Nhóm: 2

Lớp: 61.QTKD.3

Môn: Quản Trị Chuỗi Cung Ứng

Bài tập nhóm:
 Phần I - Bài tập Tuần 2:
Câu 1: Chuỗi cung ứng của Vinamilk gồm những thành viên nào? (Số lượng, địa điểm)
Gồm những:
1. Nguồn cung ứng đầu vào cho chuỗi cung ứng của Vinamilk:
- Nguyên liệu nhập khẩu chính hiện nay của Vinamilk là Mỹ, New Zealand, và Châu Âu.
- Nguyên liệu thu mua từ các hộ nông dân , nông trại nuôi bò trong nước như ( Trang trại bò sữa Lâm Đồng, Tuyên Quang, Thành
Hoá, Nghệ An , Bình Định, Hồ Chí Minh, Long An)
2. Khâu sản xuất thành phẩm cho chuỗi cung ứng của Vinamilk:
- Sau hơn 30 năm ra mắt người tiêu dùng đến nay Vinamilk đã xây dựng được 8 nhà máy và 1 xí nghiệp và đang xây dựng thêm 3
nhà máy mới.
- Nhà máy sữa Dielac, khu Công nghiệp Biên Hòa- Tỉnh Đồng Nai, chyên sản xuất: sữa bột dành cho trẻ em và người lớn, bột dinh
dưỡng cho trẻ em.

[Date]
1
 - Nhà máy sữa Trường Thọ, 32 Đặng Văn Bi, Quận Thủ Đức, TP Hồ Chí Minh. Chuyên sản xuất: Sữa đặc có đường, Sữa tươi tiệt
trùng, Sữa đậu nành, Sữa chua, Nước ép trái cây, Phô mai.
- Nhà máy sữa Thồng Nhất, 12 Đặng Văn Bi, Quận Thủ Đức, TP Hồ Chí Minh, chuyên sản xuất: sữa đặc có đường, sữa tươi tiệt
trùng, kem, sữa chua, sữa chua uống.
- Nhà máy sữa Hà Nội, xã Dương Xá, huyện Gia Lâm, Hà Nội, chuyên sản xuất: sữa đặc có đường, sữa tươi tiệt trùng, Kem, sữa
đậu nành, sữa chua, sữa chua uống.
- Nhà máy sữa Bình Định, 09 Phan Chu Trinh, Tp. Qui Nhơn, chuyên sản xuất: sữa tươi tiệt trùng, kem, sữa chua, sữa chua uống
- Nhà máy sữa Nghệ An, đường Sào Nam, xã Nghi Thu, Thi xã Cửa Lò, Nghệ An, chuyên sản xuất: sữa đặc, sữa tươi, sữa chua.
- Nhà máy sữa Sài Gòn, khu công nghiệp Tân Thới Hiệp, Q.12, Tp. HCM, chuyên sản xuất: sữa tươi, sữa chua, sữa chua uống
- Nhà máy sữa Cần Thơ, khu Công nghiệp Trà Nóc, Cần Thơ, chuyên sản xuất: sữa tươi, sữa chua, kem bánh
- Xí nghiệp Kho Vận, 32 Đặc Văn Bi, quận Thủ Đức, TP. Hồ Chí Minh
3. Khâu phân phối sản phẩm đầu ra cho chuỗi cung ứng của Vinamilk:
- Công ty phân phối thông quá tập đoàn Phú Thái
- Thị trường nước ngoài:
 Các sản phẩm của Vinamilk được xuất khẩu tới hơn 40 quốc gia và vùng lãn thổ trên Thế giới như: Campuchia, Thái Lan,
Hàn Quốc, Nhật Bản, Đài Loan, Thổ Nhĩ Kỳ, Nga, Canada, Mỹ, Úc, ...
- Việt Nam : hơn 5000 cửa hàng đại lý, 178.000 điểm bán lẻ có kinh doanh sản phẩm của Vinamilk cũng như tại các kênh phân
phối trực tiếp khác như trường học, bệnh viện, siêu thị…

[Date]
2
 - Trong báo cáo thường niên công bố cuối năm 2020, hiện hệ thống phân phối của Vinamilk có tổng số điểm lẻ toàn quốc đạt hơn
240.000 (kênh truyền thống) và 7.800 (kênh hiện đại) và tiếp tục tăng lên.
- Mới đây, hệ thống “Giấc Mơ Sữa Việt” của doanh nghiệp này , phủ cả 63 tỉnh thành
4. Nhà bán lẻ:
- Tính đến hiện nay Vinamilk có khoảng 5000 đại lí bán lẻ cùng vô số các cửa hàng trải đều khắp toàn quốc, đặc biệt là một số
siêu thị lớn như : Metro, BigC, Vinmart, Lotte, Coopmart,...
5. Khách hàng / người tiêu dùng :
- Trong vòng 3 năm qua, sản phẩm vinamilk chủ yếu là được tiêu thụ tại thị trường Việt Nam ( khoảng 80% doanh thu). Ngoài ra
cũng được xuất khẩu ra các thị trường nước ngoài với phân loại các thị trường chủ yếu theo vùng
 Vùng ASEAN:
+ Số Lượng: 3
+ Thị trường: Cambodia, Philippines và Việt Nam
 Trung Đông:
+ Số lượng: 3
+ Thị trường: Iraq, Kuwait, UAE
 Phần còn lại:
+ Số lượng: 4
+ Thị trường: Chủ yếu là Úc, Maldives, Sủiname và Mỹ
- Khách hàng của Vinamilk không chỉ là Khách hàng cá nhân mà còn có Khách hàng tổ chức.

[Date]
3
 Câu 2: Vẽ sơ đồ cấu trúc Chuỗi cung ứng của Vinamilk (làm rõ dòng chảy từ NVL đến người tiêu dùng và
dòng thông tin) ?
Phân phối

Trang trại nuôi

Vận chuyển tới nhà máy
bò sữa
trong xe lạnh 4°C Nơi bảo quản
4°C

Nguyên
liệu
Nhà máy chế
biến sữa

Nhập khẩu

[Date]
4
 Mỹ, Úc, New
Zealand, EU và
Nhật Bản Đại lý – cửa hàng

[Date]
5
 Phần - II Bài tập Tuần 4:
Câu 1: Thế nào là SP chức năng (functional products) và SP sáng tạo (innovative products) ?
SP chức năng (functional products):
- Các sản phẩm chức năng có nhu cầu ổn định, có thể đoán trước được, vòng đời dài và tỷ suất lợi nhuận thấp.
- Sản phẩm chức năng bao gồm các mặt hàng chủ lực mà mọi người mua ở các cửa hàng tạp hóa và trạm xăng. Vì những sản
phẩm như vậy nhu cầu cơ bản, không thay đổi nhiều so với thời gian, họ có nhu cầu có thể dự đoán được.
SP sáng tạo (innovative products):
- Các sản phẩm sáng tạo có nhu cầu không thể đoán trước, vòng đời ngắn và tỷ suất lợi nhuận cao.
- Để tránh tỷ suất lợi nhuận thấp, nhiều công ty giới thiệu những đổi mới về thời trang hoặc công nghệ để khách hàng có thêm lý
do để mua sản phẩm của họ.
- Nhưng tính mới của các sản phẩm sáng tạo làm cho nhu cầu đối với chúng không thể đoán trước được. Vòng đời ngắn và sự đa
dạng tuyệt vời đặc trưng của các sản phẩm này càng làm tăng thêm tính khó đoán định.
Sản phẩm chức năng so với sản phẩm sáng tạo: Sự khác biệt về nhu cầu

