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Bravo - Gestión Integral de Riesgos 1
Bravo - Gestión Integral de Riesgos 1
de riesgos
www.bravoysanchez.com
CONTENIDO
I
GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
Impreso en Colombia
Derechos de autor: 10-130-229, Junio de 2005.
ISBN 958-33-8873-4
Diseño de Portada: Nelson David Sánchez
Derechos de autor: Bravo & Sánchez
Diseño y Diagramación:
Patricia Salinas Garzón
II
CONTENIDO
LOS AUTORES
III
GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
IV
CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO
TOMO 1
PRIMERA PARTE
ANÁLISIS CUALITATIVO
INTRODUCCIÓN.......................................................... 3
1. LOS RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTA
UNA EMPRESA....................................................... 17
Riesgo e incertidumbre.............................................. 18
Clasificación de los riesgos ........................................ 22
Definición de la estrategia empresarial.......................... 28
Alineación y medición de gestión................................ 49
ANEXO - ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA COLOMBIANA
DEL GAS NATURAL................................................. 55
3. IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA
DE GESTIÓN DE RIESGOS ...................................... 97
Evaluación preliminar .............................................. 100
Política de riesgos................................................... 102
Contexto de la implementación ................................. 106
Gerencia del riesgo ................................................. 118
V
GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
SEGUNDA PARTE
ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
VI
CONTENIDO
TERCERA PARTE
MEDIR EL RIESGO
9. INCORPORACIÓN DE INCERTIDUMBRES
EN LAS EVALUACIONES ......................................... 299
Análisis de sensibilidad ............................................ 301
Análisis de escenarios .............................................. 306
Evaluaciones en condiciones de incertidumbre plena ..... 309
Histogramas y funciones de distribución ...................... 311
Análisis de correlación ............................................ 320
ANEXO - FUNCIONES DE DISTRIBUCIÓN
MÁS UTILIZADAS................................................... 324
VII
GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
VIII
CONTENIDO
TOMO 2
CUARTA PARTE
IX
GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
QUINTA PARTE
INTEGRACIÓN Y DIVERSIFICACIÓN
19. INTEGRACIÓN Y DIVERSIFICACIÓN......................... 311
Consolidación de riesgos .......................................... 315
Integración de seguros ............................................. 318
Diversificación ....................................................... 327
Fondos de inversión ................................................ 333
Portafolio de activos ................................................ 338
Portafolio de opciones reales ..................................... 351
El proceso de generación del plan de negocio ............... 356
ANEXO - EL FONDO LAEFM PARA
LA INDUSTRIA PETROLERA...................................... 360
X
CONTENIDO
SEXTA PARTE
ESTRATEGIA CORPORATIVA Y
PARTES INTERESADAS
XI
GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
XII
CONTENIDO
PRÓLOGO
XIII
GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
aquí presentadas están hechas para que los gerentes, futuros gerentes, y
quienes preparan y sustentan la información para ellos, puedan entender
las técnicas de soporte a la toma de decisiones.
Los autores
XIV
CONTENIDO
PRÓLOGO
A LA CUARTA EDICIÓN
XV
GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
Los autores
XVI
CONTENIDO
RIESGO ES LIBERTAD
Anónimo
XVII
GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
XVIII
1
2
INTRODUCCIÓN
Gestión de Riesgos
en un Entorno Globalizado
E
l manejo integral del riesgo o Ges- sistema de tipo de cambio fijo en 1971, se-
tión Integral de Riesgos (GIR) en guido de la crisis de los precios del petróleo
empresas, instituciones, organiza- en 1973, generando inflación y oscilaciones
ciones, entidades gubernamentales, en las tasas de interés. Sin embargo, el pano-
rama no volvió a ser el mismo desde el lunes
proyectos, oportunidades de inver-
negro de 1987, cuando las acciones del mer-
sión y personales, ha presentado una gran evo-
cado bursátil norteamericano cayeron en
lución en los últimos años en razón a la cre-
promedio 23%, y posteriormente la caída del
ciente necesidad de conocer y manejar los
índice Nikkei en 1989, que marcó el inicio de
niveles de incertidumbre a los que se está
la crisis en Japón. Esas noticias y sus impactos
expuesto durante la ejecución de la estrategia
en las otrora estables finanzas de las empresas
y el cumplimiento de objetivos y metas, debi-
son cada vez más frecuentes, lo que las ha
do en gran parte al proceso de globalización,
obligado a tomar medidas para la cuantifica-
el cual ha ampliado considerablemente el es-
ción y mitigación de los riesgos a los que se
pectro de oportunidades y también de riesgos
encuentran expuestas.
a los que se enfrentan a diario.
Hoy día las organizaciones se ven cada vez Para empeorar las cosas, en la medida en que
más expuestas a situaciones asociadas con la globalización va tocando a las empresas,
incertidumbres impensables o inexistentes estas se enfrentan a situaciones nuevas, como
hace tan sólo unos años. Antes de la década por ejemplo el aumento y desplome en el pre-
de los 70 muchos de los riesgos de la actuali- cio de las materias primas como el acero o el
dad sencillamente no ocurrían. Las cosas petróleo, influenciadas de forma importante
empezaron a cambiar con el derrumbe del por el fuerte crecimiento y contracción de la
3
GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
Pero los riesgos han existido desde siempre. Una vez el ser humano
pudo empezar a comprender sus causas, consecuencias e implicaciones
gracias a la llegada de la medición como herramienta de control du-
rante el Renacimiento, fue posible pasar de la constante urgencia para
la satisfacción de las necesidades básicas, al advenimiento de la se-
gunda y tercera olas que definió Alvin Tofler, y que han dado paso a
la revolución en los servicios, la información y el mejoramiento signifi-
cativo en la calidad y esperanza de vida.
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INTRODUCCIÓN
Es por ello que cada vez cobra mayor importancia la necesidad de ges-
tionar los crecientes riesgos a los que está expuesta una organización
como un todo, por lo que en los últimos años se ha empezado a hablar
del concepto de manejo integral de riesgo (Enterprise Wide Risk
Management o Business Risk Management), con el cual se busca que
se incluya dentro de la administración de los riesgos, no solamente el
punto de vista financiero, sino que paulatinamente avancen e involucren
a toda la empresa teniendo en cuenta otros riesgos, entre los que se
destacan los operacionales, los de ejecución de proyectos, los del
proceso de toma de decisiones, del entorno, la relación armónica entre
los diferentes grupos de interés y los de la definición estratégica, con lo
que se busca el control de las múltiples situaciones adversas que se
pueden presentar, y que implican el cumplimiento de regulaciones en
el corto plazo, la supervivencia en el hoy y el aprovechamiento de
oportunidades en el mediano plazo.
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GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
6
INTRODUCCIÓN
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GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
Para que el proceso sea exitoso se requiere contar con la definición del
marco estratégico de la compañía y de las etapas que constituyen el
ciclo de planeación. Iniciando desde el análisis del entorno, pasando
por la conformación del portafolio de oportunidades de negocio, hasta
la ejecución y control del presupuesto de inversiones y gastos de la
compañía.
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INTRODUCCIÓN
5. Integración y diversificación
6. Estrategia corporativa y partes interesadas
En la primera de ellas, se muestra el contexto de la gestión de riesgos,
los requisitos para la implementación del Sistema de Gestión de Ries-
gos y la construcción del mapa de riesgos corporativo partiendo de la
definición estratégica de la compañía y los problemas potenciales para
su ejecución. Adicionalmente, se presenta el ciclo de administración de
riesgos, íntimamente ligado al ciclo de planeación, el cual constituye
una herramienta eficaz en el tratamiento de cualquier riesgo, la relación
de la GIR con los diferentes sistemas de gestión de negocio y el proceso
de mejoramiento continuo asociado.
En la segunda etapa se busca dar los primeros pasos en la medición del
riesgo al incorporar los conceptos estadísticos necesarios para el cálculo
de la pérdida esperada, y se presentan los elementos necesarios para
el proceso de toma de decisiones a todo nivel, los cuales últimamente
han sufrido un gran impulso debido a los problemas que presentan los
métodos de evaluación convencionales en condiciones de
incertidumbre.
Estos esfuerzos han implicado adelantos importantes en la identificación
y medición de todos los riesgos que enfrenta un proyecto u oportunidad
de negocio, así como los grandes desarrollos en el manejo de
la flexibilidad que implican las opciones reales, el uso de funciones de
utilidad para manejar la aversión al riesgo, y la diversificación de riesgos
a partir de la utilización de un portafolio de activos.
En la tercera etapa se introduce al lector en la forma de adelantar
evaluaciones numéricas en condiciones de certidumbre plena, incluyendo
evaluación social de proyectos. Posteriormente, a fin de conseguir la
incorporación de incertidumbres a los análisis, se explica el uso de
herramientas tales como el análisis de sensibilidad y los modelos pro-
babilísticos, buscando con todo esto el que se caracterice y mida el
riesgo de la mejor forma posible.
En la cuarta etapa se aborda todo lo relacionado con las decisiones de
administración del riesgo, partiendo de la teoría de utilidad para describir
el proceso de toma de decisiones de acuerdo con el grado de aversión,
tanto de personas como de empresas, y la definición del nivel de tolerancia
al riesgo, a partir de su uso mediante árboles de decisión. Posteriormente,
se presentan los diferentes esquemas de manejo de riesgos, partiendo del
uso de alternativas de manejo apropiadas para cada situación, empleando
el control de pérdidas, la transferencia de riesgos utilizando seguros,
obteniendo mayor información, mediante planes de contingencia ó gracias
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GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
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INTRODUCCIÓN
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GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
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INTRODUCCIÓN
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GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
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PRIMERA ETAPA
Análisis Cualitativo
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Capítulo 1
E
l universo de los riesgos a los que se deben revisar periódicamente las fortalezas
están expuestas las empresas es y debilidades internas, a fin, no solamente
muy amplio, en razón a que prác- de revisar la estrategia, sino de establecer
ticamente toda actividad que se va a los factores críticos de éxito, y a partir de
realizar implica incertidumbres: ¿Será estos, identificar los riesgos a los que está
competitivo nuestro producto? ¿Se mantendrá expuesta la empresa, para así poder asegurar
el precio de las materias primas? ¿Seremos el cumplimiento de sus objetivos y metas.
capaces de ampliar la planta para cubrir las
crecientes necesidades de nuestros clientes? Afortunadamente no todo siempre es tan
¿Llegará el material que se requiere a tiempo? adverso, ya que la incertidumbre favorece a
¿La calidad de los mismos será la que nos las organizaciones preparadas. El analizar las
permita cumplir con las especificaciones cada diferentes situaciones que puede afrontar la
vez más exigentes? ¿Tendremos el número empresa en el futuro, le permite a las personas
de empleados entrenados y motivados para que toman decisiones pensar sobre los cursos
cumplir nuestras metas de crecimiento? de acción que deben tomar y sus resultados.
Para estudiar el cúmulo de incertidumbres De esta forma, no sólo pueden anticiparse a
a los que está expuesta una empresa, es los competidores y evitan tener que reaccionar
importante tener claridad sobre el entorno en bajo presión ante eventos inesperados, sino
que se desenvuelve, el cual, de acuerdo con el que es posible redefinir los objetivos estra-
tipo de industria a la que pertenezca, requiere tégicos.
de los actores ciertas destrezas mínimas,
que son cada vez más exigentes en relación Más aún, al identificar los riesgos más rele-
directa con la globalización. Por esta razón vantes, y establecer procedimientos para su
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
1. Riesgo e incertidumbre
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CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
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CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
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CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
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CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
Figura 1.5. Ejemplo de clasificación de riesgos para una empresa del sector real.
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
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CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
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CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
Estrategia de Negocios
a. Recursos
b. Competencias
3. Construcción de la matriz DOFA
4. Realizar entrevistas a las partes interesadas
5. Establecimiento de la estrategia
a. Definición de ventajas competitivas
b. Identificación de factores claves de éxito
c. Determinación de objetivos y metas
d. Elaboración del mapa de riesgos empresariales
6. Declaración de misión y visión
Estrategia Corporativa
b. Revisar el impacto en el flujo de caja de la empresa
c. Definir la capacidad para cumplir las metas propuestas
8. Establecimiento de estrategias adicionales
a. Endeudamiento y emisión de acciones o bonos
b. Fusiones y venta de activos
c. Reestructuraciones
9. Comunicación a los grupos de interés
a. Rendición de cuentas
b. Responsabilidad social empresarial
c. Relaciones con inversionistas
Este libro ha sido estructurado pensando en estas etapas. Al princi-
pio se revisa la estrategia, se determinan los aspectos críticos para
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
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CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
b) Diamante de Porter
Esta herramienta permite reconocer las condiciones existentes en
una región o en un país, que facilitan o dificultan la operación para
el segmento del mercado que se desea analizar. No es lo mismo
montar una fábrica de confección de ropa en China que en Noruega.
La infraestructura y condiciones son muy diferentes en cada país, y
seguramente la nueva empresa podrá mantenerse más fácilmente en
el primer país, donde la disponibilidad de mano de obra, materiales,
tecnología, apoyo gubernamental e instalaciones portuarias, hacen
posible un accionar más rentable y eficiente.
Un caso digno de admiración a lo largo de la historia reciente lo
constituye Suiza, país que a pesar de no tener plantaciones de cacao
produce los chocolates más finos, o que sin tener costas sobre ningún
océano, posee la segunda flota mercante del mundo; y que gracias a
su legendaria neutralidad ante los conflictos le ha permitido mantener
una banca sólida y de gran reputación. La producción de relojes de
cuerda constituyó por años un ejemplo digno de mención, que se
vio amenazado por los relojes digitales, pero que pudo recuperar su
esplendor gracias al diseño e incorporación de tecnología.
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CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
c) Análisis de Industria
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
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CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
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CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
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CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
Debilidades
• No se tiene un local bien ubicado donde empezar.
• Se carece de personal que entienda el concepto que se va a utilizar.
• No se dispone de una marca reconocida.
• Falta de experiencia de los socios en el sector.
