Machine Translated by Google

Tạp chí Quản lý Hoạt động 30 (2012) 295–315

Danh sách nội dung có sẵn tại SciVerse ScienceDirect

Tạp chí Quản lý Hoạt động

j ou rnal trang chủ: www.elsevier.com/locate/jom

Mối quan hệ giữa thực hành quản lý chất lượng và đổi mới

Dong-Young Kima, , Vinod Kumar b, 1, Uma Kumar b, 2

a Coggin College of Business, University of North Florida, 1 UNF Drive, Jacksonville, FL 32224-7699, USA
b
Trường Kinh doanh Sprott, Đại học Carleton, 1125 Colonel by Drive, Ottawa, ON K1S 5B6, Canada

articleinfo trừu tượng

Lịch sử bài viết: Mục đích của nghiên cứu này là xem xét mối liên quan giữa các thời điểm thực hành quản lý chất lượng (QM)
Nhận ngày 20 tháng 8 năm 2010 khác nhau và điều tra xem thực hành QM nào liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến năm loại đổi mới: sản phẩm
Đã nhận ở dạng sửa đổi ngày 13 tháng 2 năm 2012
cấp tiến, quy trình cấp tiến, sản phẩm gia tăng, quy trình gia tăng và đổi mới hành chính. Chúng tôi kiểm
Được chấp nhận ngày 24 tháng 2 năm 2012
tra khuôn khổ và giả thuyết được đề xuất bằng cách sử dụng dữ liệu thực nghiệm từ các công ty sản xuất và
Có sẵn trực tuyến ngày 15 tháng 3 năm 2012
dịch vụ được chứng nhận ISO 9001. Kết quả cho thấy rằng một tập hợp các thực hành QM thông qua quản lý quá
trình có mối quan hệ tích cực với tất cả năm loại hình đổi mới này. Người ta thấy rằng quản lý quá trình
Từ khóa:
liên quan trực tiếp và tích cực đến đổi mới từng bước, triệt để và hành chính. Năng lực của tổ chức để quản
Thực hành quản lý chất lượng
lý các quá trình có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc xác định các quy trình, thiết lập cơ sở học
Cải tiến sản phẩm triệt để
Đổi mới quy trình triệt để tập và hỗ trợ các hoạt động đổi mới. Các phát hiện cũng cho thấy giá trị của một thực hành QM riêng lẻ gắn
Cải tiến sản phẩm gia tăng liền với các thực hành QM khác. Do đó, chỉ nêu bật một hoặc một vài phương pháp hoặc kỹ thuật QM có thể không
Đổi mới quy trình gia tăng dẫn đến việc đổi mới và giải quyết vấn đề một cách sáng tạo.
Đổi mới hành chính
© 2012 Elsevier BV Bảo lưu mọi quyền.

1. Giới thiệu Các nghiên cứu trước đây đã cung cấp cái nhìn sâu sắc thú vị về vai trò của thực

hành QM trong đổi mới, một vài thiếu sót trong các nghiên cứu này xuất hiện từ tổng

Trong 30 năm qua, sự đổi mới đã thu hút sự chú ý của các nhà nghiên cứu và các quan tài liệu. Trước hết, các nghiên cứu trước đó đã không giải thích được các thực

nhà thực hành (Gatignon và cộng sự, 2002; Damanpour, 1987). Trong một môi trường hành QM nào có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp với đổi mới. Hầu hết các nghiên

kinh tế đầy biến động, đổi mới là động lực chiến lược trong việc nắm bắt cơ hội mới cứu chỉ xem xét mối quan hệ trực tiếp giữa thực hành QM và đổi mới. Các nhà nghiên

và bảo vệ tài sản tri thức (Hurmelinna-Laukkanen và cộng sự, 2008; Teece, 2000). Cụ cứu có xu hướng xác định xem việc thực hiện các thực hành QM có liên quan tích cực

thể, đổi mới đóng một vai trò quan trọng trong việc cung cấp các sản phẩm và dịch đến đổi mới hay không (ví dụ, Abrunhosa và cộng sự, 2008; Martinez-Costa và Martinez-

vụ độc đáo bằng cách tạo ra giá trị lớn hơn những gì đã được công nhận trước đây và Lorente, 2008; Hoang và cộng sự, 2006) hoặc thực hành QM nào có liên quan trực tiếp

thiết lập các rào cản gia nhập (Lloréns Montes et al., 2005). Tầm quan trọng của đổi mới (Moura và cộng sự, 2007; Prajogo và Sohal, 2004). Thứ hai, các nhà nghiên

đổi mới đã thúc đẩy các nhà nghiên cứu xác định các động lực khác nhau của đổi mới cứu chỉ giới hạn trong việc đánh giá một số kiểu đổi mới. Một số nghiên cứu đã kiểm

(Becheikh và cộng sự, 2006). Một số nhà nghiên cứu cho rằng quản lý chất lượng (QM) tra một loại đổi mới, chẳng hạn như đổi mới quy trình (ví dụ, Abrunhosa và cộng sự,

có thể là một trong những điều kiện tiên quyết của đổi mới (Hoang et al., 2006; 2008) hoặc đổi mới sản phẩm (ví dụ, Prajogo và Sohal, 2004), trong khi những nghiên

Perdomo-Ortiz et al., 2006). Thực tiễn QM đóng góp vào hiệu quả hoạt động và tài cứu khác khám phá cả đổi mới quy trình và sản phẩm (ví dụ: Feng và cộng sự ., 2006;

chính, cho phép một công ty đạt được lợi thế cạnh tranh (Lagrosen và Lagrosen, 2005; Martinez-Costa và Martinez-Lorente, 2008). Nhìn vào các nghiên cứu trước đó, có hai

Kaynak, 2003). Không có gì ngạc nhiên khi nhiều công ty sản xuất và dịch vụ trên vấn đề nảy sinh: Liệu có đáng để xem xét các thực hành QM có thể chỉ dẫn đến những

thế giới (ví dụ: Xerox, Ford, Motorola và Federal Express) đã áp dụng QM trong hai đổi mới về sản phẩm và quy trình không? Nếu không, cần khám phá những loại hình đổi

thập kỷ qua (Rahman, 2004; Powell, 1995). mới nào khác để giải quyết rõ ràng mối liên hệ giữa QM và đổi mới? Những nghiên cứu

này chỉ dành sự chú ý hạn chế để xem xét các loại hình đổi mới khác nhau. Quan điểm

hạn hẹp về đổi mới này có thể là rào cản gây ra hiểu lầm về đóng góp của QM đối với

đổi mới. Các loại hình đổi mới đa chiều cần được kiểm tra để hiểu đúng giá trị thực

Từ đầu những năm 2000, các nhà nghiên cứu đã tiến hành các nghiên cứu thực của QM đối với đổi mới. Thứ ba, các nghiên cứu trước đây về mối quan hệ giữa QM và

nghiệm về mối quan hệ giữa QM và đổi mới. Trong khi đổi mới đã đưa ra những kết quả không đồng nhất (Xem Phụ lục A). Một số nhận thấy

rằng các thực hành QM có liên quan tích cực đến sự đổi mới (ví dụ: Perdomo-Ortiz et

al.,

Tác giả tương ứng. Điện thoại: +1 904 620 5865.

Địa chỉ e-mail: d.kim@unf.edu (DY Kim), Vinod Kumar@carleton.ca
(V. Kumar), Uma Kumar@carleton.ca (U. Kumar).
1 Điện thoại: +1 613 520 2379.

2 Điện thoại: +1 613 520 6601.

0272-6963 / $ - xem vấn đề phía trước © 2012 Elsevier BV Mọi quyền được bảo lưu.
doi: 10.1016 / j.jom.2012.02.003
Machine Translated by Google

296 DY Kim và cộng sự. / Tạp chí Quản lý Hoạt động 30 (2012) 295–315

Năm 2006; Martinez-Costa và Martinez-Lorente, 2008), trong khi đó họ kết luận rằng tổ chức thành một hệ thống các quá trình lồng vào nhau. Nghiên cứu,

không có bằng chứng nào liên kết các hoạt động QM và được gọi là nghiên cứu định hướng liên kết, chủ yếu kiểm tra các mối liên kết giữa các

đổi mới (ví dụ, Singh và Smith, 2004; Moura và cộng sự, 2007; Prajogo Thực hành QM (Sila và Ebrahimpour, 2005). Hướng liên kết

và Sohal, 2004; Santos-Vijande và Álvarez-González, 2007). nghiên cứu dựa trên các kỹ thuật phân tích phức tạp, chẳng hạn như lập mô
Nghiên cứu này khám phá hai câu hỏi sau: Mối quan hệ tương đối nào tồn tại hình phương trình tural struc, phân tích đường dẫn và một phần bình phương nhỏ nhất
giữa các thực hành QM? Các phương pháp QM nào là phương pháp (ví dụ, Flynn và cộng sự, 1995; Ravichandran và Rai, 2000)

liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến đổi mới? Chúng tôi tập trung vào bởi vì nghiên cứu chủ yếu bao gồm một mô hình nghiên cứu phức tạp

các câu hỏi nghiên cứu bằng cách thực hiện một nghiên cứu thực nghiệm về các với nhiều biến. Trên thực tế, các nhà nghiên cứu đã cung cấp hỗn hợp

công ty kinh doanh dịch vụ và kinh doanh của con người. Mục tiêu của nghiên cứu này là phát hiện về mối quan hệ giữa các thực hành QM. Chúng tôi, đã bao giờ, tìm thấy

điều tra thực nghiệm các mối quan hệ giữa các thực hành QM và hai quan điểm chung trong tài liệu. Góc nhìn đầu tiên là

để khám phá những thực hành QM nào được kết hợp trực tiếp hoặc gián tiếp với năm rằng việc triển khai thành công QM có thể là do

loại đổi mới: sản phẩm cấp tiến, quy trình cấp tiến, sự hỗ trợ mạnh mẽ của sự kết hợp của một loạt các thực hành, không

sản phẩm gia tăng, quy trình gia tăng và quản trị. Các chỉ là một số thực hành riêng biệt (Ravichandran, 2007; Nair, 2006;

phần còn lại của nghiên cứu này được tổ chức như sau. Sau Schendel, 1994; Douglas và Judge, 2001). Góc nhìn thứ hai là

phần mô tả tài liệu hiện có, đưa ra mô hình nghiên cứu, rằng các thực hành QM có thể dẫn đến cải thiện hiệu suất trong các lĩnh vực

và trình bày các giả thuyết. Phần tiếp theo trình bày phương pháp luận, chẳng hạn như chất lượng, hoạt động, đổi mới và kết quả kinh doanh (Flynn

bao gồm thu thập dữ liệu, thang đo, đo lường hậu môn và kiểm tra giả thuyết. Cuối và cộng sự, 1995; Ravichandran và Rai, 2000; Hoang và cộng sự, 2006;

cùng, nghiên cứu này kết thúc với một Kaynak, 2003). Chúng tôi coi những quan điểm này là những giả định cơ bản trong
thảo luận, ghi chú ý nghĩa của các kết quả và đưa ra các gợi ý cho nghiên cứu nghiên cứu.

trong tương lai.

2.2. Phân loại đổi mới

2. Cơ sở lý thuyết và các giả thuyết

Đổi mới đề cập đến các ứng dụng mới của kiến thức, ý tưởng,

các phương pháp và kỹ năng có thể tạo ra các khả năng độc đáo và nâng cao khả
Phần này thảo luận về bốn chủ đề: thực hành QM, phân loại
năng cạnh tranh của tổ chức (Andersson và cộng sự, 2008; Daft,
đổi mới, mối quan hệ giữa QM và đổi mới, và
1978). Định nghĩa này phản ánh một cái nhìn rộng hơn về đổi mới bằng cách phối
mâu nghiên cưu.
hợp cả đổi mới hành chính và đổi mới công nghệ. Trong một toàn cầu

thị trường, các công ty nên có khả năng xác định các cơ hội mới,

2.1. Thực hành QM và để cấu hình lại và bảo vệ các công nghệ, năng lực, tài sản có kiến thức và tài

sản bổ sung để đạt được một

QM là một triết lý quản lý toàn diện, thúc đẩy tất cả các chức năng của một lợi thế cạnh tranh (Teece, 2000). Nó là cần thiết để hiểu

tổ chức thông qua cải tiến liên tục và một loại đổi mới và các tính năng khác nhau của nó, bởi vì một loại đổi mới cụ

thay đổi tổ chức (Kaynak và Hartley, 2005). QM chụp thể đòi hỏi một tổ chức phải chứng minh

các tính năng từ các mô hình tổ chức riêng biệt và mở rộng chúng bằng cách phản hồi độc đáo và tinh vi. Các nhà nghiên cứu đã khám phá

đưa ra các nguyên tắc, phương pháp luận và kỹ thuật (Spencer, 1994). sự phân loại của sự đổi mới theo những cách khác nhau. Mặc dù các nghiên cứu hiệu

Các nhà nghiên cứu nhấn mạnh rằng các công ty cần phải xác định và quả đã đề xuất nhiều cách phân loại khác nhau về đổi mới,

phát triển các thực hành QM có thể hỗ trợ triết lý quản lý đa chiều. Thực hành QM chúng tôi nhận thấy rằng các nghiên cứu thực nghiệm về đổi mới đã khám phá năm

đề cập đến các hoạt động quan trọng các loại đổi mới: sản phẩm gia tăng, quá trình gia tăng,

dự kiến sẽ dẫn, trực tiếp hoặc gián tiếp, nâng cao chất lượng hiệu quả và lợi thế sản phẩm cấp tiến, quy trình cấp tiến và hành chính (ví dụ: Salavou

cạnh tranh (Flynn và cộng sự, 1995). và Lioukas, 2003; Di Benedetto và cộng sự, 2008; Herrmann và cộng sự,

Nhiều sự chú ý trong nghiên cứu đã được dành để phát triển các cấu trúc đo Năm 2007; Vermeulen, 2005; Chandy và Tellis, 1998). Chúng tôi tranh luận rằng

lường của QM và kiểm tra sự liên kết điều tra các loại đổi mới khác nhau giúp các học viên

giữa thực hành QM và hiệu suất. Saraph và cộng sự. (1989) pro vide nỗ lực đầu chia nhỏ các chiến lược tổng thể của họ về đổi mới thành một loại cụ thể của lĩnh

tiên để khám phá việc đo lường các thực hành QM vực đổi mới và phân bổ hiệu quả các nguồn lực cho một

(Perdomo-Ortiz và cộng sự, 2006). Động lực của họ được thúc đẩy bởi sự thiếu loại hình đổi mới cụ thể. Do đó, nghiên cứu của chúng tôi áp dụng năm loại

nỗ lực có hệ thống để tổ chức một tập hợp các thực hành QM và đổi mới để phân tích mối tương quan với thực tiễn QM. Theo thứ tự

cần phát triển các thước đo về các nỗ lực QM tổng thể trong thời gian thực hiện. để phân biệt năm loại đổi mới, chúng ta cần thảo luận

Sử dụng khảo sát 162 tổng giám đốc và giám đốc chất lượng, sự khác biệt giữa đổi mới hành chính và công nghệ; đổi mới từng bước và triệt để;

họ đề xuất và kiểm tra tám yếu tố quan trọng của QM: vai trò của lãnh đạo quản và sản phẩm và quá trình

lý, vai trò của bộ phận chất lượng, đào tạo, sự đổi mới.

quan hệ nhân viên, dữ liệu chất lượng và báo cáo, chất lượng nhà cung cấp Đổi mới lần đầu tiên được chia thành hành chính và công nghệ

quản lý, thiết kế sản phẩm / dịch vụ và quản lý quy trình. sự đổi mới. Đổi mới hành chính đề cập đến việc áp dụng

Tương tự, Flynn et al. (1994), trong cuộc khảo sát của họ với 716 người trả lời, những ý tưởng mới để cải thiện cấu trúc và hệ thống tổ chức, và

cho rằng QM nghiên cứu về phát triển lý thuyết và đo lường các quy trình liên quan đến cấu trúc xã hội của một tổ chức

không đưa ra được bằng chứng thuyết phục liên quan đến tính hợp lệ và độ tin cậy. (Weerawardena, 2003; Damanpour, 1987). Ngược lại, đổi mới ical công nghệ được

Họ đề xuất bảy khía cạnh chính của QM và thang đo: định nghĩa là việc áp dụng các công nghệ mới

được tích hợp vào các sản phẩm hoặc quy trình (Yonghong et al.,

thiết kế sản phẩm, quản lý lực lượng lao động, sự tham gia của nhà cung cấp và 2005). Đổi mới hành chính thường được kích hoạt bởi nội bộ

Sự quan tâm của khách hàng. Mặc dù có rất ít thỏa thuận về nhu cầu về cấu trúc và điều phối, trong khi sự đổi mới công nghệ chủ yếu đáp ứng

danh sách các thực hành QM (Samson và Terziovski, 1999), những nỗ lực để các yếu tố môi trường, chẳng hạn như không chắc chắn

phát triển một bộ thực hành QM cung cấp nền tảng lý thuyết để điều kiện thị trường hoặc kiến thức kỹ thuật (Daft, 1978; Gaertner

kết nối một cách khoa học các triết lý QM truyền thống với thực tiễn và cộng sự, 1984). Đổi mới hành chính sử dụng cách tiếp cận từ trên xuống
các hoạt động. trong đó các nhà quản lý cấp trên cam kết thực hiện các hoạt động liên quan, trong khi

Nghiên cứu thực nghiệm hiện có về mối quan hệ giữa đổi mới công nghệ áp dụng cách tiếp cận từ dưới lên trong đó

Thực hành và hiệu suất QM được đặc trưng bởi các kỳ thi các kỹ thuật viên cấp thấp hơn có liên quan (Daft, 1978). Sự đổi mới về quản trị

