BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP. HỒ CHÍ MINH

KHOA ĐÀO TẠO CHẤT LƯỢNG CAO
-----🙞🙜🕮🙞🙜-----

TIỂU LUẬN CUỐI KỲ

MÔN HỌC: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MANPOWER
VIỆT NAM - DỰ ÁN MANPOWER TẠI INTEL PRODUCTS VIỆT NAM

GVHD: Phan Thị Thanh Hiền

Mã môn học: HRMA331206_02CLC
SVTH: MSSV
Châu Kim Khánh 19124119
Phạm Hải My 19124140
Võ Trà My 19124142
Nguyễn Thị Bích Mỹ 19124143

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 06 năm 2022

 BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ

THỨ TỰ NHIỆM VỤ THỰC HIỆN KẾT QUẢ KÝ TÊN

1 3.1, 4.1 Phạm Hải My Hoàn thành 100%

2 3.2, 4.2 Châu Kim Khánh Hoàn thành 100%

3 4.3, 3.1, Tổng hợp. Nguyễn Thị Bích Mỹ Hoàn thành 100%

4 4.4, 4.5. Võ Trà My Hoàn thành 100%

 PHỤ LỤC HÌNH ẢNH
Hình 3.1 Biểu đồ số lượng lao động của dự án Manpower tại Intel Products Vietnam giai đoạn
2019 – 2021 ..............................................................................................................................1
Hình 3.2 Biểu đồ thống kê độ tuổi nhân viên của dự án Manpower tại intel Products ...........2
Hình 3.3 Biểu đồ Thống kê giới tính nhân viên của dự án Manpower tại Intel Products Việt
Nam giai đoạn 2020 - 2021 ......................................................................................................4
Hình 3.4 Biểu đồ Thống kê trình độ học vấn nhân viên của dự án Manpower tại Intel ..........5

PHỤ LỤC BẢNG

Bảng 3.1 Số lượng lao động của dự án Manpower tại Intel Products Vietnam giai đoạn 2019
– 2021 .......................................................................................................................................1
Bảng 3.2 Thống kê độ tuổi nhân viên của dự án Manpower tại Intel Products Việt Nam giai
đoạn 2019 – 08/2021 ................................................................................................................2
Bảng 3.3 Tình hình biến động nguồn nhân lực giai đoạn 2019 – 2021 ...................................3
Bảng 3.4 Thống kê giới tính nhân viên của dự án Manpower tại Intel Products Việt Nam giai
đoạn 2020 - 2021 ......................................................................................................................4
Bảng 3.5 Thống kê trình độ học vấn nhân viên của dự án Manpower tại Intel .......................5
Bảng 3.6 Các lớp đào tạo nhân viên mới của dự án Manpower tại Intel Products Việt Nam .9
Bảng 3.7 Chi phí đào tạo quý III năm 2021 ...........................................................................10
Bảng 4.1 Bảng đề xuất các lớp đào tạo nhân viên mới của dự án Manpower tại Intel Products
Việt Nam ................................................................................................................................17
Bảng 4.2 Khóa học dành cho các nhân viên nhân sự .............................................................18
Bảng 4.3 Khóa học dành cho các nhân viên công nghệ thông tin .........................................19
Bảng 4.4 Khóa học dành cho các nhân viên kế toán - tài chính ............................................19
Bảng 4.5 Mô hình đánh giá của tiến sĩ Donald Kir Patrick ...................................................20

PHỤ LỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 3.1 Quy trình tổng quát của Manpower .........................................................................7
Sơ đồ 4.1 Sơ đồ hoàn thiện quy trình đào tạo tổng quát của công ty TNHH Manpower ......16
 MỤC LỤC
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MANPOWER VIỆT NAM ........................................................................... 1
3.1. Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Manpower Việt Nam
.......................................................................................................................................................... 1
3.1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực ............................................................................................ 1
3.1.2. Cơ cấu lao động nguồn nhân lực của dự án Manpower tại Intel Products ........................ 2
3.1.3. Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo của dự án ......................................................................... 6
3.1.4. Xác định mục tiêu đào tạo của dự án ................................................................................. 6
3.1.5. Quy trình đào tạo và phương pháp đào tạo của công ty tại dự án ...................................... 6
3.1.6. Kinh phí đào tạo ............................................................................................................... 10
3.1.7. Lựa chọn giảng viên đào tạo ............................................................................................ 11
3.1.8. Tổ chức thực hiện............................................................................................................. 12
3.2. Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Manpower Việt Nam
........................................................................................................................................................ 12
3.2.1. Ưu điểm............................................................................................................................ 12
3.2.2. Nhược điểm ...................................................................................................................... 13
CHƯƠNG 4: KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP CHO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH MANPOWER VIỆT NAM .................................................................................................... 14
4.1. Hoàn thiện cơ sở xác định nhu cầu đào tạo của dự án ............................................................ 14
4.2. Hoàn thiện các bước quy trình đào tạo: .................................................................................. 15
4.2.1. Quy trình đào tạo tổng quát.............................................................................................. 15
4.2.2. Hoàn thiện chỉ tiêu lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác. .............................................. 16
4.2.3. Hoàn thiện nội dung đào tạo nhân viên của dự án Manpower tại Intel ........................... 17
4.2.4. Bổ sung bản cam kết sau đào tạo ..................................................................................... 19
4.2.5. Bổ sung xây dựng kế hoạch đánh giá hiệu quả công tác đào tạo ..................................... 19
4.3. Hoàn thiện phương pháp đào tạo ............................................................................................ 21
4.4. Hoàn thiện kinh phí đào tạo .................................................................................................... 22
4.5. Xây dựng tiêu chí lựa chọn giảng viên và trung tâm đào tạo bên ngoài ................................. 23
4.5.1. Xây dựng tiêu chí lựa chọn trung tâm đào tạo ngoài: ...................................................... 23
4.5.2. Xây dựng tiêu chí lựa chọn giảng viên đào tạo:............................................................... 24
TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................................................. 26
Phụ lục 01: Bảng đánh giá nhân viên ................................................................................................. 27
Phụ lục 02: Biểu mẫu kế hoạch đào tạo ............................................................................................. 30
Phụ lục 03: Bản cam kết sau đào tạo ................................................................................................. 32
Phụ lục 04: Biểu mẫu chi phí dự trù đào tạo ...................................................................................... 33
 1

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MANPOWER VIỆT NAM
3.1. Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Manpower
Việt Nam
3.1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực

Năm 2019 2020 08/2021

Số lượng người lao động 1152 1238 1331

Bảng 3.1 Số lượng lao động của dự án Manpower tại Intel Products Vietnam giai đoạn
2019 – 2021
( Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH Manpower Việt Nam)
Dựa trên số liệu được cung cấp trên, ta có thể vẽ được biểu đồ để so sánh sự tăng giảm
nhân sự của công ty từ 2019-2021 ở biểu đồ bên dưới.

Hình 3.1 Biểu đồ số lượng lao động của dự án Manpower tại Intel Products Vietnam giai
đoạn 2019 – 2021
Qua biểu đồ trên ta thấy được số lượng lao động của dự án ngày một tăng qua các
năm.Cho thấy được dự án ngày một phát triển lớn hơn, cần thêm nhiều nguồn nhân lực mới.
 2

3.1.2. Cơ cấu lao động nguồn nhân lực của dự án Manpower tại Intel Products

Năm

Độ
2019 2020 08/2021
tuổi

Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số Tỷ lệ
lượng

18 - 20 89 7,73% 98 7,92% 112 8,41%

21 - 30 877 76,13% 965 77,95% 1100 82,64%

31 - 40 175 15,19% 167 13,49% 115 8,64%

Trên 40 11 0,95% 8 0.64% 4 0,31%

Tổng 1152 100% 1238 100% 1331 100%

Bảng 3.2 Thống kê độ tuổi nhân viên của dự án Manpower tại Intel Products Việt Nam giai
đoạn 2019 – 08/2021
(Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH Manpower Việt Nam)

Hình 3.2 Biểu đồ thống kê độ tuổi nhân viên của dự án Manpower tại intel Products
 3

Dự án Manpower tại Intel Products qua các năm 2019-2021 độ tuổi từ 18 - 30 ngày càng tăng,
đến 8/2021 chiếm đến 90%. Ở độ tuổi này tuy kinh nghiệm không nhiều nhưng với tại Intel Products
với môi trường nhà máy cần sự nhanh nhẹn, có sức khỏe và sự năng động trong công việc họ sẽ có
khả năng học hỏi nhanh và nắm bắt tốt có thể được coi là tiềm năng của công ty. Bên cạnh đó khi độ
tuổi trẻ thì công ty cần có giải pháp đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn. Ở độ tuổi trên 40 chỉ
chiếm dưới 10% ở tháng 8/2021, đây là con số không nhiều và chủ yếu họ sẽ nắm bắt các chức vụ
cao trong công ty khi đòi hỏi kinh nghiệm dày dặn và có chuyên môn cao,

Năm Số lao động đầu Số lao động tăng Số lao động giảm Số lao động
kỳ trong kỳ trong kỳ cuối kỳ

