PODSTAWY

ZARZĄDZANIA I
MARKETINGU
Część 1 - podstawy zarządzania

dr Magdalena Bartczak
CEL: zapoznanie z mechanizmami funkcjonowania organizacji
zapoznanie z metodami i technikami sprawnego zarządzania
uświadomienie roli i znaczenia menedżera w procesie zarządzania
przybliżenie rozumienia funkcjonowania firmy w kontekście marketingowym
przekazanie wiedzy na temat instrumentów marketingowych

Warunki i zasady zaliczenia przedmiotu

Wykłady – zaliczenie pisemne

obecność na zajęciach, aktywne uczestnictwo w zajęciach = dodatkowe pół oceny

(po pozytywnym zaliczeniu pisemnym)
ISTOTA ZARZĄDZANIA
W organizacji istnieją zasoby:

FINANSOWE
LUDZKIE

RZECZOWE

INFORMACYJNE
Zarządzanie jest sztuką osiągania zamierzonych rezultatów przez
innych ludzi, zarządzający osiągają cele organizacji poprzez
organizowanie pracy innych, a nie przez wykonywanie zadań
osobiście.

Zarządzanie to porządkowanie chaosu, czyli panowanie nad

różnorodnością i przekształcenie potencjalnych konfliktów we
współpracę (według prof. B.R. Kuca)
Pierwsze definicje zarządzania

Sztuka lub
praktyka
Rozumnego
stosowania
środków

CEL
Zestaw działań
Skierowanych na
zasoby Wykorzystywanych
organizacji z zamiarem
Planowanie osiągnięcia celu

Organizowanie

Zatrudnienie

Kierowanie

Kontrola
według Griffina
 Wykorzystywanych
z zamiarem
osiągnięcia celu

Osiąganie celów:
- Sprawnie - wykorzystując zasoby mądrze, bez zbędnego marnotrawstwa
- Skutecznie – z powodzeniem, osiągając zamierzony efekt
 Ludzie Finanse Aktywa Czas

Środowisko Wiedza Kultura Relacje

Problemy Konflikty Stres Jakość

Ryzyko Emocje Nieruchomości Wartość firmy

Ludzie
SPECYFIKA PRACY MANAGERA
 Kluczowe zasady

1. Praca menedżerów to kierowanie pracą innych

2. Menedżerowie planują, organizują, zatrudniają,

kierują i kontrolują

3. Menedżerowie odgrywają kluczowe role i

wykorzystują podstawowe umiejętności

4. Menedżerowie oceniani są na podstawie

rezultatów osiągniętych z dostępnych zasobów

5. Działania menedżerów kierowane są przez dynamikę

każdej sytuacji
 Kluczowe zasady

1. Praca menedżerów to kierowanie pracą innych

Zadania i usługi, wykonywane przez menedżerów, istotnie różnią się od tych, które wykonują inni
członkowie organizacji. Menedżerowie raczej kierują pracą innych aniżeli wykonują ją sami (instruują,
udzielają wskazówek, nauczają, ale nie jest to ich wkład produkcyjny, a jedynie rozwijanie
umiejętności innych)

Najwyższy szczebel
- prezes
- dyrektor generalny
Menedżerowie - wiceprezes itd
najwyższego
szczebla
Średni szczebel
- kierownik działu
Menedżerowie - kierownik produkcji
średniego - główny inżynier
szczebla - kierownik handlowy itp.

Najniższy szczebel
- kontroler
Menedżerowie - supervisor „nadzór”
pierwszej - nadzór montażu lub fakturowania itp
linii
 Kluczowe zasady
2. Menedżerowie planują, organizują, zatrudniają, kierują i
kontrolują
Menedżerowie nie tylko kierują pracą innych, ale również są odpowiedzialni za pracę innych.
Wykonując swoją pracę, menedżerowie realizują w organizacji pięć specyficznych funkcji (proces
zarzadzania)
Menedżerowie wyznaczają cele, określają plany i harmonogramy.
Planowanie W zależności od szczebla managera cele różnią się poziomem i horyzontem
czasowym

Menedżerowie odpowiedzialni są za ustalenie zadań i obowiązków, które muszą

Organizowanie być wykonane, aby organizacja osiągnęła swoje cele. Ponadto określają hierarchię
stosunków między zadaniami i stanowiskami

Menedżerowie zatrudniają odpowiednich ludzi do realizacji odpowiednich

Zatrudnienie
obowiązków

Menedżerowie kierują pracownikami (nakazują lub instruują) by wykonywali swoje

Kierowanie zadania. Kierowanie to umiejętność porozumiewania się (komunikowanie),
przewodzenia i motywowania pracowników (motywacja) i określania celów i
wyzwalania energii (przywództwo)

Menedżerowie odpowiadają również za regularne sprawdzanie czy działania

Kontrola podążają zgodnie z planem, a jeśli nie to podejmowanie koniecznych działań
korekcyjnych
 Kluczowe zasady

