Plagiarism Detector: v. 1991 - Originality Report 6/26/2022 7:45:08 PM

https://plagiarism-detector.
com 1/21
Plagiarism Detector v. 1991 - Originality Report 6/26/2022 7:45:08 PM
Analyzed document: final dragomir.docx Licensed to: Andreea Popa

Comparison Preset: Rewrite Detected language: Ro
Check type: Internet Check
[tee_and_enc_string] [tee_and_enc_value]
Detailed document body analysis:

Relation chart:
Distribution graph:
Top sources of plagiarism: 4

1% 222 1. http://mariusboita.ro/wp-content/uploads/2019/02/CURS-CCO.pdf
0.4% 60 2. https://www.scrigroup.com/management/CULTURA-ORGANIZATIONALA42725.php
0.4% 59 3. https://evz.ro
Processed resources details: 58 - Ok / 5 - Failed
Important notes:
Wikipedia: Google Books: Ghostwriting services: Anti-cheating:
[not detected] [not detected] [not detected] [not detected]

UACE: UniCode Anti-Cheat Engine report:
1. Status: Analyzer [On] Normalizer [On] character similarity set to [100%]
2. Detected UniCode contamination percent: [0% with limit of: 4%]
3. Document not normalized: percent not reached [5%]
4. All suspicious symbols will be marked in purple color:Abcd...
5. Invisible symbols found: [0]
Assessment recommendation:
No special action is required. Document is Ok.
[uace_abc_stats_header]
[uace_abc_stats_html_table]
Active References (Urls Extracted from the Document):

https://plagiarism-detector.com 2/21
No URLs detected
Excluded Urls:
No URLs detected
Included Urls:
No URLs detected
Detailed document analysis:
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE – BUCUREŞTI FACULTATEA DE RELAȚII ECONOMICE
INTERNAȚIONALE LUCRARE DE LICENŢĂ Coordonator ştiinţific: Absolvent: Prof. univ. dr Ana Maria
MarinoiuGeorge Dragomir Bucureşti 2022 ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE – BUCUREŞTI
FACULTATEA DE RELAȚII ECONOMICE INTERNAȚIONALE Influența riscului cultural asupra deciziei
de internaționalizare Coordonator ştiinţific: Absolvent: Conf. Univ. Dr. Ana Maria MarinoiuGeorge
Dragomir Bucureşti 2022 CUPRINS IPOTEZA CERCETĂRII: Influența riscului cultural asupra deciziei
de internaționalizare CAPITOLUL I: Identificarea teoretică conceptului de risc cultural 1.1. Modelul
Uppsala...................................................................................................... 1.2. Noțiunea de ,,risc
cultural”..................................................................................... CAPITOLUL II: Aplicarea
conceptelor teoretice cu privire la selectarea și implementarea pe o nouă piață a unei companii
românești tinand cont de riscul cultural 2.1. Selectarea unei companii romanesti care dorește sa
patrunda pe o piata din Uniunea Europeană (analiza SWOT). Lanțul de restaurante
Spartan………………….. 2.2. Selectarea
Plagiarism detected: 0.26% http://mariusboita.ro/wp-content/uploads/2019/… + 3 id: 1
dinresources!
punct de vedere cultural a 4 tari din UE. Prezentarea aspectelor culturale legate de fiecare
țară în parte și analiza acestora; tipologia riscului cultural în UE….. 2.3. Identificarea tării optime
din punct de vedere
risc cultural pentru extindere……… 2.3.1. Prezentarea teoretică a analizei Hofstede in cateva
cuvinte 2.3.2. Prezentarea teoretică a analizei Hofstede pentru țările prezentate în subcapitolul
anterior……………………………………………..................................... 2.3.3. Selectarea optimă și
motivarea alegerii…………………………………. 2.3.4. Descriere
indici........................................................................................... 2.3.5. Selectarea optimă și
motivarea alegerii...................................................... CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI BIBLIOGRAFIE
ANEXE IPOTEZA CERCETĂRII: Influența riscului cultural asupra deciziei de internaționalizare
Concurența crescută, piețele interne saturate sau expansiunea pieței au motivat puternic firmele
să se internaționalizeze. Indiferent de natura expansiunii, toate firmele sunt afectate de
diferențele culturale. Prin intermediul acestei lucrări am încercat să arăt faptul că procesul de
internaționalizare a firmelor are tendința să înceapă în țări care sunt asemănătoare
Plagiarism detected: 0.19% http://mariusboita.ro/wp-content/uploads/2019/… id: 2
din punct de vedere cultural. Pe de alta parte, atunci când companiile iau decizia de a-și
internaționaliza activitățile, una dintre primele provocări cu care se confruntă
este pe ce piață offshore sa patrunda. Firmele încearcă să aibă performanțe mai bune pe piețele
externe care sunt asemănătoare cu cea națională, deoarece este mai ușor de înțeles și de
adaptat la piețele care sunt apropiate cultural, astfel incat, cu cât diferența dintre piețe este mai
mare, cu atât va fi mai greu să obțină informații, să asimileze cunoștințe despre piața externă în
cauză. Scopul principal al acestei lucrări este de a oferi o înțelegere mai profundă și de a crește
gradul de conștientizare a diferențelor culturale și a modului în care acestea afectează procesul
de internaționalizare al unei companii, prin cercetarea diferitelor țări din cadrul Uniunii Europene
dar și prin analiza unei companii românești ce dorește sa patrunda pe o piata din Uniunea
Europeană. (analiza SWOT ce se regaseste prezentată în capitolul II al lucrării). Globalizarea,
evoluția mediului tehnologic, dezvoltarea tehnologiilor de comunicare și virtualizarea economiei
sunt factori externi care încurajează companiile să facă internaționale activitățile. Acest fenomen
devine din ce în ce mai des întâlnit, iar multe companii își propun să își internaționalizeze
activitățile pentru a obține un avantaj competitiv sau pur și simplu a-și crește cota de piață.
Printre acele afaceri care au adoptat o abordare globală a pieței, putem identifica companii care
s-au internaționalizat de la început și altele care au urmat acest proces la ani de la înființare.
Drept urmare, aceste companii internaționale vizează din ce în ce mai multe piețe și se stabilesc
în mai multe țări pentru a cumpăra sau a vinde produse care le pot ajuta să-și depășească
concurenții. Operând în locații îndepărtate, companiile și echipele lor de management trebuie să
facă față diferențelor culturale care le pot afecta procesul de internaționalizare și, prin urmare,
pot afecta compania în multe feluri. După cum am menționat mai sus, diverși factori externi pot
facilita și încuraja companiile să își internaționalizeze activitățile. Cu toate acestea, acești factori
externi au efecte diferite asupra modului în care companiile își continuă procesul de
internaționalizare și a strategiilor pe care le vor implementa în această expansiune externă. Prin
urmare, mulți cercetători au investigat diferite moduri de internaționalizare, iar în literatură sunt
recunoscute în prezent două tipuri de procese de internaționalizare. (Janosik, Robert J, 1987)
Primul care este luat în considerare în literatură este modelul de etapă), care poate încorpora
Teoria ciclului de viață al produsului și Modelul de internaționalizare Uppsala. Acest tip de
abordare dezvăluie faptul că întreprinderile vor desfășura un proces progresiv și vor urma pași
bine definiți și concreți către internaționalizarea lor. Al doilea model, și anume modelul global,
evidențiază procesul de internaționalizare al firmelor care își vor internaționaliza activitățile
foarte curând după înființare și își vor dezvolta afacerile de export și/sau de aprovizionare în
diferite țări simultan. Acest tip de companie este definit ca:
Quotes detected: 0.16% id: 3
„organizație comercială care, de la înființare, încearcă să obțină un avantaj competitiv

semnificativ din utilizarea resurselor și vânzarea rezultatelor în mai multe țări”.
(Welch, C.L. & Welch, L.S., 2009) Diferențele culturale dintre țări și regiuni ale lumii au constituit
subiectul multor studii și uneori în legătură cu internaționalizarea firmelor. Astfel, cercetătorii au
precizat că companiile vor trebui să facă față diferențelor culturale, care vor afecta mai mult sau
mai puțin procesul de internaționalizare a firmelor în ceea ce privește țările de stabilire. De fapt,
acesta este un factor pe care companiile trebuie să îl ia în considerare înainte de a se stabili într-
o țară străină. Studiile referitoare la diferențele culturale folosesc în general metode diferite care
pot caracteriza sau măsura diferențele dintre mai multe țări. Diferențele de mentalitate și
culturale dintre țări afectează procesul de internaționalizare a unei companii și influențează
intrarea acesteia pe noi piețe externe. Companiile care își stabilesc activitățile în mai multe țări
din lume sau care își propun să pătrundă pe piețele internaționale sunt din ce în ce mai
numeroase. În zilele noastre este clar că diferențele culturale sunt un factor de sine stătător de
luat în considerare atunci când se stabilesc activități într-o țară străină. De fapt, o firmă trebuie
să se asigure că produsul său, planul său de marketing, tehnicile sale de management și regulile
sale sunt aplicabile în țara străină vizată. Apoi, este evident că afacerile trebuie să-și dezvolte
anumite abilități pentru a se adapta la diferite culturi, valori, norme sau din nou la diferite
procese. Astfel, diferențele culturale apar ca o întreagă componentă a procesului de
internaționalizare. Prin intermediul cercetării, am observat faptul că procesul de
internaționalizare a firmelor este un concept amplu care a constituit subiectul multor studii
efectuate de diferiți cercetători. Toate aceste cercetări au dus la diferite teorii și procese de
internaționalizare a firmelor. Unele dintre aceste teorii au rămas aceleași până astăzi, în timp ce
altele au evoluat. Ca prim reper în analiza internaționalizării firmelor, Dunning (1977) a elaborat
un prim model care explică activitățile internaționale ale companiilor. În această perioadă,
primele studii au explicat internaționalizarea companiilor prin perspectiva economică care ar
putea fi detectată de manageri sau antreprenori de pe piețele externe. Modelul electric de
internaționalizare, cunoscut și sub denumirea de model de rețea. este cel elaborat de Dunning
(1977). Teoria electrică a producției internaționale a fost folosită timp de mulți ani ca un cadru de
analiză pentru a explica activitățile străine și investițiile străine directe ale firmelor, dar
bineinteles ca a suferit modificări ulterioare. Mai târziu, în anii șaptezeci, un nou model de proces
de internaționalizare a fost dezvoltat pentru a explica internaționalizarea companiilor. În acest
moment, în literatura de specialitate se recunoaște că internaționalizarea companiilor a fost
urmărită în diferiți pași și, prin urmare, acest proces a urmat o dezvoltare graduală. Această
modalitate de internaționalizare a companiilor este și astăzi recunoscută ca abordare de scenă,
teoria fiind aceea ca companiile își vor urmări internaționalizarea urmărind evoluția și fazele
ciclului de viață al unui produs. Cercetătorii au fost de asemenea de acord cu faptul ca înființarea
de companii într-o țară străină poate include diferențele culturale dintre țări iar acest element
poate sa fecteze aceasta expansiune. Dacă ne raportăm la cercetări desfășurate după anii 2000,
literatura internațională s-a concentrat mult pe internaționalizarea rapidă și a propus ascensiunea
unei abordări globale. Abordarea globală poate include companiile
„născute la nivel mondial”,

