2015년 7월 31일 발행 / 발행처·한국노동연구원 / 발행인·방하남 / 편집인·오계택 / 세종특별자치시 시청대로 370 / Tel.

044-287-6551

2015년 제4호 No. 1 / www.kli.re.kr

워크넷 구인구직DB를 이용한 임금 동향

박세정(한국고용정보원 책임연구원)

■ 2015년 6월 신규구인인원은 229천명, 신규구직건수는 363천건, 평균 제시임금은 174.0만원, 평균 희

망임금은 182.4만원으로 전체 임금충족률은 95.4%로 나타남

<임금충족률 추이>
(단위：%)
ࢷϗ Ѱࡖ‫ ٸ‬ऎʃ ࢎ̖঻࣐թ
100.0 8.0
7.0
95.0 6.0
5.0
90.0 4.0
3.0
2.0
85.0 1.0
0.0
80.0 -1.0
-2.0
75.0 -3.0
2014.01
2014.03
2014.05
2014.07
2014.09
2014.11
2015.01
2015.03
2015.05
2012.11
2013.01
2013.03
2013.05
2013.07
2013.09
2013.11
2012.01
2012.03
2012.05
2012.07
2012.09

주 : 1) 임금충족률=(평균 제시임금/평균 희망임금)×100

2) 임금에서 ‘분류불능’(응답자오류) 및 특이값 제외
자료 : 한국고용정보원, 워크넷 구인구직DB

1 임금정보브리프
 ■ 고용형태별 임금충족률은 ‘기간의 정함이 있는 근로계약(시간제)’ 형태에서 116.5%로 가장 높게 나
타난 반면, ‘기간의 정함이 있는 근로계약’ 형태에서는 86.5%로 가장 낮은 수치를 기록

<고용형태별 임금충족률>
(단위：%)

̛ɾࢂ ࢽଡࢇ ߷Е ̒Ի˃ߟ 95.5

̛ɾࢂ ࢽଡࢇ ߷Е ̒Ի˃ߟ(‫ݤ‬ɾࢿ) 93.4

̛ɾࢂ ࢽଡࢇ ࢑Е ̒Ի˃ߟ 86.5

̛ɾࢂ ࢽଡࢇ ࢑Е ̒Ի˃ߟ(‫ݤ‬ɾࢿ) 116.5

ࢊࡈऐ 102.5

0 20 40 60 80 100 120

주 : 1) 임금충족률=(평균 제시임금/평균 희망임금)×100

2) 임금에서 ‘분류불능’(응답자오류) 및 특이값 제외
자료 : 한국고용정보원, 워크넷 구인구직DB

■ 직종별로 임금충족률이 높은 상위 5개 직종을 뽑아보면, ‘교육 및 자연과학, 사회과학 연구 관련직’

이 135.1%로 가장 높고, 다음으로, ‘경비 및 청소 관련직’, ‘생산단순직’, ‘농림어업 관련직’, ‘음식서비스
관련직’ 등의 순으로 나타남

<임금충족률 상위 5개 직종>
(단위：%)
140.0 135.1
119.7
120.0
102.0 100.1 99.3
100.0

80.0

60.0

40.0

20.0

0.0
ˬ࡫ ‫ࠉ࢕ ؀‬,‫ی‬ୣ˕ଝ ˁ‫ ؀ ٸ‬ঐ‫ܕ‬ ۢ‫ۏ‬Яܻऐ Ϩս߭߶ ˗԰ऐ ࡸ‫ݥ‬۰‫˗ ݛٸ‬԰ऐ
ࠉ˱ ˗԰ऐ ˗԰ऐ

주 : 1) 임금충족률=(평균 제시임금/평균 희망임금)×100

2) 임금에서 ‘분류불능’(응답자오류) 및 특이값 제외
자료 : 한국고용정보원, 워크넷 구인구직DB

2 임금정보브리프
 ■ 반면 충족률이 낮은 하위 5개 직종을 살펴보면, ‘법률, 경찰, 소방, 교도 관련직’이 74.6%로 충족률이
가장 낮은 직종으로 나타났으며, 그 밖에 ‘금융, 보험 관련직’, ‘화학 관련직’, ‘재료 관련직’, ‘정보통신
관련직’ 등도 순위가 낮은 직종임

<임금충족률 하위 5개 직종>
(단위：%)
140.0

120.0

100.0
84.7
76.2 77.3 79.7
80.0 74.6

60.0

40.0

20.0

0.0
‫ئ‬թ,ˁॲ,‫؏ܕ‬,ˬѦ ̖ࡱ,‫ؿ‬ଵ ˗԰ऐ ୘ଝ ˗԰ऐ ࢢՎ ˗԰ऐ ࢽ‫˗ ݦ੼ؿ‬԰ऐ
˗԰ऐ

주 : 1) 임금충족률=(평균 제시임금/평균 희망임금)×100

2) 임금에서 ‘분류불능’(응답자오류) 및 특이값 제외
자료 : 한국고용정보원, 워크넷 구인구직DB

3 임금정보브리프
 2015년 7월 31일 발행 / 발행처·한국노동연구원 / 발행인·방하남 / 편집인·오계택 / 세종특별자치시 시청대로 370 / Tel. 044-287-6551

2015년 제4호 No. 2 / www.kli.re.kr

미국, 독일, 일본의 임금체계 동향 :

직무급을 중심으로

양동훈(서강대학교 경영학과 교수)

국내 임금체계 혁신의 방향에 대해 최근 다양한 의견들이 제시되고 있는데, 그 중 하나는 직무급의 도

입가능성이다. 직무급을 도입하고자 하는 취지는 근속연수에 의한 임금체계가 인구고령화의 추세에 따
라 기업에 과도한 인건비 부담으로 작용하기 때문이다. 한국은 직무주의가 일찍이 발전해온 미국이나 유
럽국가에 비해, 직무의 개념이 희박하고, 장유유서의 연공적 조직문화가 팽배하여 직무급 자체의 도입이
어려웠다. 또한 직무급을 도입한다는 주장에 대해 직무급에 대한 정의가 혼란스러워, 미국식의 정교한 직
무급에서 일본식의 역량적 요소가 많이 추가된 직무급까지 다양한 논쟁이 이루어져왔다. 직무급에 대한
해외 동향을 살펴보면 사실 직무급의 운영방식이 국가마다 상이함을 알 수 있다. 본고에서는 미국, 독일,
일본의 직무급 실태를 중심으로 전체적인 임금체계를 검토해보고자 한다. 직무가치를 임금체계 안에 결
합하는 방식도 국가마다 차이가 있기 때문에 3개국의 임금체계를 비교함으로써 직무급에 대한 이해를
넓힐 수 있을 것으로 판단된다.

