amihez csak hozzáér.

Az első nehézségekkel akkor szembesült,

amikor kezében az étel és az ital is arannyá változott, illetve
rózsája illata is megváltozott attól, hogy arannyá vált. De a leg-
nagyobb csapás mégis akkor érte, amikor hőn szeretett lánya is
arannyá vált. Ekkor döbbent rá, milyen mohó is volt.

83. „Mi lenne, ha ..." kérdések

Amikor az ügyfél ötletel, gyűjti az alternatívákat, gyakran

mond negatív tartalmú mondatokat, ezekre a coach ráfűzhet
egy "Mi lenne, ha ..." eszközt.
Amikor az ügyfél azt mondja, hogy:
- Jó lenne ez az ötlet, de úgysem lesz rá keret.
Akkor érdemes a coachnak erre reagálnia:
- És ha nem számítana a pénz, mert korlátlan költségkereted
1
'
lenne, akkor mit tennél?
Ezáltal nemcsak azt érjük el, hogy az eredeti gondolatát el-
mondja, hanem még generálhat is újat. Ugyanígy igaz az alábbi
kijelentésekre is:
- Ezt úgysem hagyná jóvá a főnököm vagy a tulajdonos.
A coach válaszkérdése:
- Mi lehetne a megoldás, ha te lennél a tulajdonos vagy a
vezérigazgató?
A következő gyakori ügyfélmegjegyzés:
- Erre nincs időm, ez túl időigényes megoldás lenne.
A coach erre is rákérdezhet:
- És ha nem lennél időszűkében, ha időmilliomos lennél,
mit tennél?
Ezáltal feltárjuk az összes önkorlátozó tényezőt, és ha tény-
leg nem is lehet mind megvalósítani, tapasztalatom szerint
mindig előbukkannak részmegoldások, amik kombinációja-
ként nagyon jó alternatívák állnak elő.
A coachnak tehát nagyon figyelnie kell, hogy egy-egy ilyen
akadály fölött ne hunyjon szemet, és ne vegye végleges kizáró
oknak.
84. Kilépés a személyes coachingból

Egyéni és nem csoportcoaching esetén az üléseken a coach és az

ügyfél van jelen. (Az elsőn és az utolsón, vagy még a középsőn
is jelen lehet a megbízó, de a többin kettesben vannak.) Havi-
szont az ügyfél megakad ebben a fázisban, azaz nem tud kellő
számú alternatívát gyűjteni, akkor a coachee bevonhat külső­
söket, érintetteket is.
Témafüggő, hogy kiket kér meg erre, akár beosztottakat,
vagy más vezetőket, vagy akiről úgy gondolja, hogy tud segíteni
neki az ötletelésben. Ezen a találkozón akár a coach is részt
vehet, ha az ügyfél kéri, de az is előfordul, hogy két coaching-
találkozó között teszi meg az ügyfél, és az eredményt hozza
magával. Nem kell szégyellnie se a coachnak, se a coachee-nak,
ha nincs kellő számú ötlete, ez is egy megoldás lehet. Vonjunk
be mást is az ötletelésbe, így megsokszorozhatjuk az erőforráso­
kat. Azok, akik szurkolnak nekünk, örömmel vesznek részt, nem
érzik tehernek.

Mi is az a brainstonning?

A brainstorming csoportos (legalább két fő: az ügyfél és a coach)

ötletfeltáró munka. Lényege a szabad, kritikától mentes ötletfel-
vetés, a gondolattársítás, az új ötlet generálásának lehetősége.
A cél minél több ötlet összegyűjtése, ahol a mennyiség fontosabb
a minőségnél.

Szabályai:
minden ötletet rögzíteni kell írásban (a szó elszáll);
az ötletek nem kritizálhatók, nem bírálhatók;
mások javaslatai továbbfejleszthetőek;
az első hallásra kevésbé hasznosnak tűnő gondolatokat is
mondják el a résztvevők, mert sokszor ezek kiindulópontjai
lehetnek más, jobb ötleteknek;
motiváljuk a résztvevőket minél több ötlet generálására (di-
csérettel, cukorkával. .. ).
Ha valaki jól levezényli a brainstormingot, és valóban leveszi a
résztvevők válláról a felelősséget, akkor egyrészt sokkal jobb
eredményekre jutnak, másrészt sokan számolnak be FLOW-
élményről.

85. A coach ötletei

Az alternatívák fázisában a cél az, hogy az ügyfél minél több
ötlettel álljon elő. Ebben segíthet a coach a kérdéseivel, de ő is
adhat ötleteket.
Ennek egyik előnye lehet, hogy ha bátran mond a coach is al-
ternatívákat, az ügyfél is bátrabb lesz, és akár olyasmiket is el mer
mondani, amiket eredetileg szégyellt, mert butaságnak tartotta.
A másik fő előnye az, hogy előfordul, a coach már találkozott
hasonló helyzettel, és tudja a jó megoldást. Ekkor a coachnak
1
több dologra is kell :figyelnie:
Melyik fázisban mondja el? Ha a diagnózis vagy iránykije-
lölés fázisában mondja el a coach, hogy már találkozott ha-
sonló esettel, amikor ez és ez volt a megoldás, akkor azt nem
coachingnak, hanem tanácsadásnak hívják, azaz az alterna-
tívafázis előtt próbálja ezt elkerülni.
Az alternatívafázisban mikor? Ne az elején, amikor még az
ügyfél gondolkodik, mert lehet, hogy rácsap az ötletre, és nem
is akar magától majd újakkal előállni. A coach várja meg,
amíg az ügyfél összes ötlete felszínre kerül, majd használjon
még brainstormingfokozó eszközöket és „Mi lenne, ha'' kér-
déseket, s csak utána, ha már mindent leírtak, mondja el.
Hogyan vezesse be? Nyilván nem érdemes azt mondania,
hogy rendben van, köszönöm az ötleteit, de a bölcsek köve
nálam van, a helyes megoldás az, hogy. . . Ekkor ugyanis
megint a tanácsadó bőrébe bújna. Érdemes megkérdezni,
van-e még az ügyfélnek ötlete, kíváncsi-e a coach ötleteire,
és ha igen, most vagy később. Ekkor tehát megint az ügyfél-
nél a labda, hogy eldöntse, akarja-e hallani, vagy még akar
brainstormingolni tovább.
Mi legyen ezután? Az alternatívagyűjtő fázisban összegzik
az összes ötletet, ami előkerült, majd a döntési fázisban kü-
 lönböző szempontok szerint priorizálják. Ekkor a coachnak
kiemelten kell figyelnie arra, hogy az ügyfél ne azért tegye
az ötletet a rangsor elejére, mert a coach javasolta, az ugyan-
olyan elbírálás alá essen, mint a saját ötletei.

86. 10 + 10 perc

Az ügyfél egy üres lapra írja fel az ötletelés témáját, írjon folya-
matosan tíz percig. Irjon le mindent, ami eszébe jut, kritika
nélkül. Álljon fel, szakítsa meg a gondolkodást, akár sétáljon
egyet, vagy valamivel zökkentse ki magát, majd újra neki kell
ülnie újabb tíz percre, és leírni mindent, ami az eszébe jut.
Sokan hitetlenkednek, hogy ha már tíz percig ötleteit valaki,
akkor úgysem fog több ötlet az eszébe jutni, de a tapasztalat azt
mutatja, hogy olyan még sosem volt, hogy a második tíz perc fe-
lesleges lett volna, sőt az is előfordult, hogy egy kis lazítás után
az ügyfélnek még több ötlete támadt, mint az első körben.

87. Érzésváltás*

A legtöbb ember, amikor opciókon gondolkodik, nagyon bezár-

ja magát egy logikus világba. Ez az eszköz abban segít, hogy in-
nen kicsit kimozdítsuk az ügyfelet, ehhez hasonló kérdésekkel:
Mi lenne a legviccesebb megoldás? (Ne csak a komoly, logi-
kus megoldásokban gondolkozzunk!)
Milyen megoldás lepne meg, döbbentene meg másokat?
.Mit tenne, ha nem lennének érzelmei, nem kellene másokra
tekintettel lennie?
Mit tenne, ha nem lennének félelmei?
Mit tenne, ha épp nem lenne dühös?

És így tovább, a kérdések végtelen sora generálható, csak a coach

kreativitása szab ennek határt.

* Michael l\lichalko: Ötletgenerátor. Z-Press Kiadó, 2008 .

..
88. Lexikonfelütés

Egy következő alternatívagyűjtési eszköz, amikor felütjük a lexi-

kont, és a talált szavakat kapcsolatba hozzuk az adott kérdéskör-
rel. Banálisnak tűnhet. Első olvasásra én is annak tartottam,
amíg ki nem próbáltam, és jelentem: működik, javaslom ki-
próbálni.
Edward de Bono könyvében találtam az alábbi esetet*:
„Ötleteket szeretnénk a televíziókészülékkel kapcsolatban.
A véletlen szó a sajt. A sajton lyukak vannak, a tévé képernyőjén
is lehetnének lyukak. Mit jelenthet ez? Hogy lehetnének talán
»ablakok« a tévén, amelyek jeleznék, milyen műsor megy más
csatornákon." És megcsinálták!
Mi konkrétan a DIADAL-modell megalkotásakor hasz-
náltuk, amikor a DIADAL hat betűjéből már ötre megvolt a frap-
páns szó, de eggyel nem jutottunk dűlőre, így az ötödik fázisra
1
-'
számos ötletünk lett, és ezek közül választottuk az alkalmazást.

Esetleírás (részlet)
Egy értekesítési területen dolgozó ügyfd a:;r.t a dilemmát hoz-
ta a coachingülésre, hogy nagyon leterhelt, A coach úgy gon-
dolta, most nc:m a .-,wkásos idöga'.7-dálkodási kérdé8eket tewi
fel, es nem is a Mercedes-modellt haisználja, inkább próbálják
ki a lexikonfelütést.
.Az ügyfél nagyon nyitr~tt volt, hogy ne elcsépelt megoldá-
~okon gondolko:z:r nnak. A coachnál nem volt éppen lexikon,
de felírt találomra a papírjára (úgy, hogy az ügyfél ne lássa)
néhány, a témához egyáltalán nem kapcsolódó ~zót: napsütés,
wónyeg, 'Tirág, kalap, kenyér stb.
Mindegyik elé írt eg)' ~zámot, ér; az ügyfel 1-től 20-ig v-á-
laszthat0tt. A 4-est mondta, ami a kalap szo volt. Mindketten
mosolyogtak, hogy ez hogy fog vajrm kapcsolódni a témához.,
de mivel a coach és a coachee között 0sszhang volt, ez.ért bátran
ment az ötletelés:
Lehet, hogy a kalap úgy jön ide, hogy vegyem a kalapomat,
azaz lépjek ki?

• Ed,:rard de Bono: A hat gondolkodó kalap. l\1anager Könyvkiadó, 2007.

 Va.gy arra utal, hogy az.t s·z eretném csak, ha megemffoé a
főnököm a kalapját:, és efümerné a munkámat?
Vagy ahogy a kalap a f~jet i·édi (hidegtől, űté-c;ekti5l;1, most azt
s-zimboli7.á~j;i., hogy meg kell védenem saját mag~m, azaz.
például telkészülten fakár fe~eg}...zé">'>e.1) a ve:z:etó&éggel egyez-
tetni ;i munkakör felvázolható problémáiról és az é8szerü
megoldásról?
Vagy épp az, hogy a kalap megvéd mindentől, azaz nem kell
foglalkoznom a prnblémával, majd ml!goldódik magától?
Eszembe jut mlg a kalapról a koldulár, is. Lehet, hogy fizetei;-
.::melé~t kellene kémem? (
Bűvls:z.kalap? Amivel bárn11t va.iáz.5olhatok?
Don Qy~jote, anz. e:z egy ~z.élmalomharc?
Alkalmazkodnom kdl? E7. a munkahel} i kalapom?

Ahogy az olvasó is láthatja, jól működött ez az eszköz, de ehhez

is nagyon nyitottnak kellett lennie a coachnak is, a coachee-nak
is-az új megoldásokra.

89. Ellentétek*

Ezt az eszközt bizonyos szakirodalmakban irányváltásnak hív-

ják, de a lényege azonos.
Ekkor azt a feladatot kapja az ügyfél, hogy gyűjtsön ötleteket
a kitűzött célja ellenkezőjére.
Kutatásfejlesztésben is használják ezt a módszert, ennek kö-
szönheti a világ a következő termékeket:
Eldobható borotva: ekkor ugyanis a nagyon sokáig használha-
tó borotva volt a végső cél, és ennek ellenkezőjéből lett a cég
legnagyobb bevétele.
Post-it: A fejlesztőt majdnem kirúgták, mert olyan ragasztót
talált ki, ami ragad, mégis szétszedhető.
Ostyaárus: Eddig melegen árulta a frissen sült ostyát, de így
csak télen volt nagy a forgalma. Gondolkozott, mit kéne ten-

" l\lichael l\1ichalko: Ötletgenerátor. Z -Press Kiadó, 2008.

1:
 nie, hogy nyáron is legyen vevője, mi lenne, ha nem melegen
árulná, hanem hidegen, sőt még valami még hidegebbet ten-
ne bele. Így született meg a tölcséres fagylalt.

Coachingban is használható, ha például arra keres az ügyfél öt-

leteket, hogy mit tenne, ha az értékesítési bevételeket csökkenteni
szeretné (például elbocsát pár értékesítőt), és a majd így előálló
ötletek ellenkezőjét adaptálja a helyzetre.

