AVANTAJE COMPETITIVE

ALE PRACTICILOR DE
MANAGEMENT RESURSE
UMANE ALE UNIVERSITĂŢILOR
EUROPENE DE TOP.
DISCURS INSTITUŢIONAL ŞI
REGÂNDIREA STRATEGIILOR
DE MRU ÎN UNIVERSITĂŢILE Competitive Advantages of HRM Practices
Across Top-Ranking European Universities.
ROMÂNEŞTI Institutional Discourse and Rethinking HRM
Strategies in Romanian Universities

Abstract
Oana-Mara STAN The current study highlights the importance of
implementing a coherent HRM strategy, through
specific policies and procedures inside universi-
ties, aiming to increase their competitive advantage
and quality standards. It explores the latest HRM
tendencies, applied to the academic and research
Oana-Mara STAN field across 13 European universities included in
Dr., Specialist Resurse Umane, the top 50 World Universities ranking. The content
analysis relies on secondary research data, and
Universitatea din Bucureşti, Facultatea de Sociologie
the study investigates the respective similarities
şi Asisten Social , Bucureşti, România and differences, according to several dimensions
Tel.: 0040-722-222.662 and processes, such as: recruitment, talent reten-
E-mail: oanamara2000@yahoo.ca tion, training, counseling and career development,
organizational ethics, cultural audit, organizational
identity and promotion through employer branding
activities. This analysis discusses conclusions in
relationship with the distinction between tactical-
administrative processes and strategic processes,
as well as the need to integrate and harmonize the
two flows, by means of organizational intelligence.
Recommendations take into account the possibility
to transfer and adapt the investigated experience by
comparative analysis and benchmarking, as valu-
able suggestions for human resources departments
Revista Transilvană of state and private universities in Romania.
de Ştiinţe Administrative Keywords: academic performance, HRM, inter-
1(32)/2013, pp. 106-127 national mobility, relocation, HRM strategy.

106
1. Perspective teoretice
Studiul actual vizează consolidarea capacităţii instituţionale pentru optimizarea
performanţei proceselor de resurse umane în universităţile din România, prin analiza
exemplelor celor mai valoroase universităţi din Europa, prin regândirea sistemului de
dezvoltare organizaţională – aşa cum a fost investigată de Warzynski (2005). Sistemele
de recompense bazate pe performanţă funcţionează ca mecanisme de audit pentru
reconsiderarea criteriilor şi standardelor de calitate şi competitivitate în învăţământul
superior (Forrester, 2011; Shore, 2008). Diversitatea interculturală şi mobilitatea in-
ternaţională formează două puternice tendinţe în politicile de MRU din corporaţiile
multinaţionale, precum şi din universităţi – ambele fiind organizaţii cu vocaţie globală
(Hornsby, Morrow-Jones şi Ballam, 2012; Citkin şi Spielman, 2012).
Studiile anterioare au indicat o breşă substanţială dintre cercetare şi practică în
domeniul MRU (Deadrick şi Gibson, 2007; Whitehurst, Siedlok şi Race, 2008), iar prac-
ticile de RU din universitate nu sunt o excepţie. Într-o analiză de conţinut a peste 4300
de articole publicate în ultimele două decenii în patru jurnale de RU (două dedicate
cercetării academice şi două – jurnale profesionale), cele mai consistente deficite în
cercetare, raportate la priorităţile profesioniştilor în RU, se referă la compensaţii şi be-
neficii. Studiul actual subliniază necesitatea de a armoniza aceste două arii (cercetarea
ştiinţifică şi practica), deoarece teoreticienii şi practicienii în domeniul RU par să aibă
agende divergente, ceea ce poate afecta dezvoltarea ambelor zone.
Practicile de RU influenţează în mod semnificativ performanţa în muncă a membrilor
organizaţiei şi orientarea lor spre dezvoltarea carierei (Nadarajah et al., 2012; Dewetinck
şi Remue, 2011). Performanţa înaltă în coordonarea proceselor de RU atrage specialişti
înalt calificaţi, necesari în economia cunoaşterii şi care doresc să îşi ofere serviciile unor
angajatori de elită. O posibilă explicaţie este că procesele de RU mobilizează capaci-
tatea organizaţională de a valorifica acest rezervor de talent şi serveşte ca punct de
contact unic pentru angajaţi, şi ca ambasador al brandului pentru potenţialii angajaţi
(candidaţi). Astfel, a dispune de cei mai buni specialişti şi de cele mai bune practici
de pe piaţă în domeniul RU constituie o premisă pentru succesul organizaţional, deşi
contribuţia MRU pentru asigurarea calităţii în universităţi este adesea sub-estimată
(Farndale, Scullion şi Sparrow, 2010).
Procesarea electronică a bazelor de date şi organizarea fluxului de procese MRU
printr-o platformă integrată sunt intervenţii utile pentru ca funcţia de RU să capete
importanţa strategică, aşa cum este legitim solicitată să o facă (Marler şi Fisher, 2013).
Autorii menţionaţi analizează 40 de articole publicate în ultimul deceniu şi analiza lor
cantitativă la nivel macro sugerează că interacţiunea dintre MRU strategic şi „e-MRU”
(procese online) este, de fapt, dependentă de context. Totuşi, nu s-a evidenţiat o corelaţie
semnificativă sau o relaţie cauzală între variabilele investigate.
Practicile MRU care promovează performanţele înalte au un impact semnificativ
asupra percepţiilor favorabile ale angajaţilor despre eficienţa MSRU (managementul
strategic al resurselor umane), ca variabilă proxi pentru suportul angajaţilor în consoli-
darea acestor practici ca standarde de performanţă organizaţională. Asemenea percepţii

107
despre utilitatea şi aplicabilitatea practicilor de RU sunt mediatori ai conexiunii dintre
performanţa angajaţilor şi procedurile RU (Kehoe şi Wright, 2013). Percepţiile pozitive
despre practicile MRU se raportează la angajamentul organizaţional afectiv, loialitate
(intenţia de a rămâne în organizaţie) şi la comportamentul civic organizaţional.
Carierele globale pe care le promovează universităţile de top ca parte din strategia
de mobilitate, evoluează către soluţii mai flexibile şi mai eficiente referitor la costuri,
precum: mandate pe termen scurt, „flexpatriaţii” (status intermediar între cel de ex-
patriat şi cel de repatriat) sau experienţa călătoriilor frecvente în interes de serviciu.
Relocarea reprezintă oportunitatea-cheie pentru carierele academice şi de cercetare,
precum şi o provocare majoră, din cauza implicaţiilor sale pentru echilibrul carieră-viaţă
personală, pentru nevoile de socializare şi alte nevoi fundamentale (Shaffer et al., 2012).
Acest studiu comparativ îşi propune să valorifice experienţa universităţilor în ges-
tionarea politicilor, programelor şi practicilor de MRU, ca organizaţii cu profil dis-
tinct, sprijinite de sisteme performante de RU pentru a securiza avantaje competitive
sustenabile. Aceste sisteme stimulează capacităţile, implicarea şi productivitatea an-
gajaţilor, maximizând rata de conversie a capitalului uman prin atragerea şi retenţia
talentelor. Ca studiu explorator, actuala analiză comparativă investighează prima etapă
din procesul de construire a teoriei, din cadrul perspectivei evoluţioniste cu trei sta-
dii, explicată de Weick (1989 apud Posthuma et al., 2013), şi anume variaţia. Această
etapă implică explorarea modelelor alternative din care este selectată soluţia cea mai
adecvată în cea de a doua etapă – selecţia. Cel de al treilea stadiu implică retenţia celor
mai valide contribuţii teoretice, care supravieţuiesc şi se adaptează multiplelor sesiuni
de re-testare şi re-evaluare. De fiecare dată când sunt revizitate, teoriile sunt ajustate,
actualizate şi revizuite în conformitate cu specificaţiile designului de cercetare şi cu
validarea datelor empirice.
Studiul trebuie să ţină cont de etapa de pionierat care corespunde primei etape a
ciclului de viaţă al teoriilor, şi anume entuziasmul iniţial stimulat de emergenţa teoriei
(naşterea şi copilăria sa, cf. Hirsch şi Levin, 1999 apud Posthuma et al., 2013). Cel de al
doilea stadiu implică reflecţia critică în cursul maturării teoriei, ceea ce conduce fie la
transformare, fie la declin, atunci când este supusă demersului de standardizare prin
instrumentele metodologice de care dispune „poliţia validităţii”. Datorită varietăţii de
teorii alternative şi măsuri care co-există, conceptele-umbrelă au o speranţă de viaţă
scurtă, fiind astfel dificil pentru ca volumul sporit de cunoaştere să se acumuleze şi să
fie sistematizat.
Nevoia de claritate şi consistenţă conceptuală, precum şi setarea standardelor, provi-
ne dintr-o analiză secundară a practicilor de RU care sporesc performanţă (Posthuma et
al., 2013). Printr-o abordare de tip pâlnie, studiul propune un cadru de referinţă multi-
nivelar privind arhitectura sistemelor de RU: de la principiile cele mai cuprinzătoare,
la politici, practici şi în final, produse. De exemplu, în studiul de caz al unei universi-
tăţi, principiile corespund unei declaraţii a misiunii concentrată pe direcţii de ultimă
generaţie în cercetare şi dezvoltare, în timp ce politicile de RU se traduc în obiective
ce sprijină inovaţia. În plus, practicile de RU rezonează la investiţiile în inovaţie şi dez-
voltare (politica de compensaţie bazată pe bonusuri pentru idei ingenioase, programe

