SKRIPTA IZ UPRAVLJANJA POSLOVNIM PERFORMANSAMA

II DEO
(D)
142. Konceptualne osnove procesa upravljanja performansama projekta.
- Projektni pristup upravljanju kompleksnim procesima i aktivnostima preduzeća predstavlja
osmišljen, planski i organizaciono-upravljački način rešavanja specifičnih problemskih
situacija i realizovanja trajnih ili trenutnih ciljeva.
- Projekat kao neponovljiv poslovni poduhvat prevashodno je usmeren na ostvarenje
određenih ciljeva u budućem periodu na osnovu seta resursa, u principu, po kvalitetu i
kvantitetu limitiranih. Takođe, projekat se realizuje u ograničenom vremenskom periodu,
dok njegovi pozitivni efekti mogu da se manifestuju i znatno duže, tako da imaju značajan
uticaj na dugoročni, konkurentski uspeh preduzeća.
- Upravljanje projektima u fokusu ima: determinisanje predmeta projekta; obezbeđivanje
potrebnog volumena i kvaliteta resursa; očekivani kvalitet i kvantitet efekata projekta;
problem ugovaranja, komuniciranja, rešavanja konflikata; vršenje inkrementalnih i
radikalnih promena u preduzeću; preuzimanje ali i amortizovanje rizika; kao i mnoge druge
relevantne momente.
- U praksi preduzeća se obično pod poslovnim projektom ima u vidu investicioni projekat, jer
realizacija svakog projekta pretpostavlja nužne resurse koji se monetarno izražavaju u vidu
određene investicione vrednosti. Po pravilu zahtevaju jednokratno angažovanje relativno većih suma
finansijskih sredstava ili, što je češći slučaj, ulaganje koje može da traje i relativno duže vreme. Efekti takvih
projekata se ostvaruju u tzv. ekonomskom veku projekta i generalno se mogu posmatrati kao efekti
(rezultati, performanse) samog projekta, ali i doprinosa projekta razvoju preduzeća, te ostvarivanju i
održavanju konkurentske prednosti u periodu nakon njegove realizacije.

- Za definisanje i determinisanje performansi projekta i adekvatno upravljanje njima, relevantna je primena

strategijskog koncepta koji je dugoročno usmeren. Njime se naglašava da se kroz ostvarene performanse
projekta pruža ne samo jednokratan doprinos realizaciji kratkoročnih ciljeva, već naročito i dugoročnih ciljeva
preduzeća. Tradicionalno, projekti se smatraju uspešnim ukoliko njihova realizacija zadovoljava planirano
vreme, planirane resurse i ciljne performanse koje su najčešće izražene tradicionalnim finansijskim merilima.

- Proces upravljanja projektima podrazumeva tri faze: a) pripremu i planiranje realizacije projekta, b)
realizaciju (izvršenje) projekta i c) kontrolu u toku i na kraju realizacije projekta. Proces upravljanja
performansama projekta, analogno prethodno definisanim fazama koncepta upravljanja projektom, treba
da obuhvati sledeće ključne etape:

 planiranje i preliminarnu ocenu performansi projekta u cilju izbora projekta za realizaciju,

 naknadnu ocenu, merenje i praćenje performansi u toku realizacije projekta,
 merenje, analizu i konačnu evaluaciju performansi nakon finalizacije projekta,
 determinisanje kompenzacija (nagrada) lideru projekta i članovima projektnog tima na osnovu
ostvarenih performansi u toku i nakon realizacije projekta.
143. Planiranje i preliminarna ocena performansi projekta u cilju izbora
projekta za realizaciju
- Planiranje i prelimirarna ocena performansi projekta vrši se, po pravilu, sa aspekta:

 performansi vremena,
 performansi potrebnih ulaganja (resursa),
 performansi efekata (rezultata) koje se od projekta očekuju i planirane efektivnosti u
njegovoj realizaciji,
 performansi efikasnosti (rentabilnosti) projekta i
 ostalih nefinansijskih performansi i koristi za preduzeće-investitora i šire, za društvenu
zajednicu.
- Planiranje vremena realizacije projekta podrazumeva razradu njegovog odvijanja u budućem
periodu. Na osnovu sadržaja aktivnosti projekta vrši se planiranje troškova. Na taj način utvrđuju
se sve vrste troškova inputa realizacije određenog projekta. Projekat se realizuje radi postizanja
određenih rezultata (efekata). Oni se, takođe, planiraju po aktivnostima (fazama), te celovito za
projekat. Takođe, planiraju se i efekti projekta koji će se ostvarivati nakon njegove realizacije.
Planiranje prihoda i troškova, odnosno priliva i odliva svoj konačni oblik dobija u okviru projekcije
novčanih tokova projekta. Na taj način stvaraju se pretpostavke za izvođenje ocene o planiranoj
efikasnosti (rentabilnosti) projekta, kao i ostalim očekivanim nefinansijskim koristima i efektima
njegove realizacije.

144. Determinisanje donje granice ekonomske isplativosti projekta

- Jedna od osnovnih aktivnosti u fazi planiranja projekata tj. njihovih performansi (projekcijom
novčanih tokova projekta) jeste determinisanje donje granice ekonomske isplativosti. Naime, radi
se o izboru investicionog (ekonomsko-finansijskog) kriterijuma ili više njih, koji u svojoj suštini
predstavljaju tzv. donju granicu rentabilnosti (isplativosti) ulaganja u projekat.
- Osnovni kriterijum je cena kapitala kojim se finansira projekat. Kapital, bez obzira iz kojih izvora
obezbeđen, ima svoju cenu. Ulaganje kapitala pretpostavlja bazičnu ekonomsku logiku koja se
ogleda u tome da se ostvari zarada (prinos) kojom će se barem nadoknaditi troškovi njegovog
obezbeđenja (korišćenja) ili, još poželjnije, ostvariti veća zarada od njih. Korektna primena cene
kapitala kao investicionog kriterijuma podrazumeva korišćenje očekivane (projektovane, željene)
prosečne cene kapitala za finansiranje konkretnog projekta, a ne postojeće (realne) cene kapitala
preduzeća.
- Za razliku od cene kapitala čija je projekcija teorijski utemeljena, postoji mogućnost korišćenja
više empirijski zasnovanog kriterijuma – tzv. standardne stope rentabilnosti (prinosa) na uloženi
kapital. Ona se javlja u više oblika: željena, stvarna, prosečna i ciljna.

 Željena stopa prinosa na nova ulaganja kapitala je više odraz subjektivnih, a daleko
manje objektivnih kriterijuma, što može dovesti do pogrešnog izbora projekta.
 Stvarna stopa prinosa projektuje se polazeći od iskustva u dosadašnjem poslovanju
preduzeća i bazira na prošlim računovodstvenim informacijama. Ona stvara dilemu da li
će budući projekti odbaciti istu stopu prinosa kao i već realizovani. Iz tog razloga, koristi
 se kao orijentir - minimalni standard rentabilnosti koji treba da zadovolje i nova
ulaganja.
 Prosečna stopa prinosa za određenu privrednu granu je diskutabilna kao kriterijum, jer
je izvedena kao prosek veličina i ne mora konkretno da odražava ulaganja u određeno
preduzeće.
 Ciljna stopa prinosa na postojeća ulaganja projektuje se uvećana kamatna stopa na
pozajmljeni (tuđi) kapital za premiju poslovnog i finansijskog rizika.

145. Tradicionalni metodi za preliminarnu ocenu performansi i izbor

projekta
- Sa stanovišta upravljanja, a posebno ocene performansi u fazi pripreme i izbora određenog
projekta za realizaciju, relevantno je diferenciranje projekata na nezavisne i međusobno isključive.
Nezavisnim projektima smatraju se oni projekti koji se realizuju istovremeno, a koji međusobno
nisu u velikoj meri ili nimalo povezani. Na drugoj strani su međusobno isključivi projekti. Radi se o
više istovremeno analiziranih projekata koji imaju isti projektni zadatak i cilj, a treba da se realizuju
jedinstvenim resursima.
- Kad su u pitanju nezavisni a posebno međusobno isključivi projekti, koji međusobno konkurišu,
nužno je izvršiti njihovu procenu, upoređivanje i izbor jednog između više mogućih investicionih
opcija. U te svrhe koriste se sledeći tradicionalni metodi - kriterijumi merenja (ocene) performansi
potencijalnih projekata za realizaciju:

 Neto sadašnja vrednost projekta,

 Interna stopa prinosa projekta,
 Vreme povraćaja izvršenih ulaganja u projekat,
 Računovodstvena stopa rentabilnosti projekta,
 Kriterijumi cost-benefit ocene performansi projekta.
- Navedeni metodi mogu imati dinamički i statički karakter. Dinamički metodi za ocenu
investicionih projekata za razliku od statičkih, uvažavaju koncept vremenske vrednosti novca.
Dinamički metodi pretpostavljaju obračunski postupak – diskontovanje kojim se vrednosti iz
budućeg perioda preračunavaju na vrednosti sadašnjeg vremenskog trenutka diskontovanjem
(aktualizovanjem) se kvantifikuje vremenska vrednost novca. Vrši se na osnovu diskontnog ili
anuitetnog faktora pomoću određene formule1 ili se, pak, koriste već izračunate vrednosti date u
“Finansijskim tablicama.
1
Diskontni faktor (DF) se utvrđuje pomoću relacije:
1
t
DF= ( 1+ d ) ,
gde d označava diskontu stopu, a t broj vremenskih perioda. Diskontni faktor predstavlja sadašnju vrednost (na primer,
priliva i odliva novca) od 1 novčane jedinice (1 din.). Njegova vrednost se može uzeti i kao već izračunata vrednost iz II
finansijske tablice. Na primer, ako je d=8% tj.0,08; a t=5 godina, sledi DF=0,68058. Znači da je u sadašnjem trenutku
potrebno uložiti 0,68058 dinara da bi se uz godišnju kamatnu stopu od 8% na kraju pete godine dobila vrednost od 1 dinara.
Anuitetni faktor (AF) se utvrđuje na sledeći način:
1 1
−
AF=
d d ( 1+d )n ,
a predstavlja sadašnju vrednost anuiteta od 1 novčane jedinice (1 din.). Takođe, može se uzeti kao već izračunata vrednost iz
IV finansijske tablice. Inače, anuitet označava više jednakih primanja ili plaćanja koja se javljaju u određenim vremenskim
periodima. Na primer, petodogišnji anuitet od 1 dinara, uz kamatnu stopu od 8% godišnje, danas vredi 3,9927 dinara.
- Neto sadašnja vrednost projekta smatra se osnovnim investicionim kriterijumom dinamičkog
karaktera. Neto sadašnja vrednost projekta predstavlja razliku sadašnje vrednosti neto gotovinskog
toka (cash flow-a) tokom eksploatacije projekta i vrednosti kapitalnog ulaganja u projekat.
Svođenje vrednosti neto gotovinskog toka na sadašnju vrednost potrebno je zbog obezbeđivanja
njegove uporedivosti sa iznosom kapitalnog ulaganja u projekat.
- Neto sadašnja vrednost projekta je razlika između sadašnje vrednosti priliva gotovine po osnovu
eksploatacije projekta i sadašnje vrednosti odliva gotovine po osnovu kapitalnih izdataka (ulaganja
sredstava) u određeni projekat. Stoga su potrebne informacije o novčanom toku koje treba da
pokažu šta se u veku trajanja projekta javlja kao priliv i odliv, odnosno njihova razlika - neto
gotovinski tok (cash flow).2 Neto sadašnja vrednost (NSV) projekta može se predstaviti sledećom
relacijom:3
(17.1) NSV projekta = SV CF projekta - Kapitalno ulaganje (Iu),
dok se neto sadašnja vrednost gotovinskih tokova (SV CF) utvrđuje kao:
n
CF 1 CF 2 CF 3 CF t CF t
t ∑
SVCF projekta= + + +.. .+ =
(17.2) 1+d ( 1+d ) 2
(1+d ) 3
( 1+d ) t=1 ( 1+d )t ,4

gde CF1, CF2, CF3, ..., CFt predstavljaju očekivane neto gotovinske tokove (cash flow) po godinama
perioda eksploatacije projekta t, dok d predstavlja diskontnu stopu kojom se vrši diskontovanje
pojedinačnih očekivanih (projektovanih) iznosa cash flow-a.
Uzimanjem razlike priliva (P) i odliva (O) gotovine po godinama eksploatacije projekta (n=1,2,3,
...,t) sledi sledeća relacija za sadašnju vrednost cash flow-a projekta:
P1−O1 P2 −O2 P3 −O3 Pt −Ot n Pt −Ot
SV CF projekta= + + +...+ =∑
(17.3) 1+d ( 1+d )2 ( 1+d )3 ( 1+d )t t=1 ( 1+d )t .

Ukoliko se proračun vrši primenom diskontnog faktora (DF) iz finansijske tablice

1 2 3 t
SV CF projekta=CF1⋅II d +CF 2⋅II d +CF 3⋅II d +.....+CF t⋅II d .

