 

 

‫ﺇﻋﺪﺍﺩ‬
  

‫ﺍﻟﻨﺎﺷﺮ‬
 

2018
 ‫‪‬‬
‫‪7‬‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﻨﺎﺷﺮ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‪  :‬‬ ‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ‬
‫‪11‬‬

‫‪12‬‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد ﻣﺴﻤﻲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫‪15‬‬ ‫ﻣﺎھﯿﺔ ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬

‫‪15‬‬ ‫أھﻤﯿﺔ ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬

‫‪15‬‬ ‫ﻣﻦ ﯾﺨﻄﻂ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ؟‬

‫‪16‬‬ ‫ﻣﺎ اﻟﮭﺪف ﻣﻦ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ؟‬

‫‪19‬‬ ‫ﻋﻤﻠﯿﺔ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬

‫‪19‬‬ ‫ﻟﻤﺎذا اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬

‫‪20‬‬ ‫ﻣﺼﺎدر اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬

‫‪24‬‬ ‫ﻣﻔﮭﻮم اﻻﺧﺘﯿﺎر اﻟﻮظﯿﻔﻲ‬

‫‪24‬‬ ‫ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ اﻻﺧﺘﯿﺎر واﻟﺘﻌﯿﯿﻦ‬

‫‪‬‬ ‫‪3‬‬
 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪25‬‬ ‫ﻣﺎھﯿﺔ إﺟﺮاءات اﻻﺧﺘﯿﺎر واﻟﺘﻌﯿﯿﻦ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ 27–––:‬‬ ‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ‬

‫‪27‬‬ ‫ﻣﺎھﯿﺔ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‬

‫‪27‬‬ ‫ﻣﻦ ﯾﻘﻮم ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‬

‫‪28‬‬ ‫ﻧﺼﺎﺋﺢ ﻷﺻﺤﺎب اﻟﻌﻤﻞ ﻹﺟﺮاء اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﺑﻔﻌﺎﻟﯿﺔ‬

‫‪30‬‬ ‫ﺑﻌﺾ أﻧﻮاع اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‬

‫‪36‬‬ ‫ﻛﯿﻒ ﺗﺠﺘﺎز اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﺑﻨﺠﺎح‬

‫‪40‬‬ ‫ﺗﻮﺻﯿﺎت ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻟﻠﺒﺎﺣﺚ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪42‬‬ ‫أھﻢ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ ﺗﺠﻨﺒﮭﺎ أﺛﻨﺎء ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ‬

‫‪45‬‬ ‫ﻧﻤﻮذج‪ :‬اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪  :‬‬ ‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ‬

‫‪ 47‬‬

‫‪47‬‬ ‫أھﻤﯿﺔ اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ ﻓﻲ اﺧﺘﯿﺎر اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪48‬‬ ‫أﻧﻮاع اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‬

‫‪52‬‬ ‫ﺷﺮوط اﻻﺧﺘﺒﺎر اﻟﺠﯿﺪ‬

‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪53‬‬ ‫اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻷﻛﺜﺮ ﺷﯿﻮﻋﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‬

‫‪58‬‬ ‫ﻧﻤﻮذج ﻣﻘﺎﺑﻼت ﺷﺨﺼﯿﺔ ) ﺗﻘﯿﯿﻢ – ﺗﺮﻗﯿﺔ(‬
‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﺮﺍﺑﻌﺔ‪61 –:‬‬

‫‪62‬‬ ‫ﻣﻔﮭﻮم اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ‬

‫‪64‬‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻜﻔﺎءة‬

‫‪65‬‬ ‫أﻧﻮاع اﻟﻜﻔﺎءات‬

‫‪68‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﻜﻔﺎءات‬

‫‪69‬‬ ‫ﻣﺆﺷﺮات ﻗﯿﺎس اﻟﻜﻔﺎءة‬

‫‪71‬‬ ‫ﻧﻤﺎذج اﻟﻜﻔﺎءة‬

‫‪72‬‬ ‫دواﻓﻊ اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات‬

‫‪73‬‬ ‫ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻜﻔﺎءات وأھﻢ اﻟﻄﺮق اﻟﻤﺆدﯾﺔ إﻟﻰ ذﻟﻚ‬

‫‪78‬‬ ‫ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺤﺎﺟﺎت ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻜﻮﯾﻦ‬

‫‪79‬‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻢ داﺧﻞ وﺧﺎرج اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﺷﺮوط ﺗﺮاﻛﻢ اﻟﻜﻔﺎءات‬

‫‪80‬‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﻤﺬﻛﻮرة ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻌﻠﻢ‬

‫‪ 86‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬ ‫‪5‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﻨﺎﺷﺮ‪-:‬‬
‫ﻧﺤﻦ ﻧﻌﻨﻰ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﻠﺘﺪرﯾﺐ واﻟﻨﺸﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ ﺧﺎص ﺑﺘﻨﺎول‬
‫ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘﻀﺎﯾﺎ واﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﻤﺘﻼﺣﻘﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻹﺻﻼح اﻹداري واﻻﻗﺘﺼﺎدي وﻛﻞ‬
‫ﻣﺎ ﯾﮭﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت واﻟﺘﻌﺮف أﯾﻀﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ‬
‫اﻟﮭﺪف اﻟﻤﺸﺘﺮك ﻣﻊ ﻋﻤﻼﺋﻨﺎ ﻓﻲ رﻓﻊ وﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻣﺮﺗﻜﺰﯾﻦ ﺑﺬﻟﻚ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋﺪة ﺑﯿﺎﻧﺎت ﻣﻦ اﻟﺨﺒﺮاء واﻟﻤﺘﺨﺼﺼﯿﻦ واﻻﺳﺘﺸﺎرﯾﯿﻦ اﻟﻤﺆھﻠﯿﻦ ﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬
‫وإدارة ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺒﺮاﻣﺞ ﻋﻠﻤﯿﺎ وﻋﻤﻠﯿﺎ ﺑﻤﺎ ﯾﺘﻮاﻛﺐ ﻣﻊ طﺒﯿﻌﺔ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﯾﺘﻀﻤﻦ ﻧﺸﺎط اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﻠﺘﺪرﯾﺐ واﻟﻨﺸﺮ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺠﻤﯿﻊ أﻧﻮاع‬
‫اﻻﺳﺘﺸﺎرات ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت وﻗﺪ ظﮭﺮت اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺗﻔﻌﯿﻞ ﻧﺸﺎط اﻟﺒﺮاﻣﺞ‬
‫اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﻠﺘﺪرﯾﺐ واﻟﻨﺸﺮ ﻟﺘﺨﺎطﺐ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت ﻣﺤﺪدة‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺎت واﻟﺠﮭﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺪراﺳﺔ وﺗﺤﺪﯾﺪ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺎت وﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﺮاﻣﺞ ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻔﻲ ﺑﮭﺬه اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت وذﻟﻚ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﻌﺪﻻت أداء‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺗﻨﻤﯿﺔ ﻣﮭﺎراﺗﮭﻢ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺗﻐﻄﻰ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲢﺘﺎﺟﻬﺎ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻧﺬﻛﺮ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﳌﺜﺎﻝ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻤﮭﺎرات اﻹدارﯾﺔ واﻹﺷﺮاﻓﯿﺔ وإدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺔ واﻟﻘﯿﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﺑﺠﻤﯿﻊ ﻓﺮوﻋﮭﺎ وﺗﺨﺼﺼﺎﺗﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻤﻮﯾﻞ واﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪7‬‬
 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ :‬‬

‫ﻻ ﻧﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺘﻘﻠﯿﺪي اﻟﺬي ﯾﻌﺘﻤﺪ ﺑﺪوره ﻋﻠﻰ‬

‫اﻟﺘﻠﻘﯿﻦ وإﻋﻄﺎء اﻟﻤﺤﺎﺿﺮات‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻧﺮى أن اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﺑﻤﻔﮭﻮﻣﮫ اﻟﺤﺪﯾﺚ ﯾﺠﺐ‬
‫أن ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻮار واﻟﻨﻘﺎش وﺗﺒﺎدل اﻟﺨﺒﺮات‪ ..‬وﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﺘﺪرب ﻋﻠﻰ‬
‫طﺮح اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻮاﺟﮭﮫ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮫ ووﺿﻊ ﺗﺼﻮراﺗﮫ ﻟﻠﺤﻠﻮل ﺑﻤﺎ ﯾﺆدى‬
‫إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻻﺳﺘﻔﺎدة اﻟﻤﺮﺟﻮة ﻣﻦ ﺣﻀﻮر اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪ .‬وﻧﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫‪‬دراﺳﺔ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ‪.‬‬
‫‪‬اﻻﺳﺘﻘﺼﺎءات وﺗﺒﺎدل اﻵراء واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت‪.‬‬
‫‪‬اﻷﻓﻼم اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ‬
‫‪‬ﺗﻤﺜﯿﻞ اﻷدوار‪.‬‬

‫ﻛﺬﻟﻚ ﻟﺪﯾﻨﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻤﯿﺰة ﻣﻦ ﻗﺎﻋﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ إﻋﺪادھﺎ ﺑﺄﺣﺪث‬

‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺴﻤﻌﯿﺔ واﻟﺒﺼﺮﯾﺔ ﺑﻤﺎ ﯾﺆدى إﻟﻰ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺧﺪﻣﺔ ﺗﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬

‫‪ :‬‬
‫ھﻨﺎك ﻧﻮﻋﺎن ﻣﻦ اﻟﺒﺮاﻣﺞ‬

‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪8‬‬
‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫ﺑﺮاﻣﺞ ﻣﺮﻛﺰﯾﺔ‪:‬‬

‫وھﻰ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﻤﺪرﺟﺔ ﻓﻲ اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ ﺑﺘﻮارﯾﺦ وأﻣﺎﻛﻦ ﻣﺤﺪدة واﻟﺘﻲ‬

‫ﻧﻘﻮم ﺑﺈرﺳﺎﻟﮭﺎ ﻓﻲ ﺑﺪاﯾﺔ ﻛﻞ ﻋﺎم ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت واﻟﮭﯿﺌﺎت واﻟﺠﮭﺎت ﻓﻲ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻲ‪ ،‬وﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻧﺘﻠﻘﻰ اﻟﺘﺮﺷﯿﺤﺎت ﻣﻦ اﻟﺠﮭﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻟﺒﺮاﻣﺞ‪.‬‬

‫ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﻌﺎﻗﺪﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻧﻈﺮا ﻟﺼﻌﻮﺑﺔ اﺣﺘﻮاء ﺧﻄﺔ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﺒﺮاﻣﺞ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺠﺎﻻت واﻟﻘﻄﺎﻋﺎت واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﻣﻮاﻋﯿﺪ وأﻣﺎﻛﻦ اﻟﺒﺮاﻣﺞ‬
‫اﻟﻤﺪرﺟﺔ ﺑﺎﻟﺨﻄﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻏﯿﺮ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﺠﮭﺎت أو اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت أو ﻗﺪ‬
‫ﺗﻄﻠﺐ ﺟﮭﺔ ﻣﺎ ﺗﻨﻔﯿﺬ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﻔﺼﯿﻠﻲ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﯾﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ طﺒﯿﻌﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﻠﻚ‬
‫اﻟﺠﮭﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ﻟﺬﻟﻚ ﯾﺘﻢ ﺗﻨﻔﯿﺬ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﻌﺎﻗﺪﯾﮫ ﯾﺘﻢ ﺗﺼﻤﯿﻤﮭﺎ ﻟﺘﻠﺒﯿﺔ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﺠﮭﺔ اﻟﻄﺎﻟﺒﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺎن واﻟﺰﻣﺎن اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﮭﺎ‪.‬‬

‫ﻣﺪة ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪:‬‬

‫ﺗﻢ ﺗﺼﻤﯿﻢ وإﻋﺪاد وﺗﻨﻔﯿﺬ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﯾﺒﯿﮫ ﻗﺼﯿﺮة ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت واﻟﮭﯿﺌﺎت‬

‫ﺗﺘﺮاوح ﻣﺪﺗﮭﺎ ﻣﻦ أﺳﺒﻮع ﺗﺪرﯾﺒﻲ )ﺧﻤﺴﺔ أﯾﺎم ﻋﻤﻞ( إﻟﻰ أرﺑﻌﺔ أﺳﺎﺑﯿﻊ‪ ..‬وھﻨﺎك‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺄھﯿﻠﯿﺔ وھﻰ ﻣﺎ ﯾﻄﻠﻖ ﻋﻠﯿﮭﺎ )دﺑﻠﻮﻣﺎت( وﺗﺘﺮاوح ﻣﺪﺗﮭﺎ ﻣﻦ ﺛﻤﺎﻧﯿﺔ‬
‫أﺳﺎﺑﯿﻊ إﻟﻰ أرﺑﻌﺔ وﻋﺸﺮﯾﻦ أﺳﺒﻮﻋﺎ ﺗﺪرﯾﺒﯿﺎ وﺣﺴﺐ ظﺮوف اﻟﺠﮭﺔ اﻟﻄﺎﻟﺒﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪9‬‬
 ‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬

‫‪‬‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻘﻄﺎﺏ‪...‬ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ‪...‬ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻦ‬

‫إن إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺗﻌﺪ ﻣﻦ أھﻢ اﻹدارات اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ وﻗﺘﻨﺎ اﻟﺤﺎﻟﻲ‪،‬‬
‫ﺧﺎﺻﺔ وأن اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﯾﺔ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﻗﺪ أﺛﺒﺘﺖ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﻨﻈﺮﯾﺎت‬
‫أن ﻧﺴﺒﮫ ﻛﺒﯿﺮة ﻣﻦ ﻧﺠﺎح أي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي‪،‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻧﺠﺪ أن أي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﻀﻊ ﺗﻠﻚ اﻹدارة ﺿﻤﻦ ھﯿﻜﻠﮭﺎ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ ،‬وﯾﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﻣﻮﻗﻊ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ وﻓﻘﺎ ً ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﮫ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‪..‬أھﻤﮭﺎ‪-:‬‬

‫‪ ‬ﺣﺠﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬طﺒﯿﻌﺔ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫أوﻻً‪ -:‬ﺣﺠﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪-:‬‬

‫ﻛﻠﻤﺎ زاد ﺣﺠﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﻠﻤﺎ زاد ﻋﺪد اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ واﺗﺴﻊ ﻧﻄﺎق اﻟﻮظﺎﺋﻒ‬
‫واﻹدارات ﻣﻤﺎ ﯾﺠﻌﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻀﻊ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻓﻲ ﻗﻤﺔ اﻟﮭﺮم‬
‫اﻹداري وذﻟﻚ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺗﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻟﻤﻮاردھﺎ اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ وﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﻓﻲ وﺿﻊ اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ وﺗﺴﮭﯿﻞ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻟﻔﺮوع‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪11 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ ً‪ -:‬طﺒﯿﻌﺔ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪-:‬‬

‫ﺣﯿﺚ ﯾﺨﺘﻠﻒ ﻣﻜﺎن إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ إﻟﻰ أﺧﺮى وﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻄﺒﯿﻌﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل ﻗﺪ ﻧﺠﺪ أن اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ﺗﻜﻮن ﻓﯿﮭﺎ‬
‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻗﺮب إﻟﻰ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺨﺪﻣﯿﺔ وذﻟﻚ ﻷن‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ ﯾﮭﻤﮭﺎ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ وﻋﺪد اﻟﻌﻤﺎل وﻣﺪى ﻗﺪرﺗﮭﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺘﺎج وﻣﺎ ﯾﺤﺘﺎﺟﻮﻧﮫ ﻣﻦ ﺗﺪرﯾﺐ‪ ،‬أﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺨﺪﻣﯿﺔ ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﺘﻢ‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻌﯿﯿﻦ واﻟﺘﺪرﯾﺐ وﻓﻖ إﺟﺮاءات ﻣﺮﻛﺰﯾﺔ‪ ،‬ﺑﯿﻨﻤﺎ ﺗﻘﻮم إدارة اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺨﺪﻣﯿﺔ ﺑﺎﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﻘﻮاﻧﯿﻦ واﻷﺳﺲ‬
‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ھﺬه اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ً‪ -:‬ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪-:‬‬

‫ﺗﻌﺪ اﻟﺨﺒﺮات واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻤﻤﯿﺰة ﺛﺮوة ﻣﮭﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﯾﺠﺐ ﻋﻠﯿﮭﺎ أن‬
‫ﺗﺨﺘﺎرھﺎ ﺑﻌﻨﺎﯾﺔ وﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻟﻤﺎ ﻟﮭﺎ ﻣﻦ أھﻤﯿﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻓﻲ ﻧﻮاﺣﻲ ﻋﺪﯾﺪة ﻣﻨﮭﺎ‬
‫ﻣﺪى اﺳﺘﯿﻌﺎب وﺗﻄﻮﯾﻊ اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﺳﺘﺜﻤﺎرھﺎ ﻟﺨﺪﻣﺔ أھﺪاف إدارة‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬

‫وھﻨﺎك اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد ﻣﺴﻤﻰ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ داﺧﻞ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺼﻨﯿﻔﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪-:‬‬

‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪12 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪‬‬ ‫ﺃﻭﻻً‪ -:‬ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ‬‬

‫‪-1‬اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﮥ‪ :‬ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻜﺒﯿﺮة ذات اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ واﻟﻤﺘﻄﻮرة‬

‫ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺣﯿﺚ ﺗﺮاﻋﻲ ﺗﻠﻚ اﻹدارات ﺟﻤﯿﻊ ﻣﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻮظﻒ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ وﺻﻒ اﻟﻮظﯿﻔﺔ‬
‫وﺗﻨﺎﺳﺒﮭﺎ ﻣﻊ اﻟﻤﻮظﻒ وﻣﺮاﻋﺎة ﺣﻘﻮﻗﮫ اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ‬
‫إﻟﻰ ﺗﻄﻮره اﻟﻮظﯿﻔﻲ واﻷﻣﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ وﺧﺪﻣﺎت ﺧﺎرج‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﺎﻟﺘﻘﺎﻋﺪ واﻟﺴﻜﻦ واﻟﺘﺎﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﻲ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺷﺆون اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‪ :‬أي اﻹدارة اﻟﻤﻌﻨﯿﺔ ﺑﻤﺎ ﯾﺨﺺ اﻟﻤﻮظﻒ داﺧﻞ إطﺎر اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺑﺪءا ﻣﻦ اﻟﺘﻌﯿﯿﻦ واﻟﺘﺮﻗﯿﺔ وﻏﯿﺮھﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫ﯾﺤﺘﺎﺟﮭﺎ اﻟﻤﻮظﻒ ﻹدارة ﺷﺆوﻧﮫ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬إدارة ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‪ :‬ﺣﯿﺚ ﺗﺨﺪم اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮظﻒ واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﻮﺿﺢ‬
‫اﻟﺨﻄﻮط اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻤﻮظﻒ ﻣﻊ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ‬
‫اﻵﺧﺮﯾﻦ ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﻮا ﺑﻨﻔﺲ اﻹدارة أو ﺑﺈدارة أﺧﺮى‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن‬
‫ھﺬه اﻹدارة ﺗﻜﻮن ﻣﺴﺌﻮﻟﺔ أﯾﻀﺎ ً ﻋﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى رﺿﺎ‬
‫اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻔﻌﺎل ﻣﻌﮭﻢ ﻣﻤﺎ ﯾﺮﻓﻊ‬
‫ﻣﻦ ﻛﻔﺎءﺗﮭﻢ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪13 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ -:‬ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻭﺍﻟﻘﺴﻢ‪-:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ :‬ﺣﯿﺚ ﯾﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﻋﺪاد اﻟﺒﺮاﻣﺞ واﻟﺨﻄﻂ اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ وﻗﯿﺎس ﻣﺴﺘﻮى‬
‫ﺗﺄھﯿﻞ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ‬
‫ھﻮ اﻟﺠﺪﯾﺪ ﻣﻨﮭﺎ واﻟﺬي ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﯾﻔﯿﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل‬
‫ﻋﻤﻠﮭﻢ وﯾﺠﻌﻠﮭﻢ ﯾﺆدون اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺼﻮرة أﻓﻀﻞ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ‪ :‬ﺣﯿﺚ ﯾﻘﺎرن اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮظﯿﻔﻲ ﻣﻊ ﻣﺆھﻼت اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﯿﻦ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ‬

‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻮﺻﻒ وﺗﻮﺻﯿﻒ اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻟﺠﺪﯾﺪة وإﻋﺎدة ھﯿﻜﻠﺔ‬
‫اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻟﻘﺪﯾﻤﺔ ﻛﻤﺎ ﺗﻌﻤﻞ اﻹدارة ﻋﻠﻰ "اﻟﺘﻌﯿﯿﻦ وﺗﮭﺘﻢ ﺑﻮﺿﻊ‬
‫اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﺠﺰاء و اﻟﻤﮑﺎﻓﺂت‪ -:‬ھﻮ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺨﺎص ﺑﻔﺮض اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﺘﻘﺪﯾﺮﯾﺔ واﻟﻌﻘﻮﺑﺎت‬

‫وھﻮ ﯾﺸﻤﻞ اﻟﺘﺤﻘﯿﻘﺎت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ وﯾﻘﺪم اﻟﺠﻮاﺋﺰ‬
‫واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت واﻟﺸﮭﺎدات اﻟﺘﻘﺪﯾﺮﯾﺔ ﻟﻠﻤﻤﯿﺰﯾﻦ ﺣﯿﺚ ﺗﻌﺪ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫ﺑﻨﻮﻋﯿﮭﺎ اﻟﺴﻠﺒﻲ واﻻﯾﺠﺎﺑﻲ "وﺳﯿﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف ﺑﻜﻔﺎءة"‬
‫وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﺟﻲ ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺗﻄﻮﯾﺮ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﮭﻢ‬
‫ه‬

‫وزﯾﺎدة إﻧﺘﺎﺟﯿﺘﮭﻢ ورﻓﻊ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻟﺪﯾﮭﻢ وﺗﻌﻤﯿﻖ ﺷﻌﻮرھﻢ‬

‫ﺑﺎﻻﻧﺘﻤﺎء ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪14 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ ‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪-:‬‬

‫ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ھﻮ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺧﻼل ﻓﺘﺮة زﻣﻨﯿﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ‪ ،‬وھﻲ اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺘﻲ ﯾﻐﻄﯿﮭﺎ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‪ ،‬وھﻲ ﺳﻨﺔ‬
‫أﺳﺎﺳﺎ ﺗﺤﺪﯾﺪ أﻋﺪاد‬
‫ً‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻌﺎدة‪ ،‬وﺑﺎﺧﺘﺼﺎر ﻓﺈن ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﯾﻌﻨﻲ‬
‫وﻧﻮﻋﯿﺎت اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﺧﻼل ﻓﺘﺮة اﻟﺨﻄﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪-:‬‬

‫‪1‬ـ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻊ ارﺗﺒﺎﻛﺎت ﻓﺠﺎﺋﯿﺔ ﻓﻲ ﺧﻂ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫‪2‬ـ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻔﺎﺋﺾ وﺳﺪ اﻟﻌﺠﺰ‪.‬‬

‫‪3‬ـ ﯾﺘﻢ ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻗﺒﻞ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ وظﺎﺋﻒ إدارة اﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫‪4‬ـ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻮظﯿﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬

‫‪5‬ـ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ أﺳﺒﺎب ﺗﺮﻛﮭﻢ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ أو ﺑﻘﺎﺋﮭﻢ‬
‫ﻓﯿﮭﺎ وﻣﺪى رﺿﺎﺋﮭﻢ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﻦ ﻳﺨﻄﻂ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ؟‬

‫ﯾﻘﻊ ﻋﺐء اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﺸﺮوع إﻣﺎ ﻋﻠﻰ إدارة اﻷﻓﺮاد‬
‫وﺷﺌﻮن اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬أو ﻋﻠﻰ وﺣﺪات اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺘﻨﻔﯿﺬ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪15 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ ‬ﻣﺎ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﻣﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ؟‬

‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ھﺬه اﻟﺨﻄﻮة ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﯿﻦ وذﻟﻚ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻤﻮارد‬

‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﻌﺪد واﻟﻨﻮﻋﯿﺔ واﻟﻜﻔﺎءة‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻً‪ :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪-:‬‬

‫‪1‬ـ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬

‫‪2‬ـ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﻘﺮرات اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ ﺗﻢ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺳﻠﯿﻤﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل‬

‫إﺟﺮاء ﺑﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﺠﺎل‪ ،‬وﻣﺜﺎل ذﻟﻚ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪-:‬‬

‫ـ اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ أﻗﺴﺎم أو ﻣﺼﺎﻧﻊ أو إدارات أﺧﺮى ﻣﺘﺸﺎﺑﮭﺔ‪.‬‬

‫ـ دراﺳﺔ ﻣﺪى اﻟﺘﻄﻮر ﻓﻲ إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وأﺛﺮھﺎ ﻓﻲ ﻋﺪدھﻢ اﻟﻤﻄﻠﻮب‪.‬‬

‫ـ دراﺳﺔ ﻣﺪى ﻛﻔﺎءة اﻵﻻت واﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﻔﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﻤﻄﻠﻮب‪.‬‬

‫‪3‬ـ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﻣﻦ ﯾﺸﻐﻞ اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﻗﺎدراً ﻋﻠﻰ أداﺋﮭﺎ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﻮﻗﻊ ﻓﻲ ﺣﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج‪ -:‬ﯾﺠﺐ أن ﺗﺪرس ﺧﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ أو ﺧﻄﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج أو ﻣﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ اﻟﻤﺪرﺟﺔ ﻓﻲ ﺧﻄﺔ اﻟﻌﺎم اﻟﺠﺪﯾﺪ‪ ،‬أو اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ‬
‫ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى اﻟﺘﻄﻮر اﻟﻮاﺟﺐ ﻓﻲ ھﯿﻜﻞ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ ﻧﻮﻋﯿﺘﮭﻢ وأﻋﺪادھﻢ‪.‬‬
‫‪5‬ـ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻓﻲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪16 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪6‬ـ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻓﻲ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﻮظﯿﻔﻲ‪.‬‬

‫‪7‬ـ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻟﺠﺪﯾﺪة‪ -:‬ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ إﻟﻰ ﺗﺼﻤﯿﻢ‬
‫ﺧﻄﻂ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ طﻮﯾﻠﺔ اﻷﺟﻞ ﺗﺸﺮح اﻻﺗﺠﺎھﺎت اﻟﻤﺘﺪﻓﻘﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪،‬‬
‫وﺗﺮﺳﻢ ﺻﻮرﺗﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ وﺗﺤﺪد ﻧﻮع اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﻄﻠﻮب‬
‫ﻟﺠﻮدﺗﮭﺎ‪ ،‬وطﺒﯿﻌﺔ ﻋﻼﻗﺘﮭﺎ ﺑﺎﻟﺴﻮق واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ واﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻜﯿﻦ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺸﺮح أھﻢ‬
‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺤﻮﻻت اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴ‪‬ﺎ‪ :‬ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪-:‬‬

‫ھﻨﺎك طﺮق ﻋﺪﯾﺪة ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﮭﺎ‪-:‬‬

‫‪1‬ـ ﺗﻘﺪﯾﺮ اﻟﺨﺒﺮاء واﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ‪ -:‬وﺗﻌﺘﺒﺮ ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ أﺑﺴﻂ اﻟﻄﺮق‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﯾﻄﻠﺐ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ أن ﯾﻨﻈﺮوا إﻟﻰ اﻟﻤﺎﺿﻲ‪ ،‬وﯾﻘﻮﻣﻮا ﺑﺪراﺳﺔ ﺗﻄﻮر ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‬
‫ﻋﺒﺮ اﻟﺴﻨﻮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﺛﻢ ﯾﻨﻈﺮوا إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻓﻲ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ‬
‫وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﻮن ﺣﺪﺳﮭﻢ اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ‬
‫ً‬ ‫ﺷﻜﻞ اﻟﻤﺸﺮوع‪،‬‬
‫ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ‪ ،‬وﻓﻲ ﻛﻞ ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻰ ﺣﺪه‪.‬‬

‫‪2‬ـ ﻧﺴﺐ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ إﻟﻰ اﻹﻧﺘﺎج واﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‪ :‬ھﻨﺎ ﺗﻘﻮم اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﺑﺮﺑﻂ ﺣﺠﻢ‬
‫اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺑﺄﺣﺪ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻘﺪﯾﻤﺔ ﺑﮭﺎ‪ ،‬وﻣﻦ أﻣﺜﻠﺔ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬
‫اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺤﺠﻢ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت وﺣﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪17 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪3‬ـ اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ ﺑﻮاﺳﻄﺔ وﺣﺪات اﻟﻌﻤﻞ واﻹﻧﺘﺎج‪ :‬وذﻟﻚ ﺑﺄن ﯾﻘﻮم ﻣﺪﯾﺮو اﻷﻗﺴﺎم ووﺣﺪات‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺑﺪاﯾﺔ ﻣﻦ أدﻧﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﺑﺘﻘﺪﯾﺮ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮭﻢ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‬
‫ﺧﻼل اﻟﺨﻄﺔ اﻟﻤﻘﺒﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻋﺐء اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ :‬ﯾﻘﻮم اﻟﻤﺪﯾﺮون ﺑﺈﺟﺮاء ھﺬا اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﻟﻜﻞ‬
‫وظﯿﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪه وﯾﺘﺤﺪد ذﻟﻚ ﺑﻤﻌﺮﻓﺔ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻋﺐء اﻟﻌﻤﻞ اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﻛﻞ‬
‫وظﯿﻔﺔ‪ ،‬وﻋﺐء اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﯾﻘﻮم ﺑﮫ اﻟﻔﺮد اﻟﻌﺎدي داﺧﻞ اﻟﻮظﯿﻔﺔ‪،‬‬
‫وﻓﻖ اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ‪-:‬‬

‫ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﻮظﯿﻔﺔ =‬

‫ﻋﺐﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻹﲨﺎﱄ ﰲ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ÷ ﻋﺐﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﺍﻟﻔﺮﺩ‪.‬‬

‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪18 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ ‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺳﺘﻘﻄﺎﺏ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪-:‬‬

‫إن اﺳﺘﻘﻄﺎب واﺧﺘﯿﺎر اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﯾﺔ ﯾﻌﻨ ﻰ‪...‬ﺗﻠ ﻚ اﻟﻌﻤﻠﯿ ﺎت اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﺧﺘﯿ ﺎر وﺗﻌﯿ ﯿﻦ اﻷﻓ ﺮاد ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬وﺗﻘ ﻊ ﻣﺴ ﺌﻮﻟﯿﺔ ذﻟ ﻚ ﻋﻠ ﻰ ﻛ ﻞ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪﯾﺮي‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ واﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺄﺗﻲ دورھﻢ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﺧﺘﯿ ﺎر‬
‫اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ ﻟﮭﺬه اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ‪.‬‬

