Corporate

Exposure

Jakarta, 2021
Divisi Perencanaan Korporat

CONFIDENTIA L AND PROPRIETARY

Any use of this materialuntuk
Hanya withoutkepentingan
specific permission is strictly
internal PLNprohibited
MATERI PEMBAHASAN

1 PLN Overview

2 Portfolio bisnis PLN

3 Overview kinerja PLN

4 Rencana Pengembangan Ketenagalistrikan Indonesia 2020-2029

5 Tantangan Industri Ketenagalistrikan di Indonesia

6 Rencana strategis PLN

7 Manajemen Eksekusi: Transformasi PLN

www.pln.co.id | 2
 PLN
01 Overview
PLN Overview

PLN AT A GLANCE Industry Customer (150 kV)

Industry / Business
Customer (20 kV)

500 kV Extra High

Voltage Transmission Lines 20 kV/380 V–220 V
Substation

Business/
Residential
20 kV Medium Customer
Generation Step Up 500 kV/150 kV 150 kV High Voltage 150 kV/20 kV
Voltage (380 V- 220 V)
Transformer 500 kV Substation Transmission Lines Substation
Distribution
Lines

Generation Step Up Transformer 150 kV Extra High 380 V – 220 V Low Voltage
150 kV Voltage Transmission Distribution Lines

60.564

EMPLOYEES CUSTOMERS
54.000 76 JUTA
www.pln.co.id | 4
PLN Overview

Perusahaan utilitas listrik berdasarkan nilai aset, 2018

Perusahaan Aset, USD miliar Jumlah pelanggan, juta

PLN merupakan EDF (Perancis) 317 35

perusahaan listrik ENEL (Italia) 185 37

terbesar di Asia ENGIE (Perancis) 172 24

Tenggara KEPCO (Korsel) 151 --

PLN memiliki potensi untuk TEPCO (Jepang) 119 18

menangkap value yang
PLN (Indonesia) 78
signifikan dari aset dan
109

basis pelanggannya melalui TNB (Malaysia) 37 10

optimasi aset dan
EGAT (Thailand) 4
pengembangan bisnis baru
34

EVN (Vietnam) 30 25

Meralco (Filipina) 6 7
Sumber: Berbagai laporan tahunan

www.pln.co.id | 5
PLN Overview

BUSINESS MODEL
Any comments?

GOI
Subsidies: additional fund for Operation
Margin: additional fund for investment

PT PLN (Persero)
Market Price Regulated Tariff
INPUT OUTPUT:
1. Power Purchase (IPP) Generation, Transmission,
Electricity to support
2. Primary energy: Distribution & Retail economic growth and
Coal, Oil, Gas, Hydro, Nation Wealth
Geothermal, others.

O&M material and

services

Market Price www.pln.co.id | 6

 PLN Overview

Key Partners Key Activities Value Customer Customer

Propositions Relationships Segments
• Government (esp. • Power generation • Continuous • SPJBTL/PPA
MSOE, MEMR, • Transmission electricity supply • Jaminan • Household
MoF) • Distribution to customer langganan • Business
BUSINESS • Primary energy
(coal, gas, fuel
•
•
Retail
O&M
premises
• Relatively low
• Jaminan
layanan/SLA
•
•
Industry
Public
oil) suppliers R&D
MODEL
• price (PSO • Yanteks • Anyone who
• Geothermal • Planning holder) • Discount and needs electricity
providers • Special electricity loyalty programs

CANVAS • IPPs
• Coal, oil, gas
midstream
Key Resources
provision services
to anyone who
needs electricity,
Channels

service providers • Power plant anywhere • Electricity grid

Any comments? • O&M service • Transmission grid • 90% market • Energy meter
companies • Substation share in • PLN Offices
• EPC Contractor • Distribution grid Indonesia • PLN Mobile
(G, T, D) • Communication • CC 123
• Lenders network • www.pln.co.id
• Consultants
Cost Structure Revenue Streams

Investment cost, O&M cost, fuel cost, staff salary Electricity sales, other service sales, subsidy,
connection fees, certification fees

#PowerBeyondGenerations www.pln.co.id | 7
INDONESIA GETTING ELECTRICITY IMPROVEMENT
According to Ease of Doing Business (EoDB) Survey by World Bank,
Indonesia’s rank for Getting Electricity among 190 surveyed
2016 2017 2018 2019
countries keeps improving. Started from 101 in 2014, the access of Indikator Kemudahan
getting electricity for 2019 in Indonesia is now ranked at 33. Berusaha dalam EoDB
rank 106 91 72 73

96 Getting electricity rank, 3 tahun terakhir

1. Starting a Business 167 151 144 134

2. Dealing with Construction

113 116 108 112
Permits

3. Registering Property 123 118 106 100

64
4. Getting Electricity 61 49 38 33

49 5. Paying Taxes 115 104 114 112

38 Indonesia, 33 6. Getting Credit 70 62 55 44

37
31 Filipina, 29 7. Protecting Minority
69 70 43 51
Investors
22 Vietnam, 27
8. Trading Across Borders 113 108 112 116
13
Thailand, 6
8 8 9. Enforcing Contracts 171 166 145 146
Malaysia, 4

2017 2018 2019 10. Resolving Insolvency 74 76 38 36

www.pln.co.id | 8
 Portfolio
02 Bisnis PLN
Portfolio Bisnis PLN

GUIDELINE STRATEGIS PENGELOLAAN PORTFOLIO

Directives of Ministry of • Focus on core business area

SOE to all SOEs • Moratorium on new subsidiary establishment
• Overcome electricity blackout (security of
• Support economy growth, electricity all
supply)
Directives of Ministry of remote areas
SOE to PLN • Develop GCG • Efficient operation
• The use of Renewable Energy

PLN Aspiration “Electricity Champion of South East Asia and #1 Customer Choice for Energy Solutions”

Lean Green Innovative Customer-focused

Strategic Pillars
Enabler

• Increase operating revenue from electricity services, IT and business that boost electricity
consumption
Directives of PLN CEO
• Optimize production cost
• Improvement of customer service quality
• Power Solutions • Battery for grid and battery solutions
New Business Aspiration • Utility-Scale Solar • Electric vehicle electricity supply & charging
• Monetization of current customers by leveraging infrastructure
PLN mobile
www.pln.co.id | 10
 Portfolio Bisnis PLN

BENCHMARK PENGELOLAAN PORTOFOLIO BISNIS

Primary Energy Generation Transmission Distribution Sales

Coal Upstream & Land Logistics Generation Dispatching Tx Dispatching Dx Regulated Sales

EVN: NLDC EVN: NLDC

Coal Procurement Gas Procurement Transmission Distribution Competitive Sales

RE Power Plant
Core

Coal Procurement for IPP Geothermal Utility-Scale Solar

• Tenaga Sepang Solar
• TNB Bukit Selambau Call Centre EVN: CPC
Solar

Midstream Gas Captive

Dedicated Port Engineering Equipment O&M Gx MRO Workforce Certification Power Solutions EV Charging Solutions
Management Manufacture

Onahama
Adjacent
EVN: Power Eng. Cons.

Shipping Construction Spare Part Logistics O&M Tx & Dx Equipment Electricity Platform Battery Energy Storage
LNG EVN BOIMB
Certification
Tenaga E-
Mobility

ICT Funding & Investments Service Provision

Support Electric Power Trading Company EVN: Finance, Joint Stock Company
EVN: ICT Co.

www.pln.co.id | 11
Portfolio Bisnis PLN

STRATEGI PENGELOLAAN PORTFOLIO: PLN “SOLID”

Value Creation PLN SOLID
Misi PLN SOLID
1
Securing Business Sustainability
Kesinambungan bisnis PLN Group adalah misi utama
PLN SOLID

1
2 Optimizing Cost Efficiency
Securing Efisiensi biaya untuk memastikan kesinambungan
Business yang berkelanjutan
Sustainability

4 3 Leading Industry Capabilities

Increasing Profit Kapabilitas yang unggul untuk meningkatkan daya
Contribution saing dan memastikan PLN Group terdepan

4 Increasing Profit Contribution

Peningkatan kontribusi laba diperlukan untuk
2 3 5 menunjang pembangunan kapabilitas

Optimizing Leading Developing

Cost Industry New 5 Developing New Edge
Efficiency Capabilities Edge
Inovasi dan adaptasi bisnis adalah kunci
kesinambungan yang berkelanjutan

Sumber: Strategy& Analysis

www.pln.co.id | 12
 Portfolio Bisnis PLN

SAAT INI TERDAPAT 68 ENTITAS YANG

MENGOPERASIKAN CLUSTER BISNIS PLN
termasuk entitas mayoritas, minoritas, proyek, dan pendanaan

71 Perusahaan (termasuk PLN)

PLN BB BAG PLN GG PJB IP HP PLN T PLN B PLN E ICON+ Majapahit GDE Unindo
AP
(PLN-1)

