Podstawy zarządzania

Szkoły i teorie zarządzania

Klasyczne szkoły zarządzania:

1. Tayloryzm: Taylor był uważany za prekursora zarządzania.

Taylor uważał, że system wynagradzania robotników jest nieadekwatny do wykonywanej przez

nich pracy, przez co robotnicy nie pokazują swoich prawdziwych możliwości produkcyjnych.
STAWKI AKORDOWE
Według Taylora brak indywidualnego podejścia do pracowników zapobiegał wzrostowi
produktywności. Taylor uważał również, że praca powinna być proporcjonalnie podzielona
pomiędzy kierownikami, a samo wykonanie pracy powinno być oddzielone od przygotowania do
niego. Chodziło o wprowadzenie tzw. organizacji funkcjonalnej, czyli każdy kierownik wykonywał
tylko określone i ograniczone zadania


Prace robotników i wszystkie wykonywane przez nich czynności były szczegółowo badane.
Każdą czynność Taylor rozkładał na drobne elementy, by dokładnie zmierzyć ilość czasu
potrzebnego na ich wykonanie. Był to tzw. chronometraż.

,,Kij i marchewka”- system motywacyjny dla pracowników. System płacowy powinien

uwzględniać stopień wydajności pracownika. Każdy z robotników wiedział doskonale czy jego
praca mieści się w przewidywanych normach, gdyż każdy z nich otrzymywał każdego dnia kartkę
żółtą lub białą. Biała była dobrym sygnałem, sugerowała wysokie wynagrodzenie

Jakość a nie ilość

2. Charles Babbage: jest jednym z czołowych przedstawicieli nurtu Industrial engineering.

Zasłynął ze skonstruowania maszyny liczącej, która znacznie ułatwiła obliczenia matematyczne.
Jego najbardziej znaną pracą jest wydana w 1835 roku praca "On the Economy of Machinery and
Manufactures" z dziedziny nauki organizacji i zarządzania. Prekursor linii monta owo –
technologicznej 


Za jedną z najważniejszych Babbage uznał zasadę podziału pracy, która polegała na:
• skróceniu czasu niezbędnego na naukę zawodu,

• wyeliminowaniu strat czasu dotyczącego przechodzenia z jednej czynności do drugiej,

• nabyciu wprawy poprzez częste powtarzanie tych samych czynności,

• polepszeniu przystosowania maszyn do wykonywania konkretnych czynności.

Dzięki zastosowaniu podziału pracy następuje wzrost produkcji, przy tej samej liczbie ludzi dzięki:

• zwiększeniu sprawności każdego robotnika

• ograniczeniu strat czasu

• wynalezieniu dużej liczby maszyn

Babbage zauważył również, iż bardzo ważny jest aspekt doboru wykonawców oraz podział pracy
na różne czynności. Każda z prac wymaga różnych umiejętności i siły, dlatego też pracodawca
może angażować taką ilość umiejętności i siły, jaka jest mu potrzebna do wykonania danej
czynności. Wykonywanie jednak całej pracy przez jednego pracownika wymaga posiadania przez
niego wyjątkowych umiejętności, które pomogłyby mu wykonać nawet najtrudniejsze czynności.

Tak więc, rozłożenie złożonej pracy na proste elementy składowe oraz powierzenie ich wykonania
wyspecjalizowanym wykonawcom podnosi wydajność pracy, a zarazem zwiększa jej wyniki
użyteczne.

3. Henry Ford: prekursor linii montażowej oraz Lean management. Popierał wolną konkurencję,
za źródła dostatku ludzi uznał pracę, uczciwe wynagrodzenie oraz jakość. Każdy pracownik
przyjmowany do fabryki Forda niezależnie od swoich kwali kacji zawodowych zaczynał pracę od
fi
ż
 stanowisk na najniższym szczeblu, możliwość objęcia wyższych stanowisk uzależniona była od
tego jak wykonywał swoją pracę. Ford postrzegał pracownika jako wspólnika w przedsiębiorstwie,
który w zamian za poświęcenie swojego czasu i zdolności powinien otrzymać stosowne
wynagrodzenie uzależnione od rodzaju oraz jakości wykonywanej pracy. Według Forda
zatrudnieni pracują lepiej kiedy odczuwają chęć do pracy oraz widzą swój udział w zysku rmy,
który przekłada się na wysokość ich płacy.

