and external factors and the management of the project has an
importance and influence on the success of the project and also the correctness
of the assumptions in both stages planning and supervision and the control
have an importance and an effect on the management of project time as the
study reached the incorrectness of the assumption which supports with the
viewpoint of meaningful differences and statistical factors between all the
main basic factors from the standpoint of importance and effect.
ص
الفصل األول /اإلطار العام للدراسة
الفصل األول /اإلطار العام للدراسة
1.1مقـدمة
يعتبر الوقت أحد اهم هذه العوامل المؤثرة على المشاريع حيث ان التعامل مع الوقت وادارته
من اهم عوامل النجاح والفشل ،وبالتالي فان مشكلة إدارة الوقت والتعامل معه من اهم المشاكل
التي تواجه المنظمات ،فالمشكلة ال تكمن في شح هذا المورد فمن خصائص الوقت انه متوفر للجميع
وبدون تفرقة ولكن المشكلة تكمن في الية التعامل مع هذا المورد وادارته وأثر ذلك على كفاءة أداء
المشاريع وبالتالي المنظمات.
وقد ادركت المنظمات ان الوقت عامل حرج وحاسم في المشاريع وان عدم المعرفة بالمعوقات
التي تحول دون ادارته بشكل فعال واهماله يؤدي في نهاية المطاف الى ضعف القدرة التنافسية
للشركات وخسائر هذه الشركات لزبائنها وبالتالي خروجها من السوق ،ويكرس جزء رئيسي من
جهد مدراء وفرق المشاريع ألعداد وتنفيذ الجدول الزمني وتساعد حزم البرامج في عمل جداول
زمنية لألنشطة ،وللمحافظة على سير الجدول الزمني وفق الخطط الموضوعة حيث توجد عوامل
نجاح اساسية ألي منظمة تأمل في ان تتبنى أسلوب إدارة الوقت فضال عن بيان الدور الرئيسي
والحيوي الذي تلعبه تلك العوامل في نجاح وفشل تلك المشروعات بشكل عام [.]1
وقد اختلف الباحثون في تحديد مفهوم عناصر النجاح األساسية وذلك من جراء االختالف في
وجهات النظر لهذا الموضوع واستخداماته فضالً عن االختالف في االتجاهات المعرفية للباحثين
وتباين هذه العناصر واختالفها من منظمة الى أخرى ومن قطاع الى اخر وارتبط مفهوم عناصر
النجاح االساسية ،بالباحث رونالد دانيال ( )Ronald Danielالذي يعد اول من طرح هذا المفهوم
في عام 1961عبر بحثه الذي ناقش فيه ازمة معلومات اإلدارة وأشار فيه الى ضرورة الغاء
القضايا التي ال ترتبط على نحو مباشر بنجاح المنظمة في عملياتها [.]2
وتستند عناصر النجاح االساسية الى فكرة بسيطة جدا مفادها ان في اية منظمة عناصر محددة
حرجة لنجاح تلك المنظمة فضال عن ارتباطها باألهداف االستراتيجية لتلك المنظمات اذ تستعمل
عناصر النجاح االساسية إلنجاز التحليل والتخطيط االستراتيجي ويكون في اإلمكان متابعة هذه
العناصر ثم وضع األهداف االستراتيجية التي تناسب المنظمة.
2
إن عناصر النجاح االساسية إلدارة المنظمة تؤثر بشكل كبير على القرارات المتخذة من قبل
اإلدارة العليا باعتبارها تتحكم بالموقع التنافسي لمنظمة األعمال داخل الصناعة وبصفـة عامة،
فان المنظمات الناجحة تكون قوية في المجاالت التي تعكسها عناصر النجـاح الرئيسـة في
الصناعة ،في حين تكون المنظمـات األقل نجاحا ً ضعيفة في مثل هذه المجـاالت [.]3
اذ تعد عناصر النجاح االساسية إحدى اهم األدوات لتحديد االحتياجات من المعلومات التي تعد
الخطوة األولى في تطوير وتصميم النظام وهذا ما أكده روكارت ( )Rockartحيث أشار الى ان
عناصر النجاح االساسية تمثل النقطة المحورية التي تستند اليها عملية تطوير نظم المعلومات فضال
عن ان عناصر النجاح االساسية تؤدي الى توافر نظام معلومات مفيد لمدير المشروع بوصفها
تشير الى النقاط االساسية او الحقول المهمة التي تتطلب اهتماما خاصـا من المدير [.]4
2.1مشكلة الدراسة
لقد عانت معظم المشاريع في ليبيا وغيرها والزالت تعاني وبشكل كبير من التأخير في التنفيذ،
اذ يعتبر الوقت إحدى العناصر الرئيسية والمهمة في مثلت المشروع (الوقت والتكلفة والجودة) لما
له من تأثير كبير على نجاح المشروع وتحقيق أهدافه ،من هنا يري الباحث إن جذور المشكلة تكمن
في تحديد العوامل االساسية التي تدخل في نجاح المشروع من ناحية إدارة الوقت والتي قد يتسبب
تجاهلها او عدم تحديدها في تأخير األنشطة وبالتالي تأخير المشروع ككل.
واستناد لما سبق ذكره فإن مشكلة الدراسة تتحدد في معرفة ماهي عوامل النجاح االساسية التي
تؤثر على إدارة مدة المشروع؟ ولإلحاطة بحيثيات هذه اإلشكالية برزت مجموعة من التساؤالت
االتية التي سعت الدراسة لإلجابة عليها:
هل هناك عالقة ارتباط بين عوامل النجاح االساسية وإدارة مدة المشاريع؟
هل هناك عالقة تأثير بين عوامل النجاح االساسية على إدارة مدة المشاريع؟
ماهي العوامل األكثر أهمية وتأثيرا من بين كل عوامل النجاح االساسية؟ وماهي
تراتبية هذه العوامل؟
هل تدرك المنظمات أهمية العوامل االساسية في المحافظة على الجدول الزمني؟
3.1اهداف الدراسة
من منطلق سعى الباحث إليجاد عوامل النجاح األساسية كانت اهداف الدراسة كالتالي:
)1تحديد عوامل النجاح األساسية المؤثرة على إدارة المشاريع بصفة عامة.
3
)2تحديد عوامل النجاح األساسية المؤثرة على إدارة مدة المشاريع بصفة خاصة،
مما سيسهم في تقليل التأخيرات.
)3تحديد عوامل النجاح األساسية االكثر اهمية وتأثيرا على إدارة مدة المشاريع.
4.1أهمية الدراسة
يمكن بيان أهمية الدراسة من خالل أهمية عوامل النجاح االساسية ألي منظمة من المنظمات
التي تريد أن تحافظ على سير مشاريعها وفقا للجدول الزمني المخطط له سابقا ،فضال عن بيان
الدور الرئيسي والحيوي الذي تلعبه تلك العوامل في نجاح وفشل تلك المشروعات ،كما يمكن إظهار
األهمية التطبيقية لهذا البحث في إمكانية تبني هذه العوامل بصورة فعلية في تحديد نجاح المنظمات
التي تسعى الى إدارة الوقت بالشكل الصحيح ،كذلك فتح المجال امام انجاز دراسات أخرى لتحديد
عوامل النجاح االساسية على باقي مكونات مثلث المشاريع.
❖ الفرضية االولي( :تعتبر العوامل المتعلقة باإلدارة العليا والمنظمة ذات أهمية
وتأثير على نجاح إدارة المشاريع).
❖ الفرضية الثانية( :تعتبر العوامل المتعلقة بخصائص وفريق المشروع ذات أهمية
وتأثير على نجاح إدارة المشاريع).
❖ الفرضية الثالثة( :تعتبر العوامل المتعلقة التأثيرات الخارجية ذات أهمية وتأثير
على نجاح إدارة المشاريع).
❖ الفرضية الرابعة( :تعتبر العوامل المتعلقة بإدارة المشروع ذات أهمية وتأثير على
نجاح إدارة المشاريع).
4
❖ الفرضية الخامسة (:تعتبر العوامل المتعلقة بمرحلة التخطيط في إدارة مدة تنفيذ
المشروع ذات أهمية وتأثير على نجاح إدارة مدة المشروع).
❖ الفرضية السادسة( :تعتبر العوامل المتعلقة بمرحلة المراقبة والتحكم في إدارة
مدة تنفيذ المشروع ذات أهمية وتأثير على نجاح إدارة مدة المشروع).
❖ الفرضية السابعة( :ال توجد فروقات معنوية وذات داللة إحصائية في الترتيب من
حيث األهمية والتأثير بين العوامل الرئيسية المؤثرة على إدارة مدة المشروع).
6.1منهجية الدراسة
1.6.1اإلطار النظري للدراسة
اعتمدت الدراسة في جانبها النظري على األدبيات واالطروحات النظرية السابقة التي تناولت
موضوع الدراسة ،حيث تناول اإلطار النظري للدراسة مفهوم واهمية وفوائد إدارة الوقت فضال
عن اهم العوامل االساسية لنجاح المشاريع بصفة عامة ،باإلضافة الى العوامل االساسية التي تؤثر
على الوقت بصفة خاصة.
وقد تم توزيع االستبيان بطريقتين (ورقي والكتروني) حيث تم توجيه االستبيان االلكتروني الى
مجتمع الدراسة للجهات التي لم يتمكن الباحث من الوصول اليها نتيجة الظروف الراهنة التي تمر
بها الدولة الليبية ،ويمتاز االستبيان االلكتروني عن االستبيان الورقي بسهولة وسرعة تعبئة ونشر
االستبيان حيث انه عبارة عن رابط يمكن نشره بكل سهولة وارساله الى مجتمع الدراسة ،باإلضافة
الى سرعة الحصول على النتيجة حيث ان الطرق التقليدية غالبا ما تتطلب ان يقوم المستبين ببذل
بعض الجهد إلرجاع االستبيان الى صاحبه بعد االنتهاء منه.
واعتمدت الدراسة على األساليب اإلحصائية في تحليل المعلومات والبيانات المستسقاة من خالل
االستبيانات باستخدام البرنامج االحصائي ( ،)SPSS Statistics 21وعلى مجموعة من األدوات
اإلحصائية مثل تحليل النسب واألوساط الحسابية واالنحراف المعياري.
5
7.1حدود الدراسة
نظرا للظروف الراهنة التي تمر بها البلد ،اقتصرت الدراسة على عينة من شركات المقاوالت
والمكاتب االستشارية العاملة في ليبيا ،وفى محاولة من خروج الدراسة عن النمط المألوف في
طرق تجميع المعلومات قام الباحث بمراسلة الشركات المتوقفة عن العمل باستخدام أسلوب
االستبيان االلكتروني.
8.1هيكلية الدراسة
سوف تتضمن هذه الدراسة خمسة فصول متمثلة في االتي
❖ الفصل الثاني :يتضمن هذا الفصل على ادارة المشاريع الهندسية باإلضافة الى إدارة الوقت
❖ الفصل الثالث :يتضمن هذا الفصل عوامل النجاح االساسية باإلضافة الى الدراسات
❖ الفصل الرابع :يختص هذا الفصل بمنهجية الدراسة الميدانية باإلضافة الى تصميم وجمع
❖ الفصل الخامس :يختص هذا الفصل لعرض النتائج المتحصل عليها من الدراسة،
9.1التعريفات اإلجرائية
❖ عوامل النجاح األساسية :يطلق عليها أيضا بعوامل النجاح الحرجة ،والعوامل الحرجة
هي العوامل التي تُحدد من قِ َبل اإلدارة العليا لكل مؤسسة ،والتي يعتمد عليها نجاح أو فشل
المؤسسة في أدائها ألعمالها ،وتختلف هذه العوامل من مؤسسة ألخرى ،حسب نشاطها،
وحجمها ،وطريقة أدائها لعملها ،وغيرها من المتغيرات [.]5
❖ إدارة الوقت :المقصود بإدارة الوقت هي تخطيط استخدام الوقت وأسلوب استغالله بفاعلية
خالل الفترة الزمنية التي يمارس فيه المدير عمله الوظيفي والمحددة وفق النظم واللوائح
والقوانين المنظمة للعمل [.]6
6
❖ إدارة مدة المشروع :تتضمن العمليات الرئيسية إلدارة وقت المشروع تحديد النشاط وتتابع
النشاط وتقدير موارد النشاط وتقدير الفترة الزمنية للنشاط ،واعداد الجدول الزمني ،وضبط
الجدول الزمني [.]7
7
الفصل الثاين /إدارة املشاريع اهلندسية
1.2تمهيد
مع التقدم الذي حصل في المجتمعات اإلنسانية التي تعتمد بشكل كبير على القيام باألعمال
المختلفة والمشاريع المتنوعة ،ازداد الطلب على التخصصات اإلدارية بشكل عام والتي تساعد
بشكل كبير على التخطيط لألعمال المختلفة وضمان النجاح فيها وخاصة مع ازدياد التنافس بين
الشركات المختلفة ،إذ إن اإلدارة الناجحة تعمل على تفوق بعض الشركات على شركات أخرى،
فاتسعت المساحة التي تغطيها التخصصات اإلدارية بحسب متطلبات السوق وما يطرأ عليه من
مستجدات ،ومن ضمن هذه التخصصات العديدة ظهرت إدارة المشاريع [.]8
وتهتم إدارة المشاريع بعملية التخطيط والتنظيم والتحكم بالموارد وخطة العمل والبروتوكوالت
المختلفة من أجل ضمان نجاح المشروع بالمواصفات المطلوبة والوقت المحدد وبأقل تكلفة مع
ضمان الجودة العالية للمشروع التي تمكنه من المنافسة مع مشاريع أخرى ،وتختلف المشاريع عن
الشركات أو األعمال المختلفة إذ ّ
إن المشاريع تعدّ عملية محددة بزمن بداية وزمن نهاية ،فيتم القيام
بهذه العملية من أجل تقديم خدمة معينة أو الحصول على منتج معين لمرة واحدة فقط ،أ ّما بعد
االنتهاء من المشروع فيتطلب االستمرار به إدارة أيضا ً ولكنها تكون من نوع آخر فال تتسم بنفس
الصفات التي يتطلبها المشروع [.]7
وقد خصص هذا الفصل الستعراض مفهوم إدارة المشاريع باإلضافة الى التطرق الى موضوع
الدراسة المتعلق بإدارة الوقت والتأخيرات التي يمكن ان تؤثر على المشروع وذلك من خالل ثالث
مباحث رئيسية وهي:
9
2.2المبحث األول :مفهوم إدارة المشاريع
1.2.2مقدمة
اليزال االنسان منذ زمن بعيد يطور أساليب إدارة المشاريع بغرض الحصول عل افضل النتائج
باقل جهد واقل تكلفة ومع التطور الحضاري السريع زاد حجم المشاريع وتشعبت حتى أصبحت
مشاريع اكثر تعقيدا وتفرعت عناصرها بحيث زادت الحاجة الى تطوير وتحديث أساليب ادارتها
ومتابعتها ،وتجدر اإلشارة في هذا المجال لطبيعة المشاريع من ناحية الخصوصية ،وذلك بمعنى
ان لكل مشروع من المشاريع الصفات الخاصة به والتي تميزه عن إي مشروع اخر حتى اذا
تشابهت من ناحية طبيعة تكوينها والغرض منها ،فان مجرد تغيير المكان والزمان كافي جدا الن
يجعل المشروع مختلف تماما عن المشاريع األخرى [ ،]9وسيتناول هذا المبحث تعريف المشروع
وأهدافه وتصنيفه وأسباب نجاحه وفشله.
2.2.2مفهوم المشروع
لقد تعددت التعريفات لمفهوم المشروع وذلك وفقا للخلفية العلمية للعاملين في هذا المجال وكذلك
وفقا للغرض الذي من اجله سيتم انشاء المشروع ،وسوف نذكر منها على سبيل المثال ال الحصر:
❖ جمعية إدارة المشروع البريطاني :عرفت المشروع على انه مجموعة من األنشطة
المترابطة غير الروتينية لها بدايات زمنية محددة ،يتم تنفيذها من قبل شخص او منظمة
لتحقيق أداء واهداف محددة في إطار معايير التكلفة والزمن والجودة [.]10
❖ منظمة المواصفات العالمية (ايزو) :عرفت المشروع بانه العملية الفريدة التي تحتوي على
مجموعة من الفعاليات المتناسقة والمسيطر عليها التي لها تاريخ بداية ونهاية والموجهة
نحو تحقيق هدف محدد وفقا لمتطلبات المحددة وتشمل الزمن والتكلفة والموارد [.]11
❖ هو أداء سلسلة من األنشطة لتحقيق هدف او عدة اهداف وهو غالبا ما يكون متفرد في
نوعيته (فريد) وله بداية محددة ونقطة نهاية [.]12
❖ هو تجميع للموارد البشرية وغير البشرية في تنظيم مؤقت للوصول الى غرض محدد
[.]13
❖ إن المشروع عبارة عن مجموعة من األهداف والتي بتحقيقها يكتمل المشروع إي مشروع
البد ان تكون له نهاية محددة ودورة حياتية موصفة جيدا [.]14
❖ هو مجموعة من النشاطات التي يجب تنفيذها في فترة زمنية محددة لتحقيق مجموعة من
األهداف باستخدام كمية محددة من الموارد المتاحة [.]13
10
ونخلص من ذلك الى ان أي مشروع ذو طبيعة فريدة من نوعه وهو سلسلة من األنشطة التي يتم
إنجازها من خالل دورة حياة تكون لها بداية ونهاية وذلك من خالل تنظيم مؤقت للموارد البشرية
وغير البشرية لغرض انجاز المشروع.
وتعتبر إدارة المشاريع تخصص من علوم اإلدارة بدا منذ عام 1950وهو يتعلق بتنظيم وإدارة
الموارد المتاحة للمشروع بالطريقة التي تمكن من إنجازه باحتراف في مضمونه وأهدافه مع مراعاة
الجودة والتوقيت والتكلفة مع تطبيق اإلجراءات لزيادة الكفاءة واإلنتاجية ،وقد طورت إدارة
المشاريع من اجل التخطيط والتنسيق ومراقبة األنشطة المعقدة والمتنوعة للمشاريع الصناعية
والتجارية والحديثة وحسب تعريف المعهد األمريكي الدارة المشاريع والذي ينص على ان إدارة
المشاريع هي تخطيط وتنظيم وتوجيه والتحكم في الموارد لتحقيق مجموعة من األهداف الفريدة
في زمن محدد [.]15
كما عرفت على انها فن توجيه الموارد البشرية والمادة وتنسيقها طوال فترة المشروع من خالل
استخدام التقنيات الحديثة وذلك لتحقيق األهداف المحددة وبالطريقة التي تمكن انجاز المشروع
وتنفيذ مضمون ما جاء في بنود التعاقد مع مراعاة عوامل الجودة والتوقيت والتكلفة وبالتالي فان
إدارة المشاريع هي تطبيق للمعرفة والمهارات واألدوات واألساليب التقنية على أنشطة المشروع
لتحقيق متطلباته [.]16
كما تم تعريف إدارة المشاريع على انها تطبيق المعرفة والمهارات واألدوات واألساليب التقنية
على أنشطة المشروع لتحقيق متطلبات المشروع ويتم تحقيقه إدارة المشروعات وتكاملها ابتداء من
عمليات االبتداء والتخطيط والتنفيذ والمراقبة والتحكم واالنهاء ومدير المشروع هو الشخص
المسؤول عن تحقيق اهداف المشروع وهذا التعريف يعنى بصورة قوية تحديد المتطلبات و وضع
اهداف واضحة يمكن تحقيقها مع اهمية التنسيق بين كل من المواصفات والخطط واألسلوب وبين
االهتمامات والتوقعات المختلفة للعديد من أصحاب المصلحة في المشروع الراعي مدير المشروع
والشركة المنفذة وفريق إدارة المشروع والمستخدم بما يحقق التوازن للقيود الثالثة المترافقة مع
إدارة المشروع وهى نطاق المشروع والوقت والتكلفة [.]7
11
وبالنظر في مجمل التعريفات نرى ان إدارة المشاريع تتكون من األدوات والتقنيات المصممة
لتخطيط وتنظيم وتنسيق ومراقبة تطور المشاريع ضمن جدول زمني وميزانية محددة مسبقا
ومواصفات فنية معروفة وبشكل عام جميعها تطابق مجاالت المعرفة واألدوات والمهارات
والتقنيات لتحقيق نتائج افضل لصالح المشاريع حيث ان إدارة المشاريع تدار بواسطة اجراءات
والتي تصف دورة حياة المشروع وتسمي مجموعة إجراءات عملية المشروع ولكى تدار هذه
العمليات تحتاج الى مجاالت معرفية يجب على مدير المشروع ان يكون ملم بها حيث توجد أدوات
لكل مجال معرفي مثل الجداول الزمنية وهيكل تجزئة العمل وغيرها [.]11
4.2.2محددات المشاريع
ألي مشروع ثالث محددات أساسية ال اختالف عليها مهما كانت طبيعة المشروع وتعرف
بالمحددات الثالث ،ويالحظ ان هذه المحددات الثالث تمثل اهداف للمشروع وتختلف من مشروع
الى اخر حسب طبيعة كل منها ويجب تحقيقها لضمان نجاح المشروع ،والشكل ( )1.2يوضح
المحددات الثالث ألي مشروع ،وهي كالتالي:
❖ زمن المشروع :يعتبر االلتزام بتنفيذ المشروع في الموعد المخطط له من أكثر العوامل
المؤثرة على نجاح إي مشروع ونجد ان إي تجاوز في الزمن المخطط النهاء المشروع
يتبعه زيادة في التكاليف ولتحقيق هدف انجاز المشروع طبقا لزمن معين فانه مطلوب
وضع الجداول الزمنية الواقعية ومتابعتها وتحديثها بصفة دائمة.
❖ تكلفة المشروع :يتطلب وضع نظام دقيق لضبط المصروفات والتكاليف والتدفقات المالية
خالل جميع مراحل المشروع بما يحقق نجاح األنشطة المختلفة في توظيف الموارد الالزمة
لتنفيذه واالنتهاء منه في الزمن المحدد.
❖ األداء والجودة :يجب ان يكون المشروع في شكله النهائي مطابقا للغرض الذي انشا من
اجله ولتحقيق هذا الهدف البد من وضععع المواصععفات الفنية والمتكاملة وتحديد مسععتويات
الجودة المطلوبة مع تطبيق نظام شععععععامل لضععععععبط الجودة واالداء اثناء المراحل المختلفة
للمشـروع [.]17
12
5.2.2تقييم المشاريع
يعرف تقييم المشروع على انه اختبار منظم يقيس مدي التقدم واالنجاز في تحقيق مخرجات
المشروع وال يكون التقييم لمرة واحدة فقط بل يشمل عملية قياس اإلنجازات المختلفة لألهداف عبر
مراحل زمنية متعددة حتى الوصول الى تحقيق مخرجات المشروع.
ويعرف تقييم المشاريع حسب االتحاد األوروبي الدارة المشاريع على انه قياس لمدي تحقق
معايير التقييم المختلفة مثل الكفاءة والفعالية واالثر واالرتباط واالستدامة في اهداف وانشطة
المشروع [.]19
6.2.2نجاح المشاريع
يعتبر المشروع ناجحا عندما يحقق األهداف التي انشا من اجلها وهذه األهداف تكون عادة شائعة
ومعروفة حيث تحتوي على المعايير المتعددة مثل الزمن والتكلفة واألداء كما قد تكون الكثير من
المشروعات ناجح بالمعدل او المتوسط بالرغم من انها لم تحقق جميع أهدافها.
ويمكن تصنيف خصائص إدارة المشروع الناجح الى ثالث مجموعات :المشاركون في
المشروع ،االتصال والمشاركة في المعلومات وتبادلها وإدارة المشروع (عملية تطور النظام)،
والشكل ( )2.2يوضح أسباب نجاح المشاريع ،ويمكن تصنيف المجموعات الثالث كالتالي [:]20
)1المشاركون في المشروع :تم تحديد عنصرين ضروريين لنجاح المشروع يدوران حول
االلتزام بالمشروع ومشاركة الجهات الرئيسية مثل اإلدارة العليا ،مدير المشروع ،فريق
المشروع والمستخدم.
أ .اإلدارة العليا :يعتبر التزام اإلدارة العليا ضروريا لنجاح المشروع ألنه يؤثر على
مستوي قبول او مقاومة االخرين للمشروع ،وتظهر اإلدارة العليا التزامها
بالمشروع عن طريق دعمها له وذلك بتخصيص المصادر الالزمة ومنح مدير
المشروع السلطة والتأثير الكافيين (كاختيار المتعهدين الفرعيين والموافقة على
العمل اإلضافي واختيار أعضاء فريق المشروع وتعديل المواصفات .....الخ)،
ودعم مدير المشروع في أوقات االزمة ،ففي المشاريع الناجحة يكون مدير
المشروع واثقا من دعم اإلدارة ويكتفي بمستوي المسئولية والسلطة التي تمنحها
له.
وغالبا ما تبدى اإلدارة العليا االلتزام عن طريق تعيين راع لمشروع للدفاع عن
المشروع وبتفاعل هذا الشخص مع المستخدمين ومديري المشروع والمديرين
13
التنفيذين واإلدارة العليا لتعجيل ردود الفعل على المشكالت المحتملة وعليه
المشاركة بالمشروع مع بداية مراحل التخطيط المبكرة والتأكيد من ضمان ادخال
قيم إدارة الشركة والمشروع في خطط المشروع.
ب .مدير المشروع :يلتزم مدير المشروع في المشاريع الناجحة بتحقيق اهداف الزمن
والتكاليف واألمان واالهداف النوعية في المشروع ويتعمق في تدخله في
14
المشروع من البداية الى النهاية ،ويمتلك السلطة الكافية لمراقبة تطوير الخطط
والبرامج ويقومون بالتوصية بالتعديالت واالضافات الالزمة ومن ثم تنفيذها
ج .فريق المشروع :يتميز فريق المشروع في المشاريع الناجحة بااللتزام بأهداف
المشروع وأسلوب ادارته ويشترك جميع افراد الفريق في تحديد ووضع برنامج
المشروع وميزانيته وفى المساعدة في حل المشكالت وفى صنع القرارات التي
تساعد في تطوير اتجاهات إيجابية نحو المشروع وخلق االلتزام بأهداف المشروع
وتحفيز فريق المشروع.
يتم تعزيز االلتزام بإدارة المشروع من قبل ثقافة المؤسسة التي تتفهم وتدعم إدارة
المشروع وان المؤسسات التي تتميز بثقافة معينة في إدارة المشروع تلتزم بتدريب
العمال على االتصال بعدة رؤساء حيث يحافظ المديرون الوظيفيون ومديرو
المشاريع على توزان القوة ويلتزم كل من المدير الوظيفي ومدير المشروع بالعمل
وتتفهم اإلدارة العليا ودورها في العالقات البيئية مع مدير المشروع ويثق مدير
المشروع بالمديرين التنفيذين وبقدرتهم على انجاز العمل.
يتميز فريق العمل في المشاريع الناجحة بتوظيف الكفاءات من ذوي الخبرات
المطلوبة كما يتوفر لفريق العمل متطلبات المهارة والمعرفة ويتوفر لديهم
المصادر والتكنولوجيا المناسبة للقيام بوظائفهم.
كما يسود في المشاريع الناجحة روح العمل كفريق والثقة المتبادلة وفهم أدوار
االخرين ويستخدم أسلوب بناء الفريق لتعريف األدوار وتفويض السلطة
والمسؤولية ولتدعيم العالقات الجيدة ونقلها الى مكان العمل ويشجع أعضاء الفريق
على االختالط الجماعي.
د .المستخدمون :يلتزم المستخدم في المشروع الناجح بأهداف المشروع بقوة
ويشترك بعملية إدارة المشروع ويمنح المستخدم السلطة والتأثير في المشاركة
لصنع القرارات وفى إجازة التغييرات والمساعدة في اختبار المتعهدين الفرعيين
ويستطيع فريق المشروع من خالل مشاركة المستخدم في تخطيط وتصميم
المشروع وتحديد ما يريده المستخدم بشكل أفضل وتحديد األهداف ومعايير قياسها
كما يشترك المستخدم في عملية التنفيذ ويعطي الحق في قرار االستالم النهائي
للمشروع وتركيبه.
)2المشاركة وتبادل المعلومات واالتصال :تتصف المشروعات الناجحة بامتالكها الى
منظومات االتصال الجيدة والكفؤة كذلك المشاركة الفعالة في المعلومات ذات الجودة العالية
15
وتبادلها وان االتصاالت الكفؤة تدل ضمنيا على االلية المستخدمة في عمل التكامل الفعال
للجهود المشاركة من قبل كافة المساهمين في المشروع باإلضافة الى دعم إدارة المشروع
والعملية التطويرية برمتها ففي المشروعات الناجحة هناك االستمرارية في وضوح
االتصاالت ما بين كافة المساهمين في المشروع وهم المستفيدين واإلدارة العليا وفريق
المشروع.
)3إدارة المشروع وتطوير النظم في المشروعات الناجحة :توجد العديد من العوامل ذات
الصلة بوظيفة إدارة المشروع وكذلك بالعناصر المكونة لعملية تطوير النظم وهذه العوامل
تشتمل على تحديد وتعريف المشروع والتخطيط والرقابة في التنفيذ.
16
ان تحديد النجاح هو خطوة رئيسية في فهم "عوامل النجاح" حيث ان المدخالت الى نظام إدارة
المشاريع له تأثير على النتائج ويمكن تعريف الفرق بين نجاح إدارة المشروع ونجاح المشروع
وفقا لطريقة تحديد النجاح كالتالي:
❖ نجاح إدارة المشروع :يتم قياسه باستخدام أساليب القياس التقليدية او مؤشرات النجاح
الخاصة باإلدارة وهي (الوقت ،التكلفة ،الجودة واألداء).
❖ نجاح المشروع :يتم قياسه بتحقيق األهداف العامة للمشروع.
7.2.2فشل المشاريع
ال يمكن ان يحدث الفشل من فراغ وانما جميع أنواع الفشل تعود الى فشل النظام في أداء وظيفته
بالشكل المقرر له بان الفشل عبارة عن المخرجات للنظام المعني ،ويوجد في إدارة المشاريع
مجموعة من العوامل التي تؤدي الى فشل المشروع وان وجود هذه العوامل ال يعنى بالضرورة ان
المشروع سيفشل ولكنها مؤشر شؤم ويجب النظر اليها كفرص متزايدة تؤدي الى الفشل ويمكننا
تقسيم هذه العوامل الى ثالث مستويات :بيئية او محيط للمشروع ،نظام إدارة المشروع وعملية
التخطيط والرقابة للمشروع ،والشكل ( )4.2يوضح اسباب فشل إدارة المشاريع ،ويمكن تفصيل
المستويات الثالث ] [20كالتالي:
1.7.2.2المستوي األول أسباب الفشل الناتجة عن بيئة إدارة المشروع
وهي عبارة عن مصادر فشل تعود الى عدم مالئمة تنظيم المشروع ألهدافه وهامه وادارته العليا
والبيئة الواسعة في خارج وتتضمن استخدام نموذج غير مالئم الدارة المشروع بالنسبة ألهداف
وبيئة وعدم توفر دعم اإلدارة العمالية.
)1عدم كفاية منهج إدارة المشروع :مثل عدم وجود الهيكل التنظيمي المناسب للمشروع
والمدير المالئم او فريق العمل (من حيث المهارة والخبرة والسلطة والرسمية والتعقيد)
المالئم للمشروع.
)2عدم كفاية دعم اإلدارة العليا :عدم تقديم اإلدارة العليا للدعم المستمر والفعال والالزم
لتحقيق اهداف المشروع.
2.7.2.2المستوي الثاني :مصادر الفشل المرتبطة بنظام إدارة المشروع
وهي مصادر الفشل التي تعود الى قيادة إدارة المشروع وفلسفتها وممارستها وتتضمن االختيار
الخاطئ لمدير المشروع ،اهمال او عدم االستخدام المالئم لمدخل النظم في دورة حياة المشروع
واالستخدام الخاطئ لوسائل إدارة المشروع.
17
)1االختيار الخاطئ لمدير المشروع :عدم توفر الخلفية او الخبرات او الشخصية الالزمة
لقيادة المشروع.
)2اهمال الطبيعة التنظيمية للمشروع :عدم التعامل مع المشروع كنظام وذلك بوضع
العناصر واإلجراءات دون االهتمام بتفاعلها مع بعضها البعض.
