TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG TP.

HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ TÀI NGUYÊN & MÔI TRƯỜNG
-----------------------

BÁO CÁO ĐỀ ÁN CHUYÊN NGÀNH

ĐỀ TÀI :
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH LAZADA VIỆT NAM

Họ và tên sinh viên: Nguyễn Quỳnh Chi

Lớp, Khóa: 07 - ĐHQTTH02
Giảng viên hướng dẫn: ThS.NCS. Nguyễn Bá Huy

TP. HỒ CHÍ MINH - 2021

 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
Họ và tên sinh viên: Nguyễn Quỳnh Chi
Lớp: 07 - ĐHQTTH02
Tên đề tài: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH LAZADA VIỆT NAM

1. Tiến độ và thái độ của sinh viên :

- Mức độ liên hệ với giáo viên
…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
- Tiến độ thực hiện:
…………………………………………………………………………………….
2. Nội dung báo cáo:
…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
3. Hình thức trình bày: …………………………………………………………..
4. Một số ý kiến khác:…………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
5. Đánh giá của giáo viên HD: ………………………(…./10)
(Chất lượng báo cáo: tốt, khá, trung bình, yếu)
TP. Hồ Chí Minh, ngày …… tháng…… năm…..
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
 MỤC LỤC

MỤC LỤC .................................................................................................................. 2

CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH LAZADA VIỆT NAM ... 2
1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Lazada Việt Nam: 2
1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty : ........................................... 4
1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy tại công ty TNHH Lazada Việt Nam : .................. 4
1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực tại công ty :....................................................... 5
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH LAZADA VIỆT NAM............. 7
2.1. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty : .... 7
2.1.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực : ...................................................................................................................... 7
2.1.1.1. Môi trường bên ngoài : ................................................................................9
2.1.1.2 Môi trường bên trong ................................................................................. 11
2.1.1.3 Nhóm nhân tố quản trị nguồn nhân lực .....................................................12
2.1.2. Xác định nhu cầu đào tạo : ................................................................................13
2.1.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo : ............................................................................14
2.1.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo : .............15
2.1.5. Công tác phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH Lazada Việt Nam: .16
2.2. Đánh giá chung ........................................................................................... 19
2.2.1. Những kết quả đạt được : ..................................................................................19
2.2.2. Những hạn chế : .................................................................................................20
CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH LAZADA VIỆT NAM ..22
3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty . 22
3.1.1. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới : ..................................22
3.1.2. Quan điểm, chiến lược của công ty về phát triển nguồn nhân lực : ...............22
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại
công ty................................................................................................................ 23
3.2.1. Thực hiện phân tích công việc : ........................................................................23
3.2.2. Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác..........................................24
3.2.3. Thù lao và đãi ngộ .............................................................................................26
3.2.4. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp ......................................................................28
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 32
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 33
 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CBNV : cán bộ nhân viên
Công ty TNHH : Công ty trách nhiệm hữu hạn
KT-XH : kinh tế xã hội
LEX: Lazada Express
NLĐ: người lao động
 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng 1.1: Cơ cấu phân bổ nguồn nhân lực các cấp của Lazada
Bảng 2.1: Số lượng đào tạo qua các năm
Bảng 2.2 : Số lượng tuyển dụng qua các năm
Sơ đồ 1.1 : Môi trường quản trị tài nguyên nhân lực
Hình 1 : Quy trình đánh giá hiệu suất Grow 360
Hình 2 : Tiến trình phân tích công việc
 LỜI MỞ ĐẦU

Nhân lực hay con người là tài sản quan trọng của doanh nghiệp. Nhân lực
là một thành phần không thể thiếu trong bất cứ một đơn vị doanh nghiệp nào.
Không một đơn vị nào có thể tồn tại nếu không có nguồn nhân lực đáp ứng được
sự hoạt động và vận hành của bộ máy công ty. Ngày nay, vấn đề nguồn nhân lực
được đặt ra một cách nghiêm túc đối với bất kỳ một tổ chức kinh tế – xã hội (KT-
XH) nào, đối với bất kỳ một nền kinh tế nào và đối với bất kỳ chiến lược phát
triển của một quốc gia. Thực tế chứng minh rằng chất lượng nguồn nhân lực hay
trí thức mà doanh nghiệp sở hữu chính là nhân tố tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chính
vì thế, mỗi đơn vị doanh nghiệp cần có những giải pháp tốt nhất trong việc quản
trị nhân lực. Một trong những nội dung quan trọng của quản trị nhân lực là đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đây là hai khâu có tính chất sống còn của năng
lực cạnh tranh doanh nghiệp. Giải pháp hàng đầu để doanh nghiệp có một đội ngũ
lao động hùng mạnh về số lượng, vững vàng về trình độ chuyên môn, thành thạo
về tay nghề, nhạy bén về sự thay đổi chính là đầu tư cho công tác phát triển nguồn
nhân lực. Đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực là đầu tư cho tương lai, giúp cho
doanh nghiệp tồn tại và vươn lên trong cạnh tranh. Để đạt được các mục tiêu phát
triển, các tổ chức cần phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhằm
đáp ứng đủ về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực.
Trong bối cảnh Cách mạng 4.0 hiện nay, vấn đề nhân lực lại càng quan
trọng hơn không chỉ đối với các doanh nghiệp nói chung mà còn đối với cả Công
ty TNHH Lazada nói riêng. Qua quá trình nghiên cứu và tìm hiểu tại Công ty
TNHH Lazada Việt Nam, qua thu thập số liệu về tình hình nhân sự, những ưu
khuyết điểm của quá trình thực hiện chính sách này trong đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của công ty. Trên cơ sở đó sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn
thiện trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty trong những
năm tới. Đó là lý do mà tôi quyết định chọn đề tài : “Thực trạng công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Lazada Việt Nam” làm đề án của
mình.

1
 CHƯƠNG 1 :
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH LAZADA VIỆT NAM
1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Lazada Việt Nam:
LAZADA - NỀN TẢNG MUA SẮM TRỰC TUYẾN HÀNG ĐẦU VIỆT NAM
Thành lập từ năm 2012, Lazada là nền tảng thương mại điện tử hàng đầu Đông Nam
Á, tiên phong thúc đẩy sự phát triển tại khu vực thông qua Thương mại & Công
nghệ. Hiện nay, với nền tảng logistics và hệ thống thanh toán lớn nhất khu vực,
Lazada trở thành một phần trong đời sống của người tiêu dùng và hướng đến mục tiêu
phục vụ cho 300 triệu khách hàng trên toàn khu vực Đông Nam Á vào năm 2030.

Tại Việt Nam, Lazada là nền tảng Thương mại điện tử quen thuộc của hàng triệu
người tiêu dùng bởi sự đa dạng hàng đầu về chủng loại sản phẩm, ứng dụng công
nghệ mua sắm và giải trí thông minh cùng khả năng logistics mạnh mẽ và dịch vụ
chăm sóc khách hàng tối ưu. Đáng chú ý, bên cạnh các chương trình ưu đãi trực
tuyến hấp dẫn hàng tháng hấp dẫn thường xuyên, Lazada Việt Nam còn thu hút
người dùng với các Lễ Hội Mua Sắm siêu lớn trong năm, đây được xem là các thời
điểm mua sắm không thể bỏ lỡ của các tín đồ mua sắm trên toàn quốc.

Lazada Việt Nam là một phần của Lazada Group thuộc sở hữu tập đoàn Alibaba –
tập đoàn thương mại điện tử đa quốc gia và hiện đang có chi nhánh tại Indonesia,
Philippin, Singapore, Thái Lan và Malaysia. Lazada được điều hành bởi giám đốc
kiêm nhà sáng lập người Đức Maximilian Bittner. Sau đó tập đoàn Alibaba của tỷ
phú Trung Quốc Jack Ma mua lại và hoàn tất thương vụ vào đầu năm 2015.

Lazada là địa chỉ mua sắm và bán hàng trực tuyến số 1 khu vực Đông Nam Á –
hiện diện tại Indonesia, Malaysia, Philippines, Singapore, Thái Lan và Việt Nam. Là
doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực thương mại điện tử tại Đông Nam Á, Lazada
đã kết nối hơn 155,000 các nhà bán hàng tại địa phương và bên ngoài khu vực, cùng
với hơn 3,000 thương hiệu để phục vụ 560 triệu khách hàng tại Đông Nam Á trên
nền tảng sàn giao dịch (marketplace), cùng với các giải pháp marketing, dữ liệu số
và nhiều dịch vụ thương mại khác”.

Với hơn 300 triệu sản phẩm, Lazada cung cấp các sản phẩm thuộc nhiều
ngành hàng khác nhau từ điện tử tiêu dùng tới hàng hóa nhu yếu phẩm, đồ chơi, thời
trang, dụng cụ thể thao và bách hóa phẩm. Lấy trọng tâm vào việc đem tới cho

2
khách hàng trải nghiệm mua sắm tuyệt vời, Lazada cho phép khách hàng thanh toán
dưới nhiều hình thức khác nhau, bao gồm cả thanh toán tiền mặt khi nhận hàng, các
dịch vụ chăm sóc khách hàng chu đáo và đổi trả hàng linh hoạt, thông qua hệ thống
giao nhận của riêng Lazada và hơn 100 đối tác vận tải khác.

