Joanna Czerska

KONCEPCJA LEAN LEKIEM NA WYSOKIE KOSZTY PRODUKCJI

streszczenie Celem artykuu jest przedstawienie koncepcji Lean jako drogi transformacji przedsibiorstwa, ktra doprowadzi do redukcji kosztw funkcjonowania przedsibiorstwa. W obecnej sytuacji polskich przedsibirstw Lean moe sta si skutecznym narzdziem mogcym nie tylko poprawi warunki funkcjonowania przedsibiorstwa wewntrz jego struktur, ale i na zewntrz zwikszajc konkurencyjno firmy na rodzimym rynku, a take na rynku Unii Europejskiej. W artykule przedstawiono zadziwiajce wyniki bada brytyjskich naukowcw, wskazujce, e ponad 50% czynnoci realizowanych w przedsibiorstwie jest zbdna. Zaraz po II Wojnie wiatowej Japoczycy stanli przed problemem ograniczonych zasobw produkcyjnych w postaci zarwno surowcw jak i rodkw finansowych. Rozwizaniem tych problemw w swoim przedsibiorstwie zaj si E.J.Toyota1 tworzc koncepcj Lean: ktrej podstawowym zaoeniem jest eliminacja czynnoci, wchodzcych w skad procesw realizowanych w przedsibiorstwie, nie dodajcych wartoci produktowi bdcemu efektem tych procesw. Wykonanie kadej czynnoci pociga za sob koszty. Naley zatem ograniczy ilo realizowanych czynnoci do tych, ktre maj swj bezporedni udzia w tworzeniu zysku. Ide redukcji kosztw produkcji przez zastosowanie Lean przejli amerykanie (Ford) i w chwili obecnej stosuj j na szerok skal. Najwiksza liczba publikacji zajmujcych si tym tematem powstaje wanie w USA2 cho nie tylko amerykascy czy japoscy producenci stali si zwolennikami koncepcji Lean3. Obnianie kosztw produkcji jest celem kadego przedsibiorstwa dlatego Lean chtnie stosuj firmy niemieckie, szwedzkie, francuskie czy brytyjskie z powodzeniem eliminujc czynnoci nie dodajce wartoci produktowi. W Polsce przyjo si, e najlepszym sposobem redukcji kosztw jest wykorzystanie efektu skali4 lub redukcja zatrudnienia, przy utrzymywaniu dotychczasowego przebiegu procesw. Obserwujc stan polskich przedsibiorstw mona dostrzec, e sposoby te s nieskuteczne i spotykaj si z duym sprzeciwem ze strony pracownikw, ktrzy zmuszeni s pracowa z wiksz wydajnoci przy niezmienionych warunkach pracy. Jednak oczywistym jest fakt, e jeden czowiek ma ograniczon zdolno wytwrcz i nie jest w stanie wykona nieograniczonej liczby czynnoci w jednostce czasu, a im szybciej pracuje tym wicej popenia bdw. Std rodzi si problem moliwoci sprostania zamwieniom i wymaganiom klienta w sytuacji mocno ograniczonych zasobw. Jednym z rozwiza tego problemu jest gbsze spojrzenie w procesy produkcyjne czynnoci w nich wykonywane oraz metody stosowane do ich realizacji. W nich naley szuka moliwoci sprostania wyzwaniom rynku i trudnej sytuacji gospodarczej przedsibiorstw.

1 2

Shingo S., Study of Toyota Production System from Industrial Engineering Viewpoint, Womack J.P., Jones D.T., Roos D. The Machine That Changed the World, Womack J.P., Jones D.T., Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in your Corporation, Jackson T. Implementing a Lean Management System, Slater S. Learning to Change, Rother M., Shook J., Learning to See, Productivity, The Education Company for The Lean Enterprise Lean Production Implementation Roadmap, Liker K.J., Becoming Lean i in. 3 Ciekaw pozycj jest brytyjska publikacja: Hines P., Taylor D., Going Lean, LERC, Cardiff, UK, 2000 4 obnianie kosztu jednostkowego poprzez zwikszanie wielkoci produkcji, a tym samym rozoenie kosztw staych na wiksz liczb produktw. 1

