BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

---oOo---

LÊ THỊ TỐ NGA

ỨNG DỤNG HỆ THỐNG CHI PHÍ DỰA TRÊN HOẠT ĐỘNG

(ABC) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ GIAO HÀNG NHANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh, năm 2015

 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

---oOo---

LÊ THỊ TỐ NGA

ỨNG DỤNG HỆ THỐNG CHI PHÍ DỰA TRÊN HOẠT ĐỘNG

(ABC) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ GIAO HÀNG NHANH

Chuyên ngành : Kế toán

Mã số : 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỞI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. LÊ ĐÌNH TRỰC

TP. Hồ Chí Minh, năm 2015

 LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nghiên cứu này là của riêng tôi, dưới sự hướng dẫn của thầy TS. Lê
Đình Trực.

Các số liệu và kết quả nghiên cứu là hoàn toàn trung thực và chưa từng công bố ở bất
kỳ đề tài nào.

Tác giả

Lê Thị Tố Nga
 MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỀU
DANH MỤC CÁC HÌNH
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHI PHÍ DỰA TRÊN HOẠT ĐỘNG
(ABC) ..........................................................................................................................6
1.1 Tổng quan về mô hình ABC ...............................................................................6
1.1.1 Mô hình ABC .................................................................................................6
1.1.1.1 Mô hình ABC là gì ..................................................................................6
1.1.1.2 Phương pháp tiếp cận hai giai đoạn trong phân bổ chi phí .....................6
1.1.1.3 Các khái niệm cơ bản trong mô hình ABC .............................................8
1.1.1.4 Thiết kế hệ thống ABC ...........................................................................9
1.1.1.4.1 Xác định các hoạt động ................................................................9
1.1.1.4.2 Phân bổ chi phí nguồn lực cho các hoạt động............................12
1.1.1.4.3 Xác định hệ số hoạt động ...........................................................12
1.1.1.4.4 Phân bổ chi phí nguồn lực cho từng đối tượng chi phí ..............13
1.1.1.4.5 Lập báo cáo quản trị để phục vụ cho việc ra quyết định chiến
lược ............................................................................................................13
1.1.2 Vai trò của ABC ...........................................................................................14
1.1.2.1 Vai trò của ABC trong ngành công nghiệp sản xuất ............................14
1.1.2.2 Vai trò ABC trong ngành công nghiệp dịch vụ ....................................17
1.1.3 Lợi ích và hạn chế của ABC ........................................................................20
 1.1.3.1 Lợi ích của ABC ...................................................................................20
1.1.3.2 Hạn chế của ABC ..................................................................................21
1.1.4 So sánh chi phí dựa trên mô hình truyền thống và chi phí dựa trên mô hình
ABC .......................................................................................................................23
1.1.4.1 Về đối tượng tập hợp chi phí ................................................................24
1.1.4.2 Về tiêu thức phân bổ chi phí .................................................................24
1.1.4.3 Về quan điểm chi phí ............................................................................24
1.2 Chi phí trong công ty dịch vụ ...........................................................................25
1.2.1 Đặc điểm sản phẩm của công ty dịch vụ ......................................................25
1.2.2 Phân loại chi phí dịch vụ trong công ty dịch vụ...........................................27
1.2.3 Hệ thống chi phí cho các công ty dịch vụ ....................................................28
1.2.4 Khi nào thì một công ty dịch vụ nên ước tính chi phí..................................31
1.2.5 Khi nào một công ty cần sử dụng hệ thống chi phí dựa trên hoạt động
(ABC) ....................................................................................................................33
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ........................................................................................34
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG KẾ TOÁN CHI PHÍ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
DỊCH VỤ GIAO HÀNG NHANH .........................................................................35
2.1 Giới thiệu Công ty Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh ...............................35
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ...................................................................35
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và phương hướng ......................................................36
2.1.3 Đặc điểm tổ chức quản lý.............................................................................37
2.1.4 Đặc điểm tài chính .......................................................................................41
2.1.5 Đặc điểm kế toán ..........................................................................................41
2.1.5.1 Cơ cấu bộ máy kế toán ..........................................................................41
2.1.5.2 Chức năng của bộ phận kế toán ............................................................42
2.1.6 Đặc điểm sản phẩm, dịch vụ và quy trình cung cấp dịch vụ .......................43
2.1.6.1 Đặc điểm sản phẩm, dịch vụ .................................................................43
2.1.6.2 Đặc điểm quy trình cung cấp dịch vụ ...................................................45
2.1.6.2.1 Mô hình vận hành của giaohanhnhanh.vn .................................45
 2.1.6.2.2 Đặc điểm loại hình dịch vụ ảnh hưởng đến kế toán chi phí tại
Giaohanhnhanh.vn ....................................................................................47
2.2 Thực trạng kế toán chi phí tại công ty CP Dịch vụ Giao Hàng Nhanh .......51
2.2.1 Kế toán chi phí sản xuất tại công ty Cổ phần Dịch Vụ Giao Hàng Nhanh ..51
2.2.1.1 Đối tượng tập hợp chi phí Nguyên vật liệu trực tiếp, nhân công trực
tiếp và chi phí sản xuất chung ...........................................................................51
2.2.1.2 Phương pháp tập hợp chi phí và tính giá thành.....................................52
2.2.1.3 Kế toán tập hợp chi phí sản xuất và tính giá thành dịch vụ ..................52
2.2.1.3.1 Kế toán chi phí nguyên vật liệu trực tiếp ...................................52
2.2.1.3.2 Kế toán chi phí nhân công trực tiếp ...........................................53
2.2.1.3.3 Kế toán tập hợp và phân bổ chi phí sản xuất chung ..................53
2.2.1.3.4 Kế toán tính giá thành dịch vụ ...................................................55
2.2.2 Kế toán chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp .........................56
2.3 Đánh giá, kiểm định thực trạng công tác kế toán chi phí tại công ty cổ phần
dịch vụ Giao Hàng Nhanh ......................................................................................58
2.3.1 Ưu điểm ........................................................................................................58
2.3.2 Khuyết điểm .................................................................................................58
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ........................................................................................59
CHƢƠNG 3. XÂY DỰNG HỆ THỐNG CHI PHÍ DỰA TRÊN HOẠT ĐỘNG
(ABC) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ GIAO HÀNG NHANH ..............60
3.1 Phƣơng hƣớng, nội dung cần hoàn thiện ........................................................60
3.2 Những giải pháp cụ thể để hoàn thiện.............................................................60
3.2.1 Xác định các hoạt động cụ thể .....................................................................60
3.2.2 Phân bổ chi phí nguồn lực cho các hoạt động..............................................63
3.2.3 Tính hệ số hoạt động ....................................................................................70
3.2.4 Phân bổ chi phí hoạt động cho từng đối tượng chi phí ................................71
3.2.5 Lập báo cáo quản trị để phục vụ cho việc ra quyết định chiến lược ............74
3.2.6 So sánh sự khác biệt chi phí giữa giá thành theo hệ thống chi phí cũ và hệ
thống chi phí dựa trên hoạt động (ABC) ...............................................................75
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ........................................................................................76
KẾT LUẬN CHUNG ..............................................................................................77
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................78

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 - Phân loại chi phí trong công ty dịch vụ ...................................................28
Bảng 1.2 - Đặc điểm hệ thống ABC khi ứng dụng vào các loại hình công ty dịch vụ
...........................................................................................................................33
Bảng 2.1 - Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp phát sinh trong tháng 10/2015 ............53
Bảng 2.2 - Tập hợp chi phí nhân công trực tiếp trong tháng 10/2015 ......................53
Bảng 2.3- Tập hợp các chi phí sản xuất chung tháng 10/2015 .................................55
Bảng 3.4 - Tỷ lệ phân bổ chi phí nguồn lực cho các trung tâm hoạt động – KV Hồ
Chí Minh ...........................................................................................................66
Bảng 3.5 - Tỷ lệ phân bổ chi phí lương và thưởng nhân viên quản lý vận hành khu
vực cho các hoạt động .......................................................................................67
Bảng 3.6 - Tỷ lệ phân bổ chi phí các nguồn lực đến các hoạt động tại KV Hồ Chí
Minh ..................................................................................................................68
Bảng 3.7 - Phân bổ chi phí các nguồn lực đến các hoạt động tại KV Hồ Chí Minh 69
Bảng 3.8 - Hệ số hoạt động tại KV Hồ Chí Minh .....................................................71
Bảng 3.9 - Phân bổ chi phí chung cho gói cước lấy Hồ Chí Minh giao đến Hà Nội 74

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 - Mô hình phương pháp tiếp cận hai giai đoạn ............................................7
Hình 1.2 - Mẫu báo cáo lãi lỗ theo loại sản phẩm ....................................................14
Hình 1.3 - Mẫu báo cáo lãi lỗ theo đối tượng khách hàng ........................................14
Hình 2.1 - Quy trình cung cấp dịch vụ do công ty Cổ phần Dịch Vụ Giao Hàng
Nhanh cung cấp .................................................................................................44
Hình 2.2 - Mô hình vận hành nan hoa tại công ty Cổ Phần Dịch Vụ Giao Hàng
Nhanh ................................................................................................................46
Hình 2.3 - Mô hình vận hành nan hoa thiết lập tại Việt Nam của công ty Cổ Phần
Dịch Vụ Giao Hàng Nhanh ...............................................................................47
Hình 3.1 - Lãi gộp theo loại gói dịch vụ tuyến HCM đến Hà Nội............................75

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1 - Sơ đồ tổ chức công ty .............................................................................38

Sơ đồ 2.2 - Quy trình vận hành lấy – giao một gói hàng tại công ty Cổ Phần Giao
Hàng Nhanh ......................................................................................................48
Sơ đồ 2.3 - Quy trình vận hành cho một gói hàng gửi từ quận 10 – TP. Hồ Chí Minh
đến Quận Hai Bà Trưng – TP. Hà Nội. .............................................................51
Sơ đồ 2.4 - Tính giá thành dịch vụ tháng 10/2015 – Khu vực Hồ Chí Minh tại công
ty cổ phần dịch vụ Giao Hàng Nhanh ...............................................................56
Sơ đồ 3.1 - Mô hình ABC tại công ty Cổ Phần Dịch Vụ Giao Hàng Nhanh ............71
 1

Mở đầu

Tính thời sự và cần thiết

Sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ và Internet ngày nay đã
thúc đẩy mua sắm trực tuyến càng tăng. Theo số liệu của Cục thương mại điện tử và
Công nghệ thông tin ngày 29/10/2013 có khoảng 36% người Việt Nam đang sử
dụng Internet và hơn một nửa trong số này có tham gia mua sắm trực tuyến. Mỗi
năm sẽ có khoảng 18 triệu người Việt tham gia mua sắm qua kênh thương mại điện
tử. Tuy vậy, với một lĩnh vực thương mại điện tử còn non yếu tại Việt Nam hiện
nay thì còn rất nhiều vấn đề cần giải quyết như: bảo mật thanh toán, chất lượng sản
phẩm, giao dịch dễ dàng hay mức phí vận chuyển hàng hóa.

Công ty Cổ phần Dịch Vụ Giao Hàng Nhanh là công ty ra đời với chức năng
cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa cho các doanh nghiệp Thương Mại Điện Tử,
đặc biệt là các nhà cung cấp nhỏ, lẻ - chưa có sẵn hệ thống giao hàng riêng. Trước
những yêu cầu về giá cả, chất lượng từ khách hàng và sức ép cạnh tranh từ đối thủ,
Ban giám đốc công ty Cổ phần Giao Hàng Nhanh đặt ra những yêu cầu rất cao đối
với thông tin kế toán quản trị, đặc biệt là những thông tin chi phí của từng dịch vụ
hay gói dịch vụ, từng khách hàng, từng vùng để nhằm đưa ra những quyết định phù
hợp với tình hình kinh doanh thực tế của công ty, đặc biệt là những quyết định về
giá phí dịch vụ.

Tuy nhiên, thực tế cho thấy doanh nghiệp đang áp dụng hệ thống kế toán chi phí
truyền thống trong thực trạng các khoản phát sinh chi phí tại một công ty cung cấp
dịch vụ là rất nhiều, đa dạng và phức tạp, điều này tiềm ẩn nguy cơ cao sai lệch về
thông tin chi phí. Cụ thể hệ thống kế toán chi phí tại công ty vẫn còn nhiều bất cập,
trong công tác tính giá thành và chính sách giá như: sự linh hoạt của chính sách giá
chưa cao, không phân tích và phân bổ được chi phí để tính giá thành một cách hợp
lý, phân biệt giá chủ yếu theo giá của đối thủ cạnh tranh hay cảm tính của nhà quản
trị, chưa bù đắp được chi phí dẫn đến kết quả lợi nhuận thu được rất thấp, quy trình
tính giá lỏng lẻo và thụ động mang tính đối phó, khả năng liên kết giữa các bộ phận
kém,…Từ đó dẫn đến việc cung cấp thông tin giá thành dịch vụ của công ty còn khá
 2

lỏng lẻo, thông tin chi phí không đảm bảo mức độ tin cậy cao và gây ảnh hưởng đến
các quyết định quản trị chiến lược của công ty.
Qua tìm hiểu cho thấy, hệ thống chi phí dựa trên cơ sở hoạt động (ABC –
Activity based costing) có thể được xem là một trong những giải pháp cho những
vấn đề trên, với ABC những chi phí phát sinh sẽ được theo dõi một cách toàn diện
cho từng hoạt động gắn liền với các hoạt động cung cấp dịch vụ, vì thế thông tin giá
thành cung cấp bởi hệ thống ABC có mức độ chính xác cao hơn, có khả năng đáp
ứng được nhu cầu thực tiễn của Công ty và đây cũng là lý do tôi chọn đề tài này.
Giải quyết tốt đề tài trên cũng là một trong những biện pháp nhằm nâng cao
sức cạnh tranh của doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp phát triển, đứng vững trên
thị trường.

Các nghiên cứu có liên quan đến đề tài

- Ashford C. Chea (2011); Activity-Based Costing System in the Service
Sector: A Strategic Approach for Enhancing Managerial Decision
Making and Competitiveness; International Journal of Business and
Management chỉ ra rằng ABC là không chỉ thích hợp để sử dụng trong một
môi trường các doanh nghiệp sản xuất ; mà nó còn thích hợp cho các tổ chức
dịch vụ như các tổ chức tài chính , các ngành công nghiệp chăm sóc sức
khỏe , và tổ chức chính phủ . Trong thực tế, một số tổ chức ngân hàng và tài
chính đã và đang áp dụng các khái niệm trong nhiều năm dưới vài cái tên
khác.
- Popesko Boris, Novák Petr (2011); Activity-Based Costing Application in
an Urban Mass Transport Company; Journal of Competitiveness chỉ ra
rằng việc áp dụng các phương pháp tiếp cận chi phí dựa trên hoạt động vào
công ty dịch vụ vận tải công cộng đô thị là đa chiều hơn so với ứng dụng
trong ngành công nghiệp sản xuất. Sự khác biệt lớn chủ yếu trong cấu trúc
của các đối tượng chi phí. Ứng dụng của ABC trong một công ty vận tải
công cộng mang lại rất nhiều kết quả và thực tế thì ABC trong tình huống
này mang đến một kết quả phân bổ chi phí chính xác hơn cho các tuyến
đường vận chuyển hành khách, lợi nhuận của từng tuyến và còn cho thấy
 3

cách làm thế nào để giảm bớt thiệt hại phát sinh bởi các tuyến đường ít lợi
nhuận.
- Lin, Collins, và Su (2001) đã thảo luận về ứng dụng hệ thống ABC trong
quản lý chuỗi cung ứng. Tác giả chỉ ra sự cần thiết của việc thực hiện ABC
trong ngành công nghiệp sản xuất để nâng cao hệ thống kế toán chi phí
truyền thống vì sự leo thang của chi phí chung và sự lỗi thời cùa phương
pháp phân bổ chi phí truyền thống như nhân công hay số giờ máy.

- Cuối cùng, Carter; Sedaghat và Williams (1998) bàn về ứng dụng ABC trong
US Postal Service. Đối thủ mạnh và sự phát triển nhanh chóng của công
nghệ của USPS cung cấp giá trị tăng lên cho khách hàng trong khi vẫn đảm
bảo chi phí hiệu quả. Để đánh giá vị thế của nó trong thị trường, USPS ứng
dụng ABC để phân tích quy trình thu doanh thu mấu chốt và chiến lược thị
trường cho chương trình national credit và debit card.
Những nghiên cứu liên quan ở trên chủ yếu là các nghiên cứu nước ngoài, số
lượng bài nghiên cứu về ứng dụng chi phí dựa trên hoạt động tại các công ty dịch vụ
Việt Nam còn khá hạn chế. Đặc biệt số lượng các công ty vừa và nhỏ ở Việt Nam
rất nhiều nên việc ứng dụng ABC tại các doanh nghiệp nhỏ mang giá trị thực tiễn
rất lớn, đó cũng là một mặt hạn chế mà các nghiên cứu trước đây và cũng là đường
hướng phát triển cho các nghiên cứu sau này.

Mục tiêu của đề tài

- Hệ thống hóa lý thuyết ABC để định hướng ứng dụng vào hệ thống kế toán
chi phí của doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng tình hình công tác kế toán chi phí tại công ty Cổ phần
Giao Hàng Nhanh.
- Đề xuất công tác xây dựng và ứng dụng ABC vào hệ thống kế toán chi phí
của công ty.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

 4

Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là những vấn đề thực tiễn của quá trình quản lý
chi phí và công tác tính giá thành công ty. Thông tin, dữ liệu được thu thập từ các
nguồn:

- Phòng kế toán, phòng kinh doanh, các bộ phận trực tiếp liên quan đến hoạt
động cung cấp dịch vụ tại công ty Cổ phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh.

- Các tài liệu liên quan đến giá thành dịch vụ vận chuyển hàng hóa trong và
ngoài nước.

Phạm vi nghiên cứu: Các nội dung liên quan đến công tác tính giá thành dịch vụ tại
công ty Cổ Phần Giao Hàng Nhanh.

Phƣơng pháp nghiên cứu

Phương pháp luận: Luận văn sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy
vật lịch sử, nghiên cứu các vấn đề trong mối quan hệ phổ biến trong sự vận động,
phát triển.
Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứ định tính được sử dụng trong thu
thập và xử lý thông tin, có tiến hành điều tra nhân viên, nhà quản trị và sử dụng các
dữ liệu đã có sẵn.
Nguồn dữ liệu thứ cấp: Luận văn sử dụng nguồn dữ liệu từ các tài liệu thu thập từ
các bài viết báo cáo, nghiên cứu hàn lâm trước đây ở các quốc gia. Các số liệu
thống kê được công bố chính thức tại Việt Nam. Các nguồn dữ liệu này được trích
dẫn trực tiếp trong luận văn và được ghi chú chi tiết trong phần tài liệu tham khảo.
Nguồn dữ liệu sơ cấp: Luận văn tiến hành lấy ý kiến từ các cá nhân thông qua bảng
câu hỏi điều tra. Đối tượng được hỏi là các nhân viên trong công ty, các nhà quản trị
cấp cao của công ty.
Đóng góp của luận văn
Qua tìm hiểu và phân tích những vấn đề mang tính lý luận về hệ thống chi phí theo
hoạt động (ABC); và tìm hiểu thực tế mô hình kế toán quản trị tại công ty Cổ Phần
Dịch Vụ Giao Hàng Nhanh, đề tài “Ứng dụng hệ thống kế toán chi phí theo hoạt
động (ABC) tại công ty Cổ Phần Dịch Vụ Giao Hàng Nhanh” đã tập trung vào tìm
 5

hiểu các yếu tố quản lý và sự thích hợp của mô hình ABC với nội dung kế toán
quản trị của doanh nghiệp, nhằm tổng kế và đề xuất được các phương pháp kỹ thuật
đơn giản và dễ áp dụng trong thực tế với những doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ.
Tác giả mong muốn các doanh nghiệp dịch vụ có định hướng vận dụng thông tin chi
phí trong quản lý khi mà ngành công nghiệp dịch vụ ngày càng phát triển và mang
tính cạnh tranh cao.
Bố cục của luận văn
Đề tài được thực hiện bao gồm 80 trang, 6 bảng biểu, 5 sơ đồ, 7 hình vẽ và 10 phụ
lục, ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn thiết kế gồm 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống chi phí dựa trên hoạt động (ABC)
Chương 2: Thực trạng về kế toán chi phí tại công ty Cổ Phần Dịch Vụ Giao Hàng
Nhanh.
Chương 3: Một số giải pháp ứng dụng hệ thống ABC tại công ty Cổ Phần Dịch Vụ
Giao Hàng Nhanh.
 6

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHI PHÍ DỰA TRÊN HOẠT ĐỘNG

(ABC)

1.1 Tổng quan về mô hình ABC

1.1.1 Mô hình ABC

1.1.1.1 Mô hình ABC là gì

Theo từ điển kinh tế MBA Venture Line, ABC được định nghĩa là “một hệ
thống chi phí trong đó xác định nhiều hoạt động cần phải được thực hiện trong một
doanh nghiệp và sử dụng nhiều tiêu thức phân bổ chi phí (dựa vào sản lượn hoặc
không dựa vào sản lượng) để phân bổ chi phí sản xuất chung (hoặc chi phí gián
tiếp) vào các sản phẩm, dịch vụ. ABC ghi nhận mối quan hệ nhân – quả giữa những
tiêu thức phân bổ chi phí với những hoạt động”.
ABC được xem là một bộ phận của hệ thống kế toán quản trị tập trung vào đánh
giá, đo lường chi phí của các hoạt động, sản phẩm hay của những đối tượng tập hợp
chi phí. Quan điểm chủ đạo của ABC là những đối tượng chi phí như sản phẩm,
dịch vụ đều cấn đến những hoạt động cụ thể, các hoạt động này đều tiêu tốn các
nguồn lực trong doanh nghiệp. Vì vậy ABC phân bổ chi phí của các nguồn lực vào
những đối tượng chi phí đó.
Như vậy, có thể đưa ra khái niệm về ABC: “ABC là một hệ thống tập hợp chi
phí các nguồn lực vào các hoạt động và phân bổ chi phí từ các hoạt động vào những
đối tượng chi phí theo mức độ sử dụng hoạt động của đối tượng chi phí đó”.

1.1.1.2 Phương pháp tiếp cận hai giai đoạn trong phân bổ chi phí

Xét về phương pháp tiếp cận hai giai đoạn bao gồm: giai đoạn 1 là phân bổ chi phí
về các trung tâm chi phí (trung tâm hoạt động) và sau đó là giai đoạn phân bổ chi
phí đến các sản phẩm, dịch vụ . Hình 1.1 trình bày rõ về phương pháp tiếp cận hai
giai đoạn này như sau:
 7

Hình 1.1 - Mô hình phương pháp tiếp cận hai giai đoạn (Nguồn: Tsai and Kuo,
2004)
Ở bước đầu tiên là phân bổ chi phí về các trung tâm chi phí. Khái niệm “trung
tâm chi phí” thành “trung tâm hoạt động” được sử dụng để tập hợp chi phí. Thay vì
tập trung vào các phòng ban hay những trung tâm trách nhiệm, ABC tập trung vào
các hoạt động được thực hiện mà những hoạt động này làm tiêu tốn các nguồn lực
doanh nghiệp. ABC vẫn giữ lại đặc điểm của hệ thống chi phí truyền thống là các
hoạt động làm chuyển hóa nguyên vật liệu thành sản phẩm hoàn thành ví dụ như
chạy máy, lắp ráp vẫn thuộc về trung tâm chi phí sản xuất (bộ phận sản xuất). Tuy
nhiên, ABC còn quan tâm đến nguồn lực sử dụng để thực hiện những hoạt động như
chuẩn bị máy móc, lập kế hoạch sản xuất, kiểm định chất lượng sản phẩm, phát
triển sản phẩm hay vận chuyển nguyên vật liệu…Chúng là những hoạt động phục
vụ, không trực tiếp gắn liền với quy trình sản xuất của doanh nghiệp để sản xuất ra
sản phẩm. Đối với những doanh nghiệp dịch vụ không có phát sinh chi phí nguyên
vật liệu trực tiếp và chi phí nhân công trực tiếp và chi phí phần lớn là gián tiếp, hầu
hết các hoạt động thực hiện trong những doanh nghiệp này có thể xem như các hoạt
động phục vụ: quan hệ khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ, trả lời điện thoại,
hoàn tất các thủ tục về bảo hiểm, đặt chỗ chuyến bay, …dành cho khách hàng.
Những khoản chi phí sản xuất chung phân bổ vào các hoạt động tạo thành các tổ
hợp chi phí (cost pool).
 8

Giai đoạn thứ hai của hệ thống chi phí dựa trên hoạt động là phân bổ chi phí hoạt
động đến các sản phẩm. Đầu tiên là lựa chọn tiêu thức phân bổ chi phí hoạt động
thích hợp nhất với từng trung tâm hoạt động để kết nối giữa chi phí của hoạt động
với mức độ sử dụng hoạt động của từng sản phẩm. Từ đó chi phí sản xuất chung từ
những tổ hợp chi phí sẽ được tính vào từng loại sản phẩm, dịch vụ, khách hàng trên
mức độ tiêu tốn các hoạt động để sản xuất loại sản phẩm đó.

