УНИВЕРЗИТЕТ У БЕОГРАДУ

ФАКУЛТЕТ ОРГАНИЗАЦИОНИХ НАУКА

ЗАВРШНИ (МАСТЕР) РАД

ПРИМЕНА ПРОЈЕКТНОГ МЕНАЏМЕНТА У ОРГАНИЗАЦИЈИ

СПОРТСКИХ ДОГАЂАЈА

Ментор: Проф. др Петровић Дејан Студент: Пиљевић Милан

Бр.индекса: 2016/3910

Београд
септембар, 2018.
САГЛАСНОСТ ЧЛАНОВА КОМИСИЈЕ ЗА ОДБРАНУ
Попуњавају чланови Комисије за одбрану

Комисија која је прегледала рад кандидата ПИЉЕВИЋ ЈОВО МИЛАН

под насловом ПРИМЕНА ПРОЈЕКТНОГ МЕНАЏМЕНТА У ОРГАНИЗАЦИЈИ СПОРТСКИХ
ДОГАЂАЈА
и одобрила одбрану:

Ментор: др Дејан Петровић, редовни професор ФОН-а

________________________________

Члан: др Марија Тодоровић, доцент

________________________________

Члан: др Драган Васиљевић, редовни професор ФОН-а

________________________________
 АПСТРАКТ

Подручје истраживања овог рада је могућност примене техника пројектног менаџмента у

организацији спортских догађаја. Научно бављење овом темом подразумева утемељење идеје
у областима менаџмента, спортског менаџмента и пројектног менаџмента.

Предмет овог рада је појашњење и разрада теме примене техника пројектног менаџмента у
организацији спортских догађаја. Задатак је пружање прегледа литературе и досадашњих
истраживања у поменутој области, елаборација одабраног случаја за истраживање и
образложење за одабрану методологију истраживања уз пружене прелиминарне жељене
резултате истраживања и начин на који ће се до њих доћи током спровођења истраживања.
На крају рада је представљена основна литература чија ће употреба водити ка остварењу
резултата и доношењу релевантних закључака и препорука за примену техника и метода
пројектног менаџмента у организацији спортских догађаја.

Кључне речи: спорт, пројектни менаџмент, организација, догађај

 ABSTRACT

The field of research of this paper is the possibility of applying project management techniques in the
organization of sport events. Scientific dealing with this topic implies the foundation of ideas in the
fields of management, sports management and project management.

The subject of this paper is to clarify and elaborate the topic of application of project management
techniques in the organization of sports events. The task is to provide literature review and previous
research in the mentioned field, elaborate a selected case for research and explanation for the selected
research methodology along with the preliminary research results obtained and the way in which they
will come in during the research. In the end, basic literature will be presented, whose use will lead to
the achievement of results and making relevant conclusions and recommendations for the application
of techniques and methods of project management in the organization of sports events.

Key words: sport, project management, organization, event

 CURRICULUM VITAE

Милан Пиљевић рођен је 16.септембра 1983 године у Београду, Република Србија.

Основну школу „Иван Гуднулић“ завршио је у Београду. Након тога уписао је „Пету
Београдску Гимазију“.

Након средње школе завршио је Високу туристичку школу у Новом Београду (три године), и
стекао звање Струковни економиста за туризам. Четврту годину основних студија, уписао је
на Факултету за пословне студије „Мегатренд универзитет“ и стекао звање Дипломиани
економиста.

2016. године уписује мастер студије на „Факултету организационих наука“ у Београду на

студијском програму Менаџмент (модул-Управљање пројектима), и све испите је положио је у
року током 2017. године.

Од 2005 до 2015. године радио је у јавном предузећу „Сава Центар“ на пословима техничке
организације и реализације у оквиру когресног и културног туризма.

Од 01 марта 2016. године запослен је у АД Аеродром „Никола Тесла“ Београд, у одсеку за

људске ресурсе на позицији стручног сарадника за људске ресурсе.

Течно говори енглески језик, а поред тога служи се и руским језиком, који је учио током
школовања.

Посебно је заинтересован за менаџмент, политику, спорт и информатичке науке.

 САДРЖАЈ

1. Увод.............................................................................................................................................10
2. Управљање пројектима...............................................................................................................12
2.1. Увод у управљање пројектима...................................................................................................12

2.2. Методологијa управљањa пројектима........................................................................................14

2.3. Учесници пројекта.......................................................................................................................16

2.4. Животни циклус пројекта..........................................................................................................18

2.5. Процеси управљања пројектима.................................................................................................20

2.6. Mетоде и технике пројектног менаџмента.................................................................................21

2.6.1. Раци Матрица..............................................................................................................22

2.6.2. ВБС Дијаграм................................................................................................................23
2.6.3. Гантограм.....................................................................................................................23
2.7. Упраављање ризиком пројекта...................................................................................................24

3. Менаџмент у професионалном спорту..................................................................................28

3.1. Основи менаџмента у савременом спорту.................................................................................28

3.2. Улога менаџера у професионалном спорту...............................................................................30

3.3 Способности и знања спортских менаџера.................................................................................31

3.4 . Менаџмент нивои у професионалном спорту..........................................................................32

3.4.1.Топ менаџери.....................................................................................................................32
3.4.2 Менаџери средњег нивоа...........................................................................................32
3.4.3 Менаџери прве линије................................................................................................33
3.5 Планирање, организовање, вођење и контрола у професионалном спорту......................34

3.5.1 Планирање..................................................................................................................34
3.5.2 Организовање.............................................................................................................34
3.5.3 Вођење.........................................................................................................................35
3.5.4 Контрола....................................................................................................................35
4. Специфичности спортских пројеката и догађаја....................................................................37
4.1 Професионални спорт, економија и утицај спортских пројеката на околину.........................38

4.2 Спортско тржиште........................................................................................................................39

4.3 Финансирање пројеката у спорту................................................................................................40

4.4 Врсте спортских пројеката...........................................................................................................41

4.5 Формати спортског догађаја........................................................................................................42

4.6 Приступи у планирању спортских догађаја................................................................................42

4.7 Мерење успешности спортског пројекта....................................................................................43

4.8 Успешни и неуспешни спортски пројекти..................................................................................45

5. Студија случаја – Пројекат организације финалног турнира купа Србије Радивоје Кораћ
за кошаркаше....................................................................................................................................47
5.1. Планирање и организовање спортског догађаја Куп Радивоје Кораћ.....................................48

5.1.1. Организациона структура за управљање пројектом, дефинисање пројектног тима

50
5.1.2. Организација редоследа фаза и активности, кључних догађаја и ВБС дијаграм. .52
5.1.3 Временски, ресурсни и трошковни план пројекта......................................................56
5.1.3.1 Временски план пројекта организације догађаја Куп Радивоје Кораћ......56
5.1.3.2 Ресурсни план пројекта Куп Радивоје Кораћ..........................................58
5.1.3.3 Трошковни план пројекта Куп Радивоје Кораћ............................................60
5.1.3.4 Oсновни план управљања ризицима на пројекту организације спротског
догађаја КРК................................................................................................................63
5.1.4 Критични фактори успеха пројекта..........................................................................................69

5.1.5 РАЦИ матрица...........................................................................................................................69

5.2 Фаза припреме спортског догађаја..............................................................................................71

5.3 Фаза реализације спортског догађаја..........................................................................................71

5.4 Фаза затварања и евалуације пројекта и резултати студије случаја.........................................73

5.5. Препоруке за спровођење активности.......................................................................................74

6. Закључак........................................................................................................................................76
Литература.........................................................................................................................................79
Интернет извори:................................................................................................................................83

ЛИСТА СЛИКА И ТАБЕЛА

Слике

Слика 1: Mетодологија управљања пројектима и њени улази.......................................................16

Слика 2: Стејкхолдери на пројекту...................................................................................................17
Слика 3: Основне фазе животног циклуса пројекта (Jovanović, 2008)..........................................19
Слика 4: Четири основне фазе животног циклуса пројекта...........................................................19
Слика 5: Општи модел управљања пројектом.................................................................................21
Слика 6: Стандардни модел пројектних ризика..............................................................................26
Слика 7: Пројектни тим у пројекту организације кошаркашког купа Радивоја Кораћа.............51
Слика 8: Организациона структура главног одбора пројекта Куп Радивоје Кора.......................52
Слика 9: ВБС дијаграм купа Србије за кошаркаше........................................................................55
Слика 10: Гантограм активности на студији случаја......................................................................58

Табеле
Табела 1: Списак активности на пројекту организације манифестације Куп Радивоје Кораћ...53
Табела 2: Временски план пројекта организације Купа Радивоја Кораћа...................................55
Табела 3: Ресурсни план пројекта организације Купа Радивоје Кораћ.........................................58
Табела 4: План осталих ресурса пројекта организације Купа Радивоје Кораћ..........................58
Табела 5: Трошковни план пројекта.................................................................................................60
Табела 6: План управљања ризицима на пројекту организације Купа Радивоја Кораћа............62
Табела 7: Дефинисање ризицика на пројекту организације Купа Радивоја Кораћа....................64
Табела 8: Анализа ризика..................................................................................................................66
Табела 9: РАЦИ матрица пројекта организације спортског догађаја Куп Радивоје Кораћ........68
1. УВОД

Теоријску и практичну основу за развој и просперитет економије сваке земље

представља менаџмент, а за развој спорта и спортског бизниса окосницу чини менаџмент у
спорту.
Експанзија и доминација спорта у другој половини двадесетог века захватила је цео
свет, без обзира на верске, културне или економске разлике између народа и нација.
Његова улога је толико доминантна да ниједан други аспект културе не привлачи толико
пажње као спорт. У другој половини двадесетог века, индустрија спорта досеже велике
размере и присутна је у свим порама друштвеног живота
(http://www.sportmont.ucg.ac.me/clanci/SportMont_Apr_2005_Kastratovic_165-170.pdf, страници приступљено
10.8.2018. у 18:31ч).

Подручје истраживања овог рада је могућност примене техника пројектног менаџмента

у организацији спортских догађаја. Научно бављење овом темом подразумева утемељење
идеје у областима менаџмента, спортског менаџмента и пројектног менаџмента. Првобитно
коришћење пројектног менаџмента у војном сектору, као и користи од таквог приступа за
остваривање циљева, данас се проширило и на друге области па тако и на спорт. Било да се
ради о освајању нових тржишта, развоју или имплементацији нових производа и услуга,
огранизацији неког спортског догађаја, па чак и спортске такмичарске сезоне увек се говори о
реализацији неког пројекта. Пројекат суштински представља подухват са јединственим циљем
који је дефинисан обимом, квалитетом, временом и финансијама, а који за циљ има да створи
крајњу услугу, производ или резултат. Циљ овог рада је да укаже и потврди могућности
коришћења пројектног менаџмента у постизаљу задатих циљева, према расположивом буџету,
планираним ресурсима и према планираном времену.
На основу анализе литературе формулисан је проблем који је третиран у мастер раду:
могућност примене метода и техника управљања пројектима у организацији спортских
догађаја.
Задатак рада је приказ одређених техника пројектног менаџмента које могу утицати на
уапређење приликом вођењеа спортских пословних процеса и догађаја. Сваки успешан
пројекат, био инвестициони или не, своје резултате заснива на квалитетном планирању, те се
ни у ком случају ниједан успешан пројекат не може замислити без примене адекватног
планирања временског аспекта одвијања свих пројектних активности, материјалних и
људских ресурса као и трошкова. Као могућност за вођење пројекта треба одабрати добро
софтверско решење, које олакшава вођење пројекта нарочито у случајевима када постоји
велики број пројектних активности. Област која је посебно обрађена у овом раду је избор
одговарајућих техника и метода планирања, процене ризика, и реализације пројеката.
Примена рачунара није неопходна али у знатној мери олакшава посао због креирања
одговарајућих извештаја које користе пројектни менаџери, како би лакше управљали
пројектом. Успешни пројекти не могу се водити стихијски, неопходно је активно управљати
пројектом, почевши од планирања пројекта до најједноставнијих активности, користећи
технику организационо техничког структуирања (ВБС) која омогућава квалитетно планирање
времена реализације активности, неопходних ресурса и трошкова. Такође, гантограми дају
графичку слику међузависности фаза и активности, док применом методе РБС можемо боље
управљати ризиком пројекта, док ће нам раци матрица омогућити бољу комуникацију на
пројекту. Као циљ овог рада видим могућност да спортским радницима и менаџерима
приближим и представим технике и могућноси примене пројектног менаџмента у планирању,
организацији, реализацији и котроли спортских догађаја.
Разлог за одабир управо ове теме јесте љубав према спорту, али и интересовање за
концепте пројектног менаџмента.

Истраживачка питања која ће потенцијално довести до оваквих резултата су следећа:

 Како до успешне реализације спортског пројекта (догађаја)?
 Како ефикасно управљати спортским пројектом?
 Како да знамо да ли је пројекат успешан или не?
 Које методе и технике се успешно могу применити у организацији спортских догађаја?
 Које су предности и недостаци примене пројектног менаџмента у организацији
спортских догађаја?
 Дефинисати економску структуру професионалног спорта?
 Како ефикасно управљати временом у реализацији спортских догађаја?
 Значај менаџмента спортског догађаја?
 Да ли су квалификовани пројектни менаџери укључени у организацију специјалних
догађаја?
 Шта је менаџмент пројекта и чему служи?
 Како уз помоћ софтвера пратити, анализирати и контролисати реализацију догађаја?
2. УПРАВЉАЊЕ ПРОЈЕКТИМА

2.1. Увод у управљање пројектима

Појам пројеката и управљања пројектима своје корене налази код старих Египћана који
су градећи пирамиде пре око 4500 година, поставили темеље пројеката и пројектног
менаџмента, односно сложених подухвата, какав је сигурно био изградња пирамида.
Почетком ХХ века, људи почињу да причају о пројектном менаџменту (Filipović i sar, 2012).
Почетак индустријске револуције довео је до великог напретка менаџмента као научне
дисциплине током 19. и 20. века. Једно од највећих открића у овој области било је откриће
гантограма 1917. године од стране Хенрија Мура који је умногоме олакшао планирање и
праћење различитих, комплексних пословних подухвата. Ово откриће умногоме је допринело
да ова научна дисциплина буде широко прихваћена. Грађевинска и војна индустрија су биле
прве области где је управљање пројектима нашло своју примену. Данас се управљање
пројектима примењује у многим областима, па тако и у спорту (Филиповић и сар., 2012).
Давне 1969. године основана је Асоцијација за пројектни менаџмент са намером да
брани менаџерске интересе и служи индустрији. Она је документовала сва открића у области
пројектног менаџмента и објавила их 1981. године по први пут. Концепт пројекног
менаџмента стиже у нашу земљу крајем шездесетих година ангажовањем страних
консултантских кућа на реализацији појединих наших пројеката. Те консултантске куће су на
општим принципима управљања пројектима, створиле сопствене приступе, које су користиле
у случајевима ангажовања на реализацији пројеката у многим земљама.
Да би се одређени пројекат реализовао у планираном времену, са планираним
трошковима и постигао дефинисане циљеве потребно је укладити све активности које морају
бити извршене, учеснике који ће радити на реализацији тих активности, ограничене ресурсе и
отклонити сва могућа одступања и проблеме који се могу појавити што значи да је пројектом
потребно управљати.
Концепт управљања пројектом представља научно заснован и у пракси потврђен
концепт којим се уз помоћ одговарајућих метода организације, планирања и контроле врши
рационално усклађивање свих потребних ресурса и координација обављања потребних
активности да би се одређени пројекат реализовао на најефикаснији начин.
Према Керзнеру (Kerzner, 2003)., пројектни менаџмет представља планирање и праћење
пројекта, где планирање обухвата дефинисиње радних задатака у квантитативном и
квалитативном смислу, као и неопходних ресурса за реализацију пројекта. Праћење пројекта
обухвата активности надгледања самог прогреса пројекта, поређење добијених и планираних
резултата пројекта, као и дефинисање корективних акција за елиминисање евентуалног
одступања
Концепт управљања пројектом се базира на успостављању и коришћењу такве
организационе форме која омогућава најефикаснију реализацију пројекта, односно
најефикасније коришћење расположивих метода, ресурса, људи за постизање оптималних
резултата у реализацији пројекта.
Три основне карактеристике управљања пројектом (Jovanović, 2003) су:
1. Сваки приступ управљања пројектом подразумева формирање и коришћење
одговарајуће организације за управљање пројектом где главну улогу игра посебна
организациона јединица задужена за управљање пројектом. Ово проистиче из
потребе самог пројекта који је потпуно другачији систем од предузећа, те и тражи
другачију оганизациону форму за ефикасно управљање и реализацију. Најчешће се
користи пројектни модел организационе структуре на чијем челу се налази
руководилац пројекта, а такође укључује и формирање пројектног тима који ће
радити на управљању пројектом, било да је сталног или привремено карактера.
2. Сви приступи и концепти управљања пројектом захтевају ради ефикасног
управљања, планирања и праћења пројекта, одгварајући информациони систем
заснован на одговарајућим софтверским пакетима. Без употребе оваквог система,
биће онемогућени адекватно планирање реализације целог пројекта, његово
праћење и контрола.
3. Сви концепти предлажу и користе технику мрежног планирања и гантограма у
планирању, праћењу и контроли реализације пројекта јер само мрежно планирање,
поред графичког представљања и праћења пројекта, омогућава и велики број
информација неопходних за управљање реализацијом пројекта.
Професионална организација (PMI – Project Management Insitute), која се бави управљањем
пројектима, користи један концепт управљања пројектима који је базиран на подели и
разматрању основних функционалних области које обухвата сам концепт, а то су (Jovanović,
2015):
 Управљање обимом пројекта – функционална област која обухвата усмеравање
пројекта према његовим циљевима, почев од конципирања до реализације и завршетка
пројекта;
 Управљање временом – област која је фокусирана на управљање временом
потребним за реализацију пројекта, као и на поштовање предвиђених рокова;
  Управљање трошковима – је процес планирања, праћења, анализирања и
извештавања о укупним трошковима пројекта;
 Управљање квалитетом – област задужена за реализацију пројекта у захтеваном
квалитету;
 Управљање уговарањем – област којом се дефинишу процеси уговарања
реализације пројекта и прати реализација уговорених обавеза;
 Управљање набавком – односи се на набавку свих потребних ресурса за реализацију
пројекта, пре свега материјалних ресурса;
 Управљање људским ресурсима – област која се доноси на управљање и
координацију напора и активности свих људи ангажованих на конкретном пројекту;
 Управљање комуникацијама – обухвата управљање информацијама које су
неопходне свим учесницима на пројекту за ефикасно обављање додељених задатака;
 Управљање конфликтима – обухвата идентификацију конфликата и дефинисање
начина за ефикасно решавање истих;
 Управљање променама на пројекту – односи се на предвиђању могућих промена на
пројекту, њихово увођење и усмеравање ка ефикасној реализацији пројекта;
 Управљање ризиком – функционална област која обухвата идентификацију могућих
ризичних догађаја на пројекту, анализу и процену тих догађаја, као и планирање
могућих одговора на ризичне догађаје.