108
de lucru flexibile, training-uri intensive pentru promovarea şi antrenarea capitalului
intelectual). Produsele de MRU derivate presupun constituirea unor echipe de proiect
flexibile, axate pe rotaţia sarcinilor şi supleţe adaptativă (Anderson, 2009).
Abordarea operaţională care accentuează relevanţa practicilor RU performante
implică identificarea şi clasificarea acestora, aşa cum rezultă din analiza a 181 articole
ştiinţifice publicate de către Society for Human Resources Management. Au reieşit nouă
asemenea categorii (Posthuma et al., 2013), identificate pe baza criteriilor cumulate ale
tendinţei de expansiune, frecvenţei de evocare şi validităţii trans-culturale. Studiul
curent utilizează aceste practici, respectiv: managementul performanţei şi evaluarea
(1), promovarea şi mobilitatea organizaţională (2), comunicarea (3), relaţiile industri-
ale (4), recrutarea şi selecţia (5), instruirea şi dezvoltarea (6), analiza muncii şi design
organizaţional (7), compensaţii şi beneficii (8), identitatea organizaţională (9).
Există practici de MRU care îşi reduc din impact, cum sunt cele de recrutare utilizând
canale alternative, în condiţiile în care criza economică persistentă a făcut mai dispo-
nibilă şi accesibilă forţa de muncă înalt calificată, în numeroase domenii. Selectivitatea
recrutării compensează impactul mai redus al training-ului extins, pe măsură ce angaja-
torii din lumea corporativă şi din organizaţii academice şi de cercetare vizează investiţii
cu costuri mai mici în calificarea personalului. Aceşti angajatori caută profesionişti înalt
calificaţi care pot aduce valoare adăugată semnificativă şi livra rezultate superioare cu
eforturi minime de îndrumare, coordonare şi integrare. Altă tendinţă în declin, supusă
dinamicii pieţei, este apartenenţa sindicală (Murray, Tremaine şi Fountaine, 2012).
Strategiile internaţionale de MRU implică organizaţii multinaţionale, în timp ce
instituţiile din sectorul public şi domeniul academic au fost relativ neglijate ca arie de
cercetare din această perspectivă. Cercetarea de MRU ar beneficia totuşi de o agendă
mai cuprinzătoare, care să se extindă dincolo de corporaţiile axate pe profit (Delbridge,
Hauptmeier şi Sengupta, 2011) pentru a sesiza tendinţele în funcţionarea şi dezvoltarea
MRU în domeniul universitar. Pentru a dobândi o înţelegere situaţională şi o integrare
holistică prin intermediul analizei comparative, investigaţia actuală oferă o direcţie
fertilă. Centrele regionale academice şi de cercetare, construite pentru a atrage şi reţine
talent de top, furnizează alternative „glocale” de succes la dilema dintre integrarea
globală şi competitivitatea locală. Aceste centre universitare de elită oferă profile de
specializare suplă, în acord cu cerinţele complexe ale unei pieţe a muncii volatile,
prin cooperare strânsă cu partenerii economici pentru a găsi oportunităţi de plasare
a studenţilor şi în special a absolvenţilor şi a le spori angajabilitatea prin identificarea
practicienilor care să livreze prelegeri, programe de internship şi cercetare aplicată la
nivelul comunităţii locale (Shaffer et al., 2012).
Universităţile nu sunt exceptate din confruntarea cu discriminarea şi întreaga pro-
blematică a eticii, echităţii şi egalităţii de şanse. Universităţile sunt în mod tipic instituţii
masculinizate, mai ales la nivelul superior al conducerii (Murray, Tremaine şi Foun-
taine, 2012). Priorităţile strategice şi planurile de acţiune asociate abordează această
dimensiune, în general prin acţiune afirmativă care sprijină genul sub-reprezentat în
procesul de recrutare, îndeosebi pentru poziţii manageriale, în care raportul este deze-
chilibrat în mod mai accentuat. Studiile recente (Airini et al., 2011; Youn şi Price, 2009)

109
sugerează că acţiunea afirmativă sau discriminarea pozitivă sunt vizibile în cazul în
care, deşi mai puţine femei au aplicat pentru promovare, au fost selectate semnificativ
mai multe aplicante decât aplicanţi.
Încurajările informale din partea colegilor sau superiorilor (şefi de departamente etc.)
completează practicile RU focalizate pe îndrumarea angajatelor în poziţii academice
şi de cercetare, prin programe specifice de mentorat şi coaching, pentru a demonta
influenţele cumulate ale barierelor sistemice şi ale stereotipurilor de rol. Locurile de
muncă cu grad ridicat de incluziune au un impact considerabil asupra performanţei,
a implicării şi bunăstării subiective a angajaţilor (Mullins şi Christy, 2010), cu atât mai
mult în organizaţii axate pe cunoaştere precum Universităţile.
Studiile de gen sugerează că, spre deosebire de bărbaţi, femeile sunt responsabile în
măsură disproporţionată de viaţa de familie, iar aceste atribuţii le prejudiciază perspec-
tivele de avansare în carieră, conform modelului „dublei poveri” (Murray, Tremaine şi
Fountaine, 2012; van Anders, 2004; Warner şi Hausdorf, 2009). O posibilă explicaţie este
că decidenţii percep obligaţiile domestice precum munca neremunerată din gospodărie
şi îngrijirea copiilor mai puţin favorabil ca angajamentul civic al bărbaţilor implicaţi în
acţiuni de voluntariat şi alte proiecte comunitare. Modelul îmbogăţirii, opus modelelor
de tip sumă nulă specifice bugetelor de timp, pe care mizează politicile de echilibrare
carieră-viaţă personală, pledează pentru transferul pozitiv dintre domeniile vieţii, deoa-
rece implicarea într-o sferă poate contribui la energizarea şi mobilizarea în alte domenii.
O iniţiativă notabilă în explorarea practicilor de MRU în domeniul universitar apar-
ţine reţelei Cranet, prin sondaje trans-culturale (Steinmetz et al., 2011; Dewetinck şi
Remue, 2011). Acronimul „Cranet” se referă la „Proiectul Cranfield despre MSRU
internaţionale”, platformă prin care se derulează sondaje asupra instituţionalizării,
structurii şi dinamicii MRU în peste 40 de state. Contribuţia metodologică cuprinde
arii senzitive pentru cercetarea inter-culturală, privind, de exemplu, procedurile de
colectare a datelor empirice, de echivalare a măsurării şi definirea conceptelor, precum
şi analiză statistică. Analiza comparativă de tip benchmarking presupune o paralelă
între practicile şi procesele MRU din universităţi şi cele din mediul corporatist.
Politicile MRU şi transpunerea lor în practici şi proceduri de lucru conduc la avan-
taje competitive, în special în domenii dinamice din economia cunoaşterii, precum
universităţile, deoarece funcţia RU are un impact direct asupra alocării resurselor or-
ganizaţionale esenţiale. Atunci când este utilizat în mod eficient, sistemul de RU poate
maximiza rata de returnare a investiţiei pentru capitalul intelectual şi îl poate converti
în capital organizaţional (Dalton şi Druker, 2012).