1.1.1.3 Các khái niệm cơ bản trong mô hình ABC

Trước khi đưa ra được khái niệm về ABC, cần phải làm rõ một số thuật ngữ sau
Nguồn lực (Resources)

Một nguồn lực là một yếu tố kinh tế cần hoặc tiêu thụ trong việc thực hiện các hoạt
động. Ví dụ, lương và nguyên vật liệu là các nguồn lực cần hoặc được sử dụng
trong việc thực hiện các hoạt động sản xuất.

Hoạt động (Activity)

Hoạt động là những việc làm, hành động hay những công việc cụ thể được thực
hiện trong một doanh nghiệp. Hoạt động có thể được xác định như bất kỳ sự kiện,
hành động, giao dịch hay chuỗi công việc là nguyên nhân một chi phí chịu trong
việc sản xuất một sản phẩm hay cung cấp một dịch vụ (Weygandt, Kieso &Kimmel,
2004). Một hoạt động có thể là một hành động đơn lẻ hay là gồm nhiều hành động.
Ví dụ, di chuyển hàng tồn kho từ nơi làm việc A đến nơi làm việc B là một hoạt
động mà có thể chỉ yêu cầu một hành động. Tổ chức sản xuất là một hoạt động mà
bao gồm nhiều hành động.

Tiêu thức phân bổ chi phí (cost drive)

Một tiêu thức chi phí là nguyên nhân hoặc có liên quan tới một sự thay đổi chi phí
của một hoạt đông. Vì thế việc đo lường hoặc xác định số lượng của kích tố chi phí
là cơ sở tuyệt hảo cho việc phân bổ chi phí nguồn lực đến các hoạt động và cho việc
phân bổ chi phí của các hoạt động cho các đối tượng chi phí. Một tiêu thức chi phí
có thể là một tiêu thức phân bổ chi phí nguồn lực hoặc là một tiêu thức phân bổ chi
phí hoạt động.
 9

Tiêu thức phân bổ chi phí nguồn lực (resource consumption cost drive): là tiêu
thức dùng để đo lường mức độ tiêu tốn các nguồn lực để thực hiện một hoạt động.
Tiêu thức này được sử dụng để phân bổ chi phí một nguồn lực bị tiêu tốn liên quan
đến một hay nhiều hoạt động.

Tiêu thức phân bổ chi phí hoạt động (activity consumption cost drive): là tiêu
thức đo lường số lượng của các hoạt động được thực hiện cho một đối tượng chi
phí. Nó được sử dụng để phân bổ tổ hợp chi phí hoạt động tới các đối tượng chi phí.
Các ví dụ của những tiêu thức tiêu tốn hoạt động là số lượng giờ máy trong sản xuất
sản phẩm X, hay là số lượng của mẻ trộn sử dụng cho việc sản xuất sản phẩm Y.

1.1.1.4 Thiết kế hệ thống ABC

Các bước phát triển hệ thống ABC được đề cập bằng các bước khác nhau trong các
nghiên cứu trước đây, tuy nhiên mục tiêu cuối cùng cũng để thực hiện phân bổ chi
phí chung hợp lý. Theo Ray H. Garrison, Eric Noreen, Peter (Managerial Acounting
14E) các bước cần thiết để phát triển hệ thống chi phí theo hoạt động gồm 5 bước:

- Xác định các hoạt động

- Phân bổ chi phí nguồn lực cho các hoạt động
- Xác định các tiêu thức phân bổ chi phí hoạt động
- Phân bổ chi phí hoạt động cho từng đối tượng chịu chi phí
- Lập báo cáo quản trị phục vụ cho việc ra quyết định chiến lược.

1.1.1.4.1 Xác định các hoạt động

Bước quan trọng đầu tiên trong việc ứng dụng một hệ thống ABC là xác định
các hoạt động làm cơ sở thiết lập cho hệ thống. Điều này có thể khó khăn, tốn thời
gian và phụ thuộc rất nhiều vào sự phán đoán.Bước này cần thực hiện phân tích thu
thập dữ liệu từ các tài liệu và các phát sinh hiện hành, cũng như thu thập thông tin
bổ sung bằng cách sử dụng câu hỏi, sự quan sát, hay phỏng vấn những nhân vật
quan trọng. Câu hỏi mà các thành viên trong dự án ABC thông thường hỏi các nhân
viên hay người quản lý trong việc thu thập dữ liệu hoạt động bao gồm:
 10

Việc gì hay hoạt động gì mà bạn làm?

Bao nhiêu thời gian bạn sử dụng cho hoạt động đó?
Nguồn lực gì được sử dụng để thực hiện các hoạt động đó?
Giá trị mà các hoạt động mang đến cho sản phẩm, dịch vụ, khách hàng hay
tổ chức?

Thông thường, kết quả của việc phân tích hoạt động này là một danh sách các
hoạt động rất dài.Trên một mặt, số lượng lớn các hoạt động duy trìtheo hệ thống
ABC cho ra kết quả chi phí chính xác hơn. Một mặt khác, một hệ thống phức tạp
kéo theo số lượng lớn các hoạt động thì rất tốn chi phí để thiết kế, ứng dụng, duy trì
và sử dụng. Do đó độ dài danh sách các hoạt động thường được cắt giảm thànhcác
nhóm hoạt động bằng cách kết hợp các hoạt động tương tự nhau. Ví dụ, vài hoạt
động có thể liên quan tới việc xử lý và di chuyển nguyên vật liệu- việc nhận nguyên
vật liệu từ khâu chất hàng đến việc phân loại chúng phù hợp vào trong kho hàng.
Tất cả các hoạt động đó có thể được kết hợp vào một hoạt động đơn lẻ gọi là xử lý
nguyên vật liệu.

Một trong những cách hữu dụng khi người ta nghĩ đến việc xác định các hoạt
động và cách để kết hợp chúng lại với nhau là việc thiết lập chúng trong năm cấp độ
hoạt động (Activity hierarchies): cấp độ đơn vị sản phẩm (Unit-level Activities),
cấp độ lô sản phẩm (Batch-level activites), cấp độ sản phẩm (Product-sustaining
activities), cấp độ khách hàng (Customer-level activities) và cấp độ khu vực toàn
doanh nghiệp (Area or general-operations-level activities). Những cấp độ này được
mô tả như sau:

- Hoạt động cấp độ đơn vị sản phẩm (Unit-level Activities): thể hiện những công
việc được thực hiện cho mỗi đơn vị sản phẩm riêng biệt được sản xuất hoặc tiêu
thụ. Chi phí của cấp độ này bao gồm chi phí lao động trực tiếp, nguyên vật liệu trực
tiếp, điện năng…Ví dụ cho các hoạt động cấp độ đơn vị như là các hoạt động liên
quan xử lý nguyên vật liệu trực tiếp, hoạt động của nhân công trực tiếp, kiểm tra tất
cả đơn vị sản phẩm. Mức độ hoạt động thay đổi tương xứng với số lượng của đối
tượng chi phí.
 11

- Hoạt động cấp độ lô sản phẩm (Batch-level activites):được thực hiện cho mỗi lô
hay cho nhóm các sản phẩm, dịch vụ hơn là từng sản phẩm hay dịch vụ riêng biệt.
Ví dụ của các hoạt động cấp độ lô như là chuẩn bị máy móc, đặt ra đơn hàng mua,
lên lịch trình sản xuất, tiến hành kiểm tra theo lô, di chuyển nguyên vật liệu và tiến
hành sản xuất. Một điểm phân biệt quan trọng giữa hoạt động ở cấp độ theo lô và
theo đơn vị sản phẩm là những nguồn lực được yêu cầu để thực hiện một hoạt động
theo lô sản phẩm thì độc lập với số lượng đơn vị trong lô. Hệ thống chi phí truyền
thống thì xem những chi phí phát sinh theo lô sản phẩm là chi phí cố định. Vì vậy
hệ thống ABC cung cấp một kỹ thuật cho việc phân bổ các chi phí phức tạp như
thiết lập máy, xử lý đơn đặt hàng của khách hàng, tới những sản phẩm, dịch vụ
thông qua các hoạt động được thực hiện.

- Hoạt động cấp độ sản phẩm (Product-sustaining activities)là các hoạt động hỗ trợ
cho việc sản xuất một loại sản phẩm hay dịch vụ riêng biệt bất kể đến số lượng đơn
hàng hay lô hàng. Ví dụ của các hoạt động cấp độ sản phẩm bao gồm thiết kế các
sản phẩm, những thay đổi kỹ thuật để thay đổi sản phẩm.

- Hoạt động cấp độ khách hàng (Customer-level activities) là những hoạt động liên
quan đến những khách hàng riêng biệt. Năm 1998, Kaplan và Cooper đã mở rộng ý
tưởng với trường hợp khách hàng là đối tượng chịu chi phí. Ví dụ: Nghiên cứu thị
trường khách hàng và hỗ trợ kỹ thuật cho những khách hàng riêng biệt

Hoạt động ở cấp độ khu vực hoặc toàn doanh nghiệp (Area or general-operation-
level activities): những hoạt động này không là nguyên nhân của sản phẩm hay dịch
vụ và cũng không truy nguyên cho các đơn vị riêng biệt, các đợt (lô), hay sản phẩm.
Ví dụ cho các hoạt động cấp độ phương tiện bao gồm cung cấp dịch vụ bảo vệ cho
nhà máy, bảo trì máy móc nói chung, quản lý nhà máy, gánh chịu nghĩa vụ thuế nhà
máy và bảo hiểm. Một vài công ty đề cập các hoạt động này là các hoạt động xây
dựng cơ sở hạ tầng bền vững.

Khi thực hiện kết hợp các hoạt động trong hệ thống ABC, các hoạt động nên
được gộp lại với nhau ở những cấp độ phù hợp. Hoạt động ở cấp độ lô sản phẩm
không nên gộp các hoạt động ở cấp độ đơn vị sản phẩm. Tóm lại, chỉ nên gộp
 12

những hoạt động trong cùng một cấp độ mà chúng có mối quan hệ chặt chẽ với
nhau.

1.1.1.4.2 Phân bổ chi phí nguồn lực cho các hoạt động

Đối với những chi phí tập hợp trực tiếp được cho hoạt động nào thì tập hợp cho
hoạt động đó, còn những chi phí nào phát sinh chung cho các hoạt động thì sẽ tiến
hành phân bổ bằng tiêu thức phù hợp cho các hoạt động liên quan.

ABC sử dụng tiêu thức chi phí tiêu tốn nguồn lực để phân bổ chi phí nguồn lực
đến các hoạt động. Một tiêu thức chi phí tiêu tốn nguồn lực dựa trên mối quan hệ
nguyên nhân-kết quả giữa các hoạt động và nguồn lực.

Có một vấn đề trở ngại là hầu hết hệ thống sổ sách kế toán tại các doanh nghiệp
cung cấp thông tin theo yếu tố ví dụ như chi phí lương, chi phí khấu hao, chi phí
nguyên vật liệu, chi phí sản xuất chung…chứ không cung cấp thông tin chi phí theo
hoạt động. Vì thế, để thực hiện được ABC, cần phải xây dựng một hệ thống sổ sách
báo cáo riêng để theo dõi chi phí theo từng hoạt động được xác định.

Chi phí của các nguồn lực có thể được phân bổ cho các hoạt động bằng cách
truy nguyên trực tiếp hay ước tính. Truy nguyên trực tiếp yêu cầu việc đo lường
thực tế sử dụng nguồn lực của các hoạt động. Ví dụ, năng lượng sử dụng để vận
hành máy móc có thể được truy nguyên trực tiếp tới hoạt động của máy đó bằng
cách đọc thông số gắn với máy móc khi vận hành. Khi việc truy nguyên trực tiếp
không thể được, những nhà quản trị bộ phận và người giám sát cần ước tính số
lượng phần trăm thời gian mà các nguồn lực sử dụng cho từng hoạt động riêng biệt.

1.1.1.4.3 Xác định hệ số hoạt động

Hệ số hoạt động được tính bằng cách phân chia tổng chi phí của mỗi hoạt động
cho tổng các hoạt động của nó.
Những hệ số hoạt động cho thấy trung bình một đơn vị hoạt động tiêu tốn chi
phí nguồn lực hết bao nhiêu.Trong bước này, doanh nghiệp cần phải xác định được
mối quan hệ về chi phí giữa các hoạt động và sản phẩm, dịch vụ đầu ra. Việc lựa
chọn tiêu thức phân bổ chi phí hoạt động phải chỉ ra được mối quan hệ giữa các
 13

hoạt động và đối tượng chịu chi phí, phải được đo lường, tính toán dễ dàng, đảm
bảo tính đồng nhất cho sản phẩm, dịch vụ đầu ra và quan trọng là cân nhắc đến lợi
ích và chi phí của việc đo lường tính toán đó.

1.1.1.4.4 Phân bổ chi phí nguồn lực cho từng đối tượng chi phí

Ở bước này, tiến hành phân bổ chi phí hoạt động cho từng đối tượng chi phí
trên các tiêu thức phân bổ chi phí hoạt động đã xác định ở bước trên. Các đối tượng
chi phí như sản phẩm, dịch vụ, khách hàng, dự án.

1.1.1.4.5 Lập báo cáo quản trị để phục vụ cho việc ra quyết định chiến lược

Hầu hết các báo cáo được chuẩn bị với dữ liệu từ hệ thộng ABC là các báo cáo
lợi nhuận theo sản phẩm và lợi nhuận theo khách hàng. Các báo cáo này giúp các
công ty phân phối nguồn lực của họ đến những cơ hội tăng trưởng lợi nhuận hơn
những cơ hội khác.
Các công ty nhận ra rằng lợi nhuận từ một loại sản phẩm, dịch vụ là một phép
tính lấy doanh thu sản phẩm trừ cho chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp. Việc phân
bổ chi phí sử dụng ABC chỉ dùng cho chi phí gián tiếp. Vì thế, để đo lường được lợi
nhuận của một sản phẩm, cần phải đưa doanh thu và chi phí trực tiếp vào để tính
toán. Dưới đây là một mẫu báo cáo lợi nhuận theo loại sản phẩm (hình 1.2) có thể
được đưa ra để công ty nhận diện sản phẩm nào có lợi nhuận, sản phẩm nào chi phí
cao và những yêu cầu quản trị chi phí khác. Lưu ý, đối với các khoản chi phí không
thể phân bổ cho sản phẩm thì không đưa vào để tính toán lợi nhuận cho từng sản
phẩm, dịch vụ.
 14

Hình 1.2 - Mẫu báo cáo lãi lỗ theo loại sản phẩm (Nguồn: Ray H.Garrison; Eric
W.Noreen; Peter C. Brewer, 2012. Managerial Accounting)
Một báo cáo nữa mà các công ty hiện nay cũng khá quan tâm, đó là báo lợi
nhuận theo khách hàng (hình 1.3). Báo cáo này có thể được lập cho một khách hàng
riêng rẽ hay chung để có thể so sánh các khách hàng với nhau.

Hình 1.3 - Mẫu báo cáo lãi lỗ theo đối tượng khách hàng ( Nguồn Ray H.Garrison;
Eric W.Noreen; Peter C. Brewer, 2012. Managerial Accounting)

1.1.2 Vai trò của ABC

1.1.2.1 Vai trò của ABC trong ngành công nghiệp sản xuất
 15

Hệ thống chi phí dựa trên hoạt động (Activities Based Costing - ABC) là một
phương pháp tính chi phí mới được thiết kế nhằm khắc phục các nhược điểm của hệ
thống chi phí truyền thống. Robin Cooper, Robert Kaplan và H. Thomas Johndon là
những người đầu tiên đưa ra phương pháp ABC, đây là một phương pháp tính chi
phí được sử dụng để tính thẳng chi phí chung vào các đối tượng tính chi phí
(Cooper, 1988a; 1988b; 1990; Cooper và Kaplan,1988; Johnson, 1990).

Trên thực tế, giữa những năm thập niên 80, các công ty nảy sinh một nhu cầu
lớn về phương pháp tính chi phí mới. Cũng vì xuất phát từ thực tế, vào thời điểm
mà môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt, cùng với tốc độ phát
triển ngày càng nhanh của kỹ thuật sản xuất, nhiều công ty nhận thấy phương pháp
tính toán chi phí truyền thống đã không còn chính xác. Tốc độ phát triển như vũ bão
của ngành công nghệ thông tin cũng làm cho công cụ ABC càng mang tầm quan
trọng hơn. Cụ thể là bản chất của môi trường sản xuất đã chuyển giao từ việc sử
dụng nhiều chi phí gắn liền với sản phẩm như nguyên vật liệu trực tiếp hay nhân
công trực tiếp sang sử dụng nhiều chi phí nguồn lực chung như các dây chuyền
công nghệ, phương pháp quản lý. Cooper và Kaplan (1988) mô tả cách mà kế toán
chi phí truyền thống có thể bóp méo giá thành sản phẩm khi có sự thay đổi này, kết
quả dẫn theo là các chiến lược được vạch ra không chính xác và không mang lại lợi
nhuận. Việc phân công chi phí nhân công trực tiếp hay chi phí nguyên vật liệu trực
tiếp cho sản phẩm được thưc hiện tốt với hệ thống chi phí truyền thống, nhưng với
việc phân bổ chi phí chung cho các sản phẩm riêng biệt thì thật tệ (Cooperand
Kaplan, 1988; O’Guin, 1991; Shim and Siegel, 1992).

Suốt cả những năm 1990, ABC được xác định như là một cách tiếp cận thông tin
chi phí chính xác nhất trong tổ chức sản xuất hiện đại (Cooper, 1990; Cooper and
Kaplan,1991; Cooper, 1991a; Gunasekaran, Marri, and Yusuf, 1999). Cooper
(1990) phát biểu rằng tất cả các nhà quản lý nhận thấy mức độ cạnh tranh là một
trong những nguyên nhân chính mà công ty của họ phải làm theo hệ thống ABC.
Gunasekaran, Marri và Yusuf (1999) đưa ra ý kiến rằng các công ty sản xuất ngày
nay, trong sự đối mặt với cạnh tranh toàn cầu, không có lựa chọn nào ngoài việc
 16

ứng dụng hệ thống chi phí như ABC để tính toán chi phí sản phẩm chính xác. Ngày
nay, việc thực hiện ABC trở nên khả thi và dễ thực hiện với sự phát triển công nghệ
làm cho quy trình thu thập dữ liệu và tính toán chi phí sản phẩm trở nên dễ dàng và
kinh tế hơn.

Lin, Collins và Su (2001) đồng tình với các nghiên cứu trước đó (Cooper, 1989;
Cooper and Kaplan, 1991; Cooper 1991a; Kaplan and Cooper, 1992) rằng chi phí
chung không thể phân bổ. Đúng hơn là, chúng trở thành biến phí của các sản phẩm
riêng biệt bằng cách theo dõi tiêu tốn nguồn lực cho đến tiêu tốn các hoạt động của
các đối tượng chi phí hiện tại (sản phẩm và quy trình).

Garrison và Noreen (1997) cho rằng cách tiếp cận thông thường của việc phân
bổ chi phí chung dựa trên nhân công trực tiếp hay số giờ máy dẫn đến thông tin chi
phí không chính xác trong môi trường sản xuất hiện nay. Họ nhận định rằng, đó như
là một cách tiếp cập đơn giản, nó không xem xét các nhân tố khác tác động đến chi
phí chung. Cooper (1989) nói rằng nếu sản phẩm trong dây chuyền là nhiều loại
khác nhau, một hệ thống chi phí ABC sẽ cung cấp chi phí sản phẩm chính xác hơn.
Ví dụ, nếu một công ty sản xuất các sản phẩm phức tạp, sản phẩm phức tạp hơn có
thể đắt hơn vì chúng yêu cầu nhiều thời gian thiết lập và nhiều thời gian kiểm tra
hơn. Nếu công ty sản xuất những sản phẩm ít phức tạp hơn và số lượng sản phẩm
đơn giản nhiều, chi phí trung bình quy trình trên một sản phẩm thấp hơn. Tuy nhiên,
sự phân phối truyền thống của chi phí chung đã ấn định giá trị giống nhau của chi
phí chung cho tất cả sản phẩm mà không biểu lộ sự thật. Garrison và Noreen (1997)
cho rằng, khi một công ty sử dụng ABC, chi phí chung thường di chuyển từ các sản
phẩm số lượng lớn sang sản phẩm có số lượng thấp, kết quả là chi phí đơn vị sản
phẩm cao hơn cho các sản phẩm có số lượng thấp. ABC ấn định chi phí đúng hơn
cho các sản phẩm riêng biệt bởi vì nó trình bày các chi phí đặc biệt cho các sản
phẩm phức tạp, tăng độ chính xác hơn chi phí sản phẩm.

Các mục tiêu dưới đây có khả năng đạt được nếu hệ thống ABC được thực hiện
thành công trong ngành công nghiệp sản xuất
 17

Cung cấp thông tin về các hoạt động gia tăng giá trị và tăng cường loại trừ
các hoạt động phí phạm nguồn lực;
Cung cấp thông tin chi phí cho cá nhân thiết kế sản phẩm mà từ đó đề xướng
các thiết kế sản phẩm chi phí thấp mà đảm bảo yêu cầu chất lượng;
Cung cấp các thông tin cho kênh thị trường mục tiêu;
Cung cấp chi phí sản phẩm chính xác và hỗ trợ các chiến lược giá cung cấp
thông tin về lợi nhuận sản phẩm liên quan; và
Các quyết định bán hay mua phương tiện sản xuất

Việc ứng dụng ABC vào các công ty sản xuất sẽ làm tăng sự chính xác trong quá
trình phân bổ chi phí chung trong môi trường mà sự phát triển công nghệ làm tăng
chi phí chung và giảm số giờ nhân công. Bên cạnh đó, các phương pháp phân phối
chi phí chung truyền thống trên cơ sở giờ nhân công trực tiếp làm ra thông tin chi
phí bị bóp méo. Hơn nữa, cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi có sự hiểu biết của chi phí sản
phẩm rõ ràng. Và ABC với những lợi ích đã liệt kê ở trên sẽ gia tăng năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp.

1.1.2.2 Vai trò ABC trong ngành công nghiệp dịch vụ

Cũng như những lợi ích mà ABC có thể đem lại cho ngành công nghiệp sản
xuất thì ở các nghiên cứu trước đây (Cooper and Kaplan 1992; Snyder and
Davenport, 1995; Berts and Kock, 1995; Hussain and Gunasekaran, 2001) đã nhận
định rằng các công ty dịch vụ có thể có lợi ích từ việc sử dụng ABC. Công nghệ
hiện đại ngày nay và môi trường kinh doanh đã thách thức sự không chính xác của
hệ thống chi phí truyền thống trong ngành dịch vụ (Johnson and Kaplan, 1987;
Hussain and Gunasekaran, 2001).Trong suốt những năm 1980 và 1990, sự thay đổi
mạnh mẽ diễn ra trong ngành dịch vụ, với những đối thủ cạnh tranh mới nổi lên như
một kết quả của sự bãi bỏ điều tiết từ chính quyền (Hussain và Kock,1994; Hassain
và Gunasekaran, 2001). Tính tự do gia tăng trong việc thiết lập giá cả cho phép các
công ty dịch vụ nào quản lý tốt sẽ có lợi nhuận hơn (Hussain và Kock,1994;
Hussain và Gunasekaran, 2001). Trong suốt những năm 2001, ngành dịch vụ suy
sụp bởi vì cuộc suy thoái trên thế giới. Tương tự như các công ty sản xuất, các công
 18

ty dịch vụ cảm thấy tính áp lực cạnh tranh gia tăng bắt buộc họ phải có được những
thông tin chính xác để ra các quyết định tốt hơn. ABC đã có thể cung cấp một bức
tranh rõ ràng về chi phí trong ngành sản xuất và từ đó ngành công nghiệp dịch vụ đã
thử sao chép lý thuyết ABC bằng cách thử nó vào ngành dịch vụ (Rotch, 1991;
Brimson and Antos, 1994).

Hầu hết các ứng dụng của ABC trong công nghiệp dịch vụ được thực hiện bởi
các tổ chức sức khỏe và tài chính (Keller,1996). Trong công nghiệp dịch vụ, thường
chi phí quan trọng nhất là chi phí nhân lực cho con người. Hầu hết thời gian trong
dịch vụ, chi phí nhân công trực tiếp có thể theo dõi được đưa ra. Chi phí nhân viên
chuyên môn được cân nhắc cho chi phí chung dịch vụ và có thể được so sánh với
chi phí chung sản xuất. Do đó, chi phí chung đang gia tăng và mô hình chi phí
truyền thống bóp méo chi phí cung cấp cho một dịch vụ với nhiều lý do (Brimson
và Antos,1994). Đầu tiên, chi phí chung được phân bổ một cách tùy ý và không
theo dõi cho dịch vụ thực tế. Thứ hai, như trong ngành công nghiệp sản xuất, tổng
chi phí chung tăng lên nhanh hơn chi phí trực tiếp,cho nên, nó trở thành một phần
lớn của chi phí (Brimson và Antos,1994).