90. Kombinálás*

Mendel kombinálta a matematikát és a biológiát, ebből szüle-

tett a genetika. Gutenberg kombinálta a szőlőprést és az érme-
nyomót, és megszületett a nyomdagép.
A hat dog is (egy legenda szerint) így született: Egy virsli-
1
~
árus eredetileg műanyag tányért adott a virsli mellé, hogy az ne
égesse meg a vevő kezét. Többe került a tányér, mint a virsli.
Egy kicsit olcsóbb megoldásként kitalálta, hogy cérnakesztyűt
ad a virslihez, de ez is drágább volt a virslinél, ráadásul mindkét
megoldással jelentős hulladék keletkezett. Ekkor hallotta pa-
naszkodni a szomszédját, hogy nem megy a pékség, nem fogy
annyi kifli, mint szeretné, már termékfejlesztésen gondolkodik,
valamit bele kéne tenni a kiflibe, hogy növekedjen az eladás.
Kombináltak. Két célt is elértek egyszerre, mert mindkettőjük
értékesítése nőtt, és a hulladék is kevesebb lett.
A kombinálás természetesen nemcsak termékfejlesztésben
használható, hanem coachingban is. Érdemes megnézni, hogy
kombinálhatók-e a célok, illetve az eddig feltárt alternatívák.

Esetleírás (részlet)
.Alapvetően ,·ezetőkkel foglalkozom a coachingban, de r.zok-
tam karitatív alapon is dolgozni. Kift:jezetten nem bírok ma-
gammal, ha kismamákat látok őrlődni magam kórül. Sok'>wr

• l\Iichael l\lichalko: Ötletgenerátor. Z-Press Kiadó, 2008.

t.
 hallom, hogy az anyukának gyomL~rgörcse van a gondolattól,
hogy '\rirssza kell mennie ;i. régi munkahdyére a gyes/gyed után,
de ezen a tépelődésen kívül nem lép tovább. Két kir;mamával
ültem le eg}"-egy órát beszélgetni. Mimlketten azt mondták,
nem értenek semmihe-z, c!'iak az eddigi '5zakrnájukhw~ de azt nem
akar:já.k. Írtunk egy-egy listát arról, mi a hobb~j1ik, mit szeret-
nek crsinálni r.zahad idejükben, mii;'en könyveket olvasnak...
l\lindegyik készségre/képességre, amit örömmel használtak,
a.7t mondták, hogy imádják, de ezt nem fizeti meg r;euki.
Eg}ikük angol nyelvi fordító volt egy multicégnél, er., 'lzop-
tata.;i tanácr,adó tanfoly.unot végzett el a gyes alatt. Ügy gon-
dolta, hogy ninc& olyan munka, .1hol a7. eddigi tudását (angol)
és a hobbiját együtt tudna használni. 1\-Iár tudja, hogy tévedett,
mert a coaching eredményeként mof.it diplomatafeleségekhe-z.
megy angolul ~zoptatá'>i tanáa.ot a.dni a védőnők mellett. J\Ieg-
fizetik, é& imádja, amit csmál. E7. volt a cél.
A mái:ik ki'>mama hobbija a vásárlás és a diva.~jságok bön-
gés:tése mlt, ő Í'> úgy gondolta., lehetetlen, hogy olyan munkája
legyen, ami egybt:.n J. hobbija. is. Ma mellettem dolgo:úk b ; awn
vezetőknek segít, akiknek arculati probl~májuk v:m, azaz nem
a pozíciójuknak megfelelően öltözkodnek. Most is a divn~j­
c;ágobt lapozza 6i, vásárolgat, de mar fü.etnek i" a hobbijáfrt.
Mindkét esetben bevált a kombinálá'5.

91. Csoportosítás*

A diagnózis- vagy iránykijelölési vagy alternatívagyűjtési fázis-

ban is előfordulhat, hogy az ügyfél olyan sok célt vagy olyan sok
alternatívát sorol fel {akár tucatnyit is), ami már nehezen ke-
zelhető. Ekkor egy strukturált gondolkodású coach sokat tud
segíteni, ha a rengeteg ötletet csoportosítja 2-3-4 fő gondolat
köré. Ezt elmondva, lehet, hogy az ügyfélnek eszébe jut egy újabb
csoport, vagy az is, hogy egyes elemeket áthelyez egy másik cso-
portba, netán újabb elemekkel bővül a listája, de mindenképp
hasznos szokott lenni.

l\.1ichael Michalko: Ötletgenerdtor. Z-Press Kiadó, 2008.

92. Adaptálás*

Nincs új dolog a nap alatt, azaz sok megoldás adaptálható egy

adott helyzetre, csak testre kell szabni. Az alábbi kérdésekkel
segítheti ügyfele gondolkodását a coach:
Ismer-e valakit, akinek hasonló dilemmája volt? Az ő meg-
oldása adaptálható-e?
Életében volt-e már hasonló helyzetben (ha nem is ugyan-
ilyenben)? Akkor mi vált be?
Egy másik országban vagy másik vállalati kultúrában hogyan
oldanák meg? (Például egy amerikai tulajdonú cégvezető meg-
nézi a dilemmáját egy japán környezetben. Vagy egy autok-
rata vezető megnézi, mit tenne egy demokratikus vezető: nem
egy az egyben veszi át azt a megoldást, de ötletet meríthet.)

93. Felfújás*

Az adott ötlet valamely paraméterének irreálisra növelése.

Termékfejlesztésben például így született meg az Utópia nevű
sör, aminek az alkoholtartalmát növelték szélsőségesen, azaz
25%-osra.
De felnagyítható bármi, mint például az időkeret (mit ten-
nénk, ha semmi időkorlátunk nem lenne), vagy a költségkeret,
vagy bármilyen más paraméter is.

Esetleírás (részlet)
Egy kis tmfo;adó cég barátokból alakult. Alakulaskor min-
den tagnak volt más állása, így fel :.em merült az alkalma7.ás-
ba vétel, mindenki alvállalkoz6ként számlát n) újtott be egy-
egy projekt lezárta után. Vil>zont a felmerülő admims:ztratív
és marketingfeladatokat ingyen vtge·zték, mert nem vehettek
fel .~á embert. Eltelt egy-két év, és a cég kezdett !likerer; lenni,
amiben nagy 5:z.erepe volt annak, hogy a nem tul~jdonm bará-
tok Í5 sok munkát végeztek ingyen.

• !\Iichael l\Iichalko: Ötletgenerdtor. Z-Press Kiadó, 2008.

 Kezdetben ők maguk sem tudták, mi:vé növi ki magát a e.ég,
ezért az első két évben senkit nc:m zavart, hogy csak egy tulaj-
donmsa van, hirszen uullsz.aldó!) volt. Amikor már s:z.ámotte\'Ő
nyere&éggel. 7.árult az év, a barátokból ktt munkatársak nemtet-
szésüknek kezdtek hangot adni, hogy degük van az ingyen mun-
kából. Az egysz.emélyel> tulajdor1or. ~:zen dilemma megoldá1>ilioz
keresett coachot, ahol a/1:/fú.Já.1 eszközt használtuk. A tulajdo-
nos megoldhatatlannak látta a problemát, hiszen a többi tíz. kol-
léga tulajdonrész.t szeretett volna, ő viswnt azt nem kívánt adni,
de nt".rn is akarta őket el.ve8zíteni. Az alternatívagyújt:ési fá:zisban
harsználtuk a felfújá.<;t mint eszközt, é5 fel.füjti1k a cég árbC\'éte- (
lét, profitját, hogy mit. tenni:. a tul~jdonos, ha nem hú1>z.millió,
hanem sz:á'lmillió lenne az oírbevétel, ér; nem négymillió, hanem
neg=--"Venmillió forint lenne a profit. Erre azt válas·wlta, hogy
akkor minden tanácsadót felvenne alkahm.7„hba, mert így nem
lenne morg:is, hiszen munkaköri kötel.e&ségúkké válna az a mun-
ka, amit eddig ingyen végeztek. Ekkor megnéztük, hogyan le-
hetne e7.t az. ötletet J. jelenlegi helyzetre adaptálni, és rögtön két
ötlete is támadt: egyrészt az alkalrnazásba vétel mint ötlet, ami
~ddig fel sem merült benne, nemcsak úgy értelmezhető, hogy tíz
föt felvenni nyokórásra, hanem egy főt alkalmazni nyolcór.í.sra
az admini.!)z.trád5ra, marketingre, vu.gy fdvenni a mostani ta-
nfo;adók köz.ül kettőt négyórásra., akik egyébként i~ elégedet-
lenek jelenlegi munkálta.tójukk.tl. Ez.zel a két ötlettel bővült a
repertoárja, tehát ez a:z; eszköz is haf>znosnak bizonyult.

94. Kicsinyítés*

A felfújás eszköznek az ellentéte, a kicsinyítés is jól használható

coachingeszköz:
„Most ekkora a probléma, mit tenne, ha feleekkora lenne?
Mit tenne, ha a tizede lenne?"
A kicsinyítés másik változata, amikor a folyamatot részekre
bontjuk, azaz nem egészében próbálja megoldani a problémát
az ügyfél, hanem részekre szedi.

'" l\lichael l\lichalko: Ötletgenerátor. Z-Press Kiadó, 2008.

95. Példakép

„Mit tenne ilyenkor egy példaképe? Mit tenne a felesége? Mit

tenne a miniszterelnök? És az édesapja vagy a legjobb barátja?"
Ez is tulajdonképpen csak abban segít, hogy más perspektí-
vából közelítse meg a problémát az ügyfél, és ezáltal újabb esélyt
kap, hogy még több ötlettel álljon elő. Ha ezek esetleg első hal-
lásra nem is az ő megoldásai, nem gond, hiszen ez még csak az
alternatívagyűjtési fázis.

96. Tanácsadó

„Ha találkozna valakivel, akinek ugyanez lenne a problémája,

mit tanácsolna neki? Lépjen ki egy percre a szerepéből! Tanácsot
adni sokkal könnyebb, mint a magunk számára megkeresni."
1
Kipróbálhatjuk szerepjátékban is, azaz a coach vállalja fel
azt a szerepet, hogy tanácstalan, és az ügyféltől kér segítséget.

Esetleírás (részlet)
Egyik coach kollégám ügyfele fri;;sen kinevezett vez.ető \Tolt,
akitől az. ítj pozíci0ban elvárt '·olt a sale& (értékesítés), a cold
call („hideg" hívás - ismeretlenek felhívása), az, hogy példát
mutasson a beosztottainak, é& Yolt egy speciálil"; ügyfélkör,
akiket csak ő hívhatott foL Az ügyfélnek a háta is borsódzott
az elYára~októl.
A coaching soran el&ő korben készítettek egy Mercedes-
modellt - ::i.z ügyfél értékelte a hdyzethez való alk..almazkodá&,
a kilépés é~ a változtatá& eseteit, és egyértelmü volt, hogy ma-
radni akar, csak szeretne változtatni.
Le:xiknnfelüté& helyett angolsz.ótirból keresték ki a cold callt,
de ez az eszköz ebben az. esetben nem jött be.
A következő eszkfrl az ellentét volt, az.a?'. a ·.ivarm call („me-
leg hívá~ "). Amikor már tudják, ki ő. Ez 8egített, m.:.rt erre jó,
ha a titkárnő előre te!.efonál, vagy a'.l e-mailes bemutatkozás,
tovföbá iwiwen megkewmi előre az illetőt, hátha van közös
ismerós, és akkor már nem i& annyira személytelen a liívá.,;.
 Felfújásként a coach megkérdezte:
- J\H lenne, h<t egész nap csak ezt kellene csinálnod?
- Kilépnék - volt a válas·z„ aza:z. ez az eszköz sem volt r.::él-
ravezt>tő .
Atformálásként azon gondolkozott el a.z ügyfél, hogy se-
gíti-e, ha nem cold call, hanem ~old találka, házi vakrandi?
Majd elvállalta, hogy megkérdezi öt embertől, hogy neki
mi segített átbillenni a c:old call okozta stre%zen.
BraimtormingoltJk 1s, és az alábbiakra jutottak:
Tudatosítsa magában, hogy at. elutai;ítafi nem a ;;-zemélyé-
nP-k szól, hanem a:i frz.leti. ajánlatnak.
57..itnw.erűi;ítse a sikerdményeit:- saját maga számára, ez'Zel
ni.-\ve~je. a?. onbizalmát.
Túnön ki jutalmat magának, ha ' 'égrehajt egy hív.ist (c~oki,
ót perc magá.nbes7.élgeté„/internete7.és stb.).
Idó-?:ít~e a feladatot l.'!. nap során úgy; hogy „jó pasi;zhan"
legyrn.
Idézzen fel ~gy régebbi szituációt, amit nagyon m:.m szer'!-
tett - ezt hogyan hajtotta végre, mit érzett kóz.ben, hogyan
lépett túl rajta.
s~'. ánjon időt arra, hogy ldalakít egy &aját m6dszert - neki
mikor, hol, hogyan a legjobb véghez\.inni a hívái.okat.
Pozitív Yi7.ualizáció - b.pcsolj(Jll po:útív élményeke-t a fel-
adathoz. (pl. napsütés, madárcsic„ergéf,, tengerpart, 5zágul-
dá~ - :ikármi, ami ">z.ámára kelleme&).
Ha az dsó ajánlatot vis">zautasítják, legyen standard ~zö­
vege a meggyőz.él;re, anu !iikP-rszavakat t,1rtalma:z. (sikerr-áta,
kapcsolati rends?.er stb.), és magyarázza el, hogy a magas ár
olyan s:zinvonalat takar, ami lehetővé tew.i, hogy a7- üg)'fél
a ~aját idejét er; energiáját takarítsa meg.
Tűzzön ki saját célokat a cold callokkal kapcsolatban - ha
ezeket te~jesítette, dclegálja a feladat egy részét (így már tudja,
mit vár el), és jelezheti a fönókei felé is, hogy szeretné, h•1
a nmnk~jának ez kisebb ré&vz.ét alkotná
Fogja fel ez.t úgy; mint egy tanulási folyamatot, amel}nek
során új ké.s:zségre tesz sztrt.
Gondoljon Yalamirt, amitcJl még jobban irtózik - ahh•JZ
képest még ez i5 kellemts feladat lehet.
 M inden életszit11ációban vannak olyan elemek, amelyeket
nem kedvel a7 ember, még1!i meg kell őket tenni - főleg ha
a jelenlegi munka többi re1;7ével elégedett.
Kere„;;eu a beoi;ztottai között olyan munkatársat, akihez
alkatilag közelebb áll ez a tevékenység, és e·zentúl csinalják
együtt.
Tudatmít~a, hogy nem .w, adott terméket/swlgáltatást
akarja eladni, hanem a kozos siker lehető~églt.
Gyűjtsön információt airól a &-.iemélyről, akit hfrni fóg.
Próbálja a hfrás „nyelvezetét" úg} alakítani, hogy a p0ten-
ciális ügyfél igényeire ríme~jeu .
Kérdezze meg a már meglévő ügyfeleit arról, h0gy miét t
hasznai; számukra az adott termék/.:;z.t)lgáltatá.i<, pln:z.ben,
időben kifejezve.
Kerdezze meg a már meglévő ügyfeleit arr•íl, ti1dnának-e
ajánlani olyan céget, amelyet i;zintéu érdekelhet a·i adott
1
A
te1mék/57.olgáltatár..
Készítsen eg} J0-40 másodperces bemutatkozó szöveget,
amelyben elmondja, ki iJ, mi a mun~j,1, milyen ügyben tele-
fonál, és megemlíti a referenciákat és a kiemelkedó ered-
ményeket.
Varázc;szayak, amelyeket érdemes bP,építeni: megtakarítá.;,
kapcsolatok, siker, információ, ~peciafü.ált term~kl~zolgal­
tatái;.
Amennyiben üzenetrögzítő kapcsol be., P.rdeme~ a bemutat-
koz.6 s7.Öveget arr.1 rámondani. Fonto~ a nevet és a telefon-
~zámot az uzenet elejfo és végen ir> közi.ilni. A7. ü:zenetet
kovethdi egy t-mail, benne megint a föbb információkkal
és a:z. időponttal, amikor •*a jelentkezni fog.

