Kpa Ws Meso Dop Keimeno

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ∆ΗΜ ΟΚΡΑΤΙΑ
ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ∆ΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗΣ & ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ

∆ΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗΣ
ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟ ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗΣ
Τίτλος Επιµορφωτικού Προγράµµατος:
ΣΥΝΤΑΚΤΙΚΗ ΟΜΑ∆Α
Συντονιστής: Γεώργιος Παπαγεωργίου
Αξιολογητές: Παναγιώτης Πασσάς

Αθανασία Μπουραντά
Συντάκτες: Αθανάσιος Βασιλάκης

Νικόλαος Παπαθεοδώρου
Ειρήνη Ντρούτσα
ΑΘΗΝΑ, ΙΑΝΟΥΑΡΙΟΣ 2010
1
ΕΘΝΙΚΟ ΚΕΝΤΡΟ ∆ΗΜΟΣΙΑΣ ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΑΥΤΟ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ (Ε.Κ.∆.∆.Α.)
ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ
ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΠΙΝΑΚΩΝ ......................................................................................... 4
ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΣΧΗΜΑΤΩΝ ..................................................................................... 5
ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΩΝ .......................................................................... 6
1.1. ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΚΑΙ ΣΤΟΧΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ .......................... 7
2.1 ΕΝΝΟΙΟΛΟΓΙΚΟΣ ΠΡΟΣ∆ΙΟΡΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ........................ 9
2.2 ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΘΕΩΡΗΤΙΚΗ ΘΕΜΕΛΙΩΣΗ ΤΗΣ ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ
ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ........................................................................................... 14
2.3. ΒΡΑΒΕΙΑ ΚΑΙ ΠΡΟΤΥΠΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ .......................... 21
2.4. ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ (BENCHMARKING) .................................. 25
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΘΕΜΑΤΙΚΗΣ ΕΝΟΤΗΤΑΣ 2............................................................... 27
3.1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ – ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΚΟΙΝΟΥ ΠΛΑΙΣΙΟΥ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ .. 31
3.2. ∆ΟΜΗ ΤΟΥ ΚΟΙΝΟΥ ΠΛΑΙΣΙΟΥ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ................................. 32
3.3. ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΒΑΘΜΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΟΥ Κ.Π.Α. ....................................... 40
4.1. ∆ΟΜΗ ΚΑΙ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΤΟΥ Ο∆ΗΓΟΥ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΟΥ Κ.Π.Α.
...................................................................................................................................... 52
4.2. ΦΑΣΕΙΣ ΚΑΙ ΜΕΘΟ∆ΟΛΟΓΙΑ ΕΚΠΟΝΗΣΗΣ ΣΧΕ∆ΙΟΥ ∆ΡΑΣΗΣ ΓΙΑ
ΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ Κ.Π.Α. ............................................................................. 53
4.3. ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΟΥ ΚΟΙΝΟΥ ΠΛΑΙΣΙΟΥ
ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ....................................................................................................... 56
4.4. ΣΥΝΤΑΞΗ ΕΚΘΕΣΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ....................................................... 59
5.1. ΕΦΑΡΜΟΓΕΣ ΤΟΥ Κ.Π.Α. ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ∆ΗΜΟΣΙΑ ∆ΙΟΙΚΗΣΗ 66
5.2. ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ – ΕΦΑΡΜΟΓΕΣ ΚΑΙ ΠΑΡΑ∆ΕΙΓΜΑΤΑ Κ.Π.Α.
ΑΠΟ ΤΟΝ ΕΥΡΩΠΑΪΚΟ ΚΑΙ ΤΟ ∆ΙΕΘΝΗ ΧΩΡΟ ............................................ 70
5.3. ∆ΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΟΥ Κ.Π.Α. ΣΕ ΕΛΛΗΝΙΚΟΥΣ
∆ΗΜΟΣΙΟΥΣ ΦΟΡΕΙΣ............................................................................................ 85
5.4. ΑΝΑΓΚΑΙΕΣ ΠΡΟΣΑΡΜΟΓΕΣ ΚΑΙ ΠΑΡΑΜΕΤΡΟΙ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ
ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ........................................................................................... 89
6.1. ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΟΥ
Κ.Π.Α. (E-CAF).......................................................................................................... 93
6.2. ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΠΙΛΟΤΙΚΗ ΕΚ∆ΟΣΗ ΤΟΥ E-CAF . ....................................... 95
6.3. ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΧΡΗΣΗΣ ΤΟΥ E-CAF ............................................................ 96
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΘΕΜΑΤΙΚΗΣ ΕΝΟΤΗΤΑΣ 6............................................................. 108
ΣΥΝΤΟΜΟΓΡΑΦΙΕΣ ............................................................................................ 110
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ .................................................................................................... 112
2
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 1: ΕΛΛΗΝΙΚΟΙ ΦΟΡΕΙΣ ΠΟΥ ΕΦΑΡΜΟΣΑΝ ΤΟ Κ.Π.Α. ΚΑΙ ΕΧΟΥΝ ΕΓΓΡΑΦΕΙ ΚΑΙ
∆ΗΜΟΣΙΕΥΣΕΙ ΤΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΤΗΣ ΑΥΤΟΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΙΣΤΟΣΕΛΙ∆Α ΤΟΥ
ΕΥΡΩΠΑΪΚΟΥ ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟΥ ∆ΗΜΟΣΙΑΣ ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ ............................................................. 112
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 2: ∆ΗΜΟΣΙΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΕΙΣ ΠΟΥ ΕΧΟΥΝ ΣΥΜΜΕΤΑΣΧΕΙ ΣΤΟ Α΄ ΒΡΑΒΕΙΟ
ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ............................................................................................................................ 114
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 3: ∆ΗΜΟΣΙΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΕΙΣ ΠΟΥ ΕΧΟΥΝ ΣΥΜΜΕΤΑΣΧΕΙ ΣΤΟ Β΄ ΒΡΑΒΕΙΟ
ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ............................................................................................................................ 115
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 4: ΧΩΡΕΣ ΠΟΥ ΕΦΑΡΜΟΖΟΥΝ Η ΕΝ∆ΙΑΦΕΡΟΝΤΑΙ ΓΙΑ ΤΟ C.A.F. .................... 117
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 5: Η ΕΚ∆ΟΣΗ ΜΕ ΤΙΣ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΣΤΟ CAF ΚΑΤΑ ΤΗ ∆ΙΑΡΚΕΙΑ ΤΗΣ
ΑΥΣΤΡΙΑΚΗΣ ΠΡΟΕ∆ΡΙΑΣ ( 2006)........................................................................................... 119
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 6: ΧΩΡΕΣ ΤΗΣ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗΣ ΈΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΤΟΜΕΙΣ ∆ΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ ΜΕ ΚΑΛΕΣ
ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΣΤΟ Κ.Π.Α. ......................................................................................................... 120
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 7: ΙΣΤΟΣΕΛΙ∆Α ΤΟΥ ΕΥΡΩΠΑΪΚΟΥ ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟΥ ∆ΗΜΟΣΙΑΣ ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ
(E.I.P.A.) – ΚΟΙΝΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ (C.A.F.) - ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟ ΕΡΓΑΛΕΙΟ
ΑΥΤΟΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ (E-CAF) ............................................................................................... 126
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 8: Η ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΠΙΛΟΤΙΚΗ ΕΚ∆ΟΣΗ ΤΟΥ E-CAF ............................................ 127
ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΟΡΩΝ ............................................................................................... 128
3
ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΠΙΝΑΚΩΝ
ΠΙΝΑΚΑΣ 2.1: ΟΡΙΣΜΟΙ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ…………………………………………… 10
ΠΙΝΑΚΑΣ 2.2: ∆ΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ………………….……………………. 11
ΠΙΝΑΚΑΣ 2.3: ΤΑ 14 ΣΗΜΕΙΑ ΚΑΙ ΟΙ 5 «ΑΣΘΕΝΕΙΕΣ» ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΟΙΟΤΗΤΑ,

ΚΑΤΑ ΤΟΝ DEMING…………………………………………………………………. 14
ΠΙΝΑΚΑΣ 2.4 : ΟΡΙΣΜΟΙ ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ………………....... 18
ΠΙΝΑΚΑΣ 2.5: ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ, ΜΕΘΟ∆ΟΙ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΤΗΣ ∆ΟΠ. 19
ΠΙΝΑΚΑΣ 3.1: ΟΜΑ∆Α ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΩΝ ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ

ΑΠΛΟΥ ΤΡΟΠΟΥ ΒΑΘΜΟΛΟΓΗΣΗΣ……………………………………………… 40
ΠΙΝΑΚΑΣ 3.2: ΟΜΑ∆Α ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ

ΑΠΛΟΥ ΤΡΟΠΟΥ ΒΑΘΜΟΛΟΓΗΣΗΣ……………………………………………... 41
ΠΙΝΑΚΑΣ 3.3: ΟΜΑ∆Α ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΩΝ ……………………. 45
ΠΙΝΑΚΑΣ 3.4: ΟΜΑ∆Α ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ………………….. 48
ΠΙΝΑΚΑΣ 5.1: ∆ΗΜΟΣΙΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΕΙΣ ΠΟΥ ΕΧΟΥΝ ΣΥΜΜΕΤΑΣΧΕΙ ΚΑΙ

ΒΡΑΒΕΥΘΕΙ ΣΤΟ Α΄ ΒΡΑΒΕΙΟ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ…………………………………….. 67
ΠΙΝΑΚΑΣ 5.2: ∆ΗΜΟΣΙΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΕΙΣ ΠΟΥ ΕΧΟΥΝ ΣΥΜΜΕΤΑΣΧΕΙ ΚΑΙ

ΒΡΑΒΕΥΘΕΙ ΣΤΟ Β΄ ΒΡΑΒΕΙΟ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ………………………………….….. 68
ΠΙΝΑΚΑΣ 5.3: ΤΟ ΚΟΙΝΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΗ…………. 69
4
ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΣΧΗΜΑΤΩΝ
ΣΧΗΜΑ 2.1: ΣΧΕΣΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ, ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ

ΚΕΡ∆ΟΦΟΡΙΑΣ……………………………………………………………………... 12
ΣΧΗΜΑ 2.2: ΚΥΚΛΟΣ ΤΟΥ DEMING…………………………………................ 15
ΣΧΗΜΑ 2.3: ΣΤΑ∆ΙΑ ΕΞΕΛΙΞΗΣ ΤΗΣ ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ.. 17
ΣΧΗΜΑ 2.4: ΤΟ ΕΥΡΩΠΑΪΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΑΡΙΣΤΕΙΑΣ. 21
ΣΧΗΜΑ 3.1: ∆ΟΜΗ ΤΟΥ ΚΠΑ…………….……………………………………... 32
ΣΧΗΜΑ 6.1.: ΜΟΝΤΕΛΟ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΟΥ E-CAF………………………….. 94
5
ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΩΝ
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 1: ΕΛΛΗΝΙΚΟΙ ΦΟΡΕΙΣ ΠΟΥ ΕΦΑΡΜΟΣΑΝ ΤΟ Κ.Π.Α. ΚΑΙ

ΕΧΟΥΝ ΕΓΓΡΑΦΕΙ ΚΑΙ ∆ΗΜΟΣΙΕΥΣΕΙ ΤΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΤΗΣ
ΑΥΤΟΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΙΣΤΟΣΕΛΙ∆Α ΤΟΥ ΕΥΡΩΠΑΪΚΟΥ
ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟΥ ∆ΗΜΟΣΙΑΣ ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ……………………………………...... 111
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 2: ∆ΗΜΟΣΙΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΕΙΣ ΠΟΥ ΕΧΟΥΝ ΣΥΜΜΕΤΑΣΧΕΙ

ΣΤΟ Α΄ ΒΡΑΒΕΙΟ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ………………………………………………...… 113
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 3: ∆ΗΜΟΣΙΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΕΙΣ ΠΟΥ ΕΧΟΥΝ ΣΥΜΜΕΤΑΣΧΕΙ

ΣΤΟ Β΄ ΒΡΑΒΕΙΟ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ………………………………………………… 114
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 4: ΧΩΡΕΣ ΠΟΥ ΕΦΑΡΜΟΖΟΥΝ Η ΕΝ∆ΙΑΦΕΡΟΝΤΑΙ ΓΙΑ ΤΟ

C.A.F…………………………………………………………………………………. 116
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 5: Η ΕΚ∆ΟΣΗ ΜΕ ΤΙΣ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΣΤΟ CAF ΚΑΤΑ

ΤΗ ∆ΙΑΡΚΕΙΑ ΤΗΣ ΑΥΣΤΡΙΑΚΗΣ ΠΡΟΕ∆ΡΙΑΣ ( 2006)………………………... 118
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 6. ΧΩΡΕΣ ΤΗΣ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗΣ ΈΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΤΟΜΕΙΣ

∆ΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ ΜΕ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΣΤΟ Κ.Π.Α…………………….. 119
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 7. ΙΣΤΟΣΕΛΙ∆Α ΤΟΥ ΕΥΡΩΠΑΪΚΟΥ ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟΥ

∆ΗΜΟΣΙΑΣ ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ (E.I.P.A.) – ΚΟΙΝΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ
(C.A.F.) - ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟ ΕΡΓΑΛΕΙΟ ΑΥΤΟΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ (E-CAF)……. 125
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 8: Η ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΠΙΛΟΤΙΚΗ ΕΚ∆ΟΣΗ ΤΟΥ Κ.Π.Α…………… 126
6
1.1. ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΚΑΙ ΣΤΟΧΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ
Σκοπός του παρόντος εκπαιδευτικού προγράµµατος είναι η βελτίωση των γνώσεων

και η ανάπτυξη των ικανοτήτων των συµµετεχόντων για την επιτυχή εφαρµογή του
Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης (Κ.Π.Α.) ως εργαλείου ∆ιοίκησης Ολικής Ποιότητας
σε φορείς της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης και της Τοπικής Αυτοδιοίκησης.
Το πρόγραµµα αυτό απευθύνεται σε δηµοσίους υπαλλήλους όλων των κατηγοριών
(ΥΠ. Π.Ε., Τ.Ε., ∆.Ε.) που µε την απόκτηση της κατάλληλης τεχνογνωσίας και την
ανάπτυξη δεξιοτήτων εφαρµογής τεχνικών αξιολόγησης των διοικητικών
διαδικασιών, µπορούν να συµβάλλουν στη δηµιουργία µιας παραγωγικότερης και πιο
αποδοτικής ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης.
Με την ολοκλήρωση του προγράµµατος οι συµµετέχοντες θα είναι σε θέση να
χρησιµοποιούν το Κ.Π.Α. και να διευκολύνουν και τους συναδέρφους τους, ώστε να
οργανώσουν οµάδες αξιολόγησης. Πιο συγκεκριµένα, οι επιµορφωνόµενοι θα
µπορούν να:
διακρίνουν την έννοια και τα συστήµατα ∆ιοίκησης Ολικής Ποιότητας στη
∆ηµόσια ∆ιοίκηση
αντιλαµβάνονται τις έννοιες και τις διαδικασίες διαχείρισης της ποιότητας,
αυτοαξιολόγησης και εσωτερικού ελέγχου
περιγράφουν συστήµατα, διαδικασίες και εργαλεία µέτρησης της αποδοτικότητας
και αξιολόγησης των διοικητικών µονάδων / ∆ηµοσίων Υπηρεσιών
εντοπίζουν, επιλέγουν και εφαρµόζουν κατάλληλες διαδικασίες διαχείρισης
ποιότητας και µέτρησης της αποδοτικότητας στις υπηρεσίες τους
συγκρίνουν µεθόδους, διαδικασίες και αποτελέσµατα της εφαρµογής του Κ.Π.Α.
σε διαφόρους οργανισµούς
εντοπίζουν δυνατότητες, προϋποθέσεις και κρίσιµους παράγοντες για την
εφαρµογή του Κ.Π.Α. στην ελληνική δηµόσια διοίκηση µε σκοπό τη βελτίωση
της ποιότητας και αποδοτικότητάς της
7
προτείνουν σχέδιο εφαρµογής του Κ.Π.Α. για την αυτοαξιολόγηση του
τµήµατος/διεύθυνσης ή φορέα στον οποίο εργάζονται
αναγνωρίζουν τις δυνατότητες και τους τρόπους αξιοποίησης του e-CAF για την
αποτελεσµατικότερη και ταχύτερη εφαρµογή του Κ.Π.Α.
εξοικειωθούν µε το ηλεκτρονικό εργαλείο e-CAF, ώστε να µπορούν να το
χρησιµοποιήσουν για την εφαρµογή του Κ.Π.Α. στην υπηρεσία τους.
8
2.1 ΕΝΝΟΙΟΛΟΓΙΚΟΣ ΠΡΟΣ∆ΙΟΡΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ
Η έννοια της ποιότητας έχει θεωρηθεί συνώνυµο της αξίας, της καταλληλότητας, της
πολυτέλειας, της λαµπρότητας, της τελειότητας ή της υπεροχής (Reeves and Bednar,
1994). Επίσης, γύρω από την έννοια αυτή υπάρχουν ορισµένες παρανοήσεις
σύµφωνα µε τις οποίες η ποιότητα:
• δεν επιδέχεται σαφή προσδιορισµό διότι έχει να κάνει µε κάτι αστάθµητο και
µη µετρήσιµο
• είναι συνυφασµένη µε την ιδέα της πολυτέλειας και του µη αναγκαίου σε
προϊόντα και υπηρεσίες
• συνεπάγεται υψηλό κόστος παραγωγής και κατά συνέπεια υψηλή τιµή
• είναι αποκλειστική ευθύνη του ειδικού τµήµα ελέγχου ποιότητας
• και τέλος έχει υποστηριχθεί ότι τα περισσότερα αίτια κακής ποιότητας
συνδέονται µε τους εργαζοµένους.
Όµως, κανένας από τους ανωτέρω ισχυρισµούς δεν ευσταθεί. Η ποιότητα µπορεί να
µετρηθεί καθώς σύµφωνα µε τον Garvin (1988) είναι µια ακριβής και µετρήσιµη
µεταβλητή. Άλλωστε οτιδήποτε δεν µπορεί να µετρηθεί δεν µπορεί να βελτιωθεί.
Είναι αναγκαία και επιθυµητή από το σύνολο των πελατών και όχι µόνο από τους
πελάτες που έχουν αυξηµένη αγοραστική ισχύ. Η παραγωγή και διάθεση προϊόντων
και υπηρεσιών υψηλής ποιότητας δεν συνεπάγεται πάντα υψηλό κόστος παραγωγής
και υψηλή τιµή αγοράς για τον πελάτη. Η επιχείρηση µπορεί να επιτύχει οικονοµίες
κλίµακας, να εντοπίσει ένα καλύτερο και οικονοµικότερο τρόπο σχεδίασης του
προϊόντος, να εξασφαλίσει καθετοποίηση προς τα µπροστά ή προς τα πίσω κλπ
ενέργειες που θα της εξασφαλίσουν χαµηλότερο κόστος παραγωγής ποιοτικών
προϊόντων. Η ποιότητα δεν είναι ευθύνη ενός µόνο τµήµατος αλλά όλου του
προσωπικού που συµβάλει µε το δικό του τρόπο άµεσα ή έµµεσα στην παραγωγή
9
ποιοτικών προϊόντων ή υπηρεσιών. Τέλος τα περισσότερα, αίτια κακής ποιότητας
εντοπίζονται στις διαδικασίες για αυτό και στις περιπτώσεις ελαττωµατικών
προϊόντων θα πρέπει η διοίκηση της επιχείρησης να διερωτάται για το «τι» φταίει και
όχι για το «ποιος».
Αρχικά ο ορισµός της ποιότητας από τις επιχειρήσεις περιορίσθηκε στις τεχνικές
προδιαγραφές των παραγόµενων προϊόντων και τον ποιοτικό έλεγχο, ενώ σταδιακά
επεκτάθηκε και περιέλαβε και την ικανοποίηση του πελάτη (Edvardsson et al., 1994).
Ορισµένοι ορισµοί αναφορικά µε την έννοια της ποιότητας παρουσιάζονται στον
Πίνακα 2.1.
Πίνακας 2.1: Ορισµοί Ποιότητας

Πηγή Ορισµός
Crosby, 1979, p.17µηδέν ελαττωµατικά προϊόντα - καν’ το σωστά από την
πρώτη φορά - συµµόρφωση του προϊόντος µε τις
προδιαγραφές
ΕΛΟΤ ΕΝ ISO είναι το σύνολο των χαρακτηριστικών µιας οντότητας (όπως
8402 για παράδειγµα µιας υπηρεσίας ή µιας διεργασίας) που
ικανοποιούν εκφρασµένες ή συνεπαγόµενες ανάγκες
Juran, 1988, p.21 καταλληλότητα του προϊόντος για χρήση
Η έννοια της ποιότητας διαφοροποιείται µεταξύ των προϊόντων και υπηρεσιών και
αυτό γιατί τα προϊόντα και οι υπηρεσίες παρουσιάζουν σηµαντικές διαφορές. Το
προϊόν είναι ένα αντικείµενο, µια συσκευή, ένα πράγµα, ενώ η υπηρεσία είναι πράξη,
απόδοση, προσπάθεια (Berry, 1980). Πιο συγκεκριµένα, η υπηρεσία είναι µια
διαδικασία αποτελούµενη από µια σειρά περισσότερων ή λιγότερων άυλων ενεργειών
που συνήθως (αλλά όχι απαραίτητα πάντα), λαµβάνουν χώρα στην αλληλεπίδραση
µεταξύ πελάτη και εκπροσώπου της επιχείρησης (Grönroos, 2000). Στη συνέχεια
περιγράφονται τρεις ενδεικτικές διαφορές µεταξύ προϊόντων και υπηρεσιών.
Πρώτον, οι περισσότερες υπηρεσίες είναι άυλες σε αντίθεση µε τα προϊόντα που

έχουν υλική υπόσταση (σχήµα, µέγεθος, βάρος, χρώµα). Εξ αιτίας της άυλης
υπόστασής τους οι υπηρεσίες δεν µπορούν να σχεδιαστούν µε ακρίβεια, να
µετρηθούν, να ελεγχθούν και να πιστοποιηθούν ως κατάλληλες προς πώληση, αφού
δεν αποτελούνται από χειροπιαστά χαρακτηριστικά (Bitran and Logo, 1993).
∆εύτερον, οι υπηρεσίες παρουσιάζουν έντονη ετερογένεια ενώ τα προϊόντα που
10
παράγοντα από την ίδια επιχείρηση είναι οµοιογενή. Η απόδοσή τους ποικίλλει από
επιχείρηση σε επιχείρηση, από πελάτη σε πελάτη και από µέρα σε µέρα, καθιστώντας
µε αυτόν τον τρόπο κάθε υπηρεσία µοναδική (Deming, 1982). Η µεταβλητότητα αυτή
οφείλεται κυρίως στην έντονη εµπλοκή του ανθρώπινου παράγοντα (εργαζόµενων
και πελατών) στην παροχή της υπηρεσίας (Rathmell, 1966). Τρίτον η παραγωγή και η
κατανάλωση των περισσότερων υπηρεσιών γίνεται ταυτόχρονα (αδιαιρετότητα) σε
αντίθεση µε τα προϊόντα που η παραγωγή και η κατανάλωση τους µπορεί να γίνει σε
άλλο τόπο και χρόνο. Η υπηρεσία παράγεται δηλαδή τη στιγµή που καταναλώνεται
µε την ενεργό συµµετοχή του πελάτη κατά τη «στιγµή της αλήθειας», όπου ο πελάτης
έρχεται σε άµεση κατά κανόνα επαφή µε τον εκπρόσωπο της επιχείρησης (Harvey,
1998). Συνεπώς καθίσταται αδύνατη η διατήρηση της υπηρεσίας µε τη µορφή
αποθεµάτων ή η µεταπώλησή της σε άλλο αγοραστή, γεγονός που αναδεικνύεται σε
µείζονος σηµασίας πρόβληµα στις περιπτώσεις έντονων διακυµάνσεων της ζήτησης
Ο Grönroos (1984, p.36) υποστήριξε ότι «όταν µία επιχείρηση γνωρίζει τον τρόπο µε
τον οποίο µια υπηρεσία της θα αξιολογηθεί από τον πελάτη, τότε έχει τη δυνατότητα
να επηρεάσει αυτές τις εκτιµήσεις προς την επιθυµητή κατεύθυνση». Παρακινούµενοι
από αυτή την αντίληψη αρκετοί ερευνητές στην προσπάθειά τους να ερµηνεύσουν
και να µετρήσουν την ποιότητα ασχολήθηκαν µε τον εντοπισµό διαστάσεων
ποιότητας. Ο Parasuraman και οι συνεργάτες του (1985) υποστηρίζουν ότι κάθε
πελάτης διαµορφώνει τη δική του αντίληψη για την ποιότητα των υπηρεσιών που
λαµβάνει από µία επιχείρηση µε γνώµονα πέντε διαστάσεις ποιότητας (Πίνακας 2.2).
Πίνακας 2.2: ∆ιαστάσεις ποιότητας

ΠΗΓΗ: Berry et al., 1990, p.29
∆ιάσταση Ερµηνεία
Εµπράγµατα στοιχεία: αναφέρονται στις εγκαταστάσεις, τον εξοπλισµό, την
εµφάνιση του προσωπικού
Αξιοπιστία: η ικανότητα της επιχείρησης να παρέχει την
αναµενόµενη ποιότητα µε τρόπο ακριβή και
αξιόπιστο
η επιθυµία της επιχείρησης να βοηθήσει τον πελάτη
Ανταπόκριση: και να προσφέρει πρόθυµα υπηρεσίες σ’ αυτόν
η γνώση και η αβροφροσύνη του προσωπικού καθώς
Ασφάλεια: και η ικανότητά του να εµπνέει εµπιστοσύνη και
ασφάλεια στον πελάτη
Συναισθηµατική εµπλοκή: η ικανότητα της επιχείρησης για παροχή
εξατοµικευµένης προσοχής και φροντίδας στον
11
πελάτη
Οι αντίστοιχες διαστάσεις ποιότητας για τα προϊόντα προσδιορίζονται από τον Garvin

(1988) στις ακόλουθες:
• βασικά και δευτερεύοντα χαρακτηριστικά απόδοσης
• αξιοπιστία και ανθεκτικότητα
• συµµόρφωση µε προδιαγραφές
• διάρκεια ζωής και επισκευασιµότητα
• εξυπηρέτηση πριν και µετά την πώληση
• αισθητική και εµφάνιση
• υποκειµενική αντίληψη της ποιότητας.
Οι ευεργετικές επιδράσεις της ποιότητας στην επιχείρηση αποτυπώνονται

διαγραµµατικά από τον Gummesson (1992 in Edvardsson et al., 1994) συµβάλλοντας
µε αυτό τον τρόπο στον καλύτερο εντοπισµό των πλεονεκτηµάτων για µια επιχείρηση
που επιδιώκει σε συνεχή βάση τη βελτίωση των προϊόντων/υπηρεσιών και
διαδικασιών της (Σχήµα 2.1).
Βελτίωση ποιότητας
Βελτίωση φήµης Μείωση κόστους

επιχείρησης υπηρεσιών Μείωση κόστους Μείωση Μείωση κόστους
ελέγχων και αποθεµάτων ελαττωµατικών και
επιθεωρήσεων επιδιορθώσεων
Αύξηση
πωλήσεων
Μείωση κόστους
παραπόνων και Μείωση χρόνου
εγγυήσεων παραγωγής
Ανάπτυξη οικονοµιών
κλίµακας
Μείωση τιµής
προϊόντος Μείωση κόστους
κεφαλαίου
Μείωση κόστους Αύξηση
παραγωγής παραγωγικότητας
Αύξηση κερδών
Σχήµα 2.1: Σχέση ποιότητας, παραγωγικότητας και κερδοφορίας
12
ΠΗΓΗ: Gummesson, 1992 in Edvardsson et al., 1994, p.28
13
2.2 ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΘΕΩΡΗΤΙΚΗ ΘΕΜΕΛΙΩΣΗ ΤΗΣ ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ
ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ
Οι ερευνητές του Μάρκετινγκ από τη δεκαετία του ’30 είχαν αναγνωρίσει την
ποιότητα ως σηµαντικό παράγοντα για την επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος
στις επιχειρήσεις. Ιδιαίτερη όµως βαρύτητα απέκτησε για αυτές µετά το τέλος του
δευτέρου παγκοσµίου πολέµου. Προς τη βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων τους
οδήγησαν τις ιαπωνικές επιχειρήσεις, που επιδίωκαν τη διείσδυσή τους στην
παγκόσµια αγορά, κυρίως ο Deming και ο Juran. Σήµερα αυτοί αναγνωρίζονται, µαζί
µε άλλους ερευνητές, ως αυθεντίες (gurus) της ∆ιοίκησης Ολικής Ποιότητας
(∆.Ο.Π.).
O Deming εντρύφησε στις τεχνικές ελέγχου της παραγωγικής διαδικασίας µε σκοπό

τον εντοπισµό των κυριοτέρων αιτιών διασποράς (τυχαίες ή φυσικές) και την
ελαχιστοποίηση, εάν όχι την εξάλειψη της µεταβλητότητας των διαδικασιών του
σχεδιασµού και της παραγωγής των προϊόντων (Petersen, 1999). Υποστήριξε επίσης
ότι η βελτίωση της ποιότητας «οδηγεί σε µείωση του κόστους παραγωγής (λόγω της
µείωσης των λαθών, των καθυστερήσεων και των ακατάλληλων προϊόντων καθώς
και της καλύτερης αξιοποίησης του ανθρώπινου δυναµικού, των πρώτων υλών και
των µηχανών), γεγονός που συντελεί στην αύξηση της παραγωγικότητας και του
µεριδίου αγοράς (λόγω της παραγωγής ποιοτικότερων προϊόντων σε χαµηλότερη
τιµή), που µε τη σειρά τους συµβάλλουν στη βελτίωση των συνθηκών εργασίας
καθώς και στην αύξηση της προσφοράς εργασίας» (Deming, 2000, p.3). Οι απόψεις
του για την ποιότητα συνοψίζονται σε δεκατέσσερα σηµεία, ενώ παράλληλα εντοπίζει
και πέντε «θανάσιµες ασθένειες» για τις επιχειρήσεις (Πίνακας 2.3).
14
Πίνακας 2.3: Τα 14 σηµεία και οι 5 «ασθένειες» για την ποιότητα, κατά τον Deming
ΠΗΓΗ: Deming, 2000, pp.24-124
Τα 14 σηµεία του Deming Οι πέντε «θανάσιµες ασθένειες»
του Deming
1. ∆ηµιουργία και κοινοποίηση των 1. Έλλειψη αφοσίωσης στον
στόχων ποιότητας της επιχείρησης και επιδιωκόµενο στόχο
έµπρακτη δέσµευση της διοίκησης στους
στόχους αυτούς
2. ∆έσµευση της διοίκησης στη νέα 2. Έµφαση στα βραχυχρόνια οφέλη
φιλοσοφία που εστιάζει στην εκπαίδευση
και ενδυνάµωση των εργαζοµένων και
όχι στο συνεχή έλεγχό τους
3. Ενσωµάτωση της ποιότητας στη 3. Αξιολόγηση της απόδοσης των
σχεδίαση και παραγωγή του προϊόντος εργαζοµένων (καταστρέφει την
και µείωση της εξάρτησής της από τον οµαδική εργασία, αυξάνει αίσθηµα
τελικό έλεγχο του προϊόντος φόβου κλπ)
4. Βελτίωση της διαδικασίας προµηθειών 4. Συχνή µετακίνηση των διευθυντικών
µε αποκλειστικές µακροχρόνιες στελεχών
συνεργασίες και πολλαπλά κριτήρια
αξιολόγησης των προµηθευτών
5. Συνεχής βελτίωση του συστήµατος 5. ∆ιοίκηση της επιχείρησης µε τη
παραγωγής και υπηρεσιών µε τη χρήση χρήση µόνο ποσοτικών δεικτών
µεθόδων στατιστικού ποιοτικού ελέγχου
6. Συνεχής εκπαίδευση των εργαζοµένων
της επιχείρησης στη θέση εργασίας τους
7. Αποτελεσµατικότερη ηγεσία
8. Εξάλειψη αισθήµατος φόβου από τους
εργαζοµένους
9. Κατάργηση των εµποδίων και
ελεύθερη επικοινωνία µεταξύ
εργαζοµένων διαφορετικών τµηµάτων
10. Αποφυγή της χρήσης συνθηµάτων και
άλλου είδους προτροπών για την
παρακίνηση των εργαζοµένων όταν αυτά
είναι ανέφικτα
11. Αποφυγή των ποσοτικών στόχων και
των προτύπων εργασίας
12. Αποµάκρυνση των αιτιών που κάνουν
τον εργαζόµενο να µην αισθάνεται
περήφανος για την εργασία του
13. Ενθάρρυνση της εκπαίδευσης και της
αυτο-βελτίωσης των εργαζοµένων
14. Ανάληψη δράσης από τη διοίκηση για
την υλοποίηση της νέας φιλοσοφίας µε
την αποδοχή όλων των ανωτέρω σηµείων
Ο Deming προτείνει ένα σύστηµα συνεχούς βελτίωσης, που µπορεί να βρει εφαρµογή
σε κάθε διαδικασία της επιχείρησης ή στο σύνολό της (Σχήµα 2.2). Απεικονίζεται µε
15
ένα κύκλο που χωρίζεται σε τέσσερα στάδια, µε την ολοκλήρωση του ενός αρχίζει η
υλοποίηση του εποµένου, ενώ η ολοκλήρωση ενός κύκλου βελτίωσης σηµαίνει την
απαρχή ενός νέου (Deming, 2000).
Σχεδιασµός
∆ράση
κλπ
Σχεδιασµός
Έλεγχος
Βελτίωση
Βελτίωση
Σχήµα 2.2: Κύκλος του Deming

ΠΗΓΗ: Deming, 2000, p.181
Την ίδια περίπου δεκαετία (1950), στην Ιαπωνία, ερεύνησε και ασχολήθηκε µε
θέµατα ποιότητας ο Juran. Η φιλοσοφία του σχετικά µε την ποιότητα αποτυπώνεται
σε τρεις αλληλοσυσχετιζόµενες διοικητικές διαδικασίες, τις οποίες ονόµασε
«τριλογία της ποιότητας» (Juran, 1988, p.11) ως ακολούθως:
α) Σχεδιασµό ποιότητας. Η εκπόνησή του απαιτεί τις ακόλουθες ενέργειες, για τις
οποίες υπεύθυνη είναι η διοίκηση της επιχείρησης:
Καθορισµός ποιοτικών στόχων
Ανάπτυξη σχεδίων για την επίτευξη των στόχων
Εντοπισµός των απαιτούµενων πόρων
Μετατροπή των στόχων σε ποιότητα
Σύνοψη των ανωτέρω ενεργειών σε ένα πλάνο ποιότητας.
β) Έλεγχο ποιότητας, που αναφέρεται σε µια απλή διαδικασία αναπληροφόρησης:
Αξιολόγηση απόδοσης
Σύγκριση απόδοσης µε στόχους
Ανάληψη διορθωτικών ενεργειών, όπου απαιτείται
γ) Βελτιώσεις ποιότητας. Αναφέρεται στις απαραίτητες ενέργειες που πρέπει να
γίνουν για τη βελτίωση της όλης ποιότητας της επιχείρησης και µπορεί να αφορούν
16
στη µείωση των ακατάλληλων προϊόντων, στην αύξηση του βαθµού ικανοποίησης
των πελατών, στην αύξηση της κερδοφορίας της εταιρίας κτλ.
Με τη βελτίωση της ποιότητας της επιχείρησης ασχολήθηκε και ο αµερικανός
σύµβουλος επιχειρήσεων Crosby (1979), που αντιµετώπισε την επιχείρηση χαµηλής
ποιότητας, ως ένα ασθενή που χρειάζεται το «εµβόλιο της ποιότητας» και πρότεινε
ένα πρόγραµµα αποτελούµενο από δεκατέσσερα βήµατα για τη βελτίωση της:
1. δέσµευση της διοίκησης στην ποιότητα
2. σχεδιασµός οµάδων βελτίωσης µε εργαζοµένους από κάθε τµήµα της επιχείρησης
3. καθιέρωση µετρήσεων ποιότητας για κάθε δραστηριότητα της επιχείρησης
4. εκτίµηση του κόστους ποιότητας µε αξιολόγηση της απόδοσης των διορθωτικών
ενεργειών
5. ενηµέρωση των εργαζοµένων σχετικά µε θέµατα ποιότητας
6. υλοποίηση διορθωτικών ενεργειών µέσα από ενθάρρυνση των εργαζοµένων για
εντοπισµό
7. δηµιουργία επιτροπής υπεύθυνης για το πρόγραµµα «µηδέν ελαττωµατικά»
8. εκπαίδευση των εργαζοµένων
9. αφιέρωση µιας ηµέρας στην ποιότητα και στο µηδενισµό των ελαττωµατικών
προϊόντων µε οµιλίες και επεξηγήσεις
10. καθορισµός βραχυπρόθεσµων στόχων για τους εργαζοµένους
11. εξάλειψη των αιτιών που συµβάλουν στην κακή ποιότητα και εντοπίζοντας από
τους εργαζόµενους
12. εδραίωση ενός συστήµατος αναγνώρισης και ανταµοιβής σε όσους υλοποιούν ή
ξεπερνούν τους στόχους τους
13. οργάνωση ενός «Συµβουλίου ποιότητας» που σε συχνές συναντήσεις σχεδιάζει
συγκεκριµένες δράσεις για τη βελτίωση του προγράµµατος ποιότητας
14. υλοποίηση όλων των ανωτέρω σηµείων από την αρχή.
Η βασική διαφορά των τριών θεωριών που παρουσιάστηκαν είναι ότι κάθε µια απ’
αυτές προσεγγίζει την ποιότητα από διαφορετική οπτική γωνία. Πιο συγκεκριµένα, ο
Crosby δίνει έµφαση στην παρακίνηση ολόκληρου του οργανισµού προς την
υιοθέτηση της ποιότητας, ο Juran στη διοίκηση έργων και ο Deming στο στατιστικό
έλεγχο των διαδικασιών (Dale et al., 1994a).
17
Τη σηµασία της ποιότητας τόνισαν και άλλοι ερευνητές όπως o Shingo (1986), που
ανέπτυξε τη θεωρία των «µηδέν λαθών - Poka Yoke», ο Ishikawa (1985), που
συνέβαλε στην ευρεία διάδοση και χρήση των εργαλείων στατιστικού ελέγχου, o Imai
(1986), ο οποίος εισήγαµε την έννοια kaizen που αναφέρεται στη µακροχρόνια
βελτίωση, ο Feigenbaum (1991) που διατύπωσε την έννοια του βιοµηχανικού κύκλου
και του κρυµµένου εργοστασίου καθώς και ο Taguchi (1981) που ασχολήθηκε µε την
πραγµατική ποιότητα της σχεδίασης αναπτύσσοντας την έννοια της συνάρτησης της
απώλειας .
Η έµφαση που δόθηκε από τους ανωτέρω ερευνητές στην ποιότητα αλλά και οι
απαιτήσεις των πελατών για ποιοτικότερα προϊόντα και υπηρεσίες οδήγησε αρχικά
τις επιχειρήσεις στη διενέργεια αυστηρότερων ελέγχων στο τελικό προϊόν
(Edvardsson et al., 1994) (Σχήµα 2.3). Οι επιθεωρήσεις1 στόχο είχαν τη σύγκριση
ενός ή περισσοτέρων χαρακτηριστικών του τελικού προϊόντος µε τις προδιαγραφές.
Τα προϊόντα που παρουσίαζαν αστοχίες, ή επιστρέφονταν για επισκευή, ή θεωρούντο
ως ακατάλληλα αποµακρύνονταν. Με την πάροδο του χρόνου οι επιθεωρήσεις
αντικαταστάθηκαν από λειτουργικές τεχνικές και δραστηριότητες που επιβεβαίωναν
την ποιότητα ενός προϊόντος µε βάση τις προδιαγραφές παραγωγής του. Όµως και
αυτός ο τρόπος ελέγχου της ποιότητας των παραγόµενων προϊόντων εντόπιζε τα
ακατάλληλα προϊόντα µετά το πέρας της παραγωγικής διαδικασίας, όταν το κόστος
για την κατασκευή του προϊόντος είχε ήδη καταβληθεί.
∆ιοίκηση Ολικής
συνεχής βελτίωση Ποιότητας
ενδυνάµωση εργαζοµένων
ενδιαφέρον για τους ∆ιασφάλιση ποιότητας
εργαζοµένους
συµµετοχή Ποιοτικός έλεγχος
συµµόρφωση µε τις
προδιαγραφές
αναζήτηση ευθυνών Επιθεώρηση
Σχήµα 2.3: Στάδια εξέλιξης της ∆ιοίκησης Ολικής Ποιότητας