Element 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
 Prilivi 0 620 680 720 760 810 850 880 930 950 1380
Priliv 1 - 620 680 720 760 810 850 880 930 950 980
Priliv 2 - - - - - - - - - - 400
Priliv 2.1 - - - - - - - - - - 220
Priliv 2.2 - - - - - - - - - - 180
 Odlivi 1050 550 565 596 607 629 647 672 675 692 692
Odliv 1 875 - - - - - - - - - -
Odliv 2 180 - - - - - - - - - -
Odliv 3 - 330 340 367 370 388 400 420 420 430 430
Odliv 4 - 65 680 71 74 77 80 84 85 90 90
Odliv 5 - 135 135 135 140 140 142 143 144 145 145
Odliv 6 - 20 22 23 23 24 25 25 26 27 27
CF = P - O -1050 70 115 124 153 181 203 208 255 258 688
Na osnovu ovog pregleda uočava se da u svim godinama veka eksploatacije (od prve do desete), projekat ima pozitivan neto
gotovinski tok (cash flow), odnosno prilivi su veći od odliva (CF 0).
3
Jakovčević K., “Ekonomika preduzeća – Ekonomska efikasnost angažovanja kapitala u reprodukciji”, Ekonomski fakultet
Subotica, 2006, str. 274.
4
U prikazanoj relaciji sa d je označena diskontna – kamatna stopa u decimalnom zapisu.
- Prema kriterijumu neto sadašnje vrednosti projekta, projekat je ekonomski prihvatljiv, odnosno
isplativ za realizaciju ukoliko je NSV projekta  0. U protivnom, kada je NSV jednog projekta
negativna (NSV 0), ne treba investirati u taj projekat. Zaključuje se da ukoliko je NSV projekta
pozitivna, kada se radi o nezavisnom projektu, treba ga prihvatiti. Ukoliko se radi o projektima koji
se međusobno isključuju, odnosno ukoliko se bira između više mogućih investicionih varijanti,
prihvatljiv je onaj projekat koji ima najveću NSV.
- Proračun neto sadašnje vrednosti projekta je potpuniji ukoliko se uključi i tzv. rezidualna vrednost
projekta (RV), kao vrednost nakon perioda projekcije, pa sledi:
(17.1) NSV projekta = SV CF projekta + RV - Kapitalno ulaganje (Iu),
odnosno5
P 1−O 1 P2−O 2 P3 −O3 Pt −Ot
NSV projekta= + + +. ..+ + SV RV t −I u
(17.6) 1+d ( 1+ d ) 2
( 1+d ) 3
( 1+d )t ,
n
Pt −Ot RV t
NSV projekta=∑ t
+ −I u
(17.7) t=1 ( 1+d ) ( 1+d )t .
n
CF t RV t
NSV projekta=∑ + −I u
(17.8) t=1 ( 1+d ) ( 1+d )t
t
.6

- Interna stopa prinosa projekta (ISP) je metod ocene i rangiranja projekata koji kao kriterijum za
odlučivanje potencira stopu prinosa na kapitalnu investiciju. Ta stopa prinosa je, u stvari, diskontna
stopa pri kojoj je sadašnja vrednost neto gotovinskih tokova (cash flow-a) jednaka nuli:
(17.9) NSV projekta = 0,
5
U slučaju predviđenih inflatornih tendencija u relativno dužem periodu projekcije nužna je korekcija za predviđenu stopu
inflacije i, pa se neto sadašnja vrednost projekta utvrđuje kao:
P 1−O 1 P2−O 2 P 3−O 3 Pt −O t
NSV projekta= + + +.. .+ +SV RV t −I u
1+d+i ( 1+d+i ) (1+d+i )
2 3
( 1+d+i )t .
Videti i: Meredith J., Mantel S., “Project Management – A Managerial Approach”, John Wiley&Sons, Inc., 1995, p. 50.
6
Primer obračuna neto sadašnje vrednosti projekta sa vekom od 10 godina i d=8%:
Godina Neto novčani tok Diskontni faktor (d=8%) SV CF projekta po
(cash flow - CF) Fin. tablica II godinama
1 2 3 4=2x3
1. godina 70 0,92593 64,8
2. godina 115 0,85734 98,6
3. godina 124 0,79383 98,4
4. godina 153 0,73503 112,3
5. godina 181 0,68058 123,2
6. godina 203 0,63017 127,9
7. godina 208 0,58349 121,4
8. godina 255 0,54027 137,8
9. godina 258 0,50025 129,1
10. godina 288 0,46319 133,4
Rezidualna vrednost 400 0,46319 185,3
 Sadašnja vrednost CF projekta 1332,2
- Kapitalno ulaganje-izdatak (Iu) 1050,0
= Neto sadašnja vrednost projekta (NSV projekta) 282,2
odnosno,
(17.10) SV CF projekta - Inicijalno kapitalno ulaganje (Iu) = 0.
Preciznije, ISP je diskontna stopa koja izjednačava sadašnju vrednost novčanih tokova (cash flow-a)
sa kapitalnim (inicijalnim) ulaganjem u projekat:
(17.11) SV CF projekta= Iu
Takođe, za ISP se kaže i da je diskontna stopa pri kojoj je projekat nultog rentabiliteta, što se
može predstaviti relacijom:
CF 1 CF 2 CF 3 CFt
Iu= + + +. . .+
(17.12) 1+ ISP ( 1+ ISP ) ( 1+ ISP )
2 3
( 1+ ISP )t

ili
n
CF t
NSV projekta=∑ =0
(17.13) t=1 (1+ISP )t .
- Drugim rečima, interna stopa prinosa je diskontna stopa pri kojoj je sadašnja vrednost svih
novčanih priliva u veku eksploatacije projekta jednaka sadašnjoj vrednosti svih novčanih odliva.
- Projekat je ekonomski isplativ, a time i prihvatljiv za realizaciju ukoliko obezbeđuje internu stopu
prinosa koja je viša od cene kapitala koji se angažuje za izvršenje projekta. Ukoliko je interna stopa
prinosa jednaka ceni kapitala, govori se o tzv. nultoj rentabilnosti projekta. Na drugoj strani, ukoliko
je ova stopa niža od cene kapitala koji je angažovan u procesu realizovanja projekta, reč je o
projektu odnosno investiciji koja ne može da opravda trošak kapitala neophodan za njegovu
realizaciju. Zaključuje se da ukoliko je utvrđena interna stopa prinosa veća ili jednaka stopi
investicionog kriterijuma (d), projekat se prihvata i vice versa. Ukoliko više međusobno isključivih
projekata zadovoljava navedeni test eliminacije, logično će biti odabran onaj koji ima najveću
internu stopu prinosa, tj. rentabilnosti.
- Pri utvrđivanju interne stope prinosa poželjno uključivanje rezidualne vrednosti projekta. U tom
slučaju se za ISP kaže da je to ona diskontna stopa koja izjednačava kapitalno (inicijalno) ulaganje u
projekat (Iu) sa sadašnjom vrednošću novčanih tokova projekta (SV CF projekta) uvećanom za
diskontovanu rezidualnu vrednost projekta (SV RV):
(17.14) SV CF projekta + SV RV= Iu
- ISP je diskontna stopa pri kojoj je projekat nultog rentabiliteta, što se može predstaviti relacijom:
CF 1 CF 2 CF 3 CF t
Iu= + + +. . .+ + SV RV
(17.15) 1+ISP ( 1+ ISP ) ( 1+ISP )
2 3
( 1+ISP )t ,
odnosno
n
CF t RV t
∑ + =0
(17.16) t=1 ( 1+ISP ) ( 1+ISP )t
t
.
- Metod vremena povraćaja izvršenih ulaganja je jedan od najčešće praktično primenjivanih
metoda za ocenu investicionih projekata. Polazi od činjenice da je donosiocu investicione odluke
važno vreme za koje će ulaganje u projekat biti otplaćeno. Metod potencira potrebu da se izvršena
ulaganja u projekat povrate za što kraće vreme. Stvarni period povraćaja je vreme koje je potrebno
da se kapitalno ulaganje u neki projekat, odnosno vrednost investicije nadoknadi iz planirane
(očekivane, projektovane) dinamike neto novčanog toka u veku trajanja projekta.
- U primeni ovog metoda moguće je razlikovati dva osnovna slučaja: a) da je očekivani neto
gotovinski tok (cash flow) po godinama isti i b) da je očekivani neto gotovinski tok po godinama
različit. Kod prvog slućaja obračun vremena povraćaja je jednostavniji i vrši se na osnovu sledeće
relacije:
(17.17) Vreme povraćaja = Kapitalno ulaganje / Očekivani neto novčani tok u jednoj godini.
- Poznajući ukupnu vrednost kapitalnog ulaganja (vrednost investicije), praćenjem i upoređivanjem
cash flow-a po godinama utvrđuje se nakon koje godine se može očekivati povraćaj ukupne sume
koju je potrebno u projekat uložiti. 7 Kod projekata sa ujednačenim novčanim tokovima po
godinama veka eksploatacije (u obliku anuiteta) nužna je modifikacija metoda vremena povraćaja
u dve varijante: diskontovani period povraćaja i recipročna vrednost perioda povraćaja.
- Diskontovani period povraćaja je objektivniji kriterijum za ocenu projekta, jer uvažava vremensku
vrednost novca u visini stope investicionog kriterijuma (cene kapitala preduzeća). Recipročna
vrednost perioda povraćaja se ističe kao prihvatljivija solucija jer, u stvari, predstavlja koeficijent
efikasnosti investicija, a dobija se pomoću relacije: 8
(1718) Recipročna vrednost perioda povraćaja = 1/ Vreme povraćaja.
- Računovodstvena stopa rentabilnosti kao kriterijum ima veliki praktičan značaj u oceni
ekonomske efektivnosti i izboru između više različitih investicionih mogućnosti zbog svoje
jednostavnosti i razumljivosti. Predstavlja odnos očekivane dobiti od projekta i kapitalnih ulaganja
u projekat. Računovodstvena stopa rentabilnosti kao kriterijum u oceni projekata može se
primenjivati u više varijanti. Jedna od njih predstavlja proračun tzv. prosečne računovodstvene
stope rentabilnosti, kao odnosa prosečne dobiti i prosečnih kapitalnih ulaganja.

7
Projekat zahteva ulaganje od: a) 18.000.000 din. b) 19.000.000 din.
Godina Očekivani cash flow po godinama Kumulirani cash flow po godinama
1. 2.000.000 2.000.000
2. 3.000.000 5.000.000
3. 5.000.000 10.000.000
4. 6.000.000 16.000.000
5. 2.000.000 18.000.000
6. 3.000.000 21.000.000
a) Vreme povraćaja je 5 godina, što znači da se nakon završene pete godine može očekivati povraćaj ulaganja. b) Vreme
povraćaja je nešto više od 5 godina. Tačan proračun vremena podrazumeva utvrđivanje procentualnog učešća razlike
ukupnog potrebnog ulaganja u projekat i vrednosti isplaćene sa navršenom 5. godinom (19.000.000-18.000.000=1.000.000)
u očekivanom neto gotovinskom toku u 6-toj godini (3.000.000), što predstavlja 1/3, odnosno 1/3 te šeste godine - 4 meseca.
Vreme povraćaja je, dakle, 5 godina i 4 meseca.
8
Za realizaciju jednog projekta potrebno 120.000.000 din. Pored toga, predviđa se da se svake godine može očekivani neto
novčani tok (godišnji) od 30.000.000 din. Vreme povraćaja ulaganja u ovaj projekat je: 120 mil./30 mil. = 4 godine. Ovaj
projekat ima recipročnu vrednost vremena povraćaja od ¼=0,25; odnosno ekonomska efikasnost ulaganja u taj projekat je
0,25.
- Rentabilnost projekta (r) se utvrđuje kao odnos sadašnje vrednosti dobiti (SVDb) i sadašnje
vrednosti uloženih sredstava (SVS) u projekat:
SV Db
r=
(17.19) SV S ,

pri čemu je:

n
Db t
SV Db=∑
(17.20) t=1 ( 1+d )t ,
n
St
SV S=∑
(17.21) t=1 ( 1+d )t ,

gde je d diskontna (kamatna) stopa u decimalnom zapisu, koja predstavlja cenu kapitala iz koga je
finansiran projekat. Načelno posmatrajući, napred navedeni stavovi o prihvatljivosti projekta važe i
ovde.
- Osnovna ideja cost (trošak) - benefit (korist) metoda analize je da se u obzir uzmu sve društvene
koristi i troškovi jednog projekta i da se njihovim upoređivanjem oceni njegova valjanost,
opravdanost, korisnost i rentabilnost za privrednog subjekta i društvo uopšte. Izbor i rangiranje
projekata primenom cost-benefit analize podrazumeva korišćenje više metoda.9
a) Prvi je kriterijum neto koristi (neto benefita) projekta. Neto korist (NK) predstavlja razliku
koristi (K) i troškova (T), odnosno: NK= K – T. U periodu projekcije, projektuju se benefiti i troškovi
projekta, pa je nužno svođenje neto koristi (prinosa) na sadašnju vrednost i utvrđivanje sadašnje
vrednosti neto koristi:
n
K t −T t
SV NK=∑
(17.22) t=1 ( 1+d )t ,

b) Drugi kriterijum je tzv. racio koristi i troškova (k / t racio), koji se utvrđuje stavljanjem u
odnos sadašnje vrednosti koristi i sadašnje vrednosti troškova:
SV K
k/t racio=
(17.23) SV T ,

pri čemu je:

n
Kt
SV K =∑
(17.24) t=1 ( 1+d )t ,
n
Tt
SV T =∑
(17.25) t=1 ( 1+d )t ,

c) Treći kriterijum je racio neto koristi i troškova (nk/t racio), koji se dobija deljenjem sadašnje
vrednosti neto koristi sa sadašnjom vrednošću troškova:
9
Žižić M., Tourki M., “Cost-benefit analiza kao metod evaluacije profitabilnosti projekta”, u zborniku: „Menadžment,
ekonomska kriza i promene”, II, Zlatibor, 1995, str. 419-425.
 n
NK t
∑ t
SV NK t=1 ( 1+d )
nk /t racio= = n
SV T Tt
∑( t
(17.26) t=1 1+d )

Kao zahtev ovde postavlja se da je nk / t racio  0.

d) Četvrti kriterijum podrazumeva modifikaciju prethodnog, odnosno korišćenje racia neto
koristi i ukupnih (inicijalnih) investicionih ulaganja (racio nk/i ), koji se utvrđuje na osnovu sledeće
relacije: 10
n
NK t
∑ t
SV NK t=1 ( 1+d )
nk /i racio= =
(17.27) Iu Iu

gde se kao zahtev postavlja da je: nk/i racio  1.

146. Naknadna ocena, merenje i praćenje performansi u toku realizacije

projekta
- Naknadna ocena, merenje i praćenje performansi projekta u toku njegove realizacije može se
vršiti na osnovu više grupa merila i pristupa njihovoj analizi:
- merenje i praćenje reakcija učesnika u realizaciji projekta,
- merenje nivoa učenja i primenljivosti određenog znanja tokom realizacije projekta,
- merenje nefinansijskih koristi,
- merenje i kontrola troškova i ekonomičnosti projekta,
- merenje ostvarenog cash flow-a projekta i upoređivanje sa predviđenim po fazama
realizacije projekta ili po periodima veka eksploatacije,
- merenje rentabilnosti projekta i upoređivanje sa projektovanom po fazama realizacije
projekta ili po godinama perioda trajanja.
- Prva grupa merila vezuje se za reakcije učesnika projekta. Ona se koriste kod vrednovanja skoro
svih projekata.
- Merila učenja fokusirana su na ono šta učesnici mogu da usvoje i nauče tokom realizacije
projekta. Praćenje učenja odgovarajućim merilima pomaže da se obezbedi da učesnici budu
motivisani i usmeravani da prihvataju nova znanja i veštine, odnosno da se osposobljavaju da
realizaciju projekta učine efektivnom. Neophodno je uključiti i merenje stepena primenljlivosti
određenih znanja i veština kako bi učesnici mogli uspešno da realizuju projekat.
- Pored opipljivih i konkretnih novčanih koristi, većina projekata podrazumeva određene
“nevidljive“ koristi koje se neposredno ne kvantifikuju finansijski. Takve su, na primer, imidž
preduzeća u javnosti, povećanje satisfakcije na poslu, smanjeni stres zaposlenih, unapređenje
timskog rada i sl. U tom smislu relevantno je merenje nefinansijskih koristi.

10
- Merenje uticaja projekta na poslovanje preduzeća fokusirano je na tekuće poslovne rezultate
ostvarene direktno po osnovu realizacije projekta. Tipična merila ove grupe su autputi, kvalitet,
troškovi, vreme i satisfakcija potrošača
- Merenje i kontrola troškova projekta podrazumeva praćenje ili nastajanje svih direktnih i
indirektnih troškova u realizaciji projekta.
- Merenje ostvarenog cash flow-a projekta i upoređivanje sa predviđenim po fazama realizacije
projekta ili po periodima veka eksploatacije treba da služi identifikovanju uzroka eventualnog
odstupanja.
- Merenje rentabilnosti projekta i upoređivanje sa projektovanom po fazama realizacije projekta ili
po godinama perioda trajanja je vrlo poželjno, ali je takođe vrlo uputno upoređivanje ostvarene
stope rentabilnosti sa definisanom standardom stopom ili alternativnim, oportunitetnim
troškovima kapitala
- Naknadno vrednovanje performansi projekta u toku njegove realizacije u funkciji je
blagovremenog sprečavanja prekoračenja rokova izvršavanja određenih faza i aktivnosti projekta,
prekoračenja troškova i izdataka i sl.