‫وﺗﻤﺘﺪ وظﯿﻔﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻟﺘﺸ ﻤﻞ ﻟ ﯿﺲ ﻓﻘ ﻂ اﻟﺴ ﻌﻲ إﻟ ﻰ اﻟﻮﻓ ﺎء ﺑﺎﺣﺘﯿﺎﺟ ﺎت‬

‫أﯾﻀ ﺎ اﻟﻮﻓ ﺎء ﺑﺤﺎﺟ ﺎت ورﻏﺒ ﺎت وﻗ ﺪرات‬
‫اﻟﻮظ ﺎﺋﻒ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺮﺷ ﺤﯿﻦ‪ ،‬وإﻧﻤ ﺎ ً‬
‫واھﺘﻤﺎﻣ ﺎت اﻟﻤﺮﺷ ﺤﯿﻦ ﻟﺸ ﻐﻞ اﻟﻮظ ﺎﺋﻒ‪ ،‬وھﻜ ﺬا ﯾ ﻮﻓﺮ اﻻﺳ ﺘﻘﻄﺎب اﻟﻔﺮﺻ ﺔ‬
‫ﺑﻌﻀﺎ ً‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟﻤﺼﺎﻟﺤﮭﻢ واھﺘﻤﺎﻣﺎﺗﮭﻢ‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﻟﻠﻤﺘﻘﺪﻣﯿﻦ ﻟﮭﺎ؛ ﻟﻜﻲ ﯾﺨﺘﺎر ﺑﻌﻀﮭﻢ‬

‫‪ ‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺍﺳﺘﻘﻄﺎﺏ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪-:‬‬

‫ﯾﻌﺘﺒ ﺮ اﻻﺳ ﺘﻘﻄﺎب رﻛﯿ ﺰة أﺳﺎﺳ ﯿﺔ ﻣ ﻦ رﻛ ﺎﺋﺰ إدارة اﻟﻘ ﻮى اﻟﺒﺸ ﺮﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺤﺪﯾﺜ ﺔ‪ ،‬ذﻟ ﻚ ﻷن ﺗﺤﻘﯿ ﻖ اﻷھ ﺪاف اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﯾ ﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮا ﺑﻤﺪى ﻗﺪرة إدارة اﻟﻘ ﻮى اﻟﺒﺸ ﺮﯾﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺰوﯾ ﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑ ﺎﻷﻓﺮاد‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫ارﺗﺒﺎطﺎ‬
‫اﻟﻘﺎدرﯾﻦ ﻋﻠﻰ وﺿﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‪.‬‬

‫وﯾﻘﺼﺪ ﺑﻌﻤﻠﯿﺔ اﻻﺳ ﺘﻘﻄﺎب‪...‬اﻟﺠﮭ ﻮد اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿ ﺔ اﻟﺮاﻣﯿ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺘ ﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎ‬

‫ﯾﻠﻲ‪-:‬‬

‫‪‬‬ ‫‪19 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﳌﺘﻘﺪﻣﲔ ﻟﺸﻐﻞ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﳌﺘﻘﺪﻣﲔ ﻟﺸﻐﻞ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﺣﺘﻤﺎﻻﺕ ﻗﺒﻮﻝ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻟﺸﻐﻞ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫وﻣﻤ ﺎ ﺳ ﺒﻖ ﯾﺘﻀ ﺢ أن اﻟﮭ ﺪف اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﻣ ﻦ ﻋﻤﻠﯿ ﺔ اﻻﺳ ﺘﻘﻄﺎب ھ ﻮ ﺿ ﻤﺎن‬

‫ﺗﺰوﯾ ﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑﺎﻟﻌ ﺪد اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻦ ذوي اﻟﻜﻔ ﺎءات اﻟﻤﺮﺗﻔﻌ ﺔ ﻻﺧﺘﯿ ﺎر أﻓﻀ ﻠﮭﻢ‬
‫ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﺼـﺎﺩﺭ ﺍﺳـﺘﻘﻄﺎﺏ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪-:‬‬

‫ﺗﻨﻘﺴﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺼﺎﺩﺭ ﺇﱃ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ ‪-:‬‬

‫اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ) داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ( ‪-:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺘﺮﻗﯿـﺔ‪ :‬ﺣﯿﺚ ﯾﺘﻢ ﺷﻐﻞ ﺑﻌﺾ اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﺑﺎﻟﺘﺮﻗﯿﺔ وﻣﻦ ﻣﺰاﯾﺎ ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب‪-:‬‬

‫‪ -‬ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ ﻗﺪراﺗﮭﻢ ‪.‬‬

‫‪ -‬رﻓﻊ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻮﻓﯿﺮ ﻋﻤﺎﻟﺔ ذات ﺧﺒﺮات ﻣﻄﻠﻮﺑﺔ ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﻨﻘ ﻞ اﻟ ﻮظﯿﻔﻲ‪ :‬ﺣﯿ ﺚ ﯾ ﺘﻢ ﺷ ﻐﻞ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻮظ ﺎﺋﻒ ﻋ ﻦ‬

‫طﺮﯾﻖ اﻟﻨﻘﻞ اﻟﻮظﯿﻔﻲ ﻟﺘﻨﻮع ﺧﺒﺮات اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪20 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ -3‬ﻣﺨ ﺰون اﻟﻤﮭ ﺎرات‪ :‬ﺣﯿ ﺚ ﯾﻜ ﻮن ﻟ ﺪى اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺗﺼ ﻮر ﻛﺎﻣ ﻞ ﻋ ﻦ اﻟﻘ ﺪرات‬

‫واﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﮭﺎ وﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ھ ﺬا اﻟﻤﺨ ﺰون ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﮭﺎرات واﻟﻘﺪرات ﯾﺘﻢ ﺷﻐﻞ اﻟﻮظﺎﺋﻒ إﻣ ﺎ ﺑﺎﻟﻨﻘ ﻞ أو اﻟﺘﺮﻗﯿ ﺔ ﻣ ﻦ ﺑ ﯿﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓﯿﮭﻢ ھﺬه اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻹﻋ ﻼن اﻟ ﺪاﺧﻠﻰ‪ :‬ﺣﯿ ﺚ ﯾ ﺘﻢ ﻧﺸ ﺮ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻌﻤﺎﻟ ﺔ ﺑﻠﻮﺣ ﺎت اﻹﻋﻼﻧ ﺎت‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﯾﺘﻢ ذﻟﻚ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺷﻐﻞ ﺑﻌﺾ اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﺑﺎﻟﻤﺴ ﺘﻮﯾﺎت‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ اﻟﺪﻧﯿﺎ ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﻟﺰﻣﻼء واﻟﻤﻌﺎرف واﻷﺻﺪﻗﺎء‪ :‬وﯾﺤﺪث ھﺬا ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺷﻐﻞ إﺣ ﺪى‬
‫اﻟﻮظ ﺎﺋﻒ ذات اﻟﺘﺨﺼﺼ ﺎت اﻟﻨ ﺎدرة ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﺗﺼ ﺎل اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﺑﺎﻟﺰﻣﻼء واﻟﻤﻌﺎرف ﻣﻤﻦ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓﯿﮭﻢ ﺷﺮوط ﺷﻐﻞ اﻟﻮظﯿﻔﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪ -:‬وﺗﺘﻢ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪-:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺘﻘ ﺪم اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ :‬ﺗﺴ ﺘﻄﯿﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ أن ﺗﺤﺼ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻮاردھ ﺎ‬

‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﻓﺮاد اﻟ ﺪﯾﻦ ﯾﺘﻘ ﺪﻣﻮن ﻟﮭ ﺎ ﻣﺒﺎﺷ ﺮة أو ﻋ ﻦ طﺮﯾ ﻖ اﻟﺒﺮﯾ ﺪ‬
‫ﺑﻐ ﺮض طﻠ ﺐ وظ ﺎﺋﻒ‪ ،‬ﺣﯿ ﺚ ﺗﻘ ﻮم اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑﺎﻻﺣﺘﻔ ﺎظ ﺑﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﺘﻘ ﺪم اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﯾﻤﻸھ ﺎ اﻷﻓ ﺮاد و اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻀ ﻤﻦ ﺑﯿﺎﻧ ﺎت ﻛﺎﻣﻠ ﺔ ﻋ ﻨﮭﻢ‪ ،‬وﻋ ﻦ ﻣﺴ ﺘﻮى ﺗﻌﻠ ﯿﻤﮭﻢ‬
‫وﺧﺒﺮاﺗﮭﻢ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وﻣﮭﺎراﺗﮭﻢ ﺛ ﻢ ﺗﻘ ﻮم إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﯾﺔ ﺑﺘﺼ ﻨﯿﻒ ھ ﺬه‬
‫اﻟﻄﻠﺒﺎت طﺒﻘﺎ ﻟﻠﺘﺨﺼﺼﺎت اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ أن ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل ﺑﺄﺻ ﺤﺎﺑﮭﺎ ﻋﻨ ﺪ‬
‫اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﯿﮭﻢ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺗﺠﺮي ﻋﻠﯿﮭﻢ اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻼﺧﺘﯿﺎر‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪21 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ -2‬اﻹﻋ ـﻼن اﻟﺨ ﺎرﺟﻲ‪ :‬ﺗﻘ ﻮم اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑ ﺎﻹﻋﻼن ﻋ ﻦ ﺣﺎﺟﺎﺗﮭ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺼﺤﻒ اﻟﯿﻮﻣﯿﺔ‪ ،‬واﻟﻤﺠﻼت واﻟﺪورﯾﺎت اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬وﻓ ﻲ ھ ﺪه‬
‫اﻟﺤﺎﻟ ﺔ ﯾﻨﺒﻐ ﻲ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ أن ﺗﺨﺘ ﺎر وﺳ ﯿﻠﺔ اﻹﻋ ﻼن اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﺎﺳ ﺐ اﻟﻮظﯿﻔ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ﺷ ﻐﻠﮭﺎ‪ ،‬ﻓﻤ ﺜﻼ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﻮظ ﺎﺋﻒ اﻟﺘ ﻲ ﻻ ﺗﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ ﺗﺨﺼﺼ ﺎت‬
‫ﻧﺎدرة ﯾﻤﻜ ﻦ اﻹﻋ ﻼن ﻓ ﻲ اﻟﺼ ﺤﻒ اﻟﯿﻮﻣﯿ ﺔ اﻷﻛﺜ ﺮ اﻧﺘﺸ ﺎرا واﻟﺘ ﻲ ﺗﺼ ﻞ إﻟ ﻰ‬
‫أﻛﺒﺮ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻷﻓ ﺮاد‪ ،‬أﻣ ﺎ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﻮظ ﺎﺋﻒ اﻟﺘﺨﺼﺼ ﯿﺔ اﻟﻨ ﺎدرة ﻓﻘ ﺪ ﺗﻠﺠ ﺄ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ إﻟﻰ اﻹﻋﻼن ﻓﻲ اﻟ ﺪورﯾﺎت اﻟﻤﺘﺨﺼﺼ ﺔ وھ ﻲ اﻟﻤﺠ ﻼت اﻟﺪورﯾ ﺔ أو‬
‫اﻟﻨﺸ ﺎرات اﻟﺘ ﻲ ﺗﺼ ﺪر ﻋ ﻦ اﺗﺤ ﺎد ﻣﻌ ﯿﻦ ﻷﺻ ﺤﺎب اﻟﻤﮭﻨ ﺔ ﺑﺤﯿ ﺚ ﺗﻀ ﻤﻦ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﺻ ﻮل ﺗﻠ ﻚ اﻹﻋﻼﻧ ﺎت إﻟ ﻰ اﻟﻤﺘﮭﻤ ﯿﻦ ﺑ ﺎﻷﻣﺮ‪ ،‬وﻓﯿﻤ ﺎ ﯾﻠ ﻲ ﻧﻤ ﻮذج‬
‫ﻟﻺﻋﻼن اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻋﻦ أﺣﺪ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫ﺷﺮﻛﺔ ﺭﺍﺋﺪﺓ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‬

‫ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻛﻴﺔ ﺗﻌﻠﻦ ﻋﻦ ﻭﻇﻴﻔﺔ‬

‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪22 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ -3‬وﻛ ﺎﻻت وﻣﻜﺎﺗ ﺐ اﻟﺘﻮظﯿ ﻒ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‪ :‬ظﮭ ﺮت ھ ﺬه اﻟﻤﻜﺎﺗ ﺐ ﻓ ﻲ ﻛﺜﯿ ﺮ ﻣ ﻦ‬

‫اﻟﺪول‪ ،‬و ﻏﺎﻟﺒ ﺎ ﻣ ﺎ ﯾﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠﯿﮭ ﺎ ﻟﻠﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻤﺎﻟ ﺔ ﻏﯿ ﺮ اﻟﻤ ﺎھﺮة‪ ،‬و ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺪول اﻟﻤﺘﻘﺪﻣ ﺔ ﺗﻘ ﻮم ﻣﻜﺎﺗ ﺐ اﻟﺘﻮظﯿ ﻒ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑ ﺪور ﻛﺒﯿ ﺮ ﻓ ﻲ ﺗ ﻮﻓﯿﺮ وﻗ ﺖ‬
‫ﻹدارة اﻷﻓﺮاد إذا أدت واﺟﺒﮭﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣ ﺎ ﺗ ﺪﻓﻊ رﺳ ﻮم ﻣﻌﯿﻨ ﺔ ﻟﮭ ﺬه‬
‫اﻟﻤﻜﺎﺗﺐ ﻗﺪ ﯾﺘﺤﻤﻠﮭﺎ ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤﻞ أو طﺎﻟﺐ اﻟﻮظﺎﺋﻒ ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت اﻟﻌﻤﺎﻟﯿﺔ‪ :‬ﯾﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻮﺛﯿﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻘـ ـﺎﺑﺎت اﻟ ـﻔﺮﻋﯿﺔ‬
‫واﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ اﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ ﺑﯿﺎﻧ ﺎت ﻋ ﻦ اﻷﻓ ﺮاد اﻟﺒ ﺎﺣﺜﯿﻦ ﻋ ﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ وﺗﺘ ﻮاﻓﺮ‬
‫ﻓﯿﮭﻢ اﻟﺨـﺼﺎﺋﺺ واﻟﺴﻤﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﻟﻼﺗﺼ ﺎل ﺑﮭ ﻢ ﻟﻤﺤﺎوﻟ ﺔ‬
‫ﺣﻔﺰھﻢ ﻟﻠﺘﻘﺪم ﺑﻄﻠﺒﺎت ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أو اﻹﻋﻼن ﺑﮭﺬه اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت ﻟﻠﺒ ﺎﺣﺜﯿﻦ ﻋ ﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫ﻣﻦ أﻋﻀﺎء اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت ﻟﻠﺘﻌﺮﯾﻒ ﺑﻔﺮص اﻟﻌـﻤﻞ واﻟﻤﺰاﯾﺎ واﻟﻮظﯿﻔﺔ وﻏﯿﺮھﺎ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﮭﻢ اﻟﻔﺮد‬
‫‪ -5‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ‪ :‬ﺣﯿﺚ ﺗﻘﻮم ھ ﺬه اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﺑﺘﺄھﯿ ﻞ أﻋﻀ ﺎﺋﮭﺎ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ‬
‫ﻣﺠﺎﻻت ﻣﻌﻨﯿﺔ‪ ،‬إذ ﺗﺘﻮﻟﻰ ﺗﺪرﯾﺒﮭﻢ واﺧﺘﯿﺎرھﻢ وﻣ ﻨﺤﮭﻢ ﺷ ﮭﺎدات وﺗ ﺮاﺧﯿﺺ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻓﻰ ﻣﺠﺎل ﻣﺤﺪد‪.‬‬

‫‪ -6‬اﻷﺧﺬ ﺑﺂراء اﻟﺨﺒﺮاء وأﺳﺎﺗﺬة اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت‪ :‬ﺣﯿ ﺚ ﺗﻤﯿ ﻞ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت إﻟ ﻰ‬

‫ﺗﻌﯿ ﯿﻦ اﻷﻓ ﺮاد اﻟ ﺬﯾﻦ ﯾﻮﺻ ﻰ ﺑﮭ ﻢ ذوى اﻟﺨﺒ ﺮة ﻣ ﻦ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼ ﯿﻦ وأﺳ ﺎﺗﺬة‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرھﻢ ﻣﺼﺎدر ﻣﻮﺛﻮق ﺑﮭـﺎ ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪23 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ ‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻻﺧﺘﻴـﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪-:‬‬

‫ھ ﻮ اﻟﻌﻤﻠﯿ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﯾ ﺘﻢ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﮭ ﺎ ﺗﺤﺪﯾ ﺪ ﻣ ﺪى ﺻ ﻼﺣﯿﺔ اﻟﻤﺘﻘ ﺪﻣﯿﻦ ﻟﺸ ﻐﻞ‬
‫اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯿ ﻨﮭﻢ وﻓﻘ ﺎ ً ﻟﻠﻤﻌ ﺎﯾﯿﺮ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻄﺒﻘﮭ ﺎ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻧﺘﻘﺎء اﻷﻧﺴﺐ ﻣﻦ ﺑﯿﻨﮭﻢ وﺗﻌﯿﻨﮭﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻮظ ﺎﺋﻒ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﻗﺪراﺗﮭﻢ واﺳﺘﻌﺪاداﺗﮭﻢ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ اﺳ ﺘﺒﻌﺎد ﻏﯿ ﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﯿﻦ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺘﻘ ﺪﻣﯿﻦ‬
‫ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫ﯾﺸﺘﺮك ﻓﻲ ﻗﺮار اﻻﺧﺘﯿﺎر ﻛ ﻞ ﻣ ﻦ إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﯾﺔ وﻛ ﺬﻟﻚ اﻟﻤ ﺪﯾﺮﯾﻦ‬
‫اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺸﺎرﻛﻮن ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﺧﺘﯿﺎر اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﻌﺎﻳﻴـﺮ ﺍﻻﺧﺘﻴـﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻦ ‪-:‬‬

‫‪ o‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ‪ :‬ﻧﻮع اﻟﻤﺆھﻞ‪ ،‬اﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﺪراﺳﻲ‪ ،‬ﺟﮭﺔ اﻟﺘﺨـﺮج‪.‬‬

‫‪ o‬اﻟﺨﺒﺮة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ :‬وﺗﻘﺎس ﺑﻌﺪد ﺳﻨﻮات اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬

‫‪ o‬اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺠﺴﻤﺎﻧﯿﺔ‪ :‬ﻛﺎﻟﻄﻮل أو ﻗﻮة اﻟﯿﺪﯾﻦ‪...‬اﻟﺦ ‪.‬‬

‫اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪ :‬ﻛﺎﻟﺤﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﻟﻠﻔﺮد واﻟﻌﻤﺮ‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫‪ o‬اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﺎﻟﺸﺨﺺ‪ :‬ﺣﺘﻰ ﯾﺘﻮﻓﺮ ﻋﻨﺼﺮ اﻟﺜﻘﺔ‪.‬‬

‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪24 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫ﻭﻳﻌﺘﻤﺪ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻼﺧﺘﻴﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻦ‪-:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻤﺒﺪﺋﯿﺔ ﻟﺘﺼﻔﯿﺔ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﯿﻦ ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪.‬‬

‫‪ -‬طﻠﺐ اﻟﺘﻮظﯿﻒ ﻻﺧﺘﯿﺎر اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﺑﺄداء اﻟﻔﺮد ﻓﻲ اﻟﻮظﯿﻔﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼً ‪.‬‬

‫وأﺧﯿﺮاً ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أﻧﮫ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﻘ ﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼ ﯿﺔ ﯾ ﺘﻢ اﻟﺤﻜ ﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى‬
‫ﺻﻼﺣﯿﺔ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﯿﻦ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮظﯿﻔﺔ واﺧﺘﯿﺎر أﻛﺜﺮھﻢ ﺗﻄﺎﺑﻘﺎ ً ﻟﺸﺮوط ﺷ ﻐﻞ اﻟﻮظﯿﻔ ﺔ‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﻣﺎ ﺳﻨﺘﻄﺮق إﻟﯿﮫ ﺗﻔﺼﯿﻠﯿﺎ ً ﻓﻲ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪25 ‬‬

 ‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬

‫‪ ‬‬

‫‪ ‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪-:‬‬

‫اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ھﻲ إﺣﺪى اﻟﺨﻄﻮات اﻟﮭﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺒﻖ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﺧﺘﯿﺎر‬

‫اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ وﺗﻜﻤﻦ أھﻤﯿﺘﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ واﻟﻤﮭﻨﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺨﺺ‬
‫اﻟﻤﺘﻘﺪم ﻟﻠﻮظﯿﻔﺔ وﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﺻﺎﻟﺤﺎ ً ﻷداء ھﺬا اﻟﻌﻤﻞ أم ﻻ ﺳﻮاء ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮي اﻟﺸﺨﺼﻲ أواﻟﻔﻨﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﻦ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ؟‬

‫ﻣﺴﺌﻮﻝ ﻭﺍﺣﺪ‪ /‬ﻟﺠﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﻦ‪ :‬ﻗﺪ ﯾﺤﻀﺮ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻣﺴﺌﻮل‬

‫واﺣﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﻋﻦ ﻣﻮظﻒ وﻗﺪ ﯾﺤﻀﺮھﺎ ﻟﺠﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ ﻣﻤﺎ‬
‫ﯾﺰﯾﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﺗﺮ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﺘﻘﺪم ﻟﻠﻮظﯿﻔﺔ وﯾﺸﻌﺮه ﺑﻌﺪم اﻻرﺗﯿﺎح ﺑﺴﺒﺐ ﻣﺮاﻗﺒﺔ‬
‫اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﺔ ﻟﻜﻠﻤﺎﺗﮫ وﺣﺮﻛﺎﺗﮫ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻛﺜﺮة أﺳﺌﻠﺘﮭﻢ واﺧﺘﻼف وﺟﮭﺎت‬
‫ﻧﻈﺮھﻢ‪ ،‬ﻓﻠﻘﺎء اﻟﻤﺘﻘﺪم ﻟﻠﻮظﯿﻔﺔ ﺑﻤﺴﺌﻮل واﺣﺪ ﻗﺪ ﯾﺸﻌﺮه ﺑﺎﻻرﺗﯿﺎح وﯾﻘﻠﻞ ﻣﻦ‬
‫درﺟﺔ ﺗﻮﺗﺮه ﻛﻤﺎ ﯾﺴﺎھﻢ ﻓﻲ وﺿﻮح ﺷﺨﺼﯿﺘﮫ أﻣﺎم ذﻟﻚ اﻟﻤﺴﺌﻮل وﯾﺴﺎﻋﺪه ﻋﻠﻰ‬
‫طﺮح ﺑﻌﺾ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﻋﯿﻮب ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ إﻧﮫ ﻋﻨﺪ‬
‫ﻗﯿﺎم ﻣﺴﺌﻮل واﺣﺪ ﺑﺘﻘﯿﯿﻢ اﻟﻤﺮﺷﺢ ﻓﻘﺪ ﯾﺸﻮﺑﮫ ﺑﻌﺾ اﻟﺘﺤﯿﺰ اﻟﻐﯿﺮ ﻣﺘﻌﻤﺪ‬
‫ﻟﻠﺸﺨﺺ‪ ،‬ذﻟﻚ ﺑﺨﻼف اﺷﺘﺮاك ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ ﺑﺘﻘﯿﯿﻢ اﻟﺸﺨﺺ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﯾﺒﻨﻰ‬

‫‪‬‬ ‫‪27 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫رأﯾﮭﻢ ﻣﻦ وﺟﮭﺎت ﻧﻈﺮ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺷﺨﺼﮫ وﻗﺪراﺗﮫ اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ ﻣﻤﺎ ﯾﺴﺎﻋﺪھﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫اﺧﺘﯿﺎر اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻮظﯿﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻷﺧﺮ ﻓﺈن ھﻨﺎك ﻋﻘﺒﺔ ﻛﺒﯿﺮة أﻣﺎم ﻧﺠﺎح ﻋﻤﻞ ھﺬه اﻟﻠﺠﺎن وھﻮ‬
‫اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ واﻟﺘﻌﺎون ﺑﯿﻦ أﻋﻀﺎﺋﮭﺎ ﻓﻘﺪ ُﯾﺴﯿﻄﺮ أﺣﺪھﻢ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻞ اﻟﻠﺠﻨﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﯾﻜﻮن‬
‫ﺑﯿﻦ أﻓﺮادھﺎ ﺑﻌﺾ اﻟﻀﻐﺎﺋﻦ اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻠﮭﻢ ﻻ ﯾﻘﻮﻣﻮن ﺑﻌﻤﻞ ﺟﻤﺎﻋﻲ ﻧﺎﺟﺢ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ‬
‫ﻗﺪ ﯾﻘﻮم أﺣﺪ أﻋﻀﺎء اﻟﻠﺠﻨﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﯿﺰ ﺿﺪ اﻟﻤﺮﺷﺢ ﻓﯿﻌﺎﻣﻠﮫ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺳﯿﺌﺔ‪ ،‬وھﻮ ﻣﺎ‬
‫ﯾﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻤﺮﺷﺢ طﻮال اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬ﻓﯿﻈﮭﺮ اﻟﻤﺮﺷﺢ ﺑﻤﻈﮭﺮ ﺳﻲء أﻣﺎم ﺑﺎﻗﻲ‬
‫اﻷﻋﻀﺎء‪ ،‬وﻗﺪ ﯾﺄﺧﺬ ﺑﻌﺾ أﻋﻀﺎء اﻟﻠﺠﻨﺔ وﻗﺘﺎ طﻮﯾﻼ ﻓﻼ ﯾﺘﯿﺢ ﻟﻠﺒﺎﻗﯿﻦ ﻓﺮﺻﺔ‬
‫ﻛﺎﻓﯿﺔ ﻟﻄﺮح اﻷﺳﺌﻠﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﯾﺘﻌﻤﺪ أﺣﺪھﻢ رﻓﺾ ﻣﺮﺷﺢ ﻷن أﺣﺪ اﻷﻋﻀﺎء‬
‫اﻵﺧﺮﯾﻦ ﻗﺪ رﻓﺾ ﻣﺮﺷﺤﺎ ﻗﺪ اﺳﺘﺤﺴﻨﮫ ھﻮ وھﻜﺬا‪ ،‬وﻣﻊ ﻛﻞ ھﺬا ﻓﺈن اﺷﺘﺮاك‬
‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺷﺨﺺ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻻﺧﺘﯿﺎر ھﻮ أﻣﺮ ﻣﻔﯿﺪ ﺑﺸﺮط ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ واﻹﻋﺪاد‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻧﺼﺎﺋﺢ ﻷﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻹﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻓﺈﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﺧﺬ‬

‫ﺑﺎﻟﻨﺼﺎﺋﺢ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪- :‬‬

‫ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﻜﺎن اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ واﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺨﺼﺺ ﻟﮭﺎ‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫ﺗﺠﮭﯿﺰ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﺳﺘﻤﺎرة طﻠﺐ اﻟﻮظﯿﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪28 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫وأﺣﺮص ﻋﻠﻲ‪-:‬‬

‫أن ﻻ ﺗﺘﺮك اﻟﻤﺮﺷﺢ ﯾﻨﺘﻈﺮ ﻛﺜﯿﺮاً‪ ،‬وإذا ﻛﻨﺖ ﻣﻀﻄﺮا ﻟﻠﺘﺄﺧﯿﺮ ﻓﯿﺠﺐ أن ﺗﻌﺘﺬر‬ ‫‪o‬‬

‫ﻟﮫ‪ ،‬وداﺋﻤﺎ ﺿﻊ ﻓﻲ اﻋﺘﺒﺎرك اﻧﻚ ﺗﻤﺜﻞ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻟﺬا ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮن ﺗﺼﺮﻓﻚ‬
‫إﯾﺠﺎﺑﻲ وراﻗﻲ‪.‬‬
‫أن ﺗﺘﻢ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻓﻲ ﺑﯿﺌﺔ ھﺎدﺋﺔ ﺧﺎﻟﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺎطﻌﺎت‪ ،‬ﻻ ﺗﺠﯿﺐ ﻋﻠﻲ ﻣﻜﺎﻟﻤﺎت‬ ‫‪o‬‬

‫اﻟﺘﻠﯿﻔﻮن اﻟﻤﺤﻤﻮل وﻻ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل أﺛﻨﺎء اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪.‬‬

‫أن ﺗﺪون ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻼﺣﻈﺎت ﻋﻠﻲ إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻤﺮﺷﺢ وﻟﻜﻦ ﻻ ﺗﻔﺮط ﻓﻲ ذﻟﻚ‪،‬‬ ‫‪o‬‬

‫ﻓﺎﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ أﺛﻨﺎء اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻗﺪ ﺗﺸﺘﺖ اﻧﺘﺒﺎه اﻟﻤﺮﺷﺢ وﺗﺰﯾﺪ ﻣﻦ‬
‫ﻗﻠﻘﮫ ‪.‬‬
‫أن ﺗﺘﺮك اﻟﺠﺰء اﻷﻛﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﺤﺪﯾﺚ ﻟﻠﻤﺮﺷﺢ‪ ،‬وﻻ ﺗﻌﺮض ﻋﻠﯿﮫ ﺗﻜﺮار اﻟﺴﺆال‬ ‫‪o‬‬

‫أو إﻋﺎدة ﺻﯿﺎﻏﺘﮫ ﻣﺎ ﻟﻢ ﯾﻄﻠﺐ ﻣﻨﻚ ذﻟﻚ ‪.‬‬

‫أن ﺗﺨﺒﺮ اﻟﻤﺮﺷﺢ ﻋﻦ اﻟﻮظﯿﻔﺔ واﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻲ ﻧﺤﻮ اﯾﺠﺎﺑﻲ‪ ،‬وﺗﺤﻠﻲ ﺑﺎﻷﻣﺎﻧﺔ‬ ‫‪o‬‬

‫ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺨﺺ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮظﯿﻔﺔ واﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ وﻟﻜﻦ ﻻ ﺗﺒﺚ اﻟﺮﻋﺐ ﻓﻲ ﻧﻔﺴﮫ‪.‬‬
‫أن ﺗﻄﺮح اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺑﺼﻮرة ﺟﯿﺪة‪ ،‬ﻓﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﯾﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺮﺷﺢ ﻋﻠﻲ اﻷداء اﻟﺠﯿﺪ‬ ‫‪o‬‬

‫وإظﮭﺎر أﻓﻀﻞ ﺳﻤﺎﺗﮫ وﻣﮭﺎراﺗﮫ ‪.‬‬

‫أن ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺤﻀﯿﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﺒﯿﺮة وﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ وأن ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻛﻠﻤﺎت‬ ‫‪o‬‬

