თავი II

ორგანიზაციული კულტურა და ადამიანური რესურსის მენეჯმენტი

ორგანიზაციული კულტურა – ეს არის ფენომენი, რომელიც ასწავლის და აიძულებს

ორგანიზაციის წევრებს, მოიქცნენ გარკვეული წესების შესაბამისად. ორგანიზაციულ
კულტურაში მოიაზრება: ტრადიციები, ღირებულებები, ადათ-წესები, ჩვევები და
სოციალიზაციის პროცესები, რომელიც დიდი ხნის განმავლობაში ყალიბდება და
მოქმედებს ორგანიზაციის წევრების ატიტუდებსა და ქცევებზე. ადამიანის მსგავსად
ორგანიზაციები შეიძლება დავახასიათოთ ისეთი პარამეტრებით, როგორიცაა
კონსერვატიზმი, აგრესიულობა, ინოვაცია და ა.შ. თავის მხრივ, ეს ნიშნები შეიძლება
გახდეს საფუძველი იმისათვის, რომ ვიწინასწარმეტყველოთ მოცემულ
ორგანიზაციაში მომუშავეთა ატიტუდები და ქცევები. კულტურა განასხვავებს
ორგანიზაციებს ერთმანეთისაგან. კულტურული მახასიათებლები დროში
ხანგრძლივია და სტატიკური. კულტურა ხშირად მოიცავს დაუწერელ წესებსა და
კანონებსაც: რწმენების, სტანდარტებისა და ა.შ. სახით. ჩვეულებრივ, პერსონალმა
კარგად იცის, რა ქცევა და ატიტუდი არის მისაღები და სასურველი ორგანიზაციაში.
როცა ეს ღირებულებები ერთნაირად არის გაგებული და ინტერპრეტირებული
პერსონალის მიერ, იგი გამოიყენება ორგანიზაციაში მოღვაწეობის ინტეგრაციისა და
კოორდინაციის ძლიერ იარაღად.

ყველა ორგანიზაციას გააჩნია საკუთარი ორგანიზაციული კულტურა, რაც მოიცავს

ბიზნესის წარმართვის ფილოსოფიას და პრინციპებს, ფასეულობათა სისტემას, ქცევის
სტანდარტებს, პრობლემების გადაწყვეტის გზებს და გადაწყვეტილების მიღების
საშუალებებს, შრომით ატმოსფეროს, “ფოლკლორს” (კომპანიის ფასეულობების
ისტორიას), ტაბუს სისტემას და ა.შ. ამ ნორმებსა და სტანდარტებს ორგანიზაციის
ყველა თანამშრომელი იზიარებს, ახალბედები ორგანიზაციის სრულფასოვანი
წევრები რომ გახდნენ, ეს ნორმები და ღირებულებები უნდა გაიზიარონ და
დამკვიდრებული ქცევის ნორმები აითვისონ. ამგვარად, ეს ღირებულებები
,,თაობიდან თაობას“ გადაეცემა შესაბამისად, ტრადიციის სახეს იღებს.

ორგანიზაციული კულტურა არის ქცევების, სიმბოლოების, რიტუალების და

მითების ერთობლიობა, რომლებიც შეესაბამება ორგანიზაციისათვის
დამახასიათებელ და მის მიერ გაზიარებულ ფასეულობებს და გადაეცემა ყოველ მის
წევრს ზეპირი ფორმით, როგორც ცხოვრებისეული გამოცდილება.

HRM ია კუტალაძე 1
 კულტურა კონტროლის ფუნქციით. ცხადია, ძალიან მცირე რამ გაკეთდებოდა
ორგანიზაციაში, რომ არ არსებობდეს კონტროლის გარკვეული სისტემა. კულტურა
არის პოტენციური სოციალური კონტროლის სისტემა, რომელიც ბევრად
დახვეწილი შეიძლება იყოს, ვიდრე ნებისმიერი სხვა კონტროლის სისტემა.
„კულტურა – ორგანიზაციის წევრების მიერ გაზიარებული რწმენებისა და
მოლოდინების ერთობლიობაა, რომელიც ნორმებს აყალიბებს. ეს ნორმები კი, თავის
მხრივ, ეფექტურად აძლევენ ინდივიდებისა და ჯგუფების ქცევას გარკვეულ
მიმართულებას“ (Howard Schwartz Stan Davis).
ამ თვალსაზრისით, სოციალური კონტროლის სისტემამ შეიძლება მოიცვას
უფრო ფართო სპექტრი, სხვა ფორმალური კონტროლის სისტემებთან შედარებით.
იმ შემთხვევაში, როცა ჩვენ არ გვსურს სოციალური კონტროლის სისტემას
დავეფუძნოთ და, ძირითადად, გვჭირდება ფინანსური კონტროლი და
ბიუროკრატიული პროცედურები, ჩვენი დამოკიდებულება ფორმალური
კონტროლის სისტემისადმი აღიქმება როგორც იძულებითი და შემზღუდველი.
ხოლო სოციალური კონტროლის პირობებში, ჩვენ გვაქვს განცდა, რომ ვინარჩუნებთ
ავტონომიას, თუმცა ეს პარადოქსულია, რადგან ამ დროს ჩვენ ბევრად უფრო
კონფორმულები ვართ.
კულტურა – ნორმატიული კანონი. შვარცის და დეივის განმარტებით,
კულტურა ორგანიზაციის ცენტრალური (ძირითადი) ნორმების ერთობლიობაა.
ნორმები – ეს არის სოციალურად შექმნილი სტანდარტები, რომლებიც
გვიადვილებენ მოვლენების შეფასებას და განმარტებას. განსხვავებულ
საზოგადოებაში განსხვავებული ნორმებია, მაგრამ ისინი საკმაო მდგრადობით
გამოირჩევიან: ზოგი უმნიშვნელოა, ზოგიც – ძალზე მნიშვნელოვანი. მაგ: ზოგ
ფირმაში არ არის მიღებული საჯაროდ ვინმეს აზრის უარყოფა, ან კამათი, მაშინ,
როცა Intel Corporation-ში ხელს უწყობენ კონსტრუქციულ კონფრონტაციას და აზრის
პირდაპირ გამოთქმას. ამგვარად, ის ცენტრალური ღირებულებები და სტილი,
რომელიც ორგანიზაციას ახასიათებს, შეიძლება გახდეს გარკვეული ნორმების
საფუძველი, რომელიც, თავის მხრივ, ამართლებს ან, არ ამართლებს გარკვეულ
ატიტუდს, რწმენას, ქცევას. „შეჯიბრი“ მნიშვნელოვანი ნორმაა IBM-ში, „ინოვაცია“ –
3M-ში. სწორედ ამ ნორმებით ხდება კულტურის შენარჩუნება.
ნორმები ორი განზომილებით განსხვავდება, ესენია: მოლოდინის
მიმღებლობის ინტენსივობა და კრისტალიზაცია, ანუ ნორმების ირგვლივ
თანხმობის ხარისხი. მაგ: გარკვეულ ორგანიზაციაში ერთ რომელიმე ნორმას
შეიძლება თან ახლდეს საყოველთაო კონსენსუსი და, ამავე დროს, მცირე
ინტენსივობა. ან პირიქით, ისეთი ღირებულება, როგორიც არის ინოვაცია, ერთმა

HRM ია კუტალაძე 2
ჯგუფმა შეიძლება კარგად მიიღოს (მარკეტინგის განყოფილება), მეორემ კი –
უარყოფითად (წარმოება და პერსონალის განყოფილება). ასეთ შემთხვევაში
ღირებულებას ახასიათებს ინტენსივობა, მაგრამ არ ახასიათებს კრისტალიზაცია.
ორგანიზაციული კულტურა არსებობს მაშინ, როცა არის ორივე ნორმა –
ინტენსივობაც და კონსენსუსიც, ორგანიზაცია უნდა იზიარებდეს საერთო
მოლოდინებს და ყველა განყოფილებას, მენეჯმენტის ყველა დონეს ერთნაირი
ღირებულებები უნდა ჰქონდეს. სხვა შემთხვევაში მივიღებთ განსხვავებულ
ნორმებს, კონფლიქტურ ინტერპრეტაციას და მიკრო კულტურებს.

სოციალიზაცია: როგორ ყალიბდება ორგანიზაციული კულტურა.

ორგანიზაციული კულტურა არ ყალიბდება ორგანიზაციის ერთი, ან ორი წევრის
სურვილით. მის ჩამოყალიბებაზე დიდი გავლენა აქვთ დამფუძნებლებს, რომელთა
წასვლის შემდეგაც ძალაშია მათ მიერ დანერგილი შეხედულებები. ორგანიზაციული
კულტურის ფორმირებაზე, ასევე, დიდი გავლენა აქვს ადმინისტრაციას. როგორ
იქცევიან ისინი, რას ამბობენ, რამდენად ამართლებენ რისკზე წასვლას – ეს
ყველაფერი იფილტრება და მიემართება ქვემოთ – ორგანიზაციაში მომუშავე
პერსონალისკენ.
დიდი გავლენა და მნიშვნელობა ენიჭება ორგანიზაციული კულტურის
ჩამოყალიბებაში შერჩევის პროცედურას – დაიქირაოს რიგი პარამეტრებით
შესატყვისი და შესაფერისი პიროვნება, რაც, თავის მხრივ, ხელს უწყობს ერთიანი
კულტურის არსებობას. ნებისმიერი ახალი წევრის შემოსვლა ორგანიზაციაში ქმნის
იმის საფრთხეს, რომ არსებული ნორმები და ღირებულებები დაირღვევა. ამიტომ
საჭიროა ორგანიზაციული კულტურის მიმართ მისი მორგება, ადაპტაცია. ამ
პროცესს ორგანიზაციაში სოციალიზაცია ეწოდება.
სოციალიზაციის გზით იგებს და იღებს ინდივიდი არსებულ ღირებულებებს,
ნორმებს, ჩვეულებებს. სოციალიზაციას, არსებითად, ორი მიზანი აქვს: 1. ის
ამცირებს განუსაზღვრელობას თვით თანამშრომლისთვის, რადგან მან იცის, თუ რას
ელოდებიან მისგან და 2. სოციალიზაცია სასარგებლოა ორგანიზაციისთვის, რადგან
ის აყალიბებს მეტ-ნაკლებად უნიფორმულ ქცევას, ზრდის კომუნიკაციის პროცესში
ურთიერთგაგებას, ამცირებს კონფლიქტს და, შესაბამისად, მოითხოვს ნაკლებ
კონტროლს და ზედამხედველობას.
ადამიანები ეძებენ იმ სამუშაო გარემოს, რომელიც მათ ინტერესებს და
პიროვნულ ტიპს შეესაბამება. ასეთ გარემოში პიროვნება უფრო კომფორტულად
გრძნობს თავს და უფრო მეტად მოტივირებულია. ორგანიზაციის ადმინისტრაციის
ამოცანაა არა მარტო შეარჩიოს შესაფერისი ადამიანი სამუშაო ადგილზე, არამედ

HRM ია კუტალაძე 3
იზრუნოს მის ადეკვატურ სოციალიზაციაზე და მიაღწიოს იმ შედეგს, რომელიც
ითვალისწინებს პიროვნული ღირებულებების იდენტიფიკაციას ორგანიზაციულ
ღირებულებებთან. სოციალიზაციის მიზნით ხშირად მიმართავენ ე.წ.
დამაკნინებელი გამოცდილების მეთოდს – როცა რთული და ჭარბი დავალებებით
ხდება ახალი თანამშრომლის დატვირთვა, რაც ამცირებს მის თვითკმაყოფილებას
და აღვიძებს ახალ რესურსებს. პიროვნება ეძიებს რა დახმარებას კოლეგებისგან,
ხდება გუნდზე ორიენტირებული; ის იღებს ჯგუფის ნორმებს, ღირებულებებს და,
შესაბამისად, მის კულტურას.
აღსანიშნავია, რომ იმ ფირმებს, რომლებიც რამდენიმე თაობას ითვლიან –
თვითშენარჩუნებითა და მაღალი ეფექტიანობით გამოირჩევიან – ახასიათებთ
სწორედ სოციალიზაციის ძლიერი და ეფექტური სისტემა.