2.2. Методологијa управљањa пројектима

Уз употребу понављајућег процеса који се може применити на сваком појединачном
пројекту, успешно управљање пројектима и зрелост пројекта су брже достижни. Овакав
понављајући процес се назива методологија управљања пројектима. Методологија описује
начин на који ствари треба да се извршавају, док различите организације често имају
различите приступе истом проблему.
Скупом процеса управљања и функција контроле који повезани заједно чине
јединствену функционалну целину, одређена је методологија управљања пројектима.
Организације би требало да користе и одржавају јединствену методологију за управљање
пројектима, јер омогућава смањење трошкова, смањење захтева у погледу ресурса, свођење
папирологије на минимум и елиминацију дуплирања посла. Добри приступи интегришу и
друге процесе у методологију управљања пројектима.
 Током деведесетих година прошлог века дошло је до интеграције следећих процеса у
јединствену методологију (Кеrzner, 2003)
 Управљање пројектима - основни принципи планирања, распоређивања и контроле
рада;
 Управљање квалитетом - процес који треба да осигура да крајњи резултат испуни
очекивања потрошача у погледу квалитета;
 Паралелна реализација - процес паралелног извршвања посла у циљу реализације
активности у краћем временском року, без укључивања додатних ризика;
 Управљање променама - процес контроле крајњег резултата како би се обезбедила
додатна вредност за корисника;
 Управљање ризиком - процес идентификовања, оцењивања и реаговања на могуће
пројектне ризике, без утицаја на циљеве пројекта.

Карактеристике добре методологије су (Кеrzner, 2003):

 оптималан ниво детаљности;

 употреба шаблона;
 стандардизоване технике планирања;
 технике распоређивања и контрола трошкова;
 стандардизован формат извештавања у оквиру и изван организације;
 флексибилна примена у свим пројектима;
 флексибилност за усавршавање;
 лакоћа разумевања и праћења од стране корисника;
 коришћење стандардизованих фаза животног циклуса пројекта;
 базираност на доброј пословној етици итд.
На следећој слици су представљени фактори који утичу на креирање методологије управљања
пројектима.

Слика 1: Mетодологија управљања пројектима и њени улази

(Avlijaš i Avlijaš, 2011)

Керзнер наглашава да пројектима не управљају методологије, него људи, а оно што

остварује једну методологију јесте организациона култура. Врховни менаџмент мора да
створи такав радни амбијент и такву организациону културу који ће подржавати управљање
пројектима и раширити поверење у методологију. Ако се то успешно спроведе, могуће је
очекивати следеће користи (Kerzner, 2003):
 Бржи излазак на тржиште на основу боље контроле обима пројекта;
 Смањен ризик у оквиру целокупног пројекта;
 Квалитетнији процес доношења одлука;
 Веће задовољство потрошача;
 Више времена за стварање нових вредности.

2.3. Учесници пројекта

Учесници пројекта могу бити индиректно или директно заинтересоване стране,

односно стејкхолдери на пројекту, или учесници на пројекту, односно пројектни тим.
Учесници на пројекту могу имати различите нивое утицаја на пројекат, као и различите
интересе за сам пројекат. Идентификовање свих заинтересованих страна представља једну од
кључних активности које је потребно спровести у фази иницирања пројекта, како би се на
правилан начин управљало заинтересованим странама, а у циљу успешне реализације
пројекта. Заинтересоване стране утичу на пројекат, у позитивном или негативном контексту.
Користећи технике и алате који су на располагању пројектним менаџерима, они
креирају јединствени регистар заинтересованих група и дефинишу стратегију за управљање
заинтересованим странама.
Заинтересоване стране код једног пројекта најчешче су следеће, као што је
представљено и на слици испод и то су:
 Заинтересоване стране које директно утичу на развој пројекта
о Пројектни спонзор
о Пројектни тим: пројектни менаџер, тим за управљање пројектом, други чланови
пројектног тима
 Заинтересоване стране које индиректно утучу на пројекат, и имају директан
интерес за пројекат:
о Купци и/или корисници пројекта
о Вендори и пословни партнери
о Функционални руководиоци
о Канцеларија за управљање пројектима
о Менаџер програма
 Остале заинтересоване стране.

Слика 2: Стејкхолдери на пројекту

извор: http://project-management-srbija.com, приступљено дана 01.08.2018.године у 14:36ч

 Управљање кључним учесницима подразумева препознавање и узимање у обзир
различитих интереса и вредности које кључни учесници имају, као и њихово решавање у току
трајања пројекта. Oвакав вид управљања помаже организацији да постигне своје стратешке
циљеве кроз укључивање спољних и унутрашњих учесника и стварање позитивног односа са
њима кроз добро управљање њиховим очекивањима.

2.4. Животни циклус пројекта

Посебну пажњу треба обратити на животни циклус пројекта. Сам назив нам говори да
је пројекат ограничен, да има своју фазу рађања, одрастања, зрелости и затварања.
Период од идеје, почетка планирања пројекта па до завшетка пројекта, називамо животним
циклусом пројекта.

Према Бауму, животни циклус пројекта се обично дефинише из временске димензије и

представља укупан временски период потребан за реализацију целокупног пројекта и
обухвата следеће четири фазе (Baum, 1970):
• Идентификација пројекта
• Припрема пројекта
• Процена пројекта
• Надзор реализације пројекта.

Крај сваке од фаза омогућава пројектном руководиоцу, инвеститору и осталим

стејкхолдерима да одлуче да ли пројекат треба да се настави и пређе у следећу фазу. Да би се
то постигло, производи и резултати претходне фазе морају бити проверени и одобрени. Када
се одређена фаза заврши, резултат рада се преноси у наредну фазу. Иако крај једне фазе
углавном представља почетак наредне, комплетирање једне фазе не мора увек значити и
почетак следеће. Животни циклус пројекта се најчешће дели на фазе према врсти послова који
се обављају на пројекту у временском периоду од његовог почетка до његовог завршетка. На
следећој слици је приказан традиционални животни циклус пројекта, подељен на четири фазе,
према врсти послова који се на пројекту обављају (Jovanović, 2008).
 Конципирање Планирање Извршење Завршетак Време

Слика 3: Основне фазе животног циклуса пројекта (Jovanović, 2008)

Основне фазе животног циклуса једног пројекта су приказане на следећој слици:

Слика 4: Четири основне фазе животног циклуса пројекта

(Westland, 2017)

Фаза конципирања је почетна фаза у којој се врши утврђивање свих потребних

активности, идентификовање могућности и потреба и дефинисање целокупне организације
пројекта. Фаза планирања укључује израду припремних планова и скица, детаљно
пројектовање и дефинисање детаљног плана који ће омогућити реализацију пројекта. Фаза
извршења је фаза која најдуже траје и у којој се пројекат доводи до завршетка. Обухвата и
координацију свих активности и учесника на пројекту како би се обезбедио планирани
завршетак. Завршна фаза обједињује завршене активности и задатке које је потребно извести
не би ли се пројекат коначно довршио, односно постигли циљеви пројекта.

2.5. Процеси управљања пројектима

Процеси управљања пројектом могу се сврстати у једну од 5 група, приказаних на Слици 5

(PMI – Project Management Institute, 2013):

1. Процеси иницијације пројекта - процеси који се извршавају како би се дефинисао нови

пројекат и придобила ауторизација за почетак пројекта.
2. Процеси планирања пројекта - процеси који се извршавају како би се утврдио обухват
пројекта, прецизирали циљеви и дефинисао детаљан план активности потребних да би се
остварили наведени циљеви.
3. Процеси спровођења пројекта - процеси који се извршавају како би се спровео посао
дефинисан у плану управљања пројектом у циљу задовољења пројектне спецификације.
4. Процеси мониторинга и контроле пројекта - процеси који се извршавају како би се
пратио, ревидирао и регулисао прогрес и успешност пројекта, као и у циљу идентификације
евентуалних неопходних захтева за изменама на пројекту.
5. Процеси затварања пројекта - процеси који се извршавају како би се финализовале свe
активности и како би се пројекат формално затворио.

На слици 5 приказан је општи модел управљања пројектима који обухвата четири

основна елемента: постављање циља, планирање, организација и контрола.
 Слика 5: Општи модел управљања пројектом

(Jovanović, 2010)

У оквиру фазе постављања циља дефинишу се сви циљеви које реализација пројекта
треба да оствари у предвиђеном времену и са предвиђеним трошковима. У фази планирања
дефинишу се све величине које су битне за ефикасну реализацију пројекта, као што су
организациона структура и форма, планира се потребно време за реализацију свих активности
на пројекту и неопходни ресурси, утврђује се буџет пројекта.
Фаза организовања обухвата дефинисање комплетног кадра који ће радити на пројекту,
дефинишу се њихове дужности, одговорности, задужења, као и степен самосталности у
обављању додељених активности. Фаза контроле обухвата утврђивање одступања остварених
величина у односу на планиране величине и дефинише корективне акције ако је то потребно.
2.6. Mетоде и технике пројектног менаџмента

Основна подела метода и техника пројектног менаџмента је на:

1. „Ad Hoc“ пројектни менаџмент (АПМ) који карактеришу углавном спонтаност и
импровизација,
 2. Стандардни пројектни менаџмент (СПМ) – карактериситка су устаљене методе које
се користе по правилима.

У оквиру стандардизованих техника, можемо направити поделу на (Westland, 2006):

 Структурне дијаграме (ПБС дијаграм, ОБС дијаграм, ВБС дијаграм, РБС
дијаграм и РАЦИ матрица)

 Мрежно планирање (ЦПМ метода, ПЕРТ метода, ПДМ метода, анализа

структуре, анализа времена и анализа трошкова),
 Остале методе (Мајлстоун метода, Гантограм и Ишикава дијаграм).

2.6.1. Раци Матрица

РАЦИ матрица креира се тако што се споје дијаграми расподеле рада (ВБС) и
организациони дијаграм (ОБС), односно, она служи томе да се на основу организационе шеме
пројекта члановима тима доделе извесне одговорности. Ова матрица препознаје четири врсте
одговорности (Ракоњац, 2006):
 Одговорност за целокупан пројекат или подухват. Само једна особа може бити
одговорна за неки подухват, без обзира на то да ли има директног учешћа у
реализацији или не.
 Одговорност за појединачне задатке. Више особа може бити одговорно за
извршење неких задатака.
 Начин комуникације. Ови појединци су дужни да некога извештавају о извршењу
појединачних задатака.
 Међусобну размену информација између чланова тима. Неопходна је двосмерна
комуникација између извршилаца и дургих учесника.
У основи назива РАЦИ матрице леже четири енглеске речи: одговорност тј. задужење
(Responsibility), затим свеобухватна одговорност као шири појам (Accountability), одговорност
за комуницирање тј. консултације (Communication) и информисање (Information). Слово Р у
матрици говори нам која је особа из тима задужена за одређени задатак; слово А говори ко је
одговоран за извршење свеукупног пројекта или неке његове фазе; слово Ц представља особу
која је задужена да шаље информације у једном смеру, а слово И додељује се особи која треба
да буде информисана тј. извештавана.
 2.6.2. ВБС Дијаграм
ВБС техника показује све задатке и активости које се морају реализовати да би се
успешно завршио пројекат. Oвај дијаграм приказује пројекат подељен на заокружене целине-
фазе и подфазе, које се креирају на основу кључних догађаја, затим се проналазе и групишу
активности које је неопходно реализовати како би се постигли појединачни кључни догађаји.
ВБС представља стуктурну целину која показује повезаност активности сортирањем у фазе,
као и њихов логички редослед. Дешава се да се две или више активности из исте фазе или из
различитих фаза преклапају а ВБС дијаграм помаже да се лакше увидела преклапања како не
би дошло до преоптерећења ресурса и како би се тачно проценило укупно трајање пројекта.
Због тога је поред ВБС дијаграма неопходно направити и гантограм на коме се јасно могу
видети критичне тачке пројекта, фаза, подфаза и појединачних активности.

2.6.3. Гантограм
Гантограм је метода која представља временски распоред и редослед активности на
пројекту, и то уз помоћ цртања активности као блокова на две осе: временској оси и оси са
набројаним активностима. За цртање гантограма неопходно је је направити неколико корака:
утврдити све активности са њиховом дужином трајања, одредити редослед фаза и активности
и њихове међусобне везе на основу ВБС структуре (Milosevic et al. 2003).

Гантограм омогућава да се истовремено посматрају планиране и реализоване

активности, што је значајно олакшано коришћењем рачунарских софтвера за планирање,
праћење и реализацију пројекта. Код великих инфрастуктурних пројеката гантограми могу
бити јако комплексни, али за пројекте мањег формата су идеални и могу пружити и друге
информације, попут додељених ресурса и трошкова по активностима и данима. Са друге
стране, гантограм не пружа могућност приказивања детаљног међусобног односа активности
и могућности за кашњење и продужење пројекта. Зато се у том случају препоручује друга
метода, односно – метода критичног пута.

Основни проблем у креирању гантограма је одређивање временског трајања

активности Због тога се трајање активности додељује укупно у данима које ће одузети без
обзира на количину уложеног рада.

Креирање гантограма може се извршити цртањем табела са хоризонталном и

вертикалном поделом на време и елементе пројекта. Уколико се гантограм израђује ручно, пре
састављања је поред одређивања дужине трајања активности, потребно утврдити и постојеће
међусобне везе почетака и завршетака свих активности и фаза на пројекту, однос између две
активности може бити:

- Крај-почетак (друга активност не може почети док се претходна не заврши)

- Крај-крај (друга активност се не може завршити док се прва не заврши)
- Почетак-крај (друга активност се не може завршити док прва не почне)
- Почетак-почетак (друга активност не може почети док не почне прва)

При креирању гангорграма прво треба дефинисати листе активности и фаза и њихов
временски однос, приказивањем претходника или следбеника. За активности за које није
дефинисана врста везе (пп, пк, кп, кк) подразумева се да је веза КП (крај-почетак). Код
одређивања трајања активности треба обратити пажњу да кључни догађаји немају временски
елемент (трају 0 дана), а да фазе и подфазе трају онолико колико је и укупно трајање одвијања
активности, али не колико и активности када се једноставно саберу, јер постоје многе
активности на пројекту које се одвијају симултано.

