Machine Translated by Google

Xác định quản lý chi phí và giải thích nó khác với các cách tiếp cận truyền thống để kiểm soát chi phí như thế nào.

Sử dụng bốn bước của quản lý dựa trên hoạt động để xác định nguyên nhân thực sự của chi phí, loại bỏ chi phí và quản lý chi phí,

thời gian và các nguồn khác của giá trị khách hàng.

Mô tả cách tái thiết kế quy trình kinh doanh có thể được sử dụng để quản lý chi phí và các nguồn giá trị khác.

Phân tích chi phí và doanh thu vòng đời và hiểu cách sử dụng quản lý vòng đời để giảm chi phí.

Ước tính chi phí mục tiêu và mô tả các quy trình của chi phí mục tiêu dẫn đến giảm chi phí và nâng cao giá trị khách
hàng.

Thực hiện các phân tích, sử dụng lý thuyết về các ràng buộc, để quản lý chi phí và thời gian.

Giải thích ý nghĩa của chất lượng và mô tả các cách tiếp cận khác nhau có thể được sử dụng để quản lý chất lượng.

Mô tả bốn loại chi phí chất lượng và chuẩn bị và giải thích chi phí của các báo cáo chất lượng.

Mô tả cách thức quản lý chất lượng thông qua quản lý chất lượng toàn diện (TQM), phương pháp luận Six Sigma và kiểm định chất

lượng.
Machine Translated by Google

Trong các chương trước, chúng tôi đã mô tả những thay đổi đã xảy ra trong thế giới kinh doanh trong vài thập kỷ qua.
Với sự phát triển của thị trường toàn cầu, tốc độ đổi mới công nghệ nhanh chóng, việc sử dụng nhiều hơn thương mại điện
tử và tầm quan trọng ngày càng tăng của sự hài lòng của khách hàng, các doanh nghiệp cần cung cấp nhiều loại hàng hóa
và dịch vụ chất lượng cao hơn, được phát triển để đáp ứng hoặc vượt quá yêu cầu của khách hàng đối với chức năng, chất
lượng, thời gian giao hàng và giá cả. Một số doanh nghiệp đã có thể đáp ứng thách thức này và làm ăn phát đạt.
Cùng với việc phát triển các phương pháp tiếp cận mới để đo lường hiệu quả hoạt động, kế toán quản trị đã đáp ứng
với sự thay đổi của môi trường kinh doanh bằng cách tăng cường chú ý đến việc quản lý các mối quan hệ với nhà cung cấp
và khách hàng cũng như quản lý các nguồn lực và chất lượng trong doanh nghiệp. Trong chương này, chúng tôi xem xét các
cách tiếp cận khác nhau để quản lý chi phí và chất lượng. Chúng tôi xem lại trường hợp Mason & Cox, từ Chương 8, để minh
họa quản lý dựa trên hoạt động, một mô hình cung cấp thông tin cho các nhà quản lý để giúp giảm chi phí và cải thiện các
nguồn khác của giá trị khách hàng. Chúng tôi mô tả các cách tiếp cận khác để kiểm soát và giảm chi phí, cụ thể là tái
thiết kế quy trình kinh doanh, quản lý vòng đời và khái niệm liên quan về chi phí mục tiêu. Chúng tôi khám phá vai trò
của chất lượng trong việc thúc đẩy giá trị của khách hàng và các cách tiếp cận khác nhau để quản lý chất lượng.

QUẢN LÝ CHI PHÍ

Hệ thống kế toán quản trị truyền thống bao gồm một loạt các báo cáo kết quả hoạt động tài chính và các biện pháp nhằm cung cấp

cho các nhà quản lý thông tin để kiểm soát chi phí. Hệ thống kế toán quản trị hiện đại bao gồm các công cụ và kỹ thuật khác

nhau cung cấp thông tin cho việc quản lý chi phí. Quản lý chi phí là gì và nó khác với các cách tiếp cận truyền thống để kiểm

soát chi phí như thế nào? Quản lý chi phí là việc cải thiện hiệu quả chi phí của tổ chức thông qua việc hiểu và quản lý các

nguyên nhân thực sự của chi phí. Mặc dù chủ yếu tập trung vào chi phí, nhưng hầu hết các cách tiếp cận hiện đại để quản lý chi
Giá cả

phí cũng tập trung vào việc cải thiện các khía cạnh khác của hiệu suất, chẳng hạn như chất lượng và phân phối, có thể thúc đẩy
quản lý việc cải
giá trị của khách hàng.
thiện
Sự khác biệt chính giữa các phương pháp tiếp cận truyền thống để kiểm soát chi phí và quản lý chi phí hiện đại là: hiệu quả chi phí

thông
■ Yếu tố thúc đẩy chi phí. Theo cách tiếp cận truyền thống, các nhà quản lý kiểm soát chi phí bằng cách đưa chúng phù hợp
qua sự hiểu biết
với một số mục tiêu đã xác định trước, chẳng hạn như chi phí được lập ngân sách hoặc chi phí tiêu chuẩn. Trọng tâm là
và quản lý thực tế
kết quả chi phí. Quản lý chi phí làm giảm chi phí bằng cách xác định các nguồn lực bị lãng phí và loại bỏ sự lãng phí
nguyên nhân của chi phí

này thông qua việc xác định các yếu tố thực sự thúc đẩy chi phí.

■ Quan điểm chiến lược. Trọng tâm chính của các phương pháp tiếp cận truyền thống là kiểm soát chi phí trong tổ chức - quan

điểm nội bộ. Quản lý chi phí hiện đại cũng quan tâm đến việc đạt được giá trị cho khách hàng - một quan điểm chiến lược.

■ Quan điểm về quy trình. Các hệ thống truyền thống có xu hướng kiểm soát chi phí bằng cách báo cáo kết quả cho

các trung tâm trách nhiệm dựa trên các lĩnh vực chức năng của doanh nghiệp, chẳng hạn như sản xuất, tiếp thị và quản

trị. Quản lý chi phí hiện đại thừa nhận rằng nhu cầu của khách hàng được đáp ứng bởi các quy trình, quy trình này diễn

ra xuyên suốt doanh nghiệp và có thể xuyên các khu vực chức năng.
Machine Translated by Google

THÔNG TIN QUẢN LÝ NGUỒN LỰC

Một số cách tiếp cận riêng biệt đã phát triển để quản lý chi phí, bao gồm:

1. quản lý dựa trên hoạt động

2. tái thiết kế quy trình kinh doanh

3. quản lý vòng đời

4. chi phí mục tiêu

5. các cách tiếp cận dựa trên lý thuyết về các ràng buộc.

Như được mô tả dưới đây, mỗi kỹ thuật này có thể được sử dụng độc lập để giảm chi phí, mặc dù trong một số trường hợp,

chúng cũng có thể bổ sung cho nhau. Ví dụ, các hoạt động, vốn là nền tảng cho quản lý dựa trên hoạt động, cũng có thể cung

cấp một khuôn khổ hữu ích cho việc tái thiết kế quy trình kinh doanh, quản lý vòng đời và chi phí mục tiêu. Hơn nữa, chi

phí mục tiêu làm giảm chi phí bằng cách áp dụng các nguyên tắc quản lý vòng đời.

QUẢN LÝ DỰA TRÊN HOẠT ĐỘNG

Trong Chương 8, chúng tôi đã mô tả cách Mason & Cox triển khai hệ thống tính giá sản phẩm dựa trên hoạt động (ABC) và nhận

thấy rằng hệ thống tính giá sản phẩm truyền thống của họ đã làm sai lệch chi phí sản phẩm và làm ảnh hưởng đến việc ra

quyết định chiến lược. Giá thành sản phẩm bị bóp méo dường như đã làm xói mòn khả năng cạnh tranh thành công của công ty;

chi phí sản phẩm dựa trên hoạt động đã giúp giải quyết vấn đề. Tuy nhiên, đây mới chỉ là một nửa của câu chuyện. Bây giờ

chúng tôi quay trở lại Mason & Cox để xem xét vai trò của quản lý chi phí dựa trên hoạt động và dựa trên hoạt động có thể

đóng trong việc quản lý chi phí và cải thiện hiệu suất kinh doanh.

Bạn sẽ nhớ lại rằng Mason & Cox là xưởng đúc độc lập lớn nhất của Úc, sản xuất kim loại đúc cho nhiều ngành công nghiệp địa

phương và khách hàng xuất khẩu. Sản xuất bắt đầu với việc vẽ và phát hành các mẫu, được sử dụng để tạo khuôn mẫu. Kim loại

nóng chảy được đổ vào khuôn, và khi kim loại được định hình, các vật đúc bị văng ra. Các vật đúc được hoàn thành bằng cách

mài, hàn và xử lý nhiệt. Mason & Cox đã kinh doanh trong một thời gian dài, nhưng đến những năm 1990, lợi nhuận của nó sụt

giảm. Nguyên nhân của vấn đề không rõ ràng từ hệ thống kế toán quản trị hiện có của công ty. Là giám đốc kế toán tại Mason

& Cox, Olivia Shannon biết rằng hệ thống định giá sản phẩm được cải tiến sẽ giúp đưa ra quyết định chiến lược. Tuy nhiên,

cuối cùng công ty cần phải giảm chi phí và cải thiện hiệu suất trong các lĩnh vực quan trọng khác để tồn tại.

Mason & Cox có một hệ thống lập kế hoạch và kiểm soát dựa trên chi phí và ngân sách tiêu chuẩn.

Các nhà quản lý đã điều tra sự khác biệt giữa kết quả thực tế và kết quả được lập ngân sách và thúc đẩy hành động khắc phục.

Cách tiếp cận để lập kế hoạch và kiểm soát này tương tự như cách tiếp cận trong nhiều doanh nghiệp ngày nay, và các loại

báo cáo hiệu suất và các biện pháp này đã thay đổi rất ít kể từ khi chúng được phát triển lần đầu tiên vào những năm 1920.

Trong khi Shannon cung cấp cho các nhà quản lý tại Mason & Cox các báo cáo phương sai thường xuyên để giúp họ kiểm soát chi

phí của mình, cô ấy lo ngại về tính hữu ích của thông tin này. Cô quyết định khám phá khả năng sử dụng quản lý dựa trên

hoạt động để cải thiện hiệu suất của Mason & Cox.

Hình 16.1 cho thấy chi phí dựa trên hoạt động có thể có hai khía cạnh: chi phí và quản lý hoạt động.1

Định phí được sử dụng để tính giá thành của các đối tượng chi phí, chẳng hạn như sản phẩm. Thứ nguyên quản lý hoạt động là

một chế độ xem động báo cáo những gì đang xảy ra trong doanh nghiệp.

1. Thuật ngữ được sử dụng trong phần này dựa trên bảng chú giải thuật ngữ về quản lý dựa trên hoạt động được soạn thảo

cho Consortium for Advanced Management International (CAM-I) và được xuất bản trong Raffish và Turney (1991).
Machine Translated by Google

QUẢN LÝ CHI PHÍ VÀ CHẤT LƯỢNG

Hình 16.1

CHẾ ĐỘ XEM CHI PHÍ

Trình điều khiển tài nguyên

HOẠT ĐỘNG Nguyên nhân gốc rễ Màn biểu diễn

BAN QUẢN LÝ trình điều khiển chi phí đo
LƯỢT XEM

hai chiều
Trình điều khiển hoạt động

chi phí dựa trên

hoạt động một hệ

thống chi phí cung

cấp

thông tin

về các hoạt động,

Nguồn: Phỏng theo PBB Turney, Common Cents: The ABC Performance Breakthrough, McGraw-Hill Education 1991. Bản quyền McGraw-Hill trình điều khiển chi phí và

Education.
hiệu suất, như

cũng như chi phí của

đối tượng chi phí

Khi Shannon lần đầu tiên gặp thuật ngữ quản lý dựa trên hoạt động, cô không chắc nó khác với chi phí dựa trên hoạt động Quản lý dựa trên

hoạt động
như thế nào. Chẳng bao lâu cô ấy hiểu rằng chi phí dựa trên hoạt động hai chiều cung cấp thông tin về các hoạt động, động
(ABM) quá
lực chi phí và hiệu suất, cũng như về chi phí của các đối tượng chi phí như sản phẩm. Quản lý dựa trên hoạt động (ABM) đề
trình sử dụng
cập đến quá trình sử dụng thông tin từ chi phí dựa trên hoạt động để phân tích các hoạt động, động lực chi phí và hiệu suất
thông tin
để giá trị khách hàng và lợi nhuận được cải thiện. Bạn sẽ nhớ từ Chương 1 rằng giá trị khách hàng là giá trị mà khách hàng
từ chi phí dựa
đặt vào các tính năng cụ thể của sản phẩm. Quản lý dựa trên hoạt động cho phép Shannon giảm chi phí và quản lý các khía cạnh
trên hoạt động để
quan trọng khác của hiệu suất.
phân tích các hoạt động,

trình điều khiển chi phí và

hiệu suất như vậy

giá trị khách hàng đó

và lợi nhuận được

Trước khi bắt đầu sử dụng ABM để giảm chi phí, chúng ta cần xem xét lại cách thức mà Mason & Cox đã xác định và tính chi

phí cho các hoạt động của mình theo ABC. cải thiện

Trong Chương 8, bạn sẽ nhớ lại rằng Shannon đã phân bổ chi phí sản xuất chung cho các hoạt động và sau đó chi phí này

được sử dụng để tính giá thành sản phẩm (xem Phụ lục 8.5). Tuy nhiên, phân tích hoạt động đơn giản này không hữu ích lắm khách hàng

khi nói đến quản lý chi phí. Để sử dụng ABM, chúng tôi cần phân tích toàn diện hơn bao gồm những nội dung sau: coi trọng giá trị

đó là một khách hàng

đặt vào các

■ Các hoạt động cần được xác định ở mức độ chi tiết hơn để phản ánh các nhiệm vụ hoặc các bước riêng lẻ trong một quy trình.
tính năng cụ thể của
Sáu hoạt động được xác định trong Chương 8 cho ABC — liên quan đến máy móc, kiểm tra, thiết lập, xử lý vật
một sản phẩm
liệu, kỹ thuật và duy trì cơ sở vật chất — cần được tách thành các hoạt động nhỏ hơn.
Machine Translated by Google

THÔNG TIN QUẢN LÝ NGUỒN LỰC

■ Tổng chi phí của mỗi hoạt động sẽ không chỉ bao gồm chi phí sản xuất chung mà còn bao gồm chi phí của lao
động trực tiếp được sử dụng để thực hiện các hoạt động.

■ Chi phí của các hoạt động phi sản xuất sẽ được bao gồm. Việc phân tích các hoạt động trong Chương 8 đã dừng

lại ở cửa nhà máy. Theo ABM, các hoạt động được xây dựng thành các quy trình thường mở rộng sang các lĩnh

vực phi sản xuất.

Phụ lục 16.2 cung cấp danh sách các hoạt động sản xuất và phi sản xuất của Mason & Cox và chi phí của chúng. Các hoạt

động phi sản xuất được phân loại thành quản lý, điều hành doanh nghiệp và bán hàng và điều động. Sáu hoạt động được sử dụng

cho ABC trong Chương 8 đã được thay thế bằng 16 hoạt động sản xuất. Tổng chi phí của mỗi hoạt động hiện nay cũng bao gồm cả

chi phí lao động trực tiếp.2 Đây là danh sách các hoạt động này mà chúng tôi sẽ sử dụng để chứng minh ABM.

Để giảm chi phí, Shannon đã làm việc qua bốn bước:

1. xác định các cơ hội chính để giảm chi phí

2. xác định nguyên nhân thực sự của những chi phí này
hoạt động một đơn vị
3. phát triển một chương trình để loại bỏ các nguyên nhân và do đó, các chi phí
công việc được thực hiện

trong 4. giới thiệu một số biện pháp thực hiện mới để giám sát hiệu quả của các nỗ lực giảm chi phí.

cơ quan

Điểm mấu chốt của mô hình ABC là việc xác định và tính chi phí của các hoạt động. Các hoạt động là các đơn vị công việc được
phân tích giá trị (hoặc
thực hiện trong tổ chức. Hình 16.2 mô tả các hoạt động của Mason & Cox và chi phí của chúng.
hoạt động) một phương pháp

phân loại
Để xác định các cơ hội giảm chi phí, Shannon tiến hành phân tích giá trị (hoặc phân tích hoạt động), trong đó cô phân
hoạt động như giá trị
loại các hoạt động là giá trị gia tăng hoặc không giá trị gia tăng. Các hoạt động giá trị gia tăng
được thêm vào hoặc không

cung cấp giá trị thiết yếu cho khách hàng hoặc cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp. Hình 16.2 cho thấy các hoạt động giá
giá trị gia tăng
trị gia tăng bao gồm:

■ các hoạt động sản xuất cơ bản đóng góp vào sản phẩm cuối cùng, chẳng hạn như chế tạo khuôn mẫu và
giá trị gia tăng

đổ kim loại
hoạt động một hoạt động
■ các hoạt động hành chính thiết yếu, chẳng hạn như quản lý doanh nghiệp và chuẩn bị tài chính
cung cấp
các câu lệnh.
giá trị thiết yếu để

khách hàng, hoặc

Các hoạt động phi giá trị gia tăng không tạo thêm giá trị cho sản phẩm theo quan điểm của khách hàng hoặc cho doanh nghiệp
là điều cần thiết cho
và do đó, có thể bị loại bỏ mà không gây bất lợi cho cả hai. Trong nhiều doanh nghiệp, các nguồn chính của hoạt động phi giá
hoạt động của
trị gia tăng bao gồm chờ đợi, kiểm tra, làm lại và việc di chuyển và lưu trữ hàng tồn kho không cần thiết. Phân tích hoạt
việc kinh doanh

động là một phần của phương pháp tiếp cận tư duy tinh gọn để quản lý chi phí, như được giải thích trong phần 'Cuộc sống thực'

tiếp theo. Nguồn gốc của nó là từ hệ thống sản xuất của Toyota, và trọng tâm là giảm thiểu chất thải. Hình 16.2 cho thấy các
không giá trị gia tăng
hoạt động phi giá trị gia tăng tại Mason & Cox, chiếm 19% tổng chi phí hoạt động.

hoạt động

một hoạt động không

Việc phân tích và loại bỏ các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng có thể đòi hỏi nguồn lực đáng kể.
thêm giá trị vào
Giống như nhiều doanh nghiệp khác, Mason & Cox quyết định nhắm mục tiêu vào các hoạt động phi giá trị gia tăng chính của mình. Thị trưởng
một sản phẩm từ

khách hàng '

quan điểm hoặc cho

doanh nghiệp và do
2. Trong Hình 16.2, tổng chi phí hoạt động là 11,13 triệu đô la, và trong Chương 8 chỉ có 4,88 triệu đô la chi phí sản xuất được phân
đó, có thể bị loại bỏ
bổ cho các hoạt động. Sự khác biệt giữa hai tổng số là do tổng lao động trực tiếp là 4,53 triệu đô la và tổng chi phí phi sản xuất

là 1,72 triệu đô la. Cũng lưu ý rằng trong phụ lục của Chương 8, nơi hệ thống ABC toàn diện được trình bày, tổng chi phí của các

hoạt động trong Phụ lục 8.13 là 11,13 triệu đô la.

Machine Translated by Google

QUẢN LÝ CHI PHÍ VÀ CHẤT LƯỢNG

Hình 16.2

Quản lý doanh nghiệp    

Quản lý doanh nghiệp (Giám đốc điều hành và hội đồng quản trị) $ 471 000  

Lập báo cáo tài chính 92 000

Sự quản lý

Xử lý các khoản phải thu 200 000

Xử lý các khoản phải trả 275 000

Vận hành hệ thống CNTT 300 000

Chuẩn bị bảng lương 132 000

Bán hàng & điều phối

Xử lý đơn hàng bán hàng 250 000

Quản lý nhà máy

Sản xuất chương trình 262 000

Khẩn trương đơn đặt hàng $ 220 000

Quản lý nhà máy 200 000

Thiêt kê Hoa văn

Phương pháp thiết kế 357 000

Mẫu vấn đề 125 000

Đúc khuôn

Làm khuôn CT 810 000

Làm khuôn công việc 480 000

Di chuyển vật liệu 420 000

Nóng chảy kim loại

Đổ kim loại 3 115 000

Kết thúc

Xay vật đúc 560 000

Khuyết tật mối hàn 377 000

Thiết lập lò xử lý nhiệt 332 000

Vận hành lò xử lý nhiệt 1 080 000

Kiểm soát chất lượng    

Kiểm tra khuôn   300 000

Kiểm tra vật đúc   220 000

Bảo dưỡng phòng ngừa 552 000                

Tổng chi phí $ 9 033 000 $ 2 097 000

các hoạt động không mang lại giá trị gia tăng là "mài đúc", "di chuyển vật liệu" và "khuyết tật mối hàn". Ba hoạt động này chiếm

gần hai phần ba chi phí của tất cả các hoạt động phi giá trị gia tăng tại Mason & Cox.

Để loại bỏ các chi phí không tạo ra giá trị gia tăng, Shannon bắt đầu bằng cách xây dựng các hoạt động thành các quy trình. Sau đó,

cô phân tích các quy trình đó để tìm ra nguyên nhân của các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng.
Machine Translated by Google

THÔNG TIN QUẢN LÝ NGUỒN LỰC

Hình 16.3

Thiết kế Vấn đề Làm Quan sát Di chuyển Đổ

†
phương pháp họa tiết khuôn mẫu công việc khuôn * vật chất* kim loại

Vận hành Cài đặt

Hàn Mài ngọc
xử lý nhiệt xử lý nhiệt
khuyết tật* đúc *
lò lửa lò lửa

Quá trình
Quá trình
bán hàng
các khoản phải thu
gọi món

*
Biểu thị một hoạt động không có giá trị gia tăng.

† Việc kiểm tra khuôn do bộ phận quản lý chất lượng đảm nhận, nhưng việc kiểm tra này xảy ra ở bộ phận đúc.

Lưu ý: Triển lãm này dựa trên Phụ lục 16.2.

Nguồn: Phỏng theo PBB Turney, Common Cents: The ABC Performance Breakthrough, Cost Technology Inc., 1991, tr. 96.

Xây dựng các hoạt động thành các quy trình

Việc loại bỏ các hoạt động không mang lại giá trị gia tăng đòi hỏi sự hiểu biết rõ ràng về cách thức thực hiện

công việc trong một tổ chức. Một cách để phát triển sự hiểu biết này là xác định, đối với mỗi hoạt động, các

hoạt động trước đó cung cấp đầu vào của nó (nghĩa là các nhà cung cấp của nó) và các hoạt động tiếp theo tiêu

thụ đầu ra của nó (khách hàng). Thông tin này có thể được sử dụng để liên kết các hoạt động với nhau thành các

quy trình (hoặc quy trình. Quy trình (hay quy trình nghiệp vụ) là một chuỗi các hoạt động được liên kết với nhau để đạt được một
việc kinh doanh
mục tiêu cụ thể. Các quy trình cắt ngang qua các trung tâm trách nhiệm như các phòng ban chức năng.
quá trình) một loạt
Hình 16.3 minh họa quy trình thực hiện đơn đặt hàng của khách hàng để đúc theo yêu cầu tại Mason & Cox. Để ý:
trong số các hoạt động

được liên kết với nhau

để đạt được một ■ dòng chảy ngang của các hoạt động trong doanh nghiệp, vượt qua các khu vực chức năng như sản phẩm

mục tiêu đặc biệt thiết kế, sản xuất, bán hàng và quản trị

■ sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các hoạt động, trong đó hoạt động trước là nhà cung cấp cho hoạt động tiếp theo

hoạt động (hoặc hoạt động tiếp theo là khách hàng cho hoạt động trước đó).

Quan điểm quy trình giúp xác định các yếu tố thúc đẩy chi phí và thiết lập các biện pháp hiệu quả liên quan.

Ngoài ra, việc sử dụng các quy trình có thể đơn giản hóa việc quản lý hoạt động vì trong nhiều trường hợp, có

thể quản lý ít quy trình tổng hợp hơn là nhiều hoạt động chi tiết. Các hoạt động trong một quy trình có thể chia

sẻ các yếu tố thúc đẩy chi phí chung và các biện pháp thực hiện.
Machine Translated by Google

QUẢN LÝ CHI PHÍ VÀ CHẤT LƯỢNG

ĐỜI THỰC

SUY NGHĨ LEAN TẠI THÀNH PHỐ MELBOURNE

Thuật ngữ tư duy tinh gọn được James Womack đặt ra vào những năm 1980, sau khi ông nghiên cứu về ngành công nghiệp ô tô. Trong cuốn sách bán chạy nhất Cỗ máy thay đổi thế giới: Câu chuyện về sản

xuất tinh gọn (Roos, Womack & Jones, 1991), ông đã đối chiếu phương pháp sản xuất hàng loạt đi tiên phong tại General Motors với phương pháp sản xuất tinh gọn của Toyota. Tư duy tinh gọn lần đầu

tiên được áp dụng bởi các công ty sản xuất khác, nhưng cũng đã được áp dụng bởi lĩnh vực dịch vụ.

Năm 2009, Hội đồng Thành phố Melbourne trở thành chính quyền địa phương đầu tiên ở Úc áp dụng chương trình tư duy tinh gọn trong toàn tổ chức. Tư duy tinh gọn có nghĩa là cung cấp dịch vụ phù

hợp, đúng nơi, vào đúng thời điểm, được cung cấp bởi đúng người và được thực hiện ngay lần đầu tiên. Đây là một quá trình cải tiến liên tục, liên quan đến việc xác định và loại bỏ các hoạt động

không mang lại giá trị gia tăng, nhằm mang lại lợi ích cho tổ chức và khách hàng.

Để đưa tư duy tinh gọn vào khắp Hội đồng Thành phố Melbourne, nhân viên được đào tạo về các nguyên tắc của nó khi họ lần đầu tiên tham gia hội đồng. Điều này cho phép họ tích hợp phương pháp

này vào công việc hàng ngày của họ và cải thiện quy trình làm việc trong lĩnh vực của họ. Trong năm 2011–12, hơn 1 100 nhân viên đã tham dự các hội thảo về tư duy tinh gọn.

Trong bốn năm đầu tiên của chương trình, gần 4 triệu đô la chi phí đã được tiết kiệm và các quy trình được cải tiến dẫn đến việc giảm hơn 1 200 ngày thời gian của nhân viên. Cải tiến quy trình

cũng mang lại lợi ích cho khách hàng. Ví dụ, sự ra đời của hệ thống đặt phòng tập trung cho phép các bà mẹ đặt lịch hẹn khám sức khỏe bà mẹ chỉ bằng một cuộc điện thoại và nhu cầu để lại tin nhắn

trên hộp thư thoại đã được loại bỏ phần lớn. Điều này làm giảm nhu cầu gọi lại lãng phí và tối đa hóa thời gian có sẵn để phục vụ khách hàng. Việc thiết kế lại các quy trình dịch vụ chăm sóc người

cao tuổi đã dẫn đến việc tăng số lượng đánh giá chăm sóc người cao tuổi được thực hiện cho khách hàng, sử dụng cùng một số lượng nhân viên. Bằng cách giải phóng thời gian của nhân viên, chương trình

đã cho phép nhân viên thực hiện nhiều hoạt động gia tăng giá trị hơn với khách hàng. Ví dụ, thêm 50 phút mỗi ngày đã được cung cấp thông qua các cải tiến đối với quy trình giới thiệu và lập lịch

trình, cho phép các y tá sức khỏe bà mẹ và trẻ em dành nhiều thời gian hơn cho khách hàng. Ngoài ra, việc giới thiệu danh sách chờ trẻ tập trung đã dẫn đến việc tăng cường sử dụng các cơ sở giữ trẻ

và các điểm giữ trẻ trung bình được lấp đầy nhanh hơn năm ngày.