Chức năng Sáng tạo

Các khía cạnh của nhu cầu (Aspects Có thể đoán trước Không thể đoán trước
of Demand)

[Date]
6
Vòng đời của sản phẩm (Products Nhiều hơn 2 năm 3 tháng đến 1 năm
life cycle)

Tỷ lệ đóng góp (Contribution 5% đến 20% 20% đến 60%

margin)

Sản phẩm đa dạng (Productvariety) Thấp (10 đến 20 biến thiên cho mỗi Cao (thường là hàng triệu biến thể cho
ngành hàng) mỗi ngành hàng)

Lợi nhuận trung bình của lỗi trong 10% 40% đến 100%
dự báo tại thời điểm sản xuất được
cam kết (Average magin of erro in
the foreast at the time production is
committed)

Tỷ lệ tồn kho trung bình (Average 1% đến 2% 10% đến 40%

stockout rate)

Tỷ lệ giảm giá cuối mùa bất buộc 0% 10% đến 25%

trung bình theo tỷ lệ phần trăm của
giá đầy đủ (Average forced end of
season markdown as percentage

[Date]
7
 offull price)

Thời gian giao hàng cần thiết cho 6 tháng đến 1 năm 1 ngày đến 2 tuần
các sản phẩm làm theo đơn đặt hàng
(Lead time required for made to
order products)

Ví dụ:

Cà phê Ô tô

Các khía cạnh của nhu cầu Nhu cầu có thể đoán trước, ổn định Nhu cầu khó có thể đoán trước,
không ổn định

Vòng đời của sản phẩm Nhiều hơn 2 năm 1 năm đến 2 năm

Tỷ lệ đóng góp 5% đến 20% 20% đến 60%

Sản phẩm đa dạng Thấp (có 4-5 loại cà phê) Cao ( nhiều dòng xe)

Lợi nhuận trung bình của lỗi trong dự 10% 40% đến 100%
báo tại thời điểm sản xuất được cam
kết

[Date]
8
 Tỷ lệ tồn kho trung bình 1% đến 2% 10% đến 40%

Tỷ lệ giảm giá cuối mùa bất buộc trung 0% 10% đến 25%
bình theo tỷ lệ phần trăm của giá đầy
đủ

Thời gian giao hàng cần thiết cho các 1 tháng đến 3 tháng 2 đến 4 tuần
sản phẩm làm theo đơn đặt hàng

Câu 2: Thế nào là Chuỗi cung ứng hiệu năng (effcient SC) và chuỗi cung ứng đáp ứng (responsive SC) ?

Chuỗi cung ứng hiệu năng Chuỗi cung ứng đáp ứng

Mục tiêu chủ yếu Đáp ứng nhu cầu ổn định một cách hiệu Đáp ứng nhu cầu không thể dự
quả với chi phí thấp nhất có thể. báo chính xác, để giảm tình trạng
thiếu hàng, áp lực giảm giá và
tồn kho hàng lỗi thời.

Phân phối Chọn nhà phân phối có năng lực và qui Chọn nhà phân phối tin cậy, có
mô để tận dụng lợi thế qui mô. quan hệ chiến lược đồng thời có
tính linh hoạt cao nhất.

Sản xuất Duy trì tỉ lệ tận dụng năng lực sản xuất Kích hoạt thêm các năng lực phụ

[Date]
9
 cao. trội khi cần thiết.

Chiến lược tồn kho Tăng vòng quay tồn kho và giảm tồn kho Kích hoạt thêm tồn kho đệm đối
trong suốt chuỗi cung ứng. với linh kiện và thành phẩm.

Thời gian đáp ứng Giảm thời gian đáp ứng đến mức không Đầu tư quyết liệt vào phương
làm tăng thêm chi phí. cách sao cho giảm được thời
gian đáp ứng.

Lựa chọn nhà cung cấp ( nguồn cung) Chọn nhà cung cấp dựa trên giá và chất Chọn lựa nhà cung cấp có tốc độ
lượng. giao hàng cao nhất, linh hoạt
nhất và chất lượng cao, đồng
thời đáng tin cậy.

Chiến lược thiết kế sản phẩm Tối đa hóa hiệu quả sản phẩm và giảm Sử dụng thiết kế mô-đun để trì
chi phí. hoãn giai đoạn làm khác biệt sản
phẩm càng lâu càng tốt.

Lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ Lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ Logistics Chọn lựa nhà cung cấp dịch vụ
Logistics (3PL/4PL) dựa trên giá và chất lượng. Logistics có tốc độ dịch vụ tốt
nhất, nhanh nhất, và tin cậy nhất.

[Date]
10
 Sản phẩm chức năng Sản phẩm đổi mới
Ví dụ: Chuỗi cung ứng hiệu Khớp Không khớp
năng (Effcient SC)
Cà phê Trung Chuỗi cung ứng đáp ứng Không khớp Khớp Nguyên là sản phẩm
chức năng với (Responsive SC) nhu cầu ổn định,
vòng đời của sản phẩm hơn năm, mức độ đa dạng hóa sản phẩm thấp... nên phù hợp với chiến lược chuỗi cung ứng hiệu năng.
Chuỗi cung ứng của Trung Nguyên được đánh giá là một chuỗi cung ứng thành công, từ thu mua nguyên liệu một cách chủ động,
đầu tư và kiểm soát hoạt động sản xuất hiệu quả đến hoạt động phân phối rộng khắp tới tận tay khách hàng… Bên Cạnh đó có thể
nói chiến lược cung ứng và chiến lược kinh doanh tương thích với nhau vì trong quá trình phát triển và đi lên của Trung Nguyên,
nó luôn đi lèm với sự phát triển thương hiệu, để làm nên một thương hiệu lớn và được nhiều người ưa chuộng thì Trung Nguyên đã
và đang mở rộng thị trường trong nước nói riêng và sang thị trường nước ngoài nói riêng, họ đã phân phối và cung cấp sản phẩm
cũng như thương hiệu của mình nhiều nơi trong nước và cả nước ngoài.

Câu 3: Các bước lựa chọn chuỗi cung ứng phù hợp với chiến lược KD ?

Có 3 bước để chọn chuỗi cung ứng phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty bạn:

[Date]
11
 B1. Các công ty trước tiên phải xác định xem sản phẩm của họ có chức năng hay có sáng tạo không.
B2. Quyết định xem liệu chuỗi cung ứng có hiệu quả về mặt vật lý hay đáp ứng thị trường hay không.
B3. Các nhà quản lí có thể sử dụng một ma trận để xây dựng nên 1 chiến lược chuỗi cung ứng lí tưởng

- Một quy trình hiệu quả cho các sản phẩm chức năng và một quy trình đáp ứng cho các sản phẩm mang tính sáng tạo.

- Các công ty có sản phẩm sáng tạo với chuỗi cung ứng hiệu quả hoặc sản phẩm chức năng với chuỗi cung ứng đáp ứng có xu
hướng gặp vấn đề.

Ví dụ: Cũng như mọi doanh nghiệp khác, khi bắt đầu kinh doanh Cà phê Trung Nguyên cũng tiến hành lựa chọn chuỗi cung ứng để
phù hợp với chiến lược kinh doanh.