Henry Ford stawiał na produkcję przeprowadzaną w sposób masowy – charakteryzuje się ona
długimi seriami produkcyjnymi, które pozwalają na znaczne oszczędności pieniędzy. Ford w
swojej fabryce zastosował system zaawansowanego podziału pracy, w którym każdy z
zatrudnionych pracował tylko nad jednym fragmentem produkowanego wyrobu

Innowacje= oszczędność czasu (taśma produkcyjna)

4. Henry Gantt- jednym z największych jego osiągnięć było opracowanie i wdrożenie czasowo-
premiowego systemu płac, zwanego niekiedy bonusowym systemem Gantta lub systemem
według zadania z premią. Gantt przez wiele lat współpracował z Taylorem, a w późniejszym etapie
był jego osobistym asystentem. Zrezygnował z akordu wprowadzonego przez Taylora.

System Ganttowski przewidywał dodatkowe premie dla pracowników stosujących się do

otrzymanych instrukcji, które były niejako dodatkiem do dniówki. W przypadku braku
zastosowania wyznaczonych metod i narzędzi lub nie zmieszczenia się w przeznaczonym czasie
pracownik był pozbawiany premii, a wypłacano mu jedynie jego dniówkę, która mu się należała.
Gantt wprowadzał większe premie, aby zminimalizować marnotrawienie czasu.

Istotą wykresów Gantta jest opracowanie całego systemu wykresów pozwalających porównać
faktyczny i planowany przebieg wykonania różnego rodzaju zamówień- jawna ocena
pracowników przyczyniła się do rywalizacji między nimi.

5. Frank i Lilian Gilberthowie- Frank swoją karierę rozpoczynał w budownictwie jako czeladnik
murarski i stąd też jego pierwsze obserwacje i badania dotyczyły usprawnienia organizacyjnego
pracy murarzy.Wraz z małżonką Lilian Moller Gilbreth, opracowali metodę badania przebiegu i
czasu trwania ruchów roboczych. Unowocześnieniem było użycie do badań kamery lmowej, po
to aby:

• zidenty kować ruchy, operacje niezbędne i niepotrzebne, które powinny zostać

wyeliminowane,

• łączyć ruchy w większe struktury, co skraca czas wykonania operacji,

• ustalić właściwą kolejność wykonywanych czynności.

W wyniku badań i operacji Gilbreth'owie opracowali klasy kację ruchów elementarnych, która
obejmowała 17 mikroruchów. Określa się je mianem therbligów (anagram nazwiska Gilbreth).

Gilbrethowie w swoim dziele "Psychologia zarządzania", szczególny akcent położyli na

zagadnieniach dotyczące szkolenia pracowników, uważali je za podstawowe narzędzia
zwiększenia sprawności i współdziałania w procesach pracy. Według nich głównymi środkami
nauczania wzorcowych metod pracy są:

• wyjaśnienia pisemne,

• wyjaśnienia ustne,

• metody poglądowe.

Wprowadzili trójpoziomowy system awansów- każdy, kto miał awansować, szkolił swojego
następcę

6. Henri Fayol- udowodnił, że na stanowiskach kierowniczych wyższego szczebla powinni być

ludzie z uzdolnieniami w dziedzinie zarządzania.

Ponadto podważył on rozpowszechnioną na całym świecie tezę, mówiącą o tym iż kierownikiem

trzeba się urodzić.Twierdził on,że zarządzanie to umiejętność, której można się nauczyć jeśli tylko
pozna się jej podstawowe zasady.