Oportunidades
• Creciente número de potenciales clientes con deseos de una dieta
sana.
• Importante concepto social de una figura esbelta y estilizada.
• Costos reducidos de producción y bajo capital de riesgo.
• Demanda creciente de alimentos 100% naturales.
• Alto número de personas que deben almorzar sin acompañante y
en forma rápida.
• Mala imagen de la comida «chatarra».
Fortalezas
• Disponibilidad de canales de suministro de productos naturales
de excelente calidad.
• Menores costos de frutas y vegetales, y disponibilidad de los
mejores ingredientes.
• Recursos de capital de los socios y posibilidades de
apalancamiento.
• Colaboración entre productores.
Amenazas
• Competidores ya establecidos.
• Dificultades para posicionar un restaurante.
• Amplia disponibilidad de restaurantes sustitutos: baja fidelidad de
los potenciales clientes y dificultad para establecer precio.
• Baja confiabilidad de transportadores.
• Constante ingreso de nuevos competidores.
• Los productos que se manejan son perecederos y se deben
transportar oportunamente y con cuidado.
• Dificultades para conseguir locales bien ubicados.
• Necesidad de tener sistemas de información confiables para
conseguir costos y servicio competitivos.
• Cuando los ingresos disminuyen los clientes potenciales prefieren
llevar el almuerzo desde su casa o alimentarse en ella.
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
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CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
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CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
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CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
Figura 1.13. Arquitectura del mapa estratégico de la cadena de restaurantes «El Regio».
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
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CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
BIBLIOGRAFÍA
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Damodaran, A., “Strategic Risk Taking”, Wharton School Publishing, 2008. Cap. 1
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
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Gerencial, 2005.
The Boston Consulting Group, “Industrial Risk Management Study”, 2011.
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CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
ANEXO
Análisis de la Industria
Colombiana del Gas Natural
1. Diamante de Porter
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
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CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
1.5 Gobierno
La ANH es el administrador del recurso petrolero colombiano. Los
términos contractuales que se ofrecen en la actualidad para explorar y
explotar gas son bastante competitivos, ya que cuenta con un régimen de
regalías variable, y con incentivos adicionales para el gas, especialmente
si se descubre en áreas marinas.
En cuanto a la regulación ambiental, existe claridad y transparencia en
el marco regulatorio. El régimen fiscal ha sido modificado para hacer
más atractiva la inversión extranjera, gracias a una reducción en el
impuesto de renta y la abolición del impuesto a las transferencias de
recursos financieros fuera del país.
La posible expropiación del recurso petrolero a las empresas
explotadoras por parte del Estado puede aumentar el riesgo país, sin
embargo Colombia tiene una tradición centenaria de respeto a las reglas,
contratos y el cumplimiento de obligaciones, las cuales son mejores
cuando se comparan con los países vecinos.
El punto a cuestionar tiene que ver con la solución de conflictos
potenciales entre empresas como fruto de la operación comercial, ya
que son llevados al tribunal de La Haya. Esto ha generado reiteradas
protestas de los inversionistas a lo largo del tiempo, sin que se vea interés
de parte del Gobierno de una modificación en este sentido.
Como se puede ver, el país cuenta con condiciones de factores y
de Gobierno que hacen interesante la posibilidad de invertir para la
búsqueda, explotación y comercialización de gas, con el propósito de
exportación hacia los países de la región, donde existe una creciente
demanda y precios más altos que en el pasado. El factor que puede
frenar o acelerar la inversión en el país depende principalmente de que se
logren descubrimientos significativos de hidrocarburos, lo cual, sumando
las inversiones en infraestructura que se deberán realizar, llevarían a que
el país se considere muy atractivo para la inversión internacional.
Así mismo existe una demanda insatisfecha en las zonas no interconec-
tadas con la red de gasoductos, que puede ser cubierta con proyectos
de generación de gas de síntesis.
2. Fuerzas de Porter
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CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
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CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
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CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
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CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
4. Estrategias a seguir
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Capítulo 2
L
a razón de ser de las empresas, cual- algunas de las metodologías más reconocidas
quiera sea su naturaleza, es la de para la administración del riesgo: las normas
agregar valor a sus propietarios y par- NTC 5254 y AS/NZS 4360, que describen el
tes interesadas. Dado que enfrentan ciclo de administración del riesgo; los enfoques
todo tipo de incertidumbres en su diario COSO, FERMA y GRC del manejo integral de
accionar, una de las tareas más importantes riesgos con énfasis en los sistemas de control;
de la dirección radica en determinar cuánto riesgo el estándar ISO/DIS 31000, para la implementa-
se puede aceptar sin afectar el valor esperado, ción de un sistema de gestión de riesgos (SGR);
ni limitar las posibilidades de crecimiento. y las fases a seguir para obtener la Gestión
Integral de Riesgos (GIR).
La incertidumbre contempla riesgos y opor-
tunidades que deben ser manejados apropia- El método más conocido es el que describe el
damente. Buena parte de los esfuerzos de la ciclo de administración del riesgo, el cual es
dirección radican en establecer un adecuado un reflejo a menor escala del ciclo de
balance entre una estrategia con objetivos planeación que discutimos en el primer
claramente definidos de crecimiento para la capítulo, y que -cabe decirlo- es útil para
maximización de beneficios, versus la asignación el manejo de cualquier tipo de riesgo, por
de los recursos disponibles de la mejor manera insignificante que pueda ser. De esta manera,
para garantizar el cumplimiento de las metas. los 4 pasos del ciclo integrado de planeación
Antes de iniciar el estudio detallado de la se asimilan a las etapas del ciclo de
gerencia de los riesgos empresariales, administración del riesgo: identificar; analizar
conviene detenernos en la revisión de y evaluar; tratar; monitorear y comunicar.
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
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CAPITULO 2: EL CICLO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
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CAPITULO 2: EL CICLO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
distribución más apuntada (negro), tiene un mayor valor para las partes
interesadas gracias a la implementación de programas de gestión integral
de riesgos, que si no se realizan (azul).
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CAPITULO 2: EL CICLO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
El contar con este esquema permite cumplir con los criterios de gobierno
corporativo, en la medida en que se detectan los responsables y se puede
hacer seguimiento a las acciones necesarias para garantizar el éxito de
los planes que soportan la estrategia. Todo esto facilita la comunicación
y satisfacción de las necesidades de los diferentes grupos de interés.
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
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CAPITULO 2: EL CICLO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
2.1 COSO
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
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CAPITULO 2: EL CICLO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
2.2 FERMA
Figura 2.9. Ejemplo de la interacción de riesgos en una entidad según el enfoque FERMA.
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CAPITULO 2: EL CICLO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
2.3 GRC
Las ventajas para las empresas son evidentes, ya que además del
ahorro en la aplicación desordenada de diferentes mecanismos de
control, reporte y seguimiento, consiguen que la administración y sus
propietarios eviten distraerse en la solución de problemas ocasionados
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
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CAPITULO 2: EL CICLO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
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CAPITULO 2: EL CICLO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
BIBLIOGRAFíA
Calder, A., “Nueve claves para el éxito”, Icontec. 2006.
De Grood, R., “El Sistema de Gestión del Negocio”. Altair. Cartagena, 2006.
Rasmussen, M., “GRC Drivers, Trends, & Market Directions”. Corporate Integrity, Llc
Abril 2008
Root, S., “Beyond Coso - Internal Control to Entrance Corporte Governance”. Edit.
John Wiley & Sons, Inc. 1998.
Yu Broady, D. y Roland, H., “SAP GRC for Dummies” Wiley Publising Inc. 2008.
www.ferma.eu
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CAPITULO 2: EL CICLO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
ANEXO
Glosario
1. Términos básicos
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
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CAPITULO 2: EL CICLO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
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Capítulo 3
Implementación de un
Sistema de Gestión de Riesgos
N
o obstante la creciente necesi- Hasta ahora hemos visto una serie de conceptos
dad que tienen hoy los sectores necesarios para entender el manejo de
empresarial, gubernamental y riesgos. Así mismo, se han descrito las fases
financiero de contar con una requeridas para, el mejoramiento en la
metodología clara, que facilite implementación de un sistema de gestión de
la gerencia efectiva de los riesgos y opor- riesgos (SGR), para, a partir de un proceso de
tunidades, no existe un procedimiento mejora continua (PHVA), transformarlo en la
universalmente aceptado y probado que Gestión Integral de Riesgos (GIR).
permita lograrlo, a pesar del avance importante
que significó la publicación de la norma AS/ Implementar un SGR permite a la empresa
NZS 4360:1999 y sus actualizaciones, así integrar los diferentes sistemas de gestión,
como la de la norma ISO/DIS 31000 en el la mayoría de los cuales tienen como
año 2008. principal objetivo el control de los riesgos
operacionales a lo largo de la cadena de
Por esta razón, cualquier esfuerzo en este valor, asegurar el cumplimiento regulatorio
sentido se constituye en un riesgo en sí y el gobierno corporativo. El enfoque de la
mismo, que muy seguramente llevará al uso GIR va más allá: adicionalmente persigue
de considerables cantidades de recursos y el manejo de los riesgos estratégicos, de
tiempo, debido a que por elaborados que entorno y de asignación de recursos, no
sean los principios fundamentales siempre únicamente al interior de la organización,
deberá adaptarse a las condiciones propias de también incorporando a partes interesadas
la industria, los procesos de trabajo existentes como proveedores, contratistas, comunidades
y la cultura empresarial. y asociados.
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
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CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
1. Evaluación preliminar
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CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
101
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
2. Política de riesgos
102
CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
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CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
105
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
3. Contexto de la implementación
106
CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
3.2 Alcance
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CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
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PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
110
CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
111
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
112
CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
113
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
¿El reto que tienen por delante? No ser considerados un estorbo. A los
supervisores no les gustan los controles, y mucho menos que alguien
externo este fiscalizando o diciéndoles cómo hacer su trabajo. Por
tanto, se necesita generar alianzas efectivas, lo cual toma tiempo y
requiere paciencia, especialmente por parte de los gestores de riesgos.
Para esto, ayuda mucho el poder demostrar que son útiles, algo muy
difícil de lograr para alguien que desconozca los detalles del negocio.
114
CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
115
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
116
CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
117
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
118
CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
119
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
120
CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
1
En inglés se conocen
como Key Performance
Indicators (KPIs) y
Key Risk Indicators (KRIs) Figura 3.4. Relación de los ICDs y los ICRs en el sistema de control de gestión.
121
122
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
Figura 3.5. Identificación de riesgos para la perspectiva financiera del TBG de la cadena de restaurantes «El Regio».
CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
123
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
124
CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
125
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
6. Mejora continua
126
CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
127
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
BIBLIOGRAFÍA
Brealey and Myers, “Principles of Corporate Finance”. McGraw Hill, Sixth Edition. Cap. 26.
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Kaplan, R. and Norton, D., “The Execution Premium”. Ediciones Eusto, Cap. 4-6. 2008.
Kaplan, R. and Norton, D., Mapas Estratégicos”. Harvard Business School Publishing Co., Cap.
2-6. 2004.
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Hamilton. Strategy and Business issue 30. 2003. Reprint No. 03107.
Vu Broady, D. y Roland, H., “SAP GRC for Dummies”, Wiley Publishing Inc. 2008.
www.sap.com
128
CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
ANEXO
Recomendaciones para
la Implementación del SGR
129
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
130
CAPITULO 3: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
131
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
132
Capítulo 4
Caracterización de Riesgos
L
as empresas se ven expuestas a gran y con diferentes niveles de sofisticación. Lo
cantidad de incertidumbres. Normal- importante es reconocer que el esquema a
mente, entre mayores sean los niveles emplear depende de la naturaleza del riesgo,
de riesgo a los que se enfrentan, y que en muchos casos se deben emplear
también es mayor la rentabilidad que enfoques complementarios. Dentro de las
perciben, de lo contrario se harían insostenibles. principales herramientas a utilizar para iden-
Sin embargo, uno de los desafíos más impor- tificar riesgos de acuerdo a su clasificación, se
tantes para quien debe evaluar los riesgos, tiene encuentran:
que ver con identificar todos aquellos riesgos a • De entorno: listas de chequeo, diamante
los que está expuesta la empresa, el proyecto de Porter, análisis PESTAL, estudios de
o la situación particular. En muchas ocasiones, mercadeo.
sea por omisión o ignorancia sobre la forma de
• Estratégicos: análisis de escenarios,
detectarlos, los riesgos no se incluyen dentro
fuerzas de Porter, análisis Delta.
de la evaluación correspondiente, lo cual
explica en parte los problemas para gestionarlos • De asignación de recursos: opiniones
adecuadamente. de expertos internos/externos, lluvia de
ideas, método Delphi.
Conocer el ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde? • Operacionales: lluvia de ideas, listas de
¿Por qué? de cada uno de los riesgos, es chequeo, HAZOP, AMEF, revisiones de
fundamental a la hora de determinar el grado auditorías, registros de eventos signifi-
de exposición al que está enfrentada la cativos, análisis históricos, resultados de
compañía. El inventario de metodologías TBGs., resultados de procesos de debida
disponibles para caracterizar riesgos es amplio diligencia.
133
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
134
CAPITULO 4: CARACTERIZACIóN DE RIESGOS
135
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
1. Identificación de riesgos
136
CAPITULO 4: CARACTERIZACIóN DE RIESGOS
137
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
138
CAPITULO 4: CARACTERIZACIóN DE RIESGOS
139
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
140
CAPITULO 4: CARACTERIZACIóN DE RIESGOS
141
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
142
CAPITULO 4: CARACTERIZACIóN DE RIESGOS
1.3. Sinergías
Las sinergias permitirán poder ofertar por encima de los rivales potencia-
les o conseguir la pretensión mínima del vendedor, de ahí que sea tan
importante poder establecerlas y valorarlas con algún grado de exactitud.
