Poznavanje čoveka i upravljanje ljudskim

resursima
INTERNA SKRIPTA

Dragana Radosavljević
FAKULTET ZA POSLOVNE STUDIJE I PRAVO, BEOGRAD
 Poznavanje čoveka i upravljanje ljudskim resursima

Interna skripta

Predgovor

1. Upravljanje ljudskim resursima i njegova važnost

1.1. Šta je to upravljanje ljudskim resursima?
1.2. Ljudi kao najvredniji resurs organizacije
1.2.1. Koncept ljudskog kapitala – neopipljivi resurs
1.2.2. Znanje
1.2.3. Upravljanje znanjem
1.2.4. Organizacija koja uči
1.3. Zašto treba poznavati čoveka i zbog čega je to važno za menadžere?
1.3.1. Socijalizacija čoveka
1.3.1.1. Čovek kao društveno biće
1.3.1.2. Čovek kao ličnost
1.3.1.3. Životni ciklus čoveka
1.3.2. Međuljudski odnosi
1.3.2.1. Komunikacija
1.3.2.2. Moć
1.3.2.3. Konflikti
1.4. Radna delatnost čoveka (šta je to rad, profesionalna radna sposobnost, odnos
rada i tehničkog progresa)
2. Trendovi koji utiču na upravljanje ljudskim resursima
2.1. Globalizacija
2.2. Naučno-tehnološki razvoj, promene u načinu rada i načinu života
2.3. Demografske promene i generacije radne snage
2.4. Ekonomski trendovi

Literatura

1
Predgovor

Ljudi, organizacija i upravljanje su pojavne dimenzije koje se međusobno uslovljavaju i

prožimaju, još od perioda prvobitne ljudske zajednice kada su ljudi počeli da razmišljaju kako
da ostvare cilj. Ostvarenje cilja zahteva svesno ljudsko delovanje, organizaciju i vođenje. U
različitim vremenima postojali su i različiti oblici organizovanja i ponašanja. Organizovanja
ljudi i usmeravanje njihovog ponašanja, između podsticaja i reakcije vodi ka definisanom cilju.
To je permanentan proces razmišljanja, planiranja i usmeravanja. Osnovnu pokretačku snagu
svih društvenih aktivnosti jednog organizovanog društva čine ljudi.

Nivo razvijenosti upravljanja ljudskim resursima zavisi od društveno-ekonomskih odnosa i

tehničko-tehnoloških procesa. Ovi faktori imaju svoje zahteve u odnosu na potrebe za
adekvatnim profilima ljudskih resursa, što opet zavisi od vrste poslovanja.

Ljudski resursi sa svojim znanjima, veštinama, sposobnostima, radnim navikama, iskustvom,

skrivenim potencijalima čine, kvalitativno i kvantitativno, najvredniji resurs svake
organizacije. Od njih zavisi organizovanost i uspešnost poslovanja.

Upravljanje ljudskim resursima nije determinisano samo sa „homo economicus“, već

pozicijom čoveka da je društveno biće. Čovek je motivisan da radi kako bi zadovoljio neku
svoju potrebu tj. postavljeni cilj. Ljudska motivacija je složena, dinamična i promenljiva
dimenzija u zadovoljavanju potreba. Kako će čovek zadovoljiti potrebe zavisi od njegove
angažovanosti, stavova i vrednosti, prilagodljivosti poslu i odgovornosti, u stvari sve zavisi od
njegovog ponašanja. Ponašanje ljudi je promenljivo i nepredvidivo, jer je svaki čovek jedinka
za sebe, a i svaka organizacija je jedinstvena sama po sebi. Kroz rad čovek se ostvaruje i kao
individua i kao društveno biće. Pripadnost i identifikacija sa nekom grupom, odnosno
organizacijom, su uslovi za realizaciju čovekovih potreba.

Izgradnja ljudskih potencijala u jednoj organizaciji je osnovno polazište svake vrste rada, jer
se uspeh i napredak ostvaruje znanjem i svesnim delovanjem ljudi. Zdravi međuljudski odnosi,
radni moral zaposlenih, kvalitet i efikasnost obavljanja posla u jednoj organizaciji zavisi pre
svega od ljudskih resursa, a ne od materijalnih resursa.

Pojam kapitala nije više u domenu materijalnih resursa. Danas su kapital ljudi, njihovi
prepoznati i skriveni potencijali, kreativna snaga, motivacija i zadovoljstvo. Oni su ti koji su
stvaraoci konkurentske prednosti, napretka i uspeha. Naći stručne i iskusne radnike,
menadžere, uopšte talente, je najjači oblik konkurencije u XXI veku.

2
 1. Upravljanje ljudskim resursima i njegova važnost

Prvo, zašto termin ljudski resursi tj. ljudski potencijali? Mlađim generacijama radne snage,
koje su stupile na poslovnu scenu, ovaj termin je bliži u odnosu na starije generacije radne
snage. Generacija X, Baby boomera i tradicionalisti se nisu, na početku svog radnog
angažmana, susretali sa terminom ljudski resursi, uglavnom se koristio termin personal ili
kadar. Okvirno, kroz formalne oblike obrazovanja, oko 2000-tih godina termin ljudski resursi
se primenjuje na našem području. Nekada, kroz formalno obrazovanje, termin resurs se
uglavnom vezivao sa nešto materijalno ili je, najčešće, označavao prirodno bogatstvo. Ono što
izdvaja termin ljudski resursi je reč ljudski tj. ljudi. Engleska reč „source“ znači izvor,
dodavanjem prefiksa „re“ reč „resource“ uz reč „human“ tj. ljudski poprima značenje resurs
koji se može iskorišćavati duži vremenski period i koji nema ograničenja. Grubo rečeno to je
resurs koji je obnovljiv i koji se može nadograđivati kroz odgovarajuća ulaganja.

U stvari, reč je o potencijalima koje svi zaposleni (ljudi) unose u jednu organizaciju, jer nema
bilo koje organizacije bez ljudi. A ti potencijali su: znanje, sposobnosti, veštine, iskustva,
karakterne osobine i neki drugi skriveni potencijali. Našem jeziku je prijemčljiviji termin
potencijali, jer je širi termin i sadrži sve prethodno nabrojano. U teoriji i praksi koristi se više
termina od upravljanja ljudskim resursima, upravljanja ljudskim potencijalima, menadžment
ljudskih resursa, menadžment ljudskih potencijala, zatim neki stariji termini kao što su personal
i kadrovi, koji su i danas u upotrebi. Zato imamo i pristalice i kritičare navedenih termina.

Pristalice termina ljudski resursi, ljude ne posmatraju kao neko materijalno dobro, već kao
resurs koji ima kreativan potencijal da stvara i to je ono što ih izdvaja od ostalih “opipljivih”
resursa. Taj kreativni potencijal, koji imaju ljudi kao svesna razumna bića, je izvor i stvaralac
konkurentske prednosti.

Kritičari smatraju da termin ljudski resurs čoveka posmatra kao objekat, što on nije. Zato više
vole termine kadrovi ili personal. Najbolje je koristiti termin u duhu jezika kojim se govori.

1.1. Šta je to upravljanje ljudskim resursima?

Upravljanje ljudskim resursima, nije ništa drugo, do jedan od oblika menadžment procesa, zato
imamo i termin menadžment ljudskih resursa. Reč menadžment se prevodi kao upravljanje ili
rukovođenje, a i jedan i drugi termin se odnose na organizovanje. Mnogo definicija kojima se
određuje pojam menadžmenta su odraz sistema zemalja i vremena iz kojih potiču i kao takve
mogu biti prihvaćene ili osporavane. Bez ulaska u dalje analize termina menadžment, “pod
ovim pojmom treba podrazumevati naučni i profesonalni proces planiranja, organizovanja,
odlučivanja, vođenje i kontrole prirodnih, ljudskih, finanasijkih i informacionih resursa radi
postizanja uspeha u poslovanju”1. Organizaciju čine ljudi. Svaki čovek u organizaciji ima svoju
ulogu i radom kroz saradnju ostvaruju ciljeve organizacije. Upravljanje ljudskim resursima
nije ništa drugo do upravljanje radom ljudi i to je u stvari menadžerski proces.
Specifičnosti u okviru svake aktivnosti su:

Planiranjem se utvrđuje cilj koji se želi ostvariti. Takođe, utvrđuju se uslovi, odnosno pravila i
postupci u kojima se zadaci trebaju obaviti, kao i razvoj organizacije u budućnosti.

1
Radosavljević, Ž., Teorija, praksa i veština savremenog menadžmenta, DPP „Pronalazaštvo“, Beograd, 2002.,
str. 23

3
Organizovanje je definisanje poslova i delegiranje zaduženja zaposlenima, komunikacija sa
zaposlenima i koordinacija njihovim radom.

Upravljanje ljudskim resursima je odlučivanje koje i kakve ljude zaposliti, kako doći do njih,
kako odabrati one koji su potrebni organizaciji, pomoći im da rade, proceniti njihov rad,
nagraditi ih i pomoći da napreduju.

Vođenje je proces u kome se zaposleni navode da se putem njihovog rada obavi posao. To
znači doneti odluku o obavljanju posla i vršenje motivisanja zaposlenih.

Kontrola je utvrđivanje da li se stiglo tamo gde se želelo tj. da li je postavljeni cilj ostvaren. U
njoj se vrši upoređivanje onoga što je planirano sa onim što je ostvareno. Upoređivanja se vrše
putem postavljenih standarda. Da li se postoje odstupanja, da li su ona u okviru dopuštenih ili
nedopuštenih okvira i koje korektivne mere menadžment mora da preduzme da vi organizacija
efikasno funkcionisala.

Prema tome, menadžment je proces i u skladu sa tim i upravljanje ljudskim resursima je proces,
ali kroz više faza. Piter Drucker je o menadžmentu rekao da je to veština upravljanja ljudima,
kao specifična oblast znanja2. „Upravljanje ljudskim resursima je zapošljavanje, usavršavanje,
procenjivanje i nagrađivanje zaposlenih, uz brigu o radnim odnosima, zdravlju i sigurnostima
zaposlenih“3. Dakle, faze upravljanja ljudima u organizaciji su:

• analiza posla i dizajniranje posla, odnosno šta je posao svakog zaposlenog,

• planiranje ljudskih resursa,
• pribavljanje (regrutovanje) ljudskih resursa,
• testiranje i selekcija kandidata,
• organizaciona socijalizacija odnosno prilagođavanje,
• osposobljavanje i obrazovanje radne snage,
• ocena rada zaposlenih,
• nagrađivanje i motivisanje istih,
• sigurnost i zdravlje zaposlenih i
• upravljanje karijerom zaposlenih i njihovom fluktuacijom.

Pojam upravljanja ljudskim resursima može se definisati da su to sve „one aktivnosti i mere
koje se preduzimaju u cilju obezbeđenja, usmeravanja, prilagođavanja, razvijanja i unapređenja
svih onih znanja, sposobnosti, veština, iskustava i skrivenih potencijala svih zaposlenih u
jednoj organizaciji, gde su ti isti zaposleni organizaciji stavili na raspolaganje svoje potencijale
s ciljem ostvarivanja organizacionih i individualnih ciljeva” 4.

Svaka organizacija ima svoj strateški cilj. U stvari, one postoje da bi ispunile neku svrhu tj.
cilj. Ako je ne ispune u tome nisu ni uspele. Piter Drucker kaže: “Mora postojati nešto u što
ćete moći uperiti prstom i reći da se niste trudili uzalud“. Da bi organizacija došla do cilja ona
ga realizuje kroz strateški plan. Strategija preduzeća je planska odluka kojom se definišu načini
na koji će se ostvariti postavljeni ciljevi preduzeća. Znači, njom se definišu aktivnosti koje

2
Drucker, P., Moj pogled na menadžment: Ideje koje su unapredile menadžment, Adižes, Novi Sad, 2003.
3
Dessler, G., Upravljanje ljudski potencijalima, XII izdanje, Pearson, za hrvatsko izdanje Mate do.o., Zagreb,
2015., str. 30
4
Videti: Kulić, Ž., Marković, A., Upravljanje ljudskim resursima, FORKUP, Novi Sad, 2012., str. 4

4
kada se sprovedu u delo dolazi se do postavljenih ciljeva. U tu strategiju se implementiraju i
aktivnosti upotrebe ljudskih resursa na takav način da se obezbedi ostvarivanje postavljenih
ciljeva. Strateški plan podrazumeva definisanje vizije (gde želimo stići u budućnosti), misije
(put koji treba preći od trenutnog do idealnog puta tj. do onog čemu se teži u budućnosti i misija
je razlog postojanja organizacije), ciljevi pokazuju načine operacionalizacije misije, analiza
eksternog (šanse i pretnje) i internog okruženja (jake i slabe strane) i pravljenja izbora između
identifikovanih alternativa. O svemu ovome sa aspekta ljudskih resursa organizacija mora da
vodi računa. Menadžment ljudskih resursa mora da bude od početka uključen u proces
formulisanja strategije preduzeća, jer obezbeđuje informacije.

Da bi organizacija ostvarila svoje strateške ciljeve koje osobine i veštine treba da imaju njeni
zaposleni? Odgovor na ovo pitanja dobija se realizacijom sledećih povezanih faza:

Tabela broj 1. Aktivnosti upravljanja ljudski resursima u organizaciji

Planiranje Pribavljanje Testiranje i Usavršavanje Procena rada Nagrađivanje

kadrova kandidata odabir zaposlenih u zaposlenih i motivisanje
i opis kandidata skladu sa zaposlenih
posla zahtevima
posla
Izvor: autor rada, prilagođeno prema Dessler, G., Upravljanje ljudski potencijalima, XII
izdanje, Pearson, za hrvatsko izdanje Mate do.o., Zagreb, 2015., str. 49

Da bi ostvario strateški cilj mora se znati način kako da se ostvari. Prvo, napraviti plan kako
doći do pravih ljudi. Menadžeri na osnovu opisa posla tj. šta svaki zaposleni treba da radi na
svom radnom mestu, koje kvalifikacije treba da ima, prave plan koji je broj ljudi potreban, u
kom vremenskom periodu i na kom mestu. Zatim, treba negde naći te ljude tj. masu iz koje se
može birati. Kako se uopšte životu bira, tako se i u organizacija bira u fazi selekcije tj. odabira
uz pomoć odgovarajućih metoda i instrumenata. Kada ti ljudi krenu da rade nikada nisu i ne
mogu da u prvom momentu budu maksimalno spremni i obučen, treba im pokazati kako, dati
uputstva i pravila, stalno im davati smernice da se razvijaju i unapređuju. To je posebno važno
danas u vremenu konstantnih promena. Ništa nije stalno kao promene. Nužnost je menjati se
da bi se opstalo. Prema teoriji, znanje zastareva za period do 5 godina. Danas čovek masu
informacija koju dobije u toku dana nekada, konkretnije u srednjem veku, je saznavao za ceo
svoj životni vek. Zatim, treba da se izvrši procena da li se dobro radi tj. da se izvrši procena
rezultata rada da se popravi ono što nije dobro. To je ujedno osnova da se dobri radnici nagrade,
jer je to satisfakcija za dalji i uspešniji rad. Da bi to bilo kako treba, da bi ljudi i dalje radili
važno je voditi računa o njima. Zato se kaže da su ljudi najvredniji resurs svake organizacije.

Organizaciju čine ljudi sa formalno dodeljenim ulogama (poslovnim zadacima), koji

međusobno sarađuju (stupanju u međuljudske odnose) da bi ostvarili ciljeve organizacije (a i
svoje individualne ciljeve). Menadžer je osoba koja je odgovorna za ostvarivanje
organizacijskih ciljeva kroz upravljanje aktivnostima članova organizacije tj. ljudi koji je
čine.
Mеnаdžer је оdgоvоrаn zа stvаrаnjе i оdržаvаnjе uslоvа u kојimа ćе sе lјudi isprаvnо pоnаšаti
i u takvoj sredini upravljati njihovim radom.

5
Znači, cilj ovog predmeta je da objasni koji su to koncepti i tehnike potrebni da bi se
obavio menadžerski posao po pitanju ljudskog kapitala.

Zašto je upravljanje ljudskim resursima važno za menadžere?

Važno je za sve zaposlene u jednoj organizaciji, a posebno za menadžere, jer oni upravljanju
ljudima tj. upravljaju radom ljudi. Pridobijaju ih za realizaciju svojih ideja, izvlače iz njih
maksimum s ciljem buđenja kreativne strane u radu. Ako menadžer zna da na pravi način
pokrene svoje ljude i usmeri ih to znači da ima način da ostvari svoje ciljeve tj. ciljeve
organizacije.