Tháng 12 năm 2012, nhằm khuyến khích người dùng tham gia mua sắm trực tuyến,
Lazada đã tổ chức chiến dịch Cách mạng mua sắm online lần thứ nhất (Lazada’s Online
Revolution) với quy mô lớn về sản phẩm và truyền thông. Cho đến nay, đây đã trở
thành sự kiện thường niên tại Lazada.vn hàng năm.
Trong năm 2015, Cách mạng mua sắm online Lazada tại Việt Nam đã thu hút 1.5
triệu lượt truy cập với 100.000 đơn hàng trong trong 3 ngày cuối cùng của chiến dịch.
Trong đó, 50% doanh thu tổng chương trình đến từ các nền tảng ứng dụng trên thiết
bị di động Android và iOS, khẳng định cho xu hướng phát triển M-Commercer
(Thương mại điện tử) trong tương lai.
 Mô hình kinh doanh của Lazada
Hướng đi của Lazada là mô hình market place – là trung gian trong quy trình
mua bán online. Như vậy, ngoại trừ một số trường hợp nhất định (như nhận được
khiếu nại của khách hàng chẳng hạn…), Lazada sẽ không kiểm soát nhiều về chất
lượng nhà bán và sản phẩm của nhà bán.
Trong tháng 1 năm 2016, Lazada Việt Nam xác nhận rằng công ty hiện đang làm
việc với 3000 nhà cung cấp với 500.000 sản phẩm khác nhau. Ngoài ra Lazada cung
cấp cho nhà bán hàng các dịch vụ khác như quy trình thanh toán đơn giản, dịch vụ
vận chuyển và chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp.
Năm 2013, Lazada Việt Nam khánh thành nhà kho đầu tiên tại khu công nghiệp
Vĩnh Lộc, thành phố Hồ Chí Minh. Ngay sau đó một trung tâm điều phối được mở
tại Đông Nam Bộ trong năm 2014 nhằm phục vụ cho số lượng khách hàng tăng cao
tại khu vực này.
Đến tháng 3 năm 2016, Lazada Việt nam có 35 trung tâm điều phối và 1 đội ngũ
vận chuyển Lazada Express (LEX) do chính công ty cung cấp nhằm hỗ trợ vận chuyển
trực tiếp cho nhà bán hàng.

3
1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty :
Lazada hiện đang sở hữu lượng truy cập với hơn 30 triệu lượt truy cập hàng
tháng, có hơn 2 triệu sản phẩm thuộc 16 ngành hàng từ 120 gian hàng chính hãng và
hàng ngàn nhà bán hàng khác.
Với nhiều chiến lược thu hút, kích thích mua sắm của người tiêu dùng đã và
đang thực hiện trong suốt thời gian qua. Mới đây, các nhà bán lẻ đối tác của hãng
này đã được công bố miễn phí hoa hồng, đồng thời được cung cấp nền tảng mở để
mỗi nhà bán hàng được tiếp cận thông tin về hành vi khách hàng và thói quen mua
sắm”.
Theo đó, Lazada sẽ đầu tư vào công nghệ dữ liệu (Big Data) và AI (trí tuệ nhân
tạo) giúp tối ưu công cụ tìm kiếm và gợi ý sản phẩm hay thương thức thanh toán, phương
thức giao hàng phù hợp với từng khách hàng trên Lazada.
Cùng với việc tấn công một số thị trường ở các nước tại khu vực Đông Nam Á
như Indonesia, Malaysia, Phillipines, Singapore, Thái Lan. Có mặt tại thị trường Việt
Nam vào năm 2012, trong 6 năm chinh phục người Việt Nam Lazada giữ vai trò kết
nối hơn 100.000 các nhà bán hàng hàng tại địa phương và bên ngoài khu vực”.

Với hơn 2.500 thương hiệu sản phẩm, Lazada dường như thể hiện rõ hơn tham
vọng chinh phục được sở thích và nhu cầu mua sắm của hơn 560 triệu khách hàng.
Riêng tại Việt Nam, Lazada đã có 4 nhà kho lớn tại TP.HCM, Đà Nẵng, Hà Nội, và
43 trung tâm giao nhận. Đặc biệt là linh hoạt các phương thức thanh toán dưới nhiều
hình thức khác nhau cũng như các dịch vụ chăm sóc khách hàng, đổi trả hàng linh
hoạt thông qua hệ thống giao nhận riêng của Lazada hơn 80 đối tác vận tải.
1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy tại công ty TNHH Lazada Việt Nam :

Mô hình quản lý của Công ty TNHH Lazada Việt Nam (cụ thể là sơ đồ tổ chức của
đội ngũ vận chuyển Lazada Express (LEX) được tổ chức theo mô hình quản lý trực
tuyến – chức năng. Các quyết định quan trọng của công ty được đưa ra bởi Ban Giám
đốc điều hành.
* Cơ cấu bao gồm:

+ Country Manager: là người quản lý cao nhất của LEX tại nước sở tại (hay còn gọi là
CEO Lazada tại Việt Nam) là cấp cao nhất của của công ty tại chi nhánh Lazada ở
Việt Nam quyết định các vấn đề về định hướng phát triển công ty, tăng giảm vốn,

4
quyết định các hạng mục đầu tư, quyết định tăng giảm nhân sự, phương tiện, công cụ
lao động, kinh doanh thông qua các báo cáo tài chính, kết quả kinh doanh thường niên .
+Ban dịch vụ tổng hợp bao gồm:

-Quản lý nhân sự có nhiệm vụ hoạch định nguồn nhân lực, theo dõi và đánh giá tình
hình nguồn nhân lực, thống kê nhu cầu nhân lực để từ đó lên kế hoạch tuyển dụng,
đào tạo, đánh giá thành tích cán bộ…
- Tài chính, Pháp lý giúp cho Tổng giám đốc công ty trong các lĩnh vực về công tác tài
chính, kế toán; công tác quản lý vốn, tài sản; công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ; công
tác quản lý chi phí và phân tích hoạt động kinh doanh và các vấn đề liên quan về mặt
pháp luật”;

+ Giám đốc vận hành Lazada Express (LEX).

Trong đó mảng về LEX bao gồm các phòng: Nhân sự, Pháp lý, PMP (Project
Management Professional) – Quản lý dự án chuyên nghiệp, Ops (Operations) – bộ
phận giao nhận hiện trường .
Tiếp đó bộ phận giao nhận hiện trường gồm: Fleet – Đội xe/phương tiện; Hub – Bộ
phận trung chuyển; Routes – Quản lý lộ trình; Sort- Bộ phận sắp xếp; Network- Mạng
lưới; Support- Bộ phận hỗ trợ.
1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực tại công ty :
Tại Lazada hiện nay chủ yếu phân bổ nguồn nhân lực theo các cấp như: quản lý
cấp cao, quản lý cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên vận hành. Số liệu và cơ cấu cụ thể
được mô tả ở bảng dưới đây.
Bảng 1.1: Cơ cấu phân bổ nguồn nhân lực các cấp của Lazada

Nguồn : Phòng Quản lý nhân sự

5
* Nhân lực lãnh đạo là lãnh đạo cao cấp với 10 vị trí trong Ban giám đốc, chiếm
1% trong cơ cấu lao động toàn công ty. Trong đó:
Tổng giám đốc do Tập đoàn bổ nhiệm theo các quy định của Tập đoàn, có nhiệm vụ
quản lý trực tiếp điều hành mọi hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm trước hội
đồng thành viên về những hoạt động trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh .
Các Phó Tổng giám đốc, Giám đốc các bộ phận là những người cộng sự đắc lực của
tổng giám đốc trong việc quản lý điều hành và phát triển những lĩnh vực kinh doanh,
những mảng chức năng quan trọng của công ty. Đồng thời xây dựng và thực hiện chiến
lược khác nhau do Tổng giám đốc ủy quyền quyết định.

* Cán bộ quản lý cấp cao với 85 vị trí làm việc, chiếm 9% số lao động. Cấp
quản lý này bao gồm các Phó Giám đốc công ty con, Trưởng phòng, phó phòng các bộ
phận chức năng công ty mẹ như: kinh doanh, kỹ thuật, kế toán, nhân sự, vật tư… và bộ
phận nhân viên quản lý các dự án. Cán bộ quản lý cấp này có nhiệm vụ tổ chức các hoạt
động chức năng, nghiệp vụ trong phạm vi quyền hạn được phân công nhằm thực hiện các
chiến lược của doanh nghiệp. Đồng thời có trách nhiệm thực hiện các quyết định của quản
lý cấp cao và báo cáo kết quả đạt được của bộ phận lên cấp trên theo đúng ủy quyền .
* Cán bộ quản lý cấp cơ sở Với đặc thù là một công ty trong lĩnh vực dịch vụ thương
mại điện tử nên số lượng quản lý trực tiếp khá nhiều với 105 vị trí, chiếm 10% trong cơ cấu
lao động toàn công ty. Cán bộ quản lý cấp cơ sở của Lazada là những nhân viên giữ vai trò là
đội trưởng và giám sát các giao dịch với đơn hàng. Cán bộ quản lý cấp này có trách nhiệm
quản lý trực tiếp và giám sát hoạt động công việc, đôn đốc và hỗ trợ các nhân viên trong quá
trình tiếp nhận, xử lý và hoàn thành các giao dịch với các đối tác bán hàng và khách hàng. Có
nhiệm vụ đảm bảo các kế hoạch và quyết định của hai cấp quản lý cao hơn được thực hiện.
* Nhân viên Đội ngũ nhân viên vận hành, vận chuyển với số lượng lớn nhất
với 812 vị trí, tương đương với 80% cơ cấu lao động của Lazada. Đội ngũ giao hàng
riêng của gã khổng lồ này, gọi là LEX (Lazada Express) có mặt tại hầu hết các thành
phố lớn như: TP.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng, Huế, Nha Trang, Hải Phòng, Vũng Tàu, Biên
Hòa, Bình Dương, Cần Thơ, Buôn Mê Thuột, Mỹ Tho, Phan Thiết, Quy Nhơn, Long
Xuyên và Đà Lạt. Mặt khác, Lazada còn hợp tác với những đơn vị vận chuyển đáng tin
cậy như VNPost, Viettel, giaohangnhanh.vn... để giao hàng trực tiếp đến nhà khách
hàng cho các khu vực còn lại. Với những nhiệm vụ và chức năng khác nhau sẽ phối hợp
với nhau trong quá trình làm việc và thực hiện các yêu cầu của cấp trên. Qua bảng 1.1

