‫درس ﭼهارم‪:‬‬

‫بلوغ فرايندي‬

‫‪١‬‬
 ‫مفهوم بلوغ‬

‫مفاهيم پايهاي و زيربناي بلوغ متضمن اين امر ميباشند كه سازمانهاي بالغ به شكل سامان يافته عمل‬
‫ميكنند‪ ،‬در حالي كه در سازمانهاي نابالغ دستيابي به نتايج در نتيجه تﻼشهاي قهرمانانه افراد در استفاده از‬
‫رويكردهايي است كه كم يا زياد به طور خود انگيخته يا خود جوش آنها را به وجود آوردهاند‪ .‬در بعضي از مراجع‬
‫مدل بلوغ فرآيندي و در توضيح مفهوم بلوغ از واژههايي مانند پيشبيني پذيري‪ ،‬كنترل و يا اثر بخشي استفاده‬
‫مي شود‪.‬‬
‫‪Harmon. P., Evaluating an Organization’s Business Process Maturity, Business Process Trends,‬‬
‫‪Vol2, No.3, March 2004‬‬
‫پيشبيني پذيري به استفاده از برنامههاي زمانبندي شده‪ ،‬معيارها و اهدافي كه محقق شدهاند اشاره دارد‪.‬‬
‫سازمانهاي نابالغ غالباً برنامه زمانبندي شده ايجاد ميكنند‪ ،‬اما بعدها غالب ًا با اختﻼفي زياد معيارها و اهداف‬
‫را از دست ميردهند‪ .‬سازمانهاي بالغ برنامههاي زمانبندي شده را تنظيم ميكنند و دائم ًا آن را محقق‬
‫ميسازند‪.‬‬
‫كنترل به ساز و كارهايي اشاره دارد كه با وجود آن سازمانها به اهداف خود نائل ميشوند‪ .‬سازمانهاي بالغ‬
‫كامﻼً‪ ،‬مستمر ًا و با كمترين انحراف اهداف خود را محقق ميسازند‪ .‬سازمانهاي نابالغ هرگز اين اطمينان را‬
‫ندارند كه كدام اهداف محقق مي شود؟ و احتمال تحقق معيارهاي مورد نظر در دامنه زماني معين و مشخص‬
‫چه مقدار است؟‬
‫‪Harmon. P., Evaluating an Organization’s Business Process Maturity, Business Process Trends,‬‬
‫‪Vol2, No.3, March 2004‬‬
‫سازمانهاي بالغ به اهدافي دقيق دست مييابند كه تعهد كرده بودند به دست ميآورند‪ .‬سازمانهاي نابالغ غالباً‬
‫به بعضي از اهداف نائل شده و به بعضي از اهداف نميرسند‪ .‬عﻼوه بر اين در بسياري از موارد‪ ،‬كيفيت ممكن‬
‫است به اندازه كافي خوب نباشد و هزينهها ممكن است فراتر از آنچه كه مديريت ميخواهد باشند‪ .‬از نظر ديگر‪،‬‬
‫سازمانهاي بالغ داراي فرآيندهاي سازمان يافته و نظاممند بوده و شيوههاي انجام كار مستند شده دارند‪.‬‬
‫دادههاي گذشته را جمع آوري ميكنند و براي پيشبيني نتايج تﻼشهاي مشابه در آينده مورد استفاده قرار‬
‫ميدهند‪.‬‬
‫مفهوم بلوغ فرايندي‬

‫مديريت فرايندها در سازمان خيلي بيشتر از مديريت وظيفهمنديها‪ ،‬امكان اعمال تغييرات را در سازمان فراهم‬
‫ميسازد‪ .‬چرا كه جهت اعمال تغييرات در سازمان بايستي تصميم بگيريم كه با اعمال تغيير‪ ،‬كدام فرايندها به‬
‫تبع تغيير‪ ،‬بايستي بهبود‪ ،‬مكانيزه و يا حذف گردند‪ .‬اما در مواردي نتايج فرايندها با هم قابل مقايسه نيست و‬
‫به همين علت خيلي اوقات قابليت تكرار نتايج خوب نيست؛ بلوغ فرايندي ارائه چارچوبي براي دستيابي به زبان‬
‫و نتايج استاندارد شدهاي است كه قابليت مقايسه‪ ،‬تكرار و بهبود نتايج را براي سازمان امكانپذير ميسازد‪.‬‬
‫در بلوغ فرايندي ميزان بهبود فرايندها از نظر اشراف مديريتي بر آنها مورد توجه قرار ميگيرد‪ .‬در واقع در‬
‫بلوغ فرايندي وضع فعلي اشراف مديريت سازمان بر فرايندها مورد ارزيابي قرار گرفته و جهت بهبود آن‬
‫تﻼشهايي تجويز ميشود‪ .‬اما آيا براي وضعيت مطلوب ميزان اشراف مديريت بر فرايندها انتهايي را ميتوان‬
‫متصور بود!؟ چرا كه در هر سطحي از اشراف ميتوان باز هدف كاملتري را تعيين كرد‪ .‬بلوغ فرايندي با ارائه‬
‫سطوح بلوغ در تعيين انتهاي مورد انتظار در هر سطح و در سطح نهايي )كه باز سطحي متكامل و بيانتهاست(‬
‫‪٢‬‬
‫را كه براي سازمان بيشترين اثربخشي را دارد‪ ،‬ممكن ميسازد و لذا اولويتبندي در تمركز مديريت در بهبود‬
‫قابليتهاي فرايندي به نحو صحيح صورت ميپذيرد و مسيري بيانتها در برابر بهبود قابليتهاي فرايندي تعريف‬
‫ميشود‪.‬‬
‫به طور كلي در فرايندهاي نابالغ‪ ،‬ميزان صﻼحيت افراد درگير فرايند‪ ،‬معين ميزان عملكرد فرايندهاست و به‬
‫عبارت سادهتر نتيجه فرايند بسته به ميزان صﻼحيت افراد و تﻼش آنها در هر سيكل در مقايسه با اهداف‬
‫وضعيت متفاوتي خواهد داشت و لذا چندان كنترلپذير توسط سازمان نيست‪ .‬رفته رفته كه فرايند به سطوح‬
‫باﻻتر بلوغ نائل ميشود‪ ،‬نتيجه فرايند قابل تكرار‪ ،‬كنترلپذيرتر و بسته به تعامل و شايستگي تمام منابع سازماني‬
‫دخيل در فرايند است‪ .‬در فرايندهاي بالغ‪ ،‬افراد با انگيزه و ماهر؛ دانش فني‪ ،‬تكنيكها و روشهاي انجام كار؛ و‬
‫ابزار‪ ،‬امكانات‪ ،‬دادهها و تكنولوژي اطﻼعات هر سه در كنار هم و تعامل اين موارد با هم در درون يك فرايند‪،‬‬
‫مورد پايش سازمان بوده كه در نتيجه اعمال تغيير و كنترل آنها براي رسيدن به نتايج مورد نظر سازماني در‬
‫حد باﻻيي براي مديريت سازمان امكانپذير است‪.‬‬
‫مدل بلوغ فرآيندي )‪(Model Maturity Process‬‬
‫مدل بلوغ فرآيندي )‪ (PMM‬امروزه به عنوان يك مدل جهت ارزيابي بلوغ فرآيندهاي كسب و كار پذيرفته شده‬
‫و از آن استفاده گسترده ميشود‪ .‬بر اساس يك برآورد حدود ًا ‪ ٢٠٠‬مدل بلوغ وجود دارد كه تعداد كمي از اين‬
‫مدلهاي بلوغ پيرو اصول ايجاد شده در چارچوب بلوغ فرآيندي است‪.‬‬
‫‪Harmon. P., Evaluating an Organization’s Business Process Maturity, Business Process Trends,‬‬
‫‪Vol2, No.3, March 2004.‬‬
‫اغلب مدلها وضعيت و حالتهايي را براي توسعه مجموعهاي از بهترين فعاليتها به كار گرفتهاند بدون اينكه‬
‫زيربناي آن فعاليتها كه نقشه راه را تشكيل ميدهند‪ ،‬فراهم و تدارك نموده باشند‪ .‬در نمودار زير استفاده از‬
‫مدل بلوغ فرآيندي در حوزههاي مختلف نشان داده شده است‪.‬‬
‫‪Danny H., “Business Process Maturity Model”, Center of Excellence in Business Process‬‬
‫‪Process Innovation, Stevens Institute of Technology, 2005.‬‬

