‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ ‪49: 1‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬

‫‪2012 doi: 10.1111 / j.1467-6486.2010.00978.x‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪ :‬ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ وإﻃﺎر ﻋﻤﻞ ‪joms_978 240.277‬‬

‫اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘﻴﻨﺮ‬
‫ﺘﺴ‬‫ﺟﻮرج ﻓﻮن ﻛﺮوغ وإﻳﻜﻮﺟﻴﺮو ﻧﻮﻧﺎﻛﺎ وﻟﻴﺰ رﻳﺸ‬
‫ﺑﺎﺷ ﻲ ‪ETH‬زﻳﻮرخ‬
‫ﺗ ﺴﻮ‬
‫ﺘﻮ‬‫‪ETH‬زﻳﻮرخ ؛ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻫﻴ‬

‫ﺘﺨﺪام ﻧﻈﺮﻳ ﺔ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬

‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﺠﺮدة اﻟ ﺴﻴﺎق وأﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﻋﻤﻠﻴﺎ ت إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺪﻣﺞ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻖ ﻗﺪ رﻛﺰ ﻋﲆ دور اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ واﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﺧﻠﻖ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻮﺿﺢ أن اﻟﻌﻤﻞ اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺑﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻛﺈﻃﺎر ﻋﻤﻞﺗﻨﻈﻴﻤ ﻲ ‪ ،‬ﻧﺠﺮي ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻷد‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ إﻃﺎر ﻋﻤﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﻈﺮﻓﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻤﺎم ﻟﻠ ﺴﻴﺎق وأﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬ﻟﻤﻌﺎﻟﺠ ﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻫﺬه ‪ ،‬ﻧﻘﻮم‬
‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻻ ﻫ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬دونﺗﻜﺮﻳ ﺲ اﻟﻜ‬
‫ﺒﻘﺎ ت ﻣﻦ اﻟﻨﺸﺎط‪:‬‬
‫ﺛﻼ ث ﻃ‬‫ﺘﺮاوح ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ إﱃ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﺼﻠ ﺔﺗ‬
‫ﺘﻤﺪ إﻃﺎر اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆﺳﻠ ﺴﻠ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻌ‬
‫إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﺠﺎه ﻟﺨﻠﻖ‬
‫ﺒﻘ ﺔ ﻫﻴﻜﻠﻴ ﺔﺗﺸﻜﻞ اﻹﻃﺎر اﻟﻌﺎم واﻻ‬
‫ﺒﻘ ﺔ ﺷﺮﻃﻴ ﺔﺗﻮﻓﺮ اﻟﻤﻮارد واﻟ ﺴﻴﺎق ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ؛ وﻃ‬
‫ﺒﻘ ﺔ أﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ؛ ﻃ‬
‫ﻃ‬
‫ﺒﻴﻖ‪.‬‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺒ ﺔ ﻋﲆ ﻫﺬا اﻹﻃﺎر ﻟﻠﻨﻈﺮﻳ ﺔ واﻟ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﺮ‬
‫ﺛﺎر اﻟﻤ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ .‬ﻧﻨﺎﻗ ﺶ اﻵ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺎﺣﻴ ﺔ‪ :‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ‪ ،‬ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺎ ت اﻟﻘﻴﺎدة ‪ ،‬اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﻜﻠﻤﺎ ت اﻟﻤﻔ‬

‫اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ‬

‫ﺒ ﻲ )ﻋﲆ‬
‫ﺘﺠﺮﻳ‬
‫ﻋﺎﻣﺎ اﻟﻤﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻇﻬﺮ ت دراﺳ ﺔﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت ﻛﺠ ﺴﻢ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻨﻈﺮي واﻟ‬
‫ﻋﲆ ﻣﺪار اﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ً‬
‫ﺜﺎل ‪ Nonaka‬؛‪ Nonaka and Konno، 1998‬؛‪ Nonaka، 1994‬؛‪ Chou and He، 2004‬؛‪Sabherwal، 2001‬‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺳ‬
‫‪Becerra-Fernandez and‬وآﺧﺮون ‪1994). ،‬‬
‫ﺑﺪاع‬
‫ﺜﻞ اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ واﻹ‬
‫ﻣﻬﻤﺎ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬ﻣ‬
‫ً‬ ‫ﺒﻴ ﺔ إﱃ أن اﻟﻘﻴﺎدةﺗﻠﻌ ﺐ دو ًرا‬
‫ﺘﺠﺮﻳ‬
‫ﺧﻠﺼ ﺖ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﺎ ت اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ واﻟ‬
‫ﺜﺎل )‪ Zárraga and Bonache، 2003‬؛‪ Srivastava et al.، 2006‬؛‪ Politis، 2001، 2002‬؛‪2005، 2007‬‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻴﻼء )ﻋﲆﺳ‬
‫واﻻﺳ‬
‫ﺜﺎل‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻟﺠﻬﻮد إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ )ﻋﲆﺳ‬
‫‪ Lakshman،‬؛‪Bryant، 2003‬واﻟ‬

‫ﺘﻤﺮﻳﺮ ﻛﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﺘﻢ ذﻛﺮ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳ‬
‫ﺘﺰ ‪1999). ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺒﻮﻳ‬
‫‪Chourides‬وآﺧﺮون ‪ ،‬؛ ‪2003‬ﻛﻮﻟﻜﺎرﻧ ﻲ وآﺧﺮون ‪ ،‬؛ ‪2006‬ﻟﻴ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻠ ًﻴﺎ ﻣﺤﺪودًا ﻓ ﻲ‬ ‫ً‬
‫ﺗﻌﺮﺿﺎ ﻣﻨﻬﺠ ًﻴﺎ و‬‫ﺜﻨﺎءا ت اﻟﻤﻠﺤﻮﻇ ﺔ ‪،‬ﺗﻠﻘ ﺖ ﻣﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻌﺾ اﻻﺳ‬‫ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ ؛ ﻣﻊ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻋﻤﻠ ﻲ ﻟ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﻣ ﺴﺎﻋﺪ أو ﻛ‬
‫ﺑﻴﺎ ت اﻟﻘﻴﺎدة ﻟﻢﺗﻔﻌﻞ ذﻟﻚ‬
‫ﺘﻘﺎﻟﻴﺪ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻘﺪﻳﻤ ﺔ واﻟﻐﻨﻴ ﺔ ﻓ ﻲ أد‬
‫ﺘﻰ اﻵن ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪ .‬ﺣ‬
‫دراﺳ ﺔ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬

‫ﺒﻊ‪Rechsteiner، ETH Zürich، Kreuzplatz 5، KPL H 6، 8032 Zürich، Switzerland (lrechsteiner@ethz.ch). :‬‬
‫ﻋﻨﻮان إﻋﺎدة اﻟﻄ‬
‫‪Lise‬‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﺑﻮاﺳﻄ ﺔ ‪MA 02148، USA.‬‬‫ﺗﻢ اﻟﻨﺸﺮ‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd‬و ‪Society for Advancement of Management Studies.‬‬
‫‪Blackwell Publishing، 9600 Garsington Road، Oxford، OX4 2DQ، UK and 350 Main Street، Malden،‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎدة ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬ ‫‪241‬‬

‫ﺛﺮ اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﲆ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت؟‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ أدى إﱃ ﻃﺮحﺳﺆال ﻣﻬﻢ‪ :‬ﻛﻴﻒﺗﺆ‬
‫ﺗﻢﺗﻮﺳﻴﻌﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﲆ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘﺨﺪام ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ﺧﻠﻖ‬

‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺒﺤ ﺚ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻘ ﺔ ﻋﲆ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟ‬
‫ﺑﻴﺎ ت ﺣﻮل دراﺳﺎ ت اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻄ‬
‫ﻧﻬﺠﻨﺎ ﻫﻮ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻷد‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻛﺈﻃﺎرﺗﻨﻈﻴﻤ ﻲ ‪ von Krogh et al. ، 2000).‬؛‪ Nonaka et al.، 2006‬؛‪ Nonaka and Takeuchi، 1995‬؛‪1994‬‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ‬ ‫ﺒﺎ ب‪ .‬أوﻻ ً ‪ ،‬ﻟﻪﺗﻄ‬
‫ﺒﻴﻖ واﺳﻊ اﻟﻨﻄﺎق ﻓ ﻲ دراﺳﺎ ت اﻹدارة واﻟ‬ ‫ﺛ ﺔ أﺳ‬
‫ﺜﻼ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻫ ﻲ إﻃﺎر ﻣﻨﺎﺳ ﺐ ﻟ‬
‫‪(Nonaka،‬ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺈدراج‬‫ﺑﺪاع ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳ ﺴﻤﺢ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺷﺎﻣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ واﻹ‬‫ﺛﺎﻧ ًﻴﺎ ‪،‬ﻳﻐﻄ ﻲ‬ ‫ً‬
‫ﻣﺄﻟﻮﻓﺎ ﻟﻠﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﺮاء ‪(Nonaka et al. ، 2000a).‬‬ ‫وﺳﻴﻜﻮن‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻓ ﻲ إﻃﺎر‬
‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ وأﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟ ﺴﻴﺎق اﻟ‬ ‫ﺛﺎﻟ ً‬
‫ﺜﺎ ‪،‬ﺗ‬ ‫ﺑﻖ ﻋﲆ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ ‪(Nonaka ، 1994).‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺘﻴﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺛﺮ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﲆ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪(Nonaka et al.، 2008).‬ﻧﻈﻬﺮ ﻧﻘﻄ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺆ‬
‫ﺘﻴﺢ ﻫﺬه اﻟﺸﻤﻮﻟﻴ ﺔﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺠﺎﻻ ت اﻟ‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺤ ﻲ‪.‬ﺗ‬
‫ﺗﺨﺎذ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﺤﺪودة ﺣﻮل ﻋﻤﻠﻴﺎ ت‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﺣﻮل اﻟﻘﻴﺎدة إﱃ ا‬
‫ﺘﺠﺮﻳ‬
‫ﺒﺤﻮ ث اﻟ‬
‫ﺑﻨﺎء اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ واﻟ‬‫ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺎﺿ ﻲ‪ .‬أوﻻ ً ‪،‬ﻳﻤﻴﻞ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔﻳﻤﻴﻞ‬
‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺛﺎﻧ ًﻴﺎ ‪ ،‬ﻛﺎن اﻟﻜ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‪.‬‬
‫ﺒﻴﺮ أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟ ﺴﻴﺎق اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎ ﻫﻞ إﱃ ﺣﺪ ﻛ‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎﻳ‬‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻤﻴﺰة ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫إﱃ اﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ﻧﺸﺎط ﻣﺮﻛﺰي ‪،‬ﺗﻤﺎرﺳﻪ ﻗﻠ ﺔ ﻣ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ Tsoukas، 1996).‬؛‪ Lado and Wilson، 1994‬؛‪2006‬‬

‫ﺑﻘ ﺔ ﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻘﺎدا ت اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﻳﻌﻜ ﺲ ﻫﺬا اﻟﻀﻌﻒ اﻻﻧ‬
‫ﺜﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻄﻮرا ت اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﺤﺪﻳ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ واﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳﻌﻜ ﺲ اﻟ‬‫ﺑﻬﺪف ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻫﺬه ‪ ،‬ﻧﻘﺪمﺗﻤﻴﻴ ًﺰا‬
‫‪(Gourlay،‬‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬وﺷﺮح اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ‬
‫ﺟﺎ ﺟﺪﻳﺪًا ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻓ ﻲ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻨﺎ ﻧﻤﻮذ ً‬
‫ﺘﻤﻴﻴﺰ ‪،‬ﺗﻄﻮر ورﻗ‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟ‬‫ﺑﻴﺎ ت اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬
‫أد‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ‬
‫ﺒﻘﺎ تﺗﻜﻮﻳﻦ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ واﻟﻈﺮوف واﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺿﻤﻦ اﻟ ﺴﻴﺎﻗﺎ ت واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﺨ‬
‫ﺒﻘﺎ ت ﻣﻦ اﻟﻨﺸﺎط‪.‬ﺗﺼﻮر ﻫﺬه اﻟﻄ‬
‫ﺛﻼ ث ﻃ‬‫واﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻮى‬
‫ﺋ ﻲ واﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻮى اﻟﺠﺰ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴ‬‫ﺒﻘﺎ ت رؤﻳ ﺔ ﺷﺎﻣﻠ ﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺠﻤﻊ‬
‫ﺘﻴﺢﺗﻔﺎﻋﻞ ﻫﺬه اﻟﻄ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎ ت‪.‬ﻳ‬
‫ﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻜﻠ ﻲ ‪ ،‬و‬

‫ﺟﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎدة‬
‫ﺜﺎﻟ ﺚ ‪ ،‬ﻧﻄﻮر ﻧﻤﻮذ ً‬
‫ﺑﻴﺎ ت‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺴﻢ اﻟ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻷد‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ وﻧﻘﺪم ﻧ‬
‫ﺑﺈﻳﺠﺎز إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻧﻘﺪم‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺴﻢ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔﻳﻔ ﺴﺮ‬
‫ﺑﻊ ‪ ،‬ﻧﻀﻊ إﻃﺎ ًرا ﺟﺪﻳﺪًا ﻟﻠﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻌﺎد‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺴﻢ اﻟﺮا‬
‫ﻳﻤﻴﺰ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ واﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ﻋﲆ ﻃﻮل ﺧﻤ ﺴ ﺔ أ‬
‫ﺘﻢ اﻟﻮرﻗ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻮي اﻟﻘ ﺴﻢ اﻷﺧﻴﺮ ﻋﲆ ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ ﻣﻮﺟﺰة وﻳﺨ‬
‫ﺘﻤﻴﻴﺰ‪.‬ﻳﺤ‬
‫ﻫﺬا اﻟ‬

‫ﺑﻴﺎ ت‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺎرف‪ :‬ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻷد‬

‫ﺑﻨﻈﺎم اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺨﺎص‬‫ﺑﻄﻬﺎ‬

‫ﺗﻬﺎ ور‬
‫ﺑﻠﻮر‬‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ‬‫ﺗﻀﺨﻴﻤﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﺘ ﻲ أﻧﺸﺄ ﻫﺎ اﻷﻓﺮاد و‬
‫ﺗﺎﺣ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ إ‬
‫إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﺎ بﺳﻴﺎق ﺟﺪﻳﺪ ورؤﻳ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة‬
‫ﺘﻢ اﻛ‬
‫ﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎﺗﺠﺎوز اﻟﺤﺪود اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ وﻳ‬
‫ﺘﻤﺮةﻳ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪(Nonaka et al.، 2000a).‬إﻧﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻨﺸﺌ ﺔ‬
‫ﺜﻞ اﻟ‬
‫ﺑﻊ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪SECI.‬ﻳﻤ‬
‫ﺘﻢ إﻧﺸﺎء ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻷر‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻟﻢ وﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة ‪(Nonaka et al.، 2000a).‬ﻳ‬
‫ﺒﻴﺮ اﻟﻀﻤﻨ ﻲ ﻋﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺘﻌ‬‫ﺜﺎر اﻟﻨﻄﻘ ﻲ اﻟ‬
‫ﺜﻞ اﻹﻛ‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ ﻟﻸﻓﺮاد‪.‬ﻳﻤ‬
‫ﺒﺮا ت اﻟﻤﺸ‬
‫ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻀﻤﻨﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺨ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ و‬
‫اﻻﺟ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺼﺮﻳﺤ ﺔ ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻤﺰﻳﺪ‬
‫ﺑﻴﻦ ﺧﻴﻮط ﻣﺨ‬‫ﺘﻮﻟﻴﻒ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺠﻤﻊ‬
‫ﺜﻞ اﻟ‬
‫اﻟﺼﺮﻳﺤ ﺔ‪.‬ﻳﻤ‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪242‬‬ ‫‪G. von Krogh et al.‬‬

‫ﺘﺠ ﺴﻴﺪ اﻟﺼﺮﻳﺢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻀﻤﻨﻴ ﺔ ‪(Nonaka et al. ، 2000a).‬‬

‫ﺘﺪﺧﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺜﻞ اﻟ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت ﻣﻌﻘﺪة أو ﻣﻨﻬﺠﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪.‬ﻳﻤ‬

‫ﺘﻔﺎﻋﻞﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻜﻮن ﺟ ﺴﺪﻳ ﺔ أو ﻋﻘﻠﻴ ﺔ‬

‫ﺘﺮﻛ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺑﺎﻧﻴ ﺔ( ‪ ،‬و ﻫ ﻲ ﻣ ﺴﺎﺣ ﺔ ﻣﺸ‬
‫ﺑﺎﻟﻴﺎ‬‫ﺗﻌﻨ ﻲ "اﻟﻤﻜﺎن"‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻫﻮ ‪)Ba‬‬
‫اﻟ ﺴﻴﺎق اﻟ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﻲ ‪et al. ، 2000a).‬‬
‫ﺘﺎرﻳﺨ ﻲ أو اﻟ‬
‫ﺘﻤﺎﻋ ﻲ أو اﻟ‬
‫ﺑﺎ ﻫ ﻲ ﻣﻮﺿﻊ ﺻﻨﻊ اﻟﻤﻌﻨﻰ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﺗﻘﻊ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻌﺎرف ﻓ ﻲﺳﻴﺎﻗﻬﺎ اﻻﺟ‬‫ﺘﺮاﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫أو اﻓ‬
‫ﺑﻤﺮور‬‫ﺘﻰ ﻟﻮﺗﻐﻴﺮ ت‬
‫ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد ‪ ،‬ﺣ‬‫ﺘﻔﺎﻋﻼ ت‬
‫ﺘﻮي ﻋﲆ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﺤﺪود واﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎ ت ﻹﻧﺸﺎء ﺣﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ‬
‫‪(Nonaka‬إﻧﻪﻳﺤ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﺎ ت‬
‫ﺘﺮاﻧ ﺖ واﻻﺟ‬
‫ﺒﺮﻳﺪﻳ ﺔ واﻹﻧ‬
‫ﺘﺮاﺿ ﻲ ﻟﻠﻘﻮاﺋﻢ اﻟ‬
‫ﺗ ﺐ ؛ اﻟﺸﻜﻞ اﻻﻓ‬
‫اﻟﻮﻗ ﺖ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﺄﺧﺬ ‪Ba‬اﻟﺸﻜﻞ اﻟﻤﺎدي ﻟﻤ ﺴﺎﺣ ﺔ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻤﻜﺎ‬
‫ﺘﻢ اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل "أﺻﻮل‬
‫ﺜﻞ اﻟﻌﻠﻴﺎ أو اﻷﻓﻜﺎر‪.‬ﺗﻈﻬﺮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ‪SECI‬ﻓ ﻲ ‪Ba‬وﻳ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ؛ واﻟﺸﻜﻞ اﻟﻌﻘﻠ ﻲ ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺒﺎ ت اﻻﺟ‬
‫واﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺘ ﻲ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﻟﺨﻠﻖ ﻗﻴﻤ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ Teece ، 1998).‬؛ ‪Nonaka et al. ، 2000a‬‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﺎﺣ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﻮارد اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ" اﻟﻤ‬
‫ﺑﻴﻦ‬‫ﺜﻘ ﺔ‬
‫ﺘﻄﻮر اﻟ‬
‫ﺜﺎل ‪،‬ﺗ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺪﻟ ﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫؛ ‪(Boisot ، 1998‬أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻫ ﻲ ﻣﺨﺮﺟﺎ ت وﻣﺪﺧﻼ ت وﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻌ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬وﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻮﻗ ﺖﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆﺗﻨ ﺴﻴﻖ ﻛﻴﻔﻴ ﺔ ﻋﻤﻞ ‪Ba‬ﻛﻤﻨﺼ ﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ‬
‫أﻋﻀﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻛﻨ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ أو‬
‫ﺘﺞ أو اﻟ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻣﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺼﻮر واﻟﺮﻣﻮز واﻟﻠﻐ ﺔ ؛ ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘﻌ‬‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫اﻷﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺼﺮﻳﺤ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻨﺪا ت واﻟﻤﻮاﺻﻔﺎ ت واﻷدﻟ ﺔ وﻗﻮاﻋﺪ‬
‫ﺒﺄة ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻮاﺿﺤ ﺔ ‪-‬اﻟﻤ ﺴ‬ ‫ً‬
‫أﺷﻜﺎﻻ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ وﻣﻌ‬ ‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‪ .‬و ﻫ ﻲﺗﺸﻤﻞ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺣﻘﻮق ﻣﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻌﻼﻣ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ‪ .‬أﺧﻴ ًﺮا ‪،‬ﺗﺸﻤﻞ أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﺸ‬
‫ﺗﻴﻨﻴ ﺔ ﻣ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ إﺟﺮاءا ت رو‬
‫ﺘﺮاع ‪-‬‬
‫ﺑﺮاءا ت اﻻﺧ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت و‬
‫اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت‪.‬‬‫ﺑﻄ ﺔ داﺧﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺗﻬﻢ وﻗﻴﻤﻬﻢ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻫﻢ‪ .‬ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ‪SECI ، Ba ،‬وأﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ‬
‫ﺒﺮا‬
‫ﻣﻬﺎرا ت اﻷﻓﺮاد وﺧ‬
‫ﺛ ﻲ‪.‬‬
‫ﺜﻼ‬‫ﺑﻨﻴﺎ ت ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﻊ‬
‫ﺛﺎر اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﲆ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻜﺸﻒ آ‬
‫ﺘ ﻲﺗ ﺴ‬
‫ﻳﺠ ﺐ أنﺗﺪﻣﺞ اﻟﻤﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻬﺎ وﺧﻠﻘﻬﺎ‬
‫ﺘﺮاﻛﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﻣﺸﺎرﻛ‬
‫ﺣﺎ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴ ﺔ واﻟﻨﺎﺷﺌ ﺔ ﻟ‬
‫ﻣﻬﻤﺎ ووﺿﻮ ً‬
‫ً‬ ‫ﺑﺄن ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدةﺗﻮﻓﺮﺗﻮﺟﻴﻬً ﺎ‬‫ﻧﺤﻦ ﻧﺪﻋﻢ اﻟﻤﻼﺣﻈ ﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠ ﺔ‬
‫ﺑﻂ ﻋﻨﺎﺻﺮ ‪SECI‬و‬
‫ﺘﻘﻞ إﱃﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻴﻔﻴ ﺔ ر‬
‫ﺑﺈﻳﺠﺎز ﻃﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻌ ﺔ ‪ ،‬وﻧﻨ‬‫ﺘﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻧﺼﻒ‬
‫‪(Nonaka et al.، 2000a).‬ﻓ ﻲ اﻷﻗ ﺴﺎم اﻟﻘﻠﻴﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻖ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟ ﺴﺎ‬‫‪Ba‬وأﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬

‫ﻃﺮق اﻟﻤﺮاﺟﻌ ﺔ‬

‫ﺛﻼ ث ﺧﻄﻮا ت‪.‬‬‫ﺑﻴﺎ ت ﻫﺬه ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﻦ‬

‫ﺣﺪدﻧﺎ اﻷوراق اﻟﻤﺪرﺟ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻷد‬
‫ﺒﺤ ﺚ اﻷول "اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ(‪ .‬ﺟﻤﻊ اﻟ‬
‫ﺒﺎﺳﺎ ت اﻟﻌﻠﻮم اﻻﺟ‬
‫ﺘ‬‫ﺒﻜ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪)ISI‬ﻓﻬﺮس اﻗ‬
‫ﺑﺤ ﺚ ﻣﻨﻄﻘﻴ ﺔ داﺧﻞ ﺷ‬‫ﺘﻮي ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت‬
‫اﻷولﻳﺤ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ" و "اﻟﻘﺎﺋﺪ" ﻓ ﻲ اﻟﻌﻨﻮان أو‬
‫ﺜﻨﺎ ﻋﻦ "اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺤ‬‫ﺛﺎﻧ ًﻴﺎ ‪،‬‬‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ" ﻣﻊ "اﻟﻘﻴﺎدة" ﻓ ﻲ اﻟﻌﻨﻮان أو اﻟﻤﻠﺨﺺ أو اﻟﻜﻠﻤﺎ ت اﻟﺮ‬
‫اﻟ‬
‫ﺒ ﺔ ﻣﻊ‬
‫ﺜﻨﺎ ﻋﻦ "ﻧﻘﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ" و "ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ" و "إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ" ‪ ،‬ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻓ ﻲﺗﺮﻛﻴ‬
‫ﺑﺤ‬‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ‪،‬‬‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻠﺨﺺ أو اﻟﻜﻠﻤﺎ ت اﻟﺮ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣ ﺴﺎﺣ ﺔ‬
‫ﺘﻘﺎط اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﺨ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ‪.‬ﺳﻤﺢ ﻟﻨﺎ ذﻟﻚ‬
‫"ﺳﻔﻴﻨ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة" ﻓ ﻲ اﻟﻌﻨﻮان أو اﻟﻤﻠﺨﺺ أو اﻟﻜﻠﻤﺎ ت اﻟﺮ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ‪،‬ﺗﺤﻘﻘﻨﺎ ﻓ ﻲ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻌ ﺔ ﻣﻤﺎ إذا ﻛﺎن‬
‫ﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﻫﺬه اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎ ت ﻟﻢﺗﻀﻴﻖ ﻧﻄﺎق اﻟﻨ‬
‫ﺒﺎ إﱃ ﺟﻨ ﺐ ﻣﻊ اﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬ﻟﻠ‬
‫ﺒﺤ ﺚ ﺟﻨ ً‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻠﻒ‪.‬‬
‫ﺘ ﺴﺎ ب اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ" ‪ ،‬ﻗﺪ أﺷﺎر إﻟﻴﻨﺎ ﻋﻤﻞ ﻣﺨ‬
‫ﺜﻞ "ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ" و "اﻛ‬
‫ﺒﺎ إﱃ ﺟﻨ ﺐ ﻣﻊ "اﻟﻘﻴﺎدة" ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻹﺿﺎﻓﻴ ﺔ ﺟﻨ ً‬
‫ﺘﺄﻟﻒ اﻟﺨﻄﻮة‬
‫ﺘﻨﺎ‪.‬ﺗﻢ إﺳﻘﺎط ورﻗ ﺔ واﺣﺪة ﻏﻴﺮ اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳ ﺔ‪.‬ﺗ‬
‫ﺑﻤﺮاﺟﻌ‬‫ﺘﺞ ﻋﻦ اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﱃ ‪15‬ورﻗ ﺔ ذا ت ﺻﻠ ﺔ‬
‫وﻟﻢﻳﻜﻦ ﻫﺬا ﻫﻮ اﻟﺤﺎل‪ .‬ﻧ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ" و "اﻟﻘﻴﺎدة"‪ .‬ال‬
‫ﺑﻴﻦ "اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬‫ﺒﺎﺣ ﺚ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻣﻦ ‪Google‬ﻳﺠﻤﻊ‬
‫ﺑﺤ ﺚ ﻣﻨﻄﻘ ﻲ ﻋﲆ اﻟ‬‫ﺜﺎﻧﻴ ﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟ‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎدة ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬ ‫‪243‬‬

‫ﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫ﺒﻴ ًﺮا ﺟﺪًا ﻣﻦ اﻟﻨ‬
‫ﺒﺎﺣ ﺚ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻣﻦ ‪Google‬ﻋﺪدًا ﻛ‬
‫ﺘﺞ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ" و "اﻟﻘﻴﺎدة" ﺣﻴ ﺚﻳﻨ‬
‫ﺒﺤ ﺚ ﻋﲆ "اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺼﺮ تﺳﻠ ﺴﻠ ﺔ اﻟ‬
‫اﻗ‬
‫ﺑﺤ ﺚ‬‫ﺘﻴﺠ ﺔ‬
‫ﺜﺮ ﺻﻠ ﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻗﺮرﻧﺎ اﻟﻨﻈﺮ ﻓ ﻲ أول ‪200‬ﻧ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ﺣ ﺴ ﺐ اﻟﻤﻘﺎﻻ ت اﻷﻛ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ وﻃﺮﻳﻘ ﺔﺗﺼﻨﻴﻒ ‪Google‬ﻟﻠﻨ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻨ‬
‫ﻧﻈ ﺮًا ﻟﻠﻌﺪد اﻟﻜ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ واﻟﻔﻨﻮن‬
‫ﺘﺼﺎد وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﺟ‬
‫ﺒﺤ ﺚ ﻟﻴﻜﻮن ﻣﻘﺼﻮ ًرا ﻋﲆ اﻟﻤﺠﺎﻻ ت اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎل واﻹدارة واﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ واﻻﻗ‬
‫ﻓﻘﻂ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺣﺪدﻧﺎ اﻟ‬
‫ﺜ ﺔ ﻓﺤﺺ اﻟﻤﺮاﺟﻊﻳﺪوﻳًﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺤﺪد ﻣﻦ‬
‫ﺜﺎﻟ‬
‫ﺒﺤ ﺚ ﻋﺸﺮ أوراق أﺧﺮى ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌ ﺔ‪.‬ﺗﻀﻤﻨ ﺖ اﻟﺨﻄﻮة اﻟ‬
‫واﻟﻌﻠﻮم اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻴ ﺔ‪ .‬ﻗﺪم ﻫﺬا اﻟ‬
‫ﺜ ﺔ أﻧﻨﺎ ﻟﻢ ﻧﻐﻔﻞ‬
‫ﺜﺎﻟ‬
‫ﺒﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻌ ﺔ‪ .‬أﻛﺪ ت اﻟﺨﻄﻮة اﻟ‬
‫ﺘﻴﻦ ‪ ،‬وﺟﻤﻊ اﻟﻤﻘﺎﻻ ت ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ اﻟﻤﻌﺮوﻓ ﺔ ﻟﻠﻤﺆﻟﻔﻴﻦ ﻗ‬
‫ﺑﻘ‬‫ﺗﻴﻦ اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺧﻼل اﻟﺨﻄﻮ‬
‫ﺘﻮ ‪ ،‬وأﺳﻔﺮ ت ﻋﻦ ‪23‬ورﻗ ﺔ أﺧﺮى‪.‬‬
‫ﺒﺤ ﺚ اﻟﻤﻮﺻﻮف ﻟﻠ‬
‫أي أوراق ﻣﻦ ﺧﻼل إﺟﺮاء اﻟ‬

‫ﺑﻌﺾ اﻟﺸﺮوط اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻹﺿﺎﻓ ﺔ ورﻗ ﺔ إﱃ اﻟﻤﺮاﺟﻌ ﺔ‪ .‬ﻛﺎن ﻋﲆ اﻷوراقﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻘﻴﺎدة وإدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ و ‪ /‬أو ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬‫ﻛﺎﻧ ﺖ ﻫﻨﺎك‬
‫ﺘﻐﻴﺮا ت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬ﻛﺎن ﻋﲆ اﻷوراقﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻴﺎدة وﻣ‬‫ﺑﺪاع ‪ ،‬وﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟ ﺔ إﱃ وﺟﻮد ﺻﻠ ﺔ واﺿﺤ ﺔ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ واﻹ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻣ‬
‫اﻟ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻟﻘﺎدة ﻋﲆ‬
‫ﺑﻔﺤﺺﺗﺄ‬‫ﺘﻀﻤﻴﻦ اﻟﺪراﺳﺎ ت ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻐﻴﺮا ت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬ﺿﻤﻨ ﺖ ﻫﺬه اﻟﺸﺮوط أﻧﻨﺎ ﻧﻘﻮم ﻓﻘﻂ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﲆ ﻣ‬
‫ﻛﻴﻔﻴ ﺔﺗﺄ‬
‫ﺘﻮاﻓﻖ ﻫﺬا اﻟﻤﺮﺷﺢ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ‪.‬ﻳ‬
‫ﺒﻌﺎد ﻫﺎ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪ .‬إذا أﺷﺎر ت ورﻗ ﺔ إﱃ اﻹدارة وﻟﻜﻨﻬﺎ ﻟﻢﺗﺸﻴﺮ ﺻﺮاﺣ ﺔ إﱃ اﻟﻘﻴﺎدة ‪ ،‬ﻓﻘﺪﺗﻢ اﺳ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻴﻦ "اﻹدارة" و "اﻟﻘﻴﺎدة"‪ .‬ﻟﻘﺪ ﻗﻴﻞ ﻓ ﻲ ﻧﻈﺮﻳﺎ ت اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻨﺎﺷﺌ ﺔ )‪(Sarker et al.، 2009‬أن اﻟﻘﺎدة ﻻ‬‫ﺘ ﻲﺗﻔﺼﻞ‬
‫ﺑﻴﺎ ت اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﻣﻊ اﻷد‬
‫ﺑﻴﺎ ت ﻋﻦ‬
‫ﺒﻌﺎد اﻷد‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻘﺪ أن اﺳ‬
‫ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﻗﺎدة وﻻ ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ ‪(Zaleznik، 1977).‬ﻧﻌ‬‫ﺑﺄدوار ﻫﻢ ‪ ،‬وأن اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻴ ﺴﻮا‬‫ﺋﻤﺎ‬
‫ﺘﻢﺗﻜﻠﻴﻔﻬﻢ دا ً‬
‫ﻳ‬
‫ﺜﺎل ﻣﻦ‬
‫ﺘﺨﺪم اﻟﻮرﻗ ﺔ ﻧﻈﺮﻳﺎ ت اﻟﻘﻴﺎدة دون ذﻛﺮ ﻣﻔﻬﻮم "اﻟﻘﺎﺋﺪ" ﻓ ﻲ اﻟﻨﺺ‪ .‬وﺧﻴﺮ ﻣ‬
‫ﺒﺮره ‪،‬ﻷﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﻜﻮك ﻓﻴﻪ أنﺗ ﺴ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻪ ﻣﺎﻳ‬
‫اﻟﻤﺮاﺟﻌ ﺔ ﻫﻮ ‪Gagne (2009) ،‬اﻟﺬيﻳﻔﺤﺺ اﻟﻤﻬﺎم اﻹدارﻳ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻮﻇﻴﻒ ﻧﻈﺮﻳﺎ ت اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬

‫ﺘﻔﻆ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ واﻟﻔﺮدي‪ .‬اﺣ‬ ‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻌﻠﻢ اﻟ‬ ‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ وإدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪،‬‬
‫ﻛﺎن ﻣﻌﻴﺎر آﺧﺮ ﻟﻺدراج ﻫﻮﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮاض واﻟﻤﻨﻈﻮرﺗﺠﻌﻠﻬﻤﺎ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺒﻴﺮة ﻓ ﻲ اﻻﻓ‬
‫ﺘﻼﻓﺎ ت ﻛ‬ ‫ﺘﺪاﺧﻞ ﻣ ﺴﺎران اﻟﻌﻤﻞ أﺣﻴﺎﻧًﺎ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ اﺧ‬ ‫ﺑﻴﻨﻤﺎﻳ‬‫ﺑﺎﻟﺤﺪة ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﺟﻌ ﺔ‪.‬‬‫ﻫﺬا اﻟﻤﺮﺷﺢ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺮاﺟﻌﻬﺎ‬
‫ﺑﺪ ﻣﻦ ﻧﺸﺮ اﻷوراق ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﻼ ت اﻟ‬
‫ﺋ ًﻴﺎ )ﻟﻼﻃﻼع ﻋﲆ ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ ﺷﺎﻣﻠ ﺔ ‪ ،‬اﻧﻈﺮ ‪Magalhães ، 1998).‬أﺧﻴ ﺮًا ‪ ،‬ﻛﺎن ﻻ‬
‫ﺘﻮاﻓﻘﻴﻦ ﺟﺰ‬
‫ﻣ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦ ورﻗ ﺔ واﺣﺪة ﻟﻨﻔ ﺲ اﻟﻤﺆﻟﻒ )اﻟﻤﺆﻟﻔﻴﻦ(‬
‫اﻷﻗﺮان‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮع ‪،‬ﺗﻢ ﺟﻤﻊ ‪48‬ورﻗ ﺔ ذا ت ﺻﻠ ﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺨﻄﻮا ت‪ .‬إذا وﺟﺪﻧﺎ أﻛ‬
‫ﺘ ﻲ وﺟﺪﻧﺎ ﻫﺎ ﻟﻨﻔ ﺲ اﻟﻤﺆﻟﻔﻴﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎ ت‬
‫ﺜﻴﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌ ﺔ‪ .‬وﺻﻔ ﺖ ﻣﻌﻈﻢ اﻷوراق اﻟ‬
‫ﺘﺮﻧﺎ ورﻗ ﺔﺗﻤ‬
‫ﺘﺪاﺧﻠ ﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ اﺧ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻧﻈﺮﻳﺎ ت ﻣ‬
‫ﺑﺎﺳ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲﺗﻢ دﻣﺠﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻣ ﺴﺎ ﻫﻤ ﺔ واﺣﺪة ؛‪Scarbrough، 1998، 1999‬‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻴﺎدة وﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻷﺻﻮل واﻟ ﺴﻴﺎق ‪ ،‬و‬‫ﺑﻬ ﺔ‬
‫ﺘﺸﺎ‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻓ ﻲﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺘﻼف اﻟﻜ‬
‫ﺘﻴ ﺲ ‪2001 ، 2002). ،‬ﻧﻈ ﺮًا ﻟﻼﺧ‬
‫ﺑﻮﻟﻴ‬
‫‪ Pan and‬؛‪ Lakshman، 2005، 2007‬؛‪(Anantatmula، 2007، 2008‬‬
‫ﺘﻘﻠ ﺔ )ﺟﻮه ‪1998 ، 2002). ،‬وﺟﺪﻧﺎ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺘﻴﻦ ﻣﻦ إﻋﺪاد ﺟﻮه إﺳﻬﺎﻣﺎ ت ﻣ ﺴ‬
‫ﺒﺎر ورﻗ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻸوراق ‪،‬ﺗﻢ اﻋ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ واﻟ‬
‫اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﺎ ت ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ ﻣﻦ ‪Kodama (2004 ، 2005‬أ ‪ 2005 ،‬ب ‪2006 ،‬أ ‪ 2006 ،‬ب ‪2007). ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻧﻈ ﺮًاﻷن ﺟﻤﻴﻊ اﻷوراق‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ ‪(Kodama ، 2005‬أ(‪.‬‬
‫ﺜﻴﻠﻴ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺘﻴﺎر ورﻗ ﺔﺗﻤ‬
‫ﺘﺮح ﻧﻔ ﺲﺳﻤﺎ ت اﻟﻘﻴﺎدة ‪ ،‬ﻓﻘﺪﺗﻢ اﺧ‬
‫ﺒﺪو أﻧﻬﺎﺗﻘ‬
‫ﻳ‬

‫ﺘﺨﺪم إﻃﺎر ﻋﻤﻞ ‪SECI (Nonaka and Takeuchi ، 1995).‬وﻣﻊ‬ ‫ً‬

‫أوراﻗﺎ ﺻﺮﻳﺤ ﺔﺗ ﺴ‬ ‫ﺑﻖ ‪ ،‬وﺟﺪﻧﺎ‬
‫ﻓ ﻲﺗﺮﻣﻴﺰ ﻣ ﺴﺎ ﻫﻤﺎ ت اﻟﻌﻤﻞ اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ إﻃﺎر ﻋﻤﻠﻨﺎ‪.‬‬‫ﺘﻮى ﻫﺬه اﻷوراق‬
‫ﺗﻢﺗﺮﻣﻴﺰ ﻣﺤ‬
‫ﺘﻮي ﻋﲆ أي إﺷﺎرة ﺻﺮﻳﺤ ﺔ إﱃ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ‪SECI.‬‬
‫ﺘﻀﻤﻴﻦ أوراق ﻻﺗﺤ‬
‫ﺑ‬ ‫ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻗﻤﻨﺎ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺷﺎﻣﻞ ‪ ،‬ﻓﻬﺬه اﻷوراق‬‫ﺘ ﻲﺗﻢﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ‪ ،‬وﻟﻜﻦﺗﻢ ﻣﻊ ذﻟﻚ ﻓﻬﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫إذا ﻟﻢﺗﺤﺪد اﻷوراق ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪244‬‬ ‫‪G. von Krogh et al.‬‬

‫ﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ‪SECI ،‬‬

‫ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮاﺟﻌ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺪول ‪1 ،‬واﻟﺬيﻳﻮﺿﺢ اﻟ‬
‫ﺘﻢ ﻋﺮض ﻧ‬
‫ﺑﺄﻛﻤﻠﻬﺎ‪.‬ﻳ‬
‫ﺗﻢﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ﻓﺤﺺ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪SECI‬‬
‫ﺑﺪور ‪Ba‬أو‬‫ﺑﻴﻦ ﻗﻮﺳﻴﻦ إﱃ أن اﻷوراقﺗﻘﺮ‬‫ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻮاردة‬
‫ﺑﺪور ﻟﻠ ﺴﻴﺎق وأﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ إﻃﺎر ﻫﺎ أم ﻻ‪.‬ﺗﺸﻴﺮ اﻟﻨ‬‫وﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧ ﺖ اﻷوراقﺗﻘﺮ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻗﻮﺳﻴﻦ إﱃ أن ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬‫ﺑﻴﻦ ﻫﺬه واﻟﻘﻴﺎدة‪.‬ﺗﺸﻴﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ‪SECI‬اﻟﻤﻮﺟﻮدة‬‫ﺘﺮض ﻋﺪم وﺟﻮد ﻋﻼﻗ ﺔ‬
‫أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬﺎﺗﻔ‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻟﻸوراق‪.‬‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﺮ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻗﻮﺳﻴﻦ إﱃ اﻟ‬‫ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺮﻳﺢ ﻓ ﻲ اﻟﻮرﻗ ﺔ‪.‬ﺗﺸﻴﺮ ﻧﻈﺮﻳﺎ ت اﻟﻘﻴﺎدة‬‫ﺘﻢ ﻓﺤﺼﻬﺎ‬
‫ﻟﻢﻳ‬

‫اﻟﺮﻳﺎدة ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬

‫ﺘﺮاوح ﻣﻦ ﻧﻈﺮﻳﺎ ت اﻷﺳﻠﻮ ب إﱃ ﻧﻈﺮﻳﺎ ت‬

‫ﺘﻠﻔ ﺔﺗ‬
‫ﺑﻴﺎ ت أن اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ ‪SECI‬ﻗﺪﺗﻢﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻣﻦ وﺟﻬﺎ ت ﻧﻈﺮ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ﻣﺨ‬
‫ﺗﻮﺿﺢ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻷد‬
‫ﺜﻞ‬
‫ﺑﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ )ﻣ‬‫ﺘ ﻲﻳﻘﻮﻣﻮن‬
‫ﺗﻴ ﺔ‪ .‬أﺣﺪ اﻷﺳﺎﻟﻴ ﺐﻳﻌﻴﻦ اﻟﺼﻔﺎ ت اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔﻷﺳﻠﻮ ب اﻟﻘﻴﺎدة ‪-‬أي ﻣﺎﻳﻔﻌﻠﻪ اﻟﻘﺎدة واﻷدوار اﻟ‬
‫اﻹدارة اﻟﺬا‬
‫ﺗﺸﻴﺮ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ‬
‫؛ ‪ Singh، 2008‬؛‪ Ribière and Sitar، 2003‬؛‪ Huang et al.، 2008‬؛‪Bell DeTienne et al.، 2004‬ﻳﺎﻧﻎ ‪2007). ،‬‬
‫ﺘﻜﺮ" أو "اﻟﻤﺮﺷﺪ"‬
‫ﺒ‬‫ﺜﻞ "اﻟﻤ‬
‫ﺜﺎل ‪،‬ﻳﻠﻌ ﺐ اﻟﻘﺎدة أدوا ًرا ﻣ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺒﺎر ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳ ﻲ إﱃ أﺳﻠﻮ ب أوﺳﻠﻮك ﻛ‬‫اﻟﻨﻤﻂ‬
‫ﺑﻤﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت‪ .‬وﻓ ًﻘﺎ ﻟﻴﺎﻧﻎ ‪(2007) ،‬ﻓﺈن اﻷﺳﺎﻟﻴ ﺐ‬‫ﺑﻲ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ إﻳﺠﺎ‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫أو "اﻟﻤﻴ ﺴﺮ" ‪ ،‬وﻛﻠﻬﺎﻳﺮىﻳﺎﻧﻎ )‪(2007‬أﻧﻬﺎ ﻣﺮ‬
‫ﺒﺸﺮي‬
‫ﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺆﻛﺪ ﻋﲆ اﻟ‬
‫دﻋﻤﺎ ﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ ﺣﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴ ﺐ اﻟ‬
‫ً‬ ‫ﺘﻜﻮن أﻗﻞ‬
‫ﺘﻀﻤﻦﺳﻴﺎﺳﺎ ت وإﺟﺮاءا ت ﺻﺎرﻣ ﺔﺳ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫اﻟ‬
‫ﺑ ﻲ ﻋﲆ ‪SECI:‬‬
‫ﺛﻴﺮ إﻳﺠﺎ‬
‫ﺜﻮر ﻋﲆ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ أﺳﺎﻟﻴ ﺐ اﻟﻘﻴﺎدة ﻟﻴﻜﻮن ﻟﻬﺎﺗﺄ‬
‫ﺘﻤﺎﺳﻚ واﻟﻮﺋﺎم ﻓ ﻲ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‪.‬ﺗﻢ اﻟﻌ‬
‫ﺘﻤﺎء واﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺎ ت واﻟ‬
‫واﻻﻧ‬
‫ﺒﺪء ﻓﻴﻬﺎ ‪[1] (Huang et al. ، 2008) ،‬و "اﻟﻤﺤﻔﺰ" و "اﻟﻤﻨ ﺴﻖ" و "اﻟﻤﺮاﻗ ﺐ" و "اﻟﻤﻘﻴﻢ" )‪elppasloH‬‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓ ﻲ أﺳﺎﻟﻴ ﺐ اﻟﻘﻴﺎدة واﻟ‬
‫اﻟ‬
‫وﺟﻮﺷ ﻲ ‪2000). ،‬‬

