The Four Functions of Management - An Essential Guide To Manageme

Machine Translated by Google
Đại học Bang Fort Hays
Kho lưu trữ học bổng FHSU
Quản lý Tài nguyên Giáo dục Mở Ban quản lý
Năm 2020
Bốn Chức năng của Quản lý - Một hướng dẫn cần thiết để
Nguyên tắc quản lý
Robert Lloyd
Pháo đài
Hays , ralloyd@fhsu.edu
Tiểu bang Trường đại học
Wayne Aho
Đại học Western Carolina , waho@wcu.edu
Theo dõi phần này và các tác phẩm bổ sung tại: https://scholars.fhsu.edu/management_oer
Một phần của Ban Quản trị Kinh doanh, Quản lý và Điều hành
Trích dẫn được đề xuất
Lloyd, Robert và Aho, Wayne, "Bốn chức năng của quản lý - Hướng dẫn cần thiết cho các nguyên tắc
Phương pháp giáo dục .
quản lý" (2020). https://scholars.fhsu.edu/management_oer/1
Ban quản lý Mở 1.
Cuốn sách này được Ban quản lý tại FHSU Scholars Repository mang đến cho bạn quyền truy cập miễn phí và mở. Nó đã
được chấp nhận để đưa vào Quản lý Tài nguyên Giáo dục Mở bởi một quản trị viên được ủy quyền của FHSU Scholars
Repository.
Robert Lloyd và Wayne Aho
Sách báo kỹ thuật số
Hays, Kansas, Hoa Kỳ

của Robert Lloyd và Wayne Aho được cấp phép theo Creative Commons
Giấy phép quốc tế Attribution-NonCommercial 4.0, trừ trường hợp có ghi
chú khác.
Nội dung
Bốn chức năng của quản lý vii
Phần I
Nội dung
chính Chương 1.
Giới thiệu về ban quản lý
3
Chương 2.
Lịch sử của quản lý
27
Chương 3.
Ra quyết định có đạo đức
47
Chương 4.
Giới thiệu về Chiến lược Kinh
doanh 76 Chương 5.
Lập kế hoạch
94
Chương 6.
Tổ chức
111
Chương 7.
Dẫn đầu
130
Chương 8.
Kiểm soát
145
Phần II.
Bài tập giữa kỳ

Một Hướng dẫn cần thiết cho
Nguyên tắc quản lý
ROBERT LLOYD VÀ WAYNE AHO
vii
PHẦN I
CƠ THỂ CHÍNH
1
Giới thiệu về
Ban quản lý
Mục tiêu học tập
Mục đích của chương này là:
1) Cung cấp cho bạn hiểu biết cơ bản về quản lý và tầm quan
trọng của nó
2) Cung cấp nền tảng về các chức năng quản lý của
lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát
Giới thiệu về Mana về Quản lý
Quản lý không phải là một môn khoa học khó. Không giống như
hóa học hoặc đại số, nơi mà một câu trả lời đúng (thường) tồn
tại, việc quản lý là linh hoạt và chủ quan, và có những quan
điểm khác nhau về cách sử dụng các nguyên tắc của nó. Nhưng chính xác là
3
4 Robert Lloyd và Wayne Aho
ban quản lý? Hầu hết các học giả có các biến thể của cùng
một định nghĩa bao gồm việc sử dụng các nguồn lực để đạt
được một mục tiêu. Lussier (2021) định nghĩa nhà quản lý là
“cá nhân chịu trách nhiệm đạt được các mục tiêu của tổ chức
thông qua việc sử dụng hiệu quả và hiệu quả các nguồn lực” (tr.
3). Vấn đề với định nghĩa này là nó ngụ ý rằng một nhà quản
lý phải vừa hiệu quả lại vừa hiệu quả, điều này loại bỏ khả
năng có một nhà quản lý tồi. Mỗi người trong chúng ta có thể
mâu thuẫn với định nghĩa này bằng cách cung cấp một ví dụ từ
quá khứ cá nhân của chúng ta. Tuy nhiên, định nghĩa này chứa
đựng các yếu tố cơ bản của việc sử dụng các nguồn lực để
theo đuổi mục tiêu.
Một học giả đầu tiên về quản lý, Mary P. Follett đã mô tả
quản lý là “nghệ thuật hoàn thành công việc thông qua nỗ lực
của người khác” (Graham, 1995).
Định nghĩa này bao hàm cả việc theo đuổi mục tiêu (hoàn
thành công việc) và sử dụng các nguồn lực (chủ yếu thông qua
con người). Tuy nhiên, điều này cũng thiếu một yếu tố, đó là
bối cảnh tổ chức. Một cân nhắc quan trọng để hiểu về quản lý
là thuật ngữ tổ chức chỉ đơn giản đề cập đến “một tập hợp
những người làm việc cùng nhau để đạt được một mục đích
chung”
(Shermerhorn, 2013, trang 11). Điều này có nghĩa là một tổ
chức có thể là bất cứ thứ gì từ đội bóng chuyền trường trung
học của bạn đến nhà thờ hoặc một công ty. Việc bao gồm thuật
ngữ “tổ chức” trong định nghĩa sẽ mở ra khả năng quản lý có
thể được thực hiện trong mỗi cơ sở này và mở rộng việc sử
dụng thuật ngữ quản lý của chúng ta.
Khi đó, một định nghĩa toàn diện về quản lý sẽ là việc theo
đuổi các mục tiêu của tổ chức thông qua việc sử dụng các
nguồn lực của tổ chức (Bateman & Snell, 2013). Theo đuổi ngụ
ý một cơ hội thất bại và tổ chức cho chúng ta một bối cảnh.
Điều này đặt ra câu hỏi - làm thế nào chúng ta có thể trở thành
hiệu quả trong việc theo đuổi mục tiêu hay trở nên hiệu quả
hơn trong việc sử dụng các nguồn lực của tổ chức? Để trở thành
người giỏi quản lý đòi hỏi sự tập trung cao độ vào cả hai mục
tiêu này và chúng ta có thể đạt được điều này thông qua quá
trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các chức
năng của quản lý. Các chức năng này đóng vai trò là cơ sở cho
phần còn lại của sách giáo khoa vì chúng là những công cụ
thiết yếu mà chúng ta sử dụng để quản lý các tổ chức. Hầu hết

bối cảnh và ví dụ cho cuốn sách này tập trung vào việc sử dụng
quản lý của doanh nghiệp. Tuy nhiên, bạn nên đáp ứng các khái
niệm mà bạn đang ở trong sự nghiệp chuyên môn hoặc học tập của
mình - áp dụng các nguyên tắc vào bối cảnh cuộc sống của bạn,
nắm vững bốn chức năng cho những gì bạn đang làm bây giờ để
bạn có thể mở rộng chúng thành những nỗ lực quản lý lớn hơn nhiều sau này.
Quản lý không phải là mới
Hiểu biết rộng về quản lý vì việc sử dụng nguồn lực tập
trung vào một mục tiêu mang lại cho chúng ta nhiều tình huống
và bối cảnh để thực hành nó. Ví dụ, Crow Indians đã sử dụng
một chiến lược phức tạp để thu hoạch cả một đàn trâu bằng cách
đuổi chúng ra khỏi vách đá. Để xua đàn đến con đường dẫn lên
vách đá, họ dùng mồi nhử (thợ săn mặc áo choàng bê trâu bắt
chước một con bê bị lạc), hương khói để đưa chúng về phía ngõ
hoặc cọc đá để dẫn chúng vào ngõ (Nathan , 2018). Nếu chúng ta
áp dụng các nguyên tắc cơ bản của quản lý trong bối cảnh này,
chúng ta có thể thấy những người thợ săn này đã sử dụng tài
nguyên (đá, hương, kiến thức và truyền thống) để theo đuổi một
mục tiêu (mua thực phẩm, dụng cụ và quần áo mà bò rừng mua cho
họ).
Đế chế Tây Ban Nha đã xây dựng chuỗi cung ứng toàn cầu đầu tiên
mà thế giới từng thấy khi họ phát hiện ra sự dồi dào của các
nguyên tố quý như vàng, bạc và thủy ngân ở Bắc và Nam Mỹ (Aho
& Lloyd,
2019). Những
chuyến xe lửa mule vận chuyển những kho báu này qua các con đèo
và những khu rừng trong đó các galleons chiến tranh sau đó lấp đầy các kho chứa của chúng.
Những hạm đội này quay trở lại Tây Ban Nha băng qua các yếu tố tự
nhiên (bão và bãi cạn) trong khi bảo vệ chống lại kẻ thù nhà nước
(cướp biển).
Về cốt lõi, chuỗi cung ứng đế quốc này đã sử dụng

cùng một cách tiếp cận để đạt được thành công mà một
thiếu niên có thể sử dụng khi chơi trò chơi điện tử.
Nếu anh ta tập hợp bạn bè của mình sau giờ học trong
trò chơi Call of Duty để đánh bại đối thủ trực tuyến
của họ, anh ta cũng có thể được coi là một người quản
lý. Anh ta sử dụng kinh nghiệm và kiến thức của mình
về lối chơi cũng như vũ khí trong trò chơi để theo
đuổi mục tiêu thống trị cạnh tranh của mình.
Những ví dụ này chứng minh rằng quản lý là đa biến, và hoàn
toàn không phải là một hiện tượng gần đây. Tuy nhiên, khi nghe
đến thuật ngữ quản lý, hầu hết chúng ta có thể liên tưởng đến hình
ảnh giống như một phó chủ tịch công ty đang thực hiện chiến lược
tiếp thị để đáp ứng các mục tiêu doanh số hàng quý. Điều trớ trêu
là người quản lý công ty đang sử dụng những công cụ tương tự như
của thợ săn bản địa, đô đốc hạm đội Tây Ban Nha và game thủ năm
hai.
Quản lý vừa phổ biến vừa phổ biến ở chỗ tất cả chúng ta đều sử
dụng các biến thể của các yếu tố của nó.
Bốn Chức năng của Quản lý trong Quản lý
Quá trình quản lý mà chúng ta theo đuổi các mục tiêu bao gồm
lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Đây là “cách thức” một nhà quản lý theo đuổi các mục tiêu của tổ
chức và được mọi người biết đến như bốn chức năng của quản lý.
Chúng bắt nguồn từ công việc của một quản trị viên khai thác người
Pháp, Henri Fayol, người đầu tiên xác định

quản lý như một thực tiễn có thể được cải thiện thông qua việc sử
dụng năm chức năng - lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và
kiểm soát. Kể từ khi ông xuất bản công trình của mình vào năm
1916, chúng tôi đã quyết định rằng việc dẫn dắt mọi người thông
qua động lực và khuyến khích sẽ hoạt động tốt hơn nhiều so với
việc bảo họ phải làm gì (ví dụ: chỉ huy và điều phối). Chúng tôi
sử dụng thuật ngữ dẫn đầu thay vì những thực hành này. Chương 2
về lịch sử quản lý sẽ cung cấp một số hiểu biết sâu sắc về sự
thay đổi này. Tuy nhiên, anh ấy đã cho chúng tôi một nơi để từ đó
bắt đầu.
Ngay cả khi bạn chưa từng bước chân vào văn phòng công ty, hay
giữ chức vụ quản lý tại Dairy Queen tại địa phương, bạn cũng đã
không ít lần sử dụng các chức năng quản lý vào mục đích cá nhân
của mình. Một ví dụ có liên quan sẽ là quá trình bạn quản lý ngân
sách cá nhân của mình.
Suy ngẫm: Bạn đã là quản lý chưa?
Hãy suy nghĩ về ngân sách cá nhân hoặc gia đình của bạn trong
giây lát, và trả lời các câu hỏi sau: 1) Bạn có ghi ngân sách của
mình ở đâu đó hay trong bảng tính excel không?
2) Mục tiêu tài chính của bạn là gì?
3) Bạn bỏ bao nhiêu tiền tiết kiệm, từ thiện và chi tiêu hàng
tháng?
4) Tiền của bạn đến từ đâu (công việc, bố mẹ bạn,
sở thích, vợ / chồng của bạn)?
5) Nếu bạn bị thiếu hụt ngân sách trong tháng, bạn sẽ làm gì?
6) Làm thế nào để bạn theo dõi các chi phí để đảm bảo ngân hàng của bạn
tài khoản vẫn còn trong màu đen?
Nếu bạn trả lời có cho câu hỏi số 1, thì bạn đã tham gia vào
chức năng quản lý lập kế hoạch. Bạn biết tiền của bạn đang được
tiêu ở đâu. Điều này cũng đúng với các mục tiêu tài chính của
bạn. Nếu bạn muốn không mắc nợ đại học, tiết kiệm để mua một căn
nhà, hoặc có một chuyến du lịch nghỉ xuân không thể nào quên,
bạn đã xác định được mục tiêu tổ chức của mình! Nơi bạn đặt tiền
của bạn là một chức năng của cách bạn quản lý các nguồn lực của
mình. Chức năng tổ chức này có lẽ phù hợp với các mục tiêu tài
chính của bạn. Ví dụ, nếu bạn muốn tiết kiệm để trả trước, bạn
cần thực sự phân bổ nguồn lực (thu nhập) của mình vào tài khoản
tiết kiệm. Hơn nữa, nguồn tiền của bạn đến từ đâu cũng là nguồn
tài nguyên tổ chức của bạn. Việc thiếu hụt ngân sách có thể yêu
cầu bạn phải sử dụng chức năng quản lý hàng đầu. Bản chất của
việc dẫn đầu là thúc đẩy người khác phù hợp với kế hoạch của
bạn. Bạn sẽ làm gì nếu bạn cần thanh toán hóa đơn, nhưng không
có tiền? Có lẽ bạn hỏi cha mẹ bạn một khoản vay (cần bán ý tưởng
này cho họ), hoặc bạn có thể cần thương lượng với đồng nghiệp để
cho phép bạn làm thêm ca (cho họ biết những gì trong đó để đổi
lại họ), hoặc nó có thể là thực tế rằng bạn cần bán thứ gì đó để
kiếm sống bằng cách bán thứ gì đó (trong trường hợp đó, việc bán
hàng đòi hỏi bạn phải truyền cảm hứng cho người khác thấy giá
trị của thứ bạn đang bán). Dẫn đầu cũng có thể đòi hỏi phải
thuyết phục người khác trong vòng kết nối của bạn tham gia vào
kế hoạch trò chơi của bạn (như vợ / chồng hoặc anh chị em ruột).
Cuối cùng, theo dõi các chi phí của bạn để đảm bảo khả năng
thanh toán và đạt được mục tiêu của bạn là cốt lõi của việc kiểm soát
hàm số. Bạn có giữ biên lai và kiểm tra chúng với chi phí tài
khoản trực tuyến của mình không? Bạn có cập nhật bảng tính của
mình sau khi hóa đơn tự động ghi nợ từ tài khoản của bạn không?
Bạn có nhận được email thông báo rằng bạn có số dư thấp và có
nguy cơ bị tính phí thấu chi không? Mỗi phương pháp này là những
cách để theo dõi sự tiến bộ của bạn và quyết định xem bạn cần
thay đổi (ngắn hạn hay dài hạn).
Nếu bạn xem xét ví dụ này về ngân sách cá nhân của mình hoặc
bạn đã làm việc để đạt được mục tiêu cá nhân hoặc nhóm, bạn có
thể sẽ kết luận rằng bạn đã là một người quản lý. Ứng dụng rộng
rãi của tư duy quản lý này có nghĩa là nếu bạn có thể nắm vững
các nguyên tắc của nó trên quy mô cá nhân của mình, thì bạn có
thể khuếch đại công dụng của nó khi bạn cần sử dụng nó trên quy mô lớn.
Làm tốt việc dẫn dắt dự án của lớp bạn, tổ chức buổi gây quỹ câu
lạc bộ của bạn hoặc giúp đội của bạn giành chức vô địch hội nghị
và sau này bạn sẽ có thể mở rộng quy mô để lãnh đạo bộ phận tiếp
thị hoặc sáp nhập công ty và thậm chí đàm phán ngoại giao với tư
cách là thủ tướng .
Nắm vững bốn chức năng sẽ cho phép bạn áp dụng chức năng lập
kế hoạch vào một giai đoạn phức tạp hơn như đánh giá môi trường
bên trong và bên ngoài tổ chức của bạn. Sử dụng phân tích này,
bạn có thể tạo ra một kế hoạch trò chơi hiệu quả để hình thành
lợi thế cạnh tranh bền vững. Phát triển một bộ kỹ năng tổ chức
sẽ cho phép bạn đề xuất một cấu trúc cho nhóm của mình kết hợp
các thành viên chức năng chéo và cách suy nghĩ. Nó sẽ cho phép
bạn xác định và đề xuất các nguồn lực cần thiết để theo đuổi kế
hoạch của bạn. Việc trau dồi bộ kỹ năng hàng đầu sẽ giúp bạn có
khả năng thúc đẩy các bên liên quan trong tổ chức tham gia vào
chiến lược của bạn và buộc bạn phải xem xét các tác động đạo đức
của các hành động của mình. Cuối cùng, việc thực hiện kiểm soát
hiệu quả cho phép bạn kiểm tra

11
tiến tới mục tiêu của bạn và đề xuất các thay đổi nếu bạn
cần đi đúng hướng.
Hoạch
định Hoạch định là quá trình có hệ thống để đưa ra các
quyết định về các mục tiêu và hoạt động mà tổ chức sẽ theo
đuổi (Bateman & Snell, 2013). Để đưa ra quyết định về
hướng đi của một tổ chức, giai đoạn lập kế hoạch phải bắt
đầu với việc phân tích môi trường. Nếu không có sự hiểu
biết vững chắc về bối cảnh, người quản lý sẽ không có cơ
sở để đưa ra định hướng trong tương lai. Bối cảnh cung cấp
cho nhà quản lý một điểm tham chiếu để cải tiến, tạo cơ
hội và học hỏi từ những sai lầm trong quá khứ. Vì lý do
này, chức năng lập kế hoạch nên bắt đầu bằng phân tích.
Phân tích này cần xem xét cả các yếu tố bên trong như văn
hóa, giá trị và hiệu suất của các thành viên trong nhóm
cũng như các yếu tố bên ngoài như môi trường cạnh tranh,
quy định pháp luật, kinh tế, công nghệ, giá trị xã hội và
nhân khẩu học.
Thành phần thứ hai của lập kế hoạch là sử dụng phân tích
môi trường này để xây dựng các mục tiêu, hoạt động và mục
tiêu. Đối với một tổ chức lớn, đây có thể là tuyên bố về
tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức. Đối với một tổ chức nhỏ
hơn, đây có thể là mục tiêu cuối năm hoặc mục tiêu cuối
mùa. Một số người cân nhắc việc lập kế hoạch vào thời điểm
trong ngày hoặc tháng mà bạn rời khỏi bàn làm việc và suy
nghĩ về hướng đi của tổ chức. Điều này đòi hỏi bạn phải
suy ngẫm về quá khứ của tổ chức mình và xác định xem điều
đó ảnh hưởng như thế nào đến hướng đi trong tương lai.
Tổ chức
Tổ chức là của
quy trình tập và
hợp phân công

nhân lực, tài chính,
vật chất, thông các
tin và
nguồn lực khác cần thiết
để đạt được mục tiêu
đến (Bateman & Snell,
2013). Cốt lõi của chức năng tổ chức là tận dụng các
nguồn lực để phù hợp với các mục tiêu đã xác định. Tổ
chức nguồn nhân lực trước hết có nghĩa là thu hút một
lực lượng lao động có thể giúp bạn theo đuổi mục tiêu
của mình. Trong tổ chức, quản lý yếu tố con người có
nghĩa là phân công nhiệm vụ, giao quyền, xác định cơ cấu
và hệ thống cấp bậc. Tổ chức các nguồn tài chính tương
đương với việc đảm bảo rằng vốn của bạn đang được sử dụng
để đạt được các mục tiêu. Nếu một tổ chức quyết định rằng
họ muốn có một nhóm dịch vụ khách hàng tốt nhất trong
lớp, thì tốt hơn là họ nên sẵn sàng chi tiền để thu hút
những người có khuynh hướng phục vụ người khác và chi
tiền cho việc đào tạo hoặc rút lui để dạy các đại lý bộ
kỹ năng họ cần. Các nguồn lực vật chất của Marshalling
tập trung vào hiệu quả của nơi bạn đặt và cách bạn sử
dụng tài sản vật chất. Một đầu bếp điều hành có thể sắp
xếp lại một nhà bếp để cải thiện quy trình, chất lượng
thực phẩm hoặc giảm thiểu rủi ro an toàn chẳng hạn. Các
nguồn thông tin ngụ ý việc tận dụng và phổ biến kiến thức
của tổ chức theo những cách có ý nghĩa để đạt được các mục tiêu.
Kết nối nhân viên với cách họ đóng góp vào lợi nhuận tài
chính là một cách tận dụng các nguồn thông tin, giống
như việc sử dụng thuật toán độc quyền của công ty bạn để
dự đoán giá cổ phiếu hoặc phát triển sản phẩm mới.
13
Dẫn đầu
Dẫn đầu là kích thích hiệu suất cao của các thành viên của tổ
chức (Bateman và Snell, 2013). Chức năng này giúp các thành viên
của tổ chức tham gia vào kế hoạch của bạn.
Thông thường, điều này có nghĩa là kết nối với các báo cáo trực
tiếp hoặc đồng đội ở cấp độ cá nhân. Hiểu được điều gì thúc đẩy
các cá nhân trong nhóm cho phép người quản lý thiết kế các chiến
lược xoay quanh việc tạo động lực, khuyến khích, huy động và khơi
dậy mong muốn đóng góp.
Hãy tưởng tượng trong một phút, bạn phân tích các điều kiện của
tổ chức, bạn xác định một kế hoạch trò chơi để theo đuổi và thậm
chí chỉ đạo các nguồn lực thực hiện theo hướng đó. Bạn đã thực
hiện thành công chức năng lập kế hoạch và tổ chức. Tuy nhiên,
trong trường hợp này, bạn đã không xem xét đến việc nhóm hoặc tổ
chức của bạn sẽ tham gia như thế nào. Họ có đồng ý với hướng đi
của bạn không?
Họ có đầu vào trong quá trình này không? Họ có cảm thấy mình được
coi trọng như một thành viên trong nhóm không? Họ có hiểu vai trò
của họ trong một kết quả thành công không? Tất cả những câu hỏi
này được trả lời theo mức độ mà một nhà quản lý tham gia vào chức
năng lãnh đạo.
Có những cuộc trò chuyện cá nhân, thiết kế cấu trúc tiền thưởng
hoặc đưa ra một bài phát biểu sôi nổi đều có thể được coi là lãnh
đạo tổ chức.
Kiểm soát
Kiểm soát là cài đặt các quy trình để hướng dẫn nhóm hướng tới
mục tiêu và giám sát hiệu suất hướng tới mục tiêu và thực hiện các
thay đổi đối với kế hoạch khi cần thiết (Batemen & Snell, 2013).
Kiểm soát không phải lúc nào cũng có nghĩa là giới hạn những gì
tổ chức có thể làm bằng cách nhúng tay vào mọi thứ.
Chúng ta có thể gọi đây là quản lý vi mô, tức là kiểm soát ở dạng
cực đoan. Các quy trình kiểm soát lành mạnh liên quan đến việc đưa
các hệ thống vào vị trí để đảm bảo tổ chức của bạn đang đi đúng hướng
để đáp ứng các mục tiêu mà bạn đã thiết lập trong quá trình lập kế hoạch.
Lập kế hoạch đặt ra các tiêu chuẩn để so sánh và quy trình kiểm soát
là bảng điều khiển cho biết bạn có đáp ứng tiêu chuẩn hay không. Ví
dụ: một cửa hàng tạp hóa có thể đặt mục tiêu giảm thiểu sự thu hẹp
(đó là sản phẩm bị mất do trộm cắp, hư hỏng). Họ quyết định rằng họ
muốn giảm 50% tổn thất do thu nhỏ của mình. Để đạt được kế hoạch này,
họ sẽ phải dành nhiều nguồn lực (thêm nhân viên để giám sát, sắp xếp
lại ụ xếp hàng). Bạn đã nhận ra bước đó là chức năng tổ chức. Sau
đó, chúng tôi khuyến khích nhân viên của mình bằng cách thiết kế cơ
cấu tiền thưởng - tức là nếu chúng tôi cùng đạt được mục tiêu, mỗi
nhân viên sẽ chia sẻ khoản tiết kiệm được. Nếu chúng ta dừng lại ở
đó, chúng ta sẽ không có cách nào để biết liệu chúng ta có đạt được
mục tiêu hay không. Quá trình kiểm soát giải quyết điều này cho chúng
tôi. Bước cuối cùng trong phương pháp quản lý của người quản lý cửa
hàng tạp hóa là yêu cầu từng trưởng bộ phận báo cáo khoản lỗ thu nhỏ
của họ vào cuối ca làm việc và tổng hợp chúng trong một bảng tính
excel. Bằng cách này, người quản lý có thể xem liệu việc sắp xếp lại
bến xếp hàng có làm giảm số lượng hàng hóa đóng hộp bị hư hỏng đang
xảy ra theo sự sắp xếp cũ hay không. Người quản lý có thể thực hiện
các thay đổi nếu họ thấy rằng tình trạng thu nhỏ không được cải thiện
ngay cả khi đã thuê một người chào đón ở cửa ra vào.
Giám sát hiệu suất là bước đầu tiên trong kiểm soát.
Sau khi thấy được sự tiến bộ đối với các mục tiêu, bước tiếp theo là
thực hiện các thay đổi. Bằng cách này, quá trình kiểm soát luôn dẫn
người quản lý trở lại giai đoạn lập kế hoạch của quản lý. Chỉ có hai
kết quả cho quá trình kiểm soát. Bạn đang đạt được tiến bộ đối với
mục tiêu của mình hoặc bạn đang lạc đề về hiệu suất của mình. Nếu bạn
đạt được của bạn

15
mục tiêu, bạn sẽ cần thiết lập các mục tiêu mới, đó là chức
năng lập kế hoạch. Nếu bạn không tiến tới mục tiêu của mình,
bạn cần phân tích môi trường và xác định lý do tại sao
không. Theo cách này, các chức năng quản lý có liên quan và
phụ thuộc nhiều vào nhau, đặc biệt là kiểm soát và lập kế
hoạch.
Để minh họa việc áp dụng bốn chức năng của trình
quản lý, hãy xem xét các bối cảnh khác nhau trong Hình 1.1.
Dưới ngân sách cá nhân, một cặp đôi đã đính hôn đã quyết
định tiết kiệm để mua một ngôi nhà sau khi kết hôn. Huấn
luyện viên bóng mềm phải xác định cách giành chức vô địch
hội nghị và người quản lý công ty đang làm việc trên một
chiến lược để cải thiện số liệu bán hàng đang suy yếu.
Hình 1.1 - Các chức năng của quản lý được áp dụng
Về tầm quan trọng của Stud ce trong việc nghiên cứu quản lý
Mục đích của sách giáo khoa này là cung cấp cho bạn
trước hết, khám phá rộng rãi quản lý là gì - các yếu tố và nguồn
gốc của nó. Thứ hai, mục đích của cuốn sách này là cung cấp cho
bạn một khuôn khổ quản lý mà bạn có thể sử dụng để thực hành
quản lý ở bất kỳ mức độ phức tạp nào. Khung này nhấn mạnh bốn
chức năng cơ bản - lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Hầu hết các sách giáo khoa về quản lý bao gồm nhiều thuật ngữ
và khái niệm học thuật khác nhau tập trung vào bốn chức năng
này. Các sách giáo khoa khác sẽ khiến người đọc ngập tràn những
mô tả về phương pháp kinh nghiệm, tập trung vào các lớp quản lý
hoặc các thuật ngữ không liên quan như tổ chức Shamrock không
nâng cao hiểu biết thực tế về quản lý. Chúng tôi đã thiết kế
cuốn sách giáo khoa này với bốn chức năng của quản lý được đặt
lên hàng đầu vì những yếu tố này rất quan trọng đối với nền tảng
của mọi thứ bạn sẽ làm trong bối cảnh quản lý. Cuốn sách này
cung cấp lịch sử quản lý và một chương về đạo đức, nhưng sau đó
tập trung hoàn toàn vào các chức năng của quản lý như một chủ
đề. Khi hoàn thành cuốn sách này, bạn sẽ có thể hiểu, nhận biết
và áp dụng bốn chức năng này của quản lý.
Bốn chức năng của quản lý (lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát) đóng vai trò là nền tảng cho mọi thứ khác mà bạn sẽ
học trong chương trình đào tạo kinh doanh của mình. Việc thành
thạo những công cụ này ở cấp độ cơ bản nhất cũng như các cấp độ
phức tạp hơn trong các lớp học sau này sẽ giúp bạn chuẩn bị tốt
nhất để trở thành một chuyên gia kinh doanh (Dolechek và cộng
sự, 2019).
Hình 1.2 - Quản lý với tư cách là nền tảng

17
Sau khi hoàn thành khóa học về nguyên tắc quản lý,
bạn sẽ tiến tới việc áp dụng bốn chức năng của quản lý
trong các khóa học cấp cao hơn. Vì lý do này, các
nguyên tắc quản lý đóng vai trò là điều kiện tiên
quyết cho hầu hết các khóa học quản lý khác. Trong các
nguyên tắc tiếp thị, bạn sẽ phát triển sự hiểu biết về
cách phân tích các điều kiện bên ngoài và một khóa học
về hệ thống thông tin sẽ giúp bạn thiết kế các cách
thu thập thêm thông tin để phân tích. Đây là cốt lõi
của chức năng lập kế hoạch. Trong nguồn nhân lực và
hành vi tổ chức, bạn sẽ tìm hiểu động lực của nguồn
lực lao động con người luôn quan trọng của bạn, chức
năng tổ chức. Về đạo đức kinh doanh và các kỹ năng
quản lý ứng dụng, bạn làm việc để hiểu điều gì thúc
đẩy mọi người và liên kết cách dẫn dắt họ dựa trên sự
hiểu biết đó. Nắm bắt luật kinh doanh và hoạt động sản
xuất sẽ giúp bạn hiểu sâu hơn về cách giám sát tiến độ
(để đáp ứng việc tuân thủ pháp luật và kiểm tra chất
lượng sản xuất chẳng hạn).
Toàn bộ kỷ luật của kế toán là một chức năng quản lý của kiểm soát. Việc xây
dựng báo cáo tài chính được thực hiện với mục đích duy nhất là xác định hiệu quả
hoạt động của tổ chức bạn để bạn có thể đưa ra các quyết định trong tương lai.
Khóa học capstone của một chương trình kinh doanh là lớp chiến lược kinh doanh.
Trong khóa học này, sinh viên có cơ hội thể hiện sự thành thạo của bốn chức năng
bằng cách bao gồm tất cả các lĩnh vực chức năng của doanh nghiệp trong quá trình
ra quyết định của họ.
Một ví dụ về Cá voi Bạn là giám
đốc thành phố của một thành phố ven biển Oregon. Vào một ngày thứ Ba yên
tĩnh, mưa nhiều, bạn bước vào văn phòng và uống cà phê. Khi bạn nhấp ngụm đầu
tiên, trợ lý hành chính của bạn sẽ chuyển cho bạn một cuộc điện thoại từ các
công viên và quản lý viên. “Chúng tôi có một vấn đề trên bãi biển ở đây.
Thủy triều chỉ để lại một con cá voi lưng gù chết trên bãi biển của chúng tôi ”.
Bạn làm nghề gì? Gì. Làm. Bạn. Làm?? Bây giờ, có một số lựa chọn để đối phó với
con cá voi chết. Hãy xem xét các câu hỏi sau: • 1) Chiến lược của bạn để giải
quyết vấn đề này là gì? (Kế hoạch) • 2) Bạn cần những nguồn lực nào để thực hiện
theo chiến lược của mình? (Tổ chức) • 3) Bạn cần có những bên liên quan
nào để tham gia? (Dẫn đầu) • 4) Bạn có thể thực hiện những bước nào
để đảm bảo rằng kế hoạch của bạn đang tiến hành đúng như kế hoạch của
bạn? (Điều khiển)

19
Có một số chiến lược mà chúng ta có thể hướng tới một cách

tự nhiên. Tính khả thi của mỗi chiến lược phụ thuộc vào mức
độ bạn sử dụng các chức năng quản lý.
Tow th ew hale ba ck to sea k ra biển - Cần cẩu, tàu kéo

và cáp kéo. Bạn có thể cần đưa ai vào kế hoạch trò chơi này?
Lực lượng bảo vệ bờ biển có thể cần phải tham gia để thảo
luận về bất kỳ quy định thích hợp nào. Một thuyền trưởng hàng
hải có thể cho bạn biết về thủy triều để bạn có thể xác định
thời gian khai thác và hiểu biết về các dòng chảy để cho biết
bạn cần kéo cá voi đi bao xa sau khi nó nổi. Bạn có nên cho
phép một nhà sinh vật học biển đưa ra lời khuyên về loại tác
động sinh thái nào mà điều này có thể gây ra (như mang lại
những con cá mập hoặc hải cẩu không mong muốn). Làm thế nào
bạn có thể chắc chắn rằng cáp kéo có đủ độ bền bằng kim tuyến
để kéo một con cá voi căng phồng trên bề mặt ma sát cao như
cát ướt? Cần trục có khả năng di chuyển thân thịt vào vị trí
cần cẩu không? Nếu con cá voi đang thối rữa, liệu dây cáp
kéo có kéo qua phần thịt thối rữa không?
Cắt con cá voi lên, chở nó đến bãi chứa - Bạn sẽ cần một chiếc
xe nâng, xe bán tải và máy cưa. Cân nhắc đầu tiên ở đây sẽ là hậu
cần của việc theo đuổi chiến lược này. Bạn sẽ cần phải tìm một
chiếc xe tải có sức kéo để vận chuyển những khối thịt lớn ra khỏi
bãi biển. Bạn có thể đảm bảo trọng lượng của một bán tải không bị
chìm xuống cát ướt không? Một con cá voi bán tải có trọng lượng
bao nhiêu? Bạn cũng có thể cần liên hệ với người quản lý đường
của quận để xác định xem có bất kỳ cây cầu nào giữa bãi biển và
bãi chứa có giới hạn về trọng lượng hay không. Bạn sẽ cần loại
thiết bị bảo hộ nào cho những người đàn ông chém cá voi bằng cưa
máy? Có một số quy trình kiểm soát cần được thực hiện để chiến
lược này hoạt động.
Kỷ niệm con cá voi - Mục tiêu của người quản lý thành phố là
"xử lý" con cá voi chết. Đối với hầu hết, điều này có nghĩa là
loại bỏ nó bằng cách nào đó. Đối với những người khác, đây có thể
là một cơ hội để kỷ niệm dịp này và thiết lập kinh nghiệm về văn
hóa và lịch sử của thị trấn. Để kỷ niệm con cá voi, người quản
lý thành phố có thể tổ chức một cuộc thi giống như các đại lý xe
hơi làm để quảng cáo xe hơi của họ - yêu cầu các thí sinh đặt tay
lên con cá voi và người cuối cùng chịu được việc chạm vào sinh
vật kỳ cục, nhầy nhụa và độc ác, bằng cách nào đó sẽ giành được
giải thưởng lớn .
Điều này sẽ yêu cầu một nhà tài trợ tặng một giải thưởng (một
chiếc xe hơi, một kỳ nghỉ) và thị trấn có thể tổ chức dịp này
hàng năm. Nếu mục đích là để xoa dịu cộng đồng khỏi sự tồn tại
của cá voi và mùi hôi thối của nó, thì lễ kỷ niệm là một trong
những chiến lược để theo đuổi mục tiêu đó. Bạn sẽ cần phải bao
gồm một nhà sinh vật học để xác định xem việc để cá voi phân hủy
sau lễ hội có thu hút những người ăn xác thối hay không và một nhà hóa học nước
21
để xác định xem một con cá voi đang phân hủy có tạo ra các vấn đề về độc tính cho những
người đi biển hay không.
Thổi nó lên! - Đứa trẻ trong hầu hết chúng ta chọn tùy chọn này.
Chắc chắn. Bạn có thể cần phải kiểm tra với các quan chức nhà nước để
xem các giao thức trong cách tiếp cận này là gì. Câu hỏi lớn nhất sẽ
là bạn cần bao nhiêu thuốc nổ để thổi bay một con cá voi, hay thổi nó
xuống đại dương? Ở Oregon, một nhóm bên liên quan mà bạn có thể liên
hệ là một công ty khai thác mỏ hoặc lực lượng bảo vệ quốc gia Oregon.
Cả hai nhóm đó đều có nhiều kinh nghiệm tính toán các yêu cầu về chất
nổ.
Bạn cần có những quy trình an toàn nào để đảm bảo rằng không ai bị
thương? Bạn sẽ có thể tìm đủ nguồn chất nổ để đạt được mục tiêu này ở
đâu?
Sử dụng thứ Sử dụng bốn chức
năng thú vị của chúng tôi Mỗi kịch bản này chứa một số yếu tố xa
vời. Nhưng đặt những câu hỏi đúng là điều tối quan trọng để biến bất
kỳ câu hỏi nào trong số này thành một chiến lược khả thi. Trước tiên,
bạn cần phải quyết định một con đường, sau đó xác định các nguồn lực
của bạn trước khi đưa các nhóm bên liên quan vào cuộc. Đối với tình
huống có rủi ro cao như hầu hết các giải pháp này đều yêu cầu, bạn cần
đưa ra các cơ chế kiểm soát để giảm thiểu rủi ro của mình.
Nếu bạn nhập “Cá voi phát nổ ở Oregon”, bạn có thể thấy những gì đã
trở thành chương trình phát sóng tin tức được xem nhiều nhất mọi thời đại.
Nó cho bạn thấy điều gì sẽ xảy ra khi một người quản lý thành phố không
điều hướng thành công tình huống bằng cách sử dụng cả bốn chức năng
của quản lý.

