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MKTII - S01 - L - Plan de Estudios HBP (Marco para El Desarrollo de Estrategias de Mercadeo)
MKTII - S01 - L - Plan de Estudios HBP (Marco para El Desarrollo de Estrategias de Mercadeo)
os
Mercadeo
Sunil Gupta, editor de la serie
rP
LECTURA
Marco para el
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desarrollo de
estrategias de
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mercadeo
No
…………………………………………….
ROBERT J. DOLAN
HARVARD BUSINESS SCHOOL
……………………………………….……
Do
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1 Introducción ...........................................................................................................................................3
2 Lectura imprescindible ..........................................................................................................................6
2.1 Visión general del desarrollo de estrategias de mercadeo .........................................................7
2.2 Análisis subyacente al desarrollo de estrategias de mercadeo ..................................................9
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2.2.1 Análisis del cliente ...............................................................................................................9
2.2.2 Análisis de la compañía .....................................................................................................11
2.2.3 Análisis de los colaboradores ...........................................................................................12
2.2.4 Análisis de la competencia ................................................................................................ 13
2.2.5 Análisis del contexto .........................................................................................................14
2.3 La decisión sobre las aspiraciones: segmentación, alcance y posicionamiento ....................15
yo
2.4 El plan de acción: decidir el mix de mercadeo............................................................................18
2.4.1 Decisiones sobre el producto ...........................................................................................19
2.4.2 Decisiones sobre la promoción......................................................................................... 23
2.4.3 Decisiones sobre la plaza ..................................................................................................28
2.4.4 Decisiones sobre el precio ................................................................................................ 31
2.5 Conclusión ....................................................................................................................................36
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3 Términos clave .....................................................................................................................................39
4 Como lectura adicional ........................................................................................................................40
5 Notas finales.........................................................................................................................................41
6 Índice ....................................................................................................................................................44
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Copyright © 2014 Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados. Si desea solicitar copias o
pedir autorización para reproducir los materiales (incluyendo publicaciones en sitios web en Internet), llame al número 1-800-545-
7685 o visite http://www.hbsp.harvard.edu.
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S egún afirma Peter Drucker, el célebre doctor en administración de empresas, "el
propósito de una empresa es conseguir un cliente". 1 Una década después, el
profesor de mercadeo de Harvard Business School Theodore Levitt añadió una
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importante acotación a la declaración de Drucker: "el propósito de una empresa es
conseguir y mantener un cliente" (el énfasis es mío). 2 Para Levitt, el logro de esos
objetivos (y, de manera implícita, de los objetivos financieros de la empresa) requería
"diferenciar lo que se hace de cómo se hace". 3
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apenas hay debate en cuanto al valor de definir la meta de las empresas sobre
cómo conseguir y mantener a los clientes. Sin embargo, ¿cómo lo hacen las
organizaciones? Benson Shapiro, en "The Marketing Process", 4 contribuye a
responder a esta cuestión mostrando la relación entre los seis elementos clave de
un proceso de mercadeo centrado en el cliente. Consulte el diagrama de flujo de
Shapiro en la Figura 1.
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FIGURA 1 Relaciones entre las seis partes de los procesos de mercadeo
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Fuente: reimpresión de Harvard Business School de "The Marketing Process", HBS n.º 584-146, de Benson P. Shapiro (Boston:
Harvard Business School Publishing). Copyright © 1984 por el presidente y los miembros de Harvard College. Todos los derechos
reservados.
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respecto a los grupos específicos de clientes a los que se quiere dar
servicio, el tipo de cliente al que se quiere dirigir y la mejor manera de
crear valor para los clientes.
2 Planificación del mercadeo. Dependiendo del sector, el plazo previsto
para la planificación puede variar. En situaciones dinámicas, por
ejemplo, como en los sectores que dependen de la tecnología, los planes
yo
deben ser replanteados con regularidad. En cambio, en situaciones más
estables, los detalles de un plan pueden extenderse durante dos o tres
años.
3 Programación, asignación y elaboración de presupuestos. Establezca
objetivos a corto plazo y planes detallados (normalmente una vez al
año), así como la forma de asignación de los recursos para las
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actividades necesarias.
4 Ejecución. Ponga en funcionamiento los programas especificados en el
paso 3.
5 Supervisión y auditoría. Evalúe los resultados en comparación con los
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Observe que mientras que una empresa está tomando la importante decisión
sobre los clientes que espera conseguir y conservar, otras empresas están
haciendo lo mismo (cada una intentando alcanzar la diferenciación entre un
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sus teléfonos inteligentes a través de un dispositivo en la muñeca. Con la
incorporación al mercado de los relojes inteligentes, Pebble Technology tendría
que competir tanto con firmas pequeñas (por ejemplo, Fitbit, centrada en
actividades relacionadas con la preparación física), como con empresas más
grandes, dedicadas a actividades más generales (entre ellas, Samsung, con su reloj
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inteligente Galaxy). Para los clientes de hoy en día, muy bien informados, es de
vital importancia acceder a la información a través de la web y permanecer
conectados con los foros de las redes sociales. Así, para tener éxito en el segmento
de clientes elegido, Pebble Technology tendría que diferenciarse de los
competidores en el valor que podía ofrecer.
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Más adelante en esta lectura, examinaremos la historia de cómo le fue a Pebble
Technology, pero, por ahora, nos queremos centrar en la idea de que no es nada
fácil salir victorioso de esta contienda y obtener los ingresos suficientes para
cubrir gastos y dejar beneficios. La mayoría de los productos nuevos, de hecho, no
lo consiguen, y por eso fracasan; a menudo, incluso antes de llegar al mercado.6
Por lo tanto, las organizaciones deben aceptar que no es necesario intentar crear
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un producto para el gran público que todo el mundo adore. Más bien, una empresa
podría centrarse, por ejemplo, en el segmento de clientes que está dispuesto a
renunciar a la sofisticación en favor de un producto más sencillo que sea más
barato (por ejemplo, los televisores Vizio, vendidos con frecuencia en tiendas de
descuento como Costco), o en grupos de consumidores insensibles al precio que
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desean las máximas prestaciones (por ejemplo, Bang and Olufsen, con su sistema
de cine en casa). La estrategia de mercadeo se centra en el proceso de selección
de esos clientes, en decidir el punto competitivo de diferenciación que se quiere
presentarles y en elaborar un plan para lograrlo.
Empezaremos con una descripción del análisis clásico de las cinco C para
desarrollar una estrategia de mercadeo (cliente, compañía, colaboradores,
competencia y contexto). Posteriormente, comentaremos dos conjuntos de
decisiones que toda organización ha de tomar: la decisión de la aspiración (lo que
la empresa espera lograr en el mercado) y la decisión del plan de acción (que
frecuentemente se conoce como de las cuatro P en el mix de mercadeo: producto,
promoción, plaza y precio). Finalmente, expondremos brevemente los diferentes
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No existe una única forma de comercializar un producto o servicio con eficacia;
de hecho, las organizaciones adoptan a menudo estrategias diferentes para sus
diversas ofertas. 8 Por ejemplo, el enfoque de General Electric para vender hornos
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microondas a millones de hogares difiere en gran medida de la forma en la que
vende motores de avión al puñado de empresas que los compran. De manera
similar, otras empresas dentro de la misma industria emplean enfoques
diferentes. Steinway se centra en su "Hacemos los mejores pianos del mundo" (y
nada más), limitando los tipos de pianos que fabrica y los tipos de tiendas en las
que los vende. Por su parte, Yamaha, su competidor, ofrece toda una gama de
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pianos, que va desde los de cola y verticales hasta los teclados portátiles y
digitales. La política de L'Oréal París garantiza que sus cosméticos se puedan
encontrar en una amplia variedad de tiendas asociadas en los Estados Unidos,
como grandes almacenes, supermercados, droguerías y mayoristas, mientras que
los cosméticos de Mary Kay solo se pueden comprar a través de un consultor de
belleza certificado (ya sea a través de la venta en línea, por teléfono o en persona).