H. Fayol zidenty kował czternaście najważniejszych jego zdaniem zasad administracji: podział
pracy,autorytet, dyscyplinę, jedność rozkazodawstwa, jednolitość kierownictwa,
podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu, wynagradzanie personelu,
centralizację,hierarchię, ład, ludzkość w obchodzeniu się, stałość personelu, inicjatywę oraz
zgranie personelu.

fi
fi
fi
fi
fi
 podział na sze czynno ci:

1. techniczne,

2. handlowe, 


3. nansowe, 


4. rachunkowe, 


5. kierownicze, 


6. ochronne (strze enie pracowników i własno ci)

Teorie przejściowe:

1. M. Follett- Opowiadała się za nowym podejściem do zarządzania, określanym jako podejście

kompleksowe, integracyjne i sytuacyjne. Uznawana jest za pioniera podejścia socjologicznego
do problemów organizacji.

Mary Parker Follett zaprezentowała nowe znaczenie pojęć takich jak władza oraz autorytet:

• Władzę określiła jako "zdolność wywoływania zdarzeń, bycia sprawcą, gdy okoliczności
tego wymagają, inicjowania zmian". W ujęciu tym władza jest niepodzielna i traktowana jako
właściwość danej osoby. Uważała, że każdy człowiek w celu rozwijania działalności, której
się poświęca, powinien dążyć do osiągnięcia większej władzy.

• Autorytet natomiast określiła jako władzę formalną, wynikającą z wykonywania danej

funkcji. Konsekwencją tego jest fakt, iż pojęcie to przypisuje się nie osobie a stanowisku.
Wraz z rozwojem jednostek organizacyjnych w gospodarce i administracji rodzi się zjawisko
określane przez Follett dyfuzją autorytetu. W związku z tym formułuje dwa nowe pojęcia:
autorytet funkcjonalny i autorytet pluralistyczny.Z pojęciem autorytetu ściśle wiąże się
podejście do odpowiedzialności. Ludzie powinni bowiem być "odpowiedzialni nie przed
kimś, ale raczej za coś". Zgodnie z takim stanowiskiem odpowiedzialność w dużych
organizacjach rozkłada się na wiele stanowisk. Dlatego też w celu usprawnienia ich
działalności Follett proponuje odpowiedzialność kolektywną i kumulatywną.

Follett kładła bardzo duży nacisk na współpracę wszystkich szczebli organizacji. Aby organizacja
działa efektywniej ludzie muszą pracować "ze sobą" a nie "nad sobą", czy "pod sobą".

Koordynacja/ integracja

Follett była też jedną z pierwszych osób, które analizowały psychologiczne aspekty kon iktów w
organizacjach. Follett uważała, że kon ikty to coś zupełnie normalnego. Co więcej, mogą nawet
przynieść korzyści zainteresowanym stronom, o ile te będą potra ły racjonalnie go rozwiązać
(poprzez integrację lub kompromis). W przeciwnym wypadku może dojść do bardzo groźnego
zjawiska zwanego "utajeniem kon iktu". Kon ikt może bowiem ujawnić się w najmniej
spodziewanym dla organizacji momencie, z siłą która uniemożliwi jego rozwiązanie.

2. Olivier Sheldon- zwolennik etyki, prekursor SOB (społeczna odpowiedzialność biznesu-

CSR)
Zarządzanie to emanacja psychologiczna i moralna przedsiębiorstwa rozważanego jako
zbiorowość, reguły działania powinny być wykorzystywane do zwiększenia dobrobytu, Menedżer
jest moralnym przewodnikiem podwładnych oraz kreuje autorytet potrzebny celom głównym
przedsiębiorstwa.