‫‪٣‬‬
 ‫نمودار‪ :‬مدل بلوغ فرآيندي در حوزههاي مختلف سازمان‬

‫سطوح پنج گانه مدل بلوغ فرآيندي‬

‫مدل بلوغ فرآيندي بر اساس مدل بلوغ قابليت ‪ ٥‬مرحله يا سطح را تعريف نموده است‪ .‬هر يك از فرآيندهاي‬
‫سازمان )يا واحد سازماني( بنا بر شرايط در يكي از سطوح قرار ميگيرد‪ .‬همچنين سطح بلوغ سازمان )يا واحد‬
‫سازماني( معادل سطح فرآيندي است كه در پايينترين سطح بلوغ خود قرار دارد‪ .‬توضيح مختصر اين ‪ ٥‬مرحله‬
‫در ادامه ارائه ميگردد‪.‬‬
‫سطح يك‪ :‬سطح ابتدايي ‪ -‬سازمانهايي كه در اين سطح قرار ميگيرند‪ ،‬نابالغ هستند‪ .‬فرآيندهاي آنان‬
‫اضطراري‪ ،‬موقت و تعريف نشده است و پروژههاي آنان غير قابل پيشبيني است‪ .‬در سطح ابتدايي فرآيندهاي‬
‫پژوهش و فناوري سازمان يافته نيستند و حتي آشفته و بينظم هستند‪ .‬موفقيت احتماﻻً به تﻼشهاي افراد‬
‫وابسته است و تكرار پذير نيستند‪ ،‬زيرا فرآيندها به طور كافي تعريف شده و مستند نيستند كه تكرار شوند‪.‬‬
‫سطح دو‪ :‬سطح تكرارپذير‪ -‬سازمانهايي كه در اين سطح قرار ميگيرند‪ ،‬سازمانهايي هستند كه بر فرآيندها‬
‫متمركز شدهاند و بعضي از فرآيندهاي اصلي خود را تعريف كردهاند‪ .‬آنها ميتوانند بعضي از فرآيندهاي پژوهش‬
‫و فناوري را با نتايج قابل پيش بيني تكرار كنند‪ ،‬در حاليكه ديگر فرآيندها هنوز به خوبي قابل كنترل نيستند‪.‬‬
‫در سطح تكرارپذيري‪ ،‬تكنيكهاي مديريت پروژه ايجاد شدهند و موفقيت ميتواند تكرار شود‪ ،‬زيرا فرآيندهاي‬
‫ﻻزم ايجاد و تعريف شده و مستند گشتهاند‪.‬‬
‫سطح سه‪ :‬سطح استاندارد ‪ -‬سازمانهايي كه در اين سطح قرار ميگيرند سازمانهايي هستند كه تمام‬
‫فرآيندهاي اصلي و پايهاي خود را تعريف كردهاند و درجهاي از كنترل بر روي آنها دارند‪ ،‬بر جمعآوري داده‬
‫‪۴‬‬
‫تاكيد نموده و از معيارهايي استفاده كنند تا به مديريت بر فرآيندهاي پژوهش و فناوري كمك نمايد‪ .‬در سطح‬
‫استاندارد‪ ،‬سازمان مشابه فرآيندهاي خود را از طريق توجه بيشتر به مستند سازي‪ ،‬استاندارد سازي و يكپارچگي‬
‫توسعه داده است‪.‬‬
‫سطح چهار‪ :‬سطح مديريت كمي ‪ -‬سازمانها در اين سطح تاكيد زيادي بر مديريت فرآيندها دارند‪ .‬آنها‬
‫معيارهاي كمي خوبي براي فرآيندها دارند و دائماً دادهها را جمعآوري ميكنند‪ .‬مديران آنها زماني كه اهداف‬
‫يا پروژههاي برنامهريزي را تعيين ميكنند بر معيارها و دادهها تاكيد ميكنند‪ .‬به طور برابر‪ ،‬يك همراستايي و‬
‫سازگاري سلسله مراتبي ميان مديران پروژه وجود دارد‪ ،‬به طوري كه در توفيق دستيابي به اهداف فرآيندهاي‬
‫پژوهش و فناوري عاليتر و دستيابي واحد به اهداف كﻼن خود‪ ،‬مشاركت و سهم داشته باشند‪ .‬در سطح مديريت‬
‫كمي‪ ،‬واحد تمام فرآيندهاي پژوهش و فناوري را از طريق جمعآوري داده و تجزيه و تحليل آنها نظارت و‬
‫كنترل مينمايد‪.‬‬
‫سطح پنج‪ :‬سطح بهينه ‪ -‬سازمانهايي كه در اين سطح قرار دارند‪ ،‬كاركنان خود را در مورد فرآيندها آموزش‬
‫دادهاند و آنان را براي يك تﻼش مستمر به خدمت ميگيرند تا فرآيندها را پاﻻيش‪ ،‬بهبود و ارتقا دهند‪ .‬در‬
‫سطح بهينه‪ ،‬فرآيندها به طور ثابت از طريق نظارت بر بازخوردهاي برگرفته شده از فرآيندهاي جاري فرآيندهاي‬
‫پژوهش و فناوري بهبود داده شده و فرآيندهاي نو آورانه براي خدمت كردن به نيازهاي ويژه سازمان معرفي‬
‫ميگردند‪.‬‬
‫‪Serve, “Innovative services, 2006 – 2010, Tekes” , Doc. 240918, 2007.‬‬
‫‪Curtis., B., Alden, J., “BPM & Organizational Maturity” , www.bptrends.com, Feb. 2007.‬‬
‫‪“Capability Maturity Model” , www.en.wikipedia.org/wiki.‬‬
‫‪Curtis, B., “Overview of Process Maturity Model” , SASPIN, 2004.‬‬
‫مدل بلوغ قابليت‬

‫طراحي‪ ،‬ساخت و توسعه يك محصول مطمئن و قابل استفاده كه بتوان آن را در مدت زمان تعيين شده و با‬
‫بودجه مشخص تحويل داد براي بسياري از سازمانها كار دشواري است‪ .‬محصوﻻتي كه تأخير دارند يا با هزينه‬
‫بيش از بودجه تعيين شده توليد ميشوند يا مطابق انتظار كار نميكنند مشكﻼتي را براي مشتريان سازمان‬
‫ايجاد ميكنند‪ .‬با افزايش اندازه و اهميت پروژه‪ ،‬اين مشكﻼت بيشتر نمايان ميشود‪ .‬از طرف ديگر گستردگي‬
‫محصوﻻت در عرصههاي مختلف و مكانهاي مختلف‪ ،‬سازمانهاي توليد كننده را ملزم به رعايت چارچوبهايي‬
‫ميكند تا محصوﻻت مختلف با يكديگر سازگار باشند و تأثير تغيير فناوري كمترين صدمه را به آنها برساند‪.‬‬
‫تﻼش براي تدوين استانداردها و استفاده از استانداردهاي جهاني يكي از كمهزينهترين راهها براي رفع مشكﻼت‬
‫فوق است‪.‬‬
‫استانداردها را در دو گروه عمده ميتوان طبقهبندي كرد‪ :‬يكي استانداردهاي مرتبط با كيفيت محصول و ديگري‬
‫استانداردهاي مرتبط با كيفيت مديريت توليد محصول‪ .‬استانداردهاي گروه اول به طور مستقيم با ويژگيهاي‬
‫يك محصول سر و كار دارد و عموماً الزاماتي درباره خواص‪ ،‬مواد يا ظاهر محصول تعيين ميكنند‪ .‬ليكن‬
‫استاندارهاي گروه دوم به روش توليد محصول توجه ميكنند‪.‬‬
‫‪۵‬‬
‫تجربه سازمانها نشان مي دهد كه براي دستيابي به كارايي باﻻتر در سازمان بايد نظامي متشكل از فرايندهايي‬
‫كه براي توليد محصول ﻻزمند تدوين كرد‪ .‬به كار گيري اين نظام و مديريت آن به عنوان نگرش فرايندي‬
‫شناخته ميشود‪ ،‬در اين نظام با تعريف تعامل فرايندها با يكديگر و تعريف روشهاي اجرايي و دستورالعملهاي‬
‫مناسب براي هر گروه از فعاليتها و با استفاده از ابزار و روشهاي علمي و آماري ميتوان فعاليتهاي مشخص‬
‫شده در هر يك از فعاليتها را به صورت دقيق و مؤثر انجام داد‪ .‬استاندادرهاي بسياري با رويكرد فرايندي‬
‫تدوين شدهاند كه از مهمترين و پركاربردترين آنها خانواده ايزو ‪ ٩٠٠٠‬كه توسط سازمان استاندارد جهاني‬
‫)‪ (ISO‬ميباشند‪ .‬از آنجا كه ايزو بر اساس تجربه توليد و ساخت كارخانهاي شكل گرفته بود‪ ،‬مفاهيم آن براي‬
‫بخشهاي مهندسي نياز به راهنما و تفسير داشت‪ ،‬بنابراين الگوهايي كه به طور خاص به فعاليتهاي مهندسي‬
‫سيستم يا مهندسي نرمافزار بپردازند همواره مورد توجه بوده است‪.‬‬
‫الگوي تكامل توانايي )مدل بلوغ قابليت( كه توسط مؤسسه مهندسي نرمافزار دانشگاه كارنگي ملون امريكا‬
‫)‪ (SEI‬طراحي و ساخته شده‪ ،‬يكي از اين الگوهاست‪ .‬اين الگو جهت بهبود فعاليتها در شاخههاي متعددي‬
‫از جمله مهندسي سيستم‪ ،‬مهندسي نرمافزار و كاركنان سازمان ايجاد شده است‪ .‬در اين الگو‪ ،‬ارتقاء از يك‬
‫فرايند تكامل نيافته و غيرقابل تكرار براي طراحي و ساخت به يك فرايند تكامل يافته و مديريت شده براي‬
‫طراحي و ساخت‪ ،‬در قالب چند سطح بلوغ توصيف ميشود‪.‬‬