về bản chất phụ thuộc lẫn nhau của các thực hành QM. Các nhà nghiên cứu xem một đòi hỏi chi phí thiết lập đáng kể và đòi hỏi
Machine Translated by Google
DY Kim và cộng sự. / Tạp chí Quản lý Hoạt động 30 (2012) 295–315
gián đoạn tổ chức, ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động công việc cơ bản
và khách hàng gián tiếp (Weerawardena, 2003). Một chuyên ngành
cơ quan (ví dụ, một công ty tư vấn) phổ biến sự đổi mới hành chính (Teece,
1980), trong khi luật sở hữu trí tuệ (ví dụ, bằng sáng chế
hoặc nhãn hiệu) bảo vệ sự đổi mới công nghệ (Hoffman và
Hegarty, 1993). Tùy thuộc vào mức độ và đối tượng của innova, sự đổi mới
công nghệ được phân loại thành từng bước tăng dần
và đổi mới căn bản, đổi mới sản phẩm và quy trình.
Đổi mới công nghệ có thể được chia thành từng bước và
đổi mới triệt để khi xem xét các đặc điểm sau của đổi mới: mức độ thay đổi
(nhỏ so với lớn), khách hàng mục tiêu
hoặc thị trường (hiện tại so với mới) và mức độ rủi ro (thấp so với cao).
Đổi mới gia tăng đề cập đến những thay đổi nhỏ của các công nghệ hiện có về
thiết kế, chức năng, giá cả, số lượng và tính năng
để đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiện tại (Garcia và Calantone,
Năm 2002; De Propris, 2002), trong khi đổi mới triệt để được định nghĩa là
áp dụng các công nghệ mới để tạo ra nhu cầu chưa được khách hàng và thị
trường chấp nhận (Jansen và cộng sự, 2006). Tăng dần
đổi mới tập trung vào việc tinh chỉnh, mở rộng, nâng cao và khai thác kiến
thức, kỹ năng và quỹ đạo kỹ thuật hiện tại (Gatignon
et al., 2002), trong khi đổi mới triệt để, được coi là phá hủy năng lực
(Teece et al., 1997), tập trung vào lực kéo thị trường hoặc
chiến lược thúc đẩy công nghệ (Li và cộng sự, 2008). Đổi mới gia tăng
dẫn đến mức độ rủi ro thấp nhưng mang lại ít lợi ích hơn (Koberg và cộng sự,
2003); ngược lại, đổi mới triệt để đòi hỏi sự không chắc chắn lớn
và mức độ rủi ro cao (Moguilnaia và cộng sự, 2005). Một nghiên cứu cho thấy rằng
đổi mới căn bản chỉ chiếm 10% tổng số đổi mới, trong khi
tỷ lệ đổi mới gia tăng là khoảng 90% (Rothwell
và Gardiner, 1988).
Điều quan trọng là một công ty phải quyết định đối tượng nào nên nhận
đổi mới cho một vị trí thị trường mới. Chủ thể đổi mới là
hoặc một sản phẩm hoặc một quá trình. Đổi mới sản phẩm đề cập đến những thay đổi
khi kết thúc việc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ, trong khi quá trình đổi mới
quy trình được định nghĩa là những thay đổi trong phương pháp sản xuất sản phẩm
hoặc dịch vụ (De Propris, 2002). Khi chúng ta xem xét cả hai mức độ
và chủ thể đổi mới, đổi mới sản phẩm có thể được phân loại
đổi mới sản phẩm triệt để và cải tiến sản phẩm gia tăng (Reichstein và
Salter, 2006; Huiban và Bouhsina, 1998).
Đổi mới sản phẩm triệt để được định nghĩa là đổi mới liên quan đến
giới thiệu các sản phẩm (hoặc dịch vụ) kết hợp công nghệ hoàn toàn khác với
công nghệ hiện đang được sử dụng cho
sản phẩm, trong khi sự đổi mới sản phẩm gia tăng đề cập đến sự cải tiến
liên quan đến việc giới thiệu các sản phẩm (hoặc dịch vụ)
cung cấp các tính năng, cải tiến hoặc lợi ích mới cho khoa học công nghệ
hiện có trên thị trường hiện tại (Chandy và Tellis, 1998; Herrmann
và cộng sự, 2007; Valle và Vázquez-Bustelo, 2009).
Đổi mới quy trình được mô tả là những thay đổi theo cách
một tổ chức sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ (Koberg et al.,
Năm 2003; Utterback, 1994). Đổi mới quy trình được liên kết với
trình tự và bản chất của quá trình sản xuất cải tiến
năng suất và hiệu quả của các hoạt động sản xuất (Garcia
và Calantone, 2002; De Propris, 2002). Mục tiêu đổi mới quy trình
để giới thiệu một yếu tố mới trong vật liệu sản xuất, máy móc,
thiết bị, quy trình, đặc điểm kỹ thuật và các góc cạnh của quy trình làm
việc (Damanpour, 1991). Khi phản ánh cả mức độ và
chủ đề của đổi mới, chúng tôi phân loại đổi mới quy trình thành hai
các loại: đổi mới quy trình triệt để và đổi mới quy trình gia tăng
(Reichstein và Salter, 2006). Đổi mới quy trình cấp tiến đề cập đến
đổi mới liên kết với ứng dụng mới hoặc đáng kể
các yếu tố được cải tiến thành sản xuất hoặc dịch vụ của tổ chức
hoạt động với mục đích đạt được chi phí thấp hơn và / hoặc
chất lượng sản phẩm cao hơn. Ngược lại, đổi mới quy trình gia tăng
được xác định là sự đổi mới liên quan đến việc áp dụng
hoặc các yếu tố được cải tiến dần dần thành các hoạt động dịch vụ hoặc đấu
thầu của tổ chức với mục đích đạt được mức thấp hơn
chi phí và / hoặc chất lượng sản phẩm cao hơn (Reichstein và Salter, 2006;
297
Ettlie, 1983; Gatignon và cộng sự, 2002). Bảng 1 cung cấp tổng quan về
các tính năng và sự khác biệt của năm loại hình đổi mới.
2.3. Mối quan hệ giữa QM và đổi mới
Các nghiên cứu về QM đã chứng minh một cách thực nghiệm rằng một tập hợp các quy
trình thực hành QM có liên quan tích cực đến sự đổi mới (Feng và cộng sự, 2006; Hoàng
và cộng sự, 2006; Perdomo-Ortiz và cộng sự, 2006; Abrunhosa và cộng sự, 2008;
Martinez-Costa và Martinez-Lorente; Prajogo và Hong, 2008).
Các nghiên cứu thực nghiệm nhấn mạnh rằng các thực hành QM có thể cung cấp
kỹ thuật viên hoặc lực lượng làm việc R & D có cơ hội áp dụng QM
các nguyên tắc và kỹ thuật trong các hoạt động đổi mới của họ, nơi
cơ hội cho phép họ phát hiện nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả,
tích cực tạo ra chia sẻ kiến thức và tiếp tục cải tiến các hệ thống và quy
trình làm việc. Do đó, việc áp dụng QM
trong các hoạt động đổi mới giúp tổ chức cập nhật những thay đổi trong
nhu cầu của khách hàng, giảm thiểu các hoạt động phi giá trị và giảm bớt
thời gian và chi phí phát triển sản phẩm. QM do đó tạo ra
sự hài lòng của khách hàng, sự đổi mới và nâng cao năng lực kinh doanh cho
mance. Tuy nhiên, nhiều nhà nghiên cứu khác cho rằng không phải tất cả QM
thực tiễn liên quan trực tiếp đến hiệu suất hoặc đổi mới (Flynn
và cộng sự, 1995; Ravichandran và Rai, 2000). Nói cách khác, bởi vì
một tập hợp các thực hành QM có liên quan với nhau, có các mối quan hệ giữa
Thực hành QM. Mối quan hệ giữa các thực hành QM có
ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hiệu suất. Như Phụ lục B đã nêu, một
thực hành QM, chẳng hạn như lãnh đạo quản lý và đào tạo,
gián tiếp đóng góp vào hiệu suất thông qua các thực hành QM khác.
Do đó, trong phần này chúng tôi không chỉ thảo luận về các mối quan hệ giữa
Thực hành QM, nhưng cũng có mối liên hệ giữa thực hành QM và đổi mới.
Lãnh đạo quản lý đề cập đến mức độ mà
ban lãnh đạo thiết lập các mục tiêu và chiến lược chất lượng, phân bổ
nguồn lực, tham gia vào các nỗ lực cải tiến chất lượng và đánh giá hoạt
động chất lượng (Saraph và cộng sự, 1989). Thực nghiệm nhất
các nghiên cứu về QM cung cấp một quan điểm chung rằng quyền lực của lãnh
đạo quản lý là điểm khởi đầu và có liên quan đáng kể đến QM khác
thực hành (Sila và Ebrahimpour, 2005; Zu và cộng sự, 2008; Kaynak,
Năm 2003; Flynn và cộng sự, 1995; Anderson và cộng sự, 1995; Ravichandran và
Rai, 2000; Ahire và Ravichandran, 2001). Lãnh đạo quản lý là yêu cầu tối
thiểu để áp dụng và duy trì QM khác
thực hành. Các nhà nghiên cứu, bao gồm Ahir và Ravichandran (2001),
Ravichandran và Rai (2000), và Sila và Ebrahimpour (2005),
khẳng định rằng cam kết của ban lãnh đạo cao nhất tạo ra một cơ sở hạ tầng
QM giả định cần thiết để cải thiện các QM khác
thực hành. Nếu không có sự hỗ trợ mạnh mẽ của lãnh đạo cấp cao, có thể
không thể xây dựng một môi trường hiệu quả cho QM và kết hợp lợi ích từ các
thực hành QM khác. Theo kinh nghiệm
các nghiên cứu, lãnh đạo quản lý có liên quan tích cực đến QM khác
thực hành, đặc biệt là đào tạo, quan hệ nhân viên, quản lý trình độ nhà
cung cấp, quan hệ khách hàng và thiết kế sản phẩm (Flynn
và cộng sự, 1995; Kaynak, 2003). Quản lý cấp cao thiết lập một môi trường
học tập chuyên sâu để áp dụng QM vì họ
đảm bảo rằng hỗ trợ tài chính đầy đủ được phân bổ cho đào tạo
và giám sát hiệu suất thông qua đào tạo. Sự phát triển
các kỹ năng và kiến thức của lực lượng lao động là cần thiết để hiểu được
vai trò của nhân viên và đạt được công việc tốt hơn. Quản lý hàng đầu,
động lực thúc đẩy lực lượng lao động, cũng đóng một vai trò quan trọng trong
việc kết hợp, tạo động lực và trao quyền cho nhân viên. Đứng đầu
quản lý nên tin tưởng vào hiệu suất của nhân viên, thay vì
cố gắng kiểm soát nhân viên (Besterfield và cộng sự, 2003). Phân bổ trách
nhiệm và trách nhiệm giải trình cho phép nhân viên
chú ý đến mục tiêu chất lượng của tổ chức. Kinh nghiệm học tập
tìm thấy mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo quản lý
và đào tạo, và quan hệ nhân viên (Anderson et al., 1995;
Rungtusanatham và cộng sự, 1998; Ravichandran và Rai, 2000; Sự thuê, mướn
và Ravichandran, 2001). Điều này dẫn chúng ta đến các giả thuyết sau:
Machine Translated by Google
298 DY Kim và cộng sự. / Tạp chí Quản lý Hoạt động 30 (2012) 295–315
Bảng 1
So sánh đổi mới căn bản, từng bước và đổi mới hành chính.
Kích thước Sự đổi mới, phát triển về công nghệ
Đổi mới cơ bản
Khách quan Tạo khách hàng và thị trường mới bằng cách
giới thiệu nhu cầu chưa được công nhận trước
đây, thay thế các công nghệ cũ hoặc phá vỡ
quỹ đạo công nghệ hiện tại.
Chủ thể của sự đổi mới Đổi mới sản phẩm triệt để: sản phẩm hoặc dịch
vụ.
Đổi mới quy trình triệt để: quy trình.
Mức độ thay đổi Những thay đổi lớn về hướng công nghệ, cách tiếp
cận hoặc liên kết giữa các thành phần cốt lõi.
Cách tiếp cận Chủ yếu là cách tiếp cận từ dưới lên do các kỹ
thuật viên cấp dưới và công nhân R&D khởi xướng.
Mức độ rủi ro Mức độ rủi ro cao do mức độ phức tạp cao và sự
không chắc chắn về kỹ thuật / thị trường.
Đầu ra Hiếm khi xảy ra nhưng tạo ra các danh mục
sản phẩm hoàn toàn mới; xác định các nhu cầu hoặc
phương pháp không được công nhận; dẫn đến sự gián
đoạn về công nghệ và tiếp thị; tái cấu trúc kinh
tế thị trường.
Bảo vệ đầu ra Chủ yếu được bảo vệ bởi luật sở hữu trí tuệ,
chẳng hạn như bằng sáng chế; khuếch tán theo hợp
đồng chuyển giao công nghệ.
H1. Lãnh đạo quản lý sẽ gắn liền với đào tạo.
H2. Lãnh đạo quản lý sẽ gắn liền với quan hệ nhân viên một cách tích
cực.
Lãnh đạo cao nhất thiết lập mối quan hệ hợp tác lâu dài với các nhà
cung cấp. Vai trò của các nhà cung cấp là rất quan trọng trong việc có
được vật liệu chất lượng cao và tận dụng kiến thức và chuyên môn độc
đáo (Lemke et al., 2003). Việc trao đổi thông tin về các sản phẩm và
quy trình đổi mới với các nhà cung cấp cho phép công ty mua giảm thời
gian và chi phí phát triển sản phẩm và tập trung vào công việc crit
ical. Ban lãnh đạo cao nhất nhấn mạnh rằng chất lượng cao là tiêu chí
quan trọng nhất trong việc lựa chọn nhà cung cấp. Họ hiểu rằng khả năng
cạnh tranh của tổ chức có thể được tăng lên nếu một cơ sở kinh doanh
dựa vào nguyên liệu chất lượng cao, chứ không phải dựa trên chi phí.
Hơn nữa, việc cải thiện sự hài lòng của khách hàng có thể được thực
hiện nhờ sự cam kết của ban lãnh đạo cao nhất. Khi lãnh đạo cao nhất
vạch ra các mục tiêu chất lượng để làm hài lòng khách hàng, nhân viên
sẽ ưu tiên nguồn lực và hành động của họ để đóng góp cho mục tiêu này.
Sử dụng các nguyên tắc dựa trên chất lượng, lãnh đạo cao nhất có thể
thúc đẩy nhân viên tham gia vào các quy trình thiết kế sản phẩm, phát
triển tinh thần đồng đội và nâng cao năng suất. Các nhà nghiên cứu đã
thực nghiệm chứng minh mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo quản lý và
quản lý chất lượng nhà cung cấp (Flynn và cộng sự, 1995; Ahire và
Ravichandran, 2001; Kaynak, 2003), quan hệ khách hàng (Sila và
Ebrahimpour, 2005; Flynn và cộng sự, 1995; Ahire và Ravichandran,
2001), và thiết kế sản phẩm (Flynn và cộng sự, 1995; Kaynak, 2003). Từ
góc độ này, chúng tôi đề xuất các giả thuyết sau:
H3. Lãnh đạo quản lý sẽ được kết hợp tích cực với quản lý chất lượng
nhà cung cấp.
H4. Lãnh đạo quản lý sẽ gắn liền với quan hệ khách hàng một cách tích
cực.
H5. Lãnh đạo quản lý sẽ được kết hợp tích cực với thiết kế sản phẩm /
dịch vụ.
Đào tạo đề cập đến mức độ mà một tổ chức cung cấp cho nhân viên
đào tạo về thống kê, đào tạo kỹ năng liên quan đến công việc và đào tạo
theo định hướng chất lượng, chẳng hạn như kỹ thuật chất lượng (Saraph
Đổi mới hành chính
Đổi mới gia tăng
Đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiện tại Tăng hiệu quả và hiệu lực của các
bằng cách tinh chỉnh, mở rộng hoặc kết hợp hệ thống và quy trình quản lý bằng cách thu
quỹ đạo kỹ thuật, kiến thức và kỹ năng hiện tại. thập các nguồn lực mới hoặc áp dụng các chương
trình mới.
Cải tiến sản phẩm gia tăng: sản phẩm hoặc dịch vụ. Cơ cấu, chính sách, hệ thống và quy trình quản lý
và tổ chức.
Đổi mới quy trình tăng dần: các quy trình.
Những thay đổi nhỏ của các thành phần hiện có, Cả những thay đổi lớn và nhỏ.
thiết kế, giá cả, chức năng, số lượng hoặc thời gian.
Chủ yếu là cách tiếp cận từ dưới lên do các kỹ Chủ yếu là cách tiếp cận từ trên xuống do các
thuật viên cấp thấp hơn và công nhân R&D thực nhà quản lý hoặc quản trị viên cấp trên khởi xướng.
hiện.
Mức độ rủi ro thấp do mức độ chắc chắn cao hơn đối Cả rủi ro cao và thấp.
với thông tin đã biết.
Xảy ra thường xuyên và làm phong phú thêm Tăng cường cơ cấu tổ chức, hệ thống hành
chiều sâu của đổi mới công nghệ; cải thiện các chính và quy trình; gia tăng giá trị cho công
kích thước nhất định của sản phẩm hoặc quy ty một cách trực tiếp hoặc gián tiếp cho khách
trình; mở rộng nhãn hiệu và chủng loại sản hàng của công ty.
phẩm; phát triển các năng lực hiện có.
Chủ yếu được bảo vệ bởi luật sở hữu trí tuệ, Chủ yếu không được bảo vệ bởi luật sở hữu
chẳng hạn như bằng sáng chế; khuếch tán theo hợp trí tuệ; khuếch tán bởi các đại lý chuyên
đồng chuyển giao công nghệ. biệt (ví dụ, các công ty tư vấn).
và cộng sự, 1989). Các nhà nghiên cứu thực nghiệm, bao gồm Flynn et al.
(1995), Ravichandran và Rai (2000), và Kaynak (2003), đều có quan điểm
chung rằng cần đào tạo để phát triển sự tham gia của nhân viên vào các
nỗ lực QM của tổ chức và nâng cao kiến thức và kỹ năng của họ về thu
thập và sử dụng dữ liệu. Các nhà nghiên cứu đã xác nhận rằng đào tạo
là một yếu tố cơ bản tạo nên sự thành công của QM implemen tation. Trừ
khi nhân viên biết cách triển khai các khái niệm hoặc kỹ thuật QM trong
công việc của họ, nhân viên có thể chống lại và thiếu cam kết thay đổi,
thay vì đưa ra động lực hoặc lợi ích tích cực.
Một nhân viên được đào tạo tốt có xu hướng làm việc hiệu quả và hiệu
quả để cải thiện hiệu suất. Việc đào tạo thích hợp mang lại những mối
quan hệ cơ hội để cải thiện tinh thần đồng đội, giảm thiểu sai sót và
nâng cao sự hài lòng trong công việc. Đặc biệt, đào tạo liên quan trực
tiếp đến cách thức làm việc của nhân viên (Mehra và cộng sự, 2001).
Nhân viên nhận ra rằng họ nên xây dựng tinh thần đồng đội mạnh mẽ. Khi
một tổ chức áp dụng QM, nhân viên nên học cách thực hiện các kỹ thuật
chất lượng và nguyên tắc chất lượng trong công việc đổi mới của họ. Do
đó, các giả thuyết hạ thấp fol được đề xuất:
H6. Đào tạo sẽ được kết hợp tích cực với dữ liệu chất lượng và báo cáo.
H7. Việc đào tạo sẽ được kết hợp tích cực với sự quan tâm của nhân
viên.
Quan hệ nhân viên đề cập đến mức độ mà nhân viên tham gia vào các
nỗ lực về chất lượng, tham gia vào các quyết định về chất lượng, có
trách nhiệm cung cấp chất lượng, công nhận hiệu suất chất lượng vượt
trội, xử lý các vấn đề chất lượng và nâng cao nhận thức chung về chất
lượng (Saraph và cộng sự, 1989 ). Theo các nghiên cứu ical empir - bao
gồm Flynn et al. (1995), Kaynak (2003), và Ravichandran và Rai (2000)
- sự tham gia của nhân viên vào các nỗ lực chất lượng đóng một vai trò
quan trọng trong việc xử lý dữ liệu chất lượng, thiết kế sản phẩm và
quản lý quy trình. Sự thành công của việc thực hiện QM có thể được đảm
bảo nếu trách nhiệm về chất lượng được mở rộng cho tất cả nhân viên và
tất cả các bộ phận trong một tổ chức. Nhân viên là thành phần quan
trọng nhất để đạt được thành công.
Một nhân viên nên hiểu công việc của mình phù hợp với các mục tiêu và
chiến lược của tổ chức để cải thiện hiệu suất như thế nào. Orga
nizations nên tập trung vào việc khuyến khích nhân viên tham gia
Machine Translated by Google
DY Kim và cộng sự. / Tạp chí Quản lý Hoạt động 30 (2012) 295–315
trong nỗ lực chất lượng và được thúc đẩy và trao quyền. Điều này là do nhân
viên được trao quyền chứng tỏ ý thức làm chủ mạnh mẽ (Mehra và cộng sự,
2001). Họ hiểu các cách mà sản phẩm / dịch vụ được thiết kế và cải tiến, và
họ có thể không đề cập đến những cách khác mà sản phẩm / dịch vụ có thể làm
tăng sự hài lòng của khách hàng (Summers, 2009). Nhân viên phải vật lộn để
học các công cụ và kỹ thuật chất lượng, chẳng hạn như phiếu kiểm tra, lưu
đồ và kiểm soát quy trình liên tục. Một quan điểm chung cho rằng một nhân
viên được trao quyền thu thập thông tin một cách hiệu quả, đồng thời đo
lường và phân tích dữ liệu (Zu và cộng sự, 2008). Nhân viên hiểu rõ nguyên
tắc của việc tiếp tục cải tiến. Hơn nữa, một nhân viên đóng một vai trò quan
trọng trong việc xác định, duy trì và nâng cao các quy trình.
Một nhân viên cố gắng thực hiện các phương pháp tiếp cận cải tiến chất
lượng, chẳng hạn như lập kế hoạch-làm-kiểm tra-hành động (PDCA). Sử dụng
phương pháp giải quyết vấn đề theo nhóm và liên tục cải tiến, nhân viên có
thể cải thiện thiết kế sản phẩm / dịch vụ (Choi và Eboch, 1998; Zu và cộng
sự, 2008; Evans và Lindsay, 2008). Điều này dẫn chúng ta đến các giả thuyết sau: giúp nhân viên sửa đổi và cải tiến quy trình (Kaynak, 2003). Nhân viên liên
H8. Quan hệ nhân viên sẽ có liên quan tích cực với dữ liệu và báo cáo chất
lượng.
H9. Quan hệ nhân viên sẽ có liên quan tích cực với thiết kế sản phẩm /
dịch vụ.
H10. Mối quan hệ của nhân viên sẽ có liên quan tích cực với quản lý chuyên
nghiệp.
Quản lý chất lượng của nhà cung cấp đề cập đến mức độ mà một tổ chức phụ
thuộc vào ít nhà cung cấp hơn, phụ thuộc lẫn nhau với các nhà cung cấp,
nhấn mạnh chất lượng hơn là giá cả khi mua hàng và hỗ trợ các nhà cung cấp
trong việc phát triển sản phẩm (Saraph và cộng sự, 1989). Việc phát triển
mối quan hệ đối tác vững chắc với các nhà cung cấp cho phép công ty mua
hàng trao đổi các ý tưởng sáng tạo về các sản phẩm mới và cải tiến từng
bước các quy trình phát triển. Nói cách khác, các nhà cung cấp nghiêm túc
tham gia vào các nhóm thiết kế sản phẩm của người mua bằng cách cung cấp
thông tin chính về các thành phần tiềm năng và phát hiện những thay đổi về
nhu cầu của khách hàng. Sự liên kết lẫn nhau này giúp công ty mua không chỉ
giảm thời gian và chi phí trong việc phát triển một sản phẩm mới, mà còn
tập trung vào phát triển công nghệ gic chiến lược của mình. Các nghiên cứu
thực nghiệm đã chứng minh rằng nếu một công ty có quan hệ đối tác chiến
lược với các nhà cung cấp, thì công ty có thể tạo ra khả năng nâng cao hiệu
suất trong thiết kế sản phẩm và quản lý quy trình (Zu và cộng sự, 2008;
Kaynak, 2003; Flynn và cộng sự, 1995). Do đó, các giả thuyết sau được đặt
ra chuyên nghiệp:
H11. Quản lý chất lượng của nhà cung cấp sẽ gắn liền với thiết kế sản phẩm /
dịch vụ.
H12. Quản lý chất lượng của nhà cung cấp sẽ được kết hợp tích cực với quản
lý quá trình.
Quan hệ khách hàng đề cập đến mức độ mà một khu vực tổ chức nhấn mạnh
đến việc hiểu nhu cầu của khách hàng (Ahire và Ravichandran, 2001). Khách
hàng là một trong những yếu tố quyết định quan trọng trong việc xác định
các thông số kỹ thuật của sản phẩm. Một công ty có thể hiểu và đáp ứng các
nhu cầu thay đổi bằng cách phân tích dữ liệu chất lượng và xây dựng mối
quan hệ hợp tác vững chắc với khách hàng. Nói cách khác, liên kết chặt chẽ
với khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp phải cập nhật kịp thời thông tin chính
xác về nhu cầu của khách hàng, cho phép doanh nghiệp giảm chi phí và thời
gian thiết kế lại, cung cấp sản phẩm chất lượng cao và làm hài lòng khách
hàng. Các nghiên cứu thực nghiệm hiện tại đã chứng minh rằng mối quan hệ
thân thiết với khách hàng góp phần tích cực vào dữ liệu chất lượng (Mohrman
và cộng sự, 1995; Forza và Flippini, 1998; Zu và cộng sự, 2008). Điều này
dẫn chúng ta đến giả thuyết sau:
H13. Quan hệ khách hàng sẽ có liên quan tích cực với dữ liệu và báo cáo
chất lượng.
Dữ liệu chất lượng và báo cáo đề cập đến phạm vi phân vùng tổ chức sử
dụng dữ liệu chất lượng, thường xuyên đo lường chất lượng và đánh giá
299
nhân viên dựa trên hiệu suất chất lượng (Saraph và cộng sự, 1989).
Các nghiên cứu đã chứng minh bằng thực nghiệm rằng quản lý dữ liệu chất
lượng mang lại cơ hội thiết lập mối quan hệ chiến lược với người hỗ trợ,
thiết kế sản phẩm mới và cải tiến quy trình, tất cả đều ảnh hưởng đến hiệu
quả hoạt động của tổ chức (Kaynak, 2003). Các tổ chức tổ chức thường sử
dụng dữ liệu chất lượng khi duy trì quan hệ đối tác với các nhà cung cấp
(Samson và Terziovski, 1999). Nhân viên, với tư cách là chủ sở hữu chuyên
nghiệp trong công việc của họ, có thể sử dụng dữ liệu chất lượng khi chọn
nhà cung cấp, phát triển đặc điểm kỹ thuật và đánh giá nhà cung cấp theo
hình thức. Hơn nữa, trong giai đoạn thiết kế sản phẩm và dịch vụ, điều cần
thiết là các tổ chức phải triển khai dữ liệu chất lượng để phát triển các
sản phẩm dựa trên khách hàng và ngăn chặn việc thiết kế lại. Các quy trình
thiết kế có xu hướng yêu cầu nhiều thông tin và nhiều loại dữ liệu (Flynn
và cộng sự, 1995). Nhân viên có thể phân tích và sử dụng một cách thích hợp
dữ liệu chất lượng được thu thập từ các phòng nhiệt độ, kiểm soát suchasmar
và R&D (Zu và cộng sự, 2008). Một lợi ích khác của dữ liệu chất lượng là
tục cập nhật và chia sẻ dữ liệu chất lượng với đồng nghiệp của họ. Việc
quản lý dữ liệu chất lượng cung cấp các cơ hội để xác định các quy trình
không tạo giá trị gia tăng và tiêu chuẩn hóa các quy trình phát triển sản
phẩm, cho phép nhân viên tập trung vào vận hành các quy trình cốt lõi. Bằng
cách dựa vào các quy trình cốt lõi, một công ty có thể giảm thời gian và
chi phí phát triển và đáp ứng tốt hơn với thị trường cạnh tranh. Điều này
dẫn chúng ta đến các giả thuyết sau:
H14. Dữ liệu chất lượng và báo cáo sẽ được kết hợp tích cực với việc quản
lý chất lượng của nhà cung cấp.
H15. Dữ liệu và báo cáo chất lượng sẽ được kết hợp tích cực với thiết kế
sản phẩm và dịch vụ.
H16. Dữ liệu chất lượng và báo cáo sẽ được kết hợp tích cực với quản lý quá
trình.
Các nghiên cứu thực nghiệm đã chỉ ra rằng dữ liệu chất lượng có thể đóng
một vai trò quan trọng trong việc đạt được sự đổi mới. Martinez-Costa và
Martinez-Lorente (2008), trong một nghiên cứu thực nghiệm về 451 công ty,
phát hiện ra rằng việc sử dụng các công cụ QM dẫn đến đổi mới sản phẩm và
quy trình. Điều này cho thấy rằng bằng cách triển khai các công cụ QM, một
công ty có thể xác định các lĩnh vực đổi mới tiềm năng, phát triển các kế
hoạch đổi mới và sản xuất các sản phẩm và quy trình đổi mới. Miller (1995),
trong một cuộc khảo sát 45 công ty đa quốc gia lớn, đã kết luận rằng quản
lý dữ liệu chất lượng là phương pháp QM quan trọng nhất có thể áp dụng cho
các hoạt động đổi mới. Cùng quan điểm đó, Mathur-De Vré (2000) nhận thấy
rằng thực hành QM giúp phát triển niềm tin vào độ tin cậy và độ tin cậy của
tất cả các dữ liệu khoa học. Do đó, các giả thuyết sau được đề xuất:
H17-1. Dữ liệu và báo cáo chất lượng sẽ có liên quan tích cực với việc đổi
mới sản phẩm triệt để.
H17-2. Dữ liệu chất lượng và báo cáo sẽ có liên quan tích cực với sự đổi
mới sản phẩm gia tăng.
H17-3. Dữ liệu chất lượng và báo cáo sẽ được kết hợp tích cực với đổi mới
quy trình triệt để.
H17-4. Dữ liệu chất lượng và báo cáo sẽ có liên quan tích cực với quá trình
đổi mới gia tăng.
H17-5. Dữ liệu chất lượng và báo cáo sẽ được kết hợp tích cực với đổi mới
hành chính.
Thiết kế sản phẩm / dịch vụ được định nghĩa là mức độ mà tất cả các bộ
phận trong tổ chức tham gia vào việc xem xét thiết kế, mức độ mà tổ chức
nhấn mạnh đến năng suất, mức độ tổ chức đưa ra các thông số kỹ thuật rõ
ràng và mức độ tổ chức làm nổi bật chất lượng (Saraph và cộng sự, 1989).
Thiết kế sản phẩm / dịch vụ nhằm mục đích tăng chất lượng thiết kế và đảm
bảo thiết kế có khả năng sản xuất (Nair, 2006). Chất lượng thiết kế dẫn đến
việc tiêu chuẩn hóa các thành phần, đơn giản hóa thiết kế và kết hợp các
nhu cầu của khách hàng trong quá trình thiết kế (Zu et al.,
Machine Translated by Google