definite ca fiind companii mici, orientate spre tehnologie. Astfel, literatura internațională s-a
concentrat mult pe internaționalizarea rapidă și a propus ascensiunea unei abordări globale a
companiilor care operează pe piețele internaționale încă din primele zile a infintarii lor. (Lewis,
R.D. 2012). În capitolul I al lucrării am ales sa prezint noțiunea de risc cultural, pornind de la
afirmația lui (Hofstede, 1980) care exprimă ca riscul cultural este ,,programarea colectivă a minții
care distinge membrii unui grup sau o categorie de oameni de alta.” Capitolul II este alcatuit din
selectarea din punct de vedere cultural a 4 țări din UE, prezentarea aspectelor culturale legate de
fiecare țară în parte și analiza acestora și tipologia riscului cultural în UE. Am ales aceste 4 țări
din perspectiva popularității pe care o reprezinta in randul expatilor. Am realizat aceasta analiza
prin metoda Hofstede. În urma analizelor efectuate în studiul de caz, am concluzionat faptul ca
din punct de vedere economic și cultural, Spania reprezintă cea mai bună alegere dintre țările
prezentate, concluzie ce se regăsește detaliată în finalul lucrării. CAPITOLUL I: Identificarea
teoretică conceptului de risc cultural 1.1. Modelul Uppsala Riscul cultural se referă la potențialul
că operațiunile unei companii într-o țară să întâmpine dificultăți din cauza diferențelor de limbă,
obiceiuri, norme și preferințe. Istoria afacerilor este plină de exemple colorate de diferențe
culturale care subminează companiile. (Academia de Studii Economice din Bucureşti, 2014, pag.
8) Riscul cultural este cheia pentru alinierea tuturor fronturilor unei companii în funcție de
obiectivele sale strategice. În lumea afacerilor, schimbările apar într-un ritm amețitor. Aceste
mișcări dinamice și imprevizibile produc consecințe bruște și neașteptate. Într-adevăr, un risc
poate apărea într-unul dintre acele momente și poate provoca diferite niveluri de impact,
combinându-se cu altele și generând amenințări mai mari. Astfel, este important să avem o
cultură a riscului care să ne permită să raportăm, să escaladăm și să luăm măsuri cu privire la
eventualele daune sau să profităm de oportunități. Desigur, un risc nu se referă doar la pericol.
De asemenea, poate oferi o oportunitate de a optimiza zonele vulnerabile și de a îmbunătăți
fronturile sau inițiativele companiei. (Hillson, D. A. 2002, p. 58) Definiția riscului cultural include
valorile, credințele, atitudinile și cunoștințele cu privire la risc deținute în cadrul unei companii,
atât publice, cât și private, pentru profit sau nu. Cercetând aceasta tema, am descoperit o
comparație ce exemplifica definitia riscului cultural: scufundarea Titanicului servește drept
exemplu pentru a defini ce ar trebui să fie o bună cultură a riscului și modul în care lipsa acesteia
ar putea duce la căderea unei întregi organizații. Deși la prima vedere un aisberg părea să fi fost
responsabil pentru scufundarea Titanicului, o serie de evenimente anterioare dezvăluie modul în
care lipsa unei culturi a riscului în interiorul navei a provocat dezastrul. În primul rând, a existat
credința că Titanicul este indestructibil. Acest lucru a redus rigurozitatea măsurilor de securitate
și inspecție. Prin urmare, barca a pornit cu probleme structurale și cu o viteză nesigură pentru
navigarea în marea liberă. Mai mult de atat, căpitanul navei ignorase alertele de aisberg pe drum.
Dacă ar fi fost instituită o cultură adecvată a riscului, membrii echipajului ar fi avut o poziție clară
asupra riscurilor considerate acceptabile sau inacceptabile, adică ar fi fost definit un nivel de
pentru riscul la care supun pasagerii dar și membri echipajului. . Pe baza acesteia, ar fi luat
măsurile necesare pentru a evita coliziunea cu aisbergul. Cu toate acestea, întrucât nu exista o
cultură a riscului la toate nivelurile organizației, metodele de luare a deciziilor ale căpitanului nu
au fost puse la îndoială și alertele relevante nu au fost emise la timp. În acest sens, dacă
Titanicul ar fi avut reguli, atitudini colective față de risc și o conștientizare organizațională care să
permită gestionarea corectă a acestuia, impactul evenimentelor ar fi fost redus. Figura 1: Iceberg
cultural (sursa imagine: https://culturaldiversitymoisesl.wordpress.com/2020/09/24/the-cultural-
iceberg-netherlands/ link accesat la data de 28 mai 2022) Icebergurile ating vârful peste apă,
dezvăluind doar o mică parte din masa lor totală. Cultura este similară prin aceea că oamenii văd
la început doar o mică parte din cultura unei persoane bazată pe lucruri precum îmbrăcăminte,
aspect, vorbire, îngrijire, ritualuri de salut, muzică, arte sau dansuri. Cu toate acestea, aceste
observații cuprind doar o fracțiune din cultura unei persoane. La fel ca în cazul unui iceberg fizic,
un aisberg cultural conține caracteristici esențiale sub suprafață. Modelul Uppsala al proceselor de
internaționalizare a fost publicat pentru prima dată într-o revista academică internațională în anul
1977, iar de atunci, acesta a fost revizuit de mai multe ori. (Vahlne și Johanson, 2014, pag. 18) În
primul articol al Modelului Uppsala, s-a susținut că companiile au intrat pe noi piețe cu un nivel
scăzut de angajament (de exemplu exportarea prin agent, înființarea unei filiale de vânzări și
lansarea unei unități de producție). Pe măsură ce cunoștințele lor despre piață creșteau, vor fi
urmau sa fie investite mai multe resurse. Prezența crescută urma să ducă înapoi la o creștere a
cunoștințelor. Modelul Uppsala al proceselor de internaționalizare constă din patru etape, care
explică modul în care percepția învățării și oportunității afectează mediul actual. Relația circulară
dintre concepte afirmă că procesul nu are un început sau un sfârșit. Modelul distinge între
variabilele de stare și de schimbare iar fiecare este împărțit în două aspecte. 1.2. Noțiunea de
,,risc cultural” Termenul
„cultură”
este folosit pe scară largă într-o varietate de sensuri. În limbajul comun are două domenii
principale de aplicare. Prima se referă la expresii ale civilizației, de exemplu în artă, muzică, film,
poezie, dramă, dans, modă, arhitectură etc. Un al doilea grup de utilizări se referă la creșterea în
lumea naturală. Acest lucru se vede în cuvintele compuse
„-cultură”
precum agricultură, horticultură, viticultură, silvicultură etc. Când sunt aplicate în general la
modul în care oamenii relaționează împreună în sistemele sociale, definițiile culturii devin mai
tehnice iar detaliate și mai specifice. Exemple de la teoreticieni de top din domeniul culturii
organizaționale includ următoarele definiții:
„...programarea colectivă a minții care distinge membrii unui grup sau o categorie de oameni de
alta.”
(Hofstede, 1980)
„... un model de ipoteze de bază comune pe care grupul le-a învățat în timp ce și-a rezolvat
problemele de adaptare externă și integrare internă, care a funcționat suficient de bine pentru a
fi considerat valid și este transmis noilor membri ca modalitate corectă de a percepe, gândi și
coreleaza cu felul în care simt lucrurile în legătură cu acele probleme.”
(Schein, 1985)
„...setul de înțelegeri importante (adesea nedeclarate) pe care membrii unei comunități le

împărtășesc în comun.”
(Sathe, 1985)
„... modelul de credințe, valori și modalități învățate pentru a face față experienței, lucruri care
s-au dezvoltat pe parcursul istoriei unei organizații și care tind să se manifeste în aranjamentele
sale materiale și în comportamentele membrilor săi.”
(Maro, 1995) Toate aceste definiții subliniază natura internă a culturii, folosind cuvinte precum
minte, presupuneri, înțelegeri, credințe, valori. De asemenea, ei descriu cultura ca pe ceva
împărtășit între un grup de oameni. În mod clar, o întreagă organizație este un astfel de grup, dar
de obicei cuprinde și un număr de grupuri subsidiare, fiecare având propria identitate și scop
(departamente, funcții, echipe de proiect etc.). Ca rezultat, este posibil ca grupurile din cadrul
unei organizații să dezvolte și să-și afișeze propria cultură distinctă, reflectând indivizii din cadrul
grupului, precum și provocările și constrângerile specifice legate de scopul și performanța
grupului. Este posibil ca cultura existentă în cadrul grupurilor de nivel inferior să difere
semnificativ de cultura generală a organizației mai largi, deși este probabil să existe o influență
de sus în jos. Aceasta înseamnă că dezvoltarea unei culturi adecvate nu se limitează la
conducerea superioară a unei organizații, ci trebuie abordată și comunicată la toate nivelurile,
conducând la o cultură aliniată și coerentă în întreaga organizație. Natura internă a culturii
introduce probleme reale dacă o organizație dorește să îmbunătățească sau să schimbe orice
aspect al culturii sale, inclusiv cultura riscului. Pentru a înțelege cum ar putea fi abordat acest
lucru, trebuie mai întâi să înțelegem de unde vine cultura. Principiile de bază pot fi explicate
folosind un model A-B-C simplu, bazat pe următoarele definiții: Atitudinea este
„poziția aleasă adoptată de un individ sau de un grup în raport cu o situație dată, influențată de
percepție”
(Hillson & Murray-Webster, 2007) Comportamentul (din engleză ,,behaviour”) cuprinde acțiuni
externe observabile, inclusiv decizii, procese, comunicări etc. Cultura este reprezentată de
„valorile, credințele, cunoștințele și înțelegerea, împărtășite de un grup de oameni cu un scop

comun”
Este important de reținut că singurul element observabil din modelul A-B-C este comportamentul,
deoarece atât Atitudinea, cât și Cultura sunt interne și invizibile. Ca urmare, putem evalua natura
culturii doar prin observarea comportamentelor externe pe care le produce. O caracteristică cheie
a modelului A-B-C este bucla de feedback înapoi de la Cultură la Atitudine și Comportament.
Acest lucru ilustrează faptul că cultura nu este statică: cultura este formată din comportament,
care la rândul său este modelat de atitudine, dar și cultura influențează atitudinile și
comportamentele actuale și viitoare. Este important să se facă distincția între cultură și inputurile
și rezultatele sale, dar modelul A-B-C sugerează că atitudinile și comportamentele sunt ambele
intrări ale culturii și sunt, de asemenea, ambele rezultate ale acesteia. Acest set de
interdependențe ciclice între atitudini, comportamente și cultură permite dezvoltarea buclelor de
feedback. Acestea pot fie să creeze un cerc vicios, în care atitudinile slabe duc la comportamente
nepotrivite și pot construi o cultură negativă, care, la rândul său, întărește atitudinile și
comportamentele greșite. Alternativ, bucla poate acționa ca un ciclu virtuos, cu atitudini bune
producând comportamente adecvate și o cultură pozitivă, care acționează pentru a întări
atitudinile corecte și a încuraja comportamentele bune. Dezvoltarea și menținerea unei culturi
puternice și pozitive a riscului este importantă din mai multe motive, inclusiv influența acesteia
asupra conformității, performanței organizaționale și eficacității managementului riscului. Atât la
nivel organizațional, cât și la niveluri inferioare (cum ar fi la nivel de diviziune sau de proiect),
cultura riscului afectează managementul riscului în următoarele moduri (Hillson & Murray-
Webster, 2007): Cultura riscului afectează apetitul pentru risc, inclusiv deciziile strategice și
tactice cu privire la riscul de asumat într-o serie de situații și situații. Cultura riscului influențează
atitudinile față de risc, modelând modul în care indivizii și grupurile se poziționează față de risc în
situații care sunt percepute ca riscante și importante. Cultura riscului informează stabilirea
obiectivelor și strategiilor, deoarece factorii de decizie cheie caută să determine cursul optim într-
un mediu și context incert. Cultura riscului determină capacitatea de a
„asuma riscurile potrivite în siguranță”,