Snyder và DavenPort (1995) cho rằng hầu hết các công ty không sản xuất
những sản phẩm vật chất, ngoại trừ ngành công nghiệp dịch vụ nhà hàng khách sạn
bán những dịch vụ và sản phẩm (thức ăn và thức uống), một công ty dịch vụ ứng
dụng ABC phải tập trung đến chất lượng và định hướng thị trường. Bởi vậy, các nhà
quản trị phải xác định chất lượng dịch vụ như khách hàng mong muốn, và trong
cùng thời điểm có thể đưa ra dịch vụ với chi phí hữu hiệu để đóng góp tối đa lợi
nhuận (Snyder và Davenport, 1995). Reichheld và Sasser (1990) cho rằng đôi khi
chất lượng cao không dẫn đến lợi nhuận cao hơn. Hệ thống ABC giúp cho việc tìm
kiếm một sự cân bằng giữa cung cấp chất lượng dịch vụ với một chi phí hiệu quả,
bởi vì những lý thuyết ABC giả định rằng các nguồn lực gián tiếp và hỗ trợ cung
cấp khả năng để thực hiện các hoạt động cung cấp dịch vụ chất lượng đến khách
hàng (Hussain và Gunasekaran, 2001).
 19

Các ngành công nghiệp dịch vụ khác mà đã áp dụng hệ thống ABC bao gồm
dịch vụ tài chính, dịch vụ bưu điện, các công ty truyền thông, công ty bảo hiểm và
ngành đường sắt. Ví dụ, Kaplan (1990) đã nghiên cứu một ứng dụng đơn giản của
ABC cho Union Pacific (UP) trong ngành đường sắt. Trong năm 1990, UP tổ chức
tới 200 chuyến tàu, bao phủ 21,500 miles. UP đã ứng dụng ABC như là một hệ
thống tìm ra mối liên hệ từ khối lượng vận chuyển đến các hoạt động và chi phí của
các hoạt động đó. Hệ thống ABC giúp cho UP có khả năng xác định chi phí thực tế
của mỗi chuyến, và đánh giá chi phí của các chuyến trong tương lai, giúp cho bộ
phận kinh doanhnhận định phân khúc khách hàng nào lợi nhuận hơn.

Cooper (1990) mô tả trường hợp của công ty Data Services, một công ty con
của Armistead Insurance Company, nơi mà đã ứng dụng ABC để tìm hiểu tại sao
các hoạt động của chúng không có lợi nhuận. Công ty đang cung cấp các dịch vụ
cung cấp phân tích dữ liệu về 40 loại chuyển nhượng thức ăn nhanh, mỗi loại gồm
nhiều công ty. Data services tính phí ban đầu và phí hàng tháng. Hệ thống thông tin
công ty cung cấp bao gồm chi phí chung bán hàng, quan hệ khách hàng, các hoạt
động quy trình dữ liệu, nhưng chỉ tính phí cho quy trình dữ liệu và cài đặt. Vấn đề
mà công ty hướng đến là một hệ thống ABC - có thể tìm ra mối quan hệ giữa lợi
nhuận khách hàng với các quy mô khách hàng khác nhau.

Lĩnh vực khác của công nghiệp dịch vụ là ứng dụng ABC trong ngân hàng. Sau
đợt bãi bỏ điều tiết của ngân hàng trong những năm 1980, các ngân hàng đối mặt
với tính cạnh tranh lớn gia tăng. Vài tác giả (Kohl, 2000; Hussain, 2000; Bamber
and Hughes, 2001) bàn về vấn đề ứng dụng ABC trong nỗ lực để tồn tại trong môi
trường cạnh tranh. Các ngân hàng nhận ra rằng họ có thể sử dụng mô hình ABC từ
ngành công nghiệp sản xuất, bởi vì các ngân hàng có số lượng lớn các hoạt động lặp
đi lặp lại để cung cấp dịch vụ tương tự việc sản xuất một dòng sản phẩm trong
ngành công nghiệp. Các ngân hàng ứng dụng ABC để tái sinh quy trình cung cấp
của họ và đưa ra chiến lược thị trường hợp lý. Ngân hàng cũng ứng dụng ABC để
thiết lập giá cả hợp lý và quản lý các khách hàng.
 20

Những ví dụ của các công ty dịch vụ ứng dụng ABC dẫn đến kết luận rằng
ABC thường được áp dụng trong các công ty dịch vụ để thiết lập chi phí chính xác,
giá cả và để định ra phân khúc lợi nhuận nhất của khách hàng, dịch vụ.

1.1.3 Lợi ích và hạn chế của ABC

1.1.3.1 Lợi ích của ABC

Số lượng các công ty chấp nhận và ứng dụng hệ thống ABC ngày càng gia tăng
từ những năm 1980 bởi những lợi ích mà ABC mang lại là khá nhiều. Vào lúc ban
đầu, rất nhiều công ty ứng dụng hệ thống ABC để giảm sự méo mó trong chi phí
sản phẩm. Bên cạnh đó những lợi ích chính của ABC mà nhiều công ty đã có được
như là:

Đo lƣờng lợi nhuận tốt hơn: ABC cung cấp thông tin chi phí chính xác hơn và
mang lại sự chính xác hơn trong việc đo lường lợi nhuận sản phẩm và lợi nhuận
khách hàng. Thông tin lợi nhuận chính xác hơn dẫn đếnsự đúng đắn khi ra quyết
định chiến lược về giá, các dòng sản phẩm, các phân khúc thị trường mục tiêu cho
công ty.

Ra quyết định tốt hơn để cải thiện quy trình: ABC cung cấp việc đo lường chính
xác hơn chi phí dựa trên hoạt động, giúp cho những nhà quản trị cải thiện được sản
phẩm và giá trị quy trình bằng cách đưa ra những quyết định thiết kế sản phẩm tốt
hơn, quyết định hỗ trợ khách hàng tốt hơn, và tăng cường các dự án gia tăng giá trị.

Ƣớc tính giá thành: Cải thiện chi phí sản phẩm dẫn đến ước tính giá thành tốt hơn
cho các quyết định giá cả, ngân sách và kế hoạch.

Chi phí của năng suất không sử dụng: Từ khi xuất hiện nhiều công ty kinh doanh
theo thời vụ và có chu kỳ trong hoạt động bán hàng và sản xuất, có nhiều khoảng
thời gian mà công suất nhà máy không sử dụng. Điều đó có nghĩa là những chi phí
chịu cho các hoạt động cấp độ lô, sản phẩm và phương tiện nhưng không được sử
dụng. Năng lực được cung cấp nhưng không sử dụng trong sản xuất. Hệ thống ABC
cung cấp thông tin tốt hơn để xác định chi phí của năng suất không sử dụng và duy
trì kế toán riêng biệt cho chi phí này.Ví dụ, nếu đơn đặt hàng của khách hàng yêu
 21

cầu thêm những bổ sung của một loại năng suất nhất định của năng lực nhà máy,
sau đó khách hàng có thể bị tính phí cho thêm khả năng đó.Ngoài ra, nếu quản lý
nhà máy quyết định thêm năng suất trong sự mong đợi gia tăng sản phẩm bán ra
trong tương lai, sau đó chi phí của năng lực cộng thêm đó không nên chịu cho sản
phẩm hiện tại nhưng chi phí như là một lần trong chi phí nhà máy. Tổng thể, mục
tiêu là để quản lý các cấp độ năng suất để cắt giảm chi phí của việc sử dụng không
đúng mức năng suất và để làm giá sản phẩm, dịch vụ một cách đúng đắn.

Mỗi lợi ích có thể đóng góp một cách đáng kể cho tính cạnh tranh của một công ty
bằng cách giúp công ty đưa ra những quyết định tốt hơn và thực thi chiến lược của
nó.

1.1.3.2 Hạn chế của ABC

Chi phí để phát triển hệ thống ABC là rất lớn

Một hạn chế của ABC là chi phí cho việc phát triển rất cao. Để đảm bảo tính
hiệu quả, thiết kế một hệ thống chi phí cần phải có sự cân đối giữa lợi ích đem lại và
chi phí bỏ ra. Một doanh nghiệp càng có nhiều trung tâm hoạt động được xác định
trong hệ thống ABC thì tính chính xác của việc phân bổ chi phí càng gia tăng. Tuy
vậy, việc duy trì số lượng lớn các trung tâm hoạt động làm tăng chi phí cho việc
phân tích, thiết kế, thực hiện và vận hành hệ thống. Hơn nữa, nếu một doanh nghiệp
sản xuất hàng trăm loại sản phẩm, hệ thống ABC sẽ trở nên rất phức tạp, đòi hỏi rất
nhiều thời gian, công sức và tiền bạc để phát triển. Đó là một trở ngại về mặt tài
chính mà bất kỳ một doanh nghiệp trước khi quyết định phát triển hệ thống ABC
cần phải nghĩ đến.

Một số khoản chi phí sản xuất chung phân bổ khó khăn

Việc sử dụng phương pháp ABC cũng có thể có những trường hợp không thể
giải quyết được trong khi phân bổ chi phí sản xuất chung, vì những nguyên nhân
gây ra chi phí không tìm thấy được hoặc không thể phân biệt được do tính giống
nhau của các chi phí. Hơn nữa, trên thực tế có nhiều khoản thuộc chi phí sản xuất
chung không có quan hệ gì đến số lượng hay mức độ phức tạp và đa dạng của sản
 22

phẩm, tức là không có liên hệ gì đến những nguyên nhân gây ra chi phí. Ví dụ như
các khoản chi phí ở cấp độ toàn doanh nghiệp như chi phí vận hành hệ thống thông
tin, chi phí khấu hao phần mềm, chi phí lương cho quản đốc; chi phí bảo hiểm nhà
xưởng. Những khoản chi phí này nếu phân bổ theo mức độ hoạt động sẽ rất khó
khăn.

Lệ thuộc nhiều vào quy trình sản xuất kinh doanh

Do ABC gắn liền với các hoạt động trong quy trình sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, nên những thay đổi về quy trình sản xuất kinh doanh sẽ làm cho mô
hình ABC sẽ không còn phù hợp. Vì vậy, doanh nghiệp phải điều chỉnh một phần,
thậm chí phải thiết kế lại toàn bộ hệ thống ABC đã phát triển trước đó. Điều này
gây tốn kém rất nhiều chi phí.

Vận dụng ABC có thể dẫn đến việc thay đổi về cơ cấu tổ chức

Để thực hiện ABC, doanh nghiệp không cần phải thay đổi hệ thống kế toán mà
phải thay đổi về cơ cấu tổ chức và chuyển đổi một phần cơ cấu tổ chức. Hình thức
chuyển đổi sẽ đi theo hướng từ chức năng sang quy trình, trong đó trách nhiệm quản
lý dịch chuyển từ các phòng ban sang các trung tâm hoạt động. Qua đó, áp lực về
việc ghi nhận, xử lý số liệu về chi phí phát sinh sẽ chuyển về trung tâm hoạt động
chứ không theo các phòng ban chức năng như hệ thống chi phí truyền thống. Điều
này có thể gặp sự bất hợp tác và phản ứng mạnh mẽ của nhân viên trong doanh
nghiệp.

ABC gây ra khó khăn khi chuẩn bị các báo cáo phục vụ phạm vi ngoài doanh
nghiệp

Mặc dù phương pháp chi phí dựa trên hoạt động cung cấp chi phí sản phẩm
chính xác hơn phương pháp chi phí truyền thống, nhưng nó không thường xuyên sử
dụng cho các báo cáo bên ngoài . Đầu tiên, các báo cáo bên ngoài thì ít chi tiết hơn
các báo cáo bên trong doanh nghiệp. Trên các báo cáo bên ngoài doanh nghiệp, chi
phí mỗi sản phẩm không được báo cáo. Giá vốn và hàng tồn kho được đưa ra,
nhưng nó không được phân ra theo từng sản phẩm. Nếu một vài sản phẩm bị ước
 23

tính chi phí thấp hơn hay cao hơn, lỗi có xu hướng bù lại cho nhau khi chi phí sản
phẩm ghép lại với nhau. Do đó nếu điều chỉnh thông tin từ kết quả của ABC để
phục vụ cho báo cáo giá vốn chung sẽ gây ra thông tin ít chính xác.
Một hệ thống ABC được mô tả trong bài viết này không phù hợp với chuần
mực kế toán chung (GAAP). Giá vốn sản phẩm tính toán trên báo cáo bên ngoài
doanh nghiệp chỉ là chi phí sản xuất; nhưng trong hệ thống ABC, giá thành sản
phẩm bao gồm cả chi phí sản xuất và chi phí không sản xuất. Cũng có thể điều
chỉnh dữ liệu ABC vào cuối kỳ để phù hợp với GAAP, nhưng việc đó đòi hỏi nhiều
công việc hơn.
Bên cạnh đó, kiểm toán viên cảm thấy không thoải mái với sự phân bổ trong hệ
thống ABC mà dựa trên phỏng vấn với con người của công ty. Họ có cảm giác như
các dữ liệu được đưa ra một cách chủ quan có thể dễ dàng điều khiển bởi nhà quản
lý để kiếm lợi nhuận hya vì các mục đích khác.
Với mọi lý do trên đây, hầu hết các công ty quản lý giữ cho hệ thống ABC phục vụ
các cuộc nghiên cứu đặc biệt cho mục đích quản trị, và họ không đưa ABC vào xâm
phạm đến hệ thống kế toán chi phí thông thường.

1.1.4 So sánh chi phí dựa trên mô hình truyền thống và chi phí dựa trên mô
hình ABC

Hệ thống chi phí truyền thống được phát triển mạnh trong giai đoạn 1870-1920
khi việc tự hóa chưa được phát triển rộng rãi ở các doanh nghiệp, chủng loại sản
phẩm còn chưa đa dạng, chi phí sản xuất chung chiếm tỷ lệ không cao như trong các
doanh nghiệp nay. Bắt đầu từ những năm 50, đặc điểm sản xuất ở các doanh nghiệp
thay đổi đáng kể nên hệ thống chi phí truyền thống dần dần tỏ rõ nhiều nhược điểm
và không còn phù hợp. Do vậy, hệ thống chi phí tại các doanh nghiệp đang có xu
hướng tự điều chỉnh về phương pháp để phù hợp với những điều kiện thực tế. Sự
biến đổi về chất của hệ thống chi phí ở các doanh nghiệp trên thế giới diễn ra theo
xu hướng tăng cường những đặc điểm của ABC và giảm bớt những đặc điểm của hệ
thống chi phí truyền thống. Sự khác biệt về đặc điểm của ABC và hệ thống chi phí
 24

truyền thống được thể hiện ở đối tượng tập hợp chi phí, tiêu thức phân bổ chi phí và
quan điểm chi phí.

1.1.4.1 Về đối tượng tập hợp chi phí

Hệ thống chi phí truyền thống thực hiện tập hợp chi phí theo nhà máy sản xuất
hay trung tâm chi phí ABC xác định tổ hợp chi phí là các hoạt động hơn là nhà máy
sản xuất hay bộ phận của nhà máy sản xuất. Sau khi tập hợp chi phí sản xuất theo
trung tâm chi phí (nhà máy hay bộ phận của nhà máy) thì các khoản chi phí trong
trung tâm chi phí sẽ được phân bổ vào sản phẩm dựa vào mối quan hệ tỷ lệ với số
lượng đơn vị sản phẩm sản xuất, mặc dù có nhiều hoạt động phục vụ (lập kế hoạch
sản xuất, kiểm định chất lượng, bảo vệ phân xưởng) lại không thể hiện mối quan hệ
tỷ lệ với số lượng sản phẩm sản xuất. Chính vì thế, chi phí sản phẩm trong các hệ
thống chi phí truyền thống có thể bị trình bày sai lệch.

1.1.4.2 Về tiêu thức phân bổ chi phí

Tiêu thức chi phí mà hệ thống ABC sử dụng để phân bổ chi phí tới các đối
tượng chi phí là các tiêu thức dựa trên một hoạt động hay các hoạt động được thực
hiện cho đối tượng chi phí. Trong hệ thống chi phí truyền thống, cách tiếp cận theo
sản lượng sử dụng tiêu thức chi phí sản lượng thường không có quan hệ với sự tiêu
tốn chi phí nguồn lực bởi đối tượng chi phí. Sự khác biệt giữa hệ thống chi phí
truyền thống và ABC không chỉ về bản chất của tiêu thức phân bổ mà còn thể hiện
ở số lượng tiêu thức phân bổ được sử dụng.

Hệ thống chi phí truyền thống chủ yếu sử dụng những tiêu thức phân bổ gắn
liền với sản lượng sản xuất, trong khi đó ABC lại sử dụng nhiều tiêu thức phân bổ ở
nhiều cấp độ khác nhau.

1.1.4.3 Về quan điểm chi phí

Xét về quan điểm chi phí, hệ thống chi phí truyền thống mang tính chức năng,
còn ABC mang tính quy trình. Hệ thống chi phí truyền thống thường gắn liền với sơ
đồ tổ chức của doanh nghiệp hơn là quy trình công việc thực tế và vì thế hệ thống
chi phí truyền thống rất khó có thể nhận biết những hoạt động cần phải được thực
 25

hiện. Như vậy, nó khó có thẻ giải quyết những vấn đề được đặt ra về nguồn lực, làm
thế nào để quản lý tốt nguồn lực trong khi điều này đòi hỏi phải có sự tìm hiểm về
quy trình hoạt động trong doanh nghiệp. Vì thế hệ thống này khó có khả năng cung
cấp đầy đủ thông tin để các nhà quản lý ra quyết định phân bổ các nguồn lực theo
nhu cầu. Ngược lại ABC lại mang tính quy trình, thể hiện qua việc thu thập thông
tin từ quá trình xử lý, xác định những hoạt động nào cần phải được thực hiện và làm
thế nào để sử dụng các nguồn lực vào các hoạt động một cách có hiệu quả. Do đó,
nhà quản lý có thể tạo ra sự phù hợp giữa nhu cầu sử dụng các nguồn lực và năng
lực có sẵn của doanh nghiệp, góp phần làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.

1.2 Chi phí trong công ty dịch vụ

1.2.1 Đặc điểm sản phẩm của công ty dịch vụ

Kinh doanh dịch vụ là hoạt động cung ứng lao vụ, dịch vụ phục vụ cho nhu
cầu sinh hoạt và đời sống của người dân cũng như cho những nhu cầu sản xuất kinh
doanh của xã hội. Hoạt động kinh doanh dịch vụ rất đa dạng bao gồm các loại hoạt
động như vận tải, bưu điện, du lịch, sửa chữa, may đo, cắt uốc tóc, dịch vụ tư vấn,
vui chơi, giải trí, chụp ảnh, cho thuê đồ dùng,...Hầu hết sản phẩm đầu ra của các
công ty dịch vụ là vô hình. Kết quả của một dịch vụ được cung cấp có xu hướng là
việc được thực hiện hơn là một sản phẩm vật lý. Ví dụ, một dịch vụ du lịch đến
Châu Âu gồm có từ khi: đặt vé, nhận vé máy bay và nơi nghỉ ngơi kèm các dịch vụ
tiện ích khác. Sản phẩm ở đây là “sự trải nghiệm” của chuyến đi.

Những dịch vụ đầu ra của các công ty cung cấp dịch vụ thường không đồng
nhất. Ví dụ một công ty du lịch có thể đưa nhiều đặc điểm của từng chuyến du lịch
để phù hợp cho các khách hàng. Thậm chí các dịch vụ giống nhau trong cùng một
công ty cũng khác nhau, phụ thuộc vào khách hàng mà công ty cung cấp dịch vụ.

Thông thường, các dịch vụ được tiêu tốn như chúng được sản xuất. Các công
ty sản xuất hàng hóa thì hàng hóa được lưu trong cửa hàng, hay kho, cho tới khi
chúng được bán. Trong khi các dịch vụ thường được tiêu thụ cũng là lúc chúng
được cung cấp.
 26

Để làm cơ sở cho công tác tính giá thành dịch vụ, có thể tìm hiểu kỹ hơn về
các loại hình dịch vụ và đặc tính quy trình cung cấp dịch vụ cũng như sản phẩm đầu
ra của nó như sau. Có thể phân loại các công ty cung cấp dịch vụ thành ba loại như
sau: các công ty cung cấp các dịch vụ chuyên môn (professional services), dịch vụ
đại trà (mass services), hay dịch vụ phục vụ tại chỗ (shop sevices) (Fitzgerald et
al.,1991).

Công ty cung cấp dịch vụ chuyên môn (Proffesional services)

Đại diện cho loại hình công ty này là các công ty cung cấp các dịch vụ tư vấn
pháp luật, các giải pháp quản lý, kế toán,…Các công ty dịch vụ chuyên môn được
thiết lập bởi đội ngũ chất lượng chuyên môn (như là luật sư, kế toán hay là kiến trúc
sư), cung cấp các dịch vụ riêng lẻ cho khách hàng. Những công ty này có xu hướng
phục vụ số ít khách hàng, mặc dù thường có số lượng nhân viên lớn. Điều này là
bởi vì đội ngũ nhân viên sử dụng nhiều thời gian cho việc sản xuất và cung cấp dịch
vụ đến với khách hàng - phục vụ từng khách hàng - và thường đáp ứng dịch vụ đến
từng nhu cầu đơn lẻ. Quy trình cung cấp dịch vụ thường liên quan nhiều đến con
người hơn là thiết bị và điều được quan tâm ở đây là làm thế nào mà dịch vụ được
tiêu thụ hơn là cái gì được tiêu thụ, nhân viên được. Quy trình cung cấp dịch vụ có
độ tùy biến theo khách hàng là khá cao, không phải quy trình cung cấp dịch vụ cho
khách hàng lặp đi lặp lại cho mỗi khách hàng.Tùy theo yêu cầu của khách hàng mà
công ty quyết định quy trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

Công ty cung cấp dịch vụ đại trà (mass services)

Ngược lại với dịch vụ chuyên môn, các công ty dịch vụ đại trà phục vụ nhiều
khách hàng, với số lượng nhân viên ít hơn và đội ngũ nhân viên ít chuyên nghiệp
hơn. Hầu hết các giá trị dịch vụ được tạo ra từ các hoạt động ở phía sau – các bộ
phận không trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, trong khi các bộ phận làm việc trực
tiếp với khác hàng có phạm vi giới hạn để cung cấp dịch vụ. Các công ty thuộc loại
hình này như là các công ty cung cấp dịch vụ vận chuyển hành khách như là xe buýt
hay công ty đường sắt. Các máy móc, thiết bị như tàu lửa, xe buýt, máy bán vé tự
động và máy quét vé tự động, là một phần thiết yếu của dịch vụ. Các ví dụ cho các
 27

công ty quần chúng bao gồm các công ty hàng không, bưu điện, cung cấp điện,
công ty viễn thông, và các tổ chức cung cấp các dịch vụ công cộng như các nơi
cung cấp dịch vụ đăng ký xe mô tô. Quy trình cung cấp dịch vụ của loại hình công
ty này dường như được chuẩn hóa theo từng loại dịch vụ mà công ty cung cấp, chứ
không mang tính tùy biến theo từng khách hàng cụ thể.

Công ty cung cấp dịch vụ tại chỗ (shop services)

Quy trình cung cấp dịch vụ của công ty cung cấp dich vụ tại chỗ phục vụ nhiều
khách hàng hơn các công ty chuyên môn nhưng ít hơn các công ty đại trà. Đội ngũ
nhân viên ít giữ liên lạc với khách hàng hơn bên công ty chuyên môn nhưng nhiều
hơn các nhà cung cấp đại trà. Nó là loai hình nằm ở giữa dịch vụ chuyên môn và
dịch vụ đại trà.Ví dụ về loại hình công ty dịch vụ đại trà bao gồm chuỗi khách sạn,
ngân hàng, cà phê, nhà hàng, và dịch vụ sửa chữa xe. Quy trình cung cấp dịch vụ có
đặc tính là sự pha trộn đặc tính của hai quy trình của hai thể loại công ty dịch vụ đã
nêu ở trên, vừa được chuẩn hóa nhưng vẫn theo yêu cầu của khách hàng, sử dụng
nguồn lực con người nhiều hơn là dùng nguồn lực máy móc thiết bị.

Trong thực tế, có thể gặp rất nhiều công ty dịch vụ là sự chồng chéo của ba loại
hình dịch vụ nêu ra. Một vài công ty sẽ là sự trộn lẫn các đặc tính giữa dịch vụ đại
trà và dịch vụ tại chỗ, hay là giữa dịch vụ tại chỗ và dịch vụ chuyên môn.

1.2.2 Phân loại chi phí dịch vụ trong công ty dịch vụ

Tiêu chí phân loại Phân loại chi phí Sử dụng để

Lập kế hoạch chi phí

Biến phí
Ứng xử của chi phí Kiểm soát chi phí
Định phí
Ra quyết định

Chi phí dịch vụ

Trực tiếp
Khả năng truy nguyên Chi phí đơn vị, như theo
Gián tiếp
các bộ phận hay các hoạt
 28

động.