Câu hỏi tư duy phản biện
Bốn chức năng thú vị của chúng ta về quản lý năng lượng có liên quan với nhau như thế nào?
Thứ h là chức năng quan trọng nhất của quản lý trong quản lý?
Chọn một nhà sử học bỏ qua lịch sử trước

đến hoặc
hoặcđến tai năm .
2000 Phân tích cách sử dụng

chứccủa
năng
nhà
quản
sử học
lý thú
về việc
vị của
sử chúng
dụng các
ta
trong sự kiện đó.
Cách trả lời các câu hỏi về tư duy phản biện
Đối với mỗi câu trả lời này, bạn nên cung cấp ba yếu tố.
1. Câu trả lời chung. Đưa ra một câu trả lời chung cho những gì
câu hỏi đang hỏi hoặc đưa ra lập luận của bạn cho những gì
câu hỏi đang hỏi.
2. Tài nguyên bên ngoài. Cung cấp báo giá từ
nguồn bên ngoài của sách giáo khoa này. Đây có thể là một
bài báo học thuật, câu chuyện tin tức hoặc báo chí phổ
biến. Đây phải là thứ hỗ trợ lập luận của bạn.
Sử dụng kỹ thuật sandwich được giải thích bên dưới và trích
dẫn nguồn của bạn trong APA dưới dạng văn bản và sau đó là
danh sách các trích dẫn toàn văn ở cuối bài tập về nhà của cả
ba nguồn được sử dụng.
3. Câu chuyện cá nhân. Cung cấp một câu chuyện cá nhân

23
minh họa quan điểm là tốt. Đây phải là một trải nghiệm cá nhân
bạn đã có, và không phải là một giả thuyết. Nói về một khoảng
thời gian trong cuộc sống cá nhân, nghề nghiệp, gia đình hoặc
trường học của bạn. Sử dụng kỹ thuật bánh sandwich cho điều
này, được giải thích bên dưới.
Sử dụng kỹ thuật sandwich: Đối với
nguồn tin bên ngoài và câu chuyện cá nhân, bạn nên sử dụng kỹ
thuật sandwich. Viết tốt không chỉ là cách đưa những tài liệu này vào
mà còn về cách làm cho chúng thấm nhuần những gì bạn đang nói và thực
sự hỗ trợ cho lập luận của bạn. Kỹ thuật bánh mì sandwich cho phép
chúng tôi làm điều đó. Nó sẽ diễn ra như thế này: Bước 1: Cung cấp
một câu thiết lập tài nguyên bên ngoài của bạn bằng cách trả lời ai,
cái gì, khi nào hoặc nguồn này đang đề cập đến ở đâu
đến.
Bước 2: Cung cấp tài liệu
được trích dẫn hoặc
câu chuyện.
Bước 3: Cho người đọc biết lý do tại sao điều này có liên quan đến
lập luận mà bạn đang đưa ra.

VÍ DỤ: Hãy để tôi cung cấp một ví dụ về kỳ vọng làm bài

tập về nhà bằng cách sử dụng loại câu hỏi bạn có thể thấy
trong câu hỏi tư duy phản biện ở cuối chương. Mỗi câu trả
lời bạn cung cấp đều phải thấu đáo.
Câu hỏi: Giải thích w hy nó làquan
điềutrọng để học tập
ban quản lý.
Trả lời:
Quản lý là điều quan trọng để nghiên cứu vì nó là nền tảng

cho tất cả các lĩnh vực kinh doanh khác. Bốn chức năng này
có thể được sử dụng trong các lĩnh vực kinh doanh khác như
kế toán, tiếp thị, quản lý hoạt động và nguồn nhân lực. Tất
cả các lĩnh vực kinh doanh đều cần những người biết cách lập
kế hoạch và phân bổ nguồn lực. Tất cả các lĩnh vực kinh

doanh đều cần những người biết cách thúc đẩy người khác và
đảm bảo rằng họ đang đi đúng hướng cho các mục tiêu của tổ
chức. Vì lý do này, việc nâng cao khả năng quản lý thành
thạo sẽ giúp chúng ta hoạt động hiệu quả hơn ở bất kỳ vai
trò nào. Một ví dụ điển hình về nền tảng này đến từ nghiên
cứu được thực hiện trên các công ty kế toán ở Romania. Wang
và Huynh (2014) nhận thấy rằng các nhà quản lý kế toán chấp
nhận cả các phương pháp quản lý tốt nhất và có các kỹ năng
kỹ thuật cần thiết cho kế toán đã cải thiện kết quả tổ chức
của công ty của họ. Những phát hiện này cho thấy rằng các
chuyên gia kinh doanh cần có kỹ năng quản lý để bổ sung cho
vai trò hàng ngày của họ.
Khi tôi suy nghĩ về quản lý như một kỷ luật cơ bản, tôi nhớ
cách huấn luyện viên bóng chày trường trung học của tôi tiếp cận
đội của chúng tôi sau một mùa giải thất bại. Chúng tôi không phải
là một đội giỏi bởi vì chúng tôi không có những nguyên tắc cơ bản
về cách cầm bóng chày, cách đứng trong hộp của người đánh bóng,
hoặc cách đánh bóng trên mặt đất. Năm sau, anh ấy đã dạy chúng tôi tất cả
25
những nguyên tắc cơ bản này và chúng tôi đã thắng rất nhiều trò
chơi. Đối với tôi, dường như việc học các nguyên tắc cơ bản về quản
lý có thể có tác động tương tự. Có thể thực hiện bốn chức năng của
quản lý cho phép chúng tôi hiểu rõ hơn về cách chúng tôi tiếp cận
việc tiếp thị một sản phẩm mới hoặc cải thiện hoạt động
các quy trình.
Wang, D., & Huynh, Q. (2014). Mối liên hệ giữa quản trị công ty,
thực hành kế toán quản trị và hoạt động của tổ chức: Bằng chứng từ
một quốc gia Đông Nam Á. Tạp chí Kinh tế và Kinh doanh Romania, 9
(1), 63-81.
Tài liệu tham khảo
chương Aho OW, Lloyd RA (2019) Nguồn gốc của quản lý chuỗi cung
ứng mạnh mẽ và hậu cần ở vùng Caribê: Bạc và vàng Tây Ban Nha trong
thế giới mới (1492–1700). Trong: Bowden B., McMurray A. (eds) The
Palgrave Handbook of
Lịch sử quản lý. Palgrave Macmillan: London, Vương quốc Anh.
Bateman, T., & Snell, S. (2013). M: Quản lý (xuất bản lần thứ 3).
McGraw Hill / Irwin: New York, NY
Dolechek, R., Lippert, T., Vengrouskie, EF, & Lloyd, RA (2019).
Giải quyết vấn đề cá voi: Giới thiệu bốn chức năng của quản lý trong
một khóa học về nguyên tắc quản lý . Diễn đàn Quốc tế về Nghiên cứu
Giảng dạy, 15 (2), 29-35.
Fayol, H. (1949). Quản lý Tổng hợp và Công nghiệp. Ngài Isaac
Pitman & Sons Ltd: London, Vương quốc Anh

Graham, P. (1995). Mary Parker Follett: Tiên tri của Quản

lý. Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard: Boston, MA.
Lussier, R. (2021). Các nguyên tắc cơ bản về quản lý: Khái
niệm, Ứng dụng, Phát triển kỹ năng. (Ed thứ 9). Các ấn phẩm
của Sage: Thousand Oaks, CA.
Nathan, R. (2018). Khu phức hợp nhảy trâu Grapevine Creek:

Nghiên cứu liên ngành về bảo tồn quạ, Montana (Tiến sĩ nhân
chủng học, luận án). Đại học Indiana.
Shermerhorn, J. (2013). Quản lý (lần thứ 12 Ed). Wiley và

Con trai: Hoboken, NJ
Lịch sử của
Ban quản lý
•
1) Cung cấp cho bạn cái nhìn tổng quan về sự phát triển của
tư tưởng và lý thuyết quản lý.

•
2) Cung cấp sự hiểu biết về quản lý trong bối cảnh
thế giới hiện đại mà chúng ta đang sinh sống.
Lịch sử sử
Lịch củacủa
Mana e lý
quản
Khái niệm quản lý đã có từ hàng ngàn năm trước. Theo
Pindur, Rogers và Kim (1995), các phương pháp tiếp cận
nguyên tố để quản lý quay trở lại
27
ít nhất 3000 năm trước khi Chúa giáng sinh, thời điểm mà các ghi
chép về các giao dịch kinh doanh lần đầu tiên được ghi lại bởi
các linh mục Trung Đông. Socrates, vào khoảng năm 400 trước Công
nguyên, đã tuyên bố rằng quản lý là một năng lực tách biệt rõ
ràng với việc sở hữu các kỹ năng và kiến thức kỹ thuật (Higgins, 1991).
Người La Mã, nổi tiếng với binh đoàn chiến binh do Centurion lãnh
đạo, cung cấp trách nhiệm giải trình thông qua hệ thống phân cấp
quyền lực. Giáo hội Công giáo La Mã được tổ chức dọc theo các
vùng lãnh thổ cụ thể, một chuỗi mệnh lệnh và mô tả công việc.
Trong suốt thời kỳ Trung cổ, khoảng thời gian 1.000 năm từ năm
476 đến năm 1450 sau Công nguyên, các phường hội, một tập hợp các
nghệ nhân và thương nhân đã cung cấp hàng hóa được làm bằng tay,
từ bánh mì đến áo giáp và kiếm cho các cuộc Thập tự chinh. Một
hệ thống cấp bậc kiểm soát và quyền lực, tương tự như của Giáo
hội Công giáo, tồn tại trong đó quyền lực thuộc về những người
chủ và truyền xuống tay những người hành trình và học việc. Về
bản chất, những người thợ thủ công này là những doanh nghiệp nhỏ
sản xuất các sản phẩm với các mức độ chất lượng khác nhau, tỷ lệ
năng suất thấp và ít cần sự kiểm soát của người quản lý ngoài chủ
sở hữu hoặc nghệ nhân bậc thầy.
Cách mạng Công nghiệp, kéo dài từ cuối những năm 1700 đến
những năm 1800, là một giai đoạn có nhiều biến động và thay đổi
lớn trong cách mọi người sống và làm việc.
Trước thời điểm này, hầu hết mọi người đều làm nông nghiệp hoặc
làm việc và cư trú trong các cộng đồng nông thôn. Với việc phát
minh ra động cơ hơi nước, nhiều đổi mới đã xuất hiện, bao gồm
việc vận chuyển than tự động từ các mỏ dưới lòng đất, cung cấp
năng lượng cho các nhà máy sản xuất hàng loạt trước đây được làm
bằng tay và đầu máy xe lửa có thể di chuyển sản phẩm và nguyên
liệu qua các quốc gia một cách kịp thời và hiệu quả. thái độ. Các
nhà máy cần những người lao động, những người này, những người
theo yêu cầu và

29
cơ quan. Khi các cơ sở này trở nên đáng kể và hiệu quả hơn,
nhu cầu quản lý và điều phối trở thành một yếu tố thiết yếu.
Hãy nghĩ đến Henry Ford, người đã phát triển một dây chuyền
lắp ráp chuyển động để sản xuất ô tô của mình. Vào đầu những
năm 1900, những chiếc xe hơi được ghép lại bởi những người
thợ thủ công, những người sẽ sửa đổi các thành phần để phù
hợp với sản phẩm của họ. Với sự ra đời của các bộ phận tiêu
chuẩn hóa vào năm 1908, tiếp theo là dây chuyền lắp ráp mang
tính cách mạng của Ford được giới thiệu vào năm 1913, thời
gian cần thiết để chế tạo một chiếc Model T đã giảm từ vài
ngày xuống chỉ còn vài giờ (Klaess, 2020). Từ quan điểm quản
lý, những người thợ thủ công lành nghề không còn cần thiết để
chế tạo ô tô. Việc sử dụng lao động chi phí thấp hơn và tăng
năng suất sản xuất do di chuyển dây chuyền sản xuất đòi hỏi
sự cần thiết phải hướng dẫn và quản lý các hoạt động khổng lồ
này (Wilson, 2015). Để tận dụng các công nghệ mới, cần phải
có một cách tiếp cận khác đối với cơ cấu tổ chức và quản lý.
Kỷ nguyên Khoa học - Kỷ nguyên -nới

Measureurin
lỏng vốn con
người Với sự xuất hiện của các công nghệ mới, đòi hỏi phải
tăng năng suất và hiệu quả. Mong muốn hiểu cách tiến hành
kinh doanh tốt nhất tập trung vào ý tưởng về các quy trình
làm việc. Đó là, các nhà quản lý muốn nghiên cứu cách thức
thực hiện công việc và tác động đến năng suất. Ý tưởng là tối
ưu hóa cách thức thực hiện công việc. Một trong những kiến
trúc sư chính của việc đo lường sản lượng của con người là
Frederick Taylor. Taylor cảm thấy rằng tăng hiệu quả và giảm
chi phí là mục tiêu chính của ban quản lý. Các lý thuyết của
Taylor tập trung vào một công thức tính toán số lượng đơn vị
được sản xuất trong một khung thời gian cụ thể (DiFaceso và
Berman, 2000). Taylor đã tiến hành các nghiên cứu về thời

gian để xác định xem một công nhân có thể sản xuất được bao
nhiêu đơn vị
trong rất nhiều phút. Ông sử dụng đồng hồ bấm giờ, cân đo trọng
lượng và thước dây để tính toán xem vật liệu đã di chuyển bao
xa và công nhân đã thực hiện bao nhiêu bước để hoàn thành nhiệm
vụ của họ (Wren và Bedeian, 2009).
Kiểm tra hình ảnh bên dưới - người ta có thể tưởng tượng
Frederick Taylor đang đứng gần đó, đo xem mỗi công nhân cần bao
nhiêu bước để nâng một tấm kim loại khỏi đống, đi bộ đến máy,
thực hiện nhiệm vụ và lặp lại không biết bao nhiêu lần trong
ngày . Ngoài Taylor, các nhà lý thuyết quản lý khác bao gồm
Frank và Lilian Gilbreth, Harrington Emerson, và những người
khác đã mở rộng khái niệm lý luận quản lý với mục tiêu hiệu quả
và nhất quán, tất cả đều nhân danh tối ưu hóa sản lượng. Mục
tiêu của việc sử dụng lao động hiệu quả nhất để tối đa hóa năng
suất là mục tiêu của tổ chức sản xuất ô tô, khai thác than hay
luyện thép.
Sự cần thiết phải quản lý không chỉ đầu ra của người lao động
mà còn liên kết toàn bộ tổ chức để hướng tới một mục tiêu chung
31
bắt đầu nổi lên. Ban quản lý, do cần thiết, đã phải tổ
chức nhiều quy trình phức tạp cho các ngành công
nghiệp ngày càng lớn. Henri Fayol, người Pháp, được
ghi nhận là người đã phát triển các khái niệm quản lý
về lập kế hoạch, tổ chức, phối hợp, chỉ huy và kiểm
soát (Fayol, 1949), là tiền thân của bốn nguyên tắc
quản lý cơ bản ngày nay là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh
đạo và kiểm soát.
Nhân viên và Tổ chức Organiza

e Với nhu cầu sản xuất ngày càng tăng do đo lường
khoa học mang lại, xung đột giữa lao động và quản lý
là không thể tránh khỏi. Bộ phận nhân sự, tiền thân
của bộ phận nhân sự ngày nay, nổi lên như một phương
pháp để làm chậm nhu cầu về công đoàn, khởi xướng các
chương trình đào tạo để giảm bớt sự luân chuyển của
nhân viên và ghi nhận nhu cầu của người lao động vượt
ra ngoài phạm vi nhà máy. Ý tưởng rằng để tăng năng
suất, ban lãnh đạo nên tính đến nhu cầu của nhân viên
bằng cách phát triển công việc thú vị và bổ ích (Nixon,
2003) và bắt đầu trở thành một phần của tư duy quản
lý. Nhiều nhà lý thuyết quản lý bắt đầu xem xét yếu tố
con người. Hai người khổng lồ được cho là đã chuyển
đổi tư tưởng quản lý theo hướng thấu hiểu nhu cầu của
người lao động là Douglas McGregor và Frederick
Herzberg. Yếu tố lý thuyết X của McGregor là việc ban
lãnh đạo cho rằng người lao động không thích làm việc,
lười biếng, thiếu động lực bản thân và do đó phải bị
thuyết phục bằng những lời đe dọa, trừng phạt hoặc đe
dọa để nỗ lực phù hợp. Yếu tố Lý thuyết Y của ông thì
ngược lại. McGregor cảm thấy rằng nhiệm vụ của ban
lãnh đạo là phát triển công việc mang lại cho nhân
viên cảm giác tự thực hiện và có giá trị. Anh ta
lập luận rằng với các phương pháp quản lý sáng suốt hơn,
bao gồm việc cung cấp các mục tiêu rõ ràng cho nhân viên
và cho họ quyền tự do để đạt được các mục tiêu đó, mục
tiêu của tổ chức và của nhân viên có thể đồng thời đạt
được (Koplelman, Prottas, & Davis, 2008).
Frederick Herzberg đã bổ sung đáng kể tư duy quản lý

về hành vi của nhân viên với lý thuyết về động lực của
người lao động. Herzberg cho rằng hầu hết các nỗ lực tạo
động lực của ban lãnh đạo, bao gồm tăng lương, phúc lợi
tốt hơn và nhiều thời gian nghỉ hơn, cuối cùng đã thất
bại bởi vì mặc dù họ có thể làm giảm một số yếu tố gây
bất mãn trong công việc (những điều người lao động không
thích về công việc của họ), nhưng họ lại không làm tăng
sự hài lòng trong công việc. Herzberg cảm thấy rằng đây
là hai vấn đề quản lý hoàn toàn khác nhau. Sự hài lòng
trong công việc xuất phát từ cảm giác thành tích, bản
thân công việc, cảm giác hoàn thành, cơ hội phát triển và
trách nhiệm bổ sung (Herzberg, 1968). Một kết quả lâu dài
trong công việc của Herzberg là ý tưởng rằng ban lãnh đạo
có thể có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công
việc của nhân viên, do đó, giúp đạt được các mục tiêu và mục tiêu của
Khái niệm đằng sau McGregor, Herzberg, và một loạt các
nhà lý thuyết quản lý khác là đạt được hiệu quả quản lý
bằng cách sử dụng con người hiệu quả hơn. Các lý thuyết
quản lý trước đây liên quan đến động lực của nhân viên
(được cho là tương quan trực tiếp với việc tăng năng
suất) nhấn mạnh đến sự kiểm soát, các công việc chuyên
biệt và ít nghĩ đến nhu cầu nội tại của nhân viên.
Insights vốn coi yếu tố con người bằng cách sử dụng các
lý thuyết từ tâm lý học giờ đây đã trở thành một phần của
tư duy quản lý. Những thay đổi về tổ chức được đề xuất
bởi những nhà tư tưởng quản lý, những người đã nhìn thấy mối liên hệ t
33
giữa cải tiến thiết kế công việc, tự hiện thực hóa và công
việc đầy thử thách bắt đầu nắm bắt lý thuyết quản lý khai sáng
hơn.
Kỷ nguyên hiện đại
Koontz và O'Donnell (1955) đã định nghĩa quản lý là “chức

năng hoàn thành công việc thông qua người khác (tr.
3). Một nhân vật chỉ huy đứng trên tất cả những người khác và
được coi là cha đẻ của quản lý hiện đại (Edersheim, (2007).
Cá nhân đó là Peter Drucker. Drucker, một tác giả, nhà giáo
dục và nhà tư vấn quản lý được công nhận rộng rãi trong việc
phát triển khái niệm Quản lý theo Mục tiêu hoặc MBO (Wren &
Bedeian, 2009) Quản lý theo Mục tiêu là quá trình xác định các
mục tiêu cụ thể cần thiết để đạt được các mục tiêu của tổ
chức. Ví dụ: hãy kiểm tra bộ phận bán hàng của một công ty.
Một trong những mục tiêu tổ chức của công ty có thể là tăng
doanh số bán hàng (đôi khi được gọi là doanh thu) lên 5% trong
năm tài chính tiếp theo. Bước đầu tiên, tham khảo ý kiến của
những người thích hợp trong bộ phận bán hàng , sẽ là xác định
xem mục tiêu 5% đó có thực tế và có thể đạt được hay không.

Nếu vậy, mục tiêu tăng trưởng doanh số 5% sẽ được chia sẻ với
toàn bộ bộ phận bán hàng và các cá nhân được giao chỉ tiêu cụ
thể. Giả sử đây là một công ty khu vực có bảy đại diện bán
hàng. Mỗi đại diện bán hàng được tính với một mục tiêu cụ thể
mà khi kết hợp với các đồng nghiệp của họ, sẽ giúp tăng doanh
số bán hàng lên đến 5%. Vai trò của quản lý bây giờ là hỗ trợ,
giám sát và đánh giá hiệu quả hoạt động. Nếu có vấn đề phát
sinh, ban quản lý có trách nhiệm thực hiện hành động khắc
phục. Nếu đạt hoặc vượt mục tiêu doanh số 5%, phần thưởng có
thể được chia sẻ. Đây
Chu trình MBO áp dụng cho mọi bộ phận trong tổ chức, dù

lớn hay nhỏ và không bao giờ kết thúc.
Quy trình MBO
Những đóng góp của Drucker đối với tư duy quản lý hiện
đại đã vượt xa khái niệm MBO. Trong suốt cuộc đời dài của
mình, Drucker đã lập luận rằng vai trò duy nhất của kinh
doanh là tạo ra khách hàng và tiếp thị và đổi mới là hai
chức năng thiết yếu của nó. Hãy xem xét iPhone của Apple.
Từ sự đổi mới duy nhất đó đã tạo ra hàng nghìn việc làm
trong các nhà máy sản xuất, doanh số bán iPhone tại các
cửa hàng trên toàn cầu và lợi nhuận được trả lại cho
Apple, cho phép họ tiếp tục quá trình đổi mới. Một quan
sát lâu dài khác của Drucker là có quá nhiều doanh nghiệp
không đặt được câu hỏi "chúng ta đang kinh doanh lĩnh vực
gì?" (Drucker, 2008, trang 103). Nhiều lần, một công ty
đã chùn bước, thậm chí ngừng hoạt động kinh doanh sau khi
không nhận ra rằng ngành của họ đang thay đổi hoặc cố
gắng mở rộng sang các thị trường mới ngoài năng lực cốt lõi của họ.
35
Hãy xem xét số phận của Blockbuster, Kodak, Blackberry hoặc

Yahoo.
Các lý thuyết quản lý tiếp tục phát triển với các khái niệm
bổ sung được đưa ra bởi các nhà tư tưởng đổi mới khác. Henry
Mintzberg được nhớ đến là người đã thổi bay lỗ hổng trong ý
tưởng rằng các nhà quản lý là những cá nhân mang tính biểu
tượng đi lang thang trong văn phòng của họ, ngồi lại và suy
ngẫm về những ý tưởng có tầm ảnh hưởng lớn. Mintzberg nhận
thấy rằng quản lý là công việc khó khăn. Các nhà quản lý đang
di chuyển tham dự các cuộc họp, quản lý các cuộc khủng hoảng
và tương tác với các mối liên hệ bên trong và bên ngoài. Hơn
nữa, tùy thuộc vào bản chất chính xác của vai trò của họ, các
nhà quản lý hoàn thành nhiều nhiệm vụ bao gồm cả nhiệm vụ của
người phát ngôn, người lãnh đạo, người phân bổ nguồn lực và
nhà đàm phán (Mintzberg, 1973). Vào những năm 1970, Tom Peters
và Robert Waterman đã đi khắp thế giới để khám phá các phương
pháp quản lý tốt nhất hiện nay. Cuốn sách của họ, Tìm kiếm sự
xuất sắc, đã chỉ ra những gì hiệu quả về mặt quản lý các tổ
chức. Có lẽ phát hiện phù hợp nhất là sự khẳng định của họ rằng văn hóa có
Họ phát hiện ra rằng các công ty được quản lý tốt nhất có văn
hóa thúc đẩy tính minh bạch, thông tin chia sẻ cởi mở và quản
lý hiệu quả thông tin liên lạc lên và xuống hệ thống phân cấp
tổ chức (Allison, 2014).
Các công ty được quản lý tốt mà Peterson và Waterman tìm thấy
phần lớn được xây dựng dựa trên những ý tưởng quản lý trước
đó của McGregor và Herzberg. Các tổ chức hàng đầu đã thành
công bằng cách cung cấp những công việc có ý nghĩa và sự khẳng
định tích cực về giá trị của nhân viên.
Những người khác đã đóng góp lâu dài cho tư duy quản lý
hiện đại. Bảy thói quen của những người thành công cao của
Steven Covey , Kỷ luật thứ năm của Peter Senge , và Xây dựng
để cuối cùng của Jim Collins và Jerry Porras nằm trong số
những cuốn sách bán chạy nhất về các nguyên tắc quản lý.
Trong số những nhà tư tưởng mang tính biểu tượng của thời đại này có Michael Porter.
Porter, một giáo sư tại Trường Kinh doanh Harvard, được

công nhận rộng rãi trong việc đưa khái niệm lý luận chiến
lược lên một cấp độ khác. Porter đã giải quyết câu hỏi làm
thế nào các tổ chức có thể cạnh tranh hiệu quả và đạt được
lợi thế cạnh tranh lâu dài. Ông cho rằng chỉ có ba cách mà
một công ty có thể đạt được lợi thế như vậy: 1) lãnh đạo
dựa trên chi phí - trở thành nhà sản xuất chi phí thấp
nhất, 2) lãnh đạo được gia tăng giá trị - cung cấp một sản
phẩm hoặc dịch vụ khác biệt mà khách hàng sẵn sàng trả một
mức giá cao, và 3) tập trung - cạnh tranh trong một thị
trường thích hợp với sự cố định giống như la-de (Dess &
Davis, 1984). Đặt tên công ty phù hợp với những hồ sơ này:
Còn Walmart cho vị trí lãnh đạo chi phí thấp thì sao. Nhiều
người nghĩ đến Apple để dẫn đầu về giá trị gia tăng. Lãnh
đạo tập trung khó hơn một chút. Còn Whole Foods trước khi
được Amazon mua lại thì sao? Tư duy của Porter về cạnh
tranh và lợi thế cạnh tranh đã trở thành những nguyên tắc
vượt thời gian của quản trị chiến lược vẫn được sử dụng cho
đến ngày nay. Có lẽ đóng góp quan trọng nhất của Porter đối
với tư duy quản lý hiện đại là mối liên hệ giữa sự lựa chọn
chiến lược của một công ty và hiệu quả tài chính của công
ty đó. Nếu một tổ chức không lựa chọn và thực hiện đúng một
trong ba chiến lược cơ bản, thì tổ chức đó sẽ phải đối mặt
với nguy cơ bị mắc kẹt ở giữa - giá của nó quá cao để cạnh
tranh dựa trên giá cả hoặc sản phẩm của nó thiếu các tính
năng đủ độc đáo để lôi kéo khách hàng trả tiền một mức giá
cao. Hãy xem xét số phận của Sears và Roebuck, JC Penny, K-
Mart và Radio Shack, những tổ chức đã thất bại trong việc
điều hướng bản chất phát triển của doanh nghiệp của họ.
Thế kỷ 21
Các nhà quản lý trong thế kỷ 21 phải đương đầu với những thách thức
37
đối tác của họ thậm chí một vài năm trước đây khó có thể tưởng tượng
được. Làn sóng công nghệ ngày càng phát triển, tác động của trí tuệ
nhân tạo, bản chất đang phát triển của toàn cầu hóa và cuộc chiến
giằng co giữa các bên liên quan của công ty và lợi ích cổ đông là
những yêu cầu chính mà các nhà quản lý ngày nay sẽ phải đối mặt.
Công nghệ Phần
lớn đã được viết về sự phát triển theo cấp số nhân của công
nghệ. Có thông tin cho rằng iPhone ngày nay có sức mạnh tính toán gấp
100.000 lần máy tính đã giúp đưa một người đàn ông lên mặt trăng
(Kendall, 2019). Quản lý ngày nay phải vật lộn với sự bùng nổ dữ liệu
hiện có sẵn để tạo điều kiện thuận lợi cho các quyết định kinh doanh.
Phân tích dữ liệu, việc kiểm tra các tập dữ liệu, cung cấp thông tin
để giúp người quản lý hiểu rõ hơn về hành vi của khách hàng, mong
muốn và nhu cầu của khách hàng, cá nhân hóa việc truyền tải thông
điệp tiếp thị và theo dõi lượt truy cập vào các trang web trực tuyến.
Phát triển sự hiểu biết về cách sử dụng phân tích dữ liệu mà không bị
sa lầy sẽ là một thách thức đáng kể đối với nhà quản lý thế kỷ 21.
Thu thập, sắp xếp, sử dụng dữ liệu một cách hợp lý, kịp thời và hiệu
quả về chi phí đang tạo ra một mô hình hoàn toàn mới về năng lực quản
lý. Ngoài phân tích dữ liệu, an ninh mạng, máy bay không người lái và
thực tế ảo là những công nghệ mới, thú vị và mang đến sự thay đổi
chưa từng có đối với cách thức tiến hành kinh doanh. Mỗi cơ hội này
đòi hỏi một mức độ năng lực quản lý mới, do đó, tạo cơ hội cho nhà
quản lý thời hiện đại.
Trí thông minh nhân tạo
Liệu robot có thay thế công nhân? Để chắc chắn, điều này đã xảy ra
ở một mức độ nào đó trong nhiều ngành công nghiệp. Tuy nhiên, trong
khi một số công việc sẽ bị mất vào tay AI, một loạt các công việc khác sẽ
xuất hiện, đòi hỏi một trình độ chuyên môn quản lý mới.
AI có khả năng loại bỏ các nhiệm vụ trần tục và giải phóng các
nhà quản lý tập trung vào điểm mấu chốt của công việc của họ.
Các kỹ năng con người như sự đồng cảm, giảng dạy và huấn luyện
nhân viên, tập trung vào phát triển con người và dành thời gian
cho tư duy sáng tạo sẽ ngày càng trở nên quan trọng khi AI tiếp
tục phát triển như một công cụ cực kỳ quan trọng đối với các nhà
quản lý ngày nay.

Toàn cầu hóa
Toàn cầu hóa được định nghĩa là sự phụ thuộc lẫn nhau của các
nền kinh tế trên thế giới và đang trên đà phát triển ổn định kể
từ khi Chiến tranh thế giới thứ hai kết thúc. Khi thị trường
trưởng thành, nhiều quốc gia đang di chuyển từ các cấp bậc mới
nổi và thúc đẩy tầng lớp người tiêu dùng trung lưu ngày càng tăng.
Tầng lớp mới đang lên này có sức mua để có được hàng hóa và dịch
vụ mà trước đây không thể đạt được, và các công ty trên toàn cầu
đã mở rộng ra bên ngoài biên giới quốc gia của họ để đáp ứng
những nhu cầu đó. Quản lý trong thời đại toàn cầu hóa mang đến
một loạt thách thức mới.
Thích ứng với các nền văn hóa mới, điều hướng câu đố của các
luật khác nhau, thuế quan, quy định xuất nhập khẩu, các vấn đề
về nguồn nhân lực, hậu cần, thông điệp tiếp thị, quản lý chuỗi
cung ứng, tiền tệ, đầu tư nước ngoài và sự can thiệp của chính
phủ là một trong những yêu cầu mà nhà quản lý toàn cầu thế kỷ 21
phải đối mặt . Bất chấp những thách thức to lớn này, thương mại
giữa các quốc gia trên thế giới vẫn tăng trưởng với tốc độ chưa
từng có. Thương mại thế giới đã tăng từ khoảng 20% GDP thế giới
vào năm 1960 lên gần 60% vào năm 2017.