13 Co. BAG

99.99% 99.99% 99.99% 99.99% 99.99% 99.99% 99.99% 99.99% 99.99% 99.99% 100% 6.67% 32.35%

3 Co. 1 Co. 8 Co. 6 Co. 2 Co. 1 Co. 5 Co. 6 Co. 1 Co.

CP
(PLN-2)

33 Co.
60% - 37% - 47% - 45% - 0.25% - 7.5% -
99.96% 24.95% 99.99% 99.99% 95% 99.96% 99.99% 99% 100%

6 Co. 12 Co. 6 Co.

Lainnya
(PLN-3,
PLN-4,
PLN-5)

24 Co. 25.5% - 10% - 35% -

80% 99.8% 99.99%

www.pln.co.id | 13
Portfolio Bisnis PLN

ALOKASI AKTIVITAS ENTITAS ANAK PERUSAHAAN DALAM

VALUE CHAIN
Energi Primer Pembangkitan Transmisi Distribusi Penjualan
Upstream & Logistik Darat BB Pembangkitan Dispatching Tx Dispatching Dx Penjualan - Regulasi
BB-JPC BB-MAP BB-PBI PLN PJB IP B-PTRP IP-IRP
PLN PLN PLN
BB-MMJ BB-BPJE BB-BKL E-PPE E-EPE E-MPE E-PDP PJB-S2P
B-TJKP B-DEB B-MEB IP-GCLIT IP-IRT
Pengadaan Batubara Pengadaan Gas Transmisi Distribusi Penjualan - Kompetitif
PJB-RDM PJB-SSP PJB-BPI PJB-SGPJB
PLN PJB PLN
Core Pembangkitan EBT
PLNBB IP PLN PJB-NSHE IP-REP PJB-BDSN
PLN PLN5)
Pengadaan BB untuk IPP BATAM Geothermal Utility-Scale Solar Call Center
BB-BBN IP-ADC PLNGG GDE IP-ITH3) PJB-PMSE ICON

Midstream Gas Captive

IP-PDG
PLNGG4) PLNE B-PEB BATAM6) HP-EPI IP-IPB8)

Pengelolaan Enjiniring Manufaktur Peralatan O&M Gx MRO Sertifikasi Tenaga Kerja Power Solutions & MS 2) Rental EV
Pelabuhan PJB IP PLNE PJB-REC
Khusus IP-ADC PLNGG PLNE Gx Tx & Dx PLNT B-PEB7) PLN PJB-PJBS PLN
UNI IP-CDB PJB-PJBS HP PJB
BAG-AP BB-SBL PJB-REC PLN NDO
E-CPSI
IP-CDB PJB-MKP PJB-SKP PJB-MKP
Adjacent PJB-KPJB PJB-GHPJB HP-EPI
Pelayaran Konstruksi Logistik Suku Cadang O&M Tx & Dx Sertifikasi Peralatan Electricity Platform / Battery Energy Storage EV Electric Supply
Data Monetization
BAG PJB-RE E-PPN PLNSC PLNT HP PLN

ICT Pendanaan & Investasi Service Provision Property Management

MH-MF BB-BBI IP-PIT PJB-PJBID HP
Support
ICON MH PJB-PJBI PJB-NII IP-SIT IP-PSIT PJB-PJBIC PJB-MKP T-PCN HP-HPI PJB-MKP T-PCN HP-HPI

SPV
PLN (0) CP (-2) Mayoritas Minoritas Proyek Pendanaan
AP (-1) PL (-3, -4 & -5)
www.pln.co.id | 14
 Overview
Kinerja
03 Perusahaan
 Indikator Satuan 2015 2019 2020*
EBITDA Rp T 49.1 81.7 76.4
Pendapatan Rp T 209.8 276.1 273.3
Subsidi (dan kompensasi) Rp T 56.6 74 61.3
Financial
Biaya operasi Rp T 246.3 315.4 301
BPP rata-rata Rp/kWh 1300 1,385 1,344

KINERJA Tarif rata-rata

Penjualan
Rp/kWh
TWh
1035
203
1,130
246
1,071
244

PLN Produksi TWh 234 279 275

Susut % 10 9.32 9.15
• Progress PLN dalam 5 SAIDI menit 319 1137 763
tahun, any comments?
SAIFI kali 6 11.5 9.25
• Bagaimana dengan Internal
business Fuel mix BBM % 8.22 5.23 4.84
kinerja terkait human process
capital dan Bauran EBT** % 11 11 12.8
organization capital? Jumlah pelanggan Juta 61.1 75.7 79
Discuss!” Capex Rp T 45.3 100.9 69.44
Aset Rp T 1227 1585 1575
Kapasitas pembangkit GW 52.86 62.83 63.3

*Unaudited, belum memperhitungkan pendapatan kompensasi

#PowerBeyondGenerations **sumber: SILM (laporan fuel mix dengan IPP) www.pln.co.id | 17
PLN MEMILIKI KESENJANGAN OPERASIONAL DIBANDINGKAN
DENGAN PERUSAHAAN LISTRIK LAIN
Kinerja sistem dan biaya vs perusahaan utilitas regional dan global

SAIDI, Menit per pelanggan per tahun, Susut dalam transmisi dan distribusi, %, 2018
2018 958
724 9,4%
6,5% 7,0% 8,1%
4,7% 5,7%
197 3,6% 4,2%
6 10 19 47 48 79
N/A

Meralco

Meralco
KEPCO

TEPCO

KEPCO

TEPCO
EGAT

ENEL

EGAT

ENEL
EVN
TNB

PLN
EDF

EVN

TNB

PLN
EDF
Ketersediaan pembangkit listrik PLN, BPP, Rp/kWh
% +2% p.a.
-1% p.a.
82% 85% 89-92% 1.562
80% 77% 77% 79% 1.300 1.265 1.318 1.406 1.3801

2015 16 17 18 19 Rata Best-

2015 16 17 18 19 2024E
-rata in-
class
www.pln.co.id | 18
 Rencana
Pengembangan
Ketenagalistrikan
Indonesia
04 2020-2029
 RUPTL
RUPTL
No Uraian Satuan 2020-2029
2019-2028
(Draft)

Proyeksi rata-rata pertumbuhan

PRAKIRAAN
1 % 6,42 4,05
kebutuhan listrik
Total rencana pembangunan
KEBUTUHAN 2
pembangkit
MW 56.395 41.600

Target bauran energi

LISTRIK pembangkitan tahun 2025
Batu bara % 54,6 64,5
(DRAFT RUPTL

3
 EBT % 23,0 23,0

2020-2029)
 Gas % 22,0 12,1
 BBM % 0,4 0,4
Total rencana pembangunan
4 kms 57.293 49.384
jaringan transmisi
Total rencana pembangunan
5 MVA 124.341 76.252
jaringan gardu induk
Total rencana pembangunan
6 kms 472.795 512.511
jaringan distribusi
Total rencana pembangunan
7 MVA 33.730 42.930
jaringan gardu distribusi
www.pln.co.id | 20
RUPTL 2020-2029 (DRAFT SKENARIO MODERAT)

2020
Keterangan Satuan 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029
(RKAP)
(MW) 1,651.8 9,233.8 5,276.3 3,610.8 3,666.9 4,847.3 3,493.8 3,689.5 4,845.1 1,569.6
PLN 861.4 3,001.7 1,418.5 940.4 1,283.5 1,407.9 593.9 887.0 3,221.1 628.3
Tambahan
Kapasitas SEWA - - - - - - - - - -
Pembangkit
IPP 790.4 6,232.1 3,857.9 2,670.4 2,383.4 3,439.3 2,899.9 2,802.5 1,624.0 941.3
Unallocated
Tambahan
(kms) 5,068.0 4,462.1 7,555.4 3,235.4 3,505.8 3,619.4 2,025.8 4,383.7 3,147.5 2,293.0
Transmisi

JTM (kms) 9,600.2

Tambahan 10,208.0 12,064.3 12,207.1 12,358.7 12,336.4 12,721.8 12,786.8 13,219.3 11,253.5
Distribusi
JTR (kms) 9,804.0
11,525.8 18,229.3 18,755.3 18,920.3 19,654.7 20,284.8 21,149.3 21,522.7 19,729.1
Tambahan
(MVA) 2.1 5.3 2.4 5.5 3.2 5.7 6.4 5.1 10.7 9.6
Gardu Induk
PLN (%) 99.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Rasio
Elektrifikasi (RE) PLN+NonPLN(%) 99.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Pertumbuhan
% (6.2) 4.6 5.5 5.4 6.1 5.2 5.3 5.0 4.9 4.9
Penjualan

www.pln.co.id | 21
 PROYEKSI INVESTASI (DALAM TRILIUN RUPIAH)
Total CapEx+IDC periode 2020-2024 Rp372,26 T; rata-rata 5 tahun Rp74,45 T
Description Unit 2020 2021 2022 2023 2024 2020-2024 Total investasi per tahun
Generation Rp Triliun 78.91
Jawa-Bali T Rp 14.95 10.63 3.63 3.64 2.36 35.21 75 73.08 74.08
71.2
Sumatera T Rp 4.43 2.16 3.21 5.09 6.57 21.47 7.1
6.13 6.48 6.69
Other Island T Rp 9.26 11.87 11.76 8.99 10.88 52.76 7.17