)3عدم مالئمة او سوء استخدام األساليب اإلدارية :عدم فهم او قبول أساليب إدارة
المشروعات واستخدامها بشكل غير مالئم وتكمن هذه المشكلة في مدير المشروع او في
األساليب المستخدمة.
18
)1سوء االتصال في المشروع :وتعني بأن المشكالت تنشا عادة من ضعف او قصر جودة
المعلومات ودقتها او عدم توفرها في الزمان والمكان المطلوبين باإلضافة الى رداءة
البيانات التي يتم تجميعها والوثائق ويمكن أيضا ان تكون عدم كفاية طريق توزيع
المعلومات الى األشخاص عند الحاجة اليها.
)2الفشل في اشتراك المستفيد في المشروع :وهذا يعنى عدم مشاركة المستفيد او الزبون
في عمليات تصميم المشروع ومراحل تنفيذه وتعتبر هذه واحدة من اهم مصادر الفشل
األساسية في إدارة المشروع.
)3ضعف التخطيط :وهذا يعنى اهمال المعلومات الضرورية عند الخبرات السابقة الدارة
المشروع في المشروعات األخرى السابقة وكذلك اهمال او عدم كفاية التفاصيل المتعلقة
بعملية التحليل والتخطيط وعدم االستفادة من التقارير والمقترحات السابقة
)4ضعف تعريف المشروع :والمقصود هنا بالضبابية التي تسيطر على مفهوم المشروع
واالخطاء الكثيرة وسوء الفهم في توضيح هذا المفهوم ان لم تكن غائبة مثل هذه األمور
في معظم الحاالت.
)5التقديرات السيئة :وهذا يعنى ان تكون تقديرات هذه المتطلبات غير واقعية مما ال تعكس
حقيقة األمور وخاصة بالنسبة لموارد الفعالية والزمن الذي تستغرقه عملية انجازهما.
)6عدم الدقة في البرمجة وإدارة الموارد :عندما تكون جدولة الفعاليات غير صحيحة وكذلك
االرباك الكبير في تخصيص الموارد على الفعاليات وكذلك المهارات الضرورية كل هذه
األمور تؤدي بالتأكيد الى فشل المشروع وانهائه.
)7كثرة التعديالت :ان التغييرات الكثيرة التي تطرأ على المتطلبات االولية للمشروع من دون
توثيقها مع جداول الجدولة والموازنة وكذلك العناصر األخرى في الخطة كل هذه األمور
وغيرها تمثل أحد المصادر األساسية لعوامل فشل المشروع.
)8الرقابة غير المناسبة :ال تقوم إدارة المشروع بالتنبؤ بحدوث المشاكل ولكنها تنتظر قبل
االستجابة اى ان الرقابة تركز على القضايا اليومية دون النظر لألمام لحالتها المحتملة في
المستقبل وتنتظر اإلدارة حتى اقتراب الموعد النهائي النهاء المشروع للتأكد من إنجازه
في الوقت المحدد.
)9سوء التخطيط النهاء المشروع :عدم معرفة مكونات مرحلة انهاء المشروع او المنتج
النهائي له او معايير قبول المشروع او من سيوقع على استالمه وال يوجد اجراء رسمي
النهاء المشروع بتناول األهداف ،اإلنجاز ،المنتج النهائي وقضايا الصيانة ،كما لم يتم
التنبؤ بمدي تأثير المشروع على المستخدم ،كما ال يتم تقييم االفراد حسب اإلنجاز
19
للمشروع ،كما ال يوجد مسح بعد االنتهاء من المشروع يتناول علل النظام او التغييرات
الضرورية المقترحة او التي تمت فعال او النتائج او مدي الفائدة المتحققة وتعود هذه
المشكالت عادة الى سوء تعريف المشروع وقلة مشاركة المستخدم.
يشمل الدليل المعرفي الدارة المشاريع الممارسات التقليدية والمبتكرة التي تظهر في المهنة
ونتيجة لذلك فان الدليل يمتاز بانه دائم التطوير حيث يتم تطويره حاليا كل أربعة سنوات بناء على
المالحظات والتوصيات الواردة من مستخدمي الدليل الموزعين في أكثر من 160دولة حول العالم
وليس في الواليات المتحدة فقط مما يثرى الدليل بالكثير من الثقافات المختلفة ويجعل الدليل مرجعا
عالميا.
كما يوفر الدليل معجما مشتركا الستخدام في مناقشة مواضيع تتعلق بإدارة المشاريع وتطبيقها
حيث يعد مثل ذلك المعجم القياسي عنصرا جوهريا للمهنة ،ويناقش عمليات إدارة المشاريع
المعروفة بشكل عام بانها ممارسات جيدة في إدارة وتنظيم المشاريع وكفاءة مدير المشروع.
لقد أصدر معهد إدارة المشاريع ( )PMIأقدم األدلة المعرفية الدارة المشاريع واألكثر شيوعا
في االستخدام وتم تعديلها وبشكل كبير على مر السنين.
وكانت األصول األولى للدليل المعرفي هي تقرير (االخالق والمعايير واالعتماد) الصادر عام
1983والتي رشحت ستة عناصر رئيسية وهي إدارة النطاق ،التكلفة ،الوقت ،الجودة ،الموارد
البشرية واالتصاالت وكان اصدار عام 1987وثيقة جديدة وقد تمت إضافة إدارة المشتريات وإدارة
المخاطر الى المكونات الستة السابقة.
20
وفى اصدار 1996تم إعادة كتابة الدليل بطريقة جديدة وتم إضافة إدارة تكامل المشروع
للعناصر الثمانية السابقة ليتكون الدليل من تسعة مجاالت للمعرفة وعمل فصل مستقل لكل منه كل
مجال يحتوي على مجموعة من العمليات وأجمالي هذه العمليات تسعة وثالثين عملية ،وأضاف
االصدار الثالث عام 2004خمس عمليات ليصبح اإلجمالي 44عملية ،وحذف االصدار الرابع
عام 2008مجموعة من العمليات وأضاف اخر ليستقر العدد النهائي الى 42عملية ]. [13
وفى العام 2013أصدر معهد إدارة المشاريع االصدار الخامس حيث اضافت هذه النسخة مجال
معرفي جديد الى التسعة ليصبح عدد المجاالت المعرفية عشر مجاالت معرفية وهو إدارة المعنيين
بالمشروع ،وقد تمت إضافة 8عمليات جديدة وحذف 3عمليات أخرى ليستقر العدد الكلى على
47عملية.
هذا ويسعى المعهد الدولي الدارة المشاريع لتجهيز النسخة السادسة من الدليل المعرفي الدارة
المشاريع بحلول الربع الثالث من العام .[22] 2017
)1مقدمة (الفصل األول) :وتتضمن الهدف من الدليل المعرفي الدارة المشاريع ،كما تتضمن
ماهية المشروع والعالقات بين حافظات المشروعات والبرامج والمشروعات وإدارة
المشروعات والعمليات ومردود االعمال باإلضافة الى دور مدير المشروع.
)2المؤثرات التنظيمية الدارة المشاريع (الفصل الثاني) :وتتضمن الثقافات واالنماط
واالتصاالت والهياكل التنظيمية ،كما تتضمن شرح لمعنى المعنيون بالمشروع وحوكمة
المشروع وتشكيل فريق المشروع ودورة حياة المشروع.
)3عمليات إدارة المشروع (الفصل الثالث) :تتضمن عمليات إدارة المشروعات الخمسة
متمثلة في البدء والتنفيذ والتخطيط والمتابعة والتحكم واالغالق.
)4المجاالت المعرفية الدارة المشروع (الفصول من الرابع الى الثالث عشر) :يتضمن كل
فصل مجال معرفي مختلف والتي تم تقسيمها الى عشر مجاالت ويسرد عمليات إدارة
المشروع ويحدد المدخالت واألدوات واألساليب والمخرجات في كل مجال ،ويشتمل على
عشر فصول من الفصل الرابع الى الفصل الثالث عشر كل فصل يركز على مجال معرفي
بعينه:
21
أ .الفصل الرابع :إدارة تكامل المشروع :يحدد العمليات واألنشطة التي تتكامل
مع العناصر المتعددة الدارة المشروع.
ب .الفصل الخامس :إدارة مجال المشروع ويعرض العمليات الالزمة للتأكد من
أن المشروع يشتمل على جميع االعمال الالزمة والعمل المطلوب فقط من
اجل اكمال المشروع بنجاح.
ج .الفصل السادس :إدارة وقت المشروع ويركز على العمليات التي يتم االستعانة
بها للمساعدة في التأكد من اكمال المشروع في الوقت المناسب.
د .الفصل السابع :إدارة تكاليف المشروع ويصف العمليات الداخلة في تخطيط
وتقدير ورصد ومراقبة التكاليف بحيث يمكن اكمال المشروع في حدود
الميزانية المعتمدة للمشروع.
ه .الفصل الثامن :إدارة جودة المشروع ويصف العمليات الالزمة لتخطيط
ورصد ومراقبة ضمان تحقيق متطلبات الجودة في المشروع.
و .الفصل التاسع :إدارة الموارد البشرية للمشروع وتصف العمليات الالزمة
لتخطيط وتملك وانشاء وإدارة فريق المشروع.
ز .الفصل العاشر :إدارة اتصاالت المشروع ويحدد العمليات التي البد من القيام
بها لضمان توليد وتجميع وتوزيع وتخزين وتنظيم معلومات المشروع.
ح .الفصل الحادي عشر :إدارة مخاطر المشروع يشرح العمليات الداخلة في
تحديد وتحليل مخاطر المشروع والتحكم فيه.
ط .الفصل الثاني عشر :إدارة المشتريات للمشروع ويشرح العمليات الداخلة في
شراء او جلب المنتجات او الخدمات او النتائج في المشروع.
ي .الفصل الثالث عشر :إدارة المعنيين بالمشروع وتشتمل على العمليات الالزمة
لتحديد االفراد او المجموعات او المؤسسات التي قد تؤثر او تتأثر بالمشروع
وتحليل توقعاتهم وأثرها على المشروع.
كما تحتوي على تحديد المعنيين بالمشروع ،وضع خطة إدارة المعنيين
بالمشروع ،إدارة مشاركة المعنيين بالمشروع باإلضافة الى متابعة مشاركة
المعنيين بالمشروع]. [7
22
ومما سبق ذكره لهيكل تقسيم الدليل المعرفي الدارة المشروع نجد ان الدليل مكون من محوريين
محور مجموعات العمليات الخمسة ومحور مجاالت المعرفة التسعة وسيتم التطرق اليها بجزء من
التفصيل نظرا لعالقتها بموضوع البحث قيد الدراسة.
)1مرحلة االطالق :هذه العملية هي إطالق عمليات المشروع وهي تلك العملية التي يتم فيها
تحديد مشروع جديد وفيها تنقل السلطة من مستوي اإلدارة العليا الى مدير المشروع للبدء
في المشروع ويتم في هذه العملية تطوير عقد المشروع وتطوير البيان التمهيدي لنطاق
المشروع وتوفير الموارد المالية مع تحديد اصحاب المصلحة.
)2مرحلة التخطيط :وهو ما تسمي أيضا بمرحلة التصميم والتطوير وبتم فيها وضع الخطوط
الرئيسية للمشروع كدراسة الجدوى ،تصميم المشروع ،تحديد نهج تنظيم المشروع ،تحديد
اهداف المشروع ،اعداد جدول زمني لمرحلة التنفيذ وتحديد وتخصيص المهام والموارد
وبناء فريق المشروع وتطوير عملية متكررة بطبيعتها حيث يتم تطوير الخطة كلما زادت
المعلومات وتغيرات االفتراضات.
)3مرحلة التنفيذ :هي تلك العمليات التي يتم اجرائها للبدء في العمل من قبل مدير المشروع
وفريق المشروع لضمان اكمال العمل وفق خطة إدارة المشروع وتشمل على تنسيق
االفراد والموارد.
)4مرحلة التحكم :عمليات السيطرة هي األنشطة التي تضمن سير المشروع حسب الخطة
وذلك بالتحقق ومراقبة قياس كل مراحل المشروع وضمان عدم انحرافه على المخطط
وباإلضافة الى ذلك تعطي مدير المشروع السيطرة على التكاليف المتوقعة للمشروع
والجدول الزمني بقياس األداء المنتظم وتحديد االنحرافات ووضع حلول للمشاكل المتوقعة.
)5مرحلة االنهاء :هي العمليات التي يتم اجرائها ألنهاء جميع األنشطة في جميع عمليات
إدارة المشروع الستكمال المشروع وهذه العمليات تتمثل على سبيل المثال بأقفال المشروع
قانونيا وذلك بتسليمه لصاحب العمل مع توثيق الدروس المستفادة وحفظ المستندات وفك
فريق المشروع.
23
4.8.2.2مجاالت المعرفة المتعلقة بإدارة المشاريع
يدعم مراحل عمليات إدارة المشاريع عشر مجاالت للمعرفة ويعنى بها الدعم المعرفي العلمي
واألدوات الفنية التقنية لمجموعة عمليات إدارة المشروع الهندسي بهدف تحديد وتفصيل جميع
متطلبات إتمام إدارة المشروع الهندسي وطبقا للمستندات التعاقدية الهندسية للمشروع الهندسي يتم
استخدام هذا الدعم المعرفي واألدوات الفنية بصورة متداخلة مع عمليات إدارة المشروع (البدء –
التخطيط -التنفيذ -المراقبة-االنتهاء) والسابق ذكرها بهدف إتمام المشروع الهندسي بجودة فنية
عالية وفى توقيت مناسب ويمكن توضيح هذه المجاالت كما يلي ]: [7
)1إدارة التكامل :تعمل إدارة التكامل على انشاء إطار عام الدارة المشاريع والمفتاح
األساسي لنجاح المشروع هو وجود إدارة جيدة لتكامل المشروع حيث تقوم إدارة
التكامل بتوحيد وتنسيق جميع مجاالت المعرفة األخرى من خالل دورة حياة للمشروع
وعادة يتم عرض إدارة التكامل بطريقة منفصلة ولكن في الجانب العملي تتداخل مع
المجاالت المعرفية األخرى.
)2إدارة نطاق المشروع :تجري هذه العمليات للتأكد من ان المشروع يتضمن جميع
االعمال المطلوبة والغير مطلوبة الستكمال المشروع بنجاح وتدير هذه االجراءات
نطاق المشروع المراد تطويره ومجال مخرجاته ومهامه وتتكون من إطالق
المشروع ،تخطيط المشروع ،تعريف المشروع ،التحقق من نطاق المشروع وضبط
النطاق
)3إدارة الوقت :تمكن هذه اإلجراءات من انهاء المشروع في الموعد المحدد او قبله
وتتكون من تحديد األنشطة ،تحديد تسلسل وموارد األنشطة ،تقدير الوقت الالزم
لألنشطة ،وتحضير جدولة المشروع وادارتها ،وسيتم التطرق لها بإسهاب ضمن
المبحث الثاني وذلك ألنها تتعلق بشكل مباشر بموضوع البحث قيد الدراسة.
)4إدارة التكلفة :تكمن هذه اإلجراءات اإلدارة بأنهاء المشروع دون تجاوز الكلفة المحددة
وتتكون من تخطيط الموارد ،تقدير الكلفة ،وضع الميزانية ،وضبط التكلفة.
)5إدارة الجودة :وهي اإلجراءات التي تحقق االحتياجات التي تم إطالق المشروع من
اجلها وتتكون من تخطيط الجودة وتوكيد الجودة وضبط الجودة.
)6إدارة الموارد البشرية :تتبلور حول اإلجراءات المتعلقة ببناء وتنظيم وقيادة فريق
المشروع وهي تؤثر بفعالية اكتر على الموارد البشرية المشاركة في المشروع حيث
تضع خطة للموارد البشرية وتوفير هذه الموارد أيضا تحسن التفاعل بين الفريق وهذه
اإلدارة هي المسئولة عن إدارة هذه الموارد
24
)7إدارة االتصاالت :تصف اإلجراءات األساسية لبناء ونشر وحفظ معلومات المشروع
في الزمن الحقيقي وتتكون من تخطيط التواصل تزويد المعلومات إعطاء تقارير عن
األداء الحقيقي وتنفيذ إجراءات االنهاء.
)8إدارة المخاطر :تتضمن إدارة المخاطر العمليات التي تتعلق بأداء تخطيط إدارة
المخاطر وتحديده وتحليلها واالستجابة لها ومتابعتها ومراقبتها في المشروع.
)9إدارة المشتريات :تتمثل اإلجراءات المتعلقة بتامين المنتجات والخدمات من خارج
فريق المشروع وتتضمن تخطيط المشتريات ،اجراء المشتريات ،اختيار الموردين،
مراقبة المشتريات باإلضافة الى انهاء العقود الخاصة بالمشتريات.
)10إدارة المعنيين :تتمثل إدارة المعنيين بتحديد االفراد او المجموعات او المؤسسات التي
قد تؤثر او تتأثر بالمشروع وتحليل توقعاتهم وأثرها على المشروع باإلضافة الى
اعداد استراتيجية مناسبة الدارة وجذب المعنيين بالمشروع بالمشاركة في اتخاد
القرارات ومتابعة التنفيذ وتشتمل على تحديد المعنيين بالمشروع ،وضع خطة إدارة
المعنيين بالمشروع ،إدارة مشاركة المعنين ومتابعة مشاركتهم بالمشروع.
ويعكس الجدول ( )1.2تخطيط عمليات إدارة المشروعات البالغ عددها 47عملية في خمس
مجموعات من مجموعات عمليات إدارة المشروعات و 10مجاالت من المجاالت المعرفية وذلك
وفقا للدليل المعرفي الدارة المشاريع.
جدول ( )1 .2تخطيط مجموعة عمليات إدارة المشروع والمجال المعرفي ]. [7
مجموعات عمليات إدارة المشروعات
مجموعة مجموعة المجاالت
مجموعة مجموعة عمليات مجموعة عمليات
عمليات المتابعة عمليات المعرفية
عمليات االغالق التنفيذ التخطيط
والتحكم البدء
)4متابعة العمل في
)6اغالق المشروع
المشروع والتحكم
)3توجيه وإدارة اعمال )2وضع خطة إدارة )1وضع ميثاق إدارة
فيه.
او المرحلة.
)5اجراء التحكم
المشروع. المشروعات. المشروع. التكامل
المتكامل في التغيير.
25
مجموعات عمليات إدارة المشروعات
مجموعة مجموعة المجاالت
مجموعة مجموعة عمليات مجموعة عمليات
عمليات المتابعة عمليات المعرفية
عمليات االغالق التنفيذ التخطيط
والتحكم البدء
إدارة
)26ضبط الجودة. )25أداء ضمان الجودة. )24وضع خطة إدارة الجودة.
الجودة
إدارة
)43اغالق المشتريات )42مراقبة المشتريات. )41اجراء المشتريات. )40تخطيط إدارة المشتريات.
المشتريات
1.3.2مقدمة
يكرس جزء رئيسي من جهد إي مدير مشروع ألعداد وتنفيذ الجدول الزمني للمشروع وتساعد
حزم البرامج في عمل جداول زمنية لألنشطة بهذه الطريقة غالبا ما يكون هناك محاولة لمواصلة
مرحلة اعداد الجدول الزمني دون ان يستغرق المدير وقتا في البداية إلعداد قائمة شاملة باألنشطة
وتتابعها وتقديرات الفترات الزمنية الخاصة بها ،لذا فان فهم ميكانيكية تتابع األنشطة سوف تساعد
في مواجهة المشكالت وفى الرقابة عليها عند اعداد الجدول الزمني ،باإلضافة الى انه عند مواجهة
متطلبات ضغط الجدول الزمني فيمكن عندئذ تحديد المزيد من البدائل عند العمل باستخدام معلومات
شاملة عن األنشطة ،حيث يمكن تعزيز القدرة على التسليم في الوقت المحدد بشكل ثابت بدرجة
كبيرة من خالل الممارسات الشاملة الدارة الوقت ]. [9
26
وسيتم في هذا المبحث التطرق الى مفهوم الوقت وإدارة وقت المشروع وفهم جميع المدخالت
والعمليات والمخرجات لهذا المجال المعرفي وذلك وفقا للدليل المعرفي الدارة المشاريع.
2.3.2مفهوم الوقت
تتعدد اآلراء واألفكار حول ماهية الوقت فالوقت هو الدهر او هو الزمن وهو الحيز الذي إذا ما
ذهب فلن يعود ،ومفهوم الوقت في حقيقة االمر واحد ولكن نظرة البشر الى الوقت تختلف من
شخص الى اخر وذلك بحسب ثقافة األفراد ومدي اداركهم ألهمية عنصر والوقت ،ويعد أكثر
المفاهيم صالبة ومرونة في الوقت نفسه ،حيث يعيش االفراد في مجتمع واحد ،وكل فرد يستخدم
عبارات تختلف عن االخر عندما تحدد عالقته بالوقت ].[23
ونظرا لالختالفات الفردية الكبيرة بين أبناء المجتمع الواحد فضال عن االختالفات الواضحة بين
مجتمع واخر ،فقد برزت اختالفات جوهرية في كيفية النظر لمفهوم الوقت واهميته وقيمته ،ان
المجتمعات المتقدمة تنظر الى الوقت بمنظور يختلف بشكل كبير عن منظور الدول النامية لمفهوم
الوقت فالغرب يركز بشكل كبير على عنصر الوقت ويعمل على االستفادة منه أقصى ما يكمن وفى
الدول النامية تنقص هذه النظرة المهمة لعنصر الوقت ،ويمكن تعريف الوقت على انه “الفترة التي
تستغرق في أداء تصرف او عملية ما" ].[24
ان االدبيات في اإلدارة تشير الى وجودة عالقة مباشرة بين عامل الوقت كمورد غير متجدد
ودرجة تقدم المجتمعات ومستواها الحضاري ،وقد استمرت الجهود في دراسة الوقت واهميتها في
انجاز االعمال.
وكان (فريدريك تايلور) رائد حركة اإلدارة العملية اول من ساهم في دراسة الوقت في النظريات
الحديثة في القرن العشري حيث دعا الى استخدام عنصر الوقت إلنجاز االعمال باقل تكلفة ،وذلك
من خالل محاوالته زيادة اإلنتاجية واستخدام عوامل التحفيز المادية وتحسين ظروف وبيئة العمل
والتدريب ،ودراسة الوقت والحركة وتحليل العمل الى جزئيات بسيطة وربط األجزاء ببعضها
بأسرع وبأفضل طريقة في اقل وقت ممكن مع اخذه في االعتبار فترات الراحة وفترات التوقف
عن العمل ويدل ذلك على إدراك ألهمية الوقت ومساهمته في العمليات والوظائف وقد اعتبرت
محاوالته فعالة في وقتها وان لم تعبر عن المفهوم الحديث الدارة الوقت ].[25
إذا من خالل ما تقدم نستطيع ان ندرك ان الوقت أهمية مطلقة في جميع شئون حياتنا العملية
والعلمية وان اهمال دقيقة او ثانية قد يكلف الكثير ،والذي يصعب تعويضه في سنوات وسنوات،
27
ومن اهم الواجبات الملقاة على عاتق الفرد هو الحفاظ على الوقت واستثماره في كل ما يود عليه
بالفائدة.
شكل ( )5 .2العمليات الزمنية لدورة حياة إدارة المشروع والمجاالت المعرفية الخاصة بإدارة الوقت لكل مرحلة.
28
1.4.3.2وضع خطة إدارة الجدول الزمني Plan Schedule Management
هي العملية التي تحدد السياسات واإلجراءات والوثائق الالزمة لتخطيط الجدول الزمني
للمشروع وتطويره وإدارته وتنفيذه ومراقبته ،الميزة األساسية لهذه العملية هي أنها توفر اإلرشاد
والتوجيه بشأن كيفية إدارة الجدول الزمني للمشروع في جميع مراحل المشروع ،والشكل ()6.2
يوضح مدخالت وأدوات وأساليب ومخرجات وضع خطة إدارة الجدول الزمني ].[7
شكل ( )6 .2مدخالت وأدوات وأساليب ومخرجات وضع خطة إدارة الجدول الزمني].[7
أن خطة إدارة الجدول الزمني هي إحدى مكونات خطة إدارة المشروع .وقد تكون خطة إدارة
الجدول الزمني رسمية أو غير رسمية ،او مفصلة للغاية او تتضمن الخطوط العريضة ،استنادا الى
احتياجات المشروع.
وتحدد خطة إدارة الجدول الزمني كيف سيتم اإلبالغ عن الحاالت الطارئة في الجدول الزمني
وتقييمها .وقد يتم تحديث خطة إدارة الجدول الزمني لتعكس تغييرا في طريقة إدارة الجدول الزمني،
وتعد خطة إدارة الجدول الزمني مدخال رئيسيا في عملية تطوير خطة إدارة المشروع].[7
29
شكل ( )7 .2مدخالت وأدوات وأساليب ومخرجات تحديد االنشطة ].[7
يجب ان يكون كل نشاط ومعلم ،ماعدا األول واألخير ،متصال بنشاط ومعلم سابق على األقل
بالعالقة المنطقية نهاية الى بداية أو بداية الى بداية وأن يرتبط بنشاط او معلم واحد الحق على األقل
بالعالقة المنطقية نهاية الى بداية او نهاية الى نهاية ،وينبغي ان تصمم العالقات المنطقية لكي تكون
جدوال زمنيا واقعيا للمشروع ،وقد يكون من الضروري استخدام فترات سبق او تأخير بين األنشطة
لدعم انشاء جدول زمني واقعي وقابل للتحقيق للمشروع ،ويمكن اجراء التسلسل باستخدام برامج
إدارة المشروعات او باستخدام األساليب اليدوية او االلية ].[7
30
4.4.3.2تقدير موارد النشاط Estimate Activity Resources
هي عملية تقدير نوع وكميات المواد أو الموارد البشرية أو المعدات أو اإلمدادات الالزمة إلنجاز
كل نشاط والميزة األساسية لهذه العملية هي أنها تحدد نوع وكمية وخصائص الموارد الالزمة
إلكمال النشاط ،ما يسمح بتقديرات أكثر دقة للتكلفة والمدة ،والشكل ( )9.2يوضح مدخالت وأدوات
وأساليب ومخرجات تقدير موارد النشاط ].[7
شكل ( )10 .2مدخالت وأدوات وأساليب ومخرجات تقدير مدد االنشطة ].[7
يستخدم تقدير مدد األنشطة معلومات عن نطاق عمل األنشطة ،وأنواع الموارد المطلوبة،
وا لكميات المقدرة من الموارد ،وتقويمات الموارد .ويتم توليد المدخالت الخاصة بتقديرات مدة
31
النشاط بواسطة الشخص التابع أو المجموعة التابعة لفريق المشروع الذي يكون أكثر دراية بطبيعة
العمل في النشاط المحدد .ويوضع تقدير المدة تدريجيا ،وتأخذ العملية بعين االعتبار نوعية البيانات
المدخلة ومدى توافرها .على سبيل المثال ،كلما كانت البيانات األكثر تفصيال ودقة متاحة حول
هندسة المشروع وأعمال التصميم ،كلما زادت دقة تقديرات المدد .وهكذا يمكن افتراض أن يكون
تقدير المدة تدريجيا أكثر دقة وذا نوعية أفضل].[7
شكل ( )11 .2مدخالت وأدوات وأساليب ومخرجات تطوير الجدول الزمني ].[7
يعتبر تطو ير جدول زمني مقبول للمشروع في كثير من األحيان عملية تكرارية .ويتم استخدام
نموذج الجدول الزمني لتحديد تواريخ على دقة المدخالت .ويمكن أن يتطلب تطوير الجدول الزمني
استعراض ًالبدء واالنتهاء المخططة ألنشطة المشروع ومعالمه بناء ومراجعة تقديرات المدة
وتقديرات الم وارد إلنشاء نموذج الجدول الزمني للمشروع من أجل إنشاء جدول زمني معتمد
للمشروع يمكن أن يعمل كخط مرجعي لتتبع التقدم المحرز ]. [7
وما إن يتم تحديد تواريخ بدء وانتهاء النشاط ،فإنه من الشائع أن تجد موظفي المشروع المعينين
لألنشطة يستعرضون األنشطة المنوطة بهم ،ويؤكدون أن تواريخ البدء واالنتهاء ال تتعارض مع
تقويمات الموارد أو األنشطة المحددة في المشروعات أو المهام األخرى ،وبالتالي ال تزال سارية
32
المفعول .ومع تقدم العمل ،فإن تنقيح نموذج الجدول الزمني للمشروع والحفاظ عليه من اجل الحفاظ
على جدول زمني واقعي يستمر طوال مدة المشروع ].[7
شكل ( )12 .2مدخالت وأدوات وأساليب ومخرجات متابعة الجدول الزمني ].[7
يتطلب تحديث نموذج الجدول الزمني معرفة األداء الفعلي حتى تاريخه .يمكن فقط اعتماد أي
تغيير يطرأ على الخط المرجعي للجدول الزمني من خالل عملية إجراء التحكم المتكامل في التغيير،
وتكون عملية متابعة الجدول الزمني ،كأحد عناصر عملية إجراء التحكم المتكامل في التغيير،
معنية بما يلي:
33
4.2المبحث الثالث :التأخيرات وأثرها على المشاريع
1.4.2مقدمة
تتأثر المشاريع بأنواعها خالل دورة حياتها بالعديد من العوامل والقيود الداخلية والخارجية
التي تؤثر على انجاز مراحلها المختلفة ،وتتعرض المشاريع الى عدة مشاكل في سبيل تحقيق
أهدافها مما قد يؤدي الى تعثر انجاز تلك المراحل بعدة اشكال ،وتختلف اشكال وأنواع التعثر ولكن
أهمها التأخير في إتمام مرحلة من مراحل المشروع او في إتمام المشروع ككل او التأخير في البدء
باإلنجاز او التوقف الكلي او توقف انجاز مرحلة ما من مراحل المشروع باإلضافة الى التباطؤ او
بطء معدالت العمل الذي يؤدي غالبا الى التأخير]. [26
ومن المعلوم ان إلدارة المشاريع دورا في انجاز المشروع والتغلب على المشاكل والصعاب
والتقليل من التعثرات وذلك من خالل التنسيق والتخطيط والمراقبة واتخاد ما يلزم من إجراءات
من اجل االستغالل األمثل للموارد.
ويعرف التأخير عادة على انه الزيادة في مدة تنفيذ المشروع بناء على ما نص عليه العقد او على
التاريخ الذي اتفق عليه الطرفان لتسليم المشروع او الزيادة عن التاريخ المحدد بالجدول الزمني
ألنهاء المشروع ]. [27
ويزد اد احتمال تعرض المشروع االنشائي للتأخير بسبب تعدد مدخالته وتنوع موارده ،وكذلك
نتيجة المتطلبات الخاصة وطبيعة التفرد التي يتميز بها كل مشروع وتعدد األطراف القائمة على
تنفيذه ،وقد يحدث التأخير بسبب سوء إدارة أي عنصر من عناصر انتاجه من قبل أي طرف من
اطرافه.
