BaocaoCK NCTQHLD N01 TH02 HK2 21-22 Nhom2

TỔNG LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG VIỆT NAM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG

---------------------------------
Công trình Nghiên cứu khoa học sinh viên năm học 2021-2022
NGHIÊN CỨU VÀ ĐO LƯỜNG CÁC NHÂN TỐ

ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
CÔNG TY UUBI PRO
ĐƠN VỊ: Khoa Lao động và Công đoàn
MÔN HỌC: Nghiên cứu quan hệ lao động
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: ThS. Huỳnh Võ Thục Quyên
NHÓM SINH VIÊN THỰC HIỆN:
1. Nguyễn Thanh Bình
2. Phạm Huy Tiến
3. La Trần Thanh Thủy
4. Mai Thị Diễm Quỳnh
TP. Hồ Chí Minh, tháng 05 năm 2022

2
TỔNG LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG
---------------------------------
Công trình Nghiên cứu khoa học sinh viên năm học 2021-2022
NGHIÊN CỨU VÀ ĐO LƯỜNG CÁC NHÂN TỐ

ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
CÔNG TY UUBI PRO
ĐƠN VỊ: Khoa Lao động và Công đoàn
MÔN HỌC: Nghiên cứu quan hệ lao động
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: ThS. Huỳnh Võ Thục Quyên
NHÓM SINH VIÊN THỰC HIỆN:
1. Nguyễn Thanh Bình
2. Phạm Huy Tiến
3. La Trần Thanh Thủy
4. Mai Thị Diễm Quỳnh
3
TP. Hồ Chí Minh, tháng 05 năm 2022

i
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
Tp. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 20…
Giảng viên hướng dẫn

ii
DANH SÁCH CÁC THÀNH VIÊN
ĐÁNH MỨC
STT MSSV HỌ TÊN NHIỆM VỤ CHỮ KÍ
GIÁ ĐỘ
Tổng hợp +
Nguyễn sửa chữa nội
1 A2000279 Thanh dung. Phụ Hoàn thành 100%
Bình trách Word +
Spss
Hoàn
La Trần
Phụ trách thành, chưa
2 A2000334 Thanh 95%
4.2 + 4.2 tích cực
Thủy
trao đổi
Hoàn
Mai Thị thành, trễ
Phụ trách
3 A2000234 Diễm hạn 2 lần, 80%
chương 5
Quỳnh chưa tích
cực trao đổi
Hoàn
thành, trễ
Phạm
4 A2000336 Phụ trách 4.1 hạn 1 lần, 85%
Huy Tiến
chưa tích
cực trao đổi
iii
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Khoa Lao động và
công đoàn, Trường đại học Tôn Đức Thắng đã tạo điều kiện thuận lợi cho chúng em
học tập và hoàn thành bài báo cáo cuối kì. Đặc biệt, chúng em xin bày tỏ lòng biết ơn
sâu sắc đến giảng viên bộ môn Nghiên cứu trong Quan hệ Lao động, ThS. Huỳnh Võ
Thục Quyên là người đã tận tình dạy dỗ và truyền đạt những kiến thức quý báu cho
chúng em trong suốt học kỳ vừa qua. Trong thời gian tham dự lớp học của cô, chúng
em đã được tiếp cận với nhiều kiến thức bổ ích và rất cần thiết cho quá trình học tập,
làm việc sau này.
Đây là môn học thú vị, bổ ích nhưng do bài làm được thực hiện trong thời gian
ngắn, cộng thêm việc kiến thức của bọn em cũng vẫn còn hạn hẹp, nên bài báo cáo còn
gặp một số sai sót không đáng có. Kính mong thầy/cô xem xét và góp ý giúp bài báo
cáo của chúng em được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa, chúng em xin trân trọng cảm ơn sự quan tâm giúp đỡ của các thầy
cô. Kính chúc thầy/cô hạnh phúc và thành công hơn nữa trong sự nghiệp “trồng
người”. Chúc thầy/ cô luôn dồi dào sức khỏe để tiếp tục dìu dắt nhiều thế hệ học trò
đến những bến bờ tri thức.
Trân trọng!
iv
LỜI CAM ĐOAN

Chúng em xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của nhóm chúng em và
được sự hướng dẫn khoa học của ThS. Huỳnh Võ Thục Quyên. Các nội dung nghiên
cứu, kết quả trong đề tài này là trung thực do chính nhóm chúng em thực hiện và
không vi phạm đạo đức nghiên cứu. Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho
việc phân tích, nhận xét, đánh giá được chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau
có ghi rõ trong phần tài liệu tham khảo.
Ngoài ra, trong Luận văn còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như số
liệu của các tác giả khác, cơ quan tổ chức khác đều có trích dẫn và chú thích nguồn
gốc.
Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào chúng em xin hoàn toàn chịu trách
nhiệm về nội dung Luận văn của mình. Trường Đại học Tôn Đức Thắng không liên
quan đến những vi phạm tác quyền, bản quyền do tôi gây ra trong quá trình thực hiện
(nếu có).
Kết quả Báo cáo là trung thực và không sao chép từ bất kỳ báo cáo của nhóm
khác.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 05 năm 2022
NHÓM TÁC GIẢ
Nguyễn
Thanh Bình La Trần Thanh Thủy
Mai Thị Diễm Quỳnh Phạm Huy Tiến

v
MỤC LỤC
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN.......................................................i
DANH SÁCH CÁC THÀNH VIÊN............................................................................ii
LỜI CẢM ƠN.............................................................................................................. iii
LỜI CAM ĐOAN........................................................................................................iv
DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................................viii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, MÔ HÌNH....................................................x
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU.......................................................1
1.1. Lý do chọn đề tài..................................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu.........................................................2
1.3. Đối tượng nghiên cứu, đối tượng khảo sát và phạm vi nghiên cứu......................3
1.4. Phương pháp nghiên cứu......................................................................................3
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu.........................................................................3
1.6. Kết cấu luận văn...................................................................................................4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT............................................................................5
2.1. Các khái niệm.......................................................................................................5
2.1.1. Khái niệm về động lực làm việc.....................................................................5
2.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên..........................6
2.1.2.1. Phần thưởng và sự công nhận..................................................................6

vi
2.1.2.2. Yếu tố phát triển......................................................................................6
2.1.2.3. Yếu tố lãnh đạo........................................................................................7
2.1.2.4. Cân bằng cuộc sống công việc.................................................................7
2.1.2.5. Môi trường làm việc................................................................................7
2.2.1. Nghiên cứu của Grace và cộng sự (2020)......................................................8
2.2.2. Nghiên cứu của Đoàn Hồng Lê và đồng nghiệp (2020).................................9
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU......................................................10
3.1. Phân tích và vẽ quy trình theo hướng nghiên cứu định lượng cho đề tài............10
3.1.1. Xác định kích thước của mẫu.......................................................................11
3.1.2. Thu thập dữ liệu nghiên cứu........................................................................11
3.1.3. Xử lý dữ liệu................................................................................................12
3.1.4. Mô hình nghiên cứu.....................................................................................12
3.2. Bảng câu hỏi.......................................................................................................13
3.2.1. Bảng câu hỏi các biến định tính...................................................................13
3.2.2. Bảng câu hỏi các biến định lượng................................................................14
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..................................................................17
4.1. Phân tích thực trạng............................................................................................17
4.1.1. Phân tích dữ liệu nhân khẩu học..................................................................17
4.1.2. Phân tích tần số và trung bình......................................................................20
4.1.2.1. Thang đo Phần thưởng và sự công nhận................................................20
4.1.2.2. Thang đo Lãnh đạo và cấp trên..............................................................28
4.1.2.3. Thang đo Cơ hội phát triển....................................................................34

vii
4.1.2.4. Thang đo Cân bằng cuộc sống và công việc..........................................41
4.1.2.5. Thang đo Môi trường làm việc..............................................................49
4.1.2.6. Thang đo Động lực làm việc..................................................................54
4.2. Phân tích sự khác biệt.........................................................................................62
4.2.1. Thang đo Phần thưởng và sự công nhận......................................................62
4.2.2. Thang đo Lãnh đạo và cấp trên....................................................................94
4.3. Phân tích tương quan........................................................................................126
4.3.1. Mô hình tương quan...................................................................................127
4.3.2. Kết quả tương quan giữa biến phụ thuộc và biến độc lập...........................128
4.3.3. Nhận xét sự tương quan giữa các biến độc lập với nhau............................130
CHƯƠNG 5: HÀM Ý VÀ KẾT LUẬN...................................................................133
5.1. Kết luận............................................................................................................133
5.2. Các giải pháp....................................................................................................134
5.3. Hạn chế của đề tài nghiên cứu..........................................................................139
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................ix
PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT...........................................................xii
PHỤ LỤC 2: BIÊN BẢN HỌP NHÓM..................................................................xvii
LINK VIDEO BÀI THUYẾT TRÌNH......................................................................xx

viii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3. 1. Bảng câu hỏi các biến định tính...................................................................13

Bảng 3. 2. Bảng câu hỏi các biến định lượng...............................................................16
Bảng 4.1. 1. Bảng tổng hợp các yếu tố nhân khẩu học………………………………..17
Bảng 4.1.2. 1. Bảng tần số Phần thưởng và sự công nhận…………………………….22

Bảng 4.1.2. 2. Bảng trung bình Phần thưởng và sự công nhận.....................................23
Bảng 4.1.2. 3. Bảng tần số Lãnh đạo và cấp trên..........................................................26
Bảng 4.1.2. 4. Bảng trung bình Lãnh đạo và cấp trên...................................................26
Bảng 4.1.2. 5. Bảng tần số Cơ hội phát triển................................................................29
Bảng 4.1.2. 6. Bảng trung bình Cơ hội phát triển.........................................................30
Bảng 4.1.2. 7. Bảng tần số Cân bằng cuộc sống và công việc......................................33
Bảng 4.1.2. 8. Bảng trung bình Cân bằng cuộc sống và công việc...............................34
Bảng 4.1.2. 9. Bảng tần số Môi trường làm việc..........................................................36
Bảng 4.1.2. 10. Bảng trung bình Môi trường làm việc.................................................36
Bảng 4.1.2. 11. Bảng tần số Động lực làm việc............................................................39
Bảng 4.1.2. 12. Bảng trung bình Động lực làm việc.....................................................40
Bảng 4.2.1. 1. Bảng chéo PC1 – Giới tính…………………………………………….50

Bảng 4.2.1. 2. Bảng PC 1 - Trình độ học vấn...............................................................52
Bảng 4.2.1. 3. Bảng chéo PC1 - Kinh nghiệm làm việc................................................54
Bảng 4.2.1. 4. Bảng chéo PC1 - Phòng ban..................................................................56
Bảng 4.2.1. 5. Bảng chéo PC2 – Giới tính....................................................................58
Bảng 4.2.1. 6. Bảng chéo PC2 – Trình độ học vấn.......................................................60
ix
Bảng 4.2.1. 7. Bảng chéo PC2 – Kinh nghiệm làm việc...............................................62

Bảng 4.2.1. 8. Bảng chéo PC2 – Phòng ban.................................................................64
Bảng 4.2.1. 9. Bảng chéo PC3 – Giới tính....................................................................66
Bảng 4.2.1. 10. Bảng chéo PC3 – Trình độ học vấn.....................................................68
Bảng 4.2.1. 11. Bảng chéo PC3 – Kinh nghiệm làm việc.............................................70
Bảng 4.2.1. 12. Bảng chéo PC3 – Phòng ban...............................................................72
Bảng 4.2.1. 13. Bảng chéo PC4 – Giới tính..................................................................74
Bảng 4.2.1. 14. Bảng chéo PC4 – Trình độ học vấn.....................................................76
Bảng 4.2.1. 15. Bảng chéo PC4 – Kinh nghiệm làm việc.............................................78
Bảng 4.2.1. 16. Bảng chéo PC4 – Phòng ban...............................................................80
Bảng 4.2.2. 1.Bảng chéo LC1 – Giới tính…………………………………………......82

Bảng 4.2.2. 2. Bảng chéo LC1 – Trình độ học vấn.......................................................84
Bảng 4.2.2. 3. Bảng chéo LC1 – Kinh nghiệm làm việc...............................................86
Bảng 4.2.2. 4. Bảng chéo LC1 – Phòng ban.................................................................88
Bảng 4.2.2. 5. Bảng chéo LC2 – Giới tính....................................................................90
Bảng 4.2.2. 6. Bảng chéo LC2 – Trình độ học vấn.......................................................92
Bảng 4.2.2. 7. Bảng chéo LC2 – Kinh nghiệm làm việc...............................................94
Bảng 4.2.2. 8. Bảng chéo LC2 – Phòng ban.................................................................96
Bảng 4.2.2. 9. Bảng chéo LC3 – Giới tính....................................................................98
Bảng 4.2.2. 10. Bảng chéo LC3 – Trình độ học vấn...................................................100
Bảng 4.2.2. 11. Bảng chéo LC3 – Kinh nghiệm làm việc...........................................102
Bảng 4.2.2. 12. Bảng chéo LC3 – Phòng ban.............................................................104
Bảng 4.2.2. 13. Bảng chéo LC4 – Giới tính................................................................106
Bảng 4.2.2. 14. Bảng chéo LC4 – Trình độ học vấn...................................................108
Bảng 4.2.2. 15. Bảng chéo LC4 – Kinh nghiệm làm việc...........................................110
Bảng 4.2.2. 16. Bảng chéo LC4 – Phòng ban.............................................................112
x
xi
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, MÔ HÌNH
Sơ đồ 3. 1 Quy trình nghiên cứu...................................................................................10

Sơ đồ 3. 2. Mô hình nghiên cứu....................................................................................12
Biểu đồ 4.2.1. 1. Biều đồ PC1 - Giới tính......................................................................51

Biểu đồ 4.2.1. 2. Biểu đồ PC1 - Trình độ học vấn........................................................53
Biểu đồ 4.2.1. 3. Biểu đồ PC1 - Kinh nghiệm làm việc................................................55
Biểu đồ 4.2.1. 4. Biểu đồ PC1 – Phòng ban..................................................................57
Biểu đồ 4.2.1. 5. Biểu đồ PC2 – GIới tính....................................................................59
Biểu đồ 4.2.1. 6. Biểu đồ PC2 – Trình độ học vấn.......................................................61
Biểu đồ 4.2.1. 7. Biểu đồ PC2 – Kinh nghiệm làm việc...............................................63
Biểu đồ 4.2.1. 8. Biểu đồ PC2 – Phòng ban..................................................................65
Biểu đồ 4.2.1. 9. Biểu đồ PC3 – Giới tính....................................................................67
Biểu đồ 4.2.1. 10. Biểu đồ PC3 – Trình độ học vấn.....................................................69
Biểu đồ 4.2.1. 11. Biểu đồ PC3 – Kinh nghiệm làm việc.............................................71
Biểu đồ 4.2.1. 12. Biểu đồ PC3 – Phòng ban................................................................73
Biểu đồ 4.2.1. 13. Biểu đồ PC4 – Giới tính..................................................................75
Biểu đồ 4.2.1. 14. Biểu đồ PC4 – Trình độ học vấn.....................................................77
Biểu đồ 4.2.1. 15. Biểu đồ PC4 – Kinh nghiệm làm việc.............................................79
Biểu đồ 4.2.1. 16. Biểu đồ PC4 – Phòng ban................................................................81
Biểu đồ 4.2.2. 1. Biều đồ LC1 – Giới tính…………………………………………….83

Biểu đồ 4.2.2. 2. Biểu đồ LC1 – Trình độ học vấn.......................................................85
Biểu đồ 4.2.2. 3. Biểu đồ LC1 – Kinh nghiệm làm việc...............................................87
Biểu đồ 4.2.2. 4. Biểu đồ LC1 – Phòng ban.................................................................89
xii
Biểu đồ 4.2.2. 6. Biểu đồ LC2 – Trình độ học vấn.......................................................93

Biểu đồ 4.2.2. 7. Biểu đồ LC2 – Kinh nghiệm làm việc...............................................95
Biểu đồ 4.2.2. 9. Biểu đồ LC3 – Giới tính....................................................................99
Biểu đồ 4.2.2. 10. Biểu đồ LC3 – Trình độ học vấn...................................................101
Biểu đồ 4.2.2. 11. Biểu đồ LC3 – Kinh nghiệm làm việc...........................................103
Biểu đồ 4.2.2. 12. Biểu đồ LC3 – Phòng ban..............................................................105
Biểu đồ 4.2.2. 13. Biểu đồ LC4 – Giới tính................................................................107
Biểu đồ 4.2.2. 14. Biểu đồ LC4 – Trình độ học vấn...................................................109
Biểu đồ 4.2.2. 15. Biểu đồ LC4 – Kinh nghiệm làm việc...........................................111
Biểu đồ 4.2.2. 16. Biểu đồ LC4 – Phòng ban..............................................................113
4.3.1. 1. Mô hình tương quan………………………………………………………...135

1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

1.1. Lý do chọn đề tài
Trong những năm gần đây, bối cảnh tình hình trong nước lẫn thế giới có những
diễn biến nhanh chóng, phức tạp, khó lường, nhất là phải chịu ảnh hưởng nặng nề bởi
đại dịch COVID-19. Tuy chính sách mở cửa và hội nhập đã mang lại lối đi mới cho
kinh tế Việt Nam, song cùng với đó cũng có không ít khó khăn và thách thức cho nền
kinh tế nói chung và doanh nghiệp nói riêng. Để tồn tại và phát triển, hầu hết các doanh
nghiệp phải tìm cách nâng cao năng lực cạnh tranh của mình và muốn làm được điều
đó thì “nhân lực” chính là chiếc chìa khóa tất yếu. Nguồn nhân lực càng ‘mạnh’ càng
quyết định đến sự thành bại của một tổ chức, nó không những mạnh về năng lực bên
ngoài mà còn về động lực thôi thúc từ bên trong.
Con người được ví như món tài sản đắt giá nhấtvà cũng khó quản lý nhất trong
doanh nghiệp. Có thể ngày hôm nay họ làm việc hăng say tích cực nhưng ngày hôm
sau lại đến công ty với tâm thế uể oải, trì trệ công việc. Vấn đề được đặt ra là tại sao để
họ nhận thấy được niềm vui, sự thích thú đối với công việc chứ không đơn thuần chỉ vì
mức lương thu nhập hang tháng mà công việc mang lại cho họ. Chính vì thế mà công
tác tạo động lực làm việc cho nhân viên cũng như đo lường các các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc ngày càng trở thành vấn đề tất yếu ở bất kì tổ chức nào và công
ty TNHH Uupi Pro cũng không ngoại lệ. Để đạt được mục tiêu nêu trên, các nhà lãnh
đạo, các cấp quản lý phải làm cho người lao động không chỉ làm việc một cách đơn
thuần mà còn làm việc một cách hang say với hiệu quả cao nhất. Và đó cũng chính là
một bài toán khó mà lời giải đáp thật sự tiềm ẩn sự thách thức đối với tổ chức. Bởi lẽ
con người luôn luôn đa dạng và phức tạp cùng với đó là động cơ làm việc luôn có xu
hướng thay đổi theo thời gian cho nên động lực làm việc của con người cũng chịu tác
động của nhiều yếu tố như: Thu nhập; đặc điểm công việc; cơ hội học tập và phát triển
nghề nghiệp; sự hỗ trợ của cấp trên; sự hỗ trợ của đồng nghiệp; sự phù hợp mục tiêu cá
2
nhân với mục tiêu tổ chức... Nếu được khuyến khích một cách thích hợp và được hỗ trợ
một cách kịp thời và đúng lúc thì chắc chắn sẽ tạo được động lực cho nhân viên lao
động hang say, tư duy sáng tạo và đổi mới, tiến bộ về mặt tư tưởng không những thế họ
cũng sẽ có sự gắn kết và trung thành với tổ chức. Muốn làm được điều đó, trước tiên
cần phải hiểu rõ về con người và coi họ là trung tâm của sự phát triển. Và những điều
này cũng chính là mục tiêu và tôn chỉ mà công ty TNHH Uupi muốn hướng đến.
Động lực làm việc cũng giống như một chiếc đòn bẩy, thúc đẩy người lao động
làm việc một cách tích cực. Từ đó góp phần nâng cao hiệu suất làm việc cũng như hiệu
quả sản xuất kinh doanh của tổ chức. Vậy làm sao để có thể tạo động lực làm việc cho
nhân viên một cách hiệu quả nhất? Các chính sách nào đang được thực hiện ở công ty?
Các chế độ chính sách đó ảnh hưởng như thế nào đến công tác tạo động lực cho nhân
viên? Nhận thấy được tầm quan trọng của vấn đề trên nên nhóm 2 chúng em đã lựa
chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty
Uupi Pro” để làm bài báo cáo.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu:
- Mục tiêu chung: Nghiên cứu và đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc.
- Mục tiêu cụ thể: Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường động lực làm việc cho
cán bộ công nhân viên tại công ty TNHH Uupi Pro
Câu hỏi nghiên cứu:
- Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty
TNHH Uupi Pro?
- Mỗi yếu tố có những mức độ tác động như thế nào?
+ Để nâng cao động lực làm việc của nhân viên cần áp dụng những giải
pháp nào?
3
1.3. Đối tượng nghiên cứu, đối tượng khảo sát và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên tại công
ty TNHH Uupi Pro
- Đối tượng khảo sát: cán bộ, công nhân viên tại công ty TNHH Uupi Pro
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Tại công ty TNHH Uupi Pro.
+ Về thời gian: 15/3/2022 đến 26/3/2022
+ Nghiên cứu và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên tại công ty TNHH Uupi Pro.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu định lượng: Đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên công ty TNHH Uupi Pro. Cỡ mẫu của nghiên cứu là 1500 nhân viên
đang làm việc tại công ty TNHH Uupi Pro.
- Nghiên cứu định tính: Nhằm khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc, hiệu chỉnh các thang đo của mô hình nghiên cứu đề xuất.
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Ý nghĩa khoa học: Nhóm xác định được mô hình nghiên cứu và hiệu chỉnh các
thang đo các yếu tố tác động đến sự hài lòng của sinh viên đối với trường đại học, hỗ
trợ các nhà nghiên cứu tham khảo làm cơ sở lý thuyết để thực hiện các đề tài nghiên
cứu khác về sự hài lòng của sinh viên đối với trường đại học.
Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài nghiên cứu cung cấp các thông tin cho hệ thống quản
lý, lãnh đạo và điều hành đại học nhận diện các yếu tố tác động đến sự hài lòng của
sinh viên đối với trường. Đề tài cũng đề xuất các kiến nghị, gợi ý mang tính cải thiện
các yếu tố tăng sự hài lòng để hệ thống quản lý, lãnh đạo và điều hành trường đại học
tham khảo cải thiện các chính sách hài lòng sinh viên để từ đó cải thiện chất lượng
giảng dạy và tăng danh tiếng cho trường đại học.
4
1.6. Kết cấu luận văn