Subtotal T Rp 28.64 24.67 18.6 17.72 19.82 109.44 IDC

25.99 34.54 22.71
28.53 23.82
Transmisi Other Island
Jawa-Bali T Rp 9.72 9.06 15.86 21.41 14.56 70.61
12.66 12.3 Sumatera
Sumatera T Rp 6.69 8.87 6.26 4.89 4.98 31.69 11.65 14
12.97
Other Island T Rp 13.73 19.56 13.73 10.66 9.98 67.66 Jawa-Bali
Subtotal T Rp 30.14 37.49 35.86 36.95 29.52 169.96 30.21 32.38
24.3 26.42 26.21
Distribusi
Jawa-Bali T Rp 5.54 4.61 6.93 7.33 9.29 33.7
Sumatera T Rp 1.54 1.94 2.18 2.32 2.44 10.42 2020 2021 2022 2023 2024
Other Island T Rp 3 3.1 3.04 3.06 2.96 15.17
Subtotal T Rp 10.09 9.65 12.15 12.71 14.69 59.29
Total investasi per wilayah
IDC
Rp Triliun
Subtotal T Rp 6.13 7.1 6.48 6.69 7.17 33.57
Total T Rp 75 78.91 73.08 74.08 71.2 372.26
▪ 45% Capex digunakan untuk membangun transmisi, 29% untuk
pembangkitan
▪ Kebutuhan Investasi Pembangkit mayoritas dipenuhi oleh
swasta.
▪ Nilai investasi G dan T paling tinggi untuk wilayah luar Jawa-
Bali.
▪ Nilai investasi D tertinggi di Jawa Bali. www.pln.co.id | 22
 Tantangan
Industri
Ketenagalistrika
05 n Indonesia
 TREN INDUSTRI

SEKTOR KETENAGALISTRIKAN GLOBAL DAN

INDONESIA DIPENGARUHI BEBERAPA TREN

Value Pelaku
Demand Pasokan Teknologi $ pools industri

Global Demand energi Energi terbarukan Para pemain dan

3D, didorong oleh 11 Value pools beralih
global akan tetap (EBT) akan teknologi secara ke hilir, dengan model-model baru
sama sete-lah tahun berkontribusi lebih substansial peningkatan menantang dan
2035, namun dari 50% untuk membentuk kembali tekanan pada mengalahkan
konsumsi listrik akan pembangkit listrik sektor kelistrikan pembangkit utilitas-utilitas
meningkat dua kali pasca 2035 tradisional tradisional
lipat pada tahun
Indonesia 2050 dan tumbuh
Pertumbuhan Sebagian besar Percepatan penerapan Value pools pada Munculnya para
~2%
demandp.a.listrik akan masih berbasis BBM, teknologi baru mis: – akhirnya akan pesaing baru yang
melambat vs historis, namun EBT tenaga surya, akan seimbang antara mencapai
namun tetap berkembang sebagai segera “bernilai pembangkitan dan keuntungan melalui
diproyeksikan akan opsi yang efisien dari intrinsik” vs BBM, EV T&D, dengan model pemanfaatan digital
tumbuh sekitar 5% segi biaya untuk 2W; teknologi digital pendapatan baru, mis: Grab/ GO-Jek
per tahun menggantikan diesel pada pembangkit mis: PBR untuk EV, Tokopedia
listrik dan grid untuk tagihan, dan
perusahaan surya
atap (PV) lokal

www.pln.co.id | 24
DISRUPTIVE TECHNOLOGIES MENDORONG “3D”

Technologies Implications

Energy Electric Renewables Energy Carbon capture Green

storage A Decarbonization
efficiency vehicles Sequestration hydrogen

Distributed Micro grids Energy

B Decentralization
generation services

Digital and Smart grids/

C Digitization
Advanced Analytics Smart cities

www.pln.co.id | 25
Source: Team analysis McKinsey & Company
PLN MEMILIKI KEKUATAN DAN MENGHADAPI
TANTANGAN
Keamanan Demand listrik yang meningkat dan sumber Kesenjangan dalam kinerja sistem (kualitas
dan kualitas daya alam yang cukup besar untuk pasokan, biaya, dll.) dan geografi yang
pasokan dimanfaatkan kompleks
Basis pelanggan terbesar di Indonesia, Pengetahuan terbatas tentang pelanggan dan
dengan jumlah pelanggan sebanyak 76 juta pemahaman tentang prioritas mereka

Keberlanjutan Basis aset besar, salah satu perusahaan Kesehatan keuangan yang lemah dan
finansial terbesar di dunia dan terbesar di Asia kurangnya kontrol biaya, akuntabilitas, serta
Tenggara budaya risiko
Peran yang tidak jelas antara pusat dan
Dukungan dari para pemangku kepentingan, wilayah, tata kelola yang kompleks (mis: 11
karena peran PSO PLN anak perusahaan dan 65 cucu perusahaan)

Peran dan Peran strategis di Indonesia, sebagai satu- Struktur tarif yang menyebabkan peningkatan
organisasi PLN satunya penyedia listrik subsidi dan kompensasi

SDM dan Tenaga kerja yang bersemangat dan Kesenjangan produktivitas SDM dan
talenta kompoeten secara teknis, dengan budaya kurangnya digitalisasi proses bisnis sehingga
melayani berdampak pada efisiensi dan eksekusi

Tenaga kerja muda dengan 70% milenial
sangat terlatih pada keterampilan baru,
khususnya digital
Staf tidak memiliki kompetensi keuangan dan
bisnis serta kesiapan untuk 3D
Tenaga kerja berpengalaman mulai pensiun
sehingga mengakibatkan erosi keahlian teknis
www.pln.co.id | 26
TANTANGAN UTAMA SEKTOR KETENAGALISTRIKAN
INDONESIA

 Keuangan PLN yang lemah membatasi kemampuan untuk
mendukung pertumbuhan (investasi diperkirakan akan tumbuh
hingga sekitar Rp. 150 triliun/tahun (3x lipat vs. saat ini) – arus kas
negatif, utang yang tinggi, pendapatan penjualan melambat,
kewajiban kompensasi
 Penetrasi EBT rendah (11%) vs. target EBT ESDM 23% pada 2025
 Ketidakseimbangan antara demand & pasokan di tingkat wilayah dan
sistem, mis: Jawa Barat (Rasio cadangan 88%) dan Jawa Timur (140%)
 Redundansi grid tidak mencukupi dan grid belum sepenuhnya
terotomasi
 Tingkat SAIDI yang relatif tinggi dibanding negara Asia Tenggara lain

Keamanan dan kualitas

pasokan

Keberlanjutan

Harga yang wajar

Operasi yang efisien
dan terjangkau

 Tarif listrik rumah tangga (7,7 sen/kWh) di bawah perusahaan lain di  Bauran bahan bakar dan dispatching tidak sepenuhnya
Asia Tenggara (mis: Malaysia 9,6 sen/kWh) dioptimalkan dengan biaya terendah
 Kebutuhan subsidi dan kompensasi sebesar Rp. 90 triliun2/tahun  Kesenjangan efisiensi energi pembangkit listrik vs best practice
(proyeksi 2020) karena tarif sekitar 15% lebih rendah dari biaya  Kerugian sistem sebesar ~9%
produksiTarif Otomatis
1. Penyesuaian
2. Kebutuhan subsidi sebesar Rp. 56,9 triliun dan kompensasi sebesar Rp. 34,3 triliun www.pln.co.id | 27
PLN CURRENT CONTEXT> CHALLENGES
KEBUTUHAN LISTRIK DIPERKIRAKAN TUMBUH 4,5–5,5%
YOY, DENGAN KESENJANGAN ANTAR REGIONAL YANG
SIGNIFIKAN
Basis RUPTL 2019-2028
x Historis x Proyeksi x Proyeksi beban
pertumbuhan pertumbuhan puncak pada tahun
demand secara YoY demand secara YoY, 2024, GW (skenario
tahun 2013-18, % % (skenario bervariasi)
2015-19 bervariasi)
2020-24
Pertumbuhan
demand 6,4
YoY % 4,4