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Asimismo, cualquier organización puede cambiar su modelo de mercadeo con
el tiempo. Por ejemplo, Samsung Electronics, que entró en el mercado en 1969
con una estrategia de precios bajos y a la que su director de mercadeo definió en
1990 como una "marca de productos básicos de tercer nivel poco diferenciados". 9
Poco después, Samsung se centró en desarrollar sus conocimientos industriales
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circunstancias. En la Figura 2 se muestra un esquema de ese proceso.
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2.1 Visión general del desarrollo de estrategias de mercadeo
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primeras P está altamente vinculado al precio máximo que la empresa puede
cobrar sin ahuyentar a los clientes. Obviamente, las organizaciones aspiran a
crear un valor que les permita que el límite máximo de precio sea superior al costo
unitario de producir el valor.
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Como se muestra en el lado izquierdo de la Figura 2, una organización necesita
analizar el mercado para tomar las decisiones adecuadas en cuanto a sus
aspiraciones y su plan de acciones. Normalmente, esto requiere un análisis de las
cinco C (cliente, compañía, colaboradores, competencia y contexto). Para indicar
su supremacía en la toma de decisiones de mercadeo, la Figura 2 sitúa la primera
C (cliente) en la mitad del círculo, bajo Análisis. Aquí evaluamos quién está
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involucrado en una decisión de compra y cómo enfocan ese proceso los clientes.
Por ejemplo, al comprar una computadora portátil, ¿qué criterios utiliza el cliente
para tomar una decisión? ¿Renuncia a ciertos atributos en favor de otros (por
ejemplo, al peso, en comparación con el tamaño de la pantalla o el precio) o tiene
unas expectativas determinadas para cada característica del producto que este
debe cumplir o superar? El análisis del cliente va seguido de una explicación más
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profunda de las C restantes, que exploraremos en la siguiente sección de esta
lectura.
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en la Figura 2, desplazándonos de izquierda a derecha. Así, comenzamos con el
análisis y una breve explicación de las cinco C.
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mercadeo
yo
ejemplo, ¿qué conocimientos, destrezas y activos especiales aporta la
organización a la tarea de conseguir y de mantener los clientes?); los (3)
colaboradores (por ejemplo, qué proveedores pueden asociarse con la empresa
en su esfuerzo por atraer y mantener a los clientes y cómo se puede contar con
ellos y motivarlos para que participen de la forma deseada); la (4) competencia
(por ejemplo, ¿quién más trata de conseguir y mantener a los mismos clientes?;
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¿qué potencial tienen las empresas y cuáles son sus aspiraciones?; ¿cuál es su plan
para competir?) y, por último, el (5) contexto (por ejemplo, ¿qué factores
culturales, tecnológicos y legales limitan lo que es posible?).
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El director general de Pebble Technology adoptó un enfoque minimalista y
desarrolló el reloj inteligente de Pebble para que funcionara con el teléfono
Blackberry que solía usar en ese momento. Sin embargo, el diseño de un producto
más convencional requería disponer de una información más amplia de los
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clientes, y poco después descubrió que lo que más deseaban los clientes
potenciales era saber si el reloj sería compatible con sus iPhones. En ese
momento, el trabajo de Migicovsky era esbozar sistemáticamente las necesidades
importantes y el proceso de toma de decisiones de los clientes potenciales de
relojes inteligentes. Descubrió que un reloj inteligente de Pebble que resultara
atractivo debía ser compatible con iPhone y Android, ser visible con luz solar
yo
directa, funcionar durante una semana o más sin que se tuviera que recargar y ser
impermeable.
Para comercializar el producto con eficacia, los ejecutivos también tenían que
saber la manera en que los clientes se enteraban e informaban de las
características de un producto como un reloj inteligente. ¿Llevaban a cabo una
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investigación deliberada en Internet? ¿Era importante el boca a boca?
¿Necesitaban los clientes tocar y sostener el producto antes de comprarlo? La
respuesta a las primeras dos preguntas fue "generalmente, sí" y, respecto a la
tercera, "algunos sí y otros no".
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• Personas influyentes. Aunque no toman la decisión final, contribuyen a
ella.
• Compradores. Son los que llevan a cabo la transacción.
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• Usuarios. Son los que consumen el producto.
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electrónica. Para compras en las que se requiere más implicación o son más
costosas, como un automóvil o una casa, las parejas forman la unidad de toma de
decisiones; en ocasiones, junto a sus padres, si se requiere ayuda financiera. Si los
productos son artículos para el hogar o un lugar de vacaciones para la familia, el
proceso de toma de decisiones también puede incluir a los niños.
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Después de determinar la unidad de toma de decisiones, lo siguiente que debe
hacer un responsable de mercadeo es entender el proceso de decisión de compra
del cliente, lo que implica encontrar respuesta a preguntas tales como: ¿habrá una
búsqueda de información?; si es así, ¿cómo se llevará a cabo?; ¿cómo interactúan
los miembros de la unidad de toma de decisiones?; ¿qué criterios se utilizarán
para tomar la decisión?; ¿cuál es la importancia relativa de cada uno?; ¿se puede
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mercadeo (HBP n.º 8191). Pebble Technology hizo tantas encuestas solicitando
información a los usuarios que la revista Wired calificó el reloj inteligente de
Pebble como un reloj "diseñado por el público". 14
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de fabricación y otros activos de la empresa. Un concepto de gran trascendencia
desarrollado por Prahalad y Hamel es el grado de competencia esencial de una
empresa. Dos elementos clave de la competencia esencial son (1) hacer una
contribución significativa a la creación de valor percibida por el cliente en los
productos y (2) dificultar su imitación para los competidores. 15 Como
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comentaremos más adelante, el complemento al análisis de la empresa es el
análisis del colaborador: si la empresa no tiene una habilidad o una capacidad
necesarias internamente, ¿puede obtenerlas de otra organización?
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que la empresa carecía. Las fortalezas identificadas en el análisis de la empresa,
sin embargo, fueron que Pebble Technology se había adelantado al mercado y que
sus ejecutivos tenían un profundo conocimiento de sus clientes potenciales, ya
que ellos mismos eran grandes aficionados al ciclismo.
significativos que había que solventar. Efectivamente, el reloj inteligente era una
buena idea, pero todavía se necesitaba financiación para la I+D, la capacidad de
fabricación a gran escala, un sistema de distribución para los clientes que
necesitaban "tocar y sostener" el producto antes de comprarlo y aplicaciones que
funcionaran en el reloj inteligente de Pebble, mejorando así su atractivo en el
mercado.
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producto. En julio de ese mismo año firmó con Best Buy para que fuera su primer
y único distribuidor de productos electrónicos para el consumidor. Varios meses
después añadió algunas tiendas de AT&T y, finalmente, casi a finales de 2013,
Amazon.com empezó a vender los relojes inteligentes Pebble en Internet. Así, a
través de colaboraciones, Pebble Technology accedió a muchos clientes, incluidos
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aquellos que deseaban probar el producto y conversar con un vendedor de Best
Buy.
