Még egyszer:

Miként motiválja
alkalmazottait?
Frederick Herzberg

Frederick Herzberg az 1950-es és 1960-as években, az alkalma-

zotti motiváció forrásainak vizsgálata során felfedezte a kettôs-
séget, amely még napjainkban is sok fejtörést okoz a menedzse-
reknek: a munkával való elégedettséget és a motivációt más
dolgok váltják ki, mint az elégedetlenséget.
Ha megkérdezzük a dolgozókat, miért elégedetlenek a munká-
jukkal, idegesítô fônökökrôl, kevés fizetésrôl, kényelmetlen
munkakörülményekrôl vagy ostoba szabályokról számolnak be.
A rosszul menedzselt környezeti tényezôk rossz közérzethez
vezetnek, és csökkentik a motivációt, de a legjobban mene-
dzselve sem motiválnak senkit arra, hogy keményebben dolgoz-
zon, vagy hogy jobban használja az eszét. Az embereket az érde-
kes, erôt próbáló feladatok és a megnövelt felelôsség motiválja.
Ezek a belsô tényezôk elégítik ki a mélyen gyökerezô igényt a fejlôdésre és a
jobb eredmények elérésére.
Herzberg munkája kutatók és menedzserek generációira volt hatással – követ-
keztetései azonban nem jutottak el minden amerikai munkahelyre, tekintetbe
véve a kompenzációra és az anyagi ösztönzôkre irányuló különleges figyelmet.

Felejtse el a dicséretet!
Felejtse el a büntetést!
Felejtse el a pénzjutalmat!
A munkát magát kell
vonzóbbá tenni!
Mennyi cikkben, könyvben, beszéd-
ben és képzésen hangzik el a pana-
szos kérdés: Hogyan vegyem rá az al-
kalmazottaimat, hogy azt tegyék,
amit szeretnék?
A motiváció pszichológiája hihetet-
lenül összetett, és igen kevés az olyan
elmélet, amely valamilyen szinten
bizonyítást nyert. A találgatások
mennyiségéhez viszonyítva lehango-
lóan csekély a tudásunk, ez a tény
azonban nem csökkenti a gyanús
módszerek iránti lelkesedést, amelyek
egyre újabb és újabb formában kerül-
nek piacra, gyakran tudós körök által
kiállított bizonyítvány kíséretében.
Nem valószínû, hogy cikkem nyomán
csillapodna a „csodaszerek” iránti
kereslet, de mivel az alábbiakban is-
mertetett elképzelések igen sok válla-

