Hoofdstuk 4.

Motivatie en empowerment
Motivatie om te werken verwijst naar de krachten die het niveau, de richting en de aanhoudendheid van de geleverde inspanningen van een individu op het werk bepalen. niveau: de mate van moeite die een persoon doet (veel of weinig) richting: wat kiest een persoon wanneer hij de keuze heeft tussen een aantal alternatieven? (bv. kiezen voor productkwantiteit of kwaliteit?) aanhoudendheid: hoe lang blijft een persoon een bepaalde taak uitvoeren voor hij opgeeft?

Motivationtowork = willingnesstoperform is een van de drie onderdelen van de prestatievergelijking: JP = (attributes) x (work effort) x (organisational support)

Motiveren & empoweren van de werkkrachten

hedendaagse kwesties die motivatie benvloeden o job security o arbeidsschaarste en vergrijzing van de werkende bevolking o mobiliteit de uitdaging? Mensen motiveren op het werk

Elke werknemer is anders en het personeel van verschillende organisaties kan verschillende eigenschappen hebben. In verschillende tijden en verschillende omstandigheden kunnen er steeds andere omstandigheden zijn die motivatie en empowerment strategien in verschillende manieren benvloeden. Om werknemers te kunnen motiveren, moeten managers bezorgd zijn om de context waarin een werknemers gemotiveerd kan worden. Hedendaagse problemen ivm motivatie en empowerment: 1. Jobzekerheid: in 1990 was er een grote downsizing, die resulteerde in grootschalig verlies van banen. Dit is nog steeds een belangrijk gevaar. Een gevoel van onzekerheid, onveiligheid en angst kan een zeer negatieve invloed hebben op de moraal, waardoor minder gepresteerd wordt. 2. Tekort aan werkkrachten en de veroudering: In bepaalde sectoren is er een groot tekort aan werknemers (zoals verpleging). Sommige tekorten zijn cyclisch (zoals in fruitteelt of bouw). De twee belangrijkste oorzaken hiervoor zijn het verouderen van de werkende populatie en het tekort aan nieuwe geschoolde arbeiders 3. Mobiliteit: de mate waarin een werknemer bereid is om van job naar job en organisatie naar organisatie te gaan. Veel jonge mensen willen in het buitenland gaan werken. Maar mobiliteit verwijst ook naar de trend dat organisaties steeds meer werknemers in het buitenland gaan werken. Dit crert multiculturele werkploegen. Dat vereist een interculturele kennis van de psychologische band die een werknemer heeft met zijn organisatie the workmotivationchallenge Managers worden benvloed door deze veranderingen en druk. Ze moeten loyaliteit en commitment opbouwen, een positief klimaat creren waarin werknemers gemotiveerd worden tot het halen van hoge prestatieniveaus. Het is voor managers een uitdaging om organisaties

te maken waarin de kansen om te kunnen presteren door middel van competentie en empowerment gemaximaliseerd worden en de mogelijke hinderpalen geminimaliseerd.

Content andprocesstheories of motivation

Er zijn twee belangrijke stromingen in de studie van motivatie ontwikkeld sinds 1950 die vandaag nog steeds gebruikt worden: de content en de process theorien. Later in dit hoofdstuk zien we een recentere benadering, die gebaseerd is op persoonlijke waarden en self-concept Content theory = een motivatietheorie die een individu wil analyseren, om te begrijpen wat zijn noden zijn die zijn gedrag motiveren Wat motiveert mensen? Als je honger hebt (een fysieke nood), dan wil je die nood invullen door te eten. Processtheory = een motivatietheorie dei inzicht wil verwerven in de mentale processen en hoe deze hun motivatie benvloeden Wat motiveert mensen? Zo kan een content theory zeggen dat veiligheid een belangrijke nood is. Maar een processtheory gaat verder, door te suggereren waarom en hoe veiligheid in verband kan worden gebracht met specifieke beloningen en welke specifieke handelingen een werknemer moet doen om deze beloningen te verkrijgen. Een processtheory voegt een cognitief aspect toe, door te focussen op de geloven van een individu, hoe bepaalde gedragingen kunnen leiden tot een beloning zoals geld of een promotie (de verwachte link tussen werkactiviteiten en het vervullen van noden).

