Tóm tắt nội dung và tài liệu học tập

 Nội dung:
 Chương 1: Bản chất của đàm phán
 Chương 2: Chiến lược, chiến thuật đàm phán phân chia
 Chương 3: Chiến lược, chiến thuật đàm phán tích hợp
 Chương 4: Chiến lược và kế hoạch đàm phán
 Chương 5: Đạo đức, tâm lý và kỹ năng đàm phán
 Chương 6: Đàm phán quốc tế và đa văn hoá

 Tài liệu: Sách, Internet, Bài giảng, Slide…

1) Essentials of Negotiation; Roy J. Lewicki, Bruce Barry and David M.
Saunders; McGraw-Hill; 2020.
2) The Mind and Heart of the Negotiator; Leigh L. Thompson; Pearson;
2015.
3) The global negotiator - Making, Managing, and Mending Deals Around
the World in the Twenty-First Century; Jeswald W. Salacuse; Palgrave
Macmillan; 2003
1
 Giới thiệu đề cương chi tiết học phần
 Đề cương chi tiết học phần IBS3013
 Chuẩn đầu ra
 Kế hoạch học tập
 Phương pháp kiểm tra – đánh giá:
 Kiểm tra tại lớp (40%)
 Trắc nghiệm (20%) – Không sử dụng tài liệu
 Hoạt động học tập (10%)
 Hoạt động nhóm (10%)
 Thi cuối kỳ (60%) - Tự luận cho sử dụng tài liệu
 Câu hỏi của sinh viên?
2
 Bản chất của đàm phán
kinh doanh
Chương
1. Bản chất của đàm phán và đàm
phán kinh doanh

1 2. Môi trường và khuôn khổ của

đàm phán kinh doanh

3
 Nội dung
1.1.Bản chất của đàm phán
1. Khái niệm về đàm phán
2. Đặc tính của một tình huống đàm phán
3. Tầm quan trọng của năng lực đàm phán
4. Những sai lầm và cách hiểu sai về đàm phán
5. Sự phụ thuộc lẫn nhau trong đàm phán
6. Điều chỉnh lẫn nhau trong đàm phán
7. Đòi hỏi giá trị và sáng tạo giá trị
8. Xung đột và các chiến lược giải quyết xung đột
1.2.
4
Môi trường và khuôn khổ của đàm phán KD
 1. Khái niệm về đàm phán
 Mặc cả và đàm phán (thương lượng): Theo sách
“Essentials of Negotiation” các tác giả đã đưa ra
quy ước sau: “For most people, bargaining and
negotiation mean the same thing; however, we will
be quite distinctive in the way we use the two
words. We will use the term bargaining to describe
the competitive, win-lose situations such as
haggling over price that happens at a yard sale, flea
market…; we will use the term negotiation to refer
to win-win situations such as those that occur when
parties are trying to find a mutually acceptable
5 solution to a complex conflict”.
 Một số khái niệm (1)
 “Đàm phán là phương tiện để đạt được điều chúng ta
mong muốn từ người khác. Đó là sự trao đổi ý kiến qua
lại nhằm đạt được thỏa thuận trong khi bạn và phía bên
kia có một số lợi ích chung và một số lợi ích đối kháng”.
(Fisher,R.,Ury,W. Getting to Yes, 1991)
 “Đàm phán là hành vi và quá trình mà người ta muốn
điều hòa quan hệ giữa hai bên, thỏa mãn nhu cầu của
mỗi bên, thông qua hiệp thương mà đi đến ý kiến thống
nhất” (Trương Tường -Nghệ thuật đàm phán thương vụ
quốc tế – NXB Trẻ 1996).
 “Đàm phán là hành vi và quá trình, mà trong đó hai hay
nhiều bên tiến hành thương lượng, thảo luận về các mối
quan tâm chung và những quan điểm còn bất đồng, để đi
đến một thỏa thuận thống nhất” (Đoàn Thị Hồng Vân -
Đàm phán trong KDQT)
6
 Một số khái niệm (2)
 Hành động và quá trình để đạt được thỏa thuận
bằng cách trao đổi ý kiến với mục đích xóa bỏ các
xung đột và tăng cường mối quan hệ để đáp ứng
nhu cầu của nhau
 Đàm phán là quá trình các bên tự điều chỉnh mong
muốn của mình để đi đến sự thống nhất trong một
thỏa thuận
 Đàm phán là quá trình thuyết phục người khác làm
theo mong muốn của mình - Đàm phán là phương
tiện để đạt được điều chúng ta mong muốn từ
người khác
 Đàm phàn là quá trình hai bên tìm cách đạt được
điều mình mong muốn thông qua một thỏa thuận
7
 Một số khái niệm (3)
 “Negotiation is basically a process of communication by
which two or more persons seek to advance their
individual interests through joint action” (Đàm phán về cơ
bản là một quá trình giao tiếp trong đó hai hoặc nhiều
người tìm cách thúc đẩy lợi ích cá nhân của họ thông
qua hành động chung) (Sách Global Negotiator)
 “Reduced to its essence, negotiation is a form of
interpersonal communication. Communication processes,
both verbal and nonverbal, are critical to achieving
negotiation goals and to resolving conflicts” (Về bản chất,
đàm phán là một hình thức giao tiếp giữa các cá nhân.
Các quá trình giao tiếp, cả bằng lời nói và không lời, đều
rất quan trọng để đạt được mục tiêu đàm phán và giải
quyết xung đột) (Sách Essentials of negotiation)
8
 Một số khái niệm (4)
 “Negotiation is a form of persuasive communication. It is
a way of getting others to do what we want them to do.
As such, it requires us to use all of our communication
skills: listening, asking questions, sharing information,
interpreting information, framing proposals, reading body
language, influencing and persuading. It requires
empathy and understanding, knowledge and insight,
diplomacy and tact” (Đàm phán là một hình thức giao tiếp
thuyết phục. Đó là một cách để người khác làm những gì
chúng ta muốn họ làm. Như vậy, nó đòi hỏi chúng ta phải
sử dụng tất cả các kỹ năng giao tiếp của mình: lắng
nghe, đặt câu hỏi, chia sẻ thông tin, diễn giải thông tin,
đóng khung đề xuất, đọc ngôn ngữ cơ thể, tạo ảnh
hưởng và thuyết phục. Nó đòi hỏi sự đồng cảm và hiểu
biết, kiến thức và sáng suốt, ngoại giao và khéo léo)
9
 Một số khái niệm (5)
 Negotiation is an interpersonal decision-making process
necessary whenever we cannot achieve our objectives
single-handedly (Đàm phán là một quá trình ra quyết định
giữa các cá nhân cần thiết bất cứ khi nào chúng ta không
thể một mình đạt được mục tiêu của mình) (Sách: The
Mind and Heart of the Negotiator)
 “Negotiation is considered as a basic instrument of
getting what you want from others. It is the back-and-forth
communication between the parties, when they have
some interests in common and some opposed interest to
reach out a settlement” (Đàm phán được coi là một công
cụ cơ bản để đạt được những gì bạn muốn từ người
khác. Đó là sự giao tiếp qua lại giữa các bên, khi họ có
một số lợi ích chung và một số lợi ích đối lập để đạt
được một giải pháp) (Sách: Getting to Yes)
10
 Kết luận về bản chất của đàm phán (1)
 Có hai ý quan trọng về đàm phán cần lưu ý:
 Đàm phán là quá trình giao tiếp giữa các bên
 Đàm phán là quá trình mà các bên tìm cách tối đa hóa lợi ích
của mình thông qua thỏa thuận chung (hành động chung).
 Mọi người thương lượng hàng ngày mà thường không
xem nó là một cuộc đàm phán. Đàm phán xảy ra trong
các tổ chức, trong nhiều hoạt động xã hội, trong từng gia
định, từng mối quan hệ...
 Có các nhà đàm phán chuyên nghiệp (chuyên biệt),
chẳng hạn như các nhà đàm phán công đoàn, đàm phán
chuyển nhượng cầu thủ bóng đá, môi giới đất…
 Theo sách Global Negotiator – có 3 mô hình đàm phán