38 harvard businessmanager

latnál és más szervezetben mûködôké-
pesnek bizonyultak, reményeim sze-
rint hozzájárulhatnak a fent említett
aránytalanság mérséklôdéséhez.
Motiválás a KITA
segítségével
A motiváció témájában tartott elôadá-
saimon azt tapasztaltam, hogy a kö-
zönség gyors és praktikus válaszokat
akar, ezért rögtön egy lényegbevágó,
gyakorlatias recepttel kezdeném.
Mi a legegyszerûbb, legbiztosabb és
legközvetlenebb módja annak, hogy
valakit rávegyünk valamire? Kérjük
meg? De ha nem akarja megtenni,
amire kérjük, pszichológiai konzí-
liumra van szükség, hogy meghatá-
rozzuk a makacs ellenállás okát. Uta-
sítsuk? A reakcióból kiderül, hogy
nem érti, mit akarunk, ezért egy kom-
munikációs szakértôt kell megkér-
nünk arra, mutassa meg, hogyan
értethetjük meg magunkat. Anyagi
ösztönzôt vessünk be? Nem hiszem,
hogy emlékeztetnem kellene a tisztelt
olvasót arra, milyen nehéz és össze-
tett feladat létrehozni és fenntartani
egy ösztönzôrendszert. Mutassuk
meg, mit akarunk? Ehhez költséges
tréningprogramok kellenek. Egysze-
rûbb módszerre van szükségünk!
A hallgatóság körében rendszerint
van egy menedzser, aki a direkt mód-
szerek híveként közbekiabál, hogy jól
fenékbe kell rúgni az illetôt. Igaza is
van. A legbiztosabb és legkevésbé kö-
rülményes módszer arra, hogy valakit
rábírjunk valamire, egy jól irányzott
fenéken billentés – vagyis a KITA
(kick in the ass).
A KITA-nak különbözô formái
vannak, pl. a következôk:
Negatív fizikai KITA. A terminus
szó szerinti alkalmazása. A múltban
rendszeresen folyamodtak negatív fi-
zikai KITA-hoz. Van azonban három
hátulütôje: 1) nem elegáns; 2) ellent-
mond a legtöbb szervezet által pre-
ferált jóindulatú image-nek; 3) mivel
fizikai támadásról van szó, közvetlenül
stimulálja a vegetatív idegrendszert, s
ez gyakran negatív visszacsatolást ered-
ményez – az alkalmazott visszarúghat.
2003. november–december
Ezek a tényezôk bizonyos értelemben
tabuvá tették a negatív fizikai KITA-t.
A pszichológiai szempontból sebez-
hetô pontok kiapadhatatlan forrásai-
nak feltárásával és a kiaknázásukra
szolgáló legjobb módszerek felkuta-
tásával a pszichológusok azok segít-
ségére siettek, akiknek többé nem en-
gedélyezték a negatív fizikai KITA
alkalmazását. „Átnyúlt felettem”;
„Csak tudnám, ezzel meg mit akart
A folyamatosan emelkedô fizetések
motiválták az embereket? Igen, arra,
hogy újabb fizetésemelést kérjenek.
mondani?”; „A fônök folyton pisz-
kál!” – a negatív pszichológiai KITA
alkalmazása miatt megsérült ego jel-
legzetes megnyilvánulásai.
Negatív pszichológiai KITA. Több
elônye van a negatív fizikai KITA-hoz
képest. Elôször is a kegyetlenség nem
szembeötlô; az áldozat belül vérzik, és
ez csak jóval az esemény után követke-
zik be. Másodszor, mivel az agy maga-
sabb rendû, kortikális központjaira
fejt ki gátló hatást, csökken a fizikai
visszahatás valószínûsége. Harmad-
szor: az ember számtalan különféle
lelki kínt képes átélni, ezért az irány és
a helyszín szempontjából a KITA lehe-
tôségei megsokszorozódnak. Negyed-
szer: a támadó felülemelkedhet az egé-
szen, és a rendszerre bízhatja a piszkos
munkát. Ötödször: a negatív pszicho-
lógiai KITA-t alkalmazók némiképpen
kielégíthetik az egójukat („vagyok va-
laki” érzésük lesz), a vérontást viszont
visszataszítónak találnák. Végül, ha az
alkalmazott panaszkodik, rá lehet
fogni, hogy üldözési mániája van; a
támadásnak nincsenek kézzelfogható
bizonyítékai.
Mit lehet elérni a negatív pszicho-
lógiai KITA-val? Ha fenékbe billen-
tem – akár fizikailag, akár pszicholó-
giailag –, kettônk közül ki az, aki
Motiváció • V E Z E T É S / S Z E R V E Z É S
motivált? Én motivált vagyok, ön
mozduljon! A negatív KITA nem mo-
tivációhoz, hanem mozgáshoz vezet,
cselekedetet indít el, ezért sokan in-
kább a pozitív KITA-t alkalmazzák.
Pozitív KITA. Gondoljuk át, mi a
motiváció. Motiválom-e önt, ha azt
mondom, tegyen meg valamit a válla-
latért, s cserébe jutalmat, pénzt, jobb
állást kap, felgyorsul az elômenetele,
megadok minden ellenszolgáltatást,
ami egy üzemi szervezetben elérhetô.
A menedzsment tagjainak túlnyomó
többsége erre a kérdésre igennel vá-
laszol.
Van egy egyéves schnauzer kutyám.
Kölyökkorában, ha azt akartam, hogy
arrébb menjen, fenéken billentettem,
és arrébb ment. Most, hogy véget ért
az engedelmességi kiképzés, már csak
egy kutyakekszet kell felmutatnom,
ha cselekvésre akarom bírni. Itt ki mo-
tivált – én, vagy a kutya? A kutya meg
akarja kapni a kekszet, de én akarom,
hogy tegye ezt vagy azt. Ebben az eset-
ben is én vagyok az, aki motivált, és a
kutya az, aki cselekszik. Tulajdon-
képpen mindössze annyi történt,
hogy elölrôl alkalmaztam a KITA-t;
tolás helyett húztam. Aki a gazdaság-
ban ilyen pozitív KITA-kat kíván al-
kalmazni, annak óriási mennyiségû
különféle „keksz” áll a rendelkezé-
sére, amellyel kedvére ugráltathatja
az alkalmazottakat.
A motiválással kapcsolatos
mítoszok
Miért nem motiváció a KITA? Ha be-
lerúgok a kutyámba, engedelmeske-
dik. Mit tegyek, ha újra azt akarom,
hogy engedelmeskedjen? Megint bele
kell rúgnom. Ugyanígy feltölthetem
39
VEZETÉS/SZERVEZÉS • Motiváció
valakinek az „akkumulátorát”, s ha
lemerül, újra meg újra feltölthetem.
Motivációról azonban csak akkor
beszélhetünk, ha az illetônek saját
„generátora” van. Ha van generátora,
nincs szüksége külsô stimulációra.
Akkor akar cselekedni.
FREDERICK HERZBERG a menedzsment
nagy tiszteletben álló professzora a Univer-
sity of Utahon, Salt Lake Cityben. A cikk
írásakor a pszichológia tanszék vezetôje volt
a Case Western Reserve Universityn, Cleve-
landben. Többek között a Work and the
Nature of Man címû könyv szerzôje
(World, 1966).
40
Ezt szem elôtt tartva, számba vehe-
tünk néhány pozitív KITA személyzeti
gyakorlatot, amelyekkel motivációt
próbáltak csepegtetni az alkalmazot-
takba:
1. A munkaidô csökkentése. Íme
egy csodálatos módszer arra, hogy az
embereket munkára motiváljuk –
csökkenteni kell a munkával töltött
idôt! Az elmúlt ötven-hatvan évben
(hivatalosan és informálisan) olyan
mértékben csökkent a munkaidô,
hogy közeledünk a 6,5 napos hétvé-
géhez. A módszer egyik érdekes válto-
zata a munkahelyen kívüli kikapcsoló-
dást szolgáló programok elterjedése.
VICTOR JUHASZ
E mögött valami olyasféle filozófia áll,
hogy akik együtt szórakoznak, együtt
is dolgoznak. A tény azonban az, hogy
a motivált emberek nem kevesebbet,
hanem többet akarnak dolgozni.
2. A fizetések folyamatos emel-
kedése. A fizetésemelés motiválja az
embereket? Igen, arra, hogy újabb fize-
tésemelést kérjenek. Egyes ôskonzerva-
tívok változatlanul azon a véleményen
vannak, hogy egy jó kis gazdasági vál-
ság mozgósítja az embereket. Azt gon-
dolják, ha a fizetésemelés nem válik be,
a fizetéscsökkentés mûködni fog.
3. Járulékos juttatások. Az ipar a
szociális érdekeket leginkább szem
harvard businessmanager

