w HARVARD|BUSINESS|SCHOOL 404-S10 SG Cowen: Nuevas Contrataciones “Somos quienes contratamos” Profesional de SG Cowen Chip Rae, director de Selecci6n de Personal de SG Cowen, miraba caer los copos por la ventana de la sala de conferencias y se admiraba de la rapidez con la que se acumulaba la nieve. La mayoria de los banqueros de la firma habian legado desde Connecticut © Westchester, para participar del evento de seleccién Super Sbado y sabia que estaban ansiosos de regresar a sus hogares, antes de que el clima empeorara y se tornase peligroso viajar. Las entrevistas terminaron al mediodia y los candlidatos de varias Escuelas de Graduados habian abordado sus vuelos de inmediato, Ahora, los banqueros estaban almorzando, analizando los resultados de las entrevistas y tomando decisiones, Estaban sentados en “Giants Stadium’, la sala de conferencias mas grande del Banco, en la que Rae habia dispuesto las mesas en forma de U, para ubicarse en el frente y poder comunicarse con los treinta banqueras. Colocé rétulos con los nombres, de todos los candidatos en la cartelera y los cambiaba de lugar a medida que se iban evaluando, La reunién de contratacién habia avanzado répidamente con varios candidates. Los tomadores de decisién legaron a un acuerdo sobre los que elegian como firmes “si” y algunos otros que eran claramente “no”, Ahora legaba la parte delicada: atin quedaban cuatro candidatos. Cada persona contaba con cierto apoyo fuerte entre sus entrevistadores, pero habfan surgido varias cuestiones. Para egar al tamano ideal de Ia promocién a contratar, después de calcular el rendimiento esperado, Rae queria anunciar s6lo dos ofertas ins. Sector banca de inversién en 2001 La consolidacién del sector se generaliz6, debido a que las principales firmas compraron bancos ‘pequeios, adquirieron brokers minoristas y consideraron la asociacion con bancos comerciales. Las fusiones, adquisiciones y acciones continuaron siendo el negocio con mas alto margen, aunque también muy volétil, dado que el volumen de los acuerdos y de las emisiones de ofertas publicas ciales podia producir gradual y muy rpidamente una fase descendente. Fn un mercado en baja, «un flujo de ingresos mas estable proveniente de rentas fijas, era recibido de buen grado. Los grupos de bancos integrados, tales como Citigroup o JP MorganChase, algunas veces podian ganarles a las Baap de LACC miner 40510 saver en copa dl de HBS ier 9-208. Los cvs de HBS se dsl ramen par dish en chee, No ere seve de oe cor sev de sal, fone Se date prac eemplos de na eins bueha ‘ent: Copyright 200 Present and Fellows of Harvand Coleg. No peri mpd, alnacenje to plana de elo Mens form spun leas, mic, ftooads aban oto procaine, sn porno Je Head Biss Shasorsio 5.G.Cowen: Nuevas Contradicciones firmas tradicionales de “bulge bracket", especialmente en operaciones de banca de inversion, debido ‘su capacicad pata ofrecer préstamos y otras alternativas de la banca comercial, Algunos estrategas pensaban que el negocio del préstamo era la onda del futuro, mientras que otros apuntaban al de ccustodia. Este altimo, que comprendia la posesién y procesamiento de la compra y venta de ttulos para inversores, era un negocio de bajo tiesgo y a comision, considerado rutinario, pero que regular- ‘mente ofrecia oportunidades para la interacisn y el servicio a clientes potenciaes. Varios bancos de inversin informaron beneficios decrecientes y algunos tuvieron que despedir personal pata redicit fos costos. El mayor gasto en Wall Street correspondia a los costes de compensacién, que promediaban el 50% de los ingresos.? En los aos présperos de Wall Steet, a fines de la década de los 99, algunas fitmas tenian un costo de salarios y bonus superior al 60%, dado que Jas empresas firmaban contratos por varios afios, prometiende pagos fijos de bonus para retener talentos y también firmaban acuerdos particulares de partcipacién en los beneficios, con grupos comerciales individuals a fin de evitar que estos se establecieran por cuenta propia, La banea de inversién también estaba bajo creciente andlisis por parte de los reguladores y del piiblico, que estaban preocupados por el conflicto de intereses. Muchas nuevas emisiones de acciones, especialmente en tecnologia, habian sido apoyadas por analistas de investigacién, especialmente de firmas que habjan efectuado una Oferta Publica Inicial de Acciones en la Bolsa (PO). Esta lealtad a los clientes bancatios legaba a expensas de los inversores, que seguian las recomendaciones del analista y compraban aeciones de compafvias que, con frecuencia, continuaban lescendiendo. Las firmas entonces estaban desarrollando mejores pautas, con el objeto de que los equipos de investigacion fueran independientes de los banqueros y de sus clientes. Los bancos de inversién Tuchaban por el talento con firmas de capital de riesgo, capitales privadas, fondos de cobertura, consultoria y en los Gltimos aos, con companias teenolégicas. Los bancos se cercioraban de que los estudiantes volvieran al redil, dado que estos demostraban tuna mayor preferencia por compaitias reconocidas y sélidas para obtener trabajos seguros. Sin embargo, el nivel de interés habia pasado de un extremo al otto. En los bancos que en agin momento habian tenido el temor de estar viendo sélo a candidatos de segunda linea, ahora los resultados de la seleccién de personal eran mucho més altos que los esperados y, cuando