‫تاريخچه مدل بلوغ قابليت‬

‫مدل بلوغ قابليت )‪ (CMM :Model Maturity Capability‬يكي از راههاي ارزيابي نرم افزارهاي توليدي بوده‬
‫كه توسعه فعال آن توسط موسسه مهندسي نرم افزار )‪ (SEI‬وزارت دفاع اياﻻت متحده در سال ‪ ١٩٨٦‬شروع‬
‫شد‪.‬‬
‫‪Harmon. P., Evaluating an Organization’s Business Process Maturity, Business Process Trends,‬‬
‫‪Vol2, No.3, March 2004‬‬

‫نيروي هوايي اياﻻت متحده آمريكا جهت ارزيابي عملكرد پيمانكاران فرعي نرم افزاراقدام به ايجاد يك مدل‬
‫انتزاعي توسط موسسه مهندسي نرم افزار كارنگي – ملون )‪ (SEI‬نمود و مدل بلوغ قابليت )‪ (CMM‬تحت عنوان‬
‫»مديريت فرآيندهاي نرم افزاري« توسط واتس هامفري در كتاب مديريت فرايند نرم افزار )‪ (١٩٨٩‬توضيح و‬
‫تشريح شد‪ .‬اين مدل بر اساس شبكه بلوغ مديريت كيفيت بود كه بيشتر توسط فليپ كرازبي در كتاب »كيفيت‬
‫مجاني« است‪ ،‬در سال ‪ ١٩٧٩‬به چاپ رسيد‪.‬‬
‫‪Harmon. P., Evaluating an Organization’s Business Process Maturity, Business Process Trends,‬‬
‫‪Vol2, No.3, March 2004‬‬
‫‪David , F. R., “Strategic Management” , 7th Edition, 1999.‬‬

‫‪۶‬‬
‫اگرچه مدل بلوغ قابليت ‪ CMM‬به منظور توسعه يك ابزار براي ارزيابي توانايي پيمانكاران دولت در اجراي‬
‫پروژههاي نرمافزار به وجود آمده است‪ ،‬اما موفقيت ‪ CMM‬براي نرمافزار در دهه ‪ ،١٩٩٠‬باعث تشويق به توسعه‬
‫و كاربرد مدلهاي بلوغ در ديگر فرآيندها شده است‪ .‬اين مدل به عنوان يك مبنا جهت توسعه مدل عمومي‬
‫بلوغ فرآيندها به طور وسيع و مداوم در ساير حوزههاي مديريت مثﻼً فرايندهاي خدمات ‪ ،IT‬منابع انساني و‬
‫فرآيندهاي ‪ D&R‬در سازمانهاي مختلف به كار گرفته شده است‪ .‬در نمودار )‪ (١‬سير تكويني مدل بلوغ‬
‫فرآيندي نشان داده شده است‪ .‬همانطوري كه مﻼحظه ميشود مدل بلوغ فرآيندي )‪ (PMM‬از تكوين و تكامل‬
‫مدل بلوغ قابليت ‪ CMM‬به وجود آمده است‪.‬‬

‫نمودار‪ :‬سير تكويني مدل بلوغ فرآيندي‬

‫در نوامبر ‪ ١٩٨٦‬در پي درخواست و حمايت دولت فدرال براي مديريت زمان و كيفيت تحويل پروژههاي طراحي‬
‫نرمافزار‪ ،‬از مؤسسه مهندسي نرمافزار دانشگاه كارنگي ملون امريكا )‪ ،(SEI‬اين مؤسسه به مطالعه در اين باره‬
‫پرداخت‪ .‬يك سال بعد يعني سال ‪ SEI ،١٩٨٧‬ايده بلوغ فرايندها به همراه خﻼصهاي از چارچوب آن را منتشر‬
‫كرد‪ .‬در سال ‪ SEI ،١٩٩١‬نسخه اوليه مدل بلوغ قابليت )‪ (CMM‬را براي فرايند توليد و سفارش نرمافزار‬
‫منتشر كرد‪ .‬از اين تاريخ به بعد و در دهه ‪ CMM ،١٩٩٠‬در حوزههاي تخصصيتر و همچنين ويرايشهاي‬
‫جديدتري از خود اين الگو نيز توسط ‪ SEI‬منتشر شد‪.‬‬
‫باوجود مزيتهايي كه در استفاده از اين الگوها نصيب سازمان ميشد اما به دليل وجود تفاوتهايي در آنها و‬
‫به عبارت سادهتر ارائه نظامهاي متفاوت براي ارزيابي بلوغ فرايندهاي تخصصي سازماني و دشواري براي سازمان‬
‫در يكپارچه كردن نتايج آنها با هم‪ ،‬ايده ارائه يك مدل جامع داراي يك زبان واحد براي ارزيابي بلوغ سازماني‬

‫‪٧‬‬
‫در سال ‪ ٢٠٠٠‬توسط سازمان دفاع و انجمن صنايع دفاع ملي امريكا شكل گرفت‪ .‬در نتيجه در سال ‪،٢٠٠١‬‬
‫‪ SEI‬اولين نسخه الگوي بلوغ قابليت جامع )‪ (CMMI‬را منتشر ساخت‪.‬‬

‫‪٨‬‬
 ‫سير توسعه به الگوي جامع‬
‫پس از انتشار اولين نسخه ‪ CMM‬در دهه ‪ ،١٩٩٠‬الگوهاي تخصصي در حوزههاي زير ارائه شد‪:‬‬
‫• مدل مادر )‪(CMM‬‬
‫• مدل بلوغ قابليتهاي نرمافزاري‬
‫‪ -‬توليد نرمافزار )‪(SW-CMM‬‬
‫‪ -‬سفارش نرمافزار )‪(SA-CMM‬‬
‫• مدل بلوغ قابليتهاي فناوري اطﻼعات )‪(IT-CMM‬‬
‫• مدل بلوغ قابليت مهندسي سيستمها )‪(SE-CMM‬‬
‫• مدل بلوغ قابليتهاي منابع انساني )‪(P-CMM‬‬
‫• مدل بلوغ فرايندي )‪(PMM‬‬

‫اين الگوها به طور خاص بر پايه يك رشته كاري در سازمان )مثﻼً مهندسي سيستم يا مهندسي نرمافزار( تعريف‬
‫شده بودند‪ .‬در نتيجه براي سازمانهايي كه درگير رشتههاي مختلف كاري هستند ايجاد هماهنگي بين الگوهاي‬
‫مختلف هر رشته‪ ،‬دشواريهايي ايجاد مينمايد‪.‬‬
‫گسترش فعاليت سازمانها در حوزههاي مختلف كاري‪ ،‬لزوم وجود الگوي يكسان براي چنين سازمانهايي را‬
‫آشكار ميكرد تا بتوان فعاليتهاي آموزشي‪ ،‬ارزيابي و بهبود فرايندها را با هم ادغام و در هزينه و زمان‬
‫صرفهجويي نمود‪ .‬الگوي ‪ CMMI‬پاسخي به اين نياز است تا سازمانها بتوانند با پيريزي مجموعهاي از‬
‫فرايندهاي جامعتر‪ ،‬فعاليتهاي همه زمينههاي كاري خود را پوشش دهند و مشكﻼت ارزيابي و آموزشي خود‬
‫را رفع نمايند‪.‬‬
‫در مدل بلوغ قابليت سازماني يكپارچه‪ ،‬ﻻزم است كليه اركان مدل شامل فرايندها‪ ،‬فناوري اطﻼعات و منابع‬
‫انساني با هم در تعامل بوده و به صورت يكپارچه در جهت بلوغ و تحقق تعالي سازماني حركت نمايند‪.‬‬

‫تفاوت ‪ CMMI‬با ‪CMM‬‬

‫‪٩‬‬
‫چنانچه بحث شد ‪ CMM‬يك مسير پلهاي براي بهبود فرايندها در يك رشته كاري )نرمافزار‪ ،‬سيستم‪ ،‬فناوري‬
‫اطﻼعات و‪ (...‬در سازمان ارائه مينمايد كه اين پلهها به نام سطوح بلوغ ‪ CMM‬شناخته ميشوند‪CMMI .‬‬
‫مستقل از رشته كاري‪ ،‬براي هر نوع فعاليت ساخت و نگهداري‪ ،‬هم براي محصوﻻت و هم خدمات قابل تفسير‬
‫است‪.‬‬
‫در ‪ ،CMMI‬سطوح بلوغ از »زمينههاي فرايند« تشكيل شدهاند ولي صفت »كليدي« از آنها حذف شده است‪.‬‬
‫»عنوانهاي مشترك« حذف شدهاند و مفاهيم مربوط به آنها به عنوان نهادينهسازي فرايند‪ ،‬تحت نام »اهداف‬
‫و اقدامات عام« در هر فرايند مطرح ميشود‪.‬‬
‫تغيير نامي كه در سطوح مختلف ‪ CMMI‬نسبت به ‪ CMM‬حاصل شده مختلف‪ ،‬در جدول زير ارائه شده‬
‫است‪:‬‬