ΠΗΓΗ: Dale et al., 1994a, p.5
1
Η περιγραφή των εννοιών Eπιθεώρηση, Ποιοτικός έλεγχος και ∆ιασφάλιση Ποιότητας βασίστηκε
στους ορισµούς που δίδονται στο ISO 9000:2000 και στο BS.4775:1987.
18
Η αδυναµία αυτή καλύφθηκε µε τη ∆ιασφάλιση ποιότητας, δηλαδή την εκτέλεση
ενός συνόλου προσχεδιασµένων και συστηµατικών ενεργειών, ώστε να εξασφαλισθεί
ότι ένα προϊόν ή µια υπηρεσία ικανοποιεί τις προδιαγραφές ποιότητας. Το επόµενο
βήµα στη σταδιακή εξέλιξη της βελτίωσης της ποιότητας ήταν η ανάπτυξη της
∆ιοίκηση Ολικής Ποιότητας (Total Quality Management), η οποία διαφοροποιείται
από τα ανωτέρω συστήµατα καθώς εκφράζει µια φιλοσοφία, η υιοθέτηση της οποίας
απαιτεί πρωταρχικά την καθολική δέσµευση της ανώτατης διοίκησης της
επιχείρησης. Επίσης, η απαίτηση για ευαισθητοποίηση όλου του προσωπικού σε
θέµατα ποιότητας φανερώνεται από τη χρήση της λέξης «Ολική». Στον Πίνακα 2.4
παρουσιάζονται ορισµένοι ορισµοί της ∆.Ο.Π.
Πίνακας 2.4 : Ορισµοί ∆ιοίκησης Ολικής Ποιότητας

Πηγή Ορισµός
είναι µια προσέγγιση για τη βελτίωση της
Oakland, 1989, αποτελεσµατικότητας και της προσαρµοστικότητας µιας
pp. 2-3 επιχείρησης στο σύνολό της, ικανοποιώντας τις απαιτήσεις
των εσωτερικών και εξωτερικών πελατών της.
είναι µια στρατηγική διοίκησης βασισµένη στην ποιότητα που
Mehra et al., την προωθεί σε όλες τις λειτουργίες της επιχείρησης µέσω
2001, p.871 ενός ισχυρού προσανατολισµού στον πελάτη και στο
περιβάλλον.
Η φιλοσοφία της ∆.Ο.Π. ξεκίνησε, όπως ήδη αναφέρθηκε, από την Ιαπωνία και είχε
παγκόσµια απήχηση, επηρεάζοντας τον τρόπο διοίκησης των επιχειρήσεων της
Ευρώπης, των Ηνωµένων Πολιτειών και της Ασίας. Με χρονική υστέρηση τριάντα
περίπου χρόνων από τη διατύπωση των αρχών της ∆.Ο.Π., η πλειονότητα των
επιχειρήσεων των Ηνωµένων Πολιτειών και της Ευρώπης ξεκίνησαν να θέτουν την
ποιότητα ως πρωταρχικό µέληµα τους προκειµένου να ανταποκριθούν τόσο στις
προκλήσεις των ανταγωνιστών τους κυρίως των Ιαπώνων, όσο και στις απαιτήσεις
των πελατών τους, οι οποίοι άρχισαν να αναγνωρίζουν τα ποιοτικά προϊόντα και να
τα προτιµούν (Tenner and DeToro, 1994).
Οι βασικές όµως αρχές της ∆.Ο.Π. µπορούν να συνοψιστούν στις ακόλουθες:

Εστίαση στον πελάτη. Ο πελάτης είναι ο κύριος κριτής της ποιότητας για αυτό και
οι επιχειρήσεις θα πρέπει να αναγνωρίζουν τις ανάγκες του και να σχεδιάζουν και
να παράγουν προϊόντα που τις ικανοποιούν (Dale et al., 2001)
19
Συµµετοχή και οµαδική εργασία. Αναγνωρίζεται η σπουδαιότητα των
εργαζοµένων στην παραγωγή ποιοτικών προϊόντων και υπηρεσιών και για αυτό
επιδιώκεται η συστηµατική εκπαίδευση και ενδυνάµωσή τους, καθώς και η
συνεργασία τους µε τους συναδέλφους τους (Dale and Boaden, 1994)
Συνεχής βελτίωση. Τονίζεται η σπουδαιότητα της αέναης βελτίωσης των
διαδικασιών µε σκοπό τη µείωση των ελαττωµατικών προϊόντων, την αύξηση της
παραγωγικότητας και αποδοτικότητας της επιχείρησης και της ικανοποίησης του
πελάτη µέσα από την παραγωγή νέων προϊόντων και υπηρεσιών (Evans and
Lindsay,1996)
Η εφαρµογή της ∆.Ο.Π. υποστηρίζεται και από µία σειρά εργαλεία, µεθόδους και
τεχνικές (Πίνακας 2.5).
Πίνακας 2.5: Στατιστικά εργαλεία, µέθοδοι και τεχνικές της ∆.Ο.Π.

ΠΗΓΗ: Dale et al., 1994b, p. 379-410
∆ιάγραµµα ανίχνευσης διασυνδέσεων µε καταιγισµό ιδεών (Affinity
diagram)
∆ιάγραµµα δέντρου αποφάσεων (Decision Tree)
Εργαλεία Περιγραφικός πίνακας συσχέτισης αναγκών και µέσων (Matrix
diagram)
Ποσοτικός πίνακας συσχέτισης αναγκών και µέσων (Matrix data
analysis diagram)
∆ιάγραµµα ανάλυσης πεδίου (Force field analysis)
∆ιάγραµµα προγραµµατισµού µε PERT,COM
Τεχνική της «τύποις» οµάδας (Nominal group Technique)
∆ιάγραµµα Ροής (Flow–chart)
∆ιάγραµµα αιτίας – αποτελέσµατος (Cause and effect diagram)
∆ιάγραµµα Pareto
Μέθοδοι Ιστόγραµµα (Histogram)
και ∆ιάγραµµα διασποράς (Scatter diagram)
Τεχνικές ∆ιάγραµµα ελέγχου (Control Chart)
Φύλλο ελέγχου (Check sheet)
∆ιαγνωστικά Τests
Μέθοδος διαµόρφωσης οράµατος
Μέθοδος συγκριτικής ανάλυσης επιδόσεων (Benchmarking)
Ανάπτυξη πολιτικής ποιότητας (Policy Deployment)
Ανάπτυξη λειτουργίας ποιότητας (Quality function Deployment)
Οι αρχές και τα εργαλεία της ∆ιοίκησης Ολικής Ποιότητας µπορούν να βρουν

εφαρµογή σε όλους τους οικονοµικούς κλάδους, από τον κλάδο της βιοµηχανίας στον
20
οποίο βρίσκονται και οι ρίζες του, έως τις επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών, το
δηµόσιο τοµέα και την εκπαίδευση.
2.3. ΒΡΑΒΕΙΑ ΚΑΙ ΠΡΟΤΥΠΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ
Βάση για την εισαγωγή της φιλοσοφίας της ∆.Ο.Π. σε µια επιχείρηση µπορούν να
αποτελέσουν τα ∆ιεθνή Πρότυπα Συστήµατα ∆ιασφάλισης Ποιότητας (BS EN ISO
9000, EN 29000, BS 5750) καθώς και τα βραβεία Ποιότητας (Eυρωπαϊκό (EFQM)
και Aµερικανικό (MBNQ) και το βραβείο ποιότητας Deming), τα οποία είναι
εναρµονισµένα µε τις αρχές της ∆.Ο.Π. (Dale and Plunkett, 1990).
Το πρώτο βραβείο που καθιερώθηκε το 1951 ήταν το βραβείο Deming από την
Ένωση Ιαπώνων Επιστηµόνων και Μηχανικών προς τιµή του Αµερικανού Edwards
W. Deming και απονέµεται σε επιχειρήσεις που το προηγούµενο έτος πέτυχαν τις
σηµαντικότερες βελτιώσεις και προόδους στο χώρο της ποιότητας (Κέφης, 2005).
Το Βραβείο Ποιότητας Baldridge αποτελεί την απάντηση της Αµερικής στο βραβείο
ποιότητας Deming (Malcolm Baldridge National Quality Award – MBNQA)2,
καθιερώθηκε από το αµερικανικό υπουργείο Εµπορίου το 1987 σε συνεργασία µε την
Αµερικανική Εταιρεία Ελέγχου Ποιότητας3 και το Ινστιτούτο Προτύπων και
Τεχνολογίας4. Σε αντίθεση µε το Βραβείο Deming, όπου οι κατευθυντήριες οδηγίες
για αξιολόγηση είναι γενικές, στο Βραβείο Baldridge οι διάφορες κατηγορίες
κριτηρίων και η σχετική αξιολόγηση περιγράφονται µε µεγάλη λεπτοµέρεια στο
έντυπο αίτησης και αναλύονται (Τσιότρας, 2002).
Το 1992 ο Ευρωπαϊκός Οργανισµός ∆ιοίκησης Ολικής Ποιότητας5 µε την

υποστήριξη του Ευρωπαϊκού Οργανισµού Ποιότητας6 και της Ευρωπαϊκής Ένωσης
(European Union – EE) καθιέρωσε το Ευρωπαϊκό Μοντέλο Επιχειρηµατικής
Αριστείας (European Business Excellence Model-EBEM), γνωστό κι ως EFQM
Excellence Model. Το µοντέλο αυτό αποτελείται από 9 βασικά κριτήρια που
καλύπτουν όλο το φάσµα των επιχειρηµατικών δραστηριοτήτων και διαδικασιών. Τα
2
Βλέπε περισσότερα στον επίσηµο δικτυακό τόπο: http://www.baldrige.nist.gov
3
Βλέπε περισσότερα στον επίσηµο δικτυακό τόπο: http://www.asq.org
4
Βλέπε περισσότερα στον επίσηµο δικτυακό τόπο: http://www.nist.gov/index.html
5
Βλέπε περισσότερα στον επίσηµο δικτυακό τόπο: http://www.efqm.org
6
Βλέπε περισσότερα στον επίσηµο δικτυακό τόπο: http://www.eoq.org
21
κριτήρια αυτά έχουν διαφορετική βαρύτητα και συνοψίζονται στα ακόλουθα (Σχήµα
2.4):
1. Ικανοποίηση πελατών – Customer Results (15%)
2. Ικανοποίηση προσωπικού στον οργανισµό – People Results (10%)
3. Επιχειρησιακή επίδοση – Key Results (15%)
4. Επίδραση στην κοινωνία – Society Results (10%)
5. Ηγεσίας – Leadership (10%)
6. Στρατηγικής – Strategy (10%)
7. ∆ιοίκησης του ανθρώπινου δυναµικού – People (10%)
8. Συνεργασιών και πόρων – Partnerships and Resources (10%)
9. ∆ιεργασιών, Προϊόντων και Υπηρεσιών – Processes, Products and Services
(10%).
∆υνατότητες και Προϋποθέσεις Αποτελέσµατα
∆ιοίκηση Ικανοποίηση
Προσωπικού Προσωπικού
∆ιεργασίες,
Ηγεσία Στρατηγική Προϊόντα και Ικανοποίηση Αποτελέσµατα
Υπηρεσίες Πελατών
Επίδραση
Συνεργασίες
στην
και Πόροι
Κοινωνία
Μάθηση, ∆ηµιουργικότητα και Καινοτοµία
Σχήµα 2.4: Το Ευρωπαϊκό Μοντέλο Επιχειρηµατικής Αριστείας

Πηγή: EFQM Excellence Model (2010a,b)
Τα κριτήρια του µοντέλου Επιχειρηµατικής Αριστείας, τα οποία αναφέρθηκαν

παραπάνω, χωρίζονται σε δύο οµάδες: την οµάδα των αποτελεσµάτων (results) και
την οµάδα των µέσων επίτευξης, των προϋποθέσεων (enablers). Τα κριτήρια της
πρώτης οµάδας (1-5) έχουν σχέση µε το τι έχει πετύχει η εταιρεία µέχρι τώρα, και τα
κριτήρια της δεύτερης οµάδας (6-9) έχουν σχέση µε το πώς έχουν επιτευχθεί αυτά τα
αποτελέσµατα.
22
Το EFQM – Excellence Model απαρτίζεται από τρία επίπεδα:
Επίπεδο 1 - ∆έσµευση στην Επιχειρηµατική Αριστεία: Αποδεικνύει πως ένας
οργανισµός ξεκίνησε τον «αγώνα δρόµου» µε τερµατισµό την επιχειρηµατική
τελειότητα, και πέρασε µε επιτυχία το πρώτο «εµπόδιο» της ∆έσµευσης
Επίπεδο 2 - Αναγνώριση για την Επιχειρηµατική Αριστεία: Αποδεικνύει πως
ένας οργανισµός είναι πολύ καλά οργανωµένος και προχωρά αµέριµνα προς
την προηγµένη επιχειρηµατική αριστεία
Επίπεδο 3 - Ευρωπαϊκό Βραβείο Επιχειρηµατικής Αριστείας: Αφορά τους
πρώτους ή τους καλύτερους οργανισµούς που εποφθαλµιούν την κατάκτηση
της καλύτερης θέσης ανάµεσα σε κορυφαίους Ευρωπαϊκούς Οργανισµούς.
Οι οργανισµοί µπορούν να υποβάλουν αίτηση για το κατάλληλο επίπεδο σύµφωνα µε

την εµπειρία τους στην εφαρµογή του Μοντέλου Επιχειρηµατικής Αριστείας EFQM
και στην ανάπτυξη προγραµµάτων αειφόρου ανάπτυξης και ∆.Ο.Π. To EFQM
αποτελεί τη βάση έµπνευσης του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης (Κ.Π.Α.) Θα
µπορούσε να υποστηριχθεί ότι το Κ.Π.Α. αποτελεί µία οικονοµική, ευέλικτη και
ευκολότερη προσαρµογή του EFQM στο δηµόσιο τοµέα. Παρουσίαση και πρακτική
εφαρµογή του Κ.Π.Α. επιχειρείται στις ενότητες που ακολουθούν.
Εκτός από τα βραβεία ποιότητας, οι επιχειρήσεις που επιδιώκουν την υιοθέτηση της
∆.Ο.Π. µπορούν να χρησιµοποιήσουν τα πρότυπα συστήµατα ποιότητας ως βάση για
τη σταδιακή υιοθέτησή της. Τα πρότυπα συστήµατα ποιότητας είναι τεχνικά έγγραφα
που καθορίζουν γενικές ή ειδικές προδιαγραφές για διαδικασίες, προϊόντα ή
συστήµατα. ∆ιακρίνονται σε διεθνή, ευρωπαϊκά και εθνικά. Τα κυριότερα είναι:
• Σύστηµα ∆ιασφάλισης ποιότητας (ΕΛΟΤ ΕΝ ISO 9001:2008)
• Σύστηµα Ασφάλειας και Υγιεινής Προϊόντων (Haccp)
• Σύστηµα Ασφάλειας ∆εδοµένων & Πληροφοριών (BS 7799)
• Σύστηµα Περιβαλλοντικής ∆ιαχείρισης (ΕΛΟΤ ISO 14001, EMAS,
EcoLabel)
• Σύστηµα Υγιεινής & Ασφάλειας εργασίας (BS 8800, OHSAS 18001)
• ∆ιαπίστευση Εργαστηριακών δοκιµών (ΕΝ 450000, ISO 17025)
• Σήµανση Ασφάλειας Προϊόντων (CE)
23
Ο πλέον εφαρµοσµένος και διεθνώς αναγνωρισµένος «οδηγός» για την ανάπτυξη
ενός Σ.Π. είναι το διεθνές πρότυπο ISO 9001:2008. το πρότυπο αυτό συντάχθηκε από
το ∆ιεθνή Οργανισµό Προτυποποίησης (International Standardization Organization-
ISO) που έχει ως αρµοδιότητα του την προώθηση της τυποποίησης και συναφών
ενεργειών ποιότητας µε στόχο τη διευκόλυνση των διεθνών ανταλλαγών και
συνεργασιών. Μέλος του ISO είναι και ο Ελληνικός Οργανισµός Τυποποίησης
(ΕΛΟΤ) υπεύθυνος για την έκδοση προτύπων στην Ελλάδα. Kύριες δραστηριότητες
του είναι η εκπόνηση και η διάδοση των προτύπων, η απονοµή σηµάτων
συµµόρφωσης (ποιότητας), η χορήγηση πιστοποιητικών συµµόρφωσης (ποιότητας), η
πιστοποίηση συστηµάτων ποιότητας επιχειρήσεων και η διενέργεια εργαστηριακών
δοκιµών.
Για την απόκτηση του προτύπου ISO 9001:2008 απαιτείται η επιθεώρηση εφαρµογής
του συστήµατος από κατάλληλο (ως προς τις δραστηριότητες της επιχείρησης)
εξωτερικό φορέα (ελεγµένο και διαπιστευµένο από το Εθνικό Σύστηµα ∆ιαπίστευσης
- Ε.ΣΥ.∆. - του Υπουργείου Οικονοµίας, Ανταγωνιστικότητας και Ναυτιλίας)7. Στο
πλαίσιο της εξωτερικής επιθεώρησης (επιθεώρηση πιστοποίησης) διενεργείται
έλεγχος πληρότητας του Σ.Π. σε σχέση µε τις απαιτήσεις του διεθνούς προτύπου ISO
9001:2008 καθώς και έλεγχος πληρότητας τήρησης των τυποποιηµένων κανόνων
λειτουργίας που εντάσσονται σε αυτό. Ουσιαστικά, µέσω της επιθεώρησης
διαπιστώνεται αν το Σ.Π. υπάρχει (όπου απαιτείται), εφαρµόζεται σωστά και είναι
αποτελεσµατικό. Με την ολοκλήρωση του ελέγχου και εφόσον ο αξιολογητής
αποφανθεί θετικά, η επιχείρηση λαµβάνει το πιστοποιητικό (το οποίο έχει τριετή
ισχύ) και µπαίνει σε ένα καθεστώς ετήσιας επιτήρησης από τον φορέα πιστοποίησης,
έως και την επαναπιστοποίησή της (µετά το πέρας της τριετίας).
Παρόλα τα οφέλη για την επιχείρηση ή δηµόσιο οργανισµό από την εφαρµογή του
προτύπου ISO, το ISO µειονεκτεί στο ότι δενπροσφέρει µία διαδικασία συγκριτικής
αξιολόγησης.
7
Βλέπε περισσότερα στον επίσηµο δικτυακό τόπο: http://www.esyd.gr
24
2.4. ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ (BENCHMARKING)
Η διαδικασία της Συγκριτικής Αξιολόγησης (Benchmarking) εφαρµόστηκε από την

εταιρία Xerox στις αρχές της δεκαετίας του ΄80. Είναι ένα εργαλείο για βελτίωση,
που επιτυγχάνεται µέσω της σύγκρισης µε άλλες επιχειρήσεις που η επιχείρηση
αναγνώρισε ως τις καλύτερες του κλάδου (Bhutta and Huq,1999, p.255). Ο Camp
(1995) ταξινοµεί τις πρακτικές της Συγκριτικής Αξιολόγησης σε τέσσερις κατηγορίες:
Εσωτερική. Αναφέρεται στη σύγκριση παρόµοιων διαδικασιών της ίδιας
επιχείρησης.
Ανταγωνιστική. Εξετάζει συγκεκριµένα συγκρίσιµα σηµεία µε το καλύτερο
άµεσο ανταγωνιστή.
Λειτουργική. Αφορά σύγκριση των µεθόδων που ακολουθεί η επιχείρηση µε
εκείνες άλλων επιχειρήσεων µε παρόµοιες διαδικασίες στην ίδια λειτουργία.
Γενική διαδικασία. Σύγκριση των διαδικασιών της επιχείρησης µε άλλες που
έχουν υποδειγµατικές και καινοτόµες διαδικασίες.
Η τεχνική αυτή µπορεί να χρησιµοποιηθεί από όλους τους οργανισµούς, ανεξάρτητα

από το µέγεθος και το τύπο τους. Αυτό που διαφέρει από οργανισµό σε οργανισµό
είναι ο αριθµός των βηµάτων που ακολουθούνται. Ο Camp (1989) βασισµένος στο
παράδειγµα της Xerox σχεδίασε µια διαδικασία δέκα βηµάτων αποτελεσµατικής
εφαρµογής της Συγκριτικής Αξιολόγησης: (1) προσδιορισµός του αντικειµένου
αξιολόγησης, (2) εντοπισµός των επιχειρήσεων µε τις οποίες θα επιχειρηθεί η
σύγκριση, (3) καθορισµός της µεθόδου συλλογής των δεδοµένων και συλλογή αυτών,
(4) υπολογισµός του υπάρχοντος χάσµατος απόδοσης, (5) προγραµµατισµός
µελλοντικών επίπεδων απόδοσης, (6) επικοινωνία των ευρηµάτων και εξασφάλιση
αποδοχής, (7) καθιέρωση λειτουργικών στόχων, (8) ανάπτυξη προγραµµάτων
δράσης, (9) εφαρµογή των ενεργειών και έλεγχος της προόδου, (10)
επαναπροσδιορισµός των µέτρων σύγκρισης. Τα δέκα ανωτέρω βήµατα
ταξινοµούνται σε τέσσερις διαδοχικές φάσεις: σχεδιασµός (βήµατα 1-3), ανάλυση
(βήµατα 4-5), εισαγωγή (βήµατα 6-7), δράση (βήµατα 8-10).
Ο Μιχαλόπουλος (2003, σελ. 254) τονίζει ότι “οι συγκριτικές πλέον επιδόσεις είναι
το κυρίαρχο εργαλείο που αξιοποιείται όλο και περισσότερο από τις δηµόσιες
υπηρεσίες µε στόχο όχι τόσο την αξιολογική διαβάθµιση των συγκρινόµενων
25
υπηρεσιών, αλλά τον εντοπισµό πεδίων διοίκησης από τα οποία µπορούν να µάθουν
τις µε έγκυρο τρόπο πιστοποιηµένες και βραβευµένες καλύτερες πρακτικές
διοίκησης”.
26
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΘΕΜΑΤΙΚΗΣ ΕΝΟΤΗΤΑΣ 2
ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ
1. Κέφης, Β.Ν. (2005), ∆ιοίκηση Ολικής Ποιότητας: Θεωρία και Πρότυπα.

Εκδόσεις Κριτική ΑΕ, Αθήνα.
2. Μιχαλόπουλος, Ν. (2003), Από τη δηµόσια γραφειοκρατία στο δηµόσιο
µάνατζµεντ, Εκδόσεις Παπαζήση.
3. Τσιότρας, Γ. (2002), Βελτίωση Ποιότητας. Εκδόσεις Μπένου, Αθήνα.
ΞΕΝΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ
1. Berry, L.L. (1980) “Services Marketing is different”, Business, Vol 30 No 3,

pp.24-28.
2. Berry, L.L., Zeithaml, V.A. and Parasuraman, A. (1990) "Five imperatives
for improving service quality", Sloan Management Review, Vol 31 No 4,
pp.29-38.
3. Bhutta, K.S. and Huq, F. (1999), “Benchmarking – best practices: an
integrated approach”, Benchmarking: An International Journal, Vol. 6 No. 3,
pp. 254-68., European Management Journal, Vol 11 No 3, pp.271-281.
4. Bitran, G.R. and Logo, M. (1993) “A framework for analyzing service
operations”
5. Camp, R. (1995), Business Process Benchmarking. Finding and
Implementing Best Practices, ASQC Quality press.
6. Crosby, P.B. (1979), Quality is free: the art of making quality certain, New
American Library, New York, NY.
7. Dale B.G., Bunney, H.S. and Shaw, P. (1994b) “Quality management tools
and techniques: an overview, in Dale, B.G. (Ed.), Managing Quality, Prentice-
Hall, N.Y., pp. 379-410.
8. Dale, B.E. and Plunkett, J.J. (1990) Managing Total Quality, BPCC
Whetons.
27
9. Dale, B.G. and Boaden, R.J. (1994) “The use of team in quality
improvement”, in Dale, B.G. (Ed.), Managing quality, Prentice-Hall, N.Y.,
pp.514-530.
10. Dale, B.G., Boardewn, R.J. and Lascelles, D.M. (1994a) “Total Quality
Management: an overview”, in Dale, B.G. (Ed.), Managing Quality, Prentice-
Hall, N.Y., pp.3-37.
11. Dale, B.G., Wu, P.Y., Zairi, M., Williams, A.R.T. and Van der Weile, T.
(2001) “Total quality management theory: an exploratory study of
contributions”, Total Quality Management, Vol. 12 No. 4, pp. 439-49.
12. Deming, W.E. (1982), Quality, Productivity and Competitive Position, MIT
Press, MA.
13. Deming, W.E. (1993), The Rew Economics, MIT Press, Cambridge, MA.
14. Deming, W.E. (2000), Out of the Crisis, MIT Press, Cambridge, MA.
15. Edvardsson, B., Thomasson, B. and Øvretveit, J. (1994), Quality of Service,
McGraw-Hill, Inc., New York.
16. Evans, J.R. and Lindsay, W.M. (1996), The Management and Control
Quality, West Publishing Company, U.S.A.
17. Feigenbaum, A.V. (1991), Quality control: principles, practice and
administration, McGraw-Hill, Inc., New York.
18. Garvin, D.A. (1988), Managing Quality: The strategic and competitive edge,
New York: The Free Press.
19. Grönroos, C. (1984), "A service quality model and its market
implications", European Journal of Marketing, 18 4, pp.36-44.
20. Grönroos, C. (2000) Service Management and Marketing: customer
relationship management approach, John Wiley & Sons, UK.
21. Imai, M. (1986), Kaizen: the key to Japan’s competitive success, Random
House, NY.
22. Ishikawa, K. (1985), What is quality control? The Japanese way, Prentice
Hall: Englewood Cliffs, NJ.
23. Juran, J. (1988), Planning for Quality, The Free Press, NY.
24. Mehra, S., Hoffman, J. and Sirias, D. (2001) “TQM as management strategy
for the next millennium”, International Journal of Operations & Production
Management, Vol 21 No 5/6, pp. 855-76.
25. Oakland, J.S. (1989), Total Quality Management, Heinemann, Oxford.
28
26. Parasuraman, A., Zeithaml, V. and Berry, L. (1985) "A conceptual model
of service quality and its implications for future research", Journal of
Marketing, Vol 49(Fall), pp.41-50.
27. Petersen, P. (1999) “Total quality management and the Deming approach to
quality management”, Journal of Management History, Vol 5 No 8, pp. 468-
488.
28. Rathmell, J.M. (1966) “What is meant by service?”, Journal of Marketing,
Vol 30 No 4, pp.32-36.
29. Reeves, C. and Bednar, D. (1994) “Defining quality: alternatives and
implications”, Academy of Management Review, Vol 19 No 3, pp.419-445.
30. Shingo, S. (1986), Zero quality control: source inspection and the poka-yoke
system, Productivity Press, Stamford, CT.
31. Taguchi, G. (1981), On line quality control during productivity, Tokyo:
Japanese Standards Association.
32. Tenner, A.R. and DeToro, I.J. (1994), Total Quality Management Three
Steps to Continuous Improvement, Addison-Wesley Publishing Co, Inc.,
Reading, MA.
∆ΙΚΤΥΑΚΟΙ ΤΟΠΟΙ
http://www.asp.org
http://www.efqm.org
http://www.elot.gr/
http://www.eoq.org/
http://www.esyd.gr/portal/p/esyd/el/index.jsp
http://www.iota-tax.org/events--activities/strategic-management:benchmarking
http://www.iso.org
http://www.baldrige.nist.gov
http://www.nist.gov/index.html
http://www.gspa.gr,
http://www.eipa.nl
http://www.eipa.eu/en/pages/show/&tid=72
29
30
3.1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ – ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΚΟΙΝΟΥ ΠΛΑΙΣΙΟΥ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ
Το Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης8 (Κ.Π.Α.) αποτελεί ένα εργαλείο ∆ιοίκησης Ολικής
Ποιότητας, µε τη χρήση του οποίου οι δηµόσιοι οργανισµοί, µπορούν να επιδιώξουν
και να επιτύχουν τη βελτίωση της εσωτερικής δοµής και οργάνωσής τους, καθώς και
της ποιότητας των παρεχόµενων προς τον πολίτη υπηρεσιών και προϊόντων. Το
Κ.Π.Α., όπως προαναφέρθηκε, βασίζεται στο Ευρωπαϊκό Πρότυπο Επιχειρηµατικής
Αριστείας του Ευρωπαϊκού Ιδρύµατος για τη ∆ιοίκηση Ποιότητας (European
Foundation Quality Management-EFQM) και το πρότυπο του Γερµανικού
Πανεπιστηµίου ∆ιοικητικών Επιστηµών Speyer. Έχει υιοθετηθεί από το σύνολο των
κρατών µελών της Ευρωπαϊκής Ένωσης και έχει σχεδιαστεί για να χρησιµοποιηθεί σε
όλα τα επίπεδα της δηµόσιας διακυβέρνησης, εθνικό, περιφερειακό και τοπικό
επίπεδο. Ως εργαλείο αυτοαξιολόγησης µπορεί να εφαρµοστεί στο σύνολο ενός
δηµοσίου οργανισµού ή σε µία οργανική µονάδα αυτού µε την ενεργό συµµετοχή και
εµπλοκή του ανθρώπινου δυναµικού.
To Κ.Π.Α. είναι αποτέλεσµα της συνεργασίας των Υπουργών των αρµοδίων για
θέµατα ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Η Οµάδα Καινοτόµων
∆ηµοσίων Υπηρεσιών (Innovative Public Services Group-IPSG), η οποία
δραστηριοποιείται µε αντικείµενο την προώθηση της διακρατικής συνεργασίας στον
τοµέα της ανάπτυξης διοικητικών καινοτοµιών και ποιοτικών δηµοσίων υπηρεσιών
µεταξύ των κρατών µελών της Ευρωπαϊκής Ένωσης, είναι αυτή που σχεδίασε και
διαµόρφωσε τη δοµή και τη µεθοδολογία εφαρµογής του Κοινού Πλαισίου
Αξιολόγησης.
Το Μάιο του 2000, κατά τη διάρκεια της πρώτης συνδιάσκεψης ποιότητας για τη
δηµόσια διοίκηση που πραγµατοποιήθηκε στη Λισσαβόνα, παρουσιάστηκε η
πιλοτική εκδοχή του Κ.Π.Α. Στο 2ο Συνέδριο Ποιότητας, το 2002 στην Κοπεγχάγη,
παρουσιάστηκε η δεύτερη βελτιωµένη έκδοση, ενώ το 2006, στο Τάµπερε της
Φινλανδίας, κατά τη διάρκεια του 4ου Συνεδρίου Ποιότητας, παρουσιάστηκε η µέχρι
και σήµερα ισχύουσα τρίτη έκδοση του Κ.Π.Α. Αξίζει να σηµειωθεί ότι στο Κέντρο
∆ιαχείρισης Ευρωπαϊκών ∆εδοµένων, το οποίο λειτουργεί υπό τη διοίκηση του
Ευρωπαϊκού Ινστιτούτου ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης (European Institute of Public
8
Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης (Κ.Π.Α.), ∆΄ Έκδοση, Υπουργείο Εσωτερικών, ∆ηµόσιας
∆ιοίκησης και Αποκέντρωσης, Γενική Γραµµατεία ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης και Ηλεκτρονικής
∆ιακυβέρνησης, ∆/νση Ποιότητας και Αποδοτικότητας, Εθνικό Τυπογραφείο, Αθήνα, 2009.
31
Administration –EIPA) στο Μάαστριχτ, υπάρχουν από το 2000 µέχρι σήµερα περίπου
1.300 επίσηµα καταγεγραµµένες εφαρµογές του Κ.Π.Α. από Ευρωπαϊκούς δηµόσιους
φορείς, ενώ η Οµάδα Καινοτόµων ∆ράσεων στη ∆ηµόσια ∆ιοίκηση έχει θέσει ως
στόχο να φθάσουν οι εφαρµογές τις 2.010 το έτος 2010 (Πασσάς, 2009, σελ. 18).
Το Κ.Π.Α. καλείται να εξυπηρετήσει τέσσερις κύριους σκοπούς:
I. Εφαρµογή των αρχών της ∆ιοίκησης Ολικής Ποιότητας στην οργάνωση και
λειτουργία της δηµόσιας διοίκησης µε δοµικές συνιστώσες, τα
«τεταρτηµόρια» ενός Κύκλου Ποιότητας: Προγραµµατισµός, Εκτέλεση,
Έλεγχος και Ανάδραση.
II. Αποτύπωση της υφιστάµενης σχέσης ανάµεσα στις εισροές και τους πόρους
και τις τελικές παρεχόµενες εκροές και υπηρεσίες και προσδιορισµός πιθανών
ενεργειών βελτίωσης.
III. Γεφύρωση του «χάσµατος» µεταξύ των διαφορετικών µοντέλων διασφάλισης
ποιότητας και διοίκησης ολικής ποιότητας που χρησιµοποιούνται στις
δηµόσιες διοικήσεις των κρατών µελών της Ευρωπαϊκής Ένωσης.
IV. Ενθάρρυνση της συγκριτικής αξιολόγησης (benchmarking) και της
συγκριτικής µάθησης (benchlearning) µεταξύ οργανικών µονάδων του ίδιου ή
διαφορετικών δηµοσίων φορέων.
3.2. ∆ΟΜΗ ΤΟΥ ΚΟΙΝΟΥ ΠΛΑΙΣΙΟΥ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ
Το Κ.Π.Α. αποτελείται από εννέα κριτήρια αξιολόγησης, τα οποία προσδιορίζουν και

χαρακτηρίζουν τη διοίκηση, την οργάνωση και λειτουργία ενός δηµόσιου οργανισµού
στους εξής τοµείς: α) ηγεσία, β) στρατηγική & προγραµµατισµός, γ) διοίκηση
ανθρώπινου δυναµικού, δ) εξωτερικές συνεργασίες & πόροι, ε) διοίκηση διαδικασιών
& αλλαγών, στ) αποτελέσµατα προσανατολισµένα προς τον πολίτη/ πελάτη, ζ)
αποτελέσµατα για το ανθρώπινο δυναµικό, η) αποτελέσµατα σχετικά µε την
κοινωνία, θ) κύρια αποτελέσµατα (Σχήµα 3.1). Καθένα από τα εννέα κριτήρια
υποδιαιρείται σε δέσµη υποκριτηρίων (σύνολο 28), τα οποία αποτελούν τους κύριους
άξονες, στους οποίους θα βασιστεί η αυτοαξιολόγηση. Κάθε υποκριτήριο
υποδιαιρείται σε δέσµη παραδειγµάτων (σύνολο 212), τα οποία µε τη µορφή
ερωτηµάτων συνιστούν, υπό µια ευρεία έννοια, τα µέτρα/δείκτες (ποιοτικοί-
ποσοτικοί) που µετρούν και αντανακλούν το βαθµό επίτευξης του κάθε υποκριτηρίου.
32
Τα κριτήρια 1-5 αφορούν στα χαρακτηριστικά γνωρίσµατα µιας δηµόσιας
οργάνωσης, τη φυσιογνωµία της, τον τρόπο που οργανώνεται και διαχειρίζεται τις
εσωτερικές της διαδικασίες. Τα κριτήρια αυτά αποτελούν τις προϋποθέσεις που
προσδιορίζουν και καθορίζουν το βαθµό αποτελεσµατικότητας και αποδοτικότητας
της δηµόσιας υπηρεσίας και βαθµολογούνται µε ανάλογη κλίµακα, την κλίµακα της
οµάδας αξιολόγησης προϋποθέσεων.
Τα κριτήρια 6-9 µετατοπίζουν το κέντρο βάρους από τις προϋποθέσεις στα

αποτελέσµατα. Με τα κριτήρια αυτά αξιολογείται ο βαθµός επίτευξης των στόχων
που θέτει ο δηµόσιος οργανισµός, µετρώνται και αξιολογούνται τα αποτελέσµατα και
οι εκροές που προκύπτουν από τη λειτουργία και τις δράσεις του. Η επίτευξη των
κριτηρίων αυτών βαθµολογείται από µια άλλη κλίµακα, την κλίµακα της οµάδας
αξιολόγησης αποτελεσµάτων.
ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ
ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ
Αποτελέσµατα
σχετικά µε το
Ηγεσία Ανθρώπινο ∆ιαδικασίες ανθρώπινο Κύρια
δυναµικό δυναµικό. αποτελέ-
σµατα
επίδοσης
Στρατηγική & Αποτελέσµατα
Προγραµµατισµός προσανατολισµέ-να
προς τον
πολίτη/πελάτη.
Συνεργασίες & Αποτελέσµατα

Πόροι σχετικά µε την
κοινωνία.
ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ & ΜΑΘΗΣΗ
Σχήµα 3.1: ∆οµή του Κ.Π.Α.