elôtt tartó jóléti államon is túltesz,
ami a bölcsôtôl a sírig tartó gondos-
kodást illeti. Az egyik vállalatnál egy
ideig létezett olyan, hogy „a hónap
mellékjuttatása”. Országunkban a ki-
egészítô juttatások költsége elérte a
fizetések 25%-át, és még mindig hiány
van a motivációban.
Az emberek minden eddiginél keve-
sebbet dolgoznak, minden eddiginél
több pénzért és nagyobb biztonság
2003. november–december
mellett, és ezt a trendet nem lehet a
visszájára fordítani. A juttatás többé
nem jutalom; jár az alkalmazottaknak.
A hatnapos munkahét embertelen, a
tízórás munkanap kizsákmányolás,
a kiterjesztett betegbiztosítás alapvetô,
a részvényopciók az amerikai kezde-
ményezôképesség megmentôi. Ha a tét
nem emelkedik folyamatosan, az alkal-
mazottak pszichológiai reakciója az,
hogy a vállalat visszaforgatja az idôt.
Motiváció • V E Z E T É S / S Z E R V E Z É S
Amikor az iparban kezdtek rádöb-
benni arra, hogy az alkalmazottak
vágya a több pénz és a kevesebb mun-
ka iránt teljesíthetetlen, végre haj-
landóak voltak odafigyelni a maga-
tartáskutatókra, akik – inkább a
humanista tradíciók alapján, mint tu-
dományos megfontolásból – kritiká-
val illették a menedzsmentet, mond-
ván, hogy nem tudnak bánni az
emberekkel. A következô KITA egye-
41
VEZETÉS/SZERVEZÉS • Motiváció
nesen következett ebbôl a megfigye-
lésbôl.
4. Emberi kapcsolatok tréningje.
Az emberekkel való foglalkozás pszi-
chológiai megközelítéseinek több
mint harminc éve folyó oktatása és
sok esetben gyakorlása költséges HR-
programokhoz vezetett, de a kérdés
ugyanaz maradt: miként motiválha-
tók az alkalmazottak? Ezen a terüle-
ten is történt némi eszkaláció. Har-
minc évvel ezelôtt még azt kellett
mondani, legyen szíves mellôzni a
köpködést. Ma ugyanehhez a figyel-
meztetéshez három legyen szívest is
mellékelni kell, hogy az alkalmazott
úgy érezze, feljebbvalója pszicholó-
giailag korrekt hozzáállást tanúsít.
Miután az emberi kapcsolatok javí-
tására irányuló tréning nem oldotta
meg az alkalmazottak motiválásának
problémáját, arra a következtetésre
jutottak, hogy a közvetlen munkairá-
nyítók és a menedzserek pszicholó-
giailag nem elég ôszinték önma-
gukhoz az emberi kapcsolataikban.
Ennek nyomán fejlôdött ki a HR-
KITA fejlettebb formája, a szenzitivi-
tási tréning („sensitivity training”).
5. Szenzitivitási tréning. Tényleg,
de igazán tényleg ismeri önmagát?
Tényleg, de tényleg, de valóban tény-
leg bízik a többiekben? Tényleg, de
tényleg, de igazán tényleg, de valóban
tényleg együttmûködô? A szenzitivi-
tási vagy érzékenységi tréning bukását
a technika opportunista kiaknázói ma
azzal magyarázzák, hogy a tréninge-
ket nem szabályszerûen – de tényleg
(ötször ismételve) – vezették.
Miután a személyzeti menedzserek
felismerték, hogy a kényelmi, gazda-
sági és interperszonális KITA-kból
származó elônyök átmenetiek, arra a
következtetésre jutottak, hogy a bu-
kás oka nem az ô tevékenységükben
keresendô, hanem abban, hogy az al-
kalmazottak képtelenek értékelni a
munkájukat. Így a hangsúly átkerült
a KITA új, „tudományosan” jóváha-
gyott területére, a kommunikációra.
6. Kommunikáció. A kommuniká-
ciótudomány professzorát felkérték,
hogy vegyen részt a menedzsment
42
tanszék tréningprogramjaiban, és se-
gítsen megértetni az alkalmazottak-
kal, mit tesz értük a menedzsment.
Vállalati lapokat, eligazításokat, a
kommunikáció fontosságáról szóló
tájékoztatást, és számos más propa-
gandaeszközt bevetettek, végül létre-
hozták az üzemi lapszerkesztôk nem-
zetközi tanácsát is (International
Council of Industrial Editors). Ezek a
próbálkozások azonban nem eredmé-
nyeztek motivációt, és felmerült a
gondolat, hogy talán a menedzsment
nem hallja meg azt, amit az alkalma-
zottak mondanak. Ez vezetett a kö-
vetkezô KITA-hoz.
7. Kétirányú kommunikáció. A me-
nedzsment felméréseket végeztetett a
A munkájával elége-
detlen alkalmazott
ellentéte nem
a munkájával elége-
dett alkalmazott,
hanem a munkájával
nem elégedetlen
alkalmazott.
munkamorálról, javaslati terveket
dolgoztatott ki, és csoportprogramo-
kat tartott. Ennek folyományaként a
menedzserek és az alkalmazottak töb-
bet kommunikáltak és jobban figyel-
tek egymásra, mint valaha, de a moti-
váció csak nem javult.
A magatartás-kutatók felülvizsgál-
ták koncepcióikat és adataikat, és egy
lépéssel továbbmentek az emberi
kapcsolatok területén. A magasabb
rendû szükségletekkel foglalkozó
pszichológusok tanulmányaiban fel-
felbukkant az igazság. Az emberek
meg akarják valósítani önmagukat,
mondták. Sajnos az „önmegvalósítás-
párti” pszichológusok összekevered-
tek az emberi kapcsolatokkal foglal-
kozó pszichológusokkal, és megjelent
egy új KITA.
8. A munkatársak bevonása. Noha
elméletileg valószínûleg nem ez volt a
szándék, a dolgozók munkaköri bevo-
nása többnyire abban merült ki, hogy
az alkalmazottaknak képet adtak az
elvégzendô munka egészérôl. Ha pl.
egy ember naponta 10 ezer csavart
húzott meg egy szerelôszalagon egy
csavarkulccsal, felvilágosították arról,
hogy ô tulajdonképpen egy Chevrole-
tet épít. Egy másik megközelítésben
az volt a cél, hogy az emberek úgy
„érezzék”, mintha bizonyos fokig ôk
határoznák meg, hogyan végzik a
munkájukat. A dolog nem arról szólt,
hogy valódi önálló teljesítményt
nyújtsanak, hanem arról, hogy úgy
érezzék, mintha eredményt értek volna
el. A valódi teljesítményhez természe-
tesen olyan feladatokra van szükség,
amelyek lehetôvé teszik a munka
eredményének megtapasztalását.
A motiváció azonban továbbra is el-
maradt. Elkerülhetetlen volt a konklú-
zió: biztos betegek az alkalmazottak.
Bevetették tehát a következô KITA-t.
9. Tanácsadás. A KITA e formájá-
nak szisztematikus alkalmazása ere-
detileg a 30-as évek elején a Western
Electric Companynál folytatott Haw-
thorne-kísérlethez kötôdik. Akko-
riban felismerték, hogy az alkal-
mazottakban felgyülemlô irracio-
nális érzések akadályozzák a gyár
racionális mûködését. A tanácsadás
ebben az esetben lehetôséget adott a
dolgozóknak arra, hogy a problémái-
kat megbeszéljék valakivel, és ezzel
könnyítsenek a lelkükön. A tanács-
adás során primitív technikákat alkal-
maztak, de a program igen széles
körû volt.
A módszerre negatív hatással volt
az a II. világháború idején szerzett
tapasztalat, amikor kiderült, hogy ép-
pen a programok gátolják a szerveze-
tek mûködését. A tanácsadók ugyanis
megfeledkeztek a szerepükrôl, arról,
hogy az emberek jóindulatú meghall-
harvard businessmanager
 Motiváció • V E Z E T É S / S Z E R V E Z É S

