The company is importing and distributing automotive products. It faced with the lack of capital for further development.

CEO
assumes that some brands could be eliminated from the portfolio and free funds might be reinvested in others existing brands.
Invested capital to any of brand is consisted of stock value, accounts receivable, fixed assets, accounts payable and cash. You are
invited to consult the company. You have received the information that fixed assets value and cash are not taken into account in
process of evaluation, accounts receivable equal to 50% of monthly sales (monthly sales are the same in each month), accounts
payable equal to monthly sales.
As per table below, please define:
 What brands are most efficient?

 It is needed to withdrew 200 000 euro from current investments portfolio and reinvest in others brands. Which particular
brands will you eliminate and where will you invest?

 Using importance-weighting method, define 2 most important brands for the compan
Компанія імпортує та розповсюджує автомобільну продукцію. Вона зіткнувся з нестачею капіталу для подальшого розвитку. Генеральний директор
припускає, що деякі бренди можуть бути виключені з портфеля, а вільні кошти можуть бути реінвестовані в інші існуючі бренди. Вкладений капітал в будь-
яку з брендів складається з вартості акцій , дебіторської заборгованості, основних засобів, кредиторської заборгованості та готівки. Вам пропонується
проконсультуватися з компанією. Ви отримали інформацію про те, що вартість основних засобів і грошові кошти не враховуються в процесі оцінки,
дебіторська заборгованість дорівнює 50% щомісячних продажів (щомісячні продажі однакові в кожному місяці), кредиторська заборгованість дорівнює
щомісячним продажам.
У таблиці нижче вказано:
• Які бренди най більш ефективні?
• Необхідно вилучити 200 000 євро з поточного інвестицій ного портфеля та реінвестувати в інші бренди. Які конкретні бренди ви будете вилучати, а що ви
будете інвестувати?
• Використовуючи метод зважування важливості, визначте 2 най важливіших бренди для компанії.

Brand Tur- Margi Margi Stock Rotation Net Profi- Stock Dynamic, Competio Credit Annual
nover n nality, Value ratio Profit tability, efficient, y/y n conditions bonus
(USD) (USD) % % margin from
оборо Марж /stocks динамик Конку- Умови supplier
т а Эффект а ренция креди- Що-
. тування річний
Маржи- Коэф. Запасов Бонус
 Від
наль- Стоимост оборачи- Рента- поста-
ность, ь ваемост Чисты бельност чальник
% Товара и й доход ь а
HEPU $530 $80
588 138 15,1% $46 679 9,44 $14 588 2,7% 172% 64% 2 dealers 60 days  
FEBI $475 $67
680 514 14,2% $143 853 2,80 -$1 842 -0,4% 47% 25% 10 dealers 30 days 2,0%
VARTA $578 $61
244 540 10,6% $112 592 4,49 -$2 099 -0,4% 55% -51% 10 dealers 60 days 2,0%
REPSOL $223 $60 prepaymen
428 457 27,1% $125 446 1,25 $1 814 0,8% 48% 37% Exclusivity t 5,0%
TRICO $178 $53
967 066 29,7% $29 274 4,28 $8 220 4,6% 181% 67% 2 dealers 90 days 3,0%
SHELL $557 $51
630 597 9,3% $189 626 2,67 $59 213 10,6% 27% 15% 10 dealers 30 days  
KNECHT $469 $41
317 385 8,8% $146 589 2,82 $504 0,1% 28% 11% 10 dealers 60 days 2,0%
ENERGIZER $255 $33
052 721 13,2% $18 847 11,18 -$3 608 -1,4% 179% 29% Exclusivity 60 days 2,0%
FEBI oils $146 $30
848 492 20,8% $47 396 2,41 -$985 -0,7% 64% 15% Exclusivity 90 days 2,0%
BILSTEIN $92 $15
234 325 16,6% $37 154 2,03 -$3 011 -3,3% 41% -77% 10 dealers 30 days 2,0%
NIPPARTS $66 $14
399 132 21,3% $51 254 1,03 -$2 405 -3,6% 28% -14% 10 dealers 60 days 2,0%
PAGID $52 $10
076 990 21,1% $42 537 0,97 -$1 320 -2,5% 26% 2% Exclusivity 60 days 2,0%
RTS $36
478 $7 112 19,5% $45 295 0,65 -$3 174 -8,7% 16% -16% 2 dealers 60 days 1,0%
CASTROL $54 prepaymen
693 $6 947 12,7% $5 619 8,50 $371 0,7% 124% -5% 10 dealers t  
Lukoil $40 prepaymen
213 $6 174 15,4% $2 014 16,90 $1 369 3,4% 307% -7% 10 dealers t  
PHILIPS $41
501 $5 941 14,3% $24 836 1,41 $364 0,9% 24% -2% 10 dealers 30 days 3,0%
THULE $37 $5 391 14,3% $50 113 0,59 -$2 433 -6,4% 11% 38% Exclusivity 30 days  
 810
TECTYL $29 prepaymen
142 $3 834 13,2% $340 74,45 -$136 -0,5% 1128% -38% 10 dealers t  
ABS $23
501 $3 499 14,9% $45 087 0,43 -$3 858 -16,4% 8% -79% 10 dealers 60 days 2,0%
HOLTS $10 prepaymen
859 $3 152 29,0% $4 223 1,78 $1 180 10,9% 75% 100% Exclusivity t  
NISSENS $20
516 $3 053 14,9% $6 909 2,53 -$199 -1,0% 44% -44% 10 dealers 60 days  
NARVA $22
034 $2 923 13,3% $14 792 1,26 -$263 -1,2% 20% -10% 10 dealers 30 days 3,0%
DAYCO $24
314 $2 617 10,8% $19 660 1,08 -$782 -3,2% 13% -32% 10 dealers 30 days 2,0%
JAPANPART $18
S 817 $2 656 14,1% $19 349 0,85 -$1 912 -10,2% 14% -56% Exclusivity 60 days 3,0%