E.gy teljes coachingtalálkozást szántak arra, hogy ödeteljenek,

utána f>zűkítettek a kört a realisakra: így például kiesett a-z.,
hogy azonn.tl delegálni a feladatot egr heoeztottjának, mert
a:z:t ő megh.í.tralásként élné meg.
Majd az. tigyf8nek leginkább tetszőket ki·rála~z.tották, é~
kitalálták, hogyan időzítsék a próbákat, milyen sorrendben,
mennyi ideig.
Az. ügyfél nagyon elégedett volt, mert egy akciótervvel tá-
yo:z.ott a találkozóról.
 .A.záltal pedig, hogy ,1 wach ut:í..n'l:jart, a benchmark az,
hogy ;i hívó fel ké~zségeit01 függően a cold callok 15-30%-a
vezet csak valós bemutatkozó találkozáshoz, megnyugtatta a:z:
ugyfelet, hogy ezentúl ne essen pánikba, ha az el~ő cold call-
nál vi'>S'<>:autasítják.
Döntésfázis eszközei
"Aki új tájakat akarfelfedezni, át kell vészelnie, hogy
nagyon sokáig nem lát biztonságos partot."
ANDREGIDE;

.Az, hogy válaszfllnk egy utat, azt jelenti, hogy

a többit elhagyjuk - aki megpróbál követni minden
lehetséges utat, a végén mindegyiket elveszíti."
CoELHo" '

Ebben a fázisban abban támogatja a coach az ügyfelét, hogy az

meg tudja határozni, melyik utat válassza az összegyűjtött alter-
natívák közül. A jó eredménye ennek a fázisnak az, ha az ügy-
fél egy akciótervvel távozik, amin szerepel, hogy mikor mit fog
tenni a cél elérése érdekében.
li
~

97. Pró és kontra analízis

Első olvasásra ez is azon eszközök közé tartozik, amit valószí-

nűleg mindenki ismer. Miért is szerepel ebben a könyvben, ha
ennyire evidens?
Igen, ez az egyik legkézenfekvőbb eszköz, mégis van, hogy
az ügyfélnek magától eszébe sem jut, és nyilván egy coach segít-
ségével, írásban, még mélyebb dimenziókba nyúlva hihetetlenül
hatásos lehet.
Egyszerű eszköz, hiszen semmi más teendője nincs az ügy-
félnek, mint a már feltárt alternatívákhoz listázza, hogy mik az
előnyei, mik a hátrányai, majd ha elkészült a lista, megnézi, hogy
melyik oldalra billen a mérleg nyelve.

* www.citatum.hu
'* Paulo Coelho: Brida. Booket, 2007.
 Teheti ezt rögtön a laptopján wordbe pötyögve, de ha job-
ban szereti, nagy papírlapra is dolgozhat, esetleg be is vonhat
másokat.

Esetleírás (részlet)
Egy nagy multinacionális cég egyik leányvállalatának vezéi-
igaz,gatónője keresett coachot a problémái megoldásához. A 0,
találkc>'zónk k.i.tartikur; élmény volt mindkettünk ~zámár ,1, de
tudtam, hogy aznap még meg kell hallgatnia két másik coachot
i&, akik pál~~áztak a foladatra, tehát nem lehetett őket lemondani.
Délben mát fellúvott a HR-vezető, hogy az 1ga.z.gató a..~-z­
szony vdem ~zeretne dolgoz.ni. Nagyon órultem, mivel a nul-
ladik találkozónk J . Csíks7.entmihályi által definiált FLO'l\'
frzéssel töltött el! Bev,tllom, ilyen e~etben akár ingyen Í'> el-
vállaltam volna.
Az igazgatónő a yezet:ői k~pességeit ~zerette volna fe::jle&z-
teni, de ennél jobban nem tudta konkretizálni. A legnagyobb
igenye arra.volt, hogy dó1>ze.,r is kapjon objektív vi8sz3:jelz.é~t a
munkájáról.
.A nagy muiticég rövid idű leforgás,1 .tlatt s-zámcs kis magy,u
tuhjdonú vállalkozá~t vásárolt fel, de még nem ké1;nült el a
na.1:;1·· multikniljellemzó 360 fokl'& értékelés. ezért csináltunk
egyt:t, majd shad0w coachingban dolgoztunk egy napon át.
:Mindkettő megerősít\!tt abban, hogy egyrészt az igazgatónő
nag)·on jó vezető, igazán nagy vezetővé is válhat, csak ezt viss·z;a
keli jelt:zni n~ki, rná.,;részt az egyetlen komuly,m fejle8ztendő
területe a stratégiai dönté8ho-z.atal. Ez d. kettő nagyon ös~zefüg­
gött, hi:.;-z.en azért volt bizonytalan a nagy horderejű dönté<>ei-
ben, mert nem kapott meg visszajelzéi.t, hogy j..'> vezető-e, jól
c<;inálja-e. Így rnár bátrabban mert belefogni a ko\tetkez6 lépé-
i.ébP.. Hónapok óta azon törte ug}'ani~ a. fejét, hog,}' ~zerinte nem
hatékony, hogy a nag)' multinak vari hat külön kis leá11yvií.lla-
lata, külön-külön 5zervezeti egységgel (penzugy, HR, felső­
ve::r.eté~ .. . ), de !ienkin~k nem merte elmond.mi a·z otletet az.
ö.;szedvasztái;ról, mt:rt nem tudta, jó úton jár-e.
Miután a shadow coac:hinggal és a 3tí0 fokos értékel6ssel
i. tabilizáltuk a vezetői i:inértékeiését, a következó alkalmat ar-

ra >;Zántuk, hog~· e7t a stratégiai kérdt!st elemezzük pró é~

 kontra analízisf.oel. ...\.z összeolvasztás mell~tt 57-óló ének mind
a tulajdonos, azaz a multicég előnyei voltak, a hátrányai viswnt
mind a partneremé. Azaz ha előáll az ötktével és az. mégsem
valóiml meg, akkor újra megsínyli az önbizalma, kockáztatja
a cégen belüli rn•.gyon jó megitélé>ét, es még a2'. is benne volt a
pakliban, hogy had. hat alvállalatot öss:z.evonják, akkor dve-
!SZÍti vezetői pozícióját, his:?.en nem lesz szükség annyi vezetőre.
A hat leányvállafat közul r;em árbevételben, sem lét&zámban
nem a7. övé volt a legn<J.gyobb. A másik khetőség, hogy nem
5:z.éil senkinek az ötlcté1öl, hanem magában tar~ja, hiába tartaná
( hatékonynak. JHiután leírta a táblara ezt a7- alternatívát, azon-
nal aláírta: nem tudnék jól aludni. Amíg csJk gondolkodott
ezen .u alternatíván, ' '::igy amíg csak kimondta, má,;, érzés kerí-
tett~ hatalmába, mint mo!lt, hogy le Í'> írta. Azonnal kihúzta.
hog-y ez nem lehetüstg.
A kérdér; eldőlt. Ez. nagyobb érv vo)t, mint a kockázat, hogy
nem lesz á.llá'>a.
A partneremről megére7.tem rnar a nuliadik találkozáson.
hogy zseniális vezetó, és benne v.m a potenciál, hogy még na-
I!
1
gyobbá váljon. Bi:válfalta, hogy a következő találkozásunkig
kér időpontot a multi vez.érigazgatójától, hogy elmondha~sa
javaslatát.
Az eredmény: ót nevezték ki a hat leányv.ülalatból álló hol-
ding ve2:érig;i.zgatójának.
Eg:·szerű e<szközt ha!-máltunk, de vUágosan láthatóvá vált,
hogy mi az. egyetlen döntés, amit egy ilyen lelkii:>meretes, tisz-
tessége&, lojáfü vezető tehet.

98. Pró és kontra analízis idődimenzióval

Vogelaud' egészítette ki az idővel mint dimenzióval az egy-

szerű pró és kontra analízist. Észrevette ugyanis, hogy az ügy-
felei néha túlértékelnek bizonyos alternatívákat, vagy azért,
mert csak rövid távon gondolkodnak, de voltak olyan ügyfelei
is, akik épp a másik végletbe estek. Ezért ügyfeleinek a követ-
kező táblázattal segített a gondolkodásban.

* Werner Vogelauer: A coaching módszertani ABC-je. Beehive Consulting, 2008.

 Mi szól meilette? tpró) Mi s:zól ellene? (kontra)

Jelenleg,
pillanatnyilag,
ma

Holnap,
következményként,
továbbiakban

99. Pró és kontra analízis Post-ittel

A pró és kontra analízis jól kombinálható a Post-it eszközzel.

Egyik ügyfelünkkel a DIADAL-modell mentén már túl vol-
tunk a diagnózisfázison, az iránykijelölésen, és az alternatívafá-
zisban azonosított két lehetőséget, azaz amikor a döntési fázisba
értünk, két alternatíva közül választhatott. Alkalmazott legyen,
vagy saját vállalkozást alapítson? Azt a feladatot kapta, hogy
gyűjtse össze a két alternatíva előnyeit, hátrányait. Kapott egy
kupac Post-itet, de egy lapra csak egy tételt írhatott. Amikor kö-
zel harminccal elkészült, a nagy asztalra ragasztgatta őket cso-
portosítva, majd a csoportokon belül sorba rendezte őket saját
prioritása szerint, sőt még számokat is írt minden Post-it sarkába,
hogy a súlyokat is jelezze. Ezután a pró és kontra Post-iteken lévő
számokat összeadta, és maga is meglepődött a válaszon, de ez
alapján már meghozta a döntését. Azóta sikeres vállalkozó, mert
a döntési fázis után az alkalmazásfázist is végigkísérte a coach.

100. Wln-win (nyertes-nyertes)

Ezt az eszközt akkor használjuk, amikor a vezető dilemmájának

számos megoldása lehet, azaz nagyon sok az alternatíva, továbbá
a vezetőnek rendkívül fontos, hogy a döntés a többi érintett
számára is előnyös legyen.
 Esetleírás (részlet)
E·z t az eszközt is használtuk annál a kis tanácsadó cé:gnél,
amelyet. a felf~jás e&zköznél ismertettem.
A. tulajdono5 tehát úgy látta a probíémát, hogy megoldha-
tatlan, hiszen a többi tíz kolléga tulajdonrP.szt weretett volna,
ó azt nem kívánt nekik adni, de nem akarta őket elvesz.íteni
sem, a:z.a7. olyan megoldást. kell találnia, ami neki is jó, éb a tfa
kollégának is elfogadható.
A kö"Vetkez.ő táblázat !Jegítségevel kiderült, hog)' létezik
olyan megoldás, ami az üg}'félnek ír, es a tÍ7. kollég'ának irs jó, nem
csak a tulajdonrész lehet a megold:~s; azóta ehnúlt a ·iúgolódás,
ér; az új motiváció hatására még "ikere&ebb fott a cég a piacon.

Tula:jdc1no·· ~.-;.i ' · •.l dő.ayos Tut1idonos s:i:imar:;. h.átr.invc•<,

megol / ok · rnegoM Lok
Profiton osztozás. Tulajdonrész adása.
Alkalmazottnak négyórásban Felbomlás.
felvenni az eddig ingyen vagy
számlára dolgozókat.
Felvenni a piacról marketingest,
adminisztrátort ... nvolcórásnak.

Kollégák s J.; 1rui r~ e1öt~}d ~ Koliég-l k ,· m a111 h·"trtúl) o~

mcgaklii ok :neg0l ·á . k

Tulajdonrész adása. Alkalmazotti státus (mert mást

Profiton osztozás. is csináltak mellette, amit nem
akartak feladni).
Felvenni a piacról marketingest,
adminisztrátort ... (mert tudták,
hogy akkor jelentősen csökken
a profit, és annak ellenére, hogy
duzzogtak, élvezték az ingyen
vállalt feladatokat, mivel azok
kreatívak voltak).

