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October 2008
Group chief credit officer Catherine
Richards was still delighted with her new
office in Wellílee's —imposing new
headquariers, which powerfully symbolized
the bank's regained strength. Today, however,
her,mind was entirely on one of the largest
business credit application that Wellfleet's
corporate lending division had ever submitted
for sign-off. Gatwick Gold Corporation (GGC),
“a, South ' Africa-based mining company,
needed to. refinance its $1 billion convertible
bond, due to expire in February 2009, with a
short-term bridging loan. GGC'5 management
seeking new financing in the face of the
“credit — crunch” the credit-strained
environment that followed the U.S. subprime
loan crisis of 2007-2008 and gave rise to a
global recession.
Richards liked to sum up her attitude to
business proposals as follows: “I start by
saying no. Then the relationship manager has
to convince me why 1 should say yes”
Wellflee's — relationship — managers — had
invested considerable amount of work in the
proposal, and recommended it for approval.
Richards, however, suspected that the fervor
for the highr-profile deal might have impaired
their judgment — Jaidev Kapoor, the
relationship manager who prepared GGC's
business application awaited his decision - as
did GGC's executive management team, in
need of a fresh line of funding.
Company History, Operations, and Strategy
Founded in London in 1847, Wellfleet provided
banking services to Asian and African colonial
utposts in the days of the British Empire,
Between 1960 and 1990, it transformed itself
into a global bank and aggressively grew its
presence in North America and Europe.
However, the 1989-1992
TRADUCCIÒN
Directora de crédito del grupo, Catherine
Richards todavía estaba encantada con su
nuevo
oficina en Wellílee's —imponiendo nuevos
cuarteles, que simbolizaban poderosamente
el banco recuperó fuerza. Hoy, sin embargo,
su mente estaba completamente en una de las
solicitudes de crédito comercial más grandes
que Wellfleet
división de préstamos corporativos alguna vez
se había presentado para su aprobación.
Gatwick Gold Corporation (GGC),
“una empresa minera con sede en Sudáfrica,
necesitaba refinanciar su convertible de $ 1
mil millones
bono, que vence en febrero de 2009, con un
préstamo puente a corto plazo. Gestión GGC'5
buscando nueva financiación ante la
“credit — crunch” el entorno de tensión
crediticia que siguió a la crisis de los
préstamos de alto riesgo de EE. UU. de 2007-
2008 y dio lugar a una
recesión global.
A Richards le gustaba resumir su actitud hacia
propuestas comerciales de la siguiente
manera: “Empiezo diciendo que no. Entonces
el gerente de relaciones tiene
para convencerme de por qué debo decir que
sí”
Los gerentes de relaciones de Wellflee habían
invertido una cantidad considerable de trabajo
en la propuesta y la recomendaron para su
aprobación.
Richards, sin embargo, sospechó que el fervor
por el acuerdo de alto perfil podría haber
afectado
su juicio — Jaidev Kapoor, el
gerente de relaciones que preparó la
aplicación comercial de GGC esperaba su
decisión, al igual que el equipo de
administración ejecutiva de GGC, en
necesidad de una nueva línea de financiación.
Historia, operaciones y estrategia de la
empresa Wellfleet, fundado en Londres en
1847, brindó servicios bancarios a puestos
avanzados coloniales asiáticos y africanos
en la época del Imperio Británico. Entre
1960 y 1990, se transformó en un banco
global y aumentó agresivamente su
presencia en América del Norte y Europa.
Sin embargo, el período 1989-1992
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European property and credit crisis wiped
out most of its profitabilit and capital,
leaving it with a market capitalization of a
mere $151 milon. The bank was Eocued A
handful of Asian investors in 1993 and a
decade of strategic reorientation followed,
during which the company, refocused on
its core markets in the emerging world and
suspended 'non-core activities in Europe
and North America.
In the 2000s, Wellfleet had been gradually
resurfacing as a Ieading International bank
agaín. In 2007, it was present in 55
countries in 2007, operating total assets of
$92 billion with a market capitalization of
$51 billion—still a David among the
Goliaths of international banking. By 2008,
through a string of acquisitions, it had
expanded operations to 78 countries,
focucing, On opportunities in South Korea,
India, Pakistan, and China. Wellfleet's main
rival in Asia was Global Bank, with total
aesets in excess of $1.8 tillion. Wellfleet
had two core businesses: corporate
banking, responsible for 58% of pretax
profits and 72% of assets employed in
2007, and consumes banking, which
contributed the remaining 42% of after-tax
profits and 28% of assets employed (see
Exhibit 1).