Giao dịch theo P e theo Phần trăm Gl t của GDP toàn cầu trên GDP
39
Bất chấp sự tăng trưởng đáng kinh ngạc của nó, toàn cầu hóa
có phần bị chỉ trích. Chủ yếu trong số đó là toàn cầu hóa
đã làm gia tăng sự chênh lệch giữa những người có và không
có trong xã hội. Những người phản đối toàn cầu hóa cho rằng
trong nhiều trường hợp, các quốc gia đang phát triển có mức
lương thấp hơn đã bị mất việc làm. Ngoài ra, tình trạng bất
bình đẳng ngày càng trở nên tồi tệ với việc những người
giàu nhất tiêu thụ một phần trăm tài nguyên thế giới không
tương xứng (Collins, 2015). Những người ủng hộ phản đối
rằng ở cấp độ vĩ mô, toàn cầu hóa tạo ra nhiều việc làm hơn
là mất đi, nhiều người thoát khỏi đói nghèo hơn và việc mở
rộng ra toàn cầu cho phép các công ty trở nên cạnh tranh
hơn trên trường thế giới.
Kể từ khi Donald Trump được bầu làm Tổng thống Hoa Kỳ vào
năm 2016 và việc Anh quyết định rời khỏi Liên minh châu Âu,
khái niệm chủ nghĩa dân tộc đã xuất hiện ở nhiều quốc gia
trên toàn cầu. Những trở ngại truyền thống đối với việc mở
rộng ra bên ngoài đất nước của một người cộng với một loạt
khó khăn mới như các rào cản thương mại không có kế hoạch,
các vụ mua lại bị chặn và sự giám sát ngày càng cao từ
các cơ quan quản lý đã tạo thêm gánh nặng cho việc quản lý
trong thế kỷ 21. Giai đoạn này đã được đặt ra cho một thế hệ
quản lý mới với các kỹ năng đối phó với môi trường kinh
doanh phức tạp và mới này. Trong thế kỷ 20, mô hình quản lý
chỉ huy và kiểm soát cũ có thể đã phát huy tác dụng. Tuy
nhiên, ngày nay, với công nghệ, trí tuệ nhân tạo, toàn cầu
hóa, chủ nghĩa dân tộc và nhiều rào cản khác, các tổ chức sẽ
tiếp tục hướng tới một cơ cấu tổ chức phẳng hơn, nhanh nhẹn
hơn được điều hành bởi các nhà quản lý với các kỹ năng phù
hợp của thế kỷ 21.
Stakeholder so với Sha ersus
Shareholder Bên liên quan trong doanh nghiệp là gì và cổ

đông là gì? Sự khác biệt là quan trọng. Banton (2020) lưu ý
rằng các cổ đông, bằng cách sở hữu dù chỉ một cổ phiếu, cũng
có cổ phần trong công ty. Quan điểm đầu tiên của cổ đông
được đưa ra bởi nhà kinh tế học Milton Friedman (1962),
người đã tuyên bố rằng “Có một và duy nhất một trách nhiệm
xã hội của doanh nghiệp - sử dụng các nguồn lực của nó và
tham gia vào các hoạt động được thiết kế để tăng lợi nhuận
của nó miễn là nó tham gia vào và cạnh tranh tự do, không
lừa dối hay gian lận ”(tr. 133). Nói cách khác, tối đa hóa
lợi nhuận miễn là việc theo đuổi lợi nhuận được thực hiện
một cách hợp pháp và đạo đức. Một quan điểm khác là một bên
liên quan có mối quan tâm rõ ràng đến cách công ty hoạt động
và mối quan tâm này có thể xuất phát từ các lý do khác ngoài việc gia tăn
(các) cổ phần. Edward Freeman (1999), một nhà triết học và

học thuật đã nâng cao lý thuyết về các bên liên quan của ông
cho rằng ý tưởng này là sự thành công của một tổ chức dựa
vào khả năng quản lý một mạng lưới quan hệ phức tạp với một
số bên liên quan khác nhau. Các bên liên quan này có thể là
nhân viên, khách hàng, nhà đầu tư, nhà cung cấp, cộng đồng
mà công ty hoạt động và chính phủ thu thuế và quy định các
quy tắc và
41
các quy định mà công ty phải hoạt động. Lý thuyết nào là

đúng? Theo Emiliani (2001), các doanh nghiệp ở Hoa Kỳ thường
đi theo mô hình cổ đông, trong khi ở các nước khác, các
công ty có xu hướng theo mô hình các bên liên quan. Các sự
kiện trong thập kỷ qua đã tạo ra sự thay đổi đối với mô
hình cổ đông ở Hoa Kỳ.
Cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008/2009, sự nóng lên toàn
cầu, cuộc tranh luận giữa toàn cầu hóa và chủ nghĩa dân
tộc, sự thúc đẩy năng lượng xanh, hàng loạt các thảm họa
thiên nhiên và tác động trên toàn thế giới của các cuộc
khủng hoảng sức khỏe như AIDS, Ebola, virus SARS và
Coronavirus đã thúc đẩy một động thái hướng tới định nghĩa
lại mục đích của một tập đoàn. Trong những thập kỷ tới,
những công ty phát triển và lớn mạnh sẽ là những công ty
đầu tư vào con người, xã hội và cộng đồng nơi họ hoạt động.
Các nhà quản lý của thế kỷ 21 phải xây dựng dựa trên công
việc của những người đã tiến hành chúng. Các nhà quản lý
trong thế kỷ 21 sẽ làm tốt nếu họ chú ý đến những từ nổi
tiếng được sử dụng bởi Isaac Newton, người đã nói “Nếu tôi
nhìn xa hơn một chút, đó là bởi vì tôi đứng trên vai của những người khổ

Hai mươi nămy qua
đã thay đổi vai trò quản lý e của người quản lý trong quá khứ
theo cách nào?

Với quan điểm lịch sử của lịch sử và quan điểm về năng lực quản lý trong tâm trí tối thiểu,
hãy suy nghĩ về những thay đổi mà bạn thấy trước trong vai trò của nhà quản lý trong lĩnh vực
quản lý trong 20 năm tới?
Suy ngẫm về một số vấntrọng

đề quan
của si những vấn đề mà
chứng
bạn kiến
đã trong bài luận
vừa quaobal
trong
wa vài tai green
rming, qua.
khủngTrong
en g, số
hoảng những
green
gl, suy
cầunghĩ
energy,
toàn gl
hóa, cần
chủxem
obal xét dân
hnghĩa
ealth một
khủngre hoảng,
tộc, glchủ
nghĩa dân tộc, nợ quốc gia, hoặc một Điều

vấn đề,
gì ro
hoặc
le một
doy vấn
ou see
đề bạn
busin
lựaouchọn.
see
business an d management p lay in eff g in effect d ealing wiđềthcụtha

thể?
t vấn
1. Câu trả lời chung. Đưa ra một câu trả lời chung cho những
gì câu hỏi đang hỏi hoặc đưa ra lập luận của bạn cho những
gì câu hỏi đang hỏi.
danh sách các trích dẫn toàn văn ở cuối bài tập về nhà của
cả ba nguồn được sử dụng.
3. Câu chuyện cá nhân. Cung cấp một câu chuyện cá
nhân minh họa quan điểm. Đây phải là một trải nghiệm cá nhân
bạn đã có, và không phải là một giả thuyết. Nói về khoảng
thời gian từ cá nhân, nghề nghiệp, gia đình của bạn,

43
hoặc cuộc sống học đường. Sử dụng kỹ thuật bánh sandwich cho
điều này, được giải thích bên dưới.
nguồn tin bên ngoài và câu chuyện cá nhân, bạn nên sử dụng kỹ thuật
sandwich. Viết tốt không chỉ là cách đưa những tài liệu này vào mà còn về cách
làm cho chúng thấm nhuần những gì bạn đang nói và thực sự hỗ trợ cho lập luận
của bạn. Kỹ thuật bánh mì sandwich cho phép chúng tôi làm điều đó. Nó sẽ diễn
ra như thế này: Bước 1: Cung cấp một câu thiết lập tài nguyên bên ngoài của
bạn bằng cách trả lời ai, cái gì, khi nào hoặc nguồn này đang đề cập đến ở đâu
đến.
câu chuyện.
Tài liệu tham
khảo Allison, S. (2014). Một cuốn sách cần thiết cho những người sáng lập và
Giám đốc điều hành: Tìm kiếm sự xuất sắc. Forbes. Lấy từ https://
www.forbes.com/sites/scottallison/2014/01/27/an Essential-book-
for-Founders-and-ceos-in-search-of excellence / # 5a48e7da6c11
Banton, C. (2020). Cổ đông so với bên liên quan: An

tổng quát. Investopedia. Lấy ra từ
https://www.investopedia.com/ask/answers/08/
chênh lệch giữa một cổ đông-và-một bên liên quan.asp Collins,
M. (2015). Những ưu và nhược điểm của toàn cầu hóa.
Forbes. Lấy từ https://www.forbes.com/sites/
mikecollins / 2015/05/06 / the-ưu-và-nhược điểm
của toàn cầu hóa / # 609d7a53ccce
Dess, GG, & Davis, PS (1984). Các chiến lược chung là yếu tố
quyết định thành viên nhóm chiến lược và hiệu quả hoạt động của
tổ chức. Học viện Quản lý, (27) 3, 467-488.
Difrancesco, JM & Berman, SJ (2000). Năng suất con người:
Biên giới mới của Mỹ. Đánh giá Năng suất Quốc gia. Mùa hè năm
2000. 29-36.
Drucker, PF (2008) Quản lý - Phiên bản sửa đổi. New York:

Doanh nghiệp Collins.
Edersheim, E. (2007). Drucker chắc chắn. New York: McGraw-

Hill.
Emiliani, ML (2001). Một cách tiếp cận logic toán học cho
cuộc tranh luận giữa cổ đông và các bên liên quan. Quyết định
quản lý. (39) 8, 618-622.
Fayol, H. (1949). Quản lý Tổng hợp và Công nghiệp.
London: Sir Isaac Pitman & Sons (do Constance Storrs dịch).
Freeman, ER 91999). Lý thuyết phân kỳ các bên liên quan. Các
Tạp chí Học viện Quản lý, (24) 2, trang 213-236.
Friedman, M, (1962). Chủ nghĩa tư bản và Tự do, Chicago:
Nhà xuất bản Đại học Chicago.

45
Harel, D. (2012). Đứng trên vai của một người khổng lồ.
ICALP (Colloquium quốc tế về tự động hóa). 16-22.

Lấy từ http://www.wisdom.weizmann.ac.il/~/dharel/papers/
Thường trực% 20 trên% 20Shoulders.pdf
Herzberg, F. (1968). Một lần nữa: Bạn tạo động lực cho nhân
viên như thế nào? Tạp chí Kinh doanh Harvard, tháng Giêng tháng
Hai. trang 53-62.
Higgins, JM (1991). Thách thức quản lý: An
Giới thiệu về ban quản lý. New York: Macmillan
Kendall, G. (2019). Điện thoại di động của bạn so với máy tính
dẫn đường của Apollo 11. Khoa học rõ ràng thực sự. Lấy từ https://
www.realclearscience.com/articles/2019/07/02/
your_mobile_phone_vs_apollo_11s_guidance_computer_111026
.html
Klaess, J. (2020). Lịch sử và tương lai của dây chuyền lắp ráp.
Hoa tulip. Lấy từ https://tulip.co/blog/
sản xuất / lắp ráp-dây chuyền-lịch sử-tương lai /
Koontz, H., & O'Donnell, C. (1955). Nguyên tắc quản lý: Phân
tích các chức năng quản lý. New York: McGraw-Hill.
Kopelman, RE, Prottas, DJ, & Davis, Al (2008).
Lý thuyết X và Y của Douglas McGregor: Hướng tới một thước đo hợp
lệ mang tính xây dựng. Tạp chí Các vấn đề Quản lý, (XX02, 255-271.
Mintzberg, H. (1973). Bản chất của công việc quản lý.
Trong S. Crainer (Ed.). Thư viện Kinh doanh Cuối cùng (trang 174).
West Sussex, Vương quốc Anh: Nhà xuất bản Capstone.
Nixon, L. (2003). Các lý thuyết quản lý - Một quan điểm lịch
sử. Ngày làm việc, (11) 4, 5-7.
Pindur, W., Rogers, SE, & Kim, PS (1995). Lịch sử của quản lý:
quan điểm toàn cầu. Tạp chí Lịch sử Quản lý, (1) 1, 59-77.
Wilson JM (2015). Ford phát triển và sử dụng

dây chuyền lắp ráp, 1908-1927. Trong Bowden và Lamond (Eds.),

Lịch sử quản lý. Đó là Toàn cầu Quá khứ và Hiện tại (71-92).
Charlotte, NC: Thời đại Thông tin, Nhà xuất bản, Inc.
Wren, DA & Bedeian, AG (2009). Sự phát triển của tư tưởng
quản lý. Hoboken, NJ. John Wiley & Sons, Inc. Hoboken, NJ
Quyết định đạo đức
Làm
•
1) Phác thảo quy trình ra quyết định
•
2) Giải thích bản chất của việc ra quyết định có đạo đức
•
3) Cung cấp các khuôn khổ đạo đức được sử dụng để làm
quyết định
Ra quyết định
Chương này giới thiệu cho chúng ta khái niệm về ra
quyết định có đạo đức. Để hiểu đúng ngữ cảnh của chúng
ta về việc ra quyết định có đạo đức, có lẽ nó
47
cần thận trọng khi tách hai yếu tố - ra quyết định nói chung, và sau
đó là đạo đức. Các nhà quản lý đưa ra hàng nghìn quyết định mỗi ngày.
Trong hầu hết các trường hợp, họ tham gia vào quá trình ra quyết
định và có thể đi đến giải pháp tốt nhất trong vòng nano giây sau
khi nghe về một vấn đề.
Đây là những loại vấn đề diễn ra thường xuyên và ít gây hậu quả. Tuy
nhiên, những quyết định lớn mà các nhà quản lý phải thường xuyên đưa
ra đòi hỏi sự cẩn trọng, suy tính trước và nỗ lực hợp tác với đồng
nghiệp nhiều hơn. Những vấn đề này biểu hiện những hậu quả nghiêm
trọng, và trong nhiều trường hợp, hiệu quả hoạt động của tổ chức phụ
thuộc vào việc ra quyết định đúng đắn.
Hannaway (1989) phát hiện ra rằng các nhà quản lý luôn trong tình
trạng phải đưa ra quyết định khi “[họ] thường xuyên chuyển từ nhiệm
vụ này sang nhiệm vụ khác, thay đổi sự tập trung chú ý để phản ứng
với các vấn đề khi chúng nảy sinh và tham gia vào một khối lượng lớn
các nhiệm vụ ngắn hạn. thời hạn ”(tr. 39).
Ra quyết định là hành động hoặc quá trình suy nghĩ thông qua các
phương án khả thi và chọn một phương án (Bright và cộng sự, 2019).
Một khuôn khổ thô sơ về cách các nhà quản lý tham gia vào quá trình
ra quyết định bao gồm bốn bước.
• 1) Xác định vấn đề • 2) Tạo
ra các giải pháp thay thế • 3)
Quyết định một quá trình hành động •
4) Thực hiện
Có một số cách mà người quản lý có thể sử dụng khuôn khổ này để đưa
ra quyết định - trực giác, phân tích, quy trình dân chủ, v.v. Tuy
nhiên, tất cả chúng đều chứa đựng các yếu tố giống nhau là xác định
vấn đề và sau đó đánh giá các giải pháp thay thế trước khi quyết
định hành động. Người ra quyết định trực quan chỉ đơn giản là “biết”
vấn đề và các giải pháp thay thế là gì trước khi hành động. Một
49
người quản lý sử dụng các công cụ phân tích có thể khám phá
ra những hiểu biết mới từ việc cố gắng thực sự tìm ra vấn
đề là gì. Một nhà quản lý dân chủ sẽ dựa vào việc sử dụng
nhóm để làm việc thông qua việc hiểu vấn đề và tìm ra các
hướng hành động thay thế.
Xác định rõ ràng vấn

đề Thách thức đầu tiên
trong quá trình ra quyết
định là tìm hiểu vấn đề
là gì.
Các nhà quản lý kém hiệu
quả tập trung vào các
triệu chứng mà không xác
định các vấn đề cơ bản.
Bé sổ mũi không sổ mũi, bé bị bệnh truyền nhiễm gây sổ mũi.
Hàm ý ở đây rất đơn giản; nếu chúng ta điều trị các triệu
chứng, vấn đề sẽ tái tạo các triệu chứng nếu có đủ thời
gian. Đối với đứa trẻ, giả sử chúng ta nhét vô số thứ
Kleenex lên mũi nó. Điều này sẽ không giải quyết được vi-
rút tạo ra triệu chứng này và các vi-rút khác (nhiệt độ,
ho, v.v.) Theo cách tương tự, một công ty có thể gặp vấn đề
về doanh thu và tập trung nguồn lực để trả tiền cho mọi
người nhiều hơn, cải thiện điều kiện hoặc thêm lợi ích. Tuy
nhiên, nếu không thực sự hiểu nguyên nhân của doanh thu,
các nguồn lực này bị lãng phí. Doanh thu trong kịch bản này
là do một người quản lý không thể chịu nổi khiến cuộc sống
của nhân viên trở nên khốn khổ. Không có số tiền tăng lương
hoặc thay đổi điều kiện làm việc sẽ khiến ai đó ở lại trong
thời gian dài khi tình trạng lạm dụng như thế này đang xảy
ra.
Một sinh viên năm nhất đại học nộp bài báo của mình cho
giáo sư trong tuần đầu tiên của lớp học. Một tuần sau giáo sư
gọi học sinh vào văn phòng của cô ấy và chỉ nói đơn giản “Bạn
bị điểm D trên bài báo, nhưng tôi có tin tốt. Bạn không có
vấn đề về văn bản. ” Sinh viên bối rối và yêu cầu giáo sư
giải thích. “Thực tế bạn không có vấn đề về viết, bạn có vấn
đề về đọc. Bạn viết như bạn nói, điều đó nói với tôi rằng
bạn không đọc nhiều. Tôi khuyên bạn nên đọc thêm. Bất cứ
điều gì bạn muốn, chỉ cần đọc - Sức khỏe đàn ông, sách giáo
khoa của bạn, Dostoevsky, và điều này sẽ khiến bạn trở thành
một nhà văn giỏi hơn. Bạn sẽ bắt chước một cách tự nhiên
những gì bạn đang thấy ”. Một nhà quản lý giỏi cố gắng hiểu
những gì đang gây ra các triệu chứng. Bước đầu tiên là xác
định vấn đề thực sự.
Tạo ra các giải pháp
thay thế Các vấn đề xảy ra ở các phạm vi và mức độ khác

nhau. Trong một số trường hợp, chúng là thói quen, giống như
một người quản lý sắp xếp lịch làm việc trong tuần. Việc xác
định vấn đề chỉ đơn giản là hiểu rằng sở thích cá nhân và
nghĩa vụ cá nhân sẽ xung đột khi anh ta cố gắng sắp xếp ca
làm việc. Vấn đề này không yêu cầu người quản lý phải tạo ra
một danh sách rộng các lựa chọn thay thế.
Nó có thể bao gồm thương lượng, cho phép người lao động hoán
đổi ca làm việc hoặc chỉ đơn giản là lên lịch và buộc nhân
viên phải giải quyết. Tuy nhiên, có những vấn đề lớn hơn đòi
hỏi người quản lý phải tạo ra một danh sách dài và toàn diện
về các lựa chọn thay thế. Khi các vấn đề có hậu quả nghiêm
trọng hoặc bối cảnh là một điều chưa biết đối với tổ chức,
thì cần phải có một danh sách rộng các giải pháp thay thế.
Tương lai là một ẩn số, và vấn đề không giống như một vấn đề
mà bạn từng thấy. Đây là thời gian để động não, sáng tạo và
đưa ra các phương án thay thế.
Hãy xem xét một công ty đang giải quyết hậu quả của một
vụ nổ súng hàng loạt. Xem xét một nhà hàng thức ăn nhanh
51
cố gắng duy trì dung môi trong một đại dịch quốc gia đòi hỏi người
tiêu dùng phải ở nhà. Hãy xem xét một công ty ở New Mexico sàng lọc
những người xin việc về việc sử dụng ma túy và họ đang nhận những
người xin việc từ Colorado, nơi việc sử dụng cần sa là hợp pháp. Hãy
xem xét một nhà sản xuất máy bay đã thua liên tiếp các hợp đồng thầu
và phải cắt giảm chi phí ở đâu đó. Mỗi vấn đề trong số này đều nghiêm
trọng đòi hỏi các nhà quản lý phải tạo ra một danh sách rộng rãi các
giải pháp thay thế.
Nếu chúng ta gặp phải một vấn đề mà chúng ta đã thấy trước đây,
chúng ta không cần phải đi quá xa để tìm ra các giải pháp thay thế khả
thi. Tuy nhiên, khi đối mặt với một vấn đề mới trong một bối cảnh
không xác định, chúng ta cần một loạt các giải pháp thay thế. Đây là
một minh họa đơn giản. Hãy xem xét ba câu hỏi sau:
Cung cấp một loạt các kết quả ngoại lệ (tôi có một ước tính khá cao)
cho những câu hỏi sau:
Có bao nhiêu Tổng thống Mỹ từng cư trú tại Nhà Trắng?
Dân số của Reykjavik là bao nhiêu?
Có bao nhiêu Sasquatch trên một dặm vuông cư trú ở Tây Bắc Thái
Bình Dương?
Nếu bạn có bất kỳ khung tham chiếu nào cho những câu hỏi này, phạm
vi kết quả của bạn có thể sẽ hẹp. Nếu bạn không có ý tưởng, bạn cần
phải trả lời câu hỏi với phạm vi rộng. Hầu hết chúng ta đều có ý tưởng
chung rằng tổng số Tổng thống Hoa Kỳ ở đâu đó trong những năm bốn
mươi, và có lẽ chúng ta có thể nhớ lại từ một lớp Lịch sử Hoa Kỳ trung
học rằng người Anh đã đốt cháy Nhà Trắng trong Chiến tranh năm 1812,
có lẽ là bốn người. năm nhiệm kỳ tổng thống, và Nhà Trắng đã tồn tại
ít nhất kể từ đó. Điều này có nghĩa là chúng tôi có thể ước tính rằng
khoảng 35-45 tổng thống đã sống ở đó (Người đầu tiên là John

Adams, đưa ra câu trả lời đúng 44). Reykjavik thuộc Iceland, và nếu
bạn biết rằng bạn cũng biết nó có dân số nhỏ, và thành phố có lẽ
không lọt vào top 100 thành phố đông dân nhất thế giới. Nó giống như
một Cheyenne, Wyoming hoặc một Madison, Wisconsin - đủ để trở thành
một thành phố thủ đô, nhưng không đủ để xuất hiện trên các tiêu đề
thường xuyên. Chúng tôi có thể cung cấp cho phạm vi này rộng hơn vì
chúng tôi không chắc chắn lắm - 50.000 đến 500.000 cư dân. Dân số
của Reykjavik, Iceland là 125.000 người. Cuối cùng, những sasquatches
dang. Nếu bạn có một hệ quy chiếu vững chắc, tôi muốn nghe điều đó,
hoặc có thể chính phủ đã nói chuyện với bạn. . . . nhưng than ôi hầu
hết chúng ta chỉ có lý thuyết và suy đoán (như nếu thực sự có
sasquatch, bạn có nghĩ rằng chú Howard của bạn sống ở Tây Oregon bây
giờ sẽ bắn một phát không?) . Hãy sử dụng 0 đến 1.000. Đây là một ẩn
số, không có hệ quy chiếu.
Ba câu hỏi này ngày càng xa hơn so với bất kỳ hệ quy chiếu nào
bạn có, điều này đòi hỏi bạn phải mở rộng phạm vi kết quả của mình.
Bài tập này minh họa quan điểm rằng nếu chúng ta có một hệ quy chiếu,
chúng ta không cần phải đi lạc quá xa. Nếu chúng ta đang ở trong
vùng nước không có biển, chúng ta cần phải mở rộng tư duy của mình.
Điều này cũng đúng đối với các vấn đề và việc tạo ra các giải pháp
thay thế. Chúng ta cần dành thời gian để suy nghĩ về tất cả các lựa
chọn có sẵn, và thậm chí có thể làm điều gì đó mà chúng ta chưa bao
giờ nghĩ là có thể, hoặc đã từng làm trước đây.
Quyết định và Thực hiện
Khi chúng tôi đã tạo một danh sách các lựa chọn thay thế, chúng
tôi cần một cách để quyết định lựa chọn thay thế nào nên được theo
đuổi. Một lần nữa, các nhà quản lý có thể sử dụng trực giác, phân tích hoặc
53
dân chủ để đạt được điều này. Tuy nhiên, một cách tiếp cận phổ
biến là sử dụng phân tích chi phí lợi ích. Phân tích chi phí lợi
ích là một quá trình mà các nhà quản lý đánh giá một quá trình
hành động dựa trên những tác động tích cực và tiêu cực được dự
đoán trước mà một phương án sẽ tạo ra. Trong phân tích tài chính,
các tính toán có thể khá phức tạp, nhưng khi bạn đã có đầu ra thì
quyết định rất dễ dàng - hãy chọn dự án có tỷ suất sinh lợi cao
nhất hoặc giá trị hiện tại ròng. Tuy nhiên, khi đưa ra các quyết
định khó định lượng hơn, việc phân tích chi phí lợi ích trở nên
khó khăn hơn. Các chi phí có thể bao gồm bất kỳ hình thức tiện
ích nào - chi tiêu vốn, tinh thần nhân viên, thiệt hại về nhân
mạng, giảm dịch vụ khách hàng, ô nhiễm môi trường, vi phạm pháp
luật. Các lợi ích đều khó đo lường như nhau và trong nhiều trường
hợp - doanh thu, văn hóa công ty, tôn trọng nhân phẩm, mối quan
hệ với khách hàng, quản lý môi trường và tránh bị phạt. Khi phân
tích chi phí lợi ích được tiến hành, quyết định trở nên rõ ràng,
và đây là bước thứ ba trong quá trình ra quyết định.
Một ví dụ về phân tích lợi ích chi phí này - Tara, giám đốc
bán hàng khu vực phải quyết định xem việc chấm dứt nhân viên bán
hàng giỏi nhất của mình có vì lợi ích tốt nhất của công ty hay không.
Braden là người có thành tích cao nhất cho đến nay trong tổ chức.
Tuy nhiên, anh ta lại coi thường đội kế toán, đội hậu cần thì
ghét anh ta, và đôi khi anh ta có những hành vi cố ý không phục
tùng. Giữ anh ta ở lại sẽ củng cố doanh số bán hàng trong tương
lai gần, nhưng công ty sẽ từ từ để mất một số tài năng tốt khi
đồng nghiệp của Braden tìm thấy một nơi làm việc với văn hóa nơi
làm việc tốt hơn. Việc sa thải Braden đi kèm với lợi ích của việc
giữ lại nhân tài trong các dịch vụ hỗ trợ, cải thiện tinh thần và
một tiền lệ rõ ràng cho các nhân viên bán hàng trong tương lai,
rằng hành vi này sẽ không được phép. Phân tích chi phí lợi ích
dẫn đến quyết định chấm dứt, và phải trả chi phí đào tạo
một nhân viên mới, và làm việc trong một vài tháng để lấy
lại số liệu bán hàng.
Sau khi các giải pháp thay thế được đánh giá và một (hoặc
nhiều) được chọn, việc thực hiện quy trình hành động đòi
hỏi người quản lý phải dồn nguồn lực cho sự lựa chọn đó.
Điều này có thể có nghĩa là ký vào séc, trao quyền cho một
nhân viên đảm nhận trách nhiệm, hoặc trong ví dụ trên, gọi
William vào văn phòng để thông báo một quyết định đã được
đưa ra.
Tình huống khó xử
về đạo đức Hầu hết các quyết định mà các nhà quản lý đưa
ra trong ngày đều là thông lệ và không liên quan đến nhu
cầu phản ánh tình hình đạo đức. Tuy nhiên, các bước trong
khuôn khổ ra quyết định cần phải được tuân thủ một cách đặc
biệt nghiêm ngặt trong các tình huống có hàm ý đạo đức.
Điều này đặt ra câu hỏi - tình huống nào dẫn đến tình huống
khó xử về đạo đức cho các nhà quản lý?
Trước khi trả lời câu hỏi đó, chúng ta hãy mượn một số
suy nghĩ từ người Hy Lạp cổ đại. Socrates đặt ra câu hỏi -
"Nếu giữa chúng ta, có một đống cát, bao gồm hàng triệu
hạt, và giả sử tôi loại bỏ một hạt, nó sẽ không còn là một
đống nữa sao?" Câu hỏi này sau đó là, "giả sử không, tôi có
nên loại bỏ hai hạt để nó không còn trở thành một đống
không?" Logic này tuân theo cho đến khi chỉ còn lại một
hạt, lúc đó chúng ta sẽ không còn coi đống cát là một đống
nữa. Tuy nhiên, có điểm nào giữa một và một triệu mà chúng
ta có thể xác định heap là một thứ gì đó khác với heap
không? Socrates gọi đây là "Nghịch lý của Sordite." Có
nghĩa là, một thay đổi nhỏ trong điều kiện tồn tại không
làm thay đổi sự tồn tại, nhưng
55
một loạt các thay đổi nhỏ liên tiếp sẽ thay đổi sự tồn tại của nó. Làm thế nào
điều này áp dụng cho các tình huống khó xử về đạo đức?
Tình huống khó xử về đạo đức là những tình huống đưa ra nhiều cách hành động
đạo đức khác nhau, không có tình huống nào rõ ràng là có thể chấp nhận được hoặc
thích hợp hơn. Điều này có nghĩa là giải pháp đạo đức không rõ ràng, nhưng cần
phải lựa chọn. Theo định nghĩa này, chúng ta cần loại trừ các quyết định như lừa
dối khách hàng, nói dối cổ đông, làm ô nhiễm sông, biển thủ, rửa tiền, phớt lờ
các điều kiện không an toàn, khiến công chúng gặp rủi ro, gian lận bảo hiểm, tống
tiền, hối lộ, vi phạm bản quyền và danh sách dài tội phạm cổ cồn trắng khác. Đây
không phải là những tình huống khó xử về đạo đức. Đây là những lựa chọn đạo đức,
theo đó chúng ta chọn làm đúng hay sai. Sự khác biệt giữa những tình huống khó xử
này và những tình huống khó xử về đạo đức là sự lựa chọn trong tình thế tiến
thoái lưỡng nan không phải lúc nào cũng rõ ràng. Hãy quay lại Socrates để khám
phá điều này.
Socrates nói với chúng ta rằng tại một thời điểm, đống cát là một đống, và
tại một thời điểm nào đó, đống này trở thành một cái gì đó nhỏ hơn một đống. Tồn
tại một vùng màu xám trong sự thay đổi, một điểm xác định xem đó có phải là một
đống hay không, nhưng điểm đó không rõ ràng. Nếu bạn nhìn vào Hình 2.1, tại điểm
(A, B hoặc C) cát không còn đại diện cho một đống nữa.
Hình 3.1 - Nghịch lý của Sordite
Hãy áp dụng điều này cho một tình huống tiến thoái lưỡng nan về đạo đức (hãy nhớ
rằng, đó là một quyết định với một vùng xám và sự lựa chọn không phải lúc nào cũng
xa lạ). Nếu một doanh nghiệp có bất kỳ loại thành phần hoạt động
nào - chi bao nhiêu cho sự an toàn của nhân viên có thể được coi
là một tình huống khó xử về đạo đức. Có rất nhiều lựa chọn chi
tiêu ở đây. Công ty có thể tạo ra doanh thu và có thể chi từ 0%
doanh thu đó cho an toàn (thiết bị, đào tạo, chi tiêu tuân thủ)
cho đến 100% doanh thu công ty của họ. Khi chúng ta nghĩ về sự
điên rồ của một trong hai phương án thay thế, chúng ta vừa đi vào
Nghịch lý Sordite. Theo trực giác, chúng tôi biết rằng chi 0 đô la
cho sự an toàn là phi đạo đức vì nó khiến cuộc sống và sinh kế của
bạn gặp rủi ro.
Chúng tôi vi phạm nhân phẩm của người lao động khi làm điều này.
Vậy thì, chúng ta đặt câu hỏi, 1% doanh thu của công ty về an toàn
thì sao? Vẫn không có? Còn 2% thì sao? Nếu chúng ta áp dụng logic
này đến mức 100%, chúng ta sẽ có điều kiện làm việc an toàn với
các quy tắc tuân thủ được đưa ra, thiết bị bảo hộ, đào tạo thích
hợp và lãng phí tài nguyên vào bất cứ thứ gì không cần thiết (bạn
chỉ có thể chi nhiều như vậy về đào tạo trước khi nó trở nên không
hiệu quả). Công nhân sẽ dành nhiều thời gian đào tạo hơn là làm
việc, và chúng tôi sẽ có những thủ tục rườm rà và không cần thiết
làm chậm quá trình sản xuất. Tuy nhiên, trong kịch bản 100%, có
một vấn đề lớn hơn - chúng tôi đang vi phạm nghĩa vụ tài chính đối
với các cổ đông của công ty bằng cách không làm việc thay mặt họ
để cải thiện lợi nhuận trong vai trò quản lý của chúng tôi. Trong
khoảng từ 0% đến 100%, chúng tôi đã vượt qua con số phù hợp để chi
tiêu cho sự an toàn nhằm tối ưu hóa cả sự an toàn và vẫn cho phép
doanh nghiệp kiếm tiền. 0% vi phạm đạo đức của chúng tôi đối với
sự an toàn của nhân viên và 100% vi phạm đạo đức của chúng tôi đối
với nghĩa vụ cổ đông. Câu trả lời đúng nằm ở đâu đó trong vùng
xám, và chính tại đây, chúng ta gặp phải tình huống khó xử về đạo
đức của mình.

57
Hình 3.2 - Tình huống khó xử về đạo đức liên quan đến chi tiêu
an toàn
Lưu ý cuối cùng về việc ra quyết định có đạo đức là chúng ta
thường không bắt đầu với những thái cực trong việc ra quyết định
có đạo đức. Chúng ta tự nhiên nhảy ngay vào giữa vùng xám bởi vì
chúng ta biết các cực và rìa của vùng xám không đáng để theo đuổi.
Đó là vùng màu xám mà chúng ta phải điều hướng, sử dụng việc ra
quyết định có đạo đức để tìm ra giải pháp tốt nhất. Chúng ta có
thể đưa ra quyết định tốt bằng cách sử dụng các khuôn khổ đạo đức.
Luật có đủ không?
Trước khi đạt được các khuôn khổ đạo đức mà bạn có thể sử dụng
để điều hướng việc ra quyết định có đạo đức, chúng ta cần phải
giải quyết một câu hỏi chung, liệu luật pháp có đủ để hướng dẫn
chúng ta về đạo đức của mình không? Câu trả lời ngắn gọn là luật
pháp là một phương tiện không đủ để điều chỉnh việc ra quyết định
theo đạo đức của chúng ta. Có hai lý do chính cho điều này. Thứ
nhất, luật pháp cho chúng ta những hạn chế tối thiểu nhất về sự
an toàn, phẩm giá con người và sự tôn trọng các quyền. Tuy nhiên,
hầu hết các tình huống khó xử về đạo đức đều được điều hướng tốt
hơn các yếu tố này. Ví dụ, chúng tôi được yêu cầu cung cấp thiết
bị an toàn thích hợp và đảm bảo nhân viên có chứng chỉ an toàn mà
họ cần. Nhưng điều này không cấu thành toàn bộ các nghĩa vụ đạo đức của chúng ta
về mặt an toàn. Đâu là quyết định đúng đắn trong việc giữ cửa hàng tạp
hóa mở cửa trong cơn bão đang chờ xử lý? OSHA không có quy định về điều
đó. Tuy nhiên, chúng tôi đang đặt nhân viên của mình vào tình thế rủi
ro. HEB (chuỗi cửa hàng tạp hóa ở Texas) ở Houston đã yêu cầu các tình
nguyện viên và nhân viên trả tiền làm thêm giờ để giữ cho các cửa hàng
mở cửa cho cư dân trong khu vực. Quyết định này vượt xa mức an toàn tối
thiểu mà luật pháp yêu cầu đối với một cửa hàng tạp hóa.
Một ví dụ khác là các nhà quản lý được yêu cầu tôn trọng các điều khoản
của hợp đồng. Tuy nhiên, tính liêm chính của một công ty có thể bị thách
thức nghiêm trọng nếu tập trung hoàn toàn vào việc tuân thủ. Ví dụ,
trong cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, nhiều nhà sản xuất phân bón
đã nắm giữ các hợp đồng mà khách hàng mua đứng đầu thị trường. Các hợp
đồng mà khách hàng của họ ký kết buộc họ phải trả số tiền gấp ba lần
giá thị trường sau vụ tai nạn. Tuy nhiên, nhiều nhà sản xuất đã làm việc
với khách hàng của họ và thương lượng lại hợp đồng để làm cho khách hàng
cạnh tranh trên thị trường. Điều này vượt xa các yêu cầu pháp lý tối
thiểu của các hợp đồng.
Mức lương tối thiểu cho biết mức tối thiểu trần mà người lao động của
bạn cần được bồi thường, tuy nhiên, điều này không phải lúc nào cũng
tương đương với mức lương đủ sống
ở nhiều khu vực đô thị.