deoarece influențează eficacitatea politicilor, procedurilor și practicilor de risc. Cultura riscului
poate preveni apariția unor comportamente greșite de toleranță, care pot apărea atunci când
liderii trimit mesaje inconsecvente la nivelul riscului acceptabil. Stabilirea culturii riscului direct
de la vârful sau necesită o declarație clară de intenție din partea liderilor organizației, care să
prezinte viziunea și politica lor pentru managementul riscului, descriindu-și valorile și convingerile
despre risc și explicând abordarea pe care intenționează să o adopte pentru a exploata. Cultura
de risc dorită ar trebui să fie comunicată în mod activ întregului personal, astfel încât nimeni să
nu aibă nicio îndoială cu privire la modul în care riscul va fi abordat în cadrul organizației, iar
comportamentul adecvat legat de risc este promovat și încurajat în mod activ. O a doua opțiune
este de a permite riscului cultural să apară în mod natural. Această abordare se concentrează pe
punerea în aplicare a tuturor elementelor practice în cadrul organizației pentru a permite ca
riscul să fie gestionat corespunzător, cu oameni buni, procese și infrastructură. Pe măsură ce
oamenii din organizație pun în practică managementul riscurilor în cadrul activităților lor de
rutină, ei vor începe să se confrunte cu mai puține probleme și beneficii sporite. Pe măsură ce
văd că managementul riscului funcționează pentru ei, oamenii vor recunoaște importanța
gestionării riscului. Credința lor în valoarea managementului riscului va întări comportamentul
corect. Se creează un ciclu pozitiv în care acționarea corectă față de risc creează o cultură a
riscului puternică și, la rândul său, încurajează comportamentul corect legat de risc. Atât
abordările de sus în jos, cât și de jos în sus pentru dezvoltarea activității culturii riscului, și o
organizație ar putea adopta oricare dintre abordările: să se ocupe mai întâi de cultura riscului sau
să permită apariția culturii riscului. Ambele au puncte tari și puncte slabe, iar managementul ar
trebui să analizeze cu atenție care abordare ar funcționa cel mai bine în contextul lor
organizațional particular sau dacă să adopte o combinație a ambelor pentru a încuraja cultura
optimă a riscului. Descrierea caracteristicilor tipului de cultură a riscului (Daniela Elena Ștefănel,
pag. 12, 2006) Ton consistent cu privire la asumarea riscurilor Angajamentul față de principiile și
practicile etice Acceptarea largă a importanței gestionării riscului Informațiile despre riscuri
transparente și oportune Raportarea riscurilor și denunțarea sunt încurajate Învățare activă de la
riscurile afectate Comportamente de asumare de riscuri recompensate sau provocate Abilitățile
de management al riscului sunt apreciate, încurajate și dezvoltate Funcția de gestionare a
riscurilor cu resurse adecvate CAPITOLUL II: Aplicarea conceptelor teoretice cu privire la
selectarea și implementarea pe o nouă piață a unei companii românești tinand cont de riscul
cultural 2.1. Selectarea unei companii romanesti care dorește sa patrunda pe o piata din Uniunea
Europeană (analiza SWOT). Lanțul de restaurante Spartan Analiza SWOT este o tehnică dezvoltată
la Stanford în anii 1970, folosită frecvent în planificarea strategică. SWOT este un acronim pentru
punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările și este o metodă de planificare
structurată care evaluează cele patru elemente ale unei organizații, unui proiect sau al unei
aventuri de afaceri. O analiză SWOT este un cadru simplu, dar puternic, pentru valorificarea
punctelor forte ale organizației, îmbunătățirea punctelor slabe, minimizarea amenințărilor și
maximizarea oportunităților. (Mohammad Arabzad, S., 2012, pag. 607-612) Analiza SWOT este o
tehnică folosită pentru a identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările
pentru o afacere sau chiar pentru un anumit proiect. Este cel mai larg utilizat de organizații – de
la întreprinderile mici și non-profit până la întreprinderile mari – dar o analiză SWOT poate fi
folosită și în scopuri personale. Deși simplă, o analiză SWOT este un instrument puternic pentru a
ajuta companiile să identifice oportunități competitive de îmbunătățire. Îi ajută să
îmbunătățească echipa și afacerea, rămânând în același timp înaintea tendințelor pieței. Punctele
forte în SWOT se referă la inițiative interne care au performanțe bune. Punctele slabe ale SWOT
se referă la inițiative interne care au performanțe slabe. Oportunitățile în SWOT rezultă din
punctele forte și punctele slabe existente, împreună cu orice inițiative externe care vor pune
compania într-o poziție competitivă mai puternică. Amenințările din SWOT sunt zone cu
potențialul de a cauza probleme. Organizația poate efectua o analiză SWOT pentru fiecare dintre
produsele, serviciile și piețele sale atunci când decide cea mai bună modalitate de a obține o
creștere viitoare. Aprecierea punctelor forte, studierea oportunităților, identificarea punctelor
slabe și identificarea amenințărilor este o modalitate prudentă de a porni start-up-urile în direcția
corectă. Restaurantul Spartan este unul dintre cele mai mari lanțuri de restaurante fast-food din
România cu produse pe bază de carne prăjită, vânzând cu prioritate gyros și souvlaki. În
septembrie 2021, Spartan Restaurant deținea 66 de restaurante în România, în 41 de orașe,
alături de companii francizate. În lanțul Spartan există 3 tipuri de restaurante: food court, street și
Drive Thru. (sursa: www.wall-street.ro link accesat la data de 28 mai 2022) Reprezentanții
restaurantului au declarat pentru Ziarul Financiar în anul 2015 faptul ca ,,Spartan nu este un
concept 100% grecesc, ci are propria filozofie şi versiune în ceea ce priveşte pregătirea
proaspătă a preparatelor
“. De asemenea, aceștia informeaza ca ,,Taxa de franciză este de 10.000 de euro, durata

contractului de franciză fiind de 5 ani de zile. Acesteia i se adaugă o redevenţă lunară de 3% şi o
contribuţie lunară la bugetul de marketing de 1% din încasări.”
Primul restaurant Spartan a fost inaugurat în Iulius Mall Suceava în august 2012. Succesul său a
contribuit la deschiderea unei noi locații în Uvertura Mall Botoșani, iar în 2014 au fost deschise
publicului locații în franciză în Timișoara, București și în principalele orașe În 2019, Spartan
Restaurant a intrat în atenția publicului, în urma acțiunilor desfășurate de proprietarul rețelei de
restaurante Spartan (Stefan Mandachi), a manifestului
„România vrea autostrăzi”.

În rețeaua de restaurante au fost distribuite 3 milioane de postere și 3 milioane de șervețele cu
mesajul manifest. Mandachi a provocat antreprenorii și oamenii din România, în general, să se
alăture protestului său. De asemenea, a provocat și alți antreprenori să facă același lucru și mulți
i-au acceptat provocarea. Printre aceștia, Viorel Catarama, proprietarul producătorului și
retailerului de mobilă Elvila, Alin Burcea, proprietarul touroperatorului Paralela 45, Voicu Oprean,
proprietarul producătorului de software AROBS, și fondatorii aplicației de plăți online Pago. Chiar
și unele companii străine s-au alăturat inițiativei, cum ar fi retailerul danez de mobilă JYSK.
Rețeaua Spartan oferă posibilitatea de a dezvolta o afacere în franciză, oferind toate informațiile
și procedurile necesare deschiderii propriului restaurant. Dintr-un total de 66 de restaurante, 40
sunt deținute de francizați. Fondatorul lanțului românesc de fast-food Spartan, Stefan Mandachi,
este în negocieri pentru lansarea francizei în Dubai și Abu Dhabi și caută parteneri pentru
deschiderea a două unități la Viena, pe lângă cele 12 noi unități care urmează să fie lansate anul
acesta pe plan local. Figura 2: Lantul de restaurante Spartan Noile unități care vor fi adăugate
rețelei locale se vor deschide în locații exterioare pentru a evita eventualele restricții care ar
putea fi impuse în viitor în funcție de situația epidemiologică. Înainte de pandemia de COVID,
Spartan a negociat deschiderea propriilor locații în Țările de Jos, Regatul Unit, Italia, Ungaria și
Austria și a semnat precontracte pentru acestea, dar a suspendat planurile de extindere din
cauza crizei. Mandachi încă estimează că potențialul unei afaceri sub francize Spartan este
semnificativ.
"De exemplu, în Austria, la Viena, avem două locații de top. Investiția ar fi între 150.000 și
200.000 EUR pentru un restaurant spartan",
explică el. (sursa: www.wall-street.ro link accesat la data de 2 mai 2022) În prezent, el negociază
lansarea francizei în Dubai și Abu Dhabi, unde legea impune plata unei singure taxe, și asta într-o
sumă relativ mică de 5%. Rețeaua - cu 62 de restaurante, dintre care 30 în franciză - este al
treilea jucător de pe piața locală de restaurante, după McDonald's și KFC, precum și cel mai mare
restaurant grecesc din Europa de Est. Datele pentru analiza SWOT au fost preluate de pe site-ul
oficial al restaurantului Spartan. ANALIZA SWOT A RESTAURANTULUI SPARTAN (surse: www.wall-
stree.ro, www.spartan.ro, www.impact.ro link-uri accesate la data de 2 iunie 2022) Puncte forte:
strategie de marketing eficienta: proprietarul lantului de restaurante Spartan a adoptat o
strategie de marketing eficienta, prin reclame radio si TV, dar si prin bannere amplasate in
diverse puncte cheie ale oraselor in care restaurantul este prezent. (sursa: www.impact.ro link
accesat la data de 2 iunie 2022) gama largă de produse calitative in meniu- meniul contine o
gama variată de opțiuni, de la produse grecesti pe baza de carne, la salate, pizza si burgeri.
(sursa: www.impact.ro link accesat la data de 2 iunie 2022) raport pret/calitate favorabil -
prețurile nu depășesc media pietei (sursa: www.spartan.ro link accesat la data de 2 iunie 2022)
imagine foarte buna pe piața- proprietarul lantului de restaurante Spartan a reușit sa
construiască o imagine buna a brandului, folosind campanii și promoții dar și arătând satisfactia
consumatorilor sursa: www.spartan.ro link accesat la data de 2 iunie 2022 prezenta la scara largă
în centre comerciale Puncte slabe: suprasolicitarea personalului din cauza volumului mare de
munca: restaurantele sunt plasate strict in centre comerciale ce ating un volum mare de clienți la
orele de varf sau in sezonul ploios/rece. (sursa: www.mediafax.ro link accesat la data de 2 iunie
2022) imposibilitatea de a prelua comenzi mari: deoarece spațiul unui restaurant este tipic celui
de fast-food, bucataria nu este foarte mare si nu permite preluarea de comenzi semnificative
(sursa: www.mediafaxro link accesat la data de 2 iunie 2022) capacitate insuficienta de servire la
orele aglomerate (sursa: www.mediafax.ro link accesat la data de 2 iunie 2022) timp mare de
așteptare: se datoreaza orelor de varf (sursa: www.mediafax.ro link accesat la data de 2 iunie
2022) zgomot prezent în zonele în care se poate servi masa: deoarece restaurantele sunt
prezente doar în centre comerciale, spațiul de servire a mesei este comun cu cel al celorlalte
restaurante, astfel încât zgomotul poate fi un dezavantaj. (sursa: www.mediafax.ro link accesat la
data de 2 iunie 2022) Oportunități: achiziționarea de franciza- conform reprezentanților, taxa de
franciză este de 10.000 de euro, durata contractului de franciză fiind de 5 ani de zile. Acesteia i
se adaugă o redevenţă lunară de 3% şi o contribuţie lunară la bugetul de marketing de 1% din
încasări (sursa: https://romania.fandom.com/wiki/Spartan_Restaurant link accesat la data de 2
iunie 2022) utilizarea largă a internetului pentru promovare- campanii de marketing digitale
(sursa: https://romania.fandom.com/wiki/Spartan_Restaurant link accesat la data de 2 iunie 2022)
meniu vegetarian: meniul contine salate si pizza, destinate vegetarienilor (sursa:
https://romania.fandom.com/wiki/Spartan_Restaurant link accesat la data de 2 iunie 2022)
meniuri disponibile in mai multe variante pentru a satisface nevoile consumatorilor (sursa:
https://romania.fandom.com/wiki/Spartan_Restaurant link accesat la data de 2 iunie 2022)
Amenințări: extinderea în aceeași zona a unor lanțuri de restaurante internaționale cu renume:
deoarece restaurantele sunt amplasate în centre comerciale, exista riscul ca alte restaurante
internaționale să se alature in acelasi spatiu (sursa: www.bursa.ro link accesat la data de 2 iunie
2022) deschiderea unor restaurante cu specific similar și prețuri mai mici: pătrunderea pe piata a
unor restaurante cu specific similar și prețuri mai mici poate reprezenta un pericol, motiv pentru
care satisfactia clientilor trebuie sa ramana întotdeauna la cele mai inalte standarde (sursa:
www.bursa.ro link accesat la data de 2 iunie 2022) scumpirile intervenite în urma Pandemiei:
Pandemia Covid 19 a afectat industria Horeca iar modificarea de prețuri poate duce la pierderea
unor consumatori (sursa: www.bursa.ro link accesat la data de 2 iunie 2022) 2.2. Selectarea
Plagiarism detected: 0.17% http://mariusboita.ro/wp-content/uploads/2019/… + 3 id: 17
dinresources!
punct de vedere cultural a 4 țări din UE. În acest subcapitol am ales sa prezint cinci țări din
punct de vedere cultural,
incluzând aspecte culturale legate de fiecare țară în parte. Am ales aceste tari deoarece consider
ca exista asemanari dar și deosebiri între acestea si pentru ca reprezinta tari care, de-a lungul
timpului, au reprezentat o opțiune pentru romanii ce au ales sa locuiasca în străinătate. Franța:
am ales aceasta tara deoarece reprezinta una din tarile ce contine un numar mare de străini
veniți aici în scopul muncii, fiind inclusiv o opțiune pentru mulți români. Franța a amenajat de
mult timp un covor de bun venit firmelor internaționale care doresc să-și dezvolte afacerea. Cu
toate acestea, obișnuirea cu obiceiurile de lucru franceze poate fi dificilă, iar conștientizarea
interculturală este esențială. Astăzi, aproximativ 120.000 de cetățeni născuți români locuiesc în
Franța și există un număr necunoscut de cetățeni francezi cu ascendență română. Graficul
următor arată distribuția numărului de imigranți români care locuiesc în Franța în 2018, pe grupe
de vârstă. În total, Franța a primit în acel an aproape 126.600 de români expatriați pe teritoriul
său. Am ales acest an deoarece anii următori au fost afectați de pandemia Covid 19. (sursa:
//www.consilium.europa.eu › covid-19-economy link accesat la data de 26 mai 2022) Sub 15
ani15-24 ani25-54 ani55 și 55Total Franța are o istorie de a primi firme internaționale care doresc
să-și dezvolte afacerile și această abordare a continuat de când președintele prietenos cu
afacerile, Emmanuel Macron, a venit la putere în 2017. În ianuarie 2019, la summitul
„Alege Franța”,
guvernul și-a reiterat dorința de a promova atractivitatea Franței și de a încuraja investițiile
străine.
„La French Tech”