In 2004, Wellflee's management had
identified both syndicated/and leveraged
loans to large corporate clients as areas of
significant future growth for its corporate
banking business. Syndicated loans were
provided to a borrower through the
combined activities of several banks. “The
members of this consortium could reduce
their overall exposure to the transaction,
each bearing only a part of any loss.
Syndicated loans allowed smaller banks to
parti ¡pate in large transactions which
otherwise would have exceeded their
balance-sheet constraints. “Leveraged
loans were extended to companies that
already had considerable amounts of use
title loans often carried a higher risk of
default, a lender typically demanded a
higher interest rate and intended to keep
only a portion of the loan on its balance
sheet, “selling down” the rest of the
exposure to other banks.
Most international banks orchestrated
syndicated and leveraged loans through
their investment banking businesses, but
Wellfleet did not have an investment
banking arm. Instead, it decided to expand
its core corporate-banking business into
these market segments. The corporate
bank successfully recruited seasoned
relationship managers from leading
investment banks and hired an additional
senior risk officer, Catherine Richards, also
from an investment bank. Her job was to
oversee the planned expansion from A risk
perspective. Between 2004 and 2006,
Wellfleet undertook almost 40 deals in the
range of 500-750 million, making the bank
a force to reckon with in the corporate
finance business.
Even though the bulk of its 6 million retail
customers and 15 thousand corporate
clients resided outside the United
Kingdom, Wellfleet was still headquartered
in London and was subject to the same set
of regulatory and governance standards as
any other U.K -based bank, Wellfleet
considered its “Airsteworld compliance
standards” to be a key competitive
advantage over local rivals in emerging
markets.
"The importance of internal controls and
risk management was widely recognized in
Wellfleet. Although risk management had
always been an implicit part of banking,
banks started to formalize their risk
management practices in response to the
international regulatory rules (the so-called
Basel II Accord and guidelines) introduced
by the Basel Committee of International
Settlements in the late 1990s and early
2000s. These rules required banks to set
aside and manage capital reserves to be
commensurate with the riskiness of their
activities. To this end, the regulators
required banks to continually measure and
monitor their risks and work out the capital
requirements of their various business
activities accordingly.
Wellfleet's top management and board
recognized that their risk recognized that
their risk profile was unique among U.K.
banks and warranted risk-taking discipline.
Chief risk officer Patricia Cromwell saw her
task as central to the bank’s strategy
execution:
TRADUCCIÓN
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La crisis inmobiliaria y crediticia europea
acabó con la mayor parte de su rentabilidad y
capital, dejándolo con una capitalización de
mercado de apenas 151 millones de dólares. El
banco fue identificado por un puñado de
inversionistas asiáticos en 1993 y siguió una
década de reorientación estratégica, durante
la cual la compañía se reenfocó en sus
mercados principales en el mundo emergente
y suspendió las actividades secundarias en
Europa y América del Norte.
En la década de 2000, Wellfleet había ido
resurgiendo gradualmente como un banco
internacional líder nuevamente. En 2007,
estuvo presente en 55 países en 2007,
operando activos totales de $ 92 mil millones
con una capitalización de mercado de $ 51 mil
millones, todavía un David entre los Goliat de
la banca internacional. Para 2008, a través de
una serie de adquisiciones, había expandido
sus operaciones a 78 países, concentrándose
en oportunidades en Corea del Sur, India,
Pakistán y China. El principal rival de Wellfleet
en Asia era Global Bank, con inversiones
totales superiores a 1,800 millones de dólares.
Wellfleet tenía dos negocios principales: la
banca corporativa, responsable del 58 % de las
ganancias antes de impuestos y el 72 % de los
activos empleados en 2007, y la banca de
consumo, que aportó el 42 % restante de las
ganancias después de impuestos y el 28 % de
los activos empleados (consulte el Anexo 1 ).