11
 Kết luận về bản chất của đàm phán (2)
 Model I &II: “Win-Lose” Negotiation (Distributive
negotiation - value claiming - competitive
situation - zero-sum…)
 Model II is really just a variation of Model I. In
both models, the two sides see their interests as
incompatible and truly believe they are struggling
over a fixed pie.
 Model II can be considered extreme negotiation

 Model III: “Win-Win” negotiation (Integrative

negotiation/ value creation negotiation / mutual -
gains situation /non-zero-sum/ problem-solving
negotiation …)
 Any negotiation has both competitive and
cooperative aspects. Models I and II emphasize
the competitive aspects of negotiation, Model III
stresses the cooperative aspects.

12
 Các trường hợp cần đàm phán?
 Tìm cách chia sẻ hoặc phân chia một nguồn tài
nguyên hạn chế, như đất đai, tài sản, hoặc thời
gian (một sự chia sẻ, phân chia, thậm chí là
giành giật, chiếm đoạt, hoặc hạn chế bị mất
mát, chiếm đoạt…);
 Tìm cách để tạo ra một cái gì đó mới mà không
bên nào có thể làm trên khả năng riêng mình
(các bên phụ thuộc nhau, việc giải quyết một
vấn đề có thể đem lại lợi ích chung cho cả hai);
 Tìm cách để giải quyết một vấn đề (có thể là
một tranh chấp) giữa các bên
13
 Vì sao thất bại trong đàm phán?
 Không nhận ra chúng ta đang ở trong một tình huống
đàm phán  Sử dụng cách khác thay vì đàm phán 
Không đạt được mục tiêu của mình, những gì mình cần,
không có được những gì đúng ra là có thể có được…
 Nhận ra sự cần thiết phải đàm phán nhưng hiểu sai quy
trình, tiếp cận đàm phán với thái độ không đúng, không
có chiến lược hợp lý, không lựa chọn đúng thời điểm,
không có kỹ năng tốt…
 Chìa khóa thành công?
 Nhận ra được tình huống cần đàm phán
 Hiểu rõ được bản chất, nội dung, tiến trình đàm phán
 Biết lập kế hoạch, thực hiện và hoàn tất các cuộc đàm phán
thành công (có thể để tối đa hóa kết quả của chúng ta).
14
 Một số vấn đề về đàm phán kinh doanh
 Là hoạt động đàm phán nhưng tâm điểm của nó là
lợi ích kinh tế
 Đàm phán và kinh doanh luôn gắn liên với nhau
 Đàm phán là phương tiện tạo ra các thỏa thuận
 Đàm phán là công cụ để quản lý các thỏa thuận
 Đàm phán là phương tiện để hàn gắn các thỏa thuận
 Có nhiều loại hình đàm phán trong kinh doanh
 Theo phạm vi: đàm phán trong nước, quốc tế
 Theo đối tượng: mua bán hàng hoá hữu hình, vô hình,
chuyển giao công nghệ, đại lý, nhượng quyền, mua lại,
sáp nhập, tài chính, tín dụng…
 Theo chủ thể đàm phán: giữa các tổ chức, giữa các cá
nhân, một bên, nhiều bên, đàm phán nhóm…
15
 2. Đặc điểm của đàm phán
 Đặc điểm chung của hoạt động đàm phán:
 Đàm phán là một hoạt động thường xuyên của cá nhân
(giải quyết các vấn đề liên quan đến bản thân) và tổ
chức (giải quyết các ván đề của tổ chức)
 Đàm phán luôn liên quan đến hai hay nhiều bên
 Mục tiêu của đàm phán có thể xác định bằng con số,
hoặc là những mong muốn nào đó (tương đối vô hình)
 Đàm phán thường được tiến hành trên cơ sở tự nguyện
 Đàm phán là một quá trình vì nó liên quan đến nhiều
hoạt động (chuẩn bị, đàm phán, sau đàm phán)
 Đàm phán vừa có tính khoa học vừa có tính nghệ thuật
16
 Đặc tính của một tình huống đàm phán (cụ thể)
 Có hai hoặc nhiều bên (cá nhân, nhóm, tổ chức) tương tác
với nhau.
 Có sự xung đột về nhu cầu, mong muốn giữa các bên (những
gì ta muốn không nhất thiết là những gì người khác muốn) 
phải tìm kiếm cách giải quyết xung đột.
 Có sự tự nguyện lựa chọn đàm phán giữa các bên  Các
bên đàm phán bởi vì họ nghĩ rằng sẽ có thể có được một kết