ორგანიზაციული კუტურა და შრომითი განწყობები

საინტერესოა, რა დადებითი გავლენა აქვს ორგანიზაციულ კულტურას
პიროვნების ისეთ ორგანიზაციულ მახასიათებლებზე, როგორიცაა შრომით შედეგები
(მაგ: შრომითი კმაყოფილება და შესრულება). შრომითი კმაყოფილება იმაზეა
დამოკიდებული, როგორ აღიქვამს მუშაკი ორგანიზაციის კულტურას; თუ არის
თანხვედრა მის ღირებულებებსა და ორგანიზაციის ღირებულებებს შორის, შრომითი
კმაყოფილება მეტია. ურთიერთობა კულტურასა და შესრულებას შორის ნაკლებად
თვალსაჩინოა, თუმცა გარკვეული კვლევები ასაბუთებენ მათ შორის კავშირსაც.
იაპონური ფირმების ზრუნვა ისეთი კულტურის შექმნაზე, რომელიც
ორგანიზაციაში მომუშავე პიროვნებას ძლიერ შრომით ვალდებულებას
ჩამოუყალიბებს, მათი უზარმაზარი წარმატების ერთ-ერთი გარანტია. შრომითი
ვალდებულება წარმატების განმსაზღვრელი ფაქტორია და მას იაპონელები
„ორგანიზაციული პატრიოტიზმის“ ცნებით „სამუშაო ადგილი
მოიხსენიებენ.
ადამიანისთვის მეორე ოჯახად უნდა იქცეს, ოჯახისთვის ცუდად არასოდეს
მუშაობენ“. ფაქტობრივად, იაპონური მართვის სისტემა ეფუძნება დაშვებას, რომ
მხოლოდ საერთო ღირებულებები, მისაღები და სასიამოვნო კლიმატი არის
ორგანიზაციის და მისი თანამშრომლების წარმატების პირობა.
მენეჯმენტის უმთავრესი ამოცანაა, შექმნას ერთიანი გუნდი და აამაღლოს
სოციალური პასუხისმგებლობა ორგანიზაციის შიგნით. პირველი, აუცილებელი და
სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანი პირობა კომპანიის ნათელი კრედოს ჩამოყალიბებაა.
ამისათვის კი აუცილებელია ქვემოთ ჩამოთვლილი ღირებულებები მიღებული და
გათავისებული იქნას ნებისმიერი თანამშრომლის მიერ, ესენია:

HRM ია კუტალაძე 4
  ინდივიდის პატივისცემა და რწმენა;
 შესრულებისა და თანამშრომლობის მაღალი დონე;
 უკომპრომისო ერთიანობა;
 საერთო მიზნებისთვის გუნდური მუშაობა;
 მოქნილობა და ინოვაცია.
თუ პერსონალის ღირებულებები და მოლოდინები ემთხვევა კომპანიის
პოლიტიკას, ჩნდება ჰარმონია და პირიქით, თუ ეს პოლიტიკა მიუღებელია
ადამიანისათვის, რაიმე წარმატების მიღწევა შეუძლებელი ხდება (პიროვნებაზე
ძალადობის გზის გარდა).

კულტურა და ერთგულება. როგორ ავითარებენ ძლიერი კულტურები

ერთგულებას? რას ნიშნავს ორგანიზაციული ერთგულება?

ჩვეულებრივ, მიღებულია აზრი, რომ ორგანიზაციული ერთგულება არის

პიროვნების ფსიქოლოგიური მიჯაჭვულობა ორგანიზაციის მიმართ, რომელიც
გულისხმობს შრომითი ჩართულობის განცდას, ლოიალურობას და რწმენას
ორგანიზაციული ღირებულებების მიმართ. არსებობს ორგანიზაციული
ერთგულების სამი საფეხური:

1. თანხმობა;

2. იდენტიფიკაცია (გაიგივება);

3. ინტერნალიზაცია (გაშინაგანება).

პირველ საფეხურზე პიროვნება სხვის გავლენას იღებს რაიმეს მიღების მიზნით

(მაგ: ხელფასის მიღება). მეორე საფეხურზე ის ექვემდებარება გავლენას, რათა
შეინარჩუნოს დამაკმაყოფილებელი ურთიერთობები. მესამე საფეხურზე პიროვნება
აღმოაჩენს, რომ ორგანიზაციის ღირებულებები შინაგანად დამაჯილდოვებელია და
შესაბამისობაშია მის საკუთარ ღირებულებებთან.

ორგანიზაციები შეიძლება იმის მიხედვით დავახასიათოთ, თუ ერთგულების

რომელ დონეზე მუშაობენ მისი თანამშრომლები. მაგ: იაპონურ ფირმებში ძალიან
ძლიერია იდენტიფიკაცია, რადგან თანამშრომლები მიიჩნევენ, რომ ფირმა აძლევს
მათ იმას, რაც მათთვის მნიშვნელოვანი და ღირებულია. როგორც წესი,
ორგანიზაციებში ერთგულება თანხმობის საფეხურს არ ცდება. არ არის ჩართულობა
თვითინტერესის იქით, ხშირია, უბრალოდ, ძალისხმევის და ფულის სამართლიანი
გაცვლა.

HRM ია კუტალაძე 5
 კულტურის როლი ინოვაციურ საქმიანობაში. როგორ ახერხებენ ორგანიზაციები
ახალი პროდუქციის შექმნას და მათი შექმნისთვის წარმატებული გზების მოძიებას?
რა შემთხვევაში შეიძლება გააქტიურდეს ინოვაციური საქმიანობა ორგანიზაციაში?
ემპირიული გამოკვლევის შედეგად დაადგინეს ნორმები, რომელიც ხელს უწყობს
ინოვაციას საქმიანობაში.

ნორმები კრეატულობისათვის:

1. რისკზე წასვლა

 თავისუფლება, რომელიც ითვალისწინებს ცდასა და შეცდომის უფლებას;

 შეცდომებისადმი ტოლერანტობა;
 სულელური იდეების განხილვის შესაძლებლობა;
 შეცდომის დაუსჯელობა;
 სტატუს-ქვოს შერყევა;
 წარსულის დავიწყება;
 განწყობა, რომ ინოვაცია საქმის ნაწილია;
 ცვლილებისადმი დადებითი განწყობა;
 გაუმჯობესების წადილი.

2. ცვლილებების დაჯილდოება

 იდეების დაფასება;
 მენეჯერის მხრიდან ყურადღება, მხარდაჭერა;
 მიღწევების ზეიმი;
 სხვადასხვა შემოთავაზებების განხორციელება;
 გამხნევება და მხარდაჭერა.

3. გახსნილობა

 ღია კომუნიკაცია და ინფორმაციის გაცვლა;

 კარგად მოსმენა;
 ხელმისაწვდომობა ყველასათვის, კრიტიკის მიღება;
 კომპანიის სამუშაო ძალის გაფართოება.

ნორმები განხორციელების მხარდასაჭერად

1. საერთო მიზნები

 გუნდური მუშაობა;
 მოქნილობა;

HRM ია კუტალაძე 6
  საკუთრების გრძნობა, კონსენსუსი;
 ორმხრივი პატივისცემა და რწმენა.

2. ავტონომია

 გადაწყვეტილების მიღება დაბალ საფეხურზე;

 დეცენტრალიზებული პროცედურები;
 ქმედების თავისუფლება;
 ზეგავლენის რწმენა;
 დელეგირება;
 სწრაფად და მოქნილად გადაწყვეტილების მიღება;
 ბიუროკრატიის მინიმუმამდე დაყვანა.

3. ქმედების რწმენა

 მოვალეობის შესრულება;
 დროულობაზე ფიქრი;
 გაკეთებული საქმის დაფასება, პერსონალის უფლებამოსილებით
დატვირთვა;
 ხარისხზე ხაზგასმა;
 საქმის შესრულების სურვილი;
 ბიუროკრატიის დარღვევა.

კომპანიები ცდილობენ, შექმნან ძლიერი კორპორაციული კულტურა, რომელიც

უცვლელ ბაზისურ ღირებულებებს ეფუძნება და ამ ბაზისურ ღირებულებებში შედის
ინოვაციის ხელშეწყობა.

რატომ არის კულტურა მნიშვნელოვანი. კულტურის მნიშვნელობას,

უპირველესად, განსაზღვრავს ის ფაქტი, რომ იგი ხელს უწყობს მომუშავეთა მზარდ
ერთგულებას ფირმის მიმართ.

როგორ ვითარდება კულტურა. რატომ ხდებიან ადამიანები ორგანიზაციის

ერთგულნი? ეს საკითხი კავშირშია მათ მოტივაციასთან. მოტივაციის თეორიათა
უმეტესობა აღიარებს სტაბილური პიროვნული მოთხოვნილებებისა და
ღირებულებების არსებობას. სწორედ ეს მოთხოვნილებები განსაზღვრავს
მოლოდინებს, მიზნებსა და ატიტუდებს. ყველა ორგანიზაცია ცდილობს, შექმნას
ისეთი გარემო, რომლის მახასიათებელი ნორმებიც, იპყრობენ თანამშრომელთა
ყურადღებას და უზრუნველყოფენ ნათელ და ცალსახა წარმოდგენას
ორგანიზაციისათვის მნიშვნელოვანი და მისაღები ატიტუდისა და ქცევის შესახებ.

HRM ია კუტალაძე 7
ასეთი გარემოს შექმნისათვის ორგანიზაციები განსხვავებული ინტენსივობით
მიმართავენ რამდენიმე ძირითად მექანიზმს. ესენია:

 მონაწილეობა – ეს არის მექანიზმი, რომელიც ჩართავს ინდივიდს საქმიანობაში

და აწვდის უკუკავშირს იმის შესახებ, რომ ის მნიშვნელოვანი და ღირებულია
ორგანიზაციისათვის და მას ენდობიან. ეს ხელს უწყობს არჩევანის გაკეთებასა
და საკუთარი ქცევების მიმართ პასუხისმგებლობის გრძნობის განვითარებას.
ადამიანმა აუცილებლად უნდა გააკეთოს არჩევანი. ფსიქოლოგიურად არჩევანი
ერთგულებასთან ასოცირდება, რადგანაც საკუთარი ნებით რაიმეს არჩევა
პასუხისმგებლობასთანაა დაკავშირებული. როცა არჩევანი ნებისმიერია, საჯარო
და ღია, ის შეუქცევადია, ერთგულება კი ვალდებულებას გულისხმობს.
მონაწილეობას მივყავართ ვალდებულებამდე და სიამოვნებამდეც კი,
მიუხედავად იმისა, რომ თვითონ ქმედება სტრესულიც შეიძლება იყოს (მაგ:
დონორობა).
 მენეჯმენტის სიმბოლური მოქმედება – ერთგულების და ვალდებულების
განვითარების მეორე მექანიზმი არის მენეჯმენტის მიერ კულტურული
ღირებულებების მხარდასაჭერად ნათელი, ხილვადი ქმედებების
განხორციელება. პერსონალს ნათელი წარმოდგენა უნდა ჰქონდეს იმის შესახებ,
თუ რა არის მნიშვნელოვანი ორგანიზაციისათვის. ამისათვის ხშირად
აკვირდებიან ხელმძღვანელობას, ეძიებენ სტერეოტიპებს. იმის ხილვით, თუ რას
აკეთებს მენეჯმენტი, ძლიერდება ჩვენი რწმენა. აუცილებელია, რომ
მენეჯმენტმა ყოველთვის ახსნას, განმარტოს თავისი მოქმედების საფუძველი და
იფიქროს იმაზე, თუ როგორ იქნება ეს გაგებული სხვა თანამშრომლების მიერ. ამ
თვალსაზრისით, მისაღებია სიმბოლური ღონისძიებები, ისტორიები,
ცერემონიალები ორგანიზაციული ღირებულებების მხარდასაჭერად.
 ინფორმაცია სხვებისაგან – მენეჯმენტისთვის ასევე მნიშვნელოვანია
თანამშრომლებისგან მიღებული ცნობები. არის შემთხვევები, როცა ადამიანებმა
არ ვიცით, რა ვქნათ, სხვას ვუყურებთ და ვცდილობთ, მივიღოთ რაღაც
მინიშნება მათი ქცევიდან. ძლიერ კულტურებში ყოველთვის ძლიერია
თანხმობა მოვლენების ინტერპრეტაციაში და მინიმალურია განწყობა „ჩვენ-
ისინი“. ბევრი ორგანიზაცია ამაყობს სამართლიანი, თანაბარი მოპყრობით და
ყურადღებით თავისი თანამშრომლების მიმართ.