6
phân tích cơ cấu lao động các cấp, ta có thể nhận thấy cơ cấu phân cấp của Lazada
hiện nay đã tương đối hợp lý.
CHƯƠNG 2 :
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH LAZADA VIỆT NAM
2.1. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty :
2.1.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực :

Bất kỳ hoạt động một tổ chức nào cũng chịu ảnh hưởng của 2 nhóm nhân tố môi
trường bên trong và môi trường bên ngoài. Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố
như: kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, pháp luật của nhà nước, văn
hóa và xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính quyền
đoàn thể. Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty, bầu không
khí văn hóa của công ty, các cổ đông và sau cùng là tổ chức công đoàn. Sơ đồ sau sẽ
cho ta một cái nhìn tổng quát”:

7
 - Lực lượng lao động - Công đoàn
- Quy định pháp lý - Cổ đông
- Nền kinh tế - Đối thủ cạnh
tranh

Sứ mạng

Chính sách
Thoả ước lao động Quản trị
- Các
Xã hội Văn hoá doanh nghiệp
đơn vị khác nguồn nhân - Khách hàng
Văn
- Tổ hoákhông chính
chức lực Phong- cách quản trị
Công nghệ
quy

Nhân viên
Sơ đồ 1.1 : Môi
trường quản trị tài nguyên nhân lực
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (Nhà xuất bản LĐ – XH, 2007), trang 58.

Qua sơ đồ trên cho thấy quản trị nguồn nhân lực bị ảnh hưởng bởi ba tầng. Tầng
ngoài cùng là môi trường vĩ mô mà ở đây chúng ta gọi là môi trường bên ngoài, tầng
thứ hai và thứ ba là môi trường bên trong. Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến
các hoạt động của công ty. Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, công ty sẽ đề ra
định hướng viễn cảnh (vision), sứ mạng (mission) và mục tiêu của công ty. Từ mục
tiêu này công ty sẽ đề ra chiến lược và chính sách cho toàn công ty. Giai đoạn này gọi
là hoạch định chiến lược (strategic planning) do Chủ tịch Hội đồng Quản trị và Tổng
Giám đốc đề ra, sau khi tham khảo với các cấp quản trị cấp dưới. Tuy nhiên các
chiến lược này sẽ bị ảnh hưởng bởi bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông
và công đoàn. Dựa vào hoạch định chiến lược này, các bộ phận chuyên môn như
marketing, sản xuất, tài chính, nghiên cứu và phát triển v.v… sẽ đề ra chiến lược cho
bộ phận mình. Giai đoạn này gọi là hoạch định tác vụ (operational planning). Từ
đó chúng ta có hoạch định marketing, hoạch định sản xuất, hoạch định tài chính
hoạch định nguồn nhân lực. Bộ phận nguồn nhân lực dựa vào các kế hoạch sản xuất,
marketing, tài chính v.v… sẽ đề ra chiến lược nguồn nhân lực cho toàn công ty. Tất

8
cả các yêu cầu về nguồn nhân lực đều xuất phát từ chiến lược của các bộ phận chuyên
môn. Đây chính là giai đoạn hoạch định nguồn nhân lực. Dĩ nhiên bộ phận nguồn nhân
lực và các bộ phận khác đều có tác động qua lại lẫn nhau. Phát triển nguồn nhân lực
chính là hoạt động quan trọng trong việc quản trị nguồn nhân lực do vậy cũng chịu
ảnh hưởng bởi 2 nhóm nhân tố từ môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.
Ngoài ra công tác quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng
rất lớn đến việc phát triển nguồn nhân lực của chính doanh nghiệp.
2.1.1.1. Môi trường bên ngoài :

Môi trường bên ngoài là các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số/lực lượng lao động,
luật lệ của Nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách
hàng và chính trị.
.Kinh tế:

Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống,
các công ty một mặt cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải
giảm chi phí lao động. Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên
nghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc cho giảm phúc lợi. Ngược lại khi kinh tế phát triển và
có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng
sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên. Việc mở rộng này đòi hỏi công
ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài,
tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc”.
.Dân số/Lực lượng lao động:

Nước ta là một nước nặng về nông nghiệp. Nền kinh tế đang dần hướng đến
nền kinh tế thị trường trong khi đó dân số lại phát triển rất nhanh. Lực lượng
lao động hàng năm cần việc làm ngày càng đông. Lao động nữ chiếm nhiều trong
lực lượng lao động xã hội, tham gia hoạt động đông đảo ở tất cả các ngành kinh tế
quốc dân.
.Pháp luật của Nhà nước:

Luật lao động của nước ta đã được ban hành và áp dụng. Chúng ta cũng có luật lao
động đối với nhân viên Việt Nam làm trong các doanh nghiệp đầu tư, liên doanh
hoặc 100% vốn nước ngoài. Rõ ràng là luật lệ của Nhà nước ảnh hưởng đến việc phát

9
triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các công ty không còn được tự do muốn làm
gì thì làm nữa. Hệ thống pháp luật buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm
đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái .
.Văn hóa xã hội:

Văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn nhân lực.
Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo
kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho
các tổ chức
.Đối thủ cạnh tranh:

Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không không phải chỉ cạnh tranh thị
trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nguồn nhân lực. Rõ ràng hiện
nay các doanh nghiệp chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và thách đố.
Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường quản trị nguồn
nhân lực một cách có hiệu quả. Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các công ty phải
lo giữ, duy trì và phát triển. Để thực hiện được điều trên, các doanh nghiệp phải có
các chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo động viên, thăng thưởng hợp lý,
phải tạo một bầu không khí văn hóa gắn bó v.v... Ngoài ra công ty phải có một chế độ
chính sách lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường
làm việc và cải tiến các chế độ phúc lợi nếu không sẽ rất dễ mất nhân tài.

Khoa học kỹ thuật:

Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp. Để đủ sức cạnh tranh
trên thị trường, các công ty tại Việt Nam đã phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến khoa học kỹ
thuật và thiết bị. Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực của doanh
nghiệp. Trong vài thập niên sắp tới, lĩnh vực nhiều thách đố nhất đối với nhà quản trị
là việc đào tạo huấn luyện nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển quá nhanh
của khoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật này đòi hỏi
phải có thêm nhân viên mới có khả năng và việc tuyển mộ những người này không
phải là chuyện dễ. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ
cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự nhưng chất lượng
hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa.
.Khách hàng:
10
 Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch
vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố quan
trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do đó các cấp quản trị phải bảo
đảm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng hoặc dịch vụ phù hợp với
nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Chất lượng của hàng hóa hay dịch vụ rất quan
trọng đối với khách hàng. Do đó nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu
được rằng không có khách hàng là không còn doanh nghiệp và họ không còn cơ hội
làm việc nữa”.
.Chính quyền và các đoàn thể:

Các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn thể cũng ảnh hưởng đến nguồn nhân
lực. Tại Việt Nam, Bộ Lao động Thương binh Xã hội, Sở Lao động Thương binh Xã
hội, Liên đoàn Lao động, Hội Liên hiệp Phụ nữ v.v… cũng có ảnh hưởng nhất định
đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhất là những vấn đề liên quan đến chế độ,
chính sách, tuyển dụng và sa thải v.v …
2.1.1.2 Môi trường bên trong

Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong công ty. Môi trường bên trong chủ yếu
là sứ mạng, mục tiêu của công ty, chính sách và chiến lược của công ty và bầu không
khí văn hóa của công ty. Cổ đông và công đoàn cũng có một ảnh hưởng không nhỏ.
.Sứ mạng, mục tiêu của công ty:

Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình. Mỗi cấp quản trị đều
phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều
phải có mục tiêu của bộ phận mình. Mục đích hay sứ mạng của công ty là một yếu
tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh
doanh, marketing, tài chính và quản trị nguồn nhân lực. Mỗi bộ phận chuyên môn
này phải dựa vào định hướng viễn cảnh (vision) của công ty để đề ra mục tiêu của
bộ phận mình.. Công ty nên đặt trọng tâm vào việc đào tạo và huấn luyện để phát
triển lực lượng lao động của mình. Công ty phải thiết kế và đề ra các chính sách
lương bổng và tiền thưởng phù hợp để duy trì và động viên các nhân viên có năng
suất lao động nhất và có nhiều sáng kiến. Ngược lại với công ty có chủ trương bảo
thủ, ít dám mạo hiểm thì hầu hết các quyết định đều do cấp cao làm ra. Vì thế người
có nhiều sáng kiến mới có thể không phù hợp với công ty này. Chính vì thế mà các