Aktual RUPTL 2019-2028  RUPTL cenderung

Beban puncak 41,2 57,6 over-estimate
GW
demand
Sumatera 6 7-8 9-10 7 9-11 2,8-3,1
Kalimantan
Demand listrik lebih tinggi daripada
rata-rata nasional karena
Demand listrik meningkat karena
pemindahan ibu kota negara
 PLN perlu
meningkatnya infrastruktur industri
Sulawesi
6 6-9 2,6-3,1 melakukan
Demand listrik didorong oleh penyesuaian guna
Jawa-Bali 4 3-4 34-36
Sebagian besar demand didorong oleh rumah tangga
kehadiran beragam industri (pariwisata
di utara dan pertanian di selatan)
menghindari
dan industri, diharapkan peningkatan efisiensi energi pasokan kapasitas
yang tinggi 8 7-8 ~0,3
Maluku dan Papua3 berlebih
Nusa Tenggara 3 8 6-8 ~0.6 Pertumbuhan demand listrik disebabkan
pengembangan kawasan industri besar1
Peluang pertumbuhan dari kegiatan dan kebangkitan sektor pertambangan2
pariwisata
Pertumbuhan demand listrik stabil karena
1. Direncanakan di Papua Barat dengan luas 2.000 hektare
industri-industri dengan intensitas rendah
2. Endapan emas dan tembaga terbesar
2. Tidak ada langkah efisiensi energi yang diterapkan energi

Sumber: RUPTL, Prediksi kebutuhan PDB dari IHS, OECD, penelusuran pers
www.pln.co.id | 28
 LAYANAN LISTRIK INDONESIA MASIH SEJALAN
DENGAN NEGARA G20
• Dari segi keandalan, Indonesia tertinggal
• Perhatikan tarif pada PPP, mahalkah tarif listrik Indonesia? Distribusi Transmisi
Konsumsi Intensitas energi per
PDB per Keandalan Tingkat akses elektrifikasi kapita Keterjangkauan tarif rumah Pada
Negara kapita, 000’$ Menit/pelanggan/tahun % MWh/tahun tangga, $sen/kWh PPP

Amerika Serikat 65 167 100 12 13 12

Australia 53 250 100 9 25 21
Jerman 47 15 100 6 35 37
Kanada 46 54 100 14 11 11
United Kingdom 42 36 100 5 23 24
Perancis 41 67 100 7 20 21
Jepang 41 20 100 8 24 25
Uni Eropa 36 n.a. 100 6 23 27
Korea Selatan 34 9 100 11 11 14
Italia 34 53 100 5 28 31
Arab Saudi 21 28 100 9 5 12
Rusia 11 144 100 6 5 11
Argentina 11 822 100 3 4 7
China 10 916 100 4 8 14
Meksiko 10 36 99 2 6 13
Turki 9 1.956 100 3 10 31
Brasil 9 702 100 2 18 31
Afrika Selatan 6 n.a. 84 4 9 19
Indonesia (Jawa-Bali) 4 986 (630) 95 (100) 1 (1) 8 (5) 26
India 2 414 90 1 7 25

Sumber: Enerdata; WorldBank Getting Electricity; Laporan CEER Continuity of Supply; Penelusuran pers

www.pln.co.id | 29
PT PLN (Persero) 2020-2024

Rencana
Strategis
06 PLN
 RUKN
(30 Tahun)
• Kebijakan umum kelistrikan
• Proyeksi ekonomi dan pertumbuhan
listrik
• Indikasi kebutuhan kapasitas umum
• Potensi energi primer
• Target rasio elektrifikasi

HIERARKI RUPTL
(10 Tahun)
PERENCANAAN • Proyeksi permintaan listrik
• Perencanaan pembangunan

PLN pembangkit, transmisi dan distribusi

(dengan proyek rinci)
• Fuel mix dan kebutuhan bahan bakar

• RUKN merupakan dokumen

yang dibuat dan dirilis oleh RJP
Pemerintah (5 Tahun)
• RUPTL disusun oleh PLN, • Strategi untuk mencapai visi perusahaan
• Sasaran dan Target 5 tahun
disahkan oleh Menteri ESDM • Proyeksi Keuangan termasuk kemampuan
pembiayaan internal dan kemampuan
pinjaman
RKAP
(1 Tahun)
 Budgeting operasi dan investasi
 Alokasi kas
www.pln.co.id | 31
 Visi, Misi

Analisis Lingkungan Eksternal Analisis Lingkungan Internal

Stakeholder, RUPTL, Rencana

Kinerja, Kompetensi, SDM,

KERANGKA
Strategis BUMN, PESTEL, Porter’s
Keuangan, Proses Bisnis
Five Forces

PENYUSUNA
N RENCANA Scenario Planning

STRATEGIS Strategic Direction

Evaluasi
RJP
Strategic Objective

Strategy Map

Strategic Initiative Y

T
Proyeksi Keuangan Review Selesai

Analisis Risiko

#PowerBeyondGenerations www.pln.co.id | 32
 2 1
Plan the Strategy
by: Senior Leaders termasuk
BOD
• Strategy Map/ Strategic
Objective (DIVRKO)
• EPI & Target (DIVPKK)
• Strategic Initiatives
(DIVRKO)
Develop the Strategy
by: Senior Leaders
termasuk BOD,
• Visi, Misi, Tata Nilai
(DIVRKO,
DIVCMO)
• Analisis SWOT (DIVRKO)
• Core Competence (DIVRKO)

SIKLUS • Blind Spot Jk. Pjg • Road Map (DIVRKO)

• KM (DIVHCMS)
(DIVMRO)
3 7
MANAJEMEN
Cascade and
Strategic Plan Test & Adapt
Alignment
(5 th) by: EVPKPT
to the Organization
STRATEGIS By: EVPRKO, SEVP, EVP
• Cascade ke Unit/AP
• RJPP (Korporat)
• RJPU (Unit/AP)
• Review program dan
strategi (DIVRKO)
PERUSAHAA (DIVRKO) • Blind Spot (DIVMRO)

N Plan the Operation 4

Operating Plant
(1 th)
by: BOD, EVP MRO, 6
Bukan hanya SEVP/EVP • RKAP (Korporat)
Monitor & Learn
by: EVPKK, EVP HCMS
• RKAP (Unit/AP)
menyusun dokumen • Rencana Kerja
(DIVRKO) • Review Kinerja Korporat
perencanaan, namun • Anggaran (DIVANG) & Unit (EVPKK)
• Blind Spot Jk. Pdk
juga manajemen (DIVMRO)
Rencana Kerja
Individu
• Review Kinerja Individu
(EVPHCMS)
implementasinya! (Generation Plan)
5 • SIMKP SEVP/EVP
Cascade to Align • SIMKP VP
Penuangan hasil proses dalam
to the Workforce • SIMKP Manajer
dokumen
Dokumen digunakan sbg panduan by: EVPHCMS, SEVP, EVP • SIMKP Staf
suatu proses / dokumen lain
• Rencana Kerja
Dokumen digunakan sbg input untuk Individu (DIVHCMS)
memperbaiki dokumen di atasnya • SIMKP (DIVHCMS)
Execution
#PowerBeyondGenerations by: Workforce www.pln.co.id | 33
PROSES PENYUSUNAN RJP SESUAI PERDIR 114/2017 (1)

ANALISIS LINGKUNGAN FORMULASI STRATEGI

7. Menetapkan
kebijakan perusahaan

VISI MISI, TATA NILAI

PT PLN (Persero)
Internal:
Strength 3. Menetapkan 9. DOKUMEN
2. Identifikasi isu 6. 7. Menyusun
1. Analisis Weakness corporate Menentukan
Eksternal-
strategis dan 5. Menetapkan Menetapkan inisiatif RJP
strategic program
portfolio bisnis saat sasaran strategis indikator strategis
RUPTL, Data dan evaluasi internal Eksternal:
ini
goals/direction
sasaran perusahaan
jangka
Oportunity
Kinerja, Kompetensi Inti, Threat
panjang
Harapan Key
Stakeholders, PESTEL,

Menentukan asumsi 4. Menyusun proyeksi 10. Melakukan analisis

proyeksi keuangan keuangan resiko

www.pln.co.id | 34
 PROSES PENYUSUNAN RJP
SESUAI PERDIR 114/2017 (2)