Có thể kiểm soát/ không Biện pháp thực hiện

Kiểm soát
thể kiểm soát Kiểm soát chi phí

Bảng 1.1 - Phân loại chi phí trong công ty dịch vụ

Phân loại chi phí theo cách ứng xử của chi phí.
Nhằm mục đích đáp ứng yêu cầu lập kế hoạch, kiểm soát và chủ động điều tiết
chi phí của nhà quản trị Doanh nghiệp, kế toán quản trị phân loại chi phí theo cách
ứng xử của chi phí, nghĩa là khi hai mức độ hoạt động biến động chì chi phí sẽ biến
động như thế nào. Khi mức hoạt động kinh doanh thay đổi, các nhà quản trị cần
phải thấy trước chi phí sẽ biến động như thế nào? Biến động bao nhiêu và loại nào
biến động để tương ứng với biến động của mức hoạt động. Theo cách phân loại này
có thể chia thành:
+ Biến phí: Biến phí là những khoản mục chi phí có quan hệ tỷ lệ thuận với biến
động về mức độ hoạt động. Biến phí khi tính cho một đơn vị thì nó ổn định, không
thay đổi. Biến phí khi không có hoạt động bằng không.

+ Định phí: Định phí là những khoản chi phí không biến đổi khi mức độ hoạt động
thay đổi. Tuy nhiên, khi tính cho một đơn vị hoạt động, thì định phí thay đổi. Khi
mức độ hoạt động tăng thì định phí tính cho một đơn vị hoạt động căn cứ giảm và
ngược lại.
Phân loại chi phí theo khả năng kiểm soát
Để doanh nghiệp có thể kiểm soát chi phí hiệu quả, không phải mọi chi phí cắt giảm
đều là giải pháp tốt cho một doanh nghiệp. Việc phân loại chi phí theo khả năng
kiểm soát giúp cho nhà quản trị biết được chi phí nào còn có thể cắt giảm, chi phí
nào tuy cao nhưng vẫn nên duy trì.
+Chi phí có thể kiểm soát
+Chi phí không thể kiểm soát

1.2.3 Hệ thống chi phí cho các công ty dịch vụ

 29

Trong môi trường các doanh nghiệp sản xuất, thì đặc điểm của một hệ thống chi
phí phụ thuộc vào loại sản phẩm sản xuất và môi trường sản xuất. Nếu quy trình
sản xuất một sản phẩm (hay là một lô sản phẩm) khác với sản phẩm (hay lô sản
phẩm) sản xuất tiếp theo thì phương pháp xác định chi phí theo công việc thường
được sử dụng để ước tính giá thành sản phẩm, bằng cách phân bổ chi phí cho từng
công việc. Một mặt khác, các công ty sản xuất một loại sản phẩm (hay là một phần
của các sản phẩm tương tự nhau) với số lượng lớn thì cách xác định chi phí theo
quy trình được dùng để ước tính giá thành sản phẩm bằng cách ước tính chi phí
trung bình trên một đơn vị được sản xuất. Trong thực tế, rất nhiều công ty sản xuất
sản phẩm với vài đặc tính độc đáo, với vài quy trình chung và yêu cầu một hệ thống
chi phí hỗn hợp kết hợp giữa đặc tính chi phí theo công việc và chi phí theo quy
trình.

Hệ thống chi phí theo công việc cho các công ty dịch vụ chuyên nghiệp

Theo như đặc điểm quy trình và đặc điểm sản phẩm đầu ra của công ty dịch vụ
chuyên môn là phục vụ số lượng khách hàng có giới hạn, điều đó có nghĩa là một hệ
thống chi phí theo công việc phù hợp cho nó. Quy trình sản xuất cho mỗi khách
hàng thì độc nhất, nên các ước tính giá thành tin cậy của chi phí dịch vụ chỉ có thể
đạt được bằng cách phân bổ chi phí nguồn lực đến các dịch vụ riêng biệt (hay công
việc). Đầu vào chủ yếu là nguồn nhân lực. Các chi phí nhân lực liên quan tới việc
cung cấp dịch vụ khách hàng có thể được truy nguyên trực tiếp đến dịch vụ riêng
biệt đã cung cấp.

Hệ thống chi phí cho (vài) công ty dịch vụ đại trà

Trong một môi trường dịch vụ đại chúng thuần khiết thì các dịch vụ được cung cấp
với số lượng lớn, điều đó có nghĩa là việc theo dõi chi phí cho mỗi dịch vụ thì
không khả thi. Ngoài ra, quy trình sản xuất lặp đi lặp lại, với ít hay không có tùy
biến theo khách hàng, điều đó chỉ ra rằng một dịch vụ được tiêu thụ nhiều nguồn
lực như nhau như ở bước tiếp theo, nên không cần truy nguyên chi phí cho mỗi dịch
vụ riêng biệt. Trong môi trường của các quy trình cung cấp dịch vụ đã được chuẩn
hóa, chi phí của dịch vụ có thể được ước tính mang tính kinh tế và tin cậy được
 30

bằng cách lấy trung bình chi phí quy trình sản xuất trên số lượng của dịch vụ sản
xuất – đó là, sử dụng hệ thống chi phí dựa trên quy trình.

Tuy nhiên, chi phí dựa theo quy trình cũng là một lời cảnh báo cho các công ty dịch
vụ đại trà. Chi phí theo quy trình giả thiết rằng mỗi sản phẩm đầu ra từ quy trình sản
xuất tương tự, tiêu thụ những nguồn lực giống nhau. Điều này có thể đúng trong
môi trường sản xuất, nhưng nó lại không hoàn toàn đúng trong môi trường cung cấp
dịch vụ. Ví dụ như thời gian xếp hàng ở sân bay thì không giống nhau cho tất cả
mỗi hành khách, người thì muốn ngồi cạnh bạn bè, người muốn kiểm tra chi tiết
hơn về chuyến bay,…Điểm mấu chốt ở đây là, mặc dù có rất nhiều công ty dịch vụ
đại chúng, rất ít trong số chúng tính được giá thành từng loại dịch vụ riêng biệt khi
sử dụng hệ thống chi phí theo quy trình.

Hệ thống chi phí hỗn hợp cho công ty dịch vụ phục vụ tai chỗ và các công ty
dịch vụ đại chúng (khác)

Công ty dịch vụ phục vụ tại chỗ là loại hình ở giữa dịch vụ chuyên môn và dịch vụ
đại trà với số lượng rộng lớn và để tổng quát về hệ thống chi phí phù hợp cho chúng
là rất khó. Mức độ chi phí gián tiếp thấp hơn ở công ty dịch vụ chuyên môn, và chi
phí trực tiếp thì nhiều hơn. Một vài công ty như là công ty bảo trì máy tính và nơi
sửa chữa xe hơi, thì phù hợp với hệ thống chi phí theo công việc. Mỗi dịch vụ là
duy nhất. mặc dù có thể liên quan đến các quy trình chuẩn hóa, và nhân lực gián
tiếp chiếm phần trọng yếu nhưng vẫn dễ dàng để truy nguyên chi phí đến công việc
cụ thể.

Có thể tìm thấy số lượng lớn các dịch vụ được cung cấp và quy trình cung cấp dịch
vụ được chuẩn hóa. Ví dụ, như ở khách sạn việc chuẩn bị phòng được lặp đi lặp lại
mặc dù cũng có yêu cầu của khách hàng về bữa ăn, dịch vụ phòng, dịch vụ chuyến
du lịch. Nếu việc cung cấp dịch vụ với số lượng lớn thì chi phí theo công việc sẽ
tiến hành rất chậm chạp. Và thậm chí chi phí theo công việc được sử dụng thì tỷ lệ
của chi phí gián tiếp cao cần phân bổ cho các loại dịch vụ riêng rẽ và sẽ làm giảm
tính chính xác của chi phí dịch vụ. Một mặt khác, chi phí theo quy trình cũng không
đáng tin cậy khi mà các yếu tố tùy biến cũng xuất hiện trong quy trình cung cấp
 31

dịch vụ. Một loại của hệ thống chi phí hỗn hợp giữa hệ thống chi phí theo công việc
và chi phí theo quy trình cần được đưa ra để đáp ứng cho đặc tính quy trình cung
cấp dịch vụ này.

1.2.4 Khi nào thì một công ty dịch vụ nên ước tính chi phí

Đối với nền công nghiệp sản xuất thì yêu cầu tính giá thành sản phẩm để ước tính
hàng tồn kho và giá vốn hàng bán. Còn đối với các công ty dịch vụ, thì việc tính giá
thành của dịch vụ chỉ để giúp cho các quyết định của các nhà quản trị và các cổ
đông quản lý nguồn nhân lực. Bởi vì không có yêu cầu báo cáo bên ngoài về giá
thành, các công ty dịch vụ chỉ tính giá thành của các dịch vu khi những lợi ích nhiều
hơn chi phí của việc duy trì và sử dụng thông tin giá thành đó. Ba nhân tố ảnh
hưởng đến chi phí và lợi ích của giá thành dịch vụ là:
- Sự phức tạp của hệ thống chi phí
- Sự chính xác của thông tin giá thành dịch vụ
- Sư phù hợp của thông tin giá thành dịch vụ để quản lý nguồn lực và tạo ra
giá trị
Sự phức tạp của hệ thống chi phí
Sự phức tạp của hệ thống chi phí phụ thuộc vào môi trường sản xuất và đặc tính của
dịch vụ cung cấp. Các công ty dịch vụ chuyên môn có xu hướng sản xuất ra số
lượng dịch vụ thấp, chi phí nhân lực trực tiếp – thường chiếm ưu thế. Trong trường
hơp này thì hệ thống chi phí theo công việc được sử dụng.
Dịch vụ đại chúng cung cấp dịch vụ với số lượng lớn. Với nhiều chi phí máy móc
thiết bị và ít chi phí nhân lực, nhiều chi phí có xu hướng thành chi phí gián tiếp tới
dịch vụ nhưng có thể truy nguyên tới quy trình. Việc tính toán giá thành dịch vụ thì
đơn giản, dựa trên chi phí trung bình của quy trình sản xuất.
Thật khó để tìm ra cách tiếp cận chung đến chi phí cho các công ty có đặc tính ở
giữa các công ty chuyên nghiệp và các công ty đại trà.
Độ chính xác của thông tin chi phí
Như đã nghiên cứu thì loại hình từ dịch vụ chuyên môn đến dịch vụ phục vụ tại chỗ
đến dịch vụ đại trà thì mức độ của chi phí chung gia tăng. Chi phí chung không thể
 32

truy xuất trực tiếp cho các dịch vụ, thêm vào đó, thông tin giá thành dịch vụ ở dich
vụ cung cấp tại chỗ thì ít chính xác hơn các công ty chuyên môn, và thông tin giá
thành trong công ty dich vụ đại trà dường như là ít chính xác hơn công ty phục vụ
tại chỗ.. Khi mà các dịch vụ giống hệt nhau hoặc là tương tự nhau, và khi chi phí
gián tiếp có thể được truy nguyên đến quy trình riêng, chi phí theo quy trình có thể
cung cấp giá thành dịch vụ chính xác. Tuy nhiên, rất ít các công ty dịch vụ sản xuất
ra các dịch vụ tương tự nhay ngày qua ngày.
Sự phù hợp của chi phí dịch vụ để tạo ra giá trị và quản trị nguồn lực
Nhà quản trị có thể sử dụng giá thành dịch vụ để :
- Đánh giá lợi nhuận của dịch vụ
- Quyết định nên cung cấp dịch vụ nào
- Định giá dịch vụ
- Kế hoạch và kiểm soát chi phí
Trong bảng 1.2 tóm tắt những nhân tố mà có thể ảnh hưởng đến quyết định ứng
dụng một hệ thống chi phí dịch vụ. Nó chỉ ra rằng các công ty dịch vụ chuyên môn
trong một môi trường cạnh tranh cao, một môi trường mà cần sử dụng mức giá từ
thông tin chi phí thì có khả năng ứng dụng một hệ thống chi phi. Các công ty dịch
vụ phục vụ tại chỗ hoạt động trong môi trường sử dụng mức giá từ thông tin chi phí
có thể cũng ứng dụng hệ thống chi phí, đặc biệt hệ thống chi phí dịch vụcàng phù
hợp khi mà công ty cung cấp số lượng ít dịch vụ và ít chi phí gián tiếp. Hệ thống chi
phí trong công ty dịch vụ đại trà có thể đơn giản nhưng vẫn chính xác bởi vì nhiều
chi phí chung và mức độ tùy biến trong quy trình sản xuất. Tuy nhiên, các công ty
đại trà thường không cung cấp giá thành dịch vụ, ngoại trừ những lúc mà thông tin
giá thành cần thiết để hỗ trợ các quyết định chiến lược và trong môi trường cạnh
tranh. Trong nhiều trường hợp, một hệ thống chi phí dựa trên hoạt động (Activity
based Costing system) để có được sự ước tính chính xác hơn của chi phí chung của
dịch vụ.
 33

Dịch vụ chuyên Dịch vụ phục vụ Dịch vụ đại trà

môn (Professional tại chỗ (service (mass shops)
services) shops)

 Sự phức tạp của  Thấp  Cao  Thấp

hệ thống chi phí

 Độ chính xác của  Cao  Trung bình  Thấp

già thành chi phí

dịch vụ

 Phù hợp cho:

-Đánh giá lợi  Cao  Cao  Cao
nhuận dịch vụ
-Định giá  Tùy vào môi  Tùy vào môi  Tùy vào môi
-Kế hoạch và kiểm trường cạnh tranh trường cạnh tranh trường cạnh tranh
soát chi phí  Thấp  Thấp  Thấp

Bảng 1.2 - Đặc điểm hệ thống ABC khi ứng dụng vào các loại hình công ty dịch vụ
(Nguồn Management accounting 6E – information for creating and manage value,
2012)

1.2.5 Khi nào một công ty cần sử dụng hệ thống chi phí dựa trên hoạt động
(ABC)

Một phương pháp tính chi phí mới được thiết kế nhằm khắc phục các nhược
điểm của những hệ thống tính giá thành truyền thống, đó là hệ thống tính chi phí
theo hoạt động (ABC – Activities Based Costing). Xem xét kỹ hơn, ta thấy rằng có
một vài yếu tố làm cản trở những doanh nghiệp trong việc thực hiện ABC, trong đó
bao gồm những nguyên nhân như thiếu dữ liệu, thiếu nguồn lực về kỹ thuật, tài
chính, và thiếu sự hỗ trợ đầy đủ của máy tính. Có lẽ khó khăn chủ yếu nhất, đó là
việc thu thập dữ liệu, tập trung vào việc thu thập và xử lý số liệu cần thiết theo một
cách thức chính xác với chi phí chấp nhận được. Do vậy, việc hiểu được môi trường
của doanh nghiệp, ngành nghề để cân nhắc về lợi ích thu thập được những thông tin
về chi phí sản phẩm một cách chính xác với chi phí thấp là điều thật sự cần thiết.
 34

Dưới đây là một số đặc điểm ngành nghề, doanh nghiệp mà có thể ứng dụng ABC
để mang lại lợi ích lớn:

Các hoạt động được thực hiện để sản xuất kinh doanh phát sinh với khối
lượng lớn, quy trình sản xuất sản phẩm, dịch vụ đa dạng.
Chi phí sản xuất chung chiếm tỷ trọng ngày càng lớn như hệ thống công
nghệ thông tin xử lý, các phương pháp quản lý, nguồn lực con người quản lý.
Sự khác biệt về mức độ sử dụng dịch vụ, nguồn lực chung.

Bằng cách nhận diện được các đặc điểm nêu trên cho việc thực hiện ABC, rủi
ro của việc chuyển đổi từ hệ thống tính chi phí truyền thống sang hệ thống ABC có
thể giảm đi đáng kể.

Kết luận chƣơng 1

Trong chương này, luận văn đã tiến hành nghiên cứu lịch sử hình thành và phát
triển của hệ thống kế toán chi phí dựa trên hoạt động (Activity Based Costing). Nêu
bật sự cần thiết của hệ thống kế toán chi phí theo hoạt động đối với các doanh
nghiệp dịch vụ hiện nay. ABC là một mô hình chi phí dựa trên mức độ hoạt động.
Đó là một hệ thống tập hợp chi phí các nguồn lực vào các hoạt động và phân bổ chi
phí từ các hoạt động vào những đối tượng tập hợp chi phí theo mức độ sử dụng hoạt
động của đôi tượng tập hợp chi phí đó. Đồng thời nêu lên được sự khác nhau giữa
hệ thống chi phí truyền thống và hệ thống chi phí theo hoạt động, ưu điểm cũng như
khuyết điểm của hệ thống ABC.
Tất cả vấn đề nghiên cứu này là cơ sở để luận văn xác lập nội dung và đưa ra các
giải pháp cụ thể cho việc vận dụng phương pháp ABC ở công ty Cổ Phần Dịch Vụ
Giao Hàng Nhanh.
 35

2. CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG KẾ TOÁN CHI PHÍ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

DỊCH VỤ GIAO HÀNG NHANH

2.1 Giới thiệu Công ty Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh được thành lập ngày 20/06/2012 theo
Giấy phép đăng ký kinh doanh số: 0311907295, do Sở Kế Hoạch Đầu Tư Thành
Phố Hồ Chí Minh cấp, với ngành nghề hoạt động chính là cung cấp dịch vụ chuyển
phát nhanh.Dịch vụ giao hàng của Công ty Cổ phần Dịch Vụ Giao Hàng Nhanh
được thiết kế và xây dựng hướng đến việc cung cấp giải pháp giao hàng hoàn chỉnh
và toàn diện nhất cho các doanh nghiêp Thương Mại Điện Tử với cam kết về thời
gian, chất lượng dịch vụ và tiện ích tối đa.

Công ty Cổ phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh hoạt động với tầm nhìn sẽ trở thành
người bạn đồng hành và là sự lựa chọn số một của các doanh nghiệp Thương Mại
Điện Tử tại Việt Nam về dịch vụ giao hàng khắp 63 tỉnh thành vào năm 2015. Công
ty ra đời với ba sứ mệnh chính là:

- Trở thành lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp Thương Mại Điện Tử,
giúp các doanh nghiệp tăng doanh thu và lợi nhuận.

- Giải quyết bài toán giao vận, góp phần quan trọng vào sự phát triển chung
của thị trường Thương Mại Điện Tử tại Việt Nam.

- Vượt qua các công ty đa quốc gia về dịch vụ giao nhận hàng hóa tại Việt
Nam qua đó khẳng định sức mạnh của dân tộc Việt.

Tuy chỉ mới thành lập vào tháng 6 năm 2012 nhưng sau nửa năm đi vào hoạt động,
trang web giaohangnhanh.vn đã có một lượng khách hàng thân thiết là các doanh
nghiệp kinh doanh trực tuyến, lượng nhân viên tăng từ 10 lên 70 người, mức độ
tăng trưởng đạt 100% hàng tháng.Trong dịp tết 2014, số đơn hàng trên ngày của
Giaohangnhanh.vn lên đến con số 4.000 tăng 30% so với trước đó một tháng
 36

(12/2013). Vào năm 2014, Giaohangnhanh.vn đã có những bước nhảy ngoạn mục
về độ phủ rộng khắp của mạng lưới, công ty đã đưa thêm 17 tuyến mới vào vận
hành từ ngày 04/04/2014 nâng tổng số thành phố có mặt Giao Hàng Nhanh lên đến
32/63 thành phố của cả nước. Đến ngày 31/5/2014, Giaohangnhanh.vn đã hoàn
thành việc mở rộng toàn bộ 70 thành phố/thị xã của 63 tỉnh thành trên cả nước, từ
đó góp phần quan trọng khai thông nút thắt giao hàng và thu tiền trên 63 tỉnh thành
của khách hàng.

Sau chỉ hơn 3 năm hoạt động, nhưng giaohangnhanh.vn đang trên đà phát triển khá
nhanh với doanh thu 6 tháng đầu năm 2015 đã gần gấp đôi tổng doanh thu cả năm
2014. “Hiện chúng tôi giao khoảng 7.000 đơn hàng/ngày cho khách hàng. Mục tiêu
nửa cuối năm nay là đạt mức doanh thu gấp đôi của doanh thu 6 tháng đầu năm với
số lượng lên tới 15.000 đơn hàng/ngày vào tháng 12.2015”, ông Đinh Anh Huân-
nhà sáng lập ra Giaohangnhanh.vn kỳ vọng.Với lượng đơn hàng xử lý mỗi ngày
hiện nay, ước tính doanh thu của giaohangnhanh.vn đang đạt mức xấp xỉ 450 triệu
đồng/ngày.

Trong năm 2016 tới, Công ty Cổ phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh đặt mục tiêu sẽ
trở thành người bạn đồng hành và là sự lựa chọn số một của các doanh nghiệp
Thương Mại Điện Tử tại Việt Nam về dịch vụ giao hàng khắp 63 tỉnh thành.

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và phương hướng

Với mục tiêu tập trung cung cấp dịch vụ hoàn chỉnh cho thị trường thương mại điện
tử, nên 95% khách hàng của giaohangnhanh.vn là chon.vn, Lazada, 123.vn, Tiki.vn,
sendo.vn, chodientu.vn…; các doanh nghiệp bán lẻ, phân phối chiếm khoảng 5%.

Hiện nay Giaohangnhanh.vn đang cung cấp dịch vụ giao hàng thu tiền, quản lý kho
bãi và tổng đài chăm sóc khách hàng cho các doanh nghiệp thương mại điện tử.
Mục tiêu đến hết năm nay sẽ đẩy mạnh hoàn thiện nền tảng công nghệ và con
người.
 37

Đề cập tới các thách thức đối với mô hình hoạt động của giaohangnhanh.vn, ông
Đinh Anh Huân – nhà sáng lập của Giaohangnhanh.vn cho rằng chi phí hậu cần
(logictics cost) của Việt Nam hằng năm chiếm khoảng 25% GDP. So với các nước
trong khu vực như Thái lan (18% GDP) và trên thế giới như Mỹ (7% GDP), mức
chênh lệch này là khá cao. Do đó, các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ hậu cần như
giaohangnhanh.vn sẽ phải nỗ lực trong việc ứng dụng khoa học công nghệ để góp
phần giảm thiểu chi phí hậu cần.

2.1.3 Đặc điểm tổ chức quản lý

Tính đến tháng 06/2015 tổng số nhân viên là: được phân chia làm hai khối là khối
vận hành gồm có người và khối văn phòng gồm
Về cơ cấu tổ chức quản lý, được tổ chức giống như sơ đồ dưới đây:
 38

GIÁM ĐỐC

Sơ đồ 2.1 - Sơ đồ tổ chức công ty ĐIỀU HÀNH

(Nguồn: Bộ máy tổ chức nội bộ - Công ty Cổ Phần
Dịch Vụ Giao Hàng Nhanh)

Bộ phận Bộ phận Bộ phận

Tài Công dịch vụ
Bộ phận Bộ phận Chính – nghệ Bộ phận khách Bộ phận Bộ phận
vận Kinh Kế thông hàng đào tạo
Nhân sự Tiếp thị
hành Doanh Toán tin

TP Hồ Chí Khu vực 2 TP Hà Nội

Minh và và
Khu vực 1 (Miền Trung) Khu vực 3
(Miền Nam) (Miền Bắc)
 39

Tổng giám đốc điều hành là người quản lý và điều hành toàn bộ các hoạt động của
Doanh nghiệp
Bộ phận vận hành được quản lý bởi giám đốc vận hành, bộ phận này là bộ phận
trực tiếp cung cấp dịch vụ đến khách hàng, tương tự như bộ phận trực tiếp sản xuất
trong công ty sản xuất
Bộ phận kinh doanh là bộ phận trực tiếp chịu trách nhiệm thực hiện các hoạt động
bán hàng tới khách hàng và khách hàng tiềm năng của công ty nhằm đạt mục tiêu về
doanh số, thị phần của giaohangnhanh.vn
Bộ phận tài chính - kế toán là bộ phận chịu trách nhiệm quản lý các khoản thu – chi,
tài chính (nguồn vốn, các khoản đầu tư) của công ty. Đồng thời bộ phận này trực
tiếp tổ chức công việc kế toán của doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu của luật pháp
hiện hành, dựa trên cơ cấu, đặc trưng hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh
nghiệp, lập sổ sách, tài liệu kế toán, tính toán giá thành sản phẩm, trả lương, bảo
hiểm, các khoản công nợ của công ty đối với khách hàng, ngân hàng và các đối
tượng khác phải hợp pháp, chính xác, rõ ràng, đảm bảo hợp lý quyền lợi của các
bên.