11
công ty này ít chú trọng phát triển các cấp quản trị cấp thấp. Chương trình lương
bổng và đãi ngộ cũng theo yêu cầu của công ty mà ra.
.Chính sách, chiến lược của của công ty:

Chính sách của công ty thường thuộc về nguồn nhân lực. Các chính sách này là
kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển chuyển,
đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc.
.Bầu không khí văn hóa của công ty

Các cơ quan tổ chức đều có bầu không khí văn hóa. Nó điều khiển các thành viên
của mình nên cư xử như thế nào. Trong mọi tổ chức đều có những hệ thống hoặc
khuôn mẫu của các giá trị, các biểu tượng, nghi thức, huyền thoại và thực tiễn. Bầu
văn hóa công ty là bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp. Nó được định
nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia xẻ
trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực
hành vi.
.Cổ đông, công đoàn:

Cổ công và công đoàn cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến phát triển nguồn
nhân lực. Cổ đông không phải là thành phần điều hành công ty nhưng lại tạo
sức ép gây ảnh hưởng trong đại hội cổ đông bầu ra hội đồng quản trị, có quyền
chất vấn hội đồng quản trị hoặc các cấp lãnh đạo trong cuộc họp cuối năm tài
chính. Còn công đoàn nằm bên cạnh chính quyền và cấp ủy đảng nhưng độc
lập hơn nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi của người lao động. Vai trò của nó
thường là kết hợp với chính quyền để chăm lo đời sống cán bộ công nhân
viên trong công ty, được tham dự các cuộc họp liên quan đến vấn đề chia tiền
lời, tiền thưởng, kỷ luật, tăng lương, hạ bậc lương, sa thải và các vấn đề liên
quan đến tham ô, móc ngoặc.
2.1.1.3 Nhóm nhân tố quản trị nguồn nhân lực

“Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt
động hoạch định, tuyển dụng, phát triển động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi
cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định
hướng viễn cảnh của tổ chức. Nhà quản trị nguồn nhân lực với tư cách cố vấn sẽ làm
việc với các nhà quản trị khác liên quan đến nguồn nhân lực. Thách đố chủ yếu của
12
các doanh nghiệp là duy trì năng suất lao động và tính hiệu quả cao của người lao
động. Bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải làm thế nào để thỏa mãn nhu cầu
của người lao động. Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần thiết
lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của
nhân viên. Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân
viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của họ. Chính vì vậy công tác quản
trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
2.1.2. Xác định nhu cầu đào tạo :

Ba yếu tố quan trọng nhất của quá trình sản xuất – cung cấp dịch vụ gồm: lao động (con
người), tư liệu lao động (máy móc, thiết bị) và đối tượng lao động (nguyên vật liệu). Tuy
nhiên, đối với công ty TNHH Lazada Việt Nam – con người là yếu tố then chốt, quyết định
thành công của công ty. Do vậy, công ty rất chú trọng tới chất lượng nguồn lực.

Hiện nay Cuộc Cách mạng Công nghiệp lần thứ 4 đang phát triển mạnh mẽ trên
thế giới và có tầm ảnh hưởng không nhỏ đến các doanh nghiệp. Đây là cơ hội lớn
trong quá trình đổi mới công nghệ, trang thiết bị, dây chuyền sản xuất và các ngành
dịch vụ trong các doanh nghiệp. Nền công nghiệp 4.0 sẽ tạo ra những thay đổi lớn
về cung - cầu lao động. Các nhà kinh tế và khoa học quốc tế cảnh báo, trong cuộc
cách mạng này, thị trường lao động sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng giữa cung và
cầu lao động cũng như cơ cấu lao động. Việc thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng
cao là vấn đề thách thức đang đặt ra đối với các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh
nghiệp mà lĩnh vực có liên quan đến công nghệ thông tin hay chịu ảnh hưởng nhiều
từ nền tảng công nghệ mới này. Từ vấn đề đó, Công ty TNHH Lazada Việt Nam luôn
nhận biết được tầm quan trọng của công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực,
nâng cao trình độ cho người lao động, vì vậy công ty quan tâm đầu tư rất nhiều vào
việc tổ chức học tập, đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao
động.
Trong những năm qua, số lượng lao động được đào tạo tại công ty còn ít, chất
lượng đào tạo chưa thực sự hiệu quả, công tác đào tạo chưa được thực hiện bài bản
theo quy trình.

13
 Bảng 2.1 : Số lượng đào tạo qua các năm

Qua số liệu cho thấy, số lượng lao động được đào tạo cao hơn số lượng lao động tự
đào tạo tại Công ty. Bên cạnh những lao động trong Công ty được đào tạo, do yêu
cầu cao của công việc thì những lao động lâu năm có kinh nghiệm cũng phải chủ
động trong việc đào tạo, nâng cao kiến thức, kỹ năng. Công ty cũng đã có một số
chính sách tạo điều kiện cho người lao động được học tập, trao đổi kinh nghiệm như
bố trí thời gian, sắp xếp công việc hợp lí cho lao động khi có nhu cầu học tập, tổ chức
các lớp học chuyên môn”...
2.1.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo :
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo của công ty được xác định dựa trên kế hoạch
đào tạo và phù hợp với mục tiêu đào tạo. Công ty chia làm 02 đối tượng đào tạo là
cán bộ quản lý và nhân viên để bố trí các khóa đạo tạo phù hợp.

Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty được thực hiện theo các quy trình
của Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 : 2008 Quy trình đào tạo,
bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực; chính vì vậy từ khâu xác định nhu cầu; đánh
giá nhu cầu; xây dựng chương trình học tập, tổ chức học tập; đánh giá đào tạo...
được thực hiện bài bản. Việc phát triển cá nhân được công ty tiến hành từ những nhân
viên mới tuyển dụng cho đến những cán bộ đang làm việc không phân biệt đối
tượng, mọi người lao động đều được đối xử công bằng và đều có cơ hội được học
tập như nhau. Tùy vào yêu cầu thực tế công việc trong từng giai đoạn, năng lực, trình
độ chuyên môn của người lao động hiện có và mục tiêu chiến lược của Công ty mà
các phòng, ban, chi nhánh lập kế hoạch đào tạo và đề nghị ban lãnh đạo công ty cử

14
lao động đi đào tạo, trong đó phải trình bày rõ ràng, cụ thể về số lượng lao động cần
đào tạo, ngành nghề cần đào tạo, thời gian đào tạo, kinh phí đào tạo .
2.1.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo :
Đối với hoạt động đào tạo chung, công ty đã tổ chức được các chương trình đào tạo
hội nhập cho các nhân viên mới như “Định hướng nghề nghiệp tại Lazada”. Nội dung
buổi đào tạo này thường là giới thiệu về quá trình hình thành và phát triển của
Lazada, phổ biến quy trình làm việc, giải đáp các thắc mắc về chế độ tiền lương,
chính sách đối với nhân viên. Về hoạt động đào tạo chuyên môn kỹ thuật, Lazada tổ
chức các buổi đào tạo tại chỗ theo từng bộ phận và chức năng. Cụ thể như để tối ưu
các quy trình nhằm nâng cao hiệu quả chất lượng dịch vụ Lazada đã thực hiện
chương trình “Đào tạo quy trình xử lý tiếp nhận thông tin cho các Starter”. Hoạt
động đào tạo này nhằm giúp các nhân viên đánh giá và nhận biết rõ các quy trình để
từ đó lập kế hoạch, có phương án xử lý hợp lý, hiệu quả. Nội dung đào tạo bao gồm:
tiếp cận đơn hàng; kiểm tra, xác nhận thông tin trên đơn hàng; xử lý đơn hàng; chuyển
thông tin đến đơn vị vận chuyển và hỗ trợ chăm sóc khách hàng khi có bất kỳ vấn đề
nào hay hoàn hàng…. Do đặc thù ngành nghề dịch vụ có nhiều yếu tố về an toàn giao
thông có thể xảy ra trong quá trình vận chuyển, Lazada đặc biệt chú trọng, đề cao công
tác đào tạo huấn luyện An toàn lao động. Cùng với việc thường xuyên nhắc nhở, tuyên
truyền cho nhân viên về việc chấp hành Luật An toàn lao động, Lazada tổ chức định
kỳ các buổi học huấn luyện về công tác an toàn lao động.. Các khóa đào tạo thường
được tổ chức trực tiếp hoặc trực tuyến với sự tham gia của các nhân viên đến từ các
bộ phận giao nhận hiện trường: Đội xe/phương tiện, trung chuyển, hỗ trợ.... Khi
tổng kết phiếu điều tra về hoạt động đào tạo nhận thấy: 70% lao động làm việc cho
biết tần suất tham gia các lớp đào tạo về nghiệp vụ chuyên ngành là rất thấp, họ nói
rằng “thỉnh thoảng” mới có các lớp đạo tạo do công ty tổ chức. Hoạt động đào tạo chủ
yếu dưới hình hướng dẫn, tuyên truyền dành cho nhân viên mới. Đối với các nhân
viên làm việc từ 3 năm trở lên thường không có nhiều các hoạt động đào tạo phát triển.
Đồng thời, từ việc khảo sát nhu cầu mong muốn tham gia lớp đào tạo định kỳ nào
nhất thì kết quả cho thấy mong muốn của nhân viên dành cho các lớp nâng cao
nghiệp vụ chuyên môn chiếm tỷ lệ cao nhất với gần 59%. Ngoài ra, nhu cầu đào tạo
của NLĐ về các kỹ năng mềm là 30%, kỹ năng quản lý là 8%, còn lại các mong
muốn khác là 3%. Về chất lượng đào tạo: Hoạt động đào tạo cũng được phản ánh