3. Menedżerowie odgrywają kluczowe role i

wykorzystują podstawowe umiejętności

Menedżerowie odgrywają trzy typy ról:

1. Interpersonalne – menedżer może występować jako formalny reprezentant

organizacji jako łącznik między działami bądź też jako, co szczególnie ważne,
inspirujący innych przywódca

2. Informacyjne – źródło ważnych danych i przekaźnik tych informacji dla innych, a

nawet jako rzecznik organizacji

3. Decyzyjne
- zarządzanie kryzysem lub konfliktem
- negocjator pomiędzy firmą i dostawcami
- dotyczące rozdzielania zasobów
- wprowadzanie innowacji
- podejmowanie skalkulowanego ryzyka
 Kluczowe zasady

3. Menedżerowie odgrywają kluczowe role i

wykorzystują podstawowe umiejętności

Menedżerowie muszą osiągać, rozwijać i wykorzystywać trzy typy umiejętności:

1. Koncepcyjne – umiejętność analizowania, interpretowania i rozwiązywania problemów

2. Związane ze stosunkami międzyludzkimi
3. Techniczne – odnoszące się do określonych wymagań operacyjnych danej organizacji

Menedżerowie Menedżerowie Menedżerowie

najniższego szczebla średniego szczebla najwyższego szczebla
 Kluczowe zasady

4. Menedżerowie oceniani są na podstawie

rezultatów osiągniętych z dostępnych zasobów

Menedżerowie kierują procesem zmiany zasobów w rezultaty lub nakładów w wyniki

zwanym procesem konwersji lub transformacji

ZASOBY REZULTATY

Budynki i urządzenia

Energia, gaz, woda Produkt lub usługa

Materiały i zaopatrzenie Jakość

Proces
konwersji
Zasoby ludzkie Ograniczenie kosztów

Informacje Wydajność i rentowność

Pieniądze i kapitał
 Kluczowe zasady

5. Działania menedżerów kierowane są przez

dynamikę każdej sytuacji

Efektywni menedżerowie dostrzegają różnice pomiędzy poszczególnymi sytuacjami i

wykorzystują metody dostosowane do czynników kluczowych w konkretnej sytuacji.

Najbardziej efektywni menedżerowie zarządzają w celu osiągnięcia rezultatów

optymalnych – najbardziej korzystny wynik w ramach określonych ograniczających
okoliczności.

Z wielu metod i technik dostępnych menedżerom żadna nie zadziała równie dobrze w
każdej sytuacji.

Właśnie aspekt uwarunkowań czyni pracę menedżera trudną, a umiejętność

analizowania danej sytuacji i wybór odpowiedniego podejścia oddziela menedżerów
wybitnych od zwykłych.
POTĘGA ZASOBÓW LUDZKICH
 Kluczowe zasady

1. Pracownicy muszą wiedzieć czego oczekują od

nich menedżerowie

2. Wykonanie zadań uwarunkowane jest percepcją,

potencjałem i osobowością

3. Wykonanie zadań jest odbiciem

motywujących potrzeb, postaw i wartości

4. Menedżerowie muszą ustanowić efektywne

stosunki indywidualne z pracownikami
 Kluczowe zasady

1. Pracownicy muszą wiedzieć czego oczekują od

nich menedżerowie

Produktywność organizacji zaczyna się od jej pracowników dlatego muszą oni

wiedzieć czego się od nich oczekuje jeśli chodzi o wykonanie zadań i o współpracę z
tym związaną. Przekazanie tych informacji jest obowiązkiem menedżera.
Oczekiwanie dotyczące pracy Współpraca

Obecność

Wysiłek

Rezultaty
 Kluczowe zasady

1. Pracownicy muszą wiedzieć czego oczekują od

nich menedżerowie

Rezultaty - w związku z trudnością zademonstrowania co stanowi adekwatny wysiłek,

praktycy „zarządzania naukowego” dostrzegli walory wynikające ze ścisłego
określenia rezultatów.

Osiąga się to poprzez wyznaczenie pracownikom obowiązujących

ich norm:

1. Wyniki („jak wiele” , „jak dużo”) – przedstawiciel handlowy - 20

wizyt dziennie, maszynistka - 24 formularze na godzinę, tokarz –
200 sztuk na godzinę, rzeczoznawca oceniający szkody dla firmy
ubezpieczeniowej - 8 spraw dziennie) Rezultaty

2. Czas – norma ustalająca wynik, który nie jest związany z czasem

jest prawie bez znaczenia

3. Jakość („jak dobrze”) - jakość staje się bardziej znacząca gdy

odniesiemy ją do wyniku.
 Kluczowe zasady

1. Pracownicy muszą wiedzieć czego oczekują od

nich menedżerowie

Wysiłek – pracownicy rzadko mają pełną kontrolę nad udostępnionymi zasobami czy
wolny wybór metody, którą będą stosowali
Mają jednak pełną kontrolę nad tym, do jakiego stopnia zaangażują się w
wykonywaną pracę.
Błędem jest założenie, że pracownicy instynktownie będą wiedzieli co stanowi wysiłek
„odpowiedni” – musi on być zademonstrowany.
Obecność