‫ﺒﻨ ﻲ ﻣﻤﺎرﺳﺎ ت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪،‬‬

‫ﺜﻴﻞ إﱃﺗ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺘﻪ ﻫﻮ ﻧﻤﺬﺟ ﺔ اﻷدوار ‪ ،‬وإرﺳﺎل اﻟ‬
‫ﺜﺮ ﺷﻴﻮﻋً ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬيﺗﻤ ﺖ ﻣﺮاﺟﻌ‬
‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻷﺳﻠﻮ ب اﻷﻛ‬
‫ﺜﺎل ‪Bell DeTienne ،‬وآﺧﺮون ‪ Eppler ،‬؛ ‪2004‬وﺳﻮﻛﻮﻓ ﺴﻜ ﻲ ‪،‬‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺒﺎدرة ‪ ،‬ودﻋﻢ ﺟﻬﻮد ﻫﻢ )ﻋﲆﺳ‬
‫ﺒﺎع ﻣ‬
‫ﺗ‬‫ﺑﻌﻴﻦ ﻋﲆ ا‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤ‬
‫و‬
‫ﺜﻞ ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﻘﺎدة‬
‫ﺘﺮح )‪Eppler and Sukowski (2000‬أﻧﺸﻄ ﺔ ﻣﻬﻤ ﺔ ﻟﻨﻤﺬﺟ ﺔ اﻷدوار ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺜﺎل ‪،‬ﻳﻘ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫؛ ‪2000‬ﺟﻮه ‪2002). ،‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺎرم‬‫ﺑﻂ ﻧﻤﺬﺟ ﺔ اﻷدوار‬
‫ﺘﻢ ر‬
‫ﺛﻴﻖ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﻬﻤ ﺔ‪ .‬ﻻﻳ‬
‫ﺗﻮ‬‫ﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺤﺎﺳﻤ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻐﻼل اﻟﻮﻗ ﺖ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻮح ‪ ،‬واﺳ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻔ‬‫ﺘﻬﻢ‬
‫ﻟﻤﻌﺮﻓ‬
‫ﺘﺎرﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﺿﻤﻦ "أﺳﻠﻮ ب اﻟﻘﻴﺎدة"ﻷﻧﻬﺎﺗﺼﻒ ﺷﻜ ﻼ ً ﻣﻌﻴﻨًﺎ ﻣﻦ أﺷﻜﺎل‬
‫ﺑﻔﺮع ﻧﻈﺮي ﻣﺤﺪد ﺿﻤﻦ دراﺳﺎ ت اﻟﻘﻴﺎدة ؛ وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺨ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺆﻟﻔﻴﻦ )ﻳﻮﻛﻞ ‪2010). ،‬وﻣﻊ‬‫ﺒﻞ‬
‫ﺘﻌﺮﻳﻒ ‪ ،‬اﻧﻈﺮ أدﻧﺎه( ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ )ﻟﻠ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﺪوة" ﻛﺠﺰء ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬‫اﻟ ﺴﻠﻮك‪.‬ﺗﻢﺗﺼﻨﻴﻒ "اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟ‬
‫ﺘﺤﻔﻴﺰي ﻧﺤﻮ‬ ‫ﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆﺳﻠﻮﻛﻴﺎ ت ﻗﻴﺎدﻳ ﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ‬
‫ﺑﻬ ﺔ و‬
‫ﺘﺸﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﺪوة" ﻣ‬‫ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻧﺠﺪ أن ﻣﻔﺎ ﻫﻴﻢ ﻧﻤﻮذج اﻷدوار و "اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﺑﻨﻤﺬﺟ ﺔ اﻷدوار إﱃﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﺸﻮرة‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺗﻬﺪف ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺑﻴﺮﻧﺰ ‪1978). ،‬‬
‫ﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ )‬
‫ﺘ ﻲ ﻧﺠﺪ ﻫﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫اﻷ ﻫﺪاف اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻟ‬
‫ﺑﺨﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﻟﻜﻨﻬﺎ‬‫ﺑﺎﻟﻘﺪوة ‪ ،‬ﻟﻴ ﺴ ﺖ ﺧﺎﺻ ﺔ‬‫ﺒﺎ ﻋﲆ دﻋﻢ واﺿﺢ ﻓ ﻲ ﻧﻈﺮﻳﺎ ت اﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬ﻧﻤﺬﺟ ﺔ اﻷدوار ‪ ،‬أو اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﺘﻤﺪ ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﻟﻠﻤﻤﺎرﺳﻴﻦ وﻻﺗﻌ‬
‫ﺒﻴﻖ ﻋﲆ اﻟﻘﺎدة ﻣﻦ‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺑﻞ ﻟﻠ‬
‫ﺒﻖ ﻓﻌﻠ ًﻴﺎ ﻋﲆ ﺟﻤﻴﻊ ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن "أﺳﻠﻮ ب اﻟﻘﻴﺎدة" ﻗﺎ‬
‫ﺗﻨﻄ‬
‫ﺘﻮى اﻷﻋﲆ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻻﻳﺰال ﻣﻦ‬ ‫ﺑﻮﺿﻮح ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴ‬ ‫ﺘﻬﺎﻳﻨﺼ ﺐ‬ ‫ﺘ ﻲﺗﻤ ﺖ ﻣﺮاﺟﻌ‬
‫ﺑﻴﺎ ت اﻟ‬‫ﺘﻮى اﻷدﻧﻰ ‪ ،‬إﻻ أنﺗﺮﻛﻴﺰ اﻷد‬‫اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺤﻮل دون ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬و ﻫ ﻲ ﻧﻘﻄ ﺔﺳﻨﻌﻮد‬‫ﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ اﻟﺤﻮاﺟﺰ اﻟ‬ ‫ً‬
‫ﺘﻮى اﻷﻋﲆ ﻛﺎﻓﻴﺎ ﻟﻼﺳ‬‫اﻟﻤﺸﻜﻮك ﻓﻴﻪ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن أﺳﻠﻮ ب ﻗﺎﺋﺪ اﻟﻤ ﺴ‬
‫إﻟﻴﻬﺎ ﻻﺣ ًﻘﺎ‪.‬‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
 ‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻛﻮﻟﻜﺎرﻧ ﻲ وآﺧﺮون‬ ‫)‪(2000‬‬
‫)‪(2000‬‬
‫)‪(2007‬‬ ‫ﺑﺎرﻟﻴﻨﺞ‬
‫وآﺧﺮون‪.‬‬
‫‪Inkpen‬‬
‫)‪(2008‬‬
‫وﺟﻮﺷأ(‬
‫)‪(2009‬‬
‫‪Ho‬ﻲ‬ ‫‪(2005‬‬
‫وآﺧﺮون‪.‬‬
‫)‪(2009‬‬
‫)‪(1998‬‬
‫)‪(2002‬‬‫)‪(2009‬‬ ‫ﻛﻴﻠﻮاي‬
‫ﻓﻴﺪور‬
‫)‪(1998‬و ﻲ‬
‫ﺑﻠ‬‫ﺴﺎ‬
‫ﻫﻮاﻧﻎ‬
‫ﺗﻮن‬
‫ﻳﻦ‬‫ﻫﻮﻟ‬
‫ﺟﺮا‬
‫ﺟﻮ‬
‫ﻛﻮداﻣﺎﻲ‬
‫ﺟﺎﻧ‬
‫ﺟﻮه‬ ‫ﺳﻮﻛﻮﻓ‬
‫ﺑﻴﺮﺴﻜ ﻲ )‪(2000‬‬ ‫ﺑﻠﺮ و‬
‫ﻳﻼرد وﻻ‬ ‫إﻛﻮ‬ ‫)‪(2002‬‬ ‫إﻧﺰ‬
‫‪Chourides‬‬‫)‪(2003‬ﺚ‬
‫)‪(2006‬‬ ‫ﺘﺰ‪-‬‬
‫ﺳﻤﻴ‬
‫‪et‬‬‫وﻓﻴ‬
‫ﺑﺎرﻧﺰ‬
‫ﺲو‪al.‬‬‫ﺑﻮﻟﻴﻨﺠﺮ‬
‫ﺖ‬ ‫ﺘﻴ‬
‫ﻳﻨ‬
‫ﺑﻮﻧ‬
‫ﺑﺮا‬
‫)‪(2003‬و‬
‫ﺗﺸﻴﻦ‬ ‫وآﺧﺮون‪(2004) .‬‬ ‫ﺗﻤﻮﻻ‬
‫ﺘﻴﺎن)‪2008‬‬ ‫أﻧﺎﻧ‬
‫ﺘﺎدﻳ‬
‫ﺑﻴﻞ‬ ‫اﻟﺠﺪول ‪1.‬‬
‫ج‬ ‫)‪(S‬‬
‫‪SE‬أﻧﺎ‬
‫‪، ،E،EC‬‬
‫‪ S ،‬ﻫـ‬ ‫‪، ،I‬‬
‫)‪، ،C،C(I‬‬ ‫‪C،I‬‬ ‫‪S،E،C،‬‬ ‫‪،‬‬
‫)‪، SE ،،E(C، C، I‬أﻧﺎ‪S‬‬ ‫‪،C،‬‬
‫ﻫﺎء‪S ،، E‬ج‬ ‫‪SECI‬‬
‫ﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣ‬ ‫)ﻣ ﺴﺎﺣﺎ ت‬ ‫‪a‬‬ ‫ﺘﻮﻓﺮ‬
‫اﻟﻈﺎﻣﻫﺮي‬
‫ﻏﻴﺮ‬ ‫ﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣ‬ ‫ﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ‬
‫ﻣﺸ‬ ‫ﺴﺎﺣﻣﺔ‬
‫ﻣﻏﻴﺮ‬ ‫ﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣ‬
‫ﻣ ﺴﺎﺣﺎ ت ﺣﻘﻴﻘﻴ ﺔ‬ ‫ﺘﺮاﺿ ﻲ‬
‫واﻟﻌﻘﻠﻴ‪،‬ﺔ(‬ ‫)اﻓﺔ‬
‫ﺴﺪﻳ‬‫ﻣﻜﺎن‬
‫اﻟﺠ‬ ‫ﺘﺮك‬
‫أو ﻣﺸ‬
‫ﺑﻌﺎد اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫أ‬
‫)أدوا ت‬ ‫ﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺘﻮﻓﺮ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت(‬ ‫ﻏﻴﺮ‬
‫ﻏﻴﺮﻣ ﻣ‬ ‫‪KM‬‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ(‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬ ‫ﺜﻘ‬
‫أدوا؛ﺔ ت‬ ‫ﺳﻚ‬
‫ﺔ؛اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺔ(واﻟ‬ ‫ﺜﻘﺎﻓ‬
‫ﺗﻤﺎ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ‬
‫ﺘﻌﺎون‬
‫ﺜﻘ‬
‫ﺜﻘﺔﺔ‬ ‫ﺜﻘﺎﻓو‬
‫)اﻟاﻟ اﻟاﻟ‬
‫ﺛﻘ ﺔ‬ ‫ﺜﻘ‬
‫ﺗﺠﺮ‬
‫ﺑﺔﺔﺔ‬
‫)ﻣﻨﺎخاﻟﺔ‬ ‫اﻟ‬
‫ﺛﻘﺎﻓ‬
‫)اﻟ‬
‫ﺑﻴﺌ‬ ‫ﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣ‬ ‫)أدوا ت ‪KM‬‬ ‫اﻟﻘﻴﻢ ‪ ،‬اﻟﺮؤﻳ ﺔ ‪،‬‬ ‫)ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت‬ ‫أﻧﻈﻤ ﺔ ‪IT‬‬ ‫ﺘﻮﻓﺮ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ ﻏﻴﺮ ﻣ‬ ‫ﺘﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻌﺎوﻧﻴ ﺔ ‪،‬‬‫ﺘﺤ‬ ‫ﺒﻨﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛاﻟﺔ اﻟ‬ ‫ﺜﻘ ﺔ‬
‫ﺔ‪ :‬؛ اﻟ‬ ‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫اﻟﻮﻻء ‪/‬واﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ‬ ‫ﺛﻘﺎﻓ ﺔ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟ‬ ‫اﻟ‬ ‫أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺘﻤﺎﻋ ﻲ وﻣﺎ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءا ت ورأس اﻟﻤﺎل اﻻﺟ‬ ‫واﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫اﻟﻄﻮارئ ‪/‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪ /‬اﻷﻧﻤﺎط‬‫ﺘﺮا‬
‫اﻻﺳ‬ ‫ﻷﻧﻤﺎط‬
‫ﻷﻧﻤﺎط(‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ‬
‫ﻷﻧﻤﺎط‪/‬ﺗﺤﻮﻟﻴ ﺔ‬‫ﻣﺸ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‪ /‬ا‬ ‫ﺳ‬‫ﻳﻞ‬
‫ﻳﻠﻴ‪/‬‬
‫ﺘﺮااﺔ‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ)ا‪/‬ﺔ‬
‫اﻷﻧﻤﺎط‬ ‫ﺘﺤﻮ‬‫ﻷﻧﻤﺎط‬
‫ﺘﺤﻮ‬
‫اﻟﻄﻮارئ‬
‫ﺘﺮا‪/‬‬
‫ﺘﺮااﻹ‬
‫ﺘﺮا‬‫ﺳ‬‫ﺳ‬‫ﺳ‬‫اﻻ‬
‫اإااﻟ‬ ‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪ /‬اﻷﻧﻤﺎط‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﻻﺳ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫ﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ(‬
‫ﻳﻌﻤﻞ)اﻟ‪/‬‬
‫ﻷﻧﻤﺎط ‪/‬‬
‫ادﻋﻪ‬ ‫ﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ‪/‬ﺔ اﻟ‬
‫اﻷﻧﻤﺎط‬ ‫ﻳﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺗﺤﻮ‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻣﻼ ‪ /‬ت‬
‫ﺘﺮا‬‫اﺳ‬ ‫ﻗﻴﺎدة‬
‫ﺗﺤﻮﻟ ﻲ(‬
‫‪245‬‬ ‫اﻟﺮﻳﺎدة ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬
 ‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫)‪(2006‬‬
‫)‪(2003‬‬ ‫وآﺧﺮون‪.‬‬
‫)‪(2007‬‬
‫ﺗﺶ‬
‫)‪(2005‬‬‫ﺑﻮﻧﺎ‬ ‫ﻳﻪ‬
‫ﻳﺎﻧﻎ‬
‫زاراﻏﺎ‬
‫ووﻧﻎو‬ ‫)‪(2003‬‬
‫)‪(2007‬‬
‫‪(2001‬‬
‫‪Amidon‬‬ ‫)‪(2003‬‬
‫‪(1998‬‬
‫)‪(2006‬‬ ‫وآﺧﺮون‪.‬‬
‫)‪(2009‬‬
‫)‪(2009‬‬
‫)‪(2008‬‬ ‫)‪(2004‬‬
‫وآﺧﺮون‪.‬‬
‫ﺘﺎر‬
‫)‪2002‬‬
‫وآﺧﺮون‪.‬‬
‫)‪(1997‬‬‫ﺑﺮو‬‫ﺳﻜﺎر‬
‫)‪(2005‬‬
‫وآﺧﺮون‪.‬‬
‫وأوزوﻣﻴﺮ‬
‫ﻳﻼﻧﺪ‪، ،‬‬ ‫ﺴﻮن‬
‫ﺳﻴ‬
‫ﺘﺎﻓﺎﻫﺎ‬
‫)‪(2008‬‬ ‫ﻳﻠﺮ‬
‫ﺲ‬ ‫ﻳﻦ‬
‫ﻳﻨﻤﻮ‬
‫اﻧﺪ‬
‫ﺘﻴ‬
‫‪Skyrme‬وو‬
‫رو )‪(2001‬‬ ‫ﺒﻴﺮ‬
‫ﺗ‬
‫ﺳﻴﻤﻮﻧﻴﻦ‬
‫ﺳﺎي‬
‫ﺳ‬ ‫ﺑﺮ‬
‫روز‬
‫رو‬
‫ﻳ‬
‫ﺑﻮﻟﻴ‬
‫ﻳﻴﺞ‬‫ﺑﺎن‬
‫ﺳﺎرﻛﺮ‬
‫ﻳﻔﺎ‬
‫ﺳﻴﻨﻎو‬‫ﺳﻮ‬
‫ﺳﺮ‬‫رر‬ ‫ﻣﻜﺪﻳﺮﻣﻮ ت‬ ‫)‪(1998‬‬ ‫ﺗﻴﻨ‬
‫ﺘﺰ ﻲ)‪(1999‬‬ ‫ﻣﺎر‬
‫ﺒﻮﻳ‬ ‫ﻟﻴ‬ ‫ﻻﻛﺸﻤﺎن )‪2007‬‬ ‫ﺑﻊ اﻟﺠﺪول‬
‫ﺗﺎ‬
‫)‪(2001‬‬
‫)‪1999‬‬
‫‪، S(E‬أﻧﺎ‪S‬‬ ‫‪،‬‬
‫)‪E، ،E C، C، I‬‬ ‫‪S،E،C،‬‬ ‫أﻧﺎ‬
‫ج‬‫‪SS،،،(E‬أﻧﺎ‬
‫ﻫـ‬ ‫)‪،، C‬‬
‫ﻫﺎء‪SE‬‬ ‫‪C‬‬‫‪،،‬‬ ‫ج‬ ‫‪S ، E ، C ،‬أﻧﺎ‬
‫ج‬ ‫)‪E ، C ، (I‬‬ ‫‪SECI‬‬
‫اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ و‬ ‫ﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣ‬ ‫ﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣ‬ ‫ﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺘﻮﻓﺮ ﻣ‬ ‫‪(Virtual‬ﻏﻴﺮ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴﻣﺔ ﻏﻴﺮ‬‫ﻷﺣﺪا ث اﻻﺟ‬
‫ا )‪Ba‬‬ ‫‪a‬‬ ‫ﺳﻤ‬‫ﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣ‬
‫)ﻏﻴﺮ ر‬
‫ﺘﻌﻠﻢ‬
‫ﻣﻌﺮﻓ ﻲﺔ‬ ‫)اﻟ‬
‫ﺑﺎ‬‫اﻟﻈﺎ ﻫﺮي‬ ‫ت(ت‬
‫ﺲ‬ ‫ﺘﺪﻳﺎ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﺎ‬
‫ﺘﻤﻌﺎ‬
‫ﺒﻜﺎ‬ ‫اﻟﻤﻨ‬
‫اﻻﺟ‬
‫ﻣﺠ‬
‫اﻟﺸ‬
‫اﻟﻤﺠﺎﻟ‬
‫اﻟﻠﺠﺎنت‪،‬تت(‪،‬‬
‫ﺑﻌﺎد اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫أ‬
‫ﺔ( ت(‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓت(‬ ‫ﺘﻮدع‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬ ‫ﺜﻘ‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﺔ(‪،‬ﺔ )ﻣ ﺴ‬ ‫واﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴ؛‪،‬ﺔ‬ ‫رﻋﺎﻳاﻟﺔ‬
‫ﺘﻌﺎونﺔﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ‬
‫اﻟﺸﺮﻛ‬ ‫ﺜﻘﺎﻓاﻟﺔ‬ ‫ﺛﻘ‬
‫ﺛﻘﺎﻓ‬
‫)اﻟ ﺔ‬
‫ﺛﻘﺎﻓ‪،‬ﺔﺔ‬ ‫)‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﻳﻖ‬ ‫اﻟﻔﺮ‬ ‫ﺳﻢ‬
‫ت( ‪a‬‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪n‬‬
‫ﺳﻚ ‪/‬‬ ‫ﺘﻘﺎ‬
‫آﻣﻨ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺔ‬
‫ﺗﻤﺎ‬ ‫ﺜﻘﺎﻓ‬
‫ﺑﻴﺌ ﺔ‬
‫)أدوا‬
‫واﻟﻘﻴﻢﻟ وت‬ ‫ﺑﺮة‬
‫ﺔ(‬
‫ﻧﻈﻢ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬‫اﻟﺠﻮي‬
‫اﻟﻌﺎ‬
‫ﻳﺮ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ‬
‫ﺔ"‪:‬اﻟﺔ؛‬ ‫ﺬاﻛﺮة‬
‫ﺗﻄﻮ‬
‫اﻻﺟ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ‪/‬‬ ‫اﻟﻐﻼف‬‫ﻧﻈﺎم‬
‫ﺜﻘﺎﻓاﻟﺔ‬
‫ﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫"أﺻﻮلتﺔاﻟاﻟ‬‫ﻳ‬ ‫)اﻟ‬
‫)ﻗﺪرا‬
‫اﻟ‬
‫اﻟﻬﻮ‬ ‫ﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣ‬ ‫ﺘﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟ‬ ‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟ‬ ‫ﺘﻮدع‬
‫)ﻣ ﺴ‬ ‫ﺒﻜﺎ ت وأﻧﻈﻤ ﺔ‬
‫ﺷ‬ ‫أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺮا‬ ‫ﻳﻠﻴ‬
‫ﺐﺔ‬
‫ﺗﻴﺠﻴاﻻﺔﺳ‬
‫اﻷﻧﻤﺎط‬ ‫ﺘﺤﻮ‬
‫ﺳﺎﻟﻴ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺳ‬‫ﻷ‬
‫ااﻟ‬ ‫ﺗﻴ ﺔ‬ ‫ﻳﺔ‬
‫ﺴﻴﺮ‪/‬‬
‫اﻹدارة اﻟﺬا‬ ‫ﻳﻠﻴ ﺔ‪/‬‬
‫إداري(‬‫ﻳﻠﻴت(ﺔ‬ ‫اﻟ‬
‫ﺘﺤﻮ‬
‫ﻷﻧﻤﺎط‬
‫ﺘﻴﺔ‬ ‫ﺴﻤﺎ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ‬
‫ﺘﺤﻮ‪/‬‬ ‫ﺘﺮك(اﻟ‪/‬‬
‫ﺑﺼﺮي‬ ‫ﻳﻠﻴ‬
‫)اﻟا‪/‬اﻟ‬
‫ﺘﺮاﺔ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة‪/‬ب(‬
‫ﺳ‬ ‫ﺳﻠﻮﺔ‬
‫اﻷﻧﻤﺎط‬‫ﺗﻴﺠﻴ‬
‫اﻹ‪،‬‬
‫ﺘﺤﻮ‪) /‬‬
‫)ﻣﺸ‪/‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴ)أتﻲ‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺗﻴﺠ‪/‬‬ ‫ﺗﻴﺠ‬
‫ﺗﻤﻜﻴﻦ‬
‫ﺘﺮا‪/‬ﻲ‬
‫ﻷﻧﻤﺎط‬
‫ﺘﺮا‬‫ﺳ‬‫ﺘﺮا‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻣﻼ‪/‬اﻟ‬
‫ﺘﺮاﺊ‬‫ﺳ‬‫ﺳ‬
‫ﻧﺎﺷ‬
‫اﻹ‬
‫اﻻ‬
‫ﺳ‬ ‫اا‬ ‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪/‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﻻﺳ‬ ‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﺳ‬ ‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﺳ‬ ‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﺳ‬ ‫ﻗﻴﺎدة‬
‫)اﻷﻧﻤﺎط(‬
‫‪G. von Krogh et al.‬‬ ‫‪246‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎدة ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬ ‫‪247‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟ‬
‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟ ﺴﻴﺎق أو اﻻﺣ‬
‫ﺋ ﺔ )ﺟﻴﻞ ‪2006): ،‬‬
‫ﺒ ﺐ ﻋﺪم ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﺤﺎﻻ ت اﻟﻄﺎر‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺘﻘﺎد ﻧﻈﺮﻳﺎ ت اﻷﺳﻠﻮ ب‬
‫ﺘﻢ اﻧ‬
‫ﻳ‬
‫ﺜﻞ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪.‬‬
‫ﻛﺎف ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻐﺎﻣﻀ ﺔ ﻣ‬
‫ٍ‬ ‫ﺑ ﺖ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺜﺎ‬
‫ﺗﻬﺎ دونﺗﻐﻴﻴﺮ‪ .‬ﻗﺪﻳﻜﻮن ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻨﻬﺞ اﻟ‬
‫ﺗﻈﻞ أﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدة وﺳﻠﻮﻛﻴﺎ‬
‫ﺒﺎع واﻟﻘﺎدة ‪Fiedler and Garcia، 1987) ،‬‬
‫ﺗ‬‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮاﻗﻒ واﻷ‬‫ﺘﻔﺎﻋﻼ ت‬
‫ﺘ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺜﺎ‬
‫ﺗﻌﺎرض ﻧﻈﺮﻳﺎ ت اﻟﻄﻮارئ وﺟﻬ ﺔ اﻟﻨﻈﺮ اﻟ‬
‫ﺑﺄﻧﻪ‬‫ﺜﺎل ‪Gratton et al. (2007) ،‬ﻳﺠﺎدل‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫؛‪(Fiedler، 1964، 1967‬وإﻇﻬﺎر ﻛﻴﻒﺗﻐﻴﺮ اﻟﻤﻮاﻗﻒ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ أﺳﺎﻟﻴ ﺐ اﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘﻠﻒ أﺳﻠﻮ ب اﻟﻘﻴﺎدة وﻓ ًﻘﺎ ﻟﻠﻘﻀﺎﻳﺎ واﻟﻤﺸﻜﻼ ت اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻨﺸﺄ ﻣﻊ‬ ‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﺮق ذا ت اﻟﺨﻄﻮط اﻟﻘﻮﻳ ﺔ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﺨ‬
‫ﻟ‬
‫ﺘﺮا ب اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻋﺪ اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻲ ﻟﻌﻤﻠﻬﻢ‪.‬‬
‫اﻗ‬

‫ﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ واﻹ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺑﻴﻦ ﻗﻴﺎدة اﻟﻘﻮة واﻟﺨﺎدم واﻟﻘﻴﺎدة اﻹﺳ‬‫ﺒﺪﻳﻞ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﻴﻜﻴ ﺔ اﻟﺬيﻳﻘﻮم‬
‫ﻳﺪﻋﻮ ﻛﻮداﻣﺎ ‪(2005‬أ( إﱃ ﻧﻤﻮذج اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺪﻳﺎﻟﻜ‬
‫ﺘﻤﺎدًا ﻋﲆ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﻋ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ واﻟ ﺴﻴﺎق وأﺻﻮل‬‫ﺘﻔﺎﻋﻞ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻨﺎﺳ ﺐ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ واﺳﻌ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﻗﻒ‪ .‬ﻓ ﻲ إﻃﺎر اﻟ‬
‫ﺗﺮﻛﺰ ﻫﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳﺎ ت ﻋﲆ اﻷدوار اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮك‬
‫ﺒﺪو أن اﻟﻨﻬﺞ اﻟﻈﺮﻓﻴ ﺔ أﻣﺮ ﻻ ﻣﻔﺮ ﻣﻨﻪ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺪراﺳﺎ ت اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻄﻮارئ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﺟﻌ ﺔﺗ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟﻘﻴﺎدة ‪،‬ﻳ‬
‫ﺋ ًﻴﺎ أو‬
‫ﺒﺎﻳﻦ اﻟ ﺴﻴﺎﻗ ﻲ ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﺪراﺳﺎ ت إﻣﺎ ﺟﺰ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻢ وﺻﻒ اﻟ‬
‫ﺒﺎﻳﻦ اﻟﻤﻮارد ﻋﲆ ﻛﻔﺎﻳ ﺔ اﻟﺼﻔﺎ ت اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ‪.‬ﻳ‬
‫ﺛﻴﺮﺗ‬
‫ﺣﺎ ﺣﻮل ﻛﻴﻔﻴ ﺔﺗﺄ‬
‫ﺘﻮ ً‬ ‫ً‬
‫ﺳﺆاﻻ ﻣﻔ‬
‫ﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﻟﻮﻗ ﺖ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻳﻦ اﻟﻤﻌ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺼﺮ ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﻳﻘ‬

‫ﺧﺎﺻﺎ واﺣﺪًا ﻗﺪ ﻻﻳﻜﻮن ﻫﻮ اﻟﻨﻬﺞ اﻷﻧ ﺴ ﺐ ‪ ،‬وﻳﺮﻛﺰ ﻋﲆ إﺟﺮاءا ت‬

‫ً‬ ‫ﺑ ًﺎ‬
‫ﺑﺄن أﺳﻠﻮ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺗﻘﺮ ﻣﻌﻈﻢ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤ‬
‫ﺜﻞ ‪ Skyrme and Amidon، 1997).‬؛‪2007‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ )ﻣ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﺤ ﺚ ﻫﺬه ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎدة اﻹﺳ‬
‫وﺻﻔﻴ ﺔ أوﺳﻊ ﻟﻌﻤﻞ اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬ﻳﺮﻛﺰ أﺣﺪ ﻣ ﺴﺎرا ت اﻟ‬
‫‪ Lakshman، 2005،‬؛‪ Inkpen، 1998‬؛‪ Ho، 2009‬؛‪ Fedor et al.، 2003‬؛‪ Bontis and Fitz-enz، 2002‬؛‪and Smith، 2001‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪ ،‬ورؤﻳ ﺔ ‪ ،‬ورﺳﺎﻟ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺻﻴﺎﻏ ﺔ اﺳ‬
‫ﺛﺮ اﻟﻘﺎدة ﻋﲆ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻛﻴﻒﻳﺆ‬ ‫ُﻈﻬﺮ ﻧﻈﺮﻳﺎ ت اﻟﻘﻴﺎدة اﻹﺳ‬
‫ﺘﺮا‬ ‫ﺗ‬
‫‪Bollinger‬‬
‫ﺒﺎر اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪ ،‬وﺳﻠﻮك ﻛ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﺎر اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻗﺮارا ت إﺳ‬
‫ﺑﻬﺎ ﻛ‬‫ﺘﺨﺬ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻘﻴﺎدة اﻹﺳ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟ‬
‫و‬
‫ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻓﺮق اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ Reinmoeller ، 2004).‬؛ ‪(House and Aditya ، 1997‬ﻓﻴﺪور وآﺧﺮون‪.‬‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪ ﻟﻔﺮﻗﻬﻢ‪.‬ﻳﺆﻛﺪ )‪Ho (2009‬‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪،‬ﻳﺤﺪدون اﻟﻨﻐﻤ ﺔ وﻳﻘﺪﻣﻮن اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺑﺄن اﻟﻘﺎدة ‪ ،‬ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ أ ﻫﺪاﻓﻬﻢ اﻻﺳ‬‫)‪(2003‬ﻳﺠﺎدل‬
‫ﺒﺎدرة ﻓ ﻲ إﻧﺸﺎء‬
‫ﺘﺨﺬ اﻟﻘﺎدة زﻣﺎم اﻟﻤ‬
‫ﺘﺮح )‪Inkpen (1998‬أنﻳ‬
‫ﺳﻤﺎ ﻓ ﻲﺗﺨﻄﻴﻂ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬وﻳﻘ‬
‫ﺒﻮن دو ًرا ﺣﺎ ً‬
‫ﻋﲆ أن اﻟﻘﺎدةﻳﻠﻌ‬
‫ﻗﻨﻮا ت ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺮﻛﻴﺰ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺼﺮﻳﺤ ﺔ ‪ ،‬و "اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺤﻜﻴﻤ ﺔ" ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟ‬‫ﺒﺎدل واﻟﺠﻤﻊ‬
‫ﺘ‬ ‫ﻳﺮى رو )‪(2001‬أن ﻛ ﻼ ً ﻣﻦ "اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳ ﺔ" ‪ ،‬اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺘﻮاﻟ ﻲ ‪ ،‬وﻓﺸﻞ‬
‫ﺜﺮوة ‪ ،‬ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺿﻴﻖ ﻟﻠﻐﺎﻳ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﺪى اﻟﻘﺼﻴﺮ واﻟﻄﻮﻳﻞ‪ .‬ﺧﻠﻖ اﻟ‬‫ﺘﺮﻛﺰ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻀﻤﻨﻴ ﺔ ‪،‬ﺗ‬
‫ﺘﻮاﺻﻞ واﺳ‬
‫ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺑﻴﻦ ﺻﻔﺎ ت اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳ ﺔ واﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺤﻜﻴﻤ ﺔ‪.‬ﻳﺆﻛﺪ‬‫ﺗﻴﺠ ﻲﻳﺠﻤﻊ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻬﺎ‪.‬ﻳﺪاﻓﻊ رو )‪(2001‬ﻋﻦ دور ﻗﻴﺎدي اﺳ‬
‫ﺑﺮﻣ‬
‫ﻓ ﻲﺗﻌﺰﻳﺰ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ‪SECI‬‬
‫ﺘﻬﻢ اﻟﻨﺎس ﻋﲆ اﻻﻧﺨﺮاط ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ وﻣﺸﺎرﻛ‬
‫ﺗﻴﺠﻴﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦﺗﺤﻔﺰ ﻣﺼﻠﺤ‬
‫ﺘﺮا‬ ‫ﻻﻛﺸﻤﺎن )‪(2005 ، 2007‬أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻋﲆ دور اﻟﻘﺎدة اﻻﺳ‬
‫ﺒﺎدرا ت إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪.‬‬
‫ﻣ‬

‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ‪SECI‬ﻗﺪ ﻗﻠﻠ ﺖ ﻣﻦ أ ﻫﻤﻴ ﺔ ﺣﺠ ﺔ ﻻﻛﺸﻤﺎن ؛ )‪(2005 ، 2007‬ﻳﻤﻴﻞ‬

‫ﺘﺮا‬
‫ﺘ ﻲﺗﺪﻋﻮ إﱃ اﻟﻘﻴﺎدة اﻹﺳ‬
‫ﻗﺪﺗﻜﻮن اﻟﺪراﺳﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻦ ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ )ﺟﻴﻞ ‪2006). ،‬‬
‫ﺘﺤﻔﻴﺰ واﻹﻟﻬﺎم واﻟ‬
‫اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﻟﻔﻴﻦ إﱃﺗﺠﺎ ﻫﻞ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ اﻟ‬

‫ﺗﺨﺎذ ﻗﺮار‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻫ ﻲ ﻣ ﺴﺄﻟ ﺔﺗﻮﺟﻴﻪ وا‬
‫ﺘﺮا‬
‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن وﻇﻴﻔ ﺔ ﻧﻤﻮذج اﻷدوار ﻟﻠﻘﻴﺎدة ﻗﺪﺗﻌﺰز داﻓﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻘﻴﺎدة اﻹﺳ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﻮاﺿﺢ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ أ ﻫﻤﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻐ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ ﻻﻳﻨ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟ‬
‫ﺑﺸﺄن اﻟ‬
‫ﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺼﻔﺎ ت اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ‬
‫ﻛﻴﻒ ﻣ‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪248‬‬ ‫‪G. von Krogh et al.‬‬

‫ﺒﺤ ﺚ‬ ‫ﺋ ﻲ( وﺟﻬﺎ ً ﻟﻮﺟﻪ‪ .‬ر‬

‫ﺑﻤﺎﻳﻜﻮن اﻟ‬ ‫ﺘﻮى اﻟﺠﺰ‬
‫ﺘﻔﺎﻋﻼ ت )ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻜﺮر ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ‬‫ﺘﻤﺪ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻌ‬
‫ﺛﺮ ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﻳﺠ ﺐ أنﺗﺆ‬
‫ﺜﺮ ﻫﺎ ﺷﻴﻮﻋً ﺎ ﻫﻮ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺪاﻓﻊ ﻋﻦ ﻣﺰﻳﺞ ﻣﻦ ﻋﺪة ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬وأﻛ‬
‫ﺒﺮ ﻣﻦ اﻷوراق اﻟ‬
‫ﻋﻦ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻮﺿﻮح ﺣﻮل ﻫﺬه اﻟﻨﻘﻄ ﺔ ﻗﺪ ﺣﻔﺰ اﻟﺠﺰء اﻷﻛ‬
‫ﺜﻞ ‪ Rosen et al.، 2007).‬؛‪Ribière and Sitar، 2003‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ أو اﻷﺳﻠﻮ ب أو ﻧﻤﻮذج اﻷدوار وﺣﺠﺞ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻌﺎم )ﻣ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻹﺳ‬
‫ﺘ ﻲ أﻋﺪ ﻫﺎ )‪Scarbrough (1998 ، 1999‬‬
‫ﺘﻀﻤﻦ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗ‬‫؛‪ Pan and Scarbrough، 1998، 1999‬؛ ‪Goh، 1998‬‬
‫ﺗﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻴﺌ ﺔ ﻣﻮا‬‫ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺑ ﻲﺗﺠﺎه ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬وﺧﻠﻖ ﻋﻘﻠﻴ ﺔ إدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ وﺿﻊ إﻳﺠﺎ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟ‬
‫‪Pan and‬ﻧﻤﺬﺟ ﺔ اﻷدوار ‪ ،‬ودﻋﻢ اﻟ‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢﺗﻮﻗﻌﺎ ت‬
‫ﺑﻪ ‪ ،‬وﺻﻴﺎﻏ ﺔ رؤﻳ ﺔ ‪ ،‬و‬‫ﺘﺬى‬
‫ﺜﻞ ‪Rosen et al. (2007) ،‬ﻳﻨﻈﺮ إﱃ ﻣﻬﺎم اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ﻧﻤﻮذجﻳﺤ‬
‫ﺑﺎﻟﻤ‬
‫ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬و‬
‫ﺘﻬﺎ ﻻﺗﺸﻴﺮ ﺻﺮاﺣ ﺔ إﱃ ﻛﻴﻒﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻘﻴﺎدة‬
‫ﺘ ﻲﺗﻤ ﺖ ﻣﺮاﺟﻌ‬
‫ﺑﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻘﺪﻳﺮ ‪ ،‬واﻟﻤﻜﺎﻓﺂ ت‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻷد‬
‫ﺒﺎﻋﻬﻢ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺗ‬‫اﻟﻘﺎدةﻷ‬
‫ﺗﻔﺎﻋﻠ ًﻴﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻻﻳﻤﻜﻦ ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ‬
‫ﺘﺰاﻣﻨًﺎ و‬
‫ﺟﺎ ﻣ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ واﻷﺳﻠﻮ ب واﻟﻘﻴﺎدة أنﺗﺸﻜﻞ ﻧﻤﻮذ ً‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﻹﺳ‬
‫ﺋ ﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﻬﺞ‬
‫ﺘﻮى اﻟﺠﺰ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺛﻴﺮ أﺳﻠﻮ ب اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻌﻠﻴﺎ أو اﻟﻌﻤﻞ اﻻﺳ‬
‫اﻟﺸﻜﻮك ﺣﻮلﺗﺄ‬
‫ﺘﻠﻂ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺨ‬

‫ﺘﺎﻟ ﻲ ﻟﻠﺤﺎﺟ ﺔ إﱃﺗﻀﻤﻴﻦ‬

‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﺠﻴ ﺐ‬
‫ﺗﺴ‬‫ﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ‪-‬‬
‫ﺑﻨﻈﺮﻳﺎ ت اﻟﻘﻴﺎدة "اﻟﺠﺪﻳﺪة" ‪-‬و ﻫﻮ ﻣﺼﻄﻠﺢﻳﺸﻴﺮ إﱃ ﻧﻈﺮﻳﺎ ت اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬‫إن ﻣﺎﻳ ﺴﻤﻰ‬
‫ﺑﻊ ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺷﻜﻞ ﻓﻮاﺋﺪ وﻣﻜﺎﻓﺂ ت‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺒﺎدﻻ ت اﻟﻘﺎﺋﺪ واﻟ‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎﺗﺮﻛﺰ ﻧﻈﺮﻳﺎ ت ﻗﻴﺎدة اﻟﻤﻌﺎﻣﻼ ت ﻋﲆﺗ‬‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻹﻟﻬﺎم ﻓ ﻲ وﺻﻔﺎ ت اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬
‫ﺑﻴﺮﻧﺰ ‪1978 ). ،‬‬
‫ﺑﺎس ‪ ،‬؛ ‪1990‬‬
‫ﺘﻘﺪﻳﻢ أﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ )‬
‫ﺑﻌﻴﻦ ﻟ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﻋﲆ داﻓﻊ وإﻟﻬﺎم اﻟﻤ‬
‫ﺗﻴ ﺔ ‪،‬ﻳﺆﻛﺪ ﻧﻬﺞ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫وﻣﺼﺎﻟﺢ ذا‬

‫ﺑﺎﻟﺬا ت ﻋﲆ‬‫ﺑﺎس ‪1985) ،‬ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻀﺤﻴ ﺔ اﻷﻋﻀﺎء‬

‫ﺘﻮﻗﻌﺎ ت" )‬
‫ﺘﺤﻮﻳﻠ ﻲ ‪،‬ﺗ ﺴﻌﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺟﺎ ﻫﺪة ﻣﻦ أﺟﻞ "أداءﻳﻔﻮق اﻟ‬
‫ﺘﻘﻠﻴﺪ اﻟ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺒﺮ )‪2002‬‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻘﻠﻴﺪ ‪،‬ﻳﺨ‬
‫ﺒﺎع )ﺟﻴﻞ ‪ 2006). ،‬ﺿﻤﻦ ﻫﺬا اﻟ‬
‫ﺗ‬‫ﺒﻖ ﻋﲆ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻘﺎدة واﻷ‬
‫أﺳﺎس اﻟﻘﻴﻤ ﺔ واﻟﺤ ﺲ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻬﺪف اﻷﻋﲆ اﻟﺬيﻳﻨﻄ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦ‬
‫ﺘ ﺴﺎ ب ﺣﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ أﻛ‬
‫ﺑﺎﻛ‬‫ﺛﻴ ًﻘﺎ‬
‫ﺒﺎﻃﺎ و‬
‫ﺗ ً‬‫ﺒﻂ ار‬
‫ﺗ‬‫ﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔﺗﺮ‬
‫ﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ واﻟﻤﻌﺎﻣﻼ ت وﻳﺠﺪ أن اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫‪Politis (2001 ،‬ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫ﺗﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﻋﲆ ‪SECI‬وﻛﺬﻟﻚ ﻋﲆ اﻟﻈﺮوف اﻟﻤﻮا‬
‫ﺑ ﻲ ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻹﻳﺠﺎ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﻗﻴﺎدة اﻟﻤﻌﺎﻣﻼ ت‪.‬ﻳﺤﺪد )‪Kelloway and Barling (2000‬اﻟ‬
‫ﺘﺎﺋﺠﻬﻢ أن‬
‫ﺑﻌﻴﻦ‪.‬ﺗﻈﻬﺮ ﻧ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺒﺎدل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻟﺪى اﻟﻤ‬
‫ﺛﺎرﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﲆﺗ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ آ‬
‫ﺘﺎﻓﺎ وآﺧﺮون‪(2006) .‬‬
‫ﺜﻘ ﺔ‪.‬ﺳﺮﻳﻔﺎﺳ‬
‫ﺘﺰام واﻟ‬
‫ﺜﻞ اﻻﻟ‬
‫ﻣ‬
‫ﺘﺮض )‪Gagne (2009‬أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺑﺎﻷداء‪.‬ﻳﻔ‬‫ﺑﻲ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ إﻳﺠﺎ‬‫ﺒﻂ‬
‫ﺗ‬‫ﺑﻤﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻔﺮﻳﻖ ‪ ،‬وﻛﻼ ﻫﻤﺎﻳﺮ‬‫ﺑ ًﻴﺎ‬
‫ﺒﺎﻃﺎ إﻳﺠﺎ‬
‫ﺗ ً‬‫ﺒﻂ ار‬
‫ﺗ‬‫ﺘﻤﻜﻴﻦﻳﺮ‬
‫اﻟ‬
‫ﺒﺮ ﻣﻬﻤ ﺔ ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ ‪1994).‬‬
‫ﺘ‬‫ﺘ ﻲﺗﻌ‬
‫ﺒﺎط ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﻘﻼﻟﻴ ﺔ واﻟﻜﻔﺎءة واﻻر‬
‫ﺒﺎع ﻣﻦ اﻻﺳ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻷ‬
‫ﺒ ﻲ اﺣ‬
‫ﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔﺗﻠ‬
‫أن اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫ﺒﺎع ‪،‬‬
‫ﺗ‬‫ﺘﻀﻤﻦﺗﻤﻜﻴﻦ اﻷ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ" اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ وﻣﺎﻳ ﺴﻤﻴﻪ اﻟﻘﻴﺎدة "اﻟﻤﺸ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺮح ﺟﻮه )‪(1998‬ﻣﺰﻳﺠًﺎ ﻣﻦ اﻹﺳ‬
‫ﺛﻞ ‪،‬ﻳﻘ‬
‫‪(Nonaka ،‬ﻓ ﻲﺳﻴﺎق ﻣﻤﺎ‬
‫ﺘﺠﺮﻳ ﺐ‪.‬‬
‫ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻟ‬‫ﺗﺸﺠﻴﻊ‬
‫ﺘﺰام ﻗﻮيﺗﺠﺎه اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫وإﻇﻬﺎر اﻟ‬

‫ﺗ ﺴﻮن وآﺧﺮون ‪،‬‬

‫ﺑﺮ‬
‫ﺗﻴ ﺔ اﻹدارة )رو‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﻓﺮق ذا‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻘﻼﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺑﻤﻔﻬﻮم اﻻﺳ‬‫ﺘﻤﻜﻴﻦ‬
‫ﺘﻌﻠﻖ اﻟ‬
‫ﻳ‬
‫؛ ‪2003‬ﺳﺎرﻛﺮ وآﺧﺮون ‪2009). ،‬‬
‫ﺒﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﺘﻨ ﺴﻴﻖ اﻟﻤﺮﻛﺰي ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺒ ﺖ أن اﻟ‬
‫ﺜ‬‫ﺘﻘﻼﻟﻴ ﺔﺗﺪﻋﻢ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﻬﺎﺗ‬
‫ﺑﺄن اﻻﺳ‬‫ﺗﻘﺮ‬
‫ﺗ ﺴﻮن وآﺧﺮون‪(2003) .‬‬
‫ﺑﺮ‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎ رو‬
‫ﺘﺰﻣﻮنﺗﻮﺿﻴﺢ ﻛﻴﻔﻴ ﺔﺗﻌﺎﻳ ﺶ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت "اﻷدﻧﻰ" ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﻻﻳﻌ‬
‫ﺗﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻨﻔﺎد اﻹدارة اﻟﺬا‬
‫ﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻮﺟﺪ دون اﺳ‬
‫ﺘﺮﺣﺎن ﻣﻠ ًﻔﺎ‬ ‫ﺒﻖ ﻫﺬا أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻋﲆ ‪Couillard and Lapierre (2003) ،‬اﻟﻠﺬﻳﻦﻳﻘ‬ ‫ﺒﺎﻳﻨ ﺔ ﻫﺬه ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬ﻳﻨﻄ‬
‫ﺘ‬‫ﻣﻨﺎ ﻫﺞ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤ‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎدة ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬ ‫‪249‬‬

‫ﺗﻴﻨﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ﻟﻤﺎﻳ ﺴﻤﻮﻧﻪ "اﻟﻜﻔﺎءة أو أﻧﺸﻄ ﺔ إﻧﺸﺎء اﻟﺤﻠﻮل" ‪ ،‬واﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ ﻟـ "ﻋﻼﻗﺎ ت اﻷﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﺮو‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﻘﺪﻳﻤﻪ ﻻﺣ ًﻘﺎ ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﻘﺎﻟ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺎﻳ ﺶ ﻓ ﻲ إﻃﺎر ﻧﻈﺮي ﺟﺪﻳﺪﻳ‬
‫ﺜﻞ ﻫﺬا اﻟ‬
‫ﺘﺮاحﺗﻔ ﺴﻴﺮ ﻟﻤ‬
‫ﺑﻞ ‪ ،‬ﻧ ﺴﻌﻰ ﻻﻗ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻠﻴ ﺔ"‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻤﻘﺎ‬
‫واﻟ‬

‫ﺘﻘﻼﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن‬

‫ﺘﻤﻜﻴﻦ واﻻﺳ‬
‫ﺘﺰاﻳﺪ ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ‬‫ﺑﻴﻨﻤﺎﺗﺮﻛﺰ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺠﺪﻳﺪة‬‫ﺘﻤﺎم أن ﻧﻼﺣﻆ أﻧﻪ‬
‫ﺜﻴﺮ ﻟﻼ ﻫ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤ‬
‫ﻋﻤﻮﻣﺎ أنﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ‪ .‬ﻋﲆ‬
‫ً‬ ‫ﺘﺮض‬
‫ُﻔ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺜﻞ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ واﻟﺪﻋﻢ واﻷ ﻫﺪاف اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳ ﻲ ﻋﲆ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣ‬‫ﺘﺮﻛﻴﺰﻳﻨﺼ ﺐ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻘﻞ‪[2] .‬‬
‫ﺒ ﺐﺗﺮﻛﻴﺰ ﻫﺎ ﻋﲆ اﻟﺪاﻓﻊ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺘﻘﻼﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺒﺎع إﱃ اﻻﺳ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔﺗﺪﻋﻢ ﺣﺎﺟ ﺔ اﻷ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬وﺟﺪ ﺟﺎﻧ ﻲ )‪(2009‬أن اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺳ‬
‫ﺑﻴﺎ ت ﻟﻢﺗﻔﺤﺺ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻷد‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺘﻘﻼﻟﻴ ﺔ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻦ واﻻﺳ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺤﺎوﻻ ت ﻟﻌﺮض اﻟ‬‫وﻟﻜﻦ ‪ ،‬ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أﻧﻨﺎ ﻧﺮى‬
‫ﺘﺨﲆ ﻋﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ اﻟﻘﻮي‪.‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻧﻘﺪي ﺣﺪود اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ ‪ ،‬وﻟﻢﺗ‬

‫ﺘﺮحﺳﻤﺎ ت‬
‫ﺗﻘ‬‫ﺑﻀﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ‪SECI‬و‬‫ﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ واﺣﺪة أو‬
‫ﺘ ﻲ‪(1) :‬‬ ‫ُﻈﻬﺮ ﻣﺮاﺟﻌ‬
‫ﺘﻨﺎ أن ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﺎ ت اﻟ‬ ‫أﺧﻴ ﺮًا ‪،‬ﺗ‬
‫ﺜﺎل ؛ )‪ Liebowitz ، 1999‬؛‪ Kulkarni et al.، 2006‬؛‪ Gagne، 2009‬؛‪et al.، 2004‬‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة ﺿﻤﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت )ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ‪ Reinmoeller، 2004).‬؛‪(Bryant، 2003‬‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ‪SECI‬ﻣﺨ‬
‫ﺘﺮاحﺳﻤﺎ ت ﻗﻴﺎدة ﻣﺨ‬
‫‪Bell DeTienne‬أو )‪(2‬اﻗ‬

‫ﺑﺎﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺘﻠﻒ ﻋﻦﺗﻠﻚ اﻟﻤ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺼﺮﻳﺤ ﺔ ﻗﺪﺗﺨ‬‫ﺘ ﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗ ﺔ‬
‫ﺘﻔﻖ ﻣﻊ )‪Kulkarni et al. (2006‬أن ﻗﻀﺎﻳﺎ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻧ‬
‫ﺘﻮﺣﻴﺪ اﻟﺪاﺧﻠ ﻲﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻔﺸﻞ‬
‫ﺘﺨﺎرج ‪ ،‬واﻟﺠﻤﻊ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﻨﺸﺌ ﺔ اﻻﺟ‬
‫ﺑ ﺖ" ﻟﻠﻘﻴﺎدة ﺿﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺜﺎ‬
‫ﺘﻮﻃﻴﻦ "اﻟ‬
‫اﻟﻀﻤﻨﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟ‬
‫ﻓ ﻲ إﻇﻬﺎر ﻛﻴﻔﻴ ﺔ أداء ﻫﺬه اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت‪.‬‬

‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ‪SECI‬‬

‫ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﻗﻴﺎدة ﻣﺨ‬‫ﺘﺮض‬
‫ﺗﻔ‬‫ﻻﺣﻆ أﻧﻪ ﻟﻴ ﺴ ﺖ ﻛﻞ ﻣﻘﺎﻟ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻈﺮة اﻟﻌﺎﻣ ﺔﺗﻨﻈﺮ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ ‪SECI‬‬
‫ﺒﺮ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت‬
‫ﺑ ﺴﻬﻮﻟ ﺔ أﻛ‬‫ﺑﺄن ﻓﺮق اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ "اﻟﻤﺮﻛﺰة"ﺗﺸﺎرك‬
‫ﺜﺎﻧﻴ ﺔ ‪،‬ﻳﺠﺎدل )‪Reinmoeller (2004‬‬
‫ﺑﺎﻟﻨﻘﻄ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ‪ .‬ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫اﻟﻤﺨ‬
‫ﺑﺮاﻳﻨ ﺖ‬‫ﺜﺮ أو أﻗﻞ ﻣﻼءﻣ ﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ‪ .‬وﻋﲆ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻤﻨﻮال ‪ ،‬وﺟﺪ‬
‫ﺗﺠﺎﻧ ﺴﻬﺎ ‪ ،‬ﻗﺪﺗﻜﻮن أﻛ‬
‫ﺘﻤﺎدًا ﻋﲆ ﺣﺠﻤﻬﺎ و‬
‫ﻣﻨﻔﺼﻠ ﺔ ﻟـ ‪SECI:‬اﻋ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻼءﻣ ﺔ ﻟﻠﺠﻤﻊ‪.‬‬
‫ﺘﻴﻌﺎ ب ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن ﻗﻴﺎدة اﻟﻤﻌﺎﻣﻼ ت أﻛ‬
‫ﺘﺨﺎرج واﻻﺳ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﻨﺸﺌ ﺔ اﻻﺟ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻼءﻣ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ أﻛ‬
‫)‪(2003‬أن اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬

‫ُﺤﺎﺻﺮ" ﻣﻜﺎﻧ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﻣﺤﺪدة‪.‬‬

‫ﺘﻐﻴﺮة ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ أن "ﻳ‬
‫ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎدة ﻣﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ‪SECI‬اﻟﻤ‬‫ﺘﻜﻴﻒ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ أنﻳ‬
‫ﺑﺪونﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻴﻔﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺨ‬
‫ﺑﻴﺎ ت ﺣﻮل ﻛﻴﻒﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻘﻴﺎدة أنﺗ‬
‫ﺑﺤﺪو ث ذﻟﻚ ﻓ ﻲ وﻗ ﺖ واﺣﺪ ‪ ،‬ﻟﻢﻳﻜﻦ ﻫﻨﺎكﺗﻔﺼﻴﻞ ﻓ ﻲ اﻷد‬‫ﻣﻊ اﻹﻗﺮار‬
‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ واﻷدوار اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ‪SECI.‬‬
‫ﺘﻌﺎﻳ ﺶ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ‬
‫أو ﻛﻴﻒﻳﻤﻜﻦ أنﺗ‬