‫)ﻛﯿﻒ؟ ﻟﻤﺎذا؟ أﺧﺒﺮﻧﻲ ﻋﻦ؟ (‪.‬‬

‫أن ﺗﺴﺘﻤﻊ ﻟﻤﺎ ﯾﻘﻮﻟﮫ اﻟﻤﺮﺷﺢ وأن ﺗﺠﺐ ﻋﻠﯿﮫ ﺑﺎھﺘﻤﺎم ﻛﻤﺎ ﻟﻮ أﻧﮭﺎ ﻣﺤﺎدﺛﺔ ‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫‪‬‬ ‫‪29 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫ﻻ ﺗﺤﻜﻢ ﻋﻠﻲ اﻟﻤﺮﺷﺢ ﺣﻜﻤﺎ ﺻﺎﻣﺘﺎ‪ ،‬ﻓﻤﮭﻤﺎ ﻛﺎن اﻟﻤﺮﺷﺢ ﺳﯿﺌﺎ ﻋﻠﯿﻚ أن ﺗﺒﺪي‬ ‫‪o‬‬

‫اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻤﻄﻠﻮب وﺗﻄﺮح ﻋﻠﯿﮫ اﻷﺳﺌﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻗﯿﻢ إﻟﻲ أي ﻣﺪى ﻧﺠﺢ اﻟﻤﺮﺷﺢ ﻓﻲ إﺛﺒﺎت أﻧﮫ اﻷﻧﺴﺐ ﻟﮭﺬه اﻟﻮظﯿﻔﺔ‪ ،‬ودون‬ ‫‪o‬‬

‫اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺎ إطﺎر ﺗﻘﯿﯿﻢ ‪.‬‬

‫أﻟﻖ ﻧﻈﺮة ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻤﺮﺷﺢ آﺧﺬا ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﺨﺘﺎرة‬ ‫‪o‬‬

‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ )اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪ ،‬اﻻﺧﺘﺒﺎرات‪ ،‬اﻟﻌﺮوض‪ ،‬اﻟﺦ(‪.‬‬

‫دون اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻠﻲ رﺳﻢ ﺑﯿﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺼﻨﯿﻒ ھﻮ أﻓﻀﻞ ﻣﻌﯿﻦ ﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻻﺧﺘﯿﺎر‬ ‫‪o‬‬

‫اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻲ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن اﻷرﻗﺎم ﻻ ﺗﺼﻨﻊ ﻗﺮارات ﻓﺎﻟﻨﺎس ھﻢ ﻣﻦ ﯾﻘﺮر ‪.‬‬

‫اﺗﺨﺬ اﻟﻘﺮار اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ ﻓﻲ أﻗﺮب وﻗﺖ ﻣﻤﻜﻦ ﻋﻘﺐ اﻧﺘﮭﺎء أﺧﺮ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ‬ ‫‪o‬‬

‫اﻻﺧﺘﯿﺎر‪ ،‬ﻓﺬﻟﻚ ﯾﻜﻮن ﻋﻠﻲ أﺳﺎس اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻻ زاﻟﺖ ﺣﺎﺿﺮة ﻓﻲ ذھﻨﻚ‬
‫ﻣﻤﺎ ﯾﺠﻌﻞ اﻟﻘﺮار أﻛﺜﺮ ﻋﺪﻻ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺑﻌﺾ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪-:‬‬

‫ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪ /‬ﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ‪ :‬ﻗﺪ ﯾﻤﺮ اﻟﻤﺮﺷﺢ ﺑﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺷﺨﺼﯿﺔ واﺣﺪة‬
‫ﻣﻊ ﻣﺴﺌﻮل واﺣﺪ وھﻮ ﻣﺎ ﻗﺪ ﯾﻌﺮﺿﻨﺎ ﻟﻠﻌﯿﻮب اﻟﺘﻲ ذﻛﺮﻧﺎھﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ‪ ،‬وھﻨﺎك‬
‫طﺮﯾﻘﺔ أﺧﺮى ﻟﺘﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﺤﯿﺰ وﺗﺤﺴﯿﻦ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻻﺧﺘﯿﺎر وھﻲ أن ﯾﺘﻢ ﻋﻘﺪ ﻋﺪد ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﻤﺘﺘﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬أي أن ﯾﺘﻢ ﻋﻘﺪ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺮﺷﺢ وأﺣﺪ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ ﺛﻢ ﺑﯿﻨﮫ‬
‫وﺑﯿﻦ ﻣﺴﺌﻮل آﺧﺮ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺪ ﯾﺘﻘﺎﺑﻞ اﻟﻤﺮﺷﺢ ﻣﻊ اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﺛﻢ ﻣﻊ ﻣﺴﺌﻮل‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﺘﻌﺪد اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت ﻛﻠﻤﺎ ارﺗﻔﻊ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻮظﯿﻔﻲ ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮن‬

‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪30 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫ھﻨﺎك ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ أﺧﺮى ﻣﻊ ﻣﺴﺌﻮل رﻓﯿﻊ اﻟﻤﺴﺘﻮى أو ﻣﺪﯾﺮ آﺧﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﮭﻮ‬
‫أﺳﻠﻮب ﺷﺒﯿﮫ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﻟﺠﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ وﻟﻜﻦ ھﺬا ﯾﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﺘﺎﺑﻊ أي ﯾﻠﺘﻘﻲ‬
‫ھﺬا ﺛﻢ ذاك وھﻜﺬا‪.‬‬
‫ﯾﺘﻤﯿﺰ ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﺑﺄن ﻛﻞ ﻣﺴﺌﻮل ﯾﻠﺘﻘﻲ اﻟﻤﺮﺷﺢ ﻣﻨﻔﺮدا وھﻮ ﻣﺎ ﯾﺤﺠﺐ‬
‫ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ‪ ،‬ﻓﻠﻮ ﻛﺎن أﺣﺪھﻢ ﻣﺘﺤﯿﺰا ﻣﻊ أو ﺿﺪ اﻟﻤﺮﺷﺢ ﻓﺈن ھﺬا ﻟﻦ‬
‫ﯾﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﺑﻼت اﻟﻤﺮﺷﺢ ﻣﻊ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ اﻵﺧﺮﯾﻦ‪ ،‬وﯾﺘﻤﯿﺰ ﻛﺬﻟﻚ ﺑﺘﻮﻓﯿﺮ‬
‫ﻓﺮﺻﺔ أﻛﺒﺮ ﻟﻠﻤﺮﺷﺢ ﺑﺎﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أﻛﺒﺮ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ ﺧﻼل ﻟﻘﺎءﺗﮫ‬
‫ﺑﻘﺪر ﻣﻦ اﻟﺤﺮﯾﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﯾﻌﯿﺐ ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب‬ ‫ٍ‬ ‫اﻟﺜﻨﺎﺋﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺘﯿﺢ ﻟﮫ اﻟﺘﺤﺪث‬
‫أﯾﻀﺎ أن اﻟﻤﺮﺷﺢ ﯾﻀﻄﺮ ﻹﻋﺎدة اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ وھﻮ ﻣﺎ ﻗﺪ‬
‫ﯾﺸﻌﺮه ﺑﺎﻟﻤﻠﻞ أو اﻹرھﺎق وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ ﻟﮫ‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻟﻮ‬
‫ُ ِ‬
‫ﻓﻀﱠﻠﻨﺎ اﺳﺘﺨﺪام ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻓﯿﻨﺒﻐﻲ أﻻ ﻧﺒﺎﻟﻎ ﻓﻲ اﻷﺳﺌﻠﺔ أو ﻋﺪد اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت أو‬
‫ﻣﺪة ﻛﻞ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬ﻓﯿﻜﻔﻲ أن ﻧﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻤﺮﺷﺢ ﺣﻀﻮر ﻣﻘﺎﺑﻠﺘﯿﻦ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﯿﻮم‬
‫ﺑﺤﯿﺚ ﺗﻜﻮن ﻣﺪة ﻛﻞ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻓﻲ ﺣﺪود ﻧﺼﻒ ﺳﺎﻋﺔ وﺑﺤﯿﺚ ﺗﻜﻮن ﻓﺘﺮات‬
‫اﻻﻧﺘﻈﺎر ﺑﯿﻨﮭﻤﺎ ﻗﺼﯿﺮة‪.‬‬

‫ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ‪ /‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺣﺮﺓ‪ :‬اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ھﻲ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﯾﺘﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺴﺎرھﺎ‬
‫ﺳﻠﻔﺎ وﺑﺤﯿﺚ ﯾﺘﺸﺎﺑﮫ ‪ -‬ﻣﺴﺎرھﺎ ‪ -‬ﺗﻤﺎﻣﺎ ﺑﯿﻦ ﻛﻞ اﻟﻤﺮﺷﺤﯿﻦ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺤﺮة‬
‫ﯾﺴﯿﺮوﻧﮭﺎ ﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﯾﺘﺮاءى ﻟﮭﻢ أﺛﻨﺎء اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺈن اﻟﻤﺴﺌﻮل أو اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ ُ َ ﱢ‬
‫واﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺒﺪو أﻛﺜﺮ ﻋﺪﻻ ﻷن ﻛﻞ ﻣﺮﺷﺢ ﯾﺘﻌﺮض ﻟﻨﻔﺲ اﻷﺳﺌﻠﺔ وﻻ‬

‫‪‬‬ ‫‪31 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫ﯾﻤﻜﻦ ﻟﻤﺮﺷﺢ أن ﯾﺠﺬب اﻟﻤﺴﺌﻮل ﻟﻠﺤﻮار ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﻲ ﯾﺤﺒﮭﺎ اﻟﻤﺘﻘﺪم ﻟﻠﻮظﯿﻔﺔ‬
‫أو ﯾﺘﻤﯿﺰ ﺑﮭﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻷﺧﺮ ﻓﺈن اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺤﺮة ﺗﺘﻤﯿﺰ ﺑﺎﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺤﻮار‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻧﺤﺘﺎج أن ﻧﺴﺄل ﻣﺮﺷﺤﺎ ﻋﻦ أﻣﻮر ﻻ ﻧﺤﺘﺎج أن ﻧﺴﺄل اﻵﺧﺮﯾﻦ‬
‫ﻋﻨﮭﺎ وﻗﺪ ﺗﻄﺮأ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﺴﺆال ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﻘﻮﻟﮫ اﻟﻤﺮﺷﺢ أﺛﻨﺎء اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻨﺼﻒ ﻣﻨﻈﻤﺔ وھﻲ اﻷﺳﻠﻮب اﻷﺣﺪث ﻟﻠﻤﻘﺎﺑﻼت‪..‬ﺗﻜﻮن‬
‫اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻷﻓﻀﻞ‪..‬ذﻟﻚ ﻟﺠﻤﻌﮭﺎ ﺑﯿﻦ ﻣﻤﯿﺰات اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺤﺮة‪،‬‬
‫ﻋﻠﻤﺎ ﺑﺄن اﻟﺴﻤﺎح ﺑﺒﻌﺾ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻓﻲ اﻟﺤﻮار ﻻ ﯾﻤﻨﻊ أن ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﻣﺴﺎر ﻋﺎم‬
‫ﻟﻠﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ وﺣﺪوداً ﻻ ﺗﺨﺮج ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻋﻦ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﻌﺎم اﻟﻤﺤﺪد ﻣﺴﺒﻘﺎ‪،‬‬
‫ﺑﻤﻌﻨﻰ أﺧﺮ أن ﺗﻜﻮن ھﻨﺎك ﺑﻨﻮد أﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﺤﺪدة ﺑﺰﻣﻦ ﺗﻘﺮﯾﺒﻲ ﻓﻤﺜﻼ‪:‬‬
‫اﻟﺘﺮﺣﯿﺐ )‪ 2‬دﻗﯿﻘﺔ(‪ ،‬أﺳﺌﻠﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻏﯿﺮ واﺿﺤﺔ ﺑﺎﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ )‪5‬‬
‫دﻗﺎﺋﻖ(‪ ،‬أﺳﺌﻠﺔ ﻓﻨﯿﺔ )‪ 10‬دﻗﯿﻘﺔ(‪ ،‬أﺳﺌﻠﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ )‪ 5‬دﻗﺎﺋﻖ(‪،‬‬
‫اﻟﺴﻤﺎح ﻟﻠﻤﺮﺷﺢ ﺑﻄﺮح أﺳﺌﻠﺔ )‪ 3‬دﻗﺎﺋﻖ(‪ ،‬اﻟﺨﺘﺎم )‪ 2‬دﻗﯿﻘﺔ(‪ ،‬وﻓﻲ ھﺬه‬
‫اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت ﯾﺘﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ أﺳﺌﻠﺔ واﺟﺒﺔ اﻟﻄﺮح ﻟﻜﻞ اﻟﻤﺮﺷﺤﯿﻦ وﺑﻌﺾ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻗﺪ ُﺗﻄﺮح وﻗﺪ ﻻ ُﺗﻄﺮح أي أن ھﻨﺎك ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻢ إﻋﺪادھﺎ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ‬
‫وﺻﻒ اﻟﻮظﯿﻔﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬وﯾﺘﻢ ﺗﺠﮭﯿﺰ ﻧﻤﻮذج ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﻜﻲ ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﮫ ﻛﻞ‬
‫ﻣﺴﺌﻮل ﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﻣﻼﺣﻈﺎﺗﮫ وﺗﻘﯿﯿﻤﮫ ﻟﻜﻞ ﻣﮭﺎرة ﻣﻦ اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬

‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪32 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺳﻠﻮﻛﻴﺔ‪ :‬وھﻮ أﺳﻠﻮب ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺳﺆال اﻟﻤﺮﺷﺢ ﻋﻦ ﺗﺼﺮﻓﮫ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻮاﻗﻒ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺻﻌﺒﺔ ﻗﺪ ﻣﺮت ﻋﻠﯿﮫ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪ ،‬ﺛﻢ ﯾﻘﻮم اﻟﻤﺴﺌﻮل ﺑﻤﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻘﯿﯿﻢ‬
‫ﺗﺼﺮف اﻟﻤﺮﺷﺢ ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻮاﻗﻒ‪ ،‬واﻟﻔﻜﺮة ھﻨﺎ أن ﻧﺴﺘﺨﺪم ﺳﻠﻮك وأداء‬
‫اﻟﻤﻮظﻒ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﺘﻮﻗﻊ أداءه ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬وھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﯾﻌﻄﯿﻨﺎ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﻛﺜﺮ ﺗﻔﺼﯿﻼ ﻋﻦ ﺳﻠﻮك اﻟﺸﺨﺺ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﮫ ﯾﻌﻄﯿﻨﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﻛﺜﺮ‬
‫ﺻﺪﻗﺎ‪ ،‬ﻓﻠﻮ ﺳﺄﻟﺖ اﻟﻤﺮﺷﺢ ھﻞ أﻧﺖ ﺻﺒﻮر وﺣﺎزم وﻣﺜﺎﺑﺮ ﻓﺈﻧﮫ ﻗﺪ ﯾﺠﯿﺐ ﺑﻨﻌﻢ‬
‫وھﻮ ﻟﯿﺲ ﻛﺬﻟﻚ‪ ،‬أﻣﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺴﺄﻟﮫ ﻋﻦ ﻣﻮﻗﻒ ﺻﻌﺐ ﺗﻌﺮض ﻟﮫ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮫ‬
‫ﻗﺮارا ﺣﺎﺳﻤﺎ ً ﺑﺸﺄﻧﮫ‪ ،‬ﻓﮭﺬا ﯾﺠﻌﻠﻨﺎ ﻧﻠﻤﺲ ﺷﺨﺼﯿﺘﮫ‬
‫ً‬ ‫اﻟﺴﺎﺑﻖ وأﺣﺘﺎج أن ﯾﺘﺨﺬ‬
‫اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ وﻧﺘﻌﺮف ﻋﻠﯿﮫ أﻛﺜﺮ‪ ،‬ﻷن اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﺗﻈﮭﺮ ﻣﻌﺎدن اﻟﻨﺎس‬
‫وﺗﻮﺿﺢ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ ﺷﺨﺼﮭﻢ‪ ،‬ﺑﺸﺮط أن ﺗﻜﻮن ھﺬه اﻟﻤﻮاﻗﻒ ﻗﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﻟﻘﯿﺎس ﻣﮭﺎرات اﻟﻤﺮﺷﺢ وﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻈﺮوف اﻟﻮظﯿﻔﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ إذا ﻛﺎﻧﺖ‬
‫اﻟﻮظﯿﻔﺔ ھﻲ وظﯿﻔﺔ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء ﻓﺈﻧﻚ ﻗﺪ ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻤﺮﺷﺢ أن ﯾﺬﻛﺮ ﻟﻚ‬
‫ﻣﻮﻗﻔﺎ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻓﯿﮫ ﻣﻊ ﻋﻤﯿﻞ ﺻﻌﺐ‪ ،‬أو ﻣﻮﻗﻔﺎ وﺟﺪ ﻓﯿﮫ أن اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﻤﺴﺠﻠﺔ ﺑﮭﺎ‬
‫ﺧﻄﺄ ﻣﺤﺎﺳﺒﻲ‪ ،‬وﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻮظﯿﻔﺔ ھﻲ وظﯿﻔﺔ ﻣﺪﯾﺮ ﻟﻌﺪد ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻓﻘﺪ‬
‫ﺗﺴﺄل اﻟﻤﺮﺷﺢ ﻗﺎﺋﻼ‪ :‬اذﻛﺮ ﻟﻲ ﻣﻮﻗﻔﺎ ﺗﻌﺎﻣﻠﺖ ﻓﯿﮫ ﻣﻊ ﻣﺮؤوس ﻋﺪواﻧﻲ أو ﻣﺎ‬
‫ﯾﺴﻤﻮﻧﮫ ﺑﺎﻟﻤﺮؤوس اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وھﻜﺬا‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪33 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻹﺟﻬﺎﺩ )ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻀﻐﻂ(‪ :‬وھﻲ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﯾﺘﻌﺮض ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻤﺮﺷﺢ ﻟﻨﻮع‬
‫ﻣﻦ اﻟﻀﻐﻂ ﺑﮭﺪف اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻗﺪرﺗﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻤﻞ وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻣﺜﺎل ذﻟﻚ أن ﯾﺘﻜﻠﻢ اﻟﻤﺴﺌﻮل ﻣﻊ اﻟﻤﺮﺷﺢ ﻟﻠﻮظﯿﻔﺔ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ‬
‫اﺳﺘﻔﺰازﯾﺔ‪ ،‬أو أن ﯾﺪﺧﻞ ﻣﻌﮫ ﻓﻲ ﺣﻮار ﺟﺪﻟﻲ ﺟﺪا‪ ،‬أو أن ﯾﺘﺮﻛﮫ ﯾﻨﺘﻈﺮ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﻟﻔﺘﺮة طﻮﯾﻞ‪ ،‬أو ﻏﯿﺮ ذﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﺘﺼﺮﻓﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺜﯿﺮ أﻋﺼﺎب اﻟﻤﺮﺷﺢ‪ ،‬وھﺬا‬
‫اﻷﺳﻠﻮب ﻟﮫ ﻋﯿﻮب ﻛﺜﯿﺮة ﻣﻨﮭﺎ أن اﻟﻤﺮﺷﺢ ﻗﺪ ﯾﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ‬
‫ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ وﯾﻘﺮر أﻻ ﯾﻘﺒﻞ ھﺬه اﻟﻮظﯿﻔﺔ‪ ،‬وﻣﻨﮭﺎ أن ھﺬا ﻗﺪ ﯾﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﻛﻠﮭﺎ ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﻚ ﻗﺪ ﺗﺴﺘﺜﯿﺮ اﻟﻤﺮﺷﺢ ﻓﻲ ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﺘﺨﺘﺒﺮ ﺗﺤﻤﻠﮫ ﺛﻢ ﺗﺒﺪأ ﻓﻲ‬
‫ﺳﺆاﻟﮫ ﻋﻦ ﺑﻌﺾ أﻣﻮر اﻟﻌﻤﻞ وﺧﺒﺮاﺗﮫ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻓﯿﺆﺛﺮ ﺗﻮﺗﺮ ﺟﻮ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻤﺮﺷﺢ‪.‬‬

‫وھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﯾﺤﯿﻂ ﺑﮫ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺸﻜﻮك أوﻟﮭﺎ أن اﻟﻤﺮﺷﺢ اﻟﺨﺒﯿﺚ ﻗﺪ‬

‫ﯾﻨﺠﺢ ﺑﯿﻨﻤﺎ ﯾﻔﺸﻞ اﻟﻤﻮظﻒ اﻟﻤﺤﺘﺮم ﻷن اﻟﺨﺒﯿﺚ ﻗﺪ ﯾﺘﻈﺎھﺮ ﺑﮭﺪوء اﻷﻋﺼﺎب‬
‫ﺑﯿﻨﻤﺎ اﻟﻤﺤﺘﺮم ﻗﺪ ﯾﺘﺼﺮف ﺑﻄﺒﯿﻌﺘﮫ وﺑﻤﺎ ﺗﻤﻠﯿﮫ ﻋﻠﯿﮫ ﻛﺮاﻣﺘﮫ‪.‬‬
‫إن ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻀﻐﻂ ﯾﺨﺘﻠﻒ ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻋﻦ ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ أﻛﺜﺮ‬
‫اﻷﺣﯿﺎن ﻓﻨﺤﻦ ﻻ ﻧﺮﯾﺪ ﻣﻮظﻔﺎ ﯾﺘﺤﻤﻞ اﻹھﺎﻧﺔ وﻟﻜﻨﻨﺎ ﻧﺮﯾﺪ ﻣﻮظﻔﺎ ﯾﺘﺤﻤﻞ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻟﻌﺪة ﺳﺎﻋﺎت أو ﯾﺘﺤﻤﻞ ﻋﺪة ﻣﮭﺎم ﻓﻲ وﻗﺖ ﺿﯿﻖ أو ﯾﺘﺤﻤﻞ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺣﺎﺳﻢ‬
‫ﻓﻲ وﻗﺖ ﻗﺼﯿﺮ وﻛﻞ ھﺬه اﻟﻀﻐﻮط ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﮭﺎ ﺑﻤﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻤﺮﺷﺢ ﺑﺈﺳﺎءة أو‬
‫ﺳﺨﺮﯾﺔ‪.‬‬
‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪34 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﻬﺎﺗﻔﻴﺔ )ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﻬﺎﺗﻒ(‪ :‬وھﺬا ھﻮ أﺳﻮأ اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت ﻷﻧﮫ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺼﻌﺐ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﯿﮭﺎ ‪ ،‬ﻓﺤﺎول ﺑﺸﺘﻰ اﻟﻄﺮق أن ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺷﺨﺼﯿﺔ‪ ،‬أﻣﺎ‬
‫إذا ﻟﻢ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ إﺟﺮاﺋﮭﺎ ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ اﻷﻗﻞ ﺣﺎول أن ﺗﻔﻌﻞ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪-:‬‬
‫‪ -‬أن ﺗﻜﻮن ﺑﺸﻮﺷﺎ ً أﺛﻨﺎء اﻟﺤﺪﯾﺚ‪ ،‬ﻓﺮﻏﻢ أن اﻟﺤﺪﯾﺚ ھﺎﺗﻔﯿﺎ ً إﻻ أن اﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ‬
‫ﺳﯿﺸﻌﺮ ﺑﺒﺸﺎﺷﺘﻚ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺣﺎول أن ﺗﻌﺮف إذا ﻛﺎن اﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ أﻣﺎﻣﮫ ﺳﯿﺮﺗﻚ اﻟﺬاﺗﯿﺔ أﺛﻨﺎء ﺣﺪﯾﺜﻜﻤﺎ‪،‬‬
‫ﻓﮭﺬا دﻟﯿﻞ ﻋﻠﻰ ﺟﺪﯾﺔ اﻟﺤﻮار‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻜﻠﻢ ﺑﮭﺪوء وأﺣﺮص ﻋﻠﻰ أن ﺗﻜﻮن ﻛﻠﻤﺎﺗﻚ ﻣﺮﺗﺒﺔ وﻣﻨﻄﻘﯿﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ ﻧﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ أن اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻣﻔﯿﺪة ﻷﻧﮭﺎ ﺗﻌﻄﯿﻚ اﻟﻔﺮﺻﺔ‬
‫ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ُ ّ‬
‫ﺻﻨﺎع اﻟﻘﺮار‪ ،‬وﺑﻤﺎ أﻧﮭﻢ اﺧﺘﺎروك ﻹﺟﺮاء اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻓﮭﺬا ﻣﺆﺷﺮ ﻋﻠﻰ أن‬
‫ﺳﯿﺮﺗﻚ اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻣﻘﻨﻌﺔ‪ ،‬وﺣﺘﻰ إذا ﻟﻢ ﯾﺘﻢ ﺗﻌﯿﯿﻨﻚ ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ً ﻣﺎ ﺗﺤﺘﻔﻆ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺑﺎﻟﺴﯿﺮ‬
‫اﻟﺬاﺗﯿﺔ اﻟﺠﯿﺪة ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﮭﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼً‪ ،‬أو ﻗﺪ ﯾﺮﺳﻠﻮﻧﮭﺎ إﻟﻰ ﺷﺮﻛﺎت أﺧﺮى‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪35 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ ‬ﻛﻴﻒ ﺗﺠﺘﺎﺯ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺑﻨﺠﺎﺡ ‪-:‬‬

‫إن ﻣﻦ أھﻢ ﻣﻘﻮﻣﺎت ﻧﺠﺎح اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﺗﻮاﻓﺮ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺠﻮاﻧﺐ‬

‫اﻟﻤﮭﻤﺔ ﻓﻲ ﺷﺨﺼﯿﺔ اﻟﻤﺮﺷﺢ وﻓﻲ طﺮﯾﻘﺔ اﻟﺘﺤﻀﯿﺮ ﻟﻠﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ھﻨﺎ ﻧﺴﺄل‬
‫طﺎﻟﺐ اﻟﻮظﯿﻔﺔ "ﻛﻴﻒ‪ ‬ﺗﺴﺘﻌﺪ‪ ‬ﻟﻌﻤﻞ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺷﺨﺼﻴﺔ"؟‬

‫ﻣﻦ اﻟﻤﺆﻛﺪ أن ﻛﻞ اﻟﻨﺎس ﺗﻤﺘﻠﻚ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﮭﺎرات وﻟﻜﻦ اﻟﻘﻠﯿﻞ ﻣﻨﮭﻢ ﻓﻘﻂ‬
‫ﻣﻦ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﯾﻘﻨﻊ اﻵﺧﺮﯾﻦ ﺑﮭﺎ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﺣﺮﺻﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ھﺬه اﻟﻮﺣﺪة أن ﻧﻘﺪم‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻮﺻﺎﯾﺎ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎھﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﯿﺮ ﻓﻲ وﺿﻮح اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻹﯾﺠﺎﺑﯿﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺷﺨﺺ اﻟﻤﺘﻘﺪم ﻟﻠﻮظﯿﻔﺔ وﺗﺴﺎﻋﺪه ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻮز ﺑﺎﻟﻮظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻤﻨﺎھﺎ ﺑﺈذن ﷲ‬
‫وھﺬه اﻟﻮﺻﺎﯾﺎ ھﻲ‪-:‬‬

‫ّ‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻒ واﻟﺘﺼﻨﻊ وﻋﻦ اﻟﺼﯿﺤﺎت‬ ‫‪ -1‬اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻤﻈﮭﺮ اﻟﺨﺎرﺟﻲ واﻻﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ‬
‫اﻟﻤﺒﺎﻟﻎ ﻓﯿﮭﺎ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ اﻗﺘﺮب ﻧﻤﻂ اﻟﺰي ﻣﻤﺎ ﯾﺮﺗﺪﯾﮫ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻓﻲ اﻟﺠﮭﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ُ‬
‫ﺳﺘﻌﻘﺪ ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻛﺎن ذﻟﻚ أﻓﻀﻞ‪ ،‬ﻓﺎﺣﺮص ﻋﺰﯾﺰي اﻟﻤﺘﻘﺪم ﻋﻠﻰ اﻷﻧﺎﻗﺔ‬
‫ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﯿﻚ أن ﺗﺮﺗﺪي ﺛﯿﺎﺑﺎ ً أﻓﻀﻞ ﻗﻠﯿﻼً ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ‬
‫ﯾﻮﻣﯿﺎ ً‪ ،‬وأﻋﻠﻢ أن اﻟﻤﻈﮭﺮ اﻟﻌﺎم ﻻ ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﺮﺗﺪﯾﮫ اﻟﺸﺨﺺ ﻣﻦ‬
‫ﻧﻮﻋﯿﺔ ﻣﻼﺑﺲ‪ ،‬ﺑﻞ ﯾﻌﺘﻤﺪ أﯾﻀﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ وﺗﻤﺸﯿﻂ اﻟﺸﻌﺮ وﺗﻘﻠﯿﻢ اﻷظﺎﻓﺮ‪،‬‬
‫ﻓﮭﺬه اﻷﺷﯿﺎء ﻻ ﺗﻘﻞ أھﻤﯿﺔ ﻋﻦ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ‪.‬‬

‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪36 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ -2‬ﻣﻦ اﻟﻤﮭﻢ أن ﯾﺼﻞ اﻟﻤﺘﻘﺪم ﻟﻠﻮظﯿﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻮﻋﺪ اﻟﻤﺤﺪد ﻟﻠﻤﻘﺎﺑﻠﺔ وھﻮ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﻧﻔﺴﯿﺔ ﺟﯿﺪة‪ ،‬ﻟﺬا ﯾﻔﻀﻞ أن ﯾﻘﻮم ﺑﺎﺳﺘﻄﻼع ﻣﺴﺒﻖ ﻟﻤﻜﺎن إﺟﺮاء اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪،‬‬
‫وﯾﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﯿﮫ ﺣﺘﻰ ﻻ ﯾﺤﺪث اﺣﺘﻤﺎل ﺑﻮﺟﻮد ﺧﻄﺄ ﻓﻲ‬
‫وﯾﻨﺼﺢ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺼﺪد‬
‫اﻟﻌﻨﻮان أو ﺳﻮء ﺗﻘﺪﯾﺮ ﻟﻠﻮﻗﺖ اﻟﻼزم ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﯿﮫ‪ُ ،‬‬
‫ﺑﺎﻟﻮﺻﻮل ﻗﺒﻞ ﻣﻮﻋﺪ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﻮﻗﺖ ﻛﺎف إﻟﻰ ﻣﻜﺎن ﻗﺮﯾﺐ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻗﻊ‬
‫وﺗﻤﻀﯿﺔ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن ھﺎدئ ﻣﻊ اﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ ﺗﻨﺎول ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﻤﺮطﺒﺎت‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻻﻧﻄﺒﺎع اﻷول ﯾﺪوم‪...‬ھﺬه اﻟﻤﻘﻮﻟﺔ اﻟﺸﮭﯿﺮة واﻟﺘﻲ ﺗﺘﺄﻛﺪ أﻛﺜﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت‬
‫اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻻﻧﻄﺒﺎﻋﺎت اﻷوﻟﻰ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺸﻜﻞ ﻓﻲ ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‬
‫ﻛﺜﯿﺮاً ﻣﺎ ﺗﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻟﺬا ﯾﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺘﻘﺪم ﻟﻠﻮظﯿﻔﺔ أن ﯾﺪﺧﻞ ﻟﻤﻜﺎن اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﺑﺨﻄﻮات ﺗﻤﻸھﺎ اﻟﺜﻘﺔ واﻟﻌﺰة وأن ﺗﻜﻮن ﻗﺒﻀﺔ ﯾﺪه ﻋﻨﺪ اﻟﻤﺼﺎﻓﺤﺔ ﻗﻮﯾﺔ‬
‫وﺗﻮﺣﻲ ﺑﺎﻟﺘﻔﺎؤل‪ ،‬وأن ﯾﺤﺮص ﻋﻠﻰ اﺑﺘﺴﺎﻣﺘﮫ وھﺪوﺋﮫ‪ ،‬وﻻ ﻣﺎﻧﻊ ﻣﻦ أن ﯾﺒﺪأ‬
‫اﻟﻤﺘﻘﺪم ﺑﺎﻟﺤﺪﯾﺚ ﺑﺒﻌﺾ ﻋﺒﺎرات اﻟﻤﺠﺎﻣﻠﺔ اﻟﻤﻘﺒﻮﻟﺔ ﻋﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ أو ﺷﻲء ﻣﻦ‬
‫ھﺬا اﻟﻘﺒﯿﻞ ﺣﺘﻰ ﯾﺸﯿﻊ ﺟﻮاً ﻣﻦ اﻷﻟﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺎن ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﻦ اﻟﻤﮭﻢ أن ﯾﺠﯿﺪ اﻟﻤﺘﻘﺪم ﻓﻦ اﻹﻧﺼﺎت وﻋﺪم ﻣﻘﺎطﻌﺔ ﻣﺤﺪﺛﱠﮫ ﺣﺘﻰ وﻟﻮ‬
‫اﻋﺘﺮض ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ﻣﺎ ﯾﻘﻮﻟﮫ‪ ،‬وﻓﻲ ﺣﺎل اﺧﺘﻼف وﺟﮭﺎت اﻟﻨﻈﺮ ﺣﻮل‬
‫ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺎ‪ ،‬ﻻ ﯾﺴﻌﻰ ﻹﺛﺒﺎت وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮه ﺑﺠﻤﯿﻊ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‪ ،‬وﻛﺄﻧﮫ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻨﺎظﺮة‪ ،‬وﻋﻠﯿﮫ إﺑﺪاء رأﯾﮫ ﺑﻠﺒﺎﻗﺔ ﺛﻢ ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻻﻧﺘﻘﺎل إﻟﻰ ﻣﻮﺿﻮع آﺧﺮ ﺣﺘﻰ‬
‫ﻻ ﯾﻌﻄﻲ ﻓﺮﺻﺔ ﻹطﺎﻟﺔ اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﻘﻄﺔ اﻻﺧﺘﻼف‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪37 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫ﺗﻨﻢ ﻋﻦ ﺣﺮﺻﮫ ﻋﻠﻰ‬

‫‪ -5‬إن اﻟﻤﺮﺷﺢ اﻟﺬﻛﻲ ھﻮ اﻟﺬي ﯾﺠﯿﺪ طﺮح اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﱡ‬
‫اﻹﺣﺎطﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻋﻦ اﻟﺠﮭﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺴﻌﻰ ﻟﻼﻟﺘﺤﺎق ﺑﮭﺎ‪ ،‬وﻋﻦ‬
‫ﻓﺮﺻﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬وھﻨﺎ ﯾﻈﮭﺮ اﻹﻋﺪاد اﻟﺠﯿﺪ ﻟﻠﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪،‬‬
‫وﻟﻸﺳﻒ ﻓﺈن ﻏﺎﻟﺒﯿﺔ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﯿﻦ وﺑﺨﺎﺻﺔ ﺣﺪﯾﺜﻲ اﻟﺘﺨﺮج ﯾﺘﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﻊ‬
‫اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ وﻛﺄﻧﮭﺎ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻓﻲ أﺣﺪ أﻗﺴﺎم اﻟﺸﺮطﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ‬
‫ﯾﺘﻜﻠﻤﻮن إﻻ ﻋﻨﺪ ﺗﻮﺟﯿﮫ ﺳﺆال إﻟﯿﮭﻢ وﯾﻨﺘﻈﺮون ﺑﺸﻮق إﻧﮭﺎء اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -6‬وﯾﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮﺷﺢ أﯾﻀﺎ ً أن ﯾﺠﻤﻊ أﻛﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﺻﺎﺣﺐ‬

‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻋﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ وﻋﻦ أھﺪاﻓﮭﺎ وﺗﺤﺪﯾﺪاً ﻋﻦ اﻟﻮظﯿﻔﺔ اﻟﻤﺘﻘﺪم إﻟﯿﮭﺎ‬
‫وﯾﻔﻀﻞ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﺳﻢ اﻟﺸﺨﺺ أو اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﯾﻦ ﯾﻘﻮﻣﻮن ﺑﺈدارة‬
‫اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬وﻟﮭﺬا ﯾﺠﺐ اﻹﻋﺪاد ﻟﻠﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﺑﻤﻌﺮﻓﺔ ﻛﻞ ﻣﺎ ﯾﻤﻜﻦ ﻋﻦ‬
‫اﻟﺠﮭﺔ اﻟﺘﻲ دﻋﺘﮫ ﻟﻠﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﯾﻨﺒﻐﻲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أﻧﺸﻄﺘﮭﺎ وﻣﻨﺘﺠﺎﺗﮭﺎ‬
‫وﯾﻔﻀﻞ ﻟﻮ ﻗﺎم اﻟﻤﺘﻘﺪم ﻟﻠﻮظﯿﻔﺔ‬
‫وﺧﺪﻣﺎﺗﮭﺎ إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﺎ ﺗﯿﺴﺮ ﻋﻦ ﺗﺎرﯾﺨﮭﺎ‪ُ ،‬‬
‫ﺑﺎﻟﺪﺧﻮل إﻟﻰ ﻣﻮﻗﻊ اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ اﻟﺨﺎص ﺑﮭﺬه اﻟﺠﮭﺔ وﺟﻤﻊ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﯾﺤﺒ ُّﺬ أن ﯾﻘﻮم اﻟﻤﺘﻘﺪم ﻟﻠﻮظﯿﻔﺔ ﺑﺎﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺑﯿﺎﻧﺎت اﻟﺠﮭﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻋﻨﮭﺎ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ُ َ‬
‫ﺗﻮﻓﺮ ذﺧﯿﺮة ﻛﺎﻓﯿﺔ‬ ‫ً‬
‫ﺳﺎﺑﻘﺎ‪ ،‬ﻓﮭﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ّ‬ ‫ُ‬
‫ﺳﺘﺠﺮي ﻟﮫ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻛﻤﺎ ذﻛﺮﻧﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻘﺪم‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﯾﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮭﺎ إظﮭﺎر اھﺘﻤﺎﻣﮫ ّ‬
‫اﻟﺠﺪي ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ أو اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﯾﺴﻌﻰ ﻟﻼﻟﺘﺤﺎق ﺑﮭﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ إﻧﮭﺎ ﺗﺒﺮز ﻧﻀﺠﮫ وإﺣﺎطﺘﮫ ﺑﺎﻷﻣﻮر ووﻋﯿﮫ‬
‫اﻟﻌﺎم ﺑﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻲ ﯾﺴﻌﻰ ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤـﻞ ﻹﻟﺤﺎﻗﮫ ﺑﮭﺎ‪،‬‬

‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪38 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫وﺗﮭﯿﺊ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت أﯾﻀﺎ ً ﻟﻠﻤﺮﺷﺢ إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ إطﺎﻟﺔ ﻓﺘﺮة اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‬
‫ﯾﻘﻮي ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﺗﻘـﻊ ﻓﻲ داﺋﺮة اھﺘﻤﺎم اﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ّ‬
‫ﺑﻔﺮص أﻓﻀﻞ ﻋﻨﺪ ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ٍ‬ ‫ﺑﯿﻦ طﺮﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬وھﻮ ﻣﺎ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺮﺟﻤﺘﮫ‬
‫اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﻌﻨﻲ ﺑﺒﺎﻗﻲ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﯿﻦ ﻟﻮظﯿﻔﺔ ﻣﺎ ‪.‬‬

‫‪ -7‬إن أھﻢ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ أﻻ ﯾﻐﻔﻞ ﻋﻨﮭﺎ اﻟﻤﺘﻘﺪم ﻟﻠﻮظﯿﻔﺔ ھﻲ ﺗﺠﮭﯿﺰ أﻛﺜﺮ‬
‫ﻣﻦ ﺻﻮرة ﻟﺸﮭﺎداﺗﮫ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ وﻟﺴﯿﺮﺗﮫ اﻟﺬاﺗﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻮﺿﺢ ﺧﺒﺮاﺗﮫ وأﻣﺎﻛﻦ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬واﻷھﻢ أن ﯾﻜﻮن ﻣﺴﺘﻌﺪاً ﻟﺘﻘﺪﯾﻢ اﻟﺸﺮح اﻟﻤﻘﻨﻊ ﻋﻦ ﻣﺆھﻼﺗﮫ‬
‫وﺧﺒﺮاﺗﮫ ‪.‬‬
‫‪ -8‬إن اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻹﺟﺮاء اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﺷﻲء ﻓﻲ ﻣﻨﺘﮭﻰ اﻷھﻤﯿﺔ وﻧﺼﯿﺤﺔ‬
‫ﻟﻚ‪ ،‬إذا ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻣﺴﺘﻌﺪاً ﻹﺟﺮاء اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻓﺎﺗﺼﻞ ﺑﺼﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﺴﺮﻋﺔ‬
‫اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬وﺣﺪد ﻣﻮﻋﺪاً آﺧﺮ‪.‬‬
‫‪ -9‬أﺣﺮص ﻋﻠﻰ اﻟﺮاﺣﺔ واﻟﻨﻮم اﻟﮭﺎدئ ﻓﻲ اﻟﻠﯿﻠﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻤﻮﻋﺪ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ؛ ﻷن‬
‫ھﺬا ﺳﯿﻨﻌﻜﺲ إﯾﺠﺎﺑﺎ ً ﻋﻠﻰ ﻣﻈﮭﺮك وﺣﯿﻮﯾﺘﻚ وﺻﻔﺎء ذھﻨﻚ ‪.‬‬

‫‪ -10‬ﻻ ﺗﻜﺬب‪ ،‬وأﺟﺐ ﻋﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺑﻮﺿﻮح وﻻ داﻋﻲ ﻟﻠﺘﻔﺎﺻﯿﻞ ﻏﯿﺮ اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ -11‬اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻤﻮﻋﺪ اﻟﻤﺘﻔﻖ ﻋﻠﯿﮫ ﻗﺪ ﯾﻌﻄﻲ اﻧﻄﺒﺎﻋﺎ ﺟﯿﺪاً ﻋﻦ اﻟﻤﺮﺷﺢ ﻟﻠﻮظﯿﻔﺔ‬
‫وﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺣﺮﺻﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻮز ﺑﮭﺬه اﻟﻮظﯿﻔﺔ‪...‬ﻓﺎﻟﺘﺰم ﻋﺰﯾﺰي ﺑﺎﻟﻤﻮﻋﺪ ﺑﻞ‬
‫ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞ أن ﺗﺄﺗﻲ ﻗﺒﻞ ﻣﻮﻋﺪك ﺑﻌﺸﺮ دﻗﺎﺋﻖ ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪39 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ -12‬ﻋﻨﺪ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪ ،‬ﻗﻢ ﺑﻤﺼﺎﻓﺤﺔ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬وأﺑﺘﺴﻢ‪ ،‬وأﻧﻈﺮ‬
‫إﻟﯿﮫ ﻣﺒﺎﺷﺮة‪ ،‬وأﺷﻜﺮه ﻋﻠﻰ إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻚ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬وﻻ ﻣﺎﻧﻊ ﻣﻦ اﻟﺴﺆال‬
‫ﻋﻦ اﻟﺘﺎرﯾﺦ اﻟﺬي ﯾﺘﻮﻗﻊ ﻓﯿﮫ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻧﺘﯿﺠﺔ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ إﻧﮫ ﻓﻲ أﻏﻠﺐ‬
‫اﻷﺣﯿﺎن ﺗﻘﺎﺑﻞ اﻟﺠﮭﺔ اﻟﺮاﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻮظﯿﻒ ﻋﺪداً ﻛﺒﯿﺮا ً ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﯿﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫اﻻﺧﺘﯿﺎر اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ‪ ،‬وﯾﮭﻤﻞ ‪ % 99‬ﻣﻨﮭﻢ‪ ،‬ﻟﺬا ﯾﻔﻀﻞ إرﺳﺎل ﺧﻄﺎب ﺷﻜﺮ ﻓﻲ‬
‫اﻟﯿﻮم اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟﻠﺠﮭﺔ‪ ،‬ﺗﻌﺒﺮ ﻓﯿﮫ ﻋﻦ اﻣﺘﻨﺎﻧﻚ وازدﯾﺎد ﺗﻄﻠﻌﻚ ﻟﻼﻟﺘﺤﺎق ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﺑﻌﺪ ﻣﺎ ﺳﻤﻌﺘﮫ ﻋﻦ أﻋﻤﺎﻟﮭﺎ وﺧﻄﻄﮭﺎ ﺧﻼل اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬وﯾﺴﺎﻋﺪ ھﺬا اﻟﺨﻄﺎب‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﺬﻛﯿﺮ ﺑﺸﺨﺺ اﻟﻤﺘﻘﺪم‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﮫ ﯾﺒﺮز دﻣﺎﺛﺔ ﺧﻠﻘﮫ ودراﯾﺘﮫ ﺑﺂداب‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﮭﻨﻲ ﺧﺎﺻﺔ أن اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﻨﺎﻓﺴﻮﻧﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﻮظﯿﻔﺔ ﻛﺜﯿﺮون ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﻮﺻﻴﺎﺕ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻟﻠﺒﺎﺣﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪-:‬‬

‫‪ -‬إن اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺠﮭﺎت ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻲ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺮاﺗﺐ اﻟﺬي ﯾﺘﻮﻗﻌﮫ اﻟﻤﺘﻘﺪم ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫أﺛﻨﺎء اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪ ،‬ﻓﻼ ﺗﻜﻦ ﻣﺤﺪدا ﻓﻲ إﺟﺎﺑﺘﻚ‪ ،‬واﻟﺠﺄ إﻟﻰ اﻟﺘﻠﻤﯿﺢ‬
‫وﻟﯿﺲ اﻟﺘﺼﺮﯾﺢ ﺑﻤﺪى اﻟﺮاﺗﺐ اﻟﺬي ﺗﺘﻮﻗﻌﮫ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺑﺘﻌﺪ ﻋﻦ اﻟﺨﻮض ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﺿﯿﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﺧﻼﻓﯿﺔ أو ﻣﺜﯿﺮة‬
‫ﻟﻠﺠﺪل ﻣﺜﻞ ﺗﺸﺠﯿﻊ اﻷﻧﺪﯾﺔ اﻟﺮﯾﺎﺿﯿﺔ‪ ،‬أو اﻟﻤﺬاھﺐ‪ ،‬أو اﻟﺴﯿﺎﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺑﺘﻌﺪ ﻋﻦ ذﻛﺮ اﻟﻨﻜﺖ أو اﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ اﻟﻀﺤﻚ‪.‬‬
‫‪ -‬أﺟﺐ ﻋﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة وﺑﺄﻣﺎﻧﺔ‪.‬‬

‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪40 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﻻ ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻰ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﻼﺣﻈﺎت ﺧﻼل اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬واﺳﺘﺄذن ﻓﺮﯾﻖ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺑﻄﺎﻗﺎت ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﻨﮭﻢ‪ ،‬ﻟﯿﺘﺴﻨﻰ ﻟﻚ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﮭﻢ ﻻﺣﻘﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺣﺮص ﻋﻠﻰ إﻏﻼق أﺟﮭﺰة ھﺎﺗﻔﻚ اﻟﺠﻮال أﺛﻨﺎء اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺨﺼﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻜﺮ ﻣﻠﯿﺎ ﻗﺒﻞ اﻟﺘﺤﺪث‪ ،‬وﺗﻜﻠﻢ ﺑﺠﻤﻞ واﺿﺤﺔ وﺑﺴﯿﻄﺔ‪ ،‬ﻣﺒﺘﻌﺪا ﻋﻦ اﻟﻜﻠﻤﺎت‬
‫اﻟﻤﺒﮭﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬أﺟﺐ ﻋﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ﺑﺎﻟﺘﺮﺗﯿﺐ وﻻ ﺗﺴﮭﺐ ﻛﺜﯿﺮاً ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﺑﺈﻋﻄﺎﺋﻚ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت إﺿﺎﻓﯿﺔ ﻟﻢ ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻨﻚ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻦ ﻣﺒﺎﺷﺮا ﻓﻲ إﺟﺎﺑﺘﻚ دون ﻣﻘﺪﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻔﺎءل واذﻛﺮ ﻓﻘﻂ ﻣﺤﺎﺳﻦ ﺧﺒﺮاﺗﻚ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ واﺑﺘﻌﺪ ﻋﻦ ﻣﺴﺎوﺋﮭﺎ‬
‫ﺗﺼﺮﯾﺤﺎ أو ﺗﻠﻤﯿﺤﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ وظﯿﻔﺔ ﺳﮭﻞ ﺑﺈذن ﷲ إذا أﯾﻘﻨﺖ أن اﻟﺮزاق ھﻮ ﷲ‪ ،‬ﻓﺜﻖ ﺑﺎ‬
‫وأﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﺪﻋﺎء وأﺣﺴﻦ اﻟﻈﻦ ﺑﺎ أوﻻ ﺛﻢ ﺑﻤﻘﺪرﺗﻚ وﺣﺼﯿﻠﺘﻚ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‬
‫وﻣﮭﺎراﺗﻚ وﺧﺒﺮاﺗﻚ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪41 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ ‬ﺃﻫﻢ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺗﺠﻨﺒﻬﺎ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﺍﻟﺴﻴﺮﺓ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ‪-:‬‬

‫إن ﺳﯿﺮﺗﻚ اﻟﺬاﺗﯿﺔ ھﻲ اﻟﻤﺤﺮك اﻟﺪاﻓﻊ اﻟﺬي ﺳﯿﺄﺧﺬك إﻟﻰ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﻘﺎدﻣﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺑﺤﺜﻚ ﻋﻦ وظﯿﻔﺔ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺎﺣﺮص ﻋﻠﻰ ﻛﺘﺎﺑﺘﮭﺎ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﺟﯿﺪ وﺣﺎول أن‬
‫ﺗﺘﻔﺎدى اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺴﯿﺮ اﻟﺬاﺗﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﮭﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:-‬‬

‫‪   1‬‬

‫ﻛﻦ ﻣﺘﺄﻛﺪاً ﻣﻦ وﺟﻮد ﻛﻞ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻚ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ ﻣﺜﻞ اﺳﻤﻚ‬

‫اﻟﻜﺎﻣﻞ وﻋﻨﻮاﻧﻚ وﺑﺮﯾﺪك اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ ورﻗﻢ ھﺎﺗﻔﻚ‪ ،‬ذﻟﻚ ﻟﺴﮭﻮﻟﺔ اﻟﻮﺻﻮل ﻟﻚ‬
‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺮﺷﯿﺤﻚ ﻟﻠﻮظﯿﻔﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﯾﺒﺪو ھﺬا اﻷﻣﺮ ﻏﯿﺮ ذي ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﺬﻛﯿﺮ ﺑﮫ وﻟﻜﻦ‬
‫ﻗﺪ ﯾﺮﺗﻜﺐ اﻟﺒﻌﺾ ﻣﻤﻦ ﯾﺮﺳﻠﻮن ﺳﯿﺮھﻢ اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﺧﻄﺄ ﻛﺒﯿﺮ ﻓﻲ ﺣﻖ أﻧﻔﺴﮭﻢ وھﻮ‬
‫ﻣﺴﺢ ﺑﻌﺾ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻻﺗﺼﺎل أو اﻻﻛﺘﻔﺎء ﺑﺎﻟﺒﺮﯾﺪ اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ ﻣﻤﺎ ﯾﺠﻌﻞ‬
‫اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ ﻋﻦ ﺗﻠﻘﻰ طﻠﺒﺎت اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﻏﯿﺮ ﻣﮭﺘﻤﯿﻦ ﺑﺄوراﻗﻚ اﻟﺘﻲ ﻟﻢ ﺗﮭﺘﻢ أﻧﺖ‬
‫ﺑﮭﺎ‪.‬‬

‫‪   2‬‬

‫ﯾﺠﺐ أن ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻛﻞ ﺳﯿﺮة ذاﺗﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﺮح وﺟﯿﺰ وﻣﺨﺘﺼﺮ ﯾﺸﯿﺮ إﻟﻰ‬
‫اﻟﻮظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪم ﻋﻠﯿﮭﺎ وﺟﻤﻠﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﻣﮭﺎراﺗﻚ وﺧﺒﺮاﺗﻚ اﻟﺘﻲ ﺗﺆھﻠﻚ ﻟﺸﻐﻞ‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟﻮظﯿﻔﺔ‪ ،‬وﺗﺬﻛﺮ أن اﻟﮭﺪف ﻣﻦ ﺳﯿﺮﺗﻚ اﻟﺬاﺗﯿﺔ ھﻮ إﺑﺮاز ﻣﺎ ﯾﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﻘﺪم‬
‫ﻟﻤﺪﯾﺮك اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ و ﻟﯿﺲ ﻣﺎ ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﻔﻌﻠﮫ ھﻮ ﻟﻚ‪.‬‬

‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪42 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪  3‬‬

‫أﺣﺮص دوﻣﺎ ً ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﻟﻐﺔ إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ ﺗﻌﻄﻲ اﻧﻄﺒﺎﻋﺎ ﺟﯿﺪاً وﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ‬
‫روح ﻗﯿﺎدﯾﺔ ﺗﺤﺐ اﻹﻧﺠﺎزات‪ ،‬ﺑﺪﻻً ﻣﻦ ﻟﻐﺔ ﺳﻠﺒﯿﺔ ﺗﻌﻄﻲ اﻧﻄﺒﺎﻋﺎ ﺑﺎﻟﻜﺴﻞ وﻋﺪم‬
‫اﻧﻄﺒﺎﻋﺎ ﺟﯿﺪاً ﻋﻨﮫ ﻣﺜﻞ‬
‫ً‬ ‫اﻟﻄﻤﻮح‪ ،‬وھﻨﺎك ﻛﻠﻤﺎت ﺗﺸﯿﺮ إﻟﻰ إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ اﻟﻔﺮد وﺗﻌﻄﻲ‬
‫ﻛﻠﻤﺎت )ﺣﻘﻘﺖ‪ ،‬ﺷﺠﻌﺖ‪ ،‬طﻮرت( واﻟﺘﻲ ﻻ ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ إﻻ اﻟﻨﺎﺟﺤﻮن‪.‬‬

‫‪   4‬‬

‫ﻻ ﺗﺒﺪأ ﺳﯿﺮﺗﻚ اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﺑﻜﻠﻤﺔ "أﻧﺎ" ﻋﻨﺪ ﺷﺮح طﺒﯿﻌﺔ وظﯿﻔﺘﻚ‪ ،‬واﺟﻌﻞ ﺟﻤﻠﻚ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ وﻣﺨﺘﺼﺮة واﺑﺪأھﺎ ﻛﻠﻤﺎ أﻣﻜﻦ ﺑﻜﻠﻤﺎت إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ‪.‬‬

‫‪  5‬‬

‫ﻓﻲ ﻛﻞ ﺳﯿﺮة ذاﺗﯿﺔ ﯾﺠﺐ أن ﯾﺘﻢ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺬي ﺗﻄﻤﺢ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫ﻓﯿﮫ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﻨﺖ ﺗﻘﺪم ﻋﻠﻰ وظﯿﻔﺘﯿﻦ ﺑﺎﺧﺘﺼﺎﺻﯿﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﯿﻦ ﻓﯿﺠﺐ أن ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﻚ‬
‫ﺳﯿﺮﺗﯿﻦ ﻣﻨﻔﺼﻠﺘﯿﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﺘﯿﻦ ﺣﺘﻰ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺳﯿﺮﺗﻚ اﻟﺬاﺗﯿﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺣﺴﺐ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة‪.‬‬

‫‪ 6‬‬
‫إن اﻷﺧﻄﺎء اﻹﻣﻼﺋﯿﺔ وﻋﺪم اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻋﻨﺪ رﺑﻂ‬
‫اﻟﻜﻠﻤﺎت ﺑﻌﻀﮭﺎ اﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﻔﺎدﺣﺔ واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺴﺎھﻢ ﺑﻜﻞ ﻛﺒﯿﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺒﻌﺎد ﺳﯿﺮﺗﻚ اﻟﺬاﺗﯿﺔ‪ ،‬ذﻟﻚ ﻷن أﺳﻠﻮﺑﻚ واﺧﺘﯿﺎر ﻛﻠﻤﺎﺗﻚ ﻗﺪ ﯾﻌﺒﺮ ﻋﻦ‬
‫ﺷﺨﺼﻚ ودرﺟﺔ ﺛﻘﺎﻓﺘﻚ وﻣﺪى ﺣﺮﺻﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺻﻮل ﻷھﺪاﻓﻚ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪43 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪   7‬‬

‫ﻋﺎﺟﻼ أم آﺟﻼً ﻟﺬا ﻓﺎﻷﻓﻀﻞ ﻟﻚ‬
‫ً‬ ‫اﻷﻛﺎذﯾﺐ وأﺷﺒﺎه اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ ﯾﺘﻢ اﻛﺘﺸﺎﻓﮭﺎ‬
‫ﻣﺴﺤﮭﺎ ﻣﻦ ﺳﯿﺮﺗﻚ اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻓﻤﺜﻼ إذا ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻗﺪ أﻧﮭﯿﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ ﻓﺄذﻛﺮ‬
‫ذﻟﻚ ﻓﻲ ﺳﯿﺮﺗﻚ اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻋﻠﻰ أن ﻻ ﺗﻐﻔﻞ ﻋﻦ ذﻛﺮ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫وﺻﻠﺖ إﻟﯿﮭﺎ وﺗﻔﺎﺻﯿﻞ اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﻗﻤﺖ ﺑﮭﺎ‪ ،‬وأﻋﻠﻢ أن ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺗﻘﻮم‬
‫ﺑﺈﺟﺮاء ﺑﺤﺚ ﻋﻦ ﺗﺎرﯾﺦ ﻛﻞ ﻣﻮظﻒ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻛﻠﻤﺔ ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﺳﯿﺮﺗﮫ‬
‫اﻟﺬاﺗﯿﺔ‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﺎ ً إذا ﻛﺎن ﻣﺒﺎﻟﻐﺎ ً ﻓﯿﮭﺎ‪ ،‬ﻓﺘﻠﺘﺰم اﻟﺼﺪق ﻓﮭﻮ طﺮﯾﻖ اﻟﻨﺠﺎة ‪.‬‬

‫‪   8‬‬

‫أھﻢ ﻣﺎ ﯾﻤﯿﺰ اﻟﺴﯿﺮ اﻟﺬاﺗﯿﺔ وﯾﻜﻮن ﺳﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﺗﺮﺷﯿﺢ أﺻ ﺤﺎﺑﮭﺎ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ ھ ﻮ ذﻛ ﺮ‬

‫اﻟﺒﯿﺎﻧ ﺎت اﻟﻜﺎﻣﻠ ﺔ ﻋ ﻦ ﻣﺆھﻼﺗ ﮫ وﺧﺒﺮاﺗ ﮫ‪ ،‬ﻟ ﺬا ﻓ ﺎﺣﺮص ﻋﻠ ﻰ ﺗﺴ ﺠﯿﻞ ﻣﺆھﻼﺗ ﻚ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ وﺧﺒﺮاﺗﻚ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﻋﻤﻠﺖ ﺑﮭﺎ‪ ،‬ﻓﺬﻟﻚ ﺳﯿﻌﻮد ﻋﻠﯿﻚ ﺑ ﺎﻟﻨﻔﻊ‬
‫ﻣﻦ ﺣﯿ ﺚ إظﮭ ﺎر ﺳ ﯿﺮﺗﻚ اﻟﺬاﺗﯿ ﺔ ﺑﺸ ﻜﻞ ﯾﻤﯿﺰھ ﺎ ﻋ ﻦ اﻟﺴ ﯿﺮ اﻟﺬاﺗﯿ ﺔ ﻟﻤ ﻦ ﯾﻨﺎﻓﺴ ﻚ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻟﻮظﯿﻔﺔ‪ ،‬وﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ ﻧﻤﻮذج ﻣﺒﺴﻂ ﻷھﻢ ﺑﯿﺎﻧﺎت اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ‪ -:‬‬

‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪44 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ ‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪-:‬‬
‫اﻻﺳـــــــــــﻢ‪-:‬‬
‫ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﻤﯿﻼد‪-:‬‬
‫اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪-:‬‬
‫اﻟﻌﻨﻮان اﻟﻤﻨﺰل‪-:‬‬
‫ﺟﻮال ‪-:‬‬ ‫ﻣﻨﺰل‪-:‬‬ ‫ﺗﻠﯿﻔﻮﻧﺎت‪-:‬‬
‫اﻟﺒﺮﯾﺪ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ‪-:‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ ً‪ :‬اﻟﻤﺆھﻼت اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ واﻟﺸﮭﺎدات اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ‪-:‬‬

‫ﻣﺴﻤﻰ اﻟﺸﮭﺎدات اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ واﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺣﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﻔﺮد وﺳﻨﺔ اﻟﺘﺨﺮج أو‬
‫ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ً‪ :‬اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ‪-:‬‬

‫ﻣﺴﻤﻰ اﻟﻮظﯿﻔﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ وﺗﺎرﯾﺦ ﺷﻐﻠﮭﺎ‪ ،‬وﻣﺴﻤﻰ اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﻛﻠﻒ ﺑﮭﺎ وأﺳﻤﺎء‬
‫اﻟﺠﮭﺎت اﻟﺘﻲ ﻋﻤﻞ ﺑﮭﺎ وﺗﺎرﯾﺦ ذﻟﻚ واﻷﺑﺤﺎث اﻟﺘﻲ ﻗﺎم ﺑﮭﺎ إن وﺟﺪت‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ ً‪ :‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺧﺮى‪-:‬‬

‫اﻟﻠﻐﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﺠﯿﺪھﺎ وﻣﺪى اﺳﺘﺨﺪاﻣﮫ ﻟﻠﺤﺎﺳﺐ اﻵﻟﻲ واﻹﻧﺘﺮﻧﺖ واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻲ‬
‫ﯾﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮭﺎ ﺑﺎﺣﺘﺮاف وﻏﯿﺮھﺎ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪45 ‬‬

 ‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫‪ ‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪-:‬‬

‫ﺗﻌﺪ اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ إﺣﺪى اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻻﺧﺘﯿﺎر اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬

‫ﺣﯿﺚ أﻧﮭﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻷﻏﺮاض‪ ،‬ﻣﻨﮭﺎ )ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﮭﺎرات اﻟﻤﺘﻘﺪم‬
‫ﻓﻲ أداء اﻟﻮظﯿﻔﺔ‪ ،‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺴﺘﻮى ذﻛﺎﺋﮫ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﻗﺪرﺗﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺒﯿﺮ ﻋﻦ‬
‫أﻓﻜﺎره‪ ،‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﮭﺎرات اﻟﻤﺮﺷﺤﯿﻦ وﻗﯿﺎس ﻗﺪرة ﻛﻞ ﻣﻨﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻻﺳﺘﻔﺎدة‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻌﺮﺿﻮن ﻟﮭﺎ ﯾﻮﻣﯿﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ(‪.‬‬

‫وﻣﻦ اﻟﺠﺪﯾﺮ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ أﻧﮫ ظﮭﺮت ﻓﻲ اﻵوﻧﺔ اﻷﺧﯿﺮة ﺷﺮﻛﺎت ﻋﺮﺑﯿﺔ وأﺟﻨﺒﯿﺔ‬
‫ﻟﺪﯾﮭﺎ اﻟﻤﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﺟﺮاء ھﺬه اﻻﺧﺘﺒﺎرات‪ ،‬وﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ إﻻ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻧﻮع‬
‫اﻻﺧﺘﺒﺎر اﻟﺬي ﺗﺮﯾﺪ أن ﺗﺠﺮﺑﺔ ﻟﻠﻤﺮﺷﺤﯿﻦ‪.‬وﺗﻘﻮم ھﺬه اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‬
‫ﺑﺈﺟﺮاء اﻻﺧﺘﺒﺎر اﻟﻮظﯿﻔﻲ ﺣﺴﺐ اﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪47 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ ‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪-:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺬﻛﺎﺀ‪-:‬‬
‫وھﻲ ﺗﻌﺪ ﻣﻦ أﻛﺜﺮ اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﺧﺘﻼف اﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ‬
‫ﺣﻮل ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺬﻛﺎء وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻮاﺟﺐ ﻗﯿﺎﺳﮭﺎ واﺗﺨﺎذھﺎ ﻛﻤﺆﺷﺮ‬
‫ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻮاﻓﺮ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﺬﻛﺎء وﻻ ﺗﻌﺪ اﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺬﻛﺎء ﻛﺎﻓﯿﺔ ﻟﻮﺣﺪھﺎ‬
‫ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺻﻼﺣﯿﺔ اﻟﻤﺮﺷﺢ ﻷﻧﮭﺎ ﻻ ﺗﻘﯿﺲ درﺟﺔ اﻟﻮﻻء ﻟﻠﻤﻨﺸﺎة أو اﻟﺸﺠﺎﻋﺔ أو‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻗﯿﺎدة اﻵﺧﺮﯾﻦ وﻋﻤﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﻤﺮﺷﺢ اﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺎ ﺑﻄﺒﯿﻌﺘﮫ وﯾﻤﯿﻞ إﻟﻰ‬
‫اﻟﺘﻌﺎون‪...‬‬
‫وﺗﮭﺪف اﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺬﻛﺎء ﻻﺧﺘﺒﺎر اﻟﻘﺪرات اﻟﺬھﻨﯿﺔ ﻟﻠﺸﺨﺺ وﺳﺮﻋﺔ إدراﻛﮫ‬
‫وﻗﺪرﺗﮫ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺪﻻل واﻟﺘﺼﺮف ﻓﻲ ﻣﻮاﻗﻒ ﻣﻌﯿﻨﺔ وﻗﻮة ذاﻛﺮﺗﮫ وﻣﻼﺣﻈﺎﺗﮫ‬
‫وﻗﺪرﺗﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺄﻗﻠﻢ واﻟﺘﻜﯿﻒ ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف اﻟﻤﺘﻐﯿﺮة وﻗﺪرﺗﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﮭﻢ اﻟﺴﺮﯾﻊ‬
‫واﻟﺘﻔﻜﯿﺮ اﻟﺴﻠﯿﻢ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻗﺴﻤﺖ اﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺬﻛﺎء إﻟﻰ اﺧﺘﺒﺎرات ذﻛﺎء ﻟﻔﻈﯿﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻮﺟﮫ ﻟﻠﺸﺨﺺ‬
‫أﺳﺌﻠﺔ ﺷﻔﻮﯾﺔ ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ وﯾﻄﻠﺐ ﻣﻨﮫ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻨﮭﺎ أو وﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ أﻣﺎم اﻹﺟﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﺼﺤﯿﺤﺔ أو ﺗﺤﺪﯾﺪ درﺟﺔ اﻟﺘﺸﺎﺑﮫ أو اﻟﺘﻀﺎد ﺑﯿﻦ أﻟﻔﺎظ ﻣﻌﯿﻨﺔ أو ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻣﺮادﻓﺎت‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻜﻠﻤﺎت‪.‬‬
‫وھﻨﺎك اﺧﺘﺒﺎرات ذﻛﺎء ﻏﯿﺮ ﻟﻔﻈﯿﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﻌﻘﻠﯿﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯾﻔﯿﺪ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻣﺜﻞ‪ ،‬اﺧﺘﺒﺎرات ﺗﻜﻤﻠﺔ اﻟﺼﻮر‪ ،‬اﺧﺘﺒﺎرا اﻟﻤﻜﻌﺒﺎت‪ ،‬اﺧﺘﺒﺎرات‬
‫ﻟﻮﺣﺔ اﻷﺷﻜﺎل اﻟﮭﻨﺪﺳﯿﺔ ﻻﺧﺘﺒﺎر ﻗﺪرة اﻟﺸﺨﺺ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺼﺮف واﻟﺘﺪﺑﯿﺮ‪.‬‬
‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪48 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ -2‬ﺍﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺳﺘﻌﺪﺍﺩ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ‪-:‬‬

‫وﯾﻘﺼﺪ ﺑﮭﺎ اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد ﻣﺴﺘﻮى اﺳﺘﻌﺪاد اﻟﻤﺮﺷﺢ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻣﺪى‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻗﺪراﺗﮫ ﻟﻠﻮظﯿﻔﺔ اﻟﻤﺮﺷﺢ ﻟﮭﺎ‪ ،‬وھﻨﺎك ﻣﻦ اﻟﺨﺒﺮاء ﻣﻦ ﯾﺮى أن ﺗﻮﻓﺮ‬
‫اﻟﻘﺪرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد ﺗﺸﻜﻞ ﻟﺪﯾﮫ اﻻﺳﺘﻌﺪاد واﻟﻘﺎﺑﻠﯿﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﯿﻢ واﻟﺘﺪرﯾﺐ‬
‫واﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﻛﺘﺴﺎب اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﺠﺪﯾﺪة وأداء اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﺗﻮﻛﻞ إﻟﯿﮫ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺤﺎﺿﺮ واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺑﺠﺪارة وﻓﻌﺎﻟﯿﺔ‪...‬وﺗﺸﻤﻞ اﺧﺘﺒﺎرات اﻻﺳﺘﻌﺪاد واﻟﻘﺪرات ﻋﻠﻰ‬
‫)اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻘﺪرات اﻹ دراﻛﯿﺔ ﻣﺜﻞ ﻗﺪرات اﻟﻔﮭﻢ اﻟﻠﻐﻮﯾﺔ وﻗﺪرات اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﻠﻔﻈﯿﺔ‪،‬‬
‫واﺧﺘﺒﺎر اﻟﻘﺪرات اﻟﻤﯿﻜﺎﻧﯿﻜﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﻠﻤﺮﺷﺤﯿﻦ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ اﻟﻔﻨﯿﺔ‪ ،‬وأﯾﻀﺎ‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻘﺪرات اﻟﺤﺮﻛﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻗﯿﺎس ﻣﺪى ﻗﻮة اﻟﺸﺨﺺ وﺗﻨﺎﺳﻖ ﺣﺮﻛﺘﮫ‪،‬‬
‫وﻣﻦ أﻣﺜﻠﺔ ھﺬه اﻻﺧﺘﺒﺎرات ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬اﺧﺘﺒﺎر واﻧﺪرﻟﯿﻚ ﻟﻸﻓﺮاد ‪Wounderlic personnel test‬‬
‫ب‪ -‬اﺧﺘﺒﺎر ﻣﯿﻨﯿﺴﻮﺗﺎ ﻟﻸﻋﻤﺎل اﻟﻜﺘﺎﺑﯿﺔ ‪minesota clerical test‬‬
‫وﻓﻰ اﺧﺘﺒﺎر ﻣﯿﻨﯿﺴﻮﺗﺎ ﻟﻸﻋﻤﺎل اﻟﻜﺘﺎﺑﯿﺔ ﯾﻜﻮن ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮد أن ﯾﻀﻊ ﻋﻼﻣﺔ‬
‫)ﺻﺢ( أﻣﺎم اﻟﻜﻠﻤﺎت اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﮭﺔ أو اﻷرﻗﺎم اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﮭﺔ أو اﻟﺮﻣﻮز اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﮭﺔ‪ ،‬ذﻟﻚ‬
‫أن اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻤﯿﯿﺰ ﺑﯿﻦ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﮭﺔ أو اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﻤﺜﻞ إﺣﺪى اﻟﻘﺪرات‬
‫اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮاﻓﺮھﺎ ﻓﻲ اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻟﻜﺘﺎﺑﯿﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻦ أھﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻟﻜﺘﺎﺑﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻨﺠﺎح أﻓﺮادھﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺬﻛﺎء‪ ،‬اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﯿﺔ‪ ،‬ووظﺎﺋﻒ ﺗﺸﻐﯿﻞ اﻵﻻت اﻟﻤﻜﺘﺒﯿﺔ وﻣﺸﻐﻠﻮ‬
‫اﻟﺤﺎﺳﺒﺎت اﻵﻟﯿﺔ‪ ،‬ووظﺎﺋﻒ اﻟﺒﻨﻮك‪ ،‬وﻣﺎ ﺷﺎﺑﺔ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪49 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ -3‬ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﳌﻴﻮﻝ ﻭﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ‪:‬‬

‫وھﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﻘﯿﺎس رﻏﺒﺔ اﻟﻤﺘﻘﺪم ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﺳﯿﺮﺷﺢ ﻟﮫ‪ ،‬ﻣﺪى ﻣﯿﻠﮫ وﺣﺒﮫ‬
‫ﻟﮭﺬا اﻟﻌﻤﻞ وﻛﺬﻟﻚ وﻻﺋﮫ ﻹدارﺗﮫ‪.‬‬
‫وﯾﺮى ﻣﺆﯾﺪو ھﺬه اﻻﺧﺘﺒﺎرات أن اﻟﻤﺮﺷﺢ اﻟﺬي ﯾﻤﯿﻞ إﻟﻰ ﻋﻤﻞ ﻣﻌﯿﻦ‬
‫ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﯾﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﮫ ﺑﺴﺮﻋﺔ‪،‬ﻛﻤﺎ أﻧﮫ ﯾﻔﻀﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻏﯿﺮه‪ ،‬وﯾﺆدى اﻟﺘﺤﺎﻗﮫ ﺑﮫ إﻟﻰ ارﺗﺒﺎطﮫ ﻧﻔﺴﯿﺎ وﺗﺨﺼﯿﺺ ﻣﻌﻈﻢ ﺟﮭﺪه ﻟﻠﺘﻘﺪم ﻓﯿﮫ‪،‬‬
‫وﻓﻲ ھﺬا اﻟﻨﺤﻮ ﻓﺈن ھﻨﺎك اﺳﺘﻘﺼﺎءات ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻋﺎﻟﻤﯿﺎ ﻟﻘﯿﺎس اﻟﻤﯿﻮل واﻻﺗﺠﺎھﺎت‬
‫وﯾﺘﻮﻓﺮ ﻓﯿﮭﻤﺎ ﻋﻨﺼﺮا اﻟﺜﺒﺎت واﻟﻤﺼﺪاﻗﯿﺔ‪ ،‬وﻣﻦ أھﻢ اﺳﺘﻘﺼﺎءات ﻗﯿﺎس اﻟﻤﯿﻮل‬
‫اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر ﻛﻮادر ﻟﻠﻤﯿﻮل اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫ﻗﻮاﺋﻢ ﻛﺎﻣﺒﻞ ﻟﻠﻤﯿﻮل واﻻھﺘﻤﺎﻣﺎت‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫ﻗﻮاﺋﻢ اﻟﺘﻔﻌﯿﻞ اﻟﻤﮭﻨﻲ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫اﺳﺘﻔﺘﺎءات اﻟﻤﯿﻮل واﻻھﺘﻤﺎﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫‪ -4‬ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻘﯿﺲ ھﺬه اﻻﺧﺘﺒﺎرات ﻣﺪى ﺗﻮاﻓﺮ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻣﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﯿﮭﺎ اﻟﻮظﯿﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﺘﻘﺪم ﻟﮭﺎ‪ ،‬إذ ﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﺧﻼل ھﺬه‬
‫اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺳﻠﻮك اﻟﻤﺮﺷﺢ ﻣﺜﻞ ﺛﻘﺔ اﻟﻔﺮد ﻓﻲ‬
‫ﻧﻔﺴﮫ‪ ،‬وﻣﻘﺪار ﺗﺤﻜﻢ اﻟﻌﺎطﻔﺔ ﻓﻲ ﺗﺼﺮﻓﺎﺗﮫ‪ ،‬وﻣﻦ اﻻﺳﺘﻔﺘﺎءات اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻟﻘﯿﺎس اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪50 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﺴﺘﺔ ﻋﺸﺮ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺒﺮوﻓﯿﻞ اﻟﺸﺨﺼﻲ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﯿﻮل اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫وﺗﻌﺪ اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻣﻦ أﺻﻌﺐ أﻧﻮاع اﻻﺧﺘﺒﺎرات ﻷﻧﮭﺎ ﺗﺘﻌﻠﻖ‬

‫ﺑﺪراﺳﺔ ﺷﺨﺼﯿﺔ اﻟﻤﺘﻘﺪم ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻷﺧﻼق واﻟﻄﺒﺎع واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﺎدة وﻣﺪى‬
‫ﺣﺴﺎﺳﯿﺘﮫ وﺷﺠﺎﻋﺘﮫ وﺗﺤﻜﻤﮫ ﻓﻲ أﻋﺼﺎﺑﮫ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺍﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪-:‬‬

‫وھﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﻘﯿﺎس أداء اﻟﻤﺮﺷﺢ ﻟﻠﻮظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﯾﻌﯿﻦ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻣﺜﻞ‪/‬‬
‫وظﺎﺋﻒ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻜﻠﻤﺎت وإدﺧﺎل اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت‪ ،‬اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻟﺤﺮﻓﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻟﻔﻨﯿﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻟﮭﻨﺪﺳﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬وظﺎﺋﻒ اﻟﺤﺎﺳﺐ اﻵﻟﻲ‪ ،‬ﺑﻌﺾ وظﺎﺋﻒ‬
‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺘﺤﺮﯾﺮﯾﺔ اﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﻓﻲ اﻷﺟﮭﺰة‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ھﻲ اﺧﺘﺒﺎرات اﻷداء واﻟﺘﻲ ﯾﻌﺘﻤﺪ إﻋﺪادھﺎ ﻋﻠﻲ اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮظﯿﻔﻲ ﻟﻠﻔﺌﺔ‬
‫اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ وظﺎﺋﻒ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻮظﺎﺋﻒ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ واﻟﺤﺮﻓﯿﺔ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫وﺧﻼﺻﺔ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻓﺈن اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ أو اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺘﺤﺮﯾﺮﯾﺔ أدوات‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻻﺧﺘﯿﺎر أﻓﻀﻞ اﻟﻤﺮﺷﺤﯿﻦ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺼﺪق واﻷﻣﺎﻧﺔ‬
‫واﻟﻤﻮﺿﻮﻋﯿﺔ واﻟﻌﺪاﻟﺔ ﻓﻲ إﻋﺪادھﺎ وإﺟﺮاﺋﮭﺎ‪ ،‬واﻻﻟﺘﺰام ﺑﻨﺘﺎﺋﺠﮭﺎ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪51 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ ‬ﺷﺮﻭﻁ ﺍﻻﺧﺘﺒـﺎﺭ ﺍﻟﺠﻴـﺪ‪-:‬‬

‫اﻻﺧﺘﺒـﺎر اﻟﺠﯿـﺪ ھـﻮ اﻻﺧـﺘﺒﺎر اﻟﺬي ﯾﺤﻘــﻖ اﻟﻐــﺮض ﻣــﻦ اﺳﺘﺨـﺪاﻣـﮫ‪ ،‬أي‬
‫أن ﺟـﻮدة اﻻﺧﺘﺒـﺎر ﺗﻘﺎس ﺑﻤـﺪي ﻗـﺪرﺗﮫ ﻋﻠﻲ ﻗﯿـﺎس اﻟﺨـﺼﺎﺋﺺ واﻟﺼﻔﺎت‬
‫اﻟﻤﻄﻠـﻮﺑﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻲ ﻧﺤﻜـﻢ ﻋﻠﻲ ﺟــﻮدة اﻻﺧﺘﺒــﺎر ﻓﮭﻨﺎك ﻣﻌــﺎﯾﯿﺮ ﯾﻨﺒﻐﻲ اﻟﺘﺄﻛــﺪ ﻣﻨﮭﺎ‬
‫وھﻲ‪:‬ـ‬

‫‪1‬ـ اﻟﺘﺄﻛـﺪ ﻣﻦ ﺛﺒــﺎت اﻻﺧﺘﺒـﺎر وإﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﻻﻋﺘﻤـﺎد ﻋﻠﯿﮫ‪.‬‬

‫‪2‬ـ اﻟﺘﺄﻛـﺪ ﻣﻦ ﺻـﺪق اﻻﺧﺘﺒﺎر ﻓﻲ ﻗﯿﺎس ﻣﺎ ھﻮ ﻣﻄﻠـﻮب‪.‬‬

‫‪3‬ـ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﯿــﻖ اﻻﺧﺘﺒﺎر ﻓﻲ أﻣﺎﻛـﻦ أﺧـﺮي ‪.‬‬

‫‪4‬ـ اﻟﺘﺄﻛـﺪ ﻣﻦ وﺟـﻮد ﺑﯿﺎﻧﺎت ﻣﻌﯿﺎرﯾـﺔ ﺗﺴـﺎﻋﺪ ﻋﻠﻲ ﺗﻔﺴـﯿﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺧﺘﺒﺎر‪.‬‬

‫‪5‬ـ اﻟﺘﺄﻛـﺪ ﻣـﻦ ﻋﺪم ﺗﺤـﯿﺰ اﻻﺧﺘﺒــﺎر ﻟﻔﺌﺎت ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد دون ﻏﯿﺮھﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬‬

‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪52 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ ‬ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺷﻴﻮﻋﺎً ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪-:‬‬

‫ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﺗﺘﻀﻤ‪‬ﻦ‪ ‬ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﱵ ﺗُﻄﺮﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺘﻘﺪ‪‬ﻡ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﺪﺓ‬

‫ﺃﺷﻜﺎﻝ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪-:‬‬

‫‪ -‬أﺳﺌﻠﺔً ﺷﺨﺼﯿﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬أﺳﺌﻠﺔ ﺗﺨﺼﺼﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬أﺳﺌﻠﺔ ﻋﻦ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬أﺳﺌﻠﺔ ﻋﻦ اﻟﺮﻏﺒﺎت واﻟﻤﯿﻮل اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ ‪.‬‬

‫وﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ ﻧﻌﺮض أھﻢ اﻷﺳﺌﻠﺔ وأﻓﻀﻞ اﻹﺟﺎﺑﺎت ﺣﺘﻰ ﻧﺼﻞ ﺑﻄﺎﻟﺐ اﻟﻮظﯿﻔﺔ‬
‫إﻟﻰ اﻷﻣﺎن وزﯾﺎدة ﻓﺮص اﻟﻔﻮز ﺑﺎﻟﻮظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺤﻠﻢ ﺑﮭﺎ ‪-:‬‬

‫‪ -1‬ﻣﺎ ﺳﺒﺐ رﻏﺒﺘﻚ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺸﺮﻛﺔ؟‬

‫ﯾﺠﺐ أن ﯾﺘﻀﻤﻦ ردك ﻣﺰاﯾﺎ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻊ اﻹﺷﺎرة ﻟﺴﻤﻌﺘﮭﺎ اﻟﺠﯿﺪة؛ وأي‬

‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ أﺧﺮى ﺗﻌﺮﻓﮭﺎ ﻋﻨﮭﺎ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻟﺪﯾﻜﻢ ُﻓﺮص ﻟﻠﺘﺪرﯾﺐ‪ ،‬ﺗﻘﺪﯾﻢ‬
‫ﻓﺮص ﻣﺘﺴﺎوﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬اﻟﻌﻤﻞ ھﻨﺎ ُﯾﺘﯿﺢ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻓﻲ أﻣﻮر أﺣﺒّﮭﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺮﻛﺖ َ َ‬
‫ﻋﻤﻠﻚ اﻟﺴﺎﺑﻖ ؟‬ ‫َ‬ ‫‪ -2‬ﻟﻤﺎذا‬
‫داﺋﻤﺎً ﯾﺒﺤﺚ ﻣﻦ ُﯾﺠﺮي اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻋﻦ ﻧﻮاﺣﻲ ﻧﻘﺺ ﻟﺪى اﻟﻤﺘﻘﺪم ﻟﻠﻮظﯿﻔﺔ؛‬
‫ﻓﻌﻠﯿﻚ ّ‬
‫ﺗﻮﺧﻲ اﻟﺤﺬر ﻣﻦ اﻟﺘﺬﻣﺮ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻚ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺑﻞ ﻣﻦ اﻟﺬﻛﺎء أن ﺗﻤﺪح ﺷﺮﻛﺘﻚ‬

‫‪‬‬ ‫‪53 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وﺗﺸﺮح ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر أﺳﺒﺎب ﺗﺮﻛﻚ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ﻗـﻞ أي أﻣﺮ إﯾﺠﺎﺑﻲ‬
‫ﯾﻤﻜﻨﻚ ﻗﻮﻟﮫ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ :‬إذا ﺗﺮﻛﺖ اﻟﻌﻤﻞ ﻷﺳﺒﺎب ﺻﺤﯿﺔ‪ ،‬أﺷﺮ إﻟﻰ أﻧﻚ‬
‫ﺗﺤﻤﻞ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻤﮭﺎم اﻟﻤﻨﻮطﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﺪﯾﺪ‪ ،‬وﻻ ﺗﻨﺴﻰ أن ﺗﺸﯿﺮ إﻟﻰ‬
‫ﻗﺎدر اﻵن ﻋﻠﻰ ّ‬
‫أﻧﻚ ﻗﺪ اﻛﺘﺴﺒﺖ ﺧﺒﺮةً ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻚ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻓﻲ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺎت ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻣﺎ ھﻲ طﺒﯿﻌﺔ ﻋﻤﻠﻚ اﻟﺴﺎﺑﻖ؟‬

‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ھﺬا اﻟﺴﺆال ﯾﺠﺐ أن ﺗﺘﻀﻤﻦ إﺟﺎﺑﺘﻚ اﻟﻤﮭﺎرات واﻟﻤﮭﺎم ذات‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﺪﯾﺪ‪ ،‬واﻵﻻت واﻟﻤﻌﺪات اﻟﺘﻲ اﺳﺘﺨﺪﻣﺘﮭﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻚ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪،‬‬
‫أﺧﺒﺮھﻢ ﺑﺎﻟﻤﮭﺎرات اﻟﺘﻲ ﻟﺪﯾﻚ وﻛﯿﻒ ﯾﻤﻜﻨﻚ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﮭﺎ‪ّ ،‬‬
‫ﺗﺤﺪث ﻋﻦ ﻣﺴﺆوﻟﯿﺎﺗﻚ‬
‫واﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﯾﻦ ﺗﻌﺎﻣﻠﺖ ﻣﻌﮭﻢ‪ ،‬أذﻛﺮ اﻟﺘﺮﻗﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﯿﮭﺎ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻤﺪة اﻟﺘﻲ ﻗﻀﯿﺘﮭﺎ ﺑﺪون ﻋﻤﻞ ؟‬

‫ھﻨﺎ ﻋﻠﯿﻚ أن ﺗﺬﻛﺮ ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر ﻛﯿﻒ ﻛﻨﺖ ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻣﺎ ھﻲ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫اﻟﺘﻄﻮﻋﯿﺔ اﻟﺘﻲ َ‬
‫ﻗﻤﺖ ﺑﮭﺎ‪ ،‬واﻟﺪراﺳﺎت اﻹﺿﺎﻓﯿﺔ‪ ،‬واﻟﮭﻮاﯾﺎت‪..‬اﻟﺦ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺣﺪﺛﻨﻲ ﻋﻦ ﻧﻔﺴﻚ‪.‬‬

‫ﻟﯿﺲ ھﺬا اﻟﺴﺆال دﻋﻮة ﻟﻠﺘﺤﺪث ﺑﺈﺳﮭﺎب ﻋﻦ ﻧﻔﺴﻚ؛ ﻓﺤﺎول ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻐﺰى‬
‫اﻟﺴﺆال اﻟﺤﻘﯿﻘﻲ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﻄﺮح ﺳﺆال ﻋﻦ إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺷﻲء ﻣﻦ ﻣﺆھﻼﺗﻚ أو‬
‫ﻋﻨﻚ ﻟﻠﺘﺤﺪث ﻋﻨﮫ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺳﯿﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﯿﮫ اﻟﺤﺪﯾﺚ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺎر‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ وﺗﺠﻨﺐ اﻷﺣﺎدﯾﺚ ﻏﯿﺮ اﻟﻤﮭﻤﺔ‪.‬‬

‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪54 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ -6‬ﻣﺎ اﻟﺬي ﯾﺠﻌﻞ اﻟﻤﻮظﻒ ﻧﺎﺟﺤﺎ ً ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮫ ؟‬

‫ﺻﻒ اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺳﺮﯾﺔ‬

‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻟﻘﺪرة اﻟﻌﺎﻟﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻜﯿّﻒ ﻣﻊ ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻟﺘﻌﺎون‪،‬‬
‫اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻵﺧﺮﯾﻦ‪ .‬ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﺬﻛﺮ ﺑﻌﺾ ﻣﮭﺎراﺗﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻚ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪.‬‬

‫‪ -7‬ﻣﺎ اﻟﺬي ﺗﺤﺐ أن ﺗﺼﻞ إﻟﯿﮫ ﺑﻌﺪ ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮات ﻣﻦ اﻵن ؟‬

‫ﯾﺠﺐ أن ﺗﻌﻜﺲ إﺟﺎﺑﺘﻚ ﻣﺪى اﺣﺘﺮاﻓﻚ اﻟﻤﮭﻨﻲ‪ ،‬وﻣﺪى رﻏﺒﺘﻚ ﻓﻲ اﻟﺘﻄﻮر‬

‫واﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻨﻔﺴﻚ وﻣﺆﺳﺴﺘﻚ اﻟﺘﻲ ﺳﺘﻌﻤﻞ ﺑﮭﺎ وﻛﺬﻟﻚ طﻤﻮﺣﺎﺗﻚ ﻓﻲ اﻻﻧﻀﻤﺎم‬
‫إﻟﻰ اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻮاﻋﺪة ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬

‫‪ -8‬ﻛﯿﻒ ﯾﻤﻜﻨﻚ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺿﻐﻂ اﻟﻌﻤﻞ ؟‬

‫ﺻﻒ اﻟﻀﻐﻂ ﻓﻲ أﻋﻤﺎﻟﻚ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺎ ً أﻣﺜﻠﺔ ﺣﺪﯾﺜﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻛﯿﻒ ﺗﺼﺮّﻓﺖ‬
‫ﻣﻊ ﺗﻐﯿﯿﺮ اﻟﻤﻮﻋﺪ اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ ﻹﻧﺠﺎز أﻣﺮ ﻣﺎ‪ ،‬اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﺠﺰ ﻓﻲ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ‪.‬‬

‫‪ -9‬ﻣﺎ ھﻮ اﻟﺮاﺗﺐ اﻟﺬي ﺗﺘﻮﻗﻌﮫ ؟‬

‫إن ﻛﺎن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮاﺗﺐ ﻗﺎﺑﻼً ﻟﻠﺘﻔﺎوض ﻛﻦ ﻣﺴﺘﻌﺪاً ﻟﻠﺘﻔﺎوض‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻛﻦ‬
‫ﯾﺨﺮﺟﻚ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ طﻠﺒﻚ اﻟﻤﻨﺨﻔﺾ ﺟﺪا ً‬ ‫ً‬
‫ﺣﺬرا‪ ،‬ﻓﻄﻠﺒﻚ اﻟﻤﺒﺎﻟﻎ ﻓﯿﮫ ﻗﺪ ُ ِ‬
‫ﻗﺪ ﯾﺠﻌﻠﻚ اﻟﺨﺎﺳﺮ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼً‪ ،‬ﺣﺎول أن ﺗﻌﺮف ﻣﺴﺒﻘﺎ ً ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺮواﺗﺐ ﻓﻲ ﺟﮭﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻗﺒﻞ ﺣﻀﻮر اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ وﻋﻠﻰ أﺳﺎس ذﻟﻚ ﺣﺪد راﺗﺒﻚ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪55 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ -10‬ﻣﺘﻰ ﺳﺘﻜﻮن ﺟﺎھﺰا ﻟﻠﺒﺪء ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ؟‬

‫ﻟﺘﻜﻦ إﺟﺎﺑﺘﻚ‪" :‬ﻓﻲ أﺳﺮع وﻗﺖ ﻣﻤﻜﻦ"! ﻻ‬

‫ﺗﻀﻊ أي ﻋﻘﺒﺎت ﻓﻲ اﻟﻄﺮﯾﻖ‪ ،‬ﻓﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﯾﺰﯾﺪ‬
‫ﻓﺮص ﺗﺮﺷﯿﺤﻚ ﻟﻠﻮظﯿﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ -11‬ﻣﺎ ھﻲ ﻧﻘﺎط ﻗﻮﺗﻚ وﻧﻘﺎط ﺿﻌﻔﻚ؟‬

‫ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻰ دراﯾﺔ ﺑﻨﻘﺎط ﻗﻮﺗﻚ وﻧﻘﺎط ﺿﻌﻔﻚ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫َ‬ ‫ﯾﻨﺒﻐﻲ أن‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ طﻠﺒﻚ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻮظﯿﻔﺔ وﺳﯿﺮﺗﻚ اﻟﺬاﺗﯿﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻗﺪﻣﺘﮭﻤﺎ‪. ،‬اﺑﺪأ ﺑﺸﺮح أﺟﺰاء ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻚ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻛﺎﻧﺖ ﺻﻌﺒﺔ ﻋﻠﯿﻚ‪ ،‬ﺛﻢ اﺷﺮح‬
‫ﻣﻮﺟﺰا وﺻﺎدﻗﺎ ً ‪.‬‬
‫ً‬ ‫ﻛﯿﻒ ّ‬
‫ﺗﻤﻜﻨﺖ ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت‪ .‬ﻛﻦ‬