Nguồn: Thành phố Melbourne (2012); Roos, Womack & Jones (1991)

Phân tích trình điều khiển chi phí

Sau khi các quy trình đã được xác định, Shannon đã cố gắng xác định nguyên nhân gốc rễ dẫn đến chi phí của ba hoạt

động phi giá trị gia tăng chính tại Mason & Cox. Trình điều khiển chi phí nguyên nhân gốc rễ là các yếu tố cơ bản
nguyên nhân gốc rễ chi phí

khiến các hoạt động được thực hiện và chi phí của chúng phải phát sinh. Ví dụ, chất lượng của khuôn đúc trong trung
điều khiển

tâm đúc dường như là nguyên nhân gốc rễ dẫn đến chi phí cho các hoạt động phi giá trị gia tăng 'mài đúc' và 'khuyết
các yếu tố cơ
tật mối hàn' trong trung tâm hoàn thiện. Chất lượng của khuôn càng kém, số lượng khuyết tật trong vật đúc càng cao và
bản gây ra

càng phải mài và hàn để chỉnh sửa chúng. các hoạt động để trở thành

Shannon đã sử dụng phân tích trình điều khiển chi phí để xác định nguyên nhân gốc rễ của các yếu tố thúc đẩy chi
thực hiện và chi

phí cho các hoạt động phi giá trị gia tăng chính. Số lượng các khuyết tật do đổ kim loại nóng vào khuôn cũng xuất hiện phí của chúng để được

để thúc đẩy các hoạt động "mài vật đúc" và "khuyết tật mối hàn". Mỗi khiếm khuyết phải được mài và hàn, nhưng đây có phát sinh

phải là nguyên nhân gốc rễ dẫn đến chi phí? Nguyên nhân gây ra những khuyết tật này: có phải là tạp chất trong kim

loại, hay là chất lượng kém của khuôn được sử dụng để đúc? Nếu tạp chất kim loại là một vấn đề chính, thì nguyên nhân
trình điều khiển chi phí

nào gây ra những tạp chất này? Mason & Cox có cần tìm kiếm các nhà cung cấp kim loại mới hoặc thương lượng các yêu cầu
phân tích một phương pháp
chất lượng nghiêm ngặt hơn với các nhà cung cấp hiện có của mình không? Việc tìm kiếm các trình điều khiển chi phí
xác định gốc

nguyên nhân gốc rễ chắc chắn liên quan đến việc liên tục hỏi tại sao. Hình 16.4 liệt kê các nguyên nhân gốc rễ có thể gây ra các trình điều khiển chi phí

dẫn đến chi phí cho ba hoạt động phi giá trị gia tăng chính tại Mason & Cox. Các hoạt động

Bước tiếp theo của Shannon là phát triển một chương trình để loại bỏ các nguyên nhân gốc rễ của các hoạt động phi giá

trị gia tăng chính. Đây là một nhiệm vụ phức tạp và có sự tham gia của các nhà quản lý trong toàn tổ chức.

Ví dụ, Shannon đã xác định các tạp chất kim loại là nguyên nhân chính gây ra khuyết tật trong vật đúc và do đó, là

nguyên nhân chính gây ra các hoạt động phi giá trị gia tăng 'mài vật đúc' và 'khuyết tật mối hàn'. Cô đã làm việc với

giám đốc mua hàng để cải thiện chất lượng kim loại được sử dụng trong các vật đúc.
Machine Translated by Google

THÔNG TIN QUẢN LÝ NGUỒN LỰC

Hình 16.4

■ Xay vật đúc ■ Độ phức tạp của quá trình đúc

 

■ Khiếm khuyết trong khuôn

■ Tạp chất kim loại

■ Các khuyết tật mối hàn ■ Độ phức tạp của quá trình đúc
 

■ Khiếm khuyết trong khuôn

■ Tạp chất kim loại

■ Di chuyển vật liệu ■ Bố trí nhà máy

 

■ Sắp xếp giao hàng của nhà cung cấp

Việc loại bỏ nguyên nhân gốc rễ của các trình điều khiển chi phí có thể liên quan đến việc giải quyết các hoạt động

cá nhân. Ngoài ra, nó có thể yêu cầu tái cấu trúc cơ bản các quy trình, được gọi là tái thiết kế quy trình nghiệp vụ,

được mô tả sau trong chương này.

Các biện pháp thực hiện dựa trên hoạt động có thể được sử dụng để theo dõi hiệu quả của các nỗ lực giảm chi phí, cũng

như các nguồn giá trị khách hàng quan trọng khác. Ban lãnh đạo của Mason & Cox đã xác định ba khía cạnh của hiệu suất

mà họ tin rằng rất quan trọng đối với việc đạt được các chiến lược và do đó, đối với sự thành công của doanh nghiệp:

chất lượng, thời gian giao hàng và chi phí. (Đây là những yếu tố thành công quan trọng đối với nhiều doanh nghiệp.)

Shannon đã xác định các thước đo hiệu suất phản ánh cả chi phí và trình điều khiển chi phí. Cô cũng giới thiệu các

biện pháp thực hiện dựa trên hoạt động để giám sát chất lượng và phân phối. Trong một số trường hợp, các biện pháp này

có mối liên hệ với nhau. Ví dụ, một số biện pháp chất lượng và phân phối, chẳng hạn như khuyết tật và thời gian chu

kỳ, cũng là nguyên nhân dẫn đến chi phí. Để minh họa khái niệm này, Phụ lục 16.5 liệt kê một số biện pháp thực hiện về

chi phí, chất lượng và phân phối cho từng hoạt động trong trung tâm hoàn thiện.

Hình 16.5

■ Xay vật đúc ■ 35 đô la mỗi giờ * ■ Số lượng các vết mọc lại ■ Số ■ Thời gian chu kỳ: 5,3 phút. mỗi lần đúc

■ Số lượng khuyết tật trong khuôn lượng khuyết tật trong quá trình mài

■ Số lượng khuyết tật trong quá trình

rót kim loại

■ Các khuyết tật mối hàn ■ 29 đô la mỗi giờ * ■ Số lỗ sâu được hàn lại ■ Thời gian chu kỳ: 11,2 phút. mỗi

lần đúc

■ Số lượng khuyết tật trong khuôn ■ Số lượng khuyết tật trong quá trình hàn

■ Số lượng khuyết tật trong quá trình

rót kim loại

■ Thiết lập lò xử lý nhiệt ■ 332 đô la mỗi lần thiết ■ Số lượng thiết lập bị lỗi ■ Thời gian chu kỳ: 214 phút. mỗi thiết lập
 

lập * ■ Thời gian chu kỳ

■ Vận hành lò xử lý nhiệt ■ 2 đô la cho mỗi kilôgam giờ * ■ Số lượng khuyết tật do nhiệt ■ Thời gian chu kỳ: 110 phút. mỗi
sự đối đãi
lần đúc
 

■ Thời gian chu kỳ

*
Các chi phí này đã được giải thích trong Chương 8, xem Phụ lục 8.13.
Machine Translated by Google

QUẢN LÝ CHI PHÍ VÀ CHẤT LƯỢNG

Bằng cách theo dõi các biện pháp theo thời gian, các nhà quản lý có thể nhận được phản hồi về hiệu suất của họ.

Các mục tiêu có thể được thiết lập và các hành động khắc phục có thể được thực hiện khi cần thiết. Bạn sẽ nhận thấy

rằng bằng cách tập trung vào hiệu suất trên các nguồn giá trị khách hàng chính, ABM có thể được sử dụng cùng với các

phương pháp hiện đại để đo lường hiệu suất được mô tả trong Chương 14.

Hệ thống chi phí dựa trên hoạt động rất tốn kém để triển khai tại Mason & Cox. Nó phức tạp hơn hệ thống kế toán quản

trị truyền thống và tốn kém hơn để duy trì. Tuy nhiên, mặc dù hệ thống mới ra đời chưa lâu, ABC và ABM dường như đã cải

thiện khả năng sinh lời tại Mason & Cox. Một phần của sự cải tiến là do giá thành sản phẩm chính xác hơn, tạo cơ sở

đáng tin cậy cho việc ra quyết định chiến lược, như được mô tả trong Chương 8, và một phần là do công ty đã cải thiện

quản lý chi phí. Tiết kiệm chi phí đã đạt được bằng cách nhắm mục tiêu các hoạt động phi giá trị gia tăng quan trọng

nhất. Các động lực chi phí thực của họ đã được xác định và các nhà quản lý từ khắp doanh nghiệp đã làm việc để loại bỏ

chúng.

Hơn nữa, một phần của sự cải tiến là do sự hài lòng của khách hàng ngày càng tăng. Ngoài việc theo dõi các yếu tố

thúc đẩy chi phí, các biện pháp hiệu suất dựa trên hoạt động cho phép công ty theo dõi và cải thiện chất lượng và phân

phối, các nguồn giá trị khách hàng quan trọng. Thay vì các thước đo tài chính tổng hợp, lỗi thời về hiệu suất của họ,

cách tiếp cận mới đã cung cấp thông tin kịp thời về các yếu tố quan trọng đối với khách hàng và các yếu tố mà nhân viên

có thể kiểm soát.

'Cuộc sống thực' ở trên giải thích cách Thành phố Melbourne giới thiệu một chương trình tư duy tinh gọn để xác định

và loại bỏ các hoạt động phi giá trị gia tăng, cải tiến quy trình, giảm chi phí và gia tăng giá trị cho khách hàng.

Một kết quả có thể xảy ra khi thực hiện ABM là tạo ra công suất dự phòng và sẽ không đạt được việc giảm chi phí trừ khi

công suất này được giảm xuống. Tại Mason & Cox, bố trí nhà máy là nguyên nhân gốc rễ chi phí thúc đẩy hoạt động 'di

chuyển vật liệu'. Loại bỏ nguyên nhân gốc rễ của việc 'di chuyển vật liệu' bao gồm việc tổ chức lại vị trí của các máy

móc để rút ngắn thời gian nhân viên di chuyển vật liệu từ máy này sang máy khác. Việc tổ chức lại này sẽ dẫn đến dư

thừa công suất, tức là sẽ dẫn đến thời gian nhàn rỗi cho các nhân viên ở tầng cửa hàng, những người di chuyển nguyên

vật liệu và giải phóng không gian trên sàn nhà máy. Nhân viên được trả lương và những chi phí này sẽ chỉ giảm nếu nhân

viên có thể sử dụng thời gian của họ vào các hoạt động gia tăng giá trị khác hoặc nếu một số nhân viên rời khỏi công

ty. Các chi phí liên quan đến việc giải phóng mặt bằng nhà xưởng, chẳng hạn như thuê nhà xưởng, bảo hiểm và dọn dẹp, sẽ

tiếp tục, cho dù sàn nhà xưởng có thể được sử dụng cho các hoạt động sinh lời khác hay không.

Tóm lại, các chương trình quản lý chi phí như ABM sẽ chỉ dẫn đến giảm chi phí nếu công suất dự phòng được tạo ra

thông qua việc giảm các trình điều khiển chi phí nguyên nhân gốc rễ bị loại bỏ hoặc được sử dụng cho các hoạt động gia

tăng giá trị khác. Nguyên tắc này áp dụng cho các kỹ thuật quản lý chi phí khác được nêu trong chương này, chẳng hạn

như tái thiết kế quy trình kinh doanh và chi phí mục tiêu.

Hầu hết thông tin để quản lý chi phí và nâng cao giá trị khách hàng tại Mason & Cox được thu thập từ khía cạnh quản lý

hoạt động của mô hình ABC. Tuy nhiên, một số doanh nghiệp sử dụng thông tin từ thứ nguyên chi phí để giảm chi phí; ví

dụ, họ có thể sử dụng ABC để thu thập thông tin về chi phí của khách hàng và nhà cung cấp, như đã thảo luận trong

Chương 15. Ngoài ra, họ có thể sử dụng chi phí hoạt động được lập ngân sách như một khuôn khổ để kiểm soát.3

3. Lập ngân sách dựa trên hoạt động được thảo luận trong Chương 11.
Machine Translated by Google

THÔNG TIN QUẢN LÝ NGUỒN LỰC

QUÁ TRÌNH TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP

Tái thiết kế quy trình kinh doanh là một cách tiếp cận khác để quản lý chi phí và nâng cao giá trị khách hàng đã trở

nên phổ biến từ đầu những năm 1990. Tái thiết kế quy trình kinh doanh (BPR) hay tái thiết kế quy trình là việc suy

nghĩ lại cơ bản và thiết kế lại triệt để các quy trình kinh doanh để đạt được sự cải thiện đáng kể trong các lĩnh vực

quan trọng của hiệu suất, chẳng hạn như chi phí, chất lượng và phân phối. Cuốn sách đột phá Tái cấu trúc công ty:

quá trình tái cấu

Tuyên ngôn cho cuộc cách mạng kinh doanh (Hammer & Champy, 1993) trình bày các nguyên tắc có thể được sử dụng để thiết

trúc doanh nghiệp kế lại các quy trình kinh doanh cốt lõi thành công.

(BPR) (hoặc tái Tái thiết kế quy trình kinh doanh nên tập trung vào các quy trình cần thiết để đạt được các mục tiêu và chiến

thiết kế quy trình) lược kinh doanh của công ty, tức là các quy trình chiến lược của công ty. Các quy trình phổ biến bao gồm phát triển

thiết kế lại triệt để sản phẩm mới, sản xuất sản phẩm, nhận đơn đặt hàng của khách hàng, hoàn thành đơn đặt hàng và phát triển nguồn nhân

các quy trình kinh doanh lực; mặc dù các quy trình có thể khác nhau giữa các tổ chức.
để đạt được kịch tính
Các quy trình này cắt ngang ranh giới chức năng hoặc bộ phận của doanh nghiệp. (Ví dụ: quy trình thực hiện đơn đặt
Cải tiến
hàng của khách hàng tại Mason & Cox, được mô tả trong Phụ lục 16.3, cắt ngang các bộ phận sản xuất, bán hàng và quản
các khu vực quan trọng của
trị.) Mục đích của BPR là tổ chức lại hoàn toàn cách thức thực hiện công việc bằng cách xác định và nâng cao các hoạt
hiệu suất, chẳng hạn
động giá trị gia tăng và loại bỏ tất cả các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng cho một quá trình. Ví dụ: tái
như chi phí, chất lượng
thiết kế lại quy trình thực hiện đơn đặt hàng của Mason & Cox nhằm mục đích loại bỏ các hoạt động không mang lại giá
và phân phối
trị gia tăng "kiểm tra khuôn mẫu", "di chuyển vật liệu", "mài đúc" và "khuyết tật mối hàn". Các hoạt động giá trị gia

tăng trong quá trình này cũng sẽ được nâng cao.

quy trình
Khi một quy trình đã được xác định để tái thiết kế, BPR bao gồm bốn bước chính:
chiến lược những
1. Lập sơ đồ quy trình kinh doanh. Sơ đồ các hoạt động tạo nên quy trình kinh doanh,
quy trình tập

trung vào việc đạt được gọi là bản đồ quy trình kinh doanh, được chuẩn bị. Hình 16.3 là một ví dụ về bản đồ quy trình kinh doanh.4

được các mục tiêu và 2. Thiết lập mục tiêu. Các mục tiêu rõ ràng cho quá trình tái thiết kế được thiết lập dựa trên các nguồn giá trị của

chiến lược kinh doanh khách hàng. Chúng có thể bao gồm chất lượng và hiệu suất giao hàng, cũng như chi phí. Tùy thuộc vào các chiến

của công ty lược của doanh nghiệp, chúng cũng có thể bao gồm sự đổi mới, tính linh hoạt, v.v.

3. Tổ chức lại luồng công việc. Luồng công việc được tổ chức lại để có thể đạt được các mục tiêu. Ví dụ: trong

việc tái thiết kế quy trình thực hiện đơn đặt hàng của khách hàng tại Mason & Cox, có thể phát triển các kỹ
sơ đồ quy trình

kinh doanh thuật đúc mới, có độ tin cậy cao giúp loại bỏ nhu cầu kiểm tra khuôn hoặc phát triển các kỹ thuật rót kim loại

trong số các hoạt động loại bỏ nhu cầu để mài tiếp theo và hàn các khuyết tật trong vật đúc. Có thể đã có cơ sở sản xuất và điều động

tạo nên quá trình đúc theo yêu cầu trong một khu vực giảm thiểu sự di chuyển của vật liệu và nhân viên được đào tạo chuyên sâu

kinh doanh nên nhu cầu kiểm tra khuôn, mài vật đúc và các khuyết tật mối hàn đã giảm đáng kể. (Việc cấu hình lại hoạt

động kinh doanh theo các quy trình chứ không phải các bộ phận chức năng là kết quả phổ biến của quá trình tái

thiết kế quy trình kinh doanh.) Những thay đổi này có thể dẫn đến công suất dự phòng, cần phải giảm để đạt được

mức giảm chi phí. Vấn đề này đã được thảo luận trong phần trước của chương này.

4. Thực hiện. Bước cuối cùng là thực hiện các quy trình công việc đã thay đổi. Tái thiết kế quy trình kinh doanh

liên quan đến sự thay đổi đáng kể và giống như bất kỳ thay đổi nào, có thể gặp phải sự phản kháng từ nhân

viên. Sự kháng cự đó có thể được quản lý thông qua việc hình thành các nhóm dự án tái thiết kế có sự tham gia

của nhân viên từ tất cả các khu vực chức năng bị ảnh hưởng bởi thay đổi được đề xuất. Trong những tình huống

như vậy, nhân viên có thể cảm thấy có ý thức sở hữu những thay đổi mạnh mẽ hơn.

'Cuộc sống thực tế' có tiêu đề 'Quản lý chi phí trong ngành công nghiệp rượu vang Úc' trong phần 'Chi phí chu kỳ

sống' trình bày khó khăn của việc thực hiện các kỹ thuật quản lý chi phí, chẳng hạn như BPR, trong ngành rượu vang.

4. Một bản đồ quy trình hoàn chỉnh hơn sẽ bao gồm các đầu vào, đầu ra và các khía cạnh chính của hiệu suất.
Machine Translated by Google

QUẢN LÝ CHI PHÍ VÀ CHẤT LƯỢNG

Quản lý dựa trên hoạt động bao gồm một số bước tương tự như các bước tái thiết kế quy trình kinh doanh.
quá trình
Các bước này là xác định các quy trình và hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, trọng tâm của ABM là cải tiến quy trình, cải thiện

tức là cải tiến liên tục từng bước các quy trình và sử dụng phân tích động lực chi phí để quản lý chi phí. BPR có xu tăng dần

hướng tập trung vào các quy trình kinh doanh chính và thực hiện các thay đổi cơ bản đối với cấu trúc của các quy tiếp diễn

trình. Mục tiêu của BPR hướng nỗ lực tái thiết kế có thể là hiệu quả về chi phí, nhưng cũng có thể là tối đa hóa chất sự cải thiện của

lượng, đổi mới, phân phối hoặc bất cứ điều gì có tầm quan trọng chiến lược đối với tổ chức. quy trình

CHI PHÍ CUỘC SỐNG

Chi phí theo chu kỳ sống là một cách tiếp cận thay thế để quản lý chi phí nhằm tích lũy và quản lý chi phí trong vòng

đời của sản phẩm. Có hai khía cạnh quan trọng đối với chi phí vòng đời: tập trung vào giá thành sản phẩm và bao gồm

tất cả các chi phí thượng nguồn và hạ nguồn. Vòng đời sản phẩm là khoảng thời gian từ khi sản phẩm được hình thành cho

đến khi sản phẩm bị loại bỏ - nghĩa là 'từ khi sản xuất ra đến khi sản xuất ra'. Từ góc độ sản xuất, chu kỳ sống của

sản phẩm thường bao gồm bốn giai đoạn:

1. lập kế hoạch sản phẩm và thiết kế ý tưởng ban đầu

vòng đời chi phí một
2. thiết kế và phát triển sản phẩm
cách tiếp cận quản lý
3. sản xuất
chi phí trong đó chi
4. phân phối và hỗ trợ khách hàng (hoặc hậu cần).
phí

Độ dài của chu kỳ sống của một sản phẩm thay đổi từ sản phẩm này sang sản phẩm khác. Ví dụ, quần áo và hàng thời tích lũy và

trang có xu hướng có vòng đời từ một năm trở xuống. General Motors Holden có kế hoạch vòng đời từ 4 đến 5 năm, kể từ được quản lý trong

khi mẫu xe mới được hình thành cho đến khi ngừng sản xuất. vòng đời của sản phẩm

Họ cho phép thêm 10 năm nữa để sản xuất các phụ tùng thay thế cho các mẫu xe đã ngừng sản xuất.

Ngân sách chu kỳ sống có thể được phát triển để so sánh chi phí kế hoạch với doanh thu dự đoán qua từng năm của
vòng đời sản
vòng đời sản phẩm. Để hoàn thành chu trình lập kế hoạch và kiểm soát, chi phí vòng đời phải được liên kết với quy
phẩm thời gian từ khi
trình lập ngân sách hàng năm và báo cáo hiệu suất, để theo dõi chi phí và doanh thu thực tế mỗi năm trong vòng đời của
hình thành sản phẩm
sản phẩm và so sánh chúng với kế hoạch.
cho đến khi
kết quả.
sự bỏ rơi của nó

Lập ngân sách chu kỳ sống cho phép đánh giá toàn diện khả năng sinh lời của một sản phẩm trong toàn bộ vòng đời

của nó, điều này có thể giúp các nhà quản lý quyết định sản xuất sản phẩm nào.5 Các hệ thống chi phí truyền thống cho
ngân sách vòng đời là
phép đánh giá giá thành sản phẩm và lợi nhuận mỗi năm, nhưng cách tiếp cận này bỏ qua phần thượng nguồn và hạ nguồn
ngân sách so sánh chi
chi phí và ảnh hưởng của các giai đoạn trong chu kỳ sống.6 Trong định giá cộng chi phí, giá thành phải dựa trên giá
phí kế hoạch với dự
thành của sản phẩm trong toàn bộ chu kỳ sống của nó. Điều này đặc biệt quan trọng khi các sản phẩm có vòng đời ngắn và
đoán
chi phí thượng nguồn và hạ nguồn cao. Trong tình huống này, giá cả phải được thiết lập để thu hồi tất cả các chi phí
doanh thu hơn
cộng với việc tạo ra lợi nhuận trong một thời gian tương đối ngắn.
mỗi năm trong toàn
Chúng tôi sẽ minh họa những khái niệm này với Máy nghe đĩa CD của Úc.
bộ vòng đời của sản phẩm

5. Việc giới thiệu sản phẩm mới nên được coi như bất kỳ quyết định đầu tư vốn nào khác. Như được mô tả trong Chương 21, khi đánh giá các quyết định này,

các dòng tiền vào và ra dự kiến được xác định hàng năm trong suốt vòng đời của dự án được lập kế hoạch và được chiết khấu theo giá trị thời gian của

tiền. Đối với việc giới thiệu sản phẩm mới, các dòng tiền có thể được sử dụng để phát triển ngân sách chu kỳ sống cho sản phẩm.

6. Như đã thảo luận trong Chương 4, một số doanh nghiệp bao gồm chi phí thượng nguồn và chi phí hạ nguồn trong hệ thống giá thành sản phẩm của họ, nhưng

nhiều giới hạn chi phí sản phẩm trong chi phí sản xuất, để tuân thủ các yêu cầu báo cáo bên ngoài.
Machine Translated by Google

THÔNG TIN QUẢN LÝ NGUỒN LỰC

ĐỜI THỰC

QUẢN LÝ CHI PHÍ TRONG NGÀNH RƯỢU VANG ÚC

Úc là nước sản xuất và xuất khẩu rượu vang lớn, vì vậy ngành sản xuất rượu vang có tầm

quan trọng lớn đối với nền kinh tế Úc. Năm 2008, nó dẫn đầu thị trường ở Anh và đứng thứ

hai ở Mỹ.

Úc có hơn 2000 công ty rượu, trong đó khoảng một nửa rượu xuất khẩu, và ngành công nghiệp

rượu sử dụng khoảng 31 0 00 người. Nhiều công ty rượu được phân loại là DNVVN (doanh nghiệp

vừa và nhỏ). Ngành công nghiệp sản xuất rượu vang rất cạnh tranh và các công ty nhỏ hơn

thường phải vật lộn để cạnh tranh với các công ty lớn đang thống trị trong ngành, và thời

gian hạn hán và lũ lụt kéo dài mà Úc đã chứng kiến trong những năm gần đây đã tạo ra áp

lực tài chính đối với các công ty rượu nhỏ. Đây dường như là một lý lẽ tốt cho việc áp

dụng các chương trình quản lý chi phí như tái thiết kế quy trình kinh doanh và quản lý
SHUTTERSTOCK.COM

chất lượng tổng thể. Những kỹ thuật này không chỉ hỗ trợ các công ty sản xuất rượu vang

hoạt động hiệu quả hơn mà còn có thể giúp nâng cao chất lượng, vốn là trọng tâm chính của

ngành.

Một nghiên cứu về các công ty rượu vừa và nhỏ Tây Úc (Chong, 2007) đã điều tra các yếu tố cản trở các công ty rượu đó thực hiện các kỹ thuật quản lý chi phí hiện đại.

Nghiên cứu dựa trên 10 nghiên cứu điển hình về các nhà máy rượu và, trừ một công ty, đã cố gắng thực hiện các kỹ thuật quản lý chi phí. Tuy nhiên, tiến bộ rất hạn chế đã được

thực hiện. Các yếu tố kìm hãm sự phát triển, theo thứ tự quan trọng, như sau:

■ thiếu nguồn tài chính

■ thiếu thời gian

■ thiếu sự hỗ trợ từ quản lý cấp cao

■ thiếu chuyên môn về công nghệ thông tin

■ kiến thức kém về các phương pháp tiếp cận theo định hướng quá trình.

Thiếu nguồn lực tài chính và thời gian là những trở ngại được trích dẫn nhiều nhất. Các công ty không thể tạo ra hoặc tiếp cận đủ nguồn lực để cung cấp một khoản chi lớn

tiềm năng cho các công cụ hoặc chuyên gia tư vấn dựa trên CNTT để thực hiện quản lý chi phí. Ngành công nghiệp rượu rất thâm dụng vốn và các công ty nhỏ hơn bị hạn chế bởi

nguồn tài chính mà họ có thể tiếp cận. Việc thay thế sử dụng nhân viên của chính họ để thực hiện các chương trình cũng không thể thực hiện được do nhân viên không đủ kỹ năng

và không đủ thời gian. Điều này cũng được phản ánh trong hai hạn chế cuối cùng. Việc thiếu sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo cấp cao là một yếu tố được cho là nhiều hạn chế việc thực

hiện nhiều hệ thống tổ chức. Tuy nhiên, trong nghiên cứu này, một số lý do giải thích cho sự thiếu hỗ trợ này là tư duy truyền thống của quản lý cấp cao và định hướng gia

đình của nhiều công ty rượu nhỏ hơn.

Nghiên cứu cũng phát hiện ra một nghịch lý thú vị: trong khi một số công ty chọn thực hiện các chương trình quản lý chi phí để giảm chi phí, các công ty khác lại chọn

không thực hiện các chương trình quản lý chi phí để tiết kiệm chi phí!