300 DY Kim và cộng sự. / Tạp chí Quản lý Hoạt động 30 (2012) 295–315

2008). Các tổ chức nên khuyến khích liên lạc thường xuyên Tăng cường các thói quen, hoạt động chính thứ hai, đề cập đến

giữa khách hàng, kỹ sư thiết kế và nhà sản xuất (Flynn nỗ lực lâu dài để điều chỉnh và tiếp tục cải tiến đơn giản và

và cộng sự, 1995). Những nỗ lực này dịch những gì nhân viên hiểu các thói quen linh hoạt cho các hoạt động đổi mới căn bản. Cải tiến cấp tiến có

thành các thông số kỹ thuật để thiết kế sản phẩm / dịch vụ một cách thích hợp. Một thể gây ra một số kết quả, chẳng hạn như tỷ lệ thất bại cao và

thiết kế hiệu quả được đặc trưng bởi ít com ponents hơn và được tiêu chuẩn hóa. không chắc chắn, một giai đoạn phát triển dài hạn và đầu tư tốn kém. Các quy trình

Các tính năng này giúp quản lý quy trình hiệu quả ổn định và chi tiết có thể bị hạn chế để tạo điều kiện cho

bởi vì nhân viên có thể giảm phương sai quy trình và tính linh hoạt trong quy chỉ các hoạt động đổi mới gia tăng. Đối với sự đổi mới triệt để, thời gian rou

trình (Kaynak, 2003; Ahire và Dreyfus, 2000; Flynn và cộng sự, 1995). phải đơn giản, linh hoạt và có tính kinh nghiệm cao để cho phép

Thiết kế sản phẩm / dịch vụ cho phép nhân viên giảm bớt những thứ không cần thiết bất kỳ sự thích nghi bất ngờ nào trong một thị trường tốc độ cao (Eisenhardt

thay đổi, để ngăn ngừa các vấn đề về chất lượng và giảm thiểu sự thất bại và Martin, 2000). Có được những thói quen đơn giản và linh hoạt là điều kiện tiên

tỷ lệ (Zu và cộng sự, 2008). Các nghiên cứu thực nghiệm cũng chỉ ra rằng thiết kế sản quyết để giảm thiểu sự không chắc chắn và tận dụng rủi ro (Valle và

phẩm / dịch vụ có thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý quy trình (ví dụ: Ahire Vázquez-Bustelo, 2009). Sử dụng các quy trình, nhân viên cố gắng tìm kiếm

và Dreyfus, 2000; Kaynak, 2003). Điều này dẫn chúng ta đến những điều sau cơ hội và cải thiện các quy trình dẫn đến một

giả thuyết: nhu cầu không được công nhận. Mặt khác, điều quan trọng là phải hướng dẫn các hoạt

động đổi mới radi cal bằng cách sử dụng các quy trình chính thức, chẳng hạn như phối hợp
H18. Thiết kế sản phẩm / dịch vụ sẽ được kết hợp tích cực với
và các thói quen đánh giá. Các thói quen chính thức cung cấp một khung công việc
quản lý quy trình.
quan trọng để hướng dẫn một dự án đổi mới căn bản về mặt ngân sách

Quản lý quy trình có thể liên quan tích cực đến đổi mới hành chính, từng bước và thời gian. Trong các chức năng khác nhau - chẳng hạn như R & D, tiếp thị và

và từng bước. Quản lý quy trình dựa trên nhân sự - các dự án đổi mới cấp tiến thường liên quan đến rủi ro cao và

theo quan điểm rằng năng lực của một công ty được gắn vào các quy trình và tiến triển đồng thời hoặc song song (Moguilnaia và cộng sự, 2005). Như một

có thể được tăng cường thông qua quản lý hiệu quả các quy trình hướng dẫn quản lý, các thói quen đóng một vai trò quan trọng trong việc hoàn thành

(Das và Joshi, 2011). Quản lý các quy trình khuyến khích các công ty một dự án cấp tiến về thời gian và ngân sách. Để duy trì dự án rõ ràng

phát triển các phương pháp hay nhất, được gọi là thói quen, có thể được sử dụng để thiết lập các mục tiêu và đáp ứng các thời hạn nghiêm ngặt, các nhà quản lý sử dụng các quy

cơ sở học tập và hỗ trợ các hoạt động đổi mới (Perdomo-Ortiz trình khi đánh giá và giám sát các dự án đổi mới cấp tiến. Sử dụng các thói quen

và cộng sự, 2006). Quản lý quy trình bao gồm hai hoạt động chính: bao gồm các biện pháp và tiêu chí đánh giá trong mỗi sự phát triển

lặp lại các thói quen và nâng cao các thói quen. Sự lặp lại của các thời điểm đề giai đoạn, các nhà quản lý tiếp tục đánh giá tiềm năng của dự án và một số lần

cập đến những nỗ lực của tổ chức nhằm ghi lại các quy trình, để chấm dứt một dự án kém (Cooper, 1988). Các thói quen được viết ra

đo lường kết quả của quá trình và lặp lại các quá trình giá trị gia tăng được chia sẻ giữa những người tham gia trong các dự án dài hạn, giảm thiểu khoảng

(ISO, 2008; Klassen và Menor, 2007). Khi các công ty lặp lại cách giao tiếp và các hoạt động không cần thiết. Nó là hợp lý để

các quy trình quan trọng, họ có cơ hội để xác định giả định rằng các hoạt động quản lý quy trình hỗ trợ các công ty thiết lập cơ sở

các thông lệ có thể được áp dụng cho bất kỳ loại quan hệ hoạt động đổi mới nào. học tập và tiếp tục cải thiện sự đổi mới của họ

Một tập hợp các phương pháp hay nhất hoặc thói quen, là một nguồn gia tăng năng lực. Do đó, chúng tôi kiểm tra các giả thuyết sau:

học tập (Benner và Tushman, 2002). Nhân viên có được kiến thức và thông tin thông
H19-1. Quản lý quy trình sẽ được kết hợp tích cực với
qua các quy trình, trong khi họ đo lường và
đổi mới sản phẩm triệt để.
giám sát kết quả của các thói quen một cách có hệ thống. Thói quen

thường được áp dụng để phân tích nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và ngăn chặn H19-2. Quản lý quy trình sẽ được kết hợp tích cực với
bất kỳ lỗi hoặc khiếm khuyết nào có thể xảy ra (Ahire và Dreyfus, 2000). Bằng cách đổi mới sản phẩm gia tăng.
lặp lại các quy trình, các công ty có thể phát triển tính ổn định, chi tiết và phân tích
H19-3. Quản lý quy trình sẽ được kết hợp tích cực với
các thói quen cần thiết để hoàn thành quá trình và sản phẩm gia tăng
đổi mới quy trình triệt để.
đổi mới sản xuất theo quy trình chế độ động lực học (Eisenhardt vàMartin,

2000).
H19-4. Quản lý quy trình sẽ được kết hợp tích cực với
Các công ty theo quy trình thực hiện các hoạt động đổi mới một cách hiệu quả
đổi mới quy trình gia tăng.
bởi vì họ chú ý nhiều hơn đến các quá trình quan trọng và tránh các hoạt động

không làm tăng giá trị (Hoang và cộng sự, 2006). Quy trình cho phép H19-5. Quản lý quy trình sẽ được kết hợp tích cực với
đổi mới hành chính.
các công ty để tìm và áp dụng các quy trình và phương pháp hiệu quả. Này

các công ty trở nên hiệu quả hơn trong việc phát triển một sản phẩm mới từ

tạo ý tưởng thành công về mặt thương mại, khiến chúng trở nên hấp dẫn hơn đối với 2.4. Mâu nghiên cưu

các nhà đầu tư. Các quy trình hiệu quả cũng cho phép một số thời gian chùng

có thể được sử dụng để tạo ra những ý tưởng độc đáo và giải quyết vấn đề sáng tạo. Mô hình nghiên cứu đề xuất được trình bày trong Hình 1. Cấu trúc lý thuyết và

Ngoài ra, việc thực hiện các quy trình làm giảm sự thay đổi về chất lượng mối quan hệ giữa các thực hành QM trong đề xuất

và tăng độ tin cậy trong kết quả của một dự án phát triển sản phẩm mới mô hình nghiên cứu được xác định từ một mô hình cấu trúc được phát triển

(Ravichandran và Rai, 2000). Bằng cách sử dụng các quy trình, bởi Kaynak (2003). Mỗi mối quan hệ được kiểm tra kỹ lưỡng bằng cách sử dụng

các công ty có thể thiết lập một chu kỳ phát triển ngắn hơn và hiệu quả hơn, những phát hiện thực nghiệm trước đây được trình bày trong Phụ lục B.

cho phép họ đổi mới nhanh chóng và phản hồi nhanh chóng với cus tomers (Nair, Tuy nhiên, mô hình khác với mô hình của Kaynak (2003) trong

2006). Các công ty theo quy trình có thể liên tục sản xuất sau hai cách. Nghiên cứu này phát triển các giả thuyết của riêng nó kết hợp với

sản phẩm hoặc dịch vụ nhanh hơn và tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, một biến phụ thuộc dựa trên các tài liệu về đổi mới.

các thói quen có tầm quan trọng đối với các công ty đang đấu tranh để đổi mới Kaynak (2003) chỉ kiểm tra mối quan hệ giữa các thực hành QM

cấu trúc tổ chức và quy trình riêng (Perdomo-Ortiz et al., và các chỉ số được sử dụng cho các buổi biểu diễn truyền thống: chất lượng, khoảng không quảng cáo,

Năm 2006). Các quy trình bao gồm các thủ tục và kỹ năng đa dạng hỗ trợ và hiệu suất thị trường. Nghiên cứu này xem xét mối liên hệ giữa

nhân viên trong việc cải thiện hệ thống hoặc chức năng hành chính của họ. Thực hành QM và năm loại đổi mới khác nhau và thêm một

Một số nghiên cứu thực nghiệm đã chỉ ra rằng các thói quen tổ chức giả thuyết liên quan đến một biến số của thực tiễn QM: quan hệ của khách hàng. Cụ

dẫn đến việc học tập và đổi mới gia tăng (Hoang và cộng sự, 2006; thể, mô hình được đề xuất kiểm tra mối liên hệ giữa

Perdomo-Ortiz và cộng sự, 2006; Prajogo và Hong, 2008). Do đó, chúng tôi kiểm tra quan hệ khách hàng và dữ liệu chất lượng và báo cáo. Mô hình của

tiền đề mà các công ty phải lặp lại và cải tiến các quy trình để cắt giảm hành Kaynak (2003) không bao gồm liên kết này.

chính, sản phẩm gia tăng và quy trình gia tăng Mô hình phản ánh một triết lý quan trọng của QM: toàn bộ phân vùng sinh vật
sự đổi mới. là một hệ thống các quá trình lồng vào nhau (Soltani và cộng sự, 2004).
Machine Translated by Google

DY Kim và cộng sự. / Tạp chí Quản lý Hoạt động 30 (2012) 295–315 301

Hình 1. Mô hình nghiên cứu.

Đối với các biến độc lập, nghiên cứu này sử dụng một tập hợp các thực hành QM được rằng các câu hỏi không áp dụng cho một số công ty. Sau đó, phân tích dựa trên một

phát triển bởi Saraph và cộng sự. (1989). Bộ quy trình thực hành QM do Saraph và mẫu gồm 223 công ty sản xuất hoặc dịch vụ được chứng nhận ISO 9001 và tỷ lệ phản

cộng sự đề xuất. (1989) được trích dẫn rộng rãi trong các nghiên cứu QM (Nair, hồi là 10,6%. Những người được hỏi là giám đốc điều hành, quản lý cấp trung và nhân

2006; Samson và Terziovski, 1999; Mehra và cộng sự, 2001; Sila và Ebrahimpour, viên chuyên nghiệp. Người ta cho rằng họ đã hiểu đầy đủ về mức độ và vai trò của

2005) và thường được xem là một trong những tập hợp vững chắc trong các nghiên cứu các thực hành QM trong công ty của họ để cung cấp thông tin chính xác. Tương tự,

sao chép (ví dụ, Kaynak, 2003; Quazi và cộng sự, 1998; Ho và cộng sự, 2001; Motwani các nghiên cứu trước đây đã báo cáo rằng cam kết và kiến thức của các giám đốc điều

và cộng sự, 1994; Kaynak và Hartley, 2005). hành và quản lý là vô cùng quan trọng khi thực hiện QM (Burke, 1999). Mẫu bao gồm

Tuy nhiên, nghiên cứu này tùy chỉnh bộ thực hành QM được phát triển bởi Saraph và 22 công ty dịch vụ (9,9%) và 201 công ty sản xuất (90,1%). Các công ty sản xuất đồ

cộng sự. (1989). Không giống như bộ thực hành ban đầu được đưa ra bởi Saraph et al. gia dụng đại diện cho các ngành sau: 10 ngành sản xuất kim loại chính (4,5%); 15

(1989), tập hợp các thực hành QM trong nghiên cứu này loại trừ một thực tiễn: vai ngành chế tạo máy (6,7%); 15 ngành sản xuất thiết bị giao thông (6,7%); 13 ngành

trò của bộ phận chất lượng. Đánh giá theo lít cho thấy nhiều tổ chức không có bộ sản xuất hóa chất (5,8%); 29 sản xuất sản phẩm từ kim loại chế tạo (13,0%); 18 sản

phận chất lượng riêng biệt (Kaynak, 2003). Thay vào đó, một thực hành mới (quan hệ xuất máy vi tính và sản phẩm điện tử (8,1%); 11 thiết bị điện, thiết bị và linh

cus tomer) được thêm vào trong nghiên cứu này vì thực hành hướng đến khách hàng kiện nhân công (4,9%); và các ngành công nghiệp khác, chẳng hạn như xây dựng và

được công nhận rộng rãi như một thực hành QM đại diện trong thế giới thực (Brah và đóng gói thực phẩm (40%).

cộng sự, 2000; Powell, 1995; Mehra và cộng sự, 2001 ; Sila, 2007; Douglas và Judge,

2001; Zu và cộng sự, 2008; Samson và Terziovski, 1999). Do đó, tám thực hành QM,

chẳng hạn như lãnh đạo quản lý và quan hệ khách hàng, được xem xét trong nghiên cứu

này. Trong các nghiên cứu trước đó, cấu trúc đổi mới được vận hành dưới dạng một

mục duy nhất (sản phẩm hoặc quy trình) hoặc hai mục (sản phẩm và quy trình), chứ Để kiểm tra sự thiên vị có thể có trong dữ liệu khảo sát tự báo cáo, một thử

không phải nhiều loại đổi mới này. nghiệm thiên vị không phản hồi và thử nghiệm một yếu tố của Harman đã được tiến hành.

Sự thiên vị không phản hồi được đánh giá bằng cách thực hiện bài kiểm tra t trên

điểm của những người trả lời sớm và muộn. Một giả định cơ bản là những người trả

lời muộn đại diện cho ý kiến của những người không trả lời (Armstrong và Overton,

1977). Những người trả lời được chia thành hai nhóm: 171 câu trả lời (76,7%) đã

nhận được vào tháng 12 năm 2009 và 52 câu trả lời (23,3%) đã nhận được vào tháng 1

và tháng 2 năm 2010. Kết quả của bài kiểm tra t giữa các lần nghỉ ngơi sớm và muộn

3. Phương pháp luận cho thấy không có ý nghĩa sự khác biệt giữa hai nhóm.

3.1. Thu thập mẫu và dữ liệu Ngoài ra, chúng tôi đã tiến hành kiểm tra t sử dụng điểm số của hai nhóm dựa trên

hồ sơ nhân khẩu học: các công ty có dưới 50 nhân viên tuyển dụng (179; 80,3%) và

Một mẫu mục tiêu gồm 2100 công ty sản xuất hoặc phụ trách sản xuất được chứng các công ty có hơn 50 nhân viên (44; 19,7%). Kết quả kiểm tra t trên các nhóm có

nhận ISO 9001 ở Canada đã được chọn. Một kỹ thuật lấy mẫu phân tầng đã được sử dụng kích thước khác nhau xác nhận rằng không có sự khác biệt đáng kể nào được tìm thấy

để thu thập dữ liệu từ các công ty có quy mô khác nhau: lớn, vừa và nhỏ. Đơn vị trong các nhóm. Điều này có nghĩa là dữ liệu không có sai lệch không phản hồi.

phân tích là cấp độ tổ chức, vì nghiên cứu này tìm cách tìm hiểu xem các thực hành

QM có dẫn đến đổi mới tổ chức hay không. Các nghiên cứu trước đó đã được thực hiện Vì nghiên cứu này dựa trên những người trả lời đơn lẻ và thang đo cảm nhận để

ở cấp độ thực vật (ví dụ, Flynn và cộng sự, 1995; Anderson và cộng sự, 1995; đo lường các biến phụ thuộc và độc lập, chúng tôi đã đánh giá sự hiện diện của

Rungtusanatham và cộng sự, 1998; Ahire và Ravichandran, 2001; Zu và cộng sự, 2008). phương sai phương pháp chung (Scott và Bruce, 1994).

Một nghiên cứu cấp độ tổ chức sẽ bổ sung thêm chiều sâu cho tài liệu QM vì tương Phương sai phương pháp phổ biến đề cập đến phương sai gây ra bởi các phương pháp

đối thiếu các nghiên cứu điều tra sự đóng góp của các thực hành QM ở cấp độ này. đo lường, đe dọa tính hợp lệ của các phát hiện thực nghiệm và làm sai lệch cách

giải thích kết quả (Podsakoff và cộng sự, 2003).