Mỗi ví dụ này nêu bật sự cần
thiết phải giải quyết các tình
huống khó xử về đạo đức mà

chúng ta phải đối mặt bằng
một thứ khác hơn là luật pháp.
Lý do thứ hai khiến luật
không phải là một tiêu chuẩn tốt là đôi khi chúng ta đưa ra một số luật
thực sự không tốt. Hãy xem xét thuyết Ưu sinh của Hoa Kỳ
59
phong trào vào đầu những năm 1900. Chúng tôi đưa ra
luật cho phép triệt sản cưỡng bức 60.000 người Mỹ mà
chính phủ xác định là không đáng được tái sản xuất.
Điều này bao gồm những người nghiện rượu, tội phạm,
thiểu năng trí tuệ, và nhiều phân loại khác. Chỉ trong
nhận thức muộn màng, đôi khi chúng ta mới thấy những
sai sót của luật mà chúng ta đã đưa ra trên sách vở.
Các khuôn khổ đạo đức
Vì luật pháp không đủ và bản chất của các tình huống khó xử về
đạo đức là một trong những điều hướng về sự mơ hồ, chúng ta cần
thiết lập các khuôn khổ giúp chúng ta đưa ra quyết định.
Các khuôn khổ đạo đức sau đây nhằm thực hiện điều đó. Thuyết tương
đối về đạo đức đưa ra một giải pháp cục bộ để đưa ra các quyết
định đạo đức. Chủ nghĩa lợi dụng tập trung vào việc tối đa hóa
điều tốt đẹp nhất cho hầu hết mọi người. Quan điểm công lý nhấn
mạnh mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức. Trách nhiệm
xã hội của doanh nghiệp khuyến khích sự cân nhắc đối với tất cả
các bên liên quan bị ảnh hưởng bởi việc ra quyết định của một tổ
chức. Bằng cách sử dụng các khuôn khổ này làm hướng dẫn, chúng ta
có thể bắt đầu thực hiện một giải pháp hợp lý cho các câu hỏi đạo
đức mà không có một giải pháp rõ ràng, rõ ràng. Các khuôn khổ này
cung cấp cho chúng ta cấu trúc trong vùng màu xám. Mỗi thứ đều có
lợi ích và khuyết điểm, nhưng ít nhất chúng là điểm khởi đầu để
thiết lập tư duy đạo đức.
Thuyết tương đối về đạo đức
Cấu trúc của thuyết tương đối đạo đức cho rằng đạo đức
các giá trị và đánh giá cuối cùng phụ thuộc vào văn hóa, xã hội
hoặc cảm xúc cá nhân của một người (DesJardin, 2011). Theo khuôn
khổ này, câu trả lời đúng cho tình huống khó xử về đạo đức sẽ thay
đổi dựa trên việc ai đang phân tích vấn đề đạo đức. Thuyết tương
đối về đạo đức làm cho việc ra quyết định về đạo đức trở nên đơn
giản, trong đó quan điểm địa phương nên định hướng cho lý luận.
Nếu một nhà quản lý đang đưa ra quyết định có trụ sở tại Trung
Quốc, các tiêu chuẩn đạo đức của Trung Quốc nên được áp dụng. Nếu
một nhà quản lý đang đưa ra quyết định ở Nam Carolina, trái ngược
với Alaska, thế giới quan của Nam Carolina sẽ chiếm ưu thế trong
việc ra quyết định.
Có một sự khác biệt quan trọng cần được thực hiện khi thảo luận
về ý tưởng của thuyết tương đối đạo đức. Đó là, có một sự khác
biệt đáng kể, trên thực tế là một hố sâu khổng lồ, giữa sự thật
tương đối và sự thật khách quan. Một ví dụ về sự thật tương đối
là một ý kiến tương tự - ai là người vĩ đại nhất giữa LeBron
James, Michael Jordan và Kobe Bryant. Người ta có thể đưa ra
trường hợp cho từng vấn đề này và đưa ra ba ý kiến khác nhau. Nếu
tôi đứng lên và nói rằng MJ là tốt nhất, đây là một sự thật tương
đối.
Đây là ý kiến của tôi và không đúng cho tất cả mọi người phân tích
cùng một quyết định. Mint Oreo là vị kem ngon nhất.
Ồ, bạn không đồng ý? Dưới sự xây dựng của sự thật tương đối đó là
ok. Thuyết tương đối về đạo đức hoạt động hoàn toàn tốt trong
những điều kiện này. Ví dụ về điều này sẽ là trong văn hóa
Colombia, bạn có thể xuất hiện trong các buổi tụ họp xã hội một
chút (ý tôi là đôi khi hơi muộn) một chút. Người Colombia mong
đợi điều này. Trong văn hóa Iowan, người ta mong đợi rằng nếu một
cuộc họp hoặc bữa tiệc được lên lịch vào 3 giờ chiều, bạn nên
xuất hiện đúng giờ, kẻo làm mất lòng chủ nhà. Thuyết tương đối về
đạo đức là một thực tiễn có thể chấp nhận được đối với các chuẩn
mực văn hóa như thế này. Tuy nhiên, khi nói đến việc đánh giá các
vấn đề đạo đức nghiêm trọng, có một số thách thức cố hữu đối với khuôn khổ này.
61
đôi khi được gọi là thuyết tương đối về văn hóa, và khi giải
quyết các vấn đề về sự thật tương đối, là một thực tiễn kinh
doanh phổ biến.
Trái ngược hoàn toàn với chân lý thay đổi, chân lý khách quan
không bao giờ thay đổi. Sự thật khách quan cũng không được mâu
thuẫn với nhau, nếu không một trong hai sự thật sẽ là sai, làm
cho nó không đúng sự thật một cách khách quan. Đây là một ví dụ:
Trong The Hobbit (một trong những cuốn sách hay nhất mọi thời
đại, sự thật tương đối của tôi), Bilbo tìm thấy chiếc nhẫn trong
hang động nơi Gollum đang ẩn náu. Bilbo tham gia vào một trận
chiến câu đố với Gollum, và cuối cùng giành chiến thắng trong
cuộc đấu trí khi hỏi Gollum "có gì trong túi của tôi?" (Cảnh báo
spoiler) Đó là chiếc nhẫn. Tại thời điểm này, chúng tôi có thể
chắc chắn xác định rằng không thể có một chiếc nhẫn trong túi
của Bilbo, và đồng thời không có gì trong túi của anh ta. Một
trong những điều đó là đúng. Cả hai đều không thể đúng. Sự tồn
tại hay không của chiếc nhẫn là sự thật khách quan. Đây là một
ví dụ siêu hình cho thấy chân lý khách quan không thể tự mâu
thuẫn với chính nó. Theo cách tương tự, nếu tôi nói “có Chúa”
và một người vô thần nói “không có, không có”, thì chỉ có một
điều chúng ta có thể đồng ý và đó là, chỉ một người trong chúng ta có thể đúng
Hãy đưa sự khác biệt này vào khuôn khổ đạo đức của thuyết
tương đối đạo đức. Khi thảo luận về các vấn đề đạo đức và tình
trạng con người, các mục tiêu chân lý thực sự tồn tại (như được
minh họa với ví dụ về Chúa). Theo cách tương tự, chúng ta nên
tuyên bố "Nhân phẩm không bao giờ được vi phạm" hoặc "phẩm giá
con người nên bị tổn hại trong một số tình huống." Cả hai điều
đó đều không thể đúng. Điều này có nghĩa là thuyết tương đối đạo
đức có thể mâu thuẫn với chính nó. Nếu một điều gì đó đúng về
mặt khách quan ở một nền văn hóa, thì nó không thể là sự thật
một cách khách quan trong nền văn hóa khác. Trong những tình
huống này, thuyết tương đối về đạo đức sẽ vô dụng như một khuôn
khổ để ra quyết định.

Thuyết tương đối về đạo đức có một lỗ hổng cuối cùng, chết người.
Tiền đề chính mà thuyết tương đối đạo đức đưa ra là “không có chân lý
tuyệt đối nào tồn tại”. Về mặt logic, điều này có nghĩa là bất kỳ sự
thật nào mà chúng ta khẳng định đều không thể là tuyệt đối, có nghĩa
là nó chỉ có thể là một sự thật tương đối. Tuy nhiên, tiền đề mà chủ
nghĩa tương đối luân lý đứng trên đó tự nó là một chân lý tuyệt đối.
Do đó, câu nói “không có chân lý tuyệt đối” không thể đúng, nghĩa là
chân lý tuyệt đối phải tồn tại.
Câu hỏi này đã được tranh luận trong nhiều thiên niên kỷ từ người
La Mã, đến những người tranh luận thời Trung cổ trả lời Nhà thần học
Summa của Thomas Aquina, cho đến giáo viên công dân trung học của bạn
chuẩn bị đội tranh luận cho cuộc họp vào thứ Bảy. Khám phá nó và giải
nén tất cả ở đây nằm ngoài phạm vi của cuốn sách này. Chủ nghĩa tương
đối về đạo đức bị khiếm khuyết nghiêm trọng từ những tiền đề tự đánh
bại bản thân đã nói ở trên. Tuy nhiên, xác định nó và minh họa những
sai sót cố hữu nghiêm trọng là một nhiệm vụ quan trọng khi nghiên cứu
đạo đức vì các phiên bản lặp lại và ngụy trang của khuôn khổ này vẫn
được sử dụng trong thực tiễn kinh doanh hiện đại.
Lưu ý cuối cùng về thuyết tương đối đạo đức - ngoài sự ngụy biện
logic mà nó trình bày, có một mối nguy hiểm cố hữu khi sử dụng điều
này như một khuôn khổ đạo đức. Nếu tất cả các quyết định đạo đức đều
phụ thuộc vào quan điểm của địa phương, thì ngay cả những hành vi tàn
bạo cũng phải được dung thứ. Điều này có nghĩa là chúng ta không thể
lên án bất cứ điều gì đưa ra một trường hợp cơ bản về hành vi phi đạo
đức. Chúng tôi sẽ không thể lên án lao động trẻ em, cắt bộ phận sinh
dục nữ, diệt chủng, buôn bán tình dục, âm mưu Ponzi, và kinh nghiệm
của các hành vi xấu xa khác được chấp nhận ở một số nền văn hóa.
Chủ nghĩa theo
chủ nghĩa lợi dụng Đạo đức theo chủ nghĩa lợi dụng tập trung vào
việc tối đa hóa lợi ích lớn nhất cho hầu hết mọi người. Ban đầu tán thành
63
của triết gia người Anh, John Steward Mill, khung đạo đức này cung
cấp cho chúng ta một công thức để dựa vào đó đưa ra quyết định của
mình. Các quyết định có đạo đức phải dựa trên kết quả nhận thức
được mà chúng sẽ dẫn đến, và các lựa chọn thay thế được đánh giá
dựa trên việc liệu chúng có tối đa hóa điều tốt đẹp từ số lượng
người lớn nhất hay không. Tốt có thể được định nghĩa theo một số
cách. Điều tốt có thể tương đương với việc tạo ra tiền bạc, sự hài
lòng, cuộc sống, sức khỏe, cơ hội, tiện ích và bất cứ điều gì hợp
lý được cho là cải thiện tình trạng con người. Theo mặc định, điều
này cũng có nghĩa là tối đa hóa tiện ích cũng tránh mất mát (mất
mạng, mất tiền, v.v.) Khi các lựa chọn được đánh giá và xác định
kết quả ước tính, lựa chọn hợp đạo đức là lựa chọn tạo ra nhiều lợi
ích nhất.
Chủ nghĩa lợi dụng làm cho việc ra quyết định có đạo đức trở nên
dễ dàng một khi kết quả đã được dự kiến. Liệu dự án này có tiềm ẩn
nguy cơ gây hại cho nguồn nước của địa phương? Điều đó sẽ tốn kém
bao nhiêu về mặt dọn dẹp hoặc chất lượng cuộc sống? Xây dựng nhà
máy có tạo ra công ăn việc làm không? Sau khi hỏi một loạt các câu
hỏi như vậy, kết quả được ước tính là tổng tác động hoặc tốt, tuy
nhiên, điều đó được xác định trong tình huống khó xử về đạo đức của
bạn. Tuy nhiên, khung đạo đức này có hai hạn chế chính. Đầu tiên,
khái niệm về tiện ích (hoặc tốt) không phải lúc nào cũng dễ dàng
được định nghĩa. Các nhà phân tích tài chính có thể dự đoán thu
nhập và giá trị hiện tại ròng của các quyết định và những quyết
định này rất dễ thực hiện khi có các con số. Nhưng làm thế nào để
bạn ước tính mức độ hài lòng mà một thứ gì đó sẽ mang lại? Nếu một
quyết định dẫn đến thiệt hại về tính mạng, thì mạng sống của một
con người đáng giá bao nhiêu? Làm thế nào để bạn ước tính tác động
của một quyết định đối với văn hóa của cộng đồng? Việc xác định
tiện ích và sau đó tính toán là dễ dàng trong một số trường hợp,
nhưng trong hầu hết các trường hợp, nó trở thành một thách thức lớn
đối với việc sử dụng khuôn khổ này. Thách thức thứ hai đối với chủ nghĩa vị lợi l
điều tốt nhất cho hầu hết mọi người, có thể dẫn đến sự hy sinh của
một số ít. Một ví dụ cổ điển của chủ nghĩa vị lợi là quyết định sa
thải. Chúng tôi cần sa thải 30 người để công ty duy trì khả năng
thanh toán và tiếp tục cung cấp việc làm cho 70 người còn lại.
Trong trường hợp này, công ty vẫn có khả năng thanh toán, nhưng ba
mươi công nhân hiện đang phải vật lộn để chu cấp cho gia đình của
họ. Một ví dụ khác là sự cố thương vong hàng loạt. Nếu khoa chấn
thương quá tải các ca bệnh, bác sĩ chính phải đưa ra quyết định xem
bệnh nhân nào được chăm sóc ngay lập tức và bệnh nhân nào phải gác
lại.
Trong tình huống này, bác sĩ đang cố gắng cứu sống nhiều người
nhất, điều này có thể khiến những bệnh nhân bị thương ít nghiêm
trọng hơn phải chờ đợi hàng giờ trong đau đớn để được điều trị.
Quan điểm công
lý Quan điểm công bằng về

đạo đức là quan điểm cố gắng
đối xử công bằng và khách
quan với mọi người. Một khái
niệm cơ bản về công lý là
chúng ta nên cung cấp cho
mọi người những gì họ phải
trả.
Ví dụ, mọi người được nợ sự
tôn trọng, phẩm giá, sự lịch
sự, công bằng và nhân văn.
Nếu chúng ta đang cố gắng
quyết định một con đường

phía trước trong một tình
huống khó xử về đạo đức, chúng ta sẽ tập trung vào những nguyên tắc
này để quyết định đâu là con đường đúng đắn về phía trước. Nếu
chúng tôi đưa ra quyết định vi phạm các nguyên tắc này, thì công
lý đã bị vi phạm và chúng tôi nên xem xét các giải pháp thay thế.
Quan điểm công lý như một khuôn khổ đạo đức có thể được phân tích thêm thành bốn
65
các hình thức cụ thể - công lý phân phối, công lý giữa các cá
nhân, công lý theo thủ tục và công lý giao hoán.
Công bằng phân phối nhấn mạnh sự bình đẳng khi phân bổ các
nguồn lực. Điều này có nghĩa là các cá nhân được tạo cơ hội
công bằng để có được các nguồn lực. Các nguồn lực có thể bao
gồm tiền lương, cơ hội thăng tiến, phúc lợi, sự thay đổi thuận
lợi, sở thích về vị trí và những thứ tương tự. Để tránh vi
phạm công lý phân phối, các nhà quản lý không nên phân biệt
đối xử với các cá nhân vì những đặc điểm vốn có bao gồm cấu
trúc nhân khẩu học như chủng tộc, tuổi tác, giới tính và tất
cả các phân loại khác tạo nên các tầng lớp được bảo vệ tại nơi
làm việc. Tuy nhiên, chúng ta cũng phải tránh ưu tiên người
bạn thân nhất, thành viên trong gia đình, người báo cáo trực
tiếp thường xuyên tâng bốc người quản lý, người học cùng
trường đại học với người quản lý, và bất kỳ đặc điểm nào khác
ngoài thành tích thực tế của một cá nhân. Tuy nhiên, nếu một
cá nhân đã giành được đặc quyền thông qua hiệu suất của họ,
thì việc cung cấp thêm các nguồn lực bổ sung là hoàn toàn hợp
lý. Nhân viên bán hàng hoạt động tốt nhất sẽ nhận được tiền
thưởng. Kế toán liên tục phát hiện sai sót nên được ưu đãi về
thời gian nghỉ việc trong mùa thuế. Người lập kế hoạch hậu
cần, người xây dựng mối quan hệ có ý nghĩa với người điều phối
sẽ được thăng chức. Trong mỗi trường hợp này, cá nhân đã giành
được quyền đối với tài nguyên và công lý phân phối không bị
vi phạm. Nếu chúng ta với tư cách là người quản lý có một số
loại phương pháp ưu tiên để sử dụng các nguồn lực khác với
những gì mọi người kiếm được thông qua hiệu suất của họ, chúng
ta đang vi phạm công lý phân phối.
Công bằng giữa các cá nhân một khuôn khổ đạo đức tập trung
vào giao tiếp trong một mối quan hệ. Bản chất của quan điểm
công lý này là cách chúng ta giao tiếp xác định liệu công lý
có được thực hiện hay không
vi phạm. Nói chuyện với những người thiếu tôn trọng, coi
thường, ép buộc hoặc thô lỗ hoặc thiếu văn minh khi gửi tin
nhắn đều cấu thành hành vi vi phạm công lý giữa các cá nhân.
Hãy xem xét hai tình huống sau. Tình huống 1: Brook liên tục
làm việc kém hiệu quả đến mức người quản lý đã xác định rằng
cô ấy nên bị chấm dứt hợp đồng.
Người quản lý ngồi xuống với Brook và bình tĩnh giải thích hậu
quả của màn trình diễn của cô ấy, chúc cô ấy tốt và trên đường
ra khỏi cửa giới thiệu cho cô ấy một cơ hội việc làm. Brook
không hài lòng về việc mất việc, nhưng cô ấy không cảm thấy như
công lý giữa các cá nhân đã bị vi phạm. Tình huống số 2: Otto
làm kế toán chi phí và gần đây đã đạt thành tích cao hơn các
đồng nghiệp của mình trong một dự án mở rộng nhà máy. Kết quả
là, giám đốc kế toán đã thưởng cho anh ta hai vé xem trò chơi
Milwaukee Brewers. Khi người quản lý trao vé cho Otto, anh ta
nói, "Tôi biết rằng nếu nhân viên kế toán không ra khỏi văn
phòng, họ sẽ than vãn về điều đó, vì vậy đây là hai vé." Trong
kịch bản này, Otto đã giành được giải thưởng để công lý phân
phối không bị vi phạm. Tuy nhiên, cách người quản lý đối xử
với anh ta khiến anh ta cảm thấy không được tôn trọng, một sự
vi phạm rõ ràng về công lý giữa các cá nhân.
Chúng tôi có kỳ vọng vững chắc rằng chúng tôi nên được đối
xử với nhân phẩm. Đây là lý do tại sao bất kỳ hình thức quấy
rối tình dục nào cũng ngay lập tức gây ra phản ứng phẫn nộ. Nó
vi phạm quan điểm công bằng giữa các cá nhân mà chúng ta không
được nói chuyện, hoặc đối xử theo cách đi ngược lại với sự lễ
phép và nhân tính của chúng ta. Khi chúng ta bị đối xử thiếu
tôn trọng tại nơi làm việc, chúng ta sẽ bực bội với người quản
lý hoặc tổ chức trong thời điểm đó, và nếu điều này xảy ra đủ
thường xuyên, nghiên cứu cho thấy rằng nó sẽ ảnh hưởng đến hiệu
suất của chính chúng ta và hiệu suất của tổ chức (Estes & Wang, 2008) .
67
Tóm lại, tránh không tôn trọng mọi người và bạn sẽ duy trì sự
công bằng giữa các cá nhân.
Công lý theo thủ tục theo đó miễn là các giao thức và quy tắc
được tuân thủ, công bằng thủ tục sẽ không bị vi phạm. Nếu tổ chức
đưa ra các chương trình khuyến mãi dựa trên thời gian một người
nào đó đã ở tổ chức và đây là một quy tắc được thiết lập rõ ràng,
thì công lý về thủ tục sẽ không bị vi phạm trong bối cảnh này.
Có thể có trường hợp chúng tôi không đồng ý với quy tắc này vì ở
trong một tổ chức trong một thời gian dài không khiến bạn giỏi
một thứ gì đó (như nhiệm kỳ tại trường đại học, giáo viên trung
học, thăng chức trong quân đội), nhưng miễn đó là quy tắc đã được
thiết lập , sẽ không ai cảm thấy rằng công lý tố tụng đã bị vi
phạm. Một ví dụ khác về công bằng thủ tục là cách thức mà mọi
người được đánh giá về công việc của họ. Tại trung tâm cuộc gọi
dịch vụ khách hàng, các công ty thường đánh giá nhân viên của họ
dựa trên một tập hợp các thước đo tiêu chuẩn. Mọi người đều biết
họ, có đồng hồ trên tường để đo lường họ, và vào cuối thời gian
đánh giá, mọi người biết những gì mong đợi. Chúng bao gồm các
chỉ số như thời lượng cuộc gọi kéo dài, nhân viên có giải quyết
vấn đề không và khách hàng có phải gọi lại sau để hỏi thêm câu
hỏi hay không. Một lần nữa, một số trong số này là các biện pháp
có thể được cải thiện và chúng tôi có thể không đồng ý với chúng,
nhưng các quy tắc đang được tuân thủ và vì vậy công lý theo thủ
tục sẽ thắng. Hãy xem xét ví dụ về một giáo sư đã thiết lập điểm
đánh giá cho bài báo giữa kỳ. Nó đã được đăng trên trang
Blackboard, và nó đã được truyền thông tốt trước khi nhiệm vụ
đến hạn. Các sinh viên làm việc trên giấy, nộp chúng và nhận được
đánh giá nằm ngoài các chỉ số đánh giá. Giáo sư đã không bao gồm
chính tả và ngữ pháp như là một phần của phiếu tự đánh giá, nhưng
trong quá trình chấm điểm các bài báo, ông đã đánh các sinh viên.
về điểm này. Các học sinh sẽ cảm thấy rằng công lý thủ tục
đã bị vi phạm vì các quy tắc (trong trường hợp này là một
phiếu đánh giá đã được thiết lập) đã không được tuân thủ.
Theo công lý tố tụng, các quy tắc là gì không quan trọng.
Liệu họ có bị theo dõi hay không.
Cuối cùng, công lý có tính chất giao hoán là một hình

thức công lý được xác định dựa trên việc tất cả các bên có
đầy đủ kiến thức về mối quan hệ hoặc giao dịch. Hãy xem xét
trường hợp điển hình khi đến một đại lý xe hơi, và khi đi
ký giấy tờ, bạn nhận thấy một khoản phí bảo hành mà bạn chưa
đồng ý. Người bán hàng đưa điều này vào hợp đồng mà bạn
không cần hỏi. Ngay lập tức bạn cảm thấy khó chịu khi nhân
viên bán hàng cố gắng kéo một người lên bạn. Bạn đã không
được cung cấp tất cả thông tin trong giao dịch, và do đó
công lý giao hoán đã bị vi phạm. Một tình huống khác mà điều
này thường xảy ra là trong các bản dùng thử miễn phí cho các
dịch vụ trực tuyến. Bạn đăng ký dùng thử bảy ngày và khi kết
thúc thời gian dùng thử, công ty sẽ tính phí dịch vụ đầy đủ
của bạn vì bạn đã không gọi điện để hủy. Nếu một tổ chức đã
xác định được một số mối nguy hiểm cụ thể, họ nên cảnh báo
cho nhân viên về mối nguy hiểm để họ có thể đưa ra quyết
định sáng suốt về việc làm của mình.
Một ví dụ về điều này là đánh bắt cua ở biển Bering.
Các thuyền trưởng làm cho những nguy hiểm rất rõ ràng đối
với những người muốn trở thành ngư dân và do đó, công lý
giao hoán không bị vi phạm. Cũng vì lý do này, nếu bạn quyết
định nhảy dù, bạn phải ký xác nhận rủi ro và từ bỏ trách
nhiệm trước khi họ cho phép bạn nhảy dù.
Những rủi ro bao gồm tử vong, gãy mắt cá chân, đau tim và
tê liệt. Các công ty nhảy dù đang mạo hiểm
69
rõ ràng để chúng không vi phạm công lý giao hoán.
Tin tốt ở đây là luật đang đứng về phía bạn. Sẽ là

bất hợp pháp nếu ai đó đưa các điều khoản trong hợp đồng
mà bên kia không biết.

Ngoài ra, ngôn ngữ trong hợp đồng phải được viết theo
cách mà một người hợp lý có thể hiểu được. Trong trường
hợp không có những yếu tố này, tòa án đã tuyên bố rằng
một số điều khoản trong hợp đồng không thể thi hành.
Những điều khoản này vi phạm công lý giao hoán vì chúng

ta có quyền biết những gì chúng ta đồng ý.
Trách nhiệm
của xã
doanh
hội nghiệp R te
Social Responsi Cuối cùng, một khuôn khổ đạo đức đã
trở nên phổ biến trong hai thập kỷ qua là trách nhiệm
xã hội của doanh nghiệp (CSR). CSR là một khuôn khổ đạo
đức xem xét tất cả các bên liên quan bị ảnh hưởng bởi
một quyết định kinh doanh. Điều này có nghĩa là ngoài

việc xem xét cổ phần tài chính mà các cổ đông có trong
một tổ chức, các nhân viên, cộng đồng, chủ nợ, nhà cung
cấp, môi trường và chính phủ cũng cần được xem xét trong
quá trình ra quyết định. Klein (2012) tuyên bố rằng “mọi
công ty đều có mục đích xã hội bao trùm
vượt qua các hoạt động của trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
và khi được hiểu rõ và tích hợp một cách hiệu quả, có thể tạo
ra các kết quả kinh doanh và xã hội sâu sắc ”(đoạn 4). Tiền đề
cơ bản với CSR là doanh nghiệp cần phải làm nhiều hơn là kiếm
tiền. Họ cũng cần thúc đẩy chương trình hành động vì lợi ích xã
hội.
Các tên khác của phương pháp này bao gồm ba điểm mấu chốt và
thẻ điểm cân bằng, theo đó các công ty báo cáo về tác động của
họ đối với lợi nhuận, hành tinh và con người (Spreckley, 1981).
Hãy quay lại ví dụ về outsourcing. Nếu chúng ta coi quyết
định này là một tình huống khó xử về đạo đức trong khu vực xám,
chúng ta có thể sử dụng CSR để xem xét cách tiếp tục. Một phân
tích có thể đưa ra những câu hỏi sau: Lợi nhuận của việc thuê
ngoài sản xuất của chúng tôi (cổ đông) là gì? Chúng tôi nên trả
bao nhiêu tiền thôi việc cho người giúp việc gia đình (người
lao động)? Tác động kinh tế đối với thị trấn địa phương nơi nhà
máy sẽ đóng cửa (cộng đồng) là gì? Nhà máy ở quốc gia mới sẽ
mang lại lợi ích kinh tế gì cho cộng đồng địa phương? Chúng tôi
có vi phạm bất kỳ luật lệ nào của Hoa Kỳ với các hoạt động lao
động của chúng tôi ở quốc gia mới (chính phủ) không? Tác động
đến chuỗi cung ứng và các nhà cung cấp (nhà cung cấp) của chúng ta là gì?
Và danh sách được tiếp tục. CSR như một khuôn khổ đạo đức buộc
các công ty phải suy nghĩ thông qua tất cả các nhóm bên liên
quan khi họ đưa ra quyết định. Điều cần làm rõ là một nhược
điểm của khuôn khổ đạo đức này là đôi khi các bên liên quan có
lợi ích cạnh tranh. Quyết định chuyển ra nước ngoài của bạn sẽ
giúp ích cho thị trấn mới, nhưng lại làm tổn hại đến cái cũ. Nó
có tiềm năng sinh lời, nhưng có thể yêu cầu bạn sử dụng một nhà
cung cấp hoặc chủ nợ mới, buộc họ phải tìm công việc kinh doanh
mới. Đây là lời chỉ trích chính đối với CSR, nhưng ý tưởng tổng
thể với khuôn khổ này là ít nhất chúng ta cần đặt câu hỏi về
từng nhóm khi chúng ta đưa ra quyết định.

71
Nguồn gốc của CSR xuất phát từ một quan điểm kinh doanh cổ
điển cho rằng lợi nhuận là trên hết. Vào những năm 1970, Milton
Friedman đã tuyên bố nổi tiếng rằng các doanh nghiệp chỉ có một
mục đích duy nhất và đó là tối đa hóa sự giàu có cho chủ sở hữu. Anh ta
đề nghị rằng bằng cách chăm sóc chủ sở hữu, họ sẽ mặc định chăm
sóc xã hội bằng cách cung cấp việc làm cho nhân viên, những người
sau đó sẽ cung cấp tăng trưởng kinh tế cho xã hội, v.v. Vào những
năm 1980, ý tưởng này đã bị thách thức bởi Edward Freeman, người
lý thuyết các bên liên quan được thiết lập - ý tưởng sáng lập cho
cái mà chúng ta gọi là CSR ngày nay. Kể từ đó, nhiều doanh nghiệp
đã vượt ra ngoài việc chỉ tập trung vào lợi nhuận và đã thiết lập
sứ mệnh rõ ràng về việc tạo ra giá trị xã hội
CSR đã là trọng tâm của các tập đoàn lớn và các nhà nghiên cứu
trong hai thập kỷ qua. Phần lớn sự nhấn mạnh này được đặt vào một
khái niệm liên quan về tính bền vững, đòi hỏi việc sử dụng có
trách nhiệm và hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên của trái
đất. Tính bền vững trong những năm gần đây cũng đã mở rộng để bao
gồm các biến số kinh tế và xã hội - coi mỗi nguồn lực trong các
lĩnh vực này là nguồn lực cần sự chú ý, cần mẫn và cân nhắc.

Yếu tố nào của quyết định makin đối với quá trình thực
trìnhhiện
thứ là
g là
quáquan trọng
nhất để làm đúng? Tại sao?
Khung đạo đức fram cal nào có ý nghĩa nhất? cảm giác ost? Tại sao? rd to
thứ y là la wn ot a đủ ta đủ tiêu chuẩn stan dard để use as our

sử dụng nhưTại sao dẫn
hướng
đạo đức của chúng ta?
1. Câu trả lời chung. Đưa ra một câu trả lời chung cho những gì
câu hỏi đang hỏi hoặc đưa ra lập luận của bạn cho những gì
câu hỏi đang hỏi.

73
minh họa quan điểm là tốt. Đây phải là một trải nghiệm cá nhân
thuật sandwich. Viết tốt không chỉ là cách đưa những tài liệu này vào
mà còn về cách làm cho chúng thấm nhuần những gì bạn đang nói và thực
sự hỗ trợ cho lập luận của bạn. Kỹ thuật bánh mì sandwich cho phép
chúng tôi làm điều đó. Nó sẽ diễn ra như thế này: Bước 1: Cung cấp
một câu thiết lập tài nguyên bên ngoài của bạn bằng cách trả lời ai,
cái gì, khi nào hoặc nguồn này đang đề cập đến ở đâu
đến.
câu chuyện.

Tài liệu tham khảo chương
J., O'Rourke, J., Parboteeah, P., Pierce, J., Reece, M., Shah, A.,
Terjesen, S., Weiss, White, M. (2019). Nguyên tắc quản lý. Đại học Rice,
Open Stax: Houston, TX
DeJardin, J. (2011). Giới thiệu về đạo đức kinh doanh (xuất bản lần thứ
4). New York, NY: Đồi McGraw.
Estes, B., & Wang, J. (2008). Đánh giá tài liệu tích hợp: Sự bất lực tại
nơi làm việc: tác động đến hiệu suất của cá nhân và tổ chức. Đánh giá Phát
triển Nguồn nhân lực, 7 (2), 218-240
Hannaway, J. (1989). Người quản lý Quản lý: Hoạt động của một hệ thống
quản trị. New York: Nhà xuất bản Đại học Oxford, P. 39
Klein, P. (2012). Xác định mục đích xã hội của kinh doanh.
Forbes trực tuyến. Lấy

từ https://
www.forbes.com/sites/csr/2012/05/14/
xác định-mục đích-xã hội-kinh doanh / # 14e2188b1cac.
Lussier, R. (2021). Các nguyên tắc cơ bản về quản lý: Khái niệm, Ứng
dụng, Phát triển kỹ năng. (Ed thứ 9). Các ấn phẩm của Sage: Thousand Oaks,
CA.
Nourse, V. (2016). Khi thuyết ưu sinh trở thành luật: Victoria
Nourse đánh giá một nghiên cứu về một
Sử dụng sai mục đích lịch sử của Hoa Kỳ đối với sinh học, trường hợp của Buck V. Bell.
Thiên nhiên, 530 (7591)

75
Spreckley. F. 1981. Kiểm toán xã hội: Một công cụ quản lý
cho hoạt động hợp tác. Leeds, Vương quốc Anh: Beechwood College.
Giới thiệu về
Việc kinh doanh
Chiến lược
Mục đích của chương này là: 1) Cung cấp
cho bạn những hiểu biết cơ bản về quản lý chiến lược.
2) Giới thiệu cho bạn cách thức lập kế hoạch chiến lược của một công ty
ràng buộc việc lập kế hoạch, thực hiện và giám sát các bước cần
thiết để một tổ chức đạt được các mục tiêu và mục tiêu của mình.
Chiến lược là gì?