2019 918 278 44 1152

2020 1152 158 72 1238

2021 1238 197 104 1331

Bảng 3.3 Tình hình biến động nguồn nhân lực giai đoạn 2019 – 2021
(Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH Manpower Việt Nam)
Tỷ lệ biến động nhân sự là tỷ lệ giữa số lao động nghỉ việc và tổng số lao động trung bình
trong kỳ (tháng, quý, năm). Đây là một chỉ số quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí tiền
lương và lợi nhuận, đồng thời nó cũng phản ánh sự ổn định và lòng trung thành của tình hình nhân
sự trong tổ chức.
Tỷ lệ biến động nhân sự của dự án Manpower tại Intel Products qua các năm 2019, 2020 và
2021 lần lượt là 4%, 6% và 8%. Theo tiêu chuẩn ngành, chỉ số này ở mức 4 - 6% như năm 2019 và
2020 thì tình hình nhân sự ở công ty dường như ổn hoặc chưa có điều gì đáng lo ngại. Tuy nhiên, khi
chỉ số này tăng lên 8% như thực tế năm 2021 và trong giai đoạn 2019 - 2021, chỉ số tăng đều thì công
ty cần phải lưu ý kiểm tra các vấn đề về quản lý, lương thưởng, cơ hội phát triển thăng tiến,... để tìm
ra nguyên nhân và có biện pháp khắc phục. Tránh việc chỉ số này tiếp tục tăng đến mức 10%, đây là
mức cảnh báo về sự ổn định về tình hình nhân sự trong một tổ chức.
 4

Giới tính 2019 2020 2021

Nam 674 826 939

Nữ 478 412 392

Tổng 1152 1238 1331

Bảng 3.4 Thống kê giới tính nhân viên của dự án Manpower tại Intel Products Việt Nam
giai đoạn 2020 - 2021
( Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH Manpower Việt Nam)

Hình 2.3 Biểu đồ Thống kê giới tính nhân viên của dự án Manpower tại Intel Products Việt
Nam giai đoạn 2020 - 2021
Qua biểu đồ ta thấy sự chênh lệch giới tính khá cao khi ở năm 2021 với chênh lệch nam:nữ là
2.3. Môi trường nhà máy nên qua các năm giới tính nữ giảm, công ty cần có giải pháp để cân bằng
giới tính ở công ty, để có thể hòa hợp được giới tính có thể phối hợp nhịp nhàng công việc và đạt hiệu
quả hơn. Lãnh đạo của Intel nói rằng: “Chúng tôi đang nỗ lực để tăng số lượng phụ nữ trong các vai
trò kỹ thuật lên 40%, gấp đôi số phụ nữ và thiểu số có đại diện trong lãnh đạo cấp cao và đảm bảo
rằng các phương thức lãnh đạo toàn diện và trách nhiệm được gắn liền với văn hóa của chúng tôi trên
toàn cầu.” Cho thấy ban lãnh đạo vẫn đang cố gắng cân bằng giới tính của công ty.
 5

Trình độ học vấn Số lượng Tỷ lệ

Trung học phổ thông 192 14,43%

Cao đẳng 513 38,54%

Đại học 595 44,7%

Trên đại học 31 2,33%

Tổng 1331 100%

Bảng 3.5 Thống kê trình độ học vấn nhân viên của dự án Manpower tại Intel
(Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH Manpower Việt Nam)

Hình 3.3 Biểu đồ Thống kê trình độ học vấn nhân viên của dự án Manpower tại Intel
Trình độ học vấn nhân viên ở năm 2021, 100% đều đã học xong trung học phổ thông, nhân
viên có bằng đại học chiếm gần 50% cao nhất tổng lao động trong công ty. Các lao động ở trình độ
trên đại học chủ yếu sẽ làm những vị trí giám đốc dự án, giám sát dự án nhân sự, giám đốc sản xuất,
trưởng các phòng ban. Còn các nhân viên có trung cấp và trung học phổ thông sẽ được đưa vào những
vị trí như công nhân sản xuất chỉ đòi hỏi sự cần cù mà không yêu cầu trình độ chuyên môn cao. Dựa
vào biểu đồ có thể thấy đây là một kết quả đáng mừng của dự án Manpower và điều này thể hiện công
ty đã quan tâm đến trình độ và tuyển chọn chất lượng đầu vào bên Manpower rất kỹ càng và chất
lượng.
 6

3.1.3. Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo của dự án

Phòng đào tạo đã nêu ra được phải phân tích tổ chức, phân tích công việc, phân tích cá nhân
để có cơ sở xây dựng chương trình. Về phân tích tổ chức của công ty TNHH Intel Products Việt Nam
đã phân tích đánh giá được về các mục tiêu hướng tới năm 2030 là mục tiêu chiến lược RISE
(Responsible – Inclusive – Sustainable – Enabling) sắp tới của doanh nghiệp.Nhưng công ty chưa
phân tích công việc hay phân tích cá nhân kỹ lưỡng để có thể xác định nhu cầu cho việc đào tạo dự
án này.
Đối với phân tích công việc: Phân tích công việc giúp cho công ty làm rõ được từng công việc
và nhiệm vụ của người lao động nhưng phòng đào tạo lại không phân tích kỹ, làm cho khó sắp xếp
các chương trình, kế hoạch đào tạo nào phù hợp với những công việc nào. Khóa đào tạo lần này khá
nhiều vấn đề truyền đạt đến các nhân viên. Các công việc được đưa vào đào tạo là:
− Kỹ năng quản lý hoạt động kinh doanh
− Tiếp cận công nghệ mới
− Kiến thức cơ bản về công việc tại xưởng
− Tìm hiểu về công ty
Đối với phân tích cá nhân: Mục tiêu dài hạn của công ty là hướng tới cải tiến công nghệ và
tăng khả năng tiếp cận công nghệ đến với mọi người nên đòi hỏi một nguồn nhân lực có kiến thức và
trình độ chuyên môn vững vàng. Để có thể xây dựng được nguồn nhân lực như vậy, công ty cần đưa
ra các phân tích cá nhân từng nhóm nhân viên để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của họ, qua đó
sẽ lên kế hoạch tổ chức các chương trình đào tạo phù hợp cho từng nhân viên, giúp cho nhân viên cập
nhật các kiến thức công nghệ mới, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của mình.
3.1.4. Xác định mục tiêu đào tạo của dự án
Với mục tiêu cụ thể đến quý 3 năm 2021 có thể thấy công ty đã đặt mục tiêu rõ ràng và sẽ đạt
được điều gì khi đặt mục tiêu. Các loại lao động đều có những mục tiêu rõ ràng để có thể đánh giá
nhân viên sau đào tạo mức độ hoàn thành các mục tiêu đề ra. Với mục tiêu cụ thể, thực tế và rõ ràng
trước khi tiến hành chương trình đào tạo cho thấy doanh nghiệp đã đi đúng hướng hoặc nhìn vào mục
tiêu làm các nhân viên sẽ hiểu rõ hơn về công ty của mình.
3.1.5. Quy trình đào tạo và phương pháp đào tạo của công ty tại dự án
3.1.5.1. Quy trình đào tạo
Đối với chương trình đào tạo Manpower tại công ty Intel Products đã đưa ra chương trình đào
tạo nhưng các nội dung chưa thực sự cụ thể và đầy đủ. Chương trình đào tạo cần được chi tiết để nhân
viên có thể nắm bắt được nội dung rõ ràng. Bên cạnh đó giúp cho doanh nghiệp kiểm soát được những
thông tin trong chương trình một cách logic để triển khai đào tạo.
Quy trình đào tạo tổng quát của Manpower tại dự án này gồm các bước sau:
 7

Sơ đồ 3.1 Quy trình tổng quát của Manpower

Nhìn vào quy trình đào tạo tổng quát của Manpower, ta thấy bảng quy trình chỉ có bốn giai
đoạn là: tiếp nhận, đào tạo các lớp lý thuyết, đào tạo các lớp thực hành và bắt đầu công việc. Công ty
không có giai đoạn xác định, chọn lọc các nhân viên cũ cần đi đào tạo. Công ty chỉ đưa ra được lộ
trình cho nhân viên mới.
Với quy trình đào tạo của phòng nhân sự TNHH Manpower Việt Nam có thể thấy việc đào
tạo xong tất cả các lý thuyết mới thực hành thì không khả thi và chưa logic trong quá trình đào tạo rất
nhiều bộ phận khác nhau và các lớp học khác nhau. Bởi có những lớp học cần song song giữa lý
thuyết và thực hành mới đạt được hiệu quả tốt nhất. Bảng quy trình và phân tích quy trình của phòng
nhân sự chưa được đồng nhất với nhau, khi họ phân tích rằng: “Ứng viên sẽ được kiểm tra đánh giá
chất lượng tại cuối giờ của mỗi lớp học để chắc rằng ứng viên đã nắm được nội dung kiến thức của
lớp học đó” nhưng trên quy trình đào tạo nhân sự không nhắc đến đánh giá trong quá trình đào tạo,
điều này có thể gây hiểu lầm cho các ứng viên khi nhìn vào quy trình đào tạo này.
 8