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Pebble Technology consiguió colaboradores primarios que fabricaron el
producto, colaboradores finales que lo hicieron accesible y promotores de
productos complementarios que añadieron sus artículos a la plataforma de
Pebble. La gestión eficaz de estos ecosistemas de negocio requiere entender los
objetivos y las capacidades de todos los asociados.
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2.2.4 Análisis de la competencia
Ganar el juego de la captación de clientes requiere crear más valor (beneficios
menos gastos) para ellos que cualquier otra opción que conozcan. Así, una
empresa debe identificar a sus competidores actuales y a sus competidores
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potenciales. 16
definitivo).
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mismos (por ejemplo, los informes financieros anuales 10-K de empresas que
cotizan en bolsa), haciendo entrevistas a posibles clientes sobre su percepción de
las ofertas de la competencia. Las empresas también pueden fijarse en las
acciones de mercadeo de un competidor, incluyendo el producto que tiene en el
mercado y, a ser posible, utilizar ingeniería inversa en un producto o
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"despiezarlo" para averiguar sus características y lo que puede costar.
Parte del análisis competitivo también consiste en evaluar hasta qué punto se
puede influir en las acciones de la competencia. Por ejemplo, Pebble Technology
se preguntaba si proporcionar una plataforma abierta de aplicaciones
desalentaría a otros posibles competidores dedicados exclusivamente a la
yo
preparación física a entrar en el mercado.
Al igual que ocurre con la propia tecnología, un contexto como la cultura puede
tC
–caza de tendencias– y etnografía del consumidor) es cada vez más una parte
fundamental del desarrollo de estrategias de mercadeo.
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interrelacionadas. Tras esta comprensión preliminar de los tipos claves de
análisis, exploraremos con detenimiento las decisiones específicas de mercadeo
que han de tomarse.
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2.3 La decisión sobre las aspiraciones: segmentación,
alcance y posicionamiento
yo
mercado, establecer el objetivo del grupo o grupos a los que dirigirse y determinar
el posicionamiento deseado que tienen en mente los clientes del producto o
servicio (estas tres ideas suelen aparecer con la sigla inglesa STP). 18
Bug Killers garantiza la desaparición total de las plagas, y no solo su control, por
lo que solo admite clientes dispuestos a seguir su estricto protocolo de limpieza
(y a pagar sus elevados precios.) 21 Marriott diseñó sus hoteles Courtyard para
viajeros de negocios y sus Residence Inns para viajeros de larga estancia. El
servicio de vehículos compartidos de Zipcar, ofrecido por primera vez en Boston,
pretendía solucionar el problema del transporte y estacionamiento al que se
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enfrentan los habitantes de la ciudad y los estudiantes universitarios, a los que las
empresas de arrendamiento de vehículos solían rechazar debido a su norma de
no admitir a menores de 25 años. En Finlandia, Outotec ofrece su servicio de
diseño y construcción de minas de cobre y oro en las circunstancias más adversas,
ya que vencerlas es un rasgo distintivo de la destreza de sus ingenieros. 22
os
compra y dictan las normas que rigen la forma en la que se desenvolverá el
mercado. Por ello, la selección del mercado objetivo deberá tener en cuenta las
metas corporativas de la firma y que el segmento se ajuste a estas metas. También
debería tener en cuenta las fortalezas y debilidades comparativas de la empresa
en relación con la competencia a partir de los criterios de compra del mercado
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objetivo.
yo
geográfica (urbana) y la psicografía (concienciación medioambiental) para definir
a su cliente ideal.
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(ninguno, moderado, fuerte o totalmente fiel). Gracias al uso intensivo de las
tarjetas de fidelidad del cliente, ahora resulta más fácil identificar y definir el
grado de uso de un producto por parte de los segmentos de clientes. Por ejemplo,
Catalina Marketing conserva durante tres años los historiales de compra de más
de 200 millones de usuarios únicos de tarjetas de fidelidad. 24
rP
En el proceso de selección de la segmentación y del mercado objetivo, una
empresa debe imaginarse diversos escenarios. Pensemos en la parte de
posicionamiento en la decisión sobre las aspiraciones: si buscásemos atraer a este
segmento, ¿qué enfoque le otorgaríamos y qué imagen nos gustaría que los
miembros del segmento tuvieran de nosotros? El posicionamiento es la respuesta
yo
a estas preguntas. Las respuestas deben formalizarse en una declaración de
posicionamiento. Una declaración de posicionamiento puede adquirir muchas
formas, pero las declaraciones eficaces especifican los siguientes elementos
esenciales:
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La declaración de posicionamiento pretende alinear a toda la organización en
lo referente a la decisión sobre las aspiraciones. Las declaraciones externas
provienen de la declaración de posicionamiento. Por ejemplo, tanto Zipcar como
Ross tenían lemas relacionados con su declaración de posicionamiento, pero más
rP
cortos que esta. Zipcar decía: "Ruedas, cuando las deseas" y Ross se promocionaba
como: "A la vanguardia en pensamiento y acción".
Una selección relevante del mercado objetivo implica un enfoque que excluye
deliberadamente a algunos clientes del mercado atendido. Por ejemplo, en sus
comienzos, Dell renunció de manera consciente a las personas que compraban
yo
por primera vez una computadora personal, puesto que esos compradores no
eran lo suficientemente sofisticados como para llevar a cabo el diseño de una
computadora a medida a través de la web. 27 Ross School of Business descartó
deliberadamente a los candidatos de Maestría en Administración de Empresas
que no estaban interesados en desarrollar las habilidades de trabajo en equipo
por medio del aprendizaje activo. El posicionamiento anterior de la escuela era
op
tan general que no excluía a nadie, ya que se centraba en los atributos no
diferenciadores de ser colaborador e innovador. El posicionamiento nuevo y más
delimitado provocó una reducción a corto plazo de las solicitudes, ya que la
escuela desalentó a aquellos que no apoyaban el aprendizaje activo. Esa estrategia
adquirió validez por el hecho de que el porcentaje de estudiantes aceptados en la
Maestría en Administración de Empresas que llegaron a matricularse aumentó
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programa y detectó que las competidoras pueden aplicar un mix totalmente
distinto. En un principio, Borden distinguió doce elementos distintos del mix, que
incluían desde la planificación del producto hasta su exposición. Con el tiempo, se
ha popularizado una combinación de estos elementos. Tal y como se ha mostrado
en la Figura 3, los cuatro términos de las 4 P: producto, precio, promoción
rP
(estrategia de comunicaciones) y plaza (canales de distribución), suelen utilizarse
para establecer el mix de mercadeo de forma sobresaliente. Según sugiere el uso
de Borden del término mix, es importante que los diversos elementos combinen
bien.
yo
los elementos del mix (el estándar mínimo) implica una adecuación generalmente
buena; la integración, que requiere la existencia de una interacción positiva y
armoniosa, y el aprovechamiento, en cuyo caso se utiliza cada elemento de la
mejor manera posible para apoyar la creación de valor y la representación del mix
general. En los siguientes apartados, analizaremos algunas de las cuestiones más
importantes que tienen que ver con la definición del producto, la promoción, la
op
plaza y el precio, por este orden.
mejor los deseos de algunos clientes. Aunque su función básica es la misma que la
del modelo de USD 25, Nest proporciona beneficios adicionales. Primero, está
diseñado para que la instalación sea sencilla, pero, en caso de necesitar ayuda,
Nest proporciona un servicio a domicilio. Segundo, es fácil de usar. El cliente no
tiene que programar nada: solo ajustar la temperatura deseada. Nest memoriza la
temperatura deseada según la hora del día o el día de la semana y se programa
os
controlar Nest desde su teléfono inteligente. Cuarto, si un cliente no está en casa,
Nest lo sabe y ajusta la temperatura para ahorrar energía. Quinto, Nest recuerda
al cliente cuándo tiene que cambiar el filtro de aire. Sexto, el cliente no tiene que
calcular los ahorros realizados, ya que Nest envía un informe mensual de la
energía consumida. Séptimo, se ha elogiado mucho el diseño y aspecto de Nest en
rP
las opiniones sobre el producto. En resumen, el producto Nest es mucho más que
un dispositivo que enciende y apaga la calefacción y el aire acondicionado; es un
conjunto completo de ventajas que se puede poner a disposición de (y ser
apreciado por) un segmento concreto de clientes.