ΠΗΓΗ: ΥΠ.ΕΣ., Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης (2009)
33
Τα κριτήρια 1-5, τα κριτήρια προϋποθέσεων του Κ.Π.Α., αφορούν τον τρόπο
διοίκησης και οργάνωσης µιας δηµόσιας υπηρεσίας, την κουλτούρα λειτουργίας της,
τον τρόπο διαχείρισης των εισροών και των πόρων της.
Κριτήριο 1: Ηγεσία
Υποκριτήριο 1.1 Παροχή σαφούς κατεύθυνσης στη δηµόσια οργάνωση µε
επίκεντρο την αποστολή, το όραµα και τις αξίες της
Υποκριτήριο 1.2 Ανάπτυξη και εφαρµογή ενός συστήµατος διοίκησης της
οργάνωσης, της απόδοσης και της αλλαγής
Υποκριτήριο 1.3 Υποκίνηση, ενθάρρυνση και υποστήριξη του ανθρώπινου
δυναµικού
Υποκριτήριο 1.4 ∆ιαχείριση των σχέσεων µε τους πολιτικούς και µε τις
εµπλεκόµενες οµάδες συµφερόντων
Σε µια δηµόσια οργάνωση, η ηγεσία είναι αυτή που επωµίζεται την ευθύνη και το
ρόλο της ανάπτυξης του οράµατος και της διατύπωσης της αποστολής. Είναι αυτή
που µέσω ενός συµφωνηµένου πλαισίου για τον προσανατολισµό της οργάνωσης µε
την πολιτική ηγεσία και τις οµάδες συµφερόντων υποκινεί και ενθαρρύνει το
ανθρώπινο δυναµικό να αφοσιωθεί, να εµπλακεί ενεργά και να εργαστεί προς την
επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί. Οι ηγέτες σχεδιάζουν, αναπτύσσουν,
εφαρµόζουν, ελέγχουν και αναθεωρούν, κατά περίπτωση, το σύστηµα και τις δοµές
εσωτερικής οργάνωσης και λειτουργίας της υπηρεσίας, τον τρόπο κατανοµής των
πόρων, τις επιµέρους ροές εργασιών και διαδικασιών µε σκοπό τη µεγιστοποίηση των
αποτελεσµάτων από τη δράση της. Ας σηµειωθεί ότι το Κ.Π.Α. εστιάζει στη διοικητική
ηγεσία, τα στελέχη εκείνα δηλαδή, τα οποία ανήκουν στη διοικητική ιεραρχία και όχι
στην πολιτική ηγεσία.
Κριτήριο 2: Στρατηγική και Προγραµµατισµός

Υποκριτήριο 2.1 Συλλογή πληροφοριών σχετικά µε τις παρούσες & µελλοντικές
ανάγκες των µετόχων
Υποκριτήριο 2.2 Ανάπτυξη, αναθεώρηση και επικαιροποίηση της στρατηγικής &
του προγραµµατισµού
Υποκριτήριο 2.3 Εφαρµογή της στρατηγικής & του προγραµµατισµού σε όλο το
∆ηµόσιο Φορέα
Υποκριτήριο 2.4 Σχεδιασµός, εφαρµογή και επικαιροποίηση του προγράµµατος
για τον εκσυγχρονισµό & την καινοτοµία
34
Η στρατηγική ενός δηµόσιου οργανισµού είναι η διαδικασία καθορισµού των
µακροπρόθεσµων στόχων και ο σχεδιασµός του τρόπου επίτευξής τους. Η επιτυχία
της εξαρτάται από την ολοκληρωµένη και ακριβή γνώση:
• του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος

• τη σαφή και ρεαλιστική στοχοθέτηση
• την αντικειµενική αποτύπωση των δυνατοτήτων και των αδυναµιών του
οργανισµού.
H στρατηγική και ο προγραµµατισµός σε µια δηµόσια οργάνωση εδράζονται σε τρεις

κύριες συνιστώσες:
α) τον προσδιορισµό ξεκάθαρης στοχοθεσίας και των αξόνων δράσης για την
επίτευξή της
β) την επιλογή των τοµέων, στους οποίους πρέπει να δοθεί έµφαση µε τη
συγκέντρωση των απαιτούµενων ανθρώπινων, υλικών και οικονοµικών πόρων
γ) την εµπέδωση, δέσµευση και προσήλωση στη στοχοθεσία όλου του ανθρώπινου
δυναµικού.
Είναι αναγκαίο να διευκρινιστεί ότι το κριτήριο αυτό εξετάζει επίσης την ικανότητα
της δηµόσιας οργάνωσης να προετοιµάζεται, να διαχειρίζεται και να αντιµετωπίζει τις
αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον. Στο κριτήριο της στρατηγικής και του
προγραµµατισµού αξιολογούνται οι ενέργειες και επιλογές των ιθυνόντων στη
χάραξη και εφαρµογή του στρατηγικού σχεδιασµού.
Κριτήριο 3: Ανθρώπινο ∆υναµικό

Υποκριτήριο 3.1 Προγραµµατισµός, διοίκηση & βελτίωση του ανθρώπινου
δυναµικού σε σχέση µε τη στρατηγική & τον προγραµµατισµό
Υποκριτήριο 3.2 Προσδιορισµός, ανάπτυξη & αξιοποίηση των ικανοτήτων των
υπαλλήλων, εναρµονισµός ατόµων & οµάδων µε τους σκοπούς
& στόχους της οργάνωσης
Υποκριτήριο 3.3 Ενεργοποίηση του προσωπικού µέσω της ανάπτυξης του
διαλόγου & της ενδυνάµωσής του
Ο πιο σηµαντικός πόρος µιας δηµόσιας οργάνωσης είναι αναµφισβήτητα το

ανθρώπινο δυναµικό της. Η προσήλωσή του στην υλοποίηση της αποστολής, η
35
δηµιουργική εργασία του υπό την κατάλληλη παρακίνηση και έµπνευση από την
ηγεσία συνιστούν την ικανή και αναγκαία συνθήκη για την επίτευξη των στόχων της
οργάνωσης. Το κριτήριο αυτό αποδίδει τη δέουσα βαρύτητα στο βαθµό που η
δηµόσια οργάνωση έχει προβεί στη σωστή κατανοµή των ανθρώπινων πόρων, στην
ορθολογική και αποδοτική αξιοποίησή τους µε τέτοιο τρόπο ώστε να
χρησιµοποιούνται επαρκώς οι ικανότητές τους και ταυτόχρονα να παρέχονται οι
ευκαιρίες για την περαιτέρω ανάπτυξή τους. Ιδιαίτερη σηµασία έχει η επιµόρφωση
και κατάρτιση του προσωπικού, ώστε αυτό να αποκτά νέα τεχνογνωσία και νέες
δεξιότητες, οι οποίες αξιοποιούµενες στις παραγωγικές διαδικασίες της οργάνωσης
δηµιουργούν προστιθέµενη αξία και διασφαλίζουν την αποτελεσµατική λειτουργία
της. Η ενθάρρυνση της συµµετοχής των υπαλλήλων στη διατύπωση της στοχοθεσίας
και την επιλογή των προγραµµάτων δράσης, η προώθηση µιας κουλτούρας ανοικτής
επικοινωνίας και διαλόγου και η ανάδειξη της συλλογικής εργασίας αποτελούν
κρίσιµους παράγοντες επιτυχίας. Σε αυτό το πλαίσιο, η επιβράβευση της εργασίας
του ανθρώπινου δυναµικού είναι ίσως το πιο σηµαντικό κίνητρο συνέχισης της καλής
προσπάθειας και δηµιουργίας µιας σταθερής βάσης για τη βελτίωση των επιδόσεων.
Παράλληλα, η δηµόσια οργάνωση δεν πρέπει να υποτιµά τη σηµασία της «καλής
ψυχολογίας» των εργαζοµένων της, στην οποία η µέριµνα για τήρηση όρων υγιεινής,
ασφάλειας, καλής αισθητικής του χώρου συµβάλλουν καθοριστικά.
Κριτήριο 4: Συνεργασίες και Πόροι

Υποκριτήριο 4.1 Ανάπτυξη & υλοποίηση βασικών σχέσεων συνεργασίας
Υποκριτήριο 4.2 Ανάπτυξη & εφαρµογή συνεργασιών µε τους πολίτες/ πελάτες
Υποκριτήριο 4.3 ∆ιαχείριση των οικονοµικών
Υποκριτήριο 4.4 ∆ιαχείριση της πληροφορίας & της γνώσης
Υποκριτήριο 4.5 ∆ιαχείριση της τεχνολογίας
Υποκριτήριο 4.6 ∆ιαχείριση των εγκαταστάσεων
Η ανάπτυξη συνεργασιών και η διαχείριση των παραδοσιακών πόρων (πλην του

ανθρώπινου δυναµικού που αξιολογείται µε το προηγούµενο κριτήριο του Κ.Π.Α.),
όπως είναι οι οικονοµικοί, η τεχνολογική υποδοµή και οι κτιριακές εγκαταστάσεις,
συνιστούν επίσης µια κατηγορία προϋποθέσεων για την αποτελεσµατική λειτουργία
µιας δηµόσιας οργάνωσης. Ο ορθολογικός τρόπος αξιοποίησης και «επιστράτευσής»
τους συνεπάγεται την ένταξη αυτών σε συγκεκριµένες διαδικασίες για την παραγωγή
36
των προκαθορισµένων εκροών. Ειδικά για τους δηµόσιους οργανισµούς, για τους
οποίους η εξεύρεση των απαιτούµενων πόρων είναι ζητούµενο, η ανάπτυξη των
κατάλληλων συνεργασιών στρατηγικής σηµασίας, η εξεύρεση πρόσθετων
οικονοµικών πόρων, η βέλτιστη χρήση των τεχνολογιών πληροφορικής και
επικοινωνιών και η ανταπόκρισή τους στο συνεχώς µεταβαλλόµενο περιβάλλον της
κοινωνίας της γνώσης και της πληροφορίας ανάγονται σε συνιστώσες κρίσιµης
σηµασίας για την αποτελεσµατική και αποδοτική παροχή υπηρεσιών προς τον
πολίτη/πελάτη των δηµοσίων υπηρεσιών. Σε ένα πλαίσιο διοικητικής λογοδοσίας και
τήρησης αρχών διαφάνειας, οι δηµόσιοι οργανισµοί πρέπει να λειτουργούν µε στόχο
την επίτευξη ισορροπίας ανάµεσα στην ποιοτική παροχή µιας υπηρεσίας ή ενός
προϊόντος και την ελαχιστοποίηση του κόστους προσφοράς της.
Κριτήριο 5: ∆ιαδικασίες
Υποκριτήριο 5.1 Προσδιορισµός, σχεδιασµός, διαχείριση & βελτίωση των
διαδικασιών σε συνεχόµενη βάση
Υποκριτήριο 5.2 Ανάπτυξη & παροχή υπηρεσιών & προϊόντων
προσανατολισµένα προς τον πολίτη/πελάτη
Υποκριτήριο 5.3 Καινοτοµία ως προς τις διαδικασίες µε τη συµµετοχή
πολιτών/πελατών
Το κριτήριο 5 αξιολογεί τις διαδικασίες που χρησιµοποιεί η δηµόσια οργάνωση, ώστε

οι διαθέσιµοι πόροι να µετασχηµατιστούν σε εκροές και αποτελέσµατα. Είναι
ιδιαίτερα σηµαντικό οι διαδικασίες και οι επιµέρους ροές και δέσµες εργασιών που
τις συνθέτουν να παράγουν προστιθέµενη αξία τόσο για τον πολίτη/πελάτη όσο και
για τον ίδιο το δηµόσιο φορέα και τους εµπλεκόµενους µετόχους. Γενικά θα
µπορούσε να ειπωθεί ότι τα βασικά µεγέθη µιας κύριας δηµόσιας λειτουργίας
διαρθρώνονται µε την ακόλουθη σειρά µετασχηµατισµού τους: Βασική προϋπόθεση
είναι η επικαιροποίηση των διαδικασιών, η απλοποίησή τους, ιδιαίτερα αν αυτό είναι
προς όφελος του πολίτη, η µείωση της γραφειοκρατίας, και η συνεχής εισαγωγή
καινοτοµιών και βέλτιστων πρακτικών από άλλους δηµόσιους οργανισµούς σε εθνικό
και διεθνές επίπεδο µε τις κατάλληλες κριτικές προσαρµογές.
37
Προϋπολογισµός Πηγές εσόδων Έσοδα ∆απάνες
Εσόδων
Πόροι Εκροές Ωφέλειες-
Αποτελέσµατα
Τα Κριτήρια 6-9 µετατοπίζουν το κέντρο βάρους της αξιολόγησης από τις

προϋποθέσεις στα αποτελέσµατα. Τα κριτήρια των αποτελεσµάτων ουσιαστικά
αξιολογούν το βαθµό ικανοποίησης του ανθρώπινου δυναµικού του δηµόσιου
οργανισµού, του πολίτη/ «καταναλωτή των διοικητικών προϊόντων», των µετόχων
και γενικότερα της κοινωνίας τόσο από τον τρόπο λειτουργίας της δηµόσιας
υπηρεσίας, όσο και από την ποιότητα των παρεχόµενων υπηρεσιών και προϊόντων.
Κριτήριο 6: Αποτελέσµατα προσανατολισµένα προς τον πολίτη/πελάτη

Υποκριτήριο 6.1 Αποτελέσµατα των µετρήσεων ικανοποίησης των πολιτών/
πελατών
Υποκριτήριο 6.2 ∆είκτες που αφορούν µετρήσεις για τον πολίτη/ πελάτη
Η επιτυχής ή µη δράση µιας δηµόσιας οργάνωσης κρίνεται από το βαθµό

ικανοποίησης του πολίτη/πελάτη, από το κατά πόσο δηλαδή τα αποτελέσµατα της
δράσης της είναι απτά, ορατά και προσβάσιµα. Σε αυτό το πλαίσιο, ο πολίτης
αξιολογεί κατά πόσο ικανοποιήθηκαν οι ανάγκες του, οι οποίες στην ουσία πρέπει να
αντανακλώνται στη στοχοθεσία του δηµόσιου οργανισµού. Με βάση τα
αποτελέσµατα, όπως τα εισπράττει ο πολίτη/πελάτης, αξιολογείται το κατά πόσο η
δηµόσια οργάνωση ανταποκρίνεται στο θεσµικό της ρόλο και κατ’ επέκταση στην
αποστολή και το όραµά της. Η αποτελεσµατικότητα αναλύεται σε τέσσερις κύριες
διαστάσεις, οι οποίες πρέπει να πληρούνται παράλληλα:
• Επίτευξη στόχου
• Καταλληλότητα
• Πρόσβαση, ισότητα και
• Ποιότητα.
Οι δηµόσιες οργανώσεις χρησιµοποιούν συνήθως ερωτηµατολόγια για να µετρήσουν

τα επίπεδα ικανοποίησης και να αποτιµήσουν τις ανωτέρω συνιστώσες. Μπορεί
επίσης να χρησιµοποιούν και άλλα συµπληρωµατικά εργαλεία, όπως π.χ. το βήµα
πολιτών ή εστιασµένες έρευνες ικανοποίησης των πολιτών. Τα αποτελέσµατα των
38
µετρήσεων αξιολογούνται µε τη χρήση δεικτών, σχετικά µε το χρόνο παροχής των
υπηρεσιών, τον επαγγελµατισµό και τη δέουσα συµπεριφορά των υπαλλήλων προς
τους πολίτες/πελάτες, το βαθµό συµµετοχής των τελευταίων στο σχεδιασµό και την
παροχή υπηρεσιών και προϊόντων, καθώς και την τήρηση προδιαγραφών αναφορικά
µε προϊόντα και υπηρεσίες.
Κριτήριο 7: Αποτελέσµατα για το Ανθρώπινο ∆υναµικό

Υποκριτήριο 7.1 Αποτελέσµατα της µέτρησης ικανοποίησης του ανθρώπινου
δυναµικού
Υποκριτήριο 7.2 ∆είκτες αποτελεσµατικότητας του ανθρώπινου δυναµικού
Το κριτήριο 7 αξιολογεί τα αποτελέσµατα ως προς την απόδοση του ανθρώπινου

δυναµικού, την ικανοποίησή του από τις συνθήκες της εργασίας του, από τα
παρεχόµενα κίνητρα και τέλος από τις ευκαιρίες αξιοποίησης και ανάπτυξης των
ικανοτήτων του. Η δηµιουργία συµµετοχικών διαδικασιών στον προγραµµατισµό της
δράσης του δηµόσιου φορέα, η δηµιουργία ενός συµφωνηµένου πλαισίου στόχων και
αποτελεσµάτων και η επιβράβευση και αναγνώριση της εργασίας του ανθρώπινου
δυναµικού από τη διοικητική ηγεσία αποτελούν τις βασικές συνιστώσες του παρόντος
κριτηρίου. Οι δηµόσιες οργανώσεις θα πρέπει να έχουν ένα σύστηµα δεικτών
µέτρησης που σχετίζεται µε τους στόχους και τις προσδοκίες του ανθρώπινου
δυναµικού. Βάσει αυτού, µπορούν να µετρούν την ικανοποίησή του, την ανάπτυξη
των ικανοτήτων του, την παρακίνησή του και το βαθµό συµµετοχής του στη
λειτουργία της οργάνωσης.
Κριτήριο 8: Αποτελέσµατα σχετικά µε την κοινωνία

Υποκριτήριο 8.1 Αποτελέσµατα των κοινωνικών µετρήσεων όπως τα
αντιλαµβάνονται οι µέτοχοι
Υποκριτήριο 8.2 ∆είκτες κοινωνικής επίδοσης καθιερωµένοι από το φορέα
Τα αποτελέσµατα που επιτυγχάνει η δηµόσια υπηρεσία απέναντι στην κοινωνία

διαµορφώνουν την αντίληψη και εκτίµηση των πολιτών για τη συµβολή της στη
βελτίωση της ποιότητας ζωής. Οι δηµόσιες υπηρεσίες επηρεάζουν άµεσα και έµµεσα
τους πολίτες, συνεπώς είναι σηµαντικό να αναπτύσσουν µηχανισµούς µέτρησης των
αποτελεσµάτων των δράσεών τους στο κοινωνικό σύνολο. Ο ρόλος των δηµόσιων
39
υπηρεσιών δεν περιορίζεται στην ανταπόκρισή τους στα αιτήµατα των πολιτών, αλλά
αφορά και στην ευαισθητοποίηση σε γενικότερα θέµατα περιβαλλοντικού,
οικονοµικού και κοινωνικού ενδιαφέροντος (προστασία των φυσικών πόρων/ των
µειονεκτικών οµάδων του πληθυσµού, βελτίωση του βιοτικού επιπέδου της κοινωνίας
κλπ) (Πασσάς, 2009, σελ. 28).
Κριτήριο 9: Κύρια αποτελέσµατα επίδοσης

Υποκριτήριο 9.1 Εξωτερικά αποτελέσµατα: εκροές & αποτελέσµατα των σκοπών
Υποκριτήριο 9.2 Εσωτερικά αποτελέσµατα
Το τελευταίο κριτήριο των αποτελεσµάτων αναφέρεται σε αυτά που έχει πετύχει η

δηµόσια οργάνωση ως προς τη στρατηγική και τον προγραµµατισµό της σε σχέση µε
τις ανάγκες και τις απαιτήσεις των µετόχων (εξωτερικά αποτελέσµατα) και σε αυτά
που έχει πετύχει σε σχέση µε την εσωτερική της λειτουργία και διοίκηση (εσωτερικά
αποτελέσµατα).
Από την πλευρά της αξιολόγησης των εξωτερικών αποτελεσµάτων, αποτιµάται ο
βαθµός επιτυχίας συνολικά της δράσης του δηµόσιου φορέα σε όρους
αποτελεσµατικότητας και αποδοτικότητας. Αξιολογούνται, επίσης, οι παρεχόµενες
εκροές και η αποδοτικότητα αυτών (εκροές που επιτυγχάνονται µε το µικρότερο
δυνατό κόστος), καθώς και τα αποτελέσµατα της δράσης της δηµόσιας οργάνωσης.
Από την πλευρά της αξιολόγησης των εσωτερικών αποτελεσµάτων, αποτιµάται η
ικανότητα της δηµόσιας οργάνωσης να:
• λειτουργεί βάσει µιας κουλτούρας διοίκησης και λειτουργίας που ενθαρρύνει
τις συνεργασίες και την καθολική συµµετοχή του ανθρώπινου δυναµικού της
• αξιοποιεί τις ευκαιρίες χρηµατοδότησης και εξεύρεσης πρόσθετων πόρων
• χρησιµοποιεί τις σύγχρονες τεχνολογίες πληροφορικής και επικοινωνιών και
τέλος να
• δροµολογεί δράσεις τόσο προληπτικού όσο και κατασταλτικού ελέγχου στο
εσωτερικό της.
3.3. ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΒΑΘΜΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΟΥ Κ.Π.Α.

H βαθµολόγηση του Κ.Π.Α., σύµφωνα µε την αναθεωρηµένη έκδοση του 2006,
µπορεί να γίνει µε δύο τρόπους:
α) τον «απλό» τρόπο βαθµολόγησης (C.A.F. classical scoring) και
40
β) το σύστηµα της «αναλυτικής-παραµετροποιηµένης» βαθµολόγησης (C.A.F. fine
tuned scoring).
Και µε τους δύο τρόπους, η βαθµολόγηση βασίζεται σε δύο άξονες:
• στον άξονα της οµάδας αξιολόγησης προϋποθέσεων και
• στον άξονα της οµάδας αξιολόγησης των αποτελεσµάτων.
Η σκοπιµότητα και αναγκαιότητα της βαθµολόγησης έγκειται στους εξής λόγους:
• Παροχή των απαιτούµενων ενδείξεων σχετικά µε την ορθότητα και
καταλληλότητα των διορθωτικών ενεργειών και µέτρων βελτίωσης
• Επικαιροποίηση και καταγραφή του βαθµού βελτίωσης του φορέα διαχρονικά
• Προσδιορισµός βέλτιστων πρακτικών
• Επίτευξη της συγκριτικής αξιολόγησης (benchmarking) και της συγκριτικής
µάθησης (benchlearning), (µε αφετηρία την προσεκτική επικύρωση των
βαθµολογιών, η συγκριτική αποτίµηση και µάθηση εστιάζουν στον τρόπο
οργάνωσης και διαχείρισης των προϋποθέσεων και στον τρόπο επίτευξης των
αποτελεσµάτων).
Ο απλός τρόπος βαθµολόγησης του Κ.Π.Α. είναι αθροιστικός µε κλίµακα
βαθµολογίας από 0 έως 100. Η βαθµολόγηση κάθε φάσης του Κύκλου Ποιότητας
(Προγραµµατισµός - Εκτέλεση - Έλεγχος - Ανάδραση) προϋποθέτει την ολοκλήρωση
της προηγούµενης. Οι Πίνακες 3.1 και 3.2 παρουσιάζουν αντιστοίχως τις δύο οµάδες
Αξιολόγησης Προϋποθέσεων και Αποτελεσµάτων.
Πίνακας 3.1: Οµάδα Αξιολόγησης Προϋποθέσεων

βάση του απλού τρόπου βαθµολόγησης
Φάση Κύκλου Ποιότητας Οµάδα Αξιολόγησης Προϋποθέσεων Βαθµολογία
(Κριτήρια 1-5)
Έλλειψη δραστηριότητας ή έλλειψη πληροφορίας 0-10
στο συγκεκριµένο πεδίο
ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ Ύπαρξη προγραµµατισµού για την πραγµατοποίηση 11-30
δράσεων
ΕΚΤΕΛΕΣΗ Ύπαρξη προγραµµατισµού και εφαρµογής δράσεων 31-50
ΕΛΕΓΧΟΣ Ύπαρξη προγραµµατισµού, εφαρµογής και 51-70
επιθεώρησης της εφαρµογής δράσεων
Ύπαρξη προγραµµατισµού, εφαρµογής, 71-90
ΑΝΑ∆ΡΑΣΗ επιθεώρησης της εφαρµογής δράσεων και
τροποποίηση της λειτουργίας µε βάση τα
αποτελέσµατα της επιθεώρησης
ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ Ύπαρξη συνεχούς και ολοκληρωµένου κύκλου 91-100
ΕΚΤΕΛΕΣΗ-ΕΛΕΓΧΟΣ- βελτίωσης της Ποιότητας (ΠΕΕΑ)
ΑΝΑ∆ΡΑΣΗ
41
Πίνακας 3.2: Οµάδα Αξιολόγησης Αποτελεσµάτων
βάση του απλού τρόπου βαθµολόγησης
Οµάδα Αξιολόγησης Αποτελεσµάτων (Κριτήρια 6-9) Βαθµολογία
Απουσία µετρήσιµων αποτελεσµάτων ή έλλειψη σχετικών πληροφοριών 0-10
Ύπαρξη µετρήσιµων αποτελεσµάτων που δείχνουν αρνητικές τάσεις ή αποκλίσεις 11-30
από τους βασικούς/κύριους/σηµαντικούς στόχους
Ύπαρξη µετρήσιµων αποτελεσµάτων που δείχνουν σταθερές τάσεις ή επιτυχία 31-50
ορισµένων από τους βασικούς/κύριους/σηµαντικούς στόχους
Ύπαρξη µετρήσιµων αποτελεσµάτων που δείχνουν τάσεις βελτίωσης ή επιτυχία 51-70
στους περισσότερους από τους βασικούς/κύριους/σηµαντικούς στόχους
Ύπαρξη µετρήσιµων αποτελεσµάτων που δείχνουν σηµαντική πρόοδο ή επιτυχία 71-90
σε όλους τους βασικούς/ κύριους/σηµαντικούς στόχους
Ύπαρξη άριστων αποτελεσµάτων διαχρονικά. Όλοι οι βασικοί/κύριοι/σηµαντικοί 91-100
στόχοι επιτυγχάνονται. Πραγµατοποιούνται θετικές συγκριτικές αξιολογήσεις µε
οµοειδείς δηµόσιες οργανώσεις.
Ως πρώτο βήµα βαθµολόγησης των κριτηρίων των προϋποθέσεων (1-5) επιλέγεται το

αντίστοιχο επίπεδο του «Κύκλου Ποιότητας» (Προγραµµατισµός, Εκτέλεση,
Έλεγχος, Ανάδραση), στο οποίο αντιστοιχεί το υπό βαθµολόγηση
παράδειγµα/υποκριτήριο και δίνεται ο βαθµός στην κλίµακα 0-100. Η επιλογή του
κατάλληλου επιπέδου έχει σωρευτικό χαρακτήρα. Αυτό σηµαίνει ότι η εκπλήρωση
των προϋποθέσεων όλων των κατώτερων επιπέδων είναι η βασική προϋπόθεση για
την επιλογή του επόµενου επιπέδου και τη συνέχιση της βαθµολόγησης και στα
υπόλοιπα κριτήρια προϋποθέσεων και αποτελεσµάτων. Παροµοίως, η βαθµολόγηση
των κριτηρίων των αποτελεσµάτων εδράζεται στην κλίµακα 0-100, η οποία
επιµερίζεται σε έξι ποιοτικές διαβαθµίσεις, όπως αποτυπώνονται στον Πίνακα 3.2. Η
βαθµολόγηση κάθε επιπέδου λαµβάνει υπόψη είτε τις τάσεις επίδοσης, είτε το βαθµό
επίτευξης των στόχων, είτε και τα δύο. Η αξιολόγηση πρέπει να προκύπτει µέσα από
ένα συµπεφωνηµένο πλαίσιο απόψεων και διαπραγµατεύσεων µεταξύ των µελών της
Οµάδας. Ειδικότερα, η µεθοδολογία αξιολόγησης, όπως αυτή προτείνεται στον
Οδηγό Εφαρµογής του Κ.Π.Α. είναι η ακόλουθη:
• Κάθε µέλος της Οµάδας αναλαµβάνει να αξιολογήσει και να παρουσιάσει την
ατοµική του βαθµολογία για κάθε υποκριτήριο.
• Μετά από την παρουσίαση των ατοµικών βαθµολογιών, εντοπίζονται τα
σηµεία συµφωνίας και διαφωνίας. Μέσα από την ανάπτυξη διαλόγου και
42
αµοιβαίου προβληµατισµού, σε περιπτώσεις διαφωνιών, τα µέλη καταλήγουν
σε µια συναινετική λύση για κάθε υποκριτήριο.
• Ο µέσος όρος των βαθµών κάθε υποκριτηρίου αποτελεί το βαθµό του
κριτηρίου.
• Ο µέσος όρος των βαθµών των κριτηρίων αποτελεί τον τελικό βαθµό της
αυτοαξιολόγησης.
Πρέπει να τονιστεί ιδιαίτερα ότι ο Συντονιστής της Οµάδας καθώς και κάθε µέλος
αυτής πρέπει να εργαστούν µε κοινό γνώµονα και κύριο µέληµα την εξασφάλιση
συναινετικής αξιολόγησης βάσει του τεκµηριωτικού υλικού και των απαντήσεων των
ερωτηµατολογίων. Το περιεχόµενο του τεκµηριωτικού υλικού πρέπει να είναι τέτοιο
ώστε να οδηγεί σε αντικειµενικές κρίσεις της βαρύτητας και σηµασίας του µε
συνέπεια να εξαλείφονται τα όποια περιθώρια υποκειµενικής αξιολόγησης. Σε
περίπτωση που δεν προκύψει συναινετική αξιολόγηση, τότε η βαθµολογία µπορεί να
υπολογιστεί βάσει του µέσου όρου των βαθµολογιών των µελών της Οµάδας.
Με βάση το σύστηµα της αναλυτικής-παραµετροποιηµένης βαθµολόγησης, η

αξιολόγηση των κριτηρίων των προϋποθέσεων επικεντρώνεται στις φάσεις του
«Κύκλου Ποιότητας», οι οποίες µέσω των αλλοσυσχετίσεών τους αποτυπώνουν τη
συνολική οργανωτική βελτίωση της δηµόσιας οργάνωσης. Με αυτόν τον τρόπο
βαθµολόγησης, ανιχνεύονται και προσδιορίζονται, µε µεγαλύτερη λεπτοµέρεια, οι
τοµείς που χρήζουν βελτίωσης, οι οργανωτικές και λειτουργικές αδυναµίες, µε
συνέπεια να τεκµηριώνεται η ανάγκη δροµολόγησης και επιτάχυνσης των
απαιτούµενων ενεργειών για την επίτευξη των στόχων.
Βαθµολόγηση των Υποκριτηρίων των Προϋποθέσεων

• Καθορισµός αποδεικτικών στοιχείων που τεκµηριώνουν τη δράση της
δηµόσιας οργάνωσης ανά παράδειγµα του κάθε υποκριτηρίου και
βαθµολόγησή του. Ο βαθµός τοποθετείται στο κατάλληλο πεδίο-τετράγωνο
του αντίστοιχου πίνακα διπλής εισόδου, ο οποίος στη µία του είσοδο έχει την
κλίµακα των αποδεικτικών στοιχείων (ανύπαρκτα, αδύναµα, µέτρια, καλά,
πολύ καλά και άριστα) και στην άλλη είσοδο τις φάσεις του «Κύκλου
Ποιότητας». ∆ίνεται έτσι η δυνατότητα εκτίµησης της επάρκειας των
αποδείξεων, σε συνδυασµό µε την κάθε φάση του Κύκλου Ποιότητας, στην
οποία τοποθετείται το υπό αξιολόγηση παράδειγµα. Υπολογίζεται ο µέσος
43
όρος της βαθµολογίας των παραδειγµάτων, συγκροτώντας το βαθµό του
υποκριτηρίου σε κάθε φάση του «Κύκλου Ποιότητας».
• Υπολογισµός του αθροίσµατος των βαθµών των τεσσάρων φάσεων του
«Κύκλου Ποιότητας» και διαίρεση αυτού µε το τέσσερα (4) για να αναχθεί η
βαθµολογία του κάθε υποκριτηρίου στην κλίµακα του 100. Η βαθµολογία που
αποδίδεται πρέπει να συσχετίζεται µε τη συνολική εικόνα του Πίνακα 3.3. Επί
παραδείγµατι, η συνολική βαθµολογία του υποκριτηρίου δε θα πρέπει να
υπερβαίνει το 40 αν κάποια από τις τέσσερις φάσεις του «Κύκλου Ποιότητας»
(Σχεδιασµός, Εκτέλεση, Έλεγχος, Ανάδραση) είναι βαθµολογηµένη
χαµηλότερα από 20.
Και µε το σύστηµα της αναλυτικής βαθµολόγησης, η αξιολόγηση και
βαθµολόγηση των υποκριτηρίων είναι καλό να προκύψει µέσα από ένα
συµπεφωνηµένο πλαίσιο διαλόγου µεταξύ των µελών της Οµάδας, ενώ ισχύουν
τα ίδια βήµατα, όπως και στο σύστηµα της απλής βαθµολόγησης:
• Κάθε µέλος της Οµάδας παρουσιάζει την ατοµική του βαθµολογία για κάθε
παράδειγµα.
• Μετά από την παρουσίαση των ατοµικών βαθµολογιών εντοπίζονται τα όποια
σηµεία συµφωνίας και διαφωνίας. Σε περιπτώσεις διαφωνίας, τα µέλη
καταλήγουν σε µια συναινετική λύση για τη βαθµολόγηση κάθε υποκριτηρίου
µέσα από την ανάπτυξη διαλόγου και αµοιβαίου προβληµατισµού.
Βαθµολόγηση των Υποκριτηρίων των Αποτελεσµάτων