‫‪ -12‬ﻣﺎ أﺻﻌﺐ ﻣﻮﻗﻒ واﺟﮭﺘﮫ ﻓﻲ ﺣﯿﺎﺗﻚ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ؟‬

‫رﻛﺰ ھﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺮﯾﻔﻚ ﻟﻠﻤﺼﺎﻋﺐ‪ ،‬وﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﺼﺮ ِّﻓﻚ ﺣﯿﻨﻤﺎ ﺗﺘﻌﺮض ﻟﮭﺎ؛‬
‫ﻣﻮﻗﻔﺎ ﺻﻌﺒﺎ ً ﻣﺮرت ﺑﮫ وأﺣﺴﻨﺖ اﻟﺘﺼﺮف ﻓﻲ ﱢ‬
‫ﺣﻠﮫ وﻣﻌﺎﻟﺠﺘﮫ‪.‬‬ ‫ً‬ ‫وأروي‬

‫‪ -13‬ھﻞ ﺗﻔﻀﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻨﻔﺮدا أم ﻣﻊ آﺧﺮﯾﻦ؟‬

‫ﯾﮭﺪف ھﺬا اﻟﺴﺆال إﻟﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﻨﺖ ﺷﺨﺼﺎ ً ﺗﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬وﻋﻠﯿﻚ أن ﺗﺘﺄﻛﺪ ﻗﺒﻞ اﻹﺟﺎﺑﺔ إذا ﻛﺎن اﻟﻌﻤﻞ ﯾﺘﻄﻠﺐ ﻣﻨﻚ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻨﻔﺮدا‬
‫ً‬
‫ﺟﻤﺎﻋﯿﺎ‪ ،‬ﺛﻢ أﺟﺐ اﻹﺟﺎﺑﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ )ﻋﺎدة ﻣﺎ‬ ‫أم أﻧﮫ ﻋﻤﻞ ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﻜﻮن‬
‫ﺳﻌﯿﺪا ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻣﻨﻔﺮداً إذا ﻛﺎن اﻟﻌﻤﻞ ﯾﺘﻄﻠﺐ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻨﻲ أﻓﻀﻞ أن أﻋﻤﻞ‬
‫ً‬ ‫أﻛﻮن‬
‫ﺿﻤﻦ ﻓﺮﯾﻖ ﻓﺬﻟﻚ ﺳﯿﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ إﻧﺠﺎز اﻟﻜﺜﯿﺮ(‪.‬‬
‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪56 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ -14‬ﻟﻤﺎذا اﺧﺘﺮت اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﺗﺤﺪﯾﺪا ؟‬

‫ﯾﮭﺪف ھﺬا اﻟﺴﺆال إﻟﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﺣﺐ اﻟﻤﻮظﻒ ﻟﻌﻤﻠﮫ‪ ،‬ﻓﺎﺷﺮح ﻟﮭﻢ‬
‫ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر ﻟﻤﺎذا اﺧﺘﺮت ھﺬا اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﺬات وﻛﯿﻒ أﻧﮫ اﻟﻄﺮﯾﻖ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ ذاﺗﻚ‬
‫وﻋﺒﺮ ﻋﻦ طﻤﻮﺣﺎﺗﻚ ﻟﻼرﺗﻘﺎء ﻟﻌﻤﻠﻚ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼً‪.‬‬

‫‪ -15‬ھﻞ ﻟﺪﯾﻚ أﯾﺔ أﺳﺌﻠﺔ ؟‬

‫إن ﻛﺜﯿﺮاً ﻣﻦ اﻟﻘﺎﺋﻤﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﯾﺴﺄﻟﻮن اﻟﻤﺘﻘﺪم ﻟﻠﻮظﯿﻔﺔ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ‬

‫اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻋﻤﺎ إذا ﻛﺎن ﻟﺪﯾﮫ اﺳﺘﻔﺴﺎرات‪ ،‬وھﻨﺎ ﯾﻨﺼﺮف ذھﻦ اﻟﻤﺘﻘﺪم ﻟﻠﻮظﯿﻔﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ً‬
‫إﻟﻰ ﻣﻮاﻋﯿﺪ اﻷﺟﺎزات أو ﻣﻮاﻋﯿﺪ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺣﯿﻦ أن اﻷﻓﻀﻞ أن ُﯾﺒﺪي اﻟﻤﺘﻘﺪم‬
‫ﻟﻠﻮظﯿﻔﺔ اھﺘﻤﺎﻣﮫ ﺑﻔﺮص اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ واﻟﻮﻗﺖ اﻟﻼزم ﻟﺘﻮﻟﻲ ﻣﺴﺆوﻟﯿﺎت أﻛﺒﺮ‬
‫واﻟﺘﺮﻗﻲ وھﻜﺬا‪ ،‬وھﻨﺎ ﻧﻨﺼﺤﻚ ﺑﺄن ﺗﺠﮭﺰ ﻧﻔﺴﻚ ﻟﻠﺴﺆال ﻋﻤﺎ ﺗﺮﯾﺪ ﻣﻌﺮﻓﺘﮫ ﻋﻦ‬
‫اﻟﻮظﯿﻔﺔ واﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬وﻧﻘﺪم ﻟﻚ أﯾﻀﺎ ﺑﻌﺾ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻟﻤﺎ ﯾﺠﺐ أن ﺗﻘﻮﻟﮫ وﻗﺘﮭﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﺎ ھﻲ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻮظﯿﻔﺔ ؟‬

‫‪ -‬ﻣﺎ ھﻮ اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺬي أﺣﺘﺎﺟﮫ؟‬

‫‪ -‬ﻣﺘﻰ ﺳﺄﺗﻠﻘﻰ ﺟﻮاﺑﻜﻢ ﻋﻠﻰ طﻠﺐ اﻟﺘﻮظﯿﻒ؟‬

‫‪‬‬ ‫‪57 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬


 ()

 : 
... . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . :   ‫ز‬. . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . . . . . . 
 .. .. . . . .. . . . .. . . .. . . . .. . . . . . .  . . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .   .. . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . .. . . . .. . . . . . . . . . . 
 ... . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .   ... . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . 
 .. . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . . . .   .. . .. . . . .. . . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . 
 .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . .   ... . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . 
  
.. .. . . . .. :‫ ﺑوظﯾﻔﺔ‬200 / / : ‫ إﻟﻰ‬201 / / : ‫ﻣن‬ . . . . . .. . . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . . . 1
 
. . . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . .. . . . .. . . 1
... . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . :‫ ﺑوظﯾﻔﺔ‬200 / / : ‫ إﻟﻰ‬201 / / : ‫ﻣن‬ . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . . . 2
  . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . .. . . . .. . . 2
... . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . :‫ ﺑوظﯾﻔﺔ‬200 / / : ‫ إﻟﻰ‬201 / / : ‫ﻣن‬ . . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . . . 3
  . . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . .. . . . .. . . 3
‫وآﺧرﻫﺎ‬ .. . . . .. . . . . : ‫ﻋدد اﻹﻧذارات‬ ‫وآﺧرﻫﺎ‬ . . . .. . . .. . . . .. : ‫ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت‬ ‫وآﺧرﻫﺎ‬ . . . .. . . . .. . . . . : ‫ﻋدد اﻟﻌﻼ وات‬
.. .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . . . 1 201 / / : ‫ﺗﺎرﯾﺧﻬﺎ‬ . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . . . 1 201 / / : ‫ﺗﺎرﯾﺧﻬﺎ‬ . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . . . 1
.. . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . . . 2 201 / / : ‫ﺗﺎرﯾﺧﻬﺎ‬ .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . . . 2 201 / / : ‫ﺗﺎرﯾﺧﻬﺎ‬ . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . . . 2
 :
‫ ﯾﺷﻣﻠﻪ اﻟدﻋم‬ :‫ﺳﺑب اﻟﺗرﺷﯾﺢ‬ : ‫اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻣرﺷﺢ ﻟﻬﺎ‬
.. . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .

‫ ﺿﻣن اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺔ‬ : ‫ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﺗرﺷﯾﺢ‬

ً 
.. . . .. . . . . . . . .. . .. . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . . . . . . . . : ‫اﻹدارة اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ‬
‫ ﺗﺟﺎوز ﻟﻠﻣﯾزاﻧﯾﺔ‬ ‫ وﺟود اﺣﺗﯾﺎج‬
.. .. . . . . . . . . . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . . . : ‫ﻣــوﻗــﻊ اﻟوظـﯾـﻔـﺔ‬
:‫ أﺧرى‬
.. . . . . . . . . . ‫ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ طﻠب اﻟﻣوظف‬
ً  ... . . . .. . . . .. . . . . . . . : ‫اﻟﻣرﺗﺑﺔ‬ : ‫اﻟـــراﺗـــــــــــب‬
. . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . . . . .

 58 
 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬


:
3 2 1
‫ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺗﻘﯾﯾم‬
‫ﺿﻌﯾف‬ ‫ﺟﯾد‬ ‫ﻣﻣﺗﺎز‬ ‫ﺿﻌﯾف‬ ‫ﺟﯾد‬ ‫ﻣﻣﺗﺎز‬ ‫ﺿﻌﯾف‬ ‫ﺟﯾد‬ ‫ﻣﻣﺗﺎز‬
‫اﻟﻘدرات اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ‬
‫اﻟﻘدرات اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬
‫ﻗدرات اﻻﺗﺻﺎل‬
‫اﻟﻘدرات اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ‬
‫اﻟﻠﻐﺔ اﻻﻧﺟﻠﯾزﯾﺔ‬
‫اﻟﺣﺎﺳب اﻵﻟﻲ‬
‫ﻻ‬ ‫ ﻧﻌم‬ ‫ﻻ‬ ‫ ﻧﻌم‬ ‫ﻻ‬ ‫ ﻧﻌم‬ :‫ﻣﻧﺎﺳب ﻟﻠوظﯾﻔﺔ اﻟﻣرﺷﺢ ﻟﻬﺎ‬
‫ﯾرﺷﺢ ﻟوظﯾﻔﺔ أﺧــرى وﻫﻲ‬
:
... . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . . ... . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . . ... . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .

... . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . . ... . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . . ... . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . . : ‫أﺧــــــــــــــــــــــــــرى‬

 .. . . .. . . . .. . . . .. . . . . . .    .. . .. . . . .. . . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . . . . .    .. . . .. . . . .. . . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . . . . . 

 .. .. . . . .. . . . .. . . . . . .    .. . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . . .    .. . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . . . 
 
 201/ . . . .. . . . . / . . . . .. . . . .. .   201 / . . . . .. . . . / . . . .. . . . .. . .   201 / . . . . .. . . . / . . . .. . . . .. . . 
 .. . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . .    ... . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . .    ... . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . 
 
 .. . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .


 
.. .. . . . .. . . . .. . . . .. . .   .. . . .. . . . .. .   .. .. . . . .. . . .   .. . .. . . . .. . . . . .    
‫اﻟﺗوﻗﯾﻊ‬ ‫اﻟﺗﺎرﯾﺦ‬ ‫اﻟوظﯾﻔﺔ‬ ‫اﻻﺳـــم‬

.. . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . . 201 / . . . . .. . . . / . . . .. . . . . . .. . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . . .. . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .

 59 
 ‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﺮﺍﺑﻌﺔ‬

‫‪‬‬
‫‪‬؟‪‬‬

‫ﻟﯿﺲ ھﻨﺎك أدﻧﻰ ﺷﻚ أن اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎم اﻷول ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻤﻤﺘﺎزة‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻋﻤﻠﯿﺔ اﺧﺘﯿﺎر اﻟﻤﻮظﻒ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻣﻦ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺮﺷﺤﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﯿﻦ ھﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺣﯿﻮﯾﺔ وﻣﮭﻤﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎت‪ ،‬وھﻨﺎ ﯾﻄﺮح اﻟﺴﺆال اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫"ﻛﯿﻒ أﻗﻠﻞ ﻣﻦ ﻓﺮﺻﺔ اﺧﺘﯿﺎر اﻟﻤﻮظﻒ ﻏﯿﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ؟" وﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ ﺳﻨﺤﺎول أن‬
‫ﻧﺠﯿﺐ ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر ﻋﻦ ھﺬا اﻟﺴﺆال؟‬

‫إن ﻛﻞ إﻧﺴﺎن ﻣﯿﺴﺮ ﻟﻌﻤﻞ ﻣﺎ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻧﮫ ﻻ ﯾﻮﺟﺪ ﻣﺎ ﯾﺴﻤﻰ ﺑﺎﻹﻧﺴﺎن ﻏﯿﺮ‬
‫اﻟﻜﻒء ﻋﻠﻰ اﻹطﻼق ﺑﻞ ھﻮ ﻓﻲ اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ ﻟﯿﺲ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ً ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﻜﺎن‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﻌﻠﻰ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ أن ﺗﺤﺪد ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﮭﺎ ﺑﺪﻗﺔ وﻗﺒﻞ أن ﺗﻨﺘﻘﻲ ﻣﻦ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺮﺷﺤﯿﻦ‪ ،‬ﻋﻠﯿﮭﺎ أن‬
‫ﺗﻌﺮف ﺑﺼﻮرة ﻗﺎطﻌﺔ اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻮظﻒ وأن ﺗﺼﻨﻒ ﺗﻠﻚ‬
‫اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت ﻣﺎ ﺑﯿﻦ‪ :‬ﺿﺮورﯾﺔ أو ﻣﺮﻏﻮﺑﺔ أو ھﺎﻣﺸﯿﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼً إذا ﻛﺎن اﻟﻤﻄﻠﻮب‬

‫‪‬‬ ‫‪61 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫ھﻮ اﻟﻤﮭﺎرة ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﻌﯿﻦ ﻓﻌﻠﻰ اﻟﺸﺮﻛﺔ أن ﺗﺤﺪد ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻠﻚ‬
‫اﻟﻤﮭﺎرة ﺿﺮورﯾﺔ ﻷداء اﻟﻤﮭﺎم أم أﻧﮭﺎ ﻓﻘﻂ ﻣﺮﻏﻮﺑﺔ أم أﻧﮭﺎ ھﺎﻣﺸﯿﺔ ﻻ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺟﻮدة اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﻨﺠﺰة‪.‬‬
‫وﻧﻈﺮا ﻟﻜﺜﺮة اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﯿﻦ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﻔﻀﻞ أن ﯾﺘﻢ ﻓﻠﺘﺮة اﻟﻤﺮﺷﺤﯿﻦ ﺑﻮاﺳﻄﺔ إﺟﺮاء‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﮭﺎﺗﻒ ﻛﻤﺮﺣﻠﺔ أوﻟﻰ ﯾﻌﻘﺒﮭﺎ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ وﺟﮭﺎ ً ﻟﻮﺟﮫ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻣﺪار اﻟﻮﻗﺖ‬
‫اﻟﻤﺤﺪد ﻻﺧﺘﯿﺎر اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ ﺑﻨﺎء ﻗﺎﻋﺪة ﺑﯿﺎﻧﺎت ﻟﻠﻤﺮﺷﺤﯿﻦ‬
‫وﺗﺼﻨﯿﻔﮭﻢ إﻟﻰ ﻋﺪة ﻓﺌﺎت أو درﺟﺎت إدارﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻨﮭﻢ ﻣﻦ ﯾﺒﺪو أﻧﺴﺐ ﻹدارة ﻓﺮﯾﻖ‬
‫ﺻﻐﯿﺮ وﻣﻨﮭﻢ ﻣﻦ ﯾﻨﺎﺳﺐ اﻟﻤﮭﺎم اﻹدارﯾﺔ اﻷﻋﻠﻰ وﻣﺎ إﻟﻰ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ ھﺬه‬
‫اﻟﻘﺎﻋﺪة ﯾﺴﺎھﻢ ﺑﺸﺪة ﻓﻲ إﯾﺠﺎد اﻷﺷﺨﺎص اﻷﻧﺴﺐ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ وﯾﻌﻨﻲ ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﻜﺜﯿﺮ‬
‫ﻣﻦ اﻹﻋﻼن ﻋﻦ اﻟﻮظﺎﺋﻒ وﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﻜﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺼﻌﯿﺪﯾﻦ اﻟﻤﺎدي واﻟﻨﻔﺴﻲ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﺑﻨﺎء ﻓﺮﯾﻖ ﻋﻤﻞ ﻗﻮي ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ واﻻرﺗﻘﺎء اﻟﺪاﺋﻢ ﻟﻨﻔﺴﮫ‬
‫وﻣﺆﺳﺴﺘﮫ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪-:‬‬
‫ﻟﻤﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﻜﻔﺎءة ﻓﻘﺪ أﺷﺎر ﺟﯿﻞ ﺗﺮوﻣﺒﻠﻲ إﻟﻰ إن ھﻨﺎك أﻛﺜﺮ ﻣﻦ‬
‫‪ 100‬ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻟﻠﻜﻔﺎءة ﺣﺴﺐ ﺳﯿﺎق اﻻﺳﺘﻌﻤﺎل‪ ،‬وﻟﻺﺷﺎرة ﻓﺎن أول ﻗﻄﺎع‬
‫اﺳﺘﻌﻤﻠﺖ ﻓﯿﮫ اﻟﻜﻔﺎءات ھﻮ ﻗﻄﺎع اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻜﻮﯾﻦ اﻟﻤﮭﻨﻲ– اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ –‬
‫وﻗﺪ ﻋﺮﻓﺖ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺸﺄن ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪":‬اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ ھﻲ ﻗﺪرة اﻟﺸﺨﺺ ﻋﻠﻰ‬
‫اﺳﺘﻌﻤﺎل ﻣﻜﺘﺴﺒﺎﺗﮫ ﻟﺸﻐﻞ وظﯿﻔﺔ أو ﺣﺮﻓﺔ أو ﻣﮭﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻣﺤﺪدة‬
‫وﻣﻌﺘﺮف ﺑﮭﺎ‪.‬‬
‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪62 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫وﻟﻠﻜﻔﺎءة ﻣﻔﮭﻮم ﻋﺎم ﯾﺸﻤﻞ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻤﮭﺎرات واﻟﻤﻌﺎرف ﻓﻲ‬
‫وﺿﻌﯿﺎت ﺟﺪﯾﺮة ﺿﻤﻦ ﺣﻘﻞ ﻣﮭﻨﻲ ﻓﮭﻲ إذن ﺗﺸﻤﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ و اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﻟﺘﺠﺪﯾﺪ‬
‫واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﯿﻒ ﻣﻊ ﻧﺸﺎطﺎت ﺟﺪﯾﺪة وﺑﮭﺬه اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ ﻓﺎن اﻛﺘﺴﺎب اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫ﯾﺸﻜﻞ ﺗﺤﺪﯾﺎ اﻛﺒﺮ ﻣﻦ اﻛﺘﺴﺎب اﻟﻤﮭﺎرات و اﻟﻤﻌﺎرف ﻓﻘﻂ و ﻧﻮرد ھﻨﺎ ﺗﻌﺮﯾﻒ‬
‫ﻟﻮﯾﺲ دﯾﻨﻮا اﻟﺬي ﻋﺮف اﻟﻜﻔﺎءة ﺑﻘﻮﻟﮫ‪":‬اﻟﻜﻔﺎءة ھﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ وﺟﺪاﻧﯿﺔ‪ ،‬وﻛﺬا ﻣﮭﺎرات ﻧﻔﺴﯿﺔ ﺣﺴﯿﺔ ﺣﺮﻛﯿﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﻤﻤﺎرﺳﺔ دور ﻣﺎ‬
‫أو وظﯿﻔﺔ أو ﻧﺸﺎط ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل"‪.‬‬

‫ﯾﺪل ﻣﻔﮭﻮم اﻟﻜﻔﺎءة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻮﻟﺪ ﻋﻨﮭﺎ ﺧﻠﻖ اﻟﻘﯿﻤﺔ‪،‬‬
‫وﺗﻌﺮف اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ اﻟﻔﺮﻧﺴﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءة ﺑﺎﻟﻘﻮل‪":‬اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ ھﻲ ﺗﺮﻛﯿﺒﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺎرف واﻟﻤﮭﺎرات واﻟﺨﺒﺮة واﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺎرس ﻓﻲ إطﺎر ﻣﺤﺪد‪،‬‬
‫وﺗﺘﻢ ﻣﻼﺣﻈﺘﮭﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﯿﺪاﻧﻲ‪ ،‬و اﻟﺬي ﯾﻌﻄﻲ ﻟﮭﺎ ﺻﻔﺔ اﻟﻘﺒﻮل‪ ،‬وﻣﻦ‬
‫ﺛﻢ ﻓﺎﻧﮫ ﯾﺮﺟﻊ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺤﺪﯾﺪھﺎ و ﺗﻘﻮﯾﻤﮭﺎ و ﻗﺒﻮﻟﮭﺎ وﺗﻄﻮﯾﺮھﺎ‪.‬‬

‫و ﯾﻤﺜﻞ ﻣﻔﮭ ﻮم ﻛﻔ ﺎءة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﻌﯿ ﺎر اﻟﺮﺷ ﺪ ﻓ ﻲ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﯾﺔ‬
‫واﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻤﺎدﯾﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ أن اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﮭﺎدﻓﺔ ﻟﻠﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄ ﻮر‬
‫ﻻﺑﺪ وأن ﺗﺆﻣﻦ إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﺳﺘﻤﺮار اﻟﺘﺪﻓﻖ اﻟﺒﺸ ﺮي واﻟﻤ ﺎدي واﻟﻤ ﺎﻟﻲ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎﺗﻲ‬
‫ﻟﻜﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﺎﻋﻞ و ﻣﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬
‫وﻗﺪ أﺷﺎر ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ إﻟﻰ أن ﻛﻔﺎءة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﯾﻨﻈﺮ ﻟﮭﺎ‪ ،‬ﻏﺎﻟﺒ ﺎ ﻣ ﻦ زاوﯾ ﺔ‬
‫ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﻤﻨﺎﻓﻊ اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ اﻟﺘﻮازن ﻓﻲ أداءھﺎ‪ ،‬وھ ﺬا ﯾﻨﻄﺒ ﻖ ﻋﻠ ﻰ ﺿ ﺮورة‬

‫‪‬‬ ‫‪63 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫اﻋﺘﻤﺎد رﺿﺎ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻛﻮاﺣﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺷ ﺮات اﻟﻤﻌﺒ ﺮة ﻋ ﻦ ﻛﻔ ﺎءة اﻷداء‪،‬‬
‫ﺧﺎﺻﺔ وأن ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻤﻨﺎﻓﻊ اﻟﻘ ﺎدرة ﻋﻠ ﻰ رﻓ ﻊ اﻟ ﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﯾ ﺔ ﻟﻸﻓ ﺮاد اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﻣﻦ ﺷﺄﻧﮫ أن ﯾﻌﺰز ﻣﻦ إﺳﮭﺎﻣﺎﺗﮭﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف وﺑﺪرﺟﺎت أﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣﻦ ﻛﻔﺎءة اﻷداء‪ ،‬وﻓﻲ ﺿ ﻮء ذﻟ ﻚ ﻓ ﺎن ﻣﻔﮭ ﻮم ﻛﻔ ﺎءة اﻷداء‪ ،‬ﯾﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ درﺟ ﺔ‬
‫اﻟﺮﺷﺪ ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﯾﺤﻘﻖ أﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺮدودات ﻣﻨﮭ ﺎ‪،‬‬
‫و ﻛﺬﻟﻚ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ و رﻓ ﻊ اﻟ ﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﯾ ﺔ ﻟ ﺪﯾﮭﻢ‬
‫ﻟﯿﻌﺰز رﻏﺒﺘﮭﻢ و اﻧﺪﻓﺎﻋﮭﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪-:‬‬
‫إﻟ ﻰ ﺟﺎﻧ ﺐ ﻣ ﺎ ﺳ ﺒﻖ‪ ،‬ھﻨ ﺎك اﻟﻜﻔ ﺎءات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﻌﻠﻢ وﺣ ﻞ اﻟﻤﺸ ﻜﻼت‬
‫اﻟﺠﺪﯾ ﺪة‪ ،‬واﻟﻜﻔ ﺎءات اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﯿﺮ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿ ﺔ واﻟﺘﻔ ﺎھﻢ ﺑ ﯿﻦ اﻷﻓ ﺮاد‪،‬‬
‫واﻟﻜﻔ ﺎءات ذات اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﻤﻌ ﺎرف‪ ،‬واﻟﻜﻔ ﺎءات اﻟﺘ ﻲ ﺗﮭ ﺘﻢ ﺑﺎﻟﻤﮭ ﺎرات‬
‫وأﺷﻜﺎل اﻟﺘﻜﯿﯿﻒ أو اﻹﺗﻘﺎن وأﺧﺮى ﺗ ﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻻﺗﺠﺎھ ﺎت وﻛﯿﻔﯿ ﺔ اﻟﺘﻮاﺟ ﺪ أو ﺗﻌﻠ ﻢ‬
‫ﻛﯿﻒ ﻧﻜﻮن‪.‬‬
‫وإذا ﻛﺎﻧﺖ ھﺬه اﻟﻜﻔﺎءات ﺧﺎﺻﺔ أو ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬ﻓﮭﻨﺎك ﻛﻔ ﺎءات ذات وظ ﺎﺋﻒ‬
‫ﻣﺘﻌ ﺪدة ﻛﺎﻟﺼ ﯿﺎﻏﺔ واﻟﻤﺮاﻗﺒ ﺔ واﻟﺘﻘﯿ ﯿﻢ وﺣ ﻞ اﻟﻤﺸ ﻜﻼت واﻹﺑ ﺪاع‪ ،‬اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﻔ ﺮد‬
‫ﺑﻤﻮاﺻﻔﺎت ﻣﻌﯿﻨﺔ‪ ،‬وأﺧﯿﺮا ھﻨﺎك ﻣ ﺎ ﯾﻌ ﺮف ﺑﺎﻟﻜﻔ ﺎءات اﻟ ﺪﻧﯿﺎ واﻟﻜﻔ ﺎءات اﻹﺗﻤ ﺎم‬
‫ﺣﺴﺐ ﺗﻌﺒﯿﺮ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﮭﺘﻤﯿﻦ ﺑﺼﯿﺎﻏﺔ اﻟﻤﻨﺎھﺞ اﻟﺪراﺳﯿﺔ وﻣﻨ ﺎھﺞ اﻟﺘﻜ ﻮﯾﻦ‪ ،‬وﻣ ﻦ‬
‫ھﻨﺎ ﻧﻼﺣﻆ أن اﻟﻜﻔﺎءة ﯾﺠﺐ أن ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﻋﺪة ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﻨﮭﺎ‪:‬‬

‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪64 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ -1‬اﻟﻜﻔﺎءات ﻣﺤﻄﺎت ﻧﮭﺎﺋﯿﺔ ﻟﺴﻠﻚ دراﺳ ﻲ أو ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻜﻮﯾﻨﯿ ﺔ ﻣﻌﯿﻨ ﺔ ﻓ ﻲ إط ﺎر‬

‫ﻣﻨﮭﺞ ﻣﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻜﻔﺎءات ﺷﺎﻣﻠﺔ وﻣﺪﻣﺠﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎرف وﻟﻤﺨﺘﻠﻒ ﻣﺠﺎﻻت‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻜﻔﺎءات ﻟﯿﺴﺖ اﺳﺘﺎﺗﯿﻜﯿﺔ وﻻ ﻣﺘﺨﺸ ﺒﺔ وﻻ ﻣﻄﻠﻘ ﺔ‪ ،‬وﺗﺴ ﺘﻤﺪ دﯾﻨﺎﻣﯿﻜﯿﺘﮭ ﺎ ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﻮر اﻟﻤﺤﯿﻂ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ واﻟﺒﯿﺪاﻏﻮﺟﻲ ﻟﺤﺎﻣﻠﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻜﻔ ﺎءات ﺗﺤﺘ ﻞ ﻣﻜﺎﻧ ﺔ اﻷھ ﺪاف اﻟﺘ ﻲ ﻧﺴ ﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﯿﻘﮭ ﺎ‪ ،‬ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻤﻨﮭ ﺎج‬
‫وﺗﻄﺒﯿﻘﺎﺗﮫ‪.‬‬
‫‪-5‬اﻟﻜﻔﺎءات ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت و ﺑﺎﻹﻧﺠ ﺎزات اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌ ﺪ اﻟﻤﺆﺷ ﺮات اﻟﻤﻠﻤﻮﺳ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﻤﻼﺣﻈﺘﮭﺎ و ﺗﻘﯿﯿﻤﮭﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪-:‬‬

‫أﻣﺎ أﻧﻮاع اﻟﻜﻔﺎءات ﻓﮭﻲ ﺗﺘﻌ ﺪد ﺑﺘﻌ ﺪد ﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ‪ ،‬و ﻛﻤ ﺎ ذﻛﺮﻧ ﺎ ﻓﯿﻤ ﺎ‬
‫ﺳ ﺒﻖ أﻧﮭ ﺎ ﻟﯿﺴ ﺖ اﺳ ﺘﺎﺗﯿﻜﯿﺔ أو ﻣﺘﺨﺸ ﺒﺔ أو ﻣﻄﻠﻘ ﺔ‪ ،‬وإﻧﻤ ﺎ ﺗﺴ ﺘﻤﺪ دﯾﻨﺎﻣﯿﻜﯿﺘﮭ ﺎ ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﻮر وﻧﻤﻮ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟ ﺬي ﺗﺘﻜ ﻮن ﻓﯿ ﮫ‪ ،‬وﻣ ﻊ ھ ﺬا ﻛﻠ ﮫ ﻧﻤﯿ ﺰ ﻋ ﺪة أﻧ ﻮاع‬
‫ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات وھﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻔﺮدﯾﺔ و اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ‪-:‬‬

‫ﻓﺄﻣ ﺎ اﻟﻜﻔ ﺎءة اﻟﻔﺮدﯾ ﺔ ﻓﺘ ﺪل ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﮭ ﺎرات اﻟﻌﻤﻠﯿ ﺔ اﻟﻤﻘﺒﻮﻟ ﺔ‪ ،‬و ﯾ ﺘﻢ إﺿ ﻔﺎء‬
‫اﻟﻘﺒ ﻮل ﻓ ﻲ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻤﮭﻨ ﻲ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻋ ﺪة أﺳ ﺎﻟﯿﺐ ﻓﻨﯿ ﺔ و ﺗﻘﻨﯿ ﺔ ﻛﺎﻟﺘﺠ ﺎرب‬

