note: 64 ô cờ phương pháp khiến nhà cung cấp giảm giá bán và

tăng chất lượng nguồn cung

1
“Our success as consultants will depend upon the essential rightness
of the advice we give and our capacity for convincing those in
authority that it is good.”
“với tư cách là những nhà chuyên môn, sự thành công phụ thuộc vào
việc đưa ra những thông tin cần thiết và cơ sở đúng đắn của thông tin
ấy”
Andrew Thomas Kearney (1892-1962)

2
1 TABLE OF CONTENTS
1 ..................................................................................................................................
1.1 .........................................................................................................................................
1.2 .........................................................................................................................................

2 ..................................................................................................................................
2.1 .........................................................................................................................................
Quản lý nhu cầu.....................................................................................................................
Đồng nguồn cung ứng............................................................................................................
Mua hàng số lượng lớn..........................................................................................................
Khai thác dữ liệu thương mại................................................................................................
2.2 .........................................................................................................................................
Quản lý rủi ro.........................................................................................................................
A8- Tạo ra nhu cầu...................................................................................................................
C5- So sánh sản phẩm..............................................................................................................
D8- Đánh giá kĩ thông số kỹ thuật............................................................................................
2.3 .........................................................................................................................................
2.4 .........................................................................................................................................
A1 .........................................................................................................................................
A2 .........................................................................................................................................
A3 .........................................................................................................................................
1. ...........................................................................................................................................
2. ...........................................................................................................................................
Thuê ngoài các chức năng mua, hoặc ít nhất là các phần của nó, được chuẩn bị và thực hiện theo
bốn bước:..................................................................................................................................
1. ...........................................................................................................................................
2. ...........................................................................................................................................
3. ...........................................................................................................................................
4. ...........................................................................................................................................
Thông.......................................................................................................................................
A4 .........................................................................................................................................
A5 .........................................................................................................................................
A6 .........................................................................................................................................
A7 .........................................................................................................................................
A8 .........................................................................................................................................
B1 .........................................................................................................................................
B2 .........................................................................................................................................
B3 .........................................................................................................................................
B4 .........................................................................................................................................
B5 .........................................................................................................................................
B6 .........................................................................................................................................
B7 .........................................................................................................................................

3
B8 .........................................................................................................................................
C1 .........................................................................................................................................
C2 .........................................................................................................................................
C5 .........................................................................................................................................
C6 .........................................................................................................................................
C7 .........................................................................................................................................
C8 .........................................................................................................................................
D1 .........................................................................................................................................
D2 .........................................................................................................................................
D5 .........................................................................................................................................
D6 .........................................................................................................................................
D7 .........................................................................................................................................
D8 .........................................................................................................................................
E1 .........................................................................................................................................
E2 .........................................................................................................................................
E3 .........................................................................................................................................
E4 .........................................................................................................................................
E5 .........................................................................................................................................
E6 .........................................................................................................................................
E7 .........................................................................................................................................
E8 .........................................................................................................................................
F1 .........................................................................................................................................
F2 .........................................................................................................................................
F3 .........................................................................................................................................
F4 .........................................................................................................................................
F5 .........................................................................................................................................
F6 .........................................................................................................................................
F7 .........................................................................................................................................
F8 .........................................................................................................................................
G1 .........................................................................................................................................
G2 .........................................................................................................................................
G3 .........................................................................................................................................
G4 .........................................................................................................................................
G5 .........................................................................................................................................
G6 .........................................................................................................................................
G7 .........................................................................................................................................
G8 .........................................................................................................................................
H1 .........................................................................................................................................
H2 .........................................................................................................................................
H3 .........................................................................................................................................
H4 .........................................................................................................................................
H5 .........................................................................................................................................
H6 .........................................................................................................................................
H7 .........................................................................................................................................

4
H8 .........................................................................................................................................

5
1 CÔNG TÁC MUA SẮM: ĐỨNG GIỮA 2 LỰA CHỌN KHÓ KHĂN?
Khởi nguồn cho cuốn sách này là sự thay đổi nhận thức của bên
mua sắm. Qua nhiều cuộc đàm phán của chúng tôi với các nhà
quản lý mua sắm và các lãnh đạo cấp cao, chúng tôi nhận ra
nhiều tiến bộ rất ấn tượng trong công tác mua sắm. Chiến
lược mua sắm được sử dụng rất tốt trong nhiều thập kỷ qua thì
lại không còn hiệu quả nữa.Các nhà cung cấp thì đơn phương
tăng giá nhưng lại không muốn hoặc không có khả năng tăng
cường chất lượng cung cấp . Còn người mua sợ rằng công ty của
họ bị thua lỗ. Và nguồn lợi nhuận quen thuộc của họ sẽ mất đi.

Bước đầu tiên là phải phân tích về nhận thức cốt lõi bằng việc
kiểm kê toàn bộ việc mua sắm. phương pháp tổng quát được đúc
kết từ "7 yếu tố giúp thành công trong mua sắm" của của A.T.
Kearney:

1. Mua sắm phải là một nhiệm vụ liên ngành và phải được quản
lý hàng đầu. Bộ phận phụ trách mua sắm có chức năng quan
trọng tương đướng với bộ phận bán hàng, bộ phận nghiên cứu
,phát triển và bộ phận sản xuất trong việc xây dựng và thực
hiện các chiến lược công ty.
2. Quan hệ đối tác là một yếu tố quan trọng trong việc mua sắm.
Các công ty phải đàm phán với các nhà cung cấp để có sự
nhất quán giữa cả 2 bên
3. Bộ phận mua sắm phải làm việc với các công cụ phân tích và
cố gắng có được thông tin tốt hơn so với các nhà cung cấp.
Truyền thống "đấu tay đôi" giữa bộ phận mua và nhà cung
cấp không còn cần thiết.
4. Căn cứ vào sức mua của công ty và khả năng của nhà cung
cấp, việc mua sắm phải phát triển một chiến lược phù hợp

6
 cho từng loại nguồn hàng để cắt giảm chi phí và gia tăng giá
trị cho sản phẩm.
5. Việc mua sắm phải được kết hợp liền mạch, trực tiếp và
tương đương với bán hàng và sản xuất khi nói đến nhu cầu và
khả năng sản xuất
6. Mua sắm phải có hệ thống thông tin thích hợp phù hợp với
mục đích xử lý, và có thể xác định bất cứ lúc nào "để biết
được ai mua, mua gì và từ nhà cung cấp nào"
7. Các công ty phải tuyển dụng đủ số lượng nhân viên với trình
độ kỹ thuật và thương mại cạnh tranh, phải có khát khao
thăng tiến trong công việc
.

1.1 KẾT QUẢ KHẢO SÁT: TÌNH TRẠNG MUA SẮM TRONG CÔNG
NGHIỆP

Theo một phần của cuộc khảo sát mua sắm. 600 CEO của các công ty
công nghiệp được hỏi để đánh giá mức độ quan trọng của 7 yếu tố cho
sự thành công trong việc mua sắm đã được áp dụng tại các công ty
của họ. Trong số 600 CEO này 200 người đã trả lời. Các công ty được
khảo sát đang hoạt động trong ngàng công nghiệp Phụ trợ, kĩ thuật cơ
khí, thực phẩm, dược phẩm,vận tải, xử lý nguyên liệu thô và mạng
lưới điện.
Hơn 30 phần trăm tỷ lệ trả lời trên mức trung bình cho các cuộc điều
tra của loại hình này. Điều này đã cung cấp một chỉ số rõ ràng về tầm
quan trọng dựa trên năng lực quản lý mua sắm hang đầu tại thời điểm
hiện nay.

7
 Quá trình công
nghiệp

Kĩ thuật cơ khí
7
9 Cung cấp ô tô 8
24 5
8 < 500 m$
9 Vận hành lưới 500-1000 m$
điện năng 1000-1500 m$
lượng 1500-2000 m$
12 19 60
> 2000 m$
21
Nghành giao
thông
18

Hàng thực
phẩm

Dược phẩm

Hình 1: Phân đoạn thị trường của người tham gia ngành công nghiệp
và doanh thu kích thước
(Bức thư chúng tôi khảo sát mỗi công ty tham gia đã được gửi đến
các giám đốc điều hành hoặc Giám đốc.)
Mua sắm trong ngành công nghiệp
Số trung bình cộng của tất cả các câu trả lời cho rằng bộ phận thu mua
của họ đã phát triển mạnh. Phạm vi của các câu trả lời có thể là như
sau:1.không đúng - 2. Đúng một phần -3. Gần như đúng-4. Hoàn toàn
đúng

8
 Mua có các hệ thống thông tin cần thiết

Chung tiếng nói với nhà cung cấp

Kết hợp mua với hoạch định nhu cầu và lập kế hoạch
công suất

Mua là một liên nghành,nhiệm vụ quản lí hàng đầu

Các chiến lược phù hợp cho từng nguồn vốn

Mua sắm được cung cấp nguồn nhân lực tốt

Mua hàng làm việc với công cụ phân tích.

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5

Hình 2: Người được hỏi đánh giá về thu mua của công ty họ (1 =
Không đúng,4= Hoàn toàn đúng .)
Hệ thống thông tin hỗ trợ mua hàng hiệu quả
Với 3.3/4.0 điểm,câu hỏi về các hệ thống thông tin phù hợp được sự
đồng thuận cao nhất.Các công ty ngày nay, trong đó nhiêu công ty đã
phát triển qua hình thức mua lại,sản xuất một số lượng lớn đa dạng
các sản phẩm giống và khác ở các địa điêm khác nhau, đã được hỗ trợ
bởi hệ thống CNTT thường xuyên. Vì vậy việc mua sắm cần có một
hệ thống CNTT ổn định và tích hợp cao cho phép sự minh bạch trong
việc mua hang trong tổ chức và trả lời các câu hỏi: “ai mua, mua gì và
từ nhà cung cấp nào?”. Các nhà quản lý hàng đầu nhất trí cho hệ
thống thông tin hiện có của họ với mức điểm cao nhất.

Quan hệ mục tiêu với nhà cung cấp

9
Với 3.2/4.0 điểm ,các câu hỏi về nhắm mục tiêu giao tiếp bên ngoài
với các nhà cung cấp được sự đồng thuận cao thứ 2. Trong trường hợp
xấu nhất, mua hàng đang phải đối mặt với tình hình nơi một nhà cung
cấp đã được xác định trước, ví dụ, bằng cách làm rõ sản phẩm cụ thể
nào đó. Nhìn chung, việc kinh doanh tiến triển tốt khi việc quan hệ
mục tiêu với nhà cung cấp được quan tâm đúng mức, nó quản lý để
tránh chiến lược kiểm tra 2 lần mà có thể bị lợi dụng bởi những người
bán hang khôn khéo từ phía nhà cung cấp .
Nhu cầu và năng lực sản xuất phải được theo dõi
Với số điểm là 2.9/4 thì sự tích hợp nhu cầu mua sắm và việc lập kế
hoạch công suất nhìn chung được đánh giá tốt. Để cân bằng nhu cầu
mua sắm của khách hàng với khả năng sản xuất của các công ty và
nhà cung cấp đòi hỏi quá trình lập kế hoạch, trong đó bán hàng, sản
xuất và mua sắm tất cả đều có vai trò quan trọng như nhau.
Sự quan tâm đầy đủ với các vấn đề mang tính chiến lược
Với số điểm là 2.9/4 thì mua sắm là nhiệm vụ của nhiều phòng ban và
phải có sự tham gia của nhà quản lý cấp cao. Hầu hết cơ cấu chi phí
của sản phẩm và dịch vụ được xác định trong giai đoạn đầu của chiến
lược lập kế hoạch. Để hình thành nên vai trò của mua sắm trong bối
cảnh này thì mua sắm phải được xem trọng, bình đẳng như bán
hàng,nghiên cứu,phát triển (R&D) và sản xuất trong việc xây dựng và
thực hiện chiến lược của công ty
Các chiến lược riêng biệt cho từng loại nguồn cần được đẩy mạnh
Với số điểm là 2.7/4, thì việc sử dụng các cách cắt giảm chi phí /gia
tăng giá trị phù hợp cho các chiến lược được đánh giá từ trung bình
đến thấp. Phụ thuộc vào nhu cầu của công ty và khả năng cung cấp
của các nhà cung cấp, cần thiết phải có các chiến lược khác biệt. Hơn
nữa kinh nghiệm tư vấn chưa chỉ ra rằng việc mua sắm chỉ thích hợp
với một số ít chiến lược giống nhau như là mua buôn hoặc những hợp
đồng dài hạn. Nó cũng đã bỏ qua rất nhiều cách tiết kiệm chi phí /gia

10
tăng giá trị chưa được khai thác, đồng thời cũng tiềm ẩn nguy cơ gia
tăng sự phụ thuộc ngày 1 cao hơn đối với vác nhà cung cấp độc
quyền.

Sự thiếu hụt nhân sự trình độ cao

Với số điểm là 2.6/4.0, câu hỏi về bộ phận mua sắm được nhất chí ở
mức thấp thứ 2 .Mua sắm chỉ có thể tham gia bình đẳng vào các khâu
lập kế hoạch chiến lược, đưa ra phân tích dự báo hay phát triển các
chiến lược khác biệt nhằm cắt giảm chi phí và tăng thêm giá trị , chỉ
khi có đội ngũ nhân sự có trình độ cao, có kỹ thuật và hiểu biết kinh
doanh.Theo báo cáo của giới truyền thông, công ty hiện đang gặp khó
khăn trong tuyển dụng các ứng viên có trình độ. Hơn nữa, quản trị
mua sắm vẫn chưa được nhìn nhận như 1 vị trí hấp dẫn tại nhiều công
ty vì vậy các kênh tuyển dụng nội bộ cho vị trí này còn chưa thực sự
thành công.
Sự thiếu hụt trong phân tích
Với số điểm là 2.5/4.0, khả năng mua sắm sử dụng các công cụ phân
tích được đánh giá thấp nhất trong cuộc khảo sát. Mua sắm hiện đại
đang kết hợp với các thông tin kỹ thuật và thương mại cùng với sự
hiểu biết về các thị trường cung cấp, và do đó tạo ra sự chuẩn bị tốt
cho cuộc đàm phán với các nhà cung cấp. Mục đích là nắm bắt rõ hơn
các đối tượng của các cuộc đàm phán hơn các nhà cung cấp nào. Tuy
nhiên, chúng ta vẫn có thể tìm được người mua ở những công ty, mà
những người này coi cuộc đàm phán chủ yếu như một trò chơi tâm lý
và sử dụng cách tiếp cận này để che giấu sự thiếu kiến thức của họ.

1.2 THAY ĐỔI CÁCH THỨC MUA SẮM

Khảo sát việc mua sắm trong ngành công nghiệp cho thấy rằng những
nhà ra quyết định ngày càng gặp nhiều khó khăn trong việc đưa ra

11
chiến lược, khả năng phân tích và nguồn nhân lực tại các phòng ban
mua sắm của họ. Chúng ta nên giải thích điều này như thế nào?
Kể từ những năm 1980, thế hệ các chuyên viên mua sắm ngày nay đã
quen với việc mua sắm chủ yếu trên thị trường người mua. Trong quá
khứ, có các phương pháp tương đối đơn giản như đấu thầu, mua với
khối lượng lớn và ký kết hợp đồng nhiều năm để mua sắm được giảm
giá từ các nhà cung cấp từ một đến ba phần trăm mỗi năm. Mặc dù
vậy, Thời kỳ hoàng kim của phương pháp mua sắm này đã không còn,
và chúng ta tìm thấy bản thân trong giai đoạn đầu của thị trường bán.
Có 3 lý do chính cho vấn đề này như sau:
- Nâng cao việc mua sắm tập trung trong thị trường cung cấp
- Sự tăng giá năng lượng
- Sự khan hiếm nguồn lực trên 1 bộ phận của các nền kinh tế mới
nổi
Nâng cao việc mua sắm tập trung trên thị trường cung cấp
Sức ép về chi phí liên tục tác động lên thị trường người mua đã
làm tăng lên xu hướng mua sắm tập trung. Để có thể tận dụng
được lợi thế về quy mô và từ đó đối phó với sức ép về chi phí,
các nhà cung cấp càng được buộc phải thông qua sáp nhập và
mua lại. Đặc biệt là những nhà cung cấp đã đưa toàn bộ năng
suất sản xuất có được của họ cho khách hàng (chi phí trong lợi
nhuận của họ) thường thấy mình đang bị thâu tóm. Từ quan
điểm này, đã có một chút thắng lợi cho bên mua. Kết quả là sức
mạnh cung của các nhà cung cấp còn lại đã tăng lên đáng kể so
với các năm trước.
Sự tăng giá năng lượng
Trong nhiều năm qua, việc tăng giá năng lượng bị bỏ qua như một sự
bất thường tạm thời hoặc được giải thích là kết quả của những hoàn
cảnh đặc biệt (ví dụ như căng thẳng ở Trung Đông). Hiện nay, mặc
dù, các cuộc tranh luận về tính bền vững và sự nóng lên toàn cầu,

12
cùng với sự thiếu hụt ngày càng gia tăng của nhiên liệu hóa thạch, rõ
rang đã cho thấy giá năng lượng sẽ ngày một tăng cao . Một số dự
báo thậm chí dự đoán mức giá dầu có thể cao đến 200 USD/ thùng.
Mặt khác, những công ty nhanh nhạy có thể lợi dụng việc giá năng
lượng cao vì mục tiêu lợi nhuận của họ, ví dụ bằng cách hỗ trợ đổi
mới công nghệ để giải quyết khủng hoảng. Tuy nhiên, hầu hết các nhà
cung cấp chỉ đơn giản là coi việc tăng giá như một cơ sở để nâng cao
lợi nhuận của họ.
Thiếu thốn nguồn lực ở một số bộ phận các nền kinh tế mới nổi
Cùng với sự tập trung vào các thị trường cung cấp và sức ép của làn
sóng giá năng lượng tăng cao, nhu cầu về nguồn nguyên liệu của các
nền kinh tế phát triển nhanh chóng như Brazil, Trung Quốc, Ấn Độ
(trong tương lai là Nga) là một trong những yếu tố chính của sự thay
đổi các điều kiện cơ bản. Chúng tôi đã nhìn thấy sự phát triển không
thể tưởng tượng được chỉ một vài năm trước đây. Ví dụ, thép đang trở
nên khan hiếm trong khi Châu Âu một lần nữa phải suy nghĩ về việc
đầu tư vào sản xuất than. Trong khi đó, ở Châu Phi dư thừa tài nguyên
khoáng sản, nơi đây đã trở thành trung tâm của tham vọng độc chiếm
của nước ngoài.
Kết quả của 3 nhân tố trên là, những người mua đang phải đối mặt với
việc nhà cung cấp cứ yêu cầu tăng giá từ năm phần trăm và nhiều hơn
nữa, trong khi vẫn chưa thể đảm bảo sự ổn định cần thiết của nguồn
cung.
Các kỹ thuật đơn giản đã đem lại hiệu quả trên thị trường người mua
ở thập kỷ trước (ví dụ nhu đấu thầu, mua với khối lượng lớn và ký kết
hợp đồng dài hạn) ngày nay không còn hiệu quả nữa. Do đó, nhiều
công ty đang gặp nhiều khó khăn trong công tác mua sắm. Cuộc khảo
sát việc mua sắm trong ngành công nghiệp (xem ở trên), chỉ ra rằng
thực tế này đã không được chú ý bởi nhà quản lý cấp cao

2 TỪ 4 CHIẾN LƯỢC CƠ BẢN TỚI 64 PHƯƠNG PHÁP

13
 Để giúp việc mua Sắm đáp ứng được những thách thức mới trong
thị trường,

A.T. Keaney đã phát triển Purchasing Chessboad (BÀN CỜ MUA

SẮM). Điều này thể hiện những kinh nghiệm và hiểu biết sâu sắcvề
mua sắm của A.T. Kearney đã thu được từ hơn 500 dự án mua hàng
khác nhau, đã thực thi trên toàn thế giới trong suốt 3 năm qua (hơn
500 tỉ $ được đầu tư vào thị trường), cũng như từ hàng ngàn các dự án
tương tự được thực hiện trong suốt 3 thập kỉ qua. Bàn cờ mua sắm có
mục tiêu hỗ trợ người mua trong tất cả các mối quan hệ với các nhà
cung cấp.Khái niệm cơ bản của nó xuất phát từ mối quan hệ giữa
cung và cầu.

Rõ ràng, cung – cầu là hai tác nhân kinh tế đã chứng minh được
những thăng trầm của nền văn minh nổi trội trong suốt quá trình lịch
sử. Thị trường cungcấp của Babylon cổ đại, đế chế La Mã, Venice
trong thời kì hoàng kim, Đế quốc Anh, các cường quốc của Mỹ, sứ
thống nhất Châu Âu thông qua cộng đồng than thép, EEC và EU – tất
cả lịch sử phát triển đều được hướng theo một mục đích chung thông
qua luật pháp là cân bằng cung – cầu trong nền kinh tế. Không có lý
do nào để tin rằng những quy luật này ít còn ảnh hưởng nhiều đến
hiện tại hơn so với năm nghìn năm trước, hoặc điều này khó có thể
thay đổi trong tương lai gần.

Sử dụng sức cung – sức cầu làm phương pháp luận cơ bản vềcác
mối quan hệ cung ứng trong thu mua có thể được áp dụngcho tất cả

14
các ngành các cấp quản lý của một công ty. Từ khi Hội đồng quản trị
hay các bộ phận quản lý cấp cao thường hướng suy nghĩ vào những
phân loại này, việc mua sắm trở nên dễ dàng hơn khi mà những ý
tưởng cá nhân hoà hợp với chiến lược tổng thể của công ty.

Vậy làm thế nào để có thể điều chỉnh sức cung – cầu trở thành một
phương pháp mua sắm sẵn có trong thực tế?Câu trả lời nằm trong
danh mục đầu tư mà trong đó bao gồm toàn bộ góc độ từ thấp tới cao
của sức cung cũng như của sức cầu.

Đầu tiên, để minh hoạ cho mỗi danh mục đầu tư chúng ta sử dụng
4 tình huống cơ bản khác nhau dưới đây:

Sức cầu cao: Một hãng sản xuất ô tô lớn (Wolkwagen) mua phụ
tùng/linh kiện thép phải đến hàng trăm nếu không phải đến hàng ngàn
các phụ tùng/ linh kiện thép của các nhà sản xuất từ khắp thế giới, và
trong số đó phải có ít nhất một vài nhà sản xuất có thể đáp ứng đầy đủ
các yêu cầu về số lượng, chất lượng của Volkswagen. Trong trường
hợp này, so với khả năng của các nhà cung cấp Volkwagen có một
sức mạnh rất lớn, và Volkswagen có thể khai thác những lợi thế cạnh
tranh riêng từ các nhà cung cấp.
Sức cung và sức cầu cao: Nếu cũng một hãng sản xuất ô tô lớn như
trên mong muốn mua hệ thống quản lý động cơ từ Bosh, tình huống
lúc này lạihoàn toàn khác. Theo nhiều loại phân khúc, Bosh nắm giữ
vị trí độc quyền. Tuy nhiên, Bosh lại phụ thuộc vào những hãng sản
xuất lớn đó cũng như họ phụ thuộc vào Bosh. Trong trường hợp này
việc hợp tác, bảo mật vì lợiích ổn định và lâu dài của cả hai bên được
đề cao và ưu tiên hơn cả.
Sức cung cao: Ngay cả khi sức mạnh cầu của một nhóm sản xuất ô tô
lớn có những giới hạn, đặc biệt là trên thị trường hàng hoá cạnh tranh

15
độc quyền đang trong điều kiện chiếm ưu thế. Một ví dụ về chiến lược
mua năng lượng, chẳng hạn như điện và khí đốt tự nhiên. Trong khi
Volkswagen chắc chắn mua với số lượng lớn, điều này hầu hết dựa
vào sự phản ứng của cơ cấu sản xuất và hệ thống phân phối cứng nhắc
vào thị trường ở châu Âu. Các công ty phải đối mặt với sức cầu cao,
sẽ không ngừng cố gắng để mang lại những thay đổi cơ bản của nhu
cầu tự nhiên, từ đó tự giải phóng mình khỏi sự kiểm soát của nhà
cung cấp.
Sức cung và sức cầu thấp: Một ví dụ trong trường hợp này, một trong
những phần của hãng sản xuất ô tô lớn đó là vận tải đường không.
Tình huống đã có sự cân bằng hơn so với ví dụ trước, tuy nhiên, kể từ
khi bãi bỏ quy định của thị trường hàng không đã tao nên những kết
quả thực sự. Cùng với những cuộc đàm phán giảm giá, một câu hỏi
quan trọng trong bối cảnh này là: Liệu vận chuyển bằng đường không
là có cần thiết hoặc thậm chí có thể thay đổi được bằng một phương
pháp hay không? Do đó, phần lớn các công ty đều tự quyết định nhu
cầu vận chuyển riêng theo khả năng của mình.
Cung – cầu trong danh mục đầu tư có thể được chia thành các cấp độ
khác nhau tuỳ theo lĩnh vực. A.T Keaney đã giới thiệu 3 cấp độ cầu
trúc (xem hình 4):
- 4 chiến lược cơ bản– những chiến dược cơ bản đã được thiết kế
đặc biệt để hỗ trợ trong các cuộc thảo luận giữa bộ phận mua
sắm và bộ phận quản lý cấp cao của công ty.
- 16 lĩnh vực– Những phương pháp tiếp cận này rất hữu ích trong
các cuộc thảo luận liên ngành (vd: với các bộ phận Nghiên cứu
và Phát triển).
- 64 phương pháp– Những phương pháp được áp dụng từ bàn cờ
thực tế và cung cấp công cụ để sử dụng trong việc mua sắm.

16
 Trong phần sau đưa ra 3 cấp độ cơ bản của phương pháp BÀN CỜ
MUA SẮM.64 phương pháp với các nghiên cứu cụ thể được mô tả
chi tiết trong chương 3.

2.1 QUẢN LÝ CHI TIÊU

Trong trường hợp cung – cầu thấp, chiến lược cơ bản đầu tiên liên
là kích cầu.Vấn đề đầu tiên của Quản lý chi đòi hỏi sự hiểu biết của
người mua hàng về nhà cung cấp.Trên cơ sở đó, ta có thể xem xét
những thiếu hụt có thể được bù đắp bằng cách tích hợp nhu cầu ngay
trong công ty hoặc thông qua bên trung gian. Những sự xem xét này
cần được kiểm tra lại bằng việc phân tích kỹ lưỡng xem các nhu cầu
này có thật sự cần thiết không. Các phương pháp để cắt giảm chi phí
và tăng thêm giá trị trong chiên lược cơ bản này là quản lý nhu cầu,
tìm nguồn cung ứng, đóng gói tập trung và khai thác dữ liệu thương
mại. Những phương pháp tiếp cận cơ bản được mô tả ngắn gọn dưới
đây:

QUẢN LÝ NHU CẦU

Tiết kiệm đạt được thông qua quản lý nhu cầu bằng cáchgiảm nhu
cầu, lựa chọn nhà cung cấp và đàm phán các lợi thế từ hợp đồng tối
ưu hóa.

Quản lý nhu bao gồm các chiến lược sau (Ở đây và cácchương sau
chúng được kí hiệu từ A1 – H8. Giống như các ô của bàn cờ, nó như
là phương tiện trợ giúp ở cuối quyển sách có thể được đề cập đến

17
A1 – Giảm nhu cầu: việc phân tích khách quan cho việc điều chỉnh
nhu cầu cụ thể (Ví dụ: việc đi công tác, việc đi bằng máy bay có thực
sự cần thiết và có thể được thay thế bằng hội nghị trực tuyến?)
A2 – Quản lý sự tuân thủ: Điều này chủ yếu bao gồm sự gia tăng sử
dụng của những hợp đồng cao cấp và sự ưu tiên của nhà cung cấp
cũng như sự bằng lòng với chính sách của công ty
B1 – Quản lý hợp đồng: Ngay cả những hợp đồng tốt nhất thì cũng có
thể ít được kí kết nếu như không ai biết về chúng trước đây. Mục tiêu
của quản lý hợp đồng là tạo ra tính minh bạch đối với những điều
khoản hợp đồng hiện tại trong toàn công ty, cũng như sự thống nhất
của các hợp đồng, do đó đạt điều khoản tốt hơn với các khách hàng
nội bộ.
B2 – Quảng lý vòng lặp chi tiêu: Mục đích của phương pháp tiếp cận
này là quan sát thường xuyên, chặt chẽ tất cả các khu vực giá trị tiềm
năng có thể bị bỏ lỡ (vd: những điều khoản thanh toán chưa được sử
dụng đến) và đưa ra những biện pháp thích hợp khi cần thiết.

ĐỒNG NGUỒN CUNG ỨNG

Đồng nguồn cung ứng là một phương pháp có thể được sử dụng
khi một công ty đơn lẻ có sức cầu không đáng kể, dặc biệt nguồn mua
khi không có lợi thế. Trong đồng, cầu được tập trung thông qua các
loại hàng mua hoặc với các công ty khác.
Đồng nguồn cung bao gồm những phương pháp sau:

.lA3 –Thuê công ty/ chuyển việc mua sắm ra bên ngoài: Trách nhiệm
mua sẽ được uỷ quyền cho một đối tác thuê ngoài ..
A4 – Cộng đồng mua sắm: Một số công ty với sức mạnh cầu thấp
tham gia lực lượng để tiết kiệm bền vững. Cộng đống nguồn cung
vượt lên các thoả thuận về số lượng hàng, họ có thể theo đuổi các
chiến lược phức tạp hơn, bởi vì họ có thể chia sẻ nguồn cung (vd: các

18
chuyên gia phân tích, cơ sở hạn tần cùng với các nguồn tài nguyê
khác của cộng đồng nguồn cung)
B3 – Chiến lược cung cấp lớn: Mục đích chính là làm cho cả hai bên
nhận thức mức độ lớn của kinh doanhchung. Thay vì đàm phán về cấp
độ của hạng mục nguồn cung riêng rẽ (cho công ty có cầu ít), tất cả
hoạt động mua từ cùng một nhà cung cấp sẽ được đàm phán với nhau.
B4 –Tập đoàn mua sắm: Có thể mất đi sự hợp tác giữa các công ty
nhằm mục đích tận dụng lợi thế cạnh tranh từ thị trường nguồn cung.
Tương phản với cộng đồng mua sắm thì thời gian mua sắm là ngắn (ví
dụ: trong thời gian thực hiện dự án).

MUA HÀNG SỐ LƯỢNG LỚN

Khối lượng đóng bao là một trong những phương pháp tiếp cận
mua sắm truyền thống, nhờ đó tiết kiệm được qua những lợi ích buôn
bán từ nền kinh tế quy mô phía nhà cung cấp.Mặc dù phương pháp
này rất nổi tiếng, nhưng người ta thường quên đi việc nhận được sự
nhượng bộ từ phía nhà cung cấp như thế nà.Đặc biệt là trong trường
hợp các sản phẩm có chi phí cố định cao hoặc có những đòi hỏi về
thoài gian chuẩn bị lâu thì hiệu ứng quy mô đáng kể, ví dụ: nếu chi
phí cố định chiếm 30 %, việc tăng sản lượng lên gấp đôi có thể làm
giá giảm tới 15%. Mua hàng với số lượng lớn gồm những phương
pháp sau:

C1 – Đóng gói theo dòng sản phẩm: kết hợp khả nằng mua các bộ
phận tương tự cho tất cả các dòng sản phẩm. Vd: một nhà sản xuất có
thể tập tất cả các động cơ điện.
C2 – hợp nhất nhà cung cấp: cũng tương tự như phương pháp trên có
thể cắt giảm và loại trừ nhà cung cấp khác. Điều này đặc biệt có ý
nghĩa hạn chế những nhà cung nhỏ lẻ và tăng cường mối quan hệ với

19
những nhà cung lớn hơn đặc biệt những nhà cung cấp quan trọng
chiến lược.
D1 - Địa điểm của một công y đơn lẻ có thể được sử dụng đặc biệt là
từ các nguồn cung khác nhau có thể được cung cấp từ cung một nhà
cung cấp trên toàn cầu.
D2 - Các thế hệ sản phẩm khác nhau: đặc biệt là các hoạt động kinh
doanh theo kiểu dự án. Sự nhượng bộ có được từ nhà cung cấp cho dự
án hiện tại dựa trên cơ sở tiền đề đấu thầu của các dự án trước kia.

KHAI THÁC DỮ LIỆU THƯƠNG MẠI

Nếu như công ty chỉ biết những gì chúng ta đã biết thì điều này sẽ
là một trở ngại lớn trong việc tích hợp, sử dụng các dữ liệu thương
mại có sẵn. Chúng ta có thể sử dụng phần mềm SAP hoặc hệ thống
Ocralet với sự hỗ trợ của việc lọc ra hoặc phân tích thông minh,
chúng ta có thể tạo ra sự rõ ràng và nhận biết được các tiềm năng
trong việc chuẩn hoá và dễ dàng, nhanh chóng thực hiện việc cắt giảm
chi phí. Việc sử dụng các dữ liệu thương mại bao gồm các phương
pháp sau:

C3 – Quản lý dữ liệu tổng thể: Việc phân loại tất cả các dữ liệu tổng
thể của nhà cung cấp thông qua việc ứng dụng tiêu chuẩn logic cũng
như sự nhất quán trong mối liên hệ dữ liệu tổng thể cấp cao với hệ
thống đặt hàng và tránh được các đơn hàng lỏng lẻo.
C4 - Khai thác dữ liệu về chi phí: Trong trường hợp này, các dữ liệu
hiện tại về nhóm nguồn cung sẽ được phân tích chi tiết để có thể nhận
ra bất cứ tiềm năng tiết kiệm nào (vd: có thể được so sánh tỉ lệ chiết
khấu trong một nhóm công ty).
D3 - Chi tiêu minh bạch: Việc tạo ra sự minh bạch trong tất cả các
khoản chi tiêu trong tổ chức dưới dạng khối chi tiêu, mục đích của các

20
trục trong khối này là các nhóm tìm nguồn, các nhóm nhà cung cấp,
các địa điểm. Có thể được phân nhỏ, bóc tách thành các góc độ khác
nhau.
D4 - Chuẩn hoá: Thay thế các thông số kĩ thuật chuyên biệt bằng các
linh kiện chuẩn hoá, và các tiêu chuẩn của ngành.

2.2 THAY ĐỔI BẢN CHẤT CỦA NHU CẦU

Trong trường hợp nhà cung cấp có yêu cầu cao, chiến lược cơ bản
thứ hai là thay đổi bản chất của nhu cầu. Sức mạnh của nhà cung cấp
lớn tồn tại khi một nhà cung cấp thành công trong việc thiết lập một
vị thế độc quyền cá nhân hoặc độc quyền nhóm nhớ vào lợi thế kỹ
thuật khác biệt. Khá thường xuyên, việc hợp thành nhóm thị trường
theo cách này là không thể không tránh được, nhưng trên thực tế vẫn
xảy ra, hoặc là biết hoặc không biết, bởi chính công ty đi mua. Thay
đổi bản chất của nhu cầu đòi hỏi vượt ra khỏi các giới hạn - tức là xác
định mức độ nào thông số kỹ thuật có thể được sửa đổi để giành lại
quyền tự do lựa chọn. Kinh nghiệm đã chỉ ra rằng gần như tất cả sự
độc quyền đều có thể bị phá vỡ.Nguy cơ dư thừa còn lại sau đó có thể
được quản lý thông qua việc sử dụng các biện pháp thích hợp.

Các cách tiếp cận để cắt giảm chi phí và gia tăng giá trị trong
chiến lược cơ bản này là quản lý rủi ro, đột phá công nghệ, khai
thác dữ liệu kỹ thuật, và thay đổi lại thông số kỹ thuật. Những
cách tiếp cận và phương pháp cơ bản của chúng được mô tả ngắn
gọn dưới đây.

QUẢN LÝ RỦI RO

21
 Thuật ngữ "quản lý rủi ro" được dùng để chỉ toàn bộ các biện pháp
bảo vệ mà có thể được sử dụng để đảm bảo rằng khách hàng có thể
được đáp ứng và kết quả tài chính của công ty vẫnnhư trong kế hoạch.

Quản lý rủi ro bao gồm các phương pháp sau đây:

A5- Quản lý điểm thắt nút cổ chai: Một sự kết hợp của các bước để
tạo điều kiện chủ động phòng tránh, sớm công nhận và áp dụng các
đối sách đối phó kịp thời chống lại những nguyên nhân làm đình trệ
sản xuất. Mục đích là để đảm bảo việc cung cấp các sản phẩm cuối
cùng cho khách hàng trong mọi hoàn cảnh.

A6- Hội nhập theo chiều dọc: Trong một thị trường của người bán
mà giá cả liên tục tăng cao và nguồn cung hạn chế, phương pháp hội
nhập theo chiều dọc đã bị bỏ đi lâu trước kia nay được sử dụng lại
nhiều.

B5- Quản lý khuôn khổ chính trị: Với việc vận động khéo léo, nếu
có thể thuyết phục một nhà cung cấp độc quyền tham gia vào một dự
án thì công việc đó có thể đem lại một nguồn lợi ích lớn cho công ty
phụ thuộc

B6- Cấu trúc giao dịch thông minh: Đặc biệt khi mua từ các nhà
cung cấp độc quyền, việc soạn thảo hợp đồng cẩn thận là hết sức quan
trọng. Hợp đồng được thiết kế một cách khéo léo để phù hợp với cơ
cấu nhu cầu cụ thể của công ty có thể là một yếu tố cạnh tranh quan
trọng đáng kể.

Sáng tạo đột phá

22
 Cho dù làm việc theo nhóm hoặc độc quyền, hoặc bởi vì thông số
kỹ thuật vượt quá ngưỡng của một nhà cung cấp đơn lẻ, công ty đôi
khi thấy mình ở trong một vị trí phụ thuộc hoàn toàn. Trong trường
này, giải pháp duy nhất là một bước đột phá đổi mới mà về cơ bản sẽ
thay đổi các luật lệ của trò chơi. Đổi mới mang tính đột phá bao gồm
các phương pháp sau đây:

A7- Phân tích chi phí cốt lõi: Về bản chất, việc phân tích chi phí
cốt lõi là "phương pháp dựa trên gốc không" để phát triển sản phẩm.
Thay vì tính toán tất cả các phát sinh liên quan đến sản phẩm qua các
năm, cần xác định các vấn đề cơ bản và yêu cầu những chức năng
nào là thực sự cần thiết. Sản phẩm này sau đó được tối ưu hóa một
cách triệt để phù hợp với những yêu cầu cơ bản.

A8- TẠO RA NHU CẦU:

Sự bảo vệ thông tin nhà cung cấp tạo thành một thách thức đặc biệt
khó khăn để giải quyết vấn đề mua hàng. Theo sáng chế về chiến lược
nhu cầu, được dựa trên phương pháp TRIZ, các giải pháp kỹ thuật
thay thế được xây dựng có hệ thống, tham khảo các ý tưởng từ tất các
lĩnh vực khoa học.

B7- Thiết kế cho nguồn tìm kiếm: bằng việc thúc đẩy sự hợp tác giữa
Nghiên cứu và phát triển và mua bán, thiết kế cho nguồn tìm kiếm
những tiêu chuẩn thông thường tới những tiêu chuẩn mở rộng mà họ
sẽ không thiết kế riêng chỉ cho 1 một nhà cung cấp cụ thể.
B8- Tận dụng hiệu ứng đòn bẩy thúc đẩy (phát triển, cải tiến, ...)
mạng lưới.

23
 R&D (nghiên cứu và phát triển) được nuôi dưỡng thông qua sự hợp
tác giữa các công ty bởi sự đổi mới mạng lưới hợp tác.Điều này cũng
cho phép công ty đạt được những hiểu biết sâu về công nghệ tiên
tiến.Bằng việc tìm kiếm vượt qua sở hữu hiện thời, công ty giải phóng
nó (mạng lưới) từ việc phụ thuộc nguồn cung cấp lâu dài.

Khai thác dữ liệu kĩ thuật.

Sự khác biệt gia tăng, vòng đời sản phẩm ngắn hơn và sự đa dạng của
sản phẩm làm cho việc tìm nguồn cung ứng ngày càng trở nên phức
tạp. Do đó, việc thực hiện bó bó bó hoặc để đạt được sự tối thiểu chi
phí từ các nhà cung cấp cũng khó thực hiện hơn. Bước đầu tiên, do
đó, là áp dụng các công cụ thích hợp để đưa trật tự vào sự hỗn loạn.
Bằng cách sử dụng phân tích và chuẩn xác, cần xác định các cải tiến
tiềm năng có thể được thực hiện trong nỗ lực chung giữa R & D và
sản xuất. Khai thác dữ liệu kỹ thuật bao gồm các phương pháp sau
C5- SO SÁNH SẢN PHẨM.
Kiểu mẫu sản xuất cho phép so sánh giữa các giải pháp thiết kế
(xây dựng, thực hiện) khác nhau đang có trên thị trường.

C6- So sánh thành phần.

Trong trường hợp này, 1 sự lựa chọn trong sự cạnh tranh các sản
phẩm được gửi cho 1 vài nhà cung cấp để phân tích thành phần.các
nhà cung cấp sẽ đưa giải pháp và đề xuất cho cả thành phần và mức
độ sản phẩm. bởi việc kết hợp những đề xuất tốt nhất, một khái niệm
tốt của tốt nhất được đưa ra, trong khi sự sâu sắc được yêu cầu vòa giá
sản xuất của các nhà cung cấp.

D5- Đơn giản hóa.

24
Phức tạp sản phẩm được diễn tả là hữu hình và có thật thông qua biến
thể cấu trúc.Như 1 kết quả, số lượng biến thể có thể được giảm một
cách hệ thống.

D6- So sánh quy trình.

Quy trình mẫu là sự so sánh của giá cho các bước sản xuất sản phẩm
đơn lẻ, như xử lý bề mặt của các chi tiết đã được tiện. Kết quả của các
con số cung cấp một cơ sở cơ bản để phòng mua hàng có thể thương
lượng giá trực tiếp với nhà cung cấp.