quả “tốt” hơn so với không đàm phán
 Có sự hy vọng “cho và nhận” giữa các bên  Các bên hy
vọng bên kia sẽ thay đổi và bản thân họ cũng có thể thay đổi
 Có sự mong muốn tìm kiếm các thỏa thuận để giải quyết
xung đột thay vì một cách khác  Chọn đàm phán thay vì im
lặng, kiện tụng, đánh nhau…
 Có các yếu tố hữu hình và vô hình tác động đến sự thành
công của đàm phán
17
 Các yếu tố hữu hình và vô hình
 Successful negotiation involves the management of tangibles and also
the resolution of intangibles
 Yếu tố hữu hình: giá cả và các điều khoản cụ thẻ khác trong hợp đồng
 Yếu tố vô hình: Những động cơ tâm lý tiềm ẩn có thể ảnh hưởng trực
tiếp hoặc gián tiếp đến các bên trong cuộc đàm phán, nó thường bắt
nguồn từ các giá trị và cảm xúc cá nhân, nó ảnh hưởng đến nhận định
của chúng ta về những gì được xem là công bằng, đúng đắn, chuẩn
mực… Chúng có ảnh hưởng lớn đến quá trình và kết quả đàm phán.
 Các nhà đàm phán phải hiểu sự ảnh hưởng của các yếu tố vô hình đến
quá trình ra quyết định và đến kết quả hữu hình của cuộc đàm phán.
 Ví dụ về các yếu tố vô hình:
 Nhu cầu “thắng” hoặc tránh bị thua;
 Nhu cầu “chứng tỏ bản thân” (giỏi hơn, tốt hơn…) đối với những người khác;
 Nhu cầu (sự cần thiết) phải bảo vệ một nguyên tắc hoặc tiền lệ quan trọng trong
một cuộc đàm phán;
 Nhu cầu muốn có sự “công bằng”, được “tôn trọng”, hoặc để bảo vệ “danh tiếng”;
 Nhu cầu (sự cần thiết) phải duy trì một mối quan hệ tốt đẹp…
18
 Các tình huống không nên đàm phán
 Có thể mất hết mọi thứ  Lựa chọn khác
 Không có gì để đàm phán  Không cần đàm phán
 Nhu cầu là phi đạo đức, hoặc vi phạm pháp luật 
Không nên đàm phán
 Không có gì liên quan đến chúng ta  không quan tâm
vì chẳng có lợi gì cho mình
 Không có thời gian – không đủ thời gian cần thiết  Trì
hoãn hoặc né tránh đàm phán
 Không tin tưởng  Thỏa thuận sẽ không được thực hiện
 Khi phải chờ đợi một điều thần kỳ xảy ra, mới thay đổi
được vị trí trong đàm phán  Không có gì chắc chắn,
nên chờ đợi thời điểm khác thay vì đàm phán ngay
 Khi bạn không chuẩn bị sẵn sàng  Dễ sai sót
19
 3. Tầm quan trọng của năng lực đàm phán
 Bản chất năng động của kinh doanh
 Đàm phán liên tục, thường xuyên với mọi người
trong tổ chức
 Đàm phán với đối tác (nhiệm vụ được phân công)
 Sự phụ thuộc lẫn nhau: Vì mục tiêu tối đa hóa
kết quả dẫn đến các doanh nghiệp, nhân viên,
cá nhân… đều có xu hướng chuyên môn hóa 
Phụ thuộc ngày càng sâu, rộng
 Các áp lực kinh tế  Giảm thiểu rủi ro
 Công nghệ  Đàm phán mọi lúc, mọi nơi
 Toàn cầu hóa  Vượt qua rào cản văn hóa
20
 4. Các sai lầm trong đàm phán
 Để tiền trên bàn (Leaving moneyon the table) (còn gọi là
“lose – lose” negotiation)
 Nhận về quá ít (Settling for too little) (còn được gọi là
“winer’s curse” – lời nguyền của người thắng cuộc hay
sai lầm của kẻ chiến thắng)
 Rởi bỏ bàn đàm phán (Walking away from the table) xảy
ra khi các nhà đàm phán từ chối các đề nghị của đổi tác
trong khi các đề nghị đó tốt hơn bất kỳ lựa chọn nào khác
có sẵn cho họ.
 Chấp nhận các điều kiện tồi tệ hơn so với giải pháp thay
thế tốt nhất của bạn (Settling for terms that are worse
than your best alternative) (còn được gọi là “thiên kiến
thỏa thuận” – agreement bias)
21
 Nguyên nhân dẫn đến các sai lầm
 Chủ nghĩa vị kỷ - sùng bái bản thân (Egocentrism)
 Thiên kiến xác nhận (Confirmation Bias)
 Chấp nhận giải pháp kém lí tưởng (Satisficing)
 Thiếu năng lực tự hoàn thiện (Self-Reinforcing
Incompetence)