2. Obiectivele de cercetare, întrebări asociate şi design metodologic

cu fundamentare empirică
Obiectivele pentru cercetarea actuală vizează:
• Analiza comparativă pentru a evidenţia similarităţi între politicile de MRU în
universităţi europene de top, dezvăluind exemple semnificative de bune practici
care funcţionează ca sugestii pentru a fi adaptate în universităţile româneşti;

110
 • Explorarea aspectelor esenţiale pe agenda RU, inclusiv administrarea unei forţe
de muncă diverse, globalizarea şi mobilitatea internaţională, managementul per-
formanţei, planificarea succesiunii, accesarea bazei de selecţie pentru angajaţii cu
potenţial înalt, oportunităţi de training şi combaterea discriminării;
• Analiza proceselor de RU tactic-administrative şi strategice, prin prisma distincţiei
dintre „hard” şi „sot” în arhitectura RU;
Din perspectiva obiectivelor mai sus menţionate, întrebările asociate sunt urmă-
toarele:
• Cum sunt prezentate beneficiile de a lucra pentru universităţi europene de top,
astfel încât să promoveze aceste organizaţii ca angajatori preferaţi?
• Care sunt instrumentele de RU dedicate comunicării interne şi externe?
• Cum sunt utilizate practicile de MRU ca avantaje competitive pentru a adăuga va-
loare strategiei universităţilor în termeni de asigurarea calităţii, retenţia talentelor
şi investiţia în capital intelectual?
Studiul actual se bazează pe analiza de conţinut efectuată pe website-urile oficiale ale
universităţilor, ca metodă de colectare a datelor empirice (Creswell, 2009; Armstrong,
2009) pentru o sinteză a informaţiei secundare. Abordarea este prevalent calitativă,
exploratorie, având în vedere penuria de studii dedicate politicilor internaţionale de
RU din universităţi. Pentru auditul politicilor de MRU şi capital intelectual, criteriile de
includere în studiul de caz au inclus un lot extras din primele 50 de universităţi pe plan
mondial cu background-uri culturale diverse, potrivit unui clasament recunoscut – QS
World University Rankings. Acest clasament include peste 2000 de universităţi, dintre
care 700 sunt evaluate prin intermediul a şase criterii, şi anume: reputaţia academică
(evaluată printr-un sondaj global – 40% din evaluarea totală), reputaţia percepută de
către angajatori (calculată de asemenea printr-un sondaj global – 10% din total), pro-
porţia de studenţi internaţionali (5%), proporţia de profesori vizitatori din alte ţări din
totalul personalului academic şi de cercetare (5%). Ultimele două criterii demonstrează
impactul considerabil al diversităţii interculturale şi mobilităţii pentru strategiile aca-
demice. Evaluările globale şi cele specifice, în cazul acestui clasament, vizează cinci arii
academice principale, şi anume: arte şi ştiinţe umaniste, ştiinţe bio-medicale, inginerie
şi tehnologie, ştiinţe naturale, respectiv ştiinţe sociale şi economice.
Selecţia cuprinde 13 universităţi, dintr-o diversitate de ţări europene: Belgia, Suedia,
Marea Britanie, Olanda, Danemarca, Germania, Elveţia, Finlanda, după cum urmea-
ză: Cambridge University, Copenhagen University, Freie Universität Berlin, Catholic
University of Leuven, Amsterdam University, Uppsala University, Karolinska Institut,
Utrecht University, Oxford University, Ludwig-Maximilians Universität München, Zu-
rich University, Heidelberg University şi Helsinki University.
Analiza comparativă urmăreşte următoarele axe: definirea identităţii organizaţio-
nale, filosofia şi strategia; branding de angajator; planificarea RU, recrutarea şi selecţia;
compensaţii şi beneficii; administrarea RU; managementul performanţei; etică şi deon-
tologie; politici anti-discriminatorii; relaţii de muncă (inclusiv negocierea cu sindicatele);

111
dezvoltare şi schimbare organizaţională; politici ce sprijină mobilitatea, diversitatea şi
incluziunea; echilibrul carieră-viaţă personală; instruire şi dezvoltare (inclusiv resurse
de e-Training), sondaje de opinie cu angajaţii (implicare, încredere, satisfacţia muncii).

3. Training, consiliere şi dezvoltare

Centrul de pregătire profesională şi dezvoltare personală gestionează programele
de training, mentorat şi coaching pentru angajaţi, incluzând livrarea online, o ine
(prin întâlniri individuale sau de grup) sau mixte. Potenţialii cursanţi se pot înscrie la
diverse cursuri pe platforma online, verificând disponibilitatea şi datele de start pentru
modulele urmărite. Modulele de cursuri care se livrează sunt:
• Practică academică vizând predarea, cercetarea, supervizarea, evaluarea, gestio-
narea dificultăţilor de învăţare (de exemplu, dislexie);
• Dezvoltarea managerială şi leadership (asertivitate, rezolvarea conflictelor, mana-
gementul echipelor, al performanţelor subalternilor şi al proiectelor);
• Orientare şi inducţie (organigramă, egalitate şi diversitate, instrucţiuni privind
sănătatea şi securitatea muncii);
• Dezvoltarea personală (managementul timpului, managementul stresului şi tehnici
de relaxare, orientare în carieră);
• Politici, proceduri şi legislaţie (protecţia datelor confidenţiale, principiile şi prac-
tica muncii decente şi demnitatea la locul de muncă: evitarea hărţuirii, protecţia
copiilor şi a adulţilor vulnerabili, disciplină, conformitate legală şi reglementarea
relaţiilor de muncă şi a litigiilor);
• Prezentare şi comunicare;
• Evenimente de cercetare (organizare de conferinţe, congrese, simpozioane, work-
shop-uri etc.);
• Competenţe transferabile;
• Calificări vocaţionale;
Angajaţii pot participa la sesiuni individuale, dar şi la programe structurate pen-
tru dezvoltarea personală şi profesională, inclusiv prin mentorat sau job shadowing.
Exemple de asemenea programe:
• Oferirea şi primirea de feedback pentru manageri/non-manageri în cadrul progra-
mului de „management de sine”, într-o manieră clară, pozitivă şi constructivă. Sunt
precizate următoarele elemente: data, format, grupuri-ţintă, obiective de învăţare
şi rezultate aşteptate.
• Asertivitate: managementul relaţiilor interpersonale la locul de muncă (discuţii
în perechi, grup, auto-evaluare şi jocuri de rol/simularea unor scenarii curente de
viaţă);
• Managementul timpului;
• Managementul stresului, emoţiile la locul de muncă şi aplanarea conflictelor;
• Planificarea individuală a carierei;
• Managementul reacţiei la schimbare.

112
 Este prezentată procedura (foarte simplă) de înscriere la un curs, pe principiul „pri-
mul venit, primul servit” (în ordinea solicitărilor), cu programarea pe liste de aştep-
tare dacă se depăşeşte numărul de locuri disponibile. De asemenea, se menţionează
posibilitatea de afiliere la diverse organisme de reprezentare a angajaţilor, sindicate.

4. Strategii de recrutare
Toate universităţile de top analizate (Universitatea din Copenhaga, Freie Universi-
tät Berlin, KU Leuven şi Universitatea din Amsterdam) prezintă pe website-ul oficial
posturile vacante, segmentate pe trei componente principale: de activitate didactică,
cercetare şi suport administrativ (cuprinzând biblioteca, departamentele de servicii IT,
financiar, marketing şi comunicare, achiziţii etc). Secţiunea dedicată resurselor umane
de pe site-ul Universităţii din Amsterdam (UvA) este cea mai amplă. Posturile dispo-
nibile se adresează indivizilor talentaţi şi ambiţioşi care se simt inspiraţi de profilul
organizaţional al acestei universităţi de elită.
Procesul de recrutare – selecţie pentru personalul academic al UvA se desfăşoară
conform următoarelor etape:
Prima fază: (a) evaluarea aplicaţiilor de către comitete consultative la nivel de fa-
cultate; (b) interviuri şi/sau seminarii/centre de evaluare organizate pentru candidaţii
selectaţi pe baza rapoartelor de cercetare pe care le redactează reprezentanţii comitetelor
sau ai panelurilor întrunite;
Cea de a doua fază: (a) decanii şi vice-rectorii evaluează rapoartele panelurilor şi
dosarele aplicanţilor; (b) deciziile de angajare întocmite în cadrul şedinţelor;
Cea de a treia fază: (a) aplicanţii sunt anunţaţi în scris despre rezultatul deciziilor
şi Departamentul de Resurse Umane demarează procedura de angajare.
Universitatea Catolică din Leuven (Belgia) este de asemenea cotată printre primele
100 de universităţi la nivel mondial. Angajatorul accentuează componenta de marketing
de personal, începând de la moto-ul „Descoperă-te! Începe cu jobul”. KU Leuven este
preocupată de reputaţia de angajator preferat, fapt confirmat şi de includerea sa printre
angajatorii de top din Belgia (clasament 2012) – conform Corporate Research Foundation
(CRF). Personalul cuprinde aproximativ 8000 de angajaţi. Spre deosebire de UvA, KU
Leuven încurajează şi aplicaţiile spontane, pentru care au o adresă electronică dedicată,
dacă aplicantul nu identifică o poziţie disponibilă care să corespundă cu profilul solicitat.
Descrierea posturilor vacante presupune o prezentare de ansamblu a facultăţii sau
institutului de cercetare afiliat UvA unde se găseşte poziţia, codul acesteia, valabilitatea
anunţului de recrutare, specificul activităţii sau al proiectelor vizate, colaborarea cu
alte echipe, competenţe necesare, date de contact pentru obţinerea de informaţii supli-
mentare, durata contractului, documente de inclus în dosarul de candidatură pentru
diverse posturi: doctoranzi, cercetători post-doctorali, asistenţi universitari, profesori
sau specialişti în departamente-suport. Angajatorul încurajează aplicaţiile focaliza-
te, destinate anumitor poziţii şi avertizează candidaţii de necesitatea unei informări
prealabile, deoarece aplicaţiile spontane trebuie direcţionate către un departament de
referinţă şi o persoană de contact, altfel nu sunt procesate.