Chúng tôi đã thực hiện phân tích nhân tố xác nhận (CFA) đối với thử nghiệm một nhân

Một bảng câu hỏi đã được gửi đến 2100 công ty. Có tổng cộng 242 bảng câu hỏi đã tố của Harman để kiểm tra xem có tồn tại sai lệch phương pháp phổ biến hay không.

được hoàn thành và gửi trả lại. Trong số này, 19 câu không đầy đủ và chúng bị loại Một yếu tố, hoặc một yếu tố duy nhất, sẽ chiếm phần lớn phương sai khi sai lệch

vì thiếu một số lượng lớn giá trị trong các câu hỏi. Một trong những lý do chính phương pháp phổ biến là mối đe dọa nghiêm trọng đối với kết quả nghiên cứu

cho điều này là (Podsakoff và cộng sự, 2003). Người ta cho rằng phương pháp chung
Machine Translated by Google
302 DY Kim và cộng sự. / Tạp chí Quản lý Hoạt động 30 (2012) 295–315
phương sai không phải là một mối đe dọa nghiêm trọng nếu mô hình một nhân
tố không phù hợp với dữ liệu (Das và Joshi, 2011; Kim, 2009; Bou-Llusar và
cộng sự, 2009). Để phát triển mô hình một nhân tố, chúng tôi đã tải tất cả
các mục đo lường vào một nhân tố duy nhất. Kết quả CFA chỉ ra rằng mô hình
2 = 5588,86
một nhân tố không phù hợp với dữ liệu (và df = 1274; 2 / df = 4,39; CFI =
0,83; RMSEA = 0,15; NFI = 0,79; và NNFI = 0,82). Do đó, chúng tôi kết luận
rằng phương sai phương pháp chung không phải là mối quan tâm chính trong
nghiên cứu này.
3.2. Đo
Để thiết kế công cụ đo lường, chúng tôi đã sử dụng các hạng mục đảm
bảo ít ỏi hiện có được đề cập trong tài liệu. Hầu hết các hạng mục đo
lường cho thực hành QM được điều chỉnh từ công trình của Saraph và cộng
sự. (1989) và Kaynak (2003). Biến quan hệ khách hàng được đo lường bằng
cách sử dụng các hạng mục đo lường do Flynn et al đề xuất. (1995) và Zu et
al. (2008). Các mục cho đổi mới phần lớn được phỏng theo các tài liệu về
đổi mới, chẳng hạn như Herrmann et al. (2007) và Valle và Vázquez-Bustelo
(2009). Đặc biệt, nghiên cứu này đánh giá sự đổi mới với nhiều phép đo.
Nỗ lực này phù hợp với các nghiên cứu trước đây (ví dụ, Wan và cộng sự,
2005), lập luận rằng một nghiên cứu thực nghiệm về đổi mới không nên chỉ
dựa vào một hoặc một vài hạng mục liên quan đến đổi mới, chẳng hạn như chi
phí R&D và số lượng bằng sáng chế . Trong nghiên cứu này, ví dụ, cấu trúc
của đổi mới sản phẩm triệt để đã được vận hành bởi năm hạng mục. Các mặt
hàng này phản ánh mức độ khác biệt của sản phẩm mới so với các sản phẩm
hiện có khác, một công ty đưa sản phẩm đổi mới căn bản vào thị trường
thường xuyên hơn so với đối thủ cạnh tranh, tỷ lệ đổi mới sản phẩm triệt
để trong phạm vi sản phẩm cao hơn đáng kể so với đối thủ, tỷ lệ tổng doanh
thu từ đổi mới sản phẩm cấp tiến về cơ bản đã tăng lên đáng kể và một công
ty được khách hàng biết đến với những đổi mới sản phẩm cấp tiến. Thang đo
kiểu Likert bảy điểm đã được sử dụng, trong đó 1 là bằng với hoàn toàn
không đồng ý và 7 là bằng với rất đồng ý. Các mục của bảng câu hỏi trong
mỗi công trình được trình bày trong Phụ lục C.
3.3. Phân tích đo lường
Mô hình phương trình cấu trúc được sử dụng để kiểm tra mô hình đo
lường và các giả thuyết được đề xuất. Điều cần thiết là phải kiểm tra các
giả thuyết mà không có bất kỳ ảnh hưởng nào của phép đo liên quan đến độ
tin cậy, tính đơn chiều và tính hợp lệ (Shah và Goldstein, 2006) . Trong
giai đoạn đầu, độ tin cậy được đánh giá để xác định mức độ mà các phép đo
không bị sai số đo ngẫu nhiên (Kline, 2005). CFA, sử dụng LISREL, đã được
thực hiện để khám phá độ tin cậy. Dựa trên kết quả của CFA, nghiên cứu này
sử dụng hai phương pháp khác nhau: phân tích tương quan bội bình phương
(R2) và kiểm tra độ tin cậy tổng hợp và phương sai trung bình được trích
xuất (Carr và Pearson, 1999; Boyer và Hult, 2005b). Đầu tiên, độ tin cậy
được kiểm tra bằng cách phân tích tương quan bội bình phương (R2) của các
mục riêng lẻ. Các giá trị R2 trong một mô hình đo lường được tính bằng một
trừ đi tỷ số của phương sai nhiễu trên tổng phương sai (Kline, 2005, p.
252). Trong cài đặt CFA, giá trị R2 của một mặt hàng riêng lẻ phải lớn hơn
0,30 (Carr và Pearson, 1999). Người ta thấy rằng giá trị R2 của bốn mục
đều dưới 0,30: SQM2 (0,14), SQM3 (0,07), PRM2 (0,15) và ADMI4 (0,18). Như
vậy, dựa trên kết quả phân tích, có 4 mặt hàng bị loại ở giai đoạn này.
Hơn nữa, độ tin cậy tổng hợp và phương sai trung bình trích xuất được tính
toán bằng cách sử dụng các giải pháp hoàn toàn tiêu chuẩn hóa trong kết
quả CFA (Hult và cộng sự, 2004). Theo quy tắc chung, khả năng phụ thuộc
tổng hợp lớn hơn 0,7 hoặc phương sai trung bình lớn hơn 0,5 cho thấy mức
độ tin cậy có thể chấp nhận được (Fornell và Larcker, 1981; Kim, 2009).
Hệ số tin cậy tổng hợp dao động từ 0,795 đến
0,935, trong khi phương sai trích xuất trung bình dao động từ 0,564 đến
0,742. Kết quả cho thấy rằng tất cả các thước đo đều có mức độ tin cậy hợp
lý.
Trong giai đoạn thứ hai, chúng tôi đã kiểm tra tính đơn chiều. Unidi
mensionality đề cập đến mức độ mà các thước đo trong thang đo phản ánh một
cấu trúc cơ bản (Venkatraman và Grant, 1986).
Theo Sila và Ebrahimpour (2005), tính đơn chiều của QM và các cấu trúc đổi
mới được đánh giá bằng cách sử dụng CFA. Trước khi kiểm tra CFA, chúng tôi
đã kiểm tra tải nhân tố của từng mục bằng cách tiến hành phân tích nhân
tố khám phá. Bài kiểm tra nhằm mục đích loại bỏ các mục không tải trên các
yếu tố chính. Theo tài liệu, hệ số tải trên 0,40 hoặc 0,45 được coi là
ngưỡng imum tối thiểu (Nunnally, 1978; Bhuian và cộng sự, 2005; Kathuria,
2000; D'Souza và Williams, 2000; Terziovski và cộng sự. , 1997; Samson và
Terziovski, 1999). Việc kiểm tra các tải nhân tố chỉ ra rằng tải nhân tố
của tất cả các hạng mục nằm trong khoảng từ 0,55 đến 0,90. Tổng số 51 mục
đã được giữ lại và sử dụng cho CFA. Sau đó, CFA đã được chạy để đánh giá
tính đơn chiều. Sự phù hợp của mô hình được đánh giá bằng cách xem xét một
bộ chỉ số: Chỉ số phù hợp so sánh (CFI), Sai số trung bình gốc của phương
pháp xấp xỉ (RMSEA), tỷ lệ 2 trên bậc tự do ( 2 / df), Chỉ số phù hợp định
mức (NFI), và Chỉ số Phù hợp Không Định mức (NNFI).
Các tài liệu cho rằng việc sử dụng một tập hợp các chỉ số là tốt hơn so
với việc áp dụng một chỉ số đơn lẻ vì mỗi chỉ số đều có điểm mạnh và điểm
yếu (Kline, 2005; Hu và Bentler, 1999). Ví dụ, RMSEA có khả năng từ chối
quá mức các mô hình ở cỡ mẫu nhỏ (Hu và Bentler, 1999), trong khi CFI là
một chỉ số phù hợp tương đối ổn định (Gerbing và Anderson, 1992). Các chỉ
số có các quy tắc khác nhau để xác định mức độ phù hợp tuyệt vời như sau:
CFI, NFI và NNFI> 0,9 (Bentler và Bonett, 1980; Byrne, 1998); RMSEA <0,08
(Browne và Cudeck, 1993); và 2 / df <3.0 (Carmines và McIver, 1981;
Bollen, 1989).
CFA được tiến hành để kiểm tra riêng biệt các mod đo lường của từng
cấu trúc, chẳng hạn như lãnh đạo quản lý, đào tạo và quan hệ nhân viên.
Tính tốt của thống kê phù hợp cho thấy sự phù hợp tốt của tất cả các mô
hình đo lường với dữ liệu. Sau khi thử nghiệm các mô hình đo lường của
từng công trình, CFA một lần nữa được thực hiện để đánh giá hai mô hình
đo lường: một cho các thực hành QM và một cho sự đổi mới. Nỗ lực đánh giá
hai mô hình chắc chắn ít ỏi này phù hợp với phương pháp đánh giá do Kaynak
(2003) đề xuất. Kết quả của CFA cho thấy sự phù hợp có thể chấp nhận được
đối với cả hai mô hình đo lường. Trong mô hình đo lường thực hành QM, các
chỉ số như sau: CFI = 0,99; RMSEA = 0,039; 2 / df = 630/456 = 1,38; NFI =
0,96; và NNFI = 0,99. Tương tự, mô hình đo lường cho sự đổi mới cho thấy
thống kê phù hợp tốt: CFI = 0,97; RMSEA = 0,077; 2 / df = 316/147 =
2,15; NFI = 0,94; và NNFI = 0,96. Do đó, kết luận rằng tất cả các cấu trúc
là sional unidimen.
Trong giai đoạn thứ ba, tính hợp lệ được đánh giá theo giá trị hiệu
lực hội tụ và hiệu lực phân biệt. Hiệu lực hội tụ được xác định là mức độ
mà nhiều nỗ lực đo lường cùng một khái niệm được thống nhất (Bagozzi và
Phillips, 1982). Tính hợp lệ của bộ chuyển đổi có thể được đánh giá bằng
cách kiểm tra giá trị t từ CFA (Chen và cộng sự, 2004; Sila và Ebrahimpour,
2005). Các thành phần rạn nứt của mỗi hạng mục trên cấu trúc cơ bản của nó
đã được quan sát (Anderson và Gerbing, 1988). Một phép đo phải có giá trị
hội tụ nếu giá trị của hệ số của nó lớn hơn hai lần sai số chuẩn của nó.
Nói cách khác, các giá trị t phải lớn hơn hai để đạt được giá trị hội tụ
mạnh, trong đó các giá trị t được tính bằng cách chia giá trị của hệ số
cho sai số chuẩn. Giá trị t trong nghiên cứu này nằm trong khoảng từ 9,811
đến 17,970. Tất cả các thước đo đều có bằng chứng rõ ràng về giá trị hội
tụ.
Tính hợp lệ phân biệt đề cập đến mức độ mà một cấu trúc con nhất định
khác với các cấu trúc khác (John và Reve, 1982, tr.
520). Để kiểm tra tính hợp lệ phân biệt, ba cách tiếp cận đã được sử dụng.
Cách tiếp cận đầu tiên là thực hiện một phép thử sai biệt chi-bình phương
trên tất cả các cặp cấu trúc thông qua CFA (Bagozzi và Phillips, 1982).
Đối với thử nghiệm, cần phải phát triển hai mô hình trong mỗi cặp cấu trúc: a
Machine Translated by Google
DY Kim và cộng sự. / Tạp chí Quản lý Hoạt động 30 (2012) 295–315
mô hình bị ràng buộc và mô hình không bị giới hạn. Trong mô hình bị
ràng buộc, một tham số tương quan của một cặp cấu trúc được giới hạn ở
mức 1. Mặt khác, trong mô hình không bị ràng buộc, một tham số tương
quan được đặt là tự do. Giá trị chênh lệch 2 là 2 của mô hình không bị
giới
cách trừ đi 2 của mô hình bị ràng hạn Để
buộc. so xác
với minh
giá trị
tínhđược
hợp tính bằng
lệ phân
biệt, giá trị chênh lệch 2 phải lớn hơn 3,84 (Liang và Chen, 2009;
Kim, 2009). CFA đã được chạy hai lần trên các mô hình cấu trúc. Hai
giá trị chênh lệch dao động từ 4,135 đến 41,859. Kết quả này chỉ ra
rằng các cấu trúc có giá trị phân biệt đối xử mạnh mẽ.
Ngoài ra, cách tiếp cận thứ hai để kiểm tra tính hợp lệ phân biệt
là so sánh Cronbach's ˛ của một cấu trúc và các mối tương quan của nó
với các cấu trúc khác (Kaynak, 2003). Theo nguyên tắc chung, giá trị
phân biệt có thể đạt được nếu Cron bach ˛ lớn hơn các tương quan (Sila
và Ebrahimpour, 2005). Người ta thấy rằng các giá trị Cronbach's ˛ lớn
hơn các tỷ lệ sai lệch. Cách tiếp cận thứ ba, do Fornell và Larcker
(1981) đề xuất, là so sánh phương sai trung bình được trích xuất (AVE)
và tương quan bình phương giữa hai cấu trúc bất kỳ. Để thiết lập giá
trị phân biệt, giá trị của AVE phải lớn hơn giá trị của mối tương quan
bình phương (Fornell và Larcker, 1981; Batra và Sinha, 2000). Kết quả
phân tích cho thấy các giá trị của AVE được coi là chấp nhận được (xem
Phụ lục D). Do đó, việc phân tích các mô hình đo lường chứng tỏ rằng
các thước đo được sử dụng trong nghiên cứu này là đáng tin cậy, đơn
chiều và hợp lệ.
3.4. Kiểm tra giả thuyết
Hình 2 cho thấy mô hình cấu trúc cuối cùng. Các giả thuyết đã được
kiểm định bằng cách sử dụng một mô hình biến tiềm ẩn bao gồm cả biến
tiềm ẩn và biến quan sát. Không giống như phân tích đường dẫn giả định
không có sai số đo lường, mô hình biến tiềm ẩn giúp các nhà nghiên cứu
không chỉ xác định sai số dự đoán và sai số đo lường mà còn đánh giá
chính xác các cấu trúc và hiện tượng (Sila và Ebrahimpour, 2005).
LISREL, sử dụng ước tính khả năng xảy ra tối đa, được sử dụng để ước
tính hệ số và thống kê t. Giá trị t lớn hơn 1,65 có ý nghĩa ở mức ý
nghĩa 90%, giá trị t lớn hơn 1,96 là có ý nghĩa với mức ý nghĩa 95% và
giá trị t lớn hơn 2,58 có ý nghĩa ở mức ý nghĩa 99% (Kaynak , 2003).
Bảng 2 cho thấy kết quả phân tích của mô hình cấu trúc.
Kết quả tổng thể cho thấy 17 giả thuyết được ủng hộ ở mức ý nghĩa 95%
hoặc 99%. Độ tốt của các chỉ số phù hợp cho thấy mô hình cấu trúc phù
hợp với dữ liệu: CFI = 0,98; RMSEA = 0,043; 2 / df = 1714/1197 = 1,43;
NFI = 0,94; và NNFI = 0,98. Cần lưu ý rằng tất cả các giả thuyết liên
quan đến tàu lãnh đạo quản lý (H1 – H5) đều được hỗ trợ: giữa lãnh đạo
quản lý và đào tạo; giữa lãnh đạo quản lý và quan hệ nhân viên; giữa
lãnh đạo quản lý và quản lý trình độ nhà cung cấp; giữa lãnh đạo quản
lý và quan hệ khách hàng; và giữa lãnh đạo quản lý và thiết kế sản
phẩm / dịch vụ. Hơn nữa, các con đường quan trọng đã được tìm thấy
trong các mối quan hệ giữa các thực hành QM khác, chẳng hạn như giữa
đào tạo và quan hệ nhân viên. Ý nghĩa thống kê này đưa ra các giả
thuyết sau: H6 – H11, H13 – H16, và H18. Kết quả cũng cho thấy rằng
quản lý quy trình là một yếu tố dự báo trực tiếp và quan trọng đối với
năm loại hình đổi mới, hỗ trợ H19. Quản lý Pro cess có liên quan tích
cực đến năm loại đổi mới: sản phẩm cấp tiến, sản phẩm gia tăng, quy
trình cấp tiến, quy trình gia tăng và hành chính. Hơn nữa, người ta
thấy rằng tầm quan trọng của quản lý quy trình thay đổi tùy theo loại
hình đổi mới.
Đóng góp của quản lý quá trình ít hơn trong trường hợp đổi mới sản phẩm
triệt để (hệ số: 0,41) khi so sánh với các loại hình đổi mới khác: đổi
mới sản phẩm gia tăng (0,86), đổi mới quy trình triệt để (0,79), đổi
mới quy trình gia tăng (1,06) và hành chính đổi mới (0,81). Người ta
thấy rằng
303
mối quan hệ không quan trọng giữa dữ liệu / báo cáo chất lượng và năm
loại đổi mới không hỗ trợ H17. Quản lý chất lượng của nhà cung cấp
không liên quan đáng kể đến quản lý quá trình (ˇ = 0,09; t-value =
1,63) và không hỗ trợ H12.
Để tìm hiểu sâu hơn mối quan hệ giữa thực tiễn QM và đổi mới, các
tác động gián tiếp đã được xem xét. Bảng 3 cho thấy tổng số và các tác
động trực tiếp của các thực hành QM đối với đổi mới. Một trong những
phát hiện quan trọng là thực hành QM có liên quan đáng kể và gián tiếp
đến đổi mới. Đặc biệt, đã có những liên kết gián tiếp và đáng kể giữa
các loại hình đổi mới và thực hành QM (quản lý đội ngũ, đào tạo, quan
hệ nhân viên, dữ liệu và báo cáo chất lượng, và thiết kế sản phẩm /
dịch vụ). Một số thực hành QM (quản lý chất lượng nhà cung cấp và quan
hệ khách hàng) có liên quan ngang nhau và gián tiếp đến một số loại
hình đổi mới, chẳng hạn như đổi mới quy trình từng bước hoặc triệt để.
Hơn nữa, mặc dù không có mối quan hệ trực tiếp và đáng kể giữa dữ liệu
chất lượng với báo cáo và đổi mới, nhưng dữ liệu chất lượng và báo cáo
có mối quan hệ trực tiếp và gián tiếp đáng kể với quản lý quá trình.
Có thể hiểu rằng thông qua quản lý quá trình, dữ liệu chất lượng và báo
cáo gián tiếp dẫn đến sự đổi mới. Cũng cần lưu ý rằng dữ liệu và báo
cáo chất lượng có liên quan gián tiếp với đổi mới, mặc dù không liên
quan trực tiếp đến đổi mới.
Ngoài ra, chúng tôi đã kiểm tra các mối quan hệ trực tiếp giữa thực hành QM
và đổi mới, những mối quan hệ này không được đưa vào một tập hợp các giả thuyết.
Ba mươi con đường trực tiếp (ví dụ, lãnh đạo quản lý đổi mới sản
phẩm triệt để; quan hệ khách hàng đổi mới quy trình gia tăng) đã
được thêm vào mô hình cấu trúc đề xuất. Độ tốt của các chỉ số phù hợp
cho thấy mô hình phù hợp tốt với dữ liệu: CFI = 0,98; RMSEA = 0,042;
2 / df = 1660,64 / 1167 = 1,42; NFI = 0,94; và NNFI = 0,98. Bốn đường
dẫn quan trọng cũng được tìm thấy là các đường dẫn có ý nghĩa thống kê.
Những con đường này như sau: giữa thiết kế sản phẩm / dịch vụ và sản
phẩm tiên tiến (ˇ = 0,41; t-value = 2,29), giữa lãnh đạo quản lý và đổi
mới quy trình triệt để (ˇ = 0,25; t-value = 2,03), giữa quan hệ nhân
viên và đổi mới quy trình gia tăng (ˇ = 0,50; t-value = 2,71), và giữa
sự đổi mới của lãnh đạo quản lý và quản trị viên (ˇ = 0,28; t-value =
2,57). Có lẽ những kết quả này có thể hứa hẹn cho các nghiên cứu thực
nghiệm sâu hơn về vai trò trực tiếp của thực hành QM đối với sự đổi mới.
4. Thảo luận và hàm ý
Các phát hiện của nghiên cứu này ủng hộ quan điểm rằng các nỗ lực
của tổ chức nhằm thiết lập và cải thiện các thực hành QM liên quan
tích cực đến các sản phẩm hoặc quy trình đổi mới ở cả thị trường hiện
tại và thị trường mới nổi. Cụ thể hơn, kết quả phân tích chỉ ra rằng
17 trong số 19 giả thuyết được ủng hộ. Nhìn chung, các giả thuyết được
hỗ trợ cho thấy rõ ràng rằng thực hành QM thông qua quản lý quá trình
có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp với đổi mới.
Các phát hiện cung cấp những hiểu biết quan trọng cho các học giả và
những người thực hành quan tâm đến mối quan hệ giữa thực hành QM và
cải tiến.
Khả năng tổ chức để quản lý các quy trình rất có lợi cho các công
ty đang đấu tranh để tạo ra các cải tiến cấp tiến và gia tăng trong
thị trường cạnh tranh. Nghiên cứu này xác nhận rằng các hoạt động quản
lý quy trình liên quan tích cực và trực tiếp đến sự đổi mới gia tăng,
triệt để và hành chính. Do đó, có vẻ như thông tin và kiến thức trong
một tập hợp các thói quen được tích lũy thông qua quản lý quy trình
giúp các công ty thiết lập cơ sở học tập và tạo điều kiện cho các hoạt
động đổi mới và sáng tạo. Các quy trình ổn định và chi tiết có thể làm
tăng thêm giá trị của sản phẩm hoặc dịch vụ trong thị trường hiện có,
trong khi các quy trình đơn giản và linh hoạt có thể có giá trị đối
với các công ty nhắm đến thị trường mới nổi. Có vẻ như việc kiểm soát
thích hợp để đo lường hiệu suất và các xung đột về mối quan hệ trong
các quá trình quan trọng là cần thiết để hướng dẫn và
Machine Translated by Google

304 DY Kim và cộng sự. / Tạp chí Quản lý Hoạt động 30 (2012) 295–315

Hình 2. Mô hình kết cấu cuối cùng.

tạo ra sự đổi mới gia tăng và triệt để. Kiểm soát trong quá trình chia sẻ kiến thức và gia tăng đổi mới. Salomo và cộng sự.

ban lãnh đạo có khả năng hỗ trợ các công ty duy trì các mục tiêu ổn định, để (2007), trong một nghiên cứu thực nghiệm về việc phát triển 132 sản phẩm mới

giảm thời gian phát triển sản phẩm và đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong dự án, nhận thấy rằng mức độ thành thạo của quản lý quá trình là một

cả thị trường hiện tại và thị trường mới nổi. Phát hiện này phù hợp với người đánh giá quan trọng của sự cải tiến hiệu suất không có dự án lựa chọn cấp độ

bằng chứng thực nghiệm được tìm thấy bởi Khazanchi và cộng sự. (2007) cho thấy sản phẩm mới. Sử dụng dữ liệu từ 108 công ty dịch vụ công nghệ, Das

rằng sự kiểm soát thích hợp, một yếu tố hỗ trợ đổi mới, cho phép và Joshi (2011) nhấn mạnh rằng các công ty nên quản lý các quy trình để

nhân viên để đổi mới trong ranh giới thích hợp và tập trung khuyến khích những ý tưởng mới, sự sáng tạo và thử nghiệm. Họ đã tìm thấy
về các sáng kiến cải tiến. rằng năng lực cải tiến quy trình của một công ty dẫn đến việc cải thiện

Các nhà nghiên cứu cũng đã chỉ ra rằng việc quản lý các công cụ chuyên nghiệp năng lực đổi mới và cung cấp lợi thế cạnh tranh.

hỗ trợ trong việc tạo điều kiện cho việc giải quyết vấn đề một cách sáng tạo và đạt được Một hàm ý của những phát hiện này là các công ty có thể hưởng lợi từ

sự đổi mới. Benner và Tushman (2002) nhấn mạnh rằng các hoạt động quản lý nhân viên xác định và nâng cao các quy trình của tổ chức. Người quản lý quy trình hỗ trợ các

trong quá trình làm tăng khả năng học tập gia tăng giúp tăng cường công ty trong việc thúc đẩy tư duy sáng tạo, thiết lập

hiệu quả quá trình và giảm phương sai trong hiệu suất. Trong một nghiên cứu lớn, họ một nền tảng học tập, và kích hoạt sự đổi mới gia tăng và cấp tiến. Nó có nghĩa là

đã báo cáo rằng việc quản lý các quy trình hỗ trợ các công ty theo định hướng quy trình có khả năng phát triển

ban 2

Kết quả phân tích của mô hình cấu trúc.