კულტურის ჩამოყალიბებაში რთული არაფერია, თუ შესაძლებელია იმის

დიფერენცირება, რომელი ატიტუდები და ქცევა არის სასურველი და რა ნორმები და
მოლოდინები შეუწყობენ ხელს მის დანერგვას. თვალსაჩინო ჯილდოების სისტემა
კულტურის გაძლიერების მექანიზმია. აქ საუბარია არა მხოლოდ ფულად

HRM ია კუტალაძე 8
ჯილდოებზე, არამედ აღიარებასა და განმტკიცებაზე. ეს ჯილდოები მიმართულია
სამუშაოს შინაგან ასპექტებზე და ორგანიზაციისადმი მიკუთვნებულობის
გრძნობაზე. ბოსის, ან თანამშრომლის მხრიდან წამოსული შექება შეიძლება უფრო
დამაჯილდოებელი იყოს, ვიდრე წლიური ბონუსი.

კულტურის მენეჯმენტი. იმისათვის, რომ კულტურა იყოს ორგანიზაციის

სტრატეგიის ადექვატური და ეფექტური, საჭიროა შემდეგი ნაბიჯების
განხორციელება:

1. სტრატეგიული ამოცანების იდენტიფიკაცია;

2. არსებული ღირებულებების და ნორმების ანალიზი;

3. ორგანიზაციისთვის სასურველი და საჭირო ნორმების იდენტიფიკაცია;

4. ახალი ნორმების დასანერგად პროგრამების შემუშავება.

ცვლილების მიზნით კულტურისა და ორიენტაციის რადიკალური, ძველი

პარადიგმების ახლებური მიდგომით შეცვლის რამდენიმე მაგალითი მოცემულია
სქემაში #7

სქემა #7

ხარისხი გულისხმობს ნაკლსაც ხარისხი დოგმაა და არავითარი

კომპრომისი

გამკეთებელი სხვაა, მოაზროვნე სხვა გამკეთებელი მოაზროვნეც უნდა იყოს

კაპიტალი ნივთებია კაპიტალი ადამიანებია

მოგება – პირველადი მიზანი მომხმარებლის დაკმაყოფილება –

პირველადი მიზანი

ყველა ორგანიზაცია, რომელიც განიზრახავს წარმატების მიღწევას, საქმიანობა

ბაზისური პრინციპების მოძიებითა და განვითარებით უნდა დაიწყოს. როგორც
პრაქტიკა უჩვენებს, ამის საუკეთესო საშუალება ორგანიზაციული კულტურა და
ორგანიზაციული ღირებულებებია.

HRM ია კუტალაძე 9
 ნაციონალური და ორგანიზაციული კულტურის ურთიერთმიმართება და HR
სტრატეგიები

ორგანიზაციული კულტურის მრავალი თეორია, მოდელი და კლასიფიკაცია

არსებობს. ყურადღებას ჰოფსტედეს კლასიფიკაციაზე შევაჩერებთ, რადგან მისი
მოდელი კარგ საფუძველს ქმნის ნაციონალური და ორგანიზაციული კულტურის
ურთიერთმიმართების ანალიზისთვის. გირტ ჰოფსტედი ჰოლანდიელი მეცნიერია,
რომელმაც ბევრი მნიშვნელოვანი ნაშრომი მიუძღვნა ეროვნულ და ორგანიზაციულ
კულტურას შორის არსებულ ურთიერთკავშირს. ჰოფსტედის კვლევების შედეგად
დადგინდა, რომ არსებობს ეროვნულ და რეგიონალურ კულტურათა ჯგუფები,
რომლებიც გავლენას ახდენენ საზოგადოებების და ორგანიზაციების ქცევებზე და
დროში საკმაოდ სტაბილურნი არიან.

ჰოფსტედმა გამოავლინა კულტურის ხუთი განზომილება, რომლებიც შემდეგ

ორგანიზაციულ კულტურას დაუკავშირა. კერძოდ:

1. ძალაუფლების დისტანცია (მანძილი) - ეს განზომილება საზოგადოების მიერ

ადამიანთა შორის ძალაუფლების არათანაბრად განაწილების ხარისხს ეხება. მაღალი
ქულა ამ მაჩვენებელში მიუთითებს, რომ ადამიანებს აქვთ მოლოდინი და მისაღებად
მიაჩნიათ, რომ საზოგადოებაში ძალაუფლება არათანაბრად იყოს განაწილებული
(მაგალითად: მალაიზია, სლოვაკია), ხოლო დაბალი ქულა მიუთითებს, რომ
საზოგადოების მოლოდინით ყველა ადამიანი თანასწორი უნდა იყოს (მაგალითად:
ავსტრია, ისრაელი, დანია, ახალი ზელანდია).

2. განუსაზღვრელობის თავიდან აცილება - ეს განზომილება გვიჩვენებს, თუ რა

დამოკიდებულება არსებობს კონკრეტულ საზოგადოებაში გაურკვეველი,
ბუნდოვანი, განუსაზღვრელი და სარისკო სიტუაციების მიმართ, როგორია მათი
მიმღებლობის ხარისხი. ამ თვალსაზრისით ხმელთაშუაზღვის ქვეყნები, ლათინური
ამერიკა და იაპონია მიჩნეულია განუსაზღვრელობისთვის თავის ამრიდებლური
კულტურის მქონე ქვეყნებად, რომლებიც ამჯობინებენ განსაზღვრული წესების და
სტრუქტურირებული გარემოებების ქონას.

3. ინდივიდუალიზმი კოლექტივიზმის წინააღმდეგ - ამ განზომილების შემთხვევაში

ერთმანეთს უპირისპირდება ინდივიდუალიზმი და კოლექტივიზმი.
ინდივიდუალიზმში იგულისხმება, რომ ადამიანები დამოუკიდებლები არიან, აქვთ
მხოლოდ საკუთარი თავის იმედი, იბრძვიან ძირითადად მხოლოდ პირადი
ინტერესების დაკმაყოფილებისა და მიზნების მიღწევისთვის. პირიქით,
კოლექტივიზმი გულისხმობს, რომ ადამიანები საკუთარ თავს, პირველ რიგში,

HRM ია კუტალაძე 10
აღიქვამენ, როგორც ჯგუფის ან ორგანიზაციის წევრებს და ყველაფერს აკეთებენ
ორგანიზაციის მიზნების მიღწევისთვის, არიან მისი ერთგულნი. ლათინური
ქვეყნები მიჩნეულია კოლექტიური კულტურის მქონე ქვეყნებად, ხოლო ისეთი
დასავლური ქვეყნები, როგორიცაა აშშ, დიდი ბრიტანეთი და ავსტრალია, ყველაზე
ინდივიდუალისტური ქვეყნებია.

4. მასკულინური ფემინურის წინააღმდეგ - მოცემული განზომილება გამოხატავს,

თუ რამდენად დიდი მნიშვნელობა ენიჭება ტრადიციული თვალსაზრისით
მამაკაცურ და ქალურ ფასეულობებს. ე.წ. ,,მასკულინური“ კულტურები მეტ
მნიშვნელობას ანიჭებენ კონკურენციას, ასერტიულობას, ამბიციურობას,
მატერიალური სიმდიდრეების დაგროვებას. ,,ფემინური“ კულტურისთვის კი
ღირებულია ადამიანებთან ურთიერთობა და ცხოვრების ხარისხი. მაგალითად,
ჰოფსტედის მიხედვით, იაპონიას ყველაზე ,,მასკულინური“ კულტურა აქვს, ხოლო
შვედეთს - ყველაზე ,,ფემინური.“

5. გრძელვადიანი ორიენტაცია მოკლევადიანი ორიენტაციის წინააღმდეგ - ეს

განზომილება აღწერს, ასე ვთქვათ, საზოგადოების „დროის ჰორიზონტს“, ანუ
მნიშვნელობას, რომელიც ენიჭება მომავალს აწმყოსთან და წარსულთან შედარებით.
გრძელვადიანი ორიენტაციის მქონე საზოგადოებებში განსაკუთრებით
დაფასებულია განვითარებისკენ სწრაფვა და მიზანდასახულობა, ხოლო
მოკლევადიანი ორიენტაციის შემთხვევაში აქცენტი გაკეთებულია ტრადიციების
პატივისცემაზე. ეს უკანასკნელი განსაკუთრებით გამოკვეთილად ახასიათებთ
აღმოსავლეთის ქვეყნებს მაშინ, როცა დასავლეთის ქვეყნებში, პირიქით, დომინირებს
გრძელვადიანი ორიენტაცია.

რა თქმა უნდა, ეროვნული კულტურა გავლენას ახდენს ორგანიზაციულ კულტურაზე

და ზემოთგანხილული კატეგორიებიც შეიძლება გავიაზროთ როგორც ქვეყნების,
ეროვნებების კონტექსტში, ისე ორგანიზაციების დონეზე. ანუ ზემოთ ჩამოთვლილი
განზომილებები წარმოადგენს არა მხოლოდ, ასე ვთქვათ, ეროვნული კულტურის
კლასიფიკაციას, არამედ შეიძლება განხილულ იქნას ორგანიზაციული კულტურის
ჭრილშიც. მაგალითად, ორგანიზაციებს, სადაც ძალაუფლების მანძილი მცირეა,
ახასიათებთ მცირე ცენტრალიზაცია, იერარქიული დონეების და მაკონტროლებელი
პერსონალის სიმცირე, მცირე სხვაობა ხელფასებში. პირიქით, დიდი ძალაუფლების
მანძილის მქონე კომპანიები, შესაბამისად, ხასიათდებიან დიდი ცენტრალიზაციით,
ორგანიზაციული იერარქიის დონეების და ზედამხედველი პერსონალის სიჭარბით,
ერთმანეთისგან მნიშვნელოვნად განსხვავებული ხელფასების არსებობით. ასევე,
განუსაზღვრელობის თავიდან აცილების განზომილებაში დაბალი მაჩვენებლის

HRM ია კუტალაძე 11
მქონე ორგანიზაციაში, როგორც წესი, თანამშრომელთა შრომა მხოლოდ მცირე
ხარისხით არის სტრუქტურირებული, თითქმის არ არსებობს ან ძალიან მცირე
რაოდენობით არსებობს როგორც რაიმე ნორმატიული წესები, ისე გარკვეული
რიტუალური ქცევები, თანამშრომლებში მეტად არის რისკზე წასლის სურვილი და
ორგანიზაციაც მიესალმება ასეთ მიდგომას. ასეთი ორგანიზაციისგან განსხვავებით,
კომპანიაში, სადაც განუსაზღვრელობის თავიდან აცილების განზომილება მაღალი
ხარისხით არის გამოხატული, ადგილი აქვს შრომის საკმაოდ დიდი ხარისხით
სტრუქტურირებას, ბევრ სხვადასხვა ნორმატიულ წესს და რიტუალურ ქცევას,
თანამშრომელთა შორის რისკებზე წასვლის დაბალ სურვილს.

ცხადია, ნაციონალური კულტურა გავლენას ახდენს ორგანიზაციულ კულტურაზე

და ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგიაზე. ადამიანური რესურსების
მართვის სტილი პირდაპირ არის დამოკიდებული ამავე ქვეყანაში არსებულ მართვის
საერთო სტილზე.

დღესდღეობით მსოფლიოში ყველაზე გავრცელებული ადამიანური რესურსის

მართვის მოდელი არის ამერიკული მოდელი, თუმცა იაპონური მოდელი იაპონური
ორგანიზაციების წარმატების გამო ძალიან დიდი პოპულარობით სარგებლობს.
ამერიკული და იაპონური მოდელების შედარება საინტერესოა პირველ რიგში,
ინდივიდზე ორიენტაციით და კოლექტიური ხასიათით. თავის მხრივ, ადამიანური
რესურსის მართვის ევროპული მოდელი ასევე შეიცავს განსხვავებულ შტრიხებს.
მოკლედ სამივე მოდელს განვიხილავთ.