gatása a feladatuk, és tenni próbáltak

valamit a tudomásukra jutott problé-
mák megoldása érdekében. A pszicho-
lógiai tanácsadás azonban túlvészelte
a II. világháborút, egyre kifinomul-
tabbá vált, és napjainkban újra virág-
korát éli. Sajnos azonban ezeknek a
programoknak – a többihez hason-
lóan – nem sikerült eleget tenniük a
sürgetô igénynek, hogy végre kiderül-
jön, mivel motiválhatók a dolgozók.
Mivel a KITA csak rövid távú akti-
vitást eredményez, bizton állíthatjuk,
hogy a programok költsége folyama-
tosan emelkedni fog, és új változatok
születnek, ahogyan a régi pozitív
KITA-k túljutnak a csúcson.

Higiénés tényezôk
kontra motivátorok
Hadd fogalmazzam át az örök kérdést
ekképpen: Hogyan építhetünk be egy
generátort az alkalmazottba? Mielôtt
rátérnék az elméleti és gyakorlati
javaslatokra, röviden összefoglalom a
munkához való hozzáállásra vonat-
kozó motivátor-higiéné elméletemet. Az egyes munkakörök gazdagítására tett kísérlet
Az elmélet kidolgozásához elôször
mérnökök és könyvelôk életének ese- során gyakran elôfordul, hogy a menedzsment csök-
ményeit vizsgáltam meg. Ezután leg-
alább 16 kutatást végeztem külön-
kenti az alkalmazottak személyes hozzájárulását,
bözô populációkban (többek között a
kommunista országokból), ami az
ahelyett, hogy lehetôséget adna nekik a fejlôdésre.
eredeti kutatást az egyik legtöbbet hi-
vatkozott tanulmánnyá tette a mun-
kaattitûdök témakörében.
A kutatások számtalan egyéb, kü- elégedetlen alkalmazott ellentéte lom elkerülésére, plusz az összes ta-
lönféle eljárásokat alkalmazó vizsgá- nem a munkájával elégedett alkalma- nult magatartásforma, amely az alap-
lat által megerôsített eredményei arra zott, hanem a munkájával nem elége- vetô biológiai szükségletekhez kötô-
utalnak, hogy a munkával való elége- detlen alkalmazott. dik. Az egyik alapvetô biológiai hajtó-
dettséghez (és a motivációhoz) vezetô A koncepció ismertetése szemanti- erô, az éhség például szükségessé teszi,
tényezôk különböznek az elégedet- kailag problematikus, mivel az elége- hogy pénzt keressünk, és idôvel
lenséghez vezetô faktoroktól. (Lásd dettséget és az elégedetlenséget általá- a pénz speciális hajtóerôvé válik.
az 1. ábrát, melyet az alábbiakban ban ellentétpárként kezeljük; ezek A szükségletek másik csoportja egy
részletesen kifejtek.) Abból, hogy az szerint, ami nem okoz elégedettséget, egyedülálló emberi tulajdonsághoz
elégedettség és az elégedetlenség vizs- annak elégedetlenséget kell okoznia, kötôdik: képesek vagyunk teljesít-
gálata során eltérô tényezôket kell és fordítva. Az emberek munkahelyi mény elérésére, illetve a teljesítmény
mérlegelni, egyenesen következik, viselkedésének megértéséhez azonban révén a pszichológiai fejlôdésre. A nö-
hogy ezek az érzések nem ellentétei egy szójátéknál többre van szükség. vekedési szükségletek ösztönzôi a fej-
egymásnak. A munkájával elégedett Kétféle emberi szükségletrôl van lôdést indukáló feladatok; ipari
alkalmazott ellentéte nem a munká- szó. Az egyik típusú szükségletcsoport környezetben ezek alkotják a munka
jával elégedetlen alkalmazott, hanem mintegy az emberek biológiai termé- tartalmát. A fájdalomkerülô viselke-
a munkájával nem elégedett alkalma- szetébôl fakad – a velünk született ösz- dést elôidézô stimulusok ellenben a
zott; hasonlóképpen a munkájával tön a környezetbôl származó fájda- munkahelyi környezetben találhatók.