미국의 임금체계 동향

미국 기업의 임금체계는 직무급이 근간을 이룬다는 사실은 이미 알려져 있다. 그러나 미국의 전통적
직무급은 직무에 대한 분류가 세밀하고, 직무평가라는 체계적인 방법을 적용하는 특징을 가지고 있다.
그 결과 다양한 직무를 분류하고 직무체계도 정교하게 구성하는 특징을 가지고 있었다. 미국 직무급에
있어 직무평가라는 도구 외에 중요한 역할을 하는 것은 시장임금의 조사이다. 직무평가에 의한 직무 간
임금격차가 시장임금률과 일치하지 않으면 직무급의 운영이 현실화될 수 없으므로 시장임금조사는 직무
급을 운영할 때 필수적이다.
미국의 임금체계는 시장임금에 기초한 직무급 외에 merit pay와 incentive pay가 중요한 역할을 한다.
업적에 따라, 혹은 직무수행능력에 따라 임금을 장기적으로 인상시키는 merit pay와 단기적으로만 인상
시키는 incentive pay가 직무별 임금수준을 보완하는 역할을 한다. Merit pay는 최소한의 경우 동결, 최
고로 우수한 업적평가를 받은 경우에도 10% 미만으로 큰 폭의 상승을 일시에 허용하지는 않는 경향이

4 임금정보브리프
있다. 또한 incentive pay는 개인, 집단, 전사차원의 3가지로 구분되며 최소한 한가지 이상의 인센티브 프
로그램을 운영하는 경우가 증가하고 있다. 일반적으로 임원이 아닌 종업원의 경우 전체급여에서 인센티
브가 차지하는 비중은 10% 미만이 일반적이다. 임금구성을 보면 현금보상이 전체의 64%에서 70%정도
차지하며, 복리후생 항목으로 의료보험이 가장 큰 비중을 차지하고 있다. 의료보험비용은 총보상금액의
약 8%에서 11.9%까지 차지하고 있어 복리후생비에서 중요한 관리항목이다.
생산직의 경우는 직무급을 기초로 하여 물가연동조항이나 노사간의 협약임금을 통해 임금에 물가를
반영하는 구조를 가지고 있다. 생산직의 인센티브는 Profit Sharing, Scanlon Plan, Improshare Plan 등
일부 집단성과급을 도입한 경우 생산원가, 이익수준에 따라 노사간에 임금조정 메커니즘이 작동할 수 있
도록 하고 있다. 노동조합과 회사의 생산직 협약임금은 입직 초기 직무가치의 80%만 지급하고 매 6개월
마다 승급이 되어 3년 정도 지나면 직무가치의 100%를 지급하는 방식이 흔하다.
미국 노동부는 업종별 직무정보를 온라인으로 구축하였는데, O * Net On Line은 974개 직종
(occupation)에 대한 역량 및 직무요건들을 무료로 제공하고 있다. 이를 활용하여 학생과 근로자들은 희
망경력에 대한 자격조건을 파악할 수 있다. 무엇보다 회사는 직무분석을 위한 직무별 자격조건을 조사
하고자 할 때, O*Net On Line에 등재된 275개의 skills, knowledge, tasks, occupation requirements,
worker abilities 목록을 이용할 수 있는 점은 큰 도움이 된다.
미국기업은 전통적으로 상당히 많은 급여등급을 책정하였으나 임금관리의 복잡성이 증가하고 임금관
리의 유연성이 떨어지는 등 문제점이 발생하여 최근 수개의 급여등급(pay grades)를 하나로 통합하는
Broadbanding을 시도하고 있다. 이로 인하여 직무급에 속인적 임금체계의 도입이 병행되는 현상이 발생
하고 있다. 속인적 임금체계는 knowledge-based pay, skill-based pay, competency-based pay 등이 있
으며 과거 job-base pay에 대한 대안적 임금체계로 부각되고 있다.

독일의 임금체계 동향

독일기업의 기본임금은 직무급을 기반으로 하며 직무평가를 통해 결정되지만 산업별 수준에서 노조와

체결된 협약임금과 최저임금의 영향이 강해 산업별 단체협약의 적용을 받는 근로자의 비율이 전체의 약
60% (2011년 시점) 정도이다. 직무평가에 의한 임금그룹도 노사가 합의하여 결정하는 경우가 일반적이다.
기업내 임금그룹은 보통 6개에서 12개 사이인데, 임금그룹은 미국의 급여등급과 유사하나 직무자격이
나 숙련, 기술, 직무난이도 등이 복합적으로 반영된 특징을 보이고 있다. 임금그룹은 한 산업내 다수의 기
업에 적용되고 있다. 예컨대 금속산업 경우 바덴-뒤르템베르크 지역의 임금등급은 17개이며, 임금등급의
수는 원칙적으로 산업에 따라, 근로자 유형(생산/사무관리직)에 따라 달라진다. 2002년 금속 및 전자산업
에서 체결된 신임금기본협약(Entgeltrahmenabkommen, ERA)에 의하면 생산직 근로자와 사무직 근로
자의 임금체계를 하나로 통합되어 있다. 이를 통해 유사한 가치의 직무에 대해 기존 생산직 근로자와 사
무직 근로자간 임금차별을 제거하고 임금체계의 측면에서 생산직 근로자와 사무직 근로자 사이에도 동
일노동, 동일임금 원칙을 적용하고자 하고 있다. 2000년 후반에 이르면 독일 지역 반 이상의 지역에서 육
체근로자와 사무근로자간의 구분이 사라지고 있는 것은 특이할 만한 사항이다.
임금항목은 기본급 외에 능률급과 수당이 있다. 능률급은 단체협약에 의해 양, 시간, 가동률, 프로젝트
기간, 목표협정기준 대비 성과율, 질적 요소로서 품질, 유연성, 협력 등의 기준에 의해 지급되는데, 금속
노조의 경우 능률급의 규모는 기본급 총액의 최소 0%에서 최대 30%, 평균은 15% 정도로 하고 있다. 수
당은 업무환경에 따른 신체부담, 업무수행의 단조로움, 소음 등의 환경적 애로사항 등에 따라 기본급의

