COCA COLA International Business Strateg

Machine Translated by Google
Hội nghị Nghiên cứu Học thuật & Thương mại Quốc tế (ITARC), ngày 7 - 8 tháng 11 năm 2012, London.UK.
COCA-COLA: Chiến lược Kinh doanh Quốc tế cho Toàn cầu hóa
Michael Ba Banutu-Gomez William G.
Rohrer College of Business, Rowan University, USA
Các từ chính
Chiến lược khác biệt hóa quốc tế, Chiến lược toàn cầu, Chiến lược tiếp thị quốc tế, Văn hóa trong chiến lược tiếp
thị quốc tế, Chiến lược Coca-Cola, Chiến lược phân phối quốc tế, Lựa chọn nhà phân phối và kênh, Thách thức phân
phối, Chi phí ẩn và lợi nhuận khi phân phối, Chiến lược hợp tác quốc tế, Quốc tế Chiến lược Quản lý và Quan hệ Lao
động và Chiến lược Đa dạng hóa Quốc tế.
Tóm tắt Mục
đích của nghiên cứu này là phân tích hiệu quả của các chiến lược toàn cầu. Bài báo này đã xác định sáu chiến lược
chính cần thiết để các công ty thành công khi mở rộng ra toàn cầu. Những chiến lược này bao gồm khác biệt hóa, tiếp
thị, phân phối, chiến lược hợp tác, chiến lược lao động và quản lý, và đa dạng hóa. Trong phân tích này, chúng tôi
chọn tập trung vào Công ty Coca-Cola vì họ đã chứng minh được thành công trong các hoạt động quốc tế và là một trong
những thương hiệu được công nhận trên thế giới. Chúng tôi đã thực hiện đánh giá chuyên sâu về mức độ hiệu quả hay
không hiệu quả của Coca-Cola đối với từng chiến lược trong số sáu chiến lược. Bài báo tập trung vào các hoạt động
của Coca-Cola tại Hoa Kỳ, Trung Quốc, Belarus, Peru và Maroc. Tác giả đã sử dụng các tạp chí điện tử từ các quốc gia
khác nhau để xác định mức độ hiệu quả của Coca-Cola tại các quốc gia này. Tờ báo tiết lộ rằng Coca-Cola đã rất thành
công trong việc thực hiện các chiến lược bất kể quốc gia nào. Tuy nhiên, tác giả nhận ra rằng Coca-Cola đã không sử
dụng hiệu quả tất cả các chiến lược ở mỗi quốc gia.
Giới thiệu Các
CEO và đội ngũ quản lý hàng đầu của các tập đoàn lớn, đặc biệt là ở Bắc Mỹ, Châu Âu và Nhật Bản, thừa nhận
rằng toàn cầu hóa là thách thức quan trọng nhất mà họ phải đối mặt hiện nay. Họ cũng nhận thức được rằng việc xác
định các chiến lược quốc tế hóa cũng như kinh doanh với ai đã trở nên khó khăn hơn trong suốt thập kỷ qua (Krishna,
2005).
Việc thâm nhập thị trường nước ngoài giống như khám phá lãnh thổ mới đối với các chủ doanh nghiệp. Nước
ngoài có luật pháp, nền kinh tế, chiến lược kinh doanh và tiền tệ khác nhau. Sự khác biệt về văn hóa cũng có thể
cản trở sự thành công của một quốc gia. Mặc dù mọi doanh nghiệp nên dự đoán một đường cong học tập khổng lồ, nhưng
việc thâm nhập thị trường nước ngoài có thể dễ dàng hơn với việc áp dụng một số chiến lược (Krishna, 2005). Việc
thâm nhập thị trường nước ngoài có thể đòi hỏi bạn phải thay đổi sản phẩm của mình để phù hợp với thị hiếu và sở
thích của thị trường mới. Mặc dù bạn có thể biết cách đưa ra các cuộc khảo sát và cung cấp mẫu ở quốc gia cơ sở của
mình, nhưng thị trường nước ngoài có thể có một quy trình khác. Các công ty đa quốc gia cần biết những cửa hàng nào
phù hợp nhất với sản phẩm của họ, những đặc điểm nào mà khán giả coi trọng và mức giá để đặt sản phẩm của họ.
SakOnkvisit và John J. Shaw đã đề cập đến trong cuốn sách của họ, “Chiến lược và phân tích tiếp thị quốc tế”
McDonalds đã phải thay đổi thực đơn như thế nào để phù hợp với các nền văn hóa khác nhau. Ví dụ ở Ấn Độ, thịt bò bị
loại bỏ khỏi các món ăn do tín ngưỡng tôn giáo của đất nước.
Đối với báo cáo này, chúng tôi quyết định thảo luận về các chiến lược quốc tế của một công ty bán hơn 400
thương hiệu tại 200 quốc gia. Thành công quốc tế của Coca-Cola đã giúp nó trở thành một trong những thương hiệu được
công nhận trên thế giới. Coca-Cola đã mở rộng ra quốc tế trong suốt 50 năm qua và định vị mình tốt hơn bất kỳ loại
nước giải khát nào khác trong ngành nước giải khát (Sivny, 2007). thế giới.
Mỹ, Trung Quốc, Peru, Belarus và Morocco đã được chọn để minh họa và so sánh sự khác biệt và tương đồng mà công ty
sử dụng để cạnh tranh và kinh doanh tại các quốc gia đó.
Tạp chí Kinh doanh & Quản lý, Tập 3 Số 1, tháng 11 năm 2012
155
Chiến lược khác biệt hóa quốc tế