ويمكن ان يحدث التأخير في أي مرحلة من مراحل المشروع ,ومن الممكن اعتبار حدوث تأخير
في إتمام نشاط ما مؤشرا مبدئيا الحتمال حدوث تأخير في إتمام المشروع ككل ,ويزداد ذلك
االحتمال بل ويتأكد اذا ما حدث التأخير في احد النشاطات الحرجة الواقعة على المسار الحرج التي
تعتمد عليها نشاطات تالية ,حيث ان تأخير إتمام ذلك النشاط سينتج عنه تأخير البدء في انجاز
النشاطات التي تعتمد عليه بالتالي يكون من غير المكمن إتمام انجاز تلك النشاطات في الموعد
المتوقع مما قد يؤدي الى تأخير إتمام المشروع ككل عن الموعد المحدد له وعليه تبدو أهمية المراقبة
المستمرة ومقارنة الواقع الفعلي بالمخطط األصلي الكتشاف التأخير في مراحله المبكرة وتدارك
االمر واجراء المعالجة الالزمة لتعويض التأخير وإعادة المسار الى اصله لتفادي حدوث تأخير في
إتمام المشروع او على األقل التقليل منه ,ويتم التعرف على التأخير في حالة التوقف التام على
34
العمل او في حالة استمرار أداء العمل بمعدالت بطيئة وهو ما يسمي بالتباطؤ حيث يستحيل معه
االنتهاء من االعمال في الوقت المخطط اذا ما استمر العمل بنفس المعدل االمر الذي قد يودي الى
التأخير].[26
التأخير عادة ما يسفر عن خسائر بشكل او باخر لجميع األطراف وتشير الدراسات ان تأثير
التأخير يتمثل بالتالي]:[28
)1وقت التجاوز
)2تجاوز التكاليف المحددة
)3الخالفات بين األطراف المعنية
)4التحكيم
)5اللجوء للقضاء
)6الهجر التام
اما التباطؤ فيحدث فى حالة عدم توقف االعمال تماما واستمرار أدائها ببط يصعب او يستحيل
معه االنهاء في الوقت المخطط له االمر الذي غالبا ما يودي الى حدوث التأخير لذلك ينحصر دور
مشرع الموقع على مقارنة اإلنجاز الفعلي مع ما تم تخطيطه عند نهاية كل نشاط او مرحلة ومن
واجبات المشرع أيضا مراقبة تطور العمل ومالحظة التباطؤ والتنبؤ بالتأخير قبل حدوثه وتنبيه
المقاول لتسريع االعمال حتى يتمكن من انهائها في حينها ومن الوسائل المتبعة لمالحظة التباطؤ
في المشاريع االنشائية ] [29ما يلي:
35
3.4.2تصنيفات التأخير
ان أكثر التأخيرات شيوعا ً هي في المشاريع االنشائية ،يمكن للتأخيرات أن تصنف على أنها إما
'تأخيرات بعذر' أو 'تأخيرات بدون عذر' .التأخيرات بعذر هي تلك التي يمكن للمقاول فيها أن يعذر
بسبب فعل أو امتناع عن فعل من جانب صاحب العمل أو وكالئه .على سبيل المثال ،مسألة تأخير
المعلومات والتصاميم .اما التأخيرات بغير عذر هي تلك الناشئة عن تصرفات مدير المشروع نفسه
أو امتناعه عن فعل شيء معين .على سبيل المثال ،عند فشل مدير المشروع لتوفير القوى العاملة
الكافية إلنجاز المشروع في الوقت المحدد ].[30
التأخير بعذر مقسم بدوره إلى فئات 'قابل للتعويض' و 'غير قابل للتعويض " .قابل للتعويض
يخول الطرف المتأخر ،وعادة المالك ،لتعويض نقدي عن فترة التأخير من خالل أفعال أو حاالت
إهمال من قبل صاحب العمل أو وكالئه .من ناحية أخرى تنشأ التأخيرات غير قابلة للتعويض من
االطراف المحايدة (مثل الطقس) ،او أطراف ثالثة (الحكومة او قوانين مستحدثة).
وقد يكون هذا التأخير مسموحا ً به من قبل المالك بحيث يتم الموافقة مدير المشروع على تمديد
مدة العمل في المشروع وفي أحيانا ً أخرى يتم تعويض المقاول على هذا التأخير عالوة على تمديد
مدة العمل في المشروع .وفيما يلي عرضا ً للحاالت التي يتم السماح بها مدير المشروع بالتأخير
والتعويض .والشكل التالي يوضح تصنيف المطالبات الناتجة عن التأخير.
للسيطرة على هذه المشكلة وتقليل تأخير مشاريع البناء األطراف المعنية بالبناء يجب عليها ان
تحدد أسباب التأخير والعوامل التي من شانها ان تسهل اجتباب حدوث التأخير ،ويتم تحديد
التأخيرات بتقييمها الى ثالث أنواع ] ،[31والشكل ( )13.2يوضح تصنيفات التأخير وتقسيماتها.
المالك
اطراف اخرى
تصنيفات التاخير
معوض
بعذر
قابلية التعويض غير معوض
بدون عذر وغير معوض
متزامن
نوع التاخير
غير متزامن
36
1.3.4.2نوع التأخير
تم تقسيم التأخير حسب كيفية حدوثه الى نوعين كاالتي:
)1التأخير المنفرد :ينشا هذا التأخير بسبب طرف واحد من اطراف المشروع دون ان يكون
لغيره من األطراف دورا في ذلك ويحدث التأخير المنفرد عندما يتعذر إتمام احد األنشطة
في المدة المخطط لها ,وفي هذه الحالة يكون من الممكن تحديد مدة التأخير وتقييم التكلفة
الناتجة عنه بمراجعة شبكة المسار الحرج ومعرفة تأثير هذا التأخير على وقت أداء أنشطة
أخرى او على تاريخ إتمام المشروع ,كما يمكن تحديد مسئولية حدوث التأخير وبالتالي
تحديد الطرف الذي سيتحمل التكاليف الناتجة عنه ,وعموما من الناحية العملية ال يحدث
هذا النوع من التأخير كثيرا.
)2التأخير المتزامن :ينشا هذا النوع من التأخير عند حدوث نوعين او اكثر من التأخير في
نشاط ما او عدة أنشطة من المشروع في ان واحد ,وعمليا غالبا ً ما يحدث هذا النوع من
التأخير أي يتزامن نوعين من التأخير بسببين مختلفين يعود كال منهما الى طرف من
االطراف ,وفى هذه الحالة من المهم وجود سجالت واضحة بتواريخ لتحديد دور كل
طرف في التأخير وتحميله المسئولية ويمكن ببساطة تعريف مصطلح التأخير المتزامن
كما أوردته بعض الدراسات السابقة بانه :تعبير يستخدم لوصف تأخيرين او اكثر يتزامن
حدوتهما في وقت واحد بشرط ان يؤثر كل تأخير منهما اذا ما حدث منفردا على موعد
استكمال االعمال ]. [31
2.3.4.2قابلية التعويض
تكون قابلية التعويض مرتبطة بشكل اساسي بالتأخير هل كان بعذر او بدون عذر فلو كان بعذر
ممكن ان يكون معوض او غير معوض اما التأخير بدون عذر فغالبا ما تتم عليه مطالبات وال يكون
معوضا.
)1التأخير بعذر وغير معوض :عادة ما يكون التأخير بسبب طرف محايد ،ويحدث ألسباب
خارجة عن ارادة طرفي العقد ،ويسمح في هذا النوع من التأخير المقاول بالحصول على
تمديد مدة العقد حسب ما يراه مهندس المالك دون دفع االضرار المصاحبة للتأخير وذلك
بشرط ان تقع االنشطة المتعرضة للتأخير على المسار الحرج ،ويشمل هذا النوع من
التأخير الظروف غير المنظورة التي ال يمكن التنبؤ بها والمذكورة في العقد ،وقد تضمنت
الدراسات المختلفة اسباب لهذا النوع من التأخير كاالتي:
37
❖ الظروف القاهرة /مثل الحروب والكوارث الطبيعية كالزالزل والفيضانات
واالعاصير.
❖ الظروف غير المنظورة /مثل االحوال الجوية االستثنائية في منطقة المشروع
كسقوط الثلوج او االمطار في مواسم لم يسبق ان سقطت فيها بحيث يمكن
اعتبار ذلك ظرف غير اعتيادي.
ايضا من الظروف الغير منظورة اللوائح والقوانين المستجدة في بلد المشروع ،وقد جاءت
إحدى الدراسات التي اجريت في امريكا وشملت %90من شركات المقاوالت بان الدولة
تتسبب في حدوث هذا النوع من التأخير وزيادة مدة المشروع بمتوسط قدره 33شهرا
وارتفاع تكاليف المشروع بنسبة .% 30
)2التأخير بعذر ومعوض :هو التأخير الذي يسببه المالك او من يتبعه في حدوثه او يكون
نتيجة ألي قصور في وثائق العقد ،وفى هذه الحالة من المهم للمقاول ان يحمي نفسه برسائل
رسمية مؤرخة ألثبات حدوث التأخير بسبب المالك ،ويحق له المطالبة بالتكلفة االضافية
الناجمة عن هذا التأخير مع تمديد الوقت إذا لم ينص العقد على خالف ذلك ومن االمثلة
الهم اسباب هذا النوع من التأخير االتي:
❖ تعليق األعمال من قبل المالك.
❖ فشل المالك في تزويد المقاول بمعلومات أساسية عن للمشروع.
❖ عدم إصدار المالك أمر مباشرة العمل في الوقت المحدد.
❖ عدم التزام المالك باعتماد العينات في الوقت المحدد.
❖ التأخير في فحص األعمال المنجزة.
❖ تأخر المالك في تزويد المقاول باألجهزة والمعدات المطلوبة.
❖ تأخير بسبب التغييرات.
❖ عدم تسليم الموقع للمقاول في الوقت المحدد للتعاقد.
❖ عدم توفير المرافق المتفق عليها في العقد (كهرباء ،ماء صرف – الخ).
❖ وجود آثار أو أشياء لها قيمة ثمينة في الموقع وتؤثر على استمرار العمل.
❖ عدم استالم المهندس لبعض األعمال بدون مبرر.
❖ تأخير بسبب مقاولي الباطن المعينين أو الموردين المعينين من قبل المالك.
❖ عدم تسليم الرسومات في المواعيد المحددة للمقاول.
38
❖ عدم الرد على استفسارات المقاول (تعتمد أعمال أخرى على هذه
االستفسارات).
)3التأخير بدون عذر وغير معوض :هو التأخير الذي يتسبب في حدوثه المقاول او من يتبعه
او من تعاقد معه ,ويعتبر هذا النوع من التأخير اخالل بعقد التنفيذ من طرف المقاول وال
يسمح له بتمديد مدة العقد او الحصول على التكاليف المصاحبة للتأخير ,وللمالك ان يوقع
عليه غرامات تأخير تخصم من مستحقاته لدي المالك ,بل انه احيانا يكون للمالك الحق في
الحصول على تعويضات من المقاول بسبب هذا النوع من التأخير ,كما له في بعض
الحاالت الغاء العقد اذا لم يري منح المقاول مهلة إلتمام االنجاز او عجز المقاول عن
االتمام خالل المهلة التي منحت له ,واحتوت الدراسات على سرد امثلة الهم اسباب التأخير
من هذا النوع كاالتي:
❖ دراسة المقاول غير الكافية للموقع والمشروع وظروفه.
❖ التخطيط غير الجيد للمشروع والجدول الزمني.
❖ عدم كفاءة ادارة المقاول للموقع.
❖ عدم تناسب قدرة المقاول المالية او الفنية مع المشروع.
❖ التأخير في توريد اآلالت والمواد في موعدها حسب الجدول الزمني.
❖ التأخير في توفير العمالة الالزمة او توريد عمالة تنقصها المهارة.
❖ وجود اخطاء في تنفيذ نشاط ما مما يستدعي في اعادته فيحدث التأخير.
❖ عدم كفاءة او كفاية العمال او اآلالت].[32
3.3.4.2أصل التأخير
يقصد بأصل التأخير هو الطرف الذي سبب التأخير اما المالك او المقاول وأحيانا أطراف اخري،
ومن اهم اسباب التأخير من المالك هي تأخير اعتماد المستخلصات وتسديد الدفعات الى المقاول
ومركزية االدارة وعدم االستقرار االداري وقلة المعلومات وغيرها ،اما التأخير من المقاول يرجع
غالبا الى التأخير في انجاز االعمال ،وأحيانا يرجع التأخير ألطراف اخرى مثل غياب الحوافز
والمنافسة وكثرة المطالبات والتخيالت القانونية وتقلب اسعار الصرف وغيرها ].[33
4.4.2اسباب التأخير
يعود حدوث التأخير الى عدة عوامل فللمشروع عدة أطراف تساهم في انجازه ولكل طرف دورا
في التنفيذ في الوقت المحدد وفى التأخير الذي قد يحدث فقد يرجع التأخير الى الجهة المالكة او
المشرفة او المصممة او المنفذة او الى طرف محايد او ظروف قاهرة او يكون مشترك بين أكثر
39
من طرف وتختلف اآلراء في اسباب التأخير ويورد كل طرف اسباب قد تخالف تلك التي يوردها
طرف اخر ،ويعتبر التأخير سمة من سمات مشاريع البناء والتشييد خاصة مشاريع البناء الكبرى
منها.
وقد أجريت بحوث كثيرة حول التأخيرات في مشاريع البناء ،فقد لوحظ أن مشاريع البناء الضخمة
شهدت نكسات وخسائر كبيرة عندما لحقها أي نوع من التأخيرات ]. [34
وقد شملت دراسة أجريت على 1400من محترفي البناء من المقاولين والمهندسين المعماريين
واستشاري المالك ،وعلى الرغم من وجهات النظر المختلفة التي تبنتها كل مجموعة من هذه
المجموعات التي شملتها الدراسة فان هناك أشياء اتفقت عليها هذه المجموعات ،فقد اشتركت هذه
المجموعات الثالثة أ ن األحوال الجوية وتوريد العمالة والمقاولين في الباطن هم األسباب الثالثة
الرئيسية للتأخيرات ،والجدول ( )2.2يسرد مجموعة من التأخيرات التي حددها المستطلعين
وبالترتيب حسب األهمية.
جدول ( )2.2ترتيب التأخيرات حسب المجموعات الثالث ].[34
استشاري المالك مهندس معماري مقاول تسلسل
وقد وضحت نتائج هذه الدراسة تالته أنواع مترابطة من مشاكل صناعة البناء والتشييد في
االقتصادات النامية تودي الى التأخير بشكل عام ،والشكل ( )14.2يوضح العالقة المترابطة بين
هذه المشاكل بالنسبة لصناعة البناء والتشييد ،ويمكن تلخيص هذه المشاكل الى:
40
)1تأخيرات بسبب مشاكل في نقص او عيوب في البنية التحتية (وبالذات مصدر
المواد الخام).
)2تأخيرات بسبب مشاكل متعلقة بالزبائن والمستشارين.
)3تأخيرات بسبب مشاكل مسببة بعيوب وعدم كفاءة المتعاقد ].[35
البيئة /
مشاكل
الصناعة
مشاكل العقد
/الزبون/
المستشارين
مشاكل
المتعاقد
شكل ( )14 .2العالقة المترابطة بين مشاكل وأسباب التأخير في الدول النامية ].[36
وقد قامت دراسة باستطالع حول األداء الزمني ألنواع مختلفة من مشاريع البناء في الدول النامية
لتحديد أسباب التأخير واهميتها لكل المشاركين في المشروع ،وأظهرت الدراسة انه هناك عالقات
مترابطة بين المشاكل التي تؤدي الى التأخير وقد تم جمعها تحت 5أسباب رئيسية ][37وهي:
41
)1المواد :أسباب التأخير تتعلق بالنقص او التغيير في المواد والتسليم والضرر الواقع
ببعض المواد وتصنيع المواد.
)2العمالة :النقص في اليد العاملة ،قلة مهارة اليد العاملة وجنسيات العمال.
)3المعدات :تأخيرات تتعلق بفشل او نقص المعدات او توصيلها في الوقت المطلوب
او إنتاجية ومهارة تشغيلها.
)4التمويل :طلبات المتعاقد المالية والتقدم في الدفع من المالك.
)5المناخ :التغييرات في الطقس والتأثيرات االجتماعية والثقافية والعوامل
الجيولوجية.
)6التغييرات :تأخيرات متعلقة بالسهو األخطاء والتغييرات في الرؤية من المالك.
)7العالقات الحكومية :تأخيرات متعلقة بالتصاريح والتأشيرات للعمال واإلجراءات
البيروقراطية للحكومات.
)8العالقة التعاقدية :المشاكل المتعلقة بالتعاقدات بين األطراف المشتركة في
المشروع والذين يمتلكون مصالح مختلفة وأحيانا متشابكة.
)9الجدولة وتقنيات التحكيم :سوء التخطيط وممارسات الجدولة ونقص الخبرة
اإلدارية في مراقبة المشاريع وتخزين ضعيف للسجالت وضعف الصيانة.
وفي المرحلة الثانية من الدراسة تم وضع استبيان ركز على أسباب التأخير ( 56مشكلة) وأجريت
دراسة استقصائية لتقييم األهمية النسبية لكل أسباب التأخير في مشاريع البناء الكبرى من وجهة
نظر المالك ،المقاولين والمهندسين االستشاريين.
وقد وجدت الدراسة ان المجموعات الثالثة اتفقت على ترتيب أسباب التأخير (التمويل كان األعلى
لدي المجموعات الثالثة والبيئة كانت األقل رتبة ]. [39
42
1.5.4.2أسباب تأخير المشروعات في دولة ليبيا
استعرضت دراسة للتأخير في ليبيا ،واستعرضت مسحا ً ميدانيا ً لتحديد وتقييم أهم العوامل
المتكررة التي تسبب التأخير في المشاريع اإلنشائية ،وقد خلصت إلى نتائج عديدة أهمها:
)1إن أغلب العوامل التي تؤثر في تأخر المشاريع اإلنشائية تكمن في مرحلة التخطيط وهذا
يعكس أهمية التخطيط في المشاريع اإلنشائية.
)2تم التعرف من خالل الدراسة على أهم عشرة عوامل تساهم في تأخير المشاريع اإلنشائية
في ليبيا وتتمثل بالتخطيط السيء للمشروع ،الجدولة الزمنية والصعوبات المالية التي
تواجه المقاول ،التقديرات السيئة للتكلفة واإلدارة واإلشراف السيء لموقع العمل ،عدم
كفاءة فريق عمل المشروع ،العدد غير الكافي للمعدات والعمالة ومواد اإلنشاء ،صعوبات
في الدفعات الشهرية ،التغيير في طلب العمل ،بطؤ استجابة االستشاري ،عدم كفاءة
المقاولين بالباطن.
وقد تم التوصل الى أن متوسط المشاريع االنشائية المتأخرة التي كانت تحت المتابعة خالل
السنوات من 1994الى 2004قد بلغ 512مشروعا ،علما بان بعض هذه المشاريع المتأخرة قد
انتهى تنفيذه والبعض االخر لم ينته بعد ،والشكل ( )15.2يوضح نسبة المشاريع المتأخرة في دولة
ليبيا ]. [40
43
2.5.4.2أسباب تأخير المشروعات في جمهورية مصر العربية
اجريت دراسة في مصر حول موضوع تأخر المشروعات ومن أهم األسباب التي حددها المسح
هي التمويل من قبل المقاول خالل مرحلة البناء والتشييد؛ التأخير في الدفع للمقاول من قبل المالك؛
تغييرات التصميم من قبل المالك أو وكيله.
وهناك أسباب مهمة اخري من اهمها؛ آثار الظروف تحت السطحية (على سبيل المثال ،التربة،
ارتفاع منسوب المياه الجوفية ،الخ) ،ومستوى اإلنتاجية المنخفض للعمال ،وصعوبات في تمويل
المشروع من قبل المقاول ،والتخطيط غير الفعال والجدول الزمني للمشروع ،والقوى العاملة غير
المؤهلة ]. [41
)1الفشل في تطوير الخطط االستراتيجية لجدولة عمليات البناء والتشييد التي تشهدها المملكة
وقد أدى غزارة المشاريع إلى األزمة الراهنة في قطاع البناء والتشييد التي تتعلق بأزمة
المواد والعمالة على سبيل المثال ،عدم توافر العمالة والمواد والمعدات يؤثر إلى حد كبير
على العرض والطلب في صناعة البناء والتشييد في المملكة العربية السعودية المزدهرة
حاليا .وضع االستراتيجيات والخطط المستقبلية من قبل القطاعات الحكومية السعودية
ينبغي أن تساعد في تجنب االرتباك في قطاع البناء في المستقبل .من هذه االستراتيجيات،
يمكن للحكومة ،على سبيل المثال ،توزيع مشاريع أكثر بالتساوي على مدى عدد من
السنوات للمساعدة في التخفيف من حدة الحالة.
)2مستوى إشراك ومشاركة كل طرف في البناء عملية مختلفة على نطاق واسع .على سبيل
المثال ،المالك ،في هذه الحالة الحكومة ،غالبا ما يجهل من القضايا الفنية وببساطة يمرر
44
هذه المهام إلى االستشاري .وقد أدى هذا األمر إلى أن يكون المالك على علم ما هو يحدث
على الموقع نفسه .هذا الجانب يقلل من قدرة المالك على اتخاذ القرارات التي قد تسهل
عملية البناء .فقر االتصال يوميا بين المالك واالستشاري وعدم وجود خبرة الجهاز الفني
للمالك تميل إلى تفاقم الوضع .قد يكون من المفيد للحكومة السعودية لتقديم مزيدا من
التشجيع للمقاولين واالستشاريين للتعاون مع شركات خارجية مع خبرة أكثر من الشركات
المحلية لتحسين مستوى الخبرة المحلية.
)3الخالف الحالي بين األطراف الثالثة على مصادر التأخير ،وخاصة فيما يتعلق األسباب
الفنية واإلدارية ،قد يكون راجعا إلى عدم وجود نظام واحد من كل قياس تقدما أو نوعية
العمل .فمن الممكن أن هذا يمكن التغلب عليها إلى حد ما عن طريق استخدام أكثر أساليب
اإلدارة الحديثة لقياس مجموعة من القضايا غير الملموسة المعنية ]. [43
توصلت دراسة الى أن النقص في اليد العاملة هو العامل األول الذي يساهم في تأخير المشاريع
من قبل المقاول في ماليزيا ٪20 ،من العمال في صناعة البناء الماليزية هم من العمال األجانب،
جزء من العمال األجانب هم من العمال غير الشرعيين ،وكثيرا ما اشتعلت المشاكل من قبل
مسؤولي الهجرة وهذا يؤثر بشكل مباشر على وقت االنتهاء من المشروع.
ثاني أعلى عامل في الترتيب هو الصعوبات المالية التي يواجهها المقاول .ثالثة من كل عشرة
من المستطلعين آرائهم علق بأن التأخر في السداد من قبل المالك يسبب التأخير في تسليم المشروع
حيث أن المقاول ليس لديه السيولة النقدية للقيام بنفقات أعمال البناء .باإلضافة إلى ذلك ،فإن األزمة
االقتصادية التي تؤثر على الربح بين المقاولين تعتبر من أسباب التأخير في أعمال البناء ألن العمل
ال يمكن تنفيذه في الوقت المحدد.
أخطاء البناء واألشغال المعيبة جاءت في المرتبة الثالثة من العوامل .حيث تكون االعمال المعيبة
سبب في التأخير في انجاز المشروعات .معظم المشاركين في الدراسة يصنفون هذا العامل بالمهم
للغاية ألنه يستغرق وقتا طويال إلعادة صيانة اخطاء البناء .وأوضحوا أيضا أن إجراء المزيد من
التحقيقات التي تحتاج الى الوقت قد تضطر إلى القيام بها من أجل تحديد أسباب هذا العمل المعيب
ومن يتحمل مسئوليته .وسوف يؤثر هذا في نهاية المطاف على وقت االنتهاء من المشروع ].[44
45
6.5.4.2أسباب تأخير المشروعات في دولة باكستان
أشارت دراسة الى ان اهم اسباب تأخر المشروعات في باكستان يرجع الى التأخير من طرف
المالك وذلك ألنه في الغالب ال تكون للعميل تلك يجب القدرة القوية االقتصادية وغالبا ما تحدث
تأخيرات بسبب نقص السيولة لدي المالك ,ايضا هناك بعض العوامل األخرى المتعلقة
باالستشاريين بسبب نقص المهارة والكفاءة الفنية بشكل عام داخل باكستان حيث انه من المعتاد ان
تواجه العمل مشاكل كضعف في التصميمات او اخطاء فنية او عدم فهم لمتطلبات المالك بشكل
سليم ,احيانا يحدث بعض التأخير في المشروعات بسبب نقص العمالة وخاصة في المناطق الجبلية
المقطوعة ,يحدث تأخير أيضا بسبب عوامل خارجية مثل الطقس وحدوث الفيضان وهطول
االمطار في فصل الشتاء وخاصة في مناطق الشمال ايضا احد اهم العوامل الخارجية تغيير في
الحكومة والقوانين المنظمة لعمليات البناء والتشييد وغيرها ].[45
6%
12%
المقاول
44% المالك
14%
الحكومة
االستشاري
46
وحسب الدراسة يمكن القول إن التصنيف األكثر شيوعا في فلوريدا هو التأخير بعذر القابل
للتعويض حوالي ،٪48يليها التأخير بدون عذر مع ٪44والتأخير بعذر بدون تعويض حوالي %8
من نسبة المشاريع المستطلعة في الدراسة]. [46
6.4.2مخاطر التأخير
اشارت بعض الدراسات الى ان مخاطر تأخر إتمام المشاريع واستغاللها في المدد المخططة لها
ال تقتصر على الخسائر المادية بل تتعدي ذلك لتترتب عليها اضرار اجتماعية وتعد زيادة تكاليف
المشروع من اهم المخاطر المترتبة على التأخير وقد تكون تلك الزيادة في صورة تكاليف مباشرة
لتسريع او استكمال االعمال او تكاليف غير مباشرة مثل تكاليف االشراف وتخزين المواد والتكاليف
اإلضافية األخرى مثل الفائدة التراكمية الستثمار المشروع او تكاليف غرامة التأخير وخسارة عدم
47
استكمال المشروع في الوقت المحدد الذي يفوت على المالك استثمار المشروع واالستفادة منه
وعلى المقاول واستغالل موارده في مشاريع اخري ].[49
وتتأثر قيمة التكاليف المذكورة بعدة عوامل مثل نوع وحجم المشروع والمرحلة التي حدث بها
التأخير طول مدة التأخير.
ومن الجوانب الحسنة ان يتم االتفاق مسبقا على توزيع مخاطر تأخير التنفيذ على أطراف
المشروع و ان يتحدد ذلك بوضوح في العقد ،كما انه من المهم عند اعداد دراسات الجدوى ألي
مشروع ان تؤخذ تلك المخاطر في االعتبار ،واعتبرت بعض الدراسات القدرة على إدارة المشروع
مع االحتياط لتلك المخاطر مقياسا لقدرة المالك على إنجاح المشروع.
وعلى الصعيد العالمي توصلت دراسة تم اجراءاها في أمريكا الى ان التأخير لمدة شهر واحد
فقط في تنفيذ المشاريع االنشائية من الممكن ان يؤدي الى زيادة سعر الوحدة السكنية بمقدار %1.1
على األقل عن سعرها األصلي ،وذلك بسبب تشريعات وقوانين الدولة فقط.
وتوصلت دراسة اخري قامت بها إحدى الشركات االمريكية الى ان الزيادة في التكاليف الناتجة
عن التأخير بسبب استيفاء متطلبات تلك الشركة وحدها بلغ 51مليون دوالر للمباني السكنية و140
مليون دوالر لصناعة االنشاءات خالل سنة 1979فقط.
كما أجريت دراسة شملت ما يربو عن 1000شركة مقاوالت كبري ومتوسطة في الواليات
المتحدة واظهرت نتاجها ان تكاليف التأخير اثناء عمليات تنفيذ االنشاءات تشكل %10.7من قيمة
العقود االصلية بالنسبة للشركات الكبرى و %11.9بالنسبة الشركات األصغر حجما وذلك بسبب
التشريعات المتعلقة بالمجتمع والبيئة وحدها ].[50
48
الفصل الثالث /عوامل النجاح األساسية
1.3تمهيد
يمر المشروع عبر مجموعة من االحداث والتفاعالت سواء كانت مخطط لها او غير مخطط لها
على مدي عمر المشروع ومع تغير المشاركين والعاملين في بيئة متغيرة باستمرار هناك عوامل
مؤكد هي األكثر أهمية لنجاح المشروع ،وتسمي هذه العوامل عوامل النجاح األساسية او الحرجة
للمشروع.
المصطلح (عوامل النجاح األساسية او الحرجة) تم استخدامها في سياق إدارة المشاريع ألول
مرة في 1982من قبل روكهارت وتم تعريفها بانها العناصر التي توضح نجاح المشاريع ،أيضا
تم تعريف عوامل النجاح من قبل اشلى بانها هي نتائج أفضل بكثير من المتوقع والعادي من ناحية
التكلفة والجداول والجودة واألمان ورضا المشاركين ]. [51
التحقيق في عوامل النجاح األساسية الخاصة بالمشاريع اثار اهتمام العديد من الباحثين وأجريت
العديد من الدراسات حول هذا الموضوع وذلك بهدف توفير معلومات قيمة ألطراف العقد حول
كيفية تحقيق نتائج مبهرة لمشاريعهم ،وعلى الرغم من ان مشاريع البناء ذات طبيعة متكررة بالنسبة
ألنشطتها اال ان كل مشروع له خصائصه وظروفه الخاصة.
وقد تم خالل هذا الفصل توضيح مفهوم عوامل النجاح األساسية باإلضافة الى التطرق الى
الدراسات التي حددت عوامل النجاح االساسية والحاسمة والتي تدفع للنجاح في انجاز المشاريع
في الوقت المحدد وضمن الميزانية المقررة وفى أكثر ظروف امنة ممكنة وبأعلى مستويات الجودة،
وقد تم تقسيم هذا الفصل الى مبحثين هما:
50
2.3المبحث األول /مفهوم عوامل النجاح االساسية
1.2.3مقدمة
تحدد عوامل النجاح االساسية عدة مجاالت رئيسية لألداء وهى ال غني عنها لتنظيم وإنجاز مهام
المنظمات ،غالبا ما يدرك المدراء ضمنيا هذه المجاالت الرئيسية عندما يحددون األهداف وعند
ادارتهم لألنشطة التنفيذية والمهام التي يسعون لتحقيقها ،ومع ذلك حينما تكون هذه المجاالت
الرئيسية لألداء واضحة فأنها توفر نقاط مرجعية مشتركة للمنظمة بأكملها ،وبالتالي فان أي نشاط
او مبادرة تتعهد المنظمة بها يجب ضمان األداء العالي في هذه المجاالت الرئيسية واال فان المنظمة
لن تكون قادرة على تحقيق مهامها وقد تفشل بشكل مستمر في تحقيق أهدافها وبالتالي قد تفشل في
انجاز مهمتها.
ان مفهوم تحديد وتطبيق عوامل النجاح الحرجة او األساسية لمشاكل العمل والمنظمات ليس
عمال ثوريا فهو يعود الى مبدا (عوامل النجاح) والذي وضع ادبياته في علم اإلدارة من قبل الدكتور
رونالد دانيال في ستينيات القرن الماضي ومع ذلك فان مفاهيم عوامل النجاح األساسية مازالت
قوية وفعالة الى حد االن وهي قابلة للتطبيق للعديد من التحديات الموجودة في المشاريع وتكنولوجيا
المعلومات والمجاالت األمنية ]. [51
ففي أواخر السبعينيات وبدايات الثمانينات من القرن الماضي وجدت المنظمات نفسها في خضم
ثورة المعلومات ،باإلضافة الى نمو أنظمة المعلومات في المنظمات والمؤسسات أدي الى أنتاج
كميات كبيرة من المعلومات للتحليل وأتخاد القرارات ،وكان ظهور الحاسب الشخصي وتطور
مجال أنظمة المعلومات (التكنولوجيا) من األمور الدالة على ان االنفجار المعلوماتي سيستمر.
وقد عرف جون روكهارت عميد كلية سلون لإلدارة في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا التحديات
الملقاة على عاتق المدراء التنفيذين جراء تدفق المعلومات الكبير والضخم ،فبالرغم من توفر
معل ومات كثيرة في المشاريع والمنظمات أظهرت األبحاث ان المدراء التنفيذين لم يحصلوا على
المعلومات الكافية والمهمة ألتخاد القرارات الالزمة الدارة المشاريع ]. [52
كنتيجة لذلك فان فريق روكهارت ركز على تطوير استراتيجية لمساعدة المدراء التنفيذين لتحديد
احتياجاتهم من المعلومات بشكل واضح وبدون أي تضارب في المعلومات ،لذلك سعو الى تطوير
عمل دانييل لتطوير استراتيجيات لتحديد عوامل النجاح األساسية ،فقد اقترح دانيل إليجاد طريقة
ذات كفاءة في اجتناب المعلومات الزائدة على أنظمة المعلومات للمنظمات والتركيز فقط على
عوامل النجاح األساسية.
51
وقد اقترح روكهارت استخدام عوامل النجاح األساسية لتحديد المعلومات األكثر أهمية التخاذ
أفضل القرارات في المشاريع وبناءا على ذلك فان الفرضية األساسية هي ان القرارات التي اتخذت
في هذه الطريقة يجب ان تكون أكثر فعالية ألنها تستند الى بيانات مرتبطة على وجه التحديد الى
عوامل نجاح المنظمة.