Quy định lại

Các chi phí của một sản phẩm đã được xác định trong giai đoạn
đầu của sự phát triển. Nếu không thể giảm chi phí trong phạm vi của
các thông số kỹ thuật hiện có, chỉ có một điều cần làm: quay trở lại
bảng vẽ! Trở ngại trong trường hợp này là để có được quá trình sáng
tạo đi một lần nữa. Rốt cuộc, đó là lý do tại sao sản phẩm được thiết
kế theo cách của nó. Do đó, câu hỏi then chốt là, "Tôi có thực sự cần
một tính năng hoặc đặc trưng đặc biệt cho sản phẩm của tôi để thành
công trên thị trường hay để có thể sản xuất ra nó hiệu quả?" Các đặc
điểm lại bao gồm các phương pháp sau:

C7- Phân tích sản phẩm: bóc tách sản phẩm có nghĩa là phân tích, bóc
tách sản phẩm của đối thủ thành các bộ phận và so sánh chúng với
từng giải pháp của chính mình.

C8- Đánh giá theo chức năng: Chi phí mà mỗi chức năng của một sản
phẩm phải gánh chịu, được gán cho chức năng đó. Một nhóm nghiên

25
cứu liên ngành xác định những chức năng mà có thể bỏ qua hoặc có
thể làm cho sản phẩm với giá rẻ hơn.

D7- Thiết kế sản xuất: Thiết kế sản xuất là một quá trình có hệ thống
để thiết kế sản phẩm (hoặc sửa đổi thiết kế của họ) để họ có dễ dàng
và không tốn kém để sản xuất.

D8- ĐÁNH GIÁ KĨ THÔNG SỐ KỸ THUẬT : đánh giá đặc điểm kỹ

thuật có nghĩa là phê bình đánh giá thông số kỹ thuật hiện tại và xem
xét chúng có thực tế hữu ích hay chỉ đơn thuần làm tăng chi phí và độ
phức tạp. Thông số kỹ thuật mà không cần thiết thì phải được sửa đổi
cho phù hợp.

2.3 TẬN DỤNG HIỆU ỨNG ĐÒN BẨY CẠNH TRANH GIỮA CÁC NHÀ
CUNG CẤP

Trong khi tồn tại nhu cầu cao về năng lực, chiến lược cơ bản thứ ba là
đẩy mạnh cạnh tranh giữa các nhà cung cấp để tạo lợi thế cho công ty.
Sự biến đổi của chiến lược cơ bản này đang tiếp tục thúc đẩy sự cạnh
tranh thông qua các biện pháp thích hợp trên thị trường nhà cung cấp,
hoặc ảnh hưởng đến giá nhà cung cấp thông qua các công cụ phân
tích.

Các cách tiếp cận để cắt giảm chi phí và gia tăng giá trị trong chiến
lược cơ bản này là toàn cầu hóa, đấu thầu, định giá mục tiêu và xem
xét giá của nhà cung cấp. Những cách tiếp cận này và các phương
pháp cơ bản của chúng được mô tả ngắn gọn dưới đây.

Toàn cầu hóa

26
Toàn cầu hóa mở ra tiềm năng không chỉ ở bên bán, mà đặc biệt là ở
bên mua. Với việc mở cửa thị trường ở Đông Âu, Trung Quốc và Ấn
Độ, hơn một tỷ công nhân bổ sung đã trở nên có sẵn trên toàn cầu,
những người công nhân với các chi phí nhân tố thấp ngày càng được
ghép cặp với trình độ cao nhất. Tuy nhiên, việc sử dụng đòn bẩy toàn
cầu hóa có ý nghĩa đem lại lợi thế không chỉ ở các nước có chi phí
thấp, mà còn ở thị trường cung cấp trên toàn thế giới.

Toàn cầu hóa bao gồm các phương pháp sau:

E1 Tìm nguồn cung ứng toàn cầu: Nguồn toàn cầu nhằm vào việc
lựa chọn các nhà cug cấp cạnh tranh nhất trên toàn thế giới. Điều
này nghe có vẻ hiển nhiên, nhưng cho đến ngày nay sự thật là các
công ty châu Âu chủ yếu sử dụng các nhà cung cấp châu Âu và
các công ty Mỹ chủ yếu sử dụng các nhà cung cấp của Mỹ, bởi
đó danh sách xấu xa này có thể được tiếp tục gần như vô hạn
định.

E2 Tự làm hay đi mua: Trừ khi có các kĩ năng cốt lõi, sản xuất trong
nước sẽ bị cạnh tranh với thị trường nhà cung cấp, và ngược lại.
Việc tập trung sự chú ý vào vấn đề này thường mang lại kết quả
đáng ngạc nhiên.

F1 Tìm kiếm quốc gia có chi phí thấp: Việc tìm nguồn cung ứng tại
các quốc gia có chi phí thấp chủ yếu nhằm xác định, đánh giá và
sử dụng các nhà cung cấp từ các nước với chi phí nhân tố thấp.

27
F2 Trụ cột tốt nhất: Trụ cột tốt nhất nhằm đánh giá khu vực nào và
nhà cung cấp nào đặc biệt phù hợp để thuê ngoài trong quá trình
tạo giá trị. Cùng với phân tích tình huống kinh doanh, chiến lược
này cũng bao gồm việc đánh giá toàn diện các rủi ro.

Đấu thầu
Có lẽ cách tiếp cận phổ biến nhất là đấu thầu. Mặc dù hiệu quả của
đấu thầu đã giảm kể từ khi kết thúc thị trường của người mua (ít nhất
là trong thời gian này), nó sẽ là một sai lầm khi bỏ qua cách tiếp cận
này. Việc đấu thầu là một cách đặc biệt hiệu quả để có được sự minh
bạch về giá cả trên thị trường nhà cung cấp. Sử dụng thành công cách
tiếp cận này đòi hỏi phải có kiến thức chuyên môn về các bước khác
nhau của quá trình đấu thầu, bao gồm xác định các nhà cung cấp tiềm
năng, chuẩn bị và gửi hồ sơ mời thầu, phân tích hồ sơ dự thầu và đàm
phán với các nhà cung cấp phù hợp. Việc thực hiện đấu thầu bao gồm
các phương pháp sau:

E3 Thông tin thị trường nhà cung cấp: Thông tin thị trường của nhà
cung cấp bao gồm việc thu thập, đánh giá và sử dụng có hệ thống
các thông tin về tất cả các nhà cung cấp hiện tại và tiềm năng.

E4 Quá trình RFI/RFP: Quá trình RFI / RFP bao gồm việc chuẩn bị
có hệ thống, gửi và đánh giá thông tin nhà cung cấp (RFI = yêu
cầu thông tin) và mời chào các đề xuất (RFP = yêu cầu đề xuất).

F3 Đấu giá ngược: Thông qua việc sử dụng các công cụ dựa trên
web, đấu giá ngược có thể được sử dụng để đẩy nhanh giai đoạn
đàm phán của quá trình đấu thầu.

28
F4 Đặt giá thầu rõ ràng: Đặt giá thầu rõ ràng đề cập đến việc có
được phiếu mua hàng của nhà cung cấp trong khi vẫn cho phép
các điều kiện "nếu-thì" (ví dụ: thời gian giao hàng, mức dịch vụ).

Định giá mục tiêu

Vì chỉ có rất ít nhà cung cấp được chuẩn bị để tiết lộ cấu trúc chi phí
của họ, việc sử dụng đòn bẩy định giá mục tiêu sẽ cần cách khác xác
định cấu trúc chi phí. Tùy vào tình huống ban đầu, phương pháp thay
đổi chiều sâu phân tích có thể được sử dụng để xác minh giá mục tiêu.
Phương pháp này yêu cầu thành thạo về thống kê. Định giá mục tiêu
bao gồm các phương pháp sau:

G1 Mô hình giá cơ sở chi phí: Mô hình giá cơ sở chi phí là một quá
trình – phương pháp để xác định giá mục tiêu. Những cơ sở cho
giá mục tiêu là bước quy trình riêng, mà giá trị tham khảo có thể
được áp dụng.

G2 Phân tích hồi quy chi phí: Phân tích hồi quychi phí là một
phương pháp thống kê để xác định giá mục tiêu trên cơ sở một
số thông số kỹ thuật.

H1 Định giá hiệu suất tuyến tính: Định giá hiệu suất tuyến tính là
một phương pháp để xác định trình điều khiển chi phí kỹ thuật
chính cho giá sản phẩm của một nhóm nguyên liệu.

H2 Phân tích chi phí các nhân tố: Phân tích chi phí các nhân tố là
một phương pháp xác định có hệ thống, phân tích và so sánh chi
phí các nhân tố liên quan. Nó có thể được sử dụng như cơ sở để

29
 so sánh các chi phí nhân tố của các nhà cung cấp khác nhau và
dựa vào đó để xác định giá mục tiêu.

Đánh giá nhà cung cấp

Khá thường xuyên, giá của các nhà cung cấp hiện có không có tính hệ
thống trên cơ sở logic “ chi phí cộng “. Chi phí phát triển hoặc dụng
cụ luôn tính toán không nhất quán và việc chi phí hỗn hợp cướp giá
một cách minh bạch. Đánh giá giá nhà cung cấp giới thiệu các tiêu
chuẩn thống nhất cho việc định giá. Đánh giá giá nhà cung cấp bao
gồm những phương pháp sau:

G3 Chuẩn mực giá: Chuẩn mực giá là một phương pháp so sánh
toàn diện giá sản phẩm và điều khoản hợp đồng.

G4 Tổng chi phí sở hữu: Khái niệm này bao gồm nhận dạng toàn
diện, đánh giá và phân tích chi phí không thường xuyên, chi phí
sản xuất, chi phí vận chuyển, chi phí phức tạp và chi phí vận
hành.

H3 Giá chưa bóc tách: Giá chưa bóc tách nhằm mục đích phá vỡ
tổng giá của một sản phẩm hoặc dịch vụ vào các yếu tố chi phí
có liên quan (ví dụ: chi phí thành phần so với chi phí hệ thống,
chi phí sản xuất so với chi phí phát triển), để mời thầu riêng biệt
cho từng yếu tố trong quá trình đấu thầu.

H4 Đòn bẩy mất cân bằng thị trường: Trong phương pháp này, mục
đích là để xác định một cách có hệ thống sự mất cân bằng thị
trường và khai thác chúng cho mục đích mua hàng. Sự mất cân

30
 bằng thị trường có thể dẫn đến thay đổi kết quả sử dụng công
suất biến đổi trên một số khu vực nhất định, làm cơ chế giá khác
đi hoặc làm biến động chi phí các nhân tố.

2.4 TÌM KIẾM LỢI THẾ CẠNH TRANH VỚI NHÀ CUNG CẤP:
Trường hợp có năng lực cung cấp cao và nhu cầu cao, chiến lược cơ
bản thứ tư nhằm tìm kiếm cùng với nhà cung cấp để có lợi. Các biến
thể khác nhau của chiến lược cơ bản này phụ thuộc vào phạm vi và
cường độ của quan hệ đối tác. Phạm vi có thể từ nhu cầu phối hợp và
quy hoạch năng lực để hoàn thành việc liên kết chuỗi giá trị. Trong
khi đó, cường độ có thể từ dự án chia sẻ chi phí đến chia sẻ thành
công tài chính và rủi ro. Các phương pháp tiếp cận để cắt giảm chi phí
và tăng giá trị trong chiến lược cơ bản này là kế hoạch hoạt động tổng
hợp, quản lý chuỗi giá trị, chi phí hợp tác và giá trị hợp tác. Các
phương pháp tiếp cận và các phương pháp cơ bản của chúng được mô
tả ngắn gọn dưới đây. Lập kế hoạch hoạt động tổng hợp thay vì giảm
giá trực tiếp cho hợp đồng, kế hoạch hoạt động tổng hợp sẽ cố gắng
đạt được mục tiêu tiết kiệm bằng cách giảm hàng tồn kho và đưa ra
dự báo về doanh số bán hàng đáng tin cậy hơn, từ đó cải thiện năng
lực và cân bằng nhu cầu. Nhà cung cấp và khách hàng cộng tác với
tinh thần tin cậy và trao đổi thông tin với nhau, thường được hỗ trợ
bởi các ứng dụng internet. Đây là mối quan hệ hợp tác thực sự ở cấp
độ hoạt động, nhưng đòi hỏi sự cởi mở to lớn trong việc trao đổi
thông tin. Đây là một cách tiếp cận quan trọng không chỉ để cắt giảm
chi phí mà còn tăng thêm giá trị vì nó tránh được sự tắc nghẽn của

31
công suất / dung lượng, do đó tăng doanh thu. Kế hoạch hoạt động
tích hợp bao gồm các phương pháp sau:

E5 Tổ chức quá trình có thể nhìn thấy: Đây là một hình thức tổ
chức sáng tạo với đặc điểm là vị trí cố định của các nhà ra quyết
định và thực hiện quá trình lập kế hoạch lại năng động. Thông
qua cải thiện dòng chảy thông tin, công ty tránh được chi phí gián
đoạn.

E6 Quản lý năng lực cộng tác: Sự giao tiếp kém giữa khách hàng
và nhà cung cấp có thể dẫn đến tình trạng tắc nghẽn công suất và
tổn thất sản xuất, đôi khi còn có những hậu quả nghiêm trọng.
Quản lý năng lực hợp tác đảm bảo sự hòa giải đang diễn ra giữa
nhu cầu và năng lực liên quan đến lượng thành phần quan trọng
được lựa chọn.

F5 Danh mục hàng tồn kho do Nhà cung cấp quản lý: Ở đây, quản
lý hàng tồn kho được đặt hoàn toàn trong tay nhà cung cấp. Nhà
cung cấp thường có quyền truy cập điện tử vào dữ liệu tiêu thụ và
dữ liệu hàng tồn kho. Tự do quy hoạch lớn hơn cho phép nhà
cung cấp cắt giảm chi phí.

F6 Quản lý hàng tồn kho ảo: Tất cả hàng tồn kho tại nhà cung cấp
và vị trí của khách hàng, cũng như trong tay của các đối tác
logistics (tức là trên đường), được bao gồm trong quá trình tối ưu
hóa hàng tồn kho. Nếu hệ thống kiểm kê IT không cung cấp dữ
liệu tích hợp, một giải pháp phụ sẽ là cần thiết.

32
Quản lý chuỗi giá trị

Trọng tâm của cách tiếp cận này là tối ưu hoá một cách có hệ thống
chuỗi giá trị và các đơn vị tạo ra các giá trị liên quan. Việc xử lý đáng
tin cậy dữ liệu của công ty (doanh số bán hàng, giai đoạn giá trị, chi
phí mua nhà cung cấp ...) là một yêu cầu cơ bản cho việc thực hiện
thành công các cải tiến thông qua quản lý chuỗi giá trị. Quản lý chuỗi
giá trị bao gồm các phương pháp sau:

E7 Cấp nhà cung cấp: Phân cấp nhà cung cấp có thể làm việc theo
hai hướng: nó sử dụng các nhà cung cấp chủ chốt để nhóm các
nhà cung cấp tầng cấp 2, do đó làm giảm công ty về sự cần thiết
phải quản lý một số lượng lớn các nhà cung cấp; Hoặc nó hoàn
toàn ngược lại bằng cách chia nhỏ các cấu trúc hiện có và cắt bỏ
nhà cung cấp cấp 1.

E8 Cấu hình lại chuỗi giá trị: Các chuỗi giá trị hiện tại được phân
tích, chia thành các bộ phận cấu thành và sau đó kết hợp lại trong
một cấu hình mới. Mục tiêu là đạt được hoặc duy trì sự kiểm soát
tối đa các giai đoạn và quy trình then chốt, do đó làm nội bộ hóa
các năng lực cốt lõi như là một lợi thế cạnh tranh.

F7 Quản lý bền vững: Quản lý bền vững là quản lý tổng hợp của
công ty và chuỗi giá trị tạo ra phù hợp với các nguyên tắc kinh tế,
xã hội và sinh thái. Ví dụ, các biện pháp môi trường có thể cho
phép công ty tiết kiệm chi phí hoặc ngăn ngừa thiệt hại cho hình
ảnh của nó.

33
F8 Chia sẻ doanh thu: Tỷ lệ doanh thu bán hàng được chia sẻ với
nhà cung cấp. Điều này có ý nghĩa đặc biệt trong trường hợp một
phần mua vào đóng góp đáng kể vào nhận thức chung của một
sản phẩm.

Quan hệ hợp tác chi phí

Mục đích ở đây là tối ưu hóa chi phí thông qua sự hợp tác dựa trên
nền tảng quan hệ đối tác. Điều cốt lõi cho sự thành công của phương
pháp này là tập chung vào một vài các nhà cung cấp và có thể đạt
được sự tiết kiệm thực sự đáng kể. Một mối quan hệ hợp tác chi phí
bao gồm các phương pháp sau:

G5 Phát triển nhà cung cấp: Sự phát triển nhà cung cấp là nhắm đến
việc bồi dưỡng, thu hút các nhà cung cấp mới và/hoặc các nhà
cung cấp nhỏ ở hiện tại, và phát triển họ thành những nhà cung
cấp chính.

G6 Khái niệm tổng vòng đời: Khái niệm tổng vòng đời là làm thế
nào điều chỉnh chi tiết doanh thu và chi phí phân phối giữa công
tý và các nhà cung cấp qua toàn bộ vòng đời của sản phẩm.

H5 Chương trình nhà cung cấp thích hợp: Chương trình này gíúp đỡ
các nhà cung cấp thông qua sự đo lường nhằm mục đích loại bỏ
các điểm yếu trong quá trình tạo ra giá trị của chính họ, do đó
khiến họ cạnh tranh nhiều hơn.

34
H6 Giảm chi phí hợp tác: Công tuy và các nhà cung cấp sẽ cùng
nhau phát triển các ý tưởng để cắt giảm chi phí và sau đó chia sẻ
các khoản tiết kiệm.

Quan hệ hợp tác giá trị

Mục đích của mối quan hệ hợp tác chi phí là tối ưu hóa tăng trưởng
giá trị và chia sẻ các rủi ro trong kinh doanh. Điều cốt lõi cho sự
thành công của phương pháp này là tạo ra tình huống win-win thật sự
cho cả hai bên. Một mối quan hệ hợp tác giá trị bao gồm các phương
pháp sau:

G7 Hợp tác dựa trên các dự án: Đối với các công ty và các nhà cung
cấp muốn hợp tác trong một khoảng thời gian giới hạn và trong
một phạm vi giới hạn, một dự án dựa trên nền tảng quan hệ hợp
tác là một mô hình hợp tác phù hợp.

G8 Chia sẻ lợi ích: Thay vì phương pháp trả tiền truyền thống các
nhà cung cấp sẽ thanh toán giá mua dựa trên sản phẩm, người ta
có thể đồng ý để chia sẻ lợi nhuận. Điều này đặc biết có ý nghĩa
khi các nhà cung cấp có ảnh hưởng áp đảo tới sự thành công của
doanh nghiệp.

H7 Giá trị dựa trên tìm nguồn cung ứng: Gía trị dựa trên tìm nguồn
cung ứng là một cách tiếp cận nhờ đó các nhà cung cấp được lựa
chọn điều kiện về khả năng của họ và liên tục được khuyến khích
để đổi mới, với mục tiêu là tối đa hóa giá trị.

35
H8 Liên minh chiến lược: Các liên minh chiến lược với nhà cung
cấp tức là hợp tác lâu dài với một đối tác, là thích hợp khi một
công ty không mong muốn hoặc không có khả năng duy trì các
khả năng chiến lược trong nội bộ hoặc không có khả năng tích
hợp theo chiều dọc.

Một người mua trung bình có thể có các phương pháp đơn giản như
đấu thầu, khối lượng khối, và các hợp đồng nhiều năm trong tầm tay.
Một người mua hàng nổi bật và giàu kinh nghiệm, mặt khác có thể rút
ra từ 10 đến 15 phương pháp khác nhau để có thể cắt giảm chi phí và
tăng giá trị liên quan đến các nhà cung cấp. Tuy nhiên, như cuốn sách
này cho thấy có không ít hơn 64 phương pháp độc lập của loại này.
Để thực hành 64 phương pháp này, chúng tôi khuyên bạn nên luôn
luôn để mắt tới Purchasing ChesboardTM ở cuối cuốn sách vì chúng
được sắp xếp cho mục đích này. Hình dung liên tục của Purchasing
ChessboardTM mua sắm sẽ đảm bảo rằng việc mua sắm được tận
dụng với tất cả công dụng có sẵn. Các lĩnh vực riêng lẻ và các phương
pháp của Mua hàng Purchasing ChessboardTM được miêu tả chi tiết
ở trang thứ 3. Đầu tiên, tuy nhiên, chúng tôi sẽ giải thích sử dụng
Purchasing ChessboradTV như thế nào.

36
 A1 QUẢN LÝ NHU CẦU
Sẽ thế nào nếu ta không phải mua bất cứ thứ gì? Trong thế kỷ 21, một
vài nhom vật liệu gián tiếp có thể dễ dàng bị loại bỏ. Bây giờ văn
phòng không dùng giấy sẽ khả thi hơn bơi vì mọi công việc có thể
được hoàn thành bằng máy tính và mọi loại thư tín được tiến hành bởi
SAP và thư điện tử. trong ánh sáng của sự tiến bộ và sự tăng giá của
năng lượng, có thể hiểu được khi có một công ty nơi mà không cá
nhân nào phải di chuyển vì họ có thể đàm luận với đồng nghiệp và
khách hàng ở nửa kia của thế giới tại một căn phòng ảo mà cảm giác
gần như đời thực.

Đó mới chỉ là một số ý tưởng sau khái niệm giảm thiểu nhu cầu như
là một cách để cắt giảm hoặc loại bỏ một số sản phẩm mua. Những
chiến lược phù hợp có thể đc tìm thấy ở nhiều nơi. Bằng cách áp dụng
một hệ thống và thủ tục truyền thông tốt, ví dụ, một công ty có thể tiết
kiệm năng lượng cần dung mà không có bất cứ gián đoạn nào về cả
nhân sự và các quy trình làm việc ( ví dụ như tắt các máy tính khi ra
về thay vì để chúng cả đêm, hay giảm lò sưởi đi 1 độ hoặc tang điều
hòa lên 1 độ ). Các dụng cụ văn phòng như giấy, bút có thể được công
nhân sử dụng với mục đích cá nhân của họ. có rất nhiều hệ thông đơn
lẻ có sẵn để giám sát các sự cung cấp mà bình thường không cần phải
theo sát. Sự thật chỉ là các công ty biết rằng những gì cung cấp cho 1
cá nhân đang loại bỏ dần sự tạo ra kỷ luật trong sử dụng. các nhân tố
cốt lõi của giảm thiểu nhu cầu như ở dưới đây :

37
 - Có những nhận thức về chi phí và các tiêu chuẩn tương ứng.
- Cải thiện và sắp xếp hợp lý các quá trình phê duyệt.
- Tận dụng những sản phẩm giá rẻ thay thế.
- Giảm thiểu tần suất sử dụng.
- Giới hạn phạm vi yêu cầu.
- Giảm lượng mua.

Các nhân tố cốt lõi có hiệu lực nhất khi được sử dụng song song,
nhưng ngay cả một chút thôi vẫn là tiết kiệm. vì tâm lý tiết kiệm
không hợp với văn hóa của một số công ty, sự quản lý thay đổi thích
hợp là một nhân tố thanh công không nên bỏ qua. Trong trường hợp
này, giải thích bối cảnh roognj lớn hơn và nói ra vì sao các biện pháp
có ý nghĩa và có những biện pháp thay thế nào là rất cần thiết.

Ví dụ: sự giảm thiểu chi phí đi lại trong công ty công nghệ thông tin.

Như 1 phần trong kế hoạch giảm thiểu chi phí, 1 công tyvề công nghệ
thông tin đã nghiên cứu chi phí đi lại cảu họ. những câu hỏi sau được
đề ra: lý do cảu những chuyến đi kinh doanh là gì? Chúng căn cứ
vào bên trong hay bên ngoài? Nhân tố nào ảnh hưởng đến sự lựa
chọn chuyến bay và khách sạn? Một đội đã nghiên cứu về như cầu và
các thói quen của các cá nhân. Trên nền tảng đó, 1 số bước đã được
xác định để phục vụ nhu cầu giảm tải, từ các biện pháp mềm để ảnh
hưởng đến nhận thức của công nhân đến những biện pháp cững rắn
để loại bỏ hoàn toàn. Dưới đây là 1 vài ví dụ:

38
 - Gia tăng nhận thức thông qua các ví dụ. những sự thật được
cung cấp bằng cách chỉ ra một chuyến bay co thể đắt đỏ như
thế nào nếu đặt vè trước 14 ngày.
- Những điều nhấn mạnh được thông qua hội nghị bằng diveo
thay cho việc di chuyển.
- Đặc biệt trong các hội nghị và các cuốc đào tạo, nhiều nỗ lực
đc tạo ra để giảm tần suất các cuộc gặp cá nhân để trực tiếp
loại bỏ nhu cầu.
- 1 quá trình phê duyệt được giới thiệu.

Chương trình này cho phép cắt giảm nhu cầu từ 10 – 20%, phụ
thuộc vào từng bộ phận. nó cũng nâng cao nhận thức cảu nhân
viên rất nhiều.

A2 QUẢN LÝ TUÂN THỦ

Việc sử dụng các hợp đồng đã được thương lượn cẩn thận và kết quả
tiết kiệm là gì nếu những nguoi dùng trong công ty không đặt hàng từ
các nhà cung cấp có trong hợp đồng?

Có thể do thiếu tính minh bạch, trách nhiệm xác định kém hoặc đơn
giản là do thiếu những ưu đãi từ các nhà cung cấp trong hợp đồng ,
nên những thỏa thuận mua hàng thường ko được sử dụng . Thay vào
đó , sự ưu tiên sẽ giành cho các nhà cung cấp địa phương với những
mối quan hệ sẵn có.

39
Quản lý tuân thủ có nhiệm vụ xóa bỏ các vấn đề kiểu này, đặc biệt
thông qua tài liệu chi tiết của việc mua hàng bên ngoài các nhà cung
cấp đã lựa chọn.

Một phần quan trọng của quy trình kiểm soát là phải ghi chép cẩn
thận những sai lệch từ những quy tắc có trong biểu mẫu của báo cáo
không tuân thủ. Những báo cáo này phải được hoàn thành bởi những
người sử dụng sản phẩm như 1 phần của quá trình cung cấp , bất cứ
khi nào họ muốn lấy từ một nhà cung cấp không nằm trong vòng tròn
ưa thích. Không tuân thủ có thể được chấp nhận trong những trường
hợp sau, cụ thể là:

 Nhu cầu kinh doanh nhìn chung không được bao phủ bởi phạm
vi sản phẩm và dịch vụ của các nhà cung cấp được lựa chọn.
 . Nhu cầu (ngắn hạn) cụ thể mà các nhà cung cấp được chọn
không có khả năng cung cấp vào thời điểm được đề cập.

Ban đầu, việc đặt hàng từ những nhà cung cấp ngoài danh mục chiếm
tỉ lệ chưa đến 10% có thể được chấp nhận. Sau một thời gian cụ thể,
việc này có thể giảm xuống 3% thậm chí là 0%. Để có thể đạt được
việc tuân thủ tuyệt đối những hợp đồng và thỏa thuận của công ty, các
điều kiện sau cần phải được tuân theo đầy đủ:

 Những nhà cung cấp được lựa chọn phải có mỗi quan hệ rõ
ràng ; những người sử dụng sản phẩm phải biết được công ty đã
ký những thỏa thuận nào và những nhà cung cấp đó là ai.
 Quy trình đặt mua phải được xây dựng theo cách ngăn ngừa
những sự không tuân thủ (inadvertent) (ví dụ với mỗi nhóm nhà

40
 cung cấp nhất định, chỉ cho phép một số nhóm người dùng nhất
định được đặt hàng). Danh sách những sản phẩm có thể được
đặt từ những nhà cung cấp được phân chia theo cá nhân. Điều
này thường xuyên được thực hiện ví dụ như trong trường hợp
của văn phòng phẩm.
 Các quy trình phải thân thiện với người dùng để người dùng
tuân thủ tự nguyện làm theo mà không phải vì "chế độ quan
liêu" buộc họ phải làm như vậy.
 Sự tuân thủ theo hướng dẫn phải được hỗ trợ bằng các khuyến
khích tích cực (và cũng có thể là tiêu cực ), cho cả người dùng
và người mua, công việc của họ được định hướng tự nhiên theo
nhu cầu của khách hàng nội bộ.

Cuối cùng, tùy thuộc vào quản lý cấp cao để đưa ra ví dụ cụ thể trong
việc thực hiện tuân thủ hợp đồng và quy đinh.

Trường hợp ví dụ: Bố trí khối lượng công việc của cơ quan tại một
công ty hóa chất

Một công ty hóa chất đã buộc phải ngăn chặn vấn đề tuân thủ hợp
đồng sau khi phát hiện ra hơn 70 nhà cung cấp lao động đang cung
cấp nhân lực cho chỉ một lĩnh vực. Điều này xảy ra bởi vì mối quan
hệ lâu dài với một vài nhà cung cấp, trong nhiều trường hợp còn là
quá gần gũi.

Trường hợp ví dụ: Bố trí khối lượng công việc của cơ quan tại một
công ty hóa chất

41
Câu hỏi cốt lõi ở đây là làm sao để đảm bảo rằng những người trong
công ty có nhu cầu thuê nhân viên không còn thuê người một cách tùy
tiện mà nhận lực từ những nhà cung cấp rẻ hơn bằng việc thỏa thuận.
Ban lãnh đạo công ty đã vào cuộc để tái cấu trúc lại quy trình đặt
mua. Giải pháp là triển khai một quá trình mua sắm trung tâm dich
vụ đặt mua và HR ở giữa nhân viên công ty và những nhà cung cấp.
Vì thế, nhân viên không còn có thể thuê người trực tiếp mà phải thông
qua trung tâm dịch vụ. Trung tâm ấy sẽ lựa chọn nhân lực phù hợp từ
những nhà cung cấp cụ thể.

Nhân tố thành công cơ bản của chiến lược này là đảm bảo rằng chất
lượng lao động của nhà cung cấp đạt yêu cầu. Kết quả là 50 trong số
70 nhà cung cấp nhân lực bị loại trong một lĩnh vực đã đề cập ở phần
đầu. Số tiền tiết kiệm được trong một lĩnh vực ấy thôi ước tình hàng
năm cũng đã là hàng triệu USD.

A3 THUÊ NGOÀI
Chúng ta đều thấy rằng việc thuê ngoài tăng lên không chỉ ở các
trung tâm mua sắm hay kế toán lương… mà còn tang ở tại các hoạt
động có ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình tạo ra giá trị của công ty. Do
đó, hoạt động mua sắm hiện nay đã tìm thấy chỗ đứng của nó trên thị
trường thuê ngoài. Trước khi thực hiện bước tiến tới việc mua bán từ
bên ngoài, có hai câu hỏi cốt lõi cần được giải đáp:

1. NHỮNG DỊCH VỤ NÀO ĐANG ĐƯỢC MONG ĐỢI ? Các đối tác
thuê ngoài đưa ra những công ty hoàn toàn nằm trong phạm vi
hoạt động bên phía giao dịch như là: đặt mua nguyên vật liệu,

42
 so sánh giá với đơn đặt hàng, thanh toán cho nhà cung cấp,
mua ngay lập tức, quản lý hàng tồn kho (ký gửi), quản lý nhu
cầu, tiêu chuẩn hóa và quản lý dữ liệu tổng thể, thậm chí bao
gồm các vấn đề chiến lược như định nghĩa về tìm nguồn cung
ứng chiến lược và thực hiện tối ưu hóa chi phí.

2. NHỮNG NHÓM VẬT LIỆU VÀ DỊCH VỤ GÌ PHÙ HỢP ĐỂ KÝ KẾT

NGOÀI VỚI CÁC ĐỐI TÁC THUÊ NGOÀI ? Cụ thể, chúng bao
gồm các tài liệu và dịch vụ được sử dụng bởi một số lượng
lớn các công ty trên các ngành công nghiệp rộng lớn. Một ví
dụ điển hình là vận hành vật liệu và vật tư. Trong trường hợp
của các mặt hàng này, việc mua hàng thường có ít đòn bảy về
giá do số lượng nhỏ mà cần phải được mua, trong khi lại có
rất nhiều nhà cung cấp và đại lý trên thị trường có tính cạnh
tranh cao này. Bằng cách kết hợp khối lượng cho tất cả khách
hàng của họ, các đối tác thuê ngoài có thể đạt được điều
khoản tốt hơn đáng kể từ các nhà cung cấp. Tại cùng một thời
điểm, chi phí quá trình được tối ưu, bởi vì nó không còn cần
thiết để tạo đơn đặt hàng với số lượng rất nhỏ nữa (nghĩa là
công việc hiện đã được thực hiện xong cho một số công ty
cùng một lúc).

THUÊ NGOÀI CÁC CHỨC NĂNG MUA, HOẶC ÍT NHẤT LÀ CÁC PHẦN
CỦA NÓ, ĐƯỢC CHUẨN BỊ VÀ THỰC HIỆN THEO BỐN BƯỚC :

43
1. BƯỚC ĐẦU TIÊN LÀ ĐÁNH GIÁ CÁC LỰA CHỌN ĐỂ THUÊ NGOÀI .
Chi phí tự sản xuất cho nhân viên mua hàng và chi phí quy trình
bổ sung để duy trì dữ liệu xảy ra ngoài mua hàng phải được xác
định và so sánh với chi phí của các nhà cung cấp bên ngoài về
dịch vụ mua hàng. Mặt khác, tiềm năng để giảm thiểu chi phí
mua theo cả hai lựa chọn sẽ được xác định. Khả năng tự sản
xuất nên được dựa trên các con số trước đây, trong khi tiềm
năng thuê ngoài được xác định trực tiếp bởi nhà cung cấp tiềm
năng. (Vì kết quả đóng gói và nhu cầu cao hơn đáng kể nhu cầu
năng lượng, tiềm năng bên ngoài thường cao hơn.) Một trường
hợp kinh doanh có thể được tạo ra sau đó để đánh giá tính khả
thi của việc thuê ngoài. Quyết định thuê ngoài nên yêu cầu sự
chấp thuận của ban giám đốc.

2. BƯỚC TIẾP THEO LÀ XÁC ĐỊNH MÔ HÌNH THUÊ NGOÀI . Bước

này bao gồm việc chuẩn bị một thỏa thuận dịch vụ với các mục
tiêu, vai trò và trách nhiệm cũng như mô tả quá trình mua hàng.

3. QUÁ TRÌNH MUA HÀNG SAU ĐÓ ĐƯỢC THUỘC VỀ NHÀ CUNG

CẤP BÊN NGOÀI . Cơ sở vật liệu, nhu cầu cần thiết, thông tin nhà
cung cấp và chi tiết giao hàng cũng được bàn giao cho nhà cung
cấp. Trong quá trình thực hiện, tất cả các hợp đồng được thu xếp
lại. Trong trường hợp công ty có nhiều cơ sở, việc thực hiện
thường diễn ra trong một khoảng thời gian từ 12 đến 18 tháng.

4. VIỆC KIỂM SOÁT LIÊN TỤC ĐỐI VỚI NHÀ CUNG CẤP DỊCH VỤ
BÊN NGOÀI được thực hiện sau khi xác định địa điểm. Một cơ

44
 chế được tạo lập nhằm cho phép liên tục thực hiện đo lường và
giải quyết nhanh các xung đột.

THÔNG qua thuê ngoài, công ty có thể tham gia vào thị trường nhu
cầu năng lượng lớn hơn của đối tác thuê ngoài với giá thấp hơn và
giảm chi phí quá trình, và cũng có thể giảm thiểu rủi ro kinh
doanh.Thêm vào đó, việc thuê ngoài còn cho phép công ty tập trung
vào các vấn đề chiến lược của mình.

Bên cạnh một quyết định rõ ràng về sự phân bố chức năng giữa
việc tự sản xuất và dịch vụ thuê ngoài, một yếu tố thành công quan
trọng khác đối với việc thuê ngoài là định rõ về phạm vi dịch vụ được
thực hiện bởi nhà cung cấp bên ngoài.

Ví dụ minh họa: Công ty sản xuất ô tô áp dụng thuê ngoài cho

việc cung cấp vật liệu và bảo dưỡng thiết bị.

Một nhà sản xuất ô tô đặt mua vật liệu và thiết bị bảo dưỡng từ một
nhà cung cấp bên ngoài.Bằng cách kết hợp số lượng của các khách
hàng, nhà cung cấp đã có thể thu được nhiều hơn giá cả thương
lượng và đưa ra mức giá thấp hơn từ 10-15%. Bằng cách ủy thác việc
quản lý kho cho nhà cung cấp, họ có thể giảm chi phí hàng tồn kho từ
40-60%.Tương tự cũng giảm được nhiều vấn đề rắc rối, phức tạp.
Cũng như đối tác được thuê ngoài cũng có thể sẵn sàng làm việc cho
các công ty khác có nhu cầu tương tự, có thể sử dụng ít hơn từ 30-
50% số lượng vật liệu thông qua hệ thống EDP được cải tiến và bằng
cách kết hợp catalog của các nhà cung cấp với nhau.

45
 A4 CỘNG ĐỒNG NGUỒN CUNG ỨNG
Một số công ty có nhu cầu năng suất thấp có thể tham gia lực
lượng để đạt được mức tiết kiệm. Nhiều công ty đã chọn thuê ngoài
quản lý các nhóm sản phẩm nhất định, đặc biệt là những công ty
không nằm trong cốt lõi của quá trình tạo giá trị; điều này cho phép
họ tập trung nguồn lực thu mua vào các vấn đề có tầm quan trọng
chiến lược. Trong trường hợp tìm nguồn cung ứng, các công ty tự tổ
chức mình trong một cấu trúc chính thức với sự hợp tác kéo dài trong
một thời gian dài. Nếu hợp tác được thực hiện đúng đắn, mức tiết
kiệm từ 5 đến 15 % nói chung sẽ có thể, tăng lên đến 50% trong các
trường hợp đặc biệt.

Nhưng nguồn cung ứng cộng đồng có thể làm nhiều hơn nữa. Bởi
vì họ có thể chia sẻ tài nguyên,…Các nhà phân tích hoặc cơ sở hạ
tầng, họ có thể theo đuổi các chiến lược tinh vi ngay cả đối với các
nguồn tìm nguồn cung cấp khối lượng thấp. Mục tiêu cộng đồng
nguồn cung ứng gắn liền với quy mô của các công ty tham gia:

1. Các công ty nhỏ ở cùng một địa điểm có thể mua các sản phẩm
kỹ thuật chung từ một nhà cung cấp hoặc đạt được các điều
khoản tốt hơn để cung cấp vật liệu và vật tư vận hành.

2. Các công ty cỡ trung bình ở các khu vực tìm nguồn hàng thuận
lợi có thể chia sẻ hiệu quả và chi phí để xác định và phân loại
các nhà cung cấp.

46
 3. Các công ty lớn có thể củng cố nhu cầu nguyên vật liệu của
mình và có được các nguyên liệu mua từ các thị trường toàn cầu
bởi các chuyên gia ở những điều tốt nhất.

Phù hợp với những mục đích khác nhau này, có thể xác định
được các loại hình khác nhau của các cơ sở tìm nguồn cung ứng:

1. Quy mô của các công ty tham gia: Ở đây, có sự khác biệt giữa
các hợp tác liên quan đến các đối tác có sức mạnh ngang bằng
với các đối tác nhỏ và lớn.
2. Trọng tâm địa lý: Trong trường hợp này, cần thiết lập một nhóm
địa lý hay liệu cộng đồng tìm nguồn cung ứng có mở cho các
công ty từ các vùng khác nhau hay không.
3. Tìm nguồn cung ứng tập trung: Sự hợp tác chỉ tập trung vào một
vài nhóm sản phẩm hoặc có thể bao gồm gần như toàn bộ nhu
cầu của các thành viên.
4. Vai trò và trách nhiệm: Một sự phân biệt cơ bản phải được thực
hiện giữa các cộng đồng tìm nguồn cung ứng mà các hoạt động
của họ chỉ được giới hạn trong việc xác định các nhà cung cấp
(và có thể đàm phán các hiệp định chính) và những người quản
lý lệnh thay mặt cho các thành viên của họ.
5. Lợi ích và chiến lược của công ty: Một nghiên cứu của A.T.
Kearney đã chỉ ra rằng 81% các công ty tạo thành nguồn cung
ứng cộng đồng với các đối tác từ trong ngành của họ.
Sự thành công Của các cộng đồng tìm nguồn cung ứng phụ thuộc
rất nhiều vào sự lựa chọn các đối tác phù hợp. Các đối tác nên theo
đuổi một triết lý kinh doanh tương tự và có những mong đợi tương tự
về hợp tác. Kể từ khi làm việc cùng nhau trong một cộng đồng tìm
nguồn cung ứng có nghĩa là một thay đổi lớn về văn hoá cho nhiều
công ty, sự hỗ trợ mạnh mẽ của ban giám đốc là rất cần thiết, đặc biệt

47
là lúc đầu.Cũng rất quan trọng là nhóm có thể có khả năng điều khiển
được.Mặc dù ý tưởng cơ bản của một cộng đồng nguồn cung ứng là
sự kết hợp của khối lượng mua hàng, các tổ chức nhỏ chỉ với một số ít
thành viên đã được chứng minh rằng phải linh hoạt và hiệu quả
hơn.Vì vậy nên chú ý đến sự độc quyền.Bất kể hình thức hợp pháp
của cộng đồng nguồn cung ứng, nó nên có một cá nhân đứng
đầu.Người này nên tỏ ra công bằng đối với tất cả các thành viên của
cộng đồng nguồn cung ứng. Người đó phải đảm bảo sự cân bằng lợi
ích bên trong và bên ngoài (hướng tới các nhà cung cấp) với một tiếng
nói chung. Việc xác định các quy tắc quản lý (ví dụ như các nguyên
tắc tìm nguồn cung ứng và các hướng dẫn ra quyết định) nên được
tiến hành ở giai đoạn đầu của quá trình này.

