Professional Documents
Culture Documents
Mo Hinh Quan Tri DN de On Dinh Phat Trien DN
Mo Hinh Quan Tri DN de On Dinh Phat Trien DN
p sẽ khiến hôm nay của chúng ta tốt hơn ngày hôm qua.
ệp có mấy câu hỏi CEO cần trả lời đầu tiên đó là:
ng?
biết ở thời điểm hiện tai, bạn sẽ vui vẻ tiếp tục hợp tác với
Mr Công việc HR cần Đào tạo năng lực QTNS cho Xây dựng Công cụ QTNS Xây dựng hệ thống QTNS cho
Cường làm Quản lý cho từng bộ phận công ty
PCMM Cấp độ trưởng Hỗn loạn Con người (People) Năng lực (Competency)
thành
Mục tiêu tìm kiếm Sản phẩm/ dịch vụ dễ đóng gói Tồn tại Thành công
có thể bán được
25 - 25 - 20 - 30 25 - 25 - 30 - 20 25 - 25 - 25 - 25
Xây dựng hệ thống QTNS cho Tiến hành áp dụng các công nghệ Xây dựng và triển khai các chương
công ty vào Quản trị trình cải tiến liên tục
7 8 9 10 > 10 năm
Nền tảng Định nghĩa Rung chuyển
Hiệu quả vận hành, tổ chức Tìm kiếm cơ hội mới Tầm nhìn mới
T2: không bao giờ hài lòng với thành quả đạt được
Mụ y định
nhìn
KPI c tiêu
c
tưởng cốt lõi – các giá trị cốt lõi và ý thức về mục tiêu
lượ
vượt lên trên mụa tiêu lợi nhuận thông thường
Qu
hiến
Mục tiêu cốt lõi = Lý do tồn tại chủ yếu của tổ chức,
ng / C
vượt lên trên việc tìm kiếm lợi nhuận thông thường.
h độ
Các giá trị cốt lõi = Các nguyên lý chủ chốt và lâu dài của
tổ chức, các nguyên tắc hướng dẫn chung nhất. Các
y hà n
nguyên lý này phải được giữ vững, không được đem ra
đánh đổi lấy những lợi ích tài chính hay động cơ ngắn
u
Tư d
hạn.
T5: - Quy trình kiểm tra và sàng lọc nhân viên chặt chẽ
ngay khi tuyển dụng và suốt những năm đầu tiên.
- Hình thành các trung tâm đào tạo nội bộ công ty. Tổ
chức các chương trình đào tạo vừa mang tính chuyên môn,
vừa mang tính định hướng về tư tưởng, giá trị, lịch sử,
truyền thống.
- Gắn bó các thành viên khác nhau, cùng sự kiểm soát của
cấp trên.
- Theo đuổi chinh sách “thăng tiến từ thấp đến cao” T4: Quan điểm lãnh đạo:
những nhân viên trẻ, uốn nắn họ theo phong cách công ty,
thăng tiến từ nội bộ công ty. 1. Hãy thử – và thử nhanh
- Xây dựng hình ảnh, tấm gương tiêu biểu để mọi người 2. Chấp nhận sai lầm
noi theo. 3. Đi từng bước nhỏ
- Sử dụng ngôn ngữ, thuật ngữ đăc biệt trong nội bộ công 4. Tạo sự thoải mái cho mọi người: Cho phép các
ty, để tạo ý thức thuộc về một tổ chức đặc biệt, ưu tú. kiên trì theo đuổi những thử nghiệm.
- Có biện pháp thưởng phạt nghiêm minh với ai duy trì/vi
phạm tư tưởng cốt lõi. Chấp nhận và tạo cơ hội cho những
lỗi lầm không vi phạm tư tưởng cốt lõi, còn những ai vi
phạm tư tưởng cốt lõi sẽ bị loại ra khỏi công ty ngay lập
tức. T4: Phát triển đội ngũ quản lý từ
- Tạo cơ chế cho mọi người thực sự tham gia vào công ty nội bộ
(cả về tài chính lẫn thời gian).