Bài báo cáo được chia thành 3 chương chính, cụ thể như sau
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên
cứu, phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để nghiên cứu, ý nghĩa khoa học
và thực tiễn của đề tài và bố cục của nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Trình bày cơ sở lý thuyết về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân
viên. Chương này cũng trình bày tổng quan các nghiên cứu về các yếu tố tác động đến
động lực làm việc của nhân viên, đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên
cứu.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Trình bày quy trình nghiên cứu, mô tả phƣơng pháp nghiên cứu định tính,
phương pháp nghiên cứu định lượng, mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh và xây dựng
thang đo các thành phần trong mô hình nghiên cứu để thu thập dữ liệu nghiên cứu.
5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Các khái niệm
2.1.1. Khái niệm về động lực làm việc
“Thuật ngữ Động lực dùng để chỉ những yếu tố khởi tạo, định hướng và duy trì
các hành vi có mục đích… Động lực thường là những câu hỏi “tại sao” một hành động
diễn ra – nhu cầu hoặc mong muốn chính là cái thúc đẩy hành vi và giải thích cho hành
động ta thực hiện. Chúng ta không thực sự thực hiện một động cơ; thay vào đó ta rút ra
được một động cơ xuất phát hành vi mà ta thực hiện.” (Nevid, 2013). Còn Theo
Mullins (2007) Động lực được hiểu là một nguồn nội lực bên trong thứ kích thích, thúc
đẩy các cá nhân đạt mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu hoặc mong đợi, đây chính là
yếu tố thúc đẩy người lao động tích cực làm việc để đạt được mục tiêu. Vroom (1964)
thì cho rằng động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ vọng rằng họ sẽ
nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu người lao động nỗ lực hoàn
thành công việc. Arnold và Kol (2007) đã xác định khái niệm của động lực như sau:
Động lực liên quan đến những vấn đề ảnh hưởng và thúc đẩy con người đưa ra quyết
định về việc phải làm gì, làm thế nào và có khả năng duy trì trong thời gian bao lâu.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012): “Động lực là sự khát khao và
tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết
quả cụ thể (nói cách khác, động lực gồm tất cả những lí do khiến con người hành
động).”
Từ các quan điểm trên, theo nhóm em, “động lực” là tập hợp những yếu tố từ
bên trong và bên ngoài, nó thôi thúc, động viên, thúc đẩy con người ta ra quyết định và
hành động để có thể đạt được những mục tiêu, những kết quả mà chúng ta mong muốn.
Động lực làm việc của nhân viên là sự cố gắng cao độ với mục đích đạt được những
yêu cầu, mục tiêu của tổ chức với điều kiện là cá nhân đó sẽ được thỏa mãn với những
nhu cầu, mong muốn của họ (Nguyễn Thị Phương Thảo và Nguyễn Văn Dũng, 2018).
6
Do vậy, tạo động lực làm việc cho nhân viên là trách nhiệm, là mục tiêu của người sử
dụng lao động để có thể thúc đẩy, tối ưu hóa khả năng và thái độ làm việc của nhân
viên của họ, từ đó đạt được những mục tiêu và thành tựu chung.
2.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
2.1.2.1. Phần thưởng và sự công nhận
Phần thưởng và sự công nhận thường đi đôi với nhau (Sophie, 2018). Tác động
của sự công nhận lên công việc tốt của nhân viên thường sẽ phai nhạt dần, mất dần tác
dụng nếu sự khen ngợi đó không đi kèm với phần thưởng. Công việc xuất sắc xứng
đáng được nhận thưởng và trong khi sự công nhận là đủ trong một số trường hợp nhất
định, nhân viên sẽ dần mất đi động lực làm việc của họ nếu họ không được tưởng
thưởng xứng đáng với sự cố gắng của mình.
Có rất nhiều cách để thưởng cho nhân viên. Phần thưởng có thể khác nhau về cả
chi phí và sự tác động nhưng tốt nhất là hãy cung cấp cho nhân viên danh sách phần
thưởng họ có thể đạt được nếu cố gắng (Holly, 2019), ví dụ như một chuyến du lịch
sang trọng, phiếu thưởng, phiếu giảm giá hay một thứ gì đó đơn giản như thêm một
ngày nghỉ. Mục đích của việc khen thưởng và công nhận nhân viên là để khuyến khích
và động viên họ hoàn thành tốt và hơn nữa trong vai trò của mình và thúc đẩy các hành
vi tích cực.
2.1.2.2. Yếu tố phát triển
Sự phát triển là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên; các nghiên
cứu đã chỉ ra rằng 20% nhân viên (Brandon, 2017) thích các cơ hội phát triển nghề
nghiệp và đào tạo hơn là phần thưởng bằng tiền. Khả năng phát triển làm cho một nhân
viên trở nên tự lập và cho phép, khuyến khích họ đóng góp nhiều hơn, làm việc hiệu
quả ở công ty, nó cũng giúp nhân viên nâng cao sự đóng góp của họ đối với doanh
nghiệp của bạn.
Khi một tổ chức đầu tư vào nhân viên của họ, nó sẽ tạo ra lòng trung thành, sự
gắn bó và động lực. Một nghiên cứu trên Tạp chí Harvard Business Review (Hamori et
7
al., 2012) cho thấy rằng nhân viên được đánh giá cao và có coi trọng khi các nhà quản
lý thực sự quan tâm đến sự phát triển của họ; nó chứng tỏ cho nhân viên thấy rằng tổ
chức tin tưởng vào họ và muốn thấy được sự tiến bộ của họ trong công ty. Các cơ hội
phát triển truyền cảm hứng cho nhân viên, động viên họ làm việc chăm chỉ hơn để
không làm công ty thất vọng khi đã đầu tư vào họ.
2.1.2.3. Yếu tố lãnh đạo
Một nghiên cứu của Gallup (Ben & Jim, 2017) cho thấy, cứ 10 nhân viên thì có
2 người hoàn toàn đồng ý rằng hiệu suất của họ được quản lý bằng cách thúc đẩy họ
hoàn thành công việc xuất sắc - điều này cho thấy rõ một nhà lãnh đạo giỏi thúc đẩy
nhân viên của họ đến mức nào. Một nhà lãnh đạo giỏi có kiến thức về thứ thực sự
truyền cảm hứng cho những nhân viên trung thành và có động lực để có thể làm việc
với năng suất cao. Điều quan trọng là một nhà lãnh đạo như thế phải có những kỳ vọng
hợp lý, khen thưởng một cách thích đáng và coi trọng nhân viên của họ.
2.1.2.4. Cân bằng cuộc sống công việc
Cung cấp một sự cân bằng tốt giữa cuộc sống và công việc sẽ góp phần phát
triển nhân viên. Những nhân viên có động lực sẽ ít nghỉ ốm hơn, ít rời khỏi tổ chức hơn
và sẽ sẵn sàng làm việc nhiều giờ hơn. Tương tự như vậy, tuy nhiên, những nhân viên
này sẽ có nhiều khả năng bị 'kiệt sức' hơn và sẽ cảm thấy ít có động lực hơn nếu không
có sự cân bằng lành mạnh giữa cuộc sống và công việc. Những nhân viên có động lực
thường sẽ luôn nỗ lực hết mình vì công ty, muốn làm hết sức mình, nhưng nếu tình
trạng kiệt sức xảy ra, họ có thể bắt đầu mất niềm đam mê với công việc của mình. Việc
quan trọng là phải bảo đảm rằng nhân viên đang làm việc theo giờ hợp lý và kết hợp
công việc với các hoạt động tăng cường sức khỏe và hạnh phúc (Lucy, 2019).
2.1.2.5. Môi trường làm việc
Nhân viên có động lực phát triển trong một môi trường làm việc tích cực. Điều
này đề cập đến cả môi trường vật chất và phi vật chất - môi trường vật chất là không
gian văn phòng và các khu vực xung quanh. Nhân viên làm việc tốt hơn trong không
8
gian mở kích thích các giác quan, hãy nhìn vào Google, họ được biết đến với không
gian văn phòng tập trung đặc biệt vào sức khỏe của nhân viên – ví dụ không gian xanh,
khu vực yên tĩnh, các hoạt động thể thao, v.v. Google không tiếc chi phí cho môi
trường làm việc của nhân viên, tin tưởng rằng không gian làm việc ảnh hưởng rất nhiều
đến động lực của nhân viên. Triết lý của Google là "cuộc sống tại Google không phải
tất cả là về công việc", do đó, họ thúc đẩy những tương tác ngẫu nhiên giữa các nhân
viên, thể hiện cách mà cộng tác thúc đẩy sự sáng tạo, thúc đẩy sản xuất và tăng động
lực.
Về môi trường vô hình, những nhân viên có động lực coi trọng sự cam kết và
giao tiếp. Sự cam kết đạt được thông qua nhiều yếu tố khác nhau như đưa ra phản hồi
thường xuyên, sự phát triển và thách thức hàng ngày. Giao tiếp hiệu quả được tạo ra
thông qua những cuộc đối thoại cởi mở liên tục, phụ thuộc vào sự tin tưởng. Giao tiếp
trung thực và cởi mở trong doanh nghiệp là nền tảng của việc tạo ra một nơi làm việc
nơi tất cả nhân viên có thể phát triển.
Chốt lại, những nhân viên có động lực có thể hỗ trợ trong việc tăng năng suất
(Gemma, 2018), sự gắn bó và thậm chí là lợi nhuận trong số vô vàn những lợi ích khác
(Katie, 2021). Điều quan trọng là không coi việc nhân viên có động lực là điều hiển
nhiên và tiếp tục nuôi dưỡng họ, đảm bảo rằng họ cảm thấy có động lực và được trân
trọng để họ có thể làm việc một cách tốt nhất.
2.2. Một số nghiên cứu đi trước
2.2.1. Nghiên cứu của Grace và cộng sự (2020)
Grace và cộng sự (2020) đã nghiên cứu rõ về đề tài: Ảnh hưởng của động lực
làm việc đến hiệu quả công việc của nhân viên: Bằng chứng thực nghiệm từ các khách
sạn 4 sao ở Mông Cổ. Nghiên cứu này đã cung cấp bằng chứng thực nghiệm về động
lực của lực lượng lao động được coi là một chiến lược kinh doanh chính. Những tác
động tích cực của động lực làm việc đối với hiệu suất đã được chỉ ra bởi các câu trả lời
thu thập được từ 398 nhân viên đang làm việc tại các khách sạn 4 sao ở Mông Cổ. Năm
9
động cơ thúc đẩy làm việc và ảnh hưởng của chúng đến hiệu suất của nhân viên đã
được kiểm tra: động lực tài chính, khái niệm bên ngoài về bản thân, sự thích thú với
công việc, khái niệm nội tại của bản thân và nội tâm hóa mục tiêu. Ba động lực làm
việc đã được tìm thấy để cải thiện hiệu quả hiệu suất của nhân viên. Bối cảnh Mông Cổ
độc đáo cho nghiên cứu này cũng có thể được thêm vào nội dung rộng rãi của tài liệu
về động lực làm việc tại nơi làm việc. Nghiên cứu này cho thấy rằng động lực làm việc
của nhân viên là một ưu tiên chiến lược kinh doanh cơ bản.
2.2.2. Nghiên cứu của Đoàn Hồng Lê và đồng nghiệp (2020)
Tác giả Đoàn Hồng Lê thuộc Đại học Duy Tân cùng các đồng nghiệp (2020) đã
tiến hành nghiên cứu về đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên” tại
công ty TNHH Groz-Beckert Việt Nam. Nghiên cứu này chủ yếu nhằm mục đích xác
định tác động của các yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến động lực tại Công ty TNHH
Groz-Beckert Việt Nam. Sau khi xem xét và nghiên cứu các tài liệu liên quan, các nhà
nghiên cứu đã phát hiện ra rằng có rất ít nghiên cứu đã được thực hiện về chủ đề này
liên quan đến các công ty đa quốc gia ở các nước Châu Á. Do đó, bài báo này dự định
cung cấp các bằng chứng thực nghiệm hướng tới mối liên hệ giữa các biến được chọn
được đề cập trong nghiên cứu này. Các nhà nghiên cứu đã sử dụng Phương pháp phân
tích nghiên cứu định lượng để khảo sát và đã đưa ra bảng câu hỏi cho 300 nhân viên từ
các đơn vị, phòng ban, bộ phận khác nhau tại Công ty TNHH Groz-Beckert Việt Nam
và truy xuất 265 các câu trả lời đã được xác thực. Kết quả nghiên cứu cho thấy, trong
số 7 yếu tố: thu nhập và lợi ích, cấp trên, kết quả công việc, đồng nghiệp, điều kiện làm
việc, đào tạo và thăng tiến, tính chất công việc tích cực và tác động đáng kể đến đội
ngũ nhân viên và công nhân của tổ chức nói trên. Dựa trên kết quả nghiên cứu và phát
hiện, các nhà nghiên cứu đã đưa ra một số khuyến nghị khả thi và hợp lý cho nguồn
nhân lực các chính sách phát triển và các đề xuất như vậy có thể nâng cao động lực của
nhân viên trong đơn vị nói trên. Để dễ dàng thu thập dữ liệu, lấy mẫu thuận tiện đã
được thông qua. Dữ liệu đã được phân tích bằng SPSS phiên bản 21 bao gồm thống kê
10
mô tả và suy luận. Kết quả của nghiên cứu cho thấy hầu hết tất cả các các biến có mối
tương quan tích cực với động lực của người lao động trong việc thực hiện thật tốt công
việc của họ tại nơi làm việc.
11
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. Phân tích và vẽ quy trình theo hướng nghiên cứu định lượng cho đề tài
Mục tiêu nghiên Thang đo

Cơ sở lý thuyết nháp
cứu
Nghiên cứu định Thang đo Điều chỉnh

lượng chính thang đo
thức
Phân tích thực trạng: Thông qua tham

phân tích tần số (tần khảo những bài
số, tần suất), phân tích nghiên cứu đi
mô tả (giá trị nhỏ nhất, trước và thảo
giá trị lớn nhất, giá trị luận của nhóm
trung bình, độ lệch tác giả.
chuẩn).
Phân tích sự khác biệt

giữa các nhóm dựa vào
biến định tính có bao
nhiêu biểu hiện cho các
thang đo.
Phân tích mối quan hệ giữa các Viết báo cáo nghiên
thang đo: phân tích bảng chéo, cứu.
phân tích tương quan.
Sơ đồ 3. 1 Quy trình nghiên cứu

12
Bước đầu tiên cần xác định mục tiêu nghiên cứu sau đó đưa ra các cơ sở lý
thuyết. Bước tiếp theo là vẽ thang đo nháp và điều chỉnh thang đo bằng cách thực hiện
nghiên cứu định tính : Khảo sát các nhân viên xem họ có hiểu được những câu hỏi của
công ty đưa ra nhằm điều chỉnh thang đo cho thích hợp. Có thể thông qua các bài
nghiên cứu vàbáo cáo của những người đi trước. Từ đó viết thang đo chính thức, tiếp
theo là tiến hành nghiên cứu định lượng. Công ty sẽ in ra những bảng khảo sát để gửi
cho nhân viên với số lượng lớn để tiến hành phân tích thực trạng : phân tích tần số (tần
số, tần suất), phân tích mô tả (giá trị nhỏ nhất, giá trị lớn nhất, giá trị trung bình, độ
lệch chuẩn). Tiếp theo sẽ phân tích đến sự khác biệt giữa các nhóm dựa vào biến định
tính để xác định có bao nhiêu biểu hiện cho các thang đo. Sau đó phải phân tích các
mối quan hệ giữa các thang đo : phân tích bảng chéo, phân tích tương quan. Cuối cùng,
từ những phân tích trên sẽ tiến hành viết bài báo cáo nghiên cứu.
3.1.1. Xác định kích thước của mẫu
Mục đích của nghiên cứu định lượng là đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến văn
hóa doanh nghiệp của doanh nghiệp Uubi Pro. Kích thước mẫu phụ thuộc vào phương
pháp phân tích, nghiên cứu này có thể cho kích cỡ mẫu là 1500 mẫu theo phương lấy
mẫu phi xác suất.
3.1.2. Thu thập dữ liệu nghiên cứu
Sử dụng kết quả của doanh nghiệp Uubi Pro để thu thập dữ liệu cho nghiên cứu
định lượng. Các thang đo hiệu chỉnh từ kết quả nghiên cứu định tính gồm thang đo của
5 yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức và thang đo văn hóa tổ chức được đưa vào
bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu nghiên cứu. Mỗi thang đo có 5 bậc theo tiêu chuẩn
thang đo của Likert quy ước như sau: (1) Rất không đồng ý, (2) Không đồng ý, (3)
Trung lập, (4) Đồng ý, (5) Rất đồng ý. Thang điểm từ 1 đến 5 thể hiện mức độ quan
tâm tăng dần, điểm càng cao càng quan tâm đến vấn đề đó. Tác giả thu thập dữ liệu
bằng cách khảo sát trực tiếp các nhân viên làm việc tại Uubi Pro, các phiếu trả lời nhận
về sẽ được thực hiện lọc và nhập số liệu để xử lý dữ liệu.
13
3.1.3. Xử lý dữ liệu
Sau khi nhận lại các phiếu trả lời, các phiếu khảo sát được xem xét và loại đi
những phiếu không đạt yêu cầu. Phiếu khảo sát đạt yêu cầu trong nghiên cứu này phải
thỏa điều kiện không bỏ trống biến quan sát nào của thang đo động lực làm việc. Ngoài
ra, các trường hợp trả lời cực đoan như cùng 1 mức độ cho các biến quan sát sẽ bị loại.
Sau khi đánh giá độ tin cậy các thang đo tác giả dùng phương pháp phân tích
nhân tố khám phá EFA để kiểm định sự hội tụ của thang đo. Thang đo các thành phần
trong mô hình nghiên cứu sau khi đánh giá độ tin cậy đạt yêu cầu sẽ được phân tích
nhân tố khám phá EFA để đo lường sự hội tụ và rút gọn biến quan sát trước khi phân
tích hồi quy.
3.1.4. Mô hình nghiên cứu.
Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp được sử dụng trong nghiên cứu
chính thức gồm 5 thành phần: (1) Tầm nhìn; (2) Giá trị; (3) Thực tiễn; (4) Con người;
(5) Sức mạnh của câu chuyện.
Phần thưởng và sự công

nhận
Lãnh đạo và cấp trên
ĐỘNG LỰC LÀM

Cơ hội phát triển VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN
Cân bằng cuộc sống và
công việc
Môi trường làm việc
Sơ đồ 3. 2. Mô hình nghiên cứu

14
3.2. Bảng câu hỏi

3.2.1. Bảng câu hỏi các biến định tính
STT Thang đo
Giới tính của Anh/Chị?
1 Nam
2 Nữ
Trình độ học vấn của Anh/Chị?
3 Trung Cấp
4 Cao Đẳng
5 Đại Học
6 Sau Đại Học
Kinh nghiệm làm việc của Anh/Chị?
7 Chưa có kinh nghiệm
8 Dưới 1 năm
9 Từ 1 đến dưới 3 năm
10 Trên 3 năm
Hiện tại Anh/Chị đang làm việc tại phòng/ban nào?
11 Phòng Nhân sự
12 Phòng Kế toán
13 Phòng Marketing
14 Phòng ban khác
Bảng 3. 1. Bảng câu hỏi các biến định tính
15
3.2.2. Bảng câu hỏi các biến định lượng

Xây dựng bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng dựa trên mô hình nghiên cứu và
các thang đo sau khi nghiên cứu định tính. Thang đo Phần thưởng và sự công nhận
được tham khảo từ thang đo của Muhammad và đồng nghiệp (2020). Thang đo Lãnh
đạo và cấp trên viên được tham khảo từ thang đo của Muhammad và đồng nghiệp
(2020). Thang đo Cơ hội phát triển được tham khảo từ thang đo của Hoa (2015). Thang
đo Cân bằng cuộc sống và công việc được tham khảo từ thang đo của Hülya và đồng
nghiệp (2007). Thang đo Môi trường làm việc được tham khảo từ thang đo của Hülya
và đồng Trọng (2016). Mỗi thang đo có 5 bậc theo tiêu chuẩn thang đo của Likert quy
ước như sau : (1) Hoàn toàn không đồng ý, (2) Không đông ý, (3) Trung lập, (4) Đồng
ý, (5) Hoàn toàn đồng ý. Thang điểm từ 1 đến 5 thể hiện mức độ quan tâm tăng dần,
điểm càng cao thì mức độ đồng ý về vấn đề đó càng lớn. Chi tiết các thang đo tham
khảo được trình bày trong Bảng 3.2 dưới đây.
STT Thang đo Mã hóa Tham khảo
Phần thưởng và sự công nhận
1 Lương cao hơn các doanh nghiệp cùng PC1
ngành và tăng lương khi có thành tích tốt.
2 Nhân viên hài lòng với các chính sách tăng PC2
lương và chương trình phúc lợi của công
ty. Muhammad et al.
3 Nhân viên hài lòng với những phần thưởng PC3 (2020)
có thể đạt được khi đạt hiệu suất tốt.
4 Nhân viên hài lòng với sự công nhận của PC4

công ty với những đóng góp của mình.
5 Lãnh đạo khuyến khích nhân viên làm việc LC1 Muhammad et al.
16

với hiệu suất cao.
6 Lãnh đạo đối xử với nhân viên bằng sự tôn LC2
trọng, với những điều tích cực về tổ chức.
7 Lãnh đạo thông báo đầy đủ về những gì LC3 (2020)
đang diễn ra trong tổ chức cho nhân viên.
8 Lãnh đạo phản hồi tích cực về hiệu suất LC4
của nhân viên.
Cơ hội phát triển
9 Công ty thường xuyên đào tạo cho nhân CP1
viên những kỹ năng cần thiết cho công
việc.
10 Công ty luôn khuyến khích nhân viên nâng CP2
cao kiến thức và kỹ năng chuyên môn.
Hoa (2015)
11 Chính sách thăng tiến của công ty công CP3
bằng với tất cả nhân viên.
12 Nhân viên được công ty hướng dẫn rõ CP4
những tiêu chuẩn, quy trình để được thăng
tiến.
Cân bằng cuộc sống và công việc
13 Công ty khuyến khích và tạo điều kiện cho CB1 Hülya et al.
nhân viên cân bằng giữa công việc và các (2007)
khía cạnh khác của cuộc sống.
14 Công ty hỗ trợ nhân viên với những điều CB2
kiện cần thiết để có thể làm việc một cách
linh hoạt.
15 Công ty cho phép nhân viên linh hoạt trong CB3
17

việc đăng ký ca làm/giờ làm để cân bằng
giữa công việc và cuộc sống.
16 Công ty hỗ trợ nhiều lựa chọn hơn trong CB4
việc sắp xếp công việc giúp cải thiện động
lực làm việc.
17 Nơi làm việc rất an toàn. MT1
18 Môi trường làm việc sạch sẽ, không độc MT2
hại. Trọng (2016)
19 Trang thiết bị và công cụ làm việc đầy đủ. MT3
20 Đồng nghiệp vui vẻ và thân thiện. MT4
Động lực làm việc của nhân viên
21 Nhân viên hài lòng với thu nhập của bản ĐL1
thân và sự công nhận của công ty đối với
mình.
22 Nhân viên hài lòng với người lãnh đạo của ĐL2
mình.
23 Nhân viên hài lòng với cơ hội thăng tiến ĐL3 Gemma C (2018)
của mình.
24 Nhân viên hài lòng với sự cân bằng giữa ĐL4
công việc và cuộc sống của mình.
25 Nhân viên hài lòng với môi trường làm ĐL5
việc của mình.
Bảng 3. 2. Bảng câu hỏi các biến định lượng
18
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1. Phân tích thực trạng
4.1.1. Phân tích dữ liệu nhân khẩu học
Đặc điểm mẫu n = 104 Số lượng Tỷ lệ (%)

