Machine Translated by Google Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu Học thuật về Khoa học Kinh tế và Quản lý Tháng

Quản lý Tháng 9 năm

2013, Tập. 2, Số 5 ISSN:
2226-3624

Tác động của quản lý hiệu suất đến hiệu suất

của tổ chức:
Nghiên cứu phân tích mô hình kinh doanh của
McDonalds

Amber Qureshi MS
(học giả), Đại học Azad Jammu và Kashmir E-
mail: amberqureshi123@yahoo.com

Mubashir Hassan
Giảng viên, Đại học Bedfordshire Vương quốc Anh

DOI: 10.6007/IJAREMS/v2-i5/299 URL: http://dx.doi.org/10.6007/IJAREMS/v2-i5/299

Tóm tắt

Trong thế giới kinh doanh hiện nay, con người được coi là yếu tố thành công của bất kỳ doanh nghiệp
nào. Vì lý do này, các công ty kinh doanh có uy tín đang cố gắng thuê nguồn nhân lực tốt nhất hiện
có trên thị trường để các công ty có thể duy trì hình ảnh và uy tín của mình trong tương lai. Mục
tiêu chính của điều này là để thấy rằng PM hữu ích để cải thiện năng suất của nhân viên và cách PM
được liên kết với nhu cầu đào tạo của nhân viên. Một mục đích khác là tìm hiểu xem điều này hữu ích
như thế nào để tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty cho nghiên cứu hiện tại nghiên cứu nghiên cứu
định tính được sử dụng vì nó cung cấp thông tin ngắn gọn và hiểu biết về các lý thuyết. Để có được
cái nhìn sâu sắc hơn về người trả lời, nghiên cứu định tính sẽ giúp ích rất nhiều.
Đào tạo và phát triển trong tổ chức dẫn đến lợi ích lớn hơn. Để tăng hiệu quả của những người lao
động dưới mức trung bình, các báo cáo này đóng một vai trò rất quan trọng. Hạn chế về thời gian là
vấn đề chính liên quan đến nghiên cứu này. Do thiếu thời gian nên người phỏng vấn không có nhiều
thời gian để thực hiện các cuộc phỏng vấn. Vì vậy, việc tổ chức phiên họp PA mỗi năm tại McDonalds
thúc đẩy nhân viên làm việc chăm chỉ hơn và chăm chỉ hơn. Hơn nữa, các quy trình PA cung cấp đào tạo
và phát triển cho nhân viên cũng như quản lý phần thưởng. Những yếu tố này cũng thúc đẩy người lao
động bình thường làm việc hiệu quả hơn ở McDonalds.

Từ khóa: Quản lý hiệu suất, Tuyển dụng & Lựa chọn, quy trình PA

Phân loại JEL: M50

Giới thiệu

Trong thế giới kinh doanh hiện nay, con người được coi là yếu tố thành công cho bất kỳ doanh
nghiệp nào. Vì lý do này, các công ty kinh doanh có uy tín đang cố gắng thuê nguồn nhân lực tốt nhất
hiện có trên thị trường để các công ty có thể duy trì hình ảnh và thiện chí của mình trong tương lai.

54 www.hrmars.com/journals
Machine Translated by Google Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu Học thuật về Khoa học Kinh tế và Quản lý Tháng 9 năm
2013, Tập. 2, Số 5 ISSN:
2226-3624

Tốt. Nhưng để có được nguồn nhân lực có năng lực không phải là một nhiệm vụ dễ dàng đối với công
ty và để đạt được mục tiêu này, các công ty lớn có một bộ phận riêng được gọi là bộ phận nhân sự
(HRD). Armstrong (2001) đã tuyên bố rằng mục tiêu chính của HRD là thực hiện bốn chức năng quan
trọng như đào tạo và phát triển (T&D), tuyển dụng và lựa chọn (R&S), quản lý hiệu suất (PM) và
quản lý khen thưởng (RM).

Tuyển dụng & lựa chọn (R&S)

R&S là quá trình tuyển dụng một người phù hợp cho một vai trò cụ thể (Bratton & Gold,
2001). Theo Armstrong (2001) quy trình R&S được thực hiện bởi các tổ chức để có được những ứng
viên phù hợp và tốt nhất cho vai trò cụ thể bằng cách chi tiêu chi phí tối thiểu cho nó. Mục tiêu
chính của R&S là thuê những người giỏi nhất có thể cho tất cả các vai trò phát sinh trong công ty
để năng suất của công ty có thể tăng lên.

Đào tạo và phát triển (T&D)

Có một quan niệm sai lầm về thuật ngữ (T&D) và hầu hết mọi người đều coi là giống nhau
nhưng có một số khác biệt giữa đào tạo và phát triển. Đào tạo là sự thay đổi có hệ thống và chính
thức trong hành vi của một cá nhân do được hướng dẫn, hướng dẫn và trải nghiệm theo kế hoạch
(Armstrong, 2001). Anthony, Perrewe và Kacmar (1996) định nghĩa đào tạo là cung cấp kiến thức và
khả năng cần thiết cho nhân viên của tổ chức để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể. Phát triển theo một
cách nào đó khác với đào tạo vì nó là việc sử dụng kiến thức, kỹ năng và khả năng của nhân viên mà
nhân viên có thể sử dụng để thực hiện các nhiệm vụ hiện tại và trong tương lai (Anthony, Perrewe &
Kacmar, 1996)
Từ các định nghĩa trên, rõ ràng đào tạo là việc cung cấp giáo dục, hướng dẫn và kiến thức
cho nhân viên để họ có thể đạt được các mục tiêu của riêng mình và đóng góp vào việc đạt được các
mục tiêu và mục tiêu của tổ chức. Mặt khác, phát triển là khả năng của nhân viên về cách họ thực
hiện kiến thức, kỹ năng, hướng dẫn và giáo dục mà họ đã thu được trong các khóa đào tạo khác nhau.

Quản lý phần thưởng (RM)

RM là quá trình có thể dẫn đến việc cung cấp phần thưởng cho tất cả những nhân viên làm
việc hiệu quả và hiệu quả (Stredwick, 2000). Theo Armstrong (2001), hệ thống khen thưởng là thực
tiễn và chính sách của một tổ chức, cho phép nhân viên nhận được phần thưởng dựa trên kỹ năng,
đóng góp, giá trị thị trường và năng lực của anh ta.
Trong thời điểm hiện tại, các tổ chức đã liên kết phần thưởng với hiệu suất của nhân viên.
Giờ đây, các công ty đang đưa ra mức lương cơ bản cho tất cả nhân viên của mình và tất cả nhân
viên có thể nhận được số tiền đó mà không mang lại hiệu suất tốt hơn nhưng nếu một nhân viên muốn
kiếm được nhiều tiền hơn thì anh ta phải thể hiện hiệu suất tốt hơn vì mức lương cao hơn được liên
kết với hiệu suất phù hợp . Loại hệ thống phần thưởng này khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ
và mang lại kết quả tốt nhất để anh ta có thể kiếm được nhiều tiền hơn. Mặt khác, hệ thống này là

55 www.hrmars.com/journals
Machine Translated by Google Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu Học thuật về Khoa học Kinh tế và Quản lý Tháng 9 năm
2013, Tập. 2, Số 5 ISSN:
2226-3624

hữu ích cho tổ chức vì các tổ chức có thể nhận được mức đầu ra cao hơn từ nhân viên với sự trợ
giúp của động lực bổ sung là thu nhập cao hơn dành cho nhân viên.

Quản lý hiệu suất (PM)

PM có liên quan đến việc so sánh các mục tiêu và mục tiêu được xác định trước với đầu ra thực tế
của nhân viên. Nếu công ty có thể đạt được kết quả mong muốn của tổ chức, điều đó cho thấy rằng
nhân viên đang đạt được mục tiêu của họ một cách tối ưu, nếu không thì có khả năng một số nhân
viên làm việc kém hiệu quả, không thể đạt được mục tiêu của họ (Stredwick, 2000). Theo Armstrong
và Baron (1998) PM là một cách tiếp cận chiến lược và tích hợp hướng tới hiệu suất của các cá nhân
và nhóm đang nỗ lực hết mình vì sự thành công của tổ chức. Đánh giá hiệu suất là quá trình giám
sát liên tục để đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả và hiệu quả (Tyson & York, 2002)

PM là yếu tố sống còn cho sự thành công của một tổ chức vì trong thế giới hiện nay nguồn nhân lực
đang được coi là một trong những yếu tố thiết yếu đối với một tổ chức. Ngay từ đầu năm, nhân viên
nên biết mục tiêu, mục tiêu và chỉ tiêu mong muốn của họ là gì để trong năm anh ta có thể nỗ lực
đi đúng hướng để đạt được mục tiêu. Tất cả nhân viên nên biết rằng vào cuối năm, người giám sát
của họ sẽ kiểm tra hiệu suất của họ bằng cách so sánh kết quả thực tế với kết quả mong muốn và
trên cơ sở này, họ có thể được đánh giá là nhân viên làm việc hiệu quả, đạt yêu cầu hoặc kém hiệu
quả.
Nhân viên cũng nên biết rằng tiền lương và gói của họ phụ thuộc vào hiệu suất của họ và những
nhân viên làm việc tốt trong năm hiện tại sẽ được tăng lương cao sau khi đánh giá hiệu suất của họ.

Trọng tâm của công việc hiện tại là kiểm tra xem quy trình PM hiệu quả của bất kỳ công ty nào có
hữu ích để tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty hay không. Vì mục đích này, Tập đoàn Hàng không
Emirates được chọn và công việc hiện tại sẽ so sánh hiệu quả của quy trình PM của công ty được
chọn với kết quả tài chính của công ty đó. Bằng cách này, thông tin hữu ích sẽ được thu thập về
tác động của PM đối với hoạt động tài chính của công ty.