143
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
2. Análisis de causas
144
CAPITULO 4: CARACTERIZACIóN DE RIESGOS
145
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
146
CAPITULO 4: CARACTERIZACIóN DE RIESGOS
Así como la fiebre en un enfermo revela que algo está ocurriendo con
la salud del afectado, lo cual debe motivar acciones para reconocer
los agentes causantes del malestar y no únicamente tratar de reducirla,
para fines de poder emprender acciones efectivas y económicas en el
tratamiento de los riesgos, es importante identificar las causas comunes,
para de esta manera poder diseñar planes de mejoramiento más efectivos.
Ese es el propósito de la construcción del diagrama causa-efecto integrado
de la situación. Esta herramienta está conformada por los principales
riesgos, que se entrelazan a partir de las consecuencias para develar las
causas comunes, también conocidas en la literatura como inductores o
«drivers» de los riesgos.
147
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
148
CAPITULO 4: CARACTERIZACIóN DE RIESGOS
149
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
Estas son las causas que se deben atacar de la mejor forma posible
para evitar los problemas comunes que se suelen presentar con ma-
yor frecuencia, los que pueden llevar a un bajo nivel de demanda y
sobrecostos, que a su vez repercuten de manera importante sobre las
utilidades del proyecto. El análisis en forma conjunta de los riesgos de
una oportunidad permite diseñar estrategias efectivas para el tratamiento
de los mismos, lo que se constituye en uno de los pilares de la Gestión
Integral de Riesgos.
Ejemplo 4.3. Para la situación del desarrollo adicional de un campo
petrolero se presentan identificados los riesgos que afectan al proyecto.
Observe el detalle con el que se califican los diferentes riesgos. En el
siguiente capítulo se muestra la valoración y definición de acciones de
mitigación para cada uno de ellos.
Ejemplo 4.4. A partir de los diagramas causa-efecto de un proyecto social,
se combinan las causas asociadas a las 8 M´s, sus situaciones de riesgo
comunes y los impactos principales, los cuales apuntan directamente al
cumplimiento de la meta principal: alcanzar la cobertura planeada. El
diagrama es de gran utilidad para la construcción del flujo de caja y los
indicadores de eficiencia más importantes que permiten su evaluación.
Una ventaja adicional del diagrama causa-efecto integrado consiste en
que facilita la medición de los riesgos que se deseen modelar, ya que
permite integrar la incertidumbre con su impacto en el cumplimiento de
las metas más relevantes: utilidades, ventas, VPN, reservas, ROCE, etc.
Para esto es necesario tener en cuenta que las consecuencias medibles
son: los sobrecostos, menores ingresos, cobertura y retrasos. Otros
impactos asociados a la salud de personas, medio ambiente, imagen y
calidad se hacen más evidentes desde el punto de vista cualitativo, y en
general requieren de mayor esfuerzo para poder ser cuantificados.
150
CAPITULO 4: CARACTERIZACIóN DE RIESGOS
BIBLIOGRAFíA
Bartlett J., «Using Risk Concept Maps in a Project or Programme». 5th European Project Confe-
rence. PMI, 2002.
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Cap. 6.
Dawes S. et al, «Making Smart IT Choices». Center for Technology in Government, University at
Albany. Segunda Edición, Abril de 2004.
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Hillson D., «The risk breakdown structure (RBS) as an aid to effective risk management». 5th PMI
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ICONTEC, Norma Técnica Colombiana NTC 5254. «Gestión de Riesgo», Primera actualización.
2005.
Kume, H., «Herramientas Estadísticas Básicas para el Mejoramiento de la Calidad», Editorial
Norma, 1992, Colombia.
Mian M, «Project Economics and Decision Analysis». Ed. PennWell, 2002. Vol. II.
Render B. y Stair R., «Quantitative Analysis for Management». Ed. Prentice Hall, 7th Edition,
2000. Cap. 3.
Schuyler J., «Risk and Decision Analysis in Projects». Project Management Institute. Second
Edition. Cap. 9.
Thompson K., et al, «Development and Consideration of global Policies for Managing the Future
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Yonke, C., et al, «Developing and Implementing a Failure-Analysis Process to Optimize Well-
Servicing Operations». SPE Production & Facilities, May 1997.
151
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
ANEXO
Riesgos en
Empresas Petroleras
1. Riesgos estratégicos
152
CAPITULO 4: CARACTERIZACIóN DE RIESGOS
Fusiones y adquisiciones
Una de las alternativas más empleadas por las empresas para crecer,
acceder a nuevos mercados, adquirir competencias o diversificar, es a
partir del crecimiento inorgánico, compra de empresas o participación en
activos exploratorios o en producción. Muchos procesos de integración
fallan debido a dificultades para incorporar el valor estimado, problemas
culturales durante la fase de integración o inconvenientes para obtener
el control del activo.
Competidores
Disponibilidad de capital
Formulación de estrategia
Riesgos organizacionales
153
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
Contratistas y socios
El utilizar contratistas o socios como formas de reducir o transferir el
riesgo para proveer bienes y servicios, requiere de manejo cuidadoso
debido a que no siempre dichos agentes poseen las fortalezas necesarias
para asumir los riesgos como se espera de ellos. Así, una cuidadosa
selección de los contratistas y/o socios basada en sus capacidades
reales de ejecución (entendimiento del trabajo deseado, capacidad
financiera, habilidad para manejar proyectos complejos, interrelación
con el entorno) es importante y puede llegar a ser significativa para
su desarrollo.
En vista de que es tan difícil controlar esta parte, la utilización de
garantías, retención de pagos, bonificaciones y otros estímulos, son
importantes para reducir la magnitud del riesgo. En cuanto a las relaciones
con socios, pueden presentarse dificultades por el control o conflictos
en la toma de decisiones, que afecten la ejecución de proyectos y la
operación en campos de producción.
154
CAPITULO 4: CARACTERIZACIóN DE RIESGOS
3. Riesgos operacionales
155
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
HSE
156
CAPITULO 4: CARACTERIZACIóN DE RIESGOS
4. Riesgos de entorno
A diferencia de los riesgos técnicos, los riesgos comerciales son mucho más
difíciles de predecir, debido a que generalmente no pueden ser controlados.
El más importante de ellos es el precio de los hidrocarburos.
157
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
158
Capítulo 5
Reporte de Riesgos
E
xiste un sinnúmero de circunstancias para evitarlo? ¿Cuál es la probabilidad de que
cotidianas en las que debemos ocurra?
evaluar riesgos: el modo de cruzar
una calle, el tipo, cantidad y Imagine un estudiante al que en lugar de
oportunidad de la información que asistir a una clase, se le ofrece la alternativa
suministramos a un cliente, la conveniencia de salir a cine con algunos amigos. En caso de
de asistir a determinado evento, el presupuesto ir, es factible que pueda pasar un muy buen
a asignar para una actividad específica, la clase momento. Si falla a clase, además del
de llanta de repuesto que puede utilizar el conocimiento que dejó de recibir de primera
automóvil, las palabras a emplear para solicitar mano, están otros inconvenientes, como
un favor, etc. conseguir el material que se utilizó, la
eventualidad de un examen sorpresa y
La forma de evaluar los riesgos asociados a empeorar la nota final, la cual no está muy
estas situaciones normalmente es cualitativa, es bien que digamos; el dinero que escasea en
decir, sin contar con valores numéricos exactos la época de estudiante y podría ser mejor
que permitan en muchos casos justificar el invertido, etc. Por último, la decisión depende
realizar una acción de control. del impacto que pueda tener la situación en
el bienestar, el deseo que tenga de asistir,
La mayoría de las personas toman sus
las posibilidades del examen y facilidad de
decisiones de acuerdo con la percepción del
ponerse al día con la asignatura.
impacto y posibilidades del riesgo en su
bienestar: ¿Qué es lo peor que me podría pasar Este proceso no es otra cosa que la valoración
en esta situación? ¿Cuáles alternativas existen cualitativa de riesgos de acuerdo con su
159
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
1. Análisis cualitativo
160
CAPITULO 5: REPORTE DE RIESGOS
161
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
162
CAPITULO 5: REPORTE DE RIESGOS
163
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
164
CAPITULO 5: REPORTE DE RIESGOS
Figura 5.1. Análisis cualitativo de algunos de los riesgos del proyecto de la cadena de
restaurantes «El Regio». El nombre del riesgo se presenta en la figura 4.3.
165
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
166
CAPITULO 5: REPORTE DE RIESGOS
167
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
168
CAPITULO 5: REPORTE DE RIESGOS
3. Reporte de riesgos
169
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
170
CAPITULO 5: REPORTE DE RIESGOS
171
172
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
173
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
174
CAPITULO 5: REPORTE DE RIESGOS
Figura 5.7. Elementos del reporte de los aspectos críticos de los riesgos en
la cadena de restaurantes «El Regio».
175
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
Gracias a este esfuerzo será posible contar con esquemas más efectivos
y suficientes para el manejo de los riesgos que enfrenta la compañía.
Posteriormente, se considerará de forma más organizada y con mejores
fundamentos las acciones necesarias para enfrentar las exigencias de los
competidores, y acompasar las actividades en materia de control con
las partes interesadas. Incorporar estos temas implica que la firma se
encuentra en la etapa 6 de la implementación de la GIR, por lo que se
abordan en la última parte del libro, en los capítulos 21 al 23.
176
CAPITULO 5: REPORTE DE RIESGOS
Es por eso que reviste vital importancia el reportar los riesgos que
puedan dar al traste con el cumplimiento de la estrategia, o afectar de
manera considerable la disponibilidad de liquidez en el corto plazo,
y en conjunto, perjudicar la viabilidad futura de la compañía. De esta
forma se complementa el reporte de riesgos, buscando dar respuesta a
las necesidades de las diferentes partes interesadas de la compañía.
177
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
178
CAPITULO 5: REPORTE DE RIESGOS
En la medida que existe esa claridad, será más fácil lograr todo el apoyo
de la alta administración para la implementación del SGR y la GIR.
Este hecho marca la diferencia entre un proyecto aislado de tecnología
informática y un proyecto estratégico que afecta a todos en la compañía.
La forma en que se decide el compromiso organizacional depende de
la definición de prioridades de manejo de los riesgos estratégicos y de
disponibilidad prioritaria de recursos, consignadas en el mapa de riesgos
empresarial.
Dejamos para las etapas quinta y sexta la definición del mapa corporativo
de riesgos de la cadena de restaurantes «El Regio», una vez se hayan
definido los niveles de tolerancia para cada riesgo, sus acciones de
mitigación y el impacto que tienen en los estados financieros.
BIBLIOGRAFíA
Bartlett J., «Using Risk Concept Maps in a Project or Programme». 5th European Project
Conference. PMI. 2002.
Chapman, A., «Regulating Chemicals – From Risks to Riskiness». Risk Analysis, Vol. 26,
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Dawes S. et al, «Making Smart IT Choices», Center for Technology in Government, University
at Albany. Segunda Edición. Abril de 2004.
DOE Guideline, «Root Cause Analysis Guidance Document», DOE-NE-STD-1004-92,
Deparment of Energy, February 1992, USA.
Hillson D., «The risk breakdown structure (RBS) as an aid to effective risk management». 5th
PMI European conference. June 2002.
ICONTEC, Norma Técnica Colombiana NTC 5254. «Gestión de Riesgo». Primera actualización.
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www.weforum.org
www.epa.gov/iris
179
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
ANEXO
Los Riesgos de
Entorno en Latinoamérica
180
CAPITULO 5: REPORTE DE RIESGOS
181
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
182
CAPITULO 5: REPORTE DE RIESGOS
183
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
que no fue suficiente para paliar la crisis, aunque sin duda la atenuó. A
pesar de la severidad de la crisis, América Latina logró recuperarse mucho
más rápido que Estados Unidos y Europa, gracias a la diversificación de
sus exportaciones hacia las economías asiáticas, logrando en promedio
un crecimiento superior al 4% en 2010.
184
CAPITULO 5: REPORTE DE RIESGOS
185
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
186
SEGUNDA ETAPA
Análisis
Semicuantitativo
187
188
Capítulo 6
Decisiones en
Condiciones de Incertidumbre
E
l ser humano debe tomar constante- de análisis. Sin embargo, en situaciones que
mente decisiones en situaciones tan implican cierto grado de complejidad, en las
elementales como las prendas que que existen múltiples alternativas de solución,
vestirá el día siguiente, o algunas y donde se presentan diversas incertidumbres,
mucho más importantes como la es primordial emplear una mayor disciplina
profesión que estudiará o el compañero en el proceso de toma de decisiones.
que elegirá para toda la vida. La forma de
escoger varía de acuerdo con las preferencias Hoy día, pocos gerentes se benefician del
y necesidades de cada individuo, sin embargo, gran potencial de las herramientas que se han
incluso cuando se utiliza la intuición, los desarrollado para soportar el proceso de toma
procesos mentales que llevan a adelantar de decisiones en condiciones de incertidum-
un curso de acción específico suelen estar bre. En consecuencia, en muchas ocasiones
enmarcados en un patrón de pensamiento se procede de forma equivocada, generando
que cada quien desarrolla a lo largo de su riesgos de asignación de recursos.
existencia.
A lo largo del capítulo revisaremos los principales
Innumerables definiciones se adoptan obe- problemas relacionados con la ejecución
deciendo al instinto o impulso natural con de acciones encaminadas a aprovechar
que contamos, en respuesta a la necesidad de oportunidades o a mitigar riesgos, empleando
tomar acción antes que permanecer impasibles como marco de referencia el proceso de
en inactividad, evitando en muchos casos toma de decisiones y las metodologías que lo
lo que se conoce como parálisis por exceso soportan. Finalmente discutiremos aspectos
189
SEGUNDA ETAPA: ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
190
CAPITULO 6: DECISIONES CON INCERTIDUMBRE
191
SEGUNDA ETAPA: ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
192
CAPITULO 6: DECISIONES CON INCERTIDUMBRE
193
SEGUNDA ETAPA: ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
194
CAPITULO 6: DECISIONES CON INCERTIDUMBRE
195
SEGUNDA ETAPA: ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
196
CAPITULO 6: DECISIONES CON INCERTIDUMBRE
197
SEGUNDA ETAPA: ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
Para darse una idea de cuál metodología utilizar en cada caso, conviene
reconocer los pasos que se deben seguir con el fin de llevar a cabo una
adecuada evaluación del riesgo. La toma de decisiones necesaria para la
apropiada asignación de recursos en una situación incierta, depende de
su grado de complejidad, la importancia estratégica y la demanda
de recursos1 requeridos para su gestión. La figura 6.5 muestra las
herramientas a emplear de acuerdo con estas variables.
