Machine Translated by Google

Corning Glass

Tiểu sử

Corning Glass là một tổ chức lớn, đa quốc gia liên quan đến thủy tinh và các sản phẩm liên quan,
ngày càng chú trọng vào các sản phẩm công nghệ chuyên biệt, có giá trị cao, nhiều sản phẩm hiện là
một phần của các chương trình liên doanh và phát triển.

Đổi mới 'Tuyên bố để nổi tiếng'

Công ty này là một công ty khác trong 'câu lạc bộ 100', được thành lập vào giữa thế kỷ XIX.
Đây là công ty tiên phong trong việc đổi mới quy trình cho phép sản xuất kính với số lượng lớn,
nhưng trong thế kỷ 20 đã chuyển sang phát triển kính chuyên dụng dẫn đến nhiều liên kết đổi mới sản
phẩm / quy trình. Nó đã thành công trong việc tránh hàng hóa các sản phẩm cốt lõi của mình bằng cách
liên tục leo lên các nấc thang công nghệ để bước vào các lĩnh vực mới và khó hơn mà nó có thể duy
trì lợi thế cạnh tranh.
Đầu tư nhất quán vào R & D có nghĩa là nó có một 'công nghệ cho đến khi' có thể nhúng vào mỗi khi
công ty gặp khủng hoảng. Lúc đầu có lẽ là do tình cờ nhưng trong thời gian gần đây, với tư cách là
một chức năng của thiết kế chiến lược, họ đã xây dựng khả năng tự tái tạo - chuyển từ một nhà sản
xuất thủy tinh thành một nhà tiên phong sợi thủy tinh thành một công ty chủ chốt trong quang tử, sợi
quang và chuyển sang các dịch vụ Internet.

Họ quản lý sự đổi mới như thế nào?

Lịch sử của Corning là một trong những sự đổi mới liên tục, phần lớn xoay quanh quá trình, nhưng cũng
là một trong những dấu ấn bằng sự thay đổi đột phá sang các lĩnh vực mới và then chốt. Họ ngày càng
sử dụng các đối tác bên ngoài mang đến những bộ kiến thức mới và thường rất khác biệt và đã học cách
từ bỏ sự phụ thuộc trước đó vào việc tự làm tất cả. Tương tự, họ bắt đầu cuộc sống như một công ty
thúc đẩy công nghệ nhưng một số sai lầm lớn, chẳng hạn như thất bại đắt giá của họ trong việc cố gắng
tạo ra một thị trường định hướng công nghệ cho kính an toàn ô tô, đã khiến họ phải suy nghĩ lại và
chuyển sang một tổ chức liên kết với thị trường hơn nhiều. Một giai đoạn quan trọng diễn ra vào những
năm 1980 khi họ nhận ra rằng sự phát triển và ngày càng đa dạng hóa các lựa chọn đổi mới đòi hỏi họ
phải hệ thống hóa cách tiếp cận của mình đối với việc quản lý nó - trước đó nó đã từng là văn hóa cổ
điển của những nhà vô địch cá nhân điều khiển một hệ thống công nghệ. Họ xác định khả năng 'nhảy múa'
của mình là chìa khóa cho sự thành công trong đổi mới của họ - nghĩa là có được các bộ kiến thức bổ
sung và khác nhau để cùng nhau xoay quanh một khái niệm sản phẩm mới và biến nó thành hiện thực ở tốc
độ cao khi nguyên tắc cốt lõi đã được hiểu rõ.