IMPLEMENTASI STRATEGI EVALUASI & KONTROL

11.
PENYELARASAN
12.
10. DENGAN 13. REVISI RJP.
MONITORING
IMPLEMENTASI DIREKTORAT MENETAPKAN
DAN EVALUASI
RJP REGIONAL ANAK ROADMAP KPI
VISI MISI, TATA NILAI RJP
PERUSAHAAN
PT PLN (Persero) UNIT INDUK
8. MENENTUKAN
PROGRAM
JANGKA
PANJANG
RUPTL, Evaluasi Kinerja,
Kompetensi Inti, Harapan
Key Stakeholders, Analisa DOKUMEN LAPORAN
PESTEL, DOKUMEN DOKUMEN
MANAGEMENT (
RJP RKAP
Termasuk Kinerja)

www.pln.co.id35
www.pln.co.id 35| 35
3
VISI DAN MISI, TATA
NILAI Core values Definisi Panduan perilaku
Memenuhi janji dan komitmen
Memegang teguh
Bertanggung jawab atas tugas, keputusan dan
Visi Perusahaan adalah: “Menjadi Perusahaan Amanah kepercayaan yang
tindakan yang dilakukan
diberikan
Listrik Terkemuka se-Asia Tenggara dan #1 Berpegang teguh kepada nilai moral dan etika
Meningkatkan kompetensi diri untuk menjawab
Pilihan Pelanggan untuk Solusi Energi.” Terus belajar dan tantangan yang selalu berubah
Kompeten mengembangkan
Membantu orang lain belajar
Misi Perusahaan adalah sebagai berikut: kapabilitas
Menyelesaikan tugas dengan kualitas terbaik
• Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang Menghargai setiap orang apapun latar
Saling peduli dan
lain yang terkait, berorientasi pada Harmonis menghargai
belakangnya
Suka menolong orang lain
kepuasan pelanggan, anggota perusahaan perbedaan
Membangun lingkungan kerja yang kondusif
dan pemegang saham. Menjaga nama baik sesama karyawan,
• Menjadikan tenaga listrik sebagai media Berdedikasi dan Pimpinan, BUMN, dan Negara

untuk meningkatkan kualitas kehidupan Loyal

mengutamakan Rela berkorban untuk mencapai tujuan yang
kepentingan bangsa lebih besar
masyarakat. dan negara Patuh kepada pimpinan sepanjang tidak
• Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi bertentangan dengan hukum dan etika
pendorong kegiatan ekonomi. Terus berinovasi dan Cepat menyesuaikan diri untuk menjadi lebih
baik
• Menjalankan kegiatan usaha yang antusias dalam
Adaptif menggerakkan Terus menerus melakukan perbaikan mengikuti
berwawasan lingkungan. ataupun menghadapi perkembangan teknologi
perubahan Bertindak proaktif
Tata Nilai PLN mengacu pada tata nilai BUMN Memberi kesempatan kepada berbagai pihak
yaitu Amanah, Kompetensi, Harmonis, untuk berkontribusi
Loyalitas, Adaptif, dan Kolaborasi (AKHLAK), Kolaboratif
Membangun kerja Terbuka untuk bekerja asma untuk
sama yang sinergis menghasilkan nilai tambah
dan memuat 2 (dua) hal, yakni core values dan www.pln.co.id
Menggerakkan pemanfaatan berbagai sumber
| 36
 Menjadi Perusahaan Listrik Terkemuka
se-Asia Tenggara dan #1 Pilihan Pelanggan
untuk Solusi Energi

PILAR PLN Green Innovative Customer Lean

UNTUK
Focused

16 GW Renewable Top 20 EODB 97% Complaint 5 – 10% BPP reduction

MENCAPAI Energy Capacity “getting electricity”

5% innovative
business revenue
Resolution Rate

100% Electrification
Ratio
500 minutes/year
SAIDI

VISI
Organization and People

Technology Advancement

Financial Sustainability

National Development

#PowerBeyondGenerations www.pln.co.id | 37
 FINANCIAL STAKEHOLDER
SO1: Meningkatkan SO4: Meningkatkan
profitabilitas perusahaan kontribusi pada
pembangunan Nasional

SO2: Meningkatkan
pendapatan dari SO3: Optimalisasi
BPP SO5: Memenuhi
kWh dan non-kWh target bauran EBT

STRATEGY MAP CUSTOMER

PLN DALAM RJP

SO6: Meningkatkan SO7: Meningkatkan
kepuasan keandalan suplai
pelanggan dan layanan

2020-2024 SO12: Meningkatkan

INTERNAL
BUSINESS
SO9: Mengembangkan SO10: Optimalisasi PROCESS
kesiapan dan efisiensi
Apa yang diceritakan oleh peta
model bisnis dan biaya energi primer
menambah penjualan di operasional

ini?
luar kWh
SO13: Menambah
kapasitas
pembangkit EBT
SO8: Meningkatkan SO11: Mengembangkan
penjualan tenaga kapasitas yang optimal
listrik dan efisien

LEARNING &
GROWTH
SO14: Meningkatkan SO15: Modernisasi
sistem dan teknologi SO16: Memperkuat
efektivitas organisasi dan
informasi Implementasi GRC
kapabilitas SDM

www.pln.co.id | 38
INISIATIF STRATEGIS (1/2)
Strategic Goal Category (18 Inisiatives)
1 2
Green
Kapasitas pembangkit EBT: 16 GW
1.1 Mengimplementasikan
pembangunan EBT 5 GW
1.2 Meluncurkan “green boosters,”
1.3 Meluncurkan EBT skala besar
Innovative
Peringkat kemudahan memperoleh listrik: top 20 Tingkat resolusi keluhan keseluruhan: 97%
% pendapatan dari inisiatif innovatif: 5-10%
2.1 Menggali pendapatan inovatif
baik dari ‘Di luar kWh' maupun
peningkatan pemakaian listrik
2.2 Meningkatkan ease of getting
electricity
3 4
Customer focused Lean
% efisiensi biaya: 5-10%
SAIDI (menit/pelanggan/tahun): 500
3.1 Pengelolaan gangguan Lean
3.2 Re-launch PLN Mobile 4.1 Digitalisasi pembangkit
3.3 Meningkatan keakuratan billing 4.2 Digitalisasi pengadaan
dan collection (baca/catat meter) 4.3 Distribusi ekselen berbasis
digital
4.4 Optimasi dispatch
4.5 Prioritisasi investasi
4.6 Optimasi energi primer
4.7 Optimasi biaya IPP
Reliable
4.8 Anti-blackout
4.9 Melaksanakan grid
reinforcement
4.10 Membangun smart grid
termasuk otomasi grid
www.pln.co.id | 39
INISIATIF STRATEGIS (2/2)
Strategic Enabler Category (22 Initiatives)
5 Organisasi dan 5.1 Merevisi struktur organisasi untuk pengambilan keputusan, standarisasi dan akuntabilitas lebih baik
pegawai 5.2 Penyederhanaan struktur anak perusahaan
5.3 Membangun kapabiltias baru untuk mengisi kesenjangan saat ini (keuangan, bisnis) dan bersiap untuk masa depan pekerjaan/transisi energi
(3D) melalui re-skilling atau perekrutan terpilih
5.4 Menyusun program manajemen perubahan (termasuk perubahan budaya) untuk menurunkan dan melaksanakan strategi
5.5 Meninjau kembali KPI dan mekanisme insentif menuju keterkaitan lebih erat kepada sasaran strategis, perbedaan lebih tinggi dan insentif yang
lebih kuat
5.6 Membangun jenjang karir fast-track bagi talenta (pengembangan pemimpin masa depan)
5.7 Menciptakan jalur karir khusus bagi stream tenaga ahli serta generalis
5.8 Memberdayakan dan melibatkan staf front-line non-eksekutif (sebagian
besar staf milenial)
5.9 Meninjau kembali proses perencanaan (waktu, akurasi dan koordinasi lebih baik)
5.10 Mesin Eksekusi berbasis digital (termasuk pusat komando operasi, capex war room dan dashboard)

6 Kemajuan 6.1 Transformasi digital: memperkuat landasan IT

teknologi 6.2 Transformasi digital: peluncuran solusi digital dan teknologi pendukung

7 Keberlanjutan 7.1 Proses prioritisasi biaya modal

7.2 Memperkuat manajemen risiko
Finansial
7.3 Mengisi kesenjangan/gap pendanaan
7.4 Memastikan pembayaran Automatic Tariff Adjustment (ATA)
7.5 Mengoptimalkan modal kerja

8.1 Merekomendasikan struktur dan tata kelola sektor tenga listrik optimal, termasuk peran PLN
8 Pembangunan
8.2 Merekomendasikan model pendapatan yang berkelanjutan untuk menggantikan model margin PSO saat ini (mis: PBR)
Nasional 8.3 Rekomendasi perubahan model subsidi dan struktur tarif, mis: subsidi langsung kepada pelanggan, subsidi bersasaran bagi segme n pelanggan
terpilih, penyederhanaan struktur tarif
8.4 Peningkatan elektrifikasi di luar Jawa-Bali
8.5 Implementasi program pengembangan pemasok lokal

www.pln.co.id | 40
INISIATIF STRATEGIS SEJALAN ASPIRASI KEMENTERIAN
BUMN Prioritas BUMN Deskripsi
Nilai Ekonomi dan 3.1 Manajemen gangguan 8.2 Perubahan revenue model
A Sosial untuk
4.8 Anti-blackout 8.3 Perubahan model subsidi dan struktur
Indonesia tarif
4.9 Melaksanakan grid reinforcement 8.4 Peningkatan elektrifikasi di luar Jawa-Bali
8.1 Regulasi & struktur sektor 8.5 Program pengembangan pemasok lokal
B C B ketenagalistrikan
Inovasi Model Bisnis 2.1 Menggali pendapatan inovatif baik dari di 4.6 Optimasi energi primer
Kepemimpinan
Inovasi Model luar kWh maupun peningkatan
Teknologi
Bisnis pemakaian listrik
2.2 Meningkatkan ease of getting electricity 4.7 Optimasi biaya IPP
3.1 Relaunch PLN Mobile 5.2 Penyederhanaan anak perusahaan
A
3.3 Meningkatkan akurasi billing & collection 5.9 Meninjau kembali proses perencanaan
Nilai Ekonomi
dan Sosial untuk 4.4 Optimasi dispatch 7.2 Memperkuat manajemen risiko &
Indonesia pencegahan fraud
D C
E Kepemimpinan 4.1 Digitalisasi pembangkit 5.10 Mesin eksekusi berbasis digital
Peningkatan Teknologi
Pengembanga Investasi 4.2 Digitalisasi pengadaan 6.1 Memperkuat landasan IT
n Talenta
4.3 Distribusi ekselen berbasis digital 6.2 Solusi digital & teknologi pendukung
4.10 Implementasi smart grid
D
Peningkatan 1.1 Mengembangunan EBT 5.0 GW 7.1 Prioritisasi biaya modal
Investasi 1.2 Meluncurkan ”green boosters” 7.3 Mengisi kesenjangan/gap pendanaan
1.3 Meluncurkan EBT skala besar 7.4 Memastikan pembayaran subsidi &
kompensasi