 Bước 1: Doanh nghiệp này là một trong những thương hiệu nổi tiếng hàng đầu Việt Nam nên sản phẩm được sản xuất ra không
ngừng sáng tạo đổi mới qua việc ra mắt nhiều loại cà phê mới hay kết hợp các loại cà phê với nhau rất độc đáo như: cà phê
Culi Robusta, kết hợp cà phê Arabica và Robusta, cà phê Arabica, cà phê Culi Abrabica, kết hợp 4 loại cà phê Culi Arabica,
Robusta, Excelsa và cà phê chè loại Cartimor để ra các loại cà phê mới lạ với nhiều hương vị đặc biệt khác nhau.
 Bước 2: Cà phê Trung Nguyên đáp ứng đầy đủ từ thị trường trong nước và quốc tế:

- Thị trường trong nước: Hiện nay, Trung nguyên đã có mặt tại tất cả cá siêu thị bán lẻ trên toàn quốc và rất nhiều điểm bán lẻ
ở mọi nơi, có một mạng lưới gần 1000 quán cà phê nhượng quyền trên cả nước và 8 quán ở nước ngoài như Mỹ, Nhật,
Singapore, Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba lan, Ukraina.

- Thị Trường xuất khẩu: Hiện Trung Nguyên đã xuất khẩu cà phê đến hơn 40 nước trên thế giới bao gồm cả Mỹ và Anh. Trung
Nguyên tập trung chủ yếu khách hàng quan tâm đến cà phê mới lạ từ nước ngoài và những du khách, đặc biệt tại Mỹ.

[Date]
12
  Bước 3: Chúng ta thấy Trung Nguyên sử dụng kênh phân phối dọc cho hệ thống kênh phân phối của mình. Việc phân phối
hàng cũng sẽ không theo lỗi cũ. Nếu như trước kia mỗi nhà sản xuất lại có kênh phân phối riêng, thì giờ đây các trung tâm
phân phối G7 mart sẽ là đầu mối cung cấp hàng hóa cho toàn bộ hệ thống phân phối G7 mart bao gồm các cửa hàng G7 mart
chuẩn và các cửa hàng thành viên. Cách này sẽ giảm bớt chi phí tốn kém, bớt đi nhiều khâu trung gian và hệ quả là người tiêu
dùng được lợi bởi giá thành sản phẩm giảm. Về lâu dài, theo cách thức này, tất cả sản phẩm và dịch vụ tiêu dùng sẽ được luân
chuyển trên một hệ thống, tạo ra sự chuyên nghiệp hóa cao.

Câu 4: Các rủi ro có thể xảy ra trong chuỗi cung ứng ?

- Rủi ro chuỗi bao gồm sự chậm trễ, gián đoạn, dự báo không chính xác, sự cố hệ thống, vi phạm tài sản thông tin, thất bại trong
mua sắm, vấn đề hàng tồn kho và vấn đề năng lực.

Sự gián đoạn:

• Thảm họa thiên nhiên

• Tranh chấp lao động

• Phá sản nhà cung cấp

• Chiến tranh và khủng bố

• Sự phụ thuộc vào một nguồn cung cấp duy nhất cũng như năng lực và khả năng đáp ứng của các nhà cung cấp thay thế

Ví dụ:

[Date]
13
 - Do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19, tính từ đầu năm 2020 đến nay doanh thu của Trung Nguyên chứng kiến sự sụt giảm đáng
kể. Điển hình là Trung Nguyên Franchising, đơn vị được thành lập để quản lý chuỗi Không gian cà phê Trung Nguyên giảm 1/3
doanh thu
- Tình hình chiến sự giữa Nga và Ukraine làm giá giàu leo thang, đang ''phả hơi nóng'' vào mọi chi phí đầu vào sản xuất, làm cho
giá cả các mặt hàng cà phê của Trung Nguyên gặp biến động không nhỏ (thông báo tăng giá trong phạm vi 5% đối với 9 sản
phẩm), từ đó làm giảm doanh thu và lợi nhuận của công ty.
Sự chậm trễ:

• Sử dụng công suất cao tại nguồn cung cấp

• Tính linh hoạt của nguồn cung cấp

• Chất lượng hoặc sản lượng kém tại nguồn cung cấp

• Xử lý quá mức do các cửa khẩu biên giới hoặc để thay đổi trong các phương thức vận chuyển

Ví dụ:

- Trong thời gian vừa qua, đối tác Trung Quốc theo đuổi chiến lược "Zero COVID" nên một số lượng lớn sản phẩm cà phê Trung
Nguyên bị mắc kẹt tại cửa khẩu, không thể lưu thông. Từ đó, Trung Nguyên phải chuyển đổi cách thức vẫn chuyển khác để tiết
kiệm thời gian lưu kho nhưng lại tốn nhiều chi phí hơn.
- Tháng 2/2020, Trung Nguyên đã phải bỏ đi 11 tấn hạt cà phê Robusta Buôn Ma Thuột – nguyên liệu chính tiên quyết để làm ra
một ly cà phê thơm ngon, vì lý do không đạt chất lượng do khâu thu hoạch và bảo quản không đảm bảo, dẫn đến hạt bị mốc,
không thể sử dụng

[Date]
14
 Hệ thống:

• Sự cố cơ sở hạ tầng thông tin

• Tích hợp hệ thống hoặc kết nối mạng hệ thống rộng rãi

• Thương mại điện tử

Ví dụ:

- Do nhu cầu bảo trì máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất tại các nhà máy trực thuộc Công ty cổ phần tập đoàn Trung Nguyên
mà công ty phải tạm ngừng cung cấp cà phê hòa tan vào thời điểm cận Tết khi sức mua có thể tăng
- Thời gian đầu khi mới thành lập trang web riêng cho mình, Trung Nguyên đã gặp rất nhiều khó khăn từ khâu thiết kế đến việc
vận hành trang web, làm cho khách hàng khi truy cập cảm thấy quá rắc rối, khó có thể tìm thấy thông tin mình cần. Không những
thế, tình trạng lỗi hệ thống xảy ra khá thường xuyên, và không được khắc phục kịp thời
- Trung Nguyên hạn chế tiếp xúc với truyền thông, cũng như quảng bá thương hiệu trên social media (facebook, instagram,
zalo...), khiến cho sản phẩm của mình khó có thể tiếp cận với khách hàng

Dự báo:

• Dự báo không chính xác do thời gian dẫn đầu lâu, tính thời vụ, sản phẩm đa dạng, vòng đời ngắn

[Date]
15
Ví dụ: Cuối năm 2021, các chuyên gia đã đưa ra dự báo về ngành cà phê tại hai thị trường Trung Nguyên sang Nga và Trung Quốc
sẽ có nhiều triển vọng. Nhưng trên thực tế, từ đầu năm 2021, Cuộc xung đột giữa Nga và Ukraine đã khiến giao thương giữa Nga và
châu Âu (EU) bị ngưng trệ do các biện pháp trừng phạt kinh tế. Đồng Ruble của Nga hiện giảm hơn một nửa giá trị và thương mại
đang bị các quốc gia khối G7, EU, NATO, Mỹ, Nhật Bản... trừng phạt. Những hãng vận tải biển lớn như Maersk cũng phản đối cuộc
chiến bằng cách dừng toàn bộ việc vận chuyển vào Nga. Thị trường Nga phút chốc bỗng trở nên rủi ro trong hầu như tất cả các hoạt
động thương mại xuất nhập khẩu. Bên cạnh đó, những nước như Trung Quốc và Belarus cũng bị ảnh hưởng trong chiến dịch trừng
phạt kinh tế. Hàng hoá đến từ Trung Quốc và Belarus sẽ bị bài trừ tại EU. Hệ thống SWIFT sử dụng trong thanh toán chuyển khoản
giữa các nhà băng sẽ bị đóng lại tại Nga và Belarus. Xuất khẩu cà phê Việt Nam vào Nga đã gặp nhiều khó khăn vào thời điểm này.