• Για κάθε υποκριτήριο του Κ.Π.Α., τα µέλη της Οµάδας προβαίνουν σε µια
συνολική εκτίµηση της λειτουργίας καθώς και του βαθµού επίτευξης των
στόχων της δηµόσιας οργάνωσης για ένα συγκεκριµένο χρονικό διάστηµα τον
τελευταίο χρόνο για κάθε υποκριτήριο του Κ.Π.Α.
• Βαθµολογούνται τα αποτελέσµατα της λειτουργίας της υπηρεσίας, βάσει της
κλίµακας 0-100, ανάλογα µε την ποιοτική διαβάθµιση των έξι επιπέδων, που
αποτυπώνονται στον Πίνακα 3.4.
• Βαθµολογείται ο βαθµός επίτευξης των στόχων του τελευταίου χρόνου, βάσει
της κλίµακας των έξι ποιοτικών επιπέδων διαβάθµισης από 0 έως 100.
44
• Υπολογίζεται το άθροισµα για τις τάσεις και τους επιτευχθέντες στόχους και
διαιρείται µε το 2 (δύο) ώστε να αναχθεί η βαθµολογία στην κλίµακα του 100
για κάθε υποκριτήριο.
• Κάθε µέλος της Οµάδας παρουσιάζει την ατοµική του βαθµολογία.
• Μετά από την παρουσίαση των ατοµικών βαθµολογιών, εντοπίζονται τα
σηµεία συµφωνίας και διαφωνίας. Σε περιπτώσεις διαφωνίας, τα µέλη
καταλήγουν σε µια συναινετική λύση για τη βαθµολόγηση κάθε υποκριτηρίου
µέσα από την ανάπτυξη διαλόγου και αµοιβαίου προβληµατισµού.
Πρέπει να τονιστεί ιδιαίτερα ότι ο Συντονιστής της Οµάδας καθώς και κάθε µέλος
αυτής πρέπει να εργαστούν µε κοινό γνώµονα και κύριο µέληµα την εξασφάλιση
συναινετικής αξιολόγησης βάσει του τεκµηριωτικού υλικού και των απαντήσεων των
ερωτηµατολογίων. Το περιεχόµενο του τεκµηριωτικού υλικού πρέπει να είναι τέτοιο
ώστε να οδηγεί σε αντικειµενικές κρίσεις της βαρύτητας και σηµασίας του µε
συνέπεια να εξαλείφονται τα όποια περιθώρια υποκειµενικής αξιολόγησης. Σε
περίπτωση που δεν προκύψει συναινετική αξιολόγηση, τότε η βαθµολογία µπορεί να
υπολογιστεί βάσει του µέσου όρου των βαθµολογιών των µελών της Οµάδας.
45
Πίνακας 3.3: Οµάδα Αξιολόγησης Προϋποθέσεων βάση της αναλυτικής-παραµετροποιηµένης βαθµολόγησης
Φάση Κύκλου Βαθµολογική κλίµακα 0-10 11-30 31-50 51-70 71-90 91-100
Ποιότητας
Επίπεδο ύπαρξης αποδείξεων Καµιά Λίγες Επαρκείς Αρκετές Εξαιρετικές Άριστες
απόδειξη ή αποδείξεις αποδείξεις για αποδείξεις αποδείξεις αποδείξεις σε
απλά σχετικά µε τους σχετικά µε σχετικά µε όλους τους
ορισµένες ορισµένους βασικούς/κύ- τους όλους τους τοµείς
ιδέες τοµείς ριους τοµείς περισσότε- τοµείς συγκριτικά µε
ρους τοµείς οµοειδείς
οργανώσεις
ΠΡΟΓΡΑΜ- Βασισµένος στις ανάγκες και
ΜΑΤΙΣΜΟΣ προσδοκίες των µετόχων.
Εφαρµόζεται στις
βασικές/σηµαντικές µονάδες της
δηµόσιας οργάνωσης σε τακτική
βάση
ΒΑΘΜΟΛΟΓΙΑ
ΕΚΤΕΛΕΣΗ Η εκτέλεση γίνεται µέσα από

προκαθορισµένες διαδικασίες και
46
Ποιότητας
αρµοδιότητες, οι οποίες
κατανέµονται στις
βάση
ΕΛΕΓΧΟΣ Οι προκαθορισµένες διαδικασίες

παρακολουθούνται µε ανάλογους
δείκτες µέτρησης και
αναθεωρούνται στις
βάση
ΑΝΑ∆ΡΑΣΗ Ανάληψη διορθωτικών και

βελτιωτικών δράσεων µετά τον
έλεγχο των αποτελεσµάτων των
47
Ποιότητας
βασικών/σηµαντικών µονάδων της
βάση
Σύνολο/400
Βαθµός/100
48
Πίνακας 3.4: Οµάδα Αξιολόγησης Αποτελεσµάτων βάσει της αναλυτικής-παραµετροποιηµένης βαθµολόγησης
Βαθµολογική 0-10 11-30 31-50 51-70 71-90 91-100
Κλίµακα
Κατεύθυνση Καµία µέτρηση Αρνητική τάση Σταθερή τάση ή Σταθερά ανοδική Σηµαντική πρόοδος Θετικές συγκρίσεις
µε όµοιους
τάσεων ελαφρά πρόοδος πορεία
οργανισµούς σε όλα
τα αποτελέσµατα
Επίπεδο Καµία ή ελλιπής Αποτελέσµατα που Ελάχιστοι στόχοι Μερικοί Οι περισσότεροι Όλοι οι στόχοι
υλοποίησης πληροφορία δεν επιτυγχάνουν επιτυγχάνονται βασικοί/κύριοι βασικοί/κύριοι επιτυγχάνονται
στόχων τους στόχους στόχοι στόχοι
επιτυγχάνονται επιτυγχάνονται
Σύνολο/200
Βαθµός/100
49
ΕΛΛΗΝΙΚΗ
1. ∆ΙΠΑ/Φ.1/οικ./6.4.2005, «Αποστολή Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης (KΠΑ)-

Common Assessment Framework (CAF)», Γενική Γραµµατεία ∆ηµόσιας
∆ιοίκησης & Ηλεκτρονικής ∆ιακυβέρνησης, Υπουργείο Εσωτερικών,
∆ηµόσιας ∆ιοίκησης & Αποκέντρωσης.
2. ∆ΙΠΑ/Φ.1/οικ.6305/12.3.2007, «Αποστολή Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης και

Οδηγού Εφαρµογής του Κ.Π.Α.», Γενική Γραµµατεία ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης &
Ηλεκτρονικής ∆ιακυβέρνησης, Υπουργείο Εσωτερικών, ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης
& Αποκέντρωσης.
3. ∆ΙΠΑ/Φ.1/οικ.9537/12.4.2007, «Οδηγίες για τη Σύσταση και Λειτουργία της

Οµάδας Αυτοαξιολόγησης και το ρόλο του Προέδρου», Γενική Γραµµατεία
∆ηµόσιας ∆ιοίκησης & Ηλεκτρονικής ∆ιακυβέρνησης, Υπουργείο
Εσωτερικών, ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης & Αποκέντρωσης.
4. Πασσάς Π. (2009), ∆οµές και Εργαλεία ∆ηµόσιου Μάνατζµεντ, Σηµειώσεις

εισήγησης, Εθνικό Κέντρο ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης και Αυτοδιοίκησης, Εθνική
Σχολή ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης, Αθήνα.
5. ΥΠ.ΕΣ.∆.∆.Α. (2009), Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης (Κ.Π.Α.), ∆΄ Έκδοση,
Γενική Γραµµατεία ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης και Ηλεκτρονικής ∆ιακυβέρνησης,
∆ιεύθυνση Ποιότητας και Αποδοτικότητας, Εθνικό Τυπογραφείο, Αθήνα.
6. ΥΠ.ΕΣ.∆.∆.Α. (2009), Οδηγός Εφαρµογής του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης,
∆΄ Έκδοση, Γενική Γραµµατεία ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης και Ηλεκτρονικής
∆ιακυβέρνησης, ∆ιεύθυνση Ποιότητας και Αποδοτικότητας, Εθνικό
Τυπογραφείο, Αθήνα.
∆ΙΚΤΥΑΚΟΙ ΤΟΠΟΙ:
www.gspa.gr
www.eipa.nl
50
51
4.1. ∆ΟΜΗ ΚΑΙ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΤΟΥ Ο∆ΗΓΟΥ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΟΥ Κ.Π.Α.
Η εφαρµογή του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης9 από µια δηµόσια οργάνωση στο
σύνολό της ή σε ορισµένες µονάδες της προϋποθέτει την εκπόνηση σχεδίου δράσης
βάσει συγκεκριµένων κατευθύνσεων, οι οποίες παρουσιάζονται µε αναλυτικό και
εµπεριστατωµένο τρόπο στον Οδηγό Εφαρµογής του Κ.Π.Α. Ο Οδηγός σχεδιάστηκε
και συντάχθηκε από τη ∆ιεύθυνση Ποιότητας και Αποδοτικότητας της Γενικής
Γραµµατείας ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης και Ηλεκτρονικής ∆ιακυβέρνησης του Υπουργείου
Εσωτερικών, Αποκέντρωσης και Ηλεκτρονικής ∆ιακυβέρνησης µε στόχο την
υποστήριξη των δηµοσίων οργανισµών που θέλουν να χρησιµοποιήσουν το Κ.Π.Α.
ως εργαλείο αυτοαξιολόγησης και βελτίωσης των διοικητικών τους ικανοτήτων και
των παρεχόµενων προς τους πολίτες υπηρεσιών.
Ο Οδηγός περιλαµβάνει κατευθυντήριες οδηγίες για την υλοποίηση της αξιολόγησης

(σύσταση και λειτουργία Οµάδας Αξιολόγησης, τρόποι τεκµηρίωσης της
αξιολόγησης, µέθοδος σύνταξης εκθέσεων, κ.ά.), καθώς και χρηστικά εργαλεία
(ερωτηµατολόγιο, υπόδειγµα αναφοράς αξιολόγησης, ανάλυση βαθµολογίας, κ.ά.), τα
οποία συµβάλλουν στην ορθότητα και αποτελεσµατικότητα εφαρµογής του Κ.Π.Α.
Συνοπτικά, τα περιεχόµενα του Οδηγού Εφαρµογής επικεντρώνονται στις εξής
ενότητες:
• Εκπόνηση σχεδίου δράσης για την εφαρµογή του Κ.Π.Α. και παρουσίαση των
απαιτούµενων ενεργειών της Οµάδας Αυτοαξιολόγησης.
• Υπόδειξη ερωτηµατολογίου ως µέσου αποτύπωσης της υφιστάµενης
κατάστασης ως προς τις διοικητικές διαδικασίες και επιχειρησιακές
λειτουργίες της δηµόσιας οργάνωσης, την αντίληψη αυτών από το προσωπικό,
τους µετόχους και τους πολίτες.
• ∆οµή και περιεχόµενο υλικού τεκµηρίωσης, το οποίο πρέπει να συνοδεύει την
έκθεση αξιολόγησης και να περιλαµβάνει όλα εκείνα τα «αποδεικτικά»
στοιχεία προκειµένου η περιγραφή της υφιστάµενης κατάστασης να
αντανακλά την πραγµατική εικόνα της δηµόσιας οργάνωσης.
9
Οδηγός Εφαρµογής του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης (Κ.Π.Α.), Έ΄ Έκδοση, Υπουργείο
Εσωτερικών, ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης και Αποκέντρωσης, Γενική Γραµµατεία ∆ηµόσιας
∆ιοίκησης και Ηλεκτρονικής ∆ιακυβέρνησης, ∆/νση Ποιότητας και Αποδοτικότητας, Εθνικό
Τυπογραφείο, Αθήνα, 2009.
52
• ∆ιαδικασία βαθµολόγησης είτε µέσω του συστήµατος απλής βαθµολόγησης,
είτε µέσω του συστήµατος της αναλυτικής-παραµετροποιηµένης
βαθµολόγησης.
• Παρουσίαση υποδείγµατος έκθεσης αξιολόγησης και οδηγιών συµπλήρωσής
της.
• Οδηγίες για τη σύνταξη έκθεσης µέτρων βελτίωσης ως τη «λογικά και
επιχειρησιακά επιβαλλόµενη απόληξη» της έκθεσης αξιολόγησης.
4.2. ΦΑΣΕΙΣ ΚΑΙ ΜΕΘΟ∆ΟΛΟΓΙΑ ΕΚΠΟΝΗΣΗΣ ΣΧΕ∆ΙΟΥ ∆ΡΑΣΗΣ ΓΙΑ

ΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ Κ.Π.Α.
Η εφαρµογή του Κ.Π.Α. πραγµατοποιείται στη βάση ενός σχεδίου δράσης, το οποίο
εκπονείται από την Οµάδα Αξιολόγησης. Η τελευταία συστήνεται µε Απόφαση του
αρµοδίου οργάνου διοίκησης του φορέα και µε τη συνεργασία και καθοδήγηση της
∆ιεύθυνσης Ποιότητας και Αποδοτικότητας του Υπουργείου Εσωτερικών,
Αποκέντρωσης και Ηλεκτρονικής ∆ιακυβέρνησης πρέπει να ακολουθήσει τις
υποδείξεις και κατευθύνσεις του Οδηγού. Αναλυτικά, οι φάσεις εφαρµογής του
Κ.Π.Α. διακρίνονται στις ακόλουθες:
Φάση 1: Προσδιορισµός πεδίου εφαρµογής-Συγκρότηση Οµάδας Έργου-

Αξιολόγησης
Βασική προϋπόθεση για την έναρξη εφαρµογής του Κ.Π.Α. είναι η δέσµευση της
πολιτικής ηγεσίας του φορέα µέσω της έκδοσης σχετικής Απόφασης, η οποία θα
αποτελείται από τα κάτωθι δοµικά στοιχεία:
1. Ορισµός Προέδρου (Συντονιστή) κα µελών της Οµάδας
2. Καθορισµός του πεδίου εφαρµογής του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης (π.χ.

αν θα εφαρµοστεί στο σύνολο του φορέα, ή σε συγκεκριµένες οργανικές
µονάδες αυτού)
3. Προσδιορισµός της συχνότητας συνεδρίασης της οµάδας
4. Καθορισµός του χρονοδιαγράµµατος εφαρµογής του Κ.Π.Α.
Πρέπει να γίνει σαφής υπόµνηση και σε αυτή την ενότητα ότι το Κοινό Πλαίσιο
Αξιολόγησης δύναται να εφαρµοστεί σε οποιαδήποτε οργανική µονάδα ή συνολικά
53
σε µια δηµόσια οργάνωση ως ενιαίο σύστηµα και όχι αποσπασµατικά µε την
επιλεκτική εφαρµογή ορισµένων κριτηρίων και των αντίστοιχων υποκριτηρίων.
Φάση 2: Κατανοµή καθηκόντων-Προσδιορισµός εσωτερικής λειτουργίας οµάδας

Καταλυτική σηµασία στην επιτυχή εφαρµογή της διαδικασίας της αυτοαξιολόγησης
έχουν η ορθή σύνθεση της Οµάδας Αξιολόγησης, η επιλογή του κατάλληλου
Προέδρου και η αποτύπωση σαφών κανόνων εσωτερικής λειτουργίας. Ειδικότερα, η
σύνθεση της Οµάδας θα πρέπει να είναι κατά το δυνατόν αντιπροσωπευτική, τα µέλη
της να προέρχονται από τις περισσότερες οργανικές µονάδες, κλάδους και κατηγορίες
προσωπικού. Είναι επιθυµητό τα µέλη να συµµετέχουν σε εθελοντική βάση. Ο
Πρόεδρος θα πρέπει να ανήκει σε ανώτερο διοικητικά ιεραρχικό επίπεδο από τα λοιπά
µέλη της Οµάδας ή να κατέχει θέση ευθύνης στην οργάνωση, προκειµένου να έχει
αφενός την εµπειρία να συντονίσει και να διοικήσει την Οµάδα και αφετέρου να
διαθέτει ηγετικές ικανότητες, ώστε να διασφαλίσει την τήρηση εσωτερικών
ισορροπιών, αµοιβαίας εµπιστοσύνης και συνεργασίας µεταξύ των µελών και κυρίως
να εµπνεύσει και να µεταδώσει προς τα µέλη τα σωστά «µηνύµατα» σχετικά µε το
σκοπό της αυτοαξιολόγησης και τη συνολική αποστολή της Οµάδας (Πασσάς, 2009,
σελ. 8).
Μετά τον ορισµό των µελών και του Προέδρου, η Οµάδα προβαίνει στις ακόλουθες
ενέργειες:
Α) ολοκληρωµένη ενηµέρωση και κατάρτιση σχετικά µε το περιεχόµενο και τις
κατευθύνσεις του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης
Β) ανάπτυξη διαλόγου και δηµιουργία προβληµατισµού σχετικά µε την έννοια του
κάθε κριτηρίου και των αντίστοιχων υποκριτηρίων και προσδιορισµός του
απαιτούµενου τεκµηριωτικού υλικού που θα πρέπει να συγκεντρωθεί (π.χ. νοµοθεσία,
κανονιστικές πράξεις, εκδόσεις, διοικητικά έγγραφα, κ.ά.)
Γ) κατανοµή καθηκόντων και επιµέρους εργασιών µεταξύ των µελών (συλλογή
στοιχείων, πραγµατοποίηση συνεντεύξεων, συγγραφή έκθεσης αξιολόγησης, κ.ο.κ.)
∆) καθορισµός των υπαλλήλων, των µετόχων της οργάνωσης καθώς και πολιτών που
θα κληθούν να απαντήσουν στα δοµηµένα ερωτηµατολόγια.
54
Φάση 3: Συλλογή και επεξεργασία του υλικού τεκµηρίωσης, σύνταξη έκθεσης
αξιολόγησης και βαθµολόγηση
1. ∆ιενέργεια συνεντεύξεων, συµπλήρωση δοµηµένων ερωτηµατολογίων πρώτα

από τα µέλη της Οµάδας και έπειτα από τους συγκεκριµένους υπαλλήλους
2. Συλλογή και επεξεργασία του τεκµηριωτικού υλικού
3. Συγγραφή προσχεδίων έκθεσης αξιολόγησης ανά κριτήριο και ένταξή τους σε
µια έκθεση αξιολόγησης µε συγκεκριµένο ύφος, δοµή και περιεχόµενο
4. Bαθµολόγηση των παραδειγµάτων-υποκριτηρίων-κριτηρίων
Φάση 4: Σύνταξη έκθεσης µέτρων βελτίωσης

Η έκθεση αξιολόγησης ολοκληρώνεται µε τη διατύπωση συµπερασµάτων και το
σχεδιασµό µέτρων διοικητικής βελτίωσης της δηµόσιας οργάνωσης. Στον Οδηγό
Εφαρµογής του Κ.Π.Α., υποδεικνύεται η ακόλουθη µεθοδολογική προσέγγιση για τη
διατύπωση των βελτιωτικών µέτρων:
Α) Προσδιορισµός των δυνατών και αδύνατων σηµείων της δηµόσιας οργάνωσης,

των στοιχείων εκείνων στα οποία διαθέτει συγκριτικό πλεονέκτηµα ή έχει
αποδεδειγµένα άριστες επιδόσεις και των στοιχείων εκείνων που υπογραµµίζουν τις
αδυναµίες και τα προβλήµατα, είτε σε επίπεδο προϋποθέσεων, είτε σε επίπεδο
αποτελεσµάτων
Β) Εξαγωγή συµπερασµάτων και προτάσεων βελτίωσης των αδυναµιών και
ελλείψεων της δηµόσιας οργάνωσης
Γ) Ιεράρχηση των τοµέων πολιτικής που χρήζουν υιοθέτησης βελτιωτικών
παρεµβάσεων, διατύπωσης εξειδικευµένων ενεργειών και προσδιορισµού του
απαιτούµενου χρονοδιαγράµµατος καθώς και των απαραίτητων πόρων
∆) Στοιχειοθέτηση των δράσεων βελτίωσης σύµφωνα µε τα κριτήρια και υποκριτήρια
του Κ.Π.Α.
Η έκθεση αξιολόγησης υποβάλλεται στην πολιτική ηγεσία του φορέα, προκειµένου

να ληφθούν οι απαραίτητες θεσµικές αποφάσεις για την εφαρµογή των διορθωτικών
µέτρων. Το επιστέγασµα της εφαρµογής του Κ.Π.Α. είναι η διάχυση των
συµπερασµάτων της αυτοαξιολόγησης σε όλο το προσωπικό του φορέα, προκειµένου
να γίνει κοινωνός και συµµέτοχος στις όποιες διορθωτικές ενέργειες, ιδιαίτερα αν
55
αυτό απαιτεί αναπροσαρµογή της στοχοθεσίας της δηµόσιας οργάνωσης (Πασσάς,
2009,σελ. 10).
4.3. ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΟΥ ΚΟΙΝΟΥ ΠΛΑΙΣΙΟΥ

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ
H οµάδα αξιολόγησης είναι αυτή που θα επιλέξει το δείγµα των υπαλλήλων (σε
περίπτωση που δε θα συµµετάσχει το σύνολο του προσωπικού) της δηµόσιας
οργάνωσης που θα κληθεί να απαντήσει στο ερωτηµατολόγιο και το οποίο πρέπει
βάσει συγκεκριµένων κριτηρίων φύλου, ηλικιακής σύνθεσης, οικογενειακής
κατάστασης, εκπαιδευτικού επιπέδου, επαγγελµατικής κατηγορίας, κ.ά. να είναι κατά
το δυνατόν αντιπροσωπευτικό της εικόνας των εργαζοµένων της δηµόσιας
οργάνωσης. Με γνώµονα τον αντικειµενικό και αντιπροσωπευτικό χαρακτήρα του
δείγµατος, πρέπει αναλόγως να επιλεχθεί η οµάδα των πολιτών και των κοινωνικών
φορέων, οι οποίοι καλούνται ν’ απαντήσουν στις ερωτήσεις των σχετικών
υποκριτηρίων.
Το ερωτηµατολόγιο έχει δοµηθεί µε τέτοιο τρόπο, ώστε να αντανακλά το

περιεχόµενο των παραδειγµάτων όλων των υποκριτηρίων του Κ.Π.Α. Προκειµένου
να εξασφαλιστεί η ορθότητα και αντικειµενικότητα των απαντήσεων, οι ερωτήσεις
παρουσιάζονται µε τη σειρά από τις γενικές προς τις ειδικές. Οι ερωτήσεις είναι
«κλειστού τύπου» προκειµένου η επεξεργασία των απαντήσεων να γίνει µε
κωδικοποιηµένο τρόπο, κάτι το οποίο δεν θα ήταν ιδιαίτερα εφικτό αν οι απαντήσεις
ήταν «ελεύθερα κείµενα αξιολόγησης µε υψηλό βαθµό υποκειµενισµού». Είναι,
ωστόσο, σκόπιµο να ειπωθεί ότι προσεκτικά διατυπωµένες ερωτήσεις «ανοικτού
τύπου» δίνουν πολλές φορές τη δυνατότητα στους συνεντευξιαζόµενους να προβούν
στη διατύπωση κρίσεων και αξιολογήσεων ιδιαίτερα σηµαντικών, ειδικά όταν
πρόκειται για διάγνωση αιτίων προβληµάτων ή πρόταση βελτιωτικών µέτρων. Βάσει
του Οδηγού, η κλίµακα των απαντήσεων διαµορφώνεται σε έξι επίπεδα ποιοτικής
αξιολόγησης, τα οποία αντιστοιχούν στην κλίµακα βαθµολόγησης του Κ.Π.Α. Η
κλίµακα είναι η ακόλουθη:
56
ΚΑΘΟΛΟΥ (0) Αντιστοιχεί στους βαθµούς 0-10 της κλίµακας βαθµολόγησης
του Κ.Π.Α. και δηλώνει την απουσία οποιασδήποτε
ικανοποίησης για κάποια δραστηριότητα και την πλήρη
ανεπάρκεια και αναποτελεσµατικότητά της.
ΠΟΛΥ ΛΙΓΟ (1) Αντιστοιχεί στους βαθµούς 11-30 της κλίµακας βαθµολόγησης
του Κ.Π.Α. και δηλώνει την ελάχιστη ικανοποίηση για κάποια
δραστηριότητα και το χαµηλό επίπεδο επάρκειας και
αποτελεσµατικότητάς της.
ΛΙΓΟ (2) Αντιστοιχεί στους βαθµούς 31-50 της κλίµακας βαθµολόγησης
του Κ.Π.Α. και δηλώνει τη σχετική ικανοποίηση για κάποια
δραστηριότητα και το µέτριο επίπεδο επάρκειας και
ΠΟΛΥ (3) Αντιστοιχεί στους βαθµούς 51-70 της κλίµακας βαθµολόγησης
του Κ.Π.Α. και δηλώνει την ικανοποίηση για κάποια
δραστηριότητα και το καλό επίπεδο επάρκειας και
ΠΑΡΑ ΠΟΛΥ (4) Αντιστοιχεί στους βαθµούς 71-90 της κλίµακας βαθµολόγησης
του Κ.Π.Α. και δηλώνει τον υψηλό βαθµό ικανοποίησης για
κάποια δραστηριότητα και το πολύ καλό επίπεδο επάρκειας και
ΑΠΟΛΥΤΑ (5) Αντιστοιχεί στους βαθµούς 91-100 της κλίµακας βαθµολόγησης
του Κ.Π.Α. και δηλώνει την απόλυτη ικανοποίηση για κάποια
δραστηριότητα και το άριστο επίπεδο επάρκειας και
Η συµπλήρωση του ερωτηµατολογίου µπορεί να γίνει είτε µέσω συνεντεύξεων

µεταξύ της Οµάδας Αξιολόγησης και των υπαλλήλων της οργάνωσης, µετόχων και
πολιτών, είτε µέσω µεµονωµένης συµπλήρωσης από τον κάθε υπάλληλο ή και µε
συνδυασµό των δύο αυτών µεθόδων. Οι απαντήσεις δίνονται βάσει της ανωτέρω
βαθµολογικής ποιοτικής και ποσοτικής κλίµακας και δεν απαιτείται αιτιολογία ή
τεκµηρίωση.
57
Η συµπλήρωση µέσω συνέντευξης έχει το πλεονέκτηµα της επιτόπου και άµεσης
επίλυσης των όποιων αποριών και παροχής των αναγκαίων διευκρινίσεων, µε το
µειονέκτηµα όµως της τυχόν επιρροής του συνεντευξιαζόµενου από τον συνεντευκτή.
Η ατοµική συµπλήρωση του ερωτηµατολογίου αποκλείει αυτήν την περίπτωση, αλλά
αναπτύσσει τον κίνδυνο εµφάνισης παρερµηνειών των ερωτήσεων.
Το ερωτηµατολόγιο µπορεί επίσης να συµπληρωθεί πρώτα ατοµικά από κάθε
υπάλληλο και στη συνέχεια το µέλος της Οµάδας Αξιολόγησης επιλύει τις τυχόν
απορίες και παρέχει τις απαιτούµενες διευκρινίσεις. Αυτό που θα πρέπει να
εξασφαλίσει η Οµάδα Αξιολόγησης είναι η επιλογή εκείνου του τρόπου
συµπλήρωσης, κατά τον οποίον ελαχιστοποιούνται οι κίνδυνοι.
Μετά την παράδοση των ερωτηµατολογίων, τα µέλη της Οµάδας Αξιολόγησης
αναλαµβάνουν το έργο της κωδικοποίησης των απαντήσεων και της εξαγωγής
συµπερασµάτων και αξιολογικών κρίσεων. Σε αυτό το στάδιο, όπως και στα
προηγούµενα, ικανή και αναγκαία συνθήκη για την επιτυχή έκβαση του όλου
εγχειρήµατος είναι η πολύ καλή γνώση του Κ.Π.Α. από όλα τα µέλη της οµάδας και
κυρίως η ανάπτυξη µιας διαλογικής συζήτησης σχετικά µε την ερµηνεία των
αποτελεσµάτων, την ακρίβεια και την εγκυρότητά τους. Αυτό σηµαίνει ότι τα µέλη
της Οµάδας δεν καλούνται απλώς να αποδώσουν (ή να αθροίσουν) τις επιµέρους
βαθµολογίες και να δώσουν τελικά, απλά και µόνο, µια συνολική βαθµολογία στην
Υπηρεσία. Οφείλουν να διεισδύσουν, υπό το πλαίσιο κωδικοποίησης, στις
απαντήσεις των συνεντευξιαζοµένων, να βεβαιώσουν την εγκυρότητα και ακρίβεια
αυτών, να τις ερµηνεύσουν, έχοντας ως γνώµονα τη φιλοσοφία εφαρµογής του
Κ.Π.Α. ως εργαλείου αυτοαξιολόγησης. Εξετάζοντας τις απαντήσεις, πρέπει να έχουν
υπόψη τους:
• Το µέγεθος και τη σύνθεση του δείγµατος των ερωτηµατολογίων

• Τον αριθµό των συµπληρωθέντων ερωτηµατολογίων
• Τη µεθοδολογία που ακολουθήθηκε στη συµπλήρωση των ερωτηµατολογίων
• Το βαθµό αντικειµενικότητας των απαντήσεων
• Το βαθµό τεκµηρίωσης της απάντησης
• Το λοιπό τεκµηριωτικό υλικό.
58
4.4. ΣΥΝΤΑΞΗ ΕΚΘΕΣΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ
Τα συµπεράσµατα που προκύπτουν από την ερµηνεία και αξιολόγηση των
απαντήσεων σε συνδυασµό µε το τεκµηριωτικό υλικό που τις υποστηρίζει αποτελούν
τον «κορµό» της έκθεσης αξιολόγησης εφαρµογής του Κ.Π.Α. Η ∆ιεύθυνση
Ποιότητας και Αποδοτικότητας του Υπουργείου Εσωτερικών, Αποκέντρωσης και
Ηλεκτρονικής ∆ιακυβέρνησης έχει δηµιουργήσει ένα υπόδειγµα έκθεσης
αξιολόγησης, προκειµένου οι δηµόσιες οργανώσεις να βοηθηθούν στην αποδελτίωση
των αποτελεσµάτων, στην καταγραφή τους µε έναν οργανωµένο, κατανοητό και
λογικά τεκµηριωµένο τρόπο. Επιπλέον, η σύνταξη της έκθεσης αξιολόγησης βάσει
ενός συγκεκριµένου υποδείγµατος αφενός δηµιουργεί «οικονοµίες κλίµακας» ως
προς την έκταση της έκθεσης (δηλαδή µε έναν προκαθορισµένο µεθοδολογικά τρόπο
και µε µια οµοιογενή παρουσίαση να αποτυπώνονται τα συµπεράσµατα της
αυτοαξιολόγησης της δηµόσιας οργάνωσης για όλα τα κριτήρια) και αφετέρου
διευκολύνεται η ανάγνωση από πρόσωπα που δεν έχουν εµπλακεί µε την εφαρµογή
του Κ.Π.Α. Η τυποποιηµένη δοµή συµβάλλει στη διενέργεια ασφαλών συγκρίσεων
µεταξύ των διαφορετικών, διαχρονικά, εφαρµογών του Κ.Π.Α. στη δηµόσια
οργάνωση, στοιχείο απαραίτητο για την καταγραφή και αξιολόγηση της επίδοσής της.
Στον Οδηγό Εφαρµογής του Κ.Π.Α., η ∆ιεύθυνση Ποιότητας και Αποδοτικότητας
καταλήγει σε τέσσερις κύριους άξονες προτυποποίησης:
1. Συνοπτική περιγραφή των δράσεων της δηµόσιας οργάνωσης, οι οποίες

αποδεικνύουν το βαθµό αποτελεσµατικότητας και αποδοτικότητας για κάθε
υποκριτήριο.
2. Ταξινόµηση του τεκµηριωτικού υλικού (µέρους του οποίου αποτελούν και τα
συµπληρωµένα ερωτηµατολόγια).
3. Προσδιορισµός των τοµέων στους οποίους η δηµόσια οργάνωση έχει
τεκµηριωµένα καλές επιδόσεις, που µπορούν να χαρακτηριστούν και ως
βέλτιστες πρακτικές, και των τοµέων που παρουσιάζουν προβλήµατα ή
αδυναµίες και χρήζουν βελτιωτικών παρεµβάσεων.
4. Βαθµολόγηση κάθε κριτηρίου και των αντίστοιχων υποκριτηρίων, σύµφωνα
µε τον απλό ή παραµετροποιηµένο τρόπο, ακολουθώντας τις σχετικές οδηγίες.
59
Το υπόδειγµα της έκθεσης αξιολόγησης έχει την ακόλουθη µορφή για κάθε ένα
υποκριτήριο:
Κριτήριο: (π.χ. Κριτήριο 1-Ηγεσία: Ο τρόπος µε τον οποίον η διοικητική και
πολιτική ηγεσία διαµορφώνουν την αποστολή µιας ∆ηµόσιας Οργάνωσης,
διευκολύνουν την επίτευξή της και συµβάλλουν στην πραγµατοποίηση του
οράµατος…….)
Υποκριτήριο : (π.χ. Υποκριτήριο 1.1.: Παροχή σαφούς κατεύθυνσης στη δηµόσια
οργάνωση, αναπτύσσοντας την αποστολή, το όραµα και τις αξίες της)
Περιγραφή των σχετικών δράσεων ανά περιεχόµενο υποκριτηρίου
ΕΞΕΙ∆ΙΚΕΥΣΗ ΕΚΘΕΣΗΣ ΑΝΑ ΥΠΟΚΡΙΤΗΡΙΟ
Α. ΚΕΙΜΕΝΟ ΕΚΘΕΣΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΥΠΟΚΡΙΤΗΡΙΟΥ
Β. ΑΝΑΦΟΡΑ ΥΛΙΚΟΥ ΤΕΚΜΗΡΙΩΣΗΣ
Γ. ΠΕ∆ΙΑ ΟΠΟΥ ΠΑΡΑΤΗΡΕΙΤΑΙ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ
∆. ΠΕ∆ΙΑ ΠΟΥ ΧΡΗΖΟΥΝ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ
Ε. ΒΑΘΜΟΣ-ΑΙΤΙΟΛΟΓΗΣΗ
Η ολοκλήρωση της έκθεσης αξιολόγησης σηµατοδοτείται µε την αποτύπωση των

µέτρων βελτίωσης, τα οποία θα πρέπει να αντικατοπτρίζουν τις αναγκαίες ενέργειες
για τη βελτίωση της διοικητικής ικανότητας της δηµόσιας οργάνωσης. Σκοπός της
έκθεσης αξιολόγησης είναι η να αποδώσει µε τεκµηριωµένο τρόπο τις αδυναµίες και
τις ελλείψεις της δηµόσιας οργάνωσης, που πρέπει να αντιµετωπιστούν µε ορθό και
αποτελεσµατικό τρόπο, ώστε να εξαλειφθούν. Τα συµπεράσµατα που θα
διατυπωθούν θα πρέπει να εστιάζουν στις αναγκαίες και σκόπιµες παρεµβάσεις για τη
βελτίωση των εσωτερικών λειτουργιών και διαδικασιών της δηµόσιας οργάνωσης σε
όλους τους τοµείς και τα επίπεδά της και ειδικότερα:
• Την οργάνωση των δοµών της και τη λειτουργία των διαδικασιών και των
εσωτερικών ροών εργασίας
• Τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναµικού
• Τη διοίκηση των οικονοµικών και δηµοσιονοµικών παραµέτρων
• Τη διαχείριση, αξιοποίηση και ανάπτυξη των υλικοτεχνικών και λοιπών
υποδοµών.
60
Η µεθοδολογία κατάρτισης των συµπερασµάτων ως προς τα µέτρα βελτίωσης πρέπει
να είναι η ακόλουθη:
• Συλλογή και καταγραφή των δυνατών/αδύνατων σηµείων ανά Κριτήριο και

Υποκριτήριο σε ξεχωριστή ενότητα της έκθεσης µέτρων βελτίωσης.
• Ιεράρχηση και προσδιορισµός της προτεραιότητας των τοµέων πολιτικής
στους οποίους πρέπει να επικεντρωθούν οι βελτιωτικές παρεµβάσεις.
• Καθορισµός συγκεκριµένων και εξειδικευµένων δράσεων βελτίωσης ανά
τοµέα επίδοσης σε συγκεκριµένο πλαίσιο χρονικού προγραµµατισµού, µε
αξιοποίηση των απαιτούµενων ανθρώπινων, οικονοµικών, υλικών και άλλων
πόρων.
• Ταξινόµηση των δράσεων βελτίωσης σε δέσµες ενεργειών που ακολουθούν τη
δοµή του Κ.Π.Α. στα εννέα κριτήρια του:
Ηγεσία: προτείνονται δράσεις για τη βελτίωση της σχέσης της πολιτικής µε τη
διοικητική ηγεσία, τις επαφές της διοικητικής ηγεσίας της δηµόσιας οργάνωσης µε
εξωτερικούς εµπλεκόµενους. Επίσης, δίνεται έµφαση στην ανάπτυξη των ικανοτήτων
της διοικητικής ηγεσίας.
Στρατηγικός προγραµµατισµός: ∆ιατυπώνονται δράσεις για τη βελτίωση της
ικανότητας εκπόνησης στρατηγικών προγραµµάτων, επιχειρησιακών σχεδίων και
προγραµµάτων δράσης της δηµόσιας οργάνωσης.
Ανάπτυξη ανθρώπινου δυναµικού: ∆ιατυπώνονται προτάσεις για την ορθολογική
αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναµικού και την αποδοτική κατανοµή του στις δοµές
της δηµόσιας οργάνωσης, καθώς και προτάσεις για την ανάπτυξη των ικανοτήτων,
δεξιοτήτων και προσόντων του.
Εξασφάλιση διοικητικής υποστήριξης: Προτείνονται δράσεις για τη βελτίωση της
οικονοµικής διαχείρισης, την ανάπτυξη των υλικών, µηχανολογικών, κτιριακών και
λοιπών υποδοµών καθώς και την αποδοτική διαχείρισή τους.
Οργανωτική ανάπτυξη- ∆ιοίκηση διαδικασιών και αλλαγών: Προτείνονται
δράσεις για τη βελτίωση των εσωτερικών διεργασιών, της ροής εργασίας, των
διαδικασιών για τη λήψη αποφάσεων και της παροχής των υπηρεσιών.
Βελτίωση αποτελεσµάτων για τους πολίτες και τους εξωτερικούς συνεργάτες:
∆ιατυπώνονται δράσεις για την προώθηση της εξωστρέφειας της δηµόσιας
οργάνωσης και των επαφών της µε τους πολίτες και τους µετόχους.
61
Βελτίωση αποτελεσµάτων για το προσωπικό: Προτείνονται δράσεις για τη
βελτίωση των συνθηκών και όρων εργασίας του ανθρώπινου δυναµικού καθώς και
των προϋποθέσεων αντικειµενικής και αξιοκρατικής εξέλιξής του.
Βελτίωση Αποτελεσµάτων για την Κοινωνία και το Περιβάλλον: ∆ιατυπώνονται
δράσεις για τη συµβολή της ∆ηµόσιας Οργάνωσης στην προστασία του φυσικού
περιβάλλοντος.
Βελτίωση των διοικητικών αποτελεσµάτων γενικά: Προτείνονται δράσεις
βελτίωσης της συνολικής επίδοσης της δηµόσιας διοίκησης, όπως γίνεται αντιληπτή
από τους πολίτες, τους µετόχους και το προσωπικό της µε την εφαρµογή
συγκεκριµένων µετρήσεων της αποτελεσµατικότητας και αποδοτικότητας.
Με την έκθεση αξιολόγησης, ουσιαστικά ολοκληρώνεται το πρώτο βήµα υιοθέτησης