- Vẻ bề ngoài của nhà máy, văn phòng cũng thể hiện để
làm nổi bật lý tưởng của tổ chức.
lỗi lầm không vi phạm tư tưởng cốt lõi, còn những ai vi
phạm tư tưởng cốt lõi sẽ bị loại ra khỏi công ty ngay lập
tức.
- Tạo cơ chế cho mọi người thực sự tham gia vào công ty
(cả về tài chính lẫn thời gian).
- Vẻ bề ngoài của nhà máy, văn phòng cũng thể hiện để
làm nổi bật lý tưởng của tổ chức.
Cách thức xử lý Biểu T5: CEO cần là người lãnh đạo cấp
hiện
Ra quyết đinh văn h lãnh đạo Cấp độ 5 là sự kết hợp đầy
Ứng xử ó a
sự khiêm tốn cá nhân và nghị lực là
người tham vọng, dĩ nhiên, nhưng t
là vì công ty, chứ không phải vì bản
Hệ thống quản trị / Phương tiện / Công cụ
T4: Nguyên tắc quản trị: Mọi ng
được lắng nghe, và đỉnh cao là s
Nó bao gồm bốn hành động cơ bản
Qu đồ sá
- Lãnh đạo bằng câu hỏi, không phả
Sơ hính
yt
C
rìn
Hoài bão Sứ mệnh/ tầm - Tham gia vào các cuộc đối thoại v
h
nhìn buộc.
ch
- Thực hiện các cuộc phân tích, khô
Hệ tư tưởng - Thiết lập chế độ cờ đỏ để đưa thô
không thể bỏ qua.
TÂM: THÁI ĐỘ
+ TÍNH CÁCH +
T4: 3 nguyên tắc khi t
NHẬN THỨC những công ty vĩ đại:
- Khi còn do dự, đừng
1
2 - Giao cho người giỏi n
Triết lý sống vấn đề lớn nhất.
3 4 - Khi biết phải thay đổ
5
tắc quản trị: Mọi người có nhiều cơ hội Ví tổ chức như cơ thể sống, nếu chụp cắt lớp văn hóa của cơ thể
ghe, và đỉnh cao là sự thật được lắng nghe. đó sẽ thấy như hình bên.với 6 khung văn hóa.
bốn hành động cơ bản: Tầng 5 giống như các cơ quan chức năng của cơ thể...
ng câu hỏi, không phải bằng câu trả lời.
o các cuộc đối thoại và tranh luận, đừng ép
T5: Bàn đạp công nghệ : Các công ty vĩ đại thường xuyên
đặt câu hỏi “Liệu công nghệ này có phù hợp với khái niệm
con nhím của tôi không?”
văn hóa của cơ thể
.
cơ thể...
MUỐ
Hệ thống Quản trị Doanh nghiệp giống như các cơ quan chức năng
của cơ thể. DN cần phải có đủ 5 hệ thống với các chi tiết đảm bảo có
thể duy trì DN ổn đình và phát triển doanh nghiệp nhanh chóng.