Nguồn: Dựa trên Chong (2007)

Australian CD Player Pty Ltd (ACDP) sản xuất đầu đĩa CD di động. Giả sử rằng ACDP bắt đầu phát triển
hệ thống đĩa compact mang tính cách mạng, CD Super, vào năm 1. Hệ thống này được đưa vào thị trường
vào đầu năm 2, với tuổi thọ dự kiến là 4 năm nữa. Hình 16.6 cho thấy ngân sách vòng đời của CD Super.
Trong suốt vòng đời của mình, CD Super dự kiến sẽ kiếm được lợi nhuận 4,85 triệu đô la, mặc dù nó sẽ
không có lãi trong quá trình thiết kế và trong năm đầu tiên sản xuất. Nếu lợi nhuận của sản phẩm
được đánh giá qua từng năm, ban lãnh đạo có thể đã quyết định loại bỏ CD Super sau một năm sản xuất!
Công ty sử dụng tính năng định giá cộng với chi phí và ngân sách vòng đời giúp ban quản lý đặt mức
giá bao gồm tất cả các chi phí dự kiến sẽ liên quan đến CD Super trong suốt vòng đời của nó.
Machine Translated by Google

QUẢN LÝ CHI PHÍ VÀ CHẤT LƯỢNG

Hình 16.6

*
Phân tích này bỏ qua giá trị thời gian của tiền (xem Chương 21).

Ngân sách chu kỳ sống cung cấp thông tin hữu ích để quản lý và giảm chi phí. Ví dụ, nó có thể được sử

dụng để lập kế hoạch cẩn thận các yêu cầu về năng lực. Quan trọng hơn, có thể tiết kiệm chi phí lớn
bằng cách ghi nhận sự cân bằng giữa chi phí phát sinh trước khi sản xuất và chi phí phát sinh khi bắt

đầu sản xuất. Hình 16.7 cho thấy rằng gần như tất cả các chi phí của một sản phẩm thực sự được cam
kết trong giai đoạn tiền sản xuất của chu kỳ sống của nó, khi sản phẩm và các quy trình sản xuất của

nó được thiết kế. Thiết kế của sản phẩm và các quy trình sẽ được sử dụng để sản xuất ra nó, là yếu

tố quyết định chính đến chi phí sản xuất tiếp theo (và chi phí hỗ trợ khách hàng). Chi tiêu nhiều hơn cho

Hình 16.7

100%

chi phí cam kết

75%

50%

25%

chi phí phát sinh

Kế hoạch sản phẩm Thiết Sản xuất Phân bổ

và khái niệm kế và và khách hàng

thiết kế sự phát triển ủng hộ

Nguồn: Phỏng theo Burstein (1988, trang 261)

Machine Translated by Google

THÔNG TIN QUẢN LÝ NGUỒN LỰC

giai đoạn thiết kế có thể dẫn đến tiết kiệm đáng kể trong giai đoạn sản xuất. Chi phí mục tiêu, được mô tả dưới đây, dựa

trên nguyên tắc này và đánh giá các thiết kế sản phẩm và quy trình thay thế để xác định thiết kế hiệu quả nhất về chi phí.

Các hệ thống kiểm soát chi phí truyền thống, chẳng hạn như chi phí tiêu chuẩn, tập trung vào việc kiểm soát chi phí sản

xuất khi chúng phát sinh. Tuy nhiên, có thể đạt được mức giảm chi phí lớn hơn nhiều bằng cách thiết kế các quy trình sản

xuất hiệu quả và hiệu quả hơn là cố gắng kiểm soát chi phí của các quy trình sau khi các quy trình được thực hiện.

Các biện pháp kiểm soát chi phí được áp dụng khi đã bắt đầu sản xuất có thể chỉ có tác động tương đối nhỏ.

Hơn nữa, hầu hết các hệ thống chi phí thông thường có xu hướng coi chi phí trước sản xuất (thượng nguồn) và hậu sản xuất

(hạ nguồn) là chi phí thời kỳ, thay vì ghi nhận và quản lý chúng như chi phí liên quan đến sản phẩm.

Mặc dù các khái niệm về chi phí chu kỳ sống có ý nghĩa trong việc quản lý, nhưng chúng không phải lúc nào cũng được sử dụng

trong thực tế để tính giá thành sản phẩm. Điều này có thể phản ánh sự thiếu nhận thức hoặc không chắc chắn về cách tính

toán chi phí vòng đời (Booth, 1994). Lập ngân sách vòng đời không dễ dàng, đặc biệt là đối với các sản phẩm có tuổi thọ cao hơn.

Rất khó dự đoán những tác động của việc thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng và tác động của các đối thủ cạnh tranh. Các

tác động của lạm phát cũng phải được xem xét. Có rất ít thông tin trong các hệ thống lập ngân sách truyền thống để xây dựng

ngân sách vòng đời, bởi vì các hệ thống truyền thống có chu kỳ ngắn hạn (thường là hàng năm) và tập trung vào các trung tâm

trách nhiệm hơn là vào sản phẩm, mặc dù quá trình lập ngân sách vốn có thể hỗ trợ sự phát triển của ngân sách vòng đời .

Chi phí dựa trên hoạt động cũng có thể đóng một vai trò hữu ích trong việc ước tính chi phí được lập ngân sách và chi phí

chu kỳ sống thực tế, dựa trên các hoạt động được thực hiện trong mỗi năm của chu kỳ sống.

MỤC TIÊU CHI PHÍ

Chi phí mục tiêu là một hệ thống lập kế hoạch lợi nhuận và quản lý chi phí. Các tính năng và hiệu suất cần thiết của sản

phẩm đề xuất được thiết lập. Sau đó, chi phí mục tiêu xác định chi phí chu kỳ sống mà tại đó sản phẩm phải được sản xuất,

để tạo ra mức lợi nhuận mong muốn của công ty, dựa trên giá bán dự kiến của sản phẩm. Lưu ý rằng chi phí mục tiêu không phải

là một phương pháp để tính giá thành sản phẩm, nó là một kỹ thuật để quản lý chi phí. Nó được phát minh ra ở Nhật Bản, nơi

nó được sử dụng rộng rãi, đặc biệt là trong các ngành sản xuất ô tô, điện và thiết bị (Lorino, 1995). Với những tác động

của toàn cầu hóa, nó đã lan sang thế giới phương Tây.
mục tiêu chi phí

một hệ thống lập

Bạn còn nhớ hệ thống đĩa compact mang tính cách mạng, CD Super, được phát triển bởi Người chơi CD của Úc?
kế hoạch lợi nhuận

và quản lý chi phí Chúng ta có thể mở rộng ví dụ này để minh họa chi phí mục tiêu. Trong việc xây dựng ngân sách chu kỳ sống, thể hiện trong

xác định tuổi thọ Phụ lục 16.6, kế toán quản lý của ACDP đã xác định giá bán kế hoạch cho CD Super và số lượng đơn vị kế hoạch sẽ bán. Giả sử

chi phí chu kỳ mà tại đó rằng lợi nhuận ngân sách trong cuộc sống là $ 4 850 000 giả định doanh số bán hàng là 50 000 đơn vị với giá bán kế hoạch là

một sản phẩm được đề xuất 297 đô la và chi phí kế hoạch, bao gồm cả chi phí thượng nguồn và hạ nguồn, là 200 đô la cho mỗi đơn vị. Giá bán dựa trên

phải được sản xuất, để chi phí kế hoạch trên mỗi đơn vị cộng với mức lợi nhuận kế hoạch là 48,5% trên giá vốn (hoặc 32,66% giá bán). Các chi phí
tạo ra sản phẩm mong muốn
kế hoạch được lập từ sự hiểu biết của kế toán quản lý về công nghệ sản xuất hiện tại và các phương tiện sẵn có của công ty.
của công ty

mức lợi nhuận,

với giá bán dự kiến

Nếu công ty đã sử dụng chi phí mục tiêu, thì việc chuẩn bị ngân sách chu kỳ sống và mức lợi nhuận kế hoạch có thể rất
của sản phẩm
khác nhau. Giả sử rằng nghiên cứu thị trường đã chỉ ra với ACDP rằng để bán được 50.000 đơn vị CD Super sẽ phải có giá 190

đô la. Với thông tin này, chúng tôi có thể ước tính chi phí mục tiêu cho CD Super như sau:

Chi phí mục tiêu = giá bán mục tiêu - ( tỷ suất lợi nhuận mục tiêu )

= $ 190 - ( 0,3266 × $ 190 ) = $

127,95
Machine Translated by Google

QUẢN LÝ CHI PHÍ VÀ CHẤT LƯỢNG

ĐỜI THỰC

CHI PHÍ MỤC TIÊU Ở ÚC VÀ ZEALAND MỚI

Chi phí mục tiêu được nghĩ ra ở Nhật Bản, nơi nó được sử dụng rộng rãi. Từ góc độ nghiên cứu, điều này có nghĩa là hầu hết các nghiên cứu về
chi phí mục tiêu có xu hướng tập trung vào việc thực hiện nó trong các tổ chức của Nhật Bản. Do đó, chúng tôi có tương đối ít bằng chứng nghiên
cứu liên quan đến việc thực hiện chi phí mục tiêu ở Úc và New Zealand, và một số bằng chứng chúng tôi có hiện nay đã khá lâu đời. Ví dụ, trong
nghiên cứu của họ về việc áp dụng và lợi ích của thực hành kế toán quản trị, Chenhall và Langfield Smith (1998) nhận thấy rằng 38% các công ty
sản xuất hàng đầu của Úc mà họ khảo sát đã sử dụng chi phí mục tiêu. Tuy nhiên, Wijewardena và De Zoysa (1999) nhận thấy rằng các nhà quản lý
công ty sản xuất Úc xếp chi phí mục tiêu ở vị trí thứ mười (trong số 11 thực hành kế toán quản trị) về tầm quan trọng của nó.

Một nghiên cứu của Yazdifar và Askarany (2012) đã cung cấp bằng chứng gần đây về việc thực hiện chi phí mục tiêu ở Úc và New Zealand. Kết
quả của họ cho thấy chỉ 18% doanh nghiệp Úc và New Zealand được khảo sát đã thực hiện chi phí mục tiêu.
Hơn 14% các tổ chức Úc và 11% các tổ chức New Zealand báo cáo rằng một số cân nhắc đang được đưa ra để đưa ra chi phí mục tiêu trong các tổ chức
của họ. Thật thú vị, trong khi nghiên cứu trước đây có xu hướng tập trung vào việc thực hiện chi phí mục tiêu trong các tổ chức sản xuất,
Yazdifar và Askarany nhận thấy rằng các tổ chức sản xuất và dịch vụ đang áp dụng chi phí mục tiêu theo cách tương đương.

Tuy nhiên, nhìn chung, những kết quả này cho thấy mong muốn của các tổ chức Úc và New Zealand vẫn còn thấp, so với
Đối tác Nhật Bản.

Nguồn: Yazdifar & Askarany (2012); Chenhall & Langfield-Smith (1998); Wijewardena & De Zoysa (1999)

Lưu ý rằng chi phí này thấp hơn nhiều so với chi phí kế hoạch là 200 đô la cho mỗi đơn vị. (Thật

vậy, giá bán mục tiêu thấp hơn chi phí kế hoạch!) Cần phải giảm chi phí đáng kể trước khi CD Super
thu được lợi nhuận 32,66% trên giá bán.

Chúng tôi đã sử dụng CD Super để minh họa các tính toán cơ bản liên quan đến việc thiết lập chi phí
mục tiêu, nhưng điều quan trọng là bạn cũng phải hiểu các quy trình sẽ được sử dụng để giảm chi phí

hiện tại xuống mức chi phí mục tiêu. Hình 16.8 mô tả cách tiếp cận để giảm chi phí thông qua quy
trình chi phí mục tiêu tại ACDP.

Chúng tôi sẽ tiếp tục cùng Siêu CD giải thích các bước này.

Hình 16.8

Mục tiêu Lợi nhuận mục tiêu Mục tiêu

Thị trường
gia ban lề Giá cả
cân nhắc
$ 190 $ 62,05 $ 127,95

Giảm chi phí

khách quan
$ 72,05

Chi phí hiện tại

$ 200
Machine Translated by Google

THÔNG TIN QUẢN LÝ NGUỒN LỰC

Ngay từ giai đoạn lập kế hoạch sản phẩm, ACDP sẽ phát triển một bức tranh rõ ràng về các tính năng sản phẩm
giá bán mục

tiêu giá bán

cần thiết để đáp ứng kỳ vọng của khách hàng và mức hiệu suất cần thiết cho từng tính năng. Điều này sẽ liên

dự kiến cho quan đến việc xác định kích thước của đầu đĩa CD, chất lượng âm thanh, pin được sử dụng, v.v. Giá bán mục

sản phẩm, tiêu của CD Super là 190 đô la là giá thị trường dự kiến cho sản phẩm, dựa trên những cân nhắc của thị

trường, chẳng hạn như nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng và hành vi của đối thủ cạnh tranh, cũng như mục
dựa trên thị trường
tiêu chiến lược của doanh nghiệp đối với sản phẩm.
cân nhắc

và các mục tiêu ACDP sau đó sẽ xác định tỷ suất lợi nhuận mục tiêu của mình, dựa trên đánh giá về lợi tức bán hàng cần
chiến lược cho sản
thiết để tạo ra lợi nhuận có thể chấp nhận được trên CD Super. Điều này sẽ bị ảnh hưởng bởi kết quả hoạt
phẩm
động lợi nhuận của các sản phẩm tương tự và mục tiêu lợi nhuận dài hạn của doanh nghiệp. Tỷ suất lợi nhuận

mục tiêu cho ACDP là 32,66% doanh thu, là $ 62,05. Dựa trên thông tin này, chi phí mục tiêu của CD Super là
tỷ suất lợi nhuận 127,95 đô la, là chi phí mà sản phẩm phải được sản xuất nếu nó được bán với giá bán mục tiêu (190 đô la) và
mục tiêu tỷ suất lợi
tạo ra tỷ suất lợi nhuận theo yêu cầu của doanh nghiệp.
nhuận trên doanh thu mà

kinh doanh yêu cầu,

để làm một

lợi nhuận chấp nhận

được trên sản phẩm

Bạn sẽ nhận thấy rằng chi phí mục tiêu chủ yếu được thúc đẩy bởi các cân nhắc thị trường. Các công ty cần

chủ động tìm kiếm câu trả lời cho các câu hỏi bao gồm: Khách hàng của chúng tôi là ai? Những tính năng nào

chi phí mục tiêu mà khách hàng muốn ở sản phẩm của chúng tôi? Họ sẵn sàng trả giá nào? Sản phẩm và giá cả của đối thủ cạnh
chi phí mà tại đó
tranh là bao nhiêu? Nó không tính đến việc ACDP có khả năng đạt được chi phí này cho CD Super hay không
sản phẩm phải thông qua các nhà thiết kế sản phẩm, khả năng sản xuất và các nhà cung cấp vật liệu và linh kiện. Mức độ
được sản xuất nếu
giảm chi phí cần thiết để đạt được chi phí mục tiêu được gọi là mục tiêu giảm chi phí. Để tính toán mục
nó được bán với giá
tiêu này, ACDP sẽ cần ước tính chi phí, bao gồm cả chi phí thượng nguồn và hạ nguồn, mà CD Super có thể
bán mục tiêu và tạo
được sản xuất, dựa trên thiết kế và nguồn lực hiện tại nhưng trước bất kỳ hoạt động giảm chi phí nào. Đây
ra tỷ suất lợi nhuận
được gọi là chi phí hiện tại, được ước tính (trong ngân sách vòng đời) là 200 đô la. Do đó, như được chỉ ra
mục tiêu
trong Phụ lục 16.8, mục tiêu giảm chi phí là phần chênh lệch giữa chi phí mục tiêu và chi phí hiện tại. Tại

ACDP, mục tiêu giảm chi phí cho CD Super sẽ là $ 72,05 (chi phí hiện tại, $ 200, trừ đi chi phí mục tiêu,
chi phí hiện tại
$ 127,95).
giá mà cái mới

sản phẩm có thể

Sau khi thiết lập mục tiêu giảm chi phí, thách thức là phải tìm cách loại bỏ chi phí khỏi sản phẩm.
được sản xuất cho,
Nhiệm vụ này thường được thực hiện bởi một nhóm chức năng chéo được thành lập để quản lý quy trình chi phí
bao gồm cả thượng

nguồn và hạ nguồn
mục tiêu. Nhóm này có thể bao gồm các thành viên đại diện cho các hoạt động chính trong chuỗi giá trị,

chẳng hạn như kỹ thuật sản xuất, thiết kế sản phẩm, mua hàng, tiếp thị và kế toán.
chi phí, với

thiết kế và tài
Có thể có các cuộc đàm phán sâu rộng giữa các thành viên trong nhóm để xác định vị trí có thể tìm thấy

nguyên hiện tại nhưng trong chuỗi giá trị có thể tiết kiệm chi phí. Giảm bao nhiêu chi phí có thể đạt được trong thiết kế sản

trước bất kỳ hoạt phẩm? Bao nhiêu trong quá trình sản xuất? Giảm bao nhiêu phần trăm chi phí vật liệu và thành phần? Các mục
động giảm chi phí nào tiêu riêng lẻ sẽ được đặt ra cho các bộ phận chức năng khác nhau, các thành phần và vật liệu của sản phẩm,

và kỹ thuật giá trị sẽ cung cấp một cách giảm chi phí trong khi nâng cao chức năng của sản phẩm mới (điều

giảm chi phí này được mô tả bên dưới). Theo chi phí mục tiêu, tất cả các lĩnh vực của doanh nghiệp phải cam kết chắc

mục tiêu chắn trong việc thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm với tổng chi phí vòng đời bằng với chi phí mục

sự khác biệt giữa tiêu.

chi phí mục tiêu và Các kỹ thuật như kỹ thuật giá trị có thể được sử dụng để tìm ra những cách sáng tạo nhằm đạt được một
chi phí hiện tại số mục tiêu này. Kỹ thuật giá trị (VE) liên quan đến việc phân tích thiết kế của sản phẩm và quy trình sản

xuất để loại bỏ bất kỳ yếu tố phi giá trị gia tăng nào, nhằm đạt được chi phí mục tiêu trong khi duy trì

hoặc tăng giá trị của khách hàng. Kỹ thuật giá trị có thể liên quan đến việc các kỹ sư thiết kế sửa đổi thiết kế
Machine Translated by Google

QUẢN LÝ CHI PHÍ VÀ CHẤT LƯỢNG

của một số thành phần để làm cho chúng dễ sản xuất và bảo trì hơn, thay thế vật liệu hiệu quả hơn về chi phí mà không
kỹ thuật giá trị
làm giảm giá trị của khách hàng và nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất. Do đó, khi thực hiện VE, điều quan trọng là
(VE) một cách tiếp
các kỹ sư và nhà thiết kế sản phẩm phải hiểu rõ về giá trị của khách hàng. Kỹ thuật giá trị cũng sẽ liên quan đến việc
cận có hệ thống để
làm việc với các nhà cung cấp để cung cấp các thành phần hoặc nguyên liệu thô đáp ứng chi phí mục tiêu.
phân tích sản phẩm

và thiết kế quy trình

Hầu hết các doanh nghiệp dựa vào các thành phần thuê ngoài, ở một mức độ nào đó, và các nhà thiết kế sản phẩm có thể

làm việc với các nhà cung cấp để giảm chi phí của các thành phần đó, sau đó có thể tạo ra một chu kỳ chi phí mục tiêu loại bỏ

trong các tổ chức của nhà cung cấp. Tại ACDP, điều này sẽ liên quan đến việc thiết lập chi phí mục tiêu cho loa và bộ bất kỳ phần tử không

pin, được lấy từ các nhà cung cấp bên ngoài. Do các nhà cung cấp sẽ tìm cách tối đa hóa mức giá mà họ nhận được và doanh có giá trị gia tăng nào,

để đạt được
nghiệp sẽ tìm cách giảm thiểu chi phí phải trả, các cuộc đàm phán giữa doanh nghiệp và các nhà cung cấp có thể sẽ rất
chi phí mục tiêu
căng thẳng. Mối quan hệ với các nhà cung cấp cần được quản lý cẩn thận trong suốt quá trình này. Thông thường, nhóm
trong khi duy trì
thiết kế của doanh nghiệp và nhà cung cấp làm việc cùng nhau để đạt được chi phí mục tiêu ở cấp độ thành phần.
hoặc tăng

giá trị khách hàng

Lưu ý rằng việc thiết lập các chi phí mục tiêu có thể có các tác động hành vi. Chi phí mục tiêu cần phải đòi hỏi cao

nhưng có thể đạt được, nếu không quá trình chi phí mục tiêu sẽ mất uy tín và các mục tiêu sẽ không được thực hiện nghiêm

túc.7

Nếu việc sản xuất CD Super bắt đầu trước khi khoảng cách giữa chi phí hiện tại và chi phí mục tiêu được loại bỏ hoàn

toàn, chi phí thực tế sẽ được theo dõi so với mục tiêu và các cách tiếp cận khác nhau để quản lý chi phí được mô tả

trong chương này, chẳng hạn như phân tích giá trị và chi phí phân tích trình điều khiển, sẽ được sử dụng để điều chỉnh

chi phí thực tế gần hơn với chi phí mục tiêu. Trong giai đoạn này, trọng tâm sẽ là các cải tiến liên tục, gia tăng đối

với các quy trình sản xuất. ACDP sẽ không đạt được tỷ suất lợi nhuận mục tiêu cho đến khi chi phí thực tế giảm xuống mức

chi phí mục tiêu.

Một số tổ chức, đặc biệt là ở Nhật Bản, đã thực hiện chi phí kaizen như một phương tiện hỗ trợ các sáng kiến giảm chi

phí. Kaizen là thuật ngữ tiếng Nhật để chỉ sự cải tiến. Chi phí Kaizen có thể được coi là sự bổ sung cho chi phí mục

tiêu bởi vì, trong khi chi phí mục tiêu tập trung vào việc giảm chi phí trong giai đoạn lập kế hoạch và thiết kế sản

phẩm của chu kỳ sống sản phẩm, thì chi phí kaizen tập trung vào việc giảm chi phí trong giai đoạn sản xuất của chu kỳ

sống sản phẩm . Do đó, chi phí kaizen tập trung vào việc thực hiện các cải tiến nhỏ, gia tăng đối với các quy trình, vì

hầu hết các cơ hội giảm chi phí đều tồn tại trong giai đoạn tiền sản xuất.

Chi phí Kaizen hoạt động bên ngoài các hệ thống chi phí tiêu chuẩn truyền thống. Trong khi trong hệ thống chi phí

tiêu chuẩn, mục đích là đảm bảo chi phí thực tế không vượt quá chi phí tiêu chuẩn, trong hệ thống chi phí kaizen, mục

đích là giảm chi phí xuống mức thấp hơn chi phí tiêu chuẩn, trong khi vẫn đảm bảo duy trì mức chất lượng và chức năng

sản phẩm có thể chấp nhận được. Ngoài ra, trong khi theo phương pháp tiếp cận chi phí tiêu chuẩn, các tiêu chuẩn về

phương pháp tiếp cận chi phí tiêu chuẩn có xu hướng được sửa đổi sáu tháng hoặc hàng năm, các mục tiêu giảm chi phí theo

phương pháp tiếp cận chi phí kaizen được sửa đổi hàng tháng, khi tổ chức tìm cách xác định các cách để liên tục giảm chi phí.

Chi phí Kaizen rõ ràng đặt trọng tâm vào việc liên tục hướng tới mục tiêu giảm chi phí gia tăng. Vì lý do này, cách

tiếp cận đã bị chỉ trích là có khả năng tạo ra áp lực và căng thẳng đáng kể cho nhân viên. Monden và Lee (1993) lưu ý

rằng, như một phương tiện để tìm cách giải quyết

7. Các vấn đề về hành vi liên quan đến việc thiết lập các chi phí mục tiêu cũng tương tự như các vấn đề liên quan đến việc thiết lập các mục tiêu ngân sách, như

được mô tả trong Chương 9.

Machine Translated by Google

THÔNG TIN QUẢN LÝ NGUỒN LỰC

vấn đề này, một số nhà sản xuất xe cơ giới Nhật Bản áp dụng chi phí kaizen có một thời gian 'ân hạn', được gọi là thời gian

duy trì chi phí, sau khi giới thiệu một mẫu xe mới vào quy trình sản xuất. Khoảng thời gian duy trì chi phí, thường kéo dài

trong khoảng ba tháng, cho phép người lao động có thời gian tìm hiểu về sản phẩm mới trước khi đặt ra mục tiêu chi phí mục

tiêu và giảm chi phí kaizen.

Các tính năng chính của chi phí mục tiêu là nó:

■ là giá dẫn đầu (nó bắt đầu với giá thị trường dự kiến và hoạt động ngược lại để thiết lập chi phí mục tiêu)

■ tập trung vào khách hàng (các tính năng và chất lượng sản phẩm cần thiết để đáp ứng kỳ vọng của khách hàng là

được thiết lập và thực hiện như đã đưa ra khi thiết lập chi phí mục tiêu và sau đó làm việc để đạt được chi phí mục tiêu)

■ dựa trên các nguyên tắc quản lý vòng đời, đặt trọng tâm hàng đầu vào việc quản lý sản xuất và chi phí hạ nguồn bằng

cách tập trung vào giai đoạn thiết kế và phát triển

■ có chức năng chéo, liên quan đến các nhà quản lý trong toàn bộ chuỗi giá trị.

Trong ngân sách vòng đời ban đầu, ACDP đã sử dụng phương pháp cộng chi phí để định giá. Nghiên cứu chi phí mục tiêu chỉ

ra rằng mức doanh số kế hoạch là 50.000 đơn vị sẽ không thể đạt được ở mức giá này. Định giá mục tiêu trước tiên sẽ khuyến

khích ACDP đặt giá bán theo định hướng thị trường và xác định chi phí mục tiêu, sau đó lập kế hoạch quản lý chi phí như thế

nào để đạt được chi phí mục tiêu.

Giống như chi phí vòng đời, chi phí mục tiêu có vai trò chính trong việc phát triển và quản lý các sản phẩm mới,

mặc dù nó cũng có thể được sử dụng để quản lý chi phí của các sản phẩm hiện có, đặc biệt là nâng cấp sản phẩm.