2003. november–december 43
VEZETÉS/SZERVEZÉS • Motiváció
A belsô fejlôdési tényezôk vagy mo-
tivátorok a következôk: a teljesítmény,
az elismerés a teljesítményért, maga a
munka, a felelôsség, és a fejlôdés vagy
elômenetel. A külsô, elégedetlenséget
elkerülô vagy higiénés (KITA) ténye-
zôk közé tartozik a vállalati politika
és igazgatás, a felügyelet, a személy-
közi kapcsolatok, a munkafeltéte-
lek, a fizetés, a státus, valamint a biz-
tonság.
Az 1. ábrán az elégedettséghez és az
elégedetlenséghez vezetô tényezôk
szerepelnek, 1685 alkalmazott nyilat-
kozata alapján. Az eredmények arra
utalnak, hogy az elégedettség elsôdle-
ges okai a motivátorok, az elégedet-
lenség elsôdleges okai pedig higiénés
tényezôk. A 12 különbözô vizsgálat-
ban részt vevô alkalmazottak között
voltak alacsonyabb szintû munkafel-
ügyelôk, diplomás nôk, mezôgazda-
sági ágazatban dolgozó tisztviselôk,
nyugdíjazás elôtt álló menedzserek,
2. ábra
A vertikális munkaköri terhelés alapelvei
Alapelv
A) Az ellenôrzés részleges csökkentése
a felelôsségre vonhatóság fenntartásával
B) A saját munkára vonatkozó felelôsségre von-
hatóság növelése ez egyes emberek esetében
C) Egy teljes, természetes munkaegység (modul,
divízió, terület stb.) rábízása egy emberre
D) Az alkalmazottak szélesebb körû
felhatalmazása saját tevékenységükben;
szabadság a munkában
E) Az idôszakos beszámolók hozzáférhetôvé
tétele (a fônökük helyett) közvetlenül
az alkalmazottak számára
F) Új és nehezebb feladatok bevezetése,
amelyek azelôtt nem tartoztak az alkalma-
zottak munkakörébe
G) Az alkalmazottak megbízása speciális
feladatokkal, ami lehetôvé teszi, hogy
szakértôkké váljanak
44
kórházi karbantartók, munkafelügye-
lôk, nôvérek, élelmezési szakemberek,
katonatisztek, mérnökök, kutatók,
házgondnokok, tanárok, technikusok,
szerelôsoron dolgozó nôk, könyvelôk,
finn mûvezetôk és magyar mérnökök.
Az interjúalanyoknak arra a kér-
désre kellett válaszolniuk, hogy milyen
munkahelyi események miatt éreztek
nagyfokú elégedettséget vagy elégedet-
lenséget. A válaszaikat az ábrán „pozi-
tív” és „negatív” eseményekre osztot-
tuk fel, százalékban kifejezve. (A szá-
mok összege mindkét oldalon több
mint 100%, mert egy eseményhez
többnyire legalább két tényezô köt-
hetô; a felelôsségvállalás mellé például
sokszor társul elômenetel.)
Illusztrációképpen egy tipikus vá-
lasz, amely az elômenetelhez kapcso-
lódott, és negatív hatást gyakorolt az
alkalmazottra: „Szomorú voltam,
mert nem sikerült jól elvégeznem a
feladatomat.” A vállalati politika és
Az ebben rejlô motivátorok
Felelôsség és egyéni teljesítmény
Felelôsség és elismerés
Felelôsség, teljesítmény
és elismerés
Felelôsség, teljesítmény
és elismerés
Belsô elismerés
Fejlôdés és tanulás
Felelôsség, fejlôdés és elômenetel
adminisztráció csoportban a kisszá-
mú pozitív esemény közül egy tipi-
kus válasz: „Boldog voltam, mert át-
szervezték a részleget, és többé nem
tartoztam beszámolással annak a fic-
kónak, akit ki nem állhattam.”
Az ábra jobb alsó negyedében lát-
ható, hogy az elégedettséget okozó
összes tényezô 81%-a motivátor volt,
az elégedetlenséget okozó tényezôk
69%-a pedig a higiéné elemeibôl tevô-
dött össze.
Az örök háromszög. A személyzeti
menedzsment területén három álta-
lános filozófia tartja magát. Az elsô
alapja a szervezetelmélet, a másodiké
az üzemgazdaságtan, a harmadiké
pedig a viselkedéstudomány.
A szervezetelmélettel foglalkozó
kutatók szerint az emberi szükségle-
tek gyakran annyira irracionálisak,
vagy annyira sokfélék és helyzetfüg-
gôk, hogy a személyzeti menedzs-
ment fô funkciója nem más, mint
hogy a kellô mértékben pragmatikus
legyen. Állítják, hogy amennyiben
megfelelô a munkaszervezés, a mun-
kastruktúrák kiemelkedôen haté-
konnyá válnak, aminek természetes
következménye a legkedvezôbb mun-
kaattitûdök kialakulása.
Az üzemgazdászok véleménye sze-
rint az emberiség mechanisztikusan
orientált és gazdaságilag motivált, s
az emberi szükségleteket azzal lehet
a legjobban kielégíteni, ha az egyént
ráhangolják a leghatékonyabb mun-
kafolyamatra. A személyzeti me-
nedzsment célja tehát a legmegfele-
lôbb ösztönzôrendszer kiötlése, ill. a
munkakörülmények megtervezése
úgy, hogy elôsegítsék az „emberi
gép” leghatékonyabb használatát. Az
üzemgazdászok szerint, ha a munkát
úgy strukturálják, hogy a leghaté-
konyabb termeléshez vezessen, létre
tudják hozni az optimális szerveze-
tet, és el tudják érni a megfelelô hoz-
záállást.
A viselkedéskutatók a csoportérzel-
meket, az egyes alkalmazottak hozzá-
állását, illetve a szervezet társadalmi
és pszichológiai atmoszféráját állítják
fókuszba. Ez a nézet a különféle higié-
harvard businessmanager