las operaciones disminuian, se preocupaban por e6mo mantener a todos los contratados recientemente, SG Cowen $G Cowen nacié cuando Société Générale adquisié Cowen and Company, en julio de 1998, Societe Générale era un banco intemacional con sede en Franca, fundado en 1864, nacionalizado en 1945 y Privatizaclo en 1987, En 2000, era uno de los bancos més grandes del mundo y contaba con un active superior 430 mil millones de délares, en diciembre de ese ato. Al igual que muchos bancos europeos, queria obtener tna posicién firme en la banca de inversién de los Estados Unidos. Muchos de estos bancos trataron de establecer una cabeza de playa en dicho pais, pero no habian lenido éxito. En los tltimos cinco aftos, Société Générale habia flireado con comprar uno de los bancos CHARM y decidi6 que Cowen era culturalmente la mejor opcién.? En 2000, la adquisicin de Cowen por Société Genérale en 600 millones de délares habia comenzado a dar resultados: SG Cowen past dle una pérdida operativa de 75 millones de délares en 1999, a un beneficio operative de 34 millones de dolares en el siguiente ao "utp bracket un grape de bancs denver ge opetan connec en ams opera y gue Hees yor nel de perp, 2 The Heonomis. de agp ce 0 5 Ba CHTARM a apdo de Wall tne para ete cnjnts de han rq: Coen Hambrecht de Qu, Alex Brn, Rabel Steen Ment Sot, 2‘S.G.Cowen: Nuevas Contradicciones sorsio ‘Cowen inicis sus operaciones como broker de bonos en 1918 y se desarroll6 hasta convertirse en tuna firma conocida por realizar investigaciones ce primer nivel y poseer sélidas capacidades para venta de acciones y operaciones comerciales, También se habia focalizado en crear una banca de inversion y un servicio de asesoramiento para fusiones y adquisiciones. La nueva entidad SG Cowen, {que contaba con 1.500 profesionales, planeaba continuar como una firma de tamafo boutique, pero disponia de acceso al balance general de la empresa matriz. Los banqueros de inversion de SG Cowen se centraron en compafiias de crecimiento emergente, pertenecientes a dos areas volitiles, pero altamente rentables: atencion de la salud y tecnologia. sta focalizacién en la banca dependia de profundos conocimientos acumulados por medio de su equipo de investigacion de acciones, altamente reconocido por su cobertura en atencién de la salud y tecnologia. Kim Fennebresque, presidente y CEO de SG Cowen, a menudo describia la investigacin como: “sélo el principio” que fefectia el avance hacia los nuevos clientes. La firma tenia fuertes raices en Boston, pero Iuego abrié varias oficinas en reas mis alejadas como San Francisco, Dallas y Londres. Esto hizo surgir la preocupacién por asegurarse cle que los empleados de las oficinas mas pequenas no estuvieran aislados y que también tuvieran pleno conocimiento y acceso a los recursos de la firma global, A medida que la empresa crecia, querian tener la seguridad de que los grupos estuviesen manteniendo frecuentes interacciones, que el personal tomara conocimiento de las otras operaciones y propuestas que se realizaban y de que coordinaran Ja actividad de sus clientes, Fennebresque creia que SG Cowen debia continuar cereciendo geograficamente, pero seguir focalizada en el sector: “Nosotros seguiremos siendo, ante ‘cualquier circunstancia, un banco de inversién de crecimiento emergente. Nuestro alcance geografico se extender a Europa, Asia y otras partes del mundo, pero no nos apartaremos de esa agenda sectorial focalizada, Estamos en nuestro punto medio y continuaremos atrayendo profesionales de la mas alta calidad, que crean en ese modelo de negocio.” El Proceso de Contratacién ‘Al igual que la mayoria de lag firmas de Wall Street, SG Cowen decidlia sus contrataciones a comienzos del inviemno y de la primavera de cada afio, para cubrir la nueva promocidn de asociados que comenzaria en el verano, Algunos ya habian trabajado en SG Cowen como analistas y eran ascendidos a asociaclos de primer ano, al finalizar su tercer afo en la firma, sin asistit a una Escuela de Negocios.# Otros asociadlos empezaban como pasantes de verano, entre el primer y segundo aio de la Escuela de Negocios y por consiguiente se les ofrecia un empleo full time al finalizar su ppasantia, para comenzar en el verano siguiente. El proceso de contratacién de nuevos asociados fexternos comenzaba en el otoo, cuando SG Cowen hacia presentaciones de la compaiia en sus “"Bscuelas de Negocio Clave", participando del programa de seleccion de personal en los campus. Las Escuelas Clave eran: NYU, Chicago, Columbia, Comell, Emory, USC, Washington University, Notre Dame y Berkeley. SG Coven también aceptaba los curriculos de estudiantes de otras escuelas, cuando no estaba participando del programa en los campus. A menudo los profesionales de SG Cowen. realizaban “entrevistas informativas” con estudiantes en las oficinas, previas a la primera ronda oficial de entrevistas. Si bien no formaban parte del proceso formal, eran una oportunidad para que 8G Cowen juzgara la seriedad y entusiasmo de los candidatos y que ellos conocieran mas sobre la firma y el sector, antes de la entrevista en la que realmente serian evaluados. Rae asignaba capitanes de equipo para todas las Escuelas en las que SG Cowen realizaba la seleccién de personal en el campus, de manera que los estudiantes tuvieran un punto de contacto + Los anuliatas contratads provenion de Babson, Colby, Columbia, Georgetown, Harvard, New