Recursos: personal,
1
dinero, equipos y tiempo.
Figura 6.5. Herramientas a utilizar para la evaluación de acuerdo al compromiso de
asignación de recursos y el nivel de incertidumbre.
198
CAPITULO 6: DECISIONES CON INCERTIDUMBRE
199
SEGUNDA ETAPA: ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
En cualquier caso, estas herramientas no son otra cosa que el uso del
sentido común asistido por el computador. La razón de su creciente
importancia es que además de la posibilidad de entender mejor un
evento y poder visualizar sus factores críticos de éxito, permiten
determinar el riesgo total combinado, considerando las interrelaciones
específicas entre las incertidumbres.
200
CAPITULO 6: DECISIONES CON INCERTIDUMBRE
201
SEGUNDA ETAPA: ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
202
CAPITULO 6: DECISIONES CON INCERTIDUMBRE
203
SEGUNDA ETAPA: ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
Para adelantar este análisis, se parte del supuesto de que a pesar de que
un proyecto sea rentable, siempre existen factores que lo lleven a fallar,
lo cual, al compilar las iniciativas y oportunidades de negocio que posee
una empresa, permite generar un portafolio de activos empleando las
posibles combinaciones riesgo-beneficio en una frontera eficiente, en la
que se maximicen los flujos de caja de la compañía y se diversifiquen los
riesgos a asumir, incluyendo las restricciones de capital que se preveén
para el futuro.
204
CAPITULO 6: DECISIONES CON INCERTIDUMBRE
205
SEGUNDA ETAPA: ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
Las herramientas más utilizadas para el cálculo del valor de las opciones
reales en el mundo empresarial son: la ecuación de Black-Sholes, los
árboles binomiales y multinomiales, y los árboles de decisiones
dinámicos. Todas ellas las veremos en el capítulo 18, una vez se tengan
las bases suficientes para comprender su aplicación.
206
CAPITULO 6: DECISIONES CON INCERTIDUMBRE
207
SEGUNDA ETAPA: ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
208
CAPITULO 6: DECISIONES CON INCERTIDUMBRE
209
SEGUNDA ETAPA: ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
210
CAPITULO 6: DECISIONES CON INCERTIDUMBRE
211
SEGUNDA ETAPA: ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
4. Riesgo de modelo
212
CAPITULO 6: DECISIONES CON INCERTIDUMBRE
Figura 6.10. El programa PEEP ® de Merak® permite a los usuarios de la industria petrolera
contar con modelos fiscales constantemente actualizados.
213
SEGUNDA ETAPA: ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
214
CAPITULO 6: DECISIONES CON INCERTIDUMBRE
215
SEGUNDA ETAPA: ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
BIBLIOGRAFíA
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Render B. y Stair R., «Quantitative Analysis for Management». Ed. Prentice Hall, 7th Edition,
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216
CAPITULO 6: DECISIONES CON INCERTIDUMBRE
ANEXO
Utilización de Herramientas
para la Toma de
Decisiones en el Mar del Norte
217
SEGUNDA ETAPA: ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
COMPAÑÍA
CRITERIO A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T
Análisis cuantitativo 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Visión holística 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Flujo de caja descontado 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Definiciones de incertidumbre 0 0 0 0 1 0 0 1 0 2 1 0 2 0 2 1 2 1 1 1
Montecarlo para prospectos y reservas 0 0 0 0 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2
Utilización de percentiles en cálculos 0 0 1 2 0 0 1 0 1 0 0 1 1 2 2 1 1 2 2 2
Valor esperado y árboles de decisiones 0 0 1 0 1 2 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2
Montecarlo para económicos de prospectos 0 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 1 0
Montecarlo para cálculo de reservas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0
Montecarlo para proyectos de producción 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Teoría de portafolio 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 2 1 0 1 1 1 2 1 1
Teoría de opciones 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 1 0 1 1
Función de utilidad 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 1
Análisis cualitativo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1
TOTAL 3 5 9 10 10 10 10 11 12 12 12 13 15 15 15 15 15 16 17 17
218
Capítulo 7
Pérdida Esperada
U
na vez la empresa inicia el Pero más allá de la caracterización de los
reporte de riesgos empleando riesgos, se vuelve especialmente importante
el análisis cualitativo, se hace poder administrarlos de la mejor manera,
evidente la necesidad de mejorar para lograr una razonable certeza de que
las prácticas en cuanto a la ges- las cosas están bajo control. Para esto, se
tión integral de riesgos. Con este propósito, se requiere aplicar el concepto de relación costo-
empiezan a introducir esquemas de trabajo beneficio y evaluar las diferentes consecuencias
que permitan alejar la subjetividad y priorizar que puede acarrear la ocurrencia de cada
los riesgos y sus acciones de mitigación de una riesgo en particular. Además, implica poder
forma más clara. identificar y realizar no solamente acciones
efectivas de reducción del riesgo, sino el
En primer lugar, se busca fortalecer la seguimiento a los recursos que se utilizan
implementación del Sistema de Gestión de para su gestión.
Riesgos (SGR) a partir de una mejor definición
de las escalas del análisis cualitativo, y el uso Sin embargo, no es posible hacer gestión efectiva
de pesos relativos para dar mayor relevancia de recursos para la administración del riesgo,
a los impactos más críticos para el logro de sin estimar el monto de la pérdida esperada para
los objetivos estratégicos. De esta forma, se cada uno de ellos, así como del valor asociado
gana tanto en la priorización y asignación de a las oportunidades evaluadas. Esto implica
recursos, como en el reporte y seguimiento, hacer esfuerzos por capturar datos y convertirlos
gracias a la incorporación del Índice Corporativo en información, mediante la aplicación
de Riesgos (ICR). de la inferencia, un concepto importante dentro
219
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
1. Análisis semicuantitativo
220
CAPITULO 7: Pérdida Esperada
221
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
222
CAPITULO 7: Pérdida Esperada
223
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
específicas. Este puede ser utilizado para definir los problemas que deben
ser trabajados primero, o para determinar el evento más recurrente. Al
hacerlo, se obtiene la ventaja de que se generan conclusiones basadas
en hechos y no en apreciaciones. Sin embargo, tiene la gran limitación
de que se requiere tener datos para su construcción, algo con lo que es
difícil de contar en muchos casos.
2. Estadística descriptiva
Conviene tener en cuenta que las decisiones que se adoptan a todo nivel
organizacional dependen de la escala de conocimiento e información
que se tenga. De acuerdo con ellos, se pueden clasificar en:
• Decisiones en condiciones de certidumbre.
• Decisiones en condiciones de riesgo o incertidumbre.
• Decisiones en condiciones de incertidumbre total.
224
CAPITULO 7: Pérdida Esperada
225
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
226
CAPITULO 7: Pérdida Esperada
227
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
2.1 Media
El sistema numérico hindú-árabe se incorporó en Europa gracias a la
publicación del libro Liber Abaci en 1202, escrito por Leonardo Pisano
también conocido como Fibonacci, quien aplicando conceptos de
probabilidad, logró solucionar el interrogante de cuántos conejos llegarían
a nacer de una pareja al cabo de un año, si los descendientes podían
iniciar a procrear al cabo de dos meses de nacidos. La respuesta se
conoce como la serie Fibonacci, que para cada mes se establece como:
1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55, 89, 144, 233. Si se divide un número de la
serie mayor a 3 por el siguiente siempre se tendrá como resultado 0,625.
Al hacer la relación con el número precedente superior a 2 el resultado
será 1,618. A esta proporción la llamaron los griegos «la media de oro»,
la cual se presenta en muchas situaciones de la naturaleza y en obras
de arquitectura como el Partenón.
µ=
∑X
(7.1)
N
donde:
µ = Promedio de la población
∑X = Suma de valores que puede tomar la población
N = Tamaño de la población
228
CAPITULO 7: Pérdida Esperada
x=
∑x
(7.2)
n
donde:
x = Promedio de la muestra
∑x = Suma de valores que puede tomar la muestra
n = Tamaño de la muestra
Note que las ecuaciones 7.1 y 7.2 son similares, con la diferencia de
que se utiliza la letra griega miu (µ) para referirse a la población. En
general se hace uso de letras griegas y mayúsculas para representar a la
población y de minúsculas para señalar una muestra.
∑ (X − µ )
2
σ= (7.3)
N
donde:
σ = Desviación estándar de las ocurrencias
X = Valor que toma la ocurrencia
m = Media de la población
N = Número de ocurrencias
229
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
∑ (x − x )
2
s= (7.4)
n −1
donde:
s = Desviación estándar de la muestra
x = Valor que toma la ocurrencia
n = Número de muestras o ensayos
x = Promedio de la muestra
230
CAPITULO 7: Pérdida Esperada
n
σ (r ) = ∑ hi ri − E (r )
2
(7.5)
i=1
donde:
σ(r) = Desviación estándar
hi = Probabilidad de las diferentes ocurrencias ri
ri = Valor de las ocurrencias i
E(r) = Valor esperado de las ocurrencias (ecuación 7.7).
231
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
1 2
Sb = ∑ (ri − b) (7.6)
n ri <b
donde:
Sb = Desviación semi-estándar
n = Número de ocurrencias de la variable aleatoria, cuando
la variable se mide a partir de un muestreo
ri = Valor que toma la ocurrencia
b = Límite de control u objetivo estratégico de la variable
aleatoria ri
232
CAPITULO 7: Pérdida Esperada
233
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
En 1662 Blas Pascal publicó un libro en el que por primera vez describe el
concepto de pérdida esperada a partir del temor a los truenos. Estableció
que la reacción individual no solamente depende de la gravedad de
la consecuencia si no de su probabilidad de ocurrencia. Para tomar
la decisión de salir a caminar bajo lluvia en medio de una tormenta
eléctrica, se debe considerar además la motivación o deseo de salir en
estas condiciones, así como el grado de comprensión o percepción del
impacto y posibilidad de muerte o lesión personal, como resultado de
la ocurrencia del evento de un rayo.
Posteriormente se incorporó el hecho de que el grado de percepción está
también influenciado por el nivel de información que se tenga sobre la
situación en consideración, el cual es diferente en todos los casos. Este
razonamiento aplica a aquellas situaciones en que se desea definir una
acción en circunstancias inciertas: cruzar una calle, tomar un seguro,
estudiar una carrera, casarse, etc.
En condiciones de incertidumbre, es decir, cuando se evalúan los
resultados de un proceso de ensayo y error (lanzar un dado, seleccionar
una carta al azar de una baraja, etc.), o cuando se sopesan diferentes
escenarios (crecimiento económico, duración de la temporada de
lluvias, etc.), al promedio aritmético que vimos en la sección anterior,
se le denomina valor esperado (E(r)), también conocido como media o
234
CAPITULO 7: Pérdida Esperada
donde:
E(r) = Valor esperado de las ocurrencias
hi = Probabilidad de las diferentes ocurrencias ri
ri = Valor de las ocurrencias i
235
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
236
CAPITULO 7: Pérdida Esperada
237
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
238
CAPITULO 7: Pérdida Esperada
239
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
240
CAPITULO 7: Pérdida Esperada
con valores precisos que afectan los riesgos, sus costos de manejo, y
las ventajas asociadas a las actividades que se plantean para su control.
Ejemplo 7.7. Se evalúa la conveniencia de implementar la solución
tecnológica iPAQ para agilizar la toma de pedidos del restaurante “El
Regio”, y con ello mejorar la rapidez de atención y la satisfacción de los
clientes.
Reducción de riesgo
B/C = (7.10)
Costo de la solución
donde:
B/C > 1: Se ahorra más dinero del que se gasta, normalmente se
justifica la alternativa.
B/C < 1: No debe implementarse la alternativa, se ahorra menos
dinero del que se gasta.
PE : Pérdida esperada como consecuencia del riesgo.
241
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
A nivel empresarial los costos ocultos son los que ofrecen mayor dificultad
en su cálculo debido su naturaleza. Sin embargo, suelen ser de lejos
los más importantes, ya que para una empresa representan por ejemplo
la posibilidad de perder clientes o proveedores, afectar su reputación,
reducción de la moral de los empleados, etc.
242
CAPITULO 7: Pérdida Esperada
243
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
Para ello, se determina lo que una persona o familia está dispuesta a pagar
para proteger su vida de un evento catastrófico en particular. Cuando
alguien está decidido a desembolsar $1.000 para asegurar su vida de un
riesgo que podría ocurrir con una probabilidad de uno en un millón, el
valor estadístico de su vida será de $1.000 millones. Ejemplos de esto
se evidencian en los costos incurridos para la protección de tornados,
terremotos, ó tormentas eléctricas. En el caso de construcciones, es
necesario considerar su vida útil, los costos de mantenimiento y el
número de personas beneficiadas para conseguir un VPN del valor del
inmueble igual a cero.
244
CAPITULO 7: Pérdida Esperada
245
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
246
CAPITULO 7: Pérdida Esperada
Viendo que los costos son más altos que los beneficios, y que los puntos
1d y 1e se ubican en la zona de aceptación del riesgo de siniestro
definida por el propietario, se decide eliminar la alternativa de comprar
247
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
248
CAPITULO 7: Pérdida Esperada
249
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
BIBLIOGRAFÍA
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Peterson P., «Financial Management and Analysis», Ed. Mc Grew Hill. 1999. Cap.10.