ოუჩი და ჯონსონი აღწერენ მართვის ორ ურთიერთსაპირისპირო ტიპს: ,,ტიპი A“,

რომელშიც შედის ტრადიციული ამერიკული კომპანიები და ,,ტიპი Z“, რომელშიც
ტრადიციული იაპონური კომპანიები ხვდება.

,,A ტიპის“ მართვის სტილისთვის პრიორიტეტულია ინდივიდუალური მიდგომა.

წახალისებულია თანამშრომლების მიერ ინდივიდუალური გადაწყვეტილების
მიღება, შესაბამისად, და მათზეა პასუხისმგებლობის ტვირთიც. ამ ტიპის მართვის
სტილში აქცენტი კეთდება ძირითადი აქციონერებისა და დირექციის ინტერესებზე,
პოპულარულია მოკლევადიანი ხელშეკრულებები, შესრულებული სამუშაოს
შეფასების ფორმალიზებული სისტემები, ამასთან, ნაკლებად არის გამოხატული
თანამშრომლებზე ზრუნვის პროგრამები.

,,Z ტიპის“ მართვის სტილისთვის პრიორიტეტულია კოლექტივისტური მიდგომა,

წახალისებულია კოლექტიური მუშაობა, კოლეგიალური შრომა, შესაბამისად,

HRM ია კუტალაძე 12
პასუხისმგებლობაც კოლექტიურად არის გადანაწილებული. ამ ტიპის მართვის
სტილში აქცენტი კეთდება თანამშრომლებსა და მენეჯერებზე, როგორც
დირექციისთვის მნიშვნელოვან პრიორიტეტზე. ამ ტიპის ორგანიზაციებისათვის
დამახასიათებელია ხანგრძლივი დროით დასაქმება, სამუშაოს შესრულების
არაფორმალური შეფასება, თანამშრომლებზე ზრუნვა.

იაპონია - კულტურა და HR სტრატეგია

იაპონური კომპანიები არ არიან ,,ჩვეულებრივი“, მოგებაზე ორიენტირებული

ორგანიზაციები. იაპონური კორპორატიული ფილოსოფია, ეყრდნობა ისეთ
ღირებულებებს, გულწრფელობა,
როგორებიცაა: ჰარმონია, თანამშრომლობა,
საზოგადოების კეთილდღეობაში წვლილის შეტანა.
იაპონიაში გავრცელებულია მთელი ცხოვრების მანძილზე დასაქმება, შესაბამისად,
ორგანიზაციებიც დასაქმებულებთან ურთიერთობებში მიდიან უფრო შორს, ვიდრე
სტანდარტული სამუშაო ურთიერთობებია.

მართვის იაპონური სისტემა ყველაზე ეფექტურ სისტემად არის აღიარებული

მსოფლიოში, ამიტომაც იკავებს იაპონია ერთ-ერთ მნიშვნელოვან ადგილს მსოფლიო
ბაზარზე. იაპონური ორგანიზაციების წარმატების ერთ-ერთი მთავარი მიზეზია
ადამიანურ ფაქტორებზე ორიენტაცია. იაპონური ორგანიზაციული კულტურის
ისტორიული განვითარება განაპირობა შრომის ორგანიზებისა და მართვის ისეთმა
მეთოდებმა, რომლებიც ნაციონალური ხასიათის სპეციფიკური შტრიხების
კონსიტენტური იყო.

იაპონიაში ძირითად სიმდიდრედ ადამიანურ რესურსს მიიჩნევენ. იაპონური

მენეჯმენტის მნიშვნელოვანი ნაწილია ადამიანური რესურსის მართვა.
ამავდროულად იაპონელები ფოკუსირებულნი არიან არა ერთ ადამიანზე (როგორც
ამერიკელები), არამედ ადამიანთა ჯგუფზე.

იაპონელები თაყვანს სცემენ შრომას, მათი ღირებულებების იერარქიაში შრომა

პირველ ადგილზე დგას. იაპონელები იღებენ კმაყოფილებას კარგად შესრულებული
სამუშაოსგან, ამიტომაც ისინი ინარჩუნებენ შრომის მაღალ რიტმს, დიდი სამუშაო
დატვირთვისა და ზეგანაკვეთურ სამუშაოს პირობებშიც. იაპონურ კომპანიებში
თანამშრომლები მუშაობენ გუნდურად, შეთანხმებულად.

HRM ია კუტალაძე 13
იაპონელები ყველაზე მაღლა აყენებენ სოციალურ მოთხოვნილებებს (სოციალური
ჯგუფისადმი კუთვნილება, თანამშრომლის ადგილი ჯგუფში,
გარშემომყოფებისადმი ყურადღება და პატივისცემა). იაპონური მენეჯმენტის
მოდელი ორიენტირებულია ,,სოციალურ ადამიანზე“, ეს არის კონცეფცია, რომელიც
,,ადამიანური ურთიერთოებების სკოლის“ მიერ შემუშავდა ტეილორიზმის
,,ეკონომიკური ადამიანის“ ცნების საპირისპიროდ.
იაპონიაში შრომის მოტივაციის სისტემის ქვაკუთხედი სტაჟი და ორგანიზაციისადმი
ერთგულებაა. შრომის ანაზღაურება განისაზღვრება სტაჟის შესაბამისად.
თანაშრომლებს ანაზღაურება ეტაპობრივად ემატებათ კონკრეტულ პოზიციაზე (ან
ორგანიზაციაში) მუშაობის სტაჟის შესაბამისად. ყველაზე ძლიერ მოტივატორად
ითვლება ,,კორპორატიული სული“, კორპორატიული იდეალებისადმი ერთგულება,
რომელიც ჯგუფის ინტერესებს უფრო მაღლა აყენებს, ვიდრე პირად ინტერესს, ან
კონკრეტული თანამშრომლების ინტერესს.

იაპონიაში არსებობს უფროსის პატივისცემის, უფროსისადმი დაქვემდებარების

ტრადიცია, რომელიც ასევე ასახვას ჰპოვებს იაპონური ორგანიზაციულ კულტურაში.
ყოველი იაპონური ფირმა შედგება ბევრი ჯგუფისგან, რომელშიც არის უფროსი და
უმცროსი ასაკის თანამშრომლები, რომლებიც გამოცდილებითა და სტაჟით
ერთმანეთისაგან განსხვავდებიან. უმცროსები ჯგუფში უპირობოდ აღიარებენ
უფროსების როლს და ემორჩილებიან მათ. ჯგუფები ორიენტირებულები არიან
ორგანიზაციის მიზანსა და ამოცანებზე. ფუნქციების განხორციელების დროს
ყურადღებით განიხილავენ თავიანთ ადგილს ჯგუფში და ცდილობენ არ გადააბიჯონ
დადგენილ ზღვარს.

იაპონიაში არსებობს გადაწყვეტილების ჯგუფურად მიღების პრაქტიკა. ამის

შესაბამისად, გადაწყვეტილების მიღების პასუხისმგებლობა არ პერსონიფიცირდება,
გადაწყვეტილების მიღებაზე პასუხისმგებელია მთელი ჯგუფი. გადაწყვეტილებები
მიიღება შეთანხმების გზით. სისტემა მოითხოვს, რომ გადაწყვეტილება მიღებული
იქნას ყველას მიერ. თუ ვინმე წინააღმდეგია წინადადება უბრუნდება ინიციატორს.
ყოველი გადაწყვეტილება განიხილება არაოფიციალურ ჯგუფებში, გადაწყვეტილება
არასდროს გამოდის ოფიციალურ ჯგუფებში არაოფიციალურ განხილვამდე. თუ
გადაწყვეტილებას ეწინააღმდეგება ადამიანთა მცირე ჯგუფი, მაშინ მათ არწმუნებენ
პატივი სცენ სხვათა აზრს.

დიდი იაპონური ფირმებისთვის დამახასიათებელია ,,მთელი ცხოვრების მანძილზე“

დასაქმების სისტემის შემოღება. ეს ფირმები გარანტიას აძლევენ თანამშრომლებს
სამუშაო ჰქონდეს არა მხოლოდ საპენსიო ასაკის მიღწევამდე, არამედ შემცირების ან

HRM ია კუტალაძე 14
სხვა გაუთვალისწინებელი შემთხვევების დროსაც (შეთავაზება დაახლოებით ფირმის
თანამშრომლების 30%-ისთვის). მთელი ცხოვრების მანძილზე დასაქმების სისტემა
მისაღებია როგორც დასაქმებულისთვის, ასევე დამსაქმებლისთვის. დასაქმებულები
იღებენ ერთგულ თანამშრომლებს, რომლებიც ფირმის სასარგებლოდ მუშაობენ,
ხოლო დასაქმებულები იღებენ განათლებას, სტაბილურობის განცდას, დაფასებას და
სოციალურ სტატუსს. ამიტომაც ეს მოდელი შეიძლება ჩავთვალოთ თანამშრომელთა
მოტივაციის საუკეთესო საშუალებად.

,,ცხოვრების მანძილზე დასაქმების“ სისტემა მჭიდროდ არის დაკავშირებული

,,ნამუშევარი წლების შესაბამისად, ანაზღაურების“ სისტემასთან. არსი მდგომარეობს
იმაში, რომ ანაზღაურების ოდენობა დამოკიდებულია უწყვეტ სამუშაო სტაჟზე.
ანაზღაურების აღნიშნული სისტემა გამომდინარეობს იაპონური საზოგადოების
ხასიათიდან, კერძოდ კი უფროსისადმი პატივისცემიდან.

იაპონიაში ანაზღაურების მოქმედი სისტემა საშუალებას იძლევა უზრუნველყოს

მომუშავეთა სტიმულირება კვალიფიკაციის ამაღლებაში. კომპენსაციის სისტემების
მუდმივი განახლება დასაქმებულის დამატებით მიჯაჭვულობას უზრუნველყოფს
მოცემული კომპანიისადმი. სხვა ფირმაში გადასვლის შემთხვევაში, 40-45 წლის
თანამშრომელი ავტომატურად კარგავს მთელ რიგ დანამატებს, რომელიც შეიცავს
მისი ხელფასის 15%-ს მაინც.

ანაზღაურების სისტემა ნამუშევარი წლების შესაბამისად გავლენას ახდენს ასაკის

შესაბამისად დაწინაურების სისტემაზე. თანამშრომლის წამყვან თანამდებობაზე
განხილვის/დაწინაურების დროს მნიშვნელობა ექცევა ასაკს და სამუშაო სტაჟს. ბოლო
წლებში განსაკუთრებული ყურადღება ექცევა განათლებას, თუმცა ის იკავებს მესამე
ადგილს ასაკისა და სტაჟის შემდეგ.

იაპონური მენეჯმენტისათვის მნიშვნელოვანია აგრეთვე უწყვეტი სწავლების

კონცეფციაც.

ბევრი იაპონური ფირმისთვის დამახასიათებელია თანამშრომელთა როტაცია,

რომელიც მდგომარეობს იმაში, რომ დაახლოებით 3-5 წლის შემდეგ თანამშრომლებს
ასწავლიან ახალ სპეციალობას. როტაცია ხელს უწყობს თანამშრომლების
შესაძლებლობების და აზროვნების გაფართოებას, სხვადასხვა სფეროების გაცნობას,
რაც შესაძლებელს ხდის სამომავლოდ კონკრეტული თანამშრომლისთვის
ხელმძღვანელ თანამდებობაზე დანიშვნის შეთავაზებას.

ცენტრალურ ადგილს იაპონური მენეჯმენტისთვის იკავებს ხარისხის კონტროლი.

წარმოებული პროდუქტის ხარისხზე გავლენას ახდენს ბევრი ფაქტორი. მათი

HRM ია კუტალაძე 15
ზემოქმედების დონე შესაძლებელია გაიზომოს მხოლოდ სტატისტიკური მეთოდების
მეშვეობით, რომელიც შესაძლებელს ხდის აღმოაჩინონ დეფექტის მიზეზები და
სწრაფად დაარეგულირონ ტექნოლოგიური პროცესი. ამ სისტემის საფუძველია
კონცეფცია ,,კომპანიის ფარგლებში ხარისხის ტოტალური კონტროლი“. ხარისხზე
კონტროლით არის გაჯერებული წარმოების ყველა სტადია. იაპონიის ეკონომიკის
ყველა სფეროში მოქმედებს ხარისხის ჯგუფები (3-12 ადამიანი), რომლებიც წყვეტენ
ყველა პრობლემას, დაწყებული ტექნოლოგიური და დამთავრებული სოციალურ-
ეკონომიკური პრობლემებით. ხარისხის ჯგუფი დამოუკიდებელია და აკონტროლებს
ხარისხს (განსაზღვრავს პროდუქციის ხარისხს, უსაფრთხოებას, ღირებულებას და
ა.შ.)