York University, University of Pennoyhania, Tulane, Vander, Massachusetts Inte of Technology y Yaleso4s10 ‘S.G.Cowen: Nuevas Contadieiones permanente y conocido. Idealmente, estos capitanes eran profesionales bancarios, no de recursos hhumanos y tana menudo como le fuera posible, Rae trataba de que coincidieran con ex alumnos de la misma escuela del entrevistado. Gregg Schoemberg era capitan del equipo le Johnson School of Business at Cornell la escuela que actualmente proporcionaba el més alto rendimiento de seleccién de personal a SG Cowen, Schoenberg habia ingresado en la firma en agosto de 1998 y ahora trabajaba en el Grupo Mercados de Capital en Acciones. Desde su incorporacién, se involucré activamente en la selecciGn de personal de Comell por dos razones: primero, creia que SG Cowen se beneficiaria con la alta calidad de los candidatos de dicha escuela; y segundo, queria que a los graduados les fuese mas facil obtener pposiciones en la banea financiera de Wall Street. Schoenberg aseguraba En los aos del mercado alcista, los Goldman del mundo apoyarian que el vagén de reclutamiento fuese a lugares como Harvard e invilasfan a subir abordo a muchos estudiantes, Fue més dificil para nosotros, porque no teniamos base de ex alumnos en New York. Llegamos. hasta agui con nuestro propio dinero y realmente recorrimos mucho para encontrar trabajo. Pero uno puede hacer que algo negative pase a ser positivo, Porque los estudiantes de Comell, que efectivamente deseen hacer banca, deben demostrar més iniciativa y mayor focalizacién; por lo general, esto los convierte en grandes contrataciones. Cuando contrataron a Schoenberg, Cornell no era una escuela clave y él consideraba que SG. Cowen, en ese momento, era “ni muy ni poco receptiva” para gente proveniente de las escuelas no seleccionadas, debido en gran medida a que la falta ce una ronda en el campus, generaba molestias desproporcionadas para comprometer a los banqueros a realizar las entrevistas y' fijar horarios para reuniones individuales, durante una jomada de trabajo normal. Con antecedentes no tradicionales en politica, Schoenberg, percibié que el interés de Cowen en él, realmente cobr6 impulso en el momento fen que se enteraron que habia sido convocado para la segunda ronda en Lazard Freres. Cuando ‘Schoenberg realizaba la seleccién de personal para SG Cowen, comentaba qule siempre les decia a los candidates’ “no importa qué hicieron antes, lo que interesa es que hayan dado pruebas de ser un modelo exitoso”. Pero también afirmaba que debian ser realistas sobre si eran “adecuados” para el puesto, como él mismo se consideraba. “Yo no puce cambiar el modelo de un ex analista de Morgan. Stanley”, decfa. Pasé de Fusiones y Adquisiciones al sector Mercados de Capital en Acciones durante ‘sus primeros meses, porque "da libertad de accién a mi interés en los mercados y a mi personalidad”, La gente debe aprender rapido, decia, porque “Wall Street no tiene paciencia para permitir que alguien se cesarrolle lentamente.” Estrategia de Rae El apoyo de Schoenberg para hacer de Cornell una escuela clave, convergié perfectamente con la nueva estrategia de seleccidn de instituciones académicas ce Rae. “Soliamos ir a las 10 principales Escuelas, pero la gente que conseguiamos en algunas de ellas estaba en la mitad de un curso.” La nueva estrategia consistié en prestar més atencidn a las siguientes 15 Escuelas, dentro de las 25 principales. Rae, graduado de Amos Tuck School of Business en Dartmouth, en sts comienzos habia sido banqueto en JP Morgan, (antes de ocupar tna posicién en el sector Seleccidn de Personal de esa empresa), también en Merrill, Smith Barney y luego en SG Cowen. Sus empleadores anteriores eran ‘gigantes en los 10 principales campus, con enormes presupuestos para seleccién, marca reconocida y, Jo mas importante, una necesidad mucho mayor de contrataciones, lo que implicaba que recibian el inmediato interés dle los estudiantes, En las escuelas como Emory y USC, SG Cowen podia ser un participante relativamente mas grande y atraer mas la atencin de los mejores estudiantes. AL principio existié resistencia de la alta direccién, debido a que esto era considerado como ir a'S.G.Cowen: Nuevas Contradiciones 404810 contracorriente. Pero Rae comentaba: “con el tiempo, la alta direccién se dio cuenta de que era sensato, Estabamos contratando en el nivel superior de la promoci6n y estos estudiantes también tendian a ser més leales, No perdiamos mucho por no ira las principales Escuelas.” Rae programé una presentacién de la compafiia en cacla Escuela clave antes de la fecha de las entrevistas, Durante esta, Rae guiaba al capitin del equipo, para asegurarse de que respondiera répidamente cuatro preguntas: quiénes somos, qué hacemos, qué nos distingue de nuestros competidores y cusiles son los proximos pasos. SG Cowen ponia énfasis en las ventajas de una firma tipo boutique, con el argumento de que existia menos burocracia que en los grandes bancos, la gente puede avanzar mas ripido en sus carreras que en otros bancos donde serian contratados.y ascendidos de acuerdo con un proceso autométice, uno detrés de otro, como parte de una gran promacion. Los capitanes de equipo hablaban sobre las ventajas de los pequettos equipos de negocio, {que permitian mayor exposicién con los clientes, mas responsabilidades y espfritu emprendedor. Rae alentaba a los capitanes de