‫اﻟﺮﻳﺎدة ﻓ ﻲ أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬

‫ﺘﻨﺎ أﻧﻪﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺿﺮورﻳ ﺔ ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻧﺎدرا ﻣﺎﺗﻈﻬﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺪرﺳ ﻲ ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬وﺟﺪ ت ﻣﺮاﺟﻌ‬
‫ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ أﺻﻮل اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﻓ ًﻘﺎ ﻟﻤﻌ ﺴﻜﺮﻳﻦﺳﺎﺋﺪﻳﻦ‪" :‬ﺻﻌ ﺐ" و "ﻧﺎﻋﻢ"‪.‬ﺗﺸﻤﻞ اﻷﺻﻮل "اﻟﺼﻠ‬
‫ﺒ ﺔ"ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﺗﻴﻨﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺜﻘ ﺔ واﻹﺟﺮاءا ت اﻟﺮو‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ واﻟﻘﻴﻢ واﻟ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻐﻄ ﻲ اﻷﺻﻮل "اﻟﻨﺎﻋﻤ ﺔ" اﻟ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت )‪(IT‬وأدوا ت إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻷﺧﺮى ‪(KM) ،‬و‬
‫ﺘﻼف ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﺮض أي اﺧ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ﻻﺗﻔ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺗﻨﻈﺮ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﻘﺎﻻ ت إﱃ ﻫﺬه اﻷﺻﻮل ﻛﺠﺰء ﻣﻦﺗﻨﻔﻴﺬ إدارة اﻟﻤﻌﺎرف وﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻷﺧﺮى ‪ ،‬و‬
‫ﺑﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ )اﻧﻈﺮ اﻟﺠﺪول اﻷول(‪.‬‬‫اﻟﻘﻴﺎدة ﻟﻸﺻﻮل ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪250‬‬ ‫‪G. von Krogh et al.‬‬

‫ﺗﺆﻛﺪ أدوا تﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت وإدارة اﻟﻤﻌﺎرف ‪،‬ﺳﻮاءﺗﻢﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻋﲆ أﻧﻈﻤ ﺔ ذاﻛﺮة ﻣﻌﺎﻣﻼ ت ‪(Rosen et al. ، 2007) ،‬أو‬
‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﺘﻴ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺮاء ‪(Eppler and Sukowski ، 2000) ،‬أو اﻟ‬
‫ﺒﻜﺎ ت اﻟﺨ‬
‫ﺘﻮدﻋﺎ ت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪(Liebowitz ، 1999) ،‬أو ﺷ‬
‫ﻣﺴ‬
‫ﺘﺮﺟﺎﻋﻬﺎ ﻻﺣ ًﻘﺎ ‪ Lakshman، 2007).‬؛‪(Bryant، 2003‬‬
‫ﺗﺨﺰﻳﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ أﻧﻈﻤ ﺔﺗﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﺳ‬
‫ﺗﺮﻣﻴﺰ وﺟﻤﻊ و‬
‫‪(Anantatmula ، 2008).‬‬
‫ﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ‬
‫ﺒﺪء إدارة اﻟﻤﻌﺎرف وأﻧﻈﻤ ﺔﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻼءﻣ ﺔ ﻟ‬
‫ﺑﺄن ﻗﻴﺎدة اﻟﻤﻌﺎﻣﻼ ت أﻛ‬
‫ﺑﺮاﻳﻨ ﺖ )‪(2003‬‬‫ﻳﺠﺎدل‬
‫ﺗﺆﻛﺪ اﻷوﱃ ﻋﲆﺗﻄﻮﻳﺮ أ ﻫﺪاف ﻣﺤﺪدة ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳﻌﻨ ﻲ ﺿﻤﻨﺎ ً اﻹﺟﺮاءا ت واﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻹﺟﺮاءا ت اﻟﺮو‬
‫ﺗﻴﻨﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻤﻜﻴﻦ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪،‬‬

‫ﺑﻴﻦ أﻋﻀﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ أﻣﺮان ﻣﻬﻤﺎن ﻟ‬‫ﺘﻮى اﻟﻌﺎﻟ ﻲ ﻣﻦ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ‬
‫ﺜﻘ ﺔ واﻟﻤ ﺴ‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺆﻟﻔﻴﻦ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ أن اﻟ‬ ‫ﺒﺮ‬
‫ﺘ‬‫ﻳﻌ‬
‫ﺑﺪور اﻟﻘﺎدة ﻓ ﻲﺗﻌﺰﻳﺰ ﻫﺬه اﻟﻘﻴﻢ ‪ Zárraga and Bonache ، 2003).‬؛ ‪ Huang et al. ، 2008‬؛ ‪and Joshi ، 2000‬‬‫ﺘﺮاف‬
‫واﻻﻋ‬
‫ﺘﺮض ﺟﺎﻧ ﻲ‬
‫‪ Holsapple‬؛ ‪ Goh) ، 2002‬؛‪ Gagne، 2009‬؛‪ Bollinger and Smith، 2001‬؛‪(Bell DeTienne et al.، 2004‬ﻳﻔ‬
‫ﺒ ﺖ أن ﻫﻨﺎك ﺣﺪودًا واﺿﺤ ﺔ ﻹدارة أو‬
‫ﺛ‬‫ﺘﺤﻔﻴﺰ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ‬
‫ﺘﺰام واﻟ‬
‫ﺗﻤﺎﺳﻚ اﻟﻔﺮﻳﻖ واﻻﻟ‬
‫ﺜﻘ ﺔ و‬
‫ﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔﺗﻌﺰز اﻟ‬
‫)‪(2009‬أن اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ‬
‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞﻳﺆﻛﺪ ﻋﲆ أ ﻫﻤﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗ ﺴﻮن وﺳﻮان ‪2003). ،‬ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن اﻟﻜ‬
‫ﺑﺮ‬
‫ﺛﻘﺎﻓ ﺔﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ )رو‬‫ﺘﺤﻜﻢ" ﻓ ﻲ‬
‫" ﻫﻨﺪﺳ ﺔ" أو "اﻟ‬
‫ﺜﺎل ‪and Amidon، 1997).‬‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻌﻴﺪ اﻟﻤﻨﺎل )ﻋﲆﺳ‬‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﻜﻮن‬
‫ﺑﻴﻦ ﻫﺬه اﻷﺻﻮل واﻟﻘﻴﺎدة ﻏﺎﻟ ً‬‫ﺒﺎط اﻟﻮاﺿﺢ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬إﻻ أن اﻻر‬
‫اﻟ‬
‫‪ Skyrme‬؛‪ Riege، 2005‬؛‪Ho، 2009‬‬

‫ﺜﻠ ﺔ ﻧﺎدرة ﻟﺮؤﻳ ﺔ ﺷﺎﻣﻠ ﺔ‬

‫ﺘﻤﺎﻋ ﻲﺗﻘﻨ ﻲ أﻣ‬
‫ﺗﻌﺪﺗﺤﻠﻴﻼ ت )‪Pan and Scarbrough (1998 ، 1999‬ﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﺟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺤﻜﻢ‬
‫ﺑﻨﻴ ﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت" )اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﺮﺳﻤﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت( و "‬
‫ﺑﺮﻣﺠﻴﺎ تﺗﻤﻜﻴﻦ اﻻ‬
‫ﺘﻴ ﺔ" )أﺟﻬﺰة و‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻴﻦ "اﻟ‬‫ﺘ ﻲﺗﻤﻴﺰ‬
‫ﻷﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻀﻤﻨ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﻴ ﺔ" )ﻣﺨﺰون ﺣﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻌﺎرا ت واﻟﻠﻐ ﺔ اﻟﺸﺎﺋﻌ ﺔ( ‪ ،‬و "اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ‬
‫ﺜﻞ اﻻﺳ‬
‫ﺒﺎدل ‪ ،‬واﻟﻤﻮارد اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺘ‬‫اﻟ‬
‫ﺘﻌﺰﻳﺰ أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻫﺬه ‪-‬ﻧﻔ ﺲ وﺻﻔﺎ ت اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ وﻧﻤﺬﺟ ﺔ اﻷدوار ﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺮﺣﻮن ﻣﺰﻳﺠًﺎ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻹﺳ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ(‪.‬ﻳﻘ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻻﺟ‬
‫ﺘﺮﺣ ﺔ ﻓ ﻲﺳﻴﺎق ‪SECI (Pan and Scarbrough ، 1998 ، 1999).‬‬
‫اﻟﻤﻘ‬

‫ﺒ ﺔ"‪.‬‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻷﺻﻮل "اﻟﺼﻠ‬
‫ﺑﻬﺎ ﻟﻸﺻﻮل "اﻟﻠﻴﻨ ﺔ" ‪ ،‬واﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻬﻴﻜﻠ ﺔ واﻟ‬‫ﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﻣﻮﺻﻰ‬
‫ﺗﺠﺎه اﻟﻌﺎم ﻫﻮ أن ﻣﻨﺎ ﻫﺞ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫ﺒﺪو أن اﻻ‬
‫ﻳ‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺜﺎل ‪،‬ﺗ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﻟ ﺴﻴﺎق‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﻮﺻﻔﺎ ت ﻗﺪﺗﻌ‬ ‫ﺒﻴﻦ ﻻﺣ ًﻘﺎ ‪ ،‬ﻧﻌ‬
‫ﺘﻘﺪ أن ﻣ‬ ‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻛﻤﺎﺳﻨ‬
‫ﺒﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﲆ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ﻋ‬‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻋﻦ ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺼﺮﻳﺤ ﺔ ﻓ ﻲ ﺷﻜﻞ ﻗﻮاﻋﺪ‬ ‫ً‬
‫أﺻﻮﻻ ﻣﺨ‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد ﻓ ﻲ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻣﺎ‬‫اﻟﻀﻤﻨﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻨﺸﺄ أﺻﻮل‬
‫ﺒﺮﺗﻮﻓﻴﺮ اﻷﺻﻮل ﻣﺼﺪر ﻗﻠﻖ ﻟﻘﺎدة اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻬﺎ ‪،‬ﻳﻌ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻤ ﺖ ﻣﺮاﺟﻌ‬
‫ﺑﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓ ﻲ اﻷد‬
‫ﺘﺮح‪.‬‬
‫ﺘﻤﻌﺎ ت اﻟﺼﻐﻴﺮة دون أي ﻗﻴﺎدة ﻣﺮﻛﺰﻳ ﺔ ‪ ،‬و ﻫ ﻲ ﻧﻘﻄ ﺔﺳﻨﺤﻀﺮ ﻫﺎ ﻓ ﻲ إﻃﺎر اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻘ‬
‫ﺜﻘ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ‬
‫ﺜﻘﺎﻓﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻘﻴﻢ اﻟ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ‬

‫اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻴﺎق‬

‫ﺜﻞ‬
‫ﺑﺎ ‪ ،‬ﻣ‬‫ﺘ ﻲﺗﻤﻜﻦ‬
‫ﺜﺎل ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺑﺎ ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬‫ﺒﺎﺷﺮ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻏﻴﺮ ﻣ‬‫ﺑﻂ اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﺘﻬﺎﺗﺮ‬
‫ﺑﻤﺮاﺟﻌ‬‫ﺘ ﻲ ﻗﻤﻨﺎ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻷوراق اﻟ‬
‫ﺑﻴﺮ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺘﺪا‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻫﺬه اﻟ‬
‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﺗ ﺴﻮن وآﺧﺮون ‪2003). ،‬ﻳ‬
‫ﺑﺮ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ )رو‬
‫ﺒﺎ ت أو اﻟﻤﺠﺎﻟ ﺲ )ﻻﻛﺸﻤﺎن ‪2005 ، 2007) ،‬واﻷﺣﺪا ث اﻻﺟ‬
‫ﺘﺪرﻳ‬
‫اﻟ‬
‫ُﻨﻈﺮ إﻟﻴﻪ ﻓ ﻲ ‪Ba‬ﻛﻤﺎ ﻓ ﻲ ‪SECI.‬‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ﻓﺈن دور اﻟﻘﻴﺎدة ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳ ﻲ ﻛﺠﺰء ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬و‬‫ﺒﺎﻗ ﺔ‬
‫ﺒﺎﺷﺮة ﻟﻠ‬
‫اﻟﻤ‬

‫ﺒﻜﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴ ﺔ ‪O'Dell، 2001)،‬‬

‫ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺮﻳﺢ‪ .‬اﻟﺸ‬‫ﺑﻂ اﻟ ﺴﻴﺎق اﻟﺬيﻳﺪرﺳﻮن ﻓﻴﻪ ودور اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﺑﺎ دون ر‬‫ﻳﻠﻤﺢ ﻣﺆﻟﻔﻮن آﺧﺮون إﱃ‬
‫ﺘﻌﻠﻢ‬
‫‪(McDermott and‬اﻟ‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎدة ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬ ‫‪251‬‬

‫ﺘﺮاﺿﻴ ﺔ ]‪(Sarker et al. ، 2009) [3‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻜﻮنﺳﻴﺎﻗﺎ ت ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬وﻣﻊ‬

‫ﺒﻴﺌﺎ ت اﻻﻓ‬
‫ﺘﻤﻌﺎ ت ‪(Martiny ، 1998) ،‬واﻟ‬
‫اﻟﻤﺠ‬
‫ﺑﺎ‪.‬‬‫ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﺬه اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﺎ ت ﻻﺗﺤﺪد ﺻﺮاﺣ ﺔ دور اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ‬

‫ﺒﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس‪.‬ﻳﺮى ‪Zárraga and Bonache (2003) Ba‬ﻋﲆ أﻧﻪ "ﺟﻮ أو‬

‫ﺑﻌﺾ اﻷوراق ﺻﺮاﺣ ﺔ ﻛﻴﻒﺗﻮﻓﺮ اﻟﻘﻴﺎدة درﺟ ﺔ اﻟ‬‫ﺗﻨﺎﻗ ﺶ‬
‫ﺘﺤﻮﻳﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺆول ﻋﻦ‬
‫ﺘﺮوﻧ ﻲ(‪ .‬ﻗﺎﺋﺪ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟ‬
‫ﺒﺮﻳﺪ اﻹﻟﻜ‬
‫ﺜﻞ اﻟ‬
‫ﺘﺮاﺿﻴ ﺔ )ﻣ‬
‫ﺗ ﺐ( وﻣ ﺴﺎﺣ ﺔ اﻓ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻤﻜﺎ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ ﻣ ﺴﺎﺣ ﺔ ﻓﻌﻠﻴ ﺔ )ﻣ‬
‫ﺘﻌﺎون"ﻳ‬
‫ﻣﻨﺎخ ﻟﻠ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪(Zárraga and Bonache ، 2003).‬ﻳﺸﻴﺮ )‪Sukowski (2000‬‬‫ﺜﻘ ﺔ‬
‫ﺘﻌﺰﻳﺰ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴﺎﺣﺎ ت ﻟ‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﻜﻮن ﻓﻌﺎﻟ ﺔ ﻓ ﻲﺗﻮﻓﻴﺮ ﻫﺎ أو‬
‫ﺘ ﻲﺳ‬
‫ﺣﺎ ﺣﻮل ﻧﻮع اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫ﺘﻮ ً‬
‫ﺗﺮﻛﻮا اﻟ ﺴﺆال ﻣﻔ‬ ‫‪Eppler and‬أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ إﱃ دور ﻗﺎدة اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻓ ﻲﺗﻮﻓﻴﺮ ‪Ba ،‬ﻟﻜﻦ ا‬
‫ﺑﺄن‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ‪.‬ﻳﺠﺎدل )‪Kodama (2005a‬‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﺨ‬
‫ﺑﺎ ﻣﺨ‬‫ﺘﺮاح‬
‫ﺑﻤﻼﺣﻈ ﺔ ﻣﻬﻤ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻗ‬‫ﺑﻨﺎﺋﻬﺎ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﻢﻳﺪﻟﻮن‬
‫ﺒﻞ اﻟﻘﻴﺎدة ‪،‬‬
‫ﺘ ﻲﺗﻤﻴﻞ إﱃ أنﺗﻜﻮن ﻣﻮﺟﻬ ﺔ وﻣﻨ ﺴﻘ ﺔ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ" ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻤﻌﺎ ت اﻹﺳ‬
‫ﺑـ "اﻟﻤﺠ‬‫‪Ba‬ﻣﻮﺟﻮدة داﺧﻞ ﻣﺎﻳ ﺴﻤﻰ‬
‫ﺘﻌﺰﻳﺰ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺑﺈﻧﺸﺎء ‪Ba‬ﻛﺠﺰء ﻣﻦ ﻣﻬﻤ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻟ‬‫ﺘﻈﺎ ﻫﺮ‬
‫ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻻﺗﻀﻊ ﻣﺰﻳﺪًا ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎ ت‪Chourides et al. (2003) .‬اﻟ‬
‫ﺘﻠﺨﻴﺺ ‪ ،‬ﻛﺎﻧ ﺖ ﻣﻨﺎﻗﺸﺎ ت اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻴﺎق إﻟﺰاﻣﻴ ﺔ ﻣﻊ‬
‫ﺒﻌﺾ‪ .‬ﻟﻠ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﻤﺎ اﻟ‬‫ﺛﻴﺮ ‪Ba‬واﻟﻘﻴﺎدة ﻋﲆ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻻﺗﻮﺿﺢ ﻛﻴﻔﻴ ﺔﺗﺄ‬
‫ﺑﺪور اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ أﺻﻮل‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺑﺎﻷﺻﻮل أو ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻛﻤﺎﺗﻢ اﻟ‬‫ﺘﻬﺎ‬
‫اﻟﺤﺪ اﻷدﻧﻰ ﻣﻦ اﻟﻔﺤﺺ ﻟﻌﻼﻗ‬
‫ﺑﺎ‬‫ﺘﻮى اﻷﻋﲆ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻈﻬﺮ‬
‫ﺗﺨﺎذ ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺗﻤﻴﻞ إﱃ ا‬
‫ﺛﻴﺮ اﻟﻘﺎدة ﻋﲆ ‪Ba ،‬‬
‫ﺘﺮضﺗﺄ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻔ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﺎ ت اﻟ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻷﻗﺮان‪.‬‬‫ﺘﻤﺎﻋﺎ ت ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺜﺎل ﻛﺎﺟ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬ ‫أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ دونﺗﺪﺧﻞ اﻟﻘﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳﻴﻦ ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬

‫ﻧﻘﺪ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ :‬ﻣﻠﺨﺺ‬

‫ﺘﺮدد ﺻﺪا ﻫﺎ ﻣﻊ‬

‫ﺘ ﻲﻳ‬ ‫ﺘﻴﻦ‪ .‬أوﻻ ً ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ أن اﻟ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰﻳﻨﺼ ﺐ ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬ ‫ﺋﻴ ﺴﻴ‬
‫ﺘﻴﻦ ر‬
‫ﺘﻴﺠ‬
‫ﺑﻴﺎ ت ﻟﺪﻳﻨﺎﺗﺆدي إﱃ ﻧ‬
‫ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻷد‬
‫ﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﻟ ﺴﻴﺎق وﻳﺠ ﺐ‬
‫ﺒﻨﻰ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﻟﻔﻴﻦ ﻓﻜﺮة أن ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔﻳﻌ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻴﻨﻤﺎﻳ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻖ ﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﻨﻘﺪ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺜﺎل ‪ Engeström ، 1999) ،‬؛ ‪ Beech et al. ، 2002‬؛ ‪Becerra-Fernandez and Sabherwal ، 2001‬‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺗﻤﻜﻴﻨﻪ )ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔﺗﻌﻴﺪ‬
‫ﺑﺄن ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺸﺪة‪ .‬ﻓ ﻲﺗﻌﻠﻴﻖ ﻧﻘﺪي ‪ ،‬ﺟﺎدل ﺟﻮرﻻي )‪(2006‬‬‫ﺜﻴﺮ ﻟﻠﺠﺪل‬
‫ﻓﺈن ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﻘﺪا ت اﻟﻘﺎدة ﺣﻮل ﺟﺪوى اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت واﻷﻓﻜﺎر‪.‬ﺗﻨﺸﺄ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﻘﺮر اﻟﻘﺎدة أن ﺷﻴ ًﺌﺎ ﻣﺎﻳﻤ‬
‫ﺜﻞ "ﻣﻌﺮﻓ ﺔ"‬ ‫ﺘﻌﻨ ﻲ ﻣﻌ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ "اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ" ﻟ‬
‫ﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺘﻬﺎ ﻓ ﻲﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨ‬
‫ﺑﻴ‬‫ﺘﻬﺎ أو ﺟﺎذ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪى ﻣﻼءﻣ ﺔ أﻓﻜﺎر اﻷﺷﺨﺎص أو ﻣﻼءﻣ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ و‬
‫ﺑ‬‫ﺜﺎل ‪،‬ﻳﻘﻮم اﻟﻘﺎدة‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻘﺎدةﻷﻧﻬﺎﺗ‬
‫ﺒﺮر"ﺗﻌﻨ ﻲ أن اﻷﻓﻜﺎر واﻟﺨﻄﻂ ﻗﺪﺗﻤ ﺖ اﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﻘﺎد ﺣﻘﻴﻘ ﻲ ﻣ‬
‫إن اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ "اﻋ‬
‫ﺘﻨﺎﻗﺾ ﻣﻊ‬
‫ﺘﻘﺪا ت ﻗﻠ ﺔ ﻣﻤﻴﺰة ‪،‬ﺗ‬
‫ﺘﺠﺬرة ﻓ ﻲ ﻣﻌ‬
‫ﺑ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻤ‬
‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ‪ .‬ﻫﺬه اﻟﻌﻘﻮ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺞ واﻟ‬
‫ﺗﻮﻗﻴ ﺖﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺜﻞ ﻗﻴﻮد اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ و‬
‫ﻣ‬
‫ﺘﻢﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ وﻓ ًﻘﺎ‬
‫ﺑﻌﻴﻦ وﻳ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻢ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻦ ﻗ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻋﻠﻤﻴ ﺔ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲﺗﻔ ﺴﻴﺮ ‪Gourlay (2006) ،‬ﻳ‬
‫ﺗﻴ ﺔ ﻗﺪﻳﺆدي‬ ‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻘ‬
‫ﺘﺮح ﺻﺎﻧﻌﻮ ‪Essers‬و )‪Schreine (1997‬أن ﻫﺬا اﻟﺸﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﺬا‬ ‫ﺗﻴ ﺔ ﻟﻠﻘﺎدة ‪،‬‬
‫ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺬا‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺨﻴﻼ ت" اﻟﻤﺨ‬
‫ﺑﻌﻮن "اﻟ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎﻳ‬‫ﺜﺎل اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦﻳﻬﻤﻠﻮن ﺣﻘﺎﺋﻖ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ "ﺧﻄﻴﺮة" ﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﺎ ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬
‫إﱃ ﻧ‬
‫ﺘﺞ ﻋﻦﺗﺠﺎ ﻫﻞ أﻋﻀﺎء‬
‫ﺘﻌﻠﻢﻳﻨ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‪ .‬ﻫﺬا ﻗﺼﻮر ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻌﻠﻢ اﻟ‬
‫ﺘﻌﻠﻢ اﻟﺨﺮاﻓ ﻲ" ﻓ ﻲ ﻣﺎرس وﻧﻤﻮذج أوﻟ ﺴﻦ )‪(1976‬ﻟﻠ‬
‫ﺒﻪ اﻟﻔﻜﺮة "اﻟ‬
‫ﺗﺸ‬
‫ﺑﻴﺎ ت اﻟﻤﻮﺟﻮدةﺗﻈﻬﺮ ذﻟﻚ‬
‫ﺘﻌﺮاض اﻷد‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءا ت‪ .‬اﺳ‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارا ت وا‬
‫ﺑﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻋﻨﺪ ا‬‫ﺘﻌﻠﻴﻘﺎ ت ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﻠ‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪252‬‬ ‫‪G. von Krogh et al.‬‬

‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ واﻷﺳﻠﻮ ب‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ اﻟﻘﻮي ﻋﲆ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻹﺳ‬
‫ﺘﺠ ﺴﺪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﺤﻴﺰ اﻟﻤﺮﻛﺰي ﺻﺤﻴﺤ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫إن ﻣﻼﺣﻈ ﺔ )‪Gourlay (2006‬ﻟﻠ‬
‫ﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ )اﻧﻈﺮ اﻟﺠﺪول اﻷول(‪.‬‬
‫واﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬

‫ﺘﺨﺬون وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮ‬

‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺘﺎ ب ﺣﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺄن اﻟﻜ‬
‫ﺑﺤﺠ ﺔﺗ ﺴﻮﻛﺎس )‪(1996‬‬ ‫ﺒﻂ ادﻋﺎءا ت ﺟﻮرﻻي )‪(2006‬أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺗ‬‫ﺗﺮ‬
‫ﺜﺎل )‪Liebe skind ، 1996‬‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻬﺎ )ﻋﲆﺳ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻫﺎ وﺣﻤﺎﻳ‬
‫ﺘﺎرﺗ ﺴﻮﻛﺎسﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ و‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎﻳﺨ‬‫ﺳﺎذﺟ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة‪.‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞ‬‫ﺘﺠﺎ ﻫﻞ ﺣﻘﻴﻘ ﺔ أﻧﻪ ﻻﻳﻤﻜﻦﻷي ﻗﺎﺋﺪ أوﺳﻠﻄ ﺔ ﻓﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫ﺑﺄن ﻫﺬا اﻟﻔﻬﻢﻳ‬‫ﺒﺎر ﻫﺎ أﻧﺸﻄ ﺔ ﻗﻴﺎدة أﺳﺎﺳﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪﻳﺠﺎدل‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎﻋ‬
‫ﻛﺎﻣﻞ‪.‬‬

‫ﺘ ﻲﺗﻤﻴﻞ ﻧﺤﻮ اﻟﻨﻬﺎﻳ ﺔ‬

‫ﺣﺎ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺜﺮ وﺿﻮ ً‬
‫ﺘﻤﻞ أنﻳﻜﻮن أﻛ‬
‫ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن اﻟﻔﻬﻢ اﻟﻤﺤﺪود ﻟﻠﻘﺎدة ﻗﺪﻳﺤﻤﻞ أي ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﺎج أن ﻗﺮارا ت اﻟﻘﺎدة‬
‫ﺘﻨ‬‫ﺜﺮ ‪،‬ﻳﻨﻀﻢ ﺟﻮرﻻي )‪(2006‬إﱃ ﻻدو ووﻳﻠ ﺴﻮن )‪(1994‬ﻓ ﻲ اﺳ‬
‫ﺑﻌ ﺔ ﻫﺬا اﻟﺨﻂ ﻣﻦ اﻟﺠﺪل أﻛ‬
‫ﺘﺎ‬
‫اﻟﻀﻤﻨﻴ ﺔ ﻟﻠﻈﺮوف‪ .‬ﻟﻤ‬
‫ﻗﺪﺗﻜﻮن "ﺳﻴﺌ ﺔ" ﻟﻠﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻀﻤﻨﻴ ﺔ‪.‬ﺳﻌﻴﺎ ً وراء ﻣﺎﻳﻌ‬
‫ﺘﻘﺪون أﻧﻪ ﻧﻮاﻳﺎ ﺣ ﺴﻨ ﺔ ‪،‬ﻳﺤﺎول اﻟﻘﺎدة إﻧﺸﺎءﺳﻴﺎق ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬وﺧﻠﻖ رؤى‬
‫ﺜﻞ ﻫﺬه اﻷﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪ .‬ﻗﺪﻳﻜﻮن ﻟﻤ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷﻧﻈﻤ ﺔ واﻷﺷﻜﺎل اﻟ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺒﻊ ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻟﻄ‬‫ﺗﺸﻮﻳﻪﺗﻌﻠﻤﻬﻢ‪ .‬ﻫﺬا اﻟﻨﻘﺪ ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﻼواﻋ ﻲ ﻟﻸﻓﺮاد و‬‫ﺘﻼﻋ ﺐ‬
‫ﺜﺮ ﻫﺎ ﺧﻄﻮرة وﻏﻴﺮ أﺧﻼﻗﻴ ﺔ ﻫ ﻲ اﻟ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻮاﻋﻴ ﺔ ‪ ،‬وأﻛ‬
‫اﻟﻌﻮاﻗ ﺐ اﻟ ﺴﻠ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت واﻟﻘﻴﻮد‬
‫ﻗﺪﻳﺤﻤﻞ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻧﻈﺮﻳﺎ ت وﻧﻤﺎذج اﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬إنﺗﻔ ﺴﻴﺮ اﻟﻘﻴﺎدة واﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ واﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت دون ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺜﺎل ‪Hosking‬وآﺧﺮون ‪1995). ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﻒ واﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ أﻣﺮ إﺷﻜﺎﻟ ﻲ )ﻋﲆﺳ‬
‫واﻟﻘﻴﻤ ﺔ واﻟ‬
‫ﺒﻮﻧﻪ ‪ ،‬وﻣﺎ‬
‫ﺘﻮﻋ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻮﻟﺪوﻧﻬﺎ ‪ ،‬وﻣﺎﻳ ﺴ‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣ ﺴﺎ ﻫﻤﺎ ت اﻷﻓﺮاد ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﻓﻜﺎر اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص ﻟﻬﺬا اﻟﻨﻘﺪﻷﻧﻪﻳ‬‫ﺣ ﺴﺎس‬
‫ﺒﻴﻖ‬
‫ﺗﻄ‬‫ﺘ ﺴﺎ ب و‬
‫ﺒﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻛ‬
‫ﺘﻘﻼﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ أﺳﺎﻟﻴ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺮﻳﺢ إﱃ اﻻﺳ‬‫ﺘﻄﻠ ﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﲆ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟ ﺴﻌ ﻲ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳ‬
‫ﻳﺸﺎرﻛﻮﻧﻪ‪ .‬ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﻣﻌﺎرﻓﻬﻢ‪.‬‬

‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺑﻤﺎﻳﻌﺮﻓﻮﻧﻪ ‪ Patriotta، 2003).‬؛‪ see also Newell et al.، 2002‬؛‪(DeNisi et al.، 2003‬و‬‫ﺑﺎﻟﻘﻴﻤ ﺔ واﻟﻬﻮﻳ ﺔ‬‫ﺒﻂ إﺣ ﺴﺎﺳﻬﻢ‬
‫ﺗ‬‫ﻳﺮ‬
‫ﺑﻨﻈﺮﻳ ﺔ "اﻟﺮﺟﻞ اﻟﻌﻈﻴﻢ" ﻓ ﻲ‬‫ﺜﻨﺎﺋﻴﻴﻦ ﻫﻮ أﻣﺮ ﻏﻴﺮ واﻗﻌ ﻲ وﻳﺬﻛﺮﻧﺎ‬
‫ﺘ‬‫ﺗﻖ اﻟﻘﺎدة اﻻﺳ‬
‫ﻓﺈن اﻷﻣﻞ ﻓ ﻲ أن ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ تﻳﻘﻊ ﻋﲆ ﻋﺎ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة )وودز ‪1913). ،‬‬

‫ﺘﺂزر‬
‫ﺑﺎﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﺎ ت اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬إﻻ أﻧﻬﺎ ﻟﻢﺗﻨﻈﺮ ﺻﺮاﺣ ﺔ ﻓ ﻲ أوﺟﻪ اﻟ‬‫ﺘﺮف‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔﺗﻌ‬
‫ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻴﺎ ت‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ أو اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﻲ اﻷد‬
‫ﺑﺪرﺟ ﺔ أﻗﻞ ‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺸ‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻦ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻘﻼﻟﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺒﻨ ﻲ اﻻﺳ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ واﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ‪.‬ﺗﻢﺗ‬‫ﺗﺮا ت‬
‫ﺘﻮ‬‫أو اﻟ‬
‫ﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻦ ﻓ ﻲ ﺿﻮء اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻧﺎد ًرا ﻣﺎﺗﻢﺗﺤﺪﻳﺪ ﻃ‬
‫ﺘﻘﻼﻟﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﻬﺎ‪ .‬ﻧﺎ ﻫﻴﻚ ﻋﻦ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﺷﻮ ﻫﺪ اﻻﺳ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻤ ﺖ ﻣﺮاﺟﻌ‬
‫اﻟ‬
‫ﺜﻞ‬
‫ﺘﻰ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﺎ ت اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﻣ‬
‫ﺜﺎل ‪Couillard and Lapierre ، 2003). ،‬ﺣ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ )ﻋﲆﺳ‬
‫اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ أو اﻟﻤﺸ‬
‫ﺑﻂ ﻫﺬه اﻷﻧﺸﻄ ﺔ‬
‫ﺒﻘﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺣﻮل ﻛﻴﻔﻴ ﺔﺗﺮا‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ واﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺸ‬‫ﺘ ﻲﺗﺠﻤﻊ ﺻﺮاﺣ ﺔ‬
‫‪Robertson et al. (2003) ،‬اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ إﻃﺎر ﻧﻈﺮي ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻨﻘﺪ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﻬﻤ ﺔ ﻟ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ ﻓ ﻲ وﺿﻊﺗﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻣﻌﻴﻦ‪.‬ﻳﻤ‬

‫ﺑﻞﻳﺤﻠﻞ أﺟﺰاء ﻣﻌﻴﻨ ﺔ‬‫ﺑﻴﻦ ‪SECI‬و ‪Ba‬وأﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪،‬‬‫ﺛﻴ ﺔ‬

‫ﺜﻼ‬‫ﺘﻨﺎ أن اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﺎﻟ ﻲ ﻻﻳﺪرس ﺻﺮاﺣ ﺔ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ اﻟ‬
‫ﺛﺎﻧ ًﻴﺎ ‪،‬ﺗﻮﺿﺢ ﻣﺮاﺟﻌ‬
‫ﺑﺎﻟ ﺴﻴﺎق واﻷﺻﻮل‪.‬‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ دون ﻣﻌﺎﻣﻠ ﺔﺗﻔﺎﺿﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ‪SECI‬ﻣﺨ‬
‫ﺘﺮاح ﻗﻴﺎدة ﻣﺨ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻨﻤﻮذج‪.‬ﺗﻢ اﻗ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛﻠ ﻲ ‪ ،‬واﻟﺠﻤﻊ‬‫ﺑﻌﺪ‬‫ﺘﻢ ﻓﻬﻤﻬﺎ‬
‫ﺘﺼﺮ ت ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﻣﺤﺪدة ‪ ،‬وﻟﻢﻳ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻗﺪ اﻗ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫و‬
‫واﻟ ﺴﻴﺎﻗﺎ ت وأﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬ﻫﺬه‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎدة ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬ ‫‪253‬‬

‫ﺒﺤ ﺚ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻓﺮاغﺗﻨﻈﻴﻤ ﻲ ‪ ،‬ودﻋﺎ إﱃ اﻟ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻣﻊ ‪House and Aditya (1997) ،‬اﻟﺬي أﺷﺎر إﱃ أن اﻟﻘﻴﺎدة ﻗﺪﺗﻤ ﺖ دراﺳ‬
‫ﺘﻔﻖ اﻟﻨ‬
‫ﺗ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻔﺤﺺ ﻓﻘﻂ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻤﺆﺷﺮﺳﻴ ﺴﻜﻮ ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎﺗﺤﺪد ﻣﻮﻗﻌً ﺎ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻖ اﻷوراق اﻟ‬
‫ﺜﻨﻰ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ُﺴ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻟﻠﻘﻴﺎدة‪.‬ﺗ‬
‫اﻟ ﺴﻴﺎق اﻟ‬
‫ﺿﻴ ًﻘﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎدة ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ذﻛﺮﻧﺎ أﻋﻼه‪.‬‬

‫ﺘﻌﺎﻳ ﺶ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ‬

‫ﺘﻄﻮﻳﺮ إﻃﺎر ﻋﻤﻞ ﻧﻈﺮيﻳﺤﺎول إﻇﻬﺎر ﻛﻴﻒﻳﻤﻜﻦ أنﺗ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻧﻘﻮم‬
‫ﺘ ﻲﺗﻢﺗﺤﺪﻳﺪ ﻫﺎ ‪ ،‬ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺴﻢ اﻟ‬
‫ﺜﻐﺮا ت اﻟ‬
‫ﻟ ﺴﺪ اﻟ‬
‫ﻣﻊ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ ﻹﺷﺮاك اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ‪SECI‬داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬

‫ﺑﻞ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ‬

‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ ﻣﻘﺎ‬

‫ﺑﻌﺾ‬‫ُﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ﻣﻮﻗﻒ أو ﻋﻤﻠﻴ ﺔ أو ﻧﺸﺎطﺗ ﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠﻴﻪ‬

‫ﺜﺎﻧ ﻲ ‪ ،‬ﻛﺎنﻳ‬
‫ﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺴﻢ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻤ ﺖ ﻣﺮاﺟﻌ‬
‫ﻓ ﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ اﻵوﻧ ﺔ اﻷﺧﻴﺮة ‪،‬‬
‫ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد أو أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ أو اﻟﻮﺣﺪا ت اﻟ‬‫ﺘﻢﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ‬
‫اﻟ ﺴﻠﻄﺎ ت اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ‪ .‬ﻣﻨﻈﻮر آﺧﺮ ﻫﻮ أن اﻟﻘﻴﺎدةﻳ‬
‫ﺜﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻔﺮق اﻷدوار اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ واﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت‬
‫ﺘﺸﺎرك ﺷﺨﺼﺎن أو أﻛ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﻳ‬‫ﺘﺰاﻳﺪ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ‬‫ﺒﺤﻮ ث‬
‫ﺘﻤ ﺖ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة واﻟ‬
‫اﻫ‬
‫واﻷﻧﺸﻄ ﺔ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ Wood، 2005).‬؛‪ Timperley، 2005‬؛‪ Pearce and Conger، 2003‬؛‪ Gronn، 2002‬؛‪ Gibb، 1954‬؛‪2006‬‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪،‬ﺗﻤ ﺖ‬
‫‪ Ensley et al.،‬؛‪ Carson et al.، 2007‬؛‪ Brown and Hosking، 1986‬؛‪(Barry، 1991‬ﻓ ﻲ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺜﻞ‬
‫ﺗﻢﺗﻔﺼﻴﻠﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻼﺣﻘ ﺔ )ﻣ‬
‫ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ ﻫﺬه اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ ﻧﻘﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﻂ إﱃ اﻷﻋﲆ واﻷﺳﻔﻞ )‪(Nonaka ، 1994‬و‬
‫ﺘﺮح ﺟﻴ ﺐ ‪ (1954 ،‬ص ‪884):‬‬
‫‪Nonaka et al.، 2000a، 2000b).‬اﻗ‬

‫اﻟﻘﺎدةﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻬﻤ‬
‫ً‬ ‫ﻣﻔﻬﻮﻣﺎ‬
‫ﻳﺪ‬
‫ﺘﻢﺗﺤﺪ ً‬
‫ﺴﻴ ﺔ"‬
‫اﻟﻤﻮزﻋ‬
‫ﺔ" ‪ ،‬ﻓ‬
‫"اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫أو "ﻣﻮزﻋ‬
‫ﻣﻔﻬﻮم‬
‫"ﻣﺮﻛﺰة"‬
‫ﺒﺮ‬
‫ﺘ‬ ‫ﻳﻌ‬
‫ﺋﻒ‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ‪.‬‬
‫ﺑﻬﺎ ﻫﺬه ‪.‬‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺔ‪.‬‬ ‫ﻛﺎﻧ ﺖ‬
‫ﺗﻘﻮم‬‫وإذا‬
‫ﺐ ‪،‬أن‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ‬
‫أياﻟ‬
‫ﺋﻒ‬‫اﻟﻮﻇﺎ ﻲ‬
‫أداؤ ﻫﺎ ﻓ‬
‫ﺐﻣﻦ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬
‫ﻗﻴﺎدﻳ ﺔﻳﺠ‬
‫ﺟﻤﺎﻋﻴ ﺔ‪.‬‬
‫وﻇﺎﺋﻒ‬‫ﻧﻮﻋﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدةﺖﻫ ﻲﻫﻨﺎك‬
‫إذا ﻛﺎﻧ‬
‫ﺘﻌﺪدﻳ ﺔ أو أﻧﻤﺎط اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﺆداة‪.‬‬
‫ﺘﻜﺮار وﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟ‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟ‬

‫ﺘﻮن ‪1995). ،‬ﻳﺸﻴﺮ‬

‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ) ﻫﻴﻠﺮ وﻓﺎﻳﺮﺳ‬
‫ﺑﻄﺮق ﻣﺨ‬‫ﺘﻢﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ ﻋﻦ وﻇﺎﺋﻒ اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ‪،‬ﺳﻴ‬
‫ﺑﻄﺎ ت‬
‫ﺗﺮا‬
‫ﺒﺮره ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻘ ﺴﻴﻤﺎ ت ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﺤﻮل ﻧﺤﻮ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ﻟﻪ ﻣﺎﻳ‬
‫)‪Gronn (2002‬إﱃ أن اﻟ‬
‫ﺜﻴﻒ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬ﻋﲆ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺸﻜﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻛ‬
‫ﺘﻌﺪدة اﻟ‬
‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ‪ ،‬وﻣﻤﺎرﺳﺎ ت اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻤ‬
‫ﺜﻒ ﻟﻠ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻜ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻬﺎم ‪ ،‬واﻻﺳ‬‫ﺗﻨ ﺴﻴﻖ‬
‫ﺟﺪﻳﺪة و‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬‫ﺘﻢﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﺑﻮاﺳﻄ ﺔ ﻛﺎرﺳﻮن وآﺧﺮون‪(2007) .‬أوﺿﺢ أﻧﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎﻳ‬‫ﺘﺸﺎرا ت إدارﻳ ﺔ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬دراﺳ ﺔ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ اﺳ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺳ‬
‫ﺑﻬﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ ‪،‬‬‫ﺘﺨﺪﻣﻴﻦ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﻴﻦ واﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫ﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت ﻟﻠﻤ ﺴ‬
‫ﻣﻬﻤﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ ﻟ‬
‫ً‬ ‫ﺒﺢ ﻣﻮردًا‬
‫أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ ‪،‬ﺗﺰداد ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻔﺮﻳﻖ وﻳﺼ‬
‫ﺒﺢ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ﻗﺪرةﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻣﻬﻤ ﺔ )اﻧﻈﺮ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ‪ Gronn ، 2002).‬؛ ‪Brown and Hosking ، 1986‬‬ ‫ﺗﺼ‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺒﺎﻋﻪ ﻟ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﻘﻠﻴﺪي ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ اﻟﻤﺮﻛﺰي اﻟﺬيﻳﻤﺎرس ﻧﻔﻮذه ﻋﲆ أ‬
‫ﺘﺮاض اﻟ‬
‫ﺘﺤﺪى اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ اﻻﻓ‬
‫ﺗ‬‫وﻓ ًﻘﺎ ﻟـ ‪Drath et al. (2008) ،‬‬
‫ﺒﺎدل‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺰاﻣﻬﻢ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺮك ‪ ،‬وﻣﻮاءﻣ ﺔﺳﻠﻮﻛﻬﻢ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺗﺠﺎ ﻫﻬﻢ اﻟﻤﺸ‬
‫ﺘﺠﲆ ﻓ ﻲ ا‬
‫ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬيﻳ‬‫ﺘﻌﺎون‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺑﺎﻷﺣﺮى ﻧ‬‫ﺘﻴﺠ ﺔ‪ .‬اﻟﻘﻴﺎدة ﻫ ﻲ‬
‫ﻧ‬
‫ﺘﺪاﺧﻞ ‪2004).‬‬
‫ﺘﻘﻞ أو ﻣ‬
‫ﺘﻐﻴﺮ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﺠﺰأ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ‪ ،‬وﻟﻴ ﺲ ﻗﻮة ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ أو ﻣ‬
‫ﺑﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ‪.‬ﻳﺠ ﺐ ﻓﻬﻢ اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ﺟﺰء ﻻﻳ‬
‫‪(Spillane et al. ،‬‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪254‬‬ ‫‪G. von Krogh et al.‬‬

‫ﺑﻌﺎد اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬

‫ﺜﺎﻧ ﻲ‪ .‬أ‬
‫اﻟﺠﺪول اﻟ‬

‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ‬

‫ﺘﻌﺎون‬
‫ﺷﻜﻞ ﻣﻦ أﺷﻜﺎل اﻟ‬ ‫ﻣﺨﻄﻂ ‪ ،‬ﻣﻮﺟﻪ‬ ‫ﺑﺪﻳﻬﻴ ﺔ‬
‫ﻋﻔﻮﻳ ﺔ و‬
‫ﺘﻘﺪا ت‬
‫اﻟﻤﻌ‬ ‫ﺗﻮﻗﺮاﻃﻴ ﺔ‬
‫أو‬ ‫ﺗﺸﺎرﻛ ﻲ‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ‬ ‫ﺑﻊ اﻟﺮﺳﻤ ﻲ ﻋﲆ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ‬
‫إﺿﻔﺎء اﻟﻄﺎ‬

‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬
‫اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ ﻓ ﻲ ا‬ ‫ﺘﻘﺮ وﺻﻠ ﺐ‬
‫ﻣﺴ‬ ‫ﺳﺎﺋﻞ‬
‫ﻣﻬﺎرا ت‬ ‫ﺑﻌ ﺔ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﻔﺼﻞ‪ :‬ﻗﻴﺎدة أو ﻣ‬
‫ﻣﻬﺎرا ت ﻗﺎ‬ ‫ﺑﻌ ﺔ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺘﻜﺎﻣﻠﻴ ﺔ‪ :‬اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﻤ‬‫اﻟﻤﻬﺎرا ت اﻟ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﺘﻴﺎر اﻟﻤﻬﺎرا ت‬
‫اﺧ‬ ‫ﺘﺸﺎر اﻟﻤﻬﺎرا ت‬ ‫اﻧ‬

‫ﺘﺮح ذﻟﻚ‬
‫ﺗﻮﻟﻴﻔﻬﺎ ‪ ،‬ﻧﻘ‬
‫ﺘﻤﺎد ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ و‬
‫ﺑﺎﻻﻋ‬
‫ﺑﻴﻦ‬‫ﺘﻤﺮارﻳ ﺔ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻋﲆ اﺳ‬
‫ﺘﻨﺪ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﺴ‬
‫ﺜﺎﻧ ﻲ(‪ .‬ﻓﻰ اﻟﻤﻌﻈﻢ‬
‫ﺑﻌﺎد )اﻧﻈﺮ اﻟﺠﺪول اﻟ‬
‫ﺘﺔ أ‬
‫ﻗﻴﺎدة ﻣﺮﻛﺰﻳ ﺔ وﻣﻮزﻋ ﺔ ﻋﲆﺳ‬
‫ﺑﻴﻦ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔﺗﻈﻬﺮ ﻓ ﻲ ﻣﻜﺎن ﻣﺎ‬
‫اﻟﺠﺰء ‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﻧﻘﻴﻀﺎن‪.‬‬

‫ﺑﻌﺎد اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬

‫أ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد ﻫﻮ ﺟﺰء أﺳﺎﺳ ﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﻌﺎون‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻌﺎون اﻟﻤﺨﻄﻂ واﻟﻤﻮﺟﻪﻳﻨﻈﻢ ﻛﻴﻔﻴ ﺔ اﻟﻘﻴﺎم‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪ .‬اﻟ‬
‫ﺘﻌﺎون ﻓ ﻲ اﻟﻐﺎﻟ ﺐ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت واﻵﻟﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟ‬
‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﺧﻠﻖ‪.‬ﻳ‬
‫ﺑﺬﻟﻚ‬
‫ﺘﻴﺎر أﻋﻀﺎء اﻟﻤﺸﺮوع ‪،‬‬
‫ﺜﺎل اﺧ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻌﻴﻦ ﻓ ﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﻬﺎم ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﻳﻌﻤﻞ اﻟﻘﺎدة ﻣﻊ اﻟﻤ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ أ ﻫﺪاف اﻟﻤﺸﺮوع واﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨ ﻲ ‪ ،‬واﻟﺮﺻﺪ ‪،‬‬
‫ﺗﺼﺎل ‪ ،‬و‬
‫ﺗﻮﻛﻮﻻ ت اﻻ‬
‫ﺑﺮو‬‫إﻧﺸﺎء‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﻨﻄﻮي إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻋﲆﺗﻌﺎونﺗﻠﻘﺎﺋ ﻲ‬
‫إﻟﺦ ‪(Hedlund ، 1994).‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺛﻨﺎن أو‬
‫ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد واﻟﻔﺮق ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت ‪(Nonaka and Takeuchi ، 1995).‬ا‬
‫ﺘﻠﻒ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻣﻦ ﻣﺨ‬
‫اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ذوي اﻟﻤﻬﺎرا ت واﻟﻘﺪرا ت اﻟﻤﺨ‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﺑﺸﻜﻞ ﺣﺪﺳ ﻲ أﻧﻬﺎ ﻣﻬﻤ ﺔ‬‫ﺘﻘﺪ‬
‫ﺗﻌ‬‫ﺑﺎﻟﻤﻬﻤ ﺔ اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ و‬‫ﺘﺮف‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت واﻟﻮﻇﺎﺋﻒﺗﻌ‬
‫اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﺎدل‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ‬
‫ﺗﻬﻢ‪.‬ﻳﺠﻤﻊ اﻟﻤﻤﺎرﺳﻮن ﻣﻌﺎرﻓﻬﻢ اﻟﺼﺮﻳﺤ ﺔ واﻟﻀﻤﻨﻴ ﺔ و‬
‫ﺘﻤﺎﻣﺎ‬
‫ﻋﻤﻠﻬﻢ أو ا ﻫ‬
‫ﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ‪ Pearce and‬؛‪(Gronn، 2002‬‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ إ‬‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ‬
‫ﺗﻌﺪﻳﻞﺳﻠﻮﻛﻬﻢ ﻟﻠ‬
‫ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻫ ﻲ ﻣﺤﺎذاة‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻫﺬا اﻟ‬
‫ﺑﺄن ﻧ‬‫ﺳﻴﻤﺰ ‪2002). ،‬درا ث وآﺧﺮون‪(2008) .‬ﻳﺠﺎدل‬
‫ﺘﻤﺎﻣﺎ ت واﻷﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ؛ﻳﺨﻀﻊ اﻷﻓﺮاد ﻟﻤﺼﺎﻟﺤﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ و‬
‫اﻻ ﻫ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت‬
‫ﺘﻠﻒ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﻴﻦ ﻋﲆ ﻣﺨ‬‫ﺑﻞ ﻣﻜﺎﻓﺄة ﺟﻤﺎﻋﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻬﻢ ﻣﻘﺎ‬
‫ﺑﻤﻌﺮﻓ‬‫ﻳ ﺴﺎ ﻫﻤﻮن‬
‫ﺘﻌﺎون‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ ‪،‬ﻳﻤﺎرﺳﻮن اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻦﻳ‬
‫ﻣﻦ ﻗﺎدة اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﻣﻊ وﻟﻤﺎذا‪.‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻤﺎﻋ ﻲ اﻟﻔﺮص‬‫ﺘﻌﺎون اﻟﻌﻔﻮي أن اﻟﻤﻤﺎرﺳﻴﻦﻳﺤﺪدون‬
‫ﻳﻌﻨ ﻲ اﻟ‬
‫ﺑـ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻷﺷﺨﺎص ‪ ،‬أو ﻣﺎﻳﺸﻴﺮ إﻟﻴﻪ )‪Gronn (2002‬‬‫ﺗﻬﻢ وﺟﻬﻮد ﻫﻢ‪.‬ﻳﻄﻮرونﺳﻴﺎق اﻟﻌﻼﻗﺎ ت‬
‫ﺘﻤﺎﻣﺎ‬
‫ﺘﻤﺎد ﻋﲆ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ وا ﻫ‬
‫ﻟﻼﻋ‬
‫ﺒﺪﻳﻬﻴ ﺔ" و‬
‫"ﻋﻼﻗﺎ ت اﻟﻌﻤﻞ اﻟ‬
‫ﺒﺪﻳﻬﻴ ﺔ‬
‫ﺒﺎدل"‪ .‬ﻋﻼﻗﺎ ت اﻟﻌﻤﻞ اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻂ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺮا‬
‫)‪Weick and Roberts (1993‬ﻣﺼﻄﻠﺢ "اﻟ‬
‫ﺘﻔﺎﻋﻼ ت‬
‫ﺑﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ‬‫ﺘﻤﻮن‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺎس اﻟﺬﻳﻦﻳﻬ‬‫ﺘﻤﻴﺰ‬
‫ﻳ‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺎﻃﻒ واﻟﺤﻜﻢ اﻟﻤﺸ‬
‫ﺜﻘ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﻄﻮر اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ واﻟﻘﻴﻢ واﻟ‬
‫ﺣﻴ ﺚﺗ‬
‫ﺛﺮ ﻋﲆ‬
‫ﺘﻘﺪا ت اﻟﻤﻤﺎرﺳﻴﻦ ﺣﻮل اﻟﻘﻴﺎدةﺗﺆ‬
‫ﺗﺸﻴﺮ إﱃ أن ﻣﻌ‬
‫درا ث وآﺧﺮون‪(2008) .‬‬
‫ﺜﻞ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎدة‬
‫ﺘﻘﺪا ت ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤ‬
‫ﺘﺸﻜﻞ اﻟﻤﻌ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔﺗﻌﺎوﻧﻬﻢ‪.‬ﺗ‬
‫ﻧ‬
‫ﺘ ﻲ ﻧﺠﺤ ﺖ أو ﻓﺸﻠ ﺖ ﻓ ﻲ‬
‫ﺒﺮا ت ﻣﻊ أﻧﻮاع اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫ﺜﻞ ‪ ،‬أو اﻟﺨ‬
‫ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻣ‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎدة ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬ ‫‪255‬‬