Wysiłek
Obecność w pracy i punktualność –
powinny być wyraźnie określone:
- godziny rozpoczęcia i czas pracy Rezultaty
- konieczność pozostawania przy
stanowisku pracy
- zależność od wkładu wnoszonego do
wspólnego wysiłku przez innych
pracowników
 Kluczowe zasady

1. Pracownicy muszą wiedzieć czego oczekują od

nich menedżerowie

Współpraca – na oczekiwania dotyczące kooperacji pracowników w organizacji

składają się:
1. Gotowość do wzięcia udziału we
wspólnym wysiłku nazywane „pracą
zespołową” – każda jednostka musi (w Współpraca

granicach rozsądku) godzić się na pracę i

Obecność
wspieranie pozostałych członków
bezpośredniej grupy pracowniczej Wysiłek

2. Akceptacja rozsądnego kierownictwa i

instrukcji – nie jest jednoznaczne, że w Rezultaty
normalnych godzinach pracy pracownik
przyjmuje do wiadomości nakazy i
instrukcje, nie zadając niepotrzebnych
pytań i nie mogąc odmówić ich
wykonania

3. Zaangażowanie w pracy – nie można

oczekiwać aby pracownicy poświęcali
 Kluczowe zasady
2. Wykonanie zadań uwarunkowane jest percepcją,
potencjałem i osobowością

Menedżerowie muszą akceptować różnice między ludźmi jako „dane” ponieważ są

one związane z dziedzicznością, środowiskiem i doświadczeniem jednostek –
możliwości zmian w tym zakresie są bardzo ograniczone.

Cechy szczególnie ważne, które określa jak dana osoba radzi sobie ze sprawami tego
świata:

1. Percepcja

2. Zdolności lub potencjał

3. Osobowość
 Kluczowe zasady
2. Wykonanie zadań uwarunkowane jest percepcją,
potencjałem i osobowością

Zdolności lub potencjał – potencjał obejmuje „uzdolnienia” czyli wrodzone

predyspozycje osób do wykonywania danej czynności przy odpowiednim
przygotowaniu i stworzeniu możliwości działania.
Jest to ściśle związane z indywidualnym stylem poznawania (uczenia się)

Zdolność uczenia się =

+ (zdobywania wiedzy i umiejętności) Potencjał
Uzdolnienia
 Kluczowe zasady
2. Wykonanie zadań uwarunkowane jest percepcją,
potencjałem i osobowością

Osobowość – to suma wszystkiego, kim dana jednostka jest lub co czyni

W sytuacjach związanych z pracą cztery cechy osobowości są szczególnie ważne;

1. Podejmowanie ryzyka

2. Samodyscyplina (osoby z dużą samodyscypliną biorą odpowiedzialność za własne działania,

wykazują się samokontrolą i inicjatywą; osoby o niskiej samodyscyplinie / samokontroli mają
tendencję do postrzegania problemów i błędów jako „powstałych z winy innego”

3. Tolerancja niepewności - niektórzy potrafią działać w warunkach niepewności, nie wpływają

na nich zmiany w procedurach czy normalne niepowodzenia, wykazują elastyczność i to
stanowi o ich atrakcyjności jako pracowników

4. Egocentryzm - charakteryzuje typ człowieka wyznającego zasadę własnej ważności i dbający

wyłącznie o własny interes . Bardzo wielu ludzi wykazuje tę cechę od czasu do czasu . Kiedy
egocentryzm staje się dominująca cechą osobowości oznacza to problem dla organizacji jako
całości oraz dla każdego menedżera, który będzie miał z tym do czynienia.
 Kluczowe zasady
3. Wykonanie zadań jest odbiciem
motywujących potrzeb, postaw i wartości

Praca danej jednostki jest odzwierciedleniem jej osobistych:

1. Potrzeb,

2. Postaw

3. Wartości

Jeśli menedżer nie jest w stanie dostrzec natury tych trzech sił wewnątrz pracownika i
znaleźć drogi by ukierunkować je w sposób pożyteczny to prawdopodobnie
pracownicy nie będą odczuwali satysfakcji z pracy i będą nieproduktywni w swoich
wysiłkach.
Wykonanie zadań przez kierownika jest odbiciem motywujących potrzeb,
postaw i wartości
Potrzeby ułożone są w sposób hierarchiczny. Potrzeba po jej zaspokojeniu przestaje
motywować zachowania.
 Kluczowe zasady
4. Menedżerowie muszą ustanowić efektywne
stosunki indywidualne z pracownikami