Sheldon, będąc teoretykiem zarządzania, jako pierwszy zainteresował się napięciami

organizacyjnymi. Według niego napięcia wewnętrzne są uzależnione od: rozwoju nauki i techniki,
motywacji oraz potrzeb ogółu zatrudnionych. Natomiast napięcia zewnętrzne są warunkowane
przez: stan rynku międzynarodowego, presję rządu i ekologiczne wymagania otoczenia, postawy
konsumentów oraz koniunkturę.

3. CH. I. BERNARD- ludzie zrzeszaj si w sformalizowane układy, dlatego, e w pojedynk nie

mog wszystkiego osi gn , zwolennik lozo i i socjologii , dostrzegał znaczenie grup
fi
ą
ż
ś
ą
ć
ą
ć
ś
fl
ą
fl
ę
fi
fl
ś
fi
fi
ż
fl
ę
 nieformalnych (organizacja musi mie je na uwadze) 


Szkoła behawioralna

1. H. Munsterberg-

1. wydajno osi ga si dzi ki wyszukaniu najlepszej osoby 


2. stworzenie najlepszej pracy 


3. wywieranie wpływu społecznego 


4. narodziny psychologii przemysłowej, testy psychologiczne, poradnictwo zawodowe,

szkolenie 


2. E. Mayo- efekt Hawthrone (badania nad wydajnością pracowników przy zmianie oświetlenia
stanowiska pracy)

Podczas eksperymentów w zakładach w Hawthorne Mayo stwierdził, iż zachęty materialne nie

były przyczyną wzrostu wydajności pracy, ale że wzrost ten wywołany został poprzez wyróżnienie
i poświęcenie uwagi pracownikom. Wcześniej F. Taylor sugerował, że pracownicy dążą do
zwiększenia produkcji do poziomu który możliwie maksymalizuje ich zyski ekonomiczne. Elton
Mayo doszedł do wniosku, że pracownicy będą usilniej pracować, jeśli uznają, że kierownictwo
troszczy się o ich dobrobyt i jeśli nadzór będzie im poświęcać szczególną uwagę. Czynnik
ekonomiczny nadal miał duże znaczenie, jednak nie był jedynym, decydującym.

Stwierdził również, że ludzi cenią sobie przynależność do grup nieformalnych tworzących się w
organizacjach na zasadzie przyjaźni, współpracy. Dobrze by było, aby owe grupy nieformalne
przekształcić w grupy formalne. Zjawisko to z czasem zostało nazwane efektem Hawthorne.

• przerwy na odpoczynek, skrócony dzie pracy, zwi kszenie płac – wydajno 


wzrastała albo spadała 


• zwi kszona wydajno wynika z troski o dobrobyt (potrzebna jest troska i uwaga ze 

strony kierownictwa, poczucie dumy)

Typy zadań


Z początkiem lat 70. Ivan Steiner (1972) wyróżnił trzy typy zadań. Są to zadania:

• Addytywne – których ostateczny wyniki zależy od tego, jak pracują wszyscy pracownicy nad
jakimś zadaniem,

•   Dysjunktywne – których rezultat uzależniony jest od najsprawniejszego członka grupy (są to

zadania o charakterze np. matematycznym) – przy tym tylko grupa jest lepsza

•  Koniunktywne – których rezultat zależy od tego, jak pracuje najsłabszy członek grupy

ę
ś
ć
ą
ś
ć
ę
ę
ć
ń
ę
ś
ć
Struktury organizacyjne

1. Struktura macierzowa

2. Struktura funkcjonalna

3. Struktura procesowa

Struktura macierzowa

Lean management

Koncepcja Lean Management zakłada:

1. Elastyczność struktury organizacyjnej.

2. Ciągłe udoskonalanie organizacji poprzez liczne szkolenia kadry i pracowników.

3. Wyodrębnienie małych jednostek organizacyjnych, zespołów pracujących nad określonym

zadaniem.