Sở hữu trí tuệ:

• Tích hợp chuỗi cung ứng theo chiều dọc

• Gia công toàn cầu và thị trường

Ví dụ: Tháng 7/2000, Công ty Trung Nguyên tiếp xúc với Công ty Rice Field với mục đích đưa sản phẩm sang thị trường Mỹ. Tuy
nhiên, khi hai bên còn đang thương thảo, chưa đi đến ký thỏa thuận hợp đồng thì phía đối tác đã đăng ký bảo hộ thương hiệu Cafe
Trung Nguyên với các cơ quan chức năng Mỹ và Tổ chức Bảo hộ Trí tuệ Thế giới (WIPO). Đây được xem là sự cố đầu tiên về
“phong trào” mất thương hiệu của một doanh nghiệp Việt Nam. “Sự kiện” này khi ấy cũng đã tốn nhiều giấy mực của báo chí, nó
gióng lên hồi chuông cảnh báo cho doanh nghiệp Việt Nam muốn kinh doanh ở nước ngoài. Đứng trước nguy cơ mất thương hiệu tại
thị trường Mỹ, một mặt Cafe Trung Nguyên nộp đơn đăng ký bảo hộ với các cơ quan chức năng Hoa Kỳ, với WIPO; mặt khác tiến
hành thương thảo, đàm phán với Rice Field. Sau 2 năm thương thảo, Trung Nguyên mới lấy lại được thương hiệu. WIPO đã không
chấp nhận bảo hộ cho Rice Field, Công ty này cũng đành lùi bước và nhận làm đại lý phân phối Café Trung Nguyên tại Mỹ. Theo

[Date]
16
nhiều nguồn tin, để dàn xếp ổn thỏa, Trung Nguyên đã phải rất vất vả và tiêu tốn tốn hàng trăm nghìn USD cho việc lấy lại thương
hiệu. Rút ra được kinh nghiệm, Trung Nguyên sau đó đã mạnh tay đăng ký bảo hộ thương hiệu tại hơn 60 nước và lãnh thổ trên thế
giới. Tuy nhiên, bài học kinh nghiệm xương máu này cũng không giúp Trung Nguyên tránh được những cú vấp ngã trên con đường
bảo vệ thương hiệu

Thu mua:

• Rủi ro tỉ giá hối đoái

• Sử dụng công suất toàn ngành

• Hợp đồng dài hạn so với ngắn hạn

Ví dụ: Trung Nguyên trung thành với các hợp đồng ngắn hạn, tạo nên sự mất cân đối và làm cho doanh thu giảm trong những năm
đầu, bởi vì đối với hợp đồng dài hạn, Trung Nguyên không có đủ tài lực và nhân lực để đảm đương. Điều này không chỉ ảnh hưởng
đến doanh thu và lợi nhuận, mà còn làm cho việc gầy dựng danh tiếng cho doanh nghiệp gặp không ít khó khăn

Các khoản phải thu:

• Số lượng của khách hàng

• Sức mạnh tài chính của khách hàng

Ví dụ: Trong giai đoạn từ năm 2014 – 2017, dù doanh thu vẫn ổn định nhưng lợi nhuận sau thuế của Công ty Cổ phần Tập đoàn
Trung Nguyên đã sụt giảm 57%. Cụ thể, doanh thu thuần của Tập đoàn Trung Nguyên gần như giậm chân tại chỗ khi chỉ tăng chưa

[Date]
17
đầy 62 tỷ đồng (từ 3.889 tỷ đồng năm 2014 lên 3.950,7 tỷ đồng năm 2017). Đó là chưa nói trong hai năm 2015 và 2016, doanh thu
của doanh nghiệp này còn đi giật lùi so với năm 2014.

Rủi ro về hàng tồn kho:

• Tỉ lệ sản phẩm lỗi thời

• Chi phí tồn kho

• Giá trị sản phẩm

• Cung và cầu không chắc chắn

Ví dụ: Các hãng tin tư nhân đưa tin sản lượng cà phê G7 là 20-22 triệu bao, nhưng thực tế chỉ đạt khoảng 17,5 triệu bao… ICO
thông báo lượng tồn kho của tất cả các nơi đều giảm so với vụ trước. Tính đến tháng 7/2010, lượng tồn kho chỉ còn 10 triệu bao so
với 16 triệu bao cùng kỳ. Chính vì vậy giá cà phê từ tháng 7 đến nay đã tăng đáng kể. Xuất khẩu cà phê 10 tháng của các nước xuất
khẩu từ tháng 10/2009 đến tháng 7/2010 đạt 78,5 triệu bao, giảm 5,2% so với 82,7 triệu bao cùng kỳ năm trước. Lượng tồn kho thấp
này đã kéo dài liên tục từ tháng 4 đến nay.

Dung tích:

• Chi phí công suất

• Khả năng linh hoạt

Ví dụ: Tại Trung Nguyên, giá cà phê tăng hơn 40.000 đồng/kg, mức cao nhất trong 10 năm qua thế nhưng lại không có lợi nhuận,
vì 1 kg cà phê phải cõng gần 10 loại chi phí, đặc biệt là nhân công. Hơn nữa, dịch COVID-19 khiến việc di chuyển giữa các địa

[Date]
18
phương khó khăn đẩy giá công lao động cũng tăng 20 – 30%, thậm chí nhiều nhà vườn đăng tuyển công nhân khắp nơi, trả lương
cao, bao ăn ở nhưng vẫn chưa hấp dẫn. Vì thế, với số lượng công nhân hiện tại, họ phải làm rất nhiều việc cùng một lúc, khiến năng
suất lao động giảm và chế độ đãi ngộ cho công nhân của công ty phải tăng 3-4 lần

Câu 5: Làm thế nào để giảm thiểu rủi ro trong chuỗi cung ứng ?

1. Các công ty hàng đầu đối phó với hàng loạt rủi ro chuỗi cung ứng bằng cách nắm giữ nguồn dự trữ.

Ví dụ: Như các công ty bảo hiểm nắm giữ dự trữ tiền mặt để đáp ứng các yêu cầu bồi thường, các nhà sản xuất hàng đầu nắm giữ
dự trữ chuỗi cung ứng bao gồm hàng tồn kho dư thừa, công suất dư thừa và nhà cung cấp dư thừa.

2.Khi dự trữ hàng hóa nhập kho có thể bảo vệ một công ty khỏi sự chậm trễ giao hàng của các nhà cung cấp, việc xây dựng
dự trữ một cách hiệu quả làm giảm chi phí và làm nâng cao lợi nhuận.

Ví dụ: Vào năm 2002, nhiều nhà bán lẻ đã tích trữ hàng tồn kho một cách có chọn lọc sau khi biết về cuộc đình công của công
nhân đóng tàu ở California sắp xảy ra. Kết quả là, khi nguồn cung bị gián đoạn, như dự đoán, thiệt hại là tối thiểu. Dự trữ hàng tồn
kho như một biện pháp bảo vệ chống lại sự gián đoạn cũng có ý nghĩa đối với các sản phẩm hàng hóa có chi phí nắm giữ thấp và
không có nguy cơ lỗi thời.