– scena startup-urilor din Franța – a fost înființată, reunind investitori, startup-uri, factori de
decizie politică și constructori comunitari, cu misiunea de a face Franța
„unul dintre cele mai bune locuri din lume pentru a lansa și a dezvolta companii globale”
. Cu toate acestea, intrarea pe piața franceză nu este lipsită de provocări. Obișnuirea cu
obiceiurile de lucru franceze poate fi dificilă, iar conștientizarea interculturală este esențială. 1.
Brexit și comerțul transfrontalier În cursa dintre orașele europene pentru a beneficia de
potențialele relocari din cauza Brexit-ului, Franța a intensificat clar. Guvernul francez s-a
concentrat din ce în ce mai mult pe reduceri de impozite pe corporații, pe relaxarea legislației
muncii și pe un impuls de impact
„Alege Franța”
pentru investiții interne. A exploatat incertitudinea, iar acest lucru a dus la o creștere cu 16% a
proiectelor de investiții, inclusiv a facilităților de cercetare, deschideri de fabrici și extinderi,
începând cu 2016. (sursa: www.ey.com link accesat la data de 4 iunie 2022) Cartierul de afaceri
din Paris se află într-un boom de clădiri de noi clădiri de birouri și o extindere masivă a sistemului
de transport public este în curs. Amprenta largă a birourilor locale a Grupului TMF din EMEA este
avantajoasă pentru cei care compară avantajele și dezavantajele diferitelor locații. 2. Pornirea
unei afaceri Franța se află pe locul 37 în lume pentru
„ușurința de a începe o afacere”,

conform raportului Doing Business 2020 al Băncii Mondiale. Înființarea durează cinci proceduri și
patru zile, inclusiv înregistrarea la Centre de Formalités des Entreprises (CFE) și ștampilarea și
parafarea registrelor societății de către grefierul instanței de comerț. 3. Legile muncii Procesul de
concediere din Franța a fost ușurat, cu un nou șablon standardizat de scrisoare de concediere
elaborat și publicat pe site-ul guvernului. Motivul concedierii poate fi rezumat rapid în șablon. Mai
sunt pași de făcut înainte ca angajatul să poată fi concediat, dar aceasta este o îmbunătățire. Nu
în ultimul rând, noua lege a muncii a plafonat acum indemnizațiile de concediere în funcție de un
număr de ani de vechime. Acest lucru oferă mai multă transparență cu privire la reguli și reduce
riscurile legate de incertitudine pentru companii. Procesul de concediere a fost, de asemenea,
îmbunătățit pentru angajatori, planurile nu mai trebuie să ia în considerare sănătatea financiară a
altor unități din același grup din afara Franței, facilitând închiderea fabricilor franceze. Acordurile
considerabile de
„demisie voluntară”
vor fi, de asemenea, încurajate pentru a evita disponibilizările în masă în timpul planurilor de
concediere. Diverse alte schimbări sunt în discuție, așa că a avea cunoștințe și sprijin local în
acest domeniu este de neprețuit. (sursa:
https://ec.europa.eu/info/sites/default/files/file_import/european-semester_thematic-
factsheet_employment-protection-legislation_ro.pdf link accesat la data de 4 iunie 2022) 4.
Conturi bancare Deschiderea conturilor bancare a fost întotdeauna problematică în Franța.
Procesul este obligatoriu, complex și consumator de timp. Există câteva situații în care ești scutit
de el, dar, chiar și atunci, deschiderea unui cont dedicat pentru afacerea ta ar trebui să fie o
prioritate. 5. Obținerea creditului Accesul la credit este una dintre cele mai importante cerințe
pentru extinderea afacerilor, dar este un lucru notoriu dificil de realizat. Franța găzduiește un
sistem financiar robust și contemporan, dar raportul Băncii Mondiale Doing Business 2020 o
plasează pe locul 104 în lume pentru
„ușurința de a obține credit”,