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
ốc
qu
óa
Ứng xử
Qu đồ sá
Sơ hính
yt
C
rìn
h
Sứ mệnh/ tầm nhìn
Mụ y định
ch
KPI c tiêu
lược
Qu
hiến
Hệ tư tưởng
ng / C
h độ
TÂM: THÁI ĐỘ
+ TÍNH CÁCH +
y h àn
NHẬN THỨC
1
u
2
Tư d
Triết lý sống
3 4
Sản xuất/
Nhân sự
dịch vụ Vào
Thả
i
Qu đồ sá
Sơ hính
yt
C
rìn
h
ch
Kinh
Tài chính/
doanh/
kế toán
Marketing
Giữ
UẢN TRỊ NHÂN SỰ THEO GÓC NHÌN NGUYỄN HÙNG CƯỜNG - KINHCAN24
OANH NGHIỆP HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA DOANH NGHIỆP
Dùng
Các văn bản, - Lãnh đạo / Quản
THÌ CEO PHẢI CÓ … chính sách, lý : Tuyển | Dạy |
tài liệu, Dùng | Giữ
Nguyễn Hùng Cường / kinhcan24 - HR: Hỗ trợ | Quản
văn hóa …
lý thông tin về HR
hành
Dịch vụ
HR Tool Tuân theo thuyết
Công cụ QTNS Motivation
CƠ CẤU TỔ CHỨC
DẠY
Core Competency Tuân theo Hiệu ứng tâm
Hội nhập lý
Câu chuyện về văn hóa 1. LỜI TIÊN TRI TỰ ĐÚNG
Nghi thức 2. HIỆU ỨNG QUÁ GIỚI HẠN
Biểu tượng vật chất 3. HIỆU ỨNG WESTERNERS
Ngôn ngữ/ ký hiệu/ thuật ngữ 4. HIỆU ỨNG THÙNG GỖ
Truyền thông nội bộ: tạo ra cộng đồng 5. HIỆU ỨNG HAWTHORNE
trong công ty
6. HIỆU ỨNG TĂNG GIẢM
Quy trình triển khai CV 7. HIỆU ỨNG BƯƠM BƯỚM
Chính sách quản lý công việc 8. HIỆU ỨNG ĐÓNG KÍ HIỆU
C/s Đánh giá hiệu quả công việc 9. HIỆU ỨNG NGƯỠNG VÀO
Quy trình ĐGTHCV 10. HIỆU ỨNG 5 CON KHỈ
DÙNG
Dạ
y
Gi
ữ Dùng
Phải luyện
Bản thân CEO
Vụ lợi
Cao
tiêu
a khi
hoảng
h đổi
O
VÒNG TRÒN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ / VÒNG ĐỜI NHÂN VIÊN
TB
Nguồn
ty
Tuyển
ch
TUYỂ
ng
oạ
ự
cô
h
ns
Kế
ợc
hâ Lọc
lư
CV
rị N
iến
N
Ch
ản
Qu
Đà
c
ượ
Tìm ord
ng
án
iế
DẠY
yw
nă
Ch
Phỏng vấn Ke
tài
QL
Ch
ế độ
l
THẢI Lộ
da trìn
n h
ng h n cô
h i gh n g
ệp ề
Yêu công ty, biết làm
việc
sự ọc N
hâ t
n Xử lý xung l uậ
đột Kỷ
Biết
GIỮ
Biết việc
DÙNG
ng ạo người
c
độ iết t
lự
Vă
B
n
hó
ac
ôn B Dụng nhân như dụng
gt Các yếu tố duy trì Th iết mộc
t
y không bất mãn (vật đú ù la rả
chất) ng o Biết ĐG CV
G ĐỜI NHÂN VIÊN
Tr
Hội th uyề
ng
nộ ông n
DẠY
nă
nhập
ib
tài
ộ
QL
Lộ
t
an rình Yêu công ty, biết làm
h cô việc
gh n g n rị
iệp hề g Thử việc ả nt c
học việc Qu i thứ
tr
DÙNG
CV, t bố t
đ r
biê inh i
n
Chiến lược
Nhân sự
Quản lý phải có trình độ (kỹ thuật/ chuyên môn) ít nhất ngang bằng Công cụ
với trung bình của nhóm hoặc bằng mức độ tiêu chuẩn cần thiết
theo ngành
Đầu tư chủ yếu vào con người trong giai đoạn đầu:
thời gian và tiền bạc chủ yếu dùng vào việc thu hút, Hệ thống
đánh giá và bồi dưỡng người mới. Quản trị Nhân sự tốt
HR Tool
Công cụ QTNS
CƠ CẤU TỔ CHỨC
Sơ đồ tổ chức của Google chia thành 4 Chiến lược nhân sự / chỉ tiêu công ty
cấp: Tỷ lệ
- Điều hành tuyển Sơ đồ tổ chức
- Giám đốc (quản lý của quản lý) dụng
0,15% / Mô tả công việc bộ phận
- Quản lý
- Nhân viên năm
Mô tả công việc vị trí
Công cụ định biên định mức công việc
Từ chối tuyển dụng
ứng viên dày dạn Quy trình tuyển dụng:
kinh nghiệm quản lý + Quản lý, kỹ sư: hội đồng bao gồm lãnh đạo của các Chính sách tuyển dụng
nhưng không biết về bộ phận Search, Adsense, Youtube, cơ sở hạ tầng.
