Họ và tên: Bùi Thanh Hằng

Lớp: FT01

BÀI KIỂM TRA GIỮA KỲ

MÔN : QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

BÀI 1:
1. Toàn cầu hóa thị trường mang lại những lợi ích cho IKEA như:
− Giảm chi phí, hầu hết các sản phẩm, cửa hàng, quảng cáo của IKEA đều giống
nhau hoặc thậm chí giống nhau khi khuyến mại nên IKEA không cần đầu tư
thêm chi phí phát triển sản phẩm mới, quảng cáo mới. Bằng cách sử dụng
phương pháp này, chi phí thiết kế, quảng cáo có thể thấp hơn.
− Đơn giản hóa quy trình, vì sản phẩm được tiêu chuẩn hóa, các thủ tục sản xuất
sản phẩm và quảng bá có thể được đơn giản hóa, vì IKEA không cần thiết kế sản
phẩm mới cho một thị trường khác và quảng bá sản phẩm, với chiến lược như
vậy, thời gian sản xuất có thể ngắn hơn, khi đó hiệu quả hoạt động được tăng
lên, do đó sức cạnh tranh của IKEA sẽ tăng lên.
− Xây dựng hình ảnh công ty dễ dàng hơn, toàn cầu hóa thị trường khiến IKEA
xây dựng hình ảnh của mình dễ dàng hơn, vì họ đang sử dụng cùng một chiến
lược tiếp thị trên thế giới, chẳng hạn như họ mở các cửa hàng kho lớn được
trang trí bằng màu xanh lam và màu vàng, để làm cho người tiêu dùng dễ dàng
ghi nhớ IKEA và cho phép IKEA áp dụng hình ảnh của họ trên toàn thế giới,
cũng như các mục đích khác, chẳng hạn như quảng cáo.
− Toàn cầu hóa thị trường cho phép IKEA giảm giá bán các sản phẩm của họ và
tăng hiệu quả do đó để tăng khả năng cạnh tranh của họ, do đó thu hút nhiều
khách hàng mua hàng của họ, do đó tăng thu nhập kiếm được từ IKEA và giúp
IKEA phát triển.
2. Toàn cầu hóa sản xuất mang lại những ích lợi cho IKEA như:
− Giảm chi phí, đó có thể là lợi ích đáng kể nhất do toàn cầu hóa sản xuất mang
lại, ví dụ: thông qua toàn cầu hóa quy trình sản xuất IKEA có thể sản xuất sản
phẩm với chi phí thấp hơn do lao động ở một quốc gia nào đó có thể rẻ hơn.
− Tăng hiệu quả, lý do khác của toàn cầu hóa sản xuất có thể là sự hỗ trợ tốt hơn ở
các quốc gia và công nghệ khác hoặc thậm chí là hiệu quả vận chuyển cao hơn.
Trong tình huống đó, IKEA có thể sản xuất hàng hóa với chất lượng cao hơn và
cung cấp hàng hóa đi khắp nơi trên thế giới càng sớm càng tốt.
− Toàn cầu hóa sản xuất làm cho các thủ tục của sản phẩm hiệu quả hơn, tăng chất
lượng và giảm chi phí sản xuất để IKEA làm cho giá bán của họ ngày càng thấp
và thu hút nhiều khách hàng với chất lượng hàng hóa tốt hơn. Nó sẽ trực tiếp
nâng cao tính cạnh tranh của IKEA và đưa họ trở thành một trong những nhà
bán lẻ toàn cầu thành công nhất trên thế giới.
− Ngay cả khi IKEA đã thiết lập một kế hoạch toàn cầu hóa phát triển tốt cho thị
trường, thị trường vẫn còn một số giới hạn, không có cách nào mà IKEA thực sự
 có thể coi toàn thế giới là một thị trường, sẽ luôn có một số vấn đề xuất hiện
khiến IKEA phải hành động để sửa chữa nó, luôn có sự khác biệt giữa các quốc
gia khác nhau.
3. Bài học gì về những hạn chế khi xem cả thế giới như là một thị trường toàn cầu
đồng nhất:
Qua tình huống của IKEA, em có nhận định như sau: Bất kể kế hoạch toàn cầu hóa
của doanh nghiệp được lên kế hoạch như thế nào, nó sẽ luôn là thứ khác với mong đợi
của doanh nghiệp đó và rất khó để cố gắng coi toàn bộ thế giới như một thị trường toàn
cầu tích hợp duy nhất. Ngay cả toàn cầu hóa thị trường cũng có thể thực hiện được trong
một số tình huống nhất định, tuy nhiên doanh nghiệp phải luôn xem xét các yếu tố khác
có thể xảy ra và thiết kế các phương án thay thế sẵn sàng cho tình huống đó.