Ví dụ minh hoạ:

Có rất nhiều ví dụ về sự thành công của công đồng nguồn cung

ứng.Dưới đây chỉ là một ví dụ: Công ty Tiếp thị Điều hành Kỹ thuật
(TOMCOM) được thành lập bởi Bell Atlantic, Nynex, Tập đoàn Tây
New Vector và AirTouch Communications với mục tiêu cải thiện việc
tìm kiếm các thiết bị cầm tay di động và các thiết bị khác. Đối với
những chiếc xe hơi cũ, các bộ phận thay thế và các dịch vụ do các
công ty con và các đại lý ủy quyền cung cấp thường quá đắt. Do đó,
một mạng lưới chặt chẽ các cửa hàng dịch vụ/sửa chữa độc lập và
các công ty bán buôn bán lẻ đã được thành lập ở Đức và các nước
châu Âu khác. Các công ty này thường là quá nhỏ để mua nhiều loại
thiết bị phụ tùng và phụ kiện cần thiết với giá cả hợp lý.Tuy nhiên,

48
một loạt các sản phẩm rất quan trọng cho các hội thảo dịch vụ và sửa
chữa độc lập vì họ thường cung cấp dịch vụ cho tất cả các thương
hiệu ô tô lớn. Do đó, nhiều công ty này đã tham gia lực lượng từ
nhiều thập kỷ qua dưới hình thức các cộng đồng tìm nguồn cung ứng,
một số trong đó cũng cạnh tranh với nhau. Ý tưởng tìm nguồn cung
ứng các cộng đồng bây giờ cũng đã bước vào khu vực công.Ví dụ,
một vài năm trước, Áo bắt đầu gói gọn nhu cầu của tất cả các bộ và
cơ quan chính phủ cấp dưới thông qua một "Cơ quan Đấu thầu Liên
bang".

A5 QUẢN LÝ NHỮNG TRỞ NGẠI

CUNG CẤP
Điều này thậm chí xảy ra ngay trong các mối quan hệ kinh doanh tốt
nhất: sớm hay muộn, bế tắc xảy ra, bất kể công ty đã làm việc cùng
nhà cung cấp bao lâu, và cho dù các bộ phận liên quan của hai công ty
này hoạt động cùng nhau như thế nào.Một trở ngại cung cấp có thể dễ
dàng gây ra sự cố khắc nghiệt. Tuy nhiên, điều đầu tiên nên làm là
kiểm tra tình hình chi tiết hơn. Nguyên nhân thực sự của trở ngại đó là
gì? Có phải đó chỉ là một sự trùng hợp không may khiến cho sản xuất
bị phá vỡ? Hay có một lỗ hổng nào có thể xuất hiện trở lại vào bất cứ
lúc nào?
Để ngăn chặn trở ngại về cung cấp trong tương lai, bước đầu tiên là
quan trọng nhất: đó là tiến hành phân tích chi tiết các tình huống. Khi
điều này được thực hiện, người ta thường thấy rằng trở ngại cung cấp
chỉ ảnh hưởng đến một vài phần quan trọng. Cốt lõi của chiến lược
mua hàng trong tương lai nên hướng tới việc có được tự do nhất hoạt
động trên thị trường nhà cung cấp cho phép.
Quản lý trở ngại cung cấp bắt đầu với 3 biện pháp ngắn hạn:

49
 - Thiết lập chương trình quản lý mục tiêu và tập trung nguồn lực
vào từng vấn đề.
- Thay đổi gần đây của nhà cung cấp (tập trung vào phát triển và
tài nguyên thử nghiệm để duyệt ngắn hạn)
- Phân công một số nhân viên đến nhà cung cấp, nhận dự báo
phân phối từ nhà cung cấp mà có thể được cập nhật hàng ngày,
đảm bảo thông tin liên lạc kịp thời.
Trong trung hạn, có thể thực hiện các biện pháp khắc nghiệt hơn:
- Thay thế các bộ phận hoặc loại bỏ biến thể
- Thay đổi nhà cung cấp trong tương lai để đạt được sự đa dạng
hóa hơn.
- Những phát triển mới và việc sử dụng các công nghệ mới để
giảm sự phụ thuộc vào công nghệ cũ.
3 khuyến cáo dài hạn nhằm tránh tình trạng tắc nghẽn cung cấp là:
- Xây dựng thêm các nhà cung cấp có khả năng giống hệt với nhà
cung cấp hiện tại
- Xác định các nhà cung cấp chưa đạt đến trình độ cần thiết nhưng
có thể phát triển thêm bằng các biện pháp đã có sẵn.
- Cung cấp kép (ví dụ sử dụng 2 nhà cung cấp song song cho các
thành phần quan trọng.
Ví dụ trường hợp: quản lý trở ngại cung cấp bởi một nhà sản xuất
thiết bị khai thác mỏ.
Một nhà sản xuất thiết bị khai thác mỏ phụ thuộc rất nhiều vào một
nhà cung cấp hệ thống thủy lực. Sự phụ thuộc bắt nguồn từ thực tế là
nhà cung cấp đã thực hiện công việc xuất sắc trong nhiều năm và đã
nhiều lần trình bày các sản phẩm sáng tạo đã giúp cho nhà sản xuất
thiết bị khai thác mỏ trở nên thành công cao. Nhà cung cấp do đó
chiếm gần 2/3 khối lượng mua sắm liên quan đến thủy điện.

50
Khoảng năm 2000, ngành khai thác mỏ đã rơi vào suy thái trầm trọng.
Với các nhà đầu tư chuyển sang internet, “nền kinh tế cũ” trông rất
cũ. Sau hai năm kinh nghiệm, nhà cung cấp thủy lực đã có một quyết
định định mệnh. Trên cơ sở dự báo rằng khai thác mỏ đang bước vào
một giai đoạn trì trệ dài, các dây chuyền sản xuất đã được hợp nhất và
các khoản đầu tư thay thế bị hủy bỏ. Tuy nhiên, các sự kiện chính xác
ngược lại từ những gì nhà cung cấp đã lên kế hoạch cho. Sự bùng nổ
đầu tư ở Trung Quốc và Ấn Độ đã gây ra sự gia tăng nhu cầu nguyên
vật liệu đang được tiến hành hiện nay. Các công ty khai thác mỏ bắt
đầu đầu tư máy móc trên quy mô lớn, và các nhà khai thác thiết bị
khai thác mỏ đã sớm "vỡ tại các đường may". Thật không may, nhà
cung cấp đã không thể theo kịp, do đó tắc nghẽn là một sự xuất hiện
gần như hàng ngày. Những chiếc máy xúc bánh xe cỡ lớn đã ngăn cản
cửa hàng sản xuất, nhưng không thể di dời do thiếu các bộ phận thủy
lực nhất định.Khi mức độ của vấn đề đã trở nên rõ ràng, nhà sản xuất
thiết bị khai thác mỏ đã đưa ra một quy trình quản lý cản trở cung cấp
tại chỗ. Điều này đưa ra một phân tích chi tiết về tình hình với mục
tiêu tìm ra các giải pháp trung và dài hạn khả thi. Phân tích tập trung
vào các câu hỏi sau:
Chính xác những bộ phận nào là vấn đề và dẫn đến tắc nghẽn trong
quá trình tìm nguồn cung ứng?
Nhà cung cấp khác cung cấp những lựa chọn nào khác và phải mất
bao nhiêu thời gian để có được bộ phận của họ?
Những khả năng nào có để thay thế? Các cây biến thể được vẽ để xác
định các khả năng thay thế.
Theo kết quả phân tích này, chỉ có khoảng 10% các bộ phận thực sự
có vấn đề về mua sắm. Do đó, giải pháp sau đã được xác định và theo
đuổi: Là một mục tiêu ngắn hạn, nhà cung cấp được yêu cầu phải đưa
ra các báo cáo tình trạng hàng ngày, trước tiên xác định những phần
nào sẽ được giao vào thời điểm nào. Đối với một số mặt hàng quan
trọng, hầu hết các bộ phận giống nhau đều có sẵn từ một số đối thủ
cạnh tranh của nhà cung cấp. Đối với những mặt hàng này, sự thay
đổi nhà cung cấp đã được thực hiện chỉ trong 4 tuần. Thông thường,

51
thay đổi loại hình này sẽ mất hơn sáu tháng. Thay đổi nhanh chóng
của nhà cung cấp đã được thực hiện thông qua nỗ lực chung về phát
triển, kiểm soát chất lượng, sản xuất và mua hàng. Trong trung hạn,
các mặt hàng trong đó nhà cung cấp bị độc quyền đã được thay thế
bởi các sản phẩm đơn giản hơn mà có thể mua từ một số đối thủ cạnh
tranh của nhà cung cấp. Từ góc độ dài hạn, công ty quản lý đã hợp tác
chặt chẽ với một nhà cung cấp mới, và điều này đang được xây dựng
và quảng bá như một đối trọng với nhà cung cấp hiện tại.

A6 HỘI NHẬP THEO CHIỀU DỌC

Trước tiên, được định hướng bởi các thị trường lớn nhằm hạn chế rủi
do và lợi nhuận tập chung vào các thị trường tiềm năng cốt lõi, hội
nhập theo chiều dọc có xu hướng giảm trong một vài thập kỉ gần đây.
Chiến lược được hỗ trợ bởi các nhà cung câp tin cậy, việc tăng năng
suất, và kết quả thu được là giá thành giảm.

Thị trường hiện tại là bằng chứng. Các công ty vẫn thâm nhập vào
nguồn nguyên liệu thô qua những gì còn sót lại của việc hội nhập theo
chiều dọc và tự tìm ra thị trường để cạnh tranh với các công ty nhỏ
hơn. Kết quả là, sự phục hồi của việc hội nhập theo chiều dọc có thể
quan sát được trong nhiều ngành công nghiệp. Mục đính chính là đảm
bảo các nguồn lực ngắn và tiếp cận các nguồn lực khan hiếm. Trong
trường hợp đặc biệt, động cơ thúc đẩy có thể là lợi thế cạnh tranh
công nghệ thuận lợi hay kĩ năng để cải thiện việc tiếp cận nhóm khách
hàng mới. Bên cạnh tác động chính, hội nhập theo chiều dọc cũng
cung cấp nhiều lợi nhuận trong việc kết nối với giao dịch, logic,…

52
Bên cạnh việc đảm bảo việc tích lũy là giao dịch hợp pháp, người ta
luôn ghi nhớ rằng việc mua nhà cung cấp đồng nghĩa với việc tiếp
quản khách hàng. Do đó người mua cũng có thể cạnh tranh với chính
mình. Tình trạng này gây lên việc dừng mua lại các nhà cung cấp và
có thể các nhà cung cấp bị tước đoạt cơ sở kinh doanh.

Ví dụ: Những thay đổi của nhà cung cấp thép khi tiếp quản một trung
tâm dịch vụ

Một nhà cung cấp ô tô cỡ trung bình có doanh thu 300tr đô, với lượng
thép mua vào khoảng 50tr đô. Nguồn thép chủ yếu ở các trung tâm
dịch vụ trong nước, công ty quá nhỏ để tiếp cận trực tiếp với nhà cung
cấp. Sự tăng giá thép là ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả kinh doanh.
Giải pháp là tiếp quản một trung tâm dịch vụ với doanh thu 300tr đô
bằng cách tổng hợp thép cho hàng chục công ty khác thông qua các
trọng tâm dịch vụ. Công ty bây giờ đủ lớn để giao dịch trực tiếp với
nhà quản lý thép. Điều này tạo ra lợi thế đáng kể: điều khoản tốt hơn,
linh hoạt hơn.

A7 PHÂN TÍCH CHI PHÍ CÍC LÕI

Thế nào là một chiếc ô tô giá rẻ?Nếu câu hỏi này được đặt ra cho một
kĩ sư châu Âu vào 10 năm trước đây thì câu trả lời gần như sẽ là: một
một chiếc ô tô với chi phí bỏ ra ít hơn 20,000 $. Nếu câu hỏi tương tự
được đưa ra 5 năm trước đây thì câu trả lời sẽ là một chiếc Dacia
Gogan với giá 5,000$.Và ngày nay câu trả lời có lẽ sẽ là một
chiếcTata Nano với giá vào khoảng 1,500$.

53
Câu trả lời khác nhau nảy sinh từ các phương pháp khác nhau được
sử dụng.Và các phương pháp thông thường .là nhìn vào đối
thủcạnhtranhcó chi phí thấp nhất.Công ty Tata đã áp dụng 1 cách
khác và đặt ra câu hỏi: Yêu cầu tối thiểu cho một chiếc xe để có thể
thực hiện việc hoạt động vận chuyển 4 người từ điểm A đến điểm B
mà bảo vệ họ khỏi các tác nhân của thời tiết và không hơn gì cả nữa?

Chiến lược phân tích chi phí cốt lõi thì cũng tiến hành tương tự như
vậy, thay vì cố gắng cắt giảm chi phí của sản phẩm hiện tại thông qua
đo lường 1 số giá trị gia tăng, ý tưởng ở đây bắt đầu từ việc làm 1 tờ
giấy trắng và sẽ hỏi các yêu cầu cơ bản trong 1 sản phẩm là gì ? và
các cốt lõi trong chi phí ở điều kiện sản xuất lý tưởng là gì? Kết quả là
chi phí giảm còn 40-60% so với số liệu thực tế.Và bước tiếp theo là
hướng tới thực tế hơn bằng cách đặt ra câu hỏi:

+ Các đặc điểm thêm vào nào mà khách hàng sẵn sàng trả tiền ?

+ Các biện pháp nào là cần thiết trong việc quản lý rủi ro?

+ Quy trình sản xuất nào thì thực sự là sẵncó?

+ Nhà cung cấp nào đang sẵn có?

Thậm chí sau 1 số các nhượng bộ thì chi phí này cũng vẫn thấp
hơn20-30% so với giá sản phẩm hiện tại. Chiến lược này thực sự đặt
ra một vài câu hỏi liên quan đến cấu trúc hiện tại và yêu cầu phải có
cách suy nghĩ hoàn toàn mới. Vì vậy việc mua sắm đặc biệt đối với
các hợp đồng với các giải pháp chung thay thế thông qua việc liên lạc
với nhà cung cấp, là phù hợp để thực hiện quy trình này.

54
Ví dụ tình huống: Về việc phân tích chí cốt lõi để giảm giá muamột
bộ điều khiển.

Một nhà sản xuất hàng đầu trong ngành công nghiệpsản xuất bộ điều
khiển đã nhận được những phàn nàn từ hoạt động bán hàng và
marketing về tính cạnh tranh kém của dòng sản phẩm cơ bản của
họ.Do phòng phát triển và quản lý sản phẩm đã thất bại trong việc
đưa ra bất kì sự thôi thúc về đàm phán nào, bộ phận mua sắm đã
được giao phó về việc cắt giảm chi phí. Và sau đó với các thông số kĩ
thuật hiện có thì việc mua họ đã không thực hiện theo cách truyền
thống và sau đó họ đã quyết định thực hiện việc phân tích chi phí cốt
lõi một cách toàn diện.

Một loạt các cuộc hội thảo đã được tổchức với bộ phận bán hàng,
phòng quản lý sản phẩm để xác định yêu cầu tối thiểu mà khách hàng
có thể chấp nhận.Dưới đây liệt kê chi tiết rõ ràng và từ đó đạt được
các kết quả khá là ấn tượng:

+ Loại bỏ công tắc đóng/mở.

+ Chỉ 1 trong 2 đầu nối( thay vì là cả 2).

+ Loại bỏ kết nối dòng một chiều.

+ Loại bỏ giao diện phục vụ.

+ Loại bỏ các cổng kết nối không cần thiết.

55
+ Cầu trì thì làm mỏng hơn;

+ Giắc cắm làm đơn giản hơn;

+Loại bỏ bộ phận chống ăn mòn.

+ Một bản mạch thay vì 2 bản

+Chức năng làm lạnh chuyển sang mức hệ thống.

Kết quả là chi phí cốt lõi chỉ bằng 35% chi phí ban đầu.Bộ phận bán
hàng và phòng quản lý rất là vui mừng.Trong quá trình nỗ lực chung
thì hầu hết các chiến lược như vậy được thực hiện ở hàng loạt các sản
phẩm trong dây chuyền sản xuất an toàn. Và kết quả là dòng sản
phẩm cơ bản đã lấy lại vị thế “bòsữa” ( thu được lợi nhuận nhiều
hơn) như mong đợi.

A8 SÁNG CHẾ THEO NHU CẦU

Một số các nhà cung cấp có bảo hộ bằng sáng chế thì thực sự là một
thách thức cho hoạt động mua hàng. /Các chiến lược tìm kiếm nguồn
cung theo cách truyền thống / là không hiệu quả với các nhà cung cấp
này, bởi vì họ có thể yêu cầu bất cứ giá nào cho sản phẩm của họ.
/Đơn giản chỉ cần bỏ qua việc bảo hộ bằng sáng chế và /ủy quyền
sản xuất sản phẩm hoặc sản phẩm sản xuất bởi nhà cung cấp khác
cũng có thể là một lựa chọn. /Song, các vụ kiện nhiều vô kể và đôi
khi còn rất tốn kém về việc bằng sáng chế là một cảnh báo phản đối
cách tiếp cận này. Tuy nhiên, / những người phụ trách việc mua sắm

56
đang ngày càng đẩy mạnh việc tìm kiếm sự lựa chọn thay thế cho các
nhà cung cấp mà được bảo vệ bằng sáng chế. Một / chiến lược như
vậy chính là “/ sáng chế theo nhu cầu” . Điều này được dựa trên
TRIZ, / một từ có nguồn gốc từ nước Nga và /là viết tắt của “Lí
thuyết giải quyết các bài toán sáng chế”. TRIZ /sử dụng các quy tắc
thực nghiệm cơ bản của tư duy sáng tạo và cung cấp công cụ giải
quyết vấn đề một cách có hệ thống.

/Mô hình sáng chế theo nhu cầu để giải quyết vấn đề bao gồm 4
bước:

1. Đánh giá /bài toán kỹ thuật cụ thể: Hệ thống kĩ thuật được bóc
tách thành những phần nhỏ, và mối quan hệ /về chức năng
/giữa các thành phần này được miêu tả dưới dạng /đồ thị. Các
mô hình chức năng tập trung vào kết quả cuối cùng hay sản
phẩm cuối cùng của hệ thống kĩ thuật. Tất cả các thành phần
khác được gắn cho / một thứ hạng chức năng /để xem xét
khoảng cách đến sản phẩm cuối cùng và việc làm cân bằng
/những lợi ích và bất lợi của chúng. /Một thành phần càng gần
với sản phẩm và có càng nhiều chức năng hữu ích thì thứ hạng
của nó sẽ càng cao.
2. /Đưa các /bài toán kĩ thuật cụ thể thành một bài toán khoa học
chung: bắt đầu /với thành phần được xếp hạng chức năng thấp
nhất (tức là thành phần ít tính hữu dụng nhất), những thành phần
này sẽ /bị loại bỏ một cách hệ thống. Điều này /làm cho sự mâu
thuẫn trong hệ thống kĩ thuật /trở nên rõ ràng, nghĩa là nó sẽ tạo

57
 ra một số câu hỏi khoa hoc chung chẳng hạn : “ /Làm thế nào để
các chức năng hữu ích của thành phần bị loại bỏ này có thể /
được thể hiện /khi vắng mặt thành phần đó?” hoặc “/Làm thế
nào để những thành phần còn lại có thể /đảm nhận các chức
năng hữu ích của thành phần đã bị loại bỏ ?”
3. Tìm kiếm giải pháp khoa học chung: Những mâu thuẫn chính là
giải pháp giải quyết theo hệ thống. / Để làm được điều này, các
thuật toán được sử dụng để tìm kiếm rộng rãi các khía cạnh khác
nhau trong lĩnh vực vật lí cho các giải pháp tiềm năng. Nó sẽ
/đem lại một số các ý tưởng / – một vài trong số chúng có thể
hết sức kỳ lạ - cho mỗi thành phần bị loại bỏ. /Những ý tưởng
này /nói chung rất khái quát và cho phép thực hiện /trong phạm
vi rộng . /Tập hợp các ý tưởng này dẫn tới /hàng trăm khái
niệm thô. Ở giai đoạn này, điều quan trọng là không nên vội vã
loại bỏ một /khái niệm thô nào. Ngược lại, /sự hoàn chỉnh là
một trong những yếu tố then chốt của một dự án sáng chế theo
nhu cầu, và đảm bảo khả năng theo đuổi tất cả các giải pháp có
thể.
4. /Đưa các giải pháp khoa học chung thành các giải pháp kĩ thuật
cụ thể. Bước cuối cùng /trong kiểu dự án này là phát triển /hơn
nữa các khái niệm thô thành các giải pháp kỹ thuật cụ thể và khả
thi. /Để làm được điều này, những /khái niệm thô sẽ được đưa
ra thảo luận /với những người chịu trách nhiệm các chức năng
liên quan. Điều này /cho phép xem xét cách nhìn nhận của các
nhà phát triển, quản lý sản xuất, marketing, và đương nhiên là cả

58
 việc mua sắm. /Ở giai đoạn này, /sự phản đối thì không có gì là
/bất thường. /Để đạt được giải pháp tối ưu, /cần có sự lãnh đạo
vững mạnh. /Theo kết quả sau khi phân tích kĩ lưỡng, /một
hoặc hai tá các khái niệm thô / sẽ xuất hiện. /Sau đó chúng được
chuyển đổi thành các khái niệm phát triển thương mại, hầu hết
chúng có thể được cấp bằng sáng chế. Thời gian cho một /dự án
sáng chế theo nhu cầu điển hình như này, từ lúc khởi động tới
lúc thành sản phẩm có thể phát triển thành thương mại hóa, là
khoảng 3 – 4 tháng.

Kết quả của một dự án kiểu này có thể được sử dụng theo nhiều
cách khác nhau. Một vài thông /công ty sử dụng chúng để /xây
dựng khả năng phê phán nội bộ. hầu hết sử dụng /các khái niệm
thay thế như một đòn bẩy cho việc đàm phán với các nhà cung cấp
hiện tại. Thông qua /sáng chế theo nhu cầu, một công ti có thể
trong một vài trường hợp không chỉ là giải quyết vấn đề về nhà
cung cấp được bảo hộ bằng sáng chế mà còn có thể thay thế các
thành phần /đắt đỏ bằng những thành phần có chi phí thấp hơn

Ví dụ: Trường hợp về một công ti cung cấp /ô tô của Pháp

Trong phạm vi một dự án mua sắm, /một nhóm cùng với giám đốc
mua sắm đã thảo luận /xem liệu thành phần A có nên được đưa
vào sản phẩm hay không. /Người giám đốc thận trọng đưa ra lời
khuyên: “ /Có lẽ tốt hơn là cứ để riêng nó như vậy cũng tốt rồi.
Theo tôi biết thì nhà cung cấp này đã /yêu cầu bằng sáng chế
cho /thành phần A ở Châu Âu, Nhật Bản, và Bắc Mỹ. Cho đến

59
nay thì nó không có vấn đề gì với chúng ta bởi vì chúng ta chỉ cần
thành phần A với một khối lượng nhỏ. Tuy nhiên, số hàng bán của
dòng sản phẩm này tăng /mạnh, và theo những dự báo thị trường
mới nhất chỉ ra rằng /thậm chí còn tăng trưởng mạnh hơn trong
năm tới. Điều này có nghĩa rằng chúng ta có thể sẽ ngày càng phụ
thuộc nhiều hơn vào nhà cung cấp này. Do vậy chúng ta cần
/nhanh chóng hành động để ngăn ngừa điều này xảy ra.

Nhóm /đó đã liên lạc với một luật sư về sáng chế, người đã từng
đưa ra một số sự lựa chọn. “ Về mặt cơ bản, /có những khả năng
sau: Chúng ta có thể /đòi hỏi bằng sáng chế /với lý do nó vi phạm
một sáng chế hiện hành. /Tuy nhiên, cũng rất đáng lo ngại liệu
rằng có thể tìm được một sáng chế nào như vậy hay không. /Hơn
nữa việc kiện tụng có thể kéo dài đến hàng năm trời. / /Trong thời
gian đó, nhà cung cấp có thể làm mọi cách để gây khó dễ. / Có một
giải pháp khác là chúng ta có thể tự mình/ sáng chế. Chúng ta có
thể / sẽ phải xoay sở ít nhất một trong số những yêu cầu về bằng
sáng chế. Nói một cách khác là chúng ta có thể phải thay /đổi
đáng kể một /trong số đặc tính then chốt của thành phần A. Tuy
nhiên, thay đổi /đó có thể cải thiện /tính năng của sản phẩm, tức
là việc sửa đổi phải cải tiến chức năng của sản phẩm. /Việc sửa đổi
vẻ ngoài cho thành phần sẽ không bao giờ bị giữ lại ở phiên tòa về
bằng sáng chế.

60
/Theo chỉ dẫn này, nhóm chuyên tìm kiếm nguồn cung đã tổ chức
một phiên thảo luận để xem xét những chiến lược giải quyết khác
nhau:

 /“Chúng ta cần một người nào đó phụ trách việc phân tích
chức năng của thành phần A,nhận biết /những mặt hạn chế
của nó và phát triển một cách tiếp cận công nghệ mới tốt
hơn.”
 /“Ý của anh là nhà cung cấp khác trong ngành công nghiệp
ô tô?”
 /“Không, tôi không nghĩ chúng ta có thể tìm được một giải
pháp thay thế trong ngành của chúng ta. Tất cả mọi người
trong ngành đều làm việc với thành phần A”. Những gì
chúng ta cần là một /thứ hoàn toàn mới, một cách nhìn nhận
mới, một cách /tiếp cận mới. /Tốt nhất là dùng những người
giỏi nhất /trong giới khoa học.”
 /“Có lẽ chúng ta có thể thuyết phục được các nhà khoa học
người Nga cùng tham gia. Tôi đã nghe rằng /những người
làm lâu năm trong không gian vũ trụ và vũ trang đang đưa ra
các dịch vụ đổi mới sản phẩm trong một khu vực mật.

/ Theo ý tưởng này, / một vài nghiên cứu trên internet nhanh chóng
mở ra một triển vọng hoàn toàn mới. Có thể / tìm ra một mạng lưới
các nhà khoa học và kĩ sư người Nga. Nhóm người Nha này /rất ấn
tưởng, không chỉ dựa vào các tài liệu tham khảo họ có thể cung cấp
từ nhiều ngành công nghiệp, mà còn bởi cách tiếp cận giải quyết

61
vấn đề rất khoa học của họ. Mục tiêu của họ / không quá nhiều để
chạy theo các phát minh mới, mà /chỉ để chuyển đổi những /khám
phá đã được kiểm nghiệm từ một ngành công nghiệp này sang
ngành công nghiệp khác. Các nhà khoa học giải thích, việc phát
minh cũng không chắc chắn đối với một dơn vị kinh doanh.

Như vậy nhóm người Nga /đã bắt đầu công việc với thành phần A.
Sau một thời gian ngắn, việc phân tích các chức năng đã hoàn
thành. Trước sự ngạc nhiên của mọi người, các nhà khoa học đã
tìm ra /không ít hơn 53 điểm yếu trong thành phần A. Nhưng /đó
chưa phải là tất cả. Sau 8 tuần, một trong số các nhà khoa học Nga
đó đã trình bày 20 giải pháp cho /kế hoạch hiện tại. Và tất cả 20
giải pháp đều /thỏa mãn các tiêu chuẩn sau:

 Chúng đều khả thi về mặt tài chính và kĩ thuật

 Chúng không vi phạm /quyền sáng chế thành phần A
 Nó bao gồm một số cải thiện đáng kể cho thành phần A
 Tất cả chúng đều có thể được cấp bằng sáng chế riêng.

/Những lựa chọn thay thế này có thể được sử dụng để đàm
phán lại với các nhà cung cấp hiện tại. Dù điều này đã tạo ra
những khoản tiết kiệm ngắn hạn, nó không giải quyết vấn đề với
các nhà cung cấp được bảo vệ bằng sáng chế. Vì vậy, một vài
trong số 20 /giải pháp này được phát triển trong /nội cho đến
khi /chúng sẵn sàng để đưa vào sản xuất hàng loạt. Lợi ích tiềm
năng /có thể nhận được từ việc giới thiệu giải pháp thay thế
thành công /thì rất khó /ước định trước.

62
B1 QUẢN LÝ HỢP ĐỒNG
Ngay cả những hợp đồng tốt nhất cũng được ít có ý nghĩa nếu không
ai biết đến chúng. Điều này thường xảy ra, đặc biệt là trong những tập
đoàn lớn, một công ty kí kết một hợp đồng mà không công ty nào
trong tập đoàn biết gì về nó. Quản lý hợp đồng với mục đích là tạo ra
sự minh bạch liên quan đến các hợp đồng hiện tại của công ty, cũng
như tập hợp lại các hợp đồng, do vậy đem lại những điều kiện tốt hơn
cho tất cả các khách hàng nội bộ.
Tuy nhiên, một số các quy tắc cơ bản sau đấy cần được xem xét:

 Một hợp đồng phải áp dụng cho tất cả: Hợp đồng cần phải bao
gồm điều khoản trong đó nêu rõ các điều khoản của hợp đồng
được áp dụng với tất cả các công ty trong tập đoàn.
 Các hợp đồng phải dễ dàng tiếp cận được: Một phương pháp tốt
ưu giúp đạt được mục đích này đó là sử dụng giải pháp mạng
nội bộ, để các hợp đồng có thể được truy cập từ tất cả các công
ty trong tập đoàn.
 Người sử dụng sản phẩm / người sử dụng nội bộ của các dịch vụ
bên thứ ba phải được thông báo về giải pháp mạng nội bộ đã
được thực hiện. Quản lý hợp đồng loại này thường được thực
hiện tập trung; Trụ sở chính hài lòng với tiến độ, nhưng toàn bộ
hệ thống không hoạt động được vì nó đã không có được sự chú
ý của người sử dụng. Để khắc phục điều này, một chính sách
thông tin rộng là cần thiết.
 Người dùng sản phẩm / người sử dụng nội bộ của các dịch vụ
bên thứ ba phải có khả năng làm việc dễ dàng với giải pháp
mạng nội bộ: Điều này bao gồm từ việc có được quyền truy c ập
m à kh ông c ần qua qu á nhi ều th ủ t ục đ ến vi ệc đ ược đ ào t
ạo đ ầy đ ủ.

63
  Hệ thống thực thi phải thân thiện với người sử dụng. Do vậy
việc chỉ tập trung tất cả các thỏa thuận của dữ liệu liền kề ở
trung tâm là chưa đầy đủ. Hệ thống này cũng phải cung cấp các
chức năng tìm kiếm và bao gồm thông báo cập nhật tự động.
 Thông tin phản hồi cũng phải có: Khi nhân viên mua hàng bắt
đầu sử dụng hệ thống và các thỏa thuận tổng thể trên quy mô
lớn, họ phải có sự lựa chọn cung cấp lại thông tin phản hồi và
cũng như là đề xuất cải tiến mà không gặp phải sự trở ngại về th
ủ t ục b ảo m ật. Nếu không hệ thống sẽ không bao giờ thực sự
được chấp nhận bởi người sử dụng sản phẩm / người sử dụng
nội bộ của các dịch vụ bên thứ ba.

ví dụ trường hợp: Xe công ty cho một nhà cung cấp năng lượng

Một nhà cung cấp năng lượng lớn có thể chốt một bản thỏa thuận
chung về việc tìm nguồn của nhà sản xuất ô tô, nhưng thực tế điều
này đã không được trình bày cụ thể và do đó dẫn đến việc này không
được biết đến tại công ty con không tập trung tại trụ sở chính. Cho
đến khi, thỏa thuận tổng thể đã được có sẵn và được giao tiếp với
người sử dụng nội bộ thông qua cuộc vận động chia sẻ thông tin rộng
khắp. Các điều khoản đó là ba phần trăm tốt hơn trung bình so với
các thỏa thuận cục bộ, nhưng thỏa thuận vẫn được phép cho các xe
có thể mua sắm thông qua các nhà cung cấp địa phương. Như vậy
hoạt động mua sắm nhanh đã thay đổi việc truy tìm và đạt được các
khoản tiết kiệm như mong muốn.

B2 QUẢN LÝ CHI TIÊU VÒNG LẶP ĐÓNG

Nhiều công ty đã tăng cường một cách đáng kể nỗ lực tìm nguồn cung
ứng của mình trong vài năm qua, với một vài kết quả đáng ghi nhận.
Tuy nhiên, hiệu quả về lâu dài thường không được như mong đợi.
Việc quản lý chi tiêu theo vòng lặp kín đã cho một cách tiếp cận mới

64
được phát triển để có thể giải quyết một số “nhân tố làm giảm giá trị”
theo một cách phù hợp với từng tình huống tìm nguồn cung ứng cụ
thể.

Thách thức thường nằm trong thực tế rằng hoạt động mua thường
chịu ảnh hưởng bởi một vài lĩnh vực nhỏ trong quá trình tạo ra giá trị.
Trong trường hợp của chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, ví dụ, hoạt
động mua sắm thường chỉ được đưa ra sau khi thông số kỹ thuật đã
được xác định sẵn bởi các bộ phận kỹ thuật. Người mua có một chút
tự do trong việc lựa chọn nhà cung cấp và trong ký kết hợp đồng,
nhưng có rất ít ảnh hưởng đến quá trình sau đó. Hơn nữa, việc làm thế
nào để lập kế hoạch nhu cầu, khi nào đơn đặt hàng thực sự được đặt,
khi nào hàng hóa được nhận, và khi nào các hóa đơn được thanh toán
thường thiếu sự minh bạch.

Mục đích của quản lý chi tiêu vòng lặp đóng là để tối ưu hóa chi phí
cho quá trình tạo giá trị và thiết lập giá trị bền vững cho công ty.
Trong một phân tích mục tiêu cho các nhóm sản phẩm cụ thể, các
nhân tố làm giảm giá trị tiềm năng (như việc không minh bạch trong
chi tiêu, quản lý nhu cầu, vấn đề tuân thủ của người sử dụng và nhà
cung cấp, cũng như quản lý thanh toán và các chi phí giao dịch) được
phát hiện và có biện pháp cụ thể được đề xuất.

Các công ty thành công đã thiết lập một hệ thống quản lý chi tiêu
vòng lặp đóng như một quy trình từ đầu đến cuối thuộc trách nhiệm
của bộ phận mua sắm. Như vậy, người mua sắm không chỉ được cung
cấp các thông tin cần thiết mà còn được trao quyền để thực hiện các

65
phân tích cần thiết cùng với người sử dụng sản phẩm, người sử dụng
ở trong các dịch vụ của bên thứ ba, và những người có trách nhiệm
trong chức năng vận hành.

Trường hợp ví dụ: quản lý khoản chi tại một tập đoàn công nghiệp

Là một phần của một dự án mua sắm lớn, quản lý chi tiêu vòng lặp
đóng đã được áp dụng để đảm bảo chắc chắn tính ổn định trong việc
tiết kiệm các khoản tiền sẽ đạt được. Điều này bao gồm một phân tích
sâu hơn các khoản phải trả nợ cho nhà cung cấp. Cần phải chú ý đặc
biệt tới việc khi nào nhà cung cấp phát hành hóa đơn,và khi nào
những điều khoản thanh toán các hóa đơn được dựa trên đó, và khi
nào các điều khoản thanh toán tương ứng với những thoả thuận trong
hợp đồng, và khi thanh toán được thực sự thực hiện. Kết quả là, một
trong số các trường hợp đã phát hiện, trong đó có các điều khoản
thanh toán bị lệch so với hợp đồng đã thỏa thuận. Ví dụ, việc giải
ngân nhiều khi được thực hiện nhiều hơn 15 ngày trước ngày hết hạn
cuối cùng, mà không có bất kỳ chiết khấu về chi phí nào được thực
hiện.

B3 CHIẾN LƯỢC NHÀ CUNG CẤP LỚN

Đôi khi xảy ra rằng hai nhóm công ty có cấu trúc phân chia có một
khối lượng kinh doanh lẫn nhau với giá trị hàng chục triệu đô la Mỹ,
nhưng hầu như không biết về thực tế này.Điều này có thể xảy ra khi
mối quan hệ khách hàng-nhà cung cấp được giải quyết trên cơ sở

66
phân quyền của cả hai bên.Ví dụ, khi một trung tâm lợi nhuận địa
phương của nhà cung cấp phục vụ một trung tâm lợi nhuận địa
phương của khách hàng. Nếu các trung tâm lợi nhuận này không hoạt
động dưới tên nhóm và khối lượng tìm nguồn cung ứng được lan
truyền trên nhiều nhóm sản phẩm khác nhau, nó có thể là thách thức,
ngay cả với những mục đích tốt nhất, để xác định mức đọ kinh doanh
của doanh nghiệp lớn như thế nào.

Nếu hầu hết các mối quan hệ này không được sang lọc từ ban
lãnh đạo cấp cao ở cả hai phía, nó sẽ rất khó khăn để đạt được bất kì
sự tối ưu hoá nào ở mức độ mua hàng. Đây chính xác hơn là điều
chiến lược nhà cung cấp lớn cần đi đến. Bằng cách tạo ra khối lượng
mua hàng khổng lồ đã giao dịch với nhà cung cấp có cấu trúc phân
chia lớn (“nhà cung cấp lớn”), mối quan hệ n: m trở thành mối quan
hệ 1:1.

Bước cơ bản trong việc tạo chiến lược nhà cung cấp khổng lồ là xác
định lợi ích chung của cả hai bên. Điều này có nghĩa là phải xác định
mức độ phụ thuộc vào nhà cung cấp lớn cho từng nhóm sản phẩm và
xác định những mối quan tâm đặc biệt gắn liền với nhóm.Những lo
ngại này có thể bao gồm một số lượng lớn các chủ đề, từ nhu cầu thiết
yếu để cắt giảm chi phí đến yêu cầu đổi mới sản phẩm.Đổi lại, các
kịch bản để phát triển kinh doanh trong tương lai sẽ phải được trình
bày cho nhà cung cấp lớn. Các tình huống này có thể là mất đi mất
mát tất cả khách hàng uy tín hay đến doanh thu tăng trưởng hấp dẫn.

67
Sau quá trình tư vấn nội bộ, nhà quản lý cao nhất của khách hàng phải
họp với nhà cung cấp lớn. Nếu cuộc họp được chuản bị tốt nó sẽ
thành lợi thế cho khách hàng.
Ví dụ minh hoạ: Chiến lược nhà cung cấp lớn cho nhà sản xuất
giấy toàn cầu
Nhà sản xuất giấy toàn cầu vận hành các nhà máy giấy ở hầu hết
khắp thế giới. Trụ sở chính của nhóm liên tục cố gắng kết hợp nhu
cầu cho một số lượng lớn các sản phẩm trong nhóm thiết bị điện và
lĩnh vực công nghệ tự động hoá, nhưng đã không thành công do sự
thiếu quan tâm tới các nhà máy. Trong bối cảnh giá nguyên liệu tăng,
các nhà máy đã không chuẩn bị để lo cho ho thông qua mức giá của
phụ tùng hoặc các chương trình đầu tư nhỏ.
Trụ sở chính đã kiên trì, như một vấn đề khẩn cấp đặt một nhóm
chuyên mua hệ thống thông tin mua hàng tại chỗ.Sau nhiều vòng lặp
lại, một kết quả kinh ngạc đã xuất hiện. Trên tất cả các trang web và
trong 17 nhóm sản phẩm, một công ty công nghệ hàng đầu về điện tử
và tự động hoá là một trong những nhà cung cấp lớn nhất của nhóm.
Khối lượng mua trong ba năm qua, dao động mạnh mẽ từ năm này
sang năm khác, lên đến không dưới 500 triệu đô la Mỹ.
Trang bị thông tin này và danh sách mong muốn dài, giám đốc nhà
sản xuất giấy đã gặp giám đốc điều hành của nhà cung cấp. Họ đã
biết nhau từ diễn đàn kinh tế thế giới tại Davos nơi họ đã có một cuộc
thảo luận với cường độ cao về độ quan trọng của quỹ nhà nước và
sau đó phát hiện ra qua những ly Cocktail mà họ chia sẻ một tình yêu
về mười hai giai điệu của âm nhạc với nhau.Nhưng tại thời điểm đó,

68
họ không nhận ra rằng họ nằm trong 10 nhà cung cấp hàng đầu hoặc
30 khách hàng hàng đầu của nhau.

B4 MUA HỢP TÁC

Mua hợp tác là hợp tác giữa các công ty hoạt động cùng nhau trên
thị trường tìm nguồn cung ứng. Mua hợp tác thường được hình thành
dưới hình thức sắp xếp theo chiều ngang, có nghĩa là khối lượng mua
hàng được gộp lại từ các đối thủ cạnh tranh đang làm việc cùng nhau
trong một dự án lớn. Đặc biệt, sự tin tưởng giữa các công ty liên quan
là không cần thiết; nó chỉ đủ cho tất cả các bên liên tục hỗ trợ nhau
một cách thích hợp các mục tiêu của dự án.
Nói theo tổ chức, có nhiều loại liên minh mua hàng. Một cách tiếp
cận hứa hẹn liên quan đến việc phối hợp, Những người quản lý mua
sắm bên trong hoặc bên ngoài mạng lưới là những người tham khảo ý
kiến và phối hợp với nhau định kỳ trong suốt dự án. Điều này cho
phép các dự án nhỏ được phân bổ giữa các chuyên gia.
Cũng như việc đạt được các điều kiện tốt hơn, mua hợp tác cũng có
thể nhằm mục đích kết hợp bí quyết của các đối tác để đáp ứng tốt
nhất các yêu cầu cụ thể của dự án. Mục tiêu chính sẽ là để bảo vệ sự
an toàn của chỗ cung cấp.
Ví dụ minh hoạ: Mua hợp tác trong quá trình xây dựng Elbtunnel
(đường hầm dưới sông Elbe).
Elbtunnel ở Hamburg (Đức) là một trong những trục đường cao
tốc kết nối Bắc - Nam quan trọng nhất ở châu Âu, vận chuyển hầu
như toàn bộ giao thông từ Đan Mạch và miền Bắc nước Đức về phía

69
Nam. Kể từ khi hai đường hầm tiên được xây dựng vào vào những
năm 1970, khối lượng giao thông đã tăng gần gấp đôi. Vào những
năm 1970, khi đường hầm đi vào hoạt động, nó được thiết kế
cho70.000 xe một ngày; vào những năm 1990, khối lượng giao thông
đã đạt đến gần 120.000 xe một ngày. Để giảm áp lực lên lưu lượng
truy cập trên trục giao thông này, việc xây dựng một đường hầm thứ
tư được uỷ nhiệm bởi Bộ giao thông, xây dựng và đô thị của Liên
bang Đức như chủ sở hữu và Thành phố Hamburg như là người quản
lý hợp đồng. Đường Elbtunnel thứ tư được thiết kế như một đường
hầm băng qua sông Elbe. Giá trị hợp đồng lên đến 445 triệu euro.
Để phối hợp và thực hiện việc đầu tư này, một liên doanh với tên
"ARGE 4. Röhre Elbtunnel Hamburg" được thành lập, bao gồm các
công ty Hochtief, Bilfinger + Berger, Dyckerhoff & Widmann AG,
Heitkamp, Philip Holzmann AG, Wayss & Freitag , Và Ed Züblin AG.
Các đối tác từng thực hiện các dịch vụ bổ sung xác định chính xác (ví
dụ như quản lý dự án tổng thể bởi Hochtief và xây dựng vỏ bảo vệ
cho các đường hầm của Bilfinger + Berger). Trong một địa điểm xây
dựng chật hẹp như đường hầm này, chỉ cần việc tự họ giao chuyển
nguyên vật liệu yêu cầu có sự phối hợp của các nhà cung cấp.