Content theories
De hirarchie van noden volgens Maslow

Maslow s hierarchy of needs theory identified higher-order needs (self actualisation and esteem) and lower-order needs (social, safety and physiological requirements). The physiological needs are considered the most basic; they consist of needs for such things as food, water and the like. Individuals try to satisfy these needs before turning to needs at the safety level, which involve security, protection, stability etc. When these needs are active, people will look at their jobs in terms of how well they satisfy these needs. The social needs of a sense of belonging and a need for affiliation are activated once the physiological and safety needs are satisfied.

De ERG-theorie van Alderfer

Alderfer developed a modification of Maslow s hierarchy with the ERG theory which is more flexible than Maslow s theory in three basic respects. First the theory collapses Maslow s five need categories into three: existence needs relate to a person s desire for physiological and material wellbeing; relatedness needs represent the desire for satisfying interpersonal relationships; and growth needs are about the desire for continued personal growth and development. Second, while Maslows theory argues that individuals progress up the hierarchy as a result of the satisfaction of lower-order needs (a satisfaction-progression process), ERG theory includes a frustration-regression principle, whereby an already satisfied lower-level need can become activated when a higher-level need cannot be satisfied. Thirdly, according to Maslow, a person focuses on one need at a time. In contrast, ERG theory contends that more than one need may be activated at the same time. Managers need to examine the workplace environments continually to remove or reduce any organisational constraints that will restrict opportunities for personal growth & development.

McClelland s motivatietheorie
needforachievement needforaffiliation needfor power

TAT-test

Herzberg t o f tor theory 1. Satisfaction 2. Dissatisfaction

Sati i r (or moti ator ): Job content Di ati ier (or hygiene factor ): Job context

Herzberg s two-factor theory, als known as th moti ator-h i ne theory distinguishes between sources of work dissatisfaction (hygiene factors and satisfaction (moti ators Herzberg and his associates noticed that the factors identified as sources of work dissatisfaction (dissatisfiers or hygiene factors were different from those identified as sources of satisfaction (satisfiers or moti ation factors Effecti e managers have to achieve two distinct outcomes to maximise job satisfaction and, simultaneously, to minimise job dissatisfaction.

No satisfaction No dissatisfaction

Pro esstheories
 Profileer het denkpatroon van mensen dat aanleiding geeft tot gemotiveerd gedrag. EquityTheory ExpectancyTheory

Equity theory
  Steunt op sociale vergelijking. Doel is het oplossen van gepercipieerde onrechtvaardigheid; dit kan in positieve of negatieve zin (onrechtvaardig benadeeld of bevoordeeld). Hoe gebeurt dit? (6 puntjes) dams onderzoek bevestigt het belang van equity op vlak van management Overbetalen leidt naar meer werk input, onderbetalen naar minder; sterkere response op onderbetaling. Equity dynamiek: de beslissingen van een manager benvloeden de perceptie van een werknemer. Dit vormt de trigger voor sociale vergelijking dat vervolgens de werk-output benvloedt.

Equity theory is based on the phenomenon of social comparison and posits, because people gauge the fairness of their work outcomes compared with others, that felt inequity is a motivating state of mind.

Resolving felt inequities A felt negative inequity exists when an individual feels that they have received relatively les than others have in proportion to work inputs. Felt positive inequity exists when an individual feels that they have received relatively more than others have. Both negative and positive inequity are motivating states. When either exists, the individual will likely engage in one or more of the following behaviours to restore a sense of equity: 1. Change work inputs eg. reduce performance efforts 2. Change the outcomes (rewards) received (eg. ask for a raise) 3. Leave the situation (eg. quit) 4. Change the comparison points (eg. compare self with different co-worker) 5. Psychologically distort the comparisons (eg. rationalise that the inequity is only temporary) 6. Act to change the inputs or outputs of the comparison person (eg. get a co-worker to accept more work). Adams equity theory: the research The research of Adams and others tends to support this prediction. They found that people who feel overpaid have been found to increase the quantity of quality of their work, while those who are underpaid decrease the quantity or quality of their work. It appears that people are less comfortable when they are underrewarded than when they are over-rewarded. Managing the equity dynamic The equity comparison intervenes between a manager s allocation of rewards and their impact on the work behaviour of staff. Feelings of inequity are determined solely by the individual s interpretation of the situation. This is incorrect to assume all employees in a work unit will view their annual pay rise as fair it is how the recipients perceive the rewards that will determine the motivational outcomes of the equity dynamic. Managing the equity dynamic therefore becomes quite important to the manager who strives to maintain healthy psychological contracts i.e. fairly balanced inducements and contributions, among staff.