subliniind importanța de a avea ajutor local atunci când interacționează cu băncile. Și mai
important este evidențierea faptului că deschiderea unui cont bancar este o provocare pentru
companii din cauza procedurilor administrative care înconjoară procesele de
„cunoaștere a clientului”
ale băncilor franceze, inclusiv reglementările împotriva spălării banilor și finanțării terorismului. 6.
Plata taxelor Guvernul a anunțat recent planuri de a reduce impozitul pe câștigurile de capital
pentru a atrage investiții în afaceri în Franța și pentru a restabili relațiile deteriorate care au
rezultat din majorarea impozitului pe profit. De asemenea, a actualizat legea muncii pentru a o
face mai adaptabilă la cerințele companiei. Cu toate acestea, Indicele de complexitate globală a
afacerilor 2021 al Grupului TMF ocupă Franța pe locul 2, în urma unei creșteri a complexității
mediilor sale de afaceri, de când a fost plasată pe locul 12 în 2020. Locul Franței ca a doua
jurisdicție ca complexitate este determinat de complexitatea proceselor contabile și fiscale și
reglementări de resurse umane puternic centrate pe angajați. Toată contabilitatea din Franța
este supusă cerințelor de limbă locală, ceea ce se poate dovedi o provocare pentru întreprinderile
care nu vorbesc franceză. În plus, Franța a fost una dintre primele jurisdicții care a pus în aplicare
reglementarea UE privind SAF-T (un schimb electronic de date contabile). Guvernul francez a
susținut cu fermitate un proces de digitalizare, urmând ca toate controalele fiscale să fie
finalizate digital în viitorul apropiat. Deși guvernul face progrese pentru a face unele domenii mai
puțin complexe, Covid-19 a sporit complexitatea prin introducerea chômage partiel (echivalentul
Franței al schemei de concediu), care a fost foarte generos cu angajații. Cu toate acestea, din
punctul de vedere al angajatorului, această schemă a adăugat complexitate, necesitând
actualizări ale software-ului de salarizare și adăugarea de credite fiscale sau plăți amânate. Cota
de impozitare a societăților din Franța pentru companiile mari a scăzut de la 33,33% la 28% și va
fi redusă progresiv la 25% pentru anul financiar 2022. (sursa:
https://ec.europa.eu/info/sites/default/files/file_import/european-semester_thematic-
factsheet_employment-protection-legislation_ro.pdf link accesat la data de 4 iunie 2022) Cota
standard de TVA este de 20%, în timp ce cotele de impozitare personale urcă până la 45% (în
tranșe). Din 2018, a fost aplicat un impozit unic pe câștiguri de capital cu cotă forfetară de 30%
asupra veniturilor și câștigurilor din economii și din investiții. Întreprinderile trebuie să efectueze
nouă plăți de impozite în fiecare an, iar impozitarea poate lua o sumă semnificativă de bani din
câștigurile unei companii. 7. Executarea contractelor Franța are un sistem juridic relativ modern,
care este bine echipat pentru a executa contractele în timp util. Este nevoie de o medie de 447
de zile pentru a executa contracte, ceea ce este cu mult sub media OCDE de 590, iar Franța
ocupă locul 16 în raportul Doing Business 2020 al Băncii Mondiale pe acest subiect. 8. Rezolvarea
insolvenței Rezolvarea insolvenței este o procedură simplificată în Franța, iar rata de recuperare
de 74,8 cenți în dolar este puțin mai mare decât norma OCDE. Cu toate acestea, este un proces
lent, care durează în medie un an și nouă luni și este, de asemenea, influențat de termene de
plată destul de lungi în practică, deși LSF (Loi de Sécurisation Financière) a contribuit semnificativ
la reducerea termenelor de plată, care sunt acum plafonat la 60 de zile (teoretic). 9. Cultura
Adaptarea la cultura de afaceri franceză este importantă atunci când se iau în considerare
mutațiile transfrontaliere. Foarte puțini furnizori vorbesc limba franceză, sau vorbitori de franceză
pentru a-i ajuta să-și îndeplinească sarcinile administrative. Formalitatea este importantă și
francezii sunt extrem de mândri de limba și moștenirea lor culturală. Pasiunea lor pentru
mâncăruri și vinuri bune ar trebui respectată, iar afacerile care apreciază diferențele de etichetă,
abordare și stil în afaceri sunt cel mai probabil să reușească. Subestimarea acestui lucru poate
avea un impact negativ asupra vitezei de înființare a unei afaceri în Franța. Prin urmare,
asistența locală este crucială pentru a naviga prin labirintul complexității administrative și
lingvistice Spania: motivatie pentru romani Cea mai mare parte a imigrației românilor in Spania
este din motive economice. Asemănările lingvistice dintre română și spaniolă, precum și
identitatea latină a românilor, sunt, de asemenea, un motiv pentru atractivitatea țării pentru
români. Spania se întinde pe 505.182 km2 peste Peninsula Iberică în sud-vestul Europei. Institutul
Național de Statistică indică în 2011 că populația era de 46.815.916. Spania se află în fusul orar
central european și respectă CET (UTC+1) în timpul iernii și CEST (UTC+2) în lunile de vară, din
martie până în octombrie. Spania este o țară foarte diversă și fiecare regiune are propriul său
caracter unic și atmosfera distinctivă. Țara conține 17 regiuni autonome și două orașe autonome
(Ceuta și Melilla pe coasta Africii de Nord) și fiecare regiune are propriul statut instituțional.
Fiecare statut este înscris în Constituție și face parte integrantă din setul de legi ale statului
spaniol. În 2021, în Spania erau 1.079.726 de români. Cea mai mare parte a imigrației este din
motive economice. Asemănările lingvistice dintre română și spaniolă, precum și identitatea latină
a românilor, sunt, de asemenea, un motiv pentru atractivitatea țării pentru români. Fără a fi
anterior legată în vreun fel special de România, la începutul noului mileniu Spania a devenit
pentru români una dintre cele mai populare două destinații pentru munca în străinătate. O
posibilă explicație pentru importanța actuală a acestei rute ar putea proveni din teoria rețelelor
de migrație: migranții români au descoperit Spania (precum și Italia) în timpul căutărilor continue
sub presiunea unui proces complex de reconversie a rețelelor de migrație între diferite destinații.
Spania a cunoscut o schimbare importantă a valorilor și atitudinilor, în special după restaurarea
democrației în 1975. Valorile și atitudinile sociale spaniole au fost modernizate pe măsură ce
oamenii săi au intrat din ce în ce mai mult în contact cu lumea exterioară și țara a fost deschisă
către lumea exterioară. Afluxul de turiști în Spania a avut un mare impact în acest sens. Turiştii
nu numai că aduc valută străină în ţară, au adus şi valorile democratice, politice şi sociale ale
Europei de Vest. Diferite regiuni au, de asemenea, diferite limbi regionale. În Catalonia (inclusiv
Barcelona), catalana este limba dominantă și, din cauza secolelor de opresiune, există o tensiune
puternică între guvernul spaniol și cel catalan.. În nordul Spaniei există, de asemenea,
aproximativ 700.000 de vorbitori de bască, în timp ce în nord-vest Galizia este limba dominantă.
Industriile majore care conduc economia Spaniei sunt turismul, producția, agricultura și energia.
Spania găzduiește cel de-al cincilea cel mai aglomerat port din Europa, Valencia, care este și cel
mai aglomerat port din Marea Mediterană. Dispune de cea mai lungă rețea feroviară de mare
viteză din Europa, care este a doua după China. Infrastructura de clasă mondială, capitalul uman
și calitatea înaltă a vieții atrag mulți investitori străini în Spania. Mai mult, un raport recent a
constatat că 73% dintre companiile străine intenționează să-și crească sau să-și mențină
investițiile în țară și 83% intenționează să-și crească sau să-și mențină forța de muncă în 2023. În
Spania, conceptul oamenilor despre timp și punctualitate nu este același ca în alte națiuni
occidentale. De exemplu, întâlnirile vor începe și se vor termina adesea târziu in cadrul unei
companii. Ziua de lucru nu începe decât după ora 10:00. În consecință, lucrul târziu până în jurul
orei 20:00 nu este, de asemenea, neobișnuit. În Spania, pauzele de prânz durează adesea două
ore sau mai mult. În plus, multe întreprinderi își încheie ziua de lucru mai devreme vineri. Multe
întreprinderi de familie, precum și majoritatea întreprinderilor guvernamentale, sunt conduse în
mod tradițional spaniol. Pe scurt, ei susțin diviziuni strict separate și un sistem ierarhic puternic.
În general vorbind, individualismul este predominant în management, iar munca în echipă nu
este atât de apreciată. Această cultură organizațională puternică ierarhică și birocratică se
schimbă, totuși, din cauza unui număr tot mai mare de tineri manageri care au fost educați în
străinătate și a schimbărilor în societatea spaniolă însăși. În ciuda faptului că există un sistem
ierarhic puternic, comunicarea de afaceri în Spania are loc de obicei la un nivel egal. Conform
statisticilor naționale (site-ul web în spaniolă), lucrătorii străini reprezintă aproximativ 15% din
forța de muncă totală a țării. Legile muncii din Spania sunt, de asemenea, printre cele mai
robuste din UE, iar țara oferă multe protecții pentru lucrători. Aceste legi interzic discriminarea
bazată pe sex, stare civilă, rasă, culoare, naționalitate, origine etnică sau națională, religie sau
credință și vârstă. De asemenea, ele interzic discriminarea directă, discriminarea indirectă,
hărțuirea și victimizarea. Legi privind angajarea persoanelor cu handicap și responsabilitatea
angajatorilor pentru integrarea lor socială există deja și în Spania. În plus, companiile cu peste 50
de angajați trebuie să rezerve cel puțin 2% din posturile de personal pentru persoanele cu
dizabilități. În 2020, Spania s-a clasat pe locul 8 în UE pentru egalitatea de gen. Din 2010, a
crescut și numărul femeilor în funcții de conducere și consilii de conducere din țară. Acestea fiind
spuse, femeile din Spania încă câștigă cu 17% mai puțin decât bărbații. Începând cu 2022, totuși,
companiile cu 50 sau mai mulți lucrători trebuie să creeze și să implementeze un plan de
egalitate. Planul trebuie să includă un audit salarial care este pus la dispoziția publicului. Dacă un
gen câștigă cu cel puțin 25% mai mult decât celălalt în companiile cu 50 sau mai mulți angajați,
angajatorul trebuie să justifice, de asemenea, că acele diferențe salariale nu se bazează pe
discriminare. În organizațiile spaniole, planificarea strategică este în general mai puțin importantă
decât în multe alte țări în care este primordială. În plus, nu este neobișnuit ca aceasta să fie
responsabilitatea exclusivă a directorului general sau a proprietarului companiei, care adesea își
va baza deciziile mai mult pe intuiție decât pe cercetare. În ciuda schimbărilor treptate din
societatea spaniolă și a culturii de afaceri din Spania, managerii seniori iau aproape întotdeauna
decizii importante de afaceri. În cele mai multe cazuri, directorul executiv va lua decizia și apoi
va ține o întâlnire pentru a informa angajații. Strategia și luarea deciziilor în companie este
condusă de obicei de conducerea superioară într-o manieră destul de centralizată. Din nou, din
cauza structurii companiei, conducerea inferioară are adesea puțină putere de a influența. Cu
toate acestea, acest lucru se schimbă acum, iar companiile spaniole adoptă o cultură mult mai
orizontală, mai deschisă și mai responsabilă pentru lucrătorii de la toate nivelurile. Figura
liderului companiei este concepută ca fiind puternică, iar în multe cazuri nu are voie să
„se îndoiască”
sau să facă concesii, deoarece funcția sa principală este să conducă și doar să conducă.
Întâlnirile de afaceri sunt un alt domeniu în care cultura de afaceri din Spania diferă de multe
națiuni occidentale. Acestea sunt afaceri mult mai puțin formale și, în general, reprezintă o
modalitate prin care conducerea superioară poate da instrucțiuni și comunica deciziile care au
fost deja luate, mai degrabă decât să ajungă la un consens. În ceea ce privește negocierile de
afaceri, procesul poate fi îndelungat din cauza culturii relaționale de afaceri din Spania. Într-
adevăr, spaniolii se așteaptă să construiască o relație personală și să aibă încredere cu omologii
înainte de a începe negocierile. Și de obicei ajung să cunoască contacte de afaceri prin întâlniri
sociale. Forética este cea mai importantă organizație spaniolă în domeniul durabilității și
responsabilității sociale corporative. În prezent, cuprinde peste 200 de parteneri și este ea însăși
un partener național al CSR Europe. În 2020, organizația a raportat că 21% dintre companiile de
pe IBEX 35 (indicele bursier) din Spania au un comision specific pentru a supraveghea
sustenabilitatea. Germania: apetit pentru fast-food Germania este situată în nordul Europei
Centrale și acoperă o suprafață de 356.750 km². Împărtășindu-și granițele cu alte nouă țări
europene (Austria, Belgia, Republica Cehă, Danemarca, Franța, Luxemburg, Țările de Jos, Polonia
și Elveția), este poziționată strategic în mijlocul uneia dintre cele mai active zone comerciale din
lume. Din poziția sa la Marea Nordului și la Marea Baltică în nord, Germania are acces ușor la
țările nordice și Regatul Unit. Capitala Germaniei este Berlin, care este cel mai mare oraș al țării
ca suprafață și unul dintre cele mai influente centre din politica și cultura europeană. Cu o
populație de peste 80 de milioane de oameni, Germania este cea mai mare economie europeană
și una dintre cele mai mari economii din lume în termeni reali. Germania este, de asemenea, unul
dintre primii trei exportatori din lume. Cultura de afaceri în Germania este importantă. Germania
are o gama de restaurante variat, cu 70.619 restaurante numărate în 2019. În timp ce numărul
restaurantelor a scăzut oarecum în ultimii ani, este încă o industrie competitivă și dinamică, care
vede venituri în creștere constantă (cu excepția anilor 2020 și 2021, anii pandemiei) . Mâncatul
în oraș este, evident, o distracție socială și nu este doar despre mâncare. (sursa:
https://www.statista.com/statistics/561124/eating-out-frequency-germany/ link accesat la data de
20 iunie 2022) Românii din Germania sunt una dintre comunitățile considerabile ale diasporei
românești din Europa de Vest. Potrivit statisticilor germane din 2016, numărul cetățenilor români
din Germania la 31 decembrie 2015 era de 452.718, în creștere de la 94.326 în 2008. Până la
sfârșitul anului 2019, numărul a crescut la 748.225. Limba oficială este germană. Inclusiv
variațiile, sunt vorbite de milioane de oameni din alte țări, cum ar fi Austria, Elveția și părți ale
unor țări din Europa de Est. Acest lucru face germană una dintre primele zece limbi cele mai
vorbite din lume. Aproximativ 1/3 din populația germană este protestantă (predominant în
regiunile de nord est și centrală) și o altă 1/3 este romano-catolică. Germania este în fusul orar
UTC+1. Cu toate acestea, în timpul verii (martie până în octombrie), ceasul este schimbat la
UTC+2. Astăzi, Germania este împărțită în 16 state (în germană acestea se numesc Länder):
Baden-Württemberg Bayern Berlin Brandenburg Bremen Hamburg Hessen Mecklenburg-
Vorpommern Niedersachsen Nordrhein-Westfalen Rheinland-Pfalz Saarland Sachsen Sachsen-
Anhalt Schleswig-Holstein Thüringen Germania este subdivizată în mai mult de 400 de districte
(Kreise) și orașe (kreisfreie Städte). Politica în Germania funcționează în cadrul unei republici
democratice reprezentative parlamentare federale, în care cancelarul federal este șeful
guvernului și al unui sistem pluralist multipartid. După cum sa menționat mai sus, Germania este
o federație formată din 16 state (Länder), toate cu propriile constituții, guverne și parlamente.
Statele sunt în primul rând responsabile pentru poliție și educație, precum și pentru
implementarea majorității politicilor federale. Majoritatea problemelor de politică economică sunt
de competența instituțiilor la nivel federal. Puterea executivă este exercitată de guvern. Puterea
legislativă federală revine atât guvernului, cât și celor două camere ale parlamentului.
Parlamentul federal este alcătuit dintr-o cameră inferioară aleasă în mod direct (Bundestag) și o
cameră superioară (Bundesrat), care este formată din reprezentanți ai guvernelor statelor. Din
1949 sistemul de partide a fost dominat de Uniunea Creștin Democrată conservatoare și Partidul
Social Democrat din Germania. În ultimii ani, țările de limbă germană din Europa s-au confruntat
cu schimbări demografice din cauza deceniilor de imigrație. Aceste schimbări au condus la
reînnoirea dezbaterilor (în special în Republica Federală Germania) despre cine ar trebui
considerat german. Germanii non-etnici reprezintă acum aproximativ zece la sută din populația
germană, în mare parte descendenții muncitorilor oaspeți care au sosit în anii 1960 și 1970.
Aproximativ unul din cinci străini care trăiesc în Germania sa născut în străinătate și, prin
urmare, este un imigrant de a doua sau a treia generație. O treime dintre cetățenii turci, italieni
și greci care trăiesc în Germania s-au născut acolo. În plus, un număr semnificativ de cetățeni
germani, deși considerați în mod tradițional etnici germani, sunt de fapt născuți în străinătate și,
astfel, păstrează adesea identitățile culturale și limbile țărilor lor natale pe lângă faptul că sunt
germani, fapt care îi diferențiază de cei născuți. și a crescut în Germania. Pentru o muncă mai
calificată, companiile germane se așteaptă ca universitățile germane să finalizeze educația
potențialilor lor angajați. Training-ul la locul de muncă este fie neobișnuit, fie pur și simplu o
activitate introductivă pentru studenți, deoarece companiile solicită angajați gata de plecare din
sistemul educațional. Ofertele obișnuite de muncă necesită 2+ ani de experiență în muncă, un
profil de vârstă tânără și abilități mai bune decât media. Cultura de afaceri în Germania este
încurajată în timpul studiilor. Există patru minorități naționale în Germania: minoritatea daneză,
minoritatea etnică friziană, sinti și romii germani și sârbii. Toate cele patru grupuri intră sub
incidența Convenției-cadru pentru protecția minorităților naționale, pe care Germania a ratificat-o
în 1997. Limbile minorităților – daneză, frizia de nord și sater frizia, romani și soraba inferioară și
superioară – sunt promovate în condițiile Cartei europene. pentru limbile regionale sau
minoritare, pe care Germania le-a ratificat în 1998. Toate cele patru minorități naționale se
bucură de o viață culturală bogată, care este susținută financiar atât de guvernele federale, cât și
de guvernele de stat. Integrarea este un proces pe termen lung menit să se asigure că toți
rezidenții legali și permanenți sunt incluși în societatea germană. Imigranții sunt încurajați să ia
parte în toate domeniile societății, cât mai deplin și cât mai egal posibil și li se cere să învețe
limba germană și să se familiarizeze cu constituția și legile Germaniei și să le respecte și să le
respecte. Guvernele federale, de stat și locale împărtășesc responsabilitatea de a asigura acest
lucru, deși este recunoscut că integrarea necesită, de asemenea, un efort major din partea
societății. Întreprinderile germane sunt, în general, destul de adverse față de riscuri, ceea ce face
procesul de luare a deciziilor lent. Întreprinderile germane nu răspund bine la ambiguitate și
incertitudine. Întâlnirile de afaceri urmează o procedură formală. Managerii germani lucrează din