BÀI 2:
1. Chiến lược mà P&G theo đuổi khi bước vào thị trường thế giới trong giai
đoạn trước thập niên 1980:
P&G thành lập nhà máy nước ngoài đầu tiên vào năm 1915 tại Canada để sản xuất
xà phòng Ivory và Crisco. Công ty con nước ngoài đầu tiên của công ty được thành lập
vào năm 1930 tại Anh. Kể từ đó cho đến những năm 50 và 60, tốc độ mở rộng quốc tế trở
nên rất nhanh chóng.
P&G thâm nhập vào một quốc gia bằng cách mua lại một đối thủ cạnh tranh đã có
tên tuổi và thương hiệu của mình, sau đó quảng bá hoạt động kinh doanh của mình thông
qua công ty đó. Nhưng nhiều trường hợp bắt đầu mọi thứ lại từ đầu. Đến những năm
1970, chiến lược cho công ty đã được thiết lập. Họ đã phát triển các sản phẩm mới ở
Cincinnati và sau đó dựa vào các công ty con bán tự chủ ở nước ngoài để sản xuất, tiếp
thị và phân phối các sản phẩm đó ở các quốc gia khác nhau. Các công ty con nước ngoài
có bao bì, tên thương hiệu và thông điệp tiếp thị của riêng họ phù hợp với thị hiếu và sở
thích của người dân địa phương.
Nhưng khi công ty tiếp tục phát triển, tốc độ tăng trưởng của công ty dần chậm lại,
điều này cho thấy mức tăng trưởng lợi nhuận giảm. Họ đã có chiến lược thị trường phi
tập trung, tức là mỗi quốc gia đều có đơn vị sản xuất của riêng minh. Việc có đơn vị sản
xuất ở mỗi quốc gia là hợp lý, vì khi độ thuế suất nhập khẩu rất cao, điều này sẽ làm cho
sản phẩm trở nên rất đắt. Vi các sản phẩm sẽ được sản xuất tại địa phương, nó có thể đáp
ứng nhu cầu của thị trường địa phương, tránh nhu cầu về khả năng đáp ứng của địa
phương. Do đó, tổ chức phi tập trung của P&G cho đến những năm 1980 được coi là
chiến lược tốt nhất cho công ty khi lần đầu tiên thâm nhập thị trường nước ngoài.
2. Lý do chiến lược này trở nên kém hiệu quả vào thập niên 1980:
Chiến lược này hoạt động hiệu quả cho công ty cho đến những năm 1990. Nhưng từ
những năm 1990, sự sụt giảm trong tăng trưởng lợi nhuận là điều cho thấy rằng chiến
lược này đã trở nên kém khả thi hơn từ những năm 1990. Một số lý do có thể giải thích
tại sao tăng trưởng lợi nhuận giảm và nguyên nhân chính là giá thành sản phẩm P&G cao.
Các sản phẩm có giá thành cao do cơ sở sản xuất, tiếp thị và hành chính bị trùng lặp rộng
rãi ở các công ty con quốc gia khác nhau. Cho đến những năm 1960, sự trùng lặp của các
sản phẩm có ý nghĩa khi các rào cản đối với thương mại xuyên biên giới phân chia thị
trường quốc gia với nhau. Sản phẩm được sản xuất ở một quốc gia không thể được bán ở
một quốc gia khác, vì giá sẽ quá cao do thuế quan đánh vào hàng nhập khẩu cao.
Nhưng khi hàng rào thương mại bị loại bỏ, các sản phẩm có thể dễ dàng xuất khẩu
sang nước khác hoặc nhập khẩu từ nước khác. Các nhà bán lẻ mà P&G phân phối sản