147. Merenje, analiza i konačna ocena performansi nakon realizacije

projekta
- Strategijski pristup merenju performansi uspešnosti projekta polazi od sledećih momenata: (1)
zadovoljenje specifičnih ciljeva konkretnog projekta, (2) koristi za potrošača u vidu njegove
satisfakcije, uticaja, lojalnosti, (3) koristi za preduzeće u vidu pozitivnog doprinosa kreiranju
specifičnih setova merila performansi.
- Svaki projekat, naravno, ima svoje specifične dimenzije i njihov relativni značaj biće različit. Da bi
te razlike bile uočljivije, izvršeno je diferenciranje projekata prema stepenu tehnološke neizvesnosti
u trenutku otpočinjanja sa njihovom realizacijom i to na: projekte niske tehnologije (izgradnja
puteva, građevinskih objekata), projekte srednje tehnologije (inoviranje postojećih proizvoda),
projekte visoke tehnologije (razvoj novih kompjuterskih softvera) i projekte izuzetno visoke
tehnologije (razvoj potpuno novih elektronskih sistema).
- Multidimenzionalnost strategijskog pristupa merenja performansi projekta podrazumeva
determinisanje i analizu četiri različite dimenzije performansi projekta: (1) efektivnost i efikasnost
projekta, (2) uticaj na potrošače, (3) konkurentski (tržišni) uspeh i (4) priprema za poboljšanje
performansi u budućnosti.

148. EFQM model upravljanja ukupnim kvalitetom u funkciji upravljanja

performansama
- Evropski TQM model razvila je Evropska fondacija za upravljanje kvalitetom ("European
Foundation for Quality Management - EFQM") 1992. godine ustanovivši "Evropsku nagradu za
kvalitet" ("European Quality Award" - EQA) za dve kategorije preduzeća: a) velika preduzeća i b)
srednja i mala preduzeća.11 Kod dodele ove nagrade za kvalitet koristi se EFQM model upravljanja
ukupnim kvalitetom koga čini devet osnovnih grupa kriterijuma za ocenu performansi: 1. kvalitet
liderstva, 2. kvalitet upravljanja kadrovima, 3. kvalitet definisanja i implementiranja politika i
strategija, 4. kvalitet pribavljanja resursa i efikasnost njihove upotrebe, 5. kvalitet obavljanja
poslovnih procesa, 6. satisfakcija zaposlenih, 7. satisfakcija potrošača, 8. uticaj na društvo
(zajednicu) i 9. poslovni rezultati.
- Osnovna namena EFQM modela je da pomogne preduzećima da izgrade efektivan sopstveni
pristup poboljšanju poslovnih performansi. Unutar modela ima nekoliko baznih koncepata
relevantnih za njegovu primenu i to: fokus na kupca, partnerstvo sa dobavljačima, uključivanje i
razvoj zaposlenih, procesi, kontinualna poboljšanja i inovacije, liderstvo, društvena odgovornost,
orijentacija na rezultate.
- Nova verzija modela EFQM 2020 ima potpuno novi, promenjeni okvir. Svrha je da EFQM model
postane alat koji nudi metodologiju koja treba da pomogne u transformaciji preduzeća u pravcu
izvrsnih poslovnih performansi. Model se fokusira na 3 segmenta, a umesto 9 glavnih dimenzija
performansi, uključuje 7 dimenzija sa definisanim brojem bodova, a u ukupnom zbiru od 1000
bodova:12
I Pravac (Zašto se posluje?)
1. Misija, vizija i strategija – 100 bodova (5 kriterijuma ocene je uključeno u ovu dimenziju);
2. Poslovna kultura i liderstvo – 100 bodova (4 kriterijuma ocene);
II Realizacija (Kako se radi tj. posluje?)
3. Uključenost (percepcije) stejkholdera – 100 bodova (5 kriterijuma ocene);
4. Kreiranje održive vrednosti – 200 bodova (4 kriterijuma ocene);
5. Pokretači performansi i transformacije – 100 bodova (5 kriterijuma ocene);
III Efekti, rezultati, performanse (Šta po ostvaruje?)
6. Perspektiva interesa vlasnika kapitala – 200 bodova (nisu determinisani kriterijumi
ocene u okviru ove dimenzije);
7. Strategijske i operativne poslovne performanse – 200 bodova (nisu determinisani
kriterijumi ocene).
- Kada se ovaj novi model uporedi sa prethodnom njegovom verzijom, uočavaju se sličnosti vezano
za 1. i 2. dimenziju performansi, operativnih performansi od 3. do 5. dimenzije, kao i ukupnih
performansi u dimenziji 6 i 7.

149. Merenje i analiza poslovnog uspeha prema Z-score, Springejt i Tafler

modelu
- Altmanov Z-score model daje kombinaciju pet merila performansi, te ih sublimira u jedan
agregatni izraz tj. merilo. U Z-score modelu se za svih pet pokazatelja utvrđuju određeni ponderi.
Oni su determinisani iskustvenim informacijama i podacima za određeni sektor (proizvodnju)
obrađenih odgovarajućom statističkom multivarijacionom metodologijom. Ponderima se određuje
relativni značaj svakog parcijalnog merila. Ovo se posebno ističe kao kvalitet modela.
11
Foster T., "Managing Quality - An Integrative Approach", Pearson Education, 2004, pp. 85-86.
12
https://shop.efqm.org/publications/the-efqm-model--ebook/
 Suština modela je u proračunu Z-score performanse. Utvrđena vrednost svih pet merila
performansi množi se unapred utvrđenim ponderom, a onda te vrednosti sabiraju i tako dobija
poslovni uspeh prema Z-score modelu:
(10.2) PuZ = 1,2 X1 + 1,4 X2 +3,3 X3 +0,6 X4 + 1,0 X5
gde je:
Obrtna sredstva −Kratkoročne obaveze
X 1=
(10.3) Ukupna sredstva (aktiva ) ,
Akumulirana zadržana dobit
X 2= ,
(10.4) Ukupna sredstva (aktiva )
Dobit pre odbitka kamata i poreza
X 3=
(10.5) Ukupna sredstva (aktiva) ,
Tržišna vrednost akcija
X 4=
(10.6) Knjigovodstvena vrednost ukupnih obaveza (dugova ) ,
Prihod od prodaje ( Poslovni prihod )
X 5=
(10.7) Ukupna sredstva ( aktiva ) .
- Pokazatelj X1 pokazuje učešće NOS u ukupnoj aktivi. X2 je po svojoj prirodi jedan specifičan
indikator rentabilnosti jer u odnos stavlja zadržanu dobit i ukupna sredstva, pa meri prinos u vidu
zadržane dobiti koji generišu ukupna sredstva. Ovako projektovana stopa rentabilnosti (%) meri
koliko se novčanih jedinica zadržane dobiti ostvaruje na 100 novčanih jedinica ukupnih sredstava.
X3 predstavlja pokazatelj rentabilnosti, gde stopa rentabilnosti, ovde, meri koliko se novčanih
jedinica EBIT ostvaruje na 100 novčanih jedinica ukupno angažovanih sredstava. X5 je indikator
obrta sredstava. Specifičan je I indikator X 4, jer upoređuje tržišnu vrednost akcija (sopstvenog
kapitala) sa knjigovodstvenogm vrednošću ukupnih obaveza.
- Prema Altmanovoj studiji još iz 1968. godine, koja je obuhvatila američka proizvodna preduzeća,
utvrđena je tada kritična Z-score performansa od 1,8. Preduzeća koja su na osnovu modela
preračunala svoju Z performansu upoređivala su je sa 1,8. Preduzeća sa manjom Z performansom
od 1,8 jesu ozbiljni kandidati za bankrotiranje u bližoj budućnosti. Naime, što je niža Z agregatna
performansa veća je verovatnoća bankrota preduzeća. Zona minimalno prihvatljive performanse
kreće se u rasponu od 1,8 do 2,99; što ukazuje na ozbiljno preispitivanje poslovanja od strane
menadžmenta i hitno reagovanje. Dobra ukupna performansa preduzeća je ona koja prelazi
vrednost 2,99 i označava da ono ima perspektivu, tj. da će nastaviti da posluje, održati se na tržištu.
- Kod proizvodnih preduzeća koja ne kotiraju na berzi, poslovni uspeh prema Z-score modelu je:
(10.8) PuZ = 0,717 X1 + 0,84 X2 + 3,107 X3 + 0,420 X4 + 0,998 X5
gde je:
Knjigovodstvena vrednost kapitala
X 4=
(10.9) Knjigovodstvena vrednost ukupnih obaveza (dugova )
dok se vrednost ostalih merila performansi preračunava na osnovu prethodno determinisanih
formula. Skreće se pažnja, da je merilo performanse X4, zapravo, koeficijent sigurnosti (engl. Equity
to Debt ratio), koji je prethodno objašnjen.
- Ukoliko je Puz performansa veća od 2,90 – preduzeće posluje dobro i bankrot nije verovatan. Ako
je Z performansa između vrednosti 1,90 i 2,90; onda postoji mogućnost bankrota, ali to nije u
potpunosti sigurno. I na kraju, ako je Z performansa manja od 1,21 postoji velika verovatnoća za
bankrotiranje preduzeća u narednim godinama.
- Kod neproizvodnih preduzeća koje ne kotiraju na berzi, poslovni uspeh prema Z-score modelu se
onda dobija na sledeći način:
(10.10) PuZ = 6,56 X1 + 3,26 X2 + 6,72 X3 + 1,05 X4.
- Formule za proračun indikatora u ovoj formuli, identične su formulama u prethodnoj jednačini,
kao i interpretacija intervala za predviđanje bankrota.
- Springejt model je dobio naziv po autoru, koji ga je razvio još 1978. godine u Kanadi. 13 Na bazi
multivarijacione analize od 19 finansijskih merila, za proračun poslovne uspešnosti prema ovom
modelu izdvojilo se četiri merila. Model je posebno relevantan za otkrivanje (predviđanje)
potencijalne situacije stečaja u tzv. životnom veku preduzeća.
- U te svrhe, Springejt je determinisao formulu za proračun poslovnog uspeha:
(10.11) PuS= 1,03 X1 + 3,07 X2 + 0,66 X3 + 0,4 X4.
gde je:
(10.12) X1 = Obrtna imovina : Ukupna aktiva (imovina),
(10.13) X2 = Dobit pre kamata i oporezivanja : Ukupna aktiva (imovina),
(10.14) X3 = Dobit pre oporezivanja : Ukupne obaveze,
(10.15) X4 = Prihod od prodaje : Ukupna aktiva (imovina).
- X1 indikator je pokazatelj strukture aktive (imovine). X2 je klasično merilo performanse
rentabilnosti, jer pokazuje prinos u vidu dobiti pre kamata i oporezivanja (EBIT) na ukupno
angažovana sredstva. Drugim rečima, ovako projektovana stopa rentabilnosti pokazuje koliko se
novčanih jedinica EBIT ostvaruje na 100 novčanih jedinica. X3 je specifičan indikator performanse,
jer meri prinos na pozajmljena (tuđa) sredstva – ukupne obaveze (dugoročne i kratkoročne). X4 je
pokazatelj obrta sredstava, a za preduzeće je bolje da je vrednost ovog indikatora sto veća, jer
indicira da preduzeće generiše više prihoda na jedinicu korišćenih sredstava (imovine).
- Springejt deli sva preduzeća u dve grupe. Prva su tzv. zdrava preduzeća po nivou dostignutog
poslovnog uspeha, ukoliko je Pus performansa veća od 0,862. U slučaju da je ova performansa
manja od naznačene granice, radi se o preduzećima koja imaju slabu poslovnu uspešnost i veliku
verovatnoću stečaja. Tačnost prognoze stečaja na osnovu ovog modela je 90%.14
- Taflerov model dobio je ime po autoru koji ga je prezentirao davne 1983. godine. 15 Polazeći od Z-
score modela determinisao je sledeću formulu za proračun poslovnog uspeha:
(10.16) PuT= 0,53 X1 + 0,13 X2 + 0,18 X3 + 0,16 X4.16
gde je:
(10.17) X1 = Dobit pre oporezivanja : Kratkoročne obaveze,
(10.18) X2 = Obrtna imovina : Ukupne obaveze,
(10.19) X3 = Kratkoročne obaveze : Ukupna aktiva,
(10.20) X4 = Prihod od prodaje : Ukupna aktiva.
- Vrednost PuT veći od 3 indukuje malu verovatnoću za stečaj, a ako je vrednost ove performanse
manja od 0,2 postoji velika verovatnoća za pokretanje stečaja preduzeća.
13
Poljašević, J., Mijić, K., “Značaj analitičkih pokazatelja u procjeni budućih performansi preduzeća”, u: “Računovodstvo i revizija kao
faktor uspješnosti poslovanja”, XII kongres računovođa i revizora Crne Gore, oktobar 2017, str. 243-259.
14
Za ilustraciju modela, odnosno proračun performanse Pus, koriste se konsolidovani izveštaji (bilans uspeha po metodi troškova
prodatih učinaka i bilans stanja) Software AG za 2011. godinu:
150. Upravljanje vrednošću preduzeća (koncept, svrha, razlozi i predmet
vrednovanja)
- Koncept upravljanja vrednošću u njegova primena pretpostavlja obezbeđivanje podrške i
angažovanost višeg menadžmenta, a onda i obezbeđivanje šireg uključivanja ostalih
segmenata organizacije. Uvođenje koncepta vrednosti za vlasnike omogućava procenu
determinanti vrednosti i evaluaciju strategije preduzeća i strategije poslovnih jedinica.
- Podsticenje primene ovog koncepta za vlasnike treba da se obezbedi adekvatnim
merenjem performansi, uspostavaljanjem adekvatne „infrastrukture“ za primenu koncepta,
kao i kontinuiranim edukovanjem menadžera i zaposlenih. Dugročna perspekitva poslovanja
obezbeđuje se primenom upravaljanja na bazi vrednosti za vlasnike. Uz njegovu primenu se
lakse determinišu finansijski i drugi ciljevi.
- Druga faza implementacije koncepta podrazumeva uvođenje vrednosti za vlanike kao
standarda za: planiranje, odlučivanje, procenu performansi i nagrađivanje.
- Treća faza podrazumeva kompletiranje relevantnih informacija o signalima sa tržišta i
utvrđivanje očekivanja menadžmenta i očekivanja investitora.