15
rằng việc đào tạo có lúc còn thiên về lý thuyết, chưa đi sâu chú trọng vào đào tạo
thực hành nhất là đối với lớp đào tạo về kỹ năng xử lý, giải quyết những vấn đề với
khách hàng. Bên cạnh đó, hoạt động đào tạo định hướng cho lao động khi tuyển dụng
còn nhiều hạn chế khiến cho chất lượng nhân lực đáp ứng nhu cầu làm việc chưa
cao. Đây có thể được coi là những điểm cho thấy sự chưa hợp lý trong công tác đào
tạo tại công ty trong thời gian qua và mở ra cơ hội cải tiến trong thời gian tới .
2.1.5. Công tác phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH Lazada Việt
Nam:
Hoạch định nguồn nhân lực

Hiện nay, công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty chưa thực sự được quan
tâm đúng mực, mới hoạch định được nguồn nhân lực theo sự phát triển của công ty
trong ngắn hạn mà chưa dự báo được nguồn nhân lực trong dài hạn. Tuy nhiên việc
tập trung phát triển nhân lực là lao động trực tiếp, hạn chế phát triển lao động gián
tiếp là hướng đi đúng đắn nhằm giảm tối đa chi phí,, tăng năng lực kinh doanh của
công ty .
Công tác hoạch định nguồn nhân lực vẫn chưa được thực hiện bài bản, chi tiết.
Hiện tại, việc quản lý nguồn nhân lực đang được thực hiện theo phương thức dự kiến
mà chưa có kế hoạch và kiểm soát chiến lược nguồn nhân lực cho công ty cụ thể. Do
vậy bộ phận nguồn nhân lực của công ty trong thời gian qua chưa chú ý đến việc phối
hợp tốt với các bộ phận khác trong việc hoạch định nguồn nhân lực cho toàn công
ty. Vì vậy vấn đề cấp bách hiện nay là cần phải có chiến lược hoạch định quản lý nguồn
nhân lực cụ thể đáp ứng được nhu cầu phát triển của công ty. Chính điều đó sẽ giúp
công ty chủ động trong việc tổ chức và bố trí nhân sự. Đồng thời giúp cho bộ phận
nguồn nhân lực thực hiện các hoạt động khác một cách chính xác và hiệu quả.
o Tuyển dụng nguồn nhân lực
Hàng năm, Công ty thực hiện việc tuyển dụng từ một đến hai lần để bổ sung
thêm nguồn nhân lực, số lượng nhân lực tuyển dụng phụ thuộc vào tình hình kinh
doanh của Công ty trong từng giai đoạn khác nhau

16
 Bảng 2.2: Số lượng tuyển dụng theo các năm

Tuyểnldụng
Năm Tổnglsố
Nam Nữ
2017 18 11 29
2018 90 73 163
2019 86 47 133
Nguồn: Phòng Quản lýnhân sự- Dựa trên Báo cáo số lượng nhân lực tại
công ty TNHH Lazada Việt Nam qua các năm

Số liệu ở Bảng 2.2 cho thấy, số lượng nhân lực được tuyển dụng của công ty có
sự thay đổi theo các năm, năm 2019 là năm số lượng nhân lực được tuyển dụng nhiều
nhất doquy mô và khối lượng công việc tăng cao, yêu cầu nhân lực lớn. Số lượng
nhân lực nam được tuyển dụng bao giờ cũng lớn hơn nhân lực nữ do tính chất công
việc và yêu cầu công việc dịch vụ về vận chuyển, thường xuyên phải trực, làm thêm
khi có yêu cầu của Công ty .

Hiện tại, việc tuyển mộ của công ty chưa được phổ biến rộng rãi, chưa theo đúng
quy trình của quá trình đảm bảo nhân sự từ bên ngoài. Việc trao đổi thông tin giữa
công tyvà các ứng viên còn rất hạn chế. Việc thu nhận hồ sơ tuyển dụng trực tiếp cũng
hạn chế số lượng ứng viên, chưa tạo điều kiện tốt để đông đảo ứng viên tham gia .
Công tác tuyển chọn nhân sự hiện tại của công ty với từng chức danh cụ thể như
Giám đốc là thành viên Tập đoàn Lazada và do Tập đoàn Lazada bổ nhiệm. Phó
Giám đốc, trưởng và phó phòng Ban do Giám đốc bổ nhiệm với sự đồng ý của Tập
đoàn. Nhân viên kỹ thuật, nhân viên vận hành hàng hóa, nhân viên vận chuyển… do
Giám đốc quyết định.
Mặt khác bộ phận quản trị nguồn nhân lực chưa thực hiện được việc phân tích công
việc thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho các chức danh
trong công ty. Do vậy dẫn đến tình trạng nhân sự mới dù đáp ứng được một số yêu
cầu về bằng cấp, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm nhưng công ty cũng phải mất
rất nhiều thời gian để đào tạo lại họ cho phù hợp với yêu cầu công việc. Hầu hết lao
động sau khi được tuyển vào, được hướng dẫn, đào tạo làm việc tại công ty đã đảm

17
nhiệm được công việc của mình. Tuy nhiên còn một số lao động tuy đã vào làm việc
lâu dài tại công ty nhưng vẫn chỉ đảm nhiệm được những công việc đơn giản, chưa
học hỏi, cập nhật đến kiến thức cho những công việc mới, nên không thể thực hiện
được tốt công việc .
Đánh giá thành tích công việc

Hiện tại, Công ty có hai hình thức đánh giá thành tích công tác đó là đánh giá theo
hiệu suất lao động của từng quý và đánh giá cuối năm. Việc đánh giá thành tích công
tác của công ty nhằm để nâng hệ số lương, tính lương bổ sung theo kết quả kinh doanh
đối với người lao động tại công ty.
Quy trình đánh giá trong công ty TNHH Lazada là theo Quy trình Grow 360 (Quy
trình đánh giá hiệu suất công việc). Đầu quý mỗi nhân viên sẽ tự thiết lập OKRs cụ
thể, đo lường được (OKR (Mục tiêu và Kết quả Then chốt) là một cách tiếp cận dùng
để quản lý mục tiêu dành cho mọi thành viên trong tổ chức. Nền tảng này hỗ trợ bạn
và tổ chức (tập đoàn, công ty vừa và nhỏ, công ty khởi nghiệp,...) tạo ra và theo dõi
mục tiêu và những kết quả then chốt có thể đo lường và có giới hạn về thời gian),
nhân viên sẽ tự theo dõi OKRs của mình theo hàng quý. Ở cuối mỗi quý, trước tiên là
nhân viên sẽ tự đánh giá về kết quả mình làm được và so sánh với DAP (Development
Action Plan) kế hoạch công việc và giá trị cụ thể của Lazada. Tiếp đến quản lý đánh
giá những thành tựu OKRs của nhân viên cho đến thời điểm hiện tại và cũng sẽ so
sánh với những giá trị mà Lazada đã đề ra. Sau đó là sẽ có buổi gặp mặt trực tiếp để
thảo luận về sự tiến bộ hay những điểm chưa tốt và có sự phân tích rõ ràng cho mục
tiêu trong quý tiếp theo. Và cuối năm sẽ là thời điểm tổng kết đánh giá dựa trên bảng
hiệu chuẩn và thang điểm để cân nhắc sự thăng tiến, con đường phát triển sự nghiệp và
là cơ sở để tính toán tiền thưởng cho mỗi cá nhân, phòng ban, bộ phận…

Hình 1 : Quy trình đánh giá hiệu suất Grow 360

18
 Nguồn : Phòng quản lý nhân sự

Do chưa hoàn chỉnh việc đảm bảo nhân sự tại công ty ngay từ đầu trong việc tuyển
dụng và phân tích công việc. Nên việc đánh giá thành tích công tác đối với nhân
viên còn mang tính chủ quan, chưa có các tiêu chuẩn đánh giá cụ thể dẫn đến nhiều
trường hợp đánh giá thành tích thiếu công bằng, dễ phát sinh mâu thuẫn nội bộ ảnh
hưởng đến bầu không khí văn hóa của công ty. Công ty chưa xây dựng hệ thống
đánh giá hiệu quả công việc cho nhân viên để nâng cao ý thức, vai trò của họ và sự
cố gắng để đạt được những mục tiêu công ty đề ra. Hệ thống đánh giá chưa làm bật
lên được sự khác biệt giữa người làm tốt và không tốt, các chỉ tiêu đánh giá mang
tính chung chung. Từ đó chưa đưa ra các chính sách tăng lương, thăng chức và
thưởng cho nhân viên v.v… một cách công bằng, hợp lý và kịp thời .

