Bộ Giáo Dục Và Đào Tạo Trường Đại Học Duy Tân

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN
TRẦN THƯỢNG NGUYÊN
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

TƯ VẤN XÂY DỰNG TOÀN PHÁT
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
ĐÀ NẴNG, 2022
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN
TRẦN THƯỢNG NGUYÊN
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

TƯ VẤN XÂY DỰNG TOÀN PHÁT
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN LỢI
ĐÀ NẴNG, 2022
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, tác giả xin chân thành cảm ơn giảng viên hướng
dẫn TS. Nguyễn Lợi đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo tận tình cho tác giả trong suốt
thời gian thực hiện luận văn.
Đồng thời, tác giả xin chân thành cảm ơn tất cả các thầy cô trong Khoa Sau
Đại học trường Đại học Duy Tân đã trang bị cho tác giả rất nhiều kiến thức trong 2
năm được học tập ở đây.
Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo cùng nhân viên tại Công ty Cổ
phần Tư vấn Xây dựng Toàn Phát tạo điều kiện mới cung cấp tài liệu để luận văn
này được hoàn thành trong thời gian sớm nhất.
Luận văn này chính là tất cả những bài học kinh nghiệm và kiến thức tác giả
thu nhận được trong thời gian học tập ở trường. Đề tài tuy đã hoàn thiện nhưng vẫn
còn những thiếu sót nhất định. Tác giả rất mong nhận được nhận xét góp ý từ phía
các giảng viên để bài luận văn này hoàn thiện hơn và có giá trị thực tiễn.
Tác giả xin chân thành cảm ơn!
Đà Nẵng, ngày 27 tháng 6 năm 2022
Tác giả luận văn
Trần Thượng Nguyên

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Đà Nẵng, ngày 27 tháng 6 năm 2022
Tác giả luận văn
Trần Thượng Nguyên

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU..................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài.........................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài..............................................................................2
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu.......................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................3
5. Tổng quan tài liệu nghiên cứu...............................................................................3
6. Bố cục của đề tài...................................................................................................8
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC......9
TRONG DOANH NGHIỆP....................................................................................9
1.1. KHÁI QUÁT VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC.............................................................................................................9
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực...............................................................................9
1.1.2. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực.............................................................10
1.1.3. Khái niệm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.............................................12
1.1.4. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.............................13
1.1.5. Mục tiêu, ý nghĩa của phát triển nguồn nhân lực...........................................14
1.2. NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC......................................15
1.2.1. Phát triển quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực.................................................15
1.2.2. Phát triển chất lượng nguồn nhân lực............................................................17
1.3. TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ VỀ PHÁT TRIỂN CỦA NGUỒN NHÂN LỰC. . .28
1.3.1. Tiêu chí đánh giá thông qua quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực....................28
1.3.2. Tiêu chí đánh giá thông qua chất lượng nguồn nhân lực...............................29
1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC..32
1.4.1. Môi trường.....................................................................................................32
1.4.2. Tổ chức..........................................................................................................34
1.4.3. Đặc điểm công việc.......................................................................................34
1.4.4. Người lao động..............................................................................................35
1.5. BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC......35
1.5.1. Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Quảng Trị...............................................36
1.5.2. Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Phúc Thành............................................39
1.5.3. Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Toàn Phát......40
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1......................................................................................41
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG TOÀN PHÁT............................42
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG TOÀN PHÁT
42
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.................................................................42
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy..............................................................................43
2.1.3. Lĩnh vực hoạt động, năng lực và thành tích kinh doanh................................43
2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2018 - 2020..................46
2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG TOÀN PHÁT......................................................48
2.2.1. Thực trạng phát triển về quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực..........................48
2.2.2. Thực trạng phát triển chất lượng nguồn nhân lực..........................................58
2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
2.3.1. Kết quả đạt được............................................................................................77
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân................................................................................78
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2......................................................................................83
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY...84
3.1.1. Định hướng phát triển kinh doanh của công ty đến năm 2030.......................84
3.1.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực đến năm 2030...................................86
3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG TOÀN PHÁT......................................................87
3.2.1. Giải pháp phát triển về quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực............................87
3.2.2. Giải pháp phát triển về chất lượng nguồn nhân lực.......................................89
3.2.3. Giải pháp hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực...................................................97
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3......................................................................................99
KẾT LUẬN..........................................................................................................101
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................102
PHỤ LỤC.............................................................................................................104
PHIẾU KHẢO SÁT............................................................................................104
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Bảng mô tả tháp nhu cầu của Maslow trong tổ chức................................23
Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2018 - 2020..............44
Bảng 2.2. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty GIS giai đoạn 2018 - 2020.....45
Bảng 2.3 Tổng số lao động Công ty Toàn Phát năm 2020.......................................47
Bảng 2.4 Đánh giá về công tác tuyển dụng..............................................................49
Bảng 2.5 Tổng số lao động tại các đơn vị trực thuộc Công ty cổ phần....................49
Bảng 2.6 Mức độ hài lòng trong công tác bố trí, sử dụng lao động của công ty......51
Bảng 2.7 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi giai đoạn 2018 – 2020................................53
Bảng 2.8 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn..........................................54
Bảng 2.9 Thống kê trình độ học vấn năm 2020 toàn công ty...................................55
Bảng 2.10 Thống kê trình độ lao động năm 2020 của công ty GIS.........................56
Bảng 2.11 Cơ cấu lao động theo ngành nghề đào tạo..............................................57
Bảng 2.12 Cơ cấu trình độ của lao động trực tiếp và gián tiếp năm 2020................58
Bảng 2.13 Các hình thức đào tạo của Công ty cổ phần Xây dựng Toàn Phát..........60
Bảng 2.14 Bảng số liệu về trình độ ngoại ngữ, tin học............................................60
Bảng 2.15 Bảng tổng hợp các khóa đào tạo năm 2020............................................61
Bảng 2.16 Kết quả khảo sát cán bộ quản lý về các kỹ năng cần thiết......................65
Bảng 2.17 Kết quả khảo sát về thái độ của cán bộ nhân viên Công ty.....................68
Bảng 2.18 Bảng tổng hợp về thực trạng nhận thức của người lao động..................69
Bảng 2.19 Thống kê tình hình sức khỏe của người lao động tại..............................72
Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Toàn Phát (từ năm 2019 – 2021)......................72
Bảng 3.1 Dự kiến cơ cấu nguồn nhân lực cho công ty đến 2025.............................88
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ về biến động lao động giai đoạn 2018 – 2020........................47
Biểu đồ 2.2: Biểu đồ tỷ lệ lao động theo giới tính giai đoạn 2018 – 2020...............52
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow.

Hình 2.1 Các bước tuyển dụng lao động công ty Cổ phần tư vấn xây dựng Toàn
Phát
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây, chính sách mở cửa và hội nhập đã mở ra
một lối đi mới cho nền kinh tế Việt Nam với những cơ hội và cũng không ít
thách thức. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải tìm cách nâng
cao năng lực cạnh tranh của mình. Một trong những yếu tố có thể tạo ra và
nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực.
Bởi lẽ, việc sử dụng tốt nguồn nhân lực thể hiện qua nhiều yếu tố
quan trọng nhất là hoạt động phát triển nguồn nhân lực cho người lao động.
Hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất
lớn vào hiệu quả lao động của từng cá nhân. Trong khi đó, hiệu quả lao
động của từng cá nhân phụ thuộc rất nhiều vào hai yếu tố là năng lực và
động lực lao động. Năng lực làm việc phụ thuộc vào học vấn, kiến thức, kỹ
năng, thái độ làm việc và kinh nghiệm của mỗi cá nhân. Phát triển nguồn
nhân lực được hiểu theo nghĩa rộng là cả lực lượng lao động, tiềm năng lao
động, đội ngũ lao động, đào tạo lại, đào tạo mới… và quản lý nguồn nhân
lực. Nói khái quát, phát triển nguồn nhân lực chính là quá trình tạo lập và sử
dụng năng lực toàn diện của con người vì sự tiến bộ kinh tế, xã hội và tự
hoàn thiện bản thân mỗi người. Quản lý nguồn nhân lực như thế nào để đạt
được hiệu quả cao nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh có ý nghĩa
quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng. Vì vậy, phát
triển nguồn nhân lực là một việc làm hết sức cần thiết nhằm nâng cao chất
lượng lao động và phát triển tài nguyên nhân lực.
Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động phát triển nguồn nhân
lực lao động cho sự phát triển của một doanh nghiệp, Công ty Cổ phần Tư
vấn xây dựng Toàn Phát đã quan tâm và có nhiều hoạt động phát triển
nguồn nhân lực lao động, từng bước tạo dựng kỹ năng, kiến thức, hợp tác
làm việc nhóm, phát huy tinh thần chủ động sáng tạo của người lao động.
2
Nhưng qua quan sát, theo dõi quá trình làm việc của cán bộ, kỹ thuật viên,
lãnh đạo Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Toàn Phát nhận thấy vẫn còn
tồn tại những hạn chế nhất định. Công tác phát triển nguồn nhân lực lao
động của công ty chưa đem lại hiệu quả như mong muốn. Một số cá nhân có
năng lực nhưng chưa có điều kiện để phát huy được hết thế mạnh, chưa thực
sự nỗ lực phấn đấu tìm kiếm thành công trong công việc. Từ đó, họ thường
có khuynh hướng dễ chán chường, nản lòng, thiếu mục tiêu, sự cố gắng
trong công việc và không cống hiến được hết khả năng của mình. Chính vì
vậy, tôi xin lựa chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Tư vấn xây dựng Toàn Phát” làm đề tài luận văn với mong muốn kết
quả nghiên cứu sẽ là tài liệu có giá trị thực tiễn cho các cấp lãnh đạo trong
công ty tham khảo để góp phần xây dựng, phát triển nguồn nhân lực và tăng
cường phát triển nguồn nhân lực làm việc cho cán bộ kỹ thuật viên tại công
ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
- Hệ thống hóa các lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
để làm cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Toàn Phát trong giai đoạn 2018 - 2020, qua đó
chỉ ra các mặt đã đạt được, các mặt còn hạn chế trong việc phát triển nguồn nhân
lực tại Công ty.
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân
lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Toàn Phát đến năm 2030.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên
quan đến phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Toàn
Phát.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
3
- Về nội dung: Luận văn nghiên cứu các nội dung liên quan đến việc
phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp; đánh giá thực trạng; đề xuất
giải pháp và kiến nghị phát triển nguồn nhân lựuc tại Công ty Cổ phần Tư
vấn xây dựng Toàn Phát.
- Về thời gian: Các số liệu được thu thập phục vụ cho việc nghiên cứu trong
giai đoạn từ năm 2018 – 2020, định hướng phát triển đến năm 2030.
- Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất các giải pháp để phát
triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Toàn Phát.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu, luận văn sử dụng đồng bộ hệ thống các
phương pháp nghiên cứu dưới đây:
- Phương pháp điều tra khảo sát: Tác giả thiết kế phiếu khảo sát về
phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư Vấn xây dựng Toàn Phát
khảo sát sử dụng thang đo Likert để đánh giá về công tác nhân sự (đào tạo,
lương, phúc lợi, khen thưởng…), chất lượng của đội ngũ cán bộ nhân viên ở
công ty. Đã thực hiện khảo sát 75 cán bộ nhân viên trong Công ty Cổ phần
Tư vấn xây dựng Toàn Phát và thu thập số liệu sơ cấp để đánh giá thực trạng
công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng
Toàn Phát.
- Phương pháp thu thập, phân tích số liệu: các văn bản liên quan đến
công tác tuyển dụng, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn; báo cáo kế
hoạch làm việc, kinh doanh của từng cá nhân, các bản đánh giá, nhận xét,
văn bản đánh giá quá trình làm việc qua các năm 2018, 2019, 2020. Các số
liệu được cung cấp đó sẽ được thống kê lại và phân tích.
- Phương pháp so sánh: so sánh các số liệu được cung cấp bởi nguồn
thông tin thứ cấp để thấy được sự đánh giá của các cá nhân về số lượng, chất
lượng nhân viên sau khi triển khai kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong
công ty.
4
5. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, những năm qua đã có
nhiều công trình nghiên cứu đã công bố, điển hình là các nghiên cứu dưới đây:
- Đặng Thị Mai Phương (2018) “Công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực Công Ty Cổ phần Vận tải Phượng Cường”, Luận văn Thạc sĩ Quản trị
Doanh nghiệp, Trường Đại học Dân lập Hải Phòng.
Đề tài này được thực hiện với mục đích nghiên cứu thực trạng công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Vận tải Phượng Cường. Qua
việc phân tích những nhân tố ảnh hưởng và quá trình thực hiện công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vận tải Phượng Cường, đề tại này
cũng chỉ ra một số ưu điểm cũng như hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty. Xác định được đúng người lao động cần đào tạo, xây
dựng được kế hoạch đào tạo chi tiết phù hợp với Công ty, hạn chế được việc đào tạo
ổ ạt không đem lại hiệu quả cao và phí phạm chi phí như trước Từ những hạn chế
và những nguyên nhân dẫn đến hạn chế đó, bài luận văn này cũng đã đưa ra một số
giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công
ty, để giúp Công ty ngày càng phát triển và thực hiện đúng chức năng cũng như
phát huy được hiệu quả tối đa. Tóm lại, việc nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực là việc làm hết sức quan trọng và cần thiết đối với tất cả các doanh
nghiệp. Từ đó, giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng kinh doanh, giảm chi phí sản
xuất kinh doanh, khấu hao tài sản cố định … điều đó sẽ giúp doanh nghiệp đứng
vững trên thị trường và mở rộng thị phần tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ.
- Nguyễn Nhật Minh (2012), “Phát triển nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ
phần Tư vấn thiết kế giao thông Bình Định”, Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh
doanh, Trường Đại học Đà Nẵng.
Luận văn đã hệ thống hóa những lý luận về phát triển nguồn nhân lực và đã
nêu ra một cách tổng quát về nội dung, phương pháp và cách tiếp cận về phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Tác giả cũng đã đã thu thập thông tin, tìm hiểu
và phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong Công ty Cổ phần Tư vấn
Thiết kế giao thông Bình Định, chỉ ra những mặt hạn chế trong công tác này. Qua
5
đó, ta thấy rằng Ban lãnh đạo công ty không có chính sách và chiến lược phát triển
nguồn nhân lực rõ ràng. Công tác quản lý đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp còn nhiều bất cập. Trên cơ sở đó, luận văn đề ra những giải pháp cơ
bản để phát triển nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu của công ty đến năm 2015:
Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực, phát triển trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, phát
triển kỹ năng người lao động, nâng cao nhận thức và tạo động lực thúc đẩy người
lao động.
- Trịnh Thị Hồng Thủy (2015), “Phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần Xây dựng Sài Gòn Kinh Bắc”, Luận văn Thạc sĩ Quản trị
Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội.
Nghiên cứu nhằm làm rõ những lý luận cơ bản về phát triển nguồn
nhân lực trong Công ty Cổ phần xây dựng Sài Gòn Kinh Bắc để thấy được
những thành tựu đạt được và những hạn chế cần khắc phục. Góp phần vào
sự phát triển, gia tăng năng lực của công ty thông qua yếu tố con người,
hoàn thiện cơ thể, phát triển nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện của công
ty nhằm thích ứng với môi trường kinh doanh và phát triển trong bối cảnh
cạnh tranh. Qua quá trình phân tích tác giả đưa ra kết quả đạt được là công
ty có nguồn nhân lực trẻ, năng suất lao động ngày càng cao, đội ngũ lãnh
đạo cấp cao giàu kinh nghiệm, có năng lực, tâm huyết. Chế độ đãi ngộ, một
phần đã tác dụng động viên tinh thần làm việc của cán bộ nhân viên; đa số
nhân viên được bố trí đúng nghiệp vụ nên có thể phát huy hết khả năng của
minh để đạt chất lượng công việc tốt nhât. Song vẫn còn một số hạn chế về
số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực hiện nay chưa thể đáp ứng được nhu cầu
kinh doanh của công ty trong tương lai; số người lao động không đạt tiêu
chuẩn về sức khỏe có chiều hướng gia tăng, lực lượng cán bộ, nhân viên
nghiệp vụ trình độ cao, đặc biệt đội ngũ cán bộ lãnh đạo giỏi đang thiếu.
công ty chưa có sự theo dõi đánh giá hiệu quả công tác sau đào tạo, nhân
viên chưa có thói quen làm việc nhóm, các chính sách về khuyến khích khen
thưởng còn nhiều bất cập như chưa có chế độ khen thưởng, sáng kiến, chưa
thấy được những nguy cơ thách thức của công ty một cách tổng quát đáp
6
ứng được mục tiêu và định hướng phát triển chung của công ty, gồm các
giải pháp đó là: giải pháp đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng và cơ cấu
phù hợp; giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; giải pháp phát triển
trình độ chuyên môn.
- Nguyễn Thị Thanh Hiền (2012), “Đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty Cổ phần dệt may 29/3”, Luận văn Thạc sĩ Quản trị
Kinh doanh, trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng.
Tác giả nghiên cứu qua các khái niệm khác nhau về phát triển nguồn
nhân lực, phần lớn đứng trên góc độ quản trị kinh doanh và xem đó như một
chức năng trong quản trị nguồn nhân lực. Luận văn sử dụng kết hợp nhiều
phương pháp thực hiện nghiên cứu, trong đó chủ yếu là phương pháp tổng
hợp, phân tích thống kê, phương pháp nghiên cứu mô tả, hệ thống và khái
quát, ngoài ra tác giả còn nghiên cứu thông qua khảo sát, phỏng vấn và
phương pháp chuyên gia được sử dụng hiệu quả trong luận văn. Nội dung đề
cập đến vấn đề phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức; đánh giá nguồn
nhân lực hiện có và tổ chức đang quản lý; hoạch định kế hoạch phát triển
nguồn nhân lực và thực hiện phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Ngoài
các nội dung đánh giá thực trạng nguồn nhân lực, hoạch định và phát triển
nguồn nhân lực thì hoàn thiện công tác tổ chức quản lý là một nội dung
quan trọng; trong công tác hoạch định, việc đảm bảo cơ cấu nguồn nhân lực
hợp lý là một mục tiêu cần ưu tiên. Do vậy, trong các yếu tố ảnh hưởng đến
phát triển nguồn nhân lực. tác giả đề cập đến là yếu tố bên ngoài và bên
trong của tổ chức. Điều kiện bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến
tổ chức gồm kinh tế - xã hội, khoa học công nghệ, thị trường lao động, cơ
chế và chính sách phát triển của ngành điện, giáo dục đào tạo…Từ đó, tác
giả đánh giá nguồn nhân lực hiện có và hoạch định phát triển một cách có hệ
thống, có cơ sở, đánh giá theo yêu cầu về năng lực, công bố chiến lược
chính sách phát triển nguồn nhân lực trong từng giai đoạn cụ thể; triển khai
thực hiện phát triển nguồn nhân lực qua hình thức đào tạo, bồi dưỡng nâng
cao năng lực gắn với kế hoạch luân chuyển nhằm phát triển sự nghiệp cá
7
nhân, đa dạng hóa hình thức thực hiện phát triển nguồn nhân lực, trong đó
ưu tiên đào tạo ngay tại cơ sở và kèm cặp tại chỗ, nâng cao về kỹ thuật và
công nghệ vận hành, đồng thời bồi dưỡng thường xuyên bộ ngũ lao động
trực tiếp; về tổ chức quản lý cơ cấu tổ chức cần theo hệ thống từ công ty mẹ
đến cơ sở trực tiếp sản xuất kinh doanh trong đó bao gồm cơ sở đào tạo,
quản lý phát triển nguồn nhân lực được thực hiện đồng bộ, các cơ sở đào tạo
được đầu tư để triển khai thực hiện các hoạt động bồi dưỡng, thực hiện và
áp dụng hệ thống tiêu chuẩn về năng lực cho từng chức danh, vị trí cần thiết.
Dựa trên những vấn đề đó, tác giả đưa ra các giải pháp nhằm phát triển
nguồn nhân lực của tổ chức thông qua đổi mới phương pháp quản lý thực
hiện; hoàn thiện cơ chế chính sách về phát triển nguồn nhân lực; nâng cao
năng lực đội ngũ cán bộ quản lý thực hiện phát triển nguồn nhân lực; tổ
chức lại cơ sở đào tạo, thay đổi nội dung, hình thức đào tạo nguồn nhân lực
phù hợp, thực hiện các chính sách, cơ chế tạo động lực cho người lao động
làm việc, gắn bó lâu dài với tổ chức.
- Nguyễn Tam Công (2015), “Phát triển nguồn nhân lực tại Công
ty Cổ phần Xây dựng số 9”, Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh, Trường
Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
Tác giả đã khái quát hóa các vấn đề lý luận về nguồn nhân lực và đào
tạo phát triển nguồn nhân lực, cung cấp kiến thức tổng quan và cụ thể về
quản trị nguồn nhân lực và sự cần thiết thích hợp nguồn nhân lực với chiến
lược của tổ chức. Tác giả sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, thống
kê, kết hợp với số liệu khảo sát, thống kê báo cáo của doanh nghiệp mục
đích để nghiên cứu và phân tích tình hình hiện tại, đưa ra một đề xuất hoàn
thiện công tác phát triển nguồn nhân lực nhằm mang lại hiệu quả trong quản
lý nguồn nhân lực của công ty. Tuy nhiên, trong việc phát triển nguồn nhân
lực của doanh nghiệp vẫn tồn tại những yếu tố ảnh hưởng đến quá trình đó
bao gồm yếu tố môi trường bên ngoài (Môi trường kinh tế, Môi trường
chính trị - Pháp lý, Môi trường khoa học kỹ thuật – công nghệ, Môi trường
cạnh tranh); môi trường bên trong (chiến lược phát triển của doanh nghiệp,
8
nhân tố quản lý, khả năng tài chính, đặc điểm sản xuất của doanh nghiệp) và
nhân tố thuộc về bản thân người lao động (Quyết định gắn bó lâu dài với
doanh nghiệp, Kỳ vọng của người lao động về lương và lợi ích. Nhu cầu
khẳng định, tự hoàn thiện mình, được tôn trọng và thừa nhận). Qua phân
tích và đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Xây dựng số 9, luận văn đã cho thấy được mục đích của đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực; xác định nhu cầu đào tạo và phát triển; cách thức
trong quá trình đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo. Từ đó đưa ra các
phương pháp đào tạo cho nhân viên và nhà quản trị để đạt hiệu quả cao
trong tổ chức, định hướng và giải pháp hoàn thiện về cơ cấu nguồn nhân
lực. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng nguồn nhân lực.
Nâng cao thái độ và nâng cao động lực thúc đẩy nhằm phát triển nguồn nhân
lực trong thời gian tới.
Qua các công trình nghiên cứu trên, có thể thấy, trong thời gian qua,
phát triển nguồn nhân lực đã được các nhà khoa học, các doanh nghiệp đặc
biệt quan tâm. Tuy nhiên, chưa có công trình nào được nghiên cứu tại địa
bàn tỉnh Quảng Trị. Mặc khác, trong thời kỳ nền kinh tế thị trường mở cửa,
sự hội nhập và phát triển tạo ra nhiều cơ hội cũng như những khó khăn,
thách thức, việc kế thừa và phát huy các kết quả nghiên cứu đã được công
bố để vận dụng vào việc phát triển nguồn nhân lực trong Công ty Cổ phần
Tư vấn Xây dựng Toàn Phát. Đó là cơ sở để doanh nghiệp có thể xây dựng
được một nguồn nhân lực có năng lực chuyên môn, phẩm chất đạo đức, các
kỹ năng cần thiết để tạo nền tảng vững chắc cho doanh nghiệp có thể hoàn
thành được những mục tiêu và định hướng phát triển đúng đắn, nâng cao vị
thế của doanh nghiệp, tăng cường tính cạnh tranh trên thị trường và thúc đẩy
sự phát triển chung của xã hội. Có thể giúp công ty có thêm công cụ để lựa
chọn phát triển nguồn nhân lực theo định hướng phát triển kinh doanh của
công ty những năm tới, cũng như dành được nhiều hơn các lợi thế cạnh
tranh.
9
6. Bố cục của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
của luận văn được kết cấu gồm 3 chương chính:
Chương 1. Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
Chương 2. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Tư vấn Xây dựng Toàn Phát
Chương 3. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Tư vấn Xây dựng Toàn Phát
10
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI QUÁT VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, là yếu tố quan trọng nhất
trong quá trình phát triển kinh tế - xã hội. Khái niệm nguồn nhân lực được
hiểu theo nhiều cách khác nhau:
Theo Nicholas Henry – Public Adminnistration and Public affairs, 10th
edition 2007 “nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức
(với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng
tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế-
xã hội của các quốc gia, khu vực, thế giới” [22]. Cách hiểu này về nguồn
nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các
yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát
triển nói chung của tố chức.
Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt
đầu công cuộc đổi mới. Điều này được thể hiện rõ trong các công trình
nghiên cứu về nguồn nhân lực. Theo giáo sư Phạm Minh Hạc, nguồn lực
con người được thể hiện thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người.
Còn theo PGS.TS Phạm Văn Đức thì: “Nguồn lực con người chỉ khả năng
và phẩm chất của lực lượng lao động, đó không chỉ là số lượng và khả năng
chuyên môn mà còn cả trình độ văn hoá, thái độ đối với công việc và mong
muốn tự hoàn thiện của lực lượng lao động”.
Trong doanh nghiệp, theo GS.TS Bùi Văn Nhơn trong sách “Quản lý
và phát triển nguồn nhân lực xã hội” xuất bản năm 2006: “Nguồn nhân lực
11
doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có
trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương”. [21]
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Đại học Kinh tế quốc dân, do
Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004) thì
“Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tát cả những người lao động làm
việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con
người mà nguồn lực này bao gồm trí lực và thể lực”. [20]
Từ những khái niệm trên, nguồn nhân lực có thể hiểu là tổng thể
những tiềm năng con người gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người
được đáp ứng một cơ cấu kinh tế - xã hội đòi hỏi. Nguồn nhân lực tương tác
với các nguồn lực khác và đó là con người có cá tính, năng lực riêng. Nguồn
nhân lực được thể hiện qua các tiêu chí: số lượng, chất lượng, cơ cấu nguồn
nhân lực.
1.1.2. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
Theo UNESCO và một số nhà kinh tế sử dụng khái niệm phát triển nguồn
nhân lực theo nghĩa hẹp là sự phát triển kỹ năng lao động và đáp ứng nhu cầu công
việc. Theo International Labour Organization – Tổ chức Lao động Quốc tế cho
rằng, phải hiểu Phát triển nguồn nhân lực, bao hàm một phạm vi rộng lớn hơn chứ
không chỉ có sự chiếm lĩnh ngành nghề, hoặc ngay cả việc đào tạo nói chung. Quan
niệm này dựa trên cơ sở nhận thức rằng, con người có nhu cầu sử dụng năng lực của
mình để tiến tới có được việc làm hiệu quả, cũng như những thoả mãn về nghề
nghiệp và cuộc sống cá nhân. Sự lành nghề được hoàn thiện nhờ bổ sung nâng cao
kiến thức trong quá trình sống, làm việc, nhằm đáp ứng kỳ vọng của con người.
Theo Liên Hợp Quốc thì phát triển nguồn nhân lực bao gồm giáo dục, đào tạo nghể
nghiệp và sử dụng tiềm năng con người nhằm thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội,
nâng cao chất lượng cuộc sống.
Theo Christian Batal thì phát triển nguồn nhân lực là phát triển về
năng lực và động cơ, năng lực theo cách hiểu này là một khái niệm mới, dần
thay thế khái niệm “nghiệp vụ, chuyên môn”. Trong khi khái niệm “nghiệp
12
vụ, chuyên môn” tương đối tĩnh và mang tính tập thể thì khái niệm “năng
lực” mang tính linh hoạt hơn, là một công cụ sắc bén, phù hợp với hoạt động
quản trị nguồn nhân lực trong một thế giới việc làm luôn biến động. Năng
lực là khả năng làm việc tương ứng với kiến thức, kỹ năng, hành vi thái độ
cần huy động để thể hiện đúng đắn các hoạt động riêng của từng vị trí làm
việc. [17]
Theo Harbison và Myer thì phát triển nguồn nhân lực là quá trình
nâng cao kiến thức, kỹ năng và năng lực của tất cả mọi người trong xã hội.
[10]
Theo các nhà nghiên cứu ở nước ta thì quan niệm về phát triển nguồn
nhân lực như sau:
Theo GS. VS Phạm Minh Hạc “Phát triển nguồn nhân lực được hiểu
về cơ bản là tăng giá trị cho con người trên các mặt đạo đức, trí tuệ, kỹ
năng, tâm hồn, thể lực... làm cho con người trở thành những lao động có
năng lực và phẩm chất mới đáp ứng yêu cầu to lớn của sự phát triển kinh tế
xã hội, của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.” [5]
Theo PGS. TS Trần Xuân Cầu và PGS. TS Mai Quốc Chánh thì phát
triển nguồn nhân lực là quá trình tăng lên về số lượng nguồn nhân lực và
nâng cao về mặt chất lượng nguồn nhân lực, tạo ra cơ cấu nguồn nhân lực
ngày càng hợp lý. Cả ba mặt số lượng, chất lượng, cơ cấu trong phát triển
nguồn nhân lực gắn chặc với nhau, trong đó yếu tố quan trọng nhất của phát
triển là chất lượng nguồn nhân lực phải được nâng cao. [2]
Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tăng lên về số lượng (quy mô)
nguồn nhân lực và nâng cao về mặt chất lượng nguồn nhân lưc trên các mặt
thể lực, trí lực, kỹ năng, kiến thức, tạo ra cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng
hợp lý và phát huy tối đa hiệu quả sử dụng trong thực tiễn phát triển kinh tế
xã hội nói chung và đáp ứng mục tiêu phát triển của doanh nghiệp nói riêng.
Cả ba mặt số lượng, chất lượng, cơ cấu trong phát triển nguồn nhân lực gắn
13
chặt với nhau, trong đó yếu tố quan trọng nhất của phát triển là chất lượng
nguồn nhân phải được nâng cao. [13]
Phát triển nguồn nhân lực là quá trình gia tăng, biến đổi đáng kể về
chất lượng của nguồn nhân lực và sự biến đổi này được biểu hiện ở việc
nâng cao năng lực và động cơ của người lao động. Như vậy, thực chất của
việc phát triển nguồn nhân lực là tìm cách nâng cao về chất lượng của nguồn
nhân lực đó. Nói cách khác, nếu tăng quy mô quan tâm đến việc tăng số
lượng nguồn nhân lực, thì phát triển nguồn nhân lực quan tâm đến chất
lượng của nguồn nhân lực đó. [14]
Dưới góc độ vĩ mô, phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình
thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao
chất lượng của nguồn nhân lực, nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực
cho sự phát triển kinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát triển. Theo góc độ
vi mô, “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là quá trình thực hiện
tổng thể các chính sách và biện pháp thu hút, duy trì và đào tạo nguồn nhân
lực nhằm hoàn thiện, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trên cả ba phương
diện thể lực, trí lực, tâm lực; điều chỉnh hợp lý quy mô, cơ cấu nguồn nhân
lực một cách bền vững và hiệu quả.” (Nguyễn Thế Phong, 2010).
Đối với doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo dựng
lực lượng lao động có kỹ năng và sử dụng chúng hiệu quả, là việc xem xét
cách thức doanh nghiệp bố trí, sắp xếp công việc, nâng cao kiến thức,
khuyến khích người lao động để phát triển và sử dụng hết tiềm năng của
người lao động nhằm thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệp trong hiện
tại và trong tương lai. Phát triển nguồn nhân lực là phải phát triển đồng bộ
cả về số lượng và chất lượng của lực lượng lao động, nâng cao giá trị nguồn
nhân lực con người chủ yếu trên các phương diện về thể lực, trí tuệ, năng
lực, đạo đức, kỹ năng… Trong đó yêu tố chính yếu nhất là phát triển về chất
lượng nguồn nhân lực.
14
1.1.3. Khái niệm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là tất cả mọi cá nhân tham gia vào
hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Nó bao gồm các cá nhân
có vai trò khác nhau và được lien kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định. Nguồn nhân lực được coi là một nguồn vốn, một nguồn tài nguyên quý
báu của doanh nghiệp. Do vậy nếu doanh nghiệp biết cách sử dụng và khai
thác hợp lý thì đó là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp có thể tồn tại,
cạnh tranh và phát triển được ở hiện tại và trong tương lai. Nguồn nhân lực
trong một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân độc lập, có
vai trò riêng biệt liên kết với nhau nhằm thực hiện những mục tiêu nhất định
của tổ chức.
Nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng. Trong bất kỳ tổ chức/ doanh
nghiệp nào cũng đều do bộ phận nhân sự quản lý trực tiếp, bao gồm: tuyển
dụng, đào tạo, thăng chức, sa thải nhân viên và các nhà thầu độc lập và cũng
là bộ phận luôn nắm được thông tin về các bộ luật lao động trong suốt quá
trình làm việc của nhân viên.
Nguồn nhân lựuc luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công
của doanh nghiệp. Nhân lực là nguồn lực có giá trị, không thể thiếu đối với
một hoạt động của tổ chức hay doanh nghiệp. Đồng thời hoạt động của bản
thân nó luôn bị chia phối bởi nhiều yếu tố tạo nên tính đa dạng và phức tạp
của nguồn nhân lực. Chính vì vậy, nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối
với sự tồn tại và phát triển của một tổ chức cũng như của một doanh nghiệp,
1.1.4. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là sử dụng tối đa nguồn
nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp thông qua việc
giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, trình độ tay nghề và
chuyên môn nghiệp vụ được nâng cao và thực hiện nhiệm vụ được giao một
cách tự giác, độc lập hơn, với thái độ làm việc tốt hơn, cũng như việc nâng
15
cao khả năng thích ứng của họ với các công việc dự kiến thực hiện trong
tương lai.
Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được xem xét trên hai
mặt chất và lượng:
- Phát triển về số lượng: là sự gia tăng về số lượng và thay đổi cơ cấu
của đội ngũ nhân lực theo hướng phù hợp với môi trường và điều kiện hoạt
động mới. Sự thay đổi về cơ cấu nhân lực diễn ra theo cơ cấu độ tuổi, cơ cấu
khu vực phẩn bổ nhân lực và cơ cấu về giới.
- Phát triển về chất lượng: là sự gia tăng mức sống, trình độ học vấn,
trình độ chuyên môn kỹ thuật và sức khoẻ của các thành viên trong doanh
nghiệp.
Trong mỗi tổ chức hay doanh nghiệp, phát triển nguồn nhân lực là việc
phát triển về số lượng và chất lượng thông qua thực hiện các chức năng của
công tác phát triển nguồn nhân lực, nhằm có được một đội ngũ nhân lực phù
hợp với mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức trong từng thời gian
nhất định.
1.1.5. Mục tiêu, ý nghĩa của phát triển nguồn nhân lực
- Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực là hoàn thiện, nâng cao năng lực lao động và năng
lực sáng tạo của nguồn lực con người trong doanh nghiệp cho phù hợp với công
việc trong hiện tại và thích ứng với sự phát triển doanh nghiệp trong tương lai.
Đối với doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng được
yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực nhằm tối đa hoá hiệu
quả nguồn nhân lực hiện có để phát triển tổ chức, thông qua việc sử dụng
người lao thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với
thái độ tốt hơn. Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là một mục tiêu chủ yếu
và xuyên suốt trong quá trình hoạt động của một tổ chức.
- Ý nghĩa của phát triển nguồn nhân lực
16
Phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa cực kỳ quan trong đối với sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp, nó thể hiện ở các yếu tố sau:
Là con đường giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng suất, chất lượng
và hiệu quả công việc. Đây là cơ sở cho việc thực hiện thành công các mục
tiêu của doanh nghiệp.
- Nâng cao về phương diện thể lực, trí lực và phẩm chất tâm lý, trong
đó nâng cao chất lượng về trí lực (kiến thức, trình độ chuyên môn) và phẩm
chất đạo đức (thái độ, hành vi) người lao động.
- Nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, phát triển kỹ
năng, nâng cao nhận thức đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và tương lai
của tổ chức. Tạo ra sự khác biệt về chất lượng nguồn nhân lực trong các tổ
chức, yếu tố chính tạo ra sự thành công.
- Giúp lãnh đạo các doanh nghiệp có cách nhìn mới, đầy đủ hơn về
xây dựng đội ngũ cán bộ có năng lực quản lý, có kiến thức chuyên môn
nghiệp vụ, có đạo đức nghề nghiệp, ... thực hiện hoàn thành tốt mục tiêu
kinh doanh của công ty.
- Là giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh trong họat
động kinh doanh của doanh nghiệp trên thương trường.
1.2. NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Phát triển quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực
Khi cơ cấu các bộ phận trong một doanh nghiệp cần phải tính tới chức năng,
nhiệm vụ đặt ra cho bộ phận đó trên cơ sở phân tích khối lượng công việc và các
yếu tố ảnh hưởng đến nó. Mục tiêu là cơ cấu gọn nhẹ, tránh sự cồng kềnh, chồng
chéo giữa các chức năng để có thể giải quyết nhanh và hiệu quả các vấn đề đặt ra.
Như vậy, việc xác định cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý có vai trò rất quan trọng:
- Giúp xác định được nguồn nhân lực bao gồm những loại nhân lực nào, số
lượng và tỷ lệ của mỗi loại nhân lực. Từ đó, tránh được tình trạng thừa thiếu nguồn
nhân lực.
17
- Xác định được vai trò của từng loại nhân lực khi thực hiện nhiệm vụ, chiến
lược của đơn vị.
Tiêu chí để phản ánh cơ cấu nguồn nhân lực bao gồm:
- Cơ cấu nguồn nhân lực theo hai bộ phận: thành phần và tỷ lệ của từng loại
nhân lực theo đơn vị tổ chức trong tổng thể.
- Cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề: thành phần và tỷ lệ của từng loại
nhân lực theo nghề nghiệp trong tổng thể.
Cơ cấu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thể hiện qua các tiêu chí để đánh
giá như sau:
1.2.1.1. Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính và độ tuổi
Đối với các tổ chức, doanh nghiệp thì cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính
và độ tuổi có vai trò quan trọng trong việc kết hợp sức mạnh của từng cá nhân
người lao động để tạo ra sức mạnh chung cho toàn tổ chức. Tuy nhiên không phải tổ
chức, doanh nghiệp nào cũng có cơ cấu nguồn nhân lực tương tự nhau mà còn tùy
thuộc vào đặc điểm ngành nghề của doanh nghiệp và các yếu tố khác thuộc về
doanh nghiệp, ví dụ như: Ngành thiên về kỹ thuật thường có cơ cấu Nam nhiều hơn
Nữ, ngành may mặc thì cơ cấu Nữ nhiều hơn Nam, các ngành đòi hỏi trình độ cao
thường có độ tuổi người lao động cao hơn.
1.2.1.2. Cơ cấu nguồn nhân lực theo lĩnh vực
- Lao động quản lý: Là lực lượng lao động làm việc ở chức danh quản lý
trong doanh nghiệp có trách nhiệm kiểm tra, đôn đốc, giám sát và khuyến khích
những nhân viên khác trong doanh nghiệp hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.
- Lao động trực tiếp: Là bộ phận trực tiếp tạo ra doanh thu cho đơn vị thông
qua quá trình lao động của mình. Những người lao động này có vai trò quan trọng
trong doanh nghiệp và cần được quan tâm nhiều hơn để năng suất lao động và hiệu
quả công việc được giải quyết tốt hơn.
- Lao động gián tiếp: Những người lao động này không trực tiếp tạo ra sản
phẩm dịch vụ và tạo ra doanh thu tuy nhiên họ có nhiệm vụ hỗ trợ cho bộ phận lao
18
động quản lý và lao động trực tiếp để giúp cho toàn doanh nghiệp có thể phối hợp
và mang lại hiệu quả cao nhất.
1.2.1.3. Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ
Cơ cấu theo trình độ đào tạo giúp doanh nghiệp thấy được thực trạng về
nguồn lao động của mình để đề ra chính sách và kế hoạch phù hợp.
Theo trình độ thường được phân theo các mức như sau:
- Sau Đại học
- Đại học
- Cao đẳng
- Trung cấp
- Kỹ thuật viên
- Lao động chưa qua đào tạo
Kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ và các kiến thức về xã hội, pháp luật...
Đây là phần mà người lao động được đào tạo chủ yếu trong quá trình học tập trong
các trường dạy nghề, cao đẳng và đại học.
1.2.1.4. Cơ cấu nguồn nhân lực theo chuyên môn lao động
Cơ cấu theo chuyên môn là cơ sở để thấy được trong từng lĩnh vực chuyên
môn nhất định có những đặc trưng khác nhau và tính chất công việc cũng khác nhau
như:
- Lao động trong bộ phận kỹ thuật
- Lao động bộ phận kinh doanh, bán hàng và chăm sóc khách hàng
- Lao động hành chính, phục vụ
Phụ thuộc vào đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp để đưa ra cơ cấu phù hợp nhằm mang lại hiệu quả tốt nhất cho quá
trình phát triển của doanh nghiệp.
Chuyên môn hay kỹ năng của người lao động là sự thành thạo, tinh thông về
các thao tác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình hoàn thành một công việc cụ thể
nào đó. Những kỹ năng đó sẽ giúp cho họ hoàn thành tốt công việc của mình, quy
19
định tính hiệu quả của công việc. Những kỹ năng đó được hoàn thiện qua đào tạo và
thực tiễn trong công việc mang lại.
1.2.2. Phát triển chất lượng nguồn nhân lực
1.2.2.1. Nâng cao nhận thức của nguồn nhân lực
Trình độ nhận thức của người lao động là trình độ phản ánh mức độ sự hiểu
biết về chính trị, xã hội và tính tự giác trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhận
thức của người lao động được coi là tiêu chí đánh giá trình độ phát triển nguồn nhân
lực, vì trình độ nhận thức của mỗi người khác nhau, dẫn đến kết quả cũng khác
nhau. Cùng một vấn đề nghiên cứu, song người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ
cao, có thể có kết quả thấp hơn người có trình độ nghiệp vụ chuyên môn thấp,
nhưng lại có kết quả cao hơn. Là do nhận thức mỗi người khác nhau, do động cơ
được giải quyết, hay không được giải quyết, do tầm quan trọng của việc phải làm
Từ đó dẫn đến hành vi, thái độ làm việc của người này khác người kia. Vì vậy, phải
có giải pháp nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động, nhằm tạo cho họ có
đủ trình độ thực hiện hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức.
Giáo dục hành vi và thái độ giúp người lao động có hành vi, thái độ đúng đắn
trong công việc, nâng cao trình độ nhận thức của mình đối với công việc để hoàn
thành nhiệm vụ ở mức tốt nhất, giúp doanh nghiệp sử dụng tối đa khả năng của
người lao động trong công việc. Liên quan đến thái độ, có thể hiểu sự khác biệt giữa
con người chỉ là rất nhỏ, nhưng sự khác biệt nhỏ này sẽ tạo ra một khác biệt lớn.
Khác biệt nhỏ chính là thái độ còn khác biệt lớn là biểu hiện của hành động tích cực
hoặc tiêu cực đối với một sự việc. Vì vậy, cần có giải pháp nâng cao nhận thức để
tạo ra sự chuyển biến theo hướng tích cực về thái độ của người lao động, để họ hoàn
thành tốt nhiệm vụ của tổ chức. Để có thái độ và hành vi tích cực thì phải nâng cao
năng lực nhận thức cho người lao động ở cả ba mặt: Nâng cao kiến thức, phẩm chất
đạo đức, năng lực công tác để sẵn sàng nhận nhiệm vụ và hoàn thành nhiệm vụ
được giao.
Đạo đức làm việc, đây là một yếu tố rất quan trọng, nó đề cập đến những đức
tính hay thái độ làm việc của những người làm việc trong công ty. Một người dù có
20
tài và có những kỹ năng đặc biệt, song họ sẽ không bao giờ có những đóng góp cho
tổ chức khi họ có thái độ tiêu cực. Hay nói một cách khác, đạo đức làm việc tác
động lớn tới hiệu quả công việc. Hơn nữa, đạo đức làm cho mọi người có thể tăng
khả năng làm việc, vượt lên cả khả năng của bản thân họ.
Trong doanh nghiệp, hành vi và thái độ thể hiện trình độ nhận thức của
người lao động, phản ánh sự hiệu biết về chính trị, xã hội, tính tự giác trong công
việc. Do vậy giáo dục hành vi thái độ của người lao động là tìm cách nâng cao nhận
thức của người lao động, nâng cao sự hiểu biết, nâng cao tính tự chủ, tự giác trong
công việc. Một khi trình độ nhận thức được nâng cao thì hành vi và thái độ của
người lao động trong doanh nghiệp có xu hướng tích cực và ngược lại. Thái độ hành
vi của người lao động có ảnh hưởng đến bầu không khí và góp phần tạo nên văn
hóa của tổ chức, trong một bầu không thân thiện các thành viên của tổ chức có mối
quan hệ gắn bó với nhau, dễ dàng hỗ trợ cho nhau trong công việc, phát huy sức
mạnh trí tuệ tập thể đóng góp vào sự phát triển của tổ chức.
1.2.2.2. Phát triển kỹ năng của nguồn nhân lực