Tên lớp học và hoạt động Phân loại

Escort new hire & Quy định training Lý thuyết

Điện cơ bản Lý thuyết

Thu hồ sơ Hoạt động

COHE Lý thuyết

Nội quy lao động Lý thuyết

LCAD Lý thuyết và thực hành

NCO – Xử lý rác thải Lý thuyết

Cleanroom Lý thuyết và thực hành

RMF Lý thuyết và thực hành

5S & 7 Waste Lý thuyết

Material handling Lý thuyết

Post RnU Lý thuyết và thực hành

COC Lý thuyết và thực hành

Làm thẻ nhân viên Hoạt động

Hóa chất cơ bản Lý thuyết

WS Basic Lý thuyết

Quality ABC Lý thuyết

HVI Lý thuyết và thực hành

Quality, Control & Safety ER (MMS system) Lý thuyết

Onboarding Presentation Lý thuyết

 9

Floor tour guideline & Locker Lý thuyết

assignment

Ký hợp đồng và làm thẻ ngân hàng Hoạt động

Change Pass Hoạt động

Auto RFC XTREAMS 4.0 Thực hành

Bảng 3.6 Các lớp đào tạo nhân viên mới của dự án Manpower tại Intel Products Việt Nam
(Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH Manpower Việt Nam)
Ở bảng các lớp đào tạo nhân viên mới trên, công ty đã đưa ra được các học phần nhân viên
mới cần mà chưa đưa ra các lớp đào tạo nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn,... Khi đã lên kế
hoạch đào tạo thì phải triển khai rõ thời gian, địa điểm,... đều phải có những văn bản cụ thể. Bên cạnh
đó, công ty vẫn chưa nêu được các bộ phận nào sẽ học các lớp học nào hay thời gian cụ thể cho các
lớp học để ứng viên có thể theo dõi và sắp xếp thời gian.Với một số lớp học vẫn cần được lý thuyết
và thực hành đi song song nhau để tăng hiệu quả khóa học, không bị lý thuyết hóa khiến các ứng viên
không tiếp thu được. Với việc đào tạo cả bên trong và bên ngoài, thì cần chia rõ ràng các lớp học
thuộc 2 phương pháp đào tạo này.
Công ty đã làm rất tốt việc phân loại 2 đối tượng đào tạo là đào tạo nhân viên mới và đào tạo
nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ. Đã đưa ra cụ thể các hình thức, hay nội dung về các khóa học cần.
Đối với đào tạo nhân viên mới, công ty đã nêu ra được các chương trình đào tạo nào sẽ áp
dụng cho đối tượng. Hình thức đào tạo cũng đã được trình bày khá rõ ràng và đầy đủ.. Ngoài ra, các
lớp học thực hành cần bổ sung kiểm tra hình thức khác chứ không chỉ kiểm tra giấy hay vấn đáp, điều
này nhằm giúp công ty đảm bảo được chất lượng sau khi đào tạo sẽ tốt hơn.
Còn với nội dung đào tạo nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ, công ty đã phân chia rõ ràng hai
chương trình đào tạo khác nhau cho hai đối tượng là công nhân tại nhà máy và nhân viên văn phòng.
Các nội dung và hình thức đào tạo của công ty khá cụ thể và đa dạng, giúp cho công ty có thể sắp xếp
thời gian cũng như phân bổ các bộ phận đào tạo dễ dàng hơn.
3.1.5.2. Phương pháp đào tạo
Về phương pháp đào tạo, phòng nhân sự của công ty TNHH Manpower Việt Nam đã áp dụng
cả hai phương pháp là đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc. Cụ thể, công ty đã áp
dụng các thức tổ chức kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ cho phương pháp đào tạo tại nơi làm việc như:
giám sát trực tiếp bởi các nhóm trưởng, hướng dẫn trực tiếp bởi các giảng viên phân công cụ thể.
Cách thức và phương pháp đào tạo tại nơi làm việc khá đầy đủ và chi tiết, có các trình tự, giai đoạn,
nội dung thực hiện, kiểm tra đánh giá sau mỗi giai đoạn.
 10

Về đào tạo ngoài nơi làm việc, Manpower đã có các phương án hỗ trợ và tạo điều kiện cho
nhân viên tham gia lớp học bên ngoài, các lớp huấn luyện nâng cao tay nghề nghiệp vụ. Tuy nhiên,
công ty chỉ áp dụng phương pháp hội thảo, mà không áp dụng thêm các phương pháp khác. Mặc dù
do ảnh hưởng của dịch Covid-19, công ty đã áp dụng hình thức trực tuyến, được cho là dễ tiếp cận
hơn so với trực tiếp, nhưng số liệu thống kê tháng 08/2021 so với năm 2020 của phòng nhân sự
Manpower cho thấy số lượng nhân viên tham gia đào tạo giảm đi. Đây là một điểm trừ lớn cho thấy
phản ứng của nhân viên chưa được tích cực so với kế hoạch đào tạo của công ty. Ngoài ra công ty
không thể sắp xếp các lớp học dẫn đến các lớp học bị hủy và dời lịch, khiến hiệu quả và số lượng
nhân viên được đào tạo chưa cao. Đánh giá quả đào tạo không có phương pháp đo lường chính xác,
và không có bài kiểm tra, thang điểm đánh giá, các tình huống áp dụng để xem xét được hiệu quả tiếp
thu kiến thức sau lớp học với các nhân viên cụ thể. Dẫn đến khả năng cao không đảm bảo được hiệu
quả truyền đạt kiến thức thông qua các lớp học trực tuyến.
3.1.6. Kinh phí đào tạo
Đơn vị tính: VNĐ

Hình thức đào tạo Số lượng (người) Tổng chi phí

Đào tạo tại chỗ 24 – 36 16.000.000

Đào tạo bên ngoài 15 – 20 27.000.000

Tổng 43.000.000

Bảng 3.7 Chi phí đào tạo quý III năm 2021
(Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH Manpower Việt Nam)
Công ty phải quản lý tài chính rõ ràng cũng như thường xuyên xem xét khả năng tài chính của
mình, phân bổ các khoản chi tiêu của công ty một cách hợp lý và nằm trong phạm vi cho phép của
ngân sách công ty, nhất là về khoản kinh phí đào tạo cho nhân viên bởi đào tạo nhân viên tốt chính là
tài sản của công ty. Nhưng Phòng nhân sự của công ty TNHH Manpower Việt Nam lại coi khoản
kinh phí đào tạo như một khoản chi phí bổ sung chứ không phải khoản đầu tư.
Qua bảng số liệu Chi phí đào tạo quý III năm 2021, cho thấy Phòng nhân sự chỉ đưa ra tổng
chi phí cho hai hình thức đào tạo là Đào tạo tại chỗ và Đào tạo bên ngoài, không liệt kê chi tiết những
khoản chi cho các nội dung đào tạo. Phòng nhân sự cần đề ra các mục nội dung nhân viên được đào
tạo tương đương với chi phí là bao nhiêu để cân nhắc, phân bổ kinh phí cho phù hợp.
 11

Đối với hình thức đào tạo tại chỗ, bộ phận nhân sự và bộ phận kế toán có trách nhiệm phối
hợp với nhau để đưa ra kế hoạch đào tạo cụ thể và chi tiết, khớp với dự tính khoản chi phí cho toàn
bộ các khóa học.
Còn đối với hình thức đào tạo bên ngoài, bộ phận nhân sự sẽ liên hệ với các trung tâm, cơ sở
đào tạo để thảo luận và ký kết hợp đồng về nội dung, chương trình, thời gian địa điểm và chi phí cho
đào tạo (được thỏa thuận trong hợp đồng). Sau đó, công ty sẽ lập ra danh sách những người được cử
đi đào tạo cho bên bộ phận nhân sự cũng như là bên kế toán để họ trích ra khoản chi phí tài trợ cho
những người này. Còn trường hợp những người tự nguyện muốn nâng cao trình độ, có thêm bằng cấp
thì phải tự lo chi phí, bên công ty không chịu trách nhiệm về trường hợp này nhưng vẫn tạo điều kiện
về thời gian làm việc, tiện cho người lao động có thể sắp xếp. Sau khi hoàn thành chương trình đào
tạo, công ty cũng sẽ cân nhắc và phân công lại các nhiệm vụ phù hợp với năng lực, trình độ chuyên
môn của người lao động.
Tuy nhiên, công ty chưa đưa ra chi phí dự phòng và các khoản chi phí có thể phát sinh trong
quá trình thực hiện đào tạo nhân viên. Như vậy, khi trình bày cho Tổng giám đốc xét duyệt kinh phí
cho mỗi loại hình đào tạo khác nhau, thiếu sự rõ ràng, minh bạch để các bộ phận khác như phòng Kế
toán, Hành chính có thể hiểu, theo sát ghi chép và đảm bảo các kinh phí đầy đủ cho phòng nhân sự
trước vào sau khi hoàn thành khóa đào tạo.
3.1.7. Lựa chọn giảng viên đào tạo
Về hình thức đào tạo tại nơi làm việc, công ty đã lựa chọn các giảng viên bên trong công ty
như: giám đốc dự án, giám đốc nhân sự, trưởng phòng kỹ thuật và các nhân viên giỏi có trình độ và
tay nghề lâu năm trong công ty. Cùng với phương pháp kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ mà công ty đưa
ra, cho thấy đây là các giảng viên có kiến thức và kĩ năng chuyên ngành, kinh nghiệm làm tại môi
trường làm việc tốt, khả năng truyền đạt tốt và hiểu rõ công ty hơn. Bên cạnh đó công ty đã liệt kê ra
ba tiêu chí chọn giảng viên ở công ty, đòi hỏi giảng viên không chỉ tham gia kèm cặp, mà còn phải
biên soạn được nội dung và phương pháp dạy, tổ chức các bài kiểm tra, đánh giá kết quả trước khi
kết thúc lớp học. Điều này cho thấy công ty rất quan tâm và cố gắng đạt được hiệu quả tốt nhất cho
đợt đào tạo này.
Về phương pháp đào tạo ngoài nơi làm việc, Manpower đã ủy quyền cho trung tâm đào tạo
bên ngoài trong việc lựa chọn, bố trí và sắp xếp quy trình giảng dạy. Qua đó, chưa thấy được sự quan
tâm, kiểm duyệt, cũng như đánh giá của công ty về quy trình, cách thức, và giảng viên tham gia đào
tạo ngoài nơi làm việc. Ngoài ra, công ty chưa đưa ra được các tiêu chí cụ thể để đảm bảo chất lượng
khi đưa nhân viên đào tạo bên ngoài, bao gồm chất lượng đào tạo, môi trường đào tạo, chuyên môn
về lĩnh vực đào tạo của giảng viên và nội dung, phương pháp giảng dạy, phương pháp kiểm tra, đánh
giá,...
 12