Elementi (u hiljadama €) (u hiljadama

AKTIVA (u hiljadama €) PASIVA
€)
1 Prihodi od prodaje 1,098,334
I Obrtna
574,285 I Kratkoročne obaveze 381,565
2 Cena koštanja prodatih proizvoda/usluga -442,147 imovina

3 Bruto rezultat (1-2) 656,187 II Stalna

1,106,410 II Dugoročne obaveze 347,648
imovina
4 Troškovi istraživanja i razvoja -88,038
III Kapital 951,482
5 Troškovi prodaje, marketinga i distribucije -230,227
1. Neraspoređena
867,053
6 Opšti i administrativni troškovi -75,110 dobit

7 Poslovni rezultat (3-4-5-6) 262,812 2. Kapitalne rezerve 35,716

8 Neto drugi (vanredni)dobici/gubici +6,384 3. Druge rezerve -37,095

9 Neto finansijski dobici/gubici -9,902 4. Sopstvene akcije -1,675

10 Dobitak pre oporezivanja (7±8±9) 259,294 5. Akcijski kapital 86,828

11 Porez na dobitak -71,110 6. Kapital pripisan

950,827
akcionarima
12 Drugi porezi iz dobitka -10,975
7. Ulozi manjinskih
655
13 Neto dobitak (10-11-12) 177,209 akcionara

14 Dobit pre kamate i poreza, EBIT (13+12+11±9) 269,196 Ukupno 1,680,695 Ukupno 1,680,695

15 EBITDA (EBIT+depresijacija+amortizacija) 315,500

Pus = 1,03x(574.285:1.680.695) + 3,07x(269.196:1.680.695) + 0,66x(259.294:(381.565+347.648))+ 0,4x (1.098.334:1.680.695)=0,352

+ 0,492 + 0,235 + 0,261 = 1,34. Ova performansa ukazuje na finansijski uspešno i zdravo preduzeće koje uspešno posluje.
15
Taffler, R. J. (1983). The Z-Score Approach to Measuring Company Solvency. The Accountant's Magazine, March, 22-24.
16
Za ilustraciju modela, odnosno proračun performanse Pu t koriste se konsolidovani izveštaji (bilans uspeha po metodi troškova
prodati učinaka i bilans stanja) Software AG za 2011. godinu. Prema formuli sledi: Put = 0,53 x (259.294:381.565) + 0,13
x(574.285:729.213) + 0,18 x(381.565: 1.680.695) + 0,16 x (1.098.334:1.680.695) = 0,360 + 0,102 + 0,041 + 0,104 = 0,607. Ova
performansa ukazuje na finansijski uspešno i zdravo preduzeće koje uspešno posluje. Drugim rečima, mala je verovatnoća za
pokretanje stečaja u ovom preduzeću.
- U poslovne (operativne) akitvnosti ubrajaju se: definisanje proizvodnog asortimana,
određivanje cena, promocija, reklamiranje...njima se utiče na obim poslovnih aktivnosti,
njihove prihode, rashode i dr. Mere se stopom rasta prodaje i maržom dobiti.
- Investicione odluke se vezuju za investicije u stalna i obrtna sredstva. One se odražavaju
na cash flow. Finansijskim odlukama utiče se na cenu kapitala. Cena kapitala i neto sadašnja
vrednost cash flow-a determinišu vrednost preduzeća, koja je osnova obezbeđenja ukupnog
prinosa vlasnika. Cash flow je određen operativnim i investicionim vrednostima, dok se
diskontna stopa bazira na proceni troškova (ceni kapitala).
- Preduzeće i njegove poslovne jedinice ne mogu direktno da utiču na svoju vrednost. Zato je
potrebno da se pokretači vrednosti prate sve do operativnog nivoa. Razlikuju se:

 makro pokretači vrednosti, koji se mogu kontrolisti od strane stratregijskih

poslovnih jedinica, i to su: stopa rasta prodaje, marža poslovne dobiti, investicije u
osnovna i obrtna sredstva. Da bi oni bili od koristi potrebno je da se identifikuju i
 mikro pokretači, koji utiču na makro.
- Analiza pokretača vrednosti podrazumeva 3 vazna koraka:

 Sačiniti mapu pokrretača vrednosti

 Identifikovati pokretače koji su od najvećeg uticaja na vred preduzeća. Za njihovu
procenu preba koristiti podatke o performansama iz prethodnih perioda, ciljne
nivoe, benčmarking...
 Izolovanje pokretača na koje menadžment može da utiče
- Vrednovanje preduzeća je metodološki postupak za merenje (procenu) vrednosti
preduzeća. Svaka promena vlasnika zahtava utvrđivanje vrednosti preduzeća. Vrednovanje
je bitni i za transakcije sa akciama, kao što su: otkup, emisija novih, kupovina, prodaja.
- Osnovna svrha merenja vrednosti preduzeća je utvrđivanje realne tržišne vrednosti
kapitala uloženog u preduzeće. Utvrđena vrednost preduzeća ili njegovog dela je polazna
osnova za ugovaranje cene između prodavca i potencijalnog kupca.
- Razlozi za merenje vrednosti u razvijenim zemljama su, pre svega, poslovni, i oni
obuhvataju:

 Prodaju preduzeća ili njegovog dela,

 Fuziju (spajanje) dve ili više preduzeća,
 Razdvajanje segmenata preduzeća,
 Obezbeđivanje dodatnih izvora finansiranja,
 Obezbeđivanje relevantnih inforamcija za kupce, banke i dru kreditore, kupce
proizvoda, dobavljače,
 Vršenje internih analiza i donošenje poslovnih odluka.
- Razlozi za merenje vrednosti preduzeća mogu se okarakterisat i kao fiskalni i pravni.
Fisklani se odnose na to da se trvrdi poreska osnovica za obračuna različitih poreza, a pravni
nastaju u slučajevima pravne transformacije preduzeća i određivanja zakonskih ili ugovornih
obeštećenja ulagačima koji istupaju, kao i prilikom raznih vrsta sudsnkih sporova. Takođe, i u
slučajevima kada preduzeće nije u mogućnosti da ispunjava svoje finansijske obaveze, pa se
pristupa prinudnom poravnanju, sprovodi stečaj ili likvidacija.
- Predmet procene može biti sopstveni kapital preduzeća ili delovi koji pripadaju pojedinim
vlasnicima. Predmet je i ukupan investirani kapital, koji pored sopstvenog kapitala obuhvata
i pozajmljeni kapital. Vrednost preduzeća se procenjuje u određenom vremenskom
trenutku, tj na određeni dan procene.

151. Prinosni koncept i merenje vrednosti preduzeća prema metodi

diskontovani cash flow
- Prinosni koncept primenjuje se u slučaju kada se mogu vršiti projekcije za budući period,
kao i kada se očekuje da preduzeće značajnije menja svoj eposlovanje u odnosu na
postojeće stanje. Rezultati se projektuju do trenutka u kome se očekuje njihovo
stabilizovanje, a zatim se na osnovu toga utvrđuje vrednost na kraju perioda projekcije-
rezidualna vrednost. Projetkovani rezultati se diskontuju na sadašnju vrednost primenom
diskontnog faktora i tako svode na sadašnju vrednost. U osnovi ovog koncepta jeste metod
neto sadašnje vrednosti, a operacionalizuje se kao:

 Diskontovana neto dobit,

 Diskontovana ekonomska dobit,
 Diskontovani cash flow.
- Metod diskontovanja neto dobiti polazi od planirane neto dobiti iz projektovanog bilansa
uspeha po godinama projekcije i njenog svođenja pomoću diskontnog faktora na sadašnju
vrednost. Sabiranjem sadašnjih vrednosti neto dobiti po god projekcije i rezidualne
vrednosti dolazi se do vrednosti predzeća.
- Metod diskontovanja ekonomske dobiti umesto neto dobiti koristi kategoriju ekonomske
dobiti.
Ekonomska dobit=sopst kapital*(stopa rentabilnosti sopst kapitala-cena sopst kapitala)
- Što je veća razlika između stope rentabilnosti sopst kapitala i cene sopst kapitala, veća je i
ekonomska dobit. Ovaj koncept se može koristiti u vrednovanju preduzeća i njegovih
poslovnih jedinica tako što se projektovane vred ekonomske dobiti u sukcesiji perioda
diskontuju cenom sopstvenog kapital i svode na sadašnju vrednost i tako dobija saddašnja
vrednost sopst kapitala.
𝑆𝑉 𝑎𝑘𝑐𝑖𝑗𝑠𝑘𝑜𝑔 𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑎 = (ekonomska dobit/1+ cena sopstvenog kapitala)+Ss0
Vrednost preduzeća = investirani kapital (na početku predviđanja) + sadašnja vrednost
projektovane ekonomske dobiti za odre]eni period + sadašnja vred projektovane
ekonomske dobiti nakon određenog perioda predviđanja
- Metod diskontovanog cash flow-a (neto novčanog toka) za procenu vred kapitala
podrazumeva korišćenje realnog novčaog toka:
  Cash flow posle servisiranja dugova podrazumeva da se neto dobit uveća za iznos
obračunate amorizacije i dugoročnih kredita, a onda umanji za projektovano
investiranje u osnovana i obrtna sredstva, ako i otplate dugoročnih kredita. Kao
diskontna stopa uzima se cena sopstvenog kapitala.
 Cash flow pre servisiranja dugova podrazumeva da se poslovnoj dobiti (bez fin
prihoda i rashoda, i obračunatog poreza) doda iznos amortizacije i oduzmu
projektovana ulaganja u osnovna i obrtna sredstva. Kao diskontna stopa se uzima
ponderisana cena kapitala.

152. Tržišni koncept i merenje vrednosti preduzeća prema metodi tržišne

vrednosti akcija
- Akcionarskim preduzećima čije akcije kotiraju na berzi tržište kroz vrednost akcija određuje
i njihovu vrednost. Da bi se utvrdila vrednost preduzeća potrebno je imati informacije o
tržišnoj vrednosti (ceni) jedne akcije i broju prodatih akcija. Množenjem tržišne cene po
akciji sa brojem akcija dobija se vrednost preduzeća. Pored toga važan pokazatelj je i zarada
(dobit) po jednoj akciji EPS, koji predstavlja količnik neto dobiti i tržišne cene po akciji.
Ukoliko se tržišna cena akcije dovede u odnos sa EPS raciom, dobija se P/E racio. Vrednost
preduzeća se onda dobija kao proizvod P/E racia, EPS racia, i broja emitovanih akcija. Od
velike važnosti ovde su izveštaji potvrđeni od strane ravizora. Ključni podaci su vezani za pad
ili rast dividendi. Tražnja za akcijama preduzeća koje ima rast dividendi raste, i obrnuto.
- U slučaju preduzeća čije se akcije ne kotiraju na tržištima kapitala, vrednost se utvrđuje na
osnovu informacija iz godišnjih obračuna i informacija o kretanju vrednosti akcija sličnih
preduzeća. Razlozi za procenu tržišne vrednosti ovih preduzeća su najčešće fiskalne prirode,
međutim, mogu biti i pravne prirode kada su u pitanju pravni sporovi vezani za razvod ili
osporavanje prava nasleđa. Kod ovih preduzeća izračunava se prilagođena vrednost akcije,
tako što se P/E racio grane pomnoži zaradom (dobiti) po akciji. Tržišna vrednost kapitala
preduzeća se onda dobija množenjem prilagođene tržišne vrednosti akcije i broja akcija.
Drugi pristup koji se može koristiti je ukoliko su poznate dividenda po akciji jednog
preduzeća i dividendna stopa akcije. Tržišna vrednost akcije se dobija deljenjem dividende
sa dividendnom stopom akcije, a tržišna vrednost preduzeća onda izračunava množenjem
tako utvrđene tržišne vrednosti akcija sa brojem akcija.

153. Troškovni koncept i merenje vrednosti preduzeća prema metodama

neto imovine i likvidacione vrednosti
Kod troškovnog koncepta jedina korist koju će vlasnik imati jeste korist od hipotetičke
prodaje sredstava koje preduzeće poseduje. Uslov je da se sva sredstva prodaju po vrednosti
koja pokriva izdatke nastale za pribavljanje tih sredstava. U okviru ovog koncepta diferencira
se:

 Metod neto imovine,

  Metod likvidacione vrednosti.
- Primena troškovnog koncepta podrazumeva utvrđivanje pravične ili fer vrednosti
sredstava i obaveza, odnosno vrednosti neto imovine.
- Metod neto imovine ima poseban značaj kod preduzeća čiju vrednost posebno determiniše
značajno učešće materijalne imovine, a skromno učešće nematerijalne imovine. Pored toga,
ovaj metod se primenjuje i u slučajevima kad nema istorijskih podataka o rezultatima
poslovanja, kada su podaci nepouzdani, i u slučaju da je malo izvesno funkcionisanje
preduzeća u budućem periodu.
- Metod likvidacione vrednosti pretpostavlja likvidaciju tj prestanak rada preduzeća. Ukoliko
preduzeće nastavi da posluje, njegov projektovani novčani tok biće manji od vrednosti
sredstava kojima preduzeće raspolaže. U tom slučaju, likvidaciona vrednost može biti
maksimalna vrednost koju vlasnici mogu ostvariti.

154. Strategijske opcije upravljanja vrednošću preduzeća

- Moguće je sagledati 4 različite pozicije u matrici strategija preduzeća, koje su
determinisane:

 Sposobnošću preduzeća da stvara i povećava vrednost, koja je izražena razlikom

stope rentabilnosti i cene kapitala,
 Mogućnošću preduzeća da finansira rast svoje prodaje, koje se meri razlikom stope
akumulativnosti i stope rasta prodaje.
- Matrica strategijskih opcija:
I Biznis kreira vrednost, i generiše višak gotovine - menadžment ima na raspolaganju 2
opcije: da smanji dividende ili da ih uopšte ne isplaćuje, ili da matično preduzeće ubaci svež
kapital u jedinicu koja se suočava sa finsnsijskim problemima. Ako ni jedno ni drugo nij
emoguće, potrebno je diverstiranje tj smanjenje obima određenih aktivnosti, kako bi se
pospešio rad preostalih aktivnosti
II Biznis kreira vrednost, ali uz manjak gotovine - Najpoželjnija. Menadžment ima 2
mogućnosti: da iskoriste višak gotovine radi rasta poslovne aktivnosti ili tako što će vršiti
kupovinu sličnih biznisa
III Biznis erodira vrednost, ali i generiše višak gotovine - Normalni strategijski potez ovde je,
da jedan deo tog viška bude vraćen akcionarima a da se veći deo koristi za restruktuiranje
IV Biznis erodira vrednost, i suočava se sa manjkom gotovine - Zahteva izuzetnu pažnju i
brzo reagovanje menadžmenta. Ako određena jedinica ne može brzo da se transformiše,
treba je što pre prodati. Moguće je prodati i jedna deo imovine kako bi se obezbedio kapital
za funkcionisanje ostatka. Ukoliko ni to nije moguće, potrebna je hitna prodaja

155. Elementi i nivoi upravljanja performansama preduzeća jednostavne

funkcionalne organizacione strukture
- Osnovu funkcionalnog modela čini klasični štabsko-linijski sistem rukovođenja.
- Na vrhu hijerarhije je menadžment preduzeća (generalni menadžer). To je prva linija
menadžmenta. On ima velika ovlašćenja i veliku odgovornost. Menadžer može biti vlasnik ili
njegov agent.
- Srednji nivo menadžmenta čine menadžeri poslovnih funkcija koji imaju odgovornost za
stvaranje uslova za implementaciju aktivnosti i strategija koje determiniše upravljački vrh.
Odgovoran je samo za aktivnosti koje spadaju u njegov domen.
- Najniži nivo rukovođenja čine menadžeri koji su podređeni menadžeru poslovne funkcije.
Oni su odgovorni za realizovanje aktivnosti kojima se podržava implentacija politika ili
strategija određene poslovne funkcije.
- Model ispoljava i neke nedostatke, oni su:

 Najviši nivo je najviše opterećen,

 Slab protok informacija,
 Slabo sprovođenje inovacija.