Kỹ năng của người lao động chính là sự thành thạo, tinh thông về các thao
tác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình thực hiện một công việc cụ thể nào đó.
Những kỹ năng sẽ giúp cho người kỹ thuật viên đó hoàn thành tốt công việc của
mình, quy định tính hiệu quả của công việc.
Để đánh giá trình độ kỹ năng của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần phải:
- Phân tích, và xác định được các kỹ năng cần có của từng vị trí công việc
cũng như của từng tổ chức, doanh nghiệp.
- Mức độ đánh giá các kỹ năng của nguồn nhân lực.
- Mức độ gia tăng các kỹ năng cần thiết của nguồn nhân lực qua từng thời kỳ
của từng loại cũng như tổng số.
- Đối với kỹ thuật viên, nhân viên: Tự đánh giá khả năng, những mối quan
tâm và các giá trị, phân tích các phương án lựa chọn nghề nghiệp; quyết định về
những mục tiêu và nhu cầu phát triển; trình bày những sở thích cho nhà quản trị;
theo đuổi kế hoạch hành động đã thỏa thuận. Cung cấp cho nhà lãnh đạo thông tin
21
chính xác về kỹ năng, kinh nghiệm công tác, mối quan tâm và những khác vọng về
sự nghiệp.
- Đối với nhà quản trị: Đánh giá khả năng thực hiện những mục tiêu do nhân
viên trình bày và những nhu cầu phát triển mà họ thấy được; tư vấn cho nhân viên
và xác định một kế hoạch thống nhất; theo dõi và cập nhật các kế hoạch của nhân
viên cho phù hợp. Cung cấp thông tin về những vị trí công tác còn thiếu. Thẩm định
và sử dụng tất cả thông tin do quá trình đó cung cấp để: Nhận dạng tất cả các ứng
viên có thể phù hợp với vị trí còn thiếu để tuyển chọn, nhận dạng những cơ hội phát
triển công việc thiếu người, các chương trình đào tạo, phân công luân chuyển nhân
viên và bố trí sắp xếp sử dụng lao động cho phù hợp.
- Đối với tổ chức: Đảm bảo mô hình lập kế hoạch nghề nghiệp, các nguồn tài
nguyên, tư vấn về những thông tin cần thiết cho việc lập kế hoạch nghề nghiệp cá
nhân, đảm bảo các chương trình đào tạo kỹ năng và những cơ hội tích lũy kinh
nghiệm trong công việc. Đảm bảo quá trình thông tin phục vụ những nhu cầu ra
quyết định của Ban lãnh đạo. Tổ chức và cập nhật tất cả các thông tin.
Để phát triển kỹ năng nghề nghiệp của người lao động, doanh nghiệp cần
chú trọng đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết nhằm
hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát
triển tối đa các năng lực cá nhân.
- Đánh giá chính xác kỹ năng của người lao động từ đó đưa ra những chính
sách, chương trình đào tạo nhằm nâng cao kỹ năng của người lao động đáp ứng
được nhu cầu phát triển của công ty.
- Tổ chức các lớp học ngắn hạn đào tạo kỹ năng do những chuyên gia có
kinh nghiệm trong và ngoài nước đảm nhiệm.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng có thể tạo điều kiện và môi trường cho
người lao động ứng dụng kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm thực tiễn.
Kỹ năng được hình thành và phát triển qua quá trình đào tạo, tự đào tạo trong
thực tế hoạt động và cũng phụ thuộc vào kiến thức, kinh nghiệm của cá nhân người
lao động. Chính vì vậy, bên cạnh sự nỗ lực của doanh nghiệp thì bản thân người lao
22
động cũng cần phải chủ động, tích cực và luôn có tinh thần học hỏi để nâng cao kỹ
năng của bản thân.
1.2.2.3. Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ
Để có thể tham gia vào công việc, những người làm việc tại các tổ chức cần
phải có một trình độ chuyên môn và kinh nghiệm nhất định. Trình độ chuyên môn
không chỉ về chuyên ngành làm việc, mà còn đòi hỏi một kiến thức về đa chức
năng. [7]
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của một cá nhân là toàn bộ những năng lực
(kiến thức, kỹ năng, thái độ - hành vi) về một lĩnh vực cụ thể. Sự phối hợp những
năng lực đó hợp thành tổng thể thống nhất cho phép thực hiện một số công việc
hoặc hoạt động cụ thể cho một phạm vi nghề nghiệp nhất định. Trình độ chuyên
môn sẽ giúp nâng cao giá trị con người đồng thời giúp họ tạo lập vị thế trong xã hội.
Theo Từ điển Giáo dục học thì trình độ chuyên môn, nghiệp vụ là tổng số
kiến thức và kỹ năng đã tiếp thu được trong quá trình học tập rèn luyện trong một
chuyên ngành, một nghề nghiệp nhất định và được thể hiện bằng kết quả tham gia
hoạt động thực tế trong ngành nghề đó. Năng suất, chất lượng và hiệu quả trong lao
động là thước đo trình độ chuyên môn của mỗi người, chứ không chỉ có kiến thức
và kỹ năng tiềm ẩn trong một người. Bởi vì trình độ chuyên môn cao nhưng không
có động cơ và mục đích trong sáng, thúc đẩy và hướng dẫn thì khó đạt được kết quả
như mong muốn. [6] Tiêu chí để đánh giá trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của
nguồn nhân lực:
- Trình độ chuyên môn nghiệp vụ được đánh giá qua khối lượng và trình độ
kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ được gia tăng qua từng thời kỳ của từng cá nhân
cũng như của từng tổ chức, doanh nghiệp;
- Tốc độ tăng về kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ qua từng thời kỳ của từng
loại lao động cũng như của tổng số:
- Trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn được biểu hiện ở tỷ lệ nguồn nhân lực
có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao trong tổng số cũng như từng loại lao động.
23
Kiến thức chuyên môn là những hiểu biết có được do trải nghiệm hoặc học
tập. Nó gồm ba yếu tố: kiến thức tổng hợp (những hiểu biết chung về thế giới), kiến
thức chuyên ngành và kiến thức đặc thù.
Như vậy, phát triển kiến thức chuyên môn hay trình độ chuyên môn nghiệp
vụ của người lao động là nâng cao kiến thức cho một chuyên ngành, một nghề nhất
định. Nó trang bị những kiến thức mới, và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ
kỹ thuật cho người lao động.
Đội ngũ nguồn nhân lực có kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cao sẽ giúp
doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và có vai trò nòng cốt, có khả năng khởi
xướng và dẫn dắt các đổi mới công nghệ, quy trình quản lý sản xuất.
• Nâng cao kiến thức của nguồn nhân lực:
- Để nâng cao kiến thức tổng hợp hay chuyên môn cho nhân viên, chỉ có thể
thực hiện qua đào tạo và tự học tập. Nội dung đào tạo phải dựa trên cơ sở, xác định
đối tượng đào tạo.
- Đào tạo hướng dẫn công việc: nhằm cung cấp các thông tin, kiến thức mới
và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc và doanh nghiệp, giúp cho họ
nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc, cách thức làm việc trong doanh
nghiệp mới.
- Đào tạo huấn luyện kỹ năng: nhằm giúp nhân viên có trình độ tay nghề và
các kỹ năng phù hợp với yêu cầu thuận lợi cho công việc thực hiện công việc.
- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động: hướng dẫn cho nhân viên cách thức thực
hiện công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa xảy ra các tai nạn lao động.
- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn: thường được tổ chức định kỳ nhằm
giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật luôn được cập nhật với các kiến thức
và kỹ năng mới.
1.2.2.4. Nâng cao thể lực và tạo động lực lao động
Có thể nói, một yếu tố không thể thiếu đối với nâng cao chất lượng
cao nguồn nhân lực là yếu tố thể lực. Thể lực là cái vỏ vật chất cho việc
phát triển trí lực, tâm lực của nguồn nhân lực. Đây là vấn đề có ý nghĩa
chiến lược lâu dài. Nâng cao thể lực nguồn lao động là nâng cao tình trạng
24
sức khoẻ của nguồn nhân lực. Sức khỏe ngày nay không chỉ được hiểu là
tình trạng không có bệnh tật, mà còn là sự hoàn thiện về mặt thể chất lẫn
tinh thần.
Người lao động có sức khỏe tốt có thể mang lại năng suất lao động
cao nhờ sự bền bỉ, dẻo dai. Mọi người lao động, dù lao động cơ bắp hay lao
động trí óc đều cần có sức vóc thể chất tốt để duy trì và phát triển trí tuệ, để
chuyển tải tri thức vào hoạt động thực tiễn, biến tri thức thành sức mạnh vật
chất. Hơn nữa, cần phải có sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, niềm tin và
ý chí, khả năng vận động của trí lực trong những điều kiện khác nhau và
trong những thử thách hết sức khó khăn và khắc nghiệt để đáp ứng các hoạt
động trong lĩnh vực kinh tế xã hội.
Sức khoẻ của nguồn nhân lực được quyết định và phát triển bởi chế
độ dinh dưỡng, chế độ chăm sóc sức khoẻ, nên thể lực nguồn nhân lực phụ
thuộc vào kinh tế của mỗi quốc ga. Khi kinh tế phát triển thì đời sống vật
chất, tinh thần của người dân nói chung và nguồn nhân lực nói riêng của
mỗi quốc gia dược nâng lên, kèm theo đó sẽ có điều kiện để đảm bảo cho
sức khoẻ được nâng lên và ngược lại.
Mục đích của quá trình quản lý là nâng cao hiệu quả sử dụng lao
động. Muốn vậy cần phải thấy rõ cái gì thúc đẩy con người tham gia lao
động. Nói cách khác, động cơ lao động của họ là gì? Về vấn đề này, từ lâu
C.Mác đã chỉ ra rằng: Con người lao động là nhằm thỏa mãn nhu cầu của
mình mà trước hết là những nhu cầu về ăn, mặc, ở sau đó là đi lại, học tập
nâng cao trình độ chuyên môn, vui chơi, giải trí, v.v… Mặt khác, người lao
động sáng tạo ra sản phẩm không chỉ nhằm thỏa mãn nhu cầu của bản thân
họ mà còn thỏa mãn nhu cầu của gia đình họ và góp phần vào sự phát triển
của xã hội.
Động cơ là động lực tâm lý nội sinh gây ra và duy trì hoạt động của
các nhân và khiến cho hoạt động ấy diễn ra theo mục tiêu và phương hướng
nhất định. Động cơ là những gì thôi thúc con người có những ứng xử nhất
định một cách vô thức hay hữu ý và thường gắn với nhu cầu. Động lực là
25
cái thúc đẩy làm cho biến đổi, phát triển.

Theo các nghiên của Mayo biến số tác động đến người lao động đáng
kể là yếu tố tâm lý chứ không phải yếu tố vật lý. Nguyên nhân của việc tăng
năng suất là ở thái độ của những người công nhân đối với công việc của họ,
người công nhân cảm nhận được vai trò quan trọng của mình và điều đó là
động lực để họ làm việc. [16]
Như vậy có thể hiểu động cơ thúc đẩy là các yếu tố nhằm thôi thúc,
thúc đẩy người lao động làm thay đổi hành động theo hướng phát triển.
Động cơ thúc đẩy đúng đắn dẫn đến hành động đúng đắn, hoàn thiện nhân
cách góp phần phát triển nguồn nhân lực của tổ chức.
Các nhà khoa học chỉ ra rằng, nhu cầu của con người không chỉ giới
hạn ở hình thái vật chất mà còn là những nhu cầu về mặt tinh thần; nhu cầu
của con người ngày càng phong phú về số lượng cũng như về chất lượng;
do chính là động cơ, là nguyên nhân thúc đẩy các cá nhân tham gia vào các
hoạt động sản xuất xã hội. Để nâng cao động cơ thúc đẩy người lao động
thì tổ chức phải có hoặc tạo ra những yếu tố động lực thúc đẩy, các yếu tố
đó bao gồm:
- Yếu tố vật chất được hiểu là lương cơ bản, thưởng, các khoản phụ
cấp, các khoản phúc lợi xã hội, … Đây là những yếu tố con người cần phải
có và dùng nó để thoả mãn các nhu cầu tối thiểu của mình. Chính vì vậy
yếu tố vật chất được sử dụng như là một đòn bẩy để kích thích tính tích cực
của người lao động. [9]
- Yếu tố tinh thần là những yếu tố thuộc về tâm lý của con người và
không thể định lượng được như: khen, tuyên dương, ý thức thành đạt, sự
kiểm soát của cá nhân đối với công việc và cảm giác công việc của mình
được đánh giá cao, củng cố lại cách hành xử của các cấp quản lý đối với
người lao động và phát động phong trào văn thể mỹ trong tập thể cán bộ
công nhân viên… Các yếu tố này đem lại sự thoả mãn về tinh thần cho
người lao động, sẽ tạo ra tâm lý tin tưởng, yên tâm, cảm giác an toàn cho
26
người lao động. Nhờ vậy, họ sẽ làm việc bằng niềm hăng say và tất cả sức
sáng tạo của mình. [9]
- Khẳng định tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự tồn tại
và phát triển của tổ chức, vì vậy cần tạo động lực làm việc cho người lao
động để họ nỗ lực, hợp tác và gắn bó lâu dài với tổ chức. Phải nhận thức
được tầm quan trọng của động cơ thúc đẩy cho người lao động nhằm làm
cho các hoạt động đạt được kết quả cao và hoàn thành mục tiêu tốt nhất. [9]
Theo Abraham Maslow, nhu cầu của con người có sự phân cấp từ
nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được
thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa. Thuyết
nhu cầu Maslow sắp xếp nhu cầu của con người từ thấp lên cao. Khi con
người thoả mãn tương đối nhu cầu ở mức thấp thì có xu hướng phát sinh
nhu cầu ở mức cao hơn. Nó trở thành động lực khuyến khích hành vi của
con người để được thõa mãn, từ đó thúc đẩy sự phát triển trong bản thân
mỗi người.
Bảng 1.1. Bảng mô tả tháp nhu cầu của Maslow trong tổ chức
Mức nhu cầu Mô tả trong doanh nghiệp, tổ chức
Nhu cầu về lương và các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng
Nhu cầu theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch,
cơ bản thưởng sáng kiến…
Mong muốn làm việc trong môi trường điều kiện làm việc
Nhu cầu thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử
an toàn công bằng đối với nhân viên.
Người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm,
Nhu cầu được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, tổ
xã hội chức các hoạt động vui chơi, giải trí, …
Người lao động cần được tôn trọng về giá trị của con người.
Nhu cầu được Người lao động cũng cần được cung cấp thông tin phản hồi, đề
tôn trọng bạt vào những vị trí công việc cao hơn.
27
Đó là mong muốn nhg cơ hội phát triển những thế mạnh cá

Nhu cầu tự nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát
hoàn thiện triển, cần được khuyến khích tham gia vào các quá trình cải
tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để
họ tự phát triển nghề nghiệp.
Nhu cầu tự
hoàn thiện
Nhu cầu được

tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu cơ bản
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow.