equipo a que efectuasen una presentacién formal muy corta, nego les daba bastante tiempo para hablar informalmente y responder preguntas. En Escuelas como NYU, SG Cowen estaria representada por un director, que efectuaba la presentacién y unos 20 ex alumnos, que después podrian tener una fuerte interacciin con los 100 estudiantes que se esperaba que asistieran. Algunos capitanes cle equipo, como Schoenberg, les decian a los estudiantes que podian lamarlo 0 ir a verlo (asumiendo los costos) para mantener entrevistas informativas, Esto ayudaria a los estudiantes autoseleccionados, que realmente quisiesen estar preparados para las entrevistas de la primera ronda, a conocer més sobre la firma y también a relacionarse con él. Sin embargo, admitia ‘que existia una delgada linea entre ayudar a los estudiantes que tenian iniciativa propia y darles ventajas injustas en el proceso. Algunos capitanes ce equipo dedicaban mucho tiempo y esfuerzo, mientras que otros se ocupaban menos. SG Cowen no compensaba o retribuia directamente a los bangueros por participar en las actividades de seleccién, pero se inchuian en las evaluaciones de desempeno, conducentes al bonus de fin de aft. Ronda en el campus SG Cowen tenia dos o tres programas en cada una de las Escuelas clave, que incluian un programa abierto como minimo, en el que los estudiantes se inscribian de acuerdo con sus intereses y los dems eran cerrados. Para estos uiltimos, SG Cowen seleccionaba entre los curriculos presentaclos previamente. Rae decfa: “en el pasado, he encontrado tanta gente buena en el programa abierto, como en a lista cerrada.” En las primeras rondas, los entrevistadores trataban de concentrarse en cules de esos candidatos podian Megar hasta el Super Sabado. Schoenberg decia: “Cuando voy a la univer- sidad a entrevistar soy severo con los candidatos, porque no quiere pasar vergitenza luego por respaldar a personas poco convincentes.” Los entrevistadores sabian que se los consideraria responsables de la calidad de los candidatos que aportaban al Super Sdbado y que su propia repulacién disminuirfa, si desperdiciaban el tiempo de los principales banqueros de a firma, en centrevistas @ candidatos claramente inadecuados, Schoenberg también decia: “Cuando veo gente ppreparacia y con entusiasmo, lucho esforzadamente por ellos.” Si bien habia algunos banqueros especialmente estrictas, otros eran féciles y querian ser generosos en sus evaluaciones de todos los candidatos, Rae decia: “Es ahi donde se ve la eficacia de dejar asentados los comentarios.” Al finalizar el dia de entrevistas de la primera ronda, dos o tres éentrevistadores hablaban sobre las personas que habian visto. Rae trataba de tomar mimuciosas notas en los curriculos o en las hojas de evaluacién que 61 habia creado y alentaba a los banqueros a.que hiciesen lo mismo, de manera de poder concentrar los detalles especifcos sobre cada candidato (véase Anexo 1). Con frecuencia, se realizaban dos programaciones, que convocarian a unos 6sou-si0 ‘5.G.Cowen: Nuevas Contradiciones veinticuatro candidatos. Luego, se trataria de restringir Ja lista a seis y répidamente tener una segunda ronda, incluso durante esa misma noche en el campus, a fin de reducirla a Ia mitad e invitar al Super Sabado al 50% restante. Rae decia que, por lo general, la firma queria que los asociados 0 asociados senior realizaran ta primera ronda de entrevistas. “No somos autoritarios por enviar al personal con més antigiiedad; queremos inducir la identificaci6n del talento hacia niveles mas bajos y que suba a los Seniors la responsabilidad de acercarse a las ofertas.” Rae creia que, a menudo, los altos directivos estaban alejados de los asuntos del dia a dia y tendian a no ser tan exigentes sobre las capacidades basicas que se requerian para los asociados. En tanto, estos, con slo unos anos de ventaja respecto del asociado de primer ao, serian mucho més rigurosos en sus evaluaciones. Sin embargo, él se aseguraba de que los banqueros Senior estuvieran en el Super Sabado, para que juzgaran si los posibles asociados también tenfan el potencial para ser buenos banqueros a largo plazo. Desde el punto de vista de Rae, el éxito a futuro no provenia de modelos creados, si no del amor al trabajo, a ensefar y a vender, ast como también del amor a la btisqueda. Los banqueros exitosos debian sentir entusiasmo por atender alos clientes y apasionamiento por competir al ms alto nivel, En la primera ronda, también instruia a los entrevistadores para que evaluaran si se “adecuaban” a Ja cultura, Esto poclia ser tan simple como preguntatle a alguien, cuya experiencia laboral y de formacién se desarroll6 totalmente en el medio oeste: “;Esta usted eémodo viviendo y trabajando en. New York?” Rae decfa: “Algunas veces, podian ser diamantes en bruto y realizaban Ia transicién, pero “adecuarse” culturalmente es importante.” Otros banqueros de SG Cowen coincidian, Uno de ellos, Ryan Daws, sefialé: “es importante tener a Chip en el proceso, porque en ese lugar aparecen los distintos tipos de personalidad del mundo y él ha visto mucho més que nosotros.” Daws decia: “En todos los bancos, Recursos Humanos debe ganar la credibilidad a través de los banqueros, pero cuando se tiene a alguien como Chip, que ya fue banquero, se torna mas facil.” Y agregaba: “Ciertos tipos de personaliclad no tienen éxito una vez. que llegan aca, lo cual influye en el proceso de entrevistas.” Para Daws, las seiiales de alarma estallan ‘cuando la gente no se viste adecuadamente © formula preguntas tales como: “los horarios son tan malos como dicen?”