phẩm của minh ngày càng lớn mạnh trên phạm vi toàn cầu và các nhà bán lẻ toàn cầu
mới nổi này đang yêu cầu P&G giảm giá. Ban đầu chuỗi cửa hàng bán lẻ như Wal-Mart
và Tesco cần sản phẩm từ P&G để bán nhưng giờ đây P&G cần chuỗi cửa hàng bán lẻ
như Wal-Mart và Tesco để bán sản phẩm của mình. Nói cách khác, khả năng thương
lượng đã chuyển từ P&G sang các chuỗi Nhà bán lẻ này. Nhưng do P&G có các nhà máy
sản xuất của họ ở nhiều quốc gia, điều này gây ra sự trùng lặp sản phẩm của họ và họ
thiếu tính kinh tế về quy mô dẫn đến giá thành sản phẩm cao.
3. Chiến lược mà P&G đã sử dụng để tiến lên. Những lợi ích và rủi ro tiềm năng
của chiến lược này:
a. Chiến lược mà P&G đã sử dụng để tiến lên:
Khi tốc độ tăng trưởng của công ty ngày càng giảm, P&G đã phải đưa ra chiến lược
kinh doanh mới. Năm 1993, P&G bắt tay vào một cuộc cải tổ lớn nhằm cố gắng kiểm
soát cơ cấu chi phí và tổ chức lại thực tế mới của thị trường toàn cầu mới nổi. Công ty đã
đóng cửa 30 nhà máy sản xuất trên khắp thế giới và 13.000 nhân viên mất việc làm. Họ
tập trung sản xuất ở ít nhà máy hơn để có thể thực hiện tốt hơn tính kinh tế của quy mô
và phục vụ thị trường khu vực. Ngay cả khi tổ chức lại như vậy, tăng trưởng lợi nhuận
vẫn chậm chạp. Năm 1998, công ty đã đưa ra một chiến lược khác với mục tiêu biến công
ty thành một công ty toàn cầu.
Công ty đã xé bỏ các tổ chức cũ của mình, bao gồm các quốc gia và khu vực và
thay thế nó bằng một tổ chức dựa trên bảy đơn vị kinh doanh toàn cầu khép kín. Mỗi đơn
vị kinh doanh được giao hoàn toàn trách nhiệm tạo ra lợi nhuận từ sản phẩm của mình và
sản xuất, tiếp thị và phát triển sản phẩm. Mỗi đơn vị kinh doanh được yêu cầu phải hợp lý
hóa sản xuất và tập trung vào việc loại bỏ sự khác biệt về tiếp thị giữa các quốc gia.
Chiến lược này dường như có hiệu quả với công ty vì nó tăng cả lợi nhuận và doanh số
bán hàng. Tuy nhiên, đồng xu nào cũng có hai mặt, nó cũng có lợi ích cũng như rủi ro.
b. Lợi ích:
 − Công ty có thể giảm giá thành sản phẩm do tính kinh tế theo quy mô, chi phí
nhân tố thấp hơn, tính linh hoạt trong việc tìm kiếm chi phí thấp nhất và nâng
cao khả năng thương lượng để giảm chi phí đầu vào.
− Khi số lượng đơn vị sản xuất được giảm xuống, công ty hiện có thể tập trung
vào chất lượng của sản phẩm, dẫn đến chất lượng sản phẩm được cải thiện.
c. Rủi ro:
− Do nhiều đơn vị sản xuất đã ngừng hoạt động, việc tổ chức lại các nhà máy
hiện có sẽ đòi hỏi chi phí quản lý đáng kể để điều phối nhân viên và chỉ định
nhân viên có thẩm quyền mới.
− Việc tiêu chuẩn hóa sản phẩm có thể không làm hài lòng tất cả các khách
hàng.
− Cạnh tranh tích hợp có thể dẫn đến thua lỗ ở các quốc gia cụ thể.