E 4.5 Prioritasi investasi 7.5 Mengoptimalkan modal kerja

Pengembangan 5.1 Merevisi struktur organisasi
Talenta
5.3 Membangun kapabilitas bidang
keuangan, bisnis & transisi energi
5.4 Mengimplementasikan change
management
5.6 Membangun fast-track bagi talenta
unggul
5.7 Mengembangkan jalur karir kepakaran
5.8 Memberdayakan front-line non-eksekutif
www.pln.co.id | 41
KETERKAITAN BSC PERSPECTIVE, STRATEGIC
OBJECTIVE, DAN STRATEGIC INITIATIVE (1/3)
BSC
No. SO Strategic objective Strategic theme Strategic initiative
Perspective

1 Meningkatkan profitabilitas FINANCIAL SUSTAINABILITY -*

Financial 2 Meningkatkan pendapatan INNOVATIVE -*

3 Optimalisasi BPP LEAN -*

Memenuhi target Bauran

4 GREEN -*
EBT
Stakeholder Meningkatkan kontribusi
5 pada pembangunan NATIONAL DEVELOPMENT -*
nasional

Meningkatkan kepuasan
6 3.2 Relaunch PLN Mobile
pelanggan

Customer CUSTOMER FOCUSED 3.1 Manajemen gangguan

Meningkatkan keandalan
7
suplai & layanan
3.3 Meningkatkan akurasi billing & collection

*inisiatif strategis dan program dijabarkan pada perspektif internal business process
www.pln.co.id | 42
KETERKAITAN BSC PERSPECTIVE, STRATEGIC
OBJECTIVE, DAN STRATEGIC INITIATIVE (2/3)
BSC
No. SO Strategic Objectives Strategy Strategic Initiatives
Perspective
8 Meningkatkan volume penjualan listrik 2.2 Meningkatkan ease of getting electricity
Mengembangkan bisnis baru dan INNOVATIVE 2.1 Menggali pendapatan secara inovatif baik yang berasal dari luar kWh maupun peningkatan
9
menambah penjualan di luar kWh pemakaian listrik
10 Optimalisasi biaya energi primer 4.6 Optimasi energi primer
LEAN 4.5 Prioritisasi Investasi
4.9 Melaksanakan grid reinforcement
7.1 Optimasi dan pengaturan investasi
FINANCIAL 7.3 Pemenuhan kebutuhan investasi dan funding gap
SUSTAINABILITY 7.4 Memastikan Automatic Tariff Adjustment (ATA) dan pembayaran kompensasi
Mengembangkan kapasitas yang
11 7.5 Optimasi working capital
optimal dan efisien
8.1 Regulasi & struktur sektor ketenagalistrikan
Internal 8.2 Perubahan revenue model
business NATIONAL
8.3 Perubahan model subsidi dan struktur tarif
DEVELOPMENT
process 8.4 Peningkatan elektrifikasi di luar Jawa-Bali
8.5 Program pengembangan pemasok lokal
4.4 Optimasi dispatch
4.8 Anti-blackout
4.1 Digitalisasi Pembangkit Listrik
Meningkatkan keandalan dan efisiensi
12 LEAN 4.2 Digitalisasi Pengadaan
operasional
4.3 Dgitalisasi Distribusi
4.10 Implementasi Smart Grid
4.7 Optimasi biaya IPP
1.1 Implementasi membangun EBT 5 GW
13 Menambah kapasitas pembangkit EBT GREEN 1.3 Peluncuran EBT skala besar
1.2 Peluncuran program “green boosters”

www.pln.co.id | 43
KETERKAITAN BSC PERSPECTIVE, STRATEGIC
OBJECTIVE, DAN STRATEGIC INITIATIVE (3/3)
BSC
No. SO Strategic Objectives Strategy Strategic Initiatives
Perspectives
5.1 Merevisi struktur organisasi untuk pengambilan keputusan, standardisasi &
akuntabilitas lebih baik
5.2 Penyelarasan anak perusahaan
5.5 Review KPI dan mekanisme insentif, harus dikaitkan dengan pencapaian tujuan
strategis
5.9 Meninjau kembali proses perencanaan
5.10 Mesin Eksekusi berbasis digital (termasuk pusat komando operasi, capex war room
Meningkatkan dan dashboard)
ORGANIZATION &
14 efektivitas organisasi 5.4 Mengembangkan program manajemen perubahan (termasuk culture change) untuk
PEOPLE
dan kapabilitas SDM cascading dan implementasi strategi
Learning and
5.3 Membangun kapabilitas baru untuk memenuhi capability gaps (finance, business) dan
growth
mempersiapkan untuk bisnis di masa depan (energy transition)
5.6 Membangun jenjang karir fast-track bagi talenta unggul
5.7 Mengembangkan, menetapkan dan mengelola learning path untuk career path
kepakaran
5.8 Memberdayakan dan meningkatkan keterikatan pegawai garis depan/front-liner non-
executive
Modernisasi sistem dan TECHNOLOGY 6.1 Transformasi digital: Memperkuat landasan IT
15
teknologi informasi ADVANCEMENT 6.2 Meluncurkan digital solution and technology untuk mendukung kegiatan operasional
Memperkuat Governance, FINANCIAL
16 Risk dan Compliance
7.2 Memperkuat manajemen risiko & pencegahan fraud
SUSTAINABILITY

www.pln.co.id | 44
PERFORMANCE INDICATORS RJP PLN 2020 - 2024
Usulan KPI 2021 dari KBUMN
Prioritas BUMN Indikator Satuan 2020 2021 2022 2023 2024
EBITDA Rp triliun 86.70 81,5 78.62 82.32 88.89
Debt to EBITDA Interest Bearing Debt /EBITDA (kali) 5.72 5,90 6.48 6.35 5.98
Laba (Rugi) Tahun Berjalan Rp triliun 11.30 11,35 7.56 13.68 14.78
ROA Net Income/asset 0.66 0,64 0.44 0.78 0.83
ROIC-WACC % NA -6,6 -6,86 -6,55 -6,57
A Cash flow from operation Rp triliun NA 55,3 62,6 52,0 52,7
Nilai Ekonomi dan
Sosial untuk Indonesia Susut jaringan % 9.1 9.0 8.9 8.8 8.6
SAIDI minutes / customer / year 1,117 860 756 628 500
SAIFI times / customer / year 11.21 9.5 8.3 7.2 6.5
Rasio Elektrifikasi % 99 99 99 99 100
TKDN % NA 40 42 44 46
Kemudahan akses listrik World Bank Access to Electricity rank 30 27 24 21 top 20
Penyelesaian keluhan outage complaint resolution rate (%) 94.6 94.9 95.3 95.6 96
Presentase Produksi kWh dari energi BBM fuel mix BBM (%) 3.70 3.00 1.60 1.25 0.51
B Pendapatan inovatif % pendapatan dari bisnis inovatif 1
0.5 0,98 2.7 4.1 5.3
Inovasi Model Bisnis
Penjualan tenaga listrik TWh 245 249 266 280 297
Jumlah Pengguna Aktif "PLN Mobile" pelanggan (juta) 1 3 7 15 31.1
C Digital power plant Jumlah unit pembangkit terdigitalisasi 2 24 42 61 61
Kepemimpinan
Teknologi Co-firing Biomass GW NA 0,1 0,5 0,8 1,0
BPP Rp/kWh 1357 1427 1426 1417 1420
Penambahan Kapasitas Pembangkit EBT MW 296 733 648 1.153 1.685
D
Penambahan Panjang transmisi kms 3.630 6.776 10.034 6.710 4.107
Peningkatan Investasi
Penambahan kapasitas pembangkit GW 1,73 3,28 5,24 3,70 3,17
E Perempuan dalam nominated talent % NA 15 20 22 24
Pengembangan Talenta Pengembangan top talent muda 40 tahun % NA 50 52 55 57

www.pln.co.id | 45
 Highlight
Proyeksi
07 Keuangan
 PLN PENJUALAN TENAGA LISTRIK PENYAMBUNGAN DAN LAIN-LAIN SUBSIDI & KOMPENSASI

