Menedzsment gyakorlat/7. handout 2021/2022.

tavasz

Szerző: Tarjányi M. – Vilmányi M.

Tervezés, mint menedzsment

tevékenység
A menedzsment azon tevékenységek összessége, melyek biztosítják, hogy a kitűzött szervezeti célok
érdekében a rendelkezésre álló erőforrások eredményesen és hatékonyan hasznosuljanak (Drucker
2001)

Menedzsment tevékenységek:
Tervezés: Célok meghatározása, és a célok
megvalósítását szolgáló alternatívák kijelölése.

Szervezés: A célok eléréséhez szükséges

erőforrások biztosítását szolgáló mechanizmusok
(szervezeti struktúra kialakítása, szervezeti
folyamatok kialakítása, munkaszervezés
problémáinak kezelése) fejlesztése, működtetése

Vezetés: A célok elérése érdekében az emberek

(egyének, csoportok, szervezet egésze)
viselkedésének befolyásolása.

Ellenőrzés:
A célok megfelelőségének, a célok elérési
szintjének figyelése, mérése, ellenőrzése,
értékelése az előzetesen tervezett feladatok, és a
szervezeti működés fejlesztése érdekében
(Sebestyén 2012).
Tervezés fogalma
A tervezés tudatos emberi tevékenység, amely
során megfogalmazzuk a céljainkat és a víziónk,
valamint a vízió elérése érdekében különböző
cselekvési alternatívák közül választunk.
A választott cselekvési tervünket lebontjuk
feladatokra, meghatározzuk a felelősöket,
résztvevőket és az időbeli ütemezést
(Ki/Mit/Mikorra csinál meg).

(1) Tervek típusai (típusok szerint eltérő megközelítésekkel és eltérő módszertanokkal

találkozunk, melyek az alkalmazás során ötvöződnek). Adott terv esetében több szempont
alapján lehetséges annak eldöntése, hogy milyen típusú tervvel állunk szembe.

1
Menedzsment handout Tervezés 2019/2020. tavasz

Tervek típusai
A tervezés formalizálása annyit jelent, hogy eljárásokat és folyamatokat hozunk létre adott tervek összeállítása érdekében azért, hogy biztosítsuk
az érintettek részvételét, a tervezési módszerek szisztematikus és egyértelmű megvalósítását. A formalizáltság szükséges, de nem elégséges
feltétele az írásbeliség. Ennek segítségével biztosítjuk, hogy a terv minden fél számára elérhetővé, értelmezhetővé váljon. A vállalkozás nagysága
és a vállalkozás környezetének változékonysága (dinamikája) határozza meg, hogy milyen mértékben formalizáljuk a tervet.

Tervezés formalitása formális (írásba foglalt) terv informális terv

szerint
A tervezés formalizálásának eredménye jellemzően egy A tervezés formalizálása nem indokolt, amennyiben valamennyi érintett folyamatos
írásba foglalt terv. és gyakori interakcióban áll egymással. Ebben az esetben a tevékenység
formalizálása olyan bürokratizálásként (idő és erőforrás felhasználásként) jelenik
meg, melynek megtérülése kétséges.
közepes és nagyvállalatokra jellemző mikro-, és kis-vállalatokra jellemző

A tervezés időtávjának meghatározása során alapvető szempontként jelentkezik, hogy mi az az időtáv, amit reálisan be tudunk látni a terv
elkészítése során. Vannak szervezetek, akik akár 5-10 évre is előre tudják látni a működési környezetüket és meg tudják határozni céljaikat, míg
vannak cégek, akik számára az 1-2 év is szinte beláthatatlan. A szervezetek legtöbbjére azonban igaz, hogy a hosszú távú terveiket három évnél
hosszabb időre készítik, középtávú terveiket 1-3 évre készítik, míg rövidtávú terveiket 1 évnél rövidebb időre készítik.
Időtáv szerint
Hosszú távú tervek: Középtávú tervek: Rövidtávú tervek:

3-10 évre vonatkoznak 1-3 évre vonatkoznak 1 éven belüliek

A szervezet érintett szintjeit tekintve a szerint teszünk különbséget a különböző terv típusok között, hogy a szervezet egészére vagy egy részére
(pl üzletágára vagy az üzletág funkcionális területére) vonatkoznak.