5 임금정보브리프
2.5%에서 10%까지 지급되고 있다.
독일 임금체계에 있어 연령 혹은 근속연수에 따른 임금격차가 발생하지만 일부 임금등급에서 부분적
으로 발생하는 정도에 그친다. 근속급은 주로 젊은 인력이 하위 임금등급에서 숙련이 증가하는 과정에
서 발생하는 부분적 임금상승으로 해석할 수 있다. 근속에 따른 임금상승이 가장 뚜렷한 부문은 공공부
문(연방/주정부/지방자치단체)인데, 현업근로자의 경우 8개 임금등급에서 18세 이후 2년마다 (근속연수
2/4/6/8/10/12/14년) 임금이 상승한다. 이에 비해 근속에 따른 임금상승이 적은 부문은 건설, 화학, 철강
및 제철. 금속산업 등이며, 전반적으로 근속이 임금상승의 주요 요소라 할 수 없다. 과거 연공성이 강했
던 공공부문의 임금체계도 2007년 이후 성과급과 역량급의 비중 확대와 함께 연공성이 약화되는 변화를
거치고 있다.

일본의 임금체계 동향

일본의 임금체계 특징을 시대적으로 구분하면 다음과 같이 크게 7개의 기간으로 구분된다.

- 연공급의 확립, 직무급 및 연공적 능력급의 도입모색기 (전후~1950년대 전반)
- 연공적 직능급의 확립 및 일본적 직무급의 도입기 (1950년대 중반~1960년대 전반)
- 연공적 직능급의 확대 및 일본형 임금체계의 재편성 (1965년~1974년경)
- 직능급의 중시 (1975년~1984년경)
- 연공급의 축소, 폐지 및 능력주의 직능급의 확대 (1985년~1994년경)
- 직무급의 재시도 및 성과주의 임금의 확대 (1995년~2004년경)
- 직능급의 축소폐지, 직무급과 역할급의 확대 (2005년 이후)

일본기업이 직무급을 도입하고자 한 노력은 1950년대후반에서 1960년대 전반, 그리고 다시 1990년대

중반에서 현재까지 이어진 것으로 추측된다. 노무행정연구소에서 2011년 실태조사한 결과에 의하면 연봉
제 도입률은 관리직 35.9%, 일반종업원 7.4%로 거의 한계점에 도달한 도입률이라 판단된다. 일본의 연봉
제는 1990년대 ‘근로 공헌에 대응한 처우’를 목적으로 도입된 일종의 성과급 임금제도로 볼 수 있다. 1995
년부터 2004년 사이 경기불황이 이어지면서 미국식 성과급이 도입되고 직무급 도입이 다시 시도된 점은
특이할 만하다. 직무급은 정기승급이 없고 협약임금인상도 예정되어 있지 않다는 점이 일본기업에 매력
적으로 인지되었다. 또한 기존의 직능급에 성과급을 결합하는데 한계가 있었고 성과급의 비중을 높여나
가면서 부작용이 심하다는 반성도 있었다.
2005년 이후 현재까지는 일본기업은 직능급을 축소하고 직무급과 역할급을 확대하는 경향을 보이고
있다. 특히 역할급이 도입되면서 종래의 직능급을 축소 폐지하는 기업이 늘어나고 있다. 최근 역할등급
제도를 전제로 한 임금항목의 도입률은 관리직 47.4%, 일반종업원은 36.6%로 1990년 후반 이후 현재까
지 꾸준히 증가하고 있다.

6 임금정보브리프
국내 임금체계에 주는 시사점

이상에서 미국, 독일, 일본의 임금체계가 보여주는 특징을 상대적으로 비교해보면 다음 표와 같다. 미
국은 3개국 중 직무위주의 임금체계를 유지하는 정도가 가장 뚜렷하며, 독일은 연공성이 아직도 강한 일
본과 연공성이 낮은 미국의 중간 정도의 임금체계를 가지고 있다.

<미국, 독일, 일본의 임금체계 비교>

미국 독일 일본

직무분류의 복잡성* 높음 중간 낮음

근속 반영 정도** 낮음 중간 높음

역량의 반영정도 낮음 중간 높음

대체적으로 직무급의 전통이 강한 국가일수록, 근속에 따른 임금상승 정도는 낮아지며, 독일과 같이

근속을 반영한다 해도 동일한 임금등급 내에서만 허용하는 경향이 나타나고 있다. 직무급 하에서는 직무
가 변하여 근로자가 더 높은 등급의 직무로 이동하지 않는 한 근속에 의한 임금상승은 결국 제한되게 된
다. 임금수준이 생계비를 초과할 정도의 수준으로 상승하면 근속의 영향력은 감소하게 되며, 그 대신 직
무가치, 직능, 역량, 성과 등이 임금을 결정하는 정도가 높아지는 성향이 있음을 알 수 있다. 따라서 ‘직
무급을 도입한다’는 말에는 상당히 다양한 뜻이 담겨있다고 보아야 할 것이다. 같은 직무급이라 하더라도
미국, 독일, 일본의 직무급이 상당히 다른 특징들을 보이고 있기 때문이다.