QUẢN LÝ THROUGHPUT

Việc quản lý hiệu quả các nút thắt là rất quan trọng để quản lý thời gian và chi phí. Có một trường phái tư tưởng coi việc

quản lý các nút thắt cổ chai - hay nói chung là quản lý thông lượng - là chìa khóa dẫn đến lợi nhuận. Đây là lý thuyết về các

ràng buộc.8

Lý thuyết về các ràng buộc là một cách tiếp cận để quản lý chi phí và cải thiện chất lượng và hiệu suất giao hàng, bằng cách
học thuyết về

ràng buộc một tập trung vào việc xác định và tháo gỡ các nút thắt. Điểm nghẽn là một điểm trong quá trình làm cản trở hoặc làm chậm tiến

cách tiếp cận

độ. Theo lý thuyết về các ràng buộc, tốc độ sản xuất được giới hạn trong năng lực của các hạn chế (hoặc tắc nghẽn) tồn tại

để quản lý chi phí và trong tổ chức. Sản xuất không thể chảy qua nhà máy nhanh hơn nó có thể di chuyển qua các nút thắt cổ chai. Do đó, trong ngắn

cải thiện chất lượng hạn, tốc độ sản xuất thông qua tất cả các khu vực nên được giới hạn ở tốc độ sản phẩm có thể vượt qua nút thắt cổ chai. Bất

và hiệu suất phân kỳ nỗ lực nào để cải thiện hiệu quả trong các lĩnh vực không bị tắc nghẽn sẽ không cải thiện dòng sản xuất; nó sẽ chỉ khiến

phối, bằng cách tập hàng tồn kho tích tụ ở nút cổ chai. Mặc dù việc tích tụ hàng tồn kho này đảm bảo rằng các hoạt động tại điểm nghẽn không

trung vào việc xác

ngừng lại, nhưng nó cũng đồng nghĩa với việc tăng chi phí nắm giữ và xử lý . Không đủ lao động hoặc máy móc có thể gây ra tắc
định và loại bỏ
nghẽn. Nguồn lao động có thể được cải thiện nhờ làm thêm giờ, thuê mướn và đào tạo, nhưng khó khắc phục hơn những hạn chế

liên quan đến nhà máy và thiết bị. Áp dụng lý thuyết về các ràng buộc cho phép doanh nghiệp tăng doanh thu, giảm chi phí và

cải thiện thời gian phản hồi của khách hàng. Việc loại bỏ các nút thắt cổ chai cũng có thể cải thiện chất lượng, vì các đơn
nút thắt cổ chai
vị bị lỗi, ẩn trong kho dự trữ hàng hóa ở điểm nút cổ chai, giờ đây sẽ được phát hiện nhanh hơn trong quá trình xử lý tiếp

theo.
tắc nghẽn một điểm trong

một quá trình

khối hoặc làm chậm

Chúng tôi sẽ tiếp tục với ví dụ của chúng tôi về công ty ACDP để minh họa khái niệm này.
tiến triển

8. Xem, ví dụ, Goldratt (1990) và Ruhl (1996).

9. Chi phí của hàng tồn kho được mô tả trong Chương 15.
Machine Translated by Google

QUẢN LÝ CHI PHÍ VÀ CHẤT LƯỢNG

Đầu đĩa CD của Úc sản xuất đầu đĩa CD di động. Một lần nữa, chúng tôi sẽ tập trung vào sản phẩm mới
thú vị của ACDP, CD Super, hiện đang được sản xuất và đáp ứng nhu cầu rất cao.
Cơ sở sản xuất tại ACDP được tự động hóa cao, với ba bộ phận riêng biệt:

1. Khuôn đúc, sử dụng máy ép phun phức tạp để sản xuất 600 trường hợp nhựa mỗi
giờ.

2. Lắp ráp, sử dụng robot để chọn và đặt động cơ và các thành phần khác vào nhựa
các trường hợp. Sản lượng từ việc lắp ráp là 500 đơn vị mỗi giờ.

3. Kiểm tra và đóng gói, chụp X-quang các đầu đĩa CD đã hoàn thiện để xác định bất kỳ khuyết tật nào, trước khi

đóng gói chúng sẵn sàng để bán. Bộ phận này có thể xử lý 800 đơn vị mỗi giờ.

Sau đó, sản phẩm được chuyển đến khách hàng, bao gồm các nhà phân phối hàng điện tử và chuỗi bán
lẻ. Nhận thức được thị trường tiềm năng, người quản lý của bộ phận đúc vừa bắt đầu thúc đẩy năng
suất để tăng sản lượng của bộ phận của mình từ 600 lên 900 chiếc mỗi giờ. Như được trình bày trong
Phụ lục 16.9, đề xuất này sẽ không ảnh hưởng đến tốc độ vận chuyển đầu đĩa CD cho khách hàng, vốn
được bộ phận lắp ráp giới hạn ở mức 500 chiếc mỗi giờ. Bộ phận lắp ráp là điểm nghẽn. Nếu bộ phận
đúc tăng sản lượng của nó, các trường hợp đúc thêm sẽ chỉ đơn giản là đống

Hình 16.9

THỰC TRẠNG

THROUGHPUT THROUGHPUT THROUGHPUT

600 đơn vị 500 đơn vị 500 đơn vị

trên giờ 500 trên giờ 500 trên giờ 500 đơn vị

trên giờ
100 + công suất nhàn rỗi cho

300 đơn vị mỗi giờ

Kho dự trữ
xây dựng ở 100

Đơn vị mỗi giờ

SAU KHI LÁI XE HIỆU QUẢ

THROUGHPUT THROUGHPUT THROUGHPUT

900 đơn vị 500 đơn vị 500 đơn vị

trên giờ 500 trên giờ 500 trên giờ 500 đơn vị

trên giờ
400 + công suất nhàn rỗi cho

300 đơn vị mỗi giờ

Kho dự trữ
xây dựng ở 400

Đơn vị mỗi giờ

Machine Translated by Google

THÔNG TIN QUẢN LÝ NGUỒN LỰC

lên bộ phận lắp ráp, đang chờ được lắp ráp. Thay vì cải thiện lợi nhuận, công việc kiểm kê quy trình và chi phí liên

quan đến hàng tồn kho sẽ tăng lên. Bất kỳ nỗ lực nào để cải thiện quy trình sản xuất đều nên tập trung vào bộ phận lắp

ráp.

Kế toán thông lượng là một công cụ đo lường dựa trên lý thuyết về các ràng buộc. Kế toán thông lượng là một phương pháp
kế toán thông
đo lường ảnh hưởng của các nút thắt cổ chai và các quyết định hoạt động bằng cách sử dụng các thước đo tài chính về
lượng a
thông lượng, đầu tư và chi phí hoạt động. Nó thừa nhận rằng mục tiêu kinh doanh cuối cùng là kiếm tiền, do đó, thước đo
phương pháp của

hiệu suất cuối cùng phải dựa trên lợi nhuận hoặc dựa trên tiền mặt.
đo lường

ảnh hưởng của Kế toán thông lượng nhằm mục đích đo lường ảnh hưởng đến lợi nhuận của các điểm nghẽn và các quyết định hoạt động, sử

nút thắt cổ chai dụng ba biện pháp tài chính:

và các quyết định hoạt

■ thông lượng, là tốc độ mà một doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận thông qua bán hàng, được tính như
động bằng cách sử dụng
doanh thu bán hàng trừ đi chi phí biến đổi thực, chẳng hạn như nguyên vật liệu trực tiếp
các biện pháp tài chính
■ đầu tư, là các nguồn lực mà doanh nghiệp có liên quan đến hàng tồn kho, nhà cửa, máy móc và các tài sản và nợ phải trả
thông lượng,
khác
đầu tư và
■ chi phí hoạt động, đo lường chi phí chuyển hàng tồn kho thành sản lượng, chẳng hạn như chi phí lao động, bảo trì máy
chi phi hoa t đô ng
móc và tiện ích.

Một quyết định hoặc hành động được đánh giá bằng cách hiểu tác động của nó đối với bất kỳ một trong ba biện pháp này.

Khi thông lượng được tăng lên mà không thay đổi chi phí đầu tư hoặc hoạt động, thì lợi nhuận, lợi tức đầu tư (ROI) và

dòng tiền sẽ tăng lên. Tương tự như vậy, khi chi phí hoạt động giảm mà không thay đổi về thông lượng hoặc đầu tư, thì

lợi nhuận, ROI và dòng tiền sẽ tăng lên. Đầu tư giảm cũng sẽ làm tăng lợi nhuận, ROI và dòng tiền.

Kế toán thông lượng đã bị chỉ trích vì nó chỉ tập trung vào ngắn hạn. Những hạn chế thường là những vấn đề ngắn hạn

và một khi đã được xác định, chúng có thể được khắc phục. Như đã giải thích trong Chương 14, để tồn tại, doanh nghiệp

phải xác định các mục tiêu chiến lược, mục tiêu này sẽ tạo cơ sở cho việc xác định các yếu tố thành công quan trọng và

các biện pháp hoạt động liên quan. Mặc dù kế toán thông lượng có thể đóng một vai trò trong việc xác định và loại bỏ các

ràng buộc, nhưng nó có một số hạn chế về lâu dài.

QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

Trong phần cuối cùng của chương này, chúng ta sẽ xem xét cách thức các doanh nghiệp quản lý chất lượng. Quản lý chất

lượng là quan trọng để quản lý chi phí và giá trị khách hàng. Các tổ chức quản lý chất lượng theo nhiều cách khác nhau.

Một số công ty bao gồm các biện pháp chất lượng như một phần của hệ thống đo lường hiệu suất của họ. Những người khác

thực hiện hệ thống quản lý chất lượng tổng thể để đạt được công nhận chất lượng, và một số công ty coi quản lý chất lượng
chất lượng mức độ mà
toàn diện là mục đích tự thân. Phương pháp tiếp cận Six Sigma cũng có thể được sử dụng để quản lý chất lượng.
một sản phẩm

gặp gỡ khách hàng ' 'Cuộc sống thực' tiếp theo mô tả những thách thức về quản lý chi phí, thông lượng và chất lượng trong

nhu cầu và một dự án thiết kế lại quy trình lớn tại một bệnh viện lớn của Úc.

kỳ vọng

chất lượng
Chúng tôi có ý nghĩa gì về chất lượng? Chất lượng có nghĩa là những điều khác nhau đối với những người khác nhau. Tuy
của thiết
nhiên, trong nhiều tổ chức, chất lượng được định nghĩa dưới dạng sản phẩm (bao gồm cả dịch vụ) và đáp ứng mong đợi của
kế mức độ mà thông

số kỹ thuật thiết khách hàng. Có hai khái niệm cần được xem xét để đáp ứng những nhu cầu đó:

kế của sản phẩm

1. Chất lượng thiết kế: mức độ đáp ứng các thông số kỹ thuật thiết kế của sản phẩm
gặp gỡ khách hàng '
kỳ vọng. Ví dụ, một chiếc cốc cà phê được thiết kế với tay cầm quá nhỏ so với ngón tay của người dùng sẽ có chất
kỳ vọng
lượng thiết kế kém.
Machine Translated by Google

QUẢN LÝ CHI PHÍ VÀ CHẤT LƯỢNG

ĐỜI THỰC

QUẢN LÝ CHI PHÍ, CHI PHÍ VÀ CHẤT LƯỢNG VÌ GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG:
TRUNG TÂM Y TẾ FLINDERS

Nhiều kỹ thuật được mô tả trong chương này để quản lý chi phí và chất lượng một cách hiệu quả và hiệu quả hơn đã được phát triển trong các cơ sở sản

xuất. Tuy nhiên, các phương pháp tiếp cận quản lý chi phí hiện đại cũng được sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ. Các phương pháp tiếp cận tư duy tinh gọn

cũng được sử dụng bởi các bệnh viện, chẳng hạn như Trung tâm Y tế Flinders.

Trong thập kỷ qua, ở Úc đã có nhiều dư luận xung quanh vấn đề thâm hụt ngân sách bệnh viện công và các vấn đề về chất lượng dịch vụ, thường được

cho là do không đủ kinh phí. Hai trong số những vấn đề quan trọng nhất là thời gian chờ đợi quá nhiều đối với bệnh nhân cần được chăm sóc y tế và việc

hủy bỏ các thủ tục y tế theo kế hoạch (hoạt động) do không đủ nguồn lực. Những vấn đề này đã ảnh hưởng đến Trung tâm Y tế Flinders, một bệnh viện công

lớn ở Nam Úc, nơi có một trong những khoa cấp cứu và tai nạn bận rộn nhất của Úc, điều trị hơn 74 000 bệnh nhân mỗi năm.

Vào mùa đông năm 2003, Trung tâm Y tế Flinders đã hủy bỏ hàng chục thủ tục y tế theo kế hoạch khi bệnh viện chuyển hướng nguồn lực của mình để đối

phó với lượng bệnh nhân cấp cứu theo mùa. Hàng đợi trong khoa cấp cứu và tai nạn (A&E) ngày càng đông, và bệnh nhân nhập viện phẫu thuật bị bỏ lại trên

xe đẩy xếp hàng trong hành lang của bệnh viện, đôi khi trong nhiều giờ. Trong một tháng, hơn 1000 người đã chờ đợi trong A&E hơn tám giờ, và trong một

tháng khác, 230 hoạt động đã bị hủy bỏ.

Trước tình hình đó, năm 2004 bệnh viện đã giới thiệu chương trình 'Tái thiết kế chăm sóc', tập trung vào việc cải thiện lưu lượng bệnh nhân qua

bệnh viện, giảm trùng lặp, sai sót và làm lại, giảm thiểu rủi ro. Với chương trình này, Trung tâm Y tế Flinders đã có thể giảm đáng kể thời gian chờ

đợi và hủy bỏ các thủ tục, sử dụng cách tiếp cận tư duy tinh gọn để thiết kế lại quy trình, nhằm đảm bảo dòng chảy thông suốt của bệnh nhân thông qua

các dịch vụ của bệnh viện. Ví dụ, trong A&E, một cách tiếp cận là xử lý riêng những bệnh nhân có thể được điều trị và xuất viện nhanh chóng. Điều này

được ví như khái niệm thanh toán 'tám món trở xuống' trong các siêu thị. Trong toàn bệnh viện, bệnh nhân được theo dõi từ khi họ đến cho đến khi họ rời

đi.

Chương trình dự kiến sẽ mất từ ba đến năm năm để hoàn thành, mặc dù một số cải tiến đã được trải qua trong vòng sáu tháng đầu tiên. Ví dụ, trong

nửa đầu năm 2003, 86 thủ tục y tế đã bị hủy bỏ, trong khi cùng kỳ năm 2004 chỉ có 13 thủ tục bị hủy bỏ. Trung tâm Y tế Flinders đặt mục tiêu khám cho

90% bệnh nhân A&E trong vòng 4 giờ. Trong sáu tháng đầu năm 2004, chỉ có 50% bệnh nhân được khám trong vòng bốn giờ; tuy nhiên, mức này đã cải thiện

10% so với năm trước và thời gian chờ đợi trung bình trong khoảng thời gian này đã giảm khoảng 90 phút.

Vào năm 2003, A&E đã phải vật lộn để quản lý 140 bệnh nhân mới mỗi ngày, trong khi đó vào năm 2008, số lượng bệnh nhân là từ 180 đến 200 bệnh nhân

mỗi ngày, và chúng có thể được quản lý trong cùng một không gian vật lý và với cùng tỷ lệ nhân viên-bệnh nhân. Kể từ khi bắt đầu chương trình, số lượng

các sự kiện bất lợi nghiêm trọng đã giảm từ 91 xuống còn 19 mỗi năm.

Ngoài ra, chương trình Thiết kế lại Chăm sóc đã tìm cách phát triển một nền văn hóa đặt trọng tâm nhiều hơn vào giá trị của khách hàng—

trong trường hợp này, bệnh nhân chăm sóc. Nền văn hóa mới đã thúc giục nhân viên nhìn mọi thứ qua con mắt của bệnh nhân. Vì vậy, nhân viên bệnh viện đã

phải trải qua những trải nghiệm mô phỏng của bệnh nhân, bao gồm cả việc để bác sĩ nằm trên xe đẩy của bệnh viện!

Nguồn: Dựa trên Crouch (2004); Ben-Tovim và cộng sự. (2008); O'Connell và cộng sự. (2008)

2. Chất lượng của sự phù hợp: mức độ mà sản phẩm đáp ứng các thông số kỹ thuật thiết kế của nó.
chất lượng
Một chiếc cốc cà phê có tay cầm có kích thước phù hợp có thể được thiết kế tốt, nhưng nếu tay cầm bị gãy
của sự phù hợp
do sản xuất kém chất lượng thì chiếc cốc sẽ trở nên vô dụng. Một chiếc cốc như vậy có chất lượng kém phù
mức độ mà một sản
hợp vì nó không phù hợp với các thông số kỹ thuật thiết kế của nó.
phẩm đáp ứng các

thông số kỹ thuật
Chất lượng liên quan như thế nào đến giá trị của khách hàng? Các công ty cần thiết kế sản phẩm để đáp ứng
thiết kế chính thức của nó
mong đợi của khách hàng - chất lượng thiết kế - và sau đó đưa ra các quy trình để đảm bảo đáp ứng các thông số

kỹ thuật của thiết kế - chất lượng của sự phù hợp. Vì vậy, sự hiểu biết rõ ràng về giá trị của khách hàng là điều

cần thiết để cung cấp cho khách hàng một sản phẩm chất lượng cao. Hãy nhớ rằng giá trị của khách hàng là giá trị

mà khách hàng đặt trên các khía cạnh cụ thể của sản phẩm.

Một khi nhu cầu và mong đợi của khách hàng được biết, các nhà quản lý cần có khả năng đo lường chất lượng để cải

thiện và duy trì chất lượng. Các biện pháp như tỷ lệ lỗi, sản lượng, yêu cầu bảo hành và khiếu nại của khách hàng

là ví dụ về các biện pháp hiệu suất tập trung vào chất lượng.
Machine Translated by Google

THÔNG TIN QUẢN LÝ NGUỒN LỰC

Làm thế nào để các thước đo chất lượng này phù hợp với các hệ thống đo lường hiệu suất chiến lược, chẳng hạn như

thẻ điểm cân bằng? (Xem Chương 14.) Không có quan điểm cụ thể về chất lượng trong thẻ điểm cân bằng của Kaplan và

Norton (1996). Tuy nhiên, các thước đo chất lượng, chẳng hạn như khiếu nại của khách hàng và thời gian giao hàng, có

thể thúc đẩy sự hài lòng của khách hàng và do đó là các chỉ số chính dưới góc nhìn của khách hàng. Ngoài ra, các thước

đo chất lượng như tỷ lệ sai sót, năng suất, chất thải, phế liệu và tỷ lệ làm lại sẽ là các chỉ số tụt hậu dưới góc độ

quy trình kinh doanh nội bộ của thẻ điểm cân bằng.

Chi phí chất lượng tập trung vào chi phí chất lượng của sự phù hợp. Có bốn loại chi phí chất lượng:

1. Chi phí hư hỏng nội bộ: chi phí phát sinh khi sản phẩm bị lỗi được phát hiện trước khi rời khỏi
thất bại nội bộ việc kinh doanh.

chi phí
2. Chi phí hỏng hóc bên ngoài: chi phí phát sinh do sản phẩm bị lỗi được cung cấp cho khách hàng.
phát sinh khi
3. Chi phí thẩm định: chi phí xác định xem có tồn tại các khuyết tật hay không.
sản phẩm lỗi
4. Chi phí phòng ngừa: chi phí phát sinh trong việc ngăn ngừa các sai sót và giảm thiểu các hoạt động thẩm định.
được phát hiện

trước khi rời khỏi Hình 16.10 cho thấy các loại chi phí được bao gồm trong mỗi loại. Lưu ý rằng chi phí chất lượng bao gồm các chi

việc kinh doanh phí không được hệ thống kế toán đo lường, chẳng hạn như khoản đóng góp lợi nhuận bị mất do các lỗi bên trong và bên
ngoài.

thất bại bên ngoài Giả sử rằng ACDP đã bắt đầu sản xuất đầu đĩa CD và thiết lập hệ thống giám sát chi phí chất lượng. Một mẫu báo cáo
chi phí chi phí chất lượng cho ACDP được trình bày trong Phụ lục 16.11. Lưu ý rằng chi phí hư hỏng bên trong và bên ngoài
phát sinh bởi vì
không bao gồm chi phí cơ hội liên quan đến sản phẩm bị loại bỏ và doanh thu bị mất. Những chi phí này được loại trừ vì
sản phẩm bị lỗi được chúng khó ước tính, nhưng chúng có thể được xem xét một cách định tính khi đưa ra quyết định. Người ta ước tính rằng
cung cấp cho
những chi phí chất lượng ẩn này lên tới 'ít nhất ba lần và lên đến mười lần chi phí chất lượng nhìn thấy được' (Petty,
khách hàng
1996).

thẩm định

chi phí
Các nhà quản lý tại ACDP có thể sử dụng báo cáo chi phí chất lượng hàng tháng như thế nào? Các báo cáo này có thể giúp
xác định xem các
các nhà quản lý giảm chi phí và nâng cao chất lượng. Ví dụ, các nhà quản lý có thể phân tích chi phí chất lượng như
khuyết tật

hiện hữu

Phòng ngừa Hình 16.10

chi phí

phát sinh trong

ngăn ngừa các khiếm

khuyết và giảm thiểu ■ Phế liệu ■ Bán hàng trả lại

các hoạt động thẩm định ■ Làm lại ■ Yêu cầu bảo hành

■ Thời gian ngừng hoạt động

■ Xử lý khiếu nại của khách hàng

chi phí chất lượng

■ Thanh lý vật liệu ■ Phí pháp lý
báo cáo một báo cáo về
■ Biên lợi nhuận đóng góp bị mất từ các sản phẩm bị loại bỏ ■ Chú thích dịch vụ
chi phí phát sinh
■ Biên lợi nhuận đóng góp bị mất từ doanh số bán hàng hiện tại và tương lai
đảm bảo rằng

công ty duy trì

■ Giám sát ■ Kỹ thuật chất lượng

chất lượng cao

và các chi phí ■ Kiểm tra vật liệu ■ Lập kế hoạch chất lượng

phát sinh do có ■ Kiểm tra công việc trong quá trình ■ Đào tạo nhân viên

sản phẩm kém chất ■ Kiểm tra thành phẩm ■ Kiểm tra ■ Kế hoạch cải tiến chất lượng

lượng
thiết bị ■ Báo cáo chất lượng
Machine Translated by Google

QUẢN LÝ CHI PHÍ VÀ CHẤT LƯỢNG

Hình 16.11

* Làm tròn

phần trăm tổng doanh số và xem xét xu hướng theo thời gian. Họ cũng có thể phân loại chi phí chất lượng

là cố định hoặc thay đổi tùy theo mức độ bán hàng, để có thể so sánh chúng với một ngân sách linh hoạt.

Các khía cạnh khác có thể được xem xét bao gồm các tương tác có thể có giữa các chi phí trong bốn

loại. Mức chi phí phòng ngừa cao sẽ dẫn đến chi phí hư hỏng bên trong và bên ngoài thấp, và có thể cho

phép mức độ hoạt động thẩm định thấp. Chi phí thẩm định cao có thể gây ra chi phí hư hỏng bên trong cao
nhưng cũng có thể dẫn đến chi phí hư hỏng bên ngoài thấp.

Có hai quan điểm giữa các chuyên gia chất lượng về cách các chi phí này tương tác. Quan điểm truyền

thống cho rằng có một số mức chất lượng tối ưu (được đo bằng tỷ lệ phần trăm khuyết tật) mà vượt quá mức

cải tiến này sẽ khiến tổng chi phí chất lượng tăng lên. Quan điểm này được minh họa trong Phụ lục 16.12.

Điều này dựa trên sự tương tác giả định giữa chi phí phòng ngừa và thẩm định, mặt khác, với chi phí thất

bại. Ban đầu, khi chi nhiều tiền hơn cho việc phòng ngừa và thẩm định, mức độ sai sót giảm xuống và chi

phí hỏng hóc giảm xuống. Việc tiết kiệm chi phí hỏng hóc nhiều hơn bù đắp sự gia tăng chi phí phòng ngừa

và thẩm định. Nhưng, sau một thời điểm nhất định, bất kỳ nỗ lực nào tiếp theo để
Machine Translated by Google

THÔNG TIN QUẢN LÝ NGUỒN LỰC

Hình 16.12

tổng chi phí chất lượng

thất bại
chi phí
tối thiểu
chi phí chất lượng

Phòng ngừa
và thẩm định
chi phí

0
AQL
(mức độ khuyết tật tối ưu)

giảm tỷ lệ sai hỏng gây ra sự gia tăng chi phí phòng ngừa và thẩm định lớn hơn mức tiết kiệm chi phí hư hỏng. Tổng chi

phí chất lượng được giảm thiểu bằng cách giảm tỷ lệ sai hỏng đến thời điểm này, được gọi là mức chất lượng chấp nhận

được (AQL), và không tăng nữa. Quan điểm này không được định hướng bởi giá trị của khách hàng; thay vào đó, nó liên quan
mức chất lượng
đến việc tối ưu hóa tài nguyên.
chấp nhận được
Quan điểm khác là một doanh nghiệp nên hướng tới việc đẩy mức chất lượng (hoặc tỷ lệ sai hỏng) của mình về phía 0
(AQL) tỷ lệ sai hỏng

mà tại đó tổng
thay vì chấp nhận một mức nào đó rõ ràng là tối ưu. Ba lập luận ủng hộ quan điểm này:

chi phí chất lượng 1. Chất lượng được công nhận là nguồn gốc của giá trị khách hàng theo đúng nghĩa của nó. Như vậy, mức độ khuyết tật
được giảm thiểu
nên được đẩy xuống dưới mức đó để giảm thiểu chi phí. (Lập luận này giả định rằng khách hàng đánh giá không có

khuyết tật.)

2. Nhiều doanh nghiệp đánh giá thấp các chi phí thất bại, đặc biệt là các chi phí ngớ ngẩn hơn của

hư hỏng bên ngoài chẳng hạn như doanh số bán hàng trong tương lai bị mất, có nghĩa là mức độ sai hỏng tối ưu sẽ

thấp hơn nhiều so với ước tính.

3. Kinh nghiệm cho thấy, khi doanh nghiệp tăng chi phí phòng ngừa và thẩm định, chi phí thất bại

giảm. Khi chi phí thất bại giảm, doanh nghiệp phát hiện ra rằng họ có thể giảm chi phí phòng ngừa và thẩm định. Trên

thực tế, quan điểm truyền thống về một mặt đánh đổi giữa chi phí phòng ngừa và thẩm định, mặt khác là chi phí thất

bại. Chi phí trong cả bốn loại đều giảm.

Chi phí chất lượng tiến về 0 khi mức độ khuyết tật hướng về 0.

Cuối cùng, cần phải chỉ ra rằng chi phí của các báo cáo chất lượng không được sử dụng bởi một số công ty,

như một số nhà quản lý tin rằng việc chú trọng theo dõi chi phí không phải là cách thích hợp để quản lý chất lượng.
Machine Translated by Google

QUẢN LÝ CHI PHÍ VÀ CHẤT LƯỢNG

Với nhận thức rằng chất lượng làm nền tảng cho sức mạnh cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp, quản lý chất lượng toàn

diện ngày càng trở nên phổ biến trong cuối những năm 1980 và 1990. Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là một cách

tiếp cận có cấu trúc toàn diện để đạt được sự cải tiến liên tục trong các quá trình nhằm đáp ứng kỳ vọng của khách

hàng. Trong khi TQM đã bị lu mờ bởi các cách tiếp cận quản lý chất lượng khác, chẳng hạn như Six Sigma, văn hóa

chất lượng gắn liền với TQM đã thấm vào nhiều doanh nghiệp và đã cung cấp khuôn khổ để quản lý chi phí và các
Tổng quản lý
nguồn giá trị khác của khách hàng.
chất lượng
Sáu tính năng chính của TQM như sau: (TQM) a

toàn diện
1. Quản lý chất lượng toàn diện là toàn bộ tổ chức. Quản lý chất lượng toàn diện cần phải thâm nhập vào tất cả
có cấu trúc
các khía cạnh của doanh nghiệp và có sự tham gia của tất cả nhân viên — đó không phải là mối quan tâm riêng
cách tiếp cận
của sản xuất. Một chương trình quản lý chất lượng nên bao gồm toàn bộ chuỗi giá trị, từ nghiên cứu và phát
để đạt được
triển thông qua sản xuất đến dịch vụ khách hàng. Ngoài ra, TQM có thể tập trung vào các mối quan hệ với các
tiếp diễn
nhà cung cấp bên ngoài. Chỉ những nhà cung cấp có cam kết về chất lượng và những nhà cung cấp được công nhận
cải tiến trong
mới được tham gia.
các quy trình để
2. Quản lý chất lượng toàn diện là hướng vào khách hàng. Chất lượng được xác định bởi nhu cầu và mong đợi của gặp gỡ khách hàng '

khách hàng. Nhân viên cần hiểu các yêu cầu của khách hàng nội bộ của họ, ai là người hoặc nhóm tiếp theo trong kỳ vọng
quá trình này.