Đối với quyền lợi của các giảng viên khi tham gia giảng dạy, công ty chưa đưa ra cụ thể các
khoản phụ cấp, các quyền lợi được hưởng.
3.1.8. Tổ chức thực hiện
Việc tổ chức thực hiện của công ty đã được phê duyệt cẩn thận, kiểm tra kỹ càng để đưa đến
các cấp để triển khai làm việc. Từ trưởng Phòng đào tạo đã duyệt sẽ đưa lên giám sát nhân sự để phê
duyệt và sau đó giám đốc nhân sự dự án sẽ phê duyệt lần cuối. Các công việc sẽ thực hiện được phân
công giám sát, chịu trách nhiệm theo dõi rõ ràng để báo cáo lên cấp theo định kỳ hàng quý. Mọi nhân
viên đào tạo liên quan đều theo dõi phối hợp thực hiện chương trình đào tạo và tạo mọi điều kiện
thuận lợi cho kế hoạch diễn ra thuận theo tiến trình.
3.2. Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Manpower
Việt Nam
3.2.1. Ưu điểm
Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo của dự án: Công ty đã nhìn ra được thiếu sót ở công ty và
luôn nâng cao phát triển công ty và nhìn nhận ra những nhu cầu cần để có những kế hoạch đào tạo cụ
thể. Khi nhìn nhận ra được nhu cầu đào tạo doanh nghiệp đã phân tích tổ chức rất tốt khi đưa ra được
mục tiêu dài hạn để phát triển.
Xác định mục tiêu đào tạo của dự án: Công ty đã đặt mục tiêu rõ ràng. Các mục tiêu đào
tạo của dự án được đề ra cụ thể, thực tế đối với từng bộ phận đào tạo.
Quy trình đào tạo: Đã giải thích được một số bước trong quy trình, đã đưa ra được các lớp
học đào tạo và phân loại các lớp thực hành và lý thuyết cụ thể. Bên cạnh đó công ty đã phân loại
thành 2 đối tượng đào tạo là nhân viên mới và nhân viên cũ.
Phương pháp đào tạo: Công ty đã áp dụng tốt dạng đào tạo kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ tốt
cho phương pháp đào tạo tại nơi làm việc. Công ty đã đưa ra các trình tự rõ ràng, hợp lí, kiểm tra,
đánh giá các nhân viên qua từng giai đoạn một cách đầy đủ và chi tiết, đồng thời tiết kiệm được chi
phí. Cho thấy công ty đã có hướng đi đúng và phù hợp với mục tiêu đào tạo mà công ty đưa ra
Kinh phí đào tạo: Công ty đã trích ra được một khoản chi phí tổ chức các chương trình đào
tạo cho nhân viên, cho thấy công ty có chú trọng đến công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn,
nghiệp vụ cho nhân viên của mình. Ngoài ra, sự tài trợ chi phí cũng như tạo điều kiện thời gian cho
nhân viên cũng thể hiện được sự quan tâm của công ty trong việc khai thác thế mạnh của con người
và coi con người là yếu tố quan trọng tạo nên sự thành công của công ty.
Lựa chọn giảng viên đào tạo: Công ty đã rất linh hoạt trong việc lựa chọn giảng viên cả bên
trong bên ngoài phù hợp với các học phần. Và tuyển chọn giảng viên giỏi bên trong doanh nghiệp
dựa vào các tiêu chí. Cho thấy công ty rất quan tâm và cố gắng có được khóa đào tạo hiệu quả nhất
khi kết thúc.
 13

Tổ chức thực hiện: Các bước tổ chức thực hiện luôn được giám sát chặt chẽ và kiểm tra kỹ
càng bởi cấp trên. Từ trưởng Phòng đào tạo đã duyệt sẽ đưa lên giám sát nhân sự để phê duyệt và sau
đó giám đốc nhân sự dự án sẽ phê duyệt lần cuối trước khi triển khai tổ chức thực hiện. Các bước
thực hiện diễn ra liên tục và nhịp nhàng nhờ có sự phối hợp giữa các bộ phận với nhau, tạo nên sự
đồng nhất và giúp cho chương trình đào tạo luôn diễn ra suôn sẻ.
3.2.2. Nhược điểm
Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo của dự án: Công ty vẫn chưa phân tích được cụ thể các
bước phân tích công việc và phân tích cá nhân. Các bước phân tích này cần thiết đây là các bước đầu
tiên trong quy trình đào tạo vì nó giải quyết được vấn đề có nên thực hiện chương trình đào tạo hay
không.
Xác định mục tiêu đào tạo của dự án: Nhìn vào các mục tiêu của công ty đề ra là hợp lý,
hiện tại không có mặt hạn chế nào.
Quy trình đào tạo: Quy trình đào tạo chưa hợp lý và cụ thể, thiếu logic và tính khả thi chưa
cao. Quy trình lựa chọn ứng viên cũng không cụ thể, rõ ràng. Công ty không đưa ra giai đoạn đánh
giá nhân viên sau đào tạo, có thể dẫn đến khả năng chất lượng đào tạo không đạt yêu cầu 100% như
công ty đã đề ra. Tuy nhiên, công ty có các cách thức đánh giá trong phương pháp đào tạo tại nơi làm
việc nhưng lại không đưa vào quy trình đào tạo.
Tên lớp học và hoạt đông thiếu thời gian tham gia cụ thể dẫn đến khả năng cao các nhân viên
khó theo dõi lịch học, lên kế hoạch phù hợp với chương trình đào tạo của công ty. Các lớp học và
hoạt động không ghi nhận rõ phương pháp đào tạo tại nơi làm việc hay ngoài nơi làm việc, địa điểm
cụ thể, thiếu thông tin và các chi tiết cần thiết để nhân viên có thể sắp xếp thời gian tham gia đào tạo.
Phương pháp đào tạo: Phương pháp đào tạo ngoài nơi làm việc còn thiếu chi tiết và rõ ràng.
Công ty chưa đưa ra được phương thức đánh giá kết quả sau các khóa học, áp dụng hình thức trực
tuyến mang lại nhiều rủi ro về sự tập trung của nhân viên do ảnh hưởng nhiều yếu tố như mạng
internet, môi trường xung quanh,... khi tham gia khóa học. Hơn nữa, nhân viên không có cơ hội được
thực hành các lý thuyết đã học dẫn đến khả năng lảng phí chi phí nhưng lại không đạt được hiệu quả
mong muốn. Phản ứng của nhân viên không được tích cực, số lượng nhân viên giảm thể hiện sự
không hứng thú, không chủ động trong việc được đào tạo cho công ty.
Kinh phí đào tạo: Mặc dù đưa ra các khoản chi phí đào tạo cho nhân viên nhưng chưa trong
bảng Chi phí đào tạo lại chưa liệt kê chi tiết các nội dung chương trình đào tạo tương ứng với chi phí
bao nhiêu, các chi phí dự phòng,... chỉ ghi tổng chi phí, khiến cho bộ phận kế toán của công ty cảm
thấy không rõ ràng, dẫn đến nếu có phát sinh chi phí, bộ phận sẽ không giải quyết kịp thời và làm ảnh
hưởng đến chất lượng chương trình đào tạo.
 14