‫ﺒﻴﻞ‬
‫ﺑ ﺴﻠﻮك اﻟﻘﺪوة داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ )ﻋﲆﺳ‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻣﺮ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺒﺪادﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘ‬‫ﺒﻌﺾ أن اﻟﻘﻴﺎدةﻳﺠ ﺐ أنﺗﻜﻮن اﺳ‬
‫ﺘﻘﺪ اﻟ‬
‫ﻣﺎﺿ ﻲ‪.‬ﻳﻌ‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﺜﺎل ﺟﻮه ‪ ،‬؛ ‪2002‬روزن وآﺧﺮون ‪2007) ، ،‬‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺘﻘﺪا ت ﺣﻮل اﻟﻘﻴﺎدةﺗﺸﻤﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ أﻧﻪﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮنﺗﺸﺎرﻛ ًﻴﺎ‪ .‬اﻟﻤﻌ‬
‫ﺘﻘﺪ اﻟ‬
‫ﻳﻌ‬
‫ﺑﻊ ‪ ،‬واﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ واﻟ‬‫ﺘﻮى اﻟﻘﻴﺎدة ‪ ،‬وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻌﻼﻗﺎ ت‬
‫ﺗﻘﺎء إﱃ ﻣ ﺴ‬
‫اﻻر‬
‫ﺒﻴﻌ ﺔ اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﺼﺎدر واﻟﺸﺮﻋﻴ ﺔ‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار واﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬وﻃ‬
‫ا‬
‫ﺘﻘﺪا ت ﺣﻮل اﻟﻘﻴﺎدة ﻫﻮ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻤﻌ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻘﻮة‪ .‬درا ث وآﺧﺮون‪(2008) .‬ﻳﺸﻴﺮ إﱃ أن اﻟ‬
‫ﺘﺼﺮف اﻟ ﺴﻠﻮﻛ ﻲ ﻓ ﻲ ﻣﻮاﻗﻒ ﻣﺤﺪدة‪ .‬ﺿﻊ ﻓ ﻲ‬
‫ﺒﺎر ﻫﺎ ‪ ،‬واﻹﺷﺎرة إﱃ اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻘﺪا ت واﺧ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻋﻦ اﻟﻤﻌ‬
‫ﺘﻌ‬‫ﺒ ﻲ‪:‬ﻳﻤﻜﻦ اﻟ‬
‫ﺘﺠﺮﻳ‬
‫ﺒﺤ ﺚ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﺮ واﻟ‬
‫ﻣﻔﻴﺪ ﻟﻠ‬
‫ﺜﺎل ‪،‬‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺒﺎرك ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘ‬‫اﻋ‬
‫ﺗﺼﻨﻊ ‪،‬‬
‫ﺘ ﻲﺗﻨﺸ ﺊ و‬
‫ﺘﺞ ﻓ ﻲ ﺷﺮﻛ ﺔ ‪Phonak ،‬اﻟ‬
‫ﺣﺎﻟ ﺔﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﻘﺪﻣ ﺔ ‪(von Krogh et al.، 2000).‬اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ‪،‬‬
‫ﺒﻴﻊ أﺟﻬﺰةﺳﻤﻌﻴ ﺔ رﻗﻤﻴ ﺔ ﻣ‬
‫ﺗ‬‫و‬
‫ﺘﻘﺪ ﻣﻮﻇﻔﻮ ‪Phonak‬‬
‫ﺘﺠﺎ ت اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬ﻳﻌ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨ‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت ‪ ،‬ﺷﺎرك ﻓ ﻲﺗﻮﻟﻴﺪ اﻷﻓﻜﺎر و‬
‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﻤ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ و‬
‫ﺘﺼﻨﻴﻊ واﻟ‬
‫ﻣﻦ اﻟ‬
‫أن ﻫﺬا واﺳﻊ اﻟﻨﻄﺎق‬
‫ﺘﺞ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ( ﻛﺎﻧ ﺖ ﺿﺮورﻳ ﺔ ﻟ‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ )ﺷﻜﻞ ﻣﻦ أﺷﻜﺎل اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺸ‬
‫ﺜﺮ ﺷﻤﻮﻻً‪.‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أﻛ‬
‫ﺜﺮ وأﻓﻀﻞ و‬
‫ﺘﺠﺎ ت أﻛ‬
‫ﺘﺞ ﻋﻨﻪ أﻓﻜﺎر ﻣﻨ‬
‫ﻷﻧﻪ ﻧ‬
‫ﺑﻴﻦ أﻋﻀﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻫ ﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻬﻴﻜﻠﻴ ﺔ‬
‫اﻷﺷﻜﺎل اﻟ‬
‫ﺜﻞ ﻫﺬه اﻷﺷﻜﺎل ؛ﻳﻌﺰز اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻬﻴﻜﻠﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺗﻤﺎرس اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ ﻣ‬
‫ّﻴﻔ ﺔ ‪(Gronn، 2002).‬‬
‫ﺒﺢ رﺳﻤﻴ ﺔ أو ﻣﺼﻤﻤ ﺔ أو ﻣﻜ‬
‫ﺗﺼ‬
‫ﺗﻘ ﺴﻴﻤﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻬﺎم و‬
‫ﺘﻢ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲﺗﺪﻓﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ‪ Stinchcombe، 1990).‬؛‪(Galbraith، 1974‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻟﻢﻳ‬
‫ﺗﺼﺎل واﻟ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻗﻨﻮا ت اﻻ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‬
‫ﻧﺤ ﺖ اﻟﺸﻜﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻬﺎ ﻓ ﻲﺳﻴﺎق‬
‫ﺘ ﻲﺗﻤ ﺖ ﻣﻮاﺟﻬ‬
‫ﺜﺎل ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ أنﻳﺆدي ﻋﺪم رﺿﺎ اﻷﻓﺮاد ﻋﻦ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮا ﻫﻦ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻬﻴﻜﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﻓ ﻲ ﺣﺠﺮ‪ :‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ‬
‫ﺒﺤ ﺚ ﻋﻦ أﺷﻜﺎل ﺟﺪﻳﺪةﺗ‬
‫اﻟﻤﻬﺎم اﻟﺠﺪﻳﺪة إﱃ اﻟ‬
‫ﺑﻬﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔﺗﻌﺎون ﻋﻔﻮي‬
‫ﺜﻞ ‪MacIntyre ، 1984).‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻬﻴﻜﻠﻴ ﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة )ﻣ‬
‫ﺒﺎ ت‬
‫ﺗﻴ‬‫ﺘﺮ‬
‫ﺘﻄﻌﻴﻢ ﻫﺬه اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺒﺤ ﺖ ﻋﻼﻗﺎ ت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻨﺎﺷﺌ ﺔ ﻣﺼﺪ ًرا ﻟﻠﻤﻤﺎرﺳﺎ ت اﻟﺮﺳﻤﻴ ﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬ﺗﻘﻮمﺳﻔﻴﻨ ﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫وأﺻ‬
‫ﺑﺬﻟﻚ‬‫اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ وﻗﺪﺗﻘﻮم اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫ﺗﻴﻨﻬﺎ ﻣﻊ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻧﺎﺟﺤ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻜﻴﻴﻒ رو‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻔﺎﻋﻞ اﻷﻓﺮاد‬
‫ﻇﻬﺮ ت ﻓﻜﺮة اﻷﺷﻜﺎل اﻟ‬
‫ﺒﻲ‬
‫ﺘﺸﻌ‬
‫ﺛﻞ أو اﻟﺸﻜﻞ ‪N‬أو اﻟﻨﺺ اﻟ‬
‫ﺘﻤﺎ‬
‫ﺘ ﺴﻠ ﺴﻞ ﻏﻴﺮ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻟ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎ تﻳ‬
‫داﺧﻞ و‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ Hedlund and‬؛‪(Hedlund، 1986‬‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج ﻓ ﻲ ﻧﻈﺮﻳﺎ ت اﻟ‬
‫ﻧﻮﻧﺎﻛﺎ ‪ ،‬؛ ‪1993‬ﻧﻮﻧﺎﻛﺎ ‪1994). ،‬ﻣﻦ اﻟﺸﺎﺋﻊ ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ‪ :‬ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎﻳﻮﻓﺮ ﻣﻠ ًﻔﺎ ﺟﺪﻳﺪًا‬
‫ﺘﺤﺮﻳﺾ‬
‫اﻟ ﺴﻴﺎق اﻟﺬيﻳﻈﻬﺮ ﻓﻴﻪ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔﺗﻠﻘﺎﺋ ًﻴﺎ ﻟﺤﻞ ﻣﻬﻤ ﺔ ﻣﺎ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺮاع أول ﻣﻨﻈﻢ ﻟﻠﺠﻴ ﺐ ﻓ ﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ‬
‫ﺘﻐﺮق اﺧ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬اﺳ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻜﺎر‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻐﻴﻴﺮ أو اﻻ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺬي‬
‫ﺒﻞ ﻣﺪﻳﺮ اﻟ‬
‫ﺑﺪأ اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻦ ﻗ‬‫ﺜﻤﺎﻧﻴﻨﻴﺎ ت‪.‬‬
‫ﻣﻜﺎن ﻓ ﻲ ‪Sharp‬ﻓ ﻲ أواﺋﻞ اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎ ت ‪ ،‬ﺟﻤﻌ ﺖ ‪Sharp‬اﻟﻤﻬﻨﺪﺳﻴﻦ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺑﺎن‪ .‬ﻹﻧﺸﺎء ﻣﻴﺰة ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟ‬
‫ﺒ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻴﺎ‬
‫ﺒﺎﻃﺆﺳﻮق اﻵﻻ ت اﻟﺤﺎﺳ‬
‫راض ﻋﻦﺗ‬
‫ﻛﺎن ﻏﻴﺮ ٍ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ‪،‬‬
‫ﺒﺮاء اﻟ‬
‫وﺧ‬
‫ﺘﺮوﻧﻴﺎ ت اﻟﺪﻗﻴﻘ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ﺷﺎﺷﺎ ت ‪LCD ،‬واﻹﻟﻜ‬‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت ‪،‬‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ‬
‫وﻣﺪراء ﻣ‬
‫ﺘ ﺔ أﺷﻬﺮ ‪ ،‬أﻧﺸﺄ ت ‪Sharp‬ﻣﻨﻈﻢ اﻟﺠﻴ ﺐ و‬
‫ﺒ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲﺳ‬
‫وﻗ ﺴﻤ ﺔ اﻵﻟ ﺔ اﻟﺤﺎﺳ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ﻣﻌﻬﺎ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت واﻟ‬
‫ﺘﺼﻨﻴﻊ واﻟﻤ‬
‫ﺘﺠﺎ ت واﻟ‬
‫ﺒ ﺖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻓ ﻲﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺑﺎﻧﻴ ﺔ‪ .‬ﺟﻠ‬
‫ﺑﻨﺠﺎح ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻮق اﻟﻴﺎ‬‫أﻃﻠﻘﻬﺎ‬
‫ﺑﻊ اﻟﺮﺳﻤ ﻲ ﻋﲆ ﻫﺬه اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ﻓ ﻲ وﻗ ﺖ ﻻﺣﻖ‬
‫ﺘﺠﺎ ت اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬ﺗﻢ إﺿﻔﺎء اﻟﻄﺎ‬
‫ﺣﻴ ﺚﻳﺸﺎرك اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻓ ﻲﺗﻄﻮﻳﺮ أﺟﻴﺎل ﻣﻦ اﻟﻤﻨ‬

‫داﺧﻞ ‪Sharp ،‬ﻣﻤﺎ أدى إﱃ ﻇﻬﻮر وﺣﺪةﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة ‪(Nonaka and Takeuchi ، 1995).‬‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻓ ﻲ ﻧﻈﺮﻳﺎ ت اﻟﻘﻴﺎدة ‪(Avolio‬وآﺧﺮون ‪2009). ،‬ﻛﻮﻛ ﺲ وآﺧﺮون‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪ ر‬‫اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ‬
‫ﺒﺎدل اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﺮض أن اﻷﻓﺮادﻳﻤﻜﻨﻬﻢﺗ‬
‫ﺑﺄن اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔﺗﻔ‬‫)‪(2003‬ﻳﺠﺎدل‬
‫ﺘﺮ ًﻛﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ .‬ﻣﻔﻬﻮم‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ دو ًرا ﻣﺸ‬
‫ﺒﺢ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺸ‬
‫ﺑﻬﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔﺗﺼ‬
‫ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﻣﻮﻗ ًﻔﺎ ﻫﺮﻣ ًﻴﺎ رﺳﻤ ًﻴﺎ ؛‬‫اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻻﺗﻌﻨ ﻲ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد واﻟﻔﺮق واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎ ت‪ .‬ﻓﺮدي‬‫ﺘﻔﺎﻋﻞ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻌﺎدة ‪،‬ﻳﺸﻴﺮ إﱃ اﻟ‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪256‬‬ ‫‪G. von Krogh et al.‬‬

‫ﺘﻬﻢ وإدراﻛﻬﻢ وﻓﻬﻢ اﻟﻤﻬﺎم ‪ ،‬ﻓﻀ ﻼ ً ﻋﻦ ﺻﻴﺎﻏ ﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼ ت واﻟﺤﻠﻮل ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ‪.‬‬ ‫ﺒﻮن أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻣﻨﺎﺻ ﺐ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻌﺮﻓ‬ ‫ﺘﺴ‬‫ﻳﻜ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎ‬
‫ﺘﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ‪ Sarker et al. ، 2009).‬؛ ‪(Erden et al. ، 2008‬ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺑﻤ ﺴﺎ ﻫﻤ‬‫ﺒﻂﺳﻠﻄ ﺔ اﻟﻤﻤﺎرﺳﻴﻦ‬
‫ﺗ‬‫ﺒﺎرة أﺧﺮى ‪،‬ﺗﺮ‬
‫ﺑﻌ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻋﲆ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺘﻮﻗﻴ ﺖ" ﻓ ﻲ ﺟﻠ ﺐ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺗﻨﺸﺄ اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ ﻓ ﻲ "اﻟﻤﻐﻨﻄ ﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻤﺎرﺳﻴﻦ ‪ ،‬وﻣﺮاﻋﺎة وﺟﻬﺎ ت ﻧﻈﺮ اﻵﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬واﻟﺸﻌﻮر‬
‫ﺜﻤﺎﻧﻴﻨﻴﺎ ت إﱃ‬
‫ﺘﺎجﺗﺼﻨﻴﻊ اﻷدوﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ‪ ،‬اﺣ‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة وﺧﻔﺾ اﻟ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻟ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫اﻟﻤﻬﺎم ‪(Nonaka et al. ، 2008).‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘﻠﺰم ذﻟﻚ‬
‫ﺘﺨﻠﻴﻖ اﻟﺤﻴﻮي‪ .‬وﻗﺪ اﺳ‬
‫ﺘﺨﻤﻴﺮ واﻟ‬
‫ﺑﻤﻌﺮﻓ ﺔﺗﻘﻨﻴ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻋﻦ اﻟ‬‫ﺒﻴﻌﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺨﺮاج اﻟﻤﻮاد اﻟﻄ‬
‫ﺘﺎج اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﺳ‬
‫ﺒﺪال ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﻧ‬
‫ﺘ‬‫اﺳ‬
‫ُﻤﻨﺢ‬
‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن ‪ ،‬ﻻﺗ‬
‫إﻋﺎدة ﺧﻠﻂ اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ أدى إﱃ ﻇﻬﻮر ﺟﻴﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋ ﺔ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﻛ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‬‫ﺘﻨﺎﻗﻀﺎ ت"‬
‫ﺒﺎع اﻹﺟﺮاءا ت اﻟﺠﺪﻳﺪة وﻟﻜﻦ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦﻳﻤﻜﻨﻬﻢ إدارة "اﻟ‬
‫ﺗ‬‫ﺒﺮاء اﻟﺬﻳﻦﻳﻌﺮﻓﻮن ﻛﻴﻔﻴ ﺔ ا‬
‫اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ ﻟﻠﺨ‬
‫ﺘﺨﺪام‬
‫ﺗﻬﻢ وأوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦﻳﺪاﻓﻌﻮن ﻋﻦ اﻻﺳ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦﻳﺪاﻓﻌﻮن ﻋﻦ ﻗﺎﻋﺪة ﻣﻬﺎرا‬‫ﺘﻮﺳﻄﻮن‬
‫واﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ‪(Nonaka et al. ، 2008).‬ﻳ‬

‫ﺒﻞ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ‬

‫ﺒﻞ أﻋﻀﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ "أﻋﻤﺎل ﻓﺎﺿﻠ ﺔ" ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﻌﺮف ﻋﲆ أﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪ .‬و‬
‫ﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻌ‬
‫ﺗﻴ ﺔ ﻗﺼﻴﺮة اﻟﻤﺪى‪ .‬ﻋﲆ اﻟﻨﻘﻴﺾ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ ‪ ،‬اﻟ‬
‫ﺘﻬﻢ اﻟﺬا‬
‫ﺘﺠﺎوز ﻣﺼﻠﺤ‬
‫ﺑﻤﺎﻳ‬‫ﺗﻬﻢ‬
‫ﻳﺨﺪﻣﻮن ﻣﻤﺎرﺳﺎ‬
‫ﺘﻤﺎدًا ﻋﲆ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ وﻣﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ‪Pearce and Sims ، 2002).‬‬
‫ﺘﻘﺮة ‪ ،‬ﻓﺈنﺳﻠﻄ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ﻣﺎﺋﻌ ﺔ ‪ ،‬اﻋ‬
‫اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﺎﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ‪.‬‬‫ﺘﻤ ﺴﻚ‬
‫ﺜﻠﻬﺎ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪةﻳﻤﻜﻨﻬﻢ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻤ‬
‫ﺘﻨﺎﻗﻀﺎ ت اﻟ‬
‫؛ ‪(Mehra et al. ، 2006‬أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦﻳﺪﻳﺮون اﻟ‬

‫ﺘﻤﺪ‬
‫ﺒﺎع ‪(Gronn، 2002).‬ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴ ﺔ أﺧﺮى ‪،‬ﺗﻌ‬
‫ﺗ‬‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﺎدة واﻷ‬‫ﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻓﺼﻞ ﻣﻬﺎرة اﻟﻘﻴﺎدة ﺣ ﺴ ﺐ اﻟﻤﻮﻗﻊ‪:‬‬
‫ﻣﻦ وﺟﻬ ﺔ اﻟﻨﻈﺮ اﻟ‬
‫ﺒﺎع ﻣﻬﺎرا ت ﻓ ﻲﺗﻔ ﺴﻴﺮ إﺷﺎرا ت‬
‫ﺗ‬‫ﺗﺤﻔﻴﺰ ﻫﻢ‪ .‬ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴ ﺔ أﺧﺮى ‪،‬ﻳﻄﻮر اﻷ‬
‫ﺑﻌﻴﻦ و‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻋﲆ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺄ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ ﻋﲆ ﻣﻬﺎرا ت اﻷﻓﺮاد ﻟﻠ‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ﻣﻬﺎرا ت ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺑﻞ ‪،‬ﺗ‬
‫ﺘﻌﺪﻳﻞ‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻤﻘﺎ‬
‫ﺘﻮاﺻﻞ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺎﺳ ﺐ ‪ ،‬واﻟ‬‫ﺘﺼﺮف‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻘﺎدة ‪ ،‬واﻟ‬
‫اﺣ‬
‫ﺘﺎج اﻟﻤﺸﺎرﻛﻮن ﻓ ﻲﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ إﱃ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد ‪،‬ﻳﺤ‬‫ﺘﺤﻮل‬
‫ﺗ‬‫ﺛﻴﺮ اﻷﻗﺮان ‪(Drath et al. ، 2008).‬ﻧﻈ ﺮًاﻷن اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔﺳﻠ ﺴ ﺔ و‬
‫ﻣﻊﺗﺄ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺣﺪﺳ ﻲ وﺳﺮﻳﻊﻳﻔﻬﻤﻮنﺗﻔﺎﺻﻴﻞ اﻟﻤﻮﻗﻒ ‪،‬‬‫ﺑﻌ ﺔ واﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﻮن اﻟﻤﻬﺮة اﻟﺬﻳﻦﻳﻤﺎرﺳﻮن اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ ﻟﻠﻤ‬
‫ﻣﻬﺎرا ت ﻣ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﻔﺮﻃ ﺔ )اﻧﻈﺮ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻤﺪاوﻻ ت اﻟ‬
‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﻻ ت دون ﻋﻮاﺋﻖ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺑﻊ ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﻛ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻴﺎدة واﻟ‬‫ﺒﺪﻳﻞ‬
‫ﺘ‬‫وﻳﺆدون ﻋﻤﻠﻬﻢ دون ﻋﻨﺎء ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻛﻴﻒ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺣﺪﺳ ﻲﺗﻔﺎﺻﻴﻞ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻻﺟ‬‫‪ Flyvbjerg، 2001 ).‬؛‪Dreyfus and Dreyfus، 1986‬إﻧﻬﻢﻳﻔﻬﻤﻮن‬
‫ﺒﻞ اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﻌﺮﺿﻴﻦ‬
‫ﺘ ﺴﺎ ب ﻣﻬﺎرا ت اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﻢ اﻛ‬
‫ﺒﻴﺮة" )‪et al. ، 2008). akanoN‬ﻳ‬
‫ﺑـ "اﻟﺼﻮرة اﻟﻜ‬‫ﺒﻂ أداء اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺗ‬‫ﻳﺮ‬
‫ﺒ ﺔ" ‪ ،‬وﻇﺎﺋﻒ "ﺟﻴﺪة" أو‬
‫ﺑﻄﻴﺌ ﺔ" ‪ ،‬ﻣﻨﺎﻃﻖ "ﺳﻬﻠ ﺔ" أو "ﺻﻌ‬
‫ﻟﻤﻮاﻗﻒﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪ :‬أﺣﺪا ث "ﻧﺎﺟﺤ ﺔ" أو "ﻏﻴﺮ ﻧﺎﺟﺤ ﺔ" ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎ ت "ذﻛﻴ ﺔ" أو "‬
‫ﺘﻤﺪ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻬﺎرا ت اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ‬
‫ﺒﻴ ﺔ "ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ‪.‬ﺗﻌ‬
‫ﺗﻘﻨﻴﺎ ت" ذﻛﻴ ﺔ "أو" ﻏ‬
‫"ﺳﻴﺌ ﺔ" ‪" ،‬ﺳﻬﻠ ﺔ" ﻣﻬﺎم "أو" ﻣﻌﻘﺪة ‪"،‬‬
‫ﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔﺗﻮﻓﻴﺮ ﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺘ ﻲ ﻻﺗ ﺴ‬
‫اﻟﺤﺎﺿﺮ ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬

‫ﺒ ًﻘﺎ ﻟﻤﺎﻳﺸﻜﻞ اﻟﻘﻴﺎدة‬

‫ﺘﻴﺎر اﻟﻘﺎدة وﻓ ًﻘﺎ ﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺤﺪدة ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻢ اﺧ‬
‫ﺘﻤﻴﻴﺰ ﻓ ﻲﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻘﺎﺋﺪ‪ .‬ﻓ ﻲﺳﻔﻴﻨ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺘﻨﺎ اﻟ‬
‫ﺒﺮز ﻣﻨﺎﻗﺸ‬
‫ﺗ‬
‫ﺗﻬﻢ ﻋﲆ ﺻﻴﺎﻏ ﺔ‬
‫ﺘﻴﺎر اﻟﻘﺎدة ﻋﲆ أﺳﺎس ﻗﺪر‬
‫ﺘﻢ اﺧ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪،‬ﺳﻴ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻤﺎد ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻻﺳ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬اﻋ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ ﻓ ﻲ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺑﺮاﻣﺞﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻘﻴﺎدة ﻧﻔ ﺲ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ‪(Ulrich and Smallwood، 2007).‬ﻓ ﻲ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻤﻮزع ‪،‬‬‫ﺗﻴﺠ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬ﺗﺪﻋﻢ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺗﺠﺎه اﺳ‬
‫ا‬
‫ﺑﺄﻧﺸﻄ ﺔ‬‫ﺘﻤﻴﺰ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ﻓﻬ ﻲﺗ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺒﺎع ‪(Spillane et al. ، 2004) ،‬و‬
‫ﺗ‬‫ﺘﺪ ''ﻋﲆ اﻟﻤﻮاﻗﻒ واﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻫﻢ ﻗﺎدة وأ‬
‫ﺗﻤ‬‫ﺘﺎج اﻟﻘﻴﺎدة إﱃ أن ``‬
‫ﺗﺤ‬
‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ اﻟﻤﺠﻤﻌ ﺔ‬‫ﻣﻨ ﺴﻘ ﺔ‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎدة ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬ ‫‪257‬‬

‫ﺘﻤﻜﻨﻮا ﻣﻦ‬
‫ﺘﻰﻳ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ ﺣ‬‫ﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺗ ﺴﻌﻰ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ إﱃ ﻧﺸﺮ اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺸﺨﺼ ﻲ واﻟ‬
‫)درا ث وآﺧﺮون ‪ ،‬؛ ‪2008‬ﺟﺮون ‪2002). ،‬‬
‫ﺑﻊ ﻓ ﻲ ﻫﻴﻜﻞ اﻷﻗﺮان ‪ Spillane et al. ، 2004).‬؛ ‪(House and Aditya ، 1997‬إنﺗﻄﻮﻳﺮ ﻫﺬه اﻟﻤﻬﺎرا ت ﻟﻴ ﺲ ﻣﺠﺮد‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺗﻮﻟ ﻲ اﻟﻘﻴﺎدة واﻟ‬
‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ ‪ ،‬واﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪ ‪،‬‬
‫ﺗﻌﻠﻴﻢ ﻟﻠ ﺴﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﲆ اﻟﻘﻮاﻋﺪ )داي وآﺧﺮون ‪2004). ،‬‬
‫ﻣ ﺴﺄﻟ ﺔﺗﻌﻠﻴﻢ و‬
‫ﺘﻌﻤﻞ ﻋﲆﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎرا ت اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ﻟﻸﻓﺮاد ‪von Krogh، 1998).‬‬
‫ﺑﻴﻦ اﻷﻗﺮانﺳ‬‫ﺑﺎﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ‬‫ﺘﺪرﻳ ﺲ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪ ‪ ،‬واﻟ‬
‫واﻟ‬
‫ﺒﻌﺎد ﻫﻢ ﻣﻦ ﻣﻮاﻗﻒ وﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻹﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻻﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺘ‬‫؛‪ Spillane et al.، 2004‬؛‪(Halverson، 2004‬ﻧﻈ ًﺮا ﻻﺳ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ‪.‬‬‫ﺘﻮﻳﺎ ت اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ أنﻳﺤﻠﻮا ﻣﺤﻞ أﻗﺮاﻧﻬﻢ ﻓ ﻲ ﻧﺸﺮ ﻫﺬه اﻟﻤﻬﺎرا ت‬
‫ﻟﻘﺎدة اﻟﻤ ﺴ‬

‫ﻧﺤﻮ إﻃﺎر ﻗﻴﺎدة ﺟﺪﻳﺪ‬

‫ﺑﻴﻦ‬‫ﺘﺨﺪم إﻃﺎر اﻟﻌﻤﻞ اﻻﻧﻘ ﺴﺎم‬

‫ﺑﻴﺎ ت‪.‬ﻳ ﺴ‬
‫ﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻷد‬
‫ﺘ ﻲﺗﻤ ﺖ ﻣﻨﺎﻗﺸ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺎ ت اﻟ‬
‫ﺒ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﺮح إﻃﺎ ًرا ﻧﻈﺮﻳًﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎدةﻳﻠ‬
‫ﻓ ﻲ ﻣﺎﻳﻠ ﻲ ‪ ،‬ﻧﻘ‬
‫ﺑﺎﻟ ﺴﻴﺎق واﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ وأﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬ﻫﺪﻓﻨﺎ ﻫﻮ إﻃﺎر ﻧﻈﺮيﺗﻜﻮﻳﻨ ﻲ ﻓ ﻲﺗﻘﻠﻴﺪ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ﺧﻠﻖ‬‫ﺒﺎﻃﻬﺎ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﺮح ار‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ واﻟﻤﻮزﻋ ﺔ وﻳﻘ‬
‫ﺒﻲ‬
‫ﺘﺠﺮﻳ‬
‫ﺒﺤ ﺚ اﻟ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ )‪ Nonaka et al.، 2000a‬؛‪ Nonaka and von Krogh، 2009‬؛‪(Nonaka، 1994‬ﻟ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺮ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ‪(Spillane et al. ، 2004) ،‬ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻌ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﺮ ﺣﻮل ﻫﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع‪ .‬إﱃ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻷﻋﻤﺎل اﻷﺧﺮى اﻟﻤ‬
‫ﺒﻠ ﻲ واﻟ‬
‫ﺘﻘ‬‫اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ‬‫ﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻨﺸﺎط‬
‫أن اﻟﻘﻴﺎدةﺗﺆدي ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ أﻧﺸﻄ ﺔ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﻮﺿﻌﻴ ﺔ ‪(Cole and Engeström، 1993).‬ﻳﻌﺪ اﻟ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت واﻟﻤﺼﻨﻮﻋﺎ ت اﻟﻴﺪوﻳ ﺔ واﻟ ﺴﻴﺎﻗﺎ ت ﻓ ﻲﺗﺸﻜﻴﻞ‬ ‫ﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻤﻌﻘﺪ‬ ‫ﻣﻬﻤﺎ ﻟﻔﻬﻢ اﻟ‬
‫ً‬ ‫اﻷدوار أوﺳﻤﺎ ت اﻟﻘﻴﺎدة أﻣ ًﺮا‬
‫ﺑ ًﻘﺎ ‪1987) ،‬‬ ‫ﺘﻤﺎﺷﻰ ﻓﻬﻤﻨﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻣﻊ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻮاردة ﻓ ﻲ ﻧﻈﺮﻳﺎ ت اﻟﻄﻮارئ اﻟﻤﺬﻛﻮرةﺳﺎ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة ‪(Timperley ، 2005).‬ﻳ‬
‫ﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﻟﻤﻮﻗﻒ ‪-‬ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟ ﺔ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدةﺗﻌ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺆﻳﺪ أﻧﻮاﻋً ﺎ ﻣﺨ‬
‫‪ Fiedler and Garcia،‬؛‪(Fiedler، 1964، 1967‬واﻟ‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎ‬‫ﺘﺰاﻣﻨ ﺔ داﺧﻞ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ واﺣﺪة‪.‬‬
‫ﺒﻘﺎ ت اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤ‬
‫ﺘﻘﺎط ﻃ‬
‫ﺘﻴﺢ ﻟﻨﺎ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺘﺪاد ﻫﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ أنﺗﻜﻮنﺗﻢ إﺟﺮاؤ ﻫﺎ ‪-‬وﻋﲆ اﻣ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺢ إﻃﺎر ﻋﻤﻠﻨﺎ أﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﺿﻮﻋ ﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻟﻘﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳﻴﻦ ﻋﲆ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪،‬ﻳﻔ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﲆﺗﺄ‬
‫ﺗﻤﻴﻞ ﻧﻈﺮﻳﺎ ت اﻟﻄﻮارئ إﱃ اﻟ‬
‫اﻟﻘﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳﻴﻦ واﻟﻤﻮزﻋﻴﻦ‪.‬‬

‫ﺒﻘﺎ ت ﻗﻴﺎدﻳ ﺔ‪.‬ﺗﺆﻛﺪ‬

‫ﺛﻼ ث ﻃ‬‫ﺑﺎﻟ ﺴﻴﺎق وأﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺘﻮي اﻹﻃﺎر )اﻟﺸﻜﻞ )‪1‬ﻋﲆ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﻳﺤ‬
‫ﺜﺎل‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﺮﺳﻤﻴ ﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴ ﺔ )اﻧﻈﺮ ﻋﲆﺳ‬‫ﺘﻤﻴﻴﺰ‬
‫ﺒﻘﺎ ت ﻋﲆ اﻟﺠﺪل ﻃﻮﻳﻞ اﻷﻣﺪ ﻓ ﻲ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺣﻮل اﻟ‬
‫اﻟﻄ‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎ‬‫ﺗﻘ ﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ‪،‬‬
‫ﺑﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺒﻨﻰ اﻟﺮﺳﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺮﻗﺎ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﺳﻤ ﻲ‬
‫ﺘ ﺴﻢ اﻟ‬
‫‪ Wren، 1987).‬؛‪Bernard، 1988‬ﻳ‬
‫ﺒﻴﻌﻴ ﺔﺗﻔﻮض اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ واﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ )ﺳﻜﻮ ت ‪1961). ،‬ﻛﻤﺎ ﻻﺣﻆ ‪Selznick‬اﻟﺸﻬﻴﺮ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻃ‬
‫ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت اﺟ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤ ﻲ‬
‫ﺘﻤﻴﺰ اﻟ‬
‫ﻳ‬
‫ﺒﻘﻰ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‪.‬ﻳ‬
‫ﺑﻌﺎد ﻏﻴﺮ اﻟﻌﻘﻼﻧﻴ ﺔ ﻟﻠ ﺴﻠﻮك اﻟ‬
‫ﺑﺪًا ﻓ ﻲ ﻗﻬﺮ اﻷ‬
‫ﺑﺪأﻧﺎ ﻧﺮى أﻧﻬﺎ ﻟﻢﺗﻨﺠﺢ أ‬‫‪ (1948 ،‬ص ‪"25) ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻔﺤﺺ اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﺮﺳﻤﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﻜﺎك واﻟﻤﻌﻀﻠ ﺔ واﻟﺸﻚ واﻟﺪﻣﺎر‪.‬ﻳﺸﺮح ‪ Selznick‬ﻫﺬا‬
‫ﺘﻨ ﺴﻴﻖ وﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻣﺼﺪر اﻻﺣ‬
‫ﺘﻤﺮار وﺟﻮد ﻧﻈﺎم اﻟ‬
‫اﻷﺧﻴﺮ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻪ ﻻﺳ‬
‫ﺑﻮﺻﻔﻬﻢ ﺷﺎﻏﻠﻴﻦﻷدوار ﻣﺤﺪدة‬‫ﺗﻬﻢ ‪ ،‬ﻟﻴ ﺲ ﻓﻘﻂ‬
‫ﺒﺎ‬
‫ﺗﻬﻢ ورﻏ‬
‫ﺘﻤﺎﻣﺎ‬
‫ﺘﺼﺮﻓﻮن ﻛـ ``ﺟﻤﻴﻌﻬﻢ ‪'' ،‬ﻣﻊ ﻋﻮاﻃﻔﻬﻢ وا ﻫ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﺣﻘﻴﻘ ﺔ أن اﻟﻨﺎسﻳ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺸﻴﺮون إﻟﻴﻬﺎ‪ .‬ﻣﻦ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻣﻞ اﻟﺤﻴﺎة اﻟ‬‫ﺘﻘﻂ‬
‫ﺑﺪًا أنﺗﻠ‬
‫ﺑﺤﻴ ﺚ ﻻﻳﻤﻜﻦ ﻟﻸﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴ ﺔ أ‬‫ﺒ ًﻘﺎ وﻣﺤﺪدة ‪،‬‬
‫ﻣﺴ‬
‫ﺑﺎﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﺮﺳﻤﻴ ﺔ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻘ ﻲ اﻟﺤﻴﺎة اﻟ‬
‫ﺘﻘﺎﻃﻊ ﺣﻴ ﺚﺗﻠ‬
‫ﻣﻨﻈﻮرﺗﻨﻈﻴﻤ ﻲ ‪ ،‬اﻟ‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪258‬‬ ‫‪G. von Krogh et al.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ ‪1.‬اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮرﻗ ﺔ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤ ﻲ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻪ ﻟﺨﻠﻖ‬

‫ﺘﺸﺎﺋﻤ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟ‬
‫واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ذا ت أ ﻫﻤﻴ ﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻋﲆ ﻋﻜ ﺲ ﻣﻼﺣﻈ ﺔ ‪Selznick‬اﻟﻤ‬
‫ﺘﻤﺪ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜ ًﻴﺎ ﻟﻠﻐﺎﻳ ﺔ ‪ ،‬وﻳﻌ‬
‫ﺛﻪ داﺧﻞ اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﺮﺳﻤﻴ ﺔ ‪،‬ﻳﻜﻮن إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺛﻨﺎء ﺣﺪو‬
‫ﺘﻜﺎر‪ .‬أ‬
‫ﺑ‬‫ﺑﺪاع واﻻ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ واﻹ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻓﺤﺺ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﺎ ت اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ‪ ،‬وﻳﺨﻀﻊ ﻟﻠﺼﺪﻓ ﺔ ‪(Nonaka and von Krogh، 2009).‬و‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤ ﻲ ‪-‬وأﻧﺸﻄ ﺔ‬
‫ﺑﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗﻜﻮن ﻣﺮ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻨﻘ ﺴﻤ ﺔ ‪-‬واﻟ‬‫ﺘﻘﺎﻃﻌﺎ ت‬
‫ﺒﺎه إﱃ اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻄﻠ ﺐ اﻻﻧ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔﻳ‬
‫اﻟ‬
‫ﺒﻘﺎ ت ﻣﻦ اﻟﻨﺸﺎطﺗﺸﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت‬
‫ﺛﻼ ث ﻃ‬‫ﺘﺮان ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻘﺪﻳﻢ‬
‫ﺜﺮ رﺳﻤﻴ ﺔ‪ .‬ﻧﺤﺎولﺗﺼﻮر ﻫﺬا اﻻﻗ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ اﻷﻛ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ اﻟﻤﺮ‬
‫ﺑﻴﻦ‬‫ﺘﻌﺎون‬
‫ﺒﺎﺷﺮ واﻟ‬
‫ﺗﺼﺎل اﻟﻤ‬
‫ﺘﻢ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻ‬
‫ﺒﻘ ﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴ ﺔ ‪،‬ﻳ‬
‫اﻟﺮﺳﻤﻴ ﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ "اﻟﻨﺸﺎط اﻷﺳﺎﺳ ﻲ" ‪ ،‬أو اﻟﻄ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ‬‫ﺒﺎدل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻀﻤﻨﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻢﺗ‬
‫ﺗ ﺴﻮﻛﺎس ‪1996). ،‬ﻳ‬
‫ﺒﺎ ﻓ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت ﺻﻐﻴﺮة )‬
‫ﺘﻢ ﻫﺬه اﻷﻧﺸﻄ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻤﺎرﺳﺎ ت وﻏﺎﻟ ً‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬ﺗ‬
‫ﺘﻮاﻓﻖ‬
‫ﺒ ﻲ ‪،‬ﺗ‬
‫ﺘﺸﻌ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻨﺺ اﻟ‬
‫ﺒﻴﻖ ﻋﲆ ﻣﻔﻬﻮم )‪Nonaka (1994‬ﻟ‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻓ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت ﺻﻐﻴﺮة ‪(von Krogh et al.، 2000).‬‬
‫ر‬
‫ﺒﻘ ﺔ "اﻟﻬﻴﻜﻠﻴ ﺔ" ﻋﻤﻠﻴﺎ ت رﺳﻤﻴ ﺔ وﻣﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻀﻴﻒ اﻟﻄ‬
‫ﺑﻴﺌ ﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬ﺗ ﺴ‬‫ﺘﻌﺎون ﻓ ﻲ‬
‫ﺒﻘ ﺔ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻤﺸﺮوع ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﻳﻈﻬﺮ اﻟ‬
‫ﺒﻘ ﺔ ﻣﻊ ﻃ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻄ‬
‫ﺑﻨﺎء اﻟﺮؤﻳ ﺔ وﺻﻴﺎﻏ ﺔ اﻹﺟﺮاءا ت واﻷ ﻫﺪاف‪.‬‬
‫ﺑﺔ و‬
‫ﺘﻨ ﺴﻴﻖ واﻟﺮﻗﺎ‬
‫ﺑﺄﻛﻤﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﺷﺮاف واﻟ‬‫ﺒﻨﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻮى‬
‫ﻳﻘﻮم اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﺒﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺑﻠ ﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣ‬
‫ﺒﻘﺎ ت اﻟﻤﻘﺎ‬
‫ﺑﻂ اﻟﻄ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺮ‬
‫ﺒﻘ ﺔ اﻟﻬﻴﻜﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻧﺤﺪد اﻷﻧﺸﻄ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻨﺸﺎط اﻷﺳﺎﺳ ﻲ واﻟﻄ‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎدة ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬ ‫‪259‬‬

‫ﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋ ﻲ اﻷدﻧﻰ ﻣﻦ ﺧﻼل‬

‫ﺘﻮﺳﻂ اﻟ‬
‫ﺘﻮى اﻷﻋﲆ واﻟﻤ‬
‫ﺘﻴﺢ ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺜﻞ ‪Nonaka‬و ‪Takeuchi ، 1995) ،‬ﻳ‬
‫ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ )ﻣ‬
‫ﺑﻂ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ ﻓ ﻲ ر‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﺒﻘ ﺔ "اﻟﺸﺮﻃﻴ ﺔ" ﺣﺎﺳﻤ ﺔ‬
‫ﺒﺮ أﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟﻄ‬
‫ﺘ‬‫ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻤﻮارد اﻟﻬﺎﻣ ﺔ‪.‬ﺗﻌ‬
‫ﺘﺪﺧﻞ و‬
‫اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺮﺳﻤ ﻲ اﻟﻌﻠﻮي‬‫ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬

‫اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ‪.‬‬

‫ﺒﻘ ﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ‪ ،‬ﻧﺠﺪ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔﺗﺤﻮل إﻣﻜﺎﻧﺎ ت ‪Ba‬إﱃ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ‪SECI‬ﻋﺎﻣﻠ ﺔ‪.‬ﺗﺆدي اﻟﻘﻴﺎدة ﻫﻨﺎ إﱃ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﻓ ﻲﻃ‬
‫ﺒﻘ ﺔ اﻟﺸﺮﻃﻴ ﺔ ‪،‬ﺗﺸﻜﻞ أﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ واﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ اﻟﻈﺮوف‬
‫ﺘﻘﺎﻃﻬﺎ‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻄ‬
‫ﺘﺨﺪام أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟ‬
‫واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚﺗﺨﺼﻴﺺ‬‫ﺒﻘ ﺔ اﻟﻬﻴﻜﻠﻴ ﺔ ﻣﻦ أﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﺄﻟﻒ اﻟﻄ‬
‫ﺗ‬‫ﺑﻴﻦ ‪Ba ،‬وأﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴ ﺔ ‪SECI.‬‬‫ﺘﻔﺎﻋﻞ‬
‫اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت واﻷ ﻫﺪاف ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ رؤﻳ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬وﺻﻴﺎﻏ ﺔ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﺷﻜﺎل اﻟ‬
‫اﻟﻤﻮارد ‪ ،‬و‬
‫ﺗﻪ ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻪﻳﺸﻴﺮ إﱃ أﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻬﻴﻜﻠ ﺔ )اﻧﻈﺮ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ )‪1984‬‬ ‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻓ ﻲ ﺣﺪ ذا‬
‫ﺘﻬﺎ‪ .‬ﻻﻳﺸﻴﺮ ﻣﺼﻄﻠﺢ ``اﻟﻬﻴﻜﻠﻴ ﺔ ''إﱃ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟ‬
‫ﺒ‬‫وﻣﺮاﻗ‬
‫ﺘﻨ ﺴﻴﻖ ﻣﻊ‬
‫ﺑﻂ اﻟ ﺴﻴﺎﻗﺎ ت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت واﻷﺻﻮل ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﲆﺗﻤﺎﺳﻚ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬ور‬
‫‪Giddens ،‬اﻟ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻷﺧﺮى‪ .‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‪.‬‬

‫ﺒﻘ ﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ‬

‫ﻃ‬

‫ﺛﻘﺎﻓﻴ ﺔ‬
‫ﺒﺮ ‪Ba‬‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺤﻮل‪ .‬إن ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻫﻮﺳﻴﺎق ﻣﺤﺪد ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ ﻣﻦﻳﺸﺎرك وﻛﻴﻒ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻧﺎﻗﺸﻨﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺴﻢ اﻷول ﻣﻦ اﻟﻮرﻗ ﺔ ‪،‬ﺗﻌ‬
‫اﻟ‬
‫ﺒﻜﺎ ت‬
‫ﺘﺮاﺿﻴ ﺔ )ﺷ‬
‫ﺒﻜﺎ ت اﻓ‬
‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ واﻟﺤﻘﺎﺋﻖ اﻟﻔﻨﻴ ﺔ( ‪ ،‬وﺷ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻣﻜﺎن ﻟﻘﺎء ﻣﻠ ﻲء‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬ ‫ﺗﺎرﻳﺨﻴ ﺔ‪ .‬ﻟﻜﻨﻬﺎ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻣﺎدﻳ ﺔ )ﻋﲆﺳ‬ ‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ و‬
‫واﺟ‬
‫ﺘﻔ ﺴﻴﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت وﺧﻠﻖ‬
‫ﺑ‬‫ﺑﺎ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ‬‫ﺗﻬﻢ(‪.‬ﻳ ﺴﻤﺢ‬
‫ﺘﻤﺎﻣﺎ‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ وا ﻫ‬
‫ﺘﺮوﻧﻴ ﺔ( ‪ ،‬وﻋﻘﻠﻴ ﺔ )ﺧﺮﻳﻄ ﺔ ﻣﻌﺮﻓﻴ ﺔ ﻣﺸ‬
‫ﺗﺼﺎل إﻟﻜ‬
‫ا‬
‫ﻛﺎف ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ‬
‫ٍ‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻨﺎس و ﻫﻮ ﺷﺮط ﺿﺮوري وﻟﻜﻨﻪ ﻏﻴﺮ‬‫ﺒﺎدل‬
‫ﺘ‬‫ﺜﻞ إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺒﺮ اﻟﺰﻣﺎن واﻟﻤﻜﺎن‪ .‬إﻧﻪﻳﻤ‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻧ ﻲ ﻋ‬
‫ﺧﺎﺻﺎ ﻓ ﻲﺗﺤﻮﻳﻞ‬
‫ً‬ ‫ﺘﻬﻢ ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪.‬ﺗﻠﻌ ﺐ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ دو ًرا‬
‫ﺒﻴﻮن ﻣﺸﺎرﻛﻴﻦ ﻧﺸﻄﻴﻦ ‪ ،‬وﻳﻄﻠﻘﻮن ﻃﺎﻗ‬
‫ﺘﻔﺮﺟﻮن اﻟ ﺴﻠ‬
‫ﺒﺢ اﻟﻤ‬
‫ﻣﺎ ‪،‬ﻳﺼ‬
‫ﻫﺬه اﻹﻣﻜﺎﻧﺎ ت إﱃ ‪SECI:‬ﻛﻴﻒﻳﺤﺪ ث ﻫﺬا؟‬