Managing de equity dynamiek: Stel de vraag hoe werknemers rechtvaardigheid percipiren ( perceived fairness ): Distributive justice hoe de beloningen verdeeld zijn. Procedural justice Of de procedures eerlijk zijn; werknemers hechten hier meer belang aan.

Expectancy theory
Welke elementen bepalen de inspanning die een individu wil leveren om taken uit te voeren in het belang van de organisatie? 1. Verwachting ( expectancy ) [0, 1] 2. Instrumentaliteit [0, 1] 3. Waarde (Valence) [-1, 1] Vroom s expectancy theory seeks to predict or explain the task-related effort expended by a person. The theory s central question is what determines the willingness of an individual to exert personal effort to work at tasks that

contribute to the performance of the work unit and the organis ation. Individuals are viewed as making conscious decision to allocate their behaviour towards work efforts and to serve self-interests. The three key terms in the theory are: 1. Expectancy: the probability that the individual assigns to work effort being followed by a given level of achieved task performance. 2. Instrumentality: the probability that the individual assigns to a level of achieved task performance leading to various work outcomes. 3. Valence: represents the values that the individual attaches to various work outcomes. Expectancy theory argues that work motivation is determined by individual beliefs about effort-performance relationship and the desirability of various work outcomes from different performance levels. Multiplier effects and multiple outcomes

MOTIVATIE = E x I x V Voordeel voor management: expectancytheory laat toe om verscheidene mogelijke gevolgen te onderscheiden wanneer met de motivatie van een werknemer voor een bepaalde taak tracht te begrijpen. Multiplier effects and multiple outcomes Vroom believed that motivation (M), expectancy (E), instrumentality (I) and valence (V) are related to one another by the equation: M = E x I x V. Expectancy theory predicts that motivation to work hard to earn the merit pay will be low if the person: Feels they cannot achieve the necessary performance level (expectancy) Is not confident a high level of task performance will result in a high merit pay rise (instrumentality). Places little value (valence) on a merit pay increase Experiences any combination of these. One of the advantages of expectancy theory is its ability to help managers account for such multiple outcomes when trying to determine the motivational value of various work rewards to individual subordinates. Expectancy theory managerial implications The managerial implications of Vroom s expectancy theory are summarised in the slide. Expectancy logic argues that a manager must try to understand individual thought processes, then actively intervene in the work sit uation to influence themi.e.. a manager should strive to create a work setting in which the individual will also work contributions serving the organisation s needs as

paths towards desired personal outcomes or rewards. Expectancy might also be considered in the context of uncertainty in the workplace. Toepassing van expectancytheory is de appreciatie van verschillende onderliggende motivaties. Expectancytheory laat toe om het verschil te appreciren tussen:  Extrinsiekebeloningen  Intrinsiekebeloningen Indien extrinsieke beloningen voldoende waren, zou de ExpectancyTheory onbenullig zijn. Extrinsieke beloningen kunnen intrinsieke motivatie ondermijnen. Integrating content and process motivation theories

Each of the theories presented is potentially useful for the manager, Although the equity and expectancy theories have special strengths, current thinking argues for a combined approach that points out where and when various motivation theories work best. The manager s job is to create a work environment that responds positively to individual needs. Poor performance, undesirable behaviours and/or decreased satisfaction can be partly explained in terms of blocked needs, or needs that are not satisfied on the job. The motivational value of rewards (intrinsic and extrinsic) can also be analysed in terms of activated needs to which a given reward either does or does not respond. Ultimately, managers must: Understand how individuals differ in what they need from their work Understand that individuals may place different importance on different needs (eg cultural differences) Know what can be offered to these individuals in response to their needs Know how to create work settings that give people the opportunity to satisfy their needs by contributing to the task performance of the work unit and the organisation.