Lựa chọn giảng viên đào tạo: Để thực hiện phương pháp đào tạo ngoài doanh nghiệp, công
ty không tham gia vào quá trình chọn lọc giảng viên, kiểm duyệt bài giảng có thể khiến cho chất
lượng đào tạo không đảm bảo. Trình độ giảng viên và các kỹ năng cần thiết cũng chỉ được chọn lọc
bởi trung tâm đào tạo, không có sự can thiệp của Manpower sẽ làm tăng khả năng cao các lý thuyết
được học không thực hành được trong môi trường làm việc của Intel. Không có đánh giá chất lượng
giảng viên và nhân viên tham gia đào tạo, và hội thảo để cải thiện chất lượng sau khóa học. Các khoản
phụ cấp, quyền lợi không được đưa ra chi tiết.
Tổ chức thực hiện: Do các bước tổ chức thực hiện luôn được liên tục giám sát và kiểm duyệt
cẩn thận nên tổ chức thực hiện diễn ra suôn sẻ, chưa xảy ra thiếu sót, hạn chế nào.
CHƯƠNG 4: KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP CHO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MANPOWER VIỆT NAM
4.1. Hoàn thiện cơ sở xác định nhu cầu đào tạo của dự án
Mục tiêu: Xác định nhu cầu đào tạo chính là bước quan trọng nhất trong quy trình đào tạo
nhân sự của công ty. Nhưng công ty TNHH Manpower Việt Nam lại mắc sai sót khi chỉ xác định nhu
cầu qua phân tích tổ chức là chính, việc phân tích công việc và phân tích cá nhân lại thực hiện sơ sài.
Vì vậy, công ty cần đưa ra giải pháp để hoàn thiện cơ sở xác định nhu cầu đào tạo của dự án.
Kế hoạch triển khai:
Thời gian: 7 ngày
Nhân sự: 3 người trong ban nhân sự
Đối với phân tích công việc, công ty có thể áp dụng các phương pháp sau:
Phương pháp quan sát: là phương pháp quan sát một hay một nhóm người lao động làm việc
và ghi lại các thông tin. Đầu tiên, người đánh giá quan sát công việc đang thực hiện của nhân viên
một cách kỹ lưỡng, cố gắng xác định tất cả các bước công việc được thực hiện để hoàn thành công
việc. Nếu người đánh giá đã có tài liệu bản mô tả công việc thì có thể sử dụng tham khảo để chỉ ra sự
khác nhau giữa yêu cầu công việc với thực hiện làm việc và những thiếu sót về kỹ năng của công việc
mà nhân viên thực hiện.
Phương pháp nhật ký công việc: Người lao động sẽ tự ghi chép lại một cách liên tục và trung
thực các hoạt động của mình để thực hiện công việc. Phương pháp này sẽ giúp công ty thu được các
thông tin theo sự kiện thực tế.
Còn đối với phân tích cá nhân để xác định được nhu cầu đào tạo, công ty cần cải thiện bằng
cách làm Bảng đánh giá nhân viên (Phụ lục 1). Bảng đánh giá này có thể do công ty hoặc chính người
lao động bởi chỉ người lao động mới hiểu rõ những kỹ năng, kiến thức mình còn thiếu sót.
Ngoài ra, công ty cần đưa ra được mục đích công việc, nhiệm vụ chủ yếu và quyền hạn cụ thể
cho các công việc đặc thù. Cụ thể như:
 15

Với những nhân viên quản lý: Ở cấp độ cao như các quản lý các phòng ban đều là những
người trên 35 tuổi đều có kinh nghiệm lâu năm trong ngành, ở độ tuổi này việc tiếp thu khá hẹp không
còn nhanh nhẹn như các nhân viên trẻ tuổi, nên cần có phương pháp đào tạo riêng để có thể phù hợp
với họ.
Với những nhân viên kỹ thuật: Trình độ chuyên môn và kiến thức, kỹ năng là một vấn đề luôn
cần được đào tạo và cập nhật liên tục để phù hợp với tình hình công nghệ mới của thị trường ngành
nghề nói chung và công nghệ của Intel nói riêng. Độ tuổi cho các nhân viên kĩ thuật giao động chủ
yếu từ 21-30, do vị trí này cần nhân viên có trình độ từ Cao đẳng và Đại học trở lên, có tin thần học
hỏi tốt, thích nghi nhanh, vận dụng linh hoạt và nhạy bén.
Với những công nhân nhà xưởng, đây là công nhân chiếm phần lớn số lượng trong công ty,
với độ tuổi chủ yếu từ 18 với trình độ tối thiểu là trung học phổ thông trở lên. Đây là bộ phận cần
được trang bị, đào tạo đầy đủ từ cơ bản đến nâng cao các kiến thức cần thiết như an toàn cháy nổ, an
toàn nhà xưởng, nơi là, việc và các quy định liên quan đến Intel.
4.2. Hoàn thiện các bước quy trình đào tạo:
4.2.1. Quy trình đào tạo tổng quát
Quy trình đào tạo tổng quát là hoạt động xuyên suốt quá trình hình thành và phát triển của
công ty. Tuy nhiên, nó vẫn còn nhiều thiếu sót trong các bước quy trình. Quy trình cần các cấp lãnh
đạo có tầm nhìn sâu rộng để xây dựng được tổng thể cho tổ chức.
Hướng tới giải quyết thực trạng: Bảng quy trình cũ chưa có các bước cụ thể như đánh giá kết
quả hay kết thúc quy trình đào tạo (báo cáo kết quả đào tạo). Điều này sẽ gây khó khăn cho ứng viên,
hay những người thực hiện đào tạo làm sai và bỏ sót những bước quan trọng.
Mục tiêu: Hoàn thiện quy trình đào tạo một cách hoàn chỉnh nhất.
Triển khai giải pháp:
Nhân sự: 1 nhân viên phòng nhân sự
Thời gian: 2 ngày
 16

Sơ đồ 4.1 Sơ đồ hoàn thiện quy trình đào tạo tổng quát của công ty TNHH Manpower
Tính khả thi của giải pháp: Hoàn thiện quy trình sẽ đảm bảo cho ứng viên và người thực hiện
theo dõi và làm việc đúng và đủ quy trình mà không bị bỏ sót các giai đoạn chính.
4.2.2. Hoàn thiện chỉ tiêu lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác.
Mục tiêu: Lựa chọn đối tượng đào tạo để xác định yếu tố quyết định đến hiệu quản của công
tác đào tạo. Việc lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác giúp cho công ty sử dụng hiệu quả kinh phí,
thời gian đào tạo.
Triển khai giải pháp:
Nhân sự: 1 nhân viên phòng nhân sự
Thời gian: 15 ngày
Khi lựa chọn đối tượng đào tạo công ty cần nêu ra:
Đối tượng được đào tạo phải phù hợp về tuổi, giới tính, trình độ, kỹ năng ưu tiên đối tượng
trẻ, có năng lực và mong muốn phát triển bản thân ở công ty. Vì những người trẻ luôn cố gắng học
hỏi và tiếp thu nhanh ở những khóa học ngắn hạn này,
Xem xét nhu cầu nguyện vọng của cá nhân người được đào tạo. Đối với những người muốn
được nâng cao tay nghề họ sẽ có tinh thần học hỏi vươn lên không ngừng.
Hiệu quả của việc tiến hành đào tạo với hoạt động của công ty trong hiện tại và lâu dài. Đối
với mục tiêu dài hạn là RISE thì cần chọn những người có khả năng nghiên cứu sâu vấn đề trong
thời gian dài, hay những mục tiêu ngắn thì chọn những người nhạy bén.
Bên cạnh đó công ty cần phải đưa ra những tiêu chí khách quan như đã nêu trên là: nhu cầu
cần đào tạo, đánh giá kết quả cá nhân, phân tích công việc …
Tính khả thi của giải pháp: việc lựa chọn ứng viên để tiếp nhận như trên sẽ có tầm nhìn đúng
về các ứng viên làm tăng hiệu quả chương trình đào tạo.
 17

4.2.3. Hoàn thiện nội dung đào tạo nhân viên của dự án Manpower tại Intel
Hướng tới giải quyết thực trạng: Các lớp học nhân viên mới chỉ nêu ra tên lớp học và phân
loại lý thuyết, chưa đầy đủ thông tin. Các nhân viên cũ được đào tạo cả 2 hình thức nhưng chưa có
kế hoạch đào tạo cụ thể
Mục tiêu: Hoàn thiện nội dung kế hoạch đào tạo để rõ ràng và cụ thể để nhân viên nắm bắt
được những lớp học mình cần theo học.
Kế hoạch triển khai:
Thời gian: 1 tuần
Nhân lực: 1 nhân viên ở phòng nhân sự
Các bước cụ thể:
Sắp xếp lại các lớp học theo các loại lao động cần học. Dựa theo từng chức vụ để có những
lớp học và hoạt động phù hợp. Nêu ra thời gian học cụ thể.
Dưới đây nhóm đưa ra các giải pháp làm rõ hơn về nội dung đào tạo của công ty TNHH
Manpower tại Intel. Bên cạnh đó cần đưa ra biểu mẫu về kế hoạch tổ chức để ứng viên theo dõi và
trình lên cấp trên phê duyệt. Nhóm có đề xuất ở phụ lục 2.
● Đối với nhân viên mới:

Tên lớp học và hoạt động Phân loại Thời gian

Nhân viên văn phòng

Nhân viên kỹ thuật

Nhân viên nhà máy

Bảng 4.1 Bảng đề xuất các lớp đào tạo nhân viên mới của dự án Manpower tại Intel
Products Việt Nam
 18

