Lean Six Sigma

Cinta Amarilla
Metodología para la Mejora Continua
2015

Juan Pablo Aragón

MASTER BLACK BELT
 OBJETIVOS

 Al final de este curso usted tendrá el conocimiento necesario para

realizar proyectos de mejora continua.

 Aprenderá los distintos niveles de documentación.

 Obtendrá conocimiento del ciclo de Mejora Continua definir, medir,

analizar, mejorar y controlar.
 TEMARIO

 Historia de la Metodología Lean Six Sigma

 Voz del Cliente (VOC)

 Procesos

 Mapeo de procesos

 Mapa de flujo de valor

 Metodología DMAIC

 Identificación de mejoras (8 desperdicios)

 Herramientas de Análisis

 5S
 Lean Six Sigma
Six Sigma – Estandar
Lean – “Esbelto” Estadistico

• Eliminar Desperdicio
• Eliminar lo que no • Se enfoca en la calidad
genera valor • Elimina variaciones (de
• Mejora el flujo del calidad y velocidad)
proceso • Defectos
• Esta orientado al cliente • Reprocesos
• Velocidad • La meta de Six Sigma es
• Flexibilidad reducir la variacion de los
• Pull (por demanda) defectos en un proceso

Análisis de Información & Datos

 Un viaje hacia la excelencia con
Lean Six Sigma
 Lean Six Sigma representa una nueva forma de hacer negocios
involucrando a toda la organización, principalmente personal
administrativo.

 Requiere que continuamente todos expandamos nuestras fronteras de

responsabilidad.

 Que eliminemos todas las fuentes de actividades que NO generan

Valor Agregado.

 Nunca estaremos satisfechos con el estado actual,

siempre tendremos la necesidad de mejora.
 Terminología de calidad
 DPMO – Defects Per Million Opportunity
 DPO – Defects Per Opportunity
 DPU – Defects Per Unit (Transaction)

Total Defects Observed

DPMO= X 1,000,000
Total (possible) Opportunities

Total Defects Observed

DPO =
Total Opportunities

Total Defects Observed

DPU =
Total Units Inspected
 Nivel Sigma (Sigma Levels)

 1 sigma = 690,000 DPMO = 68.27% de eficiencia

 2 sigma = 308,000 DPMO = 95.45% de eficiencia
 3 sigma = 66,800 DPMO = 99.73% de eficiencia
 4 sigma = 6,210 DPMO = 99.994% de eficiencia
 5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia
 6 sigma = 3.4 DPMO = 99.999966% de eficiencia
 Referencias Seis Sigma (Benchmarks)

1,000,000 IRS Consultas en

Impuestos Toma de Ordenes
Defectos por Millón

100,000 (llamadas)
Escribir recetas Medicas

10,000 La cuenta en Restaurantes

Compañía Manejo de equipaje en Líneas

1,000 Promedio aéreas
Porcentaje de fatalidades
en vuelos domésticos
100
El mejor de su Clase
1
1 3 4 5 6 7

Nivel Sigma
Source: Six Sigma: A Breakthrough Strategy, Quality Progress, May 1998.
 VOC
 ¿Qué es valor?
 ¿Quién decide que es
valor?
 CTQ’s → Drivers
 Variaciones en los Procesos
 Las variaciones existen en todos los procesos
 Las variaciones reducen el desempeño en los procesos
 Disminuyen el nivel de satisfacción en los clientes
 Los clientes desean consistencia en los productos o
servicios
 Las Variaciones e los procesos tiene un impacto negativo
en el resultado final
 Seis Sigma se enfoca en el impacto negativo de la
variación
“Administración es Predicción”
Dr. Edwards Deming
 13

“Si usted no puede definir lo que

hace como un proceso, es porque no
sabe lo que esta haciendo”
Proceso: Un proceso es un conjunto de actividades o
eventos (coordinados u organizados) que se realizan
o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas
circunstancias con un fin determinado.