agende precise și detaliate, care sunt de obicei urmate cu rigurozitate. Întâlnirile urmăresc
întotdeauna rezultate și rezultate decisive, mai degrabă decât să ofere un forum pentru discuții
deschise și generale. Cultura de afaceri germană are o ierarhie bine definită și strict respectată,
cu responsabilități clare și distincții între roluri și departamente. Gradul și statutul profesional în
Germania se bazează, în general, pe realizările și experiența unei persoane, prin urmare titlurile
și mediile academice sunt importante. Ei arată expertiză și cunoștințe. Cultura de afaceri
germană este marcată de organizare, planificare și perfecționism. Relațiile de afaceri sunt foarte
formale și reflectă valorile germane de ordine, confidențialitate și punctualitate. Se stabilește și
se respectă o ierarhie verticală strictă, iar procesul de luare a deciziilor este ținut la vârful
companiei. Germanii respectă autoritatea și subordonații rareori îi contrazic sau își critică
superiorii în mod public. Germanii nu au nevoie de o relație personală pentru a face afaceri și
muncă, iar viața personală este împărțită total fata de cea profesională. Germanii preferă să se
simtă în siguranță, iar eșecul este încă văzut negativ. Riscurile corelate cu o afacere, produs sau
acord sunt analizate în detaliu în prealabil, iar companiile tind să dezvolte soluții potențiale
pentru a atenua aceste riscuri. Germanii acordă o mare importanță soluțiilor profunde și
profesionale la provocări. De obicei, există întotdeauna planul A, B și C pentru cazurile în care
lucrurile nu funcționează așa cum era de așteptat. Cu toate acestea, există o fracțiune în creștere
lent în rândul generației mai tinere care sunt dispuse să-și asume riscuri, deoarece știu că, chiar
dacă eșuează, sistemul bun de securitate socială și situația economică puternică actuală vor
atenua acest risc. Cu toate acestea, această atitudine există în cea mai mare parte doar în
startup-uri, care în Germania au adesea un procent mare de alte culturi și naționalități.
Aversiunea generală față de risc a dus, de asemenea, la dificultăți pentru startup-uri de a
identifica sursele de sprijin financiar. Este incredibil de dificil pentru startup-urile aflate în stadiu
incipient să găsească finanțare în Germania. Germanii tind să fie foarte sinceri. Alte culturi tind
adesea să-și exprime criticile într-un mod foarte blând și indirect, pentru a nu deranja nicio
persoană implicată. Acesta nu este cazul în Germania, iar oamenii de afaceri vor fi în mare parte
simpli dacă ceva nu este în regulă sau dacă există ceva ce nu le place. Acest lucru nu se face
pentru a umili sau înșela indivizii, ci pur și simplu pentru că germanii cred că acest mod de
abordare a feedback-ului va avea ca rezultat cel mai bun rezultat și cea mai rapidă rectificare a
problemelor. Majoritatea germanilor sunt foarte concentrați pe detalii. Germanii observă și judecă
negativ, de ex. când există greșeli de scriere în prezentări. În același timp, majoritatea oamenilor
de afaceri locali se așteaptă să obțină o multitudine de documente, diagrame, grafice, tabele și
calcule care acoperă aspecte tehnice, precum și de afaceri atunci când intră în negocieri.
Negocierea cu germanii poate fi astfel destul de formală. Pentru ca aceștia să încheie o afacere,
toate părțile trebuie să fie la locul lor, clarificate și notate. Ei nu așteaptă nimic mai puțin de la
partenerii lor de afaceri. Germanii iau analiza foarte în serios, iar informațiile sunt de obicei
revizuite și analizate de mai multe ori înainte de a lua o decizie. Contractele de afaceri germane
sunt adesea scrise într-un mod foarte extins pentru a include sau a exclude eventualele scenarii.
Adesea, contractele sunt verificate și reverificate de avocați sau avocați pentru a minimiza
riscurile. După ce un contract a fost semnat, germanii se așteaptă ca ambele părți să respecte
termenii și condițiile prevăzute în contract. Modificările retrospective nu sunt de obicei posibile,
iar oamenii se așteaptă să
„obțină”
exact ceea ce a fost stabilit în contract. Viteza cu care sunt luate deciziile de afaceri în Germania
depinde în mare măsură de tipul de companie cu care este tratată. În timp ce companiile
tradiționale tind să aibă un sistem ierarhic extrem de puternic, startup-urile au adesea ierarhii
plate cu procese de decizie rapide. Unele dintre startup-uri au încercat și noi modele de lucru,
angajații decid cât de mult vor să lucreze și cât de mult concediu vor să ia. Cu toate acestea,
chiar și organizațiile mai mari au adaptat mecanisme de comunicare mai deschisă pentru a
depăși provocările ierarhice, cum ar fi feedback-ul la 360 de grade etc. În timp ce în multe
organizații germane, oamenii sunt încă adresați oficial cu numele de familie, se poate observa o
ușurință a acestei practici în special în rândul tinerei generații și în startup-uri, adresându-se unul
altuia cu prenumele lor. Titlurile sunt foarte importante în Germania. În comunicarea formală,
titluri precum Doctor (Dr., PhD) și Profesor (Prof.) ar trebui să fie întotdeauna incluse. În
Germania, este de mare importanță ca comunicarea să aibă loc prin persoana responsabilă
pentru subiectul specific. Oamenii apreciază dacă sunt ținuți la curent în e-mail-uri (CC) și unii
tind să reacționeze negativ dacă sunt inclusi. Germanii sunt, în general, foarte prietenoși și au un
mare respect pentru alte culturi. Majoritatea germanilor vor fi bucuroși să
„ierte”
orice greșeală interculturală dacă văd că străinii sunt interesați și încearcă să înțeleagă cultura
germană. Cei mai mulți vor fi dornici să împărtășească mai multe informații despre cultura
germană, dar numai dacă li se va cere acest lucru. Pe de altă parte, germanii sunt foarte curioși
să cunoască mai multe despre culturile străine, chiar dacă s-ar putea să nu întrebe în mod activ,
deoarece nu doresc să provoace niciun disconfort străinului. Cei mai mulți sunt foarte conștienți
de diferențele culturale și vor încerca totul pentru a-i face pe străini să se simtă bineveniți și
confortabil. România Stat relativ tânăr, România a fost înființată, ca prim pas, în 1859 prin unirea
Moldovei cu Țara Românească. Ulterior, în 1878, s-a alăturat și Dobrogea, iar în 1918,
Transilvania și Bucovina, iar o vreme Basarabia. Înainte de această mare unire din 1918, întregul
teritoriu a fost împărțit politic, economic, religios, limba română fiind singurul element comun în
tot acest timp. În 1939, începutul celui de-al Doilea Război Mondial găsește o Românie puternică
economic, cu o agricultură înfloritoare. Comuniștii preiau puterea și îl obligă pe Regele Mihai să
abdice, proclamând Republica Populară Română. Conducerea comunistă din România a fost unul
dintre cele mai opresive și brutale regimuri din Europa de Est. Urmează două decenii teribile în
care sute de mii de oameni își pierd viața în închisorile comuniste. Ceaușescu atrage reproșuri
internaționale prin îmbrățișarea cultului personalității și încălcarea constantă a drepturilor și
libertăților fundamentale ale cetățenilor. Ceaușescu a fost în cele din urmă îndepărtat de la
conducerea țării de revoluția din decembrie 1989, care a făcut peste o mie de morți. De atunci,
drumul României a fost constant pe lângă structurile euro-atlantice, cei mai importanți pași
făcându-se în 2004, când a devenit membră NATO și în 2007, când a aderat la Uniunea
Europeană. România a solicitat oficial aderarea la Uniunea Europeană în iunie 1995, iar în
decembrie 1999, negocierile de aderare au fost deschise de Consiliul European, împreună cu alte
șase state. Oficial, negocierile au fost deschise la 15 februarie 2000. La 25 aprilie 2005, la
Luxemburg, a fost semnat Tratatul de Aderare a României și Bulgariei la UE de către România și
țara noastră vecină, Bulgaria și de către reprezentanții statelor membre ale Uniunii. România a
devenit oficial membră a UE de la 1 ianuarie 2007. România a devenit una dintre destinațiile
internaționale cu cea mai rapidă creștere pentru expatriați, după boom-ul industriei din anii 2000.
Principalele sale industrii sunt mașinile și energia electrică, iar industria serviciilor joacă, de
asemenea, un rol important în economia locală. Are, de asemenea, o cultură și o identitate foarte
distinctă, iar localnicii sunt foarte prietenoși cu străinii care se mută aici pentru a lucra. România
are un sistem de sănătate universal, deși nu este într-o stare atât de bună pe cât ar putea fi.
Spitalele pot avea lipsă de provizii, în special în orașele mici, și mult personal medical calificat au
călătorit în afara țării pentru a căuta alte oportunități. Ca expat care locuiește în România,
trebuie să ai o asigurare privată de sănătate pentru a obține o viză de intrare în țară, iar acest
lucru va da dreptul să foloseasca clinici și spitale private. Acestea sunt în general mai bine
echipate și mai eficiente, iar personalul va vorbi engleza. Pentru cetățenii UE, există Cardul
European de Asigurări de Sănătate (CEAM), care permite intrarea gratuită în spitalele de stat și în
alte facilități, dar nu în asistența medicală privată. România are o rețea decentă de drumuri și
autostrăzi, lucrând în desfășurare pentru crearea unui nou sistem de douăsprezece autostrăzi pe
o distanță totală de peste 2.200 de kilometri. În acest moment, rețeaua totală de drumuri ajunge
la aproximativ 198.817 kilometri. Calitatea drumurilor poate fi foarte variabilă, cele construite în
epoca comunistă arătându-și vechimea, dar noul proiect de construcție aflat în derulare ar trebui
să ofere schimbări pozitive, cu speranța de finalizare până în 2022. În momentul de față,
principalele autostrăzi pot fi aglomerate cu trafic, în special cele care leagă Bucureștiul, capitala,
de alte orașe, dar acest lucru ar trebui să se schimbe odată cu noile autostrăzi. Mașinile circulă
pe dreapta, pe care cei care au învățat să o conducă pe stânga în țara lor de origine pot avea
nevoie de ceva timp pentru a se obișnui cu asta. Expatriați din UE care locuiesc în România își
pot folosi permisul de conducere național pentru a conduce în țară. Cei care provin de mai
departe pot, de obicei, să obțină licența națională pentru până la 90 de zile, după care vor trebui
să solicite o licență românească. Există un sistem bun de transport în comun, mai ales în centrul
Bucureștiului, care are o rețea extinsă și ieftină de autobuze. Există un metrou care circulă prin
tot orașul, iar trenurile interurbane sunt accesibile. Aeroportul internațional este Henri Coanda, la
aproximativ 11 mile nord de București, cu autobuze expres care merg către stațiile Gara de Nord
și Piața Unirii. Alte zece aeroporturi din România deservesc conexiuni interne. Româna este o
limbă romanică bazată pe latină, așa că se pot vedea multe asemănări cu italiană, portugheza,
franceza sau spaniola. România are opt situri incluse în Patrimoniul Mondial UNESCO. Acestea
includ: Bisericile Moldovei Cetățile Dacice ale Munților Orăștiei Centrul istoric al Sighișoarei Delta
Dunării Pădurile de fagi din Carpați Mănăstirea Horezu Sate cu Biserici Fortificate din Transilvania
Bisericile de lemn din Maramureș 2.3. Identificarea tării optime din punct de vedere risc cultural
pentru extindere Costul vieții în Spania este destul de diferit față de costul vieții în altă parte.
Țara este mai accesibilă decât multe țări din Europa de Vest, ceea ce o face favorabilă
expatriaților. Spania oferă acoperire universală de asistență medicală, ceea ce îl face unul dintre
cele mai bune sisteme din lume. Chiar și migranții care trăiesc și lucrează în Spania se pot bucura
de o acoperire medicală completă, ca urmare a salariilor impozitate. Uitați de deductibile și
coplăți - ca parte a acoperirii universale, acestea nu există. Această țară găzduiește un sistem
extins de autobuze și metrou. Deplasarea prin orașele mari este ușor de făcut cu autobuzul sau
cu trenul. În plus, majoritatea trenurilor și stațiilor de autobuz au taxiuri disponibile pentru
călătorii private. Această cultură se referă la siesta. Cu doua ore (14:00 p.m. - 16:00) ca si
perioada de odihnă în fiecare zi (inclusiv zilele de lucru), spaniolii duc un stil de viață destul de
relaxat. Ziua de lucru începe de obicei la 10:00 a.m., urmată de o pauză între ora 14:00. și ora
16:00. Ziua de lucru se încheie de obicei la aproximativ 20:00. 2.3.1. Prezentarea teoretică a
analizei Hofstede în cateva cuvinte Teoria dimensiunilor culturale a lui Hofstede, dezvoltată de
Geert Hofstede, este un cadru folosit pentru a înțelege diferențele de cultură între țări și pentru a
discerne modurile în care se fac afaceri în diferite culturi. Cu alte cuvinte, cadrul este folosit
pentru a face distincția între diferitele culturi naționale, dimensiunile culturii și pentru a evalua
impactul acestora asupra mediului de afaceri. (Coelho, Denis A. 2011, pag. 152) Teoria
dimensiunilor culturale a lui Hofstede a fost creată în 1980 de cercetătorul olandez în
management Geert Hofstede. Scopul studiului a fost de a determina dimensiunile în care culturile
variază. Hofstede a identificat șase categorii care definesc cultura: (Coelho, Denis A. 2011, pag.
152) Indicele distanței de putere Colectivism vs Individualism Indicele de evitare a incertitudinii
Feminitate vs. Masculinitate Orientare pe termen scurt versus pe termen lung Reținere vs.
îngăduință Pe măsură ce lumea afacerilor devine mai globală, angajații se vor confrunta probabil
cu cineva dintr-o altă țară la un moment dat în cariera lor, companiile vor negocia cu companii
din alte țări și chiar și angajații companiilor naționale vor întâlni probabil pe cineva din altă țară.
În plus, tendințele sugerează că imigrația, deplasarea oamenilor din țara lor de origine în alte țări,
va continua să crească la nivel mondial, un proces care va contribui la diversificarea forței de
muncă a companiilor. În plus, multe companii multinaționale se bazează pe expatriați pentru a-și
desfășura operațiunile locale. Deși există mai multe cadre pentru a înțelege diferențele culturale,
unul dintre cele mai puternice este modelul lui Hofstede. Hofstede este un om de științe sociale
olandez care și-a dezvoltat modelul prin sondajul a peste 88.000 de angajați din subsidiarele IBM
din 72 de țări. Hofstede a dezvoltat acest model cultural în primul rând pe baza diferențelor de
valori și convingeri cu privire la obiectivele muncii. Cadrul lui Hofstede este deosebit de util,
deoarece oferă informații importante despre diferențele dintre țări și despre modul de gestionare
a acestor diferențe. Utilizarea cadrului lui Hofstede pentru o mare varietate de activități
manageriale, cum ar fi managementul schimbării, managementul conflictelor, conducerea,
negocierea și atitudinile legate de muncă este foarte utilă. Sondajul original al lui Hofstede
asupra celor peste 88.000 de angajați din cele 72 de țări a relevat patru dimensiuni culturale
majore. Prima dimensiune culturală este distanța de putere, gradul în care membrii unei societăți
acceptă diferențele de putere și autoritate. În societățile cu distanță mare de putere, oamenii
sunt mai susceptibili să accepte că inegalitatea de putere este bună și acceptabilă. Oamenii din
societățile la distanță de mare putere au mai multe șanse să accepte că există niște oameni
puternici care sunt la conducere și că acești oameni au dreptul la beneficii speciale. În contrast,
societățile cu distanță redusă de putere tind să considere că toți membrii sunt egali. 2.3.3.
Prezentarea teoretică a analizei Hofstede pentru țările prezentate în subcapitolul anterior
Folosind site-ul hofstede-insights.com am reusit sa analizez o comparatie între țările prezentate
în capitolul doi al lucrării. Figura 3: Grafic al analizei Hofstede Power distance Individualism
MasculinityAvoidanceLong termIndulgence orientation Legenda grafic- verde: România; albastru:
Franța; portocaliu: Spania; mov: Germania 2.3.4. Descriere indici ,,Power distance”: DISTANȚA DE
PUTERE Această dimensiune se referă la faptul că toți indivizii din societăți nu sunt egali –
exprimă atitudinea culturii față de aceste inegalități dintre noi. Distanța de putere este definită ca
măsura în care membrii mai puțin puternici ai instituțiilor și organizațiilor dintr-o țară se așteaptă
și acceptă că puterea este distribuită în mod inegal. România are un punctaj ridicat la această
dimensiune (scor de 90), ceea ce înseamnă că oamenii acceptă o ordine ierarhică în care fiecare
are un loc și care nu mai are nevoie de justificare. Cu un scor de 68, Franța are un scor destul de
mare la ,,Power Distance”. Copiii sunt crescuți pentru a fi dependenți emoțional, într-o anumită
măsură, de părinții lor. Această dependență va fi transferată profesorilor și ulterior superiorilor.
Este, prin urmare, o societate în care este acceptat un grad corect de inegalitate. Puterea nu
este centralizată doar în companii și guvern, ci și geografic. Foarte descentralizată și susținută de
o clasă de mijloc puternică, Germania nu este surprinzător printre țările îndepărtate cu putere
inferioară (scor 35). Drepturile de codeterminare sunt relativ extinse și trebuie luate în
considerare de către conducere. Un stil de comunicare și întâlnire directă și participativă este
obișnuit, controlul este antipatic și conducerea este provocată să arate expertiză și să fie cel mai
bine acceptată atunci când se bazează pe aceasta. Scorul Spaniei la această dimensiune (57)
este un scor ridicat, ceea ce înseamnă că Spania are o societate ierarhică. Aceasta înseamnă că
oamenii acceptă o ordine ierarhică în care fiecare are un loc și care nu mai are nevoie de
justificare. Ierarhia într-o organizație este văzută ca reflectând inegalități inerente, centralizarea
este populară, subordonații se așteaptă să li se spună ce să facă, iar șeful ideal este un autocrat
binevoitor. INDIVIDUALISM: Problema fundamentală abordată de această dimensiune este gradul
de interdependență pe care o societate îl menține între membrii săi. Are de-a face cu dacă
imaginea de sine a oamenilor este definită în termeni de
„eu”
sau
„noi”.
În societățile individualiste, oamenii ar trebui să aibă grijă doar de ei înșiși și de familia lor
directă. În societățile colectiviste, oamenii aparțin
„în grupuri”
care au grijă de ei în schimbul loialității. România, cu un punctaj de 30 este considerată o
societate colectivistă. Acest lucru se manifestă printr-un angajament strâns pe termen lung față
de
„grupul”
membru, fie că este o familie, o familie extinsă sau relații extinse. Loialitatea într-o cultură
colectivistă este primordială și depășește majoritatea celorlalte reguli și reglementări societale.
Franța, cu un scor de 71, se arată a fi o societate individualistă. Părinții își fac copiii independenți
emoțional față de grupurile din care fac parte. Aceasta înseamnă că cineva ar trebui să aibă grijă
doar de sine și de familia sa. Societatea germană este una cu adevărat individualistă (67).
Familiile mici, cu accent pe relația părinte-copii, mai degrabă decât pe mătuși și unchi, sunt cele
mai frecvente. Există o credință puternică în idealul autoactualizării. Loialitatea se bazează pe
preferințele personale pentru oameni, precum și pe simțul datoriei și al responsabilității. Aceasta
este definită de contractul dintre angajator și angajat. Comunicarea este printre cele mai directe
din lume urmând idealul de a fi
„cinstit, chiar dacă doare”