Dựa vào bảng 4.1 công ty có thể sắp xếp các lớp học/hoạt động phù hợp với từng loại nhân
viên khác nhau, từ đó nhân viên có thể hình dung được các học phần cần thực hiện trong giai đoạn
đào tạo của mình. Bảng trên được chia làm ba cột, trong đó:
1. Tên lớp học và hoạt động: dùng để chia các tên học phần cho nhân viên từ bảng 2.6 ở chương
2
2. Phân loại: bao gồm ba hình thức lý thuyết, hoạt động, thực hành, và kết hợp các hình thức với
nhau
3. Thời gian: bao gồm thời gian bắt đầu và kết thúc cụ thể của từng lớp học để thuận lợi cho
nhân viên trong việc sắp xếp và theo dõi.
● Đào tạo nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ.
Với những nhân viên cũ sẽ được đào tạo nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ để phù hợp với
mục tiêu dài hạn 2030 công ty đề ra. Cụ thể nhóm đưa ra một số nội dung lớp học để cụ thể như:

STT Tên lớp học/ khóa học Thời gian (ngày)

1 Nâng cao hiệu quả quản lý thông qua huy động nguồn 3 ngày
nhân lực

2 Khóa học chuyên gia liên kết quản trị nhân sự 5 ngày

3 Quản lý Nhân sự và Phát triển (CIPD) 4 ngày

4 Kỹ năng xây dựng chính sách đãi ngộ trong doanh 2 ngày
nghiệp

Bảng 4.2 Khóa học dành cho các nhân viên nhân sự
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)

STT Tên lớp học/ khóa học Thời gian (ngày)

1 Cybersecurity: Managing Risk in the Information 5 ngày

Age Online Short Course

2 PDD en Big Data & BI 2 ngày

3 Colorado Cybersecurity Apprenticeship Program 4 ngày

Compare this program Save this program

4 Cybersecurity: Managing Risk in the Information 3 ngày

 19

Age Online Short Course

Bảng 4.3 Khóa học dành cho các nhân viên công nghệ thông tin
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)

STT Tên lớp học/ khóa học Thời gian (ngày)

1 Khóa học ACCA FA/F3 – Kế toán tài chính 5 ngày

(Financial Accounting)

2 Khóa học ACCA FR/F7 – Lập báo cáo tài chính 3 ngày
(Financial Reporting)

3 Các chuẩn mực báo cáo tài chính nâng cao 4 ngày

Bảng 4.4 Khóa học dành cho các nhân viên kế toán - tài chính
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
Đánh giá khả thi: Xây dựng các lớp học/ khóa học theo ngành nghề sẽ giúp cho các học viên
nắm bắt và có cái nhìn rõ ràng hơn những khóa học của mình để có sự chuẩn bị tốt nhất cho chương
trình đào tạo sắp tới. Còn với phòng nhân sự sẽ có kế hoạch rõ ràng về kế hoạch đào tạo.
4.2.4. Bổ sung bản cam kết sau đào tạo
Mục tiêu: Bổ sung thêm bảng cam kết sau đào tạo cho những nhân viên được đưa đi đào tạo,
đảm bảo các chương trình được đào tạo cho nhân viên được sử dụng cho công ty với thời gian tối
thiểu. Về phần này, nhóm xin đưa ra biểu mẫu “BẢN CAM KẾT SAU ĐÀO TẠO” tại phụ lục 03.
Kế hoạch triển khai:
- Nhân lực: 1 nhân viên ở phòng nhân sự
- Thời gian: 1 ngày
Phòng nhân sự tiến hành soạn bản cam kết sau đào tạo cho những nhân viên được công ty đưa
đi đào tạo. Bản cam kết sẽ bao gồm các thông tin chi tiết về đối tượng được đào tạo, thời gian đào
tạo, chi phí đào tạo, các cam kết sau đào tạo về thái độ và mức độ hoàn thành chương trình đào tạo,
thời gian phục vụ sau đào tạo, mức bồi thường khi không thực hiện đúng cam kết,...... Trước khi bắt
đầu chương trình đào tạo, nhân viên sẽ được phổ biến, ký cam kết trên tin thần tự nguyện.
4.2.5. Bổ sung xây dựng kế hoạch đánh giá hiệu quả công tác đào tạo
Việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo của công ty sau mỗi khóa học vẫn chưa được thường
xuyên và kỹ năng mới chỉ dừng lại ở việc xem xét kết quả học tập của học viên thông qua bảng điểm,
 20

chứng chỉ, văn bằng tốt nghiệp, dựa trên nhận xét chủ quan của người giám sát, công ty chưa thực
hiện tốt công tác đánh giá hiệu quả của khóa đào tạo. Vì vậy, trong thời gian tới công ty cần xây dựng
hệ thống phản hồi tốt, đảm bảo tính đáng tin cậy của kết quả đánh giá.
Hiệu quả đào tạo được đánh giá ở những mức độ khác nhau ứng với từng khía cạnh và công
cụ tương ứng. Công ty có thể tham khảo mô hình đánh giá của tiến sĩ Donald Kir Patrick, theo
Kirkpatrick, D. (1996):

Mức độ Khía cạnh quan tâm Vấn đề quan tâm Công cụ

(1) Phản ứng của người học Người học thích Bảng câu hỏi
chương trình thế nào?

(2) Những kiến thức, kỹ Người học được gì? Bài kiểm tra, tình huống giả
năng học được

(3) Ứng dụng vào công việc Người học áp dụng Những đo lường về kết quả
những điều đã học vào thực hiện công việc
công việc như thế nào?

(4) Kết quả mà doanh Doanh nghiệp thu được Phân tích chi phí bỏ ra và lợi
nghiệp đạt được gì từ việc đầu tư vào đào ích đạt được
tạo

Bảng 4.5 Mô hình đánh giá của tiến sĩ Donald Kir Patrick
Với mô hình đánh giá này Công ty phải xây dựng các tiêu chí cụ thể cho các công cụ đánh giá
như để đo lường về kết quả thực hiện công việc thì. Công ty phải xây dựng bảng điểm cho từng tiêu
chí về thực hiện công việc và gắn số điểm đánh giá cho từng tiêu chí, từ đó mới đánh giá được cán
bộ nhân viên đang được tỷ trọng bao nhiêu điểm để thấy rằng họ đã làm được tốt những phần nào.
Việc xây dựng và đánh giá tiêu chí này do cán bộ phụ trách đào tạo và các trưởng bộ phận thực hiện.
Mức độ (1) và (2) có thể đánh giá ngay trong quá trình đào tạo còn mức độ (3) và (4) chỉ có thể thực
hiện được sau quá trình đào tạo.
Công tác đánh giá hiệu quả bằng định tính ở công ty được thực hiện dựa trên căn cứ vào chứng
chỉ, bằng cấp mỗi khóa học. Để việc đánh giá theo cách này phản ánh đúng và khách quan kết quả
học tập của các học viên thì công ty cần phải quan tâm đến nhiều vấn đề như: yêu cầu giảng viên
giảng dạy chuẩn bị bài chu đáo tổng hợp được lượng kiến thức của khóa đào tạo, coi thi và chấm thi
nghiêm túc, không có gian lận, tiêu cực và không chạy theo thành tích.
 21

4.3. Hoàn thiện phương pháp đào tạo

Mục tiêu giải pháp: giúp công ty có những phương pháp đào tạo phù hợp nhất và đạt hiệu quả
tốt nhất
Kế hoạch triển khai:
- Nhân sự: 1 nhân viên của phòng nhân sự
- Thời gian: 8 ngày
Xây dựng kế hoạch đào tạo ở ngoài nơi làm việc
Hiện nay tình hình dịch Covid 19 đã được đẩy lùi và không còn đáng ngại. Việc xây dựng
một kế hoạch đào tạo rõ ràng và chi tiết giúp nhân viên nắm bắt được lịch trình cũng như thời gian rõ
ràng để sắp xếp công việc một cách hợp lý nhất. Giúp người quản trị có thể nắm bắt được tiến độ
cũng như theo dõi được chất lượng đào tạo.
− Lên kế hoạch rõ ràng có thời gian và địa điểm tham gia các lớp học.
− Xây dựng chương trình học và các bài đánh giá thích hợp.
− Thực hiện tốt công tác đánh giá chương trình đào tạo.
Trong quá trình thực hiện chiến lược, các kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, công tác đánh
giá luôn được xem là mắt xích trọng yếu nhất và là yếu tố quyết định đến chất lượng của công tác đào
tạo. Đánh giá sự phát triển nguồn nhân lực về mặt chất lượng tại công ty cần đảm bảo sự bao quát
toàn diện.
Đánh giá quá trình học của nhân viên qua kết quả của các bài kiểm tra, thu hoạch sau đào tạo,
hay được nhận biết thông qua các phỏng vấn và khảo sát của bộ phận nhân sự. Vì vậy, cần nâng cao
tính nghiêm túc hơn nữa trong quá trình đào tạo
Phương pháp thực hiện:
− Các phương tiện được dùng để đo lường việc học: văn bản, thuyết minh ….
− Phương pháp dùng để đo lường việc học: phỏng vấn, khảo sát, các bài test (pretest/post test:
dùng để so sánh trình độ của học viên trước và sau khi tham gia vào khóa đào tạo) quan sát
trực tiếp (mức độ tiến bộ)….
Cách thức thực hiện:
Sử dụng “control group” (nhóm này không tham gia vào khóa đào tạo) nếu khả thi để so sánh
với nhóm thực nghiệm “experimental group” (nhóm này tham gia vào khóa đào tạo), so sánh sự khác
nhau và đánh giá kết quả của khóa đào tạo
− Đánh giá kiến thức kỹ năng và thái độ của học viên trước và sau khi tham gia khóa đào tạo
− Đảm bảo 100% học viên tham gia hoặc tham gia vào bảng mẫu thống kê
− Tiến hành các biện pháp theo dõi thích hợp
 22