Đường dẫn Hệ số giá trị t Ý nghĩa

H1. Lãnh đạo quản lý đào tạo H2. Lãnh đạo 0,45 7,03 Có ý nghĩa***

quản lý quan hệ nhân viên H3. Lãnh đạo quản lý quản 0,14 2,37 Có ý nghĩa**

lý chất lượng nhà cung cấp H4. Lãnh đạo quản lý quan hệ khách hàng 0,17 2,06 Có ý nghĩa**

H5. Lãnh đạo quản lý thiết kế sản phẩm / dịch vụ H6. Đào tạo dữ 0,43 5.54 Có ý nghĩa***

liệu chất lượng và báo cáo H7. Đào tạo quan hệ nhân viên H8. Quan hệ 0,18 2,82 Có ý nghĩa***

nhân viên dữ liệu chất lượng và báo cáo H9. Quan hệ nhân viên 0,38 3,81 Có ý nghĩa***

thiết kế sản phẩm / dịch vụ H10. Quan hệ nhân viên quản lý quy trình 0,56 6,60 Có ý nghĩa***

H11. Quản lý chất lượng nhà cung cấp thiết kế sản phẩm / dịch vụ H12. 0,59 5,18 Có ý nghĩa***

Quản lý chất lượng nhà cung cấp quản lý quá trình H13. Quan hệ khách 0,38 3,12 Có ý nghĩa***

hàng dữ liệu chất lượng và báo cáo H14. Dữ liệu chất lượng và báo cáo 0,23 2,22 Có ý nghĩa**

quản lý chất lượng nhà cung cấp H15. Dữ liệu và báo cáo chất lượng 0,15 2,34 Có ý nghĩa**

thiết kế sản phẩm / dịch vụ H16. Dữ liệu chất lượng và báo cáo quản 0,09 1,63 Không đáng kể

lý quá trình H17-1. Dữ liệu chất lượng và báo cáo đổi mới sản phẩm 0,15 3,06 Có ý nghĩa***

triệt để H17-2. Dữ liệu chất lượng và báo cáo cải tiến sản phẩm gia tăng 0,56 6,09 Có ý nghĩa***

H17-3. Dữ liệu chất lượng và báo cáo đổi mới quy trình triệt để H17-4. Dữ 0,36 3,47 Có ý nghĩa***

liệu chất lượng và báo cáo đổi mới quy trình gia tăng H17-5. Dữ liệu chất 0,26 2,68 Có ý nghĩa***

lượng và báo cáo đổi mới hành chính H18. Thiết kế sản phẩm / dịch vụ 0,18 1,04 Không đáng kể

quản lý quy trình H19-1. Quản lý quy trình đổi mới sản phẩm triệt để H19-2. 0,23 1,64 Không đáng kể

Quản lý quy trình cải tiến sản phẩm gia tăng H19-3. Quản lý quy trình đổi 0,16 0,92 Không đáng kể

mới quy trình triệt để H19-4. Quản lý quy trình đổi mới quy trình gia tăng 0,17 1,16 Không đáng kể

H19-5. Quản lý quy trình đổi mới hành chính 0,07 0,44 Không đáng kể
0,27 3,41 Có ý nghĩa***
0,41 1,97 Có ý nghĩa**
0,86 4,95 Có ý nghĩa***
0,79 3,78 Có ý nghĩa***
1,06 5,76 Có ý nghĩa***
0,81 4,38 Có ý nghĩa***

**
P <005: giá trị t lớn hơn 1,96.
***
P <001: giá trị t lớn hơn 2,58.
Machine Translated by Google

DY Kim và cộng sự. / Tạp chí Quản lý Hoạt động 30 (2012) 295–315 305

Bảng 3

Tổng số ảnh hưởng và ảnh hưởng gián tiếp.

Ảnh hưởng đến Quản lý quy trình Đổi mới sản phẩm triệt để Cải tiến sản phẩm gia tăng Đổi mới quy trình Đổi mới quy trình gia tăng Đổi mới hành chính

triệt để

Hiệu ứng từ Tổng cộng Tổng cộng Tổng cộng Tổng cộng Tổng cộng Tổng cộng

gián tiếp gián tiếp gián tiếp gián tiếp gián tiếp gián tiếp

Lãnh đạo quản lý 0,41 *** 0,25 *** 0,24 *** 0,25 *** 0,35 *** 0,30 ***

0,41 *** 0,25 *** 0,24 *** 0,25 *** 0,35 *** 0,30 ***

Tập huấn 0,49 *** 0,33 *** 0,26 *** 0,28 *** 0,40 *** 0,36 ***

0,49 *** 0,33 *** 0,26 *** 0,28 *** 0,40 *** 0,36 ***

Quan hệ nhân viên 0,59 *** 0,35 *** 0,37 *** 0,37 *** 0,53 *** 0,44 ***

0,36 *** 0,35 *** 0,37 *** 0,37 *** 0,53 *** 0,44 ***

Quản lý chất lượng 0,13 ** 0,05 0,11 ** 0,10 ** 0,14 ** 0,11 **

nhà cung ứng 0,04 * 0,05 0,11 ** 0,10 ** 0,14 ** 0,11 **

Quan hệ khách hàng 0,07 *** 0,05 ** 0,02 0,03 0,04 ** 0,04 **

0,07 *** 0,05 ** 0,02 0,03 0,04 ** 0,04 **

0,43
Dữ liệu chất lượng và 0,17 *** báo ***
cáo 0,36 *** 0,14 0,18 0,29 *** 0,29 ***

phẩm / service design 0,27 *** Sản 0,18 * 0,37 *** 0,34 *** 0,46 *** 0,35 ***

0,11 * 0,24 *** 0,22 *** 0,29 *** 0,22 ***

0,00 0,11 * 0,24 *** 0,22 *** 0,29 * 0,22 *

Quản lý quy trình 0,00 0,00 0,41 ** 0,86 *** 0,79 *** ** 1,06 ** 0,81

0,00 0,00 0,00 *** 0,00 *** 0,00

*
P <010: giá trị t lớn hơn 1,65.
**
P <005: giá trị t lớn hơn 1,96.
***
P <001: giá trị t lớn hơn 2,58.

năng lực của tổ chức để đổi mới bằng cách áp dụng các nguyên tắc hoặc kỹ thuật
QM khác nhau để tham gia vào các ý tưởng và sự sáng tạo mới.
Các doanh nghiệp khó có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh tại các thị trường
hiện tại hoặc mới nổi trừ khi họ đầu tư nguồn lực của mình vào các hoạt động
quản lý quy trình. Quản lý quá trình liên quan đến các hoạt động quan trọng,
chẳng hạn như xác định các hoạt động quan trọng và lặp lại một loạt các thói
quen. Những hoạt động này cung cấp cho các công ty cơ hội để tạo ra sự học
hỏi gia tăng, tăng hiệu quả trong chu kỳ phát triển sản xuất và đáp ứng nhanh
chóng nhu cầu của khách hàng.
Tương tự, các nhà quản lý tham gia vào các dự án đổi mới nên nhấn mạnh hơn
một nghiên cứu về 214 công ty sản xuất và dịch vụ, lập luận rằng việc xác nhận
sự phụ thuộc lẫn nhau của các thực hành QM cần được nhấn mạnh để hiểu đúng về
lợi ích của các thực hành QM đối với hiệu suất. Ahire và Ravichandran (2001)
đã tiến hành một nghiên cứu thực nghiệm về 407 nhà máy trong ngành công nghiệp
ô tô. Từ nghiên cứu của họ, Ahire và Ravichandran nhấn mạnh rằng các công ty
thành công thực hiện QM theo cách tích hợp, không phải theo cách hái quả anh
đào. Sử dụng dữ liệu từ 130 bộ phận R&D của các công ty sản xuất, Prajogo và
Hong (2008) nhận thấy rằng các thực hành QM có mối quan hệ với nhau và tạo
điều kiện thuận lợi cho các hoạt động đổi mới. Martinez-Costa và Martinez-
Lorente (2008), trong một nghiên cứu về 451 công ty sản xuất và phi sản xuất,

vào khả năng của nhân viên để cải thiện các quy trình cốt lõi và áp dụng các
quy trình đã phát triển tốt vào các hoạt động đổi mới. Các nhà quản lý cũng
cần lưu ý rằng các quy trình ổn định và chi tiết sẽ thúc đẩy sự đổi mới về
hành chính và gia tăng, trong khi các quy trình đơn giản và linh hoạt giúp
tăng cường sự đổi mới triệt để (Eisenhardt và Martin, 2000). Tùy thuộc vào
thị trường mục tiêu, các nhà quản lý nên sử dụng các quy trình khác nhau và
phát triển các tiêu chí để lựa chọn hoặc chấm dứt một dự án đổi mới. Một số
thói quen ngắn hạn và dựa trên chi phí liên quan đến các tiêu chí lựa chọn dự
án có thể ngăn cản các hoạt động đổi mới triệt để (Benner và Tushman, 2002).
Do đó, điều quan trọng là phải hiểu các tính năng và rủi ro tiềm ẩn của đổi
mới triệt để và phát triển các tiêu chí lựa chọn dài hạn và dựa trên giá trị.
Một phát hiện quan trọng khác là việc chỉ nhấn mạnh một hoặc một vài thực
hành QM có thể không mang lại hiệu quả giải quyết vấn đề sáng tạo và cải tiến.
Dữ liệu của chúng tôi chỉ ra rằng các thực hành QM có mối quan hệ với nhau và
ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự đổi mới. Điều này có nghĩa là tầm
quan trọng của một thực hành QM riêng lẻ được gắn chặt với các thực hành QM
khác. Các phương pháp QM dường như chỉ mang lại lợi thế cho các công ty về
hiệu suất đổi mới nếu xác nhận sự quan tâm của họ đối với một tập hợp các
Phương pháp QM, chứ không chỉ một vài kỹ thuật hoặc công cụ. Ví dụ: chúng tôi
nhận thấy lãnh đạo cấp quản lý có liên quan gián tiếp và tích cực đến sự đổi
mới thông qua các thực hành QM khác, chẳng hạn như đào tạo, quan hệ nhân viên,
quản lý chất lượng nhà cung cấp, quan hệ khách hàng và thiết kế sản phẩm và
dịch vụ.
Tương tự, quản lý chất lượng của nhà cung cấp được liên kết gián tiếp với
cải tiến thông qua thiết kế sản phẩm và dịch vụ. Quản lý quá trình không chỉ
liên quan tích cực và trực tiếp đến đổi mới căn bản và gia tăng, mà còn làm
trung gian ảnh hưởng của các thực hành khác, chẳng hạn như dữ liệu chất lượng
và báo cáo, quan hệ nhân viên, quản lý chất lượng nhà cung cấp và thiết kế
sản phẩm và dịch vụ.
Các nhà nghiên cứu đã đưa ra kết luận tương tự về tầm quan trọng của việc
áp dụng một loạt các thực hành QM. Kaynak (2003), trong
nhấn mạnh rằng thực hành QM nên được đo lường bằng thang đo đa chiều thay vì
thang đo một chiều, vì giá trị của QM dựa trên về một loạt các thực hành QM.
Một hàm ý khác của những phát hiện này là các công ty hoặc nhà quản lý
không nên quá chú trọng vào một hoặc một vài quy trình và kỹ thuật thực hành
QM. Phân tích của chúng tôi nhấn mạnh sự phụ thuộc lẫn nhau của các thực hành
QM và tầm quan trọng của cách tiếp cận có hệ thống để quản lý các thực hành
QM. Do QM đòi hỏi một nỗ lực tổ chức toàn diện, các công ty cần đầu tư vào
việc phát triển các thực hành QM khác nhau để tạo ra sức mạnh tổng hợp sáng
tạo giữa các hoạt động thực hành riêng lẻ. Đối với các nhà quản lý và nhân
viên, một cái nhìn cân bằng và dài hạn về những nỗ lực và hiệu suất QM là một
kỹ năng quan trọng mà họ phải có. Các công ty bỏ qua quan điểm tổng thể về QM
và không tập trung vào sự hiệp đồng của các thực hành QM có thể không mang
lại hiệu quả sáng tạo và bổ ích về mặt tài chính. Do đó, cải tiến tổng thể đề
cập trong một loạt các thực hành QM là cơ bản để liên kết các nỗ lực của tổ
chức với đổi mới và thúc đẩy các khoản đầu tư vào QM. Những gợi ý khó hiểu
này sẽ là hướng dẫn rất hữu ích cho một công ty khi đầu tư nguồn lực và thay
đổi chiến lược của mình để tạo ra sự đổi mới.
5. Kết luận và hạn chế
Nghiên cứu này xem xét mối quan hệ giữa thực hành QM và đổi mới. Một mô
hình được đề xuất bao gồm tám phương pháp QM và năm loại hình đổi mới. Để kiểm
tra mô hình đề xuất, dữ liệu được thu thập từ một mẫu sản xuất hoặc công ty
nông nô được chứng nhận ISO 9001. Phân tích cho thấy QMpractices có liên quan
trực tiếp hoặc gián tiếp với đổi mới và tầm quan trọng của các thực hành QM
riêng lẻ gắn liền với các thực hành khác. Đặc biệt, kết quả chỉ ra rằng quản
lý quá trình liên quan trực tiếp và tích cực đến tất cả các loại hình đổi mới.
Machine Translated by Google

306 DY Kim và cộng sự. / Tạp chí Quản lý Hoạt động 30 (2012) 295–315

Hạn chế của nghiên cứu này cần được thừa nhận, cung cấp cho các nhà
nghiên cứu cơ hội nghiên cứu trong tương lai. Đầu tiên, những người trả lời
cho nghiên cứu này là các công ty được chứng nhận ISO 9001. Các công ty phù
hợp với mục đích nghiên cứu vì họ đã quen thuộc với các thuật ngữ và khái
niệm về thực hành QM. Tuy nhiên, các công ty chuyên sâu về QM khác, đã được
trao giải thưởng cải tiến chất lượng như MBNQA hoặc EFQA, có thể đã bị loại
khỏi nghiên cứu này. Sẽ rất khuyến khích để nhân rộng nghiên cứu này bằng
cách sử dụng dữ liệu thu thập từ các công ty đã được trao MBNQA hoặc EFQA
nhưng không được chứng nhận ISO 9001. Hơn nữa, có thể không thể khái quát
hóa các phát hiện của chúng tôi đối với các công ty không được chứng nhận
ISO 9001. Bởi vì dữ liệu của chúng tôi chỉ liên quan đến các công ty đạt
tiêu chuẩn ISO 9001, những phát hiện của nghiên cứu này có thể không được
áp dụng cho các công ty không được chứng nhận có khả năng có các chương
trình chất lượng kém phát triển hơn. Các nghiên cứu trong tương lai có thể
được tiến hành để xem xét mối quan hệ giữa thực hành QM và đổi mới ở cả các
công ty được chứng nhận ISO 9001 và các công ty không được chứng nhận.
Hạn chế thứ hai là việc sử dụng dữ liệu cắt ngang. Mặc dù nghiên cứu
tập trung vào việc xem xét mối liên hệ giữa QM và sự đổi mới trong các tổ
chức khác nhau, nhưng sẽ rất có giá trị nếu thực hiện một nghiên cứu dài
hạn trong các tổ chức. Nỗ lực này sẽ xác minh kết quả của nghiên cứu này và
nâng cao hiểu biết về mối quan hệ của QM với sự đổi mới. Thứ ba, trong khi
nghiên cứu này thu thập dữ liệu dựa trên đánh giá cảm quan của người trả
lời, phân tích hiệu suất của họ trong một công ty, có rất ít nỗ lực để so
sánh hiệu suất với các đối thủ cạnh tranh khác trong một thử nghiệm tương
tự. Cũng không có mục đo lường định lượng để đánh giá sự đổi mới. Mặc dù
nghiên cứu này điều chỉnh các mục đo lường từ tài liệu, các nhà nghiên cứu
trong tương lai cần phải phát triển khách quan hơn và
các hạng mục đo lường toàn diện để mở rộng nghiên cứu này.
Thứ tư, cần xem xét các nghiên cứu điển hình để trả lời tại sao và cách
thức thực hành QM dẫn đến đổi mới. Bằng cách sử dụng phân tích khảo sát cấp
phường, chúng tôi tập trung vào việc điều tra mối quan hệ giữa thực tiễn QM
và đổi mới. Nghiên cứu của chúng tôi không thể trả lời rõ ràng các câu hỏi
như cách thức và lý do tại sao QM thực hành canh tác đổi mới. Các nghiên
cứu điển hình có thể cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách các công ty dựa trên
QM tạo ra sự đổi mới một cách hiệu quả và tại sao quản lý quy trình là quan
trọng nhất trong số các thực hành QM trong việc hỗ trợ các hoạt động đổi
mới.
Bất chấp những hạn chế, nghiên cứu này đóng góp vào sự phát triển của
tài liệu theo những cách sau đây. Nghiên cứu nâng cao hiểu biết của chúng
ta về những thực hành QM nào liên quan đến nhau và sau đó, trực tiếp hoặc
gián tiếp, dẫn đến sự đổi mới. Các nghiên cứu trước đây chỉ giới hạn trong
việc xác định một danh sách các thực hành QM có ảnh hưởng trực tiếp đến sự
đổi mới. Không giống như các nghiên cứu trước, nghiên cứu này nghiên cứu
mối liên hệ trực tiếp và gián tiếp giữa các thời điểm thực hành QM và chỉ
ra rõ ràng mối quan hệ tích cực giữa thực hành QM và đổi mới. Hơn nữa,
nghiên cứu này mở rộng ranh giới của các nghiên cứu hiện tại bằng cách kiểm
tra mối quan hệ giữa thực hành QM và năm loại đổi mới khác nhau, chẳng hạn
như sản phẩm radi và đổi mới quy trình gia tăng. Chúng tôi cũng cung cấp
bằng chứng thực nghiệm về tầm quan trọng của quản lý quy trình có thể hỗ
trợ các công ty hoặc nhà quản lý xác định các quy trình, thiết lập cơ sở
học tập và hỗ trợ các sáng kiến đổi mới. Sẽ có lợi cho các nhà thực hành
trong việc phát triển các chiến lược đổi mới và phân bổ các nguồn lực một
cách hiệu quả, theo nhu cầu của loại hình đổi mới.

Phụ lục A. Các nghiên cứu thực nghiệm về mối quan hệ giữa thực hành QM
và đổi mới.

Học Nguồn dữ liệu Phương pháp phân tích Biến độc lập Các biến phụ thuộc Kết quả chính

Prajogo và Sohal 194 công ty sản xuất và Mô hình cấu trúc Các yếu tố cơ học Chất lượng sản phẩm Không có mối
(2004) phi sản xuất ở Úc tuyến tính của QM (4): tập trung (4): độ tin cậy, quan hệ đáng kể nào
vào khách hàng, thông hiệu suất, độ bền và giữa thực hành TQM và
tin và phân tích, quản sự phù hợp với đặc hoạt động của tổ chức
lý con người và quản lý điểm kỹ thuật. (Đổi mới sản phẩm và
quy trình. chất lượng).