113
 Pentru atragerea şi retenţia celor mai buni profesori şi cercetători, s-a stabilit un sis-
tem de carieră conceput pentru a crea traiectorii în carieră clare şi competitive. Parcursul
de carieră este structurat pentru a cuprinde etapele ce punctează întreaga perioadă, de
la susţinerea tezei de doctorat până la accederea la poziţii de senioritate în cercetare şi
învăţământ. Planurile de succesiune presupun antrenarea unor succesori valoroşi care
să asigure continuitatea activităţii didactice, de cercetare şi manageriale.
Toate posturile din sistem sunt anunţate şi promovate public, simultan prin comu-
nicate interne şi externe (prin platforma online), mizându-se în paralel pe recrutarea
internă şi pe cea externă pentru a asigura o bază solidă de candidaţi eligibili, care să
se înscrie într-o competiţie deschisă. Pentru a maximiza angajabilitatea şi accesul la
cariere de succes. Institutul organizează cursuri, seminarii şi workshop-uri (directe şi/
sau virtuale) pentru doctoranzi, cercetători şi cadrele didactice. Proiectele ce urmăresc
dezvoltarea carierei includ workshop-uri despre obţinerea de finanţare pentru cercetări,
întâlniri tematice cu personalităţi din lumea business-ului. Evenimentele de carieră sunt
postate şi actualizate permanent în Calendarul Serviciului de Carieră şi în buletinul
(newsleter) electronic de noutăţi în carieră.
Portalul de posturi vacante este deschis atât pentru aplicanţi externi, cât şi interni.
Serviciul de cariere oferă informaţii în carieră pentru personalul contractual, iar serviciul
este gratuit şi constă în discuţii (sesiuni individuale şi/sau de grup de orientare şi con-
siliere), acces la resurse şi documentaţie, testare psihometrică şi consiliere vocaţională
online, precum şi ateliere de dezvoltare a carierei. Angajaţii Universităţii Oxford (UO)
trebuie să se înregistreze la Centrul de cariere pentru a beneficia de aceste facilităţi, la
care au acces până la un an după expirarea contractului cu UO. Departamentul pentru
educaţie continuă oferă aproape 800 cursuri, care cuprind cursuri deschise zilnice, serale
şi de week-end, şcoli de vară, ateliere care pot fi finanţate utilizând schema de bonificaţie
educaţională a personalului. Un alt centru este dedicat asistenţei personalului academic
şi cercetătorilor pentru a-şi promova expertiza şi a se angaja în muncă de consultanţă,
accesând diverse granturi de cercetare, proiecte de consultanţă etc. Există o listă de
profiluri care ilustrează diversele roluri profesionale şi rute de evoluţie în carieră, iar
poveştile de succes reflectă motivele care i-au atras pe angajaţi să lucreze pentru UO,
ce fac şi cum au ajuns în poziţiile respective (academice, de cercetare şi de suport).

Tendinţe în MSRU, identitate şi dezvoltare

Ca misiune, Universitatea din Utrecht (UU) se angajează:
• Să educe tinerii şi noile generaţii de cercetători;
• Să formeze specialişti cu expertiză academică dublată de pregătire profesională
remarcabilă;
• Să conducă cercetări inovatoare;
• Să se implice în viaţa comunităţii, prin abordarea şi soluţionarea problemelor so-
ciale;
Valorile-cheie ale UU sunt: implicarea, inspiraţia, ambiţia, independenţa. Altă re-
sursă online este Planul strategic, în care, prin consultări cu celelalte universităţi şi cu

114
Ministerul olandez al educaţiei, UU îşi reafirmă obiectivul de a-şi consolida poziţia de
instituţie de învăţământ superior şi cercetare care îndeplineşte cele mai înalte standar-
de internaţionale de calitate, furnizând arii clare de cercetare trans-disciplinară şi să
implementeze principiile Acordului de la Bologna în programele sale educaţionale.
O altă resursă online este Codul de conduită pentru practică ştiinţifică, prin care se
afirmă că toţi angajaţii UU care sunt implicaţi în predare şi cercetare sunt responsabili
pentru susţinerea integrităţii academice, prin respectarea principiilor de onestitate,
verificabilitate, imparţialitate, independenţă, scrupulozitate şi rigoare.
Angajamente pentru performanţă. Excelenţă: numărul de studenţi înregistraţi în pro-
grame de excelenţă academică („honours”) va continua tendinţa ascendentă – de la
5% în 2006, la 9% în 2010, la o pondere de 12% din total studenţi înmatriculaţi în 2016.
Se are în vedere, de asemenea, optimizarea unor indicatori-cheie de performanţă, cum
sunt: rata de abandon (procentul studenţilor de anul I înscrişi la cursuri de zi care nu
mai sunt înscrişi în instituţie după un an) – se vizează scăderea acestei rate, de la 20%
în 2006, la 18% în 2010 şi 15% în 2016. Rata de comutare (procentul de studenţi de anul I
care se re-orientează spre altă specialitate sau altă facultate în cadrul aceleiaşi institu-
ţii) – de la 6% în 2006, la 7% în 2010, la o valoare estimată de 6% în 2016. Procentul va
rămâne stabil datorită unei selecţii mai eficiente la admitere. Rata de succes: procentul
de studenţi care se re-înregistrează la UU după primul an de studii şi obţin diplome
de absolvire în termen de patru ani (această rată va creşte de la 69% în 2006, la 74% în
2010 şi 77% estimat pentru 2016 – cohorta 2013). Abilitarea personalului didactic: ponderea
lectorilor permanenţi care deţin calificarea/abilitarea pedagogică de bază asigurată de
UU – în creştere de la 20% în 1999, la 60% în 2010 la 80% 2016. Se urmăreşte creşterea
ponderii lectorilor cu abilitare pedagogică avansată, de la 25% în 2006, la 30% în 2010,
la un total estimat la 35% în 2016.
Raportarea la mediul corporatist. UU colaborează strâns cu mediul de afaceri, sec-
torul bugetar şi organizaţii de cercetare, prin parteneriate public-private şi consorţii
de cunoaştere care conduc la inovaţie, dezvoltare economică şi angajare în societate.
Dezvoltarea durabilă, ştiinţele vieţii şi relaţiile familiale în schimbare constituie exem-
ple de cercetare relevantă în plan social pe care UU o întreprinde, cel mai frecvent în
colaborare cu alte instituţii. Educaţia antreprenorială este o componentă esenţială a
curriculum-ului ce reflectă apropierea de mediul economic.
Pentru a limita riscul de discriminare, candidaţii cu nevoi speciale sau condiţii
medicale (boli cronice etc.) nu sunt obligaţi să menţioneze acest aspect în scrisoarea
de aplicaţie, cu excepţia cazului în care aplică pentru o poziţie care solicită examinare
medicală la angajare. Aceste aspecte trebuie discutate în cursul interviului.
Atribuţiile unei divizii tipice de dezvoltare organizaţională, în cadrul departamen-
tului RU, sunt prezentate mai jos:
• Gestionează, implementează şi acordă suport în cadrul proiectelor şi programelor
care au ca scop creşterea eficienţei şi eficacităţii sistemelor şi proceselor organizaţiei;
• Propune procese noi şi metode de eficientizare a proceselor organizaţiei în con-
cordanţă cu rolul şi obiectivele asumate;

115
 • Asigură suport şi expertiză în lansarea unor noi departamente, direcţii de studii,
arii prioritare de evoluţie, raportat la responsabilităţile Departamentului Resurse
Umane, luând în calcul toţi parametrii relevanţi;
• Asigură suport pentru analiza necesarului de resurse umane la nivelul departamen-
telor şi altor unităţi organizaţionale (academice, de cercetare sau administrative),
în funcţie de indicatorii bugetaţi;
• Actualizează catalogul de funcţii şi diseminează informaţia în cadrul departamen-
telor vizate;
• Facilitează comunicarea deschisă şi eficientă cu toate părtile implicate în proiec-
tele pe care le coordonează, inclusiv prin reprezentarea în cadrul conferinţelor şi
şedinţelor;
• Aliniază proiectele între departamente, prin stabilirea nevoilor specifice şi a res-
ponsabililor desemnaţi, astfel încât să se asigure că proiectul este în corelaţie cu
informaţiile agreate;
• Asigură suport în procesul de realizare şi/sau actualizare a fişelor de post;
• Asigură suport în procesul de realizare şi/sau actualizare a evaluării posturilor;
• Asigură suport pentru dezvoltarea şi implementarea politicilor de resurse umane
în concordanţă cu legislaţia şi strategia companiei;
• Asigură suport în realizarea şi actualizarea procedurilor şi instrucţiunilor de lucru
specifice activităţii Departamentului Resurse Umane;
Mobilitate şi relocare. Cât priveşte politica de mobilitate internaţională, aspectele
abordate privesc: condiţiile contractuale, cursurile de engleză şi de daneză, locuire,
asigurări medicale, obţinerea permisului de şedere, facilităţi pentru partener şi copiii
de vârstă şcolară, cazare, animale de companie, transport, taxe şi impozite, sărbători
naţionale, reţea de mentorat, piaţa forţei de muncă şi aspecte culturale (etica muncii)
în ţara de destinaţie.
În planurile de acţiune aferente strategiei menţionate, sunt stipulate diverse măsuri
subsumate obiectivelor vizate, precum şi responsabilităţi şi resurse alocate. Astfel,
pentru alocarea unui timp suficient pentru cercetare, Universitatea din Helsinki (UHe)
implementează următoarele măsuri:
Tabelul 1: Planuri de ac iune – Universitatea din Helsinki. Valorificarea capitalului intelectual pentru cercetare
M suri de luat Responsabilitate Resurse
Sistem de perioade de cercetare: fiecare membru permanent al
personalului didactic şi de cercetare are ocazia de a lua o pauz
Facult i,
de şase luni de la îndatoririle pedagogice şi administrative cel Fonduri structurale
institute independente,
pu in o dat la fiecare cinci ani, f r diminuarea veniturilor. Ca o şi fonduri strategice
administra ia central
variant mai restrictiv de an sabatic, acest cocnediu de cercetare
solicit includerea unui plan de cercetare discutat cu supervizorul.
Înc rcarea cercet torilor cu sarcini administrative va fi redus ,
iar aceştia vor fi consilia i pentru dezvoltarea competen elor de Administra ia central Fonduri structurale
management al proiectelor.