Teoria X i teoria Y Douglasa McGregora

Teoria X Teoria Y

1. Postrzega pracę jako coś tak

samo naturalnego jak zabawa
1. Nie lubi i unika pracy
2. Jest najbardziej motywowany
2. Musi być zmuszony lub przez satysfakcję, a nie przez
zagrożony karami , aby przyms
podjąć wysiłek dla
realizacji celów org. 3. Angażuje się w osiąganie
celów dzięki nagrodom za
3. Jest pasywny i lubi by mu indywidualną inicjatywę i
mówić co ma robić działanie

4. Niechętnie przyjmuje 4. Przyjmuje i dąży do

odpowiedzialność podejmowania
odpowiedzialności

5. Jest twórczy w rozwiazywaniu

problemów organizacji
 Kluczowe zasady
4. Menedżerowie muszą ustanowić efektywne
stosunki indywidualne z pracownikami

Teoria X i teoria Y Douglasa McGregora

Teoria X Teoria Y
PLANOWANIE
 Kluczowe zasady

1. Cele wyznaczają zadania, które wzmacniają

zdolność przetrwania organizacji oraz ukierunkowują
działania kierownictwa i wysiłki pracowników

2. Skuteczne planowanie jest procesem

systematycznym

3. Plany operacyjne zmieniają strategie w

harmonogramy
 Kluczowe zasady
1. Cele wyznaczają zadania, które wzmacniają zdolność
przetrwania organizacji oraz ukierunkowują działania
kierownictwa i wysiłki pracowników

Cele wyznaczają:

Szerokie zamierzenia Konkretne zadania

to misja organizacji to cele tj. konkretne

rezultaty
 Kluczowe zasady
1. Cele wyznaczają zadania, które wzmacniają zdolność
przetrwania organizacji oraz ukierunkowują działania
kierownictwa i wysiłki pracowników

Misja:
- wyznanie wiary,
- deklaracja celu,
- uzasadnienie racji istnienia,
- filozofia lub określenie zasad (również etycznych) biznesu
Określa główne wartości, dla których została powołana organizacja, bądź, które
realizuje przez swoją działalność
Powinna być ambitna i jednocześnie realna, konkretna i zrozumiała dla każdego
pracownika
Aby określić misję firmy, należy odpowiedzieć na pytanie:
Jaki jest przedmiot działalności przedsiębiorstwa (na czym polega działalność, co
otrzymuje klient)?
Jaki jest cel działalności w wymiarze innym niż finansowy (w aspekcie społecznym,
ekologicznym itp.)?
Jak firma (organizacja) chciałaby być postrzegana?
 Kluczowe zasady
1. Cele wyznaczają zadania, które wzmacniają zdolność
przetrwania organizacji oraz ukierunkowują działania
kierownictwa i wysiłki pracowników
Cele
SMART

S Simple, Prosty – jego zrozumienie nie powinno stanowić kłopotu, sformułowanie powinno
być jednoznaczne i nie pozostawiające miejsca na luźną interpretację,

M Measurable, Mierzalny – a więc tak sformułowany, by można było liczbowo wyrazić

stopień realizacji celu, lub przynajmniej umożliwić jednoznaczną "sprawdzalność" jego
realizacji,

A Achievable, Osiągalny – inaczej mówiąc realistyczny; cel zbyt ambitny podkopuje wiarę
w jego osiągnięcie i tym samym motywację do jego realizacji,

R Relevant, Istotny – cel powinien być ważnym krokiem naprzód, jednocześnie musi
stanowić określoną wartość dla tego, kto będzie go realizował,

T Timely defined, Określony w czasie – cel powinien mieć dokładnie określony horyzont
czasowy w jakim zamierzamy go osiągnąć.
 Kluczowe zasady

2. Skuteczne planowanie jest procesem

systematycznym
Etap 1
Określenie celów
Cel każdego planu i projektu powinien być zgodny z celami przedsięwzięcia jako całości.
Typowe określenie celu może brzmieć w następujący sposób: „Obniżyć koszt
produkcji trzycalowej przekładni (numer katalogowy 6 X 571) z 5 do 4 dolarów za
sztukę (co); dostarczyć je, zapakowane i gotowe do wysyłki, do zakładowego
magazynu (gdzie) w ciągu 12 tygodni od daty rozpoczęcia realizacji planu (kiedy)".
Etap 2
Ocena sytuacji
To ocena uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych, które mogą wywierać wpływ na plan
Etap 3
Ustalenie procedury
Każdy krok procedury powinien zawierać:
- określenie tego, co ma być zrobione,
- wymiar czasowy (terminy początku, jak i zakończenia)
- osobę lub osoby odpowiedzialne.
 Kluczowe zasady

2. Skuteczne planowanie jest procesem

systematycznym
Etap 4
Ustalenie harmonogramu pracy

Etap 5
Przypisanie odpowiedzialności
Wybrana osoba (lub zespół) musi ponosić odpowiedzialność za plany i zasoby oraz mieć
władzę i kontrolę nad ich realizacją, a także musi odpowiadać za rezultaty