7 임금정보브리프
 2015년 7월 31일 발행 / 발행처·한국노동연구원 / 발행인·방하남 / 편집인·오계택 / 세종특별자치시 시청대로 370 / Tel. 044-287-6551

2015년 제4호 No. 3 / www.kli.re.kr

직무평가는 직무주의 인사관리의

필수 과정이다

유규창(한양대학교 경영대학 교수)

1. 직무평가란 무엇인가?

직무평가는 직무분석과 함께 직무중심의 인사관리를 도입하기 위해서 필수적인 활동이다. 속인주의

인사관리는 인사관리의 기준을 사람이 가지고 있는 인적 속성, 예를 들면 능력, 경험, 지식, 학력, 근속년
수 등에 둔다. 속인주의 인사관리를 위해서는 그 사람이 어떤 능력과 지식을 가지고 있는가를 판단하는
일이며 이를 직접 평가하거나 아니면 대리변수로 경험이나 근속년수와 같은 연공서열을 이용한다. 연공서
열은 누구나 쉽게 판단할 수 있는 기준이다. 반면, 직무주의 인사관리는 인사관리의 기준을 직무의 특징
과 상대적인 가치에 둔다. 따라서 직무주의 인사관리에서 중요한 것은 그 직무가 어떤 내용이며 어떤 상
대적인 가치를 가지고 있는 가를 판단하는 일이다. 직무가 어떤 내용인지를 알기 위한 활동이 직무분석
이며 그 직무가 어떤 상대적인 가치를 가지고 있는지 알기 위한 활동이 직무평가이다. 즉, 직무분석과 직
무평가는 직무주의 인사관리의 출발점이라 할 수 있다.

직무주의 인사관리는 속인주의 인사관리보다 관리의 비용이 높고 운영이 훨씬 더 어렵다. 그런데 왜 직

무주의 인사관리로 전환해야 하는가라는 비판이 있다. 이것은 이렇게 비유할 수 있다. 초등학교 공부보
다 대학 공부가 훨씬 어려운데 초등학교 공부만 하면 되지 왜 굳이 대학공부까지 해야 하는가라는 질문
과 같다. 사회가 발전하고 사람들의 의식 수준이 높아지면 더 어렵고 복잡한 일도 비용을 치르더라도 수
행해야 한다. 그렇지 않으면 사회가 정체되거나 부작용이 커져서 오히려 더 큰 비용을 치르게 된다. 속인
주의 인사관리가 우리 사회에 주는 부작용은 거의 사회가 감내할 한계에 도달하고 있는데, 그것이 쉽고
편리하다는 이유로 고수해서는 곤란하다.

8 임금정보브리프
2. 직무평가가 왜 필요한가?

직무의 상대적인 가치는 시장에서 평가하거나 조직이 직접 평가하는 것이 가능하다. 조직에서 직접 평

가하는 것이 직무평가인데, 시장에서 평가하면 되지 왜 기업에서 그 어려운 일을 직접 해야 하나 하는 의
문이 들 수 있다. 조직에서 직무를 평가하는 것은 기업이 왜 만들어졌는가 하는 이유와 동일하다. 사업
을 하기 위해 여러 가지 자원이 필요하며 중요한 자원이 사람이다. 사업에 필요한 사람을 구하기 위해서
는 인력 시장을 이용할 수 있다. 인력시장에서는 어렵고 복잡한 일을 할 수 있는 사람은 많은 돈을 주고
데리고 와야 하고, 단순하고 아무나 할 수 있는 일은 적은 돈을 주고도 고용할 수 있다. 그러니까 인력시
장에서도 하는 일의 가치에 따라 임금차이가 발생하며 이것이 시장에서 평가된 시장임금이다. 필요한 일
이 간헐적으로 발생하면 인력시장에서 사람들을 데려다 일정기간 고용했다가 일이 끝나면 계약을 마무
리 하면 된다. 하지만 기업이 지속적인 사업을 하기 위해서는 사람들을 시장에서 찾아서 활용하기에는
거래비용이 너무 커지게 된다. 차라리 일이 없을 때 좀 손해는 보겠지만 아예 조직 내부로 데리고 와서
함께 일하는 편이 더 낫다. 관리 비용이 발생하지만 거래비용보다는 낮고 회사에서 요구하는 다양한 일
을 수행할 수 있고 충성심도 생기는 등의 장점이 있기 때문에 기업 내부에 사람들을 고용하게 되었고 이
것이 현대적인 대규모 기업이 발생하게 된 이유다.

처음에는 기업마다 유사한 시장임금을 지불하고 각각 필요한 일을 수행할 수 있는 사람들을 고용했으

나, 시간이 지나면서 기업의 정책이나 철학, 경영 상태 등 다양한 요인에 의해 내부의 사정이 달라진다.
각 기업이 처한 상황에 따라 각자에 맞는 규칙이나 규율이 필요했으며 이것이 인사관리 혹은 내부노동시
장이라는 형태로 만들어지게 된 것이다. 다시 처음 의문으로 돌아가서 시장이 매우 발달되어 있고, 시장
과 조직의 경계가 거의 없어져서 직무의 가치를 시장에서 평가할 수 있다면 그렇게 하는 것이 좋을 것이
다. 하지만 기업마다 인사관리시스템과 내부노동시장의 형태가 다르기 때문에 그렇게 할 수 없다. 기업에
서 직접 직무에 대한 상대적인 가치를 평가할 필요가 생긴 것이 직무평가가 발달한 배경이다.

3. 직무란 무엇인가?

직무평가는 직무주의 인사관리에서 필수적인 과정이다. 그런데 직무평가도 쉬운 일은 아니지만 직무주

의 인사관리를 더 어렵게 만드는 것은 ‘직무’의 개념이다. 한국 기업에서 연공서열형 속인주의 인사관리에
익숙하기 때문에 직무라는 말은 많이 사용하지만 정작 직무에 대해 명확하게 정의하고 이해하는 것이 쉽
지 않다. 직무가 어려운 것은 속인주의에서의 ’사람‘과 다르기 때문이다. 사람은 만들어진 것이 아니라 주
어진 것이다. 사람의 역량, 경험, 근속년수, 나이를 만들 수는 없다. 주어질 뿐이다. 그런데 ’직무’는 반대로
주어진 것이 아니라 만들어진 개념이다. 직무는 고정된 것이 아니라 사용자의 필요에 따라서 변화가 가
능한 개념이다.