Một tìm kiếm trên Internet để tìm định nghĩa về chiến
lược mang lại gần ba tỷ lượt truy cập. Câu nào đúng? Michael
76
77
Porter, một giáo sư Trường Kinh doanh Harvard được kính trọng vì công
trình nghiên cứu chiến lược đã viết “Chiến lược là việc tạo ra một vị
trí độc nhất và có giá trị, liên quan đến một loạt các hoạt động khác
nhau” (Porter, 1996, trang 1). Porter (1980), nói một cách ngắn gọn
hơn, tuyên bố rằng chiến lược cạnh tranh là kế hoạch chi tiết cho
cách một doanh nghiệp sẽ cạnh tranh trên thị trường, bao gồm các mục
tiêu và mục tiêu của nó, nói cách khác, chiến lược là sơ đồ, khuôn
khổ cho cách một tổ chức sẽ vận hành. Chiến lược của một tổ chức hướng
dẫn mọi khía cạnh của cách thức hoạt động kinh doanh của công ty.
Các kế hoạch tiếp thị, quy trình bán hàng, đầu tư vốn, chiến lược mở
rộng, thậm chí cả việc thuê nhân viên mới đều được hướng dẫn bởi
chiến lược của tổ chức. Điều này đúng cho dù bạn làm việc cho một tổ
chức phi lợi nhuận, một doanh nghiệp do gia đình sở hữu, một công ty
đại chúng hay một công ty đa quốc gia hoạt động ở một số quốc gia.
Chiến lược là thách thức
Chiến lược có thể phức tạp và khó hiểu. Có quá nhiều người đang
điều hành đủ loại tổ chức nhầm lẫn giữa chiến lược với hoạt động.
Theo Porter (1996), nhiều nhà lãnh đạo có xu hướng nhầm lẫn giữa hiệu
quả hoạt động với chiến lược. Hiệu quả hoạt động (tức là trở nên hiệu
quả hơn), kiểm soát chất lượng, thuê ngoài một số hoạt động nhất
định, quản lý tinh gọn, Six Sigma hoặc bất kỳ công cụ quản lý nào
được sử dụng để trở thành một hoạt động tốt hơn, hiệu quả hơn không
phải là chiến lược. Tất cả những điều này là những hoạt động có thể
bị sao chép bởi các đối thủ cạnh tranh. Mọi tổ chức đều muốn trở nên
hiệu quả hơn và hầu hết sẽ tìm kiếm các phương pháp thực hành tốt
nhất trong ngành để thi đua. Chiến lược không phải là trở thành công
ty tốt nhất hay hoạt động hiệu quả nhất. Chiến lược là khác biệt.
Chiến lược là lựa chọn một tập hợp các hoạt động khác nhau để cung
cấp một hỗn hợp giá trị độc đáo (Porter, 1996).
Hãy nghĩ về một thành viên trong gia đình hoặc bạn bè làm việc cho một
công ty và tự hỏi bản thân "tại sao người tiêu dùng lại chi tiêu số
tiền khó kiếm được của họ cho sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn bè hoặc
thành viên gia đình của bạn khi họ có sự lựa chọn?"
Một lý do khác khiến chiến lược quá khó đối với nhiều người là họ
nhầm lẫn giữa chiến lược với các mục tiêu. Lãnh đạo bộ phận bán hàng
có thể tuyên bố rằng chiến lược của họ trong năm tới là tăng doanh
số bán hàng lên 10%. Đối tác tiếp thị của họ có thể nhận xét rằng
chiến lược của họ là giới thiệu hai sản phẩm mới trong năm tài chính
tới. Hoặc, giám đốc tài chính của bạn có thể tuyên bố rằng “chiến
lược tài chính của chúng tôi trong năm tới là tăng lợi nhuận hoạt động lên 5%”.
Đây không phải là chiến lược; chúng là các mục tiêu. Các mục tiêu
đến từ định hướng chiến lược của tổ chức.
AG Lafley, cựu Giám đốc điều hành của Proctor & Gamble, cho rằng
một lý do bổ sung khiến nhiều người thất bại khi nói đến chiến lược
là mọi người không thích đưa ra những lựa chọn khó khăn. Có những
hậu quả khi chúng ta đưa ra các lựa chọn, do đó, việc tập trung vào
những thứ bạn biết, như hoạt động hoặc đơn giản là làm những gì bạn
luôn làm sẽ dễ dàng hơn.
Tuy nhiên, Lafley cho rằng chiến lược là đưa ra năm lựa chọn khó
khăn: 1. Khát vọng chiến thắng của bạn là gì? Thay vì xác định các
tuyên bố về sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức như một bức tranh
mờ nhạt, trừu tượng về tương lai, hãy chuyển bản tóm tắt
thành một khát vọng chiến thắng được phác họa rõ ràng hơn.
2. Bạn sẽ chơi ở đâu? Thị trường nào? Cái mà
bộ phận? Những khách hàng nào? Không có tổ chức nào có thể
là tất cả mọi thứ cho tất cả khách hàng. Đây là một trong
những quyết định thách thức nhất mà một tổ chức phải đối
mặt. Quá nhiều công ty không đưa ra được những lựa chọn
khó khăn về nơi họ có lợi thế cạnh tranh rõ ràng và kết
thúc bằng việc lãng phí các nguồn lực quý giá trong các
thị trường không cung cấp

79
kết quả tương xứng.
3. Tôi sẽ thắng bằng cách nào? Khi nghĩ về cách bạn sẽ
giành chiến thắng, hãy quay lại câu hỏi "tại sao người
tiêu dùng lại chi số tiền khó kiếm được của họ cho sản
phẩm của tôi khi họ có sự lựa chọn?" Điều gì làm cho sản
phẩm hoặc dịch vụ của bạn trở nên độc đáo? Tại sao khách
hàng lại thích sản phẩm của bạn hơn sản phẩm khác? Câu
trả lời là lợi thế cạnh tranh của bạn. Theo Porter
(1996), lợi thế cạnh tranh là điều làm cho sản phẩm hoặc
dịch vụ của doanh nghiệp trở nên thích hợp hơn so với
các lựa chọn khác của khách hàng.
4. Những khả năng nào phải có? Các tổ chức thành công có
những gì được gọi là năng lực cốt lõi. Năng lực cốt
lõi là những điểm mạnh và khả năng cho phép một tổ
chức kết hợp các quyết định chơi ở đâu và như thế nào
để giành chiến thắng với nhau và phân biệt các sản phẩm
hoặc dịch vụ của mình với các đối thủ cạnh tranh. Các
khả năng và năng lực cốt lõi sẽ khác nhau giữa các công
ty tùy thuộc vào ngành mà họ cạnh tranh và các sản phẩm
hoặc dịch vụ mà họ cung cấp. Ví dụ, đổi mới là một trong
những năng lực cốt lõi của Apple. Lựa chọn sản phẩm, giá
cả và dịch vụ là những dấu hiệu đánh giá năng lực cốt
lõi của Amazon. Công cụ tìm kiếm trực tuyến của Google
đã cho phép công ty tạo khoảng cách với các đối thủ cạnh
tranh bằng năng lực cốt lõi vượt trội này.
5. Những hệ thống quản lý nào được yêu cầu? Đến
hỗ trợ định hướng chiến lược của tổ chức, toàn bộ hoạt
động phải phù hợp với chiến lược. Sản xuất phải có khả
năng đáp ứng doanh số dự kiến. Kế hoạch tiếp thị phải
phối hợp
với việc giới thiệu sản phẩm và các chiến dịch bán hàng mới.
Hoạt động dịch vụ khách hàng phải phù hợp với các mục
tiêu bán hàng và tài chính. Các phép đo phù hợp để đánh giá
kết quả và thực hiện hành động khắc phục, nếu cần, phải được
thực hiện. Nói cách khác, quản lý chiến lược là một quá trình
toàn hệ thống bao gồm và ràng buộc toàn bộ hoạt động với nhau
(Lafley, Martin & Riel, 2013).
Các chuyên gia tư vấn của McKinsey là Bradley và Dawson (2013) đã tổng
kết tốt bằng cách lưu ý rằng chiến lược là về sự cần thiết phải chẩn đoán.
Hôm nay bạn ở đâu? Quan điểm của bạn về tương lai và lựa chọn của bạn để
tạo ra giá trị là gì?
Cuối cùng, bạn phải chọn một chiến lược trong số các lựa chọn thay thế
khác nhau của mình.
Sơ lược về lịch sử chiến lược Khái
niệm chiến lược có thể bắt nguồn từ nguồn gốc của nó trong lịch sử quân
sự. Thuật ngữ “chiến lược” xuất phát từ từ chiến lược trong tiếng Hy Lạp
có nghĩa là “một vị tướng”. Các nhà lãnh đạo quân sự ngay từ buổi bình
minh đã lên kế hoạch di chuyển để đánh bại kẻ thù của họ, vì vậy, tư tưởng
về chiến lược như việc lập kế hoạch và thực hiện các chiến thuật được sử
dụng trong các chiến dịch quân sự đã phát triển theo thời gian. Đối với
mục đích của chúng tôi, khái niệm chiến lược kinh doanh bắt đầu được phát
triển một cách nghiêm túc vào những năm 1950 và 60 khi các công ty bắt đầu
suy nghĩ về ngân sách và các mục tiêu tài chính ngoài năm tài chính hiện
tại của họ.
Cuốn sách Chiến lược doanh nghiệp của Ansoff (1965) được nhiều người coi
là một trong những ấn phẩm đầu tiên nêu ra mô hình hoạch định chiến lược
mà từ đó có thể xác định các quyết định và hướng đi. Đứng đầu trong số
các khái niệm về tư duy chiến lược của Ansoff là ý tưởng về phân tích
khoảng cách: hôm nay bạn đang ở đâu, bạn muốn ở đâu và làm gì
81
các bước và nhiệm vụ sẽ đưa bạn đến đó? Những suy nghĩ chúng
ta quen thuộc với ngày nay nhưng là duy nhất vào thời điểm
đó. Trong những thập kỷ tiếp theo, các nhà tư tưởng về quản
lý chiến lược bao gồm Peter Drucker, người đã phát triển khái
niệm quản lý theo mục tiêu (MBO), Michael Porter với những
đóng góp của ông về cách cạnh tranh, Henry Mintzberg, người
đã thách thức khái niệm hoạch định chiến lược vì rất nhiều kế
hoạch không được thực hiện, và Peter Senge với cách tiếp cận
của mình đối với tư duy hệ thống đã tạo thêm sức nặng đáng kể
cho nhu cầu không chỉ về tư duy chiến lược mà còn về chiến lược
ban quản lý.
Quy trình hoạch định chiến lược
của Plannin c Wayne Gretzky được
coi là một trong những vận động
viên khúc
đại.
cônGretzky
cầu vĩ lớn
nói
đại thành
rằng
mọi thời
phần
công
của anh ấy khi ở trên sân băng là
do anh ấy trượt đến nơi mà quả bóng
khúc côn cầu sẽ đến, chứ không phải
nơi nó đã từng. Sự tương tự đơn
giản đó nắm bắt được mục tiêu của

quá trình hoạch định chiến lược.
Thành công bền vững lâu dài không nhất thiết phải là bạn đang
ở đâu ngày hôm nay; nó là nơi bạn muốn ở trong tương lai. Quá
trình lập kế hoạch chiến lược là công cụ mà các tổ chức sử
dụng để vạch ra lộ trình hướng tới một tương lai tươi sáng
hơn. Cũng như có nhiều định nghĩa về chiến lược, có một số
lần lặp lại về quy trình lập kế hoạch chiến lược trông như
thế nào.
Downs (2017) lưu ý rằng ngày nay các tổ chức có thể lựa chọn
một số quy trình lập kế hoạch chiến lược. Những lựa chọn này
khác nhau từ mô hình lập kế hoạch chiến lược cơ bản, mô hình
dựa trên vấn đề, mô hình liên kết, kịch bản
mô hình và mô hình quy hoạch hữu cơ. Tất cả điều này có nghĩa là
không có hệ thống hoàn hảo. Mô hình quy trình hoạch định chiến
lược được trình bày dưới đây dựa trên khái niệm của các nhà tư
tưởng chiến lược bao gồm Porter (1980), Drucker (2008), Bossidy
và Charan (2002).
Hãy xem lại từng bước cần thiết để phát triển một kế hoạch chiến
lược chất lượng cao: • Tầm nhìn, mục tiêu, sứ mệnh và giá trị:
Đây là những
cơ sở của một kế hoạch chiến lược. Tuyên bố tầm
nhìn của công ty hình dung tương lai bằng cách tạo ra
một hình ảnh tinh thần về vị trí mong muốn trong tương
lai của tổ chức, nơi mà tổ chức đó muốn. Tuyên bố sứ

mệnh của công ty thiên về “cách thức” đạt được tầm
nhìn. Giá trị là nguyên tắc cốt lõi định hướng cho công
ty. Hãy sử dụng Google làm ví dụ. Tầm nhìn của Google
là “cung cấp quyền truy cập vào thông tin của thế giới
chỉ bằng một cú nhấp chuột”.
Tuyên bố sứ mệnh của họ là “tổ chức thế giới

83
thông tin và làm cho nó hữu ích và có thể truy cập
được trên toàn cầu ” (Thompson, 2019). Theo Brooks
(2018) Google có mười giá trị doanh nghiệp trong đó
có 1) theo dõi người dùng và tất cả các giá trị khác
sẽ theo sau; 2) tốt nhất là làm một việc thực sự,
thực sự, tốt; dân chủ trên web hoạt động; bạn có thể
nghiêm túc nếu không có bộ đồ; và tuyệt vời thôi là
chưa đủ. Các giá trị được xác định rõ ràng giúp định
hướng một công ty và thu hút những người chia sẻ
những giá trị đó và phù hợp với văn hóa của công ty.
• Phân tích bên ngoài: Phân tích bên ngoài,

đôi khi được gọi là phân tích môi trường,
là một nghiên cứu sâu để xem xét ngành mà công ty

cạnh tranh. Dưới đây là đánh giá ngắn gọn về các
công cụ phân tích bên ngoài thường được sử dụng
hơn: o Phân tích PESTEL: PESTEL là từ viết tắt
của quá trình xem xét các lực lượng bên
ngoài vĩ mô có thể tác động đến một tổ
chức. Các yếu tố của phân tích PESTEL bao
gồm: P - Những yếu tố chính trị nào có

thể ảnh hưởng đến công ty? E - Các yếu
tố kinh tế có thể tác động đến nền kinh
tế và hoạt động của doanh nghiệp. S -
Những yếu tố hoặc xu hướng xã hội nào có
thể có tầm quan trọng đối với tổ chức? T
- Có những yếu tố công nghệ nào có thể
ảnh hưởng đến ngành, thị trường mà nó
cạnh tranh, hoặc thậm chí một tổ chức cá
nhân? E - Các yếu tố môi trường như vị
trí địa lý, ô nhiễm, tái chế, năng lượng
tái tạo, không khí và nước
ô nhiễm và biến đổi khí hậu có thể ảnh
hưởng đến công ty. L - Các yếu tố pháp lý
đóng một vai trò ngày càng tăng trong hoạt
động của công ty và phải được xem xét để
đánh giá tác động cả ngắn hạn và dài hạn. o
Mô hình Năm nhân tố của Porter (1980) là
một công cụ được sử dụng để phân tích tiềm
năng thị trường của các ngành khác nhau. Nó
xem xét năm quan điểm quan trọng đối với sự
thành công của một công ty trong ngành đó: sức
mạnh của nhà cung cấp, sức mạnh của người mua,
sức mạnh của sản phẩm thay thế, mối đe dọa của
những người mới tham gia thị trường, tất cả
đều chỉ ra mức độ cạnh tranh. o Đo điểm chuẩn
cạnh tranh là một phần của quy trình bên ngoài
đòi hỏi một cái nhìn thận trọng về cách các
sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty bạn xếp
chồng lên nhau so với các đối thủ cạnh tranh
chính của bạn. o Từ phân tích bên ngoài, các
cơ hội và mối đe dọa của công ty được xác
định. • Phân tích nội bộ: Phần này của quy
trình là nơi một tổ chức kiểm tra các nguồn
lực bên trong của mình. Các công cụ cho công việc bao gồm:
o Phân tích chuỗi giá trị xem xét các hoạt động chính
và phụ của công ty.
Hoạt động chính là những hành động

trực tiếp làm tăng giá trị cho sản phẩm
hoặc dịch vụ của công ty. Chúng bao gồm
bán hàng và tiếp thị, dịch vụ khách hàng,
hậu cần trong và ngoài nước và các hoạt
động nội bộ của nó. Các hoạt động thứ cấp
85
là các chức năng hỗ trợ cần thiết để
hỗ trợ các hoạt động trực tiếp và bao gồm
các thông lệ về nguồn nhân lực, quy trình
mua sắm, tài chính và công nghệ của tổ chức.
o Phân tích dựa trên nguồn lực là một công
cụ được sử dụng để xem xét các nguồn lực bên

trong của một công ty để xác định xem chúng
có thể được sử dụng để đạt được lợi thế cạnh
tranh hay không.

Các nguồn tài nguyên đó phải được
kiểm tra để xác định xem chúng có giá

trị, quý hiếm, không thể bắt chước và
không thể thay thế hay không. Chỉ những
nguồn lực đáp ứng tất cả bốn tiêu chí mới
có thể đáp ứng tiêu chuẩn như một nguồn

lợi thế cạnh tranh. Nguồn lực của một công
ty có thể là hữu hình và vô hình, và đây
là những cơ sở hình thành nên năng lực của
tổ chức. o Kết quả của phân tích nội bộ sẽ
giúp xác định điểm mạnh và điểm yếu của
doanh nghiệp. • Phân tích SWOT: Phân tích
SWOT là một phương pháp thủ tục nhằm xem xét cách thức
sử dụng các điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngoài
của một tổ chức để hoàn thành các mục tiêu và mục
tiêu trong khi tìm cách giảm thiểu các điểm yếu bên
trong và các mối đe dọa bên ngoài. Điểm mạnh và
điểm yếu của doanh nghiệp (các yếu tố nằm trong tầm
kiểm soát của tổ chức) được xác định thông qua phân
tích nội bộ trong khi các cơ hội và mối đe dọa (các
yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát trực tiếp của tổ
chức) được xác định thông qua phân tích bên ngoài.
Sự cần thiết
Mục tiêu của việc thực hiện phân tích SWOT là để hiểu và
đánh giá tất cả các yếu tố liên quan đến hoạt động của doanh
nghiệp. Đây là một bước quan trọng trong quá trình quản lý
chiến lược. Ma trận SWOT cho phép công ty hình dung khả năng
bên trong và các yếu tố thị trường bên ngoài.
Ma trận SWOT
Khi ma trận SWOT đã hoàn thành và theo thứ tự ưu tiên, các nhà lãnh đạo
của tổ chức nên xem xét các câu hỏi sau: 1. Làm thế nào để sử dụng các
điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng cơ hội bên ngoài?
2. Làm thế nào để sử dụng các điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp
để giảm thiểu hoặc giảm thiểu mối đe dọa từ bên ngoài?
Những động thái này được coi là điểm mạnh
dựa trên các lựa chọn gây khó chịu mà công ty có thể
chọn để tận dụng.
3. Làm thế nào để doanh nghiệp có thể giảm thiểu hoặc loại bỏ điểm
yếu bên trong để giảm thiểu mối đe dọa từ bên ngoài?
4. Làm thế nào để thịt bò vững chắc và sự yếu kém bên trong
87
để tận dụng cơ hội bên ngoài? Các động thái này

được coi là các lựa chọn dựa trên phòng thủ
mà công ty có thể chọn để thực hiện.
• Lựa chọn chiến lược: Khi ma trận SWOT đã hoàn
thành, bước tiếp theo quan trọng trong quá trình
hoạch định chiến lược là xác định chiến lược mà tổ
chức nên theo đuổi. Ba chiến lược chung được phát
triển bởi Porter (1980) đã được sử dụng rộng rãi như
một điểm khởi đầu khi xem xét một định hướng chiến
lược. Chiến lược khác biệt hóa, thường được gọi là giá
trị gia tăng, là khi một công ty có sản phẩm hoặc dịch
vụ với các tính năng độc đáo mà khách hàng sẽ thấy tốt
hơn và khác biệt
từ các dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Khía cạnh quan
trọng của chiến lược khác biệt hóa là công ty có thể
tính giá cao hơn trong khi vẫn giữ chi phí phù hợp với
đối thủ cạnh tranh. Kết quả là tăng lợi nhuận. Chiến
lược dẫn đầu về chi phí là khi công ty cung cấp các
sản phẩm hoặc dịch vụ có cùng giá trị với các đối thủ
cạnh tranh trong khi cung cấp các sản phẩm hoặc dịch
vụ đó với chi phí thấp hơn. Chiến lược tập trung là sự
lựa chọn mà một doanh nghiệp thực hiện để tập trung
vào các thị trường ngách cụ thể. Tổ chức vẫn phải
quyết định xem chiến lược thích hợp của mình sẽ dựa
trên sự khác biệt hóa hay dựa trên chi phí. Không có
một chiến lược chính xác nào cho một doanh nghiệp hoặc
một ngành cụ thể. Yếu tố quyết định phải là việc xác

định chiến lược nào sẽ tối đa hóa giá trị kinh tế do
sản phẩm hoặc dịch vụ tạo ra. Hai bước

vẫn trong quá trình lựa chọn chiến lược:
1) Khi một công ty xác định chiến lược chung
của mình dựa trên kết quả phân tích SWOT,
thì công ty đó phải lựa chọn một cách tiếp cận
hẹp hơn, tập trung hơn vào thị trường mà công ty
tham gia. Pearce (1982) đã xác định 12 phương án
chiến lược lớn mà từ đó một công ty có thể lựa
chọn. Ba trong số những chiến lược lớn này được
phổ biến và sử dụng rộng rãi trên toàn cầu. Chúng
bao gồm chiến lược tập trung, đó là khi công ty
cố gắng tăng cường việc sử dụng các sản phẩm hoặc
dịch vụ của mình tại các thị trường hiện tại; phát
triển thị trường là khi doanh nghiệp tìm cách bán

các sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất
tại các thị trường mới; và phát triển sản phẩm là
khi nó chuyển sang tạo ra các sản phẩm mới cho thị
trường hiện tại của mình. 2) Một khi tổ chức
lựa chọn một chiến lược tổng thể, bước tiếp theo
là phát triển các mục tiêu và mục tiêu. Một yếu tố
quan trọng khi thiết lập các mục tiêu và mục tiêu
là đảm bảo rằng mỗi mục tiêu có một số liệu cụ thể
để có thể đo lường hiệu suất đạt được mục tiêu.
Từ viết tắt SMART đề cập đến năm yếu tố của một
mục tiêu để biến nó thành hành động.
Mục tiêu phải cụ thể, có thể đo lường được, có
thể đạt được, có liên quan và ràng buộc về thời
gian. Nói cách khác, nó có thể được đo lường chính
xác. Nếu mục tiêu hoặc mục tiêu không thể đo lường
được thì không thể quản lý được.
• Thực thi: Theo Doniger (2019), chỉ 10% giám đốc điều hành
cấp cao trên toàn cầu

89
các tổ chức cho biết rằng tổ chức của họ đã
quản lý để hoàn thành danh sách đầy đủ các sáng
kiến chiến lược của họ. Những người khác ước
tính tỷ lệ thất bại của sáng kiến chiến lược nằm
trong khoảng từ 50% trở lên. Bossidy và Chran (2002)

cho rằng mặc dù chiến lược bị lỗi thường là nguyên
nhân gây ra lỗi, nhưng thường là thất bại trong việc
thực thi. Báo cáo của Economist Intelligence Unit
(“tại sao các chiến lược tốt lại thất bại”, 2013),
được tài trợ bởi Viện Quản lý Dự án, cho biết rằng
việc thực hiện chiến lược có lẽ còn quan trọng hơn

chính chiến lược đó. Winston Churchill, Thủ tướng Anh
nổi tiếng, người đã lãnh đạo Vương quốc Anh vượt qua
sự tàn phá của Thế chiến II lưu ý rằng “dù chiến lược
có đẹp đến đâu, bạn cũng nên xem xét kết quả.”
Tóm tắt
Hãy coi chiến lược như một GPS của tổ chức. Khi sử dụng
GPS của ô tô, bạn biết mình đang ở đâu và nhập vị trí mà bạn
đang đi tới. Trong giây lát, GPS lập bản đồ đường đi và cung
cấp cho bạn các tùy chọn lái xe, số dặm phải đi và thời gian
đến ước tính.
Khi một doanh nghiệp hoặc một tổ chức phát triển chiến lược
của mình, nó tuân theo quy trình lập kế hoạch chiến lược bắt
đầu từ vị trí của bạn và kết thúc với vị trí bạn muốn trong
tương lai. Mặc dù quá trình lập kế hoạch chiến lược mất nhiều
thời gian hơn và tốn nhiều công sức hơn so với việc thiết lập
GPS cho ô tô của bạn, nhưng kết quả là như nhau. Được thực hiện
thành công, một kế hoạch chiến lược giúp bạn đến nơi an toàn, đúng giờ và
rắc rối tối thiểu. Chiến lược rất quan trọng đối với một tổ chức vì nó
đưa ra định hướng rõ ràng cùng với các mục tiêu có thể đo lường được.
Giải thích tại sao

lại chiến
rất khó
lược
khăn.
Hãy
kinhnghĩ về Hãy
doanh một nghĩ
người
về một công việc kinh doanh mà bạn cảm thấy không quen thuộc.
Bạn nghĩ chiến lược chung nào trong số h củachung

chiếnmàlược
bạn nghĩ họ nên
theo đuổi?
gì câu hỏi đang hỏi hoặc đưa ra lập luận của bạn cho
những gì câu hỏi đang hỏi.

91
bài báo học thuật, câu chuyện tin tức hoặc báo chí phổ biến.
Đây phải là thứ hỗ trợ lập luận của bạn.
Sử dụng kỹ thuật sandwich được giải thích bên dưới và trích dẫn
nguồn của bạn trong APA dưới dạng văn bản và sau đó là danh sách
các trích dẫn toàn văn ở cuối bài tập về nhà của
minh họa quan điểm. Đây phải là một trải nghiệm cá nhân bạn đã có,
và không phải là một giả thuyết. Nói về một khoảng thời gian trong
cuộc sống cá nhân, nghề nghiệp, gia đình hoặc trường học của bạn.
Sử dụng kỹ thuật bánh sandwich cho điều này, được giải thích bên
dưới.
Sử dụng kỹ thuật sandwich: Đối với nguồn
tin bên ngoài và câu chuyện cá nhân, bạn nên sử dụng kỹ thuật sandwich. Viết
tốt không chỉ là cách đưa những tài liệu này vào mà còn về cách làm cho chúng thấm
nhuần những gì bạn đang nói và thực sự hỗ trợ cho lập luận của bạn. Kỹ thuật
sandwich cho phép chúng ta làm điều đó. Nó sẽ diễn ra như thế này: Bước 1: Cung cấp
một câu thiết lập tài nguyên bên ngoài của bạn bằng cách trả lời ai, cái gì, khi
nào hoặc nguồn này đang đề cập đến ở đâu
đến.
Bước 2: Cung cấp tài liệu hoặc câu chuyện được trích dẫn.
Tài liệu tham
khảo Ansoff, I. (1965). Chiến lược Công ty. Trong S. Crainer (Ed.).
Thư viện Kinh doanh Cuối cùng (trang 174). West Sussex, Vương quốc Anh:
Nhà xuất bản Capstone.
Bossidy, L., & Charan, R. (2002). Thực thi: Kỷ luật hoàn thành công
việc. New York: Crown Business Bradley, C., & Dawson, A. (2013). Nghệ
thuật của chiến lược.
McKinsey & Company hàng quý. Lấy từ https://www.mckinsey.com/business-
functions/strategy and-company-Finance / our-insights / the-art-of-strategy
Brooks, R. (2018). Tiêu điểm tại nơi làm việc: Những điều Google hiểu
đúng về văn hóa công ty. Peakton. Lấy từ https://peakon.com/us/blog/
workplace-culture/google company-culture /
Doniger, S. (2019). Hầu hết các chiến lược của tổ chức của bạn đều
khả năng phán đoán thất bại. Trung bình.com. lấy ra từ
https://medium.com/@sdoniger/most-of-your tổ chức-chiến lược-
sáng kiến-thất bại-b167922bf594
Downs, B. (2017). 5 mô hình hoạch định chiến lược mà tất cả các giám
đốc điều hành nên biết. BBG (Nhóm lợi ích kinh doanh.
93
Lấy từ https://www.bbgbroker.com/strategic Planning -models /
Drucker, PF (2008) Quản lý - Phiên bản sửa đổi. New York: Doanh
nghiệp Collins.
Lafley, AG, Martin, R., & Riel, J. (2013). Một cuốn sách dành
cho chiến lược. Tạp chí Rotman, 5-9. Lấy từ ttps: //matthewemay.com/
wp-content/uploads/2014/08/
Play2Win-Roger1.pdf
Pearce II, JA (1982). Lựa chọn giữa các đại thay thế
các chiến lược. Đánh giá Quản lý California. (24) 3, trang 23-31.
Porter, ME (1980). Chiến lược cạnh tranh. New York: Báo chí
Miễn phí.
Porter, ME (1996). Chiến lược là gì? Tạp chí Kinh doanh Harvard,
tháng 11, tháng 12, 1996. Lấy từ tệp: /// F: / Articles /
HBRs% 20Must% 20Reads% 20on% 20Strategy.pdf
Thompson, A. (2019). Tuyên bố sứ mệnh và tuyên bố tầm nhìn của
Google (một phân tích). Viện Panmore. Lấy từ http://panmore.com/

google-vision-statement
Tuyên bố sứ mệnh
Tại sao các chiến lược tốt lại thất bại. Bài học cho C-suite. (2013).
Lấy từ https://www.pmi.org/-/media/pmi/
Documents / public / pdf / learning / think-Leaders / why good-
strategy-fail-report.pdf? v = 14e7a7f5-ac4c-4331-b1cf be9e26a30d18

Lập kế hoạch
•
1) Giới thiệu các thành phần của quy hoạch
quá trình
•
2) Xác định các yếu tố bên trong và
môi trường bên ngoài
•
3) Cung cấp các công cụ được sử dụng trong lập kế hoạch
Hoạch
định Hoạch định là quá trình có hệ thống để đưa ra các
quyết định về các mục tiêu và hoạt động mà tổ chức sẽ
theo đuổi (Bateman & Snell, 2013). Chức năng hoạch định
của quản lý thường được coi là bước “đầu tiên” trong quản lý.
94
95
Tuy nhiên, như chúng ta đã xem xét trong các chương trước, mỗi
chức năng quản lý đều có liên quan với nhau và việc sử dụng toàn
diện chúng như một danh mục công cụ là cần thiết. Tại sao chúng
ta lại tập trung vào việc lập kế hoạch trước. Nói một cách dễ
hiểu, quá trình lập kế hoạch cung cấp cho chúng ta sự tập trung
và bối cảnh cho các chức năng khác. Nếu không có định hướng được
đưa ra bởi giai đoạn lập kế hoạch, làm sao biết được nên đặt
nguồn lực của chúng ta vào đâu (tổ chức), hoặc làm thế nào để
thúc đẩy mọi người làm việc hướng tới một mục đích chung (dẫn
đầu), hoặc những gì chúng ta cần theo dõi (kiểm soát)?
Lập kế hoạch là điểm mà họ phải rời khỏi bàn làm việc để suy
nghĩ trong một ngày của một người quản lý. Đây là thời điểm mà
các nhà quản lý đặt câu hỏi tục ngữ, "tôi muốn trở thành gì khi
bạn lớn lên?" "Tôi" có nghĩa là tổ chức và "lớn lên" có nghĩa là
trong quý, năm hoặc nửa thập kỷ tới. Lập kế hoạch đòi hỏi tầm
nhìn xa, và theo một số cách dự đoán tương lai. Nhưng thực tế là
tương lai là điều không thể biết trước và không thể biết trước,
có nghĩa là lập kế hoạch là phải dấn thân vào những điều chưa
biết. Do đó, việc lập kế hoạch rất khó khăn và trong nhiều trường
hợp, đòi hỏi một tư duy linh hoạt để thích nghi với môi trường
thay đổi liên tục. Vì vậy, làm thế nào để các nhà quản lý tốt
nhất tiến hành?
Trước tiên, họ bắt đầu với một phân tích vững chắc về môi trường
bên trong và bên ngoài. Họ cố gắng tìm hiểu văn hóa nội bộ và sự
năng động để nắm giữ cổ phần của tổ chức. Họ làm việc để hiểu
môi trường bên ngoài để hiểu được đâu là cơ hội và thách thức
tồn tại trong việc tiến lên phía trước. Phân tích này cung cấp
cho các nhà quản lý cơ sở để thiết lập một kế hoạch trò chơi và
mọi thứ xuất phát từ đó - một sứ mệnh hướng dẫn tổ chức của họ
và các mục tiêu cần tập trung vào.
Bắt đầu với Phân tích

Phân tích không có gì khác hơn là xác định các

yếu tố của bối cảnh mà tổ chức tồn tại.
Có những yếu tố bên trong tổ chức, là một phần của phân
tích nội bộ và có những yếu tố tồn tại bên ngoài tổ
chức, sẽ là một phần của phân tích bên ngoài. Việc phân
tích các thành phần này được thực hiện theo nhiều cách
khác nhau và được thực hiện với các mức độ chính xác và
độ chắc chắn khác nhau. Các thành phần bên trong của tổ
chức dễ phân tích hơn nhiều so với các yếu tố bên ngoài
(Crutchfield & Roughton, 2013), nhưng đôi khi có thể
đặt ra những thách thức đáng kể để thay đổi. Môi trường
bên ngoài trình bày các biến khó phân tích hơn, nhưng
dễ điều hướng hơn.
Mục đích của phân
tích là xác định đâu
là cơ hội và thách thức
đối với tổ chức.
Phân tích nội bộ

tập trung vào nội tại
của môi trường, văn hóa
tổ chức, lịch sử, khả

năng, giá trị và nguồn lực. Phân tích nội bộ được thực
hiện thông qua đánh giá văn hóa, báo cáo tài chính, yêu
cầu hàng tồn kho, kể chuyện, hoặc ở cấp độ cơ bản hơn,
người quản lý tương tác với các thành viên của tổ chức.
Phân tích bên ngoài giải thích cho bất kỳ biến số nào
bên ngoài tổ chức. Phân tích này tập trung chủ yếu vào
môi trường cạnh tranh của ngành hoặc không gian mà tổ
chức hoạt động như người tiêu dùng, nhà cung cấp, đối
thủ cạnh tranh, người mới tham gia, sản phẩm thay thế
và thị trường bổ sung (Porter, 1980).
Môi trường cạnh tranh tiềm ẩn những rủi ro và
97
cơ hội dành riêng cho một ngành cụ thể. Phân tích bên ngoài
cũng phải mở rộng để xác định các yếu tố pháp lý, công nghệ,
kinh tế, chính trị, nhân khẩu học và xã hội tác động đến tổ
chức ở cấp độ vĩ mô. Chúng bao gồm các quy định hiện hành và
đang chờ xử lý, sự sẵn có của vốn, thị trường mới và cơ hội
tăng trưởng, giá cả, chi phí, lực lượng lao động, xu hướng giáo
dục, tác động của nhập cư, sự đa dạng và nhu cầu của người tiêu
dùng đối với sản phẩm (Bateman & Snell, 2013).
Phân tích giúp các nhà quản lý biết được nơi tạo ra giá trị.
Điều này có nghĩa là họ tính đến tất cả các cơ hội, thách thức
và rủi ro tồn tại trong mỗi bối cảnh này và sau đó đưa ra quyết
định về phương hướng dẫn dắt tổ chức. Hiểu môi trường bên trong
và bên ngoài là chìa khóa để tăng xác suất thành công. Hãy xem
xét lưới sau trong Hình 5.1. Lưới này đại diện cho các kết quả
theo đó các tổ chức thành công hoặc không thành công và họ hiểu
điều gì đang thúc đẩy kết quả cụ thể đó.
Thành công có thể được định nghĩa bởi bất kể sứ mệnh của tổ
chức là gì: lợi nhuận, thị phần, chiến thắng cho một đội thể
thao, số lượng người tham gia là một sự kiện, v.v.
Hình 5.1 Bốn kết quả của phân tích và thành công
Trong tình huống số 1, tổ chức không thành công, nhưng

họ đã xác định được các yếu tố góp phần gây ra sự cố.
Tại đây các tổ chức đã tiến hành phân tích và có thể

thực hiện các thay đổi đối với kế hoạch của họ để cải
thiện trong tương lai. Tình huống số 2 là lý tưởng ở chỗ
tổ chức thành công và họ hiểu chính xác điều gì đã góp
phần vào thành công của họ. Nhược điểm duy nhất của kịch
bản này là thành công đôi khi sinh ra sự kiêu ngạo và
các tổ chức đôi khi gặp khó khăn trong việc vượt qua
thành công với mức độ siêng năng bền vững và nhu cầu
thay đổi (Hareli & Bernard, 2000) Hãy xem xét sự thất
vọng của kịch bản số 3, nơi tổ chức không thành công và
họ không có manh mối tại sao. Trừ khi tổ chức này hoạt
động để hiểu môi trường của họ, nếu không họ sẽ không
tồn tại lâu. Kịch bản số 4 có lẽ là tình huống nguy hiểm
nhất trong số các tình huống mà tổ chức thành công nhưng
họ không biết tại sao. Có thể họ gặp may, hoặc có thể họ
đang tham gia vào những hành vi mà họ không hiểu tại sao
nó lại giúp ích. Trong nhiều trường hợp, kịch bản này dẫn đến sự kiê
99
và các rủi ro chưa biết và các yếu tố không lường trước được sau này
sẽ gây hại cho tổ chức.
Tạo một kế hoạch trò
chơi (Gam te a Gameplan) Việc phân tích sẽ cung cấp cho tổ chức một
bức tranh rõ ràng về nơi tiến hành. Những cơ hội nào tồn tại? Tổ chức
có những năng lực nào để tận dụng những cơ hội đó? Nguy hiểm ở đâu và
làm thế nào chúng ta có thể giảm thiểu rủi ro? Porter (1980) đã thiết
lập tiêu chuẩn cho cách thực hiện chiến lược cạnh tranh, và một trong
những yếu tố chính trong nguyên tắc của ông về chủ đề này là một khi
bạn đã có định hướng, bạn cần phải định hướng mọi thành phần của tổ
chức theo hướng đó. Điều này có nghĩa là người quản lý nên đưa ra mục
đích của tổ chức đối với mục đích đã xác định bằng cách thiết lập một
tuyên bố về sứ mệnh hoặc tầm nhìn. Như chúng ta sẽ thấy trong chức năng
tổ chức, con người, nguồn lực công nghệ và tài chính cũng phải được
hướng tới các mục tiêu của tổ chức.
Một ví dụ điển hình của phân tích này đối với kết nối gameplan là
trường hợp Dominos xoay chuyển tổ chức của mình (Taylor, 2016). Họ nhận
ra rằng thị phần của họ đang giảm do dịch vụ giao hàng kém, vấn đề về
thương hiệu và chất lượng thấp của bánh pizza. Sau khi tiến hành phân
tích thị trường kỹ lưỡng, họ đã xoay chuyển tổ chức bằng cách nắm bắt
công nghệ, sửa đổi công thức của họ và đưa lên mạng xã hội để đổi
thương hiệu công ty. Họ đã giành lại thành công thị phần và ngày nay
là tổ chức giao bánh pizza lớn thứ hai trên thế giới.
Chúng tôi đã thiết lập rằng thông lệ quản lý nên được sử dụng trong
tất cả các tổ chức, không chỉ trong phòng hội đồng quản trị của công
ty. Hãy xem xét ví dụ về mức cao

huấn luyện viên bóng rổ của trường sử dụng phân tích và kế
hoạch trò chơi để giúp đội của mình giành chiến thắng. Huấn
luyện viên Dave Martinson, hoặc trường trung học Boone ở
Orlando, Florida nhận ra rằng đội của ông đã vượt trội khi tiến
vào trận đấu với cường quốc quốc gia Oak Ridge. Phân tích nội
bộ của anh ấy về tài năng, kinh nghiệm và động lực mà nhóm của
anh ấy sở hữu, le
d anh ta vào một kế
hoạch trò chơi độc đáo gây

và
tranh cãi. Bởi vì đối thủ
nhanh hơn, mạnh hơn và thể
thao hơn, anh ta phải hạn
chế số lần đối phương có

bóng, và do đó, vào trận
đấu với “chiến lược trì
hoãn” gây tranh cãi. Bóng

rổ trường có
trung
đồnghọc
hồ không
thi
đấu có nghĩa là anh ấy có

thể cầm bóng một cách
chiến lược
từng phút một và khi nhóm khác đã ra khỏi
vị trí, cuối cùng cố gắng ghi điểm. Họ đã thắng trò chơi bằng
cách phạm lỗi và không chơi những cầu thủ “giỏi nhất” của họ mà
là những cầu thủ có thể ném phạt (Powers, 2019).