Etap 6
Sprawdzenie planu z punktu widzenia wykonalności i kosztów
W tej fazie planowania sporządzany plan jest najpierw oceniany w celu stwierdzenia, że
- są dostępne zasoby konieczne do jego realizacji,
- bierze pod uwagę prawdopodobny wpływ nie kontrolowanych warunków
zewnętrznych, oraz
- zawiera wszystkie elementy poprzednich pięciu etapów.
 Kluczowe zasady

3. Plany operacyjne zmieniają strategie w harmonogramy

Przykładowy harmonogram
ORGANIZOWANIE
 Kluczowe zasady

1. Menedżerowie dzielą prace na stanowiska pracy

2. Menedżerowie grupują stanowiska pracy w

wydziały

3. Menedżerowie delegują uprawnienia

 Kluczowe zasady

1. Menedżerowie dzielą prace na stanowiska pracy

Gdy grupa ludzi łączy wysiłki w jakimś przedsięwzięciu koniecznym

jest określenie kto co mam robić.

Efektywny podział pracy oparty jest na specjalizacji

W ostatnich latach menedżerowie zauważyli, że taka specjalizacja

musi być dodatkowo modyfikowana i doskonalona poprzez
rozszerzenie i wzbogacenie wynikających z niej zadań.
 Kluczowe zasady

1. Menedżerowie dzielą prace na stanowiska pracy

Specjalizacja
wyznaczenie danej osobie wąskiego, ograniczonego zadania lub
czynności, aby ta osoba mogła osiągnąć sprawność w jej
wykonywaniu
 Kluczowe zasady

1. Menedżerowie dzielą prace na stanowiska pracy

Specjalizacja Wzrost wydajności

Monotonny Niedbałość,
Znudzenie
charakter pracy obojętność w
stosunku do
celów organizacji
wymaga
ograniczonych
umiejętności

Aby uniknąć monotonii pracy i znudzenia nią menedżerowie dążą

do podnoszenia jakości pracy
 Kluczowe zasady

1. Menedżerowie dzielą prace na stanowiska pracy

W podnoszeniu jakości pracy stosuje się dwa podejścia:

1. Rozszerzenie pracy – powiększenie jej zakresu np. pracownik odpowiedzialny za

zainstalowanie przedniej szyby w samochodzie może również przytwierdzać obudowę
tablicy rozdzielczej i wsteczne lusterko (w ten sposób zadanie będzie trwało 15 minut a
nie 5 i powtarzane będzie 32 razy dziennie a nie 96)
2. Wzbogacenie pracy o czynności inne niż wykonawcze. Wymaga to od pracownika
kierowania się własnym zdaniem i wiedzą oraz lepszego wykorzystania umiejętności
np. praca pracownika na linii montażowej może zostać wzbogacona poprzez:
a) przekazanie mu odpowiedzialności za przeprowadzenie kontroli profilu przed
montażem
b) oddanie do dyspozycji bardziej skomplikowanych urządzeń służących do montażu
elementów tablicy rozdzielczej
c) uprawnienia do poddania ocenie lusterek gdy zachodzi podejrzenie o występowanie
skazy na tym elemencie
 Kluczowe zasady

2. Menedżerowie grupują stanowiska pracy w

wydziały

Gdy praca w organizacji podzielona została na stanowiska następnym krokiem jest

ich pogrupowanie wg określonego planu, który pozwoli na koordynację – taki proces
grupowania nazywa się departamentalizacją.

Istnieje kilka rodzajów departamentalizacji

a) wg funkcji
b) wg produktu lub usługi
c) wg klientów lub regionów
 Kluczowe zasady

2. Menedżerowie grupują stanowiska pracy w wydziały

Departamentalizacja wg funkcji (struktura funkcjonalna)

Dyrektor banku

Kredyty na cele Kredyty na cele Przetwarzanie

Depozyty Inwestycje
rozwojowe konsumpcyjne danych

+ przedłużenie koncepcji specjalizacji

+ wygodny nadzór i koordynacja
- nie zapewnia specjalistycznego śledzenia procesu przy zróżnicowaniu
klientów
 Kluczowe zasady

2. Menedżerowie grupują stanowiska pracy w wydziały

Departamentalizacja wg produktu lub usługi

Dział produkcji

Wydział produkcji
Dział techniczny
traktorów

Dział marketingu

+ każdy wydział związany z

Dział produkcji
produktem może stać się
ekspertem w swoim obszarze Wydział produkcji
+ szybkie reagowanie na zmiany Prezes korporacji
walców
Dział techniczny
zachodzące w otoczeniu
- Dublowanie funkcjonalnych Dział marketingu
działów
Dział produkcji

Wydział produkcji
Dział techniczny
kosiarek do trawy

Dział marketingu
 Kluczowe zasady

2. Menedżerowie grupują stanowiska pracy w wydziały

Departamentalizacja wg klientów lub regionów

Księgowość Meble biurowe

Zaopatrzenie Meble domowe

Meble ogrodowe
Prezes przeds.
handlu meblami
Salony na południu
kraju

Salony na północy
Zbyt
kraju

Salony w centrum
Spedycja
kraju
 Kluczowe zasady

3. Menedżerowie delegują uprawnienia

Proces przekazywania obowiązków i uprawnień w dół drabiny

hierarchicznej organizacji nazywane jest delegowaniem.