2.7. Упраављање ризиком пројекта

Управљање ризиком пројекта доводи ризик успеха целокупног пројекта до неког

прихватљивог нивоа. Контролишу се ризици који се налазе и иза обухвата пројекта и изван
стадардних средстава контроле. Управљање ризиком пројекта представља део процеса
планирања пројекта, с обзиром да треба донети одлуке које су то акције (превентивне или
реактивне) које треба предузети у плану пројекта.
Ризик постоји у сваком пројекту, а вероватноћа да ће се одређени ризични догађај и
остварити, зависи од његове природе. Ризик, као и већина елемената планирања, мења се
током напретка пројекта и захтева константно праћење. Ако се увиди да пројекат води ка
одређеном ризичном догађају, неопходно је преиспитати почетне претпоставке и планове за
деловање, и по потреби и извршити одређена прилагођавања.
Пројекти се анализирају и припремају у садашњости, али се конкретна реализација
обавља у будућности у којој се и очекују резултати. Будућност је непозната и неизвесна, па су
и реализација и очекивани резултати неизвесни. Јасно је да су будуће активности и будући
догађаји обавијени неизвесношћу, односно, да се за будуће активности и догађаје не
располаже са одговарајућим информацијама. Најчешће се уз неизвесност помиње и ризик.
Ризик подразумева нешто неочекивано, односно, непредвиђено догађање (Smith & Merritt,
2002).
 Данас ниједан приступ управљању пројектима се не може замислити без управљања
пројектним ризицима. То није више опциона активност у управљању пројектом већ је
управљање ризицима у пројекту неопходно како би пројекат достигао постављене циљеве и
успешно се реализовао.
Успешност управљања пројектом се може сагледати и кроз успешност управљања
пројектним ризицима с обзиром на чињеницу да успешност управљања пројектом можемо
мерити кроз број ризика који су се десили на пројекту, као и кроз величину негативног или
позитивног утицаја који су они имали на пројекат. На пример, ако се на пројекту често
дешавају нежељени догађаји и пројекат трпи негативне последице због тога, онда је
управљање пројектом неодговарајуће (Petrović, 2010).
Исто тако, ако се пропуштају могуће прилике (тзв."изгубљена корист"), онда такође
може да се каже да се лоше управља пројектом. И један и други пример представљају лоше
управљање пројектним ризицима. Такође важи и обрнути сценарио. Ако је број дешавања
нежељених догађаја у пројекту мали или је степен искоришћења шанси велики, онда можемо
да кажемо да је управљање пројектним ризицима адекватно, односно, да се добро управља
пројектом (Petrović, 2010).
Управљање пројектним ризицима захтева додатно време и повећава трошкове, али
уколико се правилно примењује, заправо штеди време и новац и повећава квалитет резултата
пројекта. Управљање пројектним ризицима има многобројне користи у самој реализацији
пројекта. Неке од најважнијих користи су (Smith & Merritt, 2002):
 Креирање планова реализације пројекта и пројекног буџета који су релевантни за
пројекат;
 Повећање вероватноће достизања пројектних циљева;
 Спречавање дешавања нежељених догађаја на чије узроке се може утицати;
 Смањење последица појаве нежељених догађаја на пројекат на чије узроке не
можемо деловати;
 Изградња адекватне основе за доношење исправних одлука;
 Стварање поверења код наручиоца пројекта;
 Усмеравање пажње пројектног тима на најзначајније изворе проблема;
 Избор адекватних типова уговора на пројекту.
 На следећој слици је приказан стандардни модел пројектних ризика.

Слика 6: Стандардни модел пројектних ризика

(Smith & Merritt, 2002)

Како би се успешно управљало ризицима на пројекту, тај процес мора бити детаљно
испланиран. Дакле, први корак јесте планирање управљања пројектним ризицима, које се
одвија кроз састанке пројектног тима где се планирају време, трошкови, ресурси и
одговорности за активности управљања пројектним ризицима. Главни резултат планирања
управљања пројектним ризицима јесте план управљања пројектним ризицима, који треба да
обухвата:

 Методологију управљања ризицима - описује начин управљања ризиком на пројекту и

обухвата елементе као што су методе, технике, изворе података који ће бити
коришћени итд.
 Улоге и одговорности - одређују тим људи који ће бити одговоран за управљање
идентификованим пројектним ризицима и одговорима за сваку врсту активности
дефинисану планом за управљање ризиком. Чланови тима за управљање ризиком не
морају бити исти као што су то чланови пројектног тима.
 Ресурсе, време и трошкове додељене активностима управљања ризицима - додељују се
ресурси и процењују трошкови управљања ризиком. Након овога, дефинисани
трошкови се уносе и документују у основни план буџета пројекта. Такође, одређује се
време извршавања активности управљања ризиком.
  Категорије ризика - Идентификовани ризици се групишу по категоријама којима
припадају.
 Дефинисање начина процене вероватноће и утицаја ризика - дефинише се начин на
који ће се процењивати вероватноћа и утицај ризика
 Толеранције ризика које имају заинтересоване стране
 Облике извештавања о ризицима - описује садржај регистра ризика и форму извештаја
као документа. Такође, одређује се начин одржавања, ажурирања, анализирања и
достављања информација које се тичу управљања ризиком.
 Планирање начиина праћења и контроле пројектних ризика.
План за управљање ризиком представља основу за разумевање остатка процеса управљања
ризиком и он треба да одреди начин дефинисања, праћења и контроле ризичних активности
кроз целокупан пројекат.
Како би се документовао план за управљање ризиком неопходно је сакупити и објединити
одређене улазе који ће помоћи у дефинисању организационе политике у односу на ризик и
прагова толеранције. Ризик који се везује за пројекат, углавном се односи на пројектне
циљеве, јер може да утиче на време, трошкове, обим, квалитет или комбинацију ова четири
ограничења. Улази који помажу у дефинисању плана управљања ризиком су: фактори
окружења, организациона средства, извештај о обиму пројекта план управљања пројектом.
Процес управљања ризиком на пројекту обухвата следеће фазе (Petrović, Јovanović i
Raković, 2010):
 Идентификација пројектних ризика
 Анализа и квантификација ризика
 Утврђивање приоритета и мапирање ризика
 Планирање одговора на ризике
 Праћење и контрола примене одговора на ризике
 Пост-пројектна оцена процеса управљања пројектним ризицима
3. МЕНАЏМЕНТ У ПРОФЕСИОНАЛНОМ СПОРТУ

3.1. Основи менаџмента у савременом спорту

При разматрању основа менаџмента у различитим дисциплинама многи аутори (нпр.

Tsoukas, 1994) наглашавају важност јасног дефинисања овог термина. Термин менаџмент
води порекло од енглеске речи „manage“, што значи управљати односно руководити.
Међутим, посматрање менаџмента као простог руковођења доводи до претерано
поједностављеног објашњења овог комплексног концепта, нарочито имајући у виду да се
менаџмент може посматрати као друштвени феномен, научна дисциплина, вештина и
способност, посебна управљачка структура у организацији, као професија, као уметност итд.
Из наведеног разлога указује се на важност посматрања менаџмента као колективног
институционалног процеса (Tsoukas, 1994).

Једна од прихваћенијих дефиниција менаџмента је да он представља "корисно знање

које се примењује у процесу: планирања, организовања, вођења и контроле с циљем
постизања ефективности и ефикасности организације" (Машић, 2001). Другим речима,
менаџмент укључује континуиране и истовремене серије активности и акција неопходних за
обављање пословне активности (Машић, 2001).

Истраживања наводе да постоји пет различитих приступа менаџменту (Watt, 2003):

1. Класични приступ који се бави садржајем и укључује функције планирања,

организовања и контроле,

2. Бихејвиорални приступ који разматра улогу појединца унутар процеса управљања и

идентификује личне потребе и жеље сваког појединца. Према овом приступу,
појединци у одређеној организацији су различити и потребно их је адекватно
третирати,

3. Наука о менаџменту која користи математичке приступе у менаџменту како би се

постигла боља ефикасност и која се односи на оперативне проблеме и методе њиховог
решавања,

4. Системски приступ који је заснован на пројектовању прецизног система менаџмента

састављеног од различитих сегмената који морају функционисати у целости како би се
испунили организацијски циљеви и
 5. Приступ непредвидивости занован на претпоставци да не постоји најбољи најбољи
начин управљања те да је задатак менаџера да управља различитим и непредвидивим
ситуацијама.
Упркос непостојању консензуса око јасне дефиниције појма менаџмента, дошло је до нагле
експанзије његове примене у различитим друштвеним сферама, те су, с обзиром на наглу
експанзију и утицај менаџмента као вештине засноване на радним способностима, знањима,
таленту и искуству менаџера, многи аутори указали на важност менаџмента у савременом
спорту (Watt, 2003). Савремени спорт је у свом стручном и технолошком смислу изузетно
напредовао померајући границе људских могућности и доводећи спортска достигнућа у жижу
јавности, те се овакав развојни тренд савременог спорта често доводи у везу са продором
пословних интереса и коришћењем спорта као простора конкуренције водећих светских
корпорација. Спортско тржиште не представља само полигон надметања великих компанија,
већ на њему равноправно учествују и спортски клубови, међународне и националне спортске
федерације и друге спортске организације. Спорт је постао моћан пословни фактор, због чега
се може рећи да је развојни тренд савременог спорта уско повезан са деловањем менаџмента у
спортским организацијама, који данас има свој приступ управљању процесима и функцијама
спортских организација и самог спорта (Kastratović, 2004).
Спортски менаџмент представља координацију техника, процеса, финансијских,
материјалних, информационих, људских и временских ресурса, као и ситуација и
контингентних аспеката са циљем повећања ефикасности производње и размене спортских
производа и услуга, као и побољшања резултата, односно спортских перформанси (Nanu,
2008). Методе, технике и процедуре које се користе у менаџерском процесу садрже различита
знања из следећих области (Nicolescu & Russu, 1980, према Nanu, 2008):
1. референтна област
2. социологија,
3. психологија,
4. економија,
5. педагогија,
6. право,
7. маркетинг,
8. ергономија,
9. информатика.
 Спортски менаџмент може укључивати групне или индивидуалне спортове, непрофитне
добротворне организације, корпоративне спортске догађаје, спортске организације (домаће и
међународне), велике спортске догађаје (нпр. Светско првенство у фудбалу или Олимпијске
игре) итд (Fullerton, 2010). Процесом менаџмента обезбеђује се спортска и пословна
ефикасност и стабилна позиција спортске организације на дужи временски период.
У спортској организацији менаџмент обезбеђује интегралност свих процеса и ресурса који
су релевантни за управљање процесима и функцијама, а пре свега да се идеје преточе у
успешну реализацију циљева. Менаџмент у спорту је успешно вођење идеје ка циљу. Он
обезбеђује функционисање целокупног система спортске организације, односно
успостављање система селекције талената, обезбеђује стручни рад и ствара опште услове за
припремање спортиста за највиша достигнућа, ствара претпоставке за организовање
спортских такмичења, обезбеђивање материјалних и финансијских средстава као и
обезбеђивање комуницирања са спортском јавношћу (Hoye, 2005). Специфичне менаџмент
процесе воде особе које имају надлежности, знање и квалитете у организовању и спровођењу
активности, а то су менаџери (Ausubel & Floyd, 1981).
Ефикасност менаџмента једне спортске организације мери се у односу на
искоришћеност осталих ресурса, који проистичу из имиџа спортске организације и његових
спортиста као појединаца (Hoye, 2005). Циљ и задатак спортског менаџмента је да:
1. Обезбеди систематско организовање ресурса спортске организације;
2. Управља целокупном структуром спортске организације;
3. Управља деловањем целокупне менаџментске структуре;
4. Управља радом неменаџментских структура;
5. Повећа спортску продуктивност.

3.2. Улога менаџера у професионалном спорту

У професионалном спорту улога менаџера може се веома разликовати у односу на тип
спорта, тип спортских организација (спортски агенти, председници клубова, пословни
секретари, тим менаџери, лидери за процес припреме, тренери на различитим нивоима као
што су национални тренери, тренери спортских клубова, тренери из спортских удружења,
наставници специјализовани за спортску обуку деце итд), али је специфичан задатак менаџера
у професионалном спорту спровођење функција менаџмента у спортском окружењу.
Различите функције могу се примењивати у различито време. Уколико као полазну основу
узмемо горе наведене приступе менаџменту, могли бисмо закључити да је улога менаџера у
професионалном спорту да планира, организује и контролише различите процесе,
идентификује личне потребе и жеље сваког појединца и примењује пословне принципе у
пракси на начин који је прикладан и релевантан за дату ситуацију.
Важно је напоменути да специфичности начина рада менаџера у великој мери зависе од
тога да ли организација добро функционише. Продуктивност менаџера је лако мерљива и
стога је резултате његовог рада могуће лако пратити, кориговати и мерити (Watt, 2003).
Карактеристични послови занимања менаџера у спорту јесу: организовање утакмица, сусрета
и такмичења; организовање система такмичења и учествовање у реализацији система
такмичења; планирање коришћења спортских објеката и контрола његовог извршења;
припремање програма и пројеката у области спорта и контрола њиховог извршења;
припремање састанака стручних органа и органа управљања; надзор над интерном
документацијом; интерно информисање чланова о раду организације у области спорта и
информисање трећих заинтересованих лица; маркетиншке активности; пропагандне
активности; сарадња унутар и између организација у области спорта у земљи и иностранству;
вођење пословања; склапање уговора; спровођење одлука управних и стручних органа
организације у области спорта (Jovanović, 2012).

3.3 Способности и знања спортских менаџера

При одабиру спортских менаџера изразито је важно узети у обзир њихово претходно
искуство и теоријско знање о области менаџмента, али је још важније њихово познавање
спорта, као и хијерархијске структуре спортске организације. У циљу што веће ефикасности
спортских менаџера, неопходно је да они поседују особине попут друштвености,
прилагодљивости, љубазности, коректности, динамичности, као и самопоуздање у своје снаге
и снаге групе. Такође, неопходно је да спортски менаџери поседују осећај за пословање у
спорту. Ват (Watt, 2003) наводи да би спортски менаџер требало да поседује вештине
руковођења:

• радним окружењем

• људима

• свакодневним операцијама

• простором у коме се одвија спортска активност

• активностима

• развојним процесима
 На основу свега наведеног може се закључити да спoртски менаџер треба да показује и
доказује своје способности, знања и вештине кроз дела. Неоходно је да буде поштена личност
и да не глуми жртву неспоразума и неправде, већ да покушава да својим јединственим идејама
решава проблеме (Budevici, 2000).

3.4 . Менаџмент нивои у професионалном спорту

Менаџмент једне спортске организације обухвата спортског менаџера, који је
оријентисан искључиво ка циљевима посматране спортске организације, као и остале
менаџере који управљају појединачним активностима као што су финансије, маркетинг,
набавка, људски ресурси итд, и на генералног менаџера или менаџера општег типа који је
одговоран за функционисање читаве организације.