Các chuyên gia trên mạng xã hội đã chỉ trích nặng nề quyết định
của huấn luyện viên, gọi đó là hành động phi thể thao và ông
ấy đang nói với cầu thủ của mình rằng họ “không đủ tốt để thi
đấu” (đoạn 5). Chiến lược được xem xét kỹ lưỡng, nhưng rõ ràng
là huấn luyện viên đã xác định được cả nội bộ
101
môi trường (tài năng của đội anh ta) và các yếu tố bên ngoài (đối
thủ của anh ta) để thiết lập một kế hoạch trò chơi hiệu quả.
Các công cụ thựctrong

hành Plannin
được sử ls
dụng
Được
sử dụng trong lập kế hoạch Các yếu tố thô sơ của lập kế hoạch là
phân tích và kế hoạch trò chơi. Cả hai trụ cột này đều có sự linh
hoạt rộng rãi về cách theo đuổi chúng và các nhà quản lý có nhiều
công cụ khác nhau cho chúng ta trong từng giai đoạn. Để đánh giá sự
tiến bộ và xác định vị trí tương đối, điểm chuẩn là một công cụ hiệu
quả để hiểu các phương pháp hay nhất trong ngành.
Đo điểm chuẩn đòi hỏi việc so sánh các thực hành, thủ tục hoặc kết
quả của một tổ chức với các hoạt động cạnh tranh. Nó là một công cụ
hữu hiệu được sử dụng trong thành phần phân tích của giai đoạn lập
kế hoạch. Nó cung cấp cho các nhà quản lý một nơi bắt đầu để thiết
lập các tiêu chuẩn và mục tiêu cho tổ chức.
Một công cụ thứ hai mà các nhà quản lý sử dụng là kế hoạch dự
phòng. Công cụ này là phản ứng đối với sự mơ hồ mà môi trường bên
ngoài đưa ra cho các tổ chức. Kế hoạch dự phòng cho phép các nhà
quản lý tính đến các biến thể của kết quả sẽ dẫn đến trong quá trình
thực hiện một chiến lược. Kế hoạch dự phòng nên bao gồm cả các kết
quả tiêu cực, trường hợp dự kiến, cũng như các tình huống ngược lại
trong đó kế hoạch trò chơi của họ tiến hành tốt hơn so với kế hoạch.
Lập kế hoạch dự phòng bắt nguồn từ sự thẩm định trong thành phần
phân tích bằng cách hỏi "điều gì xảy ra nếu" trong quá trình thiết
kế kế hoạch trò chơi. "Nếu thị trường thay đổi, chúng ta phải làm
gì?" “Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta vượt chỉ tiêu, liệu chúng ta
có đủ năng lực để đáp ứng nhu cầu không?” Một công cụ lập kế hoạch
thường kết hợp với việc lập kế hoạch dự phòng là rủi ro được điều
chỉnh dựa trên quyết định phù hợp khi đưa ra, theo đó mỗi
các kịch bản dự kiến có xác suất xảy ra và quyết định phản ánh
hậu quả có trọng số của các xác suất đó. Dưới đây là một ví dụ
về khung ra quyết định điều chỉnh rủi ro cơ bản cho một trường
đại học hư cấu đang cố gắng tăng lượng tuyển sinh cho năm sau.
Họ phải quyết định xem họ có nên khởi động một chiến dịch xây
dựng thương hiệu sẽ khiến họ tiêu tốn 100.000 đô la hay không.
Hình 5.2 Ra quyết định điều chỉnh rủi ro
Trong trường hợp này, người quản lý dự đoán xác suất để chiến
dịch tiếp thị có hiệu quả. Những xác suất này dựa trên phân tích,
hoặc trực giác, hoặc các con số lịch sử. Người quản lý phải xác
định những yếu tố nào sẽ xác định kịch bản và tác động tài chính
của nó đối với doanh thu. Khi những con số này được dự đoán,
quyết định điều chỉnh rủi ro là nhân xác suất với doanh thu để
xác định thu nhập của dự án. Trong kịch bản này, kịch bản bất
lợi là chiến dịch không hoạt động, và thay vào đó trường đại học
sẽ mất sinh viên. Điều này có nghĩa là trường đại học sẽ mất
600.000 đô la doanh thu, nhưng chỉ có 33% khả năng điều này xảy
ra, vì vậy con số điều chỉnh rủi ro là lỗ 198 nghìn đô la.
Trong trường hợp dự kiến và ngược lại, trường đại học sẽ đạt được
103
228 nghìn USD + 150 nghìn USD bằng cách tính tương tự. Điều này
dẫn đến thu nhập dự kiến là 180 nghìn đô la (- 198 nghìn đô la +
228 nghìn đô la + 150 nghìn đô la). Người quản lý nên chi 100k đô
la để kiếm được khoảng 180.000 đô la. Trong một lớp học quản lý
nhập môn, việc bạn nắm vững các chi tiết tài chính của các mô hình
ra quyết định đã điều chỉnh rủi ro mà các công ty sử dụng không
quan trọng, nhưng điều quan trọng là phải nhận ra rằng tương lai
là điều chưa biết và việc lập kế hoạch tốt liên quan đến việc xác
định các tình huống và dự phòng xung quanh kế hoạch trò chơi của bạn.
Một khi môi trường được phân tích và quyết định hướng đi, người
quản lý phải giao cho các cầu thủ trong tổ chức tập trung vào
hướng này. Điều này được thực hiện thông qua việc sử dụng một
tuyên bố tầm nhìn. Các tuyên bố về tầm nhìn nhắc lại cho tổ chức
biết họ phục vụ mục đích gì và mục đích mà họ theo đuổi. Những
tuyên bố về tầm nhìn tốt là những tuyên bố cho phép các thành viên
của tổ chức nhận ra thời điểm khi họ đến đó. Ví dụ, Martin Luther
King, Jr nói rằng anh ấy có thể hình dung ra một ngày “những cậu
bé da đen và những cô bé da đen sẽ có thể chung tay với những cậu
bé da trắng và những cô bé da trắng như là anh chị em”
(King, 1963). Trong tuyên bố về tầm nhìn này, bạn có thể thấy một
ngày mà trẻ em đang chơi với nhau trên sân chơi, nắm tay nhau. Khả
năng hình dung kết quả này là yếu tố thúc đẩy phong trào dân quyền.
Tuyên bố về tầm nhìn hiệu quả cho phép những người theo dõi suy
nghĩ về vai trò của họ trong việc đóng góp vào kết quả và thúc đẩy
họ hướng tới tương lai. Ví dụ, hãy xem xét một bệnh viện thiết lập
một tầm nhìn vẽ nên bức tranh cho nhân viên chẩn đoán, “hãy tưởng
tượng khoảnh khắc bạn nhận ra vấn đề mà khách hàng đã phải vật lộn
và không thể xác định được. Hình dung sự nhẹ nhõm trên khuôn mặt
của họ khi bạn nói với họ rằng bạn biết cách giúp đỡ. " Tầm nhìn
này cho một bệnh viện sẽ cung cấp cho nhân viên y tế một thời điểm
cụ thể trong
thời gian họ sẽ nhận ra khi họ đến đó. Một huấn luyện viên tạo ra tầm
nhìn cho đội của mình, "Hãy đặt mình vào trận mở màn mùa giải năm
sau, khi họ đang giương cao biểu ngữ vô địch của chúng tôi từ năm
nay." Một người bạn thân thúc đẩy bạn lấy lại vóc dáng bằng cách nói
với bạn “hãy hình dung chúng ta đang bước ra ban công ở khu nghỉ
dưỡng với bộ đồ tắm đang mặc trên người”. Các tuyên bố về tầm nhìn
rất quan trọng đối với động lực cá nhân và định hướng tổ chức. Hãy
coi Microsoft là “một chiếc máy tính trên mọi bàn làm việc và trong
mọi gia đình”. Đây là kết quả mà nhân viên có thể thấy sẽ xảy ra vào
một thời điểm nào đó trong tương lai.
Nghiên cứu được thực hiện bởi Gulati, Mikhail, Morgan và Sittig
(2016) cho thấy hầu hết các tuyên bố về tầm nhìn đều quá chung chung
để kết nối nhân viên với định hướng của tổ chức. Vì lý do này, các
tuyên bố về tầm nhìn nên gợi ra một khoảnh khắc, cảm xúc hoặc vị trí
cụ thể trong vũ trụ mà các thành viên của tổ chức có thể hình dung về
chính họ đang trải qua.
Các mục tiêu là
thông minh thường được sử
dụng để cải thiện khả năng
tổ chức đạt được các kết quả
mong muốn. Thông minh là một

từ viết tắt giúp củng cố việc
lập mục tiêu bằng cách cung
cấp một khuôn

là khổ.
viết Thông
tắt của
minh
việc đưa ra các mục tiêu Cụ thể, Có thể đo lường được, Có thể đạt
được, Có liên quan và Giới hạn thời gian. Cụ thể có nghĩa là mục tiêu
không nên chung chung và phải liệt kê các kết quả được xác định rõ
ràng. Có thể đo lường được có nghĩa là mục tiêu phải là thứ có thể
định lượng được. Bạn sẽ có thể xác định

105
khi bạn đạt được mục tiêu dựa trên bản chất số của nó.
Có thể đạt được chỉ ra rằng mục tiêu phải là thứ mà tổ chức có thể đạt
được một cách tổng thể thông qua nỗ lực đầy đủ hoặc được cải thiện. Mở
rộng tổ chức ra ngoài những gì họ đã làm trong quá khứ để đạt được nhiều
hơn là mong muốn, nhưng mục tiêu vẫn phải nằm trong tầm nắm bắt của tổ
chức hoặc cá nhân. Liên quan đơn giản có nghĩa là mục tiêu phải liên
quan theo một cách nào đó với mục đích hoặc bản sắc của tổ chức. Hạn chế
về thời gian ngụ ý rằng mục tiêu phải có một ngày đến hạn. Việc tuân
theo phương pháp này để thiết lập các kết quả của tổ chức cho phép các
nhà quản lý xác định một cách định lượng xem mục tiêu đã được đáp ứng
hay chưa. Nghiên cứu cho thấy rằng rõ ràng với các kết quả mong muốn,
dẫn đến việc các thành viên tuân thủ chặt chẽ hơn các mục tiêu và cải
thiện khả năng họ có động lực để đạt được chúng. Hai mục tiêu sau đây
cho thấy sự khác biệt giữa mục tiêu Thông minh và mục tiêu được viết
kém, chung chung hơn.
Mục tiêu số 1 - Cải thiện doanh số bán lẻ lên 15% trong quý 3 năm nay.
Mục tiêu số 2 - Trở thành nhà sản xuất hàng đầu trong ngành
dịch vụ và chất lượng
Mục tiêu đầu tiên là mục tiêu đáp ứng tất cả các tiêu chí Thông minh.
Vào cuối quý thứ ba, tổ chức sẽ có thể xác định xem họ có đạt được mục
tiêu này hay không. Lý tưởng nhất là tất cả các nhân viên sẽ hiểu mục
tiêu này và được khuyến khích theo đuổi nó. Mục tiêu thứ hai là mục tiêu
chung chung hơn và khó xác định hơn khi bạn đạt được mục tiêu đó. Có quá
nhiều câu hỏi chưa được trả lời với mục tiêu này. Làm thế nào để chúng
tôi đo lường dịch vụ và chất lượng? Làm sao

chúng ta sẽ so sánh điều này với các đối thủ cạnh tranh để xác định xem chúng ta
có phải là số một không?
P lanning có sự tham gia là một phương pháp mà các nhà quản lý sử dụng để đưa
nhóm của họ vào phân tích và lập kế hoạch trò chơi của tổ chức. Nghiên cứu cho
thấy rằng việc mời các thành viên trong nhóm cải thiện khả năng họ sẽ mua theo
hướng của tổ chức. Nghiên cứu cho thấy rằng lập kế hoạch có sự tham gia dẫn đến
mức độ tin cậy cao hơn giữa người quản lý và cấp dưới, tăng cam kết, xây dựng
lòng trung thành, mở rộng tư duy và hình thành vốn xã hội trong tổ chức (Menzel,
Buchecker, & Schulz, 2013). Do đó, nhiều nhà quản lý sử dụng cách tiếp cận này để
mở rộng các lựa chọn thay thế của họ, để tăng động lực tổ chức và khơi gợi quyền
sở hữu đối với các ý tưởng được tạo ra từ quy trình.

107

Mô tả tầm quan trọng của chức năng lập kế hoạch.
Xem lại bốn kết quả đầu ra của chúng tôi trong F trong Hình 5.1 gure
5.1. Loại
h là 2 là
kịch bảnkịch
tốt bản
nhấttốt
, gia? nhất
tiếp
Có và số
phải
theo kịch
mà bảnbạn
1kịch
là tốtkhông
bản nhất,
thành
tốt nhấtnhưng
thành
côngsẽvà đâu
công
được là
bạnvà
tham thứ
biết
không
lý do tại sao, hay # 2 hoặc #tại

2 là
sao?
nơi bạn thành công và bạn không biết
Dụng cụ nào trong số h trong số các dụng cụ thực tế được mô tả trên giường trong
chương là giá trị nhất cho việc lập kế hoạch?

thời gian trong cuộc sống cá nhân, nghề nghiệp, gia đình
hoặc trường học của bạn. Sử dụng kỹ thuật bánh sandwich cho
Sử dụng kỹ thuật sandwich: Đối
với nguồn tin bên ngoài và câu chuyện cá nhân, bạn nên sử dụng
kỹ thuật sandwich. Viết tốt không chỉ là cách đưa những tài liệu
này vào mà còn về cách làm cho chúng thấm nhuần những gì bạn đang
nói và thực sự hỗ trợ cho lập luận của bạn. Kỹ thuật sandwich cho
phép chúng ta làm điều đó. Nó sẽ diễn ra như thế này: Bước 1: Cung
cấp một câu thiết lập tài nguyên bên ngoài của bạn bằng cách trả
lời ai, cái gì, khi nào hoặc nguồn này đang đề cập đến ở đâu
đến.
hoặc câu chuyện được trích
dẫn.
109
chương Bateman, T., & Snell, S. (2013). M: Quản lý (xuất bản lần thứ 3).
McGraw Hill / Irwin: New York,

NY
Crutchfield, N., & Roughton, J. (2013). Văn hóa An toàn: Một Phương
pháp Tiếp cận Lãnh đạo Sáng tạo.
Elsevier Science & Technology, 2013. Trung tâm Ebook ProQuest
Gulati, R., Mikhail, O., Morgan, R., & Sittig, D. (2016).
Tuyên bố tầm nhìn về chất lượng và
hiệu quả hoạt động của tổ chức tại các bệnh viện Hoa Kỳ. Tạp chí của
Quản lý chăm sóc sức khỏe, 61 (5), 335-350.
Hareli, S., & Weiner, B. (2000). Tài khoản để thành công với tư cách là
Các yếu tố quyết định sự kiêu ngạo và khiêm
tốn. Động lực và Cảm xúc, 24 (3), 215-236.
King, M. (1963). Tôi có một giấc mơ. March trên Washington, địa chỉ
công khai. Washington DC
Menzel, S., Buchecker, M., & Schulz, T. (2013). Hình thành vốn xã
hội — Lập kế hoạch có sự tham gia có thúc đẩy sự tin tưởng vào
thể chế? Tạp chí Quản lý Môi trường, 131, 351-362.
Porter, M. (1980). Chiến lược cạnh tranh: Các kỹ thuật cho

Phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh.
Simon và Schuster: New York, NY.
Powers, C. (2019). Đội bóng rổ trung học sử dụng "hành vi

phạm lỗi" để giành chiến thắng 20-16, được dự đoán trên
Twitter. Yahoo Thể thao.
Lấy từ https://sports.yahoo.com/high-school Basket-team-
use-174914578.html
Tổ chức
•
1) Giới thiệu chức năng tổ chức của
ban quản lý
•
2) Mô tả các nguồn lực cần thiết để đạt được
mục tiêu của tổ chức

•
3) Cung cấp một cái nhìn tổng quan về cấu trúc cần thiết như thế nào
để thực hiện một kế hoạch trò chơi
Tổ chức
Tổ chức là quá trình tập hợp và phân công nhân lực,
tài chính, vật chất, thông tin và các nguồn lực khác
cần thiết để đạt được mục tiêu (Bateman & Snell,
111
2013). Tại thời điểm này trong quá trình quản lý, chức năng
lập kế hoạch đã được sử dụng. Việc lập kế hoạch phải dẫn đến
cả phân tích sâu sắc về môi trường bên trong và bên ngoài,
cũng như một kế hoạch trò chơi xuất phát từ phân tích đó.
Điều cần thiết bây giờ là đặt một cấu trúc xung quanh kế
hoạch trò chơi đó và cam kết các nguồn lực cần thiết để đạt
được kế hoạch trò chơi đó. Mục đích của chức năng tổ chức là
để làm điều đó, để làm cho các thành quả của quá trình lập
kế hoạch đi vào cuộc sống.
Các loại nguồn lực

Thuật ngữ nguồn lực có thể được khái niệm là bất kỳ yếu
tố hoặc tài sản nào có thể được sử dụng để giúp tổ chức hoặc
một cá nhân hoạt động hiệu quả. Nguồn lực là những gì cho
phép một tổ chức hoạt động. Hãy tưởng tượng một công ty
không có tiền, không có con người, không có cấu trúc, không
gian văn phòng, khả năng giao tiếp hoặc thậm chí là quyền ra
quyết định. Loại tổ chức này sẽ không có bất kỳ phương
tiện nào để hoạt động hoặc hoạt động theo bất kỳ cách nào.
Điều này sẽ tương tự như

một chiếc ô tô không có
động cơ, sử dụng xăng,
trình điều khiển hoặc bánh xe. Các tổ chức cần nguồn nhân
lực, tài chính, vật chất và thông tin để thực hiện.
Nguồn nhân lực bao gồm những nhân sự tạo nên thành viên
của tổ chức. Đối với một công ty, điều này có nghĩa là những
nhân viên được trả lương. Đối với một đội bóng, đây là đội
hình và ban huấn luyện. Một số học giả cho rằng
113
yếu tố con người của tổ chức là nguồn gốc của lợi thế
cạnh tranh (Hagen, Udeh, & Wilkie, 2011).
Nguồn nhân lực thực hiện kế hoạch trò chơi. Họ gọi điện
thoại. Họ đi du lịch để gặp khách hàng. Họ đối chiếu hàng
tồn kho. Họ đưa ra các quyết định liên quan đến hoạt động
hàng ngày. Để tận dụng thành công nguồn nhân lực, trước
hết phải thuê đúng người. Khi bạn đã mua sắm được nguồn
lực “phù hợp”, nhiệm vụ tiếp theo là đào tạo họ, và như
chúng ta sẽ thấy với chức năng hàng đầu của quản lý, để
thúc đẩy và truyền cảm hứng cho họ.
Văn hóa tổ chức chịu sự quản lý của nguồn nhân lực của
tổ chức. Văn hóa có thể là một nguồn lợi thế to lớn, hoặc
là trở ngại cho hoạt động hiệu quả.
Nguồn lực tài chính tương đương với khả năng tiếp cận
vốn của một công ty. Nguồn này đến từ một số nguồn. Chủ
yếu, các tổ chức tạo ra thu nhập thông qua việc cung cấp
dịch vụ hoặc hàng hóa. Doanh thu từ việc bán hàng hóa cho
phép một tổ chức phát triển và tăng khả năng tiếp cận các
nguồn tài chính của họ. Tiền đề cơ bản ở đây là họ lấy
nguyên liệu thô, đưa chúng qua một quy trình nào đó, và
sau đó cung cấp sản phẩm đó cho xã hội. Nếu xã hội sẵn
sàng trả nhiều hơn cho thành phẩm so với nguyên liệu thô
được sử dụng để làm ra nó, tổ chức đã tạo ra giá trị.
Hãy tưởng tượng dầu thô nằm dưới hàng triệu gallon nước
muối và hàng tấn đất dưới đáy biển. Người tiêu dùng không
thể tự mình tiếp cận và chế biến loại nguyên liệu thô này.
Các công ty dầu mỏ kiếm tiền bởi vì họ có quyền tiếp cận
và phân phối mà người tiêu dùng không có. Khi người tiêu
dùng bơm xăng vào ô tô của họ, giá trị do tổ chức tạo ra
sẽ được nhận ra. Nguồn tài chính thứ cấp là tín dụng. Hầu
hết các tổ chức không hoạt động theo mô hình chỉ sử dụng
tiền mặt vì vay
tiền từ người cho vay cho phép tăng lợi tức đầu tư. Các tổ
chức cũng nhận được các nguồn lực thông qua các khoản đóng
góp. Phi lợi nhuận như vậy
như Hoạt động
Tài chính Đường sắt Ngầm
nhận
nguồn tài trợ từ tư nhân.

Nhiệm
vụ tổ chức của họ là cứu

trẻ em trên khắp thế
giới là nạn nhân của nạn
buôn người và họ đạt
được điều này bằng cách tận dụng các khoản đóng góp nhận
được làm nguồn tài chính chính của họ.
Hầu hết các tổ chức phi lợi nhuận đều hoạt động theo mô
hình này kể từ khi thành lập phi lợi nhuận. Giáo hội Công
giáo La Mã đã thực hiện chiến lược này trong 2.000 năm.
Một phương thức cuối cùng mà các tổ chức nhận được các
nguồn tài chính là thông qua trợ cấp. Ví dụ, chính phủ Hoa
Kỳ cung cấp các khoản tài trợ hoặc cho vay đối với một số
ngành như nông nghiệp, dầu mỏ, chăm sóc sức khỏe, ô tô,
ethanol, nhà ở và nhiều ngành khác. Các tổ chức này tăng
cường khả năng tiếp cận các nguồn tài chính thông qua tiền
thuế được trao cho họ.
Nguồn lực vật chất là tài sản hữu hình cho phép tổ chức
tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Điều này bao gồm không gian
văn phòng, không gian làm việc và các vật liệu mà tổ chức
sử dụng để tạo ra sản phẩm. Nguồn lực vật chất rất quan
trọng trong các ngành sản xuất và dịch vụ. Quá trình chế
biến nguyên liệu thô cần có thiết bị, đất đai và một tòa
nhà để vận hành. Công nghiệp dịch vụ
115
ngay cả ở cấp độ cơ bản nhất như tư vấn, yêu cầu điện thoại,
máy tính, máy in, và có thể là bút và giấy.
Các nguồn thông tin bao gồm kiến thức mà tổ chức tạo ra và
lưu giữ về hoạt động và sứ mệnh của tổ chức. Thông tin này bao
gồm
bản quyền,
sở hữu trí tuệ, cũng như
các quy trình
như nội lại
bộ mang
lợi
thế cạnh tranh cho tổ chức.

một
Hiểu cách làm điều gì đó

là một nguồn thông tin.
Kiến thức này có thể được

tạo ra thông qua việc
hỏi của
học
tổ chức sau khi mắc phải
những sai lầm hoặc thành
công lớn. Nó có thể là
kết quả của việc phân tích
sâu.
Các tập đoàn tài chính
chi mạnh tay để trả lương
cho thị trường
các nhà phân tích để họ có thể tạo ra các mô hình dự đoán thị
trường sẽ làm gì. Phân tích này là một nguồn lực mà tổ chức
có thể sử dụng để theo đuổi các mục tiêu của mình. Ví dụ,
Great Alaska Adventure Lodge, có trụ sở tại Sterling Alaska,
cung cấp dịch vụ câu cá và đi bộ đường dài thám hiểm trên Bán
đảo Kenai. Họ coi trọng kiến thức mà các hướng dẫn viên có
được trong việc mang đến những chuyến du ngoạn an toàn và thú
vị cho khách hàng của họ. Hướng dẫn câu cá hiểu điều kiện
nước, cách chèo thuyền an toàn và cách thu hút cá
tận dụng các nguồn thông tin. Một hướng dẫn viên đi bộ đường dài am
hiểu hệ thực vật, động vật và có thể chia sẻ lịch sử cũng như những
câu chuyện cười, đang sử dụng các nguồn thông tin. Great Alaska dựa
vào đây như một nguồn tài nguyên và sẵn sàng thuê những hướng dẫn
viên có kiến thức này.
Các nguồn lực tổ chức khác đảm bảo được đề cập tập trung vào chức
năng tổ chức của quản lý bao gồm thiện chí mà tổ chức tạo ra thông
qua hoạt động từ thiện, danh tiếng trong cách họ tiến hành kinh doanh
và các mối quan hệ bên ngoài mà họ có với các bên liên quan bên ngoài
mà họ có thể tận dụng để theo đuổi mục tiêu của mình. Điều này bao
gồm mối quan hệ mà họ có với khách hàng để hoàn tất việc bán hàng,
một đại lý chính phủ để giúp điều hướng câu hỏi tuân thủ hoặc thậm
chí là một nhà cung cấp có thể cung cấp các điều khoản giao dịch
thuận lợi.
Cuối cùng, khái niệm quyền hạn đã được khái niệm hóa như một nguồn
lực của tổ chức. Quyền hạn được định nghĩa là khả năng đưa ra quyết
định. Điều này đòi hỏi tất cả các quyết định đưa ra từ cấp cao nhất
của tổ chức liên quan đến việc định hướng các lựa chọn mà các cá nhân
đưa ra liên quan đến cách họ sử dụng thời gian trong ngày. Một nghiên
cứu được thực hiện bởi Liberman (2014) cho thấy rằng cách thức mà một
tổ chức quản lý quyền hạn có tác động có ý nghĩa đến sự hài lòng và
cam kết trong công việc. Các nhà quản lý được trao quyền ra quyết
định về hoạt động của tổ chức. Những quyết định này bao gồm thuê ai,
có tăng lương cho ai không, cách chi tiền, theo đuổi chiến lược nào,
sử dụng nhà cung cấp nào, lựa chọn

117
giữa các lựa chọn thay thế có đạo đức và hàng trăm quyết định nhỏ
trong ngày. Các nhà quản lý có thể lựa chọn trao một số quyền đó
cho các thành viên khác của tổ chức. Trao quyền là hành động trao
quyền cho các thành viên khác trong tổ chức.
Trao quyền cho nhân viên quyền tự chủ trong công việc của họ và
tự do thực hiện kế hoạch trò chơi theo cách họ nghĩ là hiệu quả
nhất. Mặt khác, ủy quyền chỉ đơn giản là việc giao cho các thành
viên của tổ chức một nhiệm vụ bổ sung để hoàn thành. Có thể trao
quyền cho ai đó mà không cần ủy quyền, có nghĩa là họ có nhiều tự
do hơn đối với những gì họ hiện đang làm. Có thể giao cho ai đó
nhiệm vụ được ủy quyền mà không có quyền tự do lựa chọn xung quanh
nhiệm vụ đó. Và có thể giao cho ai đó một nhiệm vụ mới và quyền

tự do đưa ra quyết định xung quanh nhiệm vụ đó. Ví dụ, một người
quản lý cần tổ chức tiệc chiêu đãi cho một nhân viên sắp nghỉ
việc. Cô bước đến chỗ trợ lý hành chính, người phụ trách lễ tân
và các sự kiện cho bộ phận. Cô ấy nói với quản trị viên, “Bạn có
1.000 đô la để tổ chức tiệc chiêu đãi. Tôi không quan tâm chúng
ta đi đâu, phục vụ những gì. Tôi sẽ để tất cả những điều đó cho
bạn. ” Đây sẽ là một trường hợp trao quyền. Hãy xem xét một trường
hợp khác, theo đó người quản lý nhận được yêu cầu từ cơ quan nhà
nước về việc nộp báo cáo về lượng khí thải. Người quản lý đi đến
báo cáo trực tiếp của anh ta và nói, “Tôi cần thông tin này được
nộp trước thứ Tư. Hãy truy cập trang web của họ và điền vào biểu
mẫu, sau đó gửi nó ”. Trong trường hợp này, người quản lý đã ủy
quyền nhiệm vụ, nhưng không trao quyền cho nhân viên thực hiện
nhiệm vụ của họ.
cách riêng.
Hỗ trợ việc tổ chức
kế hoạch của bạn diễn ra tự nhiên từ quá trình lập kế hoạch.

Như chúng ta đã xem xét, quá trình lập kế hoạch bắt đầu với một
phân tích bên trong và bên ngoài. Mục đích của việc tổ chức là
dồn các nguồn lực cho kế hoạch đó. Sẽ xảy ra trường hợp một số
khu vực tổ chức cần nhiều tài nguyên hơn và những khu vực khác
cần ít tài nguyên hơn. Hãy cùng nhau đưa ra một kịch bản để
minh họa điều này. Một nhà sản xuất động cơ máy bay quyết định
lên kế hoạch tăng 10% thị phần trong năm sau. Cách phân bổ các
nguồn lực của tổ chức trước hết sẽ dựa trên nhu cầu nội bộ.
Trong trường hợp này, các nhân viên bán hàng được đào tạo tốt,
có mối quan hệ tốt với khách hàng là các công ty chế tạo máy
bay lớn và không cần nhiều về khả năng bán hàng của họ. Hầu như
không cần cung cấp tài nguyên ở đây. Ngoại lệ duy nhất là Frank,
thành viên mới nhất trong nhóm cần được cử đến một hội nghị để
cải thiện kỹ năng đàm phán của mình.
Phân tích nội bộ được thực hiện trong giai đoạn lập kế hoạch đã
xác định rằng tuy nhiên, quá trình bán hàng bị chậm lại do việc
giao hàng kém trong khâu hậu cần. Nếu một đơn đặt hàng được
đặt, khách hàng mong đợi giao hàng trong vòng một tuần, nhưng
nhân viên phân phối hạn chế sẽ làm chậm quá trình này. Các nguồn
lực của tổ chức nên cam kết thuê một người lập lịch trình phân
phối bổ sung. Phân tích bên ngoài cho thấy rằng việc bán hàng
được thực hiện trực tiếp tốt nhất, vì vậy nhân viên bán hàng
được đào tạo tốt không cần đào tạo thêm, nhưng họ cần nhiều
ngân sách hơn để có thể ra đường. Trong trường hợp này, phân
tích dẫn đến kế hoạch trò chơi cũng như xác định nơi các nguồn
lực cần được phân bổ.
Giai đoạn tổ chức và lập kế hoạch của quá trình quản lý có
thể thay đổi theo thời gian. Một điểm yếu trong năm trước (thiếu
đào tạo) có thể là một yếu tố không quan trọng trong những năm
sau. Một thế mạnh trong một năm (nghiên cứu và phát triển), có
thể bị vượt qua bằng cách thay đổi điều kiện thị trường chẳng
hạn như các đối thủ cạnh tranh bắt kịp. Điều này có nghĩa là tổ chức
119
các nguồn lực cần được phân bổ lại khi kế hoạch trò chơi tiến triển,
hoặc các điều kiện thay đổi. Suy nghĩ về các quyết định mà bác sĩ
phẫu thuật chấn thương phải thực hiện. Một bệnh nhân được đưa vào
phòng cấp cứu với tình trạng xẹp phổi và gãy mắt cá chân. Tình hình
đòi hỏi phải điều trị phổi ngay lập tức vì cần phải chữa trị ngay
lập tức (ngạt thở). Mắt cá chân có thể chờ đợi. Khi bệnh nhân đã ổn
định, mắt cá chân có thể được phẫu thuật. Khi hai quy trình này hoàn
tất, bác sĩ phẫu thuật chấn thương sẽ chuyển sang một nhu cầu tức
thì hơn trong toàn bệnh viện để điều trị chấn thương. Các y tá và
bác sĩ nội trú sẽ có xu hướng phục hồi bệnh nhân của chúng tôi. Khi
nhu cầu của tình hình quyết định, các nguồn lực của tổ chức cũng
vậy. Các nguồn lực bao gồm việc sử dụng bác sĩ phẫu thuật, bác sĩ
gây mê và y tá (nguồn nhân lực), kiến thức của anh ta về cách phẫu
thuật (nguồn thông tin), giường bệnh, phòng bệnh (nguồn lực vật chất)
và trong trường hợp bác sĩ phẫu thuật cho phép người cư trú thực
hiện phẫu thuật mắt cá chân vì ít nghiêm trọng hơn, trao quyền (nguồn
lực thẩm quyền).
Các tổ chức thường có đặc
quyền lập kế hoạch dài hạn
và phù hợp với tổ chức
tài nguyên. Sự
phân bổ được tính toán của
tài nguyên đến như một
kết quả của phân tích nội bộ
và cách thức phân bổ sẽ thúc đẩy sứ mệnh của tổ chức. Chức năng tổ
chức của quản lý luôn luôn phụ thuộc vào chức năng hoạch định của
quản lý. Hãy xem xét sự tương tự với một

tình hình sinh tồn. Một cặp đôi đi bộ đường dài trên sa
mạc Utah và bị lạc. Họ biết rằng cơ thể con người có
những nhu cầu tức thì cần được giải quyết. Cơ thể con
người có thể tồn tại trong 3 phút mà không có oxy, 3 ngày

không ngủ, 5 ngày không có nước, 30 ngày không có thức
ăn, và tùy thuộc vào điều kiện mà lượng thời gian tiếp
xúc với điều kiện bên ngoài có thể thay đổi. Biết thứ tự
quan trọng này sẽ giúp họ đưa ra quyết định về cách sử
dụng các nguồn lực của mình. Nếu không có ai bị thương,
họ không phải lo lắng về việc cung cấp oxy. Họ tìm thấy
một con sông và tiếp cận với nước, nhưng không đun sôi nó
sẽ khiến họ phải đối mặt với các mối đe dọa từ bên ngoài
của ký sinh trùng. Họ chọn dành một số nguồn lực của mình
để giải quyết vấn đề này. Khi đã tìm ra nguồn nước, chúng
sẽ tập trung vào việc tìm nơi trú ẩn trong đêm. Tiếp xúc
với mưa có thể dẫn đến hạ thân nhiệt và tiếp xúc với
nhiệt sẽ dẫn đến kiệt sức. Sau khi xây dựng một nơi trú
ẩn, họ bắt đầu kế hoạch tự giải cứu của mình. Họ có sự
lựa chọn để đi theo dòng sông đến nền văn minh, hoặc chờ
cứu hộ. Các điều kiện thay đổi khi họ đạt được tiến bộ để
đạt được mục tiêu của họ là thoát khỏi đó. Các nguồn lực
của tổ chức (mức năng lượng, nguồn cung cấp mà họ có
trong ba lô, thời gian, kiến thức sinh tồn) được chi tiêu tương ứng.
121
Cung cấp cấu trúc

Struc g Một thành phần cuối cùng của chức năng
tổ chức là cung cấp cấu trúc cho kế hoạch trò chơi. Điều
này có nghĩa là người quản lý cần đưa ra các dòng báo cáo,
phân công nhiệm vụ và đưa các thành viên trong nhóm vào
vị trí để thực hiện kế hoạch trò chơi. Mỗi người có một
mối liên quan so sánh trong tổ chức, đó là giá trị mà họ
mang lại cho công việc của họ, so với bất cứ điều gì họ có thể làm.
Lợi thế so sánh đơn giản có nghĩa là các thành viên của
tổ chức có chi phí cơ hội cho bất kỳ vai trò nào của họ.
Nếu ai đó giỏi kế toán và tổ chức đã có đủ số lượng kế
toán viên, người đó tốt nhất có thể được phục vụ làm việc
với nhóm hậu cần . Nếu ai đó là nhân viên bán hàng giỏi
nhất trong nhóm, nhưng lại là người duy nhất biết viết mã
máy tính, lợi thế so sánh của họ nằm ở việc lập trình và
tổ chức nên đặt họ vào vai trò phục vụ tốt nhất cho tổ
chức.
Để đảm bảo nhóm được xây dựng theo cách để tăng hiệu
quả, người quản lý phải biết
điểm mạnh của các thành viên trong nhóm, và đặt chúng vào
đúng vị trí của nhóm để phát huy tối đa lợi thế so sánh
của thành viên đó. Quy luật lợi thế so sánh là cơ sở để
cung cấp cấu trúc cho đội ngũ. Phân công vai trò và nhiệm
vụ là kết quả của sự hiểu biết về nhóm và là thành phần cốt
lõi của chức năng tổ chức.
Khái niệm này cũng áp dụng cho cấu trúc tổng thể của tổ
chức. Một tổ chức có thể cung cấp cấu trúc cho hoạt động
của mình theo một số cách khác nhau. Một cấu trúc chức năng
của tổ chức nhóm những người thực hiện các nhiệm vụ tương
tự lại với nhau. Điều này dẫn đến cấu trúc phong cách phòng
ban, theo đó tất cả các nhân viên nhân sự làm việc cùng
nhau và báo cáo cho người quản lý, tất cả nhân viên hoạt
động làm việc cùng nhau và báo cáo cho người quản lý, các
vai trò khác nhau trong tiếp thị đều làm việc cùng nhau và
báo cáo cho người quản lý, v.v.
Hình 5.1 Cơ cấu tổ chức chức năng
Cấu trúc chức năng đi kèm với một số lợi thế.