Zasady rządzące procesem delegowania:

a) Jedność rozkazodawstwa – dana osoba nie może mieć więcej niż jednego szefa

b) Więź służbowa (liniowa, hierarchiczna) łączy przełożonych i podwładnych od szczytu

organizacji. Każdy wydział jest dowodzony (kierowany) przez jedna osobę, która
otrzymuje nakazy z góry i posiada uprawnienia do wydawania poleceń w dół.

Zalety więzi służbowej – porządek w organizacji, nie omijanie szefa przy komunikacji „w
górę” i „w dół”
Wady więzi służbowej – wydłużony proces komunikacji, izolowanie przełożonych od
wiedzy o tym co rzeczywiście dzieje się na dole
ZATRUDNIANIE
 Kluczowe zasady

1. Menedżerowie zatrudniają personel

2. Menedżerowie prognozują ilość i rodzaj stanowiska

pracy do obsadzenia

3. Menedżerowie rekrutują kandydatów i dokonują

selekcji pracowników

4. Menedżerowie wdrażają, szkolą i doskonalą pracowników

 Kluczowe zasady

1. Menedżerowie zatrudniają personel

Zatrudnianie personelu stanowi kluczowy proces, za pomocą którego

umiejscawia się poszczególne osoby, które będą realizowały misję i plany
organizacji.

Proces ten jest w dużym stopniu poddany regulacjom prawnym.

Dodatkowo wpływają na niego działania związków zawodowych.
 Kluczowe zasady

1. Menedżerowie zatrudniają personel

Proces zatrudniania odnosi się do pozyskiwania, utrzymania i rozwoju zasobów ludzkich.

1. Pozyskiwanie:
a) prognozowanie i planowanie zatrudnienia,
b) analiza i opis pracy,
c) rekrutacja,
d) selekcja,
e) wdrożenie nowego pracownika

2. Utrzymanie:
a) rutynowe administrowanie sprawami płacowymi,
b) ruchy wewnętrzne jak awanse i przeniesienia,
c) nadzór nad bezpieczeństwem i higieną pracy,
d) dodatkowe świadczenia socjalne

3. Rozwój:
a) szkolenia w nowych umiejętnościach,
b) programy doskonalenia kierowniczego i zawodowego,
c) ocena wykonania
 Kluczowe zasady

2. Menedżerowie prognozują ilość i rodzaj stanowiska

pracy do obsadzenia

Planowanie zasobów ludzkich polega na:

a) określeniu przewidywanej ilości i rodzajów stanowisk pracy, które należy obsadzić
b) dokładnym określeniu wymagań stawianych danej pracy
c) opracowaniu systemu wynagrodzeń
 Kluczowe zasady

2. Menedżerowie prognozują ilość i rodzaj stanowiska

pracy do obsadzenia

Przepływ pracowników w ramach organizacji

Wejście Wyjście

na pokrycie dobrowolne
nowych zadań zwolnienia
Nowo
zatrudnieni Załoga
rutynowa śmierć
firmy
wymiana
przejścia na
emeryturę
na pokrycie
nieobecności zwolnienia
dyscyplinarne

dłuższe lub
przymusowe urlopy
powroty
 Kluczowe zasady

3. Menedżerowie rekrutują kandydatów i dokonują

selekcji pracowników

Menedżerowie rekrutują pracowników z dostępnych źródeł, wybierają

odpowiedni personel oraz kierują jego usytuowaniem i przemieszczaniem w
ramach organizacji

Źródła pozyskiwania kandydatów:

1. Referencje od już zatrudnionych pracowników (częste, najlepsze i najtańsze
źródło)
2. Ogłoszenia prasowe
3. Prywatne agencja zatrudnienia (na wyższe szczeble zarzadzania tzw łowcy
głów specjalizują się w rekrutacji najbardziej poszukiwanych specjalistów)
4. Publiczne agencje zatrudnienia (np. urzędy pracy)
5. Instytucje edukacyjne (np. uniwersytety i szkoły wyższe)
 Kluczowe zasady

4. Menedżerowie wdrażają, szkolą i doskonalą pracowników

PRZEBIEG PROCESU ADAPTACJI NOWEGO PRACOWNIKA

KOMPETENCJE

TRENUJĘ OCENA I
DECYZJA

POZNAJĘ
LUDZI

POZNAJĘ
SWOJE
ZADANIA

POZNAJĘ
FIRMĘ

NARZĘDZIA
PRZYGOTOWANIE

zatrudnienie 2 dni 1 tydzień 3 tyg. przed

zakończeniem
adaptacji
 Kluczowe zasady

4. Menedżerowie wdrażają, szkolą i doskonalą

pracowników

Niezależnie jak dobrzy pracownicy zostali zatrudnieni ich wiedza i umiejętności

powinny być analizowane jako podstawa ciągłego doskonalenia.