Chiến lược khác biệt hóa được định nghĩa là một kỹ thuật tiếp thị được nhà sản xuất sử dụng để thiết lập một
bản sắc mạnh mẽ trong một thị trường cụ thể. Nó cũng có thể được gọi là chiến lược phân đoạn. Sử dụng chiến lược này,
một nhà sản xuất sẽ giới thiệu các giống khác nhau của cùng một sản phẩm cơ bản dưới cùng một tên vào một danh mục sản
phẩm cụ thể và do đó bao gồm phạm vi sản phẩm có sẵn trong danh mục đó. Có một số cách để một công ty có thể phân biệt
các sản phẩm của mình. Chúng tôi tập trung vào hai khía cạnh của điều này; thương hiệu và chi phí dẫn đầu. Hiệp hội
Tiếp thị Hoa Kỳ định nghĩa thương hiệu là "tên, thuật ngữ, dấu hiệu, biểu tượng hoặc thiết kế hoặc sự kết hợp của chúng
nhằm mục đích xác định hàng hóa và dịch vụ của một người bán hoặc một nhóm người bán và để phân biệt chúng với hàng
hóa và dịch vụ của những người bán khác. Các mục tiêu của việc xây dựng thương hiệu thành công bao gồm; truyền tải
thông điệp một cách rõ ràng, xác nhận uy tín của công ty bạn, kết nối với khách hàng tiềm năng mục tiêu của bạn về mặt
cảm xúc, thúc đẩy người mua và thiết lập lòng trung thành của người dùng. Ví dụ: một công ty sản xuất nước ngọt cung
cấp loại nước ngọt thông thường, loại nước ngọt dành cho người ăn kiêng, loại không chứa caffein soda và soda khử
caffein dành cho người ăn kiêng, tất cả đều có cùng một tên thương hiệu đang sử dụng chiến lược khác biệt hóa. Mỗi
loại soda hướng đến một phân khúc khác nhau của thị trường soda và dòng sản phẩm đầy đủ có sẵn sẽ giúp thiết lập tên
tuổi của công ty trong loại nước ngọt (Lake, 2010).
Một khía cạnh khác của chiến lược khác biệt hóa là dẫn đầu về chi phí. Với chiến lược này, mục tiêu là trở
thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành. Nhiều phân khúc thị trường trong ngành nhấn mạnh đến việc giảm
thiểu chi phí. Nếu giá bán đạt được ít nhất có thể bằng mức trung bình của thị trường, thì người sản xuất có chi phí
thấp nhất sẽ được hưởng lợi nhuận tốt nhất. Coca-Cola đã sử dụng cả chiến lược dẫn đầu về thương hiệu và chi phí để mở
rộng sản phẩm của mình ở Hoa Kỳ và nước ngoài. Coca-Cola đã tạo nên sự khác biệt tại Hoa Kỳ bằng cách định vị thành
công mình như một biểu tượng của nước Mỹ. Đối với nhiều người Mỹ, nó được coi là “yêu nước, truyền thống, thân thiện
và Mỹ” (Slater, 2000, trang 202). tồn tại mãi mãi, đã giúp Coca-Cola duy trì lòng trung thành với thương hiệu của mình
kể từ năm 1886. Thực tế, Coca-Cola đã làm rất tốt trong việc phân biệt mình với các thương hiệu khác, nó đã đạt đến
một vị thế hiếm khi được hầu hết các thương hiệu biết đến - mọi người thực sự thu Các mặt hàng của thương hiệu Coca-
Cola. Bất cứ thứ gì liên quan đến Coca-Cola “từ các sản phẩm hàng hóa của mình như chai và máy làm mát đến các mặt hàng
quảng cáo truyền thống và quen thuộc như bảng hiệu và quảng cáo in ấn; từ các mặt hàng tại điểm mua hàng như khay và
lịch đến các sản phẩm mới lạ miễn phí như như đồ chơi và dấu trang ”được thu thập bởi những người tiêu dùng trung thành
với thương hiệu (Slater, 2000, trang 203).
Mặc dù tiếp thị thành công trong sáu thập kỷ qua, Coca-Cola không phải là thương hiệu cola thống trị ở Mỹ.
Người Mỹ vẫn chủ yếu thích Pepsi hơn Coke. Coca-Cola nhận thức được điều này và nhận ra rằng họ chỉ có thể phát triển
thương hiệu của mình trong nước thông qua các chiến lược phòng thủ, trong đó họ giữ chân người tiêu dùng hiện tại và
duy trì tần suất mua hàng của họ (Slater, 2000, p.202). Điều này có thể khiến Coca Cola phải cân nhắc một hình ảnh
thương hiệu khác. Nhiều nhà bán lẻ và chuyên gia trong ngành coi thương hiệu của Coca-Cola là "lỗi thời". Trong một
bài báo gần đây của BusinessWeek, “Coca-Cola; Một thương hiệu mạnh mẽ, ”Coca-Cola bị chỉ trích vì duy trì" quảng cáo
thời đại Norman Rockwell ". Mặc dù Coca-Cola đã được đánh giá cao vì là đồ uống cổ điển của Mỹ, nhiều người tin rằng
Coca-Cola đã khiến khán giả trẻ bị xa lánh (Foust và Bynes, 2004). Điều này khiến nhiều người tự hỏi liệu Coca-cola có
thể theo kịp Pepsi, người đã sử dụng những người phát ngôn trẻ hơn, như Britney Spears, người thu hút thế hệ trẻ.
Coca-cola cũng gặp một số khó khăn trong việc xây dựng thương hiệu cho các sản phẩm khác nhau của mình. Vào
những năm 1980, Coca-Cola đã cố gắng giới thiệu một công thức mới cho các sản phẩm ban đầu của mình. Hương vị đã thay
đổi đáng kể hương vị mà mọi người đã từng yêu thích. Tuy nhiên, Coca-Cola đã cố gắng cải thiện tình hình. Họ có thể
thu hút khách hàng mới bằng hương vị mới, nhưng lại xa lánh những khách hàng ban đầu của họ, những người thấy hương vị
đó không tốt. Giải pháp của Coca-Cola là tạo ra hai sản phẩm riêng biệt. Hương vị ban đầu được coi là Coca-Cola cổ điển
trong khi hương vị mới là của New Coke. Kế hoạch này đã hoạt động trong vài năm, nhưng New Coke cuối cùng đã bị loại
bỏ (Walsh, 2003).
Với thành công của Coca-Cola tại Hoa Kỳ, công ty quyết định mở rộng hoạt động trên toàn thế giới. Coca-Cola
là nhãn hiệu dễ nhận biết nhất trên hành tinh, được biết đến với 94%
156
dân số thế giới (Вакансии, 2010). Công ty Coca-Cola đầu tư mạnh mẽ không chỉ vào việc nhận diện thương hiệu mà còn cả chất
lượng sản phẩm, tính bền vững và tài trợ từ thiện. Coca-Cola ngụ ý các chiến lược dẫn đầu về thương hiệu và chi phí ở nhiều
quốc gia mà Coca-Cola đặt chân đến. Xây dựng thương hiệu ở Trung Quốc là một thách thức đối với các công ty phương Tây. Ngôn
ngữ học trong tiếng Trung có thể ảnh hưởng đến âm thanh thương hiệu và ý nghĩa thương hiệu, đồng thời cũng ảnh hưởng đến nhận
thức và nhận diện thương hiệu của người tiêu dùng. Khi Coca-Cola lần đầu tiên thâm nhập thị trường Trung Quốc vào năm 1928,
họ không có đại diện chính thức cho tên của mình bằng tiếng Quan Thoại (Alon, I.et al., Na). Họ cần tìm bốn ký tự có cách
phát âm gần đúng với âm thanh của thương hiệu mà không tạo ra ý nghĩa vô nghĩa hoặc bất lợi khi kết hợp với nhau dưới dạng
một cụm từ viết. Kể từ khi Coca-Cola gia nhập thị trường Trung Quốc đại lục, Coca-Cola đã sử dụng một cái tên đã được sửa
lại, hấp dẫn hơn với ý nghĩa lý tưởng hơn là âm gốc tiếng Anh.
Vấn đề tương tự cũng xảy ra khi Coca-Cola lần đầu tiên thâm nhập thị trường Hồng Kông và Thượng Hải. Tên thương
hiệu dựa trên tiếng Quảng Đông được chọn mô phỏng âm gốc tiếng Anh được dịch thành "dễ chịu và dễ chịu" trong tiếng Quan
Thoại. (Alon, I.et al., Na). Lý tưởng nhất, đây không phải là thông điệp mà Coca Cola muốn truyền tải. Công ty đã thay đổi
tên và ký hiệu tương tự như cách họ thay đổi chúng ở Trung Quốc. Tại Belarus, chiến lược xây dựng thương hiệu tập trung vào
chất lượng của sản phẩm. Công ty Coca-Cola ở Belarus tập trung vào việc đảm bảo chất lượng cao nhất cho các sản phẩm của
mình. Coca-Cola có phòng thí nghiệm được công nhận riêng, nơi các thành phần và nguyên liệu thô được kiểm tra nghiêm ngặt.
Sản phẩm tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng thế giới cũng được đảm bảo do bổ sung (Lịch sử, nd).
Một phương pháp tạo sự khác biệt của Coca Cola ở Peru là chất lượng của họ đi đôi với thương hiệu mạnh. Sự khác
biệt về thương hiệu này có thể là do lịch sử lâu đời và sự phổ biến của chúng ở Peru.
Thương hiệu và tên tuổi mạnh mẽ của Coca Cola bắt nguồn từ năm 1936, khi chúng được giới thiệu lần đầu tiên ở Peru.
Chất lượng và thương hiệu của họ ở Peru được công nhận không chỉ vì sản phẩm và lịch sử lâu đời mà còn vì sự xuất
sắc trong việc làm của họ. Sự công nhận là một cách chiến lược để nâng cao danh tiếng của thương hiệu, điều này giúp Coca
Cola tạo sự khác biệt cho tên công ty của họ và giúp họ trở thành người dẫn đầu tại một thị trường nước ngoài như Peru. Năm
2008, Coca-Cola được chứng nhận là Người sáng lập Hiệp hội Nhà tuyển dụng Tốt do chất lượng và trình độ của họ đối với các bộ
tiêu chuẩn được xác định (Công ty Coca-Cola, 2008). Ngành công nghiệp nước giải khát là một trong những ngành năng động nhất
ở Maroc, nơi ngành công nghiệp này đã phát triển ổn định trong 50 năm qua và tiếp tục phá vỡ các rào cản mới (Nước giải khát,
2010).
Do đó, Coca-Cola đã sử dụng cả chiến lược dẫn đầu về thương hiệu và chi phí ở Ma-rốc. Tên gọi Coca-Cola đặt cho phân
khúc thị trường Ma-rốc bao gồm các khu vực đô thị và các thị trấn lớn, chiếm 52% dân số cả nước. Phân khúc này tìm kiếm sự
liên kết xã hội như một kỹ thuật tiếp thị và sử dụng các thông điệp truyền cảm hứng để kỷ niệm các cuộc gặp gỡ xã hội. “Dayman
Coca-Cola” có nghĩa là “luôn luôn là Coca-Cola” trong tiếng Ả Rập là một khẩu hiệu thành công và phù hợp cho Coca-Cola.
Coca-Cola ở Ma-rốc được cho là thương hiệu đầu tiên cung cấp quảng cáo nhắm mục tiêu đến các thị trấn nông thôn, nhỏ hơn,
chiếm 48% thị trường Ma-rốc (EuroMonitor, 2010). Coca-Cola đã thực hiện mục tiêu đó và thành công trong chiến lược xây dựng
thương hiệu của mình. Ngoài ra, với một cốc coke trung bình có giá 2,5 Dirham (3 xu), công ty có giá cả phải chăng đối với
mọi người.
Như đã thấy trong các ví dụ từ Hoa Kỳ, Trung Quốc, Belarus, Peru và Maroc, Coca-Cola đã rất hiệu quả trong việc
triển khai các sản phẩm mới. Bằng cách sử dụng các chiến lược khác biệt hóa như xây dựng thương hiệu và dẫn đầu về chi phí,
Coca-Cola đã có thể làm cho thương hiệu của mình nổi bật so với các đối thủ cạnh tranh bằng cách tập trung vào hình ảnh, chất
lượng và giá cả phải chăng. Nhờ những chiến lược này, Coca-Cola đã có thể tạo ra một thị trường ngách cho phép họ cạnh tranh
với các thương hiệu địa phương và toàn cầu. Đây là cách Coca-Cola tạo nên sự khác biệt và tự cho phép mình tăng lợi nhuận
theo cấp số nhân.
Chiến lược tiếp thị quốc tế

Phần này tập trung vào các chiến lược tiếp thị trong kinh doanh quốc tế và các cách thức Coca-Cola đã thiết lập các
chiến lược này trên toàn thế giới. Trước tiên, người ta phải hiểu rằng toàn cầu hóa đã trở thành một xu hướng để đáp ứng với
các giao dịch phi thuế quan và sự tăng trưởng của việc loại bỏ các rào cản, điều này đã giúp
157
việc tiếp thị các thương hiệu quốc tế. Thứ hai, do toàn cầu hóa, cạnh tranh đã gia tăng trên phạm vi quốc tế và
để duy trì sức cạnh tranh, các công ty đang mở rộng về mặt địa lý bằng cách tham gia liên doanh với các công ty
khác hoặc thông qua mua lại ở thị trường nước ngoài. Do đó, cần phải chú trọng tiếp thị (Douglas, Craig, &
Nijssen, 2001).
Chiến lược tiếp thị quốc tế có thể được xác định theo nhiều cách. Chiến lược tiếp thị quốc tế là cách
thức mà một tổ chức thực hiện dựa trên một tập hợp các hoạt động được xác định trước nhằm lập kế hoạch, quảng
bá, định giá và phân phối hàng hóa hoặc dịch vụ nhằm thu lợi nhuận cho người tiêu dùng ở nhiều địa điểm khác
nhau (Cateora & Graham, 2007, tr.9 ). Van Mesdag cũng mô tả tiếp thị quốc tế là một công ty có chiến lược tiếp
thị trên các thị trường khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm thị trường (Van Mesdag, 2000, tr.75).
Chiến lược tiếp thị quốc tế là một phần quan trọng trong việc lập kế hoạch chiến lược và do đó nên là
một lĩnh vực nghiên cứu theo Tạp chí Tiếp thị Quốc tế. Chiến lược này là một yếu tố quan trọng trong hoạt động
của một công ty toàn cầu bởi vì một chiến lược tiếp thị hiệu quả cho các công ty quốc tế có thể đại diện cho
một lợi thế cạnh tranh và do đó, các nhà điều hành toàn cầu cần phải nhận ra mức độ quan trọng bất kể chiến
lược tiếp thị toàn cầu hay tùy chỉnh được thực hiện. Hơn nữa, hỗn hợp tiếp thị ảnh hưởng đến thị trường nước
ngoài nhiều nhất cần được nghiên cứu để hiểu rõ cách thức hoạt động của thị trường nước ngoài với các chiến
lược tiếp thị khác nhau (Albaum & Tse, 2001).
Chiến lược tiếp thị toàn cầu so với quốc tế