Mục tiêu của nghiên cứu

Các mục tiêu chính của nghiên cứu này như sau

• Để thấy rằng PM là hữu ích để cải thiện năng suất của nhân viên • Để thấy
rằng PM có liên quan đến nhu cầu đào tạo của nhân viên • Để thấy rằng PM là
hữu ích để tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty

Các mục tiêu nghiên cứu nêu trên là động cơ của nghiên cứu hiện tại và nghiên cứu sẽ trả lời các
mục tiêu này.

56 www.hrmars.com/journals
Machine Translated by Google Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu Học thuật về Khoa học Kinh tế và Quản lý Tháng 9 năm
2013, Tập. 2, Số 5 ISSN:
2226-3624

Câu hỏi nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu nêu trên được chuyển hóa trong các câu hỏi nghiên cứu sau

H1 Quy trình PM hiệu quả giúp tăng năng suất của nhân viên
H2 Quy trình PM hiệu quả làm tăng doanh thu và lợi nhuận của nhân viên

Công việc và khuyến nghị có giá trị sẽ được cung cấp sẽ hữu ích cho người dùng.
Tạp chí văn học

Liên kết Quản trị nhân sự và Đánh giá hiệu quả công việc

Nguồn nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của tổ chức. Do đó, điều rất quan trọng là phải xem
xét vai trò của thẩm định trong việc sử dụng hiệu quả và hiệu quả nguồn tài nguyên này.
(Cummings và Tăm bông, trang 56)

Theo Bratton và Gold (2003:7), "Quản lý nguồn nhân lực (HRM) là một cách tiếp cận chiến lược để
quản lý các mối quan hệ việc làm, trong đó nhấn mạnh rằng việc tận dụng khả năng của mọi người là
rất quan trọng để đạt được lợi thế cạnh tranh, điều này đạt được thông qua một bộ chính sách việc
làm tích hợp đặc biệt , chương trình và thực hành." HRM hình thành cốt lõi trong việc hiểu hành vi
của mọi người đối với đồng nghiệp cũng như công ty của họ. Mô hình HRM của Fombrun, Tichy và
Devanna (1984) đưa ra một bức tranh rõ ràng về quy trình HRM (Bratton và Gold, 2003).

57 www.hrmars.com/journals
Machine Translated by Google Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu Học thuật về Khoa học Kinh tế và Quản lý Tháng 9 năm
2013, Tập. 2, Số 5 ISSN:
2226-3624

Trong mô hình này, lựa chọn có nghĩa là lựa chọn ứng viên phù hợp, người sẽ hoàn thành các mục tiêu và mục

tiêu của tổ chức. Hiệu suất có nghĩa là đầu ra của khả năng của nhân viên làm tăng giá trị cho tổ chức. Phát

triển nguồn nhân lực nổi bật là cung cấp các buổi đào tạo cần thiết; điều này sẽ giúp nhân viên sở hữu kiến

thức và kỹ năng liên quan để thực hiện tốt hơn trong tổ chức. Do đó, nhân viên sẽ cải thiện các kỹ năng cá

nhân cũng như thăng tiến trong tổ chức. Đánh giá là làm nổi bật việc đánh giá phụ thuộc phần lớn vào khả

năng thực hiện của nhân viên và sẽ cho thấy năng lực và tài năng của nhân viên.

Hệ thống nguồn nhân lực hiện đại có thể được chia thành bốn phần: thu nhận nguồn nhân lực (tuyển dụng và

lựa chọn), đào tạo và phát triển, động lực và bồi thường. Đánh giá hiệu suất có liên quan đến cả bốn phần

và phục vụ để gắn kết chúng lại với nhau bằng cách cung cấp thông tin phản hồi cho tất cả các phần khác

(Latham và Wexley, 1977). Do đó, đánh giá hiệu suất được biết đến như một công cụ mạnh mẽ để quản lý nguồn

nhân lực (Forbrum và Laud, 1983). Do đó, một quy trình HRM tạo thành một yếu tố quan trọng trong cơ cấu tổ

chức.

TẠI SAO PA lại cần thiết

Trước đó, PA không tồn tại trong tổ chức. Vậy thì tại sao nhu cầu đánh giá hiệu suất phát sinh? Tại sao cần

phải đưa hệ thống đánh giá hiệu suất vào một tổ chức? Một tổ chức có thể hoạt động hiệu quả nếu không có hệ

thống PA không? Wiese và Buckley (1998) đã đưa ra câu trả lời cho vấn đề này. Họ nói rằng, một hệ thống đánh

giá hiệu suất chính thức phục vụ như một tài sản trong việc tiến hành quá trình ra quyết định chính thức

trong tổ chức. Nó cũng giúp nhân viên phát triển sự nghiệp và tăng cam kết của họ đối với tổ chức của họ.

Murphy và Cleveland (1995) bổ sung rằng việc sử dụng một hệ thống đánh giá chính thức trong tổ chức luôn có

lợi. Đánh giá hiệu suất cung cấp thông tin có liên quan đến nhiều quyết định nhân sự, như tăng lương; nó

giới thiệu phạm vi cho các chương trình thăng chức, thuyên chuyển, đào tạo và phát triển, cũng như cho sự

phát triển của nhân viên và phản hồi về hiệu suất (Jacobs, Kafry, & Zedeck, 1980). Huber (1980) cũng có

cùng quan điểm rằng hàng triệu nhân viên nhà nước và tư nhân được đánh giá hiệu suất của họ để xác định mức

lương, thăng chức, nhiệm kỳ, sa thải và tiềm năng phát triển.

58 www.hrmars.com/journals
Machine Translated by Google Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu Học thuật về Khoa học Kinh tế và Quản lý Tháng 9 năm
2013, Tập. 2, Số 5 ISSN:
2226-3624

Mục đích của đánh giá thành tích

Mục đích được biết đến nhiều nhất của đánh giá thành tích là cải thiện thành tích của các cá nhân.
Đánh giá hiệu suất về cơ bản có hai mục đích quan trọng, từ quan điểm của tổ chức, đó là việc duy
trì kiểm soát của tổ chức và đo lường hiệu quả mà nguồn nhân lực của tổ chức đang được sử dụng.
(Cummings và Shwab.1973 pg. 55)
Tuy nhiên, cũng có nhiều mục đích và lợi ích mong muốn được công bố khác để đánh giá, bao gồm:
Cải thiện động lực và tinh thần của nhân viên, làm rõ các kỳ vọng và giảm sự mơ hồ về hiệu suất,
xác định phần thưởng, xác định các cơ hội đào tạo và phát triển, cải thiện giao tiếp, lựa chọn
người để thăng tiến, quản lý sự phát triển nghề nghiệp, tư vấn, kỷ luật, lập kế hoạch hành động
khắc phục hậu quả và thiết lập các mục tiêu và chỉ tiêu. (Bratton và Gold, 2003:284, Bowles và
Coates, 1993).

Tuy nhiên, theo Armstrong và Baron, ngày càng có nhiều hình thức đánh giá hiệu suất mang tính phán
xét và khó khăn hơn so với các cách tiếp cận nhẹ nhàng và mang tính phát triển hơn. Do đó, đã có
một sự thay đổi trong việc đánh giá hiệu suất từ việc sử dụng nó để lập kế hoạch nghề nghiệp và
xác định tiềm năng trong tương lai và tăng cường sử dụng nó để cải thiện hiệu suất hiện tại và
phân bổ phần thưởng (Redman và Wilkinson, 2001: pg.60). Đánh giá hiệu suất có thể được sử dụng như
một công cụ hiệu quả để cải thiện hiệu suất công việc của nhân viên bằng cách xác định điểm mạnh
và điểm yếu của nhân viên và xác định cách điểm mạnh của họ có thể được sử dụng tốt nhất trong tổ
chức và khắc phục điểm yếu trong một khoảng thời gian. Câu hỏi tiếp theo xuất hiện trong đầu là tổ
chức hay nhân viên, ai nhận được nhiều hơn từ quy trình đánh giá? Ai thu được nhiều lợi ích hơn từ
nó? Cả hai, tức là tổ chức và nhân viên hoặc một số người trong số họ.
Các nghiên cứu sau đây cho chúng ta hiểu rõ về các mục đích khác nhau của đánh giá hiệu suất trong
bối cảnh tổ chức và làm nổi bật các đặc điểm chính khác nhau của đánh giá hiệu suất. Nó cũng giúp
chúng tôi biết ai được hưởng lợi từ hệ thống đánh giá.

McGregor (1972) trong bài báo của mình, "Một cái nhìn khó chịu về đánh giá hiệu suất" nói rằng các
kế hoạch đánh giá hiệu suất chính thức được thiết kế để đáp ứng ba nhu cầu, một của các tổ chức và
một cho cá nhân: Sau đây là những ý tưởng của ông về PA. Thứ nhất, PA đưa ra phán quyết có hệ
thống để hỗ trợ tăng lương, thăng chức, thuyên chuyển, giáng chức hoặc chấm dứt hợp đồng. Thứ hai,
PA tạo thành một phương tiện để nói cho cấp dưới biết anh ta đang làm như thế nào, hiệu suất của
anh ta đối với tổ chức như thế nào và đề xuất những thay đổi trong hành vi, thái độ, kỹ năng hoặc
cải thiện kiến thức công việc của anh ta, họ cho anh ta biết "vị trí của anh ta" với sếp. Thứ ba,
PA ngày càng được cấp trên sử dụng làm cơ sở để huấn luyện và tư vấn cá nhân.

Tương tự, Murphy và Cleveland (1995) đã nghiên cứu cách thức đánh giá hiệu suất được sử dụng trong
tổ chức. Họ so sánh các màn trình diễn 'giữa cá nhân' và 'trong từng cá nhân'. Các màn trình diễn
'giữa các cá nhân' có thể cung cấp thông tin để đưa ra quyết định liên quan đến các vấn đề thăng
tiến, giữ chân và tiền lương. Hiệu suất 'trong từng cá nhân' rất hữu ích trong việc xác định nhu
cầu đào tạo và phát triển, bao gồm phản hồi về hiệu suất, xác định điểm mạnh và điểm yếu của nhân
viên cũng như xác định thuyên chuyển.
Một cách sử dụng khác của đánh giá hiệu suất đã được phát hiện thông qua nghiên cứu này là 'bảo
trì hệ thống' được sử dụng để xác định các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức, để phân tích nhu cầu
đào tạo của tổ chức và cải thiện hệ thống lập kế hoạch nhân sự của tổ chức.