kỹ thuật/ chuyên + Ứng viên khác: hội đồng bao gồm trưởng cố vấn
môn pháp lý và truowgnr Trưởng bộ phận hoạt động con
G có chương trình đào tạo người Quy trình tuyển dụng
cho nhân dưới kỳ vọng 5%
và chương trình đào tạo QL
TUYỂN
4 người phỏng vấn có thể dự đoán chính xác 86% năng lực ứng viên. Nguyên tắc tuyển dụng
để nâng cao điểm quản lý
Mỗi người phỏng vấn sau người thứ 4 chỉ thêm 1% chính xác. Mỗi
người sẽ được phân tích và đánh giá về khả năng nhìn ứng viên theo
từng chu kỳ.
Tiêu chuẩn tuyển dụng
- Sẵn sàng đợi lâu để tìm ra người trong top 10%
- Chỉ tuyển người giỏi hơn người phỏng vấn
UYỂN
Tiêu chuẩn tuyển dụng
- Sẵn sàng đợi lâu để tìm ra người trong top 10%
- Chỉ tuyển người giỏi hơn người phỏng vấn
Nhóm 5% được phân loại
không đáp ứng được kỳ
vọng sẽ được cung cấp 1 Thương hiệu tuyển dụng
loạt chương trình đào tạo G có chương trình Quản trị
viên tập sự: 2 năm , trải qua QL được quyền đăng ký khóa Tài liệu đào tạo
và huấn luyện để phát
triển khả năng nhiều vị trí công việc khác học để nâng cao khả năng
nhau với các nhiệm vụ cụ
thể Chính sách đào tạo phát triển
DẠY
4. Lê kế hoạch kiểm tra tình hình của nv mới mỗi tháng
một lần trong sáu tháng đầu. Để hạn chế tình trạng nv không đến đào tạo: G gửi
5. Khuyến khích những cuộc hội thảo mở mail nhắc: Mail 1 tác động vào tâm lý không muốn
làm hại người khác vì mình không đến học để khuyến
khích đến lớp học. Mail 2 tác động vào tính kiên định Hội nhập
Đánh giá Cuối năm, G sẽ đánh giá hiệu quả trong nhận dạng để khuyến khích hủy đăng ký
hiệu quả công việc thông qua yêu cầu cá nhân
quản lý liệt kê tất các dự án cụ thể, vai trò, kết Câu chuyện về văn hóa
của QL quả đạt được. Mỗi dự án có 512 ký tự Lãnh đạo cao nhất thường ngồi ở giữa dọc theo bàn
không để viết. hội nghị thay vì ngồi đầu bàn. >> mục đích xóa nhòa Nghi thức
gắn với cấp bậc
lương Sau đó các dự án này được đưa cho Biểu tượng vật chất
thưởng các đồng nghiệp đánh giá như: họ có G có các chương trình đưa cha mẹ tới thăm
và sự biết về dự án? vai trò của người cá Ngôn ngữ/ ký hiệu/ thuật ngữ
công ty, nhân viên chia sẻ tậm sự cá nhân tới
nghiệp nhân liệt kê thế nào? Nhận xét? mọi người, cho phép nv đưa người thân thăm
> Có thể gọi đây là đánh giá 360 công ty Truyền thông nội bộ: tạo ra cộng đồng
trong công ty
Sau khi có đánh giá hàng năm: OKR + Cho phép nhân viên dùng 20% thời gian cho các dự án khiến họ
hoạt động khác (KPI) + 360, quản lý sẽ hứng thú ngoài công việc hàng ngày miễn sao trong phạm vi công Quy trình triển khai CV
đối thoại với nhân viên (thảo luận về việc của G. Thưc chất là "120% thời gian" vì công việc 20% này được
hiệu quả công việc và phát triển). làm sau khi đã hoàn thành phần việc chính của một ngày, chứ không Chính sách quản lý công việc
phải thay thế công việc chính.