3. Các công ty có thể giảm thiểu rủi ro sở hữu trí tuệ bằng cách mang, hoặc giữ một số sản phẩm trong nhà, hoặc ít nhất là
dưới sự kiểm soát trực tiếp của công ty.

[Date]
19
 Ví dụ: Việc sử dụng nhiều hơn công nghệ tự động hóa cao hơn có khả năng chuyển đổi rủi ro từ lỗi xử lý thủ công sang rủi ro lỗi
hệ thống. Cách bảo vệ tốt nhất chống lại sự cố hệ thống? Hệ thống sao lưu mạnh mẽ và các quy trình khôi phục được thiết kế tốt,
được giao tiếp tốt để sao chép tất cả dữ liệu và giao dịch. Những cách tiếp cận như vậy đã giúp các công ty chứng khoán phục hồi
nhanh chóng và thuyết phục sau cuộc tấn công của Trung tâm Thương mại Thế giới năm 2001.

4. Về rủi ro dự báo có thể được giảm bớt bằng cách nắm giữ có chọn lọc hàng tồn kho hoặc xây dựng năng lực sản xuất và
phân chia đáp ứng. Việc nắm giữ hàng tồn kho là thích hợp đối với các sản phẩm hàng hóa có chi phí nắm giữ tương đối
thấp; phân phối đáp ứng tốt hơn đối với các sản phẩm đắt tiền có vòng đời ngắn.

Ví dụ: Người bán sách trực tuyến Amazon.com phục vụ tất cả khách hàng của mình ở Hoa Kỳ với hàng tồn kho được đặt trong một
số ít nhà kho. Nhà bán lẻ sách Bor- ders Books & Music cung cấp cho khách hàng của mình hàng tồn kho trong hàng trăm cửa hàng.
Mỗi kho hàng của Amazon đều có nhu cầu trên một khu vực địa lý rộng lớn, dẫn đến dự báo ổn định hơn và tổng lượng hàng tồn
kho thấp hơn.

5. Rủi ro về năng lực, các nhà quản lý có thể giảm thiểu rủi ro dư thừa năng lực bằng cách làm cho năng lực hiện có trở nên
linh hoạt hơn.

Ví dụ: Các nhà máy thuộc sở hữu của nhà sản xuất xe tải Nhật Bản Hino Motors Ltd. sử dụng nhiều dây chuyền lắp ráp, trên đó số
lượng công nhân quyết định tốc độ dây chuyền. Tính linh hoạt này cho phép Hino thay đổi sản xuất trên bất kỳ dây chuyền nào bằng
cách di chuyển công nhân (công suất) để đáp ứng nhu cầu thường xuyên. Nó cũng giúp giảm đáng kể công suất dư thừa của công
nhân mà Hino sẽ phải gánh nếu mỗi người chỉ làm việc trên một dây chuyền cụ thể.

 Phần 3 – Bài tập tuần 5:

[Date]
20
Câu 1: Chiến lược tổng thể (sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, triết lý KD) và chiến lược kinh doanh của
công ty?
1. Tầm nhìn:
Trở thành một tập đoàn thúc đẩy sự trỗi dậy của nền kinh tế Việt Nam, giữ vững sự tự chủ về kinh tế quốc gia và khơi dậy, chứng
minh cho một khát vọng Đại Việt khám phá và chinh phục.
2. Sứ mạng:
Tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc mang lại cho người thưởng thức cà phê nguồn cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào trong
phong cách Trung Nguyên đậm đà văn hóa Việt.
3. Giá trị cốt lõi:
Khơi nguồn sáng tạo và khát vọng lớn. Điều này thể hiện rõ nét qua việc Trung Nguyên đưa ra câu slogan của mình là Khơi nguồn
sáng tạo. Trung Nguyên cho rằng cà phê là cảm hứng sáng tạo, giúp phát minh ra những ý tưởng và khơi nguồn cho những sự thành
công.
4. Triết lý kinh doanh:
Tính dân tộc:
- Khát vọng nước Việt vĩ đại là khát vọng cháy bỏng trong mỗi người dân Việt Nam đoàn kết xây dựng một đất nước Việt Nam
giàu mạnh và có vị thế lớn trên thế giới, khẳng định tầm vóc của dân tộc Việt trước những dân tộc lớn khác trên thế giới
- Lịch sử Việt Nam, văn hoá Việt Nam, điều kiện Việt Nam:
 Có đầy đủ các điều kiện để trở thành một quốc gia giàu mạnh, một dân tộc có vị thế lớn trên thế giới nhưng chúng ta
chưa bao giờ chúng ta tận dụng được đầy đủ các điều kiện đó. Đây là một nghịch lý lớn của Việt Nam.Những điều kiện
thuận lợi đó có thể kể ra như: con người thông minh; tài nguyên dồi rào cả về nông nghiệp, rừng, biển; vị trí địa-chính trị

[Date]
21
 mang ý nghĩa chiến lược trong khu vực cũng như trên thế giới; sở hữu một lịch sử dân tộc lâu đời, một nền văn hoá bản
sắc;trong giai đoạn hiện nay, chúng ta còn có nhiều hơn nữa: đất nước thống nhất, chính trị ổn định, một nền giáo dục
phổ thông rộng khắp.
 Là một dân tộc thực hiện được những điều thần kỳ mà không một dân tộc nào trên thế giới có thể thực hiện được: không
bị đồng hoá sau hơn 1000 năm Bắc thuộc trước một nền văn hoá lớn như Trung Hoa, đánh thắng các cường quốc mạnh
nhất thế giới: Nguyên Mông, Minh, Thanh, Pháp, Mỹ. Những yếu tố bên trong là ngọn lửa tiềm tàng, âm ỷ của Khát
Vọng Đại Việt, nó cần thêm chất súc tác từ bên ngoài để có thể bùng lên một cách mạnh mẽ.
- Cơ hội và thách thức từ quá trình toàn cầu hoá ngày càng diễn ra mạnh mẽ và tất yếu:
 Cơ hội: hội nhập với thế giới, học hỏi tinh hoa thế giới để vượt qua tình trạng kém phát triển và vương lên mạnh mẽ và
bền vững.
 Thách thức: nền tảng kinh tế xã hội còn rất thấp so với thế giới, nếu chúng ta không có thì sẽ dẫn đến việc mất tự chủ về
mặt kinh tế, từ đó dẫn đến mất tự chủ về tất cả các mặt khác.
- Bài học từ những quốc gia khác trên thế giới Những cơ hội và thách thức của thời đại chính là ngọn gió thổi bùng lên Khát
vọng nước Việt vĩ đại ẩn chứa trong mỗi người chúng ta. Thực tiễn lịch sử đã chứng minh dân tộc Việt Nam sẽ trở nên vô cùng
mạnh mẽ và vĩ đại khi đối mặt với những sức ép khủng kiếp từ bên ngoài, khi đó có thể chiến đấu và chiến thắng những đối thủ
mạnh hơn mình gấp nhiều lần; Ngày nay chúng ta phải nhìn công cuộc xây dựng kinh tế với tinh thần và hào khí của một cuộc
chiến tranh nhân dân cho tự chủ dân tộc, khẳng định tầm vóc dân tộc, nêu cao tinh thần quốc gia.
Cạnh tranh toàn cầu:
- Cạnh tranh toàn diện, sâu sắc, và quyết liệt, không khoan nhượng.
- Mặt trận chính là thương trường, quyết định là sự chứng nhận của người tiêu dùng với các thương hiệu.