Những cách hiểu chưa đúng về đàm phán

 Đàm phán là tổng cố định
 Người đàm phán cần phải cứng rắn hoặc mềm mại
 Những nhà đàm phán giỏi là bẩm sinh
 Kinh nghiệm sống là một người thầy tuyệt vời
 Người đàm phán giỏi phải biết chấp nhận rủi ro
 Những nhà đàm phán giỏi cần phải dựa vào trực giác
22
 5. Phụ thuộc lẫn nhau (interdependent)
 Quan hệ giữa các bên có thể là độc lập, phụ thuộc, hoặc phụ thuộc
lẫn nhau (independent, dependent, or interdependent)
 Các bên phụ thuộc lẫn nhau được đặc trưng bởi các mục tiêu liên kết
với nhau  các bên cần nhau để hoàn thành các mục tiêu của mình
và do đó có khả năng ảnh hưởng lẫn nhau.
 Có hai loại phụ thuộc lẫn nhau:
 Khi các mục tiêu của các bên được kết nối, hay liên kết với nhau
trong mối tương quan nghịch giữa kết quả của họ (một bên đạt
được mục tiêu của mình, thì việc đạt được mục tiêu của người kia
sẽ bị hạn chế)  tình huống cạnh tranh – tổng bằng không – phân
chia… (competitive situation - zero-sum - distributive situation…)
 Khi mục tiêu của các bên được kết nối, liên kết với nhau trong một
mối tương quan tích cực (thuận) với kết quả của họ (việc đạt được
mục tiêu của một bên giúp những bên kia đạt được mục tiêu của họ) 
tình huống cùng có lợi – tổng khác không – tính huống tích hợp
(mutual-gains situation – non-zero-sum – integrative situation) 
Integrative negotiation
23
 Lựa chọn thay thế sự phụ thuộc lẫn nhau
 Phụ thuộc lẫn nhau là đặc tính của đàm phán
 Tuy nhiên vẫn còn các lựa chọn khác thay thế
cho sự phụ thuộc lẫn nhau  BATNA (Best
Alternative to a Negotiated Agreement - Giải
pháp thay thế tốt nhất cho một thỏa thuận được
thương lượng)
 BATNA ảnh hưởng đến sự độc lập, phụ thuộc
hay phụ thuộc lẫn nhau trong đàm phán
 Học trong chương 2