116
 Pentru intensificarea prezenţei multi-culturalismului şi a multi-lingvismului, se
iniţiază următoarele intervenţii:
Tabelul 2: Planuri de ac iune – Universitatea din Helsinki. Promovarea diversit ii multiculturale
M suri Responsabilitate Resurse
Angaja ii şi studen ii interna ionali îşi asum un rol mai vizibil în
comunitatea academic . Aceasta din urm va fi încurajat s le
ofere acestor oaspe i suport pentru orientare şi integrare, inclusiv
prin comunicare multilingvistic .
Facult i,
Vor debuta campanii de recrutare adresate angaja ilor interna ionali, Fonduri structurale
institute independente,
astfel încât ponderea acestora în totalul personalului s creasc şi fonduri strategice
administra ia central
pân la 15% în 2017.
Educa ia în limba englez se va extinde, contribuind la sporirea
ponderii studen ilor interna ionali din total studen i la 15% pentru
masteranzi şi 25% pentru doctoranzi.
Va creşte num rul de programe bilingve (în finlandez şi suedez )
Finan are
Va fi reevaluat Politica lingvistic a UHe pentru a facilita Facult i
structural
introducerea limbii engleze în structura curriculumului

Cu privire la brandingul de angajator al UHe ca forţă socială responsabilă, Univer-

sitatea doreşte să promoveze cercetarea şi expertiza pentru bunăstarea societăţii, astfel:
Tabelul 3: Planuri de ac iune – Universitatea din Helsinki. Ac iuni de promovare ca angajator
M suri Responsabilitate Resurse
Îmbun t irea ratei de utilizare a resurselor. Trebuie favorizate Facult i,
Fonduri structurale
condi iile pentru dezvoltarea activit ilor inovatoare. Va fi promovat institute independente,
şi fonduri strategice
utilizarea inova iilor sociale, mai ales în Zona Metropolitan Helsinki. administra ia central
Noi modele opera ionale pentru transferul competen elor. Serviciile
de educa ie continu vor fi diversificate, iar marketing-ul diverselor Fonduri structurale,
Facult i,
programe educa ionale va deveni mai clar, vizibil şi integrat fonduri strategice,
institute independente,
într-o strategie unitar . Exportul educa ional va fi promovat prin venituri din servicii/
administra ia central
comodificarea ofertelor educa ionale în conformitate cu cerin ele activit i
interna ionale.
Stabilirea unei identit i interna ionale vizibile pentru Uhe. Expertiza
Facult i,
UHe în rezolvarea conflictelor interna ionale va fi promovat , iar
institute independente, Fonduri structurale
reputa ia sa interna ional va fi consolidat , mai ales prin proiecte
administra ia central
de cercetare de „vârf de lance”.
Promovarea interac iunii multi-disciplinare prin intensificarea
Facult i,
cooper rii academice între facult i, dezvoltarea echipelor inter-
institute independente, Fonduri structurale
disciplinare de cercetare şi organizarea seminariilor comune în
administra ia central
cadrul UHe şi cu publicul larg.
Facult i,
Rolul UHe în dezvoltarea regional , prin cooperarea cu autorit ile
institute independente, Fonduri structurale
locale în crearea unei identit i vizibile.
administra ia central
Sporirea angajabilit ii studen ilor şi a competitivit ii lor pe pia a
Facult i,
muncii. Studen ii UHe vor urma cursuri de educa ie antreprenorial
institute independente, Fonduri structurale
şi management şi vor fi sprijini i s se implice în voluntariate,
administra ia central
internship-uri etc.

117
 Pentru profesori asociaţi/vizitatori, UO (Universitatea din Oxford) pune la dispozi-
ţie un pachet de relocare, acoperind cazarea şi alte beneficii, în funcţie de îndeplinirea
unor criterii specifice de eligibilitate. Angajaţii pot alege între mai multe scheme de
pensii ocupaţionale, inclusiv propria schemă a UO pentru personalul academic. Exis-
tă alocaţii şi indemnizaţii pentru vechime. Schemele de transport includ: legitimaţii
pentru transportul public, închiriere şi reparaţii biciclete, servicii de punere în comun
a autovehiculului (car sharing).

Egalitate de oportunităţi, echitate şi intervenţie anti-discriminatorie

Politicile de RU încurajează divulgarea informaţiilor de interes public prin „semnale
de alarmă” („whistleblowing”), încurajând implicarea civică în denunţarea fraudelor, a
diverselor abuzuri sau acte de corupţie. Un alt serviciu ofertat este cel de mediere internă
pentru suport în soluţionarea amiabilă a litigiilor de muncă şi restabilirea unei relaţii
profesionale productive. Demersurile de mediere aderă la un cod de practică bazat pe
imparţialitate şi funcţia de facilitare, nu de impunere de rezoluţii. Pentru promovarea
diversităţii şi a egalităţii de şanse, sunt înfiinţate comitete pentru discutarea aspectelor
legate de gen, rasă şi dizabilităţi, în cadrul unor traininguri, conferinţe, furnizându-se,
de asemenea, resurse de documentare, raportare şi auditare a egalităţii.
Un alt proces-cheie pe care divizia de resurse umane îl coordonează şi supervizează
în universităţi se referă la analiza şi evaluarea posturilor. Interfaţa online a acestui ser-
viciu pune la dispoziţia utilizatorului descrieri de post standardizate pentru anumite
poziţii academice (cercetător, asistent cercetare, profesor, conferenţiar, lector) şi func-
ţii-suport (specialist IT, tehnician laborator, funcţionar, recepţionist etc.). Acestea pot
servi drept cadru de referinţă în construirea fişelor de post şi a cataloagelor de funcţii,
putând fi adaptate pentru a cuprinde anumite sarcini şi responsabilităţi atipice.
Evaluarea posturilor presupune o ierarhizare a acestora în funcţie de importanţa
lor pentru organizaţie, conform sistemului de evaluare a rolurilor profesionale speci-
alizat pentru mediul academic şi denumit HERA (Higher Education Role Analysis).
Un consorţiu format din peste 100 de instituţii din domeniul universitar a colaborat
la elaborarea acestei grile evaluative, recunoscută ca non-discriminatorie şi asigurând
echitatea, transparenţa, consistenţă şi paritate la nivelul întregii universităţi, corespun-
zător principiului remuneraţiei egale pentru muncă de valoare egală. Factorii incluşi
în sistemul de evaluare şi ierarhizare a posturilor HERA se referă la ponderarea urmă-
toarelor 16 criterii, conform tabelului 4.
Organizaţia realizează periodic (anual) sondaje cu angajaţii care includ şi raportarea
unor comportamente de hărţuire sau agresiune. 5.6% dintre angajaţi au declarat că s-au
confruntat cu asemenea situaţii. Comunicarea de angajator traduce strategia de resurse
umane în planuri de acţiune care includ: grupuri-ţintă, arii de responsabilitate, obiective
măsurabile, calendar de implementare, forma de bugetare, indicatori de performanţă
şi modalităţi de evaluare.
Un exemplu de plan de acţiune: sprijinirea departamentelor în demersul de a preveni
şi combate hărţuirea, discriminarea şi fenomene de „mobbing”.