156. Elementi i nivoi upravljanja performansama preduzeća složene

organizacione strukture
- U velikim preduzećima struktura preduzeća sadrži 3 upravljačka nivoa: najviši, srednji i niži.
Saglasno tome diferenciraju se:

 Top menadžeri ili upravaljački vrh ima u fokusu organizaciju kao celinu i odgovoran je
za celokupno poslovanje složenog preduzeća. Menadžerski vrh čini relativno mala
grupa menadžera (generalni direktor ili predsednik, izvršni potpredsednik i njihovi
pomoćnici). Na ovom nivou se donose odluke o vitalnim pitanjima koje je potrebno
operacionalizovati na nižim nivoima.
 Menadžeri srednje linije ili srednji upravljački nivo odgovoran je za izvršavanje
aktivnosti u okviru divizija u divizionalno-strukturalnom preduzeću, ili u okviru
strategijskih poslovnih jedinica. Njihova odgovornost je usmeravanje i koordiniranje
aktivnosti kojima se ostvariuje poslovna politika preduzeća, kao i balansiranje
zahteva nadređenih menadžera sa mogućnostima podređenih menadžera i drugih
zaposlenih.
 Menadžeri prve linije ili niži nivo rukovođenja čine menadžeri poslovnih funkcija u
okviru divizija ili poslovnih jednica, i njima podređeni menadžeri prve linije. Ovi
menadžeri dobijaju sva ovlašćenja i odovornosti za izvršavanje poslovnih zadataka
(poslovođe, kontrolori, šefovi odeljenja)
- Sve značajnije je upravljanje korporativnim preduzećem (akcionarska društva), koja čine:

 Skupština akcionara, najviši organ, bira upravni odbor i predsednika,

 Upravni odbor, čine spoljni eksperti, predstvnici akcionara i članovi uprave. Oni
određuju misiju, viziju, strategiju, ocenjuju performanse i određuju dividende,
 Nadrozni odbor, koji bira predsednika izvršnog odbora - koji bira,
 Izvršni odbor.
- Upravljanje koroprativnim preduzećem ima za cilj zaštitu interesa akcionara donošenjem
bitnih odluka za njih, kao što su imenovanje članova odbora, pravo na raspodelu dividendi,
akumulacija ili rezerve.

157. Matični stil kontrole i mehanizam transfernih cena kao determinante

procesa upravljanja performansama
- Matrični stil odražava odnos između uprave i strategijskih poslovnih jedinica. Ističu se:

 Stil strategijskog planiranja, odlikuje se značajnom ulogom uprave u procesu

razvijanja strategijskih poslovnih jedinica. Proces kontrole je težak i zahtevan, pa je
potreban veći broj zaposlenih. Uprava reaguje samo na velika odstupanja od
planiranih:
 Stil strategijske kontrole smanjuje ulogu uprave. Uloga uprave je da daje smernice, a
poslovne jedinice treba samostalo na razvijaju svoj strateški plan. Suština je u
kontroli.
 Stil finansijske kontrole, karakteriše potpuno prenošenje odgovornosti na poslovne
jedinice. Uprava je zainteresovana za kontrolisanje određenih finansijskih ciljeva.
- U decentralizovanom preduzeću jedinice međusobno razmenjuju proizvode i pružaju
usluge, koje se vrednuju po određenim cenama. Te cene odražavaju interne transfere i
nazivaju se transferne cene. Izborom adekvatne osnove za njihov obračun, sprečava se
prelivanje vrednosti iz jedne jednice u drugu. Transferna cena treba da bude dovoljno niska
da zadovolji jedinicu-kupca, uz to da bude konkurentna, a na drugog strani da bude dovoljno
visoka da motiviše jedinicu-prodavca da stvara kvalitetne proizvode. Optimalna je ona koja
doprinosu maksimiziranju dobiti čitavog prduzeća i tako podstiče svaku jedinicu da deluje u
intersu preduzeća kao celine. Ukoliko odstupa od optimalnog nivoa, javljaju se negativni
efekti. Ove cene predstavljaju istovremeno i prihod i trošak za preduzeće. Informacije koje
pružaju su od velikog značaja za alokaciju postojećih resursa i investiranje u preduzeće.

158. Planiranje performansi preduzeća jednostavne funkcionalne i složene

organizacione strukture
- U preduzećima jednostavne funkcionale strukture proces planiranja peformansi odpočinje
sa najvišim upravljačkim nivoom. On determiniše strategiju preduzeća kojom se planiraju
nivoi strategijskih performansi. Najviši menadžment preduzeća jednostavne funkcionalne
strukture definiše dugoročne planove-strategije, koje se prevode na godišnje, operativne
planove-poslovne budžete. Proces poslovnog budžetiranja u preduzećima jednostavne
funkcionalne strukture u nadležnosti je najvišeg i po pravilu, funkcionalnog menadžmenta.
- U preduzećima složene organizacione strukture proces planiranja performansi
determinisan je organizacionim dizajnom i matičnim stilom kontrole. Može se govoriti o 2
pristupa planiranju performansi divizionih preduzeća:

 Pristup odozgo naniže, čija je sušitna u nametanju ciljnih nivoa performansi i

zadataka odozgo, od vrha strukture. On je direktivni i centralistički. Odikuje ga čvrsta
kontrola, koja nije karakteristična za decentralizovana preduzeća.
 Pristup odozdo naviše, koji podrazumeva da jedinice determinišu parcijalne planove,
dok se plan preduzeća izvodi na osnovu planova koje su postavili menadžeri srednjeg
nivoa, i u saradnji sa nižim nivoim menadžmenta
- Postoji mišljenje da je neophodno kombinovanje oba pristupa u cilju dolaženja do što
realnijih planova-budžeta.

159. Merenje i analiza performansi preduzeća jednostavne funkcionalne i

složene organizacione strukture
- U preduzećima jednostavne funkcionalne strukture merenje i analiza performansi vrši se
na novou preduzeća kao celine, na nivou funkcija i na nivou aktivnosti u okviru tih funkcija.
Decentralizacija, pored brojnih prednosti, nosi sa sobom i niz upravljačkih problema. Jedan
od najznačajnijih je problem efikasnosti kontrole i upravljanja performansama često brojnih
i raznolikih organizacionih jednica. Važan dao decentralističkog upravljanja je
računovodstveni sistem, iz kojih dobija računovodstvene izveštaje. Svaki centar odgovonosti
ima svoje inpute i autpute. Informacije i inputima i autputima predstavljaju osnovu za
merenje performansi jedinica i preduzeća kao celine.
- Kada je u pitanju koncipiranje i razvijanje sistema merenja performansi u
decentralizovanim, složenim preduzećima može se istaći da se ono komplikuje zbog više
mogućih nivoa merenja i analize, i to:

 Organizacionih jedinica sa statusom centra prihoda, rashoda i troškova

 Organizacionih jedinica sa statusom centra dobiti
 Strategijskih poslovnih jedinica sa statusom investiciong centra
 Preduzeća u celini i njegove uprave Analiza se vrši upoređivanjem podatak o
ostvarenim i planiranim performansama. Na osnovu toga se utvrđuje odstupanje i
njegovi razlozi, i determinišu korektivne mere.

160. Merenje i analiza performansi organizacionih jedinica (centra troškova,

rashoda, prihoda, dobiti i investicionog centra)
- Centar troškova predstavlja decentralizovani organizacioni segment preduzeća čiji su
mendžeri odgovorni za nastanak troškova.
- Centri rashoda su organizacione edinice koje ne proizvode lako merljiv autput. Oni
pružaju različite usluge ali ne proizvode autput, npr: centar istraživanja i razvoja, kadrovski
poslovi, računovodstvo...
- Centri prihoda su odgovorni za nastanak prihoda, ali ne i za nastanak dobiti, zbog toga
nemaju direktnu kontrolu nad troškovima.
- Način merenja performansi zavisi od vrste decentralizovane jedinice. Tako su u centru
rashoda i centru troškova osnovna finansijska merila performansi ostvareni rashodi,
odnosno troškovi.
- Suština kontrole performansi ovih centara jeste identifikovanje odstupanja stvarnih
rashoda od njihovih standardnih ili planiranih veličina, zatim se vrši njihova analiza.
Finansijska merila performansi centara prihoda vezuju se za ostvarene prihode.
- Merenje performansi ovih centara svodi se na utvrđivanje odstupanja ostvarenih prihoda
od njihovih planiranih veličina. Analizom odstupanja moguće je izolovati faktore koji utiču na
veličinu odstupanja i preduzeti odgovarajuće korektivne mere. Merenje performansi i
kontrola uspešnosti centara prihoda usmerena je na maksimiziranje prihoda od prodaje i
utvrđivanje odgovornosti pojedinih menadžera za to.
- Centri dobiti su slični preduzeću, s tim što njihova ulaganja kontorliše menadžment
preduzeća a ne menadžment centra. Osnov za vrednovanje performansi je upoređivanje
planiranih i ostvarenih elemenata njihovog bilansa uspeha. Performanse centra dobiti
vrednuju se na osnovu njegove dobiti koje je pod kontrolom menadžera, a koja se dobija kao
razlika prihoda i troškova koji su takođe pod kontrolom menadžera centra dobiti. Ovde je
potrebno veliku pažnju posvetiti pripremi internih bilansa uspeha.
- Investicioni centri su funkcionalno zaokruženi, relativno samo stalni organizacini segmenti
preduzeća, na čije su menadžere preneta ovlašćenja i odgovornosti za ostvareni rezultat i
uloženi kapital. Osnovna razlika u odnosu na centar dobiti je u tome što menadžment
investicionog centra kontroliše i nivo ulaganja kapitala, pa je odgovoran i za finansijske i za
investicione odluke. Performanse investicionog centra obično se mere u dužem roku. Tako
se njihove preformanse vrednuju na osvnou pokazatelja rentabilnosti ili na osnovu
ekonomski dodate vrednosti centra, i to upoređivanjem planiranih i ostvarenih veličina ovih
indikatora.
Stopa rentabilnosti =dobti pod kontrolom mendažera /uložena sredstva pod kontrolom
mendažera
Dodata vrednost (ek dobit)=neto dobit-troškovi sopstvenog kapitala
- Prilikom koncipiranja efektivnog sistema merenja performansi treba uzeti u obzir dejstvo
velikog broja različitih faktora i znati da ne postoji univerzalno rešenje za sva preduzeća.

161. Merenje i analiza performansi uprave

- Upravljački vrh preduzeća akcionarskog tipa čini pored skupštine akcionara i uprava,
oličena u upravnom odboru i odboru izvršnih menadžera (direktora). Primarni ciljevi uprave
su maksimiranje vrednosti za akcionara odnosno vrednosti preduzeća. Za ostvarivanje ciljnih
nivoa ključnih performansi preduzeća kao celine od posebnog je značaja sposobnost
minimiziranja poslovnog rizika.
- Najpre se pažljivo treba usmeriti na relevantne aspekte ocene performansi uprave, a zatim
i na ključne dimenzije merenja i analize peformansi uprave. Merenje i analiza performansi
uprave važna je zbog sprečavanja nastojanja izvršnog odbora direktora da se zaštiti od
odgovornosi za loše performanse preduzeća.
- Praćenje peformansi uprave, odnosno njenih tela uključuje sledeće relevantne aspekete:

 Ocenu i kontrolu odbora izvršnih direktora koju vrši upravni odbor,

 Samoocenivanje upravnog odbora,
 Pojedniačno ocenjivanje rada najviših menadžera.
- Upravni odbor ocenjuje i kontroliše odbor izvršnih direktora. Ocena njihove uspešnosti
počinje na početku godine, može se vršiti i sistemom polugodišnjih izveštaja. Finalna etapa
je na kraju godina, kada upravni odbor upoređuje ciljne i stvarne performanse i određuje
nagrade i nemonetarne kompenzacije. Elementi (dimenzije) karte performansi odbora:

 Procesi i kompetencije odbora

 Menadžerski propusti (previdi)
 Kultura i vrednosti
 Prinos vlasnika
- Da bi uprava preduzeća doprinosila ostvarenju ciljeva potrebno je sledeće:

 Definisanje performansi uspešnosti odbora,

 Definisanje uloge odbora u smislu pomoći preduzeću da ostvari svoje ciljeve,
 Upređivanje ostvarnih i ciljnih performansi odbora po navedenim elemenitim u karti
performansi odbora,
 Praćenje merila i preduzimanje korektivnih akcija.

162. Determinante modela Balansne karte (Balanced Scorecard) kao sistema

za upravljanje performansama preduzeća – koncept, prednosti i ograničenja
- Koncept balansne karte prvi put je prezentovan 1992 god u radu Robrta Kaplana i Dejvida
Nortona, u uglednoj Hardvardskoj poslovnoj reviji.
- Novina koju uvodi koncept balansne karte jeste da se u sistem merenja performansi pored
finansijskih uključe i nefinanijska merila kroz 4 dimenzije merenja performansi i upravljanja i
to:

 Finansijska dimenizija,
 Dimenzija potrošača,
 Dimenzija internih procesa,
 Dimenzija učenja i rasta.
- Balansna karta omogućava menadžerima uvođenje 4 upravljačka procesa:

 Prevođenje vizije, pomaže menadžerima da postignu saglasnost mišljenja o viziji i

strategiji. Da bi zaposleni mogli da shvate viziju menadžmenta vrlo je važno prevesti
viziju i strategiju na operativne relacije i uslove,
  Komuniciranje i povezivanje, pomaže da se povežu ciljevi i strategija preduzeća sa
ciljevima i strategijom poslovne jedinice, kao i sa ciljevima pojedinaca. Pomoću
komuniciranja i povezivanja ciljeva na različitim nivoima, zaposleni shvataju svoju
ulogu i potreban doprinos ostvarenju ciljeva,
 Poslovno planiranje, pomaže u integrisanju poslovnih i finansijskih planova jedinice,
 Feedback i učenje, pomaže preduzeću da ostvaruje proces učenja. Balansna karta
usmerava pažnju menadžmenta na upravaljanje performansama, polazeći od učenja
zaposlenih, koji mogu da daju inicijative ze poboljšanje internih poslovnih procesa i
od zahteva potrošača, koje na ciljnim tržištima treba zadovoljiti.