‫ﺗ ﻲ ‪and Toyama، 2002).‬‬

‫ﺘﻘﻼل اﻟﺬا‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻦ واﻻﺳ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﻊ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺑﻴﺌ ﺔﺗ‬‫ﺑﺄن ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ‪SECI‬ﻻﻳﻤﻜﻦ أنﺗﺰد ﻫﺮ إﻻ ﻓ ﻲ‬‫ﺑﻖ‬
‫ﺟﺎدل اﻟﻌﻤﻞ اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺑﻴﻦ ‪SECI‬وأﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬‫ﺘﻔﺎﻋﻞ‬
‫ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪ و‬
‫ﺘﻘﻠ ﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﻬﺮﻣﻴ ﺔ ‪،‬ﺗﻨﺸﺄ اﻟﻘﻴﺎدة ﻟ‬
‫ﺘﻰ ﻓ ﻲ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫‪(Nonaka‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﺣ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﺤﺎول اﻟﻨﺎس ﺣﻤﺎﻳ ﺔ ﻣﺎﻳﻌﺮﻓﻮﻧﻪ ‪،‬‬
‫و ‪Ba.‬ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت ‪ ،‬ﻗﺪﻳﻜﻮن اﻟﺪاﻓﻊ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛ ﺔ وﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﺤﺪودًا ‪ ،‬وﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺒﺮز اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ اﻟﻘﻴﺎدة ‪ Osterloh and Frey ، 2000).‬؛ ‪(Cabrera and Cabrera ، 2002‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓ ﻲ إﻃﺎر اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ‪،‬‬
‫ﻣﻤﺎﻳ‬
‫ﻓﺈن وﺳﺎﺋﻞ إﻧﻔﺎذ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﺤﺪودة‪.‬ﻳﻮﺿﺢ )‪Bryant (2003‬و )‪Politis (2002 ، 2001‬أن وﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﻌﺎﻣﻼ ت ﻟﻔﺮض ﻋﻤﻠﻴﺎ ت‬
‫ﺜﻞ اﻷ ﻫﺪاف اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ‪،‬ﺗﻤﺎﺷﻴﺎ ً ﻣﻊ ﻧﻈﺮﻳﺎ ت‬
‫ﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺑﻨﻔ ﺲ ﻛﻔﺎءة اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟ‬‫ﺑﺎﻟﻀﺮورة‬‫ﺜﻞ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂ ت اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻟﻴ ﺴ ﺖ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺘ ﻲﻳ ﺴﻌﻰ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻋﻀﺎء ﻣﻦ أﺟﻠﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺘﺮوﻳﺞ ﻟﻸ ﻫﺪاف اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻟ‬
‫ﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﺠﻤﺎﻋ ﻲ واﻟ‬
‫ﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ‪،‬ﺗﺆﻛﺪﺳﺮاوﻳﻞ اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ ﻋﲆ اﻟ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫ﺘﻜﺮة‪.‬‬
‫ﺒ‬‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻗﺪﻳﻜﻮن اﻟﻬﺪف اﻷﻋﲆ ﻫﻮ اﻟ ﺴﻌ ﻲ وراء ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺠﻮدة ﻟﺤﻞ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻌﻘﺪة واﻟﻤ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺧﻼل اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘﻮﺻﻞ إﱃ إﺟﻤﺎع ﻋﲆ‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺘﻤﺮار ﻋﻦ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺸ‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺑﺮون‬
‫ﺒﺤ ﺚ اﻟﻘﺎدة اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﻮن واﻟﻌﺎ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎ‬‫ﺘﺮﻛ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت أﻋﲆ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻢ واﻷ ﻫﺪاف اﻟﻤﺸ‬
‫ﻣﺴ‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪260‬‬ ‫‪G. von Krogh et al.‬‬

‫ﺑﺤﺎﺟ ﺔ إﱃﺗﺠﺎوز‬‫ﺑﻬﺎ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻮن‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ أن اﻟﻨﺎس‬‫ﺘ ﻲﺳﺎ ﻫﻢ‬

‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺎرف اﻟ‬
‫ﺗﺞ ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ‬
‫ﺑﺪاع اﻟﻨﺎ‬
‫ﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻹ‬
‫اﻻﺳ‬
‫ﺑﻴﺮﻧﺰ ‪1978). ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﺮﻛﺰ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻮن ﻋﲆ ﻫﺬه اﻷ ﻫﺪاف‬
‫اﻷ ﻫﺪاف اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ واﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤ ﺔ ﻓ ﻲ ﻗﻴﻢ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ واﻷ ﻫﺪاف واﻟﺮؤﻳ ﺔ )‬
‫ﺘﺤﻮل اﻹﻣﻜﺎﻧﺎ ت ﻓ ﻲ ‪Ba‬إﱃ ‪SECI.‬‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗ‬

‫ﺘﻌﺎون‬
‫ﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﺣﺪس اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ ﺣﻮل اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ اﻟ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﻌ‬
‫ﺗ ًﻴﺎ ؛ﻳﻨﺸﺄﺗﻠﻘﺎﺋ ًﻴﺎ وﻏﺎﻟ ً‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺎ ذا‬
‫ً‬ ‫ﺘﻌﺎون‬
‫ﺘﻘ ﻲ ‪Ba‬و ‪SECI ،‬ﻳﻜﻮن اﻟ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﻠ‬
‫ﺘﻮاﺟﺪﻳﻦ ﺟ ﺴﺪﻳًﺎ ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻤﻜﺎن ‪ ،‬أو‬ ‫ﺘﺮ ًﻛﺎ ﻟﻠﻤﻬﺎم ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺒﻞ أﻓﺮاد ﻣ‬ ‫ﺘﻌﺎون أدا ًء ﻣﺸ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻤﺎﻣﺎ ت‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﻳ‬
‫ﺑﻌ ﺔ اﻻ ﻫ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﻟﺤﻞ اﻟﻤﻬﺎم أو ﻣ‬
‫ﺘﺮوﻧﻴ ﺔ ‪2002).‬‬
‫ﺒﻜﺎ ت اﻹﻟﻜ‬
‫ﺒﺮ اﻟﺸ‬
‫ﺘﻮاﺻﻞ ﻋ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬اﻟ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺒﺮ اﻟﺰﻣﺎن واﻟﻤﻜﺎن ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦﺗﻢﺗﻔﺮﻳﻘﻬﻢ ﻋ‬
‫أداء ﺟﻤﺎﻋ ﻲ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﻔﺎﻋﻞ‪ .‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺤﻮار ‪،‬ﻳﺪرﻛﻮنﺗﺪرﻳﺠﻴﺎ ً ﻓﺮص‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ واﻟ‬
‫ﺜﻴﺮ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻮن أﻓﻜﺎ ًرا أوﺗﻔ ﺴﻴﺮا ت أو أﺳﺌﻠ ﺔﺗﻘﻮد اﻵﺧﺮﻳﻦ إﱃ اﻟ‬
‫‪(Gronn،‬ﻳ‬
‫ﺘﻘﺎد‬
‫ﺗ ﺴﻮﻛﺎس ‪2009). ،‬اﻻﻋ‬
‫ﺗﻬﻢ وﺟﻬﻮد ﻫﻢ ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻤﻌﻨﻰ واﻷﻓﻜﺎر وﺣﻞ اﻟﻤﻬﺎم )ﻧﻮﻧﺎﻛﺎ ‪ ،‬؛ ‪1994‬‬
‫ﺘﻤﺎﻣﺎ‬
‫ﺘﻤﺎد ﻋﲆ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ وا ﻫ‬
‫اﻻﻋ‬
‫ﺘ ﺴﻠ ﺴﻞ‬
‫ﺘﻬﻢ ‪ ،‬وﻟﻴ ﺲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻮﻗﻌﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺗﻬﻢ أو ﻃﺎﻗ‬
‫ﺒﺮ‬‫ﺘﻬﻢ أو ﺧ‬
‫ﺑﺤﻜﻢ أﻓﻜﺎر ﻫﻢ أو ﻣﻌﺮﻓ‬‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ ﻫﻮ أن اﻟﻨﺎس ﻗﺎدة‬‫ﺘﺮك‬
‫اﻟﻤﺸ‬
‫اﻟﻬﺮﻣ ﻲ‪.‬‬

‫ﺑﻌ ﺔ ‪ ،‬وﻳ ﺴﻌﻮنﺗﺪرﻳﺠﻴﺎ ً إﱃ إﺿﻔﺎء اﻟﻄﺎ‬

‫ﺑﻊ‬ ‫ﺘﺎ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﻤ‬‫ﺘﺤﻮﻟﻮن‬
‫ﺘﻌﺎوﻧﻮنﺗﻠﻘﺎﺋ ًﻴﺎ وﻳ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦﻳ‬
‫ﺘﻢ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﻳ‬
‫ﺑ ﺔ ﺧﻴﻤ ﺔ ﻣﻊ وﺟﻬ ﺔ‬
‫ﺜﺎ‬
‫ﺑﻤ‬‫ﺒﺮ وﺟﻬ ﺔ اﻟﻨﻈﺮ ﻫﺬه ﺣﻮلﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺼﺎﻟﺤﻬﻢ‪.‬ﺗﻌ‬
‫ﺘﺄﻣﻴﻦ اﻟ ﺴﻌ ﻲ اﻟﺠﻤﺎﻋ ﻲ ﻟ‬
‫ﺗﻬﻢ ﻟ‬
‫اﻟﺮﺳﻤ ﻲ ﻋﲆ ﻣﻤﺎرﺳﺎ‬
‫ﺗﺮ )‪(1976‬‬
‫ﺘﺮحﺳﺎر‬
‫ﺑﻊ اﻟﺮﺳﻤ ﻲ ﻋﲆ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎ ت اﻟﻨﺎﺟﺤ ﺔ )ﺟﺮون ‪2002). ،‬اﻗ‬
‫ﺒﺎر ﻫﺎ أﻧﺸﻄ ﺔﺗﻬﺪف إﱃ إﺿﻔﺎء اﻟﻄﺎ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎﻋ‬‫ﻧﻈﺮ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ‬
‫ﺜﺮﺗﻤﺎﺳ ًﻜﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ ﻣﻌﺎرﻓﻬﻢ )اﻟﺼﺮﻳﺤ ﺔ‬
‫ﺒﺪأون ﻓ ﻲﺗﻜﻮﻳﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ أﻛ‬
‫ﺑﺄنﻳﻜﻮﻧﻮا ﺟﺰءًا ﻣﻦﺗﺠﻤﻊ ﻓﻀﻔﺎضﻳ‬‫ﺒﺪأون‬
‫أن اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦﻳ‬
‫ﺘﺮح‬
‫ﺒﻠﻴ ﺔ‪ .‬اﻗ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺘﻤﺎﻋﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﺎدﻟ ﺔ ‪ ،‬وﻳﻨﺎﻗﺸﻮن اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ واﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﻠﺤ ﺔ ‪ ،‬أوﻳﺼﻠﺤﻮن اﻻﺟ‬
‫ﺘ‬‫أو اﻟﻀﻤﻨﻴ ﺔ(‪ .‬ﻫﺬاﻳﻌﻨ ﻲ أﻧﻬﻢﻳﻨﺸﺌﻮن ﻋﻼﻗﺎ ت ﻣ‬
‫ﺗﻬﻢ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ واﺣ‬
‫ﺗﻬﻢ اﻟﻤﺸ‬
‫ﺘﻤﺎﻣﺎ‬
‫ﺘﻤﺎﺳﻜ ﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻨﺪﻣﺠ ﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﺪرك اﻟﻤﺸﺎرﻛﻮن ا ﻫ‬
‫ﺒﺢ ﻫﺬه اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺗﺮ أنﺗﺼ‬
‫ﺳﺎر‬
‫ﺑﺎﻟﻔﻀﻮلﺗﺠﺎه اﻷﺷﺨﺎص اﻵﺧﺮﻳﻦ وﻣﺎﻳﻌﺮﻓﻮﻧﻪ‪ .‬ﻫﻨﺎ ‪،‬ﻳﺨﺮج اﻟﻤﺸﺎرﻛﻮن ﺟﺰءًا ﻣﻦ‬‫ﺘﺮﻛ ﺔ ﻣﺪﻓﻮﻋ ﺔ‬
‫ﺗﻬﻢ اﻟﻔﺮﻳﺪة‪ .‬اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻤﺸ‬
‫ﺒﺮ‬‫وﻣﺠﺎﻻ ت ﺧ‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ‬
‫ﺑﺄن اﻟﻤﻬﺎمﺗ‬‫ﺘﺮك‬
‫ﺘﻘﺎد ﻣﺸ‬
‫ﺒﺎدل" )‪2002) ، ،nnorG‬اﻟﺬيﺗﺄﺳ ﺲ ﻋﲆ اﻋ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻤﺎد اﻟﻤ‬
‫ﺑﺎﻻﻋ‬
‫ﺘﻬﻢ ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳﺆدي إﱃ إﺣ ﺴﺎس "‬
‫ﻣﻌﺮﻓ‬
‫ﺘﺪاﺧﻼ ت ‪،‬‬
‫ﺘﻜﺎﻣﻞ ﻓ ﻲ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ ‪ ،‬أو ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺑﻂ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺞ اﻟ‬
‫ﺗﻌﺎوﻧﻬﻢ )دون اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ ﻗﻴﺎدة ﻣﺮﻛﺰﻳ ﺔ(‪.‬ﻳﻨ‬
‫ﻣ ﺴﺎ ﻫﻤ ﺔ أﻋﻀﺎء اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ و‬
‫ﺘﻢ إﻧﺸﺎء‬
‫ﺒﻴﺮ وﻳ‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ واﺿﺤ ﺔ إﱃ ﺣﺪ ﻛ‬
‫ﺘﻢﺗﻌﺰﻳﺰ ﻗﺪرة اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻋﲆ ﺻﻴﺎﻏ ﺔ اﻟﻤﻬﺎم وﺣﻠﻬﺎ‪ .‬ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ‪،‬ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﺸ‬
‫ﺑﺤﻴ ﺚﻳ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺠﻤﻊ‪.‬‬

‫ﺒﺎ ت‬
‫ﺑﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻘﺪﻳﻢﺗﻌﻬﺪﻳﻨﻈﻢ ﺣﻘﻮق وواﺟ‬‫ﺑﻊ اﻟﺮﺳﻤ ﻲ ﻋﲆ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺑﺈﺿﻔﺎء اﻟﻄﺎ‬‫أﺧﻴ ﺮًا ‪،‬ﺗﻘﻮم اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ )اﻟﺬاﻛﺮة اﻟﻨﺸﻄ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻀﻤﻨﻴ ﺔ اﻟﻤﺸ‬‫ﺘﻌﻬﺪ وﻣﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ ‪،‬‬
‫ﺑﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬ ‫ُﺴ‬
‫ﺘﻜﻤﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺼﺮﻳﺤ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ‪.‬ﺗ‬
‫ﺘﻮﻋ ﺐ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻮن اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺘﺤﻮل ‪ ،‬ﻗﺪﻳ ﺴ‬
‫ﺘﺰاﻣﺎ ت‪ .‬ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﻌﻮاﻃﻒ واﻻﻟ‬‫ﺑﺮة( ﺣﻮل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ‪،‬‬
‫اﻟﻌﺎ‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ ‪(von Krogh et al. ، 2000).‬‬
‫اﻟﻀﻤﻨﻴ ﺔ اﻟﻤﺸ‬

‫ﺘﺤﺮك اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت داﺧﻞ ‪Ba‬ﻧﺤﻮ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬

‫ﺗ ًﻴﺎ ﺣﻴ ﺚﺗ‬
‫ﺗﻤﺸﻴﺎ ﻣﻊ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ‪،‬ﺗﻜﻮن اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ ﻣﺎﺋﻌ ﺔ ﻓ ﻲﺗﺤﻮل ﻣﻨﻈﻢ ذا‬
‫ﺒ ًﻘﺎ ؛ﺳﻮفﺗﻌ‬
‫ﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﻟﻤﻬﺎم‬ ‫ﺘﺮاض اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ أو إﻧﺸﺎﺋﻬﺎ ﻣ ﺴ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ ‪ ،‬ﻻﻳﻤﻜﻦ اﻓ‬‫ﺒﺎدل‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻤﺎد اﻟﻤ‬
‫ﺘﺰاﻳﺪ اﻻﻋ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟ‬
‫‪(SECI).‬ﻧ‬
‫ﺘﻤﺎﻣﺎ ت واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪.‬‬
‫واﻻ ﻫ‬

‫ﺘﻤﺮة ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﻳﻄﺮح اﻷﻋﻀﺎء اﻷﺳﺌﻠ ﺔ ‪ ،‬وﻳﺨﺮﺟﻮن اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬ ‫ﻳﺆدي اﻟﻔﻀﻮل ﺣﻮل اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ إﱃﺗﺤﻮﻻ ت ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﺸﻔﻮن ﻣﺎﻳﻌﺮﻓﻪ اﻵﺧﺮون وﻛﻴﻒﻳ ﺴﺎ ﻫﻤﻮن ‪ ،‬وﻳﻮﺟﻬﻮن اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ ‪ ،‬أوﻳﺨﻀﻌﻮن ﻟﻠﺠﻤﺎﻋ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻌﻬﺪا ت ‪ ،‬وﻳﻜ‬
‫ﺗﺪرﻳﺠ ًﻴﺎ ‪ ،‬وﻳﺤﺪدون اﻟﻤﻬﺎم واﻟ‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎدة ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬ ‫‪261‬‬

‫ﺘﺎﻟ ﻲ‪" :‬اﻟﻘﺮارا ت ﺣﻮل ﻣﻦﻳﻘﻮد‬

‫ﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟ‬
‫ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻫﺬه اﻟﻄ‬
‫ﺑ‬‫ﺑﻼﻧﺪ ‪ (2003 ،‬ص )‪378‬‬
‫ﻗﺮارا ت‪ .‬ﻗﺎم ﻛﻮ‬
‫ﺘ ﺴﻠ ﺴﻞ اﻟﻬﺮﻣ ﻲ‪ ".‬ﻧﻮد أن‬
‫ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﻜﺎن اﻟﺬيﻳﺠﻠ ﺲ ﻓﻴﻪ اﻟﻤﺮء ﻓ ﻲ اﻟ‬‫ﺒﻌﻬﺎﺗﻤﻠﻴﻬﺎ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ أو ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﻤﺸﻜﻠ ﺔ ‪ ،‬وﻟﻴ ﺲ‬
‫ﺘ‬‫وﻣﻦﻳ‬
‫ﺒﻬﺎ‬
‫ﺘﻮﻋ‬
‫ﺒﻬﺎ أوﻳ ﺴ‬
‫ﺘﻮﻋ‬
‫ُﺴ‬‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ أنﻳ‬
‫ﺘﻴﺎر اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ ﻻﺧ‬‫ﺘﻊ ﻛﻞ ﻣﺸﺎرك ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﻧﻀﻴﻒ أﻧﻪ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪،‬ﻳ‬
‫)اﻧﻈﺮ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ‪ Osterloh and Frey ، 2000).‬؛ ‪Grant ، 1996‬‬

‫ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص‬‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ‪ .‬ﻫﺬا ﻣﻬﻢ‬‫ﺑﻌ ﺔ‬

‫ﺘﺎ‬
‫ﺘﺸﺮ اﻟﻤﻬﺎرا ت اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ واﻟﻤ‬
‫ﺘﻘﺎل ﻣﻦﺗﺠﻤﻊ ﻓﻀﻔﺎض إﱃ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﺮ ﻫﻮﻧ ﺔ ‪،‬ﺗﻨ‬
‫ﻋﻨﺪ اﻻﻧ‬
‫ﺘﻤﺎﻣﺎ ت أو‬
‫ﺒﻴﺮ ﻋﻦ اﻻ ﻫ‬
‫ﺘﻌ‬‫ﺘﻨﺎو ب ‪(Tsoukas، 2009).‬إن اﻟ‬
‫ﺘﺤﺪ ث واﻟ‬
‫ﺘﻤﺎع واﻟ‬
‫ﺜﻞ اﻻﺳ‬
‫ﻟﻔﻬﻢ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﺎ ت اﻟﺪﻗﻴﻘ ﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﻴﻦ ‪1992).‬‬‫ﺑ ﺴﺮﻋ ﺔ‬‫ﺘﻘﻞ‬
‫ﺘﻤﺎع ﻫ ﻲ ﻣﻬﺎرا ت ﻗﻴﺎدﻳ ﺔ ﻋﻔﻮﻳ ﺔ وﻣﻌﺮوﻓ ﺔﺗﻨ‬
‫إﻇﻬﺎر اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ أو اﻟﻔﻜﺮة أوﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻨﺎس ﻋﲆ اﻻﺳ‬
‫ﺑﺠﻮدةﺗﻌﻠﻴﻤﻴ ﺔ‪ :‬ﺷﺮح اﻷﻓﻜﺎر واﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ واﻟﻤﺼﻨﻮﻋﺎ ت اﻟﻴﺪوﻳ ﺔ‬ ‫ﺘﻊ ﻣﻬﺎرا ت اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺘﻤ‬‫ﺗ‬
‫‪(Kroeger and Thuesen ،‬‬
‫ﺒﺎع ﺧﻂ ﻣﻦ اﻟﺠﺪل ‪ ،‬واﻟ ﺴﻌ ﻲ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﺎﻟﻴ ﺔ‪ :‬اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ اﻟﻔﻀﻮل ‪ ،‬وا‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻬﺎرا ت اﻟ‬‫ﺘﻜﻤﻞ ﻫﺬا‬
‫ُﺴ‬‫ﺛﻮور ث ‪1990). ،‬ﻳ‬
‫واﻷﻓﻌﺎلﻷﻓﺮاد آﺧﺮﻳﻦ )ﺳﺎو‬
‫ﺗﺆدي اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ إﱃ‬
‫ﺒﻴﺮ ﺟﺮون ‪ (2002 ،‬ص ‪431) ،‬‬
‫ﺑﻪ‪ .‬ﻋﲆ ﺣﺪﺗﻌ‬‫ﺑ ﺔ إﺟﺮاء ﻣﻮﺻﻰ‬
‫ﻟﻔﻬﻢ اﻷﺳﺎس اﻟﻤﻨﻄﻘ ﻲ وراء ﻓﻜﺮة ﻣﺎ ‪ ،‬أوﺗﺠﺮ‬
‫ﺘﻤﺎع‪As Mehra et al. (2006) .‬أن ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺲ واﻻﺳ‬
‫ﺘﻨﺎو ب اﻟﻤﺸﺎرﻛﻮن ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺘﺂزر" ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﻳ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫"إﺣ ﺴﺎس‬
‫ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ‪.‬‬‫ﺘﻘﺪون أم ﻻ أن اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻫﻢ ﻗﺎدة ﻓﻌﺎﻟﻮن ‪،‬‬
‫ﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﻤﺸﺎرﻛﻮنﻳﻌ‬
‫اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋ ﻲﺗﻌ‬

‫ﺑﻴﻨﻤﺎ‬‫ﺑﻊ‪.‬‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺒﻘ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة واﻟ‬
‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻈﺮﻓﻴ ﺔ ﻋﻨﺪﺗﺤﻮﻳﻞ إﻣﻜﺎﻧﺎ ت ‪Ba‬إﱃ ‪SECI ،‬ﻻﺗﻮﺟﺪ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻮن أو‬
‫ﺋﻴ ﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ واﻻﻧﺨﺮاط ﻓ ﻲﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﻢﻳ ﺴ‬
‫ﺘﺸﻜﻴﻞ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺎ ت اﻟﺠﺰ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺪرﻳﺞ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﻳﻘﻮم اﻟﻤﻤﺎرﺳﻮن‬
‫ﺒﻪ اﻟﻤﻮﻗﻒ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻻﺣﻆ ‪Timperley (2005) ،‬ﻓﺈنﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﲆ اﻷﺷﺨﺎص‬
‫ﺘﻄﻠ‬
‫ﺑﺎﻷﻣﺮﻳﻦ ﻣﻌً ﺎ ﺣ ﺴ ﺐ ﻣﺎﻳ‬‫ﻳﻄﻮرون اﻟﻤﻬﺎرا ت ﻟﻠﻘﻴﺎم‬
‫ﺑﻤﻌﻨﻰ آﺧﺮ ‪،‬ﺗﺤ ﺴﻴﻦ ﻣﺎﻳﻌﺮﻓﻮﻧﻪ ‪،‬‬
‫ﺑﻨﺸﺎط وﺧﻠﻖ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ``ﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺠﻮدة ‪'' ،‬‬‫ﺑﺎﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ :‬إذا ﻟﻢﻳﺸﺎرك اﻟﻨﺎس‬‫ﺑﻬﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻫﻮ ﻋﻤﻞ ﻣﺤﻔﻮف‬
‫ﺘﻨﺎﻗﻀ ﺔ واﻟﺤﺠﺞ‬
‫ﺑ ﺔ أو اﻟﻤ‬
‫ﺘﻀﺎر‬
‫ﺘﺞﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻔﻌﺎل ﻋﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤ‬
‫ﻓﻘﺪﺗﺆدي اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ إﱃ ﻋﺪم اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ‪ .‬ﻋﺎدة ﻣﺎﻳﻨ‬
‫ووﺟﻬﺎ ت اﻟﻨﻈﺮ ‪ ،‬و ﻫ ﻲ ﻧﻘﻄ ﺔﺳﻨﻌﻮد إﻟﻴﻬﺎ ﻻﺣ ًﻘﺎ‪.‬‬

‫ﺘﻮﻗﻒ ﻣﺪى ﻗﺪرة اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻋﲆ‬

‫ﺒﺌ ﺔ‪.‬ﺗﻌﻤﻞ اﻷﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ ﻋﲆﺗﻨ ﺴﻴﻖ ﻛﻴﻔﻴ ﺔ ﻋﻤﻞ ‪Ba‬ﻛﻤﻨﺼ ﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ إﻧﺸﺎء ﺣﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ؛ﻳ‬
‫ﺘﻌ‬‫اﻟ‬
‫ﺒﺌ ﺔ أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻬﺎﺗﻌ‬‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ‬
‫إﻧﺸﺎء ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻋﲆ اﻟﺪرﺟ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘﺤﻮﻳﻞ ‪Ba‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬ﻛﻴﻒﻳﺤﺪ ث ﻫﺬا؟ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ ﻓ ﻲ‬

‫ﺒﺌ ﺔ أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘﻌ‬‫ﺑ‬‫ﺗﻘﻮم اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳﻄﻮر‬‫ﺘﺤﻮل ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ أﻋﻼه‪.‬‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ ﺿﻤﻨﻴ ﺔ وﺻﺮﻳﺤ ﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ‪،‬ﻳﺠﻠ ﺐ اﻷﻓﺮاد ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺷﺨﺼﻴ ﺔ أو ﻣﺸ‬
‫ﺑﻘ ﺔ ﺧﺎرج اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻊ ﻣﺼﺎدر اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺘﻔﺎﻋﻼ ت اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺘﻔﺎﻋﻼ ت اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ‪(Wegner et al. ، 1985) ،‬واﻟ‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﻮن ذاﻛﺮة ﻣﻌﺎﻣﻼ ت ﻟﻠ‬
‫ﺘﺮداد" أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺘﺸﺎرك ﻓﻴﻬﺎ اﻷﺷﺨﺎص "اﺳ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘﺨﺼﺼ ﺔ اﻷﺧﺮى اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﻟﻠﻤﻬﺎم‪.‬ﻳﻄﻠﻖ )‪Wegner (1987‬ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺘﺨﺪام أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ ‪SECI.‬‬
‫ﺒﻖ ﻻﺳ‬
‫ذاﻛﺮة اﻟﻤﻌﺎﻣﻼ ت ‪ ،‬و ﻫ ﻲ ﺷﺮط ﻣ ﺴ‬

‫ﺑﻀﺮورة‬‫ﺘﻘﺎد‬
‫ﺘﻘﺪا ت ﺣﻮل اﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬إن اﻻﻋ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻌ‬‫ﺘﺮﺷﺪ‬
‫ﺒﻴﻖ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦﻷﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ‪ SECI‬ﻫﻮ أﻣﺮ ﻋﻔﻮي ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻪﻳ ﺴ‬
‫إنﺗﻄ‬
‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ‬‫ﺘ ﻲ وﺻﻔﻨﺎ ﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺘﺤﻮل اﻟ‬
‫ﺘﻌﺎرض ﻣﻊ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮ أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ وﺿﻊ ﻣﻠﻤﻮس ﻟـ ‪SECI‬ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ أنﻳ‬
‫وﺟﻮد اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ و‬
‫ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻫﻮ أﻣﺮﺗﺸﺎرﻛ ﻲ‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪262‬‬ ‫‪G. von Krogh et al.‬‬

‫ﺘﺮدون ﻣﻨﻬﺎ اﻷﺻﻮل اﻷﺧﺮى ﻣﻦ ﺧﻼل ذاﻛﺮة اﻟﻤﻌﺎﻣﻼ ت‪.‬‬

‫ﺘ ﻲﻳ ﺴ‬
‫ﺑﻬﻢ واﻟ‬‫ﺘ ﻲﻳﺠﻠ ﺐ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬

‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻗﺪﻳﻜﻮن اﻟﻮﺻﻮل‬

‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻊ اﻟﺮﺳﻤ ﻲ ﻋﲆ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘﻢ إﺿﻔﺎء اﻟﻄﺎ‬
‫ﺘﺤﻮل ‪،‬ﻳ‬
‫ﺘﻤﺮار اﻟ‬
‫ﻣﻊ اﺳ‬
‫ﺘﻜﺮر داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ‬‫ﺑﻮﻗ ﺖ ﻣﺤﺪد ‪ ،‬وﻳﺠ ﺐﺗﻨ ﺴﻴﻘﻪ‬‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ‪ ،‬أو وﺣﺪةﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ ‪ ،‬أو ﻓﺮد ﻣﺤﺪدًا‬‫إﱃ ﻗﺎﻋﺪة‬

‫ﺑﻊ اﻟﺮﺳﻤ ﻲ ﻋﲆ‬

‫ﺒﺎدل ﻓ ﻲ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪،‬ﺗ ﺴﻌﻰﺳﺮاوﻳﻞ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ إﱃ إﺿﻔﺎء اﻟﻄﺎ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻌﻬﺪ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎﺗﺸﺮع اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻓ ﻲﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟ‬
‫ﺒﺎﺷﺮ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻤ‬
‫ﺘﻌﻤﻞ اﺣ‬
‫ﺒﻞ‪.‬ﺳ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺘﻌﻬﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺑﺤﻴ ﺚﻳﻤﻜﻦﺗﺄﻣﻴﻦ ﻫﺬا اﻟﻮﺻﻮل ﻟﻠﻮﻓﺎء‬‫اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ‬
‫ﺑﻊ اﻟﺮﺳﻤ ﻲ ﻋﲆ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎ ت‪.‬ﺳﻨﻌﻮد إﱃ ﻫﺬه اﻟﻨﻘﻄ ﺔ ﻻﺣﻘﺎ‪.‬‬
‫ﺒﺎﺷﺮ إﱃ أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬ﻋﲆﺗﻌﺰﻳﺰ أو إﺿﻌﺎف إﺿﻔﺎء اﻟﻄﺎ‬
‫أو ﻏﻴﺮ اﻟﻤ‬

‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺌ ﺔ أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ أن اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ ﻓ ﻲ أي وﻗ ﺖ ﻟ‬
‫ﺗﻌﻨ ﻲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ﻓ ﻲﺗﻌ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻤ ﻲ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻘﺪﻳﻢ وﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻌﻨﻰ اﻟ‬‫ﺘﺤﻮل‪.‬ﻳﻘﻮد اﻟﻤﺸﺎرﻛﻮن ‪،‬‬
‫ﺘﻰ وﻛﻴﻒ وﻣﺪىﺳﺮﻋ ﺔﺗﻘﺪم اﻟ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺑﻬﺎ ‪ ،‬و‬‫اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤ ﺔ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ أوﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ‪SECI.‬‬
‫ﺘﻬﺎ أو اﺳ‬
‫ﺘﻤﺎع إﱃ اﻷﺻﻮل أو ﻣﺮاﺟﻌ‬
‫ﺒﻌﻮن ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺳ‬
‫ﺘ‬‫ﺒﺎ ت أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ؛ ﻛﻤﺎ أﻧﻬﻢﻳ‬
‫ﺛ‬‫وإ‬

‫ﺒﺌ ﺔ أﺻﻮل‬
‫ﺑﻴﻦ أﻋﻀﺎء اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ‪ .‬اﻟﻤﺪى اﻟﺬيﻳﻤﻜﻦ ﻓﻴﻪﺗﻌ‬‫ﺘﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻢ ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻬﺎرا ت اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ واﻟ‬
‫ﺒﺌ ﺔ أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎﻳ‬
‫ﺘﻢﺗﻌﺰﻳﺰﺗﻌ‬
‫ﻳ‬
‫ﺘﺤﻮل ﻓﻴﻪ إﻣﻜﺎﻧﺎ ت ‪Ba‬إﱃ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ‪SECI.‬‬
‫ﺛﺮ ﻋﲆ اﻟﻤﺪى اﻟﺬيﻳﻤﻜﻦ أنﺗ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔﻳﺆ‬

‫ﺗﺤ ﺴﻴﻨﻬﺎ ‪ Wiig، 1997).‬؛‪ Teece، 1998‬؛‪Leidner، 2001‬‬

‫ﺗﺠ ﺔ ﻋﻦ ‪SECI‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﺧﻠﻖ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ و‬
‫اﺳﺮ‪.‬ﻳﺠ ﺐ ﺟﻤﻊ أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻨﺎ‬
‫ﺘﺠﺎر ب اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ اﻷﻓﺮاد ‪،‬‬
‫ﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﻛ‬
‫ﺒﻴﺮا ت رﻣﺰﻳ ﺔ ﻋﻦ اﻷﻓﻜﺎر واﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ ؛ اﻟ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻷﺻﻮل ﻛﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺻﺮﻳﺤ ﺔ ‪ ،‬أوﺗﻌ‬‫ﺗﻮﺟﺪ‬
‫‪(Alavi and‬‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﻘﻴﻢ‬‫ﺒﺎدﻟﻴ ﺔ( ‪،‬‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ )اﻟﺬاﻛﺮة اﻟ‬‫ﺒﺌ ﺔ أن اﻟﻌﻼﻗﺎ ت‬
‫ﺘﻌ‬‫ﺘﻨﺎﻷﻧﺸﻄ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﻣﻨﺎﻗﺸ‬
‫ﻣﻤﺎﻳﻌﻜ ﺲﺗﻌﻠﻤﻬﻢ ﻣﻦ ‪SECI.‬ﻳ‬
‫ﺘﻴﻼء‬
‫ﺑﻬﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ ‪،‬ﺗ ﺴﻬﻞ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ اﻻﺳ‬ ‫ﺜﻖ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻫ ﻲ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ أﺻﻮل‪.‬‬ ‫ﺒ‬‫ﺘ ﻲﺗﻨ‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ اﻟ‬
‫واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ واﻟﻤﻮاﻗﻒ واﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺸ‬
‫ﺘﺞ أوﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻗﺪﺗ ﺴﻌﻰ‬
‫ﺗﻴﻦ أو ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻤﻨ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﺗﺪرك ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﺮو‬
‫ﻋﲆ أﺻﻮل ﺣﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺜﺮ ﺷﻤﻮﻻ ً ﻫﻮ ﻣﻦ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻷﻛ‬
‫ﺑﻊ اﻟﺮﺳﻤ ﻲ ﻋﲆ ذﻟﻚ وإﻋﺎدة اﺳ‬
‫إﱃ إﺿﻔﺎء اﻟﻄﺎ‬
‫ﺒﺎدﻟﻴ ﺔ )‪ Wegner et al.، 1985‬؛‪1999‬‬
‫ﺘ‬‫ﺜﺎل ‪ ،‬اﻟﺬاﻛﺮة اﻟ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺒﺎﺷﺮ ﻓ ﻲ ‪SECI.‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ‬‫ﺒﻞ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦﻳﺸﺎرﻛﻮن‬
‫ﻗ‬
‫ﺑﻜﻔﺎءة ‪ ،‬أو ﻧﻘﺎط ﻗﻮة‬‫ﺒﻴﻖ ﻫﺬه اﻷﺻﻮل‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻬﺎم ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ‪ ،‬أو ﻛﻴﻔﻴ ﺔﺗﻄ‬ ‫ً‬
‫أﺻﻮﻻ ﻣﻌﺮﻓﻴ ﺔ ذا ت ﺻﻠ ﺔ‬ ‫ﺘﻠﻚ‬
‫ﺑﻤﻦﻳﻤ‬‫‪(Moreland،‬اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وذاﻛﺮة اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﺒﺎﺷﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪.‬ﻳﺤﺼﻞ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻮن ﻋﲆ ﻓﻬﻢ ﻣ‬ ‫ﺒ ًﻘﺎ ﺧ‬
‫ﺒﺮة ﻣ‬ ‫ﺘﺮض ﻣ ﺴ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻷﻋﻀﺎء ‪،‬ﺗﻔ‬‫ﺑﻂ‬
‫اﻟﺮوا‬
‫ﺒﻴﻖ‬
‫ﺗ ﻲ ﻣﻊﺗﻄ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺄ‬
‫ﺑﻌ ﺔ واﻟﻘﻴﺎدة ‪ ،‬واﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ اﻟﻤﺮﻧ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺒﺪﻳﻬ ﻲ ‪ ،‬وﻣﻬﺎرا ت اﻟﻤ‬
‫ﺘﻠﻘﺎﺋ ﻲ واﻟ‬
‫ﺘﻌﺎون اﻟ‬
‫اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ‪ .‬ذاﻛﺮة اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎ ت اﻟﺮﺳﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺤﻮاذ اﻟﻔﻌﺎل ﻋﲆ أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪.‬‬
‫ﺘﺪرﻳﺠ ﻲ ﻟﻠﻤﻬﺎرا ت ‪-‬ﻛﻞ ﻫﺬه ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻓ ﻲ اﻻﺳ‬
‫ﺘﺸﺎر اﻟ‬
‫أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ‪SECI ،‬أو اﻻﻧ‬

‫ﺒﻘ ﺔ ﺷﺮﻃﻴ ﺔ‬
‫ﻃ‬

‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﺷﺎﻣﻠ ﺔ ﻓ ﻲ‬‫ﺘﺸﺮة‬

‫ﺘﻘﻠ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻨ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ ،‬وﻋﻔﻮﻳ ﺔ ‪ ،‬وﻣ ﺴ‬
‫ﺗﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ُﻈﻬﺮ إﻃﺎر اﻟﻌﻤﻞ أن إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔﻳﺤﺪ ث ﻓ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت ذا‬
‫ﺘﻰ اﻵن ‪،‬ﻳ‬
‫ﺣ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻓﺈن ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻗﺮﻳ ﺐ ﻣﻦ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﺠﺰأ ﻣﻦ أﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ‪ .‬و‬
‫ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﺗﺸﻜﻞ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ﺟﺰءًا ﻻﻳ‬
‫ﺒﺎﺷﺮة‬
‫اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ وﻻﻳﻤﻜﻦ أنﺗ ﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠﻴﻪﺳﻠﻄ ﺔ ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ ﻣ‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎدة ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬ ‫‪263‬‬

‫ﺑﻴﻦ ﻃﺮﻓ ﻲ‬‫ﺜﺎﻟ ﺚ ﻣﻦ اﻟﻮرﻗ ﺔ ‪،‬ﺗﻌﺮض اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة‬

‫ﺘﺮﺣﻨﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺴﻢ اﻟ‬
‫)ﻧﻮﻧﺎﻛﺎ وﻓﻮن ﻛﺮوغ ‪2009). ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ اﻗ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺷﺮوﻃﺎ ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ً‬ ‫ﺜﻨﺎء ‪-‬ﻣﺰﻳﺞ اﻟﻘﻴﺎدةﻳﺸﻜﻞ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻤﺎدًا ﻋﲆ اﻟﻤﻮﻗﻒ‪ .‬ﺣﺎﻻ ت ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻟﻴ ﺴ ﺖ اﺳ‬
‫اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ واﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ‪ ،‬اﻋ‬
‫ﺗ ﺴﻬﻴﻞﺗﻜﺎﻣﻞ أﺻﻮل ‪Ba‬و ‪SECI‬واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ؛ و )‪(2‬‬
‫ﺒﻘ ﺔ اﻟﺸﺮﻃﻴ ﺔ ‪،‬ﺗﻮﺟﺪ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ واﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ﻋﲆ ﺣﺪﺳﻮاء ﻣﻦ أﺟﻞ‪(1) :‬‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻄ‬
‫ﺘﺰوﻳﺪ‬
‫ﺒﻨﺎء واﻟ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ‪ :‬اﻟ‬
‫ﺛ ﺔ أﻧﺸﻄ ﺔ ﻗﻴﺎدة ﻟ‬
‫ﺛﻼ‬‫ﺘﺮح‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬ﻧﻘ‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮﺗﺪﻓﻖ اﻟﻤﻮارد واﻷﺷﺨﺎص واﻻ‬
‫واﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ‪.‬‬

‫ﺑﻨﺎء ‪Ba‬داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬ﻋﲆ‬‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ‬

‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ إﱃ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‪ .‬و‬
‫ﺜﻞ ‪Ba‬إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻨﻰ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻧﺎﻗﺸﻨﺎ أﻋﻼه ‪،‬ﺗﻤ‬
‫ﻣ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ ﻣ ﺴﺎﺣﺎ ت ﻋﻤﻞ‬
‫ﺑ‬‫ﺑﻖ ‪،‬ﻳﻘﻮم اﻟﻘﺎدة‬
‫ﺘﺮح ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻋﻔﻮﻳ ﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻘ‬‫ﺘﻘﺎء‬
‫ﺑﺎﻻﻟ‬‫ﺜﺎل ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ ﺴﻤﺎح ﻟﻠﻨﺎس‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺳ‬
‫ﺗﻬﻢ ‪ ،‬واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ‬
‫ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻷﺷﺨﺎص وﻣﻜﺎﻓﺄ‬
‫ﺗﺼﺎل ‪ ،‬و‬
‫ﺗﻮﻛﻮﻻ ت ا‬
‫ﺑﺮو‬‫ﺘﺮوﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬وإﻧﺸﺎء‬
‫ﺒﻜﺎ ت اﻹﻟﻜ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﺸ‬
‫ﺗﺄﻳﻴﺪ اﺳ‬
‫ﻓﻌﺎﻟ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷ ﻫﺪاف ‪ ،‬أوﺗﺤﺪﻳﺪ أوﻟﻮﻳﺎ ت اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ‪(Kusunoki et al. . ، 1998).‬ﺟﻤﻴﻊ ﺟﻮاﻧ ﺐ‬
‫ﺗﻨ ﺴﻴﻖﺗﻄﻮﻳﺮ أوﺻﺎف اﻟﻤﻬﺎم ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻬﺎ ‪ ،‬و‬
‫ﻟﺠﺪوﻟ‬
‫ﺑﻠ ﺔ اﻷﺷﺨﺎص ‪،‬‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻌﻼﻗﺎ ت ‪ ،‬وﻣﻘﺎ‬‫ﺑﻬﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ ‪،‬‬‫ﺘ ﻲ ﻧﺎﻗﺸﻨﺎ ﻫﺎ ﻫﻨﺎ ﻣﻬﻤ ﺔ ﻓ ﻲﺗ ﺴﻬﻴﻞ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻘﺮة ﻓ ﻲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ‪ ،‬واﻟﻤﻬﺎرا ت اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ‬
‫ﺘ ﺴﻠ ﺴﻞ اﻟﻬﺮﻣ ﻲ ‪ ،‬واﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻘﺮة واﻟ‬
‫ﺘﻮﻗﻌﺎ ت إﱃ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻘﺪا ت واﻟ‬
‫ﺗﺸﻜﻴﻞ اﻟﻤﻌ‬
‫و‬
‫ﺘﺤﻮاذ ‪،‬ﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆ‬
‫ﺒﺌ ﺔ أو اﻻﺳ‬
‫ﺘﻌ‬‫ﺘﺤﻮل أو اﻟ‬
‫ﺒﺎﺷ ﺮًا ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻴﺎر‪ .‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ ‪ ،‬رﻏﻢ أﻧﻬﺎ ﻟﻴ ﺴ ﺖ ﺟﺰءًا ﻣ‬
‫ﺘﻌﺮﻳﻒ و اﺧ‬
‫ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‬
‫ﺘ ﺴﻠ ﺴﻞ اﻟﻬﺮﻣ ﻲ اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ رﺳﻤ ﻲ أو ﻏﻴﺮ رﺳﻤ ﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ‬‫ﺑﻂ ودﻣﺞ اﻷﺷﺨﺎص‬
‫ﺘﻘﺮار ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ ﻓ ﻲ ‪Ba‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ر‬
‫اﺳ‬
‫ﺘﻮﻗﻒ‬
‫ﺑﻨﺎء إﻣﻜﺎﻧﺎ ت ‪Ba ،‬وﻟﻜﻦ ﻛﻤﺎ ﻧﺎﻗﺸﻨﺎ أﻋﻼه ‪،‬ﻳ‬‫ﺑﻬﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ ‪،‬ﻳ ﺴﺎﻋﺪ اﻟﻘﺎدة ﻓ ﻲ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻣﻮﺟﻬ ﺔ وﻟﻴ ﺴ ﺖ ﻋﺸﻮاﺋﻴ ﺔ‪ .‬و‬
‫ﺒﻜﺎ ت ‪-‬‬
‫واﻟﺸ‬
‫ﺒﻨ ﻲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ‪Ba‬ﻣﻦ‬
‫ﺗ ﻲ‪ .‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ ﻟﻴ ﺴ ﺖ ﻛﺎﻓﻴ ﺔ‪.‬ﺗ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺬا‬
‫ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻫﺬه اﻹﻣﻜﺎﻧﺎ ت إﱃ ‪SECI‬ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ واﻟ‬
‫ﺑﻘﺮاءة‬‫ﺗﻬﻢ‬
‫ﺒﺮ‬‫ﺑﻴﻦﺗﺪﻓﻘﺎ ت اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﺮأﺳﻴ ﺔ واﻷﻓﻘﻴ ﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺬﻳﻦﻳ ﺴﻤﺢ ﻟﻬﻢ ﺣﺪﺳﻬﻢ وﺧ‬‫ﺘﻘﺎﻃﻊ‬
‫ﺧﻼل ﻣﻤﺎرﺳﻴﻦ ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ‪.‬ﺗﻌﻤﻞ اﻟﻘﻴﺎدة‬‫ﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻀﻌﻴﻔ ﺔ أو اﻟﻘﻮﻳ ﺔ‬
‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ‪ ،‬واﻻﺳ‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻒ ‪ ،‬و‬
‫ﺑﺄﺻﻮﻟﻬﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻋﲆﺗﻨﺸﻴﻂ ‪Ba‬ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤ ﺔ‬

‫ﺑﻴﻦ اﻟﻨﺎس واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‪:‬ﻳﺸﺎرك اﻟﻨﺎس ﻓ ﻲ ﻣﻔﺎوﺿﺎ ت‬‫ﺘﺂزر‬

‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻔﻴﺪ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ﻣﻦ أﻧﻮاع ﻣﺨ‬
‫ﺗﺴ‬‫ﻛﻤﺎ ﻻﺣﻆ ﺟﺮون ‪(2002) ،‬‬
‫ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻔﺎوﺿﺎ ت ﻓ ﻲ أن اﻷﺷﺨﺎص‬
‫ﺜﻞ إﺣﺪى ﻧ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺒﺮ اﻟﻬﺮﻣﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗ‬
‫ﺘﺂزر ﻋ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟ‬
‫ﺣﻮل ﺣﺪود اﻷدوار ‪،‬ﻳﻄﻤ ﺴﻮﻧﻬﺎ أوﻳﻮﺳﻌﻮﻧﻬﺎ ‪ ،‬ﻟ‬
‫ﺘﺠﺎوز ﻋﺎدةﺳﻠﻄ ﺔ أي ﻋﻀﻮ واﺣﺪ‪.‬‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺒﻪ اﻷﻗﺮانﺗﻬﺪف إﱃ ﺣﻞ اﻟﻤﻬﺎم اﻟ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت اﻟﻬﺮﻣﻴ ﺔﻳﻌﻤﻠﻮن ﻓ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ تﺗﺸ‬
‫ﺘﻠﻒ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﻣﻦ ﻣﺨ‬
‫ً‬
‫ﺳﻴﺎﻗﺎ ﺟﺪﻳﺪًا‬‫ﺜﻞ‬
‫ﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟﺬيﻳﻤ‬
‫ﺘﻤﺎﻳﺰ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺸﻜﻴﻞﺗﺨﺼﺺ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻤﻬﻤ ﺔ اﻟﺪور ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺑﻨﺎء ‪Ba ،‬ﻳﻘﻮم اﻟﻤﺸﺎرﻛﻮن ‪ ،‬ﻣﻦﺗﻠﻘﺎء أﻧﻔ ﺴﻬﻢ ‪،‬‬‫ﻓﻲ‬
‫ﻹﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬ﻗﺪﺗﻔﺮض ﻫﺬه اﻷﻃﺮ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻗﻴﻮدًا ﻗﻮﻳ ﺔ ﻋﲆﺳﻴﻄﺮة أي ﻣﺸﺎرك ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﺤﻮﻳﻞ ‪Ba‬إﱃ ‪SECI.‬‬
‫ﺿﺮورﻳ ﺔ ﻟ‬

‫ﺘﺤﻮل ﻣﻦ ‪Ba‬إﱃ ‪SECI‬ﻗﺪ‬

‫ﺑﻴﻦ اﻟﻨﻈﺎم واﻟﻔﻮﺿﻰ ‪(Nonaka et al. ، 2000a).‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن اﻟ‬‫ﺜﻮر ﻋﲆ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻋﲆ اﻟﺤﺎﻓ ﺔ‬
‫ﺗﻢ اﻟﻌ‬
‫ﺘ ﺴﻠ ﺴﻞ اﻟﻬﺮﻣ ﻲ واﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺘ ﻲ ﺣﺪد ﻫﺎ اﻟ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﻴﻦ ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪﻳﺤﺪ ث ﺿﻤﻦ اﻟﺤﺪود اﻟ‬‫ﻳﻨﺸﺄﺗﻠﻘﺎﺋ ًﻴﺎ ﻣﻦ ﻋﻼﻗﺎ ت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﺪﻳﺪة واﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ُﻨﻈﺮ إﱃ "اﻟﻨﻈﺎم" ﻋﲆ أﻧﻪ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻗﺪﻳ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﺎﻟﻴ ﺔ ‪(Kogut and Zander ، 1992) .‬و‬
‫ﺒﻘ ﺔ "اﻟﻬﻴﻜﻠﻴ ﺔ" اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺤﺪد ﻫﺎ اﻟﻄ‬
‫واﻷ ﻫﺪاف واﻟﺮؤى ‪ ،‬اﻟ‬
‫ﺘﻔﺎوض‬
‫ﻗﻴﺎدة ﻣﺮﻛﺰﻳ ﺔ و "ﻓﻮﺿﻰ"ﺗﺤﻔﺰ ﻫﺎ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ‪.‬ﺗﻮﺳﻴﻊ اﻟﺤﺪود ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪264‬‬ ‫‪G. von Krogh et al.‬‬