24
 6.Điều chỉnh lẫn nhau (Mutual Adjustment)
 Khi các bên phụ thuộc lẫn nhau, họ phải tìm cách để giải
quyết sự khác biệt của họ  Điều chỉnh lẫn nhau  Cả
hai bên đều có thể ảnh hưởng đến kết quả và quyết định
của phía bên kia
 Điều chỉnh lẫn nhau xảy ra trong suốt quá trình đàm phán
 cả hai bên đều có những hành động gây ảnh hưởng
đến người khác  thúc đẩy người khác điều chỉnh
 Điều chỉnh là tất yếu, tuy nhiên nếu bị đẩy vào thế phải
điều chỉnh nhiều hơn thì sẽ bất lợi hơn
 Các bên thường xác định phạm vi mục tiêu và điều chỉnh
trong phạm vi đó
 Làm sao để thành công khi đàm phán? (chuẩn bị, phán
đoán, chiến lược, thông tin, áp lực, thăm dò…)
25
 Điều chỉnh lẫn nhau và nhượng bộ
 Các cuộc đàm phán thường bắt đầu bằng các đề nghị mở
 Các bên nêu đề xuất của mình và cố gắng chứng minh nó là hợp lý và
hy vọng đối tác sẽ chấp nhận (tất nhiên đó không phải là một sự chấp
nhận dễ dàng)
 Nếu đề xuất không được bên kia chấp nhận, các nhà đàm phán bắt
đầu bảo vệ đề xuất của mình và làm suy yếu đề xuất của đối tác.
 Các bên đều muốn đối tác thay đổi và cũng có thể tự đưa ra các thay
đổi (nhượng bộ)
 Khi có những thay đổi, vị trí trong đàm phán sẽ thay đổi, phạm vi
thương lượng sẽ thu hẹp lại.
 Quá trình cho và nhận là đặc tính của đàm phán, tuy nhiên sự cho và
nhận này cũng có thể được thay thế bằng cách đề xuất các giải pháp
mới có lợi hơn cho cả hai bên – thay vì là sự nhượng bộ đơn thuần.
 Hai khó khăn khi điều chỉnh lẫn nhau:
 Sự trung thực của bạn với đối tác ở mức độ nào?
 Niềm tin vào sự trung thực của đối tác ở mức độ nào?
26
 7. Đòi hỏi giá trị và sáng tạo giá trị
 Có hai loại đàm phán: cạnh tranh (phân chia) và tích hợp (hợp tác)
 Đàm phán cạnh tranh là quá trình đòi hỏi giá trị cho mình càng
nhiều càng tốt (Value - Claiming Negotiation)  Các bên sẽ có
gắng dành lấy phần thắng, hoặc dành được nhiều lợi ích hơn 
Các nhà đàm phán sẽ sử dụng “win-lose strategies and tactics”
 Đàm phán tích hợp là quá trình các bên cùng nhau sáng tạo giá trị
(Value - Creating Negotiation) nghĩa là tìm cách để tất cả các bên
đều đạt được mục tiêu (hoặc thoả mãn lợi ích) của mình  Các
nhà đàm phán sẽ sử dụng “win-win” strategies and tactics”
 Sẽ thật đơn giản nếu có thể phân loại các vấn đề đàm phán thành
một trong hai trường hợp trên và sử dụng chiến lược và chiến thuật
phù hợp. Tuy nhiên, hầu hết các cuộc đàm phán thực tế là sự kết
hợp của quá trình đòi hỏi giá trị và sáng tạo giá trị.
27
 Cách giải quyết mâu thuẫn này?
 Phải có khả năng nhận định tình huống để có cách tiếp cận
phù hợp:
 Nếu thời gian và nguồn lực có hạn chế, hay khi có khả năng cạnh
tranh tốt, hoặc khả năng sẽ không có các giao dịch tiếp theo với
bên kia (quan hệ không quan trọng)  Chiến lược cạnh tranh
 Các tình huống khác nên tiếp cận với chiến lược tích hợp
 Phải linh hoạt và khôn khéo trong việc kết hợp sử dụng cả hai
loại chiến lược đàm phán (cạnh tranh và tích hợp)
 Phải nhận thức đúng về sự phụ thuộc lẫn nhau để lựa chọn
cách tiếp cận hợp lý nhất trong đàm phán. Một thực tế cho
thấy các nhà đàm phán thường nhấn mạnh tính cạnh tranh
nhiều hợn so với sự hợp tác trong đa số các tình huống đàm
phán. Tâm lý này làm cho các bên có xu hướng tìm cách tạo
ra lợi ích cao nhất cho mình, thay vì cùng nhau tìm giải pháp
để các bên cùng có lợi nhất.
 Cách nào để thay đổi thái độ, thay đổi cách tiếp cận?
28
 Sáng tạo giá trị cho nhau?
 Phối hợp thành công sẽ mang lại giá trị tổng thể
cao hơn phép cộng thông thường
 Giá trị có thể được tạo ra thuận lợi nhất trong
tình huống các bên tìm được lợi ích chung và
hợp tác (thuận lợi để tạo ra giá trị chung). Giá trị
cũng có thể tạo ra khi biết cách khai thác sự
khác biệt giữa các bên trong đàm phán. Ví dụ:
 Sự khác biệt về mong muốn, lợi ích, sở thích…
 Sự khác biệt trong nhận định về tương lai
 Sự khác biệt về khả năng chịu rủi ro
 Sự khác biệt về mong muốn theo thời gian
29
 Kết luận về sáng tạo giá trị
 Giá trị thường được tạo ra bằng cách khai thác các
lợi ích chung, tuy nhiên giá trị cũng có thể được tạo
ra khi các bên khai thác sự khác biệt.
 Trọng tâm của đàm phán là khám phá cả những lợi
ích chung và những lợi ích khác nhau để tạo ra giá
trị và sử dụng những lợi ích đó làm nền tảng cho
một thỏa thuận bền vững và lâu dài.
 Tuy nhiên, những khác biệt đôi khi là không thể
vượt qua và trong trường hợp đó nó lại là rào cản
ngăn chặn một thỏa thuận có thể đạt được giữa
các bên. Do đó, các nhà đàm phán cũng phải học
cách quản lý xung đột một cách hiệu quả để quản
lý sự khác biệt của họ trong khi tìm cách tối đa hóa
30
giá trị chung của họ.
 8. Xung đột và cách giải quyết xung đột
 Xung đột là “sự bất đồng hoặc đối lập về lợi ích, ý tưởng..., sự khác biệt
trong nhận thức về lợi ích, niềm tin, khát vọng trong hiện tại của các bên“.
Xung đột là kết quả của sự tương tác giữa các bên đang phụ thuộc lẫn
nhau mà giữa họ có nhận thức về mục tiêu không giống nhau và can
thiệp lẫn nhau trong việc đạt được những mục tiêu đó
 Xung đột xuất hiện
 Khi hai bên cùng hướng đến một mục tiêu giống nhau và thường
muốn kết quả tương tự nhau hoặc khi cả hai bên muốn kết quả rất
khác nhau (mâu thuẫn nhau);
 Khi hai bên sai lầm hoặc hiểu nhần nhau
 Bất kể nguyên nhân của cuộc xung đột, đàm phán có thể đóng một vai trò
quan trọng trong việc giải quyết xung đột một cách hiệu quả.
 Xung đột là tất yếu. Chúng ta không thể tranh né nó mà quan trọng là giải
quyết nó một cách hiệu quả. Đàm phán là một chiến lược quản lý xung
đột hiệu quả.
 Chiến lược đàm phán suy cho cùng là chiến lược giải quyết xung đột