Key corporate
DIPERKIRAKA financials 2020 2021 2022 2023 2024

N RUGI RP20
438.6
395.5 412.4
369.7
346.2
92.2
84.1 86.2

T PADA 2020, Total 12.0

79.8 11.0
84.4 12.1
9.1
revenues, 8.3

Rp tn
MERAIH LABA 299.4 315.3 334.4
253.5 280.7

MULAI 2021-
2020 2021 2022 2023 2024

2024 PADA EBITDA,

Rp tn 60.4
77.8 78.6 82.3 88.9

KISARAN EBITDA
2020

17.4%
2021

21.1%
2022

19.9%
2023

20% 20.3%
2024

margin
RP14 T Net profit,
Rp tn -20.73 10.97 7.56 13.68 14.78
Tarif Tetap dan Automatic
Tariff Adjustment tidak BPP,
Rp/kWh 1518 1427 1426 1417 1420
diberlakukan, berdampak
pada pembayaran CFO, 40.5 29.4 62.6 52 52.7
Kompensasi dan Subsidi Rp tn

#PowerBeyondGenerations www.pln.co.id | 47
PEMBELIAN TENAGA LISTRIK
MENDOMINASI KOMPOSISI BIAYA MULAI
TAHUN 2021
322.95 T 329.53 T 357.35 T 372.56 T 394.74 T ▪ Biaya bahan bakar dan
2.7% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5% pembelian listrik IPP
mendominasi komposisi
Administrasi
11.5% 11.4% 11.3% 11.4% 11.4%

biaya (~70% dari total

7.9% 7.7% 7.9% 8.0%
8.3%
Penyusutan
biaya)
7.6% 8.2% 8.4% 8.5% 8.4%
▪ Pembelian tenaga listrik
mengambil alih
dominasi dalam
Kepegawaian

32.1%
35.5% komposisi biaya mulai
42.7% 43.2% 44.0%
Material & Jasa
tahun 2021
Pemeliharaan
▪ Tidak ada perubahan
signifikan pada
komposisi pos selain
Pembelian Tenaga
Listrik

37.8%
34.5% bahan bakar dan
27.3% 26.5% 25.7%
Bahan Bakar dan pembelian listrik IPP
Pelumas
dalam porsi biaya PLN
2020 2021 2022 2023 2024

www.pln.co.id | 48
BPP CENDERUNG TURUN, NAMUN
MASIH LEBIH TINGGI DARI TARIF RATA-
RATA, SEHINGGA DIPERLUKAN SUBSIDI ▪ Tanpa penyesuaian
tarif, terdapat selisih
Kompensasi Subsidi Tarif rata-rata BPP
(Rp T) (Rp T) (Rp/kWh) (Rp/kWh) rata-rata Rp 320/kWh
1518 antara BPP dengan
1427 1426
tarif rata-rata.
160.00
1417 1420
1450

140.00

-Rp320/kWh
1250
▪ Kebutuhan
120.00

1100
1127 1127 1127 1127
kompensasi rata-rata
100.00

92.2
1050

per tahun Rp25,7 T,

84.4 84.1 86.2
79.8 dan subsidi rata-rata
30.04
80.00

per tahun Rp59,6 T;

850

19.43 27.85
23.18 27.94

sehingga total rata-

60.00

650

40.00

64.94
rata subsidi dan
58.31 62.11
56.58 56.11
kompensasi Rp85,3 T
450

20.00

0.00 250
per tahun.
2020 2021 2022 2023 2024

www.pln.co.id | 49
 DANA INTERNAL DIPERKIRAKAN HANYA MAMPU
MEMENUHI 13% DARI KEBUTUHAN INVESTASI 2020-
2024
• Total kas bersih yang
Proyeksi arus kas, akumulasi 2020-2024 dihasilkan dari aktivitas
Rp T
operasi tahun 2020-2024,
termasuk subsidi dan
kompensasi, mencapai
Rp237 T, atau rata-rata
Rp52 T per tahun.
• Setelah memperhitungkan
semua principal payments
dan pemanfaatan saldo
kas, Dana Internal yang
tersedia selama 2020-2024
sebesar Rp48 T, atau rata-
rata Rp9,5 T per tahun.
• Untuk membiayai total
Capex 2020-2024 Rp372 T,
terdapat funding gap
Rp255 T yang perlu dicari
sumber pendanaannya

www.pln.co.id | 50
RASIO KEUANGAN 2020-2024

• CICR selalu di atas batas

CICR (kali) DSCR (kali)
minimum covenant
3.50

3.39 1.5
DSCR min.
1.5
3.30

• DSCR selalu di bawah

3.10

1.28
1.3

2.90

batas minimum
2.81
2.76 1.19
2.67
2.70

1.1
1.1

covenant
2.50

2.30 0.96
0.9

2.07
• Walaupun dengan tren
2.10

CICR min.
1.90
2 0.75

yang relatif membaik,

0.7

1.70

nilai Debt to EBITDA

1.50 0.5

2020 2021 2022 2023 2024 2020 2021 2022 2023 2024
selalu di atas nilai
Debt to EBITDA (kali)
9.0 ROA (%)
0.83
maksimum covenant
8.5

0.78
8.2
• ROA 2020 negatif
0.70

8.0
0.64

0.44

karena pertumbuhan
7.5

0.20

7.0

6.5

6.4 6.5
6.3 2020 2021 2022 2023 2024 penjualan negatif, PLN
mengalami kerugian Rp
6.0

6.0 -0.30

5.5

5.0
Maksimum
5 -0.80
20T
4.5

4.0

2020 2021 2022 2023 2024 -1.30

-1.28

www.pln.co.id | 51
 Pengelolaan
08 Risiko
 KATEGORI
ID RISIKO PERISTIWA RISIKO KEMUNGKINAN DAMPAK EKSPOSUR
RISIKO

Proses bisnis pengembangan EBT Ekstrem

KR-S-1 Besar Sangat Signifikan Strategis
belum selaras dan memadai (D.5)

RISIKO KR-S-2
Disruptive Technology yang
berdampak pada bisnis
ketenagalistrikan
Sangat Besar Medium
Tinggi
(E.3)
Strategis

STRATEGIS KR-S-3
Persepsi pelayanan pelanggan yang
buruk
Sedang Sangat Signifikan
Ekstrem
(C.5)
Operasional

SERTA KR-S-4
Keandalan Sistem Kelistrikan belum
memenuhi ekspektasi Pelanggan
Sedang Sangat Signifikan
Ekstrem
(C.5)
Operasional

PENILAIAN
Pengembangan Infrastruktur
Ekstrem
KR-S-5 Ketenagalistrikan tidak selaras dengan Sangat Besar Sangat Signifikan Proyek
(E.5)
Pertumbuhan Ketenagalistrikan

DAMPAK & KR-S-6

Ketergantungan sistem
ketenagalistrikan dengan sistem IPP
Besar Sangat Signifikan
Ekstrem
(D.5)
Operasional

KEMUNGKINAN
Ketidakleluasaan dalam mengakses Ekstrem
KR-S-7 Sedang Sangat Signifikan Strategis
energi primer yang efisien (C.5)

Tidak Optimalnya Supply Chain Tinggi

NYA
KR-S-8 Sedang Signifikan Strategis
Management (C.4)

Dampak hukum ketidakpatuhan Ekstrem

KR-S-9 Besar Sangat signifikan Operasional
terhadap regulasi lingkungan (C.5)
Kapabilitas dan kapasitas human
capital tidak selaras dengan Tinggi
KR-S-10 Sedang Signifikan Operasional
Perkembangan Bisnis (C.4)
Ketenagalistrikan
Kemampuan Finansial tidak
Ekstrem
KR-S-11 mencukupi untuk merespon Besar Sangat Signifikan Finansial
(D.5)
kebutuhan stakeholders

Kemampuan sistem Teknologi Ekstrem

KR-S-12 Sedang Sangat Signifikan Operasional
Informasi kurang memadai (C.5)

www.pln.co.id | 53
PETA RISIKO:
CURRENT RISK (KIRI) VS. RESIDUAL RISK (KANAN)

Sangat E Sangat E
Besar KR-S-2 KR-S-7 Besar

E.1 E.2 E.3 E.4 E.5 E.1 E.2 E.3 E.4 E.5

KR-S-8
KR-S-7
Besar D KR-S-1 Besar D KR-S-8
KR-S-3 KR-S-2
KR-S-12
TINGKAT KEMUNGKINAN

TINGKAT KEMUNGKINAN
D.1 D.2 D.3 D.4 D.5 D.1 D.2 D.3 D.4 D.5

KR-S-9
KR-S-11 KR-S-4 KR-S-1
Sedan C Sedan C
KR-S-10 KR-S-5
g g KR-S-12
KR-S-6
C.1 C.2 C.3 C.4 C.5 C.1 C.2 C.3 C.4 C.5