‫ﺘﻮﻳﺎ ت‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦﻳﻤﺎرﺳﻮن اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ ﻟﻴﺸﻤﻠﻮا اﻟﺰﻣﻼء ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻌﺪاد اﻟﺮؤﺳﺎء اﻟ‬
‫ﺘﺮح ﺟﺮون ‪(2002) ،‬اﺳ‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ اﻷﻣﺮ ‪ ،‬ﻛﻤﺎﻳﻘ‬
‫ﻳ‬
‫ﺘﻌﺮﺿﻬﺎ ﺟﺮون )‪(2002‬أنﺗﻮﺳﻴﻊ اﻟﺤﺪود ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺘ ﻲ اﺳ‬
‫ﺘﻘﺮة‪.‬ﺗﻈﻬﺮ اﻟﺪراﺳﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻬﻢ اﻟﺮﺳﻤﻴ ﺔ واﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻷدﻧﻰ داﺧﻞ ﻣﻮﻗﻊﺳﻠﻄ‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ اﻷﻣﺮﺗﻌﺎوﻧًﺎ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳ‬
‫ﺘﻮﻗﻌﺎ ت ﺣﻮل اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ أو اﻟﻤﻬﺎرا ت أو اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪ .‬ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺘﻼﻓﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺒ ﺐ اﻻﺧ‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﻜﻮن إﺷﻜﺎﻟ ًﻴﺎ‬
‫اﻟﻤﻔﺎوﺿﺎ ت ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻋﲆ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻠﻒ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻨﺎس ﻓ ﻲ ﻣﺨ‬‫ﺜﻘ ﺔ‬
‫ﺑﻨﺎء اﻟ‬‫ﺘﻮﻗﻒ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت اﻟﻬﺮﻣﻴ ﺔ‪ .‬ﻗﺪﻳ‬
‫ﺒﺮ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻮﺳﻊ ﻋ‬
‫ﺜﻘ ﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﻠ‬ ‫ﻃﻮﻳ ﻼ ً ﻟ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟ‬
‫ﺑﻌ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ وﻣﻬﺎرا ت اﻟﻤ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ‪ ،‬أي اﻟﻤﻬﺎرا ت اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ اﻟﻤ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻬﺎرا ت اﻟﻤ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ واﻟﻮﺣﺪا ت واﻹدارا ت واﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت واﻷﻓﺮاد ﻓ ﻲﺗﻮﻓﻴﺮ ‪-‬وإﱃ ﺣﺪ ﻣﺎ‬

‫ﺘﻮﺳﻴﻊ اﻟﺤﺪود اﻟ‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮ‪.‬ﺗﻌﺪ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ أﻣ ﺮًا ﺿﺮورﻳًﺎ ﻟ‬
‫ﺑﺮاءا ت‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت و‬
‫ﺘﻨﺪا ت وﻗﻮاﻋﺪ اﻟ‬
‫ﺗﺪﻓﻖ أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ إﱃ ‪SECI.‬ﻗﺪﻳﺸﻴﺮﺗﻮﻓﻴﺮ اﻷﺻﻮل ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟ ﺴﻴﺎق إﱃ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ" ‪-‬‬
‫"ﻧﻄﺎق اﻟ‬
‫ﺒﺮة وﻣﺎ إﱃ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺘﺼﺎﻣﻴﻢ واﻟﺨ‬
‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﻬﻨﺪﺳ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺮاع وﻣﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟﻤﻨ‬
‫اﻻﺧ‬

‫ﺜﺎل‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺒﻘ ﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻟﻠﻄ‬
‫ﺑﺎﻷﺷﺨﺎص وأﺻﻮل ﻣﻌﺮﻓ ﺔﺗﺠﺮﻳ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺜﺮ ﻟﻴﻮﻧ ﺔ أو ﻏﻴﺮ ﻣﻠﻤﻮﺳ ﺔ ﻣ‬
‫ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ إﺟﺮاءا ت أﻛ‬
‫ﺘﻴﺎر ﻫﻢ‪.‬‬
‫ﺗﻬﻢ واﺧ‬
‫ﺘﺤﻮل ودﻋﻮ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟ‬

‫ﺒﺌ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ أي ﻣﺆﺳ ﺴ ﺔ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﻋﺪد ﻻ‬

‫ﺘﻌ‬‫ﺗﺰاﻣﻦ أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲﺗﺪﻓﻖ و‬
‫ﺘﻔﺎوض ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻟﻠﻘﻴﺎدة ﻫﻮ اﻟ‬
‫ﺘﺤﺪي اﻟﺮ‬
‫اﻟ‬
‫ﺒﻮن ﻣﻦﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻋﲆ ﻣﺪى ﻣﻼءﻣ ﺔ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻹﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬وﺳﻴﺤﻜﻢ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻮن اﻟﻘﺮﻳ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ اﺳ‬
‫ﻳﺤﺼﻰ ﻣﻦ أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺌ ﺔ" ﻫ ﻲ ﻣ ﺴﺄﻟ ﺔ أﻓﺮادﻳﻮﻓﺮون‬
‫ﺘﻌ‬‫ﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺈن "اﻟ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻮن ﻓ ﻲﺗﺪﻓﻘﺎ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘﻠﻚ اﻷﺻﻮل اﻟ‬
‫ﺒﺔ ﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﺒﻴﻘﻬﺎ ﻟﻠﻤﻬﺎم اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻄ‬‫اﻷﺻﻮل و‬
‫ﺜﺎل ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻧﻘﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ إﱃ اﻟﺨﺎرج(‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈنﺗﺪﻓﻖ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﻔﻴﺪة‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ )ﻋﲆﺳ‬
‫ﻗﺪﻳﻜﻮن ﺧﺎرجﺳﻴﻄﺮة أي ﻋﻀﻮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﺸﺎرك اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﺣﻮل ﻫﺬه اﻷﺻﻮل ﻣﻊ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎﺗﺸﻴﺮ‬
‫إﱃ زﻳﺎدة ﻧﻄﺎق اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋ ﻲ ) ﻫﺎﻧ ﺴﻦ ‪1999 ، 2009). ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈنﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ وﻓﻬﻤﻬﻢ ﻟﻠﻤﻬﺎم وذاﻛﺮة اﻟﻤﻌﺎﻣﻼ ت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻘﺪﻳﻤ ﺔ أو‬
‫ﺜﺎلﺗﺠﻨ ﺐ اﻷﺻﻮل "اﻟ ﺴﺎﻣ ﺔ" ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺒﻘ ﺔ ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﲆ ﺟﻮدة وﻣﻼءﻣ ﺔ أي أﺻﻮل ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺑﻬﻢ ﻫ ﻲ ﺷﺮوط ﻣ ﺴ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻜﻮن دﻣﺠﻬﺎ ﻣﻜﻠ ًﻔﺎ ﻟﻠﻐﺎﻳ ﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘﺎج‬
‫ﺗﺤ‬‫ﺗﻬﺎ ﺧﺎرﺟ ﺔ ﻋﻦﺳﻴﻄﺮة اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ و‬
‫ﺘ ﻲﺗﻜﻮنﺗﺪﻓﻘﺎ‬
‫ﺘﻔﺎوض اﻟﻤﺸﺎرﻛﻮن ﻣﻊ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ اﻷﺻﻮل اﻟ‬
‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺑﺮﻣﺠﻴﺎ ت ﻹﺟﺮاء ﻣﺤﺎﻛﺎة‬
‫ﺗﺮ ﻗﻮي و‬
‫ﺒﻴﻮ‬
‫ﺘﺎج اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ إﱃ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﺟﻬﺎز ﻛﻤ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻗﺪﺗﺤ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺰاﻣﻨ ﺔ‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫إﱃ أنﺗﻜﻮن ﻣ‬
‫ﺗﺮ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء‬
‫ﺒﻴﻮ‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ ﻫﺬا اﻟﻤﺰاﻣﻨ ﺔ ﻣﻊ وﺻﻮل ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت أﺧﺮى إﱃ اﻟﻜﻤ‬
‫ﺘﺞ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳ‬
‫ﻟﻠﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺎ ت اﻟﻤﻌﻘﺪة ﻟﻨﻤﻮذج أوﻟ ﻲ ﻟﻠﻤﻨ‬
‫ﺜﺎل إﻋﻄﺎء ﺷﺨﺺ إﱃ ﺷﺨﺼﻴﻦ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻢﺗﻨ ﺴﻴﻖ اﻟﻮﺻﻮل ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖﺳﺮوال ﻣﺸﺎركﻳﻤﺎرس اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬ﻳ‬
‫ﺑﻌﺪ‬‫ﺘﺪ إﱃ ﻣﺎ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻤ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔﻷﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬‫ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ أﺷﺨﺎص أو وﺣﺪا ت ﺧﺎرج اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻂ وﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﺣﻮل اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت‬
‫ﺑﺮ‬‫ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ‪.‬ﺗﻘﻮم اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ‬ ‫ُﺴ‬
‫ﺘﻜﻤﻞ‬ ‫ﺘﺎج إﱃ أنﺗ‬
‫ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔﺗﺤ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲﺗﺰاﻣﻦﺗﺪﻓﻖ أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺧﺎرجﺳﻴﻄﺮة‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﻌﺎﻳ ﺶ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪(Nonaka et al.، 2000a) ،‬و‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻠﻒ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪1996) ،‬‬
‫ﺘﺼﺮ دور اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ ﻋﲆﺗﻮﻓﻴﺮ آﻟﻴﺎ ت ﻟﺪﻣﺞ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻦ ﻣﺨ‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ‪ .‬ﻻﻳﻘ‬
‫ﺑﺤﻴ ﺚﺗﻜﻮن‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت و ‪Bas‬‬ ‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻟﻤﺰاﻣﻨ ﺔ و‬
‫ﺗﻴﺮةﺗﺪﻓﻖ اﻷﺻﻮل‬ ‫‪ Grant،‬؛‪(Felin and Hesterly، 2007‬وﻟﻜﻦ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ اﻟﻤﻮﻗﻒ ذﻟﻚ‪ .‬اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻷﺻﻮل ﻻﻳﻀﻤﻦ اﺳ‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ تﻳﻤﻜﻦ أنﺗﺪﻣﺞ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎﻳ‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎدة ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬ ‫‪265‬‬

‫ﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬ﻋﲆ ﻏﺮار وﺻﻔﺎ ت‬

‫ﺒ ﺔ" ﻣﻊ ﻣﻨﺎ ﻫﺞ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺨ‬
‫ﺘﻢ ﻣﻮاءﻣ ﺔ اﻷﺻﻮل "اﻟﻠﻴﻨ ﺔ" و "اﻟﺼﻌ‬
‫ﺘ‬‫ﺑ ًﻘﺎ‪.‬ﺳ‬
‫ﺘﺮﺣﻨﺎﺳﺎ‬
‫ﺒﺌ ﺔ اﻷﺻﻮل ‪ ،‬ﻛﻤﺎ اﻗ‬
‫ﻳﺠ ﺐﺗﻌ‬
‫ﺑﻨﺎ‪.‬‬‫ﺑﻴﺎ ت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻢ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻨﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻷد‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬

‫ﺛﺮ ﻋﲆ اﻟﻤﺪى اﻟﺬيﻳﻜﻮن ﻟﺪى‬

‫ﺘ ﻲﺗﺆ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻧﻈﻤ ﺔ واﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻹﺟﺮاءا ت ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟ‬
‫اﻻﻧﺨﺮاط‪.‬ﺗﺤﺎول اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔﺗﺼﻤﻴﻢ و‬
‫ﺛﺮ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻋﲆ ﻇﺮوف إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ داﻓﻊ ووﻗ ﺖ وﻣﻮارد ﻟﻼﻧﺨﺮاط ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪.‬ﺗﺆ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﺗﻔﺸﻞ ﻓ ﻲ‬
‫ﺧﻼلﺗﺼﻤﻴﻢ وإﺻﺪار ﺣﻮاﻓﺰﺗﺸﻴﺮ إﱃﺗﻜﺎﻟﻴﻒ وﻓﻮاﺋﺪ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻟﻤﻤﺎرﺳ ﻲ ‪Ba .‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺛﺮ‬
‫ﺗﺆ‬‫ﺗﺤﻔﻴﺰ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻧﺎﻗﺸﻨﺎ أﻋﻼه ‪(Osterloh and Frey ، 2000) ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎﺗﺸﻴﺮ إﱃ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ واﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ‪SECI.‬‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ‪ ،‬وﺳﻠﻄ ﺔ ا‬
‫ﺘ ﺴﻠ ﺴﻞ اﻹداري ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻋﲆ ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟ‬
‫اﻷﺷﻜﺎل اﻟ‬

‫ﺑﻴﺮس ‪،‬‬ ‫ﺗ ﺴﺎﻋﺪ أ ً‬

‫ﻳﻀﺎ ﻋﲆ "ﻣﻞء اﻟﻔﺮاﻏﺎ ت" )‬ ‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲﺗﺪﻓﻘﺎ ت أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺧﺎرج اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺗ‬‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ ﻣﻬﻤ ﺔﻷﻧﻬﺎﺗﻮﻓﺮ و‬
‫ﺒﺮا ت أو اﻟﻤﻬﺎرا ت أو اﻟﻘﺪرا ت اﻟﻤﻬﻤ ﺔ‪.‬‬
‫ﻧﻘﺼﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﺨ‬
‫ً‬ ‫ﺜﻞ‬
‫ﺒﺢ اﻟﻔﺮاﻏﺎ ت واﺿﺤ ﺔ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ؛ إﻧﻬﺎﺗﻤ‬
‫ﺗﺼ‬‫‪2004).‬‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ‬
‫ﺒﺌ ﺔ اﻷﺻﻮل اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔﻷن واﺣﺪًا أو أﻛ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬إذا ﻓﺸﻠ ﺖ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ﻓ ﻲﺗﻌ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﻋﲆﺳ‬
‫ﺗﺪرﻳ ﺐ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺆﻗ ﺖ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺠﻬﺪ ‪ ،‬و‬‫ﻳﺮﻓﻀﻮن ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻷﺻﻮل أو اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻘﺪﺗﺤﻔﺰ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ‬
‫ﺜﺎل ﻋﲆ‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ ‪(Pearce and Sims، 2002) ،‬وإﻇﻬﺎر ﻣ‬
‫ﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﲆ ﻗﻴﻤ ﺔ وأ ﻫﻤﻴ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺸ‬
‫ﺘﻴ ﺴﻴﺮ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻮارد ﻟﻠ‬
‫)اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ( ‪ ،‬و‬
‫ﻣﻬﻤﺎ ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻧﻈ ﺮًا‬
‫ً‬ ‫ﺑﻬﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ ‪،‬ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ ﺻﻤﺎم أﻣﺎن‬‫ذﻟﻚ ﻛﻴﻒ ﻛﺎن أداء ‪Bas‬اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﺛﺎ ًرا ﻏﻴﺮ ﻣﺮﻏﻮ ب‬
‫ﺘﺞ آ‬
‫ﺗﻨ‬‫ﺑ ﺴﻬﻮﻟ ﺔ و‬‫ﺘﺪﺧﻼ ت‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻦ ﻫﻤﺎ ﺷﺮﻃﺎن ﺿﺮورﻳﺎن ﻹﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺪﺗﻔﺸﻞ ﻫﺬه اﻟ‬
‫ﺘﻘﻼﻟﻴ ﺔ اﻟﻮاﺳﻌ ﺔ واﻟ‬
‫ﻷن اﻻﺳ‬
‫ﺜﻞ إﻧﻬﺎء ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ‪SECI.‬‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻣ‬

‫ﺑ ًﻘﺎ ‪ ،‬ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﻈﻬﺮ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺣﻞ اﻷﻓﻜﺎر‬ ‫ﺒﻴﻌ ﻲ ﻓ ﻲ ﺻﻨﺎﻋ ﺔ اﻷدوﻳ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺬيﺗﻄﺮﻗﻨﺎ إﻟﻴﻪﺳﺎ‬
‫ﺘﺨﻠﻴﻖ اﻟﻄ‬
‫ﺜﺎل اﻟ‬
‫ﻓ ﻲﻣ‬
‫ﺘﻮى اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻣ ﺴﺎﺣ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة‬ ‫ﺗﻔﺎﻗﺎ ت ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻮﺻﻞ إﱃ اﻻ‬
‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﺘﺮض أنﻳ‬
‫ُﻔ‬
‫ﺑ ﺔ واﻷﻓﻜﺎر واﻟﺤﺠﺞ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦﻳ‬
‫ﺘﻀﺎر‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺒﺮﻳﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﻼﺋﻤ ﺔ ‪(Gourlay، 2006) ،‬‬
‫ﺘﻌﺮﻳﻒ أوﺗ‬
‫ﺑ‬‫ﺑﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻻﻳﻘﻮم اﻟﻘﺎدة‬‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‪ .‬ﻋﻨﺪ اﻟﻘﻴﺎم‬‫ﺘﻮﺳﻂ‬
‫اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺑﻞﻳﺤﺎﻓﻈﻮن ﻋﲆﺗﺮﻛﻴﺰ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ ﻋﲆ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ دور اﻟﻮﺳﺎﻃ ﺔ ﻫﺬا ‪ ،‬ﻗﺪﺗﺆﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ``اﻟﻌﺪاﻟ ﺔ اﻹﺟﺮاﺋﻴ ﺔ ‪'' ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﺒﺎﺷﺮ ﻋﲆ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻏﻴﺮ ﻣ‬‫ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ‬
‫ﺘﻴﺎر أﻓﻀﻞ اﻷﻓﻜﺎر ‪ ،‬و‬
‫ﺗ ﺴﻬﻴﻞ اﺧ‬
‫ﺑﻮرن ‪(1998) ،‬ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻌﺮﻳﺾ اﻷﻓﻜﺎر ﻟﻠﻨﻘﺪ و‬
‫ﺘﺮح ﻛﻴﻢ وﻣﺎو‬
‫اﻗ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻋﲆ أﻧﻪ "إدارة ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﺒﻐ ﻲ ﻓﻬﻢﺗﺪﺧﻞ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻤﺮار ﻓ ﻲ اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻻﻳﻨ‬
‫اﻻﺳ‬
‫ﺒﻨﺎء‬
‫ﻣﻔﺮﻃﺎ ‪ ،‬ﻓﻘﺪﻳﻘﻮض اﻟ‬
‫ً‬ ‫ﺘﺪﺧﻞ‬
‫ﺒﻘ ﺔ اﻟﺸﺮﻃﻴ ﺔ‪ .‬إذا ﻛﺎن اﻟ‬
‫ﺘﻔﺎﻋﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻄ‬
‫ﺑﺎس ‪1990). ،‬اﻟﺪور اﻟﻮﺳﻴﻂ ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ ﻫﻮ اﻟ‬
‫ﺜﻨﺎء" )‬
‫ﺘ‬‫اﺳ‬
‫ﺑ ًﻘﺎ‪.‬‬
‫ﺜﻘ ﺔ اﻟﺬي ﻧﺎﻗﺸﻨﺎهﺳﺎ‬
‫اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﻟﻠ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ﻓﺈن اﻻﻧﺨﺮاط ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺜﺎﻧ ﻲ‪ .‬و‬
‫ﺑـ ‪SECI ،‬ﻛﻤﺎ أوﺿﺤﻨﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺴﻢ اﻟ‬‫ﺒﻂ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴ ﺔ أﺧﺮى ‪،‬ﺗﺮ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة‬‫ﺛﺮ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻜﺮر ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ أو ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ ‪ ،‬واﻷﻧﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬واﻷﺷﻜﺎل اﻟ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻣﺰﻳﺞ ﻣﻦﺗﻌﺮض اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ اﻟﻤ‬
‫ﻫﻮ ﻧ‬
‫ﺘ ﺴﻘ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫ﺜﻤﺎﺗﻮﻓﺮ ﻇﺮوف ﻋﻤﻞ ﻣ‬
‫ﺑﻊ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ‪ .‬وﺣﻴ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ واﻟ‬‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ اﻟﻤﺮﻧ ﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻨﺎﺷﺌ ﺔ‬‫اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺒﺎدل‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ‬‫ﻫﺬﻳﻦ اﻟﺸﻜﻠﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدةﻳﻌﺰزان ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﻨﺎس‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪266‬‬ ‫‪G. von Krogh et al.‬‬

‫ﺘ ﺴﻘ ﺔ ﻫ ﻲﺳﻤ ﺔ ﻣﻦﺳﻤﺎ ت اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﻳﺤﺎول‬

‫ﺑﺄن ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ ﻏﻴﺮ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻴﺮس وﻛﻮﻧﻐﺮ )‪(2003‬‬‫ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ‪SECI.‬ﻳﺠﺎدل‬
‫ﺑﻴﻦ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦﻳﺸﻐﻠﻮن ﻣﻨﺎﺻ ﺐ‬‫ﺛﺮ اﻟﻤﻔﺎوﺿﺎ ت‬
‫ﺘ ﺴﻠ ﺴﻞ اﻟﻬﺮﻣ ﻲ‪.‬ﺗﺆ‬
‫ﺛﻴﺮﺗﺼﺎﻋﺪي ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻔﺎوض ﻋﲆﺗﺄ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ اﻟ‬‫اﻟﻨﺎس‬
‫ﺘﻔﺎوض‬
‫ﺘﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‪ .‬ﺟﺰء ﻣﻬﻢ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﻗﻴﺎدﻳ ﺔ ﻣﺮﻛﺰﻳ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻤﻨﺨﺮﻃﻴﻦ ﻓ ﻲﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬ﻋﲆ ﻣﺪى ﻣﺸﺎرﻛ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ ‪ ،‬أو‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺑﺮؤﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬أو اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎ ت اﻻﺳ‬‫ﺘﻴﺠ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ )اﻷﺻﻮل(‬
‫ﺑﻂ ﻧ‬
‫ﺣﻮلﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻫﻮ ﻗﺪرة اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ ﻋﲆ ر‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت ﻣﺨ‬ ‫ﺑﻬﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ ‪،‬ﺗﺆدي اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ وﻇﻴﻔ ﺔ ﻣﻔﻴﺪة ﻓ ﻲ إﺿﻔﺎء اﻟﺸﺮﻋﻴ ﺔ ﻋﲆ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬ ‫اﻷوﻟﻮﻳﺎ ت‪.‬‬

‫ﺑﻴﻦ‬‫ﺘﻴﺠ ﺔ اﻟﻤﻔﺎوﺿﺎ ت‬
‫ﺘﻮﻓﺮ ﻧ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ واﻟﻤﻮزﻋ ﺔ‪.‬ﺳ‬‫ﺒﻘ ﺔ اﻟﺸﺮﻃﻴ ﺔ ‪،‬ﺗﺤﺪ ث ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ‪SECI‬ﻋﲆ اﻟﺤﺪود‬
‫ﺘﺎم ‪ ،‬ﻓ ﻲ اﻟﻄ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﺨ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪.‬‬ ‫ً‬
‫ﻇﺮوﻓﺎ ﻣﻬﻤ ﺔ ﻟﻠﺤﻔﺎظ ﻋﲆ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬ ‫ﺘ ﺴﻠ ﺴﻞ اﻟﻬﺮﻣ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ واﻟﻘﺎدة ﻓ ﻲ اﻟ‬

‫ﺒﻘ ﺔ اﻟﻬﻴﻜﻠﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻄ‬

‫ﺑﻂ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻊ اﻟﻨﺼﻮص واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت وأﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘ ﻲﺗﺮ‬
‫ﺜ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟ‬
‫ﺜﺎﻟ‬
‫ﺒﻘ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻄ‬
‫ﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ‪1995).‬‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻋﲆ أﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ أو اﻹدارة ﻓ ﻲ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﻧﻘﻠﻬﺎ واﺳ‬
‫ﺗﺆﻛﺪ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﺆﻟﻔﺎ ت ﺣﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺛ ﺔ أﻧﺸﻄ ﺔ‬
‫ﺛﻼ‬‫ﺗﺆدي اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ‬
‫‪ Nonaka and Takeuchi ،‬؛ ‪ Boisot and MacMillan ، 2004‬؛ ‪(Argote et al. ، 2003‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻓﻬﻢ دور اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ‬
‫ﺘﺮا‬ ‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬أوﻻ ً ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓ ﻲ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻷد‬
‫ﺑﻴﺎ ت ‪،‬ﺗ ﺴﻮد ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻹﺳ‬ ‫ر‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻣﺠﺎلﻳﺪور ﺣﻮﻟﻪ اﻟﺠﺪل ﺣﻮل اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ‪ Lado and Wilson، 1994) .‬؛‪(Gourlay، 2006‬‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻠﻒ اﻟﻮﺣﺪا ت‬
‫ﺗﺠﺎه اﻟﻌﺎم ﻓ ﻲ ﻣﺨ‬
‫ﺗﺪﻋﻢ اﻻ‬
‫ﺗﻘ ﺴﻤﻬﺎ إﱃ أﺟﺰاء ﻗﺪﺗﻄﻠﻖ و‬
‫ﺒﻘ ﺔ اﻟﻬﻴﻜﻠﻴ ﺔ ‪،‬ﺗﺼﻮغ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ اﻟﺮؤى اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ و‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻄ‬
‫واﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت واﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت اﻟﻔﺮﻋﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺒﺤ ﺚ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻦ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪ .‬ﻗﺪﺗﻮﻓﺮ‬

‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺠﺎﻻ ت اﻟ‬‫ﺑﻄﻬﺎ‬
‫ﺗﺮ‬
‫ﺗﻮﺿﺢ رؤى اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﺠﺎﻻ ت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ و‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ‬
‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻬﺎم أو اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬و‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﻣﻬﻤﺎﻷﻋﻀﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﻼﻧﺨﺮاط ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤ‬
‫ً‬ ‫ﺒﺮ ًرا‬ ‫أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻣ‬
‫ﺒ ﺔ( ‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫ﺗ‬‫ﺘﻬﺎ ‪ von Krogh et al. ، 2000 ، 2001).‬؛ ‪(von Krogh and Grand ، 2000‬ﻧﻈ ﺮًاﻷﻧﻬﺎ ﻃﻤﻮﺣ ﺔ )أ ﻫﺪاف أﻋﲆ ﻣﺮ‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺠ‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬
‫ﺒﻴﻖ أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺗﻄ‬‫ﺒﺎره أن إﻧﺸﺎء و‬
‫ﺘ‬ ‫رؤى اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔﺗﺤﻔﺰ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ اﻟﻤﺮء أنﻳﻀﻊ ﻓ ﻲ اﻋ‬
‫ﺒﻘ ﺔ اﻟﻨﺸﺎط‬
‫ﺑﻄ‬‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﻋﲆ أﺳﺎﺳﻬﺎ ‪ ،‬ﻣﻀﻤﻨ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ )اﻧﻈﺮ اﻟﻘ ﺴﻢ اﻟﺨﺎص‬
‫اﻟ‬
‫اﻷﺳﺎﺳ ﻲ(‪.‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت واﻹﺟﺮاءا ت واﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻷﺷﻜﺎل اﻟ‬
‫ﺗﺤﻔﻴﺰ أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻻ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ و‬
‫ﺑﺼﻴﺎﻏ ﺔ و‬ ‫ﺛﺎﻧ ًﻴﺎ ‪،‬ﺗﻘﻮم اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬
‫ﺛﺮ ﺣﺪود‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت اﻟﺸﺮﻃﻴ ﺔ واﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ‪.‬ﺗ‬
‫ﺒﺎﺷﺮ ﻋﲆ أﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﺎﺷﺮ أو ﻏﻴﺮ ﻣ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ‬‫ﺛﺮ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺆ‬
‫)‪(Nonaka et al.، 2006‬اﻟ‬
‫ﺘﻢ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻨﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻣﺪى ﺻﻴﺎﻏ ﺔ اﻷ ﻫﺪاف‬
‫ﺑﺎﻟﻨﻈﻢ واﻹﺟﺮاءا ت واﻟﻘﻮاﻋﺪ وﻳ‬‫ﺑﺪءًا ﻣﻦ اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ إﱃ اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ‪،‬‬‫ﺘﻠﻔ ﺔ ‪،‬‬
‫اﻷﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ اﻟﻤﺨ‬
‫ﺛﺮ ﻣﺪى‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺘﻘﻨﻴﺎ ت وﻣﺎ إﱃ ذﻟﻚ‪. .‬ﻳ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ واﺳ‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت واﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت وﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت واﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ ﻓ ﻲﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫واﻻﺳ‬
‫ﺛﻴ ﺮًا‬
‫ﺒﻘ ﺔ اﻟﺸﺮﻃﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚﻳﻤﺎرس اﻟﻤﺸﺎرﻛﻮن ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔﺗﺄ‬
‫ﺑﻤﻔﺎوﺿﺎ ت اﻟﺤﺪود ﻓ ﻲ اﻟﻄ‬‫ﺘﻬﺎ ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ أو إﻋﺎﻗ‬
‫ﺗﺼﺎﻋﺪﻳًﺎ‪.‬‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎدة ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬ ‫‪267‬‬

‫ﺒﻘ ﺔ اﻟﺸﺮﻃﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺒﻘ ﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻄ‬
‫ﺒﻘ ﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻬﻴﻜﻠﻴ ﺔ وﻃ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻃ‬‫ﺘﻤﺮ‬
‫ﺛﻢ ‪ ،‬ﻫﻨﺎكﺗﻔﺎﻋﻞ ﻣ ﺴ‬‫وﻣﻦ‬

‫ﺘﻤﺮار‪ .‬ﻫﺬا ﺟﺪل ﻣﻬﻢ ﻓ ﻲ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ‬

‫ﺑﺎﺳ‬ ‫ﺘﻤﺮ ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻪ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻧﺸﺎطﻳﻐﻴﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻋﲆ أﻧﻪ ﻧﺸﺎط ﻋﺎدي وﻣ ﺴ‬ ‫ﺛﺎﻟ ً‬
‫ﺜﺎ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻓﻬﻢ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻢﺗﺤﻠﻴﻞ ﻫﺬا اﻟﺠﺪﻟﻴ ﺔ ﻣﺆﺧ ﺮًا‬
‫ﺘﺨﺪام أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ‪(Nonaka and Toyama، 2002).‬‬
‫ﺑﻴﻦ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة واﺳ‬‫ﺗ ﺴﻌﻰ ﺟﺎ ﻫﺪة ﻟﻠﺠﻤﻊ‬
‫ﺒﻴﻖ أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬ﻟﺤﻤﺎﻳ ﺔ اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫ﺗﻄ‬‫ﺑﻴﻦﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ و‬‫ﺗﻮازن اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪(Raisch et al. ، 2009).‬‬
‫ﺒﺮاﻋ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻴﺎ ت ﺣﻮل اﻟ‬
‫ﻓ ﻲ اﻷد‬
‫ﺘﻮازن ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻤﻮارد ﻟﻜﻼ اﻟﻨﺸﺎﻃﻴﻦ )ﻣﺎرس ‪1991). ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ‬
‫ﺘﻢﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬا اﻟ‬
‫ﺘﻮى اﻟﻬﻴﻜﻠ ﻲ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ‪ .‬ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻻﻗ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﻜﻮن إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﺤﻠ ًﻴﺎ ‪،‬‬
‫ﺗﻀﻊ ﻣﻄﺎﻟ ﺐ ﺧﺎﺻ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻧﺎﻗﺸﻨﺎ ﻫﻨﺎ ‪ ،‬ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺘ ﻲﺗﺠﻌﻞﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻤﻮارد ﻏﻴﺮ ﻓﻌﺎل و‬
‫ﺒﺎ ت اﻟ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﻘ‬
‫ﺜﻞ أداء‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ ‪ ،‬ﻣ‬
‫ً‬ ‫ﺑﺈﻧﺸﺎء ﺷ ﻲء ﺟﺪﻳﺪ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺘﺨﺼﻴﺺ اﻟﻤﻮاردﻷﻧﻪﻳ‬
‫ﺑﺪون ﻣﻘﺎﻳﻴ ﺲ واﺿﺤ ﺔ ﻟ‬‫ﺘﻤﺮ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳ ﺴ‬
‫وذرﻳًﺎ ‪ ،‬وﻏﻴﺮ ﺷﻔﺎف ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ ‪ ،‬وﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺒ ﺔ أﺧﺮى‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬وﻧﻤﻮ اﻟ ﺴﻮق ‪ ،‬أو ﺣﺼ ﺔ اﻟ ﺴﻮق ‪ Christensen، 1997).‬؛‪ (Chen and Edgington، 2005‬ﻫﻨﺎك ﻋﻘ‬
‫ﺘﺞ ‪ ،‬وﻣﻘﺪرا ت اﻟ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ واﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻟ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻀﺮورة أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ "اﻷﻓﻀﻞ" ﺣﻮل اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪(Pfeffer and Sutton ، 2000).‬و‬‫ﺜﻞ ﻓ ﻲ أن إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ﻻﻳﻨﺸﺮ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺗ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻷﻧﻈﻤ ﺔ واﻹﺟﺮاءا ت واﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻟﻨﻤﺎذج ﻟﻤﺰاﻣﻨ ﺔ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ ذﻟﻚ اﺳ‬
‫ﺑﻂ ‪Bas.‬ﻳ‬
‫ﺘﺎج اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ إﱃ ر‬
‫ﺒﺮاﻋ ﺔ" اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ ‪،‬ﺗﺤ‬
‫"اﻟ‬
‫ﺑﻂ اﻟﺤﺪودﻳ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺗﻴﺢ اﻟﺮ‬
‫ﺜﻞ ﻣﻔﺎ‬ ‫ﺗﻨ ﺴﻴﻖ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬ﻗﺪﺗﺤﻔﺰ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺪاﺋﻤ ﺔ ‪ ،‬ﻣ‬ ‫اﻷﺧﺮى ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪(Wenger ، 1998).‬‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت ﻣﺨ‬
‫ﺑﻂ ‪Bas‬ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺮ‬
‫اﻟ‬

‫ﺑﺎ ‪ ،‬وأﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬‫ﺘﺤﺪﻳﺪ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ إﻣﻜﺎﻧﺎ ت ﻗﻴﺎدﻳ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻬﻢ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺘﻤﺪ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻋﲆ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ﻟ‬ ‫ﺗﻌ‬
‫ﺘﻴﺎر اﻟﻘﻴﺎدة وﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺑﻴﻦﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻘﻴﺎدة داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ واﺧ‬‫ﺘﻢﺗﻜﻮﻳﻦ ﻋﻼﻗ ﺔ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺒﻘ ﺔ اﻟﺸﺮﻃﻴ ﺔ‪ .‬و‬
‫اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ‪ ،‬وﻣﻔﺎوﺿﺎ ت اﻟﺤﺪود ﻓ ﻲ اﻟﻄ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪.‬‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻘﺎ ت اﻟﺸﺮﻃﻴ ﺔ واﻟﻬﻴﻜﻠﻴ ﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺜﺎﻟ ﺚ أﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ واﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻨﺸﺎط اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ‪ ،‬واﻟﻄ‬
‫ﻳﻠﺨﺺ اﻟﺠﺪول اﻟ‬
‫ﺑﻮﺿﻮح أن اﻟﻘﻴﺎدة‬‫ﺛﻨﻴﻦ‪.‬ﻳﻮﺿﺢ اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي‬
‫ﺑﻴﻦ اﻻ‬‫ﺑﻂ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﺳﻤ ﻲ وﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤ ﻲ وﻛﻴﻒ أن اﻟﻘﻴﺎدة ﻛﻤﻔﻬﻮمﺗﺮ‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺸﻜﻞ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ؛‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟ ﺴﻠﻄﺎ ت اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ( ﺿﺮورﻳ ﺔ وﻟﻜﻨﻬﺎ ﻟﻴ ﺴ ﺖ ﻛﺎﻓﻴ ﺔ ﻹﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬‫ُﻔﻬﻢ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ﻣﻨﺼ ﺐ أو ﻋﻤﻠﻴ ﺔ أو ﻧﺸﺎطﺗ ﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺗ‬
‫اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ )‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ﻣﻜﻤﻠ ﺔ وﺿﺮورﻳ ﺔ ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤ ﺔ‪.‬‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ اﻟﻤﺮ‬

‫ﺘﺎج‬
‫ﺘﻨ‬‫اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ واﻻﺳ‬

‫ﺘﻨﺎ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ إﻃﺎر ﻧﻈﺮي ﺟﺪﻳﺪ‪ .‬وﺟﺪ ت ﻣﺮاﺟﻌ‬
‫ﺑﻴﺎ ت و‬
‫ﺛﻴﺮ اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﲆ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻷد‬
‫ﺘﻨﺎول ﻫﺬه اﻟﻮرﻗ ﺔ ﻣ ﺴﺄﻟ ﺔ ﻛﻴﻔﻴ ﺔﺗﺄ‬
‫ﺗ‬
‫ﺗ ﺐ اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪،‬‬
‫ﺘﻤﻴﺰﻳﻦ ﻣﻦ اﻟﺮ‬ ‫ﺑﻖ‪ .‬أوﻻ ً ‪،‬ﺗﺮى اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﺎ ت أن اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﺤﻔﻮﻇ ﺔ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺒﻞ ﻋﺪد ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ اﻟﻤ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ أي ﻋﻤﻞ ﻣﻊ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺪﻣﺞ ‪Ba ،‬وأﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﺛﺎﻧ ًﻴﺎ ‪ ،‬ﻟﻢﻳ‬‫ﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ واﻷﺳﻠﻮ ب واﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫وﻳﻤﺎرﺳﻮن اﻟﻘﻴﺎدة اﻹﺳ‬
‫‪SECI.‬ﻟﻠﻤ ﺴﺎ ﻫﻤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷد ب‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
 ‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﺜﺎﻟ ﺚ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول اﻟ‬
‫ﻗﻴﺎدة‬ ‫ﻣﺮﻛﺰﻳ ﺔ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫رﻳﺎل ‪ytivitca ero C.‬‬
‫ﺘﻜﺸﻒ‬
‫ﺗ‬ ‫ﺘﺤﻮﻳﻞ ﻓ ﻲ ‪Ba in SECI‬‬
‫إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ذاﻛﺮة‬ ‫ﻳﺤﺪد اﻟﻘﺎدة‬ ‫ﺒﺤ ﺚ اﻟﻘﺎدة‬
‫ﻳ‬
‫ﻣﻔﺎوﺿﺎ ت‬
‫‪l anoiti dno C‬‬
‫ﻳﻌﻤﻞ اﻟﻘﺎدة‬ ‫ﻋﲆ اﻻﻧﺨﺮاط‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬ ‫ﺗﺤﻔﻴﺰ أﺻﻮل‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮ‬ ‫ﺑﺎ‬‫ﺑﻨﺎء‬
‫ﺑﻂ اﻟﻘﺎدة‬
‫ﻳﺮ‬ ‫ﺴﻼ ت اﻟﻬﺮﻣﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ‬
‫ﺘ ﺴﻠ‬
‫ﻷﺻﻮلﻋﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻘﻞ‬
‫ﺒﻴﻖﻣاﺴ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻷﻗﺮانﺔﺗﻄ‬
‫ﺑﻠﻴ‬ ‫ﻣﻼءﻣتﺔ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ و‬
‫ﺒﻴ ﺔ‬
‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ا‪ /‬ﻗﺎ‬ ‫ﺘﺠﺮﻳ‬
‫ﻣﺪى‬ ‫ﻋﲆ‬
‫ﻷﺻﻮل‬
‫ﺑﻨﺎءاﻟﻓ ﻲ‬‫ﺒﺮة ‪،‬ﻲ‬
‫ﺴﺎﻋﺪة‬ ‫ﻳﺤﻜﻤﻮنﻓ‬ ‫ﻋﲆ‬
‫اﻟﻘﺎدة‬
‫اﻟﺨا‬
‫اﻟﻤ‬‫اﻟﻘﺎدة‬ ‫ﺑﻨﺎ ًء‬
‫ﺴﺎﻋﺪ‬
‫اﻟﻘﺎدة‬
‫ﻳﻘﺪم‬
‫اﻟﻤﻮاﻗﻒ ‪،‬‬ ‫ﻳ‬
‫رﻳﺎل ل ‪ar utc urt S‬‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ‬
‫ﺒﺤ ﺚ ﻋﻦ أﺷﻜﺎل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻹﺟﺮاءا ت ذا ت اﻟﻜﻔﺎءة اﻻﻗ‬
‫وأﻧﻈﻤﻲﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ تﻳﺠ ﺐ اﻟ‬ ‫ﺒﺮ‬‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻋ‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪Bas‬ﻓ‬ ‫ﺘﺤﻔﻴﺰ ﺣﻮل‬
‫إﱃواﻟأﺻﻮل‬ ‫اﻟﻮﺻﻮل‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓاﻟﺔ‬
‫ﺴﻴﻖ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺗﻨ‬
‫ﻟﺨﻠﻖ‬
‫ﺴﺎﻋﺪون‬‫‪Bas‬‬
‫ﻫﺪافو‬ ‫ﺑﻤﺰاﻣﻨ‬
‫ﻷﺔ‬‫ﺑﻴﻦ ا‬
‫ﻳﻘﺮرون وﻳ‬ ‫اﻟﻘﺎدة‬
‫اﻟﻘﺎدة و‬ ‫ﻳﻮازن‬
‫ﻳﺼﻮغاﻟﻘﺎدة‬
‫ﻳﻘﻮم‬
‫‪G. von Krogh et al.‬‬ ‫‪268‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎدة ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬ ‫‪269‬‬

‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ واﻟﻤﻮزﻋ ﺔ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪ .‬ﻧﺤﻦ ﻧﻤﻴﺰ‬

‫ﺘﻄﻮﻳﺮ إﻃﺎر ﻧﻈﺮي ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺤﺪﻳﺎ ت ‪ ،‬ﻗﻤﻨﺎ‬
‫ﻟﻤﻮاﺟﻬ ﺔ ﻫﺬه اﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﺒﻘ ﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ ﻃ‬
‫ﺒﻘﺎ ت ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺛﻼ ث ﻃ‬‫ﺑﻌﺎد ‪ ،‬وﻧﺼﻮر اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻈﺮﻓﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﺔ أ‬
‫ﻋﲆﺳ‬
‫ﺒﻘ ﺔ اﻟﺸﺮﻃﻴ ﺔ ‪،‬ﺗﻜﻮن اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﻮزﻋ ﺔ وﻣﺮﻛﺰة ﻋﲆ ﺣﺪﺳﻮاء ﻓ ﻲﺗﺄﻣﻴﻦ اﻟﻈﺮوف اﻟﻼزﻣ ﺔ‬
‫ﺗ ًﻴﺎ‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻄ‬
‫ﺑﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ذا‬‫ﺑﻄﻬﺎ‬
‫ور‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪﻷﻧﺸﻄ ﺔ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻤﺎﺳﻚ اﻟﻌﺎم واﻟ‬
‫ﺘﻮى اﻟﻬﻴﻜﻠ ﻲ ‪،‬ﺗﻜﻮن اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﺮﻛﺰﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳﻮﻓﺮ اﻟ‬
‫ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ‪ .‬ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬

‫ﺜﻞ ‪ Yang ، 2007) ،‬؛ ‪ Rowe ، 2001‬؛ ‪Reinmoeller ، 2004‬‬ ‫ﺜﻼ ث ﻃﺮق‪ .‬أوﻻ ً ‪،‬ﻳﻤ‬
‫ﺘﺪ إﱃ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﺎﻟ ﻲ )ﻣ‬ ‫ﺑ‬‫ﻳ ﺴﺎ ﻫﻢ اﻹﻃﺎر ﻓ ﻲ اﻷد ب‬
‫ﺒﻘﺎ ت ﻗﻴﺎدة‪ .‬إﻧﻪﻳﻀﻊ‬
‫ﺛﻼ ث ﻃ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺛﻴﺮ اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﲆﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺘًﺎ ﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺛﺎ‬‫؛ ‪Politis ، 2001 ، 2002‬ﻓﺈﻧﻪﻳﻮﻓﺮﺗﻤﺎﻳ ًﺰا‬
‫ﺘﻄﻮرا ت اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻓ ﻲ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ‬
‫ﺛﺎﻧ ًﻴﺎ ‪،‬ﻳ‬‫ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻋﻨﺪ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪.‬‬‫ﺑﻤﺎﻳﻔﻌﻠﻪ اﻟﻨﺎس‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺜﻞ )‪ Gronn ، 2002‬؛ ‪Brown and Hosking ، 1986‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ واﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻴﺎ ت ﺣﻮل اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ )ﻣ‬
‫اﻷد‬

‫ﺗﺎن‬
‫ﺛﺮ‬‫ﺘﺎن ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬﻤﺎ ﻣﺆ‬
‫ﺘﺎن ﻣﻨﻔﺼﻠ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ إﱃ اﻟﻘﻴﺎدة وﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻋﲆ أﻧﻬﻤﺎ ﻋﻤﻠﻴ‬
‫ﺑﻖ ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﻧﻈﺮ اﻟﻌﻤﻞ اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺘﺨﺪم اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ اﻟﺬاﻛﺮة‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪ .‬ﻧ ﺴ‬
‫ﺘﺠﺰأ ﻣﻦ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺎدل‪ .‬ﻧﻈﻬﺮ ﻓ ﻲ إﻃﺎر اﻟﻌﻤﻞ أن اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ﻫ ﻲ ﺟﺰء ﻻﻳ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺤﻔﻈﻬﺎ‬
‫ﺘﻔﺎﻋﻼ ت اﻟ‬
‫ﺒﺢ ﺟﺰءًا ﻣﻦ ﻧﻤﻂ اﻟ‬
‫ﺑﻌ ﺔﺗﻠﻘﺎﺋ ًﻴﺎ(ﺗﺼ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﻤ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺑﺄن اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ )ﻋﲆﺳ‬‫ﺒﺎدﻟﻴ ﺔ ﻟﻨﺠﺎدل‬
‫ﺘ‬‫اﻟ‬
‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻣﻨﻔﺼﻠ ﺔ ﻟﻬﺎﺗﺄ‬
‫ﺛﻴﺮ‬ ‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫أﻋﻀﺎء اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ‪ .‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ﻫ ﻲ ﻗﺪرة اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻋﲆ اﻻﻧﺨﺮاط ﻓ ﻲ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ واﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ اﻷﺧﺮى ﻓ ﻲ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺨﺪام ﻧﻈﺮﻳﺎ ت اﻟﻘﻴﺎدة اﻹﺳ‬ ‫ﺘﻴﺠ ﺔ‪.‬ﻳﻮﺿﺢ اﻹﻃﺎر أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﺣﺪود اﺳ‬ ‫ﺒﺎﺷﺮ أو وﺳﻴﻂ ﻋﲆ اﻟﻨ‬
‫ﻣ‬
‫ﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ ﻟﻸدوار‬ ‫ﺛﺎﻟ ً‬
‫ﺜﺎ ‪،‬ﻳﻘﺪم اﻹﻃﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪ رؤﻳ ﺔ ﻣ‬ ‫ﺗ ﺴﻮﻛﺎس ‪1996). ،‬‬ ‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ )اﻧﻈﺮ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻧﻘﺪ ﻏﻮرﻻي ‪ ،‬؛ ‪2006‬ﻻدو ووﻳﻠ ﺴﻮن ‪ ،‬؛ ‪1994‬‬ ‫اﻟ‬
‫ﺑﻔﻬﻢ‬‫ﺑﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪(SECI) ،‬واﻟ ﺴﻴﺎق ‪(Ba) ،‬وأﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻧﻔ ﺴﻪ ‪،‬ﻳ ﺴﻤﺢ اﻹﻃﺎر‬‫ﺘﻔﺎﻋﻞ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫اﻟﻤﺨ‬
‫ﺟﺎ ﻣﺰدوج اﻟﺠﺎﻧ ﺐ‬
‫ﺘﺮح ﻧﻤﻮذ ً‬
‫ﺘ ﻲﺗﻘ‬
‫ﺘﺰاﻣﻨ ﺔ داﺧﻞ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ واﺣﺪة‪ .‬ﻋﲆ وﺟﻪ اﻟﺨﺼﻮص ‪،‬ﻳﻜﻤﻞ ﻋﻤﻞ اﻹﻃﺎر اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﺎ ت اﻟ‬
‫ﻣﻨﺎ ﻫﺞ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤ‬
‫ﺘﺨﺬه ‪et al.، 2003).‬‬
‫ﺘ‬‫ﺗﻴ ﺔ دون ﻧﻴ ﺔ وﺻﻒ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬيﺳ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت اﻷدﻧﻰ ﻣﻦ اﻹدارة اﻟﺬا‬
‫ﺘﻨ ﺴﻴﻖ اﻟﻤﺮﻛﺰي ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﻤ ﺴ‬
‫ﻟﻠ‬
‫‪ Robertson‬؛‪(Couillard and Lapierre، 2003‬‬

‫ﺘ ﻲﺗﻤﺎرس‬
‫ﺗﻔﻬﻢ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم( ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺒﻠﻴ ﺔ ﺣﻮل اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬و )‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺒﺤﻮ ث اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﻳﺠ ﺐ أنﺗﻔ ﺴﺮ اﻟ‬
‫ﺘﻔﺼﻴﻞ أﻳﻦﺗﻮﺟﺪ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬وﻣﻦ‬
‫ﺑﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ‬‫ﺘﻠﻔ ﺔ‪ .‬ﻣﻄﻠﻮ ب ﻋﻤﻞ ﻧﻈﺮي إﺿﺎﻓ ﻲﻳﺤﺪد‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ وﻓ ﻲ ﻣﻮاﻗﻒ ﻣﺨ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت ﻣﺨ‬
‫ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت‬
‫ﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﻠﻴ ﺔ ﻃ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺒﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺠﺮﻳ‬
‫ﺑﺤﺎ ث اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻮﻧﻬﺎ ‪ ،‬وﻷي ﻏﺮض‪.‬ﻳﺠ ﺐ أنﺗﺪرس اﻷ‬
‫ﺘ ﻲﻳ ﺴ‬
‫ﻳﺸﺎرك ‪ ،‬وﻣﺎ ﻫ ﻲ اﻷﺻﻮل اﻟ‬
‫ﺘﺎﻟﻴ ﺔ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺷﻜﻞ ووﻇﻴﻔ ﺔ "ﻣﻔﺎوﺿﺎ ت‬
‫ﺘﻤﺎم ﺧﺎص ﻟﻸﺳﺌﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻬﺎ ﻋﲆ ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪.‬ﻳﺠ ﺐﺗﻜﺮﻳ ﺲ ا ﻫ‬
‫ﺛ ﺔ ‪ ،‬وﻋﻮاﻗ‬
‫ﺜﻼ‬‫اﻟ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ واﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻨﺸﺎط اﻷﺳﺎﺳ ﻲ‬‫ﺗﺮا ت‬
‫ﺘﻮ‬‫ﺒﻘ ﺔ اﻟﺸﺮﻃﻴ ﺔ؟ ﻣﺎ ﻫ ﻲ اﻟ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ واﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻄ‬‫اﻟﺤﺪود"‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﺗﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻘﻠ ﺔ وذا‬
‫ﺘ ﻲﺗﺸﻜﻞ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﺤ ﺚ ﻋﻦ اﻟﻈﺮوف اﻟ‬
‫ﺒﻘﺎ ت اﻟﻬﻴﻜﻠﻴ ﺔ؟ ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟ ﺔ ﻟﻠ‬
‫واﻟﻄ‬
‫واﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ وﻟﻜﻦ ﻓ ﻲ ﻛﻞ ﻣﻜﺎن ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت‪.‬‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪270‬‬ ‫‪G. von Krogh et al.‬‬