31
 Các loại xung đột và hậu quả của nó
 Các loại xung đột
 Xung đột bên trong cá nhân
 Xung đột giữa các cá nhân
 Xung đột bên trong một tổ chức (một nhóm)
 Xung đột giữa các tổ chức (các nhóm)
 Hậu quả
 Cạnh tranh với mục tiêu thắng thua (suy nghĩ mục tiêu là đối lập nhau)
 Nhận thức sai lầm và lệch lạc (thiên vị, thành kiến, suy diễn…)
 Phóng đại cảm xúc (lo lắng, bất an, nóng giận, cảm xúc lấn át tư duy..)
 Giao tiếp bị giảm sút (xung đột làm giảm sự giao tiếp giữa các bên…)
 Mờ nhạt vấn đề chính trong khi lại tập trung vào các vấn đề xung đột
 Phóng đại khác biệt và thu nhỏ sự tương đồng
 Khó thay đổi lập trường (tư duy cứng nhắc, nhất là khi bị thách thức)
 Leo thang xung đột
32
 Chức năng và lợi ích của xung đột
 Xung đột có thể làm các bên nhận thức rõ hơn các
vấn đề của nhau và cùng tìm cách giải quyết
 Xung đột có thể đem đến sự thay đổi và thích nghi
 Xung đột có thể làm tăng cường mối quan hệ một
khi các bên đã cùng nhau giải quyết được nó
 Xung đột giúp chúng ta nâng cao nhận thức về bản
thân và nhận thức đúng hơn về đối tác
 Xung đột giúp chúng ta rèn luyện bản thân (xung
đột giúp chúng ta phát triển - rèn luyện bản lĩnh,
tâm lý, năng lực…)
 Xung đột kích thích, khơi gợi tiềm năng và phóng

33
đại thành công (sự thú vị của cảm giác chiến thắng)
 Quản lý và giải quyết xung đột

(Nhượng bộ) (Hợp tác)

(Accommodating)
(Collaborating/
Integrating)
Compromising
(Thoả hiệp)

(Né tránh) (Cạnh tranh)

(Avoiding) (Competing)