Bộ phận Công nghệ - Thông tin chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hệ thống phần
mềm của công ty. Bộ phận này có nhiệm vụ phối hợp chặt chẽ với bộ phận khác
trong việc triển khai, bảo trì, khắc phục sự cố cho các ứng dụng hệ thống, cũng như
đề xuất thêm các chức năng phù hợp với thực tế sử dụng tại Giaohangnhanh.vn.
Công nghệ thông tin được coi là lợi thế với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường
hiện nay. giải pháp tương lai của giaohanhnhanh.vn là sẽ tiếp tục nghiên cứu và đầu
tư mạnh vào hệ thống công nghệ để có thể cung cấp dịch vụ hậu cần với chi phí tối
ưu, nhằm tăng lợi thế cạnh tranh của Công ty trong thời gian tới.

Bộ phận nhân sự có nhiệm vụ tham mưu, giúp việc và chịu trách nhiệm toàn diện
trước Ban lãnh đạo công ty về kết quả công tác tổ chức, nhân sự theo đúng quy định
của nhà nước và nội quy, quy chế của Công ty. Cụ thể công tác tổ chức nhân sự có
các chức năng sau: nghiên cứu và hoạch định tài nguyên nhân sự; tuyển dụng, đào
 40

tạo và phát triển nhân sự; quản trị tiền lương; quan hệ lao động, chăm lo cho dịch
vụ phúc lợi, y tế và an toàn lao động cho nhân viên.

Bộ phận tiếp thị chịu trách nhiệm xây dựng và thực hiện chiến lược marketing, quản
lý sản phẩm và truyền thông như: lập và thực hiện chương trình truyền thông
(khuyến mại, quảng cáo, tài trợ...); phối hợp thực hiện các chương trình PR, event
với đối tác thuê ngoài; thiết lập và thực hiện hệ thống thông tin doanh nghiệp; phân
tích dữ liệu thiết lập báo cáo trình ban giám đốc; tham gia và tham mưu cho ban
giám đốc về chiến lược dài hạn; nghiên cứu thị trường và nghiên cứu phát triển sản
phẩm mới; giúp Giám Đốc công ty việc điều hành và quản lý mọi hoạt động tiếp thị
trên cơ sở chiến lược marketing dài hạn một cách hiệu qua; bảo đảm các nguồn lực
cho kinh doanh.

Bộ phận chăm sóc khách hàng thực hiện giới thiệu, tư vấn các gói dịch vụ đối với
khách hàng cá nhân và doanh nghiệp. Tiếp nhận các yêu cầu, câu hỏi, thắc mắc từ
khách hàng và phản hồi để làm hài lòng khách hàng. Lên kế hoạch để thăm hỏi
khách hàng lớn, khách hàng mua sỉ, khách hàng thường xuyên của công ty. Tổ chức
thực hiện, kiểm tra, giám sát và điều chỉnh kế hoạch. Ghi nhận ý kiến của khách
hàng để cải tiến công việc. Lập kế hoạch ngân sách chăm sóc khách hàng hàng năm
và tổ chức thực hiện theo ngân sách được duyệt. Thiết lập mối quan hệ tốt với đối
tác của công ty và khách hàng.

Bộ phận đào tạo phụ trách công tác đào tạo cho toàn bộ nhân viên trong công ty.
Tìm các chuyên gia có chuyên môn thích hợp, tương ứng với chi phí hợp lý, hiệu
quả, để thực hiện đào tạo và phát triền nhân viên; chỉ ra các nhu cầu đào tạo và phát
triển đối với từng cá nhân và cả tập thể, cho phép các nhân viên tạo được sự góp tối
đa cho hiệu quả của doanh nghiệp cũng như phát triển được những tiềm năng của
người lao động; đồng thời kết hợp và phân tích những nhu cầu đào tạo và phát triển
của hiện tại và tương lai; thực hiện các chương trình Đào Tạo và phát triển phù hợp
với nhu cầu của tổ chức. Hiện nay, các bộ phận này đều được thiết lập tại ba chi
nhánh ở ba khu vực chính: Khu vực 1 - Miền Nam (trụ sở chính tại Thành Phố Hồ
 41

Chí Minh), khu vực 2 - Miền Trung (trụ sở chính tại Thành Phố Đà Nẵng), khu vực
3 - Miền Bắc (Trụ sở tại Thành phố Hà Nội).

2.1.4 Đặc điểm tài chính

Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Giao Hàng Nhanh hiện do chín cổ đông nắm giữ cổ phần
với tổng số lượng cổ phần là 500.000 cổ phần với tổng vốn điều lệ là 5 tỷ đồng.
Với các đặc trưng tài chính cùa một công ty cổ phần, công ty Cổ phần Dịch Vụ
Giao Hàng Nhanh có được những lợi thế nhất định như sau: Chế độ trách nhiệm của
công ty cổ phần là trách nhiệm hữu hạn, các cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về nợ và
các nghĩa vụ tài sản khác của công ty trong phạm vi vốn góp nên mức độ rủi ro của
các cổ đông không cao; khả năng hoạt động của công ty cổ phần rất rộng, trong hầu
hết các lịch vực, ngành nghề; cơ cấu vốn của công ty cổ phần hết sức linh hoạt tạo
điều kiện nhiều người cùng góp vốn vào công ty; khả năng huy động vốn của công
ty cổ phần rất cao thông qua việc phát hành cổ phiếu ra công chúng. Thêm nữa việc
chuyển nhượng vốn trong công ty cổ phần là tương đối dễ dàng, do vậy phạm vi đối
tượng được tham gia công ty cổ phần là rất rộng, ngay cả các cán bộ công chức
cũng có quyền mua cổ phiếu của công ty cổ phần.
Tuy vậy, không thể không kể đến những bất lợi mà công ty phải đối mặt với vấn đề
tài chính hiện nay và trong tương lai: việc quản lý và điều hành công ty cổ phần rất
phức tạp do số lượng các cổ đông có thể rất lớn (9 thành viên), có nhiều người
không hề quen biết nhau và thậm chí có thể có sự phân hóa thành các nhóm cổ đông
đối kháng nhau về lợi ích. Nếu xảy ra tranh chấp mà không thể giải quyết được thì
sự rút vốn đầu tư của một cổ đông nắm phần lớn là mối đe dọa cho một công ty
khởi nghiệp đang rất cần nguồn vốn để xây dựng mạng lưới giao hàng to lớn trên
toàn quốc.

2.1.5 Đặc điểm kế toán

2.1.5.1 Cơ cấu bộ máy kế toán

Hiện nay, bộ máy kế toán của công ty được tổ chức theo hình thức bộ máy kế toán
tập trung nghĩa là toàn bộ công tác kế toán trong doanh nghiệp được tiến hành tập
 42

trung tại phòng kế toán tại Văn Phòng Thành Phố Hồ Chí Minh. Ở các bộ phận
khác không tổ chức bộ máy kế toán riêng mà chỉ bố trí các nhân viên làm nhiệm vụ
hướng dẫn kiểm tra công tác kế toán ban đầu, thu nhận kiểm tra chứng từ, ghi chép
sổ sách, hạch toán nghiệp vụ phục vụ cho nhu cầu quản lý sản xuất kinh doanh của
từng bộ phận đó. Vào cuối tháng các bộ phận có trách nhiệm lập báo cáo nghiệp vụ
và chuyển chứng từ cùng báo cáo về phòng kế toán doanh nghiệp để xử lý và tiến
hành công tác kế toán.
Phòng kế toán gồm 12 nhân viên: người đứng đầu bộ phận là giám đốc Tài chính-
Kế toán, còn kế toán trưởng và phó phòng kế toán mảng kế toán tài chính, kế toán
nợ phải trả, kế toán tiền mặt, kế toán tiền gửi ngân hàng, thủ quỹ, hai kế toán thu
tiền hộ, kế toán thuế, kế toán mua hàng và hai thành viên kế toán quản trị: một
thành viên thực hiện công việc lập ngân sách, người còn lại phụ trách kế toán giá
thành.

2.1.5.2 Chức năng của bộ phận kế toán

Nội dung thực hiện kế toán tài chính ở công ty:

Lập báo cáo tài chính, báo cáo thuế theo quy định chế độ tài chính hiện hành
của Nhà nước phản ánh trung thực kết quả hoạt động của Công ty; phân tích
tình hình tài chính, cân đối nguồn vốn, công nợ..trong công ty và báo cáo
định kỳ hoặc đột xuất theo yêu cầu của Giám đốc.
Chủ trì xây dựng, soạn thảo các văn bản có liên quan đến công tác tài chính,
kế toán, các quy định về quản lý chi tiêu tài chính trình Giám đốc ban hành
hoặc đề xuất với Lãnh đạo công ty trình cấp có thẩm quyền phê duyệt.
Chủ trì làm việc với các cơ quan thuế, kiểm toán, thanh tra tài chính.
Chủ trì hướng dẫn công tác hạch toán nghiệp vụ kế toán tài chính trong toàn
công ty theo quy định của pháp luật hiện hành, kiểm tra việc thực hiện chế
độ hạch toán kế toán, quản lý tài chính và các chế độ chính sách khác liên
quan đến công tác tài chính, kế toán của các đơn vị trực thuộc. Tổ chức bồi
 43

dưỡng nghiệp vụ cho hệ công tác kế toán và hướng dẫn các đơn vị thực hiện
nghiêm chỉnh các quy định của cấp trên về công tác tài chính kế toán.
Kiểm tra định kỳ về công tác kế toán, thực hiện chế độ chính sách, kỷ luật
thu chi tài chính, kế toán vốn và các loại tài sản khác trong toàn công ty
nhằm thực hiện đúng các chế độ chính sách của Nhà nước đã quy định..Chủ
trì phối hợp các phòng ban thực hiện công tác nghiệm thu thanh quyết toán
theo đúng quy định.
Là đầu mối phối hợp với các phòng, ban tham mưu, đơn vị thành viên trong
việc mua sắm, thanh lý, nhượng bán..tài sản của Công ty.

Nội dung thực hiện kế toán quản trị ở công ty:

Dự toán ngân sách tổng thể năm, theo dõi việc thực hiện ngân sách của tất cả
các bộ phận trong công ty.
Phân tích, đánh giá lợi nhuận mang loại của từng thể loại dịch vụ mà công ty
cung cấp. Định giá cung cấp dịch vụ hợp lý trên cơ sở tính giá thành sơ bộ
bằng cảm tính (hiện tại chưa có phương pháp tính giá thành quy chuẩn nào
cho các các gói dịch vụ mà công ty cung cấp).
Phân tích những biến động lớn của thị trường làm ảnh hưởng đến lợi nhuận
cùa công ty và tham mưu cho Tổng Giám Đốc ra các quyết định. Ví dụ: từ áp
lực tăng giá nhiên liệu, dịch vụ vận chuyển sử dụng ở đối tác bên ngoài. Và
từ đó, công ty có nên điều chỉnh giá bán hay không, nếu điều chỉnh thì điều
chỉnh bao nhiêu cho hợp lý.
Cung cấp những thông tin quan trọng khác cho việc ra quyết định của các
nhà quản trị bằng các báo cáo quản trị hàng tháng như: báo cáo số lượng đơn
hàng cung cấp trong tháng; báo cáo so sánh giữa kế hoạch và thực hiện ngân
sách ứng với từng bộ phận; báo cáo so sánh chi phí giữa các khu vực; báo
cáo doanh thu, chi phí, lãi lỗ cho từng thể loại dịch vụ cung cấp.

2.1.6 Đặc điểm sản phẩm, dịch vụ và quy trình cung cấp dịch vụ

2.1.6.1 Đặc điểm sản phẩm, dịch vụ

 44

Hiện nay Giaohangnhanh.vn đang cung cấp dịch vụ giao hàng và thu tiền hộ cho
khách hàng. Quy trình lấy hàng và giao hàng của giaohangnhanh.vn được mô tả
dưới hình 2.1 sau:

Hình 2.4 - Quy trình cung cấp dịch vụ do công ty Cổ phần Dịch Vụ Giao Hàng
Nhanh cung cấp (nguồn: giaohangnhanh.vn)
Hiện tại, Giao hàng nhanh chỉ giới hạn hai khu vực lấy hàng để giao đó là
những gói hàng lấy thuộc khu vực ngoại thành và nội thành Thành Phố Hồ Chí
Minh,Thành phố Hà Nội. Khi khách hàng có nhu cầu đơn hàng cần vận chuyển,
khách hàng có thể liên lạc với giaohangnhanh.vn bằng một trong các cách: liên hệ
tổng đài trực tiếp hoặc tạo yêu cầu trực tiếp trên website giaohangnhanh.vn, ngay
lập tức nhân viên lấy hàng sẽ tới tận nhà để nhận hàng để thực hiện giao hàng cho
khách hàng. Sau khi nhận hàng, giaohangnhanh.vn sẽ thực hiện giao hàng theo
đúng cam kết thời gian đúng hẹn cho người nhận và sự đảm bảo các dịch vụ kèm
theo như đã thỏa thuận như: giao hàng đảm bảo có giá trị cao, thu tiền hàng từ
người mua hàng, chuyển khoản tiền thu hộ đã thu của người mua cho người bán,
đối soát các đơn hàng thành công hay không thành công,… Công ty cung cấp dịch
vụ tập trung cho người kinh doanh trực tuyến và các doanh nghiệp thương mại điện
tử, nên dịch vụ có các đặc trưng sau:

Đến lấy hàng tận nơi: dù chỉ có 1 đơn hàng, nhân viên Giaohangnhanh vẫn sẽ đến
tận nhà lấy hàng và mang đi giao cho khách hàng. Thời gian lấy hàng thông thường
trong
 45

khoảng 3 tiếng từ khi khách hàng gọi báo tổng đài hoặc lâu hơn tuỳ vào gói dịch vụ
khách hàng chọn. Khách hàng có thể hẹn giờ lấy hàng, hoặc sang tận chi nhánh của
Giaohangnhanh.vn để gửi hàng trực tiếp.
Thu tiền hộ miễn phí: Đây là vấn đề hết sức cấp thiết đối với lĩnh vực kinh
doanh trực tuyến. Việc thanh toán tiền hàng trước khi hàng hóa tới nơi sẽ làm cho
khách hàng chịu các rủi ro liên quan đến chất lượng hàng hóa, tiền hàng đã thanh
toán nhưng không nhận được hàng. Cũng chính vì những rủi ro đó mà khách hàng
rất e ngại khi đặt hàng trực tuyến. Giaohangnhanh.vn cung cấp dịch vụ giao hàng và
thu tiền tận nơi khi hàng đến tay người mua giúp cho người bán hàng trực tuyến,
sau đó chuyển khoản số tiền vào thứ 2-4-6 hàng tuần. Dịch vụ đi kèm này giúp cho
người bán hàng trực tuyến thuyết phục người mua nhanh đặt hàng hơn, tăng khả
năng bán được hàng, quay vòng vốn nhanh để thuận lợi cho việc mua bán và chi
tiêu. Hiện nay giaohangnhanh.vn cung cấp dịch vụ giao hàng và thu tiền hộ phủ
khắp khoảng 70 thành phố, thị xã thuộc 63 tỉnh thành trên cả nước.

2.1.6.2 Đặc điểm quy trình cung cấp dịch vụ

2.1.6.2.1 Mô hình vận hành của giaohanhnhanh.vn

Mô hình vận hành của giaohangnhanh.vn được thiết kế tương tự như mô hình trục
và mạng lưới nan hoa (Hub & Spoke) của đại gia chuyển phát nhanh lớn nhất thế
giới FedEx (Mỹ) (mô tả tại hình 2.2)
 46

Hình 2.5 - Mô hình vận hành nan hoa tại công ty Cổ Phần Dịch Vụ Giao Hàng
Nhanh (Nguồn: Bộ máy vận hành – tài liệu nội bộ công ty Cổ Phần Dịch Vụ Giao
Hàng Nhanh, 2013)

Hiện giaohangnhanh.vn có hai kho xử lý hàng trung tâm là tại Thành Phố Hồ Chí
Minh, Hà Nội (hình 2.3) cùng với hàng trăm chi nhánh (điểm giao nhận) cả nước
vây quanh hai kho xử lý trung tâm này. Từ các điểm và các kho xử lý trung tâm
này, hàng hóa được giao tới khắp 63 tỉnh thành trong cả nước tạo thành một mạng
lưới nan hoa.
Các chi nhánh đóng vai trò là điểm giao nhận hàng hoá đến các khách hàng.
Công ty sẽ thiết lập địa điểm các chi nhánh ở các địa điểm phù hợp đảm bảo độ phủ
đều ở khắp các quận, huyện, thị xã, thành phố. Đây là điểm nhận hàng hoá từ khách
hàng về, là nơi kiểm tra hàng hoá có hợp pháp vận chuyển hay không, đóng gói hay
yêu cầu khách hàng đóng gói lại nếu hàng hoá là loại dễ vỡ, địa điểm nhận có thuộc
khu vực công ty hỗ trợ hay không. Từ đây hàng hoá sẽ được gửi về kho xử lý trung
tâm gần nhất.
Kho xử lý trung tâm thực hiện việc phân loại hàng hoá theo từng cấp độ: Khu
vực, tỉnh, thành phố, quận, huyện. Với hàng hoá thuộc khu vực mình phụ trách, kho
 47

trung tâm sẽ lập tức đẩy hàng về chi nhánh, với hàng hoá thuộc khu vực khác, kho
trung tâm gửi về kho xử lý trung tâm của khu vực nhận hàng để kho đó tiếp tục xử
lý ở các cấp độ tiếp

Hình 2.6 - Mô hình vận hành nan hoa thiết lập tại Việt Nam của công ty Cổ Phần
Dịch Vụ Giao Hàng Nhanh (Nguồn: Bộ máy vận hành – tài liệu nội bộ công ty Cổ
Phần Dịch Vụ Giao Hàng Nhanh, 2013)
2.1.6.2.2 Đặc điểm loại hình dịch vụ ảnh hưởng đến kế toán chi phí tại
Giaohanhnhanh.vn

Một quy trình chuẩn được đưa ra dưới đây là cần thiết để hiểu rõ hơn quy trình cung
cấp một gói dịch vụ nhận và giao hàng tại công ty. Theo như mô hình vận hành
Trục và nan hoa đã nêu ở trên thì, quy trình của một gói hàng (Sơ đồ 2.2) từ lúc
nhận hàng đến lúc gửi hàng được thực hiện như sau:
 48

Khách Khách Khách Khách

GĐ 1: Lấy hàng hàng hàng hàng
hàng từ
Khu vực nhận hàng

khách hàng (1) (1) (7) (7)

Chi nhánh Chi nhánh

GĐ 2: Chuyển
hàng về kho
xử lý (2) (6)
Kho xử
(3) lý TT
GĐ 3: Xử lý
hàng
GĐ 4: Luân chuyển
hàng liên khu vực
(nếu có)

GĐ 5: Xử lý (5) Kho xử
lý TT
hàng
Khu vực giao hàng

GĐ 6: Chuyển
(6) (6)
hàng từ kho xử
lý về chi nhánh ))
vùng giao Chi nhánh Chi nhánh

GĐ 7: Giao
hàng đến (7) (7) (7) (7)
khách hàng

Khách Khách Khách Khách

hàng hàng hàng hàng

Sơ đồ 2.2 - Quy trình vận hành lấy – giao một gói hàng tại công ty Cổ Phần Giao
Hàng Nhanh (Nguồn: Bộ máy vận hành – tài liệu nội bộ công ty Cổ Phần Dịch Vụ
Giao Hàng Nhanh, 2013)

Trên thực tế, vì đặc điểm của loại hình dịch vụ mà công ty cung cấp làm tăng sự
phức tạp trong phạm vi và khối lượng chi phí phát sinh. Mỗi một gói hàng bắt đầu
từ thời điểm nhận tới thời điểm giao tới tay khách hàng trải qua nhiều giai đoạn, các
giai đoạn này là khác nhau cho những gói hàng đi theo tuyến hành trình khác nhau.
Vì thế để dễ dàng trong việc xác định chi phí cho các gói dịch vụ vận chuyển của
công ty thì nên phân chia dịch vụ thành các nhóm (sau đây gọi là gói dịch vụ) cho
những món hàng có hành trình tương tự nhau, chi phát phát sinh trên suốt hành trình
là tương đối như nhau. Căn cứ để chia các gói dịch vụ dưới đây dựa vào sự liên kết
 49

giữa địa điểm lấy hàng và địa điểm nhận hàng, vì giữa địa điểm lấy hàng và nhận
hàng khác nhau theo khu vực, tỉnh thành thì phạm vi phát sinh chi phí cũng khác
nhau.

Trước tiên sẽ chia các tỉnh thành, địa điểm, giao nhận hàng trên cả nước thành các
khu vực sau:

- KV1: các tỉnh thành thuộc miền Nam từ tỉnh Bình Định tới tỉnh Cà Mau.
- KV2: các tỉnh thành thuộc miền Trung từ tỉnh Hà tĩnh tới tỉnh Quảng Ngãi.
- KV3: các tỉnh thành thuộc miền Bắc từ tỉnh Hà Giang tới tỉnh Nghệ An.
- Thành phố Hồ Chí Minh (nội thành và ngoại thành)
- Thành phố Hà Nội (nội thành và ngoại thành)

Một lưu ý nữa là: hiện nay công ty chỉ nhận hàng ở 2 thành phố lớn là Hồ Chí
Minh, Hà Nội để chuyển đi tất cả các tỉnh thành trên cả nước. Để hiểu rõ hơn, tác
giả giải thích từng giai đoạn của quy trình luân chuyển hàng của một gói hàng đã
trình bày ở quy trình trên:
Giai đoạn 1 - Lấy hàng
Giai đoạn này là nhân viên từ chi nhánh đến tận nơi khách hàng yêu cầu để lấy hàng
đi giao. Giai đoạn này thực hiện ở 2 thành phố lớn là Hồ Chí Minh, Hà Nội. Nhân
viên mỗi chi nhánh sẽ được điều phối nhận hàng ở từng khu vực khác nhau thuộc
chi nhánh mình phụ trách. Hiện nay nhân viên sử dụng xe máy để đi nhận hàng từ
khách hàng mang về chi nhánh.
Giai đoạn 2 - Chuyển hàng về kho xử lý
Đây là giai đoạn thuộc quá trình luân chuyển nội bộ. Sau khi hàng hóa nhận về tới
chi nhánh, thì hàng hóa được đưa về kho xử lý trung tâm gần nhất bằng xe tải. Hàng
ngày xe tải sẽ có 3 lượt vận chuyển hàng cho mỗi chi nhánh tới kho xử lý. Xe tải
này là tài sản của công ty và thuê xe tải của nhà cung cấp bên ngoài.
Giai đoạn 3 - Xử lý hàng
 50

Tại kho xử lý hàng trung tâm, tất cả hàng hóa được phân loại theo chi nhánh, khu
vực. Ở đây có sự phân loại theo chi nhánh hoặc khu vực là vì sẽ có sự khác biệt rõ
rệt trong giai đoạn tiếp theo của quy trình.
Giai đoạn 4 - Luân chuyển hàng liên khu vực (nếu có)
Đầu ra của giai đoạn xử lý hàng tại kho trung tâm là các kiện hàng theo chi nhánh,
khu vực. Đối với những kiện hàng có địa điểm giao khác khu vực với địa điểm nhận
thì từ kho xử lý, công ty tiến hành thực hiện luân chuyển kho liên vùng. Ví dụ: Gói
hàng được nhận từ TP.HCM (KV1) nhưng có địa điểm giao tại Hà Nội (KV3) thì
gói hàng này sẽ được luân chuyển từ kho trung tâm Hồ Chí Minh (KV1) sang kho
trung tâm Hà Nội (KV3). Việc luân chuyển này thường là công ty sử dụng dịch vụ
vận chuyển hàng không bên ngoài nguồn lực công ty. Còn đối với những kiện hàng
cùng khu vực thì được phân loại theo chi nhánh, từ kho hàng được chuyển trực tiếp
tới chi nhánh giao:
- Chi nhánh giao thuộc cùng tỉnh thành với kho xử lý: dùng xe tải vận chuyển
- Chi nhánh giao khác tỉnh thành với kho xử lý: dùng dịch vụ chành xe bên
ngoài vận chuyển

Giai đoạn 5- Xử lý hàng tại kho thuộc khu vực giao

Đối với hàng hóa có thực hiện luân chuyển nội bộ liên vùng thì khi kho xử lý khu
vực nhận nhận được hàng, sẽ tiến hành xử lý phân loại theo chi nhánh thuộc khu
vực mình
để chuẩn bị cho giai đoạn chuyển hành về các chi nhánh.

Giai đoạn 6 - Chuyển hàng từ kho xử lý khu vực giao đến chi nhánh giao

Cũng tương tự như trường hợp nêu ở Giai đoạn 4: Hàng chuyển về từ kho xử lý đến
các chi nhánh bằng xe tải ( nếu địa điểm giao của gói hàng thuộc cùng tỉnh thành
với kho xử lý) hoặc bằng dịch vị chành xe bên ngoài (nếu địa điểm giao của gói
hàng khác tỉnh thành với kho xử lý).