‫ﺘﺮان ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ واﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬ﻫﺬه إﺷﻜﺎﻟﻴ ﺔ ‪،‬ﻷن‬ ‫ﺘﻨﺎ ﺿﻌ ًﻔﺎﺗﺪرﻳﺠ ًﻴﺎ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻄﻮر اﻟﻨﻈﺮي ﻋﻨﺪ اﻗ‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ‪ ،‬ﻻﺣﻈﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺮاﺟﻌ‬
‫ﺘﻘﻂ‬
‫ﺑﻴﺎ ت اﻟﻘﻴﺎدةﺗﻠ‬
‫ﺘﻄﻮرا ت اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻓ ﻲ أد‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة ﻫ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ ﻣﻬﻢ ﻟﻔﻬﻢ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت‪ .‬ﻛﻤﺎ أوﺿﺤﻨﺎ ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﻮرﻗ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟ‬
‫ﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة ﻏﻴﺮ‬
‫ﺋ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳﺠﻌﻞ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮ "اﻟﺮﺟﻞ اﻟﻌﻈﻴﻢ" اﻟ‬
‫ﺘﻤﺎﻻ ت اﻟﻄﺎر‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ واﺳﻌ ﺔ ﻣﻦ اﻟ ﺴﻠﻮﻛﻴﺎ ت واﻷﺷﻜﺎل واﻻﺣ‬
‫ﺒﺎرا ت اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻀﻤﻴﻦ اﻋ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴﻴﻦ ﻟ‬
‫ﺜﻴﻦ اﻟ‬
‫ﺒﺎﺣ‬ ‫ً‬
‫آﻓﺎﻗﺎ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠ‬ ‫ﺘﻄﻮرا ت اﻟﺠﺪﻳﺪة‬
‫ﺘﺢ اﻟ‬
‫ذا ت ﺻﻠ ﺔ ‪ ،‬أو ﻋﲆ اﻷﻗﻞ ﻫﺎﻣﺸﻴ ﺔ‪.‬ﻳﺠ ﺐ أنﺗﻔ‬
‫ﺘﻔﻴﺪ‬
‫ﺘ ﻲﺗ ﺴ‬
‫ﺜ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟ‬
‫ﺜﻴ ﺔ اﻟﺤﺪﻳ‬
‫ﺒﺤ‬‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻤﺸﻜﻼ ت اﻟ‬‫ﻋﻤﻠﻬﻢ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أوﺿﺤﻨﺎ ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﻮرﻗ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻜﺸﺎف‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺳ‬
‫ﺘﻌﻠﻢ اﻟ‬
‫ﺒﺎ ت اﻟﻘﻮة )‪(Pfeffer ، 2010‬إﱃ اﻟ‬
‫ﺑﺪءًا ﻣﻦ ﻗﻮة اﻟﻤ ﺴﺎوﻣ ﺔ وﻛﻮﻛ‬‫ﺑﺤﺎ ث اﻟﻘﻴﺎدة ‪،‬‬
‫ﻣﻦﺗﻀﻤﻴﻦ أﻗﻮىﻷ‬
‫ﺒﺤ ﺚ اﻷوﺳﻊ‪ :‬أﻳﻦ وﻛﻴﻒﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺒﻠﻴ ﺔ ﺟﺪول أﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺘﻨﺎول أﻋﻤﺎل اﻟﻤﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻗﺪﺗ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﻐﻼل ‪( Jansen et al. ، 2009 ).‬و‬
‫واﻻﺳ‬
‫ﺒ ﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎ ت؟‬
‫ﺘﺠﺮﻳ‬
‫ﺜ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة أنﺗﻌﺰز ﻓﻬﻤﻨﺎ اﻟﻨﻈﺮي واﻟ‬
‫ﻟﻠﻨﻈﺮﻳﺎ ت اﻟﺤﺪﻳ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺒﺤ ﺚ ﺣﻮل اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺔ واﻟﻜﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت اﻟﺠﺰ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤ ﺴ‬‫ﺑﺤ ﺚ ﻣﻬﻢ آﺧﺮ ﻧﺮﻳﺪﺗ ﺴﻠﻴﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻴﻪ ﻫﻮ اﻟﺠﻤﻊ‬‫ﺘﺮان‬
‫اﻗ‬
‫ﺒﻨ ﻲﺗﺤﻠﻴﻞ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻋﻨﺪ‬
‫ﺘﺎج ﻣﺠﺎل اﻹدارة وﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ إﱃﺗ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻗﺪﻳﺤ‬
‫ﺘﻌﺰﻳﺰ ﻓﻬﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫‪(Felin and Hesterly ، 2007).‬ﻟ‬
‫ﺘﺨﻠ ﻲ ﻋﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺻﺎرم ﻣﻦ ﺟﺎﻧ ﺐ واﺣﺪ ﻓ ﻲ ﻣﻮﺿﻊ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ إﻣﺎ ﻓﺮدﻳ ﺔ أو‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳﻌﻨ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت اﻟ‬
‫ﺗﻔﺎﻋﻞ اﻟﻔﺮد واﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ واﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺟﻤﺎﻋﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻮى اﻟﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ واﻟ ﺴﻴﺎﻗﺎ ت‬ ‫ﺘﻤﺪﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﺎ ت اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻋﲆ أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬ ‫ﻳﻌ‬
‫ﺒﻞ ﻫ ﻲ‪ :‬ﻛﻴﻒﺗﺤﻤ ﻲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ واﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ ﻣ ﺴﺎ ﻫﻤﺎ ت اﻷﻓﺮاد ﻋﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺒﺤ ﺚ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺠﺎوز ﻋﻤﻞ اﻷﻓﺮاد اﻟﻔﺮدﻳﻴﻦ‪ .‬أﺳﺌﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫اﻟ‬
‫ﺒﻞ اﻷﻓﺮاد؟‬
‫ﺜﻞﻷﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟ ﺴﻴﺎق ﻣﻦ ﻗ‬
‫اﻷداء ﻓ ﻲﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ؟ ﻛﻴﻒﺗﻀﻤﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻨﻔﻮذ اﻷﻣ‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻤﺎد اﻹﻃﺎر ﻟﻤﻤﺎرﺳﺎ ت اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺜﺎل ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ اﻋ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺒﺤ ﺚ اﻟﻤﺠﺎورة‪ .‬ﻋﲆﺳ‬ ‫ﻗﺪﻳﻜﻮن اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻣﻔﻴﺪًا أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻟﻤﺠﺎﻻ ت اﻟ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد أم‬‫ﺘﻘﻞ اﻟﻘﺪرا ت اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ‬
‫ﺘﻨ‬‫ﺘﺪرﻳ ﺐ؟ ﻫﻞﺳ‬
‫ﺘ ﻲﺳﻨﺮا ﻫﺎ ﻟﻠ‬
‫ﺛﺎر اﻟ‬
‫ﺗﻘ ﻲ اﻟﻘﺎدة اﻟﻤﻮزﻋﻮن إﱃ ﻣﻨﺎﺻ ﺐ ﻗﻴﺎدﻳ ﺔ ﻣﺮﻛﺰﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻣﺎ اﻵ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﺮ‬
‫ﺘﺤﻮل؟‬
‫ﺘ‬‫ﺳ‬

‫ﺒﻴﻖ‬
‫ﺒﻘ ﺔ اﻟﺸﺮﻃﻴ ﺔ؟ ﻗﺪﻳﻮﻓﺮﺗﻄ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﱃ ﻣﺎ ﻧﻌﺮﻓﻪ اﻵن ﻋﻦ أﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟﻄ‬‫ﺘﻢﺗﺠﻨﻴﺪ اﻷﺷﺨﺎص ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺎﺻ ﺐ اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ ‪،‬‬
‫ﻛﻴﻒﻳ‬
‫ﺑﻴﻦ‬‫ﺘﻼﻻ ت‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﺠﻨ ﺴﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ واﻟﻤﻮزﻋ ﺔ‪ .‬ﻗﺪﺗﻘﺪم اﻻﺧ‬ ‫ﺘﻤﺎﻋ ﻲ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ رؤى ﻣﻬﻤ ﺔ ﺣﻮل اﻟﻔﺮوق‬ ‫اﻹﻃﺎر ﻋﲆ دراﺳﺎ ت اﻟﻨﻮع اﻻﺟ‬
‫ﺒﺎ ً ﻣﺎ ﻧﻮاﺟﻬﻪ ﻓ ﻲ أﻧﻤﺎط اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻨ ﺴﺎﺋﻴ ﺔ )ﻛﺎرك وإﻳﺠﻠ ﻲ ‪،‬‬
‫أﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ واﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔﺗﻔ ﺴﻴﺮا ً ﻟﻤﺎﻳ ﺴﻤﻰ "اﻟ ﺴﻘﻒ اﻟﺰﺟﺎﺟ ﻲ" اﻟﺬي ﻏﺎﻟ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت‬
‫ﺒﺎ ت اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺜﺎل ﻛﻴﻔﻴ ﺔ إزاﻟ ﺔ اﻟﻌﻘ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻼ ت اﻹﺿﺎﻓﻴ ﺔ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﻤﻜﻨ ﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠ ﺔ ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘﺮح اﻟ‬
‫‪2010).‬ﻗﺪﺗﻘ‬
‫اﻟﺸﺮﻃﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﻣ ﺴﺎوﻣ ﺔ ﻋﺎدﻟ ﺔ وﺷﻔﺎﻓ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺮﺿﻨﺎ ﺿﻤﻨ ًﻴﺎ أنﺳﻔﻴﻨ ﺔ‬

‫ﺑ ﺔ ‪ ،‬ﻟﻠﻘﻴﺎدة ﻋﲆ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬اﻓ‬
‫ﺘﻀﺎر‬
‫ﺑﻤﺎ اﻟﻤ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ‪ ،‬ور‬
‫ﺛﻴﺮا ت اﻟﻨ ﺴ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﻻﻳﺰال ﻫﻨﺎكﺗﺤﺪ ﻣﻬﻢ‪ .‬ﻟﻢ ﻧﻨﺎﻗ ﺶ اﻟ‬
‫ﺜﻞ‬
‫ﺑﻊ ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ واﻟ‬‫ﺒﺪﻳﻬﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ أﺳﻼف اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻌﻔﻮﻳ ﺔ واﻟ‬
‫ﺒﻴ ﺮًا ﻟ‬ ‫ً‬
‫ﻣﺠﺎﻻ ﻛ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﻬﺎم ‪-‬وﻟﻜﻦ ﻫﻨﺎك‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﺮ‬
‫ﺘ ﻲ ﻗﺪ‬
‫ﺑﻊ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ واﻟ‬‫ﺜﺎل ‪،‬ﻳﻨﺎﻗ ﺶ )‪Obholzer (1996‬اﻟﺤ ﺴﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎ ت‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫اﻟﻤﺸﺎﻋﺮ ‪ ،‬ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪(Boland and Tenkasi،‬‬
‫ﺑﺪراﺳ ﺔﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺟﺎدﻟ ﺖ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ دراﺳﺎ ت إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬ ‫ﺗﻜﻮن أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ذا ت ﺻﻠ ﺔ‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎدة ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬ ‫‪271‬‬

‫ﺒﺎ ﻣﺎﺗﻜﻮن‬
‫ﺘﻜﺎر‪ .‬ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺑ‬‫ﺒﺪﻋﻴﻦ ﺟﻮ ﻫﺮ اﻻ‬
‫ﺗﺸﻜﻞ ﻓﺮق اﻟﻤ‬
‫؛ ‪ 1995‬ﻫﺪﻟﻮﻧﺪ ‪ ،‬؛ ‪1986‬ﻧﻮﻧﺎﻛﺎ ‪ Nonaka and Takeuchi ، 1995) ، ،‬؛ ‪1994‬‬
‫ﺗﻌﻄﻰ ﻣﻜﺎﻧ ﺔ‬
‫ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻌﻘﺪة ‪ ،‬و‬
‫ﺗﻴ ﺔ اﻟﺤﻴﻠ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻘﻠ ﺔ ‪ ،‬وزاﺋﺪة ﻋﻦ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻜﻔﺎءا ت ‪ ،‬وذا‬
‫ﺘﻌﺪدة اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ ،‬وﻣ ﺴ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت ﻣ‬
‫ﺜﺮ‬
‫ﺘﻘﺪﻳﻢ أﻓﻜﺎر ﻫﻢ اﻷﻛ‬
‫ﺗﺤﻔﻴﺰ ﻫﺎ ﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻞ ‪ ،‬ﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲﺗﺸﺠﻴﻊ ﻫﺬه اﻟﻔﺮق و‬
‫ﺜﻞ إﺣﺪى اﻟ ﺴﻤﺎ ت اﻟﺮ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﻣﻌﻴﻨ ﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬ﺗ‬
‫ﺒﺮة‬
‫ﺒﺎع ذوي اﻟﺨ‬
‫ﺗ‬‫ﺑﻴ ﺔ ﻟﺪى اﻷ‬
‫ﺘﺮح ‪Obholzer (1996) ،‬ﻓﺈن ﻫﺬه اﻟﺼﻔﺎ ت اﻹﻳﺠﺎ‬
‫ﺑﺪاﻋً ﺎ وأﻓﻀﻞ ﻣﻌﺎرﻓﻬﻢ إﱃ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻛﻤﺎﻳﻘ‬
‫إ‬
‫ﺘﻨﻌﻮن ﻋﻦ ﻫﺠﻤﺎ ت‬
‫ﺒﻴ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن اﻟﻘﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳﻴﻦ ﻗﺪﻳﻤ‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﻟ ﺴﻠ‬
‫ﺛﺎر اﻟﺠﺎﻧ‬
‫ﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻵ‬
‫ﺜﻴﺮ اﻟﺤ ﺴﺪ ﻟﺪى اﻟﻘﺎﺋﺪ ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳﻨ‬
‫ﻗﺪﺗ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺜﻞﺗﻀﻴﻴﻖﺗﺪﻓﻖ اﻟﻤﻮاردﺗﺪرﻳﺠ ًﻴﺎ ‪ ،‬أو اﺳ‬
‫ﺜﺮ دﻗ ﺔ ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺘﻴﻜﺎ ت أﻛ‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻮنﺗﻜ‬
‫اﻟﺤ ﺴﺪ اﻟﺼﺮﻳﺤ ﺔ ﻋﲆ ﻫﺬه اﻟﻔﺮق ‪ ،‬ﻓﻘﺪﻳ ﺴ‬
‫ﺘﺮاض أن‬
‫ﺑﺎ ت‪.‬ﻳﻤﻜﻦ اﻓ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴ ﺔ أو ﻋﺪم اﻻﺳ‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺪة دون إﻋﻄﺎء اﻟﻔﻀﻞ اﻟﻮاﺟ ﺐ ‪ ،‬أو ﻣﻨﻊ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟ‬
‫ﺘﻲ‬
‫ﺘﻮزﻳﻊ واﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻘﻮد ﻫﺎ اﻟ‬
‫ﺑﺄن ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت اﻟ‬‫ﺘﺮاف‬
‫ﺘﻠﻒ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻋ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺨ‬‫ﺘﺼﺮﻓﻮن‬
‫اﻟﻘﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳﻴﻦ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﻦﻳ‬
‫ﺗﺠﺎوز ﻫﺎ" ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ‬
‫ﺑﺪاﻋً ﺎ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴ ﺔ‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳﺸﺠﻊ اﻟﻘﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﻮن اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت ﻋﲆ "‬
‫ﺜﺮ إ‬
‫ﻫ ﻲ أﻓﻀﻞ أو أﻛ‬
‫ﺘﺎج‬
‫ﺘﺠﻨ ﺐ اﻟﻮﻗﻮع ﻓ ﻲ ﻓﺦ اﻟﺤ ﺴﺪ ‪(Obholzer ، 1996).‬ﻳﺤ‬
‫ﺘﻮاﺿﻊ ﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺼﺮف‬
‫ﺘﺎج اﻟﻘﺎدة إﱃ اﻟ‬
‫ﺜﻞ ﻫﺬه اﻷوﺿﺎع ‪ ،‬ﻗﺪﻳﺤ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ ﻣ‬
‫ﺒﺮة واﻟﻌﻮاﻃﻒ واﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ واﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﺨ‬‫ﺒﻠ ﻲ إﱃ ﻓﺤﺺ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺒﺤ ﺚ اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﻄﻮﻳﺮ‪ .‬ﻗﺪﺗﻜﻮن ﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻋﲆ ﺻﻴﺎﻏ ﺔ‬

‫ﺘﺪرﻳ ﺐ واﻟ‬
‫ﺑﻨﺎء اﻟﻘﺪرا ت ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﻄﻠ ﺐ‬
‫ﺛﺎر ﻋﲆ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻹدارة‪.‬ﻳ‬
‫ﻋﻤﻠﻨﺎ ﻟﻪ أﻳﻀﺎ آ‬
‫ﺘﻜﺎر‪ .‬وﻓ ًﻘﺎ ﻟ‬
‫ﺒﻴﺮس‬ ‫ﺑ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤ ﺔ واﻻ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ أﺣﺪ أ ﻫﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻓ ﻲ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ أﺟﻨﺪةﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫و‬
‫ﺑﻨﺎءة ﻓ ﻲ‬
‫ﺛ ﺔ ﻣﺠﺎﻻ ت ﻋﲆ اﻷﻗﻞ‪ :‬ﻛﻴﻔﻴ ﺔ اﻻﻧﺨﺮاط ﻓ ﻲ ﻗﻴﺎدة ﻣ ﺴﺆوﻟ ﺔ و‬
‫ﺛﻼ‬‫ﺘﺪرﻳ ﺐﺳﻴﺸﻤﻞ‬
‫وﺳﻴﻤﺰ ‪(2002) ،‬ﻓﺈن ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ أﺟﻨﺪة اﻟ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ ﻋﲆ ﻣﻬﺎرا ت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋ ﻲ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ؛ واﻟ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻴﺎﻗﺎ ت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ ﻋﲆ ﻛﻴﻔﻴ ﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت ؛ اﻟ‬
‫ﺘﻘﺎط‬
‫ﺒﺎ إﺿﺎﻓ ًﻴﺎ ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺘﺮح إﻃﺎر اﻟﻘﻴﺎدة ﻟﺪﻳﻨﺎﺗﺪرﻳ ً‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ )‪(SECI‬واﻟ ﺴﻴﺎﻗﺎ ت ‪(Ba) ،‬ﻳﻘ‬‫ﺛﺔ‬
‫ﺜﻼ‬‫ﺒﻂ ﻫﺬه اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟ‬
‫ﺗ‬‫ﺑﻴﻨﻤﺎﺗﺮ‬‫اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻨﺎء ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺘﻌﺮف ﻋﲆ أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ وﻛﻴﻔﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ اﻟ‬
‫ﺘﻴﺢ ﻫﺬا اﻟ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ‪.‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت ﻣﺨ‬
‫ﺒﺌ ﺔ أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫ﺗﻌ‬‫و‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ اﻟﻤﺨ‬
‫ﺒﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ أﺟﻨﺪا تﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺒﻴﻘﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺑﺤﺎ ث اﻟ‬
‫ﺒﺤ ﺚ اﻷ‬
‫ﺧﻼل اﻟﻤﺰاﻣﻨ ﺔ‪.‬ﻳﺠ ﺐ أنﺗ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻢﺗﻄﻮﻳﺮ ﻫﺎ ﻣﻦ اﻷﺳﻔﻞ إﱃ اﻷﻋﲆ ﻣﻦ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص ﻋﲆ ﻋﻨﺎﺻﺮﺗﻠﻚ اﻷﺟﻨﺪا ت اﻟ‬‫ﺘﺮﻛﻴﺰ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪.‬ﻳﺠ ﺐ اﻟ‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﻤﺸ‬
‫ﺒﻞ اﻹدارة اﻟﻮﺳﻄﻰ أو اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺎ ﻣﻦ أﻋﲆ إﱃ أﺳﻔﻞ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﻢﺗﺤﺪﻳﺪ ﻫﺎ و‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻔﺮق ‪ ،‬و‬
‫ﻗ‬

‫ﺗﻘﺪﻳﺮ‬
‫ﺷﻜﺮ و‬

‫ﺒﻨﺎءة واﻟﻤﻔﻴﺪة‪.‬‬
‫ﺘﺮاﺣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ‪Joep Cornelissen ،‬ﻟﻼﻗ‬
‫ﺘﻨﻮن ﻟﻔﺮﻳﻖ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ ‪JMS ،‬‬
‫ﻧﺤﻦ ﻣﻤ‬

‫ﻣﻠﺤﻮﻇﺎ ت‬

‫ﺒﺪء‪.‬ﻳﺪور اﻷول ﺣﻮل‬

‫ﺘﻔﻜﻴﺮ واﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴﻴﻦ ﻣﻦ أﺳﻠﻮ ب اﻟﻘﻴﺎدة‪ :‬اﻟ‬
‫ﺘ ﻲ أﺟﺮﻳ ﺖ ﻓ ﻲ اﻟﺨﻤ ﺴﻴﻨﻴﺎ ت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻤﺎﺿ ﻲ ‪ ،‬ﻧﻮﻋﻴﻦ ر‬
‫]‪[1‬ﺣﺪد ت دراﺳﺎ ت اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ وﻻﻳ ﺔ أو ﻫﺎﻳﻮ ‪ ،‬اﻟ‬
‫ﺒﺮ ﻋﲆ إﻧﺠﺎز اﻟﻤﻬﻤ ﺔ )ﻳﻮﻛﻞ ‪2010). ،‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﻛ‬‫ﺑﻴﻨﻤﺎﻳﺮﻛﺰ اﻷﺧﻴﺮ‬‫ﺒﺎع ‪،‬‬
‫ﺗ‬‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت وﻣﺸﺎﻋﺮ اﻷ‬
‫ﺑﺎﺣ‬‫ﺘﻤﺎم اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫اﻫ‬

‫ﺘﻊ )داﻓﻊ ﺟﻮ ﻫﺮي( ‪،‬‬

‫ﺘﻤﺎم وﻷﻧﻪ ﻣﻤ‬
‫ﺑﺪاﻓﻊ اﻻ ﻫ‬‫ﺑﻌ ﺔ ﻧﺸﺎط‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺑﺄﻧﻪ ``اﻻﻧﺨﺮاط ﻓ ﻲ ﻧﺸﺎط إرادﻳًﺎ ‪-‬ﻋﲆﺳ‬‫ﺘﻘﻞ‬
‫ُﻌ ﺮﱢف ﺟﺎﻧ ﻲ ‪ (2009 ،‬ص )‪573‬اﻟﺪاﻓﻊ اﻟﻤ ﺴ‬
‫]‪[2‬ﻳ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻤﺤﺪد( ‪".‬‬
‫ﺘﻪﻷﻧﻪ ذو ﻣﻐﺰى ﺷﺨﺼ ًﻴﺎ وﻳﻨﺎﺳ ﺐ ﻧﻈﺎم ﻗﻴﻢ اﻟﻔﺮد )اﻟ‬
‫ﺑﻌ‬‫ﺘﺎ‬
‫وﻣ‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺑﺎﻟﻀﺮورة‬‫ﺑﺎ ﻫﻮ‬‫ﺘﺮاﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻈﺎ ﻫﺮي‬

‫ﺑﻴﺌ ﺔ اﻓ‬‫ﺑﻨﺎء ﻋﲆﺗﺤﻠﻴﻠﻬﻢ ﻋﲆ‬
‫]‪[3‬ﻣﻨﺬﺳﺎرﻛﺮ وآﺧﺮون‪(2009) .‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻤﺆﻟﻔﻴﻦ ﻻﻳﺬﻛﺮون ﻫﺬا ﺻﺮاﺣ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺎﺷﺮ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺟﺰء ﻏﻴﺮ ﻣ‬

‫‪Alavi، M. and Leidner، DE (2001).‬ﻧﻈﻢ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وإدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪:‬‬

‫ﺒﺤ ﺚ‪MIS .‬اﻟﻔﺼﻠﻴ ﺔ ‪25 ، 107–36. ،‬‬
‫اﻷﺳ ﺲ اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻤﻴ ﺔ وﻗﻀﺎﻳﺎ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ"‪ .‬ﻓﺎﻳﻦ‪ :‬ﻣﺠﻠ ﺔ ﻧﻈﻢ إدارة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪37 ، 133-49. ،‬‬
‫ﺑﺎﻷداء اﻟ‬‫ﺑﻂﺳﻤﺎ ت ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ إدارة اﻟﻤﻌﺎرف‬
‫‪"Anantatmula ، VS (2007).‬ر‬

‫ﺘﺨﺪام اﻟﻔﻌﺎل ﻹدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ"‪ .‬ﻓﺎﻳﻦ‪ :‬ﻣﺠﻠ ﺔ ﻧﻈﻢ إدارة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪38 ، 445-60. ،‬‬
‫‪"Anantatmula ، VS (2008).‬دور اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻻﺳ‬

‫‪"Argote، L.، McEvily، B. and Reagans، R. (2003).‬إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت‪ :‬إﻃﺎر ﻋﻤﻞﺗﻜﺎﻣﻠ ﻲ وﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﻤﻮاﺿﻴﻊ اﻟﻨﺎﺷﺌ ﺔ"‪ .‬ﻋﻠﻮم اﻹدارة ‪49 ، 571-82. ،‬‬

‫ﺒﻞ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺒﺤﻮ ث ‪ ،‬واﻟﻤ ﺴ‬
‫‪Avolio ، BJ ، Walumbwa ، FO and Weber ، TJ (2009).‬اﻟﻘﻴﺎدة‪ :‬اﻟﻨﻈﺮﻳﺎ ت اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺗﺠﺎ ﻫﺎ ت'‪ .‬اﻟﻤﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟ ﺴﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻌﻠﻢ اﻟﻨﻔ ﺲ ‪60 ، 421-49. ،‬‬
‫اﻻ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪20 ، ،‬‬
‫ﺑﺎري ‪ ،‬د‪"(1991). .‬إدارة اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻏﻴﺮ اﻟﻤ ﺴﺆول‪ :‬دروس ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ"‪ .‬اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﺎ ت اﻟ‬
‫‪31-47.‬‬

‫ﺑﺮس‪.‬‬‫ﺘﻮﻗﻌﺎ ت‪ .‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪ :‬ﻓﺮي‬

‫ﺑﺎس ‪BM (1985). ،‬اﻟﻘﻴﺎده واﻻداء ﻓﺎﻗ ﺖ اﻟ‬
‫ﺒﻴﻘﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‪ .‬ﺟﺪﻳﺪ‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺒﺤ ﺚ واﻟ‬
‫ﺘﻮﺟﺪﻳﻞ ﻟﻠﻘﻴﺎدة‪ :‬اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ واﻟ‬
‫ﺑﺎس وﺳ‬‫ﺘﻴ ﺐ‬
‫ﺑﻢ ‪(1990).‬ﻛ‬‫ﺑﺎس ‪،‬‬
‫ﺑﺮس‪.‬‬‫ﻳﻮرك‪ :‬ﻓﺮي‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪ :‬ﻣﻨﻈﻮر ﻃﻮارئ"‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ ‪18 ، 23-55. ،‬‬
‫‪"Becerra-Fernandez، I. and Sabherwal، R. (2001).‬إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘﻌﻠﻢ اﻹداري ‪،‬‬

‫ﺘﻜﺸﺎف اﻟﻘﻴﻮد ﻋﲆﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ :‬ﺣﻮل اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ اﻟﺼﺮاع"‪ .‬اﻟ‬
‫‪"Beech، N.، MacIntosh، R.، MacLean، D.، Shepherd، J. and Stokes، J. (2002).‬اﺳ‬
‫‪33 ، 459-75.‬‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ واﻟﻘﻴﺎدة و ‪CKOs".‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﺒﻠ ﻲ‪ :‬اﻟ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺒﺤ ﺚ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺗﻮﺟﻬﺎ ت اﻟ‬
‫ﺑ ﺲ ‪،‬ﺳ ﻲ و ﻫﺎرﻳ ﺲ ‪ ،‬س‪"(2004). .‬ﻧﺤﻮ ﻧﻤﻮذج ﻹدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ و‬
‫ﺘﻴﻦ ‪ ،‬ك ‪ ،‬داﻳﺮ ‪ ،‬ج ‪ ،‬ﻫﻮ‬
‫ﺑﻴﻞ دﻳ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪10 ، 26-43. ،‬‬
‫واﻟﺪراﺳﺎ ت اﻟ‬

‫ﺒﻄ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗ‬‫ﺘ ﺐ ﻣﺠﺎﻧﻴ ﺔ ﻣﺮ‬
‫ﺑﺮﻧﺎرد ‪ ،‬د‪(1988). .‬ﻣﻦ ‪Taylorism‬إﱃ ‪Fordism: A Rational Madness.‬ﻟﻨﺪن‪ :‬ﻛ‬
‫ﺘﺼﺎد اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت‪ .‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪ :‬أﻛ ﺴﻔﻮرد‬
‫‪Boisot ، M. (1998).‬أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪:‬ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻴﺰةﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻗ‬
‫ﺻﺤﺎﻓ ﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻪ‪.‬‬
‫ﺑﻌﻴﺪ اﻟﻤﺪى ‪37 ، 505 - 24. ،‬‬‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ"‪ .‬اﻟ‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ واﻟ‬
‫ﺒﻮر اﻟﺤﺪود اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ‪ :‬اﻟﻤﻨﺎ ﻫﺞ اﻟﻌﺼ‬
‫‪"Boisot، M. and MacMillan، IC (2004).‬ﻋ‬

‫ﺘﻤﻌﺎ ت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ"‪ .‬ﻋﻠﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪6 ، 350-72. ،‬‬

‫ﺗﻴﻨﻜﺎﺳ ﻲ ‪ ،‬آر ﻓ ﻲ ‪"(1995).‬ﺻﻨﻊ اﻟﻤﻨﻈﻮر وأﺧﺬ اﻟﻤﻨﻈﻮر ﻓ ﻲ ﻣﺠ‬
‫ﺑﻮﻻﻧﺪ ‪ ،‬آر ﺟﻴﻪ و‬

‫ﺗﻴﺠ ﻲ"‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ‬

‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻛﺄﺻﻞ إﺳ‬
‫ﺑﻮﻟﻴﻨﺠﺮ ‪ ،‬إﻳﻪ إس وﺳﻤﻴ ﺚ ‪ ،‬آر دي ‪"(2001).‬إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪5 ، 8-18. ،‬‬
‫ﺒﺸﺮي و‬
‫ﺒﻴ ﺔﻷﺳﻼف رأس اﻟﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺒ‬‫ﺜﻤﺎر رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‪ :‬ﺧﺮﻳﻄ ﺔﺳ‬
‫ﺘ‬‫‪"Bontis، N. and Fitz-enz، J. (2002).‬ﻋﺎﺋﺪ اﺳ‬
‫ﻋﻮاﻗ ﺐ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ‪3 ، 223–47. ،‬‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ"‪ .‬اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻴ ﺔ ‪39 ، 65-79. ،‬‬
‫ﺗ ﺶ و ﻫﻮﺳﻜﻴﻨﺞ ‪ ،‬ﻣﺎرك أﻟﻤﺎﻧ ﻲ ‪"(1986).‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ واﻷداء اﻟﻤﺎ ﻫﺮ ﻛﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻧﺎﺟﺤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺤﺮﻛﺎ ت اﻻﺟ‬
‫ﺑﺮاون ‪ ،‬إم إ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪9 ، 32-44. ،‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ"‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﺪراﺳﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻐﻼل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺎدل واﺳ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ واﻟﻤﻌﺎﻣﻼ ت ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ و‬
‫ﺑﺮاﻳﻨ ﺖ ‪،‬ﺳ ﻲ ‪"(2003).‬دور اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬

‫ﺑﺮ ورو‪.‬‬
‫ﺑﻴﺮﻧﺰ ‪ ،‬ﺟ ﻲ إم ‪(1978).‬ﻗﻴﺎدة‪ .‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪ :‬ﻫﺎر‬
‫ﺑﺮﻳﺮا ‪ ،‬إي أف ‪"(2002).‬ﻣﻌﻀﻼ تﺗﻘﺎﺳﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ"‪ .‬دراﺳﺎ تﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪23 ، 687-710. ،‬‬
‫ﺑﺮﻳﺮا ‪Á. ،‬وﻛﺎ‬
‫ﻛﺎ‬
‫ﺑﻘ ﺔ واﻷداء"‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ أﻛﺎدﻳﻤﻴ ﺔ اﻹدارة ‪50 ، 1217–34. ،‬‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﺮق‪:‬ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻓ ﻲ اﻟﻈﺮوف اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺑ ﻲ وﻣﺎرون ‪ ،‬ﺟﺎ ‪"(2007).‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺸ‬‫ﺑ ﻲ ‪،‬ﺗﻴ ﺴﻠﻮك ‪،‬‬‫ﻛﺎرﺳﻮن ‪ ،‬ﺟ ﻲ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫‪Chen، ANK and Edgington، TM (2005).‬‬
‫ﺒﺎرا ت ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪MIS .‬اﻟﻔﺼﻠﻴ ﺔ ‪29 ، 279-309. ،‬‬
‫ﺘ‬‫اﻋ‬
‫ﺒﻴﻘﻴ ﺔ ورﻳﺎدة‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ"‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻹدارة اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫‪"Chen ، LY and Barnes ، FB (2006).‬ﺳﻠﻮﻛﻴﺎ ت اﻟﻘﻴﺎدة وﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ ﺷﺮﻛﺎ ت اﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﺨﺮﻃ ﺔ ﻓ ﻲﺗﺤﺎﻟﻔﺎ ت اﺳ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ‪11 ، 51-70. ،‬‬
‫ﺗﺸﻮ ‪S.-W. ،‬و ﻫﻮ ‪M.-Y. (2004). ،‬إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ :‬اﻷدوار اﻟﻤﻤﻴﺰةﻷﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗ ﺴﻬﻴﻞ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ ﻋﻠﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ‪30 ، 146-64. ،‬‬
‫ﺘﻤﻴﺰ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺤﺎﺳﻤ ﺔ وﻣﻘﺎﻳﻴ ﺲ اﻷداء"‪ .‬ﻗﻴﺎس اﻟ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘﻤﻴﺰ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ :‬دراﺳ ﺔﺗﺠﺮﻳ‬
‫‪"Chourides ، P. ، Longbottom ، D. and Murphy ، W. (2003).‬اﻟ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ‪7 ، 29-45. ،‬‬

‫ﺘ ﺲ‪:‬‬
‫ﺗﺸﻮﺳ‬
‫ﺑﻮﺳﻄﻦ ‪ ،‬ﻣﺎﺳﺎ‬‫ﺒﺮى‪.‬‬
‫ﺘﻘﻨﻴﺎ ت اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻓ ﻲ ﻓﺸﻞ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻜ‬
‫ﺒ ﺐ اﻟ‬
‫ﺘﺴ‬‫ﺘﻜﺮ‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎﺗ‬
‫ﺒ‬‫ﺘﻨ ﺴﻦ ‪،‬ﺳﻢ ‪(1997).‬ﻣﻌﻀﻠ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﻛﺮﻳ ﺴ‬
‫ﺒﻌ ﺔ ﻛﻠﻴ ﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد ﻟﻸﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ﻣﻄ‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎدة ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬ ‫‪273‬‬

‫ﺛﻘﺎﻓ ﻲﺗﺎرﻳﺨ ﻲ ﻟﻺدراك اﻟﻤﻮزع"‪ .‬ﻓ ﻲﺳﺎﻟﻮﻣﻮن ‪ ،‬ج‪.‬‬‫ﺘﺮوم ‪ ،‬واي ‪"(1993).‬ﻧﻬﺞ‬

‫ﻛﻮل ‪ ،‬إم وإﻧﺠ ﺴ‬
‫ﺒﺮﻳﺪج ‪1–46. ،‬‬
‫ﺒﻌ ﺔ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻛﺎﻣ‬
‫ﺒﺮﻳﺪج‪ :‬ﻣﻄ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻤﻴ ﺔ‪ .‬ﻛﺎﻣ‬
‫ﺒﺎرا ت اﻟﻨﻔ ﺴﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘ‬‫)ﻣﺤﺮر( ‪ ،‬اﻹدراك اﻟﻤﻮزع‪ :‬اﻻﻋ‬

‫ﺘﺪاﻣ ﺔ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤﺪارس"‪.‬‬

‫ﺑﻨﺎء واﺳ‬‫ﺘﺤﻘﻴﻖ‪:‬‬
‫ﺘﻴﺮ ‪"(2003).‬ﻗﻴﺎدة اﻟ‬
‫ﺑﻼﻧﺪ ‪ ،‬ﻣﺎﺟ ﺴ‬
‫ﻛﻮ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت ‪25 ، 375-95. ،‬‬
‫ﺑﻮي و‬
‫ﺘﺮ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ‪767-87. ،‬‬
‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ"‪ .‬اﻟﻤﺠﻠ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻹدارة اﻟ‬
‫ﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ ﻹدارة اﻟ‬
‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻔﺎﺋﻘ ﺔ‪ :‬ﻧﻈﺮة ﻣ‬
‫ﺘﻌﻠﻢ واﻟﻤﻮارد ﻟﺸﺮﻛ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻴﺮ ‪ ،‬ج‪"(2003). .‬اﻟﻘﻴﺎدة واﻟ‬
‫ﻛﻮﻳﻼرد ‪ ،‬دي وﻻ‬
‫‪26 ،‬‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ أنﺗﻌﺰز‬
‫ﺘﻜﺎر‪ :‬ﻛﻴﻒﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺸ‬
‫ﺑ‬‫ﺛﻴﺮ اﻟﻤﻮزع ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻻ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ واﻟ‬
‫ﺑﻴﺮي ‪"ML (2003). ،‬ﻧﺤﻮ ﻧﻤﻮذج ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺸ‬‫ﺑﻴﺮس ‪،‬ﺳ ﻲ إل و‬‫ﻛﻮﻛ ﺲ ‪ ،‬ﺟ ﻲ إف ‪،‬‬
‫ﺒﺎ ب اﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬أﻟﻒ‬
‫ﺒﺎ ب وأﺳ‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ‪ :‬إﻋﺎدة ﺻﻴﺎﻏ ﺔ أﺳ‬
‫ﺘﻬﺎ"‪ .‬ﻓ ﻲ ‪Pearce، CL and Conger، JA (Eds) ،‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺸ‬
‫ﺘﺠﺎ ت اﻟﺠﺪﻳﺪة وﻓﻌﺎﻟﻴ‬
‫دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺎ ت ﻓﺮﻳﻖﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻨ‬
‫أوﻛ ﺲ ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ‪:‬ﺳﻴﺞ ‪48-76. ،‬‬

‫‪"Day ، DV ، Gronn ، P. and Salas ، E. (2004).‬اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟﻔﺮق"‪ .‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﺼﻠﻴ ﺔ ‪15 ، ،‬‬
‫‪857 - 80.‬‬
‫ﺘﺪاﻣ ﺔ"‪ .‬ﻓ ﻲ ‪Jackson، SE، Hitt، MA and DeNisi، AS‬‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫‪"DeNisi، AS، Hitt، MA and Jackson، SE (2003).‬اﻟﻨﻬﺞ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﲆ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻟﻠﻤﻴﺰة اﻟ‬
‫ﺑﺎس ‪3–33. ،‬‬‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‪.‬ﺳﺎن ﻓﺮاﻧ ﺴﻴ ﺴﻜﻮ ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ‪ :‬ﺟﻮﺳ ﻲ‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت ﻟﻺدارة اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺪاﻣ ﺔ‪:‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺳ‬
‫)ﻣﺤﺮران( ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﻴﺰةﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ ﻣ ﺴ‬

‫‪Drath ، WH ، McCauley ، CD ، Palus ، CJ ، Van Velsor ، E. ، O'Connor ، PMG and McGuire ، JB (2008).‬‬
‫ﺜﺮﺗﻜﺎﻣ ﻼ ً ﻟﻠﻘﻴﺎدة"‪ .‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﺼﻠﻴ ﺔ ‪19 ، 635-53. ،‬‬
‫ﺘﺰام‪ :‬ﻧﺤﻮ أﻧﻄﻮﻟﻮﺟﻴﺎ أﻛ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟﻤﻮاءﻣ ﺔ واﻻﻟ‬
‫"اﻟ‬

‫ﺒﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻌﺼﺮ‬
‫ﺒﺸﺮي واﻟﺨ‬
‫‪Dreyfus، HL and Dreyfus، SE (1986).‬اﻟﻌﻘﻞ ﻓﻮق اﻵﻟ ﺔ‪ :‬ﻗﻮة اﻟﺤﺪس اﻟ‬
‫ﺑﺮس‪.‬‬‫ﺗﺮ‪ .‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪ :‬ﻓﺮي‬
‫ﺒﻴﻮ‬
‫ﻟﻠﻜﻤ‬
‫ﺘﻜﺮ ﻓ ﻲ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪:‬ﺗﺤﻠﻴﻞ دورا تﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ"‪ .‬ﻓ ﻲ ‪Y. ، Miettinen ، R. and Punamäki ، R.-L.‬‬
‫ﺒ‬‫ﺘﻌﻠﻢ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺮوم ‪ ،‬واي ‪"(1999).‬اﻟ‬
‫إﻧﺠ ﺴ‬
‫‪)Engeström ،‬ﻣﺤﺮران( ‪ ،‬وﺟﻬﺎ ت ﻧﻈﺮ ﺣﻮل ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻨﺸﺎط‪.‬‬
‫ﺒﺮﻳﺪج ‪377-404. ،‬‬
‫ﺒﻌ ﺔ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻛﺎﻣ‬
‫ﺒﺮﻳﺪج‪ :‬ﻣﻄ‬
‫ﻛﺎﻣ‬
‫ﺒ ﺔ ﻋﲆ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﺮ‬
‫ﺛﺎر اﻟﻤ‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ ﺿﻤﻦ ﻓﺮق اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺸﺮوع اﻟﺠﺪﻳﺪ‪ :‬اﻵ‬
‫‪"Ensley ، MD ، Hmieleski ، KM and Pearce ، CL (2006).‬أ ﻫﻤﻴ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺮأﺳﻴ ﺔ واﻟﻤﺸ‬
‫أداء اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻨﺎﺷﺌ ﺔ"‪ .‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﺼﻠﻴ ﺔ ‪17 ، 217-31. ،‬‬

‫ﺑﻴ ﺔ ‪18 ، 334–41. ،‬‬

‫ﺘﻤﻜﻴﻦ"‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻹدارة اﻷورو‬
‫‪"Eppler ، MJ and Sukowski ، O. (2000).‬إدارة ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ :‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ واﻷدوا ت وﻋﻮاﻣﻞ اﻟ‬

‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪17 ، 4-18. ،‬‬

‫ﺘﺮا‬
‫‪"Erden، Z.، von Krogh، G. and Nonaka، I. (2008).‬ﺟﻮدة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻀﻤﻨﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ"‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻻﺳ‬

‫ﺗ ﻲ ﻟﻨﻮﻧﺎﻛﺎ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت‬

‫‪Essers، J. and Schreinemakers، J. (1997).‬اﻟﻤﻔﻬﻮم اﻟﺬا‬
‫إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ'‪ .‬ﻣﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪24 ، 24 - 32. ،‬‬
‫ﺛﻴﺮه"‪.‬‬
‫ﺗﺄ‬
‫ﺛﺎر إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻋﲆﺗﺼﻨﻴﻔﺎ ت أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻟﻨﺠﺎح اﻟﻤﺸﺮوع و‬
‫‪"Fedor، DB، Ghosh، S.، Caldwell، SD، Maurer، TJ and Singhal، VR (2003).‬آ‬
‫ﻋﻠﻮم اﻟﻘﺮار ‪34 ، 513–39. ،‬‬
‫ﺒﺎرا ت اﻟﻔﻠ ﺴﻔﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ"‪.‬‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺪاﺧﻠ ﺔ ‪ ،‬وﺧﻠﻖ ﻗﻴﻤ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪ :‬اﻻﻋ‬
‫ﺘﺠﺎﻧ ﺲ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺮﻟ ﻲ ‪ ،‬و‪ .‬س‪"(2007). .‬وﺟﻬ ﺔ اﻟﻨﻈﺮ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬وﻋﺪم اﻟ‬
‫ﻓﻴﻠﻴﻦ ‪ ،‬ت‪ .‬و ﻫ ﺴ‬
‫أﻛﺎدﻳﻤﻴ ﺔ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻹدارة ‪32 ، 195-218. ،‬‬

‫ﻓﻴﺪﻟﺮ ‪ ،‬إف إي ‪"(1964).‬ﻧﻤﻮذج ﻃﻮارئ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة"‪ .‬ﻓ ﻲ ‪)Berkowitz ، L.‬ﻣﺤﺮر( ‪،‬ﺗﻘﺪم ﻓ ﻲ‬
‫ﺒﻌ ﺔ اﻷﻛﺎدﻳﻤﻴ ﺔ ‪1 ، 149-90. ،‬‬
‫ﺒ ﻲ‪ .‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪ :‬اﻟﻤﻄ‬
‫ﺘﺠﺮﻳ‬
‫ﺘﻤﺎﻋ ﻲ اﻟ‬
‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔ ﺲ اﻻﺟ‬
‫ﻓﻴﺪﻟﺮ ‪ ،‬إف إي ‪(1967).‬ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪ :‬ﻣﺎﻛﺠﺮو ﻫﻴﻞ‪.‬‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‪ .‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪ :‬ﺟﻮن واﻳﻠ ﻲ وأوﻻده‪.‬‬
‫ﻓﻴﺪﻟﺮ ‪ ،‬إف إي وﺟﺎرﺳﻴﺎ ‪ ،‬ﺟ ﻲ إي ‪(1987).‬ﻣﻨﺎ ﻫﺞ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ‪ :‬اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ واﻷداء اﻟ‬

‫ﺘﻤﺎﻋ ﻲ وﻛﻴﻒﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻨﺠﺢ ﻣﺮة أﺧﺮى‪.‬‬

‫ﺒﺤ ﺚ اﻻﺟ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻣﻬﻤ ﺔ‪ :‬ﻟﻤﺎذاﻳﻔﺸﻞ اﻟ‬
‫‪ Flyvbjerg ،‬ب‪(2001). .‬ﺟﻌﻞ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﺟ‬
‫ﺒﺮﻳﺪج‪.‬‬
‫ﺒﻌ ﺔ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻛﺎﻣ‬
‫ﺒﺮﻳﺪج‪ :‬ﻣﻄ‬
‫ﻛﺎﻣ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪48 ، 571-89. ،‬‬
‫ﺘﺤﻔﻴﺰ ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ"‪ .‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺟﺎﻧ ﻲ ‪ ،‬م‪"(2009). .‬ﻧﻤﻮذج ﻟ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ :‬ﻋﺮض ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت"‪ .‬واﺟﻬﺎ ت ‪4 ، 28-36. ،‬‬
‫ﺒﺮﻳ ﺚ ‪ ،‬ﺟﻴﻪ آر ‪"(1974).‬‬
‫ﺟﺎﻟ‬
‫ﺘ ﺲ‪ :‬أدﻳ ﺴﻮن وﻳ ﺴﻠ ﻲ ‪2 ، 877-917. ،‬‬
‫ﺗﺸﻮﺳ‬
‫ﺘﻤﺎﻋ ﻲ‪ .‬رﻳﺪﻳﻨﺞ ‪ ،‬ﻣﺎﺳﺎ‬
‫ﺘﻴ ﺐ ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔ ﺲ اﻻﺟ‬
‫ﺟﻴ ﺐ ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ ‪'(1954).‬ﻗﻴﺎدة'‪ .‬ﻓ ﻲ ﻟﻴﻨﺪزي ‪ ،‬ج‪) .‬ﻣﺤﺮر( ‪ ،‬ﻛ‬

‫ﺘ ﻲ‪.‬‬
‫ﺑﻮﻟﻴ‬‫ﺒﺮﻳﺪج‪:‬‬
‫ﺘﻤﻊ‪ .‬اﻟﺨﻄﻮط اﻟﻌﺮﻳﻀ ﺔ ﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻬﻴﻜﻠ ﺔ‪ .‬ﻛﺎﻣ‬
‫ﺘﻮر اﻟﻤﺠ‬
‫ﺟﻴﺪﻳﻨﺰ ‪ ،‬أ‪(1984). .‬دﺳ‬
‫ﺟﻴﻞ ‪ ،‬ر‪(2006). .‬ﻧﻈﺮﻳ ﺔ وﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬ﻟﻨﺪن‪:‬ﺳﻴﺞ‪.‬‬
‫ﺘﻘﺪﻣ ﺔ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ"‪SAM - .‬اﻹدارة اﻟﻤ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﻨﺎ ت اﻹﺳ‬
‫ﺘﻌﻠﻤ ﺔ‪ :‬اﻟﻠ‬
‫ﺟﻮه ‪"SC (1998). ،‬ﻧﺤﻮ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ ﻣﻨ ﺔ ‪63 ، 15-22. ،‬‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎ ت‬
‫ﺟﻮه ‪SC (2002). ،‬إدارة اﻟﻨﻘﻞ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ :‬إﻃﺎر ﻋﻤﻞﺗﻜﺎﻣﻠ ﻲ و‬
‫ﺗﺪاﻋﻴﺎ ت'‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪6 ، 23-30. ،‬‬
‫ﺗﺼﻮر ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ :‬ﻧﻘﺪ ﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ ﻧﻮﻧﺎﻛﺎ"‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻹدارة‬
‫ﺟﻮرﻻي ‪ ،‬س‪"(2006). .‬‬
‫دراﺳﺎ ت ﻣﻨ ﺔ ‪43 ، 1415-1436. ،‬‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪274‬‬ ‫‪G. von Krogh et al.‬‬