Odgovor na ovo pitanje krije se i u sledećem, a to je odgovoriti na pitanje: „Zašto ne želite da

npr. zaposlite pogrešnu osobu, da vam radnici odlaze, da imate nezainteresovane zaposlene
koji mogu dovesti kompaniju u neprilike zbog nepridržavanja propisa o zaštiti na radu, itd.?“
Ako imate dobru finansijsku podlogu, sjajno osmišljene planove, dobru organizacionu
strukturu, najsavremenija osnovna sredstva i opremu za rad, a zaposlite pogrešne ljude, ne
znate da ih motivišete neminovno ćete doživeti neuspeh. A, s druge strane, ako imate
menadžere koji uspevaju a nemaju to što vi imate, već znaju da odaberu prave ljude, da procene
njihov rad i motivišu ih.

Treba upamtiti da je postizanje rezultata glavni smisao upravljanja, a oni će se ostvariti

samo uz pomoć ljudi. Godinama je vladalo mišljenje da je novac najvažniji činilac da se obavi
neki posao. Više nije tako. Za obavljanje delatnosti neke organizacije ključni faktor su njeni
zaposleni i njena sposobnost da privuče i zadrži dobre radnike. Više je bilo organizacija koje
su propadale jer nisu znale da zadrže dobre radnike, nego one koje su propadale zbog
nedostatka novca.

1.2. Ljudi kao najvredniji resurs organizacije

Zašto su ljudi navredniji resurs organizacije? Ljudi su polazna osnova svega. Ako imate neku
organizaciju koja je opremljenja po najsavremenijim standardima, sa modernim zgradama i
najsavremenijim sredstvima za rad i opremom, ali ako nema nekog to da sve to stavi u funkciju,
odnosno da pokrene, onda sve to ničemu ne vredi. U vreme pandemije Covid-19 veliki broj
ljudi je obolevao od težeg oblika zaražavanja virusom SARS-CoV-2. Tim ljudima koji su imali
tešku kliničku sliku, sa obostranom upalom pluća, zgrušavanjem krvi i nemogućnošću disanja,
glavni spas je bilo priključivanje na mehaničku ventilaciju tzv. respiratore koji su ih spašavali.
U stvari, glavni spasioci su ovde stručni i obučeni lekari i ostali medicinski radnici koji znaju
kako respirator da stave u funkciju, odnosno da ga pravilno stave u upotrebu. Prema tome,
glavni pokretači i realizatori svake društvene aktivnosti su ljudi.

Ni jedna grupa ne može da funkcioniše bez ljudi. Svaka individua za grupu je važna, jer da te
individue, odnosno čoveka, nema ne bi bilo ni grupe, niti bilo koje organizacije. Ljudi se
okupljaju u grupe da bi lakše ostvarili svoje ciljeve. Okupljaju se iz nekog interesa. Svako
ponaosob ima svoj lični interes, svoj lični cilj. Na primer, cilj studenata je da odslušaju predmet,
ispune predispitne obaveze, izađu na ispit, polože ga i polako idu ka projektovanom cilju a to
je završetak studija. Nastavnik se angažuje da prenese znanje, motiviše studente, da im da
smernice, jednostavno pomogne u ostvarivanju njihovog cilja. On tako zadovoljava ličnu
ambiciju i ostvaruje zaradu kojom obezbeđuje egzistenciju. Ispunjenjem svakog cilja

6
ponaosob, cilja svakog pojedinica neke grupe ili organizacije ispunjava se glavni cilj zbog
kojeg neka grupa ili organizacija postoji. Prema tome:

• nema organizacije bez ljudi,

• Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj (OECD), 90-tih godina XX veka, je
istakla da što je više znanja i ostalih ljudskih potencijala ugrađeno u proizvod ili uslugu
to je isti konkurentniji na svetskom tržištu,
• kreativni potencijal ljudi je bez ograničenja, a čovek koristi samo oko 5% svojih
potencijala, mnogi ostaju skriveni i nisu dati na korišćenje,
• ljudski resursi se vrednuju na tržištu radne snage i to vrednovanje mora biti veće iz
razloga što ljudski potencijali posebno oni sa specifičnim znanjima, sposobnostima i
veštinama postaju u savremenom svetu deficitarni. Problemi sa radnom snagom nisu
naivni. Prema projekcijama tražnja za sofisticiranim znanjima biće sve veća i veća.

1.2.1. Koncept ljudskog kapitala – neopipljivi resurs

Kada se u Google-u ukucaju ključne reči „human capital“ pojavljuje se više od 35 miliona
stranica. O ideji ljudskog kapitala može se naći u delima Adama Smitha (Bogatstvo naroda –
podela rada i produktivnost), Karla Marksa (Kapital), Josepha Schumpetera (Istorija
ekonomske analize – rad pojedinca i inovacije), kasnije u savremenoj teoriji ideju ljudskog
kapitala razrađuju Theodore Schultz koji investiranje u obrazovanje tretira kao investiranje u
fizički kapital i Gari Becker, dobitnik Nobelove nagrade 1992. godine, koji ljudski kapital
posmatra kao ulaganje u čoveka, kroz obrazovanje, obuke, investiranje u zdravlje pa se tako
formiraju sposobnosti koje mu omogućavaju povraćaj tog ulaganja. U novije vreme o konceptu
ljudskog kapitala pišu Robert Gibbon (MIT), Michael Valdman (Cornell) i drugi.

Ljudski kapital je jedna od tri komponente intelektualnog kapitala.

Intelektualni kapital je neopipljivi resurs i obuhvata: informacije, znanje, iskustvo, inovacije,
timski rad, komunikaciju i međuljudske odnose, organizacionu kulturu, reputaciju organizacije
i njene odnose sa svim poslovnim saradnicima, vernost klijenata i dr. Sve ovo daje mogućnost
organizaciji da razvije nove proizvode i usluge, privuče nove klijente, ostvari dobiti i
konkurentsku prednost na tržištu. Sveukupnost stručnosti članova organizacije, organizacionih
proces i ostalih nematerijalnih uloga doprinosi rezultatu organizacije.
Prema tome, tri komponente koje sačinjavaju intelektualni kapital su:

• ljudski kapital je sastavljen od znanja, veština, sposobnosti, iskustva, kreativnosti,

fleksibilnosti, učenja, motivacije, ličnih karakteristika pojedinaca koje svaki zaposleni
donosi u organizaciju u vidu dodate vrednosti. Ta dodata vrednost se stvara kada se sve
navedeno transformiše u konkretnu materijalnu i nematerijalnu vrednost, a to može biti:
novi i profitabilan proizvod ili usluga, bolja reputacija, novi klijenti i dr.,
• strukturni kapital se odnosi na organizacione strukture, procedure i procese. Čini ga
komunikacija, međuljudski odnosi, inovacioni procesi, organizaciona kultura, upotreba
IT i dr. On ostaje kao znanje u organizaciji i kada zaposleni odu iz nje. Ako se neki
delovi strukturnog kapitala zaštite zakonski onda postaju intelektualna svojina, a samim
tim i vlasništvo organizacije,
• relacioni kapital su odnosi koje organizacija gradi sa eksternim okruženjem, odnosno
to su odnosi sa akcionarima, kupcima, dobavljačima i svim ostalim interesnim

7
 grupama. Manifestuje se kroz reputaciju organizacije, zadovoljstvo i vernost kupaca,
način komuniciranja sa raznim institucijama i predstavnicima države i dr.
Organizacije ne poseduju ljudski kapital. On iz organizacije odlazi kada zaposleni odu kućama.
Nose ga sa sobom jer se nalazi u njihovim glavama. Ako žele da ga zadrže onda moraju da ga
sačuvaju kao informacije u svojim bazama za čuvanje podataka, moraju da ga implementiraju
u nove proizvode i usluge i dr. U stvari, znanje, sposobnosti, veštine, iskustvo, ideje itd.
zaposlenih treba da se pretvore u baze podataka i postupaka (da se kodifikuju) i tako postanu
od tacitnog (iskustvenog) znanja eksplicitno znanje (ono koje je dostupno i može da se deli).

Ljudski kapital se „proizvodi“ kroz obrazovanje. Ljudski kapital stečen kroz više nivoe
obrazovanja omogućava obavljanje bolje plaćenih poslova, veće zarade daju mogućnost
kvalitetnijeg i zdravijeg života, što opet implicira zadovoljstvo i motivaciju da se i dalje
investira u sebe, kroz sticanje dodatnih veština. Na formiranje ljudskog kapitala utiču i lične
karakteristike ljudi, njihovi stavovi i vrednosti stečeni kroz primarnu socijalizaciju,
odgovornost, komunikacija, fleksibilnost, sposobnost prilagođavanja itd. Ljudski kapital se
troši i fizički i mentalno. U kojoj meri će biti iskorišćen zavisi od pojedinca. Zato zahteva
celoživotno učenje i usavršavanje.

U kojoj meri će se ulaganje u ljudski kapital isplatiti zavisi od uključenosti ljudi u društvene i
ekonomske tokove. Na njegovo stvaranje i korišćenje utiču institucije formalnog obrazovanja,
društvena zajednica, tržište rada i dr. Sa ekonomskog stanovišta vrednost ljudskog kapitala
posmatra se kroz njegov doprinos stvaranju vrednosti proizvoda i usluga, odnosno on je
osnovni faktor ekonomskog rasta.

Pored već navedene podele postoji i:

• individualni ili pojedinačni ljudski kapital. To su znanja, sposobnosti, veštine i dr.

pojedinca. Kada ih stavi u upotrebu on ostvaruje prihode i neke beneficije bolje i veće
u odnosu na one pojedince koji ih nemaju,
• organizacioni ili korporativni ljudski kapital je zbir individualnih ljudskih kapitala u
organizaciji, plus strukturni i relacioni ljudski kapital, IT organizacije, itd. Ovo je u
stvar intelektualni kapital,
• nacionalni ljudski kapital je akumulirani individualni i intelektualni kapital koji
učestvuju u stvaranju nacionalnog bogatstva jedne zemlje.

Ruski naučnik Meljancev, V., je analizom podataka iz različitih izvora zaključio da se tokom
XIX i XX veka odnos fizičkog i ljudskog kapitala u stvaranju ekonomskih vrednosti, u
razvijenim zapadnim zemljama i Japanu, suštinski promenio. Tako je početkom XIX veka taj
odnos bio 20% u korist ljudskog kapitala i 80% u korist fizičkog kapitala, a krajem XX veka
skoro obrnuto, 69% u korist ljudskog kapitala i 31% u korist fizičkog kapitala.

Tabela broj 2. Promene u strukturi odnosa fizičkog i ljudskog kapitala, kroz XIX i XX vek, u
stvaranju ekonomskih vrednosti

Godina 1800. 1860. 1913. 1950. 1973. 1998.

Fizički 78-80% 77-79% 67-69% 52-53% 43-44% 31-33%

kapital

8
 Ljudski 20-22% 21-23% 31-33% 46-48% 56-57% 67-69%
kapital

Izvor: Мельянцев, В.А., Информационная революция – феномен «новой экономики»

// МЭМО 2001 № 2, dostupno na www.sdo.mgpu.ru, datum pristupa 21.02.2021.

1.2.2. Znanje

Uobičajen odgovor na pitanja šta je znanje je: „ Znanje to je sve ono što je poznato“. To su sve
one informacije i ponašanja koja usmeravaju čovekove aktivnosti i aktivnosti zajednice kojoj
pripada u cilju orijentacije u stvarnosti. Znati nešto znači postojanje svesti kod ljudi o
svojstvima, karakteristikama, odnosima pojava, predmeta i događaja 5. Kako je čovek jedino
svesno živo biće, znanje je rezultat misaonog procesa odnosno razuma. Znanje se stiče i
pomoću čula i intuicije. Čovek rođenjem nosi potencijal da opaža, misli, mašta, komunicira, u
stvari da uči. Znanje počiva na podacima u vidu činjenica, brojeva i simbola, do kojih se dolazi
posmatranjem, koji preradom postaju informacije. One daju odgovore na pitanja ko, šta, gde
i kada. Primena informacija se transformiše u znanje koje daje uputstva i omogućava rad tj.
daje odgovor na pitanje kako.
„Znanje je skup ideja, iskustava, intuicija, veština i učenja koja se koriste u kreiranju nove
vrednosti“6.

Šta je znanje može se objašnjavati sa stanovišta teorija većeg broja teoretičara iz oblasti
filozofije, sociologije, psihologije, itd. Definicija znanja u poslovnom kontekstu može da glasi:
znanje je sve ono što zaposleni u vezi posla znaju, tj. sve ono u vezi proizvoda i usluga, procesa,
klijenta, jedni o drugima, greškama i uspesima 7. Bez ovog znanja takmičenje na današnjem
globalnom tržištu je nezamislivo. Prava imovina organizacija nije iskazana kroz bilans stanja,
ona se nalazi u ljudima tj. zaposlenima. To su njihovi prepoznati i korišćeni potencijali, kao i
oni skriveni.
Oko 90% postojećeg obima znanja stvoreno je poslednjih 40-tak godina. Znanje može biti
eksplicitno i to je ono znanje koje može da se deli tj. kodifikovano u obliku podataka i
postupaka. Može biti dostupno kroz knjige, video i audio prikaze, izveštaje, elektronske zapise,
itd. Lako je dostupno, lako se uči, prenosi i usvaja. U literaturi naziva se „know-what“, odnosno
„znati šta“. Implicitno znanje ili tacitno znanje je znanje koje je apstraktno, lično i koje je
stvoreno kroz praksu tj. iskustvo8. U literaturi se zove „know-how“, odnosno „znati kako“.
Obuhvata veštine, vrednosti, verovanja i stavove i na osnovu njega grade se kompetencije. Kao
takvo ono je stalno rastuće i u skladu je sa poslednjim iskustvom svog vlasnika. Naziva se još
i prećutnim znanjem, ali se najbolje prenosi direktnom komunikacijom. Značajno je za

5
Avramović, Z., pregledni članak „Znanje, neznanje i pogrešno znanje u školi“, Zbornik IPI, broj 1, jun 2007.,
str. 69-85, Institut za pedagoška istraživanja, Beograd
6 Cvetanović, S., Despotović, D., originalni naučni rad „Znanje kao komponenta ljudskog kapitala u modelima

ekonomskog rasta“, Škola biznisa br. 1/2014., Novi Sad

7
The American Productivity & Quality Center (APQC), Knowledge Management Glossary, 2014. Preuzeto sa:
https://www.apqc.org/knowledgebase/download/320028/K05406_KM_kmglossary.pdf, datum pristupa
20.02.2021.
8 Ray, T., Rethinking Polany’s concept of tacirt knowledge: From personal knowing to imagined institutions,
Minervva, 47, (1), pp 75-91, 2009.

9
donošenje odluka i uvođenje inovacija. Tacitno znanje se teško imitira, jer ga karakteriše
subjektivnost. Da bi se „uhvatilo i prenelo“ preporuka je da organizacije stvaraju okruženje u
kojem zaposleni mogu tacitno znanje da dele kroz interakciju sa drugima.

Slika broj 1. Eksplicitno i tacitno znanje

Izvor: www.klipartz.com, datum pristupa 20.01.2021.

Za ilustraciju tj. objašnjenje eksplicitnog i tacitnog znanja može poslužiti primer izrade torte.
Za izradu torte potrebne su određene namirnice, npr: jaja, šećer, brašno, ulje, mleko, čokolada,
puter i orasi. To su informacije. Te informacije su sastavljene od podataka, a to su sastavni,
molekularni, delovi navedenih namirnica. Recept po kome se torta pravi je eksplicitno znanje
tj. postupak. A tacitno znanje je znati kako napraviti tj. praksa ili iskustvo.
Slika broj 2. Piramida znanja

Mudrost

Znanje

Informacije

Podaci

Izvor: Hey, J., The Data, Information, Knowledge, Wisdom Chain: The Metaphorical link,
2004., str. 3, dostupno na: https://www.jonohey.com/files/DIKW-chain-Hey-2004.pdf, datum
pristupa 20.01.2021.
Zbir individualnih znanja zaposlenih čini organizaciono znanje ili kolektivno, grupno, znanje.
Organizaciono znanje se formira unutar organizacije tj. kolektiva, grupe, na osnovu
identifikovanih individualnih znanja, kojima se upravlja i koja se dele među članovima grupe.
Cilj deljenja znanja je spajanje ljudi koje će kreirati novo organizaciono znanje koje će biti
korisno za vođenje aktivnosti, odnosno posla, organizacije.
S obzirom da u poslovnom okruženju, kao i u životu uopšte, promene su sve veće i neizvesnije
organizacije svoju konkurentsku prednost moraju da baziraju na tome šta organizacija zna,
kako koristi to što zna i kako i koliko brzo može da uči nešto novo. U ekonomijama koje su
zasnovane na tržišnom privređivanju, konkurenciji i privatnoj svojini znanje je oduvek bilo
vrednovano kao faktor efikasnosti i produktivnosti privređivanja. Njime može upravljati putem
tržišnih mehanizama. Savremenu ekonomiju karakteriše znanje, promene i globalizacija.