Szervezet érintett vállalati szintű terv üzletági terv funkcionális terv

szintje szerint
A szervezet egésze tevékenységének A szervezet egy üzletága tevékenységének A szervezet egy (üzletágán belül működő) funkciója
tervezését megvalósító terv. tervezését megvalósító terv. tevékenységének tervezését megvalósító terv

pl.: marketing terv, pénzügyi terv; HR terv; termelés

terv; K+F terv; beszerzési terv; stb… )

2
Menedzsment handout Tervezés 2019/2020. tavasz

Egy terv fókusza alatt azt értjük, hogy egy terv mennyiben egy-egy szervezeti kérdés, vagy ellenkezőleg, a működés egészének tervezésével
foglalkozik. Másképpen megfogalmazva, milyen szintű a terv komplexitása.

Stratégiai tervek: Taktikai tervek: Operatív tervek:

A szervezet átfogó, jövőbeli sikerességének
biztosítását célzó aktivitások terve.
A terv fókusza szerint
pl.: lehet a szervezet komplex stratégiája vagy
adott funkcionális terület (ld. beszerzés)
stratégiája
kötődnek a stratégiai tervezéshez, egy-egy a mindennapi munkát segítik, a tevékenység,
stratégiai cél, vagy célcsoport koncepciójának a felelősség, a ráfordítások, az ütemezés
részletes kifejtése, a megvalósítás erőforrás-, részletes tervezése mellett, a vállalkozás
és időbeli kereteinek rögzítése mellett. irányításának segítése érdekében.

Felsővezetés foglalkozik vele, mely munkát a Középvezetés foglalkozik vele, az alsó szintű Középvezetés felügyeli és az alsó szintű
középvezetők, egyedi esetekben tervezők, vagy vezetők, egyedi esetekben elemzők, vagy vezetők hajtják végre, egyedi esetekben
elemzők, esetleg szervezeti specialisták segítik. specialisták segítik. specialisták támogatása mellett.

A terv tárgyát tekintve négy típust különböztetünk meg: átfogó terv; folyamati terv; tevékenység terv; projekt terv.

átfogó terv folyamati terv tevékenység terv projekt terv

Tervezés/Terv tárgya a szervezet egészére a szervezet adott folyamatára
szerint vonatkozó terv. vonatkozó terv.
pl.: kiválasztási folyamat,
leltározási folyamat, beszerzési
folyamat
a szervezet egy adott
tevékenységével foglalkozó terv.
pl.: munkakör kialakítás terve,
épület kiürítésére vonatkozó terv.
a szervezet egy definiált célját megvalósító,
időben meghatározott kezdő és végponttal
bíró tevékenységsorozat terve, mely
egyértelmű erőforrás-szükséglettel és
minőségi kritériumokkal jellemezhető.

A tervezés időbeli felmerülését tekintve vannak rendszeresen megvalósuló tervek és eseti jelleggel megvalósuló tervek.

Tervezés időszakos Állandó tervek Egyedi tervek

jellege szerint
Visszatérő tervek, melyek alapvetően a vállalkozás működési Egyszeri, nem ismétlődő feladat tervezése.
területeinek tervezését jelenti, ismétlődő jelleggel.