[Date]
22
- Các mặt trận văn hoá tư tưởng, chính trị - ngoại giao đóng những vai trò hết sức quan trọng.
- Vũ khí là hàng hoá, là lối sống và văn hoá đi cùng hàng hoá. - Lực lượng
- Các doanh nghiệp, các doanh nhân được coi là các lực lượng tuyến đầu trong cuộc cạnh tranh toàn cầu này. Doanh nghiệp hoạt
động tốt là hình ảnh của quốc gia, là nguyên khí của quốc. gia. Một quốc gia giàu mạnh phải là quốc gia sở hữu những doanh
nghiệp mạnh, doanh nghiệp mạnh là doanh nghiệp sở hữu những thương hiệu mạnh.
- Các doanh nghiệp Việt Nam phải đoàn kết thực sự để tạo nên các liên minh, liên kết đủ mạnh.
- Hợp với lực lượng Người tiêu dùng và Nhà nước tạo thành tam giác cốt lõi của nền kinh tế nước nhà.
- Huy động và tận dụng tối đa một cách khôn ngoan các nguồn lực to lớn từ bên ngoài do toàn cầu hoá mang lại để phụng sự cho
sứ mạng của cuộc cạnh tranh; tóm lại là phải hấp thụ tinh hoa thế giới, tận dụng tối đa sức mạnh của thời đại. - Đối thủ
- Là các tập đoàn khổng lồ đa quốc gia: – Trước hết là cạnh tranh ngay tại thị trường Việt Nam. – Cạnh tranh trên thị trường thế
giới.
- Cạnh tranh trực diện và không khoan nhượng là điều không thể tránh khỏi vì các đối thủ này luôn luôn mở rộng và thâu tóm
các thị trường, các đối thủ cạnh tranh. Các doanh nghiệp ý thức được điều này càng sớm, càng rõ ràng thì mới có thể có những
tư tưởng, tri thức, và hành động thích hợp để có thể tồn tại, để chiến đấu và chiến thắng
- Nguyên tắc kinh doanh định hướng đối thủ: – Xác định duy nhất một đối thủ cạnh tranh chính yếu: nghiên cứu kỹ đối thủ, cạnh
tranh trực diện với đối thủ bằng cách tạo ra các điểm cốt lõi khách biệt so với đối thủ (điểm khác biệt này càng mang tính chất
đối nghịch càng tốt); các điểm khác biệt này sẽ được khách hàng và các đối tượng có liên quan đánh giá và xác nhận thông qua
các hành động thiệt thực: mua hàng, tự nguyện quảng bá cho sản phẩm – thương hiệu của ta, v.v – Nếu chưa phải là người
đứng đầu thị trường một ngành, chúng ta xác định đối thủ là người đứng đầu của ngành đó. Nếu đã là người đứng đầu thị
trường một ngành, xác định đối thủ là ngành thay thế, và/hoặc đối thủ ở thị trường khác lớn hơn (khu vực, thế giới)

[Date]
23
- Cơ sở của nguyên tắc định hướng đối thủ: Trong môi trường kinh doanh hiện đại người bán đã nhiều hơn người mua rất nhiều,
việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng đã trở thành chuyện đương nhiên, nên vấn đề giờ đây chỉ là sự khác biệt giữa các đối
thủ và sự khác biệt này đương nhiên sẽ được thẩm định bởi khách hàng. Thực tế trên thế giới, các công ty thành công nhất
trong vài thập kỷ vừa qua là các công ty kinh doanh với tư duy định hướng đối thủ. Khi định hướng vào đúng đối thủ chúng ta
sẽ bỏ qua được nhiều bước cơ bản trong quá trình kinh doanh một cách dễ ràng, ví dụ như nghiên cứu khách hàng, nghiên cứu
môi trường ngành, nghiên cứu bí quyết thành công. Đây là một phương pháp đi tắt đón đầu khôn ngoan nhất, và đối với một
nước đang ở thể đi sau thế giới rất nhiều như Việt Nam nguyên tắc ngày càng có hiệu quả cao. - Mục tiêu cạnh tranh
- Về mục tiêu cạnh tranh, phải cạnh tranh trên hai phân khúc tạo ra nhiều giá trị gia tăng nhất.
- Chuỗi quá trình tạo giá trị toàn cầu xét một cách cơ bản nhất có ba phân khúc: Nghiên cứu & phát triển – Sở hữu trí tuệ, Sản
xuất, Phân phối và xây dựng Thương hiệu. Trong đó, hai phân khúc đầu và cuối là các phân khúc tạo ra nhiều giá trị gia tăng
và có sức mạnh nhất.
- Nhưng hiện tại, hầu hết các doanh nghiệp Việt chỉ tham gia vào tạo những giá trị gia tăng rất thấp trong phân khúc sản xuất,
phân khúc tạo giá trị thấp nhất, chỉ cung cấp sức lao động phổ thông và nguyên vật liệu thô. Đây cũng là thực trạng chung của
các nước nghèo trên thế giới. Vươn lên cạnh tranh ở hai khúc giá trị gia tăng cao là mục tiêu của chúng ta bởi nó tạo nên nội
lực thực sự và niềm kiêu hãnh của một quốc gia.
- Các vấn đề cần lưu ý: – Không nhận thức được việc cạnh tranh trực diện với các đối thủ khổng lồ là để tranh các đoạn giá trị
gia tăng cao là con đường lựa chọn duy nhất. – Run sợ trước sức mạnh của các đối thủ khổng lồ, không biết cách tận dụng thế
mạnh của người đi sau, không biết vận dụng khôn khéo nguyên tắc kinh doanh định hướng đối thủ.
- Lường trước và luận giải nhất quán và triệt để những cách hiểu chưa đúng.
Thế và lực:

[Date]
24
 - Huy động mọi nguồn lực trong đó nguồn lực tinh thần là quyết định nhất.
 Nguồn lực tinh thần: tinh thần tự tôn dân tộc kết hợp với tinh thần học hỏi, cầu tiến và chinh phục; phát huy tối đa tiềm
năng mỗi cá nhân.
 Nguồn lực tri thức: bản lĩnh Việt Nam kết hợp với tinh hoa thế giới.
 Nguồn nhân lực: nội lực là chủ yếu kết hợp với tận dụng tối đa ngoại lực.
 Đoàn kết tổng lực các lực lượng: bên trong doanh nghiệp, trong thị trường ngành của doanh nghiệp, trong cộng đồng
doanh nghiệp, trong thị trường vĩ mô của doanh nghiệp.
 Hấp thụ tinh hoa thế giới và tận dụng sức mạnh thời đại để tạo nên một tổng lực to lớn. Tận dụng tối đa toàn cầu hoá để
học tập, liên minh, liên kết một cách khéo léo với các đối tác quốc tế để phụng sự cho sứ mạng khẳng định Khát Vọng
Đại Việt.
- Cạnh tranh toàn diện trên mọi mặt trận trong đó “lòng người” là quan trọng nhất.
 Trong nội bộ tổ chức: sự đoàn kết đồng lòng là quan trọng nhất, tinh thần kinh doanh đi trước phương thức kinh doanh.

Hiệu quả:
- Cuộc chiến có chính nghĩa nên kết quả kinh doanh được coi là hệ quả của việc thực hiện chính nghĩa chứ không phải là mục
đích tối thượng như các công ty kinh doanh trước đây vẫn thường tư duy.
5. Chiến lược kinh doanh:
Trong ngành cà phê Việt Nam thì cà phê Trung Nguyên là một thương hiệu gần gũi, quen thuộc. Cà phê Trung Nguyên có thể nói là
niềm tự hào của nước ta về thương hiệu uy tín trên trường quốc tế. Vậy tại sao Trung Nguyên có thể làm như vậy và họ đã thực hiện
những chiến lược gì để có được thành công như ngày hôm nay.