До основних моделей управління асортиментом належать: моделі планування асортименту за допомогою

модифікованої матриці БКГ, оптимізації асортименту за маржинальним прибутком і рентабельністю з наступним
розподілом фінансових ресурсів за товарними групами, оптимізації асортименту на підставі максимізації показника
чистої поточної вартості бізнес-проекту, оптимізація асортименту на основі максимізації коефіцієнта рангової кореляції
показників рентабельності та питомої ваги в загальному випуску, оптимізації асортименту за критерієм максимуму
питомого маржинального доходу на одиницю обмежуючого ресурсу, стратегічного аналізу товарної продукції з
використанням моделей бізнес-портфеля, ринкових і математичних моделей.
1. Модель оптимізації асортименту за маржинальним прибутком і рентабельністю з наступним розподілом
фінансових ресурсів за товарними групами призначена для вирішення завдання управління асортиментом на етапі
розробки фінансово-економічної стратегії, передбачає розробку алгоритму розподілу фінансових ресурсів за
асортиментом по критерію питомої маржинальної рентабельності та рекомендацій з визначення асортиментної стратегії
підприємства та управління фінансами, пов'язаними з управлінням асортиментом. Основна перевага моделі –
врахування можливості впровадження нових виробництв, технологій, модернізація обладнання.
2. Модель оптимізації асортименту на підставі максимізації показника чистої поточної вартості, включає
алгоритм формування оптимальної структури асортименту на основі місії бізнесу та ієрархії груп асортименту,
обумовлених рішеннями рівня стратегії, тактики й оперативного управління суб'єктом бізнесу, які відповідають
перенесенню рішень про стратегію бізнесу, його тактику і оперативних управлінських рішень на товарний асортимент.
Перевагами моделі є можливість використання максимуму показника чистої поточної вартості як основної характеристики
«цінності» всіх стратегічних і оперативно-тактичних рішень щодо асортименту та показника чистої поточної вартості як
головного критерію оптимальності асортименту. Недоліками моделі є те, що проекти мають різну тривалість і величину
капітальних вкладень, а також порівнянності альтернатив.
3. Модель оптимізація асортименту на основі максимізації коефіцієнта рангової кореляції показників
рентабельності та питомої ваги в загальному випуску. У процесі рангового аналізу для кожного виду виробу
визначаються питома вага випуску в загальному обсязі, рентабельність, ранг випуску за питомою вагою, ранг випуску за
рентабельністю, різниця рангів за питомою вагою і за рентабельністю. Невелика різниця рангів свідчить про економічно
раціональну структуру асортименту. Основним недоліком цієї методики є неформалізовані процедури аналізу факторів,
що впливають на структуру асортименту.
4. Модель оптимізації асортименту за критерієм максимуму питомого маржинального доходу на одиницю