Proceso de negocio: conjunto de tareas

relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr
Edward Deming un resultado de negocio definido (rentabilidad).
Es una colección de actividades estructurales
relacionadas que producen un valor para la
organización, sus inversores o sus clientes.
 14

Atributos del proceso

1. Propósito ¿Qué hacemos, que
entregamos?
2. Estructura ¿Cómo lo
3. Roles logramos?
¿Quién hace que?
4. Alcance
¿Dónde inicia, donde
5. Secuencia termina?
¿Cuándo? El
orden
 Pensamiento de Procesos Seis Sigma
Variables controladas

Insumos de Productos de
Los Procesos El Proceso Los Procesos

Paso 1 Paso 2

Paso 3 Paso 4

Cliente
Variables No Controlables
 Identifique los pasos del proceso
Manufactura
Molienda y Prensado y Secado en Esmaltado Coxion
Atomizado Moldes Cubrir la cerámica
Preparar los materiales Llenar los moldes con esmaltes y Hornear
base prensar y pre coxion decoraciones

Servicios
Contestar el teléfono Procesar la Orden Hacer y Cocinar Entregar la Pizza

1. Saludo al cliente 1. Preparar la comida

1. Procesar la orden en el 1. Transportar la
2. Obtener Información y empacarla
sistema comida
3. Tomar la Orden 2. Entregarla
 Macro – Alto nivel

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Actividad Actividad Actividad Actividad

1.1 2.1 3.1 4.1

Actividad Actividad Actividad Actividad

1.2 2.2 3.2 4.2
 18

I P O
Inputs Outputs

Proceso
Entradas Actividades Salidas
REQUERIMIENTO

Insumos / Recursos Proceso Salidas / Productos

 19

IPO SIPOC
 20

SIPOC
Alto Nivel
S I P O C
Suppliers Inputs Process Outputs Customers
Input requirements and Output requirements
Provider measures Start: and measures Receiver

High-Level Process Description:

End:
 21

MAPEO DE PROCESOS
 22

SÍMBOLOGIA

• Office
– Visio
– Excel
– Power Point
• Post-its
• Pizarra
• Ventana
• BizAgi
• Aris
• Recomendación: promueva la
participación, enfóquese en el
contenido y luego en la forma.
 23

Beneficios del Mapeo de Procesos

1. Una imagen dice mas que mil palabras.
2. Nos permite visualizar como las etapas y las actividades
están conectadas y relacionadas.
3. Permite que veamos las actividades que NO generan
valor agregado NVA.
4. Permite que simplifiquemos los procesos.
5. Permite que veamos áreas donde es necesario poner
mas atención, para hacer mejoras.
6. Permite que los equipos de trabajo se enfoquen mas en
los hechos.
24
 25

SOP
PROCESS CATEGORY

Operation Standard LEVEL 1

NEW STARTER

Part # : 30644364 Process Name : Bracket Wrap 1 Production Management Approved Date :
Cell # / Name: B02 Original Date : 17/02/2004
Part Name : Pressure Hose Last Rev : 17/02/2004 Process Engineer Approval Date :
Key Contact : S. J. Smith Rev # : 1
Quality Engineer Date :

Training Officer Date :

Health & Safety PPE Observe Waste Streams Visual Standards Measure Frequency Reaction Plans Tools & Gauge Numbers
See Chart Waste Stream Map 1 Bracket Wrap Security 11
>Ref. Q.P. 4.13 Quarantine Part Inform Line Fixed Asset 48
Supervisor
Safety Shoes 2
Manual Handling 4 >Ref. Op PTG 112a Issue 6 - 1st Off
Rework 5 Instruction For Assembly Processes
Osolation Ceaning 11

This Operation Must Only Be Carried Out By Trained Operators

1 2 3 4 5

Pick up Bracket and load into Pick up Tube Assembly and Load Tube Assembly into Locate Tube into Fixture to side Press and hold both green start
recess in tooling, hooking under Grommet and fit onto Tube. machine, ensuring Grommet and lock into place with latch. buttons until the cycle has
front bar. locates into Bracket. finished.