10
 1.2.3. Upravljanje znanjem
Da bi organizacija odgovorila na promene i neprekidan proces globalizacije ona mora da
iskoristi sopstvenu specifičnost tj. ono po čemu se razlikuje od ostalih. Ono po čemu se
razlikuje od ostalih je organizaciono znanje. Kroz proces upravljanja individualnim znanjima
zaposlenih formira se organizaciono znanje koje treba da bude dostupno svim zaposlenima u
organizaciji, na pravi način i u pravo vreme. Piter Drucker je još 1999. godine upravljanje
znanjem definisao kao „koordiniranje i eksploataciju resursa organizacionog znanja u cilju
kreiranja koristi i konkurentske prednosti“9. Međutim, da bi upravljanje znanjem bilo uspešno
ono se ne sme čuvati da bi bilo dostupno zaposlenima, nego se znanje mora stvarati,
primenjivati i deliti, jer će se samo tako njime uvećava vrednost organizacije. Potencijal koji
organizacija ima za stvaranje dodate vrednosti zove se „KnoVa faktor vrednosti znanja“
(tumačenje: KnoVa = The Knowledge Value)10.
Stvaranje vrednosti kroz znanje podrazumeva da organizacije moraju da podržavaju i
zadržavaju znanja svojih zaposlenih. Prema tome, uloga upravljanja znanjem je da prepozna
eksplicitno i tacitno znanje kod zaposlenih i učini ga dostupnim svima u organizaciji. Znanje
egzistira u organizacijama, ali većina potrebnog znanja nije dostupna kada se traži. Nekadašnji
izvršni direktor kompanije Hewlett-Packard, Leo Platt, je izjavio: „Da samo HP zna šta HP
zna, bili bismo tri puta produktivniji“11. Ovom izjavom Platt je ukazao na potencijalnu vrednost
znanja koje se deli među zaposlenima u organizaciji i efikasno se upravlja njime. To zahteva
uspostavljanje saradnje i razmene znanja. Stvaranje organizacione kulture koja će podržavati i
motivisati inovativnost zaposlenih, zdravu radnu atmosferu u kojoj pojedinac ima svoju
poziciju, da maksimalno koristi svoje znanje i vidi vrednost svog rada, je upravljanje znanjem.
Mašić i Lončarević upravljanje znanje, odnosno menadžment znanja, posmatraju kao
sistem/skup znanja, resursa, strategija, politika, praksi, odluka, procesa, akcija/aktivnosti sa
svih nivoa organizacije, kroz koji organizacija prati sve svoje procese, i deli, skuplja i
primenjuje, obnavlja i stvara znanja u cilju opstanka i prilagođavanja u odnosu na svoje
okruženje12.
Znanje koje organizacija kreira i koje uvećava njenu vrednost predstavlja znanje sa strateškom
prednošću. Da bi znanje bilo uspešno usmereno, onda to moraju biti i ljudi koji ga kreiraju.
Samim tim, mora da postoji jasna veza između poslovne strategije i razvoja i upotrebe znanja
u preduzeću13. Zadatak menadžmenta je da maksimalno intenzivira rad sa ljudima da bi razvoj
i deljenje znanja u organizaciji bilo sprovedeno na efikasan i efektivan način. Kako će znanja
biti prikupljena, sistematizovana i distribuirana zavisi od same organizacije. U suštini sve je u
ljudima koji proizvode znanja. Oni se moraju motivisati da koriste svoj kreativni potencijal, da
rade i greše, da budu fleksibilni i spremni da reaguju, da rade timski i dele svoju kompetentnost
sa onima koji mogu da je upotrebe. Prema tome, upravljanje znanjem se odnosi na ljude, zavisi
od kulture i vrednosti organizacije i implementira se postepeno u organizaciju. Moć jedne
organizacije, tj. njena uspešnost i konkurentnost na tržištu, leži u zaposlenima koji poseduju

9
Drucker, P. F., Management Challenges for the 21st Century. 1st ed., Harper Collins, New York, 1999., str.
157
10
Tissen, R., Andriesen, D., Depre, F.L., Dividenda znanja, Adižes, Novi Sad, 2006., str. 16-19
11 https://lucidea.com/blog/if-only-hp-knew-what-hp-knows/, datum pristupa 19.02.2021.

12
Mašić, B., Lončarević, R., Menadžment – škole i novi pristup, II prošireno izdanje, Ekonomski fakultet, Banja
Luka, 2004., str. 228
13
Tisen, R., Andriesen, D., Depre, F.L., Dividenda znanja, Adižes, Novi Sad, 2006., str. 30

11
znanja i koji ta znanja razmenjuju. Slobodno se može reći, počiva na svemu onome što počiva
na ljudima.

1.2.4. Organizacija koja uči

Prema istraživanjima čovek aktivno koristi oko 5% svojih ukupnih potencijala. Ostalih 95%
ostaje skriveno, koji se trebaju „probuditi“, primeniti i kanalisati na produktivan način. Ljudi
imaju iskonsku potrebu za učenjem. Stvaranje organizacije u skladu sa ovom potrebom znači
stvaranje organizacije koja uči. Učenje je neprekidan proces. On znači i eksperimentisanje i
prihvatanje promena, kroz ceo život.
U savremenim uslovima poslovanja bez istinskog ulaganja u simbiozu znanje, obrazovanje,
istraživanje i biznis nema napretka. Već je rečeno, sve ono što je poznato je znanje. S obzirom,
da se živi u vremenu brzih i konstantnih promena znanje predstavlja moć, tačnije primena i
razmena znanja. Permanentno sticanje znanja je nužnost. Sa stanovišta poslovne organizacije
znanje znači efikasnost, produktivnost i veći profit. Novine u svim sferama života i rada usko
su povezane sa razvojem i obrazovanjem ljudi, jer je to izvor kreativnosti na kojoj počiva
uspeh, kako samih ljudi, tako i njihovih organizacija u kojima rade.
„Organizacija koja uči je organizacija u kojoj ljudi na svim nivoima, pojedinačno i kolektivno,
neprestano povećavaju svoj kapacitet da proizvedu rezultate do kojih im je stalo“ 14. (Karash,
R.)
„Da bi kompanija postala učeća organizacija, njena struktura mora da bude dizajnirana tako da
obezbedi nesmetano odvijanje procesa generisanja i korišćenja novih znanja“ 15. (Janićijević,
N.)
Aktivnu snagu organizacije čine ljudi. Njihova želja za stalnim sticanjem znanja i želja da
stvore rezultate kojima teže je temelj na kome počiva organizacija koja uči. Zaposleni u
ovakvim organizacijama stalno uče nešto novo i primenjuju naučeno. To znači usvajaju,
razmenjuju znanje i spremni su da ga primene da bi obavili posao. Oni konstantno rade na
širenju svojih potencijala da bi ostvarili rezultate koje žele. Razvoj je ključna reč organizacije
koja uči. Taj razvoj se ostvaruje kroz racionalno i proaktivno mišljenje, fleksibilno i kreativno
rešavanje problema, kroz koje ljudi uče kako učiti zajedno.

Današnji svet obiluje informacijama. Ono što je nekada čovek, u srednjem veku, saznavao za
čitav svoj život danas to sazna na „jedan klik“. Krajem prve decenije XXI veka vreme
dupliranja znanja meri se mesecima. Živi se u vremenu u kome se traži sve više znanja da bi
se, ako je organizacija u pitanju, opstalo na tržištu. Nekada se postavljalo pitanje kako biti
bolji od drugih, a danas se postavlja pitanje kako efikasnije koristiti znanje.

Snaga uma je snaga uspešnih organizacija. One stvaraju znanje koje implementiraju u
proizvode i usluge. Znanje je osnovna sirovina i najvažniji proizvod. Vrednost proizvoda ili
usluge nisu utrošeni materijalni resursi, već količina uloženog znanja. Može se reći da je
osnovno sredstvo za rad čovekov mozak tj. ljudski um. S obzirom da sve što nas okružuje je
rezultat čovekove svesti, odnosno procesa razmišljanja čovekovog uma, proizilazi da je učeća

14
Karash, R., Why a Learning Organization?, https://theworld.com/~lo/WhyLO.html, datum pristupa
20.02.2021.
15
Janićijević, N., Organizaciono ponašanje, Data status, Beograd, 2008., str. 392

12
organizacija oduvek postojala i njen opstanak se neće nikada dovoditi u pitanje. Mogu se samo
menjati forme i intenziteti učenja.

Obeležja organizacije koja uči se mogu predstaviti na sledeći način:

• učenje mora biti permanentno,
• učenje je obaveza svih članova organizacije i sastavni je deo posla,
• razmena znanja je obaveza članova organizacije,
• svi članovi organizacije imaju uloge i učitelja i učenika, odnosno uči se od svakoga i
na svakom mestu,
• cilj učenja je stvaranje novih modela mišljenja i primene istih u praksi, odnosno članovi
organizacije stvaraju ideje, informacije i nove koncepte kroz koje daju doprinos
organizaciji,
• sposobnost učenja i prenošenja znanja su elemenat procene uspešnosti i pojedinca i
organizacije,
• da li organizacija uči ili ne pokazuje njena konkurentska sposobnost i zadovoljstvo
klijenata16.

Pojedinci i organizacije kroz svoje trajanje trebaju da budu svestrani i istrajni u učenju,
stvaranju i razmeni znanja i iskustava i da ih spremno primenjuju u obavljanju posla i idu ka
napretku. Ako pojedinci i organizacije izgrade takav stav njihovo učenje imaće pozitivan uticaj
na motivisanost ka radu, pa samim tim i uspeh. Članovi organizacije koji obavljanju posao i
razvijaju svoje potencijale, lično se usavršavaju i njihovi ciljevi su usklađeni sa ciljevima
organizacije. Takvi članovi organizacije uče, kreativno i kritički misle, preuzimaju rizik i traže
rešenja problema. Tako dolazi do stvaranja sposobnosti organizacije da uči brže od promena u
okruženju.

Problem koji se može javiti kod implementacije koncepta organizacije koja uči je loša
komunikacije u organizaciji, koja si direktno odražava na proces motivacije, kao i strah od
promena, odnosno otpor pojedinih hijerarhijskih nivoa u organizaciji. Zato izgradnja
organizacije koja uči mora da se temelji na viziji organizacije. Svima onima koji hoće da uče
treba izaći u susret. Obezbediti im fleksibilno radno vreme ili skraćeno radno vreme, plaćeno
odsustvo za vreme učenja tj. obrazovanja, organizovati učenje van radnog vremena, pomoć
oko literature, izrade radova, projekata, itd.

1.3. Zašto treba poznavati čoveka i zbog čega je to važno za menadžere?

Danas ljudska vrsta živi u trećem milenijumu. Mnogo toga je čovekov um stvorio, od
pronalaska točka i vatre do šetnje po Mesecu. Ali, bez obzira na sve i dalje se ne može reći da
čovek sam sebe poznaje u potpunosti. Da je suprotno ljudi bi se bolje razumeli i kroz dela i
kroz reči, pa samim tim bi i bolje živeli u zajednici kojoj pripadaju. Jednostavno, živeli bi u
potpunom miru i blagostanju.

Sva svoja saznanja o sebi, posmatrano kroz milenijume, čovek je sistematizovao i

dokumentovao kroz brojne nauke, počev od medicine i njenih grana, antropologije, sociologije,
psihologije, biologije, istorije, pravne i ekonomske nauke, tehničke nauke i sve ostale ne
pomenute.

Prilagođeno prema: Radosavljević, Ž., Menadžment znanja i(li) znanje u menadžmentu (Od predvodništva do
16

maestralnosti i dalje…), CERK, Beograd, 2006., str. 77

13
Ljudi su se udružili u grupe, odnosno organizacije, ciljem da zadovolje, svako ponaosob, svoje
lične interese. Da bih ih lakše zadovoljili oni obavljaju određene aktivnosti u grupi kojoj
pripadaju, pa tako i grupa ostvaruje svoj cilj. Sa stanovišta organizacije obavljaju posao tj. rade
nešto. Prema tome, rad je društveno korisna delatnost čoveka. Za vreme obavljanja posla čovek
se troši i fizički i umno. Trošenje čoveka u procesu rada znači učestvovanje svih njegovih
funkcionalnih delova, mišića, nerava, krvnih sudova, itd. On troši sve svoje ćelije, tkiva i
organe. Ujedno, čovekov organizam i obnavlja tu svoju snagu u okviru granica psihofizičkih
zakonitosti.

Čovek svoje resurse, tj. ljudski kapital, daje na korišćenje organizacijama u skladu sa
zahtevima posla, odnosno u skladu sa organizacionom kulturom i zahtevima menadžmenta
ljudskih resursa. On se poslu predaje fizički, mentalno i socijalno. Na raspolaganje stavlja
fizičku snagu, znanje, vrednosti i stavove, motivaciju, lične karakteristike, posebne veštine i
stručnost. U kojoj meri će se čovek trošiti zavisi od njegovih granica radne sposobnosti (Ivan
Pavlov, ruski naučnik, značajan doprinos u psihologiji i psihijatriji). Granice radne sposobnosti
su promenljive. One su određene snagom nervnog sistema, stanjem opšteg zdravlja i kvalitetom
ishrane, psihološkim faktorima, osobinama ličnosti i motivacijom, polom, godinama života,
iskustvom, uslovima radne sredine, itd.

Svaka društveno-ekonomska formacija imala je svoj sistem upravljanja koji je bio u skladu sa
njenim stepenom razvoja. Bez ljudi nema organizacije, niti upravljanja. Nekako se više pažnje
na školama za menadžment, posvećivalo poznavanju tehnoloških procesa i robe, nego
poznavanju čoveka. Menadžer pre svega mora da poznaje čoveka jer on upravlja ljudima tj.
njihovim radom. Alfred Adler kaže: „Ljudi bi mnogo bolje u zajednici živeli kada bi
poznavanje čovečje prirode bilo bolje“17.

Čovek je složeno biće. Organizacija je složen sistem. Može se izvući analogija između ova dva
sistema. Na primer, čovekov mozak je kao strateški menadžment u organizaciji, krvotok tok
novca i slično. U savremeno doba, čovek je sebi nametnuo brz način života koji donosi
zdravstvene probleme. Ti problemi se negativno održavaju na rad i život uopšte. Neurologija,
nauka koja izučava nervni sistem, posvećuje pažnju izučavanju ponašanja zaposlenih usled
eventualnih negativnih dejstava okruženja na duševni život, posebno menadžera jer oni
upravljanju ljudima.

Shodno svemu gore navedenom, čoveka u procesu rada treba posmatrati kao individuu kako se
ponaša i šta doživljava u procesu, i da li on može da odgovori na zahteve posla, odnosno kako
bi trebalo da se ponaša u procesu rada. Ovo je važno za menadžere iz razloga da bi mogli
humano i efikasno da upravljaju ljudima tj. njihovim radom. Da bi se bolje i humanije
upravljalo ljudima početni uslov je upoznavanje i poznavanje čoveka, što se pokazuje kao vrlo
teško bez obzira na progres društva i doba u kome se živi.

Nema upravljanja bez ljudi. Ljudi su osnovni uslov postojanja upravljanja (menadžmenta) u
organizaciji, gde svi teže ka ostvarivanju zajedničkog cilja. Tesna saradnja sa psiholozima,
sociolozima, lekarima i ostalima koji se bave proučavanjem čoveka za menadžere ljudskih
resursa je značajna kako bi dobili smernice za to pravilno upravljanje ljudima.

17
Adler, A., Poznavanje čoveka, prevod sa nemačkog, Dereta, Beograd, 2018., str. 10

14
 1.3.1. Socijalizacija čoveka

Socijalizacija se definiše kao proces putem koga se pojedinac uči da se ponaša kao i svi ostali
članovi grupe, organizacije ili društva, kome pripada. Znači da prihvati pravila ponašanja grupe
čije je član i da svoje ponašanje uskladi sa tim pravilima. Tako će da doprinose funkcionisanju
i održavanju grupe, organizacije ili društva čiji je pripadnik.