4. Podział odpowiedzialności.

Lean management jest sposobem zarządzania przedsiębiorstwem, wykorzystywanym szczególnie

w procesie restrukturyzacji. Jego istotą jest "wysmuklanie" przedsiębiorstwa poprzez
racjonalizacje zadań dotyczących zarządzania majątkiem rmy, zarządzania personelem, jak też
skupienie się na kształtowaniu pozytywnych kontaktów z otoczeniem. Koncepcja lean
management zmierza do uzyskania wysokiej produktywności i jakości produktów, przy
maksymalnym usprawnieniu organizacji i wszelkich procesów pracy.

Just In Time (JIT) [dostawa na czas] - jedna z technik stosowana w zarządzaniu przez jakość
dotycząca produkcji. Obejmuje całkowite wyeliminowanie marnotrawstwa, poprzez dostarczanie
każdemu procesowi produkcyjnemu wszystkich potrzebnych elementów w wymaganym
momencie i wymaganej ilości. Główną korzyścią związaną z JIT jest zredukowanie czasu realizacji
do minimum, co przynosi istotne oszczędności związane z redukcją zapasów.

Heijunka-

Do cech charakterystycznych Heijunki możemy zaliczyć:

• Poziomowanie produkcji mające na celu równoważenie produkcji,

• Zwiększenie elastyczności i wydajności,

• Eliminacja efektu marnotrawstwa,

• Minimalizacja obciążeń stanowisk roboczych,

• Unikanie nieprzewidzianych skoków w produkcji na które ma wpływ np. moda lub sezon,

• Usystematyzowanie produkcji pozwala na dokładne określenie wielkości zamówień części

lub półproduktów, sposobu ich magazynowania oraz czasu przerobu,

• Efektywne wykorzystywanie materiałów,

• Wysoki poziom stabilności rozwoju przedsiębiorstwa,

• Redukcja zapasów oraz zmniejszenie kosztów magazynowania

Kaizen (jap. Kai – zmiana, Zen – dobrze) jest koncepcją ciągłego doskonalenia, usprawniania.
Kaizen (jako strategia biznesowa) polega na zaangażowaniu wszystkich pracowników organizacji,
niezależnie od szczebla, w stałe poszukiwanie pomysłów udoskonalenia wszystkich obszarów
organizacji. Co ma na celu eliminowanie bieżących problemów, zapobieganie występowania ich w
przyszłości, a także powstawanie innowacyjnych rozwiązań. Kaizen jest nie tylko koncepcją
zarządzania, ale również częścią kultury japońskiej, obecną w wielu aspektach życia. Odnoszącą
się do nieprzerwanego dążenia do doskonałości w życiu osobistym, rodzinnym jak i zawodowym.

Kaizen należy do najbardziej istotnych pojęć w japońskim modelu zarządzania. Tworzy atmosferę,
w której przedsiębiorstwa mogą rozwiązywać swoje wewnętrzne problemy, a polegającej na
podejmowaniu współpracy. Przebieg myślenia w kaizen zorientowany jest na proces oraz sposób
zarządzania, a nie na ocenę ludzi przez pryzmat wyników, jakie osiągają.

Jej główny cel to osiągnięcie znacznych sukcesów przy pomocy drobnych kroków. W
początkowej fazie wdrożenia koncepcji kaizen w przedsiębiorstwie zachodzą niewielkie zmiany,
polegające głównie na utrzymaniu porządku w miejscu pracy. Następny etap to nieustające
ulepszanie, które w perspektywie czasu może przyjąć formę kół jakości służących aktywizacji
pracowników, a także angażują zarząd w proces ciągłego doskonalenia.

Metoda 5S-

1. Selekcja, porządek

2. Systematyka, organizacja

3. Sprzątanie, czystość

fi
 4. Schludność, utrzymanie

5. Samodyscyplina, przestrzeganie wszelkich zasad

Kanban- opracowana w latach pi dziesi tych w metoda sterowania produkcj 


zajmuje si planowaniem, alokacj rodków i kontrol całego procesu produkcyjnego zespoły te
d do tego, aby wielko produkcji odpowiadała stanowi zamówie .

słowo Kanban w wolnym tłumaczeniu mo na odda jako "widoczny spis".

metoda ta opiera si na poszczególnych kartach wyrobów ich cyrkulacji i analizie.