Về kiểm soát đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động cần diễn ra liên tục để đưa ra được những
cảnh báo cần thiết trong thời gian sớm nhất. Đồng thời, quá trình kiểm soát cần hướng tới tương lai
(hoàn thành các mục tiêu) hơn là chỉ tập trung vào quá khứ (phân tích những sai phạm). Theo đó, cần
thực hiện tốt chức năng tư vấn và khuyến khích. Tuy nhiên, tại công ty cũng nên xác lập được các
giới hạn kiểm soát đúng đắn, đảm bảo rằng, hoạt động kiểm soát không khiến cho nhân viên lúng
túng hay bực bội vì cảm thấy bị soi mói hay can thiệp quá mức. Duy trì mức độ kiểm soát sao cho
vừa phải luôn là vấn đề phức tạp và cần được quan tâm nhất. Tóm lại, quá trình đào tạo luôn luôn đòi
hỏi những sự đánh đổi đối với cả công ty lẫn người lao động. Do đó, cùng với những nỗ lực đổi mới
toàn diện về mặt nội dung, hình thức hay phương pháp, cần nâng cao được nhận thức của cả tập thể.
Theo đó, đào tạo nhân lực hay phát triển con người được xác định là một dạng đầu tư tự giác và giàu
tiềm năng, thay vì cho đó là chi phí không bắt buộc với nhiều rủi ro. Đó là trách nhiệm nhưng cũng
là quyền lợi chung của tất cả các bên.
4.4. Hoàn thiện kinh phí đào tạo
Chi phí đào tạo là một trong những yếu tố góp phần không nhỏ tới hiệu quả đào tạo nguồn
nhân lực của công ty.
Mục tiêu giải pháp: Công ty TNHH Manpower Việt Nam cần sử dụng hiệu quả nguồn kinh
phí dành cho công tác đào tạo, xác định công khai các khoản chi phí cho chương trình đào tạo một
các chi tiết và đầy đủ để khi thực hiện không bị thiếu hụt hay vượt phạm vi chi tiêu cho phép. Đồng
thời, công ty phải dành riêng một khoản chi phí dự phòng để khi có phát sinh chi phí, công ty kịp thời
xử lý, chương trình đào tạo sẽ không bị trì hoãn.
Kế hoạch triển khai:
Nhân lực: 1 nhân viên phòng nhân sự
Thời gian: 3 ngày
Để có một nguồn kinh phí đào tạo ổn định và triển khai đúng theo kế hoạch, công ty phải lập
ra một khoản tiền riêng cho các hoạt động đào tạo vì đây là hoạt động của công ty diễn ra liên tục,
công ty đào tạo tốt thì kết quả hoạt động kinh doanh của công ty mới phát triển bền vững, hiệu quả.
Ngoài trích kinh phí nội bộ, công ty cần mở rộng nguồn kinh phí đào tạo của mình bằng cách thu hút
nguồn tài trợ đóng góp từ các đối tác, tổ chức trong và ngoài nước vì mục tiêu hợp tác cùng phát triển.
Việc thu hút nguồn tài trợ này cũng cũng khá quan trọng trong góp phần tiết kiệm chi phí cho công
ty.
Sau đây là các mục chi phí phát sinh mà nhóm đưa ra để công ty xác định chi phí một cách rõ
ràng và chi tiết hơn, với phương pháp đào tạo tại nơi làm việc, các chi phí sẽ phân thành bốn nhóm
chính sau (tham khảo phụ lục 04 về CHI PHÍ DỰ TRÙ ĐÀO TẠO):
1. Chi phí thư mời liên lạc: các chi phí liên quan đến cách thức liên hệ với nhân viên
 23

2. Cơ sở vật chất: chi phí thuê phòng, chi phí sinh hoạt, chi phí điện nước,....
3. Con người: các chi phí sử dụng cho giảng viên, học viên, đưa rước, phụ cấp đi lại,...
4. Vật tư: đồ vật sử dụng trong quá trình đào tạo như tài liệu, giấy, bút, giấy chứng nhận,.......
Với phương pháp đào tạo ngoài nơi làm việc, công ty bên thứ ba sẽ tính trọn gói theo lớp
học/hoạt động theo từng lớp học/hoạt động, mỗi lớp học/hoạt động sẽ bao gồm toàn bộ chi phí giảng
viên, cơ sở vật chất, con người,....
Chi phí phát sinh cũng sẽ được ghi rõ trong trường hợp phòng ngừa những rủi ro có thể xảy
ra trong quá trình thực hiện quy trình đào tạo.
4.5. Xây dựng tiêu chí lựa chọn giảng viên và trung tâm đào tạo bên ngoài
4.5.1. Xây dựng tiêu chí lựa chọn trung tâm đào tạo ngoài:
Mục tiêu giải pháp: xây dựng các tiêu chí lựa chọn trung tâm đào tạo phù hợp với nhu cầu
đào tạo và mục tiêu đào tạo của công ty nhằm đảm bảo chất lượng đầu ra cho nhân viên tham gia đào
tạo.
Kế hoạch triển khai:
Nhân lực: 2 người từ phòng nhân sự
Thời gian: 3 ngày
Sau đây là các tiêu chí lựa chọn trung tâm đào tạo nhóm khuyến khích công ty có thể áp dụng
làm thang đo đánh giá, lựa chọn trung tâm phù hợp nhất:
Có cam kết rõ ràng: công ty cần lựa chọn các trung tâm có cam kết rõ ràng trước và sau đào
tạo, cam kết nên được bao gồm các điều khoản về chi phí khóa học, các chi phí phát sinh, nội dung
đào tạo lý thuyết và thực hành, thời lượng trên lớp, thống nhất các cách giải quyết vấn đề phát sinh
trong suốt thời gian thực hiện đào tạo và sau đào tạo.
Nội dung đào tạo phù hợp, áp dụng được trong thực tiễn công ty: Như đã được liệt kê ở trên,
nội dung đào tạo của trung tâm đào tạo bên ngoài cần được đảm bảo đầy đủ, bám sát theo mục tiêu
đào tạo của công ty và mang tính thực tiễn cao. Tùy vào tình hình thực tế của công ty trong từng giai
đoạn đào tạo, cần đánh giá tính linh hoạt bổ sung, thay đổi nội dung để phù hợp với nhu cầu thực tế
của công ty hay không.
Phương pháp đào tạo đa dạng: Công ty đào tạo ngoài cần được đánh giá về tính linh hoạt áp
dụng các phương pháp đào tạo. Tùy theo từng giai đoạn đào tạo khác nhau và khả năng có thể mở
rộng trong tương lai, công ty cần lựa chọn các công ty đào tạo ngoài có phương pháp đào tạo đa dạng,
linh hoạt để thuận lợi cho các thay đổi trong tương lai.
Giảng viên ở trung tâm có kinh nghiệm: Công ty cần đáp ứng đủ số lượng giảng viên tối thiểu
cho chương trình đào tạo, và giảng viên dự phòng tối thiểu từ hai giảng viên trở lên cho trường hợp
thay thế cần thiết. Các kinh nghiệm, trình độ giảng viên cần được đánh giá và xem xét bởi Manpower
 24

để đảm bảo chất lượng giảng dạy. Yếu tố này sẽ được trình bày rõ hơn ở mục “Xây dựng tiêu chí lựa
chọn giảng viên đào tạo”. Căn cứ vào tình hình thực tế của từng lớp học/ hoạt động, bộ phân nhân sự
của Manpower sẽ cần phân loại, bố trí các thang đo cụ thể cho các môn học theo mục tiêu đào tạo.
4.5.2. Xây dựng tiêu chí lựa chọn giảng viên đào tạo:
Công ty khi lựa chọn phương pháp đào tạo tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc, tuy nhiên
nguồn lực giảng viên chưa được công ty xem xét, đánh giá và lựa chọn kĩ càng, dẫn đến khả năng các
lớp học không đạt được yêu cầu mong muốn.
Mục tiêu giải pháp: Xây dựng đội ngũ giảng viên chất lượng, đảm bảo được yêu cầu về kỹ
năng sư phạm, trình độ chuyên môn giảng dạy về lý thuyết và thực hành, giáo trình, bài giảng,...
nhằm đảm bảo chất lượng đầu ra cho nguồn nhân lực được đào tạo. Đảm bảo chất lượng đào tạo của
công ty. Tránh lãng phí chi phí đào tạo.
Kế hoạch triển khai:
Nhân lực: 1 người của phòng nhân sự
Thời gian: 1 ngày
Qua các mục tiêu kể trên, phòng nhân sự nên thực hiện đánh giá này sau khi xác định đối
tượng đào tạo và trước khi mở lớp đào tạo. Nhóm xin đưa ra các tiêu chí lựa chọn giảng viên nhằm
bảo đảm hiệu quả công tác đào tạo ngoài nơi làm việc như sau:
Về kỹ năng sư phạm: Giảng viên cần phải có tối thiểu một chứng nhận về nghiệp vụ sư phạm
và tối thiểu một năm kinh nghiệm giảng dạy. Đối với các giảng viên nội bộ, thực hiện mời giảng viên
hoặc cử đi đào tạo bên ngoài nơi làm việc các khóa học về kỹ năng sư phạm ngắn hạn từ 3-6 tháng.
Về trình độ chuyên môn: Giảng viên phải có trình độ chuyên môn cao như thạc sĩ, tiến sĩ hoặc
kĩ sư giỏi với kết quả làm việc đạt hiệu quả tốt, xuất sắc về lĩnh vực, chuyên ngành được phân công
giảng dạy.
Về kỹ năng thực hành: Hiểu biết rõ và đảm bảo an toàn lao động trong môi trường công
nghiệp, an toàn phòng chống cháy nổ và các kĩ năng thực hành tốt về lĩnh vực, môn học được phân
công giảng dạy.
Về giáo trình, bài giảng và phương pháp giảng dạy: Cần ít nhất một buổi để Manpower xét
duyệt và đánh giá nội dung bài giảng, phương pháp giảng dạy nhằm đảm bảo hiệu quả giảng dạy và
mục tiêu giảng dạy phù hợp với mục tiêu đào tạo đã đề ra.
Các yếu tố khác: sức khỏe tốt, phẩm chất đạo đức tốt, tin thần trách nhiệm cao,....
Trước khi tiến hành giảng dạy, các giảng viên được chọn sẽ cần ít nhất một buổi trao đổi với
công ty TNHH Manpower và Intel về các định hướng, mục đích và tình hình thực tế của công ty, sau
đó có thể bố trí, phân bố thêm các nội dung bài giảng phù hợp với tình hình thực tế của công ty.
 25