‫‪١٠‬‬
 ‫نام در ‪CMMI‬‬ ‫نام در ‪CMM‬‬ ‫شماره سطح‬
‫مقدماتي )ابتدائي(‬ ‫مقدماتي )ابتدائي(‬ ‫‪١‬‬
‫مديريت شده‬ ‫تكرارپذير‬ ‫‪٢‬‬
‫تعريف شده سازماني‬ ‫تعريف شده‬ ‫‪٣‬‬
‫مديريت شده به صورت كمي‬ ‫مديريت شده‬ ‫‪٤‬‬
‫بهينهسازي‬ ‫بهينهسازي‬ ‫‪٥‬‬

‫اصول حاكم بر ‪CMMI‬‬

‫به منظور درك عميقتر ‪ CMMI‬مشخصههاي كلي ‪ CMMI‬به عنوان اصول حاكم بر ‪ CMMI‬در زير اشاره‬
‫شده است‪ .‬توضيحات اين اصول تا حدي معين محتواي مفهومي ‪ CMMI‬است‪:‬‬
‫• مدلي عمومي‪ CMMI :‬مدلي عمومي براي استفاده گسترده در انواع سازمانها و انواع حوزههاي‬
‫سازماني است‪ .‬اين الگو شامل فعاليتهايي در زمينههاي مديريت پروژه‪ ،‬مديريت فرايند‪ ،‬مهندسي‬
‫سيستم‪ ،‬مهندسي نرمافزار‪ ،‬مهندسي سختافزار و ديگر فعاليتهاي پشتيباني است‪.‬‬
‫• بهبود سازماني‪ :‬گرچه ‪ CMMI‬از اصل‪ ،‬فلسفه يا مدلي براي چگونگي بهبود سازماني نيست اما براي‬
‫سازماني قابل طرح است كه بهبود را در اهم اولويتهاي سازماني خود مد نظر دارد و سازمان در مسير‬
‫بهبود خود ميتواند به عنوان ابزاري از آن بهره ببرد‪ .‬مضاف ًا اينكه در اين الگو به سبب يكپارچه شدن و‬
‫هماهنگي فرايندها‪ ،‬اقداماتي كه براي پروژهها انجام ميشود منجر به بهبود عملكرد و مانع افزايش هزينه‬
‫و دوبارهكاري ميشود‪ .‬اين الگو راهنمايي براي ايجاد و بهبود فرايندها در سطوح مهندسي و سازماني‬
‫است تا بتوان براي دستيابي به اهداف و اولويتهاي سازمان‪ ،‬فرايندهايي تكامل يافته‪ ،‬توانمند و پايدار‬
‫پيريزي نمود‪.‬‬
‫• مسير پيشرفت و بهبود‪ :‬اين مدل چگونگي بهبود قابليتهاي سازمان را تجويز نميكند بلكه‬
‫مشخصات قابليتهاي سازماني را در سطوح پنجگانه توصيف ميكند و در نتيجه مسيري را جلوي‬
‫سازمان ترسيم ميكند كه سازمان ميتواند با استفاده از آن وضعيت بهبود خود را بشناسد‪ .‬در اين الگو‬
‫سازمان يك يا چند فرايند را انتخاب ميكند و در جهت بهبود فرايندهاي مرتبط با آنها حركت ميكند‬
‫در نتيجه سازمان در يك مسير بهبود تعريف شده گام بردارد و از حاشيهرويها جلوگيري ميكند‪.‬‬
‫• راهﺣﻞهاي مختلف‪ :‬به دليل اينكه ‪ CMMI‬از اصل مدلي براي چگونگي بهبود نيست و لذا در‬
‫راهحلهاي مختلف و متنوع بهبود سازماني قابل استفاده است‪ .‬مضاف ًا اين كه اين الگو اجازه ميدهد تا‬
‫روال پيشرفتي كه هم براي مقاصد تجاري سازمان مناسبتر است و هم زمينههاي مخاطره را در سازمان‬
‫كاهش ميدهد‪ ،‬انتخاب شود‪.‬‬
‫• فناوري‪ CMMI :‬مدلي عمومي است كه از فعاليت سازمان يا حوزه تخصصي سازمان و نيز فناوريهاي‬
‫خاص مستقل است‪ .‬اين الگو فارغ از فناوري‪ ،‬دربرگيرنده همه فعاليتهاي مفيد و مؤثري است كه براي‬
‫ساخت و نگهداري محصوﻻت و خدمات انجام ميشود‪.‬‬

‫‪١١‬‬
‫• قضاوت ﺣرفهاي‪ :‬مدل ‪ CMMI‬زبان تخصصي و ويژه مخصوص خود را طرح نميكند كه مجبور باشيم‬
‫ابتدا سازمان را به آن زبان مدلسازي كنيم و سپس آن را مورد قضاوت قرار دهيم كه در اين روششناسي‬
‫ممكن است واقعياتي از سازمان قابل مدل كردن به زبان خاص نباشد؛ بلكه برعكس‪ ،‬چارچوبي را ارائه‬
‫ميدهد كه روي فرايندهاي سازمان منطبق و ترجمه ميشود و سپس به قضاوت ميپردازد و در نتيجه‬
‫تمام واقعيتهاي سازمان در قضاوت منعكس ميشود‪ .‬در نهايت‪ ،‬در اين الگو نتايج ارزيابي به يك‬
‫درجهبندي ساده منتهي ميشود كه امكان مقايسه بين سازمانها را به وجود ميآورد‪.‬‬
‫• اصﻞ شايستگي‪ :‬شايستگي افراد مؤثر سازماني‪ ،‬عامل مهمي در استفاده از اين مدل است‪ .‬بدين معنا‬
‫كه بايد افراد مؤثر سازماني كه در بهرهگيري از اين مدل مدنظر هستند‪ ،‬داراي ويژگيهاي شاخص‪ :‬دانش‬
‫در حوزه خود‪ ،‬تواناي حل مسأله‪ ،‬توانايي ارتباط با ديگران و‪ ...‬باشند‪.‬‬

‫پيادهسازي )نمايش( ‪CMMI‬‬

‫رويكردهاي نمايش ‪CMMI‬‬

‫الگوي ‪ CMM‬يك مسير پلهاي براي بهبود فرايندها در سازمان ارائه مينمايد كه اين پلهها به نام سطوح‬
‫‪ CMM‬شناخته ميشوند‪ CMMI .‬در دو شكل قابل پيادهسازي است‪ :‬پيوسته و پلهاي‪.‬‬
‫در نمايش پيوسته‪ ،‬سازمان يك يا چند فرايند را انتخاب ميكند و در جهت بهبود فرايندهاي مرتبط با آنها‬
‫حركت ميكند‪ .‬در اين الگو از سطوح توانايي براي نمايش بهبود استفاده ميشود‪ .‬اگر شما فرايندهايي را كه در‬
‫سازمان نياز به بهبود دارند تعيين كردهايد و ميتوانيد روابط فرايندها را به صورتي كه در ‪ CMMI‬توصيف‬
‫شده است درك كنيد نمايش پيوسته انتخاب مناسبي خواهد بود‪.‬‬
‫در نمايش پلهاي از مجموعهاي از فرايندها استفاده ميشود تا سازمان در يك مسير بهبود تعريف شده گام‬
‫بردارد‪ .‬اگر شما نميدانيد از كجا شروع كنيد و چه فرايندهايي را انتخاب كنيد نمايش پلهاي انتخاب مناسبي‬
‫براي شماست‪.‬‬
‫اگر نمايش پيوسته را براي سازمان خود انتخاب كنيد بايد انتظار داشته باشيد كه اين الگو كارهاي زير را انجام‬
‫دهد‪:‬‬
‫• به شما اجازه ميدهد تا روال پيشرفتي كه هم براي مقصد تجاري سازمان مناسبتر است و هم زمينه‬
‫مخاطره را در سازمان كاهش ميدهد‪ ،‬انتخاب كنيد‪.‬‬
‫• مقايسه بر اساس زمينههاي فرايندي را در سطوح سازمان و نيز بين سازمانها امكانپذير كند‪.‬‬
‫• امكان بهبود فرايندهاي مختلف در سطوح متفاوت را به وجود آورد‪.‬‬