‫‪‬‬ ‫‪65 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ ﻓﮭﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد ﻗﻮة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أو ﺿﻌﻔﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﺠ ﺎل‬
‫ﺗﻨﺎﻓﺴ ﯿﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت؛ وﻣﺼ ﺪر ﺗﻘﯿﯿﻤﮭ ﺎ ھ ﻮ ﺣﻜ ﻢ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ و ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫اﺧﺘﯿﺎرھﻢ ﻟﻠﻤﻮرد اﻷﻛﺜﺮ ﻛﻔﺎءة‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺨﺎﺻﺔ أو اﻟﻨﻮﻋﯿﺔ‪-:‬‬

‫وھ ﻲ ﻛﻔ ﺎءة ﻣﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑﻤﺠ ﺎل ﻣﻌﺮﻓ ﻲ أو ﻣﮭ ﺎري أو وﺟ ﺪاﻧﻲ ﻣﺤ ﺪد‪ ،‬و ھ ﻲ‬

‫ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻷﻧﮭﺎ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻨﻮع ﻣﺤﺪد ﻣﻦ اﻟﻤﮭﺎم اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺪرج ﻓﻲ إط ﺎر اﻷﻗﺴ ﺎم داﺧ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ أن اﺧﺘﺼﺎص ﻛﻞ ﻗﺴﻢ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻣﻌﯿﻦ ﯾﻔ ﺮض ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﻮظﻔﯿﻦ‬
‫اﻟﺘﺤﻠﻲ ﺑﻜﻔﺎءات ﺧﺎﺻﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻨﻮع اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻮﻛﻞ إﻟﯿﮭﻢ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻤﻤﺘﺪة أو اﻟﻤﺴﺘﻌﺮﺿﺔ‪-:‬‬

‫وھﻲ اﻟﺘﻲ ﯾﻤﺘﺪ ﻣﺠﺎل ﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ وﺗﻮظﯿﻔﮭﺎ داﺧﻞ ﺳﯿﺎﻗﺎت ﺟﺪﯾﺪة‪ ،‬إذ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧ ﺖ‬
‫اﻟﻤﺠﺎﻻت واﻟﻮﺿﻌﯿﺎت واﻟﺴﯿﺎﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮظﻒ وﺗﻄﺒﻖ ﻓﯿﮭﺎ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻜﻔ ﺎءة واﺳ ﻌﺔ‬
‫وﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﺠﺎل و اﻟﻮﺿﻌﯿﺔ اﻷﺻﻠﯿﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ درﺟﺔ اﻣﺘ ﺪاد ھ ﺬه اﻟﻜﻔ ﺎءة‬
‫ﻛﺒﯿﺮة‪ ،‬واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻤﻤﺘﺪة أو اﻟﻤﺴﺘﻌﺮﺿﺔ ﺗﻤﺜ ﻞ أﯾﻀ ﺎ ﺧﻄ ﻮات ﻋﻘﻠﯿ ﺔ وﻣﻨﮭﺠﯿ ﺔ‬
‫إﺟﺮاﺋﯿ ﺔ ﻣﺸ ﺘﺮﻛﺔ ﺑ ﯿﻦ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﯿ ﺔ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﯾﺴ ﺘﮭﺪف ﺗﺤﺼ ﯿﻠﮭﺎ‬
‫وﺗﻮظﯿﻔﮭﺎ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﯿﺔ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ و اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻤﺄﻣﻮﻟﺔ‪.‬‬

‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪66 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ -4‬اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪-:‬‬

‫وھﻲ ﺗﺸﻤﻞ ﻋﺪة ﻛﻔﺎءات ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺴﻠﺴﻠﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ ،‬و ﺣﺴ ﺐ‬

‫ﺗﻌﺪد اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﻓﯿﮭﺎ )ﻛﺎﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‪ ،‬اﻹدارة‪ ،‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ(‪ ،‬إذن ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أﻧﮭ ﺎ‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﻜﻔ ﺎءة اﻟﺘﻘﻨﯿ ﺔ‪ ،‬و ﻛﻔ ﺎءة اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻹﻧﺴ ﺎﻧﯿﺔ و اﻟﻜﻔ ﺎءة اﻟﻔﻨﯿ ﺔ اﻹدارﯾ ﺔ‬
‫ﻣ ﻦ ﺟﮭ ﺔ‪ ،‬و ﻣ ﻦ ﺟﮭ ﺔ أﺧ ﺮى ﻧ ﺮى أﻧﮭ ﺎ ﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ ﻛﻔ ﺎءة اﻟﺘﺨﻄ ﯿﻂ و اﻹدارة‪،‬‬
‫ﻛﻔ ﺎءة اﻟﺘﻨﻔﯿ ﺬ‪ ،‬و ﻛﻔ ﺎءة اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ أو اﻟﺘﻘﯿ ﯿﻢ؛ إذن ﯾ ﺘﻠﺨﺺ ﻣﻔﮭ ﻮم ﻛﻔ ﺎءة اﻟﺘﻨﻈ ﯿﻢ‬
‫ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و ﻧﻮع ﻋﻤﻠﮭﺎ و ﻣﺪى ﻓﮭﻤﮭﺎ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﺑﯿﻨﮭ ﺎ و ﺑ ﯿﻦ اﻟﺒﯿﺌ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ ﺑﮭﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪-:‬‬

‫‪1‬ھﻲ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻮظﯿﻔﺔ اﻟﻤﺆداه ﻧﻔﺴﮭﺎ‪.‬‬

‫‪ 2‬ھﻲ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت وﺑﻘﯿﺔ اﻟﻮﺣﺪة‪.‬‬

‫‪ 3‬ھﻲ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺘﺼﺮﻓﺎت واﻻﺗﺼﺎل وﺗﺴﯿﯿﺮ اﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫‪ 4‬ھﻲ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻹﺟﺮاءات واﻟﻄﺮق اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ 5‬ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻤﻮاﻗﻒ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺒﺎدئ‪ ،‬اﻟﻌﺎدات‪.‬‬

‫‪ 6‬ھﻲ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻮظﯿﻔﺔ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪67 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ ‬ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪-:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﻤﺴﺘﻮى ‪ : 0‬ﻻ ﯾﻤﻠﻚ أﯾﺔ ﻣﻌﺮﻓﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﻤﺴﺘﻮى‪ :1‬ﯾﻤﻠﻚ ﻣﻌﺎرف أﺳﺎﺳﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﻤﺴﺘﻮى ‪ :2‬ﯾﻤﻠﻚ ﻣﻌﺎرف ﺣﻮل اﻟﺘﺼﺮﻓﺎت‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻟﻤﺴﺘﻮى ‪ :3‬ﯾﻤﻠﻚ ﻋﺪة ﻣﻌﺎرف ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺣﻮل وﺣ ﺪات اﻟﻜﻔ ﺎءات‪ ،‬اﻟ ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻮﺿﻌﯿﺎت ورد ﻓﻌﻞ ﻣﻼﺋﻢ ﻟﻜﻞ وﺿﻌﯿﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ‪.‬‬

‫‪ -5‬اﻟﻤﺴ ﺘﻮى ‪ :4‬اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻮﺿ ﻌﯿﺎت اﻟﻤﻌﻘ ﺪة واﻟﺘ ﺄﻗﻠﻢ ﻣ ﻊ‬
‫اﻟﻮﺿﻌﯿﺎت اﻟﺠﺪﯾﺪة‪.‬‬

‫‪ -6‬اﻟﻤﺴ ﺘﻮى ‪ :5‬اﻟ ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ وﺿ ﻌﯿﺎت ﻣﻌﻘ ﺪة وﺣ ﻞ اﻟﻨﺰاﻋ ﺎت ﺑﺎﺳ ﺘﻌﻤﺎل‬

‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻨﯿﺎت‪.‬‬

‫‪ -7‬اﻟﻤﺴ ﺘﻮى ‪ :6‬اﻟﻤﻮاﺟﮭ ﺔ واﻟ ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ ﻛ ﻞ اﻟﻮﺿ ﻌﯿﺎت ﺣﺘ ﻰ اﻟﻮﺿ ﻌﯿﺎت‬

‫اﻟﻤﻔﺎﺟﺌﺔ‪.‬‬

‫‪ -8‬اﻟﻤﺴﺘﻮى ‪ :7‬اﻟﺘﺤﻜﻢ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﺴ ﺎﺑﻖ واﻹﺑ ﺪاع واﻗﺘ ﺮاح ط ﺮق‬
‫واﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت وھﻮ ﻣﻌﺘﺮف ﺑﮫ وطﻨﯿﺎ و ﻋﺎﻟﻤﯿﺎ‪.‬‬

‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪68 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ ‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪-:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺗﺘﻀ ﻤﻦ ھ ﺬه اﻟﻤﺆﺷ ﺮات ﻗﯿ ﺎس ﻋﻤﻠﯿ ﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺨﺮﺟ ﺎت )اﻟﺴ ﻠﻊ واﻟﺨ ﺪﻣﺎت ( ﺑﺎﻟﻤ ﺪﺧﻼت )اﻟﻤ ﻮارد اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪﻣﺔ( ﺧ ﻼل ﻓﺘ ﺮة‬
‫زﻣﻨﯿﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ و ﺗﺸﻤﻞ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻘ ﺎﯾﯿﺲ اﻟﻜﻠﯿ ﺔ ﻟﻠﻜﻔ ﺎءة ﻣﺜ ﻞ )اﻟ ﺮﺑﺢ اﻟﺼ ﺎﻓﻲ ﻗﯿﺎﺳ ﺎ ﺑﻤﺠﻤ ﻮع اﻟﻤﻮﺟ ﻮدات أو‬
‫ﺣﻖ اﻟﻤﻠﻜﯿﺔ(‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ اﻟﺠﺰﺋﯿﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎءة ﻣﺜﻞ )اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻗﯿﺎﺳﺎ ﺑﻌﺪد اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓ ﻲ ﻗﺴ ﻢ‬
‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت(‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ اﻟﻨﻮﻋﯿﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎءة ﻣﺜ ﻞ )اﻻرﺗﻔ ﺎع ﻓ ﻲ ﻣﺴ ﺘﻮى ﺟ ﻮدة اﻟﻤﻨ ﺘﺞ‪ ،‬ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﻤﻮارد ذاﺗﮭﺎ(‪.‬‬

‫وﻗ ﺪ ﺗﻌﺠ ﺰ ﻣﺜ ﻞ ھ ﺬه اﻟﻤﺆﺷ ﺮات و ﻏﯿﺮھ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺆﺷ ﺮات ﻋ ﻦ ﺗ ﻮﻓﯿﺮ‬

‫اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ اﻟﺪﻗﯿﻘﺔ ﺧﺼﻮﺻﺎ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺨﺪﻣﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻌﺬر ﻓﯿﮭﺎ اﺳ ﺘﺨﺪام‬
‫ﻣﺜﻞ ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺗﻌﺎﻧﻲ اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻣﻦ ﻗﺼﻮر ﻓﻲ ﻗﯿﺎس اﻟﻜﻔ ﺎءة ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫ﻟﻸﺳﺒﺎب اﻵﺗﯿﺔ‪:‬‬

‫‪‬‬ ‫‪69 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﻋ ﺪم دﻗ ﺔ اﻟﺒﯿﺎﻧ ﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺎﻟﻤ ﺪﺧﻼت واﻟﻤﺨﺮﺟ ﺎت ﺑﺎﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﻣ ﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت‬

‫ﺗﺤﻘﯿﻖ ﺳﺒﻞ اﻟﻘﯿﺎس اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻟﻠﻜﻔﺎءة‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪم دﻗﺔ اﻟﻤﻘﺎرﻧﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌ ﺪ ﻣﺤ ﻮر ﻗﯿ ﺎس اﻟﻜﻔ ﺎءة‪ ،‬و ﻛ ﺬﻟﻚ ﺻ ﻌﻮﺑﺔ إﺟﺮاﺋﮭ ﺎ‬
‫ﺑﯿﻦ اﻟﻮﺣﺪات و اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎن اﻟﻘﯿﺎﺳﺎت ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة‪ ،‬ﺗﻌﺪ ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت‪ ،‬طﺮﯾﻘ ﺎ أﻓﻀ ﻞ‬
‫ﻓ ﻲ ﻗﯿ ﺎس ﻛﻔ ﺎءة اﻷداء و ذﻟ ﻚ ﻋ ﻦ طﺮﯾ ﻖ ﻗﯿ ﺎس اﻟﺮﻏﺒ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬واﻟﺘﻌ ﺮف‬
‫ﻋﻠﻰ درﺟ ﺎت رﺿ ﺎ اﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬و اﻟ ﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﯾ ﺔ‪ ،‬ھ ﺬا إﺿ ﺎﻓﺔ ﻟﺪراﺳ ﺔ‬
‫ﺗﺤﻠﯿ ﻞ إﻣﻜﺎﻧﯿ ﺔ اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر اﻟﺮﺷ ﯿﺪ ﻟﻠﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﯾﺔ واﻟﻤﺎدﯾ ﺔ و اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬
‫اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬و ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻧﺤﻘﻖ ھ ﺬه اﻟﺴ ﺒﻞ اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪة ﻓ ﻲ ﻗﯿ ﺎس ﻛﻔ ﺎءة اﻷداء واﻷﺑﻌ ﺎد‬
‫اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﻌﺮﻓﺘﮭ ﺎ ﻟﺘﻘﯿ ﯿﻢ ﻛﻔ ﺎءة أداء اﻷﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﺎرﺳ ﮭﺎ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﺼﻌﯿﺪﯾﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ واﻟﺨﺪﻣﻲ‪.‬‬

‫وھﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ اﻷﺧﺬ ﺑﮭﺎ ﻟﻘﯿﺎس درﺟﺔ اﻟﻜﻔﺎءة ﻣﻦ ﻧﺎﺣﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﻜﯿﻒ ﻣﻊ ظﺮوف اﻟﻌﻤﻞ وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻼت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫وھﻲ ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪-:‬‬

‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪70 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ ‬ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪-:‬‬

‫‪ (1‬اﻟطرﻳﻘﺔ اﻷوﻟﻲ‪ :‬ﻗﯿﺎس درﺟﺔ اﻟﻤﺮوﻧﺔ واﻟﺘﻜﯿﻒ ﻣﻊ ظﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‪-:‬‬

‫اﻟﻤﺮوﻧﺔ‬ ‫اﻟﻌﻨﻮان‬
‫اﻟﺘﻜﯿﻒ ﻣﻊ ﺗﻐﯿﺮ أﻧﻤﺎط اﻟﻌﻤﻞ واﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﺠﺪﯾﺪة‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ‬

‫ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺳﻠﺒﻴﺔ‬ ‫ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‬

‫‪ ‬ﯾﺸﺘﻜﻲ إذا ﺣﺪث ﺗﻐﯿﯿﺮ‬ ‫‪ ‬ﻣﺴﺘﻌﺪ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻓﻲ أي ﻣﻜﺎن‬ ‫ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ‬

‫ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻌﻤﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﺴﺘﻐﺮق وﻗﺖ ﻟﻠﺘﺄﻗﻠﻢ‬
‫ﻣﻊ اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت اﻟﺠﺪﯾﺪة‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﻔﻀﻞ اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ‬
‫اﻟﻤﺠﺮﺑﺔ و اﻟﻤﺨﺘﺒﺮة‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﺮﻛﺰ ﻋﻠﻲ ﻣﺎ ﯾﺤﺪث‬
‫ھﻨﺎ واﻵن‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﻔﻀﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻲ‬
‫ﺷﻲء واﺣﺪ ﻓﻲ وﻗﺖ‬
‫واﺣﺪ‪.‬‬
‫ﯾﺘﻢ وﺿﻌﮫ ﻓﯿﮫ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‬
‫‪ ‬ﯾﻨﺠﺢ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت‬
‫اﻟﺠﺪﯾﺪة‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﻨﺘﻘﻞ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﮭﺎم اﻟﺠﺪﯾﺪة‬
‫ﺑﺴﮭﻮﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﺒﺤﺚ ﻋﻦ أﺳﺎﻟﯿﺐ ﺟﺪﯾﺪة‬
‫ﻋﻠﻲ ﻧﺤﻮ ﻓﻌﺎل‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﺴﺘﺠﯿﺐ ﻟﻠﺘﻐﯿﯿﺮ ﻋﻠﻲ ﻧﺤﻮ‬
‫اﯾﺠﺎﺑﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﻀﻊ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر أوﺳﻊ‬
‫ﻧﻄﺎق ﻟﻠﺘﻐﯿﯿﺮات‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪71 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ (2‬اﻟطرﻳﻘﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ‪ :‬اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪-:‬‬

‫ﻣﺪى ﻗﺪرة اﻟﻔﺮد ﻋﻠﻲ اﻻﺗﺼﺎل ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت ﻋﻠﻲ ﻧﺤﻮ ﻓﻌﺎل‪ ،‬وﻣﺪى‬
‫إدراﻛﮫ ﻟﻔﮭﻢ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت ودواﻓﻊ اﻵﺧﺮﯾﻦ‪ ،‬وﻣﺪى ﺗﺸﺠﯿﻌﮫ ﻟﻤﺴﺎھﻤﺎت اﻟﺰﻣﻼء‬
‫وﻓﺮﯾﻖ اﻟﻌﻤﻞ وﻗﺪرﺗﮫ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ روح اﻟﻔﺮﯾﻖ ﺑﯿﻨﮭﻢ‪.‬‬

‫ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺳﻠﺒﻴﺔ‬ ‫ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‬

‫‪ ‬ﯾﻔﻀﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻤﻔﺮده أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻔﺮﯾﻖ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﯾﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻲ ﻋﻼﻗﺎت وﺛﯿﻘﺔ ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء‪.‬‬
‫‪ ‬ﻻ ﯾﺸﻌﺮ ﺑﺎﻻرﺗﯿﺎح ﺑﺘﻮاﺻﻠﮫ ﻣﻊ ﻛﺒﺎر‬ ‫‪ ‬ﯾﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ ﻛﺒﺎر اﻷﻓﺮاد ﺑﺜﻘﺔ‪.‬‬
‫اﻷﻓﺮاد‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺣﺴﺎس ﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت ﻓﺮﯾﻖ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻛﻌﻀﻮ ﻓﺮﯾﻖ‪،‬ﯾﻌﻤﻞ وﻓﻖ ﺟﺪول‬ ‫‪ ‬ﯾﻜﺘﺴﺐ اﺣﺘﺮام ﻣﻦ ﻣﺮؤوﺳﯿﮫ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺨﺎص ﺑﮫ‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﺸﺠﻊ اﻟﺘﻌﺎون ﺑﯿﻦ أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﯾﻖ‬
‫‪ ‬ﯾﺘﺠﮫ ﻟﺘﺠﺎھﻞ اﻷﻓﺮاد اﻵﺧﺮﯾﻦ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻔﺮﯾﻖ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻻ ﯾﺸﺎرك ﻓﻲ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﻔﺮﯾﻖ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪-:‬‬

‫ھﻨﺎك ﻋﺪة دواﻓﻊ وراء اﻻھﺘﻤﺎم واﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﻧ ﺬﻛﺮ‬
‫ﻣﻦ ﺑﯿﻨﮭﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬إدﻣﺎج اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎت اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﻟﻺﻋ ﻼم واﻻﺗﺼ ﺎل ﻓ ﻲ أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت‪ ،‬وﻣ ﺎ‬
‫ﯾﺘﻄﻠ ﺐ ﻧﺠﺎﺣ ﮫ ﻣ ﻦ رﻓ ﻊ ﻓ ﻲ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﻜﻔ ﺎءات اﻟﻤﻮﺟ ﻮدة ‪ ،‬وإﻋ ﺎدة ﺗﻨﻈ ﯿﻢ‬
‫ﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪72 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﺗﻨﺎﻣﻲ ﺗﺪوﯾﻞ اﻷﺳ ﻮاق وﻣ ﺎ راﻓﻘ ﮫ ﻣ ﻦ ازدﯾ ﺎد ﻓ ﻲ ﺣ ﺪة اﻟﻀ ﻐﻮطﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﯿﺔ‬
‫اﻟﺘ ﻲ ﻣ ﻦ اﻟﻀ ﺮوري ﻣﻮاﺟﮭﺘﮭ ﺎ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت ﻟﻀ ﻤﺎن ﺑﻘﺎﺋﮭ ﺎ‬
‫واﺳﺘﻤﺮارﯾﺘﮭﺎ‪ ،‬وھﻮ ﻣﺎ ﺧﻠ ﻖ ﺣﺎﺟ ﺔ ﻣﻠﺤ ﺔ اﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻛﻔ ﺎءات ﺗﺴ ﺎھﻢ ﺑﻔﻌﺎﻟﯿ ﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﻤﺰاﯾ ﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﯿﺔ اﻟﻤﺮﺗﻜ ﺰة ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺪراﯾﺎت واﻟﻤﻌ ﺎرف اﻟﻌﻤﻠﯿ ﺔ أﺳ ﮭﻞ‬
‫اﻟﻤﺰاﯾ ﺎ إﺧﻔ ﺎء ﻋ ﻦ أﻋ ﯿﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﯿﻦ‪ ،‬و أﺻ ﻌﺒﮭﺎ ﺗﻘﻠﯿ ﺪا و ﻣﺤﺎﻛ ﺎة ‪ ،‬و ھ ﻮ ﻣ ﺎ‬
‫ﯾﻀﻤﻦ إﻧﺸﺎء ﻗﺎﻋﺪة ﺻﻠﺒﺔ ﻹرﺳﺎء ﻣﺰاﯾﺎ ﻗﻮﯾﺔ و داﺋﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺃﻫﻢ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﻤﺆﺩﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪-:‬‬

‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻣﺎ ﺑﯿﻦ أﻋﻮان اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺣﯿ ﺚ اﻟﻄﺒﯿﻌ ﺔ‪ ،‬ﻣ ﻦ أھ ﻢ‬

‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻓﻲ ﻧﺠﺎح ﺳﯿﺎﺳﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وأھﺪاﻓﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪ ،‬أي ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﻤﺜﯿ ﻞ أﻋ ﻮان‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻤﻨﺘﻮﺟﮭﻢ اﺗﺠﺎه اﻟﻤﺤﯿﻂ اﻟﺨﺎرﺟﻲ‪ ،‬و ھﺬا ﻻ ﯾﺄﺗﻲ إﻻ ﺑﺈﺗﺒ ﺎع اﻟﺨﻄ ﻮات‬
‫اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ )ﻓﺮدﯾﺔ أو ﺟﻤﺎﻋﯿﺔ(‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اﻷوﻟﻲ ﻟﻤﺨﻄﻂ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ﻣ ﻦ ط ﺮف‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬
‫إن ﻋﻤﻠﯿ ﺔ اﻟﺘﻘﯿ ﯿﻢ ﺗ ﺘﻢ ﺑﺎﻟﻤﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﺪورﯾ ﺔ ﻟﻤﺨﻄ ﻂ إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﯾﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﺪﯾ ﺪ طﺒﯿﻌ ﺔ اﻟﻜﻔ ﺎءات اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪة ﻣ ﻦ ط ﺮف اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ ،‬و ھ ﻞ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻜﻔ ﺎءات‬
‫اﻟﻤﻮظﻔ ﺔ ﺗﻠﻌ ﺐ ﻓﻌ ﻼ دورا ﻣﮭﻤ ﺎ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﯿ ﻖ اﻷھ ﺪاف اﻟﻤﺴ ﻄﺮة ﻣ ﻦ ط ﺮف‬
‫اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪73 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﻗﻴﻖ ﺃﻭ ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺪﻭﺭﻳﺔ ﺗﺘﻢ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪-:‬‬

‫‪ -1‬ﻣﻜﺎﻧﺔ داﺋﺮة ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻓ ﻲ اﻟﮭﯿﻜ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ اﻟ ﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﺗﺸﺨﯿﺺ اﻷھﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻠﯿﮭﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﮭﺬه اﻟﺪاﺋﺮة‪ ،‬ﻓﮭ ﻞ ﺗﻤﺜ ﻞ‬
‫داﺋ ﺮة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﯾﺔ ﻣ ﻦ ﺣﯿ ﺚ اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ اﻟﻤﺴ ﺨﺮة ﻟﮭ ﺎ ﻛﺒ ﺎﻗﻲ اﻟ ﺪواﺋﺮ‬
‫اﻷﺧﺮى ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ؟ وﻟﻤﺎذا؟‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻣﺨﻄﻂ اﻟﺘﻮظﯿﻒ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ﻣﻦ طﺮف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺪراﺳﺔ ﺷﺮوط اﻟﺘﻮظﯿ ﻒ اﻟﺘ ﻲ‬

‫ﯾﻤﻜ ﻦ ان ﺗﻘﺘﺮﺣﮭ ﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ ،‬ﻓﮭ ﻞ اﻟﻤﻨﺎﺻ ﺐ اﻟﺘ ﻲ ﯾﺸ ﺮف ﻋﻠﯿﮭ ﺎ اﻷﻋ ﻮان‬
‫ﺗﺘﻨﺎﺳ ﺐ واﻟﺸ ﮭﺎدات اﻟﻤﺤﺼ ﻞ ﻋﻠﯿﮭ ﺎ؟ ﻣ ﻊ دراﺳ ﺔ إﻣﻜﺎﻧﯿ ﺔ اﻟﺘﻮاﻓ ﻖ ﻣ ﺎ ﺑ ﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺻ ﺐ اﻟﻤﻔﺘﻮﺣ ﺔ ﻟﻠﺘﻮظﯿ ﻒ واﻻﻋﺘﻤ ﺎدات اﻟﻤﻤﻨﻮﺣ ﺔ؟ ﻛﺸ ﺮط أﺳﺎﺳ ﻲ‬
‫ﻟﺪراﺳﺔ و ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻤﺮدودﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻮظﯿﻒ)اﻟﺘﻮازن اﻟﻤﺎﻟﻲ(‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻣﺨﻄﻂ اﻟﺘﻜﻮﯾﻦ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ﻣﻦ طﺮف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ھﻞ ﯾﺘﻤﺎﺷﻰ وأھ ﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺴﻮق؟ ﻓﺎﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اﻷوﻟﻲ ﻟﻤﺨﻄﻂ اﻟﺘﻜﻮﯾﻦ ﯾﺴﻤﺢ ﺑﺪراﺳﺔ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮة‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ﺔ اﺗﺠ ﺎه اﻷﻋ ﻮان اﻟﻤ ﻮظﻔﯿﻦ ﻣ ﻦ ﺣﯿ ﺚ اﻟﺘﻜ ﻮﯾﻦ اﻟﻤﺘﻮاﺻ ﻞ ﺣﺴ ﺐ‬
‫ﺗﻮﺟﮭﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪ ،‬أي اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻤﻮﺟﻮد ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﺨﻄ ﻂ اﻟﺘﺮﻗﯿ ﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪ ﻣ ﻦ ط ﺮف اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ ،‬ﻣ ﻦ ﺣﯿ ﺚ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮة‬
‫ﻟﻜ ﻞ اﻷﺳ ﻼك اﻹدارﯾ ﺔ و اﻟﺘﻘﻨﯿ ﺔ‪ ،‬ﺑﻮﺿ ﻊ اﻟﺸ ﺮوط اﻟﻀ ﺮورﯾﺔ ﻟﻠﺘﺮﻗﯿ ﺔ‪ ،‬أي‬
‫ﻣﺎھﯿ ﺔ اﻟﻤﻌ ﺎﯾﯿﺮ اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪة ﻓ ﻲ ھ ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل؟ و ھ ﻞ ھ ﺬه اﻟﺸ ﺮوط ﺗﺘﻮاﻓ ﻖ‬
‫واﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق؟‪.‬‬
‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪74 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ -5‬ﻣﺨﻄ ﻂ ﻟﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﺗﺴ ﯿﯿﺮ اﻟﻤﺴ ﺎر اﻟﻤﮭﻨ ﻲ ﻟﻜ ﻞ ﻋﺎﻣ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﻣ ﻦ ﺑﺪاﯾ ﺔ‬

‫اﻟﺘﻌﯿ ﯿﻦ ﺣﺘ ﻰ اﻧﺘﮭ ﺎء ﻣ ﺪة اﻟﺨﺪﻣ ﺔ )اﻟﺘﻘﺎﻋ ﺪ( ‪ ،‬وھ ﺬا ﯾﺴ ﻤﺢ ﺑﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤﺮاﺣ ﻞ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻣ ﺮ ﺑﮭ ﺎ ﻛ ﻞ ﻋﺎﻣ ﻞ‪ ،‬و ﻣ ﺎ ھ ﻲ اﻟﻤﺮدودﯾ ﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ھ ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل؟ أي‬
‫ﺗﺸ ﺨﯿﺺ ﻣ ﺎ ﻗﺪﻣ ﮫ ﻛ ﻞ ﻋﺎﻣ ﻞ أﺛﻨ ﺎء ﻣﺴ ﯿﺮﺗﮫ اﻟﻤﮭﻨﯿ ﺔ ﺑﻤ ﺎ ﯾﺘﻮاﻓ ﻖ واﻷھ ﺪاف‬
‫اﻟﻤﺴﻄﺮة ﻣﻦ طﺮف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫إن اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اﻷوﻟﻲ ﻟﻠﻜﻔﺎءات اﻟﻤﻮظﻔﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣﻜﺎﻧ ﺔ داﺋ ﺮة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﯾﺔ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﮭﯿﻜ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ ،‬و ﻛﯿﻔﯿ ﺔ إدارة ﻋﻤﻠﯿ ﺎت اﻟﺘﻮظﯿ ﻒ و اﻟﺘﻜ ﻮﯾﻦ‪،‬‬
‫واﻟﺘﺮﻗﯿﺔ‪ ،‬وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻤﺴ ﺎر اﻟﻤﮭﻨ ﻲ ﻟﻜ ﻞ ﻋﺎﻣ ﻞ‪ ،‬ھﺪﻓ ﮫ دراﺳ ﺔ وﺿ ﻌﯿﺔ اﻟﻜﻔ ﺎءات‬
‫اﻟﻔﺮدﯾﺔ واﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﯾﺔ ﺑﻤ ﺎ ﯾﺘﻮاﻓ ﻖ‬
‫ﺑﺘﻮﺟﮭﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬

‫‪ -6‬ﺗﻘﯿ ﯿﻢ اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ اﻟﻤﺴ ﺨﺮة ﻣ ﻦ ط ﺮف اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ ،‬ﻣ ﻦ ﺣﯿ ﺚ ﻣﺎھﯿ ﺔ و طﺒﯿﻌ ﺔ‬

‫اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿ ﺔ اﻟﻤﺨﺼﺼ ﺔ ﻟﺘﺴ ﯿﯿﺮ اﻟﻜﻔ ﺎءات أو ﻣﺨﻄ ﻂ إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﯾﺔ‪،‬‬
‫وھﺬا ﯾﻄﺮح اﻟﺴﺆال اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ھﻞ اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻣ ﻦ ط ﺮف اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﺗﺘﻮاﻓ ﻖ واﻷھ ﺪاف اﻟﻤﺴ ﻄﺮة‬