A vállalkozás Alapításhoz kapcsolódó tervek Működtetéshez kapcsolódó tervek Krízis tervek

életciklusához kapcs.
tervek:
Forrás: Vilmányi M. – Tarjányi M. saját szerkesztés

3
Menedzsment handout Tervezés 2019/2020. tavasz

Példák!!! Példa1 Példa2 Példa3

saját magunk Egy marketing szervezet stratégiai
számára készített kampány terve terve
üzleti terv
időtáv szerint: közép távú rövid távú hosszú távú
terv fókusza szerint: operatív terv operatív terv stratégiai
szervezet érintett szintje vállalati szintű funkcionális (marketing vállalati szintű
szerint: jellegű) terv
tervezés kiterjedtsége átfogó projekt terv átfogó
szerint:
Forrás: Vilmányi M. – Tarjányi M. saját szerkesztés

(2) A tervezés átfogó folyamata (Farkas – Balog – Rideg 2015):

1. Tervezési cél tisztázása: a tervezés tárgyától elvárt hatások tisztázása (a stratégiai terv esetében
mindez a siker, míg más tervek esetén mindezt a stratégiából származtatjuk)
2. Helyzetelemzés:
a. melyek azok a külső és belső környezeti tényezők, melyek a tervezési cél elérését
befolyásolják?
b. milyen irányú és milyen mértékű a befolyásoló hatás?
c. milyen, a tervezés során megoldandó problémák összegezhetőek mindezek alapján
(problémafa felállítása)?
3. Terv céljának kalkulációja (célfa felállítása)
4. A célok realizálására (alternatív) megoldások kidolgozása
5. A terv megfelelőségének monitorozása
6. Terv végrehajtási kockázatainak becslése

(3) Jellegzetes példák tervezési eszközökről azok formalitása szerint

Tervezés lépései Informális tervezés Formális tervezés

1. Szervezet átfogó céljának Közös gondolkodás szervezeti Misszió, vízió
tisztázása sikerről
2. Helyzetelemzés lehetséges eszközök lehetséges eszközök:
SWOT elemzés SWOT elemzés
PESTEEL elemzés
stakeholder elemzés
VRIO elemzés
McKinsey 7”S” modell
Porter-féle iparágelemzés;
problémafa
3. Terv céljának - Célfa
meghatározása (általában nem foglalkoznak vele)
4. A célok realizálására lehetséges eszközök lehetséges eszközök
megoldások kidolgozása Brain storming Brain storming
ötletértékelés Delphi módszer
ötletértékelés
Szcenárió tervezés

Különböző tervek kidolgozása,

azok típusai szerint
5. A terv megfelelőségének - KPI-k kidolgozása és
monitorozása (általában nem foglalkoznak vele) menedzselése
6. Terv végrehajtási - lehetséges módszerek
kockázatainak becslése (általában nem foglalkoznak vele) Funkcióelemzés;
Döntési fa;
Érzékenység-vizsgálat;
Valószínség elemzés
Forrás: Vilmányi M. – Tarjányi M. saját szerkesztés

4
Menedzsment handout Tervezés 2019/2020. tavasz

DEFINÍCIÓK:

Szervezet átfogó céljának tisztázása:

Vízió és misszió: Mindkettő a szervezet jövőjére koncentrál, kialakításának célja a munkatársak

elkötelezettségének megszerzése. Azonban a misszió a jövő felé vezető út elejét és magát az utat, a vízió
pedig az út végét jeleníti meg. A missziót belső szellemiség jellemzi, belülről fogalmaz meg elveket, a
vízió külső személyiségű, a környezet nézőpontját tükröz (Salamonné 2002).

Vízió (jövőkép): A szervezet működése során elérni kívánt állapot.

Mely területek jelennek meg benne:
(1) Elérni kívánt, tervezett pozíció
(2) Tervezett tevékenységek, tevékenységcsoportok
Típusai:
1. Alapvető képességekre összpontosító vízió: a szervezet jövőképében azt határozzák meg,
hogy a cégnek miben kell erősnek maradnia, vagy erőssé válnia.
2. A váll tevékenységét és pozícióját definiáló vízió: a cég a jövőben milyen tevékenységekkel
foglalkozzon, kiknek termeljen, milyen pozíciót töltsön be környezetében.
3. Jelszavas víziók: A versenyre és a versenytársak legyőzésére koncentrálnak. (Canon: Győzd le
a Xerox-ot!)
4. Képzelőerőre, technikai látomásokra építő vízió: gyorsan változó iparágakban alkalmazzák
(Salamonné 2002).

