1

Problemet är som sådant att företaget har satt sig i en position där de, i hoppet om att maximera
vinsterna har orsakat sådana problem med tillverkningsprocessen att det påverkar
tillverkningskvalitén som i sin tur avskräcker kunder.

Företaget har självorsakat en tillväxtbegränsning där deras förmåga att sälja varor med den kvalité
som förutsätts understiger efterfrågan. Åtgärderna här är ganska komplicerade.

Det verkar som om VD:n har uppfattat nedgången inte som ett resultat av sitt beslut utan som ett
resultat hos kunden.

Den huvudsakliga och kanske mest viktiga lösningen som föreslås är att få VD:n att förstå att effekten
av dennes beslut att inte införskaffa materiel bara försvårar situationen. Detta förutsätter
naturligtvis att det finns andra inom ledningen som är visso om problemet. Att få med VD:n på
samma spår kan vara problematiskt dock, beroende på hur mottaglig denne är för
argumentation/kritik. Att företagets ledning har en gemensam bild är extremt viktigt när det gäller
problemets natur. Här är det i alla fall uppenbart att det inte finns en gemensam bild.

Det kan exempelvis vara värt att anlita externa parter, konsulter som kan göra en ordentlig analys av
marknadsläget, vad kunder tycker och vad som får dem att välja andra produkter. Dessutom kan de
komma med en ordentlig översikt med vad som behövs och hur mycket det kostar. Detta kommer
bistå med objektivitet i sammanhanget. Det är ofta en sak att hävda en åsikt men en annan att bistå
med konkreta exempel. Detta är en taktik som jag (Gabriel) tillämpar när det uppstår problem i den
BRF jag sitter i styrelsen för. Ibland kan lösningen vara att ta in en extern part för att kunna bryta
konfirmationsbiaset.

Ett annat sätt att se på problemet är att VD:n vet om att detta problem bara blir värre om denne
väntar men det finns ingen lösning i sikte. Detta är det farliga scenariot, där man bara tutar och kör
för att det inte finns andra alternativ. Detta kan ju också yttra sig om VD:n har någon annan
anledning till varför den inte gör något, vill den kanske undvika att varsla eller konkretisera
problemet för aktieägarna?

Båda scenarior innebär till stor del att företaget kan kartlägga ekonomin – hur de kan lösa problemet
och samtidigt klara sig ekonomiskt. Kostnaden som är känd och behövs är inköpandet av nya
maskiner. Kommer det att innebära nedskärningar?

Det första företaget borde göra är att identifiera kundernas beteende. Vilka maskiner sålde bäst,
vilka säljer sämre, vilka är kunderna etc. Målet med detta är att se om man kan sortera och köpa de
maskiner som behövs för de populäraste maskinerna och sedan följa upp i och med att företaget
återhämtar sig.

En kort kommentar är att något företaget kan utforska är att söka kapital i form av aktieemission
eller lån. Kan de finansiera inköpet långsiktigt? Om de kan finansiera inköpet och direkt ställa om till
högre kvalitet så återstår det bara att återuppbygga kundernas förtroende. Dessa exempel
förutsätter att det finns en ovilja till att göra extrema åtgärder eller investeringar. Det kan ju vara
värt att introducera gradvisa åtgärder för att göra VD:n mer benägen att ändra sig.

Går detta inte kan företaget utforska hur de kanske kan köpa in maskiner över tid, genom att lansera
ett premiumsortiment. Snarare blir det ju att företaget lanserar ett budgetsortiment men använder
de inköpta maskinerna till att tillverka premiummaskiner. Ett exempel (inte problemmässigt, men
produktmässigt) skulle vara Bosch Blå/grön. Bosch blå utgör deras professionella system, där
utrustningen är mer gedigen och klarar mer. Skillnaden i produkterna kännetecknas med att
premiumsortimentet har blåa chassin medan de billigare har gröna.

Man kan utöka det tidigare förslaget med detta, genom att uttryckligen marknadsföra de viktigare
produkterna som premium – ”Rubicon 2 - professional edition” exempelvis.

När i alla fall en del av sortimentet håller samma standard är det viktigt att ordentligt marknadsföra
sin produkt. Det kan vara värt att utforska innovativa lösningar här. Det finns en rad företag som
tillverkar mass-producerade produkter som inte är speciellt high-end men som marknadsförs som
det. Exempel på detta är old spice body wash som lyckades bra med sin humoristiska
marknadsföring.

Att se över om viss personal kan varslas kan bespara företaget pengar men här är risken att det utgör
en quick-fix eller en fix-that-backfires. De kan råka ut för personalbrist i långa loppet eller rent av
råka ut för kompetensbrist. Man kan alltid anställa men kompetens är mycket dyrt.

Det sista förslaget är att om inget fungerar för att övertala VD:n så får företaget byta ut den mot en
som delar företagets vision om hög kvalité. Detta kan vara en svår process men är ibland nödvändig.
Det finns några exempel på när en ny VD har räddat företag:

Xerox räddades när Anne Mulcahy tillträdde som lyckades ta företaget från nästan-konkurs till
vinstdrivande genom strategiska nedskärningar.

Satoru Iwata gjorde Nintendo till ett världsledande spelföretag efter att han efterträtt tidigare VD:n
Hiroshi Yamauchi. Iwatas fokus på just spel och fokus på att vara relaterbar ledde företaget till att
vara ett av världen största-