KR-S-9 KR-S-5

Kecil B Kecil B KR-S-4 KR-S-10 KR-S-6

KR-S-3 KR-S-11
B.1 B.2 B.3 B.4 B.5 B.1 B.2 B.3 B.4 B.5

Sangat A Sangat A
Kecil Kecil

A.1 A.2 A.3 A.4 A.5 A.1 A.2 A.3 A.4 A.5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Tidak Malapetak Tidak Malapetak

Minor Medium Signifikan Minor Medium Signifikan
Signifikan a Signifikan a

TINGKAT DAMPAK TINGKAT DAMPAK

www.pln.co.id | 54
 Manajemen
Eksekusi :
Transformasi
09 PLN
 MATRIKS PENETAPAN PRIORITAS INISIATIF
1.1 Mengimplementasikan pembangunan EBT 5.5 Meninjau kembali KPI dan mekanisme
Diperlukan pemilihan prioritas inistiaf strategis 5 GW
1.2 Meluncurkan ‘green boosters', mis: Co-
insentif menuju keterkaitan lebih erat kepada
sasaran stra-tegis, perbedaan lebih tinggi dan
firing biomassa, penggantian diesel, PV insentif lebih kuat
terapung 5.6 Mengembangkan jenjang karir fast-track
1.3 Peluncuran EBT skala besar bagi talenta
Third wave Second wave First wave 2.1 Menggali pendapatan inovatif baik pada ‘Di 5.7 Menciptakan jalur karir khusus bagi stream
Luar kWh’ dan peningkatan elektrifikasi (4 BT) tenaga ahli serta generalis
5.8 Memberdayakan dan melibatkan staf front-
2.2 Meningkatkan kemudahan memperoleh
line non-eksekutif
4.8
listrik
3.1 Pengelolaan gangguan 5.9 Meninjau kembali proses perencanaan
4.1 (pengeluaran, akurasi dan koordinasi lebih
5.1 3.1 3.2 Re-launch PLN Mobile
4.3 tinggi)
Natura 3.3 Meningkatan keakuratan billing &
l 1.1 4.6 collection 5.10 Mengembangkan sistem monitoring
owner 4.9 4.4 1.3 1.2 4.1 Digitalisasi pembangkit implementasi strategi berbasis digital (digitally
8.1 4.5 4.2 Digitalisasi pengadaan enabled execution machine) termasuk operation
5.10 command center, capex war room, dashboard,
3.3 5.5
4.3 Distribusi ekselen berbasis digital
4.4 Optimasi dispatch dan budaya.
2.2 8.3
8.4 4.5 Prioritasi investasi 6.1 Transformasi digital: memperkuat landasan
Kedekata 4.2 2.1 4.6 Optimasi energi primer IT
4.7 5.2
n Able 4.7 Optimasi biaya IPP 6.2 Transformasi digital: peluncuran solusi
terhadap to play 5.4 7.1 4.8 Anti-blackout digital dan teknologi pendukung
bisnis inti 4.10 4.9 Melaksanakan grid reinforcement 7.1 Proses prioritisasi biaya modal
3.2
4.10 Membangun smart grid termasuk otomasi 7.2 Memperkuat manajemen risiko
5.9 5.3 8.5 grid 7.3 Mengisi kesenjangan/gap pendanaan
6.1 5.1 Merevisi struktur organisasi untuk
7.2 7.5 7.4 Memastikan pembayaran Automatic Tariff
pengambilan keputusan, standardisasi &
Adjustment (ATA)
8.2 akuntabilitas lebih baik
Step 5.7 5.6 7.3 7.5 Mengoptimalkan modal kerja
up 5.2 Penyederhanaan struktur anak perusahaan
8.1 Rekomendasi struktur dan tata kelola sektor
effort 7.4 5.3 Membangun kapabilitas baru guna mengisi tenga listrik optimal, termasuk peran PLN
6.2 5.8 kesenjangan saat ini (keuangan, bisnis) dan 8.2 Rekomendasi model pendapatan
bersiap untuk masa depan pekerjaan/ transisi berkelanjutan untuk menggantikan model
energi (3D) melalui re-skilling atau perekrutan margin PSO saat ini (mis: PBR)
Dampak (finansial atau reputasi) terpilih
8.3 Rekomendasi perubahan pada model subsidi
5.4 Menyusun program manajemen dan struktur tarif
perubahan (termasuk perubahan budaya) 8.4 Peningkatan elektrifikasi di luar Jawa-Bali
untuk menurunkkan dan melaksanakan strategi 8.5 Melaksanakan pengembangan pemasok
lokal
www.pln.co.id | 56
 PLN FOKUS PADA 20 BREAKTHROUGH
Eksekusinya dikelola oleh “Transformation Office”

Kategori Green Innovative Customer Focused Lean

Tujuan Mengimplementasikan Billing dan optimasi penagihan

1 4 8 Manajemen Gangguan 10 Digitalisasi pembangkit
Strategis pembangunan EBT 5.0GW (ex: in-sourcing)
Me-launching ‘green boosters’,
5 Rollout fiber optics 9 Relaunch PLN Mobile 11 Digital procurement
(seperti co-firing Biomassa,
2
penggantian pembangkit diesel,
Distribusi ekselen dengan
PLTS terapung) 6 Infrastruktur kendaraan listrik 12
digitalisasi
Me-launching EBT skala besar
3 (contoh: hydro for REBID, 7 Captive power 13 Optimasi Dispatch
geothermal, LSS)
14 Prioritisasi Investasi

15 Optimasi Energi Primer

16 Anti Black Out

Enablers 17 Struktur Organisasi

18 Penyederhanaan Anak Perusahaan

19 Mesin Eksekusi terdigitalisasi (termasuk pusat komando operasi, capex war room dan dashboards)

20 Regulasi and struktur sektor ketenagalistrikan

www.pln.co.id | 57
Transformation office dibentuk untuk melakukan
pengawalan dan menjadi fasilitator untuk
mengimplementasikan seluruh breakthrough. • Monitoring implementasi
inisiatif strategis diperlukan
untuk mendapatkan umpan
​Organisasi Lini ​Transformation Office (TO) balik terhadap efektifitas
Dirut ​TO dapat dimanfaatkan untuk strategi di dalam mendukung
mendorong inisiatif mitigasi Covid-

​Line
Wadirut
19 tambahan untuk koordinasi dan
pelaksanaan yang lebih cepat
target kinerja.
Sponsors CTO
Garis koordinasi
antara Kepala Koordinator Kinerja Koordinator Facilitator
• Butuh lebih dari mengelola
​…
inisiatif strategis, tetapi
Keuangan dan Keuangan (K&K) dan Communicator (F&C)
Direksi1 Direksi2 CFO dengan (SPKK?) Transformasi
Koordinator K&K

membutuhkan proses
​…
​Breakthrough
Leaders EVP/
VPA
EVP/
VPB
EVP/
VPX
Standardisasi Keuangan
dan Memimpin
Standardisasi Kinerja
dan Memimpin
Facilitator
Transformasi
Communicator
Transformasi
transformasi melakukan
Pemantauan Pemantauan
perubahan yang mendasar
​Initiative
Owners/ IOs IOa IOb ​… IOz
Ana- Ana- ​… Ana- Ana- Ana- ​… Ana-
Agent1 Agent2 ​… AgentX Specialist1 Specialist2 ​… SpecialistX
bukan hanya dari sisi aset
lyst1 lyst2 lystX lyst1 lyst2 lystX
fisik tetapi juga dari sisi aset
(bisa dari level
apasaja)
​Total 3-4 analyst untuk ​Total 6-7 analyst untuk ​Total ~10 agents1; setiap ​Total 2-3 specialist untuk bekerja menangani
memvalidasi dampak
ekonomi dari inisiatif
menetapkan dan
memasukkan KPI dalam
agent bertanggung jawab
atas 1-2 breakthroughs/
strategi komunikasi dan eksekusi
​Dapat juga memanfaatkan Organisasi Budaya
human capital yaitu
organisasi, memonitor kinerja multiple IOs
​Dapat direkrut dari Keuangan
​Dapat juga memanfaatkan ​Dapat direkrut dari Lini unuk
Perusahaan CMO saat ini.
perubahan budaya.
organisasi SPKK yang memperlengkapi Organisasi

• Dibentuk Tranformation
sudah ada Manajemen Perubahan CMO
saat ini

Office (TO) yang melakukan

pengawalan dan menjadi
fasilitator untuk
mengimplementasikan
seluruh breakthrough.
www.pln.co.id | 58
 terima kasih
electricity for a better life.

www.pln.co.id | 59