Посматрајући традиционалну и генералну поделу менаџера, Џоунс и Џорџ (George &

Jones, 2003) наводе да постоје менаџери прве линије, средњег нивоа као и топ менаџери, што
одговара и основној подели менаџера у спорту на:
1. Топ менаџере- највиши ниво,
2. Менаџере средњег нивоа
3. Менаџере прве линије (Јovanović, 2009).
3.4.1.Топ менаџери

Топ менаџери се налазе при врху спортске организације и одговорни су за доношење

одлука на нивоу целе организације. Другим речима, њихов задатак је да усклађују рад,
процесе и функције у одређеној организацији и да, на основу детаљног сагледавања ситуације
и њене анализе, доносе одговарајуће одлуке. Они су фокусирани на постизање циљева,
дефинисање као и праћење стратегије спортске организације (Вукичевић, 2007). Ови менаџери
су надређени менаџерима средњег нивова, односно, функционалним менаџерима и имају
спортску функцију али и непосредну руководећу и контролорску функцију.
3.4.2 Менаџери средњег нивоа
Менаџери средњег нивоа делују у оквиру одређених области, односно, сегмената
спортске организације и њихов задатак подразумева координацију између виших и нижих
инстанци менаџмента. Они одговарају топ менаџерима, а надређени су менаџерима најнижег
нивоа. У ову групу спадају на пример регионални менаџер, вођа пројекта или шеф погона. У
области спорта, они управљају процесима, пословима и организационом структуром неког
дела спортске организације, па самим тиме постоје функционални менаџери за различите
области:
 1. Маркетинг
2. Финансије
3. Администрација
4. Књиговодство
5. Истраживање и развој итд.
Менаџери средњег нивоа имају слободу да самостално воде области за које су
задужени. На овом нивоу менаџмента спроводи се преформулација дугорочних циљева,
имплементација стратегија организације, препознавање проблема, иницирање и предлагање
решења итд (Вукичевић, 2007).
3.4.3 Менаџери прве линије
Менаџери прве линије управљају радом свих чланова организације који не припадају
менаџменту и усмерени су на реализацију непосредних задатака и циљева. У спору, ови
менаџери су најбројнији у свакој спортској организацији.
У спортској организацији функцију менаџера прве линије најчешће обављају тренери.
Њихови задаци често подразумевају предвиђање развоја спортске гране, они анализирају
кокнкуренцију, планирају развој спортске делатности, спортског тренинга, такмичења, развој
спортиста и тимова итд, те се може закључити да они делимично и у појединим фазама
обављају и посао топ менаџера. Потребно их је, као основне доносиоце одлука, укључити у
доношење одлука које се тичу основних спортских акција спортске организације (Јovanović,
2009).
Важно је нагласити да према карактеру и фокусу пословних одлука менаџере поделити и
на:
1. Стратешке менаџере чији задатак је доношење базичних управљачких одлука,
2. Менаџере тактичаре који комбинују ресурсе у циљу ефективнијег и ефикаснијег
остваривања идеја и
3. Менаџере оперативце чији задатак је практична имплементација различитих
стратегија одређене организације (Bateman & Zeithaml, 1990). 
3.5 Планирање, организовање, вођење и контрола у професионалном спорту

3.5.1 Планирање
У најједноставнијем облику, процес планирања састоји се од утврђивања тренутне
позиције одређене организације, перцепције најбољих стратегија за будућност, као и одабира
тактика који су неопходни за постизање циљева такве организације (Allen, O'toole, Harris &
McDonnell, 2012). Планирање подразумева одређивање општег смер деловања спортске
организације и обухвата предвиђање, одређивање циљева, формулисање стратегије за
остваривање циљева и пројектовање буџета како би се цео процес планирања заокружио. Да
би се обезбедило квалитетно планирање, потребно је предузети следеће кораке (Watt, 2003):

• одређивање ко су клијенти у општем и специфичном смислу,

• утврђивање потреба сваке подгрупе купаца,

• развој услуга и шема које задовољавају идентификоване потребе,

• развој ефикасних процеса за пружање ових услуга и

• обезбеђивање да се организациона политика током читавог процеса придржава свих

релевантних практичних ствари, као што су здравље и сигурност, итд.
Важно је нагласити да при планирању будућих спортских активности и догађаја задатак
спортске организације да изврши процену евентуалних потешкоћа и ограничења са којима ће
се вероватно сусрести. Та ограничења могу подразумевати материјалне и људске ресурсе али
и остала ограничења која долазе из екстерног окружења. Неопходно је да спортски менаџери
на прави начин поставе циљеве спортске организације и активности које се спроводе у оквиру
исте, јер то представља суштину доброг управљања. Претходне наведене аспекте, могуће је
остварити уколико се поседују одређена знања, способности и вештине, али и одговарајућа
финансијска средства за реализацију испланираног (Allen et al., 2012).

3.5.2 Организовање

Организовање подразумева деловање према претходно дефинисаним плановима,

успостављање и одржавање процеса у пракси, а у циљу максимизације перформанси
спортиста путем јасне идентификације задужења свакое особе у организацији и путем
успостављања радно-ефикасног тимског рада (Allen et al., 2012).
 Одговарајући стил организације може помоћи у разјашњавању одговорности и
обезбедити јасне линије комуникације између појединаца и секција у оквиру те организације.
Добра организациона структура подразумева јасноћу улога и одговорности и олакшава
делегирање одређених задатака.

3.5.3 Вођење

Спортски менаџери воде спортску организацију, а задатак спортских менаџера је да

предузимају велики број организационих активности и да одређује ко ће бити одговоран за
које послове. Међутим, важно је напоменути да при самом посматрању појма вођења треба
направити диференцијацију између менаџера и лидера. Залезник (Zaleznik, 1977, према Burke,
1986) сматра да постоје 4 димензије разликовања лидера и менаџера према:

1. ставу према циљевима,

2. концепцији према послу,

3. релацијама са другима и

4. самосвесности.
Другим речима, менаџери заузимају улогу остваривања релација са другима, док су лидери
визионари и предузимају веће ризике. Међутим, важно је напоменути да, иако постоји ова
јасна дистинкција, у спортској организацији менаџер најчешће истовремено заузима и улогу
лидера. У циљу успешног вођења спортске организације неопходно је да менаџер јасно
дефинише очекивања од сваког члана организације, како би чланови имали тачну визију онога
што се од њих захтева и како би били додатно мотивисани за остварење заједничких циљева.
Добар пример је када спортски менаџер мери остварене резултате на крају извесног периода
рада, како би се увидели евентуални проблеми и поспешили процеси планирања и
организовања.

3.5.4 Контрола
Свака ефикасна организација мора имати неку врсту контроле, а све што је претходно
испланирано, организовано и реализовано, потребно је контролисати. Неопходно је да се све
одвија по утврђеном плану, тако да одступања буду минимална. Контрола се може посматрати
са три аспекта:

1. скорашња перформанса,

2. тренутне перформансе и
 3. повратне информације из претходног искуства.

Контролисане технике могу помоћи при праћењу капитала, ресурса, селекције особља,
процедура и праксе, као и буџета (Watt, 2003). Практична финансијска контрола је суштинска
за сваку организацију и подразумева праћење прихода и расхода на дневној, седмичној и
месечној основи како би се обезбедио економичан рад, и како би се избегли новчани
проблеми. Финансијска контрола почиње у раним фазама сваког организационог планирања и
захтева постављање тачних и одговарајућих техника буџетирања.
4. СПЕЦИФИЧНОСТИ СПОРТСКИХ ПРОЈЕКАТА И ДОГАЂАЈА

Једна од дефиниција специјалних догађаја је да они представљају дешавања

организована са циљем да задовоље одређене потребе у одређеном тренутку (Watt, 2003).
Голдблат (Goldblatt, 1990) напомиње да "посебан догађај препознаје јединствени тренутак у
времену који прате церемонија и ритуал који задовољавају одређене потребе ". Сваки
специјалан догађај изразито је важан требало би да буде планиран и спроведен уз пажњу и
усмереност на детаље. Важност улоге коју управљање пројектима има у друштвено-
културном сектору се посебно истиче када се ради о спорту и спортском менаџменту.
Спровођење спортских догађаја има глобални и дугорочни утицај, а организовање спортских
догађаја може бити реализовано тако да позитивно утиче на следећи догађај (Пивац и
Стаменковић, 2011). Професионални приступ по питању спортског менаџмента може донети
веома велике и значајне користи у областима привреде и туризма одређене средине. Наука о
пројектном менаџменту који подржава пословну стратегију обухвата низ акција и активности
неопходних за постизање крајњег циља, али изнад тога, постоје различите дефиниције и
ставови, на пример, ако и циљеви захтевају и стратешку имплементацију (Appenzeller, 2000).
Неки од главних циљева организације спортских догађаја могу подразумевати
повећање свести о постојању одређеног спорта, охрабривање гледалаца да посећују спортске
објекте, или повећање учесника локалне популације у одређеном спорту. Изразито је важно
одредити концизан и недвосмислен циљ спровођења одређеног спортског догађаја. Циљеви
морају бити (Watt, 2003):

• специфични,

• мерљиви,

• договорени,

• прихваћени,

• јасни,

• реалистични,

• једноставни,

• недвосмислени и

• временски.
Циљеви спортског пројекта могу укључивати реализацију догађаја који захтева кратке
или дуге периоде планирања или питања у којима је тај догађај само катализатор. У неким
случајевима, организација може користити приступе управљања пројектом који су различити
од традиционалног управљања пројектима.

4.1 Професионални спорт, економија и утицај спортских пројеката на околину

Као што је раније наведено, професионални спорт је у свом стручном и технолошком

смислу изузетно напредовао померајући границе људских могућности и доводећи спортска
достигнућа у жижу јавности, те се овакав развојни тренд савременог спорта често доводи у
везу са продором пословних интереса и коришћењем спорта као простора конкуренције
водећих светских корпорација. Истраживања су показала да приходи од спорта чини 1,76%
бруто додатне вредности Европске Уније са учешћем у националним економијама
упоредивим са пољопривредом, шумарством и рибарством у комбинацији. Највећа додатна
вредност се налази у сектору рекреације, културе и спорта, након чега следе услуге
образовања, па хотелске и ресторанске услуге (Guide on EU funding for sports industry, 2014-
2020). Управо се из наведеног разлога указује на значај професионалног спорта у економији,
али и на значај економије у спорту.

Бројчано се значај међусобног утицаја и узајамности економије и професионалног

спорта може приказати кроз годишње податке о обрту новца у професионалном спорту широм
света. (Appenzeller, 2000). Кључни аспекат за процену економског утицаја је висина трошкова
посетилаца, пратећих лица, организатора, делегата, спонзора и других (нпр. медија). Само је
тај део расхода који представља ињекцију "новог новца" у област, или тзв. задржане
трошкове, релевантан за процену економског утицаја (Burns, Hatch & Mules, 1986). Од овај
расход по обиму има секундарни (индиректни) ефекат на економију. Такође, одржавање
спортских догађаја може генерисати шире економске ефекте и "нематеријалних" трошкова
(Dwyer et al., 2000).
Када говоримо о утицају спортских пројеката на околину, као најважнији наводе се
утицај спорта на развој туризма, као и политички утицај који је двосмеран. Многа
истраживања и бројне анкете јавног мњења откриле су да су важни државни људи постали
шире прихваћени од стране становништва, након њиховог повезивања са великим спортским
догађајима (Chadwick, 2010). Са друге стране, организовање спортских догађаја може бити
нарочито важно за туризам мањих градова, који су иначе мање познати широј јавности.
Генерално, у свим врстама пројеката и спортским догађајима, многи фактори утичу на
политичке, социјалне, економске, административне, технолошке аспекте пројекта јер се
морају користити скупови метода према различитим прописима, као што су здравље, животна
средина, сигурност становништва, запошљавање, фискална политика, извештавање, добијање
дозвола за активности итд (Chadwick, 2010).
Улога и ефекти примене технологије у спорту су суштински повезани са спортским
пројектима: очекивања потрошача и медији довели су до многих иновација и њиховог
коришћења у спортској области пре развоја. Повећава се број гледалаца и обожавалаца и
феномен лојалности одређеном спорту расте. Приликом управљања одређеним спортским
пројектима, акценат не треба стављати на креирање и планирање самог догађаја, већ на
креирање и пружање емоције гледаоцима, што ствара једну нераскидиву, дугорочну
повезаност (Chadwick, S. 2010).

4.2 Спортско тржиште

Под појмом тржишта подразумева се утврђивање актуелних и потенцијалних потрошача,

путем реализовања маркетиншких понуда (Бизић, 2016). Спортско тржиште је глобално
тржиште у развоју и као такво га карактерише масовна присутност и велик број гледалаца. Из
наведених разлога, тржиште спорта има потребу за капиталним улагањима и тражи повећање
доприноса и акумулације. Основна подела спортског тржишта је на примарно и секундарно.

Примарно спортско тржиште чине појединци који могу учествовати на тржишту спорта на
три начина: учествовањем, присуством на неком спортском догађају или гледањем или
слушањем спортског догађаја путем телевизије, радија или интернета. Учествовање на
спорским догађајима или гледање и слушање спортских догађаја подразумевају коришћење
техничке опреме чиме се поспешује економски раст државе. Осим учесника и гледалаца,
примарно спортско тржиште чине и волонтери који без финансијске наконаде учествују у
реализацији догађаја и тиме омогућавају финансијске бенефите спортским организацијама.
Код појединих спортских догађаја, информације и подаци, укључујући резултате, преносе се
путем медијских канала, уживо или одложено. Представници медија пружају информације на
различите начине, а појединачно потрошачи, односно, уживаоци спорта су, наравно,
прихваћени као партнери на конференцији.

У зависности од типа спорта, популарности спорта и величине спортског догађаја расте и

примарно спортско тржиште, куповином већег броја улазница, већом гледаношћу телевизија и
сл. Потрошачи, односно, уживаоци могу бити корпоративни спонзори спортских догађаја,
агенције за односе с јавношћу и гости. Поједини посматрачи, односно, уживаоци могу бити
купци карата али и уживаоци који су се нашли на самом догађају путем бесплатних или VIP
карти (Farmer et al., 1996).
 Секундарно спортско тржиште чине оглашивачи, спонзори, произвођачи спортских марки
итд. Као и у случају примарног спортског тржишта, врста и популарност спорта у великој
мери утичу на раст секундарног спортског тржишта. Гледаоци настоје да се идентификују са
учесницима спортских догађаја путем куповине производа који се оглашавају током
спортског догађаја, те у свакодневном животу чешће користе услуге спонзора догађаја, у
односу на услуге сличних компанија које не спонзоришу спортске догађаје.

4.3 Финансирање пројеката у спорту

Проналазак финансијских средстава предстваља кључну ствар у спорту и организацији

спортских догађаја, али је истовремено и највећи проблем приликом организације и
спровођења и у највећој мери утиче на одлуку да ли ће планирани догађај бити и спроведен. У
складу са горе наведеним значајем организације спортских догађаја за привреду и туризам
одређеног подручја, финансирање пројеката у спорту може бити подржано од стране:

• локалне самоуправе

• туристичких удружења

• хотелијерства

• локалне привредне коморе

• националне агенције, нпр. спортски савет

• главних локалних послодаваца и компанија (Watt, 2003).

Сматра се да је изразито важно поставити јасне циљеве спровођења спортског догађаја,
те при самом планирању идентификовати потенцијалне спонзоре односно финансијере
пројекта. Једна од могућности проналажења финансијских средстава за организацију
спортских догађаја је писање пројеката у циљу приступа фондовима Европске Уније.
Прецизније, у оквиру програма „EU 4 Sports Clusters Alliance” развијенје водич замишљен као
практичан алат за било којег европског спортског актера заинтересованог за нове и
иновативне пројекте са приступом фондовима ЕУ финансијске подршке.
Водич служи свим заинтересованим странама, почевши од јавне власти (на локалном,
регионалном или националном нивоу), за мала и средња предузећа и пословну подршку
организације, истраживачким центрима, образовним центрима и универзитетима или осталим
спортским телима (национални и међународни олимпијски комитети, федерације, клубови
итд.). Посебан одељак у оквиру овог водича је посвећен стратешком приступу укључивања у
пројекте финансиране из фондова ЕУ, јер је стратешки приступ један од највећих проблема
актера у спорту. (https://www.clustercollaboration.eu/sites/default/files/profilearticle/
guide_on_eu_funding_for_sports_industry_2014_-2020_.pdf , страници приступљено 10.8.2018. у 18:31ч).

4.4 Врсте спортских пројеката

Постоји много различитих начина категоризације или груписања догађаја, при чему се
најчешће користи подела по трајању, величини, облику и садржају спортских пројеката. У
зависности од трајања спортског догађаја, постоје спортски догађаји који трају само током
једног дана, а постоје првенства која обухватају период од једне године. Једна карактеристика
која ипак повезује све спортске догађаје јесте да им се време завршетка пројекта планира
уназад, односно у односу на заказан или предложен дан организације (Farmer et al., 1996).
Догађаји се често карактеришу у складу са њиховом величином. Заједничке категорије
су главни догађаји, мега-догађаји, и локални догађаји. У области спорта, главни догађаји су на
пример Grand Prix, првенство у голфу итд, мега догађаји су Олимпијске Игре или светска
првества, док локални догађаји могу подразумевати различита локална такмичења. Једну од
најбољих класификација спорских догађаја нуди UK Sport (2005):
Тип А (Мега догађаји): тј. Главни међународни догађаји који имају значајну економску
активност и медијски интерес и одржавају се у размаку од неколико година.
Тип Б (календарски догађаји): тј. Главни међународни догађаји који имају значајну
економску активност и медијски интерес и представљају део годишњег домаћег
циклуса.
Тип Ц (једнократни догађаји): тј. Нерегуларни и једнократни догађаји који стварају
неизвесни ниво економских активности и
Тип Д (Showcase догађаји): тј. Спортски догађаји који стварају малу економску
активност и део су годишњег циклуса као што је национално првенство у већини
спортова.
Што се тиче форме и садржаја, постоје аматерски турнири и професионални турнири.
Узимајући у обзир у критеријум доступности и прихватљивости, организована су такмичења
за оне који су упознати са спортом и професионалним такмичењима. На пример, код
појединих спортских манифестација, класификација зависи од гледалаца или учесника који
имају водећу улогу (Bowdin, Allen, Harris, McDonnell & O'Toole, 2012). Телевизија, такође има
важну улогу у процесу преференције за различите спортске игре.
Спортски пројекти се организују у школама, на факултетима, универзитетима, у
окрузима регионалног, националног и међународног нивоа. Неки старији клубови су основани
за аматерске спортове, али су се временом развили у професионалне организације. Многи
спортски пројекти представљају само одређени део конкретне индустрије забаве (Farmer et al.,
1996).