του Κ.Π.Α. ως ενός συστήµατος ∆ιοίκησης Ολικής Ποιότητας, το οποίο ξεκινά από
την καταγραφή και αξιολόγηση των εσωτερικών διαδικασιών και δοµών λειτουργίας
της δηµόσιας οργάνωσης, συνεχίζει στην αξιολόγηση των αποτελεσµάτων και
καταλήγει σε συγκεκριµένες δέσµες µέτρων για τη βελτίωση της διοικητικής της
ικανότητας10. Σύµφωνα µε τη διοικητική πρακτική, τρεις µήνες είναι ένα
ικανοποιητικό χρονικό διάστηµα για την εφαρµογή του Κ.Π.Α. Όταν παρατείνεται
αυτό το διάστηµα, ίσως αυξάνεται ο κίνδυνος να µειωθεί το ενδιαφέρον των
εµπλεκόµενων µερών και να µεταβληθούν τα πραγµατικά δεδοµένα µεταξύ της
έναρξης και του τέλους της διαδικασίας αυτοαξιολόγησης, µε αποτέλεσµα η
αξιολόγηση να µην είναι πλέον ακριβής.
Το Κ.Π.Α. δεν είναι µια εφάπαξ διαδικασία. Οι ∆ηµόσιες Υπηρεσίες που επιθυµούν
να είναι αποτελεσµατικές / αποδοτικές µπορούν να εφαρµόσουν το Κ.Π.Α.
περισσότερες από µία φορές. Αν και δεν υπάρχει κανόνας για το πότε µπορεί να
εφαρµοστεί εκ νέου η διαδικασία αυτοαξιολόγησης, θα λέγαµε ότι σε περίπτωση εκ
νέου εφαρµογής θα πρέπει να έχει µεσολαβήσει διάστηµα ικανό για την απόδοση των
εφαρµοσµένων βελτιωτικών δράσεων (Πασσάς, 2009, σελ. 11).
10
∆ιευκρινίζεται ότι το παρόν Κεφάλαιο αποτελεί µια επιλεκτική αποδελτίωση του Οδηγού
Εφαρµογής του ΚΠΑ, του οποίου ο σχεδιασµός, η επιµέλεια και η σύνταξη έγινε από τη ∆ιεύθυνση
Ποιότητας και Αποδοτικότητας του Υπουργείου Εσωτερικών, Αποκέντρωσης και Ηλεκτρονικής
∆ιακυβέρνησης.
62
Συµπεραίνοντας, το αδιαµφισβήτητο όφελος από την εφαρµογή του Κ.Π.Α. είναι ο
προσδιορισµός των συγκριτικών πλεονεκτηµάτων της δηµόσιας οργάνωσης και των
ελλείψεων και αδυναµιών της που πρέπει να αντιµετωπιστούν µε συγκεκριµένες,
χρονικά ιεραρχηµένες διορθωτικές ενέργειες. Στο επίπεδο του ανθρώπινου δυναµικού
της δηµόσιας οργάνωσης, το σηµαντικότερο πλεονέκτηµα είναι η διάχυση της
πληροφόρησης και η ενηµέρωση για τις οργανωτικές και επιχειρησιακές λειτουργίες,
στοιχεία που λειτουργούν ως εφαλτήριο για την παραγωγή νέων ιδεών (Engel and
Fitzpatrick, 2003).
63
ΕΛΛΗΝΙΚΗ
1. ∆ΙΠΑ/Φ.1/οικ./6.4.2005, «Αποστολή Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης (KΠΑ)-

Common Assessment Framework (CAF)», Γενική Γραµµατεία ∆ηµόσιας
∆ιοίκησης & Ηλεκτρονικής ∆ιακυβέρνησης, Υπουργείο Εσωτερικών, ∆ηµόσιας
∆ιοίκησης & Αποκέντρωσης.
2. ∆ΙΠΑ/Φ.1/οικ.6305/12.3.2007, «Αποστολή Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης και

Οδηγού Εφαρµογής του Κ.Π.Α.», Γενική Γραµµατεία ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης &
Ηλεκτρονικής ∆ιακυβέρνησης, Υπουργείο Εσωτερικών, ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης &
Αποκέντρωσης.
3. ∆ΙΠΑ/Φ.1/οικ.9537/12.4.2007, «Οδηγίες για τη Σύσταση και Λειτουργία της

Οµάδας Αυτοαξιολόγησης και το ρόλο του Προέδρου», Γενική Γραµµατεία
∆ηµόσιας ∆ιοίκησης & Ηλεκτρονικής ∆ιακυβέρνησης, Υπουργείο Εσωτερικών,
∆ηµόσιας ∆ιοίκησης & Αποκέντρωσης.
4. Πασσάς, Π. (2009), ∆οµές και Εργαλεία ∆ηµόσιου Μάνατζµεντ, Σηµειώσεις

εισήγησης, Εθνικό Κέντρο ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης και Αυτοδιοίκησης, Εθνική
Σχολή ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης, Αθήνα.
5. ΥΠ.ΕΣ.∆.∆.Α. (2009), Οδηγός Εφαρµογής του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης, E΄
Έκδοση, Γενική Γραµµατεία ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης και Ηλεκτρονικής
∆ιακυβέρνησης, ∆ιεύθυνση Ποιότητας και Αποδοτικότητας, Εθνικό
Τυπογραφείο, Αθήνα.
ΞΕΝΗ
1. Engel, C. & Fitzpatrick, S. (2003), Study on the use of the Common
Assessment Framework in European Public Administrations. European
Institute of Public Administration.
http://www.gspa.gr,
http://www.eipa.nl
64
65
5.1. ΕΦΑΡΜΟΓΕΣ ΤΟΥ Κ.Π.Α. ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ∆ΗΜΟΣΙΑ ∆ΙΟΙΚΗΣΗ
Στη χώρα µας σταδιακά - µε τον συντονισµό της ∆ιεύθυνσης Ποιότητας και
Αποδοτικότητας της Γενικής Γραµµατείας ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης και Ηλεκτρονικής
∆ιακυβέρνησης του Υπουργείου Εσωτερικών, Αποκέντρωσης και Ηλεκτρονικής
∆ιακυβέρνησης και τη συνδροµή των ∆ιευθύνσεων και Τµηµάτων Ποιότητας και
Αποδοτικότητας στους διάφορους φορείς - πολλαπλασιάζονται οι δηµόσιες υπηρεσίες
που αρχίζουν να εφαρµόζουν το Κ.Π.Α..
Τριάντα τρεις φορείς της δηµόσιας διοίκησης και τοπικής αυτοδιοίκησης

(Παράρτηµα 1) έχουν ήδη, µέχρι το έτος 2009, προχωρήσει στην εφαρµογή του
Κ.Π.Α., έχουν αποκτήσει πρόσβαση και έχουν δηλώσει τις εφαρµογές τους στο
Ευρωπαϊκό Ινστιτούτο ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης (European Institute for Public
Administration).
Πέραν των πιο πάνω φορέων, αρκετοί οργανισµοί της ελληνικής δηµόσιας διοίκησης
και τοπικής αυτοδιοίκησης επιχειρούν να εφαρµόσουν το Κ.Π.Α., είτε σε ορισµένες
οργανικές τους µονάδες είτε στο σύνολο των υπηρεσιών τους. Στο επόµενο κεφάλαιο
αναφέρονται οι οργανώσεις της ελληνικής δηµόσιας διοίκησης και τοπικής
αυτοδιοίκησης που έχουν προχωρήσει στην υποβολή των εφαρµογών τους,
προκειµένου να θέσουν υποψηφιότητα για τα Εθνικά Βραβεία Ποιότητας.
Η θεσµοθέτηση βραβείων ποιότητας για τις δηµόσιες υπηρεσίες αποτελεί συστατικό

στοιχείο των σύγχρονων διοικητικών µεταρρυθµίσεων, στόχος των οποίων είναι η
επίτευξη της οργανωτικής τελειότητας. Τα βραβεία ποιότητας µπορούν να
λειτουργήσουν ως καταλύτες προς την κατεύθυνση αυτή και, πέρα από τη συµβολική
αξία της βράβευσης, το ουσιαστικό νόηµα ενός βραβείου είναι η ενδυνάµωση της
ικανότητας της δηµόσιας διοίκησης να µάθει να αυτοαξιολογείται (Μιχαλόπουλος,
2003, σελ. 254).
Από τα πιο γνωστά βραβεία ποιότητας παγκοσµίως είναι τα α)European Quality

Award, β)Malcolm Baldrige National Quality Award, γ)Canadian Award for
Excellence, δ)Singapore Quality Award, ε)New Zealand National Quality Award,
στ)RajivGandhi National Quality Award. Η Ευρωπαϊκή Ένωση µε το Ευρωπαϊκό
66
Βραβείο για το ∆ηµόσιο Τοµέα (European Public Sector Award / EPSA) στοχεύει
στην ανταλλαγή καλύτερων πρακτικών και την παρακίνηση των δηµοσίων
διοικήσεων για υιοθέτηση εκσυγχρονιστικών διαδικασιών. Επιπλέον
προσανατολίζεται στην κατεύθυνση ανάπτυξης του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης,
ως ένα σηµαντικό βραβείο ποιότητας υπερεθνικής εµβέλειας (Μιχαλόπουλος, 2003,
σελ. 252).
Το Υπουργείο Εσωτερικών µε τη θεσµοθέτηση των Βραβείων Ποιότητας στον ν.

3230/2004, και συγκεκριµένα µε τις διατάξεις του άρθρου 9, καθιέρωσε για πρώτη
φορά στην Ελλάδα την απονοµή ειδικών βραβείων για τις δηµόσιες υπηρεσίες, τα
Ν.Π.∆.∆. και τους ΟΤΑ α΄ και β΄ βαθµού, που διακρίνονται για την αποδοτικότητα
και την ποιότητα των παρεχόµενων προς τους πολίτες υπηρεσιών. Με την Κοινή
Απόφαση των Υπουργών Εσωτερικών και Οικονοµίας και Οικονοµικών «Ειδικά
Βραβεία ∆ηµοσίων Υπηρεσιών» (ΦΕΚ 1020/Β/8-5-2006) καθορίστηκε ως κριτήριο
αξιολόγησης των υποψήφιων υπηρεσιών η επιτυχηµένη εφαρµογή του Κοινού
Πλαισίου Αξιολόγησης (Κ.Π.Α.). Με αυτό τον τρόπο, επιβραβεύονται οι
επιτυχηµένες προσπάθειες και πρωτοβουλίες για την καθιέρωση κινήτρων βελτίωσης
των φορέων της ∆ιοίκησης, µε κριτήριο την επιτυχηµένη εφαρµογή του (Κ.Π.Α.).
Στην αρχική πρόσκληση για το Α΄ Βραβείο Ποιότητας (2007) είκοσι (20) δηµόσιες
υπηρεσίες υπέβαλαν εµπρόθεσµα την απαιτούµενη έκθεση αξιολόγησης (Παράρτηµα
2). Στον Πίνακα 5.1. αναφέρονται οι φορείς εκείνοι που βραβεύθηκαν κατά την
απονοµή του Α΄ Εθνικού Βραβείου Ποιότητας (21/12/2007).
67
Πίνακας 5.1: ∆ηµόσιες οργανώσεις που έχουν συµµετάσχει και βραβευθεί στο
Α΄ Βραβείο Ποιότητας
ΠΗΓΗ: Υπουργείο Εσωτερικών (2008)
Η ∆ιεύθυνση ∆ιοικητικών Υπηρεσιών
Ελέγχου Προϊόντων του ΕΟΦ εφαρµόζει
δείκτες µέτρησης αποτελεσµατικότητας
/αποδοτικότητας, κάνει χρήση
Η ∆ιεύθυνση ερωτηµατολογίων για τη µέτρηση
1ο Βραβείο ∆ιοικητικών ικανοποίησης των πολιτών, έχει
Υπηρεσιών Ελέγχου πιστοποίηση ISO 9001:2000 και κάνει
Προϊόντων του ΕΟΦ. χρήση διαδικτυακής/ ηλεκτρονικής
εφαρµογής για τον καθορισµό των
συναντήσεων µε εξωτερικούς πελάτες.
Το Βυζαντινό και Χριστιανικό Μουσείο,

εισήγαγε δράσεις ποιότητας και
Βυζαντινό και καινοτοµιών, καινοτοµική θεώρηση για
2ο Βραβείο
Χριστιανικό Μουσείο άτοµα µε προβλήµατα όρασης. Η
Αθηνών σχεδίαση και η ανάπτυξη των
παρεχόµενων υπηρεσιών έγινε από
µεικτή οµάδα υπαλλήλων και τελικών
χρηστών.
Η ∆ιεύθυνση Οι φορείς αυτοί εφαρµόζουν δείκτες

Οργάνωσης και µέτρησης αποτελεσµατικότητας/
Λειτουργίας (∆ΟΛ) των αποδοτικότητας, χρησιµοποιούν
ΚΕΠ του Υπουργείου εκτεταµένες ηλεκτρονικές εφαρµογές και
Εσωτερικών και τα ηλεκτρονικό πρωτόκολλο, παρέχουν τη
3ο Βραβείο ΚΕΠ των ∆ήµων δυνατότητα υποβολής προτάσεων στους
Γαλατσίου, πολίτες µέσω της ιστοσελίδας
Περιστερίου, Χανίων, www.kep.gov.gr και µεριµνούν για
της Ν.Α. Θεσσαλονίκης διαρκή βελτίωση των διαδικασιών και
(Α΄ Παράρτηµα) και χρήση νέων τεχνολογιών.
του Επαρχείου
Καλύµνου
Στη δεύτερη πρόσκληση για το Β΄ Βραβείο Ποιότητας (2009) είκοσι επτά (27)
δηµόσιες υπηρεσίες υπέβαλαν εµπρόθεσµα την απαιτούµενη έκθεση αξιολόγησης
(Παράρτηµα 3). Στον Πίνακα 5.2. παρουσιάζονται οι φορείς εκείνοι που έχουν
βραβευθεί κατά την απονοµή του Β΄ Εθνικού Βραβείου Ποιότητας στις 20 Μαΐου
2009.
68
Πίνακας 5.2: ∆ηµόσιες οργανώσεις που έχουν συµµετάσχει και βραβευθεί στο
Β΄ Βραβείο Ποιότητας
ΠΗΓΗ: Υπουργείο Εσωτερικών (2009)
1ο Βραβείο Περιφέρεια Κεντρικής Μακεδονίας Πολιτικές ποιότητας που
εφαρµόζονται στις 42
∆ιευθύνσεις της και ο
εσωτερικός τρόπος
λειτουργίας των
υπηρεσιών της, µε στόχο
τη βελτίωση της
ποιότητας και της
αποδοτικότητας.
2ο Βραβείο ∆ήµος Ηρακλείου Κρήτης Καλή οργάνωση των

υπηρεσιών, η απόδοση
του προσωπικού και η
αξιοποίηση της
Ηλεκτρονικής
∆ιακυβέρνησης,
αποτελούν τις κορυφαίες
προτεραιότητες του
∆ήµου µε άµεση επίδραση
στον πολίτη και
υψηλότερο επίπεδο
υπηρεσιών.
3ο Βραβείο Τρεις (3) ∆ηµόσιες Υπηρεσίες: Το τρίτο Βραβείο

Ποιότητας µοιράστηκαν
α. Νοµαρχιακή Αυτοδιοίκηση Λάρισας τρεις Αυτοδιοικήσεις (η
(∆ιευθύνσεις Προγραµµατισµού και Νοµ. Αυτοδιοίκηση
Ανάπτυξης, Οικονοµικών Υπηρεσιών, Λάρισας και οι ∆ήµοι
∆ιοικητικών Υπηρεσιών), Αµαρουσίου και
Περάµατος), καθώς
β. ∆ήµος Αµαρουσίου (Γραφεία ισοβάθµησαν κατά την
Εφαρµογής Εσωτερικών ∆ιαδικασιών και διαδικασία αξιολόγησης.
Ελέγχου Ποιότητας, Αξιοποίησης
Εθνικών και Ευρωπαϊκών Πόρων,
∆ιεθνών Σχέσεων και Συνεργασιών) και
γ. Ο ∆ήµος Περάµατος (Κέντρο

Εξυπηρέτησης Πολιτών).
69
5.2. ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ – ΕΦΑΡΜΟΓΕΣ ΚΑΙ ΠΑΡΑ∆ΕΙΓΜΑΤΑ Κ.Π.Α.
ΑΠΟ ΤΟΝ ΕΥΡΩΠΑΪΚΟ ΚΑΙ ΤΟ ∆ΙΕΘΝΗ ΧΩΡΟ
Το Κ.Π.Α. έχει µεταφραστεί σε δέκα εννέα (19) γλώσσες, οι οποίες είναι όλες
διαθέσιµες στην ιστοσελίδα του Ευρωπαϊκού Ινστιτούτου ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης, στο
Κέντρο Ανάπτυξης των Πόρων του (http://www.eipa.eu/caf). Στη βάση δεδοµένων
που δηµιουργήθηκε στο Ινστιτούτο είχαν εγγραφεί 1.698 χρήστες από 35 χώρες έως
το Φεβρουάριο του έτους 2009 (Πίνακας 5.3.), ενώ στόχος του είναι η εγγραφή 2.010
χρηστών έως το έτος 2010 (Staes, 2008, p.248).
Πίνακας 5.3: Το Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης στην Ευρώπη

ΠΗΓΗ: EIPA (2009b)
Χώρα Χρήστες Χώρα Χρήστες Χώρα Χρήστες

Βέλγιο 243 Ρουµανία 33 Λιθουανία 7
Ιταλία 316 Εσθονία 18 Λουξεµβούργο 12
Πορτογαλία 101 Βοσνία – 17 Τουρκία 5

Ερζεγοβίνη
∆ανία 231 Φιλανδία 30 Όργανα της Ε.Ε. 5
Αυστρία 63 Σλοβακία 18 Βουλγαρία 5
Γερµανία 87 Γαλλία 16 Λετονία 5
∆ηµοκρατία της 58 Ισπανία 16 Ηνωµένο Βασίλειο 6

Τσεχίας
Σλοβενία 50 Κύπρος 13 Κάτω Χώρες 1
Πολωνία 63 Ελλάδα 32 Ελβετία 15
Ουγγαρία 118 Σουηδία 5 Ευρωπαϊκή 1

Επιτροπή
Νορβηγία 37 Ιρλανδία 5 Κροατία 2
∆οµινιακιανή 62 Κίνα 2 FYROM 1

∆ηµοκρατία
Ναµίµπια 1
Η αναγνωρισιµότητα του Κ.Π.Α. επεκτείνεται σταδιακά και εκτός του ευρωπαϊκού

χώρου. Με την εµπέδωση συνεργασιών και κυρίως την ανάπτυξη δικτύου µε
συνδέσµους σε κάθε χώρα, γίνεται προσπάθεια ενιαίας εφαρµογής του και κυρίως
συντονισµού των συµµετεχόντων κρατών για την επέκταση και εφαρµογή του κοινού
µοντέλου στις εθνικές διοικήσεις, όπως φαίνεται στο Παράρτηµα 4. (EIPA, 2009b). Η
70
συµµετοχή της Ελλάδας, µέσω της ∆ιεύθυνσης Ποιότητας και Αποδοτικότητας του
Υπουργείου Εσωτερικών, Αποκέντρωσης και Ηλεκτρονικής ∆ιακυβέρνησης,
εξασφαλίζει τη στενή παρακολούθηση των γεγονότων, καθώς και την ενεργή
εµπλοκή της στις µελλοντικές εξελίξεις του Κ.Π.Α..
Κατά τη διάρκεια της Αυστριακής Προεδρίας (2006), έγινε µια προσπάθεια επιλογής
καλών παραδειγµάτων διοίκησης, όπως προέκυψαν από την εφαρµογή του Κ.Π.Α.
στην Ευρώπη. Εκδόθηκε έτσι ένα τεύχος µε τίτλο “CAF works – better service for the
citizens by using CAF” (Παράρτηµα 5 και 6), που στόχο έχει να αναδείξει τις
επιλεγείσες είκοσι εννέα (29) αντιπροσωπευτικές εφαρµογές από δέκα πέντε (15)
χώρες. Οι εν λόγω εφαρµογές µπορούν να χαρακτηρισθούν ως καλές πρακτικές
«good practices» και αποτελούν µια ενδιαφέρουσα πηγή συγκριτικής µάθησης. Στη
βάση δεδοµένων του Ευρωπαϊκού Ινστιτούτου ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης, παρουσιάζονται
κατά τοµέα: Τελωνεία, Φορολογία και Οικονοµική ∆ιαχείριση, Οικονοµία και
Γεωργία, Υγεία, Κοινωνικές Υπηρεσίες και Κοινωνική Ασφάλεια, Εκπαίδευση και
Έρευνα, Τοπική Αυτοδιοίκηση, Περιφερειακή ∆ιοίκηση, Μεταφορές και Υποδοµές.
Στην εν λόγω έκδοση, µετά από µια σύντοµη και περιεκτική παρουσίαση του φορέα,
της αποστολής, του οράµατος και των πόρων του, περιγράφονται τα σηµαντικότερα
αποτελέσµατα που έχουν επιτευχθεί µε τη χρήση του Κ.Π.Α., τα συµπεράσµατα κατά
τοµείς, οι εµπειρίες που αποκτήθηκαν καθώς και προτάσεις βελτίωσης.
Από τις είκοσι εννέα (29) εν λόγω εφαρµογές, παρουσιάζονται - ανά τοµέα δηµόσιας
πολιτικής - οκτώ (8) αντιπροσωπευτικές περιπτώσεις φορέων µε τα αποτελέσµατα
που έχουν επιτύχει.
1) Τελωνεία, Φορολογία και Οικονοµική ∆ιαχείριση
Η Εφορία στην περιοχή Plonsk της Πολωνίας είναι µία από τις 400 στη χώρα και µία
από τις 51 που εποπτεύονται από το κεντρικό γραφείο στην ευρύτερη περιοχή της
Βαρσοβίας. Παρέχει υπηρεσίες σε 67.000 φορολογούµενους, ενώ απασχολεί 73
υπαλλήλους εκ των οποίων το 57% είναι κάτοχοι πανεπιστηµιακού διπλώµατος. Το
όραµά της είναι να αποτελεί έναν υψηλής ποιότητας και αξιόπιστο δηµόσιο
οργανισµό, που θα ενισχύει την εµπειρία και τις δεξιότητες του προσωπικού της, θα
71
εκπληρώνει τους στόχους της και θα βελτιώνει συνεχώς τις παρεχόµενες υπηρεσίες
της προς τους πολίτες.
Η Εφορία του Plonsk κατά τα έτη 2001 - 2004 συστηµατικά µετρά το ποσοστό
ικανοποίησης των συναλλασσόµενων πολιτών καθώς και των υπαλλήλων της. Η
έλλειψη σταθερότητας στα ποσοστά ικανοποίησης των πολιτών και των υπαλλήλων
ήταν η κύρια αιτία υιοθέτησης µεθόδων διοίκησης ποιότητας. Με τη βοήθεια και τη
τεχνογνωσία της τοπικής αυτοδιοίκησης καθώς και ειδικών, προχώρησε στην
συστηµατική (τουλάχιστον δύο φορές το χρόνο) υλοποίηση µιας µεθοδολογίας
µέτρησης του ποσοστού ικανοποίησης και των πολιτών αλλά και των στελεχών της.
Με την εφαρµογή της διαδικασίας αυτοαξιολόγησης µέσω του Κ.Π.Α., ενισχύθηκε ο
προγραµµατισµός και η στρατηγική του φορέα στο πεδίο αύξησης της ικανοποίησης
των πολιτών και των στελεχών του. Στόχος ήταν η µείωση των λαθών κατά τη
διαδικασία επιβολής και επιστροφής φόρων, η καταγραφή και κατανόηση των
αναγκών των φορολογουµένων, καθώς και η εφαρµογή διαφανών διαδικασιών στη
διαχείριση των ανθρώπινων πόρων.
Τα µέτρα βελτίωσης προτάθηκαν από οµάδες έργου, που απαρτίζονταν από

εργαζόµενους όλων των βαθµίδων και συντονίζονταν από το ∆ιευθυντή Ποιότητας,
ενώ η εποπτεία του συνολικού έργου ανήκε στο διευθυντή της Εφορίας του Plonsk.
Αναζητήθηκαν γνώµες και προτάσεις ενώ επιδιώχθηκαν συνεργασίες µε την τοπική
αυτοδιοίκηση, εκπαιδευτικούς, πολιτιστικούς οργανισµούς και επιµελητήρια. Όλοι οι
εργαζόµενοι ενεπλάκησαν στη διαδικασία της αυτοαξιολόγησης, εκπαιδεύθηκαν στις
αρχές της αυτοαξιολόγησης, στις αρχές της συλλογικής εργασίας και των
διαδικασιών που ακολουθούνται στο Κ.Π.Α. Οι προτεραιότητες στην επιλογή των
µέτρων βελτίωσης καθορίσθηκαν στη βάση της εθνικής φορολογικής πολιτικής, ενώ
τα αποτελέσµατα της αυτοαξιολόγησης αναρτήθηκαν στην ιστοσελίδα του φορέα.
Το επιστέγασµα της εµπειρίας τους µπορεί να συνοψισθεί στο εξής: είναι δύσκολο να
επιτευχθεί συναίνεση σε µια µεγάλη οµάδα που αυτοαξιολογείται, ωστόσο κάτι
τέτοιο διασφαλίζει σε µεγάλο βαθµό αντικειµενικά αποτελέσµατα και ενεργή
υποστήριξη στην εφαρµογή των µέτρων βελτίωσης από τους ίδιους τους
εργαζόµενους.
72
2) Οικονοµία και Γεωργία
Η αποστολή του Κέντρου Απασχόλησης και Οικονοµικής Ανάπτυξης της περιοχής

Pirkanmaa της Φιλανδίας είναι η προώθηση της επιχειρηµατικότητας, του
ανταγωνισµού, της ανάπτυξης των επιχειρήσεων, της απασχόλησης και της τοπικής -
περιφερειακής ανάπτυξης της περιοχής. Το Κέντρο αυτό αποτελεί µέρος ευρύτερου
δικτύου ανάλογων Κέντρων, που δηµιουργήθηκαν το έτος 1997 ως αποτέλεσµα µιας
συγχώνευσης τριών υπηρεσιών των Υπουργείων (Εµπορίου - Βιοµηχανίας,
Αγροτικής Ανάπτυξης - ∆ασών και Εργασίας). Το όραµα του Κέντρου Pirkanmaa
είναι να είναι ένα ενεργό και αποτελεσµατικό µέλος ευρύτερου δικτύου µε
εξειδίκευση στην προώθηση της ποικιλοµορφίας και της ανταγωνιστικότητας στην
οικονοµία και την απασχόληση. Απώτερος στόχος του Κέντρου είναι να αποτελέσει
έναν ελκυστικό χώρο επιτυχηµένων επιχειρηµατικών ενεργειών, βασιζόµενο στην
εξειδικευµένη γνώση και εµπειρία.
Στελεχώνεται από 143 άτοµα και ο ετήσιος προϋπολογισµός του ανέρχεται σε 5.5
εκατοµµύρια €. Το ενδιαφέρον του Κέντρου επικεντρώνεται:
o στους πολίτες, καθώς οι επισκέψεις στο Κέντρο προοδευτικά αυξάνονται
τα τελευταία χρόνια (από 15.475 σε 21.985 µε πρόβλεψη να φθάσει στους
23.500). Στόχο του Κέντρου αποτελεί η συνεχής αύξηση της ποιότητας
εξυπηρέτησης.
o στο ανθρώπινο δυναµικό του, καθώς στο µόνιµο προσωπικό
παρατηρούνται ελάχιστες αποχωρήσεις ή µετακινήσεις (1-2% το χρόνο),
δείγµα υγιούς εργασιακού περιβάλλοντος. Οι αναρρωτικές άδειες έχουν
περιορισθεί σταδιακά σε ποσοστό 19% από 10,37 σε 8,4 ηµέρες κατά
άτοµο κάθε χρόνο, ενώ οι συµµετοχές σε εκπαιδευτικά σεµινάρια και
επιµόρφωση έχουν αυξηθεί κατά 55% το χρόνο (από 2.8 σε 4.2 ηµέρες
κατ’ άτοµο και κατ’ έτος).
o στα αποτελέσµατα στην κοινωνία, καθώς ενισχύονται οι επαφές µε
υπηρεσιακούς παράγοντες, αιρετούς και µέλη του Κοινοβουλίου. Η
αναγνωρισιµότητά του είναι αρκετά υψηλή ακόµα και συγκρινόµενο µε
άλλα οµοειδή Κέντρα. Καλά αποτελέσµατα επιτυγχάνονται επίσης σε
σχέση µε περιβαλλοντικά θέµατα, π.χ. ανακύκλωση, εξοικονόµηση
ενέργειας κ.λ.π..
73
Η µεθοδολογία που ακολουθείται σχετικά µε τη µέτρηση του ποσοστού ικανοποίησης
των πολιτών από τη συνεργασία τους µε το Κέντρο εστιάζεται σε µια ετήσια
ηλεκτρονική έρευνα που γίνεται από κοινού µε άλλα 14 οµοειδή Κέντρα της
Φιλανδίας, µε απώτερο στόχο και την συγκριτική αξιολόγησή τους. Οι µετρήσεις
αφορούν την αναγνωρισιµότητά των αξιολογούµενων Κέντρων από πολίτες που δεν
έρχονται σε επαφή µε αυτά, ενώ τα αποτελέσµατα των µετρήσεων συσχετίζονται µε
τους ετήσιους στόχους του κάθε Κέντρου, την παραγωγικότητα και αποδοτικότητά
του καθώς και µε τα επιτευχθέντα οικονοµικά αποτελέσµατα. Ανάλογη µεθοδολογία
ακολουθείται σχετικά µε την ετήσια έρευνα ικανοποίησης του στελεχικού δυναµικού
των 14 Κέντρων, µε τη χρησιµοποίηση αντίστοιχων δεικτών µέτρησης.
Εφαρµόζοντας στρατηγικό σχεδιασµό, ετήσιο προγραµµατισµό καταβάλλεται
προσπάθεια να επιτευχθούν οι στόχοι ικανοποίησης των αναγκών των πολιτών, ενώ
στο εσωτερικό περιβάλλον να αξιοποιούνται οι σύγχρονες τεχνικές µάνατζµεντ, η
ανάπτυξη δικτυώσεων και συνεργασιών, η εστιασµένη επιµόρφωση κ.λ.π..
Με προηγούµενη εµπειρία στο µοντέλο EFQM, το Κέντρο Απασχόλησης και

Οικονοµικής Ανάπτυξης της περιοχής Pirkanmaa της Φιλανδίας εφαρµόζει το Κ.Π.Α
µε τη συµµετοχή όλου του στελεχικού του δυναµικού. Για τη διαδικασία της
αξιολόγησης οργανώθηκε ένα µονοήµερο εργαστήριο µε χωρισµό σε οµάδες, µε τη
συµµετοχή συνολικά 38 στελεχών όλων των τµηµάτων του Κέντρου, για τη
συζήτηση σε όλο το φάσµα των κριτηρίων και υποκριτηρίων. Κάθε οµάδα
παρουσίασε τις θέσεις της και υποστήριξε τη σχετική βαθµολόγηση των κριτηρίων.
Το σύνολο των µελών της Οµάδας Αυτοαξιολόγησης ψήφισαν µέσω ηλεκτρονικού
συστήµατος βαθµολόγησης των κριτηρίων και των υποκριτηρίων του Κ.Π.Α., ενώ
στα συγκεντρωτικά αποτελέσµατα, που ήταν σε όλους διαθέσιµα, έγινε προσπάθεια
αναζήτησης κοινών βαθµολογιών µέσω συναινετικών διαδικασιών. Με την τελική
συγκέντρωση των αποτελεσµάτων, αποφασίσθηκαν µε συναινετικό τρόπο οι σχετικές
προτάσεις βελτίωσης, τα στάδια εφαρµογής, τα χρονοδιαγράµµατα κ.λ.π. Το τελικό
αποτέλεσµα µε το σχέδιο βελτίωσης και το χρονοδιάγραµµα εφαρµογής του
παρουσιάσθηκε σε όλο το προσωπικό του Κέντρου.
74
3) Εκπαίδευση και Έρευνα
Οι βασικές επιδιώξεις της Αυστριακής Αρχής χορήγησης σπουδαστικών υποτροφιών

είναι ο χειρισµός των αιτήσεων χορήγησης υποτροφιών εντός της χώρας,
υποτροφιών εξωτερικού, υποτροφιών για την ολοκλήρωση των σπουδών καθώς και
η παροχή πληροφοριών και συµβουλών. Η Αρχή απασχολώντας 132 εργαζόµενους,
χειρίζεται ένα προϋπολογισµό 187 εκατοµµυρίων € και έχει καταξιωθεί ως
οργανισµός εξυπηρέτησης πολιτών και παροχής υπηρεσιών, µε διαχείριση
περισσοτέρων από 63.500 αιτήσεων ανά έτος. ∆είκτες µέτρησης αποτελούν η
ηµεροµηνία της αίτησης, η ηµεροµηνία της ολοκλήρωσης, της διεκπεραίωσης, της
έγκρισης και αποδοχής καθώς και της έκδοσης σχετικής απόφασης. Η δράση της και
το σύνολο των στόχων της είναι προσανατολισµένοι στον πολίτη, στο στελεχικό
δυναµικό της, στη διοίκηση ποιότητας, στην πιστοποίηση µε διεθνή πρότυπα, στην
ανάπτυξη του προσωπικού, στην αξιολόγηση του κόστους και της κοινωνικής
ωφέλειας, στη συνεχή βελτίωση των διαδικασιών και στην αυτοαξιολόγηση. Οι
διαδικασίες αυτές υλοποιούνται µε την άµεση εµπλοκή, αξιοποίηση και υποκίνηση
του στελεχικού δυναµικού της Αρχής, καθώς απώτερος στόχος της είναι η µέγιστη
δυνατή ικανοποίηση των πολιτών και των εργαζοµένων και η αποτελεσµατική
αξιοποίηση των οικονοµικών της πόρων.
Η παράδοση της Αρχής στη συνεχή αναζήτηση της γνώµης των σπουδαστών µέσω
τακτικών και συστηµατικών ερευνών αρχίζει από τη δεκαετία του 1990. Ξεκίνησε µε
ένα τετρασέλιδο ερωτηµατολόγιο που έχει αντικατασταθεί µε αντίστοιχο
ηλεκτρονικό στην ιστοσελίδα της Αρχής και παράλληλη συµπληρωµατική έρευνα
µέσω τηλεφώνου. Η ικανοποίηση του κοινού βαίνει συνεχώς αυξανόµενη ιδιαίτερα
στα πεδία της συντόµευσης του αναγκαίου χρονικού διαστήµατος τήρησης των
ακολουθούµενων διαδικασιών, της απλούστευσής τους καθώς και της βελτίωσης της
συµβουλευτικής διαδικασίας. Από τα αποτελέσµατα των ερευνών προέκυψε η
ανάγκη εξέλιξης του προγράµµατος «ηλεκτρονικής υποτροφίας» ή «e-scholarship”.
Στόχος αυτής της µετεξέλιξης ήταν η µεταµόρφωση της υπάρχουσας διαδικασίας σε
µια πλήρως ηλεκτρονική διαδικασία στα πλαίσια της ηλεκτρονικής διακυβέρνησης
µέσω της ιστοσελίδας της Αρχής. Η βελτίωση της συµβουλευτικής διαδικασίας, η
εξέλιξη των διαδικασιών και των κριτηρίων ποιότητας καθώς και ο εµπλουτισµός των
δεξιοτήτων των εργαζοµένων αποτέλεσαν βασικούς στόχους του προγράµµατος.
75
Ήδη από το 2006 προσφέρονται υπηρεσίες αρκετά βελτιωµένες για τους σπουδαστές
µε την βοήθεια δέκα έξι (16) εξειδικευµένων συµβούλων που έχουν εκπαιδευθεί για
το σκοπό αυτό.
Από το 1995 η Αρχή ξεκίνησε το ταξίδι της ποιότητας µε σχετική πιστοποίηση ISO
9001 και µε συµµετοχή στο Speyer Quality Award. Η απαιτούµενη γνώση για την
έναρξη της διαδικασίας αυτοαξιολόγησης, χρησιµοποιώντας το Κ.Π.Α., εδραιώθηκε
το 2002 και έτσι ξεκίνησε αρχικά τη διαδικασία εφαρµογής του. Η έννοια της
ποιότητας είναι συνδεδεµένη µε την Αρχή χορήγησης σπουδαστικών υποτροφιών της
Αυστρίας για πάνω από 10 έτη. Τα µέλη της Οµάδας Ποιότητας του οργανισµού
ολοένα γίνονται και πιο απαιτητικά, βλέπουν συνεχώς µε κριτική µατιά τις διάφορες
διαδικασίες εφαρµογής, όπως αποτυπώνονται στην αξιολόγηση του τεκµηριωτικού
υλικού και στον προσδιορισµό της επιµέρους και συνολικής βαθµολογίας της
οργάνωσης. Με την εφαρµογή του Κ.Π.Α. γίνεται πιο εύκολη για τα στελέχη της
Αρχής η κατανόηση του οργανισµού τους από την µατιά των υποψηφίων
σπουδαστών ή πολιτών. Επίσης, δίνεται µια νέα ώθηση σε θέµατα ποιοτικών
διαδικασιών και αποτελεσµάτων, µε επακόλουθο την επανεστίαση σε µια πιο
ολοκληρωµένη οπτική για τη λειτουργία και την εξέλιξη του οργανισµού.
4) Υγεία
Τα περιφερειακά Νοσοκοµεία της Pirkanmaa στη Φιλανδία καλύπτουν µια ευρύτερη