직무는 직위(position)와 직군(job family)의 중간에 위치해 있다. 직위는 조직 내에서 구성원들이 자신
의 책임과 역할 범위를 부여받은 위치를 의미한다. 조직도 상에 표시되는 위치라고 할 수 있다. 조직의 모
든 구성원은 특별한 경우를 제외하고는 모두 직위를 가지고 있기 때문에 직위의 수는 곧 직원의 수와 같
다. 직군은 조직에서 유사한 역할을 수행하는 직무들의 집합이다. 영업직군, R&D직군, 지원직군, 생산직
군 등이 일반적인 직군의 분류이다. 직위와 직군은 명확하기 때문에 이해가 어렵지 않다. 반면, 직무는 직

9 임금정보브리프
위와 직군처럼 경계를 설정하는 것이 쉽지 않기 때문에 보다 면밀한 이해가 요구된다. 직무는 조직의 필
요에 의해서 정의와 경계가 정해지는 관리상의 개념이다. 그렇다고 해서 개인이 주관적으로 해석해서 정
의된다는 의미는 아니며 인사관리의 목적으로 객관적으로 정의되어야 한다.

4. 어떤 직무평가 방법을 선택할 것인가?

직무평가가 서구의 직무중심 인사관리의 전통 하에서 오랜 기간 발달해온 만큼 직무평가 방법에도 여

러 가지가 있다. 크게는 상대평가와 절대평가 방법이 있고, 상대평가에는 서열법과 분류법이 대표적이며
절대평가에는 접수법과 요소비교법이 있다. 어떤 목적인가에 따라 평가방법의 선택이 달라지겠지만, 최근
에 들어와서 대체로 점수법이 선호되고 있다. 점수법은 직무를 구성요소로 분해하고 각 요소별로 중요도
에 따라 숫자에 의한 점수를 부여한 후, 총점수를 계산하여 각 직무별 가치를 평가하는 방법이다. 점수법
은 다른 직무평가 방식의 약점을 보완하여 개발되어 온 것으로 비교적 수행하기 어렵지 않고 결과를 가
지고 쉽게 의사소통할 수 있으며 객관적인 결과 확보가 가능한 방법이다. 반면 모든 직무에 공통적으로
적용할 수 있는 평가의 기준이 되는 요소를 적절하게 선정하는 것이 쉽지 않으며 요소 별 가중치를 결정
하는 것도 쉽지 않다는 단점을 가진다.

점수법은 현재 가장 많이 사용되는 직무평가 방식이다. 그 이유는 첫째, 다양한 조직 환경에 적용이 가

능하다. 점수법은 기술, 노력, 책임, 작업조건 등 평가요소들을 몇 가지 수준으로 나누어 자세한 설명을
제공하고 이에 근거하여 개별 직무의 가치를 측정한다는 점에서 쉽게 평가를 수행할 수 있기 때문에 다
양한 환경에 적용 가능하다. 둘째, 점수법은 직무 간의 서열뿐 아니라 개별 직무의 특징을 파악할 수 있
다. 이로 인해 경력개발이나 훈련과 같은 다양한 직무주의 인사관리에 적용하는 것이 용이하다. 셋째, 개
별 직무 간 차이 정도를 알 수 있다. 이점은 특히 상대평가와 다른 것인데 상대평가에서는 단지 직무 간
의 서열이나 등급을 구분할 뿐 이지만 점수법에서는 각각의 평가요소에 해당 직무가 몇 점을 부여 받았
는지 명확하게 알 수 있다. 이를 통해 직무 간의 차이가 발생하는 구체적인 내용을 파악할 수 있다. 넷째,
새로운 직무에 대한 평가가 용이하여 변화에 활용하기 좋다. 점수법은 새로운 직무가 생기거나 또는 직
무의 내용이 바뀌는 경우에도 활용이 쉽다. 마지막으로 점수법은 동일가치 동일임금을 판단하기에 적합
한 평가 방법이다. 국제노동기구(ILO)가 발간한 보고서에 따르면, 성(gender) 중립적인 ‘분석적 직무평가
방법’이 중요한데 이는 모든 직무에 관하여 그 내용을 정확히 서술하는 직무기술서를 작성하고 각 직무
를 기술, 노력, 책임, 그리고 작업조건 등과 같은 요소에 관하여 분석하여 중요도에 따라 점수를 부여하
는 것을 의미한다. 이와 같은 방식은 점수법을 의미하는 것으로 국제노동기구는 점수법을 공익성 관점에
서 가장 차별금지에 적합한 직무가치 산출 방식으로 보고 있는 것이다.

5. 직무평가가 성공적으로 정착하려면?

직무평가가 성공적으로 정착하기 위해서는 제대로 된 제도를 만드는 것도 중요하지만 평가를 실제 수

행하는 사람들의 역할과 역량 그리고 자세가 중요하다. 모든 평가가 그렇듯이 직무평가도 아무리 제도가
잘 만들어져 있다고 하더라도 평가는 결국 사람이 하는 것이며 평가하는 사람들이 제대로 하지 않으면
왜곡된 결과를 불러오게 된다. 직무평가가 제대로 되기 위해서는 다음의 원칙을 반드시 숙지해야 한다.