Các dòng thông tin liên lạc rõ ràng để hiểu và chúng đơn
giản. Nếu có vấn đề về nhân sự, bạn đến gặp trưởng phòng
nhân sự. Nếu có thắc mắc về báo cáo tài chính, bạn chuyển
sang mục kế toán. Các tiêu chuẩn hiệu suất được duy trì
tốt hơn và dễ xác định hơn. Nếu tất cả
123
những người bán hàng đang làm việc cùng nhau, có một cơ sở tương
đối nhanh chóng để so sánh giữa họ. Ngoài ra, bất kỳ sai lầm và
thành công nào cũng có thể được học hỏi và mang lại lợi ích cho
tất cả các thành viên trong khu vực chức năng đó của doanh nghiệp.
Nhược điểm của cấu trúc chức năng là nó thường dẫn đến
việc phân chia các quyết định. Các nhà quản lý chức năng
đấu tranh cho các nguồn lực mà bộ phận của họ sẽ thu
được từ một quá trình hành động cụ thể. Điều này thường
có nghĩa là họ không hành động vì lợi ích tốt nhất của
tổ chức chung, mà là cách nó sẽ thúc đẩy bộ phận của họ.
Cơ cấu bộ phận của tổ chức là cơ cấu nhóm các đơn vị

trong tổ chức xung quanh vị trí địa lý, sản phẩm hoặc
loại khách hàng. Một tổ chức có cơ cấu bộ phận sẽ có
nhiều đơn vị chứa đựng bên trong chúng tất cả các lĩnh
vực chức năng của doanh nghiệp. Ví dụ: một tổ chức có
thể có cơ cấu bộ phận có Bộ phận Tây Bắc, Bộ phận phía

Tây và Bộ phận Trung Tây. Mỗi bộ phận này sẽ có trong
nhóm của họ một nhóm nhân sự, một nhóm bán hàng, một
nhóm kế toán, v.v.
Hình 5.2 Cơ cấu tổ chức bộ phận

Cấu trúc bộ phận có thể chọn địa lý làm yếu tố phân

chia, nhưng nó cũng có thể chọn loại sản phẩm.
Một nhà sản xuất ô tô có thể có các bộ phận cho xe SUV,
xe tải và xe tải chở khách. Trong kịch bản này, mỗi bộ
phận đó sẽ có tất cả các lĩnh vực kinh doanh chức năng
bên trong chúng. Cuối cùng, lựa chọn có thể là dựa trên
sự phân chia các loại khách hàng. Nhiều nhà bán lẻ có
khách hàng bán buôn và khách hàng tiêu dùng cuối cùng
tiêu thụ sản phẩm của họ. Họ có thể chọn tạo bộ phận
dựa trên hai loại khách hàng này.
Ưu điểm của cấu trúc này là nó cho phép từng bộ phận
hiểu rõ hơn về sản phẩm mà họ đang tạo ra vì nó liên
quan đến sở thích của người tiêu dùng. Trong bối cảnh
địa lý, người quản lý của Bộ phận Tây Bắc sẽ có hiểu
biết sâu sắc về hậu cần, thách thức và điều kiện thị
trường của khu vực của mình.
Điều này cho phép hiệu quả trong việc phân phối hàng
hóa và tùy chỉnh các sản phẩm được đưa đến thị trường đó.
125
Những gì hiệu quả ở một vùng có thể không hiệu quả với vùng khác
và sự linh hoạt này cho phép tập trung tốt hơn vào thị trường.
Nhược điểm của cấu trúc này là có thể có sự trùng lặp tài nguyên.
Một nhóm kế toán ở một khu vực có thể đủ để đáp ứng nhu cầu của
nhóm đó, nhưng có thể dư thừa năng lực sẽ tốt hơn được sử dụng ở
khu vực khác. Cơ cấu bộ phận không dễ dàng cho phép chia sẻ năng
lực đó với các bộ phận khác.
Theo cách thức mà một cấu trúc chức năng dẫn đến việc các nhà quản
lý đấu tranh cho các nhóm của riêng họ, cấu trúc bộ phận có thể
dẫn đến sự cô lập giống nhau của các nhóm. Các nhà quản lý sẽ
thường xuyên đưa ra các quyết định vì lợi ích tốt nhất của bộ phận
của họ, điều này có thể hy sinh lợi ích tốt nhất của toàn tổ chức.
Chúng ta sẽ xem phần sau của hàm hàng đầu cách khắc phục điều này.
Cuối cùng, các tổ chức có thể chọn sử dụng cấu trúc ma trận,
cấu trúc này tạo ra cấu trúc kép sử dụng cả thiết lập bộ phận và
chức năng. Cấu trúc ma trận sử dụng thiết kế chức năng chéo để tận
dụng tính kinh tế theo quy mô mà cấu trúc chức năng mang lại, cũng
như khả năng tùy chỉnh mà cấu trúc bộ phận mang lại. Cấu trúc ma
trận thường được sử dụng trong các tổ chức nơi các dự án yêu cầu
chuyên môn của nhiều nhân viên khác nhau. Mỗi nhóm dự án sẽ có các
chuyên gia từ các bộ phận liên quan của tổ chức. Sau khi dự án
hoàn thành, nhóm được giải tán và được cải tổ xung quanh một dự án
mới.
Xem xét việc sử dụng nó trong một công ty kỹ thuật nơi họ ký hợp
đồng xây dựng một cây cầu, một con đường hoặc một tòa nhà.
Xem xét việc sử dụng nó trong các công ty tiến hành thẩm định về
việc mua lại hoặc sáp nhập.
Hình 5.3 Cơ cấu tổ chức ma trận

Chương 126 Robert Lloyd và Wayne Aho
Ưu điểm của cấu trúc ma trận là nó cho phép đưa ra

các quyết định sáng suốt hơn và các giải pháp sáng tạo
hơn vì phạm vi chuyên môn rộng mà mỗi nhóm có thể tiếp

cận. Việc ra quyết định cho mỗi dự án thường được đẩy
xuống cấp nhóm chức năng chéo, điều này cho phép quản
lý cấp trên tập trung vào định hướng và chiến lược của
tổ chức. Nhược điểm của cấu trúc này là nhân viên có
thể có mối quan hệ báo cáo kép với trưởng dự án, cũng
như người quản lý chức năng của họ. Điều này có thể tạo
ra xung đột giữa hai nhà quản lý và gây nhầm lẫn cho
nhân viên.
Phê bình tư duy Câu hỏi

127
Thời gian
được không
liệt kê liệt
như một tài
kê là nguyên
một trong ct
tài nguyên này chương
trong được này. Có nên hay không,
hay đây, là
lý sim
vận hay
hànhđây chỉ
phải đơntheo?
tuân giản là
Làmmột
choràng buộc
trường ràng
hợp củabuộc
bạn.mà các nhà quản
Có gì ro le d oes th e tổ chức e tổ chức ction vui p nằm trong
việc hỗ trợ chức năng lập kế hoạch?
Trao quyền cho m eans l etting o thers mak ers làm cho d emps.
Tại sao một người đàn ông y mana gers h muốn em t trao quyền cho
cấp dưới của eir?

Sử dụng kỹ thuật bánh mì sandwich được giải thích bên dưới và trích dẫn
nguồn của bạn trong APA ở dạng văn bản và sau đó là danh
sách các trích dẫn toàn văn ở cuối bài tập về nhà của
thuật sandwich. Viết tốt không chỉ là cách đưa những tài liệu này
vào mà còn về cách làm cho chúng thấm nhuần những gì bạn đang nói và
thực sự hỗ trợ cho lập luận của bạn. Kỹ thuật sandwich cho phép chúng
ta làm điều đó. Nó sẽ diễn ra như thế này: Bước 1: Cung cấp một câu
thiết lập tài nguyên bên ngoài của bạn bằng cách trả lời ai, cái gì,
khi nào hoặc nguồn này đang đề cập đến ở đâu
đến.
câu chuyện.

129

NY
Hagen, A., Udeh, I., & Wilkie, M. (2011). Cách mà

các công ty nên quản lý nguồn nhân lực như tài sản của
họ: Điều tra quan
Kinh tế trọng
Kinhnhất
(JBER), theo
doanh
1 (1), kinh
Nghiên
& Kinh
Tạp chínghiệm.
tế cứu doanh
Kinh
Tạp
(JBER),
Nghiên cứuchí
&
02/11/2011, Tập 1 (1).
Liberman, L. (2014). Tác động của Phong cách quản lý

và ủy quyền của gia đình đối với sự hài lòng trong
công việc và cam kết của tổ chức ở Chile và Mỹ.
Innovar, 24 (53), 187-196.
Dẫn đầu
•
1) Giải thích vai trò của lãnh đạo trong
quy trình quản lý

•
2) Mô tả năm nguồn điện
•
3) Khám phá việc sử dụng quyền lãnh đạo trong và
ngoài tổ chức
Dẫn đầu
Dẫn đầu là kích thích hiệu suất cao của các thành
viên của tổ chức (Bateman và Snell, 2013). Chức năng
này giúp các thành viên của tổ chức tham gia vào kế
hoạch của bạn.
130
131
Thông thường, điều này có nghĩa là kết nối với các báo cáo
trực tiếp hoặc đồng đội ở cấp độ cá nhân. Hiểu được điều gì thúc
đẩy các cá nhân trong nhóm cho phép người quản lý thiết kế các
chiến lược xoay quanh việc tạo động lực, khuyến khích, huy động
và khơi dậy mong muốn đóng góp.
Hãy tưởng tượng trong một phút, bạn phân tích các điều kiện
của tổ chức, bạn xác định một kế hoạch trò chơi để theo đuổi và
thậm chí chỉ đạo các nguồn lực thực hiện theo hướng đó. Bạn đã
thực hiện thành công chức năng lập kế hoạch và tổ chức. Tuy
nhiên, trong trường hợp này, bạn đã không xem xét đến việc nhóm
hoặc tổ chức của bạn sẽ tham gia như thế nào. Họ có đồng ý với
hướng đi của bạn không?
Họ có đầu vào trong quá trình này không? Họ có cảm thấy được coi
trọng như một thành viên trong nhóm không? Họ có hiểu vai trò
của họ trong một kết quả thành công không? Tất cả những câu hỏi
này được trả lời theo mức độ mà một nhà quản lý tham gia vào chức
năng lãnh đạo.
Có những cuộc trò chuyện cá nhân, thiết kế cấu trúc tiền
thưởng hoặc đưa ra một bài phát biểu sôi nổi đều có thể được coi
là lãnh đạo tổ chức.
Chúng tôi đã xem xét trong các chương trước rằng MỌI NGƯỜI đều
là người quản lý. Bạn quản lý thời gian của mình, bạn quản lý
ngân sách cá nhân của mình, bạn quản lý sự nghiệp của mình và
bạn quản lý đội bóng đá tưởng tượng của mình. Vậy việc dẫn dắt
những người khác đóng vai trò gì trong những nguồn lực mà bạn
quản lý? Nhiều học giả tập trung vào việc phân biệt giữa lãnh
đạo và quản lý, và cuộc trò chuyện thường diễn ra như sau: quản
lý là một vị trí và lãnh đạo là một mối quan hệ với những người
khác. Quản lý được vẽ như là giao dịch và lãnh đạo được vẽ như
là chuyển đổi. Thực tế là cả hai quan điểm này đều đáng tin cậy.
Những người quản lý có kế hoạch trò chơi và tài nguyên mà không
có sự hỗ trợ từ nhóm sẽ không đi được xa. Một nhà lãnh đạo

truyền cảm hứng và cung cấp tầm nhìn nhưng không quản lý tốt các
nguồn lực làm lãng phí cơ hội. Tranh luận về sự khác biệt giữa
lãnh đạo và quản lý nằm ngoài phạm vi của sách giáo khoa này, nhưng
điều quan trọng là phải thừa nhận rằng các nhà lãnh đạo hiệu quả
không thể hoạt động nếu không có kế hoạch và tổ chức và các nhà
quản lý không thể hoạt động nếu không tìm ra cách thúc đẩy đội ngũ
của họ.
Nguồn điện
Khả năng lãnh đạo của bạn đến từ một số nguồn. Quyền lực ảnh
hưởng này mang lại cho bạn khả năng ảnh hưởng đến những người khác
trong tổ chức. Năm nguồn quyền lực là quyền lực cưỡng chế, quyền
lực lôi cuốn, quyền lực chuyên môn, quyền lực khen thưởng và quyền
lực hợp pháp (French & Raven, 1959). Hãy xem xét từng điều này một
cách riêng lẻ bằng cách cung cấp một số ví dụ.
Quyền lực cưỡng chế là mối đe dọa trừng phạt gây ảnh hưởng
133
khác. Mọi người tuân thủ một nhà quản lý sử dụng quyền lực
cưỡng chế bởi vì họ buộc phải tránh bị trừng phạt.
Mối đe dọa vũ lực này có thể bao gồm tổn hại về thể chất,
trừng phạt xã hội, lạm dụng tình cảm, hậu quả chính trị hoặc
khấu lưu tiền tệ. Đây không phải là sự lãnh đạo thực sự, mà
là sự thao túng. Như bạn có thể tưởng tượng, một người quản
lý sử dụng quyền lực cưỡng chế sẽ không thực sự thúc đẩy nhân
viên phát huy hết khả năng của họ. Thay vào đó, nhân viên
đang hành xử theo cách tạo ra phản ứng tối thiểu đối với một
tình huống để tránh hậu quả tiêu cực. Một ví dụ về quyền lực
cưỡng chế là người quản lý đe dọa sẽ giảm giờ làm việc cho
người làm công ăn lương nếu họ không tuân thủ yêu cầu của
người quản lý. Tất cả các hình thức quấy rối tình dục chuyên
nghiệp sẽ thuộc hình thức quyền lực này. Một người quản lý
la mắng nhân viên đang gây ra sự tuân thủ thông qua việc ép
buộc. Nhân viên tuân theo người quản lý vì họ muốn tránh sự
xấu hổ của xã hội. Như bạn có thể tưởng tượng, quyền lực
cưỡng chế dẫn đến một danh sách dài các hậu quả tiêu cực của
tổ chức như sự hài lòng trong công việc thấp hơn, phản ứng
dữ dội của nhân viên, doanh thu cao hơn và giảm khả năng đổi
mới (Yoon & Farmer, 2018). Hầu hết các hậu quả và kết quả là
tiêu cực với sự cưỡng chế, nhưng một số nhà quản lý cho rằng
việc sử dụng hạn chế nó có thể là cần thiết và mang lại hiệu
quả cao. Hãy xem xét một nhân viên cố ý không phối hợp hoặc
thực hành không an toàn tại nơi làm việc. Người quản lý có
thể sử dụng các hình thức ảnh hưởng khác để khiến nhân viên
tiến bộ. Tuy nhiên, nếu không có biện pháp nào trong số đó
có hiệu quả, thì việc sử dụng hợp pháp sức mạnh cưỡng chế để
đe dọa chấm dứt trong các tình huống này sẽ là một cách sử dụng hợp pháp s
Cưỡng chế cũng có thể có hiệu quả trong việc hạn chế sự quấy rối dưới bất kỳ
hình thức nào.
Sức mạnh uy tín là khả năng thúc đẩy người khác thông qua
các đặc điểm cá nhân của người quản lý.
Những người theo dõi bị thu hút bởi hào quang của cá nhân và
thường làm việc để mô phỏng các hành vi mà họ nhìn thấy.
Maccoby (2004) cho rằng sức lôi cuốn là hình thức ảnh hưởng
mạnh mẽ nhất vì nó thúc đẩy động lực từ phần sâu nhất trong
cảm xúc của người theo dõi. Dưới hình thức ảnh hưởng này, những
người theo dõi muốn làm nhiều hơn mong đợi.
Ví dụ về sức mạnh thu hút bao gồm bài phát biểu trong phòng
thay đồ trước trận đấu, đưa nhân viên đi ăn trưa để lắng nghe
câu chuyện của họ hoặc sở hữu những đặc điểm tính cách mà mọi
người thấy hấp dẫn (hài hước, cảm xúc, đồng cảm).
Quyền lực chuyên môn là khả năng gây ảnh hưởng thông qua
việc sở hữu kiến thức. Kiến thức này có thể là sự hiểu biết về
một quá trình, một tài năng, kỹ năng hoặc khả năng để hoàn
thành một nhiệm vụ nhất định. Sức mạnh chuyên môn trở nên phù
hợp trong các tình huống ngữ cảnh và có thể thu được thông qua
danh tiếng, thông tin xác thực hoặc hiệu suất trong quá khứ.
Một ví dụ về sức mạnh chuyên môn là sự phụ thuộc vào các luật
sư nội bộ để xem xét hợp đồng trước khi gửi đi. Cái đó
135
luật sư có năng lực chuyên môn và do đó có thể ảnh hưởng đến
kết quả của hợp đồng hoặc các mối quan hệ nội bộ.
Các bác sĩ sở hữu một sức mạnh chuyên môn to lớn vì sự phức tạp
của y học. Các lập trình viên yêu cầu sự hiểu biết về ngôn ngữ
máy tính, điều này mang lại cho họ ảnh hưởng đối với những
người cần các ứng dụng được xây dựng. Các kỹ sư và kiến trúc sư
có rất nhiều năng lực chuyên môn trong bối cảnh của dự án xây
dựng hoặc quy trình đấu thầu của họ. Khả năng nói một ngoại ngữ
là một dạng sức mạnh chuyên môn nếu việc sử dụng ngôn ngữ đó
trở nên cần thiết trong tổ chức. French và Raven (1959) lưu ý
rằng một người nào đó không thực sự phải có chuyên môn, nhưng
nếu những người khác xung quanh người đó nhận thức được điều
đó, họ sẽ chỉ định cho người đó quyền năng chuyên môn.
Quyền lực phần thưởng là khả năng ảnh hưởng đến người khác
thông qua việc kiểm soát các nguồn lực mà người khác thấy có
giá trị. Hiểu biết của chúng ta về quyền lực phần thưởng đã
được nâng cao nhờ công trình của BF Skinner (1983) và điều kiện
hoạt động mà ông tìm thấy ở chim bồ câu và chuột. Những gì ông
tìm thấy ở động vật là các kích thích tích cực (phần thưởng)
khuyến khích các hành vi và các kích thích tiêu cực (giữ lại
phần thưởng hoặc hình phạt) không khuyến khích các hành vi. Kể
từ khi làm việc của anh ấy, chúng tôi đã hiểu sâu hơn về cách
mọi người phản ứng với phần thưởng. Ví dụ: một người quản lý có
khả năng xác định tiền thưởng hiệu suất, có thể tính thêm thời
gian nghỉ được trả lương hoặc sắp xếp lịch trình hàng tuần cùng
nhau có sức mạnh khen thưởng. Quyền lực khen thưởng bắt nguồn
cả từ việc cho đi và giữ lại các nguồn lực mà mọi người tìm kiếm. Nếu ai đó l
không thực hiện tốt, họ không nhận được tiền thưởng. Nếu họ
thực hiện tốt, người quản lý cho phép tiền thưởng. Cả hai tình
huống này sẽ thúc đẩy hành vi mong muốn trong khoảng thời gian
tiếp theo thông qua việc sử dụng sức mạnh phần thưởng.
Thibault và Whillans (2018) phát hiện ra rằng việc sử dụng

quyền lực khen thưởng có trách nhiệm dẫn đến việc nhân viên
hài lòng hơn, giảm doanh thu, gắn kết tình cảm và nội tại
động lực.
Quyền lực hợp pháp bắt nguồn từ vị trí mà người quản lý có
trong tổ chức. Quyền ra quyết định và chỉ đạo nhân sự thông
qua các quy trình quan liêu là nguồn gốc của quyền lực này.
Quyền lực hợp pháp là kết quả của việc được bổ nhiệm, bầu cử
hoặc lựa chọn vào một vị trí có thẩm quyền. Mọi người tuân thủ
quyền lực hợp pháp bởi vì họ hiểu và tôn trọng hệ thống cấp
bậc chung của các tổ chức. Họ tuân theo các quyết định của
người quản lý vì tôn trọng thứ bậc này (Hinkin & Schriesheim,
1989). Ví dụ về quyền lực hợp pháp bao gồm người quản lý đưa
ra quyết định tuyển dụng, ủy quyền thanh toán cho nhà cung cấp
hoặc cơ quan pháp lý để thay mặt tổ chức ký hợp đồng. Binh lính
tuân theo mệnh lệnh của sĩ quan chủ yếu vì quyền hạn hợp pháp.
Công dân tuân theo pháp luật. Con cái tôn trọng thẩm quyền của
cha mẹ. Điều quan trọng cần lưu ý là trong khi các quy tắc và
hướng dẫn được thiết lập dưới hình thức ảnh hưởng này được tuân
thủ, hình thức quyền lực này không tạo ra động lực. Quyền lực
hợp pháp được sử dụng tốt nhất trong việc chỉ đạo và thực hiện
kế hoạch trò chơi. Các hình thức quyền lực khác là công cụ
nhiều hơn trong việc tập hợp đội trở nên dũng cảm cho kế hoạch
trò chơi.
137
Hiểu nhóm của bạn Chúng tôi
đã xem xét năm nguồn sức mạnh, một trong số đó bao gồm sức
mạnh phần thưởng. Bởi vì đây là một người có ảnh hưởng mạnh mẽ
trong hộp công cụ của người quản lý, nó cần được thảo luận thêm
ở đây. Hãy nhớ rằng, tại thời điểm này trong quy trình quản lý,
bạn có một kế hoạch trò chơi và các nguồn lực được phân bổ cho
kế hoạch đó. Chức năng lãnh đạo đòi hỏi người quản lý phải thúc
đẩy nhân viên, nhưng không phải tất cả nhân viên đều giống nhau.
Một số người có thể phản ứng tốt với một phần thưởng khuyến
khích, những người khác lại thích có nhiều thời gian hơn như một phần thưởng.
Người quản lý cần có các cuộc trò chuyện cá nhân với các thành
viên của tổ chức để hiểu điều gì thúc đẩy họ. Chapman (1995) đã
thiết lập một lý thuyết mà mọi người trao và nhận sự đánh giá
theo những cách khác nhau, được gọi là năm ngôn ngữ tình yêu -
lời khẳng định, sự vuốt ve trìu mến, quà tặng, thời gian chất
lượng và hành động phục vụ. King (2017) gợi ý rằng bốn trong số
năm ngôn ngữ yêu thích để áp dụng cho các mối quan hệ công sở để
giúp các nhà quản lý hiểu được điều gì thúc đẩy phản ứng của
nhân viên đối với các biện pháp khuyến khích. Cô ấy nói rằng mỗi
thứ trong số này (ngoại trừ cảm ứng) nên được sử dụng để
hiểu rõ hơn cách nhân viên phản ứng với hành động của bạn với
tư cách là người quản lý. Một số nhân viên muốn được công
nhận công khai cho những nỗ lực của họ khi họ làm tốt điều gì
đó (lời khẳng định). Một số nhân viên muốn ăn trưa và một giờ
dành cho người quản lý chỉ để nói chuyện (thời gian chất
lượng). Một số nhân viên muốn nhận được một chiếc đồng hồ khi
họ đạt 10 năm công tác (quà tặng).
Một số nhân viên muốn thấy sếp của họ giúp họ trong một vấn
đề phức tạp (hành vi phục vụ). Người quản lý phải hiểu điều
gì thúc đẩy hành vi của nhân viên nếu họ hy vọng có thể thu
hút họ tham gia đầy đủ vào kế hoạch trò chơi mà họ đã thiết
lập.
Đi vào điều chưa
biết Để khiến một đội gắn bó với tầm nhìn và kế hoạch trò
chơi, một số yếu tố phải được xem xét. Trước tiên, người quản
lý phải tạo ra một môi trường nơi nhân viên có thể tập trung
vào kế hoạch và thứ hai là tạo ra sự tín nhiệm với tư cách là
một nhà lãnh đạo buộc những người theo dõi phải hành động.
Hãy bắt đầu với việc tạo ra một nền văn hóa và không khí
cho phép nhân viên tập trung. Simon Sinek là một diễn giả và
người thúc đẩy nổi tiếng thế giới. Cuốn sách mang tính bước
ngoặt Leaders Eat Last (2017) của ông dẫn dắt chúng ta qua
một khuôn khổ đơn giản để lãnh đạo hiệu quả. Anh ấy nói rằng
nhiệm vụ của người lãnh đạo là làm cho mọi thành viên trong
nhóm cảm thấy an toàn. Đây không phải là một khuyến nghị có
nghĩa là không được có xung đột trong tổ chức. Thay vào đó,
ông nói rằng các nhà lãnh đạo phải tạo ra một môi trường mà
nhân viên không phải lo lắng về chính trị, thiên vị hoặc an
ninh công việc. Nhân viên nên cảm thấy như họ được hỗ trợ và
nếu cần, một nhà lãnh đạo sẽ hy sinh thời gian và năng lượng
cho họ. Bằng cách tạo ra môi trường này, các nhà quản lý có
thể khiến nhân viên tập trung vào môi trường bên ngoài, nơi
139
các cơ hội nằm ở chỗ và tập trung sức lực vào việc tạo ra giá
trị thay vì tự bảo tồn.
Hollander (1958) phát hiện ra rằng các nhà lãnh đạo hy vọng
sẽ dẫn dắt nhóm của họ vào những điều chưa biết phải thiết lập
sự tín nhiệm với những người theo dõi. Để đạt được những mục
tiêu vượt xa mức chuẩn mực và theo đuổi một mục tiêu đáng chú
ý, các nhà lãnh đạo phải xây dựng danh tiếng và tấm gương để
buộc những người theo dõi cùng tham gia. Ông lập luận rằng một
nhà lãnh đạo luôn mô phỏng các hành vi mong muốn ở những người
theo dõi sẽ tạo dựng được uy tín. Một khi người quản lý đã tích
lũy đủ vốn chính trị này, nhà lãnh đạo đó có thể khiến những
người theo đuổi theo đuổi những mục tiêu mà họ chưa từng theo đuổi trước đây.
Người quản lý có thể dẫn dắt đội vào những điều chưa biết để
nói. Một ví dụ tuyệt vời về điều này là đội trưởng của đội bóng
bầu dục World Cup 1995. Francois Pienaar đã dẫn dắt đội
Springboks của Nam Phi gặp khó khăn trước những người da đen
được ưa chuộng rất nhiều từ New Zealand. Anh ấy đạt được điều
này bằng cách đến sớm để tập luyện và là người cuối cùng bước
ra khỏi phòng tập. Tấm gương của anh ấy đã cho anh ấy sự tin
cậy mà anh ấy cần để thúc đẩy đội của mình khi họ tập hợp xung
quanh anh ấy trong trận chung kết World Cup. Nói tóm lại, chức
năng lãnh đạo của quản lý đòi hỏi người quản lý phải là tấm
gương cho những người trong tổ chức cần tham gia vào kế hoạch
trò chơi.

Nghiên cứu là c learning tha tc harismatic po wer is th er là m ost có tác động đối với một nhà
quản lý hoặc một nhà quản lý. Đặt trường hợp của bạn cho nào
trường
trong
hợp
sốcủa
h trong
chúng số
tôi
bốn
cho
trường
trường
hợp
hợp
còn
lại là hữu ích nhất.
Chương này lập luận rằng một người quản lý năng lượng cần phải tạo ra một môi trường an toàn
để tạo ra một môi trường an toàn và một sự tín nhiệm đối với g ty để cónhóm.
được các thành viên trong
141
to f ollow th em. Bạn phải làm gì để có được sự theo dõi của mình?
Làm có
thếthể
nàotận
để dụng được niềm vui của quản lý đối với việc quản
lý, làm mỏng văn bản của C hoặc Công ty về Trách nhiệm xã hội?
Sử dụng kỹ thuật bánh mì sandwich:
Đối với nguồn bên ngoài và câu chuyện cá nhân, bạn

nên sử dụng kỹ thuật bánh mì sandwich. Viết tốt không chỉ là cách đưa
những tài liệu này vào mà còn về cách làm cho chúng thấm nhuần những
gì bạn đang nói và thực sự hỗ trợ cho lập luận của bạn. Kỹ thuật bánh
mì sandwich cho phép chúng tôi làm điều đó. Nó sẽ diễn ra như thế này:
Bước 1: Cung cấp một câu thiết lập tài nguyên bên ngoài của bạn bằng
cách trả lời ai, cái gì, khi nào hoặc nguồn này đang đề cập đến ở
đâu
đến.
câu chuyện.

NY
Chapman, G. (1995). Năm ngôn ngữ tình yêu: Cách bày tỏ sự cam kết
chân thành với người bạn đời của bạn. Nhà xuất bản Northfield: Chicago,
IL.
143
Tiếng Pháp, JRP, Raven, B. (1959). Các cơ sở của quyền lực xã hội.
Trong D. Cartwright và A. Zander. Nhóm năng động, nhóm nỗ lực. Harper &
Row: New York, NY.
Hagen, A., Udeh, I., & Wilkie, M. (2011). Cách mà các công ty nên
quản lý nguồn nhân lực của họ như tài sản quan trọng nhất theo kinh
nghiệm của họ:chí
Điều tra. cứu
Nghiên Tạp
Tập chí
Kinh Nghiên
doanh &cứu
1 (1). Kinh
Kinh tế doanh & Kinh
(JBER), tế (JBER),
02/11/2011,
1 (1), Tạp
Hinkin, TR, & Schriesheim, CA (1989) Phát triển và ứng dụng các
thang đo mới để đo lường cơ sở của quyền lực xã hội. Tạp chí Tâm lý học
Ứng dụng, 74, 561-567.
Hollander, E. (1958). Sự phù hợp, trạng thái và
tín dụng riêng. Đánh giá tâm lý, 65, (2), 117-127
King, G. (2017). Lý thuyết mối quan hệ về “ngôn ngữ tình yêu” cũng
có thể giúp ích cho các mối quan hệ tại nơi làm việc của bạn như thế nào.
Thạch anh. Lấy từ https://qz.com/1053563/love Languages-in-the-working-
how-the-relationship theory-can-help-your-office-Relations-too /
Liberman, L. (2014). Tác động của Phong cách quản lý và ủy quyền của
gia đình đối với sự hài lòng trong công việc và cam kết của tổ chức ở
Chile và Mỹ. Innovar, 24 (53), 187-196.
Maccoby, M. (2004). Tại sao mọi người đi theo nhà lãnh đạo: Sức mạnh
của sự chuyển giao. Tạp chí Kinh doanh Harvard, 82 (9), 76-85, 136.
Sinek, S. (2017). Các nhà lãnh đạo Ăn sau cùng. Âm thanh rực
Thiên đường lớn , rỡ: MI.
Skinner, BF (1983). Một vấn đề của hậu quả. Alfred A.
Knopf: New York, NY
Thibault LA, & Whillans, A. (2018). Sức mạnh của phần thưởng
tại nơi làm việc: Sử dụng lý thuyết tự quyết để hiểu tại sao phần
thưởng thỏa mãn lại quan trọng đối với người lao động trên toàn
thế giới. Đánh giá Bồi thường & Phúc lợi, 50 (3), 123-148.
Yoon, D., & Farmer, S. (2018). Sức mạnh tạo dựng người khác và
sức mạnh phá vỡ: Ảnh hưởng của sức mạnh và sự khiêm tốn đối với
lòng vị tha và lòng dũng cảm ở nhân viên nữ. Tạp chí Tâm lý học,
152 (1), 1-24.

số 8
Kiểm soát
•
1) Giới thiệu quy trình kiểm soát
•
2) Thảo luận về thời gian và các loại quy trình kiểm soát
•
3) Khám phá việc sử dụng quá mức hoặc lạm dụng chức năng
điều khiển
Kiểm soát
Kiểm soát là cài đặt các quy trình để hướng dẫn nhóm
hướng tới mục tiêu và giám sát hiệu suất hướng tới mục
tiêu (Batemen & Snell, 2013). Mục đích của chức năng
kiểm soát là đảm bảo rằng tổ chức đạt được tiến bộ đối
với các mục tiêu đã thiết lập. Điều này được thực hiện trước
145
việc thực hiện kế hoạch trò chơi với tư cách là người quản
lý dự đoán những gì có thể xảy ra. Việc kiểm soát được thực
hiện trong suốt quá trình thực hiện do người quản lý giám sát
tiến độ và thực hiện các thay đổi khi cần thiết. Như vậy,
chức năng kiểm soát của quản lý có tính liên kết chặt chẽ với
giai đoạn lập kế hoạch. Các hướng dẫn mà các nhà quản lý sử
dụng để đảm bảo tiến độ và các cơ chế được sử dụng để giám
sát tiến độ là những lĩnh vực cần được xem xét trực tiếp
trước khi bắt đầu thực hiện kế hoạch.
Một sự tương tự tốt cho quá trình kiểm soát là một chuyến
đi trên đường. Tương tự như vậy, mục tiêu (lập kế hoạch) là
lái xe từ Kansas đến Missoula, Montana để tham dự lễ hội cỏ
xanh. Để thực hiện hành trình này, bạn có ngân sách cho xăng
và đồ ăn tại trạm xăng (tổ chức), và bạn đã thuyết phục được
người bạn thân nhất của mình tham gia (dẫn đầu). Bạn có ba
ngày để đến đó để bắt đầu lễ hội. Chức năng kiểm soát trong
chuyến đi này là đảm bảo rằng bạn sẽ đến Missoula kịp thời
gian bắt đầu sự kiện. Trong giai đoạn lập kế hoạch, điều này
sẽ bao gồm kiểm tra dầu, kiểm tra đường mòn trên lốp xe của
bạn và kiểm tra cần gạt nước kính chắn gió. Các bước này cải
thiện khả năng bạn sẽ đến đích. Dựa trên ước tính của bạn,
bạn đã quyết định rằng bạn cần phải lái xe 9 giờ mỗi ngày
trong hai ngày bạn đã phân bổ cho chuyến đi này. Trong suốt
chuyến đi, bạn theo dõi đồng hồ đo xăng và mỗi khi nó xuống
dưới phạm vi bình chứa, bạn sẽ tìm thấy điểm dừng tiếp theo
để đổ xăng. Trong chuyến đi, GPS của bạn xác định một vụ tai
nạn đang làm trì hoãn giao thông bên ngoài Denver. GPS gợi ý
bạn định tuyến lại để tiết kiệm một giờ bằng cách đi theo
đường thu phí. Ngày đầu tiên bạn lái xe 5 giờ vì bạn quyết
định dừng ở REI ở Denver.
Vì chậm tiến độ nên bạn quyết định bắt đầu ngày thứ hai lúc
6h sáng để học bù thêm giờ. Mỗi lần kiểm tra trước chuyến đi
và điều chỉnh trong chuyến đi là
147
được coi là cơ chế kiểm soát. Họ giúp bạn hướng dẫn chuyến
đi và theo dõi tiến trình hướng tới mục tiêu.
Quá trình kiểm

soát Một trong những yếu tố cơ bản của chức năng kiểm
soát của ban lãnh đạo là giám sát tiến độ.