B5 QUẢN LÝ TRONG KHUÔN KHỔ

CHÍNH TRỊ
Trong lịch sử ngành viễn thông và vận chuyển hàng không ở
châu Âu đã từng có một cuộc cạnh tranh không thể ngờ tới được.Nếu

70
như không có biện pháp xử lý thì những người mua trên thị trường
của nhà cung cấp vẫn sẽ rất khó khăn để có 1 vị thế đàm phán ngày
nay.
Theo chính xác , độc quyền1 tổ chức nào đó ở khu vực có thể bị
phá vỡ thông qua việc nới lỏng hợp đồng ( thị trường thép ở Châu
Á ). Nếu các tổ chức bất hợp pháp hoặc sự thỏa thuận về giá cả bị
nghi ngờ thì 1 công ty tư nhân cũng có thể liên hệ đến các cơ quan
chống độc quyền . Tương tự , mối quan hệ chặt chẽ với các đối thủ
cạnh tranh trước sự sáp nhập đã được đề ra nhằm chiếm thu hút sự tập
trung, chú ý từ phía những nhà cung cấp. Các nhà cung cấp cũng sẽ
nỗ lực tạo ra các công nghệ của riêng họ theo một tiêu chuẩn, như
vậy giới hạn sự lựa chọn của khách hàng. Khách hàng phải hành động
kịp thời để làm giảm đi những hạn chế đó ngay từ lúc bắt đầu.

Với tình hình bây giờ của mình ,các công ty không gây ảnh
hưởng lớn tới các điều kiện về chính trị. Điều quan trọng là công ty
cần đạt được gì và làm việc kiên trì với mục tiêu phát triển các tổ
chức công nghiệp hoặc huy động các doanh nghiệp khác chia sẻ kinh
nghiệm, và thực hiện công việc truyền thông có hiệu quả. Nếu như
thành công, sự can thiệp của chính trị có khả năng là yếu tố thay đổi
mức cân bằng giữa cung và cầu, nó không giống như các chiến lược
khác.
Ví dụ : gọi điện thoại giá rẻ thì thông qua tự do hóa của thị
trường viễn thông .

Trong nhiều thập kỷ, Viễn thông là lĩnh vực thiết yếu mà nhà
nước độc quyền . Giá cả được quyết định dựa trên các chi phí và do
nhu cầu khách hàng ko cần đến thương lượng cấp cao. Ngày nay,
viễn thông là 1 lĩnh vực mang tính cạnh tranh cao nhất. Việc khai thác

71
mạng ở mọi lúc mọi nơi đang xuất hiện liên tục, trong khi các nhà
mạng di động đang đưa ra những mức cạnh tranh với các nhà cung
cấp khác. 10 năm trước, Mức giá của ngành viễn thông đã từng giảm
xuống 80% , người mua có thể lựa chọn 1 số lượng lớn những nhà
điều hành với những sản phẩm có sự khác biệt hóa cao. Thông qua
những thay đổi nhờ có sự quản lý của khung chính trị, cán cân quyền
lực đã trải qua 1 sự thay đổi cơ bản, từ thị trường bán ra đến tay người
tiêu dùng

B6 CẤU TRÚC GIAO DỊCH THÔNG MINH

Đặc biệt trên thị trường của 1 người bán hàng, việc phác thảo
chi tiết 1 bản hợp đồng là một điều hết sức quan trọng. Hợp đồng sản
xuất tốt có thể là một lợi thế cạnh tranh quan trọng trong việc đảm
bảo khả năng và nguồn lực sẵn có khi đối mặt với nguồn cung cấp
khan hiếm, do đó giúp đảm bảo tăng trưởng. Tương tự như vậy, trong
tình huống mà giá nguyên liệu tăng lên, hợp đồng có thể giúp đảm
bảo rằng nguồn ngân sách được đáp ứng.

Về năng lực trong khi soạn thảo cấu trúc của 1 hợp đồng phù
hợp, bước đầu tiên là phải xác định những điểm rủi ro. Điều này liên
quan đến việc xác định mức ảnh hưởng của công ty cao như nào ( tỷ
lệ doanh thu bán hàng, chi phí hoặc thu nhập ròng sẽ bị ảnh hưởng )
và các nhân tố tác động đó được kiểm soát như thế nào . Điểm rủi ro
này là tiền đề cho việc xác định mục tiêu .

Nếu mục tiêu là “ lập kế hoạch chắc chắc qua từng chu kỳ ngân
sách” , điều này có thể xảy ra thông qua giảm thiểu rủi ro. Phụ thuộc

72
vào kì vọng của công ty về rủi ro, sự tồn tại của các phương tiện khác
nhau. Có 3 điều quan trong được đưa ra dưới đây :

Sự hoán đổi – Giá cố định là được chấp nhận 1 cách độc lập với
giá của thị trường thực tại .

Giá trần – chỉ 1 giới hạn trên được đặt trên sự biến động giá cả
thị trường, nếu giá giảm, các công ty vẫn có lợi từ hoạt động này.

Giao dịch - 1 vi phạm được xác định , những cái mà giá có thể
chấp nhận theo sự biến động của thị trường.

Một điều mà tất cả công cụ bảo hiểm đều có điểm chung là họ

trì hoãn 1 cách đơn thuần, nhưng không ngăn chặn, những ảnh hưởng
của việc tăng trưởng thường xuyên của giá nguyên liệu, và cái mà họ
tự làm phát sinh chi phí . Tuy nhiên, ngành hàng không mà đảm
đương bảo hiểm rủi ro nhiên liệu hàng không thì đang ở trong 1 vị thế
kinh tế thế tốt hơn là những đối thủ cạnh tranh không làm nó. Để giải
quyết việc tăng giá nguyên liệu trong 1 thời gian dài, tuy nhiên thì rất
cần thiết để chuyển những chi phí cao hơn tới các nhà cung cấp hoặc
khách hàng hơn 1 lần, với sự hỗ trợ của các bản hợp đồng có giá trị.

Nếu “ an ninh cung “ là mục tiêu mà bắt nguồn từ những vị trí

có rủi ro, rồi các cuộc gọi bổ sung thậm chí là sáng tạo hơn trong
trường hợp có giảm thiểu cho rủi ro .

Soạn thảo hợp đồng có thể chắc chắntrên thị trường khó khăn
nhưng lại đơn giản, vì hợp đồng phải kết hợp cả an ninh với sự linh
hoạt. Nó cũng phải bao gồm cả những dự báo đáng tin cậy về mức

73
cầu để cung cấp tới các nhà cung cấp sự rõ ràng về khối lượng sẽ
được yêu cầu trong tương lai. Khi chuẩn bị hợp đồng như vậy, dưới
đây là 1 số câu hỏi cần làm rõ :

_ Mức giá nào áp dụng trong trường hợp đặt trước ?

_ Khung thời gian để xác nhận / hủy bỏ / trì hoãn việc đã đặt trước ?

_ Những mục nào mà khi đặt trước có thể được hủy hay trì hoãn lại ?

_ Những cam kết nào được áp dụng trong trường hợp các dự báo đã
qua ?

Ví dụ : phụ thu lạm phát vật liệu trong ngành công nghiệp ô tô

Việc mua Herbert Diess, BMW và Giám đốc Nhà cung cấp
mạng đã phàn nàn trong một cuộc phỏng vấn với tạp chí
"Automobilwoche" mà các nhà cung cấp của BMW đã thành
công trong việc chuyển việc tăng chi phí nguyên vật liệu để
BMW ở mức 100 phần trăm - hoặc trong một số trường hợp
thậm chí tăng lên 110 phần trăm -và điều này khiến BMW
chịu kết quả rất thất vọng. Hậu quả là người ta thông báo rằng
phụ thu lạm phát các tài liệu sẽ được chia. Trong tương lai, một
cái gọi là "điều khoản 1/3" được đưa vào hợp đồng với các nhà
cung cấp. Để chắc chắn rằng tất cả các thành viên của các phần
chuỗi giá trị sáng tạo trong việc tăng chi phí nguyên liệu, các
"điều khoản 1/3 " xác định rằng một phần ba số tăng giá vật
liệu phải được chịu bởi BMW, một phần ba của các nhà cung

74
 cấp trực tiếp cho BMW, và một phần ba của nhà cung cấp tiếp
theo.

B7 THIẾT KẾ TÌM NGUỒN CUNG ỨNG

Phần lớn các nhà cung cấp độc quyền đều được mang đến từ
chính khách hàng của họ. Theo điều tra của A.T.Kearney, 2/3 tình
huống mà chỉ một nhà cung cấp có thể đáp ứng đầy đủ nhu cầu phát
sinh của khách hàng không phải vì công nghệ độc quyền của nhà cung
cấp mà do hành động của chính khách hàng.

Nguyên nhân chính của độc quyền cung cấp là do mục tiêu của
phòng ban đi sai hướng chiến lược kinh doanh của công ty. Ví dụ, bộ
phận R&D, mục tiêu duy nhất công ty theo đuổi là tạo ra sản phẩm
hoàn hảo nhất có thể. Mặt khác, trong sản xuất chỉ quan tâm đến quá
trình sản xuất tinh gọn, trong khi mục tiêu mua hàng của nhà tiêu
dùng là mua từ nhà cung cấp có giá thấp nhất. Chính họ cho rằng tất
cả mục tiêu đưa ra đều hoàn hảo, nhưng đến khi xem xét lại cùng
nhau nó có thể là tác nhân dẫn đến công ty bị yếu đi.

Các nhà cung cấp thông minh sẽ tận dụng lợi thế này kết hợp
mục tiêu của các phòng ban thiết kế một giải pháp đặc biệt cho các
công ty, do đó rút ra ngày càng nhiều bí quyết sản xuất và phát triển.
Sau nhiều năm khách hàng sẽ phụ thuộc hoàn toàn vào nhà cung cấp.

75
 Để khắc phục tình trạng này ,một nỗ lực liên ngành là cầnthiết.
Thứ nhất , người ta phải xác định xem mặt hàng được cung cấp bởi
nhà cung cấp là một yếu tố phân biệt cho sản phẩm cuối cùng hay
không . Nếu không ,nó có thể được thay thế bởi một sản phẩm công
nghiệp tiêu chuẩn. Tuy nhiên, nếusản phẩm là một yếu tố khác biệt,
các giải pháp thường phức tạp hơn. Trong trường hợp này,cầnthiết để
tạo ra năng lực phát triển trong nội bộ để dành lại quyền kiểm soát
quá trình. Sau đó thiết kế một giải pháp đáp ứng được kỳ vọng cuối
cùng của khách hàng tốt hơn giải pháp hiện tại. Đồng thời ,giải pháp
mới phải cung cấp tự do hơn để cơ động trên thị trường cung cấp.

Ví dụ : Một nhà sản xuất cần cẩu

Trong sự sụt giảmdoanh số bán hàng cách đây nhiều năm , một nhà
sản xuất cần cẩu buộc phải thuê ngoài sản xuất một phần đáng kể từ
các nhà cung cấp trong quá trình sản xuất với mục đích giảm chi phí
của nó . Trong quá trình này ,một trong những mặt hàng cốt lõi của
công nghệ cần cẩu - các cơ chế khóa trên xi lanh khí nén – được tìm
thấy con đường phát triển của mình .Các nhà cung cấp xi lanh khí nén
đã được rất nhiều người quan tâm tiếp nhận trong sản xuất cơ chế
khóa và nhận được một hợp đồng tương ứng . Những lợi ích mong
đợi từ gia công sản xuất các cơ chế khóa đã hoàn toàn đạt được .Khi
đã có lợi nhuận, các công việc thâm dụng lao động lắp ráp cơ chế
khóa không còn cần thiết, và các nhà cung cấp thậm chí giao trước cơ
chế khóa lắp ráp như một đơnvị, cùng với xi lanh khí nén. Nó cũng
có thể phải cắt giảm nhân viên.

76
 Các nhà cung cấp sử dụng nhiều năm để cải thiện và nâng cao
xilanh khí nén và hệ thống khóa hoàn chỉnh, và đã được cấp bằng
sáng chế nhất định. Kết quả là ,các nhà sản xuất cần cẩu hoàn toàn
phụ thuộc vào nhà cung cấp . Sau nhiều năm bùng nổ kinh doanh , các
nhà sản xuất cần cẩu cuối cùng muốn giành lại quyền tự do hành động
và tận dụng các ưu đãi hấp dẫn từ các nhà sản xuất xi lanh khác .Tuy
nhiên ,họ đã phải làm việc chăm chỉ để phục hồi và cập nhật bí quyết
liên quan đến các cơ chế khóa đã gần như hoàn toàn bị mất. Công ty
này đã rất may mắn, trong đó một trong những nhân viên - những
người đã đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển các cơ chế
khóa vẫn còn trong biên chế của họ.

B8 T8. GNG MẮN, TRONGẤP RẤTỦA NÓ LÀ MỘT

YẾU

Có bao nhiêu người trong một doanh nghiệp đang tham gia vào
việc tìm kiếm sự cải tiến?

Một doanh nghiệp cỡ vừa và nhỏ với doanh thu khoảng 1 tỷ $ có

khoảng 50 nhân viên chính làm việc ở bộ phận nghiên cứu và phát
triển (R&D) . Một doanh nghiệp cỡ như vậy cũng phải làm việc với
200 nhà cung cấp chính. Nếu doanh nghiệp đó có thể nhận được chỉ
là một người phát triển tại mỗi một trong các nhà cung cấp để suy
nghĩ về sự đổi mới, số lượng "chất xám" tại nơi làm việc được tăng
lên gấp năm lần trong một thời gian ngắn !

77
 Đây là ý tưởng cơ bản đằng sau việc cải tiến hệ thống. Vào thời
điểm khi sức ép cạnh tranh rất cao và sự thiếu hụt kỹ sưtrầm trọng,
việc cải tiến hệ thống việc cải tiến hệ thống đang ngày càng quan
trọng. Những lợi ích khá là rõ ràng: Các doanh nghiệp có sự quản lý
trong cải tiến thành công được hưởng sự tăng trưởng mạnh mẽ hơn và
sự phát triển có lợi hơn. Điểm khởi đầu tốt nhất cho việc cải tiến hệ
thống là những nhà cung cấp, kể từ khi họ cũng làm quen với các nhu
cầu của doanh nghiệp và nền công nghiệp như một thể thống nhất.
Bên cạnh các nhà cung cấp, việc cải tiến hệ thốngthường bao gồm
các khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các viện nghiên cứu, các nhà
nghiên cứu và phát triển thị trường, nhà tư vấn kinh doanh và nhân
viên cũ.

Trong công ty, quá trình cải tiến bao gồm không chỉ là bộ phận
R&D và bộ phận mua sắmmà bao gồm cả nhiều bộ phận khác như là
marketing / PR, bán hàng và phân phối, sản xuất, chất lượng, khảo sát
xu hướng, dịch vụ, cộng với bộ phận quản lý hàng đầu của doanh
nghiệp.

Như vậy, việc cải tiến hệ thống cho phép phát triển để có được
sự nhận thức rõ về các công nghệ mới.Những nhận thức này có thể
giúp doanh nghiệp giải thoát họ khỏi sự phụ thuộc vào các nhà cung
cấp. Để cho việc cải tiến hệ thống được hiệu quả, các đặc điểm cần
lưu ý sau đây là cần thiết:

• Sự cải tiến phải được định hướng từ trên xuống như một
phần không thể thiếu trong chiến lược của doanh nghiệp.

78
 • Các chiến lược đổi mới và các lĩnh vực được tìm kiếm
phải được định nghĩa rõ ràng (bằng văn bản).

• Tiếp thu đối với những ý tưởng sáng tạo phải là một điều
cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp.

• Sự Hợp tác chặt chẽ phải được khuyến khích, cũng như hệ
thống nội bộ / bên ngoài.

• Một loạt ý tưởng đang giải quyết phải được quản lý một
cách chủ đông .

• Về vấn đề liên quan đến quá trình công nghệ và sản

phẩm,chúng ta cần phải có một sự quy chuẩn hóa cấp độ cao trên quy
mô của doanh nghiệp • Những Mục tiêu phải được theo đuổi một
cách hệ thống và cơ cấu được thiết lập để phù hợp cho việc học từ
kinh nghiệm.

• Những công cụ về nhân sự phải được sử dụng để giúp tích

hợp đổi mới.

Trong các doanh nghiệp có các nhà lãnh đạo đổi mới, quy trình
có cấu trúc được sử dụng cho việc đánh giá các ý tưởng .Một số yếu
tố đã được chứng minh thành công trong bối cảnh này. Đầu tiên, điều
quan trọng là sử dụng có tính hệ thống tất cả các ý tưởng và nguồn lực
của chúng. Sức ép và sự quan tâm tuyệt vời phải được dành cho các ý
tưởng chiếm ưu thế về chất lượng để tránh việc đình trệ các nguồn
lực không cần thiết. Ngoài ra, những thông tin phản hồi nên được đưa
ra trên mỗi ý tưởng trong một thời gian ngắn (khoảng 6 tuần). Việc ra

79
một quyết định thực tế để nhanh chóng đi tớiquá trình đánh giá, một
cơ cấu quản trị đặc biệt nên được đưa ra, theo đó các công nghệ dựa
trên web cũng có thể hữu ích.

Ví dụ: Công nghệ về mạng TTEthenet của Orion

Không có nghi ngờ rằng tập đoàn Honeywell là một đối tác có
uy tín cao trong ngành công nghiệp hàng không. Các thành phần của
Honeywell có thể không phải luôn luôn hữu hình , nhưng doanh
nghiệp có quyền ở hầu hết trung tâm các chương trình hàng không
quốc tế và của Mỹ. Trong hàng thập kỷ qua thì Honeywell đã cung
cấp nhiều hệ thống quan trọng cho ngành công nghiệp vũ trụ và trạm
vũ trụ quốc tế (ISS), gần đây nhất là máy bay mới Boeing 777 và
Airbus A380

Mặc dù đã có nhiều kinh nghiệm , Honeywell vẫn duy trì một hệ

thống cải tiến được quản lý một cách chuyên nghiệp.Điều này đã đem
đến cho Honeywell sự lien lạc với doanh nghiệp Áo khá là non trẻ ,
TTTECH. Kết quả thật đáng khen ngợi, nhờ có sự phối hợp với
doanh nghiệp TTTECH, Honeywell có thể cải thiện kết nối và quy
trình xử lý dữ liệu theo dữ liệu giới hạn thời gian thực , điều này giúp
cho Honeywell có được hợp đồng cung cấp thiết bị vũ trụ cho những
người tiếp theo ,“Orion”. Như vậy, Honeywell tiếp tục là trung tâm
của các chương trình của Mỹ trong các thập kỉ tiếp theo.

C1 KẾT HỢP CÁC DÒNG SẢN PHẨM

“Chúng ta đã hoàn toàn điên rồi à?” Theo “Manager Magazin”
(Một tạp chí kinh doanh hàng đầu của Đức) đây là phản ứng của giám

80
đốc điều hành BMW Nobert Reithofer vào tháng 5 năm 2008 khi phải
đối mặt với hàng chục gương chiếu hậu khác nhau và vòng bi V-belt,
cũng như 27 bộ phận làm mát khác nhau.
Tuy nhiên, không chỉ riêng BMW phải đối mặt với vấn đề này,
vì các nhà phát triển dường như dễ dàng hơn trong việc thiết kế 1 bộ
phận mới hoàn toàn hơn là tham khảo những bộ phận có sẵn để tạo
thành 1 sản phẩm mới. Mong muốn của họ là tạo ra một cái gì đó mới
mẻ mang tính cá nhân, điều này rõ ràng đóng một vai trò quan trọng
trong thời điểm hiện tại.
Và cách tiếp cận hợp lý của việc sử dụng các thành phần giống
nhau trên nhiều dòng sản phẩm khác nhau là có ý nghĩa. Những lợi
ích được đưa ra bởi hiệu ứng quy mô, với kết quả là các bộ phận có
giá thấp hơn, logistic đơn giản và việc sửa chữa trở nên dễ dàng hơn,
là hiển nhiên. Câu hỏi duy nhất được đặt ra là: Làm thế nào để thực sự
thực hiện kết hợp trên khắp các dòng sản phẩm.
Trường hợp đơn giản nhất là khi các thành phần giống nhau đã
được sử dụng trên nhiều dòng sản phẩm, nhưng đang được mua ở các
mức giá khác nhau. Ở đây cho thấy được là tiềm năng tiết kiệm có thể
được thực hiện dễ dàng. Theo nguyên tắc, tuy nhiên, các thành phần
chỉ giống nhau trong chức năng, nhưng khác nhau về hiệu suất, kích
thước, kết nối …vv. Do đó, nó chỉ có thể đạt được những thành công
nhỏ riêng lẻ đối với sự phát triển sản phẩm hiện tại, và thậm chí điều
này cũng cần có sự tập trung, nỗ lực liên ngành.
Sự đúng đắn trong việc kết hợp các dòng sản phẩm đòi hỏi một
khái niệm có tầm nhìn dài hạn. Trong đó các chiến lược cho các mô

81
đun nền tảng và các chia sẻ linh kiện được xác định rõ ràng. Một khi
khái niệm này được đưa ra, tất cả các dự án phát triển sản phẩm phải
được cam kết thực hiện theo đường lối chỉ đạo mới.

Ví dụ trường hợp : Chiến lược nền tảng của OEM – 1 hãng ô tô

lớn
Một ví dụ nổi bật về việc kết hợp thành công trên các dòng sản
phẩm đó là chiến lược nền tảng Volkswagen. Đầu những năm 1990
đánh dấu sự bắt đầu của Ferdinand Piëch - Giám đốc của tập đoàn
Volkswagen. Vào thời điểm đó, VW đang gặp vấn đề cả về lợi nhuận
và chất lượng. Piëch xác định nguyên nhân cốt lõi là do mức độ
chuyên môn hóa quá cao. Qua đó, ông dã áp dụng: "chiến lược nền
tảng". Thay vì phát triển 1 mô hình mới: Các thành phần của một
chiếc xe được tách làm hai phần cơ bản: phần khách hàng mong muốn
(hat part) và phần khách hàng không mong muốn (platform parts).
Các phần mà khách hàng không mong muốn chiếm khoảng 60% giá
trị và sự nghiên cứu và phát triển đầu vào đối với một chiếc xe ô tô. Ý
tưởng của chiến lược là phát triển nền tảng hoàn thiện chỉ một lần, và
sau đó phù hợp với nhiều loại khách hàng mong muốn khác nhau.
Như một hệ quả, VW thiết kế mô hình Golf, Vento and New Beetle,
Skoda Octavia, Audi A3 và TT, và Seat Leon và Toledo tất cả được
vận hành cùng một platform.
Lợi ích của platform bị giới hạn không chỉ trong việc cắt giảm
chi phí.
Nhờ có khối lượng lớn tham gia, nó có thể sự dụng các thành phần có
chất lượng cao hơn, và từ đó nâng cao toàn bộ chất lượng sản phẩm.

82
 Sự tiếp cận này cũng làm cho thời gian phát triển sản phẩm được
cắt giảm 1 cách đáng kể, với các mô del mới ra mắt trên thị trường chỉ
mất một nửa thời gian cần thiết so với trước đây. Kể từ đó,
Volkswagen đã thực hiện chiến lược nền tảng thậm chí còn đẩy mạnh
và xúc tiến hơn nữa. Tuy nhiên nó không chỉ là cuộc cách mạng hoá
toàn ngành công nghiệp ô tô, mà còn được áp dụng trên rất nhiều
ngành công nghiệp khác - ngay cả các công ty phần mềm bây giờ
cũng tham khảo "chiến lược nền tảng của họ".

C2 HỢP NHẤT NHÀ CUNG CẤP

Một nghịch lý thường xuyên được quan sát thấy đó là những
công ty thường phụ thuộc vào một nhà cung cấp độc quyền cho những
sản phẩm chủ chốt (hoặc đặc biệt quan trọng) để thành công, trong
khi họ lại duy trì những mối quan hệ với số lượng lớn các nhà cung
cấp cho những sản phẩm tiêu chuẩn. Ngay thời điểm này, phải có
hành động để đảo ngược tình hình. Quá nhiều nhà cung cấp cho
những mặt hàng không quan trọng trói giữ nguồn lực; chúng làm mất
tập trung vào những sản phẩm thực sự quan trọng và thậm chí cuối
cùng không có khả năng đưa ra những giá tốt. Như vậy, sự hợp nhất
nhà cung cấp có nghĩa là, đặc biệt, loại bỏ những nhà cung cấp nhỏ
hơn bằng cách thay đổi tới những nhà cung cấp lớn hơn hoặc những
nhà cung cấp chiến lược quan trọng. Điều này tạo ra sự tiết kiệm
thông qua lợi thế chi phí. Nhưng sự tiết kiệm cũng do sự cần thiết để
duy trì ít hơn dữ liệu nhà cung cấp và ít hơn sự liên lạc trong hệ

83
thống. Thủ tục cho hợp nhất nhà cung cấp đến từ bộ phương pháp thu
mua cơ bản:

 Thu thập dữ liệu (mua những gì từ nhà cung cấp nào) cho ít nhất
80% của lượng nguồn cung ứng.
 Đòn bẩy cạnh tranh từ các nhà cung cấp hiện tại và nhà cung
cấp mới.
 Đàm phán với các nhà cung cấp quan tâm, có năng lực và có
tính cạnh tranh.
 Chọn những nhà cung cấp tương lai ưa thích dựa trên nhưng tiêu
chuẩn khắt khe.
 Thay đổi đến những nhà cung cấp được yêu thích một cách phù
hợp.
Sự thành công của phương pháp này phụ thuộc đầu tiên và trước
hết vào hướng mở cửa nhà cung cấp mới và sẵn sàng để từ bỏ những
thói quen được yêu thích. (ví dụ: những nhà cung cấp được yêu ái,
người mà duy trì một sức hút của công chúng và quan tâm đến những
thứ nhỏ nhưng tính một phí cao cho nó).
Trường hợp ví dụ: Thu mua Pallet bởi một nhà sản xuất hàng
tiêu dùng
Một nhà sản xuất hàng tiêu dùng cùng với 8 nhà máy ở Đức, Bỉ
và Đan Mạch đã sử dụng tổng cộng 49 nhà cung cấp cho gỗ Pallet của
nó; nhiều trong số đó là những nhà cung cấp địa phương, nhà cung
cấp mà có khả năng đáp ứng nhanh chóng cho nhu cầu ngắn hạn.
Vì một phần của dự án thu mua, các loại pallet chính đã được
đưa ra đấu thầu. Các nhà cung cấp Séc và Ba Lan nổi lên như một

84
người chiến thắng từ sau bước đàm phán. Bước đàm phán này đã
được rút ngắn đáng kể bằng một cuộc đấu giá ngược. Thử nghiệm
được tiến hành trước sự phản đối từ trong nội bộ công ty, đã xác nhận
được chất lượng sản phẩm cao và an toàn cung ứng của nhà cung cấp
mới. Cùng với sự hỗ trợ mạnh mẽ của ban giám đốc, thì Pallet đã
được đặt gần như hoàn toàn vào tay 2 nhà cung cấp. Chỉ có một ngoại
lệ là nhà cung cấp cũ, nhà cung cấp có thể tin cây để đáp ứng nhu cầu
không trong kế hoạch trong thời hạn ngắn. Như vậy, chỉ có 3 nhà
cung cấp hiện nay đang được sử dụng, thay vì là 49 nhà cung cấp như
trước đây.

C3: QUẢN LÝ DỮ LIỆU CHÍNH

Không ai cố ý xây nhà mình trên cát. Tuy nhiên, dữ liệu chủ của
nhiều công ty đang trong tình trạng tồi tệ. Việc đo lường rằng tất cả
các hệ thống, đánh giá, các chiến lược tìm nguồn cung ứng và báo cáo
tiết kiệm dựa trên những dữ liệu chủ yếu không đáng tin cậy này rất
giống với các ngôi nhà được xây dựng trên cát.

Việc thu thập dữ liệu từ một số lượng lớn các hệ thống phụ
nhằm thu thập thông tin toàn diện về các công ty cung cấp, các yếu tố
cung và cầu, điều khoản thanh toán và giá cả. Do đó, quản lý dữ liệu
tổng thể không có ràng buộc là một điều kiện tiên quyết để đưa sự
minh bạch vào việc mua dữ liệu. Quản lý dữ liệu chính bao gồm việc
phân loại dữ liệu vật liệu và dữ liệu chuẩn, liên kết thống nhất giữa dữ
liệu chính và hệ thống đặt hàng, và tránh đặt hàng tự do.

85
 Nhiều công ty phải đối mặt với những thách thức đáng kể trong
quá trình này. Điều này là do vai trò của quản lý dữ liệu thường bị
giới hạn bởi quản lý đơn thuần, trong khi cấu trúc dữ liệu tổng thể
thường không được chuẩn hóa trong phạm vi công ty được tạo ra
thông qua sáp nhập hoặc mua lại.

Những thách thức này có thể được giải quyết bằng cách quản lý
dữ liệu chủ, đặc biệt quan trọng đối với các nhóm nguyên vật liệu
không được liệt kê trong danh sách các bộ phận, bao gồm các vật liệu
gián tiếp như chất bôi trơn, các thiết bị an toàn và vệ sinh lao động,
hoặc phụ tùng thay thế.

Ưu tiên đầu tiên trong việc tối ưu hóa quản lý dữ liệu tổng thể
của công ty là xem xét chất lượng dữ liệu. Điều này bao gồm việc xác
định phạm vi bảo hiểm dữ liệu chính được duy trì, mức chi tiết của dữ
liệu, khối lượng dữ liệu không hoạt động hiện có trong hệ thống và
mức độ hài hòa của các hệ thống dữ liệu cá nhân được đảm bảo. Tiếp
theo là phân tích các hệ thống phân loại, mức chi tiết yêu cầu và giải
pháp thích hợp để phân loại. Việc phân loại và tái cấu trúc quá trình,
được thực hiện với sự trợ giúp của các công cụ sáng tạo và thông
minh, bao gồm:

Hệ thống phân loại

 Giới hạn về khả năng phân loại.

 Giới thiệu về logic bền vững và dễ hiểu.
 Tránh các khoảng trống cho các lĩnh vực cụ thể.

86
  Tránh loại "Linh tinh".
 Xóa phân ranh giới giữa các loại.

Dữ liệu tổng thể vật liệu

 Phân loại tất cả các vật liệu và dịch vụ.

 Liên kết giữa các danh mục điện tử và hệ thống phân loại.
 Liên kết giữa các nhà cung cấp và các nhóm nguyên vật
liệu.

Đơn đặt hàng

 Tránh đơn đặt hàng với mục nhập văn bản miễn phí.
 Nghiêm cấm người dùng sử dụng từ khoá hợp lệ để phân
loại.
 Xem xét thủ công đơn đặt hàng.

Tiếp theo là phân tích và định nghĩa quy trình xác định, xóa, sửa
đổi và quản lý dữ liệu chủ, cũng như các chức năng và trách nhiệm.
Kết quả có thể được sử dụng làm cơ sở cho việc minh bạch, quản lý
mua hàng và tính bền vững của việc tiết kiệm.

Trường hợp ví dụ: Cải thiện dữ liệu tổng thể tại nhà sản xuất
hàng tiêu dùng nhanh

Công ty, vốn tăng trưởng chủ yếu thông qua việc mua lại, đã
hoạt động trong một thời gian dài như một công ty mẹ, hạn chế bản
thân để củng cố kết quả tài chính. Sau khi nhóm này đã phát triển lên
trên 40 công ty, sự quản lý cao nhất xác định rằng giai đoạn tăng

87
trưởng tiếp theo đòi hỏi sự chuyển đổi thành một doanh nghiệp công
nghiệp tích hợp. Do đó kế hoạch rằng các công ty khác nhau sẽ được
dần dần sáp nhập liên quan đến phát triển, mua bán, sản xuất và hậu
cần. Ban quản lý nhận thức rõ rằng yêu cầu đầu tiên cho bước này là
cơ sở dữ liệu âm thanh. Trong một dự án được thực hiện mà không có
sự hỗ trợ từ bên ngoài, một hệ thống phân loại đã được tạo ra và được
cung cấp qua mạng intranet. Các hướng dẫn sau đó đã được ban hành
cho các nhà quản lý hàng đầu của 40 công ty để phân loại dữ liệu chủ
là ưu tiên hàng đầu của họ. COO của nhóm đã hướng dẫn các nhà
quản lý hàng đầu cung cấp cho ông những báo cáo tiến độ hàng tuần.
Sau chỉ có bốn tháng, nhóm có dữ liệu tổng thể về chất lượng có thể
so sánh với các công ty trên thế giới. Trên cơ sở vững chắc này, nhóm
sau đó bắt tay vào một dự án mua hàng tạo ra hàng triệu đô la tiền tiết
kiệm.

C4: KHAI THÁC DỮ LIỆU CHI PHÍ

Trong nhiều trường hợp, khách hàng sẽ nêu ra vấn đề về thời
hạn thanh toán, thỏa thuận tiền thưởng và tỷ lệ chiết khấu ngay khi kết
thúc đàm phán với nhà cung cấp, với hy vọng thu được một số khoản
giảm giá nhỏ. Tuy nhiên, khi thu được, những lợi ích này thường
không bao giờ được khai thác, bởi vì các thỏa thuận khác nhau được
áp dụng trong nhóm hoặc vì thiếu minh bạch.Trong trường hợp này,
việc phân tích dữ liệu chi tiết có thể giúp ích. Trong cách tiếp cận
"khai thác dữ liệu chi phí", dữ liệu có sẵn trong nội bộ về các sản
phẩm đã mua và dịch vụ được khai thác để tiết kiệm tiềm năng. Trong

88
quá trình này, người ta thường phát hiện ra nhiều tiềm năng tiết kiệm
hơn so với dự kiến ban đầu. Thủ tục cụ thể là phân tích dữ liệu chi phí
từ các góc độ khác nhau để xác định mối tương quan hoặc mô hình
giữa hàng chục lĩnh vực trong cơ sở dữ liệu nội bộ. Để kết thúc này,
các lĩnh vực được tổ chức theo các nhóm và hiệp hội được hình thành.
Vài ví dụ:

 So sánh các thỏa thuận tiền thưởng giữa các nhà cung cấp và các
loại.
 So sánh tỷ lệ chiết khấu giữa nhà cung cấp và loại.
 So sánh các điều khoản thanh toán giữa các nhà cung cấp và các
loại.
 So sánh điều kiện giao hàng và thời gian giao hàng giữa nhà
cung cấp và trang web.
 So sánh mức độ từ chối giữa các dòng sản phẩm và nhà cung
cấp.
 So sánh tuổi thọ của sản phẩm giữa nhà cung cấp.

Trường hợp ví dụ: Khai thác dữ liệu chi phí để mua công cụ chế
biến

Đối với nhà sản xuất kết cấu thép, các thanh chèn có thể lập chỉ
mục là một trong những công cụ quan trọng nhất được sử dụng trong
quá trình xay xát và khoan các bộ phận thép. Có rất nhiều loại chèn có
thể chèn được, được cung cấp trên cơ sở một danh mục rộng lớn.
Nhiệm vụ chính của việc mua hàng là đàm phán giảm giá cho các
nhóm sản phẩm mua từ danh mục.

89
So sánh các danh sách chiết khấu chính xác là điều tạo ra động lực
chính cho việc tiết kiệm. Sau khi thu thập tất cả các danh sách giảm
giá được thỏa thuận trong nhóm, một so sánh được thực hiện và được
sử dụng để xác định các điều khoản nhóm tốt nhất. Kết quả là, có thể
đạt được mức tiết kiệm từ năm đến mười phần trăm trong các cuộc
đàm phán nhóm tiếp theo với các nhà cung cấp.

C5 CHUẨN SẢN PHẨM

Chuẩn sản phẩm là phương pháp cắt giảm chi phí sản phẩm do giới
hạn về độ phức tạp của kỹ thuật, thay vào đó là tập trung vào thông số
kỹ thuật và quy trình sản xuất của sản phẩm. Qua quá trình thử
nghiệm 1 sản phẩm thì ta có thể chia làm 4 bước như sau :

 So sánh các sản phẩm cạnh tranh : Bước đầu tiên là hãy xem
xét các mặt hàng, sản phẩm mà đối thủ đã tung ra trước đó. Để
xác định rõ hơn các khía cạnh về sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh thì ta cần phải phỏng vấn bộ phận khách hàng và nhà cung
cấp. Đến các tờ quảng cáo giới thiệu sản phẩm cũng cần được
phân tích, đánh giá. Cuối cùng thì ta sẽ có kết quả là danh sách
thông tin các sản phẩm cạnh tranh liên quan của đối thủ cạnh
tranh để dễ so sánh
 Đành giá sự cạnh tranh của sản phẩm : Các sản phẩm riêng
biệt đều được so sánh cùng với sự hỗ trợ của nền tiên tiến và
sản xuất . Mỗi sản phẩm được đánh giá theo chức năng, công
nghệ và tính năng sử dụng, và tất cả phải được cùng sản xuất với
một kích thước , với một yêu cầu kỹ thuât chung, sản phẩm nào
mà khác thì sẽ bị loại bỏ ở giai đoạn này.

90
 Mời thầu cho các sản phẩm hiện có và đưa ra các giải pháp
thay thế : Các nhà cung cấp được mời để đấu thàu cung cấp
cho các sản phẩm hiện có và đưa ra được các giải pháp thích
hợp là một phần của quá trình đấu thầu. Nhà cung cấp được đưa
ra lời khuyên là có thể thiết kế các giải pháp thì có thể được
chấp nhận từ đối thủ cạnh tranh. Đặc biệt là cho các sản phẩm
thay thế , điều quan trọng là quá trình sẽ bao gồm nhà cung cấp
mới và những thứ hiện có.
 Phân tích kết quả : Bước cuối cùng là để phân tích kết quả và
xác định tiết kiệm chi phí tiềm năng. Một số lựa chọn riêng biệt
khác thì cần phải được ưu tiên trên cơ sở tính khả thi và tiềm
năng.

Tiêu chuẩn sản phẩm cho phép lựa chọn, thay thế các sản phẩm
khác nhau có sẵn trên thị trường để so sánh một cách nhanh
chóng và không mất nhiều công sức . Sự tham gia mua bán, phát
triển, kinh doanh và các nhà cung cấp là vô cùng quan trọng,
nhưng phải biết kiểm soát thời gian hợp lí.. Những kết quả này
có thể được triển khai nhanh chóng, cho đến nay thì đã được
quyết đinh để so sánh sản phẩm hiện có từ nhà cung cấp. Tiêu
chuẩn sản phẩm cần phải thực hiện đúng lúc khi bắt đầu một sản
phẩm mới , do vậy, bất kì thiết kế cần thiết nào thay đổi cũng có
thể thích hợp ở thời điểm này

91
 Lấy một ví dụ cụ thể như sau : Tiêu chuẩn sản phẩm trong việc
tìm nguồn cung ứng đối trọng cho một cần cẩu.
Đối với cần cẩu, đối trọng là một thành phần quan trọng và an
toàn. Theo nguyên tắc , thì điều mà cần quan tâm nhất của đối
trọng là kích thước và trọng lượng. Chất liệu làm nên đối trọng
thường không được quy định vì từ trước đến nay nó vẫn thường
được làm từ Gang . Với sự trợ giúp của chuẩn sản phẩm, một
giải pháp thay thế hấp dẫn được xác định , bao gồm : Hộp thép
nung được lấp đầy bằng phế liệu bê tong. Phân tích thêm cho
thấy, đúng lúc giá nguyên liệu tăng cao, sự kết hợp của bê tông
vụn thép là giải pháp tiết kiệm chi phí hiệu quả mà vẫn đáp ứng
được các thông số kỹ thuật

C6 SO SÁNH THÀNH PHẦN

Mỗi công ty muốn biết những gì nằm trong sản phẩm của đối
thủ cạnh tranh, sao cho có thể tự làm sản phẩm còn tốt hơn và chinh
phục khách hàng hơn. Tuy nhiên, nhiều công ty thiếu tài nguyên và
kiến thức để thực hiện cuộc phân tích cần thiết của sản phẩm và các
thành phần của nó. Cái ý tưởng so sánh thành phần là lựa chọn các
sản phẩm cạnh tranh từ một vài nhà cung cấp để kiểm tra chuyên
môn. Những phân tích được thường xuyên chuyên sâu, tiết lộ thông
tin về chi phí sản xuất của nhà cung cấp. Kết quả là một mô hình chi
phí “ sản phẩm tốt nhất từ nhà cung cấp tốt nhất với quy trình sản xuất
tốt nhất."

92
Biện pháp này là phù hợp với sản phẩm bao gồm một số khác nhau

( nhưng không quá mức phức tạp ) thành phần, ở phạm vi có đủ số

lượng nhà cung cấp tiềm năng có thể tuyển dụng cho quy trình so
sánh thành phần .

Yếu tố quan trọng cho thành công là sự phối hợp của nhóm, nên
bao gồm các chuyên gia có chuyên môn kỹ thuật và thương mại.
Chuẩn so sánh được thực hiện trong bảy bước sau:

 Cách tiếp cận với nhà cung cấp : trước tiên, người ta phải xác
định được các nhà cung cấp tiềm năng mới ( ngoài những nhà
cung cấp hiện có ) căn cứ trên danh mục đầu tư sản phẩm của
họ, năng lực và khả năng. Để thúc đẩy nhà cung cấp tham gia
vào quy trình so sánh thành phần nên đưa ra những ưu đãi cho
họ. Đó có thể bao gồm trao đổi qua lại thông tin kỹ thuật, cơ hội
cho kinh doanh hoặc thiết lập quan hệ hoạt động kinh doanh
mới. Ưu đãi nên được cá nhân hoá đối với mỗi nhà cung cấp. Nó
cũng rất quan trọng để nói chuyện với nhà cung cấp về phương
pháp luận, phân bổ nhiệm vụ, và mong đợi.

 Xác định sản phẩm cạnh tranh phù hợp : thủ tục nội bộ nên
được dùng để xác định sản phẩm của đối thủ phù hợp với chuẩn
so sánh .Dựa trên so sánh chức năng, các sản phẩm tốt nhất
được lựa chọn và mua.