Các yếu tố hữu cơ của Đổi mới sản phẩm (5): số

QM (2): lãnh đạo và lượng đổi mới, tốc độ Không có bằng
hoạch định chiến lược. đổi mới, mức độ đổi mới, chứng hỗ trợ nào cho
công nghệ mới nhất được thấy rằng các tổ
sử dụng và là “người đầu chức nên nhấn mạnh
tiên” trên thị trường. các thông lệ nhất định
khi theo đuổi các hoạt
động chiến lược khác nhau.
Singh và Smith (2004) 418 công ty sản xuất Mô hình cấu trúc Thực hành QM (7): lãnh Đổi mới công Không có mối liên hệ chắc

ở Úc tuyến tính đạo cấp cao nhất, tập nghệ (4): các chắn giữa thực hành QM và

trung vào khách hàng, điểm chuyên nghiệp / đổi mới.

quan hệ nhân viên, sản phẩm / dịch vụ được

quan hệ với nhà cung thương mại hóa, tỷ lệ đổi

cấp, đối thủ cạnh mới các quy trình mới, tỷ

tranh, hệ thống thông lệ giới thiệu sản phẩm /

tin / liên lạc và quản dịch vụ mới và các kỹ

lý sản phẩm / quy trình. thuật / công nghệ đẳng cấp
thế giới phát triển.

Feng và cộng sự. (2006) 252 công ty: 194 từ Mô hình cấu trúc Thực hành QM (6): Chất lượng quy trình Thực hành hành vi (ví
Úc và 58 từ tuyến tính lãnh đạo, lập kế và đổi mới sản phẩm (5): dụ: lãnh đạo và quản
Singapore hoạch chiến lược, tập số lượng đổi mới, tốc độ lý con người) có liên
trung vào khách hàng, đổi mới, mức độ đổi mới quan đến đổi mới.

thông tin và phân tích, (tính mới hoặc tính

quản lý con người và mới), công nghệ mới nhất

quản lý quy trình. được sử dụng và là “người

đầu tiên” trên thị trường.
Machine Translated by Google
DY Kim và cộng sự. / Tạp chí Quản lý Hoạt động 30 (2012) 295–315
Học Nguồn dữ liệu Phương pháp phân tích Các biến độc lập Các biến phụ thuộc
Hoang et al. (2006) 204 công ty sản xuất và dịch vụ Mô hình cấu trúc tuyến Thực hành QM (11): cam
tại Việt Nam tính kết của lãnh đạo cao nhất,
sự tham gia của nhân
viên, trao quyền cho nhân
viên, giáo dục và đào tạo,
làm việc theo nhóm, tập
trung vào khách hàng, quản
lý quy trình, hệ thống
thông tin và phân tích,
lập kế hoạch chiến lược,
tổ chức mở và văn hóa dịch
vụ
Perdomo-Ortiz và 102 công ty máy móc Phân tích hồi quy đa Thực hành QM (6):
cộng sự. (2006) và dụng cụ trong biến hỗ trợ quản lý, thông tin
Tây ban nha về chất lượng, quản lý quá
trình, thiết kế sản phẩm,
quản lý nguồn nhân lực và
mối quan hệ với khách hàng
và nhà cung cấp.
Moura và cộng sự. (2007) 16 công ty Phân tích tương quan Các nguyên tắc QM
sản xuất giày dép ở (5): tự chủ, giao tiếp
Bồ Đào Nha nội bộ, tham vấn,
chính thức hóa và tính
linh hoạt về chất.
Santos-Vijande và 93 công ty được chứng Mô hình cấu trúc tuyến Thực hành QM (5):
Álvarez-González (2007) nhận ISO 9000 (sản xuất tính lãnh đạo, con người,
và dịch vụ) ở Tây Ban Nha chính sách và chiến
lược, quy trình và
nguồn lực, và quan hệ
đối tác.
Đổi mới (2): sản
lượng đổi mới thực tế
(số lượng sản phẩm
mới và tỷ trọng doanh thu
hàng năm hiện tại) và mức
độ mới (ví dụ: sản phẩm
hoàn toàn mới hoặc dịch vụ
mới và sử dụng vật liệu
mới hoặc sản phẩm trung
gian)
Năng lực đổi mới kinh
doanh (6): lập kế hoạch và
cam kết về quản lý, hành
vi và hội nhập, dự án, kiến
thức và kỹ năng, thông tin
và truyền thông, và môi
trường bên ngoài.
Đổi mới công
nghệ (3): số sáng kiến
trung bình được áp dụng
theo thời gian (MNI), thời
gian trung bình áp dụng
đổi mới (MTI) và tính nhất
quán của thời điểm áp dụng
đổi mới (CTI).
Đổi mới kỹ thuật (2): #
đổi mới sản phẩm và dịch
vụ và # đổi mới quy
trình sản xuất hoặc hoạt
động dịch vụ.
Đổi mới hành
chính (2): # đổi mới
quản lý và # đổi mới
tiếp thị trong 5 năm qua
307
Kết quả chính
Mối quan hệ tích cực và
quan trọng giữa thực hành QM và đổi mới.
Không phải tất cả các phương pháp QM đều
nâng cao sự đổi mới.
Chỉ có ba biến số (lãnh đạo và quản
lý con người, quản lý quy trình và
chiến lược, và tổ chức mở) cho thấy
tác động tích cực đến đổi mới.
Giáo dục và đào tạo, trong khi
thể hiện tác động tích cực đến số
lượng sản phẩm và dịch vụ mới, có
mối quan hệ tiêu cực với mức độ
sự mới mẻ.
Mối quan hệ tích cực và
quan trọng giữa thực hành QM và khả năng
đổi mới kinh doanh.
Ba thực hành QM (quản lý quy
trình, thiết kế sản phẩm và quản lý
nguồn nhân lực) quan trọng hơn các biến
khác Điều đó có nghĩa là các thực
hành QM cơ học cũng có ý nghĩa rất lớn
trong việc xây dựng năng lực đổi mới
kinh doanh (BIC).
Bằng chứng về tầm quan trọng của kích
thước là rất nhỏ.
Không có ảnh hưởng đáng kể nào
từ việc thuộc một nhóm kinh doanh.
Việc thực hiện kiểm toán
công nghệ trong các doanh nghiệp
giải thích đáng kể sự hiện diện của các
thực hành đổi mới.
Không có mối quan hệ đáng kể
nào giữa thực hành QM và đổi
mới công nghệ.
Mối quan hệ tiêu cực giữa chính
thức hóa và đổi mới công nghệ.
Không có mối quan hệ trực tiếp và tích
cực giữa thực hành QM và cải tiến kỹ
thuật.
Không có mối quan hệ trực tiếp và tích
cực giữa đổi mới sáng tạo và đổi mới
hành chính.
Mối quan hệ tích cực và trực tiếp
giữa cải tiến và đổi mới kỹ thuật
vai trò trung gian của đổi mới
là cần thiết để đạt được đổi mới kỹ
thuật.
Mối quan hệ tích cực và trực tiếp
giữa thực hành QM và đổi mới hành
chính.
Ảnh hưởng của QM đối với sự đổi mới được
kiểm soát bởi sự hỗn loạn của thị trường.
Machine Translated by Google

308 DY Kim và cộng sự. / Tạp chí Quản lý Hoạt động 30 (2012) 295–315

Học Nguồn dữ liệu Phương pháp phân tích Biến độc lập Các biến phụ thuộc Kết quả chính

Abrunhosa và cộng sự. 20 công ty sản Phân tích hồi quy đa Các nguyên tắc QM Đổi mới công Mối quan hệ tích cực và

(2008) xuất giày dép ở biến (5): tự chủ, giao nghệ dựa trên quan trọng giữa ba phương pháp QM

Bồ Đào Nha tiếp, tham vấn, tính quy trình (2): số lượng (giao tiếp, làm việc theo nhóm và
linh hoạt về chất và sáng kiến trung bình được thực hành quản lý con người hỗ trợ) và

thực hành quản lý con áp dụng theo thời gian và đổi mới công nghệ.

người hỗ trợ. thời gian trung bình của

việc áp dụng các đổi mới. Không có mối quan hệ đáng kể

nào giữa hai thực hành QM (tự

chủ và tham vấn) và đổi mới công nghệ.

Martinez-Costa và 451 công ty sản xuất và phi Mô hình cấu trúc tuyến Thực hành QM (8): Kết quả của công ty (4): Mối quan hệ tích cực và
Martinez-Lorente sản xuất ở Tây Ban Nha tính hoạt động cải tiến năng suất, thị phần, lợi quan trọng giữa thực hành QM và đổi mới

(2008) liên tục, sử dụng các công nhuận và chất lượng sản sản phẩm và quy trình.

cụ để cải tiến chất lượng phẩm.

trong làm việc theo nhóm, Mối quan hệ tích cực và

kiểm soát quá trình thống quan trọng giữa sự đổi mới và

kê, lựa chọn nhà cung cấp hiệu quả hoạt động của công

dựa trên tiêu chí chất ty.

lượng, đào tạo nhân viên, Mối quan hệ tích cực và

lãnh đạo, bảo trì tổng thể quan trọng giữa thực hành QM và hiệu quả

phòng ngừa và đáp ứng với hoạt động của công ty.

khách hàng.

Prajogo và Hong (2008) 130 bộ phận R & D của Mô hình cấu trúc tuyến Thực hành QM (6): Chất lượng quá trình (4): Mối quan hệ tích cực và

các công ty sản xuất trong tính lãnh đạo, lập kế hoạch hiệu suất của sản phẩm, sự quan trọng giữa thực hành QM và cả chất
Nam Triều Tiên chiến lược, tập trung phù hợp với thông số kỹ lượng sản phẩm và đổi mới sản phẩm.
vào khách hàng, thông tin thuật, độ tin cậy và độ bền

và phân tích, quản lý con
người và quản lý quy trình.
của sản phẩm.
Đổi mới sản phẩm (5): mức
độ mới, sử dụng công nghệ
mới nhất, tốc độ phát triển
QM là một tập hợp các nguyên tắc
chung có thể được điều chỉnh trong
các môi trường khác với các khu vực
sản xuất hoặc chế tạo.

sản phẩm, số lượng sản phẩm

mới và những người tham gia

thị trường sớm.

Machine Translated by Google

DY Kim và cộng sự. / Tạp chí Quản lý Hoạt động 30 (2012) 295–315 309

Phụ lục B. Mối quan hệ giữa các thực hành QM được xác định trong
các nghiên cứu thực nghiệm.

Học Nguồn dữ liệu, thực hành QM và các biến phụ thuộc Mối quan hệ trực tiếp và đáng kể giữa các Không có mối quan hệ trực tiếp và đáng kể

thực hành QM giữa các thực hành QM

Flynn và cộng sự. (1995) 42 nhà máy sản xuất tại Hoa Kỳ. Hỗ trợ quản lý hàng đầu quan hệ khách hàng Hỗ trợ quản lý hàng đầu quản lý luồng quy trình

Thực hành QM (8): quản lý luồng quy Hỗ trợ quản lý hàng đầu mối quan hệ với Hỗ trợ quản lý hàng đầu kiểm soát / phản

trình, quy trình thiết kế sản phẩm, kiểm nhà cung cấp hồi thống kê

soát / phản hồi thống kê, quan hệ khách hàng, Hỗ trợ quản lý hàng đầu quản lý lực lượng Quan hệ khách hàng quy trình thiết kế sản phẩm

quan hệ nhà cung cấp, thái độ làm việc, quản lao động

lý lực lượng lao động và hỗ trợ quản lý cao Hỗ trợ của lãnh đạo cao nhất thái độ Thái độ làm việc quy trình thiết kế sản phẩm

nhất. làm việc

Các biến phụ thuộc (3): kết quả thị trường Hỗ trợ quản lý hàng đầu quy trình thiết Mối quan hệ với nhà cung cấp quản lý quy

chất lượng được cảm nhận, phần trăm các mặt kế sản phẩm trình

hàng vượt qua kiểm tra cuối cùng và lợi thế Quản lý lực lượng lao động thái độ làm việc Quản lý lực lượng lao động quản lý quy trình

cạnh tranh.
Quản lý lực lượng lao động kiểm soát / Quy trình thiết kế sản phẩm quản lý quy

phản hồi thống kê trình

Mối quan hệ với nhà cung cấp quy trình thiết Quy trình thiết kế sản phẩm phần trăm các mặt

kế sản phẩm hàng vượt qua kiểm tra cuối cùng

Thái độ làm việc quản lý quy trình Kiểm soát / phản hồi thống kê kết quả thị

trường chất lượng được cảm nhận

Thái độ làm việc kiểm soát / Kiểm soát / phản hồi thống kê phần trăm các

phản hồi thống kê mặt hàng vượt qua kiểm tra cuối cùng

Quy trình thiết kế sản phẩm kết quả thị

trường chất lượng được cảm nhận

Quản lý dòng quy trình kết quả thị trường

chất lượng được nhận thức

Kết quả thị trường chất lượng

được cảm nhận lợi thế cạnh tranh

Phần trăm các mặt hàng vượt qua kiểm

tra cuối cùng lợi thế cạnh tranh

Quy trình quản lý quy trình phần trăm các

hạng mục vượt qua kiểm tra cuối cùng

Kiểm soát / phản hồi thống kê quản lý luồng quy

trình
Anderson và cộng 41 nhà máy ở Hoa Kỳ. Lãnh đạo có tầm nhìn xa hợp tác bên Học tập quản lý quy trình

sự. (1995) trong và bên ngoài

Thực hành QM (6): lãnh đạo có tầm nhìn, hợp Lãnh đạo có tầm nhìn xa học hỏi Cải tiến liên tục sự hài lòng của khách hàng

tác nội bộ và bên ngoài, học hỏi, quản lý quy

trình, cải tiến liên tục và sự hoàn thành của nhân

viên Biến phụ thuộc (1): sự hài lòng của khách hàng.
Hợp tác bên trong và bên

ngoài quản lý quy trình

Quản lý quy trình cải tiến liên tục

Quản lý quy trình sự hoàn thành của

nhân viên

Sự hoàn thành của nhân viên sự hài lòng

của khách hàng

Rungtusanatham và 43 nhà máy ở Ý. Lãnh đạo có tầm nhìn xa hợp tác bên Học tập quản lý quy trình

cộng sự. (1998) trong và bên ngoài

Thực hành QM (6): lãnh đạo có tầm nhìn xa, Lãnh đạo có tầm nhìn xa học hỏi Quản lý quy trình sự hoàn thành của

hợp tác bên trong và bên ngoài, học hỏi, quản nhân viên

lý quy trình, cải tiến liên tục và hoàn thành công

việc của nhân viên.

Biến phụ thuộc (1): Sự hài lòng của khách Hợp tác bên trong và bên Sự hoàn thành của nhân viên sự hài lòng
hàng. ngoài quản lý quy trình của khách hàng

Quản lý quy trình cải tiến liên tục

Cải tiến liên tục sự hài lòng của khách hàng

Machine Translated by Google

310 DY Kim và cộng sự. / Tạp chí Quản lý Hoạt động 30 (2012) 295–315

Học Nguồn dữ liệu, thực hành QM và các biến phụ thuộc Mối quan hệ trực tiếp và đáng kể giữa Không có mối quan hệ trực tiếp và đáng kể
các thực hành QM giữa các thực hành QM

Ravichandran và 123 đơn vị hệ thống thông tin (IS) tại Hoa Kỳ. [Mô hình đầy đủ] [Mô hình đầy đủ]

Rai (2000)
Thực hành QM (4): lãnh đạo cấp cao nhất, Lãnh đạo quản lý cao Lãnh đạo cấp cao nhất hiệu quả quản lý quy
cơ sở hạ tầng quản lý tinh vi, hiệu quả quản lý nhất sự tinh vi của cơ sở hạ tầng quản lý trình
quy trình và sự tham gia của các bên liên quan.

Biến phụ thuộc (1): hiệu suất chất Sự tinh vi của cơ sở hạ tầng Lãnh đạo cấp cao
lượng. quản lý hiệu quả quản lý quy trình nhất sự tham gia của các bên liên quan

Sự tinh vi của cơ sở hạ tầng Sự tham gia của các bên liên quan thực
quản lý sự tham gia của các bên liên quan hiện chất lượng
Sự tham gia của các bên liên quan hiệu
quả quản lý quy trình
Hiệu quả quản lý quy trình hiệu suất chất [Mô hình bị phân hủy]
lượng
Chính sách chất lượng sự tham gia của người dùng

[Mô hình bị phân hủy] Chính sách chất lượng trao quyền
Lãnh đạo cấp cao nhất chính sách chất lượng Phát triển kỹ năng quản lý dựa
trên thực tế
Lãnh đạo cấp cao nhất phần thưởng Phát triển kỹ năng kiểm soát quy trình
Lãnh đạo quản lý cao nhất phát triển kỹ Sự tham gia của người dùng trao quyền
năng
Chính sách chất lượng kiểm soát quá trình Kiểm soát quy trình hiệu quả quy trình
Chính sách chất lượng quản lý dựa trên thực tế
Phần thưởng quản lý dựa trên thực tế
Phần thưởng kiểm soát quá trình

Phần thưởng sự tham gia của người dùng

Phần thưởng trao quyền

Phát triển kỹ năng trao quyền
Phát triển kỹ năng sự tham gia của người dùng

Quản lý dựa trên thực tế chất lượng sản phẩm

Quản lý dựa trên thực tế quy trình
Hiệu quả
Kiểm soát quy trình chất lượng sản phẩm

Trao quyền kiểm soát quy trình

Ahire và 407 nhà máy trong ngành cung cấp phụ Lãnh đạo cấp cao nhất quản lý nhân viên Quản lý nhân viên hợp tác bên ngoài
Ravichandran tùng ô tô ở Hoa Kỳ và Canada.
(2001)
Thực hành QM (8): lãnh đạo quản lý cao Lãnh đạo cấp cao nhất quản lý chất lượng nhà Quản lý chất lượng nhà cung cấp hợp tác nội
nhất, tập trung vào khách hàng, quản lý nhân cung cấp bộ
viên, quản lý nhà cung cấp, hợp tác nội bộ,
hợp tác bên ngoài, học tập liên quan đến chất
lượng và cải tiến chất lượng cốt lõi.

Các biến phụ thuộc (2): chất lượng sản phẩm và Lãnh đạo cấp cao nhất tập trung vào khách hàng Tập trung vào khách hàng hợp tác nội bộ
chất lượng quá trình.
Quản lý nhân viên hợp tác nội bộ Tập trung vào khách hàng hợp tác bên ngoài

Quản lý nhân viên học tập

Quản lý chất lượng nhà cung cấp hợp tác bên
ngoài
Quản lý chất lượng nhà cung cấp học hỏi
Tập trung vào khách hàng học hỏi

Hợp tác nội bộ cải tiến chất lượng

Hợp tác bên ngoài cải tiến chất

lượng
Học tập cải tiến chất lượng
Cải tiến chất lượng chất lượng sản phẩm
Cải tiến chất lượng chất lượng quy trình

Kaynak (2003) 214 công ty sản xuất và dịch vụ tại Hoa Kỳ. Lãnh đạo quản lý đào tạo Không có

Thực hành QM (7): lãnh đạo quản lý, đào tạo, quan Lãnh đạo quản lý quan hệ nhân viên
hệ nhân viên, dữ liệu chất lượng và báo cáo, quản
lý chất lượng nhà cung cấp, thiết kế sản phẩm /
dịch vụ và quản lý quy trình.

Các biến phụ thuộc (3): hoạt động tài chính Lãnh đạo quản lý quản lý chất lượng nhà cung cấp
và thị trường, hoạt động chất lượng, quản lý hàng
tồn kho.
Machine Translated by Google

DY Kim và cộng sự. / Tạp chí Quản lý Hoạt động 30 (2012) 295–315 311

Học Nguồn dữ liệu, thực hành QM và các Mối quan hệ trực tiếp và đáng kể giữa các thực hành QM Không có mối quan hệ trực tiếp và đáng kể
biến phụ thuộc giữa các thực hành QM

Lãnh đạo quản lý thiết kế sản phẩm

Đào tạo quan hệ nhân viên
Đào tạo dữ liệu chất lượng và báo cáo
Quan hệ nhân viên dữ liệu chất lượng và báo cáo
Dữ liệu chất lượng và báo cáo quản lý chất lượng
nhà cung cấp
Dữ liệu chất lượng và báo cáo thiết kế sản phẩm /
dịch vụ
Dữ liệu chất lượng và báo cáo quản lý quy trình
Quản lý chất lượng nhà cung cấp thiết kế sản phẩm /
dịch vụ
Quản lý chất lượng nhà cung cấp quản lý quy
trình
Quản lý chất lượng của nhà cung cấp hiệu suất
quản lý hàng tồn kho
Thiết kế sản phẩm quản lý quy trình
Thiết kế sản phẩm hiệu suất chất lượng
Quản lý quy trình hiệu suất chất lượng
Hiệu suất quản lý hàng tồn kho hiệu suất chất lượng

Sila và 220 công ty sản xuất tại Hoa Kỳ. Lãnh đạo lập kế hoạch chiến lược Lập kế hoạch chiến lược quản lý nguồn
Ebrahimpour nhân lực
(2005)
Thực hành QM (7): lãnh đạo, lập Lãnh đạo thông tin và phân tích Hoạch định chiến lược kết quả kinh doanh
kế hoạch chiến lược, tập trung vào khách
hàng, thông tin và phân tích, quản lý
nguồn nhân lực, quản lý quy trình và
quản lý nhà cung cấp.