4.5 Формати спортског догађаја

Формат спортских пројеката одређују носиоци пројекта и/или власници спортских

организација. Формат могу одређивати и локалне управе, влада, спортска управна тела и
организациони комитети, корпоративне организације, добровољне и добротворне
организације, образовне институције и организације.
Главне врсте формата спортских догађаја и пројеката су (Farmer et al., 1996):
 елиминациони турнири,
 лиге и
 такмичења.
Такмичари могу учествовати у такмичењу тако што плаћају улазницу и такође могу купити
улазнице за себе и њихове породице.

4.6 Приступи у планирању спортских догађаја

Спортски догађаји захтевају професионални и темељни приступ планирању јер њихово

спровођење има глобални и дугорочни утицај, а организовање може бити реализовано тако да
позитивно утиче на следећи догађај (Пивац и Стаменковић, 2011). У суштини, догађаји морају
бити организовани на потпуно исти начин као и сви други пројекти у било ком пословном или
индустријском подручју. Исти мисаони процеси, планирање и прецизна пажња на детаље су
потребни за успешно организовање спортских догађаја, а који су евидентни и у добром
пројектном менаџменту у другим, комерцијалним областима.

Постоји више приступа у планирању спортских догађаја, у зависности од величине и

типа догађаја, али свако планирање спортског догађаја би требало да укључује следеће фазе
(Watt, 2003):
1. утврђивање циљева
2. формулисање политике
3. спровођење студије изводљивости
4. одлуку о изводљивости
5. састављање буџета
 6. идентификовање потребног особља за организацију и реализацију спортског догађаја
7. идентификовање ресурса
8. идентификовање задатака
9. дефинисање структуре
10. детаљни план и временски оквир
11. успостављање контролних система
12. презентацију плана, припрему и имплементацију
13. састављање завршног извештаја о процени
Као што се из наведеног може закључити, код спортских пројеката акценат је стављен
искључиво на управљање пројектима или догађајима, а не на управљање организацијом. Ово
је битна разлика јер су догађаји по природи краткотрајни, па чак и ако се понављају у
одређено време, сваки пут када се буду поново организовали, планирали и реализовали, они
представљају посебне пројекте (Chadwick, 2010).

4.7 Мерење успешности спортског пројекта

При мерењу успешности спортског пројекта важно је дефинисати да ли се успешност
пројекта подразумева и успешност пројект менаџмента. Другим речима, у литератури се
најчешће наводи да су главни критеријуми: да ли је пројекат завршен на време; да ли је
реализован у оквиру за њега предвиђеног буџета; и да ли испуњава дефинисане критеријуме
квалитета. Постоје и додатни критеријуми који су подједнако важни, или у неким случајвима
чак и важнији, у зависности области пословања у којој је пројекат заступљен. Па тако
нагласак може бити на критеријуму безбедности, одрживости, поузданости, наслеђа, да ли
доноси жељену пословну корист и сл (Životić, 2016).
Међутим, постоје ситуације у којима је на пример одређени спортски догађај није
организован на време, нити у оквиру буџета, али је ипак оцењен као успешан (на пример,
услед великог броја гледалаца и проја продатих карата). Из наведеног разлога неопходно је
јасна идентификација фактора успеха пројекта, како би њиховим спровођењем створили јасну
слику о успешности пројекта, у очима свих заинтересованих страна. У суштини што
експлицитније дефинишемо своје циљеве на почетку, мање ће неспоразума бити на крају
пројекта о томе да ли је пројекат успешан или не.
Хејфилд (Hayfield, 1979) наводи две групе фактора који одређују успешност
спровођења пројекта. То су:

а) макро-фактори који укључују

 - јасну и темељну дефиницију пројекта,
- ефикасност спровођења пројекта и
- селекцију организација укључених у пројекат
б) микро-фактори који укључују
- јасну и једноставну организацију пројекта,
- селекцију кључног особља,
- ефикасну и динамичну контролу и
- поуздане информационе системе менаџмента
Према свему до сада наведеном може се закључити да се успех пројекта одређује на
основу тога колико смо добро испунили планиране циљеве. Успешан пројекат задовољава све
интересне групе; испуњава функционалне захтеве; испуњава очекиване захтеве у погледу
трошкова и временских рокова; испоручује стварне и трајне предности; и пружа пројектном
тиму професионално задовољство и прилику за учење (Tomset, 2002).
Менаџмент пројекта је еволуирао и постао једна од важнијих функција менаџмента
уопште те менаџмент пројекта у спорту данас представља важну област, будући да све
спортске организације, велике и мале, у одређеном тренутку имају потребу за
имплементацијом нових подухвата (пројеката) (Životić, 2016). Темпо промена брзине пружања
услуга спортских организација приморао је организације да се окрену пројектном
менаџменту, који представља вештину, алат и управљачки процес, који су неопходни за
успешно спровођење одређеног подухвата (пројекта). Помоћу њега организације имају на
располагању моћно средство уз чију помоћ могу унапредити способности планирања,
имплементације и контролисања сопствених активности, као и начина коришћења укупних
ресурса организације, зарад постизања одређеног циља (Životić, 2016).
4.8 Успешни и неуспешни спортски пројекти

При дефинисању карактеристика успешног спортског пројекта, врло је важно дефинисати

чија се процена успешности узима као мера. Постоји више извора процене успешности
пројекта (Young, 2006). 

1. Процена од стране потрошача,

2. Процена од стране спонзора,

3. Процена од стране менаџера пројекта итд.

Према наведеним могућностима мерења успешности пројекта, успешан спортски

пројекат подразумевао би генералну позитивну процену од стране гледалаца, спонзора, али и
самих спортиста, тренера и стручног штаба. Како би се овај циљ постигао, неопходно је пре
свега, што јасније сагледати све аспекате пројекта на коме радимо, од његовог почетка, па до
краја, што се најбоље постиже сагледавањем тзв. животног циклуса пројекта.
Животни циклус пројекта јединствен је за сваки пројекат, тако да фазе реализације
зависе од величине и сложености самог пројеката, али ипак постоје одређене фазе које су
присутне код већине и подразумевају експлорацију, развој и продуктивност (De Wit, 1988).
Такође, управљање пројектима у спорту подразумева и одређене елементе администрације,
који су неопходни за контролу пројекта.
Ефикасно управљање пројектом, пре свега, захтева добро утврђену методологију, која
обухвата прецизно дефинисане акције и реакције, у свим фазама, како би осигурали да
реализација пројекта прати наш план, и као резултат тога, доводи до жељених резултата.
Такође, да би смо реализовали одређени пројекат потребно је да будемо усредсређени на
крајњи циљ, старајући се при том о малим али значајним појединостима које помажу да све
иде у жељеном правцу. Ефикасно управљање пројектом, у великој мери, има везе са
правовременим идентификовањем и адекватним управљањем ризицима који могу задесити
пројекат. Будући да су многи ризици скривени дубоко у распореду и плановима, морамо их
пажљиво тражити и уочити на време.
Са друге стране, ако говоримо о евентуалним разлозима неуспеха пројеката, већина ће
на првом месту навести слабу организацију, међутим када до неуспеха дође, углавном постоји
више разлога који су у заједничкој комбинацији довели до тога. Неки од уобичајених
(најчешћих) разлога који доводе до неуспеха спортског пројекта и на које морамо обратити
посебну пажњу су (Farmer et al., 1996):
 Лоша дефиниција циљева на самом почетку;
 Немогућност да се састави истински фунционалан тим;
  Недовољно разумевање способности чланова тима;
 Неадекватно састављање и управљање распоредом активности;
 Неспособност да се предвиде евентуални ризици;
 Лоше планирање и управљање;
 Отпор чланова тима према променама;
 Неадекватни ресурси;
 Неефикасан процес комуникације;
 Слабо дефинисане улоге и одговорности;
 Претерани оптимизам у реализајиу пројекта; итд.
У суштини, ефикасно управљање спортским пројектом подједнако зависи од
планирања, припреме, система контроле, људства и информационог система, будући да
реализација пројекта захтева интеграцију различитих људи и њихових знања зарад постизања
јединственог крајњег циља. Стварање једног интегралног система од свих ових чинилаца, уз
подстицање тимског рада и посвећености свих учесника, у значајној мери може допринети
ефикасној реализацији пројекта (Životić, 2016).
5. СТУДИЈА СЛУЧАЈА – ПРОЈЕКАТ ОРГАНИЗАЦИЈЕ ФИНАЛНОГ
ТУРНИРА КУПА СРБИЈЕ РАДИВОЈЕ КОРАЋ ЗА КОШАРКАШЕ

Такмичење у националном Купу игра се од 1959. године, док Куп није игран 1961.
године, као и у периоду од 1963. до 1968.године. Најуспешнија екипа у овом такмичењу, у
старој Југославији била је загребачка Цибона, која је до 1991. освојила чак осам трофеја. У
периоду СР Југославије најуспешнији је био Партизан, са чак шест трофеја у 11 сезона
(www.kss.rs/istorijat/kup-radivoja-koraca-istorijat, приступљено 2. августа 2018. у 10:39).
Од сезоне 2002/2003. такмичење носи назив Куп Радовоја Кораћа и у последњих
дванаест година најуспешнији је био Партизан са пет трофеја, док је Црвена звезда освојила 4,
а ФМП Железник три пехара. Од 2013. године победник националног Купа добија реплику
оригиналног трофеја Купа Радивоја Кораћа који се од 1972. до 2002. додељивао победнику
међународног такмичења. Тиме је реализована идеја Кошаркашког савеза Србије коју су дали
челници Фиба Европа да „Жућкова левица“ настави свој живот кроз српски Куп
(www.kss.rs/istorijat/kup-radivoja-koraca-istorijat приступљено 2. августа 2018. у 10:39).
На основу описаног историјата више је него очигледно да је Куп Радивоја Кораћа данас
већ постао институција професионалног спорта којој је исто тако неопходно професионално
управљање, као и детаљно промишљање техника и метода менаџмента. У организацији
професионалних спортских догађаја вишег ранга већ је препозната предност коришћења
метода и техника управљања пројектима у иностранству; међутим, анализом начина вођења
ове манифестације можемо уочити тенденције за коришћење поменутих метода и техника,
иако се оне можда не називају конкретно методама и техникама управљања пројектима на
нашим просторима.
5.1. Планирање и организовање спортског догађаја Куп Радивоје Кораћ

Будући да постоје спортски догађаји (манифестације) који се могу организовати у

природним условима, односно на теренима и објектима који не морају безусловно испуњавати
високе стандарде, као и да је много спортских догађаја које није могуће реализовати без добро
опремљених и функционалних спортских објеката, као један од битних предуслова за њихово
организовање издваја се адекватна инфраструктура, поготово када се прича о великим
спортским догађајима и манифестацијама највишег ранга.
Међутим, оно што је заједничко свим спортским догађајима, без обзира на њихову
величину, ранг, место одржавања и сл., и што безусловно, у великој мери утиче на саму
реализацију и успешност спортских догађаја је њихова организација, односно процес
организовања самог догађаја, где менаџмент има круцијалну улогу.
Као што сваки спортски догађај има одговарајућу мисију и циљеве, односно, сопствене
карактеристике, по чему се разликује од других, тако сваки спортски догађај захтева и
одговарајуће запослене, поред тога постављање и извођење догађаја подразумева и
одговарајућу поделу рада, с обзиром на велики број задатака које треба извршити да би се
догађај успешно реализовао.
Након креирања мисије и циљева спортског догађаја, у фокус организатора најчешће
долазе садашњи и будући запослени, односно потенцијални извршиоци самог догађаја,
будући да њихова стручност и квалификованост може директно утицати на квалитет
организације самог догађаја. Поред тога подела рада и креирање организационе структуре,
односно радних јединица које обављају одређену активност (нпр. сектор за финансије, сектор
за маркетинг, и сл.) омогућава лакшу контролу активности и повећава продуктивност у
постављању и извођењу догађаја.
Приликом организовања одређеног спортског догађаја, потребно је у план и програм
реализације самог догађаја, укључити све структуре организације једног клуба (или више
њих) и/или организатора спортског догађаја (административну, финансијску, маркетиншку,
структуре управљања објектима и оне структуре које су одговорне за тренинг и такмичење),
са циљем остваривања зацртаних циљеве у току реализације овог комплексног процеса, и то
сваку структуру у односу на себи одговарајућу карактеристику догађаја.
Организовање представља процес дефинисања посла који треба обавити и процес
стварања структуре потребне за успешно остваривање спортско-пословних и других задатака,
којима се реализују циљеви спортске организације, односно процес поделе рада у спортској
организацији на појединачне задатке и групе међузависних задатака, којима менаџери
одређују одговорност у оквиру појединих задатака и група као и њихове међусобне односе
(Westerbeck, 2016).
Организовање спортског догађаја представља сложен процес, где је активност организатора
један од основних елемената, односно, услова за његову успешну организацију, а који
обухвата планирање, успостављање организационе структуре и развијање радних односа и
метода којима се достижу постављени циљеви.
Поред тога, организовање спортског догађаја подразумева и изграђивање односа са
интерним и екстерним интересним групама, чије је заједничко ангажовање неопходно у
његовом постављању и извршењу/ реализацији. Комплексност овог процеса огледа се у
активном укључивању у организацију спортског догађаја свих оних који су на било који
начин повезани са спортом, а у међу које спадају: спортисти, тренери, менаџери, спонзори и
финансијери, медији, као и најшири спортски аудиторијум - спортска публика (спортска
јавност).
С обзиром на чињеницу да сваки спортски догађај има своје карактеристике, односно
да се њихова организација и реализација разликују, по својој сложености, односно,
комплексности, утрошку времена, броју људи потребних за његову организацију и др; цео
процес организовања спортског догађаја, генерало, најједноставније је схватити, уколико се
сагледа хронолошки след, односно временска линија догађаја (енг. Events Timeline), почевши
од иницијалног разговора о самом спортском догађају, преко планирања, до његове
реализације, односно од његовог почетка, па до краја. Детаљан преглед временске линије
самог спортског догађаја, пружиће јасан увид онога што нас очекује пре, за време и после
одржавања одређеног спортског догађаја.
Завршни турнир кошаркашког Купа Радивоје Кораћ Србије привлачи изузетно велику
пажњу јавности и много гледалаца је заинтересовано да прати исти. То су само додатни
разлози из којих треба веома озбиљно приступити планирању и организовању овог спортског
догађаја.
Прво ћемо приступити дефинисању организационе структуре за управљање пројектом
и дефинисању пројектног тима. Потом се дефинишу активности у пројекту као и њихове
међузависности и редослед, на основу чега долазимо до листе кључних догађаја. Наког тога ће
бити приказан временски, ресурсни и трошковни план целокупног пројекта.
Након претходно дефинисаних активности и временског, ресурсног и трошковног
плана, приступамо изради плана управљања ризицима на пројекту.
5.1.1. Организациона структура за управљање пројектом, дефинисање пројектног тима

Организациона структура спортског догађаја обухвата ланце командовања, распоне

контроле и засебне јединице, тимове или радне групе које се баве различитим подручјима
рада, будући да организациона структура спортског догађаја мора да обухвати најширу лепезу
послова и задатака у вези са самим догађајем који се организује.
Управљање људским ресурсима обухвата планирање, формирање пројектног тима,
развој пројектног тима и управљање пројектним тимом. Пројектни тим чини екипа експерата,
специјалиста за одређене подручја рада на разматраном пројекту и других специјалиста.
Потребно је да чланови тима поседују потребна знања и искуствау области управљања
сличним пројектима. Чланови тима заједнички раде на остварењу договореног заједничког
циља. Управљање пројектом зависи у многоме од начина вођења пројектног тима. Пројектни
менаџер је најчешће и вођа пројекта и вођа пројектног тима (Јovanović, 2010).
Сваки тим у свом развоју пролази кроз одређене фазе. Фазе у развоју пројектних
тимова су (Јovanović, 2010):

1. фаза формирања
2. олујна фаза
3. фаза нормирања
4. фаза функционисања
5. фаза расформирања.

У фази формирања чланови тима сагледавају сврху и циљеве тима, начин рада и
слично. Чланови се боље упознају и уче да прихватају једни друге. У олујној фази долази до
неслагања и конфликата, сукоби мишљења и други проблеми, који се решавају интервенцијом
пројектног менаџера као вође тима. У фази нормирања решавају се проблеми и између
чланова се развија поверење и повезаност, што доводи до раста продуктивности тима као
целине. Даљом интеграцијом, расте ефикасност тима и он прелази у фазу функционисања.
Коначно, по завршетку пројекта, тим се расформира. (Jovanović, 2015).
Пројектни тим који је задужен за управљање пројектом планирања и реализације
пројекта финалног турнира Купа Србије у кошарци је приказан на следећој слици.
 Слика 7: Пројектни тим у пројекту организације кошаркашког купа Радивоја Кораћа

Технички менаџер, финансијски менаџер, менаџер за правно-административне и кадровске

послове и маркетинг менаџер одговарају директно вођи пројекта. Технички менаџер и
маркетинг менаџер имају свој тим људи којима директно руководе и за који су одговорни.