Misszió (küldetés): A szervezet létezésének alapvető célja, milyen értékeket képvisel, milyen elvek
alapján működik. A vállalat nyilatkozata arról, hogy mi a létezésének indoka, kiket és hogyan kíván
szolgálni és milyen társadalmi értékekben hisz. Tartalmazza a vállalat által betöltendő szereppel,
viselkedési normákkal kapcsolatos törekvéseket, a vállalat belső működését valamint a külső
környezettel való kapcsolattartást is. Alapelemei: cél, stratégia, magatartási norma, vállalati értékek.
Benne megjelenő főbb tényezők:
(1) Belső értékek, elvárások melyeket a szervezet követni kíván
(2) Az érdekcsoportokkal szemben követendő magatartás, viselkedés;
(3) Társadalmi felelősségvállalás (Salamonné 2000).

Helyzetelemzési eszközök:

SWOT elemzés ld. korábban az elemzési eszközöknél

Porter féle iparág elemzés ld. korábban az elemzési eszközöknél
PESTEEL elemzés ld. korábban az elemzési eszközöknél
Stakeholder elemzés ld. korábban az elemzési eszközöknél
VRIO elemzés ld. korábban az elemzési eszközöknél
Problémafa ld. korábban az elemzési eszközöknél
Célfa ld. korábban az elemzési eszközöknél

A célok realizálására megoldások kidolgozása

Brain storming: csoportos módszer, mely során első körben (1) definiálásra kerül, hogy mely helyzet
feltárására vagy éppen megoldására keresünk ötleteket, majd (2) összehívjuk a csoport tagjait, akik
szabadon elmondhatják valamennyi felmerült ötletüket, melyeket összegyűjtünk, majd a következő
körben (3) értékeljük a felmerült ötleteket.
A sikeres brain strominghoz fontosak az alábbiak:
A. a brain stroming megfelelő előkészítése (helyszín, időpont, téma, …)
B. a csoport összetétele (legyenek benne az adott területet jól ismerő szakértők és laikusok is).
célszerű vegyes összetételű csoportot felállítani, hogy minél hatékonyabb legyen az ötletelés.
Általánosságban 6-12 ember képes hatékonyan együttdolgozni, de vannak esetek, amikor ettől
eltérő létszám az optimális.
C. a barin storming lebonyolítása (nyitott, elfogadó, támogató légkör), annak érdekében, hogy
minél többfélébb ötlet felmerüljön.

5
Menedzsment handout Tervezés 2019/2020. tavasz

D. az utóbbi időben sok esetben a személyes brain storming helyett online fórumok/applikációk
használatával valósítják meg a barin stormingot, mert sok esetben hatékonyabb (több és
sokfélébb ötlet születik) mintha személyesen kérdeznék meg a csoport tagjait (Raylinson 1989,
Varga 2017).

Delphi módszer: Egy, a jövőre vonatkozó csoportos előrejelzési kvalitatív módszer, melynek
segítségével feltárhatóak a fejlődés jövőbeni fő irányvonalai, a várhatóan bekövetkező események és
azok időrendi sorrendje. Az eljárás lényege adott témában jártas szakemberek (általában 10-30 fő) több
fordulóban történő megkérdezése. A szakértők kérdéseinkre válaszolnak egymástól függetlenül, majd
összegezzük a kapott válaszokat. Az egybeszerkesztett válaszok megküldésre kerülnek valamennyi
szakértőnek, majd a többiek véleményének ismeretében újra véleményalkotásra kérjük a szakértőket.
Az eljárást addig folytatjuk, amíg a szakértők között konszenzus nem alakul ki a kérdésekre adható
válaszok tekintetében.

Módszer előnyei: a szakértőknek nem kell egy helyen tartózkodniuk, nagyobb számú résztvevő
bevonása is lehetséges, valamint a tagok között nincs függőségi viszony. További előnye, hogy
megakadályozza a versengést és az egyes személyek dominánssá válását, a szakértőknek van idejük
átgondolni a véleményüket (az egyes fordulókban és a fordulók között is), valamint az anonimitás.