Tổ chức cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên
mình để có biện pháp hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu và thúc đẩy nhân viên
làm việc hiệu quả. Nhu cầu của mỗi người không giống nhau, việc lựa chọn
phương pháp để thỏa mãn nhu cầu của người lao động vừa là chế độ chính
sách vừa là một nghệ thuật của nhà lãnh đạo. Nếu giải pháp không tốt sẽ có
thể triệt tiêu động lực phấn đấu của người lao động, cũng có thể gây ra những
xung đột giữa các thành viên.
Việc tuyển dụng và sử dụng lao động vào đúng vị trí công việc phù
hợp với trình độ và ngành nghề được đào tạo tạo động lực cho người lao
28
động tự tin, an tâm hơn về về sự thích ứng giữa chuyên môn và công việc
đảm nhận, tạo ra tâm lý thoải mái, làm việc với sự tận tâm, nhiệt huyết đem
lại hiệu quả cao hơn.
Chính sách tiền lương, chế độ đãi ngộ, khen thưởng. Trong thực tế,
việc đáp ứng các nhu cầu tái sản xuất sức lao động được thực hiện thông qua
hệ thống tiền lương, tiền thưởng và các khuyến khích vật chất, tinh thần
khác. Hệ thống tiền lương, tiền thưởng thường được xây dựng trên cơ sở
như: phân loại lao động theo nghề, theo chuyên môn, tính đổi lao động phức
tạp ra thành lao động giản đơn; quy định mức lương tối thiểu, thiết kế hệ
thống các thang bảng lương với các bậc và các hệ số khác nhau; xác định các
loại hình tiền thưởng chỉ tiêu, điều kiện thưởng; xác định cơ chế tiền lương.
Trong điều kiện chuyển sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ
nghĩa, hệ thống tiền lương, tiền thưởng phải mang tính mềm dẻo, linh hoạt dễ
thích ứng với sự thay đổi của tiền công trên thị trường và phải gắn với năng
suất, chất lượng và hiệu quả công việc. Mọi người mong muốn sự công bằng
trong đánh giá năng lực thực hiện công việc và phần thưởng họ nhận được.
Sự công bằng không chỉ thể hiện ở phần thưởng nhận được phù hợp với đóng
góp, cống hiến của họ mà còn phù hợp giữa phần thưởng của các cá nhân với
nhau, nếu không phần thưởng sẽ không tạo động lực, khuyến khích người lao
động làm việc tốt hơn mà ngược lại còn làm mất giá trị phần thưởng và triệt
tiêu sự hăng hái nỗ lực của người alo động. Lựa chọn những hình thức
thưởng và chế độ phúc lợi hợp lý để tạo sự an tâm cho người lao động.
Môi trường làm việc thuận lợi, cơ hội thăng tiến: Môi trường này bao
gồm: môi trường tự nhiên, môi trường tâm lý, môi trường văn hoá. Việc tạo
điều kiện thăng tiến cho người lao động cũng thể hiện được sự quan tâm, tin
tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với cá nhân của người lao
động. Đấy là sự nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao năng lực của người lao
động, và cũng chính nhận thức được vấn đề này, người lao động sẽ cố gắng
phấn đấu hơn nữa để đạt những bậc cao hơn trong nấc thang thăng tiến.
29
Tạo môi trường làm việc thuận lợi nhằm tạo động lực cho người lao động
đóng một vai trò quan trọng. Khi được làm việc trong môi trường thuận lợi
người lao động cảm thấy thoải mái tinh thần, khả năng phục hồi năng lực làm
việc tốt hơn, động lực làm việc sẽ tăng lên. Để tạo môi trường làm việc thuận
lợi cần tập trung vào các yếu tố sau:
+ Đầu tư nâng cấp máy móc trang thiết bị đáp ứng yêu cầu công việc
để người lao động phát huy toàn bộ khả năng kiến thức của mình kết hợp với
sự hỗ trợ của các thành tựu khoa học kỹ thuật để sáng tạo ra những sản phảm
hoàn hảo.
+ Tạo bầu không khí dân chủ, thoải mái, bình đẳng, thân thiện và văn
hoá, khuyến khích khả năng sáng tạo của từng cá nhân, phát huy được sức
mạnh tập thể. Mọi ý tưởng, sáng kiến đều phải được tôn trọng và đánh giá
một cách khách quan. Thực tế cho thấy rằng những ý tưởng sáng tạo, những
phát minh sáng chế, những cải tiến kỹ thuật chỉ có thể nảy sinh trong môi
trường dân chủ, văn hoá.
+ Tạo điều kiện cho sự phát triển mỗi cá nhân: Mỗi cá nhân đều có
những mục tiêu định hướng phát triển khác nhau và nhu cầu tư hoàn thiện
mình. Vì vậy tổ chức cần có sự đánh giá đúng năng lực, sở trường mỗi cá
nhân để có giải pháp tác động thích hợp kích thích sự phát triển. Nên nhớ
rằng sức hút của doanh nghiệp không đơn giản chỉ là vấn đề tiền lương, tiền
thưởng. Thực tế cho thấy nhiều người tài thích được làm việc trong môi
trường thuận lợi, được thường xuyên quan tâm, động viên để phát huy được
năng lực của bản thân. Nâng cao động cơ thúc đẩy trước hết cần duy trì sự ổn
định nguồn nhân lực của công ty tạo cơ sở phát triển nguồn nhân lực đáp ứng
yêu cầu phát triển trong những năm tới.
1.3. TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ VỀ PHÁT TRIỂN CỦA NGUỒN NHÂN LỰC
1.3.1. Tiêu chí đánh giá thông qua quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực
Phát triển về quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực phải đảm bảo đủ về số
lượng nhân lực và đảm bảo cơ cấu hợp lý. Nguồn nhân lực là một bộ phận
30
của quy mô nguồn nhân lực bao gồm tất cả những người trong độ tuổi lao
động có khả năng tham gia lao động. Tuy nhiên, bộ phận này còn phụ thuộc
vào tỉ lệ người lao động có khả năng tham gia lao động chiếm trong tổng số
dân số ở mức tương đối thì nguồn nhân lực tỷ lệ thuận với quy mô dân số và
ngược lại là cũng do đặc điểm của quy mô dân số mà nó quyết định đến tốc
độ gia tăng dân số và ảnh hưởng đến quy mô nguồn nhân lực ở hiện tại và
tương lai.
- Tiêu chí đánh giá qua cơ cấu theo độ tuổi
Được xem là chỉ tiêu không thể thiếu, cơ cấu tuổi tác động trực tiếp
đến chất lượng nguồn lao động. Cơ cấu về độ tuổi là một tiêu chí không thể
thiếu trong việc xây dựng các chương trình chăm sóc sức khỏe cho người
lao động.
Bên cạnh đó, thông qua cơ cấu độ tuổi nhân lực, ta có thể đánh giá
được chất lượng của nguồn lao động. Chẳng hạn, cơ cấu nhân lực ở độ tuổi
thấp sẽ phản ánh sự thiếu kinh nghiệm chuyên môn, trình độ đào tạo thấp
của người lao động.
- Tiêu chí đánh giá qua cơ cấu theo giới tính:
Cơ cấu theo giới tính được xác định bằng cách so sánh tỷ lệ nam và nữ
với tổng nguồn nhân lực. Trong môi trường làm việc, sự chênh lệch giới
tính sẽ làm mất cân bằng sinh thái. Một số công việc chân tay sẽ đòi hỏi
nguồn lao động là nam. Ngược lại, nữ giới cũng được tuyển dụng nhiều ở
những ngành dịch vụ khác. Chính vì vậy, cơ cấu theo giới tính cũng là một
tiêu chí vô cùng quan trọng.
Do đặc trưng lao động nữ và nam khác nhau nên ảnh hưởng đến chất
lượng công việc. Đối với lao đọng nam thường bộc lộ tính ganh đua mạnh,
tính năng động lớn, tính mạnh bạo và thể. lực nhưng họ thường cẩu thả,
nóng vôi, tính kiên trì thấp. Đối với lao động nữ có tính cách cẩn thận, tỉ mỉ,
cần cù trong lao động, có sức chịu đựng tâm lý cao, tính kiên trì lao động
cao nhưng họ bộc lộ là an phận trong lao động, không có tính ganh đua cao.
31
Vì vâỵ, cần phải lưu ý đến việc sử dụng sao cho hợp lý tránh sự phân công
không phù hợp với khả năng, phân công phù hợp hài hoà giữa lao động nam
và nữ để họ bổ sung những phẩm chất tốt cho nhau. Đồng thời hạn chế được
những nhược điểm của nhua nhằm nâng cao năng suất lao động.
1.3.2. Tiêu chí đánh giá thông qua chất lượng nguồn nhân lực
Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định thể hiện mối quan
hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực.
Chất lượng nguồn nhân lực không những là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát
triển kinh tế mà còn phản ánh trình độ phát triển về mặt đời sống xã hội. Bởi
lẽ chất lượng nguồn nhân lực cao sẽ tạo động lực mạnh mẽ hơn với tư cách
không chỉ là nguồn lực của sự phát triển mà còn thể hiện mức độ văn minh
của một xã hội. Trình độ học vấn và trình độ chuyên môn kỹ thuật theo
nhóm tuổi, theo giới tính, dân tộc là những chỉ tiêu cơ bản để đánh giá chất
lượng nguồn nhân lực. Ngoài ra chất lượng nguồn nhân lực còn thể hiện ở
tay nghề, tác phong nghề nghiệp, cơ cấu chia theo các đặc trưng, thiên
hướng ngành nghề. Tuy nhiên chất lượng nguồn nhân lực xét về mặt xã hội
được thể hiện qua một số hệ thống chỉ tiêu chủ yếu sau:
- Chỉ tiêu phản ánh tình trạng sức khỏe: Sức khỏe là trạng thái thoải
mái về chất, tinh thần và xã hội chứ không phải đơn thuần là có bệnh tật hay
không. Sức khỏe là tổng hòa nhiều yếu tố tạo nên giữa bên trong và bên
ngoài, giữa thể chất và tinh thần. Hiện trạng sức khỏe được đánh giá như về
chiều cao, cân nặng, tình trạng thị lực, tai mũi họng, thần kinh, nội ngoại
khoa... và có thể chia theo 3 cấp độ tốt trung bình - yếu. Bên cạnh việc đánh
giá sức khỏe của người lao động người ta còn nên ra các chỉ tiêu đánh giá
sức khỏe của quốc gia qua các nhóm chỉ tiêu tổng hợp, chỉ tiêu y tế cơ bản,
chỉ tiêu về tình hình bệnh tật cụ thể như sau: Tuổi thọ trung bình, chiều cao,
cân nặng trung bình.
32
Chất lượng nguồn nhân lực được cấu thành bởi năng lượng ý thức và
năng lượng sức khỏe thể chất, tức là nói đến sức mạnh và tính hiệu suất cao
của những năng lực đó, trong đó năng lượng sức khỏe thể chất chiếm vị trí
vô cùng quan trọng. Thể lực tốt biểu lộ ở sự nhanh gọn, tháo vát, bền chắc,
dẻo dai của sức khỏe thể chất cơ bắp trong việc làm; thể lực là điều kiện
kèm theo quan trọng để tăng trưởng trí lực; bởi nếu không chịu được sức ép
của việc làm cũng như không hề tìm tòi, phát minh sáng tạo ra những
nghiên cứu và điều tra, ý tưởng mới. Thể lực của nguồn nhân lực được hình
thành, duy trì và tăng trưởng bởi chính sách dinh dưỡng, chính sách chăm
sóc sức khỏe thể chất. Vì vậy, thể lực của nguồn nhân lực nhờ vào vào trình
độ tăng trưởng kinh tế - xã hội, phân phối thu nhập cũng như chủ trương xã
hội của mỗi vương quốc. Hiến chương của tổ chức triển khai Y tế thế giới
(WHO) đã nêu: “Sức khỏe là một trạng thái trọn vẹn tự do về sức khỏe thể
chất, niềm tin và xã hội, chứ không phải là không có bệnh hoặc thương tật”.
Thể lực là sự tăng trưởng hòa giải của con người cả về sức khỏe thể
chất lẫn niềm tin (sức khỏe thể chất khung hình và sức khỏe thể chất ý
thức). Thể lực là năng lượng lao động chân tay; sức khỏe thể chất niềm tin
là sự dẻo dai của hoạt động giải trí thần kinh, là năng lực hoạt động của trí
tuệ, biến tư duy thành hành vi thực tiễn. Thể lực được phản ánh bằng một
mạng lưới hệ thống các chỉ tiêu cơ bản như: chiều cao, cân nặng, tuổi thọ,
các chỉ tiêu về tình hình bệnh tật, các chỉ tiêu về cơ sở vật chất và các điều
kiện kèm theo bảo vệ và chăm nom sức khỏe thể chất.
- Chỉ tiêu biểu hiện trình độ văn hóa: Trình độ văn hóa là sự hiểu biết
của người lao động với những kiến thức phổ thông về tự nhiên và xã hội, là
khả năng về tri thức và kỹ năng để có thể tiếp thu những kiến thức cơ bản.
Trình độ văn hóa biểu hiện mặt bằng dân trí của một quốc gia. Trình độ văn
hóa của nguồn nhân lực là một chỉ tiêu hết sức quan trọng phản ánh chất
lượng nguồn nhân lực và tác động trực tiếp đến quá trình phát triển kinh tế
xã hội. Trình độ văn hóa tạo khả năng tiếp thu và vận dụng hiệu quả những
33
tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thực tiễn. Trình độ văn hóa được cung cấp
qua hệ thống giáo dục chính quy, không chính quy. Trình độ chuyên môn kỹ
thuật là kiến thức và kỹ năng cần thiết để đảm trách công việc về quản lý
hoặc hoạt động nghề nghiệp. Trình độ chuyên môn là sự hiểu biết, khả năng
thực hành về chuyên môn nào đó mà người lao động được đào tạo ở các
trường trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học và có khả năng chỉ đạo,
quản lý công việc thuộc chuyên môn nhất định. Trình độ kỹ thuật thường
dùng để chỉ trình độ của người được đào tạo các trường kỹ thuật, được trang
bị kiến thức, kỹ năng thực hành để thực hiện công việc nhất định. Những
người hoạt động trong các lĩnh vực kỹ thuật có thể qua đào tạo hoặc chưa
qua đào tạo nhưng có thâm niên làm việc một thời gian nhất định có trình độ
cấp bậc công nhân tương đương bậc 3 trở lên.
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ là kỹ năng và kiến thức thiết yếu để
thực thi nhu yếu việc làm của vị trí đang đảm nhiệm. Trình độ của người lao
động trong doanh nghiệp là một chỉ tiêu rất quan trọng để đánh giá chất
lượng nguồn nhân lực, bởi lẽ trình độ học vấn cao tạo ra những điều kiện
kèm theo và năng lực để tiếp thu và vận dụng một cách nhanh gọn những
văn minh khoa học kỹ thuật vào thực tiễn sản xuất kinh doanh thương mại;
phát minh sáng tạo ra những mẫu sản phẩm mới góp thêm phần thôi thúc sự
tăng trưởng của doanh nghiệp đó nói riêng và nền kinh tế tài chính - xã hội
nói chung. Thực tế cho thấy, ở phần nhiều các doanh nghiệp nguồn nhân lực
có trình độ trình độ cao thì doanh nghiệp đó tăng trưởng nhanh. Tuy nhiên,
cũng có những doanh nghiệp mặc dầu nguồn nhân lực có trình độ trình độ
cao, nhưng chưa tận dụng hết được tiềm năng này, nên vận tốc tăng trưởng
cũng như hiệu suất lao động của họ chưa cao, đó là do chính sách quản trị,
khai thác và sử dụng nguồn nhân lực chưa được tốt.
Khi nói tới nhân lực, ngoài thể lực và trí lực của con người cũng cần
phải nói tới kinh nghiệm tay nghề sống, năng lượng hiểu biết thực tiễn;
chính do kinh nghiệm tay nghề sống, đặc biệt quan trọng là những kinh
34
nghiệm tay nghề nếm trải trực tiếp của con người, đó là nhu yếu và thói
quen vận dụng tổng hợp tri thức và kinh nghiệm tay nghề của mình, của hội
đồng vào việc tìm tòi, cải cách các hoạt động giải trí, các giải pháp mới
trong việc làm như một sự phát minh sáng tạo văn hóa truyền thống; đồng
thời, nói đến nhân lực tức là nói đến con người thì yếu tố quan trọng không
hề bỏ lỡ đó là phẩm chất đạo đức, thái độ và phong thái thao tác của con
người. Trước đây tất cả chúng ta thường hiểu nhân lực đơn thuần chỉ là sức
người với thể lực và trí lực của họ.
Ngày nay, các doanh nghiệp khi thực thi tuyển dụng đều tìm kiếm
những ứng viên mà ngoài trình độ trình độ nhiệm vụ (thường được biểu lộ
qua bằng cấp, năng lực học vấn, …) còn có những kiến thức và kỹ năng
mềm khác tương hỗ cho việc làm. Kỹ năng mềm là thuật ngữ dùng để chỉ
các kiến thức và kỹ năng như: kỹ năng và kiến thức sống, tiếp xúc, chỉ huy,
thao tác theo nhóm, kỹ năng và kiến thức quản trị thời hạn, tin học, ngoại
ngữ … là những kiến thức và kỹ năng thường không phải khi nào cũng được
học trong nhà trường, không tương quan đến kiến thức và kỹ năng trình độ.
Nó hỗ trợ và làm triển khai xong hơn năng lượng thao tác của người lao
động. Chúng quyết định hành động bạn là ai, thao tác thế nào, là thước đo
hiệu suất cao cao trong việc làm.
1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.4.1. Môi trường
- Môi trường bên ngoài
Hiện nay, các doanh nghiệp chịu sư tác động bởi môi trường đầy cạnh
tranh và thách đố. Đặc biệt khi xã hội đang trong giai đoạn toàn cầu hóa thì
thách thức của doanh nghiệp càng lớn và yếu tố lớn đầu tiên cần phát triển
đó là quản trị nguồn nhân lực, cho dù vào bất kỳ hoàn cảnh nào thì doanh
nghiệp cũng cần duy trì được nguồn nhân lực chất lượng cao, lực lượng lao
động có tay nghề, có trình độ, đảm bảo giúp doanh nghiệp vượt qua các
35
thách thức hay khó khăn mà nền kinh tế bên ngoài mang lại, nắm bắt cơ hội
phát triển lớn mạnh.
Thể chế nhà nước còn tồn tại nhiều bất cập cũng khiến các doanh
nghiệp gặp không ít khó khăn, thử thách. Các quy định liên quan chưa hạn
chế được sự lãng phí, thất thoát đối với các dự án đầu tư bằng vốn ngân sách
nhà nước. Điều này dẫn đến việc cơ quan quản lý nhà nước hoặc cấp quyết
định đầu tư luôn tỏng tình trạng bị động, thậm chí bất lực khi xử lý tình
trạng công trình chậm tiến độ, kém chất lượng, đọi giá thành.
Bên cạnh đó, hoạt động của một đơn vị doanh nghiệp hay bất kỳ tổ
chức nào cũng chịu ảnh hưởng của sự thay đổi của nền kinh tế bên ngoài,
đem lại những yêu cầu thay đổi nhất định trong công tác quản trị nguồn
nhân lực của doanh nghiệp như là cần có những chính sách và chiến lược
mới cho công ty để đảm bảo bắt kịp với yêu cầu của nền kinh tế mới.
Khoa học kĩ thuật công nghệ phát triển cũng đặt ra nhiều thách thức
với vấn đề quản lý nhân sự, đòi hỏi sự tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại
nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút được nguồn nhân lực
mới có kĩ năng cao.
- Môi trường bên trong

Nhân tố bên trong bao gồm các nhân tố thuộc về nguồn lực bên trong doanh
nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp, quyết định nội
lực phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Trong phát triển nguồn nhân lực
của doanh nghiệp, các nhân tố này là chính sách thu hút nguồn nhân lực, chế độ bố
trí, sử dụng nguồn nhân lực, chế độ đào tạo và đào tạo lại, chế độ đãi ngộ, môi
trường văn hóa tổ chức, tiềm lực tài chính và năng lực công nghệ.
Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý nhân
sự. Đây là yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng
đến các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân
sự. Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển
36
nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát
huy tài năng của họ.
Bầu không khí, văn hóa của doanh nghiệp: là hệ thống các giá trị, niềm
tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong tổ chức.
các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích được sự
thích ứng năng động và sáng tạo
1.4.2. Tổ chức
Tổ chức trong doanh nghiệp được gây dựng nên trong suốt quá trình
tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, từ đó trở thành quy tắc, tập quán
quen thuộc ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp đồng thời chi phối tình
cảm, cách suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong
việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
Được xây dựng dựa trên hai yếu tố: định hướng, chiến lược của công
ty (sứ mệnh, tầm nhìn) và những giá trị mà công ty đang có (giá trị doanh
nghiệp), chi phối các mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các
thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ
chức.
Đặc biệt vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là yếu
tố quan trọng ảnh hưởng đến bầu không khí của công ty, và quy định sự
phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến
công tác quản trị của doanh nghiệp đó.
Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần có đội ngũ quản trị riêng để đề các
chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải có trình độ chuyên môn cao, tư duy
phát triển, có tầm nhìn, có sự am hiểu, phong cách giao tiếp, … và có đầy đủ
những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo; đồng thời, phải biết lựa chọn
những cách thức quản lý phù hợp để có thể đưa ra các định hướng phù hợp
cho doanh nghiệp.
37
1.4.3. Đặc điểm công việc

Đặc điểm công việc tạo ra một ảnh hưởng tâm lý tác động tới kết quả
làm việc (động lực thành công, quan âm đến chất lượng, không nghỉ và bỏ
việc) và tạo sự thoả mãn cá nhân với công việc nói chung và tạo được hiệu
quả công việc tốt nhất.
Công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, bên cạnh
đó, người nhân viên phải hiểu và có tầm quan trọng nhất định rõ toàn bộ các
khâu trong quy trình tổng thể. Ngoài ra, công việc cần cho phép nhân viên
thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được
trách nhiệm về kết quả công việc của mình.
Phải đảm bảo được phản hồi kịp thời từ cấp trên, ghi nhận thành tựu
của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm
việc tốt hơn ở lần sau, để giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công
việc mình làm. Từ đó, mang lại ý nghĩa trong công việc lao động cũng như
mang lại sự thú vị cho họ, cho phép người lao động có cơ hội phát triển, tạo
động lực làm việc.
1.4.4. Người lao động