nés és motivátorszükségletek közül
egyet vagy többet elôtérbe helyez.
A személyzeti menedzsment általá-
ban hangsúlyos szerepet szán valami-
féle képzésnek, abban a reményben,
hogy sikerül egészséges dolgozói atti-
tûdöket elterjeszteni, és olyan szerve-
zeti légkört létrehozni, amelyet ked-
vezônek tartanak az emberi értékek
szempontjából. Az elképzelés lé-
nyege, hogy a helyes hozzáállás haté-
kony munka- és szervezeti struktúrát
eredményez.
Folyamatosan élénk vita folyik a
szervezetelméleti szakemberek és
az üzemgazdászok megközelítésének
összhatásfokáról. Az eredményeik két-
ségtelenül nagyok. A viselkedéstudo-
2003. november–december
mány mûvelôit azonban nem hagyja
nyugodni a kérdés: milyen költséggel
járnak az emberi problémák, amelyek
végül nagyobb kiadást jelenthetnek a
szervezet számára – pl. fluktuáció, gya-
kori hiányzás, hibák, a biztonsági elô-
írások megsértése, sztrájkok, a terme-
lés csökkenése, magasabb fizetések és
kiegészítô juttatások? Másrészt viszont
a viselkedéskutatók nem igazán értek
el kézzelfogható eredményeket a mód-
szerükkel a személyzeti menedzs-
mentben.
A motivátor-higiéné elmélet sze-
rint a munkát gazdagítani kell, ha
eredményesen akarjuk felhasználni
az alkalmazottakat. Napjainkban
folynak az elsô szisztematikus próbál-
Motiváció • V E Z E T É S / S Z E R V E Z É S
kozások az alkalmazottak motiválá-
sára a motivációs tényezôk manipulá-
lásával. A munkakör-gazdagítás (job
enrichment) kifejezés pontos képet
fest errôl az épp csak a szárnyát bon-
togató mozgalomról. A régebben el-
terjedt kifejezés, a munkakörbôvítés
(job enlargement) használata kerü-
lendô, mivel sokan a probléma félre-
értésébôl fakadó kudarcokkal hozzák
kapcsolatba. A munkakör gazdagítása
lehetôséget nyújt az alkalmazottak-
nak a pszichológiai fejlôdésre, míg a
munkakör bôvítése pusztán struktu-
rális növekedést eredményez. Mivel
a tudományos munkagazdagítás na-
gyon új, jelen cikk mindössze javasla-
tot tesz azoknak az alapelveknek és
45
VEZETÉS/SZERVEZÉS • Motiváció
gyakorlati lépéseknek az alkalmazá-
sára, amelyek több sikeres kísérletbôl
kiindulva mostanában kezdenek meg-
fogalmazódni.
Munkaköri terhelés. Az egyes mun-
kakörök gazdagítására tett kísérletek
során gyakran elôfordult, hogy a
menedzsment csökkentette az alkal-
mazottak személyes hozzájárulását,
ahelyett, hogy a megszokott munká-
jukon belül lehetôséget adott volna
nekik a fejlôdésre. Ezt horizontális
terhelésnek neveztem el (ellentéte a
vertikális terhelés, azaz a gondosko-
dás a motivátor tényezôkrôl). Ezek
a próbálkozások okozták a korábbi
munkakör-bôvítési programok ku-
A motivátorok természetükbôl adódóan jóval
hosszabb távú hatást gyakorolnak az alkalmazottak
viselkedésére, mint a higiénés faktorok.
darcát. A terhelés csak növeli a
munka értelmetlenségét. Íme néhány
példa erre a megközelítésre és a hatá-
sokra:
• Az alkalmazottat erôt próbáló
feladat elé állítani a termelendô
mennyiség növelésével. Ha egy alkal-
mazott 10 ezer csavart húz meg na-
ponta, nézzük meg, sikerül-e 20 ezer
csavart meghúznia. Számtanilag egy-
értelmû, hogy ha a nullát megszoroz-
zuk nullával, az eredmény változatla-
nul nulla lesz.
• A meglévô feladat mellé adni még
egy értelmetlen feladatot, általában
egy rutin adminisztratív tevékenysé-
get. Számtanilag: nulla meg nulla
egyenlô nulla.
• Váltogatni a gazdagításra szoruló
munkaköröket az alkalmazottak kö-
zött. Vagyis az alkalmazott egy ideig
tányérokat mosogat, aztán evôeszkö-
zöket. Számtanilag: az egyik nulla
behelyettesítése egy másik nullával.
• A legnehezebb feladatok eltávo-
lítása, hogy az alkalmazott többet
46
tudjon teljesíteni a könnyebb felada-
tokból. Ez a hagyományos üzemszer-
vezési megközelítés tulajdonképpen
annyit tesz, hogy a hozzáadás remé-
nyében levonnak.
A fentiek a horizontális terhelést
példázzák, és javaslatként gyakran fel-
merülnek a munkagazdagítás témá-
jában tartott elôzetes brainstormin-
gokon. A vertikális terhelés alapel-
vei még nincsenek teljesen kidol-
gozva, és egyelôre elég általánosak,
de a 2. ábra összegyûjtöttem hét meg-
fontolásra érdemes, hasznos kiinduló-
pontot.
Egy sikeres alkalmazás. Egy igen si-
keres munkakör-gazdagítási kísérlet
példájával jól illusztrálható a hori-
zontális és vertikális munkaköri ter-
helés közti különbség. A vizsgálat ala-
nyai levelezôként dolgoztak egy
óriásvállalatnál. A részvénytulajdo-
nosokkal való kapcsolattartás volt a
feladatuk. A gondosan kiválogatott és
jól képzett levelezôk munkája lát-
szólag igen összetett volt és valódi
erôpróbát jelentett. Ennek ellenére
csaknem mindegyik teljesítmény-
és munkaattitûd-index alacsony volt,
és a kilépési interjúkból kiderült,
hogy a kihívás csak a szavak szintjén
létezett.
A vállalat elindított egy munkakör-
gazdagítási kísérletet, amelyben két
csoport vett részt. Az elsô csoport, a
kísérleti csoport tagjainak munká-
ját a 2. ábrán szereplô alapelvek sze-
rint gazdagították. A kontrollcsoport
a hagyományos módon folytatta a
munkát. (Létrehoztak még két „füg-
getlen” csoportot az ún. Hawthorne-
hatás mérésére – annak felbecsülé-
sére, hogy a termelékenység és a
munkához való hozzáállás vajon nem
változott-e meg mesterségesen, pusz-
tán azért, mert az alkalmazottak meg-
érezték, hogy a vállalat nagyobb fi-
gyelmet szentel nekik, mivel valami
mást vagy újat csinálnak. A két cso-
port eredményei nagyjából meg-
egyeztek a kontrollcsoport eredmé-
nyeivel, így az egyszerûség kedvéért
ebben az összefoglalásban nem térek
ki rájuk.) Higiénés tényezôk tekinte-
tében az amúgy is esedékes változáso-
kon, pl. a szokásos fizetésemelésen kí-
vül más változtatást egyik csoportban
sem hajtottak végre.
A kísérleti csoportban az elsô két
hónapban változtatásokat vezettek be
– a 2. ábrán felsorolt motivátorok kö-
zül hetente átlagosan egyet. A hato-
dik hónap végén a kísérleti csoport
tagjai jobb teljesítményt nyújtottak
a kontrollcsoportban dolgozó társaik-
nál, ráadásul nagymértékben nôtt a
munkakedvük. Kevesebbet hiányoz-
tak a munkahelyükrôl, és késôbb töb-
ben részesültek elôléptetésben.
A 3. ábrán a teljesítményben beállt
változások láthatók. A méréseket a
vizsgálat kezdete elôtt, februárban és
márciusban, ill. a kutatási idôszak
alatt minden hónap végén végezték.
A részvénytulajdonosi szolgáltatások
indexe a levelek minôségét, az infor-
mációk pontosságát és a válaszadás
gyorsaságát fejezi ki. Egy adott hónap
indexét az elôzô két hónap átlagával
együtt átlagolták (kumulált átlag),
ami azt jelenti, hogy nehezebb volt
javulást elérni, ha az elôzô hónapok
indexe alacsony volt. A kísérleti cso-
port rosszabb teljesítményt nyújtott a
hat hónapos kutatási idôszak kezdete
elôtt, és teljesítményindexük a moti-
váló változtatások bevezetése után to-
vább csökkent. Ennek nyilvánvalóan
az új felelôsségek miatti bizonytalan-
ság volt az oka. A harmadik hónaptól
kezdve azonban javult a teljesítmény,
és a csoport tagjai hamarosan figye-
lemre méltó eredményeket értek el.
A 4. ábra a két csoport munkához
való hozzáállását mutatja március-
ban, az elsô motivátor bevezetése
elôtt, és szeptember végén. A levele-
harvard businessmanager
 Motiváció • V E Z E T É S / S Z E R V E Z É S