– și prin aceasta oferind omologului o șansă corectă de a învăța din greșeli. Spania, în comparație
cu restul țărilor europene (cu excepția Portugaliei) este colectivistă (din cauza punctajului său în
această dimensiune: 51). Cu toate acestea, în comparație cu alte zone ale lumii, este văzut ca
fiind clar individualist. Acest lucru a făcut ca spaniolii să se relaționeze destul de ușor cu anumite
culturi - în principal non-europene - în timp ce alte culturi pot fi percepute ca agresive și directe.
Pe de altă parte, munca în echipă este considerată ceva total natural, angajații tind să lucreze în
acest fel fără a fi nevoie de o motivație puternică din partea managementului. ,,Masculinity”:
MASCULINITATE Un scor mare (Masculin) pe această dimensiune indică faptul că societatea va fi
condusă de competiție, realizare și succes, succesul fiind definit de câștigător/cel mai bun în
domeniu – un sistem de valori care începe în școală și continuă pe tot parcursul vieții
organizaționale. Un scor scăzut (feminin) la dimensiune înseamnă că valorile dominante în
societate sunt grija față de ceilalți și calitatea vieții. O societate feminină este una în care
calitatea vieții este semnul succesului și nu este admirabil să ieși în evidență din mulțime.
România are un punctaj 42 la această dimensiune și este astfel considerată o societate relativ
feminină. În țările feminine, accentul se pune pe
„a munci pentru a trăi”,