وفى عام 1981أسس روكهارت النهج الذي يجسد مبادي عوامل النجاح األساسية باعتبارها
وسيلة لتحديد منهجية االحتياجات من المعلومات للمديرين التنفيذين ومدراء المشاريع ،وبالتالي
الوصول الى العوامل التي يكون باتباعها فرصة لتحقيق النجاح في إدارة المشاريع والمنظمات
على حد سواء ].[53
يعتبر مصطلح عوامل النجاح األساسية او الحرجة مألوف لدى الكثيرين وغالبا ما يتم ذكره في
سياق أي مشروع او مبادرة (على سبيل المثال عوامل النجاح الحرجة لتطبيق نظام تخطيط موارد
المؤسسات او تطبيق الجودة الشاملة وغيرها) ،وتوصف غالبا عوامل النجاح الحرجة باألساسية
او بالمبادئ التوجيهية من الجهد الذي يجب ان يبذل لضمان تحقيق النجاح.
وفى هذا السياق ،تعتبر عوامل النجاح االساسية من أكثر المبادئ التوجيهية التي يمكن ان تستخدم
كحافز استراتيجي لكل من مدراء المشاريع والمنظمات بل هي تعتبر عنصر هاما جدا في الخطة
االستراتيجية التي يجب تحقيقها باإلضافة الى اهداف وتوجهات المنظمة ،ودائما ما يجب اإلشارة
الى ان عوامل النجاح الحرجة هي ليست فقط للوضع في االعتبار بل ان التنفيذ الناجح لها يدفع
المنظمة لتحقيق مهمتها ].[54
وقد قدمت العديد من الدراسات عدة تعريفات لعوامل النجاح الحرجة ،وقد اختلفت هذه التعريفات
وفقا لطبيعة الدراسة وطبيعة الباحث وقد لخصها روكهارت كما يلى:
❖ هي مجاالت رئيسية للنشاط يؤدي القيام بها الى نتائج إيجابية وضرورية للوصول
لألهداف.
❖ المجاالت الرئيسة التي يجب ان يقام بها بشكل صحيح لألعمال حتى تزدهر.
❖ مجاالت رئيسية من األنشطة التي يجب ان تحظي باهتمام مستمر ودقيق من اإلدارة.
❖ أمور قليلة نسبية لكنها مهمة للمدير يجب ان يركز عليها اهتمامه.
52
❖ هي عبارة عن عدد محدود من الخصائص والظروف ،أو المتغيرات التي لها تأثير مباشر
وخطير على فعالية وكفاءة ،وبقاء المنظمة أو البرنامج أو المشروع على أعلى مستوى
ممكن من التميز لتحقيق األهداف العامة المرجوة ].[55
❖ هي العوامل التي تُحدد من قِ َبل اإلدارة العليا لكل مؤسسة ،والتي يعتمد عليها نجاح أو فشل
المؤسسة في أدائها ألعمالها ،وتختلف هذه العوامل من مؤسسة ألخرى ،حسب نشاطها،
وحجمها ،وطريقة أدائها لعملها ،وغيرها من المتغيرات ].[56
❖ عدد من العناصر الحيوية التي تحددها اإلدارة العليا ألجل نجاح استراتيجية المنظمة لتحقيق
رسالتها وأهدافها وتفوقها في بيئة المنظمة ].[57
حقيقة ان عوامل النجاح الحرجة يمكن تعريفها بطرق كثيرة تدل على طبيعتها المراوغة ،المدراء
في العادة يعرفون عوامل نجاحهم الحرجة (وللمنظمة) عندما يرونها او يسمعونها ولكن ال يمكن
بلورتها بشكل واضح ،ولكن فقط يمكن تحديدها عندما تحدث مشكالت فان هذه العوامل تصبح
واضحة وصريحة ،فعلى سبيل المثال لنفرض ان هناك منظمة بها عدد هائل المدفوعات المكررة
للمزودين ،فهنا يمكن االستنتاج ان هناك مشكلة بالموظفين المسئولين عن المدفوعات اما بسبب
ضعف التدريب او بسبب مستويات تدوير الموظفين العالية مما يسهل إيجاد عامل نجاح حرج يتعلق
بضرورة تدريب الموظفين بالتدريب الكافي ].[52
من الضروري جدا أن تقوم اإلدارات بتحديد عوامل النجاح االساسية لكل مؤسسة ،وذلك من
أجل تجنب مخاطر ما قد يُفشل العمل ،ومن أجل استغالل الفرص التي قد تُنجح العمل .ومن بعد
تحديد العوامل االساسية ،يجب على المؤسسة أن تقوم بتحديد مؤشرات األداء التي تؤثر في مدى
تأثير العوامل االساسية ،وتحديد األكثر أهمية وتأثيرا ،وذلك من أهم المؤثرات التي يجب أن تأخذها
المؤسسات بأهمية بالغة ].[58
وبصفة عامة ،فإن المنظمات الناجحة تكون قوية في المجاالت التي تعكسها عناصر النجاح
الرئيسة في الصناعة ،في حين تكون المنظمات األقل نجاحا ضعيفة في مثل هذه المجاالت ،إذ تعد
عناصر النجاح الحرجة إحدى أهم األدوات لتحديد االحتياجات من المعلومات التي تعد الخطوة
األولى الحاسمة في تطوير وتصميم أو في عملية اختيار النظام ][59
.
53
4.2.3األهداف مقابل عوامل النجاح االساسية
في تقاليد التخطيط االستراتيجي واإلدارة ،يمكن تعريف الهدف بسهولة ويسر ،على عكس عوامل
النجاح األساسية التي تعتبر أكثر ضبابية ،لذلك غالبا ما يتم الخلط بين عوامل النجاح األساسية
واألهداف التنظيمية.
ويمكن تعريف األهداف التنظيمية على أنها األهداف التي وضٌعت لتحقيق رسالة المنظمة وهي
محددة تماما لما يجب ان يتحقق حينما يكون المراد تحقيقها وعلى يد من ستحقق ،وغالبا ما يكون
لها عنصر كمي يمكن قياسه لتحديد إذا ما كان الهدف سيتحقق ،والشكل ( )1.3يوضح العالقة بين
األهداف وعوامل النجاح االساسية.
وغالبا ما يتم اإلشارة الى األهداف وعوامل النجاح األساسية جنبا الى جنب كحاجات ضرورية
لتحقيق رسالة المنظمة ،فعلى سبيل المثال قد يكون شخص ما لديه هدف فقد 10باوندات بنهاية
السنة لتحقيق هذ الهدف يجب على الشخص ان يكون ملم بعوامل رئيسية مثل تحسين نظامه الغذائي
54
وطرق التغذية الصحية وممارسة الرياضة بشكل منتظم وتجنب اللقاءات االجتماعية المغرية ،هنا
يكون الهدف هو خسارة الوزن اما العوامل الرئيسية هنا هي عوامل نجاحه األساسية لتحقيق هدفه،
وعلى العكس فان عدم االهتمام بعوامل النجاح االساسية سيحول بينه وبين تحقيق هذا الهدف.
عندما يضع المدراء اهدافهم فانهم ضمنيا يحددون ما يجب القيام به للنجاح بهذه األهداف وبالتالي
فان المدراء يحددون عوامل نجاحهم االساسية بشكل واعى عند تحديد أهدافهم بشكل دقيق ،أن
عوامل النجاح األساسية تأتى من الواقع الملموس ولكن األهداف تحتاج الى دراسة وتخطيط مسبق،
لذلك ان اغلب المنظمات التي استطاعت تحديد عوامل نجاحها األساسية بدقة نجحت في تحقيق
أهدافها ].[54
5.2.3مصادر عوامل النجاح االساسية
بصفة عامة فان عوامل النجاح االساسية توصف بشكل عام ضمن دائرة نفوذ مدير معين ولكن
هناك العديد من المستويات اإلدارية في المنظمة النموذجية كل واحدة منها تختلف اختالفا شاسعا
حسب حجم المنظمة وطريقة عملها ،على سبيل المثال المدراء على المستوي التنفيذي غالبا ما
يركزون على البيئة الخارجية التي تعيش فيها منظماتهم وتنافس وتزدهر ،في المقابل المدراء
االداريين غالبا ما يهتمون بالتفاصيل التنفيذية للمنظمة وبالتالي التركيز على ما يجب عمله لتحقيق
أهدافهم الداخلية التشغيلية.
بسبب هذه المجاالت التشغيلية المختلفة ،فان عوامل النجاح الحرجة لمنظمة ما تأتى من عدة
مصادر مختلفة ،كلها مهمة للمنظمة لتحقيق مهمتها بغض النظر على مصدرها ،وقد تم تحديد
خمسة مصادر رئيسية مختلفة لعوامل النجاح األساسية وهي:
وقد تمت أضافة مصادر أخرى لعوامل النجاح األساسية من قبل مجموعة من البحاث نذكر منها
العوامل البيئية حيث ينبغي على المنظمات جميعا باختالف أنواعها التعرف إلى العناصر البيئية
التي يمكن أن تؤثر في رسالتها وتحقيقها ألهدافها والتي تعد عناصر حاسمة في نجاحها
واستمراريتها ،وعادة ما تمثل عناصر النجاح االساسية البيئية تلك العناصر التي ال تمتلك المنظمة
55
السيطرة الكبيرة ع ليها أو تلك التي ال تستطيع أدارتها بفاعلية ،وبتوضيح وإظهار تلك العناصر
وإظهارها يمكن أن تكون قادرة على فهمها ومتابعتها بفاعلية ومراقبة أدائها قدر تعلق األمر بتلك
العناصر ،باإلضافة الى العوامل االستثنائية المؤقتة التي يمكن ان تمر بها المنظمة و التي يجري
فيها العمل على نحو مؤقت وذلك لضمان عدم حصول أية معوقات أو إضعاف لرسالتها وأهدافها.
لتقديم صورة دقيقة عن مجاالت األداء الرئيسية العامة للمنظمة فمن المهم تحديد عوامل النجاح
االساسية من كل هذه المصادر ومع ذلك كما وجدنا في استخدامنا لطريقة عوامل النجاح االساسية،
نجد ان العوامل المستمدة من اعلى المستويات في المنظمة تميل الى وضع مزيج مقبول من عوامل
النجاح االساسية من العديد من هذه المصادر ،طالما يتم تمثيل قطاع عريض من اإلدارة في هذه
العملية ].[60
قدم العديد من البحاث اولهم "روكهارت" األهداف الرئيسية والوصف الشامل ألبعاد عناصر
النجاح األساسية ،حيث تعد ابعاد عناصر النجاح األساسية ذات أهمية كبيرة في فهم وتحليل وجهات
النظر الخاصة بالمدراء والمنظمات فيما يخص مشاريعهم والبيئة التي يعملون بها ،فضال عن
أهميتها في توضيح تركيز المنظمات على أهدافها وعملها اتجاه منافسيها في سوق العمل ]،[61
ويمكن تلخيص االبعاد األكثر شيوعا كمايلي:
يمكن تعريف عوامل النجاح االساسية الداخلية على انها العوامل التي تقع ضمن نطاق التحكم
للمدراء على وجه الخصوص ،في المقابل يمكن تعريف عوامل النجاح االساسية الخارجية على
انها العوامل التي يكون ألكثر من مدير صالحية لتحكم بها.
فعلى سبيل المثال في صناعة الطيران يمكن ان تكون عوامل النجاح األساسية الداخلية متمثلة
فى إدارة العمليات في حين أن عوامل النجاح االساسية الخارجية قد تكون متمثلة في تكاليف الوقود
او ضرائب المطارات.
إن تصنيف عوامل النجاح االساسية الداخلية او الخارجية مهم ألنه يوفر روية أفضل للمدراء في
تحديد األهداف ،فهى تعطي للمدير الفرصة لمعرفة العوامل الداخلية التي تقع في إطار تحكمه
المباشر فضال عن أن التعامل مع هذا النوع من العناصر يكون فيه نوع من إمكانية التنبؤ بنتائجه
باإلضافة الى تحديد الطرق وتوفير فرص النجاح للعوامل الخارجية التي ال تقع تحته سيطرته.
56
ابعاد الرقابة مقابل ابعاد التكيف 2.6.2.3
إن إبعاد الرقابة تمكن المنظمة من التعامل والسيطرة على جزء من األوضاع القائمة التي بدورها
تسهم في تقييم موقف المنظمة ،وغالبا ما تساهم ابعاد الرقابة في دعم المنظمة على المدي الطويل
إذ تعطي إشارات إلى مدى حاجة المنظمة إلى التغير أو التخطيط للمستقبل مثال على ذلك إن رصد
المنظمة للتطور السريع في الريادة والتكنولوجيا يدفعها إلى إن تجعل التكنولوجيا أحد عناصر
النجاح االساسية التي ينبغي على المنظمة مواكبتها لتعزيز مقدراتها الجوهرية.
اما ابعاد التكيف في تمكن المنظمة من اجراء عملية التحسين المستمر للعناصر التي تساعد
المنظمة على التكيف مع األوضاع القائمة وهي تسهم بشكل فعال في تحسين مقدرات المنظمة
التي تدعمها في عملية المنافسة من خالل إجراء التغييرات المناسبة للمحافظة على مركزها،
أن المنظمة التي ترغب في إيجاد عناصر نجاحها االساسية يجب ان تتبع مجموعة أساليب
وطرق بطريقة تتناسب وواقع بيئتها الداخلية لتتمكن من الوصول الى إجابات تساعدها على تحديد
العوامل األكثر أهمية والتي تستوجب على اإلدارة التركيز عليها ويمكن ايجاز بعض هذه الطرق
كالتالي:
❖ طريقة مراجعة االدبيات :أن المنظمات ال يمكن ان تصل الى مستوي الريادة في مجال
اعمالها اال من خالل عمليات المراجعة المستمرة لألعمال التي قامت بها سابقا وما تقوم
به االن حتى تكتشف عوامل النجاح التي من خاللها تستطيع ان تديم بقائها ،الن المراجعة
المستمرة تؤدي في النهاية الى تحديد هل تم تحقيق األهداف او ال ،ومن هنا تبدا عملية
الكشف عن عناصر النجاح التي تتالفى بها المنظمة إخفاقاتها وتقدم األداء المرغوب
لمواجهة التحديات القائمة ].[62
❖ طريقة المقابالت الجماعية المركزة :تعد المقابالت الجماعية المركزة أو جماعات التركيز
من أكثر أساليب البحث الكيفي انتشارا في الوقت الحاضر ،حيث يركز المجتمعون في
النقاش على موضوع تسويقي أو تخطيطي أو مالي أو غيرها من المواضيع وتحت إشراف
57
شخص مدرب تدريبا خاصا مما ينتج عنه الوصول الى عوامل النجاح األساسية الخاصة
بأعمال هذه الجماعات.
ويمكن االشارة إلى فكرة المقابلة الشخصية التي تعد من الطرق األكثر استخداما لتحديد
عناصر النجاح االساسية ،وان جوهرها يعتمد على قيام محلل النظام بإجراء مقابلة
شخصية معمقة مع عدد من المديرين في المستويات اإلدارية العليا ،يطلب من كل مدير
تشخيص أهدافه وعناصر النجاح االساسية التي يمكن أن تمهد السبيل للوصول إلى هذه
األهداف ].[63
❖ طريقة أساليب دراسة الحالة :يعد من األساليب الفاعلة في تحديد مواطن القوة والضعف
وتقييم األداء ،الن هذا األسلوب يسهم في مناقشة األفراد المتعاملين مع األحداث لذا يعمد
مستخدم هذه الطريقة إلى استخدام دراسة الحالة حتى يتمكن من تشخيص األوضاع القائمة
سواء أكانت إيجابية أو سلبية بهدف الحصول على إجابات دقيقة ألسئلة تم وضعها بطريقة
محكمة ،بحيث تؤدي إلى صورة واضحة يمكن من خاللها إن تكشف العناصر التي أدت
إلى ماهي عليه الحال وتحديد المشكلة وتعريفها ووضع الفروض الخاصة بها وتحديد
العناصر التي تؤدي إلى حل المشكلة وبالتالي الوصول الى عوامل النجاح األساسية].[64
❖ طريقة تقنية دلفي :إن تقنية دلفي ت َعول على أراء الخبراء المختلفة حيث يكون لكل خبير
منهم نظرة للمستقبل تختلف عن اآلخرين األمر الذي يسهم في عملية تحديد عناصر النجاح
االساسية لتلك الحالة المستقبلية بدقة ووضوح وهي طريقة مفيدة الكتشاف سيناريوهات
المستقبل لتقديمها المزيد من المعلومات المفيدة ].[65
❖ طريقة تحليل السيناريوات :يمكن تعريف هذه الطريقة على انها احدى التقنيات المستخدمة
في الدراسات المستقبلية إي انها وصف للوضع المستقبلي بشكل ممكن او محتمل او
مرغوب به ،مع توضيح لمالمح المسارات التي يمكن ان تؤدي الى هذ الوضع المستقبلي،
وذلك انطالقا من الوضع الحالي أو من وضع ابتدائي مفترض ،وبالتالي يمكن إيجاد عوامل
النجاح األساسية الممكنة لكل من هذه السيناريوات المختلفة ].[64
وتجدر هنا اإلشارة الى انه ال توجد افضلية ألي طريق من الطرق السابقة عن األخرى للوصول
الى عناصر النجاح األساسية ،وذلك بسبب ان هناك تباين من منظمة الى اخري ومن وقت الى
اخري باإلضافة الى تباين الخلفيات المعرفية للمديرين وما تفرضه الظروف البيئية المحيطة التي
تع مل فيها المنظمات من جهة الى أخرى ومن دولة الى اخري ،فقد تعتمد بعض المنظمات على
استخدام طريقة او أكثر بهدف الوصول الى عناصرها األساسية للنجاح.
58
3.3المبحث الثاني /الدراسات السابقة
1.3.3الدراسات السابقة
من الخطوات الهامة عند إجراء إي بحث علمي هو مراجعة الدراسات البحثية المرتبطة التي
تمت دراستها ولها عالقة بموضوع الدراسة ،حيث ان الفكرة من مراجعة البحوث السابقة تقوم
على أساس ان المعرفة عملية تراكمية ،ونحن نتعلم مما قام به االخرون ونبني عليه ،فالبحث الواحد
ما هو اال نقطة فى بحر واسع .
وبما أن الدراسات ال سابقة تشكل تراثا مهما ومصدرا غنيا للباحثين والدارسين ،إذ تساعدهم في
تكوين خلفية علمية عن موضوع دراساتهم وأبحاثهم ،لذا فقد تم االطالع على مجموعة من
الدراسات ذات العالقة بموضوع الدراسة الحالية ،وفيما يلي استعراض لبعض هذه الدراسات مع
مراعاة الترتيب الزمني من األحدث إلى األقدم:
أ) دراسة عام 2015بعنوان " عوامل النجاح الحرجة المؤثرة على األداء في مشاريع
البناء" ] ،[66هدفت هذه الدراسة الى تحديد منهجية وأسباب فشل المشاريع وكيف يمكن
الوقاية منها او السيطرة عليها عن طريق تحديد عوامل النجاح الحرجة للوصول الى
األهداف المرجوة ،وقد توصلت الدراسة الى ان تحديد عوامل النجاح الحرجة يمكن ان
يلعب دورا محوريا في تجنب الفشل في المشروع وذلك ألنها تسمح للمنظمات بتركيز
جهودها على بناء قدراتها باإلضافة الى توفير المتطلبات الضرورية وفقا لمخططات
مسبقة ،مما سيمنع الفشل في المشاريع باإلضافة الى زيادة اإلنتاجية المنظمة .
ب) دراسة عام 2014بعنوان "تحديد عوامل النجاح الحرجة لممارسة إدارة
المشاريع"] ،[67ان الغرض من هذه الدراسة هو تحديد مدى العالقة بين عوامل النجاح
الحرجة وأداء المشروع وذلك لغرض مساعدة المنظمات في تقييم أداء ادارتها للمشاريع
من خالل تحديد عواملها الحرجة ،وقد تم التوصل الى خمسة متغيرات رئيسية لنجاح
المشاريع وهي :مشروع عمل االدارة ،إجراءات المشروع ،العوامل البشرية ،البيئة
الخارجية والعوامل المتعلقة بالمشروع.
ج) دراسة عام 2011بعنوان " عوامل النجاح الحرجة في تطبيق تخطيط موارد المؤسسات
في ليبيا" ] ،[68تم اجراء هذه الدراسة على مجموعة من المنظمات بدولة ليبيا قامت او
تقوم بالتجهيز لنظام تخطيط موارد المؤسسات ،وقد خلصت الدراسة الى تحديد اهم العوامل
الحرجة التي يمكن ان تساعد المؤسسة على تبنى نظام تخطيط موارد المؤسسات ومن
أهمها:
59
)1وعي اإلدارة العليا بأهمية نظام تخطيط موارد المؤسسات.
)2وجود نظام ادارى محكم وشفاف وموثق.
)3اإلدارة الفعالة لمشروع نظام تخطيط موارد المؤسسات من إدارة
الموارد واالفراد والوقت والنواحي الفنية.
)4التدريب المتخصص لكل األدوار والمراحل.
)5اإلدارة الناجحة للتغيير في المنظمة.
د) دراسة عام 2010بعنوان " تأثير عوامل النجاح الحرجة في إدارة المشروع – دراسة
تحليلية في شركة المنصور للمقاوالت االنشائية" ] ،[69لقد سعت الدراسة الى تحديد
عوامل النجاح الحرجة في مشاريع المقاوالت في احدى شركات العاملة بالمجال ،وكذلك
تحديد مستوى وطبيعة المعايير التي يمكن الحكم من خاللها على نجاح او فشل ادارة
المشروع ،وقد تم اختيار عينة من جميع المستويات اإلدارية في المشاريع ابتداء من
مدراء المشاريع باإلضافة الى رؤساء الفرق الذين بلغ عددهم 80مديرا ،وبعض العاملين
في المستويات العليا والوسطي والتنفيذية ،وقد توصلت الدراسة الى ان دعم اإلدارة العليا
والتخطيط الجيد وتوفير الميزانية الجيدة للمشاريع من اهم عوامل النجاح الحرجة التي قد
تؤدي الى نجاح المشاريع او فشلها ،كما اوصت الدراسة بضرورة وضع معايير تابتة
لتحديد عوامل النجاح الحرجة ألي مشروع انشائي جديد.
ه) دراسة عام 2009بعنوان " عوامل النجاح الحرجة لمشروعات اإلدارة
االلكترونية" ] ،[70هدفت الدراسة الى الكشف عن مدى وجود عوامل حرجة في
المنظمات والتي تحاول ان تتحول الى االدارة االلكترونية ،وقد اعتمد البحث عن االدبيات
السابقة في تحديد عوامل النجاح الحرجة ومن ثم استبيان الستجواب المدراء ورؤساء
األقسام ومن لهم خبرة في مجال العمل اإلداري ،وقد توصلت الدراسة الى ضرورة وجود
استراتيجية لدى المنظمة الراغبة في التحول الى اإلدارة االلكترونية ،باإلضافة الى
ضرورة توفير بنيئة تحتية من الدولة وتوفير استقرار سياسي واجتماعي وخلق وعى
بأهمية هذا التحول.
و) دراسة عام 2008بعنوان "تقييم عوامل النجاح الحرجة لمشاريع البناء في دولة
باكستان" ] ،[71هدفت هذه الدراسة الى تقييم عوامل النجاح الحرجة لمشاريع البناء من
قبل شركات المقاوالت و المالك في دولة باكستان ،وقد تم خالل هذه الدراسة اختيار 77
عامال ومن ثم تصنيفها الى 7مجموعات من خالل استبيان حيث تم السؤال عن درجة
ورتبة كل عامل ،وقد تم استخدام درجة األهمية لتحديد عوامل النجاح الحرجة تنازليا من
60
حيث األهمية ،وقد كانت النتائج على النحو التالي :فعالية اتخاد القرار ،خبرة مدير
المشروع ،التدفق النقدي للمقاول ،خبرة المقاول ،القرار في الوقت المناسب من قبل ممثل
المالك ،جودة االشراف والتخطيط ،الخبرة السابقة في مشاريع مماثلة ،قدرة العميل على
اتخاد القرار.
ز) دراسة عام 2007بعنوان " عوامل النجاح الحرجة للتنفيذ الفعال لمرحلة ضبط المشروع
في شركات المقاوالت ،دراسة تحليلية" ] ،[72وقد كان الهدف الرئيسي من هذه الدراسة
هو تحديد العوامل المختلفة للتنفيذ الفعال ،حيث تمت دراسة مجموعة من مشاريع البناء
باستخدام النهج القائم على االستبيان ،وقد تم جمع البيانات األولية باستخدام استبيانات من
افراد العينة المختارة ،والتوصل الى 10عوامل نجاح للتنفيذ الفعال في عمليات مراقبة
المشروع وهي:
)1يجب ان تبدأ عملية مراقبة المشروع من مرحلة المفهوم األولى.
)2يجب ان تكون عملية رصد ومراقبة المشاريع في الموقع باإلضافة الى
مجموعة متابعة للمشروع داخل المنظمة.
)3يجب ان تكون عملية مراقبة ورصد المشاريع مبنية على جهد الفريق بأكمله.
)4عملية جمع البيانات يجب ان تتجاوز في المتوسط حوالي %25من وقت
عملية الرصد والمراقبة ككل.
)5يجب عقد اجتماعات أسبوعية لغرض تقييم وضع المشروع.
)6يجب استخدام المهندسين المبتدئين وتوظيفهم لغرض جمع البيانات.
)7يعتبر برنامج بريمافيرا الخيار المفضل في عملية رصد ومراقبة المشاريع.
)8استخدام تكنولوجيا المعلومات ضرورية وفى تزايد لزيادة عمليات الرصد
والمراقبة.
)9يجب استخدام عمليات التنبؤ في مرحلة الرصد والمراقبة.
)10ان هناك أربع مهارات مهمة لقيام بعمليات الرصد على أكمل وجه وهي:
"درجة عالية من التحليل ،العالقات ،القيادة ،والقدرة على استخدام
الحاسوب".
ح) دراسة عام 2006بعنوان " تحقيق عوامل النجاح الحرجة في مشاريع البناء عن طريق
تحليل المحتوى" ] ،[73تقدم هذه الدراسة اطار عمل أساسي يتضمن تصنيف عوامل
النجاح الحرجة في مشاريع البناء التي تتطلب مجموعة واسعة من أصحاب المصلحة،
الموارد ،المعرفة والتقنيات ،وتساهم العديد من العوامل في نجاح المشاريع سواء بشكل
61
فردي او مع عوامل أخرى ،وقد وجد انه من الممكن ترتيب األهمية النسبية لهذه العوامل
بناء على إجابات المشاركين في االستبيان ،وقد تم إيجاد 37عامل حرج في االستبيان
بشكل مبدئي ومن ثم تحديد اعلى 15عامل حرج حسب إجابات افراد العينة وترتيبها حسب
األهمية ،وقد وجد ان االتصاالت الفعالة ،الوثائق الواضحة والدقيقة ،اهداف واضحة
للمشروع ،التزام الفريق ،تحديد متطلبات العميل ،تشاور كافئ بين أصحاب المصلحة،
عقد ورش عمل مع أصحاب المصلحة ،ميزانية واقعية تمثل حجم المشروع ،واتفاق جميع
اطراف المشروع ذات الصلة .بشكل عام فان نتائج هذه الدراسة جاءت لتدعم الدراسات
السابقة وقد تم التحقق من صحة هذه الدراسة باستخدام اجتماعات فرق التركيز.
ط) دراسة عام 2006بعنوان " عوامل النجاح الحرجة المؤثرة على أداء الجدول الزمني في
مشاريع البناء الهندية" ] ،[74تم تحديد 55عامل يمكن ان يكون لهم تأثير على أداء
المشاريع ،وقد عرضت هذه العوامل على محترفي البناء في دولة الهند على شكل استبيان،
وقد توصلت الدراسة الى التمكن من فصل العوامل الى مجموعات حسب النجاح او الفشل
وتم الوصول الى عدد ست عوامل نجاح و سبعة عوامل فشل حرجة ،ومن ثم تم اجراء
مسح ثاني باستخدام استبيان جديد لهذه العوامل وتم التوصل الى عاملين للنجاح وهما التزام
المشاركين في المشروع ،وكفاءة مدير المشروع وعامل للفشل وهو الصراع بين
األطراف في المشروع يمكن ان يساهموا بشكل كبير في تعزيز األداء الحالي للمشروع
ومع ذلك تم مالحظة ان هذه العوامل تختلف من مشروع الى اخر ومن مكان الى اخر.
ي) دراسة عام 2005بعنوان " نمذجة عوامل النجاح الحرجة الدارة مشاريع البناء"]،[75
ان الغرض من هذه الدراسة هو بناء نموذج لعوامل النجاح الحرجة الدارة مشاريع البناء،
وقد تم جمع 58مالحظة من داخل منظمات البناء ذات الصلة في جنوب افريقيا ومن ثم
اختبار هذه المالحظات على هيئة عالقات نظرية ومن ثم باستخدام تقنية نمذجة المعادلة
الهيكلية ، SEMوقد حددت الدراسة ستة عوامل يمكن ان تلعب دورا محوريا في تحديد
عوامل النجاح الحرجة الدارة مشاريع البناء ،كما سلطت الدراسة الضوء على فوائد نمذجة
العوامل باستخدام أساليب تقنيات االرتباط وتحليل االنحدار المتعددة ،وتشير النتائج ان
توفر المهارات الالزمة تعتبر من اهم العوامل الحرجة في مشاريع البناء وذلك لغرض
تعزيز القدرة التنافسية.
ك) دراسة عام 2005بعنوان " عوامل النجاح الحرجة للشراكة بين القطاعين العام
والخاص" ] ،[76تم تحديد عدد من عوامل النجاح الحرجة من خالل دراسات الحالة
62
ومراجعة االدبيات والمقابالت ،ومن تم تحليل هذه العوامل وتصفيتها ومن تم تصنيفها الى
خمسة جوانب رئيسية:
الجدوى االقتصادية. )1
توزيع المخاطر المناسب بين األطراف. )2
الحزم المالية. )3
مدى موثوقية المنظمات مع وجود قدرة تقنية عالية. )4
البيئة االستثمارية المواتية. )5
وقد تم تحديد األهمية النسبية والتراتبية بين عوامل النجاح الحرجة عن طريق توزيع
استبيان وقد تبين ان هناك شبه توافق بين افراد العينة سواء من القطاع العام او القطاع
الخاص على أهمية كل هذه العوامل.
ل) دراسة عام 2004بعنوان " استكشاف عوامل النجاح الحرجة للشراكة في مشاريع
البناء" ] ،[77قامت هذه الدراسة بأجراء تحقيق شامل لمشاريع الشراكة في صناعة البناء
والتشييد في هونغ كونغ ،وقد تمت صياغة أسئلة االستبيان من الدراسات األجنبية السابقة
باإلضافة الى جمع العديد من المعلومات المحلية من مختلف األطراف ذات الصلة لضمان
شمل كل األطراف التي قد تؤثر على نجاح شراكة المشاريع في هونغ كونغ ،وقد اكدت
نتائج الدراسة ان هناك 5عوامل من أصل 41عامل قد شكلت اجماع بين جميع األطراف
لضمان نجاح الشراكة في المشاريع وهي:
انشاء اتصاالت استراتيجية لحل النزاع. )1
القدرة على تقاسم الموارد بين المشاركين في المشروع. )2
تعريف واضح للمسئوليات. )3
االلتزام لتحقيق نجاح الجانبين. )4
الرصد المنتظم لعملية الشراكة. )5
م) دراسة عام 2004بعنوان " دراسة العالقة بين عوامل النجاح الحرجة وعوامل التأخير
في مشاريع البناء في المملكة العربية السعودية" ] ،[78توصلت الدراسة الى استخراج
سبعة من اهم عوامل النجاح والتأخير ،ومن ثم درست العالقات المتبادلة بينهما لتحديد
العوامل ذات التأثير األكبر لمنع تأخير المشروع ،وقد تم توزيع استبيانين في جميع انحاء
المملكة العربية السعودية ،األول كان الغرض منه تحديد وجهة نظر كل من أصحاب
المشاريع والمقاولين الذين تعاونوا على نفس المشروع حول اهم عوامل النجاح وعوامل
التأخير ،في حين ان االستبيان الثاني قام بفحص تصورات المهندسين واالستشاريين بشكل
63
عام ،وقد تم جمع البيانات وتقييمها بواسطة األساليب اإلحصائية المتبعة لقياس قوة واتجاه
العالقة بين عوامل النجاح وعوامل التأخير الحرجة في المشاريع ،وقد وجدت الدراسة ان
التخطيط السليم والتنظيم المسبق وكفاءة مدير المشروع والخبرة ساعدت على تجنب العديد
من عوامل التأخير ،في حين ان االلتزام بشروط السالمة واإلجراءات المتبعة كانت من
اقل العوامل تأثير بين عوامل النجاح الحرجة.