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh
nghiệp. Là nhân tố đảm bảo cho sự phát triển thịnh vượng và bền vững của
doanh nghiệp. Chính vì hiểu rõ giá trị con người trong sự thành bại của
doanh nghiệp nên đa phần doanh nghiệp đều có một điểm chung về triết lý
kinh doanh tập trung đầu tư và quản lý con người, nhấn mạnh 4 quy trình:
Chia sẻ/đồng cảm triết lý với nhân viên (tại sao chúng ta làm việc? tại sao
chúng ta sống?); chia sẻ tình hình hiện hành của công ty với nhân viên, làm
rõ mục tiêu, phân công vai trò; khuyến khích những nhân viên có ý thức tự
lập cao; đánh giá đúng những nhân viên có ý thức cao.
Ban quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ, hiểu rõ những vấn đề của
nhân viên trong doanh nghiệp của mình để đưa ra các biện pháp quản trị phù
hợp nhất. Việc tập trung vào đào tạo nhân viên, phát triển nguồn nhân lực
38
giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian, chi phí tuyển dụng và đào
tạo nhân viên mới có năng lực tương đương, ngoài ra còn giúp cho đội ngũ
nhân viên có sự gắn bó, liên kết với nhau, xây dựng văn hóa công ty cởi mở,
hình thành một môi trường tập thể vững mạnh.
1.5. BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Nghiên cứu, học tập và vận dụng kinh nghiệm của các nước trong lĩnh vực
đào tạo sử dụng quản lý nguồn nhân lực là một việc làm hết sức cần thiết. Tuy
nhiên, việc tham khảo và lựa chọn cần tiến hành một cách thận trọng và khoa học
phù hợp với thực tiễn tại Việt Nam nói chung và tại công ty nói riêng. Trên cơ sở
phân tích những kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp trong
nước, cụ thể là từ một số doanh nghiệp tại tỉnh Quảng Trị sau:
1.5.1. Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Quảng Trị
Sau hơn 30 năm hình thành và phát triển các công ty đơn lẻ rồi tái
cấu trúc sở hữu và quy trình quản lý, vượt qua những khó khan ban đầu,
công ty không chỉ nâng cao cơ sở vật chất, giá trị thương hiệu mà còn nâng
tầm quy mô nhân lực. Trở hành một đơn vị tư vấn hàng đầu tỏng lĩnh vực
khảo stas, quy hoạch, thiết kế kiến trúc tại địa phương và khu vực.
Tại công ty, có một giám đốc phụ trách về mảng nhân sự chịu trách
nhiệm chỉ đạo về công tác phát triển nguồn nhân lực. Phòng chức năng thực
hiện công tác quản lý, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực là phòng Quản
trị nhân sự. Việc phân công một Giám đốc phụ trách về mảng nhân sự cho
thấy sự quan tâm đúng mức của công ty với việc quản lý, sử dụng và phát
triển nguồn nhân lực.
Trong một số các hoạt động nhằm phát triển nguồn nhân lực thì điển
hình là công tác tuyển dụng đã được công ty rất chú trọng. Công tác tuyển
dụng tại công ty được thực hiện như sau:
* Xác định nhu cầu tuyển dụng tại công ty
- Công ty tuyển dụng nhân viên mới khi có nhu cầu công việc, nhu
cầu tuyển người có thể phát sinh khối lượng công việc ngày càng nhiều
39
công nghệ khoa học phát triển đòi hỏi phải có thêm người đảm nhiệm hoặc
khi công ty có người xin thôi việc gây ra tình trạng bị khuyết người, cần
phải tìm người thay thế chỗ khuyết ấy để ổn định hoạt động chung.
- Những thông tin tuyển nhân viên sẽ được đăng trên mạng, báo chí,
hoặc người lao động tự giới thiệu với nhau.
* Tiêu chuẩn tuyển dụng:
+ Yêu cầu nhân ứng viên phải tốt nghiệp Đại học, Cao đẳng hoặc
Trung cấp, có kỹ năng sử dụng vi tính văn phòng cơ bản.
+ Đối với việc tuyển lao động thì chỉ cần trình độ phổ thông là được.
Nhưng phải có trình độ kỹ thuật và có trách nhiệm với công việc được giao.
- Quy trình tuyển chọn nhân sự nhằm mục đích thiết lập trình tự, thủ
tục và quy định việc thực hiện nhiệm vụ tuyển dụng nhân sự đồng thời nâng
cao hiệu quả tuyển dụng. Phát triển nhân tài, qua đó tuyển dụng được nhân
sự chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty và tạo lợi thế cạnh
tranh của công ty tại thị trường lao động vốn luôn thay đổi. Quy trình tuyển
dụng tại công ty như sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng. Khi xuất hiện nhu cầu về nhân
sự như: do thiếu hụt, do mở rộng sản xuất.
Bước 2: Gửi phiếu yêu cầu về phòng nhân sự và xem xét phiếu yêu
cầu về nhân lực và các vị trí cần thiết hay không. Trưởng bộ phận, phòng
ban có nhu cầu về nhân lực sẽ điền vào mẫu phiếu yêu cầu nhân lực gửi về
phòng tổ chức. Phòng nhân sự sẽ nghiên cứu tình hình nhân sự tại công ty
xem có thể thuyên chuyển được hay không. Việc nghiên cứu này rất quan
trọng bởi việc tuyển từ bên ngoài rất tốn kém về việc chi phí cũng như thời
gian. Sau khi nghiên cứu xong, phòng nhân sự sẽ trình lên ban Giám đốc để
xin ý kiến thì sẽ xảy ra 2 trường hợp:
+ Nếu ban Giám đốc không chấp nhận tuyển thêm nhân sự thì quá
trình tuyển chọn đến đây coi như chấm dứt.
40
+ Nếu nhu cầu nhân sự thật sự cần thiết, tiến hành lập kế hoạch tuyển
dụng hoặc điều động nhân lực trong nội bộ của công ty.
Bước 3: Lập ngân sách tuyển dụng. Sau khi đã có quyết định chính
thức về tuyển dụng, tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng. Công việc này được
tiến hành như sau:
+ Xác định đối tượng tuyển dụng để chọn lựa nguồn cung cấp hồ sơ
phù hợp.
+ Xác định thời hạn nộp hồ sơ và chọn hồ sơ.
+ Xác định thời điểm phỏng vấn và nhận nhân viên mới.
+ Xác định các cán bộ liên quan cho công việc phỏng vấn.
Bước 4: Thông báo tuyển dụng
Công ty thông báo tuyển dụng với hình thức niêm yết thông báo tại
bản tin hoặc trong nội bộ của công ty. Ngoài ra, công ty còn liên hệ trực tiếp
với các trung tâm giới thiệu việc làm hoặc đăng báo tuyển dụng trên
Internet, báo chí, …
Bước 5: Nhận và xét duyệt hồ sơ. Hồ sơ đạt yêu cầu phải có đầy đủ
các giấy tờ đúng như công ty quy định. Những hồ sơ đạt sẽ được mời phỏng
vấn, các hồ sơ không đạt sẽ trả lại và hướng dẫn cho ứng viên. Hồ sơ bao
gồm:
+ 1 đơn xin việc viết tay
+ 2 tấm hình 3x4
+ 1 giấy khám sức khỏe
+ Bản sao văn bằng có liên quan
+ Bản sao CMND, hộ khẩu (có công chứng)
+ Giấy tạm trú, tạm vắng (nếu ở tỉnh)
+ 2 sơ yếu lý lịch
Bước 6: Kiểm tra và phỏng vấn
Trưởng phòng ban đang cần nhân sự sẽ đứng ra tổ chức một cuộc thi
về kiến thức và có trình độ chuyên môn. Cuộc thi này sẽ loại bỏ bớt một số
41
ứng viên có trình độ yếu kém. Sau cuộc thi, phòng nhân sự sẽ tiếp tục gửi
thư mời các ứng viên đã vượt qua kỳ thi kể trên đến công ty để tiếp tục dự
buổi phỏng vấn. Đây là lúc công ty tiếp xúc trực tiếp với các ứng viên và
cũng là lúc công ty yêu cầu ứng viên cung cấp đầy đủ hơn thông tin về
mình.
Bước 7: Giai đoạn thử việc.
Những ứng viên đã qua kỳ phỏng vấn, sẽ bắt đầu thời gian thử việc,
tùy theo từng bộ phận và khả năng của từng người mà giai đoạn thử việc dài
hay ngắn (thường từ 1 đến 3 tháng).
Bước 8: Quyết định tuyển chọn.
Qua giai đoạn thử việc, công ty không chỉ tuyển chọn những ứng viên
giỏi về chuyên môn mà còn có khả năng hòa nhập tốt. Nếu hoàn thành tốt
công việc được giao trong thời gian thử việc thì được ký hợp đồng lao động
và chính thức trở thành nhân viên của công ty.
Nhận xét: Quá trình tuyển dụng của công ty khá chặt chẽ và hợp lý,
khi tuyển dụng công ty đề ra một số tiêu chuẩn cho từng vị trí cần tuyển
dụng. Điều này giúp công ty dễ dàng xác định được năng lực ứng viên có
đáp ứng đầy đủ những yêu cầu của công ty đề ra hay không.
1.5.2. Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Phúc Thành
Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Phúc Thành hoạt động trên lĩnh
vực tư vấn, thiết kế, giám sát xây dựng, quản lý dự án, tư vấn đấu thầu, thẩm
tra và kiểm định xây dựng. Hiện nay, công ty đang có một đội ngũ nhân lực
trên 80 người gồm có các cán bộ, kỹ sư, công nhân có trình độ, chuyên môn
cao.
Công ty đã tổ chức thực hiện các hoạt động nhằm phát triển nguồn
nhân lực trong đó điển hình là công tác đào tạo và chính sách đãi ngộ tại
công ty. Công ty đã và đang chuẩn bị cho nguồn nhân lực trình độ cao trong
tương lai bằng cách tiếp nhận những sinh viên có kết quả học tập tốt về tại
đơn vị thực tập sinh. Sau khi hoàn thành khóa học, công ty giữ lại những
42
sinh viên có thành tích học tập tốt. Thường xuyên tổ chức các lớp cho đội
ngũ cán bộ quản lý các dự án, cán bộ làm công tác tư vấn giám sát.
- Tập huấn cán bộ quản lý theo mô hình tổ chức quản lý mới, có
chương trình học tập cho từng cấp quản lý. Thường xuyên quan tâm gìn giữ
và phát huy đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật lành nghề tạo cho họ điều
kiện học tập, rèn luyện, gắn bó họ bằng lợi ích trong cuộc sống và gắn bó
bằng truyền thống của công ty.
- Công ty khuyến khích, tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên tự
học tập để nâng cao kiến thức, trình độ. Đầy mạnh phong trào kèm cặp kỹ
sư, cử nhân và công nhân kỹ thuật mới ra trƣờng trong toàn công ty.
* Chính sách đãi ngộ nhân viên của công ty
- Thực hiện đầy đủ chế độ về đóng BHXH, BHYT, BHTN cho người
lao động theo luật bảo hiểm. Đối với những công nhân đang thử việc, công
ty ký hợp đông thử việc trong đó có ghi rõ khoản người sử dụng lao động trả
cho người lao động đã bao gồm tiền BHXH, BHYT, BHTN.
- Hàng năm, đối với những đồng chí hoàn thành nhiện vụ được giao
đều được xem xét tăng lương, xem xét thành tích công tác để có mức
thưởng cụ thể tối thiểu là 01 tháng lương.
- Hàng năm đều có chế độ nghỉ phép, nghỉ an dưỡng phục hồi sức
khỏe, khám sức khỏe định kỳ cho cán bộ công nhân viên.
- Đối với cán bộ chủ chốt hoặc công tác lâu năm công ty tổ chức hợp
xét, chấm điểm và cấp đất làm nhà theo thứ tự ưu tiên từ cao điểm đến thấp
điểm
Nhận xét: Nhìn chung, các chính sách đãi ngộ của công ty đối với
người lao động tương đối tốt, người lao động phấn khởi, yên tâm công tác
cống hiến cho công ty. Thu hút được lực lượng lao động bên ngoài và sinh
viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng xin tuyển dụng vào công ty.
1.5.3. Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Toàn Phát
Qua nghiên cứu thực trạng phát triển nguồn nhân lực của các doanh
nghiệp nêu trên cho thấy: các doanh nghiệp luôn tạo điều kiện tối đa nhất
43
cho việc phát triển nguồn nhân lực thông qua các hoạt động mà điển hình là:
công tác đào tạo, tuyển dụng cũng như chính sách đãi ngộ cho người lao
động. Có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần Tư
vấn xây dựng Toàn Phát như sau:
Công tác tuyển dụng tại Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Quảng Trị
khá chặt chẽ và hợp lý, khi tuyển dụng công ty đề ra một số tiêu chuẩn cho
từng vị trí cần tuyển dụng, điều này giúp công ty dễ dàng xác định được
năng lực ứng viên có đáp ứng đầy đủ những yêu cầu của công ty đề ra hay
không. Công ty thường ưu tiên tuyển dụng người trong nội bộ, hoặc qua sự
quen biết giới thiệu nhân viên. Điều này có những ưu điểm: Nhân viên của
công ty được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực,
tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc, nhân viên của công ty dễ dàng thuận lợi
hơn trong công việc, họ đã hiểu được mục tiêu của công ty. Do đó, mau
chóng thích nghi với điều kiện việc làm, hình thức chuyển trực tiếp các nhân
viên đang làm việc cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên
đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo hiệu suất cao
hơn.
Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Phúc Thành quan tâm đến việc
đào tạo nguồn nhân lực trong tương lai bằng tiếp nhận những sinh viên có
kết quả học tập tốt về tại đơn vị thực tập. Sau khi hoàn thành khóa học, công
ty giữ lại những sinh viên có thành tích học tập tốt. Chính sách đãi ngộ đã
được công ty thực hiện rất tốt nhằm thu hút và giữ chân người lao động.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Công tác phát triển nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Trong chương này tác gỉa đã hệ thống hoá
cơ sở lý luận về nguồn nhân lực cũng như luận giải khái niệm về nguồn
nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực,
44
các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong công
ty.
Luận văn đã nêu rõ các tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực, hợp lý cơ
cấu. Đồng thời làm rõ nội dung các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng và tổng kết kinh nghiệm nâng cao cao chất
lượng nguồn nhân lực của một số công ty.
Kết quả của chương 1 làm cơ sở để phân tích, đánh giá thực trạng, tìm
ra những nguyên nhân, bất cập còn tồn tại trong chương 2 và là cơ sở để đề
xuất giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Tư vấn Xây dựng Toàn Phát trong chương 3 của luận văn.
45
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG TOÀN PHÁT
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG TOÀN PHÁT
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH Tư vấn xây dựng Vinh Hoàng được thành lập tại nước
Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam, giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh
số: 3002000215 ngày 27/10/2003 do phòng đăng ký kinh doanh - Sở Kế
hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Trị cấp. Qua thời gian hoạt động, do yêu cầu
mở rộng sản xuất kinh doanh nên công ty chuyển đổi thành Công ty cổ phần
Tư vấn xây dựng Toàn Phát theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số
3003000158 ngày 30 tháng 10 năm 2007 của Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh
Quảng Trị, thay đổi đăng ký kinh doanh lần thứ II theo giấy chứng nhận
đăng ký kinh doanh số 3200269003 ngày 28 tháng 03 năm 2011.
Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Toàn Phát trước đó có tên là Công
ty TNHH Tư vấn XD Vinh Hoàng được thành lập năm 2003. Sau đó, do yêu
cầu mở rộng sản xuất kinh doanh nên công ty chuyển đổi thành Công ty cổ
phần Tư vấn xây dựng Toàn Phát vào năm 2007.
- Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG TOÀN
PHÁT
- Tên viết tắt: TOANPHAT.JSC
- Địa chỉ: 21/9 Trần Hưng Đạo, Khóm Thắng Lợi, Thị trấn Hồ Xá,
Huyện Vĩnh Linh, Quảng Trị
- Điện thoại: 0919062068
46
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

QUẢN TRỊ
GIÁM ĐỐC CÔNG TY
PHÓ GIÁM ĐỐC CÔNG

TY
Phòng Phòng Phòng Phòng

Phòng Phòng thí thiết kế - thiết kế - thiết kế - thiết kế -
tài vụ nghiệm g.s công g.s công g.s công g.s công
trình giao trình xây trình thuỷ trình biển
thông dựng lợi
2.1.3. Lĩnh vực hoạt động, năng lực và thành tích kinh doanh
2.1.3.1. Các lĩnh vực sản xuất kinh doanh
- Hoạt động kiến trúc và tư vấn kỹ thuật:
+ Lập dự án đầu tư; dự toán các công trình: Giao thông, dân dụng, thủy
lợi, công trình điện và lập dự toán rà phá Bom mìn.
+ Tư vấn thẩm tra các dự án đầu tư, thẩm tra dự toán, thẩm tra thiết kế
thi công các công trình: Giao thông, dân dụng, thủy lợi và công trình điện.
+ Tư vấn lập quy hoạch xây dựng cơ sở hạ tầng đô thị, khu công
nghiệp, cụm công nghiệp nông thôn.
+ Khảo sát địa hình các công trình hạ tầng kỷ thuật.
+ Lập dự án tổng thể quy hoạch kinh tế xã hội nông thôn và đô thị.
- Xây dựng nhà các loại: Thi công xây lắp công trình xây dựng dân
dụng.
47
- Xây dựng công trình đường sắt và đường bộ: Thi công xây lắp công
trình giao thông.
- Xây dựng công trình công ích, Thi công xây lắp công trình thủy lợi.
- Lắp đặt các hệ thống điện: Thi công xây lắp công trình điện dân
dụng, điện công nghiệp, xây dựng xây lắp các công trình điện lưới 35Kv
- Vận tải hành khách đường bộ khác: Kinh doanh vận tải hành khách.
- Vận tải hàng hóa bằng đường bộ: Kinh doanh vận tải hàng hóa.
- Tư vấn giám sát:
+ Giám sát thi công xây dựng - Hoàn thiện công trình hạ tầng- thủy
lợi, dân dụng và công nghiệp.
+ Giám sát thi công xây dựng - Hoàn thiện công trình xây dựng cầu
đường.
- Thí nghiệm vật liệu, kiểm định chất lượng vật liệu và kiểm định chất
lượng công trình.
- Hoạt động tư vấn quản lý:
+ Tư vấn quản lý xây dựng các công trình: giao thông, dân dụng, thủy
lợi và công trình điện.
+ Tư vấn thiết kế: Thiết kế công trình cầu đường bộ. Thiết kế điện
công trình dân dụng, công nghiệp. Thiết kế cấu trúc công trình xây dựng.
Công trình cấp IV. Thiết kế công trình thủy lợi nội đồng;
+ Thiết kế, lập dự án đầu tư các công trình điện, đường dây và trạm
biến áp đến cấp điện áp 35 KV, thiết kế cấp điện cho công trình điện dân
dụng và công nghiệp, chiếu sáng cho đô thị và nông thôn.
- Điều hành tua du lịch: Kinh doanh dịch vụ du lịch.
- Hoạt động thể thao khác: Kinh doanh văn hóa thể thao.
- Dịch vụ lưu trú ngắn ngày: Kinh doanh khách sạn.
- Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lư động: Kinh doanh nhà
hàng.
48
- Thí nghiệm và kiểm định vật liệu xây dựng và kiểm tra chất lượng
công trình.
2.1.3.2. Xếp hạng năng lực
Được xếp hạng 2 theo Quyết định số 20/QĐ - SXD - GĐ ngày
09/05/2012 của Giám đốc Sở Xây Dựng Quảng Trị đối với các lĩnh vực hoạt
động tư vấn sau:
- Khảo sát xây dựng công trình.
- Lập dự án đầu tư xây dựng công trình dân dụng, giao thông, thủy lợi
nhóm B, C, lập Báo cáo KTKT.
- Thiết kế, thẩm tra thiết kế công trình dân dụng, giao thông, thủy lợi
cấp II, III, IV.
- Giám sát thi công xây dưng công trình dân dụng, giao thông, thủy lợi
cấp II, III, IV
2.1.3.3. Kinh nghiệm quản lý: 14 năm
2.1.3.4. Liên kết với công ty khác
Trong quá trình hoạt động, công ty đã liên danh với Công ty Cổ phần
Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Nguyên Tâm thực hiện: Tư vấn khảo sát, lập dự
án đầu tư xây dựng các công trình: Đường giao thông Thạch Kim – Hiền
Hòa, huyện Vĩnh Linh, tỉnh Quảng Trị.
2.1.3.5. Thành tích cá nhân và tập thể
- Giấy khen của Chi cục Thuế huyện Vĩnh Linh về việc thực hiện tốt
chính sách thuế Nhà nước năm 2010.
- Giấy khen của Uỷ ban Nhân dân huyện Vĩnh Linh về các thành tích
của đơn vị năm 2011.
- Giấy khen của Cục thuế tỉnh Quảng Trị về việc thực hiện tốt chính
sách thuế Nhà nước năm 2011.
Do đặc thù riêng là một công ty tư vấn xây dựng phục vụ cho sự
nghiệp xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng, nền tảng cho sự phát triển kinh
tế của tỉnh nhà.
49
Dù đổi tên công ty sau 4 năm hoạt động, tuy nhiên, công ty đã có nhiều
cải tiến để thích nghi với tình hình mới vượt qua những khó khăn ban đầu đã
vươn lên khẳng định vị trí hàng đầu đối với lĩnh vực tư vấn thiết kế công
tỉnh Quảng Trị. Bên cạnh đó công ty còn tiếp tục mở rộng ra thi trường của
các tỉnh lân cận như Quảng Bình, Huế…và cũng khẳng định được vị trí của
mình trên thị trường.
Với những thành quả đạt được trong quá trình sản xuất kinh doanh,
đến nay Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Toàn Phát đã minh chứng được
sự tồn tại vững vàng của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường.
Không những về xu thế phát triển của doanh nghiệp mà còn góp phần
ổn định đời sống cán bộ công nhân viên, đóng góp một phần tuy nhỏ nhưng
ổn định cho sự nghiệp phát triển kinh tế của tỉnh nhà nói riêng và cả nước
nói chung.
2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2018 - 2020
Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2018 - 2020
Năm Năm Năm
TT Chỉ tiêu ĐVT
2018 2019 2020
Vốn Chủ sở
1 Trđ 4.168 4.284 4.600
hữu
Tổng doanh
2 Trđ 13.127 15.218 16.322
thu
3 Tổng chi phí Trđ 11.512 13.316 14.458
4 TNDN Trđ 1.615 1.902 1.864
5 T/suất lợi nhuận
+ Trên doanh thu % 12,30 12,50 11,42
+ Trên vốn % 38,75 44,40 40,52
Nộp ngân
6 Trđ 1.532 2.541 2.796
sách
7 L/động b/q Người 80 78 75
50
năm
T/nhập bq
8 Trđ 5,04 6,0 6,2
ng/th
(Nguồn dữ liệu được cung cấp từ phòng Tổng hợp của Công ty)
Ngay từ ngày đầu thành lập, nhận thức rõ hệ thống công trình xây
dựng ở nước ta nói chung và đặc biệt ở tỉnh Quảng Trị nói riêng còn nhiều
lạc hậu, chưa bắt kịp với xu hướng hiện đại hoá, không đáp ứng được nhu
cầu thực tiễn. Chính nhìn nhận được vấn đề này mà Công ty cổ phần Tư vấn
xây dựng Toàn Phát đã lựa chọn lĩnh vực tư vấn đầu tư xây dựng các công
trình để làm mục tiêu kinh doanh của đơn vị. Nhờ có mục tiêu, định hướng,
có tầm nhìn chiến lược rõ ràng, đến nay, công ty đã khẳng định được vị thế
của mình trong phạm vi tỉnh Quảng Trị. Đồng thời, từng bước khẳng định vị
thế ở các thị trường các tỉnh khác. Cho đến thời điểm này định hướng đó đã
rất chính xác và phát huy hiệu quả rất tốt. Mỗi khách hàng sau khi làm việc
với công ty đều có nhận xét rất tốt về công ty (tạo được sự hài lòng, tin
tưởng….), tiếp tục mở ra khả năng cho những lần hợp tác tiếp theo.
Địa bàn hoạt động chính của Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Toàn
Phát là Quảng Trị, thị trường này mang lại 70% tổng doanh thu của công ty.
Các dự án Công ty đảm nhận phần lớn đến từ dự án trong tỉnh, với các dự án
đầu tư xây dựng bằng nguồn vốn ngân sách đều là khách hàng của công ty.
Tất cả các công trình có quy mô tương đối lớn và có kỹ thuật phức tạp đều
do công ty đảm trách công tác tư vấn thiết kế lập dự án hoặc giám sát kỹ
thuật thi công. Hiện nay, công ty đã mở rộng thị trường ra các tỉnh như:
Quảng Trị và Huế. Những thị trường này luôn hứa hẹn mang lại cho công ty
những đột phá về doanh thu.
Bảng 2.2. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty GIS giai đoạn 2018 - 2020
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
TT Chỉ tiêu ĐVT
1 Vốn Chủ sở hữu Trđ 5.123 5.524 5.753

51
2 Tổng doanh thu Trđ 14.5 15.6 17.243

3 Tổng chi phí 12.99 13.8 15.54
4 TNDN 1.51 1.8 1.703
5 T/suất lợi nhuận
+ Trên doanh thu % 10,41 11,94 11,53
+ Trên vốn % 29,47 42 41
6 Nộp ngân sách 1.753 2.7 2.9
7 L/động b/q năm Ng 80 74 76
8 T/nhập bq ng/th Trđ 5,5 6,0 6,2
Qua số liệu trên cho thấy, kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ
phần Tư vấn và xây dựng GIS nhỉnh hơn so với Công ty Toàn Phát ở 2 năm
liên tiếp là 2018 và 2019. Tuy nhiên số liệu mỗi năm chênh lệch không cao,
năm 2020 là bước tiến đối với công ty Toàn Phát. Theo bảng 2.2 có thể thấy
được vốn chủ sở hữu của Công ty GIS ở 3 năm đều lớn hơn so với công ty
Toàn Phát. Đây là một ưu thế rất lớn khi thành lập công ty đê đưa vào hoạt
động sản xuất kinh doanh. Ngoài ra với lĩnh vực xây dựng thì đây là một lợi
thế quan trọng trong việc đầu tư máy móc trang thiết bị đầy đủ để có thể
tham gia cạnh tranh với những công ty lớn trong việc đấu thầu. Với những
điều kiện tốt như vậy nhưng lợi nhuận của Công ty cổ phần tư vấn và xây
dựng GIS chưa đem lại sự hiệu quả rõ rệt. Với vốn chủ sở hữu và doanh thu
đem lại ít hơn Công ty cổ phần tư vấn và xây dựng GIS nhưng công ty Toàn
Phát đã giảm được chi phí đáng kể ở các năm nên lợi nhuận đạt được tốt
hơn với Công ty cổ phần tư vấn và xây dựng GIS. Bên cạnh đó, năm 2020 là
một năm đầy biến động với tất cả các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Quảng
Trị nói riêng và cả nước nói chung, tuy nhiên, công ty Toàn Phát đã chứng
minh được khả năng phát triển và cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng bằng
cách chỉ nhận những gói thầu vừa với khả năng của công ty để thiết kế công
52
trình được nhanh nhất, đem lại hiệu quả cao và tránh kéo dài gây lãng phí
thời gian thực hiện.
2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG TOÀN PHÁT
2.2.1. Thực trạng phát triển về quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực
2.2.1.1. Thực trạng phát triển về quy mô nguồn nhân lực
Trong giai đoạn 2018 – 2020 do tốc độ tăng trưởng kinh tế hàng năm,
thêm vào đó, việc công ty đầu tư thiết bị, máy móc tiên tiến vào sản xuất như:
máy thủy bình, máy hai tần, và các máy móc thiết bị thí nghiệm khác để hỗ trợ
cho việc thí nghiệm. Việc áp dụng khoa học công nghệ vào vào sản xuất đã thay
thế một phần người lao động, làm giảm số lượng lao động ở công ty, nâng cao
năng xuất lao động và hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của công ty. Mặc dù
về quy mô lao động biến động không lớn, tuy nhiên lực lượng lao động cũng
thường có những thay đổi do thay đổi cơ cấu lao động trong công ty. Theo số
liệu thống kê từ năm 2018 đến nay, mỗi năm bình quân có khoảng 3 đến 5 lao
động có thâm niên công tác từ 3 năm trở lên chuyển công tác. Điều này cho thấy
công tác quản lý lao động chưa thực sự tốt, những người ra đi thường tạo ra
những lỗ hổng về nhân lực mà trong một thời gian ngắn không thể bổ sung lại
được.
Bảng 2.1: Tổng số lao động Công ty Toàn Phát năm 2020
STT Tên đơn vị Số người
1 Ban lãnh đạo công ty 4
2 Chủ nhiệm thiết kế công trình xây dựng 1
3 Chủ nhiệm thiết kế công trình điện 1
4 Chủ nhiệm thiết kế công trình giao thông 1
5 Chủ nhiệm thiết kế công trình thủy lợi 1
53
6 Kỹ sư thiết kế, giám sát 47

7 Hành chính 8
8 Thí nghiệm viên 12
(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Toàn
Phát)
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ về biến động lao động giai đoạn 2018 – 2020
81
Lao động
80
79
78
77
76
75
74
73
72
2018 2019 2020
Nguồn nhân lực của công ty qua các năm có sự biến động , tuy nhiện bộ
phận quản lý điều hành, cán bộ kỹ thuật tương đối ổn định. Nguồn nhân lực có
sự giảm nhẹ về số lượng tính đến năm 2020, một phần nhỏ chính sách tuyển
dụng và chính sách đào tạo lao động của công ty phù hợp với thực tế. Nguyên
tắc tuyển dụng với từng chức danh cụ thể như Tổng giám đốc là thành viên hội
đồng quản trị và do hôi đồng quản trị bổ nhiệm Các trưởng, phó phòng, cán bộ
nghiệp vụ, cán bộ kỹ thuật, nhân viên văn phòng và có sự đồng ý của giám đốc.
Đối với nhân viên thời vụ tại công trường do bộ phận quản lý tuyển dụng và
quản lý.
Công ty chưa hoạch định cụ thể kế hoạch phát triển nhân lực cho dài hạn,
việc lập kế hoạch cung ứng nguồn nhân lực chỉ được thực hiện hàng năm trên
cơ sở sản xuất kinh doanh của mỗi năm để xây dựng kế hoạch tuyển dụng.
Về quy trình tuyển dụng
54
Công ty đã xây dựng quy trình tuyển dụng lao động ban hành dựa trên
Nghị định số 03/2014/NĐ-CP và Thông tư số 23/2014/TT-BLĐTBXH của Nhà
Thông báo Tiếp nhận Tổ chức Thử việc Ra quyết

nhu cầu và kiểm tra tuyển chọn định ký
tuyển dụng hồ sơ HĐLĐ
nước.
Hình 2.1: Các bước tuyển dụng lao động công ty Cổ phần tư vấn xây dựng
Toàn Phát
Công ty chưa thành lập hội đồng tuyển dụng lao động, quy trình tuyển
dụng còn rất sơ sài. Công ty tuyển dụng lao động chỉ dựa trên cơ sở tuyển
chọn theo hồ sơ tuyển dụng của người lao động, không kiểm tra trình độ
chuyên môn do vậy công tác tuyển dụng của công ty không đánh giá sát
được trình độ chuyên môn của các ứng viên. Do không tổ chức thi tuyển nên
chất lượng tuyển dụng chưa cao, công ty đã bỏ qua những ứng viên có trình
độ chuyên môn tốt hơn những ứng viên cũng nộp hồ sơ thi tuyển nhưng do
hết chỉ tiêu đã đề ra. Bên cạnh đó, việc tuyển dụng chưa được phổ biến rộng
rãi, chưa đúng theo quy trình đảm bảo nhân sự từ bên ngoài, chủ yếu thông
qua giới thiệu, quen biết, người thân nên chưa thực sự phù hợp với công
việc.
2.2.1.2. Thực trạng phát triển về cơ cấu nguồn nhân lực
a. Cơ cấu lao động theo giới tính
Biểu đồ 2.2: Biểu đồ tỷ lệ lao động theo giới tính giai đoạn 2018 – 2020
55
70
60
50
40
Nam
Nữ
30
20
10
0
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Với đặc thù ngành nghề hoạt động kinh doanh của công ty là xây
dựng nên tỷ lệ lao động nam bình quân giai đoạn 2018 – 2020 luôn cao hơn
so với lao động nữ (chiếm tỷ lệ trên 85%). Tỷ lệ lao động nữ như vậy là
phù hợp với đặc thù ngành xây dựng. Phụ nữ thường ít tham gia đào tạo
trong các ngành thuộc khối kỹ thuật hơn so với nam giới đặc biệt là trong
ngành xây dựng. Lao động nữ chủ yếu làm việc ở văn phòng công ty, gián
tiếp tại các đơn vị trực thuộc như: văn thư, in ấn, thanh quyết toán, kế toán,
…
b. Cơ cấu lao động theo nhóm tuổi
Bảng 2.3: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi giai đoạn 2018 – 2020
Nhóm tuổi 2018 2019 2020
SL % SL % SL %
<=30 31 38,7 30 38,4 28 37,33
5 6
30 - 39 35 43,7 34 43,5 34 45,33
5 8
40 - 49 10 12,5 10 12,8 10 13,33
56
2
>=50 4 5 4 5,1 4 5,33
Tổng số 80 10 78 10 75 10
0 0 0
(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Toàn Phát)
Dựa vào bảng 2.7 ta thấy, lao động trong độ tuổi từ 30-39 tuổi chiếm
tỷ trọng khá cao, năm 2018 chiếm 43,75%, đến năm 2019 là 43,58 % và đến
năm 2020 là 45,33 %; tiếp theo là nhóm tuổi dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ trung
bình 37% qua các năm; tiếp đến là độ tuổi 40 – 49 có tỷ lệ trung bình
12,8%; thấp nhất là tỷ lệ lao động trên độ tuổi 50 với tỷ lệ trung bình 5%.Cơ
cấu lao động theo độ tuổi trong công ty rất thuận lợi cho sự phát triển, chủ
yếu là lực lượng lao động trong độ tuổi từ 30-50 đang làm việc với năng
suất cao chiếm tỷ lệ trên 70%, đây là lực lượng lao động có đủ thời gian học
tập bổ sung kiến thức, kinh nghiệm và sức khỏe để thực hiện các mục tiêu
sản xuất kinh doanh của công ty. Công ty nên phát huy tối đa ưu điểm này
để tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Số lao động trong độ tuổi <30 chiếm tỷ lệ trung bình 37%. Tuổi trẻ
luôn nhạy bén trong việc cập nhật tiến bộ khoa học kỹ thuật, có nhiều ý
tưởng sáng tạo, sức khỏe tốt, cần có kế hoạch đào tạo để bổ sung nguồn
nhân lực cho công ty. Hạn chế lớn nhất của độ tuổi này là thiếu kinh nghiệm
và sự kiên nhẫn trong công việc, tuy nhiên có thể khắc phục được nếu cấp
quản lý quan tâm giúp đỡ tạo điều kiện trong quá trình làm việc.
c. Cơ cấu lao động theo trình độ
Nhìn chung, lực lượng lao động của công ty đều được qua đào tạo phù
hợp với ngành nghề kinh doanh của công ty.
Dựa vào bảng 2.8 dưới đây, lực lượng lao động có trình độ đại học và
trên đại học cao. Năm 2018 đến 2020 có 59 đến 61 người lao động có trình
độ đại học, trong đó có 04 chủ nhiệm thiết kế, 8 cán bộ nghiệp vụ (hành
57
chính, kế toán) và 47 kỹ sư xây dựng; ngoài ra ban lãnh đạo công ty có 4

cán bộ trên trình độ đại học.
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn
Đơn vị: người
Năm 2018 2019 2020
Trình độ
Trên đại học 4 4 4