‫ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﯿ ﻖ ﻣﺮدودﯾ ﺔ اﻟﻜﻔ ﺎءة اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪة ﻓ ﻲ ﺗﺴ ﯿﯿﺮ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﯾﺔ؟ و ﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ‬
‫ﺗﺮﺟﻤﺔ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺤﻜﻢ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﯾﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻤﺜﯿ ﻞ اﻷﺣﺴ ﻦ ﻟﻤﻨﺘ ﻮج اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪75 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﺗﺸ ﺨﯿﺺ اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ اﻟﻤﺴ ﺨﺮة ﻓ ﻲ ﺗﺴ ﯿﯿﺮ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﯾﺔ وﻣ ﺪى‬
‫ﺗﻮاﻓﻘﮭ ﺎ ﻣ ﻊ اﻟﺴﯿﺎﺳ ﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌ ﺔ ﻓ ﻲ ﻛﯿﻔﯿ ﺔ ﺗﺴ ﯿﯿﺮ اﻟﻜﻔ ﺎءات ﺿ ﻤﻦ ﻣﺨﻄ ﻂ ﺗﺴ ﯿﯿﺮ‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ ،‬ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻨﺘﮭﺠﺔ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬

‫ب‪ -‬وﺿ ﻊ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﺘﻨﻤﯿ ﺔ اﻟﻜﻔ ﺎءات ﺣﺴ ﺐ ﻣﺨﻄ ﻂ ﺗﺴ ﯿﯿﺮ اﻟﻤ ﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪:‬‬
‫إن اﻟﺘﻘﯿ ﯿﻢ اﻷوﻟ ﻲ واﻟﻤﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﺪورﯾ ﺔ ﻟﻤﺨﻄ ﻂ ﺗﺴ ﯿﯿﺮ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﯾﺔ‪،‬‬
‫ﯾﺴ ﻤﺢ ﻟﻤﺴ ﺌﻮﻟﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﺗﺤﺪﯾ ﺪ اﻟﺘﻔ ﺎوض و اﻟﺴ ﻠﺒﯿﺎت اﻟﻤﻼﺣﻈ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة‬
‫اﻟﻜﻔ ﺎءات اﻟﻤﻮظﻔ ﺔ ﺣﺴ ﺐ اﻷھ ﺪاف اﻟﻤﺴ ﻄﺮة‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ إﻣﻜﺎﻧﯿ ﺔ رﺳ ﻢ‬
‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﺘﻨﻤﯿ ﺔ اﻟﻜﻔ ﺎءات اﻟﻔﺮدﯾ ﺔ واﻟﺠﻤﺎﻋﯿ ﺔ ﺣﺴ ﺐ اﻟﺸ ﺮوط اﻟﺘ ﻲ ﯾﻤﻠﯿﮭ ﺎ‬
‫اﻟﺴﻮق واﻟﺘﺤﺪﯾﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﻔﺮﺿ ﮭﺎ اﻟﻤﺤ ﯿﻂ ﻣ ﻦ ﻓ ﺮص وﺗﮭﺪﯾ ﺪات‪ ،‬ﻓﺎﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺼﻨﻌﮭﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻗﯿﺪ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ ﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺑﮭﺪف ﺗﻄﻮﯾﺮ وﺗﻨﻈ ﯿﻢ‬
‫وﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻔﺮدﯾﺔ واﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬ﺗﻜﻮن ﺣﺴﺐ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻷھﺪاف واﻟﺘﻮﺟﮭﺎت اﻟﻜﺒﺮى ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﺴﺨﺮة ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ﺗﻠﻚ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺗﺤﺪﯾ ﺪ اﻟﻤﺴ ﺌﻮﻟﯿﻦ ﻋ ﻦ ﺗﻨﻔﯿ ﺬ ﺗﻠ ﻚ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺣﺴ ﺐ ﻣﺮدودﯾ ﺔ وﻛﻔ ﺎءة ﻛ ﻞ‬

‫ﻣﺴﺌﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪76 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫إذن اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻨﻔﺬة ھﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ أﺛﻨﺎء اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اﻷوﻟﻲ‬

‫ﻟﻤﺨﻄﻂ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﯾﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﻟﺘﻨﻤﯿ ﺔ اﻟﻜﻔ ﺎءات اﻟﻔﺮدﯾ ﺔ‬
‫واﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات‪:‬‬

‫إن ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻣﺪى‬
‫ﺗﻄﺎﺑﻖ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ أﺛﻨ ﺎء اﻟﺘﻘﯿ ﯿﻢ اﻷوﻟ ﻲ ﻟﻤﺨﻄ ﻂ‬
‫ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وھﺬا ﻗ ﺎﺋﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ اﻟﻤﺴ ﺨﺮة‬
‫ﻣﻦ ﺟﮭﺔ‪ ،‬واﻷھﺪاف اﻟﻤﺴﻄﺮة ﻣﻦ طﺮف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ﻣﻦ ﺟﮭﺔ أﺧﺮى‪.‬‬
‫‪‬‬

‫‪ -‬ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻜﻮﯾﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻮظﯿﻒ واﻻﻧﺘﻘﺎء‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺗﺼﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ و اﻟﺘﻌﺎون ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺴﺎھﻤﺔ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ و اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪77 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪‬‬

‫ﻓﻘﺪ ﯾﻠﻌﺐ اﻟﺘﻜﻮﯾﻦ اﻟﻤﮭﻨﻲ ﻓﻲ ھﺬا اﻹط ﺎر دورا ﻣﮭﻤ ﺎ ﻻن ﻋﻜ ﺲ ﻣ ﺎ ﯾ ﺘﻢ ﻓ ﻲ‬

‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﺎدي أو اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﺎﻧ ﮫ ﯾﺤﺘﻤ ﻞ أن اﻟﻤ ﻮظﻔﯿﻦ اﻟﻘ ﺎدرﯾﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺄدﯾ ﺔ ﻣﮭ ﺎم‬
‫ﻣﻌﯿﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﺤﺎﺿ ﺮ ﯾﺼ ﺒﺤﻮن ﻏﯿ ﺮ ﻗ ﺎدرﯾﻦ ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻞ إذا‬
‫ﺗﻐﯿﺮت اﻟﺸﺮوط‪ ،‬وإذا ﻟﻢ ﯾﺘﻄﻮر اﻟﻤﻮظﻒ ﺣﺴﺐ ﺧﺼﺎﺋﺼﮫ وإﻣﻜﺎﻧﯿﺎﺗﮫ‪.‬ﻋﻠﻰ ھﺬا‬
‫اﻟﺴ ﯿﺎق ﻓﺎﻧ ﮫ ﻻ ﯾﻜﻔ ﻲ ﺗﻌ ﺪاد اﻻﺣﺘﯿﺎﺟ ﺎت اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮظﻔﯿﻦ ﺑ ﺎﻟﺘﻮظﯿﻒ‬
‫اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ أو ﺑﺎﻟﺘﺮﻗﯿﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ وإﻧﻤﺎ ﯾﺠﺐ إﻋ ﺪاد ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻜ ﻮﯾﻦ ﺣﺘ ﻰ ﯾ ﺘﻤﻜﻦ ھ ﺬا‬
‫اﻟﻤﻮظﻒ ﻣﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻋﻤﺎﻟﮫ طﻮال ﺗﻮاﺟﺪه ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﳝﻜﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆﺍﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﻴﺎﺩﻳﻦ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪-:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻜﻮﯾﻦ اﻷوﻟﻲ ﺗﻮظﯿﻒ ﺧﺎرﺟﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻜﻮﯾﻦ ﻟﻠﺘﺮﻗﯿﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤﻮظﻔﯿﻦ اﻟﻤﺮﻗﯿﻦ إﻟﻰ ﻣﻨﺎﺻﺐ أﻋﻠﻰ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻜ ﻮﯾﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ ﻟﻀ ﻤﺎن اﺳ ﺘﻤﺮارﯾﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟ ﺬي وﺻ ﻞ إﻟﯿ ﮫ اﻟﻤﻮظ ﻒ‬
‫آﺧﺬﯾﻦ ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﻄﺎرﺋﮫ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﯾﯿﺲ ﻣﻨﺼﺐ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺤﺎﺟﺎﺕ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‪-:‬‬

‫أ‪ /‬ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺘﻜﻮﯾﻦ‪ :‬ھﻮ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ و ﻣﺴﺘﻤﺮة ﺗﻀﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺠﮭ ﻮد اﻟﮭﺎدﻓ ﺔ‬
‫إﻟ ﻰ ﺗﺰوﯾ ﺪ اﻟﻔ ﺮد ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﻤﻌ ﺎرف اﻟﺘ ﻲ ﺗﻜﺴ ﺒﮫ ﻣﮭ ﺎرة ﻓ ﻲ أداء ﻋﻤﻠ ﮫ‬
‫اﻟﺤﺎﻟﻲ أو ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ وھﻲ ﺗﮭﺪف إﻟﻰ إﺣﺪاث ﺗﻐﯿﺮات ﺳﻠﻮﻛﯿﺔ وﻓﻨﯿﺔ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠ ﺔ‬
‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪78 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‪.‬‬

‫ب‪/‬ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺴﻮق‪ :‬ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻜﯿﻦ واﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‬

‫ﻣﺴﺎﯾﺮﺗﮭﺎ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ :‬اﻟﺤﺎﺟ ﺎت اﻟﻤﺎﻟﯿ ﺔ‪ ،‬اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ و اﻟﺴﯿﺎﺳ ﯿﺔ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﻄ ﻮﯾﺮ‬
‫اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ و اﻟﻄﺮق اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ و ھﺬا ﺣﺴﺐ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ :‬اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ واﻟﺘﻘﻨﯿ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﯾﺤ ﺪدھﺎ اﻟﻤﺴ ﯿﺮ ﺣﺴ ﺐ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪ ،‬اﻹﺑﺪاع داﺧﻞ وﺣﺪﺗﮫ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻔ ﺮد‪ :‬اﻟﺤﺎﺟ ﺎت اﻟﻔﺮدﯾ ﺔ ﺣﺴ ﺐ ﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﻤ ﻮظﻔﯿﻦ وھ ﺬا ﺣﺴ ﺐ اﻟﺘﺠﺮﺑ ﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻄﻤﻮﺣﺎت اﻟﻔﺮدﯾﺔ و اﻟﻤﻌﺎرف‪.‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺩﺍﺧﻞ ﻭ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﺷﺮﻭﻁ ﺗﺮﺍﻛﻢ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪-:‬‬

‫اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﺄﻗﻠﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻊ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ‪ ،‬وﯾ ﺘﻢ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻢ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﺴﮭﺎ أو ﺧﺎرﺟﮭﺎ )ﻓ ﻲ ﻣﺆﺳﺴ ﺎت أﺧ ﺮى( ﺑﻮاﺳ ﻄﺔ ﺳ ﯿﺎق‬
‫ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺮاﻛﻢ اﻟﻜﻔﺎءات وﺗﻄﻮﯾﺮھﺎ و ﯾ ﺘﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻷﻓ ﺮاد‪ ،‬ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت وﯾﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺴ ﯿﺎﻗﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻛﺎﻧﺘﺸ ﺎر اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺔ داﺧ ﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪،‬‬
‫اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬اﻟﻘﻀ ﺎء ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮوﺗﯿﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ ،‬اﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌ ﺎرف ﻣﻔﯿ ﺪة‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬رﻓﻊ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ ،‬ﺗﺤﺪﯾﺪ و ﺗﺼﺤﯿﺢ اﻷﺧﻄﺎء ﻟﻜﻦ وﺿﻊ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻟﮫ‬

‫‪‬‬ ‫‪79 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫ﺑﻌﺾ اﻟﺴﻠﺒﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺤﺪ ﻣﻦ ﻗﺪرة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻌﻤﺎل ﻛﻞ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺤﺘﺎﺟﮭﺎ ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻧﺸﺎطﺎﺗﮭﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﻤﺬﻛﻮﺭﺓ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ‪-:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻨﺴ ﯿﻖ ﺑ ﯿﻦ اﻟﺴ ﯿﺎﻗﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻠ ﺘﻌﻠﻢ ﻟﻌ ﺪة أﻓ ﺮاد ﻗ ﺪ ﯾﺨﻠ ﻖ ﻣﺸ ﺎﻛﻞ اﻟﺘﻤﺜﯿ ﻞ‪،‬‬
‫ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء‪.‬‬
‫ﺣﯿ ﺚ ﺗﺠ ﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻧﻔﺴ ﮭﺎ ﻣﺴ ﺠﻮﻧﺔ و ھ ﺬا ﻣ ﻦ ﺳ ﻠﺒﯿﺎت اﻟ ﺘﻌﻠﻢ اﻟﻨ ﺎﺗﺞ ﻋ ﻦ‬
‫اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﯾﻨﺘﺞ ﻋﻨﮫ ﻗﺮارات ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﺗﺆدي ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫إﻟﻰ ﺗﺨﺼﺼﺎت ﻣﺘﻌﺪدة‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﯾﺘﻢ اﻻﺧﺘﯿ ﺎر ﺑ ﯿﻦ اﺳ ﺘﻌﻤﺎل اﻟﻤﻌ ﺎرف اﻟﺘ ﻲ ھ ﻲ ﺑﺤﻮزﺗﻨ ﺎ و‬
‫اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ إﻣﻜﺎﻧﯿﺎت ﺟﺪﯾﺪة‪ ،‬اﻷوﻟﻰ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎت اﻟﻤﻜﺘﺴ ﺒﺔ‪،‬‬
‫اﻟ ﺘﻌﻠﻢ ﻋ ﻦ طﺮﯾ ﻖ اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ‪،‬ﺗﺤﺴ ﯿﻦ ﺗﻘﺴ ﯿﻢ اﻟﻌﻤ ﻞ و ﻛ ﻞ اﻟﻨﺸ ﺎطﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻛﺒﺮ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﻓﺘﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ اﻹﺑ ﺪاع ‪ ،‬اﻟﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ اﻟﺘﺠﺪﯾ ﺪ‪،‬‬
‫وﻛﻞ اﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻟﻤﻮﺟﮭﺔ ﻧﺤﻮ اﻛﺘﺸﺎف إﻣﻜﺎﻧﯿﺎت ﺟﺪﯾﺪة‪.‬‬

‫‪ ‬ﺧﻄﺔ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ‪-:‬‬

‫ھﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع اﻟﻨﺸ ﺎطﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﻜﻮﯾﻦ واﻟﻤﻘ ﺮرة ﻣ ﻦ ط ﺮف‬
‫اﻟﻤﺴﯿﺮ ﻓﻲ إطﺎر ﻧﻈﺎم ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻷﻓﺮاد داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪80 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪‬ﺗﻀﻢ ﺧﻄﺔ اﻟﺘﻜﻮﯾﻦ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪-:‬‬

‫‪ -1‬اﻷھﺪاف‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻄﺮق واﻟﺒﺮاﻣﺞ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻤﻮارد اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻜﻔﺎءات ﻟﺪى اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬إﺟﺮاءات اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ وﺗﺄﺛﯿﺮھﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻈﺎم‪.‬‬

‫ﻣ ﻦ ھﻨ ﺎ ﻓ ﺈن ﺧﻄ ﺔ اﻟﺘﻜ ﻮﯾﻦ ھ ﻲ إﺟ ﺮاء ﯾ ﺘﻢ ﻟﺘﻄ ﻮﯾﺮ اﻟﻜﻔ ﺎءات وﯾﻀ ﻢ ﻛ ﻞ‬

‫إﺟ ﺮاءات اﻟﺘﻜ ﻮﯾﻦ اﻟﻤﺨﻄﻄ ﺔ واﻟﻤﮭﯿﻜﻠ ﺔ ﻣ ﻦ ﺣﯿ ﺚ اﻷوﻟﻮﯾ ﺎت اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺑﺎﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﺣﺴ ﺐ اﻟﺤﺎﺟ ﺎت اﻟﺠﻤﺎﻋﯿ ﺔ و اﻟﻄﻤﻮﺣ ﺎت اﻟﻔﺮدﯾ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻜﻮﯾﻦ‪.‬‬

‫‪‬‬

‫ﻋﻨ ﺪ وﺿ ﻊ ﺧﻄ ﺔ اﻟﺘﻜ ﻮﯾﻦ ﯾ ﺘﻢ اﻷﺧ ﺬ ﺑﻌ ﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒ ﺎر ﻛ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻄﻤﻮﺣ ﺎت‬

‫اﻟﻔﺮدﯾ ﺔ واﻟﺤﺎﺟ ﺎت اﻟﺠﻤﺎﻋﯿ ﺔ‪ ،‬و ﻛ ﺬﻟﻚ ﯾﺆﺧ ﺬ ﺑﻌ ﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒ ﺎر ﺗ ﺄﺛﯿﺮ ﺳﯿﺎﺳ ﺎت‬
‫اﻟﺘﻜﻮﯾﻦ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺼﺤﯿﺢ إﺟﺮاءات اﻟﺘﻜﻮﯾﻦ اﻟﺘﻲ ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪81 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﻘﯿ ﺎم ﺑﺪراﺳ ﺎت ﺑ ﺎﻟﻘﺮب ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻢ ورﺋﯿﺴ ﮫ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻠﻢ اﻟﺘﺴﻠﺴ ﻠﻲ‬
‫ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اﻟﺒﯿﺪاﻏﻮﺟﻲ وﺗﻘﯿﯿﻢ اﻧﺘﻘﺎل اﻟﻤﻌﺎرف ﻓﻲ إطﺎر اﻟﻌﻤﻞ ﻓ ﻲ اﻟﯿ ﻮم‬
‫اﻟﺬي ﯾﺘﺒﻊ اﻟﺘﻜﻮﯾﻦ وذﻟﻚ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺘﻌﻠﻢ وﻗﺎﺋﺪ ﻓﺮﻗﺘﮫ ﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺤﺴ ﺎﺑﺎت ﺑ ﺎﻟﺮﺟﻮع إﻟ ﻰ اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر ﺑﻮاﺳ ﻄﺔ ﺗﺴ ﺎؤﻻت ﻟﻠﻤﺘﺮﺑﺼ ﯿﻦ اﻟﻘ ﺪﻣﺎء‬
‫وﺟﻤﻊ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺴﻮداء اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﺸﺎط‪.‬‬
‫‪ -3‬وﺿﻊ ﻣﺤﺪدات ﻟﻜﻞ ﻧﺸ ﺎط ﺗﻜ ﻮﯾﻨﻲ )ﻣ ﺜﻼ ﺗﻜ ﻮﯾﻦ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﻠﻐ ﺎت اﻷﺟﻨﺒﯿ ﺔ‬
‫ھﻨﺎ ﯾﺘﻢ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﺑﻘﯿﺎس زﯾﺎدة اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ أو اﻟﺘﻜﻠﻔ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﻢ ﺗﺠﻨﺒﮭﺎ(‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻟﺘﻜﻮﯾﻨﯿﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف اﻟﻔﺮدﯾﺔ أو اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫‪ -1‬ﻧﺸ ﺎطﺎت اﻟﺘ ﺄﻗﻠﻢ ﻣ ﻊ ﻣﻨﺼ ﺐ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ :‬إﺟﺒﺎرﯾ ﺔ وﺗ ﺘﻢ ﺧ ﻼل أوﻗ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ‬

‫وﯾﺘﻘﺎﺿﻰ اﻟﻤﻮظﻒ أﺟﺮھﺎ ﺣﯿ ﺚ أﻧﮭ ﺎ ﻣﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﺻ ﺐ اﻟﻤﺸ ﻐﻮﻟﺔ‪ ،‬وﯾﺠ ﺐ‬
‫أن ﺗﻀﻢ ﺧﻄﺔ اﻟﺘﻜﻮﯾﻦ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬أھﺪاف اﻟﺘﻜﻮﯾﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪.‬‬

‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪82 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻘﺪم اﻟﺒﯿﺪاﻏﻮﺟﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻼﺣﻈﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫‪-2‬اﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺤﺴﯿﻦ اﻟﻌﻤﻞ أو اﻟﺒﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺼﺐ اﻟﺤﺎﻟﻲ ‪ :‬ﺗﺘﻢ أﯾﻀﺎ‬

‫ﺧ ﻼل أوﻗ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ وﯾﺘﻘﺎﺿ ﻰ اﻟﻤﻮظ ﻒ اﻷﺟ ﺮ ﻋﻨﮭ ﺎ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻋ ﺎدي‪ ،‬وﻗ ﺪ‬
‫ﺗﺘﺠ ﺎوز ﺳ ﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ وﻓﻘ ﺎ ﻻﺗﻔ ﺎق ﺑ ﯿﻦ اﻟﻤﻮظ ﻒ واﻷﺟﯿ ﺮ ﻓ ﻲ ﺣ ﺪود "ن"‬
‫ﺳﺎﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻧﺸﺎطﺎت ﺗﻄ ﻮﯾﺮ اﻟﻜﻔ ﺎءات‪ :‬ھ ﻲ ﻣﻮﺟﮭ ﺔ ﻟﺘﻨﻤﯿ ﺔ ﻛﻔ ﺎءات اﻟﻤﻮظ ﻒ وﺑﻤﻮاﻓﻘ ﺔ‬
‫ھ ﺬا اﻷﺧﯿ ﺮ ﻗ ﺪ ﺗ ﺘﻢ ﺧ ﺎرج أوﻗ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ و ﻣﺠﻤ ﻮع ﺳ ﺎﻋﺎت اﻟﺘﻜ ﻮﯾﻦ ﺧ ﺎرج‬
‫أوﻗ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻻ ﯾﺠ ﺐ ان ﯾﺘﺠ ﺎوز ‪ 80‬ﺳ ﺎﻋﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻨﺔ‪ ،‬وﻣ ﺎ ﯾﺠﻌ ﻞ اﻟﺘﻜ ﻮﯾﻦ‬
‫ﺧﺎرج اﻟﻌﻤﻞ أﻛﺜﺮ ﻗﺒﻮﻻ ﻣﻦ ط ﺮف اﻟﻤﻮظ ﻒ ھ ﻮ ﻛﻮﻧ ﮫ ﯾﺴ ﺘﻄﯿﻊ أن ﯾﺘﻘﺎﺿ ﻰ‬
‫ﻣﻨﺤﺔ اﻟﺘﻜﻮﯾﻦ ﻣﺴﺎوﯾﺔ ﻟـ ‪ 50‬ﺑﺎﻟﻤﺌﺔ ﻣﻦ أﺟﺮﺗﮫ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺸﮭﺪ اﻟﺪول اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﺣﺎﻟﯿﺎ ﺗﺤﻮﻻ ﻛﺒﯿﺮا أﺻ ﺒﺤﺖ ﺗﺸ ﻜﻞ ﺑﻤﻘﺘﻀ ﺎه اﻟﻤﻌ ﺎرف‬
‫واﻟ ﺪراﯾﺎت أھ ﻢ اﻟﻤ ﺪﺧﻼت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺎھﻢ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻤﯿ ﺔ اﻟ ﻨﻈﻢ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﯾﺔ وﺗ ﺪﻋﯿﻢ‬
‫اﻟﻤﺰاﯾ ﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﯿﺔ‪ ،‬ﻛﻤ ﺎ ّ‬
‫أن اﻟﻤﻌ ﺎرف اﻟﻌﻤﻠﯿ ﺔ اﻟﻤﻜﺘﺴ ﺒﺔ ﻟﯿﺴ ﺖ ﻣﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑﻤﺠ ﺎﻻت‬
‫ذات طﺒﯿﻌ ﺔ ﺗﻘﻨﯿ ﺔ ﻓﺤﺴ ﺐ‪ ،‬ﺑ ﻞ ﺗﺘﻌ ﺪاھﺎ إﻟ ﻰ ﻣﯿ ﺎدﯾﻦ ذات طﺒﯿﻌ ﺔ ﺗﻨﻈﯿﻤﯿ ﺔ‬
‫واﺟﺘﻤﺎﻋﯿ ﺔ أﯾﻀ ﺎ‪ ،‬وھ ﻮ ﻣ ﺎ ﯾﺘﻀ ﺢ ﻟﻨ ﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻋ ﺮض اﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‬
‫ﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ ﺣﺼﺮھﺎ ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪-:‬‬

‫‪‬‬ ‫‪83 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫ّ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻢ‪،‬‬ ‫ّ‬
‫ﺗﻌﻠﻢ‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ وﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪،‬‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻨﺒﺎط واﻟﺘﺤﻠﯿﻞ‪،‬‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪،‬‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺼﺎل وﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻠﻐﺎت‪،‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺟﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻌﻠﻢ و اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ اﻟﻤﺮﺗﻜﺰﯾﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت‪،‬‬
‫اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ واﻟﻘﺪرات ﻋﻠﻰ ﺣ ّﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪،‬‬
‫اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ واﻹدارة‪ ،‬اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‪،‬‬
‫اﻹدارة اﻟﺬاﺗﯿﺔ واﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻤﺮوﻧﺔ‪.‬‬

‫واﻵن وﻓﻲ ﺧﺘﺎم ﻛﺘﺎﺑﻨﺎ ھﺬا ﻛﺎن ﻻﺑﺪ أن ﻧﻘﺪم ﻟﻜﻞ اﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ ﻋﻦ ﻋﻤﻞ‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬واﻟﻤﮭﻤﺔ‪-:‬‬

‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪84 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫ﻟﻘﺪ أﺟﺮﯾﺖ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ اﻟﻮظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﺒﺤﺚ‬

‫ﻋﻨﮭﺎ ھﻞ ھﻲ )اﻟﺮاﺗﺐ– اﻷﻣﺎن اﻟﻮظﯿﻔﻲ– ﻓﺮﯾﻖ اﻟﻌﻤﻞ– ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ–‬
‫اﻟﺘﻄﻮر اﻟﻤﮭﻨﻲ( ﻓﻜﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻮﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ‬

‫‪35 %‬‬ ‫اﻟﺘﻄﻮر اﻟﻤﮭﻨﻲ‬

‫‪26 %‬‬ ‫اﻟﺮاﺗﺐ‬
‫‪24.5 %‬‬ ‫اﻻﻣﺎن اﻟﻮظﯿﻔﻲ‬
‫‪8%‬‬ ‫ﻓﺮﯾﻖ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪6.5 %‬‬ ‫ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‬

‫ﻧﺼﻴـﺤﺔ‬

‫ﻋﻨﺪ اﺳﺘﻼﻣﻚ ﻟﻮﻇﻴﻔﺘﻚ اﻟﺘﻲ ﻛﻨﺖ ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬أﻋﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ذاﺗﻚ‬
‫وأﺟﺘﻬﺪ ﻓﻲ أن ﺗﻜﺘﺴﺐ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺨﺒﺮات واﻟﻤﻬﺎرات‪ ،‬ﻛﻲ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﺮﺗﻘﻲ‬
‫ﺑﻌﻤﻠﻚ وأداﺋﻚ اﻟﻤﻬﻨﻲ‪ ،‬واﺳﺘﻨﺎدا إﻟﻰ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن‬
‫اﻟﺘﻄﻮر اﻟﻤﻬﻨﻲ ﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺑﻘﻴﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻤﻮﻇﻒ إذا ﻃﻮر‬
‫ﻣﻦ ﻧﻔﺴﻪ وﻣﻦ وﻇﻴﻔﺘﻪ ﻓﺎﻧﻪ ﺣﺘﻤﺎ ﺳﻴﺤﻈﻰ ﺑﺘﻘﺪﻳﺮ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺳﻴﺆدي‬
‫ذﻟﻚ إﻟﻰ ارﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮاﺗﺐ واﻷﻣﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻣﻤﺎ ﻳﺆدﻳﺎن ﺑﺪورﻫﻤﺎ إﻟﻰ‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪‬‬ ‫‪85 ‬‬

 ‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

‫‪ ‬‬
‫‪ -‬ﻋﯿﺴﻲ‪ ،‬ﺳﻮار اﻟﺪھﺐ‪ .‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻹداري وﺑﻨﺎء اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪ .‬ورﻗﺔ ﻋﻤﻞ‪،‬‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻷﻓﺮﯾﻘﯿﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ‪2009.‬م‬
‫‪ -‬اﻟﻜﺮدي‪ ،‬اﺣﻤﺪ ‪ .‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪.‬‬
‫ﺳﺒﺘﻤﺒﺮ ‪2010‬م‪http://kenanaonline.com .‬‬
‫‪ -‬اﺣﻤﺪ ﺳﯿﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ :‬اﻹدارة اﻟﻌﺼﺮﯾﺔ ﻟﺮأس اﻟﻤﺎل‬
‫اﻟﻔﻜﺮي‪ ،‬اﻟﻤﺆﻟﻒ‪.2006 ،‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻨﺎد‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ ‪ .‬ﺗﺨﻄﯿﻂ وإدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ .‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪ .‬ﻣﻄﺎﺑﻊ‬
‫وزارة اﻻﻋﻼم ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺪﯾﻦ ‪ .‬ﺧﯿﺮ ‪ :‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ وﻣﻮﻗﻌﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ‪ .‬ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ ‪.‬ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻐﻨﻰ‪ ،‬ﻣﮭﺎرات إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪:‬اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮظﯿﻔﻲ واﻷداء‬
‫واﻟﺠﺪارة واﻷﺟﻮر‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻷداء واﻟﺘﻨﻤﯿﺔ‪.2009 ،‬‬
‫‪ -‬د‪ .‬ﺳﻌﯿﺪ ﯾﺲ ﻋﺎﻣﺮ‪ .‬اﻹدارة ﻓﻲ ظﻼل اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‪ .‬اﻟﻘﺎھﺮة‪ :‬واﯾﺪ ﺳﯿﺮﻓﯿﺲ‬
‫ﻟﻼﺳﺘﺸﺎرات واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻹداري‪ ،‬ﻏﯿﺮ ﻣﺒﯿﻦ ﺳﻨﺔ اﻟﻨﺸﺮ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﻨﺘﺪى اﻟﻌﺮﺑﻲ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ -‬ﺗﺤﺖ اﻟﺮاﺑﻂ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫‪http://www.hrdiscussion.com/hr12627.html‬‬

‫`‬

‫‪‬‬ ‫‪86 ‬‬

‫ﻓﻦ ﺇﺟـﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻘـﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬

-:‫ ﻣﻨﺘﺪى ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ – ﺗﺤﺖ اﻟﺮاﺑﻂ اﻟﺘﺎﻟﻲ‬-

http://www.hrmgroup.com/vb/showthread.php?s=b300622eb2aad640c

587b57f4a9c3558&t=35

‫ﻛﻮم‬.‫ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ ﺗﺠﻨﺒﮭﺎ أﺛﻨﺎء اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ _ ﻣﻮﻗﻊ ﺑﯿﺖ‬-

http://altadreeb.net/articleDetails.php?id=505&issueNo=18

-:‫رواﺑﻂ أﺧﺮى ھﺎﻣﺔ‬

http://www.hrm-group.net/vb/showthread.php?t=41167

http://nicedaysandnights.blogspot.com/2011/01/blog-post_10.html

 87 