101. Adenauer-kereszt

Nagyon hasonlít a pró és kontra analízisre, talán az értékesítők

által jobban ismert eszköz, ezért lehet, hogy az ő esetükben így
nevezném.
 Egy banki honlapon is találtam rá egy konkrét példát: Pró-
bálja ki, mielőtt devizahitelt venne fel: balra az előnyöket, jobbra
a hátrányokat írja, és hozzon egy nagyon demokratikus, ésszerű,
többségi döntést!

Előnyök Hátrányok

1. Alacsony jelenlegi kamatszint. 1. Kamatkockázat.

2. Árfolyamkockázat.
3. Vételi és eladási árfolyam
közötti különbség költsége.

102. Abszolútumok és kívánalmak

A döntés előtt kulcsfontosságú a probléma azonosítása. Pontosab-

ban szólva: a megfelelő probléma azonosítása. Ugyanis veszélye-
sebb, ha a vezető a rossz problémára megfelelő megoldással jön
elő, mint az, ha a vezető a problémát megfelelően azonosítja,
de rossz döntést hoz. Olyan ez, mint a bika az arénában. A bika
a problémát rosszul azonosítja, hiszen a probléma számára nem
a vörös posztó, hanem a torreádor. Miután a problémát (rosszul)
azonosította, a döntést már megfelelően hozza meg, hiszen újra
és újra nekimegy a posztónak. Ez okozza a vesztét. Ezért fontos
a következő kérdések megválaszolása döntéshozatal előtt:
Mi a probléma?
Melyek a probléma okai?
Melyek a lehetséges megoldások?
Melyik a legjobb megoldás?

Az eszköz a Kepner-Tregoe-féle döntési mátrixon alapul. A leg-

jobb megoldás kiválasztásához (a döntéshez) egy mátrixot hasz-
nálhatunk. Abszolútumok azok a feltételek, amelyeknek min-
den körülmények között teljesülniük kell egy megoldás során:
például ha a feladat megoldásához maximálisan öt hónap áll ren-
delkezésre, akkor minden olyan megoldás kiesik, amely ennél
 ------ -•---·----------

több időt vesz igénybe. Az abszolútum megléte feltétlenül szük-

séges, anélkül nem lesz elfogadható a döntés. Azaz ha táblázato-
san szemléltetjük, mint a következő táblázatban, akkor azokat
a lehetséges megoldásokat, amelyeknél nem minden abszolútum
teljesül, ki is húzhatjuk a listából, nem kell őket tovább értékelni.
A kívánalmak olyan feltételek, amelyeknek a megléte kedve-
ző, de nem teljesülésük esetén is elfogadható a döntés: például
a csapat minőségi és létszámfejlesztésekor kívánalom lehet, hogy
hátrányos helyzetű vagy korábban munkanélküli dolgozót ve-
gyenek fel.
A megoldásokat megfeleltetjük ezeknek a feltételeknek, pon-
tozzuk őket akár 1-től 10-ig, akár 1-től 3-ig, attól függően, meny-
nyire bonyolult a döntés, és amelyik a legtöbb pontot kapja, az
tűnik a legjobb megoldásnak.

,IJ
'iU
Abszolútumok Kívánalmak
~

E
is

A B e A B e ""
•O"'

1. lehetséges megoldás ../ ../ ../ 2 2 3 7

2. lehetséges mef,vkl~ x x
" 1

3. lehetséges megoldás ,.· x x

! 1

4. lehetséges megoldás ../ ../ ../ 1 3 2 6

...

Vannak olyan esetek, amikor kevés a lehetséges megoldások szá-

ma, és kevés az abszolútumok és a kívánalmak száma is. Ilyenkor
ezt fejben is el lehet végezni, de eddigi tapasztalataink szerint
komplexebb döntések esetén sokat segít a táblázatos forma.
Ez az eszköz is jól használható akár life, akár business coach-
ingban is.
A következő három eszköz Michael Michalko Ötletgenerátor
című könyvéből származik.
103. Címkézés*

Amikor számos opciót generált az ügyfél, egy nagyon egyszerű

eszközt is használhatunk: a címkézést. Egyszerűnek tűnik, mégis
hasznos kipróbálni. Címkézze az egyes lehetőségeket aszerint,
hogy mennyire biztos az elérhető sikerben.
Biztosan sikeres lesz.
Nagy eséllyel sikerrel jár.
Kicsi az esélye, hogy sikeres lesz.
Esélytelen.

104. PMÉ-térkép*

Ez tulajdonképpen a pró és kontra analízis egy továbbfejlesztett

változata, amikor már nemcsak a pozitívumokat és negatívumo-
kat soroljuk fel, hanem azokat a tételeket is, amelyek esetleg első
látásra semlegesek, vagy nem tudjuk őket kategorizálni, mégis
fontosnak tartjuk megemlíteni és rögzíteni.

Plusz Mínu!t"-Z Érdekei;

Mellette szóló érvek Ellene szóló érvek Ami nem egyértelmű

105. Walt Disney-módszer* mint eszköz

Minden opcióhoz írjon az ügyfél annyi akadályt, nehézséget,

amennyit csak tud, majd összegezze, és amelyiknél legkeve-
sebb vagy legkisebb súlyúak a gyenge pontok, azt válassza!

106. Autonómia-háromszög

Ezt a tranzakcióelemzésben alkalmazott eszközt a coaching-

ban is sikeresen alkalmazni lehet az ügyfelek döntéseinek elem-
zéséhez. A háromszög három csúcsa mentén vizsgálják meg az

• l\lichael l\lichalko: Ötletgenerátor. Z-Press Kiadó, 2008.

 ügyfél (F) által hozott döntést. Megnézik a hatóerőt, azaz azokat
a tényezőket, amelyek szerepet játszottak az ügyfél döntésében,
vonzották őt az adott megoldásban. A következő csúcson a tá-
mogatókat veszik sorra, azokat a tényezőket, amelyek támo-
gatják (támogatók) az ügyfelet az adott döntésben, és végül, de
nem utolsósorban összegyűjtik azokat az intézkedéseket, lépése-
ket, amelyeket érdemes az ügyfélnek megtennie, hogy ez a döntés
sikeres legyen. Ezeket az elemeket hívjuk a védelem elemeinek.

Hatóerő

Védelem Támogatók

Esetleírás (részlet)
Egy ve7ető úgy döntött, hc•g} ·öi.sze keil fognia néhány verseny-
társával a válság hatékon)' átv<':i:;lelése érdekében. Egy leendő
társsal kaP':r.olatosan meg\'izr.g:tltuk ezt a döntéi.t 'iJ.7. autonómia-
hirom1zög i.egítsegével, és a következó eredményre jnt0ttunk:
Hat6a-ó -1\fi vonzotta ebben a kapc.i.olódásb:in: például st.1-
bil, fü.etőképeo; ügyfélkör ,:;zerzé:;e; látókór tágítar..1; a termt'!-
kek értéker.ítér:;i lt"hető~égének növelése: versenyképebfbb
ajánlat; kreativita!;; jövőbeni t6k<!.
Támogatá1 - Mi támoga~ja abban, hogy ez a kapc!Solat. mü-
ködjön: emberi oldal, például megfelelő érzekenyi;ég; •mk
probléma múltbeli kö7.ö1>, jó megoldása; a jü lehetőségek fel-
áldozas.í.nak képessége a hosszú távű siker érdekében.
Fedeitm - :Milyen mtbkedé!-eket kell tenni, hogy ez a kap-
csolat műkö~jön: például a kc•nurn lnikáció erősítése; bizonyos
terrnekekkd kapo;olatoi, árajanlatok nem fugnak oJyan gyor-
san érkezni: az ügvfelekkel egyénileg kell foglalkozni, fon-
tos a megismerécsük.
Hatékonyan alkahnazható ez az eszköz abban az esetben is, ami-
kor az ügyfél egy konkrét állásajánlat mellett tette le a voksát,
a karrierváltási coachingban.

107. Szimuláció

A Wikipédia szerint: „A szimuláció olyan vizsgálat, amikor egy

rendszer, folyamat :fizikai vagy számítógépes modelljén tanul-
mányozzák a rendszer várható, illetve valódi viselkedését."
Számos szimulációs megoldás létezik. A modell lehet például
az eredeti jelenségtől vagy folyamattól csak léptékben eltérő, de
egyébként azonos, azaz például egy kicsinyített mása. Események
szimulációjánál egy bonyolult rendszert vizsgálnak, amelyben
számos esemény következhet be. Gyakran használnak számító-
gépes modelleket, ahol nyomon követik ezeket az eseményeket.
Ha a rendszerben véletlen hatások is felléphetnek, akkor ezeket
pszeudovéletlen számok felhasználásával imitálják.
A szimulációs modell futása alatt a rendszer működése szem-
pontjából fontos eseménrek statisztikáit értékeljük.
Természetesen nem minden történésről készítenek számító-
gépes, mindenre kiterjedő szimulációt, aminek két legfőbb oka
a pénz és az idő. Előfordulhat, hogy a vezetőnek csak pár órája
vagy egy-két napja van a döntés meghozására, és amire elmagya-
rázná az informatikusnak, már le is telne az ideje. Ezért előfor­
dul, hogy nem számítógépes, hanem „élő" modellt használnak.
Magam is több üzleti szimulációban vettem részt, amikor
biwnyos bejövő paraméterek alapján különböző forgatókönyvek
mentén nagyon különböző eredmények jöhettek ki a folyamat
végén, és ezek feldolgozásával segítettem a partneremet, hogy
a lehető legjobb döntését hozza meg.

108. Fekete-fehér, igen-nem

Nagyon gyakori, hogy az ügyfél úgy keres coachot, hogy át akarja

ugrani a DIADAL-modell első három fázisát, és rögtön a döntési
fázissal akar kezdeni. Ilyenkor a coach hiába mondja, hogy ér-
 demes egy helyzetelemzést csinálni, majd irányt kijelölni, al-
ternatívákat keresni és csak utána dönteni, azt a választ kaphat-
ja, hogy ő ezért már nem fizet, mert azt a részét elvégezte otthon
egyedül. Nem biztos, hogy az a célravezető, ha ilyenkor a coach
ragaszkodik ahhoz, hogy a diagnózisfázissal kell kezdeni, mert
az árthat a még ki sem rügyező kapcsolatnak. Még annyit eset-
leg érdemes megkérdezni, hogy 100%-ig biztos-e benne, hogy
csak két alternatíva van, amit azonosított, és biztos-e benne, hogy
innen akarja kezdeni. Ha igen a válasz, akkor ez egy hasznos
eszköz lehet. Az emberek hajlamosak arra, hogy a fejben már
meghozott döntést támasszák alá példákkal, és sokszor egy-
(
bemossák a valós helyzettel. Ám ha megnézik minden nap a
mérleget, lehet, hogy nem ugyanazt a képet kapják.
Használható life coachingban és business coachingban egy-
aránt, ezért mindkettőre közlök egy-egy példát.

Esetleírás
Egy hölgy abban kérte a coach segítséget, hogy eldöntse, elvál-
jon-e, vagy sem. A coadi először bemutatta neki a l\/Iercédt!s-
modellt, hogy lá.'>sa, nt".mc!<ak ez .l két alternatíva l~tezik, de a
hölgy hajthatatlan volt. Sem a helyzetet uem akarta rész.le-
tezni, '>em ,1z üányt kijelolni, sem alternatívákat gyüjteni, azt
mondta, azért :fiz;et, hogy a döntést meghozza, mivel ha a
múlt'lt, a helyzetet szeretni! elemezgetni, akkor nem coachot,
hanem p'>zichológ11st keresett volna. Azt vállalta h.izi frladat-
ként, hogy három héten ker;>,5zt11l (a következő coachingta-
( lálkozóig) minden este a határidőnaplöjá.ba a dátum mcllé tesz
egy"+" vagy egy „-" jelet annak megfelelően, hogy összes~é­
gébeu poú1:i'v '.'agy negatív volt-e a nap a férjével. Minden
nap, ak.ir „+", akár"-" volt a jel,~. napló első sorába a2:t kellett
beírnia, hogy 6 mit tehEtett •:olna amap, hogy jobb legyen.
A 21 napból 16 mínu~zm, volt, ennek ellenére úgy döntött,
hogy nem lép ki ,1 há?:a~!iágból, nem is marad, hanem váitoztat,
mert úgy látta, hogy a 21 napon tényleg minden nap tehetett
volna vala1nit, hogy jobb legyen. Kovetkező há:ú fel.tdatként
a ±elírtak közül minden naprJ vállalt valamit, amit meg ir. csi-
nált. Szerepelt benne a férje hátának a megmasszírozása, vagy
 hogy a gyereket egyik nap ó vitte oviba, hogy tovább aludhai;-
r.ion a ferje.Vagy a kedvenc imtijének a meg<;üté&e é!i még szá-
mos a.p1óság. A harmadik talál.kl)zóra már nem kerult !iC'r. Nem
volt jó bevétel ez a coachnak, de 1iikerélménnyel töltotte el,
hogy igaza lett, nem c&ak két aícernatíva volt.

Business coachingban is gyakori, hogy az ügyfél csak két alter-

natívát lát, és köti az ebet a karóhoz, hogy nem fizet a DIADAL-
modell első három fázisáért. Volt már olyan, aki azt a négy éve
húzódó döntést akarta meghozni, hogy kilépjen-e a cég a nem-
zetközi piacra, vagy továbbra is csak Magyarországon működ­
jenek. De akadt, akinek azért voltak álmatlan éjszakái, hogy
elküldje-e végre az egyik beosztottját, vagy sem. De még gya-
koribb, amikor valaki a karriercoaching elején áll elő azzal a
kérdéssel, hogy kilépjen-e a munkahelyéről. A coach nem tanács-
adó, nem mondhatja, meg mit tegyen az ügyfele, csak coaching-
eszközökkel segítheti, hogy önmaga megtalálja a helyes választ,
és ez az eszköz is egyike volt annak, hogy a coachee lássa, annyi-
ra szörnyű-e a munkahelye, hogy 21 mínusz jel lesz a naptárában,
vagy csak egybemossa a negatív hangulata.