Khi thảo luận về tiếp thị quốc tế, điều quan trọng là phải chỉ ra sự khác biệt có thể tồn tại giữa tiếp
thị quốc tế và toàn cầu. Tiếp thị toàn cầu có thể được đặc trưng bởi một triển vọng tổng thể của toàn bộ thị
trường, nơi có một cách thức tiêu chuẩn hóa để bán một sản phẩm hoặc dịch vụ ở mọi nơi (Bennett & Blythe, 2002,
tr.6). Theo Chung, tiêu chuẩn hóa như một hình thức của chiến lược tiếp thị đề cập đến sự giống nhau của một
tập hợp các thực hành được thực hiện ở trong nước và các thị trường nước ngoài khác. Các yếu tố chính của chiến
lược tiêu chuẩn hóa là môi trường chính trị - pháp lý, kinh tế, cạnh tranh, văn hóa và người tiêu dùng.
Ngoài ra, nghiên cứu tương tự cũng chỉ ra rằng chiến lược này có nhiều khả năng được thực hiện nếu có sự tương
đồng về các yếu tố trong nước và nước ngoài (Chung, 2003). Một khái niệm khác mà Chung đưa ra giải thích rằng
một công ty có mức độ tiêu chuẩn hóa mạnh mẽ sẽ có được mức độ kiểm soát cao trong tổ chức.
Sự kiểm soát này là mức độ ra quyết định được thực hiện bởi văn phòng tại gia. Đồng thời, khi tiêu chuẩn hóa
được áp dụng, hình ảnh toàn cầu và việc cung cấp sản phẩm là hai yếu tố mạnh mẽ mà một công ty dường như dựa vào.
Ngược lại, tiếp thị quốc tế liên quan nhiều hơn đến các thị trường mục tiêu khác nhau và sự khác biệt
của chúng hơn là xem xét nó như một thị trường duy nhất và dự đoán khả năng thực hiện chiến lược bản địa hóa
hơn là tiêu chuẩn hóa, như tiếp thị toàn cầu sẽ theo đuổi. Những phát hiện của Van Heerden & Barter cho thấy
rằng “các nhà tiếp thị không thể cho rằng sự đồng nhất của các nền văn hóa trên toàn cầu và có thể phỏng đoán
rằng không có sự tương đồng và đồng nhất giữa các nền văn hóa trong và giữa các quốc gia” (2008). Do đó, tầm
quan trọng của việc thiết lập nội địa hóa và thích ứng có liên quan đến chiến lược tiếp thị của bất kỳ công ty
quốc tế nào. Ví dụ như ở Trung Quốc, Coca-Cola đã áp dụng phương pháp “nghĩ địa phương, hành động địa phương”
và nó có vẻ khá hiệu quả vì Coca-Cola đã đạt được mức tăng 8% ở Châu Á - Thái Bình Dương vào năm 2000. cho phép
các nhà quản lý địa phương kiểm soát các hoạt động quảng cáo, điều này khá ấn tượng. Coca-Cola đã đưa mọi thứ
từ các loài động vật theo cung hoàng đạo của Trung Quốc đến các câu ghép của Lễ hội mùa xuân trong các quảng
cáo truyền hình của mình (Weisert, D., 2001).
Một ví dụ khác là Peru, khả năng thành công của Coca-Cola là do chiến lược tiếp thị của họ không cố
gắng thể hiện mình là “một công ty Mỹ tình cờ ở Peru, mà là một công ty của người Peru có trụ sở chính tại Hoa
Kỳ. "Chiến lược này cho phép Coca-Cola đạt được sự tin tưởng của Người dân Peru như một công ty toàn cầu
(Salas). Một chiến lược tiếp thị khác của Coca-Cola ở Peru là quyết định tăng cường thâm nhập các nỗ lực tiếp
thị của họ đến mọi nơi họ có thể Coca-Cola cũng biết rằng cách cạnh tranh là gắn nước ngọt vào tất cả các loại
bữa ăn và thậm chí tham gia vào việc đồng thương hiệu bằng cách quảng bá mình với các thương hiệu khác (Salas).
Một chiến lược tiếp thị nữa mà Coca-Cola sử dụng ở Peru liên quan đến trách nhiệm xã hội của họ. Không chỉ
158
Coca-Cola tạo ra việc làm nhưng cũng gây quỹ cho các chương trình cứu trợ cho những người kém may mắn và cho những
cá nhân gặp khó khăn về tài chính (Historia, nd).
Chiến lược trách nhiệm xã hội như một phần của hoạt động tiếp thị cũng được sử dụng ở Belarus. Coca-Cola
là nhà đầu tư nước ngoài tiên phong tại Belarus, lần đầu tiên cấp phép cho một nhà sản xuất địa phương vào năm 1994
và sau đó thành lập các cơ sở sản xuất của riêng mình vào năm 1997. Khoản đầu tư ban đầu 42 triệu đô la Mỹ là dự
án phát triển lĩnh vực xanh đầu tiên ở Belarus của một nhà đầu tư nước ngoài (Food và Uống, nd). Ngoài ra, là một
phần trong chiến lược tiếp thị của mình, Công ty Coca Cola tập trung sự chú ý của mình vào việc phát triển thị
trường nước giải khát trên khắp nước Cộng hòa. Công ty cung cấp cho các đối tác và doanh nghiệp thương mại tài liệu
quảng cáo miễn phí, gian hàng, tủ lạnh, thiết bị thương mại khác, dịch vụ cung cấp sản phẩm, cũng như hỗ trợ tiếp
thị và quảng cáo tổng thể (Thực phẩm và Đồ uống, nd).
Cần đề cập rằng lợi thế về chi phí có thể đạt được nếu một chiến lược tiếp thị chuẩn hóa được tạo ra cùng
với một chiến lược đa văn hóa có thể được đa số các nền văn hóa áp dụng (Van Heerden & Barter, 2008).
Một phát hiện khác từ nghiên cứu tương tự giải thích rằng bất kể giá trị của nội địa hóa trong chiến lược
tiếp thị là bao nhiêu, nội địa hóa nên được tập trung vào thời điểm bắt buộc đối với người tiêu dùng và vì lý do
đó, các tổ chức nên tập trung vào tiêu chuẩn hóa càng nhiều càng tốt. Nghiên cứu sâu hơn chứng minh rằng để kết
luận xem nên tuân thủ một chiến lược địa phương hóa hay tiêu chuẩn hóa, các khía cạnh chính trị, kinh tế và văn
hóa phải được phân tích (Van Heerden & Barter, 2008). Tại Hoa Kỳ, công ty nhanh chóng nhận ra rằng chìa khóa thành
công của Coca-Cola là tiếp thị nó với thực phẩm (Taylor, 2005, p.81).
Ngày nay, Coca-Cola có thể được tìm thấy trong các nhà hàng ở khắp mọi nơi. Nó được tiêu thụ giống như bất kỳ loại
nước giải khát nào khác và vì điều này mà Coca-Cola đã khởi xướng nhiều sản phẩm khác vào thị trường Mỹ. Coca-Cola
thường xác định đâu là khoảng trống trên thị trường của mình và cố gắng làm hài lòng người tiêu dùng ở những khoảng
trống đó bằng cách tiếp thị sản phẩm mới cho họ. Ví dụ, vì Diet Coke phổ biến ở phụ nữ trung niên, Coke Zero đang
được nhắm mục tiêu đến thanh thiếu niên và thanh niên chưa uống nước ngọt dành cho người ăn kiêng (MarketWatch,
2005, trang 44). Coca-Cola cũng sử dụng những ý tưởng sáng tạo để giúp tiếp thị các sản phẩm đã có từ lâu của mình.
Một cách nó làm được điều này là tập trung nhiều vào nhu cầu của người tiêu dùng và sự tiện lợi cho người Mỹ. Một
ví dụ về điều này là Coca-Cola Fridge Pack. Đây là loại hộp 12 lon Coke tự phân phối tiết kiệm không gian, dễ dàng
hơn trong một tủ lạnh tiêu chuẩn của Mỹ (MarketWatch, 2003, trang 31).
Văn hóa trong Chiến lược Tiếp thị Quốc tế

Hơn nữa, để hiểu được vai trò của chiến lược quốc tế đối với thành công của một công ty, điều quan trọng
là phải hiểu vai trò của văn hóa đối với việc phát triển chiến lược. Nghiên cứu mang tên “Vai trò của văn hóa trong
việc xác định chiến lược tiếp thị tiêu chuẩn hóa hoặc bản địa hóa” cho thấy tầm quan trọng của văn hóa được xem
xét trong bất kỳ chiến lược tiếp thị quốc tế nào (Van Heerden & Barter, 2008).
Ở Ma-rốc, một trong những chiến lược tiếp thị đã được chứng minh của Coke là xây dựng một hiệp hội mạnh
mẽ mà công ty đã phát triển thông qua đầu tư dài hạn vào bóng đá Ma-rốc. Trên thực tế, bóng đá là môn thể thao phổ
biến nhất ở Ma-rốc và đội tuyển quốc gia của nó, Atlas Lions, là một trong những đội được kính trọng nhất ở châu
Phi (World Info Zone, 2010). Coca-Cola là nước giải khát số một ở Ma-rốc và bóng đá là môn thể thao số một ở đó.
Chính sách của công ty trong bốn mươi năm qua là hỗ trợ Bóng đá Ma-rốc ở bất cứ đâu họ có thể. Ngoài ra, Coca-Cola
ở Ma-rốc nhận ra lợi ích từ việc tài trợ cho các đội bóng đá và việc tài trợ cho đội bóng Ma-rốc năm 1994 và 1998
tại World Cup. Coca-Cola cũng sử dụng các quảng cáo truyền hình được sản xuất trong nước với các diễn viên Maroc
và đôi khi lồng tiếng cho các quảng cáo quốc tế của mình sang tiếng Ả Rập. Ví dụ, Coca Cola đã phát hành chiến dịch
nhãn hiệu quốc tế với khẩu hiệu phổ biến "The Coke Side of Life", tập trung vào các chủ đề như vui vẻ, hạnh phúc,
màu sắc và cuộc sống (AliRaqi, 2001). Sự hợp tác với Imane Mrikh, một ca sĩ Ma-rốc nổi tiếng, dẫn đến việc tạo ra
bài hát "El Donya Helwa" (Thế giới thật đẹp), trong đó quảng cáo được quay với một đạo diễn người Mỹ về tiêu chuẩn
quốc tế và hiệu ứng công nghệ cao (AliRaqi, Năm 2001).
159
Chiến lược Coca-Cola

Chiến lược của Coca-Cola được ghi nhận là “toàn cầu”. Chiến lược này là sự kết hợp của cả hai chiến lược được
mô tả trước đây. Bằng cách đạt được cả hai phẩm chất của mỗi chiến lược, Coca-Cola tận hưởng một hình ảnh thương hiệu
có thể nhận diện được cũng như thấm nhuần các thực tiễn địa phương cho phép họ tạo ra và nắm lấy sự khác biệt về văn
hóa. Coca-Cola tự hào không chỉ vì thương hiệu dễ phân biệt mà còn vì sự quan tâm đến nhu cầu của thị trường địa phương.
Trong trang web của Coca-Cola, người ta có thể đánh giá cao sự khác biệt trong các chiến lược tiếp thị ở các thị trường
khác nhau, ví dụ như ở Hàn Quốc, một hình ảnh trẻ trung hợp thời trang có thể được hiển thị với hình ảnh những người
trẻ với trang phục hiện đại trái ngược với trang web ở Malawi nơi hình ảnh có thể được hiển thị có thể bao gồm một phụ
nữ trưởng thành ăn mặc theo phong cách truyền thống (Ăn ngon và Hạnh phúc, nd).
Bài báo “Các chiến lược khu vực có vẻ thất thế trong Push to go Global” cho thấy một ví dụ về chiến lược toàn cầu của
Coca Cola với sản phẩm PowerAde, bằng cách sử dụng chiến dịch World Cup của họ về “đối tác hydrat hóa chính thức”. Mary
Merrill, Giám đốc hạng mục toàn cầu về đồ uống thể thao tại Công ty Coca-Cola bày tỏ sự yêu thích của mình đối với
chiến lược toàn cầu do tính hiệu quả của thương hiệu (2010).
Chiến lược phân phối quốc tế “Phân phối là

quá trình, con đường vật chất hoặc danh nghĩa pháp lý mà hàng hóa thực hiện giữa sản xuất và tiêu
dùng. Trong hoạt động tiếp thị quốc tế, một công ty phải quyết định phương thức phân phối giữa các quốc gia
cũng như phương thức trong phạm vi quốc gia nơi diễn ra hoạt động bán hàng cuối cùng ”(Daniels, 2009).
Lựa chọn nhà phân phối và kênh Chọn nhà phân