34
 Mô hình quản trị xung đột (Mode of conflict management)

35
 Các loại chiến lược
 Cạnh tranh: Các bên tập trung theo đuổi kết quả của mình, ít quan tâm đến việc bên
kia có đạt được kết quả của họ hay không. Bên áp dụng chiến lược này, sẽ cố gắng
giữ mục tiêu của mình và thuyết phục bên kia nhượng bộ  Đe dọa, trừng phạt và
hành động đơn phương thường là vũ khí của cách tiếp cận cạnh tranh.
 Hợp tác: Các bên vừa quan tâm đến việc đạt được kết quả của mình vừa quan tâm
đến việc đạt được kết quả của đối tác. Hai bên tích cực theo đuổi các phương pháp
tiếp cận để tối đa hóa kết quả chung từ xung đột  Một nỗ lực tìm ra giải pháp chấp
nhận được cho cả hai bên;
 Nhượng bộ: Ít quan tâm đến kết quả của mình, nhưng quan tâm đến kết quả của đối
tác. Tìm cách để cho đối tác chiến thắng  Một giải pháp nhằm đạt được các mục
đích khác trong tương lai
 Né tránh: Không thể hiện sự quan tâm đến việc đạt được kết quả của mình, cũng
không quan tâm đến đối tác có đạt được kết quả hay không. Né tránh thường đồng
nghĩa với không hành động, rút lui, thụ động, im lặng, trì hoãn  Một nỗ lực có ý thức
để làm càng ít càng tốt trong đàm phán
 Thỏa hiệp: Thể hiện nỗ lực vừa phải để theo đuổi kết quả của mình và cả của đối tác.
Có hai quan điểm. Quan điểm thứ nhất cho rằng, thoả hiệp chỉ là kết quả của việc hai
bên sử dụng chiến lược nhượng bộ, hoặc là việc áp dụng chiến lược hợp tác không
đầy đủ. Quan điểm thứ 2 cho rằng thoả hiệp bản thân nó là một loại chiến lược độc
36 lập  Một nỗ lực mà cả hai bên tự điều chỉnh lẫn nhau nhằm đạt được thỏa thuận.
 Contending (also called competing or dominating)
Tranh đấu (cạnh tranh/áp đặt/kiểm soát)
Tình huống phù hợp Tình huống không phù hợp
1. Vấn đề khá đơn giản 1. Vấn đề rất phức tạp
2. Cần phải ra quyết định nhanh 2. Vấn đề không phải là quan
chóng. Sự quyết đoán, mạnh trọng đối với chúng ta
mẽ là cần thiết 3. Cả hai bên đều mạnh ngang
3. Quyết định bất lợi của đối tác nhau
có thể gây ra thiệt hại cho 4. Không cần thiết phải đưa ra
chúng ta một quyết định nhanh
4. Đối tác thiếu năng lực để đưa chóng, vội vã
ra quyết định 5. Đối tác có năng lực cao hơn
5. Vấn đề quan trọng với chúng ta chúng ta
6. Chúng ta mạnh hơn đối tác 6. Quan hệ rất quan trọng
7. Quan hệ không quan trọng
37
 Problem solving (also called collaborating or integrating)
Giải quyết vấn đề (hợp tác/tích hợp)
Tình huống phù hợp Tình huống không phù hợp
1. Vấn đề rất phức tạp 1. Công việc hoặc vấn đề
2. Có nhiều thời gian để giải quyết rất đơn giản
vấn đề 2. Cần phải đưa ra quyết
3. Cần tổng hợp các ý tưởng để định ngay lập tức
đưa ra giải pháp tốt hơn 3. Đối tác không quan tâm
4. Cam kết thực sự của đối tác là tới kết quả
cần thiết để thực hiện thành công 4. Đối tác không có kỹ năng
thỏa thuận giải quyết vấn đề
5. Một mình không thể giải quyết
vấn đề
6. Sự khác biệt về nguồn lực của
các bên cho phép giải quyết vấn
đề chung của họ
38
 Yielding (also called accommodating or obliging)
Nhượng bộ
Tình huống phù hợp Tình huống không phù hợp
1. Chúng ta có thể sai 1. Chúng ta chắc chắn đúng
2. Vấn đề rất quan trọng cho phía 2. Vấn đề rất quan trọng đối
đối tác với chúng ta
3. Mối quan hệ với đối tác là rất 3. Đối tác sai hoặc vi phạm
quan trọng pháp luật, vi phạm đạo đức
4. Chúng ta đã sẵn sàng từ bỏ một xã hội
cái gì đó để đổi lấy một mục tiêu 4. Chúng ta đang đứng ở thế
khác từ đối tác trong tương lai mạnh (có nhiều giải pháp
5. Chúng ta đang ở thế yếu (không thay thế, đối tác đang phụ
có giải pháp thay thế, phụ thuộc thuộc vào chúng ta…),
vào đối tác…) và cố gắng để không có thiệt hại gì quá
hạn chế thấp nhất thiệt hại nhiều nếu không đạt được
thỏa thuận
39
 Inaction (also called avoiding)
Không hành động (né tránh)
Tình huống phù hợp Tình huống không phù hợp
1. Vấn đề không quan trọng đối 1. Vấn đề quan trọng đối với
với chúng ta chúng ta
2. Hiệu quả tiềm năng khi cố tình 2. Vấn đề thuộc về trách
tạo cho sự việc khó giải quyết, nhiệm của chúng ta
hay khi tạo ra thế giằng co với 3. Chúng ta phải là người đưa
đối tác có giá trị hơn việc đưa ra quyết định
ra một thỏa thuận trong tình thế 4. Cả hai bên đều không muốn
hiện tại trì hoãn, muốn đẩy nhanh
3. Cần có thời gian để tránh bùng việc giải quyết vấn đề (vấn
nổ xung đột (Cần thời gian để đề phải được giải quyết
làm “lạnh” vấn đề), cần thời nhanh nhất)
gian để cân nhắc lại mục tiêu…
40
 Compromising
Thỏa hiệp
Tình huống phù hợp Tình huống không phù hợp
1. Mục tiêu của các bên là loại trừ 1. Một bên mạnh hơn
lẫn nhau (ngược nhau) 2. Vấn đề là phức tạp đến mức
2. Sức mạnh các bên là ngang độ cần thiết phải có cách
nhau tiếp cận “giải quyết vấn đề”
3. Tích hợp hoặc cạnh tranh (áp
đặt) là không thành công
4. Cần thiết phải có giải pháp tạm
thời cho một vấn đề phức tạp
5. Quan hệ giữa hai bên tương
đối cần thiết