Nam 58 47,0
Giới tính
Nữ 53 53,0
Trung cấp 7 6.7
Trình độ học vấn Cao đẳng 29 27.9
của Anh/Chị? Đại học 57 54.8
Sau Đại học 11 10.6
Chưa có kinh nghiệm 35 33.7
Kinh nghiệm làm Dưới 1 năm 31 29.8
việc của Anh/Chị? Từ 1 đến dưới 3 năm 20 19.2
Trên 3 năm 18 17.3
Phòng nhân sự 22 21.2
Hiện tại Anh/Chị
Phòng kế toán 15 14.4
đang làm việc tại
Phòng Marketing 17 16.3
phòng/ban nào?
Phòng ban khác 50 48.1
Bảng 4.1. 1. Bảng tổng hợp các yếu tố nhân khẩu học
Tổng cộng phát ra 104 bảng câu hỏi, kết quả nhận về 104 bảng trả lời, trong đó
có 0 bảng bị loại do trả lời không đạt yêu cầu (đánh cùng một mức độ cho tất cả các
câu hỏi hoặc thiếu nhiều thông tin), còn lại 104 bảng trả lời hợp lệ được sử dụng cho
phân tích. Tiếp theo, tác giả tiến hành mã hóa dữ liệu, nhập liệu và làm sạch dữ liệu
bằng phần mềm SPSS 20.0.
19
Phân loại 104 người tham gia trả lời theo các tiêu chí: Giới tính, Trình độ học
vấn của Anh/Chị, Kinh nghiệm làm việc của Anh/Chị và Hiện tại Anh/Chị đang làm
việc tại phòng/ban nào khi được đưa vào xử lý. Kết quả phân tích mẫu nghiên cứu cho
thấy mẫu nghiên cứu có sự đại diện tổng thể về: Giới tính, Trình độ học vấn của
Anh/Chị, Kinh nghiệm làm việc của Anh/Chị và Hiện tại Anh/Chị đang làm việc tại
phòng/ban nào được mô tả như sau:
Về giới tính: số lượng nam chiếm 55.8% tương đương với 58 nhân viên tham
gia trả lời, số lượng nữ chiếm 44.2% tương đương với 46 nhân viên tham gia trả lời.
Nghiên cứu tập trung vào khối nhân viên văn phòng tại công ty Uubi pro bao gồm
nhiều phòng ban, nhìn chung mẫu nghiên cứu đại diện cho tổng thể về giới tính.
Về trình độ học vấn của anh/chị: bậc đại học chiếm tỷ lệ cao nhất trong các
cấp bậc trong bảng hỏi, cụ thể chiếm 54.8% tương đương với 57 nhân viên tham gia trả
lời, tiếp theo đến bậc cao đẳng chiếm 27.9% tương đương với 29 nhân viên tham gia
trả lời. Bậc trung cấp chiếm 6.7% tương đương với 7 nhân viên tham gia trả lời, bậc
sau đại học chiếm 10.6% tương đương với 11 nhân viên tham giá trả lời, đây là hai cấp
bậc có tỷ lệ thấp nhất trên tổng số 104 câu trả lời ghi nhận hợp lệ. Kết quả nghiên cứu
cho thấy các nhân viên công ty chủ yếu là những người có bằng cấp từ bậc cao đẳng
đến đại học, đã trải qua trường lớp đào tạo căn bản về mặt lý thuyết, có khả năng thực
tập sơ bộ, am hiểu về quy trình làm việc, vận hành, đặc biệt là cấp bậc sau đại học có
nhiều kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp nên không mất quá nhiều thời gian
cho việc đào tạo từ đầu. Đối với bậc trung cấp, công ty cần dành thời gian để đào tạo,
cử đi học các khóa ngắn hạn để nhân viên có kiến thức, rèn luyện kỹ năng, am hiểu văn
hóa doanh nghiệp và tác phong làm việc.
Về kinh nghiệm làm việc của anh/chị: kinh nghiệm làm việc trên 3 năm chiếm
tỷ lệ thấp nhất, cụ thể là 17.3% tương đương với 18 nhân viên tham gia trả lời, kinh
nghiệm từ 1 năm đến dưới 3 năm chiếm 19.2% tương đương với 20 nhân viên tham gia
20
trả lời, kinh nghiệm dưới 1 năm chiếm 29.8%, tương đương với 31 nhân viên tham gia
trả lời và cuối cùng là chưa có kinh nghiệm làm việc có tỷ lệ trả lời cao nhất 33.7%
tương đương với 35 nhân viên tham gia trả lời. Mẫu nghiên cứu cho thấy các ứng viên
phần lớn là các cử nhân vừa tốt nghiệp, chưa có kinh nghiệm làm việc, chỉ có được
kiến thức chuyên ngành và những kỹ năng cơ bản trong quá trình lĩnh hội kiến thức
trong quá trình học tập tại trường đại học và qua những lần trải nghiệm tại các khóa
thực tập nghề nghiệp ngắn hạn tại doanh nghiệp. Kinh nghiệm các nhân viên làm việc
trên 3 năm chiếm tỷ lệ khá ít, đây là những nhân viên đã có kinh nghiệm lâu năm, hiểu
rõ được yêu cầu của công việc và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Tiếp đến là
kinh nghiệm làm việc dưới 1 năm và từ 1 đến dưới 3 năm chiếm các tỷ lệ tương đối cao
trong công ty, những nhân viên có kinh nghiệm làm việc tương đối, biết cách vận hành
công việc, khả năng hoàn thành công việc ở mức từ đạt đến tốt.
Về hiện tại Anh/Chị đang làm việc tại phòng/ban nào: Mỗi công ty đều sẽ có
rất nhiều phòng ban khác nhau, tổ chức và phân công nhiệm vụ, công việc chuyên trách
cụ thể, có sự phối hợp liên quan. Do đó mẫu nghiên cứu của công ty Uubi pro đều
được gửi đến tất cả các phòng ban khác nhau trong công ty, thu về được 104 bảng trả
lời hợp lệ cụ thể như sau: phòng ban khác có 50 nhân viên tham gia trả lời, chiếm tỷ lệ
cao nhất là 48.1%, tiếp đến 22 nhân viên tham gia trả lời từ phòng nhân sự chiếm
21.2%, phòng marketing chiếm 16.3% tương đương với 17 nhân viên tham gia trả lời
và cuối cùng có 15 nhân viên tham gia trả lời từ phòng kế toán chiếm tỷ lệ 14.4%,
chiếm tỷ lệ thấp nhất trong các phòng ban.
21
4.1.2. Phân tích tần số và trung bình

4.1.2.1. Thang đo Phần thưởng và sự công nhận
Mức độ đồng ý
Hoàn Khôn Trun Đồn Hoà Tổn
Biến toàn g g lập gý n g
Thang
quan khôn đồng toàn cộng
đo
sát g ý đồng
đồng ý
ý
Phần Lương Số
thưởn cao lượn 15 1 20 68 0 104
g và sự hơn g
công các
nhận doanh
nghiệp
cùng
ngành
Tỉ lệ 100,
và tăng 14,4 1,0 19,2 65,4 0
(%) 0
lương
khi có
thành
tích tốt
(PC1)
Nhân Số 7 3 20 48 26 104
viên lượn
hài g
22
Thang
đo
sát g ý đồng
đồng ý
ý
lòng
với các
chính
sách
tăng
lương
và Tỉ lệ 100,
6,7 2,9 19,2 46,2 25,0
chươn (%) 0
g trình
phúc
lợi của
công
ty.
(PC2)
Nhân Số
viên lượn 11 3 14 42 34 104
hài g
lòng Tỉ lệ 10,6 2,9 13,5 40,4 32,7 100,
với (%) 0
những
23
Thang
đo
sát g ý đồng
đồng ý
ý
phần
thưởng
có thể
đạt
được
khi đạt
hiệu
suất
tốt.
(PC3)
Nhân Số
viên lượn 12 1 18 41 32 104
hài g
lòng Tỉ lệ 11,5 1,0 17,3 39,4 30,8 100,
với sự (%) 0
công
nhận
của
công ty
với
24
Thang
đo
sát g ý đồng
đồng ý
ý
những
đóng
góp
của
mình.
(PC4)
Bảng 4.1.2. 1. Bảng tần số Phần thưởng và sự công nhận
25
Giá trị Giá trị Giá trị

Thang đo Độ lệch
N nhỏ lớn trung
Phần thưởng và sự công nhận chuẩn
nhất nhất bình
Lương cao hơn các doanh nghiệp
cùng ngành và tăng lương khi có 104 1 4 3,36 1,060
thành tích tốt (PC1)
Nhân viên hài lòng với các chính sách
tăng lương và chương trình phúc lợi 104 1 5 3,8 1,065
của công ty. (PC2)
Nhân viên hài lòng với những phần
thưởng có thể đạt được khi đạt hiệu 104 1 5 3,82 1,229
suất tốt. (PC3)
Nhân viên hài lòng với sự công nhận
của công ty với những đóng góp của 104 1 5 3,77 1,232
mình. (PC4)
Valid N (listwise) 104
Bảng 4.1.2. 2. Bảng trung bình Phần thưởng và sự công nhận
Thang đo Phần thưởng và sự công nhận gồm có 4 biến quan sát gồm PC1, PC2,
PC3, PC4 tương ứng.
Với biến PC1 “Lương cao hơn các doanh nghiệp cùng ngành và tăng lương
khi có thành tích tốt”; mức độ đồng ý dao động từ “hoàn toàn không đồng ý” đến
“đồng ý” có giá trị lớn nhất: 4, giá trị nhỏ nhất: 1, trung bình: 3,36, độ lệch chuẩn:
1,060 >1, do đó câu trả lời không có sự thống nhất đối với sự lựa chọn ở mức độ trung
lập đến đồng ý. Cũng thang đo trên, biến PC1 “Lương cao hơn các doanh nghiệp cùng
ngành và tăng lương khi có thành tích tốt” có nhận định chiếm tỷ lệ cao nhất trong các
26
mức độ là “Đồng ý” là 65,4%, tương đương với 68 câu trả lời. Nhận định chiếm tỷ lệ
thấp nhất là “Không đồng ý” là 1% tương đương với một câu trả lời
 Điểm mạnh: dựa vào tỷ lệ câu trả lời ở mức đồng ý là 65,4%, số lượng là
68/104 người khảo sát cho thấy rằng mức lương công ty chi trả cho nhân viên
nhìn chung là cao so hơn với các doanh nghiệp cùng ngành, và đã có chính sách
tăng lương hợp lý khi nhân viên đạt thành tích tốt, có sự công nhận sự nỗ lực,
các thành tích thỏa đáng cho từng nhân viên.
 Điểm yếu: có 14,4% ý kiến “hoàn toàn không đồng ý”, 1% ý kiến “không đồng
ý”, 19,2% ý kiến “trung lập”, số lượng câu trả lời 46/104 cũng là một số lượng
đáng lo ngại, doanh nghiệp hiện tại chưa cập nhật thường xuyên những thông
báo, chưa công khai rõ các khoảng lương cho nhân viên, công khai danh sách
nhân viên có thành tích tốt dẫn đến việc so sánh, có các ý kiến trái chiều.
Với biến PC2 “Nhân viên hài lòng với các chính sách tăng lương và chương
trình phúc lợi của công ty”; mức độ đồng ý dao động từ “hoàn toàn không đồng ý”
đến “hoàn toàn đồng ý” gồm giá trị lớn nhất: 5, giá trị nhỏ nhất: 1, trung bình: 3,8, độ
lệch chuẩn: 1,065 >1, do đó câu trả lời không có sự thống nhất đối với sự lựa chọn ở
mức độ trung lập đến đồng ý. Cũng với thang đo trên biến PC2 “Nhân viên hài lòng
với các chính sách tăng lương và chương trình phúc lợi công ty”; Nhận định chiếm tỷ
lệ cao nhất trong các mức độ là “Đồng ý” chiếm 46,2% tương đương với 48 câu trả lời.
Nhận định chiếm tỷ lệ thấp nhất là “Không đồng ý” chiếm 2,9% tương đương với 3 câu
trả lời.
 Điểm mạnh: Với biến quan sát PC2 “Nhân viên hài lòng với các chính sách
tăng lương và chương trình phúc lợi công ty”, tỷ lệ “đồng ý” và “hoàn toàn đồng
ý chiếm tổng số phần trăm là 71,2%, ghi nhận 74/104 câu trả lời cho thấy chính
sách tăng lương của công ty hợp lý, phù hợp với nhu cầu tăng lương của nhân
27
viên. Bên cạnh đó các chương trình phúc lợi đáp ứng nhu cầu của người lao
động kịp thời và phù hợp giúp người lao động thoải mái, an tâm làm việc. Công
ty nên tiếp tục phát huy.
 Điểm yếu: cũng trong biến quan sát này, có 6,7% ý kiến “hoàn toàn không đồng
ý”, 2,9% ý kiến “không đồng ý”, 19,2% ý kiến “trung lập”, số lượng câu trả lời
30/104, công ty chưa khảo sát và thu thập ý kiến đổi mới các chương trình phúc
lợi, chính sách tăng lương định kỳ dẫn đến có một số nhân viên chưa hài lòng
với các chương trình hiện tại.
Với biến quan sát PC3 “Nhân viên hài lòng với những phần thưởng có thể
đạt được khi đạt hiệu suất tốt; mức độ đồng ý dao động từ “hoàn toàn không đồng ý”
đến “hoàn toàn đồng ý” gồm giá trị lớn nhất: 5, giá trị nhỏ nhất: 1, trung bình: 3,82, độ
lệch chuẩn: 1,229 >1, do đó câu trả lời không có sự thống nhất đối với sự lựa chọn ở
mức độ trung lập đến đồng ý. Cũng thang đo trên với biến quan sát PC3 “Nhân viên
hài lòng với những phần thưởng có thể đạt được khi đạt hiệu suất tốt; Nhận định chíếm
tỷ lệ cao nhất trong các mức độ là “Đồng ý”, chiếm 40,4% tương đương với 42 câu trả
lời; Nhận định chiếm tỷ lệ thấp nhất là “Không đồng ý”, chiếm 2,9% tương đương với
3 câu trả lời.
 Điểm mạnh: các ý kiến từ đồng ý đến hoàn toàn đồng ý chiếm tỷ lệ là 73,1 %
tương đương với 76 nhân viên trên tổng số 104 nhân viên tham gia trả lời bảng
hỏi hài lòng với các phần thưởng hiện tại mà công ty đưa ra khi họ làm việc đạt
hiệu suất tốt, một số phần thưởng hiện tại như tiền thưởng mang lại sự thiết
thực, hấp dẫn hay gửi đào tạo ngắn hạn để đánh gía thăng chức cũng là một
trong hình thức khiến nhân viên phấn đấu trong công việc.
 Điểm yếu: có 28 ý kiến từ các nhân viên còn lại chiếm khoảng 26,9%, một
lượng ý kiến không nhỏ chưa thấy được sự hài lòng về những phần thưởng mà
28
họ đạt được, hay những quà tặng nhàm chán khiến cho nhiều nhân viên cảm
thấy chán nản và giảm hiệu quả làm việc.
Với biến quan sát PC4 “Nhân viên hài lòng với sự công nhận của công ty
với những đóng góp của mình”; mức độ đồng ý dao động từ “hoàn toàn không đồng
ý” đến “hoàn toàn đồng ý” gồm giá trị lớn nhất: 5, giá trị nhỏ nhất: 1, trung bình: 3,77,
độ lệch chuẩn: 1,232 > 1, do đó câu trả lời không có sự thống nhất đối với sự lựa chọn
ở mức độ trung lập đến đồng ý. Cũng thang đo trên với biến quan sát PC4 “Nhân viên
hài lòng với sự công nhận của công ty với những đóng góp của mình”; Nhận định
chiếm tỷ lệ cao nhất trong các mức độ là “Đồng ý”, chiếm 39,4% tương đương với 41
câu trả lời. Nhận định chiếm tỷ lệ thấp nhất là “Không đồng ý”, chiếm 1% tương
đương với 1 câu trả lời.
 Điểm mạnh: mẫu nghiên cứu cho thấy số lượng nhân viên ở mức độ “đồng ý”
đến “hoàn toàn đồng ý” chiếm tổng tỷ lệ 70,2% trên tổng số 100% tương đương
với 73 câu trả lời hợp lệ cho thấy được đa số nhân viên cảm thấy hài lòng về
cách công ty công nhận những đóng góp của nhân viên. Nhân viên luôn luôn
nhận được phản hồi và ghi nhận thường xuyên, họ cảm nhận được công ty có
chiều hướng lắng nghe và mang tính xây dựng, giúp họ có sự tự tin trong khía
cạnh công việc, nâng cao tinh thần, thúc đẩy tiến độ, hiệu quả công việc.
 Điểm yếu: tỷ lệ 29,8% từ mức độ “hoàn toàn không đồng ý” đến “trung lập”
tương đương với 31 câu trả lời hợp lệ, số ít nhân viên có thể ngại giao tiếp, ít
đưa ra ý kiến hay khoảng cách giữa cấp trên cấp dưới dẫn đến việc khó thẳng
thắn trao đổi với nhau, từ đó việc ghi nhận thành tích sẽ bị thiếu xót.
29
4.1.2.2. Thang đo Lãnh đạo và cấp trên
Hoàn Không Trung Đồng Hoàn Tổng
Biến
Thang toàn đồng ý lập ý toàn cộng
quan
đo không đồng
sát
đồng ý
ý
Lãnh Lãnh Số
10 6 22 42 24 104
đạo đạo lượng
và cấp khuyến
trên khích
nhân
viên
làm
Tỉ lệ
việc 9,6 5,8 21,2 40,4 23,1 100,0
(%)
với
hiệu
suất
cao.
(LC1)
Lãnh Số
9 5 22 44 24 104
đạo đối lượng
xử với Tỉ lệ 8,7 4,8 21,2 42,3 23,1 100,0
nhân (%)
30
Biến
quan
đo không đồng
sát
đồng ý
ý
viên
bằng
sự tôn
trọng,
với
những
điều
tích
cực về
tổ
chức.
(LC2)
Lãnh Số
9 2 17 43 33 104
đạo lượng
thông Tỉ lệ 8,7 1,9 16,3 41,3 31,7 100,0
báo (%)
đầy đủ
về
những
gì đang
diễn ra
31
Biến
quan
đo không đồng
sát
đồng ý
ý
trong
tổ chức
cho
nhân
viên.
(LC3)
Lãnh Số
13 3 18 42 28 104
đạo lượng
phản
hồi tích
cực về
hiệu
Tỉ lệ
suất 12,5 2,9 17,3 40,4 26,9 100,0
(%)
của
nhân
viên.
(LC4)
Bảng 4.1.2. 3. Bảng tần số Lãnh đạo và cấp trên
32

N nhỏ lớn trung
Lãnh đạo và cấp trên chuẩn
nhất nhất bình
Lãnh đạo khuyến khích nhân viên làm
104 1 5 3,62 1,185
việc với hiệu suất cao. (LC1)
Lãnh đạo đối xử với nhân viên bằng
sự tôn trọng, với những điều tích cực 104 1 5 3,66 1,146
về tổ chức. (LC2)
Lãnh đạo thông báo đầy đủ về những

gì đang diễn ra trong tổ chức cho 104 1 5 3,86 1,153
nhân viên. (LC3)
Lãnh đạo phản hồi tích cực về hiệu

104 1 5 3,66 1,259
suất của nhân viên. (LC4)

Bảng 4.1.2. 4. Bảng trung bình Lãnh đạo và cấp trên
Thang đo Lãnh đạo và cấp trên gồm có 4 biến quan sát gồm LC1, LC2, LC3,
LC4.
Với biến quan sát LC1 “Lãnh đạo khuyến khích nhân viên làm việc với
hiệu suất cao”; mức độ đồng ý dao động từ “hoàn toàn không đồng ý” đến “hoàn toàn
đồng ý” gồm giá trị lớn nhất: 5, giá trị nhỏ nhất: 1, trung bình: 3,62, độ lệch chuẩn:
1,185 > 1, do đó câu trả lời không có sự thống nhất đối với sự lựa chọn ở mức độ trung
lập đến đồng ý. Cũng với thang đo với biến quan sát LC1 “Lãnh đạo khuyến khích
nhân viên làm việc với hiệu suất cao”; Nhận định chiếm tỷ lệ cao nhất trong các mức
độ là “Đồng ý”, chiếm 40,4% tương đương với 42 câu trả lời. Nhận định chiếm tỷ lệ
thấp nhất là “Không đồng ý”, chiếm 5,8% tương đương với 6 câu trả lời.
33
 Điểm mạnh: mẫu nghiên cứu cho thấy tổng tỷ lệ câu trả lời từ mức độ “Đồng
ý” cho đến “Hoàn toàn đồng ý” chiếm 63,5%, cho thấy phần lớn nhân viên được
khảo sát đồng ý với việc lãnh đạo của họ đã có sự động viên, khuyến khích cần
thiết, tạo động lực cho họ làm việc đạt hiệu suất cao.
 Điểm yếu: tỷ lệ từ mức độ “hoàn toàn không đồng ý” đến “trung lập” là 36,5%
là một con số đáng báo động, có đến gần 40% số người được khảo sát hoặc cho
rằng lãnh đạo của họ chưa thực sự quan tâm, động viên nhân viên, hoặc cá nhân
họ chưa cảm thấy đủ hài lòng về điều đó. Có thể những ý kiến đó là vì sự quan
tâm khuyến khích của lãnh đạo dành cho nhân viên là chưa rõ ràng, hoặc các
biện pháp động viên trên là chưa thực sự phù hợp đối với người nhân viên đó.
Với biến quan sát LC2 “Lãnh đạo đối xử với nhân viên bằng sự tôn trọng,
với những điều tích cực về tổ chức”; mức độ đồng ý dao động từ “hoàn toàn không
đồng ý” đến “hoàn toàn đồng ý” gồm giá trị lớn nhất: 5, giá trị nhỏ nhất: 1, trung bình:
3,66, độ lệch chuẩn 1,146 > 1, do đó câu trả lời không có sự thống nhất đối với sự lựa
chọn ở mức độ trung lập đến đồng ý. Cũng với thang đo biến quan sát “Lãnh đạo đối
xử với nhân viên bằng sự tôn trọng, với những điều tích cực về tổ chức” (LC2), nhận
định chiếm tỷ lệ cao nhất trong các mức độ, “đồng ý”, chiếm 42,3% tương đương với
44 câu trả lời. Nhận định chiếm tỷ lệ thấp nhất là “không đồng ý”, chiếm 4.8% tương
 Điểm mạnh: các ý kiến từ “đồng ý” đến “hoàn toàn đồng ý” chiếm tỷ lệ là
65,4%, nhân viên nhận thấy được nhà lãnh đạo tôn trọng toàn bộ nhân viên một
cách lịch sự, tinh tế đúng với quy định của công ty và chuẩn mực đạo đức của
xã hội.
 Điểm yếu: 34,7% là tỷ lệ thu được từ các ý kiến từ mức độ “hoàn toàn không
đồng ý” đến “trung lập”, vẫn còn nhiều ý kiến trái chiều cho rằng các nhà lãnh
34
đạo chưa có cách đối xử tôn trọng hoàn toàn, có những thái độ nhất định đối với
một số thành phần nhỏ ít quan trọng trong công ty.
Với biến quan sát LC2 “Lãnh đạo thông báo đầy đủ về những gì đang diễn
ra trong tổ chức cho nhân viên”; mức độ đồng ý dao động từ “hoàn toàn không đồng
ý” đến “hoàn toàn đồng ý” gồm giá trị lớn nhất: 5, giá trị nhỏ nhất: 1, trung bình: 3.86,
độ lệch chuẩn: 1,153 > 1, do đó câu trả lời không có sự thống nhất đối với sự lựa chọn
ở mức độ trung lập đến đồng ý. Cũng với thang đo biến quan sát “Lãnh đạo thông báo
đầy đủ về những gì đang diễn ra trong tổ chức cho nhân viên” (LC3) Nhận định chiếm
tỷ lệ cao nhất trong các mức độ là “đồng ý”, chiếm 41,3% tương đương với 43 câu trả
lời. Nhận định chiếm tỷ lệ thấp nhất là “không đồng ý” , chiếm 1,9% tương đương với
2 câu trả lời.
 Điểm mạnh: tỷ lệ từ mức độ “đồng ý” đến “hoàn toàn đồng ý” thu về 73%
tương đương với 76 câu trả lời hợp lệ, con số cao nhất trong thang đo này. Nhân
viên luôn được lãnh đạo thông báo cụ thể, chi tiết về tình hình công việc, doanh
số, mục tiêu, kế hoạch,... để có thể sắp xếp và hoàn thành tốt nhiệm vụ được
giao.
 Điểm yếu: 27% là tỷ lệ thu được từ mức độ “hoàn toàn không đồng ý” đến
“trung lập”, số ít câu trả lời còn lại, nhân viên vẫn có ý kiến cho rằng lãnh đạo
có phương pháp thông báo chưa cụ thể, hình thức thông báo truyền miệng gây
khó khăn cho việc ghi nhớ dẫn đến công tác chuẩn bị, sắp xếp nhiệm vụ bị chậm
trễ, ảnh hưởng đến tiến độ chung của công ty.
Với biến quan sát “Lãnh đạo phản hồi tích cực về hiệu suất của nhân viên”
LC4; mức độ đồng ý dao động từ “hoàn toàn không đồng ý” đến “hoàn toàn đồng ý”
gồm giá trị lớn nhất: 5, giá trị nhỏ nhất: 1, trung bình: 3,66, độ lệch chuẩn; 1,259> 1,
do đó câu trả lời không có sự thống nhất đối với sự lựa chọn ở mức độ trung lập đến
đồng ý. Cũng với thang đo, biến quan sát “Lãnh đạo phản hồi tích cực về hiệu suất của
35
nhân viên” (LC4). Nhận định chiếm tỷ lệ cao nhất trong các mức độ là “đồng ý” tương
đương với 42 câu trả lời. Nhận định chiếm tỷ lệ thấp nhất là “không đồng ý” , chiếm
2,9% tương đương với 3 câu trả lời.
 Điểm mạnh: từ bảng hỏi thu về 67,3% tương đương với 70 câu trả lời hợp lệ từ
mức độ “đồng ý” đến “hoàn toàn đồng ý”, trong quá trình thực hiện và cống
hiến hết mình vì công việc, các nhà lãnh đạo luôn đánh giá, góp ý, nhận xét cho
nhân viên một cách khéo léo nếu nhân viên mắc lỗi hoặc đánh giá tốt nếu họ
hoàn thành xuất sắc nhiệm được giao.
 Điểm yếu: 32,7% tương đương với 34 câu trả lời thu về từ bảng hỏi, một số
lượng không nhỏ nhân viên cho rằng lãnh đạo của họ chưa có những nhận xét,
đánh giá góp ý kịp thời về nhân viên như thái độ, tác phong,... một cách tích
cực. Họ cảm nhận đó giống như là những sự chỉ trích khi mắc lỗi hơn mà không
phải là hướng dẫn từ lãnh đạo.
4.1.2.3. Thang đo Cơ hội phát triển
Hoàn
Biến Hoàn
Thang toàn
quan Không Trung Đồng toàn Tổng
đo không
sát đồng ý lập ý đồng cộng
đồng
ý
ý
Cơ Công Số
11 3 18 44 28 104
hội ty lượng
phát thường Tỉ lệ 10,6 2,9 17,3 42,3 26,9 100,0
triển xuyên (%)
36
Hoàn
Biến Hoàn
Thang toàn
đo không
đồng
ý
ý
đào tạo
cho
nhân
viên
những
kỹ
năng
cần
thiết
cho
công
việc.
(CP1)
Công Số
9 4 27 41 23 104
ty luôn lượng
khuyến Tỉ lệ 8,7 3,8 26,0 39,4 22,1 100,0
khích (%)
nhân
viên
nâng
cao
37
Hoàn
Biến Hoàn
Thang toàn
đo không
đồng
ý
ý
kiến
thức và
kỹ
năng
chuyên
môn.
(CP2)
Chính Số
9 4 15 43 33 104
sách lượng
thăng
tiến
của
công ty
công
Tỉ lệ
bằng 8,7 3,8 14,4 41,3 31,7 100,0
(%)
với tất
cả
nhân
viên.
(CP3)
Nhân Số 11 4 19 42 28 104
38
Hoàn
Biến Hoàn
Thang toàn
đo không
đồng
ý
ý
viên lượng
được
công ty
hướng
dẫn rõ
những
tiêu
chuẩn, Tỉ lệ
10,6 3,8 18,3 40,4 26,9 100,0
quy (%)
trình
để
được
thăng
tiến.
(CP4)
Bảng 4.1.2. 5. Bảng tần số Cơ hội phát triển
39