3. Quản lý chất lượng toàn diện liên quan đến việc trao quyền. Để nhân viên của shopfloor có thể tự quản lý
nội bộ
việc kiểm tra chất lượng và khắc phục các sự cố, cần phải được đào tạo chuyên sâu.
khách hàng tiếp theo
4. Quản lý chất lượng toàn diện có quan điểm quá trình. Quan điểm về quy trình tập trung vào dòng hoạt
người hoặc nhóm
động trôi chảy trong tổ chức hơn là trong các bộ phận chức năng.
trong một quy trình
5. Quản lý chất lượng toàn diện được hỗ trợ bởi hệ thống quản lý chất lượng. Mặc dù TQM là một triết lý hơn là
trong một tổ chức
một tập hợp các kỹ thuật, nó cần được hỗ trợ bởi các thủ tục và thực hành chất lượng được lập thành văn bản

để giữ cho toàn bộ quá trình TQM được kiểm soát.

6. Quản lý chất lượng toàn diện liên quan đến cải tiến liên tục. Với mục tiêu đáp ứng các yêu cầu của khách hàng,

và bởi vì các yêu cầu của khách hàng luôn thay đổi, cải tiến liên tục là một phần thiết yếu của TQM.

Sự phát triển của quản lý chất lượng tổng thể là do những người tiên phong về chất lượng, chẳng hạn như W.

Edwards Deming, Joseph Juran, Philip Crosby và Kaoru Ishikawa. Mặc dù các mô hình của chúng khác nhau, sáu tính

năng được liệt kê ở trên được các chuyên gia chất lượng công nhận là yếu tố chính của TQM (Dotchin & Oakland,

1992; Shank & Govindarajan, 1994). Khi xem xét các đặc điểm của TQM, bạn sẽ nhận thấy rằng văn hóa TQM là điều cần

thiết để quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả (SCM). (Quản lý chuỗi cung ứng đã được thảo luận trong Chương 15)

Quản lý chất lượng toàn diện đã phát triển từ các khái niệm, chẳng hạn như kiểm tra, kiểm soát chất lượng và đảm

bảo chất lượng, đã được phát triển và sử dụng phần lớn trong các tổ chức sản xuất. Tuy nhiên, văn hóa chất lượng

cũng quan trọng không kém trong môi trường dịch vụ, bao gồm các công ty dịch vụ chuyên nghiệp, chẳng hạn như công

ty luật và kế toán, kiến trúc sư và các tổ chức trong lĩnh vực y tế. 'Cuộc sống thực' ở trên giải thích những thay

đổi đã diễn ra ở Trung tâm Y tế Flinders để giảm chi phí và nâng cao chất lượng.

Quản lý chất lượng toàn diện đã trở thành một phần không thể thiếu của văn hóa trong nhiều tổ chức. Tuy nhiên, một

số doanh nghiệp đã áp dụng cách tiếp cận có cấu trúc chặt chẽ hơn để quản lý chất lượng, được gọi là
Machine Translated by Google

THÔNG TIN QUẢN LÝ NGUỒN LỰC

Six Sigma, tập trung vào việc cải thiện các quy trình kinh doanh, cụ thể là bằng cách xác định và loại bỏ các
Six Sigma a
khiếm khuyết.10 Nó dựa trên ý tưởng rằng các quy trình kinh doanh có những đặc điểm nhất định có thể được đo
việc kinh doanh

lường, phân tích, cải tiến và kiểm soát. Six Sigma được Motorola phát triển vào giữa những năm 1980 để giảm mức
cải tiến phương
độ sai sót trong quá trình sản xuất. Tuy nhiên, theo thời gian, nó đã phát triển thành một phương pháp hiệu quả
pháp luận

sử dụng một cấu trúc để cải thiện bất kỳ quy trình kinh doanh nào.

phương pháp tiếp cận liên Six Sigma sử dụng hai phương pháp cải tiến quy trình khác nhau, một cho các quy trình hiện có và một cho các

quan đến phân tích dữ sản phẩm hoặc quy trình mới. Cả hai phương pháp đều bắt đầu bằng việc xác định các kỳ vọng của khách hàng và sau

liệu chặt chẽ và dựa trên đó phân tích các quy trình cần thiết để đáp ứng các kỳ vọng này. Việc thu thập và phân tích dữ liệu là cơ bản

nhóm duy nhất cho cả hai phương pháp luận. Việc lựa chọn các dự án Six Sigma được ưu tiên dựa trên các ước tính chi tiết về
kết cấu
kết quả tài chính của họ. Trong việc cải tiến các quy trình hiện có, dữ liệu được thu thập để đo lường các khía

cạnh quan trọng của quy trình và phân tích một cách chặt chẽ để xác định các nguyên nhân cơ bản của các khiếm

khuyết. Ngoài ra, dữ liệu được sử dụng để kiểm soát quá trình khi các vấn đề đã được giải quyết. Thu thập và phân

tích dữ liệu cũng là trọng tâm trong việc thiết kế các sản phẩm hoặc quy trình mới. Một phần của quá trình thiết

kế bao gồm việc xác định và đo lường các đặc điểm quan trọng đối với chất lượng, cũng như các khả năng và rủi ro

của sản phẩm và quá trình. Thông tin này được phân tích một cách có hệ thống để chọn ra thiết kế tốt nhất. Việc

thu thập và phân tích dữ liệu sâu hơn diễn ra trong giai đoạn thiết kế và thử nghiệm, trước khi sản phẩm hoặc quy

trình mới được đưa vào sản xuất.

Không giống như ABM, BPR và TQM, Six Sigma hoạt động bằng cách tìm cách hiểu những gì khách hàng muốn và sắp

xếp các quy trình kinh doanh chính của tổ chức để đáp ứng những kỳ vọng này. Các phương pháp được sử dụng để thu

thập và phân tích dữ liệu, chẳng hạn như phân tích phương sai, lập bản đồ quy trình, sơ đồ nguyên nhân và kết

quả và kiểm soát quy trình thống kê, không dành riêng cho Six Sigma. Six Sigma khác với các cách tiếp cận hiện

đại khác để quản lý chi phí và chất lượng vì cách tiếp cận có cấu trúc và kỷ luật, liên quan đến phân tích dữ

liệu nghiêm ngặt. Ngoài ra, cấu trúc dựa trên nhóm được sử dụng để triển khai Six Sigma là duy nhất. Nhân viên

được đào tạo chuyên sâu được chỉ định làm lãnh đạo điều hành, nhà vô địch, đai đen bậc thầy, đai đen, đai xanh và đai vàng,

mỗi người có vai trò cụ thể của riêng mình trong việc dẫn dắt và thực hiện cải tiến quy trình.

Mặc dù những người áp dụng chính, chẳng hạn như Motorola và GE, đã tiết kiệm được chi phí rất đáng kể từ việc

triển khai Six Sigma, nhưng đã có một số gợi ý rằng cách tiếp cận có cấu trúc của nó có thể kìm hãm sự sáng tạo

và đổi mới.

Một trong những động lực thúc đẩy sự phát triển trong quản lý chất lượng ở Úc là quá trình kiểm định chất lượng.

Công nhận chất lượng đạt được bằng cách đáp ứng một loạt các tiêu chuẩn chất lượng được quy định trong bộ tiêu
kiểm
chuẩn ISO 9000 của Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế. Các tiêu chuẩn bao gồm các hệ thống, tài liệu, kiểm soát quá
định chất lượng
trình và phương pháp phân phối mà một tổ chức phải có để cung cấp các sản phẩm chất lượng (bao gồm cả dịch vụ).
công nhận chính thức

rằng một loạt

Các chứng nhận được cấp bởi các đánh giá viên chất lượng đã được phê duyệt.

Sự chiếm lĩnh của loạt ISO 9000 là rất cao trong những năm 1980 và 1990. Trong giai đoạn tăng trưởng đáng
tiêu chuẩn chất

lượng đặt ra trong kinh ngạc về kiểm định chất lượng này, chứng nhận được coi là cần thiết hoặc hữu ích trong việc tiếp cận với

Quốc tế khách hàng trong nước và nước ngoài. Ví dụ, ISO 9000 là bắt buộc đối với tất cả các nhà cung cấp cho chính quyền

Sê-ri ISO 9000 bang Queensland và Tây Úc. Ở các bang khác và liên bang, ISO 9000 không bắt buộc nhưng thường được sử dụng như
đã được gặp một hướng dẫn để trao thầu.

Tổ chức được công nhận chất lượng có thực hành quản lý chất lượng toàn diện không? Có thể, nhưng không nhất

thiết. Quản lý chất lượng toàn diện là một triết lý hoặc nội dung của các ý tưởng. Nó rộng hơn nhiều so với chất lượng

10. Six Sigma là thương hiệu đã đăng ký của Motorola, Inc. Tên 'Six Sigma' được bắt nguồn từ một thước đo quy trình thống kê

nghĩa là các khuyết tật dưới 3,4 phần triệu. Để biết thêm thông tin về Six Sigma, hãy xem Pyzdek et al. (2010).
Machine Translated by Google

QUẢN LÝ CHI PHÍ VÀ CHẤT LƯỢNG

công nhận, là một quá trình tài liệu hóa — nó có thể khuyến khích nhân viên suy nghĩ về các cách để cải thiện

chất lượng nhưng nó không có triết lý cơ bản, rộng rãi để hướng dẫn quản lý hoặc nhân viên. Một nhà tư vấn đã đề

cập đến 'ngọn đồi đại diện cho sự cải tiến trong doanh nghiệp' và sử dụng phép loại suy sau đây để phân biệt

giữa TQM và kiểm định chất lượng: 'TQM đang đẩy quả bóng lên ngọn đồi đó. . . Chứng nhận là một cách đảm bảo

bóng không lăn ngược xuống đồi '(James, 1993).

Tương tự, một tổ chức có thể được công nhận chất lượng nhưng không sử dụng phương pháp luận Six Sigma.

Bản tóm tắt

Trong chương này, chúng tôi đã xem xét các phương pháp tiếp cận hiện đại thiết kế và phát triển, cũng như trong quá trình sản xuất và hậu kỳ.

để quản lý chi phí và chất lượng nhằm cho phép quản lý nguồn lực hiệu

quả và cũng để thúc đẩy giá trị của khách hàng. ■ Một cách tiếp cận khác để quản lý chi phí, chi phí mục tiêu, dựa trên
Các điểm chính bao gồm: sự đánh đổi này. Chi phí mục tiêu của một sản phẩm dựa trên sự chênh

lệch giữa giá bán kỳ vọng và tỷ suất lợi nhuận mục tiêu của công ty.
■ Nhiều tổ chức đã chuyển từ kiểm soát chi phí sang quản lý chi phí.
Giai đoạn thiết kế của chu kỳ sống của sản phẩm được hướng tới việc
Quản lý chi phí cải thiện hiệu quả chi phí của tổ chức thông qua
đáp ứng chi phí mục tiêu, cũng như đáp ứng kỳ vọng của khách hàng về
việc hiểu và quản lý các nguyên nhân thực sự của chi phí.
chức năng và chất lượng sản phẩm.

■ Quản lý dựa trên hoạt động (ABM) có thể được sử dụng để quản lý chi
■ Lý thuyết về các ràng buộc là một khuôn khổ để xác định và quản lý các
phí, nhằm cải thiện lợi nhuận và giá trị khách hàng. Điều này bao
điểm nghẽn. Kế toán thông lượng tập trung vào các thước đo về thông
gồm bốn bước:
lượng, đầu tư và chi phí hoạt động.

1. Xác định các cơ hội chính để giảm chi phí, sử dụng phân tích giá

trị để xác định các hoạt động phi giá trị gia tăng.
■ Việc quản lý chất lượng góp phần nâng cao giá trị của khách hàng. Chất

lượng có thể được định nghĩa dưới dạng chất lượng của thiết kế và
2. Tìm nguyên nhân thực sự của những chi phí này, sử dụng trình điều khiển chi phí chất lượng của sự phù hợp.
phân tích.
■ Một tổ chức có thể đánh giá hoạt động của mình trong việc đạt được
3. Xây dựng một chương trình để loại bỏ các nguyên nhân của các chất lượng bằng cách sử dụng các biện pháp thực hiện dựa trên chất
hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng và do đó, chi phí.
lượng, cũng như chi phí của các báo cáo chất lượng. Báo cáo chi phí

4. Đo lường hiệu suất của các nỗ lực giảm chi phí và các nguồn giá chất lượng ghi nhận bốn chi phí chất lượng: chi phí hư hỏng bên

trị chính. trong, chi phí hư hỏng bên ngoài, chi phí thẩm định và phòng ngừa
chi phí.
■ Tái thiết kế quy trình kinh doanh (BPR) cũng có thể được sử dụng để

giảm chi phí và cải thiện các nguồn giá trị khách hàng khác. Không ■ Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là một cách tiếp cận toàn diện, có

giống như ABM, nhấn mạnh đến việc cải tiến liên tục các quy trình, cấu trúc để đạt được sự cải tiến liên tục trong các quá trình nhằm

BPR liên quan đến những thay đổi căn bản đối với các quy trình kinh đáp ứng kỳ vọng của khách hàng. Nó đòi hỏi sự phát triển của một nền

doanh. văn hóa chất lượng, từ tầng cao nhất đến tầng cửa hàng, trên toàn bộ

chuỗi giá trị.

■ Lập ngân sách và chi phí theo chu kỳ sống liên quan đến việc tích lũy

doanh thu và chi phí liên quan đến một sản phẩm trong suốt vòng đời ■ Six Sigma là một phương pháp cải tiến kinh doanh sử dụng cách tiếp cận

của nó. Quan điểm chu kỳ sống giúp ban quản lý giảm thiểu tổng giá có cấu trúc để cải thiện chất lượng (và các nguồn khác của giá trị

thành sản phẩm bằng cách ghi nhận sự cân bằng giữa các chi phí phát khách hàng), dựa trên phân tích dữ liệu chặt chẽ và một mô hình lãnh

sinh trước khi sản xuất, trong quá trình đạo duy nhất.
Machine Translated by Google
THÔNG TIN QUẢN LÝ NGUỒN LỰC
NGƯỜI GIỚI THIỆU
Ben-Tovim, DI, Bassham, JE, Bennett, DM, Dougherty, ML, Martin,
MA, O'Neill, SJ, Sincock, JL & Szwarcbord, MG <556, 'Thiết kế
lại chăm sóc tại Trung tâm Y tế Flinders: thiết kế lại quy
trình khám bệnh sử dụng “tư duy tinh gọn”, Tạp chí Y khoa của
Úc, tập. 866, không. >, S8; –78.
Gian hàng, R 8 == 9, 'Chi phí vòng đời', Kế toán quản trị,
Tháng 6, tr. 85.
Burstein, MC 8 = 66, 'Chi phí chu kỳ sống' trong Kế toán trong những năm 90,
Viện Kế toán Quản trị, Montvale, NJ, tr. <> 5.
Chenhall, RH & Langfield-Smith, K 8 == 6, 'Việc áp dụng và lợi
ích của các thực hành kế toán quản trị: một nghiên cứu của
Úc', Nghiên cứu Kế toán Quản lý,
vol. =, không. 8, trang 8–8 =.
Chong, S. 8, không. 8– <, trang 98–: 6.
Thành phố Melbourne <58 <, Báo cáo Thường niên 2011–2012, https: //
www.melbourne.vic.gov.au/SiteCollectionDocuments/
báo cáo hàng năm- <588-8 <.pdf, đã xem 8: tháng 2 <589.
Crouch, B <559, 'Thời gian chờ đợi của bệnh viện đã giảm', Sunday Mail,
8 tháng 10 ;, tr. <8.
Dotchin, JA & Oakland, JS 8 == <, 'Các lý thuyết và khái niệm
trong quản lý chất lượng toàn diện', Quản lý chất lượng toàn diện, Shank, JK & Govindarajan, V 8 == 9, 'Đo lường chi phí chất
vol. 7, không. <, trang 877–:.
Goldratt, EM 8 == 5, Thuyết ràng buộc, North River
Báo chí, Croton-on-Hudson, NY.
Hammer, M & Champy, J 8 == 7, Tái cấu trúc lại công ty: Tuyên
ngôn cho cuộc cách mạng kinh doanh, Harper Business, New York.
James, D 8 == 7, 'Không thoát khỏi tiêu chuẩn chất lượng mới',
Business Review Weekly ,; Tháng Năm, tr.>; - 6.
Kaplan, RS & Norton, DP 8 ==>, Thẻ điểm cân bằng,
Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard, Boston, MA.
Lorino, P 8 == :, 'Chi phí mục tiêu — thực hành và triển khai',
Các bài báo khen thưởng, 8 ==: Cuộc thi, Giải thưởng FMAC
16 Tự học
BÀI TẬP TỰ HỌC 1: QUẢN LÝ THEO HOẠT ĐỘNG
PJ Rogers Ltd sản xuất tủ sách gỗ theo hai quy trình sản xuất: cắt và lắp ráp. Công ty đã áp dụng
một hệ thống chi phí dựa trên hoạt động và đã xác định các hoạt động sau:
■ kiểm tra gỗ đến
■ vứt bỏ gỗ không đạt tiêu chuẩn
Chương trình Đóng góp Xuất sắc cho Kế toán Quản trị, Liên
đoàn Kế toán Quốc tế (IFAC), trang 858– <5.
Monden, Y & Lee, J 8 == 7, 'Cách một nhà sản xuất ô tô Nhật Bản
giảm chi phí', Kế toán Quản trị, Tháng 8, trang <<–>.
O'Connell, TJ, Ben-Tovim, DI, McCaughan, BC, Szwarcbord, MG &
McGrath, KM <556, 'Dịch vụ y tế đang bị bao vây: trường hợp
thiết kế lại quy trình lâm sàng', Tạp chí Y khoa của Úc, vol.
866, không. >, S = –87.
Petty, J 8 ==>, 'QA và MA mới', Hiệp hội CPA Úc, Hội nghị Kế
toán Quản lý Quốc gia, Kế toán Quản lý: The Business Driver,
Sydney.
Pyzdek, T & Keller, P <585, The Six Sigma Handbook — Hướng dẫn
đầy đủ về Thắt lưng xanh, Thắt lưng đen và các nhà quản lý ở
mọi cấp độ, 7rd edn, McGraw-Hill Professional, New York.
Raffish, N & Turney, PBB (eds) 8 == 8, 'Thuật ngữ về quản lý
dựa trên hoạt động', Tạp chí Quản lý Chi phí, Fall, trang: 7–
> 7.
Roos, D, Womack, JP & Jones, DT 8 == 8, Cỗ máy đã thay đổi thế
giới: Câu chuyện về sản xuất tinh gọn,
Harper Perennial, New York.
Ruhl, J 8 ==>, 'Giới thiệu về lý thuyết ràng buộc', Tạp chí
Quản lý Chi phí, Summer, trang 97–6.
lượng: quan điểm quản lý chi phí chiến lược', Journal of Cost
Management, Summer, pp .: –8 ;.
Turney, PBB 8 == 8, Đồng xu chung: Đột phá về hiệu suất ABC,
Cost Technology Inc., Hillsboro, OR.
Wijewardena, H & De Zoysa, A 8 ===, 'Phân tích so sánh các hoạt
động MA ở Úc và Nhật Bản: điều tra thực nghiệm', Tạp chí Kế
toán Quốc tế, vol. 7, không. 8, trang 9 = -; 5.
Yazdifar, H & Askarany, D <58 <, 'Một nghiên cứu so sánh về
việc áp dụng và thực hiện chi phí mục tiêu ở Anh, Úc và New
Zealand', Tạp chí Kinh tế Sản xuất Quốc tế, tập. 87 :, không.
8, trang 76 <- = <.
Machine Translated by Google

QUẢN LÝ CHI PHÍ VÀ CHẤT LƯỢNG

■ lưu trữ gỗ

■ chuyển gỗ đến nơi sản xuất

■ thiết lập cưa vòng
■ vận hành cưa vòng
■ kiểm tra ván xẻ
■ cắt lại các tấm ván quá dài
■ vứt bỏ ván quá ngắn
■ chuyển ván xẻ đến khu vực lắp ráp
■ ván cát
■ lắp ráp tủ sách

■ sơn tủ sách
■ kiểm tra tủ sách
■ chuyển tủ sách đã hoàn thành để vận chuyển.

Yêu cầu:

1. Giải thích tại sao các hoạt động 'kiểm tra tấm ván xẻ' và 'cắt lại tấm ván quá dài' có thể

được phân loại là các hoạt động phi giá trị gia tăng.

2. Đề xuất các trình điều khiển chi phí nguyên nhân gốc rễ có thể có cho hai hoạt động này.

3. Xác định các hoạt động phi giá trị gia tăng khác tại PJ Rogers Ltd.

1. Các hoạt động 'kiểm tra các tấm ván đã xẻ' và 'cắt lại các tấm ván quá dài' có thể được phân loại là các hoạt động

không mang lại giá trị gia tăng vì chúng không tạo thêm giá trị cho khách hàng. Nếu các tấm ván đã được cắt đúng

cách ngay từ đầu, chúng sẽ không yêu cầu kiểm tra hoặc làm lại.

2. Các nguyên nhân gốc rễ có thể điều khiển chi phí cho hai hoạt động này có thể bao gồm những điều sau:

■ 'Kiểm tra ván xẻ': cưa đĩa không được lắp đặt đúng cách; tay nghề kém trong việc sử dụng
cưa vòng.

■ 'Làm lại các tấm ván quá dài': đào tạo kém về quy trình lắp đặt máy cưa vòng; nghèo
đào tạo các quy trình vận hành máy cưa vòng; thủ tục tuyển dụng lao động có trình độ tay nghề cao.

3. Các hoạt động phi giá trị gia tăng khác bao gồm:

■ kiểm tra gỗ đến

■ vứt bỏ gỗ không đạt tiêu chuẩn
■ lưu trữ gỗ

■ chuyển gỗ đến nơi sản xuất

■ vứt bỏ các tấm ván quá ngắn
■ chuyển ván xẻ đến khu vực lắp ráp
■ kiểm tra tủ sách
■ chuyển tủ sách đã hoàn thành để vận chuyển.

BÀI TOÁN TỰ HỌC 2: CHU KỲ SỐNG

QUẢN LÝ VÀ CHI PHÍ MỤC TIÊU

Hiliter Ltd sản xuất bút đánh dấu huỳnh quang tại North Ryde, ngoại ô Sydney. Một trong những dòng bán chạy nhất của nó

là bút Hilite, có màu vàng huỳnh quang và có một đầu đặc biệt không bị khô khi mở nắp. Đầu năm nay, một công ty Hàn Quốc

đã tham gia thị trường, cung cấp một chiếc bút tương tự
Machine Translated by Google

THÔNG TIN QUẢN LÝ NGUỒN LỰC

với mức giá thấp hơn 25% so với giá Hilite là $ 2,00 mỗi chiếc. Chính sách của công ty tại Hiliter yêu cầu tỷ

suất lợi nhuận bằng 30% (trên doanh số bán hàng) trên mỗi sản phẩm của mình.

Yêu cầu:

1. Chi phí mục tiêu nào sẽ phải được đặt ra để bút Hilite duy trì tính cạnh tranh và vẫn đáp ứng

tỷ suất lợi nhuận mục tiêu của công ty?

2. Giải thích cách thức công ty có thể áp dụng các nguyên tắc quản lý vòng đời để đạt được điều này
Giá cả.

3. Giả sử rằng Hiliter xem xét chi phí hiện tại cho bút Hilite và các khả năng hiện có của nó, và quyết định

rằng chi phí mục tiêu là không thể đạt được. Giải thích cách công ty có thể kiên trì với chi phí mục tiêu

bằng cách điều chỉnh chi phí mục tiêu và đánh giá tác động của tình huống này đối với tỷ suất lợi nhuận

mục tiêu của công ty.

1. Chi phí mục tiêu để bút Hilite duy trì tính cạnh tranh và đáp ứng lợi nhuận mục tiêu của công ty

ký quỹ sẽ là $ 1,05.

Giá mục tiêu để duy trì tính cạnh tranh = $ 2,00 - 25% của $ 2,00 = $ 1,50

Chi phí mục tiêu để đạt được tỷ suất lợi nhuận 30% = $ 1,50 - (30% × $ 1,50) = $ 1,05

2. Hiliter có thể kiểm tra sự phân bổ chi phí dự kiến trong phần còn lại của vòng đời của bút Hilite. Mục đích

là để xem xét từng giai đoạn của chu kỳ sống để xác định các cách thức loại bỏ các hoạt động không mang lại

giá trị gia tăng. Có thể chi nhiều tiền hơn trong giai đoạn thiết kế và giảm chi phí trong các giai đoạn

tiếp theo, chẳng hạn như chi phí sản xuất và bán hàng.

Cũng có thể khả thi nếu chi nhiều tiền hơn trong quá trình sản xuất, chẳng hạn như để cải thiện chất

lượng và giảm các chi phí tiếp theo như khiếu nại của khách hàng.

3. Nếu Hiliter thiết lập rằng mục tiêu giảm chi phí là không thể đạt được, do công ty

khả năng, nó có thể xác định mức tiết kiệm chi phí có thể đạt được. Hiliter sau đó sẽ làm việc để đạt được

chi phí này. Nếu bút bao gồm các thành phần mua bên ngoài, Hiliter có thể làm việc với nhà cung cấp linh

kiện để giảm chi phí linh kiện.

Tuy nhiên, nếu không đạt được mục tiêu giảm chi phí thì Hiliter sẽ không đạt được lợi nhuận mục tiêu

lề trên cây bút Hilite.

ĐIỀU KHOẢN QUAN TRỌNG

Mức chất lượng chấp nhận được (AQL) chi phí hiện tại

chi phí thẩm định dựa trên hoạt động giá trị khách hàng

(ABM) nút thắt cổ chai chi phí thất bại bên ngoài

khách hàng nội bộ

chi phí thất bại nội bộ

bản đồ quy trình kinh doanh vòng đời ngân sách

tái thiết kế quy trình kinh doanh vòng đời chi phí chi

(BPR) (hoặc tái thiết kế quy trình) phân phí phòng ngừa hoạt động phi

tích chi phí điều khiển chi phí quản lý chi giá trị gia tăng chi phí quá

phí của mục tiêu giảm chi phí báo cáo chất trình (hoặc quá trình kinh doanh) quá

lượng trình cải tiến vòng đời sản phẩm

Machine Translated by Google

QUẢN LÝ CHI PHÍ VÀ CHẤT LƯỢNG

chất mục tiêu tỷ suất lợi

lượng kiểm định chất lượng nhuận mục tiêu giá bán

chất lượng sự phù hợp chất lý thuyết về các ràng buộc

lượng của thiết kế nguyên thông qua kế toán tổng quản

nhân gốc rễ chi phí lý chất lượng (TQM) hai chiều dựa trên

Quy trình hoạt động chi phí giá trị (hoặc hoạt động) phân

chiến lược Six Sigma nhắm tích giá trị kỹ thuật (VE) hoạt động giá trị gia

mục tiêu chi phí mục tiêu tăng

Kiểm tra lại

Mô tả các cách tiếp cận truyền thống để kiểm soát chi phí được nhiều doanh nghiệp Úc sử dụng. Quản lý chi phí khác với những cách tiếp cận này

như thế nào?

Giải thích sự khác biệt giữa quản lý dựa trên hoạt động và chi phí dựa trên hoạt động.

Mô tả bốn bước được sử dụng trong quản lý dựa trên hoạt động để giảm chi phí.

Vạch ra sự khác biệt giữa trình điều khiển chi phí nguyên nhân gốc và trình điều khiển chi phí hoạt động.