περιοχή 1,2 εκατοµµυρίων ανθρώπων. Στην περιφέρεια αυτή υπάρχουν το
Πανεπιστηµιακό Νοσοκοµείο του Tampere, τρία περιφερειακά και δύο τοπικά
νοσοκοµεία στα οποία απασχολούνται 6.600 υπάλληλοι. Οι αξίες του οργανισµού
είναι η αξιοπρεπής ιατρική φροντίδα, ο σεβασµός στον άνθρωπο και η αναγνώριση
των ικανοτήτων του προσωπικού. Σύµφωνα µε το όραµά τους, τα νοσοκοµεία
στοχεύουν στη παροχή υπηρεσιών υψηλής ποιότητας µε εξειδικευµένη ιατρική
φροντίδα και µε έναν ανθρώπινο αποδοτικό και οικονοµικό τρόπο, µε απώτερη
επιδίωξη τη συνεχή βελτιστοποίηση της ποιότητας των παρεχόµενων υπηρεσιών
υγείας. Ταυτόχρονα, θέλουν να παρέχουν ένα δυναµικό και ενδιαφέρον εργασιακό
περιβάλλον για τα στελέχη τους, τα οποία απολαµβάνουν ιδιαίτερης εκτίµησης για
την συνεισφορά τους.
76
Με την εφαρµογή του Κ.Π.Α. από το έτος 2000 και µετά έχει προκύψει ότι 5 από τις
6 ιατρικές µονάδες επιτυγχάνουν ή υπερβαίνουν τους στόχους τους, που αφορούν το
βαθµό ικανοποίησης των ασθενών (Κριτήριο 6 του Κ.Π.Α.). Στα κύρια αποτελέσµατα
επίδοσης (Κριτήριο 9 του Κ.Π.Α.), οι µετρήσεις είναι θετικές και αρκετά καλύτερες
σε σχέση µε άλλες οµοειδείς ιατρικές µονάδες της χώρας. Το Πανεπιστηµιακό
Νοσοκοµείο του Tampere, που αναγνωρίζεται εντός και εκτός της χώρας ως
εκπαιδευτικό και ερευνητικό κέντρο, είναι 11 φορές πιο παραγωγικό και αποδοτικό
από το µέσο όρο των νοσοκοµειακών µονάδων στη Φιλανδία. Επίσης, το κατά
κεφαλή κόστος περίθαλψης είναι χαµηλότερο από το µέσο όρο στη χώρα, ενώ οι
στόχοι για την ποιότητα περίθαλψης, που έχουν τεθεί σε συνεργασία µε την τοπική
αυτοδιοίκηση της περιφέρειας, επιτυγχάνονται.
Τα αποτελέσµατα σε σχέση µε τους νοσηλευόµενους και τους ωφελούµενους από την

παροχή ιατρικής φροντίδας µετρούνται σε µεγάλο εύρος (πριν, κατά τη διάρκεια και
µετά την παροχή ιατρικής φροντίδας) και παρουσιάζουν θετικές τάσεις εξέλιξης.
Επίσης, µετράται το ποσοστό ικανοποίησης των εργαζοµένων στα διάφορα τµήµατα
των νοσοκοµειακών µονάδων της περιφέρειας, τα οποία υπόκεινται σε συγκριτική
αξιολόγηση. Χρησιµοποιείται τουλάχιστον ένα εξειδικευµένο ερωτηµατολόγιο σε
ετήσια βάση και οι πληροφορίες τυγχάνουν επεξεργασίας σε κεντρικό επίπεδο,
προκειµένου να διασφαλισθεί η συγκρισιµότητα των αποτελεσµάτων. Βασικά
στοιχεία των κύριων αποτελεσµάτων επίδοσης µε συγκεκριµένους δείκτες µέτρησης
συλλέγονται και παρουσιάζονται ετησίως από το Εθνικό Κέντρο Έρευνας και
Ανάπτυξης για την υγεία και την ποιότητα ζωής. Όλοι οι δείκτες ποιότητας και
αποδοτικότητας και τα ποσοστά επίτευξης των στόχων αξιοποιούνται στο µοντέλο
εξισορροπηµένης µέτρησης απόδοσης (Balanced Scorecard) του οργανισµού.
Το βασικό αποτέλεσµα της µακροπρόθεσµης διοίκησης ποιότητας (χρησιµοποιώντας

τα µοντέλα EFQM και CAF) αποτελεί η συστηµατική βελτίωση των πρακτικών
διοίκησης και συνεπούς ηγεσίας. Η εκπαίδευση των προϊσταµένων, ο συγχρονισµός
ετήσιων διαδικασιών προγραµµατισµού και η αξιολόγηση διαφορετικών οργανικών
µονάδων και διαδικασιών αποτελούν µερικά παραδείγµατα αυτών των πρακτικών. Η
διοίκηση ποιότητας, η συνεχής βελτίωση των εργαλείων και δεικτών µέτρησης, νέες
καινοτοµικές µέθοδοι λειτουργίας µε στόχο την αύξηση της αποδοτικότητας έχουν
γίνει καθηµερινή πραγµατικότητα. H αυτοαξιολόγηση διενεργείται ετησίως από κάθε
77
νοσοκοµειακή µονάδα και τα αποτελέσµατα και σχέδια βελτίωσης χρησιµοποιούνται
στον ετήσιο προγραµµατισµό. Σε κάθε οργανική µονάδα υπάρχει εκπαιδευµένο µέλος
του προσωπικού που συντονίζει τη διαδικασία αξιολόγησης. Κύριος στόχος
παραµένει η αναγνώριση και ταυτοποίηση των κρίσιµων παραγόντων, που
σχετίζονται µε την απόδοση των οργανικών µονάδων και των κυριότερων τοµέων
που χρήζουν βελτίωσης. Οι τοµείς βελτίωσης σε κάθε µονάδα συζητούνται σε
περιφερειακό επίπεδο, όπου καθορίζονται οι προτεραιότητες σύµφωνα µε τους
στρατηγικούς στόχους του περιφερειακού οργανισµού.
5) Τοπική Αυτοδιοίκηση
Ο ∆ήµος του Porto είναι ο δεύτερος µεγαλύτερος ∆ήµος της Πορτογαλίας. Η

αποστολή του είναι να καθορίζει την κύρια πολιτική στρατηγική που σχετίζεται µε το
αστικό – κοινωνικό – οικονοµικό περιβάλλον και τη βέλτιστη διοίκηση του
οργανισµού. Το όραµά του είναι να διατηρεί και να βελτιώνει το ποσοστό
ικανοποίησης των πολιτών από τις παρεχόµενες υπηρεσίες του µε την καλύτερη
δυνατή αξιοποίηση των υφιστάµενων πόρων. Για να πετύχει τους στόχους του, ο
∆ήµος χρησιµοποιεί αποκεντρωτική τακτική στη διαχείριση των δηµοσίων
υποθέσεών του (∆ηµοτικές Υπηρεσίες Πυροσβεστικής, Προγραµµατισµού και
Μελετών, Νεολαίας και Εκπαίδευσης, Νοµικής Υποστήριξης, ∆ηµοτικών Έργων,
Περιβάλλοντος, ∆ηµοτολογίου, ∆ιοίκησης και Οικονοµίας, Αξιοποίησης Ανθρώπινου
∆υναµικού, Αστυνόµευσης, Πληροφορικής, Τουρισµού και Πολεοδοµικού
Σχεδιασµού). Έρευνες για το ποσοστό ικανοποίησης των πολιτών, των προµηθευτών
και του ανθρώπινου δυναµικού του ∆ήµου έδειχναν µια σχετική ικανοποίηση των
πολιτών στο σύνολο των λειτουργιών του, αν και παρατηρούνταν ελλείψεις στην
αναζήτηση της γνώµης του κοινού ως προς τη βελτίωση των διαδικασιών και την
τεκµηρίωση των υποθέσεων. Το ποσοστό ικανοποίησης των στελεχών του ∆ήµου
ήταν χαµηλό µε περιθώρια βελτίωσης σε πολλούς τοµείς (διοίκησης, εργασιακών
σχέσεων, σχέσεων µε το κοινό, εκπαίδευσης, ασφάλειας στην εργασία,
µηχανογράφησης, υποκίνησης, διαβούλευσης και συνεργασιών).
Κατά την εφαρµογή της µεθοδολογίας αυτοαξιολόγησης, ερωτηµατολόγια εστάλησαν

σε 356 πολίτες που συναλλάσσονταν µε το ∆ήµο και τα δεδοµένα συγκεντρώθηκαν
µέσα σε µια εβδοµάδα. Τα ερωτηµατολόγια για τους πολίτες και τους εσωτερικούς
78
προµηθευτές έγιναν αντικείµενο επεξεργασίας από τα µέλη των οµάδων
αυτοαξιολόγησης. Παράλληλα, έρευνα ικανοποίησης του ανθρώπινου δυναµικού του
∆ήµου διεξήχθη σε 1.759 άτοµα σε σύνολο 2.730 εργαζοµένων, που επιλέχτηκαν
βάσει των κριτηρίων του γένους και του επαγγέλµατος, ενώ ο βαθµός ανταπόκρισης
ήταν πολύ υψηλός και έφθασε το ποσοστό του 94,6%. Οι εργαζόµενοι µε
πανεπιστηµιακή εκπαίδευση συµπλήρωσαν τα ερωτηµατολόγια οι ίδιοι. Οι υπόλοιποι
εργαζόµενοι βοηθήθηκαν από τα µέλη των 12 οµάδων αυτοαξιολόγησης.
Οι βάσεις δεδοµένων σχεδιάστηκαν έτσι ώστε κάθε οµάδα αυτοαξιολόγησης

εισήγαγε τα στοιχεία και τα έστελνε µε ηλεκτρονικό ταχυδροµείο στην οµάδα
συντονισµού, η οποία ανέλυε τα στοιχεία, ολοκλήρωνε τα αποτελέσµατα και τα
επέστρεφε για να φυλαχθούν σε κάθε οργανική µονάδα. Αυτή η διαδικασία
εξοικονόµησε χρόνο και πρόσθετη εργασία. Η βελτίωση των συνεργασιών και
διαβουλεύσεων µε τους πολίτες (υποκριτήριο 4.2. του Κ.Π.Α.) και η παροχή
υπηρεσιών προσανατολισµένες στους πολίτες και στις ανάγκες τους (υποκριτήριο
5.2. του Κ.Π.Α.) ήταν µια σηµαντική παράµετρος που ανέδειξε η µεθοδολογία της
αυτοαξιολόγησης, κάτι που δεν είχε γίνει ξανά στο παρελθόν. Με την συλλογή
ερωτηµατολογίων από τους συναλλασσόµενους πολίτες, µε τρόπο που να
εµπλέκονται όλες οι Υπηρεσίες του ∆ήµου, ήταν σηµαντική εµπειρία για όλους,
παρόλο που το δείγµα δεν ήταν πλήρως αντιπροσωπευτικό. Το σύνολο των εµπειριών
που βίωσε το προσωπικό του ∆ήµου, αποτυπώνεται στις οµαδικές συναντήσεις
εργασίας, στους στρατηγικούς και επιχειρησιακούς στόχους και στην επικοινωνιακή
στρατηγική. Οι διάφορες οµάδες αυτοαξιολόγησης και η ανώτερη διοίκηση έχουν
ήδη αποκτήσει σηµαντική εµπειρία µε την εκπαιδευτική διαδικασία που
ακολουθήθηκε.
Η υλοποίηση της αυτοαξιολόγησης στο σύνολο του οργανισµού (12 ∆ηµοτικές

Υπηρεσίες, 3.030 εργαζόµενοι), διεξήχθη από το Νοέµβριο του 2004 έως τον Ιούνιο
του 2005 και περιέλαβε εκπαίδευση, επικοινωνία, συλλογή τεκµηριωτικού υλικού,
συλλογή και επεξεργασία ερωτηµατολογίων και αξιολόγηση της διαδικασίας. Η
διαδικασία που ακολουθήθηκε ήταν από τα ανώτερα ιεραρχικά κλιµάκια προς τα
κατώτερα, µε την εποπτεία του εκπροσώπου της πολιτικής διοίκησης και του
προϊσταµένου της διοίκησης ανθρώπινου δυναµικού του ∆ήµου. Πέντε (5) στελέχη
της διοίκησης ανθρώπινου δυναµικού αποτελούσαν το συντονιστικό όργανο
79
πλαισιωµένο από δώδεκα (12) Οµάδες Αυτοαξιολόγησης, ενώ είχαν αποκλεισθεί από
αυτές το ανώτατο και ανώτερο στελεχικό δυναµικό του ∆ήµου.
6) Περιφερειακή ∆ιοίκηση
Η Περιφερειακή ∆ιοίκηση του Olomouc της ∆ηµοκρατίας της Τσεχίας ανήκει στους
νέους περιφερειακούς οργανισµούς που ανέλαβαν κρίσιµους τοµείς αρµοδιοτήτων
µετά την κατάργηση το 2003 των κυβερνητικών περιφερειακών υπηρεσιών. Οι
εκτεταµένες αρµοδιότητες των δέκα πέντε (15) οργανικών της µονάδων
συνοδεύτηκαν µε σχέδια αύξησης της αποτελεσµατικότητας και εµπέδωσης της
ποιότητας στο σύνολο των λειτουργιών της νέας περιφερειακής διοίκησης (446
υπάλληλοι). Το όραµα της Περιφερειακής ∆ιοίκησης του Olomouc είναι µια ανοικτή
και µε σεβασµό στον πολίτη δηµόσια διοίκηση, η οποία βάζει ξεκάθαρους στόχους,
παρέχει ολοκληρωµένες υπηρεσίες και πλήθος πληροφοριών που επηρεάζουν και
βελτιώνουν την ποιότητα της ζωής των πολιτών. Εξαιτίας των µεταρρυθµίσεων, οι
δαπάνες της Περιφέρειας αυξήθηκαν κατά τη χρονική περίοδο 2002 έως 2005 από
84.693,4 € σε 292.861,96€ αντίστοιχα.
Με την ανασύσταση της Περιφέρειας, διεξήχθησαν τρεις αξιολογήσεις (2003, 2004

και 2005) µε το Κ.Π.Α., διάρκειας 3 ηµερών η κάθε µία σε Εργαστήριο
Αυτοαξιολόγησης και στις συναντήσεις εφαρµοζόταν η µέθοδος του καταιγισµού
ιδεών11 (brain storming). Στα κύρια αποτελέσµατα επίδοσης του νέου οργανισµού,
µετά από έρευνα ικανοποίησης των πολιτών της Περιφέρειας Olomouc,
διερευνήθηκαν το επίπεδο της πληροφόρησης σχετικά µε τις δράσεις της διοίκησης
και τα θέµατα που ενδιαφέρουν άµεσα τους πολίτες. Προέκυψε ότι το 68% των
πολιτών ενηµερώνονταν τακτικά µέσω της µηνιαίας έκδοσης πληροφοριακού
εντύπου της Περιφέρειας και έχει θετική άποψη για τις δράσεις του περιφερειακού
οργανισµού. Τα δύο πέµπτα των πολιτών θεωρούν επιτυχηµένη τη νέα περιφερειακή
αρχή, ενώ χαµηλή αναγνωρισιµότητα υπάρχει σε πολίτες που δεν έχουν άµεση
επικοινωνία µε αυτή. Το 86, 1% των πολιτών θεωρούν την περιοχή του Olomouc σαν
ένα µέρος που προσφέρει ποιότητα ζωής.
11
Τεχνική που χρησιµοποιείται για τη λήψη αποφάσεων µέσα από την διατύπωση προφορική ή γραπτή
ιδεών από τα µέλη µιας οµάδας σχετικά µε ένα θέµα (Brahm and Kleiner, 1996).
80
Βασιζόµενη στα αποτελέσµατα των ανωτέρω µετρήσεων, η Περιφερειακή ∆ιοίκηση
υιοθέτησε µια νέα καινοτόµο επικοινωνιακή πολιτική. ∆ιασφάλισε την έγκαιρη
παράδοση σε όλους τους κατοίκους της περιοχής Olomouc του πληροφοριακού
εντύπου της Περιφέρειας. Αποφασίσθηκε δωρεάν πρόσβαση σε δορυφορική και
καλωδιακή σύνδεση µε το κανάλι της Βουλής σε όλους τους ∆ήµους της περιοχής, µε
στόχο την άµεση και καλύτερη πρόσβαση του συνόλου των πολιτών και των
επαγγελµατιών σε περιφερειακές πληροφορίες. Απώτερος στόχος είναι η άµεση
εµπλοκή των πολιτών σε διάφορους τοµείς της πολιτικής, κοινωνικής και
οικονοµικής ζωής της Περιφέρειας του Olomouc. Ταυτόχρονα, ξεκίνησε η
µεταµόρφωση της ιστοσελίδας της Περιφερειακής ∆ιοίκησης, που ήδη αξιολογείται
πολύ θετικά από τους πολίτες, ώστε να γίνει δυναµικό εργαλείο πληροφόρησης,
αναζήτησης προγραµµάτων και υπηρεσιών και κυρίως να είναι φιλικό στο χρήστη και
σε άτοµα µε ειδικές ανάγκες (π.χ. τυφλούς).
Προγραµµατίζονται περιοδικές αξιολογήσεις του βαθµού ικανοποίησης των πολιτών

κατά την επαφή τους µε τις υπηρεσίες της Περιφερειακής ∆ιοίκησης σχετικά µε την
ποιότητα των προσφερόµενων υπηρεσιών και τον επαγγελµατισµό των υπαλλήλων
της, ενώ τα αποτελέσµατα των διαφόρων ερευνών δηµοσιεύονται στο µηνιαίο δελτίο
του οργανισµού. Τα τυχόν παράπονα ή οι προτάσεις των πολιτών µπορούν να
τοποθετούνται σε ένα ειδικό κουτί που βρίσκεται σε κάθε δηµόσιο κτήριο. Τέλος, η
Περιφερειακή ∆ιοίκηση του Olomouc συµµετέχει σε ένα πρόγραµµα συγκριτικής
µάθησης ανάµεσα σε έντεκα (11) Περιφέρειες της ∆ηµοκρατίας της Τσεχίας µε στόχο
την απόκτηση γνώσης από καλές πρακτικές.
7) Κοινωνικές Υπηρεσίες και Κοινωνική Ασφάλιση
Η Οµοσπονδιακή ∆ηµόσια Αρχή για την κοινωνική συνοχή του Βελγίου ιδρύθηκε το
έτος 2002 µε σκοπό το συντονισµό και την πλήρη ή µερική χρηµατοδότηση των
τοπικών κέντρων κοινωνικής ασφάλισης και αλληλεγγύης. Αυτά τα τοπικά κέντρα
βοηθούν ανθρώπους που χρειάζονται κοινωνική συνδροµή. Η Αρχή εστιάζεται σε
ζητήµατα κοινωνικής οικονοµίας, αστικής πολιτικής και αντιµετώπισης της φτώχειας,
στηριζόµενη σε 130 εργαζόµενους, τοποθετηµένους σε 14 τµήµατα. Αποστολή της
είναι η προετοιµασία, εκτέλεση και αξιολόγηση της οµοσπονδιακής πολιτικής σε
θέµατα κοινωνικής συνοχής και ολοκλήρωσης καθώς και η εξασφάλιση κοινωνικών
81
δικαιωµάτων σε όλους. Οι αξίες της οργάνωσης είναι η αρχή των µη διακρίσεων, των
ίσων ευκαιριών, των ενεργειών που εκπορεύονται από τις ανάγκες των πολιτών και η
συνεχής διαβούλευση µε τους δικαιούχους των υπηρεσιών της.
Η πρώτη επαφή µε την αυτοαξιολόγηση του Κ.Π.Α. (Απρίλιος – Ιούνιος 2004)

επιβεβαίωσε την αίσθηση του ανθρώπινου δυναµικού της ότι η Οµοσπονδιακή Αρχή
ασχολούνταν ταυτόχρονα µε πάρα πολλά προγράµµατα βελτίωσης (σχέδιο
µάνατζµεντ, αποτύπωση αποστολής και οράµατος, ανάλυση SWOT κ.λ.π.) χωρίς
ταυτόχρονα να έχουν επαφή, συνεργασία, ανταλλαγή ιδεών και γνώσεων τα στελέχη
των διάφορων τµηµάτων του οργανισµού. Το 75% του προσωπικού της ζήτησε πιο
ενεργή συµµετοχή στα προγράµµατα βελτίωσης και την ανάπτυξη συνεργειών.
Ταυτόχρονα, η όλη διαδικασία της αυτοαξιολόγησης έδειξε ότι είναι αναγκαία η
χρησιµοποίηση της τεχνικής της εξισορροπηµένης µέτρησης απόδοσης (Balanced
Scorecard), που θα βοηθήσει στη µέτρηση του βαθµού επίτευξης της στρατηγικών
στόχων, τον ανασχεδιασµό των διαδικασιών και την αποτελεσµατικότητα των
προγραµµάτων της. Επίσης, η αυτοαξιολόγηση του Κ.Π.Α. έδειξε την έµφαση που
πρέπει να δοθεί σε µια διοίκηση αποτελεσµάτων και διαρκών αλλαγών, σε ένα
συµµετοχικό µάνατζµεντ, στη βελτίωση της ηγετικής ικανότητας των στελεχών της,
µε εστιασµένη εκπαίδευσή τους και έκδοση µηνιαίου ενηµερωτικού δελτίου για την
πληρέστερη ενηµέρωση, αλληλοσυνεργασία και επικοινωνία µεταξύ τους.
Ταυτόχρονα, οι έρευνες ικανοποίησης των πολιτών εστιάσθηκαν στον προσεκτικό
σχεδιασµό ερωτηµατολογίων, διαφοροποιηµένων στη βάση των ιδιαιτεροτήτων των
δικαιούχων των υπηρεσιών της Αρχής. Από τα αποτελέσµατα των µετρήσεων
καταδείχθηκε η έµφαση που πρέπει να δοθεί στην αµφίδροµη επικοινωνία µε τους
δικαιούχους των υπηρεσιών.
Η Αρχή, µε βάση την τεχνική της εξισορροπηµένης µέτρησης απόδοσης, επέλεξε να

χρησιµοποιήσει τις ακόλουθες διαστάσεις: «καινοτοµία και πόροι», «βελτίωση
διαδικασιών», «σχέσεις µε δικαιούχους υπηρεσιών» και «προστιθέµενη αξία για τους
πολίτες». Με την καταγραφή των υπαρχουσών διασυνδέσεων και προγραµµάτων στη
βάση των ως άνω τεσσάρων διαστάσεων, δηµιουργήθηκε ο στρατηγικός χάρτης της
Αρχής, ο οποίος έπρεπε ταυτόχρονα να είναι τόσο ρεαλιστικός όσο και φιλόδοξος. Γι’
αυτό το λόγο, όλοι οι επιλεγέντες δείκτες µέτρησης της αποτελεσµατικότητας και
αποδοτικότητας ήταν προϊόν ευρείας συζήτησης και συναινετικής αποδοχής από όλα
82
τα µέλη του προσωπικού της. Η υλοποίηση της τεχνικής της εξισορροπηµένης
µέτρησης απόδοσης (Balanced Scorecard), οδήγησε την Οµοσπονδιακή Αρχή στην
επιλογή της, ως µια από τις «καλές πρακτικές» στη ∆ιάσκεψη για την Ποιότητα των
∆ηµοσίων Υπηρεσιών του Βελγίου (Οκτώβριος 2005). Επίσης, επελέγη ως µια από
τους διεκδικητές των Βραβείων για το δηµόσιο τοµέα που διοργάνωσε ο Οργανισµός
Ηνωµένων Εθνών για το έτος 2006.
Το βασικό συµπέρασµα των εµπειριών της Οµοσπονδιακής Αρχής από την

υλοποίηση του Κ.Π.Α., είναι η εξασφάλιση της διαφάνειας και της επικοινωνίας
µέσω δικτύων ενδοεπικοινωνίας, µηνιαίων ενηµερωτικών δελτίων, διαπροσωπικών
επαφών, συναντήσεων ποιότητας µεταξύ των στελεχών διαφόρων τµηµάτων της.
8) Μεταφορές και Υποδοµές
Το Γερµανικό Αεροδιαστηµικό Κέντρο έχει ως αποστολή την προώθηση νέων

διαστάσεων εξερεύνησης της γης και του κόσµου, τη διατήρηση του περιβάλλοντος,
την επικοινωνία και την ασφάλεια. Απασχολεί σχεδόν 5.100 εργαζόµενους σε 27
Ινστιτούτα και επιστηµονικές / τεχνικές εγκαταστάσεις σε 8 τοποθεσίες και σε 5
παραρτήµατα στη Γερµανία, καθώς και σε γραφεία στις Βρυξέλλες, Παρίσι και
Ουάσιγκτον. Αποστολή της Μονάδας ∆ιαχείρισης Υποδοµών του Κέντρου, που
απασχολεί 338 εργαζόµενους, είναι να υποστηρίζει τις εσωτερικές της µονάδες, π.χ.
Ινστιτούτα, Επιστηµονικές και Τεχνικές Εγκαταστάσεις. Το όραµά της είναι να είναι
διαφανής, παραγωγική και αποδοτική και να υποστηρίζει το σύνολο των οργανικών
µονάδων του Αεροδιαστηµικού Κέντρου.
Με την εφαρµογή της αυτοαξιολόγησης και την αξιοποίηση των συµπερασµάτων, η

ποιότητα των παρεχόµενων υπηρεσιών έχει βελτιωθεί. Ο αριθµός των διαδικασιών
για τις προµήθειες έχει µειωθεί από 15 σε 8, ενώ η αποδοτικότητα έχει βελτιωθεί
αισθητά. Λόγω της απλοποίησης της διαδικασίας των τιµολογήσεων και της
βελτιστοποίησης εν γένει των διαδικασιών, µέσω της αυτοµατοποιηµένης
τιµολόγησης, η αποδοτικότητα έχει αυξηθεί σε ποσοστό 100%, βάσει των
τιµολογίων που υποβλήθηκαν για επεξεργασία ανά υπάλληλο. Η βελτιστοποίηση του
συνόλου των διαδικασιών παρέχει διαφάνεια και δείχνει την κατεύθυνση που πρέπει
να ακολουθηθεί στο σύνολο των Ινστιτούτων και των Γραφείων του ∆ιαστηµικού
83
Κέντρου. Οι τεχνολογίες πληροφορικής έχουν ενσωµατωθεί πλήρως στη διαδικασία
λήψης αποφάσεων ενώ τα ποσοστά των δαπανών των διαφόρων εγκαταστάσεων
έχουν αισθητά περιορισθεί. Βάσει των ανωτέρω και από την απλούστευση των
διαδικασιών επιτεύχθηκε µείωση 10% των δαπανών και του διοικητικού κόστους. Η
λειτουργική επιτυχία σηµειώθηκε µε την εφαρµογή της τυποποίησης και τη βελτίωση
της διαχείρισης. Περισσότερες συµβάσεις ανατέθηκαν µε ανταγωνιστικές προσφορές
και µε επιτυχείς διαπραγµατεύσεις.
Το ειδικό χαρακτηριστικό γνώρισµα της συστηµατικής προσέγγισης της Μονάδας

∆ιαχείρισης είναι ο συνδυασµός των επιχειρησιακών διαδικασιών και του µάνατζµεντ
ποιότητας. Η αφετηρία όµως για την τρέχουσα στρατηγική διαδικασία αλλαγής είναι
η συνεχής αυτοαξιολόγηση, που δροµολογείται ανά τακτά χρονικά διαστήµατα. Τα
εργαστήρια καταιγισµού ιδεών είναι µία άλλη µέθοδος που χρησιµοποιήθηκε ευρέως
µε πολύ µεγάλη επιτυχία. Ένα επίσης σηµαντικό στοιχείο είναι η εξωτερική
αξιολόγηση κάθε τέσσερα έως πέντε έτη από εξωτερικούς εµπειρογνώµονες, που
προέρχονται από τη βιοµηχανία και τις ενώσεις επιστηµόνων.
Σε όλα τα ανωτέρω βοήθησε το γεγονός ότι οι διαδικασίες, όπως η διαχείριση των

συµβάσεων και οι διαδικασίες των προµηθειών, είχαν ήδη πιστοποιηθεί µε ISO 9001
από το 1997. Ως δράση βελτίωσης του Κ.Π.Α. συµφωνήθηκε να αξιολογηθούν και
πιστοποιηθούν τέσσερις (4) διοικητικές διαδικασίες: δηλαδή η διαχείριση του
ανθρώπινου δυναµικού, ο προγραµµατισµός, ο έλεγχος και η διαχείριση συµβάσεων
και προµηθειών. Επίσης, συντάχθηκε ένα εξαιρετικά σηµαντικό διοικητικό
εγχειρίδιο, που διαιρείται σε εννέα περιοχές κριτηρίων, προετοιµάζεται ήδη
προκειµένου να χρησιµοποιηθεί ως πρακτικό εργαλείο. Η αυτοαξιολόγηση του
Οργανισµού ενθαρρύνθηκε στο πλαίσιο της ποιοτικής αξιολόγησης από τη διεθνή
Επιτροπή για τα Βραβεία Ποιότητας Speyer το έτος 2005. Η ύπαρξη όµως
διαφορετικών επιπέδων ωρίµανσης στις τέσσερις διοικητικές διαδικασίες, αποτελεί
και το νέο πεδίο βελτίωσης στο µέλλον µε στόχο µια περισσότερο ολοκληρωµένη
προσέγγιση χρησιµοποιώντας το εργαλείο του Κ.Π.Α..
Οι προαναφερθείσες καλές πρακτικές καταδεικνύουν ότι η αυτοαξιολόγηση µε το

Κ.Π.Α. µπορεί να οδηγήσει σε µετρήσιµα αποτελέσµατα και εστιασµένες βελτιώσεις.
Η χρήση του συνιστάται για την εισαγωγή µιας συνεχούς διαδικασίας
84
εκσυγχρονισµού στις δηµόσιες οργανώσεις εµπλέκοντας όλα τα επίπεδα του
στελεχικού δυναµικού τους. Η ολιστική του προσέγγιση είναι η µεγαλύτερη δύναµη
που έχει το εργαλείο αυτό, η οποία διασφαλίζει την υποστήριξη στελεχών που πλέον
αυτό-υποκινούνται. Οι προαναφερθείσες εφαρµογές επίσης αποδεικνύουν ότι το
Κ.Π.Α. λειτουργεί µόνο εάν η διοίκηση ενθαρρύνει και υποστηρίζει την όλη
διαδικασία της αυτοαξιολόγησης. Είναι βέβαιο ότι χωρίς την εµπλοκή και την
αυστηρή δέσµευση της διοίκησης, το Κ.Π.Α. δεν µπορεί να εφαρµοσθεί µε επιτυχία.
Κατανοητό είναι ότι η αυτοαξιολόγηση και η διοίκηση ποιότητας χρειάζονται χρόνο,
µια ανοικτόµυαλη και εξωστρεφή οργανωτική κουλτούρα καθώς και την εγγύηση ότι
τα προτεινόµενα µέτρα βελτίωσης και οι συγκεκριµένες δεσµεύσεις θα τύχουν
σεβασµού από την ανώτατη διοίκηση του οργανισµού.
Η συγκριτική µάθηση αποδεικνύεται ένας από τους βασικούς στόχους του Κ.Π.Α.,
καθώς αποτελεί σηµαντικό εργαλείο απόκτησης και ανταλλαγής εµπειριών και
πρακτικών ανάµεσα σε δηµόσιες οργανώσεις διαφορετικών κρατών αλλά και της
ίδιας χώρας. Η συνεργασία στελεχών των δηµοσίων φορέων µε εξειδικευµένους
εξωτερικούς συνεργάτες µπορεί να είναι χρήσιµη, ιδιαίτερα κατά την αρχική
εφαρµογή της αυτοαξιολόγησης σε έναν οργανισµό, καθώς αναδεικνύουν τις
διαδικασίες που χρειάζονται βελτίωση, βοηθούν στην ανάδειξη των βελτιωτικών
µέτρων που κρίνονται αναγκαία καθώς και στην βελτίωση της τεχνογνωσίας του
ανθρώπινου δυναµικού του (EIPA, 2006, pp.98-101).
5.3. ∆ΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΟΥ Κ.Π.Α. ΣΕ ΕΛΛΗΝΙΚΟΥΣ

∆ΗΜΟΣΙΟΥΣ ΦΟΡΕΙΣ
Η επαφή µεταξύ δηµοσίων οργανώσεων της Ευρώπης που εφαρµόζουν το Κ.Π.Α.