N nhỏ lớn trung
Cơ hội phát triển chuẩn
nhất nhất bình
Công ty thường xuyên đào tạo cho
nhân viên những kỹ năng cần thiết 104 1 5 3,72 1,202
cho công việc. (CP1)
Công ty luôn khuyến khích nhân viên
nâng cao kiến thức và kỹ năng chuyên 104 1 5 3,63 1,134
môn. (CP2)
Chính sách thăng tiến của công ty
104 1 5 3.84 1,175
công bằng với tất cả nhân viên. (CP3)
Nhân viên được công ty hướng dẫn rõ
những tiêu chuẩn, quy trình để được 104 1 5 3,69 1,215
thăng tiến. (CP4)
Bảng 4.1.2. 6. Bảng trung bình Cơ hội phát triển
Thang đo Cơ hội phát triển gồm có 4 biến quan sát gồm CP1, CP2, CP3, CP4.
Với biến quan sát CP1 “Công ty thường xuyên đào tạo cho nhân viên
những kỹ năng cần thiết cho công việc”; mức độ đồng ý dao động từ “hoàn toàn
không đồng ý” đến “hoàn toàn đồng ý” gồm giá trị lớn nhất: 5, giá trị nhỏ nhất: 1,
trung bình: 3,63, độ lệch chuẩn 1.240> 1, do đó câu trả lời không có sự thống nhất đối
với sự lựa chọn ở mức độ trung lập đến đồng ý. Cũng với thang đo, biến quan sát
“Công ty thường xuyên đào tạo cho nhân viên những kỹ năng cần thiết cho công việc”
(CP1) Nhận định chiếm tỷ lệ cao nhất trong các mức độ là “đồng ý; chiếm 39,4%
tương đương với 41 câu trả lời. Nhận định chiếm tỷ lệ thấp nhất là “không đồng ý” ,
chiếm 1,9% tương đương với 2 câu trả lời.
40
 Điểm mạnh: từ mẫu nghiên cứu nhận lại 72 câu trả lời hợp lệ từ “đồng ý” đến
“hoàn toàn đồng ý”, chiếm tỷ lệ 69,2%. Phần lớn nhân viên đồng ý với nhận
định trên chứng tỏ rằng ở công ty đã có các khóa đào tạo ngắn, dài hạn từ các
chuyên gia trực thuộc lĩnh vực ngành nghề, phòng ban của họ.
 Điểm yếu: cũng từ mẫu nghiên cứu nhận lại 28 câu trả lời hợp lệ từ mức độ
“Hoàn toàn không đồng ý” đến “trung lập”, chiếm tỷ lệ 30,8%. Nhân viên cho
rằng các khóa đào tạo chưa cung cấp các kiến thức mới, các lĩnh vực chuyên
môn bị lặp lại nội dung đã phổ cập hoặc chưa có nhiều khóa học thiên về hướng
bổ sung kỹ năng.
Với biến quan sát CP2 “Công ty luôn khuyến khích nhân viên nâng cao
kiến thức và kỹ năng chuyên môn”; mức độ đồng ý dao động từ “hoàn toàn không
đồng ý” đến “hoàn toàn đồng ý”, gồm giá trị lớn nhất: 5, giá trị nhỏ nhất: 1, trung bình:
3.63, độ lệch chuẩn 1.150> 1, do đó câu trả lời không có sự thống nhất đối với sự lựa
chọn ở mức độ trung lập đến đồng ý. Cũng với thang đo, biến quan sát “Công ty luôn
khuyến khích nhân viên nâng cao kiến thức và kỹ năng chuyên môn” (CP2) Nhận định
chiếm tỷ lệ cao nhất trong các mức độ là “đồng ý”,chiếm 42,3% tương đương với 44
câu trả lời. Nhận định chiếm tỷ lệ thấp nhất là “không đồng ý”, chiếm 5,8% tương
 Điểm mạnh: mức độ từ “đồng ý” đến “hoàn toàn đồng ý” chiếm tỷ lệ 61,5%,
ghi nhận câu 64 câu trả lời hợp lệ, nhân viên cảm thấy được công ty luôn có
những sự động viên, khuyến khích nhân viên tự động nâng cao kiến thức ngành
nghề, lĩnh vực, nâng cao các kỹ năng chuyên môn, các kỹ năng tin học văn
phòng như Word, Excel, PowerPoint hay các kỹ năng thuyết trình, kỹ năng
teamwork, đàm phán hỗ trợ cho quá trình làm việc.
 Điểm yếu: mức độ từ “hoàn toàn không đồng ý” đến “trung lập”, chiếm tỷ lệ
38,5% câu trả lời hợp lệ, nhân viên cho rằng công ty chỉ khuyến khích những
41
nhân viên có thành tích nổi trội nâng cao kỹ năng lẫn kiến thức chuyên môn chứ
chưa có sự động viên, khuyến khích toàn thể nhân viên.
Với biến quan sát CP3 “Chính sách thăng tiến của công ty công bằng với
tất cả nhân viên”; mức độ đồng ý dao động từ “hoàn toàn không đồng ý” đến “hoàn
toàn đồng ý”, gồm giá trị lớn nhất: 5, giá trị nhỏ nhất: 1, trung bình: 3,67, độ lệch
chuẩn 1,242> 1, do đó câu trả lời không có sự thống nhất đối với sự lựa chọn ở mức độ
trung lập đến đồng ý. Cũng với thang đo, biến quan sát “Chính sách thăng tiến của
công ty công bằng với tất cả nhân viên” (CP3), nhận định chiếm tỷ lệ cao nhất trong
các mức độ là “đồng ý”, chiếm 41,3% tương đương với 43 câu trả lời. Nhận định
chiếm tỷ lệ thấp nhất là “không đồng ý”, chiếm 6,7% tương đương với 7 câu trả lời.
 Điểm mạnh: tỷ lệ chiếm 73% thu về từ 76 câu trả lời hợp lệ từ mức độ “đồng
ý” đến “hoàn toàn đồng ý”, kết quả trung bình lẫn tần số từ mẫu nghiên cứu ở
biến “Chính sách thăng tiến của công ty công bằng với tất cả nhân viên” (CP3)
là cao nhất trong thang đó cho thấy công ty có lộ trình và chính sách thăng tiến
cụ thể, có các giai đoạn từ vị trí cấp thấp đến cấp cao qua các nhiệm vụ, công
việc được giao nhằm đạt được mục tiêu định ra như biểu mẫu quá trình thăng
tiến đề ra.
 Điểm yếu: tỷ lệ chíêm 27% thu về từ 34 câu trả lời hợp lệ tù mức độ “hoàn toàn
không đồng ý” đến “trung lập”, mẫu nghiên cứu cho thấy vẫn còn một số nhân
viên cho rằng cần xem lại và xây dựng lộ trình thăng tiến cho nhân viên công
bằng hơn, tránh các trường hợp thăng tiến chui, không có sự minh bạch hoặc
được bợ đỡ.
Với biến quan sát CP4 “Nhân viên được công ty hướng dẫn rõ những tiêu
chuẩn, quy trình để được thăng tiến”; mức độ đồng ý dao động từ “hoàn toàn không
đồng ý” đến “hoàn toàn đồng ý”, gồm giá trị lớn nhất: 5, giá trị nhỏ nhất: 1, trung bình:
42
3,70, độ lệch chuẩn 1,253> 1, do đó câu trả lời không có sự thống nhất đối với sự lựa
chọn ở mức độ trung lập đến đồng ý. Cũng với thang đo, biến quan sát “Nhân viên
được công ty hướng dẫn rõ những tiêu chuẩn, quy trình để được thăng tiến” (CP4)
Nhận định chiếm tỷ lệ cao nhất trong các mức độ là “đồng ý”, chiếm 39,4% tương
đương với 41 câu trả lời. Nhận định chiếm tỷ lệ thấp nhất là “không đồng ý”, chiếm
3,8% tương đương với 4 câu trả lời.
 Điểm mạnh: theo mẫu nghiên cứu, gồm có 70 câu trả lời hợp lệ từ mức độ
“đồng ý” đến “hoàn toàn đồng ý” chiếm 67,3%, các tiêu chuẩn, quy trình thăng
tiến như xác định và cập nhật sơ đồ tổ chức, mô tả công việc của từng vị trí,...
được mô tả một cách cụ thể và đầy đủ. Có các chuyên gia hướng dẫn lộ trình,
quy trình thăng tiến cho từng phòng ban, tránh sự nhầm lẫn không đáng có.
 Điểm yếu: theo mẫu nghiên cứu, gồm có 40 câu trả lời hợp lệ từ mức độ “hoàn
toàn không đồng ý” đến “trung lập” chiếm 32,7%. Vẫn tồn tại các ý kiến cho
thấy sự thiếu xót trong sự chỉ dẫn, trong cách phổ biến của từng phòng ban chưa
thống nhất với lộ trình đã xây dựng của công ty.
4.1.2.4. Thang đo Cân bằng cuộc sống và công việc
Hoàn
Biến Hoàn
Thang toàn
đo không
đồng
ý
ý
Cân Công Số
13 2 22 41 26 104
bằng ty lượng
cuộc khuyến Tỉ lệ 12,5 1,9 21,2 39,4 25,0 100,0
sống khích
43
và và tạo
công điều
việc kiện
cho
nhân
viên
cân
bằng
giữa
công (%)
việc và
các
khía
cạnh
khác
của
cuộc
sống.
(CB1)
Công Số
9 6 22 44 23 104
ty hỗ lượng
trợ Tỉ lệ 8,7 5,8 21,2 42,3 22,1 100,0
nhân (%)
viên
với
những
điều
44
kiện
cần
thiết để
có thể
làm
việc
một
cách
linh
hoạt.
(CB2)
Công Số
11 7 15 43 28 104
ty cho lượng
phép Tỉ lệ 10,6 6,7 14,4 41,3 26,9 100,0
nhân (%)
viên
linh
hoạt
trong
việc
đăng
ký ca
làm/giờ
làm để
cân
bằng
giữa
45
công
việc và
cuộc
sống.
(CB3)
Công Số
12 4 18 41 30 104
ty hỗ lượng
trợ
nhiều
lựa
chọn
hơn
trong
việc
sắp xếp
Tỉ lệ
công 11,5 3,8 16,3 39,4 28,8 100,0
(%)
việc
giúp
cải
thiện
động
lực làm
việc.
(CB4)
Bảng 4.1.2. 7. Bảng tần số Cân bằng cuộc sống và công việc
46

N nhỏ lớn trung
Cân bằng cuộc sống và công việc chuẩn
nhất nhất bình
Công ty khuyến khích và tạo điều kiện
cho nhân viên cân bằng giữa công việc
104 1 5 3,63 1,240
và các khía cạnh khác của cuộc sống
(CB1)
Công ty hỗ trợ nhân viên với những điều
kiện cần thiết để có thể làm việc một 104 1 5 3,63 1,150
cách linh hoạt (CB2)
Công ty cho phép nhân viên linh hoạt
trong việc đăng ký ca làm/giờ làm để cân 104 1 5 3,67 1,242
bằng giữa công việc và cuộc sống (CB3)
Công ty hỗ trợ nhiều lựa chọn hơn trong
việc sắp xếp công việc giúp cải thiện 104 1 5 3,70 1,253
động lực làm việc (CB4)
Bảng 4.1.2. 8. Bảng trung bình Cân bằng cuộc sống và công việc
Thang đo Cân bằng cuộc sống và công việc gồm có 4 biến quan sát gồm CB1,
CB2, CB3, CB4.
Với biến quan sát CB1 “Công ty khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân
viên cân bằng giữa công việc và các khía cạnh khác của cuộc sống”; mức độ đồng ý
dao động từ “hoàn toàn không đồng ý” đến “hoàn toàn đồng ý”, gồm giá trị lớn nhất: 5,
giá trị nhỏ nhất: 1, trung bình: 3,63, độ lệch chuẩn 1,ư240> 1, do đó câu trả lời không
có sự thống nhất đối với sự lựa chọn ở mức độ trung lập đến đồng ý. Cũng với thang
đo “Cân bằng cuộc sống”, biến quan sát “Công ty khuyến khích và tạo điều kiện cho
47
nhân viên cân bằng giữa công việc và các khía cạnh khác của cuộc sống” (CB1). Nhận
định chiếm tỷ lệ cao nhất trong các mức độ là “đồng ý”, chiếm 39,2% tương đương
với 41 câu trả lời. Nhận định chiếm tỷ lệ thấp nhất là “không đồng ý”, chiếm 1,9%
tương đương với 2 câu trả lời.
 Điểm mạnh: từ mẫu nghiên cứu thu về 67 câu trả lời hợp lệ từ mức độ “đồng ý”
đến “hoàn toàn đồng ý”, chiếm tỷ lệ là 64,4%. Nhân viên nhận thấy công ty có
sự khuyến khích nhân viên đặt ra các thứ tự ưu tiên cần giải quyết để hoàn thành
trong thời gian hợp lý, tránh giải quyết quá nhiều việc cùng lúc gây căng thẳng,
để hoàn thành trong thời gian hợp lý, sau đó có thời gian nghỉ ngơi để điều hòa,
cân bằng lại cuộc sống.
 Điểm yếu: cùng với mẫu nghiên cứu thu về 37 câu trả lời từ mức độ “hoàn toàn
không đồng ý” đến “trung lập”, chiếm tỷ lệ 35,6%. Nhiều nhân viên cho rằng
công việc quá nhiều, công ty chưa hoàn toàn tạo điều kiện hỗ trợ đễ nhân viên
có thời gian sắp xếp khối lượng công việc quá lớn, dẫn đến việc chưa hoàn
thành mà thời gian cho cuộc sống hằng ngày cũng không có.
Với biến quan sát CB2 “Công ty hỗ trợ nhân viên với những điều kiện cần
thiết để có thể làm việc một cách linh hoạt”; mức độ đồng ý dao động từ “hoàn toàn
không đồng ý” đến “hoàn toàn đồng ý”, gồm giá trị lớn nhất: 5, giá trị nhỏ nhất: 1,
trung bình: 3,63, độ lệch chuẩn 1,150 > 1, do đó câu trả lời không có sự thống nhất đối
“Công ty hỗ trợ nhân viên với những điều kiện cần thiết để có thể làm việc một cách
linh hoạt” (CB2) Nhận định chiếm tỷ lệ cao nhất trong các mức độ là “đồng ý”,chiếm
42.3% tương đương với 44 câu trả lời. Nhận định chiếm tỷ lệ thấp nhất là “không đồng
ý” , chiếm 5.8% tương đương với 6 câu trả lời.
đến “hoàn toàn đồng ý”, chiếm tỷ lệ là 64,4%. Công ty có các phương án hỗ trợ
48
kịp thời như: hạn chế giao việc về nhà, làm việc từ xa do các tình huống bất cập,
cho nhân viên thời gian nghỉ ngơi giữa giờ tại công ty, có các chuyên gia, lãnh
đạo hỗ trợ tư vấn cách thiết lập kế hoạch phân việt giữa công việc và đời sống...
để linh hoạt cho công việc.
không đồng ý” đến “trung lập”, chiếm tỷ lệ 35,6%. Phần còn lại cho rằng công
ty chưa hỗ trợ nhân viên, đa số khối lượng công việc quá lớn đều phải giải quyết
bằng cách tăng ca, thời gian làm đến đêm muộn dẫn đến sức khỏe bị ảnh hưởng
nặng nề, về lâu dài sẽ vô cùng nghiêm trọng.
Với biến quan sát CB3 “Công ty cho phép nhân viên linh hoạt trong việc
đăng ký ca làm/giờ làm để cân bằng giữa công việc và cuộc sống”; mức độ đồng ý
dao động từ “hoàn toàn không đồng ý” đến “hoàn toàn đồng ý”, gồm giá trị lớn nhất: 5,
giá trị nhỏ nhất: 1,trung bình: 3,84, độ lệch chuẩn 1,175 > 1, do đó câu trả lời không có
sự thống nhất đối với sự lựa chọn ở mức độ trung lập đến đồng ý. Cũng với thang đo,
biến quan sát “Công ty cho phép nhân viên linh hoạt trong việc đăng ký ca làm/giờ làm
để cân bằng giữa công việc và cuộc sống” (CB3) Nhận định chiếm tỷ lệ cao nhất trong
các mức độ là “đồng ý”, chiếm 41,3% tương đương với 43 câu trả lời. Nhận định
chiếm tỷ lệ thấp nhất là “không đồng ý”, chiếm 6,7% tương đương với 7 câu trả lời.
đến “hoàn toàn đồng ý”, chiếm tỷ lệ là 68,2%. Nhiều ý kiến cho thấy công ty có
các cuộc đăng ký thời gian làm việc hằng tuần về thời gian làm việc tại công ty
hoặc làm việc tại nhà theo ca, có các khung thời gian thích hợp để nhân viên có
thể đăng ký theo nhu cầu cần thiết, cũng như các nhân viên ở xa có thời gian di
chuyển đến công ty hoặc nhân viên có mong muốn làm việc tại nhà.
không đồng ý” đến “trung lập”, chiếm tỷ lệ 31,8%. Việc tổ chức linh hoạt giờ
49
giấc gây ra một số bất cập như đa số nhân viên sẽ không đến công ty làm việc,
dẫn đến quá trình trao đổi với cấp trên hay đồng nghiệp bị giảm thiểu. Số khác
sẽ gây mất thời gian hoàn thành công việc do các vấn đề khách quan trong quá
trình đăng ký thời gian, nhiều người chọn duy nhất 1 ca, không có sự xoay ca
hay chỉ muốn làm việc tại nhà gây mất kiểm soát cho lãnh đạo.
Với biến quan sát CB4 “Công ty hỗ trợ nhiều lựa chọn hơn trong việc sắp
xếp công việc giúp cải thiện động lực làm việc”; mức độ đồng ý dao động từ “hoàn
toàn không đồng ý” đến “hoàn toàn đồng ý”, gồm giá trị lớn nhất: 5, giá trị nhỏ nhất: 1,
trung bình: 3,69, độ lệch chuẩn 1,215 > 1, do đó câu trả lời không có sự thống nhất đối
“Công ty hỗ trợ nhiều lựa chọn hơn trong việc sắp xếp công việc giúp cải thiện động
lực làm việc” (CB4), nhận định chiếm tỷ lệ cao nhất trong các mức độ là “đồng ý”,
chiếm 39,4% tương đương với 41 câu trả lời. Nhận định chiếm tỷ lệ thấp nhất là
“không đồng ý” , chiếm 3,8% tương đương với 4 câu trả lời.
đến “hoàn toàn đồng ý”, chiếm tỷ lệ là 68,2%. Nhiều phương án được công ty
đưa ra gồm có: đặt thứ tự ưu tiên cho công việc và mục tiêu của bản thân,
khuyến khích nhân viên dành thời gian nghỉ ngơi, tổ chức các hoạt động giải lao
giữa giờ, xem xét khối lượng công việc, cho nhân viên phản hồi thường xuyên
về những gì họ mong muốn công ty cải thiện,...
không đồng ý” đến “trung lập”, chiếm tỷ lệ 31,8%. Một phần ý kiến còn lại cho
rằng công ty có xem xét khối lượng công việc nhưng chưa có sự điều chỉnh phù
hợp cho nhân viên, chưa cung cấp đủ các điều kiện làm việc từ xa hay các chính
sách phúc lợi còn hạn hẹp,... khiến nhân viên nhàm chán, mất hứng thú và dễ
nghỉ việc.
50
4.1.2.5. Thang đo Môi trường làm việc

Hoàn
Biến Hoàn
Thang toàn
đo không
đồng
ý
ý
Môi Nơi Số
8 3 19 50 24 104
trường làm lượng
làm việc rất
việc an Tỉ lệ
7,7 2,9 18,3 48,1 23,1 100,0
toàn. (%)
(MT1)
Môi Số
10 5 23 40 26 104
trường lượng
làm
việc
sạch
sẽ, Tỉ lệ
9,6 4,8 22,1 38,5 25,0 100,0
không (%)
độc
hại.
(MT2)
Trang Số
8 5 17 43 31 104
thiết bị lượng
và Tỉ lệ 7,7 4,8 16,3 41,3 29.8 100,0
công
51
Hoàn
Biến Hoàn
Thang toàn
đo không
đồng
ý
ý
(%)
cụ làm
việc
đầy đủ.
Đồng Số
8 3 26 41 26 104
nghiệp lượng
vui vẻ
và thân Tỉ lệ
7,7 2,9 25,0 39,4 25,0 100,0
thiện. (%)
(MT4)
Bảng 4.1.2. 9. Bảng tần số Môi trường làm việc
Thang đo Giá trị Giá trị Giá trị Độ lệch