Đại học 61 60 59
Cao đẳng 11 10 8
Trung cấp, công nhân kỹ thuật 4 4 4
Tổng số 80 78 75
(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán Công ty Toàn Phát)
Lao động qua các năm có sự biến động. Năm 2018 với số lao động là
80 lao động, năm 2019 giảm 02 người lao động, đến năm 2020 là 75 người
lao động. Nguyên nhân của sự biến động này là sự thiếu kiên nhẫn của
những lao động trẻ tuổi, vừa vào công ty nhưng muốn trải nghiệm mới mẻ
qua công ty khác cho nên có một vài thay đổi nhỏ về nhân sự qua 3 năm.
Theo bảng 2.8, trình độ người lao động luôn lớn hơn hoặc bằng về
trình độ đào tạo chức danh công việc. Trình độ cán bộ, nhân viên qua đào
tạo đại học chiến tỷ lệ khá cao trong cơ cấu nhân lực của công ty; Năm 2018
với 61 lao động có trình độ đại học, đến năm 2019 là 60 kĩ sư, đến năm
2020, giảm 01 lao động qua đào tạo đại học trong tổng số lao động năm
2020
Trình độ lao động qua đào tạo hệ cao đẳng có xu hướng giảm nhẹ dần
qua các năm; Năm 2018 là 11 lao động, đến năm 2019 còn 10 lao động và
năm 2020 là 08 lao động, chiếm 11% tổng số lao động năm 2020. Do vào
năm này trình độ cao đẳng có xu hướng nghỉ làm do nhàm chán với công
việc thí nghiệm và không có chuyên môn về kĩ thuật để thiết kế dự án xây
dựng.
58
Lực lượng lao động chủ yếu của công ty là kĩ thuật thiết kế giám sát
nên lượng lao động có trình độ đào tạo trung cấp khá thấp và có ít có sự biến
động qua từng năm; Năm 2018 đến năm 2020 là 04 lao động. Công việc của
các lao động này là hỗ trợ thí nghiệm và các công tác khảo sát công trình.
Bảng 2.5: Thống kê trình độ học vấn năm 2020 toàn công ty
Trình độ học vấn
Chức danh Tổng Trên Đại Cao Trun
số đại học đẳng g
học cấp
Cán bộ lãnh đạo
quản lý
Giám đốc 1 1
Phó giám đốc 3 3
Chủ nhiệm thiết 4 4
kế
Nhân viên
Hành chính 4 4
Kinh doanh 4 4
Thí nghiệm viên 12 8 4
Kỹ thuật, xây 47 47
dựng
Tổng số 75 4 59 8 4
Tỷ lệ (%) 100 5,34 78,67 10,67 1,34
(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán Công ty Toàn Phát)
Qua số liệu bảng 2.9, năm 2020 có tổng số 75 lao động; trong đó trình
độ cán bộ trên đại học là 4 lao động, chiếm 5,34%; Lao động có trình độ đại
học là 59 lao động, chiếm 78,67%; Lao động có trình độ cao đẳng là 8 lao
động, chiếm 10,67 %; Lao động có trình độ trung cấp chiếm 1,34%. Lao
động có trình độ đại học chiếm tỷ trọng cao nhất, tập trung chủ yếu ở bộ
phận kỹ thuật vì đa số nguồn thu từ công ty thu lại thông qua kĩ năng làm
việc của người lao động. Điều này đảm bảo cho sự phát triển lâu dài của
công ty. Ngoài ra, công ty cũng tuyển thêm các vị trí lao động trình độ Cao
59
đẳng và Trung cấp chiếm tỉ lệ thấp hơn, có nhiệm vụ thí nghiệm giúp cho
các công trình kiểm tra các chất lượng trước khi thi công nhằm đạt hiệu quả
cao cho chủ đầu tư.
Tuy nhiên việc sử dụng nguồn lao động vẫn còn nhiều bất cập, việc
phân bổ lao động đôi khi còn chưa hợp lý và bị phân tán, do đó, không phát
huy được sức mạnh tổng hợp. Với một lực lượng cán bộ, người lao động
đông đảo chính là nguồn lực tập trung mạnh đồng thời nó cũng gây ra
những khó khăn đó là sự công kềnh trong bộ máy, tốn kém trong quản lý và
kém linh hoạt. Gây ra sự lãng phí lớn khi không thể khai thác được hết khả
năng nguồn lực. Mặc dù có nguồn nhân lực rất mạnh nhưng bị phân tán
thiếu tập trung để phát huy sức mạnh. Đây là một sự lãng phí nhân lực rất
lớn, cần thiết phải xem xét điều chỉnh nhằm tăng cường sự đóng góp công
sức, trí tuệ của mỗi cá nhân người lao động vào mục tiêu của công ty.
Bảng 2.6: Cơ cấu trình độ của lao động trực tiếp và gián tiếp năm 2020
Bộ Tổng số Trình độ chuyên môn
phận lao Đại Học và trên Đại Trung cấp, cao
động Học đẳng
(người) SL TL SL TL
Lao động trực tiếp 5 80 1 1
1 ,9 2 0
5 0
Lao động gián tiếp 1 19 0 0
2 ,0
5
Tổng số 6 10 1 1
3 0 2 0
0
60
Với đặc thù của công ty là cần nhiều nhân viên có trình độ đại học và kỹ
thuật nên làm việc tại chỗ trình độ đại học chiếm tỉ lệ lớn trong khối lao động
trực tiếp mang lại năng suất hiệu quả hơn, nên lao động gián tiếp ít. Những
người quản lý chiếm 19,05% cho thấy việc hoạch định chiến lược cho công ty là
vô cùng quan trọng. Cho thấy hầu hết những người này thường có trình độ cao.
Bên cạnh đó thì những người kĩ sư là trực tiếp thiết kế dự án nên chiếm tỉ lệ cao
với 80,95% và 100% thí nghiệm viên với trình độ cao đẳng và trung cấp phục
vụ hỗ trợ thi công, đóng cọc, giám sát, thí nghiệm ngoài công trường
Ngoài ra trong năm 2020, công ty đã có những mục tiêu, chiến lược cho
giai đoạn tiếp theo mà trọng tâm là mở rộng quy mô công ty và phát triển nguồn
nhân lực mà trước hết là nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Sau một năm
thực hiện thì công ty đã có những kết quả tuy chưa quá rõ rệt nhưng cũng góp
phần xây dựng nền tảng, đường lối cho sự phát triển về sau.
Bảng 2.7: Thống kê trình độ lao động năm 2020 của công ty
Trình độ học vấn
Chức danh Tổng Trên Đại Cao Trun
số đại học đẳng g
học cấp
Cán bộ lãnh đạo
quản lý
Giám đốc 1 1
Phó giám đốc 3 3
Chủ nhiệm thiết 4 4
kế
Nhân viên
Hành chính 4 6
Thí nghiệm viên 12 3 2
Kỹ thuật, xây 47 57
dựng
Tổng số 76 4 67 3 2
Tỷ lệ (%) 100 5,26 88,15 14,03 2,63
61
Từ số liệu bảng 2.10 thấy rằng, hiện tại công ty chưa có nhiều cán bộ
trình độ sau đại học, đây là một vấn đề cần quan tâm trong thời gian tới vì
công ty hoạt động trong lĩnh vực kỹ thuật (thiết kế công trình xây dựng) rất
cần đội ngũ cán bộ kỹ thuật cao để đáp ứng yêu cầu của xu thế phát triển
trong thời kỳ mới. Hiện nay, công ty vẫn duy trì việc thuê lực lượng cố vấn
là các Tiến sĩ, Thạc sĩ chuyên ngành giao thông đã nghỉ hưu hoặc công tác
tại các trường Đại học để hỗ trợ về kỹ thuật. Tuy nhiên, để chủ động trong
việc tổ chức sản xuất, nâng cao năng lực đấu thầu, cải tiến kỹ thuật, giải
quyết tốt các vấn đề kỹ thuật hiện trường thì công ty cần thiết có đội ngũ cán
bộ có trình độ chuyên môn cao. Với đặc thù ngành nghề tư vấn thiết kế xây
dựng thì số lượng lao động có trình độ đại học chiếm tỷ trọng lớn là hợp lý.
Điều này là một lợi thế trong việc đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh theo
chiến lược dài hạn của công ty, là chỉ tiêu để đánh giá mức độ ổn định lao
động của công ty và khả năng thích nghi, gắn bó lâu dài với đơn vị.
d. Cơ cấu lao động theo chuyên môn lao động
Đánh giá về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực thì Công ty cổ
phần Tư vấn Xây Dựng Toàn Phát là một trong những đơn vị chuyên ngành
về thiết kế xây dựng công trình mạnh nhất trong địa bàn tỉnh, tuy nhiên kết
quả đạt được chưa tương xứng với tiềm năng về nhân lực và trang thiết bị
hiện có.
Bảng 2.8. Cơ cấu lao động theo lĩnh vực
T Ngành đào tạo Năm Năm Năm
T 2018 2019 2020
SL % SL % SL %
1 Kỹ sư (Xây dựng, Cầu đường, 53 62, 53 62,82 51 64
Điện, Thủy lợi) 5
2 Kỹ sư địa chất 3 11,25 4 10,25 4 9,34
3 Cử nhân QTKD 4 5 4 5,12 4 5,34
62
4 Cử nhân Kế toán 6 5 4 5,12 4 5,34

5 Cao đẳng, trung cấp 14 16,25 13 16,67 12 16
Tổng cộng 80 100 78 100 75 100
(Nguồn dữ liệu được cung cấp từ phòng Tổng hợp của công ty)
Cơ cấu nhân lực đối với Kỹ sư Xây dựng giảm nhẹ dần tư năm 2018-
2020, tình trạng này là do việc chuyển công tác của một số cán bộ thiết kế,
lực lượng tuyển bổ sung chưa đủ bù lại, tuy nhiên khi tuyển dụng cũng phải
căn cứ theo mục tiêu kế hoạch sản xuất của công ty. Lực lượng kỹ sư địa
chất đã được tuyển dụng đủ để đáp ứng yêu cầu sản xuất của phòng Thí
nghiệm, số lượng này ổn định trong 03 năm và theo kế hoạch công ty cũng
không cần bổ sung thêm. Cán bộ kế toán có sự giảm về số lượng từ năm
2018 là 06 người đến năm 2020 còn 4 người, nằm trong kế hoạch điều chỉnh
giảm cán bộ gián tiếp, tinh giản bộ máy hành chính. Lực lượng cán bộ trung
cấp, cao đẳng tuyển dụng giảm nhẹ 01 đến 02 người, tuy nhiên vẫn đáp ứng
được yêu cầu của công tác thí nghiệm hiện trường, thí nghiệm mẫu trong
phòng và khảo sát hiện trường. Mặt khác công ty cũng cần có chính sách để
khuyến khích những người lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp và công
nhân tự học tập để nâng trình độ chuyên môn, thực tế tại công ty cho thấy
rằng những người có trình độ trung cấp sau thời gian làm việc được tiếp tục
học lên đại học sẽ phát huy rất tốt khả năng làm việc, vì họ đã sẵn có kinh nghiệm
thực tiễn
Để đảm bảo nâng cao nghiệp vụ của người lao động, các trưởng phòng,
giám đốc luôn thường xuyên luân chuyển công việc nội bộ trong bộ phận cho
nhân viên nhằm nâng cao chuyên môn và có sự hiểu biết một số công việc của
những nhân viên khác trong bộ phận với mong muốn tránh sự nhàm chán trong
công việc, nâng cao sự năng động của người lao động trong công việc. Đôi khi,
thực hiện đào tạo nguồn nhân lực trong công ty hay cử cán bộ đi công tác, cũng
như việc điều động nhân lực trong nội bộ công ty để thực hiện quá trình sản
xuất kinh doanh thì giám đốc đưa ra quyết định điều động, luân chuyển cán bộ
63
từ phòng nghiệp vụ công ty xuống các chi nhánh, đơn vị trực thuộc; ngược lại là
việc điều động cán bộ từ các chi nhánh lên các phòng nghiệp vụ của công ty;
điều động nhân lực từ phòng ban này sang phòng ban khác, từ đơn vị, tổ đội này
qua đơn vị tổ đội khác; từ chi nhánh này sang chi nhánh khác để nhằm mục đích
đạt hiệu quả công việc đã đề ra và tăng năng suất lao động.
Bảng 2.9. Mức độ hài lòng trong công tác bố trí, sử dụng lao động của công ty
Đánh giá về phân Rất hài Hài Trung lập Không hài Rất không
công lao động lòng lòng lòng hài lòng
Bạn được bố trí 11 17 22 12 8
công việc phù hợp
với chuyên môn
đào tạo
Việc phân công 13 17 22 11 7
công việc cho phép
bạn phát huy tốt
năng lực các nhân
Công tác bố trí, sử dụng lao động vẫn còn nhiều bất cập, chưa phù hợp với
trình độ chuyên môn đào tạo nguồn nhân lực, mức độ rất hài lòng trong công tác
bố trí phù hợp với trình độ là 11/70 phiếu, mức độ hài lòng là 17 phiếu, mức
trung lập là 22/70 phiếu. Trong khi đó, mức độ không hài lòng và rất không hài
lòng chiếm số phiếu khá cao lần lượt là là 12/70 phiếu và 8/70 phiếu.
Việc phân công công việc từ đó cũng chưa phát huy được hiệu quả năng
lực cá nhân với số phiếu hài lòng là 17/70 phiếu, số phiếu không hài lòng và rất
không hài lòng chiếm 18/70 phiếu. Điều này đặt ra cho công ty cần có sự bố trí,
sử dụng phù hợp hơn, phân bổ đúng công việc, trình độ của người lao động từ
đó mới phát huy tốt được năng lực mỗi cá nhân.
2.2.2. Thực trạng phát triển chất lượng nguồn nhân lực
2.2.2.1. Thực trạng bồi dưỡng, nâng cao nhận thức của nguồn nhân lực
64
Nâng cao nhận thức của người lao động là một trong những giải pháp
phát triển nguồn nhân lực. Công ty luôn quan tâm đến việc tổ chức tuyên
truyền các chủ trương chính sách của nhà nước liên quan đến nghề nghiệp...,
cử cán bộ, nhân viên tham gia các lớp tập huấn bồi dưỡng nghiệp vụ,
chuyên môn, chính trị ... để họ nhận thức đúng đắn về nghề nghiệp, về chính
sách pháp luật của đảng, nhà nước nhất là trong đội ngũ cán bộ đảng viên.
Từ đó tạo ra sự chuyển biến tích cực về nhận thức, hành vi ứng xử phù hợp
góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về thái độ của cán bộ nhân viên Công ty
ST Tiêu chí đánh giá Số Mức độ đáp ứng
T người Rất yếu Yếu Trung Tốt Rất
được bình tốt
hỏi
1 Trách nhiệm trong công việc 75 0 20 30 5 20
2 Thái độ tích cực đóng góp cho 75 0 20 30 15 10
công ty
3 Khả năng chịu áp lực công việc 75 0 10 40 15 10
4 Khả năng thích nghi và điều 75 0 20 30 15 10
chỉnh
5 Tuân thủ kỉ luật lao động 75 0 20 30 10 5
6 Tham gia các hoạt động đoàn 75 0 10 40 10 15
thể, xã hội
Qua bảng 2.17 có thể thấy tiêu chí đánh giá về mức độ đáp ứng về thái
độ của cán bộ nhân viên Công ty đạt mức tốt nhất là trách nhiệm trong công
việc, thái độ tích cực đóng góp cho đơn vị và tham gia các hoạt động đoàn
thể xã hội (Với 15 phiếu rất tốt), tiêu chí khả năng thích nghi và điều chỉnh
được đánh giá khá tốt (Với 10 phiếu rất tốt) Tiêu chí tuân thủ kỷ luật lao
động có điểm bình quân thấp nhất (Với 5 phiếu rất tốt). Trong thực tế vẫn
65
còn một số cán bộ nhân viên Công ty chưa có ý thức chấp hành, tuân thủ giờ
giấc làm việc; tâm lý làm việc đối phó, thụ động, thờ ơ trong công việc, ý
thức trách nhiệm trong công việc còn yếu, còn để chậm việc, sót việc; ý thức
học tập, trao dồi kiến thức đôi khi còn chưa tốt, một số cán bộ nhân viên có
biểu hiện thỏa mãn với trình độ hiện tại, chưa tích cực học tập nâng cao
trình độ để đáp ứng yêu cầu công việc.
Bảng 2.11: Bảng tổng hợp về thực trạng nhận thức của người lao động
Số Chỉ số
người
Rất không Không Phân vân Đồng ý Hoàn toàn
Tiêu chí khảo
đồng ý (1) đồng ý (2) (3) (4) đồng ý (5)
sát
SL % SL % SL % SL % SL %
Chủ trương
chính sách 75 19 25,3 30 40,0 26 34,6
nhà nước được 3 7
triển khai kịp
thời.
Các quy định
nội bộ của 75 7 9,33 42 56,0 26 34,6
công ty được 7
tuân thủ tốt.
Ông/bà luôn
nhận được sự
quan tâm giúp 75 10 13,3 40 53,34 25 33,3
đỡ của đồng 3 3
nghiệp.
Ý kiến tham
gia đóng góp
của người lao 75 1 1,33 3 4 25 33,3 28 37,34 18 24,0
động được tôn 3
trọng
thực hiện.
Ông/bà cho
rằng 75 18 24,0 37 49,33 20 26,6
mọi người 7
66
trong
công ty đều
có sự phối
hợp triển
khai nhiệm
vụ.
Ông/ bà cho
rằng mọi
người đều có 75 4 5,33 6 8 8 10,6 32 42,67 25 33,3
ý thức trách 7 3
nhiệm cao đối
với công việc
được giao
Mọi người
đều nhận thức
được mục tiêu 75 14 18,6 28 37,33 33 44,0
của công ty. 7
Ý kiến đóng
góp của người
lao động đều 75 3 4,0 17 22,6 32 42,67 23 30,6
trên tinh thần 7 6
xây dựng.
Ông/bà có
than phiền về 75 5 67 16 21,3 28 37,33 26 34,6
khó khăn 3 7
trong công
việc của mình.
Ông/bà luôn
hy vọng công
ty phát triển 75 27 36,0 48 64,0
trong những
năm tới.
Cán bộ CNV
quan tâm đến 75 21 28,0 30 40,0 24 32,0
văn hóa công
ty.
Cán bộ CNV
luôn yêu nghề,
67
tâm huyết vì 75 12 16,0 36 48,0 27 36,0

sự phát triển
của công ty.
(Nguồn tổng hợp theo kết quả điều tra tại công ty)
Qua kết quả điều tra khảo sát về nhận thức của người lao động trong
công ty thấy rằng, 100% người được khảo sát đều cho rằng công ty đã triển
khai kịp thời các chủ trương chính sách nhà nước, các quy định nội bộ của
công ty được tuân thủ tốt với mức đồng ý 90,67%, thể hiện người lao động
trong công ty có ý thức rõ ràng về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của
mình.
Người lao động luôn nhận được sự quan tâm giúp đỡ từ các đồng
nghiệp 86,67%, ý thức trách nhiệm trong công việc với mức độ đồng ý
86,67% thể hiện tinh thần đoàn kết khắc phục khó khăn để hoàn thành
nhiệm vụ được giao, tuy nhiên lãnh đạo công ty cũng phải xem xét lại với tỷ
lệ 13,33% chưa đồng ý, cần phải có giải pháp phù hợp nâng cao ý thức trách
nhiệm trong công việc, vì đây là yếu tố tác động rất lớn chất lượng sản phẩm
và gây ra sự bất mãn cho người lao động.
Phần lớn những người được khảo sát đều nhận thức rõ mục tiêu của
công ty và tin tưởng sự phát triển của công ty trong thời gian tới. Đa số các
tiêu chí khảo sát đều nhận được sự đồng thuận cao của người lao động trong
công ty, thể hiện họ có niềm tin vào ban lãnh đạo và niềm tin vào sự đóng
góp trí tuệ, sức khỏe của mình vì sự phát triển của công ty sẽ được ghi nhận
và phát huy hiệu quả tốt.
Tuy nhiên một số tiêu chí thể hiện người lao động chưa thực sự hài
lòng như ý kiến tham gia đóng góp của người lao động được tôn trọng thực
hiện chỉ chiếm 33,33%, sự phản hồi kịp thời ý kiến người lao động sẽ tạo
cho họ cảm thấy tự tin và nhiệt tình hơn trong công việc. Ngoài ra, tỷ lệ
người lao động chưa thực sự quan tâm đến văn hóa công ty 28%. Đây là vấn
đề cần xem xét trong thời gian tới để có chương trình hành động cụ thể
nhằm cải thiện thái độ của người lao động.
68
Với cách nhìn nhận từ phía cán bộ quản lý các cấp và người lao động,
công ty đã phối hợp với các trung tâm đào tạo bồi dưỡng cho cán bộ quản
lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ và cán bộ kỹ thuật, lãnh đạo các cấp đều
được tham gia các lớp đào tạo về quản trị doanh nghiệp. Công ty cũng mời
đơn vị đào tạo phổ biến cho cán bộ nhân viên về luật chuyên ngành, các
nghị định thông tư của Chính phủ giúp cán bộ quản lý nâng cao nhận thức
và có phương pháp đánh giá hiệu quả đối với đội ngũ nhân viên.
Tuy nhiên, việc nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động về
chuyên môn nghiệp vụ cũng như về tư tưởng chính trị chưa được xem xét
tính toán đầy đủ trong mối quan hệ phát triển nguồn nhân lực. Nhìn chung
trình độ nhận thức của nguồn nhân lực tại công ty chưa được đồng đều. Một
số cán bộ lãnh đạo tại công ty vẫn quản lý điều hành theo kiểu cũ, năng lực
sáng tạo yếu, phong cách làm việc chưa hiện đại, chưa mạnh dạn trong việc
tiếp thu và ứng dụng các thành tự khoa học kỹ thuật mới. Một bộ phận
người lao động vẫn còn làm việc theo kiểu hành chính, chưa thể hiện sự nỗ
lực phấn đấu, thiếu sự quan tâm đối với những người xung quanh, thậm chí
còn có những hành vi thiếu ý thức tổ chức kỷ luật.
Do vậy, để nâng cao nhận thức cho nguồn nhân lực thì ngoài viêc
nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật, đơn vị cần phải chú trọng
đến nâng cao nhận thức về chính trị, phẩm chất đạo đức cho cán bộ nhân
viên để họ có đủ năng lực cần thiết thực hiện yêu cầu công việc và nhiệm vụ
sản xuất kinh doanh của đơn vị trong thời gian đến.
2.2.2.2. Thực trạng phát triển kỹ năng của nguồn nhân lực
Việc nâng cao kỹ năng nghề nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng đối với
công tác phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp. Khi kỹ
năng được nâng cao thì người lao động sẽ làm việc với thái độ tích cực hơn,
tinh thần trách nhiệm cao hơn, hiệu suất công việc sẽ gia tăng, góp phần tạo
cơ hội phát triển cho doanh nghiệp và chính bản thân người lao động.
69
Nếu chỉ xét về trình độ chuyên môn, chuyên ngành đào tạo thì chưa
thể đánh giá đầy đủ về phát triển nguồn nhân lực theo hướng toàn diện. Do
đó cầm kết hợp xem xét kết hợp các yếu tố khác của nguồn nhân lực như: độ
tuổi, thâm niên công tác và khảo sát thực tế để có đánh giá thực trạng về kỹ
năng của người lao động.
Nếu được đào tạo cơ bản về kiến thức, giáo dục thường xuyên về đạo
đức, kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động, thì việc nâng cao năng suất,
chất lượng, hiệu quả lao động sẽ được duy trì và phát triển. Thông qua đào
tạo, bồi dưỡng, người lao động hiểu được bản chất công việc, thành thạo các
kỹ năng nghiệp vụ, làm việc có trách nhiệm, gắn bó với doanh nghiệp và dĩ
nhiên hiệu suất lao động tăng, thu nhập của công nhân ổn định, doanh
nghiệp phát triển bền vững.
Kỹ năng nghề nghiệp phản ánh về trình độ thông thạo tay nghề, những
kinh nghiệm, mức độ tinh xảo trong việc thực hiện các công việc và được
tăng dần theo thời gian.
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát cán bộ quản lý về các kỹ năng cần thiết
Mức độ và tỷ trọng lưa chọn
T Kỹ năng Số người Thành Chưa Yếu
T khảo sát thạo thành thạo
N % Người % N%
gư gư
ời ời
1 Làm việc nhóm 75 51 68,0 24 32,0
2 Lập kế hoạch công 75 18 24,0 57 76,0
tác
3 Tổ chức thực hiện 75 48 64,0 27 36,0
công việc.
4 Giao tiếp 75 55 73,33 20 26,67
70
5 Quản lý công việc 75 18 24,0 57 76,0