Svi članovi neke grupe ili društva nemaju identične oblike ponašanja. Da pojedinac odbacuje
veći ili manji broj pravila ponašanja grupe je sasvim prihvatljivo i u određenoj meri poželjno.
Da nema toga ne bi bilo promena, ni razvoja, ni napretka društva u celini. Kao rezultat
socijalizacije nastaju socijalno pozitivne individue i socijalno negativne ili devijantne
individue. I jedne i druge su rezultat procesa socijalizacije. Kod prvih ponašanje je takvo da se
prihvata i ceni, dok kod drugih je takvo da je nepoželjno i da se osuđuje.

Čovek se rađa kao „tabula rasa“ (prazna tabla, Aristotel), samo sa refleksima i nagonima. Sa
druge strane, rađa se sa mogućnostima da praznu tablu popuni, odnosno da se razvije najviše
od svih ostalih živa bića. To se postiže postepeno kroz učenje od odraslih članova grupe. Može
se reći i imitacije ponašanja članova pripadnika grupe. Manifestuje se kroz formiranje osobina,
sticanje znanja, sposobnosti, veština, navika i oblika ponašanja. U procesu socijalizacije
jedinka prihvata vrednosti, stavove i norme zajednice kojoj pripada, njenu kulturu i iskustvo
akumulirane generacijama.

Prva faza socijalizacije odvija se u ranom detinjstvu u užoj i široj porodici. Dete najpre razvija
moć govora, uči jezik, uči da komunicira, formira svoj identitet, uči o religiji, o svojim
društvenim ulogama.
Druga faza socijalizacije odvija se kroz uključivanje deteta u druge grupe, van porodice. To
počinje sa školom i ostalim oblicima sistema obrazovanja. Uticaj ima celokupna okolina, sve
grupe u njoj i to preko svih postojećih oblika komunikacije (mediji). U tom periodu prolazi
adolescenciju, gde se transformiše u odraslu i zrelu osobu. U ovom periodu jedinka utvrđuje
svoj sistem vrednosti, birajući ono što će prihvatiti i ono što će odbaciti.
Treća faza socijalizacije se odvija u zrelom dobu. To je doba kada jedinka realizuje svoju
profesionalnu ulogu (zaposleno lice), ulogu supružnika i-li roditelja.

Kroz socijalizaciju čovek se formira kao društveno biće i ličnost sa svojim određenim
osobinama.

1.3.1.1.Čovek kao društveno biće

Život čoveka u grupi sa ostalim članovi grupe je nužna potreba. Samo u grupi on može da
obezbedi svoje samoodržanje. Posmatrano kroz istoriju i razvoj proizvodnih snaga, udružuje
se u grupe da bi jednostavno opstao. To znači da obezbedi hranu i zaštitu. Prema tome, čovek
je društveno interesno biće. U prvobitnim grupama je napravio podelu rada. Znalo se ko
sakuplja plodove, ko lovi i ko vrši podelu sakupljenog. Kod obavljanja ovih zajedničkih
aktivnosti postoji potreba da neko usmerava zajednički rad. U savremenom svetu sve ovo isto
postoji samo je oblik ispoljavanja drugačiji. A taj koji vrši koordinaciju zajedničkog rada je
menadžer. Pored navedenog, danas prema istraživanjima, pored potrebe održanja postoje i
druge potrebe čoveka koje su utemeljene u ljudskom rodu. Kao takve potrebe navode se:
radoznalost, želja za upoznavanjem nečeg novog, težnja za aktivnošću, razvoj novih
sposobnosti, ispitivanje mogućnosti koje čovek poseduje i dr. Znači, čovekova lična težnja da
se razvija i relacije među ljudima su potrebe koje karakterišu ljude.

15
Kroz proces socijalizacije ljudi ostvaruju međusobne relacije, odnosno formiraju se određeni
društveni odnosi. Svaki pripadnik grupe ima svoju društvenu ulogu i shodno njoj usvaja
ponašanja. Usvajanje pravila ponašanja, odnosno učenje, vrši se pod uticajem drugih članova
grupe. Oni članovi društva koji obavljaju proces učenja tj. prenošenja vrednosti, stavova i
normi, modela ponašanja, na one članove koji se socijalizuju su zastupnici ili prenosioci
socijalizacije. To su, pre svih: porodica, vršnjačke grupe, institucije obrazovnog sistema,
religijske organizacije, poslovni sistemi, sve ostale društvene grupe čiji je član jedinka i u
savremenom svetu dominantni mediji masovne komunikacije (elektronski mediji, društvene
mreže). Svaki od navedenih prenosilaca socijalizacije ima svoju ulogu u životu pojedinca,
zavisno od njegovog uzrasta. Svi zajedno utiču na formiranje ličnih i društvenih stavova
pojedinca, na afirmaciju samopouzdanja, sigurnosti i prihvatanje od strane drugih.

U savremenom društvu značajnu ulogu u formiranju čoveka kao društvenog bića imaju
masovni mediji komunikacije. Preko informacija koje pružaju i tumače, može se reći da
nameću, a ne da sugerišu, oblike ponašanja. To utiče na identifikaciju pojedinaca sa određenim
referentnim osobama, koje često nose negativnu konotaciju. Zato je važno da se razvija kritičko
mišljenje čoveka, kako bi znao da prepozna i usprotivi se manipulaciji.

Čovek u grupi, masi, je podložan uticajima iste. On će se ponašati, čak i pokoravati, sugestijama
članova grupe, posebno vođama. Ako se radi o poslovnim sistemima, kompanijama, ponašaće
se pod uticajem menadžera, odnosno njegovih zahteva. Ako su još menadžeri „jaki na rečima“,
poseduju moć da pridobijaju svoja zaposlene, onda će znati da povedu svoje zaposlene u akciju.
To znači da upravljaju njima, odnosno njihovim radom, i tako realizuju postavljene ciljeve.

Da bi čovek bio koristan član društva pored prilagođavanja sredini kojoj pripada mora da
razvija i svoju ličnost, svoje unutrašnje snage, u skladu sa zahtevima društva i to čitav svoj
život.

1.3.1.2. Čovek kao ličnost

Čovek je jedinstveno biće. Na oko svi smo mi isti. Uspravno stojimo, gradi nas skelet i mišići,
simetrični smo, nižeg ili višeg rasta, itd. Ali, u suštini smo različiti, sa svim svojim vrlinama
i manama definisanim našim osobinama koje smo dobili rođenjem i odrastanjem u društvenoj
zajednici. Poznavati čoveka, kao ličnost to jedinstveno biće, znači znati kako on razmišlja,
kako se oseća, emocionalno reaguje, kako sebe doživljava, šta želi, koji su mu ciljevi.

Pojam čovek kao ličnosti se posmatra kao organizacija psihološkog funkcionisanja individue,
koja određuje ponašanje i doživljavanje te individue. U kakvu osobu će se neka jedinka
formirati zavisi od odnosa naslednih faktora i činilaca sredine u kojoj se jedinka razvija, kao i
od pokretačkih snaga. Pokretačke snage neke ličnosti mogu biti emocije, interesovanja, stavovi
i vrednosti, …

Za ličnost vezuje se pojam karaktera. Karakter su različite osobine pojedinca po kojima se on

razlikuje od drugih. Te osobine mogu biti: poštenje, odgovornost, savesnost, odanost, hrabrost,
ili nepoštenje, neodgovornost, nesavesnost, sebičnost, itd. Na primer, kada se kaže neka osoba
ima dobar i jak karakter, to znači da je poštena, pravedna, uporna, dosledna i sl. Može se reći
neko ko poštuje opšte prihvaćene i poželjne, moralne norme društva. Karakter govori zbog
čega neko nešto radi. Ako neko ne poštuje dogovor, ako stalno kasni, nikada ne izvršava
obaveze na vreme, i uvek je takav po takvom ponašanju zaključuje se da je ta osoba

16
neodgovorna, nezainteresovana i može da se predviđa da će se tako i u budućnosti ponašati.
Ovo je važno da menadžeri ili stručnjaci iz službe za ljudske resursa (psiholozi) znaju, odnosno
da prepoznaju kako bi se ovakva osoba u selekciji ljudskih resursa izbegla. Niko ne želi
neodgovornog i nezainteresovanog zaposlenog, jer to povlači niz problema, počev od zastoja
u radu, mogućih povređivanja na radu, lošeg uticaja na moral ostalih, sve do ozbiljnog
ugrožavanja rada organizacije.

Pored pojma karaktera za ličnost se vezuje i pojam temperamenta. Temperament je način na

koji neka osoba emocionalno reaguje na stimulanse okruženja. On opisuje kako osoba nešto
radi. Pa tako postoje oni koji su impulsivni (žučni), koji reaguju naglo, brzo i snažno, zatim oni
koji su srčani, reaguju iz srca, iskreno i vedro. Postoje i oni koji su ravnodušni koji reaguju
mirno, ne uzbuđuju se mnogo, i oni melanholični ili setni koji su povučeni i skloni brizi.

Opis neke ličnosti, pored karaktera i temperamenta, upotpunjuju i sposobnosti. To su svojstva

neke jedinke da može da obavlja određene aktivnosti. Sposobnosti pokazuju koliko dobro neko
nešto radi. One zavisi od naslednih činilaca, društvene sredine i angažovanosti samog
pojedinca.

Ličnost je proizvod procesa socijalizacije. Od gore navedenih crta ličnosti zavisi formiranje
društvenih relevantnih stavova, ponašanja i iskustava. Kakvi će biti rezultati aktivnosti ljudi u
različitim ljudskim delatnostima, bilo da se radi o primarnom, sekundarnom, tercijarnom ili
kvartarnom sektoru, zavisi od uticaja karakteristika ljudi. S obzirom da menadžeri upravljaju
ljudima važno je da poznaju svoje zaposlene sa ovog aspekta, jer predviđanje ponašanja je
značajno za organizaciju rad i dodelu poslovnih uloga zaposlenima. Ne sme se zaboraviti ni
uticaj tradicije i istorijskog nasleđa, odnosno kulture neke društvene sredine. Ovo posebno važi
za one menadžere koji odlaze u neke druge zemlje tj. kulturološke sredine. Oni tada moraju da
svoj izvorni stil menadžmenta prilagođavaju toj novoj kulturološkoj sredini da bi uopšte radili,
pa tek onda bili uspešni.

1.3.1.3. Životni ciklus čoveka

„Svemu ima vreme i svakom poslu pod nebom ima vreme.

Ima vreme kad se rađa i vreme kad se umire;
Vreme kad se sadi i vreme kad se čupa posađeno;
Vreme kad se razvaljuje i vreme kad se gradi;
Vreme plaču i vreme smehu.“

Biblija, Knjiga propovednikova, glava 3

U oblasti marketinga i organizacije izučava se pojam životnog ciklusa proizvoda i životnog

ciklusa organizacije. Životni ciklus proizvoda objašnjava nastanak proizvoda, fazu uvođenja
tj. plasiranja na tržište, rast prodaje nakon lansiranja, ako su ostale strategije odradile svoje (na
primer formiranje cene, procena konkurencije, …), bum na tržištu tj. vrhunac prodaja,
održavanje iste ali i starenje proizvoda jer dolaze novi moderniji i na kraju povlačenje. To isto
se događa i sa organizacijom. Poznavanje svake ove faze za kompaniju je važno da bi ona
mogla da planira svoju ukupnu strategiju poslovanja, proizvodnju i finansije. Na osnovu
praćenja i procene zna se koji poslovni korak treba povući, u kojoj fazi i koliko će to da košta
kompaniju i kako da ona planira svoju budućnost. Kreatori i nosioci svega pomenutog su ljudi,
jer su oni osnova svega.

17
 Grafik broj 1. Životni ciklus proizvoda

Izvor: www.mcb.rs, datum pristupa 22.02.2021.

Isto tako za one koji upravljaju ljudima značajno je da poznaju životni ciklus čoveka. I on
prolazi kroz proces nastanka, starenja i nestanka. Niko i ništa nije večno, niti u svim životnim
fazama pruža isto od svojih potencijala. Na slici broj 5. je prikaz životnog ciklusa čoveka od
momenta nastanka tj. rađanja, faze detinjstva i mladosti, srednjeg doba i zrelosti, nakon toga
faza primetnog starenja gde dolazi do opadanja maksimuma potencijala koje je čovek
posedovao i stavio na korišćenje. Nakon kasne faze starosti, sledi faza nestanka tj. smrt. Sve je
ovo prirodan tok. Steve Jobs je u svom govoru na Stanford University 18, 2005. godine rekao
da je umiranje nužnost, jer odlaskom mi pravimo mesto novom životu.

Slika broj 3. Životni ciklus čoveka

Izvor: www.pinterest.com, datum pristupa 22.02.2021.

18
https://news.stanford.edu/2005/06/14/jobs-061505/, datum pristupa 22.01.2021.

18
 Grafik broj 2. Životni ciklus čoveka

Izvor: Radosavljević, Ž., Menadžment medicine, EdCom, Beograd, 2005., str. 70

Menadžer mora da poznaje i uvažava promene koje nastaju tokom svake faze životnog ciklusa
čoveka. Menjaju se čovekove fizičke i mentalne sposobnosti, potrebe, želje i ciljevi, bolje
rečeno ukupan ljudski kapital. On se menja od faze razvoja do zrelosti, odnosno maksimuma,
formira i raste i može se angažovati u punom obimu. Nakon dostizanja maksimuma dolazi do
opadanja snage ljudskih potencijala. Menadžer koji poznaje svoje zaposlene znaće koga i na
kom radnom zadatku treba da angažuje, da bi on pružio maksimum u radu. Kroz svako starosno
doba menjaju se sposobnosti ljudi, njihov status i uspešnost. Na primer, novozaposlene radnike,
bez značajnog iskustva nije poželjno da stavi kao nosioce važnih poslova. Ili, da zanemari
činjenicu da radnike pred penzijom, koji obavljaju fizički intenzivne poslove, ne rasporedi na
radna mesta koja zahtevaju niži intenzitet rada, jer su oni već pružili svoj maksimum.

Period mladosti nosi sa sobom potrebe, želje i ciljeve u skladu sa godinama, kao i svako doba.
Mladi imaju znanja, nedostaje im iskustvo, ali danas u digitalno doba imaju široku mrežu
kontakata, imaju elana, nisu istrošeni i lakše podnose napore. Danas, za baviti se ozbiljnim
biznisom treba imati „pametnu glavu“, a ne godine. Naravno, ovde treba pomenuti i uticaj
poslovnih kultura. Na primer, u Japanu pojedinac da bi stigao da najvišeg hijerarhijskog mesta
mora da krene od nule i da se polako sa godina i iskustvom penje, jer postaje mudriji.

Zrelo doba je period u kome čovek ostvaruje svoje najbolje rezultate, jer ima najviše snage i
„dovoljno pameti“. On je apsolutno formiran kao ličnost i njegovi stavovi i vrednosti su
stabilni. Formira porodicu, potvrđuje svoj status u društvenoj zajednici i posvećuje se očuvanju
zdravlja. Ovo je period u kome počinju da se vidi i prvi znaci starenja, izazvani prirodnim
tokom, kao i oni pod uticajem stresa.

Koliko je ko star, to je diskutabilno. Može se čuti od ljudi u godinama, kada im se postavi

pitanje: „Kako nosite godine?“, da odgovore: „Mi mladići u 77 godina, odlično!“. Ovde se pre
svega misli na mentalno zdravlje, jer fizički izgled starih ljudi je očit. Promene su vidljive,
čovek se smanjuje, kičma se povija, kosti postaju lomljive, koža opuštena sa borama, pamćenje

19
slabi, itd. Mada, ne sme se zaboraviti činjenica da su dostignuća medicine velika i obrazovani
ljudi, koji su vredno radili i štedeli, maksimalno koriste ta dostignuća da očuvaju ili poprave
svoje zdravlje (posebno generacija Baby boomera). Zahvaljujući napretku medicine,
izbalansiranoj ishrani, fizičkoj aktivnosti i sklanjanju od stresa životni vek se produžio, pa
danas iznosi oko 79-80 godina. Nestankom čoveka završava se njegovo bivstvovanje. Za njim
ostaju potomstvo i dela.

Znači, životnim ciklusom čoveka se upravlja. Ovo je ujedno i način upravljanja njegovom
poslovnom karijerom. Faze upravljanja karijerom su skoro iste.

Ne sme se zaboraviti zaštita i unapređenje zdravlja zaposlenih i menadžera. Ni jedna kompanija

ne želi zaposlene narušenog zdravlja, jer joj ne mogu stopostotno na raspolaganje staviti svoje
potencijale. Pored toga tu su odsustvovanja sa posla, poslovne aktivnosti se ne završavaju na
vreme, povećavaju se troškovi, vreme adaptacije novozaposlenih je duže, itd. Tamo gde ima
zdravstvenih problema, posebno kod velikih imena svetskog biznisa, to se odražava na ukupno
poslovanje kompanija. Prema tome, zaštita zdravlja je važna komponenta upravljanja ljudskim
resursima.