είναι το βασικό σκαλοπάτι για την απόκτηση εµπειρίας, για τη βελτίωση τεχνικών και
πρακτικών και την εξέλιξή τους µέσω της συγκριτικής µάθησης. Ιδιαίτερα η χώρα
µας, µέσα στο πλαίσιο της «διοικητικής σύγκλισης» µε τις άλλες χώρες της
Ευρωπαϊκής Ένωσης, έχει αρκετά να διδαχθεί και να αξιοποιήσει από ξένες
πρακτικές και παραδείγµατα. Η συµµετοχή φορέων σε διάφορες συναντήσεις µε θέµα
τις εφαρµογές του Κ.Π.Α. σε εθνικό, ευρωπαϊκό ή διεθνές επίπεδο προσδίδει
σηµαντική εµπειρία και απόκτηση γνώσεων.
85
Στις 28 - 29 Μαρτίου του έτους 2008 πραγµατοποιήθηκε στην Αθήνα ∆ιεθνές
Συνέδριο Εφαρµογών του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης στην Αυτοδιοίκηση, ως
αποτέλεσµα της διαδηµοτικής συνεργασίας ανάµεσα στους ∆ήµους Αργυρούπολης,
Βούλας, Νέας Πεντέλης και Περιστερίου. Ο στόχος της συνδιοργάνωσης αυτού του
Συνεδρίου ήταν η κατανόηση και η ανάδειξη σε πανευρωπαϊκό επίπεδο των
συνθηκών κάτω από τις οποίες το Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης µπορεί να αποτελέσει
ένα χρήσιµο και εύχρηστο εργαλείο για την αποτελεσµατικότερη λειτουργία των
Οργανισµών Τοπικής Αυτοδιοίκησης και γενικότερα των ∆ηµοσίων Φορέων. Επίσης,
το Συνέδριο αυτό ανέδειξε τη δυνατότητα συγκριτικής αξιολόγησης και συγκριτικής
µάθησης των ελληνικών φορέων µέσω της υιοθέτησης καλών πρακτικών.
Παρουσιάστηκαν εµπειρίες από την εφαρµογή του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης
στην Ευρώπη σε κρατικούς φορείς και φορείς της τοπικής αυτοδιοίκησης από δέκα
τέσσερις (14) χώρες της Ευρωπαϊκής Ένωσης.
Με αφορµή τα συµπεράσµατα αυτού του ∆ιεθνούς Συνεδρίου, που αποτελούν το

επιστέγασµα των εµπειριών δεκατεσσάρων χωρών της Ευρώπης, αναδεικνύονται και
οι δυνατότητες εφαρµογής ξένων πρακτικών και παραδειγµάτων στην ελληνική
πραγµατικότητα (∆ήµοι Αργυρούπολης κ.α., 2008, σελ. 264-266). Ένα κοινό βασικό
συµπέρασµα, που αποτυπώθηκε σε όλες τις εφαρµογές, είναι ότι το Κ.Π.Α.
εµπεριέχει µια συλλογική δυναµική, καθώς πρέπει να εργασθούν ένα σύνολο
ανθρώπων για την ολοκλήρωσή του, όπως οι Οµάδες Αυτοαξιολόγησης (Self
Assessment Groups – SAGs). Αυτό προϋποθέτει πολιτικές ενεργοποίησης και
εµπλοκής των υπαλλήλων και των υπηρεσιών, που σταδιακά θα εξοικειώνονται µε
την λογική της συλλογικής εργασίας και συνεργασίας. Μια αρχική σύντοµη
εκπαίδευση των υπαλλήλων που θα στελεχώσουν τις Οµάδες Αυτοαξιολόγησης
αποτελεί το κλειδί της επιτυχίας στην εφαρµογή του Κ.Π.Α. ή άλλου συστήµατος
εφαρµογής ποιότητας. Η εµπλοκή διαφόρων επιπέδων της διοίκησης κατά την
εφαρµογή των συστηµάτων ποιότητας και η πολιτική δέσµευση για την υλοποίηση
της αυτοαξιολόγησης είναι επίσης αναγκαίοι όροι επιτυχίας.
Το Κ.Π.Α. είναι ένα εργαλείο που µπορεί να εφαρµοσθεί σε πάρα πολύ µεγάλο εύρος
οργανώσεων, όπως Οικονοµικές Υπηρεσίες, Εκπαίδευση, Περιφερειακούς
Οργανισµούς, Νοσοκοµεία, Νοµαρχιακές Αυτοδιοικήσεις, ∆ηµόσιες και ∆ηµοτικές
Επιχειρήσεις, µεγάλους, µεσαίους αλλά και µικρούς ∆ήµους.
86
Το Κ.Π.Α., ως υποσύστηµα στο σύστηµα διοίκησης ολικής ποιότητας, αποτελεί το
έναυσµα για ένα συνεχές ταξίδι στην ποιότητα και τη δηµιουργία πολλαπλασιαστικών
αποτελεσµάτων. Ταυτόχρονα ενσωµατώνει σε ένα αυτόνοµο σύστηµα τις ιδέες της
ολικής ποιότητας, ενώ ταυτόχρονα δρα συµπληρωµατικά στα συστήµατα Balanced
Score Card και ISO.
Είναι σηµαντικό να µαθαίνουµε (bench learning) και όχι να συγκρίνουµε απλά την
επίδοση µεταξύ οργανισµών που εφαρµόζουν συστήµατα ποιότητας όπως στο Κ.Π.Α.
∆εν πρέπει να επικεντρώνεται ο Οργανισµός κυρίως στις βαθµολογίες αλλά
πρωτίστως στην ενσωµάτωση της διαδικασίας της βελτίωσης και της αυτοβελτίωσης
στην καθηµερινή του λειτουργία. Το Κ.Π.Α. είναι συνδεδεµένο µε τη συνεχή
µεταρρύθµιση, η οποία άλλωστε έχει καταστεί αναγκαίος όρος για την επιβίωση της
δηµόσιας διοίκησης. Το Κ.Π.Α. και η αυτοαξιολόγηση είναι ένα βασικό αντίδοτο στη
διοικητική φθορά και τη διοικητική ισοπέδωση. Βεβαίως, το Κ.Π.Α. έχει να
αντιµετωπίσει ένα βασικό εχθρό που είναι οι παραδοξολογικές εντάσεις
(υπαναχωρήσεις, φόβος απέναντι σε αλλαγές, διστακτικότητα κ.λ.π.) οι οποίες
µπορούν να υπονοµεύσουν και να ακυρώσουν τις οργανωτικές αλλαγές και τις
καινοτοµίες σε µια οργάνωση.
Επίσης η αναζήτηση των λόγων χρησιµοποίησης του εργαλείου αυτοαξιολόγησης στους

διάφορους Οργανισµούς αποτελεί ένα σηµαντικό στοιχείο που µπορεί να αξιοποιηθεί
από τους ελληνικούς δηµόσιους φορείς. Το Κέντρο Ανάπτυξης Πόρων του
Ευρωπαϊκού Ινστιτούτου ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης το έτος 2005 διεξήγαγε έρευνα
ανάµεσα σε χρήστες του Κ.Π.Α., για τους λόγους που αποφάσισαν να
χρησιµοποιήσουν το εργαλείο αυτό στους Οργανισµούς τους. Από τα αποτελέσµατα
της έρευνας προέκυψε ότι από τους 15 πιο σηµαντικούς λόγους, οι 12 λόγοι
αφορούσαν το εσωτερικό της οργάνωσής τους. Οι εσωτερικοί λόγοι που έχουν το
προβάδισµα µπορούν να συνοψισθούν κατά σειρά σπουδαιότητας, όπως αναφέρονται
πιο κάτω:
o ο εντοπισµός των δυνατών σηµείων και των πεδίων βελτίωσής τους
o η ευαισθητοποίηση για θέµατα ποιότητας και αλλαγή νοοτροπίας
o η εµπλοκή και κινητοποίηση των υπαλλήλων στη διοίκηση του
οργανισµού
87
o η έναρξη µιας διαδικασίας διαρκούς βελτίωσης της ποιότητας, που είναι
και ο στόχος ενός εργαλείου αυτοαξιολόγησης
o η ανάγκη αύξησης της αυτοπεποίθησης και της αυτοεκτίµησή των
υπαλλήλων
o η ενσωµάτωση ενός ολοκληρωµένου συστήµατος διαχείρισης και
µέτρησης των επιδόσεων
o η αντιµετώπιση της αυξανόµενης ανάγκης για λογοδοσία και ενίσχυση
της νοµιµότητας.
Οι εξωτερικοί λόγοι, µπορεί να είναι επίσης σηµαντικοί, σε περίπτωση που το Κ.Π.Α.
ανταποκρίνεται σε ένα αίτηµα, που έχει τεθεί από τους θεσµικούς εταίρους ή το
πολιτικό επίπεδο (Staes, 2008, p.248).
Βάσει των ανωτέρω, συνάγεται ότι η στήριξη των οργανισµών του δηµόσιου τοµέα
από το πολιτικό επίπεδο, ως προς τη χρήση του µοντέλου του Κ.Π.Α. στη χώρα µας,
είναι απαραίτητη. Για το σύνολο των στελεχών επίσης µιας οργάνωσης είναι
σηµαντικό να αξιοποιείται το Κ.Π.Α. ως εργαλείο αυτοαξιολόγησης και
αυτοβελτίωσης του οργανισµού αλλά και του ίδιου του ανθρώπινου δυναµικού του.
Με τη συνεχή συγκριτική µάθηση και αυτοβελτίωση, µπορούν να ενσωµατωθούν και
να υιοθετηθούν καλές πρακτικές και παραδείγµατα από άλλες δηµόσιες οργανώσεις
του εθνικού, ευρωπαϊκού και διεθνούς χώρου. Αρκεί η κάθε δηµόσια οργάνωση στην
χώρα µας να αποκτήσει εξωστρεφή χαρακτηριστικά και κυρίως να αξιοποιεί την
τοπική γνώση για την παραγωγή βιώσιµων λύσεων.
Στην Ελλάδα ένα καλό παράδειγµα συνεργασίας των δύο επιπέδων (πολιτικό και
τεχνοκρατικό επίπεδο διακυβέρνησης) µπορεί να θεωρηθεί η περίπτωση της
Περιφέρειας Κεντρικής Μακεδονίας (1ο Βραβείο Ποιότητας, 2009). Το όραµά της
είναι να αναδειχθεί σε Περιφέρεια της Καινοτοµίας και της Ισόρροπης, Αειφόρου
Ανάπτυξης µε κοµβικό ρόλο στη Νοτιοανατολική Ευρώπη. Βασικές επιδιώξεις της
είναι:
o συνεχής συνεργασία των δύο επιπέδων διοίκησης
o πίστη και επιµονή σε στόχους στο σύνολο των 42 ∆ιευθύνσεών της
o σταδιακή αλλαγή νοοτροπίας και συµπεριφοράς
o υποκίνηση των υπαλλήλων
o συχνές έρευνες ικανοποίησης των υπαλλήλων της
88
o εφαρµογή της διοίκησης µέσω στόχων και εφαρµογή του Κοινού Πλαισίου
Αξιολόγησης σε τακτά χρονικά διαστήµατα
o εστίαση σε αποτελέσµατα, συνεχής βελτίωση των διαδικασιών, γνώση και
κατανόηση των αναγκαίων αλλαγών µέσω του εντοπισµού των δυνατών και
αδύνατων σηµείων στη λειτουργία των υπηρεσιών της
o εξωστρέφεια των δράσεών της
o συµµετοχή σε διασυνοριακά – διαπεριφερειακά ευρωπαϊκά προγράµµατα.
(Περιφέρεια Κεντρικής Μακεδονίας, 2009).
Επίσης µια διαχρονική συνεπής πορεία στην ποιότητα (1996-2009) πρέπει να

αναγνωρισθεί στο ∆ήµο Αµαρουσίου (3ο Βραβείο Ποιότητας, 2009), καθώς στοχεύει
σε τρεις πυλώνες: α)στην εφαρµογή του συστήµατος ποιότητας ISO 9001:2000, που
επεκτείνεται πιλοτικά στους τοµείς του αθλητισµού, του πολιτισµού, των παιδικών
σταθµών, της τρίτης ηλικίας και της εκπαίδευσης, β) στην εφαρµογή του συστήµατος
περιβαλλοντικής διαχείρισης EMAS και γ)στην εφαρµογή του Κοινού Πλαισίου
Αξιολόγησης. Ο ∆ήµος προσβλέπει στην προοπτική αυτοί οι πυλώνες να διευρυνθούν
σε πέντε, µε την εισαγωγή του συστήµατος ISO 22000 (HACCP) για την διασφάλιση
των όρων υγιεινής και ασφάλειας των τροφίµων στους βρεφονηπιακούς σταθµούς
του ∆ήµου και στα κυλικεία των σχολείων καθώς και µε την εφαρµογή της διοίκησης
µέσω στόχων στο σύνολο του ∆ήµου. Η συµµετοχή του σε διεθνείς και ευρωπαϊκές
συναντήσεις ποιότητας και του CAF καθώς και στο δίκτυο quality cities (q-cities),
δείχνει τον δρόµο της εξωστρέφειας, της συγκριτικής αξιολόγησης και µάθησης που
πρέπει να ακολουθούν όλοι οι φορείς της διοίκησης και τοπικής αυτοδιοίκησης
(∆ήµοι Αργυρούπολης κ.α., 2008, σελ. 40-42, σελ. 216-218).
Αξιοσηµείωτες είναι βεβαίως όλες οι προσπάθειες που γίνονται από τους φορείς
που συµµετέχουν στα Εθνικά Βραβεία Ποιότητας και ιδιαίτερα από τους φορείς που
έχουν ήδη βραβευθεί, καθώς αποτελούν και παράδειγµα για άλλες δηµόσιες
οργανώσεις στην Ελλάδα.
5.4. ΑΝΑΓΚΑΙΕΣ ΠΡΟΣΑΡΜΟΓΕΣ ΚΑΙ ΠΑΡΑΜΕΤΡΟΙ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ

ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ
Το Κ.Π.Α. έχει αρχίσει να υιοθετείται σταδιακά σε σηµαντικό βαθµό από τις

δηµόσιες υπηρεσίες, γεγονός που αποδεικνύεται από τις προσκλήσεις για υποβολή
προτάσεων συµµετοχής στα δύο Εθνικά Βραβεία Ποιότητας (2007 και 2009), οι
89
οποίες αποτελούν και την απαρχή για τη διάδοση και επέκτασή του στο σύνολο της
ελληνικής δηµόσιας διοίκησης και τοπικής αυτοδιοίκησης.
Εκτιµώντας τα προβλήµατα της δηµόσιας διοίκησης και τοπικής αυτοδιοίκησης στη

χώρα µας, καθώς και την προσπάθεια διοικητικής σύγκλισης της Ελλάδας µε τις
άλλες χώρες της Ευρωπαϊκής Ένωσης, οι ελληνικές δηµόσιες οργανώσεις πρέπει
ταυτόχρονα να φροντίζουν για τις αναγκαίες διοικητικές προσαρµογές, όπως:
o την εφαρµογή της στοχοθεσίας σύµφωνα µε τον Ν. 3230/2004. Η
εφαρµογή του Κ.Π.Α. σε µια δηµόσια οργάνωση διευκολύνεται σε
περίπτωση που η ίδια είναι προετοιµασµένη, έχοντας εµπεδώσει την
κουλτούρα της διοίκησης ποιότητας και αλλαγής.
o την εµπέδωση των συνεχών µετρήσεων βασικών µεγεθών και τη θέσπιση
γενικών και ειδικών δεικτών µέτρησης της αποτελεσµατικότητας και
αποδοτικότητας στη βάση της υπάρχουσας στοχοθεσίας.
o την αλλαγή κουλτούρας και συµµετοχικής συµπεριφοράς σε επίπεδο
οµαδικής εργασίας (σε Οµάδες Εργασίας, ∆ιευθύνσεις, Τµήµατα,
συσκέψεις και συνεργασίες). Μια δηµόσια οργάνωση πρέπει να
προχωρήσει από το «ΕΓΩ» και να εµπεδώσει σταδιακά το «ΕΜΕΙΣ».
o να εξελίσσονται σταδιακά σε εξωστρεφείς οργανώσεις, εµπεδώνοντας τη
συγκριτική µάθηση και αυτοβελτίωση.
o να φροντίζουν για τη χρηµατοδότηση και στήριξη δράσεων επιµόρφωσης
του προσωπικού σε θέµατα διοίκησης ποιότητας, στοχοθεσίας και
εφαρµογής του Κ.Π.Α.
o να αξιοποιούν τα υπάρχοντα χρηµατοδοτικά εργαλεία (εθνικά και
συγχρηµατοδοτούµενα προγράµµατα της Ε.Ε., κ.λ.π.) για την εφαρµογή
του Κ.Π.Α. και άλλων εργαλείων διοίκησης ποιότητας.
Ταυτόχρονα πρέπει και η πολιτική ηγεσία να συνδράµει ενεργά και να στηρίζει την
τεχνοκρατική διοίκηση στην εµπέδωση των νέων µοντέλων διοίκησης ποιότητας και
την εφαρµογή εργαλείων αυτοαξιολόγησης, όπως είναι το Κ.Π.Α.
90
ΕΛΛΗΝΙΚΗ
1. ∆ήµοι Αργυρούπολης, Βούλας, Νέας Πεντέλης, Περιστερίου, Βούλα
Αττικής (2008), «∆ιεθνές Συνέδριο Εφαρµογών του Κοινού Πλαισίου
Αξιολόγησης στην Αυτοδιοίκηση», Βούλα Αττικής.
2. Περιφέρεια Κεντρικής Μακεδονίας (2009), «Καλές πρακτικές βελτίωσης
ποιότητας στην Περιφέρεια Κεντρικής Μακεδονίας»
http://www.rcm.gr/articleview.cfm?pid =547&id=9319670C-145E-4521-
431A2EB9E5A53EE4, Θεσσαλονίκη
3. Υπουργείο Εσωτερικών, ∆ιεύθυνση Ποιότητας & Αποδοτικότητας (2008),
«∆ηµόσιες οργανώσεις που έχουν συµµετάσχει και βραβευθεί στο Α΄ Βραβείο
Ποιότητας», Αθήνα
4. Υπουργείο Εσωτερικών, ∆ιεύθυνση Ποιότητας & Αποδοτικότητας (2009),
«∆ηµόσιες οργανώσεις που έχουν συµµετάσχει και βραβευθεί στο Β΄ Βραβείο
Ποιότητας», Αθήνα.
ΞΕΝΗ
1. EIPA (2006), “CAF works-Better results for the citizens by using CAF”,
http://www.eipa.eu /CAF/Articles/CAFworks_EN.pdf, Austria
2. EIPA (2009a), “CAF in your country”,
http://www.eipa.eu/en/pages/show/&tid=70, Maastricht
3. EIPA (2009b), “The use of CAF in Europe”,

http://www.eipa.eu/en/pages/show/&tid=71 , Maastricht.
4. Staes P., and Thijs N., EIPA, (2008), “The use of Organizational
Performance Information for Organizational Improvement CAF – Self
evaluation and Organizational Improvement”, International Conference on
implementation of the CAF in Local Authority, Voula, Athens,Greece
91
92
6.1. ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΟΥ
Κ.Π.Α. (e-CAF)
Η ηλεκτρονική εφαρµογή (e-CAF) του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης για πρώτη

φορά σχεδιάσθηκε και αναπτύχθηκε στο Κέντρο Ανάπτυξης των Πόρων του
Ευρωπαϊκού Ινστιτούτου ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης (E.I.P.A.) στο Μάαστριχτ της
Ολλανδίας. Η αρχική ιδέα για την ανάπτυξη µιας ηλεκτρονικής εφαρµογής ανήκει
στους συνδέσµους του Κ.Π.Α. στην ∆ανία, οι οποίοι ανέπτυξαν έναν προποµπό του
λογισµικού αυτού µε την ονοµασία KVIK.
Η ηλεκτρονική εφαρµογή του Κ.Π.Α. βρίσκεται στη διάθεση όλων των οργανισµών
που θέλουν να εφαρµόσουν το Κ.Π.Α. Προκειµένου να αποκτήσει πρόσβαση στη
ηλεκτρονική αυτή εφαρµογή, κάθε ενδιαφερόµενος οργανισµός πρέπει να εγγραφεί
στο Κέντρο Ανάπτυξης των Πόρων του Ευρωπαϊκού Ινστιτούτου ∆ηµόσιας
∆ιοίκησης, µέσω της ιστοσελίδας του και να καταχωρίσει τα στοιχεία του σε ειδική
φόρµα που διατίθεται (CAF User Registration).
Η ηλεκτρονική εφαρµογή του Κ.Π.Α. παρέχει πολλές δυνατότητες όπως:
o Μέλη της Οµάδας Αυτοαξιολόγησης (Self Assessment Group – SAG)
µπορούν να εισάγουν στην εν λόγω εφαρµογή αφενός τα στοιχεία εκείνα που
αποτελούν τα πλεονεκτήµατα του Οργανισµού τους και αφετέρου τις
αναγκαίες βελτιώσεις µε τις σχετικές βαθµολογίες τους.
o Ο Συντονιστής κάθε Οµάδας Αυτοαξιολόγησης έχει την δυνατότητα να
συγκεντρώνει εύκολα µια περίληψη των αποτελεσµάτων της Οµάδας, έτσι
ώστε να συγκαλεί συναντήσεις της ανά τακτά χρονικά διαστήµατα, µε
στόχο την εξοµάλυνση των τυχόν µεγάλων αποκλίσεων στα διάφορα
κριτήρια της αυτοαξιολόγησης.
o Ο Συντονιστής της Οµάδας Αυτοαξιολόγησης µπορεί να φροντίζει για την
εξεύρεση µια συναινετικής βαθµολόγησης, ως κοινού αποτελέσµατος της
Οµάδας Αυτοαξιολόγησης.
o Ο εκπρόσωπος του Οργανισµού που διενεργεί την αυτοαξιολόγηση
(Organization Administrator/contact person) µπορεί να υποβάλλει το τελικό
αποτέλεσµα της αυτοαξιολόγησης στο Κέντρο Ανάπτυξης των Πόρων του
Ευρωπαϊκού Ινστιτούτου ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης. (EIPA, 2009)
93
Η αναζήτηση της ηλεκτρονικής εφαρµογής του Κ.Π.Α. µπορεί να γίνει στην
διεύθυνση http://www.eipa.eu/caf του Ευρωπαϊκού Ινστιτούτου ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης.
Η συγκεκριµένη ιστοσελίδα παρέχει πρόσβαση σε πληροφορίες σχετικές µε το
Κ.Π.Α. (CAF), σε µελλοντικές συναντήσεις και σχετικά σεµινάρια για το Κ.Π.Α. και
τη ∆ιοίκηση Ολικής Ποιότητας (∆.Ο.Π.). Επίσης στη βάση δεδοµένων του Κ.Π.Α.,
στην ηλεκτρονική εφαρµογή (e-CAF) του Κ.Π.Α και στην ηλεκτρονική κοινότητά
του (e-community), παρέχονται αναλυτική πληροφόρηση και σχετικοί Οδηγοί (User
Guides). Επί πλέον η ίδια ιστοσελίδα περιέχει µια συλλογή Καλών Πρακτικών (Good
Practices) που είναι προσβάσιµες στον καθένα µε κριτήρια ανά τοµέα, ανά χώρα, µε
εξειδικευµένη αναζήτηση καθώς και µια ενηµερωτική ταινία - βίντεο για την
εφαρµογή του Κ.Π.Α. σε διάφορες χώρες (Παράρτηµα 7).
O Οδηγός (User Guide) παρέχει συµβουλές για τα διάφορα βήµατα που πρέπει να
ακολουθηθούν, ήτοι:
α) το αρχικό στάδιο της εγγραφής που διενεργείται από τον εκπρόσωπο του
αυτοαξιολογούµενου Οργανισµού (Organization Administrator/ contact person),
β) την έναρξη της αυτοαξιολόγησης και την οργάνωση της Οµάδας ή των
Οµάδων Αυτοαξιολόγησης (Self Assessment Groups – SAGs),
γ) την ατοµική βαθµολόγηση και τις συναντήσεις για την επίτευξη συµφωνίας
(consensus meetings),
δ) τα τελικά αποτελέσµατα µε τις βαθµολογίες ανά κριτήριο και την
αποτύπωση του σχεδίου βελτίωσης (CAF Resource Centre, 2007).
Οι σχέσεις που αναπτύσσονται µεταξύ του εκπροσώπου του οργανισµού που
διενεργεί την αυτοαξιολόγηση, της Οµάδας ή Οµάδων Αυτοαξιολόγησης και των
µεµονωµένων αξιολογητών κατά την χρήση της ηλεκτρονικής εφαρµογής του e-
CAF, αποτυπώνονται στο πιο κάτω Σχήµα 6.1.
94
Εκπρόσωπος
του
Οργανισµού
Συντονιστής Συντονιστής Συντονιστής

της Οµάδας της Οµάδας της Οµάδας
Αυτοαξιολόγησ Αυτοαξιολόγησ Αυτοαξιολόγησ
ης ης ης
Αξιολογητής Αξιολογητής Αξιολογητής Αξιολογητής Αξιολογητής Αξιολογητής Αξιολογητής Αξιολογητής
Αξιολογητής
Σχήµα 6.1.: Μοντέλο εφαρµογής του e-CAF

ΠΗΓΗ: CAF Resource Centre, 2007
Ο στόχος του Ευρωπαϊκού Ινστιτούτου ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης είναι έως το έτος 2010
να υπάρχουν 2010 εγγεγραµµένοι χρήστες µέσω στης ιστοσελίδας του. Στους
εγγεγραµµένους αυτούς χρήστες θα παρέχεται παράλληλα η δυνατότητα χρήσης της
ηλεκτρονικής εφαρµογής (e-CAF), η πρόσβασή τους στην υπάρχουσα δεξαµενή
Καλών Πρακτικών, η συµµετοχή τους στο διεθνές δίκτυο του C.A.F. και η άντληση
ουσιαστικής γνώσης µέσω της συγκριτικής µάθησης (Stoffels and Heidler, 2008).
6.2. ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΠΙΛΟΤΙΚΗ ΕΚ∆ΟΣΗ ΤΟΥ e-CAF .
Η ελληνική πιλοτική έκδοση του e-CAF έχει σχεδιαστεί και αναπτυχθεί από τη
∆ιεύθυνση Ποιότητας και Αποδοτικότητας12 της Γενικής Γραµµατείας ∆ηµόσιας
∆ιοίκησης Ηλεκτρονικής ∆ιακυβέρνησης του Υπουργείου Εσωτερικών,
Αποκέντρωσης και Ηλεκτρονικής ∆ιακυβέρνησης, ως εθνικού συντονιστή του
Κ.Π.Α.
Η πιλοτική έκδοση αυτή του e-CAF στην Ελλάδα αποτελεί ένα πληροφοριακό
σύστηµα υποστήριξης λήψης αποφάσεων (Decision Support System – DSS) που
φιλοδοξεί να κατευθύνει µε τρόπο ενιαίο και οµοιόµορφο την εφαρµογή του Κοινού
Πλαισίου Αξιολόγησης στην χώρα µας, σύµφωνα µε τα πρότυπα του θεσµικού
12
Για την ανάπτυξη της εφαρµογής του e-CAF συνεργάστηκαν ο Προϊστάµενος της ∆ιεύθυνσης
Ποιότητας και Αποδοτικότητας κ. Νίκος Μιχαλόπουλος, ο Προϊστάµενος του Τµήµατος Ερευνών και
Μετρήσεων Αποδοτικότητας κ. Παναγιώτης Πασσάς και το στέλεχος της ∆ιεύθυνσης Ποιότητας και
Αποδοτικότητας κ. Μιχάλης Καραχάλιος
95
κειµένου του Common Assesment Framework (C.A.F.) του Ευρωπαϊκού Ινστιτούτου
∆ηµόσιας ∆ιοίκησης (E.I.P.A.).
Η ελληνική πιλοτική έκδοση του e-CAF αποτελεί µια βάση δεδοµένων όπου:
o εισάγεται η βαθµολογία από κάθε Αξιολογητή ανά κριτήριο και υποκριτήριο
o αποτυπώνεται η τελική βαθµολόγηση
o αποτυπώνονται τυχόν εκκρεµότητες στη βαθµολογία
o αναρτάται το τεκµηριωτικό υλικό και
o παρουσιάζονται στατιστικά στοιχεία (ιστογράµµατα κ.λ.π.) µε σύνοψη των
αποτελεσµάτων της εφαρµογής, τα οποία εξήχθησαν από την διαδικασία
αυτοαξιολόγησης του οργανισµού.
Η πιλοτική έκδοση του e-CAF αποτελεί σηµαντικό εργαλείο για την οργάνωση και
την αποτελεσµατική λειτουργία της Οµάδας ή των Οµάδων Αυτοαξιολόγησης, καθώς
και για τη λήψη αποφάσεων, µε απώτερο στόχο τη συνολική αναβάθµιση της
λειτουργίας του αυτοαξιολογούµενου οργανισµού. Επιπρόσθετα, η ελληνική πιλοτική
έκδοση του e-CAF θα µπορούσε να αποτελέσει µια ηλεκτρονική εφαρµογή που θα
χρησιµοποιείται από τη δηµόσια διοίκηση για την ανάπτυξη προγραµµάτων
συγκριτικής αξιολόγησης (benchmarking) ή µεθόδων συγκριτικής µάθησης (bench
learning) µε σκοπό την προσέλκυση και υποβοήθηση των δηµόσιων υπηρεσιών στην
εφαρµογή συστηµάτων διοίκησης ολικής ποιότητας.
6.3. ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΧΡΗΣΗΣ ΤΟΥ e-CAF
Η περιγραφή χρήσης του e-CAF, που ακολουθεί, παραχωρήθηκε από τον υπεύθυνο
ανάπτυξης και σχεδιασµού του, κ. Μιχάλη Καραχάλιο, στέλεχος της ∆ιεύθυνσης
Ποιότητας και Αποδοτικότητας της Γενικής Γραµµατείας ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης και
Ηλεκτρονικής ∆ιακυβέρνησης του Υπουργείου Εσωτερικών, Αποκέντρωσης και
Ηλεκτρονικής ∆ιακυβέρνησης (Καραχάλιος, 2009), (Παράρτηµα 8). Στόχος της
∆ιεύθυνσης Ποιότητας και Αποδοτικότητας είναι η εφαρµογή αυτή µελλοντικά να
είναι προσβάσιµη, µέσω διαδικτύου, σε κάθε ενδιαφερόµενο φορέα - µε χρήση
σχετικού κωδικού- από το στάδιο της εγγραφής, την έναρξη της αυτοαξιολόγησης,
τη βαθµολόγηση έως και τα τελικά αποτελέσµατα µε τις βαθµολογίες ανά κριτήριο
και υποκριτήριο.
96
Ξεκινώντας την εφαρµογή, εµφανίζεται η Εισαγωγική Οθόνη (Οθόνη 1). Στην Οθόνη
1, εµφανίζονται τα στοιχεία του Φορέα που σχεδίασε και υλοποίησε την εφαρµογή
καθώς και ο τίτλος της εφαρµογής. Στο πάνω µέρος της οθόνης εµφανίζεται το
Μενού Εντολών (ή απλά Μενού): «Εισαγωγή Στοιχείων», «Ανάλυση» και
«Πληροφορίες».
Μενού Εντολών
Οθόνη 1-Α
Με την επιλογή κάποιου Μενού Εντολών εµφανίζεται στο χρήστη µια λίστα από
Επιλογές Εντολών (ή απλά Επιλογές) µε τις οποίες ο χρήστης µπορεί να εισέλθει στις
διάφορες οθόνες της εφαρµογής .
Οθόνη 1-Β
Επιλογές Εντολών
97
Επιλέγοντας το πρώτο µενού «Εισαγωγή Στοιχείων» εµφανίζεται η επιλογή :
«Εισαγωγή Αξιολογητή – Βαθµολογίας», όπως φαίνεται στην Οθόνη 2. Με την
επιλογή «Εισαγωγή Αξιολογητή – Βαθµολογίας», το κάθε µέλος της Οµάδας
Αυτοαξιολόγησης έχει τη δυνατότητα να εισέλθει στην εφαρµογή προκειµένου να
καταγράψει τα προσωπικά του στοιχεία καθώς και τις βαθµολογίες της αξιολόγησής
του.
Οθόνη 2
Για να επιτραπεί η είσοδος του αξιολογητή στην επιλογή «Εισαγωγή Αξιολογητή –

Βαθµολογίας» η εφαρµογή «ζητά» από το χρήστη να πληκτρολογήσει τον προσωπικό
του κωδικό αριθµό (που του έχει δοθεί εκ των προτέρων), προκειµένου να
πιστοποιηθεί η ιδιότητά του (Οθόνη 3).
Οθόνη 3
98
Σε περίπτωση εισαγωγής λανθασµένου κωδικού αριθµού, η εφαρµογή δε θα
καταχωρήσει κανένα από τα προσωπικά στοιχεία του χρήστη και θα τον ενηµερώσει
µε σχετικό µήνυµα. Ο χρήστης εισάγοντας τον σωστό κωδικό αριθµό, αναγνωρίζεται
ως αξιολογητής και εισέρχεται στην προσωπική του οθόνη (Οθόνη 4). Στο αριστερό
τµήµα της Οθόνης 4, υπάρχουν πεδία τα οποία καλείται να συµπληρώσει ο
αξιολογητής µε τα προσωπικά του στοιχεία (επώνυµο, όνοµα κ.λ.π.). Στο δεξί τµήµα
της Οθόνης 4, υπάρχουν εννιά (9) καρτέλες που αντιστοιχούν στα ισάριθµα Κριτήρια
Αξιολόγησης του Κ.Π.Α.
Οθόνη 4
Θέση Καρτέλες
Προσωπικών Κριτηρίων
Στοιχείων Αξιολόγησης ΚΠΑ
Αξιολογητή
99
Ο Αξιολογητής µπορεί να επιλέξει καθεµιά από τις 9 καρτέλες των Κριτηρίων, όπου
εµφανίζονται τα αντίστοιχα Κριτήρια, τα σχετικά Υποκριτήρια και τα Παραδείγµατα
κάθε Υποκριτηρίου. Με την επιλογή κάποιου Παραδείγµατος, εµφανίζεται ένα πεδίο
για τη Βαθµολόγηση του Παραδείγµατος, στο οποίο ο Αξιολογητής συµπληρώνει την
προσωπική του βαθµολογία (Οθόνη 5). Τέλος, δίνεται η δυνατότητα στον
αξιολογητή, για κάθε Παράδειγµα που βαθµολόγησε:
α) να εισάγει µια περιγραφή (ή τους τίτλους) του υλικού τεκµηρίωσης καθώς και
β) να επισυνάψει ηλεκτρονικά το υλικό τεκµηρίωσης µε το οποίο υποστηρίζεται η
βαθµολογία του.
Οθόνη 5
Κριτήριο
Βαθµολογία
Παραδείγµατος
Επισύναψη Υλικού
Τεκµηρίωσης
Περιγραφή Υλικού
Ολοκληρώνοντας τις καταχωρήσεις του, ο Αξιολογητής εξέρχεται από την

προσωπική του σελίδα και επιστρέφει στην Οθόνη 1.
Από το Μενού «Ανάλυση», ο εξουσιοδοτηµένος χρήστης έχει τη δυνατότητα να

(Οθόνη 6):
o αναλύσει τα δεδοµένα από τις βαθµολογίες των Αξιολογητών
o να ενηµερωθεί για την πρόοδο των εργασιών
o να προγραµµατίσει τις συνεδριάσεις της Οµάδας Αυτοαξιολόγησης
100
o να εξάγει στατιστικά στοιχεία
o να δηµοσιοποιήσει το υλικό τεκµηρίωσης
o να κάνει στατιστική ανάλυση
o να επικοινωνήσει µε τα µέλη µέσω e-mail και εν κατακλείδι
o να αποκτήσει τον έλεγχο της εφαρµογής του Κ.Π.Α., χωρίς τη φυσική
παρουσία της Οµάδας Αυτοαξιολόγησης.
Στο µενού «Ανάλυση» εµφανίζονται πέντε (5) διαθέσιµες επιλογές για το χρήστη:
1) Βαθµολόγηση
2) Εκκρεµότητες βαθµολόγησης
3) Πρόοδος εργασιών
4) Τεκµηριωτικό υλικό
5) Στατιστικά στοιχεία
Οθόνη 6
Μενού
Ανάλυση
Πέντε (5)
διαθέσιµες
επιλογές
Επιλέγοντας τη «Βαθµολόγηση» από το Μενού «Ανάλυση», ο χρήστης εισέρχεται

στην παρακάτω Εποπτική Οθόνη Βαθµολόγησης (Οθόνη 7), η οποία µοιάζει µε την
προηγούµενη Οθόνη 4 αλλά είναι διαφορετική ως προς τη λειτουργία της. Για την
είσοδο σε αυτήν την Εποπτική Οθόνη Βαθµολόγησης (Οθόνη 7), δεν απαιτείται η
εισαγωγή κωδικού αριθµού. Αυτό συµβαίνει επειδή η οθόνη αυτή δεν αποτελεί
101
προσωπική οθόνη βαθµολόγησης (όπως η Οθόνη 4), αφού κανένα πεδίο δεν είναι
προσπελάσιµο και καµία αλλαγή στις καταχωρήσεις δεν είναι δυνατόν να
πραγµατοποιηθεί από το χρήστη. Όπως φαίνεται στο κάτω µέρος της Οθόνης 7, η
οθόνη αυτή περιέχει τις προσωπικές οθόνες όλων των µελών της Οµάδας
Αυτοαξιολόγησης13 και τις οποίες µπορεί ο χρήστης να δει χρησιµοποιώντας τα
πλήκτρα πλοήγησης που βρίσκονται στο κάτω αριστερό µέρος της οθόνης.
Οθόνη 7
Περιήγηση στις 12 Οθόνες

Βαθµολόγησης
13
Στο παρόν παράδειγµα είναι δώδεκα (12)
102
Επιλέγοντας τις «Εκκρεµότητες Βαθµολόγησης» από το Μενού «Ανάλυση», ο
χρήστης εισέρχεται στην Οθόνη 8, στην οποία εµφανίζονται µε εποπτικό τρόπο όλες
οι καταχωρίσεις που έχουν δοθεί από τα µέλη της Οµάδας Αυτοαξιολόγησης.
Οθόνη 8
Αξιολογητές
Βαθµολογίες
103
Επιλέγοντας την «Πρόοδο εργασιών» από το Μενού «Ανάλυση», ο χρήστης
µεταφέρεται στην Οθόνη 9 όπου παρουσιάζεται, σε πραγµατικό χρόνο, η πρόοδος
των αξιολογήσεων σε όλα τα επίπεδα. Στο πάνω µέρος της Οθόνης, φαίνεται η
ηµεροµηνία, ενώ µε «επιλογή» πάνω σε αυτή παρουσιάζεται και η ακριβής ώρα της
ενηµέρωσης. Στο αριστερό τµήµα της οθόνης, φαίνεται η συνολική βαθµολογία της
Υπηρεσίας, όπως προκύπτει από το µέσο όρο των βαθµολογιών που έχουν
καταχωρίσει οι αξιολογητές. Το υπόλοιπο τµήµα της οθόνης περιλαµβάνει εννέα (9)
καρτέλες, καθεµιά από τις οποίες περιέχει πληροφορίες για την πρόοδο στη
βαθµολόγηση των αντίστοιχων Κριτηρίων. Στο αριστερό τµήµα της κάθε καρτέλας,
φαίνεται η βαθµολογία του αντίστοιχου κριτηρίου, ενώ δεξιότερα αναλύεται η
βαθµολογία του κάθε υποκριτηρίου. Στο πλαίσιο που βρίσκεται στο δεξί τµήµα της
κάθε καρτέλας, υπάρχουν πληροφορίες για τους αξιολογητές. Συγκεκριµένα,
καταγράφεται το συνολικό πλήθος των βαθµολογητών που συµµετέχουν στην Οµάδα
Αυτοαξιολόγησης, καθώς και πόσοι από αυτούς έχουν καταχωρίσει τη βαθµολογία
τους ανά υποκριτήριο.
Οθόνη 9
Ενηµέρωση σε
πραγµατικό χρόνο
Κουµπιά Εκκρεµοτήτων
(βλέπε και Οθόνη 10)
Βαθµολογίες ανά Κριτήριο,