ن) دراسة عام 2003بعنوان " عوامل النجاح الحرجة لنجاح المشاريع المشتركة
الماليزية" ] ،[79تقدم هذه الدراسة جزءا من برنامج مدته ثالث سنوات من األبحاث
لتحديد عوامل النجاح التي يجب ان تتحقق (وخاصة في ماليزيا) ،وقد تم تحديد 21عامل
من العوامل الرئيسية الحرجة لنجاح المشاريع ذات الطابع المشترك وذلك من خالل
مراجعة واسعة لألدبيات ،باإلضافة الى اتباع دراسة استقصائية بتوزيع استبيان لمنظمات
البناء المحلية واألجنبية في ماليزيا والذي تم من خاللها تحديد 12عامال من العوامل األكثر
أهمية ،وقد توصلت الدراسة الى ان شروط العقد وااللتزام والرقابة اإلدارية ،والثقة بين
الشركاء ،التعاون ،االستقرار المالي ،اختيار معايير الشراكة ،الربح المتوقع ،التفاهم
المتبادل ،خبرة الشركاء والتفاهم الثقافي من اهم عوامل النجاح الحرجة وفقا لهذه الدراسة.
س) دراسة عام 2003بعنوان " دراسة لعوامل النجاح في صناعة البناء والتشييد
األوروبية" ] ،[80أجريت هذه الدراسة الواسعة فى أواخر العام 2002وقد شملت مسحا
للمدراء في صناعات البناء وتوريد مواد البناء في أوروبا (ألمانيا ،فرنسا ،إيطاليا ،المملكة
المتحدة ،إسبانيا ،هولندا ،بلجيكا ،السويد ،والبرتغال) ،وخالل المقابالت كل الشركات
المشاركة قدمت تقييما للماضي باإلضافة الى تقييم للظروف المستقبلية ألهميتها بالنسبة
لصناعات البناء والتشييد وعوامل نجاحها والى أي مدي تحققت ،وقد قدمت الشركات داخل
الصناعة تصنيف لعوامل النجاح الرئيسية وفقا ألهميتها على مدي السنوات الخمس
الماضية ،وخالل الخمس سنوات المقبلة ،وتحديد عوامل النجاح المذكورة في الدراسة التي
قد تصبح ذات أهمية متزايدة في المستقبل ،وفيما يلى عوامل النجاح الحرجة على مدي
الخمس سنوات الماضية وخالل الخمس سنوات المقبلة:
شراكات طويلة األمد مع العمالء. )1
اإلدارة الفعالة للمخاطر. )2
التخصص الدقيق (على سبيل المثال ترشيد االعمال). )3
التعاون. )4
خفض التكاليف. )5
64
شراكات أكثر على المدى الطويل مع المقاولين في )6
الباطن.
الهيكل التنظيمي الهزيل. )7
انشاء نماذج تعاقدية جديدة. )8
شراكات أكثر طويلة األمد مع موردي المواد. )9
)10التنويع (إضافة مثل مجاالت عمل جديدة).
)11االنسحاب من المناطق غير المربحة.
)12اعمال التسويق /العالقات العامة.
)13التوسع في دول جديدة.
)14النمو من خالل عمليات االستحواذ.
)15شراكات أكثر على المدى الطويل مع المنافسين.
)16االستعانة بمصادر خارجية أكثر من االستعانة بالداخل.
ع) دراسة عام 2003بعنوان " مراجعة السوق ودراسة خصائص النجاح في شركات
المقاوالت – دراسة حالة في الواليات المتحدة االمريكية" ] ،[81الهدف من هذه الدراسة
هو تقديم عوامل وعمليات نجاح جديدة لشركات البناء والتشييد الجديدة الراغبة في دخول
السوق األمريكي ،وتستند نتائج الدراسة على مقابالت مع صناع القرار في الشركات
االمريكية المختارة ،باإلضافة الى االستعانة بالدراسات السابقة ،حيث تم جمع البيانات من
سبع شركات في جميع مجاالت البناء كالبناء الصناعي ،البناء السكني ،خدمات التكييف
والتصميم والتخطيط ،واإلنشاءات العمالقة ،وقد توصلت الدراسة الى عدة عوامل نجاح
يمكن اتباعها للدخول الى السوق األمريكي بنجاح وهى:
التمايز في السوق :ويقصد بها تميز الشركة في مجال )1
بناء محدد كالبناء االفقي او الراسي او انشاء نوع معين
من المباني.
الشراكات والتحالفات :بناء تحالفات مع الشركات ذات )2
الخبرة في المجال يمكن ان يعزز من الشركات الجديدة.
أداء السالمة :ان السالمة المهنية مهمة جدا في الواليات )3
المتحدة االمريكية واهتمام الشركات الجديدة بها يمكن
ان يعتبر من اهم عوامل النجاح والتميز وخاصة في
65
مجاالت بيئة العمل ،الصحة العقلية والسالمة في جميع
مراحل البناء بالمشروع.
الجوانب البيئية :ان اهتمام شركات البناء والتشييد )4
الجديدة بجانب االستدامة وبناء كفاءة الطاقة يمكن ان
يكون كأحد عوامل النجاح الرئيسية للشركات الجديدة.
عالقات العمل :ان نمو العالقات بين الشركة الجديدة )5
والشركات العاملة بالمجال كذلك بناء الشركة للعالقات
جيدة وتواصل بينها وبين العمال بالشركة والعثور على
شبكة من الحرفيين المؤهلين وتجنيد وتدريب القوى
العاملة يعتبر أحد اهم العوامل للنجاح وفقا للدراسة.
ف) دراسة عام 2001بعنوان " عوامل نجاح مشاريع التصميم والبناء -التحليل متعدد
المتغيرات" ] ،[82هدفت هذه الدراسة الى التعرف على مجموعة من عوامل النجاح في
مشاريع التصميم والبناء ( ،)D&Bوقد تم استخدام طريقة الدراسة االستقصائية عن طريق
توزيع استبيان على عدد 53مشاركا في هذا النوع من الشركات من القطاع العام ،وقد
توصلت الدراسة الى استخالص ستة عوامل نجاح يمكن ان تؤدي الى نجاح هذا النوع من
المشاريع وهى :التزام فريق المشروع ،كفاءة المقاول ،التقييم الجيد للمخاطر ،معرفة
احتياجات العميل ،التزام اإلدارة العليا والتخطيط الجيد.
ص) دراسة في عام 2000بعنوان " إدارة الجودة الشاملة في القطاع الصناعي األسترالي:
العوامل الحرجة للنجاح" ] ،[83كان الهدف من هذه الدراسة هو التوصل الى عوامل نجاح
حرجة يمكن اتباعها من قبل القطاع الصناعي األسترالي للوصول الى تطبيق إدارة الجودة
الشاملة ضمن المنظمات العاملة في استراليا ،وقد توصلت هذه الدراسة وذلك باالعتماد
على االستقصائيات والدراسات الميدانية الى تحديد العديد من العوالم الحرجة للنجاح من
أهمها ضرورة خلق الوعي داخل المؤسسة بأهمية تطبيق إدارة الجودة الشاملة ،وضرورة
معرفة اإلدارة ألهمية اثر إدارة الجودة الشاملة على هيكلية المؤسسة باإلضافة الى عوامل
أخرى تعزز العوامل الرئيسية للنجاح منها ضرورة تعليم القيادة وتدريبها ،دمج اراء الزبائن
والمزودين ،تطوير مؤشرات األداء والمكافئات المناسبة.
ق) دراسة عام 1999بعنوان " عوامل النجاح الحرجة ألهداف المشاريع المختلفة"]،[84
سعت هذه الدراسة الى التمييز بين العوامل الرئيسية لنجاح مشاريع البناء وفقا ألهداف
المشروع من حيث الميزانية ،الجدول الزمني ،الجودة وقد اعتمدت عملية التحليل الهرمي
66
لتحديد األهمية النسبية للعوامل المتعلقة بالنجاح ،وقد تم شمل 67عامل متصل بالنجاح،
حيث تم تجميع هذه العوامل تحت أربعة جوانب رئيسية وهى خصائص المشروع،
الترتيبات التعاقدية ،المشاركين في المشروع ،والعمليات التفاعلية في النموذج الهرمي
لنجاح المشروع ،وقد تم اعداد استبيان لتسهيل جمع البيانات بصورة منتظمة في هذه
الدراسة ،وقد تم توزيع االستبيان على محترفي البناء ومن يملكون خبرة اكثر من 20سنة
في مجال البناء.
ر) دراسة عام 1987بعنوان " محددات نجاح مشاريع البناء"] ،[51قامت الدراسة بتحديد
عوامل النجاح التي تؤثر على فعالية مشاريع البناء وذلك عن طريق اجراء مقابالت مع
افراد مشاريع البناء باإلضافة الى االستعانة بالدراسات والمراجع ذات الصلة بموضوع
الدراسة ،فقد بدء الباحثون بقائمة تحتوي على ما يقارب 2000عامل نجاح من دراسات
سابقة ،باإلضافة الى مقابالت مع عاملين بمشاريع البناء ومن ثم تقليلها واختصارها الى
46عامل نجاح مقسمة الى 5تصنيفات رئيسية وهي:
)1اإلدارة ،التنظيم واالتصاالت.
)2المجال والتخطيط.
)3التحكم.
)4البيئة ،االقتصاد ،الظروف السياسية واالجتماعية.
)5الجانب التقني.
ومن اجل تحديد إي من هذه العوامل األكثر تأثير واهمية على نجاح مشاريع البناء ،فقد تم
تقييم عدة مشاريع ودراسة تأثير كل عامل من هذه العوامل على نجاح او فشل المشروع
باستخدام مقياس معين يتكون من 5تصنيفات ،حيث ان الرقم 1كان يشير الى انه ال تأثير
لهذا العامل على نجاح المشروع من عدمه ،اما الرقم 5فقد كان يشير الى ان هذا العامل
لديه تأثير كبير على نجاح المشروع ،وبعد تصنيف العوامل تم جمع أفضل 15عامل
حسب تصنيفهم ومن بين القائمة تم اختيار 11العامل لدراستهم وتحليلهم بشكل ادق وهم:
67
)6األمان.
)7أنظمة التحكم.
)8إدارة واجهة التصميم.
)9تحديد المخاطر وإدارتها.
)10عدم اليقين الفني.
)11البيئة السياسية والقانونية.
وقد اظهرت النتائج ان هناك عوامل ذات أهمية أكثر من غيرها في تحديد نجاح المشاريع
من عدمه وهي:
68
ويعتبر مفهوم عوامل النجاح الحرجة شائعا ويستخدم على نطاق واسع في جميع األبحاث المتعلقة
بإدارة المشاريع في العالم ،لذلك فان هناك عدد كبير جدا من المشاريع تقدم تفاصيل عن هذا
الموضوع ،على صعيد اخر فان هناك عدد صغير جدا من الدراسات العربية حول موضوع عوامل
ال نجاح الحرجة مما يعنى ان هذا المفهوم يستخدم بشكل محدود جدا ضمن األبحاث العربية ،لذلك
تأتى هذه الدراسة ألثراء ودعم وزيادة الوعي حول أهمية عوامل النجاح الحرجة لدى البحاث
العرب.
69
الفصل الرابع /الدراسة امليدانية
الفصل الرابع /الدراسة امليدانية
1.4تمهيد
ال يخفى الدور الرئيسي الذي تلعبه ادارة الوقت كعنصر هام في المشروعات بشكل عام ،لذلك
يفترض أن ينال االهتمام والتركيز من قبل إدارة المشروع ،إذ قد تتعرض الجهة المنفذة لمشروع
ما إلى خسائر مالية كبيرة أو انخفاض في الربح المتوقع أثناء تنفيذها والذي قد يكون ناتجا عن
ضعف في معرفة العوامل األساسية المؤثرة على هذا العنصر ،وتحقيقا ألهداف الدراسة لمعرفة
العوامل األساسية المؤثرة على نجاح إدارة مدة المشروع ،قام الباحث في هذا الفصل بتقديم اإلطار
العام لمنهجية الدراسة ،ومن ثم استعراض عينة وأداة الدراسة واإلجراءات التي تم استخدامها للتأكد
من صدقها وثباتها ومن ثم التحليل اإلحصائي (إجابات عينة الدراسة) للمحاولة للوصول إلجابات
حول العوامل األساسية التي قد تؤثر على نجاح إدارة مدة المشروع.
2.4منهجية الدراسة
اعتمدت هذه الدراسة على المنهج الوصفي التحليلي القائم على تحليل الواقعية الميدانية ،وذلك
بدراسة الظاهرة كما توجد في الواقع ،ويهتم هذا المنهج بوصفها وصفا دقيقا للوصول إلى حقائق
عن الظروف القائمة من أجل تطويرها وتحسينها وتفسيرها وفهمها بغية الوصول إلى استنتاجات
الواقع المحيط بالظاهرة وتطويره.
71
الى الشركات والجهات التي لم يتحصل الباحث على إي وسيلة للتواصل معهم ،وبعد االنتهاء من
عمليات الفرز تحصل الباحث على قائمة تتكون من 121شركة منها 36شركة ليبية و 85شركة
اجنبية عاملة فى ليبيا ،والشكل ( )1.4يوضح توزيع الشركات ضمن مجتمع الدراسة.
29.75%
70.25%
2.3.4عينة الدراسة
نظرا لظروف الراهنة التي تمر بها الدولة الليبية وخروج العديد من الشركات األجنبية العاملة
باإلضافة الى إيقاف بعض الشركات الليبية ألنشطتها بشكل مؤقت وصعوبة التنقل بين المدن الليبية
والوصول الى الشركات التي تقع خارج حدود العاصمة طرابلس ،قرر الباحث استخدام التكنولوجيا
الحديثة للتواصل مع مجمل مجتمع الدراسة ،واستخدام الطرق التقليدية للتواصل مع مجتمع الدراسة
الذي تمكن الباحث بالتواصل معه بشكل مباشر.
وقد ثم اختيار االستبانة كأداة لجمع البيانات التي من خاللها تتم اإلجابة على تساؤالت البحث
وهي أداة شائعة لقياس اآلراء واالتجاهات ،ومستخدمة في كثير من الدراسات الميدانية العربية
واألجنبية التي تهتم بقياس اآلراء حيث تم تصميم وإعداد استبيان موجهة الى مجتمع الدراسة
مستهدفا دراسة عوامل النجاح االساسية المؤثرة على إدارة مدة المشاريع في شركات المقاوالت
والمكاتب االستشارية في ليبيا.
وقد تمت مراسلة عينة الدراسة باستخدام طريقتين األولى االستبيان الورقي التقليدي الستهداف
مجتمع الدراسة ،اما الطريقة الثانية فهي االستبيان االلكتروني الستهداف الشركات باستخدام البريد
االلكتروني و باستخدام نماذج جوجل وهي نماذج الكترونية سهلة االستخدام مخصصة لالستبيانات
72
واستطالعات الرأي من السهل مشاركتها مع جهات او شركات بعينهم أو مع قاعدة جماهيرية
عريضة ويمكن عن طريقها جمع البيانات بالشكل االلكتروني ضمن جداول بيانات وتحليل النتائج
مباشرة دون الحاجة الى إعادة إدخالها وتحويلها الى بيانات لتحليلها ،والشكل ( )2.4يوضح
الخطوات المتبعة عند استخدام االستبيان الورقي واالستبيان االلكتروني.
73
وقد قام الباحث باستخدام البريد االلكتروني لتوزيع االستبيان االلكتروني واستهداف مجتمع
الدراسة ،وقد وصلت عدد الردود على االستبيان الموزع بشكل االلكتروني الى 98استبيانا خالل
فترة قدرت بشهرين هي مدة طرح االستبيان االلكتروني للتداول.
كما قام الباحث بمراسلة بعض شركات المقاوالت والمكاتب االستشارية التي الزالت تواصل
عملها رغم الظروف الراهنة باستخدام طريقة االستبيان الورقي ،وقد تم توزيع عدد 30استبيان
بشكل ورقي وقد بلغ عدد االستبيانات المستردة 28استبيانا بنسبة تصل الى %93.33من عدد
االستبيانات الورقية الموزعة.
وقد تم استبعاد عدد 4استبيانات ألنها لم تمثل مجتمع الدراسة التي تقضي بضرورة معرفة
المستبين بمفهوم إدارة المشاريع ،لتصل عدد االستبيانات الورقية النهائية الى عدد 24استبيانا بنسبة
تصل الى %80من مجمل االستبيانات الورقية الموزعة ،والشكل ( )3.4توضع توزيع نسبة
االستبيانات الورقية الصحيحة والمفقودة وغير الصالحة.
االستبيانات الورقية الصحيحة االستبيانات الورقية المفقودة االستبيانات الورقية الغير صالحة
ليصل عدد االستبيانات الكلية الصحيحة الى 122استبيانا حيث تمثل نسبة االستبيانات
االلكترونية حوالي %80.32من مجمل االستبيانات الكلية الموزعة اما الباقي والذي يمثل حوالي
%19.67كان من نصيب االستبيان الورقي والشكل ( )4.4يوضح نسبة توزيع كل من االستبيان
الورقي الصحيحة وااللكتروني من مجمل االستبيانات الموزعة.
74
االستبيان االلكتروني االستبيان الورقي
19.67%
80.33%
شكل ( ) 4 .4نسبة توزيع االستبيانات الصحيحة الموزعة على مجتمع الدراسة حسب طريقة االستبيان.
4.4االستبيان
تم تصميم صحيفة االستبيان لغرض دراسة العوامل األساسية التي قد تؤثر على إدارة مدة
المشروع ،لهذا اعتمد الباحث على مصدرين الختيار أسئلة االستبيان حيث يتمثل المصدر االول
في المراجع والكتب والدراسات العليا والدقيقة السابقة والتي تناولت موضوع العوامل الحرجة
المؤثرة على نجاح المشاريع بشكل عام في مختلف المجاالت وقد تم جمع اكثر من 490عامل
حرج قد يؤثر في نجاح المشاريع ،ومن ثم قام الباحث بتصفية وتنقيح وتجميع هذه العوامل بما
يتناسب مع موضوع الدراسة ليصل عدد العوامل االساسية الى 151عامال حرجا ،وقد تم تصنيفها
الى عدة محاور مختلفة بناء على خصوصية العامل االساسي او الحرج ومن ثم صياغتها على هيئة
أسئلة وضمن محاور رئيسية.
اما المصدر الثاني الذي اعتمد عليه الباحث يتمثل في االستعانة باإلصدار الخامس واالحدث
للدليل المعرفي الدارة المشاريع ( [7] )PMBOKالستنباط العوامل األساسية التي قد تؤثر على
إدارة وقت المشروع (موضوع الدراسة) ،وقد تمكن الباحث من صياغة 24سؤاال حول موضوع
الدراسة منها 18سؤاال تتعلق بمجموعة عمليات التخطيط في إدارة وقت المشروع و 6أسئلة تتعلق
بمجموعة عمليات المراقبة والتحكم في إدارة وقت المشروع.
وقد تم تقسيم االستبيان الى خمس محاور رئيسية ،وتم تقسيم بعض هذه المحاور الى عدة بنود
مختلفة بما يتالءم مع موضوع الدراسة ،والشكل ( )5.4يوضح تقسم هذه المحاور ،والملحق رقم
75
( )1يوضح االستبيان بصورتيه الورقية وااللكترونية ،ويمكن تلخيص صحيفة االستبيان وفقا
للتالي:
بالتأثيرات الخارجية
لذلك تم تقسيم األسئلة الى ثالثة أسئلة عامة لمعرفة مدي إدراك افراد عينة الدراسة لمفهوم
إدارة المشاريع ،ومدي تحصيلهم العلمي بخصوص إدارة المشاريع خالل فترة دراستهم
االكاديمية وكذلك الدورات التدريبية ذات الشأن.
76
اما باقي األسئلة ويبلغ عددها أربعة تهدف الى معرفة مدي استخدام افراد عينة الدراسة
الدارة المشاريع في المشاريع التي يعملون بها ،باإلضافة الى مدى معرفتهم ببرمجيات
إدارة المشروع والمامهم بمجاالت المعرفة ومجموعات عمليات إدارة المشروع.
يتضمن هذا البند على عدد ( )11عبارة تهدف لتقييم العوامل االساسية ذات العالقة
باإلدارة العليا والمنظمة من وجهة نظر عينة الدراسة ومدى تأثيرها على نجاح
المشاريع.
يتضمن هذا البند على عدد ( )14عبارة تهدف لتقييم العوامل االساسية ذات العالقة
بخصائص وفريق المشروع من وجهة نظر عينة الدراسة ومدى تأثيرها على
نجاح المشاريع.
يتضمن هذا البند على عدد ( )7عبارات تهدف لتقييم العوامل االساسية ذات العالقة
بالتأثيرات الخارجية من وجهة نظر عينة الدراسة ومدى تأثيرها على نجاح
المشاريع.
يتضمن هذا البند على عدد ( )9عبارات تهدف لتقييم العوامل االساسية ذات العالقة
بإدارة المشروع من وجهة نظر عينة الدراسة ومدى تأثيرها على نجاح المشاريع.
د) المحور الرابع :العوامل األساسية المؤثرة على مدة تنفيذ المشاريع
تعتبر ادارة وقت المشروع احدى المجاالت المعرفية الدارة المشاريع حسب الدليل
المعرفي الدارة المشاريع وتتكون من مجموعتي عمليات وهما مرحلة التخطيط ومرحلة
77
المراقبة والتحكم ] ،[7لذلك تم تقسيم البنود داخل هذا المحور وفقا للدليل المعرفي الى بند
خاص بمرحلة التخطيط في إدارة مدة تنفيذ المشروع ،وبند اخر خاص بمرحلة المراقبة
والتحكم في إدارة مدة تنفيذ المشروع حيث وكما أسلف سابقا ،بان الباحث قام باستنباط
عبارات هذا المحور من الدليل المعرفي الدارة المشاريع.
يتضمن هذا البند على عدد ( )27عبارة تهدف لتقييم العوامل االساسية ذات العالقة
بمرحلة التخطيط في إدارة مدة المشروع.
يتضمن هذا البند على عدد ( )6عبارات تهدف لتقييم العوامل االساسية ذات العالقة
بمرحلة المراقبة والتحكم.
ه) المحور الخامس /العوامل الرئيسية المؤثرة على إدارة مدة المشروع
يعتبر هذا المحور شامال لجميع بنود االستبيان ويهدف الى تحديد العوامل الرئيسية المؤثرة
بشكل عام على إدارة مدة المشروع ،ويتضمن هذا المحور على عدد ( )6عوامل تهدف
لتقييم وترتيب العوامل الرئيسية المؤثرة على إدارة مدة تنفيذ المشروع من وجهة نظر عينة
الدراسة حسب اهميتها.
78
❖ حساب التكرارات والنسب المئوية للتعرف على الخصائص الشخصية ألفراد عينة
الدراسة وتحديد استجابات أفرادها تجاه مقياس الدراسة( .الخصائص الشخصية،
الخلفية المعرفية ،والمعرفة العلمية حول مفهوم إدارة المشاريع).
❖ المتوسط الحسابي وذلك لمعرفة درجة األهمية والتأثير لمتغيرات الدراسة الرئيسية
حسب إجابات أفراد العينة مع استخدام االنحراف المعياري للتعرف على مدى
انحراف القيم عن المتوسط.
❖ تم استخدام اختبار tلعينة واحدة ( )One-Sample t Testالختبار كل فرض من
فرضيات الدراسة.
❖ تم استخدام اختبار فريدمان ( )Friedman Testلمعرفة الفروق في متوسطات الرتب
بين الفرضيات التي أثبتتها نتائج هذه الدراسة حول المتغيرات الرئيسية (اإلدارة العليا
والمنظمة ،خصائص وفريق المشروع ،التأثيرات الخارجية ،إدارة المشروع ،مرحلة
التخطيط في إدارة مدة تنفيذ المشروع ،مرحلة المراقبة والتحكم في إدارة مدة تنفيذ
المشروع) المؤثرة على نجاح المشاريع بشكل عام وعلى إدارة مدة المشاريع بشكل
خاص.
6.4إعداد البيانات
تعتبر عملية تجهيز البيانات من الخطوات المهمة لضمان الحصول على نتائج دقيقة ،وتكون هذه
العملية قبل البدء في عملية التحليل واختبار الفرضيات من الخطوات التي يجب القيام بها في هذا
السياق ،وذلك لغرض التأكد من عدم وجود بيانات مفقودة ،والتأكد من أن البيانات تتبع التوزيع
الطبيعي ،واستكشاف ما إذا كانت هناك إجابات متطرفة ،فقد تمت معالجة وإعداد البيانات على
النحو التالي:
79
2.6.4قياس اإللتواء والتفرطح
استخدم الباحث مقياسي االلتواء والتفرطح للتأكد بأن كل متغير يتبع توزيع طبيعي ،باإلضافة
إلى ذلك يسمح لنا هذا النوع من اإلحصائيات من عرض مقاييس اإللتواء ( Skewnessالتناظر)
والتفرطح ( Kurtosisالتركيز) ويساعد هذا النوع من التحليل عند اختبار الفرضيات ،بحيث يجب
أن تكون البيانات ذات توزيع طبيعي أو قريب من التوزيع الطبيعي ،وهذا بالتالي يستخدم عند
اختبار الفرضيات وذلك باعتباره شرط من شروط استخدام اختبار tلعينة واحدة.
ويذكر العماري والعجيلي هذه المقاييس في كتابهما (اإلحصاء واالحتماالت النظرية والتطبيق)،
بحيث يعبر االلتواء عن درجة توزيع البيانات حول نقطة التمركز فيها ،فوجود االلتواء يشير إلى
عدم التناسق في التوزيع ،ويمكن معرفة طبيعة ودرجة االلتواء أيضا بمجرد النظر إلى شكله
البياني ].[86
في هذه الدراسة اتضح للباحث أن معظم توزيع البيانات يعتبر توزيع ذا التواء سالب ،كذلك
يمكن تقدير درجة االلتواء بشكل أكثر دقة ،حيث يمكن تقسيم مقاييس االلتواء حسب حالتين األولى
تتعلق بالوسط الحسابي عندما يمثل نقطة التمركز في التوزيع ،إذا كان التوزيع التكراري متماثال
فإن المتوسط الحسابي والوسيط والمنوال تتساوى جميعها عند النقطة المقابلة لقمة المنحنى وفي
حالة إختالف هذه المتوسطات الثالث عن بعضها يكون التوزيع بعيدا عن التماثل .أما الحالة الثانية
تتعلق في كون الوسيط الحسابي يمثل نقطة التمركز في التوزيع.
ويضيف العماري والعجيلي أن التفرطح يعبر عن درجة تذبذب المنحنى التكراري بالنسبة إلى
التوزيع المعتدل أو المتماثل ،فإذا كانت البيانات أكثر تجمعا حول المنوال فإنه يقال بأن التوزيع
مذبذب ،أما إذا كانت القيم كثيرة على الجانبين فإنه يمكن القول بأن المنحنى متفرطح ].[86
80
ويقصد بالقيم الصغيرة أو الكبيرة العبارات المستعملة للقياس ،ففي هذه الدراسة مثال تعبر هذه
القيم كما جاء فى االستبيان على المعنى اآلتي 1 :غير مهم؛ 2مهم بدرجة محدودة جدا؛ 3مهم
بدرجة محدودة؛ 4مهم بدرجة كبيرة؛ و 5مهم بدرجة كبيرة جدا.
ويالحظ من خالل البيانات الموجودة في الملحق رقم ( )2المتعلق باستكشاف البيانات بأن أغلبية
نتائج معامالت اإللتواء المتعلقة بعبارات القياس ابتداء من المتغير (العليا والمنظمة )1وحتى
المتغير (مرحلة المراقبة) هي سالبة باعتبارها محصورة ما بين ( )0 ،1-باستثناء بعض العبارات
كانت نتيجتهما بين (.)0 ،+1
وهذا يعني أن اإللتواء السالب يمثل أغلب المشاهدات حيث تميل نحو القيم الكبيرة ،وتشير هذه
األخيرة أي القيم ،إلى عبارات أو أسئلة القياس الموجودة في أداة القياس (االستبانة) والمستخدمة
لمعرفة رأي أفراد العينة ،اما القيم الكبيرة التي مالت نحوها أغلب المشاهدات هي 4و 5التي
عبرت عن األهمية الكبيرة ،أما باقي العبارات األخرى فمالت إلى اليسار (أي نحو القيم الصغيرة)
لتعبر بدورها عن محدودية األهمية أو عدمها ،لهذا السبب نالحظ بأن نتيجتهم في الجدول جاءت
موجبة.
وباختصار تشير الدراسات السابقة إلى أن البيانات تعتبر ذات توزيع طبيعي إذا وقعت قيم االلتواء
والتفرطح بين ( )2- ،2+وفي هذه الدراسة تقع قيم المتغيرات في المساحة المقبولة أو قريب منها
إال متغيرين (الخارجية ،3و التخطيط )23قد تجاوزا هذا المعدل كما هو مبين في الملحق رقم (.)2
4.6.4اإلجابات المتطرفة
إن البيانات المتطرفة تعبر عن القيم الشاذة ضمن إجابات أفراد العينة ،والتي إما ان تكون صغيرة
جدا أو كبيرة جدا عن باقي اإلجابات ]. [87
ويرى قاسكين ] [88أن اإلجابات المتطرفة قد تؤثر على دقة النتائج وذلك بإبعاد المتوسط
الحسابي عن الوسيط ،وباعتبار أن هذه الدراسة تستخدم مقياس ليكرت المتدرج فإن البيانات
المتطرفة ال تؤدي إلى إحداث تأثيرات ذات أهمية على دقة النتائج.
5.6.4مقياس االتساق والثبات
تم احتساب الثبات واالتساق الداخلي بين البنود (أسئلة االستبانة) اعتمادا على مدى اتساق إجابات
المستهدفين (أفراد عينة الدراسة) لجميع البنود في أداة القياس (االستبانة) ،وهذا ما يسمى بثبات
االتساق الداخلي ].[86
81
والجدير بالذكر أن عملية اختبار اإلستمارة تهدف إلى التأكد من فعالية درجات القياس ،ولذلك
فإنه من المهم التأكد من الصالبة الداخلية للمتغيرات كونها تساهم في إعطاء فكرة التناسق الموجودة
بين اسئلة االستبانة.
وفي هذا السياق يعتبر مقياس ألفا كرونباخ ( Cronbach Alpha )αمن بين المقاييس الشائعة
االستخدام ] [86الختبار ثبات االتساق الداخلي ،حيث تكون قيمة كرونباخ ألفا بين ( )0،1وكلما
قربت القيمة من 1ازدادت درجة االرتباط بين إجابات أفراد العينة وتشير الدراسات أن هذه القيمة
تعتبر مرضية إذا زادت عن ( )0.60و هناك درجات مختلفة ل αتم التعرض إليها من خالل
الدراسات السابقة ،من بينها دراسة نونلى ] [89حيث يرى أن قيمة ألفا تساوي ،0.70وهي القيمة
التي إعتمدت في هذه الدراسة ،و يمكن حسـاب قيمة معامل كرونباخ ألفا رياضيا من خالل المعادلة
رقم (: )1.4
𝑁 ∗ P
معادلة ()1.4 =∝
)1 + 𝑃 (𝑁 − 1
حيث أن:
: Nتعني عدد االسئلة أو البنود الخاصة بمتغيرات الدراسة.
: Pتمثل متوسط االرتباطات الداخلية بين األسئلة.
وفي هذه الدراسة تم التحقق من ثبات أداة القياس بفحص االتساق الداخلي لفقرات االستبانة والتي
احتوت على 74سؤاال لقياس المتغيرات الرئيسية لموضوع الدراسة ،حيث أن قيمة الثبات كانت
( ) 0.86وهي نسبة عالية تشير إلى ثبات أداة القياس مما قد يساعد على إمكانية التقدم قدما في
عملية التحليل واستخراج النتائج التي توصلت إليها الدراسة ،والملحق رقم ( )3يوضح تفاصيل قيم
الثبات والدقة لكل بند من البنود المتعلقة باالستبانة.