. Reconocia que alli habia algo cle amor propio invelucrado, en lo relacionado con’ la entrevista, “Nunca nadie fue tan bueno como pensé que era”, bromeaba. “Super Sabado” El “Super Stbado”, en realidad, empezaba el viernes por la tarde, cuando los candidatos llegaban do sus distintas Escuelas y se reunian con muchos de los entrevistadores, durante la comida y cockiails, en la vineria de un clegante restaurante en el centro de la ciudad. Fennebresque habia hablado en la comida y debido a que era un gran oracior y que no era frecuente captar la atencion de un CEO durante la seleccién, generalmente los candidates estaban visiblemente impresionados. El sibado a la maiana, las entrevistas comenzaban a las nueve y cada entrevistador y candidato tenia cinco sesiones de media hora con pausas breves. Rae trataba de que estas entrevistas avanzaran y pasaba mucho tiempo tocando suavemente primero y luego golpeando con firmeza en la puerta de Jos banqueros, cuando no cumplian los horarios. El Super Sabado era agotacdlor, tanto para los enirevisiadores como para los entrevistados y Rae queria estar seguro de que los banqueros reservaran energias para la foma de decisién conjunta. Habjan asistido treinta candidatos, lo que significaba que Rae habia convocado a treinta bangueros para que vinieran al Super Sabado, Rae decia: “Ellos estén cediendo un sabado y quieren salir de aqui tan pronto como puedan. Pero logran tomar decisiones y esa hace que vuelvan a aqui cada afio.”aonsi0 Dado que treinta estudiantes participaban del Super Ssbado, Rae estimaba basado en su experiencia de aftos anteriores, que debia efectuar veinte ofertas, si su objetivo era conseguir quince aceptaciones. Ya habia ocho contrataciones del programa asociados de verano y siete analistas de tercer ao que iban a ser promocionados, por lo que con esto lograria su meta de una promociin, ‘completa de 30 asociados. Los candidlatos exitosos recibian ofertas para incomporarse a la Banca de Inversién, Los que aceptaban volvian para recibir orientacién en el mes de abril y reunirse con los ‘grupos de bancos que mas les interesaran. Al inicio de cada programa de entrenamiento, el asociado nuevo era asignado a un grupo. La reuni6n de contratacién empezaba durante el almuerzo de los banqueros, que por lo general se sentian muy confiacos de que podrian revisar ripidamente la lista de candidatos en un abrir y cerrar de ojos, ya que a menudo asumian que otros habrian compartido su punto de vista en las entrevistas tealizadas. Los bangueros siempre se sorprendian en estas reuniones, al descubrir que existia un, fuerte desacuerdo, A un director le podia no haber gustado un candidato por “venderse demasiado, ppensé que estaba tratando de impresionarme” y ese mismo candidato le podria haber atraido a otro dizector por tener “gran actitud y deseos de contribuir.” Rae tenia que resolver cémo permitir que ‘cada tno participara y luego crear consenso en torno a una decisi6n. Creando una cultura a través de la contratacién Rae decia: “Trato de conseguir gente que acti y se comporte como empresa.” Queria estar seguro de que los banqueros no fueran demasiado parciaies por los candidatos de sus propias alma mater y {que fampoco contrataran gente que solamente seria exitosa en su propio grupo. Al mismo tiempo, deseaba tener la certeza de que los banqueros no distendieran los esténdares y contrataran a un candidato, por creer que era lo “suficientemente bueno para la firma”, pero no io “suficientemente bueno para mi grupo”. Algunas veces, trataba de forzar a un banquero para que Hegase a una conclusién, diciendo: “Si solamente pudiera evarse un nuevo asociado para la oficina del CEO, 2Quign seria?” o en el otro extremo: “Si no puedo ubicar a esa persona, va a ser tuya: {C6mo te Sentirias al respecto?” Un gerente de Recursos Humanos de SG Cowen comentaba: La gente en Wall Street es demasiado estricta con las personas que se toman. certo. tiempo para comprender qué es lo que quieren hacer. Pero mira a Kim Fennebresque, nuestro CEO. Comenz6 como abogado y ha sido extraordinariamente exitoso en a banca, Pero cuando la gente esté contratando, no piensa en es0, Personalmente, creo que cualquiera que te diga en una entrevista, que queria ser banquero de inversion desde los doce aitos, ha llevado una vida increiblemente aburrida. Fennebresque que comentaba: “Queremos estar seguros de que a la gente que le atrae un lugar como este, entiende qué es esto, Queremos descubrir personas que amen la tecnologia, que les entusiasme el crecimiento emergente.” Hacer que la firma fuese mas visible para potenciales clientes, y empleados, fue una de las razones por las que Fennebresque estuvo de acuerdo con realizar pariciones frecuentes en CNBC y en segmentos de negocios de otros noticieros. “Tanta gente viene a Wall Street por razones erréneas. Ells estén deslumbrados por el dinero y por el nivel social, La gente deberia descubrir qué le gusta hacer, eso es més importante atin que saber en qué uno es bueno, Yo me destacaba mucho en derecho, pero me sentaba en esa biblioteca a la noche y pensaba que el bibliotecario era el Marqués de Sade torturéndome. Si no te gusta lo que estas haciendo, aunque seas bueno en ello, finalmente ti y