Вођа пројекта је Милан Пиљевић, које је дугогодишњи сарадник Кошаркашког савеза

Србије и раднијих година радио као помоћник вођи пројекта Купа Радивоја Кораћа.

Технички менаџер, Богдан Трифуновић је надређени механичару, електричару, физичким

радницима и чистачицама. Он је одгворан за целокупан део посла у пројекту који се односи на
механику и електрику, као и за координисање радом физичких радника и чистачица.

Финансијски менаџер, Бојана Секулић је особа која је задужена за спровођење

финансијског плана у реализацију. Одговоран је за управљање финансијским средствима
приликом реализације пројекта. Такође је одговоран за креирање и достављање финансијских
извештаја вођи пројекта.

Менаџер за правно-административне и кадровске послове, Бојан Николић, представља

особу која одговара директно вођи пројекта. Задужен и одговоран је за све послове правно-
административног карактера које је неопходно извршити у току планирања и реализације
пројекта. Такође, врши пријаве и одјаве радника, обрачун плата итд.

Маркетинг менаџер, Тамара Косовић, надређена је референту за односе са јавношћу и

прмотерима. Она управља њиховим активностима и шаље извештаје вођи пројекта.
Након што је одређеном кошаркашком тиму додељено право да управља организацијом и
реализацијом Купа, тим је дефинисао организациону структуру главног одбора која је
приказана на наредној слици.

Слика 8: Организациона структура главног одбора пројекта Куп Радивоје Кора

5.1.2. Организација редоследа фаза и активности, кључних догађаја и ВБС дијаграм

Пројекат организације финалног кошаркашког турнира Купа Радивоје Кораћ, садржи

пет главих фаза, односно кључих догађаја и укупно 30 активности, а то су:

 Припремне активности
 Уговарање и набавка
 Администрација
 ПР активности
 Релизација пројекта и завршне активности
У наредној табели је дат приказ активности.

Табела 1: Списак активности на пројекту организације манифестације Куп Радивоје Кораћ

1 Припремне активности
1.1 Оглашавање одлуке о организацији турнира
1.2 Дефинисање Управног одбора турнира
1.3 Одабир локације одржавања турнира
2 Уговарање и набавка
2.1 Организовање волонтера
2.2 Дефинисање одговорности комисије организационог одбора
2.3 Пријава турнира СУП-у
2.4 Уговарање обезбеђења догађаја
2.5 Селекција помоћног особља на догађају
2.6 Селекција спонзора догађаја и потписивање уговора
2.7 Потписивање уговора са медицинским особљем
2.8 Набавка спортске опреме
2.9 Набавка лопти и помоћних средстава
2.10 Припрема медаља и сувенира
2.11 Набавка поклона за круцијалне званичнике
2.12 Штампа позивница, улазница, билтена итд.
3 Администрација
3.1 Израда финансијског плана
3.2 Организовање смештаја гостујућим екипама
3.3 Дељење пропагандног материјала
3.4 Организовање коктела поводом краја турнира
4 ПР активности
4.1 Прецизирање листе акредитованих новинара
4.2 Припрема медијске опреме
4.3 Унајмљивање званичног фотографа турнира
4.4 Израда промо материјала
4.5 Организовање дистрибуције промо материјала и извештаја са турнира
4.6 Израда логоа финалног турнира
4.7 Израда и дистрибуција маркетиншке понуде

4.8 План и снимање рекламног спота и радијског џингла

5 Реализација догађаја и завршне активности
5.1 Програм купа Србије у кошарци Радивоје Кораћ I дан
5.2 Програм купа Србије у кошарци Радивоје Кораћ II дан
5.3 Програм купа Србије у кошарци Радивоје Кораћ III дан

На следећој слици дај је приказ ВБС дијаграма финалног турнира купа Србије за кошаркаше

Уговарање и навака
Pripremне активности
Оглашавање одлуке о
организацији турнира
Дефинисање
организационог турнира
Одлука о локацији
одржавања турнира
Слика 9: ВБС дијаграм купа Србије за кошаркаше
Организација финалног турнира купа Србије за кошаркаше „Радивоје Кораћ“
Администрација
Организовање волнтера
Дефинисање комисије
организационог одбра
Пријава турнира Суп-у
Уговарање обезбеђења
Селекција спонзора догађаја
и потписивање уговора
Потписивање уговора са
медицинским особљем
Набавка спортске
опреме
Набавка лопти и помоћних
средстава
Припрема медаља и сувернира
Набавка поклона за важне
госте
Штампа позивница, улазница
и билтена
ПР Активности
Израда фин.плана
Оранизовање смештаја
екипама
Дељење попагандног
материјала о програму
финалног турнира
Помоћ особљу хотела
око састављања званица
за коктел завршног
турнира
Реализација догађаја и
завршне активности
Израда маркетинг плана
Програм купа Србије
у кошарци „Радивоје
Прецизирање листе Кораћ“ I дан
акредитованих новинара
Изнајмљивање званичног Програм купа Србије
фотографа турнира у кошарци „Радивоје
Кораћ“ II дан
Израда промо
матерјала
Програм купа Србије
у кошарци „Радивоје
Организација дистрибуције
Кораћ“ III дан
поромо матерјала
Снимање ТВ спота и
радио најава турнира
Štampanje i priprema
promo materijala
Подела улазница за ВИП
госте
 5.1.3 Временски, ресурсни и трошковни план пројекта

Организација сваког, па и најмањег пројекта подразумева креирање превасходно

три основна плана реализације: временског, ресурсног и трошковног. Управљање
сваким од ових чинилаца представља једини начин који са довољно вероватноће може
гарантовати успешну реализацију, како појединачних активности, тако и груписаних
фаза и свеукупног пројекта.

5.1.3.1 Временски план пројекта организације догађаја Куп Радивоје Кораћ

Трајање сваке фазе/ативности и целокупног пројекта, као и њихове међузависности су

приказане у следећој табели.

Табела 2: Временски план пројекта организације Купа Радивоја Кораћа

Веза са
Назив
Р.бр. Трајање у данима Датум почетка Датум завршетка активношћу
пројекта/фазе/активности
Веза
Пројекат организовања
финалног турнира у 128 дана 8/10/18 2/5/19
1
кошарци Купа Србије
2 Припремне активности 6 дана 8/10/18 8/17/18
Оглашавање одлуке о
3 1 дан 8/10/18 8/10/18
организацији турнира
Дефинисање Управног
4 2 дана 8/14/18 8/15/18 3FS+1
одбора турнира
Одабир локације
5 5 дана 8/13/18 8/17/18 3SS+1
одржавања турнира
6 Уговарање и набавка 46 дана 8/22/18 10/24/18
5FS+2
7 Организовање волонтера 1 дан 8/22/18 8/22/18
4FS+2
Дефинисање одговорности
8 комисије организационог 2 дана 8/23/18 8/24/18 7,4FS+1
одбора
9 Пријава турнира СУП-у 1 дан 8/27/18 8/27/18 8,5FS+1
Уговарање обезбеђења
10 2 дана 8/29/18 8/30/18 9FS+1
догађаја
Селекција помоћног особља
11 1 дан 9/4/18 9/4/18 10FS+2
на догађају
Селекција спонзора
12 догађаја и потписивање 10 дана 9/6/18 9/19/18 11SS+2
уговора
13 Потписивање уговора са 3 дана 9/26/18 9/28/18 12FS+4
 медицинским особљем
14 Набавка спортске опреме 6 дана 10/3/18 10/10/18 13FS+2
Набавка лопти и помоћних
15 6 дана 10/5/18 10/12/18 14SS+2
средстава
Припрема медаља и
16 3 данаа 10/16/18 10/18/18 15FS+1
сувенира
Набавка поклона за
17 4 дана 10/16/18 10/19/18 16SS
круцијалне званичнике
Штампа позивница,
18 2 дана 10/23/18 10/24/18 17FS+1
улазница, билтена итд.
19 Администрација 23 дана 10/26/18 11/27/18
20 Израда финансијског плана 4 дана 10/26/18 10/31/18 18FS+1
Организовање смештаја
21 3 дана 11/6/18 11/8/18 20FS+3
гостујућим екипама
Дељење пропагандног
22 10 дана 11/6/18 11/19/18 21SS,20SS
материјала
Организовање коктела
23 6 дана 11/20/18 11/27/18 22
поводом краја турнира
24 ПР активности 44 дана 11/28/18 1/28/19
Прецизирање листе
25 3 дана 11/28/18 11/30/18 23
акредитованих новинара
26 Припрема медијске опреме 4 дана 11/28/18 12/3/18 25SS
Унајмљивање званичног
27 2 дана 12/4/18 12/5/18 26
фотографа турнира
28 Израда промо материјала 7 дана 12/6/18 12/14/18 27
Организовање
дистрибуције промо
29 3 дана 12/18/18 12/20/18 28FS+1
материјала и извештаја са
турнира
Израда логоа финалног
30 6 дана 12/21/18 12/28/18 29,28SF
турнира
Израда и дистрибуција
31 8 дана 12/31/18 1/9/19 30
маркетиншке понуде
Снимање рекламног тв
32 3 дана 1/11/19 1/28/19 21,31FS+1
спота и рекламе на радију
33 Реализација пројекта 3 дана 2/1/19 2/5/19
Програм купа Србије
34 Кошарци Радивоје Кораћ I 1 дан 2/1/19 2/1/19 32FS+3
дан
Програм купа Србије
35 Кошарци Радивоје Кораћ II 1 дан 2/4/19 2/4/19 34 FS
дан
Програм купа Србије
36 Кошарци Радивоје Кораћ III 1 day 2/5/19 2/5/19 35 FS
дан

56
Гантограмски приказ трајања и међузависности активности на пројекту је дат на
сликама испод.

Слика 10: Гантограм активности на студији случаја

57
 5.1.3.2 Ресурсни план пројекта Куп Радивоје Кораћ
План ресурса, односно, ангажовања и цене рада по часу чланова пројектног тима
који ће бити ангажовани на пројекту је дат у следећој табели.
Табела 3: Ресурсни план пројекта организације Купа Радивоје Кораћ

ТИП ЦЕНА ЦЕНА

КОЛИЧИ НАСТАНАК
РЕСУРС РЕСУР ПО ПРЕКОВРЕМЕН КАЛЕНДАР
НА ТРОШКА
СА ЧАСУ ОГ РАДА

Вођа пројекта
Рад 100% 15.00 €/h 20.00 €/h По рати Стандардни
По рати
Маркетинг менаџер
Рад 100% 13.00 €/h 18.00 €/h Стандардни
По рати
Менаџер за правно-
административне и
кадровске послове
Рад 100% 10.00 €/h 15.00 €/h Стандардни
Финансијски По рати
менаџер Рад 100% 13.00 €/h 18.00 €/h Стандардни
По рати
Технички менаџер
Рад 100% 9.00 €/h 14.00 €/h Стандардни
По рати Стандардни
Менаџер набавке
Рад 100% 10.00 €/h 15.00 €/h
По рати Стандардни
Механичар
Рад 100% 7.00 €/h 12.00 €/h
По рати Стандардни
Електричар
Рад 100% 7.00 €/h 12.00 €/h
По рати Стандардни
Физички радници
Рад 500% 5.00 €/h 10.00 €/h
По рати Стандардни
Чистачице
Рад 400% 3.00 €/h 6.00 €/h
Референт за односе По рати Стандардни
са јавношћу Рад 100% 8.00 €/h 13.00 €/h
По рати Стандардни
Промотери
Рад 500% 3.00 €/h 6.00 €/h

План осталих ресурса који су неопходни за реализацију пројекта је у следећој

табели.

58
Табела 4: План осталих ресурса пројекта организације Купа Радивоје Кораћ

ТИП КОЛИЧ НАСТАНАК

РЕСУРС РЕСУРСА ИНА ТРОШКА КАЛЕНДАР
Оглас одлуке о турниру Трошак Prorated
Закуп локације за турнир Трошак Старт
Волонтери Рад 1,500% По рати Стандард
Обезбеђење турнира Рад 1,000% По рати Стандард
Помоћно особље на турниру Рад 1,200% По рати Стандард
Медицинско особље Рад 300% По рати Стандард
Спортска опрема Трошак По рати
Лопте и помоћно особље Трошак По рати
Медаље и сувенири Трошак По рати
Поклони за важне госте Трошак По рати
Штампа Трошак По рати
Смештај гостујућих екипа Трошак По рати
Коктел Трошак Крај
Фотограф турнира Рад 300% По рати Стандард
Промо материјал Трошак По рати
Лого турнира Трошак Старт
Маркетиншке понуде штампане Трошак По рати
Рекламни спот Трошак По рати
Трошак Старт
Радијски и тв спорт
Први дан реализације Трошак Старт
Други дан реализације Трошак Старт
Трећи дан реализације Трошак Старт

5.1.3.3 Трошковни план пројекта Куп Радивоје Кораћ

59
Буџетирање спортског догађаја је један од најделикатнијих и најосетљивијих поступака
при организацији сваке спортске манифестације. Да би се један спортски догађај
организовао, у планираном року, а прилоком организације финалног турнира Купа
Радивоја Кораћа, где не сме доћи до пропуста, потребно је добро испланирати буџет,
прибавити финансијска средства од спонзора и савеза, јер без финоансијских средстава
потребних за реализацију планираних активности немогуће је организовати сам
догађај. Финансије су неопходан услов за реализацију догађаја. Због тога је од изузетне
важности добро и реално дефинисање буџета манифестације. Потребно је одлично
познавати природу конкретне манифестације у смислу предвиђања свих неопходних
трошкова, или ангажовати лице са искуством које би на основу претодних организација
био од пресудне помоћи приликом састављања буџета. Финансијски, односно
трошковни план мора бити прецизан и најважније - реалан. Уколико план прихода није
известан и реалан, организатор ће доћи у ситуацију да не може да одговори свим
захтевима организације догађаја и да дође у велике неприлике (Šurbatović, J. 2011).

Услов за добру организацију је обезбеђивање извора финансирања манифестације

(спонзори, држава, град, општина, савези, међународне федерације...). Улога
Организационог одбора је у овом случају кључна у овом сегменту организације.
Организациони одбор има превасходну функцију да обезбеди буџет за реализацију
спортског догађаја и може да именује менаџера или тим који ће управљати буџетом
спортског догађаја и бити одговоран за рационално трошење средстава.

Планирани буџет пројекта је 115.000,00 евра. Калкулацијом пројекта у програму MS

Project, добили смо укупну сума трошкова пројекта од 104.827,58 евра, и неопходно је
обезбедити одређена додатна финансијска средства, оквирно у износу од 5%, како би се
покрили непредвиђени трошкови који могу настати и појавом неког од ризика који ће
касније у раду бити идентификовани и анализирани.
Списак активности пројекта са припадајућим ресурсима и трошком истих, као и
укупним трошком, приказан је у табели испод.
Табела 5: Трошковни план пројекта
60
 Фаза/активност Трошкови
Пројекат организовања финалног турнира у кошарци Купа Србије 104,827.58 €
Припремне активности 11,530.00 €
Оглашавање одлуке о организацији турнира 170.00 €
Дефинисање Управног одбора турнира 240.00 €
Одабир локације одржавања турнира 11,120.00 €
Уговарање и набавка 23,517.58 €
Организовање волонтера 66.67 €
Дефинисање одговорности комисије организационог одбора 240.00 €
Пријава турнира СУП-у 80.00 €
Уговарање обезбеђења догађаја 120.00 €
Селекција помоћног особља на догађају 50.91 €
Селекција спонзора догађаја и потписивање уговора 2,000.00 €
Потписивање уговора са медицинским особљем 240.00 €
Набавка спортске опреме 8,480.00 €
Набавка лопти и помоћних средстава 4,480.00 €
Припрема медаља и сувенира 4,240.00 €
Набавка поклона за круцијалне званичнике 2,320.00 €
Штампа позивница, улазница, билтена итд. 1,200.00 €
Администрација 38,876.00 €
Израда финансијског плана 784.00 €
Организовање смештаја гостујућим екипама 20,480.00 €
Дељење пропагандног материјала 740.00 €
Организовање коктела поводом краја турнира 16,872.00 €
ПР активности 10,444.00 €
Прецизирање листе акредитованих новинара 504.00 €
Припрема медијске опреме 256.00 €
Унајмљивање званичног фотографа турнира 160.00 €
Израда промо материјала 1,728.00 €
Организовање дистрибуције промо материјала и извештаја са
турнира 552.00 €
Израда логоа финалног турнира 2,008.00 €
Израда и дистрибуција маркетиншке понуде 1,432.00 €
План и снимање рекламног спота и радијског џингла 3,804.00 €
Реализација пројекта 8,000.00 €
ПРОГРАМ КУПА СРБИЈЕ У КОШАРЦИ РАДИВОЈЕ КОРАЋ I дан 5,000.00 €
ПРОГРАМ КУПА СРБИЈЕ У КОШАРЦИ РАДИВОЈЕ КОРАЋ II
дан 2,000.00 €

61
ПРОГРАМ КУПА СРБИЈЕ У КОШАРЦИ РАДИВОЈЕ КОРАЋ III
дан 1,000.00 €

5.1.3.4 Oсновни план управљања ризицима на пројекту организације спротског

догађаја КРК

Овде ће бити извршена основна идентификација потенцијалних ризика у

пројекту организовања финалног турнира Купа Србије у кошарци Радивоје Кораћ.
План управљања ризицима дат је у следећој табели.