2.2. Đánh giá chung

2.2.1. Những kết quả đạt được :

 Công ty đã tiến hành xây dựng chính sách, chiến lược và kế hoạch đầy
đủ theo các quy trình của Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-
2008 về quy trình tuyển dụng, quy trình đào tạo... Có sự định hướng cho sự phát triển

19
lâu dài của công ty nói chung và nguồn nhân lực nói riêng. Phản ánh được mục tiêu
sứ mệnh của công ty là lấy con người làm nền tảng cho sự phát triển bền vững .
 Công ty đã thường xuyên liên hệ và tổ chức tuyển dụng cán bộ nghiệp vụ và
công nhân kỹ thuật từ các trường cao đẳng và trung cấp nghề, đảm bảo cho nhu cầu
phát triển nguồn nhân lực cho yêu cầu sản xuất kinh doanh.
 Việc bố trí và sử dụng nhân lực theo đúng chuyên môn và bằng cấp được
đào tạo. Điều này giúp cho người lao động thực hiện công việc theo đúng kỹ năng
được đào tạo, đồng thời giúp cho Công tygiảm thiểu rủi ro phải đào tạo lại.
 Có cơ chế lương, thưởng rõ ràng đã khuyến khích người lao động trong
thi đua sản xuất, làm tăng năng suất lao động .
 Công ty đã chú trọng tới việc đào tạo và bồi dưỡng phát triển nguồn
nhân lực hiện tại: nâng cao, đồng bộ chất lượng trong tổ chức. Tạo môi trường làm
việc lành mạnh, hợp tác giữa các thành viên, tăng sự gắn kết, chia sẻ kinh nghiệm,
giúp đỡ nhau cùng tiến bộ .
 Công ty xác định được rõ mục tiêu lấy con người làm trung tâm cho sự
phát triển, là yếu tố quan trọng nhất đảm bảo cho sự phát triển bền vững.
2.2.2. Những hạn chế :

Bên cạnh một số kết quả đạt được nêu trên thì công tác phát triển nguồn nhân
lực tại Công ty TNHH Lazada vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục như sau:
 Ban lãnh đạo đã nhận rõ tầm quan trọng của yếu tố nguồn nhân lực
nhưng chưa đầu tư thích đáng cho việc phát triển, đào tạo nguồn nhân lực, chưa có kế
hoạch và hoạch định nguồn nhân lực rõ ràng cụ thể .
 Đa số cán bộ lãnh đạo, quản lý của Lazada đều có xuất phát là những cán bộ
làm công tác chuyên môn về thương mại điện tử, marketing, có trình độ chuyên
môn nghiệp vụ là kỹ thuật, vận chuyển trong khi đòi hỏi của công tác quản lý bao
hàm nhiều lĩnh vực như kinh tế, tài chính, nhân lực… đã làm cho công tác quản lý
chưa thật sự khoa học và hiệu quả .

 Việc bố trí sử dụng lao động hiện nay chủ yếu dựa vào chuyên môn bằng
cấp được đào tạo mà chưa chú ý đến các kỹ năng và phẩm chất cá nhân làm hạn
chế việc phát triển các năng lực cá nhân.

20
 TỔNG KẾT CHƯƠNG 2

Qua các phân tích, đánh giá ở trên cho thấy những điểm mạnh, điểm yếu và
cơ hội thách thức đối với việc thực hiện chiến lược Lazada cho những năm tiếp
theo. Trong đó, yếu tố nổi bật của các tồn tại bên trong nhân lực đó là những hạn
chế về chất lượng nguồn nhân lực khiến cho sự phát triển của công ty chưa được
ổn định. Đồng thời về yếu tố đội ngũ nhân lực cũng có vai trò cạnh tranh và tạo ra
sự khác biệt cho Lazada trên thị trường trong tương lai. Do vậy việc cần thiết của
Lazada là phải xây dựng chiến lược nguồn nhân lực nhằm đảm bảo duy trì, phát huy
tối đa tiềm lực của đội ngũ lao động hiện có đồng thời phát triển mở rộng một cách
bền vững cho nguồn lực này để công ty hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu đặt ra. Từ
đó đề ra giải pháp cụ thể nhằm xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của
công ty trong tương lai là mục tiêu cốt lõi.

21
 CHƯƠNG 3 :
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH LAZADA VIỆT NAM
3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
3.1.1. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới :

Định hướng về đầu tư : đầu tư cho Marketing mở rộng hệ thống phân phối ; phát
triển bán hàng vào hệ thống trực tuyến ; xây dựng các chương trình hợp tác đầu tư từ
các Tập đoàn, doanh nghiệp khác; tham gia quảng bá thương hiệu thông qua các hội
chợ triển lãm, giới thiệu sản phẩm ; xây dựng đội ngũ Marketing chuyên nghiệp, có
trình độ cao để phát triển hệ thống phân phối; thực hiện chào hàng trên mạng, nâng
cấp trang web, tham gia các kỳ hội chợ quốc tế .
Đầu tư cho hệ thống quản trị: Hoàn thiện các chương trình phần mềm quản trị hiện có;
đầu tư xây dựng hiệu quả hệ thống thông tin nội bộ, thông tin thị trường; nghiên
cứu về luật pháp và thông lệ kinh doanh quốc tế .

Định hướng về nguồn nhân lực: nâng cao năng lực quản lý, đặc biệt phát triển nguồn
nhân lực quản lý cấp cao. Đồng thời củng cố tổ chức nhân sự, huấn luyện đào tạo nhân
viên, tăng cường tuyển chọn và thu hút nguồn nhân lực bên ngoài nhằm đáp ứng nhu
cầu phát triển của Công ty; đầu tư đào tạo, nâng cao tay nghề cho người lao động, phát
triển các phong trào thi đua sáng tạo; chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần của
cán bộ nhân viên Công ty; xây dựng chính sách khen thưởng nhằm phát huy tính sáng
tạo của cán bộ nhân viên công ty .
3.1.2. Quan điểm, chiến lược của công ty về phát triển nguồn nhân lực :
Từ cơ sở lý thuyết về phát triển nguồn nhân lực cũng như căn cứ vào đặc điểm tình
hình hiện nay và yêu cầu của công ty trong thời gian tới, phát triển nguồn nhân lực
của công ty cần được tiến hành theo những quan điểm sau :

“ Là một doanh nghiệp nước ngoài có chi nhánh tại Việt Nam nên việc phát triển
nguồn nhân lực của công ty cũng không nằm ngoài quan điểm phát triển nguồn nhân
lực của đất nước sở tại thông qua các hoạt động như giáo dục, đào tạo, y tế, an sinh xã
hội v.v… nhằm phát triển thể lực, tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức
tay nghề. Phát triển nguồn nhân lực cần hướng tới sự phát triển bền vững .
22
 Phát triển nguồn nhân lực phải xuất phát từ nhu cầu của công ty, phải phù hợp với
đặc điểm tình hình và khả năng tài chính của công ty.

“Các giải pháp phải mang tính hệ thống, liên quan tới các khâu từ đầu vào, quá trình
và đầu ra. Giải pháp mang tính đồng bộ mọi mặt phát huy vai trò của ban lãnh đạo
công ty và tăng cường tính chủ động sáng tạo của lực lượng lao động .
Phát triển nguồn nhân lực phải theo nguyên tắc của cơ chế thị trường. Phát triển
nguồn nhân lực phải tạo sự cạnh tranh công bằng và là động lực khách quan nâng cao
hiệu quả chất lượng lao động.
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại
công ty
3.2.1. Thực hiện phân tích công việc :

Công ty nên thực hiện phân tích công việc để làm cơ sở cho các hoạt động còn lại
của công tác quản trị nguồn nhân lực một cách chính xác và hiệu quả. Quá trình
phân tích công việc công ty nên thực hiện theo sơ đồ sau :

Hình 2 : Tiến trình phân tích công việc

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB LĐ-XH, 2007), trang 98.

23
 Bước 1: Xác định mục đích việc sử dụng thông tin phân tích công việc và xác định
phương pháp thu thập thông tin. Công ty nên sử dụng bảng câu hỏi (Questionaires)
đối với công việc các lao động gián tiếp và phương pháp phối hợp (Combination of
methods) quan sát và phỏng vấn đối với lao động trực tiếp .

Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản. Công việc này yêu cầu người phân tích phải
rà soát lại cơ cấu tổ chức công ty và của từng bộ phận chức năng để xác định mối liên
hệ giữa các công việc trong hoạt động của công ty .

Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu. Thực hiện lựa chọn các công việc
tiêu biểu của từng vị trí công tác, đối với mỗi cá nhân, mỗi vị trí công tác khác nhau
sẽ lựa chọn công việc để phân tích.

Bước 4: Tiến hành thu thập thông tin theo các phương pháp đã đề nghị bước 1. Cần
thu thập thông tin một cách đầu đủ, chính xác, phản ánh khách quan nhất việc công việc
của nhân viên .

Bước 5: Kiểm tra lại thông tin. Cần kiểm tra lại thông tin với các nhân viên
đang đảm nhiệm công việc nhằm có được sự đồng tình của nhân viên và đảm bảo
tính xác thực về bảng phân tích công việc. Nếu không phù hợp hay không phản ánh
chưa đúng cần thảo luận với nhân viên đảm nhận công việc để có được bảng phân tích
tốt nhất .

Bước 6: Triển khai bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc từ các
thông tin được thu thập nhu cầu nhân lực cần thiết tại công ty hiện nay là tăng cường
đội ngũ nhân viên kỹ thuật chuyên ngành xây dựng và viễn thông.