Các quản lý sẽ có mẫu hướng dẫn thảo C/s Đánh giá hiệu quả công việc
luận bao gồm:
- Hiệu quả công việc nói chung
- Con đường phát triển của hiệu quả cv Mọi người có thể Vào đầu mỗi quý CEO đặt ra OKR cho G. Quy trình ĐGTHCV
- Điều gì nên tiếp tục làm xem được OKR của Các cá nhân của G sẽ tự đặt OKR của mình DÙNG
- Điều gì cần cải thiện nhau trên website và điểu chỉnh cho phù hợp OKR công ty.
- Các mục tiêu lâu dài hơn nội bộ
- Hành động Tiêu chí ĐGTHCV
Tiêu chí ĐG THCV dự vào OKR và hoạt động
khác (vd số lượng cuộc pv đã hoàn thành)
Cuối quý, kèm theo Công cụ quản lý công việc ( Kế hoạch -
OKR sẽ có bản báo báo cáo triển khai công việc, Kaban ...)
cáo hàng quý về hiệu Tiêu chí ĐG THCV code: chất lượng dòng
quả hoạt động code
Cơ sở để tính tiền thưởng năm = x% * lương trung bình của tất cả Chính sách giữ/ chăm sóc nhân viên
GIỮ
G có SEOP - quyền mua cổ phiếu mọi người tại vị trí đó * mức độ hoàn thành công việc.
(nếu đủ thời gian làm việc)
Share values (Chia sẻ giá trị)
G thiết kế văn phòng có các bếp (bar) Công cụ kết nối nhân viên
mini để mọi người có thể giao lưu , thư Hàng năm G khảo sát mức độ hài lòng nhân viên bằng bản điều tra
giãn, nạp năng lượng, kết nối mọi người Googlegeist. Bảng câu hỏi có khoảng 100 câu, mỗi câu có điểm từ 1 - 5 Công cụ đánh giá mức độ hài lòng của
theo thang likert, hàng năm thay đổi 30 - 50% câu hỏi tùy theo vấn đề nhân viên
cấp bách.
Thông tin Nhân sự
G trả lương và thưởng tuân theo phương Google có website nội bộ cung cấp thông tin
pháp phân phối luật lũy thừa: 10 - 90. Tức để truyền thông về các quyết định nhân sự
10% nhân viên giỏi sẽ nhận nhiều hơn
nhiều so với nhân viên khác.
G trả lương và thưởng tuân theo phương Google có website nội bộ cung cấp thông tin
pháp phân phối luật lũy thừa: 10 - 90. Tức để truyền thông về các quyết định nhân sự
THẢI
10% nhân viên giỏi sẽ nhận nhiều hơn Chính sách sa thải
nhiều so với nhân viên khác.
G có 2 loại phần thưởng:
- Trải nghiệm (không quy ra tiền): công khai …
- Tiền mặt, cổ phiếu: trao tặng riêng
Phải x
Công cụ QTNS
Các chương trình nội bộ để DẠY, DÙNG, GIỮ của Google
Chương trình Chi phí Google trảChi phí nv trả Lợi ích cho nv/ Google Module QTNS
Máy ATM Miễn phí Miễn phí Năng suất DÙNG Văn
Phá bỏ quan liêu Miễn phí Miễn phí Năng suất DÙNG Cao
gTalent Miễn phí Miễn phí Cộng đồng DẠY
Mức độ
Hội chợ Miễn phí Miễn phí Năng suất DÙNG thân thiện
Thư viện di động Miễn phí Miễn phí Năng suất DÙNG
Bữa trưa ngẫu nhiên Miễn phí Miễn phí Cộng đồng; Cải cách DẠY Thấp
6 chiều văn
hóa Quốc Sứ mệnh của Google: sắp xếp thông tin
gia của thế giới và làm cho những thông
tin này trở nên hữu dụng và có thể truy
cập trên toàn cầu
SĐTC G CHÂU ÂU
Tiêu chuẩn tuyển QL: Quản lý phải sẵn sàng từ bỏ Quyền hạn trong vấn đề tuyển
Tiêu chuẩn tuyển dụng dụng: không được quyết định về đội ngũ và ekip
Tiêu chuẩn tuyển dụng
Có chương trình G2G: nhân viên google sẽ đào tạo nội bộ cho nhân viên khác về những gì
Quản trị tri thức họ giỏi
Tiêu chí ĐGTHCV Trước 2013: Cuối mỗi quý nhân viên G sẽ nhận được bảng đánh giá hiệu quả làm việc. Bảng gồm 41 mức điểm từ 0 (rất tệ) đến
5,0 (đáng kinh ngạc). Sau 2013, bảng đánh giá của G chỉ còn 5 mức và được đánh giá 6 tháng/ lần.