7.4الخصائص الشخصية لمفردات العينة
تعتبر الخصائص الشخصية والعوامل الديمغرافية كمؤشر عام يعطي انطباعا حول صفات
المستهدفين لإلجابة على اسئلة االستبانة والتي بدورها تمثل فرضيات الدراسة والمنبثقة من أهداف
وتساؤالت الدراسة التي تحاول الوصول إلى حلول أو تطوير أو االستنتاج حول موضوع معين،
إذا من المهم معرفة الخصائص والصفات الشخصية ألفراد العينة ،وفى هذه الدراسة تم توجيه ستة
82
أسئلة مختلفة ضمن االستبانة لغرض معرفة الخصائص الشخصية لمجتمع العينة ويمكن تلخيص
النتائج وتقديمها عن كل متغير من هذه المتغيرات أو الخصائص في الفقرات التالية:
1.7.4الخاصية األولى :الجنس
أن أغلبية أفراد العينة هم من الذكور ( )106من بين 122وبنسبة ،% 86.9أما القليلة الباقية
من أفراد العينة ( )16من بين 122كانوا من اإلناث وذلك بنسبة ،% 13.1ربما هذا التوزيع
يتماشى مع طبيعة النشاط الذي تقوم به الشركات موضوع الدراسة ،حيث أن هذا النشاط يتناسب
مع طبيعة الرجال أكثر من النساء ،إضافة إلى ذلك فقد يؤول السبب إلى البيئة والثقافة الليبية والتي
تكون فيها النساء أكثر وجودا في قطاع الخدمات التعليمية أو الخدمات الصحية من القطاعات
األخرى على سبيل المثال ،والشكل ( )6.4يوضح توزيع الجنس بين مفردات العينة.
الذكور االناث
86.89%
13.11%
83
أكبر من 60سنة 5
من 51إلى 60 38
توزيع االعمار
84
4.7.4الخاصية الرابعة :الوظيفة الحالية
اتضح أن ما يقرب من %50من أفراد العينة يشغلون وظائف ذات طابع قيادي ،يتدرجون فيها
من حيث السلم الوظيفي من مدير عام بنسبة حوالي ،%5ومدراء إدارات بنسبة حوالي ،%19
ورؤساء األقسام يمثلون حوالي ،%14تم تليها مدراء المشاريع بنسبة حوالي ،%13والوظائف
االستشارية بنسبة حوالي .%12
أما النسبة الباقية األخرى %50من توزيعات أفراد العينة فتمثل وظيفة استشاريين وموظفين
إداريين .إن هذه التقسيمات تعكس النسبة المنطقية ألعمال اإلدارة ونطاق اإلشراف ،حيث أنه كلما
صاعدنا إلى مستويات اإلدارة في االتجاه األعلى ،كلما قل عدد شاغلي هذه الوظائف (رئيس مجلس
اإلدارة ،المدير العام ،مدير إدارة ..الخ) ،والعكس صحيح ،كلما اتجهنا إلى المستويات الدنيا
لإلدارات واألقسام والمكاتب والوحدات كلما زاد عدد شاغلي هذه الوظائف ،والشكل ( )9.4يوضح
توزيع الوظيفة الحالية على مفردات العينة.
موظف 46
مهندس استشاري 14
الوظيفة الحالية
85
بين توزيعات أفراد عينة الدراسة ،والشكل ( )4.10يوضح توزيع سنوات الخبرة على مفردات
العينة.
40.16%
50.82%
9.02%
شكل ( )11 .4توزيع الدورات ضمن مجال العمل على مفردات العينة.
86
مجمل القول ،كما تبين من توزيع مفردات العينة وفقا لألسئلة الشخصية الموجودة ضمن
االستبانة ،والتي تتعلق بتوزيعات أفراد عينة الدراسة حسب خصائصهم الشخصية ،أن هذه
التوزيعات تعتبر منطقية وتعكس البيئة والثقافة موضوع الدراسة والبحث ،كذلك تعكس هذه
الخصائص والمؤشرات معطيات جيدة للوصول إلى نتائج مهمة في هذه الدراسة ،يمكن النظر أيضا
الى الجدول رقم ( )1.4إلعطاء فكرة عامة وملخصة ،حيث يوضح الجدول توزيعات خصائص
أفراد العينة حسب العوامل أو المتغيرات الديمغرافية (الجنس ،العمر ،المستوى التعليمي ،الوظيفة
الحالية ،الخبرة ،الدورات في مجال العمل) من خالل عرض النسب المئوية لكل خاصية.
جدول ( )1 .4ملخص توزيع المعلومات الشخصية ضمن مفردات العينة.
النسبة المئوية العدد مفردات العينة المتغير
86.89% 106 ذكر
الجنس
13.11% 16 انثى
0.00% 0 أقل من 25سنة
26.23% 32 من 25إلى 30
26.23% 32 من 31إلى 40
العمر
12.30% 15 من 41إلى 50
31.15% 38 من 51إلى 60
4.10% 5 أكبر من 60سنة
23.77% 29 دكتوراه
31.15% 38 ماجستير
40.16% 49 بكالوريوس
المؤهل العلمي
4.92% 6 دبلوم عالي
0.00% 0 دبلوم متوسط
0.00% 0 دبلوم فما دون
4.92% 6 مدير عام
18.85% 23 مدير إدارة
13.93% 17 رئيس قسم
الوظيفة الحالية
13.11% 16 مدير مشاريع
11.48% 14 مهندس استشاري
37.70% 46 موظف
24.59% 30 أقل من 5سنوات
20.49% 25 10 – 5سنوات
9.02% 11 15 – 11سنة
سنوات الخبرة
10.66% 13 20 – 16سنة
13.93% 17 25 – 21سنة
21.31% 26 أكثر من 25سنة
9.02% 11 ال يوجد
50.82% 62 من 5 -1دورات الدورات التدريبية
40.16% 49 أكثر من 5سنوات
87
8.4مفهوم إدارة المشاريع
تهدف هذه الفقرة إلى التعرف على إجابات أفراد عينة الدراسة من حيث إدراكهم لمفهوم إدارة
المشاريع ،ومدى تحصيلهم العلمي بخصوص إدارة المشاريع خالل فترة دراستهم األكاديمية وكذلك
الدورات التدريبية ذات الشأن ،وسيتم توضيح هذه العوامل بشيء من التفصيل على النحو التالي:
1.8.4الخلفية العامة عن إدارة المشاريع
أن جميع أفراد العينة وبنسبة %100أجابوا ب (نعم) أي أن لهم خلفية عامة عن إدارة المشاريع
وهذا من شأنه أن يعزز الوصول إلى نتائج دقيقة ومهمة لهذه الدراسة ،في المقابل ال يوجد أحد من
أفراد العينة ليس لديهم خلفية عامة عن إدارة المشاريع ،هذا االمر يدعم موقف أفراد العينة الذين
يشتغلون على وظيفة (موظف) ويدعم كذلك عنصر النساء الالتي يشتغلن في هذه الشركات كما
كشفت األرقام والنسب المئوية من خالل الجدول ( ،)1.4بمعنى آخر ان هذه الشرائح من العينة
لديهم دراية وخلفية عن إدارة المشاريع مما يشكل نوع من التعويض في ضعف الموقف الوظيفي
مثال(وظيفة موظف) ،والشكل ( )12.4يوضح توزيع مفردات العينة حسب معرفتهم بمفهوم إدارة
المشاريع.
ال
نعم
نعم ال
122 0
شكل ( )12 .4توزيع مفردات العينة حسب معرفتهم بمفهوم ادارة المشاريع.
88
لدى أفراد العينة عن إدارة المشاريع ،والشكل ( )13.4يوضح توزيع التحصيل العلمي أثناء فترة
الدراسة حول إدارة المشاريع.
31.15%
نعم
68.85%
ال
شكل ( )13 .4التحصيل العلمي أثناء فترة الدراسة حول ادارة المشاريع.
36.07%
نعم
ال 63.93%
89
ومن الواضح بعد االطالع على النتائج ان معظم افراد عينة الدراسة لديهم خلفية حول إدارة
المشاريع وقد تعرضوها لها اما بالدراسة او عن طريق دورات تدريبية اثناء العمل ،والجدول
( ) 2.4يعرض ملخص عام للنتائج المتوصل اليها حول مدى المام افراد العينة بإدارة المشاريع
بشكل عام.
جدول ( ) 2 .4ملخص توزيعات مدى المام افراد عينة الدراسة بمفهوم ادارة المشاريع.
ال نعم
النسبة المئوية المتغيرات النسبة المئوية المتغيرات
% 0.0 0 %100 122 الخلفية العامة عن إدارة المشاريع
%31.1 38 %68.9 84 مواد دراسية تتعلق بإدارة المشاريع
%36.1 44 %63.9 78 دورات تدريبية تتعلق بإدارة المشاريع
نعم 30.33%
محدود
ال 63.93%
5.74%
شكل ( ) 15 .4مدي استخدام اساليب ادارة المشاريع فى المشاريع التي يعملون بها.
90
2.4.8.4مدى االلمام بمجاالت المعرفة الخاصة بإدارة المشاريع
تشير النتائج الخاصة بمدى معرفة أفراد العينة بمجاالت إدارة المشاريع ،بإن غالبية اإلجابات
كانت بنعم أي تشير إلى أن افراد عينة الدراسة لديهم إلمام معرفي بمجاالت المعرفة الخاصة بإدارة
المشاريع Knowledge Areaوالتي تشمل إدارة التكامل ،النطاق ،الوقت ،التكلفة ،الجودة،
الموارد البشرية ،االتصاالت ،المخاطر ،المشتريات وشركاء المشروع (المستفيدين) حيث كانت
نسبة المجيبين بنعم حوالى ،%61.4في حين أن حوالي %35.2أجابوا بمحدودية المامهم بمجاالت
المعرفة الخاصة بإدارة المشاريع) ،بينما أفادت النتائج أن ما نسبتهم %3.2اجابوا ب ال (أي ليس
لهم دراية بمجاالت المعرفة الخاصة بإدارة المشاريع) ،والشكل ( )16.4يوضح مدى االلمام افراد
عينة الدراسة بمجاالت المعرفة الخاصة بإدارة المشاريع.
نعم 35.25%
محدود
ال
61.48%
3.28%
شكل ( ) 16 .4مدى االلمام افراد عينة الدراسة بمجاالت المعرفة الخاصة بإدارة المشاريع.
91
مدى االلمام بمعرفة مجموعات عمليات ادارة المشاريع
نعم 39.34%
محدود
ال
57.38%
3.28%
شكل ( )17 .4مدى إلمام أفراد العينة بمعرفة مجموعات عمليات إدارة المشروع.
40.98%
نعم
محدود
23.77%
ال
35.25%
شكل ( )18 .4مدى إلمام أفراد العينة بمعرفة برمجيات إدارة المشروع.
92
بعد تحليل النتائج لمعرفة مدى إلمام المستجوبين باستخدام أساليب إدارة المشاريع ،وكذلك
إدراكهم بمجاالت المعرفة الخاصة بإدارة المشاريع ومجموعات عمليات إدارة المشاريع ،تم
مالحظة ميول اغلب افراد العينة نحو المتغيرات اإليجابية مما يعطى انطباع جيد حول معرفة افراد
عينة الدراسة بمجمل المفردات والمصطلحات الواردة ضمن االستبيان ،والجدول ( )3.4يوضح
ملخص حول مدى إلمام المستجوبين باستخدام أساليب إدارة المشاريع ومعرفتهم بالمصطلحات
العامة المتعلقة بإدارة المشاريع.
جدول ( )3 .4ملخص حول مدى استخدام ادارة المشاريع وفهم مصطلحات االستبيان.
ال محدود نعم
النسبة % المتغيرات النسبة % المتغيرات النسبة % المتغيرات
مهم بدرجة كبيرة جدا مهم بدرجة كبيرة مهم بدرجة محدودة مهم بدرجة محدودة جدا غير مهم
كذلك تم قياس قيمة المتوسط االفتراضي من خالل المعادلة رقم ( )2.4والموضح كالتالي:
5 + 4 + 3 + 2 + 1 15
معادلة ()2.4 =µ = =3
5 5
حيث أن:
: μتعني المتوسط االفتراضي.
93
وتجدر اإلشارة هنا إلى معيار التصنيف لألهمية العامة للتأثير أو عدم األهمية ،وذلك فيما يتعلق
بقيم المتوسط المرجح ليعتمد على قيمة هذا المتوسط ،فإذا كانت القيمة 4فأكبر فهذا يدل على أهمية
هذا المتغير بدرجة كبيرة أو مهم بدرجة كبيرة جدا ،أما إذا كانت القيمة بين 4 ،3فهذا يدل على
األهمية بدرجة محدودة ،بينما إذا كانت القيمة 2فأقل فهي تعبر عن عدم وجود أهمية لهذا المتغير
أو أن أهميته محدودة جدا.
بمعنى آخر فقد تم قياس متغيرات الدراسة عن طريق تطوير استبانة لهذا الغرض حيث تم
استخدام المقياس الرتبي الذي اشتمل على خمسة مستويات عرف حدها األعلى بعبارة (مهم بدرجة
كبيرة جدا) ،وعرف حدها األدنى بعبارة (غير مهم) ،وذلك بإعطاء خمس نقاط لإلجابة (مهم بدرجة
كبيرة جدا) ،وإعطاء أربع نقاط لإلجابة (مهم بدرجة كبيرة) ،وإعطاء ثالث نقاط لإلجابة (مهم
بدرجة محدودة) ونقطتين لإلجابة (مهم بدرجة محدودة جدا) واإلجابة (غير مهم) نقطة واحدة.
1.9.4أوال :عوامل النجاح األساسية االساسية التي تؤثر على نجاح المشاريع بشكل عام
تم استخدام التحليل الوصفي من خالل مقاييس المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية
الخاصة بالعوامل األساسية المؤثرة على إدارة المشروع في عينة الدراسة (شركات المقاوالت
والمكاتب االستشارية العاملة في ليبيا) ،حيث كانت نتائج التحليل اإلحصائي فيما يتعلق بكل متغير
على حدي على النحو التالي:
1.1.9.4العوامل ذات العالقة باإلدارة العليا والمنظمة
تشير النتائج المتوصل اليها والخاصة بالعبارات أو البنود التي تمثل متغير اإلدارة العليا والمنظمة
(البنود من 1الى )11أن المتوسط الحسابي العام لها كان ( ،)4.55وأن االنحراف المعياري كان
(.)0.779
وهذا يشير إلى أن هذه العوامل أو البنود تمثل (أهمية بدرجة كبيرة إلى أهمية بدرجة كبيرة جدا)
لشركات المقاوالت (مجتمع الدراسة) ،وذلك باعتبار أن متوسطات اإلجابات بين 4نقاط و 5نقاط
على مقياس ليكرت ،باإلضافة إلى أن اإلجابات كانت أكبر من متوسط أداة القياس (متوسط مقياس
ليكرت الخماسي المتمثل في االستبانة) ،حيث أن متوسط أداة القياس كما أشير له من قبل = ()3
وبالتالي هذا يعطي مؤشرا قوي على أن هذه العبارات المتعلقة باإلدارة العليا والمنظمة تعتبر ذات
أهمية كبيرة وذات تأثير على نجاح إدارة المشاريع كما يرى أفراد العينة.
وتبين النتائج أيضا أن البند رقم ( )1والمتمثل في دعم والتزام اإلدارة العليا بتطبيق طرق واساليب
إدارة المشاريع يمثل أكبر قدر من حيث األهمية ،حيث كان المتوسط الحسابي تساوي ( )4.80وهذا
المتوسط قريب جدا من الدرجة األولى وهي التي تمثل أعلى درجة على المقياس وتساوي 5نقاط.
94
ويمثل البند رقم ( )6والمتعلق بوضع الهيكل التنظيمي المناسب للشركة أقل أهمية من باقي
البنود ،والجدول ( )5.4يوضح اإلحصاء الوصفي لمتغير اإلدارة العليا والمنظمة والذي يتضمن
على المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري باإلضافة الى درجة األهمية والتأثير لكل بند من
البنود المتعلقة بمتغير اإلدارة العليا والمنظمة.
جدول ( )5 .4اإلحصاء الوصفي لمتغير اإلدارة العليا والمنظمة.
درجة
االنحراف المتوسط
األهمية البند ر.ت
المعياري الحسابي
والتأثير
بدرجة كبيرة .784 4.53 استقرار القيادة العليا وقلة الخالفات باإلدارة 2
بدرجة كبيرة .874 4.48 وجود خطة ورؤية استراتيجية للمؤسسات 3
بدرجة كبيرة .891 4.44 وضع الهيكل التنظيمي المناسب للشركة 6
بدرجة كبيرة .815 4.54 غياب البيروقراطية اإلدارية وتنظيم وتفويض السلطة 7
بدرجة كبيرة .805 4.51 الوعي اإلداري وقبول الفشل المحتمل 9
95
المشروع تعتبر ذات أهمية كبيرة وذات تأثير على نجاح إدارة المشاريع كما يرى أفراد العينة ،وال
يقل هذا المتغير أهمية عن سالفه المتغير المتعلق باإلدارة العليا والمنظمة.
وتبين النتائج أيضا أن البند رقم ( )1المتعلق بقدرة والتزام مدير المشروع على إدارة المشروع
يمثل أكبر قدر من حيث األهمية ،حيث كان المتوسط الحسابي تساوي ( )4.50وهذا المتوسط قريب
إلى حد ما من الدرجة األولى وهي التي تمثل أعلى درجة موجودة ضمن المقياس وتساوي 5نقاط،
ويمثل البند رقم ( )2والمتعلق بوجوب أن يكون مدير المشروع متخصص في مجال المشروع أقل
أهمية من باقي البنود.
ويوضح الجدول ( )6.4اإلحصاء الوصفي لمتغير خصائص وفريق المشروع باإلضافة الى
توضيح درجة األهمية والتأثير لكل بند.
جدول ( )6 .4اإلحصاء الوصفي لمتغير خصائص وفريق المشروع.
درجة األهمية االنحراف المتوسط
البند ر.ت
والتأثير المعياري الحسابي
بدرجة كبيرة .836 4.50 قدرة والتزام مدير المشروع على إدارة المشروع 1
بدرجة كبيرة .623 4.71 وجود تمويل كافي وميزانية كافية للمشروع 4
بدرجة كبيرة .835 4.53 سهولة الوصول إلى موقع المشروع ونوعه 5
بدرجة كبيرة .802 4.57 اختيار وتكوين الفريق والعمل الجماعي 8
بدرجة كبيرة .789 4.60 مشاركة أعضاء الفريق في عملية التخطيط 9
بدرجة كبيرة .802 4.57 11القدرة على التفاوض وبناء الثقة والقدرة على إدارة النزاع
96
3.1.9.4العوامل المتعلقة بمتغير العوامل الخارجية
تشير النتائج المتعلقة بالعبارات أو البنود التي تمثل متغير التأثيرات الخارجية (البنود من 1الى
)7أن المتوسط الحسابي العام لها كان ( ،)4.65وأن االنحراف المعياري كان ( ،)0.657وهذا
يشير إلى أن هذه العوامل أو البنود تمثل (أهمية بدرجة كبيرة إلى أهمية بدرجة كبيرة جدا) لشركات
المقاوالت (مجتمع الدراسة).
وذلك باعتبار أن متوسطات اإلجابات بين 4نقاط و 5نقاط على مقياس ليكرت ،مما يعطي مؤشرا
قوي على أن هذه العبارات المتعلقة بالعوامل الخارجية تعتبر ذات أهمية كبيرة وذات تأثير على
نجاح إدارة المشاريع كما يرى أفراد العينة ،وهذا المتغير ال يقل أهمية عن المتغيرات التي سبقته
المتعلق باإلدارة العليا والمنظمة وخصائص وفريق المشروع.
وتوضح النتائج أيضا أن البند رقم ( )3المتعلق باالستقرار السياسي يمثل أكبر قدر من حيث
األهمية ،حيث كان المتوسط الحسابي يساوي ( )4.93وهذا المتوسط قريب جدا من الدرجة األولى
وهي التي تمثل أعلى درجة في المقياس وتساوي 5نقاط.
ويمثل البند رقم ( )6والمتعلق معايير الحكومة والصناعة المؤثرة على المشروع أقل أهمية من
باقي البنود ،حيث كان متوسطهما يساوي ( ،)4.45ويوضح الجدول ( )7.4اإلحصاء الوصفي
لمتغير التأثيرات الخارجية باإلضافة الى توضيح درجة األهمية والتأثير لكل بند.
جدول ( )7 .4اإلحصاء الوصفي لمتغير التأثيرات الخارجية.
بدرجة كبيرة .596 4.71 البيئة االقتصادية وأحوال السوق المحلي للدولة 1
بدرجة كبيرة .892 4.45 معايير الحكومة والصناعة المؤثرة على المشروع 6
بدرجة كبيرة .775 4.62 التقدم من الناحية التكنولوجية وتوفر التقنيات الحديثة 7
بدرجة كبيرة .657 4.65 المؤشر الكلي (المتوسط العام)
97
4.1.9.4العوامل األساسية ذات العالقة بإدارة المشروع
تشير النتائج المتعلقة بالعبارات أو البنود التي تمثل متغير إدارة المشروع (البنود من 1الى )9
أن المتوسط الحسابي العام لها كان ( ،)4.51وأن االنحراف المعياري كان (،)0.810
وهذا يشير إلى أن هذه العوامل أو البنود تمثل (أهمية بدرجة كبيرة إلى أهمية بدرجة كبيرة جدا)
لشركات المقاوالت (مجتمع الدراسة) ،وذلك باعتبار أن متوسطات اإلجابات بين 4نقاط و 5نقاط
على مقياس ليكرت ،مما يعطي مؤشرا قوي على أن هذه العبارات المتعلقة بإدارة المشروع تعتبر
ذات أهمية كبيرة وذات تأثير على نجاح إدارة المشاريع كما يرى أفراد العينة ،وهذا المتغير ال يقل
أهمية عن المتغيرات التي سبقته المتعلق باإلدارة العليا والمنظمة وخصائص وفريق المشروع
والتأثيرات الخارجية.
وتوضح النتائج أيضا أن البند رقم ( )8المتعلق بتقدير التكاليف وتحديد الموازنة وضبطها بشكل
دقيق يمثل أكبر قدر من حيث األهمية ،حيث كان المتوسط الحسابي يساوي ( ،)4.71وهذا المتوسط
قريب إلى حد ما من الدرجة األولى وهي التي تمثل أعلى درجة على المقياس وتساوي 5نقاط.
ويمثل البندين رقم ( )7 ،1والمتعلقين بوضع ميثاق واضح للمشروع ،وتخطيط إدارة الجدول
الزمني وتحديد األنشطة وترتيبها وتقدير مدتها ومواردها ومتابعتها أقل أهمية من باقي البنود ،حيث
كان متوسطهما يساوي ( ،)4.37ويوضح الجدول ( )8.4اإلحصاء الوصفي لمتغير إدارة المشروع
باإلضافة الى توضيح درجة األهمية والتأثير لكل بند.
جدول ( )8 .4اإلحصاء الوصفي لمتغير إدارة المشروع.
درجة األهمية االنحراف المتوسط
البند ر.ت
والتأثير المعياري الحسابي
بدرجة كبيرة .855 4.52 وضع خطة إدارة المخاطر وتنفيذ برامج السالمة الفعالة 5
بدرجة كبيرة .825 4.54 انسيابية طريقة المشتريات وطرح المناقصات 6
تخطيط إدارة الجدول الزمني وتحديد األنشطة وترتيبها
بدرجة كبيرة .874 4.37 7
وتقدير مدتها ومواردها ومتابعتها
بدرجة كبيرة .610 4.71 تقدير التكاليف وتحديد الموازنة وضبطها بشكل دقيق 8
بدرجة كبيرة .648 4.67 وضع خطة إدارة الجودة وأداءها وضبطها 9
بدرجة كبيرة .810 4.51 المؤشر الكلي (المتوسط العام)
98
2.9.4ثانيا :عوامل النجاح األساسية االساسية التي تؤثر على نجاح إدارة مدة المشروع
تم التعرض خالل الفقرة السابقة إلى عوامل النجاح األساسية التي تؤثر على نجاح إدارة المشاريع
بشكل عام .أما في هذه الفقرة سوف يتم التطرق إلى عوامل النجاح األساسية التي تؤثر على نجاح
إدارة مدة المشاريع (مرحلة التخطيط ومرحلة المراقبة والتحكم).
1.2.9.4العوامل األساسية المتعلقة بمرحلة التخطيط في إدارة مدة تنفيذ المشروع
يوضح الجدول ( )9.4يعرض البيانات الخاصة باإلحصاءات الوصفية لمتغير مرحلة التخطيط
في إدارة مدة تنفيذ المشروع ومدى أهميته في التأثير على نجاح إدارة مدة المشروع لشركات
المقاوالت ،حيث توضح االرقام المعروضة في الجدول؛ أن المتوسط العام لهذا المتغير يساوي
( ،)4.57وأن االنحراف المعياري يساوي (.)0.724
وهذا يبين أن هذا المتغير مهم بدرجة كبيرة وقريب من درجة كبيرة جدا ،حيث أن المتوسط
تخطى عتبة 4.5نقاط على مقياس األداء ،وتشير األرقام أيضا إلى أن البند رقم 23والخاص
(بتحديد سجل المخاطر الذي يوفر تفاصيل لجميع المخاطر التي يمكن ان تؤثر على الجدول
الزمني) يمثل أكبر قدر من األهمية من بين البنود التابعة لمتغير مرحلة التخطيط ،حيث أن قيمة
المتوسط الحسابي لهذا البند تساوي ( ،)4.84وأن البند رقم 25والخاص (اتباع اسلوب بيانات
التقديرات المنشورة وتحتوي على معدالت اإلنتاج المحدثة وتكاليف وحدات الموارد لمجموعة من
المهن والمواد والمعدات من مختلف البلدان) يمثل أقل أهمية من بين تلك البنود حيث أن قيمة
المتوسط الحسابي له تساوي (.)3.59
جدول ( )9 .4اإلحصاء الوصفي لمتغير مرحلة التخطيط في إدارة مدة تنفيذ المشروع.
بدرجة كبيرة .835 4.52 استشارة الخبراء من لديهم خبرة سابقة في مشاريع مماثلة 5
99
بدرجة كبيرة .728 4.64 االجتماعات التخطيطية لتطوير خطة الجدول الزمني 7
تحديد قائمة األنشطة التي ستحتاج لتقديرات المدة باإلضافة
بدرجة كبيرة .749 4.65 8
إلى خصائص النشاط
استخدام طريقة التخطيط التتابعي لبناء نموذج جدول زمني
بدرجة كبيرة .888 4.41 9
تمثل فيه األنشطة بالعقد وترتبط بيانيا بعالقة منطقية واحدة
تحديد االعتماديات اإللزامية والتقديرية والداخلية والخارجية
بدرجة كبيرة .805 4.52 10
وفترات السبق والتأخير
استخدام تقويمات الموارد لتحديد أيام العمل وجدولة شراء
بدرجة كبيرة .688 4.66 11
المواد حسب الجدول الزمني
بدرجة كبيرة .644 4.69 تحديد الموارد التي سيتم تعيينها لكل نشاط 14
بدرجة كبيرة .648 4.67 استخدام اسلوب تقدير المعامالت لحساب المدة 16
بدرجة كبيرة .626 4.70 استخدام اسلوب تقييم ومراجعة الرامج (بيرت) 17
بدرجة كبيرة .626 4.70 استخدام اساليب اتخاذ القرار الجماعي 18
بدرجة كبيرة .649 4.71 تحديد مخططات شبكة الجدول الزمني للمشروع 24
اتباع اسلوب بيانات التقديرات المنشورة وتحتوي على
بدرجة محدودة 1.018 3.59 معدالت اإلنتاج المحدثة وتكاليف وحدات الموارد لمجموعة 25
من المهن والمواد والمعدات من مختلف البلدان
استخدام اسلوب التقدير من القاعدة إلى القمة لتقدير مدة
بدرجة كبيرة .883 4.46 26
المشروع
استخدام برامج إدارة المشروعات مثل مايكروسوفت
بدرجة محدودة .807 3.96 27
بروجكت وبرامافيرا
بدرجة كبيرة .724 4.57 المتوسط العام لمتغير مرحلة التخطيط
100
2.2.9.4العوامل األساسية المتعلقة بمرحلة المراقبة والتحكم في إدارة مدة تنفيذ المشروع
الجدول رقم ( )10.4يعرض البيانات الخاصة باإلحصاءات الوصفية لمتغير مرحلة المراقبة
والتحكم ومدى أهميته في التأثير على نجاح إدارة مدة المشروع لشركات المقاوالت ،وتوضح
االرقام المعروضة في الجدول؛ أن المتوسط العام لهذا المتغير يساوي ( ،)3.96وأن االنحراف
المعياري يساوي (.)1.146
وهذا يبين أن هذا المتغير مهم بدرجة محدودة وقريب من درجة مهم بدرجة كبيرة ،حيث أن
المتوسط اقترب من عتبة 4نقاط على مقياس األداء ،وتشير األرقام أيضا إلى أن البند رقم 1
والخاص باستعمال طرق مراجعات األداء لمراقبة وتحليل وقياس أداء الجدول الزمني يمثل أكبر
قدر من األهمية من بين البنود التابعة لمتغير مرحلة المراقبة والتحكم ،حيث أن قيمة المتوسط
الحسابي لهذا البند تساوي ( ،)4.13وأن البند رقم 6والخاص باستخدام اساليب النمذجة المتمثلة
في تحليل السيناريو االفتراضي والمحاكاة يمثل أقل أهمية من بين تلك البنود حيث أن قيمة المتوسط
الحسابي له تساوي (.)3.83
جدول ( )10 .4اإلحصاء الوصفي لمتغير مرحلة المراقبة والتحكم في إدارة مدة تنفيذ المشروع.
101
10.4اختبار الفرضيات
بناء على تساؤالت الدراسة وأهداف الدراسة وفرضيات الدراسة ونوع المتغيرات ونوع البيانات
وما جاء في األدبيات من الدراسات السابقة ،تم االعتماد على استخدام اختبار tلعينة واحدة (one-
)sample t testالختبار فرضيات الدراسة (الستة األولى) ،ويرجع استخدام هذا االختبار لتالئمه
مع طبيعة ومعطيات الدراسة ،والجدول ( )11.4يوضح ظروف اختيار اختبار tلعينة واحدة
(.)one-sample t test
فمثل هذه الظروف كما يشير البياتي محمود ] ،[90محتاجة الستخدام هذا االختبار لقياس فرق
متوسط مجموعة من البيانات عن قيمة معينة مفترضة ،وقد تم حساب قيمة االختبار ()test value
أو المتوسط الفرضي لمجتمع الدراسة والتي تساوي 3على أساس أنها متوسط المقياس ،ومتوسط
المقياس سبق وأن أشير إليه حسب الجدول ( )4.4والمعادلة ( )2.4ضمن نتائج التحليل الوصفي
لمتغيرات الدراسة.
جدول ( )11 .4ظروف اختيار اختبار tلعينة واحدة (.)one-sample t test
𝜇 𝑋̅ −
معادلة ()3.4 𝑆⁄
𝑛√
حيث أن:
: tتعني قيمة tلعينة واحدة (.)one-sample t test
𝜇 :المتوسط المجتمع الفرضي.
102
ويمكن استخدام المعادلة ( )4.4لحساب االنحراف المعياري والمعادلة ( )5.4لحساب درجات
الحرية:
∑(𝑋 − 𝑋̅ )²
معادلة ()4.4 √ =𝑆
𝑛 −1
حيث أن:
: Sتعني االنحراف المعياري.
̅𝑋 :المتوسط الحسابي ألفراد العينة.
: nعدد افراد العينة.
حيث أن:
: dfتعني درجات الحرية.
: nتعني عدد أفراد العينة.
103
حيث يبين الجدول رقم ( )12.4نتائج اختبار الفرضية 1على النحو التالي:
جدول ( )12 .4نتائج اختبار tللفرضية 1الخاصة بمتغير اإلدارة العليا والمنظمة.