Theo dõi tiến độ ngụ ý rằng bạn cần một tiêu chuẩn để đánh
giá liệu bạn có đang tiến bộ hay không.
Có một quy trình cụ thể cho phép bạn thực hiện điều này,
được gọi là quy trình kiểm soát.
Hình 8.1 Quy trình kiểm soát bốn bước
Quá trình kiểm soát bắt đầu với tiêu chuẩn hoặc mục tiêu
cần đạt được. Phần này của quá trình kiểm soát được thực
hiện trong giai đoạn lập kế hoạch của quản lý. Tiêu chuẩn có thể
cải thiện doanh số bán hàng lên 14%, giảm doanh thu trong Q1 xuống 1%, cải
thiện tổng số trận thắng trong mùa của chúng tôi lên 4 trận, giảm tỷ lệ từ
chối hàng loạt đối với sản lượng sản xuất, v.v. Tiêu chuẩn này bao gồm cả
mục tiêu cuối cùng, nhưng các mục tiêu phức tạp hơn yêu cầu số dặm dọc
đường. Ví dụ: doanh số bán hàng cải thiện 14% trong suốt một năm có nghĩa
là các mục tiêu doanh số hàng tháng cũng cần được theo dõi để cộng với mục
tiêu hàng năm. Đo lường hiệu suất cũng là một bước cần được lập kế hoạch
trong giai đoạn đầu tiên của quá trình quản lý. Tôi sẽ theo dõi bằng cách
nào khi bắt đầu kế hoạch của mình?
Giám sát hiệu
suất có thể bao gồm việc tạo
trang tổng quanchỉ

để số
theo dõisuất,
hiệu cácmột
nhưng nó cũng có thể bao gồm
việc kiểm tra định kỳ với các
thành viên trong tổ chức để xem
cách họ xử lý việc thực hiện kế
hoạch. Bước ba chỉ của

đơn giản so
là
sánh hiệu suất thực tế với tiêu
chuẩn. Bước bốn là khởi động lại giai đoạn lập kế hoạch. Tương tự về doanh
số bán hàng của chúng tôi, giả sử rằng mục tiêu hàng năm là cải thiện 14%.
Đến tháng thứ năm, giám đốc kinh doanh kiểm tra tiến độ và thấy rằng tiến
độ là chậm, và họ chỉ ở mức 4%. Người quản lý bán hàng quyết định rằng để
đạt được mục tiêu, họ đề xuất các nguồn lực tiếp thị để tăng quảng cáo.
Tiến độ không đạt tiêu chuẩn, vì vậy cần phải điều chỉnh. Mặt trái của bước
bốn là ngay cả khi tiến bộ đạt được mục tiêu, vẫn có thể cần phải điều
chỉnh. Quay lại sự tương tự về bán hàng của chúng tôi - năm
149
vài tháng sau, và tiến triển tốt được thực hiện. Nhóm bán hàng đã
hoàn thành tốt và tổ chức đã thực hiện được 9% để đạt được mục tiêu
14%. Mặc dù tiến độ đang được thực hiện, một số ít nhân viên bán
hàng đã bị mất việc. Người quản lý quyết định rằng đội có thể xả hơi
và quyết định đưa tất cả nhân viên bán hàng tham dự một trận bóng
chày MLB, cùng bữa tối và rượu để ăn mừng chiến thắng nhỏ trước mục
tiêu. Các nhân viên bán hàng đang tiến bộ, nhưng họ cần một khoảng
thời gian nghỉ ngơi. Người quản lý nhận ra điều này và cam kết các
nguồn lực (tổ chức) để thúc đẩy (dẫn dắt) nhóm bán hàng tiếp tục
thúc đẩy. Theo cách này, chức năng kiểm soát quay trở lại các chức
năng khác của quản lý.
Thời điểm kiểm soát
Chúng tôi vừa xem xét rằng một trong những yếu tố chính của kiểm
soát là theo dõi tiến độ và thực hiện các điều chỉnh. Thành phần
chính thứ hai của quá trình kiểm soát là hướng dẫn tiến trình. Hướng
dẫn này có thể xảy ra vào các thời điểm khác nhau của kế hoạch trò
chơi mà bạn đang theo đuổi. Các cơ chế kiểm soát có thể được lập kế
hoạch trước khi thực hiện, trong quá trình thực hiện và sau đó như
một phương tiện để giúp đỡ trong tương lai
tiến triển.
Điều khiển chuyển tiếp thức ăn được đưa vào các thanh dẫn hướng
trước khi thực hiện kế hoạch trò chơi. Bateman và Snell (2013) định
nghĩa đây là một quá trình kiểm soát được sử dụng trước khi bắt đầu
hoạt động, bao gồm các chính sách, thủ tục và quy tắc được thiết kế
để đảm bảo rằng các hoạt động theo kế hoạch được thực hiện đúng
cách. Một ví dụ về cơ chế kiểm soát chuyển tiếp là người quản lý yêu
cầu mũ cứng, dây nịt và các quy trình an toàn trong quá trình xây
dựng một tòa nhà văn phòng. Đây là những chính sách giúp đảm bảo kế
hoạch trò chơi sẽ được thực hiện đúng cách. Điều này có thể
cũng bao gồm cam kết đối với lưới bên ngoài giàn giáo ngoài việc yêu
cầu dây đai cho một công trình văn phòng.
Kiểm soát đồng thời là
một thay đổi bạn thực hiện
trong quá trình thực hiện kế
hoạch trò chơi. Trong nhiều
cách, đồng thời
kiểm soát là một phiên bản
nhỏ của chính quá trình kiểm soát, được thực hiện trong một khung
thời gian ngắn hơn nhiều. Điều này có thể bao gồm các vấn đề nghiêm
trọng, chẳng hạn như ngừng sản xuất khi bạn thấy rò rỉ trong bể chứa,
để tinh chỉnh những điều bạn có thể làm khi thu hoạch đồng ruộng như
điều chỉnh tốc độ của máy kết hợp. Trong tương tự về chuyến đi đường
của chúng tôi, đây là việc bánh xe quay nhẹ khi đường cong hoặc hoàn
toàn đi theo đường vòng vì GPS của bạn cho biết sắp có tai nạn. Điều
chỉnh ngân sách thực tế theo thời gian thực khi chi phí phát sinh là
một ví dụ về kiểm soát đồng thời khi bạn thực hiện các điều chỉnh nhỏ
đối với chi tiêu.
Kiểm soát phản hồi sử dụng thông tin từ các kết quả trước đó để
thực hiện các điều chỉnh khi bạn lập kế hoạch cho các kế hoạch trò
chơi trong tương lai. Đây là cốt lõi của việc học trong một tổ chức.
Đây là lý do tại sao các đội NFL xem phim trò chơi ngày sau trận đấu.
Điều này có nghĩa là xem lại những gì bạn đã làm tốt để bạn có thể
tiếp tục làm điều đó, để hiểu bạn đã thất bại ở đâu và nguyên nhân
gây ra nó.
Một số tổ chức yêu cầu phân tích sau khi khám nghiệm tử thi cho mọi
dự án lớn mà họ hoàn thành. Có chuyện gì? Chúng tôi đã thực hiện như
thế nào? Tờ Wall Street Journal đưa tin vào năm 2010 rằng Foxconn đã
lắp đặt các lưới an toàn bên ngoài Hà Bắc của họ,
151
Nhà máy Trung Quốc sau khi 10 nhân viên nhảy lầu tự tử.
Các báo cáo chỉ ra rằng các nhân viên sống trong ký túc xá bên
ngoài nhà máy trong điều kiện tồi tệ. Điều này đại diện cho một
quá trình kiểm soát phản hồi vì lưới của họ là một nỗ lực để
hạn chế vấn đề chết chóc. Đây là một ví dụ điển hình về kiểm
soát phản hồi, nhưng không nhất thiết phải quản lý tốt.
Các loại kiểm soát
Chúng tôi đã xem xét rằng kiểm soát có một quy trình cụ thể
để tuân theo và quy trình đó có thể được thực hiện ở một số
giai đoạn trong quá trình thực hiện kế hoạch trò chơi. Những
gì cần được khám phá thêm là các loại quy trình kiểm soát mà
các nhà quản lý có quyền sử dụng. Định nghĩa cơ bản của kiểm
soát là chúng tôi muốn đảm bảo rằng chúng tôi đang đi đúng
hướng và định hướng kế hoạch. Hầu hết các quy trình kiểm soát
theo khuôn khổ này là cơ chế chính thức, có nghĩa là ban quản
lý đặt các quy trình cụ thể vào vị trí mà mọi người có thể nhìn
thấy và theo dõi. Chúng sẽ bao gồm các quy trình kiểm soát thị
trường và quan liêu. Tuy nhiên, một số quy trình kiểm soát được
coi là không chính thức, được gọi là kiểm soát gia tộc.
Con đẩy quan liêu là một chính sách hoặc quy tắc chính thức
được thực hiện trong tổ chức có nguồn gốc từ quyền hạn hợp pháp
của người quản lý. Các biện pháp kiểm soát quan liêu sẽ bao gồm
các ví dụ như yêu cầu báo cáo hàng ngày về tiến độ hoặc đối
chiếu hàng tồn kho. Nó có thể

bao gồm thiết lập dự báo doanh thu bán hàng và triển
khai hệ thống phần thưởng xung quanh chỉ số này. Nó sẽ
bao gồm việc thiết lập các giao thức liên quan đến an
toàn khi vận hành thiết bị nặng hoặc sản xuất sàn tại
nhà máy. Nhiều quy trình an toàn này được thiết lập bởi
các tổ chức chính phủ như OSHA hoặc EPA.
Market lừa đảo là việc sử dụng thông tin bên ngoài
để làm tiêu chuẩn hoặc thước đo để đo lường sự tiến bộ

nội bộ. Hãy xem xét ví dụ sau. Công ty tiếp thị của một
tổ chức đã thiết kế một sản phẩm mới và mục tiêu là thu
hút 15% khả năng thâm nhập thị trường trong năm đầu
tiên. Trước khi tung ra sản phẩm, họ quyết định mời một
nhóm người tiêu dùng tập trung vào để cung cấp phản hồi
về thiết kế. Phản hồi này buộc nhóm thực hiện một số
chỉnh sửa nhỏ trước khi ra mắt sản phẩm. Nhóm này đã sử
dụng một yếu tố bên ngoài, đó là ý kiến của người tiêu
dùng, để đảm bảo họ tiến tới mục tiêu ra mắt thành công.
Các tổ chức tài chính và thương mại thường xuyên sử
dụng các biện pháp kiểm soát bên ngoài để đưa ra quyết
định nên thoái vốn và đầu tư vào tài sản nào. Điều này
sẽ bao gồm một chiến lược giao dịch thiết lập một tiêu
chuẩn rằng nếu giá dầu giảm 25%, công ty nên thanh lý
vị thế của họ trong các mặt hàng để giảm thiểu thiệt
hại.
Kiểm soát gia tộc bao gồm bất kỳ hình thức ảnh hưởng
không chính thức nào mà tổ chức có đối với một cá nhân
hướng họ tới các mục tiêu của tổ chức. Kiểm soát thị
tộc có thể xuất phát từ các giá trị văn hóa và niềm tin
của tổ chức ảnh hưởng đến hành vi. Kiểm soát gia tộc
cũng có thể là một ảnh hưởng trực tiếp hơn dưới dạng áp
lực của bạn bè. Hãy xem xét ví dụ về một tổ chức đặt
giá trị cao về tính liêm chính. Jane là một chuyên gia
kế toán trong tổ chức từ chối vi phạm
153
một phần nhỏ của mã số thuế trong khu vực có ngôn ngữ của mã số thuế
là màu xám. Cô ấy quyết định hành động theo phe bảo thủ và cư xử
chính trực bởi vì cô ấy biết rằng quyết định của mình phù hợp với
các giá trị cá nhân của trưởng nhóm và nếu sự chính trực của cô ấy
bị nghi ngờ, cô ấy sẽ ít được đồng nghiệp quý trọng hơn. Một lưu ý
cuối cùng về kiểm soát gia tộc là nó có thể có ảnh hưởng tích cực
hoặc tiêu cực đến các thành viên của tổ chức.
Kiểm soát quá nhiều?
Có một khía cạnh cuối cùng của quá trình kiểm soát cần được khám
phá. Ở điểm nào mà một nhà quản lý đưa ra quá nhiều cơ chế kiểm
soát. Có một loạt cơ chế kiểm soát có thể được sử dụng - quá ít và
người quản lý sẽ không thể theo dõi hoặc hướng dẫn thành công tiến
độ, quá nhiều và nhân viên sẽ cảm thấy như họ đang bị quản lý vi mô.
Nghiên cứu cho thấy rằng một người quản lý sử dụng quá ít quyền kiểm
soát sẽ hạn chế khả năng sáng tạo, đổi mới và học hỏi của tổ chức
(Bligh, Kohles và Yan, 2018).
Điều này có ý nghĩa nếu vai trò chính của người quản lý là hướng dẫn
tiến độ. Các thành viên của tổ chức không có sự hướng dẫn và phản
hồi để nuôi dưỡng những lý tưởng này. Một nhà quản lý đặt quá nhiều
quy trình kiểm soát sẽ khiến tổ chức có mức độ cam kết thấp hơn,
doanh thu cao hơn và nhiều căng thẳng hơn trong công việc giữa các
thành viên trong tổ chức (Bozeman, et al., 2001).

Một nhà quản lý phải

cân bằng một cách hợp
lý việc sử dụng quá
nhiều quyền kiểm soát
và không đủ quyền kiểm

soát. Nếu chúng
ta quay trở lại
Socrates và Nghịch lý
Sordite, chúng ta có
thể thấy rằng những
thái cực có thể dẫn đến kết quả tiêu cực. Có một vùng
xám mà các nhà quản lý có thể xem xét mức độ kiểm soát
hợp lý. Hình 8.2 cho thấy phạm vi kiểm soát này.
Hình 8.2 Phạm vi kiểm soát
Sự cân bằng giữa quá nhiều và quá ít là một vấn đề phức

tạp. Khó khăn hơn nữa, một số nhân viên có thể cần kiểm
soát nhiều hơn và những người khác có thể cần ít kiểm
soát hơn. Hãy cùng khám phá ý tưởng đó. Ở phía bên phải
của phạm vi kiểm soát, bạn có thể đặt nhiều cơ chế kiểm
soát hơn cho những nhân viên mới làm việc. Họ chưa có
kinh nghiệm trong công việc cần hoàn thành, vì vậy bạn
cần theo dõi hiệu quả hoạt động của họ để có thể đưa ra
155
họ phản hồi. Bên phải có thể bao gồm một nhân viên đang làm
một công việc nguy hiểm như vận hành thiết bị hạng nặng
hoặc lái máy bay. Hãy nghĩ về tất cả các danh sách kiểm tra
mà ngay cả các phi công thương mại có kinh nghiệm cũng phải
trải qua trước khi bật máy bay. Mỗi bước trong số này là
các quy trình kiểm soát (đèn và đèn báo hiển thị hệ thống
điện tử hàng không, hiệu suất cơ học, v.v.). Ở phía bên
phải của phạm vi cũng có thể bao gồm những người đang đưa
ra quyết định có hậu quả nghiêm trọng như lợi nhuận. Ví dụ:
một công ty gửi thầu một dự án lớn trị giá hàng triệu đô la
có thể phải giám sát thêm để đảm bảo giá thầu được thực
hiện đúng. Hậu quả càng nghiêm trọng thì người quản lý càng
nên xem xét đến bên phải trong phạm vi kiểm soát. Cuối
cùng, phía bên phải của phạm vi kiểm soát cũng nên được sử
dụng khi nhiệm vụ là thương hiệu mới đối với tổ chức. Suy
nghĩ về câu trả lời cho 9 /
11, virus corona, hoặc một vụ bắn súng hàng loạt. Cách một
tổ chức phản ứng với những sự kiện này là điều họ chưa từng
trải qua. Bất kỳ chiến lược nào để đối phó với những tình
huống này có thể đảm bảo nhiều quy trình kiểm soát hơn để
đảm bảo thành công của nó. Ở phía bên trái của phạm vi, bạn
có thể đặt một người nào đó đang thực hiện các công việc
hàng ngày hoặc những công việc sẽ dẫn đến hậu quả thấp nếu
thực hiện không đúng cách. Ở phía bên trái cũng sẽ bao gồm
việc theo dõi hiệu suất của những cá nhân đã chứng minh
được bản thân thông qua hiệu suất trước đó. Theo dõi hành
vi của họ hoặc hướng dẫn công việc của họ sẽ mang lại cho
họ cảm giác được quản lý vi mô.

Mục đích của quá
là gì?
trình
tôikiểm
xử lý?
soát
Trong cuộc thảo luận về vấn đề kiểm soát phản hồi, chúng tôi đã xem
xét phản
của nhân
hồi của
viên.
Foxconn
Đây là
đối
c Đây
với rõ
phản
ràng
hồilà
của
một
emcơ
đối
chế
với
kiểm
cácsoát
vụ tự
phản
tử
hồi nhưng chủ nghĩa nhưng quản lý mana ood không tốt.
Làm thế nào mà họdụng

có thể
thứ sử
y sử dụng điều khiển vui vẻ của năng lượng
quản lý một cách khác nhau để làm việc trên trọng tâm của vấn đề này?
Làm thế nào bạn có thể biết nếu bạn điện

đã đặt
vào vị trí quá nhiều để kiểm
soát?
157
thuật sandwich. Viết tốt không chỉ là cách đưa những tài liệu này
vào mà còn về cách làm cho chúng thấm nhuần những gì bạn đang nói và
thực sự hỗ trợ cho lập luận của bạn. Kỹ thuật sandwich cho phép chúng
ta làm điều đó. Nó sẽ diễn ra như thế này: Bước 1: Cung cấp một câu
thiết lập tài nguyên bên ngoài của bạn bằng cách trả lời ai, cái gì,
khi nào hoặc nguồn này đang đề cập đến ở đâu
đến.
câu chuyện.


NY
Bozeman, D., Hochwarier, W., Perrewe, P., & Brymer, R.

(2001). Chính trị tổ chức, Kiểm
soát nhận thức và Kết quả công việc: Các điều kiện ranh
giới đối với ảnh hưởng của chính trị 1. Tạp chí Tâm lý học
Xã hội Ứng dụng, 31 (3), 486-503.
Bligh, M., Kohles, J., & Yan, Q. (2018). Dẫn đầu và Học
cách Thay đổi: Vai trò của Phong cách Lãnh đạo và Tư duy
trong Học hỏi Lỗi và Thay đổi Tổ chức. Tạp chí Quản lý
Thay đổi, 18 (2), 116-141.
Hagen, A., Udeh, I., & Wilkie, M. (2011). Cách mà các

công ty nên quản lý nguồn nhân lực như tài sản quan trọng
nhất của họ: Điều tra thực nghiệm. Tạp chí Nghiên cứu
Kinh doanh & Kinh tế, 1 (1).
Liberman, L. (2014). Tác động của Phong cách quản lý và

ủy quyền của gia đình đối với sự hài lòng trong công việc
và cam kết của tổ chức ở Chile và Mỹ. Innovar, 24 (53),
187-196.
Tạp chí Phố Wall (2010). Foxconn Installs Anti

nhảy Nets tại Hebei Plants. Lấy ra từ
159
https://blogs.wsj.com/chinarealtime/2010/08/03/
foxconn-installs-antijumping-net-at-hebei-plant /
PHẦN II
GIẤY TRUNG GIAN
PHÂN CÔNG
Mục đích của nhiệm vụ này là để bạn khám phá một yếu tố
cụ thể của quản lý và nghiên cứu tác động của khái niệm
này đối với kết quả của tổ chức.
Có lẽ đây là bài giữa kỳ thực sự đầu tiên mà bạn từng
viết, trong trường hợp đó, tôi sẽ cung cấp cho bạn một
hướng dẫn viết luận mà bạn có thể sử dụng trong suốt phần
còn lại của quá trình giáo dục quản lý của mình. Bài văn
phải đáp ứng các yêu cầu sau:
Giới hạn
từ Giấy phải đáp ứng ít nhất 3.000 từ. Số lượng từ

không bao gồm trang tiêu đề, trang tóm tắt hoặc trang
tham chiếu. Không có từ tối đa.
Định dạng
APA Toàn bộ bài báo phải được viết ở định dạng APA.
Nếu bạn chưa bao giờ sử dụng định dạng APA, đây là thời
gian để bạn tìm hiểu. Một mẫu được cung cấp để bạn có thể
xem nó trông như thế nào. Xem lại trang web này để hiểu rõ
hơn về định dạng APA. https://owl.purdue.edu/owl/
research_and_citation/
apa_style / apa_style_introduction.html
161
Các bài báo được đánh
giá ngang hàng Bài báo phải có ít nhất năm bài báo được
đánh giá ngang hàng. Một bài báo được bình duyệt là bài báo
được xuất bản bởi một tạp chí gửi bài báo đến các học giả để
đưa ra phản hồi cho các tác giả trước khi xuất bản. Đó là một
quá trình giúp đảm bảo nghiên cứu được thực hiện tốt và đúng
đắn. Khi bạn tìm kiếm các bài báo trong cơ sở dữ liệu thư
viện, có một hộp bạn có thể chọn sẽ điền "chỉ đánh giá ngang
hàng". Các bài báo được bình duyệt đến từ các tạp chí có số
lượng và số phát hành.
Ngôn ngữ học thuật

Có sự khác biệt trong cách chúng ta nói và cách chúng ta
viết bài báo học thuật. Bạn nên sử dụng ngôn ngữ chuyên
nghiệp và tránh cách nói thông tục. Nếu bạn chưa quen với
cách viết học thuật, tôi khuyến khích bạn đọc các bài báo
hoặc sách giáo khoa và xem cách họ sử dụng ngôn ngữ, hoặc
cách tác giả thực hiện chuyển tiếp giữa các đoạn văn và ý tưởng.
Ví dụ, khi bạn trích dẫn một bài báo, bạn nên sử dụng họ
và năm. “Lloyd (2020) nhận thấy rằng .
. . . ” Bạn nên tránh sử dụng ngôn ngữ như “Bài báo đã nói
về. . . . ” vv Cuối cùng, đây là một bài báo học thuật, và

chỉ nên tập trung vào những gì nghiên cứu phải nói.
Không nên có câu chuyện cá nhân hoặc ý kiến cá nhân.
Tránh hoàn toàn việc sử dụng đại từ tôi hoặc tôi.
Giới thiệu đầy đủ Mô tả về thứ của Organiza e Tổ chức

Outcom onal Kết quả Bây giờ là trọng tâm của nhiệm vụ.
Nhiệm vụ của bạn là nghiên cứu một yếu tố hoặc công cụ
quản lý cụ thể bằng cách xem những gì nghiên cứu cho thấy
là kết quả của tổ chức. Bạn sẽ chọn một khái niệm từ danh
sách dưới đây và sau đó xem những gì nghiên cứu học thuật
đã tìm thấy. Kết quả có thể tích cực hoặc tiêu cực. Khi bạn
163
nghiên cứu các khái niệm bạn nên đặt câu hỏi, điều gì sẽ
xảy ra khi khái niệm hoặc công cụ này được thực hiện tốt
trong các tổ chức? Điều gì xảy ra khi khái niệm này được
thực hiện kém? Phát hiện của bạn có thể là sự kết hợp của
cả tích cực và tiêu cực nếu bạn tìm thấy nghiên cứu để hỗ
trợ nó. Ví dụ, một trong những khái niệm là quản lý xung
đột. Khi bạn nghiên cứu khái niệm này, bạn nên tìm nghiên
cứu xem điều gì sẽ xảy ra khi một tổ chức quản lý tốt
xung đột. Điều gì xảy ra khi họ làm điều đó kém? Bạn có
thể tìm thấy các kết quả như tác động đến doanh thu, lòng
trung thành, chất lượng dịch vụ khách hàng, lợi nhuận,
giữ chân nhân viên, v.v. Danh sách được cung cấp là sự
kết hợp của các đặc điểm quản lý, công cụ hoặc các khái
niệm chung trong quản lý. Cho dù bạn chọn cách nào, nhiệm
vụ của bạn là tìm ra tác động của nó đối với tổ chức. Các
kết quả sẽ khác nhau và có thể đến từ các bối cảnh khác
nhau, và bạn có thể tìm thấy một bài báo thảo luận về kết
quả trong một ngành và kết quả từ một ngành khác cho hai
ngành còn lại. Điều này là tốt.
HƯỚNG DẪN TỪNG BƯỚC MỘT
Đây là hướng dẫn từng bước. Tôi đang sử dụng “trí tuệ cảm
xúc” làm khái niệm của mình. Khái niệm này không có trong
danh sách và do đó không có sẵn để bạn sử dụng. Tôi đã
chọn nó để minh họa cách viết giữa kỳ.
Nơi để bắt đầu:
Chọn một khái niệm từ danh sách.

165
Công cụ quản lý,

Kỹ năng hoặc khái niệm
quản lý vi mô đồng cảm quốc tế hóa
phong cách
tầm nhìn lòng yêu nước
quản lý laissez faire
Trao quyền lòng can đảm nhạy cảm văn hóa
thổi còi Sự thông minh chủ nghĩa dân tộc
sự toàn vẹn trải qua thuyết tương đối
thực hành bền vững phái đoàn sử dụng các ưu đãi
điểm chuẩn độ tin cậy tuyển dụng nội bộ
kế hoạch dự phòng lòng tin phỏng vấn xin việc
sức hấp dẫn thể chất kiêu căng kể chuyện
sự khác biệt
hài hước ở nơi làm việc khiêm tốn
thế hệ
lý lịch tội phạm kính trọng sự trừng phạt
củng cố
đa dạng kỹ thuật delphi
tiêu cực
sáng tạo động não con cháu
đánh giá hiệu

lịch làm việc linh hoạt thu nhỏ
suất
thay đổi cách quản lý thương hại sự sa thải
định hướng
kiểm soát gia tộc lợi ích nhân viên
chương trình
trách nhiệm xã
kiểm soát quan liêu thoát phỏng vấn
hội doanh nghiệp
đầu tư
kiểm soát thị trường có trách khoảng cách quyền lực
nhiệm với xã hội
phân tích năm lực lượng của trợ cấp của khoan dung
người khuân vác chính phủ cho sự mơ hồ
Tổng quản lý
huấn luyện sự chỉ trích
chất lượng
sư quan tâm khen hiệu ứng pygmalion
quấy
lãnh đạo lôi cuốn hiệu ứng táo gai
rối tình dục
lãnh đạo chuyển đổi tư duy kinh doanh

dao cạo của Occam
lãnh đạo đầy tớ sự tuân thủ logic và lý do
quản trị xung đột sạn khoa học dữ liệu
kế toán dựa
điều kiện nhà máy học máy
trên hoạt động
sự an toàn của nhân viên tự hiện thực hóa quản lý tài năng
kiểm soát căng thẳng ký hiệu tránh đánh thuế
tâm linh ở nơi làm Hoạt động dựa

có đi có lại
việc trên chi phí
kĩ năng công nghệ tập huấn ba gạch dưới
Lòng tin trung thực sự dứt khoát
tiêu điểm lạc quan quản lý khủng hoảng
song ngữ tự quản lý năng lượng
tham vọng sáng kiến khả năng thích ứng
kỹ năng giải quyết

loạn thần kinh hợp ý
vấn đề
Tổng quản lý cần cho

bạo lực tại nơi làm việc
chất lượng thành tích
Viết phần giới thiệu:
• Mức độ liên quan - Phần giới thiệu nên có
khoảng hai đoạn. Trong đoạn đầu tiên, hãy cho

tôi biết tại sao chủ đề lại quan trọng hoặc
có liên quan. Đưa ra nền tảng chung. • Chuyển
tiếp - Bạn đã mô tả chủ đề ở mức độ cao và cho
tôi chủ đề bao quát.
167
Bạn cần một câu chuyển tiếp để dẫn người đọc đến
câu luận điểm. Ví dụ: nếu bạn đang viết về tác động
của trí tuệ cảm xúc đối với kết quả quản lý, bạn sẽ
bắt đầu bài luận của mình bằng cách mô tả trí tuệ cảm
xúc - những gì chúng ta biết về nó, tại sao nó lại quan
trọng, tất cả đều ở cấp độ cao. Sau đó, để bắt đầu đoạn
thứ hai, bạn cần chuyển tiếp. “Trí tuệ cảm xúc có liên
quan đến nhiều lĩnh vực và nghiên cứu cho thấy nó có thể
có tác động sâu sắc đến hoạt động quản lý”. • Luận văn -
Sau đó, bạn có thể bắt đầu luận văn của mình. Tôi
đề xuất công thức sau cho luận án:
Mục đích của bài báo này là mô tả cách X dẫn đến kết quả 1, kết quả
2 và kết quả 3.
Ví dụ, một luận án có thể trông như thế này: Mục
đích của bài báo này là mô tả cách trí tuệ cảm xúc trong quản lý
có thể dẫn đến mức doanh thu thấp hơn, tăng khả năng làm việc theo
nhóm và mức độ hài lòng cao hơn trong công việc trong các báo cáo
trực tiếp.
Hỗ trợ lập luận của bạn:
Để hỗ trợ lập luận rằng trí thông minh cảm xúc dẫn đến những kết
quả tích cực này, bạn cần tìm nghiên cứu để hỗ trợ nó. Truy cập cơ
sở dữ liệu thư viện và nhập các từ khóa khác nhau để tìm các bài
báo được đồng nghiệp đánh giá hỗ trợ từng kết quả trong số ba kết
quả. Tôi đã nhập “trí tuệ cảm xúc + kết quả của tổ chức”. Nếu điều
này không mang lại kết quả, hãy cố gắng đoán xem kết quả có thể là
gì và nhập nó vào
một từ khóa. Để xây dựng luận điểm của bạn, bạn cần phải thực
hiện bước này để đảm bảo rằng có đầy đủ hỗ trợ cho lập luận.
Hãy quay lại trường hợp chúng ta đang xây dựng. Tôi tìm thấy
các bài viết sau để hỗ trợ từng trụ cột:

Doanh thu thấp hơn:
Glodstein, D. (2014). Tuyển dụng và giữ chân: Trí tuệ cảm xúc
có thể là câu trả lời. Tạp chí Ý tưởng và Xu hướng Kinh doanh
Mới, 12 (2), 14-21.

Tăng cường tinh thần
đồng đội: Farh, C., Seo, M., Tesluk, P., & Kozlowski, Steve W.
J. (2012). Trí tuệ cảm xúc, Hiệu quả làm việc nhóm và Hiệu suất
Công việc: Vai trò Điều độ của Bối cảnh Công việc. Tạp chí Tâm
lý học Ứng dụng, 97 (4), 890-900.
Sự hài lòng trong
công việc: Shi, M., Yan, X., You, X., & Li, J. (2015). Đánh
giá bản thân cốt lõi, trí tuệ cảm xúc và sự hài lòng trong công
việc ở binh sĩ Trung Quốc. Nghiên cứu các chỉ số xã hội, 124 (1),
221-229.
Các bài báo này được bình duyệt và hỗ trợ các ý tưởng trong
mỗi kết quả. Để tạo một lộ trình dễ dàng, hãy làm cho các đề
mục của bạn giống với từng trụ cột trong luận văn của bạn.
Viết kết luận của bạn:
Đưa ra đề xuất, đưa ra lời khuyên, kể lại những điểm chính và
trình bày những nghiên cứu có thể được thực hiện tiếp theo trong
lĩnh vực này. Làm cho nó thú vị và cho tôi đóng cửa. Một trong
những lỗi phổ biến nhất mà học sinh mắc phải trong phần kết luận
là sử dụng ngôi thứ hai “bạn” để đưa ra những nhận định chung.
Trong khi người thứ hai nên luôn tránh trong

169
văn bản học thuật, lý do quan trọng nhất để không sử dụng

nó trong phần kết luận là nó hầu như luôn thay đổi toàn
bộ trọng tâm của bài báo.
Các mẹo hay cần làm theo để viết học thuật
• Không sử dụng các câu như “Bài báo nói về”
• Không sử dụng những câu như “Cuốn sách đã nói về”
• Không sử dụng các câu như “Tôi sẽ sử dụng
các bài báo cần đưa tin… ”
• Đưa ra lập luận của bạn, trích dẫn các nguồn của bạn trong APA
định dạng thay vì sử dụng các câu lệnh trước đó (hoặc những
câu lệnh tương tự như chúng). Sử dụng ngôn ngữ học thuật như
Lloyd (2018) đã phát hiện ra
rằng. . . . Một nghiên cứu được thực hiện bởi Lloyd (2018) cho thấy
cái đó . . . .
Shermerhorn (2016) cung cấp rằng
ban quản lý. . . .
“Trí tuệ cảm xúc dẫn đến mức độ tự chủ cao hơn
và cải thiện khả năng giao tiếp” (Lloyd, 2018,
p. 4)

The Four Functions of Management - An Essential Guide To Manageme

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

The Four Functions of Management - An Essential Guide To Manageme

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

Đại học Bang Fort Hays

Kho lưu trữ học bổng FHSU

Quản lý Tài nguyên Giáo dục Mở Ban quản lý

Nguyên tắc quản lý

Trích dẫn được đề xuất

Robert Lloyd và Wayne Aho

Sách báo kỹ thuật số

Hays, Kansas, Hoa Kỳ

Bốn chức năng của quản lý vii

Bài tập giữa kỳ

Một Hướng dẫn cần thiết cho

Nguyên tắc quản lý

ROBERT LLOYD VÀ WAYNE AHO

Mục tiêu học tập

Mục đích của chương này là:

2) Cung cấp nền tảng về các chức năng quản lý của

lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

Giới thiệu về Mana về Quản lý

tại, việc quản lý là linh hoạt và chủ quan, và có những quan

4 Robert Lloyd và Wayne Aho

thiết yếu mà chúng ta sử dụng để quản lý các tổ chức. Hầu hết

6 Robert Lloyd và Wayne Aho

Về cốt lõi, chuỗi cung ứng đế quốc này đã sử dụng

là người quản lý công ty đang sử dụng những công cụ tương tự như

Bốn Chức năng của Quản lý trong Quản lý

lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.

Pháp, Henri Fayol, người đầu tiên xác định

8 Robert Lloyd và Wayne Aho

về lịch sử quản lý sẽ cung cấp một số hiểu biết sâu sắc về sự

sách cá nhân của mình.

Suy ngẫm: Bạn đã là quản lý chưa?

mình ở đâu đó hay trong bảng tính excel không?

2) Mục tiêu tài chính của bạn là gì?

4) Tiền của bạn đến từ đâu (công việc, bố mẹ bạn,

sở thích, vợ / chồng của bạn)?

tài khoản vẫn còn trong màu đen?

10 Robert Lloyd và Wayne Aho

Bạn có nhận được email thông báo rằng bạn có số dư thấp và có

thay đổi (ngắn hạn hay dài hạn).

cách là thủ tướng .

hiệu quả cho phép bạn kiểm tra

12 Robert Lloyd và Wayne Aho

hợp phân công

của tổ chức tham gia vào kế hoạch của bạn.

dậy mong muốn đóng góp.

của bạn không?

14 Robert Lloyd và Wayne Aho

ngay cả khi đã thuê một người chào đón ở cửa ra vào.

đạt được của bạn

Hình 1.1 - Các chức năng của quản lý được áp dụng

16 Robert Lloyd và Wayne Aho

và áp dụng bốn chức năng này của quản lý.

Hình 1.2 - Quản lý với tư cách là nền tảng

18 Robert Lloyd và Wayne Aho

ra quyết định của họ.

Một ví dụ về Cá voi Bạn là giám

bạn? (Điều khiển)

Có một số chiến lược mà chúng ta có thể hướng tới một cách

Tow th ew hale ba ck to sea k ra biển - Cần cẩu, tàu kéo

20 Robert Lloyd và Wayne Aho

lược này hoạt động.