N
Môi trường làm việc nhỏ nhất lớn nhất trung bình chuẩn
Nơi làm việc rất an toàn
104 1 5 3,76 1,084
(MT1)
Môi trường làm việc sạch sẽ,
104 1 5 3,64 1,190
không độc hại (MT2)
Trang thiết bị và công cụ làm
104 1 5 3,81 1,150
việc đầy đủ (MT3)
52
Đồng nghiệp vui vẻ và thân

104 1 5 3,71 1,112
thiện (MT4)
Bảng 4.1.2. 10. Bảng trung bình Môi trường làm việc
Thang đo Môi trường làm việc gồm có 4 biến quan sát gồm MT1, MT2, MT3,
MT4.
Với biến quan sát MT1 “Nơi làm việc rất an toàn”; mức độ đồng ý dao động
từ “hoàn toàn không đồng ý” đến “hoàn toàn đồng ý” gồm, giá trị lớn nhất: 5, giá trị
nhỏ nhất: 1, trung bình: 3,76, độ lệch chuẩn 1,084 >1, do đó câu trả lời không có sự
thống nhất đối với sự lựa chọn ở mức độ trung lập đến đồng ý. Cũng với thang đo
“Môi trường làm việc”, biến quan sát Nơi làm việc rất an toàn (MT1), nhận định chiếm
tỷ lệ cao nhất trong các mức độ là “đồng ý”, chiếm 48,1% tương đương với 50 câu trả
lời. Nhận định chiếm tỷ lệ thấp nhất là “không đồng ý”, chiếm 2,9% tương đương với 3
câu trả lời.
 Điểm mạnh: dựa vào tỷ lệ câu trả lời ở mức “đồng ý” đến “hoàn toàn đồng ý”
là 71,2%, số lượng là 74/104 người khảo sát cho thấy địa điểm tọa lạc của công
ty an toàn, gần các trụ sở công an, người dân di lại đông đúc, dân trí cao.
 Điểm yếu: có 28,2% tổng tỷ lệ các mức độ từ “hoàn toàn không đồng ý” đến
“trung lập”, số lượng 30/104 người khảo sát nhận vẫn nhận thấy sự bất an khi đi
làm, có thể do công ty tọa lạc tại vị trí có mật độ giao thông cao và dày đặc.
Với biến quan sát MT2 “Môi trường làm việc sạch sẽ, không độc hại”; mức
độ đồng ý dao động từ “hoàn toàn không đồng ý” đến “hoàn toàn đồng ý” gồm giá trị
lớn nhất: 5, giá trị nhỏ nhất: 1, trung bình: 3,64, độ lệch chuẩn 3,64 >1, do đó câu trả
lời không có sự thống nhất đối với sự lựa chọn ở mức độ trung lập đến đồng ý. Cũng
với thang đo “Môi trường làm việc”, biến quan sát Môi trường làm việc sạch sẽ, không
độc hại (MT2) Nhận định chiếm tỷ lệ cao nhất trong các mức độ là “đồng ý”, chiếm
53
38.5% tương đương với 40 câu trả lời. Nhận định chiếm tỷ lệ thấp nhất là “không đồng
ý” , chiếm 4,8% tương đương với 5 câu trả lời.
là 63,5%, số lượng là 66/104 người khảo sát nhận thấy nơi làm việc sạch sẽ,
được quét dọn thường xuyên, ý thức đa số cao trong việc giữ gìn vệ sinh chung,
có máy lọc không khí và bụi, tránh ảnh hưởng đến sức khỏe nhân viên.
 Điểm yếu: có 36,5% tổng tỷ lệ các mức độ từ “không hoàn toàn đồng ý” đến
“trung lập”, số lượng 38/104 người khảo sát cho rằng số ít nhân viên trong công
ty không biết giữ vệ sinh chung như vứt rác không đúng nơi quy định, không
dọn dẹp sau khi sử dụng các thiết bị nhiều phụ kiện,...
Với biến quan sát MT3 “Trang thiết bị và công cụ làm việc đầy đủ”; mức
độ đồng ý dao động từ “hoàn toàn không đồng ý” đến “hoàn toàn đồng ý” gồm giá trị
lớn nhất: 5, giá trị nhỏ nhất: 1, trung bình: 3,64, độ lệch chuẩn 1,150> 1, do đó câu trả
lời không có sự thống nhất đối với sự lựa chọn ở mức độ trung lập đến đồng ý. Cũng
với thang đo “Môi trường làm việc”, biến quan sát Trang thiết bị và công cụ làm việc
đầy đủ (MT3) Nhận định chiếm tỷ lệ cao nhất trong các mức độ là “đồng ý”, chiếm
41,3% tương đương với 43 câu trả lời. Nhận định chiếm tỷ lệ thấp nhất là “không đồng
ý’ , chiếm 4,8% tương đương với 5 câu trả lời.
là 71,1%, số lượng là 74/104 người khảo sát cho rằng được công ty cung cấp các
trang thiết bị tiên tiến hiện đại, các thiết bị phục vụ cho công việc chung như
máy photo, máy in đều là các máy móc thuộc dòng mới nhiều chức năng phù
hợp với nhu cầu, mục đích sử dụng cho công việc của nhân viên.
“trung lập”, số lượng 30/104 người khảo sát cho rằng nhiều trang thị cồng kềnh
54
chưa đổi mới hoàn toàn, chưa có sự sửa chữa kịp thời khi hư hỏng, chưa vệ sinh
máy móc định kì dễ xảy ra sự cố khi hoạt động quá công suất.
Với biến quan sát MT4 “Đồng nghiệp vui vẻ và thân thiện”; mức độ đồng ý
dao động từ “hoàn toàn không đồng ý” đến “hoàn toàn đồng ý” gồm giá trị lớn nhất: 5,
giá trị nhỏ nhất: 1, trung bình: 3,71, độ lệch chuẩn 1,112> 1, do đó câu trả lời không có
sự thống nhất đối với sự lựa chọn ở mức độ trung lập đến đồng ý. Cũng với thang đo
“Môi trường làm việc”, biến quan sát Đồng nghiệp vui vẻ và thân thiện (MT4), nhận
định chiếm tỷ lệ cao nhất trong các mức độ là “đồng ý”, chiếm 39,4% tương đương với
41 câu trả lời. Nhận định chiếm tỷ lệ thấp nhất là “không đồng ý”, chiếm 2,9% tương
là 64,4%, số lượng là 67/104 người khảo sát nhận định rằng đa số đồng nghiệp
tại công ty khá thân thiện cởi mở, tốt bụng, có thiện chí giúp đỡ lẫn nhau trong
công việc cũng như đời sống cá nhân.
“trung lập”, số lượng 37/104 người khảo sát cho rằng vẫn có một số ít đồng
nghiệp của họ có thói quen xấu như hãm hại lẫn nhau, đánh cắp tráo đổi dự án,
gây hiềm khích xung đột ảnh hưởng đến văn hóa cũng như nội quy công ty.
55
4.1.2.6. Thang đo Động lực làm việc
Hoàn
Biến Hoàn
Thang toàn
đo không
đồng
ý
ý
Động Nhân Số
16 2 22 42 22 104
lực viên lượng
làm hài
việc lòng
của với thu
nhân nhập
viên của
bản
thân
và sự Tỉ lệ
15,4 1,9 21,2 40,4 21,2 100,0
công (%)
nhận
của
công
ty đối
với
mình.
(ĐL1)
Nhân Số 8 2 24 50 20 104
56
Hoàn
Biến Hoàn
Thang toàn
đo không
đồng
ý
ý
viên lượng
hài
lòng
với
người
Tỉ lệ
lãnh 7,7 1,9 23,1 48,1 19,2 100,0
(%)
đạo
của
mình.
(ĐL2)
Nhân Số
11 6 20 39 28 104
viên lượng
hài Tỉ lệ 10,6 5,8 19,2 37,5 26,9 100,0
lòng (%)
với cơ
hội
thăng
tiến
của
mình.
57
Hoàn
Biến Hoàn
Thang toàn
đo không
đồng
ý
ý
(ĐL3)
Nhân Số
12 3 19 46 24 104
viên lượng
hài
lòng
với sự
cân
bằng
giữa
Tỉ lệ
công 11,5 2,9 18,3 44,2 23,1 100,0
(%)
việc và
cuộc
sống
của
mình.
(ĐL4)
Nhân Số
10 5 19 45 25 104
viên lượng
hài Tỉ lệ 9,6 4,8 18,3 43,3 24,0 100,0
lòng (%)
với
58
Hoàn
Biến Hoàn
Thang toàn
đo không
đồng
ý
ý
môi
trường
làm
việc
của
mình.
(ĐL5)
Bảng 4.1.2. 11. Bảng tần số Động lực làm việc
59

N nhỏ lớn trung
Học phí chuẩn
nhất nhất bình
Nhân viên hài lòng với thu nhập của
bản thân và sự công nhận của công ty 104 1 5 3,50 1,285
đối với mình (ĐL1)
Nhân viên hài lòng với người lãnh đạo
104 1 5 3,69 1,053
của mình (ĐL2)
Nhân viên hài lòng với cơ hội thăng
104 1 5 3,64 1,238
tiến của mình (ĐL3)
Nhân viên hài lòng với sự cân bằng
giữa công việc và cuộc sống của mình 104 1 5 3,64 1,206
(ĐL4)
Nhân viên hài lòng với môi trường
104 1 5 3,67 1,178
làm việc của mình (ĐL5)

Bảng 4.1.2. 12. Bảng trung bình Động lực làm việc
Thang đo Động lực làm việc gồm có 5 biến quan sát gồm ĐL1, ĐL2, ĐL3, ĐL4,
ĐL5.
Với biến quan sát ĐL1 “Nhân viên hài lòng với thu nhập của bản thân và
sự công nhận của công ty đối với mình”; mức độ đồng ý dao động từ “hoàn toàn
không đồng ý” đến “hoàn toàn đồng ý”, gồm giá trị lớn nhất:5, giá trị nhỏ nhất: 1,
trung bình: 3,50, độ lệch chuẩn 1,285> 1, do đó câu trả lời không có sự thống nhất đối
với sự lựa chọn ở mức độ trung lập đến đồng ý. Cùng với thang đo “Động lực”, biến
quan sát “Nhân viên hài lòng với thu nhập của bản thân và sự công nhận của công ty
đối với mình” (ĐL1), nhận định chiếm tỷ lệ cao nhất trong các mức độ là “đồng ý”,
60
chiếm 40,4% tương đương với 42 câu trả lời. Nhận định chiếm tỷ lệ thấp nhất là
“không đồng ý”, chiếm 1,9% tương đương với 2 câu trả lời.
 Điểm mạnh: theo mẫu nghiên cứ, có 67 câu trả lời hợp lệ từ mức độ “đồng ý”
đến “hoàn toàn đồng ý” chiếm tỷ lệ 64,4%. Mức lương cơ sở theo Nghị định
38/2019/NĐ-CP là 1.490.000 đồng/tháng, hoàn toàn phù hợp điều kiện nhu cầu
hiện tại của toàn thể nhân viên trong công ty, nhân viên cũng nhận được sự công
nhận của cấp trên khi hoàn thành từ mức độ tốt đến xuất sắc, góp phần nâng cao
sự tự tin và tinh thần với công việc của nhân viên.
không đồng ý” đến “trung lập”, chiếm tỷ lệ 38,4%. Một số lượng không nhỏ
nhân viên cho rằng công ty chỉ tạo động lực bằng lời nói chung, không có sự
khác biệt trong câu văn, chưa có nhiều phương pháp khuyến khích, tạo động lực
cho nhân viên như tuyên dương tán thưởng, các phần quà đặc biệt cho cá nhân
có thành tích tốt,...
Với biến quan sát ĐL2 “Nhân viên hài lòng với người lãnh đạo của mình”;
mức độ đồng ý dao động từ “hoàn toàn không đồng ý” đến “hoàn toàn đồng ý”, gồm
giá trị lớn nhất: 5, giá trị nhỏ nhất: 1, trung bình: 3,69, độ lệch chuẩn 1,053 >1, do đó
câu trả lời không có sự thống nhất đối với sự lựa chọn ở mức độ trung lập đến đồng ý.
Cùng với thang, biến quan sát “Nhân viên hài lòng với người lãnh đạo của mình”
(ĐL2), nhận định chiếm tỷ lệ cao nhất trong các mức độ là “đồng ý”, chiếm 48,1%
tương đương với 50 câu trả lời. Nhận định chiếm tỷ lệ thấp nhất là “không đồng ý” ,
chiếm 1,9% tương đương với 2 câu trả lời.
đến “hoàn toàn đồng ý” chiếm tỷ lệ 67,3%. Nhà lãnh đạo, cấp trên trong công ty
có sự khuyến khích động viên một cách công bằng với tất cả nhân viên trong
công ty, thông báo cụ thể rõ ràng tình hình của công ty cho nhân viên cập nhật
61
thường xuyên, bên cạnh đó có các chính sách khen thưởng, tạo động lực thỏa
đáng cũng như hỗ trợ khi nhân viên gặp khó khăn.
không đồng ý” đến “trung lập”, chiếm tỷ lệ 32,7%. Vẫn tồn tại các ý kiến cho
rằng các nhà lãnh đạo, cấp trên có thái độ phớt lờ, hỗ trợ lưỡng lự, chưa sát sao
khi nhân viên có khó khăn trở ngại trong công việc.
Với biến quan sát ĐL3 “Nhân viên hài lòng với cơ hội thăng tiến của
mình”; mức độ đồng ý dao động từ “hoàn toàn không đồng ý” đến “hoàn toàn đồng ý”,
gồm giá trị lớn nhất: 5, giá trị nhỏ nhất: 1, trung bình: 3,64, độ lệch chuẩn 1,238> 1, do
đó câu trả lời không có sự thống nhất đối với sự lựa chọn ở mức độ trung lập đến đồng
ý. Cùng với thang đo, biến quan sát “Nhân viên hài lòng với cơ hội thăng tiến của
mình” (ĐL3), nhận định chiếm tỷ lệ cao nhất trong các mức độ là “đồng ý”, chiếm
ý”, chiếm 5,8% tương đương với 6 câu trả lời.
 Điểm mạnh: theo mẫu nghiên cứu, có 67 câu trả lời hợp lệ từ mức độ “đồng ý”
đến “hoàn toàn đồng ý” chiếm tỷ lệ 64,4%. Công ty có xây dựng lộ trình thăng
tiến đầy đủ, cụ thể, phổ biến đầy đủ đến các phòng ban để nhân viên nắm bắt rõ
và có kế hoạch xây dựng lộ trình công việc phù hợp cho việc thăng tiến.
không đồng ý” đến “trung lập”, chiếm tỷ lệ 35,6%. Tồn tại các ý kiến trái chiều
cho rằng còn nhiều điểm bất cập trong lộ trình thăng tiến, chưa rõ ràng minh
bạch, chưa cụ thể cho các cấp, các vị trí từ thấp đến cao.
Với biến quan sát ĐL4 “Nhân viên hài lòng với sự cân bằng giữa công việc
và cuộc sống của mình”; mức độ đồng ý dao động từ “hoàn toàn không đồng ý” đến
“hoàn toàn đồng ý”, gồm giá trị lớn nhất: 5, giá trị nhỏ nhất: 1, trung bình: 3,64, độ
lệch chuẩn 1,206 > 1, do đó câu trả lời không có sự thống nhất đối với sự lựa chọn ở
62
mức độ trung lập đến đồng ý. Cùng với thang đo, biến quan sát “Nhân viên hài lòng
với sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống của mình” (ĐL4), nhận định chiếm tỷ lệ
cao nhất trong các mức độ là “đồng ý”, chiếm 44,2% tương đương với 46 câu trả lời.
Nhận định chiếm tỷ lệ thấp nhất là “không đồng ý” , chiếm 2,9% tương đương với 3
câu trả lời.
đến “hoàn toàn đồng ý” chiếm tỷ lệ 67,%. Công ty có sự khuyến khích và tạo
điều kiện cân bằng giữa công việc và cuộc sống cho nhân viên, có sự hỗ trợ
nhân viên thông việc đăng ký linh hoạt thời gian làm việc, có sự sắp xếp điều
chỉnh công việc hợp lý cho nhân viên.
không đồng ý” đến “trung lập”, chiếm tỷ lệ 32,7%. Công ty chưa có sự chủ
động phân bố ca làm việc cụ thể, chưa tạo điều kiện từ xa để nhân viên làm việc
tại nhà hay hỗ trợ các dịch vụ y tế cho nhân viên ngay tại nơi làm việc.
Với biến quan sát ĐL5 “Nhân viên hài lòng với môi trường làm việc của
mình”; mức độ đồng ý dao động từ “hoàn toàn không đồng ý” đến “hoàn toàn đồng ý”,
gồm giá trị lớn nhất: 5, giá trị nhỏ nhất: 1, trung bình: 3,67, độ lệch chuẩn 1,178 > 1, do
đó câu trả lời không có sự thống nhất đối với sự lựa chọn ở mức độ trung lập đến đồng
ý. Cùng với thang đo, biến quan sát “Nhân viên hài lòng với môi trường làm việc của
mình” (ĐL5), nhận định chiếm tỷ lệ cao nhất trong các mức độ là “đồng ý”, chiếm
ý” , chiếm 4,8% tương đương với 5 câu trả lời.
đến “hoàn toàn đồng ý” chiếm tỷ lệ 67,3%. Nhân viên nhận thấy được sự an
toàn tại nơi làm việc, môi trường làm việc sạch sẽ thoáng mát, có các trang thiết
bị tiên tiến hỗ trợ tốt cho quá trình công tác và làm việc.
63
không đồng ý” đến “trung lập”, chiếm tỷ lệ 32,7%. Tồn tại các ý kiến cho rằng
môi trường làm việc chưa hoàn toàn cung cấp đủ máy móc cho các phòng ban,
không có các trang thiết bị, dụng cụ dự phòng, số ít đồng nghiệp có thói quen
xấu cũng như có sự ganh đua tiêu cực trong quá trình làm việc.
4.2. Phân tích sự khác biệt

4.2.1. Thang đo Phần thưởng và sự công nhận
Giới tính của Anh/Chị? * Lương cao hơn các doanh nghiệp cùng ngành và tăng
lương khi có thành tích tốt (PC1). Bảng chéo
Lương cao hơn các doanh nghiệp cùng ngành và Tổng

tăng lương khi có thành tích tốt. (PC1) cộng
Hoàn toàn Không Trung lập Đồng ý
không đồng ý
đồng ý
1. Giới tính của Nam 7 1 12 38 58
Anh/Chị? Nữ 8 0 8 30 46
Tổng cộng 15 1 20 68 104
Bảng 4.2.1. 1. Bảng chéo PC1 – Giới tính
Với biến quan sát: Lương cao hơn các doanh nghiệp cùng ngành và tăng lương
khi có thành tích tốt (PC1), có 68 người đồng ý, 20 người trung lập và 1 người không
đồng ý và 15 người hoàn toàn không đồng ý. Số người có ý kiến đồng ý chiếm tỷ trọng
cao nhất trong các ý kiến. Trong 68 người đồng ý, có 38 nam và 30 nữ.
64
Biểu đồ 4.2.1. 1. Biều đồ PC1 - Giới tính

65
Trình độ học vấn của Anh/Chị? * Lương cao hơn các doanh nghiệp cùng ngành
và tăng lương khi có thành tích tốt (PC1). Bảng chéo
Lương cao hơn các doanh nghiệp cùng ngành Tổng

và tăng lương khi có thành tích tốt. (PC1) cộng
không đồng ý
đồng ý
Trung
1 1 1 4 7
cấp
Cao
2. Trình độ học 7 0 5 17 29
đẳng
vấn của Anh/Chị?
Đại học 4 0 11 42 57
Sau đại
3 0 3 5 11
học
Tổng cộng 15 1 20 68 104
Bảng 4.2.1. 2. Bảng PC 1 - Trình độ học vấn
khi có thành tích tốt (PC1), có 68 người đồng ý, 20 người trung lập, 1 người không
cao nhất trong các ý kiến. Trong 68 người đồng ý, có 42 người trình độ đại học, 17
người trình độ cao đẳng, 5 người trình độ sau đại học và 4 người thuộc trình độ trung
cấp.
66
Biểu đồ 4.2.1. 2. Biểu đồ PC1 - Trình độ học vấn

67
Kinh nghiệm làm việc của Anh/Chị? * Lương cao hơn các doanh nghiệp cùng
ngành và tăng lương khi có thành tích tốt (PC1). Bảng chéo
Lương cao hơn các doanh nghiệp cùng Tổng

ngành và tăng lương khi có thành tích tốt. cộng
(PC1)
Hoàn Không Trung lập Đồng ý
toàn đồng ý
không
đồng ý
Chưa có kinh
2 0 8 25 35
nghiệm
3. Kinh nghiệm
Dưới 1 năm 5 1 5 20 31
làm việc của
Từ 1 đến dưới
Anh/Chị? 4 0 4 12 20
3 năm
Trên 3 năm 4 0 3 11 18
Tổng cộng 15 1 20 68 104
Bảng 4.2.1. 3. Bảng chéo PC1 - Kinh nghiệm làm việc
cao nhất trong các ý kiến. Trong 68 người đồng ý, có 25 người chưa có kinh nghiệm
làm việc, 20 người có kinh nghiệm làm việc dưới 1 năm, 12 người có kinh nghiệm làm
việc từ 1 đến dưới 3 năm và có 11 người có kinh nghiệm làm việc trên 3 năm.
68
Biểu đồ 4.2.1. 3. Biểu đồ PC1 - Kinh nghiệm làm việc

69
Hiện tại Anh/Chị đang làm việc tại phòng/ban nào? * Lương cao hơn các doanh
nghiệp cùng ngành và tăng lương khi có thành tích tốt (PC1). Bảng chéo
Lương cao hơn các doanh nghiệp cùng ngành Tổng

và tăng lương khi có thành tích tốt. (PC1) cộng
không đồng ý
đồng ý
Phòng nhân
1 1 5 15 22
sự
4. Hiện tại Phòng kế
4 0 3 8 15
Anh/Chị đang toán
làm việc tại Phong
2 0 4 11 17
phòng/ban nào? Marketing
Phòng ban
8 0 8 34 50
khác
Tổng cộng 15 1 20 68 104
Bảng 4.2.1. 4. Bảng chéo PC1 - Phòng ban
cao nhất trong các ý kiến. Trong 68 người đồng ý, có 15 người làm việc tại phòng nhân
sự, 8 người làm việc tại phòng kế toán, 11 người làm việc tại phòng Marketing và 34
người làm việc tại các phòng ban khác.
70
Biểu đồ 4.2.1. 4. Biểu đồ PC1 – Phòng ban

71
Giới tính của Anh/Chị? * Nhân viên hài lòng với các chính sách tăng lương và
chương trình phúc lợi của công ty (PC2). Bảng chéo
Nhân viên hài lòng với các chính sách tăng lương và Tổng
chương trình phúc lợi của công ty. (PC2) cộng
Hoàn Không Trung lập Đồng ý Hoàn
toàn đồng ý toàn đồng
không ý
đồng ý
1. Giới tính của Nam 3 2 12 26 15 58
Anh/Chị? Nữ 4 1 8 22 11 46
Tổng cộng 7 3 20 48 26 104
Với biến quan sát: Nhân viên hài lòng với các chính sách tăng lương và chương
trình phúc lợi của công ty (PC2), có 48 người đồng ý, 20 người trung lập, 3 người
không đồng ý, 7 người hoàn toàn không đồng ý và 26 người hoàn toàn đồng ý. Số
người có ý kiến đồng ý chiếm tỷ trọng cao nhất trong các ý kiến. Trong 48 người đồng
ý, có 26 nam và 22 nữ.
72
Biểu đồ 4.2.1. 5. Biểu đồ PC2 – GIới tính