6 Sử dụng tin học 75 68 90,67 7 9,33
7 Tư vấn thiết kế 75 39 52,0 24 32,0 12 16,0
8 Sử dụng thiết bị 75 36 48,0 29 38,67 10 13,3
khảo sát. 3
9 Xử lý kỹ thuật hiện 75 27 36,0 33 44,0 15 20,0
trường.
10 Lập báo cáo kỹ thuật 75 38 50,67 27 36,0 10 13.3
3
11 Sử dụng tiếng Anh 75 5 6,67 53 70,67 17 22,6
7
12 Tự học tâp nâng cao 75 35 46,67 25 33,33 15 20,0
trình độ
Qua điều tra khảo sát cho thấy các kỹ năng làm việc nhóm, tổ chức
thực hiện công việc, giao tiếp, sử dụng tin học, tự học tập nâng cao trình độ
có kết quả khá cao hơn 60% ở mức thành thạo. Kết quả này một phần phản
ánh được mối liên hệ với cơ cấu lao động theo độ tuổi (<30 tuổi chiếm
37,33%), một số kỹ năng như: làm việc nhóm, tổ chức thực hiện công việc,
giao tiếp cần đòi hỏi có thời gian dài để tích lũy kinh nghiệm. Về kỹ năng sử
dụng tin học cho thấy rằng hầu như toàn bộ người lao động làm công tác
chuyên môn của công ty đều thành thạo, đây cũng là đặc thù của các công ty
tư vấn thiết kế. Đánh giá kết quả điều tra cho thấy đội ngũ quản lý và người
lao động của công ty đủ năng lực về kỹ năng để hoàn thành các nhiệm vụ
được giao, góp phần hoàn thành nhiệm vụ chung của công ty.
Những kỹ năng lập kế hoạch công tác và quản lý công việc tương
ứng với tỷ lệ 24%, đây chủ yếu là kỹ năng của đội ngũ quản lý cấp tổ trưởng
lên đến cấp phòng và cấp công ty. Đa số cán bộ quản lý của công ty đều
nắm rõ phương pháp tổ chức thực hiện một đồ án thiết kế đảm bảo chất
71
lượng và tiến độ trên cơ sở kế hoạch đã lập và quản lý việc phân công cho
các cán bộ thực hiện.
Kỹ năng xử lý kỹ thuật hiện trường thành thạo đạt 36%, đây thực sự
là một kỹ năng khó, phải trải qua quá trình học tập rèn luyện lâu dài trong
thực tế công việc kết hợp với kiến thức chuyên môn đã được đào tạo, tuy
nhiên lãnh đạo cần phải chú trọng công tác đào tạo nâng cao kỹ năng này
cho đội ngũ cán bộ thiết kế nhằm nâng cao chất lượng của sản phẩm lĩnh
vực tư vấn xây dựng.
Kỹ năng sử dụng tiếng Anh thành thạo đạt rất thấp chỉ 6,67% cần
tăng cường khuyến khích người lao động tự nâng cao kỹ năng ứng dụng
tiếng Anh trong công việc. Có thể thực hiện chính sách hỗ trợ trong học tập
rèn luyện kỹ năng hoặc đưa ra tiêu chí đánh giá xếp loại cuối năm để
khuyến khích tự học tập. Tuy nhiên cũng phải nhìn nhận một thực tế là các
tình huống sử dụng ngoại ngữ trong công việc của cán bộ trong công ty là
rất hiếm. Những năm gần đây, lãnh đạo công ty đã từng bước có kế hoạch
phát triển kỹ năng cho người lao động thể hiện ở một số lĩnh vực:
Rà soát lại toàn bộ cơ cấu tổ chức độ ngũ cán bộ, nhân viên ở các bộ
phận. Tiến hành sắp xếp, bố trí, thuyên chuyển, bổ sung, điều chỉnh một số
cán bộ nhân viên làm đúng ngành nghề được đào tạo, hạn chế tối đa việc
phân công trái ngành.
Khuyến khích cải tiến kỹ thuật, tăng năng suất lao động, tạo điều kiện
để cán bộ phát huy hết khả năng năng lực cá nhânvà nâng cao kỹ năng làm
việc cho người lao động. Trong xu thế hiện nay người lao động không phải
chỉ biết thông thạo về chuyên môn nghiệp vụ mà còn yêu cầu cao hơn đó là
khả năng liên kết, hợp tác làm việc nhóm, phát huy trí tuệ tập thể đó là kỹ
năng quan trọng nhất để nâng cao hiệu qủa công việc thực hiện tốt mục tiêu
của tổ chức.
Trong thời kỳ kinh tế hội nhập, tiếng Anh là phương tiện để kết nối
với các đối tác, doanh nghiệp. Mặc dù theo quy chế tuyển dụng của công ty
72
là thi tuyển, chế độ tuyển dụng của Công ty cổ phần Tư vấn Xây dựng Toàn
Phát phải có chứng chỉ ngoại ngữ trình độ B1 trở lên, tuy nhiên do trong quá
trình làm việc thực tế, chỉ một số gói thầu làm việc với đối tác nước ngoài
nên trình độ ngoại ngữ của cán bộ nhân viên trong Công ty chưa thực sự tốt
và không đồng đều. Hơn nữa các chứng chỉ ngoại ngữ chỉ có giá trị 2 năm,
hiện nay một số cán bộ nhân viên Công ty chưa cập nhật, bổ sung chứng chỉ
ngoại ngữ phù hợp. Đồng thời, chứng chỉ ngoại ngữ A-B-C chỉ có giá trị
trong nước, do vậy để chuẩn hóa chứng chỉ ngoại ngữ theo quy chuẩn quốc
tế. Công ty cần điều chỉnh quy định về chứng chỉ ngoại ngữ trong tiêu chuẩn
tuyển dụng và thời hạn cụ thể để cán bộ nhân viên bổ sung chứng chỉ ngoại
ngữ quốc tế như TOEIC VÀ IELTS.
Nhìn chung, một số kỹ năng cần thiết cho công việc, đội ngũ cán bộ
nhân viên công ty cơ bản đáp ứng tốt. Tuy nhiên vẫn còn nhiều kỹ năng mà
nguồn nhân lực của công ty còn hạn chế và mức độ đáp ứng không đồng đều
như kỹ năng sáng tạo, làm việc nhóm và sử dụng tiếng anh. Để nâng cao
khả năng cạnh tranh trong doanh nghiệp, công ty cần phải chú ý đào tạo các
kỹ năng còn yếu để bổ sung kịp thời nhằm đảm bảo chất lượng nguồn nhân
lực đáp ứng tốt các mục tiêu chiến lược của công ty Cổ phần Tư vấn Xây
Dựng Toàn Phát trong thời gian sắp tới.
2.2.2.3. Thực trạng về nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ
Để động viên, khuyến khích người lao động trong công ty chủ động trong
việc học tập nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cũng như trình độ quản lý,
Công ty cổ phần Xây dựng Toàn Phát đã ban hành Quyết định số 68/QĐ-HĐQT
ngày 25/4/2013 của hội đồng quản trị về Quy chế đào tạo đối của Hội đồng
quản trị công ty, trong đó quy định cụ thể đối tượng, tiêu chuẩn người được cử
đi đào tạo, kinh phí và chế độ với người được cử đi đào tạo. Từ đó có được sự
thống nhất về nội dung cũng như hình thức về công tác đào tạo, đồng thời là
quyền lợi và trách nhiệm của các cá nhân được cử đi đào tạo.
Về phương pháp đào tạo: Công ty áp dụng phương pháp đào tạo dài hạn trên
73
12 tháng đối với khoá đào tạo cao học, đại học, các khoá cao cấp chính trị và
đạo tạo ngắn hạn dưới 12 tháng đối với khoá đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo
nâng cao nghiệp vụ, đào tạo nâng lương, lớp nghiệp vụ về công tác đoàn thể.
Trong giai đoạn 2018 – 2020, các cán bộ, công nhân có tay nghề nghiệp vụ
được cử cử hướng dẫn những lao động mới tuyển dụng và có chuyên môn được
thực hiện khá tốt, bên cạnh đó là việc đào tạo bàn giấy những nhân viên nghiệp
vụ và văn phòng. Việc đào tạo tại công ty đã có sự phối hợp giữa bộ phận nhân
lực và bộ phận chuyên môn. Công ty chú ý đến việc đào tạo nhân lực quản lý
cấp cao cho tương lai công ty.
Bảng 2.13: Các hình thức đào tạo của Công ty cổ phần Xây dựng Toàn Phát
STT Hình thức đào tạo Năm Năm Năm
2018 2019 2020
1 Cao học, đại học 7 8 7
Đào tạo nâng cao nghiệp vụ 20 20 20
2 Đào tạo nâng lương 15 15 15
Cử cán bộ, nhân viên có kinh nghiệm
3 kèm cặp lao động mới, thiếu kinh 5 5 5
nghiệm
(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Toàn Phát)
Công ty tập trung vào các chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực,
tập trung cao chuyên môn, kỹ năng, tay nghề cho cán bộ, nhân viên. Các lớp
đào tạo dài hạn thường tập trung khoá đào tạo đại học, cao học tại các trường
kỹ thuật, quản trị kinh doanh như trường kinh tế quốc dân, xây dựng ; năm 2018
có 03 cán bộ được cử đi học cao học, năm 2019 là 02 cán bộ được cử đi học,
năm 2020 có 4 cán bộ được cử đi học đại học và 03 cán bộ được cử học cao
học. Các lớp ngắn hạn thường tập trung bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng, đào tạo
về Luật xây dựng, kỹ năng quản lý, giám sát công trình và các khoá đào tạo theo
chuyên ngành khác. Các khoá dào tạo nâng cao nghiệp vụ và đào tạo nâng
lương cũng có sự gia tăng từ năm 2018 – 2020. Công ty luôn chú trọng trong
việc lập kế hoạch đào tạo, nội dung và đối tượng tham gia đào tạo. Hình thức
đào tạo cử cán bộ, nhân viên có kinh nghiệm kèm những lao động thiếu kinh
74
nghiệm hay chưa có kinh nghiệm được triển khai chưa được tốt; Năm 2018 đến
2020 giữ nguyên 5 cán bộ , đây là những cán bộ, lao động có kinh nghiệm được
cử kèm cặp những lao động ít kinh nghiệm nâng cao tay nghề, trình độ trong
qua trình làm việc.
Bảng 2.14. Bảng số liệu về trình độ ngoại ngữ, tin học
Trình độ
Nội Tổng A B Kỹ thuật Đại học
dung số viên
SL % SL % SL % SL %
Tin học 75 12 16 30 40 10 13,34 0
Ngoại 75 10 13,34 15 20 0 13,34 5 6,67
ngữ
(Nguồn dữ liệu được cung cấp từ phòng Tổng hợp của Công ty)
Đa số các cán bộ của công ty đều sử dụng thành thạo một số phần
mềm kỹ thuật phục vụ công tác thiết kế như: Autocad, Nova TDN, Sap
2000... tuy nhiên số lượng lao động thực sự được đào tạo chuyên sâu về tin
học còn rất hạn chế. Cần có chính sách đào tạo nâng việc ứng dụng các phần
mềm thiết kế mới vào trong quá trình công việc để nâng cao hiệu quả, chất
lượng sản phẩm thiết kế đồng thời sử dụng các phần mềm có bản quyền bảo
đảm tính pháp lý của hồ sơ thiết kế. Ứng dụng tin học trong công tác thiết
kế xây dựng là một yêu cầu thiết yếu hiện nay. Cùng với sự phát triển của
công nghệ thông tin, các chương trình phần mềm hỗ trợ cho công tác thiết
kế xây dựng cũng phát triển rất mạnh, mỗi đơn vị tư vấn tùy vào khả năng
của mình để lựa chọn chương trình phù hợp phục vụ công việc, để có thể
ứng dụng tốt các chương trình phần mềm này đòi hỏi người cán bộ thiết kế
phải luôn cập nhật và nâng cao trình độ tin học của mình.
Bên cạnh đó trình độ ngoại ngữ của lực lượng lao động tại công ty còn
rất yếu, số lượng được đào tạo rất ít, đa số không thể sử dụng ngoại ngữ
trong giao tiếp. Do đó công ty cần phải tăng cường đào tạo, bồi dưỡng nâng
cao trình độ ngoại ngữ cho người lao động đặc biệt là bộ phận kinh doanh
và kỹ thuật để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của tiến trình hội nhập quốc
75
tế. Ngoài ra ngoại ngữ hỗ trợ rất nhiều trong việc đọc hiểu các chương trình
phần mềm phục vụ thiết kế, nâng cao khả năng ứng dụng tin học.
Bảng 2.15: Bảng tổng hợp các khóa đào tạo năm 2020
ST NỘI DUNG DỰ KIẾN ĐỐI KINH SL GHI CHÚ
T CƠ SỞ ĐÀO TƯỢNG PHÍ DỰ
TẠO THAM KIẾN
GIA
1 Đi học lớp Các trung Cán bộ kỹ 1,100,000 15 Các quý
nghiệp vụ giám tâm đào tạo thuật trong năm
sát công trình về xây dựng
dân dụng mở trong
thành phố
giao thông mở trong
thành phố
điện mở trong
thành phố
thuỷ lợi mở trong
thành phố
nghiệp vụ về tâm đào tạo thuật trong năm
thiết kế bản vẽ về xây dựng
thi công mở trong
76
thành phố
6 Lớp nghiệp vụ Các trung Thí 1,000,000 4 Các quý
về thí nghiệm tâm đào tạo nghiệm trong năm
về thí nghiệm viên
mở trong
thành phố
nghiệp vụ đấu tâm đào tạo thuật trong năm
thầu về đấu thầu ở
các thành phố
lớn
nghiệp vụ định tâm đào tạo thuật trong năm
giá xây dựng về xây dựng
mở trong
thành phố
9 Đi học lớp Các trung Kế toán 1,300,000 1 Các quý
nghiệp vụ về kế tâm đào tạo trưởng trong năm
toán về kế toán
mở trong
thành phố
Hiện tại, Công ty thực hiện các khoá tập huấn định kỳ cho người lao
động nhằm cung cấp những thông tin, kỹ năng làm việc và sự thấu hiểu về
công việc cũng như mục tiêu của Công ty. Đào tạo và phát triển được thiết
kế nhằm giúp đỡ, hỗ trợ người lao động tiếp tục có những đóng góp tích cực
cho công ty. Giúp người lao động trau dồi thêm kiến thức, hoàn thành công
việc thực tại tốt hơn và để chuẩn bị cho tương lai trong các tình huống cần
thiết.
Ưu điểm:
77
Người lao động được đào tạo bởi các chuyên gia tại các trung tập có
chất lượng và sự cho phép của Sở xây dựng tỉnh. Giúp người lao động
nhanh nắm bắt được thực tế và những cải tiến trong cách làm việc hiện nay
Với những kiến thức được cập nhất mới nhất ở các trung tâm bồi
dưỡng nghiệp vụ giúp cho mọi người tự tin hơn trong công việc và giúp cho
nhà thầu giảm thiểu gánh nặng về nhân sự.
Nhược điểm:
Vì tính chất công việc dày đặc và luôn phải có đội ngũ thường trực để
tiếp nhận hồ sơ cũng như thiết kế bản vẽ công trình nên số lượng được cử đi
học là tương đối ít. Nên việc phổ cập kiến thức mới cũng như truyền đạt đến
những người khác là tương đối chậm. Ảnh hưởng đến trình độ chuyên môn
của những cá nhân ở công ty không được đi học.
Công ty chưa thực hiện các cuộc đào tạo trực tuyến, hay đào tạo qua
video. Mặc dù trang thiết bị của công ty là đầy đủ và với năm 2020 đầy biến
động với dịch Covid thì đây là điều khó khăn cho công ty khi đưa nhân viên
mình đi học.
Chưa có kế hoạch đào tạo rõ ràng cho người quản lý, chỉ tập trung vào
người lao động. Điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến chiến lược phát triển
của Công ty trong những năm tiếp theo.
2.2.2.4. Thực trạng nâng cao thể lực và tạo động lực lao động
a. Thực trạng nâng cao thể lực
Sức khỏe là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thể lực của người lao
động nói riêng và chất lượng nguồn nhân lực nói chung. Định kì hàng năm
công ty tổ chức khám sức khỏe cho người lao động và phân loại, thống kê
tình hình sức khỏe, bệnh nghề nghiệp của cán bộ công nhân viên toàn công
ty. Cụ thể:
Bảng 2.19: Thống kê tình hình sức khỏe của người lao động tại
Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Toàn Phát (từ năm 2018 – 2020)
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020

78
Chỉ tiêu Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ

Người Người Người
(%) (%) (%)
Tổng số lao động được khám 80 100 78 100 75 100
Loại I: Rất khỏe 45 56,25 43 55,13 46 61,34
Loại II: Khỏe 23 28,75 24 30,77 25 33,33
Xếp loại
Loại III: Trung bình 12 15 11 14,1 4 5,33
sức khỏe
Loại IV: Yếu 0 0 0 0 0 0
Loại V: Rất yếu 0 0 0 0 0 0
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)
Qua bảng số liệu ở trên có thể thấy:

Số lượng lao động có sức khỏe được xếp loại “rất khỏe” và “khỏe”
chiếm tỷ trọng lớn và có xu hướng tăng. Đối với lao động khám có sức khỏe
“rất khỏe” năm 2018 là 45 người (chiếm 56,25%) và “khỏe” là 23 người
(chiếm 28,75%) so với tổng số lao động là 80 lao động được khám; năm
2019 “rất khỏe” là 43 ngừời (chiếm 55,13%) và “khỏe” là 24 người (chiếm
30,77%) so với tổng số lao động là 78 lao động; đến năm 2020 số lao động
“rất khỏe” tăng 46 người (chiếm 61,34%) và “khỏe” là 25 người (chiếm
33,33%) so với tổng lao động là 75 người. Vẫn còn tình trạng lao động có
sức khỏe được xếp loại “trung bình” và “yếu”, tuy nhiên, số lượng và tỷ lệ
của hai loại này đang có xu hướng giảm dần. Không có lao động có sức
khỏe được xếp loại “rất yếu”.
Điều này cho thấy mặt bằng chung sức khỏe lao động trong công ty
tuy chưa thực sự tốt nhưng đang có chiều hướng thay đổi tích cực. Công ty
đã và đang có sự quan tâm đến thể lực người lao động, thông qua các biện
pháp tích cực nhằm nâng cao thể lực, làm giảm tỷ lệ lao động có sức khỏe
79
“trung bình” và “yếu”. Như hàng năm, có khám sức khỏe định kỳ cho cán
bộ công nhân viên, tổ chức các chuyến tham quan, nghỉ dưỡng hàng năm, ...
b. Thực trạng tạo động lực lao động
Để phát triển nguồn nhân lực thì tổ chức cần quan tâm đến động cơ
thúc đẩy người lao động, chính việc nâng cao động cơ sẽ thúc đẩy người
lao động khắc phục khó khăn vươn lên để hoàn thành tốt nhiệm vụ. Đánh
giá thực trạng động cơ thúc đẩy người lao động cần xem xét các nội dung
sau:
- Chính sách tuyển dụng
Việc tuyển dụng nhân lực cho công ty hiện nay không quy định thời
gian cụ thể, nó diễn ra thường xuyên liên tục trong năm tuy nhiên số lượng
nhân viên được tuyển mới không nhiều. Trong thực tế, việc tuyển dụng của
công ty chưa được phổ biến rộng rãi, chưa theo đúng quy trình của quá trình
đảm bảo nhân sự từ bên ngoài. Việc tuyển dụng chủ yếu và phổ biến là
thông qua giới thiệu, quen biết, người thân, họ hàng và các tiêu chuẩn tuyển
dụng chỉ mang tính hình thức chưa thật sự phù hợp với công việc. Mặt khác
bộ phận quản trị nguồn nhân lực chưa thực hiện được việc phân tích công
việc thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho các
chức danh trong công ty. Do vậy dẫn đến tình trạng nhân sự mới dù đáp ứng
được một số yêu cầu về bằng cấp, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm
nhưng công ty cũng phải mất rất nhiều thời gian để đào tạo lại họ cho phù
hợp với yêu cầu công việc.
Người lao động được công ty tuyển dụng phải trải qua thời gian thử
việc theo đúng quy định. Sau thời gian thử việc những người có trình độ
được bố trí vào các phòng chuyên môn đã phát huy được năng lực chuyên
môn khá tốt. Tuy nhiên, một số người chưa đáp ứng yêu cầu vẫn phải tiếp
nhận vì phải ưu tiên trong quan hệ. Do đó, làm cho nguồn nhân lực công ty
chưa được sử dụng hiệu quả và còn phải tốn nhiều thời gian và kinh phí để
80
đào tạo lại. Nhìn chung công tác tuyển dụng chưa có quy trình bài bản, chủ
yếu dựa vào quyết định cảm tính của lãnh đạo công ty.
Việc sử dụng nguồn lao động vẫn còn nhiều bất cập, việc phân bổ lao
động đôi khi còn chưa hợp lý và bị phân tán do đó không phát huy được sức
mạnh tổng hợp. Trong vòng năm năm trở lại đây đã có khoảng 20% cán bộ
có kinh nghiệm công tác lâu năm đã chuyển công tác khỏi công ty.
Việc sử dụng nguồn lao động vẫn còn nhiều bất cập, việc phân bổ
lao động đôi khi còn chưa hợp lý và bị phân tán do đó không phát huy được
sức mạnh tổng hợp. Trong vòng năm năm trở lại đây đã có khoảng 20% cán
bộ có kinh nghiệm công tác lâu năm đã chuyển công tác khỏi công ty.
- Chính sách tiền lương, chế độ đãi ngộ, khen thưởng
Thu nhập của người lao động, ngoài tiền lương được thực hiện theo
chế độ khoán công ty còn có những chính sách hỗ trợ khác như: tiền ăn ca,
làm ngoài giờ, thưởng nhân dịp lễ, tết, tổng kết cuối năm. Chế độ phúc lợi
cũng được công ty thực hiện đầy đủ, hàng năm cho cán bộ, nhân viên đi
tham quan du lịch, khám sức khỏe định kỳ, động viên thăm hỏi khi có
người nhà bị ốm, qua đời . . .
Các khoản phụ cấp như: chức vụ, trách nhiệm, khu vực, lưu động,
độc hại. Các khoản phụ cấp này phụ thuộc chức danh, tính chất công việc
và được tính theo tỷ lệ % với mức lương tối thiểu tại công ty. Riêng phụ
cấp điện thoại được thực hiện với nhóm đối tượng là lãnh đạo từ cấp phòng
trở lên.
Ngoài ra, trong quá trình hoạt động của mình, công ty còn bổ sung
các mức phụ cấp khác để động viên, khuyến khích thực hiện công việc như:
phụ cấp giao tế, đi lại (theo quy định công tác phí), hao phí xe máy v.v. Phụ
cấp xăng, ăn ca của công ty trong thời gian qua cũng được cải thiện.
Thu nhập bình quân của người lao động mỗi năm đều tăng, năm sau
cao hơn năm trước. So với mặt bằng chung về thu nhập của người lao động
trong các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Quảng Trị nói chung và các đơn vị
81
hoạt động trong lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựng nói riêng thì đây là mức
thu nhập ở mức khá, vì vậy người lao động tại công ty luôn phần nào cũng
an tâm với mức thu nhập. Tuy nhiên, đối với các cán bộ trẻ có năng lực
thực sự thì chưa được quan tâm cải thiện thu nhập vì vẫn còn nặng trong cơ
chế đánh giá hệ số lương khoán theo thâm niên. Đây là một lỗi hệ thống
cần được cải tiến.
Công ty xây dựng quy chế về phân chia quỹ lương, thưởng, phúc lợi
công khai theo quy định nhà nước. Việc sử dụng quỹ phúc lợi hướng đến
mục đích đảm bảo cho tất cả người lao động đều được hưởng:
+ Chế độ thưởng định kỳ cho tập thể và cá nhân theo kết quả hoạt
động, kinh doanh vào cuối năm tài chính (thưởng kinh doanh bổ sung).
+ Chế độ thưởng đột xuất cho tập thể và cá nhân có thành tích suất
sắc có tác dụng nêu gương tốt, các sáng kiến, đổi mới đem lại hiệu quả cao
trong công việc.
+ Thưởng trong các dịp lễ, tết.
- Yếu tố tinh thần
Chính quyền, các tổ chức đoàn thể luôn quan tâm kịp thời, động viên
chia sẽ những khó khăn của người lao động. Thực tế, đây là việc làm rất có
ý nghĩa và đã trở thành truyền thống tốt đẹp của công ty. Chế độ đãi ngộ,
khuyến khích về vật chất và tinh thần đã có tác dụng động viên tinh thần
làm việc của người lao động, xác lập điều kiện cần cho phát triển nguồn
nhân lực. Công ty đã thành lập Hội đồng thi đua khen thưởng, xét thưởng
cho các cá nhân, đơn vị có thành tích lao động xuất sắc hàng năm nhằm
động viên khích lệ tinh thần làm việc của người lao động.
Những người công tác lâu năm, có nhiều công lao đóng góp vào việc
xây dựng và phát triển công ty được tẳng thưởng về vật chất và tinh thần
như tiền, quà lưu niệm, giấy khen. Khuyến khích về vật chất, tinh thần cho
gia đình cán bộ nhân viên có con học giỏi.
- Môi trường làm việc
82
Ban lãnh đạo công ty luôn thực thi chính sách công khai, dân chủ
“Không ngừng nâng cao động lực làm việc và năng lực cán bộ”. Chính
sách này được cụ thể hoá bằng cách tạo ra môi trường làm việc, công ty đã
xây dựng và bố trí phòng làm việc thoáng mát, yên tĩnh đồng thời trang bị
đầy đủ các máy móc, thiết bị cần thiết phục vụ làm việc, nhân viên có cơ
hội để thể hiện năng lực và kết quả lao động của họ được ghi nhận xứng
đáng với những cơ hội thăng tiến rõ ràng. Thêm vào đó, cán bộ nhân viên
công ty luôn được khuyến khích đóng góp đánh giá, phê bình mang tính
xây dựng nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức, đề cao tinh thần làm việc tập
thể.
Tuy nhiên, việc đóng góp xây dựng của các nhân viên đối với lãnh đạo vẫn
còn hạn chế, chưa phát huy triệt để tính dân chủ, hầu như nhân viên chỉ tiếp
nhận chỉ đạo và thực hiện nhiệm vụ theo một chiều, ít có phản hồi trừ trường
hợp những lợi ích cá nhân bị ảnh hưởng.
Công đoàn công ty cũng đã phát động nhiều phong trào thi đua yêu nước
trong cán bộ, nhân viên như: Học tập và làm theo tấm gương đạo đức Hồ Chí
Minh, tham gia cuộc thi “Cán bộ công đoàn giỏi”, “Hội thao ngành tư vấn các tỉnh
miền Trung Tây nguyên”. . . Tổ chức phụ nữ công ty tham quan nhân dịp ngày 8/3;
phối hợp với Đoàn TNCS Hồ Chí Minh tổ chức gặp gỡ và tặng quà cho các cháu
thiếu nhi là con, cháu của cán bộ, nhân viên công ty nhân ngày 1/6, tết Trung
thu. . . giúp người lao động yên tâm công tác, gắn bó, yêu nghề, tích cực phấn đấu
hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Nhìn chung tổ chức công đoàn của công ty
hoạt động theo nghĩa vụ là chính, vì cơ cấu tổ chức lãnh đạo công ty và lãnh đạo
công đoàn chưa tách biệt rõ ràng.
Động cơ thăng tiến là một nhu cầu thiết thực của người lao động. Những
người có khả năng thực sự luôn tìm kiếm cơ hội để khẳng định mình và hướng
các vị trí quản lý cao hơn. Mặc dù việc bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản
lý ở các bộ phận trước hết phải thực hiện theo quy định của nhà nước về quy
trình bổ nhiệm, nhưng công ty cũng phải linh hoạt trong công tác bổ nhiệm
nhằm phát huy năng lực chuyên môn, tạo điều kiện để cán bộ trẻ có khả năng
83
vươn lên đảm nhận các vị trí quản lý cấp cao.