118
 Tabelul 4: Setul de criterii în evaluarea posturilor, cf. HERA
Criteriu Pondere
Se refer la comunicarea scris , electronic , vizual , oral , formal şi informal . Redarea informa iei în mod clar, coerent
Comunicare 8%
şi riguros, având grij atât la form , cât şi la con inut, prin explicarea datelor complexe, detaliate sau specializate.
Munca în echip şi motivarea celorlal i Se refer la coordonarea echipelor interne şi externe, prin contribu ii active şi prin inspirarea celorlal i membrii. 7%
Crearea de re ele de contacte poten ial utile pentru parteneriate în interiorul şi exteriorul universit ii. Sunt incluşi ca
Rela ionare 6.5%
indicatori: informarea prompt a colegilor, facilitarea schimbului constructiv de idei, construirea reputa iei externe.
Furnizarea de asisten la standarde înalte fa de toate grupurile de beneficiari (studen i, vizitatori, colegi şi al i parteneri).
Livrarea de servicii Reac ie rapid la solicit ri, oferirea proactiv de suport sau promovarea serviciilor institu iei, setarea standardelor în 7%
livrarea acestor servicii.
Impactul deciziilor în interiorul şi exteriorul institu iei, la diverse niveluri sau pe diverse paliere de timp (decizii cu impact pe
Procese şi rezultate decizionale 7%
termen scurt, mediu sau lung).
Planificarea şi organizarea rezurselor Coordonarea şi prioritizarea resurselor umane, materiale şi/sau financiare; planificare opera ional sau strategic . 7%
Identificarea op iunilor şi selectarea solu iilor atunci când o rezolvare imediat este inaparent şi anticiparea problemelor
Ini iativ şi solu ionarea problemelor 8%
cu poten iale repercusiuni majore.
Analiz şi cercetare Investigarea realit ii prin proceduri standard, construirea de noi metode sau metode, colectarea datelor din diverse surse. 7%
119

Solicit ri fizice şi senzoriale Efort fizic, coordonare, competen e de precizie şi acurate e. 5%

Mediul de lucru
Suport, mentorat şi consiliere
Dezvoltarea echipei
Training didactic şi suport educa ional Livrarea unor sesiuni de predare, instruire şi evaluare pentru studen i.
Cunoaştere şi experien
Abilitatea ocupantului postului de a controla mediul în condi ii de siguran , expunerea la noxe, temperaturi extreme,
6.5%
munca în spa ii exterioare.
Furnizarea de suport, îndrumare şi supervizare, în contexte formale şi informale. 6%
Dezvoltarea competen elor celorlal i membrii ai echipei: introducerea noilor colegi, coaching şi evaluare pentru colegii
7%
superviza i, acordarea de feedback.
9.5%
Cunoştin e, competen e şi atitudini necesare pentru performarea rolului, nivelul de experien solicitat, nevoia de a ac iona
8%
ca autoritate într-o disciplin .
 În perioada 2010-2012, departamentele vor primi suport la nivel central pentru a
realiza proiecte care îndeplinesc nevoile identificate în cursul activităţilor locale. Gru-
pul-ţintă îl reprezintă angajaţii şi managerii implicaţi în acţiunile de prevenire şi com-
batere a discriminării şi hărţuirii. Responsabilitatea îi aparţine Directorului de Resurse
Umane, iar responsabilitatea operaţională o poartă consultanţii de RU şi leadership.
Finanţarea se realizează de la bugetul general (consolidat). Ca modalităţi de evaluare,
se menţionează rezultatele la următorul sondaj despre măsuri active anti-hărţuire şi
implicarea angajaţilor, precum şi în percepţia managerilor de proiect despre suportul
pe care îl primesc.
Un alt obiectiv cu plan de acţiune asociat vizează egalitatea de gen, respectiv creş-
terea proporţiei de noi angajaţi care aparţin genului sub-reprezentat, pentru a atinge
intervalul de distribuţie de 40-60 în cadrul tuturor categoriilor de angajaţi (didactic,
tehnic, administrativ, regulator-decizional sau consultativ). Pentru a creşte gradul de
cunoaştere şi conştientizare a problematicii tratamentului egal, legislaţia anti-discri-
minare şi politicile interne asociate sunt prezentate în cadrul unor cursuri introductive
obligatorii. În acest sens, este înfiinţat şi un Comitet pentru tratament egal şi se utilizează
un index al egalităţii (JAMIX), folosit mai ales în administraţia publică şi mediul aca-
demic, în ţările scandinave. Acest indice reflectă promovarea unui climat de egalitate
de şanse în cadrul politicilor de resurse umane şi cuprinde nouă dimensiuni sintetizate
prin indicatori specifici care evaluează reprezentarea în organizaţie (prin structura de
gen), grupurile profesionale şi reprezentarea de gen în diverse grupuri profesionale,
grupuri manageriale (proporţia femeilor în top management) şi oportunităţi de carieră
(proporţia angajatelor care sunt manageri). Alocarea resurselor este evidenţiată prin
studierea variabilelor precum pachetul de compensaţii şi beneficii, rata angajaţilor
permanenţi şi a contractele cu fracţiuni de normă.

Iniţiative şi programe de comunicare internă

În planul comunicării interne ca proces de resurse umane, Universitatea Uppsala
(Suedia) editează periodic o revistă internă, numită Noi orizonturi. Angajaţii pot citi în
paginile sale despre direcţii viitoare de cercetare, poveşti de succes despre inovaţii,
programe educaţionale noi şi proiecte de colaborare inter-departamentale. Secţiunea
de resurse umane cuprinde o prezentare a organizaţiei şi a organigramei, scopuri, stra-
tegii şi misiuni. Ca şi strategie, UU îşi propune să asigure cercetare şi educaţie la cele
mai înalte standarde de calitate, să manifeste deschidere spre schimbare şi orientare
pe termen lung în toate aspectele activităţii sale şi să joace un rol activ în societatea
globală, promovând dezvoltarea şi inovarea.
Munca de calitate şi profesionalismul constituie repere-cheie ale realizării obiec-
tivelor formulate pentru strategiile de valorificare a capitalului uman. În acest scop,
responsabilii de resurse umane de la diverse niveluri ierarhice dezvoltă şi promovează
în continuare structurile şi procesele de monitorizare, garantare şi consolidare a ex-
celenţei în activităţi. Cultura calităţii în învăţământul superior implică reflecţia critică
şi angajamentul pentru progresul ştiinţei. Există trei entităţi care oferă suport pentru

120
munca de calitate, astfel:
• Unitatea de calitate şi evaluare a programelor educaţionale;
• Divizia pentru dezvoltarea predării în învăţământul superior. Cursurile oferite
includ: program de training pentru profesorii care predau în mediul academic,
supervizarea doctoranzilor, limba engleză în sala de curs;
• Laboratorul de învăţare Uppsala care diseminează cunoaşterea despre modul cum
tehnologia informaţiei poate fi folosită în predare şi în proiectele de cercetare.

Compensaţie şi beneficii (politica salarială)

Pe platforma electronică a UvA regăsim contractul colectiv de muncă (valabil pentru
toate universităţile olandeze) şi informaţii despre schemele de acordare a bonusurilor şi
pensiilor, pachetul de compensaţii şi beneficii, incluzând al 13-lea salariu ca bonus de
sfârşit de an, respectiv al 14-lea salariu ca primă de vacanţă (8% din venitul anual brut).
Concediul de odihnă cuprinde 29 de zile libere şi scale de salarizare în funcţie de
experienţă, nivelul de cunoaştere şi evaluarea posturilor prin clasificarea poziţiilor uni-
versitare (acronimul olandez UFO). Alte facilităţi ofertate includ rambursarea costurilor
cu deplasările (într-un cuantum calculat printr-un modul online accesibil personalului
universităţii, depinzând de factori ca senioritate, rang etc.), reduceri la abonamentele
pentru transportul în comun, asigurare medicală preferenţială pentru membrii orga-
nizaţiei şi familiile lor, asigurare pentru dizabilităţi (prin care, în caz de invaliditate
parţială sau accident de muncă, angajaţii primesc o indemnizaţie în valoare de minim
70% din cel mai recent salariu).
Există o flexibilitate în privinţa opţiunilor privind termenii şi condiţiile angajării, în
sensul că pe durata derulării contractului angajaţii pot opta pentru un cuantum mai
mare al economisirii pentru pensie, mai multe zile de concediu (care se pot cumpăra
sau compensa prin salariu) sau rambursarea unor costuri (cum ar fi cumpărarea unei
biciclete). De asemenea, angajaţii universităţii beneficiază de clauze preferenţiale pentru
unele tipuri de asigurări (de exemplu, de viaţă sau pentru maşină) aparţinând compani-
ilor cu care universitatea are contract. Alte facilităţi cuprind un concediu de maximum
cinci zile anual pentru voluntariat sau asistenţa în activităţi şcolare, concediul parental
(plătit şi, după expirarea acestuia, cu posibilitate de prelungire prin concediu neplătit),
reduceri pentru conexiune Internet şi achiziţia de sotware, inclusiv acces la biblioteca
digitală, decontarea unor cheltuieli pentru continuarea studiilor, inclusiv asistenţă şi
consiliere în carieră din partea Fondului de angajare pentru dezvoltarea profesională
pentru membrii staff-ului academic şi ne-academic.
O altă secţiune detaliată cuprinde informaţii generale despre ierarhizarea posturilor,
elaborarea şi reactualizarea scalelor de salarizare şi gradaţiilor determinate de specificul
fiecărei funcţii. Calificările şi experienţa profesională relevantă a angajatului determină
poziţionarea pe scala salarială şi nivelul de senioritate. Intervalele de punctaje cores-
punzătoare evaluării unui post se regăsesc inclusiv în anunţurile de recrutare internă
şi externă. Bonusurile de sfârşit de an, care beneficiază de deduceri de taxe, ca procent
din venitul lunar mediu, depind de gradaţia şi evaluarea postului angajatului şi se