59 www.hrmars.com/journals
Machine Translated by Google Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu Học thuật về Khoa học Kinh tế và Quản lý Tháng 9 năm
2013, Tập. 2, Số 5 ISSN:
2226-3624

cơ quan. Cuối cùng, mục đích của tài liệu là để đáp ứng các yêu cầu pháp lý bằng cách ghi lại các
quyết định về nhân sự và tiến hành nghiên cứu xác nhận về các công cụ đánh giá hiệu suất.

Bowles và Coates (1993) đã tiến hành một cuộc khảo sát qua bưu điện đối với 250 công ty ở West
Midland vào tháng 6 năm 1992, trong đó các tổ chức được hỏi những câu hỏi liên quan đến việc sử
dụng quản lý hiệu suất trong tổ chức. Những câu hỏi này bao gồm chức năng nhận thức của PA trong
quản lý công việc, điểm mạnh và điểm yếu của nó, vai trò của cam kết trong quản lý công việc. Thông
qua cuộc khảo sát của họ, họ phát hiện ra rằng PA có lợi theo những cách sau:

1. PA có lợi trong việc phát triển giao tiếp giữa người sử dụng lao động và nhân viên, 2.
Nó hữu ích trong việc xác định các kỳ vọng về hiệu suất và 3. Xác định nhu cầu đào tạo.

Nhận thức về PA trong tổ chức

Nó xoay vòng nếu PA mang lại tác động tích cực hoặc tác động tiêu cực đến nhân viên. Nó cho thấy
liệu nhân viên có được thúc đẩy để thực hiện tốt hơn hay không, nếu họ nhận được phản hồi tốt hay
họ mất động lực và mất hứng thú với công việc của mình. Cho đến nay, chúng ta đã biết mục đích,
cách sử dụng PA trong tổ chức, nhưng nhận thức tức là sự hiểu biết về PA không được xem xét trong
hầu hết các trường hợp, điều quan trọng đối với nhân viên cũng như tổ chức. Nếu nhân viên không
nhận ra điều này, thì họ sẽ phải chịu đựng một cách không cần thiết trong tổ chức bởi vì, một nhân
viên có một mức độ kỳ vọng nhất định từ công ty của anh ta khi anh ta gia nhập nó; anh ấy mong đợi
một số loại tăng trưởng từ nó, tổ chức cũng mong đợi rất nhiều từ anh ấy.
Tuy nhiên, một phản hồi tiêu cực về hiệu suất sẽ cản trở anh ấy rất nhiều về mặt tinh thần và khiến
anh ấy mất hứng thú với công việc của mình. Sẽ có sự thay đổi trong thái độ của anh ấy, điều này sẽ
gây ra vấn đề cho anh ấy cũng như cho tổ chức. Anh ta sẽ không còn động lực để đạt được các mục
tiêu của tổ chức. Nhiều nhân viên có quan điểm cho rằng, việc họ được thăng chức hay tăng lương
phần lớn phụ thuộc vào hiệu quả làm việc của họ. Do đó, các nhân viên rơi vào tình thế tiến thoái
lưỡng nan và coi tình huống này là 'sự sống còn của kẻ mạnh nhất'. Họ biết một thực tế rằng, hiệu
suất của họ chỉ được xem xét vào cuối ngày và để phát triển trong công ty, họ cần phải tích cực đối
với công việc của họ. Phản hồi mà nhân viên nhận được từ cấp trên của anh ta, có thể chỉ đơn giản
là mô tả mức độ hiệu suất đạt được (Evans, 1986).

PA được tiến hành như thế nào?

Hệ thống đánh giá hiệu suất không chỉ đơn thuần là một danh sách kiểm tra 'những việc nên làm và
không nên làm', nó nên cung cấp một góc nhìn rộng hơn cho nhân viên. Đánh giá hiệu suất phải được
thiết kế theo cách sao cho cả nhân viên và tổ chức đều có thể đạt được kết quả hiệu quả từ nó. Một
hệ thống đánh giá kết quả thực hiện nên được thực hiện theo cách mà tổ chức có thể đảm bảo hoàn
thành đúng các mục tiêu; đồng thời nhân viên có thể mong đợi những kỳ vọng công việc rõ ràng và
ngắn gọn. Biết những gì được mong đợi từ họ là bước đầu tiên để giúp một người đối phó

60 www.hrmars.com/journals
Machine Translated by Google Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu Học thuật về Khoa học Kinh tế và Quản lý Tháng 9 năm
2013, Tập. 2, Số 5 ISSN:
2226-3624

tốt hơn với sự căng thẳng thường liên quan đến việc thiếu sự phân chia rõ ràng (Baker, 1984). Để thực
hiện đánh giá hiệu suất hiệu quả, các tiêu chí của chúng tôi cần phải có mặt. đó là

• Nhân viên nên tham gia tích cực vào quá trình đánh giá và phát triển • Sếp cần tham gia

đánh giá hiệu suất với thái độ xây dựng và hữu ích • Các mục tiêu thực tế phải được đặt ra bởi cả

hai bên • Sếp phải nhận thức và có kiến thức về công việc và hiệu suất của nhân viên

(Người làm bánh, 1984).

Cole (1988) đã trình bày khung quy trình đánh giá sau đây. Khuôn khổ này giải thích quá trình đánh giá
được thực hiện như thế nào. Đầu tiên, người quản lý và nhân viên hoàn thành biểu mẫu đánh giá, sau đó
một cuộc phỏng vấn chính thức được giải thích trong đó kế hoạch cải thiện công việc được thiết lập đưa
ra ba kết quả là hành động được đồng ý, thăng chức hoặc thuyên chuyển hoặc xem xét lương.

quá trình PA

PHƯƠNG PHÁP THẨM ĐỊNH

Quản lý theo mục tiêu

Quản lý theo mục tiêu (MBO) được Peter Drucker giới thiệu vào năm 1954 đã thay đổi vai trò của người
quản lý từ một thẩm phán thành một người trợ giúp. Quản lý theo mục tiêu là một cách tiếp cận trong đó
nhân viên được đánh giá bằng cách họ hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu của mình tốt như thế nào, điều quan
trọng là rất quan trọng trong việc hoàn thành thành công công việc của họ. MBO là một quá trình chuyển
đổi các mục tiêu của tổ chức thành các mục tiêu cá nhân. Nó giúp thiết lập mục tiêu, lập kế hoạch, tự
đánh giá và đánh giá hiệu suất. Trong thiết lập mục tiêu, các mục tiêu của tổ chức được sử dụng như

61 www.hrmars.com/journals
Machine Translated by Google Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu Học thuật về Khoa học Kinh tế và Quản lý Tháng 9 năm
2013, Tập. 2, Số 5 ISSN:
2226-3624

hướng dẫn thông qua đó các mục tiêu cá nhân được thiết lập. Các mục tiêu được thiết lập giữa người quản
lý và nhân viên, trở thành tiêu chuẩn để đánh giá kết quả của nhân viên. MBO được sử dụng trong quá trình
lập kế hoạch tức là lập kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu được giao. Nó bao gồm việc xác định

các hoạt động phù hợp cần thiết để hoàn thành các mục tiêu. Tự kiểm soát là một bước quan trọng khác trong
MBO, trong đó các cá nhân thực hiện giám sát hiệu suất một cách có hệ thống để họ có được bức tranh rõ
ràng hơn về hiệu suất của mình. (Rudman, 2003) nói rằng điều quan trọng là phải có các mục tiêu rất chính
xác và được xác định rõ ràng, điều này sẽ loại bỏ các tình huống theo đó người đánh giá phải đánh giá hiệu
suất dựa trên các mục tiêu không rõ ràng, điều này sẽ ảnh hưởng đến động lực.

Thang đánh giá đồ họa (GRS)

GRS được coi là hệ thống đánh giá phổ biến nhất và lâu đời nhất. GRS được sử dụng chủ yếu trong đánh giá
hiệu suất dựa trên số lượng và chất lượng công việc. Trong đó, việc đánh giá nhân viên chỉ được thực hiện
trên một số lĩnh vực cụ thể. Người đánh giá phải chấm điểm nhân viên trên cơ sở thang điểm nhất định mô
tả đúng nhất hiệu suất của nhân viên trong tổ chức. GRS giúp phân tích nhân viên trên thang đo định lượng
và có thể giúp so sánh và đối chiếu hành vi của nhân viên trên thang đo này. Các hạng mục được tiêu chuẩn

hóa nhiều hơn nên có thể so sánh với các cá nhân khác trong các loại công việc đa dạng (Henderson, 1984,
p.175)

THANH và BOS

Thang đánh giá cố định hành vi (BARS) được giới thiệu bởi Smith và Kendall. Sự phát triển của BARS là một
quá trình lâu dài và gian khổ, bao gồm nhiều bước và nhiều người. Từ quá trình này, các khía cạnh hiệu
suất được xác định rõ ràng hơn và dựa trên các hành vi dễ quan sát hơn (Weise và Buckley, 1998). Hệ thống
này nhận được sự quan tâm đặc biệt trong lĩnh vực đánh giá hiệu suất. Phương pháp này rất hữu ích trong
việc phân tích hiệu suất trên cơ sở hành vi. BARS, làm nổi bật rõ ràng các hành vi xác định, có thể quan
sát và đo lường được thực hiện trong công việc. Thang đánh giá cố định hành vi được chấp nhận rất nhiều
vì nó sử dụng các hành vi cụ thể bắt nguồn từ từng công việc và sẽ tạo ra các xếp hạng tương đối đáng tin
cậy và không có lỗi. Các thang đo quan sát hành vi sau đó đã được giới thiệu nhằm cải thiện BARS (Latham
và Wexley, 1977).