მენეჯმენტის იაპონურ მოდელს ამერიკელები და დასავლეთის მკვლევრები

ინტენსიურად შეისწავლიან, ცდილობენ გაიგონ და გამოიყენონ იაპონური მოდელი
თავიანთი ქვეყნების პრაქტიკაში (აქედან მოდის ტერმინი იაპონიზაცია). ისინი
მივიდნენ დასკვნამდე, რომ იაპონიის წამყვანი ფირმების წარმატების საფუძველი
არის შიდა ურთიერთობების მართვა უფრო ეფექტურად, ვიდრე ეს ხდება
დასავლური ქვეყნების კომპანიების უმეტესობაში. იაპონური ორგანიზაციების
წარმატების ,,საიდუმლო“ მდგომარეობს სისტემის ერთიანობაში და არა რომელიმე
მის ცალკეულ ასპექტში.

იაპონია - ადამიანური რესურსების მართვის ძირითადი მახასიათებლები. შეჯამების

სახით შეიძლება ვთქვათ იაპონურ ორგანიზაციებში ადამიანური რესურსების
მართვის პოლიტიკა ორიენტირებულია შემდეგ ასპექტებზე:

 მთელი ცხოვრების მანძილზე დასაქმება;

 ანაზღაურება სტაჟის შესაბამისად;
 კომუნიკაბელური/ორგანიზაციული პროფკავშირი;
 დასაქმების შიდა ბაზარი;
 შიდაორგანიზაციული სწავლებისა და ტრენინგის სისიტემები;
 კოლექტიური შეთანხმება და გადაწყვეტილების მიღება;
 შიდა სოციალური უზრუნველყოფა;
 დასაქმებულებისა და მეწარმეების ერთობლივი კონსულტაციების სისტემები;
 ხარისხის კონტროლის წრეები.

ამჯერად, მოკლედ მიმოვიხილავთ ადამიანური რესურსის მართვის

ზოგიერთი ფუნქციის სპეციფიკას იაპონურ ორანიზაციებში.

HRM ია კუტალაძე 16
პერსონალის შერჩევა:

იაპონური კომპანიები გულდასმით ირჩევენ კადრებს და დიდი ხნის განმავლობაში

აკვირდებიან და არაოფიციალურურად აფასებენ მათ. ზოგადად, დასაქმებული
იაპონურ კომპანიაში იღებს ახალ თანამდებობას ორი-სამი წლის შემდეგ და იცის,
რომ მის მიერ გაწეული სამუშაოს ხარისხი არის შემდეგი მისი დაწინაურების
საფუძველი.

პერსონალის ადაპტირება:

სამსახურში მიღებული დასაქმებულის სწავლების პროგრამა ზოგჯერ რამდენიმე

წელზეა გათვლილი და თავის თავში მოიცავს არა მხოლოდ ფართო პროფესიულ
მზადებას, არამედ ფირმის ისტორიის, მიზნების, პრინციპების სწავლებას. ზოგჯერ
ორგანიზაციები ჯგუფური სოლიდარობის განმტკიცების მიზნით, ახალი
თანამშრომლებს საერთო საცხოვრებელში ცხოვრების საშუალებას აძლევენ.

შრომის ორგანიზება:

შრომის ორგანიზებისთვის დამახასიათებელია იაპონიის ძირითად კულტურასთან

ორიენტირება: უფროსის სტატუსის დაფასება, კოლექტივიზმი, რაციონალიზაცია,
სამართლიანობა და სხვა.

 მოქნილობა სამუშაოს განაწილებისა და თანამშრომლების როტაციისას

 მობილურობა და ხანგრძლივი დროის განმავლობაში პერსონალის
სწავლება
 მატერიალური წახალისების მოქნილი სისტემა
 მკაცრი დისციპლინა სამუშაო ადგილზე
 პერსონალის განვითარებაზე ორიენტაცია

დოკუმენტები (ძირითადი დოკუმენტები, რომელიც არეგულირებს ურთიერთობებს

იაპონურ კომპანიებში):

- ყველა ფირმა, რომელსაც 10 დასაქმებული მაინც ჰყავს ვალდებულია

დაარეგისტრიროს თავისი შიდა ნორმატიული აქტები ადგილობრივ
ბიუროში (ნორმატივები შრომის შესახებ). დასაქმების წესები მოქმედებს,
როგორც შრომის ხელშეკრულება. ის განსაზღვრავს შრომის პირობებს,

HRM ია კუტალაძე 17
 ანაზღაურებას, მოთხოვნებს მუდმივი თანამშრომლების მიმართ და
ინახება კადრების განყოფილებაში.
- ფირმებში, სადაც არსებობენ პროფკავშირები, კიდევ ერთ ძირითად
დოკუმენტად ითვლება კოლექტიური შრომითი შეთანხმება. მისი
შინაარსისა და პრაქტიკული გამოყენებიდან გამომდინარე, ის ჰგავს
დასაქმების წესებს და შიდანორმატიულ დოკუმენტს, დამატებით მასში
განსაზღვრულია პროფკავშირების სტატუსი.

დაგეგმვა:

იაპონიაში სტანდარტული ფორმით პერსონალის დაგეგმვა არ არის გავრცელებული

პრაქტიკა. ამის ნაცვლად რეალიზდება შემდეგი წესები:

 ერთხელ დასაქმებული არ უნდა გათავისუფლდეს, გამონაკლისი შემთხვევების

გარდა;
 გარკვეული ასაკის მიღწევის შემდეგ თანამშრომელი უნდა წავიდეს პენსიაზე ან
გადავიდეს დროებით სამუშაოზე;
 ყოველ წელს თანამშრომლების გარკვეული რაოდენობა, რომლებმაც მიაღწიეს
გარკვეულ ასაკს და უმაღლესი ოდენობის ხელფასს, გადიან პენსიაზე. ეს
მნიშვნელოვნად ზღუდავს ხელფასებზე გასავალს, ისე, რომ მათ ცვლიან
შედარებით ახალი თანამშრომლები, რომლებიც იღებენ ნაკლებ ხელფასს.

შრომის ანაზღაურება1:

ხელფასის ანაზღაურების სისტემა იაპონურ ორგანიზაციებში ყალიბდება შემდეგი

პრინციპით:

 ანაზღაურების ზომა განისაზღვრება სოციალური და არა ეკონომიკური

ფაქტორებით;
 ინდივიდუალური გადახდა დგინდება იმის გათვალისწინებით, თუ
რამდენს იღებენ სხვა თანამშრომლები;

1
თანამდებობრივი სკალა: იაპონიაში გავრცელებეულია შემდეგი პოზიციები: მესამე კატეგორიის სპეციალისტი
(ახალდამთავრებული); მეორე კატეგორიის სპეციალისტი (რიგითი თანამშრომელი); პირველი კატეგორიის
სპეციალისტი(რიგითი თანამშრომელი); პოტენციური ხელმძღვანელი (ხელმძღვანელ თანამდებობაზე
ჩვეულებრივი კანდიდატი); მესამე კატეგორიის თანამშრომელთა ხელმძღვანელი (ადმინისტრატორი ან
ინჟინერი); მეორე კატეგორიის თანამშრომელთა ხელმძღვანელი (განყოფილების უფროსის მოადგილე,
განყოფილების უფროსი, უფროსის მოადგილე); პირველი კატეგორიის თანამშრომელთა ხელმძღვანელი
(უფროსის მოადგილე, მთავარი ინჟინერი); დირექტორის მოადგილე, დირექტორი.

HRM ია კუტალაძე 18
  სისტემა თავსებადია ხანგრძლივი დასაქმების პრინციპთან.

იაპონურ კომპანიებში ანაზღაურება დგინდება სამართლიანობის ფუნდამენტური

პრინციპის შესაბამისად. ყველა იერაქიულ დონეზე გამოიყენება ანაზღაურების
ერთიანი სისტემა. ხელფასების ანაზღაურების საკითხი იაპონურ კომპანიებში არის
ცენტრალიზირებული. თანამშრომლის შემოსავალი მოიცავს: ყოველთვიურ ხელფასს,
სეზონურ დანამატებს (ბონუსებს), საშვებულებო თანხებს.

ყოველთვიური ანაზღაურების (ანაზღაურების მუდმივი ნაწილი) რაოდენობა

სხვადასხვაგვარია კომპანიებში. ხელფასის ცვლილება ძირითადად დაკავშირებულია
ზეგანაკვეთურ მუშაობასთან.

სოციალური განვითარება:

იაპონურ კომპანიებში განსაკუთრებულ როლს თამაშობს სოციალური განვითარების

საკითხი. კომპანიის გასავლების მნიშვნელოვანი ნაწილი მოდის დასაქმებულთა
სოციალურ საჭიროებებზე (საცხოვრებელი ბინების მშენებლობა, ჯანდაცვა და სხვა).
ეს მიზნად ისახავს დასაქმებულთა ერთგულების ზრდასა და კომპანიასთან
მიჯაჭვულობას.

მართვის სტილი:

 ხელმძღვანელი არ გამოყოფს თავს დასაქმებულებისგან, მისი ვალდებულებაა

არა სხვა თანამშრომლების საქმიანობის მართვა, არამედ
ურთიერთთანამშრომლობის ხელშეწყობა, თანამშრომელთათვის
აუცილებელი დახმარების აღმოჩენა, ჰარმონიული ურთიერთობების
მხარდაჭერა.
 ორგანიზაციებში არ არის დეტალური სამუშაო აღწერილობები,
სტრუქტურული ქვედანაყოფების ინსტრუქციები ზოგად ხასიათს ატარებენ.

კონტროლი:

იაპონური ორგანიზაციები ძირითადად ორიენტირებულები არიან თანამშრომლების

თვითშეფასებაზე. ფასდება ბიზნეს-პროცესების ეფექტურობა. კომპანიის შიგნით
ეფექტური კომუნიკაციური სისტემები არსებობს, რომელიც უზრუნველყოფს
ინფორმაციის გაცვლასა და გადაწყვეტილების მიღებას კონსესუსის პრინციპის
დაცვით.

HRM ია კუტალაძე 19
თანამშრომოლების განვითარება:

 იაპონურ ორგანიზაციებში თანამშრომელთა განვითარების პროგრამები

ორიენტირებულია ფართო კვალიფიკაციისა და კომპეტენციის შეძენაზე.
დიდი ყურადღება ეთმობა ახალი თანამშრომლებისთვის ორგანიზაციის
ფუნქციების გაცნობას, ასევე სხვადასხვა ფუნქციის გაცნობას (სწავლებას)
სამომავლო ტრანსფერის (სამუშაოზე გადაყვანის) მიზნით.
 ორგანიზაციის თანამშრომლების ფორმირების მნიშვნელოვანი ასპექტია შიდა
პროფესიული გადამზადება. თანხები თანამშრომლების გადამზადების
იაპონურ კომპანიაში 3-4-ჯერ მეტია ამერიკულ კომპანიებთან შედარებით.

უწყვეტი სწავლების კონცეფცია

უწყვეტი სწავლება

პროფესიული უნარების მუდმივი შესრულებული სამუშაოს

სრულყოფა სრულყოფა

თვითგანვით
არება მორალური
კმაყოფილება

იაპონური ორგანიზაციების ძირითადი პრინციპებია:

 სრული ორიენტაცია მომხმარებლის და თანამშრომლის მოთხოვნის

დაკმაყოფილებაზე
 ფოკუსირება მომავალსა და ინოვაციის დანერგვაზე;
 ყურადღება არა ცალკეული ფუნქციებზე, არამედ მათ კავშირებზე.