Ciągłe doskonalenie obejmuje wszystkich pracowników firmy:

- Nowozatrudnieni potrzebują wszechstronnego wprowadzenia do nowego
stanowiska
- Doświadczeni czerpią korzyści ze szkolenia, które pomaga doskonalić
umiejętności i wiedzę
- Programy doskonalenia kadr umożliwiają przyjęcie nowych zadań i
awansowanie w obszarach nowej specjalizacji
KIEROWANIE
 Kluczowe zasady

1. Menedżerowie kierują poprzez motywowanie,

komunikowanie i przywództwo

2. Menedżerowie komunikują poprzez kanały i sieci

3. Menedżerowie wyróżniają potrzeby motywacyjne

4. Menedżerowie motywują poprzez stosowanie

środków zaspokajających potrzeby

5. Menedżerowie przewodzą stosując różne style

 Kluczowe zasady

1. Menedżerowie kierują poprzez motywowanie,

komunikowanie i przywództwo

Funkcje zarządzania:
Komunikowanie to głos kadry zarządzającej, indywidualny lub kolektywny, który mówi
do organizacji, gdy trzeba podjąć działa
Komunikowanie może być ustne lub pisemne, może być wyrażane nawet mową ciała.
Komunikować można informacje i pomysły (idee), instrukcje, nakazy lub polecenia.
Motywacja. Potrzeba danej osoby może dotyczyć pieniędzy, bezpieczeństwa,
przyjaźni, uznania albo udowodnienia swojej wartości w pracy. Zadaniem dla
menedżera jest rozeznanie osobistych potrzeb jego pracowników oraz znalezienie
sposobu, za pomocą którego praca będzie je zaspokajała.
Przywództwo. Ta „nieuchwytna jakość" pozwala menedżerom na uzasadnione
wykorzystywanie władzy nad innymi członkami organizacji. Przywództwo wynika z
osobistych umiejętności przekonywania i wywierania wpływu.
Skuteczni przywódcy potrafią
a) przewidywać zagrożenia i szansę stające przed grupą oraz
b) kreować warunki, które wpłyną na to, by grupa podążyła za koncepcją przywódcy
 Kluczowe zasady

2. Menedżerowie komunikują poprzez kanały i sieci

Skuteczna komunikacja

Aby nasza komunikacja była skuteczna, powinniśmy zwrócić uwagę na trzy

umiejętności:
1. umiejętność mówienia,
2. umiejętność słuchania i
3. opanowanie mowy ciała.
 Kluczowe zasady

2. Menedżerowie komunikują poprzez kanały i sieci

Skuteczna komunikacja
Jak zapamiętujemy ?
 Kluczowe zasady

3. Menedżerowie wyróżniają potrzeby motywacyjne

Aby zrozumieć, co motywuje innych, menedżer musi być wyczulony na

potrzeby i osobiste cele, powodujące ich zachowania.

Motywacja to wewnętrzny stan umysłu i ciała – marzenia, życzenia,

potrzeby i to, czym człowiek jest kierowany - który pobudza daną osobę i
skłania ją do podjęcia działania.
 Kluczowe zasady

3. Menedżerowie wyróżniają potrzeby motywacyjne

Zrozumienie ludzkich zachowań

 Kluczowe zasady

3. Menedżerowie wyróżniają potrzeby motywacyjne

Teorie treści motywacji kadr kierowniczych

Potrzeby wg McClellanda:
1. Potrzeba afiliacji (przynależności) – dotyczy potrzeby do utrzymania kontaktów
społecznych i uzyskania aprobaty ze strony innych
2. Potrzeba władzy – negatywna = dominacja nad innymi
- pozytywna = wywieranie wpływu na działania przyjęte przez
organizację na drodze do jej celów
3. Potrzeba osiągnięć – potrzeba sukcesów, która demonstrowana jest poprzez:
- gotowość przejmowania odpowiedzialności
- pragnienie otrzymywania natychmiastowych i konkretnych informacji na
temat własnych dokonań
- dążenie do osiągania dobrych wyników;

Ograniczana jest poprzez tendencję do stawiania sobie ograniczonych

celów – dzięki czemu ich osiągnięcie staje się realne.
 Kluczowe zasady
4. Menedżerowie motywują poprzez stosowanie
środków zaspokajających potrzeby

Motywowanie oznacza stosowanie środków za pomocą których, każdy

pracownik dąży do osiągnięcia celów spełniających jego osobiste
potrzeby.