Табела 6: План управљања ризицима на пројекту организације Купа Радивоја Кораћа

Секција плана Опис

Спорт је веома популаран свуда у свету, а забележено је све

више пратилаца и истинских љубитеља спорта у Србији.
Увод
Овај пројекат ће бити реализован на територији града
Београда.

Обухват пројекта Пројекат обухвата следећих пет главних фаза:

 Припремне активности – 3 активности
 Уговарање и набавка – 12 активности
 Администрација – 4 активности
 ПР активности – 8 активности
 Реализација пројекта и завршне активности

Обухваћени су сви кључни кораци управљања пројектним

Процес управљања пројектним
ризицима
Организациона структура,
одговорности и функције за
управљање пројектним ризицима
ризицима од идентификације, преко анализе,
приоритетизације, одговора на ризик до праћења и контроле
ризика током реализације пројекта.
Користиће се централизован приступ. Менаџер пројекта је
главни одговорни за управљање ризиком.

62

Критични фактори успеха
RBS
Регистар пројектних ризика
Одговори на ризик
Везе са другим пројектним
процесима
Праћење, контрола и извештавање
Ревизија управљања пројектним
ризиком
Управљање у инцидентним
ситуацијама
Тренинг за управљање ризицима
Прилози
Да ли ће се пројектним ризицима на прави начин управљати
зависи од правовремене идентификације и одговарањем на
ризике. Такође је потребно континуирано праћење пројектних
ризика током реализације пројекта.
Структуру пројектних ризика чине следеће групе: технички,
организациони, пројектни, људски и екстерни ризици.
У регистру пројектних ризика се налазе све релевантне
информације везане за идентификацију ризика, пре свега
листа идентификованих ризика. За вођење управљања
ризицима је задужен вођа пројекта.
Користиће се и превентивне и реактивне стратегије за
управљање пројектним ризицима.
Не постоје посебне везе са другим пројектним процесима, с
обзиром да је одабран централизован приступ.
Редовно извештавање о управљању пројектним ризицима се
спроводи сваке недеље на састанку пројектног тима.
Ревизија система управљања пројектним ризицима се обавља
по потреби у случају настајања значајних ризичних догађаја.
Процедуре у случају инцидентних ситуацију су унапред
дефинисане и треба их се придржавати. Пројектни менаџер је
главна особа у оваквим ситуацијама заједно са директором.
Чланови тима су имали састанак са пројектним менаџером
који је имао за циљ да представи план и начин управљања
ризицима.
Сви неопходни документи се могу наћи у пројектној
документацији.
63
Када је направљен план ризика, можемо приступити дефинисању ризика и одговору на
ризике, у следећој табели, приказани могући ризици који се могу угрозити реализацију
пројекта.

Табела 7: Дефинисање ризицика на пројекту организације Купа Радивоја Кораћа

ID Тип Опис ризика Појава у у активности

ризика
П1 П Локација и хала не задовољавају услове турнира 1.3
П2 Е Недовољан број волонтера спремних да учествују на 2.1
пројекту
П3 Е СУП тражи додатну документацију и дозволе 2.3
за одржавање турнира ове године

П4 Е Кашњење у процесу добијања потребних дозвола 2.3

П5 Е Не постоји спонзор који жели да буде 2.6
медијски покровитељ пројекта
П6 Е Лош квалитет медаља и сувенира 2.10
П7 Е Неповољне понуде за спортску опрему 2.8, 2.9, 2.10
и израду медаља и сувенира
П8 Љ Кашњење у изради позивница и улазница 2.12
П9 Љ Словне грешке на позвиницама и улазницама 2.12
П10 П, Е Киша приликом коктела на отвореном 3.4
П11 Т Неадеквтана медијска опрема за турнир 4.2
П12 Т Лош квалитет лого-а турнира 4.6
П13 Љ Оштећење опреме приликом транспорта 2.8, 4.2
П14 E Опрема лошег квалитета 2.8, 4.2
П15 Е Стицање повољнијих услова куповине опреме 2.8, 4.2
П16 Љ Пожар услед немарности радника Све активности
П17 О Промена у саставу пројектног тима Све активности

Слика 11: Идентификација ризика на пројекту Купа Радивоја Кораћа

64
РБС – (енг. RBS - Risk Breakdown Structure)

Слика 12: РБС - Risk Breakdown Structure

Табела 8: Анализа ризика

Тип Ризика Вероватноћа Утицај Значај ризика План реаговања

(И/Е) наступања (0..1) (Вероватноћа Одговорно Potrebna sredstva
Опис ризика Превентивне Реактивне
(0...1) наступања x лице (eur)
утицај) мере мере
Локација и хала не E
задовољавају услове
турнира
Недовољан број I
волонтера спремних да
учествују на пројекту
СУП тражи додатну E
документацију и дозволе
за одржавање турнира ове
године
Кашњење у процесу E
добијања потребних
дозвола
Не постоји спонзор који E
жели да буде
медијски покровитељ
пројекта
Лош квалитет медаља и I
сувенира
Неповољне понуде за
спортску опрему
и израду медаља и
сувенира
Кашњење у изради
позивница и улазница
Словне грешке на
позвиницама и
улазницама
Киша приликом коктела
66
на отвореном
Неадеквтана медијска
опрема за турнир
Лош квалитет лого-а
турнира
Оштећење опреме
приликом транспорта
Опрема лошег квалитета
Стицање повољнијих
услова куповине опреме
Пожар услед немарности
радника

67
5.1.4 Критични фактори успеха пројекта

 Прибављена потребна финансијска средства за реализацију пројекта;

 Добијене све потребне дозволе за реализацију пројекта од стране републичких и
локалних управа и Министарства спорта;
 Закупљено земљиште и терен испуњава све потребне услове и захтеве за
организацију и реализацију турнира;
 Одабрани извођачи радова и помоћно особље су поуздани и адекватни;
 Набављена опрема је технолошки одговарајућа за планирани турнир;
 Опрема је успешно постављена и показала се добром услед тестирања;
 Пројектни менаџер је на адекватан начин управљао целокупним пројектом.

5.1.5 РАЦИ матрица

РАЦИ матрица смањује могућност неспоразума око додељених одговорности и

задатака, омогућава прецизнију, бржу и квалитетнију размену информација и смањује
вероватноћу да се посао неравномерно распореди међу члановима тима.
РАЦИ матрица за одабрану студију случаја може бити приказана на следећи начин:

Табела 9: РАЦИ матрица пројекта организације спортског догађаја Куп Радивоје Кораћ

Менаџер за правно-
Вођа Технички Маркетинг
Фаза/Активност административне и
пројекта менаџер менаџер
кадровске послове
Припремне активности
Оглашавање одлуке о организацији
А, R R
турнира
Дефинисање Управног одбора турнира А, R I
Одабир локације одржавања турнира C R
Уговарање и набавка
Организовање волонтера I A, R

Дефинисање одговорности комисије A, R I

организационог одбора
Пријава турнира СУП-у I A, R
Уговарање обезбеђења догађаја I R A
 Селекција помоћног особља на
I A, R
догађају

Селекција спонзора догађаја и

I A, R
потписивање уговора
Потписивање уговора са медицинским
I A, R
особљем
Набавка спортске опреме I C A, R
Набавка лопти и помоћних средстава I C A, R
Припрема медаља и сувенира I C A, R
Набавка поклона за круцијалне
I C A, R
званичнике
Штампа позивница, улазница, билтена
I A, R
итд.
Администрација
Израда финансијског плана A C R C
Организовање смештаја гостујућим
I A, R C
екипама
Дељење пропагандног материјала I C C A, R
Организовање коктела поводом краја
C, I C, I I A, R
турнира
ПР активности C
Прецизирање листе акредитованих
I I A, R
новинара
Припрема медијске опреме I I A, R
Унајмљивање званичног фотографа
I R A
турнира
Израда промо материјала I C A, R

Организовање дистрибуције промо I C,I A, R

материјала и извештаја са турнира
Израда логоа финалног турнира C, I A, R
Израда и дистрибуција маркетиншке
I A, R
понуде
План и снимање рекламног спота и
C, I A, R
радијског и тв спорта
Реализација пројекта и завршне
активности
Програм купа Србије и кошарци R R R R
Радивоје Кораћ I дан
Програм купа Србије и кошарци R R R R
Радивоје Кораћ II дан
Програм купа Србије и кошарци R R R R
Радивоје Кораћ III дан

Може се донети закључак да највећи део одговорности за свеукупан пројекат лежи

на пројектном менаџеру, док су одговорност за фазу ПР активности и одговорност за фазу
уговарања и спровођења набавки респективно подељене између ПР менаџера и менаџера
69
за правно-административне и кадровске послове. Напослетку, вођа пројекта као пословни
ентитет има највиши проток информација, и као особа која их комуницира, и као особа
коју су други дужни да информишу о напретку задатака и фаза, док су остали чланови
тима своје учешће у ове две одговорности углавном ограничили на свој сегмент рада.

5.2 Фаза припреме спортског догађаја

У фази припреме, тј. концептуализације догађаја анализирају се улази (техничка и

финансијска улагања, капитал, извори), време и људски ресурси, према структури
трошкова, доноси распоред прихода, пројектују ризици (неизвршења догађаја и пробијања
буџета). Паралелно с тим утврђују се циљевима примерени, датум, време трајања
активности, посебни рокови и критични датуми.
Целокупна фаза припреме спортског догађаја обухвата све претходно наведене
активности, односно одређивање пројектног тима, организационе структуре, редоследа
фаза и активности, одређивање ризика који би могли да угрозе реализацију пројекта, као и
одређивање буџета и прибављање средстава за реализацију пројекта.

5.3 Фаза реализације спортског догађаја

Припремне активности су наведене и објашњене у тескту изнад. Сада се може

приступити реализацији самог догађаја, где је дефинисан програма финалног турнира
Купа Србије у кошарци Радивоје Кораћ.

ПРОГРАМ КУПА СРБИЈЕ У КОШАРЦИ РАДИВОЈЕ КОРАЋ

ПРВИ ДАН
12.00 – Дочек кошаркашких клубова и њихов смештај у хотел
13.00 – Дочек званичних лица и делегата и њихов смештај у хотел
13.30 – Технички састанак свих кошаркашких клубова
14.00 – Заједнички ручак у хотелу

70
16.00 – 19.00 – Тренинзи свих пријављених кошаркашких клубова
21.00 – Пресс конференција свих клубова у спортском центру
22.00 – Коктел за новинаре у спортском центру

ДРУГИ ДАН
08.30 – Технички састанак службених лица у спортском центру - провера семафора,
озвучења, распореда реклама, свлачионица итд.
08.30 – Долазак редарских служби
09.00 – 12.00 Тренинзи свих пријављених кошаркашких клубова
13.30 – Дочек екипе РТС-а и постављање опреме
15.30 – Финална провера техничких могућности
16.00 - Долазак екипа које играју први меч и службених лица
17.00 – Излазак на терен кошаркашких клубова
18.00 – Прво полуфинале
20.00 – Друго полуфинале
22.00 – Завршна конференција за штампу са распоредом за сутрашњи дан

ТРЕЋИ ДАН
08.30 – Долазак редарских служби
09.00 – 10.00 Тренинзи кошаркашких клубова који су финалисти
12.00 - Састанак са представницима клубова финалиста око организовања доласка
навијача
13.00 – Долазак екипе РТС-а и осталих медија, поставка и провера опреме
15.00 – Дочек промотера спонзора и постављање њихових штандова
16.00 – Долазак службе за обезбеђење и полиције
16.30 – Отварање улаза за навијаче
16.45 – Долазак екипа финалиста
17.15 – Излазак на терен финалиста
18.00 – Утакмица финала Купа Србије Радивоје Кораћ
20.00 – Свечана додела медаља и пехара
71
 20.15 – Завршна конференција за штампу
21.00 – Свечано затварање турнира

5.4 Фаза затварања и евалуације пројекта и резултати студије случаја

Сваки спортски догађај је временски одређен, односно има одређен почетак,

трајање, прецизно дефинисане термине и сам завршетак догађаја. Завршетак спортског
догађаја најчешће представља његов врхунац и подразумева посебну церемонију
затварања манифестације, али и тренутак за најаву нове. Церемонија затварања је прилика
да се учесници спортског догађаја опусте, зближе и да се на посебан начин нагласи
интегративна и друштвено значајна улога спорта.
Сам чин затварања манифестације је, такође, и прилика организаторима да се
захвале свим спонзорима, институцијама и ангажованим лицима и на неки начин уваже и
награде напори свих заслужних за успех спортског догађаја. Уколико је спортска
манифестација већ установљена и редовно се одржава, на самом затварању се промовише
нови домаћин, односно организатор, чином преузимања заставе (најчешће) или на неки
други уобичајен или установљен начин. У спорту је сваки завршетак спортског надметања
уједно и почетак новог (Šurbatović, 2011).
С обзиром на значај манифестације, четврти дан Купа Радивоје Кораћ је одређен за
дружење и забаву у оквиру спортског центра, намењено свим лицима која су учествовала у
планирању, организацији и реализацији пројекта, као и свим спортистима који су били
учесници на догађају.
Евалуација пројекта, односно, затварање пројекта подразумева привођење пројекта
крају, предају пројектне документације добављачима по престанку уговора, ослобађање
средстава пројекта и подношење извештаја свим заинтересованим странама.
Евалуацијом пројекта се идентификују кључна достигнућа реализацијом пројекта,
даје се листа непредвиђениих околности које су задесиле пројекат и дају се упоредни
извештаји о планираном и реализованом пројекту, како би се увидела евентуална
одступања од првобитног плана.

72
 Пројекат организовања Купа Србије у кошарци Радивоје Кораћ је протекао по
планираном временском и трошковном аспекту. Пројекат је трајао укупно 104 дана, као
што је било и планирано. Датум почетка пројекта је 10.08.2018.године, док је датум
завршетка пројекта 05.02.2019. године.

Укупан трошак пројекта је био 104.827,58 евра, што је у оквиру буџета који је
издвојен за реализацију пројекта. Првобитан план је да укупна финансијска средства
износе 110.000,00 евра, али пошто се приступило идентификацији ризика и њиховој
анализи, донета је одлука да се финансијска средства повећају за оквирно 5%, односно, за
5.500,00 евра, што се испоставило као исправна одлука, па је укупни буџет пројекта
износио 115.550,00 евра.
Наиме, идентификовани ризик:
Р13 Љ Оштећење опреме приликом транспорта 2.8, 4.2

се остварио, па је било потребно санирати насталу штету. За санирање штете је било

потребно издвојити додатна финансијска средства у укупном износу 1.000,00 евра, која су
узета из додатно обезбеђених средстава. Након реализације пројекта, неискоришћена
финансијска средства су 1.100,42 евра.

5.5. Препоруке за спровођење активности

За спровођење активности финалног турнира Купа Србије у кошарци Радивоје Кораћ,

потребно је на адекватан начин и управљати пројектом. С обзиром да је у пиптању веома
популарано кошаркашко такмичење треба обратити пажњу на следеће:

• Потребно је пажљиво изабрати пројектног менаџера са пртходним искуством у

огранизацији спортских догађаја

• Чланови пројектног тима, морају имати искуство у организацији и реализацији

спортских догађаја

73
 • Потребно је урадити план ризика и обезбедити додатна средства, као одговор на
ризик

• Обезебедити услуге за особе са инвалидитетом ради њихове сигурности

• Постићи добру координацију и комуникацију са припадницима Министарства

унутрашњих послова.
• Користи методе и технике пројектног менаџмент, РАЦИ матрицу смањује
могућност неспоразума око додељених одговорности и задатака, омогућава прецизнију,
бржу и квалитетнију размену информација и смањује вероватноћу да се посао
неравномерно распореди међу члановима тима, РБС

74
6. ЗАКЉУЧАК

У уводном делу овог рада описан је разлог за одабир теме, као и веза имеђу пројектног
менаџмента и организације спортских догађаја. Такође је посвећена пажња теоријском
делу из области управљања пројектима, где су теоријски објашњене методе и технике
пројектног менаџмнета и могућност њихове примене у организацији спортских догађаја.
Након тога кроз менаџмент у спорту објашњене су основе спортског менаџмента, улоге
спортских менаџера, потребне способности и знања, као и сама стуктура, односно подела
по нивоима. Такође представљена су и фазе пројектног менаџмента кроз организацију
спортских догађаја.
Приказане су и специфичности спортских пројеката и догађаја, а нарочито повезаност
између професионалног спорта и економије, финансирања пројеката, приступ у планирању
спортских догађаја, као и смернице које воде до успешне реализације спортског пројекта.
Као студија случаја приказан је пројекат организације финалног турнира купа Србије
„Радивоје Кораћ“ за кошаркаше.