HRM ია კუტალაძე 20
 ამერიკის შეერთებული შტატები - კულტურა და HR სტრატეგია

ამერიკული წარმოდგენები ადამიანური რესურსების მართვასთან მიმართებაში

მომდინარეობს ამერიკული კულტურისგან: თავისუფლება და ავტონომია
ამერიკული ეკონომიკის განსაკუთრებულ განმასხვავებელ მახასიათებელს
წარმოადგენს. ეს უკავშირდება შეხედულებას, რომ ამერიკა ფართო
შესაძლებლობების ქვეყანააა და თითოეულ ადამიანს შეუძლია მიაღწიოს
წარმატებას, თუ ის ჩადებს შესაბამისი რაოდენობის რესურსს და იზრუნებს
პროფესიულ უნარების განვითარებასა და საკუთარი თავის და სამუშაო ხარისხის
გაუმჯობესებაზე. ამ სიტუაციაში იდეალურ მოდელს წარმოადგენს
ინდივიდუალისტი (მაგილათად, მხოლოდ თავის ძალებზე დამოკიდებული
ბიზნესმენი); ამერიკელები შეპყრობილები არიან ერთგვარი ,,ახალი მიწების
პირველად დამპყრობლების კომპლექსით“, შედეგად აშშ–ში თანამშრომლების
სოციალური უზრუნველყოფის დაბალი დონეა, ასევე სუბსიდიებისა და
სახელმწიფოს მხრიდან კონტროლის დაბალი დონე. ამავე იდეალებმა
გამოხატულება ჰპოვა ,,კერძო ბიზნესის“ კულტურასა და პროფკავშირებსა და
მენეჯმენტს შორის მუდმივი ანტაგონიზში.

ამერიკაში ადამიანური რესურსის მართვის მახასიათებლები

ადამიანური რესურსების მართვის პოლიტიკა:

 ადამიანური რესურსის მართვის ამერიკული მოდელი ორიენტირებულია

ინდივიდუალურ შედეგებზე და ღირებულებებზე. მთლიანი სისტემა აგებულია
ინდივიდუალურ პასუხისმგებლობაზე, შეფასებაზე, დიდი რაოდენობით
მიზნების შემუშავებაზე, რომელსაც აქვს მოკლევადიანი ხასიათი. ძირითად
გადაწყვეტილებებს თანამშრომლები ინდივიდუალურად იღებენ და ასევე ისინი
იღებენ პასუხისმგებლობასაც გადაწყვეტილებების რეალიზაციაზე.
 ბევრ ამერიკულ კომპანიაში ძირითად ყურადღებას აქცევენ ამერიკელების
ინდივიდუალურ ღირებულებას - სურვილი გახდნენ მდიდრები, უფრო
ჭკვიანები, უფრო მნიშვნელოვნები, ვიდრე სხვები არიან. ადამიანური
რესურსების მართვის სამსახური თანამშრომლებს ამ მოტივაციას კიდევ უფრო
უზრდის და ქმნის არაფორმალურ კონკურენტულ გარემოს.

HRM ია კუტალაძე 21
ურთიერთობა თანამშრომლებთან:

 თანამშრომლები განიხილება, როგორც ეფექტურობის გაზრდის ძირითადი

წყარო ორგანიზაციაში.
 თანამშრომლებს აქვთ გარკვეული ავტონომია გადაწყვეტილების მიღების
დროს.
 შერჩევის დროს განსაკუთრებულ როლს თამაშობს ისეთი კრიტერიუმები,
როგორიცაა განათლება, გამოცდილება, ფსიქოლოგიური თავსებადობა და სხვა.
 ორიენტირება მენეჯერების ვიწრო სპეციალობებზე.

ადამიანური რესურსების მართვის სამსახურის როლი

 ამერიკაში ადამიანური მართვის სამსახურებს აქვთ განსაკუთრებული

მნიშვნელობა. ადამიანური რესურსების მართვის სამსახურის უფროსის გარეშე
ორგანიზაციაში სტრატეგიული გადაწყვეტილებები არ მიიღება. აღნიშნული
სამსახური აქტიურ მონაწილეობას იღებს ორგანიზაციული კულტურის
ჩამოყალიბებაში.

პერსონალის მომზადება:

 ამერიკულ კომპანიებში დიდი როლი ენიჭება პერსონალის სწავლებას და

გადამზადებას. გავრცელებულია შიდა სასწავლო პროგრამები, განსაკუთრებული
მნიშვნელობა აქვს დისტანციურ და ელექტრონულ პროგრამებს. მსხვილ და
ინოვაციებზე ორიენტირებულ კომპანიებში იქმნება ე.წ. უნივერსიტეტები.
კორპორატიული უნივერსიტეტები უპირატესად არსებული თანამშრომლების
ვიწრო სპეციალობაში კვალიფიკაციის ამაღლებაზე ზრუნვას ისახავს მიზნად.

შრომის ორგანიზაცია

 ამერიკულ ფირმებში ყურადღება ექცევა მენეჯერების ვიწრო

სპეციალიზაციას, როგორც წესი, მენეჯერები კომპეტენტურები არიან ცოდნის
ვიწრო სფეროში. ამიტომაც მათი დაწინაურება ხდება ვერტიკალის შესაბამისად,
რაც გულისხმობს, რომ ფინანსისტი კარიერას გაიკეთებს მხოლოდ ამ სფეროში. ეს
ზღუდავს დაწინაურების შესაძლებლობას, რაც განაპირობებს კადრების
დენადობას.

შერჩევა:

HRM ია კუტალაძე 22
 ამერიკულ ფირმებში თანამშრომლების მიღების დროს კანდიდატები
გადიან ტესტირებას. ზოგადად ყველა ფირმა შეიმუშავებს თანამშრომელთა
შერჩევის თავის კრიტერიუმებს. მიღების შემდეგ ხორციელდება პროცედურა,
რომლის დროსაც ახალ თანამშრომელს აცნობენ თავის ფუნქციებს ვიწრო
სპეციალიზაციის კონტექსტში, ნაკლებ აქცენტი კეთდება ზოგადად ფირმის
საქმიანობისა და ორგანიზაციის კულტურის გაცნობაზე.
 ინდივიდუალური კომპეტენციის აღიარების გამო პერსონალის
მოზიდვისას დიდი მნიშვნელობა ექცევა ე.წ. headhunting-სა და ინოვაციური
მეთოდების განვითარებას.

გათავისუფლება

 თანამშრომელთა შეფასება ხორციელდება სისტემურად, ერთხელ ან ორჯერ

წელიწადში. თანამშრომლებისა და ხელმძღვანელების შეფასების შედეგებს
ერთობლივად განიხილავენ, შეფასების შედეგებსაც ორივე მხარე აწერს ხელს.
თუ შეფასებისას ვლინდება ხარვეზები ინდივიდუალურ შესრულებაში მიიღება
მნიშვნელოვანი საკადრო გადაწყვეტილებები (ზოგიერთ შემთხვევაში ეს
შეიძლება იყოს თანამშრომლის გათავისუფლება).
 გარდა ექსტრემალური სიტუაციებისა (ქურდობა, თაღლითობა, წესრიგის
აშკარა დარღვევა) თანამშრომელთა გათავისუფლება (მენეჯერების ჩათვლით),
ამერიკულ კომპანიებში ხდება დიდი ხნის შეფასებებისა და სწავლების
პროფესიული განვითრების აქტივობების შემდეგ.

შრომის ანაზღაურება

 თანამშრომლები იღებენ საათობრივ ანაზღაურებას;

 მინიმალური შრომის ანაზღაურება რეგულირდება კანონით;
 საშუალო დონის ხელფასის დადგენის დროს კომპანიები ყურადღებას
აქცევენ, რომ არ ჰქონდეთ იმაზე დაბალი საშუალო ხელფასი, რაც იგივე
პოზიციაზე მომუშავე თანამშრომელს სხვა ორგანიზაციაში აქვს.
 ანაზღაურების ზომა დამოკიდებულია თანამშრომლის კვალიფიკაციაზე
(ასევე ხდება ორგანიზაციის ადგილმდებარეობის გათვალისწინება: რა ღირს იმ
ადგილზე ცხოვრება, სადაც ორგანიზაცია პოზიციონირებს);
 ხელფასის მატება დაკავშირებულია ყოველწლიური შეფასების დადებით
შედეგებთან.

HRM ია კუტალაძე 23
 ინჟინერ-ტექნიკოსებისა და ხელმძღვანელების ანაზღაურების ოდენობა
კონფიდენციალურია და დგინდება ინდივიდუალური მოლაპარაკების შედეგად
ადმინისტრაციასა და კონკრეტულ თანამშრომელს შორის. პრემიები, როგორც
წესი, გაიცემა მხოლოდ უმაღლეს ხელმძღვანელობაზე.

ამერიკული ფირმების შრომის ანაზღაურების სისტემა გამოირჩევა სიხისტით, არ აქვს

საკმარისი სამოტივაციო ეფექტი და სუსტად ასტიმულირებს შრომის მოტივაციის
ზრდას (თავდაპირველი ანაზღაურება ზოგადად შესაძლებელია გაიზარდოს, თუმცა
ძირთადი პრაქტიკა ანაზღაურების არ შემცირებაზეა ორიენტირებული, რასაც
ცხადია, ნაკლები მოტივაციური ეფექტი აქვს. მიუხედავად ამისა, შრომის
დამატებითი ანაზღაურების ძირითადი ტიპები ამერიკაში მრავალფეროვანია და
სხვადასხვა ორგანიზაციაში შეიძლება მოიცავდეს შემდეგ ასპექტებს:

 მენეჯმენტზე გაცემული პრემია;

 პენსიაზე გასვლის დროს გაცემული კომპენსაცია;
 მენეჯერებისთვის სპეციალური პრემიები, რომელიც დაკავშრებული არ
არის მათ წარმატებასთან;
 მოგების მიღების შემთხვევაში საბაზისო პრემიის გაცემა;
 დანამატები კვალიფიკაციის ასამაღლებლად და შრომის სტაჟის მიხედვით;
 დანამატი საათობრივი განაკვეთის გარეშე;
 კომპანიის აქციების თანამშრომლებზე მიყიდვა.

HRM ია კუტალაძე 24
იაპონური და ამერიკული HR მენეჯმენტის შედარებითი მახასიათებლები

იაპონური მოდელი ამერიკული მოდელი

მართვის საკითხებთან დაკავშირებული გადაწყვეტილების მიღების

ძირითადი გადაწყვეტილებები მიიღება ინდივიდუალური ხასიათი
კოლექტიურად, ერთსულოვანი
გადაწყვეტილების საფუძელზე

კოლექტიური პასუხისმგებლობა ინდივიდუალური პასუხისმგებლობა

მართვის არასტანდარტული, მოქნილი მკაცრად ფორმალიზებული მართვის

სტრუქტურა სისტემა

მართვის/ კონტროლის არაფორმალური მკაცრად განსაზღვრული მართვის

სისტემა პროცედურა

კოლექტიური კონტროლი ხელმძღვანელის მიერ ინდივიდუალური

კონტროლი

თანამშრომლის მუშაობის შეფასებისა და სამუშაოს შედეგის სწრაფი შეფასება.