cụ quản lý công việc ( Kế hoạch -
áo triển khai công việc, Kaban ...) Hàng quý lọc ra 5% nhân viên có hiệu quả công việc thấp
nhất. Nhóm này sẽ được thông báo và động viên, điều Quy trình đánh giá:
chỉnh Bc1: Quản lý từng nhóm đánh giá
G cho phép các đơn vị ngoài thiết lập dịch vụ cho nhân viên ngay tại công ty như nail tại phòng họp, nháp nv dựa vào OKR và kết quả
cụ phân loại nhân viên (5 phân ATM (nhân viên trả phí dịch vụ). Thành lập tổ dịch vụ 5 người (G trả lương) để giúp 40k nhân viên hoạt động khác (KPI)
loại) lên kế hoạch đi lại, tìm thợ sửa ống nước, sửa chữa lặt vặt, đặt hoa, quà... Bc2: Kiểm định - các quản lý cùng
ngồi lại và duyệt tất cả các KQĐG
nháp. Các nv cùng mức đánh giá
theo thang 5 sẽ được cho vào 1
nh sách/ chương trình cải tiền Nếu nhân viên được điểm trung bình đánh giá G có chính sách công ty sẽ cất hộ laptop (bộ nhóm để so sánh. Trước khi họp
hiệu quả CV >= 3,7 trong vài quý sẽ được thăng phận HR) cho nhân viên để họ không làm các QL sẽ được đào tạo về các lỗi
chức việc tối đánh giá.
Chính sách tạo động lực
G cho phép đàm phán tiền
huyên chuyển / thăng chức lương khi gia nhập --> Có
thể Google để dải lương Phúc lợi: tất cả mọi người như nhau. Không có
hoặc độ lệch lương vị trí nhà ăn riêng, nơi để xe riêng, trợ cấp riêng cho
ban quản trị.
Lương + Phúc lợi + Thưởng
Ở G có trường hợp cùng 1 vị trí nhưng mức độ ảnh hưởng cách nhau 100 lần nên lương Mỹ có quỹ tiết kiệm hưu trí 401k, cho phép nv
thưởng cũng hơn nhau 100 lần. Đây không phải thông lệ. gửi tiết kiệm tối đa 17.500$. G sẽ trả 50% vào
Bảo hiểm Xã hội phần đóng góp mỗi nhân viên. G sẽ gửi mail
nhắc nv chưa hoặc tham gia không tối đa vào
h sách giữ/ chăm sóc nhân viên quỹ.
Hàng năm G có giải thưởng Quản lý xuất sắc: Phúc lợi: 5 tháng thai sản được hưởng nguyên lương thưởng và tích lũy quyền
Share values (Chia sẻ giá trị) 20 người được bình chọn bởi nhân viên viết mua cổ phiếu trong thời gian nghỉ thai sản, nam giớ nghỉ thai sản 7 tuần nguyên
tên lên phiếu bầu - Great Manager Awards lương, mỗi trẻ sinh ra được tặng 500$
Công cụ kết nối nhân viên
G có công cụ gThanks để nhân viên
cụ đánh giá mức độ hài lòng của viết lời cám ơn, tuyên dương, tặng
nhân viên nhau Peer Bonus ( quy đổi ra được Thông tin chung toàn công ty sau khi khảo sát Googlegeist sẽ được công khai. Còn các
tiền mặt). Mỗi nhân viên có 175 đô quản lý nhóm > 3 người sẽ nhận được 1 báo cáo về nhóm mang tên Mygeist. Họ có
Thông tin Nhân sự để tặng. thể chia sẻ báo cáo này cho ai mà họ chọn.