109. Döntési lista

A listagyűjtés a döntés fázisában is hatékony eszköz lehet. Listáz-

zon az ügyfél olyan eseteket, amikor függetleníteni tudta magát
mások véleményétől, és volt bátorsága a saját érzéseire hallgatni
mások ellenében is. Ennek ellentétes változatát is el lehet készíte-
ni, azaz amikor az ügyfél azt listázza, hogy melyek voltak azok az
esetek, amikor nem a saját megérzéseire hagyatkozott, hanem má-
sok véleményére hallgatott, és ez utólag nem bizonyult helyesnek.
Miután elkészült a két lista, akár egy teljes alkalom is haszno-
san telhet a listázott esetek kielemzésével, hogy az ügyfél maga-
biztosabban hozza meg döntését. Így lehet, hogy a döntési fázis-
ban egy alkalommal többre lesz szükség, de ezzel akár négy-öt
alkalmat is megspórolhat az alkalmazási fázisban.
 110. CHOICE-modell* mint eszköz

Megoldási opciók költségeinek és tartósságának mérlegelésére

használt eszköz. Hat olyan tényező van, ami hozzájárul a döntés
hosszú távú sikeréhez, de sajnos a hat teljesülése sem garancia
l\tlick Cope szerint.

C Control- befolyás. Rendelkezik szükséges hatáskörrel a meg-

valósításhoz?
H Hunger-erős vágy. Tényleg vágyik a megvalósításra, vagy

( más fontosabb?
0 Options - opciók. Minden opciót végiggondolt?
1 Internalization - elfogadás. Vállalja az ügyfél a felelősséget
ezen döntéséért?
C Consequences -következmények. Jól átgondolta döntése ösz-
szes következményét?
E End game - végcél. Biztosan szolgálja a végső célt, vagy épp
eltávolít attól?

Befolyás ' : : - - - - • Befolyás c - - - - - -

Erősvágy •1---------. Erős vágy <.>-------.

Opciók ,_ )-_- - - - + - - • Opciók ,~---~--­

Elfogadás e-------"• Elfogadás r::------,;~
Következmények e----:=• Következmények e~:::.__ __.
Végcél ,_-e_=-----• Végcél c---~-

Mmm! Csoki! Ma akkor kihagyom A következő megbeszélésen beolvasok

afogyókúrát! a főnökömnek!
(
Befolyás cr-------
Erős vágy o------,=---
Opciók 0~~--•
Elfogadás e.,___ _____::,,...
Következmények o --~----­

Végcél o- - - - -
Ez az, amit igazán és nagyon akarok!

* Mick Cope: A coaching módszertana. Manager Könyvkiadó, 2007.

A CHOICE-modell mint eszköz kérdései:

C: Tudja-e befolyásolni? Meg tudja-e valaki akadályozni?

H: Mennyire és miért fontos? Milyen áldozatra lenne képes
érte? Mit tenne, ha valaki azt mondaná, úgysem sikerül?
0: Hány választási lehetőséget szeretett volna, és hányat gon-
dolt végig? Honnan lehetne még ötlethez jutni?
1: Önmaga, vagy más miatt akarja ezt tenni?
C: Milyen költségekkel, örömökkel, bánatokkal járhat?
E: Közelebb visz-e a végső, tökéletes képhez? Honnan tudja,
hogy helyes az irány?

111. Halszálkadiagram
A halszálkadiagramnak számos elnevezése van a szakiroda-
lomban, vannak, akik Ishikawa- vagy ok-okozati diagramként
emlegetik. Ez is egyike azon eszközöknek, amit mi, közgaz-
dászok, egyetemen is tanultunk, és mégis kevés coachnak jut
eszébe, pedig nagyon sokat segíthet a coachingban is.
A módszert Kaoru Ishikawa alkotta az 1960-as években, és
a minőségmenedzsment hét alapeszközének egyike (a másik hat
eszköz: hisztogram, Pareto-diagram, korrelációdiagram, folya-
matábra, Schewart-féle ellenőrző kártyák, adatgyűjtő lap). A hal-
szálkadiagram olyan eszköz, amely egy adott problémával kap-
csolatos ismereteinket rajzos kivitelezésben, az összefüggésekkel
együtt mutatja be, ezáltal átláthatóbbá, könnyebben feldolgoz-
hatóvá teszi azt.
A halszálkadiagram tulajdonképpen egy ok-okozat diagram,
a halszálka nevet alakjáról kapta. A hal feje a probléma, a bordák
az okok, a szálkák az okok okai. A módszer egy jelenség, hatás,
okozat, probléma létrejöttében szerepet játszó okokat keresi,
csoportos ötleteléssel (brainstorming), előre meghatározott ka-
tegóriák szerinti csoportosításban. Ezek a kategóriák tipikusan:
munkaerő, anyag, módszer, munkaeszközök, munkakörnyezet,
de a problémától függően tetszőlegesen alakíthatóak (üzletpoli-
tika, folyamatok, rendszerek stb.).
A halszálkadiagram elkészítése:
1. Az ötletek összegyűjtése: Mi okozza a problémát?
2. Az ötletek csoportosítása.
3. Okcsoportonként újabb kérdések: Mi okozza a problémát?
Pontosító kérdések: Hol, mennyi, hogyan?

Előnyei:
Nemcsak az okozat okait, hanem az okok okait is feltárja, és
logikai rendszerbe helyezi.
Az okokra koncentrál, és nem a probléma kialakulásának
történetére.
Az okokra koncentrál, és nem a tünetekre.
A valódi okokat vizsgálja, nem valaminek a hiányát.
Az okok elemzése alapján tervezhető a beavatkozás.
Megmutatja az okok közötti kapcsolatokat.
Olyan okokra is fény derül, amelyek eddig nem képezték vizs-
gálat tárgyát.

Vezetői hozzáállás HR-rendszerek

Stratégiai Kiválasztási folyamatból

gondolkodás kimaradnak az operatív vezetők
hiánya

Nem megfelelő Merev képzési

delegálás rendszer
Munkatársak
egyenlőtlen

Tisztázatlan Nem leterheltsége

felelősségi megfelelően
és hatáskörök kimunkált jövőkép

Lelkesítő
kuksértékek
hiánya

Folyamatok Stratégia
 Esetleírás (részlet)
Egy ke1réssé hierarchiku8 szervezetben dolgo:t.ó Üg';féllel awn
gondolkodtunk., vajon mi lehet az. oka annak, hogy a ct!gnél
egyenlőtlen a munhtan,ak leterheltsége. Majdnem egy egész
coac.hingülé:it ;,:z:ántunk arra, hogy ösne;,:z.edjük a lehet~éges
okokat. Amikor ez.ek összegyűltek, feltűnt, hogy nagyon logi-
kusan csoportokba lehet rendezni őket. Ez azért fontos, mert
mashogya.n kell megközelíteni a:wkat a probli!mák.lt, amik a
rendszerekből fakadnak, illetve mlishogy azokat, amik mögott
egy vezetési stilm áll. Az. egy-egy okcsoport köré rendeződő
problémákra akci6t!rve:.ket állítottunk fol. Egyik ilyen ten• volt
egy jöYőkép-megfogalmaz.ó, stratégiaalkotó é.; csapatépítő
programra való javaslattétel a vezető felé. A vezető nyitottan
viszonyult a:t. otlethez, a jbvőkép és a '>tratégia megfogalma-
z.:b át pedig néhány '>Z.ervez.etfejles2tő workshop köve:.tte, ahol
a telelö;,s~gi és határskörok tisztáz.á~ára, valamint a sze1vezetben

m
lappangó m.ll; nézeteltérések megbeszélésére került '>Or. A prog-
ramok nemcsak az. egyenletesebb munkamegosztár.hüz járul-
tak hozzá, hanem jelentősen növelték a munkat<lrsak motivá-
cióját is.

112. Akcióterv

Miután pró és kontra analízissel, vagy a CHOICE-modell segít-

ségével az ügyfél meghatározta, hogy a kívánt célt milyen úton
szeretné elérni, és a részekre bontási eszközzel apró lépésekre
bontotta, már nagyon jó úton jár a döntési fázis lezárásához, de
itt még nem szabad megállni. Nem elég, ha megvannak a lépé-
sek, határidőt is kell adnia hozzá magának.
A coachingfolyamat során a döntés után jön a megvalósítás,
az alkalmazás. Az a tapasztalat, hogy minél részletesebben ki-
dolgozza az ügyfél, mit fog tenni, annál nagyobb esélye van
a sikerre. Ebben segíthetünk neki azzal, ha akciótervet vagy
folyamatábrát készíttetünk vele.
Az akcióterv általában táblázatos formában készül, amely
tartalmazza a lépéseket, teendőket és a határidőket. A következő
minta a legegyszerűbb változat, szabadon bővíthető további
oszlopokkal.

Lépé~ek Teendők leírá1>a Határidők

1.

2.

3.

Ahogy az alternatívagyűjtési fázisban is kibújhat a coachból a

kisördög, azaz a tanácsadó, mert úgy gondolja, tudja a jó meg-
oldást, itt is nagyon vissza kell fognia magát. Az akcióterv ki-
vitelezése nem az ő feladata, ezért a határidőket sem ő, hanem
az ügyfél szabja meg magának. Különösen azzal kell vigyázni,
hogy ne minősítsük a vállalását, se pró, se kontra. Elbizonytala-
níthatja az is, ha azt mondjuk:
- Csak ilyen sokára tudod megcsinálni? Miért nem holnap?
De az is, ha a másik végletbe esünk:
- Ezt holnap meg akarod lépni? Nem kapkodod el? Bizto-
san jó lesz?
A coach fő feladata ekkor is az, hogy támogassa ügyfelét, és
ha ő hamarabb is meg tudná tenni az adott lépéseket, neki kell
idomulnia az ügyfélhez. Ha nem így tesz, lehet, hogy nem lesz
legközelebbi találkozó, vagy a következő alkalom magyaráz-
kodással telik, hogy azért nem tette meg, mert ő már akkor is
tudta, hogy irreális a határidő, csak a coach erőltette.
Az akcióterv elkészítéséhez érdemes tehát a coachnak a kö-
vetkező kérdéseket feltenni az ügyfélnek:

MIT?
Hogyan döntött, mit fog tenni?
• Eljött a döntés ideje, melyik utat választja?

Ne feltételes módban kérdezzük, hogy szerinte mit kellene ten-

ni, mert itt már el kell köteleznie magát.
 MIKOR?
Mikor fogja megtenni?

Törekedjünk a minél pontosabb válaszra, azaz ne az legyen a

kibúvó, hogy „majd". Akár napra és órára pontosan is érdemes
rögzíteni, még a naptárába is beírhatja.

MIÉRT?
Támogatja ez a lépés a célját?

Érdemes visszatekinteni az iránykijelölési fázisra, hogy való-

ban ezt szolgálja-e, vagy kicsit elment a fókusz. A coachingok
70-80%-ában már eddigre módosul a kitűzött cél, de jó, ha ezt
itt deklaráljuk, hogy ne a folyamat végén mondja azt az ügyfél,
hogy eredménytelen volt az egész.

HOGYAN?
Milyen akadályokat lát már most, amik nehezíteni fogják a
megvalósítást?
Mit lehet ellene tenni? Hogyan tudnám én ebben a fázisban
a legjobban támogatni? 1-től 10-ig terjedő skálán hányasra
értékeli annak biztosságát, hogy meg fogja tudni csinálni?
Ha nem 10, akkor miért nem, és mit lehet tenni, hogy 10
legyen?

Van, akit már az is támogat, ha az akciótervet, amit elkészített,

megoszt mással (akár házastárssal), mert ez még inkább fokoz-
za az elszántságát, hogy elvégezze a kitűzött feladatokat, mert
cikinek érzi más előtt, ha nem teljesít.

113. Folyamatábra
A folyamatábra mint eszköz leginkább arra alkalmas, ha szem-
léltetni szeretnénk egy feladat vagy tevékenység megvalósulási
útját. A feladat lépéseit különféle síkidomokkal, alakzatokkal
jelölhetjük, hogy azokat jól átláthatóvá és az egymáshoz való
viszonyukat könnyen értelmezhetővé tegyük. Egy-egy lépést
 mindig egy zárt geometriai alakzattal ábrázoljunk. A lépések
logikai sorrendben követik egymást, amit a megfelelő jelekkel
teszünk értelmezhetővé. Klasszikus folyamatábra-elemek pél-
dául a téglalapok, amik egyes lépéseket jelölnek, a rombuszok,
amik egy döntési pontot, azaz egy kérdést tartalmaznak, illetve
a nyilak, amik a lépések irányát hivatottak jelölni. Emellett még
számos elem létezik, amiket például BPR- (Business Process
Reengineering) projekteken használunk (például folyamatindí-
tók, hatást kiváltók vagy lezárók), de a coachinghoz elég szokott
lenni a legegyszerűbb változat, nem célszerű túlbonyolítani.
( A folyamatábra előnye az akciótervhez képest, hogy beletesz
döntési pontokat is, ahonnan elágazások lehetségesek, azaz ke-
vésbé statikus.