Lý thuyết thiết lập mục tiêu và động lực

Quá trình đánh giá hiệu suất và kết quả của nó có thể ảnh hưởng đến động lực của nhân viên.
Hiệu suất của nhân viên được xem trực tiếp nhất là kết quả của khả năng của nhân viên và động lực của anh
ta để thực hiện (Cummings và Swabs, 1973, trang 46). Trong bối cảnh Tổ chức, hiệu suất được đánh giá bằng
cách kiểm tra khả năng và khả năng của nhân viên để đạt được các mục tiêu mong muốn.

62 www.hrmars.com/journals
Machine Translated by Google Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu Học thuật về Khoa học Kinh tế và Quản lý Tháng 9 năm
2013, Tập. 2, Số 5 ISSN:
2226-3624

Mô hình duy trì hành vi BMM do

Cummings và Swabs trình bày đã cố gắng chỉ ra cách mọi người trở nên có động lực để thực hiện hiệu
quả trong tổ chức. Mô hình này cho thấy tầm quan trọng của kết quả trong quá trình tạo động lực.

Phản hồi

Phản hồi về tính hiệu quả của hành vi của một cá nhân từ lâu đã được công nhận là cần thiết cho
việc học tập và động lực trong các tổ chức định hướng hiệu suất (Ilgen et al 1979). Phản hồi được
coi là một công cụ quan trọng trong quá trình đánh giá hiệu quả công việc. Phản hồi có thể là một
công cụ hữu ích để phát triển, đặc biệt nếu nó cụ thể và định hướng hành vi, cũng như định hướng
vấn đề và định hướng giải pháp (Murphy và Cleveland, 1995).

Một trong những mục đích cơ bản của quy trình đánh giá chính thức là cung cấp thông tin phản hồi
rõ ràng và dựa trên hiệu suất cho nhân viên (Carroll và Scheiner, 1982). Một số tổ chức sử dụng
phản hồi như một công cụ phát triển, trong khi ở một số tổ chức, nó được sử dụng để đánh giá năng
lực và điều chỉnh lương thưởng (McEvoy và Buller, 1987; London, Wohlers và Gallagher, 1990).

Phương pháp nghiên cứu

Phần này sẽ giúp hiểu và giải thích lý do đằng sau việc lựa chọn phương pháp phù hợp cho nghiên
cứu này. Việc lựa chọn phương pháp nghiên cứu phụ thuộc vào bản chất của chủ đề nghiên cứu
(Creswell, 1994).

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu là tìm hiểu hiệu quả của quy trình đánh giá đối với nhân viên. Mục đích chính
của luận văn này là nghiên cứu khả năng thực hiện tốt công việc của nhân viên và kiểm tra xem
phương pháp đánh giá hiệu quả có làm tăng năng suất của nhân viên dẫn đến tăng doanh thu và lợi
nhuận của công ty hay không.

63 www.hrmars.com/journals
Machine Translated by Google Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu Học thuật về Khoa học Kinh tế và Quản lý Tháng 9 năm
2013, Tập. 2, Số 5 ISSN:
2226-3624

phương pháp nghiên cứu

Tại sao phải định

tính Mục tiêu của nghiên cứu định tính là để hiểu chủ đề nghiên cứu một cách rõ ràng hơn, từ quan điểm của người được phỏng

vấn, và để hiểu cách thức và lý do họ đạt được quan điểm này. (Gephart, 2004) cho biết thêm rằng, phương pháp nghiên cứu

định tính phần lớn phụ thuộc vào việc kể lại, hiểu và giải thích các hiện tượng phức tạp hoặc có liên quan với nhau, cụ

thể là phương pháp luận là để hiểu bức tranh đa chiều, năng động của đối tượng nghiên cứu.

Phương pháp nghiên cứu định tính là lý tưởng cho bài viết này, bởi vì nó giúp hiểu sâu hơn về các lý thuyết đã cho và giúp

đạt được lợi thế khi hiểu rõ các khái niệm. Vì dữ liệu thu được thông qua định tính là phản hồi của chính người được phỏng

vấn, nó giúp đạt được góc nhìn rộng hơn về chủ đề này. Các phản hồi chính xác liên quan đến đánh giá tài liệu giúp liên

kết dữ liệu tốt.

chiến thuật nghiên cứu

Các chiến thuật được sử dụng để thu thập dữ liệu cho nghiên cứu được phân loại như sau:

Dữ liệu sơ cấp

Nghiên cứu đề cập đến phản ứng của nhân viên sau khi được đánh giá. Vì vậy, cần tiến hành nghiên cứu thông qua phỏng vấn

bán cấu trúc. Cooper và Schindler (2001) đề xuất trong bối cảnh này, rằng nếu nghiên cứu là một nghiên cứu khám phá, thì

việc sử dụng các cuộc phỏng vấn sẽ phù hợp hơn để nhà nghiên cứu hiểu và có được cái nhìn sâu sắc về chủ đề đang được khám

phá.

Thiết kế câu hỏi phỏng vấn Các câu

hỏi phỏng vấn được thiết kế phù hợp với mục tiêu nghiên cứu. Tám câu hỏi được thiết kế phù hợp với tổng quan tài liệu. Các

câu hỏi phỏng vấn được phân loại thành bốn phần. Phần đầu tiên phản ánh kinh nghiệm cơ bản của nhân viên với đánh giá hiệu

suất. Phần thứ hai, tập trung vào khía cạnh đào tạo của tổ chức, đây là một phần quan trọng của quá trình đánh giá. Phần

thứ ba, tập trung vào những tác động trực tiếp của quá trình đánh giá đối với cuộc sống của nhân viên. Phần cuối cùng được

thiết kế để phản ánh các câu trả lời liên quan đến động lực và hiệu suất tốt hơn trong tổ chức. Các câu hỏi được thiết kế

là câu hỏi mở vì nó có thể tạo cơ hội cho nhân viên trình bày chi tiết tình huống của mình. Easterby-Smith và cộng sự,

(2002) tuyên bố rằng các nhà điều tra tiến hành phỏng vấn định tính để hiểu 'cách các cá nhân xây dựng thực tế tình huống

của họ được hình thành từ khuôn khổ cá nhân phức tạp nhằm giúp giải thích và dự đoán các sự kiện trong thế giới của họ'.

Phân tích dữ liệu

Đối với dữ liệu được thu thập trong nghiên cứu này thông qua các cuộc phỏng vấn, một khung do Bryman và Bell (2003) đưa ra

đã được sử dụng. Khung được gọi là Lấy mẫu lý thuyết được giải thích như sau

64 www.hrmars.com/journals
Machine Translated by Google Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu Học thuật về Khoa học Kinh tế và Quản lý Tháng 9 năm
2013, Tập. 2, Số 5 ISSN:
2226-3624

Lấy mẫu lý thuyết Đó

là một quá trình thu thập dữ liệu để tạo ra lý thuyết trong đó nhà nghiên cứu thu thập và phân
tích dữ liệu và quyết định dữ liệu nào sẽ thu thập tiếp theo và tìm nó ở đâu, nhằm phát triển lý
thuyết của mình khi nó xuất hiện (Bryman và Bell, 2003). Do đó, dữ liệu được thu thập từ nhiều
nguồn khác nhau cho đến khi có độ bão hòa lý thuyết. Nội dung tương tự dẫn đến phân tích nội dung
mô tả sẽ được thảo luận chi tiết trong phần tiếp theo (Bryman và Bell, 2003, p.330).

Dữ liệu sẽ được thu thập với sự trợ giúp của bảng câu hỏi sẽ được sử dụng để có được câu trả lời
cho giả thuyết 1 vì giả thuyết này có liên quan đến hiệu quả của hệ thống đánh giá của McDonalds.
Dữ liệu này cũng sẽ giúp biết về ảnh hưởng của hệ thống đánh giá trong việc tăng sản lượng của
nhân viên McDonald's.

Hạn chế

Vấn đề lớn với dữ liệu định tính là làm thế nào để cô đọng thông tin rất phức tạp và có liên quan
đến ngữ cảnh thành một định dạng kể một câu chuyện theo cách hoàn toàn thuyết phục người đọc
(Cassell và Symon, 2004). Phương pháp nghiên cứu định tính là mô tả. Ngoài ra, chúng có bản chất
chủ quan luôn dẫn đến một loại thiên kiến nghiên cứu. Đôi khi, những người được phỏng vấn không
sẵn sàng cởi mở nhiều, đối với một số câu hỏi. Điều này hoặc sẽ dẫn đến thông tin không đầy đủ
hoặc thông tin không chính xác. Một hạn chế quan trọng khác là hạn chế về thời gian. Do hạn chế về
thời gian, nghiên cứu viên không thể thực hiện nhiều cuộc phỏng vấn.

Tóm tắt phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được thực hiện dựa trên mục tiêu nghiên cứu. Phương pháp nghiên cứu được áp
dụng cho nghiên cứu này là phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng. Phương pháp nghiên cứu
định tính giúp hiểu được bức tranh đa chiều, năng động về đối tượng nghiên cứu.
Dữ liệu định lượng sẽ giúp biết về lợi nhuận của công ty. Các chiến thuật nghiên cứu được áp dụng
cho nghiên cứu được thực hiện dưới dạng nguồn dữ liệu sơ cấp và nguồn dữ liệu thứ cấp. Dữ liệu sơ
cấp được thu thập dưới hình thức phỏng vấn có cấu trúc. Các câu hỏi được thiết kế cho các cuộc
phỏng vấn này đã kết thúc mở. Dữ liệu thứ cấp được lấy dưới dạng báo cáo, sách, tạp chí, v.v. Một
phương pháp lấy mẫu lý thuyết của Bryman và Bell (2003) đã được áp dụng cho phương pháp phân tích
dữ liệu.