[Date]
25
- Năm 1998, Trung Nguyên xuất hiện ở thành phố Hồ Chí Minh bằng câu khẩu hiệu “Mang lại nguồn cảm hứng sáng tạo mới” .
Kiến trúc của các quán cà phê mang dáng vẻ Tây Nguyên có nhiều loại cà phê tuyệt ngon.
- Đến năm 2000, Trung Nguyên đã đánh dấu sự phát triển của mình bằng sự hiện diện tại Hà Nội và lần đầu tiên nhượng quyền
thương hiệu đến Singapore. Cà phê Trung Nguyên là công ty Việt Nam đầu tiên áp dụng mô hình kinh doanh nhượng quyền thương
hiệu trong nước và quốc tế. Và sau 5 năm, Trung Nguyên đã tạo dựng được uy tín và trở thành thương hiệu cà phê quen thuộc đối
với người tiêu dùng cả trong và ngoài nước.
- Năm 2001, Trung Nguyên đã có mặt trên toàn quốc và giành vị trí hàng đầu với mạng lưới hàng nghìn quán cà phê. Bên cạnh đó,
Trung Nguyên cũng thành công với việc lần lượt thiết lập các chuỗi quán nhượng quyền đầu tiên tại Nhật Bản, Thái Lan, Trung
Quốc và Campuchia.
- Năm 2002, Trung Nguyên mua lại nhà máy trà Tiến Đạt tại Bảo Lộc - Lâm Đồng và cho ra đời sản phẩm trà Tiên Trung Nguyên.
- Cuối năm 2003,Trung Nguyên cho ra đời sản phẩm cà phê hòa tan G7 và đã xuất khẩu G7 đến các quốc gia phát triển trên thế
giới. Trung Nguyên tiếp tục phát triển mạng lưới 600 quán cà phê tại Việt Nam, 121 nhà phân phối, 7000 điểm bán hàng và 59,000
cửa hàng bán lẻ sản phẩm vào năm 2004.
- Trong năm 2005, Trung Nguyên khánh thành hai nhà máy cà phê rang xay tại Buôn Ma Thuột và nhà máy cà phê hòa tan lớn nhất
Việt Nam tại Bình Dương với số vốn đầu tư hàng chục triệu đôla. Trung Nguyên còn đạt chứng nhận EUREPGAP (Thực hành nông
nghiệp tốt và Chất lượng cà phê ngon) của thế giới. Khu du lịch văn hóa Trà Tiên Phong Quán được khai trương tại Lâm Đồng.
Ngoài ra, Trung Nguyên còn phát triển hệ thống quán cà phê lên đến con số 1.000 quán cà phê và sự hiện diện của nhượng quyền
quốctế bằng việc xuất hiện các quán cà phê Trung Nguyên tại các nước Nhật Bản, Singapore, Thái Lan, Campuchia, Trung Quốc,
Ucarine, Mỹ, Ba Lan…

[Date]
26
- Sang năm 2006, Trung Nguyên đầu tư và xây dựng phát triển hệ thống phân phối bán lẻ hiện đại G7Mart lớn nhất Việt Nam trị
giá đầu tư huy động gần 400 triệu USD. Xây dựng và chuẩn hóa hệ thống nhượng quyền trong nước, đẩy mạnh phát triển nhượng
quyền ở quốc tế. Thành lập và đưa vào hoạt động các công ty mới như Truyền thông Nam Việt, công ty liên doanh Vietnam Global
Gateway (VGG) có trụ sở tại Singapore. TrungNguyên đã xuất khẩu sản phẩm đến hơn 43 quốc gia trên thế giới.
- Cuối tháng 12 năm 2006, Trung Nguyên xúc tiến dự án “Thiên đường cà phê toàn cầu” hay “ Thủ phủ cà phê toàn cầu” tại Buôn
Ma Thuột - một quần thể tích hợp của du lịch văn hoá – sinh thái – cà phê với những dịchvụ cao cấp và độc đáo nhất thế giới. Tháng
12 năm 2007, cà phê Trung Nguyên kết hợp cùng UBND tỉnh Đắk Lắk tổ chức thành công Tuần lễ văn hóa cà phê tại Hà Nội và
Tp.HCM.
- Năm 2008,Trung Nguyên tiếp tục khai trương hệ thống quán nhượng quyền mới ở VN và quốc tế. Cuối tháng 12 năm 2008,
Trung Nguyên đã khánh thành làng cà phê tại Buôn Mê Thuột.
- Tháng 5 năm 2009, Hội quán sáng tạo Trung Nguyên đã ra mắt tại Hà Nội. Tháng 6, 2009. Trung Nguyên chính thức khởi công
xây dựng sản xuất cà phê với công nghệ hiện đại tại Đăk Lăk. Đây là nỗ lực của Trung Nguyên trong quá trình hiện thực hóa khát
vọng góp phần khẳng định giá trị thương hiệu trên thị trường thế giới.
- Riêng năm 2011, sản phẩm này dẫn đầu thị trường cà phê hòa tan Việt Nam, với tỉ lệ thị phần chiếm 38% trong khi Vinacafe
chiếm 31% và Nescafe là 27%
Việc áp dụng chiến lược một cách hiêu quả trung nguyên đã được đánh giá là thương hiệu hàng đầu Việt Nam.Trong buổi công bố
báo cáo đánh giá về vị thế của thương hiệu cà phê Trung Nguyên, mà cụ thể là sản phẩm cà phê hòa tan G7 tại thị trường Việt Nam
diễn ra tại thành phố Hồ Chí Minh, ACNielsen và Kantar Worldpanel cho biết căn cứ vào hành vi mua sắm của các hộ gia đình,
hành vi uống của các cá nhân, những số liệu đo lường bán lẻ của AC Nielsen cho thấy, cà phê hòa tan G7 là nhãn hiệu được người
tiêu dùng yêu thích, lựa chọn mua nhiều nhất.

[Date]
27
Câu 2: Bình luận: " Sự thất bại của các công ty là do Chiến lược chuỗi cung ứng không phù hợp với Chiến
lược kinh doanh"? Hoặc "chứng minh sự tương thích giữa chiến lược chuỗi cung ứng và chiến lược kinh
doanh của 1 công ty đã giúp công ty duy trì lợi thế cạnh tranh dài hạn".
- Nhà cung cấp là mắt xích đầu tiên quan trọng trong chuỗi cung ứng của mỗi doanh nghiệp, họ cung cấp nguyên vật liệu đầu vào
cho quá trình sản xuất, từ đó có ảnh hưởng đến chất lượng, giá cả sản phẩm đầu ra.
- Chuỗi cung ứng Cà phê Trung Nguyên:với Trung Nguyên, cà phê hạt là nguyên liệu chính tiên quyết. Trung Nguyên chọn lọc từ
4 vùng nguyên liệu ngon nhất:
 Hạt cà phê Robusta Buôn Ma Thuột.
 Hạt Arabica của Jamaica.
 Cà phê từ quê hương nguyên gốc của cà phê Ethiopia
 Cà phê Brazil.
- Với lợi thế nằm ngay trên thủ phủ cà phê của Việt Nam, Trung Nguyên có nhiều thuận lợi trong việc thu mua cà phê nguyên liệu.
Công ty có 2 hình thức thu mua, là thu mua qua các doanh nghiệp tư nhân, thương lái và thu mua trực tiếp từ nông dân.
- Với hình thức thứ nhất, khi mà hiện nay các doanh nghiệp tư nhân hay đại lý thu mua gặp nhiều khó khăn, rất nhiều đại lý vỡ nợ,
ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn cung không đáp ứng đủ cả về số lượng lẫn chất lượng nên Trung Nguyên hạn chế sử dụng nhà
cung cấp này.
- Thay vào đó công ty đã tìm một hướng mới cho nguồn nguyên liệu đầu vào, đó là tự mình đầu tư và quản lý trực tiếp các nông
trại cà phê của người nông dân, biến các nông trại cà phê trở thành một bộ phận trong doanh nghiệp, từ đó giúp công ty chủ động
trong nguồn nguyên liệu chiến lược, góp phần tăng cường mối quan hệ giữa doanh nghiệp với nông dân trồng cà phê.