Giai đoạn 7- Giao hàng từ chi nhánh đến khách hàng nhận
 51

Đây là giai đoạn cuối cùng của quy trình: hàng hóa sẵn sàng được đưa đến tay
người nhận. Từ các chi nhánh hàng hóa được các nhân viên giao hàng mang đến tận
nhà bằng xe máy.
Một ví dụ dễ hiểu quy trình trên (Sơ đồ 2.3): ví dụ có một đơn hàng phát sinh cần sử
dụng dịch vụ của công ty với địa điểm lấy hàng là quận 10 - TP. Hồ Chí Minh và
nơi cần giao đến là một địa chỉ thuộc quận Hai Bà Trưng - Thành phố Hà Nội. Quy
trình cung cấp dịch vụ cụ thể của đơn hàng này như sau:

Người Chi Chi Người

gửi nhánh nhánh nhận
Kho xử Kho xử
(Quận quận lý trung lý trung Hai Bà (Quận
10- Trưng- Hai Bà
10- tâm tâm
HCM Hà Nội Trưng)
HCM) KV 1 KV 3
(3) (5)

Sơ đồ 2.3 - Quy trình vận hành cho một gói hàng gửi từ quận 10 – TP. Hồ Chí Minh
đến Quận Hai Bà Trưng – TP. Hà Nội.
2.2 Thực trạng kế toán chi phí tại công ty Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng
Nhanh

2.2.1 Kế toán chi phí sản xuất tại công ty Cổ phần Dịch Vụ Giao Hàng
Nhanh

2.2.1.1 Đối tượng tập hợp chi phí Nguyên vật liệu trực tiếp, nhân công trực
tiếp và chi phí sản xuất chung

- Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp ở công ty gồm có phiếu gửi hàng (đính kèm
trên từng đơn hàng để ghi nhận mã đơn hàng, thông tin địa chỉ người gửi, người
nhận), một gói hàng có đính kèm một phiếu gửi, túi nilôn bọc hàng có in LOGO của
công ty, băng keo dính để bọc gói hàng hay còn để đính kèm phiếu gửi lên gói
hàng. Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp phát sinh chủ yếu tại giai đoạn lấy và giao
hàng tại các chi nhánh lấy - giao hàng trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh và TP. Hà Nội,
chi phí này hiện nay được tập hợp theo từng gói hàng.
 52

- Đối tượng tập hợp chi phí nhân công trực tiếp và chi phí sản xuất chung: Chi
phí nhân công trực tiếp là lương thường của các nhân viên lấy – giao hàng (trực tiếp
đi lấy, giao hàng cho khách hàng. Chi phi sản xuất chung bao gồm các khoản chi
phí chung như: chi phí vật liệu, chi phí công cụ dụng cụ, chi phí mặt bằng, chi phí
tiện ích (điện, nước, internet, chi phí khấu hao tài sản cố định, chi phí các dịch vụ
mua ngoài khác. Chi phí nhân công trực tiếp và chi phí sản xuất chung, tập hợp theo
từng địa điểm (chi nhánh, xử lý hàng)

2.2.1.2 Phương pháp tập hợp chi phí và tính giá thành

Phương pháp tập hợp chi phí được thực hiện từ tất cả các chi nhánh thuộc huyện,
quận, thành phố, thị xã, huyện đến trụ sở chính của công ty.

Tập hợp theo phương pháp trực tiếp: đối với chi phí nguyên vật liệu trực tiếp (riêng
phiếu gửi và túi nilon).

Tập hợp theo phương pháp gián tiếp: đối với các loại chi phí còn lại như chi phí các
vật liệu chung, công cụ dụng cụ, chi phí khấu hao TSCĐ, chi phí dịch vụ mua bên
ngoài,… tập hợp theo từng địa điểm.

2.2.1.3 Kế toán tập hợp chi phí sản xuất và tính giá thành dịch vụ

2.2.1.3.1 Kế toán chi phí nguyên vật liệu trực tiếp

Chi phí Nguyên vật liệu trực tiếp, vật liệu trực tiếp (còn gọi là chi phí vật liệu) bao
gồm vật liệu chính, vật liệu phụ, nhiên liệu dùng vào các hoạt động dịch vụ như:
Phiếu gửi, băng keo, túi gói hàng. Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp tập hợp căn cứ
vào định mức đã được lập bởi bộ phận kỹ thuật vận hành, sau đó căn cứ vào kế
hoạch kinh doanh để cấp phát Nguyên vật liệu cho từng chi nhánh.

Trong kỳ khi phát sinh chi phí nguyên vật liệu, kế toán tập hợp trực tiếp cho từng
địa điểm sử dụng nguyên vật liệu (từng chi nhánh thuộc huyện, thị xã, thành phố)

Cuối kỳ, kết chuyển chi phí vật liệu trực tiếp vào giá vốn hàng bán, loại trừ phần
nguyên vật liệu còn tồn chưa sử dụng ở chi nhánh. Lập bút toán nhập kho với lượng
 53

nguyên vật liệu tồn này. Bảng 2.1 dưới đây là số liệu từ sổ sách kế toán tập hợp chi
phí nguyên vật liệu trực tiếp trong tháng 10/2015
Chi phí nguyên vật liệu phát sinh trong tháng
10/2015
Khu vực Số tiền
KV 1 3,269,000
KV 2 13,968,297
KV 3 26,889,034
KV Hà Nội 12,734,570
KV Hồ Chí Minh 128,702,210
Tổng cộng 185,563,111
Bảng 2.3 - Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp phát sinh trong tháng 10/2015

(Nguồn: Báo cáo tài chính công ty Cổ Phần Dịch Vụ Giao Hàng Nhanh, 10/2015)

2.2.1.3.2 Kế toán chi phí nhân công trực tiếp

Chi phí nhân công trực tiếp là khoản tiền phải trả cho công nhân trực tiếp tạo ra dịch
vụ, bao gồm tiền lương chính, lương phụ, các khoản phụ cấp thuộc quỹ tiền lương,
bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn tính theo tỷ lệ phần trăm trên
tiền lương của nhân viên.

Trong công ty chi phí nhân viên gồm có: chi phí nhân viên lấy hàng, giao hàng,
nhân viên điều phối, nhân viên xử lý hàng, chi phí nhân viên thuộc bộ phận văn
phòng nhưng chi phí nhân công trực tiếp chỉ bao gồm chi phí nhân công của nhân
viên lấy hàng và nhân viên giao hàng. Căn cứ vào bảng 2.2 thanh toán tiền lương
phải trả cho công nhân trực tiếp tham gia các hoạt động dịch vụ để tập hợp và cuối
tháng kết chuyển thành giá vốn.
Khoản mục KV Hồ Chí
KV Hà Nội KV 1 KV 2 KV 3 Tổng cộng
chi phí Minh
Lương và
thưởng
nhân viên 438,751,078 1,180,934,821 548,976,504 164,425,701 340,984,276 2,674,072,380
lấy - giao
hàng
Bảng 2.4 - Tập hợp chi phí nhân công trực tiếp trong tháng 10/2015
(Nguồn: Báo cáo tài chính công ty Cổ Phần Dịch Vụ Giao Hàng Nhanh, 10/2015)
2.2.1.3.3 Kế toán tập hợp và phân bổ chi phí sản xuất chung
 54

Chi phí sản xuất chung trong công ty là những khoản chi phí phục vụ cho quá
trình hoạt động ngoài hai khoản chi phí vật liệu trực tiếp và chi phí nhân công trực
tiếp như chi phí vật liệu chung, chi phí công cụ dụng cụ, chi phí khấu hao phát sinh
ở các chi nhánh, kho xử lý trung tâm hàng hoá, bộ phận luân chuyển nội bộ. Đa
phần những chi phí phát sinh tại công ty đều được xem là chi phí sản xuất chung
bởi vì các chi phí phát sinh tại chi nhánh thường là tập hợp chung cho khoảng 1
nhóm đơn hàng phát sinh tại chi nhánh đó, còn chi phí tại kho xử lý trung tâm hàng
hoá hay bộ phận luân chuyển nội bộ là phục vụ chung cho toàn bộ hàng hoá vận
chuyển trên cả nước. Tác giả xin nêu ra một vài khoản chi phí sản xuất chung chiếm
tỷ trọng lớn tại công ty dưới đây:

Chi phí vật liệu đóng gói phát sinh chung trong thời gian xử lý hàng như chi
phí thùng, băng keo để đóng gói kiện hàng về kho xử lý và chi phí vật liệu tương tự
cho việc xử lý, đóng hàng tại kho xử lý trung tâm để vận chuyển đến các chi nhánh
giao.

Chi phí nhân viên xử lý hàng: Nhân viên xử lý hàng tại kho xử lý trung tâm
thực hiện việc phân loại, đóng gói các gói hàng vận chuyển đến các khu vực khác
nhau. Vì việc xử lý hàng với khối lượng lớn ở chỉ hai kho trung tâm Hà Nội và Hồ
Chí Minh nên chi phí này cũng là một chi phí trọng yếu.

Chi phí nhân viên quản lý bộ phận vận hành tại các chi nhánh, các kho trung
tâm, các khu vực lấy – giao hàng trên khắp cả nước. Đối với hoạt động cung cấp
dịch vụ vận chuyển hàng hóa thường xuyên xảy ra các vấn đề hư hỏng, mất mát,
chậm trễ nên đội ngũ nhân viên quản lý vận hành rải khắp trên cả nước là cần thiết
và chi phí cho đội ngũ này khá lớn. Thêm nữa, nhân viên quản lý tại các chi nhánh
đảm bảo cho hoạt động quản lý hàng, điều phối nhân viên, lên lịch trình lấy giao
hàng để kịp thời gian cam kết giao hàng cho khách hàng.

Chi phí khấu hao tài sản cố định: Hiện nay tài sản cố định tại công ty chỉ có
hệ thống băng chuyền để xử lý hàng tại Kho trung tâm xử lý hàng tại Kho xử lý
trung tâm Hồ Chí Minh và Kho trung tâm xử lý hàng Hà Nội. Hệ thống này dùng
 55

chung cho tất cả các gói hàng giao – nhận trong nước qua xử lý tại hai kho trung
tâm này.

Chi phí sản xuất chung khác nhƣ:

- Chi phí sử dụng công cụ dụng cụ
- Chi phí thuê mặt bằng
- Chi phí tiện ích tại chi nhánh như điện, nước, internet

Các khoản chi phí chung này đều được tập hợp theo địa điểm phát sinh chi phí
và theo bộ phận chức năng, cuối tháng đều kết chuyển vào tài khoản giá thành để
tính chi phí giá thành chung cho tất cả các gói cước. Bảng 2.3 tổng hợp các chi phí
chung phát sinh trong tháng 10/2015.
Chi phí sản KV Hồ Chí
KV 1 KV 2 KV 3 KV Hà Nội Tổng cộng
xuất chung Minh
Chi phí khấu
hao Tài sản cố
6,603,877 26,934,087 33,537,964
định
Chi phí sản
xuất chung
176,533,223 30,332,015 102,347,205 20,442,310 195,863,816 525,518,569
khác
Lương nhân
viên quản lý
306,832,938 78,100,285 224,919,854 100,249,095 328,865,421 1,038,967,593
vận hành
Lương nhân
viên xử lý
43,851,442 135,951,413 471,400,200 651,203,056
hàng

Vật liệu chung 39,630,577 274,837,981 314,468,557

Chi phí luân
chuyển - sử
dụng dịch vụ 281,415,000 42,380,000 145,080,402 337,088,364 1,766,368,570 2,572,332,336
ngoài

Tổng cộng 764,781,161 194,663,742 478,951,338 633,361,759 3,064,270,075 5,136,028,075

Bảng 2.5- Tập hợp các chi phí sản xuất chung tháng 10/2015
2.2.1.3.4 Kế toán tính giá thành dịch vụ

Với một công ty dịch vụ thì yêu cầu giá thành không đòi hỏi trên báo cáo tài chính,
vì thế từ khi thành lập đến nay công ty không đề cập đến việc tính giá thành. Hệ
thống kế toán chi phí chỉ dừng lại ở việc có được thông tin tổng giá thành dịch vụ
trên cả nước, và căn cứ vào đó để xác định lãi lỗ chung cho tất cả các gói dịch vụ
 56

vận chuyển cho cả nước (sơ đồ 2.4). Bảng tính giá thành đơn giản tại công ty như
sau:

Chi phí Chi phí nhân

nguyên vật Chi phí sản xuất chung
công trực tiếp
liệu trực tiếp
3,064,270,075
1,180,934,821
128,702,210

Tổng giá thành dịch vụ KV Hồ Chí Minh

4,373,907,106

Sơ đồ 2.4 - Tính giá thành dịch vụ tháng 10/2015 – Khu vực Hồ Chí Minh tại công
ty cổ phần dịch vụ Giao Hàng Nhanh
2.2.2 Kế toán chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp

Đối với một công ty cung cấp dịch vụ cùng nguồn lực nhân công lớn mạnh thì
công tác quản lý là một phần phải kể đến. Chi phí cho công tác quản lý là cực kỳ
lớn và đây là khoản chi phí cần xem xét kỹ càng và phân bổ hợp lý. Những chi phí
này hiện đang được tập hợp theo bộ phận phát sinh. Một số đặc điểm chính của chi
phí bán hàng và quản lý được tác giả đưa ra dưới đây:

Chi phí bộ phận kinh doanh chủ yếu phát sinh chi phí nguồn nhân lực, chỉ tập
trung chăm sóc và phát triển các khách hàng lớn (các website thương mai điện tử
lớn), còn khách hàng vừa vào nhỏ (khách hàng bán hàng trực tuyến nhỏ lẻ) chủ yếu
tìm đến công ty nhờ vào hệ thống tiếp thị quảng cáo của công ty. Chi phí bộ phận
kinh doanh phát sinh chủ yếu ở hai Thành phố lớn là Hồ Chí Minh và Hà Nội.

Vì công ty hoạt động trong ngành dịch vụ nên chi phí dịch vụ khách hàng
chiếm tỷ trọng không nhỏ trong tổng chi phí của công ty. Những chi phí liên quan
tới dịch vụ khách hàng như: chi phí thiết bị nghe gọi, chi phí lương, kèm lương cho
nhân viên tư vấn, hỗ trợ khách hàng. Việc giải đáp các thắc mắc liên quan tới dịch
 57

vụ cung cấp rất được chú trọng, một phần nó mang lại sự hài lòng đến khách hàng,
mặt khác cũng làm gia tăng giá trị cho dịch vụ chuyển phát của công ty, là nền tảng
vững chắc để công ty ngày càng mở rộng thị trường và phát triển bền vững.

Được ví như giá trị cốt lõi chính của công ty, hệ thống công nghệ thông tin hỗ
trợ cho việc cung cấp dịch vụ được đầu tư với chi phí lớn cả về nhân lực và vật lực.
Hiện nay công ty có một hệ thống quản lý nội bộ tích hợp 4 hệ thống nhỏ khác: hệ
thống quản lý khách hàng, hệ thống tin tức nội bộ, hệ thống kho, hệ thống nhân sự.
Các hệ thống này phục vụ chung cho toàn công ty.

Hiện tại công tác kế toán chi phí sản xuất tại công ty được thực hiện trên
Microsoft Office_Excel, hệ thống công nghệ thông tin quản trị chung của công ty
chỉ cung cấp dữ liệu thô cho việc thực hiện kế toán chi phí tại công ty. Với một
phạm vi phát sinh chi phí rộng lớn trên cả nước nhưng điều đó không là khó khăn
với công ty. Bằng cách ứng dụng hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, việc tập
hợp chi phí được thực hiện dễ dàng. Tất cả chứng từ kế toán đều có thể tạo trực
tuyến chứa đầy đủ các nội dung: nơi phát sinh chi phí, nguồn lực tiên tốn, nguyên
nhân phát sinh chi phí. Giao Hàng Nhanh có lợi thế về công nghệ thông tin đề có
thể quản lý nhiều hoạt động và nhiều đơn hàng như hiện nay. Điểm nổi bật xuyên
suốt của hệ thống giao hàng này là toàn bộ các bước đều được quản lý trực tuyến.
Khách hàng có thể theo dõi trực tiếp đơn hàng của mình được nhận và vận chuyển
như thế nào. Đồng thời, cấp quản lý cũng có thể theo dõi chi tiết quy trình vận
chuyển cùng những sự cố có thể xảy ra trong quá trình giao nhận hàng.

Nhu cầu tuyển dụng liên tục đội ngũ nhân viên lấy – giao hàng thường xuyên
đòi hỏi bộ phận nhân sự luôn hoạt động trong cường độ cao, việc tuyển dụng diễn ra
hàng ngày. Bộ phận nhân sự Hà Nội tuyển dụng và quản lý nhân sự ở Khu vực miền
Bắc, bộ phận nhân sự Đà Nẵng tuyển dụng và quản lý nhân sự ở Khu vực miền
Trung, bộ phận nhân sự TP. Hồ Chí Minh thực hiện công tác này ở Khu vực miền
Nam.
 58

Đặc điểm chung của các chi phí phát sinh tại các bộ phận trên là đưa vào Báo
cáo kết quả kinh doanh hàng tháng để xác định lãi lỗ chung cho toàn bộ công ty.

2.3 Đánh giá, kiểm định thực trạng công tác kế toán chi phí tại công ty cổ
phần dịch vụ Giao Hàng Nhanh

2.3.1 Ưu điểm

Với đặc điểm là một công ty cung cấp dịch vụ, thì phạm vi phát sinh chi phí của
công ty rất rộng, khối lượng chi phí phát sinh cũng lớn. Để có thể ghi nhận, kiểm
soát được chi phí một cách chặt chẽ thì công tác quản lý tại công ty được hỗ trợ rất
nhiều bởi hệ thống công nghệ thông tin nội bộ.

Việc dừng lại ở đối tượng chi phí là khu vực là giải pháp khá đơn giản để công ty có
thể quản lý chi phí theo khu vực, từ đó hỗ trợ cho công tác quản lý vận hành được
hiệu quả hơn theo từng khu vực.

2.3.2 Khuyết điểm

Rõ ràng với hệ thống tính toán chi phí hiện nay tại công ty không đáp ứng đầy đủ và
chính xác thông tin giá thành dịch vụ vì các lý do sau:

- Cơ sở định giá từng gói cước lấy – giao hàng đều theo từng tuyến, thông tin
chi phí chỉ tập trung từng khu vực không thể là thông tin cơ sở để tham khảo
định giá dịch vụ cung cấp. Từ đó dẫn đến việc định giá gói cước dịch vụ
cung cấp là theo cảm tính.
- Mặc dù có thông tin chi phí theo từng khu vực, nhưng thông tin này không
chính xác. Ví dụ như chi phí luân chuyển nội bộ từ Khu vực này sang khu
vực khác, thì hiện tại công ty chỉ ghi nhận chi phí này ở khu vực phát sinh,
chứ không ghi nhận ờ khu vực nhận.Vì thế độ chính xác của thông tin chi phí
theo khu vực cũng không cao.
 59

Kết luận chƣơng 2

Đứng trước yêu cầu phải cung cấp thông tin báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
theo từng đối tượng chịu chi phí một cách đáng tin cậy trong điều kiện kinh doanh
mới khi mà ban giám đốc đang rất nóng lòng để thu lại lợi nhuận cho công ty. Tác
giả đã trước tiên nghiên cứu lại các quy trình làm việc thực tế cũng như cách thức
tập hợp và phân bổ chi phí sản xuất, chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp tại
Giao Hàng Nhanh. Để thuận lợi hơn cho việc trình bày phần kiến nghị của đề tài
trong quá trình trình bày nội dung chương 2, tác giả cũng lồng ghép vào thêm một
số hạn chế nhất định về phương pháp tập hợp và phân bổ chi phí tại Giao Hàng
Nhanh.

Từ những nghiên cứu thực tế phương pháp cũng như những hạn chế của phương
pháp đang áp dụng cho thấy có thể đây là nguyên nhân dẫn đến những kết luận,
những quyết định sai lầm trong quản lý. Vì vậy, trong một chừng mực nào đó việc
nghiên cứu và vận dụng phương pháp ABC sẽ khắc phục được những hạn chế vốn
có của phương pháp phân bổ mà công ty đang sử dụng hiện nay.
 60

3. CHƢƠNG 3. XÂY DỰNG HỆ THỐNG CHI PHÍ DỰA TRÊN HOẠT ĐỘNG
(ABC) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ GIAO HÀNG NHANH

3.1 Phƣơng hƣớng, nội dung cần hoàn thiện

Đối với một công ty cung cấp dịch vụ thì việc vận dụng phương pháp ABC để phân
bổ chi phí phát sinh hầu hết từ các hoạt động từ lúc nhận hàng cho đến khi giao
hàng. Việc tính được chi phí cho từng gói cước vận chuyển sẽ làm tăng thêm độ tin
cậy của thông tin về giá thành dịch vụ

Dựa theo đặc điểm dịch vụ mà công ty cung cấp, tác giả đề xuất đối tượng tính giá
thành dịch vụ là các gói cước dịch vụ lấy, giao hàng theo tuyến:

Từ KV Hồ Chí Minh đến KV Hồ Chí Minh

Từ KV Hồ Chí Minh đến KV 1

Từ KV Hồ Chí Minh đến KV 2

Từ KV Hồ Chí Minh đến KV 3

Từ KV Hồ Chí Minh đến KV Hà Nội

Từ KV Hà Nội đến KV Hà Nội

Từ KV Hà Nội đến KV 1

Từ KV Hà Nội đến KV 2

Từ KV Hà Nội đến KV 3

Từ KV Hà Nội đến KV Hồ Chí Minh

Vậy gồm có tám gói cước dịch vụ tất cả, đây là tám đối tượng chi phí mà tác giả
nhắm đến để ứng dụng hệ thống ABC

3.2 Những giải pháp cụ thể để hoàn thiện

3.2.1 Xác định các hoạt động cụ thể

Trước khi đi vào bước đầu tiên của việc phát triển hệ thông ABC – xác định các
hoạt động cụ thể, việc đầu tiên là cần nhìn nhận lại các bộ phận trực tiếp tham gia
 61

đến quá trình cung cấp dịch vụ, các bộ phận không tham gia trực tiếp đến quá trình
tham gia cung cấp bộ phận

Bộ phận vận hành Bộ phận văn phòng

(tham gia trực tiếp hoạt động cung cấp (không tham gia trực tiếp các hoạt động
dịch vụ) cung cấp dịch vụ)

- Các chi nhánh lấy – giao hàng - Phòng kinh doanh

- Kho xử lý trung tâm hàng hóa - Phòng dịch vụ khách hàng

- Phòng kế toán – tài chính
- Phòng nhân sự
- Phòng công nghệ thông tin
- Phòng tiếp thị - quảng cáo

Để việc tập hợp nhiệm vụ chính xác hơn nên chuẩn bị và tiến hành các cuộc phỏng
vấn (câu hỏi phỏng vấn – phụ lục 3.1 ) với những người quản lý các bộ phận trong
từng khu vực để phân định hoạt động trong mỗi bộ phận. Bảng 3.1 là tất cả các hoạt
động mà tác giả khảo sát và tổng hợp.

Bộ phận vận hành

Địa điểm thực hiện các hoạt động Các hoạt động

Chi nhánh lấy – giao hàng Lên kế hoạch lấy hàng

Lấy hàng từ khách hàng về chi nhánh

Kiểm tra và chuyển hàng về kho xử lý

Nhận và kiểm tra hàng tới chi nhánh

Giao hàng từ chi nhánh đến khách hàng

 62

Kho xử lý trung tâm hàng hóa Nhận và kiểm tra hàng tới kho xử lý
hàng trung tâm

Xử lý, phân loại hàng hoá

Đóng gói và kiểm tra hàng sau khi xử lý,

phân loại

Đối tác bên ngoài Luân chuyển nội bộ bằng xe tải (nội
tỉnh)

Luân chuyển nội bộ bằng nhà xe (liên

tỉnh, nội vùng)

Luân chuyển nội bộ bằng đường hàng

không (liên vùng)

Bảng 3.1 - Các nhiệm vụ thực hiện tại bộ phận vận hành
Từ các nhiệm vụ nêu trên, dựa vào đặc điểm tính chất tiêu tốn nguồn lực hay cấp
độ hoạt động để nhóm các nhiệm vụ thành các trung tâm hoạt động (bảng 3.2)

Nhiệm vụ ở khu vực vận Nhóm thành trung tâm hoạt

hành động
Lấy hàng từ khách hàng
Hoạt động lấy hàng
về chi nhánh

Lên kế hoạch lấy hàng

Kiểm tra và chuyển hàng Hoạt động quản lý hàng lấy

về kho xử lý

Nhận và kiểm tra hàng tới

kho xử lý hàng trung tâm

Xử lý, phân loại hàng hoá Hoạt động xử lý hàng

Đóng gói và kiểm tra

hàng sau khi xử lý, phân
 63

loại

Luân chuyển nội bộ bằng

Luân chuyển nội bộ - nội tỉnh
xe tải (nội tỉnh)

Luân chuyển bằng nhà xe Luân chuyển nội bộ - nội

(liên tỉnh, nội vùng) vùng, liên tỉnh

Luân chuyển bằng đường Luân chuyển nội bộ - liên

hàng không (liên vùng) vùng

Nhận và kiểm tra hàng tới

Hoạt động quản lý hàng giao
chi nhánh

Giao hàng từ chi nhánh

Hoạt động giao hàng
đến khách hàng

Bảng 3.2 - Nhóm các hoạt động thành các trung tâm hoạt động ở bộ phận vận hành
Những nhiệm vụ ở khu vực văn phòng

Cũng tương tự như ở khu vực vận hành, các nhiệm vụ ở khu vực văn phòng được
tập hợp qua quan sát và phỏng vấn từng phòng ban. Khu vực văn phòng gồm những
phòng ban như: Dịch vụ khách hàng, nhân sự, kế toán, công nghệ thông tin, kinh
doanh, quảng cáo và tiếp thị. Những hoạt động đa số không trực tiếp hay đóng góp
vào quá trình cung cấp dịch vụ. Chỉ riêng có các hoạt động quản lý vận hành các
khu vực là có đóng góp trực tiếp đến đối tượng chi phí.