Chiến lược Đổi mới và Lãnh đạo

Công ty luôn coi đổi mới là giá trị chiến lược cốt lõi và họ liên kết chặt chẽ
điều này với việc tạo ra và quản lý tài sản trí tuệ - ngân hàng tri thức của họ.
'Điều thực sự quan trọng đối với sự đổi mới ... là liên tục tạo ra, quản lý và
triển khai tài sản trí tuệ như một tài sản chiến lược'. Đây là một vấn đề trong phòng
họp hội đồng quản trị trong một số trường hợp công ty gặp khủng hoảng - ví dụ, khi thị
trường ống truyền hình suy giảm và họ buộc phải cắt giảm và thay đổi đáng kể - nhưng
nó đã giúp họ tiến lên mỗi lần sang lĩnh vực mới công nghệ

© 2005 Joe Tidd, John Bessant, Keith

Pavitt www.wileyeurope.com/college/tidd
1
Machine Translated by Google

và các lĩnh vực thị trường. Chiến lược của họ cho đến gần đây có thể được mô tả là dẫn đầu mạnh
mẽ về công nghệ nhưng đã có một sự thay đổi rõ rệt vào cuối thế kỷ XX, đầu tiên là cách tiếp cận
theo định hướng thị trường và gần đây nhất là mô hình dựa trên mạng coi các liên minh chính là
con đường phía trước. Một số công cụ hỗ trợ chiến lược chính đáng được gắn cờ:
• Hỗ trợ nhất quán trong 150 năm cho các giá trị cốt lõi của đổi mới thông qua việc tạo và ứng dụng
kiến thức
• Sẵn sàng cho đi - để tái tạo lại bản thân bằng cách chuyển từ niềm kiêu hãnh của họ
di sản và vào các lĩnh vực mới
• Cam kết nhất quán đối với kinh phí R&D - thường là từ 8 đến 10%
kể từ khi thành lập công ty khi nó là một trong những người đầu tiên thành lập phòng thí nghiệm
R&D

• Việc sử dụng các phiên 'chuyên sâu' - về cơ bản là các cuộc họp đánh giá chiến lược, nơi vai
trò cũng như định hướng của R&D trong tổ chức được khám phá và thông qua đó có thể đạt được
sự tích hợp chặt chẽ giữa nguồn lực mạnh mẽ này và các lĩnh vực ứng dụng chính. Các phiên họp
này đã giúp chuyển trọng tâm từ một doanh nghiệp chủ yếu nhạy bén, dẫn đầu thị trường sang một
doanh nghiệp đang cố gắng thiết lập tốc độ thông qua việc triển khai các công nghệ chiến lược
quan trọng.

Kích hoạt quy trình

Công ty có một quy trình khá 'tiêu chuẩn' cho sự đổi mới ở trạng thái ổn định - sử dụng phiên bản của mô
hình cổng giai đoạn để đưa ra các ý tưởng phát triển thông qua một hệ thống có nguồn lực tốt được thiết
kế để tạo ra các giải pháp tùy chỉnh cho các nhu cầu cụ thể của thị trường. Điều này đã mang lại hiệu
quả tốt cho họ tại các thị trường truyền thống, nơi tốc độ thay đổi tương đối chậm và nơi mà việc phát
triển sản phẩm diễn ra được xác định rõ ràng. Họ có mối liên hệ đặc biệt tốt giữa phát triển sản phẩm và
sản xuất với phản hồi về quy trình thiết kế - một chủ đề chính nổi lên từ sự hiện diện ban đầu của họ như
một người chơi mạnh mẽ trong đổi mới công nghệ quy trình.

Việc họ tiến vào các thị trường mới và ít định nghĩa nhất định về sản phẩm / thị trường có nghĩa là
họ đang thử nghiệm các lộ trình khác nhau để quản lý quá trình đổi mới 'làm khác đi'. Bao gồm các:

• Học hỏi với những người khác - thay vì cố gắng sở hữu tất cả các nguồn lực, ngày càng có xu
hướng phát triển sản phẩm dựa trên mạng lưới và liên minh. Kỹ năng hiện có của họ về khả năng
cấu hình các nhóm đa chức năng phản ứng nhanh đã giúp họ trong quá trình này.

