How

w to cop
pe with redund
dancy – on
o both
h sides oof the fe
ence
UK’ss Monarch’s handling of sudden reduundancies haas been dubb bed “appallin
ng”, while fo rmer staff arre strugglingg 
with
h the impactss. What can leaders and employees aalike learn from this?  

Budget UK airline Monarch ccollapsed on Monday 2 O October 20177, with 1,858

8 staff losing 
g their jobs att a stroke. W
While 
a deetailed breakkdown of which employees occupied  which roles has yet to be revealed, tthere can be e little doubt that 
a siggnificant proportion of th
he redundancies would hhave occurre
ed at manage ement and suupervisory le evels. 

Queestions have mounted ovver how Mon narch’s 
senior leadership team brokke the news tto staff, 
with
h pilots’ unioon BALPA con ndemning the move to 
requuire staff who couldn’t m make face‐to‐‐face 
reduundancy meeetings to join n an hour‐lonng 
confference call oon a premium m‐rate, 0844 4 number 
thatt cost a total of £40 in ph
hone chargess. The 
on’s general secretary Brian Strutton described 
unio
the decision as, “A kick in the teeth when 
[employees] aree already dow wn,” adding: “This is 
unbelievably colld‐hearted … … Since [the nnews 
emeerged], we’vee seen appalling treatme ent of 
Mon narch staff.” It all serves to highlight the way in 
whicch senior maanagement teams’ handling of 
reduundancy can be mired in bureaucratic 
face
elessness, wo orsening emp ployees’ shock. 

Howw should senior leadershiip teams tackle redundanncies in a waay that will in
nflict as littlee trauma as ppossible? And
d 
how
w should man nagers who hhave been m made redundaant make the e most effective recovery ry and get themselves back in 
the ggame? 

The Institute of Leadership & & Manageme ent's head off research, p

policy and sta andards Katee Cooper sayys: “Redundaancy 
has a significant,, painful imppact, particularly if you haaven’t seen it coming. If,, as a leader,, you find yourself havingg to 
anno ounce prosppective redun ndancies, the e determininng factor in h
how your stattement is peerceived will be authenticcity. 
You absolutely m must not lie aabout the cirrcumstancess that have trriggered the redundanciees. In additio on, you mustt be 
totally honest ab bout what yo ou’re not allo
owed to reveeal. And if, as a senior fig
gure, you aree somehow in a position 
whe ere you have  covertly ringg‐fenced a se ecure positioon for yourseelf – the like of which othher members of staff will not 
be aable to enjoyy – then all th
he sensitive ccommunicattion in the wo orld won’t ameliorate yoour colleague es’ feelings o
of 
haviing been sold d out, if that informationn comes to ligght. The oveerarching message must bbe that if we e’re genuinely all 
in th
his together, then we will genuinely a all be upset ttogether. And it is incumbent upon soomeone in the senior team 
to coonvey that inn a tactful fashion.” 

Cooper notes: “TThe underlying theme he ere is honestty. If you havve gradually built up a rellationship with your stafff 
wheereby they trust what you u say and do
on’t think thaat you’re prooviding false, inaccurate oor misleadingg messages, 
thenn when you ccome to makking such ann nouncementts, their pain n is your pain
n – and vice vversa. The th hreshold of 
reduundancy is neever where ccommunicattion problem ms of this kind d begin and eend. On the  leader’s part, there will 
alreaady be a tracck record of miscommun nication and  lack of trust – and I thinkk ultimately,  a lack of integrity, too. 
andle redunddancy in an ungracious m
Therre’s no quickk fix for manaagers who ha manner – it aall hinges upo on the 
precceding, long‐‐term relatio
onship. The jo
ourney towaards that crun nch point alw
ways begins  a long time b before.” 

Turn
ning to what employees can do to saffeguard them mselves agaiinst the impa act of redunddancy, Cooper says: “Since 
20111, our researrch has reveaaled an incre esponsibility  for their ow
easing trend  for individuaals to take re wn training an
nd 
deve
elopment. Prreviously thee expectation n would havee been that yyour organissation wouldd put you on a developmeent 
path
h that led to progression. But now – w with people  typically havving more jobs in their liffetimes than previous 
gene
erations did,, and underggoing more frrequent careeer transition ns – the respponsibility fo r developme ent has fallen
n 
morre within the remit of thee individual. 
 “So that ma kes for a useeful shield ag gainst the efffects of redu
undancy: youu’re 
not relying uupon the orgganisation to o look after yyour future career. You’ree 
relying uponn yourself. It’s vital to sta our industry, to 
ay abreast off trends in yo
keep refreshhing yourselff with meaningful CPD acctivities that can go on yo our 
CV and LinkeedIn profile –– and to kee ep scanning tthe career op pportunities out 
there that a re available.” 

She adds: “TThat’s not to play down tthe feelings tthat workerss have – and no 
doubt many of tthe Monarch h staff would have experi enced – in th he immediatte aftermathh of redundancy news. Bu ut 
thatt’s where sen
nsitive outplaacement coa aching, confi dence building and CPD all play suchh crucial roless. A constantt, 
com
mmitted engaagement with h your own d developmen t, whether o or not you’re facing redunndancy, is th
he best way tto 
f against it. To keep acquiring new sk ills and capabilities, and to keep a waatchful eye o
prottect yourself  on the sectorr in 
whicch you’re wo uture‐proof yyour employability. 
orking, is effeectively to fu

“One of the mosst empowering weapons that anyboddy can have ffor protectin ng their own  future is thee knowledge that 

theyy have choicees. In order tto have that knowledge,  you must prrovide those choices for yyourself.” 

Retrrieved from h w.institutelm.com/resourrceLibrary/how‐to‐cope‐with‐redunddancy‐on‐botth‐sides‐of‐tthe‐
https://www
fencce.html?utm__source=Institute%20of%%20Leadershhip%20Manaagement&uttm_medium==email&utm m_campaign==877
64955_News%26Views_17Occt17&utm_co ontent=Monnarch&dm_i= =24KX,583ZJ,,N5C4QT,K4117O,1