CZYNNOCI NIE DODAJCE WARTOCI Ju pobiena analiza procesw produkcyjnych pozwala zidentyfikowa czynnoci nie dodajce wartoci, traktowanych jako odpady i zdefiniowanych nastpujco: te czynnoci, ktre z punktu widzenia klienta, nie powoduj zwikszenia wartoci produktu lub usugi i s zbdne nawet przy obecnych warunkach funkcjonowania przedsibiorstwa. Shigeo Shingo1, w celu uatwienia identyfikacji i rde czynnoci nie dodajcych wartoci, podzieli je na siedem grup: 1. Nadprodukcja. Produkcja zbyt wiele i zbyt szybko. W rezultacie niewaciwy przepyw informacji lub materiaw oraz zapasy. 2. Braki. Czste bdy pracownikw biurowych, problemy z jakoci produktu, dostawy wadliwych materiaw. 3. Zbdne zapasy. Nadmierne zapasy i opnienia informacji lub produktw. W rezultacie nadmierne koszty i niewaciwa obsuga klienta. 4. Niewaciwe metody wytwarzania. Zastosowanie niewaciwych narzdzi, procedur, metod, czsto w sytuacji gdy prostsze podejcie moe okaza si bardziej efektywne. 5. Nadmierny transport. Zbdny ruch ludzi, informacji lub materiaw. W rezultacie zmarnowany czas, wysiek i rosnce koszty. 6. Przestoje. Dugie okresy bezczynnoci ludzi, informacji lub materiaw. W rezultacie niewaciwe przepywy i dugie cykle produkcyjne. 7. Zbdny ruch. Niewaciwa organizacja stanowisk pracy wynikajca z nie ergonomicznego zagospodarowania przestrzeni roboczej, np. nadmierne gicie, a pniej rozprostowywanie. Profesor Peter Hines z Cardiff Bussines School3 obliczy, e czynnoci nie dodajce wartoci produktowi stanowi: 60 - 95% czynnoci realizowanych w fizycznym otoczeniu produktu (wytwarzanie, logistyka), 49% - 99% czynnoci realizowanych w informacyjnym otoczeniu produktu (tj. biuro, dystrybucja, handel). Oznacza to, e znacznie ponad poowa wszystkich czynnoci wykonyanych w przedsibiorstwie jest zbdna. Wydaje si niemoliwe? A jednak. Analizowane przez prof. Hinesa przedsibiorstwa nie znajdoway si na skraju bankructwa, ani nie byy uwaane za le zarzdzane. Transformacja przedsibiorstwa zgodnie z koncepcj Lean pozwala stopniowo eliminowa te odpady i doskonali przebieg procesw. Odnoszc si do siedmiu typw odpadw sformuowanych przez S.Shingo transformacja Lean moe doprowadzi do uzyskania efektw przedstawionych tabel 1: Tabela 1. Efekty transformacji Lean na podstawie analizy wynikw transformacji 30 wybranych przedsibiorstw wiatowych5
Nadprodukcja redukcja rocznych kosztw zakupu 10%, redukcja kapitau obrotowego 15%, redukcja czasu obcienia stanowiska
5

Braki redukcja brakw produkcyjnych 90%, redukcja liczby wadliwych wyrobw gotowych 96%, redukcja wybrakowanych

Niewaciwe metody wytwarzania, nadmierny transport, przestoje, zbdny ruch redukcja wartoci wzrost produktywnoci o 180% magazynowej 62% wzrost wykorzystania zasobw - o 15% redukcja powierzchni wzrost wspczynnika wartoci dodanej - o 100% magazynowej 90% wzrost sprzeday - o 200% redukcja WIP 90% wzrost obrotu materiaowego o 185% redukcja wielkoci redukcja zatrudnienia o 66% zapasw 95% redukcja powierzchni produkcyjnej o 70% Zbdne zapasy

m.in.: Johnson Controls/USA,VOLVO/Szwecja, SAAB/Szwecja, Mid-States Aluminium Corp./USA, Lantech Inc. /USA, Porsche/Niemcy, John Deere Harvester Works/USA, Ek Chor Motorcycle Company Limited./Chiny, Delphi Saginaw Steering Systems/USA, Garden State Tannery/USA, Freudenberg-NOK/Niemcy, Grand Haven/USA, Gelman Sciences Inc./USA, Western Geophysical Exploration Products/USA 2