Remove Assembly from

machine and aside to rack for
next operation.
Ensure Bracket has wrapped
correctly.
 26

OIF´S
 27

Mapa del Flujo de Valor

 28

Simbología
 29

Información
Definitions Definición
Cycle Time Tiempo de ciclo del proceso de
CT
How often a part is completed principio a fin

Value Creating Time

Time that actually transforms the
VCT Tiempo de creación de valor
product or service in some way
that adds value
Tiempo que le toma a una
Lead Time
pieza o batch, recorrer todo el
LT Time it takes one piece to go all of
proceso de creación o
the way through the process
fabricación
Change Over Time
CO Time it takes to switch from one Tiempo de cambio de formato
product to another
Tiempo de producción
Work Time
Takt Time Ratio de la demanda
Demand Rate
Ritmo de la operación
 Mapa del Flujo de Valor - CT
• Separe cada paso en dos vías – una para los pasos que agreguen
valor y la otra para los pasos que no agregan valor
• Determine el tiempo total en cada vía
TOTALES
Completar
transacción
Agrega 1
1 min.
Valor min.

No Agrega Manejar al Esperar en Manejar a

25
banco cola casa
Valor 10 min. 5 min. 10 min. min.

• En donde iniciaría a mejorar el proceso?

ECP = 4%
30
 31

VSM

CTQ´s
CTC´s
CTD´s
 32

Los Ocho (8) Tipos de "Muda" o Desperdicio

1. Desperdicio proveniente de Movimiento excesivo
(de una persona en su estación de trabajo)
2. Desperdicio proveniente de Sobre procesamiento
3. Desperdicio proveniente de Demoras
(tiempos Muertos o perdidos)
4. Desperdicio proveniente de Inventario (Staffing)
5. Desperdicio proveniente de Transporte (de una estación a
otra)
6. Desperdicio proveniente de Sobre Producción para
compensar la mala calidad
7. Desperdicio proveniente de Reproceso
8. Desperdicio proveniente de Intelecto
 33

Matriz de los 8 desperdicios

Exceso de Exceso de Tiempos Exceso de Sobre
Reproceso Sobre proceso Intelecto Subtotal
Movimiento Transporte muertos Inventario producción
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5
Etapa 6
Etapa 7

1. Identificar
2. Cuantificar
• #, %, $
3. Priorizar
4. Reducir
5. Eliminar
 34

Desglose todo el plan de mejora en proyectos individuales

• Implemente una serie de técnicas para mejorar la información y la
comunicación
• Avance gradualmente estableciendo metas alcanzables y sostenibles
 35

COSTO /
BENEFICIO IMPACTO
ALTO BAJO
IMPLEMENTACIÓN

FACIL 1 2

CARO 3 4
 Plan de Acción
Action Plan
Task Owner Resources Due Date
 37

Gantt
Niveles de documentación

MACRO ALTO NIVEL

IPO - SIPOC

FLUJOGRAMA - Mapa

VSM – Estado Actual & Futuro

OIF – SOP - PCA

Video Tutorial
 39

Análisis de proceso
1 Nivel Macro de proceso 2 SIPOC

Etapa Etapa Etapa Etapa

1 2 3 4 S
Suppliers

Provider
I
Inputs
Input requirements and
measures Start:
P
Process
O
Outputs
Output requirements
and measures
C
Customers

Receiver

High-Level Process Description:

Actividad Actividad Actividad Actividad
1.1 2.1 3.1 4.1

End:

Actividad Actividad Actividad Actividad

1.2 2.2 3.2 4.2
 40

Análisis de proceso

3 Flujograma cros funcional 4 VSM - Mapa de Flujo de Valor

Estado Actual
 41

Análisis de proceso

5 Cuadrante de Priorización PICK 6 Matriz de Contra Medidas

Estimated Date to PICK
Process Step Opportunities Countermeasure Owner Resources
complete Chart #
Standardize RFQ Luke / Wojtek 80 Hrs December 2011 1
Standardize & Centralize
1 RFQ Reception RFQ´s Dedicated IT
Definitions of scope Sharing access to AS400 with IT Dept January 2012 1
person 160 Hrs
Distribuitors & Sub offices Pilot
Determine customer Update Policies &
2
Territory list
Cleansing customer file Donnell 80 Hrs January 30th 1
type
Centralize & Cross train
Luke / Dan / 1200 Hrs
3 Determine Product ID General Market Product price One point DB 2012 3
sheet items Wojtek It Interns
Update & Mantain 1041
Investigate replacement pricing
program and make Investigation June
4 Pricing Update, maintain, centralize IT Dept Pat TBD 3
recommendation 2012
(2) Update & Mantain Price
program
5 Discount Schedule Update, maintain, centralize Share point Anne 40 Hrs January 2012 1
Update, maintain lead time
sheets
6 Delivery time estimate
Standardize, improve,
Share point Anne 40 Hrs January 2012 1
prioritize, tool
1500 Hrs of IT,
In the item master file of AS400 at Operations,
Update AS400 (Weights)
7 Estimation for shipping
7672 program in Milwaukee
7672, with a policy for Anne / Wojtek Fremont December 2012 3
engineering manufacturing &
Milwaukee
Centrilize
8 Payment terms
Update, Maintain data
4746 DB Update Colleen 16 March 2012 1

Combine format for domestic

9 Finalizing the quote
& International
Standardize Quote Form Luke / Wojtek 80 Hrs December 2012 1

Common storage areas &

method 1. Centralized file for Quotings Sandy / Chris 80 Hrs with IT help
10 Filling February 2012 3
From quote to to order 2. Centralized soft documents Garborg CRM to investigate
process
 42