‫ﺒﺎدرا ت إدارة اﻟﺠﻮدة ﻓ ﻲ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺼﺤﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ وﻣ‬
‫ﺒﻮر ‪"(2009).‬إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻛﻮﺳﻴﻂ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫ﺟﻮﻳﻦ ‪،‬ﺳ ﻲ آر ‪ ،‬ﻫﻴﻨﺠﺎن ‪ ،‬إسﺳ ﻲ وﻣﻜﻔﺎدﻳﻦ ‪ ،‬ﻛﻮاﻻﻟﻤ‬
‫ﺘﺤﺪة"‪ .‬ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ إدارة اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺼﺤﻴ ﺔ ‪34 ، 129-40. ،‬‬
‫ﺑﺎﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬

‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪17 ، 109-22. ،‬‬

‫ﺘﺮا‬
‫ﺟﺮاﻧ ﺖ ‪"RM (1996). ،‬ﻧﺤﻮ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ"‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻹدارة اﻹﺳ‬
‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ"‪ .‬إدارة ‪MIT‬ﺳﻠﻮن‬
‫ﺗﻮن ‪ ،‬إل ‪ ،‬ﻓﻮﻳﺠ ﺖ ‪ ،‬أ‪.‬إرﻳﻜ ﺴﻮن ‪ ،‬ت‪"(2007). .‬ﺳﺪ ﺧﻄﻮط اﻟﺼﺪع ﻓ ﻲ ﻓﺮق ﻣ‬
‫ﺟﺮا‬
‫ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ ‪48 ، 22-9. ،‬‬
‫ﺟﺮون ‪ ،‬ب‪"(2002). .‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ﻛﻮﺣﺪةﺗﺤﻠﻴﻞ"‪ .‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﺼﻠﻴ ﺔ ‪13 ، 423-51. ،‬‬
‫ﺛﻴﻘﻬﺎ وﻧﻘﻠﻬﺎ‪:‬ﺗﺄﺻﻴﻞ‬
‫ﺗﻮ‬‫ﻫﺎﻟﻔﺮﺳﻮن ‪ ،‬ر‪(2004). .‬اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﺤﻜﻤ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ و‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻢ ‪111 ، 90-121. ،‬‬
‫ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺪرﺳﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻤﺠﻠ ﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺒﺮ اﻟﻮﺣﺪا ت اﻟﻔﺮﻋﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ"‪ .‬اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻔﺼﻠﻴ ﺔ ‪44 ، 82-111. ،‬‬
‫ﺑﻂ اﻟﻀﻌﻴﻔ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻋ‬
‫ﺒﺤ ﺚ‪ :‬دور اﻟﺮوا‬
‫ﻫﺎﻧ ﺴﻦ ‪ ،‬م‪"(1999). .‬ﻣﺸﻜﻠ ﺔ ﻧﻘﻞ اﻟ‬

‫ﺘ ﺲ‪:‬‬
‫ﺗﺸﻮﺳ‬
‫ﺑﻮﺳﻄﻦ ‪ ،‬ﻣﺎﺳﺎ‬‫ﺘﺎﺋﺞ ﻋﻈﻴﻤ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺠﻨ ﺐ اﻟﻘﺎدة اﻟﻔﺨﺎخ وﻳﺨﻠﻘﻮن اﻟﻮﺣﺪة وﻳﺤﺼﺪون ﻧ‬
‫ﺘﻌﺎون‪ :‬ﻛﻴﻒﻳ‬
‫ﻫﺎﻧ ﺴﻦ ‪ ،‬م‪(2009). .‬اﻟ‬
‫ﻧﺸﺮ ﻣﺪرﺳ ﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد ﻟﻸﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪25 ، 9-25. ،‬‬
‫ﺘﻴﺮارﻛﻴ ﺔ؟ ‪''.‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺛﺔ ‪ -‬ﻫ‬
‫ﻫﺪﻟﻮﻧﺪ ‪ ،‬ج‪(1986). `` MNC .‬اﻟﺤﺪا‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﻫﺪﻟﻮﻧﺪ ‪ ،‬ج‪"(1994). .‬ﻧﻤﻮذج ﻹدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﺷﺮﻛ ﺔ ‪N-form".‬اﻹدارة اﻻﺳ‬
‫ﺟﻮرﻧﺎل ‪15 ، 73-90. ،‬‬
‫ﺑﺎن"‪ .‬ﻓ ﻲ ‪P. ، Chakravarthy ، BG ، Roos ، J. and Van de Ven ، H. (Eds) ،‬‬
‫ﻫﺪﻟﻮﻧﺪ ‪ ،‬ﺟ ﻲ وﻧﻮﻧﺎﻛﺎ ‪ ،‬آي ‪"(1993).‬ﻧﻤﺎذج إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻐﺮ ب واﻟﻴﺎ‬
‫ﺑﻼﻛﻮﻳﻞ ‪117-44. ،‬‬‫ﺑﺎﺳﻞ‬‫ﺘﻌﺎون‪ .‬ﻟﻨﺪن‪:‬‬
‫ﺘﻌﻠﻢ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻹﺳ‬
‫‪Lorange ،‬‬

‫ﺘﺪاﺋﻴ ﺔ ‪96 ، 65-86. ،‬‬

‫ﺑ‬‫ﺛﻤﺎﻧ ﻲ ﻣﺪارس ‪'.‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﻤﺪرﺳ ﺔ اﻻ‬‫ﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻮن ‪ ،‬واﺷﻨﻄﻦ ‪(1995).‬ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴﺆول ﻫﻨﺎ؟ ﻣﺼﺎدر اﻟﻘﻴﺎدة ﻟﻠ‬
‫ﻫﻴﻠﺮ ‪ ،‬إم إف وﻓﺎﻳﺮﺳ‬

‫ّﻨﺎ ت إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻷداء"‪ .‬اﻹدارة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴ ﺔ وأﻧﻈﻤ ﺔ اﻟ‬

‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ‪109 ، 98-117. ،‬‬ ‫ﺑﻴﻦُﻣﻤﻜ‬‫ﻫﻮ ‪،‬ﺳ ﻲ‪"(2009). .‬اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬

‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪9 ، 235-61. ،‬‬

‫ﺘﺮا‬
‫ﺛﺮ ﻋﲆ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت"‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻻﺳ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺆ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟ‬
‫‪"Holsapple، CW and Joshi، KD (2000).‬‬

‫ﺑﺪاﺋﻞ ﻋﻼﺋﻘﻴ ﺔ ﻟـ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻢ‪:‬‬

‫‪Hosking، DM، Dachler، HP and Gergen، KJ (1995).‬اﻹدارة واﻟ‬
‫ﺒﺮي‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ‪ .‬أﻟﺪرﺷﻮ ت‪ :‬أﻓﻴ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة‪". :‬؟‪quo vadis‬ﻣﺠﻠ ﺔ‬
‫‪"House ، RJ and Aditya ، RN (1997).‬اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ اﻻﺟ‬
‫اﻹدارة ‪23 ، 409-73. ،‬‬
‫ﺒﺎدل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺛﺮ أﺳﻠﻮ ب اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﲆﺗ‬
‫‪Huang، Q.، Davison، RM، Liu، H. and Gu، J. (2008).‬أ‬
‫اﻟﻨﻮاﻳﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺼﻴﻦ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ إدارة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ‪16 ، 67-91. ،‬‬
‫ﺑﻴ ﺔ ‪16 ، ،‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ"‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻹدارة اﻷورو‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺤﺎﻟﻔﺎ ت اﻻﺳ‬
‫ﺘ ﺴﺎ ب اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﻌﻠﻢ واﻛ‬
‫‪Inkpen ،‬أ‪"(1998). .‬اﻟ‬
‫‪223-9.‬‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ"‪ .‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﺼﻠﻴ ﺔ ‪5-18. ،‬‬
‫ﺘﻐﻼل‪ :‬اﻟﺪور اﻟﻮﺳﻴﻂ ﻟﻠﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻜﺸﺎف واﻻﺳ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻟﻼﺳ‬
‫ﺘﺮا‬
‫‪"Jansen، JJP، Vera، D. and Crossan، M. (2009).‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻻﺳ‬
‫‪20 ،‬‬
‫ﺘﺎ ﻫ ﺔ"‪ .‬ﻓ ﻲ ‪DR (Eds)، Handbook of Gender Research in Psychology.‬‬
‫ﺘﻔﺎوض ﻋﲆ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻤﺎﻋ ﻲ واﻟﻘﻴﺎدة‪ :‬اﻟ‬
‫ﻛﺎرك ‪ ،‬ر‪ .‬وإﻳﺠﻠ ﻲ ‪ ،‬أه ‪"(2010).‬اﻟﻨﻮع اﻻﺟ‬
‫ﺒﺮﻳﻨﻐﺮ ‪443-68. ،‬‬
‫ﺒﻴﻘ ﻲ‪ .‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪:‬ﺳ‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺘﻤﺎﻋ ﻲ واﻟ‬
‫ﺘﻤﺎﻋ ﻲ ﻓ ﻲ ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔ ﺲ اﻻﺟ‬
‫ﺑﺤﻮ ث اﻟﻨﻮع اﻻﺟ‬
‫‪Chrisler، JC and McCreary،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ ‪2:‬‬

‫‪"Kelloway، EK and Barling، J. (2000).‬اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻲ ﻛ ﺴﻠﻮكﺗﻨﻈﻴﻤ ﻲ"‪ .‬اﻟﻤﺠﻠ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ‬

‫ﻣﺮاﺟﻌﺎ ت اﻹدارة ‪2 ، 287-304. ،‬‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻻﺳ‬
‫‪Kim، WC and Mauborgne، R. (1998).‬اﻟﻌﺪاﻟ ﺔ اﻹﺟﺮاﺋﻴ ﺔ وا‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪19 ، 323-38. ،‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺼﺎد'‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻹدارة اﻻﺳ‬
‫اﻗ‬
‫ﺑﺤﻮ ث اﻟﻨﻈﻢ واﻟﻌﻠﻮم اﻟ ﺴﻠﻮﻛﻴ ﺔ ‪603–34. ،‬‬
‫ﺘﻴﻜﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ‪NTT DoCoMo".‬‬
‫ﺘﻤﻌﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت‪ :‬دراﺳ ﺔ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻟﻺدارة اﻟﺪﻳﺎﻟﻜ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ اﻟﻤﺠ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﻛﻮداﻣﺎ ‪ ،‬م‪"(2004). .‬اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻻﺳ‬
‫‪21 ،‬‬
‫ﺑﻄ ﺔ‪ :‬دراﺳﺎ ت ﺣﺎﻟ ﺔ ﻋﻦ اﻟﺠﺪﻳﺪ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻤﻌﺎ ت اﻹﺳ‬
‫ﻛﻮداﻣﺎ ‪ ،‬م‪(2005 .‬أ(‪ .‬ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺠ‬
‫ﺑﻌﻴﺪ اﻟﻤﺪى ‪38 ، 27-49. ،‬‬‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺑﺎﻧﻴ ﺔ‪ .‬اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻴﺎ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ ﻓ ﻲ ﻣﺠﺎﻻ ت أﻋﻤﺎلﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ ﻗﺎﺋﻢ ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎدة ‪-‬ﺣﺎﻟ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻤﻊ اﺳ‬
‫ﻛﻮداﻣﺎ ‪ ،‬م‪ (2005 .‬ب(‪" .‬ﺧﻠﻖ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺠ‬
‫ﺘﻌﺪدة"‪.‬ﺗﻜﻨﻮﻓﻴﺸﻦ ‪25 ، 895-908. ،‬‬
‫واﻟﻮﺳﺎﺋﻂ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﺒﺤﻮ ث واﻟ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ‪ :‬أﺳﺎس ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ"‪ .‬إدارة اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻤﻊ اﻻﺳ‬
‫ﻛﻮداﻣﺎ ‪ ،‬م‪(2006 .‬أ(‪" .‬اﻟﻤﺠ‬
‫ﻣﻨ ﺔ ‪49 ، 49-58. ،‬‬
‫ﺑﺤﻮ ث اﻟﻨﻈﻢ واﻟﻌﻠﻮم اﻟ ﺴﻠﻮﻛﻴ ﺔ ‪21-38. ،‬‬‫ﺑﺎن"‪.‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎدة‪ :‬دراﺳﺎ ت ﺣﺎﻟ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻴﺎ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻤﻌﺎ ت اﺳ‬
‫ﻛﻮداﻣﺎ ‪ ،‬م‪ (2006 .‬ب(‪" .‬ﺧﻠﻖ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺠ‬
‫‪23 ،‬‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ ﻗﺎﺋﻢ ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎدة‪:‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻤﻊ اﺳ‬
‫ﺘﻜﺎر وﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺠ‬
‫ﺑ‬‫ﻛﻮداﻣﺎ ‪ ،‬م‪(2007). .‬اﻻ‬
‫ﺑﺎن‪.‬ﺗﻜﻨﻮﻓﻴﺸﻦ ‪27 ، 115 - 32. ،‬‬
‫ﺘﻘﻨﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻴﺎ‬
‫دراﺳ ﺔ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻋﻦ ﺷﺮﻛ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ"‪ .‬ﻋﻠﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪3 ، 383-97. ،‬‬
‫ﺗﻜﺮار اﻟ‬
‫ﺘﻮﻟﻴﻔﻴ ﺔ و‬
‫ﻛﻮﺟﻮ ت ‪ ،‬ب‪ .‬وزاﻧﺪر ‪،‬ﻳﻮ ‪"(1992).‬ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ واﻟﻘﺪرا ت اﻟ‬

‫ﺑﻠﻴﺪاي دﻳﻞ‪.‬‬
‫ﺘﺎم دو‬
‫ﺑﺎﻧ‬‫ﺘ ﺔ ﻋﺸﺮ ﻧﺠﺎﺣﻚ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ‪ .‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪:‬‬
‫ﺘ ﺐ ‪Talk‬ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻛﻴﻒﺗﺤﺪد أﻧﻮاع اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ اﻟ ﺴ‬
‫‪Kroeger ، O. and Thuesen ، JM (1992).‬اﻛ‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎدة ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬ ‫‪275‬‬

‫ﺒ ﻲ"‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ ‪23 ، 309-47. ،‬‬

‫ﺘﺠﺮﻳ‬
‫ﺘﺤﻘﻖ اﻟ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻨﻈﺮي واﻟ‬
‫ﻛﻮﻟﻜﺎرﻧ ﻲ ‪ ،‬أور ‪ ،‬راﻓﻴﻨﺪران ‪ ،‬إس ‪ ،‬وﻓﺮﻳﺰ ‪ ،‬ر‪"(2006). .‬ﻧﻤﻮذج ﻧﺠﺎح إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ :‬اﻟ‬

‫ﺒﻴ ﺔ"‪ .‬ﻋﻠﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪،‬‬

‫ﺘﺎﺋﺞﺗﺠﺮﻳ‬
‫ﺑﺎﻧﻴ ﺔ‪ :‬إﻃﺎر ﻣﻔﺎ ﻫﻴﻤ ﻲ وﻧ‬
‫ﺘﺠﺎ ت اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻴﺎ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨ‬
‫‪"Kusunoki، K.، Nonaka، I. and Nagata، A. (1998).‬اﻟﻘﺪرا ت اﻟ‬
‫‪9 ، 699-718.‬‬
‫ﺘﺪاﻣ ﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ واﻟﻤﻴﺰة اﻟ‬
‫ﻻدو ‪ ،‬إﻳﻪ إﻳﻪ ووﻳﻠ ﺴﻮن ‪ ،‬إمﺳ ﻲ ‪(1994).‬أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﻣﻨﻈﻮر ﻗﺎﺋﻢ ﻋﲆ اﻟﻜﻔﺎءة ‪".‬أﻛﺎدﻳﻤﻴ ﺔ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻹدارة ‪19 ، 699-727. ،‬‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮ ‪5 ، 429-46. ،‬‬
‫ﺘﺮﻳﻚ"‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ إدارة اﻟ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓ ﻲ ﺟﻨﺮال إﻟﻜ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ :‬إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫ﻻﻛﺸﻤﺎن ‪،‬ﺳ ﻲ ‪"(2005).‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ‪28 ، 51-75. ،‬‬

‫ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪ :‬ﻧﻬﺞ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ أﺳﺎﺳﻬﺎ"‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة واﻟ‬
‫ﻻﻛﺸﻤﺎن ‪،‬ﺳ ﻲ ‪"(2007).‬ﻗﻴﺎدة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬

‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ وﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ"‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻹدارة اﻹﺳ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺑ ﻲ ‪"(1996).‬اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻻﺳ‬‫ﺒ ﺴﻜﻴﻨﺪ ‪ ،‬ﺟ ﻲ‬
‫ﻟﻴ‬
‫‪17 ، 93-107.‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ"‪.‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺰ ‪ ،‬ج‪"(1999). .‬اﻟﻤﻜﻮﻧﺎ ت اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﻨﺠﺎح اﺳ‬
‫ﺒﻮﻳ‬
‫ﻟﻴ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وإدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ‪6 ، 37-40. ،‬‬
‫ﺗﺮدام‪.‬‬
‫ﺒﻌ ﺔ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻧﻮ‬
‫ﺗﺮدام ‪ ،‬إﻧﺪﻳﺎﻧﺎ‪ :‬ﻣﻄ‬
‫ﺑﻌﺪ اﻟﻔﻀﻴﻠ ﺔ‪ .‬ﻧﻮ‬
‫ﺘﺎﻳﺮ ‪ ،‬أ‪(1984). .‬‬
‫ﻣﺎﻛﻨ‬
‫ﺘﻌﻠﻢ"‪ .‬ﻓ ﻲ ‪(Eds)، Knowing in Firms: Understanding and Managing and Measuring Knowledge.‬‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﻣﺎﺟﺎﻟﻬﺎﻳ ﺲ ‪ ،‬ر‪"(1998). .‬اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫‪von Krogh، G.، Roos، J. and Kleine، D.‬ﻟﻨﺪن‪:‬ﺳﻴﺞ ‪87-122. ،‬‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ'‪ .‬ﻋﻠﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪2 ، 71-87. ،‬‬
‫ﺘﻌﻠﻢ اﻟ‬
‫ﺘﻐﻼل ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻘﻴ ﺐ واﻻﺳ‬
‫ﻣﺎرس ‪ ،‬ﺟ ﻲ ﺟ ﻲ ‪'(1991).‬اﻟ‬
‫ﺑﻴﺮﻏﻦ‪Universitetsforlaget. :‬‬‫ﺘﻴﺎر ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت‪.‬‬
‫ﺑ ﻲ ‪(1976).‬اﻟﻐﻤﻮض واﻻﺧ‬‫ﻣﺎرس ‪ ،‬ﺟ ﻲ ﺟ ﻲ وأوﻟ ﺴﻦ ‪ ،‬ﺟ ﻲ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪27 ، 71-7. ،‬‬
‫ﺗﻴﻨ ﻲ ‪ ،‬م‪"(1998). .‬إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ ‪HP Consulting".‬اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﻣﺎر‬
‫ﺘﻘﺎﺳﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ"‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪5 ، 76-85. ،‬‬
‫ﺜﻘﺎﻓﻴ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘﻐﻠ ﺐ ﻋﲆ اﻟﺤﻮاﺟﺰ اﻟ‬
‫ﻣﺎﻛﺪﻳﺮﻣﻮ ت ‪ ،‬ر‪ .‬وأودﻳﻞ ‪،‬ﺳ ﻲ ‪"(2001).‬اﻟ‬

‫ﺒﻜ ﺔﺗﺼﻮرا ت اﻟﻘﻴﺎدة وأداء اﻟﻔﺮﻳﻖ"‪ .‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﺼﻠﻴ ﺔ ‪232-45. ،‬‬

‫ﺗ ﺴﻮن ‪ ،‬ب‪"(2006). .‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﺮق‪ :‬ﺷ‬
‫ﺑﺮ‬
‫ﺑ ﻲ آر ‪ ،‬دﻳﻜ ﺴﻮن ‪ ،‬آل ورو‬‫ﻣﻴﻬﺮا ‪ ،‬أ ‪،‬ﺳﻤﻴ ﺚ ‪،‬‬
‫‪17 ،‬‬
‫ﺑﺮة‪:‬ﺗﻌﻠﻢ ﻣﻦﻳﻌﺮف ﻣﺎذا ﻓ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت"‪.‬‬
‫ﻣﻮرﻻﻧﺪ ‪"RL (1999). ،‬اﻟﺬاﻛﺮة اﻟﻌﺎ‬
‫ﺘﺮك ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت‪ :‬إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪Mahwah ، .‬ﻧﻴﻮﺟﻴﺮﺳ ﻲ‪3–31. :‬‬
‫ﻓ ﻲ ‪Thompson، LL، Levine، JM and Messick، DM (Eds) ،‬اﻹدراك اﻟﻤﺸ‬
‫‪Lawrence Erlbaum Associates ،‬‬
‫ﺘﻮك‪:‬‬
‫ﺑﺎﺳﻴﻨﺠ ﺴ‬‫ﺗ ﺶ ‪ ،‬وﺳﻮان ‪ ،‬ﺟ ﻲ ‪(2002).‬إدارة اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻲ‪.‬‬
‫ﺑﺮو ‪ ،‬إ‬
‫ﺗ ﺴﻮن ‪ ،‬إم ‪،‬ﺳﻜﺎر‬
‫ﺑﺮ‬
‫ﻧﻴﻮﻳﻞ ‪ ،‬إس ‪ ،‬رو‬
‫ﺑﺎﻟﺠﺮﻳﻒ‪.‬‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ'‪ .‬ﻋﻠﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪5 ، 14-37. ،‬‬
‫ﻧﻮﻧﺎﻛﺎ ‪ ،‬آي ‪'(1994).‬و ﻫﻨﺎك ﻧﻈﺮﻳ ﺔ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴ ﺔ ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻨﺎء أﺳﺎس ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ"‪.‬‬‫ﺑﺎ‪:‬‬‫ﻧﻮﻧﺎﻛﺎ ‪ ،‬آي وﻛﻮﻧﻮ ‪ ،‬إن‪"(1998). .‬ﻣﻔﻬﻮم‬
‫ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ إدارة ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ ‪40 ، 40-54. ،‬‬
‫ﺒﻌ ﺔ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ أﻛ ﺴﻔﻮرد‪.‬‬
‫ﺘﻜﺎر‪ .‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪ :‬ﻣﻄ‬
‫ﺑ‬‫ﺑﺎﻧﻴ ﺔ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺎ ت اﻻ‬
‫ﺘﺠ ﺔ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ :‬ﻛﻴﻒﺗﺨﻠﻖ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻴﺎ‬
‫ﺗﺎﻛﻴﻮﺷ ﻲ ‪ ،‬ﻫـ‪(1995). .‬اﻟﺸﺮﻛ ﺔ اﻟﻤﻨ‬
‫ﻧﻮﻧﺎﻛﺎ ‪ ،‬آي و‬

‫ﺘﻴﻜ ﻲ‪ :‬ﻧﺤﻮ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ"‪.‬‬

‫ﺗﻮﻳﺎﻣﺎ ‪ ،‬ر‪"(2002). .‬ﺷﺮﻛ ﺔ ﻛﻜﺎﺋﻦ دﻳﺎﻟﻜ‬
‫ﻧﻮﻧﺎﻛﺎ ‪ ،‬آي و‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺼﻨﺎﻋ ﻲ واﻟﺸﺮﻛﺎ ت ‪11 ، 995-1009. ،‬‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ"‪ .‬ﻋﻠﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪20 ، 635-52. ،‬‬
‫ﺘﻘﺪم ﻓ ﻲ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ :‬اﻟﺠﺪل واﻟ‬
‫ﻧﻮﻧﺎﻛﺎ ‪ ،‬آي وﻓﻮن ﻛﺮوغ ‪ ،‬ج‪"(2009). .‬اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻀﻤﻨﻴ ﺔ و‬

‫ﺒﺎر ﺷﺎﻣﻞ"‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ‪3 ، 337-51. ،‬‬

‫ﺘ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪ :‬أول اﺧ‬
‫‪"Nonaka، I.، Byosiere، P.، Borucki، CC and Konno، N. (1994).‬ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬

‫ﻧﻮﻧﺎﻛﺎ ‪ ،‬آي ‪،‬ﺗﻮﻳﺎﻣﺎ ‪ ،‬ر‪ .‬وﻛﻮﻧﻮ ‪ ،‬إن‪(2000 .‬أ(‪"SECI .‬و ‪Ba‬واﻟﻘﻴﺎدة‪ :‬ﻧﻤﻮذج ﻣﻮﺣﺪ ﻟﻠﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻌﻴﺪ اﻟﻤﺪى ‪33 ، 5–34. ،‬‬‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ .‬اﻟ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺼﻨﺎﻋ ﻲ واﻟﺸﺮﻛﺎ ت ‪9 ، 1-20. ،‬‬
‫ﺗﺎ ‪ ،‬أ‪ (2000 .‬ب(‪" .‬اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻛﻜﻴﺎنﻳﺨﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ :‬ﻣﻨﻈﻮر ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ"‪ .‬اﻟ‬
‫ﻧﻮﻧﺎﻛﺎ ‪ ،‬آي ‪،‬ﺗﻮﻳﺎﻣﺎ ‪ ،‬آر وﻧﺠﺎ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪:‬ﺗﻄﻮرﻳ ﺔ‬
‫‪Nonaka، I.، von Krogh، G. and Voelpel، S. (2006).‬ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻠﻴ ﺔ ‪'.‬دراﺳﺎ تﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪27 ، 1179-208. ،‬‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺘﻄﻮرا ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻟﻤ ﺴﺎرا ت واﻟ‬
‫ﺘﺪﻓﻖ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺎ ‪ ،‬ت‪(2008). .‬إدارة اﻟ‬
‫ﻧﻮﻧﺎﻛﺎ ‪ ،‬آي ‪،‬ﺗﻮﻳﺎﻣﺎ ‪ ،‬ر‪ .‬و ﻫﻴﺮا‬
‫ﺑﺎﻟﺠﺮﻳﻒ ﻣﺎﻛﻤﻴﻼن‪.‬‬‫ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪:‬‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ‪17 ، 53-6. ،‬‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﻔ ﺴ ﻲ ﻓ ﻲ ﻗﻀﺎﻳﺎ اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ واﻟﻘﻴﺎدة"‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة واﻟ‬
‫ﺑﻬﻮﻟﺰر ‪ ،‬أ‪"(1996). .‬ﻣ ﺴﺎ ﻫﻤﺎ ت اﻟ‬
‫أ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ"‪ .‬ﻣﻨﻈﻤ ﺔ‬

‫‪"Osterloh، M. and Frey، B. (2000).‬اﻟﺪاﻓﻊ وﻧﻘﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻷﺷﻜﺎل اﻟ‬
‫ﻋﻠﻢ ‪11 ، 538-50. ،‬‬
‫ﺑﻮرا"‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪2 ، 55-66. ،‬‬
‫ﺑﻮﻛﻤﺎن ﻻ‬‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔﺗﻘﻨﻴ ﺔ ﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫‪"Pan، SL and Scarbrough، H. (1998).‬وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮ اﺟ‬

‫ﺘﻜﺸﺎﻓﻴ ﺔ"‪.‬‬
‫‪"Pan، SL and Scarbrough، H. (1999).‬إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ‪ :‬دراﺳ ﺔ ﺣﺎﻟ ﺔ اﺳ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪11 ، 359–74. ،‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ واﻹدارة اﻹﺳ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺗﺎ ‪ ،‬ج‪"(2003). .‬ﺻﻨﺎﻋ ﺔ اﻷﺣﺎﺳﻴ ﺲ ﻋﲆ أرﺿﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﻞ‪:‬ﺳﺮدﻳﺎ ت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت"‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ ‪40 ، 349-75. ،‬‬
‫ﺗﺮﻳﻮ‬
‫ﺑﺎ‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪276‬‬ ‫‪G. von Krogh et al.‬‬

‫ﺘﺤﻮل‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺮأﺳﻴ ﺔ واﻟﻤﺸ‬‫ﺒﻞ اﻟﻘﻴﺎدة‪ :‬اﻟﺠﻤﻊ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺑﻴﺮس ‪،‬ﺳ ﻲ إل ‪(2004).‬ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ ‪18 ، 47-57. ،‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻲ'‪ .‬أﻛﺎدﻳﻤﻴ ﺔ اﻹدارة اﻟ‬
‫ﺒﺎ ب اﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬أﻟﻒ‬
‫ﺒﺎ ب وأﺳ‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ‪ :‬إﻋﺎدة ﺻﻴﺎﻏ ﺔ أﺳ‬
‫ﺑﻴﺮس ‪،‬ﺳ ﻲ إل وﻛﻮﻧﺠﺮ ‪ ،‬ﺟﺎ ‪(2003).‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺸ‬
‫أوﻛ ﺲ ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ‪:‬ﺳﻴﺞ‪.‬‬
‫ﺒﻐﻴﻀ ﺔ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮ‪ :‬ﻓﺤﺺ ﻟ ﺴﻠﻮﻛﻴﺎ ت اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟ‬
‫ﺒﺌﻴﻦ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻓﺮق إدارة اﻟ‬
‫ﺘﻨ‬‫ﺘﺮﻛ ﺔ ﻛﻤ‬
‫ﺑﻞ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺸ‬
‫ﺑ ﻲ ﺟﻮﻧﻴﻮر ‪"(2002).‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺮأﺳﻴ ﺔ ﻣﻘﺎ‬‫ﺗﺶ‬
‫ﺑﻴﺮس ‪،‬ﺳ ﻲ إل وﺳﻴﻤﺰ ‪ ،‬إ‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻨﻴ ﺔ"‪ .‬دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺎ ت اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ‪6 ، 172-97. ،‬‬
‫ﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻬﻴ ﺔ واﻟﻤﻌﺎﻣﻼ ت واﻟ‬
‫واﻟ‬

‫ﺘﻠﻜﻬﺎ‪ .‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪HarperBusiness. :‬‬

‫ﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﻻﻳﻤ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺎس ‪-‬واﻟ‬‫ﺘﻠﻜﻬﺎ‬
‫ﺑﻔﻴﻔﺮ ‪ ،‬ج‪(2010). .‬اﻟﻘﻮة‪ :‬ﻟﻤﺎذاﻳﻤ‬
‫‪Pfeffer ، J. and Sutton ، RI (2000).‬ﻓﺠﻮة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ :‬ﻛﻴﻒﺗﺤﻮل اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺬﻛﻴ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ إﱃ أﻓﻌﺎل‪.‬‬
‫ﺒﻌ ﺔ ﻛﻠﻴ ﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد ﻟﻸﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺘ ﺲ‪ :‬ﻣﻄ‬
‫ﺗﺸﻮﺳ‬
‫ﺑﻮﺳﻄﻦ ‪ ،‬ﻣﺎﺳﺎ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ‪22 ، 354–64. ،‬‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟ‬
‫ﺑﺈدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ"‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة واﻟ‬‫ﺘﻠﻔ ﺔ‬
‫ﺘﻴ ﺲ ‪ ،‬دﻳﻨﺎر ‪"(2001).‬ﻋﻼﻗ ﺔ أﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺨ‬
‫ﺑﻮﻟﻴ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻢ ‪،‬‬
‫ﺗﻴ ﺔ اﻹدارة‪ :‬ﻋﻮاﻗ ﺐ اﻷداء"‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻘﻴﺎدة واﻟ‬
‫ﺘ ﺴﺎ ب اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻟﻠﻔﺮق ذا‬
‫ﺗﻌﻄﻴﻞ( اﻛ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻤﻜﻦ )‬
‫ﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ واﻟﻤﻌﺎﻣﻼ ت اﻟ‬
‫ﺘﻴ ﺲ ‪ ،‬دﻳﻨﺎر ‪"(2002).‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫ﺑﻮﻟﻴ‬
‫‪23 ، 186-97.‬‬

‫ﺘﺪام"‪ .‬ﻋﻠﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪،‬‬

‫ﺘﻜﺸﺎف ﻣﻦ أﺟﻞ أداء ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻐﻼل واﻻﺳ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪ :‬ﻣﻮازﻧ ﺔ اﻻﺳ‬
‫ﺒﺮاﻋ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻮﺷﻤﺎن ‪ ،‬ﻣﻞ ‪"(2009).‬اﻟ‬
‫ﺑ ﺴ ﺖ ‪ ،‬ج‪ .‬و‬
‫ﺑﺮو‬‫ﺑﻴﺮﻛﻴﻨﺸﻮ ‪ ،‬ج‪، .‬‬‫راﻳ ﺶ ‪ ،‬س‪، .‬‬
‫‪20 ، 685-95.‬‬
‫ﺘﻌﻠﻢ ورأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ‪،‬‬
‫ﺘﻜﺸﺎف وﻛﺎﻟ ﺔ ‪TMT".‬اﻟﻤﺠﻠ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺘﻮى اﻷﻋﲆ‪ :‬اﺳ‬
‫رﻳﻨﻤﻮﻳﻠﺮ ‪ ،‬ب‪"(2004). .‬وﺟﻬ ﺔ اﻟﻨﻈﺮ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ وﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫‪1 ، 91-104.‬‬
‫‪Ribière، VM and Sitar، AS (2003).‬اﻟﺪور اﻟﺤﺎﺳﻢ ﻟﻠﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ رﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺪاﻋﻤ ﺔ‬
‫ﺑﺤﻮ ث إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ‪1 ، 39-48. ،‬‬‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ'‪.‬‬
‫اﻟ‬
‫ﺒﺎر"‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪9 ، 18-35. ،‬‬
‫ﺘ‬‫ﺛﻼ ث دزﻳﻨﺎ ت ﻣﻦ ﺣﻮاﺟﺰ ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ أﺧﺬ ﻫﺎ ﻓ ﻲ اﻻﻋ‬
‫رﻳﻴﺞ ‪ ،‬أ‪"(2005). .‬‬

‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ واﻟﻐﻤﻮض داﺧﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬

‫ﺘﺤﻜﻢ ‪-‬أيﺳﻴﻄﺮة؟ اﻟ‬
‫ﺗ ﺴﻮن ‪ ،‬إم وﺳﻮان ‪ ،‬ج‪(2003). .‬اﻟ‬
‫ﺑﺮ‬
‫رو‬
‫ﺜﻔ ﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ ‪40 ، 831-58. ،‬‬
‫ﺷﺮﻛ ﺔ ﻣﻜ‬
‫ﺗ ﺶ ‪ ،‬وﺳﻮان ‪ ،‬ﺟ ﻲ ‪(2003).‬ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ ﺷﺮﻛﺎ ت اﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ‪:‬‬
‫ﺑﺮو ‪ ،‬إ‬
‫ﺗ ﺴﻮن ‪ ،‬إم ‪،‬ﺳﻜﺎر‬
‫ﺑﺮ‬
‫رو‬
‫ﺛﺎر اﻟﻤﺆﺳ ﺴﻴ ﺔ ‪'.‬دراﺳﺎ ت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪24 ، 831-57. ،‬‬
‫اﻵ‬
‫ﺘﺮاﺿﻴ ﺔ"‪.‬‬
‫ﺘ ﻲﺗﺤﻮل دون ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﺮق اﻻﻓ‬
‫ﺘﻐﻠ ﺐ ﻋﲆ اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟ‬
‫ﺒﻴﺮن ‪ ،‬ر‪"(2007). .‬اﻟ‬
‫ﺑﻼﻛ‬
‫روزن ‪ ،‬ب ‪ ،‬ﻓﻮرﺳ ﺖ ‪ ،‬س‪ .‬و‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪36 ، 259-73. ،‬‬
‫اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ"‪ .‬أﻛﺎدﻳﻤﻴ ﺔ اﻹدارة‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺜﺮوة ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت‪ :‬دور اﻟﻘﻴﺎدة اﻹﺳ‬
‫ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟ‬
‫ﺑﻠﻴﻮ ﺟ ﻲ ‪"(2001).‬‬
‫رو ‪ ،‬د‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ ‪15 ، 81-94. ،‬‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت‬
‫ﺑﻌﺪ ﻛﻘﺎدة‪ :‬دراﺳ ﺔ ﻟﻠﻔﺮق اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ اﻻﺳﻜﻨﺪﻧﺎﻓﻴ ﺔ"‪ .‬ﻣﻌﺎﻣﻼ ت ‪IEEE‬ﻋﲆ اﻻ‬‫‪"Sarker، S.، Sarker، S. and Schneider، C. (2009).‬رؤﻳ ﺔ أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻋﻦ‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ ‪52 ، 75-94. ،‬‬
‫ﺑ ﻲ ‪(1976).‬ﻧﻘﺪ اﻟﻌﻘﻞ اﻟﺠﺪﻟ ﻲ‪ .‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪New Left Books. :‬‬‫ﺗﺮ ‪ ،‬ﺟ ﻲ‬
‫ﺳﺎر‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ"‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ أﻛﺎدﻳﻤﻴ ﺔ اﻹدارة ‪،‬‬
‫ﺑﻠﻴﻮ ﺟ ﻲ ‪"(1961).‬ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ :‬ﻧﻈﺮة ﻋﺎﻣ ﺔ و‬
‫ﺳﻜﻮ ت ‪ ،‬د‬
‫‪4 ، 7-26.‬‬
‫ﺘﻤﺎع اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ‪13 ، 25-35. ،‬‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ"‪ .‬ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ ﻋﻠﻢ اﻻﺟ‬
‫‪"Selznick ، P. (1948).‬أﺳ ﺲ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻌ ﺔ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟ‬
‫ﺒ ﻲ ﻟﺪور ﻣﻤﺎرﺳﺎ ت إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖﺗﺠﺮﻳ‬
‫ﺘﻌﻠﻢ ﻓ ﻲ ‪MNCS:‬‬
‫ﺘﺎﺋﺞ اﻟ‬
‫‪"Simonin، BL and Özsomer، A. (2009).‬ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﻧ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪48 ، 505-30. ،‬‬
‫ﺒﻴ ﺔ"‪ .‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫اﻷﺟﻨ‬

‫ﺳﻴﻨﻎ ‪"SK (2008). ،‬دور اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ :‬دراﺳ ﺔ"‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫‪12 ، 3-15.‬‬
‫‪"Skyrme ، D. and Amidon ، D. (1997).‬أﺟﻨﺪة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ"‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪1 ، ،‬‬
‫‪27 - 37.‬‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ ﻟﻠ‬
‫ﺘﺮا‬
‫‪Soosay، C. and Hyland، P. (2008).‬إدارة ﻧﻘﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻛﻨﻬﺞ اﺳ‬
‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ‪42 ، 143-57. ،‬‬
‫ﻣﻤﻴﺰا ت'‪ .‬اﻟﻤﺠﻠ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻹدارة اﻟ‬
‫ﺘﺪاﺋﻴ ﺔ ﻓﺎﻋﻠ ﺔ"‪ .‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺪرﺳﻴ ﺔ واﻹدارة ‪،‬‬
‫ﺑ‬‫ﺋﺎﺳ ﺔ وﻣﺪارس ا‬
‫ﺛﻮور ث ‪ ،‬ج‪"(1990). .‬اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﺮ‬
‫ﺳﺎو‬
‫‪10 ، 3-16.‬‬
‫‪Spillane ، JP ، Halverson ، R. and Diamond ، JB (2004).‬ﻧﺤﻮ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‪ :‬أ‬
‫ﻣﻨﻈﻮر ﻣﻮزع ‪'.‬ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻟﻤﻨﺎ ﻫﺞ ‪36 ، 3–34. ،‬‬
‫ﺛﻴﺮا ت ﻋﲆ ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ واﻷداء"‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ أﻛﺎدﻳﻤﻴ ﺔ اﻹدارة ‪51. ،‬‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ ﻓﺮق اﻹدارة‪ :‬اﻟ‬
‫ﺗﻮل ‪ ،‬ك‪ .‬وﻟﻮك ‪"EA (2006). ،‬‬
‫ﺑﺎر‬‫ﺘﺎﻓﺎ ‪ ،‬أ‪، .‬‬
‫ﺳﺮﻳﻔﺎﺳ‬
‫–‪49 ، 1239‬‬
‫ﺑﻴﺮﻛﻠ ﻲ وﻟﻮس أﻧﺠﻠﻮس ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ‪ :‬ﺟﺎﻣﻌ ﺔ‬‫ﺘﻴﻨﺸﻜﻮﻣ ﺐ ‪ ،‬آل ‪(1990).‬اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت واﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت‪.‬‬
‫ﺳ‬
‫ﺒﻌ ﺔ ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻄ‬

‫ﺘﺼﺎد اﻟﺠﺪﻳﺪ ‪ ،‬وأﺳﻮاق اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬و‬

‫ﺗﻴ ﺲ ‪ ،‬د‪(1998). .‬اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻗﻴﻤ ﺔ ﻣﻦ أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ :‬اﻻﻗ‬
‫اﻷﺻﻮل ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻠﻤﻮﺳ ﺔ‪ .‬ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ إدارة ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ ‪40 ، 55-79. ،‬‬
‫ﺒﺮﻟ ﻲ ‪"HS (2005). ،‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ‪:‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ"‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻟﻤﻨﺎ ﻫﺞ ‪37 ، 395-420. ،‬‬
‫ﺗﻴﻤ‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎدة ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬ ‫‪277‬‬

‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪17 ، 11-25. ،‬‬

‫ﺘﺮا‬
‫ﺑﻨﺎء"‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻹدارة اﻹﺳ‬‫ﺗ ﺴﻮﻛﺎس ‪ ،‬ﻫـ‪"(1996). .‬اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻛﻨﻈﺎم ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻮزع‪ :‬ﻧﻬﺞ‬

‫ﺗ ﺴﻮﻛﺎس ‪ ،‬ﻫـ‪"(2009). .‬ﻧﻬﺞ ﺣﻮاري ﻟﺨﻠﻖ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت"‪ .‬ﻣﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫ﻋﻠﻢ ‪20 ، 941-57. ،‬‬
‫ﺘﻤﺎم ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ"‪ .‬ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ‬
‫ﺑﻴﺰﻧ ﺲ رﻳﻔﻴﻮ ‪85 ، 92-100. ،‬ﻓﻮن ﻛﺮوغ ‪ ،‬ج‪"(1998). .‬اﻻ ﻫ‬‫ﺑﻨﺎء ﻋﻼﻣ ﺔﺗﺠﺎرﻳ ﺔ راﺋﺪة"‪ .‬ﻫﺎرﻓﺎرد‬
‫أوﻟﺮﻳ ﺶ ‪ ،‬د‪ .‬وﺳﻤﻮﻟﻮود ‪ ،‬ن‪"(2007). .‬‬
‫ﺑﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ"‪ .‬ﻓ ﻲ ‪of Value.‬‬
‫ﺒﺮﻳﺮ ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ :‬اﻟﻤﻨﻄﻖ اﻟ ﺴﺎﺋﺪ ﻓ ﻲ اﻟﺨﻄﺎ‬
‫ﺘ‬‫إدارة ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ ‪"40 ، 133-53. von Krogh، G. and Grand، S. (2000). ،‬اﻟ‬
‫‪von Krogh، G.، Nonaka، I. and Nishiguchi، T. (Eds)، Knowledge Creation: A Source‬‬

‫ﺘﺢ اﻟﻐﻤﻮض اﻟﻀﻤﻨ ﻲ‬

‫ﺗﻤﻜﻴﻦ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ :‬ﻛﻴﻔﻴ ﺔ ﻓ‬
‫ﺘﺸﻴﺠﻮ ‪ ،‬ك‪ .‬وﻧﻮﻧﺎﻛﺎ ‪ ،‬آي ‪(2000).‬‬
‫ﺑﺎﻟﺠﺮﻳﻒ ‪١٣-٣٥. ،‬ﻓﻮن ﻛﺮوغ ‪ ،‬ج‪ ، .‬إﻳ‬‫ﻫﺎوﻧﺪﻣﻴﻠﺰ ‪ /‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪:‬‬

‫ﺒﻌ ﺔ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ أﻛ ﺴﻔﻮرد‪.‬‬

‫ﺘﻜﺎر‪ .‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪ :‬ﻣﻄ‬
‫ﺑ‬‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وإﻃﻼق ﻗﻮة اﻻ‬
‫ﺑﻌﻴﺪ اﻟﻤﺪى ‪34 ، 421-39. ،‬‬‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ"‪ .‬اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻚ‪ :‬إﻃﺎر ﻋﻤﻞ اﺳ‬
‫ﺘﻔﺎدة اﻟﻘﺼﻮى ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺷﺮﻛ‬
‫‪"von Krogh، G.، Nonaka، I. and Aben، M. (2001).‬اﻻﺳ‬

‫ﺑﺮة‪:‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻌﺎﺻﺮ ﻟﻌﻘﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ"‪ .‬ﻓ ﻲ ‪Mullen ، B. and Goethals ، GR (Eds) ،‬ﻧﻈﺮﻳﺎ تﺳﻠﻮك اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ‪ .‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪:‬‬
‫ﻓﻴﺠﻨﺮ ‪ ،‬ﻣﺎرك أﻟﻤﺎﻧ ﻲ ‪"(1987).‬اﻟﺬاﻛﺮة اﻟﻌﺎ‬
‫‪Springer-Verlag ، 185–208.‬‬
‫ﺘﻮاﻓﻘ ﺔ‪ .‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪:‬‬
‫ﺘﻮاﻓﻘ ﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﻤ‬
‫ﺛﻴﻘ ﺔ"‪ .‬ﻓ ﻲ ‪)Ickes ، WJ‬ﻣﺤﺮر( ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺑﻂ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻮ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺗﻴﻞ ‪ ،‬ب‪"(1985). .‬اﻟ‬
‫ﻓﻴﺠﻨﺮ ‪DM ، ،‬ﺟﻮﻟﻴﺎﻧﻮ ‪ ،‬ت‪ .‬و ﻫﻴﺮ‬
‫‪Springer-Verlag ، 253–76.‬‬
‫ﺑﻂ اﻟﺤﺬر ﻋﲆ أﺳﻄﺢ اﻟﻄﻴﺮان"‪ .‬اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻔﺼﻠﻴ ﺔ ‪38 ، 357-81. ،‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫‪"Weick، KE and Roberts، KH (1993).‬اﻟﻌﻘﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت‪ :‬اﻟ‬

‫ﺒﺮﻳﺪج‬
‫ﺒﺮﻳﺪج‪ :‬ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻛﺎﻣ‬
‫ﺘﻌﻠﻢ واﻟﻤﻌﻨﻰ واﻟﻬﻮﻳ ﺔ‪ .‬ﻛﺎﻣ‬
‫ﺘﻤﻌﺎ ت اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ‪ :‬اﻟ‬
‫ﻓﻴﻨﺠﺮ ‪ ،‬إي ‪(1998).‬ﻣﺠ‬
‫ﻳﻀﻌﻂ‪.‬‬
‫ﺑﻌﻴﺪ اﻟﻤﺪى ‪30 ، ،‬‬‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫‪"Wiig ، KM (1997).‬دﻣﺞ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وإدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ"‪ .‬اﻟ‬
‫‪399-405.‬‬

‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ‪105 ، 261–79. ،‬‬

‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ"‪ .‬اﻹدارة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴ ﺔ وأﻧﻈﻤ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻴﻖ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤ‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺘﺎﻛ ﻲ ‪"(2005).‬ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺤﺎﺳﻤ ﺔ ﻟ‬
‫ووﻧﻎ ‪ ،‬ﻛﻨ‬

‫وود ‪ ،‬م‪"(2005). .‬ﻣﻐﺎﻟﻄ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ ﻏﻴﺮ ﻣﺤﻠﻪ"‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ ‪42 ، 1101 - 21. ،‬‬
‫ﺛﻴﺮ اﻟﻤﻠﻮك‪ .‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪ :‬ﻣﺎﻛﻤﻴﻼن‪.‬‬
‫ﺗﺄ‬
‫وودز ‪FA (1913). ،‬‬
‫ﺜ ﺔ‪ .‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪ :‬واﻳﻠ ﻲ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟ‬
‫ﺒﻌ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ اﻻداري ‪ ،‬اﻟﻄ‬
‫رﻳﻦ ‪ ،‬د‪(1987). .‬‬
‫ﺘﻌﺎوﻧﻴ ﺔ"‪ .‬إدارة اﻟ ﺴﻴﺎﺣ ﺔ ‪28 ، 530–43. ،‬‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ ﻓ ﻲ اﻷدوار اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺗﻘﺎﺳﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ :‬اﻟ‬
‫ﻳﺎﻧﻎ ‪ ،‬ج‪"(2007). .‬‬

‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ‪106 ، 793-810. ،‬‬

‫‪Yeh، Y.-J.، Lai، S.-Q.‬و ﻫﻮ ‪،‬ﺳ ﻲ‪"(2006). .‬ﻋﻮاﻣﻞﺗﻤﻜﻴﻦ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ :‬دراﺳ ﺔ ﺣﺎﻟ ﺔ"‪ .‬اﻹدارة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴ ﺔ وأﻧﻈﻤ ﺔ اﻟ‬

‫ﺑﻴﺮﺳﻮن‪.‬‬‫ﺑﻊ‪ .‬ﻧﻬﺮ اﻟ ﺴﺮج اﻟﻌﻠﻮي ‪ ،‬ﻧﻴﻮﺟﻴﺮﺳ ﻲ‪:‬ﺗﻌﻠﻴﻢ‬

‫ﻳﻮﻛﻞ ‪ ،‬ج‪(2010). .‬اﻟﺮﻳﺎدة ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻹﺻﺪار اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺑﻴﺰﻧ ﺲ رﻳﻔﻴﻮ ‪55 ، 67-78. ،‬‬‫ﺘﻠﻔﻮن"‪ .‬ﻫﺎرﻓﺎرد‬
‫زاﻟﺰﻧﻴﻚ ‪ ،‬أ‪"(1977). .‬اﻟﻤﺪراء واﻟﻘﺎدة‪ :‬ﻫﻞ ﻫﻢ ﻣﺨ‬
‫ﺒﻲ‬
‫ﺑﻴﺌ ﺔ اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪:‬ﺗﺠﺮﻳ‬‫ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫‪Zárraga، C. and Bonache، J. (2003).‬‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪14 ، 1227-1245. ،‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻼ ت'‪ .‬اﻟﻤﺠﻠ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫اﻟ‬

‫‪© 2011‬اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪© 2011 Blackwell Publishing Ltd and‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