Hoạt động giá trị gia tăng và hoạt động phi giá trị gia tăng là gì? Đưa ra ba ví dụ về mỗi loại cho một công ty kế toán.

'Cuộc sống thực tế' có tiêu đề 'Quản lý chi phí, thông lượng và chất lượng cho giá trị khách hàng: Trung tâm Y tế Flinders' trong phần 'Quản lý

chất lượng' phác thảo các kỹ thuật được sử dụng để quản lý chi phí và chất lượng tại Trung tâm Y tế Flinders.

Giải thích công suất dự phòng có thể phát sinh như thế nào do giảm thời gian chờ đợi và cải thiện thông lượng bệnh nhân và cách quản lý công

suất đó để giảm chi phí. ĐỜI THỰC

Giải thích vai trò của các biện pháp thực hiện dựa trên hoạt động trong việc giảm chi phí.

Tái thiết kế quy trình nghiệp vụ là gì? Nó khác với cải tiến quy trình như thế nào?

Mô tả bốn bước chính được sử dụng trong quá trình tái thiết kế quy trình kinh doanh.

Vòng đời sản phẩm là gì và tại sao khái niệm này lại quan trọng đối với việc quản lý giá thành sản phẩm?

Giải thích sự đánh đổi giữa chi phí trước khi sản xuất và chi phí sản xuất trong chu kỳ sống của sản phẩm. Làm thế nào để hiểu được sự đánh đổi

này có thể giúp một doanh nghiệp quản lý chi phí của mình?

Làm thế nào một doanh nghiệp có thể sử dụng chi phí mục tiêu để giảm chi phí và lập kế hoạch lợi nhuận?

'Chi phí mục tiêu không thể dẫn đến giảm chi phí khi nó chỉ đơn giản là kết quả của việc thiết lập giá bán mục tiêu và tỷ suất lợi nhuận mục

tiêu.' Cung cấp phản hồi cho tuyên bố này.

Chi phí kaizen là gì? Nó liên quan như thế nào đến chi phí mục tiêu?

Giải thích lý thuyết về các ràng buộc và cách nó có thể được sử dụng để quản lý chi phí.

Theo kế toán thông lượng, hiệu suất nên được đo lường như thế nào ở cấp độ hoạt động? Những thuận lợi và khó khăn mà các biện pháp này cung cấp?

Xác định chất lượng và giải thích sự khác biệt giữa chất lượng của thiết kế và chất lượng của sự phù hợp.

Mô tả bốn loại chi phí chất lượng và cung cấp hai ví dụ cho mỗi loại.

Giải thích các mối tương tác có thể có giữa bốn loại chi phí chất lượng.

Mô tả những điểm giống và khác nhau giữa quản lý chất lượng toàn diện và Six Sigma.
Machine Translated by Google

THÔNG TIN QUẢN LÝ NGUỒN LỰC

Các hoạt động phi giá trị gia tăng cũng diễn ra trong các công ty dịch vụ. Xác định bốn hoạt động tiềm năng phi giá trị gia tăng
trong: 5. một nha sĩ

=. một nhà bán lẻ thời trang

7. một trường đại học kinh doanh.

Cung cấp lý do của bạn.

Hãy suy nghĩ kỹ về thời điểm bạn hoặc ai đó bạn biết, gần đây nhất phải nằm viện.

Bắt buộc: 8.

Liệt kê nhiều hoạt động mà bạn có thể nghĩ đến mà bệnh viện sẽ thực hiện cho bạn (hoặc

người khác) với tư cách là một bệnh nhân.

<. Đối với mỗi hoạt động cho biết đó là giá trị gia tăng hay không giá trị gia tăng.

7. Nêu nguyên nhân gốc rễ có thể có của mỗi hoạt động.

Favio Ltd sản xuất mũ bảo hiểm xe đạp bằng nhựa chịu lực cao. Mũ bảo hiểm A-8 được sản xuất theo hai quy trình: đùn nhựa và lắp ráp. Công

ty đã áp dụng một hệ thống chi phí dựa trên hoạt động. Các hoạt động sau đã được xác định:

■ thiết kế mũ bảo hiểm A-8

■ lưu trữ tài liệu

■ chuyển nguyên liệu thô đến nơi sản xuất ■

thiết lập máy đùn ■ vận hành máy đùn ■ di

chuyển sản phẩm đến khu vực lắp ráp

■ lắp ráp mũ bảo hiểm

■ mũ bảo hiểm nhãn

■ kiểm tra và thử mũ bảo hiểm ■

mũ bảo hiểm đóng gói ■ chuyển mũ

bảo hiểm đã hoàn thành đến nơi vận chuyển ■

quảng cáo mũ bảo hiểm A-8.

Yêu cầu: 8.

Xác định các hoạt động phi giá trị gia tăng tại Favio Ltd.

<. Chọn ba hoạt động không mang lại giá trị gia tăng và xác định hai nguyên nhân gốc rễ có thể dẫn đến chi phí cho mỗi hoạt động.

7. Sử dụng quan điểm của một quá trình (nhà cung cấp hoặc khách hàng) để đề xuất một biện pháp thực hiện khả thi cho hoạt động 'kiểm tra

và thử mũ bảo hiểm'.

Teskor Pty Ltd sản xuất cọ sơn tại Lonsdale. Kế toán quản lý, Mary Malone, đã phát triển một hệ thống chi phí dựa trên hoạt động cho công

ty. Các hoạt động trong khu xử lý gỗ như sau:

Machine Translated by Google

QUẢN LÝ CHI PHÍ VÀ CHẤT LƯỢNG

Thiết lập cưa Cưa được thiết lập để cắt gỗ theo chiều dài được chỉ định

Vận hành cưa Gỗ cắt thành từng đoạn dài

Thiết lập máy tiện Máy tiện được thiết lập để tạo ra hình dạng tay cầm được chỉ định

Vận hành máy tiện Chiều dài gỗ được định hình thành tay cầm

Kiểm tra tay cầm Xử lý được kiểm tra để xác định lỗi

Làm lại tay cầm Xử lý bị lỗi được làm lại

Di chuyển tay cầm Xử lý được chuyển đến khu vực lắp ráp

Từ mô-đun ấn định chi phí trong hệ thống ABC của mình, Malone biết rằng các hoạt động 'xử lý kiểm tra' và 'xử lý làm lại'

rất tốn kém. Cô ấy coi cả hai đều không phải là giá trị gia tăng và do đó là ứng cử viên để loại bỏ.

Yêu cầu:

5. Giải thích tại sao các hoạt động 'xử lý kiểm tra' và 'xử lý làm lại' có thể được phân loại là không có giá trị gia tăng
các hoạt động.

=. Đề xuất các trình điều khiển chi phí nguyên nhân gốc rễ có thể có cho hai hoạt động này.

7. Đề xuất các biện pháp thực hiện có thể có cho hoạt động 'vận hành máy tiện' có thể giúp loại bỏ các hoạt động 'tay cầm
kiểm tra' và 'tay cầm gia công lại'.

'Cuộc sống thực tế' có tiêu đề 'Tư duy tinh gọn tại Thành phố Melbourne' trong phần 'Quản lý dựa trên hoạt động' giải

thích cách tư duy tinh gọn được sử dụng tại Hội đồng Thành phố Melbourne. ĐỜI THỰC

Yêu cầu

Tìm kiếm trên internet để tìm các tổ chức đã áp dụng phương pháp tiếp cận tư duy tinh gọn để quản lý chi phí.

Chọn một tổ chức làm nghiên cứu điển hình và trả lời các câu hỏi sau.

8. Giải thích cách thức tư duy tinh gọn đã được triển khai và sử dụng trong tổ chức.

<. Những lợi ích nào đã đạt được từ việc áp dụng tư duy tinh gọn tại tổ chức này?

Integral Data Dynamics Ltd sản xuất các thành phần cho máy tính cá nhân. Nó đang có kế hoạch phát triển một ổ ghi Blu-ray

mới, BRII, để cải thiện chất lượng truy xuất dữ liệu. Trên cơ sở phạm vi sản phẩm hiện tại, công ty dự kiến BRII sẽ có

chi phí cơ bản (nghĩa là nguyên liệu trực tiếp và lao động trực tiếp) là $ <<: và chi phí sản xuất chung áp dụng là $ 8:
5. Giám đốc tiếp thị ước tính rằng BRII sẽ được bán với giá khoảng $> 55, với doanh số khoảng 85555 chiếc mỗi năm trong

ba năm, nhưng sau đó sẽ trở nên lỗi thời về mặt công nghệ.

Yêu cầu:

8. Integral Data Dynamics có nên giới thiệu BRII không?

<. Những chi phí nào, ngoài chi phí sản xuất, cần được xem xét khi đánh giá khả năng sinh lời của BRII?

Các chi phí này cần cao đến mức nào để ngăn cản công ty giới thiệu BRII?

Solarcare Ltd sản xuất thấu kính nhựa cho kính râm tại Queanbeyan, New South Wales. Một trong những dòng bán chạy nhất

của nó là Ống kính XRP, có bề mặt phân cực chống xước. Đầu năm nay, một công ty Đài Loan đã tham gia vào thị trường cung

cấp một ống kính tương tự với mức giá thấp hơn 5% so với giá XRP là 7 USD / chiếc.

Công ty mẹ của Solarcare có tỷ suất lợi nhuận mục tiêu là 95% (trên doanh số bán hàng) trên mỗi sản phẩm của mình.

Yêu cầu:

8. Chi phí mục tiêu nào sẽ phải được đặt để XRP duy trì tính cạnh tranh và đáp ứng các yêu cầu của

Công ty mẹ của Solarcare?

<. Giải thích cách Solarcare có thể áp dụng các nguyên tắc quản lý vòng đời để đạt được chi phí này.

7. Giải thích kỹ thuật giá trị có thể giúp ích như thế nào trong quá trình này.
Machine Translated by Google

THÔNG TIN QUẢN LÝ NGUỒN LỰC

Giả sử bạn mới bắt đầu kinh doanh để sản xuất phát minh mới nhất của mình, tiện ích Glammaglob. Bạn ước tính rằng sau một
vài năm có mặt trên thị trường những thiết bị này sẽ được bán với giá khoảng 500 đô la. Ước tính này có tính đến việc các
đối thủ cạnh tranh của bạn giới thiệu các thiết bị tương tự. Hơn nữa, giả sử bạn muốn kiếm lợi nhuận 100 đô la trên mỗi

thiết bị được bán.

Yêu cầu:

1. Chi phí mục tiêu cho tiện ích Glammaglob là gì?

2. Lợi nhuận mục tiêu là bao nhiêu?

7. Giá mục tiêu là gì?

9. Giả sử các kỹ sư và kế toán quản lý của bạn kết luận rằng thiết kế tiện ích Glammaglob của bạn sẽ dẫn đến chi phí đơn
vị là $ 9> 5. Làm thế nào bạn có thể sử dụng khái niệm chi phí mục tiêu để giúp đạt được mục tiêu của mình?

Chi phí mục tiêu thường được sử dụng để quản lý chi phí trong ngành công nghiệp điện tử và công nghiệp ô tô.

Yêu cầu:

Truy cập trang web của một công ty sản xuất các sản phẩm điện tử. Chọn một sản phẩm mới đã được tung ra gần đây và giải
thích cách công ty có thể sử dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí. Đảm bảo câu trả lời của bạn đề cập cụ thể đến sản
phẩm, quy trình sản xuất và ngành cụ thể.

Cuộc sống thật đơn giản tại Sleepy Time Company. Doanh nghiệp sản xuất một sản phẩm duy nhất trong một quy trình sản xuất
đơn giản liên quan đến các máy A, B và C, mỗi máy do một bộ phận riêng biệt điều hành. Quá trình bắt đầu tại máy A, nơi
nguyên liệu thô được chuyển đổi thành một thành phần duy nhất. Thành phần đi qua máy B nơi nó được chuyển thành thành
phẩm. Sản phẩm đã hoàn thành được chuyển đến máy C, nơi nó được kiểm tra và đóng gói. Sau đó nó được chuyển đến khách

hàng. Nhu cầu về sản phẩm này là không giới hạn. Nhận thức được thị trường tiềm năng, người quản lý của bộ phận B vừa bắt
đầu một động lực hiệu quả để tăng tỷ lệ sản lượng của bộ phận của mình lên: 5%.

Yêu cầu:

Đánh giá hiệu quả của đề xuất của người quản lý bộ phận B đối với mỗi tình huống sau. Trong mỗi trường hợp, xác định tỷ
lệ sản lượng hiện tại của công ty và ảnh hưởng của động lực hiệu quả được đề xuất đối với tỷ lệ này; nếu thích hợp, hãy
đề xuất một cách tiếp cận thay thế để tăng tỷ lệ đầu ra của Sleepy Time.
8. Máy A hoàn thành 865 đơn vị mỗi giờ, máy B hoàn thành 85: đơn vị mỗi giờ, máy C hoàn thành
8>: đơn vị trên giờ.
<. Máy A hoàn thành 865 đơn vị mỗi giờ, máy B hoàn thành <85 đơn vị mỗi giờ, máy C hoàn thành
8 =: đơn vị trên giờ.

7. Máy A hoàn thành 865 chiếc mỗi giờ, máy B hoàn thành <85 chiếc mỗi giờ, máy C hoàn thành
8: 5 đơn vị mỗi giờ.

Mick và Donald điều hành một cửa hàng thức ăn nhanh trên đường giữa Hay và Narrandera, ở New South Wales. Con đường này

là một trong những hành lang giao thông chính giữa Adelaide và Sydney. Trong hầu hết thời gian trong ngày, Mick và Donald
có thể đáp ứng nhu cầu và phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng. Tuy nhiên, từ 9 giờ tối đến 6 giờ tối, cửa hàng luôn
tràn ngập các tài xế xe tải, hầu hết trong số họ muốn một trong những món 'bánh mì kẹp thịt nổi tiếng' của Mick. Xếp hàng
dựng lên, tiếng ầm ầm và tài xế xe tải càu nhàu.
Machine Translated by Google

QUẢN LÝ CHI PHÍ VÀ CHẤT LƯỢNG

Mick quyết định giải quyết vấn đề này bằng cách thiết lập một dây chuyền sản xuất bánh hamburger từ 9 giờ tối đến 6 giờ tối

mỗi ngày. Vợ anh, Minnie, sẽ tiếp quản quầy bán hàng. Anh ấy sẽ cắt, nướng bánh mì và đánh bơ các cuộn bánh mì (anh ấy có thể

hoàn thành <5 lần mỗi giờ). Donald sẽ nấu thịt, trứng, thịt xông khói và hành tây (anh ấy có thể hoàn thành 95 suất ăn mỗi giờ).

Vợ của Donald, Daisy, sẽ cắt nhỏ rau diếp và cà chua và đặt nó trong một cuộn bánh mì nướng cùng với thịt, trứng, thịt xông khói,

hành tây và tất nhiên, nước sốt (cô ấy có thể hoàn thành <: hamburger mỗi giờ).

Hệ thống mới đã được đưa vào sử dụng và ngày hôm sau, trung bình mỗi giờ có 75 khách hàng đặt hàng

hamburger với lô từ 9 giờ tối đến 6 giờ tối.

Yêu cầu:

8. Vẽ một sơ đồ tương tự như trong Hình 8>. = Để xác định số lượng khách hàng mỗi giờ
đã nhận được đơn đặt hàng của họ.

<. Có bao nhiêu khách hàng đã được mở trước 6 giờ chiều?

7. Xác định các điểm nghẽn trong quy trình sản xuất của Mick và đề xuất cách khắc phục chúng để đáp ứng

các yêu cầu của khách hàng.

Các chi phí sau do Valley Fabrications Ltd phải chịu để duy trì chất lượng sản phẩm của mình trong tháng 4:

■ vận hành máy X-quang để phát hiện các mối hàn bị lỗi, $: 955

■ sửa chữa các sản phẩm bị lỗi do khách hàng trả lại, $ 8 <555

■ chi phí hàn lại các khớp bị lỗi được phát hiện trong quá trình xử lý, $ 7655

■ chi phí cử người vận hành máy tham gia chương trình đào tạo chất lượng ba tuần, $ 88> 55

■ chi phí thu hồi sản phẩm bị lỗi, $ <5555

■ phí pháp lý liên quan đến việc thu hồi sản phẩm, $ 7> 55

■ kiểm tra sản phẩm vào kho thành phẩm, $ 7955

■ chi phí để xác nhận công nhận chất lượng của nhà cung cấp, $> 55

■ chi phí của hàng hóa bị lỗi đã bị loại bỏ, $ 8> 655.

Yêu cầu:

8. Lập báo cáo chi phí chất lượng tương tự như báo cáo trong Phụ lục 8> .88.

<. Nhận xét về tỷ trọng tương đối của từng loại trong bốn loại chi phí chất lượng.

Điện đa năng sản xuất các thiết bị điện cho nhiều mục đích khác nhau. Các chi phí sau, liên quan đến việc duy trì chất lượng sản

phẩm, đã phát sinh trong tháng 5:

Kiểm tra các thành phần điện mua từ các nhà cung cấp bên ngoài $ 24 000

Chi phí làm lại các thiết bị bị lỗi 38 000

Thay thế các thiết bị đã bán mà vẫn được bảo hành 85 000

Chi phí cho các bộ phận bị lỗi không thể tận dụng được 12 200

Đào tạo thanh tra viên kiểm tra chất lượng 10 000

Kiểm tra các thiết bị trước khi bán hàng 20 000

Yêu cầu:

8. Lập báo cáo chi phí chất lượng tương tự như báo cáo trong Phụ lục 8> .88.

<. Bạn nghĩ ban quản lý nên phản ứng như thế nào với quy mô tương đối của bốn loại chi phí chất lượng?

7. Bạn có nghĩ rằng Điện máy đa năng đã xác định được tất cả các chi phí hỏng hóc bên ngoài của nó không? Giải thích.
Machine Translated by Google

THÔNG TIN QUẢN LÝ NGUỒN LỰC

Bạn là kế toán quản lý cho Runmoe Springs Ltd, một công ty sản xuất các thành phần hệ thống treo cho ngành công nghiệp ô tô.

Hiện tại, chi phí trong khu vực sản xuất dựa trên một hệ thống chi phí tiêu chuẩn sử dụng chi phí chung áp dụng trên giờ lao

động trực tiếp. Ngân sách của các bộ phận được sử dụng để theo dõi chi phí trong các lĩnh vực phi sản xuất. Công ty đang dự tính

chuyển sang tính phí dựa trên hoạt động. Các nhà quản lý cấp cao vừa tham gia khóa học một ngày trên ABC, do một công ty tư vấn

quản lý lớn điều hành, nhưng giám đốc điều hành của Runmoe đang cảm thấy thất vọng.

“Nó luôn luôn như vậy. Chúng tôi trả rất nhiều tiền để tham dự các khóa học này. Các nhà tư vấn rao bán sản phẩm của họ, và

bất kể mánh lới quảng cáo mới là gì, họ nói với chúng tôi rằng doanh nghiệp của chúng tôi có khả năng thất bại nếu không có

nó. Họ từng nói về việc sử dụng ABC để cải thiện giá thành sản phẩm của chúng tôi. Bây giờ họ nói về việc sử dụng ABM để

cải thiện khả năng kiểm soát của chúng tôi. Họ coi quản lý dựa trên hoạt động như một phương pháp chữa trị cho mọi căn bệnh.

Tôi không hiểu tại sao chúng ta cần một hệ thống tính phí mới hoặc cách tính phí dựa trên hoạt động hoạt động.

Ngay cả thuật ngữ cũng khiến tôi bị đánh bại. Sự khác biệt giữa chi phí dựa trên hoạt động và quản lý dựa trên

hoạt động là gì? Những thứ này được gọi là trình điều khiển chi phí nguyên nhân gốc rễ, các hoạt động phi giá

trị gia tăng, các biện pháp và quy trình thực hiện hoạt động là gì? Làm cách nào tôi có thể sử dụng chúng để cải

thiện khả năng kiểm soát tại Runmoe? ”

Yêu cầu:

Viết một báo cáo rõ ràng và ngắn gọn cho giám đốc điều hành của Runmoe, giải thích:

5. các vấn đề tiềm ẩn với hệ thống hiện có của Runmoe để kiểm soát

=. các tính năng chính của mô hình chi phí dựa trên hoạt động hai chiều

7. sự khác biệt giữa chi phí dựa trên hoạt động và quản lý dựa trên hoạt động

9. ABM có thể được sử dụng như thế nào để cải thiện khả năng kiểm soát của Runmoe.

Eric's Engines Ltd (EEL) sản xuất nhiều loại phụ tùng động cơ nhỏ cho ngành công nghiệp ô tô. Ngân sách chi phí sản xuất chung

của công ty cho năm hiện tại như sau:

Điện $ 45 000 Thu mua $ 80 000

Giám sát 176 000 Thu gom rác thải 4 000

Bảo trì máy: nhân công 91 000 Lao động giám hộ 40 000

Bảo trì máy: vật liệu 23 000 Dịch vụ điện thoại 7 000

Khí tự nhiên (để sưởi ấm) 35 000 Thiết kế kỹ thuật 68 000

Vật tư nhà máy 40 000 Kiểm tra nguyên liệu thô 20 000

Thiết lập lao động 30 000 Nhận 20 000

Dầu nhờn 10 000 Kiểm tra thành phẩm 30 000

Thuế tài sản 25 000 Bao bì 62 000

Bảo hiểm 35 000 Đang chuyển hàng

30 000

Khấu hao đối với thiết bị sản Tiền lương của nhân viên bộ phận (người

xuất 105 000 tìm phụ tùng cho bộ phận sản xuất) 60 000

Khấu hao xe tải và xe nâng 70 000 Tiền lương của người xử lý vật liệu 70 000

Khấu hao trên băng tải vật liệu 15 000 Nhiên liệu cho xe tải và xe nâng 70 000

Khấu hao tòa nhà 160 000 Khấu hao kho nguyên vật liệu 50 000

Bánh mài 5 000 Khấu hao đối với thành phẩm 58 000

Mũi khoan 2 000 Kho

Machine Translated by Google

QUẢN LÝ CHI PHÍ VÀ CHẤT LƯỢNG

Tổng chi phí tổng cộng được lập ngân sách này là $ 5: 7> 555, và lượng lao động trực tiếp được lập ngân sách trong
năm là 95555 giờ.

Yêu cầu:

8. Tính tỷ lệ chi phí định trước dựa trên số giờ lao động trực tiếp.
<. Ban lãnh đạo đã quyết định triển khai hệ thống chi phí dựa trên hoạt động. Các trình điều khiển chi phí sau đây là
được xem xét:

■ sản xuất (theo đơn vị)

■ chi phí nguyên liệu thô

■ không gian nhà máy

■ giờ máy

■ số lần chạy sản xuất

■ số lượng lô hàng thành phẩm

■ số lô hàng nguyên liệu thô

■ số lượng nguyên liệu thô và các bộ phận khác nhau được sử dụng trong một sản phẩm

■ thông số kỹ thuật và thay đổi đơn đặt hàng.

Chia chi phí sản xuất chung của EEL thành các nhóm chi phí riêng biệt và xác định động lực chi phí cho mỗi nhóm chi phí.
7. Chi phí nào được ứng cử viên để loại bỏ dưới dạng chi phí phi giá trị gia tăng?

9. Giả sử rằng việc kiểm tra nguyên vật liệu thô và việc tiếp nhận được kết hợp để tạo thành một nhóm chi phí hoạt
động, với số lượng lô hàng nguyên liệu thô được xác định là nguyên nhân dẫn đến chi phí. Tính tỷ lệ cho nhóm chi
phí này, giả sử rằng 955 lô hàng được dự đoán.

Brainfodder.net.au bán sách và phần mềm qua internet. Một bài báo gần đây trên một tạp chí thương mại đã thu hút sự
chú ý của ban lãnh đạo khi cho rằng công ty đã trải qua chi phí xử lý hàng tồn kho tăng cao. Bài báo lưu ý rằng các
công ty tương tự có chi phí mua hàng, kho bãi và phân phối chiếm trung bình 87% doanh thu, điều này rất hấp dẫn khi so
sánh với kết quả của Brainfodder.net.au trong năm qua.
Thông tin sau có sẵn:

Biên lai đến ($ 600 000) Số lượng đơn đặt hàng 2 000 70% 30%

Kho bãi ($ 720 000) Số lần di chuyển hàng tồn kho 9 000 80 20

Lô hàng gửi đi ($ 450 000) Số lượng lô hàng 15 000 25 75

Tổng doanh số bán sách là $; 655555 và doanh số bán phần mềm là $: <55555. Một đánh giá về các hoạt động của công
ty cho thấy sự kém hiệu quả khác nhau liên quan đến việc nhập kho sách và các lô hàng phần mềm xuất đi.
Sự kém hiệu quả này dẫn đến việc tăng thêm: 5 lần di chuyển hàng tồn kho và <: 5 chuyến hàng, tương ứng.

Yêu cầu:

8. Quản lý dựa trên hoạt động là gì? Hoạt động phi giá trị gia tăng là gì?
<. Brainfodder.net.au đã tiêu tốn bao nhiêu cho các hoạt động phi giá trị gia tăng trong năm qua?

7. Đưa ra một số ví dụ về các tình huống có thể làm phát sinh các hoạt động phi giá trị gia tăng cho
Brainfodder.net.au.

9. Liệu việc loại bỏ các hoạt động phi giá trị gia tăng có cho phép Brainfodder.net.au đạt được chi phí mua hàng, kho
bãi và phân phối chiếm trung bình 87% doanh thu cho mỗi dòng sản phẩm không? Hiển thị các phép tính.

:. Một trong hai dòng sản phẩm có yêu cầu cắt giảm chi phí bổ sung để đạt được tỷ lệ phần trăm mục tiêu không? Nếu
vậy, cần cắt giảm thêm bao nhiêu chi phí, và công ty có thể sử dụng những công cụ (phương pháp) nào để đạt được
mức cắt giảm?
Machine Translated by Google

THÔNG TIN QUẢN LÝ NGUỒN LỰC

Contemporary Kitchen Furnishings Ltd (CKF) sản xuất nhiều loại đồ gia dụng cho thị trường tiêu dùng.

Ba dòng sản phẩm chính của công ty là dụng cụ nấu ăn, bộ đồ ăn và bộ đồ ăn. Nội thất Nhà bếp Đương đại đã triển khai tính phí dựa trên

hoạt động cách đây bốn năm và hiện đã có một hệ thống ABC phát triển tốt để xác định giá thành sản phẩm. Tuy nhiên, chỉ gần đây, hệ

thống ABC mới được sử dụng một cách có hệ thống cho các mục đích quản lý dựa trên hoạt động. Là một dự án thử nghiệm, kiểm soát viên

của CKF đã yêu cầu nhóm dự án ABC hoàn thành bản phân tích hoạt động chi tiết của hoạt động mua hàng. Các hoạt động cụ thể sau đây đã

được xác định:

5. nhận các thông số kỹ thuật của các bộ phận từ bộ phận kỹ thuật thiết kế

=. liên hệ với các kỹ sư thiết kế để trả lời bất kỳ câu hỏi nào

7. nhà cung cấp (nhà cung cấp) nhận dạng

9. tham vấn nhà cung cấp (qua điện thoại hoặc gặp trực tiếp)

:. thương lượng giá cả

>. lựa chọn nhà cung cấp

; đặt hàng (qua điện thoại hoặc email)

6. đặt hàng theo dõi

=. xúc tiến giao hàng

85. nhận đơn đặt hàng

88. kiểm tra các bộ phận

8 <. trả lại các bộ phận không đáp ứng thông số kỹ thuật

87. tham khảo ý kiến của các kỹ sư thiết kế và nhân viên sản xuất nếu các bộ phận không đáp ứng mục đích đã định

89. tham vấn thêm hoặc thương lượng với nhà cung cấp, nếu cần

số 8:. vận chuyển các bộ phận trở lại nhà cung cấp, nếu cần thiết

8>. nếu đạt yêu cầu, chuyển các bộ phận vào kho.