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www.epa.gov/iris
250
TERCERA ETAPA
Medir el Riesgo
251
252
Capítulo 8
L
a tercera etapa de la GIR tiene el aceptados, entre los que se destacan: el
propósito de fortalecer la adminis- Valor Presente Neto (VPN), la tasa interna
tración de los recursos utilizados de retorno (TIR), el punto de equilibrio, la
para la gestión de riesgos, para lo relación costo-beneficio (B/C), el precio
cual es nececesario adelantar su de equilibrio y el tiempo de repago. A lo
medición, esto requiere en principio de largo del capítulo realizaremos un recorrido
análisis sin considerar incertidumbres, también por los aspectos relevantes de algunos de
conocidos como evaluaciones en condiciones ellos.
de certidumbre plena.
Si bien existen excelentes textos que cubren
Existen muchas formas de evaluar situaciones estos temas en profundidad, consideramos
que implican la asignación de recursos para necesario abordar algunos aspectos impor-
controlar riesgos o la definición de la realiza- tantes a la hora de evaluar la conveniencia de
ción de una oportunidad de crecimiento, ya asignar recursos, los cuales se convierten en
sea que se trate de un proyecto o de una nueva el fundamento sobre el que posteriormente
iniciativa de negocio. En todos estos casos, se tomarán decisiones en condiciones de
es necesario determinar si es conveniente la incertidumbre.
propuesta de valor que se está planteando o
Caso especial que merece cuidadosa atención
si esta se debe seleccionar entre varias
es la evaluación económica de los flujos de caja
alternativas disponibles.
descontados de un proyecto u oportunidad de
Para este efecto, existe una serie de métodos y negocio y la evaluación social de proyectos,
herramientas que tienen en común el cálculo para los cuales siempre hay que tener clara la
de parámetros de evaluación universalmente propuesta de valor que se espera obtener.
253
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
254
CAPITULO 8: Evaluación sin Considerar Incertidumbres
255
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
256
CAPITULO 8: Evaluación sin Considerar Incertidumbres
257
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
258
CAPITULO 8: Evaluación sin Considerar Incertidumbres
259
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
donde:
VPN = Valor presente de los flujos de caja
FC = Flujos de caja esperados de la oportunidad
n = Tiempo de vida útil de la oportunidad
i = Tasa de descuento
260
CAPITULO 8: Evaluación sin Considerar Incertidumbres
Este último aspecto es tal vez el más importante, ya que puede llegar
a la selección de proyectos de menor cuantía, lo cual no ocurre cuando
se utiliza el criterio del VPN.
Por esta razón, como parte del CD que acompaña este libro, encontrará
un taller donde se repasa y compara el uso de estas herramientas, junto
con un buen número de ejercicios resueltos utilizando funciones de
Excel®.
.
261
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Figura 8.3. Cálculo del VPN de uno de los locales considerados para el restaurante
«El Regio» a partir de los estados financieros proyectados.
262
CAPITULO 8: Evaluación sin Considerar Incertidumbres
De ahí que sea tan importante conocer y entender los principios que los
soportan, así como estar en capacidad de aplicarlos apropiadamente.
263
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
264
CAPITULO 8: Evaluación sin Considerar Incertidumbres
265
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
266
CAPITULO 8: Evaluación sin Considerar Incertidumbres
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TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
268
CAPITULO 8: Evaluación sin Considerar Incertidumbres
269
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
270
CAPITULO 8: Evaluación sin Considerar Incertidumbres
271
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Rp = Rf + β (Rm − Rf ) (8.2)
donde:
Rp = Retorno del capital propio o del patrimonio
Rf = Tasa libre de riesgo
β = Beta, medida de riesgo del activo
Rm = Retorno del mercado
272
CAPITULO 8: Evaluación sin Considerar Incertidumbres
273
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Figura 8.4. Prima de riesgo adicional exigida al mercado bursátil de los Estados Unidos.
274
CAPITULO 8: Evaluación sin Considerar Incertidumbres
275
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
276
CAPITULO 8: Evaluación sin Considerar Incertidumbres
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TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
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CAPITULO 8: Evaluación sin Considerar Incertidumbres
279
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
280
CAPITULO 8: Evaluación sin Considerar Incertidumbres
281
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
282
CAPITULO 8: Evaluación sin Considerar Incertidumbres
283
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
De lejos, los riesgos que más importan a los inversionistas son los de
alto impacto debido a que afectan drásticamente los flujos de caja
esperados. En primer lugar, expropiaciones como las ocurridas
con la industria petrolera en Venezuela, Ecuador y Bolivia, y el
incumplimiento de las cláusulas contractuales, pueden incidir seriamente
sobre el funcionamiento de una empresa localizada en un país extranjero.
Este tipo de riesgos son muy difíciles de predecir, sin embargo, las
empresas multinacionales han aprendido a manejarlos bastante bien,
por lo que suelen aplicar dos estrategias para protegerse: fuerte control
de la casa matriz y endeudamiento con la banca multilateral.
284
CAPITULO 8: Evaluación sin Considerar Incertidumbres
285
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Otro tipo de riesgos tienen que ver con el manejo cambiario del país y el
componente de las tasas de interés. Los flujos de caja dependen del costo
de las materias primas ya sea que se trate de nacionales o extranjeras,
los costos de mano de obra que están afectados por la inflación interna,
las tasas de interés que cobran los bancos nacionales, y la variación de
286
CAPITULO 8: Evaluación sin Considerar Incertidumbres
Método 1:
Método 2:
287
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
(8.6)
288
CAPITULO 8: Evaluación sin Considerar Incertidumbres
Para elaborar la gráfica del punto de equilibrio entre las dos alternativas,
dentro del menú de Datos de Excel®, señale la opción Tabla, y construya
la variación de la utilización (celda B8), a partir de los cambios en sus
costos. En la figura 8.7 se ilustra la forma de calcular el punto de
equilibrio; que en este caso corresponde al número de unidades en que
la diferencia en costos es indiferente. Para eso, utilice la función Buscar
objetivo dentro del menú Herramientas, encontrando el valor de la celda
289
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
B8, que determina que la celda F24 sea igual a 0. Para los usuarios de la
versión 2007 de Excel® busque dentro del menú Datos la opción Análisis
Y si, y siga el mismo procedimiento.
290
CAPITULO 8: Evaluación sin Considerar Incertidumbres
invertidos. Entre mayor sea ese tiempo, la iniciativa estará más expuesta, y
el nivel de riesgo se considerará superior. La figura 8.8 ilustra el concepto
a partir del flujo de caja libre del proyecto del ejemplo 8.11.
Ejemplo 8.11. Para el flujo de caja esperado por una empresa operadora
de un campo con reservas de 50 millones de barriles de petróleo, bajo
la modalidad contractual de producción compartida, observe la inversión
requerida y el tiempo necesario para que se recupere. El momento de
mayor exposición de los flujos de caja ocurre durante el cuarto año de
haber iniciado las inversiones. Determine el precio al que dejan de ser
económicas las reservas evaluadas.
291
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
292
CAPITULO 8: Evaluación sin Considerar Incertidumbres
cada industria o sector posee una serie de indicadores que reflejan las
bondades de la oportunidad contrastándolos con otras similares. Por
ejemplo, se revisan aspectos tales como inversiones, costos e ingresos
y se comparan con indicadores como ingreso unitario por monto
invertido, egresos totales contra ingresos esperados, etc. En el Anexo
se pueden observar algunos indicadores recomendados para la evaluación
de la conveniencia de adelantar el proyecto descrito en el ejemplo
8.11.
BIBLIOGRAFíA
293
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Miller K., «A framework for integrated risk management in international business». Purdue
University. 1991.
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Render B. y Stair R., «Quantitative Analysis for Management». Ed. Prentice Hall, 7th Edition.
2000. Cap. 3.
Schulz R., «Common Sense Economics for E&P Projects», JPT. October 2009.
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Whitheside, M.W., «Strategic Risk Management within the Oil Industry». Indeva Energy
Consultants.
www.businessmonitor.com
www.dnp.gov.co
294
CAPITULO 8: Evaluación sin Considerar Incertidumbres
ANEXO
El tener una lista de chequeo es mejor que no contar con nada. Muchas
personas encargadas de tomar decisiones gustan de complementar
los cuadros y análisis de sensibilidad con algunos indicadores que ayudan
a localizar las debilidades existentes y los errores que pueden haberse
tenido al desarrollar el modelo y adicionalmente comprender mejor los
resultados obtenidos.
295
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
296
CAPITULO 8: Evaluación sin Considerar Incertidumbres
297
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
298
Capítulo 9
Incorporación de
Incertidumbres en las Evaluaciones
F
rancis Bacon solía decir: «si un hombre impacto que pueden llegar a tener sobre los
inicia un análisis con certidumbres, resultados esperados.
finalizará en medio de dudas; pero
El análisis de sensibilidad se suele realizar
si desea empezar con incertidum-
como antesala a la medición de los riesgos,
bres, su trabajo terminará con
y en muchos casos constituye la única
certidumbres». En las dos primeras etapas
de la implementación del SGR hemos aproximación empleada por las organizacio-
aprendido a identificar, caracterizar, priorizar, nes para hacerse a una idea de la forma en
valorar y reportar las distintas fuentes de que las incertidumbres pueden afectar para
riesgo. Gracias a estos conceptos, sumados bien o para mal la decisión que se esté
a las herramientas empleadas para valorar evaluando, ya sea que se trate de considerar
acciones de mitigación y tomar decisiones la adquisición de una compañía, definir la
en condiciones de certidumbre plena que viabilidad de un préstamo o de un proyecto, o
discutimos en los capítulos 7 y 8, nos evaluar la conveniencia de ingresar a un nuevo
será posible realizar un acercamiento a la mercado, entre muchas otras posibilidades.
incorporación de las diferentes incertidumbres
El tipo de herramientas y la forma de aplicarlas
en las evaluaciones que se hagan en adelante.
varía de acuerdo con cada persona o entidad.
En primer lugar, estudiaremos el análisis de Sin embargo, a pesar de su sencillez, o gracias
sensibilidad que permite realizar variaciones a ella, son ampliamente utilizados por grandes
en los supuestos cuantitativos básicos de empresas como complemento de análisis
manera individual, para así observar el económicos y de riesgo más sofisticados.
299
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
300
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
1. Análisis de sensibilidad
301
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
302
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
Figura 9.2. Análisis de tornado para la opción «El Portal» del restaurante «El Regio».
303
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Ejemplo 9.2. Para los estados financieros del local «El Portal» discutidos
en el ejemplo 8.4, se presentan los resultados mediante dos técnicas
diferentes: análisis tipo araña y gráfica de tornado. Ver solución
empleando Risk Simulator® en el ejemplo 9.2 RS.
Las figuras 9.2 y 9.3 muestran respectivamente los análisis de tornado
y araña para el local que se evalúa como una de las alternativas para el
restaurante «El Regio», obtenidos en el ejemplo 9.2.
Note que a la derecha de la línea vertical que representa el caso base
en el análisis tornado, las áreas que se encuentran de color azul indican
que se comportan en forma directamente proporcional a la variable
dependiente.
En este caso, al aumentar el precio por plato servido, se incrementará
el valor presente de la alternativa evaluada, lo que indica hacia dónde
debe enfocar sus esfuerzos la administración con el propósito de asegurar
los resultados esperados.
Para la construcción de las gráficas se realizan cálculos modificando
una variable a la vez en proporciones fijadas por el usuario, de entre 5
al 20% del valor que tienen en el caso base. De esta forma se evita que
aquella para la que se defina una mayor incertidumbre (y con ello
genere una mayor fluctuación), pueda considerarse como más crítica, a
pesar de que no sea la de mayor impacto en el resultado.
En el caso de una variable que sea inversamente proporcional al resultado,
el color oscuro irá en la parte izquierda (verde en el programa Risk
Simulator®, azul en Crystal Ball®). Si todas las variables examinadas
guardan la misma tendencia, se mostrarán en un único color. Observe
en la figura 9.2 que estas se presentan de acuerdo al nivel de impacto,
en su orden: el número de platos vendidos por día, el precio y el costo
del plato de comida.
Así, al aumentar en un 10% el precio del plato de comida hasta $8.250,
se verá reflejado en un incremento del Valor Presente Neto hasta $67,8
millones, superior al caso base en que es de $32,3 millones. Si por
el contrario disminuye en 10% hasta $6.750, se tendrían pérdidas de
$6,4 millones en el periodo evaluado, lo cual muestra la vulnerabilidad
del negocio a la competencia.
En forma similar, en el análisis tipo araña las variables que más
impactan el Valor Presente Neto se encuentran organizadas en orden de
importancia, fluctuando sus montos desde el 110 al 90%, de acuerdo
a los requerimientos del usuario. Los resultados numéricos son exacta-
304
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
Figura 9.3. Análisis tipo araña para la opción «El Portal» del restaurante «El Regio»
305
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
2. Análisis de escenarios
306
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
307
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
308
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
3. Evaluaciones en
condiciones de incertidumbre plena
309
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
310
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
Figura 9.4. Histograma del VPN esperado para la perforación de un pozo de desarrollo.
311
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
10-30 15 11% 2
30-50 20 14% 6
50-70 35 25% 15
70-90 30 21% 17
90-110 25 18% 18
110-130 10 7% 9
130-150 5 4% 5
TOTAL 140 100% 71
312
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
Figura 9.6. Histograma acumulado para la información
presentada en la tabla 9.2.
313
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
314
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
una escultura del individuo, para lo cual es deseable contar con toda
la información posible. Los percentiles vendrían a ser los 3 datos más
relevantes, como por ejemplo: sexo, edad y estatura.
A manera de ejemplo, luego de adelantar el cálculo de posibles reservas
de un campo petrolero a partir de múltiples iteraciones realizadas
mediante simulación de Montecarlo, se necesita el valor medio y los
percentiles para efectos de reportar oficialmente las cifras ante las partes
interesadas. Para quienes requieren un mayor detalle, es importante contar
con la forma del histograma, el rango de los datos, la cantidad de los
mismos que se salen del intervalo de confianza u outliers, entre otros.