Esta lógica se aplica tanto a los servicios como a los productos. Por ejemplo, en
yo
1958, American Express lanzó su tarjeta de crédito dirigida a clientes de empresa.
Proporcionaba una función básica, pero al cabo del tiempo, Amex agregó las
tarjetas Gold y Platinum, que se diferenciaban no por realizar mejor la función
básica sino por ofrecer otros beneficios, como los puntos Membership Rewards,
servicios de asistencia personal y, para los titulares de la tarjeta Platinum, el
acceso a salas VIP en los aeropuertos (consulte la Figura 4).
op
FIGURA 4 Gama de beneficios de la tarjeta de crédito para los clientes de American
Express
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la asistencia posventa o la garantía. Esta concepción amplia de un producto es la
clave para ver los posibles puntos valiosos de diferenciación de sus competidores.
De hecho, Theodore Levitt recomendó que se adoptase un enfoque general del
producto, considerando este como un conjunto completo de formas en las que una
oferta puede resolver el problema de un cliente. 32
rP
Basándose en un extenso estudio sobre el lanzamiento de nuevos productos,
Robert G. Cooper identificó los factores clave del éxito. 33 Aunque admite que
algunos pueden ser más obvios, su experiencia demuestra que algunas empresas
simplemente los ignoran. 34 El factor clave del éxito es lograr que el resultado del
proceso de diseño de los productos sea "un producto que ofrece ventajas únicas y
yo
una propuesta de valor convincente…". Ese resultado se potencia con la
"incorporación de la opinión del cliente" y con "el desarrollo en espiral": la
empresa desarrolla primero un concepto y luego un prototipo, que se presenta al
cliente para recibir retroalimentación y que se revisa después en función de dicha
retroalimentación.
op
Se puede hacer la evaluación de los clientes de varias formas, incluyendo
encuestas, pruebas de degustación, mercados de prueba simulados (en los que se
abren tiendas ficticias y se contrata a clientes para realizar compras en el entorno
falso de la tienda), mercados de prueba reales para los bienes de consumo y
pruebas beta para los bienes industriales. 35 En una prueba beta, se contrata a
usuarios potenciales de una tecnología para que usen y evalúen un producto y
tC
empieza con un proceso de manejo del ciclo de vida del producto (o servicio). En
primer lugar, la empresa debe aprender continuamente de los clientes basándose
en sus reacciones ante el producto presentado. Este conocimiento fundamental
tras el lanzamiento puede sugerir cambios en el reposicionamiento o en el mix de
mercadeo del producto. En segundo lugar, el entorno de mercadeo está
cambiando constantemente; por ejemplo, los deseos del cliente son variables, los
tamaños de los segmentos de mercado cambian, se modifican las ofertas
competitivas y las actualizaciones de la tecnología afectan las capacidades y
Do
costos de la empresa.
os
ofrecen un tipo único de productos, pero quizás una gama extensa de productos
múltiples y relacionados. General Motors (GM) se centra en autos, y
especialmente en sus marcas Buick, Cadillac, Chevrolet y GMC. Su línea de
Chevrolet es extensa: consta de 24 modelos diferentes, incluyendo el Spark (un
pequeño vehículo para la "vida urbana", con un precio inicial de USD 12.170), el
rP
Malibu ("donde el corazón y la mente logran un acuerdo", a USD 22.140) y el Volt
eléctrico ("lo mejor de ambos mundos", a USD 26.685). La línea incluye también
la robusta camioneta pickup Silverado ("lo robusto todavía más sólido", a USD
31.310) y el descapotable Camaro ZL1, a USD 60.155. 36
yo
ejemplo, en producción o I+D, y evita la competencia indeseada entre los
elementos de la línea. Con sus veinticuatro modelos de autos Chevrolet, GM está
intentando satisfacer diferentes segmentos de clientes de manera que se beneficie
del tamaño y que ayude a desarrollar la red de distribución.
lanzado las galletas saladas Cheez-It de distintos modos, como Big Original,
Cheddar Jack, Pepper Jack y Amazing Spider-Man, entre otras. 37
productos nuevos de este segundo tipo son también similares a los originales. Por
ejemplo, después de que Minolta introdujo una cámara muy exitosa con enfoque
automático, los demás fabricantes principales de cámaras siguieron su ejemplo.
os
existe junto al viejo. Incluso el "nuevo" producto puede mejorar la gama de
productos en busca de una mayor calidad o precio de venta. Por ejemplo,
Tanqueray mejoró su London Dry Gin, ofreciendo Tanqueray n.º 10, cuya
descripción es "nacida en la elegante décima destilación", elaborada en "pequeños
lotes y a partir de fruta fresca". Mientras que algunos consumidores de ginebra
rP
seguían prefiriendo la original, otros estaban dispuestos a pagar un 25 % más por
la n.º 10. Como alternativa, el producto recién introducido puede ser
intercambiado por otro de precio inferior; esta es una táctica que se intenta con
frecuencia para luchar contra los competidores, como Kodak hizo con su FunTime
Film para "tomar fotos informales". El carrete FunTime tenía un precio un 20 %
menor que el Gold Plus, el líder de la marca. En estas situaciones, la preocupación
yo
fundamental es la canibalización; los clientes dejan de escoger la oferta más cara
(con margen superior) y escogen el nuevo producto de bajo precio de la misma
empresa.
del valor del producto. Después de que el cliente haya probado el producto, la
promoción juega un papel de refuerzo para retener a ese cliente, según la
definición de Levitt sobre la actividad de mercadeo. Debido a la variedad de pasos
existentes en este proceso de creación y retención de un cliente, es fundamental
contar con un plan integrado de comunicación para que una estrategia de
mercadeo sea eficaz, combinando a menudo los esfuerzos personales de venta con
No
Tareas
os
5 Monto. ¿Cuánto se gastará en el esfuerzo?
6 Medición. ¿Cómo se evaluará el impacto después de la campaña?
rP
pregunta 3. El mensaje específico debe tener en cuenta la aspiración ilustrada en
la declaración de posicionamiento y el estado de ánimo actual del cliente.
yo
Unidos y Canadá, dirigía el mercadeo tradicional desde su oficina de Nueva York
y los medios digitales desde Sephora Direct, en San Francisco. 39 Estas dos oficinas
elaboraron un plan de comunicación que incluía muchos elementos, tal como se
muestra en la Figura 5.
Fuente: adaptación y reimpresión de "Sephora Direct: Investing in Social Media, Video and Mobile", HBS n.º 511-137, por Elie Ofek
y Alison Berkley Wagonfeld. Copyright © 2011 por el presidente y los miembros de Harvard College. Todos los derechos
reservados.