10 임금정보브리프
첫째, 직무평가는 직무를 수행하는 사람이 아니라 직무 자체의 가치를 평가하는 것이다. 지금까지 한국
기업에서 평가라고 하면 사람에 대한 평가를 의미해왔기 때문에 직무평가도 직무를 수행하는 사람을 평
가한다는 오해를 하기 쉽다. 직무평가는 사람과 관련이 없이 직무의 가치에 대해 평가하는 것을 말한다.
둘째, 모든 직무는 가치가 있으며, 다만 상대적 중요성이 다를 뿐이라는 점을 분명히 해야 한다. 직무평가
에서 상대적인 가치라고 하는 것은 가치가 있다 혹은 없다 하는 것을 판단하는 것이 아니라 상대적인 중
요성을 판단하고자 하는 것이다. 직무평가는 직무의 절대적 가치를 평가하는 것이 아니라 상대적 가치를
평가하는 것임을 분명하게 이해해야 한다. 셋째, 직무평가는 직무의 가치에 대해 객관적인 기준으로 주관
적인 판단을 하는 과정이다. 직무주의 인사관리가 속인주의에 비해 과학적이고 객관적인 장점이 있다. 하
지만 직무주의 인사관리의 기초가 되는 직무평가는 쉬운 작업이 아니다. 직무평가가 어려운 것은 평가
를 하는 주체가 기계가 아니라 사람이라는데 있다. 직무평가의 기준은 객관적이어야 한다. 그러나 그 기
준을 실제로 평가에 적용할 때는 평가자의 주관적인 판단이 따라야 한다. 직무평가의 성공 여부는 평가
자들의 공정한 자세에 달려 있다.

11 임금정보브리프
 2015년 7월 31일 발행 / 발행처·한국노동연구원 / 발행인·방하남 / 편집인·오계택 / 세종특별자치시 시청대로 370 / Tel. 044-287-6551

2015년 제4호 No. 4 / www.kli.re.kr

임금체계 개편 사례

정숙희(노사발전재단 책임컨설턴트)

1. 사업장 개요

상호 Y기업

업종 제조업 - 기계, 장비, 자동차 및 운송장비 제조

근로자 총 271명, 정규직 270명, 비정규직 1명(2014년 기준)

규모
매출액 47,552백만원(2014년 기준)

목적 연공형 임금체계를 직무급 임금체계로 전환

대상 전 근로자
●직무능력 중심의 임금체계 구축
·직급별 연공형 임금체계를 직무급으로 전환
- 명시적인 호봉테이블 없이 직급별·연차별 기본급이 상승하는 구조에서 직무등급에 따른
직무급으로 전환
·직무분석 및 직무평가를 통한 직군별 직무등급을 설정하고, 임금테이블을 설계함
·직무능력급과 직무성과급을 기본연봉으로 각 비율을 8:2로 안분하고, 직무능력급은 누적식으로
방식
직무성과급은 비누적식으로 설계함
·사업부 경상이익 목표달성시 사업부 단위로 직무능력급 대비 최대 300%를 동일한 비율로 지급하여
부서별 협업 유도
● 공정하고
 합리적인 평가제도 구축
·전직원 대상 동일한 항목의 정성적 평가결과에 따른 기본급 차등인상으로 개편하여 평가의 공정성 및
합리성 제고
●직무와 능력 중심의 임금체계로 전환함으로써 직무역량 향상 및 임금의 내부 공정성 확보
●합리적인 인건비 관리로 조직안정성 및 고용안정성 제고
● 직무
 능력, 자격 등을 파악하여 역량을 도출하고, 고과연봉과 연계하는 평가체계를 구축함으로써 성과
효과
창출의 동기부여
● 일자리
 창출(2013년 대비 9명 증가)
● 이직률
 22%에서 21%로 1%p 감소(2014년 기준)

12 임금정보브리프
2. 개편 배경

1) 외부 환경 변화
① 국내 산업용 계측기 제조기업 중 선도적 기업(Leading Company)
- 국내사 중 인력이 가장 오래되고 높은 기술력을 보유하여 대외 인지도가 높고, 국내외 고객사를
다수 확보하여 안정적인 영업망을 구축하고 있으나, 성장기 인력에 대한 투자가 양적·질적으로 미
흡하였다.
- 국내 매출이 정체되어 해외 판로 개척을 위해 해외시장을 공략할 수 있는 우수한 내부 인적자원
이 부족하였다.
② 제품 교체 주기(1~2년) 도래시 직접 수출 가능성이 크므로 해외 시장 확대 가능성, 신규 시장(셰일
가스유전) 확대 가능성, 안전에 대한 니즈, 정밀제품의 수요 확대 등에 따른 전략이 필요하였다.
③ 중동 내전으로 해외 건설, 플랜트 시장 경기 불안과 국내 시장의 경쟁 심화, 국내 매출(수요)의 한계
를 극복할 수 있는 전략을 통하여 품질제고와 영업망 유지가 필요하였다.

2) 내부 환경 변화
① 해외시장 개척(대리점 확보, 해외 제품 인증 추진 등)에 필요한 우수 인재의 확보·유지를 위한 임금
체계 개선이 요구되었다.
② 생산직의 법정수당 지급시 정기상여금을 통상임금에 산입하지 않아 법정수당이 과소지급된 문제와
사무관리직의 법정수당은 포괄임금으로 월 52시간의 법정수당이 연봉에 포함되어 있다고 하였으나
급여대장 및 연봉계약에 명시되지 않아 포괄임금의 적법성 문제가 야기될 수 있었다.
③ 기본급을 결정하는 일관된 원칙이나 기준이 공유되지 않아 임금의 내부 공정성에 대한 불신이 팽배
하여 이에 대한 해소방안이 요구되었다.
④ 직급체계에서 인력구성상 사원의 비중이 매우 높고(전체 62.9%), 대리 이상의 승진시 승진의 기준이
불명확하여 직원들이 역량의 향상·성과의 달성 등 회사의 전략적 가치에 노력하고자 하는 동기부여
가 미흡하였다.
⑤ 직군·직무의 구분 없이 정성적 평가지표를 동일하게 사용함으써 평가의 합리성이 부족하고, 부서장
의 정성적 평가만으로 이루어져 평가자의 관대화 및 가혹화의 오류 발생 소지가 컸다.
⑥ 매년 임금인상시 평가결과를 기본급 차등인상에 반영하고 있으나, 그 기준이 불명확하고, 불투명하
여 평가 및 임금인상에 대한 직원들의 신뢰도가 낮은 요인으로 작용하고 있었다.