Kanban rozwijał si i dzi oznacza tak e system informacyjny, system planowania, rozdziału oraz
kontroli czynno ci i zada produkcyjnych

wielu zespołów czy niezależnych specjalistów.

Kanban to narzędzie, które ułatwia optymalizację procesu. Umiejętnie stosowany podnosi

produktywność i przewidywalność pracowników oraz skraca czas dostarczania produktów do
klienta

Cele systemu Kanban można przedstawić za pomocą hasła "7 x żadnych":

1. żadnych braków,

2. żadnych opóźnień,

3. żadnych zapasów,

4. żadnych kolejek - gdziekolwiek i po cokolwiek,

5. żadnych bezczynności,

6. żadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych,

7. żadnych przemieszczeń.

Single Minute Exchange of Die (SMED) - to wymiana narzędzia w ciągu jednocyfrowej liczby
minut; metoda diagnozowania i usprawniania procesów produkcyjnych w przemyśle
przetwórczym zapoczątkowana w 1950r. przez Shingeo Shingo.

Kluczową kwestią stosowania metod usprawniania procesów produkcyjnych (np. SMED) oraz
metod zarządzania zapasami produkcyjnymi (np. JIT) jest znalezienie optimum kosztów produkcji.
Opóźnienia zaplanowanego procesu produkcyjnego często wynikają z awarii maszyn i urządzeń.
W dodatku pojawiają się opóźnienia spowodowane reprodukcją systemu planowania, który nie
reaguje na środowisko z planowanym horyzontem, który jest mierzony nie w godzinach a raczej w
tygodniach. W związku z tym wdrożenie powszechnej metody planowania i kontroli produkcji -
Just In time wymaga strategii minimalizacji ryzyka przy współpracy z SMED, KANBAN, Total
Productive Maintenance (TPM) i TQM.

Na proces przezbrajania maszyn i urządzeń składa się:

• przygotowanie demontażu, wery kacja materiałów,

• demontaż i montaż narzędzi,

• centrowanie i ustawianie wymiarów i innych parametrów,

• wykonanie próbnych egzemplarzy półfabrykatów.

Redukcja czasu przezbrojenia maszyny zwiększa czas przeznaczony na produkcję i jednocześnie

umożliwia zmniejszenie wielkości partii produkcyjnych, ilości zapasów i w efekcie powoduje
obniżenie kosztów produkcji.

MBQA to ameryka ska nagroda jako ci – wysoki poziom zarz dzania rm , dbanie o
pracowników, inwestowanie w szkolenia, znajomo technik zarz dzania; nagrod t otrzymuj
najlepsze rmy na wiecie.

Przykład – rmy, które zastosowały koła jako ci

1.  Firma Muscatine w USA; zmniejszenie kosztów zakupu nowego sprz tu o 120 tys. $ ( rma
otrzymała nagrod MBQA)

2. Firma Audi; zmniejszenie kosztów gwarancji o 60% 


ą
ż
ą
ę
fi
fi
ś
ę
ę
ś
ę
ń
ś
ń
ś
ć
fi
ą
ę
ć
ś
ż
ś
ż
ą
ś
ś
ć
ć
ą
ą
ą
ń
ę
fi
ą
ą
ę
ą
fi
ą
 Kazein- ma do zrealizowania bardzo trudne zadania dlatego, e celem kazein jest doskonalenie
jako ci wszystkich systemów (kazein zakłada si , e nie ma rzeczy doskonałych, a jedynie takie ,
które mo na doskonali ).