1. lepés

2. lépés

„B" lehetőség

„A'' lehetőség

A folyamatábra továbbfejlesztett változata a swimlane, azaz úszó-

sávdiagram, ahol a folyamat adott lépéseit még egy új szempont-
tal megtoldjuk, azzal, hogy ki teszi az adott lépést. Előfordulhat
ugyanis, hogy a mi folyamatábránkban lesznek olyan lépések,
amikhez például szükség van valaki más tetteire is, például a
főnökünk jóváhagyására, és jobb, ha ezt már ebben a fázisban
tisztázzuk, nehogy az alkalmazásfázisban ez legyen az ügyfél
részéről a kifogás.
 114. Fokozatos feladatnövelés *

Amikor már megvan a cél, és megszületett a döntés, hogy milyen

úton kívánja az ügyfél elérni, nagy segítség lehet, ha összeötle-
teljük, milyen lépéseket lehet megtenni a cél elérése érdekében,
majd a nagyobb lépéseket kisebbekre bontjuk. Olyan kicsikre,
amik már nem riasztóak, és elég vonzóak ahhoz, hogy akár ma
is meg lehessen csinálni.
Ha ezek megvannak, érdemes őket sorba rendezni, időpontot
adni hozzájuk, akár a naptárba is beírni, hogy melyik napra me-
lyik részfeladatot tűzzük ki, és megadni benne milestone-okat,
azaz mérföldköveket. Erre nagyszerű lehetőség, ha a mérföldkö-
vek egybe esnek a coachingtalálkozásokkal, mert akkor lehető­
ség van az addig kitűzött és véghezvitt feladatok elemzésére és
megünneplésére egyaránt. Így ha egy-kettő kimarad, nem tor-
lódik fel akkora halmazzá, hogy már lehetetlennek tűnjön a tel-

m
jesítése. Ilyenkor a coachcsal azt is meg lehet beszélni, hogy ha
egy-két feladat kimaradt, annak mi volt vajon a valós oka, és
hogyan lehetne pótolni a következő időszakban. Mit tesz, mit
próbál ki másképp?
Az apró lépésektől a komoly feladatok megtételéig vezető
utat mutatja meg ez a kognitív terápiás eszköz az ügyfél számá-
ra. Az alkalmazás fázisában kiváló, hiszen szemléletesen látszik
az az út, amelyet az ügyfélnek be kell járnia a kívánt cél elérése
érdekében. Az első lépcsőfokon a gyenge szorongást jelentő felada-
tot tüntetjük fel az adott témakörben. Először ezt a lépcsőfokot
kell meglépnie az ügyfélnek. Majd a következő lépcsőfokokon
az egyre „nehezebb" feladatokat jelenítjük meg közösen. Mikor
mondhatjuk, hogy meglépte az egyes fokot az ügyfél? Akkor,
ha már elég sokszor begyakorolta az adott feladatot, már jelentő­
sen csökkent a szorongása ezzel kapcsolatosan, illetve el is múlt.

Esetleírások (részletek)
Rérszekre bontás lehet az, amikor egymást kóvető lépérsekhől
áll elő a cél (meg kell hoz.z.á. tenni e·z.t i~, meg azt irs), de az is

• Mórotz, K.-Perczel Forintos, D.: Kognitív viselkedésterápia. Medicina, 2005.

 khet, hogy fokozatokat jdmt. Erre példa, amikor egy ügyfelimk
azzal keresett meg, hogy nagyon nagy a fluktuáció a cégénél,
ahol ő a tuíajdonos és ügyvezető. Kiderült, hogy az. exit (kilé-
pési) inte~júkon mindenki arról panaszkodott, bog}' évekig dol-
goznak lelkesen a·L embe1ek, de f;Oha eg} köszönöm, egy gratu-
láció, egy dicstret. A vez.ető két dologgal védekezett mindig;
- H~ baj lett volna, sz:óltam volna.
- A frz.etésf"melésukőn, bónuw.ukon nem látták, hogy elé-
gedett vagyok?
Tehát ó a poútiv visszajelzés ;:idá8ában akart fejlődni. Ter-
mészetesnek vette, ha valamit jól készítettek el a beow.tottak,
(
n.t szó nélkül hagyta; bezzeg ha vahmi nem ké'>ziil.t el időre,
vag}' csak hibásan, azt azonnal viss:z.<ijelezte. A dic„éret, a7. el-
ismerés hiányzott az eszkö7tárábol, így a beos·z:tottak is kezdték
motivációjukat ver,;:z:tem, illetve nem mertek ebben a légkör-
ben új dolgokkal prübalkozm, kreatívak lenm.
Átgondoltuk közöi;en az ügyféllel, hogy milyen szituációk-
ban nem ad pozitív VÍ%zajelzést. Kiderült, hogy ez az élet min-
di::n területén jdlem7.Í őt, nem.-:::i:tk a munkatár,,;aktol, de a gyer-
mekeit01 és a felesegétól i<; t.::rmészete<>nek veszi a jó dolgokat.
Rá.jö"tt, hogy ennyi nem elég, v .Jltoztatnia kell, ha nem akar
jó embereket elveszíteni. Nála a fokozatos'>ág az alábbiak sze-
rin"t ment végbe:
Kipróbálta a coachingülésen, hügy milyen nekem mint
c.oachnak pozirív vissz.ajelzést adni.
Első házi feladatként megd1c!>érte il háromfre~ khlányát,
amiért ügyesen mc:·gtanult hintáz.ni, é~ már nem kdl őt lökni.
l.Vfamdik há2.i feladatként a fele!5égét kellett volna megdi-
csérnic, de a kovetkf.>:7.ő találkozóra dolgavégzetlenül jött. Frm,-zt-
rálta is, hogy nem tette meg három hét alatt, ezért addig nl!m
mennmk haz.a, amíg nem talált ki h:irom kéz-relfoghatö dolgot,
amiért meg tt1dja dici.; érni még aznap a feles6gét.
Harm~dik házi foladatként a7 alkalmawttai ko7ül egyrészt
azt választotta ki, aki legjobban megérdemli a di.-::séretet, má<;-
reszt ,1zt, akitől a legjobbm folt, hogy elmegv "· ctgtől, ~s még
eg}' szempont ,,.,.Jlt: aki iegkevésbé döbben meg azon, hogy meg-
dici.érik, mert a ve1.ető rettegett attól, hogy tíz év után nehog)'
kineve!;sék: J\li ez a bohóckodás, hogy ó dic~érni tanul?
A .fluktuáció - nem csak emiatt ugyan - 20%-ról 7%-ra
c8i:lkkent.
 Le is rajwltuk a lépcsőket, mert az ügyfél vi.7.uáfü típw;:

KeresseP al~almat,
hc1gy megdicsér1e
a beosztottjait!
1,eresse11 alkalmat.
hogy megdicsérje
a titkárnőjét!
..---------'
Keres_~en alkalmat,
hogy megdicsérje
a feleségét!
Keres~en alkalmat,
hogy megdicsérjP.
a gyerekét'
Adjon pozitív vissza-
jelzést a coac.hnak
(m vitro)!

A-z.ügyfd i;zámára nagy értéket képviselt az, hogy vizmíhsan

is látt;:. az előtte álló feladatokat, illetvt": r.,ikerként élte mt":g, ha
az. egyik lépcsőfokról a masikra léphete1:t fd .

Ez a fokozatosság annyira jól beválik, hogy ehhez kapcsolódóan

nemcsak ezt az esetet gondoltam megosztani, hanem néhány
továbbit is.

Egy 300 ffü vállalat vezériga7.gatója az:z:al a céllal keresett

coachot, hogy szeretné jobban feh".ill.alm a konfliktusokat. Ren-
geteg példát mt&élt, hogyan lehetne objektív2.n mérni a ccia:::h-
mg sih.rét. Ezen mérhető -::élok többsége fü.let.i volt, de egy
magánéleti is.
A fele!>-égévd évek óta ro\'i sz a vis'lonya, m:m mt"r neki vin:-
sz.ajd:z.é„t adni, hogy mi nem jó neki, inkább elmeuekűl, és ba-
rátnője YJ.n. Nem vállal fd koniliktu<;t a felei;égével, halogat-
ja a válást. Egyik prhá.t célja tehát az volt, hogy akkor érezné
5ikeresnek i coa\."hmgot, ha .1 feleségének meg merné mondam,
hogy el S'?„eretne vální.
 Üzleti területen a kijelölt célja a vezetótársaival való konflik-
tui;, fehrállalása, mert például a HR-igazgatóna.k nem merte el-
mondani, hogy kötött egy co<i.chingszer:z.ódést velem.
A káv&z.6, ahol dolgo·T.tunk, nagyon di<;zkrét hely volt, a~.az
amíg látták, hogy elmélyülten be!>z.élgetünk, nem zavartak.
Amikor e-.ien információkat megosztotta velem, mindketten
kicsit Mtradóltiink gondolkodni, és akkor hozta cr;ak ki a pin-
cér a 1endelést. A vererigazgató zöld teát kfrt, és külön egy
kancsób:.i. forr0 tejet. A pincér kihozta a ·z.öld teát, de hideg
tejjel. Ügyfelem ezt megjegye?:te, de nem a pincérnek hanem
nekem. l\'legkérdez.tem, hogy ha a coachingfolyamat végére
( érnénk, é11 már nagyon jól kez:elné a konfüktu8okat, mit tenne.
Az:t mondta, hogy azonnal hívná a pincért, ér; kicseréltetné a
tejet. l\.1iut::in a mondatot befejezte, pár másodpercnyi csönd lett.
A coach fonto~ es"Zko:z.~ a csönd. A gyakorlatlan, a még nf.m dég
magabizto~ coachok nem ~zt:.rf.tik a csöndet. Attól félnek,
hogy az ügyfél nem le'>z elégedett, nem a c.·>endért akar fr.ietni.
Dehogynem! A legtöbb kezdó coach ekkor elkez.d kerdtseket
feltenni. Én azonban láttam az üg)'folemen, hogy felef.leges kér-
deznem, maga fogja megtenni a lépest. És megtette. Kicr.erél-
tette a pincérrel a tejet, majd ezt m.Jndta:
- Ha c„ak annyit fogok profitálni a coachingból, hogy visz-
i;za merem majd küldeni m.iskot i:i a t~jet, már megérte. De
rendben, látom, eikezdtük a munkát, az.az amikor olyan ii.gy~
frlekról me:séltél, akiket fokozato~an segítettél dicsérni, ne-
kem is ez volt ,-.z első lepc~ő, m.ijd jön a HR- igaz.gatómmal
rnló konfliktus, és végül remélem, megerősödöm annyira, hogy
a foleségemmel is felv.í.llalom majd a nagJ heszelgete:>t.

A fokozatosságra a dicséreten, a konfliktusfelvállaláson kívül

a következő eset is nagyon sokszor eszembe jut.

Egy multmacionáhs nagyvállalat folsővezetőjét elhíYták egy

globálu; megbeszélésre, ahol egyórás eló;.:i.d.ást kellett volna tar-
tania. Lemondta, de falhívott, hvgy w:eretné, ha ez. lenne az
utoli,ó, ami dől vi~.;zalép. Ilyen rendezvén~· évente egysz.cr van,
szeretné, ha felkeszíteném arra, hogy jovóre megtartsa angolul,
szakemberek ~zámára, távol ki~ hazánktól, 120 emberm~k.
 Az alábbi lépc~őkkel jutott el a végcéljához.:
1. Az egyetemén tartott MBA-hallgatóknak (hús7. főnek,l elő­
adást magyarul.
2. Az egyetemén tartott :MBA-hallgatóknak (húsz. főnek)
előadár.,t angolul.
3. Egy 120 for, magyar konfe1enn-1.n tartott laikusoknak elő-
ad.ásf: magyarul.
4. Repülővel e)utaz.ott egy angol nyel"ű mcgbe&2„élésre.
5. Részt vett egy angol nyel"ü hfü,,T.fó& worbhop0n.
6. Előadást tartott a CEU-n angolul.
'7. És végül: angolul, ~-zakembc:rek ~:z.ámár.i, távol ki~ hazánktól,
120 embernek megtartotta nagy sikerrel a prezentációját,
még videofelvétel is kész;ült róla, amit egyutt megne·J:tünk.

De volt olyan ugyfelem is, a.kmél a p1ezentáláf<nál csupán ha.-

rom lépc;;ő volt:
1. Előadta nekem, négys·z.emkfrz.t az irodájában.

m 2. Előadta nekem, négyóz.emközt a hataltna& előadóteremben .

3. Ér, végül l>ikeresen előadta a 120 fós konfr.rrncian.

Ha a döntéstámogató eszközök: a pró és kontra analízis, az Ade-

nauer-kereszt és a többi sem segít, a coachee akkor se halogassa
a döntést, döntsön az egyik opció mellett, próbálja ki, s legfel-
jebb pár héttel később a másikat is, ha ez mégsem vált be. Ezért
érdemes a két opció közül azt választani, aminek a véghezvitele
utána nem lehetetleníti el a második lehetőséget. Klasszikus pél-
da, hogy ha egy vezető el akar valakit bocsátani, akkor jobb, ha
először az esélyadást választja, mert fordítva nem lehet kipró-
bálni. Ahogy André Louf is írja könyvében: „Ha az első mel-
lett döntesz, jól döntesz. Ha a második mellett döntesz, akkor
is jól döntesz. Isten akarata veled kapcsolatban, ebben a szent
pillanatban mindössze annyi, hogy valóban válassz valamit."*

''' André Louf: A spirituális kísérés. Bencés Kiadó, 2006, 264. oldal.
Alkalmazásfázis eszközei

"Többen lesznek kiválóvá gyakorlás, mint pusztán

természetes tehetségfalytán."
DEIIIOKRITosz*

"Csupán egyvalami választhat el az dlmodtól· a kudarc-

tól valófélelem."
CoELtto*·•

"Az élet minde11 csatája arra jó, hogy tanuljunk

belőle, még azokból is, amelyeket elveszítettünk."

CoELHo'*-'

Ezen fázis nevének eldöntésén gondolkodtunk a legtöbbet.

Alkalmazás, adaptáció, akadálytalanítás, ezek mind szóba ke-
rültek.
Ebben a fázisban a coach abban támogatja ügyfelét, hogy az
a kiválasztott utat végig is járja, el is érje a célját, nehogy meg-
1
hátráljon az első akadálynál.
Eddig az ügyfél általában nagyon jól érzi magát a coaching-
üléseken, hiszen legtöbb esetben nem fáj neki a diagnózis, sem
az iránykijelölés, sem az alternatívák kidolgozása, sem a döntés,
de itt már ki kell lépnie a komfortzónájából. Itt már lehet, hogy
az ügyfél elkezdi lemondogatni az eddig megszokott rendsze-
res találkozókat. Ilyenkor a coachnak nem szabad megsértőd­
nie, hiszen ez természetes folyamat, és érdemes ezt a coachee-val
is tudatosítani.