обмежуючого ресурсу широко застосовується в короткостроковому плануванні за допомогою лінійного програмування,
що природно не дозволяє враховувати динамічні характеристики багатьох параметрів моделі.
Незважаючи на достатню кількість методичних підходів щодо управління асортиментом, найбільш інформативними
з точки зору визначення збалансованості асортименту продукції вважається методи, які засновані на залежності між
рентабельністю асортиментної групи та обсягами її продажу. Крім того, враховуючи вихідні дані ситуаційного завдання
доцільно:
- На першому етапі використати методи оптимізації асортименту на підставі моделей оптимізації
асортименту на основі максимізації коефіцієнта рангової кореляції показників рентабельності та питомої
ваги в загальному обсязі продажу;
- На другому етапі використати методи оптимізації асортименту за маржинальним прибутком і
рентабельністю з залученням моделі АВС- аналізу.
Проведемо ранговий аналіз маржинальності за брендами за підставі наведених даних в табл.1.
Таблиця 1– Ранг маржинальності за брендами
Brand Маржа, Маржинальність Чистий доход
$ % Ранг за
величиною
маржинальності
(Сом)
HEPU $80 138 15,1% $14 588 10
FEBI $67 514 14,2% -$1 842 14
VARTA $61 540 10,6% -$2 099 19
REPSOL $60 457 27,1% $1 814 3
TRICO $53 066 29,7% $8 220 1
SHELL $51 597 9,3% $59 213 20
KNECHT $41 385 8,8% $504 21
ENERGIZER $33 721 13,2% -$3 608 16
FEBI oils $30 492 20,8% -$985 6
BILSTEIN $15 325 16,6% -$3 011 8
NIPPARTS $14 132 21,3% -$2 405 4
PAGID $10 990 21,1% -$1 320 5
RTS $7 112 19,5% -$3 174 7
CASTROL $6 947 12,7% $371 17
LUKOIL $6 174 15,4% $1 369 9
PHILIPS $5 941 14,3% $364 13
THULE $5 391 14,3% -$2 433 13
TECTYL $3 834 13,2% -$136 16
ABS $3 499 14,9% -$3 858 11
HOLTS $3 152 29,0% $1 180 2
NISSENS $3 053 14,9% -$199 12
NARVA $2 923 13,3% -$263 15
DAYCO $2 617 10,8% -$782 18
JAPANPARTS $2 656 14,1% -$1 912 14

Порівняємо з рангами чистого доходу за брендами – таблиця 2.

Таблиця 2– Ранг чистого доходу за брендами
Brand Рентабельність, Чистий доход Ранг чистого Різниця
% доходу (Срі ) Ранг за рангів
величиною
маржинальності
(Сом)
HEPU 2,7% $14 588 2 10 8
FEBI -0,4% -$1 842 14 14 0
VARTA -0,4% -$2 099 16 19 3
REPSOL 0,8% $1 814 4 3 -1
TRICO 4,6% $8 220 3 1 -2
SHELL 10,6% $59 213 1 20 19
KNECHT 0,1% $504 7 21 14
ENERGIZER -1,4% -$3 608 20 16 -4
FEBI oils -0,7% -$985 12 6 -6
BILSTEIN -3,3% -$3 011 19 8 -11
NIPPARTS -3,6% -$2 405 17 4 -13
PAGID -2,5% -$1 320 13 5 -8
RTS -8,7% -$3 174 21 7 -14
CASTROL 0,7% $371 8 17 9
LUKOIL 3,4% $1 369 5 9 4
PHILIPS 0,9% $364 9 13 4
THULE -6,4% -$2 433 18 13 -5
TECTYL -0,5% -$136 8 16 8
ABS -16,4% -$3 858 22 11 -11
HOLTS 10,9% $1 180 6 2 -4
NISSENS -1,0% -$199 9 12 3
NARVA -1,2% -$263 10 15 5
DAYCO -3,2% -$782 11 18 7
JAPANPARTS -10,2% -$1 912 15 14 -1

Проведемо ранжування визначених брендів за рівнем чистого доходу – таблиця 3.