En 2004, la gerencia de Wellflee identificó los
préstamos sindicados y apalancados para
grandes clientes corporativos como áreas de
crecimiento futuro significativo para su
negocio de banca corporativa. Los préstamos
sindicados se otorgaron a un prestatario a
través de las actividades combinadas de varios
bancos. “Los miembros de este consorcio
podrían reducir su exposición general a la
transacción, cada uno soportando solo una
parte de cualquier pérdida. Los préstamos
sindicados permitieron a los bancos más
pequeños participar en grandes transacciones
que, de otro modo, habrían superado las
limitaciones de sus balances. “Los préstamos
apalancados se extendieron a empresas que
ya tenían cantidades considerables de
préstamos de título de uso que a menudo
conllevaban un mayor riesgo de
incumplimiento, un prestamista generalmente
exigía una tasa de interés más alta y tenía la
intención de mantener solo una parte del
préstamo en su balance, “vender abajo ” el
resto de la exposición a otros bancos.
La mayoría de los bancos internacionales
organizaron préstamos sindicados y
apalancados a través de sus negocios de banca
de inversión, pero Wellfleet no tenía un brazo
de banca de inversión. En cambio, decidió
expandir su negocio principal de banca
corporativa a estos segmentos del mercado. El
banco corporativo reclutó con éxito gerentes
de relaciones experimentados de los
principales bancos de inversión y contrató a
una directora de riesgos sénior adicional,
Catherine Richards, también de un banco de
inversión. Su trabajo consistía en supervisar la
expansión planificada desde una perspectiva
de riesgo. Entre 2004 y 2006, Wellfleet realizó
casi 40 transacciones en el rango de 500 a 750
millones, lo que convirtió al banco en una
fuerza a tener en cuenta en el negocio de
finanzas corporativas.
Aunque la mayor parte de sus 6 millones de
clientes minoristas y 15 000 clientes
corporativos residían fuera del Reino Unido,
Wellfleet todavía tenía su sede en Londres y
estaba sujeta al mismo conjunto de normas
regulatorias y de gobierno que cualquier otro
banco con sede en el Reino Unido, Wellfleet
consideraba que su Los “estándares de
cumplimiento de Airsteworld” serán una
ventaja competitiva clave sobre los rivales
locales en los mercados emergentes.
"La importancia de los controles internos y la
gestión de riesgos fue ampliamente
reconocida en Wellfleet. Aunque la gestión de
riesgos siempre había sido una parte implícita
de la banca, los bancos comenzaron a
formalizar sus prácticas de gestión de riesgos
en respuesta a las normas regulatorias
internacionales (el llamado Acuerdo de Basilea
II). y directrices) introducidas por el Comité de
Pagos Internacionales de Basilea a fines de la
década de 1990 y principios de la de 2000.
Estas reglas requerían que los bancos
apartaran y administraran reservas de capital
para que fueran acordes con el riesgo de sus
actividades. medir y monitorear sus riesgos y
calcular los requisitos de capital de sus
diversas actividades comerciales en
consecuencia.
La alta gerencia y el directorio de Wellfleet
reconocieron que su perfil de riesgo era único
entre los bancos del Reino Unido y justificaba
la disciplina de toma de riesgos. La directora
de riesgos, Patricia Cromwell, vio su tarea
como central para la ejecución de la estrategia
del banco:
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we want to grow aggressively, but we want
to grow aggressively with some balance. As
we grow, we need to make sure that our
risk infrastructure keeps apace with the
business opportunities.
Senior colleagues in the risk-management
department echoed this view. Arthur
Reynolds, responsible for Basel II
implementation, saw the compliance
challenge as mission-critical.
Our business is growing fast. Risks come
with acquisitions and the environment
against which we are operating is
becoming more risky. Whether it is the
regulatory risk, or whether it is credit risk,
or whether it is competition, or whether it
is the overall complexity discipline is
therefore key to our success.
Risk Management in the Corporate Bank
The Risk-Management Function
The relationship managers constituted the
customer-facing “sales organization” of the
corporate bank. Their variable
compensation was proportional to the
amount of business they generated; they
focused on “delivering the bank to the
client In constant dialogue with existing
and potential clients, they developed
business credit applications and 'Submitted
these to senior credit officers in their
country units.
Senior credit officers looked at the
proposals both from a revenue and a risk-
management perspective. While the
relationship managers outlined the
proposed client facility with the margins
and fees that the bank would earn, the
risk-management function undertook an
independent risk analysis to make the
proposal' risk and reward characteristics
transparent.
Chief risk officer Patricia Cromwell
underlined the independence of the risk-
management
function:
The board wants the risk function to be
independent of the business because they
want someone who can challenge what the
business wants to do. Sales people bring
everything in
from the street and the risk manager is the
common-sense conscience saying: “This is
not as good as ¡t looks.” The difficulty is to
challenge sales without causing offence.