‫اگر نمايش پلهاي را انتخاب كنيد بايد انتظار داشته باشيد‪:‬‬

‫• يك سري بهبودهاي قطعي در سازمان ايجاد شود كه از اقدامات اوليه مديريتي آغاز ميشود و به طي‬
‫مسيري از سطوح تعريف شده و امتحان شده منجر ميشود كه هر يك پايه سطح بعدي است‪.‬‬
‫• امكان گذر آسان از ‪) SW-CMM‬الگوي مربوط به فرايند توليد نرمافزار( به ‪ CMMI‬را به وجود‬
‫ميآورد‪.‬‬
‫• نتايج ارزيابي به يك درجهبندي ساده منتهي ميشود و امكان مقايسه بين سازمانها وجود دارد‪.‬‬
‫‪١٢‬‬
 ‫مقايسه اين دو نوع پيادهسازي در جدول زير آمده است‪:‬‬

‫نمايش پلهاي‬ ‫نمايش پيوسته‬

‫انتخاب زمينه فرايندها بر اساس مقاصد بهبود فرايند و‬
‫انتخاب زمينه فرايندها بر اساس سطح بلوغ‬
‫سطح توانايي در سازمان‬
‫سنجش بهبود بر اساس سطح بلوغ‬ ‫سنجش بهبود بر اساس سطح توانايي‬
‫درجهبندي سطح بلوغ از ‪ ١‬تا ‪٥‬‬ ‫درجهبندي سطح توانايي از ‪ ٠‬تا ‪٥‬‬

‫سطوح توانايي و بلوغ در جدول زير آمده است‪:‬‬

‫بلوغ )نمايش پلهاي(‬ ‫سطوح توانايي )نمايش پيوسته(‬

‫‪-‬‬ ‫كامل نشده‬ ‫‪٠‬‬
‫مقدماتي )ابتدائي(‬ ‫انجام شده‬ ‫‪١‬‬
‫مديريت شده‬ ‫مديريت شده‬ ‫‪٢‬‬
‫تعريف شده‬ ‫تعريف شده‬ ‫‪٣‬‬
‫مديريت كمي شده‬ ‫مديريت كمي شده‬ ‫‪٤‬‬
‫بهينهسازي‬ ‫بهينهسازي‬ ‫‪٥‬‬

‫البته سازمانها ميتوانند از مزاياي هر دو دو الگو بهرهمند شوند و هر كدام از فرايندهاي سطوح مختلف را كه‬
‫نياز دارند پياده كنند اما بايد توجه داشت كه پايداري اين فرايندها در شرايطي كه زيرساخت آنها فراهم نشده‬
‫است با مخاطره بيشتري همراه است و چنين فرايندهايي درست در هنگامي كه بيشترين نياز به آنها وجود‬
‫دارد )شرايط بحراني و تحت فشار( كنار گذاشته ميشوند‪.‬‬
‫در ضمن چه بسا به خاطر يكپارچه نشدن و عدم هماهنگي اين فرايندها‪ ،‬اقداماتي كه براي آنها انجام ميشود‬
‫به جاي بهبود عملكرد‪ ،‬منجر به افزايش هزينه و دوبارهكاري شود‪ .‬هر چند كه برخي موانع استفاده از فرايندهاي‬
‫سطوح باﻻتر اجتنابناپذير است‪ .‬ما در سازمانهاي سطح يك نيز انتظار داريم كه تحليل نيازها‪ ،‬طراحي‪ ،‬ادغام‬
‫و تأييد انجام شود‪ .‬گرچه فعاليتها در سطح ‪ ٣‬شرح داده ميشوند‪ ،‬اما بهبود فرايند مهندسي نبايد به دليل‬
‫فقدان فرايند مديريتي فراموش شود‪.‬‬

‫سطوح بلوغ در ‪CMMI‬‬

‫الگوي پلهاي ‪ ،CMMI‬همانند ‪ CMM‬داراي ‪ ٥‬سطح بلوغ است‪ .‬سطوح بلوغ بيانگر مسيري در جهت بهبود‬
‫فرايندهاست‪ .‬اين مسير يك ترتيب توصيه شده براي بهبود فرايندها را بيان ميكند‪.‬‬
‫هر سطح بلوغ راهي براي عملكرد بهتر سازمان در يك رشته كاري خاص يا مجموعهاي از رشتههاست‪ .‬تجربه‬
‫نشان ميدهد كه سازمانها وقتي توجه خود را به تعداد معدودي از زمينه فرايندها معطوف ميكنند به نتايج‬

‫‪١٣‬‬
‫بهتري ميرسند‪ .‬هر سطح بلوغ بخش مهمي از فرايندهاي سازمان را تثبيت ميكند‪ .‬در الگوي پلهاي‪ ٥ ،‬سطح‬
‫بلوغ تعريف ميشود كه هر يك ﻻيهاي از بهبود مستمر است‪ .‬اين ‪ ٥‬سطح عبارتند از‪:‬‬
‫• سطح ‪ :١‬سطح مقدماتي )‪(Initial‬‬
‫• سطح ‪ :٢‬سطح مديريت شده )‪(Managed‬‬
‫• سطح ‪ :٣‬سطح تعريف شده )‪(Defined‬‬
‫• سطح ‪ :٤‬سطح مديريت شده به صورت كمي )‪(Quantitativly Managed‬‬
‫• سطح ‪ :٥‬سطح بهينهسازي )‪(Optimizing‬‬
‫در هر سطحي دستيابي به مجموعهاي از اهداف كه براي زمينه فرايندهاي آن سطح تعريف شده است‪،‬‬
‫اندازهگيري ميشود‪ .‬مشخصات هر سطح به شرح زير است‪:‬‬

‫سطﺢ ‪ :١‬مقدماتي‬
‫در سازمانهاي در سطح ‪ ،١‬فرايندها به طور دائم تغيير ميكنند و يا با پيشرفت كار تصحيح ميشود )به عبارت‬
‫ديگر فرايندها خلقالساعه هستند(‪ .‬در اين سازمانها عموماً هيچ محيط پايداري وجود ندارد‪ .‬در اين شرايط‬
‫موفقيت پروژهها به جسارت و صﻼحيت افراد سازمان بستگي دارد و نه به استفاده از فرايندهاي تثبيت شده‪ .‬با‬
‫وجود اين سازمانهاي سطح ‪ ١‬نيز محصوﻻت و خدماتي را توليد ميكنند كه كار ميكند هر چند اغلب از‬
‫بودجه و زمانبندي پروژهها تخطي ميكنند‪.‬‬
‫سازمانهاي در سطح ‪ ١‬با گرايش به تعهدات زياد‪ ،‬رها كردن فرايندها در شرايط بحراني و ناتواني از تكرار‬
‫تجربيات موفق گذشتهشان شناخته ميشوند‪.‬‬

‫سطﺢ ‪ :٢‬مديريت شده )تكرارپذير(‬

‫سازمانهاي در سطح ‪ ،٢‬به همه اهداف خاص و عام موجود در زمينه فرايندهاي تعريف شدهاش رسيدهاند‪ .‬به‬
‫عبارت ديگر در پروژهها نيازها مديريت ميشوند و ديگر فرايندها‪ ،‬برنامهريزي‪ ،‬اجرا‪ ،‬اندازهگيري و كنترل‬
‫ميشوند‪ .‬فرايندهاي موجود در سطح ‪ ٢‬كمك ميكنند كه اقدامات موجود به هنگام شرايط دشوار نيز انجام‬
‫شوند و پروژهها بر اساس برنامهاي مستند شده انجام و مديريت شوند‪.‬‬
‫در سطح ‪ ٢‬نيازها‪ ،‬فرايندها‪ ،‬محصوﻻت كاري و خدمات مديريت ميشوند‪ .‬وضعيت محصوﻻت كاري و ارائه‬
‫خدمات در نقاط تعريف شده براي مديريت قابل مشاهده است )مثﻼً در مقاطع عمده(‪ .‬تعهدات بين بهرهبرداران‬
‫مرتبط پيريزي و در صورت لزوم اصﻼح ميشود‪ .‬محصوﻻت كاري به همراه بهرهبرداران بازنگري و كنترل‬
‫ميشوند‪ .‬محصوﻻت كاري و خدمات در اين سازمانها برآورنده نيازها‪ ،‬استانداردها و اهداف مشخص شده براي‬
‫آنها هستند‪.‬‬

‫سطﺢ ‪ :٣‬تعريف شده‬

‫ﻼ مشخص شده و جا افتادهاند‪ ،‬و با روشهاي علمي‪ ،‬ابزار‪ ،‬روشهاي‬‫در سازمانهاي در سطح ‪ ،٣‬فرايندها كام ً‬
‫اجرايي و استانداردها توصيف ميشوند‪ .‬مجموعه فرايندهاي سازمان كه مبناي سطح ‪ ٣‬ميباشد پيريزي‬
‫ميشوند و در طول زمان بهبود مييابند‪ .‬از اين فرايندها براي ايجاد يكپارچگي در سطح سازمان استفاده‬
‫ميشود‪ .‬پروژه ها با تنظيم فرايندهاي استاندارد سازمان‪ ،‬متناسب با شرايط خود‪ ،‬فرايندهاي خود را تعريف‬
‫ميكنند‪.‬‬