Đồng thời, ít nhất một lần/năm công ty nên tổ chức các buổi tọa đàm, hội thảo dành cho các
giảng viên nhằm tạo cơ hội học hỏi, chia sẻ, trau dồi kĩ năng và kinh nghiệm giảng dạy. Sau mỗi khóa
học, cần tổ chức đánh giá chất lượng giảng dạy, và mức độ hiệu quả của giảng viên và nhân viên
tham gia khóa học, từ đó đưa ra nhận xét về những điểm đã hoàn thành tốt và những điểm còn hạn
chế, rút ra kinh nghiệm và cải thiện chất lượng giảng dạy cho các đợt tiếp theo trong tương lai.
Công ty cũng cần xem xét thêm các chính sách, các khoản kinh phí hỗ trợ, tăng lương, thưởng
cho giảng viên với các mức độ hiệu quả công việc tương ứng, các chứng chỉ chuyên ngành có khả
năng nâng cao chất lượng giảng dạy cho nhân viên và công ty, nhằm giúp nâng cao tin thần làm việc
của giảng viên vả các cán bộ tham gia thực hiện công tác đào tạo.
 26

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Intel (2021). 2020-21 Corporate Responsibility Report. Truy cập tại
http://csrreportbuilder.intel.com/pdfbuilder/pdfs/CSR-2020-21-Full-Report.pdf#page=45
2. Kirkpatrick, D. (1996). Revisiting Kirkpatrick’s four-level-model. Training & Development,
1, 54-57.
 27

Phụ lục 01: Bảng đánh giá nhân viên

Công ty TNHH Manpower Việt Nam Cộng hoà xã hội chủ nghĩa việt nam
Số:...../ĐGNS- Độc lập- Tự do- Hạnh phúc

Bảng đánh giá nhân viên

Họ và tên:........................................ Chức vụ......................................................
Bộ phận:.......................................... Định kỳ: từ ngày.........đến.........................

Cán bộ phụ trách............................. Chức vụ:.....................................................

I. Bản thân đánh giá

1. Mức độ hoàn thành công việc.

Mô tả công việc Kết quả thực hiện Đánh giá Tốt/khá/TB/kém

Công việc chính: - Yêu cầu:

- Kết quả:

Công việc được giao thêm

đột xuất trong kỳ

2. Đánh giá kỹ năng đáp ứng yêu cầu công việc.

Kỹ năng Tự đánh giá Đánh giá Tốt/khá/TB/kém

(Kỹ năng 1)

(Kỹ năng 2)
 28

(Kỹ năng 3)

(Kỹ năng 4)

3. Đánh giá ý thức, phẩm chất.

Tiêu chí Tự đánh giá Đánh giá Tốt/khá/TB/kém

1. Tính kỷ luật

2. Tác phong làm việc

3. Tinh thần trách nhiệm

4. Hoạt động tập thể

4. Kiến nghị, đề xuất.

……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
II. Đánh giá của cán bộ phụ trách

Các yêu cầu của công việc Thực tế nhân viên làm Kết quả

Các nhiệm vụ được yêu cầu

Các kỹ năng cần thiết cho công

việc
 29

Các kiến thức cần có cho công

việc

Các thái độ cần có khi thực hiện

công việc

Ngày…… tháng ……….năm 20

Cán bộ phụ trách Nhân viên
 30

Phụ lục 02: Biểu mẫu kế hoạch đào tạo

CÔNG TY TNHH MANPOWER VIỆT NAM
PHÒNG NHÂN SỰ
Số hiệu: KH/10/NS
Hồ Chí Minh, ngày .. tháng .. năm …
KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO
V/v Tổ chức chương trình “Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn” năm …
I. MỤC TIÊU:
……………………………………………………………………………..…..…..
II. ĐỐI TƯỢNG ĐÀO TẠO:
- Đối tượng đào tạo: …………………………………………………………..….
- Vị trí công việc: ………………………………………………………….…..….
III. TỔ CHỨC ĐÀO TẠO:
Tổ chức đào tạo: Công ty TNHH Manpower Việt Nam
IV. THỜI GIAN, ĐỊA ĐIỂM, THỜI GIAN ĐÀO TẠO:
- Thời gian: từ ngày …. đến ngày ….
- Địa điểm: …
- Thời gian đào tạo:...
V. NỘI DUNG TỔNG QUÁT CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO:

STT NỘI DUNG THỜI GIAN ĐÀO TẠO

VI. KẾ HOẠCH THỰC HIỆN:

 31

NỘI DUNG THỜI GIAN THỰC HIỆN

Lập kế hoạch

Trình ký

Tiến hành chương trình đào tạo

Báo cáo kết quả và rút kinh nghiệm

NGƯỜI LẬP KẾ HOẠCH

(Ký và ghi rõ họ tên)

DUYỆT CỦA BAN QUẢN LÝ

DUYỆT CỦA PHÒNG NHÂN SỰ DUYỆT CỦA BAN TGĐ – TỔNG GIÁM
ĐỐC
(Ký và ghi rõ họ tên) (Ký và ghi rõ họ tên)
 32

Phụ lục 03: Bản cam kết sau đào tạo

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BẢN CAM KẾT SAU ĐÀO TẠO

Kính gửi:
- Ban giám đốc Công ty TNHH Manpower Việt Nam
- Phòng Quản lý Nhân sự Công ty TNHH Manpower Việt Nam
- Phòng Hành chính Công ty TNHH Manpower Việt Nam
Tôi tên là:………………………………Sinh ngày:………………………… ………….
Chức danh, chức vụ:………………………………………………………… …………
Công tác tại: Công ty TNHH Manpower Việt Nam.
Được cử đi đào tạo: ……………………………………………………… …………….
Chương trình đào tạo: ……………………………………………………… …………
- Địa điểm đào tạo: ……………………………………………………… ………..
- Thời gian đào tạo: từ ngày… đến ngày …
- Chi phí đào tạo: ……………………………………………………… …………
Đào tạo bên trong: ……………………………………………………… ……………
Đào tạo bên ngoài: ……………………………………………………… ……………
Tôi cam kết thực hiện nghĩa vụ của người được công ty cử đi đào tạo như sau:
……………………………………………………………………………………………..
-
TP Hồ Chí Minh, ngày .. tháng .. năm …
XÁC NHẬN CỦA CÔNG TY NGƯỜI CAM KẾT
TRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰ (Ký và ghi rõ họ tên)
 33

Phụ lục 04: Biểu mẫu chi phí dự trù đào tạo
CÔNG TY TNHH MANPOWER VIỆT NAM
PHÒNG NHÂN SỰ
Số hiệu: KH/10/NS
Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm …
CHI PHÍ DỰ TRÙ ĐÀO TẠO
V/v Tổ chức chương trình đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn năm 2022

Đơn giá Thành tiền

STT Khoản mục chi phí ĐVT SL (đồng) (đồng) Ghi chú

ĐÀO TẠO TẠI NƠI LÀM VIỆC

1 Chi phí thư mời, liên lạc

1.1 …………

2 Cơ sở vật chất

2.1 …………

3 Con người

3.1 …………

4 Vật tư

4.1 …………

Chi phí phát sinh

TỔNG CHI PHÍ 16.000.000

ĐÀO TẠO NGOÀI NƠI LÀM VIỆC

1 Tên lớp học/hoạt động 1

2 Tên lớp học/hoạt động 2

3 …………….

Chi phí phát sinh

TỔNG CHI PHÍ 27.000.000

 34

Tổng chi phí bằng chữ: Sáu mươi tám triệu chín trăm năm mươi mốt nghìn đồng.

NGƯỜI LẬP
(Ký và ghi rõ họ tên)