So the risk manager has two major
functions. One is to educate sales people,
The second is risk models that enable us to
make informed decisions about what is the
level of return we ought to get for the risk
we take.
Wellfleet's board of directors and top
management demanded a “no-surprises
culture.” In the quarterly Group Risk
Committee meeting, risk officers regularly
reported to them on any significant
changes in the bank's risk profile and any
developments affecting large individual risk
exposures. This executive forum
questioned and approved proposed
lending policies, guidelines, and limits and
monitored newly accepted lending
proposals to be sure they were compliant
and had been approved at the sight level of
authority. lf necessary, the committee
initiated corrective action.
The fate of business credit applications in
the corporate banking business was
determined by a hierarchy of credit
officers, all of whom belonged to the risk-
management function. Regional and senior
credit officers operated in the business
locations and could sign off on certain
types of business
TRADUCCIÓN
queremos crecer agresivamente, pero
queremos crecer agresivamente con algo de
equilibrio. A medida que crecemos, debemos
asegurarnos de que nuestra infraestructura de
riesgos se mantenga al día con las
oportunidades comerciales. Los colegas senior
en el departamento de gestión de riesgos se
hicieron eco de esta opinión. Arthur Reynolds,
responsable de la implementación de Basilea
II, vio el desafío del cumplimiento como una
misión crítica. Nuestro negocio está creciendo
rápidamente. Los riesgos vienen con las
adquisiciones y el entorno en el que operamos
se está volviendo más riesgoso. Ya sea el
riesgo regulatorio, el riesgo de crédito, la
competencia o la complejidad general, la
disciplina es clave para nuestro éxito. Gestión
de Riesgos en la Banca Corporativa La función
de gestión de riesgos Los gerentes de
relaciones constituían la “organización de
ventas” orientada al cliente del banco
corporativo. Su compensación variable era
proporcional a la cantidad de negocios que
generaban; se enfocaron en “llevar el banco al
cliente En diálogo constante con los clientes
existentes y potenciales, desarrollaron
solicitudes de crédito comercial y las enviaron
a los oficiales de crédito sénior en las unidades
de sus países. Los oficiales de crédito sénior
analizaron las propuestas tanto desde la
perspectiva de los ingresos como de la gestión
de riesgos. Mientras que los gerentes de
relaciones describieron la línea de cliente
propuesta con los márgenes y tarifas que el
banco ganaría, la función de gestión de riesgos
llevó a cabo un análisis de riesgo
independiente para hacer transparentes las
características de riesgo y recompensa de la
propuesta. La directora de riesgos, Patricia
Cromwell, subrayó la independencia de la
gerencia de riesgos función: La junta quiere
que la función de riesgo sea independiente del
negocio porque quiere a alguien que pueda
desafiar lo que el negocio quiere hacer. Los
vendedores traen todo de la calle y el gestor
de riesgos es la conciencia del sentido común
diciendo: “Esto no es tan bueno como parece”.
La dificultad es cuestionar las ventas sin
ofender. Entonces, el administrador de riesgos
tiene dos funciones principales. Una es educar
a la gente de ventas. La segunda son los
modelos de riesgo que nos permiten tomar
decisiones informadas sobre cuál es el nivel de
rendimiento que deberíamos obtener por el
riesgo que asumimos. La junta directiva y la
alta gerencia de Wellfleet exigieron una
"cultura sin sorpresas". En la reunión
trimestral del Comité de Riesgos del Grupo, los
responsables de riesgos les informaban
regularmente sobre cualquier cambio
significativo en el perfil de riesgo del banco y
cualquier acontecimiento que afectara a
grandes exposiciones de riesgo individuales.
Este foro ejecutivo cuestionó y aprobó las
políticas, pautas y límites de préstamos
propuestos y supervisó las propuestas de
préstamos recientemente aceptadas para
asegurarse de que cumplieran y hubieran sido
aprobadas a nivel de autoridad. De ser
necesario, el comité inició una acción
correctiva. El destino de las solicitudes de
crédito comercial en el negocio de banca
corporativa estaba determinado por una
jerarquía de oficiales de crédito, todos los
cuales pertenecían a la función de gestión de
riesgos. Los oficiales de crédito senior y
regionales operaban en las ubicaciones
comerciales y podían aprobar ciertos tipos de
negocios.