Kết quả dự kiến đạt được

Việc phân tích công việc nhằm phục vụ chủ yếu cho công tác tuyển dụng, đánh
giá thành tích công tác và tính lại tiền lương theo hiệu quả công việc cho nhân viên
đồng thời để xác định nhu cầu đào tạo và thuyên chuyển nội bộ trong công ty .

3.2.2. Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác

Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác để làm cơ sở cho công tác đảm
bảo nhân sự từ bên trong và cải tiến chính sách thù lao tại công ty một cách công
bằng. Việc thực hiện đánh giá thành tích công tác tại công ty phải thực hiện định kỳ

24
quý và năm. Thành tích công tác được đánh giá bởi cấp trên trực tiếp do cấu trúc tổ
chức của công ty là cấu trúc trực tuyến chức năng. Cấp trên trực tiếp là người giao
việc và là người biết rõ nhất việc hoàn thành công tác của cấp dưới.

Thành tích công tác được đánh giá thông qua 2 chỉ tiêu chính là mức độ hoàn
thành công việc (chiếm 60% số điểm) và ý thức, thái độ, tinh thần làm việc (chiếm 40%
số điểm) tương ứng với mức điểm cao nhất có thể đạt được là 40 điểm). Mức độ
hoàn thành công việc được tính bằng trung bình điểm trong thời gian xác định từ định
mức lao động đã được thực hiện với toàn bộ lao động hàng tháng. Điểm tính cho lao
động trong công ty hàng tháng theo tỉ lệ của định mức lao động với số điểm tối đa
trong tháng là 100 điểm. Ý thức và thái độ làm việc được đánh giá bằng việc sử dụng
phương pháp mức thang điểm. Có 5 mức để đánh giá từ thấp đến cao là: kém, yếu,
trung bình, tốt và xuất sắc tương ứng với điểm từ 0 đến 8 .

Thành tích công tác được phân theo 4 loại: xuất sắc, tốt, trung bình và yếu căn cứ
theo kết quả việc đánh giá các tiêu chuẩn đã được nêu trên.

Xuất sắc: Tổng số điểm đạt được trên 95 điểm, không có tiêu chuẩn dưới 4 điểm,
các tiêu chuẩn I, II bắt buộc phải là 8 .

Tốt: Tổng số điểm đạt được từ 80 đến 94 không có tiêu chuẩn dưới 6 điểm.

Trung bình: Tổng số điểm đạt được từ 35 đến 79 không có tiêu chuẩn dưới 4
điểm.

Yếu: Tổng số điểm đạt được dưới 35 .

Trong việc đánh giá thành tích rất dễ phát sinh mâu thuẫn với nhân viên. Để tránh
phát sinh và giải quyết được mâu thuẫn cần phải đảm bảo nhân viên đã biết rõ mục
tiêu, thời điểm, nội dung, phương pháp đánh giá thành tích công tác và kết quả của
việc đánh giá thành tích công tác phải được công khai cho mọi người đều biết. Đồng
thời khi có sự so sánh về việc đánh giá thấp hay cao thành tích công tác, người đánh
giá phải giải thích được lý do và cơ sở việc đánh giá đó .

Kết quả dự kiến đạt được

Đối với doanh nghiệp : Tiêu chuẩn đánh giá chính thức của doanh nghiệp là một
phương tiện khuyến khích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy

25
đủ cần thiết hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới
có thể điều chỉnh kịp thời theo hướng có lợi cho bản thân và cho doanh nghiệp.

Đối với cá nhân : Nếu trong doanh nghiệp không có một hệ thống đánh giá công
việc chính thức thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên cũng sẽ gặp phải nhiều bất lợi:
họ sẽ không nhận ra được những tiến bộ cũng như sai sót hay lỗi của mình trong
công việc; họ sẽ không có cơ hội được đánh giá xem mình có thể được xem xét đề
bạt hay không; họ sẽ không được xác định và sửa chữa các yếu điểm của mình thông
qua đào tạo; và họ sẽ ít có cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý…

3.2.3. Thù lao và đãi ngộ

Công ty nên cải tiến chế độ thù lao và đãi ngộ nhằm đảm bảo tính công bằng và
thu hút được nguồn nhân lực cả bên trong và bên ngoài công ty. Hiện nay, chế độ
lương bổng và đãi ngộ của công ty cơ bản đã đáp đáp ứng được yêu cầu để có thể thu
hút và giữ chân lao động. Trong giai đoạn Tập đoàn Lazada phát triển mạnh mẽ thì
việc tăng lương bổng và đãi ngộ của cán bộ công nhân viên là điều tất yếu. Nhưng
trong thời gian gần đây khi thị trường viễn thông gần đến bão hoà, việc kinh doanh
càng ngày càng khó khăn khiến cho việc đàu tư vào hạ tầng viễn thông cũng phải
giảm bớt. Khảo sát, thiết kế hạ tầng viễn thông nguồn mang lại doanh thu chính cho
công ty nên tỷ lệ tăng doanh thu ngày càng giảm và cùng với đó quỹ lương cũng giảm.
Hơn nữa việc thắt chặt cơ chế quản lý đánh giá CBNV cũng làm cho tổng thu nhập của
người lao động giảm đi .

Cải tiến chế độ thù lao và đãi ngộ đảm bảo tính công bằng và duy trì được nguồn
nhân lực bên trong và thu hút bên ngoài công ty. Đề án đề xuất các giải pháp để
hoàn thiện công tác lương bổng và đãi ngộ tại công ty như sau:

Việc nâng lương nên thực hiện phụ thuộc vào năng lực công tác và đóng góp của
nhân viên cho hoạt động của công ty. Nâng lương không phụ thuộc vào thời gian công
tác theo thâm niên như đang thực hiện hiện nay tại công ty.

Việc tính lương và thưởng cho CBNV phải hợp lí, tương xứng với sự đóng góp,
cố gắng của từng cá nhân, việc đánh giá thông qua định mức lao động phải làm chặt
26
chẽ, công bằng. Bộ phận phụ trách nhân lực phải xây dựng bổ sung chỉ tiêu đánh
giá cho lao động gián tiếp để tạo sự công bằng, hạn chế việc đánh giá lao động mang
tính chủ quan của quản lý trực tiếp. Việc đánh giá lao động gián tiếp cần phải có sự
đóng góp của, đánh giá của các bộ phận lao động trực tiếp có liên quan .

Công ty cần xây dựng bổ sung chính sách thưởng hợp lí cho những sáng tạo, ý
tưởng, sáng kiến được áp dụng tốt để nâng cao năng suất lao động, giảm thiểu chi
phí. Chính sách cần thể hiện sự đánh giá cao của công ty với những đóng góp thiết
thực của các cá nhân .

Công ty cũng cần có chính sách cho CBNV tìm kiếm và cung cấp nguồn công
việc, đẩy mạnh mối quan hệ của lao động trong công ty với các đối tác bên ngoài để
nâng cao khả năng hợp tác kinh doanh, tăng nguồn công việc nhằm nâng cao doanh
thu kinh tế.

Quy định về chi phí công tác của công ty cũng cần điều chỉnh cho phù hợp hơn.
Hiện nay một phần bộ phận lao động trực tiếp bao gồm cả nhân viên phòng thiết kế
viễn và nhân viên phòng thiết kế xây dựng phải đi khảo sát nhiều, thời gian đi khảo
sát phải làm việc nhiều hơn, vất vả hơn so với bộ phận lao động gián tiếp hay bộ
phận lao động trực tiếp nhưng không phải đi khảo sát (như nhân viên thiết kế kiến trúc,
nhân viên dự toán xây dựng). Vì vậy, công ty cần nâng cao chi phí cho công tác khảo
sát để nhân viên đi khảo sát làm việc được nhiệt tình, hiệu quả hơn, hạn chế tình trạng
nhân viên ngại đi công tác hay đùn đẩycho nhau. Một thực tế là chi phí thực tế trong
quá trình công tác càng ngày càng cao mà đã lâu chế độ thanh toán chi phí công tác
không thay đổi. Nhiều nhân viên đã phản ánh đã phải bỏ tiền cá nhân trong quá trình
khảo sát để bù vào chi phí vượt mức mà công ty thanh toán .

Kết quả dự kiến đạt được

Nếu thực hiện tốt các giải pháp đã nêu sẽ tạo sự kích thích cho mọi người nỗ lực
phấn đấu hơn trong công tác và nâng cao chất lượng công việc. Hơn nữa còn thể hiện
sự thừa nhận, đánh giá cao và bù đắp của công ty đối với những công lao, thành tích
đóng góp của mỗi cá nhân trong quá trình xây dựng và phát triển của công ty, tạo sự an
tâmtrong công tác và gắn bó lâu dài với công ty.

27
 Mức lương của doanh nghiệp hiện nay có thể cạnh tranh được với các doanh
nghiệp trong nước nhưng vẫn còn thấp hơn đáng kể so với các doanh nghiệp nước
ngoài. Nhân tài ở các doanh nghiệp nước ngoài, ngoài mức lương rất cao, còn được
hưởng nhiều ưu đãi khác như nhà cửa, chế độ nghỉ ngơi v.v... Với nguồn vốn hạn chế
không thể cạnh tranh với các công ty nước ngoài về mức lương. Do vậy, công ty cần
tạo một môi trường văn hóa doanh nghiệp tốt, tạo sự gắn bó của nhân viên đối với
công ty. Điều này sẽ giúp công ty tránh bị mất nhân tài do sự “lôi kéo” của đối thủ cạnh
tranh .