93
 Tạo ra tính toán chi phí chuẩn hoá: nhiều nhân tố khác nhau
sẽ được tính toán chi phí về nguyên vật liệu, thành phần riêng
biệt và bước xử lý khácnhau.

 Bảng câu hỏi soạn thảo bởi nhà cung cấp : Gửi các bản tính
toán chí phí tới các nhà cung cấp cùng các sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh. Yêu cầu nhà cung cấp tháo rời mỗi sản phẩm và
đánh giá thành phần riêng biệt cùng với bước sản xuất cần thiết
cho chúng. Vào cuối giai đoạn then chốt này, bạn sẽ có bảng câu
hỏi hoàn thành bởi nhà cung cấp cũng như đề nghị đối với mỗi
sản phẩm và các thành phần.

 Đánh giá phiếu mua hàng: phiếu mua phải được so sánh cẩn
thận so với những tiêu chuẩn khác. Cần phân tích bất kỳ sự khác
biệt nào với nhà cung cấp ngay lập tức. Chỉ khi đó các phiếu
mua hàng với các mức giá mới thực sự được so sánh.

• Xác định khoản tiết kiệm tiềm năng : căn cứ trên cơ sở cung
cấp và các tính toán chi phí chi tiết bởi nhà cung cấp, ngày nay
có thể xác định khoản tiết kiệm tiềm năng trên ba mức :

-Xác định nhà cung cấp với giá thấp nhất đối với mỗi sản phẩm
trong cấu hình hiện tại.

94
 -Thay đổi lại thông số kỹ thuật của sản phẩm sử dụng thành
phần với chi phí thấp nhất.

-Xác định chi phí sản xuất thấp nhất. Chi phí sản xuất tối ưu đối
với mỗi sự kết hợp của sản phẩm được quyết định.

Vì mục đích này, chi phí chuẩn " tốt nhất của tốt nhất" ( với chức
năng tối ưu và chi phí sản xuất thấp nhất ) được xác định cho sản
phẩm ban đầu.

• Triển khai chi phí mục tiêu : là bước cuối cùng, chi phí mục
tiêu được triển khai nhờ sự giúp đỡ của nhà cung cấp. Mỗi nhà
cung cấp sẽ được cung cấp thông tin phản hồi riêng cũng như
liên quan đến chi phí mục tiêu. Thêm vào đó, cải tiến ở cả hai
thành phần / quy trình sản xuất được xác định và được thảo
luận một cách chi tiết.

Kết quả của so sánh thành phần chuẩn hoá là một phân tích đáng
tin cậy cho các sản phẩm cạnh tranh có thể so sánh. Nó cho phép tiết
kiệm chi phí, có thể nhận thức được những tham vọng để được xác
định và trực tiếp triển khai thương lượng với nhà cung cấp.

Ví dụ trường hợp : Điểm chuẩn kính chiếu hậu của hãng xe hơi

Hãng xe hơi quyết định thực hiện so sánh sản phẩm kính chiếu
hậu sau khi cố thuyết phục bốn nhà cung cấp ( hai hiện tại và hai

95
tiềm năng mới ) để tham gia. Nhóm bao gồm chuyên viên kỹ thuật và
kinh doanh, quyết định bao gồm hai sản phẩm từ các đối thủ trực
tiếp, cùng với hai sản phẩm từ các đối thủ trong quốc gia cạnh tranh
ở mức lương thấp.

Với những tính toán chi phí, thành phần đã được xác định sau : trang
bìa, cơ chế bản lề, điều chỉnh núm, neo, khung, và gương kính. Các
bộ phận và nguyên vật liệu đã được ghi rõ cho từng thành phần
riêng lẻ. Nhà cung cấp đã được yêu cầu nêu rõ chi phí cho bộ phận
thu mua, nhân sự, nguyên vật liệu, tận dụng máy ở mức thành phần,
cũng như chi phí phát sinh có trong mức độ sản phẩm. Để đảm bảo
mọi quy trình đã được hiểu đúng, một hội thảo sẽ được tổ chức với
sự tham gia của các nhà cung cấp. Một vài tuần sau đó, kết quả có
sẵn liên quan đến khoản tiết kiệm chi phí phát sinh, chức năng tối ưu
và quy trình sản xuất với chi phí tối ưu.

Sự khác biệt chức năng nhỏ giữa cạnh tranh sản phẩm cũng đã được
xác định và đánh giá về tài chính.Các buổi đàm phán và thông tin
phản hồi sau đó đã được tổ chức với mỗi nhà cung cấp. Khoản tiết
kiệm tiềm năng xác định bằng cách này lên đến 27% trong tất cả,
được chia ra như sau : từ 5 đến 10% cho bìa, từ 15 đến 25% cho núm
điều chỉnh,

từ 5 đến 15% cho khung, từ 25 đến 30% cho gương kính , và 30 đến

35% cho chi phí bổ sung gián tiếp khác.

96
C7 BÓC TÁCH SẢN PHẨM
Những cậu bé thích thú với việc tháo chiếc ô tô đồ chơi mới thành các
bộ phận để xem chúng hoạt động như thế nào. Tổ chức nghiên cứu và
phát triển làm một số điều tương tự khi họ phân tích sản phẩm cạnh
tranh một cách chi tiết. Trong trường hợp bóc tách sản phẩm một sản
phẩm bị tháo rời hoàn toàn thành từng bộ phận cấu thành. Bóc tách
sản phẩm là phương pháp phổ biến để phân tích sản phẩm cạnh tranh,
được phát triển vào năm 1960 bỡi các công ty Nhật Bản khi họ đang
cố gắng tìm hiểu cách làm việc của những chiếc ô tô và máy ảnh
Châu Âu. Trong khi bóc tách sản phẩm, phải chú ý đặc biệt đến
nguyên vật liệu, thành phần sử dụng và giá thành của chúng. Cách
thức phân tích này cho phép công tý đó đưa ra phương án tốt nhất đã
được áp dụng bởi các đối thủ cạnh tranh.
Quá trình bóc tách sản phẩm gồm có 3 bước:
1. Phân tích sự khác biệt kỹ thuật: đầu tiên, sản phẩm bóc tách
thành các thành phần riêng, những thứ được dán nhãn chính xác.
Nhà cung cấp của các thành phần riêng biệt nay được nhận biết.
Sau đó sự khác biệt của các công ty sở hữu và các thành phần bị
bóc tách được ghi lại một cách chi tiết như là giới hạn về kích
thước, khối lượng và hình thức thiết kế.
2. Phân tích sự cải tiến kỹ thuật: dựa trên kết quả thu được ở bước
1 sau đó sẽ tìm ra tiềm năng tối ưu. Tất cả các khả năng cải tiến
được ghi vào danh sách và được đánh giá về tính khả thi.
3. Xác định chi phí tối ưu: những khả năng ở bước 2 được thảo
luận và đánh giá bởi các nhóm, phòng ban khác nhau. Nhờ đó sẽ

97
 tạo ra những thay đổi được đề xuất sửa đổi các chi tiết kỹ thuật
phù hợp. Kết quả của quá trình này là thực hiện những sửa đổi
đó.
Trường hợp ví dụ: bóc tách sản phẩm bởi nhà sản xuất máy giặt
Với cương vị nhà sản xuất hàng đầu về đồ điện gia dụng, A.T.
Kearney đã thực hiện bóc tách sản phẩm đối với những chiếc máy
giặt. 15 trong số 20 chiếc máy trên thị trường được lựa chọn và đưa ra
để bóc tách cùng với 60 thành phần khác nhau được so sánh 1 cách
chi tiết. Mỗi bộ phận được cân và đo chính xác, thực hiện kiểm tra
nguyên vật liệu, lưu ý chỉ định của nhà sản xuất và phân tích thiết kế
kỹ thuật.
Những so sánh này đã cung cấp cho số lượng cải tiến kỹ thuật. Ví dụ,
họ đã tìm ra những thành phần đặc biệt có thể thay thế với tiêu chuẩn
nào đó. Đơn giản như khối lượng của thành phần lànguồn tìm hiểu
sau khá thú vị. Khối lượng của chống giặt là một ví dụ, có thể giảm từ
1.3kg xuống 0.8kg, sau đó ghi lại tất cả các chống của đối thủ cạnh
tranh khác trong khoảng 0.6 đến 0.9kg. Khối điều khiển và hệ thống
dây bị biến đổi do thiết kế kỹ thuật tốt nhất. Sau cùng, chi phí nguyên
vật liệu giảm đến 20 triệu đô với việc giặt là sạch sẽ như trước.

C8 ĐÁNH GIÁ CHỨC NĂNG

Có bao nhiêu chức năng được cung cấp trên điện thoại di động được
người dùng điển hìnhthực sự sử dụng? Hoặc có bao nhiêu chức năng
có sẵn trong các chương trình máy tính như Microsoft Excel? Những
chức năng nào trong số này cung cấp lợi ích thực sự cho người dùng

98
điển hình? Người sử dụng điển hình có thể làm gì, và anh ta hoặc cô
ta sẽ chuẩn bị gì để chi trả nếu họ chưa có trong điện thoại di động
hoặc chương trình máy tính? Trong nhiều trường hợp, có quá nhiều
chức năng được cung cấp. Bởi vì điều này cũng tạo ra chi phí thừa,
nên đánh giá từng chức năng một cách chi tiết.
Đánh giá chức năng cần cho một nhóm liên ngành, bao gồm không
chỉ của nhân viên thu mua mà còn các chuyên gia từ Kỹ thuật, Sản
xuất và Bán hàng. Quá trình diễn ra trong năm bước:
1. Xác định các chức năng: Đầu tiên, sản phẩm phải được chia nhỏ
thành nhiều tiểu hệ thống và các bộ phận khác nhau, và các chức
năng của nó được xác định
2. Đặt tên cho các chức năng: Tiếp theo, tất cả các chức năng được
xác định phải được đặt tên có ý nghĩa. Điều này nên bao gồm
hai từ có tính biểu cảm: động từ hoạt động và một danh từ có thể
đo được, trong đó cùng nhau minh hoạ rõ ràng và xác định ý
nghĩa của từng thành phần. Ví dụ sẽ là "ngăn ngừa sự ăn mòn",
"vị trí các bộ phận" hoặc "hấp thụ rung động."
3. Phân loại chức năng: Các chức năng được ấn định cho một trong
bốn cấp bậc: cơ bản, quan trọng, hỗ trợ và các chức năng không
hỗ trợ.
4. Định giá tỷ lệ chi phí-chức năng: Việc xác định tỷ lệ chi phí-
chức năng là cần thiết để xác định những cải tiến tiềm năng.
Thông tin được liệt kê trên một bảng đánh giá cùng với tất cả
các thành phần và chức năng của chúng. Trên mỗi dòng cá nhân,

99
 mối quan hệ giữa hai phần, chức năng và chi phí được đánh giá.
Bổ sung tất cả các cột tạo ra tổng chi phí
5. Xác định các cải tiến tiềm năng: Sau đây là các quy tắc chung để
xác định các thành phần để tối ưu hóa: (a) sản phẩm có thể được
xem là hiệu quả về chi phí nếu chi phí chủ yếu xảy ra trong khu
vực các chức năng cơ bản hoặc quan trọng. (B) Nếu các chi phí
đáng kể được tìm thấy trong các chức năng hỗ trợ, người ta có
thể đạt được sự tiết kiệm mà không thay đổi khái niệm cơ bản.
(C) Tiết kiệm cao nhất có thể được thực hiện trong các chức
năng không được hỗ trợ.
Quá trình trên cho phép xác định được tiềm năng, với một danh sách
các biện pháp cải tiến có thể là kết quả. Tuy nhiên, cần phải xem xét
các chức năng cơ bản và quan trọng để tìm giải pháp thay thế, nếu
thích hợp.
Trường hợp ví dụ: Đánh giá chức năng tại một nhà sản xuất ô tô
Nhiều người châu Âu đi nghỉ mát ở Mỹ rất ngạc nhiên trước số lượng
lớn những người trẻ tuổi có khả năng mua Ford Mustang. Sự ngạc
nhiên thậm chí còn lớn hơn khi họ nhìn vào bảng giá: chiếc xe chỉ tốn
khoảng 18.000 đô la khi mới. Giải thích được cung cấp bởi cách tiếp
cận "đánh giá chức năng". Trong quá trình phát triển, và thậm chí sau
khi hoàn thành mẫu thử Mustang, các chuyên gia đã đánh giá từng
chức năng của chiếc xe, khiến họ phải kiểm tra kỹ lưỡng. Trong số
những thứ khác, phương pháp tiếp cận đã được áp dụng cho vỏ động
cơ (một thành phần nhựa ngay từ cái nhìn đầu tiên trông giống như
động cơ của chính nó). Động cơ bao gồm những gì, chức năng nào nó

100
có? Nó có chức năng hỗ trợ tối thiểu và có xu hướng được đặc trưng
bởi các chức năng không hỗ trợ, chẳng hạn như thẩm mỹ học. Chỉ có
một lỗ ren trên đầu xi lanh vẫn chứng minh được thực tế là một bộ
phận đã được trang bị ở đây. Tuy nhiên, sự thành công về bán hàng
của Mustang trên thị trường vượt xa thị trường mục tiêu ban đầu của
Hoa Kỳ đã chứng minh tính đúng đắn của cách tiếp cận "đánh giá
chức năng".

D1 LIÊN KẾT CÁC ĐƠN VỊ

Nguyên tắc tổ chức doanh nghiệp bởi các trung tâm lợi nhuận
với trách nhiệm kinh doanh địa phương thường được áp dụng bởi các
công ty ở cả Bắc Mỹ và Châu Âu. Vì những doanh nghiệp này thường
rất thành công cho nên tính đúng đắn của những nguyên tắc này là
không thể phủ nhận.
Mặc dù vậy, đối chiếu với thực tiễn cho thấy, quyền tự chủ được
giao cho từng đơn vị thường quá mức cần thiết, dẫn đến nhiều khả
năng cắt giảm đáng kể chi phí vẫn chưa được áp dụng. Ngoài ra, trách
nhiệm của các trung tâm lợi nhuận cho P & L thường được hiểu là họ
phải xử lý tất cả các khoản mua hàng, với điều kiện các vật tư đã mua
chiếm tỷ trọng cao trong doanh thu (thường là trên 50%). Suy nghĩ
này đã dẫn đến sự gia tăng của các tổ chức mua hàng phụ trợ, tất cả
đều làm việc song song trên thị trường. Trong nhiều trường hợp, các

101
đơn vị thu mua các sản phẩm tương tự, thậm chí từ các nhà cung cấp
tương tự.
Để xác định được các chi phí có thể cắt giảm, đầu tiên doanh
nghiệp cần nói chuyện với với phía mua hàng của từng đơn vị để xác
định chính xác nhu cầu của đơn vị, cả về số lượng và chất lượng. Tiếp
theo, ta phải tổng hợp các số liệu cần thiết để lập một bản mời thầu
chung. Bản mời thầu được gửi đến cho tất cả các nhà cung cấp hiện
tại và nhà cung cấp mới mà theo lý thuyết có khả năng cung cấp hàng
cho nhiều đơn vị. Các cuộc đàm phán sau đó được tiến hành với tất cả
các đơn vị tham gia đồng thời. Việc quyết định vài trò các đơn vị -
bên nào sẽ chủ trì cuộc thương lượng, bên nào tham gia với tư cách hỗ
trợ - là cần thiết. Tiến hàng các cuộc đàm phán không nhất thiết phải
giao cho đơn vị có yêu cầu cao nhất, mà có thể giao cho bất kì bên
nào có đủ năng lực nhất/phù hợp nhất. Do đó, người chủ trì cuộc
thương lượng phải là người trực tiếp mua hàng – những người đặc
biệt thông thạo về các công nghệ liên quan cũng như hiểu biết sâu
rộng về thị trường cung cấp.
Trong nhiều trường hợp, một dự án nhằm xác định các khoản
chi phí có thể cắt giảm ở các đơn vị sẽ hình thành nên cốt lõi của cấu
trúc tương lai dẫn dắt những người mua hàng. Khi đó, các nhà đàm
phán, người trước đây chỉ hoạt động với vai trò không chính thức, sẽ
phát triển thành các tổ chức chính thức và chịu trách nhiệm mua hàng
qua các đơn vị. Trách nhiệm này có thể bị hạn chế trong nghiên cứu
thị trường đơn giản, nhưng cũng có thể bao gồm cả việc ký kết các

102
hợp đồng tổng thể hoặc thậm chí phải chịu trách nhiệm chung về đặt
hàng.

Trường hợp ví dụ: Hoạt động mua giấy của các nhà sản xuất bao
bì.
Một nhà sản xuất hàng đầu thế giới về các sản phẩm bao bì
mềm, chẳng hạn như nắp sữa chua và nhãn chai, quản lý trên 50 đơn
vị trên toàn thế giới theo nguyên tắc trung tâm lợi nhuận 1 cách
nghiêm ngặt. Các đơn vị riêng lẻ đang hoạt động trong các lĩnh vực
khác nhau với các mục tiêu hoạt động khác nhau, ví dụ: giấy, nhựa và
nhôm. Tuy nhiên, khi kiểm tra kĩ lưỡng hơn, người ta thấy rằng hầu
như tất cả các đơn vị đều mua khối lượng giấy lớn, vì giấy được sử
dụng cùng với nhựa và nhôm trong nhiều cấu trúc laminate khác
nhau.
Đầu tiên, việc cần làm là thống nhất các thuật ngữ được sử dụng
ở các đơn vị, để xác định lượng giấy và loại giấy được sử dụng trong
toàn công ty. Tiếp theo là phân tích chi tiết về thị trường nhà cung cấp
trên toàn thế giới với mục đích xác định nhà cung cấp có thể cung cấp
những sản phẩm nào. Sau khi đã khảo sát và thống nhất về thị trường,
sẽ còn lại một số nhà cung cấp có khả năng cung cấp nhiều loại sản
phẩm khác nhau. Một cuộc mời thầu chung được chuẩn bị với một
chiến lược đàm phán chung và các đại diện đàm phán tốt nhất được đề
cử dựa trên cách mua và kỹ thuật. Bằng cách kết hợp nhu cầu và hoạt
động cùng nhau trên thị trường, công ty có thể xác định một số nhà
cung cấp mới, trong đó có một nhà sản xuất giấy có khả năng sáng tạo
cao, với trang thiết bị hiện đại ở Trung Quốc. Nhà cung cấp Trung

103
Quốc đã vượt qua các bài kiểm tra về khả năng bay màu, thậm chí
sau. Sau khi cộng cả chi phí vận chuyển, mức giá được đưa ra vẫn rẻ
hơn 10%. Nhà cung cấp Trung Quốc sẽ không hứng thú với các nhu
cầu nhỏ của các đơn vị riêng lẻ. Điều này chỉ có thể đạt được thông
qua việc kết hợp nhu cầu trên khắp các đơn vị lại với nhau.

D2 SỰ KẾT HỢP QUA CÁC THẾ HỆ

Tất cả công ty có thể liên kết với nhau, mặc dù mỗi công ty chỉ
có một sản phẩm và một chỗ đứng trên thị trường. điều đó có thể xảy
ra như thế nào, một trong những câu hỏi của tôi? Người trả lời: bằng
cách kết hợp qua các thế hệ sản xuất. Điều này dẫn đến việc thực
hành các ứng dụng trong tất cả các dự án kinh doanh. Bằng cách xác
định rõ, một dự án được thực hiện với mục đích rõ ràng và đi đến cái
đích cuối cùng. Để tránh việc cô lập các dự án, đúng một lần và để
thành công trong sự kết hợp qua các thế hệ, điểu đầu tiên phải có ý
tưởng của các nhà cung cấp.
Mặc dù chỉ có một vài cuộc đàm phán lành mạnh có thể được
liên kết với một dự án gần đây, điều đầu tiên có thể có được sự
nhượng bộ đáng kể từ phía nhà cung cấp qua khách hàng tiềm năng
bao gồm trong thực tế hay có thể là các dự án tương lai. Nếu nhà cung
cấp có thể cung cấp các sản phẩm tương tự cho các dự án tương lai,
nó có thể là chi phí dụng cụ và phát triển để phân bố cho một vài dự
án.

104
 Trường hợp ví dụ: Động cơ của chương trình chế tạo xe tăng
Theo một giai đoạn đấu thầu mệt mỏi, một nhà sản xuất xe tặng
quân sự đã chấp nhận hoàn toàn bản hợp đồng để trang bị cho quân
đội Châu Âu. Trong quá trình đấu thầu, một nhà sản xuất động cơ với
các hợp đồng tốt tới bộ quốc phòng đã thành công trong việc đưa ra
động cơ trong việc thiết kế các đặc điểm kỹ thuật. Vì thế Nhà sản xuất
xe tăng không có lựa chọn nào khác ngoài mua động cơ từ nhà cung
cấp cụ thể này. Làm mọi thứ trở nên tồi tệ hơn, số lượng được yêu
cầu bởi nhà sản xuất xe tăng là rất nhỏ so với số lượng mua bởi các
nhà sản xuất xe tải, những người về cơ bản đã
từng sử dụng động cơ tương tự.
Tuy nhiên một dự án mua sắm đã được thiết lập để giải quyết
tình huống khó giải quyết. Đầu tiên, các đơn giá được trả bởi các nhà
sản xuất xe tải cho các động cơ so sánh đã được nghiên cứu. Điều đặc
biệt đã được tìm thấy lên tới 25%. Thực tế nhà sản xuất động cơ đã
gặp khó khăn nhưng (dễ hiểu) đã không nhìn thấy lý do của sự sụt
giảm giá. Chỉ khi nhà sản xuất xe tăng đã trình diễn một danh mục
đầu tư của quân sự tương lai, chỉ ra rằng những điều này mang lại khả
năng hợp tác hơn nữa, là hãng chế tạo động cơ đã chuẩn bị xem xét
lại. Giá cả được giảm 18%.

Khai thác dữ liệu kỹ thuật (Technical data mining )

105
Khai thác dữ liệu kỹ thuật để tăng sự khác biệt, vòng đời sản phẩm
ngắn hơn và sự đa dạng của sản phẩm làm cho việc tìm nguồn cung
ứng ngày càng trở nên phức tạp. Do đó, để đạt được các chỉ tiêu của
nền kinh tế cũng trở nên khó hơn từ quy mô của các nhà cung cấp.
Bước đầu tiên, đó là áp dụng các công cụm, biện pháp thích hợp để
đưa các sự hỗn loạn vào sự trật tự rõ ràng, bằng sự phân tích thích hợp
và đánh giá tiêu chuẩn và cần phải xác định các cải tiến tiềm năng để
có thể được thực hiện trong một nỗ lực chung giữa R & D và sản
xuất. Khai thác dữ liệu gồm các phương pháp sau :

D3: CHI TIÊU MINH BẠCH

Giống như hành khách khô cằn trên sa mạc theo đuổi mọi ảo
ảnh, nhiều công ty tham gia vào các dự án SAP hoặc Oracle lớn, với
hy vọng đạt được một giải pháp tích hợp hoàn hảo có thể cung cấp bất
kỳ dữ liệu mong muốn của công ty chỉ bằng một nút bấm. Trong thời
gian liên tục sáp nhập và việc mua lại, tuy nhiên, đơn giản là không
thể đạt được mục đích theo cách này. Các dự án công nghệ thông tin
quy mô lớn sẽ luôn bị tụt lại phía sau thực tế của công ty và đặc biệt
là trong giai đoạn sau khi sáp nhập sẽ không bao giờ trả lời câu hỏi
mà hầu hết các lợi ích thu mua - người mua từ nhà cung cấp nào?

Điều cần thiết là một giải pháp thay thế có thể cung cấp chính
xác thông tin này với sự trợ giúp của khối lượng dữ liệu mua sử dụng
ba chiều của "vị trí", "sản phẩm" và "nhà cung cấp". Hình khối cho
phép các giao lộ được thực hiện trên tất cả các mặt phẳng và cho phép
thực hiện các phân tích cơ bản ban đầu, ví dụ: Xác định khả năng kết

106
hợp giữa các trang web, so sánh số lượng nhà cung cấp, hoặc tỷ lệ tìm
nguồn cung ứng ở các nước có chi phí cao. Tất cả các dữ liệu cần thiết
để tạo ra loại khối này đã có thể được tìm thấy trong hệ thống nội bộ.
Bản thân khối có thể được tạo ra bằng cách sử dụng các phương pháp
khác nhau.

Việc lựa chọn các công cụ phụ thuộc vào sự phức tạp của công
ty và tính bền vững mong muốn của khối lập phương. Nếu công ty có
cấu trúc đơn giản, không phức tạp, dữ liệu cần thiết cho khối lập
phương thường có thể được lấy ra từ các hệ thống hiện có sử dụng các
giao diện tiêu chuẩn. Trong trường hợp loại này, công cụ duy nhất
thường cần là một chương trình bảng tính chuẩn.

Trong các công ty không đồng nhất và phức tạp, mặt khác, các
công cụ rất phức tạp thường được yêu cầu. Nhiều công ty chỉ sản xuất
một khối lượng nhỏ trên cơ sở danh sách các bộ phận; Các công ty
này có kỳ vọng cao hơn nhiều về sự minh bạch dữ liệu. Điều này
thường kèm theo mong muốn "làm mới lại" khối lập phương, tức là
để cập nhật dữ liệu trong khoảng thời gian định kỳ (thường xuyên
hàng tháng). Do đó, khối lập phương trở nên quan trọng như một
công cụ quản lý. Là công cụ được cập nhật theo định kỳ, nó cho phép
theo dõi mua tại các trang cá nhân. Ngoài ra, quản lý mua hàng có thể
sử dụng nó để theo dõi sự tuân thủ các hiệp định chính. Khả năng của
khối dữ liệu mua có thể khác nhau, với chi phí liên quan khác nhau
cho phù hợp.

Ví dụ trường hợp: Nhà cung cấp năng lượng

107
 Dựa trên công nghệ SAP-BW, khối dữ liệu mua hàng của một
nhà cung cấp năng lượng lớn hỗ trợ tiêu chuẩn hóa tại các nhà cung
cấp cũng như việc hợp nhất dữ liệu thông qua việc sử dụng các công
cụ tiên tiến. Người dùng có thể truy cập dữ liệu thông qua một ứng
dụng web. Truy cập dữ liệu được quy định bởi một hệ thống ủy quyền
nghiêm ngặt.

Khối dữ liệu mua hàng có nhiều khả năng rất ấn tượng:

 Thu thập dữ liệu tìm nguồn cung cấp địa phương bằng
mười một ngôn ngữ từ 26 hệ thống ERP vật lý với dữ liệu
từ 96 nhóm kế toán.
 30 gigabyte dữ liệu trên mười hai triệu hoá đơn.
 So sánh / xác nhận dữ liệu với P & L, bảng cân đối kế toán
và các khoản phải trả.
 220.000 nhà cung cấp có mối quan hệ phụ huynh / công ty
con với tiêu chuẩn lên đến 54.000.
 25.000 nhóm vật liệu được gán bằng tay cho 270 loại eCl
@ ss.
 Đã có nhiều báo cáo chuẩn.

D4: TIÊU CHUẨN HOÁ

Gần như ngay từ khi công nghiệp hóa bắt đầu, các tiêu chuẩn
công nghiệp đã tồn tại ở Châu Âu và Mỹ cho các bộ phận nhỏ như
đệm, tay khoảng cách, vòng bi trượt, ống cách điện, đai ốc, máy làm
hoàn thiện, đầu nối nhanh, ốc vít, bu lông, đai ốc, ốc vít và máy giặt.

108
Vậy tại sao chúng ta thấy sự gia tăng lớn trong việc sử dụng các bộ
phận không chuẩn?

Câu hỏi này cũng đang được các nhà quản lý nhà máy yêu cầu,
người đang phải đối mặt với những khó khăn ngày càng tăng trong
việc tìm kiếm không gian cho số lượng lớn các thùng chứa cần thiết,
mỗi chiếc có một phần nhỏ khác nhau. Tiêu chuẩn hóa, tức là phấn
đấu để sử dụng càng nhiều phần tiêu chuẩn càng tốt là một liều thuốc
giải độc cho xu hướng này. Các khoản tiết kiệm có thể được thực hiện
trong chi phí nguyên vật liệu, sản xuất, dịch vụ và hậu cần là hiển
nhiên. Cuối cùng, cách tiếp cận này phù hợp với ý tưởng đằng sau
giới thiệu các tiêu chuẩn công nghiệp ở nơi đầu tiên, đó là làm cho
cuộc sống của các kỹ sư dễ dàng hơn.

Quá trình chuẩn hóa dễ quản lý. Bước đầu tiên là xác định các
bộ phận hoặc nhóm bộ phận có thể được thay thế bằng các bộ phận
tiêu chuẩn. Tiếp theo là lựa chọn các bộ phận tiêu chuẩn phù hợp nhất
cho công việc dựa trên tiêu chí thay thế đơn giản, nghĩa là tính chất
vật liệu, đặc tính vật liệu, kích thước và dung sai, tính so sánh lớp phủ
bề mặt và các chức năng tương tự hoặc nâng cao.

Các chương trình tiêu chuẩn hóa có xu hướng đối mặt với một
số trở ngại. Dưới đây là một số phản đối thường xuyên nghe:

 "Mọi thay đổi về mặt kỹ thuật cũng có nghĩa là thay đổi

bản vẽ, và sẽ mất quá nhiều thời gian".
 "Các bộ phận nhỏ là những bộ phận có chi phí rất thấp nên
không có gì để thay đổi."

109
  "Các khách hàng không muốn thay đổi; Chúng tôi sẽ phải
có được mọi thay đổi duy nhất được khách hàng chấp nhận
".
 "Để thực hiện tiêu chuẩn hoá, chúng ta phải thực hiện
những thay đổi lớn đối với các quy trình của chúng tôi."

Đòn bẩy mạnh nhất để vượt qua những trở ngại này là gói tất cả
các ý tưởng tiêu chuẩn vào một chương trình lớn. Điều này thường
cho phép một khối lượng thuyết phục của tiết kiệm được đạt được, và
do đó một ROI chấp nhận được.

Trường hợp ví dụ: Mua các bộ phận nhỏ trong ngành hàng
không

Một công ty của Mỹ sản xuất tua-bin cho máy bay có cánh và
trực thăng. Các bộ phận nhỏ được đặc trưng bởi sự đa dạng tuyệt vời
và khối lượng mua nhỏ. Chúng được sử dụng cả trong sản xuất và như
là phụ tùng để bán lại cho các hãng hàng không và các công ty bảo
dưỡng.

Có rất nhiều rào cản đối với việc mua các bộ phận nhỏ trong
ngành hàng không. Các quy định chính thức khác phải được đáp ứng,
chẳng hạn như Đạo luật Chất lượng Chất lượng, Hướng dẫn của FAA
và Các hướng dẫn của Bộ Quốc phòng. Ngoài ra, có các hướng dẫn
nội bộ phải được thực hiện trong trường hợp thay đổi nhà cung cấp,
bao gồm cả các kiểm tra và chứng nhận. Để làm cho vấn đề trở nên
phức tạp hơn, các tiêu chuẩn công nghiệp khác nhau, như AN, AS,
BAS, MS và NAS.

110
 Một phân tích ngắn gọn về danh sách các bộ phận đã cho thấy
rằng hơn 6.000 bộ phận hoạt động đã được sử dụng, hoặc là trong dấu
hiệu và sản xuất hoặc như là phụ tùng. Đối với khoảng 70% các bộ
phận này, không có tiêu chuẩn công nghiệp tương ứng nào cả. Việc so
sánh với các công ty hàng đầu trong ngành công nghiệp tiết lộ rằng
chỉ có 40% vẫn có các bộ phận đặc biệt. Kết quả là, một chương trình
tiêu chuẩn đã được đưa ra. Một đội ngũ liên ngành bao gồm nhân viên
từ mua hàng, kỹ thuật và chất lượng được xem xét trên một nghìn bản
vẽ để xác định những bộ phận sản xuất đặc biệt nào có thể được thay
thế bằng những bộ phận tiêu chuẩn.

Một yếu tố quan trọng để thực hiện nhanh chương trình là sử

dụng "Danh mục Phân bổ Phần (PSL)", cho phép FAA được điền đầy
đủ. Kết quả của quá trình chuẩn hóa đã được thay thế trên 30 phần
trăm của các bộ phận đặc biệt làm bằng những tiêu chuẩn. Và kết quả
là chi phí nguyên vật liệu cho các bộ phận nhỏ đã giảm 25%

D5 GIẢM PHỨC TẠP

Một số nghiên cứu đã chứng minh mối tương quan âm giữa sự phức
tạp của công ty và kết quả kinh doanh của công ty. Những gì được áp
dụng ở cấp độ doanh nghiệp tổng thể cũng áp dụng cho các sản
phẩm phức tạp và do đó tương tác với các nhà cung cấp.

Ngày càng nhiều các công ty thấy được mình bị vây hãm bởi sự gia
tăng của các sản phẩm phức tạp. Các điều khiển của sự phát triển này

111
là rất đa dạng ,và đáp ứng nhu cầu khách hàng khác nhau, các sản
phẩm có vòng đời ngắn , tỷ lệ đổi mới cao, và đôi khi là sự thiếu kỷ
luật trong sự phát triển và quản lý sản phẩm. Hậu quả là , gần như
không có được sự nhượng bộ của nhà cung cấp dù với số lượng hàng
như thế nào.

Khi nói đến việc đưa sự phức tạp của sản phẩm dưới sự kiểm soát một
cách hệ thống, cách tiếp cận bốn bước được coi là hữu ích :

1. Sản xuất cây biến thể( sơ đồ cây về biến đổi trong sản xuất ) :
Mục tiêu là tạo ra sự minh bạch và giải thích sự phức tạp hiện có
trong các nhóm sản phẩm. Để cuối cùng, các yếu tố vận chuyển
phức tạp được xác định.Trong trường hợp số, ví dụ, những yếu
tố này như sau :
 Kiểu: thủ công, tự động hay hộp số ly hợp đôi.
 Phương thức lắp đặt : chiều dài, chiều ngang hoặc động cơ
phía sau.
 Phạm vi hoạt động : Momen trên hoặc dưới 300 Nm.

Trong ví dụ này, có 50 loại bộ phận điều khiển có thể tìm thấy. Các
hộp số hiện tại được mô tả trong một cấu trúc cây, phù hợp với trình
điều khiển phức tạp của nó .Các cây biến thể được mở rộng bởi các số
liệu bổ sung ( ví dụ như giá các bộ phận, số lượng, chi phí bảo hành,
…) ,vì vậy cái nhìn đầy đủ nhất là sự kết thúc ở bước một.

2. Tạo ra một kịch bản tối đa : Điều này liên quan đến việc thừa
nhận sự tương đồng của biến thể trong cây biến thể và xác định
tính năng thông qua việc hợp nhất hay loại bỏ.

112
3. Tạo ra trường hợp kinh doanh : Trong bước này, tiềm năng tiết
kiệm chi phí và hiệu quả thu nhập được so sánh với yêu cầu đầu
tư và nguồn lực. Một quyết định dựa trên thực tế có thể được
đưa ra dựa trên cơ sở của tình hình kinh doanh .
4. Xây dựng kế hoạch hành động : Các cuộc thảo luận liên nghành
được tổ chức giữa bộ phận quản lý sản phẩm, bán hàng, R&D,
sản xuất và mua hàng. Các quyết định được đưa ra sau đó thì
liên quan đếnviệc giảm thiểu mức độ phức tạp của chi tiết.

Những biện pháp này cho phép mua ít linh kiện với một lượng lớn
trong tương lai. Tiếp kiệm đạt được không chỉ bằng việc mua hàng,
mà còn nhờ vào giá mua, R&D, việc sản xuất và hậu cần.

Tình huống ví dụ : Giảm độ phức tạp tại một nhà máy sản xuất hệ
thống sưởi.

Danh mục đầu tư mua ắc quy nước nóng tại một nhà sản xuất hệ
thống sưởi ấm tăng theo thời gian vì các thương hiệu khác nhau
của nhóm này đã tăng nhanh.Trước mỗi dự án mua sắm, nếu có sự
cố gắng không có hệ thống hoặc sáng kiến thì hạn chế sự đa dạng
của sản phẩm. Lần đầu tiên thu thập số liệu về nhóm mua hàng đã
tìm ra được 293 số liệu, với các sản phẩm được mua từ 15 nhà
cung cấp khác nhau. Mặc dù điều đó không có vẻ tốt nhưng nó
cũng chưa đưa ra phán quyết cuối cùng.Như vậy bước tiếp theo là
làm cho sản phẩm các nhóm và biến thể tương đương với nhau.
Với sự trợ giúp của một phân loại thống nhất, một cây biến thể đã
được vẽ ra.

113
 Trên cơ sở phân loại và cây biến thể, bây giờ có thể phân tích giá
lần đầu tiên. Sự so sánh đầu tiên của số liệu thống nhất phân loại
cho thấy sự khác biệt về giá đáng kể. Nhóm tìm nguồn cung ứng
bắt đầu bằng cách xác định các biến thể mà có thể được loại bỏ
trong phạm vi sản phẩm.Ví dụ, một biến thể đã được bán cho
khách hàng chỉ có 8 lần trong 1 năm .

Mặc dù doanh thu thấp, thậm chí còn có một tờ tiếp thị sẵn cho sản
phẩm. Cuối cùng, trong tham vấn với tiếp thị tổng của một phần ba
các biến thể được xác định là không thể giải quyết được mà không
mất bất kỳ sự lựa chọn nào cho khách hàng. Điều này được kèm
theo cắt giảm số lượng các nhà cung cấp từ 15 xuống 9. Khoản tiết
kiệm thu được từ biện pháp tương đối đơn giản và nhanh chóng
này đã lên đến 1 triệu đô, không bao gồm các hiệu ứng khác từ việc
xử lý đơn giản và giảm khối lượng của tài nguyên sản phẩm.

D6 QUY TRÌNH TIÊU CHUẨN

Quy trình tiêu chuẩn được sử dụng tốt nhất cho sản phẩm đặc trưng
bởi đông đảo, tương đối đơn giản và quy trình rõ ràng. Nếu có thể,
những quy trình này cũng nên có sẵn trên thị trường riêng lẻ. Một ví
dụ tốt là mài gọt các phần, nơi nó có thể dễ dàng chuyển dổi giữa các
bước riêng lẻ chẳng hạn như cắt, uốn, quay, hoàn thiện bề mặt, phủ,
v..v.. .Thời gian tốt nhất cho quy trình tiêu chuẩn là suốt trong giai
đoạn đấu thầu cho một sản phẩm, theo với đấu thầu thông thường của

114
họ, các nhà cung cấp cũng được yêu cầu cung cấp các chi phí chi tiết
cho từng bước gia công (Ví dụ xử lý bề mặt các bộ phận quay). Dựa
trên thông tin này, việc mua hàng có thể thương lượng trực tiếp với
các nhà cung cấp liên quan đến chi phí quá trình.

Thủ tục xác định tiềm năng tiết kiệm bằng cách so sánh các quy trình
sản xuất bao gồm bốn bước:

1. Chuẩn bị cho tiêu chuẩn : Thứ nhất, cần xác định các bước
sản xuất ảnh hưởng mạnh nhất đến giá sản phẩm. Đồng thời,
người ta phải xác định các nhà cung cấp được mời tham gia
vào quá trình chuẩn. Chúng có thể bao gồm cả những nhà
cung cấp hiện tại và những nhà cung cấp mới.
2. Sự tham gia của các nhà cung cấp: Bước tiếp theo, một lời
mời thầu được gửi đến các nhà cung cấp đã được xác định.
Lời mời bao gồm các bảng câu hỏi về chi phí và thời gian cần
thiết cho từng bước quy trình.
3. Xác định chi phí thực hành tốt nhất: Các đề xuất từ các nhà
cung cấp khác nhau được so sánh chi tiết. Một lần đầu tiên
kiểm tra để xem các bước sản xuất nào là các trình điều khiển
chi phí chính. Tổng hợp các bước sản xuất tốn kém nhất,
cùng với so sánh các nguồn dữ liệu bên ngoài, xác định quy
trình thực hành tốt nhất. Sự khác biệt giữa chi phí của từng
nhà cung cấp và thực tiễn tốt nhất được tính toán, và điều này
quyết định số tiền tiết kiệm tiềm năng.

115
 4. Thực hiện khả năng tiết kiệm: Một phần của tiềm năng tiết
kiệm được đạt được trực tiếp trong đàm phán với nhà cung
cấp. Trong trường hợp có sự thay đổi phức tạp trong quy
trình sản xuất, nhà cung cấp phải đệ trình một kế hoạch thực
hiện.
Để mua hàng, lợi ích của quy trình tiêu chuẩn là mức độ minh bạch
cao về giá và việc ra quyết định dựa trên thực tế. Hiểu biết về quy
trình sản xuất của nhà cung cấp và chi phí liên quan đến chúng là một
sự hỗ trợ cho các cuộc đàm phán, có thể được tiến hành theo một cách
cụ thể hơn và có mục đích hơn. Cơ sở dữ liệu về các chi phí của quá
trình thực hiện tốt nhất được tạo ra trong quá trình kiểm tra chuẩn
cũng có thể giúp xác định giá mục tiêu trong tương lai cho các sản
phẩm mới. Một yếu tố quyết định cho thành công của quy trình chuẩn
là sự tham gia của sản xuất và kỹ thuật vào giai đoạn đầu.

Trường hợp ví dụ :

Mua các bộ phận kết cấu cho máy bay Trong quá trình sản xuất máy
bay chở khách, các bộ phận của vật liệu composite đang ngày càng
thay thế bằng các hợp kim nhôm. Ngoài trọng lượng thấp hơn, lợi thế
lớn của vật liệu composite là khả năng sản xuất các bộ phận lớn,
phức tạp, tất cả trong một mảnh, trước đây cần có nhiều bộ phận
nhôm. Do các nhà sản xuất máy bay vẫn còn kinh nghiệm hạn chế với
công nghệ này, một công ty đã quyết định tiến hành quy trình tiêu
chuẩn như là một phần của việc đấu thầu các bộ phận kết cấu cho

116
một loại máy bay mới. Một bản câu hỏi kiểm tra điểm chuẩn quy trình
đã được bao gồm trong yêu cầu cho một giá thầu sản phẩm "thông
thường". Việc tiết lộ chi phí cho từng bước quy trình của các nhà
cung cấp là điều kiện tiên quyết để chấp nhận cung cấp của họ. Một
trong những nhà cung cấp mới đã gây bất ngờ cho công ty với chi phí
thấp bất ngờ cho quy trình các bước "cắt" và "định vị sợi". Khi truy
vấn những giá này, người ta thấy rằng nhà cung cấp đã có thể sử
dụng tự động hóa để đẩy nhanh sản xuất và tối đa hóa việc sử dụng
vật liệu. Những mức giá này sau đó đã trở thành cơ sở để so sánh chi
phí của quá trình và tính toán các con số chỉ dẫn. Các kết quả của
thủ tục đã được sử dụng gấp đôi trong khi đàm phán với các nhà
cung cấp. Thứ nhất, có thể xác định được giá mục tiêu mới trên cơ sở
chi phí thấp nhất cho mỗi bước tiến trình, thứ hai, các nhà cung cấp
đã nhận thức được khả năng tự động hoá các quy trình cắt và định vị
sợi. Nhà cung cấp mới chịu trách nhiệm cung cấp thông tin này đã
được chọn là đối tác hàng đầu cho tương lai và đang được nhận các
đơn hàng lớn hơn.