Dios van a descubrirlo”,sors {8.6.Cowen: Nuevas Contradiccones Fennebresque hablaba con afecto de sus inicios en la banca, en el First Boston, durante la década de los 80, que coincidié con el apogeo de la firma y casi en vistas del ascenso de Joe Perella y Bruce Wassertein. Contaba: “Yo solia creer que In cultura era un cliché sobreestimado de Harvard”, pero First Boston le hizo comprender la importancia de la cultura. “Nosotros éramos jévenes punks, tratando de codeamos con los adultos, y daba resultado”, decia orgullosamente. Fl estaba tratando de proporcionarle algo de ese dinamismo a SG Cowen. Pata crear la plataforma bancaria de SG Cowen, todos los banqueros de inversién habian sido contratados por diferentes firmas, Por esa ‘azn, Fennebres con frecuencia usaba la metéfora de Ellis Island para exhortarlos a reunirse y crear una nueva cultura unificada. También queria estar seguro de que ellos percibieran que cantaban con 1 apoyo necesario para hacer su trabajo y trataba de darles tanta autonomia y poder para la toma de dlecisin come le fuera posible, Criterio para la contratacién Rae traté de formalizar el criterio utilizando hojas cuadriculadas, para que los banqueros completaran, votaran y expusieran sus argumentos a favor del candidato. Sin duda hubo banqueros que se resistian a cualquier tipo de “ciencia” en este proceso. Bill Buchanan, HBS 86, era director de Equity Capital Markets (ECM) y también habia llegado a SG Cowen proveniente de First Boston, all igual que Fennebresque. “El tipo de persona que funciona bien aqué no necesita que se le diga qué hacer, es mucho menos rigida; esto no es la Marina. Queremos gente con mucha iniciativa propia.” Buchanan contaba que él mismo puso muchos antecedentes en su curriculum vitae, “hace una gran diferencia, si se ha sido entrepreneur.” Sin embargo, lo mas importante es que él contrataba a personas que tuvieran el perfil “adecuado”. Incluso era conocido por cambiar la estructura y crear [puestos que se adaptaran a la persona que pensaba debia ser contratada por SG Cowen. Como Buchanan sefialé: “Nosotros podemos exigir personalidad y también que sean brillantes.” Sobre todo en ECM, Buchanan decia: “El elemento humane, especialmente nuestra creatividad y energia, es la raz6n por la que una compariia nos elige como asesores financieros, en primer lugar; especialmente para commodities. Somos muy précticos y con un estilo superior. No somos lideres en volumen, sino Candidatos para la contratacién Los banqueros reunidos habian asignado a los grupos de decisién casi todas Ios carteles magnéticos que representaban a los solicitantes. Quedaban dos puestos y cuatro personas en la categoria “tal vez”, entre los que debian clegirS Natalya Godlewska Estudiante del MBA de Cornell y graduada en Finanzas en Eastern European University. Como estudiante universitaria habia obtenido el promediio mas alto del Departamento de Finanzas y pas6 a desempefiarse como asistente graduada docente en el Programa ce Finanzas de Ia Escuela de Negocios Comell. Nacida en Polonia, se habia trasladado a Estados Unidos a los 22 anos. Hablaba uso, polaco y alemén fluidamente y algo de francés. Antes de ingresar en la Escuela de Negocios, habia trabajado durante cuatro afios para CommScan, una compania que desarrollaba modeling sofliare pata fusiones y adquisiciones, utilizado por muchas firmas importantes de Wall Street 5 Nota: reprsentan combinciones de varios eantoe yn desriben a ningun en particule‘S.G.Coven: Nuevas Contradicciones sorsiw Asisti6 a la presentacién de SG Cowen en Cornell, convocada por los banqueros con los que se habia reuniclo para entrevistas informativas y era uno de los principales candidatos de Cornell enviados al Super Sabado. Le habia ido bien con las entrevistas, aunque dos entrevistadores tenfan ciertas dudas. Todos quedaron igualmente impresionacos con sus antecedentes en Finanzas, conocimientos analiticos y ‘mercados financieros. Cuando uno de los banqueros llamé por teléfono a sus referencias, su anterior supervisor habia respondido en forma positiva sobre las capacidades de Godlewska y también comenté: “Esta es la persona que yo desearia llevar a una negociacién dificil.” Ella parecia muy decidida, ambiciosa y dispuesta a trabajar duro. Pero un asociado y un director expresaron, individualmente, fuertes reservas por diferentes razones. El asociado creia que Godlewska tal vez no «se “adecuara bien culturalmente” con los otros asociados y le pareci6 tensa e incémoda, durante la ccorta charla al comienzo de la entrevista y también en la comida de la noche anterior. El director pens6 que algunos banqueros podian perder la paciencia con el inglés menos que perfecto de Godlewska y que ello afectarfa su capacidad para trabajar sin inconvenientes con sus ‘gerentes. Otro de los miembros de su programa de entrevistas hablo en su defensa, Los asociados debian poder tratar con personas que tuvieran distintos antecedentes y que era demasiado facil utilizar a la “cultura” como excusa. Un banquero coments que pensaba que Godlewska tendria éxito con los clientes, porque era una persona emprendedora e isradiaba energia positiva y una “actituc, voluntariosa”. Dijo que, aunque podia ser un tema con los banqueros impacientes de su equipo, st. dominio del idioma no generaria problemas con los clientes, porque “de todos mods, la mayoria de ‘nuestros clientes piensan que los tipes