Phân tích và thảo luận

Phần này được chia thành hai phần như Phần A và Phần B. Phần A mô tả các tham số mà quá trình đánh
giá hiệu suất được thiết kế trong tổ chức. Các tham số đã giúp nhà nghiên cứu hiểu được hiệu quả
của việc đánh giá hiệu suất trong tổ chức. Phần B mô tả việc phân tích dữ liệu. Việc phân tích dữ
liệu giải thích chi tiết quan điểm của người trả lời về hệ thống đánh giá

Phần A Thông tin về công ty

Sau đây là mô tả ngắn gọn về các thông số khác nhau được công ty áp dụng để tiến hành hệ thống
đánh giá chính thức. Hệ thống thẩm định được tiến hành hai lần mỗi năm vào tháng Sáu và tháng
Giêng. Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc trong công ty được thực hiện trên cơ sở 5 thông số.

65 www.hrmars.com/journals
Machine Translated by Google Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu Học thuật về Khoa học Kinh tế và Quản lý Tháng 9 năm
2013, Tập. 2, Số 5 ISSN:
2226-3624

• Sự nhạy bén trong kinh doanh

• Lãnh đạo con người •

Giao tiếp hiệu quả

• Thực hiện

• Lấy khách hàng làm trung

tâm Sự nhạy bén trong kinh doanh

Sự nhạy bén trong kinh doanh đề cập đến khả năng của nhân viên trong việc đưa ra các quyết định nhanh chóng và

chính xác liên quan đến các chiến lược kinh doanh. Đánh giá hiệu suất coi sự nhạy bén trong kinh doanh như một công

cụ quan trọng trong việc phân tích các hoạt động liên quan đến kinh doanh của cá nhân trong tổ chức.

Lãnh đạo con người

Lãnh đạo con người đề cập đến khả năng thể hiện các kỹ năng lãnh đạo của nhân viên. Nó cũng cho thấy liệu nhân viên có

thể thúc đẩy nhân viên hay không, giúp xây dựng tinh thần của cấp dưới. Anh ấy hành động với sự đồng cảm và đảm bảo sự

phối hợp tốt hơn trong nhóm của mình. Công ty coi đây là một thông số quan trọng vì nó giúp biết được kỹ năng lãnh đạo

của nhân viên.

Giao tiếp hiệu quả Giao tiếp là

một phần không thể thiếu trong mọi tổ chức. Nhân viên nên có kỹ năng giao tiếp tốt. Anh ấy / cô ấy sẽ có thể giao tiếp

ở tất cả các cấp.

Chấp hành

Thực hiện là quá trình mà nhân viên sẽ có thể thực hiện nhiệm vụ nhất định trong một khoảng thời gian cụ thể. Theo tham

số này, hiệu quả và tiềm năng của nhân viên được xem xét. Phản ứng kịp thời của anh ấy / cô ấy đối với mọi tình huống

đều được xem xét. Tham số này cũng kiểm tra khả năng xử lý khối lượng công việc dưới áp lực của nhân viên.

Lấy khách hàng làm trung

tâm 'Khách hàng là thượng đế'. Thông số này tập trung vào cách nhân viên đối xử với khách hàng. Nó kiểm tra sự nhanh

chóng của nhân viên trong việc xử lý khách hàng và khả năng của anh ấy / cô ấy để làm cho khách hàng hài lòng. Các thông

số trên được tính toán với sự trợ giúp của biểu đồ xếp hạng 3 điểm sau đây.

Bảng xếp hạng ba điểm

3 = Xuất sắc Người nhân viên hiểu rất rõ công việc của mình. Hiệu

suất đặc biệt tốt và cao hơn nhiều so với thiết lập

tiêu chuẩn.

Hiểu rõ các mục tiêu và mục tiêu chính của tổ chức và

đạt được chúng kịp thời. Hiệu quả và nhanh chóng.

66 www.hrmars.com/journals
Machine Translated by Google Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu Học thuật về Khoa học Kinh tế và Quản lý Tháng 9 năm
2013, Tập. 2, Số 5 ISSN:
2226-3624

2 = Đáp ứng kỳ vọng Hiệu suất đáp ứng mong đợi cần thiết. Có thể vượt

quá mong đợi trong các lĩnh vực như giao tiếp và
lấy khách hàng làm trung tâm. Hiểu biết tốt về mục

tiêu và mục tiêu.

1 = Cần cải thiện Hiệu suất không đáp ứng mong đợi và thiếu Thiếu
tính nhất quán. sự hiểu biết về các mục tiêu
tiêu chính.
và mục

Yêu cầu các buổi đào tạo và phát triển bổ sung.

Phần B Phân tích dữ liệu

Việc phân tích dữ liệu được thực hiện trên cơ sở các câu trả lời thu được thông qua quá trình phỏng vấn. Việc

phân tích được thực hiện bởi quan điểm của người trả lời về quy trình đánh giá hiệu suất hiện có trong công ty.

Tổng cộng có 5 người được hỏi đồng ý tham gia nghiên cứu.

Cuộc phỏng vấn được thiết kế có tính đến các câu hỏi nghiên cứu. Cuộc phỏng vấn xem xét bốn khía cạnh chính, đó

là quy trình đánh giá hiệu suất, tác động của Khu bảo vệ đối với đào tạo và phát triển, phản hồi của Khu bảo vệ

và tác động của đánh giá hiệu suất.

Câu hỏi về quy trình đánh giá hiệu quả công việc

Các câu hỏi được thiết kế trong phần này là để hiểu quy trình đánh giá hiệu suất trong tổ chức. Điều này sẽ cung

cấp cho nhà nghiên cứu một bức tranh rõ ràng hơn về quy trình PA của tổ chức bằng cách trình bày quan điểm chính

xác của những người được phỏng vấn. Câu hỏi trong phần này

Q 1 Bạn có nghĩ rằng cần thiết phải có một quy trình đánh giá chính thức trong tổ chức không?

Q 2 Quan điểm của bạn về hệ thống đánh giá trong tổ chức của bạn là gì?

Phản hồi cho Q 1

Có, chúng tôi có quy trình đánh giá chính thức hai lần một năm vào tháng 6 và tháng 1, nơi người quản lý của tôi

chia sẻ phản hồi về các mục tiêu được xác định để đạt được vào cuối khoảng thời gian nhất định (Người trả lời 1).

Vâng, cần phải tiến hành một quá trình thẩm định chính thức. Nó giúp chúng ta hiểu rõ hơn về các mục tiêu và chức

năng của mình, đồng thời giúp chúng ta có đủ năng lực hơn để đạt được các mục tiêu của mình (Người trả lời 2).

Có, tôi đã trải qua quá trình đánh giá chính thức khoảng 10 lần kể từ năm 2002. Tôi cảm thấy đó là một phần thiết

yếu của tổ chức. Chúng tôi, những người lao động, biết rõ nhiệm vụ của mình trong tổ chức, chúng tôi biết những

gì được mong đợi từ chúng tôi và các mục tiêu mục tiêu của chúng tôi được đặt ra cho giai đoạn tới (Người trả lời

4).

67 www.hrmars.com/journals
Machine Translated by Google Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu Học thuật về Khoa học Kinh tế và Quản lý Tháng 9 năm
2013, Tập. 2, Số 5 ISSN:
2226-3624

Phản hồi cho Câu hỏi

2 Hệ thống đánh giá rất toàn diện vì nó tập trung vào bản tóm tắt thành tích, điểm mạnh/phát triển, nhu

cầu cải thiện và phát triển cũng như kế hoạch nhu cầu đào tạo và các chứng chỉ khác cũng như sở thích

nghề nghiệp tiềm năng. Nó cũng đánh giá nhân viên dựa trên khả năng lãnh đạo con người, giao tiếp hiệu

quả và lấy khách hàng làm trung tâm (Người trả lời 1).

Tôi nghĩ điều quan trọng là phải có hệ thống đánh giá chính thức. Nó không chỉ giúp bạn đạt được các mục

tiêu dài hạn mà còn giúp bạn hiểu được vị thế của mình so với đồng nghiệp.

Sẽ có rất nhiều người làm việc chăm chỉ khác trong tổ chức, những người sẽ làm việc hướng tới cùng một mục

tiêu hoặc cùng một vị trí mà bạn muốn, vì vậy quá trình này mang đến cho bạn một lộ trình rõ ràng hơn, tầm

nhìn về những gì bạn có thể làm khác biệt sẽ giúp bạn trở nên khác biệt từ các nhân viên khác. Nó tạo ra

sự cạnh tranh lành mạnh (Người trả lời 2).

Hệ thống Đánh giá trong tổ chức của tôi được tổ chức tốt, cả từ quan điểm nắm bắt hiệu suất cũng như từ

việc xem xét và thiết lập các mục tiêu và kỳ vọng của một cá nhân (Người trả lời 5).

Từ những phản hồi trên có thể thấy rằng, nhân viên nói chung hài lòng về quy trình PA hiện tại, vì nó được

thiết kế để giúp họ trưởng thành và phát triển trong tổ chức. Nó cung cấp cho họ những hướng dẫn cần thiết

để cải thiện hiệu suất và các kỹ năng quan trọng khác trong công việc. Các nhân viên nói rằng nó dẫn đến

sự cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên.

Câu hỏi về tác động của PA đối với đào tạo và phát triển

Phần thứ hai của cuộc phỏng vấn tập trung vào các kỹ năng đào tạo có được thông qua quá trình thẩm định.

Các câu hỏi được thiết kế để tìm hiểu xem tổ chức có thực sự cần chương trình đào tạo và phát triển hay

không và liệu nó có hữu ích để họ phát triển trong tổ chức hay không.

Q 1 Bạn có nghĩ rằng một quy trình đánh giá chính thức nên bao gồm các chương trình đào tạo và phát triển

không? Tại sao?

Q 2 Chương trình đào tạo và phát triển của quy trình thẩm định đã giúp bạn như thế nào? Bạn có hài lòng

với nó không?