121
acordă integral pentru joburi full-time care acoperă întreaga perioadă de referinţă (1
ianuarie – 30 septembrie) şi pro rata temporis (corespunzător perioadei efectiv lucrate)
pentru posturile part-time sau care nu acoperă toată perioada de referinţă. De aseme-
nea, indemnizaţia pentru concediu se acordă în cuantum de 92% din venitul lunar
brut pentru membrii staff-ului academic, iar cercetătorii primesc 72% din bursa lunară.
În cazul KU din Leuven, alte beneficii sunt asigurarea medicală gratuită pentru
toate categoriile de personal, scheme de pensii private facultative, reduceri în nume-
roase magazine, restaurante, librării din oraş, acces la dotările sportive la tarife reduse,
biciclete gratuite şi reduceri la transportul în comun, servicii de internet şi telefonie
cu discount, iar părinţii cu copii mici pot beneficia de creşă în incinta campusului.
Concediul legal cuprinde 20 de zile, la care se adaugă 5 zile suplimentare şi minim 3
zile în plus (în funcţie de vechime şi statut academic) ca parte a Contractului colectiv
de muncă negociat. Personalul administrativ şi tehnic care au o normă de 40 de ore
săptămânal, peste programul legal de 38 de ore pe săptămână, beneficiază de 11.5 zile
de recuperare. Iar membrilor angajaţi cu fracţiuni de normă li se calculează numărul
de zile libere pro rata temporis. Personalul academic senior poate fi promovat pe o
scală salarială mai înaltă, poate solicita să lucreze în regim part-time şi, de asemenea,
poate beneficia de an sabatic.

5. Concluzii şi implicaţii cu aplicabilitate pentru sistemul universitar din România

Aceste programe de resurse umane pot fi cu succes preluate şi adaptate în contextul
universităţilor din România. Modelele de bune practici propuse împrumută numeroa-
se elemente din configuraţia şi funcţionalitatea lumii corporatiste. Prin valorificarea
capitalului uman, resursele umane au un impact semnificativ ca atu pentru creşterea
competitivităţii universităţilor româneşti şi pentru asigurarea calităţii în învăţământul
superior.
Analiza de mai sus plasează accentul pe asigurarea unui pachet complet de solu-
ţii adresate grupurilor-ţintă de beneficiari: angajaţi, asociaţii profesionale, potenţiali
candidaţi, sindicate.
În contextul academic şi de cercetare românesc, putem prelua modelul universi-
tăţilor de top, în privinţa axelor de dezvoltare identificate pentru strategia de resurse
umane, şi anume:
• Leadership şi împuternicire – pentru stimularea participării şi a proceselor demo-
cratice participative;
• Perfecţionarea permanentă în domenii ca: schimburi internaţionale de experienţă,
managementul proiectelor, obţinerea de granturi de cercetare, comunicarea în reţele
interculturale, antreprenoriat, bugetare şi management financiar;
• Cultivarea parteneriatelor cu angajatorii şi asociaţii profesionale, prin organizarea
de evenimente de carieră, reuniuni cu alumni, servicii de orientare şi consiliere
în carieră;
• Echipe multi-disciplinare de cercetare şi inovare.

122
 Iniţiativa proiectului de auditare a resurselor umane, în premieră pentru universită-
ţile româneşti, îşi găseşte corespondentul în procese reiterate şi clar reglementate în alte
culturi europene. Într-adevăr, politicile de resurse umane din universităţile europene
fac adesea apel la prevederi guvernamentale. Website-urile investigate abordează nu
doar procesele clasice sau tradiţionale din sfera RU (administrare de personal, salarizare,
recrutare şi selecţie, instruire, relaţii de muncă şi parteneriat social, sindicate, sănătate şi
siguranţă în muncă etc.), dar şi cele inovatoare (branding de angajator, responsabilitate
socială corporativă, politici anti-discriminatorii, etică şi echitate, comunicare internă,
consiliere, coaching, mentorat, mobilitate globală, design organizaţional – dezvoltare
şi schimbarea culturii şi climatului, sondarea opiniilor angajaţilor, prelucrări statisti-
ce pe baza indicatorilor-cheie de performanţă etc.). Se pune accent pe construirea şi
evaluarea unor instrumente noi de management de performanţă, atragere şi retenţie
a talentelor globale, pe definirea identităţii organizaţionale (misiune, viziune, valori
etc.) şi a poziţionării strategice.
Procesele de resurse umane ajută organizaţiile academice şi de cercetare să îşi con-
solideze vocaţia globală de organizaţii flexibile, dedicate capitalului intelectual como-
dificat prin producţia de masă şi diseminarea cunoaşterii, orientate spre performanţă.
Distincţia este majoră, faţă de imaginea încetăţenită în conştiinţa colectivă, a univer-
sităţii birocratic-tradiţionaliste, guvernată de rutine conservatoare, finanţată exclusiv
de la bugetul de stat şi adresată elitelor. Dinamica schimbării este mult accelerată, iar
inovaţia devine un exerciţiu impus.
Viitorul resurselor umane presupune maximizarea rolului strategic de contributor
şi facilitator, simultan cu simplificarea până la standardizare şi automatizare a proce-
selor strict administrative. Analizele de tip benchmarking şi SWOT pot fi fructificate
pentru a explora direcţiile şi priorităţile de optimizare a practicilor de resurse uma-
ne. Transparenţa în comunicare (de exemplu, privind sistemul de aplicare şi selecţie,
precum şi alte proceduri de resurse umane, compensaţii şi beneficii) este relevantă şi
pentru dezvoltarea website-urilor universităţilor româneşti. Satisfacţia beneficiarilor,
creşterea vizibilităţii şi notorietăţii sunt necesare, în condiţiile ascensiunii comunicării
electronice pe baza reţelelor de socializare, media digitale etc.
După modelele europene de succes, universităţile româneşti au nevoie de strategii
de resurse umane coerente, eficient articulate şi argumentate, integrând obiective şi
planuri de acţiune asociate. Aceste coordonate trebuie cascadate la nivel de facultăţi
şi departamente.
Aria de responsabilitate se modifică progresiv, iar întrebările pe care este recomandat
ca universităţile să le clarifice sunt următoarele:
• Cine suntem noi? Care este identitatea noastră definitorie, inclusiv ca poziţionare
pe piaţa furnizorilor de educaţie superioară?
• Cine sunt clienţii/beneficiarii noştri? Ce îi defineşte şi ce aşteptări au de la noi?
• Cine sunt competitorii noştri şi ce îi diferenţiază, ca avantaje competitive? Ce mo-
dele putem adopta de la ei, în plan naţional, european şi global?

123
 Pot fi automatizate procesele „hard” ce ţin de infrastructura de RU, iar procesele
„sot” se raportează la elemente strategice complexe, supuse reflecţiei critice şi consul-
tărilor. Pentru atragerea talentelor şi creşterea standardelor de calitate, Universităţile
pot implementa mai multe programe în limbi de circulaţie (engleză, franceză, germană).
Schemele flexibile de bonusare în funcţie de performanţă şi personalizarea beneficiilor
cum sunt asigurarea medicală, reduceri la servicii, creşe şi grădiniţe amenajate în cam-
pusuri, programe educaţionale de perfecţionare profesională constituie atuuri pentru
universităţi, ca angajatori preferaţi.
Din perspectiva proceselor de atragere a talentelor, se recomandă o platformă inte-
grată de recrutare academică sau afilierea la un sistem unitar internaţional existent deja,
cu publicarea posturilor vacante (ne)determinate, precum htps://academicjobsonline.
org. Este important de asemenea ca universităţile din România să se afilieze şi la plat-
forme de oportunităţi (joburi şi granturi) pentru cercetători, cum este cazul Euraxess
(htp://ec.europa.eu/euraxess/).
Asociaţiile de alumni reprezintă un puternic canal de comunicare şi promovare a
capitalului intelectual din universităţi, pe principiul grupurilor de interese şi activităţilor
de networking şi lobby. În spaţiul românesc, activităţile de lobby nu sunt reglementate
printr-o lege specifică, iar vidul legislativ trebuie umplut pentru remedierea acestei de-
ficienţe. Este necesară racordarea la problematica nouă referitoare la: retenţia talentelor,
legislaţia privind proprietatea intelectuală şi protecţia drepturilor de autor, sisteme de
protecţie anti-plagiat, securitatea datelor cu caracter personal, etica şi conformitatea.
Aceste aspecte sunt cvasi-inexistente în peisajul academic românesc, sau, în cel mai
bun caz, sunt menţionate exclusiv la un nivel rudimentar.
Beneficiile unei cariere universitare (prestigiul, libertatea, flexibilitatea, intrapre-
noriatul, complexitatea şi atractivitatea proiectelor, accesul la cercetare şi inovare de
top, echilibrul carieră-timp personal) se recomandă să fie promovate intensiv pentru a
spori brandul de angajator preferat. Este necesar să investigăm practicile de integrare
în organizaţie, pentru a facilita retenţia talentelor şi angajaţilor cu potenţial ridicat. O
resursă utilă de exploatat sunt doctoranzii şi practicienii asociaţi (care activează atât
în domeniul academic, cât şi în cel corporativ).
Organigramele universităţilor studiate sugerează eficienţa unei structuri organi-
zaţionale suple, simple, cu roluri şi responsabilităţi clar delimitate. Se mizează pe
inovaţie şi sustenabilitate. Statusul actual de utilizare a resurselor umane este orien-
tarea exclusiv administrativă, care nu aduce valoare adăugată pentru universităţi.
Este recomandată armonizarea aplicaţiilor informatice de resurse umane, integrarea şi
centralizarea proceselor standardizate, cu reducerea ponderii documentelor pe hârtie
şi accentul pe arhivarea lor în format electronic, din raţiuni economice şi ecologice.
Eficientizarea proceselor de management al datelor va elibera un volum mare de timp
care va putea fi investit în procese cu valoare adăugată mare, cum sunt: consilierea,
training-ul, managementul performanţei, dezvoltarea prin leadership, investigarea
opiniei angajaţilor, diagnoza culturii organizaţionale, planificarea strategică, mana-
gementul schimbării.