G có công cụ gThanks để nhân viên
viết lời cám ơn, tuyên dương, tặng
nhau Peer Bonus ( quy đổi ra được Thông tin chung toàn công ty sau khi khảo sát Googlegeist sẽ được công khai. Còn các
tiền mặt). Mỗi nhân viên có 175 đô quản lý nhóm > 3 người sẽ nhận được 1 báo cáo về nhóm mang tên Mygeist. Họ có
để tặng. thể chia sẻ báo cáo này cho ai mà họ chọn.
iện
Phân tán Vụ lợi
Cao
Mức độ chia sẻ và theo đuổi mục tiêu
MỸ
Ví dụ OKR:
ượng tìm kiếm thêm x%. kết quả
Mục tiêu nâng cao chất lượng tìm kiếm thêm x%
u ích của kết quả tìm kiếm đối với KQ then mức độ liên quan trong tìm kiếm cao hơn (sự hữu ích của kết quả tìm kiếm
chốt đối với người dùng)
m 41 mức điểm từ 0 (rất tệ) đến KQ then
n. khoảng thời gian chờ (tốc độ kết quả hiển thị)
chốt
1 < 3,0 Thỉnh thoảng hoặc thườn xuyên không đáp ứng được mong đợi
2 3,0 - 3,4 Đạt (được kết quả)
3 3,5 - 3,9 Vươt qua
có quỹ tiết kiệm hưu trí 401k, cho phép nv 4 4,0 - 4,4 Vượt qua xuất sắc
tiết kiệm tối đa 17.500$. G sẽ trả 50% vào
ần đóng góp mỗi nhân viên. G sẽ gửi mail 5 4,4 - 4,9 Gần tới mức đáng kinh ngạc
ắc nv chưa hoặc tham gia không tối đa vào
ỹ. 6 5 Đáng kinh ngạc
n lương thưởng và tích lũy quyền
Lấy sau dấu phẩy (,) 3 chữ số tương ứng với 4001 mức đánh giá
am giớ nghỉ thai sản 7 tuần nguyên
6 chiều văn
Quan điểm
hóa Quốc
về quản trị
gia
Chiến lược
Nhân sự
NHÂN VIÊN
DẠY
Core Competency
Mỗi lần tôi có việc cần làm với đội khác, thay vì đi hỏi Hội nhập
thẳng người cần hỏi, tôi sẽ đến gặp quản lý của đội đó
để ông ta biết tôi đang làm gì. Đó là cách duy nhất để Câu chuyện về văn hóa
tôi hiện diện trong mắt các quản lý khác – một thứ tối
quan trọng đối với mô hình đánh giá của Microsoft >> Nghi thức
Có thể đánh giá của Microsoft bao gồm 360
Biểu tượng vật chất
Ngôn ngữ/ ký hiệu/ thuật ngữ
Bắt đầu mỗi chu kỳ đánh giá kéo dài 6 tháng, nhân
viên của Microsoft lại được giao phó một bộ "mục tiêu Quy trình triển khai CV "Mô hình năng lực", tên gọi của hệ thống này, hoạt đ
quản lý kinh doanh", nói cách khác là kỳ vọng của quản của Microsoft đều phải chọn ra một tỷ lệ xác định nh
lý đối với nhân viên. Nhưng ngay cả khi hoàn thành Đánh giá hiệu quả công việc trung bình và nhân viên kém.