[Date]
28
- Trung Nguyên cho hay hạt cà phê hãng này sử dụng được mua từ các hộ nông dân trồng cà phê nhỏ có chứng chỉ thực hành canh
tác bền vững và công ty mua giá ưu đãi từ những hộ này.
- Chuỗi cung ứng của Trung Nguyên được đánh giá là một chuỗi cung ứng thành công, từ thu mua nguyên liệu một cách chủ động,
đầu tư và kiểm soát hoạt động sản xuất hiệu quả đến hoạt động phân phối rộng khắp tới tận tay khách hàng…
- Bên Cạnh đó có thể nói chiến lược cung ứng và chiến lược kinh doanh tương thích với nhau vì trong quá trình phát triển và đi
lên của Trung Nguyên, nó luôn đi lèm với sự phát triển thương hiệu, để làm nên một thương hiệu lớn và được nhiều ngừoi ưa
chuộng thì Trung Nguyên đã và đang mở rộng thị trường trong nước nói riêng và sang thị trường nước ngoài nói riêng, họ đã
phân phối và cung cấp sản phẩm cũng như thương hiệu của mình nhiều nơi trong nước và cả nước ngoài. có thể thấy điều đó qua
các dẫn chứng sau:
 Công ty Trung Nguyên cũng có các nhà cung cấp bao bì như công ty TNHH sản xuất Thương mại Bao bì Phương Nam,
công ty Bao bì và Mực in Việt Nam Vinapackink.
 Công ty cung cấp máy móc thiết bị cho Trung Nguyên: công ty Neuhaus Neotec – công ty chuyên sản xuất thiết bị chế
biến cà phê hàng đầu thế giới tại Hoykenkamp – CHLB Đức
- Nhà máy sản xuất:Trung Nguyên được các tập đoàn hàng đầu thế giới chuyển giao công nghệ, thân thiện với môi trường.Trung
Nguyên hiện có 3 nhà máy sản xuất cà phê rang xay:

 Nhà máy Sx tại KCN Tân Đông Hiệp A, Tỉnh Bình Dương.
 Công suất: công suất 3.000 tấn cà phê hòa
 Tổng vốn đầu tư trên 10 triệu USD.
 Nhà máy tại Tp Buôn Ma Thuột, Đăk Lăk.

[Date]
29
  Đầu tư khoảng 711,72 tỉ đồng (40 triệu USD).
 Công suất 60.000 tấn/năm.
 Nhà máy chế biến cà phê rang say tại Buôn Ma Thuột, Đăk Lăk
 Công suất 10.000 tấn/năm.
 Nhà máy này lớn nhất vùng Cao Nguyên, 80% sản lượng dành cho XK.
 Và 2 nhà máy chế biến cà phê hòa tan:
 Nhà máy cà phê Sài Gòn: được Trung Nguyên mua lại của Công ty CP sữa Việt Nam Vinamilk vào 2010.
 Nhà máy Bắc Giang với tổng số vốn đầu tư 22000 tỉ đồng, giai đoạn đầu tập trung chế biến đóng gói thành phẩm sản
phẩm cà phê hòa tan G7.
- Hệ thống phân phối truyền thống: SP khi hoàn thiện ->nhà phân phối/ siêu thị bán lẻ (BigC, CoopMart…)/nhà bán lẻ -> người
tiêu dùng cuối cùng
- Hệ thống G7 Mart: là hệ thống bán lẻ theo hình thức nhượng quyền đầu tiên ở Việt Nam. Có 200 nhà cung cấp cho toàn bộ chuỗi
cửa hàng G7 trên cả nước.Điểm nổi bật nhất của G7 mart, theo như tậm nhìn của Trung Nguyên chính là việc đáp ứng thói quen
mua sắm nhỏ, lẻ của người Viêt Nam và thường mua gần nhà. G7 mart giống như 1 siêu thị và ứng dụng IT trong quá trình quản
lý.
- Hệ thống siêu thị
- Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối:
Việc phân phối hàng cũng sẽ không theo lối cũ. Nếu như trước kia mỗi nhà sản xuất lại có các kênh phân phối riêng, thì giờ đây
các trung tâm phân phối G7 sẽ là đầu mối cung cấp hàng hóa cho toàn bộ hệ thống phân phối G7Mart bao gồm các cửa hàng
G7mart chuẩn và các cửa hàng thành viên. Cung cách này sẽ giảm bớt chi phí tốn kém, bớt đi nhiều khâu trung gian và hệ quả là

[Date]
30
 người tiêu dùng được lợi bởi giá thành sản phẩm sẽ giảm. Về lâu dài, theo cách thức này, tất cả sản phẩm và dịch vụ tiêu dùng sẽ
được luân chuyển trên một hệ thống, tạo ra sự chuyên nghiệp hóa cao.
⇒ vì thế có thể thấy được rằng Sự tương thích giữa chiến lược chuỗi cung ứng và chiến lược kinh doanh của Trung Nguyen đã giúp
công ty duy trì lợi thế cạnh tranh dài hạn.
⇒ ta có thể đưa ra kết luận cho sự tương thích giữa chiến lược chuỗi cung ứng và chiến lược kinh doanh để duy trì lợi thế cạnh
tranh là
- Phù hợp với chiến lược, mục tiêu kinh doanh của công ty. Một chuỗi cung ứng hiệu quả cần gắn liền và phù hợp với chiến lược
của công ty trong từng giai đoạn, phù hợp với các yêu tố về nguồn lực, thị trường, thế mạnh của công ty
- Kết hợp với nhu cầu của khách hàng: với một chuỗi cung ứng hiệu quả, doanh nghiệp có thể tạo ra các sản phẩm phù hợp với các
phân khúc thị trường, cung cấp hàng hóa/sản phẩm chất lượng một cách kịp thời tới khách hàng.
- Kết hợp với vị thế của công ty: công ty hiện tại đang ở vị thế nào, là thương hiệu mạnh, nổi tiếng hay không, quy mô ra sao. Từng
vị thế lại có từng lựa chọn về nhà cung cấp cũng như khách hàng khác nhau.Thích nghi với sự thay đổi: trong chuỗi cung ứng, các
bên sẽ trao đổi thông tin qua lại lẫn nhau về tình hình thị trường, khách hàng. Chính vì thế, khi quản lý được chuỗi cung ứng một
cách hiệu quả, doanh nghiệp có thể đưa ra những quyết định thay đổi kịp thời, phù hợp với tình hình thị trường, đối thủ, cạnh
tranh,...

[Date]
31