სამსახურებრივი ზრდის ხანგრძლივი დაჩქარებული დაწინაურება
პერიოდი

ხელმძღვანელის ძირითადი მახასიათებელი ხელმძღვანელის ძირითადი მახასიათებელი -

- უნარი განახორციელოს კოორდინაცია და პროფესიონალიზმი (ვიწრო სპეციალიზაცია)
კონტროლი

მართვა ორიენტირებულია ჯგუფზე მართვა ორიენტირებულია პიროვნებაზე

მართვა: ჰარმონიულობა დამკვიდრება, მართვა: ინდივიდუალური შედეგის

კოლექტიური შედეგის მისაღწევად შესაბამისად

პირადი, არაფორმალური ფორმალური დამოკიდებულება

დამოკიდებულებები დასაქმებულთან დასაქმებულთან

სამსახურში წინსვლა ასაკისა და სტაჟის წინსვლა პირადი შედეგებით

შესაბამისად

უნივერსალური ტიპის ხელმძღვანელის ვიწროსპეციალიზაციის მქონე

მომზადება ხელმძღვანელის მომზადება

ხანგრძლივი დასაქმება მოკლევადიანი ხელშეკრულება

HRM ია კუტალაძე 25
 ევროპა
ევროპული HR მოდელი

როგორც უკვე აღვნიშნეთ, ადამიანური რესურსის მართვის საკითხები აშშ-ში

დამუშავდა და ის ეფუძნება ავტონომიისა და დამოუკიდებლობის იდეას. ამერიკული
მიდგომისადმი ევროპელები კრიტიკულად არიან განწყობილი. ისინი მიიჩნევენ, რომ
ადამიანური რესურსის მართვისადმი ამერიკული მიდგომა ევროპაში ეკონომიკურ
წარმატებას ვერ უზრუნველყოფს. ევროპის კონტინენტი, როგორც ერთიანი
ეკონომიკური ერთობა, მკვეთრად განსხვავდება სხვა ეკონომიკური რეგიონებისგან,
მაგალითად, აშშ და იაპონიისგან. ევროპისთვის ორგანული არ არის შეუზღუდავი
ავტონომია. თანამედროვე ევროპულ კომპანიებში თანამშრომელთან ურთიერთობის
დროს დიდ როლს თამაშობს ორიენტაცია მაღალ სოციალურ სტანდარტებზე.

ერთი შეხედვით ადამიანური რესურსების მართვის სამსახურების ფუნქცია

ევროპაშიც სტანდარულია:

 კადრებით უზრუნველყოფა (მოძიება, შერჩევა, დაქირავება ...);

 თანამშრომელთა მოტივაციისთვის შესაბამისი ღონისძიებების დაგეგმვა;
 თანამშრომელთა უწყვეტი სწავლება და კვალიფიკაციის ზრდა.

ევროპაში განსაკუთრებული ყურადღება ექცევა თანამშრომელთა კვებასა და

ჯანმრთელობას. HR სამსახური ექვემდებარება უშუალოდ უმაღლეს
ხელმძღვანელობას, დიდ ფირმებში 130-150 თანამშრომელზე ადამიანური
რესურსისმართვის 1 თანამშრომელი მოდის. ბოლო დროს კიდევ უფრო იზრდება ამ
სამსახურის რილი. მენეჯერის პოზიციაზე შერჩევის დროს განსაკუთრებულ
ფაქტორად ითვლება ადამიანებთან ურთიერთობის უნარი.

თანამშრომლების კომპენსაცია:

თანამშრომელთა კომპენსაციის ძირითადი ნაწილი შრომის ანაზღაურებაა;

დამატებითი ნაწილი კი მოიცავს: (1). სოციალური სფეროს
(საცხოვრებელი, სამედიცინო მომსახურება და ა.შ) და (2). საკადრო მართვის
საკითხებზე დაფუძნებულ გადაწყვეტილებებს (მაგალითად, შეფასება,
კვალიფიკაციის მომატება და ა.შ.).

თანამშრომელთა განვითარება

 ევროპულ ორგანიზაციებში განსაკუთრებული და გამორჩეული ადგილი

უკავია თანამშრომელთა განვითარებას, რომელიც ემსახურება არა მარტო

HRM ია კუტალაძე 26
 კომპეტენციის ზრდასა და კვალიფიკაციის გაუმჯობესებას, არამედ
ლოიალობის (ერთგულების) დონისა და ჩართულობის გაზრდას. კომპანიები
უნივერსიტეტებთან თანამშრომლობით ამზადებენ სპეციალურ პროგრამებს
თანამშრომლებისთვის.
 თანამშრომელთა სწავლების მეთოდოლოგიაში დიდ როლს
ბაკალავრიატისა და მაგისტრატურის საუნივერსიტეტო პროგრამების
ფარგლებში შემუშავებულები პროგრამები ასრულებენ.

თანამშრომელთა ატესტაცია

ატესტაცია, როგორც წესი, ტარდება წელიწადში ერთხელ. დიდ როლს თამაშობს

თანამშრომლის თვითშეფასება. უმეტეს შემთხვევაში თანამშრომელი და
ხელმძღვანელი ეთანხმებიან შეფასებებს. თუ თანამშრომელი არ ეთანხმება, მაშინ ის
მიმართავს ზემდგომ ხელმძღვანელს. შეფასების შედეგები არ ქვეყნდება.

შრომის ანაზღაურება

განსაკუთრებული მნიშვნელობა ევროპულ ორგანიზაციებში ექცევა თანამშრომლების

პარტნიორულ როლს ორგანიზაციაში. ამიტომაც დასავლეთ ევროპის ქვეყნებში
ფართოდ არის გავრცელებული კოოპერატივები, რომელიც შეიძლება განვიხილოთ
როგორც თვითმართვადი სტრუქტურები; სახელმწიფო დაწესებულებებშიც
თანამშრომლები თანამონაწილეობენ მართვის საკითხებში.

პერსონალის მოტივაცია

ევროპულ მოდელში საკვანძო მომენტი სოციალური დაცვის მაღალი დონეა

(პრივილეგიები და კომპენსაციები). დასაქმებულთა უფლებები კანონმდებლობითაა
განსაზღვრული (მინიმალური ანაზღაურება, უქმე დღეები, გზის ანაზღაურება,
დაზღვევა, შრომითი პირობები და სხვა). ხელმძღვანელობას უფლება აქვს გვერდი
აუროს მათ, მხოლოდ კომპენსაციებისა და პრივილეგიების გაზრდის შემთხვევაში.

ევროპულ სისტემაში ორგანიზაციები არ ავრცელებენ იმავე დონის ავტონომიას,

როგორც ამერიკულ სისტემებში. ევროპული კომპანიების ავტონომია იზღუდება
სახელმწიფოების დონეზე არსებული კულტურითა და კანონის შესაბამისად, ხოლო
ორგანიზაციულ დონეზე - საკუთრების ფორმით, ადამიანური რესურსების მართვის

HRM ია კუტალაძე 27
დონეზე კი ტიპიურია პროფკავშირებთან კონსულტირების შედეგად
გადაწყვეტილებების მიღება.

გასათვალიწინებელია, ისიც რომ სხვადასხვა ევროპულ ქვეყანაში გვხვდება

ადამიანური რესურსების მართვის განსხვავებული მოდელები, რომელიც უნდა
განვიხილოთ და შევისწავლოთ ქვეყნის კულტურასთან, კანონმდებლობასთან და
ისტორიასთან მიმართებაში.

კულტურა და კანონმდებლობა:

ნაციონალური და კულტურული განსხვავებები ქვეყნებს შორის აისახება მათ

საკანონმდებლო სისტემაზე. პაიპერი (გერმანელი სპეციალისტი) მიიჩნევს, რომ აშშ-
სა და ევროპის მოდელებს შორის ძირითად განმასხვავებელი ფაქტორი ადამიანური
რესურსების მართვის პოლიტიკაში სახელმწიფოს ჩარევის ხარისხია. სახელმწიფო
კანონმდებლობით არეგულირებს ამ სფეროს. შესაბამისად, ორგანიზაციებს
დამოუკიდებელი გადაწყვეტილებების მისაღებად ევროპაში უფრო მცირე
შესაძლებლობები აქვთ, ვიდრე ამერიკაში; ევროპაში ამერიკასთან შედარებით უფრო
მეტი საკანონმდებლო რეგულაციებია, ისეთ საკითხებში როგორიცაა:

 თანამშრომელთა შერჩევა;
 თანამშრომელთა გათავისუფლება;
 დადგენილი წესრიგი განათლების დამადასტურებელი დოკუმენტის
გაცემასთან მიმართებაში;
 საკანონმდებლო დონეზე რეგულირებული ფორმალიზებული
ურთიერთობები თანამშრომლებსა და დამსაქმებლებს შორის

ამასთან, ევროპულ ქვეყნებში მკაცრი მოთხოვნებია დაწესებული ადამიანური

რესურსის მართვის ისეთ მნიშვნელოვან ასპექტებზე, როგორებიცაა:

 შრომის ანაზღაურება;
 თანამშრომლების ჯანმრთელობის დაცვა
 სამუშაო დროის ხანგრძლივობა და სხვა

ევროპა უნიკალურია იმ თვალსაზრისითაც, რომ ამ რეგიონის უმეტესი ქვეყნები

საერთაშორისო დონეზე შებოჭილები არიან გარკვეული ვალდებულებებით,
ევროდირექტივებით, რომელიც აისახება კანონმდებლობაში. ევროკავშირი, კიდევ
უფრო აძლიერებს ევროპულ ქვეყნებში თავის გავლენას, ადამიანური რესურსების
მართვის სფეროში, სოციალურ საკითხების გადაწყვეტაზე.

HRM ია კუტალაძე 28
პროფესიული გადამზადება ევროპაში ფინანსდება სახელმწიფოს მიერ - ამ
კომპონენტში სახელმწიფო ხარჯები ევროპაში მნიშვნელოვნად აღემატება აშშ-ში
არსებულ ხარჯებს. ევროპაში სახელმწიფო ძლიერად ზემოქმედებს ადამიანური
რესურსების მართვაზე; ევროპაში, აშშ-საგან განსხვავებით, სახელმწიფო:

 უფრო აქტიურად არის ჩართული სოციალური უზრუნველყოფის საკითხებში;

 პირდაპირ ერევა ეკონომიკურ პროცესებში;
 გამოდის ერთ-ერთ მთავარ მხარედ თანამშრომელთა ურთიერთოებების დროს;
 მონაწილეობს პერსონალის პოლიტიკის განსაზღვრაში;
 არის ერთ-ერთი მსხვილი დამსაქმებელი, ვინაიდან სახელმწიფოებრივი
სექტორი ევროპაში ბევრად უფრო დიდია, ვიდრე აშშ-ში.

ადამიანური რესურსების მართვის ევროპული მოდელი ახლა იძენს მკაფიო

შტრიხებს და ვითარდება. ეს მოდელი პირდაპირ არის დაკავშირებული ევროპული
ინტერგაციის იდეასთან და გამოხატავს ძირითად ევროპულ ღირებულებებს:
პლურალიზმს, ტოლერანტობას და სხვა; ეს მოდელი პირდაპირ არის
დაკავშირებული სოციალური პარტნიორობის კონცეფციასთან.

სტრატეგიული HRM და თავსებადობის ცნება

ეს მრავალფეროვნება, რომელიც ადამიანური რესურსების მენეჯმენტის პრაქტიკაში

გვხვდება ორი მნიშვნელოვანი, სტრატეგიული გადაწყვეტილების წინაშე აყენებს
HRM პრაქტიკოსებს; გამოიყენონ ადამიანური რესურსების მართვის საუკეთესო
პრაქტიკა, თუ უპირატესობა ადამიანური რესურსების მართვის სამუშაოს
სპეციფიკურ კონტექსტთან მორგება-ადაპტაციას მიანიჭონ. ამ საკითხთან
დაკავშირებით სტარტეგიულ HRM-ში ორი მიმდინარეობა არსებობს: საუკეთესო
პრაქტიკის მიდგომა (Best Practice) და საუკეთესოს მორგების (Best Fit) მიმდინარეობა.