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La Figura 6 muestra dos dimensiones en las cuales resulta útil contrastar los
vehículos de comunicación: unidireccional frente a bidireccional y en masa frente
a dirigido/personalizado.
rP
6 representa la distinción entre las situaciones en las que hay solamente una
comunicación saliente (unidireccional) y aquellas en las que la comunicación es
bidireccional (interacción entre el iniciador y receptor del mensaje inicial). Los
anuncios en televisión son comunicaciones unidireccionales comunes a una
audiencia de masa. Por ejemplo, cuando Volkswagen emitió su anuncio clásico de
un minuto "pequeño Darth Vader", un favorito del Super Bowl 2011 (a un precio
yo
de USD 3 millones por un anuncio de 30 segundos), transmitió el mismo mensaje
a todos los espectadores (más de 110 millones) que estaban viendo el canal de
televisión estadounidense Fox TV.
Fuente: las Figuras 6 y 7 se adaptaron a partir de un conjunto de dimensiones propuesto originalmente por el profesor John
Deighton de Harvard Business School.
os
correo directo puede instar al receptor a responder, aunque es posible que esa
respuesta tenga que esperar a que el receptor le dedique tiempo o haga una visita
a la oficina postal.
rP
Figura 6 describe el alcance hasta el cual se puede variar el mensaje para
satisfacer las necesidades particulares de comunicación de la persona receptora.
El anuncio de Volkswagen en el Super Bowl no estaba personalizado; es decir, se
transmitió a través de un medio de comunicación de masas a cualquier persona
que estuviera delante de la pantalla, exactamente del mismo modo y al mismo
tiempo. Sin embargo, el vendedor de automóviles puede y debe personalizar su
yo
mensaje en función de las necesidades particulares de comunicación del receptor.
Una ventaja y justificación fundamental del elevado costo habitual de la venta
personal es la capacidad de adaptar el mensaje a la situación. Por ejemplo, el
vendedor puede hablar de las características de seguridad a una familia con
cuatro hijos, de la capacidad de transporte a la joven pareja que planea fines de
semana para esquiar, y de las reducidas cuotas iniciales de arrendamiento a esa
op
persona que se va a comprar un automóvil por primera vez y que no cuenta con
uno antiguo para entregar y recibir parte de su valor.
os
ahora hay muchos canales especializados que cuentan con públicos también
especializados. Es posible personalizar un anuncio para el tipo de público que
habitualmente ve cierto programa de televisión (o lee una revista concreta) y, de
ese modo, adaptar el mensaje al público.
rP
Hay dos tipos de promociones que normalmente forman parte del mix de
comunicación. Las promociones de los clientes incluyen muestras gratuitas,
programas de fidelidad y cupones. Las promociones comerciales incluyen
estímulos para minoristas, tales como bienes gratuitos o precios rebajados si el
producto se coloca en estantes que se sitúen en los extremos de los pasillos.
yo
Las muestras gratuitas son especialmente útiles a la hora de conseguir que los
clientes prueben un producto. Pueden distribuirse por correo, entregarse en
puntos de venta o ponerse a disposición de los compradores potenciales tras su
solicitud. Por ejemplo, a principios de 2013, el servicio de llamadas por Internet
Skype ofrecía un mes de lo mejor de Skype de forma gratuita, seguido de una cuota
de USD 9,99 por mes en lo sucesivo. Mientras que las muestras normalmente
motivan un uso inicial, un programa de continuidad recompensa a los clientes por
op
mantener la relación. Encontramos un ejemplo de esto en los programas para
viajeros habituales de las aerolíneas.
con uno de los trajes del fabricante de ropa. En una estrategia de atracción, por
ejemplo, Levi's intenta lograr que el cliente llegue a preferir los jeans de su marca,
mientras que el rol del minorista es sencillamente hacer que el producto esté
disponible fácilmente.
os
mejor conjunto de tareas para llevarlo a cabo. Normalmente se necesita cierta
iteración entre los objetivos y el gasto a fin de asegurar la viabilidad económica
del plan. Los niveles de gasto pueden variar según la situación. Algunas firmas
gastan más de USD 1.000 millones al año en publicidad; por ejemplo, en 2012, en
los Estados Unidos, Anheuser-Busch gastó USD 1.500 millones; Target, USD 1.700
rP
millones y Procter & Gamble, el mayor contratista de publicidad, gastó USD 4.800
millones. Evidentemente, estas cifras absolutas son cuantiosas, pero verlas como
un porcentaje de las ventas ayuda a ponerlas en perspectiva. Por ejemplo, los USD
4.900 millones de P&G representan solamente alrededor de un 10 % de las ventas
en los Estados Unidos. 40
yo
La última de las seis M, la medición de resultados, debe realizarse en
comparación con el objetivo fijado en el plan de comunicación. Por ejemplo, si la
meta es solo informar del producto, los indicadores deben medir el aumento del
nivel de conocimiento del producto. Los indicadores de comportamiento, como
que el cliente acepte probar el producto o comprarlo de nuevo, también podrían
resultar apropiados, según las circunstancias.
op
2.4.3 Decisiones sobre la plaza
La plaza, la tercera P, hace referencia a los canales de distribución o el lugar y la
forma en que la organización decide comercializarse. Para obtener más
tC
En función de los requisitos del cliente y sus propias estrategias, las diversas
organizaciones posicionan o distribuyen sus diferentes productos de formas
significativamente diferentes. Estas elecciones determinan los roles específicos
de los agentes, su importancia en el negocio general y su poder de reclamar una
participación de los beneficios generados. Por ejemplo:
os
tres mil tiendas propiedad de la empresa o de minoristas franquiciados.
Su tienda Gap Online obtuvo USD 2.300 millones de ingresos en el año
fiscal 2013, alrededor del 14 % de los ingresos totales de la empresa. 41
Externaliza la fabricación y compra a más de mil doscientos
proveedores, pero administra toda la fase de comercialización.
rP
• Los productos de Avon generaron alrededor de USD 10.000 millones
en ventas en 2013, vendiendo a través de más de seis millones de
representantes de ventas en todo el mundo. 42 Estos representantes son
agentes independientes que venden fundamentalmente cosméticos y
fragancias, que no son empleados de Avon, pero que trabajan a tiempo
yo
parcial comprando productos de Avon y, a continuación,
vendiéndoselos a los clientes directamente a través de tiendas en línea
personalizadas o mediante encuentros en persona. Avon contribuye a
la tarea de crear demanda capacitando a sus representantes de ventas
y elaborando un folleto de ventas cada dos o cuatro semanas. Los
representantes de ventas reciben productos de Avon y se los entregan
op
al cliente, recaudando los pagos para sus propias cuentas.
• En los Estados Unidos, BMW se comercializa a través de socios, con 338
concesionarios de automóviles de pasajeros BMW, 115 concesionarios
MINI y 32 concesionarios Rolls Royce. Los concesionarios y BMW
comparten la responsabilidad de la creación de demanda. Por su parte,
tC
os
Wines, con sus innovadores envases y su marca registrada "Take It
With You" ("Llévalo contigo"), captó a un gran distribuidor para que lo
ayudara a expandirse en todo el territorio de los Estados Unidos.