En caso de no poder contar con la figura que representa los datos,
un usuario entrenado solicitaría información sobre el grado de
apuntamiento ó coeficiente de asimetría; la inclinación o sesgo, que se
recoge en la curtosis; la desviación estándar y la media para entender
la dispersión de los datos. Alguien más acucioso buscaría obtener
el valor de la desviación semi-estándar para efectos de cálculos de
portafolio, o en su defecto, trabajar con un percentil conservador, tal
como el P90.
Ejemplo 9.9. Gracias a la utilización de histogramas de frecuencia
acumulada es factible encontrar ocasiones en las que, a pesar de la
superioridad de alguna de las alternativas analizadas, en ciertas
circunstancias prevalece una de ellas a pesar de poseer menor valor
esperado. En el ejemplo se observa que la opción «Expandir Negocio»
presenta el mayor valor esperado debido a las buenas posibilidades
que tiene cuando los escenarios son favorables. Sin embargo, en
situaciones adversas, las otras dos alternativas serían mejores, por lo que
se dice que poseen dominancia estocástica en esas condiciones.
4.2 Funciones de distribución de probabilidad
También denominadas funciones de densidad de probabilidad (FDP),
se representan comúnmente como f(x), y se utilizan con el propósito
de conocer cómo se distribuyen las probabilidades de un suceso o evento,
en relación a su ocurrencia de acuerdo a las características propias de
la incertidumbre que se requiera estudiar.
Es así como para definir las diferentes posibilidades de un evento, e
ilustrar los conceptos de riesgo, oportunidad e incertidumbre es factible
valerse de gráficas del comportamiento de la variable aleatoria o
funciones de distribución, las cuales son representaciones matemáticas
que relacionan las posibilidades de ocurrencia de un suceso con la
probabilidad de que se de. Pueden ser continuas, si poseen infinito
315
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Ejemplo 9.10. Para la situación del ejemplo 7.2 se construye una función
de distribución para las diferentes posibilidades asociadas al lanzamiento
de dos dados. Conteste las preguntas que se le hacen.
Ejemplo 9.11. Gracias a las fortalezas del programa Excel® es posible construir
histogramas de frecuencia y funciones de distribución para situaciones
específicas de una forma práctica y sencilla. En el ejemplo se muestran un
esquema diferente para construir la función de distribución del ejemplo
9.10 y un resumen gráfico de las notas obtenidas por los estudiantes de
una clase.
316
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
Ejemplo 9.12. Pulse las teclas [Ctrl] [r] (se requiere tener el nivel de
seguridad de macros en bajo para que funcione). Observe como el
computador genera un histograma a partir de la función de distribución
definida. A mayor número de lanzamientos, más se acerca al valor
teórico. Note cómo por tratarse de un muestreo, cada nueva serie de
datos, arroja un histograma diferente.
317
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
318
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
Ejemplo 9.13. Utilizando las seis series de datos que se presentan seleccione
las funciones de distribución que mejor reflejen el comportamiento de
las variables, siguiendo las instrucciones presentadas.
319
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
5. Análisis de correlación
Por ejemplo, considere los retornos asociados a las acciones del mercado
bursátil A y B:
0, 0068
Covrarb = = 0, 0017
5−1
320
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
Covrarb (9.2)
ρrarb =
σra σrb
donde:
ρrarb = Coeficiente de correlación
Covrarb = Covarianza
σra = Desviación estándar de la variable aleatoria a
σrb = Desviación estándar de la variable aleatoria b
321
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
n
∑ hi ra − E (ra ) rb − E (rb )
i i
Covrarb = i=1 (9.3)
n −1
donde:
Covrarb = Covarianza entre los valores de las variables a y b
hi = Probabilidad de las diferentes ocurrencias
rai = Valor de la variable aleatoria a
E(ra) = Valor esperado de la variable aleatoria a
rbi = Valor de la variable aleatoria b
E(rb) = Valor esperado de la variable aleatoria b
n = Tamaño de la muestra
322
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
BIBLIOGRAFíA
Campbell et al, “Analyzing and Managing Risky Investments”. Ed. John M. Campbell.
2001. Cap. 6.
Hanke J. y Reitsch A., “Business Forecasting”, 6th Edition, Ed. Prentice Hall. Cap. 1
y 2.
Keller G. y Warrack B., “Statistics for Management Economics”. Ed. Duxbury. Cap. 4
–15.
Koller T, Goedhart M. y Wessels D., “Valuation”. Mckinsey & Company. Cap. 11. 4th
Edition. 2005.
Myers S. y Brealey R., «Principles of Corporate Finance», Ed. McGraw-Hill, 6th
Edition. Cap. 5-10.
Montiel et al, “Elementos básicos de estadística económica y empresarial”. Ed. Prentice
Hall. 1997. Cap. 3 y 11.
Newendorp P. y Schuyler J., «Decision Analysis for Petroleum Exploration», Ed. Planning
Press. 2000. Cap. 3 y 6.
Oracle® Crystal Ball® 11.1.1.1.00, “User Manual Fusion Edition”. September 2008.
Cap. 3.
Peterson P., «Financial Management and Analysis», Ed. Mc Graw Hill. Cap.10.
Render B. y Stair R., «Quantitative Analysis for Management». Ed. Prentice Hall, 7th
Edition. 2000. Cap. 2 y 3.
Van Horne, “Financial Management and Policy”, 12th Edition, Ed. Prentice Hall, Pgs.
165-177.
323
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
ANEXO
Funciones de Distribución
más Utilizadas
324
325
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
Figura 9.10. Guía para la selección de funciones de distribución de acuerdo a la naturaleza de la incertidumbre.
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
326
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
x−µ
z= (9.4)
σ
donde:
Z = Valor de la variable aleatoria estándar
x = Valor de la variable aleatoria
µ = Valor esperado o media de la variable aleatoria
σ = Desviación estándar de la variable aleatoria
327
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
1, 85 − 1, 65
Z= = 2σ
0,1
328
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
s
x±Z (9.5)
n
donde:
x = Promedio de la muestra
Z = Valor de la variable aleatoria estándar
s = Desviación estándar de la muestra
n = Tamaño de la muestra
1, 47
2, 83 ± 1, 96
12
329
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Distribución lognormal
La distribución lognormal se genera cuando se multiplica un conjunto
de variables aleatorias, en forma análoga a como ocurre con la normal.
Es una distribución continua semejante a esta excepto porque es
sesgada hacia un lado, tal como se aprecia en la figura 9.13. Se usa para
situaciones con bajas posibilidades de que se presenten altos valores y
que además no pueden ser negativos: ventas, precios de acciones y de
finca raíz, entre muchos otros.
330
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
Distribución uniforme
331
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Distribución triangular
332
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
333
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Distribución binomial
334
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
Distribución beta
Representa variaciones sobre un intervalo fijo desde cero a un valor
positivo, tal como ocurre con los tiempos requeridos para completar
una actividad, por lo que también se conoce con el nombre de
distribución PERT. Otras situaciones que representa pueden ser los
datos empíricos obtenidos en un estudio, o la confiabilidad de los equipos
que produce una fábrica.
En vista de la poca información muestral de que se dispone para generar
y ajustar la distribución, es una práctica común describirla de forma
subjetiva a partir de la opinión del experto en tres direcciones: optimista,
probable y pesimista.
Esta distribución es mejor usarla en caso de que su similar de forma
triangular sea muy sesgada, ya que los cálculos de la media y la moda
son más exactos.
Distribución geométrica
Representa el número de intentos con antelación a obtener un éxito,
sin que la cuantía de ensayos sea fija, como es el caso de la cantidad
de partes confeccionadas en condiciones óptimas previas a la
ocurrencia de una defectuosa, o las veces que se juega la lotería antes
de ganarla. En la industria petrolera es útil para contabilizar la cifra de
pozos que se requieren perforar antes de tener uno descubridor. En
estos casos, la probabilidad de un evento debe ser igual a las demás.
335
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Distribución exponencial
336
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
Distribución Weibull
donde:
P(t) = Probabilidad de ocurrencia
β = Parámetro de forma
α = Parámetro de escala (relacionado con el ciclo de
vida esperado)
t = Valor de tiempo evaluado
337
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
6. De valor extremo
Distribución Pareto
338
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
7. Otras distribuciones
Distribución logística
Es una distribución raramente usada, que es similar a la normal, pero
es más apuntada. Describe el crecimiento de una población en el
tiempo, o la ocurrencia de reacciones químicas. Los parámetros que la
definen son la media y su escala, la cual se incrementa con la
varianza.
Personalizada
Se construye a partir de las características específicas de una situación
que se desea describir, y por tanto es bastante flexible, al punto que
puede ser al mismo tiempo discreta y continua. Para su definición tan
sólo requiere del evento y su probabilidad asociada. Es muy útil cuando
se carece de una serie de datos reales, pero se conoce el comportamiento
del sistema.
339
Capítulo 10
Medición de Riesgos
C
omo punto de partida de la • Identificar necesidades y requerimientos
administración de riesgos, convie- de educación y desarrollo.
ne enfatizar en la importancia
• Generar la información necesaria para una
de la medición como vehículo
adecuada toma de decisiones.
de análisis, control y gestión.
Al medir se condiciona el comportamiento No quiere decir esto que se debe desconocer
de los individuos, permitiéndoles contar con la experiencia e intuición de quienes conocen
un mecanismo objetivo para la mejora de los detalles de la operación, o de los que están
cualquier situación que se esté evaluando. a la cabeza de una organización, ya que son
Dentro de sus beneficios se encuentran: precisamente los que poseen la mayor cantidad
• Gerenciar los recursos y diseñar progra- de información sobre las características del
mas de reducción de costos. negocio, y las causas para las desviaciones
que se suelen presentar con respecto a lo
• Mejorar la planeación y cumplimiento de planeado.
cronogramas, compromisos y metas.
• Permitir un incremento de la produc- Todo lo contrario. Gracias a la medición se
tividad y el pago de incentivos por su facilita aprovechar el conocimiento y aplicarlo
mejoramiento. a nuevas situaciones. Así mismo, es más
sencillo comunicar a otros los análisis hechos
• Generar un mecanismo objetivo de en condiciones de incertidumbre, y así facilitar
comparación y mejora continua en el el proceso de toma de decisiones.
desempeño.
341
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
342
CAPITULO 10: SIMULACION DE MONTECARLO
343
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Figura 10.1. Histograma de frecuencia para los resultados del ejemplo 10.1.
344
CAPITULO 10: SIMULACION DE MONTECARLO
345
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
2. Intervalo de confianza
346
CAPITULO 10: SIMULACION DE MONTECARLO
347
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
s
sx = (10.1)
n
donde:
x = Promedio de la muestra
sx = Error estándar de la muestra
s = Desviación estándar de la muestra
n = Número de muestras
LSC = µ + Zσ (10.2)
LIC = µ + Zσ (10.3)
donde:
LSC = Límite superior de control
LIC = Límite inferior de control
µ = Media de Población
Z = Variable aleatoria estándar
s = Desviación estándar de la población
348
CAPITULO 10: SIMULACION DE MONTECARLO
Z ⋅ σ
nmínimo = e (10.4)
donde:
nmínimo = Cantidad de ensayos requeridos para alcanzar el nivel
de confianza para la media de la muestra.
e = Error aceptado para la media de la muestra.
349
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
350
CAPITULO 10: SIMULACION DE MONTECARLO
3. Simulación de Montecarlo
351
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
352
CAPITULO 10: SIMULACION DE MONTECARLO
353
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
354
CAPITULO 10: SIMULACION DE MONTECARLO
cual un modelo arroja resultados muy disímiles cada vez que se realiza
una simulación. Por ejemplo, en el caso de modelos que poseen múltiples
distribuciones interrelacionadas y/o fórmulas complejas, se requiere
de considerable cantidad de ensayos antes de obtener datos
convergentes. Las aplicaciones normalmente define la estabilidad de
acuerdo con el cambio relativo en métricas tales como la media,
desviación estándar y los percentiles de la distribución. Si dicho porcentaje
cambia en un valor inferior a lo definido por el usuario, por ejemplo el
5%, asumen que existe estabilidad y se detiene la simulación.
355
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
356
CAPITULO 10: SIMULACION DE MONTECARLO
357
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
358
CAPITULO 10: SIMULACION DE MONTECARLO
Figura 10.5. Análisis de tendencias del VPN al modificar el precio por plato.
359
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
4. Recomendaciones de uso
Los modelos de simulación cada vez son más populares, al punto que
en muchas empresas no se toman decisiones importantes sin antes
consultar los resultados de un proceso de este tipo. Esta creciente
popularidad no es gratuita, obedece a una serie de ventajas que
enumeramos a continuación:
1. Construir un modelo de simulación exige conocer en detalle lo
que ocurre en un proceso, incluyendo sus supuestos,
interrelaciones, aspectos críticos, entradas y salidas; de aquí que
sea muy útil para entender el proyecto o la situación que se desea
analizar.
2. Una vez se adquiere la práctica necesaria, se consigue la
flexibilidad y facilidad de manejo para simular situaciones
complejas.
3. Permite obtener todas las posibilidades de un sistema, o del flujo
de caja en el caso de un proyecto u oportunidad de negocio. Esto
es extremadamente útil para realizar preguntas del tipo: ¿Qué
pasará si?, lo cual constituye un soporte efectivo para la toma de
decisiones.
4. En el caso específico de la evaluación de los flujos de caja de
un proyecto, es factible combinar todas las incertidumbres y
alternativas posibles, ya que siempre es mejor tener una
distribución del VPN que un único valor, lo cual ayuda a visualizar
con anticipación todo lo bueno o malo que pueda pasar, sin
necesidad de una prueba real y en cuestión de minutos.
5. Gracias a las posibilidades de incorporar un elevado número de
funciones de distribución por parte de los programas de
computador disponibles comercialmente, es factible recrear y
correlacionar cualquier tipo de incertidumbre, lo cual simplifica
la necesidad de comprender matemáticas avanzadas a la hora de
construir y actualizar un modelo de simulación.
6. Se accede a una gran variedad de reportes y programas
complementarios que enriquecen el proceso de toma de decisiones
y facilitan la identificación de las palancas de valor de un sistema.