A módszer hátrányai: a kutatás hosszadalmas (esetleg több hónapot vesz igénybe), a szakértők
kiválasztása és a kutatás megtervezése rendkívül alapos, körültekintő előkészítést igényel.

A Delphi módszer egyik típusa az ún. public Delphi módszer, amely alkalmazásakor nem szakértőket,
hanem laikusokat vonnak be a kutatásba, ezáltal vizsgálhatóak például a jövőre vonatkozó változásokat
érintő lakossági vélekedések, várakozások (Micskei 2012).

Ötletértékelés: Míg a brain storming és a Delphi módszer az ötletek generálásában játszik szerepet,
addig az ötletértékelés a következő fázishoz az ötletek szűréséhez és értékeléséhez kapcsolódik. Az
ötletértékelés alapja, hogy a helyzetértékelés eredményeképpen adott probléma megoldása érdekében
jól strukturált alternatívák állnak rendelkezésre, melyek azonban nehezen összehasonlíthatóak és
nehezen sorba állíthatóak. A módszer kiindulópontja, hogy a szervezet rendelkezik egy siker modellel,
azaz megtörtént a szervezet stratégiai szempontjából releváns tényezők összegyűjtése. Az
ötletértékelésben azok a személyek vesznek részt, akik a szervezetet, vagy adott területét jól ismerik. A
módszer alkalmazása során a már meglévő alternatívák értékelése történik meg két szempontból (Tóth
2008):

- hatás: adott alternatíva bekövetkezése esetén milyen hatást gyakorol a szervezet

sikerességére. (alacsony hatás – magas hatás)
- megvalósíthatóság: adott alternatíva megvalósíthatósága mennyire nehéz. (könnyű
megvalósíthatóság – nehéz megvalósíthatóság)
A módszer alkalmazásának egyszerűségét az szolgáltatja, hogy az értékelés során elegendő eldönteni,
hogy adott alternatíva várható hatása alacsony, vagy magas, illetve megvalósíthatósága nehéz, vagy
könnyű. E két dimenzió alapján a felmerült javaslatok három prioritásba sorolhatóak:

1. prioritás: könnyen megvalósítható, magas hatással járó alternatívák – megvalósításuk

mindenképpen indokolt.
2. prioritás: nehezen megvalósítható, magas hatással járó alternatívák, vagy könnyen
megvalósítható, alacsony hatással járó alternatívák – megvalósításuk további mérlegelést
igényel.
3. prioritás: nehezen megvalósítható, alacsony hatással járó alternatívák – megvalósításuk nem
indokolt.

Szcenáriótervezés (forgatókönyv tervezés):

6
Menedzsment handout Tervezés 2019/2020. tavasz

Néha, a környezetet, amelyben a vállalat működik, annyira bizonytalan, hogy úgy tűnik, hogy bármi
megtörténhet. Ez különösen igaz, amikor új technológiák és iparágak jelennek meg: a termék nem
világos; az alkalmazások és a végfelhasználói kereslet nem tisztázott; az üzleti modell világos és a
verseny nem világos. Ebben a helyzetben egy forgatókönyv tervezési gyakorlat különösen hasznos lehet.
A jövő egyes változatait megjelenítő képeket, illetve a hozzájuk vezető eseményláncok levezetését
nevezzük szcenárióknak (forgatókönyveknek); a tervezési eljárást pedig, mely a szcenáriók által
bemutatott lehetséges környezeti képekből indul ki, szcenáriótervezésnek (Tamás 2002).
A szcenáriók jellegük szerinti csoportosításra:
 állapotszcenáriókról ( = a környezet jövőbeli állapotát leíró kép)
 folytonossági szcenáriókról (= bemutatják a képhez vezető eseményláncot is).