სტრატეგიული HRM: „საუკეთესო პრაქტიკის“ მიდგომა

ამ მიდგომის მიხედვით, წარმატების მიღწევის გზა საუკეთესო პრაქტიკის HRM

პრაქტიკის იდენტიფიცირება და დანერგვაა. ჩვენ ორგანიზაციულ კულტურაზე
მსჯელობისას აღვნიშნეთ, რომ HRM-ის საუკეთესო პრაქტიკა განსახვავებულ

HRM ია კუტალაძე 29
კულტურულ გარემოში შეიძლება წარუმატებელი აღმოჩნდეს, მისი
არაორგანულობისა და ნაციონალურ კულტურასთან შეუსაბამისობის გამო. ამის
საილუსტრაციოდ დამატებით ერთ მაგალითს მოვიყვანთ: ორ რუსულ კონპანიაში,
ამერიკელი მენეჯერები ცდილობდნენ თანამშრომელთა მართვის ამერიკული
პრაქტიკა გამოეყენებინათ, ისინი ცდილობდნენ თანამშრომლები, რომლებიც
მიჩვეულნი იყვნენ დირექტიულ და პატერნალისტულ მართვისა და ლიდერობის
სტილს, ჩაერთოთ გადაწყვეტილების მიღების პროცეში. ამ მეთოდმა არ გაჭრა,
რადგან მენეჯერთა ეს შეთავაზება თანამშრომლების მიერ აღქმული იყო, როგორც
,,პასუხისმგებლობის თავიდან არიდება და არაპროფესიონალიზმი“. ეს მაგალითი
აჩვენებს, რომ იქ, სადაც მიჩვეულნი არიან ხელმძღანელების მიერ გაცემული
ცალსახა დირექტივების შესრულებას, გადაწყვეტილების მიღების პროცესში
თანამშრომელთა ჩართულობის ინიციატივა წარუმატებელი იქნება (Michailova; 2002)
თუმცა, უნდა აღინიშნოს ისიც, რომ ზოგიერთი მულტინაციონალური კომპანია
სრულად არ ახდენს HR პრაქტიკის ადაპტაციას სხვა ქვეყნის სოციო-ეკონომიურ
გარემოსთან, მაგრამ აღწევს საკმაოდ დიდ წარმატებას. მაგალითად, მკვლევრები
აღწერენ (Doeringer, Lorenz & Terkla) ერთი იაპონური კომპანიის HR პრაქტიკის
წარმატებულ იმპლიმენტაციას ამერიკის შეერთებულ შტატებში, დიდ ბრიტანეთსა
და საფრანგეთში. იაპონელმა მენეჯერებმა შექმნეს სხვადასხვა ქვეყნის საუკეთესო
გამოცდილებების ერთგვარი ნაზავი, ე.წ. საუკეთესო მოდელი: მაგალითად,
ანაზღაურების სისტემა მოარგეს თითოეული ქვეყნის ბაზარზე არსებულ
ანაზღაურებას, დაქირავების პროცესში გაითალისწინეს ადგილობრივი განათლების
სისტემები, მართვის პროცესში კი ქვეყნის სოციალურ-კულტურული ტრადიციები,
ამავდროულად არ დაუკარგავთ სპეციფიური იაპონური მართვის სტილი.
უნივერსალური HR პრაქტიკების იდეა, ეფუძნება იმას რომ HRM-ის გარკვეული
პრაქტიკა ფართოდაა აღიარებული მკვლევართა და პრაქტიკოსთა მიერ. მაგალითად,
სელექციის პროცესში ძნელად თუ გაუწევს ვინმე რეკომენდაციას არასტრუქტურულ
ინტერვიუს, რადგან ინტერვიუს პროცესში მნიშვნელოვანია იმის დეტალური
შეფასება, თუ რამდენად აკმაყოფილებს აპლიკანტი საუშაოსთვის რელევანტურ
მოთხოვნებს. რა თქმა უნდა ლიტერატურაშიც და პრაქტიკაშიც ჩვენ ვხვდებით HRM-
ის საუკეთესო პრაქტიკის მოდელებს. ამ პრაქტიკის შესწავლა და ანალიზი მხოლოდ
ეხმარება HR პრაქტიკოსებს ადამიანური რესურსების მართვის ეფექტიანი
სტრატეგიის შემუშავებაში. საუკეთესო პრაქტიკის მოდელითვის ძირითადი
გამოწვევაა განსხვავებული კულტურული, სოციალური, პოლიტიკური
კონტექსტები. ამიტომაც აუცილებელია, HR პრაქტიკის სოციალური

HRM ია კუტალაძე 30
ლეგიტიმაციისთვის მნიშვნელოვანია წარმატებული HR პრაქტიკის დანერგვის
დროსაც ამ პრაქტიკის უნიკალურ სოციო-კულტურული კონტექსტთან ადაპტაცია.

სტრატეგიული HRM: ,,Best Fit“ მიმდინარეობა

იდეა, რომ HR სტრატეგია თანხმობაში უნდა იყოს კომპანიის გლობალურ

სტრატეგიასა და გარემოსთან ფართოდაა გავრცელებული. მე-20 საუკუნის 80-90-იან
წლებში, ჰარვარდის უნივერსიტეტის ფარგლებში მოღვაწე ჯგუფმა, ერთ-ერთ
პირველმა მიუთითა რამდენად მნიშვნელოვანია ორგანიზაციული ეფექტურობისა
და პიროვნებების კეთილდღეობისათვის HR პოლიტიკისა და პრიორიტეტების
არსებულ მდგომარეობასა და ორგანიზაციულ მოთხოვნებზე მორგებაა (Best Fit).Beer
და მისი კოლეგები (1984) ამტკიცებდნენ, რომ ადამიანური რესურსების მართვის
პოლიტიკა უნდა მოერგოს ორგანიზაციის სტრატეგიებსა და სიტუაციურ
შეზღუდვებს, ფართო ბიზნეს სტრატეგიასა და ბიზნეს გარემოს.

აქ გარემოსთან მორგების ფართო კონტექსტზე შევჩერდებით (სოციალური,

პოლიტიკური, იურიდიული და ეკონომიკური), როგორც სტარტეგიული HR-ის
მნიშვნელოვან პრიორიტეტზე.

ახალ ქვეყანში შესვლით კომპანიები დგებიან ახალი შრომითი რეგულაციების,

ადგილობრივი შრომითი ბაზრის, განსხვავებული კულტურის მატარებელი სამუშაო
ძალის, და სხვა მრავალი სპეციფიური და განსხვავებული ორგანიზაციული
გამოწვევის წინაშე. აუცილებელია, HR პრაქტიკის ლოკალიზება და თუ სრულად
არა, გარკვეულწილად ადგილობრივ ბაზარზე მორგება.

სოციალური მორგება: კომპანიებმა, სოციალური ლეგიტიმაციისათვის

(იგულისხმება იმ საზოგადოების მიერ მიღება, რომელშიც ოპერირებს ესა თუ ის
კომპანია) უნდა შეასრულონ იმ ქვეყნის შრომის კოდექსის მოთხოვნები, რომელშიც
ხორციელდება მათი ბიზნეს-ოპერაციები. ცხადია, განსხვავებები სოციალურ
პასუხისმგებლობებსა თუ შრომის ბაზრის კანონებს შორის წარმოშობს განსხვავებებს
HR პრაქტიკებს შორის.

ეკონომიკური და სოციალური ფაქტორებიც ასევე აუცილებლად უნდა

გაითვალისწინოს ამა თუ იმ ბაზარზე მოქმედმა კომპანიებმა. მაგალითად,
დაქირავებისა და სელექციის პროცესიც მჭიდრო კავშირშია ზემოთ ხსენებულ
ფაქტორებთნ. კვლევები გვიჩვენებს, რომ თუ ქვეყნის ეკონომიკური ზრდა ძლიერია,
ამავდროულად კი შრომის ბაზარი საკმაოდ ,,მჭიდრო“, კომპანიები ცდილობენ ამ
სიტუაციას საკუთარი რეკრუტინგის პრაქტიკა მოარგონ: მენეჯერები პოტენციურ

HRM ია კუტალაძე 31
თანამშრომლებს სთავაზობენ უფრო მეტ ანაზღაურებასა და მეტ მოტივაციურ
კომპონენტს, რათა მცირე ბაზრის (სადაც რთულია მაღალი დონის პროფესიული
კადრების მოძიება) და დიდი კონკურენციის პირობებში მოახერხონ აპლიკანტების
მათ სასარგებლოდ გადმობირება.

ასევე უმნიშვნელოვანესია კულტურული მრავალფეროვნების გათვალისწინებაც.

ამაზე ჩვენ ორგანიზაციული კულტურის ნაწილში უკვე ვისაუბრეთ დეტალურად.

ინდუსტრიული (მრეწველობითი) მორგება: ინდუსტრიული კონტექსტი,

ინდუსტრიის მახასიათებლები ახდენენ მნიშვნელოვან გავლენას კომპანიების მიერ
სამუშაოსა და ადამიანური რესურსების მართვაზე. უმაღლეს დონეზე, არსებობს
ფართო განსხვავებები კერძო და საჯარო სექტორების ადამიანური რესურსების
მენეჯმენტს შორის. დიდი განსხვავებაა ინდუსტრიის შიგნით არსებულ სექტორებს
და ასევე, მომხმარებლის სეგმენტებსა და სტრატეგიულ ჯგუფებს შორისაც.

მაგალითად, კერძო და სახელმწიფო სექტორის კომპანიების ადამიანური რესურსების

მართვის სტრატეგიასა და პოლიტიკებს შორის მნიშვნელოვანი განსხვავებებია:
საჯარო სექტორის HRM სამთავრობო დირექტივების გამო მოქმედებებში მეტად
შეზღუდულია. მასზე გავლენას ახდენს ეკონომიკური, ტექნოლოგიური და
პოლიტიკური განრიგის ყოველი ცვლილება. როგორც წესი, საჯარო სექტორის
ორგანიზაციები არიან გაცილებით დიდი და ბიუროკრატიულები, ვიდრე კერძო
სექტორის კომპანიები. შესაბამისად, სახელმწიფო სექტორში HR მენეჯერები
საგრძნობლად შეზღუდულნი არიან თავის მოქმედებებსა და გადაწყვეტილებებში.

ინდუსტრიები შედგება განსხვავებული კლასტერებისგან, ეს სხვაობები აისახება HR

მიზნებისა და სტრატეგიების სხვადასხვაობაზე. მაგალითად, სასტუმროს
ინდუსტრიაში ოთხ და ხუთ ვარსკვლავიანი სასტუმროები მეტ აქცენტს აკეთებენ
მომსახურებაზე, პერსონალის შერჩევასა და სწავლებაზე, თანამშრომელთა
მოტივაციაზე, ვიდრე ორ და სამ ვარსკვლავიანი სასტუმროები.

ორგანიზაციული მორგება: ორგანიზაციული მორგების ყველაზე მარტივი

მაგალითია კავშირი ადამიანური რესურსების მართვასა და ორგანიზაციის ზომას
შორის, დიდი ორგანიზაციები იყენებენ მეტად რთულ და დახვეწილ პროცედურებს
კადრების დაკომპლექტებისათვის და მაღალპროფესიულ ტრენინგ პრაქტიკას
(Jackson & Schuler; 1995). ორგანიზაციის ზომის მიხედვით განსხვავებულია
რეკრუტინგის პროცესიც: დიდ ორგანიზაციებში შერჩევის ბევრი და მკაცრი ეტაპია
გასავლელი, რათა მოხდეს აპლიკანტთა დიდი რიცხვიდან ღირსეული კანდიდატის
შერჩევა. პატარა ორგანიზაციებში კი ეს პროცესი გაცილებით გამარტივებულია,

HRM ია კუტალაძე 32
თუმცა ეს სულაც არ ნიშნავს იმას, რომ შერჩევის ეტაპები აქ უფრო მარტივი
გასავლელია.

ორგანიზაციული მორგების ილუსტრირებაა ადამიანური რესურსების მართვის

ვარირება ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის ეტაპების (დაბადება, ზრდა და
სიმწიფის ხანა) მიხედვით. მაგალითად, Rutherford, Buller & Mcmullen კვლევების
შედეგად აღმოაჩინეს, რომ ზრდის მაღალი გამოცდილების მქონე კომპანიებს
თანამშრომელთა შენარჩუნებისა და შერჩევის პროცესი კი გაცილებით ადვილად
ესახებათ, ვიდრე თანამშრომლების განვითარება.როგორც ჩანს, კომპანიის სწრაფი
ზრდა და შესაბამისი პერსპექტივა უამრავ თანამშრომელს იზიდავს. ამის
საწინააღმდეგოდ, კომპანიებს, რომელთაც არ აქვთ სწრაფი ზრდის ,,გამოცდილება“,
ყველაზე დიდ პრობლემად დაქირავების პროცესი ესახებათ: არავის სურს იყოს
წარუმატებელი კომპანიის ნაწილი.

შეჯამების სახით, შეიძლება ითქვას HRM-ის საუკეთესო პრაქტიკების შესწავლა და

ანალიზი, უნიკალურ სოციო-ეკონომიკურ და ორგანიზაციულ კონტექსტთან მისი
თანმიმდევრული მორგება, საბოლოო ჯამში, სტრატეგიული HRM-ის წარმატების
გარანტიაა.

HRM ია კუტალაძე 33