‫‪١۴‬‬
‫تفكيك اساسي بين سطح ‪ ٢‬و ‪ ٣‬در دامنه استانداردها‪ ،‬شرح فرايندها و روشهاي اجرايي است‪ .‬در سطح ‪٢‬‬
‫محدوده استانداردها‪ ،‬شرح فرايندها و روشهاي اجرايي در نقاط مختلف فرايند ممكن است متفاوت اشد اما در‬
‫سطح ‪ ٣‬فرايندهايي كه در سطح سازمان اجرا ميشوند فقط به اندازهاي كه راهنماي تنظيم فرايند اجازه‬
‫ميدهند ميتوانند براي پروژهها تغيير كنند‪.‬‬
‫نكته اساسي ديگر اينكه در سطح ‪ ،٣‬فرايندها با جزئيات و دقت بيشتري شرح داده ميشوند‪ .‬در سطح ‪٣‬‬
‫فرايندها با استفاده از درك روابط فيمابين فعاليتهاي فرايند و جزئيات اندازهگيري فرايند‪ ،‬محصوﻻت كاري‬
‫فرايند و خدمات فرايند به نحو عمليتري مديريت ميشوند‪.‬‬

‫سطﺢ ‪ :٤‬مديريت شده به صورت كمي‬

‫در سازمانهاي سطح ‪ ،٤‬سازمان از ععدي كردن مقاصد كيفيت و بهبود فرايند به عنوان معيار مديريت فرايندها‬
‫استفاده ميكند‪ .‬بريا تعدادي از فرايندهاي فرعي اندازهگيريهاي دقيقي از عملكرد فرايند جمعآوري و از نظر‬
‫آماري تحليل ميشود‪ .‬اندازهگيريهاي كيفيت و عملكرد فرايند در مخزن اندازهگيري فرايند سازمان جمعآوري‬
‫و ثبت ميشوند‪.‬‬
‫تفاوت اصلي بين سطح ‪ ٣‬و ‪ ٤‬آن است كه در سازمانهاي سطح ‪ ٤‬عملكرد فرايندها با استفاده از آمار و ديگر‬
‫فنون محاسباتي كنترل ميشود و فرايندها به صورت عددي قابل پيشبيني هستند‪.‬‬

‫سطﺢ ‪ :٥‬بهينهسازي‬
‫در سازمانهاي در سطح ‪ ،٥‬فرايندها بر اساس درك كمي از »دﻻيل متداول انحراف فرايند« بهبود مييابند‪.‬‬
‫سازمانهاي سطح ‪ ،٥‬دائم ًا به دنبال بهبود دامنه توانايي فرايندهاي خود هستند‪ .‬اين بهبود هم با مزاياي رو به‬
‫افزايش در فرايند موجود‪ ،‬و هم با ابتكار در به كارگيري روشهاي علمي و تكنولوژيهاي جديد‪ ،‬تحقق مييابند‪.‬‬
‫مقاصد بهبود فرايند به صورت كمي پيريزي شدهاند و دائم ًا بازنگري ميشوند تا تغييرات تجاري در آنها‬
‫منعكس شود و از اين مقادير به عنوان معيار مديريت بهبود استفاده ميشود‪ .‬تأثير بهبودهاي پيريزي شده‪،‬‬
‫اندازهگيري و بر اساس مقاصد بهبود ارزيابي ميشوند‪ .‬مجموعه فرايندهاي استاندارد سازمان تحت پوشش‬
‫فعاليتهاي اندازهگيري بهبود فرايند قرار ميگيرند‪.‬‬
‫تفاوت اصلي بين سطح ‪ ٤‬و ‪ ٥‬در نوع شناسايي »انحراف فرايند« است‪ .‬در سطح ‪ ٤‬سازمان »دليل خاص انحراف‬
‫فرايند« را تعيين و پيشبيني آماري نتايج را فراهم ميكند‪ .‬هر چند فرايندها نتايج قابل پيشبيني توليد‬
‫ميكنند‪ ،‬اما ممكن است اين نتايج براي دستيابي به مقاصد كافي نباشند‪ .‬در سطح ‪ ٥‬سازمان به »دﻻيل متداول‬
‫انحراف فرايند« توجه دارد و فرايند را تغيير ميدهد تا عملكرد آن را بهبود بخشد و به مقاصد مورد نظر برسد‪.‬‬

‫حوزههاي فرايندهاي كليدي‬

‫در ‪ CMM‬براي سطوح مختلف بلوغ فرايندي‪ ،‬ويژگيهاي عمومي و فرايندهاي كليدي مشخص شده بود كه‬
‫ويژگيهاي عمومي در ‪ CMMI‬نيز به همان صورت بوده‪ ،‬اما فرايندها در ‪ CMMI‬نسبت به ‪CMM‬‬
‫تفاوتهايي دارد كه در جداول زير بدانها اشاره شده است‪ .‬فرايندهاي مديريتي هر سطح‪ ،‬مواردي هستند كه‬

‫‪١۵‬‬
‫سازمان در هر سطحي بايد نسبت به ايجاد آنها اقدام نمايد تا بتواند حائز شرايط براي كسب امتياز آن سطح‬
‫باشد‪:‬‬

‫ويژگيهاي عمومي سطوح در ‪ CMM‬و ‪CMMI‬‬

‫ويژگي عمومي‬ ‫نام سطح‬ ‫سطح‬
‫الزام براي اجرا‬ ‫مقدماتي )ابتدائي(‬ ‫‪١‬‬
‫توانائي اجرا‬ ‫مديريت شده‬ ‫‪٢‬‬
‫فعاليتهاي انجام شده‬ ‫تعريف شده‬ ‫‪٣‬‬
‫سنجش و تحليل‬ ‫مديريت كمي شده‬ ‫‪٤‬‬
‫كنترل اجرا‬ ‫بهينهسازي‬ ‫‪٥‬‬

‫فرايندهاي ‪ CMMI‬در سطح ‪٢‬‬ ‫فرايندهاي كليدي ‪ CMM‬در سطح ‪٢‬‬

‫برنامهريزي پروژه‬ ‫برنامهريزي پروژه نرمافزار‬
‫كنترل و پايش پروژه‬ ‫پيگيري و نظارت پروژه نرمافزار‬
‫مديرت توافق با تأمين كننده‬ ‫مديريت پيمانكاري نرمافزار‬
‫تضمين كيفيت محصول و فرايند‬ ‫تضمين كيفيت نرمافزار‬
‫مديريت تركيببندي‬ ‫مديريت تركيببندي نرمافزار‬
‫تحليل و اندازهگيري‬ ‫‪-‬‬

‫فرايندهاي ‪ CMMI‬در سطح ‪٣‬‬ ‫فرايندهاي كليدي ‪ CMM‬در سطح ‪٣‬‬

‫فرايند »مهندسي محصول« شامل فرايندهاي‪:‬‬
‫»ايجاد نيازها«؛ »راهكار مهندسي«؛ »ادغام محصول«؛ »تأييد«؛‬ ‫مهندسي محصول نرمافزار‬
‫»صحهگذاري«؛ »تجزيه و تحليل تصميمات«‬
‫در »صحهگذاري« )در مهندسي محصول( ادغام شده است‪.‬‬ ‫بازنگري همكاران‬
‫تمركز بر فرايند سازماني‬ ‫تمركز بر فرايند سازمان‬
‫تعريف فرايند سازماني‬ ‫تعريف فرايند سازمان‬
‫آموزش سازماني‬ ‫برنامه آموزش‬
‫مديريت جامع پروژه و مديريت ريسك‬ ‫مديريت ادغام نرمافزار و هماهنگي بين گروهها‬

‫فرايندهاي ‪ CMMI‬در سطح ‪٤‬‬ ‫فرايندهاي كليدي ‪ CMM‬در سطح ‪٤‬‬

‫‪١۶‬‬
 ‫مديريت پروژه به صورت كمي‬ ‫مديريت فرايند به صورت كمي و مديريت كيفيت نرافزار‬
‫عملكرد فرايند سازماني‬ ‫‪-‬‬

‫فرايندهاي ‪ CMMI‬در سطح ‪٥‬‬ ‫فرايندهاي كليدي ‪ CMM‬در سطح ‪٥‬‬

‫تجزيه و تحليل علي‬ ‫پيشگيري از نقص‬
‫نوآوري سازماني و گسترش آن‬ ‫مديريت تغيير فناوري و مديريت تغيير فرايند‬