وتفيد النتائج المعروضة في الجدول رقم ( ،)12.4أن المتوسط الحسابي إلجابات أفراد العينة
حول العوامل المتعلقة باإلدارة العليا والمنظمة ومدى أهميتها وتأثيرها على نجاح إدارة المشاريع
يساوي ( ،)4.551وبانحراف معياري قدره ( ،)0.243حيث كان المتوسط الحسابي أكبر من
المتوسط الفرضي ( ،)3.00وبفروق معنوية ذات داللة إحصائية ،حيث كانت نسبة الفرق بين
المتوسطين الفرضي والمحسوب يساوي ( )1.55وبفترة ثقة ،%95وكانت قيمة tالمحسوبة
تساوي ( )70.56بدرجات حرية )122-1( 121وبمستوى معنوية ( )0.000أقل من .0.05
وتأسيسا على هذه النتائج الواردة في الجدول ( ،)12.4عليه يتم قبول الفرضية ( )1والتي تدعم
القول بأن العوامل المتعلقة باإلدارة العليا والمنظمة تعتبر ذات أهمية وتأثير على نجاح إدارة
المشاريع.
وسيتم رفض أو قبول الفرضية اعتمادا على قيمة مستوى المعنوية ( ،)p-valueفإذا كانت هذه
النسبة أقل من (p < 0.05( 0.05سيتم قبول الفرضية ،وسيتم رفض الفرضية عندما تكون قيمة
( )p-valueأكبر من .(p > 0.05( 0.05
حيث يبين الجدول رقم ( )13.4نتائج اختبار الفرضية 2على النحو التالي:
104
جدول ( )13 .4نتائج اختبار tللفرضية 2الخاصة بمتغير خصائص وفريق المشروع.
وتفيد النتائج المعروضة في الجدول رقم ( )13.4أن المتوسط الحسابي إلجابات أفراد العينة
حول العوامل المتعلقة بخصائص وفريق المشروع ومدى أهميتها وتأثيرها على نجاح إدارة
المشاريع يساوي ( ،)4.539وبانحراف معياري قدره ( ،)0.271حيث كان المتوسط الحسابي أكبر
من المتوسط الفرضي ( ،)3.00وبفروق معنوية ذات داللة إحصائية ،حيث كانت نسبة الفرق بين
المتوسطين الفرضي والمحسوب يساوي ( )1.54وبفترة ثقة ،%95وكانت قيمة tالمحسوبة
تساوي ( )62.66بدرجات حرية )122-1( 121وبمستوى معنوية ( )0.000أقل من .0.05
وتأسيسا على هذه النتائج الواردة في الجدول رقم ( ،)13.4عليه يتم قبول الفرضية ( )2والتي
تدعم القول بأن العوامل المتعلقة خصائص وفريق المشروع تعتبر ذات أهمية وتأثير على نجاح
إدارة المشاريع.
وسوف يتم رفض أو قبول الفرضية اعتمادا على قيمة مستوى المعنوية ( .)p-valueفإذا كانت
هذه النسبة أقل من (p < 0.05( 0.05سيتم قبول الفرضية ،وسيتم رفض الفرضية عندما تكون
قيمة ( )p-valueأكبر من .(p > 0.05( 0.05
حيث يبين الجدول رقم ( )14.4نتائج اختبار الفرضية 3على النحو التالي:
105
جدول ( )14 .4نتائج اختبار tللفرضية 3الخاصة بمتغير التأثيرات الخارجية.
وسوف يتم رفض أو قبول الفرضية اعتمادا على قيمة مستوى المعنوية ( .)p-valueفإذا كانت
هذه النسبة أقل من (p < 0.05( 0.05سيتم قبول الفرضية ،وسيتم رفض الفرضية عندما تكون
قيمة ( )p-valueأكبر من .(p > 0.05( 0.05
حيث يبين الجدول رقم ( )15.4نتائج اختبار الفرضية 4على النحو التالي:
106
جدول ( )15 .4نتائج اختبار tللفرضية 4الخاصة بمتغير إدارة المشروع.
وتفيد النتائج المعروضة في الجدول رقم ( )15.4الى أن المتوسط الحسابي إلجابات أفراد العينة
حول العوامل المتعلقة بإدارة المشروع ومدى أهميتها وتأثيرها على نجاح إدارة المشاريع يساوي
( ،)4.509وبانحراف معياري قدره ( ،)0.321حيث كان المتوسط الحسابي أكبر من المتوسط
الفرضي ( ،)3.00وبفروق معنوية ذات داللة إحصائية ،حيث كانت نسبة الفرق بين المتوسطين
الفرضي والمحسوب يساوي ( )1.51وبفترة ثقة ،%95وكانت قيمة tالمحسوبة تساوي ()51.98
بدرجات حرية )122-1( 121وبمستوى معنوية ( )0.000أقل من .0.05
وتأسيسا على هذه النتائج الواردة في الجدول رقم ( ،)15.4عليه يتم قبول الفرضية ( )4والتي
تدعم القول بأن العوامل المتعلقة بإدارة المشروع تعتبر ذات أهمية وتأثير على نجاح إدارة
المشاريع.
وسوف يتم رفض أو قبول الفرضية اعتمادا على قيمة مستوى المعنوية ( ،)p-valueفإذا كانت
هذه النسبة أقل من (p < 0.05( 0.05سيتم قبول الفرضية ،وسيتم رفض الفرضية عندما تكون
قيمة ( )p-valueأكبر من .(p > 0.05( 0.05
حيث يبين الجدول رقم ( )16.4نتائج اختبار الفرضية 5على النحو التالي:
107
جدول ( )16 .4نتائج اختبار tللفرضية 5الخاصة بمتغير مرحلة التخطيط.
درجة
الفرق في Sig المتوسط المتوسط حجم
الحرية t االنحراف المعياري
المتوسط p-value الحسابي الفرضي العينة
n-1
تفيد النتائج المعروضة في الجدول رقم ( )16.4أن المتوسط الحسابي إلجابات أفراد العينة حول
العوامل المتعلقة بمرحلة التخطيط في إدارة مدة تنفيذ المشروع ومدى أهميتها وتأثيرها إدارة مدة
المشروع يساوي ( ،)4.567وبانحراف معياري قدره ( ،)0.353حيث كان المتوسط الحسابي أكبر
من المتوسط الفرضي ( ،)3.00وبفروق معنوية ذات داللة إحصائية ،حيث كانت نسبة الفرق بين
المتوسطين الفرضي والمحسوب يساوي ( )1.567وبفترة ثقة ،%95وكانت قيمة tالمحسوبة
تساوي ( )49.006بدرجات حرية )122-1( 121وبمستوى معنوية ( )0.000أقل من .0.05
وتأسيسا على هذه النتائج الواردة في الجدول رقم ( ،)16.4عليه يتم قبول الفرضية ( )5والتي
تدعم القول بأن العوامل المتعلقة بمرحلة التخطيط تعتبر ذات أهمية وتأثير على إدارة مدة المشروع.
سوف يتم رفض أو قبول الفرضية اعتمادا على قيمة مستوى المعنوية ( ،)p-valueفإذا كانت
هذه النسبة أقل من (p < 0.05( 0.05سيتم قبول الفرضية ،وسيتم رفض الفرضية عندما تكون
قيمة ( )p-valueأكبر من .(p > 0.05( 0.05
حيث يبين الجدول رقم ( )17.4نتائج اختبار الفرضية 6على النحو التالي:
108
جدول ( )17 .4نتائج اختبار tللفرضية 6الخاصة بمتغير مرحلة المراقبة والتحكم.
درجة
الفرق في Sig المتوسط المتوسط حجم
الحرية t االنحراف المعياري
المتوسط p-value الحسابي الفرضي العينة
n-1
تفيد النتائج المعروضة في الجدول رقم ( ،)17.4أن المتوسط الحسابي إلجابات أفراد العينة حول
العوامل المتعلقة بمرحلة المراقبة والتحكم في إدارة مدة تنفيذ المشروع ومدى أهميتها وتأثيرها
إدارة مدة المشروع يساوي ( ،)3.958وبانحراف معياري قدره ( ،)0.506حيث كان المتوسط
الحسابي أكبر من المتوسط الفرضي ( ،)3.00وبفروق معنوية ذات داللة إحصائية ،حيث كانت
نسبة الفرق بين المتوسطين الفرضي والمحسوب يساوي ( )0.958وبفترة ثقة ،%95وكانت قيمة
tالمحسوبة تساوي ( )49.006بدرجات حرية )122-1( 121وبمستوى معنوية ( )0.000أقل
من .0.05
وتأسيسا على هذه النتائج الواردة في الجدول رقم ( ،)17.4عليه يتم قبول الفرضية ( )6والتي
تدعم القول بأن العوامل المتعلقة بمرحلة المراقبة والتحكم تعتبر ذات أهمية وتأثير على إدارة مدة
المشروع.
7.10.4اختبار الفرضية السابعة
تتعلق هذه الفرضية بالعوامل األساسية األكثر تـأثيرا على إدارة مدة المشروع ،وذلك بناء على
أهمية هذه العوامل وتأثيرها على إدارة مدة المشروع ،وقد تم صياغة هذه الفرضية على النحو
التالي:
(ال توجد فروقات معنوية وذات داللة إحصائية في الترتيب من حيث األهمية والتأثير بين العوامل
الرئيسية المؤثرة على إدارة مدة المشروع).
وقد تم تقسيم العوامل الرئيسية بناء على بنود االستبيان والتي تشمل (اإلدارة العليا والمنظمة،
خصائص وفريق المشروع ،التأثيرات الخارجية ،إدارة المشروع ،مرحلة التخطيط في إدارة
الوقت ،مرحلة المراقبة والتحكم في إدارة الوقت).
وبناء على نتائج اختبار فريدمان ( )Friedman testللرتب ،سوف يتخذ القرار برفض أو قبول
هذه الفرضية ،فإذا كان مستوى المعنوية أقل من ( )0.05يتم رفض فرضية العدم السابقة.
أما إذا كانت الفرضية صحيحة فإنه يتوقع أن تكون قيمة متوسطات المتغيرات الستة قريبة من
بعضها البعض أي متطابقة أو شبه متطابقة ،بينما إذا كانت هذه الفرضية خطأ فإنه يمكن مالحظة
أن قيمة أحد المتوسطات على األقل ستكون كبيرة مقارنة بالمتوسطات األخرى.
109
والجدول رقم ( )18.4يوضح نتائج استخدام اختبار فريدمان للرتب فيما يتعلق بالمتغيرات الممثلة
للعوامل الرئيسية الحرجة األكثر تأثيرا على إدارة مدة المشروع ،حيث ان حجم العينة يساوي
(.)122
جدول ( )18 .4اختبار فريدمان للرتب فيما يتعلق بمتغيرات الممثلة للعوامل الرئيسية األكثر تأثيرا على إدارة مدة المشروع.
مستوى درجات متوسط
مربع كاي تصنيف
المعنوية الحرية الرتب العوامل األساسية للنجاح
Chi-Square الرتب
p-value df Ranks
3 3.80 عوامل تتعلق باإلدارة العليا والمنظمة
2 3.81 عوامل تتعلق بخصائص وفريق المشروع
.000 5 80.824 1 4.06 عوامل تخص التأثيرات الخارجية
5 3.02 عوامل تتعلق بإدارة المشروع
4 3.54 عوامل تتعلق بمرحلة التخطيط
6 2.78 عوامل تتعلق بمرحلة المراقبة
ويبين الجدول رقم ( )18.4استخدام اختبار فريدمان الختبار هذه الفرضية ،حيث يتبين من خالل
النتائج المعروضة بالجدول أن هناك فروق معنوية ذات داللة إحصائية عبر متوسطات الرتب لكل
من المتغيرات الستة التي تمثل العوامل الرئيسية األكثر تأثيرا على إدارة مدة المشروع ،حيث كانت
قيمة مربع كاي ( )80.824وبدرجات حرية ( )5وأن قيمة مستوى المعنوية تساوي ( ).000وهي
اقل من ،0.05ويوضح الشكل ( )19.4مدى تأثير كل عامل من العوامل األساسية على إدارة مدة
المشروع وكلما اقتربنا من المركز زاد تأثير هذا العامل على نجاح إدارة مدة المشروع والعكس
صحيح.
شكل ( )19 .4العوامل األساسية للنجاح وفقا لمدى تأثيرها على إدارة مدة المشروع.
110
وتأسيسا على نتائج الجدول رقم ( ،)18.4فإنه سيتم رفض الفرضية التي تقول بأنه ال توجد
فروقات معنوية وذات داللة إحصائية في الترتيب من حيث األهمية والتأثير بين كل من العوامل
الرئيسية (اإلدارة العليا والمنظمة ،خصائص وفريق المشروع ،التأثيرات الخارجية ،إدارة
المشروع ،مرحلة التخطيط في إدارة الوقت ،مرحلة المراقبة والتحكم في إدارة الوقت) على نجاح
إدارة مدة المشروع.
على هذا األساس وكما يالحظ من الجدول رقم ( )18.4يمكن ترتيب هذه العوامل من األكثر
أهمية إلى األقل ،حيث تبدأ من عوامل التأثيرات الخارجية بمتوسط رتبي ( ،)4.06وهي التي تمثل
رقم -1 -األكثر أهمية تليها عوامل تتعلق بخصائص وفريق المشروع بمتوسط رتبي ( ،)3.81ثم
العوامل المتعلقة عوامل تتعلق باإلدارة العليا والمنظمة بمتوسط رتبي ( ،)3.80بعد ذلك تأتي
العوامل المتعلقة عوامل تتعلق بمرحلة التخطيط بمتوسط رتبي ( ،)3.54تليها عوامل تتعلق عوامل
تتعلق بإدارة المشروع بمتوسط رتبي ( ،)3.02وتأتي في آخر الترتيب من حيث األهمية عوامل
تتعلق بمرحلة المراقبة بمتوسط رتبي ( )2.78والتي بدورها تمثل رقم .6
وكخالصة لما سبق يمكن تلخيص النتائج بشكل مبسط وواضح من حيث قبول أو رفض
الفرضيات في الجدول رقم (.)19.4
جدول ( )19 .4ملخص لنتائج اختبار فرضيات الدراسة والقرار بقبول أو رفض الفرضية
√ تعتبر العوامل المتعلقة باإلدارة العليا والمنظمة ذات أهمية وتأثير على نجاح إدارة المشاريع. 1
تعتبر العوامل المتعلقة بخصائص وفريق المشروع ذات أهمية وتأثير على نجاح إدارة
√ 2
المشاريع.
√ تعتبر العوامل المتعلقة التأثيرات الخارجية ذات أهمية وتأثير على نجاح إدارة المشاريع. 3
√ تعتبر العوامل المتعلقة بإدارة المشروع ذات أهمية وتأثير على نجاح إدارة المشاريع. 4
تعتبر العوامل المتعلقة بمرحلة التخطيط في إدارة مدة تنفيذ المشروع ذات أهمية وتأثير على
√ 5
نجاح إدارة مدة المشروع.
تعتبر العوامل المتعلقة بمرحلة المراقبة والتحكم في إدارة مدة تنفيذ المشروع ذات أهمية وتأثير
√ 6
على نجاح إدارة مدة المشروع.
ال توجد فروقات معنوية وذات داللة إحصائية في الترتيب من حيث األهمية والتأثير بين كل
X 7
من العوامل الرئيسية على نجاح إدارة مدة المشروع.
Xتشير إلى رفض الفرضية الصفرية √ تشير إلى قبول فرضية االثبات
111
11.4نتائج الدراسة
يمكن تحديد أهم النتائج التي توصلت إليها دراسة العوامل االساسية المؤثرة على إدارة مدة
المشروع على النحو اآلتي:
.1توصلت الدراسة الى أن العوامل الديموغرافية لعينة الدراسة والمتمثلة في المؤهل
العلمي ،إن غالبية أفراد عينة الدراسة لديهم مؤهالت جامعية (بكالوريوس فما فوق)
وقد شكلت نسبتهم حوالي %95من أجمالي افراد عينة الدراسة ،حيث أن ما نسبته
% 40.2لديهم شهادات بكالوريوس ،متبوعة بما نسبته %31.1لديهم شهادات
ماجستير ،ثم يأتي في الترتيب من لديهم شهادات اإلجازة الدقيقة الدكتوراه وذلك
بنسبة ،% 23.8ومن لديهم مؤهالت الدبلوم العالي يمثلون ما نسبته حوالي .%5
.2توصلت الدراسة الى أن العوامل الديموغرافية لعينة الدراسة والمتمثلة في الوظيفة
التي يشغلونها ،إن ما يقرب من %50من أفراد العينة يشغلون وظائف ذات طابع
قيادي ،يتدرجون فيها من حيث السلم الوظيفي من مدير عام بنسبة حوالي ،%5
ومدراء إدارات بنسبة حوالي ،%19ورؤساء األقسام يمثلون حوالي ،%14تم تليها
مدراء المشاريع بنسبة حوالي ،%13والوظائف االستشارية بنسبة حوالي .%12
.3توصلت الدراسة الى أن العوامل الديموغرافية لعينة الدراسة والمتمثلة في الخبرة،
إن ما نسبتهم أكثر من %75من أفراد العينة هم من لديهم خبرة من 5سنوات فأكثر،
من بين هذه الشريحة ما نسبته حوالي %40مقسمة بالتساوي تقريبا بين ذوي
الخبرات من ( 5-10سنوات خبرة) و ( 25سنة خبرة فأكثر) 21.3 ،20.5على
التوالي ،يتبعهم في الترتيب ذوي الخبرات من ( 21-25سنة خبرة) بنسبة حوالي
،%14ثم يليهم من ذوي الخبرات ( 16-20سنة خبرة) وذلك بنسبة مئوية تفوق
،%10ثم يأتي ذوي الخبرات من ( 10-15سنة خبرة) والتي تمثل بدورها حوالي
،%10من جهة أخرى يمثل من لديهم دون ( 5سنوات خبرة) ما نسبته حوالي %25
من بين توزيعات أفراد عينة الدراسة.
.4توصلت الدراسة الى أن جميع أفراد العينة وبنسبة %100أجابوا بأن لديهم خلفية
عامة عن إدارة المشاريع ،وأن حوالي %64يمارسون أساليب إدارة المشاريع في
عملهم ،وان حوالي %30يمارسونها بشكل محدود في عملهم.
.5توصلت الدراسة الى ان %61.4من افراد العينة لديهم إلمام معرفي بمجاالت
المعرفة الخاصة بإدارة المشاريع ،وأن %57.3لديهم إلمام معرفي بمجموعات
عمليات إدارة المشروع.
112
.6توصلت الدراسة الى أن %35.2من افراد عينة الدراسة لديهم معرفة ببرمجيات
إدارة المشروع مثل برنامج بريمافيرا ( )Primaveraوبرنامج المشاريع الخاص
بشركة مايكروسوفت ( ،)MS Projectبينما %41لديهم معرفة محدودة
بالبرمجيات ،اما البقية وتشكل حوالي %23.8ليست لديهم أي معرفة ببرمجيات
إدارة المشاريع.
.7توصلت دراسة العوامل االساسية المؤثرة على إدارة مدة المشروع الى صحة
الفرضية االولى والتي تدعم القول بأن العوامل المتعلقة باإلدارة العليا والمنظمة
تعتبر ذات أهمية وتأثير على نجاح إدارة المشاريع.
.8توصلت الدراسة الى صحة الفرضية الثانية والتي تدعم القول بأن العوامل المتعلقة
خصائص وفريق المشروع تعتبر ذات أهمية وتأثير على نجاح إدارة المشاريع.
.9توصلت الدراسة الى صحة الفرضية الثالثة والتي تدعم القول بأن العوامل المتعلقة
بالتأثيرات الخارجية تعتبر ذات أهمية وتأثير على نجاح إدارة المشاريع
.10توصلت الدراسة الى صحة الفرضية الرابعة والتي تدعم القول بأن العوامل المتعلقة
بإدارة المشروع تعتبر ذات أهمية وتأثير على نجاح إدارة المشاريع.
.11بخصوص العوامل األساسية المتعلقة بإدارة مدة المشروع ،فقد توصلت الدراسة الى
صحة الفرضية الخامسة والتي تدعم القول بأن العوامل المتعلقة بمرحلة التخطيط
تعتبر ذات أهمية وتأثير على إدارة مدة المشروع.
.12توصلت الدراسة الى صحة الفرضية السادسة والتي تدعم القول بأن العوامل المتعلقة
بمرحلة المراقبة والتحكم تعتبر ذات أهمية وتأثير على إدارة مدة المشروع.
.13توصلت دراسة العوامل االساسية المؤثرة على إدارة مدة المشروع الى عدم صحة
الفرضية السابعة التي تدعم القول بأنه ال توجد فروقات معنوية وذات داللة إحصائية
في الترتيب من حيث األهمية والتأثير بين كل من العوامل الرئيسية (اإلدارة العليا
والمنظمة ،خصائص وفريق المشروع ،التأثيرات الخارجية ،إدارة المشروع،
مرحلة التخطيط في إدارة الوقت ،مرحلة المراقبة والتحكم في إدارة الوقت) على
نجاح إدارة مدة المشروع.
.14اظهرت نتائج الدراسة حول العوامل النجاح األساسية المؤثرة على اإلدارة العليا
والمنظمة أن عامل (دعم والتزام اإلدارة العليا بتطبيق طرق واساليب إدارة
المشاريع) يمثل أكبر قدر من حيث األهمية من بين باقي العوامل األخرى حيث جاء
فى المرتبة األولى من حيث ترتيب العوامل االساسية ذات العالقة باإلدارة العليا
113
والمنظمة فى مدى تأثيرها على نجاح المشاريع من وجهة نظر عينة الدراسة ،وبأن
العامل المتعلق (بوضع الهيكل التنظيمي المناسب للمنظمة) يمثل اقل قدر من األهمية
من بين باقي العوامل األخرى حيث جاء فى المرتبة االخيرة من حيث ترتيب العوامل
االساسية ذات العالقة باإلدارة العليا والمنظمة فى مدى تأثيرها على نجاح المشاريع
من وجهة نظر عينة الدراسة.
.15اظهرت نتائج الدراسة حول العوامل النجاح األساسية المؤثرة على خصائص وفريق
المشروع أن عامل (قدرة والتزام مدير المشروع على إدارة المشروع) يمثل أكبر
قدر من حيث األهمية من بين باقي العوامل األخرى ،حيث جاء فى المرتبة األولى
من حيث ترتيب العوامل االساسية ذات العالقة بخصائص وفريق المشروع فى مدى
تأثيرها على نجاح المشاريع من وجهة نظر عينة الدراسة ،وبان العامل المتعلق
(بوجوب أن يكون مدير المشروع متخصص في مجال المشروع) يمثل اقل قدر من
األهمية من بين باقي العوامل األخرى حيث جاء فى المرتبة االخيرة من حيث ترتيب
العوامل االساسية ذات العالقة بخصائص وفريق المشروع فى مدى تأثيرها على
نجاح المشاريع من وجهة نظر عينة الدراسة.
.16اظهرت نتائج الدراسة حول العوامل النجاح األساسية المؤثرة على التأثيرات
الخارجية أن عامل (باالستقرار السياسي) يمثل أكبر قدر من حيث األهمية من بين
باقي العوامل األخرى ،حيث جاء فى المرتبة األولى من حيث ترتيب العوامل
االساسية ذات العالقة بالتأثيرات الخارجية فى مدى تأثيرها على نجاح المشاريع من
وجهة نظر عينة الدراسة ،وبان العامل المتعلق (بمعايير الحكومة والصناعة المؤثرة
على المشروع) يمثل اقل قدر من األهمية من بين باقي العوامل األخرى حيث جاء
فى المرتبة االخيرة من حيث ترتيب العوامل االساسية ذات العالقة التأثيرات
الخارجية فى مدى تأثيرها على نجاح المشاريع من وجهة نظر عينة الدراسة.
.17اظهرت نتائج الدراسة حول العوامل النجاح األساسية المؤثرة على إدارة المشروع
أن عامل (بتقدير التكاليف وتحديد الموازنة وضبطها بشكل دقيق) يمثل أكبر قدر
من حيث األهمية من بين باقي العوامل األخرى حيث جاء فى المرتبة األولى من
حيث ترتيب العوامل االساسية ذات العالقة إدارة المشروع فى مدى تأثيرها على
نجاح المشاريع من وجهة نظر عينة الدراسة ،وبان العامل المتعلق (بوضع ميثاق
واضح للمشروع ،وتخطيط إدارة الجدول الزمني وتحديد األنشطة وترتيبها وتقدير
مدتها ومواردها ومتابعتها) يمثل اقل قدر من األهمية من بين باقي العوامل األخرى
114
حيث جاء فى المرتبة االخيرة من حيث ترتيب العوامل االساسية ذات العالقة إدارة
المشروع فى مدى تأثيرها على نجاح المشاريع من وجهة نظر عينة الدراسة.
.18اظهرت نتائج الدراسة حول العوامل النجاح األساسية المؤثرة على مرحلة التخطيط
في إدارة مدة تنفيذ المشروع أن عامل (تحديد سجل المخاطر الذي يوفر تفاصيل
لجميع المخاطر التي يمكن ان تؤثر على الجدول الزمني) يمثل أكبر قدر من حيث
األهمية من بين باقي العوامل األخرى ،حيث جاء فى المرتبة األولى من حيث ترتيب
العوامل االساسية ذات العالقة مرحلة التخطيط في إدارة مدة تنفيذ المشروع فى مدى
تأثيرها على نجاح المشاريع من وجهة نظر عينة الدراسة ،وبان العامل المتعلق
(بأ تباع اسلوب بيانات التقديرات المنشورة وتحتوي على معدالت اإلنتاج المحدثة
وتكاليف وحدات الموارد لمجموعة من المهن والمواد والمعدات من مختلف البلدان)
يمثل اقل قدر من األهمية من بين باقي العوامل األخرى حيث جاء فى المرتبة
االخيرة من حيث ترتيب العوامل االساسية ذات العالقة مرحلة التخطيط في إدارة
مدة تنفيذ المشروع فى مدى تأثيرها على نجاح المشاريع من وجهة نظر عينة
الدراسة.
.19اظهرت نتائج الدراسة حول العوامل النجاح األساسية المؤثرة على مرحلة المراقبة
والتحكم ومدى أهميته في التأثير على نجاح إدارة مدة المشروع في إدارة مدة تنفيذ
المشروع أن عامل (طرق مراجعات األداء لمراقبة وتحليل وقياس أداء الجدول
الزمني) يمثل أكبر قدر من حيث األهمية من بين باقي العوامل األخرى ،حيث جاء
فى المرتبة األولى من حيث ترتيب العوامل االساسية ذات العالقة مرحلة المراقبة
والتحكم ومدى أهميته في التأثير على نجاح إدارة مدة المشروع فى مدى تأثيرها
على نجاح المشاريع من وجهة نظر عينة الدراسة ،وبان العامل المتعلق (باستخدام
اساليب النمذجة المتمثلة في تحليل السيناريو االفتراضي والمحاكاة) يمثل اقل قدر
من األهمية من بين باقي العوامل األخرى ،حيث جاء فى المرتبة االخيرة من حيث
ترتيب العوامل االساسية ذات العالقة مرحلة المراقبة والتحكم ومدى أهميته في
التأثير على نجاح إدارة مدة المشروع فى مدى تأثيرها على نجاح المشاريع من
وجهة نظر عينة الدراسة.
.20توصلت دراسة العوامل األساسية الرئيسية المؤثرة على مدة إدارة المشروع الى أن
عوامل التأثيرات الخارجية هي أكثر العوامل األساسية الرئيسية أهمية من بين كل
العوامل األخرى ،تليها العوامل التي تتعلق بخصائص وفريق المشروع والتي جاءت
115
في المرتبة الثانية ،تليها العوامل المتعلقة عوامل تتعلق باإلدارة العليا والمنظمة،
والعوامل المتعلقة بمرحلة التخطيط في إدارة مدة المشروع ،والعوامل المتعلقة بإدارة
المشروع على التوالي ،وتأتي في آخر الترتيب من حيث األهمية العوامل المتعلقة
بمرحلة المراقبة والتحكم في إدارة مدة المشروع.
116
الفصل اخلامس /اخلالصة والتوصيات
الفصل اخلامس /النتائج والتوصيات
1.5الخالصة
هدفت الدراسة الى تحديد عوامل النجاح االساسية المؤثرة على إدارة مدة المشروع ،وذلك من
خالل دراسة عينة تتمثل في شركات المقاوالت والمكاتب االستشارية العاملة بدولة ليبيا ،وبعد
التحليل االحصائي الستمارة االستبيان توصل الباحث الى مجموعة من التوصيات العامة
وتوصيات تتعلق ببحوث مستقبلية.
2.5التوصيات
1.2.5توصيات عامة
من خالل نتائج الدراسة تم التوصل الى مجموعة من التوصيات والمقترحات العامة وهي
كالتالي:
.1التأكيد على ضرورة التزام اإلدارة العليا بتطبيق طرق وأساليب إدارة المشاريع ،باإلضافة
الى توفير خطط استراتيجية للمؤسسة وتوفير البيئة الجيدة للعمل والهيكل التنظيمي
المناسب.
.2التأكيد على ضرورة اختيار مدير ملتزم وقادر على إدارة المشروع ،وان تكون لديه
القدرة على التفاوض وبناء الثقة وإدارة النزاع.
.3التأكيد على ضرورة وجود اهداف واقعية وواضحة للمشروع ،باإلضافة الى اختيار
تعاقدات تتناسب مع طبيعة المشروع.
.4التأكيد على ضرورة اختيار وتكوين فريق عمل مناسب للمشروع ،وضرورة مشاركتهم
في عملية التخطيط ،باإلضافة توفير المهارات الفنية الالزمة وتحفيز العاملين بشكل
كافي.
.5التأكيد على ضرورة توفير بيئة مناسبة للمشروع تتمثل في االستقرار السياسي
واالقتصادي باإلضافة الى توفير الحكومات للبيئة التحتية والتشريعات المناسبة.
.6االلتزام بوضع ميثاق واضح للمشروع وتحديد المعنيين ووضع خطة إدارة مناسبة
لمخاطر المشروع.
118
.7االهتمام برصد الميزانية الخاصة بالمشروع قبل البدء في التنفيذ لتجنب تأخير المشروع
وزيادة تكلفته.
.8التأكيد على ضرورة تدريب العاملين بالمشروع بصورة مستمرة على استخدام طرق
واساليب ادارة الوقت في تنفيذ المشاريع ،وتوعيتهم بمخاطر التأخيرات وأنواعها وطريقة
معالجتها والتقليل من اضرارها.
.9اعطاء الوقت الكافي للتخطيط لميزانية المشروع من خالل حصر تكلفة االنشطة
المفصلة للمشروع قبل بدء التنفيذ والتحديد المسبق للمخاطر التي من الممكن ان توجه
المشروع.
.10العمل على إنشاء قاعدة بيانات متكاملة لقطاع البناء والتشييد تشمل عدد الشركات
وعناوينها وتخصصاتها وعدد الشهادات المتحصلة عليها.
.11االهتمام الكامل بمرحلتي التخطيط والمراقبة والتحكم في إدارة مدة المشروع ،لما له
انعكاس على كل جوانب المشروع حيث ان حدوث إي قصور او ضعف في التخطيط
يمكن ان يسبب تأخيرات تنعكس على تكلفة المشاريع ،كما ان مرحلة المراقبة والتحكم
بدورها تقلل من المخاطر الناجمة على التأخيرات وذلك لما تلعبه من دور كبير في
التحكم في إدارة المشروع.
أن ما ميز هذه الدراسة عن سابقاتها انها درست عوامل النجاح االساسية فى الدراسات السابقة
باإلضافة الى استنباط عوامل جديدة من المجال المعرفي الدارة وقت المشروع ومدى تأثير كل
عامل على نجاح هذه المشاريع ،مما سيسهم فى تطوير الدليل المعرفي الخاص بإدارة المشاريع.
أخيرا أن هذه الدراسة تفتح المجال امام العديد من الدراسات المستقبلية التي يرى الباحث أهمية
إجراءها مستقبال نذكر منها ما يلي:
119
❖ دراسة العوامل األساسية المؤثرة على نجاح المشاريع لمجاالت معرفية أخرى وفقا
للدليل المعرفي الدارة المشاريع ،كمثال دراسة العوامل األساسية المؤثرة على إدارة
مخاطر المشروع وغيرها من المجاالت المعرفية األخرى.
❖ دراسة العوامل األساسية المؤثرة على نجاح إدارة مدة المشروع على مستوى دولي،
حيث ان الدراسة تطرقت الى دراسة عوامل النجاح االساسية المستوى المحلى.
❖ دراسة عوامل النجاح االساسية الذي يتناول حاالت وبيئات مختلفة عن هذه الدراسة،
على سبيل المثال يمكن أن ينظر على وجه التحديد في مشاريع المنشآت الصناعية
والنفطية ،أو مشاريع القطاع الخاص.