Tabela broj 3. Promene po fazama životnog ciklusa čoveka

Mladost 19-35 godina Završetak školovanja

Stupanje na posao
i zrelo doba 35-55 godina Ekonomska samostalnost
Izbor partnera, osnivanje porodice
Društveni status
Starenje 55-70 godina Zdravlje
Penzija
Unuci
Starost i nestanak 70 i više Nova interesovanja
godina Strategije za dug život
Izvor: autor prema literaturi

Čovek je jedino svesno biće. Razumno biće koje razmišlja, komunicira na svestan način i
donosi odluke. Ali, ujedno je jedino kontraverzno biće, jer za razliku od svih ostalih živih bića
je sposobno da uništava svoju vrstu. Rast znanja i naučno-tehnički progres unapredili su život
ljudi i društvene odnose. Međutim, nove vrednosti ne idu uvek samo u pozitivnom smeru.
Mnogo toga je uradio na svoju štetu ugrozivši sopstvenu egzistenciju, čemu smo svedoci ili
trpimo posledice, koje će posebno osetiti generacije koje dolaze. Npr. fenomen globalnog
zagrevanja, klimatske promene, nedostatak fosilnih goriva, zagađenost vodenih tokova, itd.
Čovek je doveo sebe u fazu kada mora da popravlja ono što je pokvario da ne bi došao do faze
samouništenja.

1.3.2. Međuljudski odnosi

Udruživanjem ljudi u grupu nastaju međuljudski odnosi. To su interakcije među ljudima, na

svakodnevnom nivou. Postoje u različitim sferama društvenog života. Na primer, to su relacije
roditelji deca, sestra brat, supružnik supružnik, učenik učitelj, kolege kolege, menadžer
zaposleni, … U organizacijama upravljanje međuljudskim odnosima znači da jedni ljudi rade
putem drugih i da ciljeve organizacije ostvaruju putem drugih ljudi.

20
Nepisana pravila koja regulišu međuljudske odnose nastala su onda kada su se, minimum, dva
čoveka udružila s ciljem da obave određenu aktivnost. Da bi je obavili usaglasili su nepisana
pravila ponašanja (moral), kako bi se razumeli, poštovali zarad ostvarenje postavljenog cilja.
Kasnije su se razvili pisana pravila (zakoni) koji služe da usmere i sankcionišu poremećene
ljudske odnose i da zaštite interese pojedinaca i društva u celini. Kakva god pravila da postoje
uvek će postojati ljudske slabosti koje će izazivati laž, pakost, zavist, … Prve međuljudske
odnose čovek uspostavlja u porodici. Od porodice, kao osnovne ćelije društva, zavisi kakav će
on čovek (ličnost) postati i sve ostalo u životu.

Međuljudski odnosi zasnovani na razumevanju, toleranciji, podršci, razlikovanju dobra i zla su

uslov kvalitetne i zdrave radne sredine u kojoj se mogu ostvarivati rezultati, u kojoj se može
dobro poslovati i opstajati. Elton Mayo (eksperimenti u fabrikama u Čikagu, 20-tih godina XX
veka) je tvrdio da na produktivnost rada utiču međuljudski odnosi u organizaciji, relacije među
zaposlenima, relacije šef zaposleni. Ključ uspešnosti organizacije leži u pridobijanju ljudi za
prihvatanje, realizaciju ideja menadžera i usaglašavanje ciljeva organizacije i ciljeva i interesa
zaposlenih.

Osnova za stvaranje međuljudskih odnosa leži u komunikaciji, moći i rešavanju

konflikata.

1.3.2.1. Komunikacija

Communicatio latinska reč znači saopštavanje, veza. U savremenom svetu „uspostavljanje

veze“ vrši se na više načina: razgovorom, slanjem i primanjem poruka u pisanom obliku, preko
knjiga, elektronskih medija, muzičkih i slikarskih dela, pokretima, … Komunikacija ljudi
jednih sa drugima obavlja se svakodnevno.

Komunikacija je slanje poruke od strane jedne osobe i primanje i razumevanje te poruke

od strane druge ili drugih osoba. Ako poruka nije primljena ili se nije razumela komunikacija
nije ostvarena. Da bi komunikacija bila obavljena mora da postoji povratna informacija,
odnosno informacija da je poruka primljena. Prema tome, komunikacija je dvosmeran proces.
Da bi komunikacija bila uspešna pošiljalac mora da zna kakvu informaciju šalje (sadržina i
suština), na koji način i da je precizira tj. da bude jasna i potpuna, kako bi primalac mogao da
je razume.

Slika broj 4. Elementi komunikacije

Komunikacija

Pošiljalac

Kanal ili medij

Primalac

Izvor: autor

Postoje dva problema u komunikaciji, prekid komunikacije i loša komunikacija tj. smetnje.
Prekid komunikacije je na primer: „O, mislim da nisam čuo šta ste rekli“ ili „Nisam nikada

21
dobio taj izveštaj“. Loša komunikacija je na primer, profesor traži da seminarski rad bude
urađen na 10 strana, a od kandidata dobija rad na 25 strana. Do prekida u komunikaciji i loše
komunikacije dolazi kada ima problema u kanalima komunikacije. Ti problemi mogu biti razne
smetnje u vidu, na primer, trenutno lošeg emotivnog stanja, velike udaljenosti između
pošiljaoca i primaoca poruke, nestanak struje ili signala za Internet ako se šalje elektronski i sl.

Čovek oko 70-80% svog budnog vremena provodi komunicirajući: sluša, govori, piše, čita,
gestikulira i ostalim načinima govora tela. Jedna studija iz 70-tih godina XX veka kaže da 93%
su neverbalni znakovi, samo 7% su izgovorene reči. Od toga 55% je govor tela, 38% je boja,
brzina i intonacija glasa, a 7% je ono što se izgovara („Mehrabijanova formula“, Albert
Mehrabijan istraživač govora tela).

Kroz komunikaciju se vrši koordiniranje individualnih aktivnosti članova neke grupe, odnosno
oni putem komunikacije sarađuju. Nema saradnje bez komunikacije, a bez saradnje rada i
uspeha neke grupe. Dakle, komunikacija je lepak koji jednu grupu ili organizaciju drži na
okupu. Ona je glavno sredstvo za postizanje različitih aktivnosti grupe ili organizacije. Da bi
se, na primer, donela neka odluka u organizacije potrebno je „preraditi“ informacije koje se
dobijaju kroz komunikaciju. Mudri menadžeri se oslanjaju na reči koje su jasno i ubedljivo
saopštene da motivišu svoje podređene ili kada se obraćaju kolegama ili nadređenima. Promene
su univerzalni aspekt svih grupa i svakog vremena. Sa stanovišta organizacija uvođenje
promena nije moguće bez komunikacije. Loša komunikacija je izvor međuljudskih konflikata,
a dobra komunikacija je osnova za uspeh.

Komunikacija, sa stanovišta, organizacija se ne obavlja samo unutar njih, već i sa eksternim

okruženjem. Ona je od suštinskog značaja za efikasno komuniciranje sa okruženjem, odnosno
klijentima, dobavljačima, konkurencijom, predstavnicima lokalne zajednice, predstavnicima
države, itd. Bez podrške grupa iz eksternog okruženja organizacija ne može da postoji.

Funkcije komunikacije su:

• kontrolisanje ponašanja članova grupe;
• motivisanje u smislu objašnjavanja šta treba raditi, kako treba raditi, kao i
stimulisanje na davanje povratnih informacija od strane članova grupe;
• emocionalno izražavanje, jer se u grupi ostvaruju socijalne interakcije;
• informisanje pojedinaca i grupe, kroz prenos podataka i informacija.
Menadžment jedne organizacija mora da poznaje pravila komuniciranja, kako bi mogao da
upravlja članovima svoje organizacije tj. zaposlenima. Ako poznaje pravila komunikacije on
će biti u mogućnosti da pod nadzorom drži rad organizacije i da bude informisan o zbivanjima
u istoj. Neće sa svima komunicirati u istom obimu, sve zavisi ko je gde u hijerarhijskog lestvici,
Takođe, mora da prati savremene načine komunikacije, posebno zbog mlađih generacija radne
snage. Naravno, razgovor lice u lice kod svih generacija radne snage je poželjan, posebno u
važnim momentima i po pojedinca i po organizaciju. Ako u organizaciji dominira usmena
komunikacija, češće nego, na primer, elektronska (e-mail, video konferencije i sl.) može se
zaključiti da su menadžeri i zaposleni pripadnici starije dobi (generacije Baby boomer ili X
generacija). Poznavanjem pravila komunikacije otklanja se mogućnost nerazumevanja radnih
obaveza i otklanjanje eventualnih „šumova“ u komunikaciji.

22
Oblici međuljudske komunikacije

Verbalna usmena komunikacija je najčešći način prenosa informacija i to se vrši razgovorom,

javnim govorom i sl. Njena prednost je brzina saopštavanja i prijem povratne informacije. Njen
nedostatak je što svaki primalac poruke poruku tumači tj. razume na svoj način. Kada poruku
prenosi više ljudi, odnosno kada se prenosi „od usta do usta“ može se desiti da krajnji primalac
poruke dobije sasvim drugačiju poruku od one prvobitno poslate.

Primer: nedostatak usmene komunikacije (primer preuzet iz biltena „Menadžer Delfin“)

KOMUNIKACIJA?

1. PUKOVNIK PRENOSI NAREĐENJE MAJORU

Sutra uveče oko 20h Halleyeva kometa će biti vidljiva na ovom prostoru. Ova pojava se dešava
jednom u 75 god. Recite svojim ljudima da se pojave u krugu kasarne u radnoj uniformi, a ja
ću im objasniti ovaj fenomen. U slučaju kiše, jasno, ništa neće moći da se vidi, pa sakupite
ljude u sali, a ja ću projektovati film o kometi.

2. MAJOR PRENOSI KAPETANU

Po pukovnikovoj naredbi, sutra oko 20h, pojaviće se iznad kruga kasarne Halleyeva kometa.
U slučaju kiše, dovedite ljude u radnim uniformama, smestite ih u salu, gde će videti retku
pojavu koja se događa jednom u 75 godina
.
3. KAPETAN PORUČNIKU

Po naređenju pukovnika, sutra uveče, u radnoj uniformi, oko 20h, pojaviće se u sali čuvena
Halleyeva kometa. U slučaju kiše, pukovnik će u krugu kasarne izdati jedno naređenje, što se
događa svakih 75 godina.

4. PORUČNIK NAREDNIKU

Sutra oko 20h pojaviće se pukovnik na Halleyevoj kometi, u sali, obučen u uniformu. Ovo se
u slučaju kiše događa jednom u 75 godina. Pukovnik će doneti kometu u krug kasarne.

5. NAREDNIK VOJNICIMA
Kada sutra oko 20h udari kiša, čuveni general Halley, sa svojih 75 godina, obučen u radnu
uniformu, pojaviće se u pratnji pukovnika, vozeći svoju kometu u salu.

Verbalna pismena je komunikacija kod koje se poruka pre slanja napiše na papir (pismo) ili,
danas, napiše na kompjuteru, telefonu i šalje elektronski. Ovaj oblik komunikacije odlikuje
promišljenost i jasnoća. Pre nego se poruka stavi na papir vrši se njena vizualizacija. To znači,
u glavi se osmišljava šta će se napisati i kojim rečima. Reči moraju biti pažljivo birane, jasne,
razumljive i precizne. Nedostatak ove komunikacije je taj što zahteva vreme da se poruka
pošalje tj. da stigne do primaoca. Drugo, i vreme povrata povratne informacije može da bude
dugačko, kao i da povratna poruka izostane. To se dešava usled „šumova“ u kanalima prenosa
poruke. Na primer, nestanak struje, nestanak signala za Internet i sl..

23
Neverbalna komunikacija je komunikacija koja se odnosi na govor tela, fizičku udaljenost
sagovornika, izraz lica, podizanje obrve, ćutanje, odevanje i druge načine na koje ljudsko telo
govori. Ova vrsta komunikacije se uvek obavlja kada i verbalna usmena, jer telo i tada govori,
a čovek nije svestan da to čini. Ona je nastala kada i ljudski rod, pre nego reči. Govorom tela
čovekovo telo komunicira i iznosi sopstvene stavove, osećaje i emocije i to svakodnevno.
Neverbalna komunikacija je značajna za razumevanje ljudi koji dolaze iz različitih kultura.

Gestikulacija tela zna da preraste u lošu naviku dok se komunicira i onda ne označava gest
kojim se šalje poruka. Ta navika se naziva „tik“. Zato oni koji rade sa ljudima trebaju da ih
poznaju, u stvari njihove navik, kako osnovno ponašanje ne bi preokrenulo poruku koja se
šalje. Ljudi rade razne poslove, svakodnevno, i nisu svesni da su ujedno i primaoci i pošiljaoci
neverbalnog govora. Neverbalna komunikacija može da se vežba (škole glume).

Govor tela utiče na formiranje stavova, to može uticati na bitne događaje u životu npr. kome
ćemo dati posao, koga ćemo unaprediti, … U digitalnom svetu korišćenje emotikona je
neverbalna komunikacija. Treba biti oprezan prilikom njihovog korišćenja. Određeni signali i
znakovi neverbalne komunikacije ne tumače se u svim kulturama isto. Isti znaci mogu imati
različito značenje i obrnuto. Zato je važno poznavati kulturološke razlike. Neverbalna
komunikacija ima veze sa izražavanjem moći. Kada smo moćni širimo se, kada smo slabi
skupljamo se.

Primer: neverbalna kominikacija i njen značaj, pogledati video prilog dostupan na:
https://www.ted.com/talks/amy_cuddy_your_body_language_shapes_who_you_are?language
=sr

Oblici organizacijske komunikacije

Formalne mreže za komunikaciju u organizaciji su putevi komunikacije unapred isplanirani.

To znači da je prenos poruka usklađen sa potrebama organizacije i kao takva ona je neophodna
da se obavi posao. Obavlja se vertikalno od vrha hijerarhijske lestvice ka dole, vertikalna ka
gore i horizontalna na nivou zaposlenika sa isti nivoa.

Neformalne mreže ili glasine je oblik komunikacije gde su njeni učesnici iz različitih grupa i
priroda njihovih veza se stalno menja. Ova komunikacija je odraz percepcije zaposlenih o
organizaciji. Prema istraživanju 75% zaposlenih informacije dobija preko glasina i te
informacije su tačne. Prema tome, ove mreže su važne jer preko njih menadžeri naslućuju
moral zaposlenih, preko njih prevode informacije grupi na jezik koji je grupi razumljiv. Glasine
se ne mogu ukloniti, ali se mogu smanjiti njihova negativne dejstva.

Elektronska komunikacija ili savremena digitalna komunikacija. Internet je „neograničen

svet“ u kome se predstavljaju pojedinci i grupe, koji brzo i lako uspostavljaju kontakte i
komuniciraju. Oko 60% svetske populacije korist Internet, odnosno oko 4,7 milijardi ljudi
(izvor: Statista). Instrumenti digitalne komunikacije se u stalnom procesu izgradnje, počev od:
web sajtova, e-maila, društvenih mreža, internih i eksternih digitalnih platformi,
videokonferencija itd. Zahvaljujući njima obavlja se komunikacija u realnom vremenu bez
obzira na fizičku, geografsku i vremensku udaljenost.

Postojanje socijalnih (društvenih) mreža za mnoge savremene kompaniie znači opstanak.

Socijalne mreze kao sto su: Facebook, Twitter, Instagram, MySpace, … služe kompanijama da
se povežu sa svojim korisnicima. Posećenost tih mreža je veća nego zvanične internet stranice

24
kompanije. Broj korisnika socijalnih mreza se stalno povećava. Upotrebom Interneta stvorena
je navika da se posao obavlja brže i bolje zahvaljujući komuniciranju putem mreža. U toj
olakšanoj komunikaciji sa drugima vrši se razmena iskustava i mišljenja. Menadžeri XXI veka
znaju kako se koriste online servisi. Oni znaju d preko njih dođu do kontakta, da razviju
diskusije kako bi obezbedili informacije neophodne za upravljanje. Menadžeri formiraju
interne „blogove“ u okviru kompanija i preko njih iznose probleme koje žele da rešavaju i
pozivaju zainteresovani da daju predloge rešenja. Da bi drugi aktivno učestvovali u vezi tuđih
ideja moraju se motivisati. Kako druge motivisati u online svetu? Ključnu ulogu igra reputacija.
Reputacija se gradi kroz reči (glas o kompaniji) i dela kompanije (proizvodi i usluge), kroz
odnos sa ljudima tj. eksternim okruženjem, zaposlenima, itd. Reputacija kompanije ide brže
njenih proizvoda i usluga. Na osnovu reputacije neka kompanija se prepoznaje. Tako isto, u
online svetu „reputacija se gradi kroz interesantne sadržaje, kroz uticaj na ljude kojima ste
nepoznati a žele da sarađuju sa Vama, kroz uticajne kontakte, kroz preporuke, pozicioniranje
među grupama na društvenim mrežama“ 19. Digitalan komunikacija je doprinela promeni
načina razmišljanja i upravljanja menadžera.