D7 THIẾT KẾ CHO SẢN XUẤT

Thiết kế cho sản xuất là một phương pháp có hệ thống để thiết kế các
sản phẩm sao cho chúng dễ và rẻ tiền để sản xuất. Phương pháp bao
gồm bốn bước:
 Phân tích chi phí sản xuất một sản phẩm: Thứ nhất, tất cả các
chi phí tiền chế và chế biến phải được thiết lập chi tiết để xác
định các khối chi phí lớn.

117
  Tạo ra cây điều khiển chi phí: Một cây điều khiển chi phí được
tạo ra như một phương tiện để phân tích nguồn chi phí.
 Tạo ra các khuyến nghị cho hành động: Trên cơ sở cây điều
khiển chi phí, ý tưởng được tạo ra cho thiết kế chi phí thấp hơn.
 Thực hiện thiết kế mới, chi phí thấp: Trong quá trình tính toán
chi phí của sản phẩm mới, các giải pháp có mức tiết kiệm cao
nhất được áp dụng.
Áp dụng thiết kế cho quy trình sản xuất nêu bật những điểm mạnh,
điểm yếu và các yếu tố thành công trong lĩnh vực thiết kế. Bên cạnh
mua sắm, kiểm soát tài chính, sản xuất, kỹ thuật và bán hàng, tất cả
các bên liên quan khác cần được tham gia ngay từ đầu, với tất cả mọi
người làm việc cùng nhau.
Dựa trên kinh nghiệm thu được trong nhiều dự án, năm yếu tố chính
đã được xác định để đảm bảo thiết kế thành công cho các hoạt động
sản xuất:
 Công việc chỉ bắt đầu khi biết cấu trúc chi tiết.
 Các nhà cung cấp phải tham gia chặt chẽ vào việc thiết kế cho
quy trình sản xuất để có thể đưa ý tưởng của họ vào.
 Tất cả các phòng ban liên quan phải hiểu nhu cầu và lợi ích của
các phòng ban khác.
 Những ý tưởng không có liên quan đến việc cắt giảm chi phí
thực tế nên được giảm xuống càng nhanh càng tốt.
 Các dịch vụ cho khách hàng không phải bị ảnh hưởng bởi giảm
chi phí, hoặc trong nhận thức hoặc trong phạm vi.
Trường hợp ví dụ: Shift forks tại nhà sản xuất hộp số

118
Nhà sản xuất hộp số muốn giảm chi phí bằng cách thay đổi các thông
số kỹ thuật. Một loạt các khả năng đã được thảo luận với nhà cung
cấp trong bối cảnh hội thảo. Hiện tại, một số bước sản xuất liên quan
đến việc xay xát, và các bộ phận được gửi đến một nhà máy của nhà
cung cấp tại Rumani cho mục đích này. Một ý tưởng được tạo ra bởi
hội thảo là không còn tạo ra các lỗ cần thiết bằng cách xay xát, nhưng
bằng cách dán tem thay thế. Dĩ nhiên không thể đạt được cùng dung
sai với dập như với phay, nhưng nếu kết quả được coi là chấp nhận
được, có thể đạt được mức giảm 15 phần trăm. Sau khi tham khảo ý
kiến của R & D, công ty bắt đầu sản xuất các bộ phận với các lỗ được
đóng dấu, đã được thử nghiệm kỹ lưỡng và cuối cùng được chấp
thuận cho sản xuất hàng loạt.

D8 ĐÁNH GIÁ THÔNG SỐ KỸ THUẬT

Bộ phận nghiên cứu và phát triển liên tục học hỏi. Cùng với sự thay
đổi của giá nguyên liệu thô, nó thường trở nên rõ ràng, khi quá trình
sản xuất các sản phẩm thông thường là ổn định, giới hạn an toàn cho
dung sai đủ nhỏ. Trong quá trình phát triển, thỏa hiệp đôi khi được
thực hiện dưới áp lực về thời gian ngay cả khi kiểm tra chặt chẽ hơn,
các giải pháp tốt hơn sẽ có sẵn. Trong ngắn hạn, khuôn khổ điều kiện
thay đổi, do đó làm cho cảm giác tốt để thông số kỹ thuật ban đầu
được chứng minh để đánh giá quan trọng và phân tích theo thời gian.
Thông số kỹ thuật không còn cần thiết có thể được sửa đổi và điều
chỉnh phù hợp với nhu cầu hiện tại.

119
Một trong các yếu tố quan trọng là hoàn toàn mở đối với mỗi loại thay
đổi thông số kỹ thuật. Tiêu chuẩn đánh giá thường là trong quá trình
tiến hành hội thảo. Những người tham gia Hội nghị sẽ bao gồm kỹ sư,
chuyên gia sản xuất, kiểm soát tài chính, người mua và nhà cung cấp.
Điều này có nghĩa là tất cả các khía cạnh của một thay đổi trong các
chi tiết kỹ thuật có thể được xem xét ngay lập tức, do đó tránh các
vòng lặp kéo dài.
Các phân tích nên bắt đầu bằng cách tập trung vào cơ bản các yêu cầu
của khách hàng, bởi vì hiện nay các thông số kỹ thuật của đại diện
cho giải pháp gốc thỏa mãn những yêu cầu đó. Do đó, quy trình phân
tích đặc điểm yêu cầu xem liệu các yêu cầu này có thể được đáp ứng
bằng cách sửa đổi các thông số kỹ thuật, ví dụ như sử dụng vật liệu
khác, độ dày khác hoặc dung sai khác - đặc biệt là trong điều kiện
khung thay đổi hoặc thông tin bổ sung thu được. Trọng tâm chính của
phân tích sẽ tự nhiên dựa trên những chi tiết kỹ thuật chủ yếu chịu
trách nhiệm về chi phí lái xe. Nhưng một số thay đổi nhỏ hơn cũng có
thể dẫn đến tiết kiệm đáng kể chi phí, đặc biệt là nếu chúng dễ thực
hiện.  Sau hội thảo, đánh giá tiết kiệm được thực hiện, và một trường
hợp kinh doanh được sản xuất.
Trường hợp ví dụ: Nhà sản xuất hộp số
Do tăng chi phí cho các hợp kim ở mặt nguyên liệu, nên chi tiết kỹ
thuật của vật liệu đã được nhà sản xuất hộp số kiểm tra một cách có
hệ thống. Trong giai đoạn phát triển, vật liệu 18CrNiMo7-6 đã được
lựa chọn để sử dụng trong một trục ổ đĩa trên vật liệu 20MnCrS5, do
hiệu suất tốt hơn một chút. Vào thời điểm đó, quyết định này là chính
xác và hợp lý. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, phụ phí hợp kim
trên mỗi tấn 18CrNiMo7-6 đã tăng hơn 500 đô la Mỹ so với

120
20MnCrS5. Với trục lái nặng 7 kg, việc sử dụng 20MnCrS5 sẽ tiết
kiệm được chi phí 3,5 đô la Mỹ, hay 25%. Trục ổ đĩa với vật liệu thay
thế đã được thử nghiệm và phê duyệt để sử dụng.

E1 NGUỒN CUNG ỨNG TOÀN CẦU

Hãy thử điều dưới đây: đầu tiên, đánh dấu trụ sở của các công ty
lớn mà được lựa chọn ngẫu nhiên trên bản đồ, sau đó nhập địa chỉ của
các nhà cung cấp hiện tại của họ. Việc này sẽ cho biết được thông tin:
Những công ty mà ở trung tâm 1đất nước thì ít nhiều đều được vây
quanh bởi 1 vòng tròn các nhà cung cấp. Trong trường hợp các công
ty mà nằm gần đó thì các nhà cung cấp tạo nên 1 hình bán nguyệt ghồ
ghề (mấp mô). Nói cách khác, các công ty Đức vẫn có thể sử dụng
hầu hết các nhà cung cấp Đức, cũng như vậy, các công ty Pháp thì sử
dụng các nhà cung cấp Pháp. Do vậy, chúng ta có thể kết luận 1 cách
hợp lý rằng không phải cứ là nhà cung cấp tốt nhất thì luôn luôn có
được hợp đồng.
Nơi nguồn cung ứng toàn cầu xuất hiện: bằng cách thúc đẩy mở
cửa đối với thị trường cung cấp quốc tế. Các yếu tố cốt lõi của nguồn
cung ứng toàn cầu là việc sử dụng thị trường nhà cung cấp toàn cầu
và việc phát hành các tài liệu chào hàng được thiết kế để sử dụng trên
phạm vi quốc tế.
Ngày nay, việc xác định các nhà cung cấp trên toàn thế giới đã
trở nên dễ dàng hơn nhiều nhờ vào các danh mục các nhà cung cấp
có sẵn trên Internet.Cùng với việc nó được thực hiện một cách
chuyên nghiệp, mục tiêu thu mua sẽ giúp xác định tất cả các nhà cung

121
ứng tiềm năng trên khắp thế giới.Ngày nay không có gì là bất thường
khi gửi yêu cầu đến 5000 nhà cung cấp hoặc nhiều hơn cho chỉ một
nhóm sản phẩm duy nhất.
Ngôn ngữ chính của việc mua hàng là tiếng Anh. Vì vậy tất cả
các tài liệu được sử dụng trong tương tác giữa nó với nhà cung cấp
phải chính xác và rõ ràng.Điều này được áp dụng cho các tài liệu
quảng cáo hình ảnh cũng như biểu mẫu báo giá, bản vẽ, thông số kỹ
thuật, tiêu chuẩn và điều kiện kinh doanh.
Ngoài những “yếu tố khó khăn”, các bên liên quan cũng phải cởi
mở để kinh doanh với các nhà cung cấp đến từ các nền văn hóa khác.

122
 Ví dụ trường hợp: dự án tìm nguồn cung ứng toàn cầu đầu tiên
Dự án tìm nguồn cung ứng toàn cầu đưa ra bởi GM / Opel vào
giữa năm 1980 là cả hai bên cùng nổi tiếng và ai cũng biết đến.Đây
là dự án đầu tiên trên thế giới được đề đạt để tiết kiệm một khoản lớn
cho một công ty thông qua việc toàn cầu hóa mua sắm.Thành công
của dự án được xây dựng trên những nền tảng sau:
- Ban giám đốc quan tâm nhiều hơn đến việc mua sắm:
Trong dự án, Ignacio López, người đứng đầu dự án tìm nguồn cung
ứng toàn cầu, đã được trao một ghế trong ban quản trị. Ông là một
trong những người đứng đầu, những người điều hành việc mua hàng
sẽ trở thành thành viên của hội đồng quản trị bất cứ nơi nào trên thế
giới. Điều này đã gửi một thông điệp rõ ràng đến tất cả các bên, cả
trong công ty và giữa các nhà cung cấp, rằng việc mua hàng là một
việc kinh doanh nghiêm túc. Việc mua hàng sau đó đã có được một
trạng thái hoàn toàn mới, với sự tập trung caohơn vào các nhà cung
cấp.
- Phá vỡ các mối quan hệ nhà cung cấp truyền thống
Mối quan hệ giữa người mua và nhà cung cấp,cái mà được nhắc đến
nhiều năm, được coi là tiêu điểm.Một trong những phương pháp hiệu
quả nhất là xoay quanh trách nhiệm của nhân viên thu mua.Như là
một trong các bên tham gia đã nhận xét tại thời điểm đó: "Tiết kiệm
năm phần trăm có thể được thực hiện đơn giản bằng cách chuyển
trách nhiệm cho các nhà cung cấp ."
- Thách thức mới cho các nhà cung cấp:cạnh tranh quốc tế

123
Trong dự án GM / Opel tìm nguồn cung ứng toàn cầu, thị trường
cung cấp quốc tế đã có hệ thống nghiên cứu và giải quyết cho lần đầu
tiên. Đối với khối lượng mua sắm lớn, người mua tại các thị trường
quốc gia khác nhau đã được hướng dẫn để có được sự cung cấp
thường xuyên từ các nhà cung cấp địa phương của họ.Những sự cung
cấp này được so sánh với nhau trong một chiến lược gọi là "cạnh
tranh toàn cầu."cách tiếp cận này như một cách tự nhiên đánh vào
tham vọng của người mua. Mỗi người đều hy vọng rằng nhà cung cấp
mà mình đã đề cử sẽ là người chiến thắng. Kết quả là các cuộc
thương lượng giữa người mua và nhà cung cấp "của họ" là tương đối
tập trung và dai dẳng.
Tác động lâu dài của việc nâng cấp tình trạng mua sắm tại các
nhà cung cấp ô tô và trong ngành công nghiệp ô tô của Châu Âu đã
được một nhà điều hành ô tô Đức mô tả như sau: "Không ai trong
ngành và đặc biệt là không có nhà cung cấp nào sẽ thừa nhận rằng
López đã làm 1 điều tốt cho tất cả các bên.Nhưng chỉ nhìn lại tình
hình vào cuối những năm 1980,toàn bộ ngành công nghiệp Châu Âu
đang chịu sức ép lớn từ Nhật Bản. Dự án tìm nguồn cung ứng toàn
cầu đã đến đúng lúc để làm cho ngành công nghiệp hoàn toàn màu
mỡ, nhanh hơn, sáng tạo hơn và cạnh tranh hơn. Thực tế là chúng tôi
và tất cả các nhà sản xuất ô tô châu Âu khác vẫn còn trong tình trạng
tương đối tốt chủ yếu là do các biện pháp của Opel tại thời điểm
đó.Nếu không có dự án tìm nguồn cung ứng toàn cầu của López,
ngành công nghiệp sẽ còn tồi tệ hơn rất nhiều cho tới ngày hôm nay.

124
 E2 SẢN XUẤT HAY MUA
Theo quy tắc chung, các hoạt động tạo thành năng lực cốt lõi của
công ty hoặc dựa trên lợi thế chi phí bền vững phải được thực hiện
trong nội bộ
Năng lực cốt lõi có thể được nhận biết trên cơ sở hai tiêu chí:
 Cần phải xác định liệu một sản phẩm hay quá trình nào đó
có ý nghĩa chiến lược đối với công ty hay không. Các sản phẩm
hoặc quy trình quan trọng về chiến lược là những sản phẩm
thể hiện được công nghệ độc quyền hoặc có giá trị khách hàng
cao. Một cách để đo tầm quan trọng chiến lược là xác định chi
tiêu R & D cho sản phẩm liên quan.
 Bản chất phát triển của vận hành: là khả năng sản xuất ra
một sản phẩm cụ thể của công ty tốt hơn so với các nhà cung
cấp hiện có. "Hiệu suất của hoạt động" này có thể được đánh
giá dựa trên ba yếu tố: độ tin cậy, dịch vụ và chất lượng sản
phẩm. Các chỉ số quan trọng về tiêu chí này là số lượng khiếu
nại trong nội bộ hoặc tỷ lệ mắc lỗi đối với một số sản phẩm
nhất định. Các tiêu chuẩn về kết quả sản xuất cũng thể hiện
mức độ mà các nhà cung cấp hoặc năng lực sản xuất có sẵn
với số lượng đủ/lượng.
Năng lực cạnh tranh có thể được đánh giá trên cơ sở hai tiêu chí
như:
 Tiêu chí đầu tiên bao gồm đánh giá mức độ mà một quá
trình hoặc một sản phẩm hiện đang sản xuất trong công ty có

125
 hiệu quả về chi phí. Điều này có thể được thực hiện bằng cách
so sánh cơ cấu chi phí của chính công ty với các nguồn thay
thế khác.Trong bối cảnh này, một mức độ cao của "trung thực
trong việc tính toán" là cần thiết.. Đặc biệt là khi đánh giá các
hoạt động được thực hiện trong công ty, nó thường chỉ ra
rằng hiệu quả chi phí được đánh giá quá lạc quan thông qua
chi phí sản xuất chung phân bổ không hợp lý. Tiêu chí này cũng
bao gồm việc đánh giá tốc độ sử dụng năng lực nội bộ và làm
thế nào trong trường hợp không sử dụng nó,việc tìm nguồn có
thể đóng vai trò như một đòn bẩy.
 Bên cạnh hiệu quả về chi phí, tiêu chí thứ hai để đánh giá
khả năng cạnh tranh là mức độ cải thiện chi phí. Câu hỏi này
đòi hỏi một phân tích khách quan về lợi nhuận. Ngay khi một
lỗ hổng được tìm thấy giữa chi phí trong công ty và khả năng
gia công phần mềm,đánh giá được thực hiện để phân tích lỗ
hổng về lợi nhuận của nó.
Trường hợp ví dụ: Lắp ráp các bảng mạch in.
Một nhà sản xuất thiết bị gia dụng công nghệ tiên tiến đã công
nhận tầm quan trọng của điện tử từ rất sớm.Vào những năm
1980,công ty của ông là một trong những công ty đầu tiên chuyển đổi
từ cơ điện tử sang điều khiển điện tử hoàn toàn. Điều này tạo cho
công ty cảu ông một hình ảnh khác biệt trong mắt của cả khách hàng
và đại diện bán hàng, những người mà đóng vai trò là những người
trung gian tiếp thị quan trọng.

126
 Ngay từ những ngày đầu tiên,công ty đã duy trì khả năng sản
xuất phong phú cho các linh kiện điện tử, trong đó có các máy định vị
tự động để lắp ráp các bảng mạch in.Những máy này có được trong
các chuyến du lịch nhà máy do công ty tài trợ,nhằm gây ấn tượng với
đại diện bán hàng về năng lực của công ty trong ngành điện tử.Giá
trị của máy móc hầu như không bao giờ được đặt câu hỏi.
Là một phần trong dự án mua bán,giá các linh kiện điện tử được
lắp ráp bởi các máy định vị tự động đã được so sánh với bên ngoài.
Điều này cho thấy giá thành phần riêng của công ty thường cao gấp
nhiều lần so với giá thị trường,và rằng các thành phần tự áp đảo
thuộc về một thế hệ đã lão hóa.
Khi kiểm tra kỹ hơn, công ty nhận thấy rằng việc duy trì máy
định vị tự động thực sự là một gánh nặng.Các máy móc đắt tiền đã
hoạt động tốt dưới công suất, và do đó đã được vận hành gấp đôi so
với các nhà cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử (EMS) như Flextronics
International.Các nhà phát triển điện tử nội bộ đã chấp nhận tình
trạng này,bỏ qua các tiến bộ công nghệ trên thị trường quốc tế về
thiết kế các bộ điều khiển phù hợp với các máy định vị hiện có.Mặt
khác,còn lại để đấu tranh với một số không đáng kể các đơn vị so với
các nhà cung cấp EMS.
Qua đó ta thấy rằng,một năng lực cốt lõi cũ kĩ đã trở thành một bất
lợi cạnh tranh. Với những thống kê này, công ty quản lý đã nhanh
chóng thực hiện hành động khắc phục cần thiết.

127
 E3 THỊ TRƯỜNG NHÀ CUNG CẤP THÔNG
MINH

Một phòng chiến lược quan trọng, việc thu mua phải có kiến
thức kỹ lưỡng về thị trường nhà cung cấp và phải cập nhật kiến thức
này từng khoảng thời gian đề đặn Vì vậy, hệ thống thị trường nhà
cung cấp thông tin là một trong những nhiệm vụ cốt lõi của việc thu
mua. Thị trường nhà cung cấp thông minh có thể chia làm 2 lĩnh vực
chính:
- Các nhà cung cấp hiện tại: việc mua, phân tích và giải thích
thông tin bên trong và bên ngoài của các nhà cung cấp hiện tại.
Thông tin nội bộ bao gồm không chỉ hoàn toàn chi phí định
hướng theo con số (ví dụ: khối lượng các nguồn cung ứng, phát
triển giá, …), bao gồm những con số chìa khóa trong khả năng
cung cấp, chất lượng, kết quả và sự đổi mới. Thông tin bên
trong cần được bổ sung bởi dữ liệu bên ngoài chẳng hạn như tín
dụng và thông tin báo chí. Một khía cạnh quan trọng khác của
thị trường nhà cung cấp thông minh là luôn để ý trên thị trường
nhà cung cấp, ví dụ bằng cách tham dự các hội chợ thương mại
để có được một quan điểm đầu tiên.
- Các nhà cung cấp mới: thị trường nhà cung cấp thông tin có mục
tiêu của thu thập thông tin mới nhất về các nhà cung cấp mới.
Mục đích là để được cập nhật về những phát triển mới nhất trên
thị trường. Thị trường nhà cung cấp bên ngoài là thực hiện
thông qua sử dụng các cơ sở dữ liệu đặc biệt (ví dụ:
http://www.alibaba.com) , việc tạo ra một trang web cung cấp
cổng thông tin và thành lập của một văn phòng tìm nguồn trên
quốc tế.
Bất kể thông tin là gì có sẵn bên ngoài hay nội bộ , một nhân tố quan
trọng trong thành công của thị trường nhà cung cấp thành công là tập

128
hợp có hệ thống của thông tin nhà cung cấp, tốt nhất là dưới dạng một
trung tâm cơ sở . Về khía cạnh này, việc mua hàng có thể được học
từ bộ phận marketing: dựa vào sự tương đồng với “ quản lí quan hệ
khách hàng”, hệ thống thông tin nhà cung cấp thông tin yêu cầu “quản
lí quan hệ nhà cung cấp”. Chìa khóa là thông tin liên quan bởi có hệ
thống thu thập, nhập và đánh giá sao cho nó có thể được sử dụng bởi
trách nhiệm thành viên của nhân viên mua hàng.
Trường hợp ví dụ: sự thành lập/ tận dụng của nguồn cung ứng
quốc tế ở Trung Quốc
Một nhà máy sản xuất vừa muốn tăng khối lượng mua từ Trung Quốc
khi nó đã được sản xuất tại Châu Âu. Những lí do này đã làm tăng áp
lực chi phí và thực tế là quá trình đấu thầu trước đó (trong đó có các
nhà cung cấp phía Tây Châu Âu đã tham gia) đã không giúp tiết kiệm
đáng kể. thiêt lập một văn phòng tìm nguồn cung ứng địa phương ở
trung quốc đã được quyết định để khắc phục sự thiếu hiểu biết về thị
trường nhà cung cấp Trung Quốc .
Hai năm sau khi văn phòng được mở, số lượng được mua từ Trung
Quốc vẫn không có gì thay đổi . Một cuộc điều tra về nguyên nhân
tiết lộ rằng: một người quản lí dự án trước đây, người mà đã giám sát
mở một nhà máy ở Trung Quốc đã gửi tới trụ sở chính của nhà cung
cấp. Một trong những quy định đã được ông đưa ra là các văn phòng
nguồn cung cấp nên được hỗ trợ trong 2 năm. Tuy nhiên, do không
đầy đủ kiến thức về ngôn ngữ , ông đã không thể sử dụng thông tin về
các nguồn cung cấp địa phương hoặc các sự kiện để xác định các
nguồn cung cấp. Ngoài ra, không có sự liên kết tổ chức giữa văn
phòng thu mua ở Trung Quốc và tổ chức thu mua Châu Âu. Trên thực
tế, việc thu mua Châu Âu hầu như không sử dụng nhà cung cấp từ
Trung Quốc, chỉ sử dụng chúng như “cây gậy ” để đe dọa các nhà
cung cấp hiện có. Do đó, không có cách nào để lợi thế chi phí dự kiến
có thể đạt được.

129
Hai năm sau, chiến lược mua bán ở Trung Quốc đã được thực hiện.
Các văn phòng nguồn cung ứng của Trung Quốc đã được mở rộng
đáng kể bằng việc tuyển dụng mười nhân viên địa phương.
Ngoài ra, khoản chi trả kỹ thuật và nhân viên thu mua ở Châu Âu đã
được gắn liền với sự gia tăng trong số lượng nguồn cung ứng từ
Trung Quốc. Như vậy, sau hai năm nữa, khối lượng mua từ Trung
Quốc hiện chiếm khoảng 20% tổng đấu thầu. Các chi phí dự đoán
(sau vận chuyển, nhập khẩu, bảo hiểm) lên tới 40% đã được thực
hiện với lời cam kết hoàn thành mục tiêu chung của bộ phận.

E4 QUÁ TRÌNH YÊU CẦU CÁC THÔNG TIN/

YÊU CẦU CÁC ĐỀ XUẤT
Bước đầu tiên của tiến trình là thu thập một lượng nhỏ thông tin
chính từ các nhà cung cấp có năng lực về mặt lý luyết bằng sử dụng
các RFI.Bước tiếp theo là thu thập cao hơn các thông tin chi tiết hơn
từ một số nhà cung cấp mà quan tâm , đủ điều kiện bằng cách sử dụng
RFP.
Tiến trình RFI/RFP trở thành một phần danh mục cơ bản của
ngườimua hàng, những người có được kinh nghiệm sâu rộng trong
việc sử dụng nó. Tuy nhiên, vẫn có chỗ phải cải tiến trong ứng dụng
của nó.
Một RFI nên càng ngắn gọn súc tích và đơn giản. Đặc trưng bao gồm
3 phần:
- 1 lá thư giới thiệu được các điều tra về công ty và khơi dậy sự
quan tâm về một phần của nhà cung cấp.
- Đặc trưng bộ phận tổng thể như là cho tổng thể các RFI, yêu cầu
các chi tiết là một số nhỏ của vẻ bề ngoài chính như là tỉ lệ, số
lượng nhân công và những người giới thiệu khách hàng.

130
 - Một bộ phận đặc biệt liên quan tới loại nguồn cung ứng. Điều
này bao gồm một lượng hạn chế câu hỏi cho phép công ty hỏi
để xác định được nhà cung cấp có đáp ứng đặc điểm kĩ thuật, sự
quan tâm trong RFP.
Mục tiêu chính của RFI là đạt được tỉ lệ phản hồi cao nhất có thể. Bởi
vậy RFI cần được cấu trúc mà được hoàn tất bởi một nhân viên của
nhà cung cấp trong vài phút. Như nhiều câu hỏi có thể cần được trả
lời đơn giản bằng việc kiểm tra trước. Một trong những lỗi thường
gặp phải trong việc thiết kế RFI: có quá nhiều trang câu hỏi và các
trang của câu hỏi thỉnh thoảng giống kiểm toán thương mại và kĩ
thuật.
Cái RFI này sau đó được gửi với số lượng lớn nhất có thể cho các nhà
cung cấp tiềm năng có chất lượng tốt trong các câu hỏi. Danh sách các
nhà cung cấp tiềm năng cần đưa vào nguồn dữ liệu rông lớn như là dữ
liệu cơ sở , tìm kiếm mạng, hiểu biết nhà cung cấp.Trước đây RFI
được gửi tay bằng fax. Ngày nay có nhiều phương pháp có sẵn như
email hoặc sử dụng dịch vụ fax chuyên nghiệp.
RFI có 2 chức năng chính. Đầu tiên đạt được thông tin cơ bản từ các
nhà cung cấp liên quan đến pham vi sản phẩm của họ. Khả năng cũng
như yếu tố công nghệ khách hàng. Dữ liệu này sẽ cung cấp 1 cơ sở
cho việc lựa chọn nhà cung cấp đó là người RFI sẽ được gửi. Thứ 2
RFI có 1 chức năng giao tiếp. Việc gửi RFI cho một số lượng lớn các
mục tiêu truyền đạt cho một đối tượng nào đó đã giúp tìm kiếm các
nhà cung cấp mới. Điều này có ảnh hưởng việc vực dậy sự cạnh tranh
ở 1 giai đoạn sớm của quá trình nguồn. Thêm vào đó nó có thể tạo ra
sự cải tạo nhanh chóng tỏng vị trí đàm phán , đặc biệt trong một phần
các nhà cung cấp cũ.
Sử dụng RFI phản hồi như một cách cơ bản, 1 là chọn lựa các nhà
cung cấp những người sẽ nhận suốt một RFP với dữ liệu kĩ thuật thích
đáng . Trong quá trình tạo ra RFP cần cận thận tránh ràng buộc nguồn
nhà cung cấp. Các nhà cung cấp không có 1 giới hạn số kĩ sư, chi phí

131
kế toán trong sự bán chuyển nhượng của họ,và có một ưu tiên triển
khai của họ. Nó có thêm yếu tố tạo ra RFP như là nhà cung cấp thân
thiện.
Phần chìa khóa của tiến trình RFP là bản đề xuất với cấu trúc bản đề
xuất các phần được yêu cầu với khoảng trống dành cho nhà cung cấp
nhập giá.Nó quan trọng để xác định mức giá được yêu cầu, ví dụ như
điều khoản phân phát( các công việc ex,DDP) bao gồm hoặc không có
giá dụng cụ. Bản đề xuất cần dễ dàng để hiểu và cho phép đánh giá
đơn giản hệ thống của sự phản hồi.
Bảng đề xuất cần kèm theo bằng tất cả thông tin kĩ thuật cần thiết .
Điều này bao gồm các bản vẽ cho mỗi số đặc điểm kĩ thuật hoặc bảng
dữ liệu cũng như là các tiêu chuẩn kĩ thuật đáp ứng. Nó là cần thiết để
chắc chắn nhà cung cấp có thể nhận dạng dễ dàng với các thông tin kĩ
thuật lien quan đến các thành phần. ý tưởng dữ liệu với các bản vẽ cần
có tên như là một phần được yêu cầu . Các yêu cầu không rõ ràng là
một lý do thường xuyên nhất nhà cung cấp không kết nối yêu cầu và
họ tham gia cơ hội khác thay thế.
Một điều cần nhớ là cung cấp phản hồi tới các nhà cung cấp tham gia
. Như là thông tin phản hồi cần được gửi ngay sau khi nhận được yêu
cầu và cần sổ sách điều khoản yêu cầu đối với các nhà cung cấp cũ .
Điều này đưa cho các nhà cung cấp yêu cầu một cơ hội để cải tiến yêu
cầu của họ đúng như ban đầu. Phản hồi cũng quan trọng trong việc
chắc chắn 1 nhà cung cấp hiểu được các yêu cầu.
Cuối cùng, phản hồi cần đưa tới các nhà cung cấp khác là những
người không được mời đàm phán kinh nghiệm chỉ ra rằng phản hồi
cung cấp loại trừ nhà cung cấp là thường không đủ năng lực .Một điều
chỉ có trong nội dung là chuẩn bị yêu cầu tốn nhiều thời gian và công
sức.Chắc chắn răng loại trừ các nhà cung cấp chào bán đạt được trong
tương lai ( thời gian này có thể thành công) họ cần đưa ra phản hồi
như là lý do biết tại sao yêu cầu của họ bị từ chối.

132
Trường hợp ví dụ: quay lại nhà sản xuất xe tải châu Âu – Mỹ
Khoảng giữa năm 1990, một thị trường hãng sản xuất xe tải (với sản
lượng trên toàn thế giới của một số đơn vị là 60000) bắt đầu suy nghĩ
về việc cải thiện lợi nhuận bền vững của nó. Mặc dù việc kinh doanh
xe tải đã chịu biến cố mạnh mẽ theo chu kì, một số đối thủ cạnh tranh
đã được quản lý để ở lại trong màu đen trong suốt toàn bộ chu kỳ
kinh doanh. Hãng sản xuất xe tải này, ngược lại, luôn đi vào hoạt
động đỏ bất cứ khi nào kinh doanh sụt giảm và chỉ được quản lý để
tạo ra lợi nhuận trong năm khi nhu cầu mạnh. Nhiều cuộc thảo luận
với các chuyên gia quản lý hàng đầu bên ngoài tin chắc rằng một sự
thay đổi có thể được thực hiện với sự trợ giúp của một dự án thu mua.
Nó đã được quyết định rằng toàn bộ khối lượng mua sắm khoảng ba
tỷ dola Mỹ nên được thực hiện chủ đề với một quá trình RFI/RFP,
bao gồm năm “ đợt”, mỗi đợt kéo dài sáu tháng.
Trogn giai đoạn lập kế hoạch, một ủy ban quản lý đã được thiết lập
để chỉ đạo các sáng kiến thu mua. Ủy ban này bao gồm COO, trưởng
bộ phận thu mua và trưởng bộ phận nghiên cứu và phát triển, cũng
như nững người chịu trách nhiệm như thu mua và phát triển ở các
vùng trọng điểm. Do đó, dự án được sự ủng hộ đầy đủ của người
quản lý.Tại hai địa điểm chính của dự án, các phòng làm việc trang
bị đã được thành lập nơi các nhóm bên trong và nhân viên bên ngoài
có thể cộng tác toàn thời gian. Sự phù hợp của dựa án cũng đã được
nhấn mạnh bởi biện pháp bổ sung:
- Cho sự ra mắt của Wave 1( cộng với mỗi bước sóng khác), tất
cả các nhân viên tham gia đã tụ tập tại một nơi. Là hai địa điểm
chính đã được nằm trên các châu lục khác nhau, liên quan đến
rất nhiều điểm du lịch.
- Các cuộc họp khởi động sự tham dự của toàn bộ Hội đồng quản
trị. Từng thành viên hội đồng quản trị đã trình bày, nêu bật tầm
quan trọng của dự án cho anh ấy/ cô ấy trong phạm vi của
mình về trách nhiệm.

133
 - Một khóa học đào tạo hai ngày cho nhân viên tham gia đã được
tổ chức trong mỗi đợt.
- Đội dự án đã nộp báo cáo tiến độ hàng tuần cho Ban quản lý
qua hội nghị truyền hình, trong đó trọng điểm lớn được gắn liền
vào mặt đều đặn. Các thành viên ban quản trị cũng tham gia
thường xuyên.
- Trong đàm phán với các nhà cung cấp lớn, hội đồng quản trị đã
vào nhiệm vụ dự án hợp tác và hợp tác suôn sẻ với đội dự án
chịu trách nhiệm.
Cho đợt 1, mười loại nguồn – Outer Skin, Injection Symtems, Tires,
Semi-Trailers, Forgings, Bearing, Brakes, Air-conditioning/Heating,
Pneumatics and Pressings- đã được lựa chọn và giao cho ba nhóm dự
án. Cùng với hai nhà lãnh đạo dự án, một đội ngũ lãnh đạo và 2-3
thành viên nhóm đã được giao cho mỗi nhóm. Tổng cộng, dự án bao
gồm 11-13 nhân viên chính thức của các hãng sản xuất xe tải.
RFIs đã được gửi đến tổng cộng 1.643 nhà cung cấp hiện có và mới,
chủ yếu là ở châu Âu và Bắc Mỹ. Phù hợp với các công nghệ của thời
gian, điều này có nghĩa là quay số trên máy fax. Tổng cộng 671 phản
ứng đã nhận được từ các nhà cung cấp.
Bước tiếp theo là chuẩn bị cho RFPs. Bản vẽ và thông số kỹ thuật đã
được sao chép. Toàn bộ một loạt các dòng dây chuyền sản xuất nhỏ
đã được cài đặt cho biên soạn cho RFPs. Ngăn xếp của các bản vẽ và
đặc điểm kỹ thuật đã xếp hàng bên cạnh nhau trong hành lang dài.
Thành viên trong nhóm đi dọc các hàng, chiếm gói RFP cho các nhà
cung cấp. Tại thời điểm đó, thuật ngữ "các gói RFP” được gửi ra
trong hộp các tông lớn.
Không ít hơn 429 RFPs đã được gửi đi theo cách này. Trong số này,
370 thích phản ứng này. Trong Wave 1, toàn đội đạt được tiết kiệm
mười hai phần trăm trong tổng về khối lượng là 350 tỷ dola Mỹ.
Khoảng hai phần ba trong số này tiết kiệm được, một kết quả trực

134
tiếp đàm phán với các nhà cung cấp hiện có.Một phần ba còn lại cần
một sự thay đổi của các nhà cung cấp, và do đó là một quá trình phê
duyệt đối với các loại nguồn liên quan cụ thể.
Trong quan điểm về sự thành công lớn của Wave 1, quản lý quyết
định mở rộng dự án. Nhờ tiết kiệm đạt được trong đợt 1-5 bằng cách
sử dụng các công cụ của quá trình RFP/ RFI, nhà sản xuất xe tải tiên
tiến là một trong những thủ yếu nhất trong ngành công nghiệp này
thành một tay đua trung bình.

E5 TỔ CHỨC TIẾN TRÌNH KHẢ KIẾN

Thập kỷ vừa qua đã chứng kiến rất nhiều các hoạt động sáp nhập và
mua lại ở rất nhiều các ngành công nghiệp. Những công ty lớn và mới
nổi cũng đã áp dụng nhiều nhân tố có khả năng thành công mà đã
được đưa ra từ giữa thập niên 90 của thế kỷ 20, ví như, danh mục sản
phẩm và thương hiệu toàn diện, hiện diện trên toàn cầu, đặc biệt là
khối lượng tới hạn (khối lượng lớn). Tuy nhiên, các tổ hợp doanh
nghiệp được tạo ra thông qua những sự sáp nhập và mua lại này
thường đem lại lợi nhuận ít hơn so với những doanh nghiệp tuy nhỏ
hơn nhưng chiếm giữ 1 thị phần riêng biệt có tiềm năng lợi nhuận tốt.
Tại sao vậy?
Một lý do đó là những doanh nghiệp có thị phần riêng biệt có những
cấu trúc ra quyết định đơn giản và thường biết rất rõ về khách hàng
của họ. Mặt khác, những tập đoàn lớn thì lại có những hệ thống thứ
bậc phức tạp và phải đương đầu với rất nhiều nhu cầu khác nhau của
khách hàng trong việc sử dụng những mạng lưới sản phẩm nội bộ và
bên ngoài rất phức tạp.
Rất nhiều các công ty lớn đã áp dụng nhiều giải pháp để cải thiện tiềm
năng hiệp trợ của họ. ví dụ, trong ngành công nghiệp dược phẩm, có
đến 145 doanh nghiệp đã sử dụng hình thức sáp nhập và mua lại để bổ

135
sung nguồn hàng sản phẩm của họ và do đó làm gia tăng tính cạnh
tranh. Thông qua việc liên minh chiến lược, ngành công nghiệp ôtô đã
thành công trong việc tiêu chuẩn hóa những bộ phận chi tiết mà
không khả dụng với khách hàng cuối cùng, gộp dây chuyền sản xuất
và thậm chí gộp cả nhãn hiệu. Những phương pháp này làm cho vòng
đời của sản phẩm được kéo dài hơn đáng kể, trong khi sự đa dạng về
mẫu mã có thể được tăng lên.
Do đó, những nỗ lực nhất định đang được đưa ra để xử lý sự phức tạp
về kỹ thuật bằng các phương tiện của sự tiêu chuẩn hóa. Tuy nhiên, sự
phức tạp về kỹ thuật được giảm xuống thì lại trực tiếp dẫn đến việc
gia tăng sự phức tạp về quản lý. Trong công ty có một số chi nhánh
vẫn đang liên kết với nhau , sẽ khó khăn để phối hợp nhu cầu thị
trường với các nguồn lực sản xuất lắp đặt tại các nhà máy riêng của
công ty và tại các nhà cung cấp. sự phối hợp này phải diễn ra không
chỉ giữa các chức năng khác nhau của một phòng ban nhất định (thu
mua, sản xuất, và bán hàng/tiếp thị), mà còn trong tất cả các chi nhánh
của công ty với cùng chức năng. Trừ khi điều này được thực hiện
thành công, ví dụ, một bộ phận không thể đảm bảo rằng các bộ phận
thu mua của tất cả các phòng ban chức năng liên quan có thể chuyển
tiếp thông tin về lượng cầu hữu dụng cho nhà cung cấp chung.
Các nhà quản lý thường phàn nàn rằng việc phối hợp nhu cầu thị
trường với nguồn lực sản xuất trong nội bộ công ty về thực tế rất yếu
kém. Thường thì các quy trình lập kế hoạch được cấu trúc tuần tự, và
phải tìm ra một kế hoạch đúng đắn và bền vững cho các phòng ban
trong giai đoạn lập kế hoạch sắp tới (thông thường là từ hai đến sáu
tháng). Kế hoạch thay thế được tạo ra bởi các bộ phận và các phòng
ban có liên quan chỉ được tổng hợp một lần trong toàn bộ giai đoạn
lên kế hoạch. Nếu các sự kiện xảy ra trong khoảng thời gian đó đi
ngược lại kế hoạch, theo văn hóa doanh nghiệp thì chúng sẽ bị bỏ qua.
Phải thừa nhận rằng một kế hoạch mà cần phải được thay đổi thì được
xem như là một sự thất bại của nhiều người liên quan ở trong đó. Do

136
đó, các bộ phận phải bám sát vào kế hoạch của họ, cho đến khi sự
khác biệt trở nên quá lớn đến mức toàn bộ kế hoạch phải được loại
bỏ. Tuy nhiên, việc chậm trễ ra quyết định đã mất quá nhiều thời gian
đến mức mà không có bộ phận riêng lẻ nào có thể đưa ra được một
giải pháp. Kết quả là nhiều vấn đề được đặt ra cho các nhà quản lý
cấp cao. Tuy nhiên, do thiếu kiến thức chi tiết, quản lý cấp cao của
công ty có thể cũng không thể tìm ra một quyết định có lợi cho doanh
nghiệp nói chung.
Tổ chức tiến trình khả kiến (VPO) là một mô hình sáng tạo có thể
biến hộp đen của các "hoạt động" thành một tổ chức năng suất và hiệu
quả có các quy trình minh bạch và có những quyết định có thể được
thực hiện trong thời gian thực của hoạt động. Do đó, nó cho phép
công ty đáp ứng một cách nhanh chóng và hiệu quả với những thay
đổi trong nhu cầu của khách hàng, trong thị trường của nhà cung cấp
hoặc trong môi trường cạnh tranh nói chung. Các tổ chức tiến trình
khả kiến được theo dõi chặt chẽ ở Trung tâm Kiểm soát sứ mệnh của
NASA. Sau một nghiên cứu chi tiết của Trung tâm Vũ trụ Johnson ở
Houston, một đội các nhà cố vấn của công ty Kearney đã xác định các
yếu tố đem lại thành công sau đây được sử dụng để quản lý mọi quá
trình của NASA:

 Phân bổ cố định bộ phận ra quyết định ở một nơi: Từ lúc cất

cánh ở Cape Canaveral đến tất cả các phương cách để hạ cánh,
sứ mệnh không gian được quản lý bởi Trung tâm kiểm soát sứ
mệnh. Trung tâm Kiểm soát sứ mệnh chính là người điều khiển
với một người đại diện cho mỗi một ngành quan trọng, ví dụ bộ
phận đẩy, định hướng, Hệ thống, tải trọng và truyền thông. Mỗi
bộ phận điều khiển sứ mệnh lần lượt chỉ là "đỉnh của một tảng
băng trôi", và được trợ giúp bởi các đội hỗ trợ lên đến 1.000
nhân viên.
 Quá trình tái thiết linh động (xây dựng lại kế hoạch): quản lý
quy trình của NASA được thiết kế để liên tục theo dõi các luồng
dữ liệu phức tạp cho các sự kiện bất khả kháng. Nếu những sự

137
 kiện đó xảy ra, chúng ngay lập tức được đánh giá bởi các đội
kiểm soát sứ mệnh về sự thâm nhập và khẩn cấp. Nếu cần thiết,
kế hoạch sẽ được điều chỉnh. Như NASA nói: "chúng tôi không
có những kế hoạch cố định mà chúng tôi có các kế hoạch linh
động".
 Ra quyết định dựa trên nguyên tắc: rõ ràng, các nguyên tắc ra
quyết định thực dụng được đưa ra để xử lý các tình huống quan
trọng nhất. Những nguyên tắc này đảm bảo rằng Trung tâm
Kiểm soát sứ mệnh tập trung vào các giải pháp trong những khi
bị áp lực về thời gian, chứ không phải là tham gia vào các cuộc
thảo luận trừu tượng.
 Phái đoàn ra quyết định cung cấp năng lượngcho đội kiểm soát
sứ mệnh: quản lý cấp cao của NASA ủy thác toàn bộ quyền ra
quyết định về các nhiệm vụ cho trung tâm điều khiển. Bất kỳ sự
can thiệp nào về sau sẽ được coi là phù hợp với các nguyên tắc
ra quyết định. Dựa trên kinh nghiệm của công ty Kearney, sau
đây là những yếu tố thành công then chốt cho sự ra đời của
VPO:
 Sự tập trung và cam kết của quản lý cấp cao.
 Lựa chọn các đội VPO.
 Quản lý sự thay đổi.
Sự ra đời của VPO chắc chắn sẽ tạo ra sự bất đồng trong nội bộ công
ty. VPO có thể bị hiểu lầm là một cách tiếp cận tập trung. Một số
phòng ban đặc biệt có thể tránh xa sự minh bạch liên quan đến VPO.
Các nhân viên có thể từ chối việc di chuyển văn phòng của họ hoặc
làm việc trong bầu không khí văn phòng mở của một văn phòng VPO.
Tất cả các sự hạn chế này có thể gây ra một dự án VPO bị hủy bỏ. Do
đó có được các cam kết từ quản lý cấp cao của công ty là rất quan
trọng thậm chí phải trước khi dự án bắt đầu. Sự thống nhất của bộ
phận quản lý cấp cao của công ty sẽ duy trì sự tiến triển của dự án
trong quá trình thực hiện thậm chí trong giai đoạn nguy cấp.