Análisis de proceso

Procedimientos 7 Procedimientos con Video Tutoriales

 DMAIC: Definir
Defina
• Evaluación y Fronteras
• Defina Defectos
• Formato del equipo y del Champion
• Impacto Estimado del proyecto
• Aprobación de los directores
Objetivos
•Identificar las oportunidades
•Definir el proyecto
Definir
Qué es importante?
Actividades Principales
•Identificar las oportunidades
•Identificar los interesados
•Identificar a los integrantes de los
equipos
•Elaborar el Project Charter
•Identifique logros rápidos y afinar el
proceso
•Definir la estructura y formatos de
Medición
•Mapear Lo que se cree que es
Project Charter
 DMAIC: Medir
Medir Medir
• Mapear el proceso que identifica las
entradas y salidas
• Establecer el sistema de Medidas de las Como Vamos?
Capacidades Reales
• Establecer la Línea Base de las
Capacidades
Actividad Principal
Objetivos
•Identificar las métricas criticas que
•Identificar las entradas (Insumos) ,
Procesos, y Salidas (Salidas) con
son necesarias para evaluar el éxito
Indicadores
de satisfacer las necesidades criticas
e iniciar a desarrollar una
•Desarrollar la Definición Operacional y
Plan de Medidas
metodología que efectivamente
recolecte información para analizar
•Graficar la información
el proceso de desempeño.
•Determinar si causas especiales existen
•Entender los elementos de Seis
•Recolectar información adicional de
desempeño de la línea base
Sigma para calcular y establecer la
línea base para el proceso que el
•Falla de efecto y falla
equipo esta analizando.
• Mapear lo que realmente es
 DMAIC: Analizar
Analizar
• Analizar cuales son los factores críticos
que afectan la calidad de los procesos.
• Desarrollar el análisis de Multi-vari
• Identificar los insumos Críticos
Potenciales
•Desarrollar el Plan para la siguiente fase
Objetivos
•Identificar y validar la eliminación de
las fuentes de errores y ver que el
equipo se enfoque en esto.
•Determinar las causas verdaderas de
variación y posibles modos de fallas
que conlleva a la insatisfacción de los
clientes.
Analizar
Que esta mal?
Actividades Principales
•Analizar la información recabada
•Seleccionar información e identificar problemas
específicos
•Desarrollar los problemas descubiertos
•Identificar las causas raíz
• Diseñar el análisis de verificación de las causas
raíces
•Validar las causas raíz
•Análisis comparativo
•Estudie del origen de las variaciones
•Análisis de regresiones
•Proceso de control
•Proceso de capacidades
•Diseño de Experimentos
• Mapear lo que debería de ser
 DMAIC: Mejorar
Mejora
• Las fallas en los procesos
• Optimizar los insumos críticos y
etapas de alta recurrencia de falla
Objetivos
•Identificar, evaluar y seleccionar la
solución correcta para la mejora.
•Desarrollar un enfoque de cambio
administrativo que apoye a la
organización en la adaptación de los
cambios introducidos con la
implementación de soluciones.
Mejorar
Qué se necesita hacer?
Actividades principales
• Diseño de experimentos
• Métodos de respuesta
• Generar ideas de soluciones
• Determinar impacto de soluciones: Beneficios
• Evaluar y seleccionar soluciones
• Elaborar mapa de los nuevos procesos mejorados
• Planes de alto impacto
• Elaborar y presentar las experiencias
• Comunicar soluciones a todos los interesados
• Elaborar un plan piloto y soluciones
 DMAIC: Control
Control
• Implementar El Plan de Control
• Verificar Las Capacidades a Largo
Plazo
• Proceso de Mejora Continua
Objetivos
•Entender la importancia de planificar y
ejecutar el plan para asegurar el logro de necesarias para alcanzar las metas
los resultados objetivos.
•Entender como diseminar las lecciones
aprendidas, replicarlas y estandarizar el • Integrar y administrar las soluciones diarias en el
proceso de desarrollar las
oportunidades conforme al plan.
Control
Como garantizamos el alto
desempeño?
Actividad Principal
• Verificar la Reducción de las Causas de origen de
Sigma
• Mejoras como resultado de las soluciones
• Identificar si las soluciones adicionales son
• Identificar y replicar el desarrollo estandarizado de
la oportunidades
proceso de trabajo
• Integrar las lecciones aprendidas
• Identificar los equipos para los siguientes pasos de
las oportunidades que van quedando
DMAIC: Resumen
 ISHIKAWA
Causa Efecto
Medio ambiente Materiales Metodo / Proceso

Why? Why? Why?

Why? Why?
1 Why?

Why? Why? Why?

Definicion
3 del
4 Why? 2 Why?
Why?
problema
Why? Why? Why?

Why? Why? Why?

EFECTO
Why? Why? Why?

Métrica Mano de Obra Maquina

CAUSAS
 Pareto
• El principio de Pareto es también conocido como la
regla del 80-20
• Vilfredo Pareto

20 % 80 %
CAUSAS EFECTOS
 Aplicaciones de Pareto
 20% de la población en Italia, es dueña del 80% de la tierra
 Usamos el 20% de nuestra ropa favorita el 80% del tiempo
 Comercio
o 80% de la facturación depende del 20% de los clientes
o El 80% de la facturación proviene del 20% de productos / servicios
 Logística
o 80% del valor del inventario esta en 20% de los productos
 Control de Calidad
o el 80% de los defectos radican en el 20% de los procesos
 Microsoft determinó que con arreglar el top 20% de sus desperfectos
(bugs) reportadas, 80% de las fallas (Crash) se eliminarían.
 Gastamos 80% del tiempo, para obtener el 20% de los resultados
conocidos
 En 80% de los casos, solo es necesario el 20% de los recursos para
resolver todo lo que se necesita.
 Ejercicio de Pareto
CAUSA VALOR
Impuestos 180
Otros 14
Transporte 630
Suministros 10

Mano de Obra 50 Gastos de Exportacion

Energía 1200 98.1% 99.2% 100.0%
94.0%
Eléctrica 350 90.0%
1000 79.4% 80.0%
70.0%
1,234 800
60.0%
630
600 51.1% 50.0%
$