Yêu cầu:

8. Xác định nguyên nhân gốc rễ của các động lực chi phí cho mỗi hoạt động sau đây trong phân tích hoạt động mua hàng của CKF:

(a) nhận các thông số kỹ thuật của các bộ phận (hoạt động 1)

(b) giao hàng nhanh (hoạt động 9)

(c) nhận đơn đặt hàng (hoạt động 10)

(d) trả lại các bộ phận không đáp ứng thông số kỹ thuật (hoạt động 12)

(e) tham vấn với các kỹ sư thiết kế và nhân viên sản xuất (hoạt động 13).

<. Xác định bốn hoạt động trong danh sách các hoạt động của CKF có thể không mang lại giá trị gia tăng. Giải thích vì sao.

7. Chọn bốn hoạt động trong chức năng mua hàng của CKF và đề xuất một thước đo hiệu suất cho mỗi hoạt động này
các hoạt động.

Bagels Ltd sản xuất nhiều loại bánh mì tròn, được đông lạnh và bán trong các siêu thị. Quy trình sản xuất bao gồm các bước sau:

(a) Các thành phần, chẳng hạn như bột mì và nho khô, được tiếp nhận và kiểm tra. Sau đó chúng được lưu trữ cho đến khi cần thiết.

(b) Các thành phần được vận chuyển bằng xe đẩy tay đến phòng trộn.

(c) Bột nhào được trộn thành các mẻ nặng 40 kg trong bốn máy trộn hạng nặng.

(d) Bột được lưu trữ trên các tấm ván lớn trong phòng trộn cho đến khi có máy làm bánh mì tròn.

(e) Một tấm bột được mang vào phòng bánh mì tròn. Tấm ván được lật và bột trượt vào phễu của máy làm bánh mì tròn. Máy này kéo một

miếng bột nhỏ, cuộn thành hình trụ và sau đó ép thành hình bánh rán. Máy làm bánh mì tròn có thể được điều chỉnh theo quy trình

thiết lập để phù hợp với các kích cỡ và kiểu dáng bánh mì tròn khác nhau. Công nhân loại bỏ những chiếc bánh mì tròn chưa nấu chín

và đặt chúng vào một cái khay, nơi chúng được giữ cho đến khi không còn một thùng nào sôi.

(f) Tiếp theo, các khay bánh mì tròn chưa nấu chín được mang vào một căn phòng liền kề, trong đó có ba: 5 lít nước sôi. Bánh mì tròn

được đun sôi trong khoảng một phút.

Machine Translated by Google

QUẢN LÝ CHI PHÍ VÀ CHẤT LƯỢNG

(g) Bánh mì tròn được lấy ra khỏi thùng bằng một cái rây cán dài và được đặt trên một tấm gỗ.

Các tấm ván chứa đầy bánh mì tròn được mang đến phòng lò nướng, nơi chúng được giữ cho đến khi không còn giá đỡ lò nướng.

Hai lò đều chứa tám giá đỡ có thể xoay nhưng vẫn thẳng đứng, giống như những chiếc ghế trên bánh xe Ferris.

Một giá đựng đầy bánh mì tròn đã hoàn thành quá trình nướng sau một lần quay hoàn toàn trong lò. Khi một giá chứa đầy

bánh mì tròn được lấy ra khỏi lò, một giá mới sẽ thay thế nó. Cửa lò được đóng mở khi mỗi giá hoàn thành một cuộc cách

mạng trong lò.

(h) Sau khi lấy bánh mì tròn ra khỏi lò, chúng được đặt trong các giỏ để làm mát.

(i) Trong khi bánh mì tròn nguội, chúng được kiểm tra. Những chiếc bánh mì tròn không có hình dạng được loại bỏ và để sang một bên. (Nhất là

ăn bởi nhân viên!)

(j) Sau khi bánh mì tròn nguội, các giỏ dây được chuyển đến bộ phận đóng gói. Tại đây, bánh mì tròn được đổ vào phễu trên máy

đóng bao. Máy này đóng gói sáu bánh mì tròn trong mỗi túi và niêm phong túi bằng dây buộc xoắn.

(k) Sau đó, các gói bánh mì đã đóng gói được đặt trong các hộp các tông, mỗi hộp chứa <9 túi. Các hộp được đặt trên xe nâng

và đưa đến tủ đông, nơi bánh mì tròn được đông lạnh và lưu trữ để vận chuyển.

Yêu cầu:

8. Vẽ sơ đồ quy trình sản xuất bánh mì tròn.

<. Xác định các hoạt động phi giá trị gia tăng có thể có trong quá trình này. Giải thích từng lựa chọn.

7. Đề xuất các cách mà quy trình có thể được thiết kế lại.

Nhà máy Mount Gambier của Công ty Giấy Pickwick sản xuất giấy bìa. Quy trình sản xuất của nó bao gồm các hoạt động sau:

(a) Cây sau khi thu hoạch đến khu rừng bằng đường sắt và được cất giữ bên ngoài.

(b) Các khúc gỗ được chuyển bằng xe nâng vào nhà máy, nơi chúng được đưa qua máy đánh dấu và cắt thành dăm.

(c) Các phoi được lưu trữ trong các thùng lớn gần máy băm dăm.

(d) Các mảnh vụn sau đó được vận chuyển bằng xe tải nhỏ đến một tòa nhà khác và được đặt trong một bể phân hủy — một thùng lớn

nồi áp suất nơi nhiệt, hơi nước và hóa chất chuyển đổi các phoi thành sợi ẩm.

(e) Các sợi được lưu trữ gần bể phân hủy.

(f) Trong bước tiếp theo, các sợi được công nhân tải lên băng chuyền, đưa các sợi đến

bể thổi trầm cảm. Thao tác này sẽ tách các sợi.

(g) Các sợi đã tách được đặt trên pallet gỗ và được bảo quản bên cạnh thùng thổi.

(h) Xe nâng được sử dụng để vận chuyển các sợi đã tách đến khu vực tinh chế, nơi các sợi được rửa sạch, tinh chế

và được xử lý bằng hóa chất và chất ăn da cho đến khi chúng trở thành bột giấy.

(i) Bột gỗ sau đó đi vào máy giấy thông qua một hộp đầu, máy này phân phối bột giấy đồng đều trên một vành đai xốp của vải

định hình.

(j) Nước được loại bỏ khỏi bột giấy bằng cách đưa nó qua một màn chắn dây.

(k) Nước bổ sung được loại bỏ khỏi bột giấy trong một loạt máy ép.

(l) Máy sấy sau đó loại bỏ nước còn sót lại từ bột giấy.

(m) Các tấm bột giấy mỏng, khô sau đó được làm mịn và đánh bóng bằng các trục lăn lớn gọi là máy cán.

(n) Các-tông được quấn thành các cuộn lớn, và công nhân đặt các cuộn trên các pallet gỗ.

(o) Xe nâng được sử dụng để di chuyển các cuộn giấy bìa đến tòa nhà dán nhãn.

(p) Ở đó, các cuộn được dán nhãn và lưu trữ để vận chuyển.

(q) Các cuộn giấy bìa được vận chuyển cho khách hàng từ bến xếp hàng trong tòa nhà dán nhãn.

Sản phẩm đã qua chế biến một phần đôi khi được lưu trữ giữa các hoạt động sản xuất từ hai đến ba ngày.

Sự chậm trễ này có thể do tốc độ sản xuất ở các quy trình trước đó nhanh hơn so với các quy trình sau, hoặc do sự cố trong

máy móc sản xuất.

Yêu cầu:

8. Xác định các hoạt động phi giá trị gia tăng có thể có trong quá trình bố trí và sản xuất nhà máy của Pickwick Paper

quá trình. Giải thích từng lựa chọn.

Machine Translated by Google

THÔNG TIN QUẢN LÝ NGUỒN LỰC

=. Bạn đã sử dụng tiêu chí nào để đánh giá xem một hoạt động có giá trị gia tăng hay không?
7. Giải thích tại sao lý thuyết về các ràng buộc lại có liên quan đến việc quản lý chi phí tại Pickwick Paper. Bên cạnh
chi phí, những khía cạnh nào khác của hiệu suất có thể được cải thiện với việc quản lý thông lượng tốt hơn?

Tham khảo dữ liệu của Công ty Giấy Pickwick trong Bài toán P8> .7 =.

Yêu cầu:

8. Vẽ sơ đồ quy trình sản xuất hiện tại.

<. Đề xuất các cách mà quy trình có thể được thiết kế lại.
7. Quản lý thông lượng đã bị chỉ trích vì quan điểm ngắn hạn của nó. Của bạn có thiết kế lại không
quy trình phản ánh quan điểm ngắn hạn hay quan điểm chiến lược? Gia i thich câu tra lơi cu a ba n.

Trong ngân sách gần đây của chính phủ tiểu bang, Văn phòng cấp phép và đăng ký xe cơ giới đã bị cắt giảm đáng kể. Do đó,
mỗi bộ phận đã được yêu cầu nộp ngân sách chi phí cho năm tới là 85
thấp hơn phần trăm so với chi phí của năm hiện tại.
Bộ phận cấp giấy phép sử dụng: 5 người, cấp giấy phép lái xe cho những ứng viên đủ tiêu chuẩn. Trung bình bộ phận xử
lý <: 5 giấy phép mỗi giờ. Để đạt được mức tiết kiệm chi phí cần thiết, giám đốc chi nhánh đã quyết định thiết kế lại

quy trình. Quy trình được đề xuất sẽ bao gồm: các hoạt động liên tiếp và yêu cầu đội ngũ nhân viên gồm 9 người:

■ Khu vực A sẽ có một nhân viên gồm 5 người và chịu trách nhiệm tiếp nhận từng đơn đăng ký và kiểm tra
nó được hoàn thành. Họ có thể xử lý 250 ứng viên mỗi giờ.

■ Khu vực B sẽ có một nhân viên gồm 8 người, những người này xác nhận rằng ứng viên đủ tiêu chuẩn để lái xe. Họ có thể
xử lý 350 ứng viên mỗi giờ.

■ Khu vực C sẽ có một nhân viên gồm 10 người, những người này sẽ chụp ảnh của người nộp đơn. Họ có thể xử lý 150 ứng viên
trên giờ.

■ Khu vực D sẽ có 17 nhân viên, những người này hoàn thành thẻ bằng lái xe bằng cách thêm ảnh và bằng lái xe
số giấy phép vào thẻ. Họ có thể xử lý 140 người nộp đơn mỗi giờ.

■ Khu vực E sẽ có một nhân viên gồm 5 người, họ cấp giấy phép cho người nộp đơn và xử lý

thanh toán. Họ có thể xử lý 280 ứng viên mỗi giờ.

Yêu cầu:

8. Có bao nhiêu người xin giấy phép lái xe sẽ được xử lý mỗi giờ bằng quy trình được thiết kế lại?
<. Xác định các điểm nghẽn cần phải tháo gỡ để đạt được mức sản lượng hiện tại.
7. Đưa ra các đề xuất về số lượng nhân viên cần thiết cho mỗi khu vực để đạt được mức sản lượng hiện tại. Hãy nhớ rằng

để đạt được mức tiết kiệm chi phí cần thiết, quy mô nhân viên tối đa là 9 :.

Pandana Fashions Ltd sản xuất quần áo cho thị trường chuyên nghiệp trẻ. Bộ phận thiết kế hiện đang nghiên cứu hai dòng
sản phẩm tiềm năng: đồ mặc sau năm tuổi và đồ mặc đi chơi cuối tuần. Bộ phận tiếp thị rất muốn giới thiệu cả hai, nhưng

hiện tại công ty chỉ có đủ năng lực sản xuất dư thừa để giới thiệu một dòng sản phẩm mới. Cả hai dòng sản phẩm được ước
tính có vòng đời là ba năm — một năm để thiết kế và phát triển và hai năm trên thị trường bán lẻ. Kế toán công ty đã xem
xét các ước tính ngân sách cho cả hai dòng sản phẩm và ước tính lợi nhuận của chúng cho mỗi năm trên thị trường bán lẻ
như sau:

Doanh thu ban hang $ 1 400 000 $ 2 600 000

Giá vốn hàng bán 1 000 000 1 800 000

Tỷ suất lợi nhuận gộp $ 400 000 $ 800 000

Giám đốc tiếp thị, người có hiệu suất được đánh giá dựa trên doanh số bán hàng, rất muốn giới thiệu dòng quần áo mặc
vào cuối tuần và sử dụng phân tích lợi nhuận để hỗ trợ quan điểm này. Tuy nhiên, kế toán công ty lo ngại
Machine Translated by Google

QUẢN LÝ CHI PHÍ VÀ CHẤT LƯỢNG

về một số chi phí khác mà anh ta đã phát hiện ra. Quần áo sau 5 năm sẽ được bán trong một thị trường hạn chế, độc quyền và bao

gồm chi phí quảng bá và phân phối tương đối thấp. Ngược lại, quần áo cuối tuần, dòng sản phẩm có khối lượng lớn hơn, sẽ được

phân phối cho một số lượng lớn các nhà bán lẻ và đòi hỏi chi phí hỗ trợ đáng kể.

Chi phí thiết kế * $ 80 000 $ 400 000

Chi phí khuyến mãi † 16 000 160 000

Chi phí phân phối† 24 000 480 000

$ 120 000 $ 1 040 000

*
Các chi phí này phải chịu trong năm trước khi sản phẩm được tung ra thị trường.

† Các chi phí này sẽ được chia đều trong hai năm mà sản phẩm được bán.

Yêu cầu:

5. Dòng sản phẩm nào xuất hiện càng nhiều lợi nhuận, sử dụng phân tích khả năng sinh lời?

=. Lập báo cáo lợi nhuận cho từng dòng sản phẩm trong ba năm của chu kỳ sống. Sản phẩm nào có vẻ mang lại nhiều lợi nhuận hơn

bây giờ? Tại sao?

7. Nếu Pandana Fashions sử dụng hệ thống định giá cộng với chi phí, phương pháp tiếp cận chi phí — chi phí vòng đời hoặc

chi phí truyền thống — sẽ hữu ích hơn trong việc đặt giá sản phẩm? Gia i thich câu tra lơi cu a ba n.

9. Phác thảo thêm một số thông tin mà bạn có thể cần để thực hiện phân tích khả năng sinh lời hoàn chỉnh cho

hai dòng sản phẩm.

Ellipsis Electronics Ltd sản xuất loa cho hệ thống âm thanh có độ trung thực cao. Do tốc độ đổi mới công nghệ nhanh chóng trên

thị trường hi-fi, hầu hết các sản phẩm của công ty đều có vòng đời ngắn. Giám đốc tiếp thị, Jean Wills, tin rằng việc giới thiệu

sản phẩm mới là chìa khóa thành công của Ellipsis.

Tuy nhiên, giám đốc điều hành, Joseph Iacopetta, lo ngại rằng sự thay đổi thường xuyên của các dòng sản phẩm đang làm xói mòn

lợi nhuận của công ty. Ông tin rằng nhiều sản phẩm mới có vòng đời ngắn đến mức chúng không bao giờ thu hồi được đầy đủ chi phí.

Anh ta yêu cầu kế toán quản lý, Stan Willox, giúp anh ta.

Willox quyết định xem xét khả năng sinh lời của hệ thống loa Easy-Ear (EESS), hệ thống vừa mới được phát triển

ra mắt chỉ sau ba năm có mặt trên thị trường. Đầu tiên, Willox chuẩn bị một bản phân tích về khả năng sinh lời của EESS:

Doanh thu ban hang $ 75 000 $ 142 500 $ 52 500

Giá vốn hàng bán ít hơn: *

Vật liệu trực tiếp 15 000 28 500 10 500

Lao động trực tiếp 7 500 14 250 5 250

Chi phí sản xuất ứng dụng 11 250 21 375 7 875

* Công ty sử dụng hệ thống JIT, có nghĩa là hàng tồn kho ở mức tối thiểu và tất cả các chi phí sản xuất đều chuyển trực tiếp vào giá vốn hàng bán.

Ngoài các chi phí sản xuất này, Willox có thể tách biệt các chi phí sau có liên quan đến EESS:

Nghiên cứu và phát triển $ 17 000

Thiết kế sản phẩm 10 000

Thiết kế quy trình 15 000 $ 5 000 $ 3 000

Chi phí dụng cụ 20 000

Chi phí tiếp thị 8 000 12 000 6 000 $ 8 000

Yêu cầu bảo hành 10 000 4 000 1 000

Dịch vụ sau bán hàng 3 000 5 500 2 000

Machine Translated by Google

THÔNG TIN QUẢN LÝ NGUỒN LỰC

Yêu cầu:

5. Đánh giá lợi nhuận của EESS trong năm 8, <và 7, chỉ bao gồm chi phí sản xuất.

<. Đánh giá lợi nhuận của EESS dựa trên chi phí vòng đời của nó.

7. Với thông tin này, Iacopetta nên thực hiện hành động nào khi xem xét các sản phẩm trong tương lai?

9. Thảo luận về những thuận lợi và khó khăn của việc phát triển ngân sách vòng đời cho các sản phẩm mới được đề xuất.
:. Công ty có thể giới thiệu những biện pháp hiệu suất nào khác để quản lý việc phát triển sản phẩm mới của mình

hiệu quả hơn?

Bộ phận tiếp thị của Bream Hot Water Ltd đã đề nghị công ty giới thiệu một hệ thống nước nóng năng lượng mặt trời mới, được gọi là

Sunstruck. Để cạnh tranh hiệu quả với các mẫu hiện có do các công ty khác cung cấp, Sunstruck sẽ cần được định giá từ $ 8> 55. Công ty

yêu cầu tỷ suất lợi nhuận mục tiêu cho tất cả các sản phẩm mới là ít nhất 75% doanh thu. Công nghệ năng lượng mặt trời đang phát triển

nhanh chóng, và do đó, Sunstruck dự kiến sẽ lỗi thời trong vòng ba năm kể từ khi gia nhập thị trường.

Ước tính ban đầu về chi phí sản xuất của Sunstruck trên mỗi đơn vị là:

Vật liệu trực tiếp $ 500

Lao động trực tiếp 250

Sản xuất ở mức độ cao* 250

$ 1 000

* Chi phí sản xuất chung được áp dụng bằng 100% chi phí nhân công trực tiếp.

Bộ phận tiếp thị rất muốn giới thiệu Sunstruck càng sớm càng tốt. Tuy nhiên, kế toán quản lý lo ngại về các chi phí phi sản xuất

có thể liên quan đến sản phẩm mới. Ông yêu cầu các bộ phận ở thượng nguồn và hạ nguồn sản xuất ước tính chi phí trong bộ phận của họ

liên quan đến việc phát triển, sản xuất và bán Sunstruck. Anh ta nhận được thông tin sau:

Nghiên cứu và phát triển 3 000

Thiết kế sản phẩm và quy trình 6 000 1 400

Tiếp thị 2 000 1 600 1 000 800

Hỗ trợ khách hàng 500 1 600 1 500 400

Doanh số dự báo của Sunstruck như sau:

Năm 2 10 000 chiếc

Năm 3 15 000 chiếc

Năm 4 5000 chiếc

Yêu cầu:

8. Tính toán chi phí mục tiêu cho Sunstruck sẽ đáp ứng giá bán mục tiêu là $ 8> 55 và tỷ suất lợi nhuận mục tiêu là 75% trên doanh

thu. So sánh điều này với chi phí sản xuất ước tính. Trên cơ sở này, bạn có đề xuất việc phát triển và giới thiệu mô hình Sunstruck

không?

<. Chuẩn bị ngân sách vòng đời cho Sunstruck bao gồm mỗi năm từ năm 8 đến năm:.
Machine Translated by Google

QUẢN LÝ CHI PHÍ VÀ CHẤT LƯỢNG

7. Chi phí đơn vị trung bình ước tính của Sunstruck trong toàn bộ vòng đời của nó là bao nhiêu? Trên cơ sở này, bạn có

đề xuất sự phát triển và giới thiệu của mô hình Sunstruck?

9. Giải thích cách Bream có thể sử dụng quản lý vòng đời để giảm chi phí sản xuất của hệ thống nước nóng năng lượng mặt trời

Sunstruck. Phần nào của chuỗi giá trị có thể đảm bảo chi tiêu bổ sung? Giải thích.

Alexis Klark, giám đốc điều hành của Pharsalia Electronics (PE), lo ngại về triển vọng của một trong những sản phẩm chính

của hãng. Cô ấy đã xem xét một báo cáo tiếp thị với Jeff Keller, giám đốc sản phẩm tiếp thị cho sản phẩm đó. Báo cáo chỉ ra

rằng việc giảm giá là cần thiết để đáp ứng mức giảm dự kiến của các đối thủ cạnh tranh.

Giá bán hiện tại của sản phẩm là 55 đô la một chiếc. Dự kiến trong vòng ba tháng, hai đối thủ cạnh tranh chính của PE sẽ bán

một sản phẩm rất giống nhau với giá> 55 đô la một chiếc. Điều này khiến Klark lo ngại, bởi vì chi phí sản xuất và bán sản

phẩm hiện tại của họ là> 75 đô la, tức là lợi nhuận thu về 5 đô la trên mỗi đơn vị bán được.

Tình hình đặc biệt đáng lo ngại vì PE đã triển khai hệ thống quản lý dựa trên hoạt động khoảng hai năm trước. Hệ thống

ABM đã giúp họ xác định tốt hơn chi phí hoạt động, các nguyên nhân gốc rễ của chi phí thúc đẩy và các cơ hội giảm chi phí.

Những thay đổi được thực hiện nhờ việc áp dụng ABM đã giảm chi phí cho sản phẩm này xuống khoảng 8: phần trăm trong hai năm

qua. Bây giờ, có vẻ như chi phí sẽ cần phải giảm nhiều hơn để duy trì tính cạnh tranh và tạo ra lợi nhuận từ sản phẩm. Tổng

chi phí đơn vị để sản xuất, bán và dịch vụ sản phẩm như sau:

Vật chất

Các thành phần đã mua $ 220

Tất cả các vật liệu khác 80

Hoạt động sản xuất  

Thiết lập 32

Xử lý vật liệu 34

Điều tra 46

Cắt, định hình và khoan 60

Uốn và hoàn thiện 48

Khác  

Thành phẩm nhập kho 10

Các chi phí bán hàng 60

Dịch vụ khách hàng 40

Tổng chi phí đơn vị $ 630

Klark đã quyết định thuê Donald Collins, một nhà tư vấn, để xem xét tình hình và thực hiện bất kỳ thay đổi nào cần thiết.

Sau hai tuần xem xét, thảo luận và phân tích, Collins đề xuất PE nên áp dụng một hệ thống vừa kịp thời (JIT) để giúp giảm

chi phí. Ông cũng gợi ý rằng việc sử dụng chi phí mục tiêu sẽ giúp đạt được giá bán mục tiêu mới là $> 55.

Bằng cách thay đổi sang hệ thống sản xuất JIT, PE hy vọng rằng việc xử lý nguyên vật liệu, kiểm tra và lưu kho thành

phẩm sẽ được loại bỏ. Tuy nhiên, chi phí của các hoạt động sản xuất khác sẽ tăng 85% do nhu cầu về lao động có kỹ năng cao

hơn. Chi phí dịch vụ khách hàng dự kiến sẽ giảm: 5%.

Yêu cầu:

8. Xác định chi phí mục tiêu của PE trên một đơn vị với giả định rằng tỷ suất lợi nhuận hiện tại không đổi.

<. Nếu hệ thống JIT được triển khai, PE có đạt được chi phí mục tiêu không?

7. Vạch ra các bước khác mà công ty có thể thực hiện để giảm hơn nữa giá thành sản phẩm.
Machine Translated by Google

THÔNG TIN QUẢN LÝ NGUỒN LỰC

Lightning Technologies Ltd (LTL) sản xuất hai máy đùn rất phổ biến với các nhà sản xuất nhựa: model ABC và model XYZ. Mô hình

ABC có giá bán trung bình là $ 9: 555 và mô hình XYZ được bán với giá khoảng $ 95: 55. Công ty lo ngại về hiệu suất khác nhau

của hai máy liên quan đến chất lượng, và đã thu thập các thông tin sau:

Số lượng máy (chiếc) được sản xuất và bán Chi 80 100

phí bảo hành:    

Chi phí sửa chữa trung bình cho mỗi đơn vị $ 1 800 $ 600

Tỷ lệ đơn vị cần sửa chữa 70% 10%

Kỹ thuật độ tin cậy với $ 225 mỗi giờ 1 600 giờ 2 000 giờ

Làm lại tại nhà máy sản xuất của LTL:

Chi phí làm lại trung bình cho mỗi đơn vị được làm lại $ 2 850 $ 2 400

Tỷ lệ đơn vị cần làm lại 35% 25%

Kiểm tra sản xuất ở mức 75 đô la mỗi giờ 300 giờ 500 giờ

Chi phí vận chuyển đến địa điểm của khách hàng để khắc phục sự cố $ 44 250 $ 22 500

Đào tạo chất lượng cho nhân viên $ 52 500 $ 75 000

Yêu cầu:

8. Phân loại các chi phí chất lượng trên là chi phí phòng ngừa, thẩm định, hư hỏng bên trong hoặc hư hỏng bên ngoài.

<. Chuẩn bị báo cáo chi phí chất lượng bằng đô la cho mô hình ABC, sử dụng định dạng tương tự như Phụ lục 8> .88. Thêm vao Đoa,

thêm một cột khác hiển thị tất cả chi phí chất lượng dưới dạng phần trăm doanh thu bán hàng.

7. Lập báo cáo chi phí chất lượng tương tự cho mô hình XYZ.

9. Nhận xét về hai báo cáo, lưu ý xem liệu công ty có đang đầu tư chi tiêu chất lượng khác nhau hay không
cho hai máy.

Công ty TNHH Công nghệ Tin tức Laser (LNTL) sản xuất thiết bị in laser vi tính được các nhà xuất bản báo chí trên khắp khu vực

Châu Á - Thái Bình Dương sử dụng. Trong những năm gần đây, thị phần của công ty đã bị xói mòn bởi sự cạnh tranh gay gắt. Giá

cả và chất lượng sản phẩm là hai lĩnh vực then chốt mà các công ty cạnh tranh trên thị trường này.

Ben McDonough, giám đốc điều hành của LNTL, đã quyết định dành nhiều nguồn lực hơn cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm

sau khi biết rằng sản phẩm của công ty mình đã được xếp hạng thứ tư về chất lượng sản phẩm trong một cuộc khảo sát gần đây với

các nhà xuất bản báo chí. Ông tin rằng công ty không còn khả năng bỏ qua tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm. McDonough

thành lập một nhóm đặc nhiệm do ông đứng đầu để thực hiện một chương trình quản lý chất lượng tổng thể, bao gồm cả chi phí báo

cáo chất lượng. Trong đội đặc nhiệm có các đại diện từ kỹ thuật, bán hàng, dịch vụ khách hàng, sản xuất và kế toán, vì

McDonough tin rằng đây là một chương trình toàn công ty và tất cả nhân viên nên chia sẻ trách nhiệm cho sự thành công của nó.