Quy hoạch cán bộ nhằm sử dụng đúng người, đúng việc, đảm bảo sự ổn
định của tổ chức và sự hoạt động nhịp nhàng đồng bộ của doanh nghiệp. Quy
hoạch còn để khai thác tiềm năng thế mạnh của mỗi cá nhân, kế thừa phát triển
nguồn nhân lực, chủ động tạo nguồn cho sự thay thế tránh thiếu hụt cán bộ đảm
sự phát triển bền vững của công ty.
Nhận thức được tầm quan trọng của quy hoạch, trong những năm qua
công ty đã triển khai thực hiện quy hoạch phát triển đội ngũ cán bộ. Căn cứ vào
yêu cầu nhiệm vụ và quy mô phát triển của công ty để xác định quy mô cơ cấu
và chất lượng của cán bộ, nhân viên, đặc biệt tập trung định hướng công tác quy
hoạch vào đội ngũ lãnh đạo cấp công ty và cấp phòng. Tuy nhiên qua thực tế
cho thấy việc quy hoạch và quản lý cán bộ quy hoạch chưa thực sự tốt, vì nhiều
cán bộ chưa kịp bổ nhiệm đã chuyển công tác hoặc vừa được bổ nhiệm xong
cũng chuyển công tác. Cần phải có kế hoạch quy hoạch cán bộ lâu dài, trong đó
chú trọng việc chọn đúng người để làm quy hoạch.
2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG TOÀN PHÁT
2.3.1. Kết quả đạt được
Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Toàn Phát có một cơ chế hoạt động
và phối hợp chặt chẽ, đảm bảo quyền lực lãnh đạo, hiệu quả trong quản lý.
Công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đạt được nhiều hiệu quả.
- Phần lớn người lao động có thể lực tốt, tỷ lệ mắc bệnh nghề nghiệp,
suy giảm sức khỏe ổn định qua các năm, không có sự gia tăng đột biến về
tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp. Người lao động tại công ty có đủ sức
khỏe và cơ cấu giới tính hợp lý để thực hiện công việc hiệu quả.
- Hiện trạng nguồn nhân lực với trình độ, năng lực, kỹ năng, kinh
nghiệm cơ bản đáp ứng thực hiện yêu cầu của công việc hiện nay. Năng lực,
trình độ của người lao động ngày càng có xu hướng gia tăng. Bộ máy quản
lý lãnh đạo đang từng bước được chấn chỉnh, đảm bảo nguồn nhân lực kế
cận sẵn sàng thực hiện theo kế hoạch công tác quy hoạch nhân lực.
84
- Công ty đã hội tụ được nhiều người lao động có tâm huyết, gắn bó
với công ty, có thái độ làm việc tốt đặc biệt là đội ngũ lao động trực tiếp
mặc dù môi trường làm việc vất vả (vì khí hậu, độc hại) nhưng vẫn nhiệt
tình trong công việc.
- Do lãnh đạo công ty luôn coi trọng nguồn nhân lực là một trong
những nhân tố quan trọng của sự phát triển nên các hoạt động nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực của công ty đã được thực hiện khá hiệu quả. Ngoài ra,
công ty còn rất chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Các chương trình đào tạo phong phú hơn cả về nội dung và hình thức đào
tạo., công ty chủ động đề xuất, tổ chức đào tạo liên kết học hỏi kinh nghiệm
với các tổ chức chuyên đào tạo và các công ty con khác của Tập đoàn đem
lại nhiều hiệu quả tốt trở thành tấm gương sáng tạo trong tập đoàn.
- Quan hệ lao động trong công ty hài hòa, tương trợ lẫn nhau. Các
phòng ban chức năng có sự phối hợp chặt chẽ với nhau trong quá trình giải
quyết công việc, do đó chất lượng và hiệu quả công việc ngày càng được
nâng cao, tạo thuận lợi cho ban lãnh đạo trong quá trình quản lý, kiểm soát
và điều hành mọi hoạt động.
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
- Hoạt động tuyển dụng
Công ty chưa thực sự khai thác hết các nguồn tuyển, các hội chợ việc
làm, hội chợ thương mại, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên
nghiệp... là nơi cung cấp nguồn tuyển khá dồi dào và chất lượng, tuy nhiên
Công ty lại chưa quan tâm đến nguồn tuyển này. Nếu sử dụng được nguồn
tuyển này, Công ty sẽ có nguồn nhân lực đầu vào vững chắc về chuyên môn
phục vụ cho mục tiêu phát triển lâu dài, tiết kiệm những chi phí sau tuyển
dụng dành cho đào tạo, đào tạo lại.
Các nội dung kiến thức khi kiểm tra, sát hạch trong khâu tuyển dụng
còn sơ sài, không được cập nhật, đổi mới liên tục nên phần nào ảnh hưởng
đến chất lượng tuyển dụng, kết quả tuyển dụng đôi khi chưa chưa phản ánh
85
hoàn toàn năng lực và hạn chế của ứng viên. Do đó, cần phải định kì xem
xét, kịp thời cập nhật, sửa đổi, bổ sung nội dung kiểm tra sát hạch cho phù
hợp với tình hình thực tế.
- Lực lượng lao động
Lực lượng lao động trong công ty hiện nay độ tuổi dưới 30 là cao,
đây vừa là lợi thế nhưng cũng là hạn chế đối với phát triển nguôn nhân lực
do tỷ lệ bỏ việc của người lao động trong độ tuổi này tương đối cao.
Lao động có trình độ chuyên môn cao của công ty hiện nay khá thấp,
trong khí đó lao động chuyên môn thấp lại chiếm tỷ lệ khá cao. Điều này
ảnh hưởng đến công tác sản xuất kinh doanh của công ty trong việc thực
hiện thi công những hạng mục công trình đòi hỏi những công nhân có trình
độ tay nghề cao và kinh nghiệm công tác.
- Hoạt động sắp xếp, bố trí lao động
Cán bộ lãnh đạo quản lý công ty có xuất phát điểm làm cán bộ kỹ
thuật, có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao nhưng chưa được trang bị đầy đủ
kiến thức về kinh tế, quản lý doanh nghiệp. Do đó, công tác quản lý chưa
được khoa học và hiệuq ủa kinh tê chưa cao. Công tác bố trí, sử dụng lao
động dựa vào bằng cấp mà chưa chú ý đến năng lực, phẩm chất ngừoi lao
đông nên bố trí lao động thiếu chính xác, hạn chế phát triền năng lực cá
nhân.
Công ty chưa thực hiện phân tích công việc, chưa xây dựng được hệ
thống chi tiết, điều này ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng công việc và
chất lượng nguồn nhân lực của Công ty. Trong quá trình tuyển dụng, người
làm công tác tuyển dụng và ứng viên sẽ không có cái nhìn chính xác nhất về
công việc, đôi khi ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng. Người lao động sẽ
gặp nhiều khó khăn khi làm việc, nhất là nhân viên mới, họ không nắm rõ
được mình cần phải làm những gì, nhiệm vụ, quyền hạn của mình đến đâu,
mình cần phải có những tiêu chuẩn gì để đáp ứng công việc và yêu cầu khi
thực hiện công việc là gì. Điều này đã khiến nhiều nhân viên lúng túng khi
86
làm việc, khó định hướng phấn đấu cho bản thân, hiệu quả công việc phần
nào bị ảnh hưởng.
- Thiếu chiến lược phát triển nguồn nhân lực
+ Công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty hiện nay chỉ đơn
thuần là thống kê, tính toán giản đơn về nhu cầu nhân lực từ các đơn vị. Do
đó kế hoạch lao động chưa thực sự phù hợp với thực tế, mang tính hình
thức, chủ quan.
+ Kế hoạch về đội ngũ được xây dựng theo từng năm, chưa có kế
hoạch dài hạn nên chưa xác định được mục tiêu, nhu cầu đào tạo nâng cao
tình độ đáp ứng mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty.
+ Quy trình tuyển dụng, đề bạt, bổ nhiệm, sắp xếp vị trí công tác chủ
yếu dựa vào hồ sơ lý lịch, thâm niên công tác, bằng cấp mà chưa thực hiện
việc phân tích một cách khoa học vị trí công việc và năng lựuc cán bộ ở
từng vị trí.
+ Do sự giới hạn về nguồn kinh phí nên sự đầu tư cho các hoạt động
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế. Cùng với đó là sự
dàn trải về các biện pháp, chủ yếu tập trung giải quyết vấn đề trước mắt,
chưa thực sự mang tính chiến lược lâu dài.
- Nhận thức về phát triển nguồn nhân lực chưa kịp thời
+ Thứ nhất, nhận thức về công tác quản trị nguồn nhân lực như là công tác
quản trị nhân sự đơn thuần, chưa thấy được tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân
lực trong đó có chức năng phát triển nguồn nhân lực, hoặc có thời gian chức năng
này bị đánh giá thấp nên không có được sự đầu tư đúng mức. Công tác quản trị
nhân sự tại công ty chưa có bước đột phá trong việc quản lý, đánh giá và phân loại
chất lượng cán bộ theo định kỳ để có định hướng đầu tư phát triển nguồn nhân lực
một cách hệ thống.
+ Thứ hai, cơ chế hoạt động chưa thực sự đổi mới do đó vẫn còn mang nhiều
yếu tố hành chính nặng về thủ tục, đánh giá chất lượng nguồn nhân lực chủ yếu dựa
87
vào tiêu chí trình độ chuyên môn của ngành đào tạo, chưa chú ý các yếu tố như
động cơ, thái độ của người lao động.
+ Thứ ba, nguồn vốn đầu tư cho việc đào tạo, bồi dưỡng kiến thức sâu
chuyên môn nghiệp vụ chưa nhiều. Đa số người lao động muốn nâng cao trình độ,
cập nhật kiến thức đều tự tìm lớp học và bằng nguồn tài chính cá nhân. Nhìn chung
hiện nay công ty chưa có kế hoạch dài hạn trong công tác đào tạo nguồn nhân lực,
việc thực hiện công tác đào tạo còn rất sơ sài, thiếu bài bản và chưa chuyên nghiệp.
+ Thứ tư, chưa có đội ngũ cán bộ làm công tác quản trị nhân sự được đào tạo
một cách bài bản để có khả năng tham mưu cho lãnh đạo công ty trong việc phát
triển nguồn nhân lực.
+ Công tác phát triển nguồn nhân lực cần được coi trọng trong các doanh
nghiệp, nhất là trong điều kiện cạnh tranh và hội nhập hiện nay. Đầu tư vào phát
triển nguồn nhân lực là hoạt động đầu tư cho tương lai. Để thực sự phát huy hiệu
quả của công tác này trước hết cần có đủ nhận thức và sự quan tâm của mọi cấp
lãnh đạo và mỗi một cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp.
- Chưa làm tốt công tác quy hoạch cán bộ
Quy hoạch cán bộ là quá trình thực hiện đồng bộ các chủ trương, biện
pháp để tạo nguồn cán bộ, xây dựng đội ngũ cán bộ, nhất là cán bộ lãnh đạo,
quản lý các cấp nhằm bảo đảm thực hiện nhiệm vụ mục tiêu tổ chức trong thời
gian nhất định. Qua đó lựa chọn những cán bộ thực sự có đức, có tài để giao
nhiệm vụ và đưa đi đào tạo để cán bộ rèn luyện ở trường lớp và trong thực tiễn.
Trong thời gian qua công tác quy hoạch cán bộ của công ty chưa được
làm tốt, còn mang tính chắp vá và chưa đảm bảo tính kế thừa. Xây dựng quy
hoạch cán bộ chưa bám yêu cầu kinh doanh của công ty để chủ động xây dựng
kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ về chuyên môn nghiệp vụ, năng lực
thực tiễn, đủ về số lượng, đảm bảo chất lượng, đồng bộ về cơ cấu để đ á p ứng
yêu cầu công việc.
Bên cạnh đó, công tác quy hoạch cán bộ còn một số hạn chế như: nhận
thức của một số cán bộ, đảng viên về công tác này còn hạn chế, còn có sự nhầm
88
lẫn giữa công tác quy hoạch cán bộ với công tác nhân sự. Chưa quan tâm đến
việc xây dựng kế hoạch, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí, sử dụng cán bộ trong quy
hoạch; việc quản lý cán bộ trong quy hoạch còn hạn chế. Không nắm bắt được
những diễn biến tư tưởng trong mỗi cá nhân, để dẫn đến tình trạng những người
mới đưa vào quy hoạch đã điều chuyển công tác gây khó khăn cho công tác tổ
chức.
Trong công tác quy hoạch vẫn còn nhiều chủ quan chưa đánh giá đúng
mức chiến lựơc phát triển của công ty theo từng giai đoạn để có giải pháp thích
hợp đồng thời công tác dự báo cũng chưa được quan tâm. Công tác quy hoạch
nguồn nhân lực chủ yếu do Ban giám đốc và lãnh đạo phòng ban làm, chưa
được phổ biến công khai dân chủ tất cả cán bộ nhân viên để họ lựa chọn những
người có trình độ năng lực, có phẩm chất đạo đức tiêu biểu vào các chức vụ
lãnh đạo.
Nguyên nhân của tình trạng trên là do công tác quy hoạch cán bộ bao
gồm nhiều nội dung và phải thực hiện đồng bộ với các khâu khác của công tác
cán bộ mới có hiệu quả. Hệ thống tổ chức bộ máy, đội ngũ cán bộ làm công tác
tổ chức trong những năm qua có nhiều biến động; năng lực tham mưu thực hiện
công tác quy hoạch cán bộ còn hạn chế. Sự lãnh đạo, chỉ đạo của cấp uỷ; sự
hướng dẫn, theo dõi, kiểm tra, giám sát của bộ phận tham mưu về công tác cán
bộ đôi khi chưa chặt chẽ. Công tác đào tạo, bồi dưỡng, bổ nhiệm, cán bộ có lúc
chưa thực hiện đồng bộ với công tác quy hoạch cán bộ; chưa mạnh dạn đề bạt,
bổ nhiệm cán bộ trẻ trong quy hoạch. Chưa có tiêu chí rõ ràng và nhất quán
trong việc đề bạt, bổ nhiệm cán bộ, phương pháp tổ chức đề bạt chưa được công
khai minh bạch, vẫn còn thiên vị về hồ sơ lý lịch, thâm niên công tác. Việc sơ
kết, tổng kết, rút kinh nghiệm về công tác quy hoạch cán bộ chưa kịp thời.
- Chưa xây dựng tốt chiến lược đào tạo chuyên môn nghiệp vụ
Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh là các hoạt động mang tính học
tập, giáo dục về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp cho người lao
động do doanh nghiệp tổ chức thực hiện nhằm duy trì và nâng cao chất
89
lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, bảo đảm sự tương thích giữa người
lao động với công việc trong cả hiện tại và tương lai.
Việc đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động
còn rất sơ sài, thiếu bài bản, không có chương trình rõ ràng, chủ yếu đào tạo
theo kế hoạch, hàng năm quy định một số lượng nhất định và đối tượng
chính là lãnh đạo cấp phòng, cấp công ty và một số ít người lao động tham
gia.
Kinh phí dành cho đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ không có nhiều
nên việc lựa chọn chương trình đào tạo cũng rất hạn chế. Chủ yếu tham gia
các lớp cập nhật về chế độ, chính sách của nhà nước.
Cần có một chiến lược đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho
người lao động nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của người lao động và
của doanh nghiệp, thông qua đó giúp người lao động hiểu rõ hơn bản chất
công việc, thành thạo hơn các kỹ năng nghiệp vụ và thực hiện chức năng,
nhiệm vụ, trách nhiệm một cách hiệu quả hơn với thái độ tích cực hơn cũng
như nâng cao tính thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
90
Qua phân tích và đánh giá thực trạng nguồn nhân lực, thực trạng phát
triển nguồn nhân lực của công ty cho thấy:
Những thành tựu mà công ty đã đạt được, trước hết có sự đóng góp của
toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty, do lãnh đạo công ty đã coi trọng
việc phát triển nguồn nhân lực của chính mình và phát huy nó một cách có
hiệu quả trong quá trình làm việc. Sự phát triển công ty cũng góp phần vào
quá trình phát triển của tỉnh trong xu thế hiện nay càng cho thấy tầm quan
trọng của việc phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty.
Với những mặt được, những mặt còn hạn chế và những nguyên nhân
về công tác đào tạo, sử dụng, thu hút nguồn nhân lực của công ty trong thời
gian qua là tiền đề quan trọng cho việc xây dựng chiến lược phát triển
nguồn nhân lực trong thời gian tới.
Căn cứ cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
đã trình bày tại chương 1, từ thực trạng về nguồn nhân lực, công tác phát
triển nguồn nhân lực để đưa ra những đánh giá chung về phát triển nguồn
nhân lực ở chương 2, tôi xin đề xuất giải pháp cơ bản cho công tác phát triển
nguồn nhân lực của công ty trong chương 3.
91
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG TOÀN PHÁT
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
3.1.1. Định hướng phát triển kinh doanh của công ty đến năm 2030
Công ty tiếp tục duy trì kinh doanh trong lĩnh vực tư vấn về công trình
xây dựng, ngày càng đi sâu vào kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm tư
vấn. Phát huy thế mạnh trong lĩnh vực tư vấn công trình đồng thời mở rộng
thị trường ra ngoài tỉnh. Thoát ra khỏi phạm vi của một tư vấn địa phương
để từng bước khẳng định ở các thị trường mới. Tăng cường năng lực cạnh
tranh trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ tư vấn khảo sát, thiết kế, giám sát
công trình. Cải thiện điều kiện làm việc và nâng cao thu nhập cho người lao
động, thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với ngân sách nhà nước.Củng cố và
kiện toàn bộ máy quản lý và tổ chức sản xuất tại doanh nghiệp để nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh. Nâng cao hình ảnh thương hiệu, uy tín, tạo
điểm nhấn cho sự phát triển công ty trong thời gian tới.
Định hướng trọng tâm:
- Công tác đổi mới doanh nghiệp:
+ Tiếp tục thực hiện sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp, xây dựng và phát
triển Công ty thành Công ty mạnh, bền vững, có tốc độ tăng trưởng nhanh
và có tính cạnh tranh cao.
+ Tổ chức hình thành một số công ty con kinh doanh trong các lĩnh
vực: Kinh doanh nhà ở, xây dựng dân dụng và công trình giao thông...
- Công tác đầu tư:
+ Đầu tư xây dựng các Tiểu khu đô thị, kinh doanh nhà ở, các văn
phòng cho thuê.
92
+ Đầu tư nâng cao năng lực thiết bị thi công hiện đại, công nghệ tiên
tiến nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển với tốc độ cao, thi công các công trình
có yêu cầu kỹ thuật cao.
- Công tác quản lý
+ Hoàn thiện cơ chế quản lý, điều hành giữa các đơn vị trực thuộc
Tổng công ty, các Xí nghiệp, công ty liên kết.
+ Tăng cường công tác quản lý chặt chẽ các chi phí quản lý sản xuất
và chi phí quản lý doanh nghiệp, đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả
và tích luỹ vốn cho đầu tư phát triển.
+ Phân cấp và giao quyền chủ động cho các đơn vị trực thuộc trong
quá trình sane xuất kinh doanh, gắn trách nhiệm và quyền lợi đối với cán bộ
quản lý.
- Công tác phát triển nguồn lực:
+ Chuẩn bị đầy đủ các nguồn lực cho hoạt động của Công ty. Xây
dựng và phát triển nguồn lực con người của Công ty mạnh về mọi mặt đủ về
số lượng và chất lượng, có năng lực quản lý và ứng dụng công nghệ mới.
+ Tìm các biện pháp để huy động mọi nguồn vốn, đảm bảo đủ cho đầu
tư và sản xuất kinh doanh.
- Các công tác khác:
+ Tăng cường xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, áp dụng khoa học kỹ
thuật, công nghệ tiên tiến, hiện đại, nâng cao năng lực kinh doanh, phát triển
và mở rộng liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước để phát
triển năng lực công ty trở thành doanh nghiệp xây dựng mạnh với năng lực
cạnh tranh cao trong nước và quốc tế.
+ Không ngừng xây dựng và phát triển thương hiệu và uy tín của Công
ty trên thị trường. Thực hiện tốt mối quan hệ bình đẳng mối quan hệ giữa
doanh nghiệp với nhân viên. Không ngừng nâng cao thu nhập, đời sống vật
chất, văn hoá, tinh thần cho nhân viên; xây dựng văn hoá doanh nghiệp
mang bản sắc riêng của công ty.
93
Mục tiêu trong ngắn hạn:

Trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầucủa khu vực miền
Trung về lĩnh vực tư vấn đầu tư xây dựng công trình giao thông.
3.1.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực đến năm 2030
Trên cơ sở phương hướng phát triển, thực tiễn về nhân lực của công ty
Cổ Phần Tư vấn xây dựng Toàn Phát, nhằm đáp ứng nhu cầu đổi mới, xây
dựng và phát triển hội nhập quốc tế trong những năm tới cần xác định
phương hướng quản trị và phát triển nguồn nhân lực như sau:
- Ban lãnh đạo công ty cần có nhận thức sâu sắc về vai trò của nguồn
nhân lực trong phát triển kinh tế. Từ đó có các chính sách, biện pháp cụ thể
với từng thời kỳ để duy trì và khai thác tối đa tiềm năng sáng tạo của nguồn
nhân lực đáp ứng nhu cầu của công ty.
- Coi việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cần được thực hiện
song song và hỗ trợ chiến lược kinh doanh, gắn chiến lược phát triển nguồn
nhân lực với phương hướng phát triển của
ông ty trong thời gian ngắn hạn, trung hạn, dài hạn.
- Hoàn thiện chính sách chủ đạo về nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực như: tuyển dụng, đào tạo phát triển, tạo động lực cho người lao động. Tổ
chức sắp xếp lại lao động gắn với việc xây dựng chính sách hợp lý để kiện
toàn bộ máy tổ chức, nâng cao chất lượng kiểm tra, đánh giá kịp thời thay
thế những nhân viên yếu kém, tạo môi trường làm việc phát huy sức sáng
tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
- Có những cơ chế, chính sách ưu đãi phù hợp tạo động lực khuyến
khích người lao động học tập nâng cao năng lực. Làm tốt công tác chăm lo
đời sống cho người lao động đảm bảo quyền lợi theo quy định của pháp
luật: bảo hiểm, bảo hộ lao động, tiền lương...
- Xây dựng quy trình đào tạo thiết thực và hiệu quả: đào tạo tại chỗ,
đào tạo trong nước. Phát triển toàn diện người lao động có đủ tri thức, sức
khỏe, ý chỉ đảm đượng công việc ở mức độ ngày càng cao. Tổ chức đào tạo,
94
bồi dưỡng và nâng cao trình độ cho cán bộ nghiệp vụ và nâng cao tay nghề
cán bộ trẻ. Hàng năm tổ chức thi nâng bậc, xét nâng lương cho người lao
động. Chú trọng phát triển nguồn nhân lực tri thức cao để điều hành phát
triển doanh nghiệp.
- Xây dựng hệ thống đãi ngộ, phúc lợi như hệ thống lương khoán,
chính sách khen thưởng, các chế độ chăm sóc khác nhằm động viên, khuyến
khích người lao động. Xây dựng cấu trúc thu nhập mới, gắn thu nhập với
năng lực làm việc tạo niềm tin và sự gắn bó lâu dài của người lao động.
- Xây dựng văn hóa công ty để gắn kết mọi thành viên trong công ty
trên cơ sở tôn trọng sự khác biệt về văn hóa tạo ra sự đồng thuận về mục
tiêu chung. Xây dựng lòng tự hào của mỗi cán bộ nhân viên khi được là
thành viên của Công ty Cổ Phần Tư Vấn Xây Dựng Toàn Phát. Phát huy thế
mạnh văn hóa doanh nghiệp có tính kế thừa gắn bó giữa các thế hệ để tạo
giá trị chung về niềm tin, sự tự hào cho người lao động.
- Xây dựng hệ thống quản lý và đánh giá thành tích - năng lực và sẽ
đưa hệ thống vào sử dụng từ năm 2021.
3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG TOÀN PHÁT
3.2.1. Giải pháp phát triển về quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực
Căn cứ vào mực tiêu, nhiệm vụ và yêu cầu sản xuất kinh doanh của
côgn ty, trên cơ sở phân tích thực trạng nguồn nhân lưucj và phát triển
nguồn nhân lựuc của công ty trong thời gian qua cần thiết phải hoàn thiện cơ
cấu tổ chức.
Bảng 3.1. Dự kiến cơ cấu nguồn nhân lựuc cho công ty đến năm
2030
STT Bộ phận Năm 2021 Năm 2024 Năm 2027 Năm 2030
1 Quản lý 4 4 4 4
2 Hành chính 10 10 10 10
3 Thí nghiệm 11 12 14 14
95
4 Kỹ thuật 54 55 57 62
Tổng cộng 79 81 85 90
Qua các số liệu phân tích tại Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Toàn
Phát cho thấy rằng về cơ cấu nguồn nhân lực hiện nay cơ bản phù hợp cho
việc thực hiện các mục tiêu trong dài hạn. Nguồn nhân lực không cần thiết
phải tăng cường số lượng, chủ yêu là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Nhân lực bổ sung chủ yếu là thay thế những người lướn tuổi không còn đáp
ứng yêu cầu nhiệm vụ của công ty.
Khai thác tối đa các nguồn tuyển: Hiện nay, các nguồn tuyển thì nhiều
nhưng Công ty chưa thực sự tận dụng và khai thác tối đa được các nguồn
tuyển đó. Công ty chú trọng ưu tiên nguồn nội bộ cho nên tất cả các vị trí
chức danh, phương pháp tuyển chủ yếu qua người quen giới thiệu nên chất
lượng nguồn nhân lực bị giới hạn.
Chính vì thế đã bỏ qua nhiều nguồn tuyển dồi dào khác như: các sinh
viên có năng lực chuyên môn đang chuẩn bị ra trường, các sinh viên đến
thực tập, các ứng viên được giới thiệu thông qua các hội chợ việc làm, hội
chợ thương mại, các trung tâm môi giới việc làm, ...
Để tận dụng các nguồn tuyển này, Công ty có thể thông qua mối quan
hệ với các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp, đào tạo
nghề,... để tìm kiếm những sinh viên khá – giỏi; nhận sinh viên vào thực tập
tại Công ty, giao việc để đánh giá, lựa chọn ra những sinh viên thực tập thạo
việc để tuyển dụng khi những sinh viên đó ra trường; cử người tham dự các
hội chợ việc làm, liên kết với một số trung tâm môi giới việc làm uy tín để
tuyển được những lao động như mong muốn.
Đối với nguồn tuyển chọn từ bên ngoài, Công ty tiến hành tổ chức
sàng lọc theo các quy định đã xây dựng và ban hành. Để thu hút các ứng
viên này, ngoài việc đăng tải thông tin tuyển dụng rộng rãi trên các phương
tiện thông tin đại chúng, các hội chợ việc làm, hội chợ thương mại, các
96
trung tâm môi giới việc làm, kênh tuyển dụng trên mạng internet...Cử người
tham dự các hội chợ việc làm, liên kết với một số trung tâm môi giới việc
làm uy tín để tuyển được những lao động như mong muốn. Bên cạnh đó vẫn
duy trì tuyển dụng từ nguồn nội bộ với những chức danh thích hợp để tiết
kiệm chi phí đào tạo, làm quen, định hướng nhân viên.
Cải thiện các nội dung kiểm tra, sát hạch trong khâu tuyển dụng, liên
tục cập nhật, đổi mới cho phù hợp với tình hình thực tiễn: Các nội dung
kiểm tra, sát hạch có vai trò quan trọng trong việc đánh giá ứng viên, do đó,
nếu công tác đánh giá có mức độ chính xác càng cao thì khả năng tuyển
được nhân lực phù hợp càng lớn. Hiện tại, Công ty không có bộ phận
chuyên trách xây dựng các bài kiểm tra, sát hạch ứng viên đến tuyển dụng,
do đó, Công ty có thể thuê các chuyên gia, các Công ty chuyên về nhân sự
thực hiện theo yêu cầu của mình, định kì kiểm tra lại nội dung và sửa đổi, bổ
sung cho phù hợp.
Chú trọng cơ cấu giới tính khi tuyển dụng: ưu tiên hơn trong tuyển
dụng nam giới, đặc biệt là tuyển dụng lao động cho chức danh cán bộ kỹ
thuật, công nhân xây dựng và bảo vệ: như đã trình bày ở phần thực trạng, do
đặc điểm công việc cần sử dụng nhiều lao động kỹ thuật, lĩnh vực, ngành
hoạt động chịu nhiều tác động khắc nghiệt của môi trường mà yêu cầu về
thể lực người lao động cũng cao hơn. Trong khi đó, thể lực lao động nam
thường cao hơn so với lao động nữ, lại không nghỉ chế độ thai sản, nghỉ chế
độ ốm đau cũng ít hơn so với lao động nữ nên nếu sử dụng nhiều lao động
nam thì năng suất, hiệu quả công việc sẽ cao hơn, bên cạnh đó, Công ty
cũng tiết kiệm phần nào chi phí chi trả khi lao động nghỉ chế độ.
Điều kiện thực hiện giải pháp
+ Tuyển dụng đúng người, đúng việc
+ Thực hiện đầy đủ nguyên tắc bình đẳng, công khai trong các khâu tuyển
dụng. Ban lãnh đạo cần thay đổi tư duy tuyển dụng: đảm bảo tính chủ động, tuyển
97
để tạo nguồn nhân lực phục vụ cho tương lai, có thể tuyển những nhân tài ngay cả
khi chưa có nhu cầu.
+ Tăng cường trách nhiệm của các cá nhân, bộ phận tham gia và chi
phí đầu tư cho công tác tuyển dụng.
+ Bộ phận tuyển dụng cần xây dựng Bản hướng dẫn chi tiết về hệ
thống tiêu chí đánh giá hoặc Cẩm nang đánh giá ứng viên, trong đó giải
thích rõ các tiêu chí đánh giá, công cụ đo lường, cố gắng lượng hóa các tiêu
chí đánh giá, xây dựng tiêu chí đánh giá mẫu...để việc áp dụng các tiêu chí
đạt hiệu quả hơn.
3.2.2. Giải pháp phát triển về chất lượng nguồn nhân lực
3.2.2.1. Phát triển về chuyên môn, nghiệp vụ
Công tác đào tạo có vai trò vô cùng quan trọng, việc nâng cao chất
lượng đào tạo luôn là một nhu cầu thiết yếu cho mọi doanh nghiệp. Tuy
nhiên, dưới những thách thức trong nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
hiện nay (về chi phí, thời gian, hoạch định triển khai chính sách), công tác
đào tạo cần phải đổi mới để đạt được mục tiêu đào tạo đã đặt ra, có được
nguồn nhân lực chất lượng tốt về thể lực, trí lực, tâm lực. Sự phát triển của
nguồn nhân lực mang tính bền vững và đáp ứng nhu cầu hội nhập kinh tế
quốc tế nói chung, chiến lược phát triển của Công ty nói riêng.
+ Mục tiêu đào tạo: cần xác định rõ mục tiêu cụ thể là nhằm tạo ra đội
ngũ nhân lực có trình độ, năng lực và phẩm chất đáp ứng được yêu cầu công
việc, phục vụ cho sự phát triển của Công ty không chỉ hiện tại và tương lai.
+ Đối tượng đào tạo: đào tạo đúng người, đúng mục đích, đúng thời
điểm, đảm bảo hiệu quả đào tạo và hiệu quả công việc của đơn vị khi lao
động đảm nhiệm công việc đó đi đào tạo.
+ Kế hoạch đào tạo: Nhu cầu đào tạo đặt ra khi nhân viên cần bổ sung
nâng cao kiến thức, kỹ năng để đáp ứng được các công việc trong tương lai.
Phân tích tương quan nhu cầu đào tạo của các cá nhân, bộ phận, công ty và
thực trạng những năng lực, kỹ năng hiện có và phần thiếu hụt.
98
Việc tìm hiểu và định hướng những nhu cầu đó sẽ là một bước nền
quan trọng cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói riêng và
quản lý nguồn nhân lực nói chung. Trong những khoảng thời gian định kỳ
ban lãnh đạo công ty nên có những tìm hiểu, đánh giá về nhu cầu đào tạo
của nhân viên. Có thể thông qua những phương thức đơn giản như: trả lời
bảng hỏi, trò chuyện trực tiếp...
+ Nội dung đào tạo: đào tạo lý thuyết phải song song với thực hành và
tình tình thực tế tại Công ty. Nội dung kiến thức đào tạo phải phù hợp với
nhu cầu và mục đích, liên tục được cập nhật, đổi mới, bắt kịp xu thế chung.
Bên cạnh việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cũng cần chú ý đến đào tạo
cho người lao động các kỹ năng cần thiết trong công việc như: kỹ năng lập
kế hoạch và tổ chức công việc, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng làm việc
nhóm, kỹ năng lãnh đạo, quản lý, tiếng Anh, tin học văn phòng,... Quan
trọng nhất là nâng cao kỹ năng tin học, ngoại ngữ đáp ứng nhu cầu của sự
thay đổi về cách thức quản lý thông qua tin học hóa các hoạt động của Công
ty.
+ Hình thức đào tạo: Bên cạnh những hình thức đào tạo tập trung, đào
tạo chính quy, đào tạo tại chức, lớp cạnh Công ty thì trong bối cảnh hiện nay
Công ty nên áp dụng hình thức đào tạo chỉ việc, kèm cặp hướng dẫn phân
chia đào tạo nâng cao năng lực, kỹ năng thành những nhóm nhỏ tại chính
đơn vị công tác. Cách làm này vừa tiết kiệm thời gian lại có hiệu quả cao,
sát thực tế nhưng bên cạnh đó người học cần có chọn lọc tránh học cả những
điểm tiêu cực của người chỉ dạy. Trong công tác tin học hóa, cán bộ có thể
tranh thủ học hỏi trong những lúc rảnh rỗi để nâng cao kỹ năng tin học
không nên ỷ lại vào cấp trên.
+ Hỗ trợ chi phí học tập cùng với các chi phí đi lại, sinh hoạt trong học
tập cho nguồn lao động có thành tích xuất sắc nhất trong mỗi khóa đào tạo:
Do kinh phí đào tạo có hạn, không thể chi trả tất cả các khoản chi phí phát
sinh trong quá trình đào tạo cho toàn bộ người lao động khi họ tham gia đào
99
tạo, do đó, Công ty có thể xem xét cho trả toàn bộ chi phí khi tham gia đào
tạo cho nguồn lao động có thành tích xuất sắc nhất trong quá trình đào tạo.
Điều này sẽ có tác động tích cực trong việc khích lệ nguồn lao động học tập
trong quá trình tham gia đào tạo.
+ Điều kiện thực hiện giải pháp:
- Khuyến khích tinh thần tự học tập nâng cao trình độ của người lao
động. Đặc biệt là hỗ trợ chia sẻ chi phí học tập, sinh hoạt trong quá trình học
tập với những người lao động có thành tích xuất sắc.
- Quy hoạch đào tạo phải gắn với bố trí và sử dụng nhân lực sau đào
tạo.
- Xây dựng các vị trí lãnh đạo, quản lý bắt buộc phải tham dự một số
chương trình đào tạo mới được đề bạt, bổ nhiệm.
- Đa dạng hóa hình thức, phương pháp và nội dung đào tạo. Đào tạo
đồng bộ cho nguồn nhân lực về trí lực, tâm lực để đảm bảo nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực làm đồng bộ.
3.2.2.2. Phát triển về kỹ năng của nguồn nhân lực
Kỹ năng nghề nghiệp là sự tinh thông, mức độ thuần thục, điêu luyện
trong công việc, do vậy phát triển kỹ năng cho người lao động là sử dụng
các biện pháp để nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề tạo điều kiện cho
người lao động học tập, làm việc tích lũy kiến thức, kinh nghiệm trong thực
tế. Phát triển kỹ năng phụ thuộc thuộc rất nhiều vào ý thức tự giác của người
lao động, việc rèn luyện, học tập diễn ra trong suốt quá trình làm việc.
Kỹ năng nghiên cứu khoa học: Khuyến khích người lao động tự học tập
các quy trình, quy phạm thiết kế, khảo sát để vận dụng vào trong sản phẩm
thiết kế của mình.
Kỹ năng ứng dụng tin học trong thiết kế: Công việc thiết kế được thực
hiện chủ yếu trên máy vi tính vì vậy cần phấn đấu rèn luyện kỹ năng thao
tác cho thật nhanh nhẹn chính xác, kết hợp đồng bộ giữa các thiết bị hỗ trợ
100
trên máy tính cùng với tiện ích từ các công cụ trong phần mềm ứng dụng để
tạo ra kết quả nhanh và đạt chất lượng cao nhất.
Kỹ năng xử lý hiện trường: Phấn đấu đến năm 2030 có khoảng 60%
cán bộ kỹ thuật của công ty có khả năng độc lập giải quyết các vấn đề nảy
sinh trong công tác khảo sát, thiết kế ngoài hiện trường.
Các kỹ năng khác:
+ Tăng cường bồi dưỡng kỹ năng giao tiếp và tư vấn về kỹ thuật cho
khách hàng, nhằm giảm bớt những phản hồi của khách phải đưa xử lý ở cấp
công ty.
+ Kỹ năng sử dụng ngoại ngữ: Cải thiện khả năng ứng dụng ngoại ngữ
trong giao tiếp và đọc hiểu tài liệu. Khuyến khích mọi người tự rèn luyện
Ngoại ngữ và xem xét đưa tiêu chí đánh giá kết quả này trong việc xét thi
đua khen thưởng.
+ Tổ chức thi tay nghề cho người lao động theo, định kỳ để nâng cao
trình độ chuyên môn cho người lao động.
3.2.2.3. Nâng cao nhận thức người lao động
Xuất phát từ nhu cầu phải nâng cao nhận thức của người lao động để
đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty. Tạo ra sự chuyển biến mạnh mẽ về
nhận thức được thể hiện qua thái độ tích cực, hành vi đúng đắn với công
việc và các quan hệ xã hội khác.
- Thường xuyên tuyên truyền các chủ trương, chính sách, pháp luật của
nhà nước nhằm tạo sự chuyển biến tích cực trong nhận thức của cán bộ,
nhân viên.
- Nâng cao tinh thần trách nhiệm, phẩm chất đạo đức, tâm huyết với
nghề nghiệp, uy tín của công ty. . . xây dựng và phát huy tác phong công
nghiệp, ý thức kỷ luật, tinh thần đoàn kết, biết giữ gìn và phát huy văn hóa
cộng đồng.
- Tăng cường sự chỉ đạo tập trung kết hợp với phát huy dân chủ ở cấp
dưới, thực hiện có hiệu quả quy chế dân chủ cơ sở, quy chế phối hợp. Công
khai lấy ý kiến toàn thể cán bộ nhân trong viện tham gia góp ý sửa đổi các
101
văn bản nội bộ liên quan đến đào tạo, chế độ chính sách, cải thiện thu
nhập ...
- Tăng cường công tác tuyên truyền giáo dục tư tưởng chính trị. Đây là
công việc phải làm thường xuyên liên tục. Hiện tại công ty có lực lượng lao
động có trình độ đại học và cao học trên 80% nên mức độ nhận thức tương
đối tốt. Đây là một điều kiện thuận lợi trong việc giáo dục tư tưởng chính trị
cho người lao động cần phải phát huy.
- Đối với cán bộ quản lý nhất là bộ phận quản lý nhân sự phải có kiến
thức, kỹ năng về khoa học quản trị nguồn nhân lực, có như vậy mới nâng
cao được chất lượng nguồn nhân lực.
3.2.2.4. Nâng cao thể lực và tạo động lực lao động
Sức khỏe của người lao động được đánh giá là tài sản quý của công ty,
bởi khi có sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái, thì người lao động sẽ nâng cao
năng suất lao động, góp phần quan trọng trong việc hoàn thành kế hoạch
hoạt động của đơn vị. Công tác chăm sóc sức khỏe, cải thiện môi trường cần
được các cấp lãnh đạo quan tâm triển khai thực hiện, tạo niềm tin để người
lao động yên tâm làm việc, có trách nhiệm và gắn bó lâu dài với đơn vị.
- Khám sức khỏe định kỳ hết sức cần thiết không chỉ cho từng cá nhân
mà còn giúp cơ quan, doanh nghiệp đảm bảo nguồn nhân lực khỏe mạnh, là
tài sản quý giá tạo nên sức mạnh của đơn vị. Thông qua kiểm tra sức khỏe
định kỳ, những nguy cơ tiềm ẩn, đe dọa sức khỏe đều được phát hiện và
ngăn chặn kịp thời. Việc phát hiện bệnh trong giai đoạn sớm khi chưa có
biểu hiện bên ngoài giúp người bệnh có nhiều cơ hội điều trị hiệu quả hơn,
khả năng lành bệnh cao hơn, tiết kiệm thời gian, tiền bạc và tránh được các
biến chứng.
- Sau khi kiểm tra sức khỏe, mọi người có cơ sở điều chỉnh lối sống
hợp lý về chế độ dinh dưỡng, làm việc thích hợp cho mỗi người. Tùy theo
tuổi tác và các yếu tố nguy cơ, việc khám sức khỏe định kỳ nhằm đánh giá
tổng quan tình trạng sức khỏe theo khoảng thời gian ấn định 2 năm, 1 năm
hay 6 tháng/lần. Đối với chỉ tiêu sức khỏe, thường phải khảo nghiệm thực tế
102
như cân đo, thực hiện các kiểm tra về sức khỏe, ... từ đó kết quả được đánh
giá dựa trên những tiêu chuẩn nhất định. Thông tư 13/2007/TT- BYT ngày
21/11/ 2007, Bộ Y Tế hướng dẫn khám sức khỏe khi làm hồ sơ dự tuyển,
khám sức khỏe khi tuyển dụng, khám sức khỏe định kỳ và khám sức khỏe
theo yêu cầu đối với các đối tượng là cơ sở sử dụng người lao động, cơ sở
đào tạo, dạy nghề, ... với nội dung khám được quy định như sau:
+ Khám thể lực (chiều cao, cân nặng, chỉ số BMI, mạch, huyết áp);
+ Khám lâm sàng (nội khoa, ngoại khoa, sản phụ khoa, mắt, tai - mũi
- họng, răng - hàm - mặt, da liễu);
+ Khám cận lâm sàng (xét nghiệm máu, xét nghiệm nước tiểu, chuẩn
đoán hình ảnh).
Theo đó, căn cứ vào các chỉ tiêu trên để phân loại sức khỏe thành 5
loại theo Quyết định số 1613/QĐ-BYT ban hành ngày 15/8/1997 của Bộ Y
Tế về tiêu chuẩn sức khỏe – phân loại để khám tuyển, khám định kỳ: Loại I:
Rất khỏe; Loại II: Khỏe; Loại III: Trung bình; Loại IV: Yếu; Loại V: Rất
yếu.
- Công ty cần phải tăng cường tuyên truyền, phổ biến thông tin về vệ
sinh lao động, phòng, chống bệnh nghề nghiệp, nâng cao sức khỏe tại nơi
làm việc; phối hợp kiểm tra việc chấp hành điều lệ vệ sinh, tổ chức phòng,
chống dịch bệnh, bảo đảm an toàn, vệ sinh thực phẩm cho người lao động
tại cơ sở, bồi dưỡng hiện vật theo quy định. Lập và quản lý thông tin về
công tác vệ sinh lao động tại nơi làm việc; tổ chức quan trắc môi trường lao
động để đánh giá các yếu tổ có hại; quản lý hồ sơ sức khỏe người lao động,
hồ sơ sức khỏe của người bị bệnh nghề nghiệp.
Ngoài ra, xuất phát từ thực trạng về nâng cao động cơ thúc đẩy người lao
động và yêu cầu phát triển nguồn nhân lực của công ty để xác định mục tiêu, đề
ra những giải pháp phù hợp với từng giai đoạn cụ thể. Tạo động lực thúc đẩy để
đạt được sự chuyển biến tích cực trong hành động góp phần nâng cao năng suất,
chất lượng và hiệu quả trong công việc.
103
- Đổi mới chính sách tuyển dụng