40.0%
400 350
30.0%

180 20.0%
200
50 10.0%
14 10
0 0.0%
Transporte Energia Electrica Impuestos Mano de Obra Otros Suministros
Rubros
 Cuando se usa un histograma
 Cuando hay información numérica
 Cuando desea ver la distribución de la información,
especialmente para determinar si el producto (output) de
un proceso es normal.
 Para analizar si un proceso puede cumplir las expectativas
(necesidades) del cliente.
 Para analizar cambios de un proceso entre un periodo y
otro.
 Para determinar si el producto de dos procesos son
diferentes.
 Cuando se desea visualizar la información rápido y de
forma sencilla.
•Son la representación grafica
de una variable, donde la
superficie de cada punto (barra)
es proporcional a la frecuencia
de los valores representados.
•En el eje vertical se representan
las frecuencias, y en el eje
horizontal los valores de las
variables.
Ejercicio de Histograma

Cantidad de defectos
en muestras de
Muestra exportación
1 7
2 5 Frequency Histogram
3 8 6
4 10
5 8
5
6 7
7 10
8 5 4
9 10
Number

10 8
11 9 3
12 8
13 8 2
14 8
15 7
16 10 1
17 6
18 9
0
19 6 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0 11.0 12.0
20 7 Values
 Información Relevante
Range/Stdev Cp 0.2 Decimal Points 1.0
Cpk 0.1 Unit of Measure 0.1
3 CpkU 0.1 Number of Entries 20.0
1 CpkL 0.3 Average 7.4
5 Cpm 0.2 Stdev 1.9
0 Pp 0.2 Median 8.0
5 Ppk 0.1 Mode 5.0
1 PpU 0.1 Minimum Value 5.0
0 PpL 0.2 Maximum Value 10.0
4 Stdev 1.9 Range 5.0
0 Min 5.0 LSL 6.0
3 Max 10.0 USL 8.0
1 Z Bench -0.2 Number of Bars 4.0
1 ZTarget 0.1 Number of Classes 10.0
4 % Defects 60.0% Class Width 1.0
1 PPM 600000.0 Beginning Point 4.0
1 Expected 562761.8 Stdev Est 1.7
0 Sigma 1.3 d2/c4 1.1
2 Target 7
1 Observed Expected Z
3 PPM<LSL 250000.0 202290.8 -0.8
PPM>USL 350000.0 360471.0 0.4
PPM 600000.0 562761.8
% Defects 0.6 0.6
Check Sheet
 Grafica de control
Control Chart

•Análisis de:
 Información histórica
 Variación y consistencia
 Predictibilidad
 Rangos
 Tendencias o Patrones
 Grafica de dispersión
Scatter Plot

• Grafica información
numérica
• Con una variable en
cada eje (X –Y)
• Si hay relación se
unirán los puntos en
una línea o curva.
 Estratificación
• Antes de recopilar información, para establecer
patrones o agrupaciones.

Turnos
Días de la semana
 Tipos de proveedor
 Región
 5S Definición

Japanese Español English S

Seiri Selección Sorting
Seiton Organización Straighten, Set in Order (Simplify)
Seiso Limpieza Shining, Sanitize (Sweeping)
Seiketsu Estandarización Standardization
Shitsuke Sostenimiento Sustain (Self-Discipline)
 5S de la Admón. del Tiempo
Utilización – Observar todas las tareas, eliminar aquellas que
son innecesarias, observar de manera realista el tiempo que
toma realizar las tareas.
Organizar/Ordenar – Delegar tareas cuando es posible, y
mantener las otras escritas en un calendario personal
Limpiar / Depurar – Priorizar las tareas a ser completadas
Estandarizar – Mantener todas las tareas/citas localizadas en
el mismo lugar
Autodisciplina – Utilizar su calendario todos los días
 69

Juan Pablo Aragón

Certified Master Black Belt
Lean Six Sigma
jparagon@paragonengineering.us