• Hitseker l\Iária: Grirög gondolkodók. Kossuth, 1992.

• Paulo Coelho: Az alkimista. Athenaeum, 2008.
,., Paulo Coelho: Az ötödik hegy. Magyar Könyvklub, 1998.
115. Bizalom/hit mérése

Ez az eszköz nagyon hasonlít a gumiszalaghoz, azaz ez is jó

támogatást adhat a célkitűzésben, priorizálásban és az úton
való támogatáskor is, de amíg azt inkább a vizuális megoldásokat
kedvelő ügyfeleknél szoktam alkalmazni, addig ezt a számok-
kal dolgozó, például kontroller, informatikus vezetők kedvelik.
Minden coachingtalálkozón a coachee 1-től 10-ig terjedő
skálán jelölje, mennyire hisz abban, hogy el fogja érni a célját,
majd mindig beszéljék meg, hogy mi okozta a változást, akár
magasabbra, akár alacsonyabbra helyezte az előző találkozó-
hoz képest. De nemcsak a változást érdemes mérni, hanem az
adott helyzeti értéket is, azaz ha nagyon alacsonyra helyezi az
ügyfél, akkor érdemes visszakérdezni, miért, és lehet, hogy már
az elején kiszűrhető egy olyan cél, amiről nem is hiszi igazán a
coachee, hogy eléri, és ez az eszköz nagy frusztrációtól mentheti
meg a coachot és a coachee-t egyaránt.

10 10 10 10

1 1 1 1

Lehet az előző hőmérős ábrát is használni, de céltáblán is jelöl-

hetjük, hogyan haladunk a cél felé:
116. Kreatív írás: szabotőr

Ahogy a diagnózisfázisban már írtam, a kreatív írásnak ren-

geteg válfaja létezik, van, ami az egyik, van, ami másik fázis-
ban használható jobban. A szabotőrt leginkább az alkalmazás-
fázishoz kapcsolhatjuk, hiszen ekkor az ügyfél azt a feladatot
kapja, hogy identifikálja saját szabotőreit, ellenlábasait.
Írjon arról, hogy ha már túl van a diagnózis-, iránykijelölési,
alternatívák feltárása és a döntési fázison is, amikor meg kell
lépnie valamit, akkor milyen saját maga által kreált kifogásai
vannak. Próbálja meg felismerni ezeket, nevezze nevén, írjon be-
lőlük listát! Hogyan tudjuk felhasználni saját akadályainkat?
Milyen külső akadályaink vannak? Melyek a reálisak, melyek
nem, és melyik ellen mit tehetünk?

117. A transzfer fokozatai*

Vogelauer is írja, hogy minden ügyfél elhatározza, a coachingon

eltervezetteket át is ülteti a gyakorlatba, a hétköznapjaiba -
mégsem sikerül ez mindenkinek. Az eszköz eredeti szerzői:
1
Prochaska, Norcors, DiClemente.
Ezzel az eszközzel akkor célszerű foglalkozni, amikor az
ügyfél bizonytalanságát érezzük („majd megpróbálom"); vagy
nagyon homályosan fogalmaz arról, hogy pontosan milyen lépé-
seket tervez és mikor; vagy még bele sem kezdett, máris a ki-
fogásokat gyűjti („még megvárnám, hogy mi lesz annak a dön-
tésnek az eredménye, vagy mit mond a főnököm ..."; „ez nekem
túl s-yors, időre van szükségem").
Erdemes tehát a coachnak tisztában lennie a transzfer foko-
zataival, és szükség esetén beszélnie erről az ügyféllel.

1. Elhárítás.
Az ügyfél tipikus mondatai ebben az esetben:
Mégsem annyira fontos a kitűzött cél.
Rengeteg előnye van annak, hogy a helyzet ne változzon.

• Werner Vogelauer: A coaching módszertani ABC-je. Beehive Consulting, 2008.

 A coach legfőbb feladata ilyenkor a szembesítés az ellent-
mondásokkal.
2. Tudatosítás.
Az ügyfélnek tudatosult a problémája és a célja, de még bi-
zonytalan a kivitelezésben.
3. Előkészítés.
Az ügyfél elkezdi tervezni a konkrét lépéseket . .:Minél konk-
rétabb a terv, annál nagyobb a siker esélye, ezért ekkor a coach-
nak arra kell törekednie, hogy ügyfelét minél konkrétabb
tervre sarkallja.
4. Cselekvés.
Itt a coach legfőbb feladata a bátorítás a cselekvéshez.
5. Folytatás/kitartás.
Bárkivel előfordulhat, hogy meginog, megtorpan. A coach-
nak ekkor a pozitív tapasztalatok felerősítésén kell dolgoz-
nia, illetve hogy a kudarcokat, negatív tapasztalatokat az ügy-
fél ne tragédiaként élje meg, hanem tapasztalatként fogja fel.
6. Stabilizálás.
Amíg egy új magatartásformára teljesen kicserélődik a koráb-
bi, nagyon hosszú idő telhet el, amihez nagyon nagy türe-
lemre van szükség.

118. Kész - Előrelépés - Elakadás - Új kihívás

Ezt az eszközt egyik ügyfelemnek köszönhetem, ez ugyanis az

ő találmánya, neki ez segítette az alkalmazásfázist. Ez az ügy-
fél főosztályvezető, aki mivel mérnöki végzettségű, szereti a
struktúrákat, a jól szervezett életet, így a coachingot is akkor
szereti, ha az jól rendszerezhető, ezért minden coachingra úgy
érkezett, hogy kinyomtatva hozta a saját kis táblázatát, amiben
kategorizálta, mivel hogyan áll. Mindig nagy örömmel töltötte
el, hogy van mit írnia a Kész és az Előrelépés oszlopokba, így nem
érezte rosszul magát attól, hogy az Elakadás és az Új kihívás
kategóriákba is került néhány dolog.
Köszönöm neki, azóta már másoknak is sokat segített ez az
eszköz!
119. Saját hibákból tanulás

Egy nagy olajtársaság vezérigazgatója azt mesélte tíz éve, hogy

amikor igazgatókat keresett a csapatába, mindenkitől megkér-
dezte, milyen vezetői hibákat követett el az elmúlt egy évben.
Akkor nem igazán értettem, miért nem a végzettséget, sikere-
ket, referenciákat kérdezgeti. Most már értem.
Egyrészt ezzel tesztelte az őszinteségüket, felelősségválla­
lásukat, hogy egy ilyen furcsa állásinterjún is fel merik vállalni
a hibáikat, másrészt ő azt tűzte a zászlajára, hogy a cég egy dina-
mikus, gyorsan reagáló hadtestté váljon, ne egy ragacsos, lassú
olajfolttá, ezért nem olyan igazgatókat keresett, akik húzzák, ha-
lasztják a döntéseiket, és ugyanannyi idő alatt egy döntést hoznak
meg, hanem olyanokat, akik tízet, felvállalva annak kockázatát,
hogy az időprés miatt abból egy vagy kettő nem sikerül.
Azt szokták mondani, hogy okos ember a más kárán tanul.
Persze ez is egy koncepció. De ha maga követi el hibát, és maga
jön rá a fortélyra, akkor máskor kevesebbet hibázik.

Esetleírás (részlet)
Egyik ügyfelem, aki mindig lelke;, é8 optimista szokott lenni,
nag)on d.!{ee;eredetten jött az egyik coadlingra, Kérdeztem, mi
1
bántja. Kiderült, hogy a nagy multi cég, ahol dolgozik, kaJ)ott
három ingye~jegyet egy canne&-i rendezvényre, é.; mivel ők vol-
tak az é·1 legsikeresebb iga:zgatósága, a vezérigazgató telajáulot-
ta, hogy a7. ügyfrfom ,1 $ajit ~zerve·?.etében jelolheti ki, hogy
ki az a hárorn kolléga, aki elJben a jutalomban réi.zesulhet.
Igazgató üg} fele1n jól motiváló ve7.etö volt, ezért esz.ebe: sem
jutott, hogy a három köz.ül az egyik ingyenjegvet magának tartsa
meg, pedig ő Í!=ö szíver;en kiruccant volna a francia Riviérára.
J\.leg i& be~z.elte a három legjobb dolgozóval, akik annyira
megörültek, hogy volt, aki a feleségének is vett repulőj~gy~t,
hogy együtt menjenek, a másikjelolt mé-g smem kapott to;em-
miiyen céges jutalmat, a harmadik pedig J.7. év legjobbja volt.
Ekkor kiderült, hogy a küíföldi anyavállalat költ„égc~ökken­
té-si programot rndított, ezfrt a h:from helyett c&ak két j~gyet
bphattak.
 Ekkor az. igazg,1tó nagyon elke8eredett, és elment a három
kolléga köziil az egyilr.hez, akiről úgy gondolta, legkevé~bé
énnti majd ez fajdalma8an, de tévedett, mert u illető közölte,
hogy ó már annyira beleélte mo:i.gát, hogy ha nem mehet, al\:-
k.or kilép. Az igazgató ettől pánikba ese1:t, és azonnal ment J.
második jelölthöz, hogy nagy áldo:z.at lenne-e, ha 6 mondan;i
le a-z útról, de kiderült, hogy már ki:fi.z.ette a feleségének a re-
pülőjegyet, még ha egyébként ő szívesen le is mondana a kol-
légája javára, mert ked"eli •)t, éE> már volt Canne<.-ban. Így a har-
madik kolléga lépett vissza, aki ugyan nem lépett ki a cégtól,
de nagyon megsertődött.
.Az ugyfelem közölte velem, hogy ne mondj,1k a helyzetre
semmit. Nem a?t akarja, hogy megoldjam a problémáj.it. Ó
maga akar rájönni a megoldásra, nekem csak a kérdésdmmel
kell támog.atnom. És még egy dologban. Azt mondta, hogy arra
-;zcretné felhasználni ebben a:l er,etben is a coai::hingot, amire
mindig ir;. Erősítsem meg, ~miben megerő1-,ítesre sz.onil, é!:> bi-
:z.c,nytaLmítsam el, amiben túl magabiztos. Ezt tettem. J\'1eg-
oldotta, és mivel tr.nult a baját hibájából, ha legközelebb szem-
besül har,onló helyiettel, nem fog felhívni, hogyan oldja meg,
mert már nála van a „böksek köve". Ez az egyik legnagyobb
különbs.ég a t;mácsadá~ ér; a coaching kö7.Ött.

120. Viselkedéspróba *

A kognitív terápia gyakran él a viselkedéspróbák módszerével.

Ennek két változatát különítik el, az „in vitro" és az „in vivo"
típust. A coachingban is gyakran élünk ezzel az eszközzel. Elő­
ször védett körülmények között az ülésen próbáljuk ki az ügy-
féllel az új viselkedéseket („in vitro"), majd megkérjük, hogy az
életben is keressen tudatosan olyan szituációkat, amikor az új vi-
selkedésformát gyakorolhatja („in vivo"). Gyakran alkalmazzuk
pozitív visszajelzés adásának begyakorlásához, illetve asszertív
kommunikáció elsajátításához. Felmerülhet az a kérdés, hogyan
vehető rá egy felsővezető szituációs játékokra. Az én tapasztala-

• l\Iórotz, K.-Perczel Forintos, D.: Kognitív viselkedésterápia. l\.ledicina, 2005.

tom az, hogy nem kell félni a coachoknak "játékba vinni" a ve-
zetőket: nagyon készségesek, partnerek a játékban; hiszen ők is
átérzik, hogy az új viselkedést, illetve annak a hatását először
jobb megtapasztalni biztonságos körülmények között, a komfort-
zónából való kilépés segít hozzá az igazi változáshoz.

Esetleírás (részlet)
Egy nagy iparvállalat vezérigazgat~ja au:al kerer,ett meg, hogy
a pénvigp igazgatór.;ág;.í.n kiugróan magas a fluktuáció a többi
igazgatósághoz képest. l\tlivel ő a sz.áml'k embert~, nem a.kart
ér7ésekre hagyatkozni, hanem megki:rte a HR-t, hogy ké!izít-
sen.ek egy stai:iszt!.kát az elmúlt öt év fluktuác.iós adataira vo-
natkozóan a hJt iga·Lgatóságra. A statis;ztika ir. egybev:ígott a
megérzé!lével, ':l'laz a pénzügyi igazgatót három éve ' 'ette fol,
és a7. addigi 10% alatti fluktuii.ció az.óta mindm frhen meg-
haladta a 30%-ot, ami már kritikm. w.intnek volt tekinthető.
A vezérigazgató megkért, hogy coacho~jam a'?. illetőt. Egyet-

1
len feltételt szabtam, hogy a pénzügyi igazgató i5 mondja ki:
J.karja, hogy csökke~jen a fluktuació, azaz. ez az ő vállalás;a is
legyen, ne c8ak a vezérigazgatóé. Megértette a kérésemet, és
a pénzügyi igaz.gató tényleg akarta a válto.iá~t, őt is frusztrálta 1

már, hc·gy az idt>je jekntős resze megy el az alábbiakkal:

amikor a beosztott b~jelenti, hogy kilép, napokig pr6bálja
vis~·zat.utani, meggyó7.ni, hogy maraqjon (eddig mindig ered-
mény nélkül);
inter:jú:tt.1tni a potenciálir; jelölteket;
betanítani a-z; új kol16gát.