Các câu trả lời cho

Q 1 Có, một quy trình đánh giá nên có các quy trình đào tạo và phát triển; bởi vì nó giúp một cá nhân làm

việc trên các lĩnh vực cần cải thiện của mình mà có thể được giải quyết bằng cách đào tạo về bộ kỹ năng

mềm hoặc kỹ thuật phù hợp. Ví dụ: nếu một cá nhân thiếu sự ủy quyền công việc cho cấp dưới ngang hàng của

mình, thì anh ta có thể được đề nghị tham gia khóa đào tạo về 'Ủy quyền' để giúp anh ta hiểu khái niệm và

ủy thác trách nhiệm (Người trả lời 1).

Vâng, điều quan trọng là phải có các chương trình đào tạo và phát triển trong quy trình đánh giá. Điều

quan trọng đối với mọi nhân viên là phải hiểu quy trình đánh giá hoạt động như thế nào và

68 www.hrmars.com/journals
Machine Translated by Google Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu Học thuật về Khoa học Kinh tế và Quản lý Tháng 9 năm
2013, Tập. 2, Số 5 ISSN:
2226-3624

họ đánh giá. Họ nên được đào tạo để quá trình đó rất minh bạch đối với họ và họ hiểu mọi thứ. Ngoài ra,
khi việc đánh giá được thực hiện và nhân viên đã đưa ra các lĩnh vực cải tiến của họ, điều quan trọng
là phải tiến hành các chương trình phát triển khác nhau để giúp họ làm việc trên các lĩnh vực cải tiến
của họ (Người trả lời 4).

Có, quy trình đánh giá chính thức nên bao gồm các chương trình đào tạo và phát triển. Mục tiêu chính
của quá trình đánh giá là để giới thiệu vị trí của một cá nhân từ quan điểm hiệu suất và kỳ vọng của
tổ chức, cũng như nhu cầu phát triển của anh ta và (Mục tiêu và Mục tiêu) cho năm tới. Các chương
trình Đào tạo và Phát triển giúp đỡ và cá nhân nâng cao khả năng của mình và có được các kỹ năng cần
thiết để đáp ứng các kỳ vọng/mục tiêu mà tổ chức/ban quản lý đặt ra cho họ và cũng giúp họ phát triển
trong tổ chức. (Người trả lời 3)

Các câu trả lời

cho Q 2 Các nhu cầu đào tạo và phát triển đã được đáp ứng ở một số lĩnh vực khó có thể xảy ra trong một
số lĩnh vực nhất định như lãnh đạo, nó không được đáp ứng dựa trên các ưu tiên của dự án, địa điểm và
thời gian. Việc tổ chức đào tạo tại chỗ rất tốn kém và do đó phải tự học hỏi rất nhiều và nhận phản hồi
huấn luyện từ các huấn luyện viên được chỉ định (Người trả lời 2).

Có, tôi hài lòng với các chương trình đào tạo và phát triển vì nó giúp tôi cải thiện các lĩnh vực của
mình. Sau khi trải qua các chương trình đào tạo và phát triển khác nhau, kỹ năng lãnh đạo và quản lý
con người của tôi đã cải thiện rất nhiều. Điều này ngược lại đã giúp tôi quản lý nhóm của mình hiệu quả
hơn, bằng cách hiểu nhu cầu của họ, bằng cách thúc đẩy họ và giúp họ đạt được các mục tiêu cá nhân.
Điều này đã giúp chúng tôi đạt được các mục tiêu do tổ chức đặt ra và cũng mang lại lợi ích sản xuất
cho Khách hàng (Người trả lời 5).

Tôi đã tham gia nhiều chương trình/đào tạo khác nhau trong sự nghiệp của mình cho đến nay. Họ luôn giúp
tôi nâng cao khả năng và kỹ năng của mình. Ví dụ, buổi đào tạo Sơ cứu và các buổi đào tạo Huấn luyện
viên phi hành đoàn đã cho tôi tầm nhìn để suy nghĩ về chất lượng trong mọi nhiệm vụ chúng tôi thực hiện
và từ đó ứng biến hiệu suất. Những khóa đào tạo này đã giúp tôi trở thành một đồng nghiệp tốt hơn,
trưởng nhóm và cố vấn cho đồng nghiệp và cấp dưới của tôi. Tôi khá hài lòng với các khóa đào tạo này và
mong muốn có cơ hội tham dự nhiều khóa đào tạo hơn (Người trả lời 3).

Phản ứng tổng thể trong bối cảnh này là khá tích cực. Các nhân viên nghĩ rằng đào tạo và phát triển là
một yếu tố quan trọng trong quá trình này. Tuy nhiên, một người được hỏi đã nhấn mạnh một điểm khác khi
đào tạo và phát triển không được cung cấp. Các hướng dẫn đào tạo đã giúp họ hiểu rõ các mục tiêu và
chức năng của tổ chức. Tất cả những người được hỏi đều hài lòng với chương trình đào tạo và phát triển
vì nó giúp họ nâng cao kỹ năng của họ trong công việc.

Câu hỏi phản hồi của PA Các câu

hỏi được thiết kế trong phần này giúp thu được phản ứng tức thời của hệ thống thẩm định. Điều này được
yêu cầu để hiểu phản hồi của nhân viên trong tổ chức như thế nào. Đây là những câu hỏi sau

69 www.hrmars.com/journals
Machine Translated by Google Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu Học thuật về Khoa học Kinh tế và Quản lý Tháng 9 năm
2013, Tập. 2, Số 5 ISSN:
2226-3624

Q 1 Phản ứng ngay lập tức của bạn sau khi được thẩm định là gì?

Q 2 Hiệu suất của bạn có được thảo luận chi tiết không? Có cải tiến nào được đề xuất không?

Các câu trả lời cho

Q 1 Luôn luôn tốt khi biết điểm mạnh và lĩnh vực cần cải thiện của bạn. Nó cung cấp nền tảng để hoạt động trên

các lĩnh vực trong thời gian tới (Người trả lời 2).

Sau khi đánh giá, tôi biết những lĩnh vực thế mạnh của mình, điều khiến tôi khác biệt với những người khác và

tôi phải tiếp tục phát huy điều đó. Nó cũng giúp tôi xác định các lĩnh vực cải tiến của mình mà tôi phải tập

trung để có thể phát triển trong Tổ chức và đạt được mục tiêu của mình (Người trả lời 3).

Điều này phụ thuộc vào cách thảo luận diễn ra cùng với những người quản lý và thẩm định viên của tôi. Nếu các

nhà quản lý thuyết phục tôi về xếp hạng của tôi và những kỳ vọng mà tổ chức dành cho tôi, thì tôi cảm thấy khá

hài lòng với điều đó. Nếu không, thì có thể có một cuộc tranh luận xung quanh xếp hạng/phản hồi dành cho tôi và

những gì tôi nghĩ về điều tương tự. Nhìn chung, cho đến nay, tôi cố gắng dành thời gian cho bản thân suy nghĩ

và quyết định phương án để tự mình ứng biến và thực hiện các bước đúng đắn để giảm thiểu các mục tiêu và mục

tiêu đặt ra cho tôi sau khi thẩm định (Người trả lời 4).

Câu trả lời cho câu hỏi 2

Có, hiệu suất đã được thảo luận chi tiết làm nổi bật các lĩnh vực cải tiến của tôi. Các cải tiến được đề xuất

được xác định một cách định lượng và với các mục tiêu có thể đo lường được (Người trả lời 1).

Vâng, người quản lý của tôi đã thảo luận chi tiết về đánh giá của tôi. Anh ấy nói với tôi rằng tôi có kỹ năng

Lãnh đạo tuyệt vời và tôi rất lấy Khách hàng làm trung tâm, tuy nhiên, tôi phải rèn luyện kỹ năng Quản lý con

người của mình khi tôi đang điều hành một nhóm gồm 20 người và điều rất quan trọng đối với tôi là phải có mối

quan hệ tốt với họ. Bằng cách này, tôi sẽ giúp tổ chức giữ chân nhân viên bằng cách biết những vấn đề họ gặp

phải và tìm ra giải pháp cho họ, bằng cách thúc đẩy họ hoàn thành xuất sắc công việc và đạt được mục tiêu của

mình (Người trả lời 2).

Vâng, hiệu suất của tôi đã được thảo luận chi tiết trong buổi đánh giá thẩm định. Cuộc thảo luận xoay quanh

Thành tích và Lời cảm ơn, giải thưởng tôi đã nhận được trong khung thời gian đánh giá nhất định, và cả những

điểm mà lẽ ra tôi có thể thể hiện tốt hơn hoặc tôi chưa đạt được mục tiêu. Nhìn chung, các điểm cải tiến của tôi

cũng như các phương pháp hay nhất và điểm mạnh của tôi đã được thảo luận. Tôi đã được giao các mục tiêu và mục

tiêu cho nhiệm vụ/khung thời gian tiếp theo. Ngoài ra, kế hoạch cải tiến để nâng cao kỹ năng quản lý thời gian

và con người của tôi đã được đề xuất (Người trả lời 4).

Những phản hồi này cho thấy, nhân viên luôn đón nhận những phản hồi của họ với tinh thần tích cực, bởi đây là

cách để họ nhận ra điểm mạnh và điểm yếu của mình. Nhân viên muốn biết họ đang làm như thế nào. Phản hồi là quy

trình duy nhất, qua đó nhân viên có cơ hội cải thiện chúng. Người quản lý có trách nhiệm đưa ra một số đánh giá

phát triển

70 www.hrmars.com/journals
Machine Translated by Google Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu Học thuật về Khoa học Kinh tế và Quản lý Tháng 9 năm
2013, Tập. 2, Số 5 ISSN:
2226-3624

nhân viên cần thực hiện để lần sau thực hiện tốt hơn. Người quản lý nên thảo luận rất rõ ràng về mọi cải tiến

và thất vọng với nhân viên trong mọi quy trình đánh giá.

Câu hỏi về tác động của đánh giá thành tích Trong phần

này, các câu hỏi được thiết kế để xem nhân viên có được thúc đẩy bởi quá trình đánh giá của họ hay không. Một

câu hỏi khác được thiết kế để kiểm tra những thông số đánh giá hiệu suất nào là hữu ích để thực hiện tốt trong

tổ chức.