phối và kênh là bước đầu tiên của hoạt động phân phối ở nước ngoài. Khi một công ty bước vào một quốc
gia mới, thông thường sẽ tiết kiệm cho một công ty dựa vào các nhà phân phối bên ngoài (Daniels, 2009). Ví dụ,
Coca-Cola ở Belarus luôn và vẫn là một doanh nghiệp địa phương của Belarus, nơi người Belarus làm việc. Bởi
vì Belarus hiện không phải là một thị trường lớn, nên dựa vào các nhà phân phối địa phương để vận chuyển là
một ý tưởng tốt hơn. Cuối cùng, nếu thị trường phát triển, Coca Cola có thể muốn xem xét việc phân phối nội
bộ để giành quyền kiểm soát nhiều hơn (Daniels, 2009). Hai trong số các thị trường Coca-Cola lớn nhất trên thế
giới là Mỹ và Trung Quốc. Tại Mỹ, công ty đã thiết lập một mô hình kinh doanh trưởng thành bao gồm cả phân
phối. Coca-Cola thuê ngoài sản xuất và phân phối cho các công ty đóng chai và phân phối của mình. Quá trình
này yêu cầu các nhà tiếp thị phân phối xi-rô từ các nhà máy Coca-Cola đến các nhà máy đóng chai. Từ đó, nó
phân phối đồ uống đóng chai và đóng hộp từ các nhà máy đóng chai đến các trung tâm phân phối và từ các trung
tâm phân phối đến các cửa hàng bán lẻ cuối cùng (Kant et al., 2008, p.40).
Dự án Trung Quốc sẽ vượt qua Mỹ và cuối cùng trở thành thị trường lớn nhất của Coca-Cola.
Công ty hiện có một hệ thống phân phối hiệu quả ở Trung Quốc, nằm trong tầm kiểm soát của công ty. Hoạt động phân phối
trực tiếp đến bán lẻ của Coca-Cola đang phát triển chậm lại và chỉ chiếm một phần nhỏ doanh số bán hàng của công ty tại
Trung Quốc. Để xử lý việc phân phối và bán hàng cho các nhà bán lẻ, công ty điều hành ít nhất một trung tâm bán hàng ở
hầu hết các thành phố của Trung Quốc với dân số trên 1 triệu người. Hầu hết các trung tâm bán hàng này, cũng đóng vai
trò là nhà kho, được sở hữu và điều hành hoàn toàn bởi Swire, Kerry hoặc công ty đóng chai có liên quan. Đội xe tải
giao hàng lên đến 20 chiếc ở các thành phố lớn hơn được giữ ở trung tâm.
Nhân viên làm việc tại chỗ để điều phối việc giao hàng và nhân viên bán hàng tiếp thị sản phẩm của công ty tại địa
phương, thường xuyên đến các nhà bán lẻ để nhận đơn đặt hàng (Weisert, D., 2001).
Khi một công ty đang chọn một nhà phân phối nước ngoài, nó thường tìm kiếm các nhà phân phối tiềm năng. Có một
số tiêu chí phổ biến để lựa chọn nhà phân phối, và sức mạnh tài chính của công ty và các mối quan hệ tốt luôn quan
trọng. Sức mạnh tài chính của nhà phân phối rất quan trọng vì mối quan hệ lâu dài tiềm năng giữa nhà sản xuất và nhà
phân phối và vì sự đảm bảo rằng tiền sẽ có sẵn cho những việc như duy trì đủ hàng tồn kho (Daniels, 2009). vẫn là một
nước đang phát triển. Rất nhiều doanh nghiệp tư nhân là công ty nhỏ, tiềm lực tài chính không tương đối mạnh. Hầu hết
các sản phẩm của Coca-Cola ở Trung Quốc được bán thông qua các nhà phân phối bán buôn. Hầu hết các đối tác của công ty
là các doanh nghiệp đường, thuốc lá và rượu lớn thuộc sở hữu nhà nước đã phân phối sản phẩm từ những năm 1950, hoặc là
các công ty phân phối nhà nước trước đây đã được tư nhân hóa và có kinh nghiệm và thiết bị quý giá (Weisert, D., Năm
2001).
160
Việc lựa chọn nhà phân phối có kết nối tốt là đặc biệt quan trọng vì nhà phân phối có kết nối tốt nắm được
nhiều thông tin và mối quan hệ của thị trường và khách hàng trong nước. Và điều đó làm cho việc phân phối các sản
phẩm mới trở nên dễ dàng hơn nhiều, đặc biệt là ở một số quốc gia Trung Đông Âu, nơi mà lòng trung thành lẫn nhau
thường quan trọng hơn sản phẩm và giá cả để bán hàng. Ví dụ, như đã nêu ở trên, Coca-Cola ở Belarus luôn và vẫn là
một doanh nghiệp địa phương của Belarus, nơi người Belarus làm việc. Rõ ràng, doanh nghiệp địa phương có nhiều kết
nối hơn với thị trường địa phương và khách hàng. Tại Belarus, thị trường địa phương chủ yếu hướng dẫn sản xuất và
bán các sản phẩm của Coca-Cola. Hơn 70% đối tác-nhà cung cấp của Công ty là các doanh nghiệp Belarus, trong đó
khoảng 66% tổng khối lượng vật tư và dịch vụ được sử dụng trong quá trình sản xuất. Phát triển hơn nữa thị trường
nước giải khát Belarus nhằm vào các nhà cung cấp nguyên liệu, vật liệu và dịch vụ địa phương, cũng như đáp ứng nhu
cầu của người dân về các sản phẩm chất lượng cao của Công ty là một dòng hoạt động chiến lược của Coca-Cola Beverage.
Thách thức về phân phối Sau khi một công

ty chọn nhà phân phối, họ phải đánh giá những thách thức có thể phát sinh. Ở một số quốc gia, cả người
bán buôn và người bán lẻ đều có hạn chế về phương tiện lưu trữ, không gian trưng bày, tiền chi trả cho hàng tồn
kho, vận chuyển và nhân sự để di chuyển và bán hàng hóa. Công ty có thể cần xác định các vấn đề của nhà phân phối
để có được lòng trung thành của họ bằng cách cung cấp hỗ trợ (Daniels, 2009).
Ở Peru, việc quản lý ban đầu của các nhà phân phối không hiệu quả. Đáp lại, Coca-Cola đã sử dụng ba chiến
lược để hỗ trợ và cải thiện hoạt động phân phối. Đầu tiên, việc thuê ngoài hệ thống phân phối từ nhà đóng chai đến
người bán buôn hoạt động hiệu quả vì nhà đóng chai của Coca-Cola đã xác định các tuyến đường bán hàng chính xác,
dạy nhà bán buôn các phương pháp quản lý bán hàng đúng và hỗ trợ họ về cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin. Thứ hai,
nhà đóng chai yêu cầu người bán buôn sử dụng hệ thống CNTT của họ để họ có được dữ liệu thời gian thực và thông
tin bán hàng. Nhà đóng chai đã có thể thay thế các nhà phân phối không hiệu quả dựa trên dữ liệu cung cấp cho họ
tỷ lệ phần trăm lượt ghé thăm của mỗi nhà phân phối mang lại doanh số bán hàng. Thứ ba, họ chọn sử dụng thiết bị
cầm tay để hiển thị dữ liệu về số lượng mặt hàng trong kho của họ. Dữ liệu thời gian thực này giúp họ xác định xem
mục tiêu bán hàng có được đáp ứng hay không và loại khuyến mại và loại sản phẩm nào thành công ở các địa điểm khác
nhau (Niezen, C., & Rodriguez, J, 08).
Chi phí ẩn và lợi nhuận khi phân phối
Nếu một công ty muốn có lợi nhuận thì nó phải chú ý đến các chi tiết. Có những chi phí ẩn và lợi nhuận
trong phân phối là rất quan trọng đối với toàn bộ quá trình. Ở nhiều nước, đường sá và kho bãi quá kém nên việc
đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng nhanh chóng, chi phí thấp và ít hư hỏng hoặc mất mát trên đường là một vấn đề
nan giải (Daniels, 2009) .Coca-Cola ở Mỹ đã giải quyết được vấn đề vận chuyển. vấn đề thông qua việc sử dụng phần
mềm. Trong năm 2004 và 2005, Coca-Cola Enterprises (CCE), nhà đóng chai và phân phối các sản phẩm Coca-Cola lớn
nhất thế giới, đã triển khai phần mềm định tuyến phương tiện của ORTEC. Phần mềm này là bắt buộc đối với CCE, vì
tính chất tăng trưởng và cạnh tranh của ngành đồ uống đòi hỏi các công ty phải tối ưu hóa việc phân phối sản phẩm.
Là một phần của việc triển khai này, hơn 300 nhân viên điều phối CCE sử dụng phần mềm hàng ngày để lập kế hoạch
tuyến đường của khoảng 10.000 xe tải. Phần mềm ORTEC đã giúp CCE giải quyết các vấn đề về định tuyến xe hàng ngày.
Mục tiêu của ORTEC là giúp CCE chỉ định tất cả các lệnh giao hàng theo đúng trình tự chuyến đi, để chúng được thực
hiện bằng các phương tiện có sẵn với chi phí thấp nhất có thể. CCE đã rất thành công với việc triển khai mới. Họ
đã đạt được các mục tiêu của dự án và tiết kiệm chi phí trung bình hàng năm là 45 triệu đô la mỗi năm cũng như cải
thiện dịch vụ khách hàng của họ (Kant et al., 2008, p.41).
Ở một số nước, đặc biệt là các nước đang phát triển, chi phí lao động thấp và sự mất lòng tin cơ bản của
chủ sở hữu đối với những người không phải là thành viên gia đình khiến nhiều nhà bán lẻ tham gia vào các hoạt động
dẫn đến năng suất lao động thấp hơn để phục vụ khách hàng. Sự không tin tưởng này thể hiện rõ ở chỗ các nhà bán lẻ
thích phục vụ tại quầy hơn là tự phục vụ. Ở những quốc gia này, khách hàng nhận được hóa đơn để đến quầy thu ngân
để thanh toán. Sau khi hóa đơn được đóng dấu là đã thanh toán, khách hàng phải đến một hàng khác để lấy hàng sau khi
161
xuất trình hóa đơn đã đóng dấu. Ở một số quốc gia, dịch vụ tại quầy phổ biến đối với các giao dịch mua nhỏ như một
chiếc bút chì. Nhân sự bổ sung làm tăng thêm chi phí bán lẻ và thời gian mọi người phải ở trong cửa hàng tăng lên
đồng nghĩa với việc có ít người hơn có thể được phục vụ trong một không gian nhất định. Tuy nhiên, do các nhà bán
lẻ có xu hướng nhỏ và phân tán cao, điều này làm giảm thời gian, chi phí và nỗ lực cần thiết cho việc mua sắm của
khách hàng (Daniels, 2009). Ở Maroc, người tiêu dùng có xu hướng không mua một lúc số lượng lớn sản phẩm từ các
siêu thị hoặc cửa hàng bán buôn. Tuy nhiên, việc mở thêm nhiều cửa hàng bán lẻ cũng như nhiều quán cà phê hơn đã
góp phần làm tăng lượng tiêu thụ đồ uống của Coca-Cola. Nước giải khát có xu hướng được mua nhiều ở Ma-rốc, với hầu
hết người tiêu dùng mua từ các cửa hàng nhỏ gần nhà của họ thay vì mua số lượng lớn tại các siêu thị. Việc tiêu thụ
phân tán này mang lại tổng lợi nhuận cao cho Coca-Cola ở Ma-rốc (Riadzany, 2010).
Chiến lược hợp tác quốc tế Khi theo đuổi hoạt