Hoy en día es habitual que las empresas se acerquen a sus diferentes clientes
rP
por diversos medios. Recordemos el ejemplo del reloj inteligente Pebre y sus
colaboradores. Vender directamente a través de su propio sitio web permitió que
Pebble Tecnología atendiera a algunos clientes y se quedara con todos los
beneficios. Sin embargo, otros clientes deseaban el servicio completo incluido en
la visita a una tienda minorista: es decir, la oportunidad de ver, tocar y comentar
el producto. Como consecuencia, Pebre Tecnología se asoció con el minorista de
yo
aparatos electrónicos y electrodomésticos Best Buy. Teniendo en cuenta que tiene
1.056 tiendas en los Estados Unidos, 40 millones de pies cuadrados de espacio de
venta y 23 centros de distribución, Brest Bull tenía un acceso a los clientes que
Pebre Tecnología no podía generar por sí mismo. 43 Evidentemente, otros tipos de
clientes desean la comodidad de no tener que visitar la tienda; pueden hacer sus
pedidos a través del sitio web del fabricante o de una tienda en línea como
op
Amazon. Hay otros clientes que combinan el uso de ambos canales de
distribución: se informan en una tienda minorista y, a continuación, buscan el
precio más bajo en línea.
a Enun ejemplo de lo difícil que puede ser cambiar una relación del canal, Kraft impugnó su
resolución de contrato y, finalmente, ganó un laudo arbitral de USD 2700 millones a Starbucks.
os
mencionó anteriormente) y que, en consecuencia, reclame un porcentaje mayor.
Una meta clave del diseño del canal es minimizar los conflictos entre los socios
en un sistema de distribución. Los intereses de las partes rara vez pueden
alinearse perfectamente. Por ejemplo, mientras que es posible que todos deseen
rP
generar una gran tarta de beneficios, cada uno querrá el trozo más grande para sí
mismo. Un socio de un canal minorista, como Brest Bull, también podría ofrecer
un amplio surtido de productos competitivos para atraer a los clientes a la tienda.
Ese minorista, al tiempo que desea hacer una venta, puede ser en cierto modo
indiferente a la marca específica comprada, o incluso podría imponer sus
productos de marca propia, como hacen las grandes cadenas de alimentación.
yo
Para obtener más detalles, consulte la Lectura fundamental: Desarrollo y gestión
de los canales de distribución (HBP n.º 8149).
os
expresión de los posibles compradores de su voluntad de compra determina el
precio, solían estar restringidas a un conjunto bastante pequeño de productos,
como los caballos de pura raza, las obras de arte y los bienes raíces embargados.
Sin embargo, los avances de la tecnología de la información han expandido
todavía más las subastas. Un vendedor de eBay, por ejemplo, tiene que decidir
rP
entre utilizar un mecanismo de subasta o el establecimiento de un precio de
compra inmediata. Google fija los precios de su AdWords a través de las subastas
basadas en el costo por clics, en las que un posible anunciante especifica el precio
máximo por clic que está dispuesto a pagar. A continuación, Google proporciona
los anuncios en función de estas pujas y la relevancia de la búsqueda del cliente.
yo
Aun así, el mecanismo más habitual de fijación de precios es el precio publicado,
en el que el proveedor del bien fija un precio. En algunos casos, es una oferta
basada en el principio "o lo toma o lo deja"; por ejemplo, USD 6,00 por el Sunday
New York Times en un puesto de periódicos, USD 750 por los zapatos Ferragamo
Pellas en Zappos, o USD 228 por un vuelo directo JetBlue desde West Palm Beach
(Florida) hasta Boston a las 7 de la mañana de un domingo. En otras ocasiones, el
op
precio publicado es el precio inicial para una negociación. Los precios publicados
también pueden ser bastante estables (como el precio del New York Times) o
pueden ser dinámicos (por ejemplo, JetBlue varía el precio para un determinado
vuelo según las reservas registradas).
también son cruciales. Por ejemplo, muchas empresas ofrecen descuentos por
nivel de compra, en los que el precio varía en función del número de unidades
adquiridas, ya sea de un pedido concreto o de pedidos acumulados a lo largo del
tiempo.
Los tres aspectos que es preciso considerar para obtener un programa eficaz
No
de precios son (1) el valor del producto para el cliente (en lugar de que sea el costo
de los bienes de la empresa el principal determinante del precio), (2) las
oportunidades que modifican el precio según los clientes, en función del valor que
le dan individualmente a cada artículo, y (3) la sensibilidad a los precios de cada
cliente. Repasaremos cada uno a continuación.
t
os
rP
yo
Como se muestra al final de la Figura 9, el costo de la empresa es generalmente
un límite mínimo para el precio. No obstante, algunas veces una empresa puede
op
vender por debajo del costo para incentivar o estimular las pruebas y el consumo,
con la creencia de que esto aumentará el valor percibido y conducirá a una mayor
flexibilidad en la fijación de precios en el futuro.
método habitual y útil es dividir el valor en sus dos elementos, como se muestra
en la Figura 10.
El cálculo del valor económico real debe llevarse a cabo en relación con la
siguiente mejor alternativa percibida por los clientes, porque solo se generará una
venta si el valor del producto supera al precio cuando se compara con todos los
productos o servicios de la competencia. Los productos de la competencia pueden
ser muy similares entre sí (por ejemplo, las pelotas de golf de Bridgestone,
Callaway o Titleist) o muy diferentes, como los servicios que compiten entre sí,
os
también el servicio de trenes Acela de Amtrak, un servicio regular de trenes,
autocares de lujo y de bajo costo y automóviles arrendados. Especialmente en
situaciones industriales, en las que se puede estimar la estructura de costos del
comprador, esta ecuación de valor económico puede resultar muy útil.
rP
Una alternativa a esta forma de evaluar el valor percibido es llevar a cabo una
investigación de mercado acerca de la voluntad de pagar de los posibles clientes,
para lo que se utilizan cuestionarios directos o técnicas más avanzadas.
yo
La personalización de los precios pretende reconocer y capitalizar el hecho de que
diferentes clientes dan valores también diferentes al mismo producto.
Regresemos al ejemplo de los precios de las aerolíneas. Como ya se ha
mencionado, JetBlue publicó recientemente un precio de USD 228 para una salida
directa a las 7 de la mañana de un domingo de West Palm Beach (Florida) a
Boston. Pero ¿qué sucede si quiere quedarse un día más al sol antes de volver a
op
Boston a trabajar el lunes por la mañana? Hay una salida a las 18:45 del domingo,
pero el precio del pasaje es de USD 648. Si de verdad desea ese último día al sol,
estará dispuesto a pagar los USD 420 adicionales. Observe que ese mismo vuelo
de las 18:45 tiene un precio de USD 408 el lunes por la tarde y de USD 258 el
martes por la tarde. Por lo tanto, a la hora de fijar los precios de un producto o
tC
os
• ¿Los clientes varían en su capacidad de pago? Por ejemplo, los
ciudadanos mayores con ingresos fijos podrían tener medios limitados,
y estarían dispuestos a pagar solo pequeñas cantidades. La
personalización de los precios es la práctica habitual de alinear los
rP
precios con el valor de un segmento particular.
yo
mediante la investigación de mercado, pero una empresa también puede utilizar
las guías que sigue para hacer predicciones útiles acerca de la sensibilidad a los
precios de sus clientes. La sensibilidad a los precios de un cliente aumenta (y
disminuye la flexibilidad de fijación de precios de una empresa) en las siguientes
circunstancias:
os
6 Cuando no hay urgencia a la hora de tomar una decisión y, por lo tanto,
el cliente puede tomarse el tiempo que desee para localizar y evaluar
las alternativas.