KPI (Key Preformance Indicator):

A KPI az angol Key Performance Indicator kifejezés rövidítése, ami „fő teljesítménymutatót” jelent. A
KPI egy olyan mérhető érték, ami azt mutatja meg, hogy egy szervezet milyen hatékonysággal dolgozik
a kitűzött céljai felé. A szervezetek több szinten is megvizsgálják a különböző KPI-ket, hogy megtudják,
mennyire hatékonyak ezen célok elérésében. A magas szintű KPI-k az egész szervezet teljesítményét
mutatják, míg az alacsonyabb szintű mutatók a kisebb részlegek, osztályok (például marketing,
ügyfélszolgálat, értékesítés, IT, stb.) hatékonyságáról mondanak el többet.

7
Menedzsment handout Tervezés 2019/2020. tavasz

Melléklet:
Tervek típusai
Tervezés formalitása formális terv informális terv
szerint

Időtáv szerint Hosszú távú tervek Közép távú tervek Rövid távú tervek

Szervezet érintett vállalati szintű terv üzletági terv funkcionális terv

szintje szerint

A terv fókusza szerint Stratégiai tervek Taktikai tervek Operatív tervek

Terv tárgya szerint átfogó terv folyamati terv tevékenység terv projekt terv

Tervezés időszakos Állandó tervek Egyedi tervek

jellege szerint

A vállalkozás Alapításhoz kapcsolódó Működtetéshez Krízis tervek

életciklusához tervek kapcsolódó tervek
kapcsolódó tervek:

8
Menedzsment handout Tervezés 2019/2020. tavasz

Felhasznált irodalmak:
Drucker, Peter F. (2001): The Essential Drucker: The Best o f Sixty Years o f Peter Drucker’s Essential
Writings on M anagement. New York: Harper, 2001.

Girarad B. (2010): A menedzsment forradalma: A google forradalma, Typotex Kiadó, Budapest.

Farkas F.- Balogh G. – Rideg A. (2015): Menedzsment alapvetések és funkciók, Pécsi

Tudományegyetem, Pécs. https://pea.lib.pte.hu/bitstream/handle/pea/23092/farkas-f-balogh-g-rideg-a-
menedzsment-alapvetesek-es-funkciok-pte-ktk-pecs-2015.pdf?sequence=1&isAllowed=y Letöltve
2020.03.31.

Micskei P. (2012): A Delphi módszer, mint lehetséges alkalmazás a mezőgazdasági klaszter fogalmi
kereteinek meghatározására, Debreceni Egyetem, Agrártudományi Közlemények, 2012/4.

Rawlinson, J. G. (1989): A kreatív gondolkodás és az ötletbörze. Budapest, Novotrade.

Salamonné H. A. (2002): Vállalati stratégia, Budapest.

Salamonné H. A. (2000): Jövőkép- és stratégiaalkotás, Kossuth Kiadó, Budapest.

Sebestyén A. (2012):A szellem mint az üzleti élet innovátora. Peter Drucker és a menedzsment
művészete. Alföld. 65 (6), 65-75,

https://dea.lib.unideb.hu/dea/bitstream/handle/2437/193996/slice__73_.pdf?sequence=3&isAllowed=y
Letöltve: 2020.03.31.,

Tamás K. (2002): A szcenárió módszer a stratégiaalkotásban, Vezetéstudomány (33).

Tóth L. (2008): Ötletbörze, Debreceni Egyetem, Tehetség, 16 (3), 3-4.

Vaszkun B. (2012): Száz év menedzsment Amerikai paradigmák és a japán vállalatvezetés átalakulása,

Budapesti Corvinus Egyetemen Gazdálkodástani Doktori Iskola, Budapest.

Varga R. (2017): Több mint „agyvihar”. – avagy hogyan használjuk hatékonyan a brainstorming
módszert? Karrier&Gazdaság, Budapest. https://mindsetpszichologia.hu/2017/11/08/tobb-mint-
agyvihar-avagy-hogyan-hasznaljuk-hatekonyan-a-brainstorming-modszert/ Letöltve: 2020.03.31.