Biến phụ thuộc (1): kết quả kinh doanh. Lãnh đạo quản lý nguồn nhân lực Tập trung vào khách hàng kết quả kinh doanh

Lãnh đạo quản lý quy trình Thông tin và phân tích quản lý quy
trình
Lãnh đạo quản lý nhà cung cấp Thông tin và phân tích kết quả kinh
doanh

Lãnh đạo kết quả kinh doanh Quản lý nguồn nhân lực tập trung vào khách hàng

Lập kế hoạch chiến lược tập trung vào khách hàng Quản lý nguồn nhân lực quản lý nhà cung cấp

Thông tin và phân tích lập kế hoạch chiến lược Quản lý nguồn nhân lực kết quả kinh doanh

Thông tin và phân tích tập trung vào khách hàng Quản lý nhà cung cấp quản lý quy
trình
Thông tin và phân tích quản lý nguồn nhân lực Quản lý nhà cung cấp kết quả kinh doanh

Thông tin và phân tích quản lý nhà cung cấp

Quản lý nguồn nhân lực quản lý quy trình

Quản lý quy trình kết quả kinh doanh

Zu và cộng sự. (2008)
226 nhà máy sản xuất tại Hoa Kỳ. Hỗ trợ quản lý hàng đầu quan hệ khách hàng Thông tin chất lượng thiết kế sản phẩm /
dịch vụ
Thực hành QM (7): hỗ trợ lãnh đạo cao Hỗ trợ quản lý hàng đầu mối quan hệ nhà cung cấp Thông tin chất lượng quản lý quy
nhất, quan hệ khách hàng, quan hệ nhà trình
cung cấp, quản lý lực lượng lao động,
thông tin chất lượng, thiết kế sản
phẩm / dịch vụ và quản lý quy trình.

Các biến phụ thuộc (2): hiệu quả chất Hỗ trợ quản lý hàng đầu
lượng và hiệu quả hoạt động kinh lao động
doanh.
Mối quan hệ khách hàng
Mối quan hệ với nhà cung cấp
quản lý lực lượng Thiết kế sản phẩm / dịch vụ quản lý
quy trình
thông tin chất lượng
thiết kế sản phẩm / dịch vụ

Mối quan hệ nhà cung cấp quản lý quy trình

Quản lý lực lượng lao động thông tin chất lượng
Quản lý lực lượng lao động thiết kế sản phẩm / dịch vụ
Quản lý lực lượng lao động quản lý quy trình
Thông tin chất lượng mối quan hệ nhà cung cấp
Thiết kế sản phẩm / dịch vụ hiệu suất chất lượng
Quản lý quy trình hiệu suất chất lượng
Hiệu suất chất lượng hiệu quả kinh doanh

Các phát hiện dựa trên các giả thuyết và kết quả của mỗi nghiên cứu.
Machine Translated by Google

312 DY Kim và cộng sự. / Tạp chí Quản lý Hoạt động 30 (2012) 295–315

Phụ lục C. Các hạng mục đo lường.

Lãnh đạo quản lý: Phỏng theo Saraph et al. (1989), Kaynak (2003) Chúng tôi thường đáp ứng lịch sản xuất hàng ngày

Lãnh đạo cao nhất của chúng tôi đánh giá hiệu suất chất lượng Quy trình làm việc của chúng tôi được tự động hóa

Trưởng bộ phận của chúng tôi tham gia vào quá trình cải tiến chất lượng Lãnh đạo cao Các kỹ thuật chất lượng được sử dụng để giảm sự khác biệt trong các quy trình

nhất của chúng tôi có các mục tiêu về hiệu suất chất lượng Lãnh đạo cao nhất của
Cải tiến sản phẩm cấp tiến: Phỏng theo Chandy và Tellis (1998), Atuahene-Gima
chúng tôi đã đặt ra một quy trình thiết lập mục tiêu toàn diện về chất lượng Các vấn đề chất
(2005), Subramaniam và Youndt (2005), Herrmann et al.
lượng được xem xét trong các cuộc họp của lãnh đạo cao nhất của tổ chức Lãnh đạo cao nhất của
(2007), Valle và Vázquez-Bustelo (2009)
chúng tôi xem xét cải tiến chất lượng như một cách để tăng lợi nhuận
Các sản phẩm mới của chúng tôi khác biệt đáng kể so với các sản phẩm hiện có

của chúng tôi Chúng tôi giới thiệu các cải tiến sản phẩm cấp tiến vào thị trường thường

xuyên hơn so với các đối thủ cạnh tranh Tỷ lệ cải tiến sản phẩm cấp tiến của chúng tôi

Đào tạo: Phỏng theo Saraph et al. (1989), Kaynak (2003) trong phạm vi sản phẩm cao hơn đáng kể so với đối thủ. về cơ bản Chúng tôi được khách hàng

Tổ chức của chúng tôi cung cấp cho nhân viên các khóa đào tạo kỹ năng làm việc cụ thể biết đến với những cải tiến sản phẩm triệt để

Tổ chức của chúng tôi cung cấp cho nhân viên các khóa đào tạo liên quan đến chất lượng

Tổ chức của chúng tôi cung cấp cho các nhà quản lý và giám sát được đào tạo liên quan đến

chất lượng

Quan hệ nhân viên: Phỏng theo Saraph et al. (1989), Kaynak (2003) Cải tiến sản phẩm gia tăng: Phỏng theo Atuahene-Gima (2005), Subramaniam và Youndt

Tổ chức của chúng tôi cung cấp cho nhân viên phản hồi về hiệu suất chất lượng của (2005), Jansen et al. (2006), Herrmann và cộng sự. (2007), Valle và Vázquez-Bustelo (2009)

họ Nhân viên hàng giờ / không giám sát tham gia vào các quyết định về chất lượng.
Các sản phẩm mới của chúng tôi khác một chút so với các sản phẩm hiện

có của chúng tôi Chúng tôi giới thiệu các cải tiến sản phẩm gia tăng vào thị trường

thường xuyên hơn các đối thủ cạnh tranh Tỷ lệ cải tiến sản phẩm gia tăng trong phạm

vi sản phẩm của chúng tôi cao hơn đáng kể so với đối thủ cạnh tranh. Phần trăm tổng doanh
Quản lý chất lượng nhà cung cấp: Phỏng theo Saraph et al. (1989), Kaynak (2003)
số từ các cải tiến sản phẩm gia tăng là tăng về cơ bản Chúng tôi được khách hàng biết đến

với những cải tiến sản phẩm gia tăng

Tổ chức của chúng tôi duy trì mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp Tổ chức

của chúng tôi đã giảm số lượng nhà cung cấp kể từ khi thực hiện quản lý chất lượng và /

hoặc mua hàng JITa Tổ chức của chúng tôi lựa chọn nhà cung cấp dựa trên chất lượng chứ

không phải giá cả hoặc tiến độ giao hàng để cải thiện hoạt động của tổ chứca Tổ chức của Đổi mới quy trình cấp tiến: Phỏng theo Huergo và Jaumandreu (2004), Reichstein và Salter

chúng tôi đánh giá các nhà cung cấp theo đến chất lượng, hiệu suất giao hàng và giá cả, (2006), Martinez-Costa và Martinez-Lorente (2008), Valle và Vázquez-Bustelo (2009), Lau et

để cải thiện hoạt động của tổ chức Tổ chức của chúng tôi có một hệ thống đánh giá nhà al. (2010)

cung cấp kỹ lưỡng Các nhà cung cấp của chúng tôi tham gia vào quá trình phát triển sản Tổ chức của chúng tôi đã giới thiệu máy móc và thiết bị mới hoặc cải tiến đáng kể để sản xuất

phẩm / dịch vụ của chúng tôi sản phẩm hoặc dịch vụ Tổ chức của chúng tôi đã giới thiệu các quy trình sản xuất mới hoặc được

sửa đổi đáng kể để sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ Tổ chức của chúng tôi đã giới thiệu công

nghệ thông tin mới hoặc cải tiến đáng kể để sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ
Quan hệ khách hàng: Phỏng theo Flynn et al. (1995), Zu và cộng sự. (2008)

Chúng tôi thường xuyên liên hệ chặt chẽ với khách hàng Nhân viên của chúng

tôi biết khách hàng của chúng tôi Khách hàng của chúng tôi cung cấp cho

chúng tôi phản hồi về chất lượng và hiệu suất giao hàng Khách hàng của chúng tôi đến thăm văn Đổi mới quy trình gia tăng: Phỏng theo Huergo và Jaumandreu (2004), Reichstein và

phòng hoặc nơi làm việc của chúng tôi Salter (2006), Jansen et al. (2006), Martinez-Costa và Martinez-Lorente (2008), Akgüna và

cộng sự. (2009)

Dữ liệu chất lượng và báo cáo: Phỏng theo Saraph et al. (1989), Kaynak (2003)
Tổ chức của chúng tôi đã giới thiệu máy móc và thiết bị được cải tiến nhỏ hoặc từng bước để
Dữ liệu chất lượng (ví dụ: tỷ lệ lỗi, tỷ lệ sai hỏng, phế liệu và khuyết tật) có sẵn
sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ Tổ chức của chúng tôi đã giới thiệu các quy trình sản xuất được
trong tổ chức của chúng tôi Dữ liệu chất lượng như vậy là kịp thời Dữ liệu chất lượng
sửa đổi nhỏ hoặc tăng dần để sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ
như vậy (ví dụ, chi phí chất lượng, khuyết tật, lỗi, v.v.) được sử dụng như một công

cụ để quản lý chất lượng Các thủ tục chất lượng có sẵn để đảm bảo độ tin cậy và cải tiến việc

thu thập dữ liệu

Đổi mới hành chính: Phỏng theo Kimberly và Evanisko (1981), Hoffman và Hegarty (1993),

Weerawardena (2003), Elenkov et al. (2005)

Thiết kế sản phẩm / dịch vụ: Phỏng theo Saraph et al. (1989), Kaynak (2003)
Tổ chức của chúng tôi đã triển khai các ứng dụng quản trị dựa trên máy tính mới hoặc cải
Tổ chức của chúng tôi tiến hành xem xét kỹ lưỡng thiết kế sản phẩm / dịch vụ mới trước khi
tiến Tổ chức của chúng tôi triển khai các chương trình khen thưởng / đào tạo nhân viên
sản phẩm / dịch vụ được sản xuất và đưa ra thị trường Các bộ phận của chúng tôi tham gia
hiện tại mới hoặc cải tiến Tổ chức của chúng tôi triển khai các cấu trúc hiện có mới hoặc
đầy đủ vào quá trình phát triển sản phẩm / dịch vụ. Chất lượng của sản phẩm / dịch vụ mới được
cải tiến như nhóm dự án hoặc cấu trúc phòng ban, trong hoặc giữa các cấu trúc hiện có
nhấn mạnh liên quan đến mục tiêu chi phí hoặc tiến độ được xem xét trong quá trình thiết kế

sản phẩm / dịch vụ

cấu trúc

Quản lý quy trình: Phỏng theo Saraph et al. (1989), Kaynak (2003) Tổ chức của chúng tôi có được các nguồn tài chính mới a a

Kiểm tra, xem xét hoặc kiểm tra công việc được tự động hóa Các hạng mục đã bị loại bỏ trong các thủ tục phân tích đo lường.
Machine Translated by Google

DY Kim và cộng sự. / Tạp chí Quản lý Hoạt động 30 (2012) 295–315 313

Phụ lục D. Đánh giá tính hợp lệ phân biệt.

Các biến số 1 2 3 4 5 6 7 số 8 9 10 11 12 13 một AVEb

(1) MAL 1,00c (2) 0,889 0,584

TRA 0,54 1,00 0,863 0,685

2 22.34

(3) EMR 0,52 0,70 1,00 0,848 0,586

2 29,20 25,87

(4) SQM 0,34 0,46 0,55 1,00 0,855 0,607

2 24,24 22,97 22,14

(5) CUR 0,39 0,47 0,46 0,38 1,00 0,867 0,625

2 21,56 24.05 30,79 17,89

(6) QDR 0,34 0,73 0,76 0,57 0,51 1,00 0,886 0,661
2 29.41 10,66 13,96 9.59 12,50

(7) PSD 0,51 0,62 0,74 0,58 0,42 0,72 1,00 0,892 0,680
2 14.376 15,60 12,15 7.20 18.09 4,23

(8) PRM 0,26 0,58 0,66 0,57 0,29 0,73 0,71 1,00 0,792 0,564
2 41,86 22,71 24,39 13,70 33,14 8.16 7.64

(9) RPDI 0,20 0,32 0,25 0,21 0,17 0,34 0,37 0,26 1,00 0,932 0,739
2

(10) IPDI 0,31 0,26 0,41 0,30 0,22 0,31 0,43 0,46 0,38 1,00 0,934 0,742
2 4,14

(11) RPCI 0,28 0,24 0,38 0,21 0,10 0,29 0,34 0,31 0,32 0,28 1,00 0,876 0,705
2 7.24 14,54

(12) IPCI 0,22 0,36 0,54 0,42 0,20 0,46 0,51 0,65 0,15 0,37 0,37 1,00 0,890 0,733
2 24.34 11,83 9,74

(13) ADMI 0,39 0,45 0,43 0,24 0,20 0,41 0,47 0,52 0,30 0,29 0,45 0,34 1,00 0,848 0,651
2 11,41 15,66 5,65 15,70

2
2: Chênh lệch chi bình phương giữa mô hình có ràng buộc (Tương quan = 1) và mô hình không bị hạn chế (Tương quan = miễn phí). Giá trị quan trọng: (df = 1)> 3,84 (Boyer
và Hult, 2005a). Labels: MAL, lãnh đạo quản lý; TRA, đào tạo; EMR, quan hệ nhân viên; SQM, quản lý chất lượng nhà cung cấp; CUR, quan hệ khách hàng; QDR, chất lượng
dữ liệu và báo cáo; PSD, thiết kế sản phẩm / dịch vụ; PRM, quản lý quy trình; RPDI, đổi mới sản phẩm triệt để; IPDI, cải tiến sản phẩm gia tăng; RPCI, quy trình cấp tiến
sự đổi mới; IPCI, đổi mới quy trình gia tăng; ADMI, đổi mới quản trị.
a Cronbach's ˛.
b
Phương sai trung bình được trích xuất (AVE).

c Các giá trị tương quan.