7 Cuando los compradores pueden cambiar de un proveedor a otro sin
rP
incurrir en costos adicionales. En enero de 2014, T-Mobile se enfrentó
a la permanencia de los compradores debido a las tarifas de
rescisión de contratos de otros proveedores de servicios de teléfonos
celulares y se ofreció a pagar hasta USD 350 por línea en concepto de
tarifas de rescisión de contrato cuando un cliente realizaba el cambio
desde otro operador de telefonía móvil. 49
yo
Por último, en relación con la situación competitiva, la flexibilidad de la fijación
de precios de una empresa disminuye hasta el punto de que (1) existe una
diferencia limitada entre el desempeño de su producto y otros en la misma
categoría y (2) una relación de larga duración con la empresa y su reputación no
son importantes, de modo que el enfoque del cliente se sitúa en minimizar el costo
op
de esta transacción particular.
Además de estos problemas de los clientes, una fijación eficaz de los precios
tiene en cuenta las reacciones potenciales de los competidores. Como se mostró
anteriormente en la Figura 10, el valor económico real que un cliente otorga a la
oferta de una empresa es una función del precio del competidor. Por lo tanto, las
tC
2.5 Conclusión
No
naturaleza del producto o del servicio. Por ejemplo, es posible que una empresa
decida centrarse solo en llevar a cabo con éxito esa transacción y en el beneficio
que genera. En otros casos, se centra la atención en la relación con el cliente a lo
largo del tiempo. Algunas compras de los clientes, por ejemplo, lo son de
productos necesarios solo una vez en la vida (o uno así lo espera); es posible que
os
creado o captado parece casi inherente. Por ejemplo, muchos propietarios de
viviendas nunca realizan reclamaciones a sus compañías de seguros. Pasan los
años, la póliza se renueva automáticamente y llega la factura. Como carecen de
experiencia real con el producto a menos que se les inste a actuar con un cambio
de precio o de los términos, los hogares repiten automáticamente la compra al
rP
tener domiciliado el cargo en una cuenta bancaria.
yo
realizada por Catalina Marketing, basándose en su amplia base de datos de
comportamientos de compra de los hogares, muestra precisamente este tipo de
conducta. En su estudio "The Top 100 Brands", Catalina Marketing definió a los
consumidores de "gran fidelidad" como hogares que dedican el 70 % o más de sus
compras anuales de una categoría a una única marca. 51 La investigación de
Catalina Marketing indicaba que, para el año siguiente, el 25 % de los
op
consumidores de "gran fidelidad" redujeron el nivel de esta hasta un punto en el
que ya no cumplían la definición y, de hecho, un 20 % adicional abandonó la marca
por completo.
Por lo tanto, las mismas acciones de mercadeo que captan a un cliente puede
que no ayuden necesariamente a mantenerlo. Repasemos un estudio de Wachovia
Bank (ahora Wells Fargo). 53 Wachovia tenía interés en tres aspectos relacionados:
Do
(1) captación de clientes, (2) retención de clientes y (3) venta dirigida o venta
cruzada. El estudio establecía la hipótesis de que la publicidad ayudaría a obtener
clientes, la ampliación de la red de oficinas o el servicio de atención al cliente
ayudaría a retenerlos y el desarrollo de nuevos productos permitiría realizar
ventas cruzadas a los clientes actuales. Pero un estudio analítico riguroso indicó
que estas metas no eran compatibles entre sí: "Un mix de mercadeo diseñado para
os
(el valor a largo plazo del cliente)".
Aun así, algunas firmas se han distinguido de las demás por su excelente
capacidad para retener a los clientes fieles. Walt Disney Company ha promovido
tan bien las relaciones que crean fidelidad que puede ofrecer un curso para otras
rP
empresas denominado "The Disney Approach to Brand Loyalty" (El modelo
Disney para la fidelización de marca). Mientras que los clientes que repiten con
Disney pueden pasar varios años sin comprar, otras empresas preferirían que el
periodo entre compras fuera de tan solo unas horas. Por ejemplo, Starbucks ha
lanzado un programa de promoción dirigido a los visitantes durante las
ajetreadas horas matinales para animarlos a regresar por la tarde a por una
yo
bebida fría con descuento. Estas son solo algunas de las estrategias de las que
dependen las organizaciones exitosas para retener a los clientes que se han
esforzado tanto en conseguir.
t
os
alcance Selección de los segmentos de clientes potenciales a los que la empresa
desea vender productos o servicios, después de un análisis del atractivo de cada
segmento.
rP
canales de distribución Red de individuos y organizaciones que participan en
el proceso de guiar un producto o servicio del fabricante al usuario final.
yo
deserción Cien por cien (100 %) menos el porcentaje de retención de clientes.
gama de productos Grupo de productos fabricados por una firma que están
íntimamente relacionados en cuanto a requisitos de uso, producción y
mercadeo.
t
os
Berthon, Pierre R., Leyland F. Pitt, Kirk Plangger y Daniel Shapiro. "Marketing
Meets Web 2.0, Social Media, and Creative Consumers: Implications for
International Marketing Strategy". Business Horizons 55 (mayo–junio de
2012): 261–272.
rP
Dawar, Niraj. "When Marketing Is Strategy". Harvard Business Review 91
(diciembre de 2012): 100-108.
yo
Kotler, Philip y Kevin Lane Keller. Marketing Management, 14ª ed. (Upper Saddle
River, NJ: Prentice-Hall, 2014).
McGovern, Gail G., David Court, John A. Quelch y Blair Crawford. "Bringing
Customers into the Boardroom". Harvard Business Review 82 (noviembre de
2004): 70-80.
op
tC
No
Do
t
os
1 Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (Nueva York: Prentice Hall, 1973),
pág. 61.
2 Theodore M. Levitt, The Marketing Imagination: New, Expanded Edition (Nueva York: The Free Press,
rP
1986), pág. 5.
3 Theodore M. Levitt, The Marketing Imagination: New, Expanded Edition (Nueva York: The Free Press,
1986), pág. 128.
4 Benson P. Shapiro, "The Marketing Process", HBS n.º 584-146 (Boston: Harvard Business School,
1984).
5 Robert T. Davis, "Marketing Strategy", M-247N (Palo Alto, CA: Universidad de Stanford, Graduate
School of Business, 1987).
yo
6 Por ejemplo, consulte Robert J. Cooper, Winning at New Products: Creating Value through Innovation
(Nueva York: Basic Books, 2011), pág. 18, quien comenta: "La dura realidad es que la gran mayoría
de los productos nuevos nunca llegan al mercado. Y algunos tienen una tasa de fracaso en algún
momento de entre un 25 % y un 45 %".
7 La idea de una lectura de este tipo como elemento útil para el estudio del mercadeo fue concebida
por el profesor E. Raymond Corey en un documento informativo escrito en 1978, que se revisó
posteriormente. Consulte E. Raymond Corey, "Marketing Strategy—An Overview", HBS n.º 500-005
op
(Boston: Harvard Business School, 1999). Mi documento informativo posterior estaba inspirado en el
trabajo de Corey y trató algunos de los temas establecidos en esta Lectura fundamental. Consulte
Robert J. Dolan, "Note on Marketing Strategy"", HBS n.º 598-061 (Boston: Harvard Business School,
1997).
8 Algunas partes de esta lectura están adaptadas a partir de "Note on Marketing Strategy", HBS n.º 598-
061 por Robert J. Dolan. Copyright © 1997 por el presidente y los miembros de Harvard College.
Todos los derechos reservados.
tC
9 John A. Quelch y Ann Harrington, "Samsung Electronics Company: Global Marketing Operations", HBS
n.º 504-051 (Boston: Harvard Business School, 2004).