Q 1 Vui lòng giải thích quy trình đánh giá này sẽ giúp bạn hoạt động tốt hơn như thế nào

Q 2 Quy trình đánh giá thúc đẩy bạn làm việc tốt hơn như thế nào?

Trả lời cho Q 1 Quy

trình đánh giá đã cho sẽ giúp tôi cải thiện tất cả các khía cạnh của Quản lý dự án – đặc biệt là với việc viết

đề xuất cho các yêu cầu mới, đàm phán với khách hàng và thảo luận hoặc nêu bật với nhóm lãnh đạo nội bộ (Người

trả lời 1).

Khi quá trình này cho tôi biết lĩnh vực cần cải thiện cùng với điểm mạnh của tôi, tôi sẽ rất dễ dàng tập trung

vào lĩnh vực cần cải thiện của mình và tiếp tục làm tốt công việc mà tôi đang làm (Người trả lời 2).

Đánh giá cho tôi biết vị trí của tôi trong tổ chức từ quan điểm hiệu suất của tôi. Nó cho tôi biết điểm mạnh

của tôi là gì và tôi nên tập trung vào đâu để cải thiện bản thân. Nó nói về kế hoạch cải thiện của tôi và cũng

quyết định các mục tiêu và mục tiêu của tôi trong tương lai. Điều này cung cấp cho tôi một lộ trình cho giai

đoạn tương lai và tôi biết chính xác mình nên thực hiện những bước nào để đạt hiệu suất vượt trội (Người trả

lời 3).

Các câu trả lời cho

Câu hỏi 2 Có, quy trình đánh giá thúc đẩy tôi vì nó giải thích cho tôi thực hiện tốt hơn và cải thiện trong

các lĩnh vực mặc dù chúng tôi đang vượt quá mong đợi. Anh ấy mang đến hành vi cạnh tranh và đưa ra những mục

tiêu mới để đạt được mọi lúc. Nó chỉ cho tôi con đường sự nghiệp để phát triển trong tổ chức (Người trả lời 1).

Quá trình đánh giá này mang lại phần thưởng dưới dạng Tiền thưởng và cũng là sự công nhận ở cấp độ tổ chức.

Điều này thúc đẩy tôi làm việc hướng tới lĩnh vực cải thiện của mình và tiếp tục làm tốt công việc mà tôi đang

làm (Người trả lời 4).

Vâng, quá trình Thẩm định chắc chắn thúc đẩy tôi. Nó cho tôi biết tôi đang đứng ở đâu và tôi nên ở đâu. Nó cho

tôi biết những mặt tích cực nào cần tiếp thu từ tôi và những lĩnh vực nào tôi nên làm việc để cải thiện những

mặt đó. Nó thúc đẩy tôi tiếp tục hoặc nâng cao xếp hạng của mình bằng cách thực hiện ngày càng tốt hơn cho

nhiệm vụ/khung thời gian tiếp theo (Người trả lời 5).

71 www.hrmars.com/journals
Machine Translated by Google Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu Học thuật về Khoa học Kinh tế và Quản lý Tháng 9 năm
2013, Tập. 2, Số 5 ISSN:
2226-3624

Phản hồi chung trong phần này tiết lộ rằng, các nhân viên được thúc đẩy để thực hiện tốt trong tổ chức.
Động lực cao để thực hiện tốt hơn sẽ mang lại những phần thưởng và sự công nhận đó; do đó họ phải nỗ
lực nhiều hơn để đạt được thành tích xuất sắc. Phản hồi về hiệu suất tốt đóng vai trò như một tác nhân
thúc đẩy sử dụng khả năng của họ để hoạt động tốt hơn vào lần sau.

Kết luận

Dưới sự phát triển nhanh chóng của các tổ chức, đánh giá hiệu suất được coi là một công cụ quan trọng
cần thiết để cung cấp đầu ra chính xác tức là hiệu suất cho công ty. Với việc đánh giá hiệu suất trong
tổ chức, nhân viên có thể biết được điểm mạnh và điểm yếu của mình và có thể củng cố các điểm mạnh và
cải thiện điểm yếu của mình. Hệ thống đánh giá nên có phạm vi rộng về bản chất. Nó sẽ cung cấp một quá
trình phát triển toàn diện cho nhân viên.

Nghiên cứu chủ yếu tập trung vào việc khám phá hiệu quả của việc đánh giá hiệu suất tại McDonalds. Tổng
quan tài liệu đã cung cấp một cái nhìn tổng quan về sự phát triển của đánh giá hiệu suất và các mục
đích khác và nhận thức về hệ thống đánh giá hiệu suất. Chương phương pháp nghiên cứu đã cung cấp một
giải thích chi tiết trong quá trình nghiên cứu. Chương phân tích dữ liệu cung cấp các đánh giá về phản
hồi của người được phỏng vấn đối với quá trình đánh giá của họ trong tổ chức của họ.

Nghiên cứu này dựa trên hệ thống quản lý hiệu suất tại McDonalds. Mục đích chính của nghiên cứu là mô
tả và phân tích việc thực hiện hệ thống quản lý hiệu suất tại McDonalds. Điều này đã được thực hiện chi
tiết trong chương Phương pháp luận và Phân tích, trong đó bao gồm việc xem xét kỹ lưỡng bằng chứng tài
liệu, thông tin phỏng vấn và bảng câu hỏi cũng như quan sát của người tham gia để cung cấp mô tả và
phân tích chi tiết về việc triển khai hệ thống quản lý hiệu suất từ khi bắt đầu.

Sau nhiều cân nhắc về hệ thống quản lý hiệu suất của McDonalds, về tổng thể, người ta kết luận rằng hệ
thống hiện tại thành công trong việc đạt được các mục tiêu.

Những phát hiện chính rút ra từ nghiên cứu là việc triển khai hệ thống quản lý hiệu suất cần có thời
gian và cam kết từ tất cả những người liên quan. Một yếu tố quan trọng về lâu dài là tác dụng phụ của
các hệ thống quản lý hiệu suất ảnh hưởng đến công ty.
Các nhà quản lý có thể tìm hiểu về các yếu tố này trong thời gian dài. Giao tiếp hiệu quả và văn hóa
tin tưởng là những yếu tố quan trọng cho sự thành công của hệ thống quản lý hiệu suất.

Việc tập trung vào đào tạo và phát triển đã dẫn đến những lợi ích khác. Các báo cáo đánh giá hiệu suất
nên được sử dụng để đề xuất các khóa đào tạo và phát triển phù hợp cho những người lao động dưới trung
bình. Điều này giúp những người lao động dưới trung bình cải thiện năng suất của họ trong thời gian
dài. Cải thiện năng suất của nhân viên là hữu ích cho tổ chức để đạt được mục tiêu của mình. McDonalds
đang tuân theo chính sách tương tự để cung cấp đào tạo cho nhân viên của mình.

Hơn nữa, kết quả của đánh giá hiệu suất là hữu ích cho việc quản lý khen thưởng. Lao động trên trung
bình sẽ được tăng lương cao hơn so với trung bình và dưới trung bình

72 www.hrmars.com/journals
Machine Translated by Google Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu Học thuật về Khoa học Kinh tế và Quản lý Tháng 9 năm
2013, Tập. 2, Số 5 ISSN:
2226-3624

người lao động vì chính yếu tố này là động lực thúc đẩy người lao động cố gắng hết sức trong những năm tiếp theo.

McDonalds cũng đang sử dụng chính sách tương tự để tăng lương cho công nhân. Những người lao động trung bình đang

được tăng lương nhiều đến mức có thể đưa tiền lương của họ lên mức lương tối thiểu của năm tới. Người có thành tích

xuất sắc được tăng lương cao hơn mức lương tối thiểu cho năm đó. Yếu tố này là động lực để những nhân viên trên trung

bình làm việc tốt trong những năm tiếp theo.

Cuối cùng, người ta kết luận rằng hệ thống quản lý hiệu suất của McDonalds đang thúc đẩy nhân viên thực hiện tốt. Hơn

nữa, hệ thống quản lý hiệu suất được kết nối tốt với nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên cũng như quản lý

khen thưởng. Những yếu tố này đang giúp McDonalds cải thiện năng suất của những người làm việc kém hiệu quả và thúc

đẩy những người làm việc hiệu quả ở trên mang lại kết quả tốt nhất của họ cho

Công ty.

khuyến nghị

Trong thị trường rất cạnh tranh ngày nay, nơi mà các công ty có thể được coi là cạnh tranh với nhau để tồn tại và đạt

được mục tiêu của họ, tầm quan trọng của quản lý hiệu suất đã tăng lên. Các tổ chức đạt được kết quả trên trung bình

khi họ có điều kiện là có lực lượng lao động tốt dưới quyền. Các tổ chức đang phát triển trên quy mô lớn.

Hồ sơ công việc và định nghĩa công việc của nhân viên đang thay đổi, do đó đánh giá hiệu suất trong trường hợp này

phải phản ánh năng lực của nhân viên. Do đó, quá trình đánh giá hiệu suất phải được toàn diện trong cách tiếp cận của

nó. Nó sẽ giúp xác định các mục tiêu của công ty theo cách gắn kết hơn mà nhân viên có thể đạt được và mang lại lợi

ích cho tổ chức cũng như nhân viên. Đánh giá hiệu suất cung cấp một nền tảng để so sánh các nhân viên và sẽ tạo ra sự

cạnh tranh lành mạnh giữa họ.

Đánh giá hiệu suất là một hoạt động quan trọng cho sự thành công của một tổ chức. Khi nó được triển khai đúng cách

trong tổ chức thì nó sẽ giúp tổ chức có được những nhân viên làm việc hiệu quả và cạnh tranh. Do đó, nghiên cứu được

thiết kế để giải thích làm thế nào hệ thống đánh giá hiệu suất của một công ty có thể được sử dụng một cách hiệu quả

và hiệu quả trong tương lai. Các khuyến nghị sau đây rất quan trọng đối với người đọc

• Các nhà quản lý phải luôn sẵn sàng thực hiện các thay đổi trong quản lý hiệu suất

hệ thống nếu hệ thống không hoạt động chính xác như kế hoạch.