Filozo a Kaizen przedstawia przedsiębiorstwo, jako jednostkę podlegającą procesom

samodoskonalenia, która wymaga ciągłego usprawniania, ulepszania, wszystkiego co może
przyczynić się do wyeliminowania wszelkiego marnotrawstwa. Usprawnienia są nieograniczone i
mogą dotyczyć sposobu obsługi urządzeń, jakości produktów, czy organizacji pracy. Nadrzędnym
celem tych usprawnień jest wyeliminowanie wszystkich bezproduktywnych działań. Najprościej
rzecz ujmując, Filozo a Kaizen składa się z trzech następujących kroków:

1. Identy kacja problemu

2. Pomysł (pomysły) na nowe rozwiązanie

3. Wdrożenie nowego rozwiązania.

TOTAL QUALITY MANAGEMENT

• Total – oznacza kompleksowe podej cie do problematyki przywództwa, integracji, konkurencji,

pracowników (ich zaanga owania i partycypacji w podejmowaniu decyzji), klientów i
rodowiska;

• quality (jako ) – jest spełnieniem potrzeb i oczekiwa klientów poprzez projektowanie,

planowanie i szkolenie;

• management (zarz dzanie) – musi uwzgl dnia integracj , przywództwo i empowerment. 


Spotykamy si ró ne tłumaczenia terminu Total Quality Management:

kompleksowe zarz dzanie jako ci 


globalne zarz dzanie jako ci 

 totalne zarz dzanie jako ci 


Mówi c o TQM, powszechnie u ywa si okre le : koncepcja, strategia, lozo a, a nawet kultura. 

Stosunkowo szybko pojawiło si rozczarowanie i zniech cenie. Stało si tak, gdy nie wszyscy
przeło eni wiedzieli, e TQM nie mo na wdro y w ci gu kilku miesi cy

Uwa a si , e skuteczne wprowadzenie zasad tej koncepcji musi trwa od 2 do 5 lat.

CZYM JEST TQM?

• zarówno lozo , jak i zbiorem zasad;

• w praktyce stosowanie tak rozumianej TQM polega na wzajemnej współpracy wszystkich

pracowników z uwzgl dnieniem procesów zachodz cych w organizacji.

•  nieustannie zachodz cym procesem, na mocy którego najwy sze kierownictwo zach ca
pracowników do tego, aby sposób wypełnienia przez nich obowi zków doprowadził do
osi gania standardów, które zaspokajaj potrzeby i oczekiwania klientów wewn trznych i
zewn trznych

• sposobem „zarz dzania cał organizacj ”, która doprowadza do tego, e nasze produkty i/lub
usługi staj si wa ne dla naszych klientów.

• lozo zarz dzania, która umo liwia uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej; przez ten fakt staje
si strategi działania 


ELEMENTY SKŁADOWE TQM

• orientacja na satysfakcj klienta,

• proces ustawicznego doskonalenia jako ci,

• praca zespołowa,

• współudział pracowników w podejmowaniu decyzji,

• rozwój narz dzi doskonalenia jako ci

CO POWINIEN UWZGL DNIA TQM?

• zarz dzanie przez fakty,

• odpowiedzialno pracowników,

• empowerment,

ś
fi
ę
ą
ą
ś
ż
ę
fi
ą
fi
ż
ą
fi
ż
ę
fi
ą
ą
ę
ż
ą
ą
ś
ą
ę
ę
ć
fi
ą
ś
ą
ć
ż
ż
ą
ą
ż
fi
ą
ę
ć
ę
Ę
ś
ż
ś
ą
ą
ą
ś
Ć
ę
ż
ż
ą
ś
ż
ś
ę
ą
ą
ś
ę
ż
ś
ć
ć
ę
ń
ż
ą
ą
ń
ę
ę
ż
ż
ą
ę
ć
ż
ę
fi
fi
ę
ż
ę
 • wiedz ,

• komunikacj ,

• kultur organizacyjn ,

• zaanga owanie,

• przywództwo,

• orientacj na klienta,

• doskonalenie wyrobów i perspektyw długoterminow .

ę
ę
ż
ę
ę
ą
ę
ą