❖ هناك حاجة إلى مزيد من البحوث لتحقيق التحسينات الممكنة في تنفيذ نظم إدارة
المشاريع في صناعة البناء والتشييد في ليبيا ،حيث يمكن استخدام عوامل النجاح
األساسية المتوصل اليها في هذه الدراسة.
120
املــــراجــــع
المــــراجع
)1دانيال د .رونالد ( )1961أزمة المعلومات اإلدارية ،مراجعات هارفارد بيزنس ،الواليات
المتحدة ،ماساتشوستس :جامعة هارفارد.
)2افرايم توربان ( )2000نظم دعم القرار والنظم الذكية ،اإلصدددددار ال،ددددادا ،نيو سددددالدان
ريفر ،الواليات المتحدة ،نيوجرسي :برنتس هول.
)3طاهر مح،ددددددل ،واد مح مد وا رون ( )2009اإلدارة االسددددددتراتي ية -منظور منه ي
متكام ،األردن ،عمان :دار واد للنشر.
)4دوقيس ،لى وسددددددوان ( ،)2002عوامددد الن ددداج الحرجدددة لمت للدددات جم المعلومدددات
االستراتي ية ،ال مهورية المال ية :الم لة التنفيذية.
)5روكورت ،جون ( ،) 1979تحددديددد اجتيدداجددات المددديريل التنفيددذيل ،الواليددات المتحدددة،
ماساتشوستس :م لة هارفارد بيزنس.
)6ع لد العزيز مح مد ( ،)1991إدارة الو قت في االع مال ،ال ل عة األولى ،الممل كة العرب ية
ال،عودية ،الرياض :إصدارات األبحاث االقتصادية والمعلومات.
)7معهد إدارة المشاري ( ،)2015الدلي المعرفي الدارة المشاري ( ،)PMBOKاإل صدار
الخامس ،الواليات المتحدة االمريكية ،بن،لفانيا.
)8محمد العمرى ( ،)2016تعريف إدارة المشددددددداري ،موق مو،ددددددوع كو ،متوفر على:
] ،http://mawdoo3.comتاريخ الد ول 3يناير .[2017
)9وليم ددنكان ( ،)2002دلي إدارة المشروعات ،ترجمة علد الحكيم اجمد الخزامي ،ال لعة
األولى ،جمهورية مصر العربية ،القاهرة :دار الف ر للنشر والتوزي .
)10د .مؤيد الفضدددددد و د .محمود العليدي ( ،)2005إدارة المشدددددداري -منهج كمي ،األردن،
عمان :الوراق للنشر والتوزي .
)11د .علد ال،ددتار محمد العلى ( ،)2009إدارة المشددروعات العامة ،ال لعة األولى ،األردن،
عمان :دار الم،يرة للنشر والتوزي .
)12بينتلى ( ،)1992هيكلية أسددددددلوة إدارة المشددددددداري ،ال لعة األولى ،الواليات المتحدة،
نيوجرسي :ويلى بالك وول.
ليفة ( ،)2009دراسدة ت وير نموج لخ ة إدارة المشدروع المتكاملة في )13الد نصدر
صدددناعة التشدددييد في ليليا ،رسدددالة ني درجة االجازة العليا (الماج،دددتير) ،ليليا ،طرابلس:
االكاديمية الليلية.
122
)14دينيس لوك ( ،)2007إدارة المشددداري ،اإلصددددار التاسددد ،المملكة المتحدة ،لندن :جاور
للنشر المحدودة.
)15دنكان هوي ( ،)2010كيف توظف مدير مشددددروعات المعلومات التقنية ،موق بروجكت
سددمارت ،متوفر علىhttps://www.projectsmart.co.uk/how-to-recruit-an-:
] ،it-project-manager.phpتاريخ الد ول 7يناير .[2017
)16سددددددكوت بركون ( ،) 2005فل إدارة المشددددددداري ،اإلصددددددددار األول ،الواليات المتحدة
االمريكية :اوري ميديا.
)17سدددددالم فياض ( ،)2007ت ليق منه ية إدارة المخاطر على برنامج مشددددداري الصدددددر
الصحي .رسالة ماج،تير ،ليليا ،طرابلس :االكاديمية الليلية.
)18بيتر موريس و جور هوقيل ( ،)1979تشددددريم المشدددداري الكلرى -دراسددددة واق إدارة
المشاري ،المملكة المتحدة :جون وايلى وأوالده.
)19رشددداد جماد ( ،)2010تقييم المشددداري في المنظمات غير الحكومية بق اع غزة ،رسدددالة
ماج،تير ،فل ،يل ،ق اع غزة :جامعة االزهر -كلية االقتصاد والعلو اإلدارية.
)20عابد على ( ،)2011دور التخ يط والرقلة في إدارة المشاري باستخدا التحلي الشلكي،
رسالة ماج،تير ،ال زادر ،تلم،ان :جامعة أبو بكر بلقايد.
)21موتيوا و بي رمي ( ،)1996قواعد إدارة المشدداري لتحقيق ن اج المشددروع ،اإلصدددار
الثاني ،الم لد الراب عشر الم لة الدولية للمشاري .
)22منذر أ سامة ( ،)2013اإل صدار الخامس مل المعايير التأ سي ،ية الدارة الم شاري ،مدونة
منذر أسددامة ،متوفر على] ، http://www.monzerosama.com/?p=1413 :تاريخ
الد ول 12ابري .[2016
)23صددددالج محمد علد اللاقي ( ،)1999قضددددايا إدارية معاصددددرة ،ال لعة االولي ،جمهورية
مصر العربية ،اإلسكندرية :الدار ال امعية.
)24علد الغني ج،ددددددل هالل ( ،)1995مهارات إدارة الوقت-مهارات ت وير األداء ،ال لعة
الثانية ،جمهورية مصر العربية ،القاهرة :مركز ت وير األداء.
)25داي تيمب ( ،)1999إدارة الوقت -سددددددل،ددددددلة فل وعلم إدارة الوقت ،ترجمة وليد علد
الل يف هوانه ،المملكة العربية ال،عودية ،الرياض :معهد اإلدارة العامة.
)26ج،دددل ال اهر الغضدددلان ( ،)2013دراسدددة أسدددلاة التأ ير في ان از مرجلة الدراسدددات
والتصداميم الهندسدية لمشداري التهيئة العمرانية" ،رسدالة بحثية مقدمة ،دمل مت للات ني
درجة الماج،تير ،ليليا ،طرابلس :االكاديمية الليلية.
123
)27اوغوالنالنا ،برومكونتونغ ( ،)1996تأ ر اللناء في االقتصددددددداد سددددددري النمو -مقارنة
تايلند. تايالند م االقتصادات األ رى الدولية،
)28مورالي ،أغاييفا ( ،)2007الشددددرط الضددددروري لألمث للضددددوابط المفردة لنظا التأ ير
العشوادي ،ملخصات المؤتمر الدولي ،أوكرانيا ،كييف.
)29هندريك،دددون ( ،)1989إدارة مشدددروع اللناء ،الواليات المتحدة االمريكية ،نيو جيرسدددي:
برنتيس هول.
)30روبن،ون ستيفل و روب،توك كوتس ( ،)1988مفاهيم اإلدارة والت ليق ،االصدار الثاني،
الواليات المتحدة االمريكية ،نيو جيرسي :برنتيس هول.
)31اجمد ،زهار ،وا رون ( ،)2003التأ يرات فى اللناء :دراس دة موجزة عل صددناعة اللناء
فى والية فلوريدا ،وقاد المؤتمر ال،ددددددنوي التاسدددددد والثالتون لل نة التن،دددددديق االدارية،
الواليات المتحدة االمريكية ،كلين،ون :جامعة كلين،ون.
)32بدرية الهادي الكميشددي ( ،)2003تأ ير تنفيذ المشدداري االنشددادية ب،ددلب المالك ،رسددالة
ماج،تير ،ليليا ،طرابلس :كلية الهندسة.
)33مورالي سددددداملاسددددديفان و ياو وان ( ،)2007أسدددددلاة وتأتير التأ ير في صدددددناعة اللناء
الماليزية ،ماليزيا :الم لة الدولية إلدارة المشاري .
)34بالدويل و منتال ( ،)1971ا سلاة التأ ير فى صناعة اللناء والت شييد ،م لة اق ،ا اللناء،
الواليات المتحدة االمريكية :ال معية االمريكية للمهندسيل المدنييل.
)35تورا واوغونالنا ( ،)2008مشددداك ت،دددلب التأ ير فى مشددداري اللناء الكلرى فى تايلند،
تايلند :ادارة اللناء واالقتصاد.
)36تورا واوغونالنا ( ،)2008عوام الن اج االساسية في مشاري اللناء على ن اق واس :
األدلة مل صناعة اللناء في تايالند ،الم لة الدولية إلدارة المشاري .
)37نغويل و اوغونالنا ( ،)2004دراسددددددة عل عوام ن اج المشددددددروع في مشدددددداري اللناء
الكليرة في فيتنا .فيتنا :جمعية هندسة اللناء واإلدارة المعمارية.
والكيالني والحازمي ( ،)1995أسددلاة التأ ير في مشدداري بناء الملاني الكليرة، )38ع،ددا
م لة اإلدارة في الهندسددددددة ،الواليات المتحدة االمريكية :ال معية االمريكية للمهندسدددددديل
المدنييل.
وصددددقي ( ،)2006أسدددلاة التأ ير في مشددداري اللناء الكليرة ،الواليات )39سدددعد وع،دددا
المتحدة االمريكية :انت ى بروجيكت مانيج.
124
)40عمران التومي ،بكير ( ،) 2009أسددددددلاة التأ ير في صددددددناعة اللناء في ليليا ،المؤتمر
الدولي لإلدارة واالعمال ،رومانيا ،بو ارست :جامعة بو ارست.
)41علد الرزاق ،ب،دديوني والملروك ( ،)2008أسددلاة التأ ير في مشدداري اللناء في مصددر،
مصر ،القاهرة :م لة هندسة اللناء واإلدارة.
)42طارق جماز ( ،)2010تقييم العوام اإلدارية التي ت،دددددلب تأ يرات في ان از مشددددداري
اللناء وواق الليئة الدا لية لشركات اللناء في ق ر ،الدنمارك :االكاديمية العربية المفتوجة
الدنمارك.
)43الكرشددددداني ( ،)2008أسدددددلاة التأ ير في مشددددداري اللناء في الق اع العا ال،دددددعودي،
استراليا :مدرسة التنمية الحضرية.
)44على ،سددميت ،بي( ( ،)2007تصددور المقاوليل للعوام الم،دداهمة في تأ ير المشددروع:
دراسات جالة للمشاري الت ارية في وادي كالنج ،ماليزيا ،كوااللملور.
)45ج،يل وا رون ( ،)2011مشاك المشاري واتار التأ ير في صناعة اللناء في باك،تان،
استراليا ،سيدني :الم لة األسترالية لللحوث الت ارية واإلدارية.
( ،)2008تأ يرات اللناء بوالية فلوريدا -دراسدددددددة ت ريلية ،الواليات )46مايك اشددددددور
المتحدة ،والية فلوريدا :إدارة شؤون الم تم .
)47ريل وا رون ( ،)2008األسدددلاة ال ذرية لتأ ير مشددداري اللناء بدبي ،المملكة المتحدة،
بوتنليرد :جامعة جلومورقان.
( ،)2012أسدددددلاة التأ يرات في صدددددناعة اللناء والتشدددددييد ني ريا ،م لة )48محمد وعيا
التخصصات لللحوث المعاصرة في م ال األعمال الت ارية ،ني ريا.
)49بيتر مورا ( ،)1994إدارة المشاري ،المملكة المتحدة :جون ويلي وأوالده.
)50اينو كوهل ،جيفري كو ،راندي يونق ( ،)1978تكلفة التأ يرات في اللناء ،م لة ق،دددم
اللناء ،الواليات المتحدة االمريكية :جمعية المهندسيل المدنييل األمريكييل
)51اشلى وا رون ( ،)1987محددات ن اج مشاري اللناء ،م لة إدارة المشاري .
المشددددروع المختلفة ،م لة هندسددددة )52شددددوا كو ( ،)1999عوام الن اج الحرجة ألهدا
اللناء واإلدارة ،الواليات المتحدة االمريكية :جمعية المهندسيل المدنييل األمريكييل.
)53مايت وفيشدددر ( ،)1985دور العوام الهيكلية في تحديد ن اج إدارة المشدددروع ،الواليات
المتحدة االمريكية :معهد مهندسي الكهرباء وااللكترونيات.
)54روكهارت وا رون ( ،)1981التمهيد في عوام الن اج الحاسددددددمة ،الواليات المتحدة
االمريكية ،والية ماساتشوستس :معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا.
125
)55تومل،ون ،يتريكالند ( ،)2002اإلدارة االستراتي ية:المفاهيم والحاالت ،اإلصدار الثال(
عشر.
)56ويددب فددايننس ( ،)2014عوام د الن دداج الحرجددة ،موق قدداموا الليزني ،متوفر على:
http://www.businessdictionary.com/definition/critical-success-
] ، factors-CSF.htmlتاريخ الد ول 13ابري .[2016
)57ويكليديا ( ،)2011عوام الن اج الحرجة ،موق ويكليديا الموسوعة الحرة ،متوفر على:
] ،https://en.wikipedia.org/wiki/Critical_success_factorتددداريخ الدددد ول
13ابري .[2016
)58توم،دددون ( ،)2001عوام الن اج األسددداسدددية في إدارة اللرنامج ،عرض تقديمي ،دددمل
مؤتمر جارنر قروة ،فرن،ا ،باريس.
)59االء عفيف الناصددددر ( ،)2012عوام الن اج الحرجة ،نظم المعلومات اإلدارية ،المملكة
األردنية الهاشمية ،عمان.
)60ألغاللي ،طاهر مح،ددددددل ،ادريس ،واد محمد ( ،)2009اإلدارة االسددددددتراتي ية-منظور
منه ي شام ،األردن ،عمان :دار واد للنشر
)61كريلي ( ،)2004اسددلوة عام الن اج الحاسددم -انشدداء اسدداسدديات الدارة امل المشدداري ،
كارينج ميلون لللرم يات.
)62ابريج وا رون ( ،)2005دراسة عل لفية عوام الن اج األساسية ،المانيا ،نورة يد :
ارليل جو نورة يد .
)63استيفل وباستور ( ،)1999بحوث نظم تخ يط موارد المؤس،ات :بليوغرافيا مشروجة،
اإلصدار الثامل ،الم لد ال،اب ،اى اى اا كميونكيشل.
)64لوندون ،كيني( ،جيل ( ،)2000اسدددداسدددديات منظمة نظا المعلومات االدارية فى الشددددلكة
العنكوبتية ،ال لعة الرابعة ،بريتنس هول.
)65اتيروينج وا رون ( ،)2001العوام الحرجة فى اماكل اتخاد القرار الدولية -دراسدددددددة
دلفي ،موق القرارات الدولية
)66د .سددددددوديكار ( ،)2011عوام الن اج الحرجة المؤترة على األداء في مشدددددداري اللناء،
الهند :مدرسة وي،تم لإلدارة.
)67الد يوسف وا رون ( ،)2004تحديد عوام الن اج الحرجة للممارسة إدارة المشاري ،
ماليزيا :جامعة التكنولوجيا.
126
)68فر الشريف ( ،)2011عوام الن اج الحرجة في ت ليق تخ يط موارد المؤس ،ات في
ليليا ،ليليا ،طرابلس :االكاديمية الليلية.
)69جنان رجيم عنيد المالكي ( ،)2010تأتير عوام الن اج الحرجة في إدارة المشدددروعات-
دراسددددة اسددددت العية تحليلية في شددددركة المنصددددور العامة للمقاوالت اإلنشددددادية ،المملكة
األردنية ،عمان.
)70سدددعد ياسددديل ( ،)2007عوام الن اج الحرجة لمشدددروعات اإلدارة االلكترونية -دراسدددة
ميدانية في عينة مل المنظمات التكنولوجية ،العراق ،الموص .
)71محمد شدددكيب ( ،)2001تقييم عوام الن اج الحرجة لمشددداري اللناء في دولة باك،دددتان،
باك،تان ،كراتشي :ق،م الهندسة المدنية جامعة ان اى دي للهندسة والتكنولوجيا.
)72دونا و بوريال ( ،)2008عوام الن اج الحرجة للتنفيذ الفعال لمرجلة ،لط المشروع في
شركات المقاوالت – دراسة تحليلية ،الم لة التحليلية.
)73دوقز ولى ( ،)2002تحقيق عوام الن اج الحرجة في مشدددددداري اللناء عل طريق تحلي
المحتوى ،م لة هندسة االنشاءات واإلدارة ،اإلصدار الثامل ،الم لد مئة واتنان وتالتون،
الواليات المتحدة االمريكية.
)74ايفير وار ون ( ،)2006عوامد الن داج الحرجدة المؤترة على أداء ال ددول الزمني في
مشاري اللناء الهندية ،الم لة التنفيذية ،الواليات المتحدة االمريكية.
)75نيكوالا و تيو ( ،) 2005نمذجة عوام الن اج الحرجة الدارة مشددددددداري اللناء ،م لة
الهندسة ،اإلصدار الثاني ،الم لد الثال( ،الملكة المتحدة :امارلد جروة للنشر المحدودة.
، )76زانج وا رون ( ،)2005عوام الن اج الحرجة للشدددددراكة بيل الق اعيل العا والخا
م لة االنشدددددداءات الهندسددددددية واإلدارة ،الم لد المئة والواجد وتالتون ،الواليات المتحدة:
جمعية المهندسيل المدنييل.
عوام الن اج الحرجة للشراكة في مشاري )77تشيل ،أللرت وا رون ( ،)2004استكشا
اللناء ،م لة االنشاءات الهندسية واإلدارة ،الم لد المئة وتالتون ،الواليات المتحدة :جمعية
المهندسيل المدنييل.
)78الختمي ( ،)2004دراسة العالقة بيل عوام الن اج الحرجة وعوام التأ ير في مشاري
اللناء في المملكة العربية ال،ددددعودية ،الواليات المتحدة االمريكية ،والية بن،ددددلفانيا :جامعة
بي،تلرغ.
)79دنان وروي ( ،)2002عوام الن اج الحرجة لن اج المشددددددداري المشددددددتركة الماليزية،
مدرسة الملكية واللناء ،المملكة المتحدة :جامعة نوتنغها ترينت
127
)80هنزلمان وا رون ( ،)2003دراسددة لعوام الن اج في صددناعة اللناء والتشددييد االوربية-
ملخص عا ،المانيا ،ميونخ :رينولد بريغير.
)81عدنان و مرادلق ( ،)2003مراجعة ال،دددددوق ودراسدددددة صدددددادص الن اج في شدددددركات
المقاوالت – دراسة جالة في ماليزيا ،المؤتمر التاس عشر اركو ،جامعة برايتون .راب ة
اللاجثيل
)82اللرت ،تشددان وا رون ( ،)2001عوام ن اج مشدداري التصددميم واللناء -التحلي متعدد
المتغيرات ،م لة االنشدددددداءات الهندسددددددية واإلدارة ،الم لد مادة واتنان وتالتون ،الواليات
المتحدة االمريكية.
)83سوهال و .ترزيوف،كي ( ،)2000إدارة ال ودة الشاملة في الق اع الصناعي األسترالي:
العوام الحرجة للن اج ،استراليا ،شرق فيكتوريا:جامعة مونا .
المشددددددداري المختلفة ،م لة )84شددددددوا وا رون ( ،)1999عوام الن اج الحرجة ألهدا
االنشاءات الهندسية واإلدارة ،الواليات المتحدة.
)85تقرير الهيئة المنظمة لمعرض ليليا بيلد المتخصددددددص في م ال اللناء والتشددددددييد في ليليا
لل،نوات .2012،2013
)86على علدال،ددال العماري ،علي ج،ددل الع يلي ( ،)2000االجصدداء واالجتماالت النظرية
والت ليق ،مال ا ،فاليتا :منشورات .AGLE
وة بخ وة لتحلي الليانات باسددددددتخدا اا بي )87بالنت ( ،)2011اا بي اا اا -دلي
اا اا ،اإلصدار الراب ،استراليا ،سيدني :الل و انويل للنشر.
)88جددداسددددددكل ( ،) 2011تصددددددفيدددة الليددداندددات ،جددداسددددددكل سددددددتددداتدددا ويكي ،متوفر على:
] ،Http://Statwiki.kolobkreations.Comrتاريخ الد ول 21اغ ،س .[2016
)89نونلى ( ،)1978النظريدددة النف،دددددديدددة ،الواليدددات المتحددددة االمريكيدددة ،واليدددة نيويورك:
ماجروهي .
)90اللياتي محمود ( ، )2005تحلي الليانات اإلجصددددددادية باسددددددتخدا اللرنامج اإلجصددددددادي
،SPSSالملكة األردنية الهاشمية ،عمان :مكتلة الحامد.
128
املـــــــــالحـــــــــــــــق
نــمــوذج اســتــبــيــان
يقوم الباحث بأعداد دراسة تحت عنوان (دراسة عوامل النجاح االساسية المؤثرة على إدارة مدة
المشروع) ،ولتحقيق اهداف الدراسة صممت عبارات هذا االستبيان كوسيلة لجمع البيانات الالزمة
لها ،وبهدف انجاز هذه الدراسة نأمل منكم التكرم بملء االستبيان وذلك لغرض االستفادة من
خبراتكم وآرائكم لما لها من بالغ األهمية في خدمة العلم والوصول بهذا البحث الى المستوى
المطلوب.
وفى الوقت الذي نشكركم فيه على حسن تعاونكم ،نؤكد لكم سرية هذه البيانات ،وسيكون
استخدامها مخصص ألغراض الدراسة والبحث العلمي فقط.
ولكم جزيل الشكر واالمتنان لما ستبذلونه من وقت وجهد ودعم للبحث العلمي.
130
ارجو اإلجابة على األسئلة التالية وذلك بوضع عالمة (√) على
في المربع المخصص لذلك ،مع التأكيد على ان هذه
المعلومات ستبقي سرية ولن تستخدم اال في مجال البحث العلمي.
المحور االول /معلومات شخصية
الجنس )1.1
انثي ذكر
العمر )2.1
131
المحور الثاني /مفهوم إدارة المشاريع
اجب على األسئلة التالية الموضحة بالمربع في حالة اإلجابة بنعم على أحد األسئلة
السابقة ،اما في حالة االجابة بالنفي الرجاء االنتقال الى الصفحة التالية /
هل تستخدم اساليب إدارة المشاريع في إدارة المشاريع التي تعمل بها؟ )4.2
ال محدود نعم
هل لديك المام ومعرفة بمجاالت المعرفة الخاصة بإدارة المشاريع ()Knowledge Area؟ * )5.2
ال محدود نعم
هل لديك المام ومعرفة بمجموعات عمليات إدارة المشروع ()PM Process Groups؟ ** )6.2
ال محدود نعم
هل لديك معرفة باستخدام برمجيات إدارة المشروع ( (Primavera/MS Project؟ )7.2
ال محدود نعم
تشتمل على إدارة التكامل ،النطاق ،الوقت ،التكلفة ،الجودة، مجاالت المعرفة الخاصة بإدارة *
الموارد البشرية ،االتصاالت ،المخاطر ،المشتريات وشركاء المشاريع
المشروع.
تشتمل على عمليات البدء ،التخطيط ،التنفيذ ،المـراقـبة مجموعات عمليات إدارة المشروع **
والتحكم وعمليات اإلنهاء.
132
المحور الثالث /العوامل األساسية لنجاح المشاريع
الفقرات المذكورة في الجدول التالي تشير الى العوامل األساسية لنجاح المشاريع
بشكل عام ،لذلك نأمل منكم وضع عالمة (√) في المربع المخصص وذلك بناء على
أهمية هذه العوامل وتأثيرها على نجاح المشاريع /
درجة األهمية
133
اختيار وتكوين الفريق والعمل الجماعي 8.2.3
134
المحور الرابع /العوامل األساسية المؤثرة على زمن انجاز المشاريع
إي من الفقرات التالية يعتبرا عامال أساسيا لنجاح إدارة مدة المشروع ،ضع عالمة (√) في المربع
المخصص وذلك بناء على أهمية هذه العوامل وتأثيرها على إدارة مدة المشروع /
درجة األهمية
مهم
مهم مهم مهم
غير بدرجة العامل األساسي للنجاح ر.م
بدرجة بدرجة بدرجة
مهم محدودة
محدودة كبيرة كبيرة جدا
جدا
135
استخدام التقدير التناظري لتقدير مدة أي نشاط أو مشروع
15.1.4
باستخدام البيانات التاريخية من نشاط أو مشروع مماثل.
اسرتخدام أسرلوب تقدير المعامالت لحسراب المدة بناء على
16.1.4
البيانات التاريخية.
اسرررررتخدام أسرررررلوب تقييم ومراجعة البرامج (بيرت) الذي
17.1.4يعت مد على ثال ثة ت قديرات لت حد يد الو قت األكثر احت ماال
والتفاؤلي والتشاؤمي لألنشطة.
اسرررررتخدام أسررررراليب اتخاد القرار الجماعي ،مثل أسررررراليب
18.1.4
العصف الذهني ،أو دلفي وغيرها
استخدام تحليل احتياطيات للطوارئ التي يشار إليها غالبا
19.1.4
باالحتياطيات الزمنية لحساب الشك بالجدول الزمني
ت حديد متطل بات موارد النشررررررراط أنواع وكم يات الموارد
20.1.4
المطلوبة لكل نشاط
اسررررتخدام طرق تحليل شرررربكة الجدول الزمني المتمثلة في
21.1.4
طريقة المسار الحرج والتسلسل الحرج
أسرراليب االسررتغالل األمثل للموارد التي يمكن اسررتخدامها
22.1.4لضرررررربط نموذج الجدول الزمني المحدد بسرررررربب العرض
والطلب على الموارد
تحديد سررجل المخاطر التي يوفر تفاصرريل لجميع المخاطر
23.1.4
التي يمكن ان توثر على الجدول الزمني
تحديد مخططات شرررررربكة الجدول الزمني للمشررررررروع بناء
24.1.4
على العالقات المنطقية لألنشطة السابقة والالحقة
اتباع أسررررررلوب بيانات التقديرات المنشررررررورة والتي تقوم
بنشررررررها بعض المنظمات بشررررركل روتيني وتحتوي على
25.1.4
معررردالت اإلنتررراج المحررردثرررة وتكررراليف وحررردات الموارد
لمجموعة من المهن والمواد والمعدات لمختلف البلدان
اسرررتخدام أسرررلوب التقدير من القاعدة إلى القمة لتقدير مدة
26.1.4
المشروع
اسررررتخدام برامج إدارة المشررررروعات مثل مايكروسرررروفت
27.1.4
بروجكت وبرامافيرا
مرحلة المراقبة والتحكم في إدارة مدة تنفيذ المشروع 2.4
136
المحور الخامس /العوامل الرئيسية المؤثرة على إدارة مدة المشروع
من خالل ما ورد في المحاور السابقة ،إي من الفقرات التالية يعتبرا عامال رئيسيا لنجاح إدارة
مدة المشروع ،ضع عالمة (√) في المربع المخصص وذلك بناء على أهمية هذه المحاور
وتأثيرها على إدارة مدة المشروع/
درجة األهمية
البـــــــــــاحث
االستبيان االلكتروني
يرجي زيارة الرابط التالي او مسح الرمز باستخدام أحد األجهزة الذكية للدخول الى االستبيان
االلكتروني الخاص بالرسالة:
https://goo.gl/forms/TKUv2cMgxsSkpFP62
137
الملحق الثاني /استكشاف البيانات
االنحراف العدد N
االعلى االدنى التفرطح االلتواء المتوسط البيانات
المعياري المفقود الكلي
138
االنحراف العدد N
االعلى االدنى التفرطح االلتواء المتوسط البيانات
المعياري المفقود الكلي
139
االنحراف العدد N
االعلى االدنى التفرطح االلتواء المتوسط البيانات
المعياري المفقود الكلي
140
الملحق الثالث /قيم الثبات والدقة
(لحساب مدى ثبات االتساق الداخلي إلجابات أفراد عينة الدراسة)
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.856 74
Item-Total Statistics
Corrected Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance
Data Item-Total Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted
Correlation Deleted
العليا_المنظمة1 329.04 295.329 .711 .851
العليا_المنظمة2 329.30 309.155 -.059 .859
العليا_المنظمة3 329.35 305.387 .065 .858
العليا_المنظمة4 329.27 305.620 .064 .858
العليا_المنظمة5 329.34 301.963 .183 .856
العليا_المنظمة6 329.39 304.092 .105 .857
العليا_المنظمة7 329.30 307.218 .009 .858
العليا_المنظمة8 329.38 306.716 .026 .858
العليا_المنظمة9 329.33 299.346 .292 .854
العليا_المنظمة10 329.24 300.530 .293 .854
العليا_المنظمة11 329.19 298.733 .381 .853
الخصائص_والفريق1 329.34 295.134 .429 .852
الخصائص_والفريق2 329.39 301.298 .195 .856
الخصائص_والفريق3 329.30 301.615 .201 .856
الخصائص_والفريق4 329.12 308.274 -.024 .858
الخصائص_والفريق5 329.30 294.874 .438 .852
الخصائص_والفريق6 329.38 301.757 .183 .856
الخصائص_والفريق7 329.31 309.786 -.080 .860
الخصائص_والفريق8 329.26 299.848 .275 .854
الخصائص_والفريق9 329.24 308.447 -.034 .859
الخصائص_والفريق10 329.32 304.170 .107 .857
الخصائص_والفريق11 329.26 307.683 -.007 .859
الخصائص_والفريق12 329.25 301.431 .218 .855
الخصائص_والفريق13 329.33 294.503 .470 .852
الخصائص_والفريق14 329.35 296.131 .422 .852
الخارجية1 329.12 309.249 -.070 .858
الخارجية2 329.25 303.972 .164 .856
الخارجية3 328.91 308.628 -.061 .857
الخارجية4 329.25 306.865 .027 .858
الخارجية5 329.16 295.653 .521 .852
الخارجية6 329.39 304.073 .105 .857
الخارجية7 329.21 309.508 -.072 .859
المشروع1 329.47 305.838 .048 .858
المشروع2 329.42 300.146 .231 .855
المشروع3 329.30 309.102 -.057 .859
المشروع4 329.39 301.051 .209 .856
المشروع5 329.32 302.947 .150 .856
المشروع6 329.30 298.937 .299 .854
المشروع7 329.47 296.879 .349 .853
المشروع8 329.12 300.737 .333 .854
المشروع9 329.16 298.419 .415 .853
التخطيط1 329.20 296.242 .454 .852
التخطيط2 329.20 295.465 .485 .852
التخطيط3 329.20 297.581 .399 .853
التخطيط4 329.37 297.491 .332 .854
التخطيط5 329.31 301.919 .190 .856
التخطيط6 329.30 293.780 .497 .851
141
Item-Total Statistics
Corrected Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance
Data Item-Total Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted
Correlation Deleted
التخطيط7 329.20 294.011 .545 .851
التخطيط8 329.19 302.303 .203 .855
التخطيط9 329.43 295.767 .379 .853
التخطيط10 329.31 296.944 .380 .853
التخطيط11 329.17 294.011 .579 .851
التخطيط12 329.23 296.443 .466 .852
التخطيط13 329.07 296.723 .563 .852
التخطيط14 329.15 295.152 .568 .851
التخطيط15 329.14 302.931 .220 .855
التخطيط16 329.16 305.543 .096 .857
التخطيط17 329.13 300.131 .351 .854
التخطيط18 329.13 300.363 .340 .854
التخطيط19 329.17 294.028 .601 .851
التحطيط20 329.25 295.294 .495 .852
التخطيط21 329.17 294.640 .574 .851
التخطيط22 329.17 294.028 .601 .851
التخطيط23 329.00 300.694 .427 .854
التخطيط24 329.12 293.811 .625 .850
التخطيط25 330.25 295.823 .322 .854
التخطيط26 329.38 298.485 .291 .854
التخطيط27 329.88 297.927 .343 .853
المراقبة1 329.70 302.077 .114 .858
المراقبة2 329.93 296.756 .253 .855
المراقبة3 329.84 295.097 .367 .853
المراقبة4 329.84 295.775 .257 .855
المراقبة5 329.95 306.460 .006 .861
المراقبة6 330.01 299.000 .191 .857
142