Резултат претходног истраживања и студије случаја јесте да се методе и технике

пројектног менаџмента могу успешно применити у планирању и организацији спортског
догађаја. Спортски догађај може да се организује и без метода и техника пројектног
менаџмента, али сама организација, реализација и контрола пројекта је у многоме
олакшана уз примене ових техника.
На основу претходне, свеобухватне анализе, може се доћи до закључка да је пројектни
тим успешно извршио управљање пројектом организације финалног турнира Купа Србије
у кошарци Радивоје Кораћ.
Критични фактори успеха пројекта су на време идентификовани и није дошло до
актуелаизације ниједног од кључних ризика који би угрозио реализацију пројекта, осим
оштећења робе приликом транспорта:

На време су прибављена потребна финансијска средства за реализацију пројекта;

Добијене све потребне дозволе за реализацију пројекта од стране републичких и
локалних управа и Министарства спорта;
Закупљено земљиште (хала) и терен испуњава све потребне услове и захтеве за
организацију и реализацију турнира;
Набављена опрема је технолошки одговарајућа за планирани турнир;

75
 Опрема је успешно постављена и показала се добром услед тестирања;
Пројектни менаџер је на адекватан начин управљао целокупним пројектом.

Пројекат је извршеном по планираном временском и финансијском плану. Укупно

време трајања пројекта је 128 дана, датум почетка пројекта је 10.08.2018.године, док је
датум завршетка пројекта 05.02.2019. године. За реализацију пројекта потребно је
издвојити 104.827,58 евра и још додатних 1.000,00 евра за санирање штете, што укупно
износи 105.827,58 евра што је за 9.673.42 евра мање него што је првобитно планирано.

На основу ове студије случаја у којој су представљене само неке од могућности

примене техника пројектног менаџмента, може се закључити да се у организацији
спортских догађаја могу заиста успешно применити методе и технике управљања
пројектима како би се поменути циљеви остварили. У студији случаја приказане је метода
кључних догађаја, ВБС и РБС дијаграм, РАЦИ матрица одговорности и , креирања буџета
одоздо на горе, план управљања ризицима, али и препроука за коришћење софтвера MS
Project за повезивање свих кључних аспеката и учесника на пројекту.
Коришћење ових метода и техника утолико олакшава организацију догађаја јер су
унапред дефинисане, претходно интензивно тестиране и њихова ефикасност је упорно
доказивана из пројекта у пројекат.

У коришћењу метода и техника управљања пројектима један од главних недостатака

јесте управо чињеница да се често узимају здраво за готово, без прилагођавања њихових
параметара и такорећи у целини, без селекције појединачних метода које могу објективно
помоћи да се пројекат спроведе лакше, безболније и са мањим утрошком ресурса. У
одабраној студији случаја, међутим, овај проблем је био избегнут, највише вероватно
захваљујући искуству и обучености пројектног тима.

Као један од најпроблематичнијих тј. непредвидљивих аспеката управљања самим

догађајем јесте био број посетилаца током тродневних активности и њихово кретање.
Захваљујући обученом, лиценцираном особљу и пажљиво, детаљно осмишљеним
процедурама за њихово спровођење, контролу и безбедност, избегнути су могући ризици
везани за ову најслабију карику у иначе до детаља разрађеној и дефинисаној организацији.
Успех једног пројекта не мери се само материјалним и временским уштедама, већ у
овом случају и друштвеним утицајем и субјективним доживљајем публике. Међутим, тај
субјективни осећај одобравања може се донекле измерити бројем посетилаца који из
године у годину бива исти, ако не и већи.
У случају Купа Радивоја Кораћа, верност публике и број људи који редовно прати ову
манифестацију остаје из године у годину у константном правилном узлазном смеру, што
76
показује и спремност приватних фирми да инвестирају у самопромоцију током догађаја.
Још један од разлога за велики успех Купа јесте и стална брига о стејкхолдерима и
њиховим потребама.
Током читавог тока организације водило се у сваком сегменту рада рачуна о
задовољству заинтересованих страна – инвеститора, учесника, публике и самог пројектног
тима, али, мора се нагласити, такође и са константним освртом на ниво ефикасности при
управљању ресурсима, трошковима и временом.
Више је него очигледно да је Куп Радивоја Кораћа догађај који је у стању да допре до
публике и да гарантује вредности због којих се исти посматрачи и учесници враћају из
године у годину. Његова комплексност и професионалност спровођења никако није
утицала на ниво квалитета завршног производа, нити је пројекат организације овог
догађаја претворен у суштински бирократско спровођење процедура.
Управо је, чини се, коришћењем и прилагођавањем појединих, пажљиво пробраних
метода и техника управљања пројектима са константним освртом на испуњеност
појединачних и општих циљева тим организатора успео да оствари све задате опште и
појединачне пројектне циљеве и да Куп Радивоја Кораћа од друштвене спортске
манифестације доведу на ниво спортске и културне институције у Србији.

77
ЛИТЕРАТУРА

1. Adizes, I. (1979). How to solve the mismanagement crisis: Diagnosis and treatment of

management problems. The Adizes Institute Publishing.
2. Ahmetović, Z., Bošković, B., Todorov, D. (2010). Vojni sport: Kako sportski događaji
mogu efikasno doprineti stabilizaciji regiona, Simpozijum Međunarodnog saveta za vojne
sportove, Beograd
3. Aicher, T.J., Paule-Koba, A.L. (2015). Sport Facility and Event Management, Jones &
Bartlett Learning; Pap/Psc edition
4. Allen, J., O'toole, W., Harris, R., & McDonnell, I. (2012). Festival and Special Event
Management, Google eBook. John Wiley & Sons.
5. Appenzeller, H., & Lewis, G. (Eds.). (2000). Successful sport management. Carolina
Academic Press.
6. Avlijaš, R., Avlijaš, G. (2011). Upravljanje projektom. Beograd: Univerzitet Singidunum
7. Ausubel, D., & Floyd, G. (1981). Learning in school. An introduction to pedagogical
psychology.
8. Bateman, T. S. Zeithaml. CP,(1990). Management Function and Strategy.
9. Baum, W. C. (1970). The project cycle. Finance and development, 7(2), 2.
10. Bizic, V. (2016). THE IMPORTANCE OF STRATEGIC MARKETING IN TNE
SPORTS ORGANIZATIONS. INTERNATIONAL JOURNAL SCIENTIFIC PAPERS VOL
12.2, 369.
11. Bowdin, G., Allen, J., Harris, R., McDonnell, I., & O'Toole, W. (2012). Events
management. Routledge.
12. Budevici A. (2000). Management in Physical Education and Sports, Iaşi
13. Burke, W. (1986). Leadership as empowering others. Executive power, 51-77.
14. Burns, J. P. A., Hatch, J., & Mules, T. J. (1986). The Adelaide Grand Prix: the impact of a
special event. The Adelaide Grand Prix: the impact of a special event.
78
15. Byatt, G. (2011). Team Sports and Project Management, članak napisan za IPMA, US
16. Camilleri, E. (2011). Project Success: Critical Factors and Behaviours, Routledge
17. Cole, R., Barker, S. (2009). Brilliant Project Management, Harlow, United Kingdom
18. Chadwick, S. (2010). Conceptualising corruption in sport: Implications for sponsorship
programmes, The European Business Review
19. Costa, C.А. (2005). The Status and Future of Sport Management: A Delphi Study, Human
Kinetics Publishers Inc
20. De Wit, A. (1988). Measurement of project success. International journal of project
management, 6(3), 164-170.
21. Dwyer, L., Mellor, R., Mistilis, N., & Mules, T. (2000). A framework for assessing
“tangible” and “intangible” impacts of events and conventions. Event management, 6(3),
175-189.
22. Đurović, D., Fragkiadakis, G. (2015). Sport u kapitalističkom društvenom sistemu,
Zbornik radova sa XI Međunarodne naučne konferencije Menadžment u sportu –
Menadžment, sport, olimpizam, Beograd: Alfa BK univerzitet – Fakultet za menadžment
u sportu
23. Farmer, P. J., Mulrooney, A. L., & Ammon Jr, R. (1996). Sport Facility Planning and
Management. Sport Management Library. Fitness Information Technology, Inc., PO Box
4425, University Ave., Morgantown, WV 26504.
24. Filipović, V., Ilić, B., Jaško, O., Milićević, V., Petrović, D., Čudanov, M., & Jevtić, M.
(2012). „Menadžment i organizacija “. Fakultet organizacionih nauka (FON), Beograd.
25. Fullerton, S. (2010). Sports marketing. New York, NY: McGraw-Hill Irwin.
26. George, J. M., Jones, G. R., & Sharbrough, W. C. (2002). Understanding and managing
organizational behavior.
27. Girginov, V. (2008). Management of sports development, OX2 8DP, Oxford, UK
28. Goldblatt, J. J. (1990). Special events: the art and science of celebration. Van Nostrand
Reinhold.
29. Harvey, J. Houle, H. (1994). Globalization and sport: sketching a theoretical model for
empirical analyses, USA
30. Hassan, D., Trenberth, L. (2012). Managing Sport Business, USA, New York
79
31. Hayfield, F. (1979). Basic factors for a successful project. In 6th Internet Congress,
Garmisch-Partenkirchen FRG.
32. Hebbel-Seeger, A. (2008). Eventmanagement und Marketing im Sport – Emotionale
Erlebnisse und kommerzieller Erfolg, 1. Aufl. Berlin
33. Hoye, R. (2005). Sport management : principles and applications, USA
34. Jovanović, P. (2007). Metode i tehnike projektnog menadžmenta, Beograd: Fakultet
organizacionih nauka
35. Jovanović, P. (2015). Upravljanje projektom, Beograd: Visoka škola za projektni
menadžment.
36. Jovanović, D. (2012). Istraživanje optimalnih pravaca strategijskog delovanja top
menadžmenta preduzeća (Doctoral dissertation, Универзитет у Новом Саду, Технички
факултет"" Михајло Пупин"", Зрењанин).
37. Jovanović, P., Čolić, V., Spasić, Ž., Dragomanovič, N. (2012). Menadžer i timski rad,
Beograd, Viša škola za projektni menadžment
38. Jovanović, P. (2010). Upravljanje projektom, Visoka škola za projektni menadžment,
Beograd
39. Jovanović, P. (2007). Menadžment: teorija i praksa. Visoka škola za projektni
menadžment.
40. Kastratović, E. (2014). Osnove menadžmenta sa menadžmentom u sportu, Institut za
razvoj malih i srednjih preduzeća d.o.o., Beograd
41. Kerzner, H. (2003). Strategic planning for a project office. Project Management
Journal, 34(2), 13-25.
42. Lester, A. (2007). Project Management, Planning and Control, Butterworth-Heinemann
43. Lock, D., Harrison, F.L. (2017). Advanced project management, London
44. Машић, Б. (2001). Стратегијски менаџмент, Београд: Универзитет „Браћа Карић“.
45. Milosevic, D. Z. (2003). Project Management Toolbox – Tools and Techniques for the
Practicing Project Manager, Hoboken: John Wiley & Sons
46. Nanu, M. C. (2008). THE ROLE OF THE SPORTS MANAGER IN THE
PROFESSIONAL ACTIVITY. Annals of the University of Craiova, Economic Sciences
Series, 7(36).
80
47. Nešić, M., Lolić, V. (2007). Osnove menadžmenta u sportu, Apeiron, Banja Luka
48. Nešić, M. (2007). Sport i menadžment, Beograd
49. Nešić, M. (2007). Menadžment sportskih događaja, Beograd
50. Nouks, S. (2005). Upravljanje projektima: Kako završiti posao na vreme i u skladu sa
budžetom, Beograd: Clio
51. Palibrk, M. (2013). Unapređenje organizacije specijalnih događaja primenom sistema
grupnog odlučivanja- doktorska disertacija, Univerzitet u Beogradu, Fakultet
organizacionih nauka, Beograd
52. Perić, B.D. (2000). Projektovanje i elaboriranje istraživanja u fizičkoj kulturi, Fine Graf,
Beograd
53. Petrović, D., Jovanović, P. (2010). Upravljanje projektnim rizicima, Beograd: Udruženje
za upravljanje projektima Srbije
54. Petrović, D. (2010). Upravljanje projektnim rizicima, Beograd
55. Petrović, Jovanović, Raković (2010). Upravljanje projektnim rizicima, Beograd
56. PMI, (2000). A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Pennsylvania
USA: Project Management Institute
57. Pivac, T., Stamenković, I. (2011). Menadžment događaja. Novi Sad: Prirodno-
matematički
58. Raič, A., Maksimović, N. (2004). Sportski menadžment, Novi Sad
59. Rakonjac, M: “Upravljanje projektom izgradnje industrijskih objekata”, Mašinski
fakultet, Beograd, 2006.
60. Rajkov, M. (1995). Menadžment – istorija naučne misli, Beograd: Prometej
61. Roberts, P. (2013). Guide to Project Management, London, Economist newspaper
62. Smith G.P., Merritt M.G. (2002). Proactive risk management, Productivity Press
63. Sport, U. K. (2005). Staging major sports events: The guide. UK Sport.
64. Tomset, R. (2002). Radical project management, USA: Prentice Hall
65. Šurbatović, J. (2011). Menadžment u sportu, Beograd
66. Tomić, M., (2001). Menadžment u sportu, Beograd
67. Tsoukas, H. (1994). What is management? An outline of a metatheory. British Journal of
Management, 5(4), 289-301.
81
68. Tufegdžija, M. (2010). Menadžment sportskih objekata u događaja, Banja Luka
69. Vukičević, M. D. (2007). Menadžment. Fakultet za pravne i poslovne studije.
70. Watt, D. C. (2003). Sports management and administration. Psychology Press.
71. Westland, J. (2017). The Project Management Life Cycle, Kogan Page; PAP/CDR edition
72. Westerbeck, H. (2016). Managing sport facilities and major events, Rotledge, London
73. Young, T. L. (2006). Successful project management (Vol. 52). Kogan Page Publishers.
74. Young, T.L. (2011). Successful Project Management, SAB
75. Živanović, M. (2007) Menadžment sportskih manifestacija, Visoka škola strukovnih studija
„akademija fudbala“, Beograd
76. Životić, D. (2016). Upravljanje u sportu, Faculty of Sport Management, Alfa University,
Serbia

Интернет извори:

1. http://www.kss.rs/istorijat/kup-radivoja-koraca-istorijat/ (страници приступљено

2.8.2018. у 15:26ч)
2. https://www.tims.edu.rs/kursevi/sportski-menadzeri/ (страници приступљено 7.8.2018.
у 09:13ч)
3. http://takmicenje.taboosport.com/seniori/raspored/kup-radivoj-korac-246.html (страници
приступљено 2.8.2018. у 11:40ч)
4. http://www.rts.rs/page/sport/ci/story/32/kosarka/3042826/veciti-u-borbi-za-zuckovu-
levicu.html (страници приступљено 3.8.2018. у 08:37ч)
5. http://www.rsjp.gov.rs/malodrvo/bazastrategija/13_sport_i_omladina/
13_3_strategija_razvoja_sp -----
2017.orta/13.3_strategija_razvoja_sporta_u_republici_srbiji_za_period_od_2014_do_201
8_godine.pdf (страници приступљено 10.8.2018. у 14:43ч)
6. http://www.mos.gov.rs/dokumenta/sport (страници приступљено 7.8.2018. у 12:02ч)
7. http://savremenisport.com/ (страници приступљено 1.8.2018. у 19:17ч)
8. http://fitnessforlife.org/AcuCustom/Sitename/Documents/DocumentItem/5941.pdf
(страници приступљено 1.8. у 20:52ч)
82
9. http://www.sportshandbook.com/pdf/SMH_2013.pdf (страници приступљено 3.8.2018.
у 14:31ч)
10. http://www.sportmont.ucg.ac.me/clanci/SportMont_Apr_2005_Kastratovic_165-170.pdf
(страници приступљено 10.8.2018. у 18:31ч)
11. https://www.clustercollaboration.eu/sites/default/files/profilearticle/
guide_on_eu_funding_for_sports_industry_2014_-2020_.pdf (страници приступљено
10.8.2018. у 22:31ч)

83