163. Balansna karta (Balanced Scorecard) u funkciji planiranja, merenja,

izveštavanja o performansama preduzeća
- Balansna karta treba da odražava strategiju preduzeća tj strategijske, dugoročne ciljeve
sadržane u njoj. Kroz balansnu kartu je nužno izvršiti prevođenje strategijskih ciljeva u
operativne ciljeve i akcije za njihovo ostvarivanje. Balansna karta tretira se supstitutom za
tradicionalno budžetiranje.
- Proces budžetiranja vođen balansnom kartom realizuje se više puta u toku godine i ima
prednost u odnosu na klasnično budžetiranje zbog boljeg povezivanja sa strategijom, kao i
mogućnost prilagođavanja budžeta više puta u toku godine. Ovde se radi o principu
kaskadnog pomeranja balansnih karti kroz organizciju. Na taj način zaposleni na najnižim
nivoima imaju povezujući element onoga što svakodnevno rade, odnosno kako će se to
njihovo delovanje odraziti na konačne efekte-poslovni uspehi efektivnost realizovane
strategije. Uvid u te efekte omogućava determinisanje inicijativa i programa poboljšanja za
ostvarivanje ciljnih nivoa peformansi na višem nivou u odnosu na perthodni period.
Inicijatve za poboljšanje ili alociranje resursa u različite projekte, poslove i sl jesu
„povezujuće sredstvo“ između strategije i budžeta. Kroz sistem balansnih karti obezbeđuje
se veza između strategije i budžeta za alokaciju resursa prema strategijskim ciljevima.
- Budžetom se determinišu potrebna ulaganja u kadrove, procese, tehnologije i druge
resurse. Sva ta ulaganja predviđaju se različitim budžetima izvedenim iz balansne karte.
Svaka inicijativa koja se nađe u karti podrazumeva njenu povezanost sa strategijom. Cilj
budžetiranja je prezentiranje budžeta jedinica izvršnom menadžmentu i objašnjenje šta oni
obuhvataju i kako utiču na ostvarenje ciljeva. Koristi od primene balansne karte u
budžetiranju je u olakšavanju samog procesa budžetiranja. Prednost se vidi i u tome što se
na taj način, pojačano akcentuju ključne strategije za preduzeće i njegove delove.
- Balansna karta pretpostavlja 4 dimenzije merenja:

 Finansijsku dimenziju, ističe finansijska merila. Njome se ocenjuje doprinos

odgovarajuće strategija povećanju vrednosti za vlasnike.
 Dimenziju internih procesa, vezuje se za praćenje i merenje performansi internih
procesa kojima se stvara vrednost za potrošače.
 Dimenziju potrošača, ističe potrebu merenja intenziteta satisfakcije potrošača putem
indeksa satisfakcije potrošača, stope zadržavanja ili gubljenja potrošaća... Visoka
 satisfakcija obezbeđuje povećanu lojalnost, reputaciju proizvoda ipreduzeća, niže
troškove osvajanja novih potrošača.
 Dimenziju zaposlenih, tj. učenja i rasta, treba da ukaže na nivo i kvalitet inovativnosti
prilagođavanjem zahtevima potrošača.
- Balansna karta je sredstvo izveštavanja zato što se kroz ovakav pregled mogu uočiti ciljni i
ostvareni nivoi performansi kao i veličina odsutpanja. Na osnovu ovih informacija moguće je
analizirati i identifikovati ključne probleme i odstupanja što predstavlja osnovu za
određivanje mera i aktivnosti poboljšanja performansi. S obzirom da sadrži finansijsku
dimenziju, balansna karta se može tretirati dopunskim izveštajem knjigovodstvenim
izveštajima, zbog toga što daje pregled i uvid u intelektualne performanse. U dimenziji
intelektualne performanse, su sadržane peformanse humanog kapitala (veštine, znanja,
edukacija), informacioni kapital (sistemi, baze podataka) i organizacioni kapital (kultura,
liderstvo, timski rad).

164. Koncept poslovnih procesa i dimenzije performansi poslovnih procesa

- Pod poslovnim procesom se podrazumeva pravac i učestalosti radnih i informacionh
tokova koji su povezani različitim ulogama unutar delova i između delova složene
organizacije. Preciznije definisano, proces predstavlja:

 Grupu aktivnosti kja zahteva određeni input, dodaje vrednosti i stvara autput za
interne ili eksterne korisnike,
 Specifičan niz aktivnosti tokom vremena i u prostoru, sa svojim početkom i
završetkom, kao i jasno definisanim inputima i autputima.
- Poslovni proces može se posmatrati kao kompleksan entitet koji ima određenu strukturu,
pa se mogu razlikovati:

 Elementi proseca,
 Aktivnosti pojedinačnih elemenata procesa,
 Zadaci pojedinačno svake aktivnosti.
- Svaki proces se može determinisati sledećim momentima:

 Graničnim tačkama procesa (inputi i autputi),

 Transformacijom unutar procesa (fizičko i vrednosno transformisanje),
 Feedback tj povratnom vezom (proces merenja i kontrole),
 Repetitivnošću (ponavljanjem).
- Kompleksnost poslovne aktivnost preduzeća može se sagledati kroz mrežu poslovnih
aktivnosti proces, koju čine:

 Primarni poslovni procesi, su serije aktivnosti koje omogućavaju isporuku poizvoda i

usluga,
 Podražavajući, potpomažu ostvarivanje primarnih i upravljačkih procesa,
 Upravljački, su setovi aktivnosti kojima se useravaju, koordiniraju, integrišu i
kontrolišu primarni i podražavajući poslovni procesi.
- Vrlo su složeni i obuhvataju:

 Procese utvrđivanje pravca, ciljeva i strategija,

 Procese pregovaranja i uveravanja,
 Procese paćenja i kontrole.
Preduzeće kao organizacioni i ekonomski sistem uspešno funkcioniše kroz izvršavanje većeg
broja poslovnih proces i aktivnosti. Upravljanje performansama na nivou procesa zasnovano
je na pretpostavkama da je u osnovi izvršavanja poslovnih procesa zadovoljenje potreba
njegovih potrošača. Neefikasno upravljanje procesima rezultiraće neefikasnim upravljanjem
preduzećem kao celinom. Pošto se poslovni proces posmatra kao lanac vrednost,
karakterišu ga određeni inputi-resursi, aktivnosti i performanse koji se mogu označiti
ciljevima procesa. Zato je svaki proces predmet odgovaraujuće kontrole.
- Sa aspekta merenja moguće je diferencirati nekoliko dimenzija performansi procesa:

 Inputi i autputi,
 Efektivnost procesa (količina ostvarenog i planiranog efekata),
 Efikasnost procesa (odnos inputa i autputa),
 Performanse kvaliteta (pouzdanosti, trajnosti),
 Performanse kvantiteta (volumen, tokovi, kompetentnost),
 Performanse vremena (brzina, isporuka, raspoloživost, blagovremenost),
 Performanse izvršenja,
 Performanse vrednosti (troškovi, cena).
- Radi ispitivanje performansi proces od koristi je analiziranje mape procesa. Mapa procesa
omogućava identifikovanje svih negativnih momenata u izvršavanju procesa i blagovremeno
preduzimanje potrebnih mera kako bi se procesi izvršavali efikasnije i efektivnije

165. Upravljanje performansama poslovnih procesa i unapređenje

performansi poslovnih procesa
- Upravljanje performansama poslovnih procesa je menadžerski koncept koji predstavlja
predmet intervencije, analize i kontrole, odnosno objekat kojim se upravlja. Suština je u
razumevanju elemenata ili faza procesa kao celine i poboljšanju performansi procesa preko
poboljšanja njegovih elemenata.
- Polazni problem menadžmenta poslovnih procesa je strogo razgraničenje procesa. To znači
da treba odrediti njihov početak i kraj. Definisati početak i kraj procesa znači utvrditi
početnu aktivnost kao i aktivnost sa kojom se taj proces završava. Kod nekih može da
nastane problem ukoliko su procesi isprepletani. Izuzetno važno je i diferenciranje procesa
od poslovnih funkcija kao što su: proizvodnja, makretnig, istraživanje i razvoj, finansije.
Složeni procesi se mogu raščlaniti na podprocese i njihove aktivnosti. Procesni menadžment
je fokusiran na poboljšanje operativnih performansi procesa.
- Kontinuirano poboljšanje performansi procesa je put ka povećanju ukupne efikasnosti i
efektivnosti preduzeća. Za procesni menadžment važno je:

 Da svi zaposleni shvate njegov značaj

 Aktivno merenje, analiza i izveštavanje o performansama procesa
 Identifikovanje lica odgovornih za obezbeđenje performansi procesa
- Za uspeh ovog menadžmenta važno je preispitati strategiju preduzeća, zatim ograničenja
svakog procesa, kao i informacionu osnovu.
- Poboljšanje procesa ide u pravcu smanjenja vremenskog trajanja procesa, smanjenja
troškova, povećanja kvaliteta, povećanja efikasnosti. Poboljšanje procesa može biti u vidu
korekcije, simplifikacije i reinženjeringa. Korekcija i simplifikacija označavaju inkrementalne
promene, dok reinženjering podrazumeva radikalne promene.
- Rummler-Brache-ova metodologija diferencira više faza upravljanja unapređenjem
performansi poslovnih procesa preduzeća:

 Planiranje poboljšanja performansi procesa, podrazumeva identifikovanje svih

neophodnih aktivnosti na polju poboljšanja performansi određenog procesa i
upravaljanja tim procesom;
 Definisanje projekta poboljšanja, usmereno je na prethodno identifikovan kritičan
proces i sa njim povezanim procesnim zadatkom.
 Analiza i dizajniranje procesa, u ovoj fazi skenira se i dokumentuje kritični proces. Cilj
je da se adekvatnom analizom identifikuju svi eventualni problemi i moguće greške.
 Sprovođenje promena u cilju ostvarivanja poboljšanja performansi procesa,
obuhvata sve aktivnosti na implementaciji planova i mera za poboljšanje
posmatranog procesa.
 Upravljanje fazama-aktivnostima unapređenja performansi procesa, i samim
procesmo čije se performanse poboljšavaju obuhvata set tehnika kojim se
obezbeđuje kontinuirano praćenje i poboljšanje performansi probelmatičnog
procesa.

166. Statistička kontrola procesa i metodologija „šest sigma“ u funkciji

poboljšanja performansi poslovnih procesa
- Statistička kontrola proces tretira se značajnim alatom u upravljanju poslovnim procesima
sa ciljem praćenja, kontrole i unapređenja performansi procesa. Osim toga, statistička
kontrola procesa je izuzetno važna u operacionalizaciji filozofije upravljanja ukupnim
kvalitetom (TQM). Iz tog razloga govori se o statističkoj kontroli kvaliteta poslovnih procesa
(proizvodnje, nabavke i prijema repromaterijala, isporuke proizvoda itd.)
- Ova kontrola ima za cilj poboljšanje performansi procesa. Govori se o statističkoj kontroli
kvaliteta prozvoda i kvaliteta poslovnih procesa. Statistička kontrola procesa podrazumeva
primenu brojnih tehnika, kao što su:
  Indeksi sposobnosti i sigurnosti procesa,
 Pareto dijagram,
 Dijagram uzroka i posledice.
- Značaj statističke kontrole procesa proizilazi iz njenog pozitivnog uticaja na smanjivanje
troškova kvaliteta. Prema nekim analizama njenom primenom moguće je ove troškove
smanjiti za najmenje 10%. Ipak, najveći značaj ove kontrole ogleda se u smanjivanju
troškova kvaliteta i povećanju ukupne efikasnoti procesa, a time i preduzeća u celini.
- Koncept 6 sigma podrazumeva kontinuirana i inkrementalna poboljšanja performansi
procesa. Realizovanje poboljšanja performansi procesa na osnovu ove metodologije
pretpostavlja projektni pristup. Projekat obavlja projektni tim, a vodi ga stručnjak za 6 sigma
metodologiju. Implementacija 6 sigma metodologije podrazumeva petofaznu metodologiju:
1. Definisanje:

  Identifikovanje značajnih problema u procesu ili procesima,

  Izbor projekta za rešavanje jednog ili više problema,
  Definisanje partnera projekta,
  Određivanje ključnih faktora koji će biti mereni, analizirani i kontrolisani.
2. Merenje:

  Izbor karakteristika kritičnih za kvalitet proizvoda/procesa,

  Definisanje standarda performansi autputa,
  Usvajanje sistema merenja performansi autpua,
  Identifikovanje i razmatranje mogućnosti poslovnog procesa za realizovanje
željenog autputa.
3. Analiziranje:

  Definisanje ciljnih poboljšanja autputa procesa,

  Identifikovanje različitih izvora poboljšanja autputa i identifikovanje ključnih
fakitora (inputa).
4. Poboljšanje:

  Identifikovanje različitih odnosa između ključnih faktora (inputa),

  Postavljanje granica tolerancije za ključne faktore (inpute),
  Usvajanje sistema merenja (inputa), tj. njihovih performansi.
5. Kontrolisanje:

  Determinisanje mogućnosti za kontrolu ključnih faktora (inputa),

  Primena sistema kontrole ključnih faktora (inputa. 6 sigma je izazov za
menadžment preduzeća koji trebaju biti najbolji i ostvariti savršenstvo u poslovanju.
- Primena 6 sigma je korisna za preduzeće iz više perspektiva.

 Sa aspekta potrošača jer se uvažavaju njihovi zahtevi.

  Sa aspekta poslovnih operacija jer skraćuje vreme za isporuku proizvoda i povećava
produktivnst.
- Pozitvni efekti procesa prenose se na poslovanje čitavog preduzeća

167. Koncept upravljanja performansama aktivnosti

- Termin „aktivnosti“ opisuje način na koji kompanija troši, upotrebaljava svoje resurse.
Koncept upravljanja zasnovan na aktivnostima u svojoj osnovu predstavalja sveobuhvatan
pristup upravljanju performansama poslovnih procesa i aktivnosti preduzeća. Značajnu
informacionu podršku upravljanju performansama aktivnosti daje obračun troškova po
aktivnostima.
- Moguće je razlikovanje:

 Operativnog upravljanja zasnovanog na aktivnostima, vezuje se efikasnost

poslovanja i njegovi ciljevi su smanjivanje troškova aktivnosti i povećanje
iskorišćenosti kapaciteta. Nakon toga potrebno je praćenje rezultata i poboljšanja u
odnosu na prethodno stanje.
 Strategijskog upravljanja zasnovanog na aktivnostima, vezuje se za efektivnost
poslovanja, odnosno izvršenja aktivnosti. Njegov glavni cilj je povećanje obima
visoko-profitabilnih aktivnosti i smanjivanje nisko-profitabilnih aktivnosti. Daje
informacije o profitabilnosti proizvoda i potrošača. Takođe, i informacije o
poboljšanju odnosa sa dobavljačima.
- Rezultati studije govore da se ovaj koncept primenjuje na različite načine i u različite svrhe i
to:

 Kao podrška za sprovođenje različitih inicijativa poboljšanja performansi (redukcija

troškova, benčmarking poboljšanje procesa),
 Za odlučivanje menadžmenta (cene koštanja, procene kapitala, troškova),
 Za plaćanje, merenje i planiranje performansi (analiza profitabilnosti, iskorišćenosti
kapaciteta, vrednovanje zaliha, budžetiranje...).