mục tiêu, nhân viên cũng không được chắc chắn sẽ Nếu bạn vào một đội 10 người, ngay từ ngày đầu tiên
DÙNG
đánh giá tốt, bởi các nhân viên khác thậm chí có thể cần biết năng lực của ai ra sao, sẽ có 2 người được đá
vượt kỳ vọng của họ. Kết quả, những con người tài giỏi Công cụ quản lý công việc ( Kế hoạch - đánh giá bình thường và 1 người bị đánh giá kém. Ch
của Microsoft không chỉ lo phấn đấu cho chính mình báo cáo triển khai công việc, Kaban ...) viên Microsoft quay ra đối chọi với nhau thay vì cạnh
mà còn phải lo... phá hoại đồng nghiệp. Microsoft"
Công cụ phân loại nhân viên (5 phân
loại)
Thuyên chuyển
nhân viên Microsoft cũng buộc phải gây ấn tượng với... Lương + Phúc lợi + Thưởng
sếp đội khác để có được cơ hội thuyên chuyển nội bộ
Share values (Chia sẻ giá trị)
GIỮ
Phải xây
Công cụ QTNS Con người
những kỹ sư tiền khởi của Microsoft – nay đã trở thành các nhà quản lý trung
niên
một lượng lớn các nhà quản lý đó không thể hiểu được đối tượng người dùng
trẻ tuổi
Tôi phải thương lượng với các quản lý cấp thấp, rồi với quản lý của
họ, rồi quản lý cấp cao hơn. Không thể tin nổi Microsoft lại có lắm
khâu thông qua đến thế. Nếu không phí phạm thời gian vào những
thứ đó, có lẽ chúng tôi sẽ chỉ mất 6 tuần để hoàn thành mà thôi
ng lực", tên gọi của hệ thống này, hoạt động như sau: mỗi đơn vị
ft đều phải chọn ra một tỷ lệ xác định nhân viên tốt, nhân viên
à nhân viên kém.
một đội 10 người, ngay từ ngày đầu tiên bạn sẽ hiểu rằng không
g lực của ai ra sao, sẽ có 2 người được đánh giá tốt, 7 người được
h thường và 1 người bị đánh giá kém. Chế độ đó khiến cho nhân
ft quay ra đối chọi với nhau thay vì cạnh tranh với các đối thủ của
Phải luyện
Bản thân CEO
Vụ lợi
Cao
theo đuổi mục tiêu
x
x
Chức x
Nhiệm vụ Công cụ
năng x x
x
x x x
x x x
Tuyển Dạy Dùng
Thiết kế công việc x x x
Chiến
lược nhân Phân tích công việc x x x
sự
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực BSC x x x
Tuyển mộ x
Tuyển mộ
tuyển Tuyển chọn x
chọn nhân Hội nhập x x
lực
Thử việc x x x
Hợp đồng lao động x
x
x x x x x
x x x x x x
x x x x x
x x x x
x x x x x
x x x x x
x x x x
x x x x
x x x x
x x x x x
NHỮNG LƯU Ý ĐỂ CÓ THỂ MỞ RỘNG DN ĐỐI VỚI QTNS
c cần phải thay đổi theo hướng 360 độ (tức là không phải chỉ TBP có quyền quyết)
g khi khong hề biết gì ở những mảng khác (không nên tuyển những người biết mọi việc)
ỡng mộ công ty nào? (để có được cảm nhân về giá trị sống của ứng viên); Tại sao ứng viên lại quan tâm tới công ty (để đánh giá xem m
ỏi. Có thể phỏng vấn qua điện thoại hoặc phỏng vấn nhanh.
ịch sử nghề nghiệp của ứng viên với mục đích khám phá ra các mẫu hành vi và hiệu suất có khả năng lặp lại tại nơi làm việc mới
ghiệm; 3 - 4h đối với lãnh đạo cấp trung , cấp cao hoặc ứng viên nhiều kinh nghiệm
óa hãy tuyển ở những nơi có văn hóa phù hợp với văn hóa công ty (giá trị văn hóa lõi). Ví dụ nếu công ty có hoài bão là bảo vệ thiên nh
ch công ty đáng làm việc, thường xuyên xuất hiện trên các blog nổi tiếng với các mặt tốt
việc mà để tập thể hình.
chính. 3. Quyền hạn: Duyệt chi với những khoản < .... Đồng
m tới công ty (để đánh giá xem mong muốn của ứng viên có phù hợp với giá trị công ty đang hướng tới)
g ty có hoài bão là bảo vệ thiên nhiên thì hãy đăng tuyển ở các hội bảo vệ thiên nhiên.