Pandemija Covid-19 je još više ukazala na značaj komunikacije, posebno digitalne, u kriznim
vremenima. Digitalna komunikacija je omogućila većini organizacija da održe odnos sa svojim
zaposlenima i eksternim interesnim grupama. Za neke je to bila kriza, za neke izazov, neke su
brže reagovale, neke sporije, ali je većina iskazala humanost i brigu o svojim ljudima. Interna
digitalna komunikacija u pandemiji pokazala se važnijom od eksterne. Menadžeri su imali
ulogu promotera ponašanja koje je zahtevala situacija. Obaveštavali su zaposlene o
promenama, angažovali, umirivali, edukovali, motivisali što je poseban izazov, razvijali
organizacionu kulturu, itd. Kroz takvo ponašanje neki su stekli poverenje od strane
potencijanih kandidata, jer su se i način regrutacije i selekcije prilagodili situaciji.

1.3.2.2.Moć

Moć se definiše kao sposobnost da osoba A utiče na ponašanje osobe B, tako da osoba B deluje
u skladu sa željama osobe A. Posedovanje moći je prirodni proces u svakoj grupi ili organizaciji
i jedan od većih motiva, a ujedno i nagrada, kojoj teže ljudi20. Pojedinci ili grupe žele da imaju
moć kako bi pomoću nje ostvarivali svoje ciljeve, kako bi mogli da nameću svoje vrednosti i
stavove, kao i da pomoću nje lakše dobijaju podršku za svoje šire interese.

Moć je prisutna u svim grupama, odnosno prožima sve aspekte društvenog života, počev od
porodice, obrazovnih institucija, kompanije i svih ostalih grupa. Na primer, u porodice roditelji
imaju moć nad decom. Oni ih hrane, oblače, školuju, itd. sve dok se ne osamostale i ne odu iz
gnezda. Tada je moć roditelja znatno smanjena ili je nema. Deca su svesna moći koju roditelji
imaju nad njima i u skladu sa tim se i ponašaju. Funkcija moći se ogleda kroz zavisnost osobe
B u odnosu na osobu A.

Moć u organizacijama

Kako u svakodnevnom životu tako i u organizacijama ljudi žele da utiču ponašanje drugih.
Menadžeri u skladu sa pozicijom tj. funkcijom koju obavljaju imaju moć nad svojim

19
Radosavljević, D., Jevtić, S., Jevtić, D., Medjukulturalna prilagodljivost i korišćenje društvenih mreža u
komunikaciji menadžera sa saradnicima, 3rd International conference LEMIMA 2013., vol.2, Belgrade, Serbia,
18-20.april 2013., page 858-863
20
Galbrajt, Dž., K., Anatomija moći, Stvarnost, Zagreb, 1987., str. 14

25
zaposlenima. Ali, i obrnuto zaposleni mogu da utiču na ponašanje menadžera. Na primer kada
postoje jaki sindikati u organizacijama, kada zaposleni učestvuju u definisanju ciljeva
organizacije i donošenju odluka. Postoje menadžeri koji kada nešto zahtevaju od svojih
podređenih oni to odmah i urade. To znači da je na njih izvršen odgovarajući uticaj. Zaposleni
su podlegli uticaju zato što su:
- saglasni, to znači da ako podlegnu uticaju stiču nagradu i izbegavaju kaznu,
- ili su se identifikovali sa osobom koja ima uticaj tj. uspostavili odnos sa menadžerom,
- ili su usvojili ponašanje uticajne osobe, jer smatraju da je do ponašanje dobro i poželjno.
U ovakvim situacijama međuljudski odnosi su po pravilu dobri. Menadžeri su uspešni, sa
dobrim karijerama, podređeni ih poštuju i lojalni su im.

Na drugoj strani, postoje menadžeri koji nikada nisu sigurni kako će podređeni primiti njihove
naloge, a i kada ih prihvate nisu sigurni da li će i kako biti realizovani. Ovi menadžeri nisu
ispoljili uticaj na svoje podređeni i propašće.

Autoritet se izjednačava sa moći. On to i jeste, ako se zasniva na moralnim karakteristikama

osobe, na njenom znaju i stručnosti, na ličnim osobinama i položaju u društvu. Autoritet je i
ugled ili uticaj koji ima neka osoba ili institucija. Taj ugled ili uticaj su na osnovu određenih
kriterijuma priznati u društvu. U stvari, autoritet je moć koja proizilazi iz legitimnog prava da
se vrši moć.

Temelji moći u organizacijama

a) formalna moć temelji se na položaju pojedinca u hijerarhiji organizacije:

a1) legitimna moć leži na službenoj poziciji pojedinca u strukturi grupe. Ovde je reč o
autoritetu. Na primer, moć upravnog odbora neke kompanije nad glavnim menadžerom, ili
moć glavnog menadžera nad operativnim menadžerima, operativnim menadžeri nad
podređenima. Oni na višem položaju utiču na ponašanje članova organizacije;
a2) prinudna moć ili prisilna moć počiva na strahu od posledica ako se ne bi pokorili i
pristali na izvršavanje zahteva. Vlasnik moći, osoba A, će kazniti osobu B ako ona ne izvrši
zahtev;
a3) moć nagrađivanja temelji se na sposobnosti deljenja nagrada koje drugi vide kao
vredne (novčano nagrađivanje i nenovčano nagrađivanje). Osoba B je procenila da osoba A .
ima mogućnost da je nagradi za njeno ponašanje i ona prihvata da izvrši zahteve osobe A;

b) osobna ili lična moć počiva na karakteristikama osobe. Ta osoba da bi imala moć
ubeđivanja mora da zna da komunicira i poseduje sposobnost razumevanja tuđih interesa:
b1) stručna moć zasniva se na informcijama, znanju, sposobnostima i veštinama onih
koji ih poseduju. Zahvaljujući njima oni mogu da vrše uticaj na druge i da manipulišu njima.
Ljudi koji imaju stručnu moć teže se zamenjuju nego nestručni. Ali, ipak su zamenjivi. Kada
se u organizaciji pojavi neko sa više stručnog i specijalizovanog znanja on smanjuje ili
zamenjuje dotadašnjeg nosioca moći. Za organizacije je najbolje kada se podudaraju stručna i
legitimna moć;
b2) referentna moć temelji se na ličnim osobinama neke osobe. To je osoba kojoj se
dive, većina želi da bude kao ona, da se druže sa njom ili da je bar imitiraju. One su omiljene,
one su idoli, harizmatične, imaju jak karakter, kvalitete i veoma su cenjene osobe. To su osobe
koje ostvaruju uticaj na druge da pri tome nisu ni svesne da to čine. A opet, pokazuju
razumevanje za sledbenike. Tipičan primer osobe koja imaju izuzetnu referentu moć je Novak
Đoković. On ne samo da ima referentnu moć nego i stručnu i legitimnu, što je pokazao kroz
svoj rad, znanje, specijalizovano stručnost i poziciju koju zauzima u poslu kojim se bavi.

26
Zaposleni radije prihvataju menadžere koji se oslanjaju na svoje znanje i kome se dive, nego
one menadžere koji se oslanjaju samo na položaj u hijerahijskoj lestvici. Ovi prvi menadžeri
svojim upravljanjem dovode do veće produktivnosti rada i većeg zadovoljstva zaposlenih.
Treba razvijati stručnost i nju koristiti kao temelj moći.

Moć se može i zloupotrebiti, kada se prekorače ovlašćenja ili kada neko krije informacije, ili
ih odaje, vrši sabotaže itd. Dešava se da oni koji imaju moć stvore sebi osećaj da s punim
pravom mogu da ne poštuju pravila. Zloupotreba se reguliše uvođenjem pravila ponašanja tj.
kodeksa poslovne etike. Bolje imati bilo kakva pravila ponašanja, nego nikakva.

Analogija, moć u prirodi - moć u organizacijama

Između moći u grupama tj. organizacijama i moći u prirodi može se povući analogija. Napred
je već objašnjena moć u organizacija. Vidljiva moć postoji i u prirodi. Na primer, očigledno je
postojanje moći koju poseduju vodeni tokovi ili vetar. Čovek je, kroz svoj razvoj i tehničko-
tehnološki napredak, tu moć naučio da kanališe kroz izgradnju brana na rekama, promenom
tokova reka, zatim pošumljavanjem goleti da ukroti snagu vetra, danas gradi vetro parkove i sl.
U životinjskom svetu velike životinje imaju moć nad manjim, zbog veličine i snage. Ali,
priroda je to uredila da manji i slabiji organizmi kroz razne oblike simbioza znaju tu moć da
oslabe.

Prema tome, moć je kompleksna mreža određena ličnim karakteristikama neke osobe,
karakteristikama grupe tj. organizacije i karakteristikama okruženja tj. društvene zajednice.

Pogledati video prilog sa linka, kako da razumemo moć:

https://www.ted.com/talks/eric_liu_how_to_understand_power?utm_campaign=tedspread&u
tm_medium=referral&utm_source=tedcomshare

1.3.2.3. Konflikti

Latinska reč Conflictus znači sukob, borba i sastavni je deo međuljudskih interakcija. Toliko
je širok pojam da pokriva na interakcije među ljudima od partnerstva do ratova i istrebljenja.
Konfliktima se bave mnoge nauke, kao što su: psihologija, antropologija, filozofija,
ekonomske, pravne, bezbednosne nauke i dr. U oblasti ekonomije najčešće se manifestuju na
raspodelu moći u organizacijama.

Konflikt nastaje kada jedna strana percipira da druga strana negativno utiče ili će negativno
uticati na nešto što je prvoj strani važno 21. Ili se može reći, da je konflikt situacija kada dvoje
ljudi imaju različita stanovišta i želje u vezi sa određnim pitanjem, tj. ciljevi im se
nepodudaraju.
U suštini ljudi u grupama tj. organizacijama ponašaju se prosocijalno. Šta znači prosocijalno
ponašanje? To je ponašanje gde ljudi pomažu jedni drugima. Pomažu iz različitih pobuda, kao
što je istinska želja da se nekom pomogne, ili da budu nagrađeni, pohvaljeni, ili da izbegnu
kaznu, osudu okoline.

21
Robbins, S., Organizational Behavior, Prentice Hall Inc., Boston, 1993., str. 158

27
Međutim, u organizacijama se dešava da se ljudi ne ponašaju prosocijalno, nego suprotno.
Kada osoba A stopira postizanje cilja osobe B nastaje konflikt. Da bi konflikt nastao potrebno
je da postoje minimum dve osobe čiji se ciljevi ne podudaraju. Obeležja sukoba, odnosno
konflikta, su uvređenost, neprijateljstvo, bes, ljutnja, … Neprijatne, konfliktne, situacija na
poslu mogu biti kada se raspravljate sa kolegom koji stalno kritikuje Vaše ideje, ili kada se dva
zaposlena redovno verbalno suočavaju na sastancima, ili kada šef iznosi sarkastične primedbe
na račun nekog zaposlenog, ili kada kupac redovno saopštava nerazumne zahteve i sl.
Konfliktne situacije mogu ići od verbalnog i neverbalnog ponašanja do afektivnih reakcija i
nasilnog ponašanja.
Pristupi konfliktu
Tradicionalni pristup konflikt posmatra kao štetan i da se kao takav mora izbegavati. Kod
ovog pristupa konflikt izaziva nepravilnosti u radu organizacije. On je negativan, nema ni jedne
pozitivne strane. Ovaj pristup kaže da izvor konflikta leži u nacionalnoj kulturi, koja se gradi
preko porodice, škole i crkve. Navedene institucije vaspitavaju tako da se konflikt treba izbeći.
Elton Mayo je na konflikt gledao kao na rezultat loše komunikacije, nedostatak poverenja i
nepoštovanja zahteva zaposlenih.
Međuljudski (savremeni) pristup konflikt posmatra kao prirodnu i neizbežnu pojavu.
Rezultat su loše podele rada u organizaciji i lošeg upravljanja, jer ljudi dele ograničene resurse.
Konflikti se ne uzimaju unapred kao negativni. Da li se mogu posmatrati kao negativni ili
pozitivni zavisi od toga zašto su nastali i kako se mogu rešavati. Mudri su oni menadžeri koji
znaju da prepoznaju konflikt, da ga definišu i pronalaze načine za rešavanje.
Interakcijski (moderan) pristup konflikt posmatra kao pozitivnu silu. Neophodan je da bi
grupa dobro radila. Ovo stanovište stimuliše konflikte. Da bi grupa bila efikasna moraju
postojati konflikti da je pokreću na rad i promene. Tamo gde nema konflikata grupe tj.
organizacije postaju statične i neosetljive na promene u okruženju i unutar samih organizacija.
Moderan pristup u rešavanje konflikta uključuje sve učesnike, stvara šanse za rešavanje i
izgradnju međuljudskih odnosa.
Šta uzrokuje nastanak konflikta?
Ne može se reći da je to samo jedan razlog, jer su ljudi različiti i ne može se biti siguran koje
će ponašanje izazvati neželjene reakcije tj. konflikte. Tako se po tradicionalnom pristupu
kultura i njene vrednosti mogu označiti kao uzrok konflikta. Zatim poremećeni međuljudski
odnosi usled dvosmislene i nekorektne komunikacije. Dvosmislena komunikacija se javlja
onda kada se ne govori istina, a nekorektna kada se sagovornici ne poštuju, vređaju se, prete i
sl. Loša organizacija rad i upravljanje, gde se ne poklapaju interese zaposlenih i organizacije,
loša tehnička opremljenost i uslovi radne sredine, kao i ekonomska strana na primer zarade,
mogu biti uzorci konflikata.
Takođe, u velikim organizacija postoji veća verovatnoća da dođe do teškoća u organizaciji i
nepravilnom tumačenju informacija što može da proizvede konflikte. Tamo gde su veliki
razlike u ljudskim resursima, po starosti, obrazovanju, stručnosti itd. Organizacije koje ne
uvažavaju ideje svojih zaposlenih, gde linijski i funkcionalni delovi organizacije se razlikuju
po ciljevima isto imaju sukobe. Izbor sukoba može biti i sistem nagrađivanja, kada ona nisu u
skladu sa očekivanjima. Raspodela moći u organizaciji, gde neki imaju moć koju ne zaslužuju.
I na kraju, najčešći uzrok konflikata je ponašanje članova organizacije tj. sa jedne strane
zaposlenih, a s druge menadžmenta posebno kada menadžment zloupotrebljava svoj položaj.

28
Proces konflikta

Konflikt se ne dešava odjednom, to je proces. Nastaje određeno vreme dok ne dođe do

kulminacije. Prema Pondy-ju22 (Louis Pondy), konflikt se razvija kroz pet faza:

Faza I: postoje uslovi da dođe do konflikta, odnosno oni su skriveni. Na primer različiti ciljevi,
nedostatak resusa itd.;

Faza II: spoznaja konflikta. U ovoj fazi je očigledno da su ciljevi različiti i da su mišljenja
izgovorena. Konflikt se razvija. U organizacijama, s obzirom na prisusto većeg broja ljudi,
postoji više konflikata i pažnja treba da se usmeri na one „najače“ i one koji se mogu relativno
lako i brzo rešiti;
Faza III: konflikt se oseća, u stvari konflikt se personalizuje. Zna se ko su učesnici konflikta;

Faza IV: ponašanje tj. manifestovanje konflikta. Konfliktno ponašanje je vidljivo. Kreće se
od banalnog neslaganja do „otvorene borbe“;
Faza V: rezultati konflikta su vidljivi. Konflikt može biti rešen kroz interaktivno rešavanje
problema učesnika konflikta i kao performansa se mogu javiti unapređeni međuljudski odnosi
i zdravija radna sredina. Performansa konflikta može biti i loša. Tada je konflikt potisnut i opet
vraćen u prvu fazu, tj. fazu skrivenog konflikta.
Konflikt je koristan za organizacije, da ili ne?