73
Trình độ học vấn của Anh/Chị? * Nhân viên hài lòng với các chính sách tăng
lương và chương trình phúc lợi của công ty (PC2). Bảng chéo
Nhân viên hài lòng với các chính sách tăng lương Tổng
và chương trình phúc lợi của công ty. (PC2) cộng
Hoàn Không Trung Đồng ý Hoàn
toàn đồng ý lập toàn
không đồng ý
đồng ý
Trung
1 0 0 6 0 7
cấp
2. Trình độ học Cao
4 1 4 13 7 29
vấn của đẳng
Anh/Chị? Đại học 2 2 13 23 17 57
Sau đại
0 0 3 6 2 11
học
Tổng cộng 7 3 20 48 26 104
Bảng 4.2.1. 6. Bảng chéo PC2 – Trình độ học vấn
trình phúc lợi của công ty (PC2), có 26 người hoàn toàn đồng ý, 48 người đồng ý, 20
người trung lập, 3 người không đồng ý và 7 người hoàn toàn không đồng ý. Số người
có ý kiến đồng ý chiếm tỷ trọng cao nhất trong các ý kiến. Trong 48 người đồng ý, có
23 người trình độ đại học, 13 người trình độ cao đẳng, 6 người trình độ sau đại học và
6 người thuộc trình độ trung cấp.
74
Biểu đồ 4.2.1. 6. Biểu đồ PC2 – Trình độ học vấn

75
Kinh nghiệm làm việc của Anh/Chị? * Nhân viên hài lòng với các chính sách
tăng lương và chương trình phúc lợi của công ty (PC2). Bảng chéo
Nhân viên hài lòng với các chính sách tăng Tổng
lương và chương trình phúc lợi của công ty. cộng
(PC2)
không đồng ý
đồng ý
Chưa có
2 0 8 15 10 35
3. Kinh kinh nghiệm
nghiệm làm Dưới 1 năm 1 2 4 16 8 31
việc của Từ 1 đến
3 1 3 10 3 20
Anh/Chị? dưới 3 năm
Trên 3 năm 1 0 5 7 5 18
Tổng cộng 7 3 20 48 26 104
Bảng 4.2.1. 7. Bảng chéo PC2 – Kinh nghiệm làm việc
người trung lập, 3 người không đồng ý và 7 người hoàn toàn không đồng ý. Trong 48
người đồng ý, có 15 người chưa có kinh nghiệm làm việc, 16 người có kinh nghiệm
làm việc dưới 1 năm, 10 người có kinh nghiệm làm việc từ 1 đến dưới 3 năm và có 7
người có kinh nghiệm làm việc trên 3 năm.
76
Biểu đồ 4.2.1. 7. Biểu đồ PC2 – Kinh nghiệm làm việc

77
Hiện tại Anh/Chị đang làm việc tại phòng/ban nào? * Nhân viên hài lòng với các
chính sách tăng lương và chương trình phúc lợi của công ty (PC2). Bảng chéo
Nhân viên hài lòng với các chính sách tăng lương Tổng
và chương trình phúc lợi của công ty. (PC2) cộng
không đồng ý
đồng ý
Phòng
0 0 7 11 4 22
nhân sự
0 2 3 6 4 15
1 0 2 7 7 17
Phòng ban
6 1 8 24 11 50
khác
Tổng cộng 7 3 20 48 26 104
Bảng 4.2.1. 8. Bảng chéo PC2 – Phòng ban
người trung lập, 3 người không đồng ý và 7 người hoàn toàn không đồng ý. Trong 48
người đồng ý, có 11 người làm việc tại phòng nhân sự, 6 người làm việc tại phòng kế
toán, 7 người làm việc tại phòng Marketing và 24 người làm việc tại các phòng ban
khác.
78

79
Giới tính của Anh/Chị? * Nhân viên hài lòng với những phần thưởng có thể đạt
được khi đạt hiệu suất tốt (PC3). Bảng chéo
Nhân viên hài lòng với những phần thưởng có thể đạt Tổng
được khi đạt hiệu suất tốt. (PC3) cộng
toàn đồng ý lập toàn đồng
không ý
đồng ý
1. Giới tính của Nam 5 3 6 22 22 58
Anh/Chị? Nữ 6 0 8 20 12 46
Tổng cộng 11 3 14 42 34 104
Với biến quan sát: Nhân viên hài lòng với những phần thưởng có thể đạt được
khi hiệu suất tốt (PC3), có 34 người hoàn toàn đồng ý, 42 người đồng ý, 14 người trung
lập, 3 người không đồng ý và 11 người hoàn toàn không đồng ý. Số người có ý kiến
đồng ý chiếm tỷ trọng cao nhất trong các ý kiến. Trong 42 người đồng ý, có 22 nam và
20 nữ.
80
Biểu đồ 4.2.1. 9. Biểu đồ PC3 – Giới tính

81
Trình độ học vấn của Anh/Chị? * Nhân viên hài lòng với những phần thưởng có
thể đạt được khi đạt hiệu suất tốt (PC3). Bảng chéo
Nhân viên hài lòng với những phần thưởng có thể Tổng
đạt được khi đạt hiệu suất tốt. (PC3) cộng
không đồng ý
đồng ý
Trung
2 0 0 3 2 7
cấp
5 1 2 10 11 29
vấn của đẳng
Anh/Chị? Đại học 3 2 10 24 18 57
Sau đại
1 0 2 5 3 11
học
Tổng cộng 11 3 14 42 34 104
khi đạt hiệu suất tốt (PC3), có 34 người hoàn toàn đồng ý, 42 người đồng ý, 14 người
trung lập, 3 người không đồng ý và 11 người hoàn toàn không đồng ý. Số người có ý
kiến đồng ý chiếm tỷ trọng cao nhất trong các ý kiến. Trong 42 người đồng ý, có 24
người trình độ đại học, 10 người trình độ cao đẳng, 5 người trình độ sau đại học và 3
người thuộc trình độ trung cấp.
82

83
Kinh nghiệm làm việc của Anh/Chị? * Nhân viên hài lòng với những phần
thưởng có thể đạt được khi đạt hiệu suất tốt (PC3). Bảng chéo
Nhân viên hài lòng với những phần thưởng có Tổng

thể đạt được khi đạt hiệu suất tốt. (PC3) cộng
không đồng ý
đồng ý
Chưa có
2 1 6 15 11 35
kinh nghiệm
3. Kinh nghiệm
Dưới 1 năm 3 1 3 14 10 31
làm việc của
Từ 1 đến
Anh/Chị? 4 0 3 7 6 20
dưới 3 năm
Trên 3 năm 2 1 2 6 7 18
Tổng cộng 11 3 14 42 34 104
người chưa có kinh nghiệm làm việc, 14 người có kinh nghiệm làm việc dưới 1 năm, 7
người có kinh nghiệm làm việc từ 1 đến dưới 3 năm và có 6 người có kinh nghiệm làm
việc trên 3 năm.
84

85
Hiện tại Anh/Chị đang làm việc tại phòng/ban nào? * Nhân viên hài lòng với
những phần thưởng có thể đạt được khi đạt hiệu suất tốt (PC3). Bảng chéo
Nhân viên hài lòng với những phần thưởng có Tổng

thể đạt được khi đạt hiệu suất tốt. (PC3) cộng
không đồng ý
đồng ý
Phòng
1 0 6 8 7 22
nhân sự
2 0 0 5 8 15
2 0 1 7 7 17
Phòng ban
6 3 7 22 12 50
khác
Tổng cộng 11 3 14 42 34 104
người làm việc tại phòng nhân sự, 5 người làm việc tại phòng kế toán, 7 người làm việc
tại phòng Marketing và 22 người làm việc tại các phòng ban khác.
86

87
Giới tính của Anh/Chị? * Nhân viên hài lòng với sự công nhận của công ty với
những đóng góp của mình (PC4). Bảng chéo
Nhân viên hài lòng với sự công nhận của công ty với Tổng
những đóng góp của mình. (PC4) cộng
không ý
đồng ý
1. Giới tính của Nam 6 1 11 24 16 58
Anh/Chị? Nữ 6 0 7 17 16 46
Tổng cộng 12 1 18 41 32 104
Với biến quan sát: Nhân viên hài lòng với sự công nhận của công ty với những
đóng góp của mình (PC4), có 32 người hoàn toàn đồng ý, 41 người đồng ý, 18 người
nam và 17 nữ.
88
Biểu đồ 4.2.1. 13. Biểu đồ PC4 – Giới tính

89
Trình độ học vấn của Anh/Chị? * Nhân viên hài lòng với sự công nhận của công
ty với những đóng góp của mình (PC4). Bảng chéo
Nhân viên hài lòng với sự công nhận của công ty Tổng
với những đóng góp của mình. (PC4) cộng
không đồng ý
đồng ý
Trung
1 1 0 3 2 7
cấp
6 0 6 12 5 29
vấn của đẳng
Anh/Chị? Đại học 4 0 9 22 22 57
Sau đại
1 0 3 4 3 11
học
Tổng cộng 12 1 18 41 32 104
90

91
Kinh nghiệm làm việc của Anh/Chị? * Nhân viên hài lòng với sự công nhận của
công ty với những đóng góp của mình (PC4). Bảng chéo
Nhân viên hài lòng với sự công nhận của công Tổng
ty với những đóng góp của mình. (PC4) cộng
không đồng ý
đồng ý
Chưa có
2 0 6 15 12 35
kinh nghiệm
3. Kinh nghiệm
Dưới 1 năm 3 1 7 11 9 31
làm việc của
Từ 1 đến
Anh/Chị? 4 0 2 8 6 20
dưới 3 năm
Trên 3 năm 3 0 3 7 5 18
Tổng cộng 12 1 18 41 32 104
92

93
Hiện tại Anh/Chị đang làm việc tại phòng/ban nào? * Nhân viên hài lòng với sự
công nhận của công ty với những đóng góp của mình (PC4). Bảng chéo
Nhân viên hài lòng với sự công nhận của công ty Tổng
với những đóng góp của mình. (PC4) cộng
không đồng ý
đồng ý
Phòng
0 1 4 12 5 22
nhân sự
2 0 3 4 6 15
1 0 2 7 7 17
Phòng ban
9 0 9 18 14 50
khác
Tổng cộng 12 1 18 41 32 104
94

95
4.2.2. Thang đo Lãnh đạo và cấp trên
Giới tính của Anh/Chị? * Lãnh đạo khuyến khích nhân viên làm việc với hiệu
suất cao (LC1). Bảng chéo
Lãnh đạo khuyến khích nhân viên làm việc với hiệu Tổng
suất cao. (LC1) cộng
Hoàn toàn Không Trung Đồng ý Hoàn toàn
không đồng ý lập đồng ý
đồng ý
1. Giới tính của Nam 4 2 12 25 15 58
Anh/Chị? Nữ 6 4 10 17 9 46
Tổng cộng 10 6 22 42 24 104
Bảng 4.2.2. 1.Bảng chéo LC1 – Giới tính
Với biến quan sát: Lãnh đạo khuyến khích nhân viên làm việc với hiệu suất cao
(LC1) , có 24 người hoàn toàn đồng ý, 42 người đồng ý, 22 người trung lập, 6 người
không đồng ý và 10 người hoàn toàn không đồng ý. Số người có ý kiến đồng ý chiếm
tỷ trọng cao nhất trong các ý kiến. Trong 42 người đồng ý, có 25 nam và 17 nữ.
96
Biểu đồ 4.2.2. 1. Biều đồ LC1 – Giới tính

97
Trình độ học vấn của Anh/Chị? * Lãnh đạo khuyến khích nhân viên làm việc với
hiệu suất cao (LC1). Bảng chéo
Lãnh đạo khuyến khích nhân viên làm việc với Tổng
hiệu suất cao. (LC1) cộng
Hoàn Không Trung Đồng Hoàn
toàn đồng ý lập ý toàn đồng
không ý
đồng ý
Trung
1 0 0 5 1 7
cấp
4 4 5 12 4 29
vấn của đẳng
Anh/Chị? Đại học 3 1 15 23 15 57
Sau đại
2 1 2 2 4 11
học
Tổng cộng 10 6 22 42 24 104
Bảng 4.2.2. 2. Bảng chéo LC1 – Trình độ học vấn
(LC1), có 24 người hoàn toàn đồng ý, 42 người đồng ý, 22 người trung lập, 6 người
tỷ trọng cao nhất trong các ý kiến. Trong 42 người đồng ý, có 23 người trình độ đại
học, 12 người trình độ cao đẳng, 2 người trình độ sau đại học và 5 người thuộc trình độ
trung cấp.
98
Biểu đồ 4.2.2. 2. Biểu đồ LC1 – Trình độ học vấn

99
Kinh nghiệm làm việc của Anh/Chị? * Lãnh đạo khuyến khích nhân viên làm
việc với hiệu suất cao (LC1). Bảng chéo
Lãnh đạo khuyến khích nhân viên làm việc Tổng

với hiệu suất cao. (LC1) cộng
toàn đồng ý lập ý toàn
không đồng ý
đồng ý
Chưa có kinh
1 2 9 13 10 35
nghiệm
3. Kinh nghiệm
Dưới 1 năm 2 3 7 12 7 31
làm việc của
Từ 1 đến
Anh/Chị? 4 0 1 12 3 20
dưới 3 năm
Trên 3 năm 3 1 5 5 4 18
Tổng cộng 10 6 22 42 24 104
Bảng 4.2.2. 3. Bảng chéo LC1 – Kinh nghiệm làm việc
Với biến quan sát: Lãnh đạo khuyến khích nhân viên làm việc với hiệu suất
cao(LC1), có 24 người hoàn toàn đồng ý, 42 người đồng ý, 22 người trung lập, 6 người
tỷ trọng cao nhất trong các ý kiến. Trong 42 người đồng ý, có 13 người chưa có kinh
nghiệm làm việc, 12 người có kinh nghiệm làm việc dưới 1 năm, 12 người có kinh
nghiệm làm việc từ 1 đến dưới 3 năm và có 5 người có kinh nghiệm làm việc trên 3
năm.
100
Biểu đồ 4.2.2. 3. Biểu đồ LC1 – Kinh nghiệm làm việc

101
Hiện tại Anh/Chị đang làm việc tại phòng/ban nào? * Lãnh đạo khuyến khích
nhân viên làm việc với hiệu suất cao (LC1). Bảng chéo
Lãnh đạo khuyến khích nhân viên làm việc với Tổng
hiệu suất cao. (LC1) cộng
không đồng ý
đồng ý
Phòng
1 0 6 9 6 22
nhân sự
1 2 4 6 2 15
2 0 2 8 5 17
Phòng ban
6 4 10 19 11 50
khác
Tổng cộng 10 6 22 42 24 104
Bảng 4.2.2. 4. Bảng chéo LC1 – Phòng ban
(LC1), có 24 người hoàn toàn đồng ý, 42 người đồng ý, 22 người trung lập, 6 người
tỷ trọng cao nhất trong các ý kiến. Trong 42 người đồng ý, có 9 người làm việc tại
phòng nhân sự, 6 người làm việc tại phòng kế toán, 8 người làm việc tại phòng
Marketing và 19 người làm việc tại các phòng ban khác.
102
Biểu đồ 4.2.2. 4. Biểu đồ LC1 – Phòng ban

103
Giới tính của Anh/Chị? * Lãnh đạo đối xử với nhân viên bằng sự tôn trọng, với
những điều tích cực về tổ chức (LC2). Bảng chéo
Lãnh đạo đối xử với nhân viên bằng sự tôn trọng, với Tổng
những điều tích cực về tổ chức. (LC2) cộng
Hoàn Không Trung lập Đồng ý Hoàn
toàn đồng ý toàn đồng
không ý
đồng ý
1. Giới tính của Nam 5 4 15 24 10 58
Anh/Chị? Nữ 4 1 7 20 14 46
Tổng cộng 9 5 22 44 24 104
Bảng 4.2.2. 5. Bảng chéo LC2 – Giới tính
Với biến quan sát: Lãnh đạo đối xử với nhân viên bằng sự tôn trọng, với những
điều tích cực về tổ chức (LC2), có 24 người hoàn toàn đồng ý, 44 người đồng ý, 22
24 nam và 20 nữ.
104

105
Trình độ học vấn của Anh/Chị? * Lãnh đạo đối xử với nhân viên bằng sự tôn
trọng, với những điều tích cực về tổ chức (LC2). Bảng chéo
Lãnh đạo đối xử với nhân viên bằng sự tôn trọng, Tổng
với những điều tích cực về tổ chức. (LC2) cộng
không đồng ý
đồng ý
Trung
1 1 1 3 1 7
cấp
4 2 6 10 7 29
vấn của đẳng
Anh/Chị? Đại học 2 1 13 26 15 57
Sau đại
2 1 2 5 1 11
học
Tổng cộng 9 5 22 44 24 104
26 người trình độ đại học, 10 người trình độ cao đẳng, 5 người trình độ sau đại học và
3 người thuộc trình độ trung cấp.
106

107
Kinh nghiệm làm việc của Anh/Chị? * Lãnh đạo đối xử với nhân viên bằng sự
tôn trọng, với những điều tích cực về tổ chức (LC2). Bảng chéo
Lãnh đạo đối xử với nhân viên bằng sự tôn Tổng

trọng, với những điều tích cực về tổ chức. (LC2) cộng
không đồng ý
đồng ý
Chưa có
1 1 7 18 8 35
kinh nghiệm
3. Kinh nghiệm
Dưới 1 năm 2 2 6 12 9 31
làm việc của
Từ 1 đến
Anh/Chị? 3 1 3 9 4 20
dưới 3 năm
Trên 3 năm 3 1 6 5 3 18
Tổng cộng 9 5 22 44 24 104
18 người chưa có kinh nghiệm làm việc, 12 người có kinh nghiệm làm việc dưới 1
năm, 9 người có kinh nghiệm làm việc từ 1 đến dưới 3 năm và có 5 người có kinh
nghiệm làm việc trên 3 năm.
108

109
Hiện tại Anh/Chị đang làm việc tại phòng/ban nào? * Lãnh đạo đối xử với nhân
viên bằng sự tôn trọng, với những điều tích cực về tổ chức (LC2). Bảng chéo
Lãnh đạo đối xử với nhân viên bằng sự tôn trọng, Tổng
với những điều tích cực về tổ chức. (LC2) cộng
không đồng ý
đồng ý
Phòng
0 1 7 12 2 22
nhân sự
0 2 5 4 4 15
1 0 2 8 6 17
Phòng ban
8 2 8 20 12 50
khác
Tổng cộng 9 5 22 44 24 104
12 người làm việc tại phòng nhân sự, 4 người làm việc tại phòng kế toán, 8 người làm
việc tại phòng Marketing và 20 người làm việc tại các phòng ban khác.
110

111
Giới tính của Anh/Chị? * Lãnh đạo thông báo đầy đủ về những gì đang diễn ra
trong tổ chức cho nhân viên (LC3). Bảng chéo
Lãnh đạo thông báo đầy đủ về những gì đang diễn ra Tổng

trong tổ chức cho nhân viên. (LC3) cộng
không ý
đồng ý
1. Giới tính của Nam 3 1 11 23 20 58
Anh/Chị? Nữ 6 1 6 20 13 46
Tổng cộng 9 2 17 43 33 104
Với biến quan sát: Lãnh đạo thông báo đầy đủ về những gì đang diễn ra trong tổ
chức cho nhân viên (LC3), có 33 người hoàn toàn đồng ý, 43 người đồng ý, 17 người
nam và 20 nữ.
112
Biểu đồ 4.2.2. 9. Biểu đồ LC3 – Giới tính

113
Trình độ học vấn của Anh/Chị? * Lãnh đạo thông báo đầy đủ về những gì đang
diễn ra trong tổ chức cho nhân viên (LC3). Bảng chéo
Lãnh đạo thông báo đầy đủ về những gì đang diễn Tổng

ra trong tổ chức cho nhân viên. (LC3) cộng
không đồng ý
đồng ý
Trung
1 0 0 3 3 7
cấp
4 1 5 11 8 29
vấn của đẳng
Anh/Chị? Đại học 3 0 9 25 20 57
Sau đại
1 1 3 4 2 11
học
Tổng cộng 9 2 17 43 33 104
114

115
Kinh nghiệm làm việc của Anh/Chị? * Lãnh đạo thông báo đầy đủ về những gì
đang diễn ra trong tổ chức cho nhân viên (LC3). Bảng chéo
Lãnh đạo thông báo đầy đủ về những gì đang Tổng

diễn ra trong tổ chức cho nhân viên. (LC3) cộng
không đồng ý
đồng ý
Chưa có
1 0 6 14 14 35
kinh nghiệm
3. Kinh nghiệm
Dưới 1 năm 2 0 5 13 11 31
làm việc của
Từ 1 đến
Anh/Chị? 4 1 3 7 5 20
dưới 3 năm
Trên 3 năm 2 1 3 9 3 18
Tổng cộng 9 2 17 43 33 104
116

117
Hiện tại Anh/Chị đang làm việc tại phòng/ban nào? * Lãnh đạo thông báo đầy
đủ về những gì đang diễn ra trong tổ chức cho nhân viên (LC3). Bảng chéo
Lãnh đạo thông báo đầy đủ về những gì đang Tổng

diễn ra trong tổ chức cho nhân viên. (LC3) cộng
không đồng ý
đồng ý
Phòng
1 0 4 11 6 22
nhân sự
0 1 2 6 6 15
2 1 3 6 5 17
Phòng ban
6 0 8 20 16 50
khác
Tổng cộng 9 2 17 43 33 104
Với biến quan sát:Lãnh đạo thông báo đầy đủ về những gì đang diễn ra trong tổ
118

119
Giới tính của Anh/Chị? * Lãnh đạo phản hồi tích cực về hiệu suất của nhân viên
(LC4). Bảng chéo
Lãnh đạo phản hồi tích cực về hiệu suất của nhân Tổng
viên. (LC4) cộng
Hoàn toàn Không Trung Đồng Hoàn toàn
không đồng ý lập ý đồng ý
đồng ý
1. Giới tính của Nam 6 3 11 23 15 58
Anh/Chị? Nữ 7 0 7 19 13 46
Tổng cộng 13 3 18 42 28 104
Với biến quan sát: Lãnh đạo phản hồi tích cực về hiệu suất của nhân viên (LC4),
có 28 người hoàn toàn đồng ý, 42 người đồng ý, 18 người trung lập, 3 người không
cao nhất trong các ý kiến. Trong 42 người đồng ý, có 23 nam và 19 nữ.
120
Biểu đồ 4.2.2. 13. Biểu đồ LC4 – Giới tính

121
Trình độ học vấn của Anh/Chị? * Lãnh đạo phản hồi tích cực về hiệu suất của
nhân viên (LC4). Bảng chéo
Lãnh đạo phản hồi tích cực về hiệu suất của nhân Tổng
viên. (LC4) cộng
Hoàn toàn Không Trung Đồng Hoàn toàn
không đồng ý lập ý đồng ý
đồng ý
Trung
1 0 1 5 0 7
cấp
Cao
2. Trình độ học 5 2 4 9 9 29
đẳng
vấn của Anh/Chị?
Đại học 2 1 13 25 16 57
Sau đại
5 0 0 3 3 11
học
Tổng cộng 13 3 18 42 28 104
Với biến quan sát: Lãnh đạo phản hồi tích cực về hiệu suất của nhân viên (LC4),
có 28 người hoàn toàn đồng ý, 42 người đồng ý, 18 người trung lập, 3 người không
cao nhất trong các ý kiến. Trong 42 người đồng ý, có 25 người trình độ đại học, 9
người trình độ cao đẳng, 3 người trình độ sau đại học và 5 người thuộc trình độ trung
cấp.
122