168. Performanse odnosa sa stejkholderima preduzeća - upravljački aspekti i

merenje
- Stejkholedri/konstituenti preduzeća su pojedinci i grupe koje imaju određeni interes u
obavljanju aktivnosti preduzeća. Oni utiču na njihove akcije, odluke, politike i poslovnu
praksu. Ali i preduzeće svojim aktivnostim, politikom i praksom ostvaruje određeni uticaj na
ponašanje, reakicije, odluke stejkholdera sa kojima ostvaruje određene poslovno-pravne
odnose.
- Ključne stejkholderske grupe preduzeća su:

 Investitori,
 Potrošači, 3
 . Zaposleni i sindikat,
  Dobavljači,
 Društvena zajednica.
- Pa se govori o performansama odnosa sa zaposlenima, klijentima, dobavljačima, lokalnom
ili širom društvenom zajednicom. U zavisnosti od mogućnosti kooperacije sa njima moguće
je identifikovati sledeće grupe stejkholdra:

 Podržavajući, koji pružaju veliku mogućnost za saradnju, a eventualno male

mogućnosti za stavaranje opasnosti za organizaciju. Ovo su zbog toga idealni
stejkholderi. Tu spadaju: menadžment, zaposleni, potrošači i dobavljači
 Marginalni, su oni sa malim potencijalnom za saradnju i za opasnost. Tu spadaju:
profesionalne asocijacija i interesne grupe
 Nepodržavajući, su oni koji imaju mali potencijal za saradnju, a veliku mogućnost
stvaranja opasnosti za preduzeće. Tu spadaju: potrošači i klijenti
 Pomešano blagosloveni, koji imaju veliki potencijal za opasnost i kooperaciju.
- Maksimiranjem saradnje povećava se mogućnost da oni postanu podrzavajući.
Performanse odnosa sa stejkholderima mogu se kategorizovati kao:

 Performanse ulaganja u izgrađivanje kvalitetnih odnosa sa stejkholdrima

 Performanse rezultata izgrađenih odnosa sa stejkholdrima
 Performanse satisfakcije odnosima sa pojedinim stejkholderskim grupama
 Performanse satisfakcije ponašanjem, profesionalnošću, akicijama, stavovima..
 Performanse uspešnosti u ostvarivanju strategije kojom se determinišu i planiraju
odgovarajući odnosi sa određenom stejkholderskom grupom.
- Koncept upravljanja performansama odnosa sa stejkholderima rizikuje odnose sa
stejkholderima preduzeća, koji se tretiraju važnom determinatnom njegovog poslovnog
uspeha i konkurentske sposobnosti. Poslovanje preduzeća zavisi od akcija i delovanja svih
stejkholderskih grupa. Stoga, njegov opstanak i prosperitet zahteva od menadžmenta da
prilikom odlučivanja uvažava želje, interese i potrebe stejkholdera preduzeća, odnosno da
stvara vrednost za svakog od njih.
- Polazeći od opšteg, faznog menadžment pristupa može se govoriti o:

 Planranju performansi odnosa stejkholderima preduzeća

 Merenju ostvarenih performansi odnosa sa stejkholderima
 Analizi performansi odnosa sa stejkholderima
- Za upravljanje performansama odnosa sa stejkholderima preduzeća značajno je
determinisati 5 ključnih dimenzija:

 Satisfakcija potrošača,
 Doprinos stejkholdera,
 Strategija,
 Procesi,
 Sposobnosti.
- Može se operacionalizovati uz upravljačku aktivnost, pa iz njega proizilaze sledeće relacije:

  Performanse uspešnosti realizovanja strategija odnosa sa stejkholderima,

  Performanse resursa, sposobnosti i kompetentnosti,
  Performanse poslovnih procesa,
  Performanse satisfakcije stejkholdera,
  Performanse doprinosa stejkholdera.
- Upravljanje odnosima sa stejkholderima preduzeća na bazi odgovarajućih merila
podrazumeva najpre izbor ključnih merila, odnosno determinisanje određenog sistema
merila. Model merila performansi treba da obuhvati:

 Merila satisfakcije stejkholdera,

 Merila doprinosa stejkholdera,
 Merila uspešnosti strategije odnosa sa konkretnom stejkholderskom grupom,
 Merila performansi procesa za realizaciju određene strategije odnosa sa
konkretnom stejkholderskom grupom,
 Merila performansi sposobnosti potrebnih za obavljanje procesa za realizovanje
strategije.

169. Upravljanje performansama odnosa sa zaposlenima

- Zaposleni su, pored vlasnika, najznačajniji stejkholder preduzeća pa je jako važno efikasno
uspostaviti odnose sa njima. U te svrhe kreiran je čitav set merila performansi koji
podarzumeva njihovo grupisanje, merenje, analizu i praćenje sa stanovišta 5 dimenzija:
1. Doprinos zaposlenih:

  Produktivnost rada,
  Prosečno vreme (staž) u firmi,
  Stopa apsentizma,
  Broj preporuka (predloga) od zaposlenih u odnosu na broj koji se uvaži,
  Spremnost zaposlenog da razvija dodatne veštine,
  Spremnost zaposlenog da preporuči svoju firmu kao poslodavca.
2. Satisfakcija zaposenih:

  Nivo satisfakcije (poslom, nagrađivanjem, radnim uslovima i sl.),

  Profil razloga za napuštanje preduzeća,
  Fluktacija zaposlenih.
3. Stratagije:

  Broj zaposlenih u odnosu na plan,

  Prijem radnika u odnosu na plan,
  Odnos broja menadžerskog i nemenadžerskog osoblja,
  Neplanirano osipanje starijih kadrova,
  Obim stimulacija.
4. Procesi:

  Nivo svesnosti zaposlenog o strategijama i politikama kompanije,

  Ciklus regrutovanja novih kadrova,
  Stopa prihvatanja ponuđenog posla,
  Prihvatanje ponuđenih obuka,
  Povratne informacije od zaposlenih.
5. Sposobnosti:

  Trend kretanja troškova rada po zaposlenom (benčmarking sa prosekom grane),

  Broj prijava za posao,
  Kvalitet primljenog osoblja u odnosu na cilj,
  Godišnji broj časova obuke po zaposlenom.
- Izabrana merila treba da odražavaju strategiju preduzeća, ali strategiju odnosa sa
zaposlenima. Satisfakcija i zadržavanje (lojalnost) zaposlenih predstavljaju vrlo značajna
područja strategije ljudskih resursa preduzeća.
- Veći kvalitet interne usluge vodi većoj satisfakciji. Veća satisfakcija zaposlenih određuje
njihovu veću lojalnost i produktivnost rada. Jedan od načina za merenje satisfakcije
zaposlenih bazira se na izmerenim dimenzijama satisfakcije, i to:
1. Zaradi,

 2. Saradnji sa najbližim saradnicima,

 3. Mogućnosti napredovanja,
 4. Politici kompenzacija,
 5. Saradnji i odnosima sa nadređenim,
 6. Sadržaju posla.
- Satisfakcija zaposlenih vrednuje se ocenama gore navedenih 6 različitih dimenzija (cij), pa
se koeficijent satisfakcije dobija kao:
𝑆𝑍𝑖 = 𝑐1𝑖 + 𝑐2𝑖 + ⋯+ 𝑐6𝑖/ 6
Odnosno
𝑆𝑍 = 𝑐1 + 𝑐2 + ⋯+ 𝑐6/6 *100
Dok je: 𝑐𝑗 = ∑ 𝑐𝑗𝑖/𝑛 𝑖=1 𝑛
Gde je j=1,...,6
- Lojalnost zaposlenih reflektuje se kroz zadržavanje zaposlenih u preduzeću, odnosno
vreme koje zaposleni provedu u radnom odnosu u jednom preduzeću. Lojalnost zaposlenih
može se meriti koeficijent napuštanja preduzeća. On se dobija kao odnos broja otišlih
radnika i ukupnog broja zaposlenih u posmatranom periodu. Takođe, važan je i koeficijent
zamene, kao količnik broja zamenjenih radnika i prosečnog broja zaposlenih. Odlazak
zaposlenih iz preduzeća prouzrokuje i određene izdatke, zbog čega menadžment teži
njihovom smanjenju.
- Da bi se adekvatno upravljalo njima, potrebno je diferencirati nekoliko tipova fluktuacija
zaposlenih:

 Neželjena, a kontrolisana,
 Neželjena, i nekontrolisana,
 Željena, i kontrolisana,
 Željena, a nekontrolisana.
Preduzeća nastoje da ostvare optimalnu fluktuaciju, koje se ostvaruje izjednačavanjem
izdataka fluktuacije i izdataka zadržavanja zaposlenih u kolektivu.

170. Upravljanje performansama odnosa sa potrošačima

- Odnosi sa potrošačima predstavljaju ključni strategijski resurs. Za preduzeće je jako
značajna mogućnost upravljanja odnosima sa potrošačima, kao ključnim stejkholderima,
koja primarno uključuje merenje i analizu performansi samih odnosa.
- Merenje i analiza performansi odnosa sa potrošačima vrši se sa stanovišta 5 dimenzija od
kojih svaka uključuje odgovarajući set merila:
1. Satisfakcija potrošača:

  Nivo satisfakcije potrošača,

  Broj reklamacija,
  Korišćenje usluga u garantnom roku
  Uštede za potrošača
2. Doprinos potrošača:

  Profitabilnost potrošača,
  Vrednost ponovnih kupovina,
  Izgubljenih poslova kao i povećanih poslova
  Lojalnosti životni vek potrošača
3. Strategije:

  Broj potrošača,
  Tržišno učešće
  Rast prodaje
4. Procesi:

  Blagovremenost isporuke,
  Prosečno vreme potrebno za isporuku,
  Broj grešaka u isporuci,
  Troškovi lošeg kvaliteta
  Obim ulaganja u poboljšane proizvode
5. Sposobnosti:

  Obim tražnje u odnosu na kapacitet,

  Segmentacija potrošača,
  Prepoznatljivost marke
- Poseban značaj u širokom spektru merila performansi odnosa sa potrošačima ima nivo
satisfakcije potrošača. Poboljšanje satisfakcije treba da obezbedi rast reputacije firme.
Uspešnost preduzeća u ostvarivanju njegovih prevashodno finansijskih ciljeva direktno je
povezena sa potrošačima. Povezivanje i izgrađivanje odnosa sa potrošačima je prioritet
menadžmenta uspešnih preduzeća.
- Ako se pođe od toga da podizanje nivoa satisfakcije potrošača povećava verovatnoću
ponovne kupovine, mogu se prikazati određene ekonomske koristi, tretirajući pri tome
postojeće potrošače kao imovinu preduzeća i utvrđujući neto sadašnju vrednost potrošača
(NVSp). Ovaj proračun treba da obuhvati potrošače kao imovinu u funkciji verovatnoće da
će zadovoljni potrošači ostati lojalni, zatim dobit (Db), prosečnu dužinu vremena ponovne
kupovine (λ) i diskontnu stopu (d):
NV𝑆𝑃 = ∑λ 𝐷𝑏 [𝑝 (𝑙𝑜𝑗𝑎𝑙𝑛𝑜𝑠𝑡/𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑘𝑐𝑖𝑗𝑎)]/(1+𝑑)
- Potrošači su izvor dobiti i važno je upravljati vrednošću tokom životnog veka potrošača, a
ova vrednost se dobija na osnovu koncepta ’’profitabilnosti potrošača’’, gde se dobit dobija
kao razlika prihoda i troškova (opsluživanja potrošača), a onda se ta vrednost dobiti
diskontuje odgovarajućim diskontnim faktorom u određenom projektovanom vremenskom
periodu ’’vezivanja potrošača’’.
- Dobijena vrednost je neto sadašnja vrednost svih budućih dobitaka zasnovanih na
ponovljenim kupovinama. Isporučena vrednost potrošaču može se definisati i kao razlika
ukupne vrednosti za potrošača i njegovih ukupnih troškova (zbir svih troškova u proceni,
pribavljanju i korišćenju proizvoda).
- Lojalnost potrošača podrazumeva pozitivistički stav prema preduzeću kao dobavljaču koji
rezultira spremnošću da se kupovina ponovi, da se kontakti održe i saradnja nastavi.
Lojalnost potrošača ima za posledicu povećanje prihoda usled ponovljenih kupovina i
smanjenje troškova zbog nižih troškova privlačenja i veće efikasnosti usluživanja već
poznatih potrošača. Satisfakcija potrošača je funkcija dobijenog kvaliteta proizvoda, ali i
očekivanja potrošača:
𝑆𝑃 = 𝑤1𝑐1 + 𝑤2𝑐2 + ⋯+ 𝑤𝑛𝑐𝑛
Pri čemu su vrednosti (ocene) i-te dimenzije kvaliteta cj, a njena važnost (značajnost) wi.
- Istraživanje na određenom uzorku treba da pokaže determinante satisfakcije. U teoriji i
praksi i egzistira veći broj modela merenja satisfakcije potrošača. Jedan od njih bazira se na
sagledanim performansama proizvoda preduzeća za vreme korišćenja, uključujući i
momente nabavke i isporuke. U merenju satisfakcije potrošača vrlo je poznata i ACSI
metodologija. Američki model indeksa satisfakcije polazi od 3 osnovne varijable, a to su:
   Opaženi kvalitet proizvoda,
  Očekivanja vezana za proizvod,
  Opažena vrednost proizvoda.
- Indeks satisfakcije potrošača moguće je obračunavati kao merilo pojedinačne transakcije,
odnosno za pojedinačne proizvode i usluge, nasuprot tome, indeks ukupne satisfakcije
računa se za sve proizvode preduzeća.
- Pored ovih metodologija, mnoga preduzeća koja su tržišni lideri kontinuirano prate
satisfakciju potrošača koristeći skalu tehnike. Tako je kompanija Xerox godišnje anketirala
po 480.000 potoršača koristeći petostepenu skalu:

  Izuzetno nezadovoljni,
  Osrednje nezadovoljni,
  Neznatno nezadovoljni,
  Zadovoljni,
  Vrlo zadovoljni.
- Dobijene informacije na osnovu takvih istraživanja su za Xerox-ov menadžement bile vrlo
značajne za usmeravanje prema cilju, a to je da svi potrošači budu tzv potrošači apostoli
(apsolutno zadovoljni i lojalni) i eliminisanje tzv potrošača terorista koji su toliko
nezadovoljni da u svakoj prilici iznose negativne stavove o proizvodu/usluzi preduzeća.