• Học hỏi từ các mạng lưới mới - liên quan đến điều này là một sự mở rộng đáng kể môi trường lựa
chọn mà họ làm việc, để họ khám phá lãnh thổ ít quen thuộc hơn nhiều thông qua hợp tác với
một nhóm rộng rãi các cơ quan bên ngoài trong các liên doanh và hợp tác khác. • Liên quan đến
điều này là việc họ mở rộng sử dụng quan hệ đối tác chia sẻ công nghệ với các công ty lớn cũng

có năng lực R&D lớn nhưng bổ sung cho nhau. Làm việc với những người chơi lớn trong các dự án bổ
sung giúp cả hai đối tác tiến lên phía trước một cách nhanh chóng bằng cách có thể tập trung
nguồn lực.

Xây dựng một tổ chức đổi mới

• Nhấn mạnh luồng kiến thức xuyên suốt tổ chức và tạo cấu trúc để
cho phép trao đổi sáng tạo giữa chúng. • Giá trị
cốt lõi mạnh mẽ của chất lượng và cải tiến liên tục.

© 2005 Joe Tidd, John Bessant, Keith

Pavitt www.wileyeurope.com/college/tidd
2
Machine Translated by Google

• Cố ý tạo ra các cộng đồng thực hành - cho phép thiết lập các nhóm hỗn hợp khác nhau để đưa
một số sự đa dạng vào 'nguồn gen' kiến thức.
• Sử dụng 'kể chuyện' như một cơ chế để xây dựng và giao tiếp bộ nhớ được chia sẻ và
'sự khéo léo tập thể'.
• Phát triển 'khối lượng tới hạn linh hoạt' - khả năng nhanh chóng tập trung nguồn nhân lực chủ
chốt vào các dự án ưu tiên cao. Điều này được củng cố bởi cách kể chuyện vì điều này nhanh
chóng và hiệu quả giao tiếp và chia sẻ 'phương pháp hay' về cách các nhóm như vậy có thể
nhanh chóng hình thành và thực hiện.

Liên kết và mạng

Corning đã tham gia vào nhiều công ty liên doanh với quy mô đáng kể và việc học hỏi của họ từ
những công ty này đã dẫn đến việc ngày càng chú trọng vào việc tích cực xây dựng các liên kết
như một chiến lược đổi mới quan trọng. Họ có truyền thống lâu đời về mạng lưới R&D và hợp tác
- ví dụ, phần lớn năng lực của họ trong lĩnh vực quang tử xuất phát từ các mạng lưới chặt chẽ và
sự hợp tác được thực hiện với các viện ở Liên Xô cũ, nơi có khoa học xuất sắc nhưng thiếu nguồn
lực và khả năng tiếp cận các cơ sở phát triển . Việc suy ngẫm về các nguồn thành công trong đổi mới
của họ đã khiến họ mở rộng phòng thí nghiệm toàn cầu 'ảo' của mình và họ đã phát triển những cách
thức tinh vi để thu thập tài sản trí tuệ từ những hoạt động hợp tác như vậy mà không tiếp quản hoặc
làm tổn hại đến quyền tự chủ và độc lập của các phòng thí nghiệm và viện mà họ làm việc. .

Học tập và phát triển năng lực

Một bước phát triển quan trọng là sử dụng cách kể chuyện và các phương pháp tiếp cận khác
để thử và lấy lại những điểm mạnh trước đây của công ty, ở một mức độ nào đó, đã bị mất vào cuối
thế kỷ XX. Nó cung cấp một cơ chế được chấp nhận và sử dụng rộng rãi để 'lấy lại kinh nghiệm
nền tảng trong chính công ty' - thay vì phụ thuộc vào 'phương pháp hay nhất' hoặc các đơn thuốc
khác được cung cấp từ bên ngoài.

Để biết thêm về Corning và các cách thức mà nó quản lý sự đổi mới, hãy xem M. Graham và A.
Shuldiner, Corning and the Craft of Innovation (Oxford: Nhà xuất bản Đại học Oxford, 2001).

© 2005 Joe Tidd, John Bessant, Keith

Pavitt www.wileyeurope.com/college/tidd
3