Sau cuộc họp đầu tiên của đội đặc nhiệm, Sheila Hayes, giám đốc bán hàng, đã hỏi Tony Reese, sản xuất

người quản lý, anh ấy nghĩ gì về chương trình được đề xuất. Reese trả lời:

Tôi có đặt chỗ. Chất lượng quá trừu tượng để gắn chi phí vào nó và sau đó bắt bạn và tôi chịu trách nhiệm về việc cải

thiện chi phí. Tôi thích làm việc với những mục tiêu mà tôi có thể nhìn thấy và đếm được! Tôi không muốn tiền thưởng

hàng năm của mình dựa trên việc giảm chi phí chất lượng; có quá nhiều biến mà chúng tôi có
không kiểm soát được!

Chương trình TQM của Laser News Technology hiện đã hoạt động được 86 tháng và báo cáo chi phí chất lượng sau đây đã được

ban hành gần đây. Khi họ đang xem xét báo cáo, Hayes hỏi Reese rằng anh ấy nghĩ gì về chương trình chất lượng bây giờ.

Reese trả lời: “Công việc đang thực sự chuyển qua bộ phận sản xuất. 'Chúng tôi đã từng dành thời gian giúp bộ phận

dịch vụ khách hàng giải quyết vấn đề của họ, nhưng họ đang bỏ mặc chúng tôi những ngày này. Tôi không có khiếu nại cho

đến nay. Tôi sẽ rất nóng lòng muốn xem chương trình sẽ tăng tiền thưởng của chúng tôi lên bao nhiêu. '
Machine Translated by Google

QUẢN LÝ CHI PHÍ VÀ CHẤT LƯỢNG

Chi phí phòng ngừa:

Đánh giá thiết kế $ 20 $ 102 $ 111 $ 100 $ 104 $ 95

Bảo trì máy móc 215 215 202 190 170 160

Đồ dùng đào tạo 5 45 25 20 20 15

Tổng cộng $ 240 $ 362 $ 338 $ 310 $ 294 $ 270

Chi phí thẩm định:            

Kiểm tra sắp tới $ 45 $ 53 $ 57 $ 36 $ 34 $ 22

Thử nghiệm cuối cùng 160 160 154 140 115 94

Tổng cộng $ 205 $ 213 $ 211 $ 176 $ 149 $ 116
Chi phí lỗi nội bộ:            

Làm lại $ 120 $ 106 $ 114 $ 88 $ 78 $ 62

Sắt vụn 68 64 53 42 40 40
Tổng cộng $ 188 $ 170 $ 167 $ 130 $ 118 $ 102
Chi phí hỏng hóc bên ngoài:            

Bảo hành trả lại $ 69 $ 31 $ 24 $ 25 $ 23 $ 23

Khách hàng trả về 262 251 122 116 87 80
Tổng cộng $ 331 $ 282 $ 146 $ 141 $ 110 $ 103

Tổng chi phí chất lượng $ 964 $ 1 027 $ 862 $ 757 $ 671 $ 591

Tổng chi phí sản xuất $ 4 120 $ 4 540 $ 4 380 $ 4 650 $ 4 580 $ 4 510

Yêu cầu:

5. Xác định ít nhất ba yếu tố cần có để tổ chức thực hiện thành công TQM

chương trình.

=. Bằng cách phân tích chi phí của báo cáo chất lượng được trình bày, xác định xem chương trình TQM của LNTL đã được

thành công. Cung cấp bằng chứng cụ thể để hỗ trợ câu trả lời của bạn.

7. Thảo luận tại sao phản ứng hiện tại của Tony Reese đối với chương trình TQM lại thuận lợi hơn phản ứng ban đầu của anh ấy.

9. Giám đốc điều hành của Laser News Technology tin rằng chương trình TQM là cần thiết và rằng doanh nghiệp không thể bỏ qua

tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm. Thảo luận về cách công ty có thể đo lường chi phí cơ hội của việc không thực

hiện chương trình TQM.

Schmidtke's Meat Pty Ltd sản xuất các sản phẩm thịt hun khói ở Thung lũng Barossa, sử dụng các quy trình được lưu truyền từ

thế hệ Schmidtkes này sang thế hệ khác. Gần đây, một trong những sản phẩm khối lượng lớn chính của công ty, mettwurst, đã

phải chịu áp lực rất lớn từ một nhà sản xuất Adelaide sử dụng quy trình sản xuất hiện đại. Schmidtke's mettwurst được bán

với giá $; per: 55 gram stick, dựa trên hệ thống định giá cộng thêm chi phí. (Công ty áp dụng chi phí sản xuất trên toàn nhà

máy dựa trên số giờ lao động trực tiếp làm việc. Giá dựa trên chi phí hấp thụ cộng với mức tăng 95%.)
Machine Translated by Google

THÔNG TIN QUẢN LÝ NGUỒN LỰC

Đối thủ cạnh tranh của Adelaide bán mettwurst của nó với giá $ 5,50 cho mỗi que 500 gram. Chủ sở hữu và quản lý của Schmidtke's,

Hans Schmidtke, không đặc biệt lo lắng về vấn đề này, nhưng vợ ông Frieda, giám đốc tiếp thị, lại lo lắng.

Frieda: Hans, bạn đang chúi đầu vào cát. Siêu sao Adelaide có khả năng phá hủy công việc kinh doanh của chúng tôi. Tất cả

những năm làm việc của chúng ta sẽ bị mất. Vào thời điểm con cái chúng ta, Wolfgang và Heidi, học xong đại học thì

sẽ không còn món Thịt của Schmidtke nữa! Họ sẽ làm việc ở đâu?

Hans: Frieda, đừng lo lắng nữa. Siêu thị Adelaide sẽ biến mất khỏi thị trường sau một thời gian. Không có cách nào họ có thể

kiếm được lợi nhuận ở mức giá đó. Nghĩ về nó đi. Họ nằm ở thành phố nơi có tỷ lệ và thuế rất cao. Họ có tất cả những

thiết bị mới lạ mắt để trả tiền. Họ đang chơi trò chơi, cố gắng giành thị phần của chúng tôi. Để tồn tại lâu dài

hơn, họ sẽ phải tăng giá. Dù sao đi nữa, họ không có một công thức như của chúng tôi đã có trong gia đình trong

nhiều năm.

Và họ không có danh tiếng của chúng tôi về chất lượng.

Heidi: Bố, con không chắc bố nói đúng. Bạn nên nếm thử món ăn Adelaide mettwurst này. Không có vấn đề với công thức của họ

hoặc chất lượng của họ. Khách hàng đã biết điều này và đó là lý do tại sao doanh số hai tháng đầu tiên của chúng

tôi giảm. Tại trường đại học, chúng tôi đã học về một hệ thống chi phí mới được gọi là chi phí dựa trên hoạt động.

Tôi muốn sử dụng nó để tìm ra vấn đề của chúng tôi là gì.

Hans: Tôi đã nói với bạn, tôi đã nói với mẹ bạn: chúng ta không có vấn đề gì cả, nếu không về lâu dài chúng ta sẽ không như

vậy. Trong thời gian chờ đợi, nếu bạn muốn lãng phí kỳ nghỉ của mình để chơi với một hệ thống tính phí mới mà chúng

tôi không cần, hãy tiếp tục!

Heidi đã phát triển một hệ thống chi phí dựa trên hoạt động và xác định các hoạt động sau đây để sản xuất mettwurst:.

Kiểm tra thịt 20 lần kiểm $ 30 cho mỗi lần kiểm $ 600

Vứt bỏ thịt không đạt tiêu chuẩn tra 500 kg tra $ 1 mỗi kg $ 8 500

Chuyển đến phòng xay nhỏ 60 barrow-tải mỗi thùng phi 27 $ 480

Tải máy xay * 40 tải mỗi tải $ 0,50 mỗi kg 1 080

Vận hành máy xay 3 000 kg $ 21 mỗi tải 1 500

Dỡ máy xay * 40 tải 840

Di chuyển đến phòng pha chế 40 barrow-tải 9 đô la cho mỗi thanh chắn
360

Máy trộn tải * 60 tải 20 đô la cho mỗi lần tải

1 200

Vận hành máy trộn 60 tải 40 đô la cho mỗi lần tải 16

2 400

Dỡ máy trộn * 60 tải đô la cho mỗi lần tải

960

Di chuyển đến phòng đóng gói 60 barrow-tải $ 5 cho mỗi xe 300

Gói thịt thành da 5000 da đẩy $ 0,50 mỗi 2 500

Di chuyển đến nhà thuốc 100 xe đẩy tải da $ 4 mỗi xe 400

Chuyển sang xe tải 100 xe đẩy tải đẩy $ 10 mỗi xe đẩy 1 000

Chi phí hàng năm của tất cả lao động trực tiếp và     $ 14 120

hoạt động sản xuất chung

Chi phí hoạt động trên mỗi đơn vị

    $ 2,824

Chi phí vật liệu trực tiếp trên mỗi đơn vị     2.160

Chi phí cho mỗi đơn vị

    $ 4,984

*
Các hoạt động này phải được thực hiện nhiều hơn một lần mỗi mẻ vì công suất mỗi máy có hạn
Machine Translated by Google

QUẢN LÝ CHI PHÍ VÀ CHẤT LƯỢNG

Yêu cầu:

5. Đề xuất một số lý do tại sao công ty Adelaide có thể bán mettwurst của mình với giá $ 5,50 trên

dài hạn hơn.

2. Tính giá mỗi que mettwurst theo hệ thống chi phí hấp thụ hiện có.

7. Hans tin rằng chi phí dựa trên hoạt động của Heidi cho mettwurst là sai. Xác định các nguyên nhân có thể gây ra sự khác biệt

giữa chi phí hấp thụ và chi phí dựa trên hoạt động trên một đơn vị và giải thích cho Hans tại sao chi phí hấp thụ có thể

sai. (Gợi ý: Nếu bạn gặp vấn đề với điều này, bạn nên xem lại Chương 6.)

9. Chi phí mục tiêu mà Schmidtke's sẽ phải đặt cho mettwurst của nó nếu nó muốn phù hợp với giá Adelaide

và duy trì đánh dấu hiện có của nó?

:. Xem xét các hoạt động có trong dự luật hoạt động và xác định bất kỳ ứng cử viên nào để loại bỏ vì các hoạt động không mang lại

giá trị gia tăng. Đối với mỗi hoạt động, hãy giải thích lý do bạn coi hoạt động đó không phải là giá trị gia tăng.

>. Đề xuất các nguyên nhân gốc rễ có thể dẫn đến chi phí cho mỗi hoạt động phi giá trị gia tăng.

; Schmidtke's có cần tái thiết kế quy trình kinh doanh hoặc cải tiến quy trình để loại bỏ các hoạt động không mang lại giá trị

gia tăng của mình không? Giải thích.

6. Giả sử rằng, vào năm hoạt động tiếp theo, công ty có thể giảm chi phí như sau

các hoạt động phi giá trị gia tăng <: phần trăm:

■ kiểm tra thịt

■ vứt bỏ thịt không đạt tiêu chuẩn

■ chuyển đến phòng xay nhỏ

■ tải máy xay

■ dỡ máy xay

■ chuyển đến phòng trộn

■ máy trộn tải

■ dỡ máy trộn

■ chuyển đến phòng đóng gói

■ chuyển đến nhà khói

■ chuyển sang xe tải.

Chi phí dựa trên hoạt động trên mỗi đơn vị (bao gồm cả nguyên vật liệu trực tiếp) là bao nhiêu?

=. Giả sử chi phí dựa trên hoạt động được tính toán trong yêu cầu 6, liệu công ty có thể tăng thêm mức đánh dấu 95% của mình

và cạnh tranh hiệu quả với siêu đầu tiên Adelaide không? Nếu không, bạn sẽ giới thiệu điều gì?

Tham khảo dữ liệu cho Schmidtke's Meat Pty Ltd trong Trường hợp C8> .96.

Schmidtke's Meat sử dụng cách tiếp cận sau để lập kế hoạch và kiểm soát.

Công ty được chia thành ba bộ phận: sản xuất, tiếp thị và quản trị. Mỗi tháng, Hans Schmidtke kiểm tra một báo cáo so sánh

chi phí thực tế của các bộ phận với chi phí đã được lập ngân sách. Các chi phí được lập ngân sách dựa trên chi phí của năm

trước, được điều chỉnh cho bất kỳ thay đổi lớn nào được lên kế hoạch cho năm tới. Ông cũng xem xét doanh thu thực tế so với

ngân sách cho bộ phận tiếp thị. Khi cha anh đang điều hành công việc kinh doanh, anh có thể 'bắt mạch' mà không cần bất kỳ báo

cáo hiệu suất chính thức nào. Ngay cả trong những ngày đó, doanh nghiệp đã nổi tiếng về chất lượng tốt và hiệu suất giao hàng

đáng tin cậy.

Tuy nhiên, công ty đã phát triển kể từ đó và cách tiếp cận hiện tại để lập kế hoạch và kiểm soát đơn giản
phát triển.

Trong năm đầu tiên tại trường đại học, con gái của Hans, Heidi, đã học về chi phí tiêu chuẩn. Cô ca ngợi những ưu điểm của

các phương sai chi phí tiêu chuẩn và các nguyên tắc quản lý theo ngoại lệ, đồng thời khuyên Hans cập nhật hệ thống lập kế hoạch

và kiểm soát của mình. Cô cảnh báo, nếu anh ta không làm như vậy, anh ta sẽ không bao giờ kiểm soát được chi phí của mình một

cách hiệu quả và Thịt của Schmidtke cuối cùng sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh. Hans đã thảo luận về ý tưởng của Heidi với

người kế toán lâu năm của mình, Otto Werner, nhưng họ quyết định rằng nó sẽ đòi hỏi rất nhiều nỗ lực trong việc thiết lập các

tiêu chuẩn cho từng sản phẩm của công ty. Công việc kinh doanh dường như có lợi nhuận hợp lý và chi phí dường như được kiểm soát.
Machine Translated by Google

THÔNG TIN QUẢN LÝ NGUỒN LỰC

Trong năm thứ hai tại trường đại học, Heidi đã học về chi phí dựa trên hoạt động và quản lý dựa trên hoạt động.

Vào khoảng thời gian này, công ty gặp vấn đề với doanh số bán hàng siêu đầu tiên của mình, được mô tả trong trường hợp trước,

và Heidi đã dành kỳ nghỉ hè của mình để triển khai hệ thống tính giá dựa trên hoạt động. Ban đầu, cô ấy sử dụng hệ thống để

định giá sản phẩm, nhưng cô ấy cũng sử dụng thứ nguyên quản lý hoạt động để xác định và giảm các hoạt động phi giá trị gia

tăng liên quan đến việc sản xuất mettwurst. Nhưng cô vẫn không hoàn toàn hài lòng với thông tin của công ty để lập kế hoạch

và kiểm soát. Cô đã xác định các hoạt động không mang lại giá trị gia tăng nhưng cô muốn chắc chắn rằng những hoạt động này

sẽ bị loại bỏ theo kế hoạch. Ngoài ra, cô ấy muốn thông tin để quản lý các khía cạnh quan trọng khác của hiệu suất cho mỗi

hoạt động, trên cơ sở liên tục.

Hans không bị thuyết phục. Chỉ một năm trước, Heidi đã khăng khăng rằng anh ta loại bỏ hệ thống hiện có và thực hiện chi

phí tiêu chuẩn. Giờ đây, cô đã tàn bạo khi lên án chi phí tiêu chuẩn và nhấn mạnh vào hàng loạt thông tin dựa trên hoạt động.

'Ah!' anh tự nhủ: 'Sự bồng bột của tuổi trẻ không có giới hạn, nhưng cũng không hiểu rằng bảo thủ là bản chất của

việc kinh doanh tốt'.

Yêu cầu:

5. Xác định những điểm yếu chính của cách tiếp cận hiện có để lập kế hoạch và kiểm soát tại Schmidtke's Meat Pty Ltd.

=. Nếu Hans đã thực hiện một hệ thống chi phí tiêu chuẩn, liệu nó có mang lại cho anh ta cơ sở tốt để lập kế hoạch và kiểm

soát không? Gia i thich câu tra lơi cu a ba n. (Bạn có thể thấy hữu ích khi xem lại Chương 10 và 11 để giúp trả lời

câu hỏi này.)

7. Bạn nghĩ Heidi muốn theo dõi khía cạnh nào của hiệu suất tại Schmidtke's Meat? Giải thích.

9. Làm thế nào có thể đáp ứng những yêu cầu này thông qua quản lý dựa trên hoạt động?

:. Xác định nguyên nhân gốc rễ dẫn đến chi phí cho hoạt động 'xử lý thịt không đạt tiêu chuẩn' và sử dụng quy trình (nhà cung cấp /

khách hàng) quan điểm để đề xuất một biện pháp thực hiện phù hợp cho hoạt động trước đó là 'kiểm tra thịt'.

>. Khi Hans nghe nói rằng Heidi muốn đo lường một số khía cạnh của hiệu suất cho mỗi hoạt động, anh ấy đã rất kinh hoàng.

'Chúng tôi sẽ dành toàn bộ thời gian để đo lường hơn là tạo ra mettwurst!' Làm thế nào để cách tiếp cận của Heidi có thể

được đơn giản hóa?

; (Chỉ thử câu hỏi này nếu bạn đã hoàn thành Chương 56.) Đề xuất của Heidi khác với đề xuất của

cách tiếp cận thẻ điểm cân bằng để đo lường hiệu suất được mô tả trong Chương 89?

Landers Ltd là một nhà sản xuất xe đạp lớn của Úc. Trong thập kỷ qua, các nhà sản xuất xe đạp từ Đài Loan và Hàn Quốc đã có

thể định giá xe đạp của họ thấp hơn sản phẩm Landers, nhưng công ty vẫn giữ được thị phần do chất lượng kém của xe đạp nhập

khẩu. Tuy nhiên, gần đây, chất lượng xe nhập khẩu đã được cải thiện và Landers đã phải giảm giá để duy trì thị phần. Giám

đốc điều hành, John Landers, lo ngại về khả năng tồn tại của doanh nghiệp với mức giá thấp hơn này và yêu cầu kế toán, Eloise

Martin, điều tra vấn đề.

Điều tra ban đầu của Martin chỉ ra rằng mức giá thấp hơn không thể duy trì trong thời gian dài hơn, vì chúng không bao

gồm chi phí sản xuất, chưa nói đến việc đóng góp vào chi phí bán hàng và chi phí quản lý của công ty.

Cô ấy tìm cách giảm chi phí có thể. Công ty luôn có danh tiếng về chất lượng cao, nhưng Martin cảm thấy rằng có những chi

phí đáng kể phát sinh để đạt được mức chất lượng này. Cô ấy biết rằng có nhiều cuộc kiểm tra chất lượng rộng rãi trong suốt

quá trình sản xuất và nhiều nhân viên dành một phần thời gian để làm lại các bộ phận bị lỗi. Cô cũng nhận thấy những thùng

chứa đầy các bộ phận và linh kiện bị phế thải nằm rải rác khắp nhà máy. Các chi phí này không được ghi nhận riêng biệt trong

hệ thống kế toán hiện hành.

Martin yêu cầu Landers hỗ trợ việc phát triển hệ thống chi phí chất lượng.

Landers: Ý bạn là gì, một hệ thống ghi lại chi phí chất lượng kém! Xe đạp của chúng tôi là một trong những chiếc xe tốt nhất

về chất lượng!

Martin: Tôi biết điều đó, John, và chúng tôi biết mình phải tốn bao nhiêu tiền để làm ra những chiếc xe đạp của mình, nhưng chúng tôi

không biết chi phí đó có liên quan đến việc đảm bảo chất lượng hay không. Tôi nghĩ rằng chi phí chất lượng ở đây là rất cao. Điều

gì sẽ xảy ra nếu đó là một phần ba chi phí sản xuất của chúng tôi? Và điều gì sẽ xảy ra nếu chúng tôi có thể giảm nó mà không ảnh

hưởng đến chất lượng của chúng tôi? Chúng tôi có thể giữ giá giảm và vẫn kiếm được lợi nhuận tốt.
Machine Translated by Google

QUẢN LÝ CHI PHÍ VÀ CHẤT LƯỢNG

Landers: Được rồi, Eloise. Hãy thử hệ thống chất lượng chi phí của bạn, mặc dù tôi không thấy nó sẽ hữu ích như thế nào. Mọi người đều biết rằng

chất lượng tốt sẽ phải trả giá đắt. Ngay cả khi chúng tôi phát hiện ra chi phí chất lượng của chúng tôi, tôi không thấy nó sẽ giúp

chúng tôi giảm nó như thế nào.

Martin: John, chất lượng tốt dường như không đắt ở Đài Loan và Hàn Quốc. Giá của chúng không tăng, mặc dù chất lượng

của chúng có. Bạn sẽ sớm thấy rằng hiểu chi phí chất lượng có thể giúp bạn giảm chúng và đồng thời cải thiện

chất lượng.

Trong sáu tháng tới, Martin xác định các chi phí chất lượng sau:

■ chi phí thay thế xe đạp được cung cấp theo bảo hành, $ 7 500

■ chi phí xe đạp do khách hàng trả lại và loại bỏ, $ 7 500

■ hoa hồng bán hàng cho những chiếc xe đạp bị lỗi do khách hàng trả lại, $ 750

■ biên độ đóng góp bị bỏ qua đối với xe đạp do khách hàng trả lại, $ 1 500

■ làm lại trên bánh xe bị lỗi, $ 12 000

■ kiểm tra chất lượng tại khu vực nhận hàng, $ 22 500

■ kiểm tra chất lượng trong quá trình chế biến, $ 79: 55

■ kiểm tra xe đạp và linh kiện trong phòng thí nghiệm, $ 8 =: 55

■ biên lợi nhuận đóng góp bị mất do doanh số bán xe đạp bị mất trong tương lai, $ ;: 55

■ chi phí kỹ thuật để sửa chữa các vấn đề về chất lượng dây chuyền sản xuất, $ <<: 55

■ đóng góp bị mất vào thời gian ngừng hoạt động của máy trong quá trình sửa chữa các vấn đề về chất lượng dây chuyền sản xuất, $ 7;: 55

■ vận hành máy X-quang để phát hiện các mối hàn bị lỗi, $ <<: 55

■ chi phí sửa chữa theo bảo hành, $ 8: 55

■ chi phí hàn lại các khớp bị lỗi được phát hiện trong quá trình xử lý, $ <6:55

■ chi phí của các chương trình đào tạo chất lượng, $ 9: 55

■ kiểm tra xe đạp được đưa vào kho thành phẩm, $ <9555

■ chi phí của các thành phần bị lỗi bị loại bỏ, $> 555

■ chi phí của những chiếc xe đạp bị lỗi bị loại bỏ sau khi kiểm tra hàng hóa xong, $ 8: 555.

Trong thời kỳ này, tổng chi phí sản xuất là $ = 55555.

Yêu cầu:

8. Lập báo cáo chi phí chất lượng tương tự như báo cáo trong Phụ lục 8> .88.

<. Sử dụng thông tin trong báo cáo này để đề xuất các cách thức mà công ty có thể giảm chi phí chất lượng.

7. Khi John Landers nhận được báo cáo chi phí chất lượng, anh ấy đã rất ngạc nhiên và nói, 'Eloise, bạn là kế toán. Tại sao

bạn không nói với tôi trước đây rằng chi phí chất lượng của chúng tôi cao đến mức này? ' Giải thích cho Landers tại sao

Martin không thể, vì hệ thống kế toán hiện tại, không thể cho anh ta biết nhiều về chi phí chất lượng.
Machine Translated by Google

Trong Chương 1, chúng ta đã biết rằng mục tiêu của kế toán quản trị là cung cấp thông tin để hỗ trợ các nhà quản lý trong việc tạo ra giá trị và

quản lý các nguồn lực. Việc sử dụng thông tin để quản lý các nguồn lực đã được xem xét trong Phần 3. Trong Phần này, chúng tôi xem xét cách

thông tin kế toán quản trị có thể được sử dụng để tạo ra cả giá trị của cổ đông và khách hàng.

Trong Chương 17, chúng tôi giới thiệu nguyên tắc bền vững, liên quan đến việc xem xét các tác động kinh tế, môi trường và xã hội của các

hoạt động của một tổ chức. Nhiều tổ chức coi tính bền vững như một nguồn giá trị của cổ đông, thông qua các tác động tích cực của nó đối với

tinh thần nhân viên, sự đổi mới, danh tiếng / thương hiệu, quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp, quản lý rủi ro và tiết kiệm chi phí. Thông tin

kế toán quản trị có thể được phát triển để hỗ trợ tính bền vững, sử dụng các công cụ và kỹ thuật của kế toán quản lý môi trường cũng như bằng

cách mở rộng các phương pháp tiếp cận hiện có về chi phí, quản lý chuỗi cung ứng, đo lường hiệu quả hoạt động và đánh giá các khoản đầu tư vốn.

Phân tích lợi nhuận theo khối lượng chi phí (CVP) là một công cụ đơn giản cung cấp cái nhìn tổng quan về tác động lên doanh thu và chi phí

của tất cả các loại thay đổi ngắn hạn. Nó giúp ban quản lý hiểu được tác động lợi nhuận của những thay đổi về giá bán, chi phí, thuế suất thuế

thu nhập và sự kết hợp sản phẩm của tổ chức. Đặc biệt, phân tích CVP có thể được sử dụng để xác định điểm hòa vốn. Trong Chương 18, phân tích

CVP được nghiên cứu trong bối cảnh của Công ty Nhà hát Melbourne.

Trong Chương 19, chúng tôi xác định các bước liên quan đến việc ra quyết định và xem xét vai trò của kế toán quản trị trong quá trình này.

Chúng tôi phác thảo một số nguyên tắc chính có thể được sử dụng trong việc xác định và phân tích thông tin liên quan và áp dụng chúng vào một số

quyết định mà các nhà quản lý thường gặp phải. Các quyết định này bao gồm chấp nhận hoặc từ chối các đơn đặt hàng đặc biệt; đưa ra hoặc quyết

định mua (thuê ngoài); thêm hoặc xóa một sản phẩm, dịch vụ hoặc bộ phận; và bán hoặc chế biến thêm một sản phẩm chung. Cả thông tin định lượng

và định tính đều có thể là thông tin thích hợp cho các quyết định. Các quyết định mà Wallaby Airlines và Công ty Sôcôla Quốc tế phải đối mặt là

trọng tâm của chương này.

Việc sử dụng thông tin kế toán trong các quyết định định giá và kết hợp sản phẩm là chủ đề của Chương 20. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc

thiết lập giá được nêu ra, và tầm quan trọng của việc hiểu giá trị của khách hàng được nhấn mạnh.

Các chiến lược định giá khác nhau được nghiên cứu, bao gồm định giá dựa trên giá trị, định giá theo giá trị kinh tế và định giá cộng với chi phí.

Định giá chiến lược của các sản phẩm mới cũng được xem xét, cũng như định giá đối với đấu thầu cạnh tranh. Các hạn chế cụ thể liên quan đến việc

đặt giá ở Úc sẽ được thảo luận. Trong chương này, sự cân nhắc cũng được đưa ra đối với các quyết định kết hợp sản phẩm trong ngắn hạn và dài

hạn. Các vật dụng cho Thuyền buồm Sydney là trường hợp được xem xét trong chương này.

Các quyết định về chi tiêu vốn được đề cập trong Chương 21. Đây là các quyết định dài hạn và chúng thường tính đến giá trị thời gian của

tiền. Các kỹ thuật chiết khấu dòng tiền, thời gian hoàn vốn và các phương pháp kế toán tỷ suất sinh lợi là những kỹ thuật được nghiên cứu. Tác

động của thuế thu nhập đối với các quyết định chi tiêu vốn được xem xét, cũng như các quy trình được sử dụng để biện minh cho việc đầu tư vào

công nghệ tiên tiến ở cả các công ty sản xuất và dịch vụ. Quyết định chi tiêu vốn của Trung tâm Y tế Meadowleigh là trọng tâm của chương.