360
CAPITULO 10: SIMULACION DE MONTECARLO
361
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
362
CAPITULO 10: SIMULACION DE MONTECARLO
363
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
BIBLIOGRAFíA
Acuña, H. et al, «Adapting Probabilistic Methods to Conform to Regulatory Guidelines»,
SPE 63202. October 2000.
Bernstein P., “Against the Gods. The remarkable story of Risk”. Edit. John Wiley. Cap. 7.
Brennan M. y Trigeorgis L., «Project Flexibility, Agency, and Competition»,
Edit. Oxford, 2000. Cap. 1.
Campbell et al, «Analysing and Managing Risky Investments». Ed. John M. Campbell.
2001. Cap. 8.
Damodaran A., “Strategic Risk Taking” Wharton Shcool Publishing. Cap. 6 2008.
Evans & Olson, «Introduction to Simulation and Risk Analysis», Prentice Hall, 2000.
Cap. 1- 5
Higgins J.G., «Reserves Reporting for Decision-Making Planning and Control», SPE
24231. April 1992.
Macmillan F., «Risk, Uncertainty and Investment Decision-Making in the Upstream
Oil and Gas Industry», Ph.D. Thesis. 2000, University of Aberdeen, Scotland, U.K.
Mian M, «Project Economics and Decision Analysis», Ed. PennWell. 2002. Vol. I.
Mishra S. et al, «A Novel Approach for Reservoir Forecasting Under Uncertainty», SPE
62926. October 2000.
Myers S. y Brealey R., «Principles of Corporate Finance», Ed. McGraw-Hill, 6th Edition.
Cap. 10.
Motta R. et al, «Investment and Risk Analysis Applied to the Petroleum Industry», SPE
64528. October 2000.
Mun J., «Manual Simulador de Riesgo», Risk Simulator. 2011.
Murtha J., «Central Limit Theorem – Polls and Holes», Risk Analysis for the oil industry.
Hart´s E&P.
Newendorp P. y Schuyler J., «Decision Analysis for Petroleum Exploration». Ed.
Planning Press. 2000. Cap. 8.
Render B. y Stair R., «Quantitative Analysis for Management», Ed. Prentice Hall, 7th
Edition. 2000. Cap. 13 y 15.
Schuyler J., «Risk and Decision Analysis in Projects». Project Management Institute.
Second Edition. Cap. 7 y 13.
Skinner D., «Introduction to Decision Analysis», 1996. ISBN 0-9647938-0-6.
Walls M., «Managing Risks and Strategic Decisions in Petroleum Exploration &
Production», 2003. Colorado School of Mines.
Walpole, R. y Myers, R., «Probabilidad y Estadística», Edit. McGraw-Hill, 4a Edición.
Cap. 7.
www.oracle/crystalball.com
364
CAPITULO 10: SIMULACION DE MONTECARLO
ANEXO
365
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
366
CAPITULO 10: SIMULACION DE MONTECARLO
367
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
368
CAPITULO 10: SIMULACION DE MONTECARLO
369
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
370
CAPITULO 10: SIMULACION DE MONTECARLO
371
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
372
CAPITULO 10: SIMULACION DE MONTECARLO
373
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
374
CAPITULO 10: SIMULACION DE MONTECARLO
Todos estos cambios son muy positivos y permitirán reducir los grandes
saltos en los volúmenes reportados y revelar el potencial de crecimiento
futuro de las compañías petroleras. Por ejemplo, en el segundo semestre
de 2008 se presentó una rápida caída en los precios –más pronunciados
para petróleo que para gas- que no tuvieron la misma rapidez de respuesta
en materia de costos, afectando considerablemente las valoraciones de
las empresas. Como consecuencia, su capitalización de mercado no
reflejaba el costo de hallazgo, desarrollo, operación y financiación, lo
que distorsionó y paralizó el mercado de fusiones y adquisiciones en
más del 80% a hasta bien entrado el año 2009, generando además
problemas de sostenibilidad para las empresas que se encontraban
fuertemente endeudadas.
Ejemplo 10.10. En las celdas B11: D11 se pueden apreciar las diferencias
que se presentan al sumar pecentiles, debido a lo que se conoce como
el “efecto portafolio”.
375
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
376
Capítulo 11
Riesgos en Proyectos
E
n forma general los riesgos de los poder diseñar y posteriormente implementar
proyectos y op or tunidades de acciones de mitigación que permitan fortalecer
negocios se pueden dividir en dos la rentabilidad y el proceso de toma de
categorías: de ingresos futuros y de decisiones.
construcción o implementación. Los
primeros tienen que ver con las entradas que Hacer esto puede parecer dispendioso, y
se esperan recibir una vez se encuentre ope- sin duda exige tiempo y esfuerzo por parte
rando el proyecto en cuestión. La segunda está de los involucrados en el proyecto. Existen
conformada por los riesgos inherentes desde la grandes ventajas de adelantar el análisis con la
planeación y construcción de la infraestructura profundidad necesaria, en forma proporcional
necesaria, hasta el momento en que está lista a los recursos empleados para la ejecución de
para empezar a percibir los beneficios. la iniciativa.
377
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
378
CAPITULO 11: Riesgos EN PROYECTOS
379
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
380
CAPITULO 11: Riesgos EN PROYECTOS
381
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
382
CAPITULO 11: Riesgos EN PROYECTOS
3. Riesgos de ingresos
383
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Para empezar, conviene enunciar los cuatro factores que permiten de-
terminar la calidad de la información para adelantar pronósticos: exac-
titud, relevancia, consistencia y organización cronológica. Este último
depende de si los datos se obtienen en un instante en el tiempo (día,
mes, trimestre, año), o de manera periódica y organizada, en cuyo caso
se denominan series de tiempo.
384
CAPITULO 11: Riesgos EN PROYECTOS
Taller. Está fuera del alcance de este libro presentar el detalle de los
diferentes modelos que se pueden emplear, por lo que en la bibliogra-
fía ofrecemos material de referencia al lector interesado en profundizar
en los métodos. En el CD que acompaña al libro existen algunos ejemplos
sencillos que serán útiles para quien desee revisar los procedimientos
de cálculo.
385
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
386
CAPITULO 11: Riesgos EN PROYECTOS
387
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
388
CAPITULO 11: Riesgos EN PROYECTOS
389
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
n
2
∑ (At−Ft )
RECM = t=1 (11.2)
n
390
CAPITULO 11: Riesgos EN PROYECTOS
4. Sobrecostos
391
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
392
CAPITULO 11: Riesgos EN PROYECTOS
393
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Las técnicas PERT y CPM implican que todo proyecto, por grande que
sea, puede dividirse en subactividades, de acuerdo con las siguientes
premisas:
• Actividades o tareas independientes.
• Tareas que siguen una secuencia.
• Tareas y entregas definidas a lo largo de la vida del proyecto.
• Las actividades de los proyectos pueden definirse como entidades,
es decir, existe un claro punto de inicio y de fin para cada una.
• Puede establecerse con claridad las secuencias de actividades y
relaciones entre ellas.
• El control del proyecto se focaliza sobre la ruta crítica.
• La duración de las actividades en el análisis PERT sigue una
distribución beta, y se asume que la varianza del proyecto es igual
a la suma de todas las varianzas a lo largo de la ruta crítica.
394
CAPITULO 11: Riesgos EN PROYECTOS
395
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
396
CAPITULO 11: Riesgos EN PROYECTOS
Una vez se tienen los tiempos de ejecución previstos para cada tarea,
se procede a realizar los cálculos de los tiempos mínimos y máxi-
mos para completar cada una, considerando las duraciones de las
actividades precedentes. Para ello, es necesario determinar si la actividad
hace parte de la ruta crítica, por lo que se requiere calcular la holgura
mediante la siguiente ecuación:
Holgura = LS - ES = LF - EF (11.4)
donde:
Iniciación temprana (ES) = Tiempo más corto en que la actividad
puede iniciar.
Terminación temprana (EF) = Es igual a ES más el tiempo necesario para
completar la actividad.
Iniciación tardía (LF) = Mayor duración de la actividad sin
retrasar el proyecto.
Terminación tardía (LS) = LF menos el tiempo necesario para
completar la actividad.
397
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Figura 11.9. Cálculo de la duración estimada para el proyecto del ejemplo 11.6.
398
CAPITULO 11: Riesgos EN PROYECTOS
399
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
400
CAPITULO 11: Riesgos EN PROYECTOS
401
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Figura 11.13. Análisis tornado para el tiempo de duración esperado para el ejemplo 11.6.
Figura 11.14. Menú para asignación de la variable a analizar con diagrama de tornado.
402
CAPITULO 11: Riesgos EN PROYECTOS
403
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
404
CAPITULO 11: Riesgos EN PROYECTOS
405
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
406
CAPITULO 11: Riesgos EN PROYECTOS
Así las cosas, aún antes de empezar el proyecto, éste tiene muy bajas
posibilidades de finalizar a tiempo. Si, adicionalmente, se considera
el efecto de las posibilidades casi infinitas de demoras que puede
tener cada actividad precedente, ya que desafortunadamente por
grande que sea el esfuerzo para reducir el tiempo mínimo requerido para
finalizar una tarea, éste tiene un límite; en el lado opuesto, pueden existir
sinnúmero de razones para retrasar una actividad, sin que aparentemente
haya límite para esto. La conclusión es que el equipo del proyecto tendría
que ser Merlín el mago o la bruja Hechizada para poder completar los
compromisos dentro del pronóstico establecido.
407
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
408
CAPITULO 11: Riesgos EN PROYECTOS
Por tratarse de una unidad centralizada, sus evaluaciones son más ob-
jetivas que si se adelantan únicamente por parte de los miembros del
equipo, y las conclusiones pueden llegar a todos los interesados a lo
largo de la compañía.
409
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
410
CAPITULO 11: Riesgos EN PROYECTOS
BIBLIOGRAFíA
Chase R. et al, «Production and Operations Management», Ed. McGraw-Hill, 9th
Edition, 1998. Cap. 3.
Crowe A., «Alpha Project Managers: What the top 2%. Know that everyone else does
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Evans & Olson, «Introduction to Simulation and Risk Analysis», Prentice Hall, Cap. 5
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Gulliver F., «Post-project appraisls pay», Harvard Business Review, ISBN 0-87584-
264. 1991. Pgs. 65-68.
Hanke J. y Reitsch A., „Business Forecasting», Ed. Prentice Hall, 6th Edition, 1998.
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Levitt y Dubner, «Freakonomics». Ed. B S.A., 2006.
Montiel A.M. et al, «Elementos básicos de estadística económica y empresarial»,
Edit. Prentice Hall, 1997. Cap. 11.
Myers S. y Brealey R., «Principles of Corporate Finance». Ed. McGraw-Hill, 6th Edition.
Caps. 11 y 12.
Project Management Institute, PMBOK® Guide, Edition 2008. Cap. 11.
Render B. y Stair R., «Quantitative Analysis for Management». Ed. Prentice Hall, 7th
Edition, 2000. Caps. 5, 13 y 15.
Schuyler J., «Risk and Decision Analysis in Projects». Project Management Institute.
2th Edition. Cap. 8-13.
Wilson H. y Allison-Koerber D., «Combining Subjective and Objective Forecasts Im-
proves Results», The Journal of Business Forecasting, Fall 1992, Pg. 4.
411
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
ANEXO
1. Desarrollar el modelo
Para este primer paso es necesario conocer las funciones que ofrece
Microsoft Project®, como son la definición de tareas para pequeños o
grandes proyectos, la programación de recursos y la administración de
costos.
Al definir tareas es necesario conocer en detalle el nombre de las acti-
vidades, aquellas predecesoras y/o sucesoras, su duración y los recursos
necesarios para cada una de ellas.
412
CAPITULO 11: Riesgos EN PROYECTOS
413
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
414
CAPITULO 11: Riesgos EN PROYECTOS
415
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
416
Capítulo 12
Riesgos Financieros
E
l l sistema bancario siempre ha estado depósitos de los ahorradores. Esta característica
ligado a la prosperidad de los se hace evidente durante los períodos de crisis,
pueblos, ya que permite tanto a las cuando los usuarios tienden a retirar su dinero
empresas como a los hogares pedir y se enfrentan dificultades para recuperar la
prestado dinero contra los ingresos cartera vencida.
futuros que puedan percibir. Como resultado
se produce la inversión y el crecimiento que Adicionalmente, constantemente enfrentan
sirve de motor a la economía, de ahí que sea amenazas de intervenciones gubernamentales,
tan importante para una nación contar con riesgo moral, políticas erradas de inversión de
un sistema financiero robusto. Cuando este excedentes y fraudes internos. Debido a las
funciona adecuadamente, ofrece diversas presiones del mercado, en ocasiones tienden
ventajas a la sociedad: (1) suministra liquidez, a tomar riesgos excesivos al otorgar préstamos.
(2) ofrece información confiable acerca de los Precisamente es la capacidad de evaluarlos
riesgos y retornos financieros, (3) comparte acertadamente una de sus fortalezas, sin em-
riesgos entre el público para que no se vea bargo, no siempre logran su cometido.
afectado en forma desproporcionada en caso Durante la Gran Depresión estadounidense
de pérdidas y (4) provee un medio para que que se inició el 24 de octubre de 1929, cer-
las crisis financieras no afecten al público. ca de 11 mil de los 25 mil bancos existentes
A pesar de su importancia, los bancos son quebraron. En total se perdieron US$ 30.000
instituciones vulnerables debido a que sus millones en valor, y el 25% de la fuerza laboral
activos están representados en préstamos quedó desempleada.
que tienen una madurez muy superior a los
417
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
A partir de ese momento se evidenció que los Gobiernos son los únicos
que pueden disponer de recursos para ayudar a las instituciones
bancarias en crisis, y recuperarlos posteriormente mediante la venta
de las entidades intervenidas una vez se han estabilizado. Hay quienes
critican el procedimiento porque se «socializan» las pérdidas, dejando
las utilidades para ser recibidas únicamente por los propietarios en
tiempos de bonanza, pero no hay que desconocer que en esos
momentos pagan sus impuestos. Al margen del debate, este ha
demostrado ser el mecanismo más efectivo para manejar los colapsos
del sistema financiero, permitiendo acompasar los ciclos económicos.