Integrating content and process motivation theories (figuur) Rol van de manager:

   

Begrijpen dat en hoe werknemers verschillen in wat ze nodig hebben op het werk (e.g., expectancytheory). Begrijpen dat werknemers andere dingen waarderen (e.g., expectancytheory) Weten hoe men de noden van werknemer moet vervullen (rekening houdend met equitytheory . Weten hoe men werkomgevingen moet creren die werknemers de kans bieden om hun noden te vervullen en positief bij te dragen aan de organisatie, zonder frustraties (equity&expectancy).

Zelf-beeld, persoonlijke waarden en motivatie Zelf beeld is het concept dat een individu van zichzelf heeft alszijnde fysische, sociale, spirituele, en morele wezens. We handelen vaak op een manier om ons zelfbeeld intact te houden. People often offer their services voluntarily or engage in altruistic deeds for no anticipated rewards (intrinsic or extrinsic). Personal value systems and the idea of self-concept, underly this approach. Self-concept is the concept that individuals have of themselves as physical, social and spiritual or moral beings. The self-concept approach focuses on using the concept of the self as an underlying force that motivates behaviour, that gives it direction and energy and sustains it. Self-concept is derived from many influences including family, social identify and reference groups, education and experience. Generally, these aspects of personality are a guide to our behaviour and help us to decide what to do in specific situations eg. young people may decide to study medicine at university, or to enter the family trade because that is what has always been expected of them and has become an important part of their identity. Rewards such as money and status may be secondary considerations. Many acts are done out of a sense of responsibility, integrity or even humour, which relate to the self-concept aspect of personality. This could help to explain why a nurse who waits with the relatives of a critically injured patient for hours after their shift is completed; or the person who works the shift of a friend who is studying for exams. In contrast to a focus on needs or cognitive thought processes to explain motivation, the self-concept approach relies on other ways of understanding motivation to explain the full range of motivated behaviour Voorbeeldsocialewaardenorintatie

Empowerment
Self-efficacy verwijst naar verwijst naar het geloof dat een persoon heeft om in een bepaalde situatie optimaal te presteren. Empowerment

is het proces waarbij een manager macht delegeert aan werknemers om hen met grotere verantwoordelijkheid te motiveren in het in evenwicht brengen van persoonlijke en organisatiedoelen. Om dit te verwezenlijken moet de manager de self-efficacy van de werknemer verhogen. Empowerment is the process by which managers delegate power to employees to motivate greater responsibility in balancing the achievement of both personal and organisational goals. Managers commonly attempt these processes by delegating more power to employees and encouraging them to take on leadership roles in the organisation. Self-efficacy refers to a person s belief that they can perform adequately in a situation. It refers to a state of mind or mentality, which is why its relationship with empowerment strategies are designed to improve self-efficacy by providing employees with greater autonomy and by increasing knowledge and control over factors directly related to job performance. Some work on empowerment has identified the following stages in the empowerment process: Stage 1: Identify the conditions contributing to low self -efficacy eg. poor communication, reward factors, job design Stage 2 Employ empowerment strategies and techniques that help to vest substantial responsibility in the hands of the individual w ho is closest to the problem requiring a solution. - Cultivate a service wisdom - Encourage job mastery - Create a freedom to act - Provide appropriate feedback. - Share the power - Demonstrate active listening - Learn how to let go - Encourage diversity of approach - Develop participative management skills - Encourage modelling - Create job enrichment. Stage 3: Provide self-efficacy information directly to the employee. Four approaches have been identified: - Competency building: eg acquire new skills through moderate increments in task complexity - Encouragement & persuasion - Emotional support - Modelling Stage 4: Create a can do mentality and an empowering experience for the employee. Loon als extrinsieke beloning  Maslow s hirarchie  McClelland s verworven noden  Herzberg s hygine and motivatie  Equity theorie

Expectancy theorie en Reinforcement theorie Koppel loon aan onmiddellijke en persoonlijke prestatie. Maslow sees pay as meeting low level needs and possibly high order needs arising from self esteem McClelland sees high income as a source of performance feedback for high need achievers while it may provide affiliation when it is a group bonus. Hertzberg identifies pay as crossing over both hygiene and motivation although a base pay can not be motivational although merit rises/bonus may have a motivational result. Expectancy theory requires a direct expectation and outcome relating to known goals for pay to be a motivational reward Equity theory can see pay as an object of social comparison perceptions of inequity may have adverse impacts on work performance. Reinforcement theory is effective where the pay is contingent and immediate

