How

w can leade
ers heaal a rifft in their seenior
man
nagem
ment team?
t ?
Inner  conflicts be
etween individual and ggroup succe
ess can 
lead tto team dysfunction – a
and that prooblem is oftten 
comp ounded by the distortiing effects oof unconscious 
behavviours  

The U
UK side of thhe Brexit proocess has a rguably beccome 
even mmore tense e and nerve‐‐wracking thhan the UK’s 
negottiations withh the EU, ass senior figuures in the 
goverrnment conttinue to snipe at each oother over the 
type oof deal that Britain sho
ould aim forr. 

During tthe Conservvative Partyy Conferencce, it was im o avoid the  impression that 

mpossible to
foreign secretary BBoris Johnso
on was pulliing away froom the visio
on of a phassed and maanaged 
Brexit sset out by Prime Ministter Theresa  May, with chancellor Philip Hamm mond warning him 
through h the mediaa that he waas not unsacckable. 

Days latter, the row
w escalated following HHammond’ss assertion tthat he wouuld not strettch 
Treasurry funds in tthe direction of supporrting a ‘no‐d
deal’ scenarrio – a posittion that rankled 
with thee hard‐Brexxit wing of MMay’s Cabinnet. Speakin
ng to the press, shadow w Cabinet O Office 
ministeer Jon Trickeett said: “We had a Prim
me Minister who said n no deal is b etter than aa bad 
deal, a cchancellor w
who now saaid he won’’t fund a no‐deal scenario, and a fo foreign secretary 
who seeems perfecttly happily w with no deaal arrangemment.” 

Labour’’s Chuka Ummunna adde ed: “This goovernment is more inte erested in fi ghting amo

ongst 
themseelves and making contradictory staatements th han making sure we avvoid crashing out of 
the EU with no deaal. Ministerss contradictt each other with such regularity tthat gettingg a 
straightt answer ou
ut of them iss like tryingg to nail jellyy to the wall.” 

Leaderss are routinely faced w
with big deciisions that d
depend upo
on the collecctive talentts of the 
top team. But wheen that teamm is fractureed, what can leaders do to heal suuch rifts and
d keep 
the group’s primarry objective
es in sight?

In the vview of The Institute off Leadershipp & 
Manageement head d of researcch, policy annd standardds 
Kate Co ooper, healing rifts is a process to  which the 
entire ssenior team
m – not just tthe leader –– must 
contribute. “Senior teams, by their very nnature, are 
comprissed of indivviduals who have achieeved certain n 
degreess of successs,” she says.. “But althoough they’vee 
arrived in the senioor team witth that undeer their beltts, 
individuual achievemments do no ot determinne 
organisational succcess. That w will be deterrmined by tthe 
success of the team. So it is vital for those people to conduct themselves in the senior team 
in a fashion whereby they can draw energy and confidence from their own track records, 
but at the same time bring in a huge commitment to the overall team, and a willingness for 
it to succeed.” 

Cooper explains: “In many ways, they have to put their own needs in a distant second place 
to those of the team which, for some, may not be a particularly comfortable place. In his 
writing on the five dysfunctions of teams, Patrick Lencioni discusses how a bond of trust 
between the team members is absolutely vital for their overall effectiveness as a group. 
Similarly, Professor Andrew Kakabadse notes that teams are, by and large, reluctant to 
discuss extremely sensitive issues – even when that paralysis stands to cause enormous 
damage to the organisation.” 

She adds: “Each person who is brought into a senior team carries in their own particular 
version of an inner conflict between their own needs and those of the organisation. The 
psychologist Wilfrid Bion’s work in this area highlighted the distorting role of unconscious 
processes in this dynamic. Bion concluded that people’s behaviour in a team situation often 
manifests itself in ways that they are not necessarily aware of at the time. So for a senior 
team that is dysfunctional, and in which there are low levels of trust, that unconscious 
behaviour can be particularly ruinous. 

“A team trying to operate under those conditions would benefit from an external 
intervention that could help them play down the needs of the competing individuals, rebuild 
trust – and reassert the paramount importance of the team’s success.” 

Source : https://www.institutelm.com/resourceLibrary/how‐can‐leaders‐heal‐a‐rift‐in‐their‐senior‐
management‐
team.html?utm_source=Institute%20of%20Leadership%20Management&utm_medium=email&utm
_campaign=8802330_News%26Views_24.10&dm_i=24KX,58NX6,N5C4QT,K6IG4,1 

Accessed on 25th October 2017