Таблиця 3- Чистий дохід за брендами
Brand Рентабельність, % Чистий дохід з
наростаючим
обсягом
SHELL 10,6% $59 213
HEPU 2,7% 73801
TRICO 4,6% 82021
REPSOL 0,8% 83390
LUKOIL 3,4% 85204
HOLTS 10,9% 86384
KNECHT 0,1% 86888
CASTROL 0,7% 87259
 PHILIPS 0,9% 87623

Бренди за рівнем чистого доходу

100,000
85204
0 86384
0 86888
0 87259
0 87623
0
90,000 82021
0 83390
0
80,000 73801
0
TRICO REPSOL
70,000 HEPU
59213
0
Чистий дохід,S

60,000
SHELL
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
0
Бренд за рівнем чистого доходу

Рис. 1– Рівень доходу за брендами

Як бачимо з табл.3 та рис.1, найбільшу величину чистого доходу забезпечують бренди, що мають рівень
рентабельності >1, %.

SHELL $59 213

HEPU 73801
TRICO 82021
REPSOL 83390
Бренди:
LUKOIL 85204
 HOLTS 86384
KNECHT 86888
CASTROL 87259
PHILIPS 87623

з таким саме рівнем рентабельності через занадто малі обсяги реалізації не реалізовують свій потенціал у процесі
формування маржинального прибутку фірми, і за результатами ранжування займають відповідно шосте, дев’яте та сьоме
місця.
Побудовано грфік АВС - аналізу (рис. 2) має форму опуклої нагору кривої. Пряма, що перетинає осі X і Y відповідно
у координатах (100, 0) та (0, 100), називається лінією Парето.
Таблиця 4- Визначення груп товарів за методом АВС
Brand Обсяг Питома вага Ранг Питома вага Питома з Група
продажу, продажу, % продажу продажу з наростаючим АВС
$ (Соі ) урахуванням рангів, % обсягом,%
HEPU $530 588 13,40 3 14,51 14,51 А
FEBI $475 680 12,02 4 14,09 28,60 А
VARTA $578 244 14,51 1 13,40 42,00 А
REPSOL $223 428 5,54 7 12,02 54,02 А
TRICO $178 967 4,52 8 11,76 65,78 А
SHELL $557 630 14,09 2 6,34 72,12 А
KNECHT $469 317 11,76 5 5,54 77,66 А
ENERGIZER $255 052 6,34 6 4,52 82,18 В
FEBI oils $146 848 3,61 9 3,61 85,79 В
BILSTEIN $92 234 2,33 10 2,33 88,12 В
NIPPARTS $66 399 1,68 11 1,68 89,80 В
PAGID $52 076 1,32 12 1,32 91,12 В
RTS $36 478 0,92 17 1,28 92,40 В
CASTROL $54 693 1,28 13 1,05 93,45 В
LUKOIL $40 213 1,01 15 1,01 94,46 В
PHILIPS $41 501 1,05 14 0,96 95,42 С
THULE $37 810 0,96 16 0,92 96,34 С
TECTYL $29 142 0,74 18 0,74 97,08 С
ABS $23 501 0,59 20 0,61 97,69 С
HOLTS $10 859 0,27 24 0,59 98,28 С
NISSENS $20 516 0,52 22 0,56 98,84 С
NARVA $22 034 0,56 21 0,52 99,26 С
DAYCO $24 314 0,61 19 0,47 99,73 С
JAPANPARTS $18 817 0,47 23 0,27 100% С
Разом 3956,843 100%

• Група А: 29,17% номенклатури (7 позицій з 24) і 77,66% об'єму продажу.

• Група B: 33,33% номенклатури (8 позицій з 24) і 16,80% обсягу продажу.
• Група C: 37,50% номенклатури (9 позицій з 24) і 5,54% об'єму продажу.