Recente Europese survey rapporteert dat werknemers algemeen het payfor performance principe steunen. Een derde van de werkbevolking meent dat ze beter zouden presteren indien hun inkom direct gerelateerd wordt aan hun prestaties. (IRS Employemnt Review issue 842 3/3/2006) Maar (kritiek Deming): Prestatiemetingen zijn niet realistisch. Coperatie en teamwerk lijden wanneer individuen voor beloningen wedijveren. Creatief met loon omgaan

Creative Pay practices seeking to enhance the positive value of pay as a work reward. Non traditional practices are becoming more common in organisations with increasingly diverse workforces and a growing emphasis on total quality management or similar set ups. These creative schemes can include skill-based pay, gain-sharing plans, lump-sum pay increases, bonus share schemes and flexible benefit plans. There is a growing trend away from rewarding performance solely by financial outcome.

Kuvaas, B. (2006). Work Performance, affective commiment, and work motivation: the roles of pay administration and pay level. Journal of Organizational Behavior, 27, 365-385.  Onderzoekskader: Vele organisaties combineren verschillende loonsystemen om hun werknemers te betalen. Loonsystemen kunnen vast of variabel zijn. Variabel: ( Performanced-basedpay ) verhoog de werkmotivatie en prestatie (beloon de waarde van het geleverde werk van de werknemer. Vast:( Base pay ) verhoog het vertrouwen (psychologisch contract) en daardoor de betrokkenheid van de werknemer in de organisatie (beloon wat de werknemer waard is) Hoewel loon op basis van geleverde prestaties zeer populair is geworden vormt het meestal slechts een kleine fractie van het totale loon van een werknemer in een organisatie. Variabele bonus kan berekend worden op individueel of collectief niveau. Individualpay plan: verhoog individuele werkmotivatie en prestatie Collectivepay plan: verhoog motivatie om samen te werken en loyaliteit aan de organisatie. Onderliggende idee is om de voor- en nadelen van individuele en collectieve loonsysteem in evenwicht te brengen: Doel van de studie Veldstudie om te achterhalen of verschillende combinaties van individueel/collectieve loonsystemen fixed/variabele loonsystemen een invloed hebben op de prestaties en de betrokkenheid van de werknemer De rol van intrinsieke motivatie wordt eveneens belicht Bijdrage aan kennis over de contingentie waaraan loonsystemen moeten gekoppeld worden. Methode  Enqutes verstuurd naar werknemers in 2 vergelijkbare onderdelen van het bedrijf (Unit A, n = 320; Unit B, n = 314) met verschillende loonsystemen  Unit B: bonus op basis van collectieve profit share : (1) company earnings en (2) unit s score of key performance  Unit A: bonus op basis van collectieve profit share (1) en (2) en individuele (3) performance indicator of eachindividual project.  Bonus in Unit A meer variantie dan in Unit B

   

Affective commitment :self report (6 items, Likert schaal) I do not feel a strong sense of belongingtomy unit. Work performance :self report (6 items, Likert schaal) The quality of mywork is top-notch Base-pay : 12 mogelijke categorien Bonus level : percentage van basisloon, 6 mogelijke categorieeen

  

Pay plan : 1 indien gecombineerd; -1 indien enkel collectief Intrinsicmotivation score op 6 items, Likert schaal My job is sointerestingthatit is a motivation in itself Controle variabelen: Perceived Unit Support , Perceivedprocedural&distributivefairness OrganizationalTenure , Gender , Education level Resultaten: Er is een positieve relatie tussen basisloon en werkprestatie. Er is een positieve relatie tussen basisloon en affectieve betrokkenheid. De relatie tussen basisloon en prestatie wordt gemedieert door intrinsieke motivatie. De relatie tussen basisloon en affectieve betrokkenheid wordt gemedieert door intrinsieke motivatie Besluit: De resultaten stellen het combineren van verschillende loonsystemen in vraag. Zelfzucht en pay-for performance zijn minder belangrijk dan verwacht. Intrinsieke motivatie blijkt zeer belangrijk te zijn in het motiveren van hoo ggeschoolde en gespecialiseerde werknemers. Een van de niet verwachte resultaten is het belang van de perceptie van procedurele eerlijkheid. Dit hangt niet af van type loonsysteem