3.2.2 Phân bổ chi phí nguồn lực cho các hoạt động

Sau khi đã tập hợp được thành các trung tâm hoạt động thì bước tiếp theo là tập hợp
chi phí nguồn lực và phân bổ chi phí nguồn lực cho các hoạt động. Đối với những
nguồn lực có thể tập hợp trực tiếp được cho từng hoạt động thì tiến hành tập hợp
trực tiếp cho từng hoạt động còn nếu các chi phí nguồn lực tập hợp chung cho nhóm
các hoạt động thì sau này sẽ phân bổ cho các hoạt động theo hệ số thích hợp. Bảng
3.3 bao gồm các khoản chi phí nguồn lực tập hợp được theo hoạt động và cũng có
 64

những khoản chi phí tập hợp theo nhóm các hoạt động – KV Hồ Chí Minh. Cách
tập hợp cho các khu vực khác cũng tương tự ( phụ lục 3.2). Theo phụ lục 3.2 thì các
chi phí chưa tập hợp trực tiếp được cho từng trung tâm hoạt động mà vẫn còn tập
hợp theo nhóm trung tâm hoạt động như:

- Lương và thường nhân viên lấy – giao hàng tập trung chung cho 2 hoạt động
lấy hàng và giao hàng.
- Lương và thưởng nhân viên quản lý lấy – giao hàng tập hợp chung cho 2
hoạt động quản lý lấy hàng và quản lý giao hàng.
- Lương và thưởng nhân viên quản lý vận hành các khu vực tập hợp cho nhóm
các hoạt động:
- Khấu hao công cụ dụng cụ sản xuất tập hợp chung cho 2 hoạt động quản lý
lấy hàng và quản lý hàng giao.
- Các khoản chi phí chung như chi phí: mặt bằng, tiện ích: điện, nước, internet
không có mối quan hệ với các hoạt động tạo ra dịch vụ thì coi như chi phí
này đưa vào hoạt động khác và sau này không phân bổ cho đối tượng chi phí.
 65
Lấy hàng, giao hàng,
Quản lý lấy hàng quản lý lấy hàng, quản
Lấy hàng và giao Luân chuyển nội và quản lý giao Hoạt động lý giao hàng, xử lý
KV Hồ Chí Minh hàng bộ hàng Xử lý hàng khác hàng Tổng cộng
Bộ phận vận hành

Khấu hao Tài sản cố định 26,934,087.00 26,934,087.00

Lương và thưởng nhân viên lấy
- giao hàng 999,130,598.93 999,130,598.93
Lương và thưởng nhân viên
quản lý lấy - giao hàng 260,765,421.46 260,765,421.46
Lương và thưởng nhân viên xử
lý hàng 471,400,200.24 471,400,200.24
Phí luân chuyển nội bộ - liên
vùng 1,393,793,415.00 1,393,793,415.00
Phí luân chuyển nội bộ - nội
tỉnh 372,575,154.74 372,575,154.74

Thuê mặt bằng 75,355,000.00 75,355,000.00

Tiện ích: điện, nước, internet 11,544,124.00 11,544,124.00

Vật liệu chung - luân chuyển
nội tỉnh 164,188,027.69 164,188,027.69

Vật liệu chung - xử lý hàng 110,649,952.90 110,649,952.90

Hao mòn Công cụ dụng cụ -
quản lý lấy, giao hàng 74,050,692.22 74,050,692.22
Hao mòn Công cụ dụng cụ - xử
lý hàng 24,205,733.62 24,205,733.62
Bộ phận văn phòng
Lương và thưởng nhân viên
quản lý vận hành Khu vực 68,100,000.00 68,100,000.00
Tổng

Bảng 3.3 - Tập hợp các khoản chi phí chung tại Khu vực Hồ Chí Minh
 66

Để phân bổ chi phí các nguồn lực cho các hoạt động, cần xác định tiêu thức phân bổ
hợp lý. Bảng 3.4 dưới đây đưa ra các tiêu thức phân bổ chi phí nguồn lực kèm
những lý giải hợp lý cho sự chọn lựa đó:
Quản Quản
Lấy Giao
lý lấy lý lấy Tổng
hàng hàng
hàng hàng
Lương và thưởng nhân viên lấy -
giao hàng 30% 0% 70% 0% 100%
Lương và thường nhân viên quản lý
lấy - giao hàng 0% 38% 0% 62% 100%
Chi phí công cụ dụng cụ quản lý lấy
- giao hàng 0% 66% 0% 34% 100%
Bảng 3.6 - Tỷ lệ phân bổ chi phí nguồn lực cho các trung tâm hoạt động – KV Hồ
Chí Minh
Lưu ý là bảng trên đây chỉ xác định các tỷ lệ phân bổ chi phí nguồn lực cho hoạt
động đối với những chi phí nguồn lực không tập trung trực tiếp được cho các hoạt
động. Còn những chi phí tập hợp đến trực tiếp các hoạt động thì không cần xác định
tỷ lệ này.

Đơn vị đo lường của hoạt động lấy hàng và giao hàng là thời gian thực hiện, từ đó
là cơ sở để phân bổ các chi phí. Đối với hoạt động lấy hàng và giao hàng với đơn vị
đo lường là thời gian thực hiện hoạt động. Các tiêu thức phân bổ chi phí được thu
thập dựa trên phương pháp phỏng vấn điều tra nhân sự tại các phòng ban cùng với
suy luận mối tương quan giữa các hoạt động và tiêu thức phân bổ. Dựa vào bảng
câu hỏi khảo sát các hoạt động các nhân viên tại phụ lục 3.1 và sau đó là các câu hỏi
thời gian thực hiện các hoạt động (phụ lục 3.3) để khảo sát thời gian thực hiện các
công việc của nhân viên lấy – giao hàng. Kết quả cuối cùng tại phụ lục 3.4 làm căn
cứ để phân bổ các chi phí nguồn lực. Theo đó, chi phí Lương và thưởng nhân viên
lấy – giao hàng phân bổ 30% cho hoạt động lấy hàng và 70% cho hoạt động giao
hàng tại khu vực Hồ Chí Minh.

Đối với hoạt động quản lý hàng lấy , quản lý hàng giao cùng được thực hiện bời
cùng nhân viên quản lý tại chi nhánh lấy – giao hàng. Chi phí lương và thưởng của
nhân viên quản lý phân bổ theo tỷ lệ thời gian mà các nhân viên này dùng cho hoạt
 67

động quản lý hàng lấy và giao. Khoản Lương và thưởng nhân viên quản lý hàng lấy
– giao được phân bổ lần lượt cho hoạt động quản lý lấy hàng là 38% và quản lý giao
hàng là 62% tại Khu vực Hồ Chí Minh.
Còn chi phí hao mòn các công cụ dụng cụ, thiết bị dùng trong quản lý lấy – giao
hàng phân bổ theo tỷ lệ phần trăm số lượng đơn hàng lấy và số lượng đơn hàng
giao. Vì đặc điểm sử dụng các thiết bị, công cụ dụng cụ cho mỗi đơn hàng là như
nhau nên chi phí hao mòn các công cụ dụng cụ thiết bị tỷ lệ thuận theo số lượng đơn
hàng xử lý. Theo đó tại KV Hồ Chí Minh, trong tháng 10 chi phí hao mòn thiết bị,
công cụ dụng cụ phân bổ cho hoạt động quản lý hàng lấy là 66% và 34% cho hoạt
động quản lý hàng giao.

Riêng với chi phí lương và thưởng nhân viên quản lý khu vực, đang được tập trung
cho tất cả các hoạt động lấy hàng, giao hàng, quản lý hàng lấy, quản lý hàng giao sẽ
được phân bổ cho các hoạt động theo tỷ lệ ước tính của các nhân viên quản lý (bảng
3.5) khu vực. Những công việc quản lý vận hành khu vực chủ yếu liên quan đến
những sự cố đến các hoạt động lấy hàng và giao hàng nhiều hơn.

Tỷ lệ phân bổ chi phí nguồn lực cho các hoạt động tại Khu vực Hồ Chí Minh được
trình bày trong bảng 3.5 dưới đây. Với tỷ lệ phân bổ như vậy, tác giả lập bảng phân
bổ chi phí đến các hoạt động đối với Khu vực Hồ Chí Minh tại bảng 3.7, các khu
vực khác thực hiện tương tự ( xem phụ lục 3.5 )
Lấy Quản lý Giao Quản lý Tổng
Khu vực
hàng hàng lấy hàng hàng giao
KV Hồ Chí
15% 20% 40% 25% 100%
Minh
Chi phí lương và
thưởng nhân KV Hà Nội 15% 10% 45% 30% 100%
viên quản lý vận KV 1 0% 0% 60% 40% 100%
hành khu vực
KV 2 0% 0% 50% 50% 100%
KV 3 0% 0% 75% 25% 100%

Bảng 3.7 - Tỷ lệ phân bổ chi phí lương và thưởng nhân viên quản lý vận hành khu
vực cho các hoạt động
 68

Các trung tâm hoạt động

Luân
Luân chuyển
Luân chuyển nội bộ
Khu vực Hồ Chí Minh Quản
chuyển nội bộ liên Quản Hoạt
Lấy Giao lý Xử lý Tổng
nội bộ liên vùng lý lấy động
hàng hàng giao hàng cộng
- nội vùng đến KV hàng khác
hàng
tỉnh đến 3&
KV 2 KV Hà
Nội
Bộ phận vận hành
Khấu hao Tài sản cố định 100% 100%
Lương và thưởng nhân viên lấy - giao hàng 30% 70% 100%
Lương và thưởng nhân viên quản lý lấy - giao hàng 38% 62% 100%
Lương và thưởng nhân viên xử lý hàng 100% 100%
Phí luân chuyển nội bộ - liên vùng 16% 84% 100%
Phí luân chuyển nội bộ - nội tỉnh 100% 100%
Thuê mặt bằng 100% 100%
Tiện ích: điện, nước, internet 100% 100%
Vật liệu chung - luân chuyển nội tỉnh 100% 100%
Vật liệu chung - xử lý hàng 100% 100%
Hao mòn Công cụ dụng cụ - quản lý lấy, giao hàng 66% 34% 100%
Hao mòn Công cụ dụng cụ - xử lý hàng 100% 100%
Bộ phận văn phòng
Lương và thưởng nhân viên quản lý vận hành Khu vực 15% 40% 20% 25% 100%

Bảng 3.8 - Tỷ lệ phân bổ chi phí các nguồn lực đến các hoạt động tại KV Hồ Chí Minh
 69

Bảng 3.9 - Phân bổ chi phí các nguồn lực đến các hoạt động tại KV Hồ Chí Minh
 70

3.2.3 Tính hệ số hoạt động

Các hệ số hoạt động sẽ được sử dụng cho việc phân bổ các chi phí chung đến gói
dịch vụ được tính toán trong bảng 3.8. Hệ số hoạt động được tính bằng cách phân
chia tổng chi phí cho mỗi hoạt động cho tổng các hoạt động của nó. Ví dụ, tổng chi
phí năm của trung tâm hoạt động lấy hàng tại KV Hồ Chí Minh là 309.954.179,98
(trong bảng 3.7) được chia bởi tổng 185.406 đơn hàng lấy trong 1 tháng thành hệ số
1.671,76 (bảng 3.8) trên một đơn hàng lấy. Cũng tương tự như hoạt động lấy hàng,
chi phí của hoạt động giao hàng cũng tăng tỷ lệ thuận với số đơn hàng cần giao,
việc giao hàng chủ yếu được thực hiện trực tiếp bởi nhân viên, số lượng đơn hàng
càng nhiều thì thời gian tiêu tốn càng nhiều, càng làm tăng thêm chi phí của hoạt
động giao hàng. Mức độ làm việc sẽ tăng lên khi số lượng đơn hàng lấy và giao
tăng lên. Đơn vị đo lường hoạt động của hoạt động lấy hàng là số lượng đơn hàng
lấy. Số đơn hàng được xử lý tại kho trung tâm là đơn vị đo lường hoạt động xử lý
hàng hoá tại kho. Hoạt động xử lý hàng hoá chủ yếu được thực hiện bởi nhân viên
với sự hỗ trợ của hệ thống băng chuyền phân loại. Đối với trung tâm hoạt động luân
chuyển nội bộ thì tổng số đơn hàng luân chuyển nội bộ là tổng số hoạt động. Số
lượng tổng các hoạt động được truy xuất từ hệ thống quản lý chi tiết đơn hàng
ontime.ghn.vn (phụ lục 3.6).

Thật ra những con số trung bình này là không công bằng khi tính chi phí lấy hàng
cho tất cả các gói hàng đều là 1.671,76 vì trong thực tế có những khách hàng tự tay
đem đến chi nhánh lấy – giao hàng. Sau khi thảo luận ưu và nhược điểm, tác giả
quyết định rằng không đáng để nỗ lực để theo dõi thời gian thực tế phát sinh cho
mộĩ gói hàng lấy - giao. Lợi ích của việc gia tăng độ chính xác không đủ để bảo
đảm cho chi phí cao hơn trong việc ứng dụng và duy trì hệ thống chi phí chi tiết
hơn. Lưu ý có nhóm hoạt động khác không được tính hệ số hoạt động vì những hoạt
động này chỉ để duy trì hoạt động công ty. Tương tự cho các khu vực Hà Nội, Khu
vực 1, 2 và 3, hệ số hoạt động tính cho các khu vực này tại phụ lục 3.7
 71

Bảng 3.10 - Hệ số hoạt động tại KV Hồ Chí Minh

Trước khi tiếp tục, cần xem lại về toàn bộ quy trình phân bổ chi phí đến sản phẩm
và các đối tượng chi phí khác trong một hệ thống ABC. Sơ đồ 3.1 cung cấp một
quan điểm của hệ thống ABC tại công ty Cổ Phần Dịch Vụ Giao Hàng Nhanh.

Sơ đồ 3.5 - Mô hình ABC tại công ty Cổ Phần Dịch Vụ Giao Hàng Nhanh (số liệu
tại KV Hồ Chí Minh)

3.2.4 Phân bổ chi phí hoạt động cho từng đối tượng chi phí

Như đã nêu ở phần trên thì đối tượng tính giá thành:
 72

- Gói hàng gửi thuộc tuyến HCM HCM

- Gói hàng gửi thuộc tuyến HCM HN
- Gói hàng gửi thuộc tuyến HCM KV 1
- Gói hàng gửi thuộc tuyến HCM  KV 2
- Gói hàng gửi thuộc tuyến HCM  KV 3
- Gói hàng gửi thuộc tuyến HN HCM
- Gói hàng gửi thuộc tuyến HN HN
- Gói hàng gửi thuộc tuyến HN KV 1
- Gói hàng gửi thuộc tuyến HN  KV 2
- Gói hàng gửi thuộc tuyến HN  KV 3

Dựa vào đặc điểm của từng gói dịch vụ (phụ lục 3.8) mà tiến hành phân bổ chi phí
hoạt động cho từng gói theo bảng 3.9 dưới đây:
Chi phí
Chi phí chung cho tuyến
Hệ số hoạt động Hoạt động theo
hàng từ HCM đến Hà Nội
ABC
trên một
Lấy hàng Hà Nội hoạt động
3,657.59 lấy hàng lấy đơn hàng -
trên một
Lấy hàng HCM hoạt động
1,671.76 lấy hàng 1 lấy đơn hàng 1,671.76
trên một
Quản lý đơn hàng lấy Hà hoạt động
Nội quản lý lấy quản lý lấy
784.48 hàng đơn hàng -
trên một
hoạt động
Quản lý đơn hàng lấy HCM
quản lý lấy quản lý lấy
871.52 hàng 1 đơn hàng 871.52
trên một
Giao hàng KV1 hoạt động giao đơn
7,628.62 giao hàng hàng -
trên một
Giao hàng KV2 hoạt động giao đơn
9,994.53 giao hàng hàng -
trên một
Giao hàng KV3 hoạt động giao đơn
6,637.96 giao hàng hàng -
 73

trên một
hoạt động
Quản lý đơn hàng giao KV1
quản lý giao quản lý lấy
6,350.26 hàng đơn hàng -
trên một
hoạt động
Quản lý đơn hàng giao KV2
quản lý giao quản lý lấy
8,960.07 hàng đơn hàng -
trên một
hoạt động
Quản lý đơn hàng giao KV3
quản lý giao quản lý lấy
9,036.62 hàng đơn hàng -
trên một
Giao hàng HCM hoạt động giao đơn
7,623.63 giao hàng hàng -
trên một
Giao hàng Hà Nội hoạt động giao đơn
8,624.21 giao hàng 1 hàng 8,624.21
trên một
hoạt động
Quản lý hàng giao HCM
quản lý giao quản lý giao
2,139.02 hàng đơn hàng -
trên một
hoạt động
Quản lý hàng giao Hà Nội
quản lý giao quản lý giao
1,381.37 hàng 1 đơn hàng 1,381.37
trên một
hoạt động luân chuyển
Luân chuyển nội tỉnh HCM
luân chuyển đơn hàng nội
2,784.34 nội tỉnh 1 bộ - nội tỉnh 2,784.34
trên một
Luân chuyển nội tỉnh Hà hoạt động luân chuyển
Nội luân chuyển đơn hàng nội
2,120.79 nội tỉnh 1 bộ - nội tỉnh 2,120.79
trên một
hoạt luân
Luân chuyển liên tỉnh nội
chuyển nội luân chuyển
vùng KV1
bộ - nội đơn hàng nội
6,074.01 vùng bộ - nội vùng -
trên một
hoạt luân
Luân chuyển liên tỉnh nội
chuyển nội luân chuyển
vùng KV2
bộ - nội đơn hàng nội
3,241.05 vùng bộ - nội vùng -
Luân chuyển liên tỉnh nội trên một luân chuyển
vùng KV3 hoạt luân đơn hàng nội
5,986.65 chuyển nội bộ - nội vùng -
 74

bộ - nội
vùng

trên một
hoạt động luân chuyển
Luân chuyển liên vùng
luân chuyển đơn hàng liên
HCM đi KV2
liên vùng vùng đến KV
19,112.19 đến KV 2 2 -
trên một
hoạt động luân chuyển
Luân chuyển liên vùng luân chuyển đơn hàng
HCM đi Hà Nội & KV3 liên vùng liên vùng đến
đến KV 3 và KV 3 và KV
26,959.39 KV Hà Nội 1 Hà Nội 26,959.39
trên một
hoạt động luân chuyển
Luân chuyển liên vùng Hà
luân chuyển đơn hàng liên
Nội đi KV2
liên vùng vùng đến KV
13,890.58 đến KV 2 2 -
trên một
hoạt động luân chuyển
Luân chuyển liên vùng Hà luân chuyển đơn hàng
Nội đi HCM & KV1 liên vùng liên vùng đến
đến KV 1 và KV 1 và KV
19,201.38 KV HCM HCM -
trên một
Xử lý hàng HCM hoạt động xử lý đơn
3,219.05 xử lý hàng 1 hàng 3,219.05
trên một
Xử lý hàng Hà Nội hoạt động xử lý đơn
2,323.84 xử lý hàng 1 hàng 2,323.84

Tổng 49,956.26
Bảng 3.11 - Phân bổ chi phí chung cho gói cước lấy Hồ Chí Minh giao đến Hà Nội
Tương tự làm bảng tính phân bổ chi phí chung cho các tuyến lấy – giao hàng khác.

3.2.5 Lập báo cáo quản trị để phục vụ cho việc ra quyết định chiến lược

Với sự đa dạng về cấp độ quản lý, phạm vi quản lý thì yêu cầu đối với báo cáo
quản trị cũng đa dạng, dưới đây là một số báo cáo được yêu cầu đưa ra phục vụ cho
mục đích quản trị
 75

Những báo cáo quan trọng nhất cho nhà quản trị chuẩn bị với dữ liệu ABC là
báo cáo lợi nhuận các gói dịch vụ lấy – giao hàng các tuyến. Các báo cáo này giúp
công ty phân phối được tài nguyên của họ đến các cơ hội tăng trưởng lợi nhuận
nhất. Lợi nhuận từ một dịch vụ gửi hàng theo tuyến là kết quả cuối cùng của doanh
số, chi phí trực tiếp, chi phí gián tiếp mà dịch vụ tiêu tốn. Việc phân bổ chi phí theo
ABC trong bảng 3.9 chỉ là tóm tắt chi phí gián tiếp của một tuyến dịch vụ lấy – giao
hàng, tác giả cần tập hợp doanh số dịch vụ và chi phí trực tiếp, thêm vào đó là chi
phí chung đã tính trước đó. Dữ liệu doanh số và chi phí trực tiếp cho một loại dịch
vụ được đưa ra ở hình 3.1 dưới đây:

Gói từ HCM đến HN Đơn vị tính: VNĐ

Giá bán: 70,000

Chi phí:
Nguyên vật liệu 859.71

Chi phí chung phân bổ

Lấy hàng HCM (Bảng 3.9) 1,671.76
Quản lý đơn hàng lấy HCM (Bảng 3.9) 871.52
Giao hàng Hà Nội (Bảng 3.9) 8,624.21
Quản lý hàng giao Hà Nội (Bảng 3.9) 1,381.37
Luân chuyển nội tỉnh HCM (Bảng 3.9) 2,728.83
Luân chuyển nội tỉnh Hà Nội (Bảng 3.9) 1,584.26
Luân chuyển liên vùng HCM đi Hà Nội & KV3 (Bảng 3.9) 26,959.39
Xử lý hàng HCM (Bảng 3.9) 3,219.05

Xử lý hàng Hà Nội (Bảng 3.9) 2,323.84 50,223.93

19,776.07
Hình 3.7 - Lãi gộp theo loại gói dịch vụ tuyến HCM đến Hà Nội

Lãi gộp được tính toán tương tự cho các gói dịch vụ theo tuyến khác theo tượng tự
như trên (phụ lục 3.9). Bên cạnh đó, cũng xác định được lãi lỗ của toàn bộ tổ chức.
Các chi phí không phân bổ cho cho các hoạt động được đưa vào để xác định kết quả
lãi lỗ cuối cùng (phụ lục 3.10).

3.2.6 So sánh sự khác biệt chi phí giữa giá thành theo hệ thống chi phí cũ và
hệ thống chi phí dựa trên hoạt động (ABC)
 76

Với hệ thống kế toán chi phí cũ, chỉ tập hợp đến đối tượng chi phí là khu vực.
Nhưng với việc ứng dụng hệ thống ABC để xác định giá thành thì đối tượng chi phí
chi tiết tới từng gói dịch vụ nhận – gửi hàng theo tuyến nên việc so sánh kết quả chi
phí giữa hai hệ thống thì thông tin giá thành chỉ dừng lại ở đối tượng chi phí là khu
vực.

Hệ thống kế toán chi phí dựa trên hoạt

Hệ thống kế toán chi phí cũ
động

Đối tượng chi phí chỉ tới khu vực Đối tượng chi phí hướng đến là đơn giá
gói cước theo từng tuyến nhận – gửi

Tổng Giá thành khu vực TP. HCM

Tổng Giá thành khu vực TP. HCM khi
ứng dụng phân bổ chi phí sản xuất chung
theo ABC
4,373,907,106
5,910,071,718

4. Kết luận chƣơng 3

Trong chương này, tác giả dựa trên những thông tin thu thập được từ hoạt động thực
tế của Công ty Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh, từ đó xác định bản chất của
từng loại chi phí, lựa chọn các tổ hợp chi phí tương ứng với các hoạt động và đề
xuất cơ sở phân bổ hợp lý cho từng hoạt động. Thông qua các bảng biểu số liệu
minh họa so sánh chênh lệch giữa cách bỏ chi phí hiện tại công ty đang sử dụng và
cách phân bổ tác giả đề xuất (theo phương pháp ABC), cho thấy được việc vận
dụng phương pháp ABC trong phân bổ chi phí mang lại thông tin có độ tin cậy cao
hơn, thuyết phục hơn cho việc ra quyết định của nhà quản trị.
 77

5. KẾT LUẬN CHUNG

Với xu hướng hội nhập kinh tế ngày nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát
triển cần tự trang bị cho mình những ưu thế riêng để hòa nhập vào nên kinh tế thị
trường. Chiến lươc về giá luôn là là khía cạnh không thể thiếu, thông tin chi phí
ngày càng yêu cầu đáng tin cậy, kịp thời và chính xác hơn. Đặc biệt với ngành công
nghiệp dịch vụ, vì phạm vi phát sinh chi phí là khá rộng, chi phí chung ngày càng
chiếm tỷ trọng nhiều thì việc phân bổ chi phí là hết sức quan trọng. Có thể nói Hệ
thông chi phí dựa trên hoạt động (ABC) là một nhu cầu, là một xu hướng về kế toán
chi phí không thể thiếu.