Графічні результати АВС-аналізу з застосуванням емпіричного методу розділення груп видують наступним чином.
 АВС-АНАЛІЗ

Доля чистого доходу з нарастаючим

120

100

80
підсум ком,%

60

40
Лінія Парето
20
А- група В-група С-група

0
1 2 3 4 5 6 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Ранжовані позиції товарного асортименту

Таким чином, найбільш вагомими брендами є:

- SHELL.
- HEPU

Для того щоб вилучити 200 000 євро з поточного інвестиційного портфеля необхідно зняти з асортименту такі бренди:

DAYCO= $2 617

JAPANPARTS=$2 656

ABS= $3 499
THULE = $5 391
RTS=$7 112
BILSTEIN=$15 325
ENERGIZER=$33 721
VARTA=$61 540
FEBI=$67 514
TECTYL=$3 834
Всього: 203209 $

та реінвестувати в інші бренди:

CASTROL
HOLTS
LUKOIL
REPSOL
TRICO
KNECHT

Комплексне застосування методичних підходів щодо визначення раціональності та збалансованості асортименту

продукції підвищує обґрунтованість управлінських рішень у сфері маркетингової діяльності фірми за рахунок
встановлення кореляційного зв’язку між рентабельністю асортиментних груп та їх питомою вагою в обсязі виробництва.
Використання маржинального прибутку як критерію ранжування асортиментних груп продукції при побудові
діаграми АВС - аналізу дозволяє здійснювати більш гнучку асортиментну політику, що в сучасних ринкових умовах є
істотною конкурентною перевагою для фірми.
Необхідними умовами ефективного застосування такого методу є:
− високий рівень узгодженості стратегічного, тактичного та оперативного рівнів управління на фірмі (оскільки
виявлені в ході аналізу на оперативному і тактичному рівнях «проблемні» асортиментні групи повинні бути більш
детально досліджені за допомогою інструментів стратегічного планування);
− аналіз результатів маркетингових досліджень задоволеності споживачів параметрами продукції (оскільки
виявлені нерентабельні асортиментні групи можуть бути вдосконалені шляхом покращання найбільш значущих для
споживача параметрів, крім того, новітні розробки у сфері вивчення потреб споживачів дозволяють більш ефективно
виявити та обґрунтувати показники потреби у конкретних параметрах продукції, показники потреби у кількості
продукції та показники платоспроможності споживачів).
Застосування діаграми АВС -аналізу і коефіцієнтів ранжування забезпечує:
− обсягів реалізації продукції (за рахунок збільшення обсягів реалізації більш рентабельної продукції та
скорочення менш рентабельної);
− збільшення цільової частки ринку (за рахунок більш повного урахування потреб споживачів в асортименті
продукції);
− поліпшення іміджу фірми (за рахунок підтримки репутації як сумлінного виробника, що піклується про інтереси
споживачів та швидко реагує на зміну їх уподобань);
− зниження ступеню ризику маркетингової діяльності (за рахунок підвищення обґрунтованості асортименту
продукції);
− зростання прибутку фірми (за рахунок оптимізації асортименту продукції та синергичного ефекту від наведених
вище переваг).
Результати проведеного дослідження надають фірмі можливість своєчасно виявити недоліки у діяльності та
визначити основні напрямки удосконалення систем організації та планування ассортиментного портфелю.
 Список використаних джерел:

1. Berens, V. (1995). Rukovodstvo po otsenke effektivnosti investitsii [Management according to investments efficiency].
Moscow: Infra [in Russian].
2. Pashutin, S. (2002). Technolohiia formirovaniia assortimenta [Technology of assortment formation]. Marketoloh –
Marketer, 10(36), 21-24 [in Russian].
3. Lepa, N.N. (2002). Metody i modeli stratehicheskoho upravleniia predpriiatiiem [Methods and models of strategic
operation of enterprises]. Donetsk: Yuho-vostok Ltd [in Russian].
4. Prihozhyn, E.M. (1986). Sovershenstvovanie planirovaniia na predpriiatiiah: metodolohiia, teoriia, praktika [Planning
perfection at the enterprises: methodology, theory, practice]. Moscow: Ekonomika [in Russian].
5. Shvets, I. (1998). Upravlenie proizvodstvennymi moshchnostiami v usloviiah peremennoho sprosa [Management of
capacities in the conditions of variable demand]. Biznes Inform – Bussines Inform, 13-14, 60-64 [in Russian].
6. Zabrodskii, V. (1997). Formirovanie proizvodstvennoi prohrammy predpriiatiia [Formation of the production program of
the enterprise]. Biznes Inform – Bussines Inform, 18, 27-29 [in Russian].