động kinh doanh quốc tế, các công ty phải lựa chọn phương thức hoạt động quốc tế để hoàn thành các mục
tiêu và thực hiện các chiến lược của mình. Một công ty có thể chọn hoạt động trên toàn cầu thông qua thỏa thuận vốn
cổ phần hoặc thông qua thỏa thuận phi vốn cổ phần (Daniels, 2009). Coca-Cola đã áp dụng thành công cả hai thỏa thuận
này.
Đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) mang lại cho nhà đầu tư quyền lợi kiểm soát trong một công ty nước ngoài.
Khi hai hoặc nhiều công ty chia sẻ quyền sở hữu vốn FDI, hoạt động này được gọi là liên doanh (Daniels, 2009). Mặc
dù sự khác biệt về văn hóa, chính trị, cạnh tranh và kinh tế giữa các tòa án tạo ra rào cản cho các công ty ở nước
ngoài, nhưng các công ty có thể tìm kiếm sự hợp tác với các công ty địa phương, những người sẽ giúp họ. Với dân số
khổng lồ của Trung Quốc và tốc độ tăng trưởng GDP thực tế tương đối cao, quốc gia này từ lâu đã được coi là một thị
trường quan trọng và có tiềm năng lớn đối với nhiều tập đoàn đa quốc gia khổng lồ trên thế giới (MNC). Coca-Cola có
lịch sử lâu đời tại Trung Quốc và hầu hết các cơ sở đóng chai của Coca-Cola đều liên doanh với một trong ba cơ quan
chính phủ: SLIB, China International Trust and Investment Corp., China National Cereals, Oils and Foodstuffs Import
and Export Corp. (COFCO). COFCO là đối tác thường xuyên nhất của công ty, nắm quyền sở hữu 12 trong số 24 cơ sở
đóng chai. Vào tháng 4 năm 2000, Coca-Cola và COFCO đã ký một thỏa thuận liên doanh quan trọng cho phép COFCO sở
hữu 65% trong ít nhất hai cơ sở đóng chai - liên doanh đóng chai Coca-Cola do Trung Quốc sở hữu đa số đầu tiên
(Weisert, 2001).
Đối với một công ty muốn theo đuổi chiến lược đa dạng hóa địa lý, các thỏa thuận hợp tác cung cấp một
phương tiện ban đầu nhanh hơn để thâm nhập vào nhiều thị trường. Swire và Kerry là đối tác nước ngoài đa số tại 19
trong số 24 cơ sở đóng chai của Coca-Cola ở Trung Quốc. Coca-Cola nắm giữ 12,5% cổ phần trong cả hai công ty và có
thỏa thuận với họ trong các lĩnh vực quản lý nhà máy, bán hàng và phân phối. Swire tham gia vào 9 trong số các cơ
sở đóng chai của Coca-Cola có trụ sở tại miền nam và miền đông Trung Quốc. Kerry là đối tác của 10 cơ sở, tập trung
chủ yếu ở miền bắc và miền tây Trung Quốc. Coca-Cola là đối tác đa số trực tiếp trong bốn liên doanh đóng chai: một
ở tỉnh Hải Nam, một ở Thượng Hải và hai ở Thiên Tân (Weisert, 2001).
Coca-Cola cũng tiếp tục có các liên doanh ở Peru. Coca-Cola là đối thủ cạnh tranh số một của Inca Cola,
được giới thiệu vào năm 1935; một năm trước Coca-Cola. Cuộc chiến tranh giành thị phần liên tục của họ kết thúc vào
năm 1999 khi Coca-Cola mua lại 50% cổ phần của Inca Cola-.Coca cola cũng mua 40% cổ phần của Jose R. Lindley
Corporation và nhượng lại toàn bộ quyền đóng chai các sản phẩm Coca-Cola ở Peru cho Lindley Corporation. Tập đoàn
này là nhà đóng chai duy nhất cho Coca-Cola cũng như Inca Cola ở Peru. Sau khi hợp lực với đối thủ cạnh tranh chính,
Coca-Cola đã sử dụng khả năng tiếp thị của mình để giới thiệu Inca Cola đến các quốc gia khác. Ecuador và Hoa Kỳ là
hai thị trường mà Công ty Coca-Cola đóng chai Inca Cola (Salas).
Mua lại là một trong những cách để giải thể công ty liên doanh. Tại United Sates, Coca-Cola được biết là
đã mua lại các công ty để trở nên cạnh tranh hơn trên các thị trường đồ uống khác nhau. Ví dụ, Coca-Cola mua lại
Planet Java, một thức uống cà phê trong nỗ lực chống lại Frappuccino - một liên doanh giữa Pepsi và Starbucks
(DairyFoods, 2001, trang 12). Coca-Cola cũng mua lại Nestle Tea, công ty sản xuất trà và nước đóng chai, nhằm mở
rộng ngành hàng thức uống và cạnh tranh với Pepsi. Tương tự
162
các ví dụ cũng đã xảy ra ở Maroc trong thập kỷ qua. Coca-Cola đã mua lại Top's (5 hương vị), Simorange và Lacigogne,
được coi là ba trong số những thương hiệu phổ biến nhất của Maroc.
Thỏa thuận cấp phép tồn tại khi một công ty (bên cấp phép) cấp quyền tài sản vô hình cho một công ty khác
(bên được cấp phép) để sử dụng trong một khu vực địa lý cụ thể trong một khoảng thời gian cụ thể (Daniels, 2009).
Coca-Cola là nhà đầu tư nước ngoài tiên phong tại Belarus, cấp phép cho một nhà sản xuất địa phương vào năm 1994.
Công ty bắt đầu thành lập các cơ sở sản xuất của riêng mình vào năm 1997. Có trụ sở tại Kolyadichy, quận Minsk, Công
ty Coca-Cola điều hành một nhà máy đóng chai và bảy kho chứa với các kho hàng trong khu vực và văn phòng kinh doanh.
Hiện tại Công ty Coca-Cola sử dụng khoảng 600 nhân viên ở Belarus (Lịch sử thành công).
Chiến lược Quản lý và Quan hệ Lao động Quốc tế

Chiến lược quan hệ lao động và chiến lược quản lý là hai chiến lược rất quan trọng mà các doanh nghiệp phải
cân nhắc khi hoạt động ở nước ngoài. “Sự khác biệt phổ biến giữa các quốc gia về cách nhìn nhận của lao động và quản
lý đối với nhau” (Daniels, 2011, tr.775). Điều quan trọng là các công ty phải đánh giá sự khác biệt trong văn hóa,
luật pháp, chuẩn mực, niềm tin tôn giáo và các giá trị của mỗi quốc gia để xác định cách thực hiện các chiến lược
quản lý và lao động không chỉ hiệu quả mà còn được xã hội chấp nhận.
Trước khi bắt đầu hoạt động ở bất kỳ quốc gia nào, một công ty nên xác định cách họ có kế hoạch bố trí nhân
viên cho các cơ sở của mình. Có ba khuôn khổ trong đó một công ty có thể nhân viên các hoạt động quốc tế của họ.
Chúng bao gồm các khuôn khổ dân tộc, đa tâm và địa tâm. Cách tiếp cận dân tộc là khi những người từ công ty trong
nước chịu trách nhiệm quản lý các hoạt động ở nước ngoài. Cách tiếp cận đa tâm là khi người dân địa phương ở nước
ngoài quản lý hoạt động. Nhân sự theo địa tâm là khi công ty lựa chọn những người giỏi nhất để quản lý hoạt động. Do
đó, trong khuôn khổ địa tâm, có thể có sự kết hợp giữa các nhà quản lý gia đình, quốc gia sở tại và thậm chí là bên
thứ ba.
Một trong những lý do tại sao Coca-Cola lại thành công như vậy là do hãng đã áp dụng cách tiếp cận nhân sự
theo địa tâm. Đây đôi khi là một chiến lược khó bắt đầu vì những khác biệt văn hóa khác nhau mà các nhà quản lý sẽ
gặp phải, không chỉ giữa các báo cáo trực tiếp của họ mà còn giữa các nhà quản lý đồng nghiệp.
Tuy nhiên, Coca-Cola đã giải thích rằng họ “đối phó với sự khác biệt văn hóa thông qua thiết kế tổ chức bằng cách tạo
ra nhiều cấu trúc linh hoạt và quan hệ đối tác có thể bổ sung cho các thị trường khác nhau và thông qua việc bố trí
nhân sự bằng cách đánh giá các nhiệm vụ quốc tế và cho những người giỏi nhất của chúng tôi tiếp xúc với các nền văn
hóa và cách thức khác nhau tiến hành kinh doanh ”(Veale, 1995, tr.77).
Ngoài cách tiếp cận nhân sự, các doanh nghiệp phải đánh giá lực lượng lao động mà họ sẽ gặp phải. Họ phải
xác định các mục tiêu, cấu trúc và lý tưởng của quốc gia cụ thể khác với quốc gia sở tại, các phương pháp thương
lượng tập thể khác nhau, các phương pháp tiếp cận mà quốc gia sử dụng để đối phó với xung đột tại nơi làm việc, các
tổ chức quản lý và hơn thế nữa. Điều quan trọng là các công ty phải xác định xem lực lượng lao động của nước sở tại
có phù hợp với sứ mệnh và mục tiêu của công ty hay không. Các nhà vô địch Coca-Cola tiếp tục phát triển kinh doanh và
cần có sự tham gia của đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. Các nhân viên tiềm năng của Công ty Coca-Cola phải có động
lực, độc lập, cởi mở và hướng tới kết quả, bởi vì giá trị cốt lõi của công ty là sự cống hiến, tinh thần đồng đội,
chất lượng, con người và sự chính trực ”(компании, 2010).
Một công ty phải tự bảo vệ mình khỏi mọi vấn đề quan hệ lao động không mong muốn bằng cách phát triển các
chiến lược để đối phó với những tình huống này. Ví dụ, “khi các công đoàn cố gắng tổ chức, Coke đã cố gắng phá bỏ
động lực bằng cách tăng nhẹ thang lương” (Tobis, 2001, tr.72). Điều này đã mang lại lợi ích cho Coca-Cola ở nhiều
quốc gia, “tuy nhiên, một số nhà đóng chai ở Mỹ có hợp đồng đồng đội” (Tobis, 2001, p.72). Ngoài ra, nhượng quyền
thương mại của Coca-Cola nói chung là các công ty nhỏ không phát hành cổ phiếu nên hoạt động tài chính của họ được
bảo mật. Điều này giúp bảo vệ công ty mẹ không phải chịu trách nhiệm pháp lý đối với bất kỳ hành động không phổ biến
nào từ một công ty được nhượng quyền (Tobis, 2001, trang 72).
Điều quan trọng cần lưu ý là Coca-Cola không phải lúc nào cũng thành công trong các chiến lược quan hệ lao
động của họ ở mọi quốc gia. Coca-Cola dính vào một vụ kiện tuyên bố rằng họ đã sử dụng lao động trong tù và có liên
quan đến các cuộc tranh cãi nhân quyền khác ở Trung Quốc. Ông NebilleIsdell, Chủ tịch Hội đồng quản trị,
163
bác bỏ những tuyên bố này và giải thích, "Chúng tôi thực hiện các hoạt động lao động một cách nghiêm túc. Các cuộc
điều tra nội bộ của chúng tôi không tìm thấy việc sử dụng lao động trong tù ”. Ban Giám đốc cáo buộc rằng Ủy ban
Đánh giá Các Vấn đề Công cộng và Đa dạng đã thường xuyên xem xét các chính sách, thủ tục và vị trí của công ty
liên quan đến các vấn đề nhân quyền, bao gồm trách nhiệm giải trình tại nơi làm việc nói chung và đặc biệt liên
quan đến nhân viên của công ty và các nhà cung cấp của công ty ở Trung Quốc (Wilkins, 2009) .Coca-Cola cũng dính
vào vụ kiện phân biệt chủng tộc lớn nhất trong lịch sử. Nó đã được đệ trình thay mặt cho 2000 nhân viên Hoa Kỳ
trước đây và hiện tại và dẫn đến một khoản giải quyết 192,5 triệu đô la. Bộ trưởng Lao động Mỹ được giao nhiệm vụ
giám sát các nỗ lực đa dạng hóa của công ty sau vụ bê bối. Coca-Cola đã phản ứng nhanh chóng với tình hình và thực
hiện sự đa dạng trong chiến lược công ty của mình (Bielaszka-DuVernay, 2008, tr.3). Trong những năm gần đây, “các
nhà quản lý Hoa Kỳ tập trung nhiều hơn vào các vấn đề đa dạng hơn là ở Châu Âu” (Veale, 1995, tr.74).
Thực hiện các chiến lược quản lý hợp lý là rất quan trọng khi một công ty mở rộng ra toàn cầu vì các nhà
quản lý chịu trách nhiệm trực tiếp trong việc đưa ra các quyết định ảnh hưởng đến nhân viên của công ty chủ quản
và tác động đến toàn bộ công ty. Coca-Cola đã thành công trong việc thực hiện các chiến lược quản lý. Do sự phân
cấp đối với các hoạt động ở nước ngoài của Coca-Cola, các nhà quản lý được phép đưa ra các quyết định mà họ tin
rằng phù hợp nhất với quốc gia mà họ hoạt động.
Các chiến lược này có thể khác nhau rất nhiều giữa các quốc gia. Ví dụ, do cách thức kinh doanh được thực hiện ở
Mỹ, các nhà quản lý Mỹ tập trung vào các hợp đồng hơn là các mối quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp của họ hơn
hầu hết các nước khác (Veale, 1995, tr.74). Cách quản lý của Châu Âu ít bị "lỗi mốt" hơn ở Mỹ (Veale, 1995, tr.75).
Ở Mỹ, chủ nghĩa cá nhân phổ biến trong xã hội và kỳ vọng của người lao động Mỹ là họ phải tự chăm sóc bản thân,
nếu không ban quản lý các công ty sẽ lợi dụng họ. Ở châu Á thì ngược lại (Veale, 1995, tr.77). Các nhà quản lý
phải nhận thức được những khác biệt này giữa các quốc gia và áp dụng các phong cách quản lý phản ánh những khác
biệt này. Điều quan trọng là các nhà quản lý không nên ép buộc các lý tưởng được sử dụng ở quốc gia của họ khi
quản lý các phòng ban ở nước ngoài. Coca-Cola tin rằng “sự đa dạng về kinh nghiệm làm giảm xu hướng tin rằng chỉ
có một cách để làm mọi việc” (Veale, 1995, tr.77).
Chiến lược đa dạng hóa quốc tế Công ty Coca-Cola
“Với danh mục hơn 3.300 loại đồ uống, từ đồ ăn