ABC đã được ứng dụng vào Giaohangnhanh.vn cung cấp thông tin chi phí đáng tin
cậy hơn so với hệ thống cũ. Căn cứ vào các báo cáo quản trị mà tác giả đề xuất, ban
giám đốc của Giaohangnhanh.vn nên đưa ra các chiến lược kinh doanh thích hợp để
nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
 78

7. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

1. Phòng Kế toán – tài chính công ty Cổ Phần Dịch Vụ Giao Hàng Nhanh,
10/2015. Báo cáo tài chính công ty Cổ Phần Dịch Vụ Giao Hàng Nhanh
tháng 10/2015.– công ty Cổ Phần Dịch Vụ Giao Hàng Nhanh. Lưu hành nội
bộ.
2. Phòng nhân sự công ty Cổ Phần Dịch Vụ Giao Hàng Nhanh, 2013. Bộ máy tổ
chức công ty Cổ Phần Dịch Vụ Giao Hàng Nhanh. Lưu hành nội bộ.
3. Bộ tài chính, 2012. Hệ Thống 26 Chuẩn Mực Kế Toán Việt Nam Và Văn Bản
Hướng Dẫn Thực Hiện. Nhà xuất bản tài chính.
4. https://giaohangnhanh.vn/

TÀI LIỆU TIẾNG ANH

1. Anthony A. Atkinson, Robert S. Kaplan , Ella Mae Matsumura, S. Mark,

2012. Management Accounting: Information for Decision-Making and
Strategy Execution, 6th Edition. Pearson Education, Inc.
2. Ashford C. Chea, 2011. Activity-Based Costing System in the Service Sector:
A Strategic Approach for Enhancing Managerial Decision Making and
Competitiveness. Scholarly Journals. Canadian Center of Science and
Education.
3. Bamber, L. S. & Hughes, K. E., 2001. Activity-Based Costing in the Service:
The_Buckeye National Bank. Issues in Accounting Education.
4. Berts, K., & Kock, S., 1995. Implementation Considerations for Activity-
Based Cost Systems in Service Firms: the Unavoidable Challenge.
Management Decision.
5. Brimson, J. A. & Antos, J., 1994. Activity-Based Management for Service
Industries, Government Entities, and Nonprofit Organizations. John Wiley &
Sons, Inc.
 79

6. Carter, T. L., Sedaghat, A. M., & Williams, T. D.,1998. How ABC Changed
the Post Office. Management Accounting.
7. Cooper, R. & Kaplan, R. S., 1992. Activity-Based Systems: Measuring the
Costs of Resource Usage. Accounting Horizon.
8. Cooper, R. & Kaplan, R., 1988. How Cost Accounting Distorts Produce
Costs.Management Accounting. Page 20-27.
9. Cooper, R., 1989. The Rise of Activity-Based Costing - Part4: What Do
Activity-Based Cost Systems Look Like?. Journal of Cost Management. Page
38-49.
10. Cooper, R., 1990. Cost Classification in Unit Based and Activity-Based
Manufacturing Costs Systems. Journal of Cost Management. Page 2-14.
11. Edward J. Blocher, David E.Stout, GaryCokins, 2010. Cost Management A
Strategic Emphasis, 5th Edition. New york: McGraw-Hill/Irwin.
12. Garrison, R., H. & Noreen, E., W., 1997. Managerial Accounting. (8th ed).
NY: Irwin. McGraw-Hill.
13. Gunasekaran, A., Marri, H. B., & Yusuf, Y.Y.,1999. Application of Activity-
Based Costing: Some Case Experiences. Managerial Auditing Journal.
14. Hussain, M. & Gunasekaran, A.,2001. Activity-Based Cost Management in
Financial Services Industry. Managing Service Quality. MCB University
Press.
15. Hussain, M. & Kock, S.,1994, Activity-Based Costing in Service
Management in Kunst, P. & Lemmik, J., 1995. Managing Service Quality.
Paul Chapman
16. Johnson, H. T. & Kaplan, R. S., 1987. Relevance Lost: The Rise and Fall of
17. Keller, B. E., 1994. Activity-Based Costing for the Hotel Industry.
[Monograph]. Cornell University.
18. Kim Lanfield-Smith, Helen Thorne, Ronald Hilton, 2012. Management
accounting: information for creating and managing value, 6th Edition.
Sydney: McGraw-Hill Australia Pty Limited.
 80

19. Kohl, M. J., Pagano, T. G., 2000. Leam the ABC Basics. Credit Union
Management.
20. Lin, B., Collins, J., & Su, R. K. 2001. Supply Chain Costing: An Activity-
Based Perspective. International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management.
21. London Rotch W., 1990. Activity-Based Costing in Service Industries.
Journal of Cost Management.
Management Accounting. Boston: Harvard Business School Press.
22. Martha L. Sale, Implementing ABC for the small service provider (2005),
Scholarly Journals, DreamCatchers Group.
23. O’Guin, M., 1991. The Complete Guide to Activity-Based Costing. NY:
Prentice Hall.Shim.
24. Ray H.Garrison; Eric W.Noreen; Peter C. Brewer, 2012. Managerial
Accounting, 14thEdition. New york: McGraw-Hill/Irwin.
25. Shim, J. K. & Siegel, J. G., 1992. Modem Cost Management & Analysis.
Barrows. Educational Series, Inc. NY.
26. Snyder, H. & Davenport, E., 1997. What Does it Really Cost? Allocating
Indirect Costs. The Bottom Line Managing Library Finances.
27. Tsai, W.H., Kuo, L., 2004. Operating costs and capacity in the airline
industry . Journal of Air Transport Management.
28. Turney, P., B., B., 1991. Common Cents. The ABC Performance
Breakthrough. Cost Technology.
29. West, T. D. & D. A. West, 1997. Applying ABC to Healthcare. Management
Accounting. February.
 Phụ lục 3. 1 - Câu hỏi phỏng vấn

Nội dung câu hỏi Địa điểm phỏng vấn Đối tƣợng trao đổi
1. Số lượng nhân viên lấy - giao hàng tại chi Chi nhánh lấy - giao hàng Người quản lý chi
nhánh là bao nhiêu? toàn quốc, kho xử lý hàng, nhánh, kho
bộ phận phụ trách luân
chuyển
2. Một ngày bạn thực hiện những công việc Chi nhánh lấy - giao hàng Nhân viên lấy
gì? toàn quốc, kho xử lý hàng, hàng, giao hàng,
bộ phận phụ trách luân người quản lý chi
chuyển nhánh?
3. Bạn giành ra bao nhiêu thời gian để làm Chi nhánh lấy - giao hàng Nhân viên lấy
những công việc đó? toàn quốc, kho xử lý hàng, hàng, giao hàng,
bộ phận phụ trách luân người quản lý chi
chuyển nhánh?
4. Để thực hiện công việc đó bạn cần thêm Chi nhánh lấy - giao hàng Nhân viên lấy
nguyên vật liệu hay công cụ dụng cụ gì? Hay toàn quốc, kho xử lý hàng, hàng, giao hàng,
thêm bất cứ nguồn lực nào không. Nhu cầu bộ phận phụ trách luân người quản lý chi
cần các nguồn lực đó như thế nào? chuyển nhánh?
5. Quy trình thực hiện công việc tại chi nhánh Chi nhánh lấy - giao hàng Nhân viên lấy
của bạn từ khi gói hàng đến chi nhánh và ra toàn quốc, kho xử lý hàng, hàng, giao hàng,
khỏi chi nhánh bộ phận phụ trách luân người quản lý chi
chuyển nhánh?
 Phụ lục 3.2 - Tập hợp chi phí chung theo các trung tâm hoạt động và các nhóm trung tâm hoạt động
Lấy hàng,
giao hàng,
Quản lý lấy
Lấy hàng và Luân chuyển quản lý lấy
hàng và quản Xử lý hàng Hoạt động khác Tổng cộng
giao hàng nội bộ hàng, quản lý
lý giao hàng
giao hàng, xử
lý hàng
Khu vực 1
Bộ phận vận hành
Lương và thưởng nhân
viên lấy - giao hàng 317,651,565.96 317,651,565.96
Lương và thưởng nhân
viên quản lý lấy - giao
hàng 247,182,938.13 247,182,938.13
Phí luân chuyển nội bộ
- liên tỉnh (nội vùng) 281,415,000.00 281,415,000.00

Thuê mặt bằng 76,145,000.00 76,145,000.00

Tiện ích: điện, nước,
internet 37,153,650.00 37,153,650.00
Hao mòn Công cụ
dụng cụ - quản lý lấy,
giao hàng 23,170,839.22 23,170,839.22
Bộ phận văn phòng
Lương và thưởng nhân
viên quản lý vận hành
Khu vực 59,650,000.00 59,650,000.00
 Khu vực 2
Bộ phận vận hành
Lương và thưởng nhân
viên lấy - giao hàng 118,388,415.62 118,388,415.62
Lương và thưởng nhân
viên quản lý lấy - giao
hàng 97,351,727.31 97,351,727.31
Phí luân chuyển nội bộ
- liên tỉnh (nội vùng) 42,380,000.00 42,380,000.00

Thuê mặt bằng 11,800,000.00 11,800,000.00

Tiện ích: điện, nước,
internet 3,558,909.00 3,558,909.00
Hao mòn Công cụ
dụng cụ - quản lý lấy,
giao hàng 7,510,105.94 7,510,105.94
Bộ phận văn phòng
Lương và thưởng nhân
viên quản lý vận hành
Khu vực 24,600,000.00 24,600,000.00

Khu vực 3
Bộ phận vận hành
Lương và thưởng nhân
viên lấy - giao hàng 141,664,422.69 141,664,422.69
Lương và thưởng nhân
viên quản lý lấy - giao
hàng 199,319,853.75 199,319,853.75
Phí luân chuyển nội bộ
- liên tỉnh (nội vùng) 145,080,402.00 145,080,402.00

Thuê mặt bằng 74,800,000.00 74,800,000.00

Tiện ích: điện, nước,
internet 6,206,555.00 6,206,555.00
Hao mòn Công cụ
dụng cụ - quản lý lấy,
giao hàng 13,273,499.78 13,273,499.78
Bộ phận văn phòng
Lương và thưởng nhân
viên quản lý vận hành
Khu vực 25,600,000.00 25,600,000.00

Khu vực Hà Nội

Bộ phận vận hành
Khấu hao Tài sản cố
định 6,603,877.09 6,603,877.09
Lương và thưởng nhân
viên lấy - giao hàng 395,991,127.50 395,991,127.50
Lương và thưởng nhân
viên quản lý lấy - giao
hàng 44,460,017.69 44,460,017.69
Lương và thưởng nhân
viên xử lý hàng 135,951,413.46 135,951,413.46
Phí luân chuyển nội bộ
- liên vùng 238,298,864.00 238,298,864.00
Phí luân chuyển nội bộ
- nội tỉnh 98,789,500.00 98,789,500.00
Thuê mặt bằng 8,400,000.00 8,400,000.00
Tiện ích: điện, nước,
internet 3,983,272.00 3,983,272.00
Vật liệu chung - luân
chuyển nội tỉnh 18,382,000.00 18,382,000.00
Vật liệu chung - xử lý
hàng 21,248,576.51 21,248,576.51
Hao mòn Công cụ
dụng cụ - quản lý lấy,
giao hàng 8,059,037.94 8,059,037.94
Hao mòn Công cụ
dụng cụ - xử lý hàng 8,067,150.71 8,067,150.71
Bộ phận văn phòng
Lương và thưởng nhân
viên quản lý vận hành
Khu vực 55,789,076.92 55,789,076.92

KV Hồ Chí Minh
Bộ phận vận hành
Khấu hao Tài sản cố
định 26,934,087.00 26,934,087.00
Lương và thưởng nhân
viên lấy - giao hàng 999,130,598.93 999,130,598.93
Lương và thưởng nhân
viên quản lý lấy - giao
hàng 260,765,421.46 260,765,421.46
Lương và thưởng nhân
viên xử lý hàng 471,400,200.24 471,400,200.24
Phí luân chuyển nội bộ
- liên vùng 1,393,793,415.00 1,393,793,415.00
Phí luân chuyển nội bộ
- nội tỉnh 372,575,154.74 372,575,154.74

Thuê mặt bằng 75,355,000.00 75,355,000.00

Tiện ích: điện, nước,
internet 11,544,124.00 11,544,124.00
Vật liệu chung - luân
chuyển nội tỉnh 164,188,027.69 164,188,027.69
Vật liệu chung - xử lý
hàng 110,649,952.90 110,649,952.90
Hao mòn Công cụ
dụng cụ - quản lý lấy,
giao hàng 74,050,692.22 74,050,692.22
Hao mòn Công cụ
dụng cụ - xử lý hàng 24,205,733.62 24,205,733.62
Bộ phận văn phòng
Lương và thưởng nhân
viên quản lý vận hành
Khu vực 68,100,000.00 68,100,000.00

Khu vực Việt Nam

Bộ phận văn phòng

Chi phí quản lý khác 105,582,519.18 105,582,519.18

Khấu hao Tài sản cố
định 8,549,755.67 8,549,755.67
Khấu hao thiết bị văn
phòng 53,367,177.15 53,367,177.15
Lương và thưởng nhân
viên văn phòng 1,598,584,081.69 1,598,584,081.69

Thuê văn phòng 129,968,400.00 129,968,400.00

Tiện ích: điện, nước,
internet 296,753,108.09 296,753,108.09

Grand Total 1,972,826,130.70 2,754,902,363.42 975,144,133.44 805,060,991.53 2,501,751,551.78 233,739,076.92 9,243,424,247.79

Phụ lục 3.3 - Bảng câu hỏi thu thập thông tin về thời gian thực hiện các hoạt động

1.Câu hỏi điều tra nhân viên lấy, giao hàng

Thời gian thực hiện các hoạt động sau trong 1 ngày? Thời gian (giờ)
Lên kế hoạch đi lấy hàng
Lấy hàng
Trả hàng lấy về
Lên kế hoạch đi giao hàng
Giao hàng
Trả hàng (nếu không giao được)

2.Câu hỏi điều tra nhân viên quản lý chi nhánh Thời gian (giờ)
Thời gian thực hiện các hoạt động sau trong 1 ngày?
In phiếu lấy hàng
Lên kế hoạch lấy hàng
Chuẩn bị hàng giao

3.Câu hỏi điều tra nhân viên xử lý hàng Thời gian (giờ)
Thời gian thực hiện hoạt động xử lý hàng
 Phụ lục 3.4 - Kết quả điều tra thời gian thực hiện các hoạt động
Thời Thời
Số
gian gian
lƣợng Thời gian Thời gian
quản lý quản lý
nhân lấy giao
Địa điểm lấy giao
viên lấy hàng/ngày hàng/ngày
hàng/ hàng/
- giao (giờ) (giờ)
ngày ngày
hàng
(giờ) (giờ)
Thanh Xuân 4 9.5 22.50 2 4
Cầu Giấy 5 8 32.00 2 4
Hà Hai Bà Trưng 5 9 31.00 2 4
Nội Nam Từ Liêm 4 10 23.00 2 4
Bắc Từ Liêm 4 8.5 32.00 2 4
Ba Đình 5 11 20.00 2 4
Tổng cộng
27.00 56.00 160.50 12.00 24.00

Tân Bình 8 18.0 43.0 3 5

Quận 12 4 10.0 23.0 3 5
Thủ Đức 4 10.0 22.5 3 5
Tân Phú 6 14.0 32.0 3 5
Bình Tân 8 18.0 46.0 3 5
Hồ Quận 10 9 20.0 52.0 3 5
Chí Phú Nhuận 7 18.0 40.0 3 5
Minh Quận 1 5 12.0 28.0 3 5
Quận 6 6 13.0 33.5 3 5
Quận 7 9 19.0 52.0 3 5
Gò Vấp 5 16.0 27.0 3 5
Quận Bình Thạnh 8 19.0 45.0 3 5
Kho Đặc Biệt 10 23.0 57.0 3 5
Tổng cộng 89 210 501 39 65

Kết quả khảo sát thời gian lấy/ giao hàng

Lấy hàng Giao hàng Tỷ lệ % lấy hàng Tỷ lệ % giao hàng

KV HCM 210 501 0.30 0.70
KV HN 56 160 0.26 0.74

Kết quả khảo sát thời gian chuẩn bị lấy/ giao hàng

Lấy hàng Giao hàng Tỷ lệ % lấy hàng Tỷ lệ % giao hàng

KV HCM 39 65 0.38 0.62
KV HN 12 24 0.33 0.67
Số lượng đơn hàng lấy, giao và tỷ lệ ( thu thập từ phần mềm hệ thống quản lý nội
bộ)

Khu vực Số đơn lấy Số đơn giao

HCM 185,406 95,313
Tỷ lệ 0.66 0.34

Khu vực Số đơn lấy Số đơn giao

KV HN 30,437 36,889
Tỷ lệ 0.45 0.55

Khu vực Số đơn lấy Số đơn giao

KV I 46,331
KV II 13,076
KV III 24,234
Tỷ lệ - 1.00
 Phụ lục 3.5 - Phân bổ các chi phí chung đến các hoạt động (từng khu vực)
Các hoạt động
Luân chuyển
Quản lý giao Hoạt động
Giao hàng nội bộ - nội Tổng cộng
hàng khác
vùng
Khu vực 1
Bộ phận vận hành
Lương và thưởng nhân viên lấy
- giao hàng 317,651,565.96 317,651,565.96
Lương và thưởng nhân viên
quản lý lấy - giao hàng 247,182,938.13 247,182,938.13
Phí luân chuyển nội bộ - liên
tỉnh (nội vùng) 281,415,000.00 281,415,000.00
Thuê mặt bằng 76,145,000.00 76,145,000.00
Tiện ích: điện, nước, internet 37,153,650.00 37,153,650.00
Hao mòn Công cụ dụng cụ -
quản lý lấy, giao hàng 23,170,839.22 23,170,839.22
Bộ phận văn phòng

35,790,000.00 23,860,000.00 59,650,000.00

Khu vực 2
Bộ phận vận hành
Lương và thưởng nhân viên lấy
- giao hàng 118,388,415.62 118,388,415.62
Lương và thưởng nhân viên 97,351,727.31 97,351,727.31
quản lý lấy - giao hàng
Phí luân chuyển nội bộ - liên
tỉnh (nội vùng) 42,380,000.00 42,380,000.00
Thuê mặt bằng 11,800,000.00 11,800,000.00
Tiện ích: điện, nước, internet 3,558,909.00 3,558,909.00
Hao mòn Công cụ dụng cụ -
quản lý lấy, giao hàng 7,510,105.94 7,510,105.94
Bộ phận văn phòng
Lương và thưởng nhân viên
quản lý vận hành Khu vực 12,300,000.00 12,300,000.00 24,600,000.00
Khu vực 3
Bộ phận vận hành
Lương và thưởng nhân viên lấy
- giao hàng 141,664,422.69 141,664,422.69
Lương và thưởng nhân viên
quản lý lấy - giao hàng 199,319,853.75 199,319,853.75
Phí luân chuyển nội bộ - liên
145,080,402.00
tỉnh (nội vùng) 145,080,402.00
Thuê mặt bằng 74,800,000.00 74,800,000.00
Tiện ích: điện, nước, internet 6,206,555.00 6,206,555.00
Hao mòn Công cụ dụng cụ -
quản lý lấy, giao hàng 13,273,499.78 13,273,499.78
Bộ phận văn phòng
Lương và thưởng nhân viên 19,200,000.00 6,400,000.00 25,600,000.00
quản lý vận hành Khu vực
Phụ lục 3.6 - Số lượng đơn hàng trong tháng 10/2015

Số đơn
Số đơn giao Số đơn xử lý
Khu vực lấy
Hồ Chí Minh 185,406 95,313 196,701
Hà Nội 30,437 36,889 73,960
Khu vực 1 46,331 73,960
Khu vực 2 13,076
Khu vực 3 24,234

Khu vực Hồ Chí Minh Số đơn hàng

Luân chuyển nội tỉnh 192,779
Luân chuyển liên tỉnh - nội vùng 46,331
Luân chuyển liên vùng
đến KV 2 11,534
Đến KV Hà Nội 24,812
Đến KV 3 18,711

Khu vực Hà Nội Số đơn hàng

Luân chuyển nội tỉnh 55,249
Luân chuyển liên tỉnh - nội vùng 24,234
Luân chuyển liên vùng
Đến KV 2 1,542
Đến KV HCM 7,373
Đến KV 1 3,922
Phụ lục 3.7 - Hệ số hoạt động cho các khu vực
Phụ lục 3.8 - Đặc điểm các gói dịch vụ vận chuyển hàng
 Phụ lục 3.9 - Báo cáo lợi nhuận theo các gói dịch vụ lấy – giao hàng

HCM đi HCM đi HCM đi HCM đi HCM đi Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội
HCM KV 1 KV 2 KV 3 Hà Nội đi KV 1 đi KV 2 đi KV 3 đi Hà Nội đi HCM

Giá bán
32,000 40,000 62,000 80,000 70,000 73,000 56,000 42,000 31,000 82,000
Chi phí
Chi phí nguyên
vật liệu trực tiếp 859.71 859.71 859.71 859.71 859.71 859.71 859.71 859.71 859.71 859.71
Chi phí chung
phân bổ
Lấy hàng Hà Nội
- - - - - 3,657.59 3,657.59 3,657.59 3,657.59 3,657.59
Lấy hàng HCM
1,671.76 1,671.76 1,671.76 1,671.76 1,671.76 - - - - -
Quản lý đơn hàng
lấy Hà Nội - - - - - 784.48 784.48 784.48 784.48 784.48
Quản lý đơn hàng
lấy HCM 871.52 871.52 871.52 871.52 871.52 - - - - -
Giao hàng KV1
- 7,628.62 - - - 7,628.62 - - - -
Giao hàng KV2
- - 9,994.53 - - - 9,994.53 - - -
Giao hàng KV3
- - - 6,637.96 - - - 6,637.96 - -
Quản lý đơn hàng
giao KV1 - 6,350.26 - - - 6,350.26 - - - -
Quản lý đơn hàng
giao KV2 - - 8,960.07 - - - 8,960.07 - - -
Quản lý đơn hàng
giao KV3 9,036.62 - 9,036.62
Giao hàng HCM
7,623.63 - - - - - - - - 7,623.63
Giao hàng Hà
Nội - - - - 8,624.21 - - - 8,624.21
Quản lý hàng
giao HCM 2,139.02 - - - - - - - - 2,139.02
Quản lý hàng
giao Hà Nội - - - - 1,381.37 - - - 1,381.37 -
Luân chuyển nội
tỉnh HCM 2,784.34 2,784.34 2,784.34 2,784.34 2,784.34 - - - - 2,784.34
Luân chuyển nội
tỉnh Hà Nội - - - - 2,120.79 2,120.79 2,120.79 2,120.79 2,120.79 2,120.79
Luân chuyển liên
tỉnh nội vùng
- 6,074.01 - - - 6,074.01 - - - -
KV1
Luân chuyển liên
tỉnh nội vùng
- - 3,241.05 - - - 3,241.05 - - -
KV2
 Luân chuyển liên
tỉnh nội vùng
- - - 5,986.65 - - - 5,986.65 - -
KV3
Luân chuyển liên
vùng HCM đi
- - 19,112.19 - - - - - - -
KV2
Luân chuyển liên
vùng HCM đi Hà
- - - 26,959.39 26,959.39 - - - - -
Nội & KV3
Luân chuyển liên
vùng Hà Nội đi
- - - - - - 13,890.58 - - -
KV2
Luân chuyển liên
vùng Hà Nội đi
- - - - - 19,201.38 - - - 19,201.38
HCM & KV1
Xử lý hàng HCM
3,219.05 3,219.05 3,219.05 3,219.05 3,219.05 3,219.05 - - - 3,219.05
Xử lý hàng Hà
Nội - - - 2,323.84 2,323.84 2,323.84 2,323.84 2,323.84 2,323.84 2,323.84
Tổng chi phí
chung phân bổ 18,309.33 28,599.56 49,854.50 59,491.12 49,956.26 51,360.01 44,972.92 30,547.93 18,892.28 43,854.13
Lợi nhuận
12,830.96 10,540.73 11,285.78 19,649.17 19,184.02 20,780.27 10,167.36 10,592.36 11,248.01 37,286.16
Phụ lục 3.10 - Báo cáo lãi lỗ toàn công ty