Nadprodukcja 28%, redukcja czasu realizacji zlecenia 97%,

Braki dostaw 90%

Zbdne zapasy

Niewaciwe metody wytwarzania, nadmierny transport, przestoje, zbdny ruch redukcja dugoci cyklu produkcyjnego -o 86% redukcja czasw tpz - o 72% redukcja przestojw - o 68% redukcja czasu obcienia stanowiska o 28% redukcja czasu realizacji zlecenia o 97% redukcja cyklu projektowania nowego wyrobu o25% redukcja czasu jednostkowego o 80% redukcja liczby awarii wyposaenia o 99% wzrost liczby zlece zrealizowanych w terminie o 94% wzrost bezpieczestwa pracy o 55%

Do znalezienia wszystkich czynnoci nie dodajcych wartoci suy ma tzw. analiza BIG Picture6 (czsto stosuje si te pojcie mapowania procesu). Koncepcja Lean wskazuje t analiz jako pierwszy i podstawowy krok umoliwiajcy waciw diagnoz obecnego przebiegu procesw. Analiza Big Picture (por. rysunek 1) polega na wizualizacji fizycznych i informacyjnych przepyww obecnie istniejcych w przedsibiorstwie poprzez ich odwzorowanie na kartce papieru. Odwzorowanie przebiegu procesw wewntrz przedsibiorstwa jest procesem do mudnym. Umoliwia jednak wyonienie odpadw oraz zidentyfikowanie czynnoci nie dodajcych wartoci produktowi. Dzieki takiemu opisowi przedsibiorstwo moe zapozna si z faktycznym stanem przebiegu procesw i zrozumie przyczyny dotyczce ich przebiegu i jakoci. Rysunek 1 . Analiza BIG PICTURE
26 godz . planowanie materiaowe
niedobory

dostawca
rozmiar dostawy 800 dostawa 2 x tyg . ?

prognozy dugoterminowe harmonogram tygodniowy dzienne zapotrzebowanie

3 godz . plan wytwarzania

niedobory

20 godz . harmonogram dostaw do klienta

prognozy dugoterminowe harmonogram tygodniowy

klient
zmienna ilo zapas 2 dniowy ptla zwrotna dostawa 5 x dziennie

Q
I
zmienny

braki

nadzr nad dziennym harmonogramem produkcji

I
3 dni

I
zmienny

Q
100%

I
zmienny

I
zmienny

Q
100%

I
zarzdzany

Q
monta

I
zmienny

Q
100%

I
zmienny

Q
100%

odbir materiau 2-4 godz przypadkowe terminy dostaw

kontrola materiau 4-12 godz mae zaufanie do dostawcy

wtrysk prniowy 1-10 godz zad. wydajno = 160/h w planach eliminacja?

mycie i smarowanie 1-6 godz poj . wzka =160 wydajno = 160/90 min 45min/parti sprawn . 80% 1 zmiana

usuwanie zaniecz . 8-32 godz poj . pojemnika =400

gadzenie i mycie 1-5 godz poj . wzka =240

testy

pakowanie i wysyka 3-21 godz 4.30 dziennie wasny transport opakowania zwrotne rnorodna liczno opak.