zôknek 16 kérdést kellett megvála-

szolniuk, amelyek mind magukba 5. ábra
foglalták a motivációt. Egy tipikus
Példák a levelezôi munkakör bôvítésére
kérdés: Meglátása szerint a munkája
során hányszor kínálkozik alkalom
ill. gazdagítására a vállalati kísérletben
arra, hogy érdemleges hozzájárulást
tegyen? A válaszok 1-tôl 5-ig terjed- A horizontális terhelésre vonatkozó elutasított javaslatok
tek, a maximális pontszám 80 volt.
A megválaszolandó levelek számára vonatkozóan szigorú kvótákat kellene
A teljesítôk jóval pozitívabban ítél-
megállapítani, amelyeket nehéz lenne teljesíteni.
ték meg a munkájukat, míg a kont-
rollcsoport hozzáállása gyakorlatilag A titkárok maguk is le tudnák gépelni, sôt meg is tudnák fogalmazni
nem változott (a csökkenés statiszti- a leveleket, és más irodai funkciókat is el tudnának látni.
kailag nem szignifikáns).
Miként strukturálták újra a leve- A nehéz vagy bonyolult kutatásokat néhány titkárral kellene elvégeztetni,
lezôk munkáját? Az 5. ábra elsô fe- így a többiek nagyobb teljesítményre lennének képesek. A munkaköröket
lében láthatók a horizontális ter- idôrôl idôre váltogatni lehetne.
helésnek ítélt javaslatok, második
felében pedig a kísérleti csoport mun- A titkárokat idônként át lehetne küldeni más vásárlókkal foglalkozó
kájában végrehajtott tényleges verti- egységekhez, majd visszaküldeni a saját egységükhöz.
kális terhelésbeli változások. A ver-
tikális terhelés mellett, az alapel- A vertikális terhelésre vonatkozó elfogadott javaslatok Alapelv
vek oszlopban a nagybetûk a 2. ábra
megfelelô betûire utalnak. Az olvasó Témaszakértôket neveztek ki minden egységnél, akikkel a többiek G
észre fogja venni, hogy a horizontá- konzultálhattak, mielôtt közvetlen fônökeikhez fordultak volna.
lis terhelés elutasított formái csak- (Azelôtt a közvetlen fônök adott választ minden speciális és nehéz
kérdésre.)
nem teljesen egybevágnak a koráb-
ban említett általános megnyilvá-
A levelezôk maguk szignálták a leveleket. B
nulásokkal.
(Azelôtt a közvetlen fônök írta alá a leveleket.)
A munkakör-gazdagítás
lépései A nagyobb tapasztalattal rendelkezô levelezôk munkáját A
kevesebbszer ellenôrizték a közvetlen fônökök, és a korrekciót
Most, hogy a „motivátor”-elgondolás a levelezôk asztalánál végezték, így az ellenôrzés 100%-ról 10%-ra
gyakorlati oldalával is megismerked- csökkent. (Azelôtt az összes levelet ellenôrizte a közvetlen fônök.)
tünk, következzenek azok a lépések,
amelyek segítségével a menedzserek A termelést megvitatták, de csak olyan szempontból, hogy pl. D
az alapelvet érvényesíthetik az alkal- elvárják a napi munka elvégzését. Idôvel ez is elmaradt.
mazottak munkájában: (Azelôtt a csoportot folyamatosan emlékeztették arra, mennyi
1. Válassza ki azokat a munkakörö- levelet kell megválaszolniuk.)
ket, amelyekben a) nem túl költsé-
gesek a szükséges üzemszervezési A kimenô postát a közvetlen fônök kihagyásával, közvetlenül A
a postázóba vitték. (Azelôtt a levelek a közvetlen fônökön keresztül
változtatások, b) rossz az emberek
kerültek a postázóba.)
munkaattitûdje, c) a higiéné túl költ-
ségessé válik, és d) a motiváció hatás-
A levelezôket arra ösztönözték, hogy személyesebb hangnemben C
sal lehet a teljesítményre.
válaszoljanak a levelekre. (Azelôtt tartaniuk kellett magukat
2. Higgye el, hogy a munkaköröket a formalitásokhoz.)
meg lehet változtatni. A menedzse-
rek hagyományosan úgy gondolják, Minden levelezô személyesen felelt a levelek minôségéért B, E
hogy a munkakör tartalma szent és és pontosságáért. (Azelôtt ez a közvetlen fônök és a hitelesítô
sérthetetlen, és számukra nem marad felelôssége volt.)
más, mint az emberek ösztönzése.
3. Gondoljon ki egy sor változást,
amelyek gazdagíthatják a munkakö-
röket, és ne foglalkozzon azzal, hogy
mennyire praktikusak.