kiêng và đồ uống có ga thông thường đến đồ uống vẫn như nước hoa quả 100% và đồ uống trái cây, nước, đồ
uống thể thao và năng lượng, trà và cà phê, và sữa- và đồ uống làm từ đậu nành, sự đa dạng của chúng tôi trải dài
trên toàn cầu ”. (Danh sách, 2010)
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm đòi hỏi bất kỳ sự sửa đổi nào đối với sản phẩm hiện tại nhằm mở rộng tiềm
năng của sản phẩm. Đa dạng hóa sản phẩm khác với phát triển sản phẩm ở chỗ nó liên quan đến việc tạo ra một cơ sở
khách hàng mới, mở rộng tiềm năng thị trường của sản phẩm ban đầu. Điều này hầu như luôn được thực hiện thông qua
việc mở rộng nhãn hiệu hoặc triển khai nhãn hiệu mới, nhưng trong một số trường hợp, việc sửa đổi sản phẩm có thể
tạo ra một thị trường mới bằng cách tạo ra các công dụng mới cho sản phẩm.
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm có một số nguy cơ đi kèm với việc thực hiện nó. Hai nguy cơ chính mà một
công ty phải đối mặt theo chiến lược đa dạng hóa sản phẩm cho một thương hiệu là hiểu sai về cơ sở khách hàng mới
và đánh mất ý nghĩa của thương hiệu ban đầu. Rủi ro hiểu nhầm cơ sở khách hàng mới hiện diện với sự phát triển thị
trường, trong khi nguy cơ mất ý nghĩa và / hoặc ăn thịt đồng loại cũng đáng kể như khi phát triển sản phẩm. (Sản
phẩm, 2010).
Công ty Coca-Cola sản xuất, bán và phân phối cho khách hàng nhiều loại đồ uống không cồn trên khắp thế giới. Công
ty cung cấp cho người tiêu dùng nhiều loại đồ uống có thể được chia thành ba loại: đồ uống có ga, đồ uống tĩnh và
nước.
Đồ uống có ga, chẳng hạn như các nhãn hiệu Coca-Cola, Coca-Cola ăn kiêng, Sprite và Fanta là một phần của
loạt sản phẩm giải khát truyền thống do Coca-Cola cung cấp. Các sản phẩm trong danh mục này là một phân khúc quan
trọng, cung cấp cho người tiêu dùng một giải pháp thú vị và thỏa mãn để duy trì hydrat hóa tốt.
Một trong những sản phẩm mới tại thị trường Mỹ và toàn cầu là Coca-Cola Zero. Coca-Cola Zero đã là một trong những
164
trong số những lần ra mắt sản phẩm thành công nhất trong lịch sử của công ty. Năm 2009, Coca-Cola tuyên bố họ đã bán
hơn 600 triệu thùng trên toàn cầu.
Fruktime là một loại nước giải khát có hương vị trái cây đã trở thành loại nước giải khát thứ tư của công ty
tại Nga sau sự ra mắt của Coca-Cola, Fanta và Sprite. Thức uống này có bốn hương vị: nước chanh, soda kem, “Dushes”
và “Buratino”. Nghiên cứu thị trường cho thấy đây là những hương vị ưa thích của hầu hết người tiêu dùng Nga. Nước
giải khát vẫn là đồ uống chưa bị cacbonat hóa như nước hoa quả và mật hoa. Nước quả từ cô đặc thu được bằng cách làm
bay hơi phần lớn nước có trong nước quả ban đầu và sau đó thay thế nó trong quá trình đóng chai. Mật hoa trái cây là
một loại nước trái cây hoặc bã nước trái cây mà nước và lượng đường khác nhau (tùy thuộc vào loại trái cây có liên
quan) được thêm vào.
Tại Peru, Coca-Cola cũng đã giới thiệu các dòng nước giải khát đẳng trương mới như PowerAde và Sporade. Các
dòng sản phẩm mới này không phải là chia cắt thị phần của nhau mà thực sự là tăng toàn bộ thị phần. Lý do chính mà
Coca-Cola giới thiệu Powerade là để cạnh tranh với các sản phẩm như Gatorade và giành thị phần từ các đối thủ cạnh
tranh. Cho đến nay, sự ra đời của các dòng này có vẻ khởi sắc, tuy nhiên đối thủ cạnh tranh số một của chúng vẫn là
Gatorade, cũng là hãng số một trên thị trường nước giải khát đẳng trương (Latin, 2007).
Tại Belarus, Coca-Cola bán nhiều loại nước trái cây bao gồm Dobry và Rich. Các nhãn hiệu trà Nestea của Coca-
Cola bao gồm Chanh, Đào, Dâu rừng và Cam quýt. Nhu cầu của người tiêu dùng về sự lựa chọn bổ sung và sự đa dạng trong
danh mục trà đã dẫn đến sự ra đời của Nestea Vitao bởi Coca-Cola Beverage Belarus vào năm 2009. Nestea Vitao là một
loạt các loại trà xanh, đỏ và trắng kết hợp với hương vị trái cây.
Tại Trung Quốc, thức uống Minute Maid Pulpy Super Milky và thức uống Sprite Tea đã trở thành những hit trong
khu vực. Cả hai loại đồ uống này đều được phát triển bởi đơn vị nghiên cứu và phát triển ở Trung Quốc (Fawkes, 2010).
Coca-Cola đã ra mắt sản phẩm mới của mình, Krushka & Bochka Kvass, tại Nga, Belarus, Ukraine và khu vực Thành
phố New York của Hoa Kỳ. Kvass được lên men với lúa mạch đen và lúa mạch và có hương vị với đường tự nhiên. Mặc dù
được thực hiện thông qua một quy trình như bia, quá trình lên men của Kvass được giám sát chặt chẽ để đảm bảo mức độ
cồn nằm trong hướng dẫn của Cục Quản lý Thực phẩm và Dược phẩm đối với đồ uống không cồn (Kvass, 2010).
Trong toàn bộ tập đoàn Coca-Cola, một loạt các nhãn hiệu nước cũng được cung cấp cho người tiêu dùng. Nước
là dòng sản phẩm đặc biệt thiết yếu đối với Coca-Cola tại các quốc gia không có lịch sử lâu đời về kinh doanh đồ uống
có ga. Nước giải khát Coca-Cola Belarus cung cấp sáu loại nước trong dòng BonAqua của họ.
Thảo luận
Marisa Ramírez Alesón và Manuel Espitia Escuer đã phân tích tác động của đa dạng hóa sản phẩm đối với hiệu
suất trong bài báo của họ “Tác động của chiến lược đa dạng hóa sản phẩm đối với hoạt động kinh doanh của các công ty
lớn của Tây Ban Nha”. Chủ đề này đã được thảo luận trong các tài liệu khác, và cho đến nay vẫn chưa có sự thống nhất
về ý nghĩa hoặc hướng của tác động. Trong bài báo, hiệu suất được đo lường bằng cách sử dụng dữ liệu của Tobin cho một
mẫu 103 công ty lớn, phi tài chính của Tây Ban Nha (1992–1995). Sự đa dạng hóa được đo lường bằng một biến phân loại,
như Varadarajan đề xuất. Kết quả chỉ ra rằng các doanh nghiệp có mức độ đa dạng hóa sản phẩm trung bình có hiệu suất
cao nhất, các doanh nghiệp có mức độ đa dạng hóa thấp và cao có hiệu suất thấp hơn đáng kể, có nghĩa là hiệu suất
không chênh lệch đáng kể giữa chúng.
Để so sánh hiệu suất của Công ty Coca-Cola, dữ liệu được lấy từ Thomson Reuters, Zacks.com, Interactive Data
Corporation và Gradient Analytics Inc. Công ty Coca-Cola là công ty lớn nhất và đa dạng nhất trong ngành. Theo nghiên
cứu của Marisa Ramírez Alesón và Manuel Espitia Escuer, hiệu suất của nó sẽ thấp hơn đáng kể so với các công ty đa
dạng hóa trung bình trong cùng ngành. Khi so sánh hiệu quả hoạt động của Coca-Cola với hai công ty quy mô trung bình
khác trong cùng ngành, chúng tôi lưu ý những điều sau:
165
1. Công ty Coca-Cola (doanh số khoảng 32,1 tỷ);