3. 개편 내용

▷ 직급별 연공형 임금체계를 전직원 직무를 중심으로 한 직무급으로 전환

▷ 연간 기본연봉의 400%를 지급하는 정기상여금의 대안을 제시
▷ 평가결과에 따른 기본연봉 차등인상으로 평가의 공정성 및 합리성을 제고

1) 보상구조 모형: 직무급으로 전환

① 기존 직책수당과 직무수당은 기본연봉으로 통합 하고, 정기상여금은 정기성·일률성·고정성을 충족
하여 통상임금에 해당하므로 전액 기본급화(전체 급여 대비 1.6% 인상 효과)하여 법적 요건에 충족
토록 하였다.

13 임금정보브리프
 ② 직무능력급과 직능성과급은 8:2의 비율로 안분하고, 직무능력급은 기본 연봉의 80%를 직무등급
범위 내에서 개인 역량평가 결과를 반영하여 누적식으로 차등하여 인상토록 하였으며, 직능성과급
은 기본 연봉의 20%를 개인 성과평가 결과에 따라 비누적식으로 지급하도록 하였다.
③ 경영성과금은 사업부 경상이익 목표달성시 사업부 단위로 직무능력급 대비 최대 300%를 동일한
비율로 지급하도록 하였다.
④ 제수당은 기존 제도를 유지하여 직책수당*과 특수직무수당**으로 구분 하였다.
* 직책수당: 매월 대리 5만원, 과·차장 20만원, 부장 30만원
** 특수직무수당: 매월 방진복 용접 8만∼13만, 연구직 20만원

<임금체계에서 개선 보상구조>

2) 기본연봉 결정: 직무등급을 반영한 임금밴드(Pay Band)

① 기본연봉은 직무와 숙련수준(능력)을 기준으로 하고, 직무분류-직무평가-직무등급 결정-Pay Band
의 프로세스를 직무능력을 설정 하였다.
② SME(Subject Matter Expert, 직무전문가)를 통하여 조직단위로 직무를 분류하고 직무조사 및 각 팀
장 인터뷰를 통해 5개 직군, 11개 직렬, 52개 직무를 최종 도출 하였다.
※ 직무의 내용은 동일하나 숙련수준에 따라 달리 처우할 필요가 있는 직무는 시니어(Senior)와 주니어(Junior)
로 세분류
③ 각 직무별로 직무의 개요와 과업내용, CSF(Critical Success Factors, 핵심성공요인), 요구역량 등을
정리한 직무 Profile(분석표)을 작성하여 직무관리의 기초로 하였다.
④ 기본연봉 설정의 기준이 되는 직무등급을 결정하기 위해, 직무의 가치를 평가하기 위한 요소가치평
가(중요도 및 가중치 설정)를 진행하였고, 투입-진행-산출의 18개 직무평가 요소를 도출하였다.

14 임금정보브리프
 <직무평가 요소>

‡
‡
‡

‡
‡
‡
‡
‡
‡
‡
‡
‡
‡ ƒ
‡

ƒ
‡
‡
‡
‡ ƒ
‡
‡

⑤ 직무평가 요소별 가중치와 평가척도를 SME(직무전문가) 워크숍을 통해 결정하고 직무평가에 활용

하였다.

<직무평가 결과>

1000.0
700.0 900.0
600.0 800.0 1000.0
500.0 700.0
700.0 1000.0 900.0
400.0 600.0
300.0
600.0
700.0 500.0
900.0 800.0
200.0 400.0
100.0 600.0
500.0 300.0
1000.0 800.0 700.0
0.0 200.0
700.0 900.0
500.0
400.0 700.0
600.0
100.0
800.0
600.0
0.0
400.0 600.0
Assistant

)
Assistant

)
Assistant

Junior

Senior

Expert
Junior
Junior

Junior

Senior
Senior

Senior

Expert
Expert

300.0 500.0 700.0 500.0

.
A/S

A/S

A/S
(
/

,
,
/

300.0 400.0
/

600.0 500.0
(

200.0 300.0 500.0 400.0

200.0
200.0 ‡ 400.0
400.0
100.0 300.0
100.0 100.0 300.0 300.0
0.0 0.0 200.0 200.0
0.0 200.0
100.0
100.0
0.0 100.0
Assistant

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Assistant

)
)
Assistant

Junior

Senior

Expert
Junior

Senior
Junior
Junior

Senior
Senior

Expert
Expert
A/S

A/S

A/S
(

0.0
/

0.0
,
/

Assistant

Assistant

)
Assistant

Junior
(
Assistant
/

Assistant

)
Assistant

Junior

Junior
Junior
Junior

A/S
(

A/S

/
/

/
/

‡
/
/

(
(

‡ ‡
15 임금정보브리프
16
‡
0.0
100.0
200.0
300.0
400.0
500.0
600.0
700.0
800.0
900.0
1000.0

‡
0.0
100.0
200.0
300.0
400.0
500.0
600.0
700.0
800.0
900.0
1000.0

Assistant
Assistant

Assistant
Assistant Assistant

Assistant

‡
A/S

0.0
100.0
200.0
300.0
400.0
500.0
600.0
700.0
800.0
900.0
1000.0

A/S

( Assistant / / / )
Assistant

( /
Junior / / )

Assistant Junior
Junior
Junior
Junior
Junior

A/S
Junior
Junior

( / / / )

Junior
Junior
Junior

생산현장직군은 5개 등급으로 설정하였다.

Junior

( , , )
( , , )

( , , )
( )

( )
Senior
( )

Senior Senior A/S

A/S
Senior
Senior Senior
Senior
A/S
Senior
Senior Senior Senior

Senior

<직무 / 직무등급 현황>

Expert

Expert

Expert
Expert

Expert
A/S

Expert
Expert

Expert
A/S

Expert

A/S

임금정보브리프
⑥ 110개 직무에 대한 점수법에 의한 평가와 평가결과에 대한 리뷰를 거쳐 사무기술직군은 8개 등급,
 ⑦ 직무등급별 현행 임금수준과 시장임금과의 격차를 보정한 직무등급별 Pay Band를 다음과 같이 설
정하였다.
- 임금최소값은 현행임금수준 유지, 최대값은 시장임금격차/중첩률을 감안하여 조정하였다.
<직무등급별 Pay Band 설정>

P1 P2 P3 P4 P5 G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8

⑧ 직무등급별 Pay-Band 적용시 밴드의 상·하한을 벗어나는 out-lier의 경우, 유형에 따라 달리 적용

기준을 정하였다.