‫ساختار نمايش پلهاي‬

‫‪ CMMI‬در مجموع در ‪ ٥‬سطح داراي ‪ ٢٢‬زمينه فرايندي است‪ .‬هر زمينه فرايندي مجموعهاي از اقدامات‬
‫مرتبط با يكديگر در يك زمينه است كه انجام دادن اين مجموعه منجر به تحقق هدفي ميشود كه در اين‬
‫زمينه بهبود قابل توجهي به همراه دارد‪ .‬زمينههاي فرايندي را در چهار گروه مي توان طبقهبندي كرد‪:‬‬
‫• مديريت فرايند‬
‫• مديريت پروژه‬
‫• مهندسي‬
‫• پشتيباني‬
‫زمينه فرايندهاي مربوط به مديريت فرايند شامل فعاليتهاي مربوط به تعريف‪ ،‬برنامهريزي‪ ،‬تهيه منابع‪،‬‬
‫پيريزي‪ ،‬پيادهسازي‪ ،‬پايش‪ ،‬كنترل‪ ،‬ارزيابي‪ ،‬اندازهگيري و بهبود فرايند است‪.‬‬
‫زمينه فرايندهاي مربوط به مديريت پروژه شامل موارد مربوط به برنامهريزي‪ ،‬پايش و كنترل پروژه است‪.‬‬
‫زمينه فرايندهاي مربوط به مهندسي شامل فعاليتهاي طراحي‪ ،‬ساخت و نگهداري در هر رشته كاري است‪.‬‬
‫زمينه فرايندهاي مربوط به پشتيباني شامل فعاليتهاي پشتيباني‪ ،‬طراحي‪ ،‬ساخت و نگهداري محصول است‪.‬‬
‫گفته شد كه هر زمينه فرايندي مجموعهاي از اقدامات مرتبط با يكديگر در يك زمينه است كه انجام دادن اين‬
‫مجموعه منجر به تحقق هدفي ميشود كه در اين زمينه بهبود قابل توجهي به همراه دارد‪ .‬در واقع هر زمينه‬
‫فرايند شامل قطعاتي است كه در شكل زير نمايش داده شده و در ادامه توضيح داده ميشوند‪.‬‬
‫ساختار نمايش پلهاي به صورت زير است‪:‬‬

‫‪١٧‬‬
 ‫سطح بلوغ‬

‫زمينه فرايندي‬ ‫زمينه فرايندي‬

‫زمينه فرايندي ‪١‬‬
‫‪n‬‬ ‫‪٢‬‬

‫هدف خاص ‪m‬‬ ‫هدف خاص ‪١‬‬ ‫هدف عام ‪٢‬‬ ‫هدف عام ‪١‬‬

‫اقدام خاص ‪k‬‬ ‫اقدام خاص ‪١‬‬ ‫اقدام عام ‪١‬‬

‫محصوﻻت‬
‫اطﻼعات فرعي‬ ‫توضيحات‬ ‫اقدامات فرعي‬
‫فرعي‬

‫اهداف خاص‪ :‬اهداف خاص مشخصات منحصر به فردي هستند كه بيان ميكنند چه چيزي بايد پيادهسازي‬
‫شود تا زمينه فرايند مربوطه تحقق يابد‪ .‬اهداف خاص قطعات الزامي براي ارزيابي هستند‪.‬‬

‫اقدامات خاص‪ :‬اقدامات خاص فعاليتهايي است كه براي دستيابي به هدف خاص‪ ،‬با اهميت تلقي ميشود‪.‬‬
‫انتظار ميرود كه نتايج اين فعاليتها به تحقق اهداف خاص منجر شود‪ .‬اهداف خاص از قطعات مورد انتظار‬
‫الگوي ‪ CMMI‬هستند‪.‬‬

‫اهداف عام‪ :‬يك هدف عام توصيف مشخصاتي است كه براي نهادينه كردن يك زمينه فرايندي ﻻزم است‪.‬‬
‫هدف عام يك قطعه الزامي است و در ارزيابيها به كار ميرود تا تعيين كند كه آيا يك زمينه فرايندي تحقق‬
‫يافته است‪ .‬اين اهداف از آن رو عام ناميده ميشوند كه يك هدف يكسان در چندين زمينه فرايندي مورد‬
‫استفاده قرار ميگيرد‪.‬‬

‫اقدامات عام‪ :‬اقدامات عام از ديگر قطعات مورد انتظار در اين الگوست و شامل فعاليتهايي است كه براي‬
‫دستيابي به يك هدف عام با اهميت و مورد انتظار است‪.‬‬

‫محصوﻻت كاري نوعي‪ :‬محصوﻻت كاري نوعي نمونهاي از خروجي يك اقدام خاص است‪ .‬به خاطر آن نوعي‬
‫خوانده ميشود كه اغلب خروجيهاي ديگري نيز وجود دارند‪ .‬محصول كاري نوعي يك قطعه آگاهي دهنده‬
‫است‪.‬‬

‫‪١٨‬‬
‫اقدامات فرعي‪ :‬اقدامات فرعي توصيف دقيقتري براي تفسير و پيادهسازي يك اقدام خاص يا عام است‪ .‬اقدام‬
‫فرعي يك قطعه آگاهي دهنده است و نظرياتي را مطرح ميكند كه ممكن است براي بهبود فرايند مفيد باشند‪.‬‬

‫توضيحات‪ :‬قطعات آگاهي دهندهاي كه پس از اقدامات عام به عنوان راهنمايي براي پيادهسازي اين اقدام در‬
‫هر زمينه فرايندي ميآيد‪ ،‬توضيحات ناميده ميشوند‪.‬‬

‫ديگر قطعات پشتيباني‪ :‬در ‪ CMMI‬در صورت نياز از ديگر قطعات پشتيباني نظير يادداشتها‪ ،‬مثالها‪،‬‬
‫تأكيدات و مراجع استفاده ميشود‪.‬‬

‫سطوح توانايي در ‪CMMI‬‬

‫الگوي پيوسته ‪ CMMI‬داري ‪ ٦‬سطح توانايي است‪ .‬سطوح توانايي بيانگر مسيري در جهت بهبود فرايندهاي‬
‫هر ناحيه عملياتي است‪.‬‬
‫در الگوي پيوسته‪ ٦ ،‬سطح توانايي )‪ ٥‬سطح بلوغ به عﻼوه سطح صفر( تعريف ميشود كه هر يك ﻻيهاي از‬
‫بهبود مستمر است‪ .‬اين ‪ ٦‬سطح عبارتند از‪:‬‬
‫• سطح صفر‪ :‬سطح كامل نشده )‪(Incomplete‬‬
‫• سطح ‪ :١‬سطح مقدماتي )‪(Initial‬‬
‫• سطح ‪ :٢‬سطح مديريت شده )‪(Managed‬‬
‫• سطح ‪ :٣‬سطح تعريف شده )‪(Defined‬‬
‫• سطح ‪ :٤‬سطح مديريت شده به صورت كمي )‪(Quantitativly Managed‬‬
‫• سطح ‪ :٥‬سطح بهينهسازي )‪(Optimizing‬‬

‫سطﺢ صفر‪ :‬سطﺢ كامﻞ نشده‬

‫شامل فرايندي است كه انجام نشده يا بخشي از آن انجام نگرفته است و يك يا بيشتر از اهداف ويژه نواحي‬
‫عملياتي ارضاء نشده و اهداف عملي آن تعيين نگرديده است‪.‬‬

‫سطﺢ ‪ :١‬سطﺢ مقدماتي )انجام شده(‬

‫در اين سطح اهداف ويژه برآورده شده است‪.‬‬

‫سطﺢ ‪ :٢‬سطﺢ مديريت شده‬

‫يك فرايند مديريت شده عبارت است از فرايند انجام شدهاي )سطح توانايي ‪ (١‬كه ساختار پايهاي مناسب براي‬
‫مديريت آن فراهم گرديده است‪ .‬شامل فرايندي كه طراحي و اجراي آن با يك نظم و سياست خاص صورت‬
‫گرفته است‪ .‬اين سطح شامل افراد سازمانيافتهاي در قالب سهامداران جهت توليد خروجيهاي كنترل شده‬
‫بوده و شامل فرايندهاي كنترل شده‪ ،‬رديابي شده و بازبيني شده ميباشد‪.‬‬

‫سطﺢ ‪ :٣‬سطﺢ تعريف شده‬

‫‪١٩‬‬
‫يك فرايند تعريف شده‪ ،‬فرايند مديريت شدهاي )سطح توانايي ‪ (٢‬است كه مطابق با راهنماي سازمان‪،‬‬
‫استانداردها‪ ،‬معيارهاي اندازهگيري و آنچه براي ارزيابي مهم است براي آن تعريف شده است‪.‬‬

‫سطﺢ ‪ :٤‬سطﺢ مديريت شده به صورت كمي‬

‫فرايند تعريف شدهاي )سطح توانايي ‪ (٣‬ميباشد كه تكنيكهاي كمي براي آن تعريف شده است‪ .‬در اين سطح‬
‫ابزار كمي براي كيفيت و كارايي و‪ ...‬براي كنترل فرايند تعريف شده است و كيفيت و كارايي فرايند در طي‬
‫چرخه حيات آن كنترل گرديده است‪.‬‬