138
Quản lý cấp cao của công ty cần phải nhận thức được rằng họ đang
thiết lập một cột mốc quan trọng cho toàn bộ ngành công nghiệp bằng
cách chọn lựa thành viên cho VPO. Một thành viên trong hội đồng
quản trị một tập đoàn ô tô lớn cho biết: "VPO sẽ là cơ cấu tổ chức nền
tảng cho tập đoàn trong suốt mười năm tới. Nó sẽ giúp chúng tôi đưa
ra những lợi ích nền tảng và đóng góp vào sự thành công của công
ty".
Việc lựa chọn thành viên cho nhóm VPO có tầm quan trọng then chốt.
Bên cạnh chuyên môn của họ, các ứng cử viên lý tưởng nên được yêu
cầu cao về lĩnh vực công việc thường xuyên của họ và có kỹ năng làm
việc nhóm xuất sắc. Đặc biệt là việc lựa chọn các thành viên nhóm
nghiên cứu ban đầu nên được thực hiện dưới sự giám sát của các
chuyên gia nhân sự có kinh nghiệm. Việc bổ nhiệm vào đội nên được
xem như là một sự phân biệt duy nhất trong công ty và là một động
thái tích cực.
Quản lý thay đổi cho sự ra đời của VPO cần được hỗ trợ bởi các
chuyên gia có kinh nghiệm trong cả việc tổ chức và hoạt động của
trung tâm điều hành các nhiệm vụ trong không gian hoặc các lĩnh vực
tương tự. Điều này sẽ đảm bảo rằng các đội VPO có thể liên tục tham
khảo các tiêu chuẩn có liên quan khi xác định các phương thức hoạt
động. Trong thực tế, A.T. Kearney đôi khi áp dụng các dịch vụ của
các chuyên gia NASA trong dự án VPO của họ.
Tình huống ví dụ: Hãng ô tô
Trái ngược với kế hoạch của một hãng ô tô, nhu cầu về xe diesel hóa
ra lớn hơn nhiều so với dự kiến, và các nhà cung cấp không thể cung
cấp đủ máy để bán. Do đó, hội đồng quản trị quyết định thực hiện
khuyến mại để ít nhất duy trì doanh thu hiện tại ở những thị trường
mà người ta thích xe chạy bằng xăng (Bắc Mỹ). Giải pháp này đã
thành công, và nhu cầu ở Mỹ tăng lên thực sự. Tuy nhiên, tỷ lệ xe đặt
mua có điều hòa không khí là cao hơn đáng kể ở Mỹ hơn là ở Đức.
Ngoài sự thiếu hụt của động cơ diesel, bây giờ cũng thiếu hụt các đơn

139
vị A/C. Những nút thắt cổ chai tự chế có nghĩa là ngay cả biến động
vừa phải trong nhu cầu thị trường cũng có một tác động nghiêm trọng
đến sản xuất ô tô. Biên độ biến động nhu cầu tăng lên hơn nữa dọc
theo chuỗi cung ứng trong sự chỉ đạo của nhà cung cấp, cho đến khi
tất cả những gì sau này nhận được là một loại "tiếng ồn xung quanh"
vô nghĩa. Kết quả là, các nhà cung cấp đã buộc phải duy trì biên độ an
toàn mức độ cao vào cổ phiếu của họ để cung cấp kịp thời.
Tổ chức tiến trình khả kiến (VPO) được phát minh bởi A.T. Kearney,
dùng khả năng của mình để đưa ra quyết định nhanh chóng dựa trên
các thông tin theo thời gian thực tế, làm cho hàng tồn kho (cùng với
vốn mà họ có) được giảm đáng kể. Đồng thời, VPO giúp tránh tắc
nghẽn và dẫn đến doanh số bán hàng cao hơn. Ví dụ, ngay sau khi tổ
chức VPO biết được rằng nhu cầu cho động cơ diesel đã tăng lên, nó
có thể chuyển thông tin này về các nhà cung cấp để mua sắm, sản
xuất, hậu cần. Do đó sự ra đời của VPO giúp các nhà sản xuất ô tô
giải quyết các vấn đề phát sinh thường xuyên, tiết kiệm được khoảng
2 tỷ euros (đơn vị tiền tệ của Liên Minh châu Âu) mỗi năm.

E6 QUẢN LÝ CÔNG SUẤT PHỐI HỢP

Quản lý công suất là một chủ đề quan trọng trong sản xuất, ngay cả
khi việc sử dụng máy móc vẫn được quản lý bởi hệ thống thẻ card.
Ngày nay, các ứng dụng trên Internet có sẵn để xử lý năng lực quản lý
giữa các công ty và các nhà cung cấp bên ngoài, với khả năng hỗ trợ
tất cả các quá trình có liên quan mọi lúc và trong một phạm vi rộng
các bộ phận. Quản lý công suất phối hợp cho phép truyền thông và
hợp tác giữa các nhà cung cấp diễn ra suôn sẻ, mua bán và kho vận.
Các yếu tố chính của quản lý công suất phối hợp như sau:

 Truyền thông Internet dựa trên nhu cầu và năng lực.

 Bảo đảm năng lực quan trọng và phác thảo kế hoạch chương
trình sản xuất.

140
  Tích hợp các nhà cung cấp vào quy trình lên kế hoạch các
chương trình.
Việc mua sắm phân chia lượng cầu khả kiến trong một thời gian nhất
định (thường là sáu tháng) thành các đoạn nhỏ hơn (thường là vài
tuần) và tải dữ liệu này lên chương trình Internet, thường cập nhật
hàng tuần. Cũng như các nhà cung cấp đăng tải năng lực khả kiến của
họ lên chương trình Internet. Một chương trình (cũng trên internet)
sau đó so sánh lượng cầu dự kiến với năng lực cung dự kiến. Nếu độ
lệch được giới hạn trong một dải giới hạn nhất định, chương trình
được thực hiện. Nếu độ lệch xảy ra vượt quá dải giới hạn , chương
trình sẽ phải kêu gọi sự can thiệp thủ công.
Việc phát hiện sớm tắc nghẽn tiềm năng giảm chi phí thắt cổ chai như
là các chuyến đi đặc biệt và chi phí các bộ phận bị gia tăng, đồng thời
cũng tránh các chi phí trong quá trình của bộ phận OEM và các nhà
cung cấp.
Ví dụ tình huống: Quản lý năng lực hợp tác thông qua Internet trong
ngành công nghiệp ô tô
Một hãng ô tô Đức đã tạo ra một hệ thống quản lý năng lực hợp tác sử
dụng một chương trình Internet. Một yếu tố quan trọng đã chứng tỏ
việc chọn ra các bộ phận phù hợp dựa trên 1 chiến lược sàng lọc các
bộ phận, vì để tự nhiên không thể theo dõi tất cả các bộ phận sử dụng
một hệ thống loại này. Hệ thống của hãng cuối cùng cũng tập trung
vào 1.500 bộ phận chi tiết được sử dụng các thương hiệu cộng gộp,
đặc biệt là bộ phận lắp ráp và hộp số. Trong bất kỳ một năm dương
lịch nào, các sản phẩm này đã đưa đến chi phí thắt cổ chai là khoảng
50 triệu USD.
Hệ thống quản lý năng lực này mang lại những thay đổi lớn trong
công ty. Việc giới thiệu mục tiêu của hệ thống trong công ty và tại các
nhà cung cấp đã được hỗ trợ bởi một dự án quản lý thay đổi bao gồm
những điều sau đây:

141
  Xây dựng sự hiểu biết và sự chấp thuận trong tổ chức.
 Kiểm duyệt và giải quyết các vấn đề của các nhà cung cấp bên
ngoài.
 Đảm bảo việc sử dụng của người mua.
 Chủ động xác định và tránh "cạm bẫy" trong khi sử dụng.
 Chủ động hỗ trợ và phát triển mục tiêu về sự tiến bộ trong một
nhóm người dùng (người sử dụng nội bộ và các nhà cung cấp).
Hệ thống cho phép các tắc nghẽn sắp xảy ra được nhìn nhận và giải
quyết nhanh chóng hơn. Sau sự ra đời của hệ thống này, chi phí thắt
cổ chai cho các bộ phận có thể được giảm đến 50%.

E7 PHÂN CẤP NHÀ CUNG CẤP

Ở bất kỳ công ty nào, có nhiều phạm vi thuộc trách nhiệm quản lý mà
không nên vượt quá giới hạn. Việc phân chia trách nhiệm trên những
con số phân tầng tương ứng cho phép thậm chí cả những công ty lớn
(100.000 nhân viên hoặc hơn) được quản lý một cách hiệu quả. Rất
nhiều công ty cũng áp dụng nguyên tắc phân tầng tương tự trong việc
quản lý nhà cung cấp.
Việc phân cấp nhà cung cấp hình thành trong ngành công nghiệp ô tô
và có thể được ngầm hiểu là tốt nhất trong phạm vi thay đổi các quyền
ưu tiên của nhà sản xuất ô tô trong hơn 40 năm qua:

 Vào những năm thập niên 1970, hãng sản xuất ô tô tiêu
biểu vẫn được khắc họa bởi sự liên kết dọc, chế tạo tất cả
các bộ phận hợp thành chính của xe.
 Vào thập niên 1980, dưới áp lực của sự giảm sút và cuộc
khủng hoảng dầu mỏ, các công ty chế tạo xe ô tô đã phải
giảm sự rủi ro về lượng và bắt đầu nhập các linh kiện của
xe ở quy mô lớn đối với các nhà cung cấp bên ngoài.

142
  Vào thập niên 1990, rất nhiều các nhà cung cấp – một số
hãng sản xuất có đến 2000 nhân viên hoặc hơn- trở nên
hầu như rất khó quản lý.
Đối với việc mua sắm, việc phân tầng nhà cung cấp có nghĩa là tìm ra
nhà cung cấp tốt nhất cho mỗi trường hợp đặc biệt. Trong các tình
huống mà cảnh quan nhà cung cấp phức tạp, điều đó có ý nghĩa trong
việc theo dõi đường hướng tương tự như trong ngành công nghiệp ô
tô. Tính trung bình, 20% các nhà cung cấp cung ứng cho 80% lượng
hàng cần nhập của các công ty. Do đó, một giải pháp ban đầu có thể
là liệt 20% các nhà cung cấp này vào danh sách hạng nhất. Tuy nhiên,
cũng có thể chọn giải pháp khác bằng việc quản lý một cách linh động
những nhà cung cấp hạng hai trong các hạng mục chi tiết hoặc hệ
thống chính yếu.
Tình huống ví dụ: Việc mua sắm các ghế ngồi cho xe tải
Trong 1 dự án mua sắm ở một nhà máy chế tạo xe tải quốc tế, và ghế
ngồi là một loại nguồn hàng nhập khẩu. Việc mua những chiếc ghế
ngồi dành cho khách thường là vấn đề đơn giản. Tuy nhiên, trong
trường hợp những chiếc ghế ngồi của tài xế, có nhiều sự khác nhau
khá lớn trong các yêu cầu thiết kế. Ở Bắc Mỹ, ghế ngồi của tài xế
được chế tạo tương đối tự do, thoải mái. Nhưng ở châu Âu, có những
yêu cầu rất khắt khe của khách hàng trong việc thiết kế những chiếc
ghế ngồi dành cho tài xế từ một nhà cung cấp đặc biệt, hãng chiếm
hơn 90% thị phần.
Cấu trúc của những chiếc ghế của tài xế dành cho xe tải phức tạp
hơn rất nhiều so với các ô tô bình thường. Những chiếc ghế của tài xế
xe tải được thiết kế với các bộ phận giảm sốc tinh tế, nó giống bộ
khung gầm của chính xe tải đó. Những tài xế xe tải dành hầu như
toàn bộ cuộc đời làm việc của mình trên chiếc ghế đó. Để bảo vệ tối
đa cho họ tránh khỏi những căn bệnh nghề nghiệp như đau xương,
khớp, những chiếc ghế của tài xế được chế tạo với những tiêu chuẩn
an toàn cao nhất.

143
Nhưng hãy quay lại với các nhà cung cấp mà chiếm 90% thị phần
trên thị trường. Thậm chí sau khi tham khảo kỹ lưỡng vơi phòng
marketing, vẫn hầu như không thể giảm được tỷ lệ này. Để tháo gỡ sự
bế tắc này, công ty chế tạo xe tải thiết lập về việc phân chia những
chiếc ghế của nhà cung cấp thành những bộ phận cấu thành và hỏi
nhà cung cấp về giá cấu thành. Ngoài những chiếc ghế, dự án mua
sắm cũng tập trung vào bộ phận giảm sốc. Do đó, một giải pháp minh
nhiên là hợp nhất những lượng cung ứng của nhà cung cấp ghế ngồi
cho những sản phẩm này với công ty chế tạo xe tải. Việc cộng gộp
nhu cầu này với lượng lớn hơn nhiều của hãng chế tạo xe tải tạo ra
điều kỳ diệu: giá cả cung ứng cho những chiếc giảm sốc dành cho
các chiếc ghế của tài xế chỉ bằng 80% chi phí đáng ra phải trả khi
không cộng gộp.
Những sự tiết kiệm tiềm năng này cũng rất lý thú đối với hãng sản
xuất ghế ngồi dành cho tài xế, vì điều đó có thể được ứng dụng không
chỉ đối với những chiếc ghế được tạo ra dành cho hãng sản xuất xe
tải của Mỹ gốc Âu, mà còn rất thực tiễn đối với tất cả các loại ghế
ngồi được sản xuất ra nói chung. Để đáp lại điều này và các đề xuất
tiết kiệm khác, công ty sản xuất ghế ngồi dành cho tài xế đã đưa ra
một sự giảm giá lớn. Kết quả của dự án này là hãng sản xuất xe tải
này có thể tiếp tục sử dụng những chiếc ghế tài xế ưa thích hơn,
nhưng với mức giá thấp hơn nhiều, một điều mà đối với nhà cung cấp
cũng có lợi ích.

E8 TÁI CẤU TRÚC CHUỖI GIÁ TRỊ

Các trò chơi xếp hình đã làm mê hoặc các thế hệ trẻ em khác nhau.
Điều thú vị về chúng đó là những khối vuông có thể được sử dụng để
dựng lên những hình đồ vật mới. Việc cấu hình chuỗi tạo giá trị
những vật phẩm tương tự. Mục đích là tạo ra những cấu trúc linh
động trong nội bộ công ty để đáp ứng những nhu cầu đặc biệt của

144
khách hàng cùng với toàn bộ chuỗi cung ứng giá trị, từ các vật liệu
thô bằng mọi phương cách đến với khách hàng cuối cùng.
Việc tái cấu trúc chuỗi giá trị bao gồm 7 giai đoạn:
1. Xác định và gia cố các trình điều khiển giá trị và sự tăng trưởng
của khách hàng.
2. Thành lập 1 chuỗi giá trị chi tiết cho công ty
3. Nhận biết các sự phụ thuộc của động lực giá trị của khách hàng
và phân bổ chúng đến các phân đoạn của chuỗi giá trị
4. Phân bổ chi phí cho chuỗi giá trị
5. Phân chia chuỗi giá trị thành các hoạt động cốt lõi và không cốt
lõi
6. Sàng lọc các sự lựa chọn: quyết định tự sản xuất hay mua ngoài.
Tạo lập mạng lưới gần gũi hơn với các nhà cung cấp
7. Chọn lựa ra những sự lựa chọn tốt nhất và thực hiện chúng
Việc sử dụng phương pháp này, một công ty đôi khi thấy là những lợi
ích về mặt công nghệ làm cho những bước quan trọng trong chuỗi giá
trị truyền thống được tái thiết kế hoặc được phân phối cùng với nhau.
Ví dụ như sự đơn giản hóa trong việc kinh doanh máy tính thông qua
việc định hình bởi khách hàng hoặc bán trực tuyến trên website
amazon.com, 1 nơi đã được cách mạng hóa cho các thương nghiệp đặt
hàng trực tuyến.
Trong một số trường hợp, khách hàng không còn phải chuẩn bị cho
việc chi trả cho các giai đoạn quá trình mà họ có thể tự làm. Hơn nữa,
các chi phí vận chuyển được giảm thiểu và thời gian vận chuyển ngắn
hơn đang gia tăng sự linh động theo cách mà các công ty sản xuất và
bán các sản phẩm khắp nơi trên thế giới.
Mục đích của việc tái định hình chuỗi giá trị là đạt được hoặc duy trì
sự kiểm soát tối đa đối với các bước quan trọng và các quy trình, do
đó việc tiếp thu những năng lực cốt lõi là 1 lợi thế cạnh tranh. Đồng

145
thời, mục tiêu là để có quyền sở hữu vốn hoặc tài sản thấp nhất có thể
được liên quan trong chuỗi giá trị.
Tình huống ví dụ: Ngành công nghiệp hàng hóa tiêu dùng
Đặc biệt trong lĩnh vực hàng hóa tiêu dùng, các sự tổ hợp của các
bậc giá trị mà được phân tách chặt chẽ giữa nhà cung cấp và khách
hàng tạo ra vô số các cơ hội dành cho các lời đề nghị mới cuốn hút,
trao tặng cho khách hàng nhiều giá trị hơn. Một ví dụ tiêu biểu là sự
công tác giữa các nhà sản xuất hàng tiêu dùng lâu bền của Mỹ,
Whirlpool, Procter và Gamble. Whirlpool đã nhận thấy rằng khách
hàng bị mệt mỏi trong việc phải mang quần áo ra để giặt khô, là ủi và
chi trả các mức giá cao. Do đó, 1 giải pháp về mặt kỹ thuật được tạo
ra: 1 phòng nhỏ để đồ làm cho quần áo luôn sạch sẽ và không bị
nhăn trong khi vẫn được treo trên giá. Không 1 công ty nào cung cấp
những đặc vụ thích hợp cho việc giặt dũ và khử mùi. Tuy nhiên, ý
tưởng này chỉ làm khô được 1 nửa. Do vậy, 1 công ty được thành lập
cùng với P&G, và 2 công ty này đã cùng nhau cải tiến sản phẩm của
họ hơn nữa cho đến khi sản phẩm đó trở nên phổ dụng trên thị
trường. Để tự nhiên, thành công không bao giờ được bảo đảm, thậm
chí với 1 ý tưởng khôn khéo và 1 sự hiệp lực các tài năng của 2 công
ty. Tuy nhiên, có 1 thứ chắc chắn, khi 2 công ty hợp lực với nhau
trong lĩnh vực chuyên môn của họ để tạo giá trị cho khách hàng thì
thị trường luôn chắc chắn trao thưởng cho họ.

(tại đây thiếu nhóm 11: F1,F2)

F1 NGUỒN CUNG ỨNG LCC

“Chúng tôi muốn trở thành số 1 trong tất cả các lĩnh vực, khắp
nơi trên thế giới”, điều này dường như là mục tiêu chung ở Trung
Quốc ngày nay. Bắt đầu với nguyên vật liệu thô và các bán thành

146
phẩm, Trung Quốc hiện nay đang xây dựng cơ sở hạ tầng công nghiệp
hiệu quả đi cùng với chuỗi giá trị. Tuy nhiên, ở rất nhiều lĩnh vực, khả
năng sản xuất tại chỗ đã vượt quá nhu cầu sử dụng nội địa. Nhiều
công ty đã đầu tư ở Trung Quốc và mong chờ thị trường hơn 1 tỷ dân
này, đã phải trải nghiệm những bài học cay đắng.

Một chiến lược mà một công ty có thể sử dụng để thu lợi từ sự

lớn mạnh của Trung Quốc là nguồn cung ứng quốc gia chi phí thấp
LCC (Low Cost Country). Trung bình chi phí sản xuất ở TQ thấp hơn
50% so với ở Tây Âu . (Thực tế, Trung Quốc chỉ là 1 ví dụ nổi bật
nhất trong một loạt các quốc gia lấy chi phí thấp làm trụ cột, như
Braxin, Nga, Ấn Độ hay Thổ Nhĩ Kỳ). Tuy nhiên, bất kỳ nước nào
muốn gia nhập chuỗi cộng tác với các nhà cung cấp Trung Quốc phải
vượt qua rất nhiều rào cản:

 Có thể cung cấp số lượng lớn.

 Nhận biết các nhà cung cấp hấp dẫn và có đủ khả năng.
 Xác định mức giá thích hợp.
 Thiết lập 1 mối quan hệ vững mạnh ở cấp độ quản lý cấp cao.
 Vượt qua sự mâu thuẫn nội bộ.
 Quản lý quá trình hoạt động và các rủi ro.
 Vượt qua các rào cản về văn hóa.

Thị trường nhà cung cấp ở Trung Quốc không thể được chế ngự
bằng các cuộc điều tra thử nghiệm thận trọng. Các công ty Trung
Quốc đang vận hành trên một thị trường nội địa đang gia tăng với

147
mức tỷ lệ gấp đôi mỗi năm. Khách hàng tiềm năng ở châu Âu hay Mỹ
ắt phải đưa ra những số lượng hấp dẫn xác thực để thu hút sự chú ý
của các doanh nhân Trung Quốc. Do đó, khi thực hiện các cuộc điều
tra, một người nên luôn luôn đưa ra những số lượng lớn hấp dẫn.

Nhận biết các nhà cung cấp hấp dẫn và có đủ khả năng ở Trung
Quốc là một thách thức. Các doanh nghiệp Trung Quốcliên tiếp bị
khiếu nại với những sự thẩm vấn đến từ các nước châu Âu và Mỹ. Do
đó, nó tất yếu nổi bật trong đám đông đó. Một phương pháp tiếp cận
triển vọng là ký kết hợp đồng ban đầu bằng văn bản ở Quan thoại,
ngay lập tức được chăm sóc bằng điện thoại bởi một người bản xứ.

Ngay khi lời chào hàng được chấp nhận, một tiến trình đàm phán
cao độ sẽ bắt đầu. Những lời chào hàng đầu tiên từ Trung Quốc
thường không thấp hơn nhiều các mức giá ở châu Âu và Mỹ. Theo
quan điểm của người TQ, hình ảnh trung thực của nguồn LCC là “bán
cho châu Âu với mức giá của châu Âu”.

Ngay khi một mức giá được thông qua, nó được chấp nhận bởi cả
hai phía, bước tiếp theo là quản lý cấp cao dành một chuyến sang
Trung Quốc. Các chủ doanh nghiệp Trung Quốc thực sự muốn gặp
đối tác của họ. Sự thiết lập lòng tin và mối quan hệ bền vững là sự
bảo đảm tốt nhất cho việc vượt qua tất cả các trở ngại sau này.

Chướng ngại đầu tiên là cần phải vượt qua vấn đề về trong nước.
Người dùng trong nước ở các công ty ở châu Âu hay Mỹ trở về phải
được thuyết phục bởi giá trị pháp lý trong lời chào hàng của người
Trung Quốc. Ở đây, rất nhiều ý tưởng sáng tạo có thể là cần thiết.

148
 Đối với việc quản lý quá trình hoạt động, không có giải pháp thay
thế nào thực tiễn hơn đối việc thành lập một văn phòng mua sắm ở
Trung Quốc. Một vài người phải có mặt trên đất của nhà cung cấp
Trung Quốc để bảo đảm các tiêu chuẩn chất lượng được tuân thủ và
các công cụ hao mòn được thay thế. Vài tháng đàu tiên bắt đầu sản
xuất, sự hiện diện hàng ngày là bắt buộc, mặc dù sau đó có thể giảm
đến một tuần 1 lần.

Chướng ngại cuối cùng là các rào cản về văn hóa. Sự cộng tác
gần gũi chân thực với các nhà cung cấp Trung Quốc cuối cùng sẽ đưa
đến việc các công ty châu Âu và Mỹ trở nên hơi “Trung Quốc” hơn,
trong khi các nhà cung cấp Trung Quốc thích nghi được với nền văn
hóa của khách hàng của họ.

Trường hợp ví dụ: Nhà cung cấp phim nhựa Trung Quốc

Trong tiến trình của 1 dự án mua sắm, CEO của 1 nhà sản xuất
bao bì đã dẫn đầu phái đoàn đi thăm các nhà cung cấp tiềm năng và
hấp dẫn ở Trung Quốc. Hầu hết mọi người trong phái đoàn, đây là
chuyến thăm chính thức đầu tiên đến vùng “Trung Đông” sau chuyến
thăm tới nhiều nhà cung cấp giấy và in ấn mực, tâm trạng hoài nghi
ban đầu trở thành một trong những sự ngạc nhiên.

Phái đoàn đầu tiên đãđến thăm 1 nhà máy giấy đặt ở trong công
viên nổi tiếng bên bờ sông Dương Tử. Quan niệm về môi trường của
nhà máy chưa từng có ở bất kỳ nơi nào trên thế giới. Toàn bộ khu kho
vận của nhà máy được xử lý trên một dòng sông để làm cho thành
phố lân cận dễ dàng lưu thông các hàng hóa nặng. Nước thải từ nhà

149
máy rất sạch và nó có thể đưa vào các ao cá vàng trong công viên.
Toàn bộ bộ phận R&D được dành riêng để quản lý các đồn điền gỗ
thượng nguồn sao cho hợp sinh thái nhất có thể.

Một chuyến đi đến một trong những nhà máy chính của nhà cung
cấp các loại phim nhựa hàng đầu Trung Quốc cũng có ấn tượng
không kém. Các phân xưởng sản xuất thì lớn hơn nhiều so với các
phân xưởng sản xuất có thể so sánh ở châu Âu. Các máy móc thì hiện
đại hơn và hoàn hảo về chất lượng. Tại tiệc chiêu đãivới các nhà
quản lý cấp cao của nước chủ nhà, CEO đã đề cập đến 1 công nghệ
làm phim mà nó hoàn toàn mới ở châu Âu. Giám đốc điều hành
người Trung Quốc trả lời rằng công nghệ này đã được sử dụng bởi
các công ty Trung Quốc, tuy nhiên nó được đặtlạở một nhà máy khác
mất khoảng 90 phút đi xe. Theo kế hoạch của phái đoàn cho ngày
hôm sau đã được đặt với các chuyến thăm tới các nhà cung cấp khác,
vị giám đốc điều hành kịp thời ra lệnh cho ba chiếc limousine và
khăng khăng đòi đi theo phái đoàn châu Âu trong chuyến thăm tới
nhà máy khác. Phái đoàn đã đến vào ngay sau nửa đêm, và được
chào đón bởi các giám đốc nhà máy, những người đã bị đánh thức
trong lúc nửa đêm vàđưa họ đi tham quan nhà máy.

Trên đường trở về khách sạn, CEO im lặng trong một thời gian
dài. Sau đó ông nói những điều mà ông nghĩ: "Những gì tôi đã nhìn
thấy ở đây về trang thiết bị và chất lượng sản phẩm là tốt hơn trong
mọi khía cạnh so với bất cứ cái gì mà các nhà cung cấp tốt nhất châu
Âu có thể cung cấp. Giá cả thì không thể so bì. Nhưng điều thực sự

150
đã thuyết phục tôi là thái độ, đầu óc kinh doanh của đội quản lý. Các
nhà cung cấp châu Âu liệu có tự nguyện cất bước cùng tôi vào 3 giờ
sáng lái xe đến một nhà máy vào lúc nửa đêm không?”. Sẽ không
ngạc nhiên khi chuyến thăm này đã đặt nền móng cho sự hợp tác chặt
chẽ và thành công với nhà cung cấp phim nhựa Trung Hoa.

F2 PHƯƠNG ÁN GIA CÔNG TỐT NHẤT

Khái niệm "IT off shoring" thuê gia công công nghệ, tức là quá
trình gia công từ các nơi khác (xa về địa lý) lần đầu tiên xuất hiện
trong mối liên hệ với các hoạt động gia công với quy mô lớn các
chương trình và phần mềm cho các công ty phần mềm chi phí thấp ở
Ấn Độ để đối phó với mối đe dọa về máy tính của Y2K . Trong số các
trình điều khiển chính cho off shoring thì những lợi thế về chi phí ở
Ấn Độ đi cùng với các cấp đào tạo có thể so sánh được với những
nước phương Tây.

Tuy nhiên, dự tính tốt đẹp ban đầu đã sớm bị vỡ mộng. Việc gia
công ngoài là đắt hơn so với dự đoán, lịch trình thời gian không đáp
ứng được, hợp tác là điều rất khó, và nhiều công ty đã thất vọng về
kết quả. Lý do cho sự thất bại này là bản chất một chiều của các quyết
định gia công mà chỉ dựa trên chi phí và thất bại với việc tính toán các
yếu tố khác như năng suất, mức độ chất lượng, rủi ro hoạt động, tính
sẵn có của các nguồn lực và các vấn đề về văn hóa.  

Chiến lược nhập hàng tốt nhất đòi hỏi phải có một đánh giá toàn
diện về khu vực hoặc quốc gia nơi sản xuất hàng hóa hay dịch vụ đó.

151
Về cơ bản có ba loại nhập hàng tốt nhất. "Trên bờ" là sản xuất hàng
hóa hay dịch vụ ngay trong khu vực nội địa, nơi mà cơ cấu chi phí là
tương tự nhau. Theo quan điểm của người châu Âu, "trên bờ" có
nghĩa là các nước Tây Âu và theo người Bắc Mỹ thì là Canada và Hoa
Kỳ. Lựa chọn thứ hai là "gần bờ". Điều này có nghĩa là sản xuất một
sản phẩm trong một khu vực địa lý gần gũi về văn hóa nhưng cung
cấp các lợi thế giá cả. Theo quan điểm của người Tây Âu, nơi đó đặc
biệt bao gồm Đông Âu và Thổ Nhĩ Kỳ, và theo quan điểm của người
Bắc Mỹ thì Mexico được xét là đặc biệt. Cuối cùng là "ngoài khơi",
tức là sản xuất hàng hoá, hay dịch vụ ở một vùng địa lý xa xôi. Các
quốc gia truyền thống với lựa chọn này đó là Ấn Độ, Trung Quốc,
Malaysia và Philippines.

Quá trình đánh giá nhập hàng tốt nhất chọn ra vị trí thuận lợi nhất
bằng cách áp dụng một bộ các chỉ tiêu toàn diện, trong đó không chỉ
bao gồm hiệu quả chi phí hiện tại và phân tíchviễn cảnh, mà còn đánh
giá về mức thuế dịch vụ vàcấp độ chất lượng, cũng như vấnđề bảo
hành:

 Phân tích hiệu quả chi phí phải bao gồm việc xem xét chi
tiết tất cả các chi phí cá nhân liên quan. Ngoài tiền lương và
các khoảnkhấu trừ lương nhân công, một công ty cũng nên
chú ý tới chi phí liên quan với sự sẵn có của nhân lực có trình
độ, vấn đề năng suất, và có thể tăng lương. Nhiều công ty
chuyển quy trình sản xuất sang Đông Âu đã đánh giá thấp việc
tăng lương, nơi mà trong một số vùng là con số gấp đôi. Kinh

152
 nghiệm cho thấy rằng phân tích hiệu quả chi phí có xu hướng
thấp đi ở các chi phí liên quan đến việc quản lý tài nguyênở
khu vực mới, cũng như chi phí giao dịch cho chuyển giao và
đào tạo.
 Bên cạnh hiệu quả chi phí, đánh giá chất lượng và dịch vụ
cũng rất quan trọng . Quản lý dịch vụ và chất lượng là khó
khăn vì khoảng cách lớn và vượt quasự khác biệtvăn hóa. Hơn
nữa, ngay cả ở Ấn Độ, nguồn cung nhân lực có tay nghề cao
hiện đang bị thiếu.
 Một khía cạnh khác của việc đánh giá các địa điểm là khả
năng khẳng định về vấn đề bảo hành. Yêu cầu bảo hành hầu
như chưa được biết ở một số nước có chi phí thấp.Hơn nữa,
đối với một số ngành công nghiệp, yêu cầu về thiệt hại hoặc
bồi thường có thể đe dọa sự sống còn của doanh nghiệp. Do
vậy, vấn đề yêu cầu bảo hành phải được thực hiện nghiêm túc.
 Cuối cùng, chiến lược nhập hàng tốt nhất cũng bao gồm
phân tích và đánh giá những rủi ro tiềm tàng: khó khăn trong
chuyển giao công nghệ, mứcđộ biến động nhân sự cao, bất ổn
chính trị, và sự nguy hiểm của rủi ro tụ tại một địa điểm.

Trường hợp ví dụ: Việc thay đổi đơn vị xử lý đồ họa và biên tập
của một ngân hàng lớn ở Đức.

Một ngân hàng lớn sản xuất với một số lượng lớn ấn phẩm bằng
tiếng Đức, như là tài liệu in quảng cáo, bản tin nhân viên, báo cáo

153
phân tích, và các bài thuyết trình của khách hàng. Việc xử lý đồ họa
và chỉnh sửa ngôn ngữ đã được thực hiện bởi một đơn vị đồ họa và
biên tập đơn lẻ nằm ở trung tâm thành phố Frankfurt bao gồm hơn 50
nhân viên. Trong bối cảnh xem xét năng lực cốt lõi của tổ chức này,
câu hỏi đã được đặt ra là liệu các dịch vụ này nên được giao cho các
nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài, và liệu lợi thế về yếu tố chi phí ở
nước khác có thể được tận dụng hay không. Vì việc xử lý đồ họa và
biên tập không phải là một phần của các hoạt động chiến lược cốt lõi
của ngân hàng, và vì có rất nhiều doanh nghiệp cung cấp dịch vụ như
vậy, việc thuê ngoài các hoạt động này đã sớm được quyết định. Để
thực hiện việc tiết kiệm tối đa, một đánh giá đã được thực hiện thêm
để xác định các dịch vụ nên được thuê ngoài từ quốc gia nào, từ quan
điểm về chi phí và chất lượng. Ấn Độ , nơi đặc biệt phổ biến về các
dịch vụ công nghệ thông tin, không phải là một ứng cử viên thích
hợp.

Trong khi đất nước này hấp dẫn với các yếu tố chi phí thấp và
trình độ kỹ năng nói chung là cao, nhưng nó thiếu cán bộ có trình độ
chuyên môn cụ thể cần thiết. Sau cùng, các dịch vụ đồ họa và biên
tập đã được cung cấp với các ấn phẩm bằng tiếng Đức. Tại thời điểm
đó, không có nhiều người Ấn Độ có sẵn kiến thức tốt về tiếng Đức. Vì
lý do này, Ấn Độ đã bị từ chối.

Cuối cùng, ngân hàng đã lựa chọn một nhà cung cấp tại Cộng hòa
Séc, tức là một giải pháp gần bờ. Mặc dù mức độ chi phí nhân lực là
không được thấp như ở Ấn Độ, nhưng đất nước này có rất nhiều nhân
viên với khả năng về ngôn ngữ tiếng Đức rất tốt. Bằng cách chuyển

154
giao công việc này đến nước láng giềng Cộng hòa Séc, tổng chi phí
được giảm đi gần một nửa.

F3 ĐẤU GIÁ NGƯỢC

Kể từ khi eBay được tạo nên, đấu giá trực tuyến đã trở nên phổ
biến kể cả với những người dùng cá nhân. Việc này thể được thấy
trong cung ứng hàng hóa - nơi đấu giá ngược đã trở thành tính năng
được dùng thường xuyên khi mục tiêu là cùng lúc đạt được các đề
nghị từ nhiều nhà cung cấp trong môi trường an toàn. Đấu giá ngược
là 1 cách tạo nên thị trường với thời gian xử lí được rút ngắn đáng kể
cho bên mua.

Trước khi tổ chức đấu giá ngược, có 4 vấn đề cần được thực hiện
trước:

- Đấu giá sẽ được diễn ra lúc nào trong quá trình mời chào đơn
hàng ?
Phiên đấu giá ngược sẽ được tổ chức sau khi các cuộc đàm phán
ban đầu với những nhà cung cấp được lựa chọn đã diễn ra. Tuy
vậy, kiểu đấu giá này cũng có thể được dùng để xác định nhà
cung cấp trong lần đầu gặp gỡ. Thời gian đóng vai trò quan
trọng vì đấu giá có thể rút ngắn toàn bộ quá trình đấu thầu.
- Có bao nhiêu nhà cung cấp tham gia buổi đấu giá đó ?
Nếu mục đích chính là quá trình đấu thầu được hoàn thành
nhanh chóng, kinh nghiệm chỉ ra rằng t tốt nhất có khoảng 20

155
 nhà cung cấp. Tuy nhiên, nếu mục đích để hiểu rõ hơn bên trong
cấu trúc giá của nhà cung cấp, nên có trên 20 nhà cung cấp.
- cơ cấu giá sẽ là gì ?
Nếu ta có ý định mua một số lượng lớn các mặt hàng đơn lẻ
thông qua đấu giá ngược, việc định giá nên gắn với toàn bộ gói
sản phẩm. Khi chỉ cần một số lượng nhỏ hàng hóa, ta nên đấu
thầu đơn lẻ.
- Cuối cùng, phiên đấu giá nên diễn ra trong bao lâu ?
Một phiên đấu giá có ý nghĩa không thể diễn ra ít hơn 30 phút.
Mặt khác, việc kéo dài hơn 2 tiếng sẽ khiến nó không hiệu quả.
Do vậy, cuộc đấu giá phải được thiết lập và tuân theo từng yêu
cầu cá nhân, tùy thuộc vào lượng hàng cần được mua, cấu trúc
giá, và sự đơn giản hay phức tạp của các thông số kỹ thuật.

Việc đấu giá phải liên quan đến các nhóm sản phẩm được xác
định rõ ràng để tránh những hiểu nhầm lớn. Nhưng kể cả cuộc đấu giá
tốt nhất cũng không thể thực hiện được nếu thiếu những nhà cung
cấp sử dụng chúng.

Ví dụ: Những phiên đấu giá ngược của một nhà sản xuất xe ô tô

Một nhà sản xuất xe hàng đầu thế giới cố gắng có được vị trí đứng
đầu vững chắc trong lĩnh vực mua hàng. 1 cách để đạt ý định đó là
đấu giá ngược. Để giảm sự phản đối bên trong nội bộ cũng như bên
ngoài, công ty khởi xướng quy trình “học thông qua làm”.

156
Người mua hàng được cung cấp những công cụ đầu tiên để tổ chức
đấu giá ngược, nhưng không bắt buộc phải dùng chúng. Cuối cùng,
họ đều nhận ra đấu giá ngược chẳng qua là 1 cách để đẩy nhanh tiến
độ đàm phán. Đến nay, khoảng 1.300 phiên đấu giá ngược đã được
tiến hành bởi nhà sản xuất xe này, chiếm một lượng mua sắm có giá
trị 17 tỉ USD.

F4 ĐẤU THẦU NHANH

Trong quá trình đấu thầu truyền thống, các nhà cung cấp chỉ có thể
quyết định vào hai yếu tố: Thứ nhất, có nên đưa ra một sản phẩm hay
không; thứ hai, giao giá sản phẩm như thế nào. Tuy nhiên, thế giới
không chỉ có hai mặt xấu và tốt. Các nhà cung cấp thường chuẩn bị
sẵn sang những mức giá nhượng bộ nếu họ biết rằng họ sẽ nhận được
thị phần lớn hơn

Các trường hợp như thế này có thể được mô tả như một điều kiện
"nếu-thì". Dưới đây là một ví dụ: "Nếu" nhà cung cấp bên B cung cấp
thêm cho bên AA, “Thì", ông ta sẽ giảm giá cho A khoảng hơn mười
phần trăm. Cung cấp chỉ một lượng nhỏ trong tổng đề nghị chứa điều
kiện "nếu-thì" sẽ rất dễ dàng để xem xét trong quá trình đánh giá.