(Pay Band 상한을 초과한 경우)

1 2
9 - :3 9
9
9
-

(Pay Band 하한 미만인 경우)

17 임금정보브리프
 3) 기본연봉 결정: 직무능력급 결정
① 직무능력급은 기본연봉의 80%를 기준으로 하고, 역량평가(Competency Assessment)결과에 따라
누적식 차등 인상 방식으로 운영하여 고성과자의 보상유인 효과를 높였다. 다만, D등급의 인상률이
마이너스일 때는 임금수준을 유지하도록 하였다.
② 신입직원은 직무등급 Pay Band의 하한값과 해당 직무수행자의 최소 임금을 기준으로 임금을 책정
토록 하였고, 경력직원은 경력과 숙련 수준을 고려하여 Pay Band내에서 결정하도록 하였다.
③ 승진시 임금조정은 현재 승진 가급을 적용하도록 하였다(사원은 월50,000원, 대리이상 승진시 월
150,000원).

<기본연봉(직무능력급) 인상 방안>

™ ӝࠄ
™
™
P: , Ƚ:

™
™

④ 직무등급 운영
- 직무등급의 변동 유무에 따른 임금밴드(Pay-Band)는 직무등급에 변화가 없는 경우 동일 직무등
급 내에서 임금조정(직급승진, 임금인상 등)시에는 동일 밴드 내에서 이동하고, 직무등급의 변화
(직무가치의 변경, 직무의 변경)시 △하위밴드로의 이동은 수평이동, △상위밴드로의 이동은 직전
임금이 상위직무등급의 하한값보다 적은 경우는 상위 직무등급의 하한값으로 이동 △상위밴드로
의 이동은 직전 임금이 상위 직무등급 내인 경우는 수평이동 또는 직무상승 가급분을 적용하도
록 하였다.

Maximum

Minimum

18 임금정보브리프
 - 직무등급의 조정 절차를 다음의 3단계로 규정하여 운영하도록 하였다.

<직무등급 조정 절차>

9 9 9

9 9
9

- 직무등급 조정을 위한 평가요소와 운영기준은 다음과 같이 하였다.

<직무등급 조정 평가 요소>

™
™

4 4 4

2 3 3 4

™
™

™
™

19 임금정보브리프
 - 직무등급 조정의 객관성을 위해 ‘직무평가위원회’를 구성하고 매 3년마다 전 직무의 정기평가 및
직무등급 운영과 관련한 제반 사항을 심의, 의결하도록 하였다.

<직무평가 위원회 운영(안)>

ƒ
ƒ
ƒ

ƒ
ƒ

4) 기본연봉 결정: 직능성과급 결정

① 직능성과급은 기본연봉의 20%를 기준으로 하고, 업적평가(Performance Evaluation)결과에 따라
당해연도에 한하여 적용하는 비누적 방식으로 패자부활이 가능하게 하였다. 다만, 저성과로 인하여
전체 연봉이 감액될 우려가 있는 경우 전년도 연봉 수준으로 유지토록 하였다.

<기본연봉(직능성과급)운영 방안>

™ ʑᅙ Ḣྕ‫܆‬ಆɪ᮹
™
™
™

™
™

20 임금정보브리프
 5) 경영성과급 결정: 사업부 단위 Target Incentive 제도
① 사업부 단위 조직 특성을 반영하여 경상이익 달성여부에 따른 사업부 단위 목표 인센티브제도 운영
② 경영성과급은 조직성과를 반영하는 현행 방식을 유지하고, 직무능력급을 기준으로 최대 300%, 관
리본부는 전사 평균 비율을 지급하도록 하였다.

<Target Incentive 운영 개요>

ƒ (Target) (Threshold – Cap )

ƒ

300%
Maxi
mum
Pay

Zon
e
0 Zon
3
% No Zon e
Aw e 2
ard 1

Threshold Threshold ( : 1.21~1.6)

ƒ Threshold 3 .

6) 평가제도 운영 프로세스
기본연봉에 반영할 평가는 목표설정-중간점검-평가-피드백의 4단계로 이루어지며, 전체 프로세스의 운
영을 경영지원팀에서 총괄 관리하도록 하였다.

ƒ ƒ ƒ

ƒ ƒ

21 임금정보브리프
4. 개편 효과

① 평가와 연계한 직무와 성과 중심의 임금체계를 통해 객관적이고 합리적인 보상원칙을 명확히 하고

성과 지향적 조직문화를 형성하였다.
② 직무가치 기반의 인건비 관리, 평가 등 효율적인 인사관리시스템으로 근로자의 직무역량의 동기부
여 및 고용안정성을 확보하였다.
③ 우수인력의 상위등급 직무 배치에 따른 보상연계 등 임금의 내부 공정성 및 우수인력을 확보할 수
있도록 기반을 구축하였다.
④ 기본연봉 인상에 역량 및 업적 평가를 연계하여 누적식과 비누적식을 병행함으로써 패자부활을 통
한 업적 달성 및 역량 개발의 동기부여를 추구하고, 경영성과금을 설정하여 성과주의이면서 조직적
협업을 추구하였다.
⑤ 저능력자라 할지라도 임금을 동결하여 직무역량 향상의 기회를 부여하고, 기업의 학습 지원을 강화
하여 고용안정을 도모하고, 경직적인 문화에서 동적인 문화로 변화관리를 추진하고 있다.

ƒ
ƒ

ƒ
ƒ

⑥ 정량적 성과는 다음과 같이 나타났다.

성과 내용
구분
2013년 2014년 비고

일자리창출 262명 271명 +9명

이직률 22% 21% -1%p

22 임금정보브리프