‫سطﺢ ‪ :٥‬سطﺢ بهينهسازي‬

‫شامل فرايندي است كه مديريت كمي شده است و از لحاظ كارايي در حال بهبود بيشتر ميباشد‪.‬‬
‫دستيابي به سطح توانايي ‪ ١‬براي يك ناحيه عملياتي به معناي دستيابي به هدف ويژه آن ناحيه عملياتي‬
‫ميباشد‪.‬‬
‫دستيابي به سطح توانايي ‪ ٢‬براي يك ناحيه عملياتي به معناي دارا بودن يك سياست دقيق براي انجام فرايند‬
‫است‪ ،‬به اين معني كه يك طرح كامل براي اجراي فرايند وجود داشته‪ ،‬منابع آماده گرديده‪ ،‬مسئوليتها‬
‫اختصاص يافته و آموزش براي اجراي آن انجام گرديده‪ ،‬محصوﻻت كاري انتخابي به عنوان نتيجه اجراي فرايند‬
‫كنترل شده و‪...‬‬
‫دستيابي به سطح توانايي ‪ ٣‬براي يك ناحيه عملياتي به معناي تعريف استانداردها و ديگر معيارهاي ارزيابي‬
‫براي آن ناحيه عملياتي است‪ .‬اين استانداردها و معيارهاي ارزيابي با توجه به مأموريت سازمان و ديگر مستندات‬
‫باﻻدستي سازمان كه نقش راهبري در سازمان دارند صورت ميپذيرد‪.‬‬
‫دستيابي به سطح توانايي ‪ ٤‬براي يك ناحيه عملياتي به معناي آن است كه آن ناحيه عملياتي نقش كليدي در‬
‫سازمان داشته و در نتيجه تكنيكهاي كمي براي ارزيابي آن فراهم گرديده است‪ .‬براي اين منظور نياز به‬
‫شفافيت بيشتري در مورد نحوه ارزيابي كارايي در مورد زيرروشهاي انتخابي داريم تا در نهايت امكان رقابت و‬
‫بازاريابي بيشتر حاصل شود‪.‬‬
‫دستيابي به سطح توانايي ‪ ٥‬براي يك ناحيه عملياتي به معني آن است كه سعي براي رفع كاستيها و عيوب‬
‫جزئي فرايند انجام شود كه اين عمل از طريق بهبود زيرروشها بايستي صورت گيرد‪ .‬اما از آنجايي كه ارزيابي‬
‫و بهينهسازي فرايندها در اين سطح هزينهبر است‪ ،‬بايستي تنها فرايندهايي كه در جهت دستيابي به اهداف‬
‫سازمان نقش حياتي دارد را بهينهسازي نماييم‪.‬‬

‫محدودههاي عملياتي‬
‫روش نمايش پيوسته با امكان انتخاب نواحي عملياتي‪ ،‬امكان تنظيم و انتخاب نقاط تمركز يك سازمان را ارائه‬
‫ميدهد‪ .‬اما باز هم وجود برخي وابستگيها مابين نواحي عملياتي‪ ،‬تا حدي محدوديت را براي يك سازمان به‬
‫بار خواهد آورد‪ .‬نواحي عملياتي در نمايش پيوسته به چهار دسته مديريت فرايند‪ ،‬مديريت پروژه‪ ،‬مهندسي و‬
‫پشتيباني تقسيم ميشوند‪.‬‬

‫‪٢٠‬‬
‫يكي از مفاهيمي كه در نوع نمايش پيوسته مطرح است‪ ،‬نقشه هدف است‪ .‬نقشه هدف شامل تمام نواحي‬
‫عملياتي است كه انتخاب شده و سطح توانايي كه براي آن در نظر گرفته شده است‪ ،‬ميباشد‪ .‬همچنين تعيين‬
‫كننده اين مسأله است كه كدام اهداف و روشها در تﻼشهاي بهبود فرايند مورد نظر است‪.‬‬

‫ارزيابي در ‪CMMI‬‬

‫صحبت در مورد ارزيابي در ‪ CMMI‬دور از حوصله اين نوشته است‪ ،‬اما به طور كلي در ارزيابي تيم مميز معين‬
‫ميشوند و پس از برنامهريزي جهت ارزيابي بلوغ سازمان و تعيين روش و نيز مقدار رسمي بودن ارزيابي نسبت‬
‫به ارزيابي اقدام ميكنند‪ .‬در ارزيابي بلوغ سازماني قطعات ساختار نمايش پلهاي در هر سطح مورد توجه است‪.‬‬
‫با اين وجود ميتوان از ويژگيهاي عمومي سازمان در هر سطح بلوغ به عنوان معيارهايي جهت حدس زدن‬
‫سطح بلوغ سازمان بهره برد‪ .‬در جدول زير تعدادي از ويژگيهاي عمومي سازمان در سطوح پنجگانه بلوغ ارائه‬
‫شده است‪:‬‬

‫معيارها‬ ‫سطح‬
‫• فرآيندها تعريف نشدهاند‪.‬‬ ‫)‪ (١‬ابتدائي‬
‫• فرآيندها تعريف شدهاند‪.‬‬
‫• اهداف و انتظارات از فرآيندها مشخص شده است‪.‬‬ ‫)‪ (٢‬تكرارپذير‬
‫• بودجه مشخص جهت اجراي فرايند تعريف شده است‪.‬‬
‫• فرآيندها تعريف شده هستند‪.‬‬
‫• زيرفرآيندها و فعاليتها تعريف شدهاند‪.‬‬
‫• منابع مالي اجراي هر فرآيند تأمين شده است‪.‬‬
‫)‪ (٣‬تعريف شده‬
‫• نيرويانساني موردنياز در نظر گرفته شده است‪.‬‬
‫• فرآيندها اجرا ميشوند‪.‬‬
‫• فرآيندها در حافظة شركت نگهداري ميشود‪.‬‬
‫• معيار فرآيندها تعريف شده و يكپارچه شده است‪.‬‬
‫• دادههاي حاصل از معيارهاي فرآيند ثبت‪ ،‬تحليل و براي بهبودهاي آتي در مورد آنها مشورت‬
‫ميشود‪.‬‬
‫)‪ (٤‬مديريتپذير‬
‫• فرآيندها مورد نظارت و ارزيابي قرار ميگيرند‪.‬‬
‫• آسيبشناسي فرآيندها انجام و انحرافات شناسايي ميشوند‪.‬‬
‫• اقدامات ﻻزم براي اصﻼح و تعديل عملكرد صورت ميگيرد‪.‬‬
‫• فرآيندها به خوبي اندازهگيري و مديريت شدهاند‪.‬‬ ‫)‪ (٥‬بهينهسازي‬

‫‪٢١‬‬
 ‫معيارها‬ ‫سطح‬
‫• تيمهاي بهبود فرآيندي به طور دائمي كار ميكنند تا اثربخشي‪ ،‬كارايي و همنوايي فرآيندهاي موجود‬
‫بهبود يابد‪.‬‬
‫• شركت داراي برنامه بهبود فرآيند است‪.‬‬

‫ارتباط ‪ CMMI‬با ‪BPM‬‬

‫ميدانيم ‪ BPM‬امروزي با هدف افزايش اثربخشي عمليات مركزي سازمان‪ ،‬دنبال كننده يكپارچگي افقي و‬
‫عمودي بين تمام فرايندهاي سازمان است و نيز مسير تاريخي ‪ BPM‬در خود فلسفه تغيير و بهبود فرايندهاي‬
‫سازماني را مدنظر قرار دارد‪ .‬با اين توصيفات واضح است چنانچه سازماني به سطح مشخصي از بلوغ فرايندي‬
‫نرسد‪ ،‬انتظارات ‪ BPM‬امروزي )يعني يكپارچگي فرايندها( از چنين سازماني انتظار غيرعقﻼني ميباشد و لذا‬
‫به منظور بهره بردن از ‪ BPM‬ﻻزم است متوجه بهبود سازمانها در مسير بلوغ فرايندي باشيم‪ .‬از طرف ديگر‬
‫در مسير بلوغ فرايندي سازمان نيز در سطوح مياني‪ ،‬توجه به يكپارچگي فرايندهاي در حد ابتدائي جزء ضروريات‬
‫است و در نتيجه سازماني كه در جهت بهبود فرايندهاي خود در مسير بلوغ فرايندي است به ناچار بايد متوجه‬
‫فلسفه ‪ BPM‬باشد‪.‬‬
‫اين ارتباط دو سويه بيان ميدارد كه همبستگي زيادي بين ‪ CMMI‬و ‪ BPM‬وجود داشته و چنانچه سازماني‬
‫چه در بهبود فرايندهاي خود در مسير الگوي بلوغ ‪ CMMI‬تﻼش دارد و چه متمايل به بهرهبرداري از فلسفه‬
‫‪ BPM‬است‪ ،‬در هر صورت بايد متوجه مورد ديگر باشد‪ .‬در نمودار زير همبستگي يا به عبارت بهتر وابستگي‬
‫سازمان به ‪ BPM‬در بهبود در مسير الگوي بلوغ ‪ CMMI‬نمايش داده شده است‪:‬‬

‫‪٢٢‬‬