3.2.4. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp

Năng lực thông qua yếu tố con người thường mang tính bền vững vì nó không
thể xác lập trong một thời gian ngắn. Nó liên quan đến văn hóa của tổ chức. Đây
chính là các chuẩn mực bất thành văn, trở thành nếp sống và ứng xử giữa các thành
viên trong tổ chức. Văn hóa còn đề cập đến các giá trị mà những người nhân viên
trong công ty đề cao, suy tôn và cả cách thức mà họ chia sẻ thông tin cho nhau trong
tổ chức. Muốn cải thiện nguồn nhân lực thì trước hết phải cải thiện môi trường văn
hóa công ty, và điều này không phải dễ và mất rất nhiều thời gian và khá tốn kém. Rõ
ràng nền tảng các khía cạnh thể hiện ở trên thường gắn với văn hóa công ty và rất khó
hình thành trong ngày một ngày hai. Việc khảo sát, nghiên cứu về văn hóa công ty là
một vấn đề lớn không thể nói hết chỉ trong mục nhỏ của đề án. Do vậy, đề án chỉ đề
xuất các giải pháp xây dựng văn hóa công ty có thể thực hiện được tại công ty trong
thời gian tới như sau”:

Tên tuổi của một công ty chính là tài sản vô giá của công ty, là tấm thảm hoa mà
các ứng viên trẻ khao khát được một lần bước chân vào để được thử nghiệm và
khẳng định bản thân mình. Họ hiểu rằng cái gì đang chờ đợi ở phía trước từ việc tích
lũy kiến thức, kinh nghiệm, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho đến các chế độ đãi ngộ
lao động, môi trường làm việc và nhiều điều khác nữa. Do vậy, ban lãnh đạo công
ty nên chú ý việc xây dựng công ty trở thành một thương hiệu được nhiều người biết
đến. Vì thương hiệu tốt sẽ thu hút được nhân lực tốt cho công ty.

Tạo dựng nhân lực cao cấp nên quan tâm hàng đầu. Người lãnh đạo cất nhắc
người tài cố gắng không làm tổn mối hòa khí trong nội bộ công ty. Việc cất nhắc phải

28
làm sao chứng tỏ cho những người còn lại phải “tâm phục khẩu phục”. Và những
người còn lại phải phấn đấu hơn nữa để được cất nhắc lên vị trí cao hơn.

Nhân viên lớn tuổi là lực lượng đã gắn bó với công ty từ khi mới thành lập.
Trong quá trình sắp xếp lại sau cổ phần hóa, một số lao động lớn tuổi không còn phù
hợp đã được công ty giải quyết thôi việc. Những người còn lại là lực lượng rất quan
trọng trong việc tạo nên giá trị tăng thêm cho công ty. Họ là những người có kinh
nghiệm luôn làm việc chăm chỉ, tuân thủ theo giờ giấc công ty. Họ có sự tỉ mỉ, kỹ
lưỡng và chu đáo. Luôn lắng nghe, có sự cẩn thận, chín chắn để làm gương cho các
nhân viên trẻ. Vì vậy việc động viên thăm hỏi gia cảnh, con cái, sức khỏe v.v... đối với
họ là một khích lệ rất lớn .

Việc giữ chân các nhân viên giỏi cũng là một vấn đề mà công ty phải quan tâm
trong giai đoạn hiện nay. Ngoài lương bổng phải công bằng và có tính cạnh tranh với
bên ngoài, công ty phải luôn tạo công việc thú vị để tránh sự nhàm chán đối với họ.
Nhân viên cần biết được các thông tin về mục tiêu kinh doanh của công ty, sự đánh
giá của công ty về mình. Để nhân viên cùng tham gia vào

29
giải quyết công việc và các vấn đề liên quan đến họ. Để họ độc lập trong công tác tránh
sự kèm cặp quá sát. Cần tăng cường tính minh bạch hơn nữa để giúp họ thoải mái
không có sự đố kỵtrong công tác .

Hàng năm công ty nên duy trì tổ chức các chuyến du lịch cho toàn thể nhân
viên. Đây không chỉ là lời cảm ơn của công ty đến nhân viên mà còn làm cho mọi
người trong công ty nâng cao tinh thần tập thể, có cơ hội gắn bó thông cảm lẫn nhau.

Nhiều nhà quản lý thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp với nhân viên vì
lý do thiếu thời gian hoặc những lý do khác. Nhưng đây lại là việc rất quan trọng,
vì thông qua đối thoại trực tiếp nhà quản lý mới đưa được các thông điệp của tổ chức và
cá nhân của mình tới nhân viên một cách hữu hiệu. Gặp gỡ, trao đổi với nhân viên giúp
nhà quản lý có cách nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong công ty, từ đó có các
quyết định hợp lý nhằm giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa các cá nhân
trong công ty. Lắng nghe ý kiến của nhân viên, để họ cùng tham gia vào công tác quản
lý của công ty hoàn toàn không làm giảm uy tín của nhà quản lý mà trái lại sẽ làm nhân
viên cảm thấy yên tâm, kính phục cấp trên của mình hơn .

30
 TỔNG KẾT CHƯƠNG 3

Trên cơ sở những kinh nghiệp phát triển nguồn nhân lực của một số doanh
nghiệp trong và ngoài nước, ta rút ra một số bài học kinh nghiệmnhư sau:

- Doanh nghiệp cần nâng cao nhân thức về vai trò của nguồn nhân lực đối
với sự phát triển doanh nghiệp, từ đó có những chủ trương, chính sách, kế hoạch phát
triển nguồn nhân lực đúng đắn góp phần mang lại sự thành công trong hoạt động sản
xuất kinh doanh .

- Doanh nghiệp cần duy trì và xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ
năng lực cao, gắn bó với doanh nghiệp, tinh thần làm việc tốt”.
- Trong công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực, phải đề cao đuộc
tính nhân đạo, tôn trọng nhân viên, tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên. Các doanh
nghiệp cần có hệ thống phát triển nguồn nhân lực với những chính sách về tuyển dụng,
đào tạo, trả lương, bố trí, khen thưởng, đánh giá phù hợp với yêu cầu quản trị.

- Muốn phát triển nguồn nhân lực, phát triển doanh nghiệp một vấn đề
không thể không quan tâm đó là văn hóa doanh nghiệp. Cốt lõi của văn hóa doanh
nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp .
Vì thế doanh nghiệp và nhân viên cần thiết phải có sự thống nhất về tinh thần
doanh nghiệp và quan điểm về giá trị. Tạo môi trường để nhân viên làm việc thoải
mái và yên tâm công tác, quan hệ lao động hợp tác, bình đẳng giữa các nhân viên, giữa
nhân viên với các nhà quản trị trong doanh nghiệp.

Quan trọng hơn nữa, đó là doanh nghiệp phải được tự chủ hoàn toàn trong mọi
hoạt động theo đúng pháp luật và tự chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh tế của mình
trên cơ sở những qui định về cơ chế hoạt động của Nhà Nước.

31
 KẾT LUẬN
Trong nền kinh tế thị trường nguồn nhân lực là nguồn lực vô cùng quan trọng
của doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực được coi là một trong những vũ khí để nâng cao chất lượng đội
ngũ nguồn nhân lực và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong nền kinh tế
tri thức và hội nhập.

Nhưng để có đội ngũ lao động đủ về số lượng, năng động, sáng tạo, kỹ năng
vững vàng thì ngoài yếu tố bản thân người lao động thì công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty giữ vai trò hết sức quan trọng, là nhân tố quyết định sự
phát triển của doanh nghiệp và của toàn xã hội.
Tình hình lao động của công ty trong những năm qua có nhiều biến động theo
sự thay đổi trong quy mô. Lao động được tăng lên cả về số lượng và chất lượng. Tuy
nhiên, số lao động có trình độ sơ cấp và lao động phổ thông còn khá nhiều. Trình độ
ngoại ngữ, vi tính và khả năng giao tiếp còn tương đối hạn chế ở các bộ phận giao
nhận trực tiếp. Cơ cấu lao động giữa các phòng ban, đơn vị kinh doanh được phân
bổ khá phù hợp. Ban lãnh đạo công ty là những người có kinh nghiệm trong ngành
dịch vụ du lịch, có tầm nhìn chiến lược và tâm huyết cho sự phát triển không ngừng
của công ty.
Công ty luôn chú trọng việc đẩy mạnh các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, đặc
biệt là trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân người
lao động được tham gia các chương trình đào tạo, cũng như hỗ trợ về thời gian, chi
phí học tập cho người lao động. Hơn nữa, công ty cũng dành sự quan tâm thường
xuyên đến thu nhập, đời sống của cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên, công tác xác
định nhu cầu đào tạo và phát triển chưa có quy hoạch cụ thể, kế hoạch đào tạo chỉ
mang tính ngắn hạn. Qua nghiên cứu các vấn đề lý luận về đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực và căn cứ vào thực trạng của Công ty TNHH Lazada Việt Nam, tác
giả xin đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần vào công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới.

32
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nguyễn Hữu Thân(2007), Quản trị nhân sự (nhà xuất bản lao động xã hội)

2. https://zingnews.vn/4-ly-do-giup-lazada-hut-nguon-nhan-su-tai-nang-
post1103417.html

3. www.tailieu.com;

33
34
35
36
37