Eh.5 h.J:ú feladatkfot azt Yállalt.1, kér.zit egy li8tát három évre
yissz.arnenőleg: ki mit mondott, hogy miért ment el. Kiderült,
hogy két tű szempontot említettek a kollégák, egyrészt hogy
nem kapnak pozitivvi~r.-xajelzést, másréi.zt hogy ez a csapat nem
csapat, hanem egymás mellett dolgoziS robotok. E második ne-
kem is rögtön '>Lemet •núrt, lus-zen amikor a pénzugyi igazgató
elmondta, mivel megy el rengeteg idrje a fluktuáció miatt, ak-
kor harmadikként említt:tte a betanítást, de egy szót ~em s-.oolt
a csapatba való beille~zté1i feladat.ír6l, ami legalább olyan fon-
to'i, mint u, hogy a dolgozó szakmailag· megértiie a foladatitt.
Így a két nagy váfülása a csapatépíté8 és a pozitív vi~sz.ajeb:él>
adása volt. Az utóbbival kezdtük. Rengeteget ötleteltünk arról,
hogy mii~ legyen az. eb6 lépés. Én is mondtam ötleteket, hogy
más ügyfeleim hogyan csinálják. Ő i<> hoz.ott jó példákat vál-
lalaton bdülről, így elég hor;s:z:ú lett a lista, és elsőnek a·zt vá-
la82.totta, hogy a kö"etke:ro heti rendszere!5 megbes·z.élé!:iüket,
ami egyóds, meghosszabbítja fél óráv'11, bevi.;z egy tortát (amit
elöz.ő e&te ő <>Üt, hogy még inkább érevz.ék a hel)'Zet fontos.;ágát
éi; a saját elkötelez.ődér,ét), megkínálja a beo&·ztottait, és n}'il-
vánosan, mások előtt mindenkit megdic!>ér valamiért. Én úgy
gondoltam, hogy e·z. egy elég jól fel~pített forgatókönyv. nem (
keli tovabb ragozni. Nem akartam azzal húzni az időt, hogy
mondja el nekem, kinek mit fog pontosan mondani. Hibát
követtem el. Azt hittem, megspóroltam ai ligyfelne:k egy plusz
coachirigóra árát, de tévedtem.
Két nappal később felhívott a7 1ga·z.gató, hogy a feladat ki-
pipálva, mikor találko"?;unk újra. l\Iár a s·zóhai;znála.ta is meg-
ütötte a fülemet, de ekkor még mindig nem tulajdonítottam
neki nagy jelentőséget. l\lásnap fdhí,·ott a ve:z.érigazgató, hogy
vi">szajelzé'it adjon a munkámról. Ezt mondta:
"Nagyon örülök, hogy ön lett a pén.m gyi igazgatónk busi-
ne&8 coacha. Már most látható eredménye van, kép:r.e~je el, r,ú-
tott tortát, és nemcsak a beontottainak, ha.nem nekem i1; ho-
zoti: bdőfo {"gy 5Zelf!tet. Nagyon jólesett. Eg)'etlen gondolat
csupán, ami vis'>?.ajutott hozzám. Azt me'>élte az egyik beo&z.-
tottja, hogy nagyon jólesett nekik, hogy mindenkit egye'lé-
vel megdic:;ért (gondolom, ez is a7. ön sugallata volt), de min-
denkinél rögtön utána így folytatta: );de azt nem f.Leretem
benned, hogy. .. «; :~de abban kellene még fejlődnöd, hogy. . .«,
az.az most sem tudott '>enkit c.'>ak úgy, ti!lz.tán megdicsérni."
Nagyon meglepődtem. A kó"etkez.ó alkalommal nem akar-
tam vir>~zaélni azzal az információval, amit a. megbízómtól tud-
tam meg;, ezért megkertem u ügyfelem, hogy ponto~an mondja
el, kinek mit. mond1Jtt. Végighallgattam. C~öndben maradtam.
Azt hi&-zem, azt várta, hogy megdicséi:jem, milyen jól csinált.1.
Sajnos nem tehettem, csak hallgattam. Két kérdés 11tán r~jött,
hibát követett el azzal, hogy ebben az esetben ös~z~most.1 .1 két
visr;zajelzé<>t. Maga jött rá ér. elhatározta, hogy egy máiiik
alkalommal kipróbálja, hogy tényleg c<>ak dic&ér. Ez.t követően
 8Zintc ekszt.í.7.isban hívott fel, és nem a:l.t a kifejezést használ-
ta, hogy "feladat kipipálva", hanem ezt mondta: „Na, e·.i már
5zuper volt! Képzeld, annyira örült~k, olyan jó hangulatú lett
az. egés-z megbeszéléi;, hogy utána rögtön nekem ir;; adtak po-
-iitív visszajelzést (és csak a7.t), már látják rajt.am a váh:oz.ást,
hogy akarom, húgy jó ll!gyen a csapat, e8 ez engem is tovább
lelkesít, hogy folytassuk a coachingot, r.i; nem hisz.ed el, aznap
este még cuk nem is morogtak, hogy tovább kell maradniuk
a havi zárás miatt, pedig mindig szoktak!"
Sikerrel zárult a coaching, elégedett volt a me:gbízó vez.ér-
( igazgató, az ügyfél plnzügyi igazgató é:; a beontottak, 6s végűl
c:-n is. Ugyan dkövettem egy hibái:, de helyrehoztuk (a tisztessé-
gem úgy kívánta, hogy f'g}' alkalommal kever.;ebbet ~zámlá7.­
tam), és megtanultam, „ttól, hogy ha valaki, aki sosr.m iizokott
ilyet tenni, azt mondja, meg fogja dkslrni <r. kollégáit, ne l!nged-
jem el anélkül, hogy ne csiná~junk egy „viselkedéspróbat", a·z.a7.
mondja el nekem nó szerint, hogy kinek mit fog mondani.

121. Segítőtárs

A mentor és a coach nem ugyanaz. Nem jobb vagy rosszabb

1
egyik a másiknál, mert az egyik alma, a másik körte. N emegy-
szer előfordul, hogy a coaching első fázisaiban minden nagyon
jól alakul, az ügyfél kitűzi a célját, meghozza a döntést, de az
alkalmazás fázisa nem megy. A coach nem tölthet heteket az
( ügyfelével, hogy :figyelje, de ha az ügyfélnek tényleg arra van
szüksége, hogy valaki mellette legyen, :figyelje a mindennapja-
iban, prompt adjon visszajelzést, és ez nem oldható meg vala-
milyen okból kifolyólag shadow coachinggal, akkor kereshet
egy belső segítőtársat. Ez nagyon bevált megoldás, ha valaki
például az önbizalomhiányát akarja leküzdeni, és az alkalma-
zásfázisban szeretne kevesebb negatív kifejezést használni, de
maga sem veszi észre, amikor kicsúsznak a száján.
Egy nagyvállalat egyik igazgatónője egyedül ült nőként a
boardban, és a legempatikusabb boardtagot kérte meg arra, hogy
rúgja bokán, amikor feleslegesen magyarázkodik, vagy kishitű,
pesszimista. Egy másikukat arra kérte meg, hogy érintse meg
a vállát, amikor az ujjaival dobol, vagy a tollát pörgeti az aszta-
lon. Nem kellett ott lennem, és a változás végbement.
Egy másik ügyfelem pedig pont egy olyan boardba került,
ahol csak nők voltak, és rengeteg volt a viaskodás, ármánykodás,
ő pedig a legidősebbet kérte fel mentorának, támogassa őt a fej-
lődésében, hogy ne vegye fel mindig a többi nővel szemben a
kesztyűt, inkább néha legyen nagyvonalú.
Ebben a szakaszban ketten támogattuk az ügyfelemet, azaz
egy business coach és egy mentor, ami nagyon jó kombinációnak
bizonyult.

122. Pozitív öninstrukciók*

Ezt a kognitív terápiás eszközt önbizalomhiányos ügyfelek ese-

tén alkalmazzuk. Nagyon gyakori, hogy az ügyfeleink nem kap-
nak pozitív visszajelzéseket közvetlenül, vagy mert nincs kitől
(hiszen ők vannak a hierarchia csúcsán), vagy mert ez nem jel-
lemző a vezetők körében. A megerősítésük esetén lehet java-
solni, hogy gyűjtsék össze a két ülés között történt sikeres vagy
elismerést érdemlő cselekedeteiket. A DIADAL-modellben ta-
lán a diagnózis fázisához kötnénk, abban az értelemben, hogy
ez az eszköz segít az ügyfélnek tisztán látni, és tudatosítani azt,
hogy mire is képes. Azonban a leggyakrabban mégis a konkrét
munka kapcsán jön elő, amikor már tiszta a cél (pl. önbizalom
erősítése), és ezen kell dolgoznunk, ebben az értelemben talán
az alkalmazás fázisához köthető.

123. A figyelem elterelése és újrafókuszálása*

Akkor segít igazán ez a kognitív terápiás eszköz, ha az ügyfélnek

egy adott munkára, egy adott feladat elvégzésére kell fókuszál-
nia. A coach és a coachee ilyenkor közösen próbálják összegyűj-

~ l\lórotz, K.-Perczel Forintos, D.: Kognitív viselkedésterápia. l\Iedicina, 2005.

teni azokat az eszközöket, amelyek segítették a múltban, illetve
segíthetik most a figyelem elterelésében.
Úgy gondolom, hogy ezt az eszközt nagyon gyakran azokban
az esetekben érdemes alkalmazni, amelyek a coaching és a terá-
pia határán helyezkednek el. Tehát ezeket az eseteket csak azok
a coachok és azok is csak tisztázott körülmények között vállalják,
akik a kompetenciájuk révén erre képesnek érzik magukat!

Esetleírás (részlet)
Egy vezetőt felkértek egy nemzetközi konferenciára előadónak
Svájcba. Nagyon fontm volt s7.ámára e-z. a kiutazái:;, azonban
rettegett az alagutak.tói. Tudta, hogy az úti célig szám0s alag-
úton kell ithafadnia, é~ kérte a coachát, hagy s~gít.;en neki
ebben . .A ptnziigyi válság miatt autóval m~ntek, de nem ő ve-
zetett. Elterelé!"iként két hatásos e~zközt azono&itott.:ik a ·z.enét
~.s az alvást. Újrafókmzálá~ként pedig mindig elő-vette a kon-
ferenciameghívót, amin a n~e ~zercpelt az előadók közott, ami
nagyon nagy megtiszteltetés ·1olt, mert még sosem adott elő
magyar vezető ott. Ezeknek az. óvintézkedéseknek !1.:oszonhe-
tóen az ügyfél megkönnyebbülten hívtJ. fel a coach.ít SYájchól, •
mindkettőjük megelégecié~ére . lii

124. Varázsbolt*

Ez egy játékos coachingeszköz, ezért ezzel is vigyázni kell, hogy

ki, mikor, kivel használja, mert nem mindenkinél jó kipróbálni.
A játékot 1943-ban Moreno eredetileg csoportos eszköznek
szánta, ezért a pszichodrámában egy közismert eszköz, de
egyszerűsítve is hatásos egyéni coachingban is, nem csak cso-
port esetén.
Ha már tudja az ügyfél, mi a cél, mit szeretne elérni, akkor
érdemes megtudni, mennyire fontos neki ez a cél, mit lenne haj-
landó érte odaadni, és ezzel tudatosodik benne is, hogy min-
dennek ára van, nem fog az ölébe pottyanni a kitűzött cél.

Fodor László: Pszichodráma a gyakorlatban I. Animula Kiadó, 2000., 92-94.

oldal.
 A boltos a coach, a vevő a coachee.
A vevő megmondja, mit szeretne venni (például heti 2 óra
szabad időt), és elmondja, mit adna érte, azaz milyen áldozatot
hajlandó meghozni cserébe (pl. a feleségével való konfliktust is
felvállalná, mert tudja, hogy morogni fog, ha heti 2 óra szabad
időt akarna magának, de ez megéri neki).
Ekkor a boltos eldöntheti, odaadja-e ezért cserébe a kívánt
terméket, ebben az esetben a két óra szabad időt.
Érdemes a coachee-t kicsit tovább provokálni, hogy minél
hosszabb legyen a lista arról, miket hajlandó feláldozni a kitű­
zött célért, és hol lesz az a pont, ahol már azt mondja: „Na, ha
ennyi mindent megtennék és még mindig nem lenne meg, ak-
kor már nem is kéne." Addigra már általában olyan hosszú a
lista, hogy hetekre be lehet osztani, hogy melyik héten mit pró-
bál ki, és a következő coachingtalálkozóra már úgy mehet, hogy
párat kipróbált, és tud visszajelzést adni, hogy megtalálta-e már
az üdvözítő megoldást, vagy még keresnie kell.
Ha egyéni fejlesztéskor használjuk ezt az eszközt, lehet hogy
elég a szabályok elmondása, és máris kezdődhet a játék. Sokak-
nak segít viszont, ha nagyobb nyomatékot kap, például másik
asztalhoz ülnek át, mintha az lenne a bolt, vagy kitalálnak mind-
ketten valamilyen segédeszközt, amit használnak (például az
ügyfél előveszi a pénztárcáját, vagy a coach a szalvétával törölgeti
a pultot), és azzal jelképezik, hogy a játék véget ért, hogy ezeket
a segédeszközöket félreteszik.
Csoportcoaching esetén további töltete van az eszköznek.
Egyrészt ötleteket nyerhetnek a többiektől, hogy mit vesznek
és mit adnak érte cserébe (van, hogy több részvevő is meg akarja
venni ugyanazt a varázsboltban, amiből csak egy van, így to-
vábbi inspirációt kapnak, hogy még többet ígérjenek érte, licitál-
janak). Másrészt a cél iránti elkötelezettség, a véghezvitel támo-
gatottsága is erősebb, ha utána napi szinten is tartják egymással
a csapattagok a kapcsolatot, mert szinte ebben is verseny alakul
ki közöttük. A játék arra is jó lehet, ha több célja is van az ügy-
félnek, és nem tud prioritási sorrendet felállítani, hogy ez alapján
megvizsgálhatja, melyik az a cél, ami a legértékesebb számára,
amiért a legtöbbet adná a varázsboltban, melyik az, amelyik leg-
jobban megéri az árát.