123
Kinh nghiệm làm việc của Anh/Chị? * Lãnh đạo phản hồi tích cực về hiệu suất
của nhân viên (LC4). Bảng chéo
Lãnh đạo phản hồi tích cực về hiệu suất của Tổng
nhân viên. (LC4) cộng
không đồng ý
đồng ý
Chưa có kinh
2 0 7 16 10 35
nghiệm
3. Kinh nghiệm
Dưới 1 năm 2 2 9 11 7 31
làm việc của
Từ 1 đến
Anh/Chị? 3 1 1 11 4 20
dưới 3 năm
Trên 3 năm 6 0 1 4 7 18
Tổng cộng 13 3 18 42 28 104
Với biến quan sát: Lãnh đạo phản hồi tích cực về hiệu suất của nhân viên, có 28
người hoàn toàn đồng ý, 42 người đồng ý, 18 người trung lập, 3 người không đồng ý
và 13 người hoàn toàn không đồng ý. Số người có ý kiến đồng ý chiếm tỷ trọng cao
nhất trong các ý kiến. Trong 42 người đồng ý, có 16 người chưa có kinh nghiệm làm
việc, 11 người có kinh nghiệm làm việc dưới 1 năm, 11 người có kinh nghiệm làm việc
từ 1 đến dưới 3 năm và có 4 người có kinh nghiệm làm việc trên 3 năm.
124

125
Hiện tại Anh/Chị đang làm việc tại phòng/ban nào? * Lãnh đạo phản hồi tích
cực về hiệu suất của nhân viên (LC4). Bảng chéo
Lãnh đạo phản hồi tích cực về hiệu suất của Tổng
nhân viên. (LC4) cộng
toàn đồng ý lập ý toàn đồng
không ý
đồng ý
Phòng
1 0 5 11 5 22
nhân sự
2 2 3 4 4 15
2 0 1 6 8 17
Phòng ban
8 1 9 21 11 50
khác
Tổng cộng 13 3 18 42 28 104
Với biến quan sát: Lãnh đạo phản hồi tích cực về hiệu suất của nhân viên, có 28
người hoàn toàn đồng ý, 42 người đồng ý, 18 người trung lập, 3 người không đồng ý
và 13 người hoàn toàn không đồng ý. Số người có ý kiến đồng ý chiếm tỷ trọng cao
nhất trong các ý kiến. Trong 42 người đồng ý, có 11 người làm việc tại phòng nhân sự,
4 người làm việc tại phòng kế toán, 6 người làm việc tại phòng Marketing và 21 người
làm việc tại các phòng ban khác.
126

127
4.3. Phân tích tương quan
PCTB LCTB CPTB CBTB MTTB DLTB

Pearson
1 ,831** ,889** ,856** ,846** ,891**
Correlation
PCTB
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 104 104 104 104 104 104
Pearson
,831** 1 ,878** ,865** ,843** ,828**
Correlation
LCTB
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 104 104 104 104 104 104
Pearson
,889** ,878** 1 .885** .902** .851**
Correlation
CPTB
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 104 104 104 104 104 104
Pearson
,856** ,865** ,885** 1 ,885** ,893**
Correlation
CBTB
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 000
N 104 104 104 104 104 104
Pearson
,846** ,843** ,902** 885** 1 ,861**
Correlation
MTTB
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 104 104 104 104 104 104
ĐLTB Pearson
,891** ,828** ,851** ,893** ,861** 1
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
128
N 104 104 104 104 104 104

**. Correlation is significant at the 0,01 level (2-tailed).
Bảng 4.3. 1. Ma trận các hệ số tương quan Pearson
4.3.1. Mô hình tương quan
Phần thưởng và sự
công nhận
Động lực làm

Cơ hội phát triển việc
Cân bằng cuộc sống

và công việc
4.3.1. 1. Mô hình tương quan

129
4.3.2. Kết quả tương quan giữa biến phụ thuộc và biến độc lập
Xem xét ma trận tương quan giữa các biến, kết quả cho thấy biến phụ thuộc
động lực làm việc của nhân viên (ĐLTB) có sự tương quan với 5 biến độc lập là
PCTB, LCTB, CPTB, CBTB, MTTB. Trong đó, tương quan biến “CBTB” là biến
“Cân bằng cuộc sống và công việc” cao nhất với hệ số r = 0,893, kế đến là biến
“PCTB” là biến “Phần thưởng và sự công nhận” có sự tương quan cao thứ 2 với hệ số r
= 0,891. Biến có hệ số tương quan thấp nhất là biến “LCTB” với hệ số r = 0,828 là biến
“Lãnh đạo và cấp trên”. Do đó 5 biến PCTB, LCTB, CPTB, CBTB, MTTB có thể đưa
vào mô hình để giải thích cho biến động lực làm việc của nhân viên DLTB).
 Có sự tương quan giữa hai thang đo Động lực và Phần thưởng công nhận.
Vì Hệ số Pearson Correlation (r) = 0,891 > 0
Suy ra hai thang đo Động lực và Phần thưởng công nhận là tương quan thuận.
Do đó nếu Phần thưởng và sự công nhận tăng thì Động lực cũng tăng, vì vậy
công ty nên chú trọng vào việc khen thưởng cho nhân viên không những về mặt
giá trị mà còn về mặt tinh thần lợi. Công ty có thể công khai khen thưởng nhân
viên khi họ hoàn thành tốt nhiệm vụ để họ cảm thấy nổ lực của bản thân là xứng
đáng. Khi nhân viên cảm thấy công việc họ thực hiện có giá trị và được đánh giá
cao, họ sẽ có xu hướng gắn bó, phát triển lâu dài tại công ty. Sự công nhận trong
công việc sẽ giúp bạn giảm thiểu được tối đa tỷ lệ biến động nhân sự. Từ đó
động lực làm việc của nhân viên sẽ cao hơn và có động lực làm việc tạo ra năng
suất tốt hơn đưa về lợi nhuận cao hơn.
 Có sự tương quan giữa hai thag đo là Động lực với Lãnh đạo và cấp trên.
Suy ra hai thang đo Động lực với Lãnh đạo và cấp trên là tương quan thuận với
nhau.
Do đó nếu môi quan hệ giữa nhân viên với Lãnh đạo và cấp trên tăng thì động
lực làm việc sẽ tăng, vì khi mối quan hệ giữa các đồng nghiệp tăng sẽ tạo ra một
130
môi trường làm việc vui vẻ, hòa đồng thân thiện, không có những xung đột, mâu
thuẫn xảy ra trong công việc sẽ hạn chế tối đa sự trì trệ, chán nản và thụt lùi của
nhân viên. Lãnh đạo và cấp trên cần có sự hỗ trợ và lắng nghe cấp dưới của
mình để mối quan hệ trở nên ổn định, hài hòa giúp cho mọi người hiểu rõ nhau,
cùng giúp đỡ nhau thăng tiến trong công việc.
 Có sự tương quan giữa hai thang đo là Động lực và Cơ hội phát triển.
Suy ra hai thang đo Động lực và Cơ hội phát triển là tương quan thuận với nhau.
Do đó nếu Cơ hội phát triển tăng thì Động lực làm việc của nhân viên cũng
tăng, vì khi công ty cho nhân viên thấy được cơ hội phát triển, lộ trình thăng tiến
của họ khi làm việc với công ty sẽ thôi thúc động cơ làm việc bên trong họ. Bởi
lẽ con người ai cũng mong muốn thành công trong sự nghiệp và nhân viên cũng
không ngoại lệ. Công ty có thể cho nhân viên tham gia các khóa học kỹ năng,
nâng cao nghiệp vụ chuyên môn giúp họ hoàn thiện bản thân hơn. Khi nhân viên
đã được trao cơ hội phát triển họ sẽ cảm thấy hứng thú với công việc từ đó họ sẽ
phấn đấu, nổ lực hơn trong công việc.
 Có sự tương quan giữa hai thang đo là Động lực và Cân bằng cuộc sống và
công việc.
Suy ra hai thang đo Động lực và Cân bằng cuộc sống và công việc là tương
quan thuận với nhau.
Do đó nếu cuộc sống và công việc của nhân viên được cân bằng thì động lực
làm việc sẽ tăng. Việc hỗ trợ, giúp đỡ những vấn đề nhân viên gặp khó khăn
trong cuộc sống không chỉ giúp họ có thể yên tâm làm việc mà còn cho nhân
viên thấy rằng mình được quan tâm và coi trọng, từ đó nhân viên sẽ cống hiến
hết mình cho doanh. Bên cạnh đó, các cấp quản lý nên khuyến khích nhân viên
của mình nêu ra các đề xuất, ý kiến hoặc phản hồi về công việc cũng như chính
131
sách của doanh nghiệp dành cho họ đã phù hợp hay chưa để có thể đưa ra
phương án giải quyết kịp thời và phù hợp, đảm bảo nhân viên không cảm thấy
áp lực công việc hay ảnh hưởng quá nhiều đến cuộc sống của họ.
 Có sự tương quan giữa hai thang đo là Động lực làm việc của nhân viên và Môi
trường làm việc.
Suy ra hai thang đo Động lực làm việc của nhân viên và Môi trường làm việc là
tương quan thuận với nhau.
Do đó nếu công ty tạo môi trường làm việc tốt thì động lực làm việc sẽ tăng.
Khi nhân viên được làm việc trong môi trường năng động, thoải mái sẽ kích thích được
sự sáng tạo trong họ, giải phóng áp lực và căng thẳng cho nhân viên từ đó hiệu quả
công việc cũng được nâng cao, hạn chế những lối mòn. Ngoài ra công ty cũng có thể
tạo động lực cho nhân viên bằng cách tổ chức các hoạt động giải trí, làm việc đội
nhóm, thường xuyên làm mới không gian làm việc, cung cấp đầy đủ các thiết bị phục
vụ cho công việc, đảm bảo an toàn vệ sinh, lao động,v.v. Từ đó nhân viên có thể yên
tâm làm việc, phát huy năng lực, nâng cao hiệu suất lao động và hiệu quả công việc.
4.3.3. Nhận xét sự tương quan giữa các biến độc lập với nhau
 Sig (phần thưởng và sự công nhận so với lãnh đạo và cấp trên)=0,000<0,05 suy
ra có sự tương quan giữa 2 biến là phần thưởng và sự công nhận và lãnh đạo và
cấp trên.
 Sig (phần thưởng và sự công nhận so với cơ hội phát triển)=0,000<0,05 suy ra
có sự tương quan giữa 2 biến là phần thưởng và sự công nhận và cơ hội phát
triển.
 Sig (phần thưởng và sự công nhận so với cân bằng cuộc sống và công
việc)=0,000<0.05 suy ra có sự tương quan giữa 2 biến là phần thưởng và sự
công nhận và cân bằng cuộc sống và công việc.
132
 Sig (phần thưởng và sự công nhận so với môi trường làm việc)=0.000<0.05 suy
ra có sự tương quan giữa 2 biến là phần thưởng và sự công nhận và môi trường
làm việc.
 Sig (phần thưởng và sự công nhận so với động lực làm việc )=0.000<0.05 suy ra
có sự tương quan giữa 2 biến là phần thưởng và sự công nhận và động lực làm
việc.
 Sig (lãnh đạo và cấp trên so với cơ hội phát triển)=0.000<0.05 suy ra có sự
tương quan giữa 2 biến là lãnh đạo và cấp trên và cơ hội phát triển.
 Sig (lãnh đạo và cấp trên so với cân bằng cuộc sống và công việc)=0.000<0.05
suy ra có sự tương quan giữa 2 biến là lãnh đạo và cấp trên và cân bằng cuộc
sống và công việc.
 Sig (lãnh đạo và cấp trên so với môi trường làm việc)=0.000<0.05 suy ra có sự
tương quan giữa 2 biến là lãnh đạo và cấp trên và môi trường làm việc
 Sig (cơ hội phát triển so với cân bằng cuộc sống và công việc)=0.000<0.05 suy
ra có sự tương quan giữa 2 biến là cơ hội phát triển và cân bằng cuộc sống và
công việc.
 Sig (cơ hội phát triển so với môi trường làm việc)=0.000<0.05 suy ra có sự
tương quan giữa 2 biến là cơ hội phát triển và môi trường làm việc.
 Sig (cơ hội phát triển so với động lực làm việc )=0.000<0.05 suy ra có sự tương
quan giữa 2 biến là cơ hội phát triển và động lực làm việc.
 Sig (cân bằng cuộc sống và công việc so với môi trường làm việc)=0.000<0.05
suy ra có sự tương quan giữa 2 biến là cân bằng cuộc sống và công việc và môi
trường làm việc.
 Sig (cân bằng cuộc sống và công việc so với động lực làm việc )=0.000<0.05
suy ra có sự tương quan giữa 2 biến là cân bằng cuộc sống và công việc và động
lực làm việc.
133
 Sig (môi trường làm việc so với động lực làm việc )=0.000<0.05 suy ra có sự
tương quan giữa 2 biến là môi trường làm việc và động lực làm việc.
134
CHƯƠNG 5: HÀM Ý VÀ KẾT LUẬN

5.1. Kết luận
Với đề tài nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới Động lực làm việc tại công ty
UUBI PRO, mục tiêu chung là nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên công ty UUBI PRO – một đòn bẩy khiến các cán bộ nhân viên làm
việc hăng say và tốt hơn, từ đó thực hiện được mục tiêu cụ thể là đưa ra giải pháp nâng
cao động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại công ty UUBI PRO. Các thành viên
nhóm đã thực hiện khảo sát các cán bộ nhân viên của công dựa trên 5 biến độc lập bao
gồm: “Phần thưởng và sự công nhận”, “Lãnh đạo và cấp trên”, “Cơ hội phát triển”,
“Cân bằng cuộc sống và công việc” cùng với “Môi trường làm việc”. Và với kết quả
khảo sát đó nhóm đã tiến hành nghiên cứu, phân tích dữ liệu, kết hợp với việc tham
khảo các bài báo cáo đi trước để hoàn thành việc nhận xét về các mức độ ảnh hưởng
của các yếu tố trên, về điểm mạnh, điểm yếu của chúng, sự tương quan giữa các biến
với nhau và với Động lực làm việc của nhân viên công ty UUBI PRO nói riêng, mở
rộng ra có thể phần nào áp dụng với nhân viên Việt Nam nói chung. Về cơ bản thì mục
tiêu chung đã được hoàn thành với sự nỗ lực của cả nhóm, góp phần không nhỏ vào
việc thực hiện được mục tiêu cụ thể của nhóm - tìm ra giải pháp nâng cao động lực làm
việc cho nhân viên.
Mục tiêu cụ thể của đề tài là tìm ra giải pháp cho vấn đề nâng cao động lực làm
việc cho nhân viên của công ty UUBI PRO đã được nhóm tiến hành nghiên cứu và
đánh giá dựa trên các biến đã tìm được từ mục tiêu chung (các nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của cán bộ nhân viên). Nhìn chung mục tiêu của nhóm đã hoàn
thành thoogn qua việc nghiên cứu và phân tích ra được các nhân tố ảnh hưởng, số
lượng, điểm mạnh, yếu… từ mục tiêu chung và giúp nhóm tìm ra giải pháp hợp lý cho
các vấn đề mà công ty gặp phải và hoàn thành được những mục tiêu, yêu cầu của bài
báo cáo, qua đó góp phần nâng cao chất lượng làm việc của nhân viên trong công ty
UUBI PRO.
135
Kết quả khảo sát cho thấy các yếu tố bao gồm: “Phần thưởng và sự công nhận”,
“Lãnh đạo và cấp trên”, “Cơ hội phát triển”, “Cân bằng cuộc sống và công việc” cùng
với “Môi trường làm việc” đều tác động đến Động lực của nhân viên. Đồng thời,
nghiên cứu cũng cho thấy biến “Cơ hội phát triển” có ảnh hưởng cao nhất đến Động
lực làm việc của nhân viên công ty UUBI PRO và biến “Lãnh đạo và cấp trên” có ảnh
hưởng thấp nhất. Với kết quả phân tích ở chương 4, ta có thể thấy được sự tương quan
của các biến là khá cao và đều tác động lên Động lực làm việc của nhân viên, từ đó đã
tìm ra giải pháp giúp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên trong công ty, giúp
công ty ngày càng phát triển với sự hài lòng của nhân viên ngày càng tăng. Dựa vào sự
tương quan đó, nhóm chúng em xin đề xuất ra một số giải pháp để có thể góp phần gia
tăng Động lực làm việc của công ty UUBI PRO, thông qua việc cải thiện và phát huy
từng biến độc lập riêng biệt. Chúng em mong rằng những giải pháp đó sẽ giúp ích cho
công ty trong việc cải thiện động lực và sự hài lòng của cán bộ công nhân viên, gia
tăng cam kết của họ với công việc, để họ có thể tập trung hơn vào việc cống hiến hết
mình, phát triển doanh nghiệp ngày càng đi lên.
5.2. Các giải pháp
Về mặt lý thuyết, đề tài đóng góp vào kho dữ liệu hàn lâm về việc kế thừa và
vận dụng lý thuyết Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Nghiên cứu đã góp phần mở rộng lý thuyết khi áp dụng vào bối cảnh và con người tại
Việt Nam. Qua đó, bài nghiên cứu này, bên cạnh với các nghiên cứu đi trước về động
lực làm việc cho nhân viên nói chung và nhân viên Việt Nam nói riêng, sẽ giúp ta hiểu
rõ hơn các nhân tố gây ảnh hưởng đến Động lực làm việc của nhân viên
Về mặt thực tiễn, nghiên cứu trên cho thấy được những yếu tố như “Phần
thưởng và sự công nhận”, “Lãnh đạo và cấp trên”, “Cơ hội phát triển”, “Cân bằng cuộc
sống và công việc” và “Môi trường làm việc” đã có những tác động như thế nào đến
Động lực làm việc của nhân viên trong công ty. Với kết quả nghiên cứu trên nhóm xin
đề xuất một số giải pháp như sau.
136
Phần thưởng và sự công nhận, là một trong những vấn đề đáng lưu ý nhất để
nâng cao động lực làm việc của nhân viên. Nó có sự tương quan khá cao đối với mục
tiêu chung của đề tài là những vấn đề tác động đến động lực làm việc của nhân viên
trong công ty UUBI PRO
Lương cao hơn các doanh nghiệp cùng ngành và tăng lương khi có thành tích
tốt, ở đây có 16/104 nhân viên không đồng ý và hoàn toàn không đồng ý chiếm khoảng
15,4% (khá cao so với những biến quan sát còn lại), nguyên nhân có lẽ do tại một số bộ
phận, công ty chưa đưa ra mức lương phù hợp, đúng với mong muốn của nhân viên,
hoặc chưa tương đương với những công ty cùng ngành khác. Vì vậy công ty cần đưa ra
những chế độ lương thích hợp cho nhân viên so với lượng công việc được giao, khảo
sát mức lương của các danh nghiêp cùng ngành để từ đó đưa ra mức lương phù hợp đề
thu hút nhân viên và nâng cao động lực làm việc cho cán bộ nhân viên trong công ty,
cần có những chính sách phúc lợi, thưởng khác để động viên và tuyên dương các nhân
viên có thành tích tốt trong công việc. Ví dụ như khi một dự án được hoàn thành tốt
công ty nên đưa những phần thưởng nóng như tiền mặt, 2 ngày phép, … cho các nhân
viên tham gia vào dự án. Qua đó thể hiện sự quan tâm của cấp trên đối với các cán bộ
nhân viên của công ty UUBI PRO giúp nâng cao động lực làm việc và mang đến nhiều
lợi ích cho công ty, doanh nghiệp
Nhân viên hài lòng với sự công nhận của công ty với những đóng góp của mình,
có 13/104 nhân viên không đồng ý và hoàn toàn không đồng ý chiếm khoảng 12,5%,
nguyên nhân có thể đến từ việc công ty chưa có những chính sách khen thưởng hợp lý
đối với toàn bộ nhân viên hoặc do họ chưa cảm nhận được những giá trị của bản thân
bỏ ra được công ty công nhận và xem trọng. Những việc nhân viên hài lòng với sự
công nhận của công ty với những đóng góp của mình cũng là một điều, một động lực
quan trọng và cần thiết vì nó giúp nhân viên cảm nhận được giá trị của bản thân và
những đóng góp của mình vào công ty có giá trị để thông qua đó nâng cao động lực và
mong muốn được cống hiến công nhận của mình. Công ty cần đưa ra những phần
137
thưởng cụ thể ví dụ như tiền thưởng, quà tặng, ngày phép, … những nhân viên có đóng
góp cho công ty, ví dụ như khi có nhân viên trong công ty xuất sắc hoàn thành nhiệm
vụ thì họ nên được công ty nên tuyên dương họ trên bảng tuyên dương khen thưởng
nhân viên xuất sắc của tháng. Ngoài ra, công ty còn có thể cân nhắc đến việc thăng
chức cho những nhân viên có cống hiến to lớn cho công ty. Tuyên dương, khen thưởng
công khai trước toàn thể nhân viên trong công ty như một tấm gương sáng cũng góp
phần làm tăng mong muốn được cống hiến, làm việc để phục vụ cho công ty.
Những phần thưởng và công nhận càng cụ thể, rõ ràng, hấp dẫn và gần nhất với
mong muốn của nhân viên càng gia tăng được cảm giác muốn cống hiến và góp phần
gia tăng động lực làm việc của nhân viên như mục tiêu cụ thể của đề tài nghiên cứu của
nhóm.
Lãnh đạo và cấp trên, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực
làm việc của nhân viên góp phần giải quyết mục tiêu tìm ra giải pháp cho việc nâng
cao động lực làm việc cho nhân viên công ty UUBI PRO nói riêng và các công ty khác
của Việt Nam nói chung.
Lãnh đạo khuyến khích nhân viên làm việc với hiệu suất cao có 16/104 ý kiến
chiếm 15,4% là số nhân viên không đồng ý và hoàn toàn không đồng ý (một con số
không nhỏ). Nguyên nhân dẫn đến việc này có lẽ là do công ty chưa có nhiều hoạt
động khuyến khích nhân viên năng nổ làm việc, chưa có những phần thưởng hấp dẫn
khi nhân viên làm việc với hiệu suất cao đủ để thúc đẩy động lực của họ. Công ty nên
tổ chức những buổi thi đua và lãnh đạo cần đốc thúc nhân viên làm việc để nâng cao
tinh thần thi đua, từ đó hiệu quả công việc sẽ được cải thiện và động lực làm việc cũng
từ đó được nâng cao. Các lãnh đạo của công ty cần bỏ thêm thời gian cho viên đi thực
tế, động viên nhân viên có thành tích chưa tốt, KPI không theo kịp các thành viên khác
trong phòng. Đó cũng là động lực để nhân viên phát triển bản thân và chất lượng công
việc. Sự quan tâm của các cấp lãnh đạo sẽ khiến nhân viên cảm nhận được tầm quan
trọng của công việc mình đang làm và giá trị của bản thân
138
Lãnh đạo phản hồi tích cực về hiệu suất của nhân viên với số lượng nhân viên
không đồng ý và hoàn toàn không đồng ý là 16/104 nhân viên chiếm 15,4%. Nguyên
nhân của việc này có thể đến từ việc lãnh đạo và nhân viên thiếu thương tác với nhau
trong công viêc nên không có cơ hội tiếp xúc cũng như phản hồi về hiệu xuất làm việc
của nhân viên hoặc một nguyên nhân khác có lẽ đến từ việc lãnh đạo làm việc không
trực tiếp với cấp dưới mà thông qua trung gian nên không có điều kiện phản hồi trực
tiếp. Ở đây thì lãnh đạo các cấp cần quan tâm hơn đến chất lương, hiệu suất công việc
được nhân viên hoàn thành bằng cách thường xuyên đi thực tế và tiếp xúc với nhân
viên cấp dưới để tiếp nhận thông tin một cách trực tiếp và từ đó có thể phản hồi tích
cực về hiệu suất công việc được nhân viên hoàn thành. Cần công nhận và phản hồi tích
cực khi hiệu suất làm việc của họ được nâng cao bằng cách tuyên dương, khen thưởng
trực tiếp. Điều này giúp động lực của nhân viên ngày một nâng cao và hứng thú hơn
trong công việc.
Những giải pháp trên mang lại một công ty thân thiện, không có khoảng cách
giữa các cấp lãnh đạo và nhân viên, tạo một môi trường thoải mái, gần gũi và giúp
nhân viên có những động lực trong công việc. Từ đó, lãnh đạo và cấp trên không còn là
áp lực mà trở thành động lực giúp nhân viên làm việc và phát triển với hiệu suất cao và
tinh thần làm việc năng nổ. Mang lại lợi nhuận và doanh thu tốt hơn cho công ty, đáp
ứng được mục tiêu cụ thể là tìm ra giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên
của công ty UUBI PRO.
Cân bằng cuộc sống và công việc, là một trong những cách giúp nhân viên
thoải mái hơn, hoàn thành công việc tốt hơn cũng như nâng cao chất lượng và động lực
làm việc cho nhân viên. Vậy nên công ty cần chú trọng và quan tâm đến sự cân bằng
trong công việc và cuộc sống của nhân viên, từ đó tìm ra giải pháp giúp họ thấy thoải
mái trong công việc và cuộc sống, đạt được mục tiêu cụ thể của nghiên cứu.
Công ty cho phép nhân viên đăng kí ca làm/giờ làm để cân bằng giữa công việc
và cuộc sống có 18/104 nhân viên không đồng ý và hoàn toàn không đồng ý chiếm
139
17,3% số lượng nhân viên thực hiện khảo sát. Nguyên nhân có thể đến từ việc công ty
không áp dụng hình thức xoay ca cho nhân viên mà chủ yếu làm theo giờ hành chính.
Chúng em xin đề ra giải pháp cho vấn đề này như sau: Công ty nên thực hiện nhiều
những hình thức làm việc khác nhau cho từng phòng ban hoặc cho những nhân viên
không tiện khi đi làm theo giờ quy định. Để khiến nhân viên có được sự sắp xếp thời
gian thoải mái hơn, cuộc sống và công việc trở nên dễ dàng và cân bằng hơn. Ngoài ra,
công ty cần phải có những ngày nghỉ phép để nhân viên có thể giải quyết những vấn đề
cá nhân. Qua đó khiến họ thấy thoải mái hơn trong công việc, không bị vướng bận với
những vấn đề ở gia đình hoặc ngoài xã hội, giúp nâng cao động lực làm việc và chất
lượng công việc được họ hoàn thành.
Công ty hỗ trợ nhiều lựa chọn hơn trong việc sắp xếp công việc giúp cải thiện
động lực làm việc có 16/104 nhân viên lựa chọn không đồng ý và hoàn toàn không
đồng ý, chiếm 15,3%. Nguyên nhân có thể đến từ việc công ty còn cứng nhắc trong
việc sắp xếp thời gian làm việc, ảnh hưởng đến chất lượng cuộc sống và mức độ hoàn
thành công việc của nhân viên trong công ty. Giải pháp cho vấn đề này được nhóm đề
xuất như sau: Công ty nên đưa ra nhiều phương án hơn trong việc đăng kí giờ làm cho
nhân viên, tạo điều kiện cho họ có cơ hội và điều kiện làm việc thoải mái, phù hợp với
yêu cầu cuộc sống của nhân viên, để từ đó họ làm việc trong tậm trạng thoải mái,
không bị chi phối bởi các hoạt động bên ngoài. Cũng cần có những quy định về vấn đề
hỗ trợ nhiều lựa chọn hơn trong việc sắp xếp công việc để tránh trường hợp thiếu nhân
viên trong những giờ hành chính, … bằng cách cho lựa chọn theo năng lực làm việc,
phòng ban và không đăng kí những ca đã đầy người. Điều đó giúp nhân viên thoải mái
làm việc và lựa chọn sắp xếp công việc
Những giải pháp trên hỗ trợ nhiều cho việc tìm ra giải pháp nâng cao chất lượng
làm việc cho công ty UUBI PRO – Mục tiêu cụ thể của bài nghiên cứu. Những giải
pháp trên giúp cân bằng cuộc sống và công việc, nhân viên có được sự thoải mái nhất
định khi đi làm và trở về nhà, không bị gò ép và giới hạn gây cản trở đến việc hoàn
140
thành công việc và chất lượng cuộc sống. Từ đó nhân viên sẽ nâng cao được động lực
làm việc, đem lại nhiều lợi nhuận và lợi ích cho công ty.
5.3. Hạn chế của đề tài nghiên cứu
Nghiên cứu của nhóm về cơ bản đã đạt được các mục tiêu đã đặt ra, tuy nhiên vì
thời gian bị giới hạn và kiến thức của chúng em còn hạn hẹp nên bài nghiên cứu còn
tồn đọng một số hạn chế và sai sót nhất định. Nhóm chúng em xin phép chỉ ra những
hạn chế mà chúng em đã gặp phải trong quá trình thực hiện bài nghiên cứu.
Đầu tiên, mẫu khảo sát chỉ được lấy ở một doanh nghiệp cụ thể là công ty UUBI
PRO và là mẫu nghiên cứu cỡ nhỏ (104 mẫu) nên còn hạn chế về tính đại diện. Điều đó
khiến khảo sát chỉ có thể đại diện cho một phần nhỏ bộ phận nhân viên, chưa thể áp
dụng trên quy mô lớn hơn, cho toàn bộ ý kiến của nhân viên trong công ty UUBI PRO
nói riêng, hay rộng ra là động lực làm việc của nhân viên Việt Nam nói chung.
Thứ hai, bài báo cáo có áp lực về thời gian (một tháng) nên chưa thật sự được
chuẩn bị một cách kĩ càng, chỉn chu nhất, chưa thật sự khách quan và đầy đủ. Điều này
khiến bài nghiên cứu dễ gặp nhiều vấn đề về tính chính xác, vẫn còn gặp nhiều sai sót
trong lúc thực hiện bài báo cáo, dẫn đến bài nghiên cứu chưa đạt được kết quả tốt nhất,
phản ánh đúng nhất với hiện trạng của công ty UUBI PRO.
Thứ ba, khảo sát chủ yếu được thực hiện ở một số phòng ban nhất định chứ
chưa tiếp cận được với toàn bộ công ty nên còn hạn chế trong việc nắm bắt thông tin,
những ý kiến khác nhau đến từ những vị trí khác nhau và cũng không thể đại diện cho
toàn bộ công ty. Điều này gây ra sự bất đồng từ những thành viên trong nội bộ công ty,
bài nghiên cứu chưa mang tính bao quát nhất và giải pháp đúc kết ra từ bài nghiên cứu
chưa có tính phổ cập, không thể áp dụng cho toàn bộ công ty.
Cuối cùng, do tính chất công việc và tình hình dịch bệnh, nhóm chỉ có thể gửi
bảng khảo sát cho các cán bộ nhân viên mà chưa có điều kiện đến phỏng vấn trực tiếp.
Điều này dẫn đến việc góc nhìn chưa cụ thể, vẫn còn giới hạn vào những lựa chọn
được nhóm nghiên cứu đề xuất chứ chưa phải là ý kiến trực tiếp của cán bộ nhân viên.
141
Bên cạnh đó cũng có thể có hiện tượng nhân viên không trung thực, hoặc trả lời qua
loa cho nhanh khi thực hiện khảo sát dẫn đến kết quả khảo sát chưa mang tính tổng thể
và khách quan nhất.
Qua những hạn chế của nghiên cứu đã được chỉ ra, nhóm chúng em xin phép
đưa ra những hướng thực hiện nghiên cứu dành cho các bài nghiên cứu sau. Nên thực
hiện nghiên cứu với quy mô lớn hơn (toàn bộ công ty, nhiều công ty khác nhau…) để
bài nghiên cứu có tính đại diện và bao quát hơn. Thực hiện nghiên cứu với thời gian
dài hơn để có thể khắc phục được những thiếu sót trên cũng như có thể đưa ra nhiều
giải pháp để giải quyết được mục tiêu chung và cụ thể. Thực hiện khảo sát với số lượng
mẫu lớn hơn để nhận được kết quả khách quan hơn, thể hiện được sự quan tâm đối tất
cả các thành viên trong công ty và lĩnh vực được nghiên cứu. Tất cả những hạn chế
trên sẽ góp phần giúp chúng em rút được kinh nghiệm và có được những bài nghiên
cứu hoàn chỉnh và tốt hơn trong tương lai.
ix
TÀI LIỆU THAM KHẢO

TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT
[1]. Nguyễn Vân Ðiềm, Nguyễn Ngọc Quân (2012). Giáo trình Quản trị nguồn nhân
lực. NXB Ðại học Kinh tế Quốc dân.
[2]. Nguyễn Thị Phương Thảo, Nguyễn Văn Dũng (2018). Tạo động lực làm việc
thông qua biện pháp đào tạo, bồi dưỡng cho viên chức Trường Cao đẳng Sư phạm
Nghệ An. Tạp chí Giáo dục, số đặc biệt tháng 6, tr 68-71.
[3]. Phan Thị Hồng Hoa (2015), Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên bưu điện tp. Hồ Chí Minh, Thành phố Hồ Chí Minh.
[4] Phan Hoàng Trọng (2016), Động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng
TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Gia Lai, Gia Lai.
TÀI LIỆU TIẾNG ANH
[5]. Nevid J. (2013), Essentials of Psychology: Concepts and Applications, St.
John’s University, 5th Edition, P. 268
[6]. Mullins L. (2007), Organisational Behaviour, Pearson Education, New York,
4th Edition
[7]. Vroom, Victor H. (1964), Work and motivation, John Wiley & Sons, Inc, New
York
[8]. Arnold - J.a Kol. (2007). Psychologie práce pro manažery a personalisty. Brno.
Computer Press.
[9]. Sophie D (2018), ‘Tầm quan trọng của việc khen thưởng và công nhận nhân
viên’, Báo Penguins Book UK, Ngày 7 tháng 11 năm 2018, Truy cập ngày 26 tháng 3
năm 2022, < https://www.penguins.co.uk/incentive-travel-blog/the-importance-of-
rewarding-and-recognising-employees >
[10]. Holly M (2019), ‘Sức mạnh của Kinh nghiệm đối với phần thưởng của nhân
viên’, Báo Penguins Book UK, Ngày 3 tháng 4 năm 2019, Truy cập ngày 26 tháng 3
x
năm 2022, < https://www.penguins.co.uk/incentive-travel-blog/the-power-of-

experience-on-employee-reward >
[11]. Brandon G (2017), ‘19 Thống kê và xu hướng về Động lực của Nhân viên’,
Trang BrandonGaille.com, Ngày 20 tháng 5 năm 2017, Truy cập ngày 26 tháng 3 năm
2022, < https://brandongaille.com/17-employee-motivation-statistics-and-trends/ >
[12]. Monika H, Jie C & Burak K (2012), ‘Tại sao các nhà quản lý trẻ hàng đầu tham
gia một cuộc Săn việc không ngừng nghỉ’, Tạp chí Harvard Business Review, Tháng 8
năm 2012, Truy cập ngày 26 tháng 3 năm 2022, < https://hbr.org/2012/07/why-top-
young-managers-are-in-a-nonstop-job-hunt >
[13]. Ben W, Jim H. (2017), Re-Engineering Performance Management, Gallup, Inc
[14]. Lucy S (2019), ‘All's well that events well: how to improve wellness at your
next event’, Báo Penguins Book UK, Ngày 25 tháng 4 năm 2019, Truy cập ngày 26
tháng 3 năm2022, < https://www.penguins.co.uk/blog/how-to-improve-wellness-at-
your-next-event >
[15]. Gemma C (2018), ‘Sự tham gia của nhân viên thúc đẩy năng suất như thế nào’,
Báo Penguins Book UK, Ngày 30 tháng 10 năm 2018, Truy cập ngày 26 tháng 3 năm
2022, < https://www.penguins.co.uk/blog/how-employee-engagement-drives-
productivity >
[16]. Katie P (2021), ‘4 lợi ích của nhân viên có động lực’, Báo Penguins Book UK,
Ngày 15 tháng 7 năm 2021, Truy cập ngày 26 tháng 3 năm 2022,
https://www.penguins.co.uk/incentive-travel-blog/four-benefits-motivate-employees
[17]. Grace C, Iris M, Enkhzaya N, Wanching C (2020), The effect of work
motivation on employee performance: Empirical evidence from 4-star hotels in
Mongolia, Journal of Human Resources in Hospitality & Tourism, Volume 19, 2020 -
Issue 4, Pages 473-495
[18]. Lê Đ, Aquino Jr Q, Jalagat Jr R, Trúc N, Si L and My L (2020), Factors
affecting employees’ motivation
xi
[19]. Muhammad B, Sajid H, Rashid W, KM Anwaru I (2020), Impact of reward and

recognition, supervisor support on employee engagement, American Center of Science
and Education, USA.
[20]. Hülya H, Fiona N, Jo C, Miranda M (2007), The third work-life balance survey:
main findings, Institute for Employment Studies.
xii
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Xin chào anh/chị
Xin chào Anh/chị. Chúng tôi đang thực hiện bài nghiên cứu và đo lường về các nhân
tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công ty Uubi Pro.
Rất mong Anh/chị dành chút thời gian để thực hiện bài khảo sát bên dưới, các câu trả
lời của Anh/chị góp phần cung cấp những dữ liệu để phục vụ cho bài nghiên cứu của
chúng tôi.
Chúng tôi xin cam đoan mọi thông tin mà Anh/chị cung cấp sẽ được bảo mật và chỉ
dùng cho mục đích nghiên cứu, không dùng cho mục đích đích thương mại.
Xin chân thành cảm ơn các anh/chị
Phần 1: Anh chị vui lòng cho chúng tôi biết một số thông tin cá nhân bằng cách
đánh dấu X vào các ô bên dưới
Giới tính là gì?
 Nam
 Nữ
Trình độ học vấn của Anh/Chị?
 Trung Cấp
 Cao Đẳng
 Đại Học
 Sau Đại Học

xiii
Kinh nghiệm làm việc của Anh/Chị? Kế toán
 Chưa có kinh nghiệm
 Dưới 1 năm
 Từ 1 đến dưới 3 năm
 Trên 3 năm
Hiện tại Anh/Chị đang làm việc tại phòng/ban nào?
 Phòng Nhân sự
 Phòng Kế toán
 Phòng Marketing
 Phòng ban khác
Phần 2: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.
Anh/Chị vui lòng đánh dấu X vào ô thể hiện mức độ đồng ý của mình với các phát
biểu dưới đây bằng cách đánh dấu chọn vào số với tương ứng từ 1 đến 5, theo quy
ước sau đây : 1. Hoàn toàn không đồng ý ; 2. Không đồng ý ; 3. Trung lập ; 4.
Đồng ý ; 5. Hoàn toàn đồng ý.
STT Tiêu chí Mức độ

Phần thưởng và sự công nhận
1 Lương cao hơn các doanh nghiệp cùng ngành và 1 2 3 4 5
tăng lương khi có thành tích tốt.
2 Nhân viên hài lòng với các chính sách tăng 1 2 3 4 5
lương và chương trình phúc lợi của công ty.
3 Nhân viên hài lòng với những phần thưởng có 1 2 3 4 5
xiv

thể đạt được khi đạt hiệu suất tốt.
4 Nhân viên hài lòng với sự công nhận của công 1 2 3 4 5
ty với những đóng góp của mình.
5 Lãnh đạo khuyến khích nhân viên làm việc với 1 2 3 4 5
hiệu suất cao.
6 Lãnh đạo đối xử với nhân viên bằng sự tôn 1 2 3 4 5
trọng, với những điều tích cực về tổ chức.
7 Lãnh đạo thông báo đầy đủ về những gì đang 1 2 3 4 5
diễn ra trong tổ chức cho nhân viên.
8 Lãnh đạo phản hồi tích cực về hiệu suất của 1 2 3 4 5
nhân viên.
Cơ hội phát triển
9 Công ty thường xuyên đào tạo cho nhân viên 1 2 3 4 5
những kỹ năng cần thiết cho công việc.
10 Công ty luôn khuyến khích nhân viên nâng cao 1 2 3 4 5
kiến thức và kỹ năng chuyên môn.
11 Chính sách thăng tiến của công ty công bằng với 1 2 3 4 5
tất cả nhân viên.
12 Nhân viên được công ty hướng dẫn rõ những 1 2 3 4 5
tiêu chuẩn, quy trình để được thăng tiến.
Cân bằng cuộc sống và công việc
13 Công ty khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân 1 2 3 4 5
viên cân bằng giữa công việc và các khía cạnh
khác của cuộc sống.
14 Công ty hỗ trợ nhân viên với những điều kiện 1 2 3 4 5
xv

cần thiết để có thể làm việc một cách linh hoạt.
15 Công ty cho phép nhân viên linh hoạt trong việc 1 2 3 4 5
đăng ký ca làm/giờ làm để cân bằng giữa công
việc và cuộc sống.
16 Công ty hỗ trợ nhiều lựa chọn hơn trong việc 1 2 3 4 5
sắp xếp công việc giúp cải thiện động lực làm
việc.
17 Nơi làm việc rất an toàn. 1 2 3 4 5
18 Môi trường làm việc sạch sẽ, không độc hại. 1 2 3 4 5
19 Trang thiết bị và công cụ làm việc đầy đủ. 1 2 3 4 5
20 Đồng nghiệp vui vẻ và thân thiện. 1 2 3 4 5
Động lực làm việc của nhân viên
21 Nhân viên hài lòng với thu nhập của bản thân và 1 2 3 4 5
sự công nhận của công ty đối với mình.
22 Nhân viên hài lòng với người lãnh đạo của 1 2 3 4 5
mình.
23 Nhân viên hài lòng với cơ hội thăng tiến của 1 2 3 4 5
mình.
24 Nhân viên hài lòng với sự cân bằng giữa công 1 2 3 4 5
việc và cuộc sống của mình.
25 Nhân viên hài lòng với môi trường làm việc của 1 2 3 4 5
mình.
xvi
Và đó là kết thúc của bài khảo sát của nhóm chúng tôi. Xin chân thành cám ơn
Anh/Chị vì đã hợp tác.
xvii
PHỤ LỤC 2: BIÊN BẢN HỌP NHÓM

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
-----------------------
BIÊN BẢN HỌP NHÓM
(V/v Phân công công việc /Đánh giá hoàn thành)

1. Thời gian, địa điểm, thành phần tham dự
1.1. Thời gian: Vào lúc 20h ngày 26 tháng 05 năm 2022
1.2. Phương thức: Qua công cụ họp trực tuyến Google Meet
1.3. Thành phần tham dự:
+ Chủ trì: Nguyễn Thanh Bình
+ Tham dự: Thành viên Nhóm 2
+ Vắng: Không
2. Nội dung cuộc họp
Nhóm 2 đồng ý thống nhất phân chia nhiệm vụ theo như trong bảng đánh giá.
2.1. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho các thành viên:
2.1.1. Bảng đánh giá

xviii
ĐÁNH MỨC
STT MSSV HỌ TÊN NHIỆM VỤ
GIÁ ĐỘ
Tổng hợp + sửa

Nguyễn Thanh chữa nội dung. Hoàn
1 A2000279 100%
Bình Phụ trách Word thành
+ Spss
Hoàn
thành,
La Trần Thanh Phụ trách
2 A2000234 chưa tích 95%
Thủy 4.2 + 4.2
cực trao
đổi
Hoàn
thành, trễ
Mai Thị Diễm Phụ trách hạn 2 lần,
3 A2000334 80%
Quỳnh chương 5 chưa tích
cực trao
đổi
Hoàn
thành, trễ
hạn 1 lần,
4 A2000336 Phạm Huy Tiến Phụ trách 4.1 85%
chưa tích
cực trao
đổi
xix
2.2. Ý kiến của các thành viên
Các thành viên hoàn toàn đồng ý với việc phân chia công việc cũng như việc
đánh giá hoàn thành nhiệm vụ.
2.3. Kết luận của cuộc họp
Thống nhất lại nội dung cuộc họp sau khi có ý kiến của từng thành viên.
(Đây là căn cứ đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng thành viên)
Sau khi công việc được thống nhất và các thành viên của tổ đồng ý với việc
phân chia nhiệm vụ thì biên bản cuộc họp đã được đọc trước sự hiện diện của toàn thể
tổ viên. Các thành viên của tổ hoàn toàn đồng tình với những điều được ghi rõ ràng
trong biên bản.
Cuộc họp đi đến kết thúc vào lúc 22h cùng ngày.
Chủ trì
(Ký và ghi rõ họ tên)
Nguyễn Thanh Bình

xx
LINK VIDEO BÀI THUYẾT TRÌNH
https://drive.google.com/file/d/1Kucs22LdVi3ph4x-N4W2IjhVEPe18ieG/view?
usp=sharing

BaocaoCK NCTQHLD N01 TH02 HK2 21-22 Nhom2

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

BaocaoCK NCTQHLD N01 TH02 HK2 21-22 Nhom2

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

BaocaoCK NCTQHLD N01 TH02 HK2 21-22 Nhom2

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TỔNG LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG

NGHIÊN CỨU VÀ ĐO LƯỜNG CÁC NHÂN TỐ

TP. Hồ Chí Minh, tháng 05 năm 2022

TỔNG LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG VIỆT NAM

NGHIÊN CỨU VÀ ĐO LƯỜNG CÁC NHÂN TỐ

TP. Hồ Chí Minh, tháng 05 năm 2022

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

Giảng viên hướng dẫn

DANH SÁCH CÁC THÀNH VIÊN

LỜI CAM ĐOAN

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 05 năm 2022

NHÓM TÁC GIẢ

Mai Thị Diễm Quỳnh Phạm Huy Tiến

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN.......................................................i

DANH SÁCH CÁC THÀNH VIÊN............................................................................ii

LỜI CẢM ƠN.............................................................................................................. iii

LỜI CAM ĐOAN........................................................................................................iv

DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................................viii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, MÔ HÌNH....................................................x

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU.......................................................1

1.1. Lý do chọn đề tài..................................................................................................1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu.........................................................2

1.4. Phương pháp nghiên cứu......................................................................................3

1.5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu.........................................................................3

1.6. Kết cấu luận văn...................................................................................................4

2.1. Các khái niệm.......................................................................................................5

2.1.1. Khái niệm về động lực làm việc.....................................................................5

2.1.2.1. Phần thưởng và sự công nhận..................................................................6

2.1.2.2. Yếu tố phát triển......................................................................................6

2.1.2.3. Yếu tố lãnh đạo........................................................................................7

2.1.2.4. Cân bằng cuộc sống công việc.................................................................7

2.1.2.5. Môi trường làm việc................................................................................7

2.2.1. Nghiên cứu của Grace và cộng sự (2020)......................................................8

2.2.2. Nghiên cứu của Đoàn Hồng Lê và đồng nghiệp (2020).................................9

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU......................................................10

3.1.1. Xác định kích thước của mẫu.......................................................................11

3.1.2. Thu thập dữ liệu nghiên cứu........................................................................11

3.1.4. Mô hình nghiên cứu.....................................................................................12

3.2. Bảng câu hỏi.......................................................................................................13

3.2.1. Bảng câu hỏi các biến định tính...................................................................13

3.2.2. Bảng câu hỏi các biến định lượng................................................................14

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..................................................................17

4.1. Phân tích thực trạng............................................................................................17

4.1.1. Phân tích dữ liệu nhân khẩu học..................................................................17

4.1.2. Phân tích tần số và trung bình......................................................................20

4.1.2.1. Thang đo Phần thưởng và sự công nhận................................................20

4.1.2.2. Thang đo Lãnh đạo và cấp trên..............................................................28

4.1.2.3. Thang đo Cơ hội phát triển....................................................................34

4.1.2.4. Thang đo Cân bằng cuộc sống và công việc..........................................41

4.1.2.5. Thang đo Môi trường làm việc..............................................................49

4.1.2.6. Thang đo Động lực làm việc..................................................................54

4.2. Phân tích sự khác biệt.........................................................................................62

4.2.1. Thang đo Phần thưởng và sự công nhận......................................................62

4.2.2. Thang đo Lãnh đạo và cấp trên....................................................................94

4.3. Phân tích tương quan........................................................................................126

4.3.1. Mô hình tương quan...................................................................................127

CHƯƠNG 5: HÀM Ý VÀ KẾT LUẬN...................................................................133