Argumenti za:
Konfliktom se podstiče iznošenje problema videlo. Ljudi se stimulišu da traže argumente za
svoje mišljenje, odnosno da kritički analiziraju poblem i iskazuju raumevanje za mišljenje
druge strane. Konflikti utiču na motivaciju članova grupe, jer žele da stvore rezultat i pokažu
da su u pravu i izađu kao pobednici iz konflikta. Konflikti podstiču na radikalne promene u
grupi, u stvari oni su inicijalna kapisla. Pospešuju koheziju (saradnja) grupe, odnosno dovode
do zbližavanja članove grupe, njihove privrženosti i lojalnosti organizaciji, što utiče na
uspešnost. Pored navedenog, dovode i do „pročišćavanja“ grupe i otklanjanja onih osoba sa
kojima se konflikt ne može rešiti. Jednostavno utiču na orgnizacionu klimu i ne dozvoljavaju
organizacijama da stagniraju.
Argumenti protiv:
Konflikt narušava normalan rad organizacije. Članovi organizacije umesto da rade oni svoje
vreme i resurse troše na rešavanje konflikata. To dovodi do pada produktivnosti i loše
performanse organizacije. Na kraju će organizacija prestati da postoji, ako njena organizaciona
klima bude u potpunosti konfliktna. Konflikti imaju uticaj na zdravlje članova grupe. Izazivaju
loš osećaj, frustraciju, stres, pa čak i ozbiljne zdravstvene probleme. Sve zajedno uitče na
efikasnost i efektivnost rada i zadovoljstno, odnosno nezadovoljstvo poslom. Oni menadžeri
koji prihvataju i stimulišu konflikte neće dugo opstati, jer dovode do haosa i dezorganizacije.
Ovi konflikti se javljanju na liniji menadžer zaposleni i to je tzv. vertikalni konflikt. Javljaju se
kod autorkratskog stila upravljanja, dok kod demokratskog ih ima manje. Postoje i horizontalni

22
Pondy, L., R., Organizational Conflicts: Concepts and Models, Administrative Science Quarterly, vol. 12,
No.2, 1967.

29
konflikti i oni se javljaju između pojednih funkcija na istom nivou. Na primer, neslaganje
između odljenja razvoja i odeljenja proizvodnje oko neke inovacije. Konflikt postaje razoran,
a oni i njihovi podređeni rešavaju konflikte i ne obavljaju primarni posao.

U organizacijama konflikti se najčešće ispoljavaju na personalnom ili ličnom novou. To se

dešava zbog različitih karaktera ličnosti, različite percepcije ili poimanja pojava, događaja itd,
kao i loše komunikacije. Posledica su loši međuljudski odnosi. U organizacijama, egzistiraju i
radni konflikti, kao posledica loše organizacione strukture i podele ograničenih resursa.
Javljaju se u procesu obavljanja posla. Konflikt utiče na svakog člana grupe i na grupu u celini.

Konflikti uvek, negde, postoje u grupi, može se reći da su stalno aktuelni. Konflikti su različiti
i kompleksni fenomeni, koji se moraju rešavati, transformisati i upravljati. „Menadžment
konflikata podrazumeva stvaranje makroekonomske strategije organizacije koja će svesti na
minimum negativna dejstva konflikata i ojačati njihove konstruktivne funkcije, i tako doprineti
organizacionom učenju i uspešnosti“ 23.

Pristupi u rešavanju konflikata

U literaturi se kroz dve dimenzije pristupa rešavanju konflikata. Te dve dimenzije su briga za
sebe i briga za druge. Briga za sebe označava u kojoj meri se zadovoljavaju lični interesi, a
briga za druge u kojoj meri se zadovoljavanju tuđi interesi.
- Povlačenje iz konflikta

Povlačenje iz konflikta je u stvari beg od konflikta. Osoba negira konflikt, beži od njega
skrećući na neku drugu temu. Beži se od problema i sopstveni interesi se ne ostvaruju. Ovde
nema govora o brizi za druge, jer nema ni brige za sebe. Ne radi se ništa. Ovaj način rešavanja
konflikt vodi ka novim konfliktima, ljutnji, stresu.
- Prilagođavanje
Prilagođavanje je način rešavanja konflikta kad osoba više brine sa drugog nego za sebe. Beži
se od neprijatnosti. Primenjuje se kod „nevažnih“ konflikata, jer se u suštini želi pobeći od njih
u stilu „zaboravimo na to“. Ovde se žrtvuju lični interese zarad nekih viših interesa u
budućnosti.
- Nadmetanje
Ovaj stil rešavanja konflikata koriste osobe koje veoma brinu za sebe, a malo za druge. Vrlo
su uporne da ostvare svoje ciljeve, u stilu „biće po mome“. Gledaju da to bude ubeđivanje
rečima. Rezultati su vidljivi kad treba da se donese neka važna odluka ili u nekim
takmičenjima. Negativna strana ovog načina rešavanja konflikata je ta što stvara neprijateljsku
situaciju i ruši komunikaciju.
- Saradnja

Saradnja je najpoželjniji način rešavanja konflikata jer osobe u konfliktu se zauzimaju za sebe
i za druge. Vodi se računa o vlastitim interesima i interesima druge strane. Konflikt je rešen
kada obe strane podržavaju rešenje i zadovoljne su istim. Kod ovog oblika rešavanja konflikta
ljudski konflikt se posmatra sa međuljudskog stanovišta. Kao rezultat javljaju se dobra

23
Rahim, M., A., Toward a Theory of Managing Organizational Conflict, The International Journal of Conflict
Management, Vol. 13, No. 3, 2002., p. 206-235

30
komunikacija, jači međuljudski odnosi i rešenje koje je isplativo svima. Saradnja se najteže
postiže, jer zahteva dosta truda i vremena, ali je i najdelotvornija.
- Kompromis

Kompromis u rešavanju konflikata podrazumeva da se vodi delimična briga o sebi i o drugima.

Nema puno bavljenje konfliktom, mada se on ne ignoriše. Negde je između izbegavanja i
saradnje. Ovaj pristup rešava konflikt po principu „bolje išta nego ništa“. Konflikt se ne rešava
u potpunosti, često se inovativna rešenja žrtvuju da bi se sukob brže rešio. Strane u sukobu nisu
u potpunosti zadovoljne. Dobar je da uravnoteži moć strana u sukobu.

Prethodno navedno je potrebno znati iz razloga jer su ovo osnove koje se povlače kroz faze
upravljanja ljudskim resursima. Potrebno je znati zbog opšte komunikacije i međuljudskih
odnosa, bilo da se radi o neformalnoj grupi ili formalnoj grupi tj. konkretno kompaniji. Prema
nekim iskustvenim podacima autora veliki broj treninga i obuka koji se organizuju u firmama
koje se bave pružanjem usluga posvećen je upravo komunikaciji i izgradnji međuljudskih
odnosa.

1.4. Radna delatnost čoveka

Karl Marks u „Kapitalu“ ljudski rad definiše kao „proces između čoveka i prirode, proces u
kome čovek svojom aktivnošću omogućava, reguliše i nadzire svoju razmenu materije sa
prirodom. Prema prirodnoj materiji on istupa kao prirodna sila. On pokreće prirodne snage
svoga tela, ruke i noge, glavu i šaku da bi prirodnu materiju prilagodio sebi u obliku
upotrebljivom za njegov život“24. Rad je stvorio čoveka, je nešto što se često čuje, i on je
osnova čovekove egzistencije. Radom čovek stvara materijalna i duhovna dobra kojima se
zadovoljavaju čovekove potrebe po „meri čoveka“. Reč je o svesnoj delatnosti, jer je čovek
jedino svesno biće, takođe i o društvenoj delatnosti jer čovek neposredno i posredno ulazi u
odnos sa drugim ljudi tj. radi u nekoj od oblasti društvene stvarnosti. Prema tome, rad je
„svesna i svrsishodna aktivnost usmerena na stvaranje materijalnih i duhovnih dobara kojima
čovek zadovoljava svoje različite potrebe“ 25.

Svaki zdravstveno sposoban čovek treba da radi. Kroz životni ciklus on se osposobljava za
obavljanje nekog posla, za neko zanimanje. Usklađivanjem individualnih sposobnosti i radne
delatnosti ostvaruje se zadovoljenje potreba i zadovoljstvo poslom tj. stvaranje materijalnih
dobara i usluga kojima se zadovoljavaju potrebe. Posmatrano kroz istoriju društveno-
ekonomskih zajednica počev od prvobitne društvene zajednice rad se organizovao i niime se
upravljalo, kao i danas. Svrsishodnost se pokazuje u ostvarenju korisnih ishoda za organizatore
rada i naknade za rad za one koji su rade. Zato se rad posmatra sa ekonomskog i društvenog
stanovišta.

Sa psiho-fiziološkog stanovišta rad je funkcija čovekovog organizma. On zahteva trošenje

energije mišićnih pokreta, nerava, čula, rad mozga, odnosno naprezanje organizma u celosti.

Na rad utiču i uslovi rada, koje je opet čovek stvorio. To su svi oni elementi koji čine radnu
sredinu: prostor, mikroklima tj. čistoća ili nečistoća vazduha, buka i vibracije, toksične
materije, svetlost, temperatura itd. Ovo su tzv. higijenski uslovi radne sredine. Pored njih,

24
Karl, M., Kapital, Prosveta, Beograd, 1978., 1:163
25
Čabarkapa, M., Čovek i radna okolina, psihofiziološki i ekološki aspekti rada, Čigoja, Beograd, 2008., str. 16

31
postoje i društveno-organizacioni uslovi, kao što su komunikacija, međuljudski odnosi, način
upravljanja i sl.

Čovekov rad se transformisao od rada sa kamenom, lukom i strelom do, danas, kada se rad
obavlja uz pomoć alata veštačke inteligencije. Fizička snaga je danas zamenjena snagom uma
kojom čovek upravlja procesom rada. Sa tehničko-tehnološkim razvojem i razvojem nauke
menjao se sadržaj rada i vrste poslova.

Tabela broj 4. Industrijske revolucije i vrste poslova

Tehnološke promene Vrste poslova

I industrijska revolucija
Druga polovina XVIII i prva
polovina XIX veka
II industrijska revolucija
Druga polovina XIX i
početak XX veka
III industrijska revolucija
Od 1960. do 1995.
IV industrijska revolucija –
digitalna revolucija
Od 1995. i dalje
Parna mašina, razvoj Manuelni poslovi zamenjeni
železnice mehaničkom industrijskim
radom, razvoj tekstilne
industrije, urbanizacija
Električna energija i mašine Masovna i linijska
na električni pogon proizvodnja, dalje napuštanje
ruralnih područja
Računari, roboti Kompjuterizovana
proizvodnja, korišćenje
računara za poslovne i
privatne svrhe
Eksplozija upotrebe Mrežna digitalna ekonomija,
Interneta, veštačke virtuelno poslovanje, obrada
inteligencije, smart uređaji, velike količine informacija,
mašinsko učenje, 3D upravljanje njima
štampa, društvene mreže

Izvor: autor rada na osnovu pregledane literature

Grafikon broj 3. Procenat zaposlenih po privrednim sektorima posmatrano kroz industrijske

revolucije

Izvor: autor rada na osnovu pregledane literature

32
U uslovima IV industrijske revolucije čovek obrađuje veliku količinu informacija da bi se neki
posao obavio. Tako je akcenat stavljen na čovekov um tj. njegovu psihu. Obrada velike količine
informacija zahteva pamćenje, pažnju, razmišljanje i sl. Sve zajedno utiče na povećanje potreba
za obrazovanjem.

Kako je naučno-tehnički progres poboljšao higijenske uslove radne sredine tako je doveo da
pojave nekih novih oblika štetnosti po čoveka. To su razna vrste zračenja, elektromagnetni
talasi, bolesti mišićnog tkiva, skeleta, kardio-vaskularne bolesti, konflikti, stres i ostalo, što
opet predstavlja novi izazov u nauci i humanizaciji rada.

Radna sposobnost čoveka uslovljena je njegovom opštom radnom sposobnošću za obavljanje

bilo kog posla i specifičnom radnom sposobnošću koja omogućava obavljanje konkretnog
posla. Bez opšte radne sposobnosti nema ove druge, specifične radne sposobnosti. Radna
sposobnost kao medicinska kategorija se posmatra sposobnost čoveka da koristeći fizičke,
čulne i umne potencijale obavi neki posao koji će biti vrednovan na tržištu radne snage. Sa
društveno ekonomskog stanovišta radna sposobnost obuhvata i uslove rada i društveni kontekst
u kome se rad obavlja.

Profesionalna radna sposobnost podrazumeva postojanje polazne radne sposobnosti, odnosno

postojanje resursa čoveka (fizički, mentalni) koji će odgovarati zahtevima radnom mesta,
organizacionoj strukturi i organizacionoj kulturi. Ovo znači da njegove vrednosti, stavovi i
norme, motivacija, stručnost, iskustvo, znanja, veštine i individualne karakteristike treba da
budu u skladu sa zahtevima posla da bi se posao obavio. Iskustva pokazuju da će se čovek više
profesionalno radno angažovati, zalagati i imate bolje rezultate rada ako je motivisan na rad,
bilo kroz materijalne ili nematerijalne podsticaje.

Pre nego se čovek primi na rad u neku organizaciju neophodno je da organizacija zna kakav
joj čovek treba. Koje profesionalne zahteve treba da ispuni u pogledu znanja, iskustva,
sposobnosti, veština itd. i da li one odgovaraju zahtevima radog mesta (analiza posla). Za
procenu radnih sposobnosti koriste se različite metode, kao što u testovi sposobnosti, testovi
ličnosti, testovi uzorka radnih zadataka, dijagnostika, biohemijske metode itd.

2. Trendovi koji utiču na upravljanje ljudskim resursima

Oduvek je neko pribavljao nove radnike u organizacije, to su u stvari menadžeri ljudskih

resursa. Posmatrano kroz „istoriju“ njihovi zadaci i načini rada su se menjali i nastaviće da se
menjaju, s obzirom na promene u celokupnom okruženju i dominaciji informacionih
tehnologija. Tehničko-tehnološki procesi, informaciono komunikacioni progresi su izmenili
tradicionalne organizacije, koje su danas manje više postale virtuelne. Prostor za rad više nema
značaj koji je imao, to je sada luksuz i trošak organizaciji. Komunikacija se može obavljati sa
bilo kog mesta i u bilo koje vreme, ako se ima „domet“. Primarno je zadovoljiti zahteve
potrošača čije se navike menjaju, konkurencija se i dalje zaoštrava. Izazovi savremenog
okruženja koji utiču na upravljanje ljudskim resursima su sledeći:

2.1. Globalizacija

Globalizacija je sklonost organizacija da svoje poslovanje šire na nova tržišta tj. van zemlje
matice. One vrše dislokaciju svoje proizvodnje (u jednoj zemlji dizajniraju, u drugoj kupuju

33
npr. materijal, u trećoj vrše sastavljanje proizvoda, u četvrtoj, petoj, itd. prodaju). Zatim, se
stvaraju nova poslovna partnerstva u cilju širenja na rastuća tržišta, kao što su Kina, Indija. Na
primer, IBM je prodao svoj sektor za personalne računare kineskoj kompaniji Lenovo, da bi
učvrstili svoje veze s rastućim kineskim tržištem.

Veća globalizacija znači veću konkurenciju, veća konkurencija znači veću borbu za kupcima
tj. potrošačima putem smanjenja troškova, produktivnijim zaposlenima i jeftinim proizvodima.
Za potrošače je to dobro jer dobijaju obilje proizvoda po nižim cenama i većeg kvaliteta (od
igle do lokomotive), a vlasnici kompanije dobijaju obilje potrošača. Takođe, vlade pojedinih
država, one u koje se seli proizvodnja, dobijaju zaposlenje svog stanovništva, tehnologiju i
kolike tolike prihode. Poslednjih 50-tak godina globalizacija je doživela procvat (EU, severno-
američko područje slobodne trgovine).

2.2. Naučno-tehnološki razvoj, promene u načinu rada i načinu života

Tehnologija je promenila prirodu manje više svih segmenata života i rada. To je opšte poznato.
Britanska akademija nauka je u izveštaju 2018. godine iznela mišljenje da „10% do 30%
poslova u razvijenim delovima sveta se može automatizovati. Preko globalne svetske mreže
Interneta razmena informacija se vrši u realnom vremenu bez obzira na geografsku i vremensku
udaljenost, bez obzira na nacionalnu i versku pripadnost, društveni status i sl. Mobilni telefon
služi da se obavi audio i video poziv, kao računar, kao podsetnik, mapa tj. navigacija i mnogo
toga. Pri tome novi modeli sa unapređenim performansama izlaze na tržište skoro svakih šest
meseci. Reč je, u stvari, o digitalnoj revoluciji koja je bitno promenila poslovanje i način života
ljudi. Na primer, kompanija Zara nema potrebe da gomila zalihe svoje robe. Putem Interneta
upravlja svojom mrežom distribucije širom sveta. Kad primete da se na nekom mestu neki
artikal prodaje brzinom vetra, Zarin kompjuterski sektor signalizira nabavku tkanine, koja se
reže, sastavlja proizvodi i u roku od 2 nedelje on je na rafu prodavnice. Znači nema potrebe
angažovanja ljudi da to rade. Način komunikacije se promenio. Roboti u proizvodnji odavno
su zamenili rad ljudi. Rade brže, bez odmora i plate. Rutinski činovnički poslovi, pojedini
računovodstveni poslovi, medicinska dijagnostika i sl. mašine su delom preuzele. Vozačima
kamiona, vozova, brodova itd. takođe preti veštački inteligenti kamioni, vozovi, brodovi itd.