de Wall Street hablan demasiado rapido.” Martin Street Estaba cursando el segundo afo del MBA en Wharton y habia servido en las fuerzas militares durante cuatro afios. No tenia experiencia comercial, pero si una s6lida capacidad dle liderazgo, destacindose por haber dirigido una operacién de rescate en Bosnia, destruicia por la guerra Presidente de su promocién en Wharton y también del Running Club, habia participado en cos maratones y un triatl6n el afio anterior. Todos sus entrevistadores estuvieron de acuerdo con que daba la impresién de una personalidad dinamica, seguro de si mismo y que se expresaba con, facilidad, SG Cowen llegé a Wharton en la mitad del period de seleccién, pues, como decia un banguero, “0 bien la gente realmente quiere a SG Cowen 0 no reciben ofertas de otras firmas.” Stret les habia dicho que estaba tomando varios cursos de Finanzas, pero que SG Cowen no podia pedir sus calificaciones, porque estaba prohibido por el reglamento ce reclutamiento de Wharton, Cowen tuvo dificullades para fijar un horario para la entrevista con Street en el Super Sabado, porque siempre estaba participando en eventos de seleccién de personal de otras firmas. Habfa dicho que le gustaban las empresas pequefias y las éreas de especializacién de SG Cowen, pero ellos atin no estaban seguros sobre la probabilidad de que Street aceptara la oferta, si se la ofrecian. También tenian dudas de si no estaria haciendo competir las firmas entre si, en términos de necesitar tiempo adicional para entrevistarse y considerar ofertas, lo que podia impedir que SG Cowen pudiera ocupar ese espacio con otro buen candidato seleccionado. Un profesional en seleccién de personal cj: “Si una persona no firma y acepta la carta de oferta enseguida, hemos cometido un error.”sous S.G.Cowen: Nuevas Contradicciones Ken Goldstein Cursaba segundo ano del MBA en Berkeley y habia trabajado previamente en Price Waterhouse Coopers, durante cinco aiios. Ascendié rapiclamente a gerente en PWC, ditigiendo varios equipos de auditoria en forma simulténea, preparando presupuestos y cotizando proyectos, realizando presentaciones para conseguir negocios y resolviendo temas técnicos contables para clientes. Cuando SG Cowen llam6 a su referencia en PWC, ésta les confirmé: “Las evaltiaciones de desempeno de Ken lo ubican en el 5% superior de la firma”, Les habia gustado a todos los que lo entrevistaron y pensaban que representaria bien a SG Cowen. En efecto, cuando Rae estudié répidamente los comentarios escritos en los formularios de evaluacién, todos eran positives. ;Por qué Goldstein no habia sido un “si” inmediato, por qué fue uno de los "tal vez” que merecian esta discusién? Un banquero dijo: “Yo puedo decir lo que todos temen. Ken es casado y tiene dos hijos, uno recién nacido y otro de dos afios. Cualquiera sea lo que haya hecho en PWC, no podemos decir si en esta etapa de su vida él realmente esta dispuesto a trabajar 24 horas por dia y 7 dias a la semana, como el resto de os asaciados”. Uno de los asociados senior dijo: “es injusto para los demas que estin en los primeros afios, si hacemos concesiones con Ken, para que retire a sus hijos del jardin de infantes o no trabaje un fin de semana porque su mujer no esta. Ninguno de ellos espeta fener una gran vida, por lo tanto: zqué va a pasar cuando ellos vean que Kevin la tiene?” Algunos entrevistadotes mencionaron que Goldtein habia hablado abiertamente de su intencién de poder lograr sn equilibrio entre tener una familia y ser banquero. Otro dijo: "Valoro que quiera tratar, pero yo no siempre cumplo las promesas a mis hijos: Hevarlos el primer dia de clase, ir a casa por un partido. Otro banguero dijo: “Es raro ofr esto, porque siempre decimos que estamos buscando maduurez, pero casi pensaria que Ken es demasiado maduro. Si él estuviera en mi equipo, tengo dludas si harfa lo que yo Te diga o si le disgustaria aceptar érdenes. Esta acostumbrando a tener las cosas a su cargo y mucha responsabilidad.” Andy Sanchez Estaba en segundo aito del MBA en University of Southern California y era graduado en Economia de UCLA. Sinchez ya habia tenido éxites como emprendedor, estableciendo su propia empresa cuanclo cursaba primer afto en Ia Facultad: un servicio de tutoria estilo Kaplan, que preparaba estudiantes de Los Angeles para los eximenes de evaluacién de desempeno del colegio secundario y para el SAT (Scholastic Assessment Test, examen de evaluacién para ingreso en la Universidad) en inglés y espaol. Al finalizar la carrera, dirigié la empresa en forma full time durante tres afios y Iuego continué haciéndolo mientras se inscribia en la Escuela de Negocios. Durante el liltimo ano, su empresa habia atendido a 4.000 estudiantes, a un precio promedio de 500 délates por curso, con un resultado de 2 millones de délares de ingresos, que dejé 400,000 délares de beneficios, divididos entre 61 y un proveedor de capital, ‘Todos Jos entrevistadores de Sanchez lo consideraron entusiasta y afable. Habia hablado con. muchas personas de SG Cowen y pasé en varias ocasiones por la oficina de New York para mantener enttevistas informativas o conversar con asociados, cuando estaba en la citidad por otras reuniones. Siempre enviaba e-mails y notas de seguimiento a cada uno de los que habian hablado con él, era amistoso con los demas candidatos del Super Sabado y fantistico haciendo relajar a la gente. Estaba bien informado