2. Hansen Natural Corporation (doanh số khoảng 1,28 tỷ đồng). Công ty đa quốc gia này, thông qua
các công ty con phát triển, tiếp thị, bán và phân phối các loại nước giải khát thay thế soda tự nhiên,
nước trái cây, hỗn hợp nước trái cây, nước trái cây, nước tăng lực và nước uống thể thao năng lượng, sinh tố nước trái cây
và đồ uống chức năng, trà đá pha sẵn không ga, nước trái cây đa vitamin dành cho trẻ em
đồ uống, nước ép Junior Juice, Junior Juice Water và đồ uống có ga có hương vị của Hansen
tên thương hiệu;
3. Dr Pepper Snapple Group, Inc. (doanh thu khoảng 5,58 tỷ) là chủ sở hữu thương hiệu tích hợp,
nhà sản xuất và phân phối đồ uống không cồn ở Hoa Kỳ, Canada và Mexico
với danh mục đa dạng các loại nước ngọt có ga (CSD) có hương vị (không cola) và không có ga
đồ uống (NCB), bao gồm trà pha sẵn, nước trái cây, nước ép trái cây và máy trộn. DPS có ba
các phân khúc: Đồ uống Cô đặc, Đồ uống Đóng gói và Đồ uống Châu Mỹ Latinh. Các
Danh mục thương hiệu của công ty bao gồm các thương hiệu CSD, chẳng hạn như Dr Pepper, Sunkist soda, 7UP, A&W,
Canada Dry, Crush, Squirt, Penafiel, Schweppes và Venom Energy, và các thương hiệu NCB, chẳng hạn như
Snapple, Mott's, Hawaiian Punch, Clamato, Rose's và Mr. & Mrs. T máy trộn. DPS hoạt động chủ yếu
ở Hoa Kỳ, Mexico và Canada và nó cũng phân phối các sản phẩm ở Caribê.
4. Dữ liệu của ba công ty này bao gồm mức tăng giá cổ phiếu; doanh số bán hàng và thu nhập; tăng trưởng doanh số và
thu nhập = earnings; tỷ lệ thu nhập giá; tỷ suất lợi nhuận ròng; tỷ lệ nợ / vốn chủ sở hữu; và giá cổ phiếu công ty
màn biểu diễn. Dữ liệu này có thể được tìm thấy tại Bảng 1.
Bảng 1 So sánh Công ty Coca-Cola
KO HANS DPS
Tên Coca Cola Co Hansen Natural Corp Dr Pepper Snapple Group Inc
Ngành công nghiệp Đồ uống - Nước giải khát Đồ uống - Nước giải khát Đồ uống - Nước giải khát
Xếp hạng StockScouter số 8 số 8 số 8
Giá cổ phiếu của ai được ước tính sẽ thu được nhiều nhất?
Hiện hành 64,59 52,83 37,58
Kết thúc năm tài chính 69,80 54,26 42,13
% Biến đổi 8,07% 2,71% 12,08%
Năm tài chính tiếp theo 77,00 62,70 49,74
% Biến đổi 19,21% 18,68% 32,33%
Ai đã bán và kiếm được nhiều tiền nhất trong 12 tháng qua?
Tổng doanh số 32,14 tỷ 1,28 tỷ 5,58 tỷ
Tổng thu nhập 7,58 tỷ 216,25 triệu 530,00 Mil
Ai đã tăng doanh thu và thu nhập nhiều nhất trong 12 tháng qua?
Tăng trưởng doanh số bán hàng -32,10% 15,60% 1,20%
Tăng trưởng thu nhập -30,50% 4,90% -5,70%
Cổ phiếu của ai được định giá rẻ nhất so với thu nhập?
Tỷ lệ thu nhập giá 20,00 22,80 17,70
Sức khỏe tài chính của ai là mạnh nhất?
Biên lợi nhuận ròng 23,82% 16,95% 9,48%
Tỷ lệ Nợ / Vốn chủ sở hữu 0,48 NA 0,99
Giá cổ phiếu của ai đã hoạt động tốt nhất trong năm qua?
Hiệu suất giá của công ty
Thay đổi giá trong 3 tháng 13,1% 14,6% -0,7%
Thay đổi giá trong 6 tháng 23,0% 33,3% 1,6%
Thay đổi giá trong 12 tháng 12,0% 48,5% 40,5%
166
Sự kết luận
Chúng tôi đã thực hiện đánh giá sâu về mức độ hiệu quả hoặc kém hiệu quả của Coca-Cola trong việc thực hiện từng
chiến lược trong số sáu chiến lược được thảo luận trong các hoạt động của họ tại Hoa Kỳ, Trung Quốc, Belarus, Peru và
Maroc. Chúng tôi nhận thấy rằng thành công của thương hiệu toàn cầu Coca-Cola được công nhận nhờ chiến dịch “nghĩ toàn
cầu, hành động tại địa phương”. Hầu hết các chiến lược tiếp thị của họ đều tập trung đặc biệt vào văn hóa và phong tục địa phương.
Nội địa hóa là yếu tố then chốt tạo nên hiệu quả của kế hoạch chiến lược quốc tế của Coca-Cola. Chúng tôi cũng lưu ý rằng
hiệu quả hoạt động của Coca-Cola có thể tốt hơn khi so sánh với các công ty cỡ trung khác.
Lợi thế chính mà Coca-Cola có so với hai công ty khác trong so sánh của chúng tôi (Hansen Natural Corporation và
Dr Pepper Snapple Group) là tỷ suất lợi nhuận ròng rất cao. Nó gần như là 24% so với 17% và 10% của các đối thủ cạnh
tranh. Điều này kết hợp với mức nợ tương đối thấp (tỷ lệ nợ / vốn chủ sở hữu của Coca-Cola là 0,48) làm cho công ty ổn
định về mặt tài chính.
Kết quả kinh doanh năm trước của Công ty Coca-Cola không được may mắn. Trong năm gần đây, Coca-Cola đã chứng kiến
sự sụt giảm lớn về doanh thu và tăng trưởng lợi nhuận. Tăng trưởng doanh số hàng năm đạt hơn 32%, dẫn đến tăng trưởng thu
nhập giảm hơn 30%. Đồng thời, Hansen Natural Corporation có kết quả kinh doanh cả năm rất khả quan với doanh thu tăng hơn
15% và thu nhập tăng gần 5%. Tập đoàn Dr Pepper Snapple ở giữa; nó có tăng trưởng doanh số bán hàng, nhưng tăng trưởng thu
nhập giảm.
Nhiều khả năng Công ty Coca-Cola đã bước vào thời kỳ tăng trưởng chậm lại và tỷ suất lợi nhuận lớn, đặc trưng của
các công ty “chăn bò”. Công ty rất đa dạng và do đó có thể không tìm thấy nhiều thị trường mới để hỗ trợ cho sự tăng
trưởng trước đó của mình. Cách tốt nhất để công ty phát triển bây giờ là giành được cổ phần lớn hơn từ các thị trường hiện
tại.
Hạn chế / Nghiên cứu trong tương lai

Việc chọn một công ty cụ thể thể hiện một trong những hạn chế lớn của chúng tôi vì chúng tôi không
thể so sánh hiệu quả của các chiến lược quốc tế giữa các công ty tương tự khác. Việc thu thập dữ liệu được
coi là một hạn chế do chúng tôi gặp khó khăn trong việc tìm các tạp chí học thuật đưa ra các ví dụ về Coca
Cola cho từng quốc gia mà chúng tôi đã xem xét. Khó khăn trong việc tìm kiếm các tạp chí học thuật đã tạo
ra một giới hạn về phạm vi trong nghiên cứu của chúng tôi. Ban đầu chúng tôi đã chọn tám chiến lược để tập
trung vào, nhưng chúng tôi buộc phải giảm số lượng xuống còn sáu vì chúng tôi không thể tìm thấy đủ thông
tin về từng quốc gia riêng lẻ. Ngoài ra, chúng tôi chỉ giới hạn ở năm quốc gia. Trong đó có hai thị trường
lớn là Trung Quốc và Hoa Kỳ và ba quốc gia nhỏ là Peru, Belarus và Morocco.
Nghiên cứu trong tương lai nên bao gồm việc xem xét các chiến lược bổ sung để mở rộng toàn cầu. Nghiên cứu trong
tương lai cũng nên bao gồm nhiều quốc gia hơn. Phân tích định lượng cũng nên được sử dụng, tập trung vào mức độ hoạt động
của các chiến lược quốc tế khác nhau. Phân tích định lượng nên tập trung vào toàn bộ ngành hoặc lĩnh vực thay vì chỉ tập
trung vào một công ty.
Tác giả muốn gửi lời cảm ơn đến các sinh viên MBA sau Yue Chen, Susan Huaccamayta, Yanzi Li, Jessica Matejka,
Fayssal Mouden, Megan Navins và Vasil Trystsinski đã giúp thu thập dữ liệu cho bài báo này.
Tài liệu tham
khảo Albaum, G., & Tse, DK (2001, August). Sự thích ứng của các thành phần chiến lược
tiếp thị quốc tế, lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: Một nghiên cứu về các nhà xuất khẩu Hồng
Kông. Tạp chí tiếp thị quốc tế, 9 (4), 59-81.
AliRaqi, H. (2001). Tạp chí Tiếp thị Quốc tế Bắc Phi (ấn bản lần thứ 11). Tập 5 Số 6.
P.110-117
Alon, I., Littrell, RF, & Chan, AK (nd). Thương hiệu ở Trung Quốc: Chiến lược sản phẩm toàn cầu Thay thế. Https://
www.aabri.com/OC09manuscripts/OC09002.pdf Вакансии компании. (nd) Coca-Cola HBC Nga.HeadHunter. Truy cập ngày 03 tháng 12 năm 2010,
từ http://hh.ru/employer/1888 Vừa ngon vừa vui. (Năm 2006). Hướng chiến lược, 22, 27-29.
167
http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1556804&show=Abstract Bennett, R. & Blythe,