418
CAPITULO 12: VALOR EN RIESGO
Como respuesta a esta nueva realidad se hizo cada vez más evidente
la necesidad de una mayor autoregulación. El 15 de julio de 1988 los
representantes de los bancos centrales de los países pertenecientes
al grupo de los 10 (G-10), así como Suiza y Luxemburgo, firmaron el
acuerdo de Basilea en el que se establecieron requerimientos mínimos
de capital a los bancos comerciales, fijando un límite del 8% para el
monto de los activos expuestos, con el fin de establecer topes a la
toma excesiva de riesgos. En el año 1993 se introdujo el concepto de
Valor en Riesgo (VaR) con bombos y platillos con el propósito de
responder a la pregunta: ¿cuánto se puede esperar perder en un día,
semana o año, con una probabilidad dada? O dicho de otra forma:
¿cuál es el porcentaje del valor de un activo o una inversión que se
encuentra en riesgo de pérdida? Para ello, se propuso la medición de
los riesgos de: tasa de interés, cambiario, de participación y de
producto.
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TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
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1. Valor en Riesgo
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De los anteriores ejemplos podemos notar que para el cálculo del VaR
es necesario contar con una medida de la volatilidad, para lo cual se
consideran al menos un año de observaciones históricas. Aquellos
inversionistas que estén en capacidad de predecir con algún grado
de certeza la variabilidad de un activo específico se encontrarán en
mejor condición de entender los riesgos y aplicar acciones efectivas
de cobertura.
2. Pronóstico de riesgo
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TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
Ejemplo 12.1. Revise el cálculo del VaR utilizando diferentes valores para
el ejemplo mostrado. Adicionalmente, observe el cálculo de la probabili-
dad de pérdida empleando los parámetros de la distribución normal.
Ejemplo 12.2. Para un portafolio compuesto por una acción del mercado
bursátil observe el cambio en la volatilidad en la medida que el tiempo
se incrementa. La comparación entre diferentes períodos puede hacerse
al realizar la simulación y contrastar los resultados de los programas.
Adicionalmente, revise la forma en que se comporta el coeficiente de
asimetría, la curtosis y el error estándar de las distintas posibilidades
analizadas.
Figura 12.2. Evolución del VaR para una acción del mercado bursátil.
430
CAPITULO 12: VALOR EN RIESGO
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Ejemplo 12.5. Se realiza el cálculo del VaR para los ejemplos 8.2 y
9.1 en los que se plantea la necesidad de medir el riesgo de mercado
incluyendo inflación y tasa de interés para un proyecto. Observe lo
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TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
3. Recomendaciones de uso
436
CAPITULO 12: VALOR EN RIESGO
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TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
BIBLIOGRAFíA
Basel Committee on Banking Supervision, «The Joint Forum Core Principles». Bank for
International Settlements. November 2001.
Damadoran A., “Strategic Risk Taking”, Warton School Publishing, 2008. Cap. 7.
Diz, E., «VaR Using Montecarlo Technique», Actuarial Services and Consulting.
Gómez L., «La formula que acabó con Wall Street». Correval. Marzo 2009.
Johnson C., «Value at Risk: Teoría y Aplicaciones», Banco Central de Chile. Documentos
de Trabajo, No. 136. Enero 2002.
KPMG, «VAR, Understanding and Applying Value-at-Risk», Risk Books, London. 1997.
Szegö, G., «Measures of risk», European Journal of Operational Research. June 2004.
Zea, C., «El nuevo supervisor integrado del sistema financiero colombiano». Carta
financiera Anif, No. 136. Noviembre 2006 – Febrero 2007.
438
CAPITULO 12: VALOR EN RIESGO
ANEXO
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TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
440
índice temático
íNDICE TEMÁTICO
441
GESTIóN INTEGRAL DE RIESGOS
Cópulas, 422. E
Correlación, 7, 182-183, 320-322, 362, 400.
Corrupción, 158. Earnings at risk, (ver Utilidad en riesgo).
COSO, enfoque, 70, 81-83, 110. Entorno, análisis de, 32-33.
Costos, 155, 256-258, 288-289, 332. Equivalente de certeza (Certainty Equivalent), 281-
Costo de Capital, 278-280. 282.
Costo-beneficio, 240-248, 266. Error estándar, 317-318, 348-349, 430.
Comunidades, (ver Sociales). Error Porcentual Absoluto Medio (EPAM), 389-
Continua, función de distribución, 315-316. 390.
Covarianza, 320-322. Escalas, (ver Cualitativo, análisis).
CRO (Chief Risk Officer), ver SGR, líder de. Escenarios, análisis de, 25, 236, 287, 300, 306-
CPM, (ver Proyectos, Ruta crítica). 309, 383, 437-438.
Cuadro de Mando Integral, ESCO, 59, 67-68.
(ver Tablero Balanceado de Gestión). Esperanza matemática, (ver Valor esperado).
Cualitativo, Espina de pescado, diagrama, (ver Causa-efecto).
Análisis, 76-77, 94, 160-166, 182, 199-200. Estacionalidad, 385-389.
Métodos, 385. Estadística descriptiva, 224-234.
Cuantitativo, análisis, 76-78, 199-201. Estocástica, dominancia, 315.
Cuantiles, 314, 363. Estrategia empresarial, 28-49, 68.
Cuartiles, 314. Análisis interno, 31.
Cumplimiento, 85-86, 94, 111. Corporativa, 31.
Curtosis, 315, 430. Mega, 48-49.
Misión, 28-29, 47-50.
D Negocios, de, 31.
Visión, 47-50.
Datos, (ver información). Equilibrio,
Deciles, 314. Precio de, 291-292.
Decisiones, proceso de toma de, Punto de, 288-290.
Alternativas, 192-195, 204, 224, 380. Evaluación de proyectos,
Herramientas, 25-26, 197-208. Certidumbre plena, (ver Certidumbre, Eva
Proceso de, 25, 190-197, 224-225. luación en condiciones de).
Delphi, método, 136-137, 167-169. Financiación, (ver Proyectos, Financiación).
Desastres naturales, 23-24, 115, 139, 143, Incertidumbre plena, 309-310.
181-182, 221. Internacionales, 283-287.
Desviación Absoluta de la Media (DAM), 389. Social, (ver Proyectos, Sociales).
Desviación estándar, 20, 229-232, 236, 317, Exponencial,
327-328, 347-348, 426. Distribución, 324-325, 336.
Desviación semi-estándar, 232-233, 292. Proyección, 385-388, 434.
Determinística, evaluación (ver Certidumbre, Expropiación, 60, 283-285.
Evaluación). Exposición, (ver Riesgo, Grado de exposición).
Discreta, función de distribución, 316. Expost, evaluación, (ver Posterior).
Distribución estándar normal, (ver Z).
DOFA, análisis, 28-29, 40-42. F
Dow Jones, 425.
Downside risk, 232, 368, 426. Factores críticos de éxito, 17, 35-36, 45, 50, 67,
305.
442
índice temático
Factor de Reducción de Riesgo (Risk Reduction Para toma de decisiones, 197-208, 217-218.
Leverage Ratio), 240. Hipercubo latino, 356-357.
FEL (Front End Loading), 382. Hipergeométrica, distribución, 337-338.
FERMA (Federation of European Risk Management Histograma, 311-315.
Associations), 70, 84-85. Holgura, (ver Proyectos).
Fibonacci, serie de, 228. Holt, alisado exponencial, 388.
Flujo de caja libre (FCL), 6-7, 21. HSEQ, 140-142, 156-157, 172.
Ajuste, 281-283. Hurwicz, criterio de, 310.
En riesgo (CFaR), 438.
Exposición de, 76-77, 279, 284, 291. I
Proyección, 10, 255.
Frecuencia, 93. ICR (Indice Corporativo de Riesgos), 121-123,
Acumulada, diagrama de, 313. 222-223.
Fuerzas, diagrama de, 194-195. Imagen, 139, 244-245.
Funciones de distribución de probabilidad, 315- Incertidumbre, 3-4, 18-22, 351.
319, 324-339. Evaluaciones en condiciones de, 309-310,
Fusiones y adquisiciones, 31, 144, 153. 371- 372.
Incremental, análisis, 256-257.
G Indicadores
Bondad financiera, 260-263, 288-296.
Gamma, distribución, 324, 336. Gestión, 50-53, 79, 121-123, 266-267.
Gantt, diagrama de, 379. Indice de Mercados Emergentes (MSCI), 424-425.
GARCH, estimación, 388, 433-435. Industria petrolera, 13.
Gauss-Wiener, proceso, 19, 429-430. Contratación petrolera, 59-60, 256, 298.
Geométrica, distribución, 324-325, 335. Costos, 154, 256-257.
Gestión, 49-53. Indicadores de bondad de la, 295-297.
Gestión Integral de Riesgos (GIR), 3-5. Gas natural, 55-68.
Beneficios, 7-8, 103-105. Gas de síntesis, 58-68.
Control, 49-53, 175. Inversiones, (ver Proyectos, Presupuesto).
Fases de implementación, 88-91. National Oil Companies (NOCs), 279.
Propuesta de valor, 5-6, 77-78, 226-228, 241. Precios, 157, 308, 330, 384.
Retos, 11-12. Probabilidad de hallazgo, 155, 311, 334.
Globalización, 3-13, 17, 181-185, 424. Refinación, 281, 406.
Glosario, de términos, 93-96, 440. Reservas, 156, 315, 350, 365-375.
Gobierno corporativo, 5-6, 10, 79-80, 86, 111, Riesgos de la, 152-158, 276.
176, 436, 440. Inflación, 259, 271, 280.
Gompertz, modelo de, 388. Influencia, diagrama de, 196-197.
Grados de libertad, 229-231. Información,
Grupos de interés, (ver Partes interesadas). Calidad de, 215-216, 342, 366.
GRC (Governance, Risk and Control), 85-86. Recolección de, 249.
Relevante, 101, 126.
H Subjetividad de, 220, 237.
Interno, análisis, (ver Estrategia empresarial).
HAZOP, 139-140. Internacionalización, 283-287.
Herramientas Inversionistas, relaciones con, 10.
Caracterización de riesgos, 144-147. Irregularidad, 387.
443
GESTIóN INTEGRAL DE RIESGOS
444
índice temático
Peligros, PHA (Process Hazard Analysis), 139- Retrasos, en, 154-155, 406-407.
141, 171-172. Riesgos, 380-382.
Percentiles, 21, 314-315, 428. Ruta crítica, 393-401, 403-404.
Suma de, 375. Sobrecostos, 391-393, 401-408.
Pérdida esperada, 9, 19, 234-239, 282, 426. Sociales, 9, 134, 161, 166, 263-269.
Reducción de, 240-250. PSM (Process Safety Management), 139-142.
Personalizada, distribución, 339. Pymes y Mipymes, 117-118.
PERT (Program Evaluation and Review Techni
que), 393-401, 416. Q
Distribución, 335.
PESTAL, análisis, 23, 28, 32-33. Qué pasa si, 139-141.
PHVA, (ver Riesgo, Mejoramiento continuo). Quintiles, 314.
Petróleo, (Ver Industria petrolera).
Planeación, ciclo de, 8, 22-23. R
PMBOK, 381.
Población, 226, 228-229, 317, 346-347. Raíz del Error Cuadrático de la Media (RECM),
Poisson, distribución, 324-325, 336. 389-390.
Portafolio, 12, 200-201, 204, 227, 232, 275-276, Rango, 315.
368, 426-427. RAROC (Risk Adjusted Return On Capital), 199.
Porter, Recesión, 4, 308, 418-419.
Diamante, 23, 34-35, 55-60. Recursos, asignación, 198-201.
Estrategias genéricas, 43-44. Regresión, análisis de, 385-388.
Fuerzas de, 24, 35-39, 60-67. Regulación, cumplimiento de, 418-420, 423-424.
Posterior, evaluación, 409. Repago, tiempo de, 255, 290-291.
Probabilidad de ocurrencia, 93. Reporte, (ver SGR).
Problema, definición del, 194-195, 210-211. Reservas, (Ver Industria petrolera).
Procesos, 109, (ver también PSM). RSE, Responsabilidad social empresarial, 4-5, 86.
Promedio, (ver Valor esperado). Revaluación, 4.
Movil, 385, 388, 433. Riesgo,
Pronóstico, (ver Series de tiempo). Aceptación, 72-73, 95.
Proyecciones, (ver Series de tiempo). Administración de, 6, 9, 69-80.
Proyectos, Análisis, (ver Riesgos, Caracterización).
Aspectos clave, 378-380. Aversión (ver Riesgos, Tolerancia).
Evaluación (ver Evaluación de proyectos). Caracterización, 95, 133-150.
Fases de, 380-381, 392. Causas, 144-147.
Financiación, 10. Ciclo de administración, 9, 69-80, 98-99.
Holgura, 397-399. Clasificación, 22-28.
Identificación de riesgos, 135-138. Comité, de, 112, 171, 422.
Ingresos, (ver Riesgos, Ingresos). Comunicación, 80, 94, 126.
Internacionales, (ver Evaluación de proyectos). Control, 173-174.
Madurez de, 384, 393-394. Costo, 118-119, 241-248, 269, 286.
Mejoramiento continuo, 408-410. Crédito, de, 440.
Portafolio de, (ver Portafolio). Cultura de, 106-108,
Presupuesto, 255, 295-297, 393-394, 402. De asignación de recursos, 23-25, 133, 154-
Requerimientos, 161, 202-203. 155, 189, 202.
Retornos en, (ver Evaluación de proyectos). De entorno, 23, 133, 157-158, 180-186, 423.
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GESTIóN INTEGRAL DE RIESGOS
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índice temático
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GESTIóN INTEGRAL DE RIESGOS
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índice temático
RISK SIMULATOR
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GESTIóN INTEGRAL DE RIESGOS
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