124
Bibliografie:
1. Airini, Collings, S., Conner, L., McPherson, K., Midson, B. şi Wilson, C., „Learning to
Be Leaders in Higher Education: What Helps or Hinders Women’s Advancement as
Leaders in Universities”, 2011, Educational Management Administration & Leadership, vol.
39, nr. 1, pp. 44-62.
2. Anderson, V., Research Methods in Human Resource Management, London: CIPD, Char-
tered Institutde of Personnel Development, 2009.
3. Armstrong, M., (editor), Armstrong’s Handbook of Human Resources Management, ediţia
a 11-a, London: Kogan Page, 2009.
4. Citkin, F. şi Spielman, L, Transformational Diversity: Why and How Intercultural Com-
petencies Can Help Organizations to Survive and Thrive, Society for Human Resource
Management, 2012.
5. Copenhagen University, [Online] disponibil la adresa htp://www.ku.dk/english/, ac-
cesat la data de 10 ianuarie 2013.
6. Creswell, J.W., Research Design: Qualitative, Quantitative, and Mixed Methods Approaches,
ediţia a 3-a, Thousand Oaks: Sage Publications, 2009.
7. Dalton, K. şi Druker, J., „Transferring HR Concepts and Practices within Multi-national
Corporations in Romania: The Management Experience”, 2012, European Management
Journal, vol. 30, nr. 6, pp. 588-602.
8. Deadrick, L. şi Gibson, P.A., „An Examination of the Research - Practice Gap in HR:
Comparing Topics of Interest to HR Academics and HR Professionals”, 2007, Human
Resource Management Review, vol. 17, nr. 2, pp. 131-139.
9. Delbridge, R., Hauptmeier, M. şi Sengupta, S., „Beyond the Enterprise: Broadening
the Horizons of International HRM”, 2011, Human Relations, vol. 64, nr. 4, pp. 483-505.
10. Dewetinck, K.K. şi Remue, J., „Contextualizing HRM in Comparative Research: The
Role of the Cranet Network”, 2011, Human Resource Management Review, vol. 21, nr. 1,
pp. 37-49.
11. Divizie RU în Cambridge University, [Online] disponibil la adresa htp://www.admin.
cam.ac.uk/o ces/hr/, accesat la data de 21 februarie 2013.
12. Farndale, E., Scullion, H. şi Sparrow, P., „The Role of the Corporate HR Function in
Global Talent Management”, 2010, Journal of World Business, vol. 45, nr. 2, pp. 161-168.
13. Forrester, G., „Performance Management in Education: Milestone or Millstone?”, 2011,
Management in Education, vol. 25, nr. 1, pp. 5-9.
14. Heidelberg University, [Online] disponibil la adresa htp://www.uni-heidelberg.de,
accesat la data de 19 februarie 2013.
15. Helsinki University, [Online] disponibil la adresa htp://www.helsinki.fi/strategy/index.
html, accesat la data de 1 februarie 2013.
16. Hornsby, E., Morrow-Jones, H. şi Ballam, D.A., „Leadership Development for Faculty
Women at The Ohio State University: The President and Provost’s Leadership Institute”,
2012, Advances in Developing Human Resources; vol. 14, nr. 1, pp. 96-112.
17. Karolinska Institute Stockholm, [Online] disponibil la adresa htp://ki.se/?l=en, accesat
la data de 23 ianuarie 2013.

125
18. Kehoe, R. şi Wright, P.M., „The Impact of High-Performance Human Resource Practi-
ces on Employees’ Atitudes and Behaviors”, 2013, Journal of Management, vol. 39, nr.
2, pp. 366-391.
19. Ludwig-Maximilians Universität Münich, [Online] disponibil la adresa htp://www.
en.uni-muenchen.de/index.html, accesat la data de 10 ianuarie 2013.
20. Marler, J.H. şi Fisher, S.L., „An Evidence-based Review of e-HRM and Strategic Human
Resource Management”, 2013, Human Resource Management Review, vol. 23, nr. 1, pp. 18-36.
21. Mullins, L.G. şi Christy, G., Management and Organisational Behaviour, London: Financial
Times Prentice Hall, 2010.
22. Murray, N., Tremaine, M. şi Fountaine, S., „Breaking Through the Glass Ceiling in the
Ivory Tower: Using a Case Study to Gain New Understandings of Old Gender Issues”,
2013, Advances in Developing Human Resources, vol. 14, nr. 2, pp. 221-236.
23. Nadarajah, S., Kadiresan, V., Kumar, R., Kamil, N. şi Yusoff, M., „The Relationship of
HR Practices and Job Performance of Academicians towards Career Development in
Malaysian Private Higher Institutions”, 2012, Procedia - Social and Behavioral Sciences,
vol. 57, nr. 9, pp. 102-118.
24. Oxford University, [Online] disponibil la adresa htp://www.ox.ac.uk/staff/working_
at_oxford/index.html, accesat la data de 23 ianuarie 2013.
25. Posthuma, R.A., Campion, M.C., Masimova, M. şi Campion, M.A., „A High Performance
Work Practices Taxonomy: Integrating the Literature and Directing Future Research”,
2013, Journal of Management, vol. 20, nr. 10, pp. 1-37.
26. QS Work University Rankings, [Online] disponibil la adresa htp://www.topUniversities.
com/University-rankings/world-University-rankings, accesat la data de 22 februarie
2013.
27. Shore, C., „Audit Culture and Illiberal Governance: Universities and the Politics of
Accountability”, 2008, Anthropological Theory, vol. 8, nr. 3, pp. 278-298.
28. Steinmetz, H., Schwens, C., Wehner, M. şi Kabst, R., „Conceptual and Methodological
Issues in Comparative HRM Research: The Cranet Project as an Example”, 2011, Human
Resource Management Review, vol. 21, nr. 1, pp. 16-26.
29. Uppsala University – Sweden, [Online] disponibil la adresa htp://www.uu.se/en/, ac-
cesat la data de 22 februarie 2013.
30. Utrecht University, [Online] disponibil la adresa htp://www.uu.nl/en/pages/default.
aspx, accesat la data de 4 februarie 2013.
31. van Anders, S.M., „Why the Academic Pipeline Leaks: Fewer Men than Women Perceive
Barriers to Becoming Professors”, 2004, Sex Roles, vol. 51, pp. 511-521.
32. Warner, M.A. şi Hausdorf, P.A., „The Positive Interaction of Work and Family Roles:
Using Need Theory to Further Understand the Work-Family Interface”, 2009, Journal
of Managerial Psychology, vol. 24, pp. 372-385.
33. Warzynski, C., „The Evolution of Organization Development at Cornell University:
Strategies for Improving Performance and Building Capacity”, 2005, Advances in Deve-
loping Human Resources; vol. 7, nr. 3, pp. 338-350.
34. Whitehurst, F., Siedlok, F. şi Race, J., „Reach-in and Reach-out: The Story of the MSc
in Pipeline Engineering at Newcastle University”, 2008, International Small Business
Journal, vol. 26, nr. 6, pp. 709-733.

126
35. Youn, T.I.K., şi Price, T.M., „Learning from the Experience of Others: The Evolution of
Faculty Tenure and Promotion Rules in Comprehensive Institutions”, 2009, Journal of
Higher Education, vol. 80, pp. 204-237.
36. Zurich University, [Online] disponibil la adresa htp://www.uzh.ch/index_en.html,
accesat la data de 10 ianuarie 2013.

127