Người giới thiệu
Abrunhosa, A., Moura, E., Sá, P., 2008. Các nguyên tắc TQM có hỗ trợ đổi mới trong
ngành công nghiệp giày dép của Bồ Đào Nha? Công nghệ 28 (4), 208–221.
Ahire, SL, Dreyfus, P., 2000. Tác động của quản lý thiết kế và quản lý quy trình lên chất
lượng: kiểm tra thực nghiệm. Tạp chí Quản lý Hoạt động
18 (5), 549–575.
Ahire, SL, Ravichandran, T., 2001. Một mô hình lan tỏa đổi mới của việc áp dụng TQM. Giao
dịch IEEE về Quản lý Kỹ thuật 48 (4), 445–464.
Akgüna, AE, Keskina, H., Byrneb, J., 2009. Năng lực cảm xúc của tổ chức, cải tiến quy trình
và sản phẩm, và hiệu suất công ty: một phân tích thực nghiệm. Tạp chí
của Quản lý Kỹ thuật và Công nghệ 26 (3), 103–130.
Anderson, Gerbing, JCDW, 1988. Mô hình hóa phương trình cấu trúc trong thực tế: a
xem xét và đề xuất phương pháp tiếp cận hai bước. Bản tin Tâm lý 103 (3),
411–423.
Anderson, JC, Rungtusanatham, M., Schroeder, RG, Devaraj, S., 1995. Một con đường
mô hình phân tích của một lý thuyết về quản lý chất lượng dựa trên Deming
phương pháp quản lý: các phát hiện thực nghiệm sơ bộ. Khoa học Quyết định 26 (5),
637–658.
Andersson, M., Lindgren, R., Henfridsson, O., 2008. Kiến thức kiến trúc trong đổi mới CNTT
liên tổ chức. Tạp chí Hệ thống Thông tin Chiến lược 17 (1),
19–38.
Armstrong, JS, Overton, TS, 1977. Ước tính sự thiên vị không phản hồi trong các cuộc khảo sát qua thư.
Tạp chí Nghiên cứu Marketing 14 (3), 396–402.
Atuahene-Gima, K., 2005. Giải quyết nghịch lý khả năng - độ cứng trong sản phẩm mới
sự đổi mới. Tạp chí Tiếp thị 69 (4), 61–83.
Batra, R., Sinha, I., 2000. Các yếu tố ở cấp độ người tiêu dùng điều chỉnh sự thành công của tư nhân
nhãn hiệu. Tạp chí Bán lẻ 76 (2), 175–191.
Becheikh, N., Landry, R., Amara, N., 2006. Bài học từ các nhà nghiên cứu thực nghiệm đổi mới
trong lĩnh vực sản xuất: Đánh giá có hệ thống các tài liệu từ
Năm 1993–2003. Công nghệ 26 (5-6), 644–664.
Bagozzi, RP, Phillips, LW, 1982. Trình bày và kiểm tra các lý thuyết tổ chức:
một cách hiểu tổng thể. Khoa học hành chính hàng quý 27 (3), 459–489.
Benner, MJ, Tushman, M., 2002. Quản lý quy trình và nâng cao công nghệ:
một nghiên cứu dài hạn về các ngành công nghiệp nhiếp ảnh và sơn. Hành chính
Khoa học hàng quý 47 (4), 676–706.
Bentler, PM, Bonett, DG, 1980. Các thử nghiệm quan trọng và mức độ phù hợp trong phân tích
của cấu trúc hiệp phương sai. Bản tin Tâm lý 88, 588–606.
Besterfield, DH, Besterfield-Michna, C., Besterfield, GH, Besterfield-Sacre, M., 2003.
Tổng quản lý chất lượng. Pearson Prentice Hall, New Jersey.
Bhuian, SN, Menguc, B., Bell, SJ, 2005. Chỉ cần đủ kinh doanh: điều độ
ảnh hưởng của tinh thần kinh doanh đối với mối quan hệ giữa định hướng thị trường và
màn biểu diễn. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh 58 (1), 9–17.
Bollen, KA, 1989. Phương trình cấu trúc với các biến tiềm ẩn. Wiley, New York.
Bou-Llusar, JC, Escrig-Tena, AB, Roca-Puig, V., Beltrán-Martín, I., 2009.
đánh giá Mô hình Xuất sắc EFQM: đánh giá như một khuôn khổ TQM
so với Mô hình MBNQA. Tạp chí Quản lý Hoạt động 27 (1), 1–22.
Boyer, KK, Hult, GTM, 2005a. Hành vi của khách hàng trong ứng dụng đặt hàng trực tuyến:
một mô hình cho điểm quyết định. Khoa học Quyết định 36 (4), 569–598.
Boyer, KK, Hult, GTM, 2005b. Mở rộng chuỗi cung ứng: tích hợp các hoạt động
và tiếp thị trong ngành tạp hóa trực tuyến. Tạp chí Hoạt động Quản lý cố vấn 23 (6), 642–
661.
Brah, SA, Li Wong, J., Rao, BM, 2000. TQM và hiệu quả kinh doanh trong dịch vụ
sector: một nghiên cứu Singapore. Tạp chí Quốc tế về Hoạt động và Sản xuất
Quản lý 20 (11/12), 1293–1312.
Browne, MW, Cudeck, R., 1993. Các cách khác để đánh giá sự phù hợp của mô hình. Sage Focus
Các phiên bản 154, 136–162.
Burke, RJ, 1999. Phản hồi của người quản lý, giá trị tổ chức và chất lượng dịch vụ.
Quản lý Chất lượng Dịch vụ 9 (1), 53–57.
Byrne, BM, 1998. Mô hình hóa phương trình cấu trúc với LISREL, PRELIS và SIMPLIS:
Khái niệm cơ bản, ứng dụng và lập trình. Lawrence Erlbaum, Mahwah,
Áo mới.
Carmines, EG, McIver, JP, 1981. Phân tích mô hình với các biến không được quan sát. Trong:
Bohrnstedt, GW, Borgatta, EF (Eds.), Đo lường xã hội: CurrentIssues. Hiền nhân,
Beverly Hills, CA, trang 65–115.
Carr, AS, Pearson, JN, 1999. Các mối quan hệ người bán và người mua được quản lý chiến lược và
xử lý kết quả đầu ra. Tạp chí Quản lý Hoạt động 17 (5), 497–519.
Chandy, RK, Tellis, GJ, 1998. Tổ chức đổi mới sản phẩm triệt để: vai trò sẵn sàng ăn thịt
đồng loại nhìn qua. Tạp chí Nghiên cứu Marketing 35 (4),
474–487.
Chen, IJ, Paulraj, A., Lado, AA, 2004. Chiến lược mua hàng, quản lý cung ứng và
hiệu suất công ty. Tạp chí Quản lý Hoạt động 22 (5), 505–523.
Choi, TY, Eboch, K., 1998. Nghịch lý TQM: mối quan hệ giữa các thực hành TQM, nhà máy
hiệu suất và sự hài lòng của khách hàng. Tạp chí Quản lý Hoạt động 17
(1), 59–75.
Cooper, RG, 1988. Quy trình sản phẩm mới: hướng dẫn quyết định cho quản lý.
Tạp chí Quản trị Marketing 3 (3), 238–255.
Daft, RL, 1978. Một mô hình lõi kép của đổi mới tổ chức. Tạp chí Quản lý Học viện Con người
21 (2), 193–210.
Damanpour, F., 1987. Việc áp dụng công nghệ, hành chính và phụ trợ
đổi mới: tác động của các yếu tố tổ chức. Tạp chí Quản lý 13 (4),
675–688.
Damanpour, F., 1991. Đổi mới tổ chức: phân tích tổng hợp các tác động của các biện pháp ngăn
chặn và điều tiết. Tạp chí Học viện Quản lý 34 (3), 555–590.
Das, SR, Joshi, MP, 2011. Cải tiến quy trình và hiệu suất công ty trong các công ty dịch vụ
khoa học công nghệ. Ảnh hưởng của dự phòng bên ngoài và bên trong. IEEE
Quản lý Kỹ thuật Giao dịch 99, 1–14.
De Propris, L., 2002. Các hình thức đổi mới và hợp tác giữa các công ty. Doanh nhân
tàu & Phát triển Khu vực 14 (4), 337–353.
Machine Translated by Google
314 DY Kim và cộng sự. / Tạp chí Quản lý Hoạt động 30 (2012) 295–315
Di Benedetto, CA, DeSarbo, WS, Song, M., 2008. Khả năng chiến lược và đổi mới toàn diện: một
nghiên cứu thực nghiệm ở ba quốc gia. Giao dịch IEEE về Quản lý Kỹ thuật 55 (3), 420–433.
Douglas, TJ, Judge, WQ, 2001. Totalqualitymanagementimplementationandcom Lợi thế nhỏ: vai trò
của kiểm soát và thăm dò cấu trúc. Tạp chí Học viện Quản lý 44 (1), 158–169.
D'Souza, DE, Williams, FP, 2000. Hướng tới phân loại các kích thước linh hoạt trong sản xuất.
Tạp chí Quản lý Hoạt động 18 (5), 577–593.
Eisenhardt, KM, Martin, JA, 2000. Khả năng năng động: chúng là gì? Chiến lược
Tạp chí Quản lý 21 (10), 1105–1121.
Elenkov, DS, Judge, W., Wright, P., 2005. Ảnh hưởng của sự đổi mới lãnh đạo và điều hành
chiến lược: một nghiên cứu so sánh đa cụm quốc tế. Tạp chí Quản trị Chiến lược 26 (7),
665–682.
Ettlie, JE, 1983. Chính sách tổ chức và sự đổi mới giữa các nhà cung cấp cho lĩnh vực chế biến
thực phẩm. Tạp chí Học viện Quản lý 26 (1), 27–44.
Evans, JR, Lindsay, WM, 2008. Quản lý Chất lượng và Hiệu suất Xuất sắc.
Thomson South-Western, Mason.
Feng, J., Prajogo, DI, Tan, KC, Sohal, AS, 2006. Tác động của thực hành TQM đến hiệu suất: Một
nghiên cứu so sánh giữa các tổ chức của Úc và Singapore. Tạp chí Quản lý Đổi mới Châu Âu
9 (3), 269–278.
Forza, C., Flippini, R., 1998. TQM tác động đến sự phù hợp chất lượng và sự hài lòng của
khách hàng: một mô hình nhân quả. Tạp chí Kinh tế Sản xuất Quốc tế 55 (1), 1–20.
Flynn, BB, Schroeder, RG, Sakakibara, S., 1994. Một khuôn khổ cho nghiên cứu quản lý nhân
viên chất lượng và một công cụ đo lường liên quan. Tạp chí Quản lý Hoạt động 11 (4), 339–
366.
Flynn, BB, Schroeder, RG, Sakakibara, S., 1995. Tác động của thực tiễn quản lý chất lượng đến
hiệu suất và lợi thế cạnh tranh. Khoa học Quyết định 26 (5),
659–691.
Fornell, C., Larcker, DF, 1981. Đánh giá mô hình phương trình cấu trúc với các biến không thể
phục vụ và sai số đo lường. Tạp chí Nghiên cứu Tiếp thị 18 (1), 39–50.
Gaertner, GH, Gaertner, KN, Akinnusi, DM, 1984. Môi trường, chiến lược và việc thực hiện thay
đổi hành chính: trường hợp cải cách công vụ.
Tạp chí Học viện Quản lý 27 (3), 525–543.
Garcia, R., Calantone, R., 2002. Một cái nhìn quan trọng về mô hình đổi mới công nghệ và thuật
ngữ đổi mới: một tổng quan tài liệu. Tạp chí Sản phẩm Innova tion Management 19 (2), 110–
132.
Gatignon, H., Tushman, ML, Smith, W., Anderson, P., 2002. Một cách tiếp cận cấu trúc để đánh
giá sự đổi mới: xây dựng sự phát triển của quỹ đạo, loại và đặc điểm đổi mới. Khoa học
Quản lý 48 (9), 1103–1122.
Gerbing, DW, Anderson, JC, 1992. Monte Carlo đánh giá mức độ tốt của các chỉ số phù hợp cho
các mô hình phương trình cấu trúc. Các phương pháp và nghiên cứu xã hội học 21 (3), 132–
160.
Herrmann, A., Gassmann, O., Eisert, U., 2007. Một nghiên cứu thực nghiệm về các tiền nhân cho
những đổi mới sản phẩm triệt để và khả năng biến đổi. Tạp chí Quản lý Kỹ thuật và Công
nghệ 24 (1-2), 92–120.
Ho, DCK, Duffy, VG, Shih, HM, 2001. Quản lý chất lượng toàn diện: một thử nghiệm thực nghiệm
về hiệu quả hòa giải. Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu Sản xuất 39 (3), 529–548.
Hoang, DT, Igel, B., Laosirihongthong, T., 2006. Tác động của quản lý chất lượng tổng thể đến
đổi mới: Phát hiện từ một nước đang phát triển. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Chất lượng và
Độ tin cậy 23 (8-9), 1092–1117.
Hoffman, RC, Hegarty, HW, 1993. Ảnh hưởng của lãnh đạo cao nhất đối với những đổi mới: ảnh
hưởng của các đặc điểm điều hành và văn hóa xã hội. Tạp chí Quản lý 19 (3), 549–574.
Hu, L., Bentler, PM, 1999. Tiêu chí cắt giảm cho các chỉ số fitindex trong phân tích cấu trúc
hiệp phương sai sis: tiêu chí thông thường so với các lựa chọn thay thế mới. Phương trình
cấu trúc Mô hình hóa: Tạp chí Đa ngành 6 (1), 1–55.
Huergo, E., Jaumandreu, J., 2004. Tuổi của các công ty, đổi mới quy trình và tăng trưởng độ
dẻo. Tạp chí Quốc tế về Tổ chức Công nghiệp 22 (4),
541–559.
Huiban, J., Bouhsina, Z., 1998. Đổi mới và yếu tố chất lượng lao động: một cuộc điều tra thực
tế trong ngành công nghiệp thực phẩm của Pháp. Kinh tế Doanh nghiệp Nhỏ 10 (4),
389–400.
Hult, GT, Ketchen, DJ, Slater, SF, 2004. Xử lý thông tin, phát triển kiến thức và hiệu suất
chuỗi cung ứng chiến lược. Tạp chí Học viện Quản lý 47 (2), 241–253.
Hurmelinna-Laukkanen, P., Sainio, LM, Jauhiainen, T., 2008. Chế độ thích hợp cho những đổi mới
cấp tiến và gia tăng. Quản lý R&D 38 (3), 278–289.
ISO, 2008. 2008. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008: Các yêu cầu. Tổ chức Dự phòng
Liên quốc gia, Geneva.
Jansen, J., Van Den Bosch, FAJ, Volberda, HW, 2006. Đổi mới khám phá, đổi mới khai thác và
hiệu suất: ảnh hưởng của tiền đề tổ chức và người kiểm duyệt môi trường. Khoa học Quản lý
52 (11), 1661–1674.
John, G., Reve, T., 1982. Độ tin cậy và tính hợp lệ của dữ liệu cung cấp thông tin chính từ
các mối quan hệ khó hiểu trong các kênh tiếp thị. Tạp chí Nghiên cứu Marketing 19 (4),
517–524.
Kathuria, R., 2000. Ưu tiên cạnh tranh và hiệu suất quản lý: một phân loại của các nhà sản
xuất nhỏ. Tạp chí Quản lý Hoạt động 18 (6), 627–641.
Kaynak, H., 2003. Mối quan hệ giữa thực hành quản lý chất lượng tổng thể và ảnh hưởng của
chúng đối với hoạt động của doanh nghiệp. Tạp chí Quản lý Hoạt động 21 (4), 405–435.
Kaynak, H., Hartley, JL, 2005. Khám phá các phương pháp quản lý chất lượng và hiệu suất của
công ty công nghệ cao. Tạp chí Nghiên cứu Quản lý Công nghệ Cao 16 (2), 255–272.
Khazanchi, S., Lewis, MW, Boyer, KK, 2007. Văn hóa hỗ trợ đổi mới: tác động của các giá trị
tổ chức đối với đổi mới quy trình. Tạp chí Quản lý Hoạt động 25 (4), 871–884.
Kim, SW, 2009. Một điều tra phân tích trực tiếp và chỉ dẫn trực tiếp của sự hỗ trợ điều tra
về hiệu quả hoạt động. Tạp chí Kinh tế Sản xuất Quốc tế 119, 328–346.
Kimberly, JR, Evanisko, MJ, 1981. Đổi mới tổ chức: ảnh hưởng của các yếu tố cá nhân, tổ chức
và bối cảnh đến việc bệnh viện áp dụng các đổi mới kỹ thuật và hành chính. Tạp chí Học
viện Quản lý 24 (4), 689–713.
Klassen, RD, Menor, LJ, 2007. Tam giác quản lý quá trình: một cuộc điều tra thực nghiệm về sự
đánh đổi quá trình. Tạp chí Quản lý Hoạt động 25 (5), 1015–1034.
Kline, RB, 2005. Các Nguyên tắc và Thực hành của Mô hình Phương trình Cấu trúc. Nhà xuất bản
Guilford, New York.
Koberg, CS, Detienne, DR, Heppard, KA, 2003. Một bài kiểm tra thực nghiệm về các yếu tố môi
trường, tổ chức và quy trình ảnh hưởng đến sự đổi mới gia tăng và triệt để.
Tạp chí Nghiên cứu Quản lý Công nghệ Cao 14 (1), 21–45.
Lagrosen, Y., Lagrosen, S., 2005. Những ảnh hưởng của quản lý chất lượng - một cuộc khảo sát
của các chuyên gia chất lượng Thụy Điển. Tạp chí Quốc tế về Hoạt động & Quản lý Sản xuất
25 (10), 940–952.
Lau, AKW, Tang, E., Yam, R., 2010. Ảnh hưởng của sự tích hợp giữa nhà cung cấp và khách hàng
đối với sự đổi mới và hiệu suất của sản phẩm: bằng chứng thực nghiệm tại các nhà sản xuất
kinh doanh tại Hồng Kông. Tạp chí Quản lý Đổi mới Sản phẩm 27 (5), 761–777.
Lemke, F., Goffin, K., Szwejczewski, M., 2003. Điều tra ý nghĩa của quan hệ đối tác giữa nhà
cung cấp và nhà sản xuất. Tạp chí Quốc tế về Phân phối Vật chất & Quản lý Hậu cần 33 (1),
12–35.
Li, CR, Lin, CJ, Chu, CP, 2008. Bản chất của định hướng thị trường và bản chất của các đổi
mới. Quyết định quản lý 46 (7), 1002–1026.
Liang, CJ, Chen, HJ, 2009. Một nghiên cứu về tác động của chất lượng trang web đến hiệu suất
quan hệ khách hàng. Quản lý chất lượng toàn diện 20 (9), 971–988.
Lloréns Montes, FJ, Ruiz Moreno, A., Garcıˇıa Morales, V., 2005. Ảnh hưởng của sự hỗ trợ lãnh
đạo và sự gắn kết làm việc nhóm đối với việc học tập, đổi mới và hiệu suất của tổ chức:
một cuộc kiểm tra thực nghiệm. Công nghệ 25 (10), 1159–1172.
Martinez-Costa, M., Martinez-Lorente, AR, 2008. Quản lý chất lượng có thúc đẩy hay cản trở sự
đổi mới không? Một nghiên cứu thực nghiệm về các công ty Tây Ban Nha. Quản lý Chất lượng
Toàn diện & Xuất sắc trong Kinh doanh 19 (3), 209–221.
Mathur-De Vré, R., 2000. Phạm vi và giới hạn của hệ thống QA trong nghiên cứu.
Công nhận và Đảm bảo Chất lượng: Tạp chí Chất lượng, Khả năng So sánh và Độ tin cậy trong
Đo lường Hóa học 5 (1), 3–10.
Mehra, S., Hoffman, JM, Sirias, D., 2001. TQM như một chiến lược quản lý cho thiên niên kỷ
tiếp theo. Tạp chí Quốc tế về Hoạt động và Quản lý Sản xuất 21 (5/6), 855–876.
Miller, R., 1995. Áp dụng thực hành chất lượng vào R&D. Quản lý Công nghệ Nghiên cứu
đề cập 38 (2), 47–54.
Moguilnaia, NA, Vershinin, KV, Sweet, MR, Spulber, OI, De Souza, MM, Narayanan, EMS, 2005. Đổi
mới trong ngành bán dẫn điện: quá khứ và tương lai. Giao dịch IEEE về Quản lý Kỹ thuật 52
(4), 429–439.
Mohrman, SA, Tenkasi, RV, Lawler, EE, Ledford Jr., GG, 1995. Quản lý nhân viên chất lượng
toàn diện: thực hành và kết quả trong các công ty lớn nhất của Hoa Kỳ. Quan hệ nhân viên
17 (3), 26–41.
Motwani, JG, Mahmoud, E., Rice, G., 1994. Thực hành chất lượng của các tổ chức Ấn Độ: một phân
tích thực nghiệm. Tạp chí Quốc tế về Chất lượng và Độ tin cậy Quản lý phần 11 (1), 38–52.
Moura, E., Sá, P., Abrunhosa, A., 2007. Vai trò của thực tiễn TQM trong đổi mới công nghệ:
trường hợp ngành giày dép của Bồ Đào Nha. Quản lý Chất lượng Toàn diện & Xuất sắc trong
Kinh doanh 18 (1), 57–66.
Nair, A., 2006. Phân tích tổng hợp về mối quan hệ giữa thực tiễn quản lý chất lượng và hoạt
động của doanh nghiệp - ý nghĩa đối với việc phát triển lý thuyết quản lý chất lượng. Tạp
chí Quản lý Hoạt động 24 (6), 948–975.
Nunnally, JC, 1978. Lý thuyết Tâm lý học. McGraw-Hill, New York, NY.
Perdomo-Ortiz, J., González-Benito, J., Galende, J., 2006. Quản lý chất lượng toàn diện được
coi là tiền thân của khả năng đổi mới kinh doanh. Công nghệ 26 (10),
1170–1185.
Podsakoff, PM, Mackenzie, SB, Lee, JY, Podsakoff, NP, 2003. Những thành kiến về phương pháp
phổ biến trong nghiên cứu hành vi: một đánh giá quan trọng về tài liệu và đề xuất các
biện pháp khắc phục. Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng 88 (5), 879–903.
Powell, TC, 1995. Quản lý chất lượng toàn diện như một lợi thế cạnh tranh: một nghiên cứu tổng
quan và thực nghiệm. Tạp chí Quản trị Chiến lược 16 (1), 15–37.
Prajogo, DI, Hong, SW, 2008. Ảnh hưởng của TQM đến hiệu quả hoạt động trong môi trường R&D:
góc nhìn từ các công ty Hàn Quốc. Công nghệ 28 (12), 855–863.
Prajogo, DI, Sohal, AS, 2004. Tính đa chiều của thực hành TQM trong việc xác định chất lượng
và hiệu suất đổi mới — một cuộc kiểm tra thực nghiệm.
Công nghệ 24 (6), 443–453.
Quazi, HA, Jemangin, J., Kit, LW, Kian, LC, 1998. Các yếu tố quan trọng trong quản lý chất
lượng và hướng dẫn tự đánh giá: trường hợp của Singapore. Quản lý Chất lượng Toàn diện &
Xuất sắc trong Kinh doanh 9 (1), 35–55.
Rahman, S., 2004. Tương lai của TQM là quá khứ. TQM có thể hồi sinh không? Chất lượng tổng
Quản lý & Kinh doanh Xuất sắc 15 (4), 411–422.
Ravichandran, T., 2007. Mức độ nhanh chóng và cường độ của việc áp dụng đổi mới hành chính:
một nghiên cứu thực nghiệm về TQM trong hệ thống thông tin. Khoa học Quyết định 31 (3),
691–724.
Ravichandran, T., Rai, A., 2000. Quản lý chất lượng trong phát triển hệ thống: quan điểm hệ
thống tổ chức. MIS Hàng quý 24 (3), 381–415.
Reichstein, T., Salter, A., 2006. Điều tra các nguồn gốc của đổi mới quy trình giữa các công
ty sản xuất ở Anh. Thay đổi Công nghiệp và Doanh nghiệp 15 (4), 653–682.
Machine Translated by Google
DY Kim và cộng sự. / Tạp chí Quản lý Hoạt động 30 (2012) 295–315
Rothwell, R., Gardiner, P., 1988. Tái tạo và thiết kế mạnh mẽ: nhà sản xuất và người dùng
lợi ích. Tạp chí Quản trị Marketing 3 (3), 372–387.
Rungtusanatham, M., Forza, C., Filippini, R., Anderson, JC, 1998. Một nghiên cứu nhân rộng
của một lý thuyết về quản lý chất lượng dựa trên phương pháp Deming: những hiểu biết sâu sắc
từ bối cảnh Ý. Tạp chí Quản lý Hoạt động 17 (1), 77–95.
Salavou, H., Lioukas, S., 2003. Những đổi mới sản phẩm triệt để trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ: sự thống trị
định hướng kinh doanh. Quản lý Sáng tạo và Đổi mới 12 (2),
94–108.
Salomo, S., Weise, J., Gemünden, HG, 2007. Hoạt động lập kế hoạch NPD và đổi mới
hiệu suất: vai trò trung gian của quản lý quy trình và kiểm duyệt
hiệu quả của việc cải tiến sản phẩm. Tạp chí Quản lý Đổi mới Sản phẩm 24
(4), 285–302.
Samson, D., Terziovski, M., 1999. Mối quan hệ giữa thực hành quản lý nhân viên chất lượng
toàn diện và hiệu quả hoạt động. Tạp chí Hoạt động
Quản lý 17 (4), 393–409.
Santos-Vijande, ML, Álvarez-González, L., 2007. Đổi mới và tổ chức
đổi mới trong các công ty theo định hướng chất lượng tổng thể: vai trò điều tiết của
thị trường. Công nghệ 27 (9), 514–532.
Saraph, JV, Benson, PG, Schroeder, RG, 1989. Một công cụ để đo lường các yếu tố quan trọng
của quản lý chất lượng. Khoa học Quyết định 20 (4),
810–829.
Schendel, D., 1994. Giới thiệu về hành vi cạnh tranh của tổ chức: hướng tới một
lý thuyết dựa trên tổ chức về lợi thế cạnh tranh. Quản lý chiến lược
Tạp chí 15 (1), 1–4.
Scott, SG, Bruce, RA, 1994. Các yếu tố quyết định hành vi đổi mới: một mô hình đường dẫn
đổi mới cá nhân tại nơi làm việc. Học viện Quản lý Tháng 37 (3),
580–607.
Shah, R., Goldstein, SM, 2006. Sử dụng mô hình phương trình cấu trúc trong hoạt động
nghiên cứu quản lý: nhìn lại và tương lai. Tạp chí Người quản lý Hoạt động 24 (2), 148–
169.
Sila, I., 2007. Kiểm tra ảnh hưởng của các yếu tố ngữ cảnh đến TQM và hiệu suất
qua lăng kính của các lý thuyết tổ chức: một nghiên cứu thực nghiệm. Tạp chí Quản lý
Oper ations 25 (1), 83–109.
Sila, I., Ebrahimpour, M., 2005. Mối liên hệ quan trọng giữa các yếu tố TQM và hoạt động kinh doanh
kết quả. Quốc tếBộ phận Điều hành và Sản xuấtQuản lý 25 (11),
1123–1155.
Singh, PJ, Smith, A., 2004. Mối quan hệ giữa TQM và đổi mới: thực nghiệm
nghiên cứu. Tạp chí Quản lý Công nghệ Sản xuất 15 (5), 394–401.
315
Soltani, E., Van Der Meer, R., Williams, T., 2004. Những thách thức đặt ra đối với hiệu suất
quản lý bởi các chuyên gia TQM: đóng góp của cá nhân nhân viên so với
các tính năng cấp hệ thống. Quản lý chất lượng toàn diện & Kinh doanh xuất sắc 15 (8),
1069–1091.
Spencer, B., 1994. Các mô hình tổ chức và quản lý chất lượng toàn diện: một phương pháp so
sánh và đánh giá quan trọng. Tạp chí Học viện Quản lý 19 (3), 446–471.
Subramaniam, M., Youndt, M., 2005. Ảnh hưởng của vốn tri thức đối với các loại
khả năng sáng tạo. Tạp chí Học viện Quản lý 48 (3), 450–463.
Summers, DCS, 2009. Quản lý chất lượng: Tạo và duy trì tổ chức
tional Hiệu quả. Pearson Prentice Hall, New Jersey.
Teece, DJ, 1980. Sự lan tỏa của đổi mới hành chính.
26 (5), 464–470.
Teece, DJ, 2000. Quản lý vốn trí tuệ. Nhà xuất bản Đại học Oxford, Oxford.
Teece, DJ, Pisano, G., Shuen, A., 1997. Năng động và quản lý chiến lược
cố vấn. Tạp chí Quản trị Chiến lược 18 (7), 509–533.
Terziovski, M., Samson, D., Dow, D., 1997. Giá trị kinh doanh của chứng nhận hệ thống quản
lý chất lượng. Bằng chứng từ Úc và New Zealand. Tạp chí
của Quản lý Hoạt động 15 (1), 1–18.
Utterback, JM, 1994. Làm chủ Động lực của Đổi mới. Kinh doanh Harvard
School Press, Boston, MA.
Valle, S., Vázquez-Bustelo, D., 2009. Hiệu suất kỹ thuật đồng thời: gia tăng tinh thần so
với đổi mới căn bản. Tạp chí Kinh tế Sản xuất Quốc tế
119 (1), 136–148.
Venkatraman, N., Grant, JH, 1986. Xây dựng phép đo trong nghiên cứu giai đoạn tổ chức. Một
phê bình và đề xuất. Học viện Quản lý Tạp chí 11,
71–87.
Vermeulen, PAM, 2005. Khám phá các rào cản đối với hoạt động sản xuất gia tăng phức tạp
trong các công ty dịch vụ tài chính quy mô vừa và nhỏ. Tạp chí Nhỏ
Quản lý kinh doanh 43 (4), 432–452.
Wan, D., Huat, C., Lee, F., 2005. Các yếu tố quyết định đến sự đổi mới doanh nghiệp ở Singapore. Công nghệ
số 25 (3), 261–268.
Weerawardena, J., 2003. Vai trò của năng lực tiếp thị trong chiến lược nhỏ gọn dựa trên
đổi mới. Tạp chí Tiếp thị Chiến lược 11 (1), 15–36.
Yonghong, Z., Zigang, Z., Kaijin, L., 2005. Tác động của đổi mới công nghệ đối với
quỹ đạo tăng trưởng năng lực công nghệ của doanh nghiệp: phân tích lý thuyết.
Đánh giá Quản lý Singapore 27 (2), 81–101.
Zu, X., Fredendall, LD, Douglas, TJ, 2008. Lý thuyết phát triển về quản lý chất lượng đề
cập đến: vai trò của Six Sigma. Tạp chí Quản lý Hoạt động 26 (5), 630–650.