171. Upravljanje performansama odnosa sa dobavljačima

- Vrlo važna karika u lancu vrednosti jeste nabavka i odnosi sa dobavljačima. Odnosi sa
dobavljačima se istorijski gledano menjaju, od čisto transakcionih ka partnerskim. Odnosi sa
dobavljačima mogu se okarakterisati modelima ne partnerskih i partnerskih odnosa.
Upravaljanje odnosima sa dobavljačima, kao značajnim stejkholderom preduzeća, trend je
savremene menadžerske prakse.
- Merenje i analizu performansi odnosa sa dobavljačima, koji se vrše kroz 5 dimenzija, od
kojih svaka uključuje odgovarajući set merila:
1. Satisfakcija dobavljača:

  Nivo satisfakcije,
  Prosečna vrednost nabavki po dobavljaču,
  Učešće u vrednosti nabavki pojedinačnih dobavljača u ukupnoj nabavki,
  kašnjenje u plaćanjima,
2. Doprinos dobavljača:

  Broj žalbi u vezi sa performansama dobavljača,

  Vreme kašnjenja isporuka,
  Broj preporuka i predloga od strane dobavljača,
  Opažena vrednost u odnosu na ono što je plaćeno dobavljaču,
3. Strategije:
   Poboljšana strana nabavke,
  Napredak u ciljevima zajedničkih ulaganja sa partnerima,
  Ukupni troškovi nabavke u odnosu na planirane,
4. Procesi:

  Broj dobavljača,
  Vrednost pojedinačnih nabavki,
  Učešće vrednosti nabavki od akreditovanih dobavljača u ukupnoj vrednosti,
  Broj sporenja sa strategijskim partnerima.
5. Sposobnosti:

  Vrednost ugovorenih popusta, nivo zaliha u lancu snabdevanja,

  Nivo zaliha u lancu snabdevanja,
  Nivo finansijske stabilnosti ključnih dobavljača,
  Učešće vrednosti nabavki putem interneta u ukupnim nabavkama.
- Glavni kriterijumi u proceni dobavljača su:

  Zadovoljstvo određenim dobavljačem,

  Kvalitet proizvoda koji obezbeđuje preduzeću,
  Cena isporučenih proizvoda.
- Satisfakcija treba da pokaže rang različitih dobavljača po pitanju kvaliteta usluge i
obavljanja posla za preduzeće kupca. Sve veći broj preduzeća zahteva da njihovi dobavljači
imaju sertifikat ISO 9000.
- Pošto dobijanje i održavanje ovog sertifikata pretpostavlja određeni kvalitet, njegovo
korišćenje pri izboru dobavaljača mnogim je preduzećima uštedelo vreme i novac, jer nisu
morala da razvijaju svoj sistem za proveru i ocenu dobavljača. U oceni dobavljača sve više se
sagledavaju njegove ukupne poslovne performanse. Tako se pored finansijskih performansi
analiziraju i performanse organizacije, organizacione kulture i strategije, menadžment
stavovi, kadrovi, organizaciona struktura

172. Upravljanje performansama odnosa sa zajednicom

Pojavom koncepta društvene odgovornosti preduzeća, istaknut je značaj zajednice kao
stejkholdera u širem smislu. Preduzeće kao ekonomski entitet ima ekonomsku i zakonsku
odgovornost prema zajednici. Na osnovu ciljeva i strategija preduzeća potrebno je
preduzimanje akcija i realizovanje progama za ostvarivanje adekvatnog odnosa prema
zajednici.
- Preduzeća zato treba da usvajaju i realizuju progame koji će podrazumevati brigu o
životnoj radnoj sredini uvodeći procese koji minimiziraju korišćenje prirodnih sirovina
energije, procese za smanjenje otpada. Posebnu odgovornosti imaju preduzeća čije
poslovanje se bazira na korišćenju prirodnih resursa. Politika odgovornog ponašanja
preduzeća prema zajednici usmerena je i na: ekološko pakovanje i ambalažu, sigurnost
posla, uslove rada, i etička pitanja... Performanse predzeća koje su rezultat odnosa sa
zajednicom treba da se mere i budu uključene u analize tako što će se utvrditi njihov uticaj
na uspešnost poslovanja.
- Performansama odnosa sa zajednicom treba i upravljati, pa se u te svrhe vrši grupisanje
ostalih merila perfomansi odnosa sa zajednicom prema 5 dimenzija:
1. Satisfakcija potrošača:

  Vrednost datih dobrotvornih donacija,

  Percepcija javnosti o firmi kao odgovornoj organizaciji,
  Nivo investiranja u lokalnu infrastrukturu.
2. Doprinos zajednice:

  Broj revidiranih postojećih regulativa,

  Broj revidiranih postojećih regulativa,
  Nivo responzivnosti na zahteve organizacije za informacijama (dozvole, saveti),
  Broj preporuka od strane regulatora/zajednice.
3. Strategije:

  Razmere nepoštovanja regulativa praćeno po kategorijama (uzrocima),

  Troškovi i uticaj nepoštovanja regulativa,
  Razvoj u skladu sa regionalnom razvojnom vizijom.
4. Procesi:

  Nivo svesnosti o novim i postojećim regulativama,

  Nivo svesnosti o internim politikama zajednici/regulatorima
  Troškovi poštovanja pojedinačne regulative,
5. Sposobnosti:

  Nivo spremnosti zaposlenih za edukaciju i prihvatanje obezbeđene odluke,

  Kvalitet odnosa sa regulatorima i drugim subjektima od uticaja,
  Procenat viška zaposlenih koji su pronašli alternativno zapošljenje.

173. Karakteristike, suština funkcionisanja i diferenciranje neprofitnih

organizacija
- Neprofitne organizacije obuhvataju sva ona preduzeća koja ne teže ostvarivanju profita već
se osnivaju da bi obezbedila dobra i usluge koje određene društvena zajednica traži. Javna ili
kolektivna dobra, kao što su obrazovanje, zdravstvena zaštiti, umetnosti i kultura, socijalna
zaštita, potreban su svim članovima društvene zajednice.
- Neprofitni sektor obuhvata vladine organizacije, dobrotvorna društva, naučne organizacije,
javne privredne i neprivredne organizacije, ustanove iz oblasti kulture, obrazovanja, sporta
izdravstvene zaštite. Obavljaju širok dijapazon poslova-programa javnog i privatnog
karaktera. Kao njihovo posebno obeležje ističe se nemogućnost ocene uspešnosti u
ostvarivanju osnovnih ciljeva pomoću uobičajenih ekonomskih-profitnih kriterijuma.
- Značaj neprofitnog sektora ogleda se u tome što zapošljava znatan broj ljudi i utiče na rast
zaposlenosti. Svrha postojanja profitnih i neprofitnih organizacija se značajno razlikuje. Kod
profitnih, ona se ogleda u sticanju profita, a kod neprofitnih u pružanju javnih usluga. –
- Karakteristika neprofitnih organizacija jeste da one ne mogu da vrše raspodelu ostvarene
dobiti. Sam termin neprofitna organizacija ne znači da se ovim organizacijama zakonski
zabranjuje ostvarivanje dobiti već se zabranjuje njegova raspodela. Rezultat efikasnog
delovanja ovih organizacija je određeni suficit, koga menadžeri i ostali zaposleni mogu
nefunkcionalno da koriste, u smislu zadovoljenja ličnih interesa. Dakle, akcenat je na
kontroli njihove uspešnosti stavlja se na ekonomično trošenje, koje mora da bude u
granicama odobrenog budžeta. Neke od njih mogu da formiraju i posebne fondove za
finansiranje.
- Neprofitnim preduzećima obično upravljaju upravni odbori (profesionalci, političari, javne
ličnosti, bogati pojedinci), čiji je osnovni zadatak da nadgledaju i kontrolišu njihov rad.
Neprofitne organizacije u većini slučajeva imaju monopol jer jedino one obezbeđuju
određenu vrstu dobara.
- Naprofitni sektor obuhvata niz različitih organizacija, počev od vladinih organizacija,
dobrotvornih društava, religijskih organizacija, do ustanova iz oblasti kulture, obrazovanja,
sporta i zdravstvene zaštite. Za razliku od profitnih preduzeća koja u pogledu prihoda zavise
samo od kupaca njihovih proizvoda i usluga, neprofitne organizacije uglavnom zavise i od
određenih davanja-priloga.
- Prvi izvor su dobrovoljni prilozi pojedinaca (donora) ili institucija (sponzora), a drugi
prodaja dobara ili usluga korisnicima. Prema izvorima sredstava, razlikuju se sledeće vrste
neprofitnih organizacija:

 Donatorske, sredstva obezbeđuju isključivo iza dobrovoljnih priloga. Uticaj korisnika

je zanemarljiv. Primer su dobrotvorna društva. U ovu grupu spadaju državne
organizacije: osnovne i srednje skole, državne bolnice i dr. Dobijaju sredstva od
države, a iznos zavisi od obima pruženih usluga.
 Donatorsko-kreditne, obezbeđuju sredstva iz donacija i prodajom dobara i usluga, ali
njihov prihod u većoj meri zavisi od donacija nego od korisnika usluga. Prihod
državnog Univerziteta se ostvaruje većim delom iz budžeta i priloga, a manjim od
skolarina studenta.
 Komercijalno-donatorske, najveći deo sredstava obezbeđuju prodajom svojih
proizvoda/usluga korisnicima i zato oni imaju najveći uticaj na njih. Privatni
Univerzitet veći deo svog prihoda ostavaruje po osnovu školarina studenata i ostalih
korisnika usluga.

174. Planiranje i merenje performansi neprofitnih organizacija (sistem

merila)
- Različite neprofitne organizacije imaju različite ciljeve. Za najveći broj neprofitnih
organizacija relevantni mogu biti sledeći ciljevi:
  Maksimiranje obima pruženih usluga,
 Maksimiranje mogućeg obima sredstava za ostvarivanje ciljeva,
 Stvaranje imidža društveno odgovorne organizacije,
 Maksimiranje prihoda i finansijskih viškova,
 Potpuno pokriće troškova i minimiziranje subvencija,
 Maksimiranje zadovoljstva klijenata.
- Proces planiranje performansi u neprofitnim organizacijama odvija se kroz strategijsko i
operativno planiranje. Strategijskim planovima se definišu strategijski ciljevi, iz kojih se
izvode operativni ciljevi.
- Vrlo važnu ulogu u procesu planiranja ima klasični instrumentarijum strategijske analize,
kao što je SWOT analiza kojom se procenjuju prednosti i ograničenja organizacije. U većini
neprofitnih organizacija skoro da nije moguće da se definiše optimalan nivo troškova zato u
ovim organizacijama menadžeri nastoje da potroše onoliko koliko odobreni budžet
dozvoljava, iako predviđeni iznosi u budžetu mogu biti viši u odnosu na objektivno potrebne
iznose trošenja. Iz tog razloga, mnoge neprofitne organizacije imaju obeležje operativno
neefikasnih organizacija.
- U poslednje vreme se u stručnim krugovima ispoljava težnja za reformisanjem
tradicionalnog pristupa procesu budžetiranja u neprofitnim organizacijama, odnosno
njegovom pomeranju ka budžetiranju zasnovanom na rezultatima, tj. ostvarenim
performansama.
- Merenje performansi u neprofitnim organizacijama nosi određene specifičnosti koje
dobrim delom dolaze iz svrh njihovoh postojanja i ograničenja u funkcionisanju. Jedan od
razloga je sto je proizvod ovih organizacija neopipljiv i teško merljiv. Tako sistem merila
performansi treba koncipirati imajući u vidu 4 ključne dimenzije:

 Podudarnost ciljeva i sredstava, može se oceniti na osnovu određenih pokazatelja.

Pokazatelji su indikatori podudarnosti ciljeva i sredstava, što ukazuje na potrebu da
se uporede sa pokazeteljima sličnih organizacija. Neke imaju skromne ciljeve u
odnosu na sredstva, neke pak preambiciozne.
 Podudarnost izvora i upotrebe sredstava, odnosi se na to da se sredstva obezbeđuju
iz izvora koja su u skladu sa misijom organizacije. Idealno bi bilo kada bi se svi
troškovi pokrivali iz fiksnih izvora. Međutim, to nije uvek moguće, pa treba fiksne
troškove pokrivati iz fiksnih izvora, a varijabilne iz varijabilnih.
 Ravnoteža interesa sadašnje i buduće generacije korisnika, ovde se potencira da
neprofitna preduzeća ne treba da žrtvuju interese sadašnje generacije korisnika i
čuvaju izuzetno velike rezerve resursa za zadovoljenje potreba budućih korisnika.
 Održivost, obezbeđuje se ukoliko su prethodna 3 zahteva ispunjena. Da bi se ona
sačuvala potreban je strategijsko-finansijski plan koji treba da pokaže da li politika
organizacije omogućava njenu održivost. Glavna prepreka održivosti je velika
koncentracija na izvore, ili ciljeve, ili jednu osobu, ili jedan projekta.
- Sistem merila performansi neprofitnih organizacija čini set vrlo različitih merila
kvanitativne i kvalitativne, odnosno finansijske i nefinansijeske prirode. Izdvajaju se sledeće
grupe merila performansi:

 Merila ulaganja, predstavljaju set pokazatelja kojim se kvantifikuju objektivno

potrebni i stvarno upotrebljeni resursi u neprofitnim organizacijama. Izražavaju se u
fizičkim jedinicama mera ili u finanskijskom izrazu (novčanim jedinicama)
 Merila efekata (rezultata), služe za izražavanje rezultata aktivnosti neprofitnih
organizacija u vidu pruženih dobara/usluga ili spečifično određenih rezultata
pojedinih programa (broj preglega, broj seminara, broj istraženi slučaja, broj
diplomiranih)
 Merila kvaliteta usluge, kvalitet se može meriti sa različitih aspekata i to:
pouzdanosti, brzine, tačnosti, bezbednosti, kontinuiteta... Tamo gde postoji i teškoća
merenja kvaliteta direktno, kvalitet se meri na osnovu merila satisfakcije korisnika.
 Merila efektivnosti, služe za kvantifikovanje stepena ostvarenja nekog cilja
definisanog kao određeni efekat i to stavaljanjem u odnos ostvarenog sa planiranim
efektom. Često se koristi ocena uspeha određenog programa namenjenog
organizaciji.
 Merila efikasnosti, ovim merilima ostvaruje se kontrola iskorišćenosti resursa. Tako
što se u odnos stavljaju ostvareni autputi sa inputima za njihovo ostvarivanje.
Efikasnost neprofitnih organizacija se obično meri produktivnošću (pružene
usluge/resursi) i ekonomičnošću (ostvareni prihodi od usluga/troškovi pružanja
usluga).

175. Problemi merenja performansi neprofitnih organizacija i analiza

performansi neprofitnih organizacija
- Merenje performansi u neprofitnim organizacijama nije jednostavno i isto kao kod
komercijalnih organizacija. Naime, ono je u neprofitnim organizacijama dosta
komplikovanije jer je povezano sa brojnim metodološkim problemima izražavanja određenih
veličina.
- Specifičnosti samih neprofitnih organizacija dovode to toga da nije moguće koristiti merila
čiji se proračuna zasniva na profitu (dobiti). Takođe, kao ozbiljan kontrolno-upravljački
problem ističe nepostojanje jedinstvenog relativno zadovoljavajućeg kvantitativnog i
sveobuhvatnog merila perofmansi. Neto dobit treba da bude mali (malo iznad 0) jer ukoliko
je veliki ukazuje na to da je pre svega preduzeće vodio ručuna o profitu, a ne o uslugama
koje je trebalo da pruži.
- Ako neprofitna organizacija iskaže visok gubitak (deficit), ona nije opravdala poverenje
finansijera što može voditi redukovanju ciljeva i programa pa čak i bankrotu-prestanku rada.
Uspešnost se ne može pratiti ni na osnovu suficita. Rast suficita u npr domu zdravlja može
da znači veći raspon između prihoda i troškova, ali ne i pružanje višeg nivoa usluga.
- Dok je u profitno orjentisanim organizacijama prva u hijerarhijskom nizu dimenzija
vlasnika, potom slede dimenzija potrošača, internih proces, dimenzija zaposlenih, te
dimenzija zajednice, kod neprofitnih organizacija je hijerarhijski redosled dimenzija merenja
drugačiji. Na vrhu su dimenzija društvene zajednice i dimenzija potrošača, potom sledi
dimenzija internih procesa, dimenzija zaposlenih, a tek na kraju finansijska dimenzija.