Υποκριτήριο και Συνολικά Πλήθος βαθµολογιών
Με επιλογή σε καθένα από τα κουµπιά «Εκκρεµεί», που βρίσκονται στο δεξί τµήµα
κάθε καρτέλας, µεταφερόµαστε σε οθόνες όπως η παρακάτω Οθόνη 10. Κάθε κουµπί
104
«Εκκρεµεί» της Οθόνης 9, αντιστοιχεί σε ένα υποκριτήριο και µας οδηγεί σε οθόνες
όπως η Οθόνη 10, που περιέχει τους αξιολογητές που δεν έχουν καταχωρίσει
βαθµολογία στο υποκριτήριο αυτό. Για παράδειγµα, στην Οθόνη 10, καταγράφονται
οι αξιολογητές των οποίων η βαθµολογία εκκρεµεί για το Υποκριτήριο 1.4. Για τους
αξιολογητές µε εκκρεµότητες, υπάρχει δυνατότητα αποστολής οµαδικού e-mail,
µέσω της επιλογής του κουµπιού «Επιλέξτε Αξιολογητές για αποστολή e-mail».
Οθόνη 10
Κουµπί αποστολής
οµαδικού e-mail
Αξιολογητές µε εκκρεµότητες στη

βαθµολογία του Υποκριτηρίου 1.4.
(βλέπε και Οθόνη 9)
105
Επιλέγοντας το «Τεκµηριωτικό Υλικό» από το Μενού «Ανάλυση», ο χρήστης
µεταφέρεται στην Οθόνη 11, στην οποία εµφανίζεται συγκεντρωτικά όλο το υλικό
τεκµηρίωσης που έχουν καταχωρίσει οι αξιολογητές, οµαδοποιηµένο ανά κριτήριο
και αξιολογητή. Ο χρήστης έχει τη δυνατότητα να διαβάσει µια περιγραφή του
υλικού τεκµηρίωσης καθώς και να λάβει γνώση του ίδιου του υλικού, επιλέγοντας το
αντίστοιχο εικονίδιο.
Οθόνη 11
Εικονίδια επιλογής Υλικού

Περιγραφή Υλικού
Επιλέγοντας τα «Στατιστικά Στοιχεία» από το Μενού «Ανάλυση», µεταφερόµαστε

στην Οθόνη 12, η οποία περιέχει στατιστικά στοιχεία για τη βαθµολογία του κάθε
Κριτηρίου όπως έχει καταχωρηθεί από τους Αξιολογητές. Η Οθόνη 12 περιέχει εννέα
(9) καρτέλες, καθεµιά από τις οποίες αντιστοιχεί σε καθένα από τα εννέα Κριτήρια
του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης. Σε κάθε καρτέλα εµφανίζεται η µέση
βαθµολογία του αντίστοιχου Υποκριτηρίου, η µέγιστη και ελάχιστη βαθµολογία που
έχει δοθεί, καθώς και η τυπική απόκλιση των βαθµολογιών. Η Οθόνη 12 παρέχει
ποιοτικά κριτήρια της λειτουργίας της Οµάδας Αυτοαξιολόγησης και δίνει
δυνατότητες ποιοτικού ελέγχου και συντονισµού της. Για παράδειγµα, ο Συντονιστής
της Οµάδας Αυτοαξιολόγησης, βασιζόµενος στις τυχόν µεγάλες αποκλίσεις των
106
βαθµολογιών, δύναται να συγκαλεί συναντήσεις της Οµάδας και να φροντίζει για την
εξεύρεση µια συναινετικής βαθµολόγησης.
Οθόνη 12
Στατιστικά Μέτρα Ποιοτικής

Λειτουργίας της Οµάδας
Αυτοαξιολόγησης
Στην Οθόνη 13, στο Μενού «Πληροφορίες», παρατίθενται στοιχεία για την
προέλευση και τη δηµιουργία της εφαρµογής.
Οθόνη 13
107
ΕΛΛΗΝΙΚΗ
1. Καραχάλιος, Μ. (2009), Η Ηλεκτρονική Εφαρµογή του CAF: Η Μεταφορά της

Ευρωπαϊκής Πρακτικής στην Ελληνική Πραγµατικότητα, Σηµειώσεις Εισήγησης,
Εθνικό Κέντρο ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης και Αυτοδιοίκησης, Αθήνα.
ΞΕΝΗ
1. CAF Resource Centre (2007), “User Guide for the CAF Self Assessment
eTool”, E.I.P.A
2. Stoffels, A. and Heidler, L. (2008), “The CAF website, e-tool and e-
community”, CAF Resourse Centre, E.I.P.A..
1. http://www.eipa.eu/en/pages/show/&tid=72
108
109
ΣΥΝΤΟΜΟΓΡΑΦΙΕΣ
• Bench learning = Συγκριτική µάθηση

• Bench marking = συγκριτική αξιολόγησης
• C.A.F. = Common Assessment Framework
• CAF User Registration = Εγγραφή χρήστη της Ηλεκτρονικής Εφαρµογής του
Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης
• Consensus meetings = Συναντήσεις για την επίτευξη συµφωνίας της Οµάδας ή
Οµάδων Αυτοαξιολόγησης του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης
• Decision Support System – DSS = Πληροφοριακό σύστηµα υποστήριξης λήψης
αποφάσεων
• E.I.P.A. = European Institute of Public Administration
• e-CAF = Ηλεκτρονική Εφαρµογή του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης
• e-community = ηλεκτρονική κοινότητα
• Good Practices = Καλές Πρακτικές
• Good Practises = Καλές Πρακτικές
• Organization Administrator/contact person = Εκπρόσωπος του Οργανισµού,
στον οποίο εφαρµόζεται η Αυτοαξιολόγηση.
• Resource Centre = Κέντρο Ανάπτυξης Πόρων του Ευρωπαϊκού Ινστιτούτου
∆ηµόσιας ∆ιοίκησης
• Self Assessment Group – SAG = Οµάδα Αυτοαξιολόγησης του Κοινού Πλαισίου
Αξιολόγησης
• Total Quality Management= ∆ιοίκηση Ολικής Ποιότητας
• User Guide = Οδηγός Εφαρµογής
• ∆.Ο.Π. = ∆ιοίκηση Ολικής Ποιότητας
• Ε.Κ.∆.∆.Α. = Εθνικό Κέντρο ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης και Αυτοδιοίκησης
• Κ.Π.Α. = Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης
110
111
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ
Παράρτηµα 1: Ελληνικοί φορείς που εφάρµοσαν το Κ.Π.Α. και έχουν εγγραφεί και
δηµοσιεύσει τα αποτελέσµατα της αυτοαξιολόγησής τους στην ιστοσελίδα του
Ευρωπαϊκού Ινστιτούτου ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης
ΠΗΓΗ: EIPA, (2009) http://caf.eipa.eu/3/108/&pid=Greece&for=country&&let=&pg=2
ΦΟΡΕΑΣ ΠΟΛΗ
ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΕΣΩΤΕΡΙΚΩΝ
ΓΕΝΙΚΗ ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ ∆ΗΜΟΣΙΑΣ ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΑΘΗΝΑ

ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ ∆ΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗΣ
ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΕΣΩΤΕΡΙΚΩΝ
ΓΕΝΙΚΗ ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ ΙΣΟΤΗΤΑΣ ΑΘΗΝΑ
ΒΥΖΑΝΤΙΝΟ ΚΑΙ ΧΡΙΣΤΙΑΝΙΚΟ ΜΟΥΣΕΙΟ ΑΘΗΝΑ
ΕΘΝΙΚΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΦΑΡΜΑΚΟΥ ΑΘΗΝΑ
ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ ΗΠΕΙΡΟΥ ΙΩΑΝΝΙΝΑ
ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ ΑΝΑΤΟΛΙΚΗΣ ΜΑΚΕ∆ΟΝΙΑΣ ΚΑΙ ΘΡΑΚΗΣ ΚΟΜΟΤΗΝΗ
ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ ΚΡΗΤΗΣ / ∆ΙΕΥΘΥΝΣΗ ΣΧΕ∆ΙΑΣΜΟΥ ΚΑΙ ΗΡΑΚΛΕΙΟ ΚΡΗΤΗΣ

ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ
ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ ΚΕΝΤΡΙΚΗΣ ΜΑΚΕ∆ΟΝΙΑΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ
ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ ΣΤΕΡΕΑΣ ΕΛΛΑ∆ΑΣ ΛΑΜΙΑ
ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ ∆ΥΤΙΚΗΣ ΜΑΚΕ∆ΟΝΙΑΣ ΚΟΖΑΝΗ
ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ ΝΟΤΙΟΥ ΑΙΓΑΙΟΥ ΕΡΜΟΥΠΟΛΗ ΣΥΡΟΥ
ΓΕΝΙΚΟ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟ ΕΥΑΓΓΕΛΙΣΜΟΣ ΑΘΗΝΑ
(2Ο Καρδιοχειρουργικό Τµήµα)
ΣΙΣΜΑΝΟΓΛΕΙΟ ΓΕΝΙΚΟ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟ ΑΤΤΙΚΗΣ ΜΑΡΟΥΣΙ
Π.ΙΝ.ΕΠ. ∆ΥΤΙΚΗΣ ΕΛΛΑ∆ΑΣ ΠΑΤΡΑ
ΒΙΒΛΙΟΘΗΚΗ ΤΟΥ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΙΩΑΝΝΙΝΩΝ ΙΩΑΝΝΙΝΑ
ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΚΑΙ ΑΘΗΝΑ

ΕΚΠΑΙ∆ΕΥΣΗΣ
ΑΕΡΟ∆ΡΟΜΙΟ ΑΛΕΞΑΝ∆ΡΟΥΠΟΛΗΣ ΑΛΕΞΑΝ∆ΡΟΥΠΟΛΗ
ΝΟΜΑΡΧΙΑΚΗ ΑΥΤΟ∆ΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΒΑΛΑΣ ΚΑΒΑΛΑ
ΝΟΜΑΡΧΙΑΚΗ ΑΥΤΟ∆ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΥΒΟΙΑΣ ΧΑΛΚΙ∆Α
112
ΝΟΜΑΡΧΙΑΚΗ ΑΥΤΟ∆ΙΟΙΚΗΣΗ ΧΑΝΙΩΝ ΧΑΝΙΑ, ΚΡΗΤΗ
ΝΟΜΑΡΧΙΑΚΗ ΑΥΤΟ∆ΙΟΙΚΗΣΗ ΚΟΖΑΝΗΣ ΚΟΖΑΝΗ
ΝΟΜΑΡΧΙΑΚΗ ΑΥΤΟ∆ΙΟΙΚΗΣΗ ΛΑΡΙΣΑΣ ΛΑΡΙΣΑ
∆ΗΜΟΣ ΗΡΑΚΛΕΙΟΥ ΗΡΑΚΛΕΙΟ ΚΡΗΤΗΣ
∆ΗΜΟΣ ΙΕΡΑΠΕΤΡΑΣ ΙΕΡΑΠΕΤΡΑ ΚΡΗΤΗΣ
∆ΗΜΟΣ ΑΜΑΡΟΥΣΙΟΥ ΜΑΡΟΥΣΙ ΑΤΤΙΚΗΣ
∆ΗΜΟΣ ΚΑΛΑΜΑΡΙΑΣ ΚΑΛΑΜΑΡΙΑ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ
∆ΗΜΟΣ ΚΑΒΑΛΑΣ ΚΑΒΑΛΑ
∆ΗΜΟΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ / ΤΜΗΜΑ ΑΘΛΗΤΙΣΜΟΥ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ
∆ΗΜΟΣ ΒΟΥΛΑΣ ΒΟΥΛΑ ΑΤΤΙΚΗΣ
∆ΗΜΟΣ ΞΑΝΘΗΣ ΞΑΝΘΗ
∆ΗΜΟΣ ΙΛΙΟΥ ΑΘΗΝΑ
∆ΗΜΟΣ ΠΕΡΑΜΑΤΟΣ / ∆ΙΕΥΘΥΝΣΗ ΚΕΠ ΠΕΡΑΜΑ
ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΗ ∆ΗΜΟΤΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΑΡΓΥΡΟΥΠΟΛΗΣ ΑΡΓΥΡΟΥΠΟΛΗ ΑΤΤΙΚΗΣ
113
Παράρτηµα 2: ∆ηµόσιες οργανώσεις που έχουν συµµετάσχει στο Α΄ Βραβείο
Ποιότητας
ΠΗΓΗ: Υπουργείο Εσωτερικών, ∆ιεύθυνση Ποιότητας & Αποδοτικότητας, (2007)
ΥΠΟΨΗΦΙΟΤΗΤΕΣ ∆ΗΜΟΣΙΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΕΩΝ ΓΙΑ ΤΟ Α΄ ΒΡΑΒΕΙΟ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ

(2007)
ΥΠΕΣ∆∆Α/∆ιεύθυνση ∆ιοικητικού
ΥΠΕΣ∆∆Α/∆ΟΛΚΕΠ, ΚΕΠ Επαρχείου Καλύµνου, ΚΕΠ Παράρτηµα ΝΑ Θεσ/νικης, ΚΕΠ ∆ήµου Χανίων,
ΚΕΠ ∆ήµου Περιστερίου, ΚΕΠ ∆ήµου Γαλατσίου
Yπουργείο Εξωτερικών, ΣΤ΄Γενική ∆ιεύθυνση Προσωπικού, ∆ιοικητικής Οργάνωσης και Οικονοµικής

∆ιαχείρισης
Ελληνικός Οργανισµός Φαρµάκου, ∆/νση ∆ιοικητικών Υπηρεσιών Ελέγχου Προϊόντων του ΕΟΦ (∆∆ΥΕΠ)
ΟΕΕΚ, ∆/νση ∆ιοικητικών Υπηρεσιών Ελέγχου Προϊόντων του ΕΟΦ (∆∆ΥΕΠ)
Βυζαντινό και Χριστιανικό Μουσείο Αθηνών
Περιφέρεια ∆υτικής Ελλάδας, ∆/νση Ελέγχου Συντήρησης Έργων
Περιφέρεια Κεντρικής Μακεδονίας, ∆/νση Περιβάλλοντος και Χωροταξίας
Περιφέρεια Κρήτης, ∆/νση Σχεδιασµού και Ανάπτυξης Περιφέρειας Κρήτης
Περιφέρεια Αν. Μακεδονίας-Θράκης, ∆/νση Αστικής Κατάστασης, Αλλοδαπών και Μετανάστευσης
Περιφέρεια Ηπείρου, ∆/νση ΠΕΧΩ, ∆/νση Αυτοδιοίκησης και Αποκέντρωσης, ∆/νση Τοπικής Αυτοδιοίκησης
Πρέβεζας, ∆ασαρχείο Ιωαννίνων
Νοµαρχιακή Αυτοδιοίκηση ∆ράµας-Καβάλας-Ξάνθης,
∆/νση ΚΕΠ Ν.∆. Ξάνθης της ΝΑ ∆ράµας – Καβάλας - Ξάνθης
∆ήµος Πετρούπολης, ∆/νσεις Τεχνικών & Οικονοµικών Υπηρεσιών
∆ήµος Ζωγράφου, ∆/νσεις: Οικονοµικών, Ταµειακών Υπηρεσιών, ∆ηµοτικών Προσόδων και Τεχνικών
Υπηρεσιών
∆ήµος Βούλας, Τµήµα ∆ιοίκησης & Τµήµα Οικονοµικών ∆/νση ∆ιοίκησης & Οικονοµικών Τµήµα Μελετών &
Εργολαβιών στη ∆/νση Τεχνικών Υπηρεσιών & Πολεοδοµίας ∆.Ε.Ανάπτυξης, Γραφείο ∆ηµάρχου
∆ήµος Αµαρουσίου, (2η εφαρµογή) ∆ήµος, 13 ΝΠ∆∆, 11 ∆ηµοτικές Επιχειρήσεις
∆ήµος Νέας Πεντέλης, ∆/νση ∆ιοικητικών και Οικονοµικών Υπηρεσιών,
Γραφείο ∆ηµάρχου
∆ήµος Νέας Ιωνίας Μαγνησίας, ∆/νση Προγραµµατισµού,
∆ήµος Ιλίου, ∆/νση ∆ιοικητικών Υπηρεσιών
∆ήµος Αργυρούπολης, ∆ιοικητικές Υπηρεσίες και Εξυπηρέτησης του Πολίτη,
Οικονοµικές Υπηρεσίες και Εξυπηρέτηση του Πολίτη, Γραφείο ∆ηµάρχου, ∆ηµοτικές Επιχειρήσεις
114
Παράρτηµα 3: ∆ηµόσιες οργανώσεις που έχουν συµµετάσχει στο Β΄ Βραβείο
Ποιότητας
ΠΗΓΗ: Υπουργείο Εσωτερικών, ∆ιεύθυνση Ποιότητας & Αποδοτικότητας, (2008)
ΥΠΟΨΗΦΙΟΤΗΤΕΣ ∆ΗΜΟΣΙΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΕΩΝ ΓΙΑ ΤΟ Β΄ ΒΡΑΒΕΙΟ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ

(2009)
ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ, 23η ΕΦΟΡΕΙΑ ΒΥΖΑΝΤΙΝΩΝ ΑΡΧΑΙΟΤΗΤΩΝ
ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ, ΕΦΟΡΕΙΑ ΕΝΑΛΙΩΝ ΑΡΧΑΙΟΤΗΤΩΝ
ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ, ΤΜΗΜΑ ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑΣ ΚΕΝΤΡΙΚΟΥ ΑΡΧΑΙΟΛΟΓΙΚΟΥ

ΣΥΜΒΟΥΛΙΟΥ
ΕΘΝΙΚΟ ΡΑ∆ΙΟΤΗΛΕΟΠΤΙΚΟ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟ (ΕΡΣ)
ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ ΑΝΑΤ. ΜΑΚΕ∆ΟΝΙΑΣ–ΘΡΑΚΗΣ, ∆ιεύθυνση Γεωργικής Ανάπτυξης
ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ ΝΟΤΙΟΥ ΑΙΓΑΙΟΥ, ∆ιευθύνσεις ∆ιοίκησης/ Σχεδιασµού & Ανάπτυξης/ Τοπικής

Αυτοδιοίκησης & Αποκέντρωσης
ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ ΗΠΕΙΡΟΥ, ∆ιευθύνσεις ∆ασών Άρτας/ Ελέγχου Κατασκευής Έργων
ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ ΙΟΝΙΩΝ ΝΗΣΩΝ, ∆/νσεις Περιβάλλοντος & Χωροταξίας/ Αστικής Κατάστασης και
Αλλοδαπών & Μετανάστευσης/ Αυτοδιοίκησης & Αποκέντρωσης
ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ ΣΤΕΡΕΑΣ ΕΛΛΑ∆ΑΣ. ∆/νση Σχεδιασµού & Ανάπτυξης
ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ ΘΕΣΣΑΛΙΑΣ, ∆/νση ∆ιοίκησης
ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ ∆ΥΤΙΚΗΣ ΜΑΚΕ∆ΟΝΙΑΣ, ∆ιευθύνσεις ∆ιοίκησης/ Αυτοδιοίκησης & Αποκέντρωσης/

Σχεδιασµού & Ανάπτυξης/ Περιβάλλοντος & Χωροταξίας/ Αστικής Κατάστασης Αλλοδαπών & Μετανάστευσης
ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ ΑΤΤΙΚΗΣ (όλες οι ∆ιευθύνσεις)
ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ ΚΕΝΤΡΙΚΗΣ ΜΑΚΕ∆ΟΝΙΑΣ
ΤΑΜΕΙΟ ΠΡΟΝΟΙΑΣ Ι∆ΙΩΤΙΚΟΥ ΤΟΜΕΑ (ΤΑΠΙΤ), Γ' ∆ιεύθυνση Εφάπαξ Παροχών -Τοµέας Ταµείο
Πρόνοιας Εργατοϋπαλλήλων Μετάλλου
251 ΓΕΝΙΚΟ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟ ΑΕΡΟΠΟΡΙΑΣ, Α' ΧΕΙΡΟΥΡΓΙΚΗ ΚΛΙΝΙΚΗ
1ο ΥΠΕ- ΣΙΣΜΑΝΟΓΛΕΙΟ ΓΕΝΙΚΟ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟ, Συντονιστικό Κέντρο Εκτάκτων Αναγκών
ΝΟΜΑΡΧΙΑΚΗ ΑΥΤΟ∆ΙΟΙΚΗΣΗ ΣΕΡΡΩΝ, ΚΕΠ
ΝΟΜΑΡΧΙΑΚΗ ΑΥΤΟ∆ΙΟΙΚΗΣΗ ΛΑΡΙΣΑΣ, ∆ιευθύνσεις Προγραµµατισµού & Ανάπτυξης/ Οικονοµικών

Υπηρεσιών/ ∆ιοικητικών Υπηρεσιών
ΝΟΜΑΡΧΙΑΚΗ ΑΥΤΟ∆ΙΟΙΚΗΣΗ ΧΑΝΙΩΝ, σε όλες τις οργανικές µονάδες
ΝΟΜΑΡΧΙΑΚΗ ΑΥΤΟ∆ΙΟΙΚΗΣΗ ΣΕΡΡΩΝ, ∆ιεύθυνση Τεχνικών Υπηρεσιών
∆ΗΜΟΣ ΠΕΡΑΜΑΤΟΣ, ∆ιεύθυνση ΚΕΠ
∆ΗΜΟΣ ΑΜΦΙΚΛΕΙΑΣ ΦΘΙΩΤΙ∆ΑΣ, ∆ιεύθυνση ∆ιοικητικών & Οικονοµικών Υπηρεσιών/ Τεχνικών

Υπηρεσιών & Περιβάλλοντος
∆ΗΜΟΣ ΗΡΑΚΛΕΙΟΥ ΚΡΗΤΗΣ, ∆/νσεις Προγραµµατισµού & Οργάνωσης/ Κοινωνικών & Πολιτιστικών
Υπηρεσιών/ Πολεοδοµικών Λειτουργιών/ Τεχνικών Έργων/ Προσόδων-Οικονοµικού Προγραµµατισµού &
∆απανών/ ∆ιοικητικών Υπηρεσιών/ Καθαριότητας-Περιβάλλοντος και Τεχνικής Υποστήριξης/ ∆ηµοτικής
Αστυνοµίας/ ΚΕΠ/ Ειδικές Υπηρεσίες (Τµήµα Πληροφορικής))
∆ΗΜΟΣ ΙΕΡΑΠΕΤΡΑΣ ΚΡΗΤΗΣ, ∆/νση ∆ιοικητικών & Οικονοµικών Υπηρεσιών/ Τεχνικών Υπηρεσιών/
115
Αυτοτελές Γραφείο ∆ηµάρχου/ Αυτοτελές Γραφείο Προγραµµατισµού & Ανάπτυξης
∆ΗΜΟΣ ΚΑΛΑΜΑΡΙΑΣ, Γενική ∆ιεύθυνση
∆ΗΜΟΣ ΞΑΝΘΗΣ, ∆ιεύθυνση ∆ιοικητικών & Οικονοµικών Υπηρεσιών
∆ΗΜΟΣ ΑΜΑΡΟΥΣΙΟΥ, Γραφεία εφαρµογής εσωτερικών διαδικασιών & ελέγχου ποιότητας/ αξιοποίησης
Εθνικών & Ευρωπαϊκών πόρων/ ∆ιεθνών Σχέσεων και Συνεργασιών
116
Παράρτηµα 4: Χώρες που εφαρµόζουν ή ενδιαφέρονται για το C.A.F.
ΠΗΓΗ: EIPA, 2009a, http://www.eipa.eu/en/pages/show/&tid=70
ΧΩΡΑ ΣΥΝ∆ΕΣΜΟΣ ΣΕ ΚΑΘΕ ΧΩΡΑ

(Απρ. 2009)
ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΝΩΣΗ
ΑΥΣΤΡΙΑ ΝΑΙ
ΒΕΛΓΙΟ ΝΑΙ
ΒΟΥΛΓΑΡΙΑ ΝΑΙ
ΚΥΠΡΟΣ ΝΑΙ
ΤΣΕΧΙΑ ΝΑΙ
∆ΑΝΙΑ ΝΑΙ
ΕΣΘΟΝΙΑ ΝΑΙ
ΦΙΝΛΑΝ∆ΙΑ ΝΑΙ
ΓΑΛΛΙΑ ΝΑΙ
ΓΕΡΜΑΝΙΑ ΝΑΙ
ΕΛΛΑ∆Α ΝΑΙ
ΟΥΓΓΑΡΙΑ ΝΑΙ
ΙΡΛΑΝ∆ΙΑ ΝΑΙ
ΙΤΑΛΙΑ ΝΑΙ
ΛΕΤΟΝΙΑ ΝΑΙ
ΛΙΘΟΥΑΝΙΑ ΝΑΙ
ΛΟΥΞΕΜΒΟΥΡΓΟ ΝΑΙ
ΜΑΛΤΑ ΝΑΙ
ΠΟΛΩΝΙΑ ΝΑΙ
ΠΟΡΤΟΓΑΛΙΑ ΝΑΙ
ΡΟΥΜΑΝΙΑ ΝΑΙ
ΣΛΟΒΑΚΙΑ ΝΑΙ
ΣΛΟΒΕΝΙΑ ΝΑΙ
ΙΣΠΑΝΙΑ ΝΑΙ
117
ΣΟΥΗ∆ΙΑ ΝΑΙ
ΟΛΛΑΝ∆ΊΑ ΝΑΙ
ΗΝΩΜΕΝΟ ΒΑΣΙΛΕΙΟ ΝΑΙ
ΥΠΟΨΗΦΙΕΣ ΧΩΡΕΣ
ΚΡΟΑΤΙΑ ΟΧΙ
ΤΟΥΡΚΙΑ ΝΑΙ
ΑΛΛΕΣ ΧΩΡΕΣ
ΝΟΡΒΗΓΙΑ ΝΑΙ
ΕΛΒΕΤΙΑ ΟΧΙ
ΒΟΣΝΙΑ – ΕΡΖΕΓΟΒΙΝΗ ΝΑΙ
ΠΡΩΗΝ ∆ΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΤΗΣ ΜΑΚΕ∆ΟΝΙΑΣ ΟΧΙ
ΜΑΥΡΟΒΟΥΝΙΟ ΟΧΙ
ΚΙΝΑ ΝΑΙ
∆ΟΜΙΝΙΚΑΝΗ ∆ΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΟΧΙ
ΝΑΜΙΜΠΙΑ ΝΑΙ
ΝΟΤΙΑ ΚΟΡΕΑ ΝΑΙ
ΟΥΚΡΑΝΙΑ ΝΑΙ
118
Παράρτηµα 5: Η έκδοση µε τις καλές πρακτικές στο CAF κατά τη διάρκεια της
Αυστριακής Προεδρίας ( 2006)
ΠΗΓΗ: EIPA: (2006) “CAF works – better service for the citizens by using CAF”,
Austria, http://www.eipa.eu /CAF/Articles/CAFworks_EN.pdf
119
Παράρτηµα 6: Χώρες της Ευρωπαϊκής Ένωσης και τοµείς δραστηριοτήτων µε καλές
πρακτικές στο Κ.Π.Α.
ΠΗΓΗ: EIPA, (2006)
Τοµέας Οργανισµός Χώρα
Πολωνία
Τελωνεία,
Φορολογία,
Οικονοµική
∆ιαχείριση Πορτογαλία
Εσθονία
Οικονοµία και Φιλανδία

Γεωργία
Γαλλία
120
Αυστρία
Εκπαίδευση
και
Έρευνα
∆ανία
∆ανία
Εκπαίδευση Ιταλία
και
Έρευνα
Ισπανία
Νορβηγία
121
Υγεία Φιλανδία
Αυστρία
Τοπική Ιταλία
Αυτοδιοίκηση
της Τσεχίας
Πορτογαλία
122
Ισπανία
Τοπική
Αυτοδιοίκηση
Σλοβενία
Αυστρία
Περιφερειακή
∆ιοίκηση
της Τσεχίας
Γερµανία
123
Περιφερειακή Ουγγαρία
∆ιοίκηση
Πολωνία
Γερµανία
Βέλγιο
Βέλγιο
124
Κοινωνικές
Υπηρεσίες &
Βέλγιο
Κοινωνική
Ασφάλεια
Πορτογαλία
Μεταφορές &
Υποδοµές
Γερµανία
125
Παράρτηµα 7: Ιστοσελίδα του Ευρωπαϊκού Ινστιτούτου ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης
(E.I.P.A.) – Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης (C.A.F.) - Ηλεκτρονικό εργαλείο
αυτοαξιολόγησης (e-CAF)
EIPA/ CAF – Common Assessment Framework: http://www.eipa.eu/en/topics/show/&tid=191
EIPA/CAF/ Self Assessment e-tool: http://www.eipa.eu/en/pages/show/&tid=72
126
Παράρτηµα 8: Η Ελληνική πιλοτική έκδοση του e-CAF
(Σχεδιασµός, Ανάπτυξη Εφαρµογής – Μιχάλης Καραχάλιος, στέλεχος της ∆Ι.Π.Α. του
Υπουργείου Εσωτερικών, Αποκέντρωσης & Ηλεκτρονικής ∆ιακυβέρνησης)
127
ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΟΡΩΝ
Α
Ανθρώπινο δυναµικό, 34
Αποτελέσµατα για το Ανθρώπινο δυναµικό, 38
Αποτελέσµατα προσανατολισµένα προς τον πολίτη / πελάτη, 37
Αποτελέσµατα σχετικά µε την κοινωνία, 38
Β
Βελτίωση Ποιότητας, 12
Βραβεία Ποιότητας, 20-22, 65, 88
Βραβείο Ποιότητας Baldridge, 20
∆
∆ιαδικασίες, 36
∆ιοίκηση Ολικής Ποιότητας, 13-20
Ε
e-CAF (Common Assessment Framework), 92-106
Έκθεση Αξιολόγησης, 54-55, 58-62
Εφαρµογή του ΚΠΑ, 51-62
EFQM (European Foundation of Quality Management), 20-22
Η
Ηγεσία, 33
Ι
ISO (International Standards Organization), 20, 22-23
Κ
Καλές Πρακτικές, 69
ΚΠΑ (Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης), 30-48, 84-89
Κύρια Αποτελέσµατα Επίδοσης, 39
Π
Ποιότητα, 9-12
Πρότυπα Ποιότητας, 20-23
Σ
Στρατηγική και Προγραµµατισµός, 33
Συγκριτική Αξιολόγηση, 24-25
Συνεργασίες και Πόροι, 35
Συνεχής Βελτίωση, 19
128

Kpa Ws Meso Dop Keimeno

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Kpa Ws Meso Dop Keimeno

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Kpa Ws Meso Dop Keimeno

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ∆ΗΜ ΟΚΡΑΤΙΑ

ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ∆ΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗΣ & ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ

Τίτλος Επιµορφωτικού Προγράµµατος:

Συντονιστής: Γεώργιος Παπαγεωργίου

Αξιολογητές: Παναγιώτης Πασσάς

Συντάκτες: Αθανάσιος Βασιλάκης

ΑΘΗΝΑ, ΙΑΝΟΥΑΡΙΟΣ 2010

ΠΙΝΑΚΑΣ 2.1: ΟΡΙΣΜΟΙ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ…………………………………………… 10

ΠΙΝΑΚΑΣ 2.2: ∆ΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ………………….……………………. 11

ΠΙΝΑΚΑΣ 2.3: ΤΑ 14 ΣΗΜΕΙΑ ΚΑΙ ΟΙ 5 «ΑΣΘΕΝΕΙΕΣ» ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΟΙΟΤΗΤΑ,

ΠΙΝΑΚΑΣ 2.4 : ΟΡΙΣΜΟΙ ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ………………....... 18

ΠΙΝΑΚΑΣ 2.5: ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ, ΜΕΘΟ∆ΟΙ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΤΗΣ ∆ΟΠ. 19

ΠΙΝΑΚΑΣ 3.1: ΟΜΑ∆Α ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΩΝ ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ

ΠΙΝΑΚΑΣ 3.2: ΟΜΑ∆Α ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ

ΠΙΝΑΚΑΣ 3.3: ΟΜΑ∆Α ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΩΝ ……………………. 45

ΠΙΝΑΚΑΣ 3.4: ΟΜΑ∆Α ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ………………….. 48

ΠΙΝΑΚΑΣ 5.1: ∆ΗΜΟΣΙΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΕΙΣ ΠΟΥ ΕΧΟΥΝ ΣΥΜΜΕΤΑΣΧΕΙ ΚΑΙ

ΠΙΝΑΚΑΣ 5.2: ∆ΗΜΟΣΙΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΕΙΣ ΠΟΥ ΕΧΟΥΝ ΣΥΜΜΕΤΑΣΧΕΙ ΚΑΙ

ΠΙΝΑΚΑΣ 5.3: ΤΟ ΚΟΙΝΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΗ…………. 69

ΣΧΗΜΑ 2.1: ΣΧΕΣΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ, ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ

ΣΧΗΜΑ 2.2: ΚΥΚΛΟΣ ΤΟΥ DEMING…………………………………................ 15

ΣΧΗΜΑ 2.3: ΣΤΑ∆ΙΑ ΕΞΕΛΙΞΗΣ ΤΗΣ ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ.. 17

ΣΧΗΜΑ 2.4: ΤΟ ΕΥΡΩΠΑΪΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΑΡΙΣΤΕΙΑΣ. 21

ΣΧΗΜΑ 3.1: ∆ΟΜΗ ΤΟΥ ΚΠΑ…………….……………………………………... 32

ΣΧΗΜΑ 6.1.: ΜΟΝΤΕΛΟ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΟΥ E-CAF………………………….. 94

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 1: ΕΛΛΗΝΙΚΟΙ ΦΟΡΕΙΣ ΠΟΥ ΕΦΑΡΜΟΣΑΝ ΤΟ Κ.Π.Α. ΚΑΙ

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 2: ∆ΗΜΟΣΙΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΕΙΣ ΠΟΥ ΕΧΟΥΝ ΣΥΜΜΕΤΑΣΧΕΙ

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 3: ∆ΗΜΟΣΙΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΕΙΣ ΠΟΥ ΕΧΟΥΝ ΣΥΜΜΕΤΑΣΧΕΙ

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 4: ΧΩΡΕΣ ΠΟΥ ΕΦΑΡΜΟΖΟΥΝ Η ΕΝ∆ΙΑΦΕΡΟΝΤΑΙ ΓΙΑ ΤΟ

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 5: Η ΕΚ∆ΟΣΗ ΜΕ ΤΙΣ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΣΤΟ CAF ΚΑΤΑ

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 6. ΧΩΡΕΣ ΤΗΣ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗΣ ΈΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΤΟΜΕΙΣ

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 7. ΙΣΤΟΣΕΛΙ∆Α ΤΟΥ ΕΥΡΩΠΑΪΚΟΥ ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟΥ

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 8: Η ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΠΙΛΟΤΙΚΗ ΕΚ∆ΟΣΗ ΤΟΥ Κ.Π.Α…………… 126

Σκοπός του παρόντος εκπαιδευτικού προγράµµατος είναι η βελτίωση των γνώσεων

Πίνακας 2.1: Ορισµοί Ποιότητας

Πρώτον, οι περισσότερες υπηρεσίες είναι άυλες σε αντίθεση µε τα προϊόντα που

Πίνακας 2.2: ∆ιαστάσεις ποιότητας

Οι αντίστοιχες διαστάσεις ποιότητας για τα προϊόντα προσδιορίζονται από τον Garvin

Οι ευεργετικές επιδράσεις της ποιότητας στην επιχείρηση αποτυπώνονται

Βελτίωση φήµης Μείωση κόστους

Σχήµα 2.1: Σχέση ποιότητας, παραγωγικότητας και κερδοφορίας

O Deming εντρύφησε στις τεχνικές ελέγχου της παραγωγικής διαδικασίας µε σκοπό

Σχήµα 2.2: Κύκλος του Deming

Σχήµα 2.3: Στάδια εξέλιξης της ∆ιοίκησης Ολικής Ποιότητας

Πίνακας 2.4 : Ορισµοί ∆ιοίκησης Ολικής Ποιότητας

Οι βασικές όµως αρχές της ∆.Ο.Π. µπορούν να συνοψιστούν στις ακόλουθες:

Πίνακας 2.5: Στατιστικά εργαλεία, µέθοδοι και τεχνικές της ∆.Ο.Π.

Οι αρχές και τα εργαλεία της ∆ιοίκησης Ολικής Ποιότητας µπορούν να βρουν

2.3. ΒΡΑΒΕΙΑ ΚΑΙ ΠΡΟΤΥΠΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ

Το 1992 ο Ευρωπαϊκός Οργανισµός ∆ιοίκησης Ολικής Ποιότητας5 µε την

∆υνατότητες και Προϋποθέσεις Αποτελέσµατα

Μάθηση, ∆ηµιουργικότητα και Καινοτοµία

Σχήµα 2.4: Το Ευρωπαϊκό Μοντέλο Επιχειρηµατικής Αριστείας

Τα κριτήρια του µοντέλου Επιχειρηµατικής Αριστείας, τα οποία αναφέρθηκαν

Οι οργανισµοί µπορούν να υποβάλουν αίτηση για το κατάλληλο επίπεδο σύµφωνα µε

Η διαδικασία της Συγκριτικής Αξιολόγησης (Benchmarking) εφαρµόστηκε από την

Η τεχνική αυτή µπορεί να χρησιµοποιηθεί από όλους τους οργανισµούς, ανεξάρτητα

1. Κέφης, Β.Ν. (2005), ∆ιοίκηση Ολικής Ποιότητας: Θεωρία και Πρότυπα.

1. Berry, L.L. (1980) “Services Marketing is different”, Business, Vol 30 No 3,