Mnogi poslovi koji su se obavljali ručno sada se obavljaju putem mašina. Dovoljno je poći od
obrade zemlje, zalivanje kap po kap, sejanje, … , sve se radi uz pomoć mašina, što se kaže „na
dugme“ ili softvera putem koga se zadaje komanda da se obavi posao. Smanjena je količina
fizičkog rada, povećan je umni rad. Došlo je do humanizacije radnih procesa. Proizvodi se više
uz manji broj radnika. Ne treba zaboraviti činjenicu da je većina proizvodnje, naročito one
prljave, preseljena u mnogoljudne zemlje (Kina, Indija) gde je jeftina radna snaga.

Povećao se obim posla u uslužnim delatnostima i stvoreni su neki novi vidovi usluga koji nisu
postojali. Pandemija Covid-19 dovela je do eksplozije, na primer, naručivanja proizvoda putem
Interneta i isporuka istih, većina administrativnih poslova se obavlja od kuće, programerski
poslovi, obrazovanje, seminari, konferencije i svakim danom lista poslova koji se mogu raditi
van prostorija kompanija se povećava. Definitivno, stvoreni su i stvaraju se poslovi koji
zahtevaju znanje tj. veći stepen obrazovanja, veštine i stručnost. Rukovanje nekom mašinom
zahteva određene veštine kao što su matematičke veštine, komunikacijske, verbalne, itd. Danas
se sve manje zapošljavaju fizički radnici, a sve više oni koji imaju znanja. Guru menadžmenta
Peter Drucker je istakao da će na ceni kod menadžera ljudskih resursa prilikom odabira radnika
biti oni koji znaju da razmišljaju i rešavaju probleme i koji znaju da primene informacionu

34
tehnologiju. Potpuna automatizacija i veštačka inteligencija nisu donele budućnost „tehnološke
nezaposlenosti“, naprotiv.

U XIX veku se prognoziralo da će čovek izgubiti bitku sa mašinama, ali to se nije desilo. I
dalje postoje poslovi, kao što su vodoinstalater, električar, baštovan, dadilje i čuvanje starijih
koji se teško mogu automatizovati. Oni zahtevaju nerutinski pristup poslu. Ljudi neće izgubiti
poslove. Naprotiv, posla će uvek biti samo će se on vremenom menjati. Za čoveka su
rezervisani stvaralački poslovi i one aktivnosti koje zahtevaju živu reč tj. razgovor i
međuljudske odnose. Prema tome, aktivnosti upravljanja ljudskim resursima, o kojima će tek
biti reči, postaju još važnije.

Sa povećanjem stepena obrazovanja promenio se kvalitet života ljudi. Egzistencijalne potrebe

i potrebe nadgradnje jednostavnije se zadovoljavaju, svest o očuvanju zdravlja i medicinski
izumi omogućavaju ljudima da i u poznijim godinama budu aktivni, pronađu nova
interesovanja i prilagode se promenama. Bolja je i kvalitetnija organizovanost svakodnevnice
u smislu rada od kuće, odnosno daljinskog rada, fleksibilnog radnog vremena, humanijeg rada
pa samim tim i više slobodnog vremena. Zahtevi potrošača su se povećali. Oni postaju sve
probirljiviji jer živimo u doba potrošačkog društva. Svoje potrebe mogu zadovoljiti na „klik“.

2.3. Demografske promene i generacije radne snage

Decenija od 2021. godine do 2030. godine biće period u kome će se oblikovati radna snaga i
radna mesta. Oko 693 miliona Baby boomera će 2030. godine otići u penziju, generacija X će
se približavati granici penzionisanja, a Milenijalci i 1,3 milijarde generacije Z (26% svetske
populacije) će biti dominantne na radnim mestima. Ovo će biti seizmičke demografske
promene koje će obeležiti treću deceniju XXI veka.

Uticaj navedenih demografskih promena odraziće se na mesta gde ljudi žive i rade pa sve do
kupovine, potrošnje, odmora i zabave. Najvidljiviji efekti osetiće se u gradskim sredinama, na
tržištu nekretnina, ulaganjima u infrastrukturu i sl. Kako se životni vek produžio višedecenijska
radna snaga zahtevaće i dinamičnije strategije upravljanja na radnom mestu.

Prema stručnjacima u velikim svetskim ekonomija, kao što je npr. američka i zapadno evropske
ekonomije, porast broja ljudi i porast radne snage neće pratiti porast posla tj. nove vrste posla
koje nastaju. Prema procenama od 2020. godine, samim tim i danas, nedostajaće puno ljudi sa
visokim obrazovanjem i sofisticiranim stručnim znanjima. Ponuda radne snage koja osigurava
rad biće znatno manja nego pre 15 – 20 godina, jer stopa nataliteta nije ista kao pre 60 i više
godina, kada su se rađali Baby boomeri. Da bi pojedine zemlje, poput Nemačke, održale rast
proizvodnje i rast BDP na nivou pre 2020. godine njima nedostaje 20% radno sposobnih ljudi.
To ukazuje na potrebu uvoza radne snage, odnosno migracije izazvane tim problemom ili
povećanje starosne granice za odlazak u penziju i veće učešće žena u radno sposobnom
stanovništvu. U suprotnom dolaziće do stagnacije. Prema procenama, pored Nemačke,
nedostatak radne snage prisutan je u Rusiji, Brazilu, Kanada je na granici. Do 2030. godine ta
slika će se promeniti i nedostatak radne snage za nove vrste posla videće se Italiji, Španiji,
Francuskoj, Velikoj Britaniji, Japanu itd. Može se reći da će doći do globalne krize radne snage.

Globalna kriza radne snage sastojaće se od opšteg nedostatka radne snage, nesrazmerama u
kvalifikacijama i kulturološkom izazovu. Svaka kompanija i država bi trebalo da naprave plan
za prevazilaženje ovog problema kroz strategiju ljudskih resursa, to će biti važnije od

35
finansijske strategije. To znači da naprave plan kojim se predviđa ponuda i tražnja poslova i
veština, plan kako da privuku najbolje, najstručnije ljude, plan obrazovanja i obučavanja i plan
kako zadržati najbolje. Ono što se pokazalo kao najvrednije prilikom vrednovanja radne snage
na tržištu je poštovanje rada zaposlenog tj. odavanje priznanja i dobri međuljudski odnosi.

Pogledati video prilog:

Reč je o krizi radne snage, o nedostajućim kadrovima i nesrazmernim kvalifikacijama, naročito
onim obrazovanim što predstavlja ozbiljne izazove … jer ako nema radnika nema ni
generisanja rasta i kako je važno odmah krenuti u rešavanje iste. U filmu su date procene do
2020. god. i projekcija do 2030. god.

https://www.ted.com/talks/rainer_strack_the_surprising_workforce_crisis_of_2030_and_how
_to_start_solving_it_now?language=hr

2.4. Ekonomski trendovi

Mnoga istraživanja i iskustva pokazuju da ekonomija utiče na upravljanje radnom snagom više
nego bilo šta drugo. U periodu kriza ekonomska neizvesnost, usporavanje privrednog rasta i
recesija dovode do toga da organizacije racionalizuju radnu snagu, kroz opreznije
zapošljavanje. U stvari, prelazi se na privremena zapošljavanja, fleksibilnost i veću slobodu u
radu, prevenciju negativnih posledica usled nesigurnosti posla itd. Akcenat se stavlja na
smanjenje troškova i diferenciranost u odnosu na konkurenciju, s ciljem održanja
produktivnosti i opstanka.

U periodima napredovanja ekonomija gde dolazi do povećanja bruto društvenog proizvoda

neće značiti i proporcionalno zapošljavanje. Globalna ekonomija će se sve više suočavati i sa
potrebama industrije za radnom snagom, u pogledu kvaliteta i kvantiteta zbog već pomenute
potrebe za specifičnim znanjima. To može da napravi dodatni trošak kompanijama zbog
ulaganja u obuku i razvoj. Promena će i dalje sigurno biti, kojih konkretno ne zna se.
Upravljanje ljudskim resursima će biti ključan instrument menadžmenta u prilagođavanju
promenama kroz privlačenje i zapošljavanje potrebnih profila radnika.

Ne sme se zaboraviti uticaj zakona na upravljanje ljudskim resursima jer je obaveza

organizacija da poštuju zakon o radu. Ovo se posebno odnosi na društveno osetljive kategorije,
invalide, žene, nacionalne manjine, starija nezaposlena lica itd.

36
 Literatura

1) Adler, A., Poznavanje čoveka, prevod sa nemačkog, Dereta, Beograd, 2018.

2) Arsenijević, O., Intelektualni kapital organizacije – savremeni upravljački instrument,
FPSP, Beograd, 2018.
3) Avramović, Z., pregledni članak „Znanje, neznanje i pogrešno znanje u školi“,
Zbornik IPI, broj 1, jun 2007., str. 69-85, Institut za pedagoška istraživanja, Beograd
4) Becker, G., Human Capital. University of Chicago Press, 1993.
5) Becker, G., Investment in Human Capital: A Theoretical Analysis. Journal of Political
Economy, 70 (2), 9–44., 1992.
6) Borg, Dž., Govor tela: kako da znamo šta je zaista izgovoreno, Sezam book,
Zrenjanin, 2016.
7) Cvetanović, S., Despotović, D., originalni naučni rad „Znanje kao komponenta
ljudskog kapitala u modelima ekonomskog rasta“, Škola biznisa br. 1/2014., Novi Sad
8) Cvjektović, M:, doktorska disertacija, Analiza ključnih faktora unapređenja
poslovanja i konkurentnosti preduzeća, Tehnički fakultet „Mihajlo Pupin“, Zrenjanin,
Univerzitet u Novom Sadu, Zrenjanin, 2016.
9) Čabarkapa, M., Čovek i radna okolina, psihofiziološki i ekološki aspekti rada, Čigoja,
Beograd, 2008.
10) Čabrilo, S., Grubić-Nesić, L., Mitrović, S. (2014). Study on Human Capital Gaps for
Effective Innovation Strategies in the Knowledge era, Journal of Intellectual Capital,
ABCD (A), Scopus, Vol. 15, Issue 3, pp. 411 – 429
11) Čabrilo, S., Upravljanje znanjem, autorizovana skripta, I izdanje, Novi Sad
12) Davenport, T.H., Iyer, B., „Three Skills Every 21st-Century Manager Needs“,
Harvard Business Review, januar-februar 2012.
13) Dessler, G., Upravljanje ljudski potencijalima, XII izdanje, Pearson, za hrvatsko
izdanje Mate do.o., Zagreb, 2015.
14) Drucker, P. F., Management Challenges for the 21st Century. 1st ed., Harper Collins,
New York, 1999.
15) Drucker, P., Moj pogled na menadžment: Ideje koje su unapredile menadžment,
Adižes, Novi Sad, 2003.
16) Dželetović, M., Mašić, B., Nešić, S. B., Nikolić, D. M., pregledni rad „Menadžment
znanja i konkurentnost organizacije“, Poslovna ekonomija, godina X, broj II, str. 118-
139, dostupno na: https://scindeks-clanci.ceon.rs/data/pdf/1820-6859/2016/1820-
68591602118D.pdf, pristup 22.01.2021.
17) Đurić, D. Novinarski leksikon, YU marketing press i Večernje novosti, Beograd,
2003.
18) Filipović,V, Kostić, M., Prohaska, S., Odnosi s javnošću, FON Managment, Beograd,
2003.
19) Galbrajt, Dž., K., Anatomija moći, Stvarnost, Zagreb, 1987.
20) http://www.efos.unios.hr/repec/osi/bulimm/PDF/BusinessLogisticsinModernManage
ment12/blimm1217.pdf
21) http://www.mnje.com/sites/mnje.com/files/mje_2010_v06-n11-a17.pdf
22) https://lucidea.com/blog/if-only-hp-knew-what-hp-knows/, pristup 19.02.2021.
23) https://socioloskaimaginacija.com/socijalizacija-licnosti/, pristup 22.01.2021.
24) https://www.globest.com/2020/01/20/how-demographic-shifts-will-impact-the-global-
workplace-by-2030/?slreturn=20210201161603, Lisa Brown, Januar 2020.
25) https://www.investopedia.com/terms/i/intellectual_capital.asp

37
26) https://www.majkic.net/novosti/nauka-i-tehnologija/707-intelektualni-kapital-
neiscrpni-izvor-stvaranja-vrijednosti
27) https://www.oecd-ilibrary.org/docserver/9789264189515-
en.pdf?expires=1613768355&id=id&accname=guest&checksum=0875A13AEB4379
9DF1851E09129197D1
28) Janićijević, N., Organizaciono ponašanje, Data status, Beograd, 2008.
29) Karash, R., Why a Learning Organization?, https://theworld.com/~lo/WhyLO.html,
pristup 20.02.2021.
30) Karl, M., Kapital, Prosveta, Beograd, 1978., 1:163
31) Kulić, Ž., Marković, A., Upravljanje ljudskim resursima, FORKUP, Novi Sad, 2012.
32) Mašić, B., Lončarević, R., Menadžment – škole i novi pristup, II prošireno izdanje,
Ekonomski fakultet, Banja Luka, 2004.
33) Milivojević, J., Đorđević, A., Stojanović, S., rad „Kvalitet života, zadovoljstvo životom
i srećom tokom celog životnog ciklusa čoveka“, FQ2015 Festival kvaliteta,
Kragujevac, 2015., dostupno na
http://www.cqm.rs/2015/cd2/pdf/papers/focus_2/13.pdf, pristup 24.02.2021.
34) Mindeli, L. E., „Konceptualni aspekti formirovanija ekonomiki znanij”, Problemi
prognozirovanija N0 3, 121-125., 2007.
35) Pondy, L., R., Organizational Conflicts: Concepts and Models, Administrative
Science Quarterly, vol. 12, No.2, 1967.
36) Radosavljević, D., Jevtić, S., Jevtić, D., Medjukulturalna prilagodljivost i korišćenje
društvenih mreža u komunikaciji menadžera sa saradnicima, 3rd International
conference LEMIMA 2013., vol.2, Belgrade, Serbia, 18-20.april 2013., page 858-863
37) Radosavljević, Ž., Menadžment znanja i(li) znanje u menadžmentu (Od predvodništva
do maestralnosti i dalje…), CERK, Beograd, 2006.
38) Radosavljević, Ž., Teorija, praksa i veština savremenog menadžmenta, DPP
„Pronalazaštvo“, Beograd, 2002.
39) Rahim, M., A., Toward a Theory of Managing Organizational Conflict, The
International Journal of Conflict Management, Vol. 13, No. 3, 2002., p. 206-235
40) Ray, T., Rethinking Polany’s concept of tacirt knowledge: From personal knowing to
imagined institutions, Minervva, 47, (1), pp 75-91, 2009.
41) Ris, M., O budućnosti, Službeni glasnik, Beograd, 2019.
42) Robbins, P. S., Judge, A. T.: Organizacijsko ponašanje, 12. izdanje, Mate d.o.o.,
Zagreb, 2009.
43) Robbins, S., Organizational Behavior, Prentice Hall Inc., Boston, 1993.
44) Rot, N., Osnovi socijalne psihologije, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva,
Beograd, 2002.
45) Schultz, T. (1961). Investment in Human Capital. American Economic Review, 1, 1–
15. P
46) The American Productivity & Quality Center (APQC), Knowledge Management
Glossary, 2014. Preuzeto sa:
https://www.apqc.org/knowledgebase/download/320028/K05406_KM_kmglossary.pd
f, pristup 20.02.2021.
47) Tissen, R., Andriesen, D., Depre, F.L., Dividenda znanja, Adižes, Novi Sad, 2006.
48) Мельянцев В.А. Информационная революция – феномен «новой экономики» //
МЭМО 2001 № 2, (Meljancev, V. (2001). Informacionaja revoljucija – fenomen
novoj ekonomiki. Mirovaja ekonomika i meždunarodnie otnošenija, 2, 3–10),
dostupno na www.sdo.mgpu.ru

38