J. 2002 Tiếp thị quốc tế: Lập kế hoạch chiến lược, thâm nhập thị trường và thực hiện.GreatBritain:
Bell & Bain Ltd.
Bielaszka-DuVernay, Christina. (2008). Cách Coca-Cola xây dựng sức mạnh dựa trên sự đa dạng. Bản cập nhật
quản lý Harvard, tr. 71-74. Lấy từ cơ sở dữ liệu Business Source Premier.
Cateora, PR & Graham, JL 2007.International marketing.13th Edition. New York: Mcgraw-Hill.Van
Mesdag, M. 2000. 'Thích ứng nhạy cảm với văn hóa hoặc tiêu chuẩn hóa toàn cầu - khoảng thời gian
giả thuyết sử dụng ', Đánh giá tiếp thị quốc tế, 17 (1): 74-84.
Chung, HFL (2003), “Các chiến lược tiêu chuẩn hóa quốc tế: kinh nghiệm của các công ty Úc và
New Zealand hoạt động tại các thị trường Trung Quốc mở rộng”, Tạp chí tiếp thị quốc tế, Vol. 11 số 3, trang 48-82.
Thực phẩm từ sữa. (2001). Pepsi mua SoBe, Coke mua Planet Java. Thực phẩm sữa, Vol. 102 Số 2, tr.12.
Lấy từ cơ sở dữ liệu Business Source Premier.
Douglas, SP, Craig, CS, & Nijssen, EJ (2001, tháng 2). Thông tin chi tiết về điều hành:
Tích hợp chiến lược xây dựng thương hiệu trên khắp các thị trường: Xây dựng kiến trúc thương hiệu quốc tế. Tạp chí tiếp thị
quốc tế, 9 (2), 97-114.
Daniels, JD, Radebaugh, LH, & Sullivan, DP (2009). Môi trường và hoạt động kinh doanh
quốc tế (13. ed.).
Daniels, John D., Radebaugh, Lee H., & Sullivan, Daniel P. (2011). Môi trường và hoạt động kinh
doanh quốc tế (xuất bản lần thứ 13 ) New York: Prentice Hall.
Espitia E., Manuel và Ramires A., Marisa Tác động của chiến lược đa dạng hóa sản phẩm đến hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp lớn của Tây Ban Nha . Tạp chí Kinh tế Tây Ban Nha Tập 4 Số 2. Tr.119-137 2002.
Fawkes, P. (2010). Tin tức về Thương hiệu: Cách Coca-Cola đổi mới ở Trung Quốc . html Fernandez,
J. (2010, ngày 29 tháng 4). Chiến lược khu vực Có vẻ sắp thất bại trong Đẩy để tiến ra toàn cầu. Truy cập ngày 8 tháng 10 năm
2010, từ trang web marketingweek.co.uk: http://www.marketingweek.co.uk/home/latest-news-and-analysis/regional-strategies-look-
set-to-lose-out
in-push-to-go global / 3012757.article

Nghiên cứu điển hình về Thực phẩm và Đồ uống ở Belarus. (nd) .Trong trang web chính thức, Belarus, Belarus.by. Truy cập ngày 10 tháng 11 năm
2010, từ http://www.belarus.by/en/invest/key-sectors-for-investment/food-and-drink-case-studies Foust, D., & Byrnes, N.

(2004). . (bìa truyện). BusinessWeek, (3913), 76-82.
HIstoria de la Coca-Cola Servicios de Peru SA (nd) .Coca-Cola Servicios de Peru SA Truy cập ngày 11 tháng 11 năm 2010, từ
http://www.creditosperu.com.pe/pp-coca-cola-servicios-de- peru-sa.php Lịch sử thành công. (nd). Bên Đầu tư Quốc gia của Cộng hòa Belarus.
Truy cập ngày 10 tháng 11 năm 2010,
từ http://www.invest.belarus.by/en/projects/cocacola/detail.php?contentID=2898
Kant, Goos, Jacks, Michael & Aantjes, Corne. (2008). Các doanh nghiệp Coca-Cola tối ưu hóa các tuyến xe cho
phân phối sản phẩm hiệu quả. Giao diện, Vol. 38 Số 1, tr. 40-50. Lấy từ cơ sở dữ liệu Business Source Premier
Krishna, G. (2005). Các chiến lược phù hợp với thị trường mới nổi. Rủi ro và phần thưởng trên thị trường thế giới. tr.63-76.HBR
tiêu điểm.
Kvass: From Russia with Love (2010) Thông cáo báo chí - Coca-Cola Truy cập ngày 03 tháng 12 năm 2010, từ
http://www.thecoca-colacompany.com/presscenter/nr_20100624_kvass.html
Kwon, E. (2008). Coca-Cola: Một thương hiệu mạnh mẽ. BusinessWeek Online, 12. Lấy từ cơ sở dữ
liệu Business Source Premier.
Lake, L. (2010, ngày 1 tháng 12). Thương hiệu là gì và tầm quan trọng của nó đối với chiến lược tiếp
thị của bạn như thế nào ?. Lấy từ http://marketing.about.com/cs/brandmktg/a/whatisbranding Người Mỹ
Latinh Nước rút về Đồ uống thể thao. (2007, ngày 12 tháng 3). Được truy cập ngày 14 tháng 10 năm 2010, từ http://
www.beverageworld.com/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=32791 Danh sách các sản phẩm Coca-Cola. (2010) Danh sách thương hiệu
Coca-Cola toàn diện. Truy cập ngày 03 tháng 12 năm 2010, từ http://www.thecoca-colacompany.com/brands/brandlist.html
MarketWatch: Global Round-up. (2005). Coca-Cola: Không sử dụng đối với thanh niên. MarketWatch: Global Round
lên, p. 44. Lấy từ cơ sở dữ liệu Business Source Premier.
MarketWatch: Global Round-up. (2003). Coca-Cola: đi trước đường cong. MarketWatch: Global Round-up, p. 31.
Niezen, C., & Rodriguez, J. (2008, ngày 7 tháng 4). Bài học phân phối từ Mẹ và Nhạc:
Harvard Business Review. Được truy cập ngày 19 tháng 10 năm 2010, từ http://www.bain.com/
bainweb/publications/publications_detail.asp?id=26333&menu_url=publications_res ults.asp
168
Đa dạng hóa sản phẩm (2010) TheProduct.com: Giải quyết vấn đề thị trường. Truy cập ngày 6 tháng 12 năm 2010 từ http://
www.theproduct.com/marketing/diversification.htm
Riadzany (2010). Quan sát từ trung tâm của Fez ở Ma-rốc. Truy cập ngày 22 tháng 11 năm 2010, từ: http://
riadzany.blogspot.com/2010/08/coke-still-top-of-pops-in-morocco.html Salas, RE (nd). Truyền thông Hội nghị thượng
đỉnh. Trong Coca-Cola tạo ra lợi nhuận ở Lãnh thổ Inca. Truy cập ngày 1 tháng 10 năm 2010, từ http://
www.summitreports.com/peru/coca.htm Sivny, L. (2007). Cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty bằng cách kết hợp
các quá trình ra quyết định chiến lược với các động lực cạnh tranh. Học viện quản lý điều hành, 2004, Tập 18, Số
4 Nước giải khát ở Ma-rốc. (2010). euromonitor international Truy www.euromonitor.com/Soft_Drinks_in_Morocco
cập ngày 25 tháng 11 năm 2010, từ: http://
, Source
Taylor, Rod. (2005). Thỏa thuận bữa ăn. Quảng cáo, Vol. 18 Số 10, tr. 81-82.
Premier
LấyTobis,
từ cơ David.
sở dữ liệu
(2001).
Business
Làm thế
nào Coca-Cola giữ cho hình ảnh công ty luôn sôi nổi. Tạp chí Kinh doanh và Xã hội, tr. 71-74. Lấy từ cơ sở dữ
liệu Business Source Premier.
Van Heerden, CH, & Barter, C. (2008, tháng 3). Vai trò của Văn hóa trong việc
Xác định Chiến lược Tiếp thị Tiêu chuẩn hóa hoặc Bản địa hóa. Khoa Tiếp thị và Truyền thông, Đại học Pretoria, 37-44.
Van Mesdag, M. 2000. 'Thích ứng nhạy cảm với văn hóa hoặc tiêu chuẩn hóa toàn cầu - giả thuyết về thời lượng
sử dụng', Đánh giá tiếp thị quốc tế, 17 (1): 74-84 Veale, David, Oliver, Lynn & Van Langen, Kees. (1995). Ba
quan điểm của Coca-Cola về các phong cách quản lý quốc tế. Học viện Quản lý Điều hành, Vol. 9 Số 3, tr. 74-77.
Lấy ra từ
Cơ sở dữ liệu Business Source Premier.
Walsh, J. (2003). Tại sao việc cố gắng định hướng lại một thương hiệu có thể khiến bạn bị bỏng. Đánh giá Chiến
lược Kinh doanh, 14 (4), 61-67. doi: 10.1111 / j..2003.00287.x.
Weisert, D. (2001.). Coca-Cola ở Trung Quốc: Làm dịu cơn khát của một tỷ người. CBR.
http://chinabusinessreview.net/public/0107/weisert.html Wilkins, T. (2009). Coca-Cola
phủ nhận dứt khoát các hành vi vi phạm nhân quyền tại các doanh nghiệp Trung Quốc của mình.
ChinaStakes.http: //www.chinastakes.com/2009/4/coca-cola-emphanged-denies-human-rights
vi phạm-trong-nó-trung quốc-doanh nghiệp.html
Khu thông tin thế giới (2010). Coke so với Pepsi ở Trung Đông. Lấy từ nguồn kinh doanh hàng đầu.
169

COCA COLA International Business Strateg

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

COCA COLA International Business Strateg

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

Michael Ba Banutu-Gomez William G.

Rohrer College of Business, Rowan University, USA

Tóm tắt Mục

Giới thiệu Các

Chiến lược khác biệt hóa quốc tế

Chiến lược tiếp thị quốc tế

Chiến lược tiếp thị toàn cầu so với quốc tế

Văn hóa trong Chiến lược Tiếp thị Quốc tế

Chiến lược Coca-Cola

Chiến lược phân phối quốc tế “Phân phối là

Lựa chọn nhà phân phối và kênh Chọn nhà phân

Thách thức về phân phối Sau khi một công

Chi phí ẩn và lợi nhuận khi phân phối

Chiến lược hợp tác quốc tế Khi theo đuổi hoạt

Chiến lược Quản lý và Quan hệ Lao động Quốc tế

Chiến lược đa dạng hóa quốc tế Công ty Coca-Cola

“Với danh mục hơn 3.300 loại đồ uống, từ đồ ăn

1. Công ty Coca-Cola (doanh số khoảng 32,1 tỷ);

Bảng 1 So sánh Công ty Coca-Cola

Xếp hạng StockScouter số 8 số 8 số 8

Hiện hành 64,59 52,83 37,58

Kết thúc năm tài chính 69,80 54,26 42,13

% Biến đổi 8,07% 2,71% 12,08%

Năm tài chính tiếp theo 77,00 62,70 49,74

% Biến đổi 19,21% 18,68% 32,33%

Ai đã bán và kiếm được nhiều tiền nhất trong 12 tháng qua?

Tổng doanh số 32,14 tỷ 1,28 tỷ 5,58 tỷ

Tổng thu nhập 7,58 tỷ 216,25 triệu 530,00 Mil

Tăng trưởng doanh số bán hàng -32,10% 15,60% 1,20%

Tăng trưởng thu nhập -30,50% 4,90% -5,70%

Cổ phiếu của ai được định giá rẻ nhất so với thu nhập?

Tỷ lệ thu nhập giá 20,00 22,80 17,70

Sức khỏe tài chính của ai là mạnh nhất?

Biên lợi nhuận ròng 23,82% 16,95% 9,48%

Tỷ lệ Nợ / Vốn chủ sở hữu 0,48 NA 0,99

Hiệu suất giá của công ty

Thay đổi giá trong 3 tháng 13,1% 14,6% -0,7%

Thay đổi giá trong 6 tháng 23,0% 33,3% 1,6%

Thay đổi giá trong 12 tháng 12,0% 48,5% 40,5%

Hạn chế / Nghiên cứu trong tương lai

Tài liệu tham

http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1556804&show=Abstract Bennett, R. & Blythe,

in-push-to-go global / 3012757.article

2010, từ http://www.belarus.by/en/invest/key-sectors-for-investment/food-and-drink-case-studies Foust, D., & Byrnes, N.

lược Kinh doanh, 14 (4), 61-67. doi: 10.1111 / j..2003.00287.x.

You might also like