Xây dựng kế hoạch tuyển dụng một cách chặt chẽ dựa trên mục tiêu
nhiệm vụ và quy mô phát triển của công ty. Thiết lập tiêu chí tuyển chọn minh
bạch, thành lập Hội đồng tuyển dụng, công bố thông tin tuyển dụng một cách
công khai để thu hút ngững người tài giỏi bổ sung vào nguồn nhân lực của công
ty đồng thời tạo sự tin tưởng cho người lao động làm việc tại công ty.
Sau khi tuyển dụng, người lao động được bố trí làm việc đúng ngành
nghề đào tạo đồng thời tiến hành đào tạo bồi dưỡng trình độ chuyên môn,
nghiệp vụ để người lao động phát huy được khả năng của mình.
- Hoàn thiện chính sách tiền lương và thu nhập
Chính sách tiền lương trước hết phải thực hiện theo đúng luật pháp, chính
sách nhà nước về hệ số, ngạch, bậc. Bên cạnh đó công ty áp dụng chính sách
lương khoán theo công việc, theo doanh thu. Chính sách lương cần được xây
dựng mang tính cạnh tranh cao nhằm mục đích thu hút, khuyến khích, động viên
người lao động gia nhập và cống hiến lâu dài cho sự phát triển của công ty. Tiền
lương được trả theo nguyên tắc đảm bảo sự công bằng, hợp lý, phù hợp với
năng lực, hiệu quả, chất lượng công việc của từng Cán bộ nhân viên. Tiếp tục
nghiên cứu hoàn thiện chế độ tiền lương tạo điều kiện tăng thu nhập cho người
lao động.
Đảm bảo hài hòa lợi ích của công ty và nhân viên trong công ty, giữ
vững nguyên tắc phân bổ nguồn lực để tái đầu tư sản xuất và thu nhập để tái sản
xuất sức lao động.
- Thực hiện tốt đánh giá công việc
Công tác phát triển nguồn nhân lực cần phải được thực hiện đồng bộ
với các công tác quản lý con người, thể hiện chủ yếu qua việc thiết kế và
phân tích công việc, đánh giá kết quả công việc, chế độ đãi ngộ và môi
trường làm việc. Đánh giá kết quả công việc gắn liền với thành tích cá nhân
đóng vai trò rất quan trọng, tác động to lớn đến tâm lý tình cảm và hành
động của người lao động. Việc đánh giá kết quả công việc đúng đắn, khách
104
quan sẽ khích lệ tinh thần, tạo lòng tin cho người lao động an tâm công tác
và ngược lại nếu làm không tốt dễ gây ra sự bất mãn, mất đoàn kết trong nội
bộ dẫn tới những hành vi tiêu cực của người lao động.
Để công tác đánh giá công việc trở thành một yếu tố động viên tạo động
lực phấn đấu cống hiến của người lao động cần thiết phải thực hiện các bước
như sau:
+ Thiết kế công việc được xem là khâu đầu tiên có ý nghĩa quan trọng
trong quản lý sử dụng nguồn nhân lực. Cần phải phân tích rõ từng vị trí công
việc, đưa ra một bản mô tả công việc cụ thể và rõ ràng, làm cơ sở cho hoạt động
của nhân viên đồng thời là căn cứ quan trọng trong công tác quản lý và sử dụng
nguồn nhân lực. Nếu không mô tả công việc cho các vị trí cụ thể sẽ dẫn đến
hình dung của mọi người về công việc mơ hồ, thiếu phân định rõ ràng và như
vậy cũng không rõ ràng, chi tiết trong yêu cầu về trình độ, kỹ năng cụ thể cho
mỗi vị trí công việc. Khi thiếu bản mô tả công việc với yêu cầu về trình độ, kỹ
năng và năng lực cụ thể cho mỗi vị trí công việc, thì việc xác định nhu cầu đạo
tạo cũng mơ hồ hơn. Vì vậy cần phải lập bản mô tả công việc và tiêu chuẩn
đánh giá công khai rõ ràng, lấy ý kiến đóng góp của người lao động để có được
sự đồng thuận tốt nhất. Bảng tiêu chuẩn phải đảm bảo các nội dung đánh giá về
chuyên môn, nghiệm vụ, kỹ năng, tác phong làm việc, mức độ chuyên cần, mức
độ tin cậy và sự trung thành của nhân viên. Căn cứ vào bảng mô tả công việc và
bảng tiêu chuẩn để chấm điểm cụ thể cho từng nhân viên trước khi tiến hành
đánh giá kết quả.
+ Bảng chấm điểm được thực hiện bởi người lãnh đạo trực tiếp của người
lao động.
+ Đánh giá kết quả công việc: Ngoài mục đích đánh giá kết quả công
việc để thực hiện cơ chế trả lương, thưởng; nhiều doanh nghiệp chưa thấy
tác dụng khác của hoạt động này. Đánh giá kết quả công việc còn là bức
tranh phản hồi chất lượng công tác phát triển nguồn nhân lực; đồng thời khi
đánh giá kết quả công việc, chúng ta còn tìm ta được những mặt yếu kém
105
cần đào tạo của nhân viên, nghĩa là phát hiện đúng nhu cầu đào tạo của
doanh trong từng thời kỳ. Kết quả đánh giá của mỗi cán bộ, nhân viên được
công khai, minh bạch và lưu giữ trong hồ sơ cá nhân để làm cơ sở cho việc
đào tạo bồi dưỡng và bổ nhiệm.
3.2.3. Giải pháp hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực
Theo phân tích ở chương 2, mặc dù cơ cấu lao động vẫn đáp ứng tốt
nhu cầu hiện tại của công ty. Tuy nhiên đã có hiện tượng là nguồn nhân lực
có chất lượng đã và đang rời bỏ công ty trong những năm gần đây cũng gây
ra cản trở cho công ty. Để phát triển nguồn nhân lực ngoài 5 giải pháp chiến
lược ở trên cần thiết cũng phải có giải pháp để giữ chân người lao động, ổn
định nguồn nhân lực đồng thời cũng giúp hạn chế sự cạnh tranh của đối thủ
khi chiêu mộ nguồn nhân lực có chất lượng của công ty. Để “giữ chân”
người lao động làm việc lâu dài, doanh nghiệp cần chú trọng đến những chế
độ, chính sách ưu đãi, hỗ trợ công nhân. Đây là biện pháp giúp cho cả công
nhân và doanh nghiệp đều có lợi.
3.2.3.1. Tạo môi trường làm việc thân thiện và cơ hội thăng tiến
Tất cả mọi người khi tham gia làm việc đều mong muốn được làm
việc trong một môi trường tốt, thân thiện và đoàn kết. Họ sẽ cảm thấy thoải
mái tự tin hơn nếu có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp và được tôn trọng.
Tạo bầu không khí tốt lành trong doanh nghiệp khiến người lao động vui vẻ
trong lúc làm việc, coi doanh nghiệp như một bộ phận của cuộc đời mình để
mà gắn bó, để mà đoàn kết, để mà gắng sức làm việc. Có thể tạo ra được
một môi trường làm việc thân thiên thông qua các hoạt động sau:
+ Đưa ra các quy tắc, quy trình làm việc rõ ràng giúp nhân viên hiểu rõ
được chức năng, nhiệm vụ của mình và sự phối hợp với nhau thực hiện công
việc được giao.
+ Tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên đưa ra những ý tưởng sáng tạo,
chính kiến của mình, đồng thời lãnh đạo công ty cũng phải biết lắng nghe và
tôn trọng những ý kiến đóng góp. Tạo ra các cơ hội và môi trường bình
đẳng, rộng lớn để cho người lao động có thể vươn lên và tiến bộ trong cuộc
106
sống
+ Khuyến khích xây dựng mối quan hệ tốt giữa cán bộ, nhân viên,
giữ gìn bầu không khí gần gũi và thân thiện, tạo nên một nét văn hóa của
công ty, trong đó tất cả nhân viên ràng buộc với nhau không chỉ tinh thần
đồng nghiệp mà còn có tình cảm bằng hữu.
+ Rà soát, đánh giá cán bộ là khâu rất quan trọng, có đánh giá đúng
mới có thể lựa chọn, quy hoạch, bố trí, sử dụng đúng cán bộ; đánh giá đúng
sẽ khuyến khích được mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực của mỗi cán bộ.
Cần xác định nguồn cán bộ trẻ, được đào tạo cơ bản, phẩm chất tốt, có nhiều
thành tích, có triển vọng phát triển trong đội ngũ cán bộ. Có cơ chế, chính
sách, phát hiện, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng
đáng người có đức, có tài.
3.2.3.2. Thực hiện chế độ khen thưởng và xử phạt
Bên cạnh việc tạo môi trường làm việc thân thiện, còn phải áp dụng
chính sách khen thưởng nhằm động viên, khuyến khích cán bộ nhân viên toàn
hệ thống nỗ lực cống hiến và phấn đấu hết mình trên mọi vị trí công tác để xây
dựng công ty ngày càng phát triển lớn mạnh.
Khen thưởng được thực hiện dưới hai hình thức vật chất và tinh thần là
động lực kích thích tích cực, thi đua lao động sáng tạo. Khen thưởng đúng đắn,
kịp thời có tác dụng khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn. Các
hình thức khen thưởng đãi ngộ có thể áp dụng như:
+ Thưởng cho các nhân viên tự tìm kiếm được công trình thiết kế mới,
mức thưởng này được xác định bằng tỷ lệ % doanh thu, nhằm khuyến khích,
phát huy tính năng động trong từng cán bộ, nhân viên.
+ Thưởng cho các sáng kiến cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm tư
vấn được ứng dụng mang lại hiệu quả thiết thực.
Bên cạnh việc khen thưởng, công ty cũng cần phải áp dụng các chế
độ xử phạt cho từng vi phạm cụ thể nhằm ngăn ngừa, ràng buộc người lao
động phải nghiêm túc chấp hành các quy định của công ty.
3.2.3.3. Tổ chức các hoạt động đoàn thể, tạo gắn kết, đảm bảo quyền lợi
107
không chỉ vật chất mà còn về tinh thần

Trong mỗi bản thân con người đều tồn tại hai mặt sinh học và xã hội,
sự phát triển của con người gắn liền với sự phát triển của hai mặt này. Vì
thế, muốn thúc đẩy sự phát triển của con người thì cần phải có sự kích thích
về cả hai mặt này để tạo ra đươc một sứ mạnh tổng hợp, cụ thể: Kích thích
vật chất nhằm tác động vào mặt sinh học, kích thích tinh thần nhằm tác động
vào mặt xã hội. Nhu cầu của con người là vô hạn, tổ chức không thể đáp
ứng tất cả những nhu cầu của họ song khả năng của con người cũng là vô
hạn. Do đó, doanh nghiêp phải có những hoạt động, chính sách cụ thể tạo
động lực cho cán bộ nhân viên trong công ty, để họ có thể cống hiến hết khả
năng của bản thân.
Nhằm tạo được động lực cho cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp,
ban lãnh đạo, quản lý cần phải có những kế hoạch tổ chức các hoạt động
đoàn thể. Các hoạt động tập thể là yếu tố quan trọng góp phần tăng cường
sự gắn kết các phòng ban, các cá nhân trong công ty, từ đó thúc đẩy hiệu
quả hợp tác nhóm, hợp tác chéo giữa các phòng ban, cũng như mang đến
niềm vui và tình cảm gắn bó của nhân viên với công ty. Doanh nghiệp có
thể tổ chức một số những hoạt động say đây:
+ Tổ chức các hoạt động tập thể như teambuilding, các kỳ nghỉ du
lịch hàng năm: Trong môi trường doanh nghiệp, đều có những phòng ban
khác nhau, đôi khi mọi người không có sự tương tác nhiều với nhau. Điều
này làm cho nội bộ của doanh nghiệp thiếu sự gắn kết thành khối tập thể
lớn. Đây là dịp các cán bộ nhân viên có các hoạt động giao lưu, trải nghiệm
những hoạt động để hiểu nhau và thân thiết với nhau hơn. Điều này sẽ giúp
mỗi một cá nhân có sự gắn kết với tập thể. Từ đó, tạo nên một tập thể vững
chắc, cùng nhau thực hiện những mục tiêu lớn lao. Tạo động lực mạnh mẽ
để mọi người càng cố gắng hơn nữa vì mục tiêu chung của doanh nghiệp.
+ Các chương trình đối thoại định kỳ: là hoạt động đối thoại trực tiếp
giữa ban lãnh đạo với toàn thể cán bộ nhân viên, cập nhật tình hình công
108
việc theo định kỳ, đồng thời cũng là một cách thức giúp cán bộ nhân viên có
thể cởi mở, trực tiếp nêu lên tâm tư, ý kiến đóng góp của mình để doanh
nghiệp tiếp tục hoàn thiện, phát triển và lớn mạnh hơn.
+ Các hoạt động thể thao: tạo điều kiện để cán bộ nhân viên rèn luyện
sức khoẻ, góp phần giảm áp lực sau những giờ làm việc căng thẳng, tái tạo
sức lao động và cống hiến hết mình hơn trong công việc.
Để các giải pháp phát triển nguồn nhân lực có sơ sở, Luận văn đã
nghiên về định hướng phát triển của công ty trong tương lai trong mối liên
hệ với sự phát triển của ngành tư vấn thiết kế công trình. Đồng thời cũng
nêu lên những định hướng đối với việc phát triển nguồn nhân của công ty để
đưa ra các giải pháp pháp triển phù hợp với điều kiện thực tế hơn.
Phát triển nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Toàn
Phát đòi hỏi có những giải pháp đồng bộ, đủ mạnh với sự tham gia của cả bộ
máy tổ chức và tất cả cán bộ công ty.
Trong số các giải pháp, cần ưu tiên thực hiện ngay giải pháp tạo động
lực thúc đẩy người lao động để đảm bảo tính ổn định của nguồn nhân lực,
hạn chế việc chảy máu chất xám.
Các giải pháp đề ra để phát triển nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Tư
vấn xây dựng Toàn Phát nhằm mục đích đáp ứng mục tiêu chiến lược kinh
doanh của công ty trong tương lai.
109
KẾT LUẬN
Phát triển nguồn nhân lực là một giải pháp quan trọng giúp doanh nghiệp
thực hiện được các mục tiêu phát triển và vượt qua những thách thức của hội
nhập kinh tế. Phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ trọng tâm chiến lược lâu
dài nhưng cũng cần có kế hoạch cụ thể trước mắt nhằm đảm bảo sự phát triển
bền vững của doanh nghiệp.
Luận văn đã hệ thống hóa những lý luận về phát triển nguồn nhân lực
và đã nêu ra một cách tổng quát về nội dung, phương pháp và cách tiếp cận
về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Tác giả cũng đã đã thu
thập thông tin, tìm hiểu và phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực
trong Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Toàn Phát, chỉ ra những mặt hạn
chế còn tồn tại trong công tác này. Qua đó, ta thấy rằng không phải bộ phận
nhân sự mà Ban lãnh đạo công ty phải có vai trò, trách nhiệm về phát triển
nguồn nhân lực, có chính sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực rõ
ràng. Công tác quản lý đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp còn nhiều bất cập. Trên cơ sở đó luận văn đề ra những giải pháp cơ
bản để phát triển nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu của công ty đến năm
2030: Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực, phát triển trình độ chuyên môn,
nghiệp vụ, phát triển kỹ năng người lao động, nâng cao nhận thức người lao
động, tạo động lực thúc đẩy người lao động. Phát triển nguồn nhân lực vừa
là mục tiêu vừa là động lực để tạo ra sự phát triển bền vững cho doanh
nghiệp. Nhận thức rõ tầm quan trọng của việc phát triển nguồn nhân lực
Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Toàn Phát đã và đang cố gắng cải tiến,
hoàn thiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo đáp ứng tốt
nhất những yêu cầu trong thời kỳ mới, theo xu hướng phát triển chung của
đất nước. Đóng góp một phần vào công cuộc xây dựng hạ tầng kỹ thuật và
thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội.
110
Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích, đưa ra những giải pháp đối
với những nội dung cơ bản nhất nhằm góp phần phát triển nguồn nhân lực
tại Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Toàn Phát. Kính mong nhận được sự
đóng góp ý kiến của quý Thầy, Cô giáo và những người quan tâm.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Lê Bách (2009), “Lạm bàn về phát triển nhân lực”, Tuyển tập Tạp chí phát
triển nhân lực, NXB TP. Hồ Chí Minh.
2. PGS. TS Trần Xuân Cầu, PGS. TS Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình kinh
tế nguồn nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội
3. Đỗ Minh Cương, Mạc Văn Tiến (2004), Phát triển lao động kỹ thuật ở Việt
Nam- Lý luận và thực tiễn, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội.
4. [4]. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004), Quản trị nhân lực, NXB
Lao động-Xã hội.
5. GS.VS Phạm Minh Hạc (1996), “Vấn đề con người trong công cuộc đổi mới”,
Chương trình khoa học- Công nghệ cấp nhà nước KX 07.
6. Bùi Hiền (2001), Từ điển giáo dục học, NXB Từ điển Bách khoa, Hà Nội.
7. TS. Đinh Việt Hòa (2009), “Phát triển nguồn vốn nhân lực - Chiến lược tối
ưu của nhà lãnh đạo”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh
25.
8. Nguyễn Thanh Hội (1999), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.
9. Nguyễn Văn Long (2010), “Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực thúc
đẩy”, Tạp chí Khoa học và Công nghệ, Đại học Đà Nẵng, Số 4(39).
10. Nguyễn Lộc (2010), “Một số vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực”,
Tạp chí khoa học giáo dục.
11. Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh
tế Quốc dân.
12. Nguyễn Hữu Thân (2007), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản LĐ–XH,
13. PGS.TS Võ Xuân Tiến, Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực dành cho học viên
cao học Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng.
14. PGS. TS Võ Xuân Tiến (2010), “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực”, Tạp chí khoa học và công nghệ, Đại học Đà Nẵng, Số 5
(40).
15. Nguyễn Tiệp (2008), Giáo trình Nguồn nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà
Nội.
16. TS. Nguyễn Quốc Tuấn, TS. Đòan Gia Dũng, Th.S Đào Hữu Hòa, Th.S
Nguyễn Thị Loan, Th.S Nguyễn Thị Bích Thu, Th.S Nguyễn Phúc Nguyên
(2006), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuât bản Thống kê.
17. Turistian Batal (2002), Quản trị nguồn nhân lực trong khu vực nhà nước - tập
1, Phạm Quỳnh Hoa dịch, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.
18. William J. Rothwell, Robert K. Prescott, Maria W. Taylor (2010), Chiến lược
nhân sự, NXB Công Thương.
19. Chuyển hóa nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân.
20. Th.S Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị
nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM.
21. GS.TS Bùi Văn Nhơn, (2006), “Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã
hội”, NXB Tư Pháp.
th
22. Nicholas Henry, Public Adminnistration and Public affairs, 10 edition 2007.
PHỤ LỤC
PHIẾU KHẢO SÁT
Kính chào các Anh/Chị, tôi là học viên Cao học, đang thực hiện luận văn tốt nghiệp
ngành Quản trị kinh doanh tại Đại học Duy Tân Đà Nẵng. Nhằm đề ra giải pháp
phát triển nguồn nhân lực cho Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Toàn Phát từ năm
2021 và tầm nhìn đến năm 2030. Rất mong Anh/Chị bớt chút thời gian cho ý kiến
về nội dung câu hỏi dưới đây. Mọi ý kiến đều có giá trị cho công trình nghiên cứu
của tôi. Xin chân thành cảm ơn!
THÔNG TIN VỀ CÁ NHÂN

Họ và tên: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tuổi: . . . . . Giới tính: . . . . . . . . .
Chức vụ: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bộ phận: . . . . . . . . . . . . . . . .
PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN
- Phát phiếu điều tra trên tổng số cán bộ, nhân viên của Công ty cổ phần Tư vấn xây
dựng Toàn Phát.
- Kiểm tra thu thập thông tin trên phiếu điều tra.
- Sử dụng phương pháp thống kê số lượng, tỷ trọng để mô tả bản chất của vấn đề.
NỘI DUNG KHẢO SÁT
1.Nhóm câu hỏi về nhận thức, thái độ
Hoàn toàn Không Phân Đồng ý Hoàn toàn

Tiêu chí không đồng ý đồng ý vân (3) đồng ý
(1) (2) (2) (4)
Chủ trương chính sách nhà
nước được triển khai kịp
thời.
Các quy định nội bộ của
công ty được tuân thủ tốt.
Ông/bà luôn nhận được sự
quan tâm giúp đỡ của
đồng nghiệp.
Ý kiến tham gia đóng góp
của người lao động được
tôn trọng thực hiện.
Ông/ba cho rằng mọi
người trong công ty đều có
sự phối hợp triển khai
nhiệm vụ.
Ông/ bà cho rằng mọi
người đều có ý thức trách
nhiệm cao đối với công
việc được giao
Mọi người đều nhận thức
được mục tiêu của công ty.
Ý kiến đóng góp của
người lao động đều trên
tinh thần xây dựng.
Ông/bà có than phiền về
khó khăn trong công việc
của mình.
Ông/bà luôn hy vọng công
ty phát triển trong những
năm tới.
Cán bộ CNV quan tâm
đến văn hóa công ty.
Cán bộ CNV luôn yêu
nghề, tâm huyết vì sự phát
triển của công ty.
2. Nhóm câu hỏi về kỹ năng

TT Kỹ năng Thành thạo Chưa thành thạo Yếu
1 Làm việc nhóm
2 Lập kế hoạch công tác
3 Tổ chức thực hiện công việc
4 Giao tiếp
5 Quản lý công việc
6 Sử dụng tin học
7 Tư vấn thiết kế
8 Sử dụng thiết bị khảo sát.
9 Xử lý kỹ thuật hiện trường.
10 Lập báo cáo kỹ thuật
11 Sử dụng tiếng Anh
12 Tự học tâp nâng cao trình độ

Bộ Giáo Dục Và Đào Tạo Trường Đại Học Duy Tân

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bộ Giáo Dục Và Đào Tạo Trường Đại Học Duy Tân

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN

TRẦN THƯỢNG NGUYÊN

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRẦN THƯỢNG NGUYÊN

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN LỢI

Trần Thượng Nguyên

Trần Thượng Nguyên

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow.

1. Tính cấp thiết của đề tài

5. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

6. Bố cục của đề tài

1.1. KHÁI QUÁT VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN

1.1.3. Khái niệm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.2.2. Phát triển kỹ năng của nguồn nhân lực

cái thúc đẩy làm cho biến đổi, phát triển.

Đó là mong muốn nhg cơ hội phát triển những thế mạnh cá

Nhu cầu được

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu cơ bản

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow.

- Môi trường bên trong

1.4.3. Đặc điểm công việc

1.4.4. Người lao động

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

GIÁM ĐỐC CÔNG TY

PHÓ GIÁM ĐỐC CÔNG

Phòng Phòng Phòng Phòng

1 Vốn Chủ sở hữu Trđ 5.123 5.524 5.753

2 Tổng doanh thu Trđ 14.5 15.6 17.243

6 Kỹ sư thiết kế, giám sát 47

Thông báo Tiếp nhận Tổ chức Thử việc Ra quyết

chính, kế toán) và 47 kỹ sư xây dựng; ngoài ra ban lãnh đạo công ty có 4

Trên đại học 4 4 4

4 Cử nhân Kế toán 6 5 4 5,12 4 5,34

tâm huyết vì 75 12 16,0 36 48,0 27 36,0

5 Quản lý công việc 75 18 24,0 57 76,0

Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020

Chỉ tiêu Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ

Qua bảng số liệu ở trên có thể thấy:

vươn lên đảm nhận các vị trí quản lý cấp cao.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Mục tiêu trong ngắn hạn:

- Đổi mới chính sách tuyển dụng

không chỉ vật chất mà còn về tinh thần

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

THÔNG TIN VỀ CÁ NHÂN

Hoàn toàn Không Phân Đồng ý Hoàn toàn

2. Nhóm câu hỏi về kỹ năng

You might also like