11 Para obtener más detalles sobre el análisis del consumidor, consulte la Lectura fundamental:
Comportamiento del consumidor y proceso de compra (HBP n.º 8167). Para un debate sobre los
métodos de investigación para desarrollar la comprensión del consumidor, consulte la Lectura
No
12 Consulte, por ejemplo, "Top 4 CES Products That Will Actually Come to Market in 2014",
TechRepublic, 17 de enero de 2014, http://www.techrepublic.com/article/top-4-ces-products-that-
will-actually-come-to-market-in-2014/, consultado el 23 de enero de 2014.
13 Thomas V. Bonoma, "Major Sales: Who Really Does the Buying?", Harvard Business Review 84 (julio-
agosto de 2006): 172-181.
15 C. K. Prahalad y Gary Hamel, "The Core Competence of the Corporation", Harvard Business Review 68
(mayo-junio de 1990): 79-91.
16 Consulte la Lectura fundamental: Estrategias competitivas (HBP n.º 8158) para obtener más detalles
sobre el análisis competitivo.
os
http://www.forbes.com/sites/arieladams/2014/03/07/the-size-of-the-smartwatch-market-its-key-
players/, consultado el 11 de mayo de 2014.
18 Para obtener una mejor explicación sobre la segmentación, el alcance y el posicionamiento, consulte
la Lectura fundamental: Inteligencia de mercadeo (HBP n.º 8191) y Lectura fundamental:
Posicionamiento de la marca (HBP n.º 8198).
rP
descriptions, consultado el 10 de abril de 2014.
20 Youngme Moon, "IKEA Invades America", HBS n.º 504-094 (Boston: Harvard Business School, 2004).
21 Christopher W. L. Hart, "The Power of Unconditional Service Guarantees", Harvard Business Review
66 (julio–agosto de 1988): 54-62.
22 Robert J. Dolan y Doug J. Chungkin, "Outotec: Project Capture", HBS n.º 514-064 (Boston: Harvard
Business School, 2013).
yo
23 Theodore M. Levitt, The Marketing Imagination: New, Expanded Edition (Nueva York: The Free Press,
1986), pág. 128.
24 Robert J. Dolan y Uma R. Karmarkar, "Catalina in the Digital Age", HBS 514-021 (Boston: Harvard
Business School, 2013).
25 Alicia M. Tybout y Bobby J. Calder, eds. Kellogg on Marketing, 2ª ed. (Hoboken, NJ: John Wiley and
Sons, 2010), pág. 89.
27 V. Kasturi Rangan y Marie Bell, "Dell Online", HBS n.º 598-116 (Boston: Harvard Business School,
1998).
29 Philip Kotler y Kevin Lane Keller, Marketing Management, 14.ª ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice-
tC
30 Neil H. Borden, "The Concept of the Marketing Mix", in Strategic Marketing Management, editado por
Robert J. Dolan (Boston: Harvard Business Review Press, 1991), pág. 171-175.
31 Benson P. Shapiro, "The Marketing Mix", HBS n.º 584-125 (Boston: Harvard Business School, 1984).
32 Theodore M. Levitt, The Marketing Imagination: New, Expanded Edition (Nueva York: The Free Press,
1986), pág. 74-85.
No
33 Robert J. Cooper, Winning at New Products: Creating Value Through Innovation (Nueva York: Prentice
Hall, 2011), pág. 31-32.
34 Robert J. Cooper, Winning at New Products: Creating Value Through Innovation (Nueva York: Basic
Books, 2011), pág. 31–32.
35 Para obtener más información, consulte la Lectura fundamental: Inteligencia de mercadeo (HBP n.º
8191).
38 Robert J. Cooper, Winning at New Products: Creating Value Through Innovation (Nueva York: Basic
Books, 2011), pág. 3.
os
Social Media, Video, and Mobile", HBS n.º 511-137 (Boston: Harvard Business School, 2011).
rP
42 Avon Products, Inc., informe anual de 2013, pág. 39.
44 Best Buy Co., Inc., informe anual de 2013. Observe que algunas ventas de Best Buy fueron productos
de su propia marca, aunque la mayoría fueron de grandes fabricantes como Apple, Sony y HP.
45 Para obtener más detalles, consulte Robert J. Dolan y John T. Gourville, "Principles of Pricing", HBS n.º
506-021 (Boston: Harvard Business School, 2005); Robert J. Dolan y Hermann Simon, Power Pricing
(Nueva York: The Free Press, 1996); y Thomas Nagle, John Hogan y Joseph Zale, The Strategy and
yo
Tactics of Pricing: A Guide to Growing More Profitably, 5ª ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall,
2011).
50 Para obtener más información, consulte la Lectura fundamental: Creación de valor para el cliente
(HBP n.º 8176).
51 Catalina Marketing, "The 2011 Mid-Year Performance Review: The Top 100 Brands", 29 de
septiembre de 2011, http://www.catalinamarketing.com/, consultado el 23 de marzo de 2013.
52 Theodore M. Levitt, The Marketing Imagination: New, Expanded Edition (Nueva York: Free Press,
1986), pág. 117–119.
53 Dominique M. Hanssens, Daniel Thorpe y Carl Finkbeiner, "Marketing When Customer Equity
No
os
administración del canal, 21
administración del ciclo de vida, 15
alcance, 6, 10–11
rP
análisis competitivo, 7, 9–10
análisis de la empresa, 7, 8–9
análisis del cliente, 4, 6, 7–8
análisis del colaborador, 7, 9
análisis del contexto, 7, 10
análisis, 4, 6, 7–10
anuncios de Volkswagen, 17
yo
asignación, 4
auditoría, 4
colaboradores, 4
competencia
en la estrategia de mercadeo, 4
y fijación de precios, 24
compradores, 8
comunicación unidireccional frente a bidireccional, 17
contexto cultural, 10
No
contexto, 4
cuatro P del mix de mercadeo, 4, 13–24
custodio, 8
os
elementos del programa de fijación de precios, 22
empresa, 4
enfoque de segmento, 4
enfoque en segmentos de clientes, 4
estrategia de atracción, 19
estrategia de imposición, 19
rP
gama de productos, 15
General Motors (GM), 15
grados de interacción, 13
herramientas, 17–19
yo
implementación de datos específicos del programa, 4
importancia del cliente, 3
impulso, 13
impulsores del éxito, 14
iniciadores, 8
integración, 13
investigación, 4
op
medición, 16
medios, 16
mensaje personalizado o dirigido frente a en masa, 17, 18
mensaje, 16
mercado, 16
tC
misión, 16
mix de comunicación, 19
mix de mercadeo, 13–24
modelo basado en el valor, en fijación de precios 22–23
modelo de las seis M, 16–19
monto, 16, 19
muestra gratuita, 19
No
objetos, 4
personas influyentes, 8
plan de acción, 13–24
planificación de mercadeo, 3
política de entrada el mercado, 21
posición de producto, 19–20
posición, 4, 6, 13
t
precio, 4, 6, 13
os
proceso de mercadeo centrado en el cliente, elementos de, 3–4
proceso de toma de decisiones, 7, 8
producto, 4, 6, 13
programa de comunicación, 16, 17–19
programa de continuidad, 19
programación, 4
rP
promoción, 4, 6, 13, 16–19
propósito empresarial, 3
prueba de clientes, 15
yo
retención del cliente, 25–26
Samsung Electronics, 5
segmentación del mercado, 10, 11–12
segmentación, 6, 10, 11–12
segmentación, alcance, posicionamiento, 6, 10
selección de mercados objetivo, 12
op
sensibilidad a los precios, 24
Sephora, 16, 17
servicios, 14, 15
situaciones de compra, 8
supervisión, 4
tC
tareas, 16
tarjetas de crédito de American Express, 14