41
 1.2. Môi trường và khuôn khổ của đàm phán kinh doanh

 Môi trường của đàm phán:

 Môi trường pháp luật
 Đạo đức xã hội
 Văn hóa
 Công nghệ
 Khuôn khổ của đàm phán:
 Yếu tố nền tảng
 Bầu không khí đàm phán
 Quy trình đàm phán

42
 Khuôn khổ của đàm phán kinh doanh

43
 (1) Các yếu tố nền tảng
 Ảnh hưởng đến không khí và quá trình đàm phán
 Bao gồm các yếu tố:
 Mục tiêu chung, mục tiêu bổ trợ nhau (bổ sung nhau),
mục tiêu mâu thuẫn nhau
 Môi trường: Chính trị, xã hội, văn hóa (càng khác biệt thì
càng ảnh hưởng tiêu cực đến đàm phán)
 Vị thế trên thị trường (công ty lớn/nhỏ; người bán/người
mua; độc quyền/cạnh tranh…; vị trí càng ngang bằng
càng khó đàm phán; vị trí tốt hơn – dễ đàm phán…)
 Bên thứ ba (trung gian, chính phủ, tư vấn…)
 Người đàm phán (tính cách, đạo đức, kinh nghiệm, kỹ
năng…)
44
 (2) Bầu không khí đàm phán
 Mối quan hệ được phát triển trong suốt quá trình
đàm phán giữa các bên được thể hiện bởi bầu
không khí đàm phán;
 Bầu không khí đàm phán và quá trình đàm phán
ảnh hưởng qua lại lẫn nhau ở mỗi giai đoạn của
quá trình đàm phán;
 Bầu không khí đàm phán được hiểu như là môi
trường đàm phán để các bên tiếp xúc với nhau, tìm
hiểu nhau, trao đổi…
 Bầu không khí xung đột/hợp tác (conflict/cooperation)
 Bầu không khí ưu thế/lệ thuộc (power/dependence)
 Sự kỳ vọng (expectations) – bầu không khí kỳ vọng
45
 (3) Tiến trình đàm phán
 Tiến trình đàm phán, nhìn chung có sự thống nhất của các
nhà nghiên cứu, tuy nhiên trong từng trường hợp cụ thể vẫn
có sự khác biệt
 Tiến trình chung nhất:
 Trước đàm phán (Chuẩn bị, kế hoạch, chiến lược, chiến thuật)
 Đàm phán (trực diện) (Face-to-Face Negotiation): Đàm phán phân
bổ, Đàm phán hợp nhất, Ra quyết định (thỏa thuận/từ chối)
 Sau đàm phán ((Post-Negotiation): Ký kết hợp đồng, thực hiện HĐ
 Chi tiết hơn có thể phân thành:
 Trước đàm phán (Prenegotiation)
 Tìm hiểu nhau – khái niệm hoá (Conceptualization)
 Thỏa thuận chi tiết (Detail Arrangement)
 Sau đàm phán (Post-Negotiation)
 Chi tiết hơn nữa có thể phân thành: Chuẩn bị, tiếp xúc, mở
đầu, tìm hiểu, trao đổi, thỏa thuận, thống nhất,…
46
 Các yếu tố văn hóa
 Cultural Factors
 Time
 Individual vs. Collective Behavior
 Pattern of Communication
 Emphasis on personal relation
 TEN WAYS THAT CULTURE AFFECTS DEAL MAKING
 Negotiating Goal: Contract or Relationship
 Negotiating Attitude: Win-Lose or Win-Win
 Personal Style: Informal or Formal
 Communication: Direct or Indirect
 Sensitivity to Time: High or Low
 Emotionalism: High or Low
 Form of Agreement: General or Specific
 Building an Agreement: Bottom Up or Top Down
 Team Organization: One Leader or Group Consensus
 Risk Taking: High or Low
47
 Các yếu tố chiến lược
 Trình bày vấn đề (Presentations)
 Chiến lược đàm phán (Strategy)
 Quá trình ra quyết định (Decision-Making
Processes)
 Nhu cầu người đại diện (Need for an Agent)

48