• Các nhà quản lý phải luôn nhận thức được những lợi ích bất ngờ và tận dụng chúng nếu

nó phát sinh từ việc thực hiện hệ thống quản lý hiệu suất.

• Nếu không có sự cam kết từ ban lãnh đạo cao nhất, hệ thống quản lý hiệu suất sẽ không hoạt động hiệu quả. Bởi

vì các mục tiêu của tổ chức xếp thành các mục tiêu của cá nhân, quản lý cấp cao cần phải hỗ trợ hệ thống.

73 www.hrmars.com/journals
Machine Translated by Google Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu Học thuật về Khoa học Kinh tế và Quản lý Tháng 9 năm
2013, Tập. 2, Số 5 ISSN:
2226-3624

• Nhân viên cần hiểu cách họ và tổ chức có thể hưởng lợi từ hệ thống để họ tham gia ngay từ
đầu. Hội thảo ý tưởng với họ và liên tục hỏi ý kiến đóng góp và phản hồi của họ.

• McDonalds cũng nên áp dụng quy trình phản hồi 360 độ trong quy trình đánh giá, điều này sẽ
giúp đạt được đánh giá công việc 'toàn diện'.

Tóm lại, các hệ thống quản lý hiệu suất có thể hỗ trợ một tổ chức đạt được kết quả tổng hợp.

Người giới thiệu

Armstrong, M. (2001), A Handbook of Human Resource Management Practice, ấn bản lần thứ 8 , Kogan
Page, London Armstrong, M. & Baron, A. (1998), Performance Management: The New Realities, Viện
Nhân sự và Phát triển, London Ashford, S. (1996), Tìm kiếm phản hồi trong thích ứng cá nhân: Quan
điểm nguồn lực, Tạp chí Học viện Quản lý, Tập. 29, trang 465-87 Baker, H. (1994), Hai mục tiêu
trong mỗi lần đánh giá hiệu suất, Tạp chí Nhân sự Tập. 63(9), tr 74-78

Bratton, J. and Gold, J. (2001), Human Resource Management: Theory and Practice, 2nd edition,
McMillan Business, Suffolk Bryman, P. and Bell, T. (2003), Business Research Methods, Oxford
University press, Oxford Bowles, M. và Coates, G. (1993), Image and Substance: The Management of
Performance as Rhetoric or Reality? Đánh giá nhân sự, Tập 22 (2), trang 21-39 Carroll, S., và
Schneier, C. (1992), Hệ thống đánh giá và đánh giá hiệu suất, Nhà xuất bản Scott Foresman, Glenview
Cassell, C. và Symon, G. ( 2004), Hướng dẫn cơ bản về phương pháp định tính trong nghiên cứu tổ
chức, Sage Publications, London Creswell, J. (1994), Thiết kế nghiên cứu: Phương pháp tiếp cận
định tính & định lượng, Sage Publications, California Cummings, L. và Shwab, D. (1997), Hiệu suất
trong Tổ chức: Yếu tố quyết định thẩm định, Prentice Hall, London Cole, G. (1998), Quản lý nhân
sự: Lý thuyết và thực hành, DP Publications, London Denzin, N. và Lincoln, Y. (2005), Sổ tay nghiên
cứu định tính SAGE, Ấn bản thứ 3, Thousand Oaks Sage, London Evans, A. (1996), Hành vi tổ chức:

Vai trò trung tâm của động lực, Tạp chí Quản lý, Tập 12 (2), trang 57-79 Fletcher, C. và Baldry,
C. (1999), Hệ thống phản hồi đa nguồn: Quan điểm nghiên cứu Đánh giá quốc tế về Tâm lý học tổ chức
và công nghiệp, Tập. 14, trang 133-149 Fletcher, C. và Bailey, C. (2003), Đánh giá nhận thức về
bản thân: Một số vấn đề và phương pháp, Tạp chí Tâm lý học Quản lý, Tập. 18 (5), trang 395-404
Fombrum, C. và Laud, R. (1994), Các vấn đề chiến lược trong đánh giá hiệu suất: Lý thuyết và thực
hành, Prentice Hall, London

74 www.hrmars.com/journals
Machine Translated by Google Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu Học thuật về Khoa học Kinh tế và Quản lý Tháng 9 năm
2013, Tập. 2, Số 5 ISSN:
2226-3624

Geake, A., Farell C. và Oliver, C. (1998), Khảo sát về Quan điểm của Thực hành Nhân sự
đối với Quy trình 360 độ, Nhà xuất bản Thames Ditton, London Gephart, R. (2004), Nghiên
cứu Định tính và Học viện Quản lý Tạp chí, Tập 47 (4), trang 454-462 Gibb, S. (2008), Phát triển
nguồn nhân lực: Quy trình, Thực tiễn và Quan điểm, tái bản lần 2 , Palgrave Macmillan, Hampshire
Guzzo, R., Jette, R. và Katzell , R. (1995), Ảnh hưởng của các chương trình can thiệp dựa trên
tâm lý đối với năng suất của người lao động, Tâm lý học nhân sự, Tập. 38, tr. 275-93 Handy, L.,
Devine, M. và Heath, L. (1996), Feedback-Unguided Missile or Powerful Weapon?

Nhóm Nghiên cứu Quản lý Ashrigde: Cao đẳng Quản lý Ashridge Henderson,
R. (1994), Đánh giá Hiệu suất, tái bản lần thứ 2, Reston Publication Company, Reston Huber, V.
(1990), Phân tích các Thực hành Đánh giá Hiệu suất trong Khu vực Công: Đánh giá và Khuyến nghị ,
Quản lý nhân sự công, Tập. 12, trang 258-267 Ilgen, D. Fisher, C. và Taylor, M. (1997), Hậu quả
của Phản hồi của Cá nhân về Hành vi trong Tổ chức, Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng, Tập. 64 (4),
trang 349-71 Jacobs, R., Kafry, D., & Zedeck, S. (1980), Kỳ vọng của các thang đánh giá dựa trên
hành vi.
Tâm lý học nhân sự, Vol. 33, tr 595-640
Kopelman, R. (1996), Phản hồi khách quan, ở Locke, EA (Ed.), Generalizing From Laboratory To
Field Settings, Lexington Books, Lexington Landy, F., Farr, J. and Jacobs, R .(1992), Khái niệm
tiện ích trong đo lường hiệu suất, hành vi tổ chức và hiệu suất con người, Tập. 30, trang 15-40
Latham, G. và Wexley, K. (1997), Thang đo quan sát hành vi, Tâm lý nhân sự, Tập 30, trang 255-68
London, M. và Smither J. (1995), Can Multi -Nguồn phản hồi Thay đổi Tự đánh giá, Phát triển Kỹ
năng và Hiệu suất?' Tâm lý học nhân sự Tập 48 trang 803-839 London, M., Wohlers, A. và Gallagher,
P. (1999), Khảo sát phản hồi 360 độ: Nguồn phản hồi cho sự phát triển quản lý chiêu bài, Tạp chí
Phát triển quản lý, Tập. 9, tr17-31 McEvoy, G. và Buller, P. (1997), Sự chấp nhận của người dùng
đối với đánh giá ngang hàng trong bối cảnh công nghiệp, Tâm lý học nhân sự, Tập. 40, trang 785-797
McGregor, D. (1972), An Uneasy Look at Performance Appraisal, Harvard Business Review, Vol.50 (5)

Meyer, H., Kay, E. và French, J. (1995), Phân chia vai trò trong đánh giá hiệu suất, Harvard
Business Review, Vol. 43 tr. 123-129 Murphy, K. và Cleveland, J. (1995), Hiểu về Đánh giá Hiệu
suất: Quan điểm Xã hội, Tổ chức và Dựa trên Mục tiêu, Sage, Thousand Oaks, CA Nelson, B (2000),
Đánh giá Hiệu suất có lỗi thời không? Đánh giá về Bồi thường và Phúc lợi, Tập 32 (3), trang 39-42
Patten, T. (1997), Lương, Kế hoạch Bồi thường và Khuyến khích Nhân viên, Free Press, London
Richard, O. & Johnson, N. (2004), Thực tiễn làm việc hiệu suất cao và hiệu quả quản lý nguồn nhân
lực, Tạp chí chiến lược kinh doanh, Tập 21 (2), trang 133-148 Redman, T., Snape, E., Thompson, D.
và Yan, F. (2000), Đánh giá hiệu suất trong một bệnh viện NHS, Human Resource Management Journal,
Vol. 10, tr.48-62

75 www.hrmars.com/journals
Machine Translated by Google Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu Học thuật về Khoa học Kinh tế và Quản lý Tháng 9 năm
2013, Tập. 2, Số 5 ISSN:
2226-3624

Stredwick, J. (2000), Giới thiệu về Quản lý nguồn nhân lực: Rõ ràng, súc tích và toàn diện,
Butterworth Heinemann, Oxford Torrington, D., Hall, L. và Taylor, S. (2005), Quản lý nguồn nhân
lực, tái bản lần thứ 6 , Prentice Hall Financial Times, London Tyson, S. and York, A. (2002), Bản
chất của quản lý nguồn nhân lực, tái bản lần thứ 4 , Butterworth Heinemann, Oxford Van Maanen, J.
(1998), Các đột quỵ khác nhau: Nghiên cứu định tính trong khoa học hành chính Hàng quý từ 1956
đến 1996. Trong J. Van Maanen (Ed.), Nghiên cứu định tính về tổ chức, Thousand Oaks, CA: Sage.

Wiese, D. & Buckley, M. (1998), Sự phát triển của quá trình thẩm định hiệu suất, Tạp chí Quản lý
Hiệu suất, Tập. 4(3), trang 233-249

76 www.hrmars.com/journals