sobre fa firma, llam6 por teléfono a otros ex alumnos de USC, para que ellos le transmitieran sus experiencias en la banca. Parecia que habia estado investigando sobre banca de inversién y en algunas de sus entrevistas habl6 muy convincentemente sobre los recientes acuerdos ‘mas importantes. Cuando se le pregunté si estaba seguro de querer dejar sts empresa, dijo que estaba reparado para nuevos desafios y que su hermano menor iba a dirigirla en st auisencia, 10$.G.Cowen: Nuevas Contradicclones soesio La mayor preoeupacién que los entrevistadores tenian con respecto a Sinchez surgié de su curriculum vitae, que registraba un promedio de 2,8 en la carrera universitaria. Cuando le preguntaron sobre su promedio en la Escuela de Negocios, Sanchez habia dicho que era 3,1. En un ‘momento en que la mayorfa de las Bscuelas, incluso USC, tenfan un aumento considerable en las calificaciones, los banqueros de SG Cowen estaban preocupados de que 61 hubiera tenido tantas “C” fen su historial, durante afos. ““No estamos buscando cientificos espaciales, pero un 2.8 es realmente evidente”, dijo un banquero. Sanchez le habia sefalado a uno de sus entrevistadores que su SAT y GMAT eran bastante altos y que las bajas calificaciones sélo reflejaban la carga de trabajo que le demandé dirigir su empresa, Rae analizé los curriculos de los otros candlidatos «el Super Sabado y ‘Sanchez tenia un puntaje en el SAT muy competitivo y uno de los GMAT mas altos. Sanchez le habia dicho a uno de sus entrevistadores: “Tenfamos mucha demanda de servicios, por lo que nos entusiasmamos y desarzollamos la empresa demasiado rapido y también necesitabamos ganar dinero suficiente para solventar mis estudios y, después, el de mis dos hermanos. Lamentablemente, eso me dlejé poco tiempo para estudiar.” Tiempo de decision Los banqueros estuvieron mucho tiempo tratando de decidir entre cuatro canclidatos y estaban agotados. La nieve caia mas répido y 1a mayor parte de la comida se habia acabado, por lo que fueron ‘nuevamente al buffet por un segundo sandwich o alguna pasta tibia, Habian avanzaclo mucho, pero clegir entre estos los dos tltimos no estaba resultando una tarea facil. Rae recordaba la advertencia de Fennebresque, de hacer que el proceso de contratacién fuese “nuestra prioridad més importante”. Un bbanquero dijo en voz. alta: “Chip, vamos a apurar esta reuniGn. Parece que los caminos estin mal y esta noche es ini aniversario. Sino lego a casa pronto, estoy en un grave problema”. 7aorsio ‘8.6 Cowen: Nuevas Contradiciones Anexo 1 Cuatro paginas con comentarios del Libro de Evaluacién de Rae Bill Berry il Berry CanwnantaBroawast eam YY] Lary Fromkin Yee President Heath Care “Meo Up. 990 V1— Lidice Maret tear seo Ge EES es te rey 1eao Break own ¥o acaptics anus, Conforonce Roam #3 ue rose Ute cartnae oor Tae bes Menon KC. Ge fig Ch vs Yt ae vnen Arana etl leet os (2 ee ca Fh He chelad Vh he M Lina geek vefeow > G82 Bb why be didut yoo am Bw trom cise —lilueo boc| nd ~ Fahte slucvt on number -enturdle Ag ~wadaichaude prrsonadity aspects Vth, ai, see Veeda to be carefull mouaged wees, etme oF Chane,‘SG Cowen: Nuevas Contradicciones sou sio Anexo1 Continuacion eat (ys: ae —Tlecooae, 00 Uf fara seerootastn 8.20 (MI mronsctmen Assocs Tecra ‘Sam Damon 11.60 FH saan Counptess edie Assocs, Tectony MA esvnoma gross ie cles #1 'yourosd ano ako 924 to wp. hall ar heme a 30 on ye Sh" a aon ag We woah rows M Term Tedow 4s Toe 1118 1Y)— penopLaws, eect Tactrotgy £ Fld fren, Laid abrat sora Conniztted . 4 Comwicthad. Nevusys. Waale prertncrn Not Hak shag. B tammnited Lack 9 separ enn in tous, Sb Wued oleae, Nok aw erin thine. Ulsdt quan itha4os. Not ker indo are DE Ooncetnad vif Lack Qegphicabhe Spar ence.soe-sio 5.6.Cowen: Nuevas Contradicciones Anexo 1 Continuacién William Xu ven x «5 en) ont atarax Cntr Ran #9 on8-M fan nt As, Tobey Ues dab santa Asanstews Anson, Asoc, Techs tba 60 (6 chee wits egg Orc, Eady Pies Paaners 10% break eto Ran, ortnc Rom ftermert nour you needa car ous You te aia. ee Foe at coe kSsesen Lynn at voc doae sing Mis veh ‘Se wl ta ou vo tecnoa aan, sts, Bar Doe 108A cn Poe Marapha Drack, Tecnsony ls = Gerd altitude IGule with maturity it Yr tiom ore SS Not polished. no accanebg dlls 4‘SG.Cowen: Nuevas Contradiciones 02510 Anexo 1 Continuacién Sara Wicher — HB Coton ei wats Came eras on YR wc ion or, toe 980 7 s2m Downing, Manaaing Directer, Eauty Privaie Pacem reco] aoa, Asc, Tero 139 Bak Reto Reuapion aa, Gefrence Room A Petcome aoe tor ote Iieave sae Iynn Sth, at ave recopies cosh cen Basle Soret yout yb pool Fs, Asse, eon, 115 carat Rates, Manage Oise, Tetndooy Te Not nshens candidly cm Lod Wath By Haat lr tay ap 2 stumgled wleqasbave, Hod DG? weak Candidate . ise wast ypboxt HMO Dhitudesoa-sio 5.6.Cowen: Nuevas Contradieciones Anexo 2 Formulario de Evaluacién de Asociado Gal Divisién Banca de Inversién de SG Cowen - Formulario de Evaluacién de Asociado CANDIDATO: ESCUELA: EVALUADOR: FECHA: (GRUPO DE INTERES: SOBRESALIENTE BUENO REGULAR __ INSATISFACTORIO COMPROMISO CON LA EMPRESA CRITERIO / MADUREZ (CAPACIDADES INTERPERSONALES. Impacto / Presencia Capacidad de comunicacién LIDERAZGO Iniciativa Motivacion CAPACIDADES TECNICAS Creatividad Modeling Contabilidad / Finanzas Fine prioridades ETICA LABORAL Trabajo en equipo Flexbilidad / Versatilidad Motivacion PUNTAJE GENERAL ‘COMENTARIOS: ECOMENI)ACIONES(Marauecon CONTRATAR NO CONTRATAR