managerii luptă pentru consens, oamenii prețuiesc egalitatea, solidaritatea și calitatea vieții lor
profesionale. Conflictele se rezolvă prin compromis și negociere. Cu un scor de 43, Franța are o
cultură oarecum feminină. La valoarea nominală, acest lucru poate fi indicat de faimosul său
sistem de asistență socială (securité sociale), de săptămâna de lucru de 35 de ore, de cinci
săptămâni de vacanță pe an și de concentrarea sa pe calitatea vieții. Cultura franceză în ceea ce
privește modelul are, însă, o altă caracteristică unică. Clasa superioară punctează feminin, în
timp ce clasa muncitoare notează Masculin. Cu un scor de 66, Germania este considerată o
societate masculină. Performanța este foarte apreciată și necesară devreme, deoarece sistemul
școlar separă copiii în diferite tipuri de școli la vârsta de zece ani. Oamenii mai degrabă
„trăiesc pentru a munci”

și atrag multă stima de sine din sarcinile lor. Managerii sunt de așteptat să fie hotărâți și asertivi.
Starea este adesea afișată, în special de mașini, ceasuri și dispozitive tehnice. Spania are scorul
42 la această dimensiune și este o țară în care cuvântul cheie este consensul. Deci polarizarea
nu este bine considerată sau competitivitatea excesivă apreciată. Copiii spanioli sunt educați în
căutarea armoniei, refuzând să ia parte sau ieșind în evidență. Există o preocupare pentru
oamenii slabi sau nevoiași care generează un curent natural de simpatie. În ceea ce privește
managementul, managerilor le place să-și consulte subalternii pentru a le cunoaște opiniile și, în
conformitate cu acesta, să-și ia decizii. ,,Avoidance”: EVITAREA INCERTITUDINII Măsura în care
membrii unei culturi se simt amenințați de situații ambigue sau necunoscute și au creat instituții
care încearcă să le evite. România are un punctaj de 90 la această dimensiune și, prin urmare,
are o preferință foarte mare pentru evitarea incertitudinii. Țările care prezintă un nivel ridicat de
evitare a incertitudinii mențin coduri rigide de credință și comportament și sunt intolerante la
comportamentul și ideile neortodoxe. În aceste culturi există o nevoie emoțională de reguli (chiar
dacă regulile par să nu funcționeze niciodată) timpul înseamnă bani, oamenii au un impuls
interior de a fi ocupați și de a munci din greu, precizia și punctualitatea sunt norma, inovația
poate fi rezistată, securitatea este un element important în motivarea individuală. Cu un scor de
86, cultura franceză are scoruri ridicate la evitarea incertitudinii. Acest lucru este evident în
următoarele: Francezilor nu le plac surprizele. Structura și planificarea sunt necesare. Înainte de
întâlniri și negocieri, le place să primească toate informațiile necesare. În consecință, francezii
sunt buni în dezvoltarea tehnologiilor și sistemelor complexe într-un mediu stabil, cum ar fi în
cazul centralelor nucleare, al trenurilor rapide și al industriei aviației. Este, de asemenea, nevoie
de supape de siguranță emoțională, deoarece un scor mare la evitarea incertitudinii și
combinația dintre distanța mare de putere și individualismul ridicat se întăresc reciproc, ca să
spunem așa. Germania se numără printre țările care evita incertitudinea (65); scorul este de vârf,
așa că există o ușoară preferință pentru evitarea incertitudinii. În conformitate cu moștenirea
filozofică a lui Kant, Hegel și Fichte, există o preferință puternică pentru abordările deductive, mai
degrabă decât cele inductive, fie că este vorba de gândire, prezentare sau planificare: o privire
de ansamblu sistematică trebuie să fie dată pentru a continua. Acest lucru este reflectat și de
sistemul de drept. Detaliile sunt la fel de importante pentru a crea certitudinea că un anumit
subiect sau proiect este bine gândit. În combinație cu distanța lor redusă de putere, în care
certitudinea pentru propriile decizii nu este acoperită de responsabilitatea mai mare a șefului,
germanii preferă să compenseze incertitudinea lor mai mare, bazându-se puternic pe expertiză.
Dacă există o dimensiune care definește Spania foarte clar, aceasta este evitarea incertitudinii,
așa cum se reflectă într-un scor mare de 86. Spania este considerată a doua țară ca zgomot din
lume. Oamenilor le place să aibă reguli pentru orice, schimbările provoacă stres, dar, în același
timp, sunt obligați să evite regulile și legile care, de fapt, fac viața mai complexă. Confruntarea
este evitată deoarece provoacă un stres mare și se extinde foarte repede la nivel personal. Există
o mare preocupare pentru situațiile în schimbare, ambigue și nedefinite. Astfel, de exemplu, într-
un sondaj foarte recent, 75% dintre tinerii spanioli și-au dorit să lucreze în serviciul public (adică
un loc de muncă pe viață, fără griji cu privire la viitor), în timp ce în SUA doar 17% dintre tineri ar
dori acest lucru. ,,Long term orientation”: ORIENTARE PE TERMEN LUNG Societăți care au un scor
scăzut la această dimensiune preferă să mențină tradițiile. Pe de altă parte, cei cu o cultură cu
scoruri mari adoptă o abordare mai pragmatică: România are un scor mediu de 52 la această
dimensiune. Franța are scoruri mari (63) în această dimensiune, ceea ce o face pragmatică. În
societățile cu o orientare pragmatică, oamenii cred că adevărul depinde foarte mult de situație,
context și timp. Ei demonstrează o capacitate de a adapta tradițiile cu ușurință la condițiile
schimbate, o tendință puternică de a economisi și de a investi, economisire și perseverență în
obținerea rezultatelor. Scorul mare al Germaniei de 83 indică faptul că este o țară pragmatică. În
societățile cu o orientare pragmatică, oamenii cred că adevărul depinde foarte mult de situație,
context și timp. Ei demonstrează o capacitate de a adapta tradițiile cu ușurință la condițiile
schimbate, o tendință puternică de a economisi și de a investi, economisire și perseverență în
obținerea rezultatelor. În ciuda unui scor mediu de 48, Spania este o țară normativă. Spaniolilor le
place să trăiască în momentul de față, fără o mare grijă pentru viitor. De fapt, Spania este țara
care a dat lumii sensul de
„fiesta”.
În Spania, oamenii caută rezultate rapide, fără întârzieri. În plus, este nevoie de structuri clare și
reguli bine definite care prevalează împotriva abordărilor mai pragmatice și relaxate ale vieții, în
special pe termen lung. ,,Indulgence”: INDULGENŢĂ Controlul relativ slab se numește
„indulgență”,
iar controlul relativ puternic se numește
„reținere”.
Prin urmare, culturile pot fi descrise ca îngăduitoare sau reținute. Cu un scor foarte mic de 20,
cultura română este una de reținere. Societățile cu un scor scăzut în această dimensiune au o
tendință spre pesimism. De asemenea, spre deosebire de societățile indulgente, societățile
reținute nu pun prea mult accent pe timpul liber și controlează satisfacerea dorințelor lor.
Oamenii cu această orientare au percepția că acțiunile lor sunt reținute de normele sociale și
simt că a se răsfăța este oarecum greșit. Franța se clasează oarecum la mijloc (48) în ceea ce
privește îngăduința versus reținere. Acest lucru, în combinație cu un scor mare la evitarea
incertitudinii, implică faptul că francezii sunt mai puțin relaxați și se bucură de viață mai rar decât
se presupune în mod obișnuit. Într-adevăr, Franța nu are un punctaj atât de ridicat în privința
indicilor de fericire. Scorul scăzut de 40 la această dimensiune indică faptul că cultura germană
este restrânsă în natură. Spre deosebire de societățile indulgente, societățile reținute nu pun
prea mult accent pe timpul liber și controlează satisfacerea dorințelor lor. 2.3.5. Selectarea
optimă și motivarea alegerii In urma cercetarilor efectuat, am concluzionat faptul ca pretul vieții
în Spania este destul de rezonabil în comparație cu alte locuri din Europa. Dacă cineva vine din
zone precum Statele Unite, Australia și Europa de Nord, va găsi un cost de viață mai mic. Venind
din America de Sud, Europa de Sud/Est, Africa și Asia, costul ar putea fi ceva mai mare pentru
anumite lucruri. Orașele mari din Spania - precum Madrid și Barcelona - sunt mult mai ieftine în
comparație cu omologii lor precum Londra, Paris, New York sau Los Angeles. Oamenii vor găsi
prețuri mici pentru asistență medicală și transport, prețuri accesibile pentru mâncare și mese și
prețuri rezonabile pentru chirii și utilități. Spania are
Plagiarism detected: 0.27% https://androidguias.com/ro/mejores-apps-com… id: 39
unul dintre cele mai bune sisteme de sănătate din lume, cu îngrijire de bază și preventivă
garantată. Străinii care lucrează în Spania și pensionarii pot accesa și sistemul de securitate
socială. Spania are unele dintre cele mai bune
orașe din lume. Madrid este o metropolă plină de viață, unde poți simți istoria Spaniei la fiecare
pas pe care îl faci. Barcelona are mai mult o atmosferă internațională, cu o întorsătură catalană,
cu toate avantajele de a se învecina cu oceanul. Valencia este un amestec de farmec pe litoral.
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI În urma analizelor efectuate în studiul de caz, am concluzionat
faptul ca din punct de vedere economic si cultural, Spania reprezinta cea mai buna alegere dintre
tarile prezentate. O notă ar putea fi că, în comparație cu salariile, chiria poate lua mai multă
parte din bugetul lunar al cuiva decât în mod normal. Multe apartamente nu au spații exterioare
precum grădină, gazon sau terasă, dar unele oferă balcon sau terasă. După ani de criză, piața
imobiliară spaniolă își revine datorită investițiilor străine – dar există încă o mulțime de
apartamente și case disponibile la prețuri mici. În ciuda faptului că există un sistem ierarhic
puternic, comunicarea de afaceri în Spania are loc de obicei la un nivel egal. Conform statisticilor
naționale (site-ul web în spaniolă), lucrătorii străini reprezintă aproximativ 15% din forța de
muncă totală a țării. Legile muncii din Spania sunt, de asemenea, printre cele mai robuste din UE,
iar țara oferă multe protecții pentru lucrători. Aceste legi interzic discriminarea bazată pe sex,
stare civilă, rasă, culoare, naționalitate, origine etnică sau națională, religie sau credință și
vârstă. De asemenea, ele interzic discriminarea directă, discriminarea indirectă, hărțuirea și
victimizarea. BIBLIOGRAFIE Coelho, Denis A. (2011).
„Un studiu privind relația dintre strategia de producție, dimensiunea companiei, cultura țării și
inovarea de produse și procese în Europa”.
Jurnalul Internațional de Afaceri și Globalizare, pag. 152 Daniela Elena Ștefănel, Managementul
Proiectelor Europene, București, Editura Fundației ,,România de Maine”, pag. 12, 2006 Hillson, D.
A. (2002a). Factori critici de succes pentru managementul eficient al riscului: Partea 1 – Succesul
în managementul riscului. Project Management Review (iulie/august 2002), pag. 24–25 Hillson, D.
A. (2002d). Factori critici de succes pentru managementul eficient al riscului: Partea 4 – Cultura
riscului. Project Management Review (noiembrie 2002), pagina 23 Hofstede, G. (1980).
Consecințele culturii: diferențe internaționale în valorile legate de muncă. Londra, Marea Britanie:
Sage Publications, pag. 12 Mohammad Arabzad an, S., 2012. Îmbunătățirea procesului de
management al proiectului în municipalitate pe baza analizei SWOT. IJET, 4(5), pag .607-612.
Murray-Webster, R., & Hillson, D. A. (2008). Gestionarea atitudinii de risc de grup. Aldershot,
Surrey, Marea Britanie: Gower, pag. 56 Regulament privind sistemul de control intern managerial,
Academia de Studii Economice din Bucureşti, 2014 Sathe, V. V. (1985). Cultura și realitățile
corporative conexe. Homewood, IL, SUA: Irwin, pag. 5 Schein, E. H. (1985). Cultura
organizațională și leadership. San Francisco, CA, SUA: Jossey Bass, pag. 3 Vahlne și Johanson,
2014, Procesul de internaționalizare a firmei: Un model de dezvoltare a cunoștințelor și
angajamente în creștere pe piața externă, Journal of International Business Studies, pag. 18
Walker, D. (2009). O revizuire a guvernanței corporative la băncile din Marea Britanie și alte
entități din industria financiară: recomandări finale. Londra, Marea Britanie: HM Treasury, pag. 11
Williams, A., Dobson, P., & Walters, M. (1994). Schimbarea culturii: noi abordări organizaționale
(ed. a II-a). Wiltshire, Marea Britanie: Cromwell Press, pag. 31-32 Surse online:
https://www.zf.ro/companii/lantul-de-restaurante-spartan-face-5-mil-cu-18-unitati-14914632 link
accesat la data de 20 mai 2022 https://www.statista.com/statistics/1075076/romanian-
expatriates-by-age-france/ link accesat la data de 20 mai 2022 https://www.romania-
insider.com/spartan-expansion-abroad-may-2021 link accesat la data de 10 februarie 2022
www.edmun.do link accesat la data de 3 martie 2022 www.flagworld.com link accesat la data de
3 martie 2022 www.kindpng.com link accesat la data de 3 martie 2022 www.wtwco.com link
accesat la data de 3 martie 2022 www.hofstede-insights.com link accesat la data de 19 mai 2022
https://culturaldiversitymoisesl.wordpress.com/2020/09/24/the-cultural-iceberg-netherlands/ link
accesat la data de 28 mai 2022 www.wall-street.ro link accesat la data de 2 mai 2022
www.spartan.ro link accesat la data de 28 mai 2022 www.impact.ro link accesat la data de 2 iunie
2022 www.mediafax.ro link accesat la data de 2 iunie 2022
https://romania.fandom.com/wiki/Spartan_Restaurant link accesat la data de 2 iunie 2022
Disclaimer:
This report must be correctly interpreted and analyzed by a qualified person who bears the evaluation responsibility!
Any information provided in this report is not final and is a subject for manual review and analysis. Please follow the guidelines:
Assessment recommendations
Plagiarism Detector - Your right to know the authenticity! SkyLine LLC

Plagiarism Detector: v. 1991 - Originality Report 6/26/2022 7:45:08 PM

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Plagiarism Detector: v. 1991 - Originality Report 6/26/2022 7:45:08 PM

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

https://plagiarism-detector.

Plagiarism Detector v. 1991 - Originality Report 6/26/2022 7:45:08 PM

Analyzed document: final dragomir.docx Licensed to: Andreea Popa

Detailed document body analysis:

Top sources of plagiarism: 4

Processed resources details: 58 - Ok / 5 - Failed

[not detected] [not detected] [not detected] [not detected]

Active References (Urls Extracted from the Document):

„organizație comercială care, de la înființare, încearcă să obțină un avantaj competitiv

„născute la nivel mondial”,

„...setul de înțelegeri importante (adesea nedeclarate) pe care membrii unei comunități le

„valorile, credințele, cunoștințele și înțelegerea, împărtășite de un grup de oameni cu un scop

„asuma riscurile potrivite în siguranță”,

“. De asemenea, aceștia informeaza ca ,,Taxa de franciză este de 10.000 de euro, durata

„România vrea autostrăzi”.

„La French Tech”

„ușurința de a începe o afacere”,

„ușurința de a obține credit”,

„cinstit, chiar dacă doare”

„a munci pentru a trăi”,

„trăiesc pentru a munci”

Plagiarism Detector - Your right to know the authenticity! SkyLine LLC

You might also like