Teoria oczekiwań zakłada, że:

1. jednostki dokonują w pracy: pewnego wysiłku,
2. by osiągnąć poziom wykonania,
3. doprowadzający do preferowanych przez nie rezultatów.
 Kluczowe zasady
4. Menedżerowie motywują poprzez stosowanie
środków zaspokajających potrzeby

Instrumentalność – wiara pracownika

Motywowanie w to, że osiągnięcie określonego
poziomu wykonania zadania
doprowadzi do pożądanego wyniku

Wykonanie
• Wysiłek • Wynik pracy
wymagany do • Określony
wykonania poziom
zadania wykonania
zadania
Wysiłek Rezultat

Oczekiwania – wiara pracownika w to,

że wymagany wysiłek pozwoli osiągnąć
określony poziom wykonania zadania
 Kluczowe zasady
5. Menedżerowie przewodzą stosując różne style

Przywództwo kierownicze wyrasta z połączenia wrodzonego talentu i wyuczonej

umiejętności wykorzystywania akceptowanej przez innych władzy i wpływu w
dążeniu do osiągnięć i celów organizacji

Przywództwo jest tym aspektem zarządzania, który pozwala menedżerowi

przekonywać innych, by entuzjastycznie dążyli do określonych celów.
W większej swej części skuteczna władza przywódcza menedżera opiera się na
innych czynnikach aniżeli władza wywodząca się z usankcjonowanych uprawnień.

Najważniejsze z nich to władza ekspercka i władza przypisana.

 Kluczowe zasady
5. Menedżerowie przewodzą stosując różne style

Władza ekspercka związana jest z wiedzą oraz ogólnymi i specjalistycznymi

umiejętnościami menedżera.
Kwalifikacje te powodują wzrost szacunku i chęci do współpracy ze strony własnej grupy
zawodowej i podwładnych.
Ta forma władzy może zostać nabyta i rozwijana.

Władza osobista (odniesiona) jest trudniejsza do uchwycenia. Związana jest z cechami

osób, które przyciągają zwolenników podziwiających je i dążących do związania się z
reprezentującą je osobą.
Ten rodzaj władzy - nazywany czasem „charyzmą" - jest raczej cechą wrodzoną, niż
nabytą i rozwijaną
 Kluczowe zasady
5. Menedżerowie przewodzą stosując różne style

W rezultacie wystąpienia trudności z identyfikowaniem cech wyróżniających

przywódców, badania zostały skierowane na style przywództwa.

Skuteczni przywódcy wybierają działania w ramach pewnej skali, od

(1) punktu, oznaczającego całkowitą koncentrację na szefie, po
(2) punkt, który oznacza całkowitą koncentrację na pracownikach

Styl skoncentrowany na szefie jest określany jako „autokratyczny” natomiast

skoncentrowany na pracownikach, jako „partycypacyjny” (liberalny).
Pomiędzy nimi plasuje „demokratyczny” styl przywództwa
KONTROLA
 Kluczowe zasady

1. Menedżerowie ustalają normy, by kontrolować cykl

zadań

2. Kontrola stosowana jest selektywnie w

strategicznych punktach
 Kluczowe zasady

1. Menedżerowie ustalają normy, by kontrolować cykl

zadań

Kontrolowanie obejmuje monitorowanie postępów i sprawowanie

kontroli.

Kontrola jest funkcją zamykającą cykl zarządzania, łączy organizowanie,

zatrudnianie i kierowanie z planowaniem (celami).

Gdy zaistnieje taka potrzeba, wyzwala również plany i cele, będące w

większej zgodności z zasobami i otoczeniem w którym operuje.
 Kluczowe zasady

1. Menedżerowie ustalają normy, by kontrolować cykl

zadań
Kontrola jest systematycznym wysiłkiem podjętym w celu ustanowienia
norm (standardów) działania, porównania ich z postępami oraz
podejmowania działań korekcyjnych.

3. Porównanie
rzeczywistego poziomu
wykonania zadań z
normami

4. Działania
korekcyjne

1. Wykonywa 2. Dokonywanie
Określenie nie zadań pomiaru poziomu
norm wykonywanych
zadań
 Kluczowe zasady

2. Kontrola stosowana jest selektywnie w

strategicznych punktach

Kontrola jest najbardziej skuteczna i ekonomiczna, gdy jest stosowana selektywnie, w

punktach decydujących o sukcesie lub porażce przedsięwzięcia .

Umiejscowienie kontroli:
a) wstępna (prewencyjna) - przed rozpoczęciem procesu konwersji (np. kontrola jakości
surowca, przegląd funduszy, sprawdzenie stanu urządzeń itp)
b) bieżąca (sterująca) – postępuje wraz z postępem procesu konwersji (kontrola procesu
produkcyjnego, kontrola terminowości działań wg harmonogramu, kontrola jakości
procesu produkcji itp.)
c) ex-post (sprzężenie zwrotne) – w momencie dokonywania porównania i odkrycia
istnienia odchyleń informacja ta jest przekazywana zwrotnie do systemu by można
podjąć działania korekcyjne. Jest to również źródło wskaźników do planowania i
opracowywania procesów na przyszłość.
PODSTAWY
ZARZĄDZANIA I
MARKETINGU

Otrzymacie jeszcze Państwo

cz.2 nt. marketingu

dr Magdalena Bartczak