2003. november–december 47
VEZETÉS/SZERVEZÉS • Motiváció
4. Nézze át a listát, és szûrje ki azo-
kat a javaslatokat, amelyek inkább
higiénés jellegûek, és nem tartalmaz-
nak valódi motivációt.
5. Szûrje ki az általánosságokat – pl.
„több felelôsséget bízni rájuk” –,
amelyek a gyakorlatban nemigen va-
lósulnak meg. Elsô látásra eléggé nyil-
vánvaló, de a motiváló szavak min-
dig is használatban voltak. Mindössze
annyi történt, hogy a racionalizálá-
sok és az átszervezések során elvesz-
tett belôlük a tartalom. Az olyan ki-
fejezések, mint a felelôsség, a fejlôdés,
a teljesítmény és az erôpróba presz-
tízse megnôtt, és bekerültek a szerve-
zetek hazafias himnuszának szövegé-
be. Megint a régi probléma; tipikus,
hogy a zászlónak tett hûségnyilatko-
zat fontosabb az ország érdekében
véghezvitt tetteknél – a forma gyôze-
delmeskedik a tartalom felett.
6. Szûrje ki a horizontális terhelés-
re vonatkozó javaslatokat.
7. Kerülje el, hogy a gazdagítandó
munkát végzô alkalmazottak közvet-
lenül részt vegyenek a folyamatban.
Az általuk felvetett ötletek kétségkí-
vül az ajánlott változások értékes for-
rásai, de közvetlen bevonásuk csak az
emberi kapcsolatok irányzatának
megfelelô higiénés elemekkel fertôzi
meg a folyamatot, és ami még fonto-
sabb, csak úgy érzik, hogy hozzájárul-
tak a munka tartalmának átalakítá-
sához. A változtatásokat végre kell
hajtani, és motiváció kizárólag a tar-
talomból származhat, nem pedig a
részvétellel kapcsolatos hozzáállás-
ból, vagy az új munkakör kialakításá-
ban rejlô kihívásból. A munkakör-
átalakítási folyamat rövid életû, és az
alkalmazottak motivációját az hatá-
rozza meg, hogy onnan kezdve mit
csinálnak. A részvétel érzése csak rö-
vid távon jelent ösztönzést.
8. A munkakör gazdagítását érde-
mes egy ellenôrzött kísérlettel kezdeni.
Válasszon ki legalább két egyforma
csoportot. Az egyik legyen a kísérleti
egység, amelyben meghatározott idô
alatt szisztematikusan bevezetjük a
motivátorokat, a másik pedig a kont-
rollcsoport, amelyet nem érintenek a
48
változások. A kísérlet tartama alatt a
higiéné mindkét csoportban a termé-
szetes rend szerint alakuljon. A prog-
ram eredményességének értékeléséhez
a változtatások bevezetése elôtt és után
meg kell vizsgálni a teljesítményt és a
munkaattitûdöket. Az attitûdvizsgála-
tokat korlátozni kell a motivátorele-
mekre, hogy el lehessen választani az
alkalmazottak munkára vonatkozó vé-
leményét a munkát környezô higiéné-
vel kapcsolatos érzéseiktôl.
9. Készüljön fel arra, hogy a kísér-
leti csoport teljesítménye az elsô he-
tekben csökkenni fog. Az áttérés az
új munkára átmenetileg negatív befo-
lyással lehet a hatékonyságra.
10. Számítson rá, hogy az elsô vonal-
beli közvetlen fônökök némiképpen
nyugtalanul vagy ellenségesen reagál-
nak az ön által bevezetett változtatá-
sokra. A nyugtalanság oka a félelem,
hogy a változások következtében az
egységeik rosszabb teljesítményt fog-
nak nyújtani. Ellenséges érzelmek azért
alakulhatnak ki bennük, mert a beosz-
tottjaik átvállalják tôlük a felelôsséget a
teljesítményért és kiveszik kezükbôl a
feladatok végrehajtásának ellenôrzését,
így nem sok munkájuk marad.
A sikeres kísérletet követôen azon-
ban a fônökök általában felfedezik
azokat a felügyelôi és menedzseri
funkciókat, amelyekre azelôtt nem
fordítottak figyelmet, vagy amelyek
nem tartoztak hozzájuk, mert min-
den idejük ráment a beosztottjaik
munkájának ellenôrzésére. Az egyik
vegyipari nagyvállalat k&f részlegé-
ben például a laboratóriumi asszisz-
tensek fônöke elméletileg az asszisz-
tensek képzéséért és értékeléséért is
felelôs volt. Ezeket a funkciókat azon-
ban rutinszerûen, valódi tartalom
nélkül látta el. A munkakör-gazdagí-
tási programot követôen, amelyben
a közvetlen fônökök nem pusztán
passzív szemlélôi voltak az assziszten-
sek teljesítményének, a fônökök jó-
val több idôt szántak a teljesítmény
felülvizsgálatára és az alapos tré-
ningprogramok kivitelezésére.
Az alkalmazott-központú felügye-
let nem a közvetlen fônökök oktatása
révén, hanem munkájuk megváltoz-
tatásával érhetô el.
•••
A munkagazdagítás nem egyszeri vál-
lalkozás, hanem folyamatos menedzs-
mentfunkció. A kezdeti változások-
nak nagyon tartósnak kell lenniük.
Ennek sok oka van:
• A változások révén a munkában
rejlô kihívásnak el kell érnie azt a
szintet, amely arányban áll az alkal-
mazott képzettségével.
• Azok, akik még több képességgel
rendelkeznek, idôvel jobban kifejezés-
re tudják juttatni ezeket a képessége-
ket, és magasabb szintre kerülnek.
• A motivátorok természetükbôl adó-
dóan jóval hosszabb távú hatást gyako-
rolnak az alkalmazottak viselkedésére,
mint a higiénés faktorok. Elképzelhetô,
hogy ismételten szükség lesz a munka
gazdagítására, de nem olyan gyakran,
mint a higiénés szükségletek esetében.
Nem minden munkakör gazdagít-
ható, és nem minden munkakört kell
gazdagítani. De ha a higiénére szánt
pénznek és idônek csak kis százalékát
fordítanák a munkakör gazdagításá-
ra, az ebbôl származó elégedettség és
gazdasági haszon az egyik legnagyobb
nyereség lenne, amelyre az ipar és a
társadalom a személyzeti menedzs-
ment jobbítására irányuló erôfeszíté-
sek révén valaha szert tett.
A munkakör-gazdagítás mellett
szóló érveket egyszerûen össze lehet
foglalni: ha egy alkalmazottra rábíz
egy munkakört, akkor az használja ki
az adott személy képességeit. Ha nem
tudja kihasználni, távolítsa el, és
automatizálja a munkát, vagy bízzon
meg vele egy szerényebb képességû
alkalmazottat. Ha nem tudja kihasz-
nálni, és nem tud megszabadulni
tôle, akkor motivációs problémával
kell szembenéznie.
© Frederick Herzberg: One More Time:
How do You Motivate Employees? (Har-
vard Business Review, 2003. január,
87–96. o.)
Fordította: Török Eszter
harvard businessmanager