5-14 godz poj . wzka =240 zad. wydajno = 122/h zmienna partia sprawn . 95% 3 zmiany rzadko dobrze za pierwszym razem

1-6 godz

cykl 3 min wydajno = 180/h 10% ponowny test braki 3% 3 zmiany

zad. wydajno zad. wydajno = 120/h = 160/h zmienna partia sprawn . 85% 3 zmiany 24 palety po 10 szt . zmienna partia sprawn . 95% 3 zmiany przepyw jednostrum .

czas trwania cyklu prod . = 26-110 h 1.5 h 0.75 h 4h 0.5 h 3h

czas wartoci dodanej= 9.75h

rodo: Hines P., Taylor D., Going Lean, LERC, Cardiff, UK, 2000

Domagaa P., Tworzenie mapy procesu, Konferencja Lean Manufacturing, Wrocaw 2000, Damelio R., The basics of process mapping, Productivity, USA 1996. 3

NARZDZIA KONCEPCJI LEAN Przebieg usprawniania przedsibiorstwa zgodnie z koncepcj Lean wymaga zastosowania waciwie wszystkich dostpnych narzdzi, technik, metod czy koncepcji jakie oferuje nauka o zarzdzaniu. Problem waciwego przebiegu procesu zmian polega zatem na odpowiednim ich pogrupowaniu, ustaleniu wzajemnych relacji, a nastpnie czeniu w acuch zada do realizacji. Wyszczuplanie (z ang. Lean) przedsibiorstwa skada si z czterech gwnych etapw: porzdkowanie czynnoci i procesw (kadego z osobna), ujednolicanie przebiegu (wszystkich) procesw, integracj procesw w zakresie: ! produkcji standaryzacja jakociowa i uelastycznienie procesw produkcyjnych, ! produktu zespolenie potrzeb reprezentowanych przez klienta z waciwociami wyrobu, ! kontrahentw zaangaowanie kontrahentw w proces transformacji Lean (elementy benchmarkingu), doskonalenie organizacji i wszystkich jej elementw skadowych. Na kady z etapw transformacji Lean skada si zestaw narzdzi, metod, technik i koncepcji umoliwiajcych realizacj celw postawionych przed tymi etapami (rysunek 1).

KONCEPCJA LEAN

PORZDKOWANIE

UJEDNOLICANIE

INTEGRACJA

DOSKONALENIE

ANALIZA

PROJEKTY

przepyw jednostrumieniowy

INTEGRACJA PRODUKCJI

INTEGRACJA PRODUKTU

INTEGRACJA KONTRAHENTW

organizacja uczca si

analiza Big Picture

zasada 5S organizacja stanowiska pracy standaryzacja pracy

rwnowaenie poziomu produkcji

ERP planowanie zasobw

CE projektowanie wyrobu wg potrzeb klienta QFD analiza wartoci wg klienta

BENCHMARKING wymiana dowiadcze midzy firmami

matryca acucha dostaw

Kanban sterowanie pprzepywem

TPM kompleksowe zarzdzanie produktywnoci TQM kompleksowe zarzdzanie jakoci FMS elastyczne systemy produkcyjne

analiza filtrw jakoci

SMED skrcenie czasw przezbroje TPM utrzymanie maszyn i urzdze kontrola wizualna

MRP II planowanie potrzeb materiaowych

kierunek stosowania

analiza zmian popytu

analiza czasu wartoci dodanej

korekta bdw

kierunek stosowania

rysunek 1. Przebieg i narzdzia koncepcji Lean. Spogldajc na rysunek 1 nie mona si oprze wraeniu, e proces transformacji Lean jest skomplikowany i dugotrway. Jednak przebieg zmian zosta tak skonstruowany, aby stopie trudnoci nasila si w miar doskonalenia procesw. Pozwala to na zrwnowaony i waciwie skierowany rozwj umiejtnoci zarwno osb przeprowadzajcych zmiany jak i caego przedsibiorstwa. Jednoczenie taka konstrukcja procesu transformacyjnego pozwala na harmonijny przebieg zmian bez chaotycznego wprowadzania radykalnych innowacji. To wanie jest najwikszy atut koncepcji Lean. Podkrelenia wymaga miejsce, w toku transformacji, w ktrym znajduj si koncepcje takie jak TQM (system jakoci) czy ERP (systemy komputerowe wspomagajce zarzdzanie),
4

tak chtnie obecnie stosowane. Koncepcja Lean wskazuje, e ich miejsce jest w jednym z kocowych etapw prac doskonalcych funkcjonowanie przedsibiorstwa. Takie usytuowanie wynika z faktu, e s one zaawansowane zarwno z organizacyjnego jak i technicznego punktu widzenia i wymagaj szczeglnego przygotowania ze strony funkcji realizowanych w firmie. Wdraanie TQM czy ERP na apu-capu, bez uprzedniego uporzdkowania i przygotowania procesw, pozwala jedynie na przyspieszenie lub usystematyzowanie niewaciwie funkcjonujcych procesw. Oznacza to, e poniesione nakady i tak nie przynios oczekiwanych efektw (postrzeganych jedynie jako popraw jakoci realizowanych czynnoci, a nie redukcj kosztw, jak daje waciwe zastosowanie TQM czy ERP), a jedynie zapewni firmie moliwo legitymowania si posiadaniem certyfikatw jakoci, ktre w rzeczywistoci nie uatwiaj ycia, a jedynie powoduj powstanie dodatkowych dla nikogo niezrozumiaych dokumentw i obowizkw. Jednoczenie warto zauway, e na schemacie pojawiaj si dotychczas mao znane przez szersz rzesz przedsibiorcw pojcia opisujce narzdzia, techniki i koncepcje, ktre w znaczcy sposb wpywaj na jako i koszty prowadzonych w przedsibiorstwie procesw wytwrczych i badawczo-rozwojowych. Przedstawiony tu rysunek ma jedynie nakreli kierunek zmian oraz wskaza niezbdne narzdzia i kolejno ich stosowania. Wyjanienia omwionych poj naley szuka w literaturze z zakresu zarzdzania przedsibiorstwem i produkcj. Sugeruj jednak pozycje zagraniczne ze szczeglnym wskazaniem na publikacje amerykaskiego wydawnictwa Productivity, jako te ktre podaj jak zrobi, a nie co zrobi. Zastosowanie si do podanych przepisw na odchudzanie pozwoli na uzyskanie wspomnianych na pocztku artykuu efektw. I co wane ogromn cz tych efektw mona uzyska ju na etapach porzdkowania i ujednolicania etapach nie wymagajcych duych nakadw finansowych, a jedynie krytycznego spojrzenia na prowadzone w firmie dziaania oraz pozbycia si dotychczasowych paradygmatw, lku wobec zmian i nowych kierunkw w zarzdzaniu. PODSUMOWANIE Spogldajc na tendencje polskiej gospodarki, na wskazywane w licznych artykuach niedomagania krajowych przedsibiorstw wydaje si, e koncepcja Lean moe sta si skutecznym lekiem na wysokie koszty produkcji. Dowiadczenia zagranicznych firm wskazuj, e nie tylko dziaalno ustawodawcza pastwa ma wpyw na koszty funkcjonowania przedsibiorstw (tak czsto podkrelana bolczka przedsibiorcw), ale take same przedsibiorstwa efektywnie gospodarujc posiadanymi zasobami mog obnia koszty, stajc si tym samym skutecznym konkurentem na rozszerzajcym si rynku.
Literatura: 1. Damelio R., The basics of process mapping, Productivity, USA 1996. 2. Domagaa P., Tworzenie mapy procesu, Konferencja Lean Manufacturing, Wrocaw 2000 3. Hines P., Taylor D., Going Lean, LERC, Cardiff, UK, 2000 4. Jackson T., Implementing a Lean Management System, Productivity Press,1996 5. Liker K.J., Becoming Lean, Productivity Press, Portland, Oregon, USA, 1998 6. Productivity, The Education Company for The Lean Enterprise Lean Production Implementation Roadmap, American Technical Publishers Ltd., Portland,USA, 2000 7. Rother M., Shook J., Learning to See, Brookline, Mass, The Lean Enterprise Institute,1998 8. Shingo S., Study of Toyota Production System from Industrial Engineering Viewpoint, Japan Management Association, Tokyo, Japonia, 1981. 9. Slater S., Learning to Change, Business Horizons, 1995. 10. Womack J.P., Jones D.T., Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in your Corporation, Simon & Schuster, New York, 1996 11. Womack J.P., Jones D.T., Roos D. The Machine That Changed the World, Rawson Associates, 1990.