Nhưng ngay sau khi đề nghị chứa một số lượng lớn các điều kiện
"nếu-thì", việc đánh giá trở nên khó khăn hơn, đặc biệt là nếu sản
phẩm này được gửi bởi nhà cung cấp đấu thầu cho các phân khúc thị
trường khác nhau của tổng khối lượng hàng hóa có sẵn. Trong tổng
thể một số lượng lớn đề nghị "nếu-thì" và một số lượng lớn các nhà

157
cung cấp đấu thầu, nó sẽ khó xác định các khoản tiết kiệm chi phí tối
đa có thể sử dụng với các phương tiện truyền thống.

Đấu thầu là một chiến lược cho phép giá thầu với điều kiện "nếu-
thì" được đưa ra. Sau khi hoàn thành quá trình đấu thầu, một thuật
toán tích hợp chứa công cụ biểu đạt đấu thầu tính toán tiết kiệm tối đa
khi nhấn một nút. Bằng cách thay đổi các điều kiện khuân mẫu hoặc
chỉ định các nhà cung cấp cá nhân cụ thể, thu mua sau đó có thể tính
toán tiết kiệm cho các tình huống khác nhau. Đối với các nhà cung
cấp, đấu thầu nhanh cung cấp tính linh hoạt và cơ hội cho sự khác
biệt. Đối với các công ty mua, nó cho phép khả năng cắt giảm chi phí
tiềm năng khi điều này được khai thác tối đa.

Trường hợp ví dụ: mua vận chuyển hàng hóa

Mua vận chuyển hàng hóa là lĩnh vực truyền thống được ứng dụng
cho đấu thầu nhanh. Nhiều công ty phải phân phối hàng ngàn các
tuyến đường trong phân phối hàng hoá của họ. Đồng thời, thị trường
vận tải hàng hóa vẫn còn rất phân tán và cạnh tranh. Những nhà
trung gian có xu hướng cung cấp theo mạng phân phối mà họ đã
thỏa thuận từ trước .

Đấu thầu nhanh là một cách quản lý này phức tạp từ phía nhà cung
cấp. Trong quá trình tạo nên cảnh đấu thầu , một quy trình từng bước
một sẽ được đưa ra, như trong ví dụ sau:

158
 - 67 nhà giao nhận đã nộp hồ sơ dự thầu trong đó có 51 yêu cầu
tiết kiệm
- Lượng tiết kiệm tối đa lên tới 9,2 triệu đô la Mỹ và sẽ yêu cầu
sử dụng 45nhà trung gian vận chuyển.
- Bằng cách hạn chế số lượng các hoạt động trung gian hàng hóa
đến 30, người ta có thể làm giảm chi phí tiết kiệm tới 6,9 triệu
đô la Mỹ.

Sử dụng phương pháp này, có thể luôn luôn đạt được tiết kiệm được
từ 10 – 20%.

F5 HÀNG TỒN KHO ĐƯỢC QUẢN LÝ BỞI

NGƯỜI BÁN HÀNG (VMI)
Có rất nhiều trường hợp nó không phải là quan trọng đối với các công
ty phải có trách nhiệm đối với cổ phiếu vật liệu hoặc tiền sản phẩm
của mình. Hàng tồn kho 
do đó quản lý được giao phó cho các nhà cung cấp, người thường xử
lý nó 
trên cơ sở dữ liệu tiêu thụ truyền điện tử. Miễn là Vấn đề cần thường
xuyên cung cấp hậu cần, đây là một sự hợp tác là giải pháp giảm chi
phí lưu trữ lớn, đồng thời cho các nhà cung cấp sự trung thành của
khách hàng mạnh lợi thế.Kế hoạch giao nhà cung cấp lớn hơn và có
thể tự do hơn của nền kinh tế sản xuất hàng loạt, đồng thời đáp ứng
nhu cầu nhanh chóng hơn với biến động.VMI cũng như khả năng vận
chuyển đất sử dụng tốt hơn, giảm vận chuyển cấp cứu và giảm thời
gian phản ứng.Nhà cung cấp dịch vụ quản lý tồn kho thường làm bán
thêm cổ phiếu liên quan đến quyền sở hữu chuyển dạng.Cổ phiếu này
giữ cho nhà cung cấp cho đến khi thực sự trưng dụng tài sản.VMI

159
được sắp xếp vào hàng tồn kho là đặc biệt phù hợp với dự đoán tương
đối tỷ lệ tiêu dùng cao hơn.
Bên cạnh đó, khách hàng và nhà cung cấp tin tưởng lẫn nhau giữa các
nhà cung cấp hệ thống quản lý kho hàng là một yếu tố chìa khóa
thành công.Công ty chuẩn bị giới thiệu nên chia làm 7 bước:
- xác định tham số: cẩn thận hơn các tham số được định nghĩa trong
trường hợp của mỗi loài, VMI thực hiện thành công hơn. (an toàn
giao hàng tồn kho, kích thước nhỏ nhất, etc.).Nhà cung cấp dịch vụ
quản lý tồn kho VMI
- xác định giá giá phải phản ánh sự thật: nhà cung cấp chi
phí.Quyết định này cũng gián tiếp. Lợi ích tài chính trị giá.
nhà cung cấp cơ hội phát triển của tích hợp, do thể tích lớn hơn, với
một nhà cung cấp có thể tạo ra hơn có nghĩa VMI đã được sắp xếp
trong quá trình thiết kế.
- chia sẻ trách nhiệm: VMI cần hợp tác chặt chẽ hoàn tất cả hai chế
độ, thông tin được tiết lộ.
- Giới thiệu chỉ số hiệu suất chính (KPI): Các chỉ số này sẽ thúc
đẩy cắt giảm chi phí mặc dù các mức dịch vụ cao (ví dụ như độ chính
xác dự báo, tắc nghẽn kho bãi, vv). ?? 
- Giới thiệu một mô hình dự báo: giới thiệu một mô hình dự báo
dựa trên dữ liệu lịch sử mà các yếu tố trong mùa và khác ảnh
hưởng. ??
- Mua lại cổ phiếu: Để bắt đầu một chương trình của nhà cung cấp
quản lý hàng tồn kho, nhà cung cấp nên mua tất cả cổ phiếu hiện có. 

Nói tóm lại: sắp xếp VMI làm việc rất tốt vì họ xác định những
trình điều khiển chi phí dọc theo chuỗi giá trị tạo / cung cấp ảnh
hưởng đến hàng tồn kho, cho phép giá cho khách hàng để được giảm
mà không mất tiền tiết kiệm của các nhà cung cấp.

160
Trường hợp ví dụ: P & G làm giảm các cổ phiếu của các "Pampers" 
Hàng hoá tiêu thụ thường xuyên có những cái tốt nhất phù hợp với
quan hệ đối tác chặt chẽ. Các siêu thị trên toàn thế giới cung cấp các
thương hiệu "Pampers" phổ biến của tã. Doanh thu sản phẩm nhanh
hơn có nghĩa là tăng lợi nhuận cho các bên tất cả dọc theo chuỗi giá
trị. Nguyên tắc là đơn giản và đã được giới thiệu vào năm 1988 bởi
làn sóng WalMart trong hợp tác với P & G. Đầu tiên, hai công ty trao
đổi chất lượng quản lý để nghiên cứu các điều kiện làm việc khác. Họ
sau đó xem xét cho các bước thích hợp để tăng doanh thu và lợi nhuận
cho cả hai công ty. Đương nhiên, chủ đề của hàng tồn kho cũng được
coi là. Cấp P & G đầy đủ quyền truy cập vào dữ liệu tiêu thụ và tồn
kho của WalMart là một giải pháp cho phép cả hai bên để giảm cổ
phiếu của họ. Tất cả điều này được thực hiện với sự trợ giúp của quản
lý chất lượng và lập kế hoạch sản xuất, với một mắt trên chỉ trong thời
gian các giải pháp của ngành công nghiệp tự động. Từ khi bắt đầu,
quyết định đã được ký không hoạt động quản lý cấp, nhưng ở cấp
phòng họp. Kết quả là, P & G dự báo tiết kiệm công ty của một tỷ đô
la Mỹ cho năm đầu tiên một mình, cùng với tiết kiệm tương đương
cho khách hàng cá nhân. Có gì là độc đáo về chiến lược này (mà vẫn
còn sử dụng ngày nay) là lần đầu tiên của P & G xem các nhà bán lẻ
như khách hàng của mình. Nói cách khác, nó mở rộng định nghĩa
thông thường của “khách hàng” để trang trải không chỉ người tiêu
dùng cuối cùng sản phẩm của mình.

F6 QUẢN LÝ HÀNG TỒN KHO ẢO

Quản lý hàng tồn kho xuất sắc là một điều kiện tiên quyết cho
năng lực quản lý. Nó là do đó rất cần thiết cho một công ty có hàng
tồn kho của riêng mình và những người của các nhà cung cấp hoàn
toàn dưới sự kiểm soát. Điều này sẽ chủ yếu phụ thuộc vào hiệu quả

161
nó hệ thống. Không tương thích của hệ thống giữa các địa điểm có
một tác động tiêu cực trên hàng tồn kho vì các thông tin có sẵn là
không đủ. Và chưa nó là quan trọng để có kịp thời kiến thức về tất cả
các cổ phiếu để tối ưu hóa chúng đến lợi ích của công ty và các nhà
cung cấp. Nếu hệ thống hiện có cung cấp tích hợp dữ liệu cổ phiếu,
giải pháp thay thế sẽ là cần thiết, ví dụ như thông qua một nền tảng
dựa trên internet.
Nên cung cấp tích hợp kho thông tin cho các hạng mục quan
trọng ít nhất. 
Điều quan trọng là nhà máy sản xuất có quyền truy cập để nhận của
riêng mình kho, và nếu cần thiết, kho Trung tâm riêng của mình là
tốt. Nó cũng phải có khả năng để theo dõi như sau: các cổ phiếu tại
công ty thuộc sở hữu nhà máy được quản lý bởi nhà cung cấp; cổ
phiếu giao hàng kho nhà cung cấp, cũng như "cán hàng tồn kho" (tức
là tất cả hàng hoá quá cảnh bằng đường bộ, đường sắt, máy hoặc nước
và không hiện đang ở kho hàng bất kỳ.)
Mục tiêu của quản lý hàng tồn kho hoàn hảo là để giảm thiểu
chứng khoán an toàn-đệm “không chính thức”, trong đó có một tác
động tiêu cực đối với tài sản hiện hành. Cùng lúc đó, thiệt hại sản xuất
và sự gián đoạn dẫn đến sản xuất phải được ngăn chặn. 
Kiến thức về mức độ kiểm kê đầy đủ cho phép tài xế cổ phiếu
khác nhau để được tối ưu hóa, ví dụ như bằng cách tránh cổ phiếu an
toàn-bộ đệm quá mức, và xác định các bài báo ít được sử dụng. 
Trường hợp ví dụ: công ty thép 
Lò cao của một công ty thép đã hoạt động đúng vòng đồng
hồ. Do đó, điều quan trọng là việc giao hàng quặng sắt, phế liệu và
than cốc diễn ra suôn sẻ, do đó đảm bảo cung cấp đủ tiền vật liệu tại
mọi thời điểm. Với sự gia tăng đáng kể trong giá tiền vật liệu, nó có ý
nghĩa cho công ty thép để tối ưu hóa hơn nữa chuỗi logistics của nó
để giảm hàng tồn kho trên đường vận chuyển. Như vậy, tất cả tiền vật
liệu trên đường đến lò cao bằng tàu hoặc xe lửa bất cứ nơi nào trên
thế giới được ghi lại và theo dõi bởi một hệ thống dựa trên internet,
cho phép cổ phiếu trên đường vận chuyển được tối ưu hóa.

162
 F7 QUẢN LÝ BỀN VỮNG

“Một vài khách hàng của chúng tôi đã bắt đầu mua những sản
phẩm của chúng tôi trên cơ sở cam kết để phát triển bền vững”. Là
những người tiêu dùng sáng suốt, người quan tâm xem xét đến tính
bền vững của các chuỗi giá trị sáng tạo, hay là họ duy tâm trong việc
theo đuổi 1 tầm nhìn “xanh” và quan tâm đến những thực tế kinh tế?
Quản lý bền vững phấn đấu cho sự phát triển bền vững về kinh
tế, sinh thái và xã hội tại một và cùng thời điểm nhất định. Được tổng
hợp theo phương châm “Hãy dẫn đường cho doanh nghiệp chúng ta
đạt đến một tương lai bền vững và có chuẩn mực đạo đức xã hội”,
quản lý bền vững có nghĩa là suy nghĩ và hành động một cách dài hạn,
cũng như tôn trọng các giá trị sinh thái và đạo đức. Mục tiêu của quản
lý bền vững là để duy trì hoặc tạo ra một môi trường phù hợp cho các
thế hệ sau. Và khi điều này trở thành đề tài tranh luận của nhiều vấn
đề trên toàn thế giới thì ngày càng nhiều công ty đang thổi phồng cam
kết của họ về phát triển bền vững. Một số làm như vậy là vì quản lý
của họ thực sự tin rằng nền kinh tế và sinh thái học không cần phải là
không tương thích đối lập. Việc tăng gần đây của giá nguyên vật liệu
đã làm chắc chắn rằng việc khéo léo sử dụng tài nguyên như một chủ
đề nóng . Tuy nhiên trong những trường hợp khác, những yêu cầu
phát triển bền vững lại chẳng là thứ gì khác hơn là một trách nhiệm
với áp lực từ cộng đồng.
Quản lý bền vững nghiêm trọng cuối cùng nhiều hơn nữa cũng
chỉ là tiết kiệm năng lượng. Nó bắt đầu ngay từ khi sự khởi đầu của

163
chuỗi giá trị sáng tạo và những đòi hỏi của các công ty với mục đích
để đảm bảo rằng các bộ phận mua từ các nhà cung cấp đã được sản
xuất theo một cách mà xã hội chấp nhận tương thích về cả mặt sinh
thái và xã hội. “Khả năng tương thích sinh thái” có nghĩa là không có
chất độc hại được sử dụng trong sản xuất và môi trường của nước
cung cấp còn lại không bị tổn hại. “Chấp nhận về mặt xã hội” có
nghĩa là, ví dụ như không có lao động trẻ em được sử dụng và những
điều kiện làm việc vô lý được bác bỏ. Ngày càng có nhiều công ty
đang đòi hỏi những tiêu chuẩn này được đáp ứng bởi các nhà cung
cấp của họ. Điều quan trọng trong phạm vi vấn đề này là những khách
hàng không chỉ đơn giản dựa trên thông tin được cung cấp bởi một
nhà cung cấp mà họ thực hiện kiểm tra định kỳ trên nền tảng kiến
thức của riêng họ.
Quản lý bền vững ngăn ngừa sự xảy ra tắc nghẽn cung cấp như
là kết quả của những hạn chế luật pháp quy định về những vật liệu
nhất định. Trong quá trình này,nó cũng ngăn ngừa sự tổn hại đến hình
ảnh của công ty và đoán trước những việc tẩy chay mua hàng của
khách hàng. Những công ty hàng đầu đã sử dụng quản lý bền vững để
tiết kiệm tiền thông qua việc phát triển các vật liệu mới hoặc sử dụng
hiểu quả hơn các nguồn lực. Vì vậy, quản lý bền vững thậm chí có thể
trở thành khởi nguồn cho sự đổi mới.

Ví dụ trường hợp: Tiêu thụ cà phê bền vững tại Starbucks

Năm 2005, Starbucks đã mua 250 triệu lbs cà phê thô xanh trong 27
nước (hai phần trăm tổng sản lượng thế giới). Nhiều hạt cà phê được

164
rang bởi Starbucks được trồng ở Guatemala và Costa Rica. Tuy
nhiên, Starbucks cũng có quan hệ thương mại tốt với các nước khác
của châu Mỹ La tinh (Mexico, El Salvador, Honduras, Panama,
Colombia, Venezuela, Ecuador, Bolivia, Brazil và Peru). Như một
nhà cung cấp dẫn đầu trên toàn thế giới, rang xay và người bán cà
phê đặc biệt, Starbucks theo đuổi một cách tiếp cận toàn diện để kinh
doanh cà phê bền vững, dựa trên sáu nguyên tắc:
1. Starbucks trả giá cao cho cà phê của mình,vì vậy làm cho
những người trồng cà phê và gia đình của họ kiếm được một
cuộc sống đầy đủ. Trung bình, Starbucks trả 1,84 USD cho mỗi
pound cà phê tươi - nhiều hơn 23 phần trăm so với giá thị
trường thế giới.
2. Starbucks ràng buộc với người trồng của nó theo những hướng
dẫn mua cà phê được gọi là “Tính công bằng thực tiễn của cà
phê và người nông dân. "Chương trình này đã được tạo ra vào
năm 2001 theo sáng kiến của Starbucks với sự hỗ trợ của các tổ
chức NGO, các nhà khoa học, chính phủ và các ngành công
nghiệp cà phê. Mục tiêu của nó là để đảm bảo rằng cà phê chất
lượng cao được trồng và chế biến trong một tương thích với môi
trường, cách chấp nhận tất cả chuỗi tạo giá trị với tính chất xã
hội.
3. Năm 2004, Starbucks đã thành lập Trung tâm hỗ trợ nông dân,
nơi mà một đội ngũ chuyên gia nghiên cứu chất lượng đất, quản
lý chất lượng cây trồng, cà phê và tính bền vững, hợp tác chặt
chẽ với nông dân và các nhà cung cấp ở Trung và Nam Mỹ.

165
 4. Starbucks mua cà phê được chứng nhận là hữu cơ của bên thứ
3 độc lập như Hội chợ Thương mại hoặc Shade Grown.
5. Starbucks đầu tư vào các chương trình xã hội được thiết kế để
mang lại lợi ích trong cộng đồng người trồng cà phê.
6. Starbucks giúp người trồng cà phê đạt được tiếp cận tín dụng
hợp lí.

F8 CHIA SẺ DOANH THU

Chia sẻ doanh thu cho phép các nhà cung cấp chia sẻ các cơ hội
và rủi ro trong kinh doanh. Các điều kiện tiên quyết cơ bản là các nhà
cung cấp thực sự phải đóng một vai trò quan trọng trong sự thành
công hay thất bại của doanh nghiệp. Vì doanh thu bán hàng của một
sản phẩm là một yếu tố xác định rõ ràng, nó cung cấp một cơ sở vững
chắc cho quan hệ đối tác giữa khách hàng và nhà cung cấp.
Cả khách hàng hoặc nhà cung cấp đề có thể nỗ lực để chia sẻ
doanh thu, mặc dù với mục đích khác nhau trong mỗi trường hợp
khác nhau. Nếu khách hàng là người chủ động đề xuất, nhà cung cấp
sẽ có các sản phẩm và dịch vụ đặc biệt hấp dẫn mà khách hàng mong
muốn có được. Nếu các nhà cung cấp là người chủ động, các sản
phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp sẽ bắt đầu chu kỳ sống của sản
phẩm, nhờ đó mà khách hàng nên đóng vai những nhân tố hệ số trong
việc thiết lập các kênh bán hàng mới.

Ví dụ: Apple Iphone trợ giúp AT&T

166
Hợp tác chặt chẽ trong chuỗi giá trị có thể dễ dàng tạo ra một tình
huống thắng-thắng cho cả hai công ty. Đây là trường hợp với iPhone
của Apple: Làm việc tham vấn chặt chẽ với các nhà cung cấp điện
thoại di động của AT & T, Apple thiết lập một sự bố trí từ đó tăng
doanh thu bán hàng của cả hai công ty. Apple hiện chia sẻ lợi nhuận
từ mỗi cuộc gọi điện thoại của khách hàng dùng iPhone, vì doanh thu
của AT & T được thúc đẩy bởi sự phổ biến của thương hiệu Apple.
Việc dàn xếp cung cấp cho Apple để nhận x phần trăm của doanh thu
bán hàng tạo bởi một chiếc iPhone, trong khi AT&T nhận được (100-
x) phần trăm. Đây là một giải pháp công bằng và có ý nghĩa cho cả
hai bên. Trong cách nhìn của người tiêu dùng trẻ, AT&T sẽ liên kết
với hình ảnh sản phẩm. Apple, về phần mình, kiếm được doanh thu
bán hàng cao hơn bằng cách tập trung vào một nhà cung cấp, trong
khi hưởng lợi từ sự giúp đỡ của AT&T.

G1 CHI PHÍ DỰA TRÊN MÔ HÌNH GIÁ

Một chiến lược có thể được gộp vào chiến lược về chuẩn bị mục
tiêu giá là “chi phí dựa trên mô hình giá”. Mục đích ở đây là để xác
định tổng chi phí hợp lý của một chi tiết dựa trên sự bóc tách chi phí
và sau đó phân chia các chi phí theo lý thuyết thành các nhóm, bộ
phận. Các chi phí đã được chia nhỏ bằng các qui trình thực hiện. Nói
rõ hơn các phần chi phí được xác định theo mỗi bước trong chu trình
xử lý và từng đơn vị. Theo đó, giá cho một lần hàn điện sẽ được xá
định dựa theo độ dài của mối hàn. Một ví dụ khác là thao tác đục lỗ.
Chi phí dựa trên giá bỏ xa phương pháp truyền thống là tính giá từng
linh kiện riêng lẻ. Điểm mấu chốt là bóc tách chi phí đựa trên các
bước của quy trình thực hiện. Điều này có thể đạt được bằng một
trong ba cách:
 Yêu cầu nhà cung cấp cung cấp phân tích chi phí dựa trên
cơ sở các bước của chu trình đơn lẻ. Ngay từ ban đầu, công ty
nên yêu cầu phân tích các sản phẩm dựa trên các quá trình đơn
lẻ thay vì danh mục từng chi tiết.
 Thực hành phân tích các báo cáo tài chính hay những phân
tích khác dựa trên nền tảng là các dữ liệu chi phí từng phần của

167
 nội bộ phục vụ cho các bước xử lý tiếp theo. Trong trường hợp
này, ta có thể chia nhỏ chi phí một cách tương đối dễ dàng. Dù
vậy, có nguy cơ bị đánh giá quá cao chi phí của các bước trong
chu trình đơn lẻ, trong chừng mực nào đó việc tiến hành sự so
sánh nội bộ không tương thích so sánh với những nguồn cung
cấp bên ngoài.
 Tiến hàng đánh giá phân tích chi phí sản phẩm. Ta sử
dụng dư liệu có sẵn của nội bộ nhà cung cấp hay những phân
tích đánh giá từ những nhà cung cấp khác. Khi một dữ liệu chi
phí cơ bản được xác định, tức là ta đã đem so sánh với phần lớn
các giá khác trên thị trường. Ta có thể chọn chi phí tốt nhất,
hoặc top 25% giá tốt nhất (nguyên tắc tứ phân vị 1), mà không
bao gồm những số liệu khó nắm bắt trong tính toán. Kết quả là
công ty có một nền tảng tốt hơn để xác định và định giá mục
tiêu.
Mô hình chi phí dựa trên giá đặc biệt thích hợp cho phần B và phần
C, và ưu tiên phần A, điều này bị bỏ qua trong phương pháp đấu thầu
truyền thống. Thêm vào đó việc sử dụng mô hình xác định chi phí dựa
trên giá cũng là tiền đề để ta có thêm số liệu nền tảng để từng đó thiết
lập được chi phí cho từng chi tiết một cách có cơ sở.
Mô hình chi phí dựa trên giá là một phương pháp cho phép thu
được những chi phí các thành phần cấu thành lên sản phẩm để từ đó
xác định giá thành sản phẩm. Như vậy, phương pháp truyền thống của
việc so sánh giá từng phần được thay thế bằng phân tích giá mỗi
bước trong chu trình.
Ví dụ: Xưởng đóng tàu.
Một xưởng đóng tàu ở phía Bắc của nước Đức đã sử dụng chiến
lược phân tách giá hay còn gọi là phân tích giá dựa trên giá bản mẫu
để mua máy hàn lắp ráp bằng thép. Trong chu trình yêu cầu thận trọng
với những nhà cung cấp lắp ráp lớn, xưởng cũng yêu cầu chia giá ra
theo từng bước trong quá trình sản xuất. Thông thường trong các
trường hợp, kết quả được thực hiện một cách khách quan. Nhà thầu
cung cấp phân tách giá tập trung vào phần B và C và tiến tới xác định
giá. Điều này cũng có thể xác định giá thành phần B và C trong lần

168
đầu, do đó chi phí giảm 20% dù thực tế một vài người quan sát tin
rằng phần tích giá là những phân tích quá lạc quan, thiếu đi sự thực tế.

G2 PHÂN TÍCH HỒI QUI CHI PHÍ

Phân tích hồi quy chi phí được thực hiện dựa trên phương pháp phân
tích số liệu hồi qui trong thống kê. nhằm xác định số lượng phụ thuôc
giữa các biến số khác nhau và đại diện cho họ trong một công thức
toán học.Những phụ thuộc có thể được đánh giá cao đa dạng và tốt
nhất có thể được minh họa bằng một ví dụ và có thể minh họa tốt qua
ví dụ. Giá cho phòng thuê ở khách sạn dựa trên nhiều yếu tố. Trước
tiên, ta xem xét sự khác biệt của một phòng trong trung tâm, một
phòng hạng sang bên rìa thị trấn, hoặc một khách sạn quê mùa rẻ tiền.
Hay là yếu tố dựa trên một ràng buộc hay sự vận hành theo một chuỗi
hay người sở hữu đơn lẻ. Hay một yếu tố quan trọng khác là kích
thước khách sạn, các trang thiết bị chăm sóc sực khỏe có sẵn, chất
lượng nhà hàng, ưu tiên và các dịch vụ đặc biệt cho khách hàng lui tới
thường xuyên… Danh sách này còn “khuya” mới đủ, nhưng cũng đã
thể hiện được phần nào tính chất và các ràng buộc có thể thực hiện
dưới dạng toán học với sự trợ giúp của phương pháp phân tích hồi qui
thống kê. Trong các trường hợp khách sạn ở ví dụ, phân tích hồi qui
trả lời hai câu hỏi quen thuộc:

 Yếu tố nào thực sự ảnh hưởng tới giá phòng (và yếu tố nào
không liên quan)?
 Mỗi yếu tố ảnh hưởng như thế nào tới giá?
Phân tích hồi qui chi phí trong mua sắn là xét mối quan hệ giữa yếu tố
chi phí lắp ráp và các đặc điểm kỹ thuật của nó.. Phân tích hồi qui chi
phí là một dạng phân tích hồi qui tuyến tính đa biến. Về mặt lý thuyết,
không có hạn chế để áp dụng cho phân tích hồi qui chi phí. Nó có thể
được sử dụng bởi bất kỳ ai để tìm ra sự phụ thuộc giữa các biến, miễn
là các biến phải được xác định. Dù vậy, ta vẫn nên hỏi ở gia đoạn đầu

169
liệu nguyên nhân thực sự liên quan tồn tại, hoặc mối liên quan đước
mô tả dưới dạng thiết kế.

 xét mối quan hệ giữa yếu tố chi phí lắp ráp và các đặc điểm kỹ
thuật của nó. Trình độ chuyên môn cao.
 Một lượng lớn biến khác nhau.
 Một lượng lướn nhà thầu để phân tích.
 Dữ liệu sẵn có.
Phân tích hồi qui chi phí được sử dụng phổ biến trong thương mại
ứng dụng. Nó cho phép chúng ta xem xét sâu hơn, nhanh hơn cấu trúc
giá của thành phần, nhà thầu ở mức độ liên tở chức. Ví dụ, ta có thể
xác định một nhà cung cấp đưa ra giá đó quá cao trên tất cả các thành
phần hay chỉ một vài chi tiết. Ta cũng có thể dùng để xác định đơn vị
mua sắm có mua với mức giá cao hay không.
Thông tin hàng có thể sử dụng trong thượng lượng với nhà cung cấp
để tiết kiệm được phần nào: kết quả của phân tích hồi qui xác định các
bộ phận giá cao trong thương lượng từ đó ép giá. Để dẫn tới những
cuộc đàm phán lại thành công hơn, một chiến lược đàm phán phải
được phát triển cho mỗi nhà cung cấp, để cân nhắc rủi ro cũng như
các yếu tố công nghệ.
Với sự giúp đỡ của phân tích hồi quy chi phí, chúng ta có thể xác định
giá cho các thành phần / cụm có thể cắt giảm thay thế (hoặc thậm chí
là loại bỏ) chúng một cách nhanh chóng thông qua đàm phán lại..
Phân tích hồi qui chi phí có thể Với sự giúp đỡ của phân tích hồi quy
chi phí, chúng ta có thể xác định giá cho các thành phần / cụm có thể
cắt giảm thay thế (hoặc thậm chí là loại bỏ) chúng một cách nhanh
chóng thông qua đàm phán lại.. Tác dụng của phân tích hồi qui như
một chức năng mục tiêu giá có thể được áp dụng như một công cụ cho
sự đồng thuận giữa các bên, thiết lập mối quan hệ lâu dài với nhà
cung cấp. Điều này giúp tối ưu hóa kỹ thuật, đặc biệt là thông qua sự
giảm bới biến. Như vậy, phương pháp phân loại một cách dứt khoát,

170
rõ ràng bao nhiêu biến (điểm) của một nhà cung cấp trong hội nhà
thầu. Trong khi thực hành, thông tin thường đến một cách bất ngờ, từ
các số liệu quan trọng được đánh giá thấp. Phân tích hồi qui chi phí
biểu hiện rõ ràng các biến và chi phí cho phép thảo luận giá trong
quan hệ lợi ích với khách hàng, giảm tối đa số lượng biến. Việc đơn
giản háo sản phẩm có thể được them vào chiến lược. Phân tích hồi qui
chi phí không chỉ xác định số lượng các biến khác nhau, nhưng cho
biết độ phức tạp hoặc nhóm sản phẩm không thuộc dòng sản phẩm.
Một lần nữa, điều này có thể thảo luận về độ phức tạp, sản phẩm nào
có thể cắt giảm. Phân tích hồi qui giá nhấn mạnh không chỉ là giảm
giá mà là cải thiện sản phẩm mới.
Ví dụ: người mua năng lượng.
Chi phí vận hành được xác định bởi một tập đoàn năng lượng không
chỉ dựa trên hiệu năng và chi phí, nhưng phụ thuộc nhiều vào chi phí
nguyên vật liệu: như đồng. Với một lượng kiến thức đó, tập đoàn đã
tìm được một hợp đồng mới. Một sự sắp đặt êm thấm: người bán sẽ
nhận hoa hồng 5% khối lượng mua sắm hằng năm. Trong qui định giá
đồng đã gần như “bơm” lên gấp đôi, mà một máy biến thế thì có rất
nhiều đồng, lượng lãi dư ra cực kì nhiều. Ngoài ra còn có một loạt
thỏa thuận trong tương lai như không nhắc tới chi phí vận hành.
Không chỉ tìm ra các “bẫy” của nhà cung ứng này để đưa tới những
thỏa thuận sau, công ty còn tìm ra nhiều nhà cung cấp nhỏ (như
những người bán máy biến áp trong kinh doanh nhỏ lẻ) từ đó làm đàm
phán thúc thẩy họ thành các công ty to hơn. Đây là một mối ta có thể
tìm được nhà cung cấp mới với giá yêu cầu có thể giảm tới 20% so
với nhà cung cấp trước đó, vì ta đã giúp nhà cung cấp này nhận ra chi
phí vận hành phía khách hàng.

G3 SO SÁNH GIÁ CẢ PHẢI CHĂNG

171
So sánh giá cả phải chăng là một phương thức linh hoạt và tương đối
đơn giản trong việc phân tích tình hình giá cả đối với các đối tượng
hay các nhóm tài liệu khác nhau.So sánh giá cả phải chăng ảnh hưởng
đến việc so sánh giá các loại nguồn của một công ty với giá các công
ty khác phải trả trong cùng điều kiện và thông số kỹ thuật.Mọi so sánh
cho thấy sự khác biệt giữa hai con số chỉ định các tiềm năng cần thiết.

So sánh giá cả phải chăng chỉ đúng đối với các sản phẩm cùng mẫu
mã hoặc chất lượng.Các giá trị phải được khái quát nếu những điểm
khác biệt được tìm ra.So sánh giá cả phải chăng không những có thể
được áp dụng đối với các đơn giá hoặc phân phối giá cả, mà còn được
dùng cho các điều kiện để ký kết hợp đồng.
So sánh giá cả phải chăng bao gồm việc so sánh các đơn vị giá ,đơn vị
so sánh giá cả phải chăng được so sánh với các giá cả ngoài lề với
mục đích chiếm lấy các tài khoản giá rẻ hoặc phụ cấp khác các dịch
vụ, ví dụ như IT.
Để thực hiện việc so sánh, sự phân biệt giữa các mức độ của kỹ năng
hay nhiệm vụ giúp thực hiện việc so sánh một người quản lý dự án
phải có những kỹ năng khác với một trợ lý kỹ thật hoặc một cố
vấn.Các điều khoản trong hợp đồng được thực hiện bằng việc so sánh
từng phần của giao kèo để phân tích hợp đồng với các loại giá cả tuỳ
chọn và điều chỉnh các mức giá ưu tiên.Để kết thúc việc này,việc so
sánh có thể đc dựa trên chỉ số giá bên ngoài hoặc thông tin được cung
cấp bởi các nhà cung cấp có liên quan đến cơ cấu chi phí của họ.Các
hợp đồng mới tiếp theo đó có thể được thương lượng để sử dụng kết
quả dữ liệu và các điểm chuẩn.
Trường hợp ví dụ: Giá chuẩn trong bối cảnh của M&A trong ngành
công nghiệp đóng gói

Một nhà sản xuất hàng đầu về đóng gói linh hoạt đã mua một công ty
cạnh tranh với danh mục sản xuất giống nhau.Các công ty muốn
chuẩn bị cho sự sát nhập và thực hiện các biện pháp để đạt được sức
mạnh thậm chí trước khi việc chống độc quyền được xem xét.Trong
giai đoạn này,tuy nhiên,các công ty không được cho phép và/hoặc
không muốn so sánh với giá của họ với kết quả là AT Kearney đã

172
được kêu gọi để thiết lập một “phòng sạch”.Điều này liên quan đến
việc so sánh các giá cả vật chất của các bộ phận giống nhau từ những
nhà cung cấp tương ứng để xác định sức mạnh tổng hợp. Những sức
mạnh tập hợp được sau đó so sánh theo một cách vô danh được tổng
hợp.So sánh giữa các điều khoản của hai công ty được bổ sung thêm
bằng so sánh chuẩn giá bên ngoài.Nhờ có sự chuẩn bị này,nó có thể
đạt được mức tiết kiệm chi phí từ 15 đến 30% trong quý một sau khi
hoàn thành việc mua lại.

G4 TỔNG CHI PHÍ SỠ HỮU

Mặc dù tổng chi phí sở hữu (TCO) là một phần của hộp công cụ của
người mua hàng trong nhiều năm, nhưng nó được hiểu và áp dụng ở
các mức độ khác nhau. TCO bao gồm tất cả các chi phí phát sinh từ
việc mua, sử dụng, duy trì và xử lý cuối cùng một sản phẩm trong một
công ty. Bất cứ ai điều tra tất cả các yếu tố ảnh hưởng sẽ có được
những hiểu biết sâu sắc tạo thuận lợi cho việc so sánh giữa hai nhà
cung cấp. Chi phí ẩn, thường vượt quá chi phí ban đầu, sẽ được hiển
thị rõ ràng. Chỉ với cái nhìn tổng quan này, chúng ta có thể so sánh
các nhà cung cấp với nhau một cách có ý nghĩa và phát triển các chiến
lược tìm nguồn cung ứng có hiệu quả.
 
Trong trường hợp tốt nhất, chiến lược TCO có thể dẫn tới các đối tác
tạo ra giá trị mà trọng tâm của nó không chỉ dừng lại ở việc giảm giá.
TCO cũng giúp loại bỏ các hoạt động không đóng góp giá trị từ vòng
đời sản phẩm hoặc dịch vụ. Hơn nữa, các khoản tiết kiệm có thể thông
qua mua chiến lược có thể được dự đoán chính xác hơn bởi TCO hơn
là bằng các phương tiện khác. Quá trình này rất đơn giản và tuân theo
các quy tắc logic.

173
Bước đầu tiên là xác định tất cả các chi phí có liên quan (đặc biệt là
chi phí vật liệu, chi phí sản xuất, vv), tiếp theo là chi phí điều khiển,
và sau đó tính toán chi phí cho từng phần. Điều này được tạo điều
kiện bằng cách tích hợp chiến lược TCO vào giai đoạn đầu của quá
trình đấu thầu. Do đó, chi phí cơ bản của công ty có thể được mô tả
hoàn toàn, cho phép RFPs được so sánh.
Nhìn chung, cách tiếp cận có kỷ luật và có cấu trúc là rất quan trọng
trong việc tập trung vào những thành phần chi phí có thể bị ảnh
hưởng dễ dàng nhất. Việc áp dụng TCO đặc biệt đáng giá ở một số
khu vực nhất định:
* Phương tiện vận chuyển: Cách vận chuyển vật liệu rẻ nhất là gì, và
phương pháp này khác với phương pháp hiện tại như thế nào? Vật
liệu bao bì có thể được trả lại, ví dụ?
* Logistics phụ tùng: Làm thế nào có thể cải tiến các bộ phận hậu cần
trong quá trình sản xuất? Làm thế nào để có thể rút ngắn thời gian
chuyển tải của các bộ phận? Chi phí hàng tồn kho có thể giảm như thế
nào?
* Thời gian cài đặt: Điều gì gây ra thời gian cài đặt dài nhất? Có
những máy khác có thể được sử dụng để rút ngắn thời gian thiết lập?
* Quy trình sản xuất: Làm thế nào khối lượng nên được thay đổi để
làm minh chứng cho một quy trình thủ công hoặc tự động? Điều gì sẽ
là thành phần tốn kém nhất, tốn kém nhất, tốn nhiều thời gian nhất?
 
* Chi phí hành chính / gián tiếp: Có giao diện hiệu quả hơn với các hệ
thống đặt hàng không? Điều gì có thể đạt được bằng cách thay đổi
thời hạn hợp đồng?
Bây giờ rõ ràng là TCO nên là một phần của quá trình tìm nguồn cung
ứng. Chỉ sau đó, tổng chi phí có thể có ý nghĩa trong tất cả các cuộc
thảo luận. Điều này đặc biệt áp dụng cho việc mua sắm hàng hoá tinh

174
vi, để mua tổng hợp cho toàn bộ công ty, và việc hợp nhất số lượng
phụ tùng dự phòng.
Tổng chi phí cũng có thể mang lại nhiều hiệu quả tích cực trong các
lĩnh vực khác: Hợp đồng có thể tránh được thiệt hại, mô phỏng trước
có thể được sử dụng trước khi tạo mẫu, và các vật liệu đóng gói trả lại
có thể được sử dụng, vv.Các khả năng khác là sử dụng EDI hoặc đánh
giá đơn giản lợi nhuận của các nhà cung cấp cá nhân.

Trường hợp ví dụ : Tổng chi phí tại một nhà máy cán
Trong hầu như không có khu vực nào khác là định hướng TCO rễ sâu
như trong các nhà máy cán của ngành công nghiệp thép. Con lăn có
vai trò quan trọng trong việc chuyển đổi thỏi thành các sản phẩm
được bán cho khách hàng cuối, nghĩa là ở dạng tấm thép, thép phiến
hoặc ống. Một số con lăn biểu hiện rất nhiều bí quyết rằng chúng
được bảo vệ bởi bằng sáng chế. Đồng thời, con lăn đang mặc những
bộ phận phải được thay thế theo định kỳ. Thay thế con lăn trước khi
sinh do vỡ gây ra sự gián đoạn sản xuất không được hoan nghênh và
tốn kém. Trong ngành công nghiệp, chi phí của con lăn được ghi nhận
không bằng đô la Mỹ cho mỗi máy, nhưng bằng đô la Mỹ cho mỗi tấn
thép cuộn. Chi phí này do đó bao gồm không chỉ là giá mua cho con
lăn, nhưng tổng chi phí phát sinh trong cán một tấn. Khi mua con lăn,
tổng chi phí cho mỗi tấn cũng là tiêu chuẩn để chọn một nhà cung
cấp.

G5 SỰ PHÁT TRIỂN CỦA NHÀ CUNG CẤP

Ngay cả sau một quá trình tuyển chọn kỹ lưỡng, một công ty hiếm khi
tìm thấy nhà cung cấp hoàn hảo. Chỉ có một quá trình phát triển nhà

175
cung cấp, có thể mất vài tháng hoặc thậm chí nhiều năm, sẽ biến nhà
cung cấp thành đối tác đáng tin cậy mà công ty cần.

Phát triển nhà cung cấp có thể được áp dụng với cả nhà cung cấp mới
và nhà cung cấp hiện tại. Tuy nhiên, theo nguyên tắc, “mới” là đặc
điểm chính cho phát triển nhà cung cấp. Điều này có thể có nghĩa là
một dòng sản phẩm/danh mục cho đến này chưa được đầu tư nhất
định bởi nhà cung cấp, hoặc nhà cung cấp trước đây không quan trọng
để được phát triển thành một trọng điểm. Hoặc nó có thể có nghĩa là
tìm một nhà cung cấp hoàn toàn mới cho công ty, với nhà cung cấp có
lẽ vẫn còn đang trong qúa trình đang được thiết lập. Dù trong trường
hợp nào, tiêu điểm vẫn là mối quan hệ với nhà cung cấp, và vì lý do
này thuật ngữ được sử dụng trong tài liệu “sự phát triển của nhà cung
cấp”. Chỉ nơi nào có nhu cầu quyền lực cao mới có thể xây dựng được
nhà cung cấp. Qúa trình thực hiện và phát triển có ý nghĩa chiến lược
có thể được chia thành 4 bước:

Tầm quan trọng: các mối quan hệ hiện tại và tiềm năng phát triển đối
với một số nhà cung cấp thích hợp ( từ 20 đến 30) phải được xác định,
và kết qủa ghi lại trong bản tóm lược tổng hợp cho một tổng quan tình
hình nhà cung cấp.

Xây dựng chiến lược nhà cung cấp phù hợp: tiêu chuẩn đánh giá cho
các nhà cung cấp được soạn thảo và thống nhất với tất cả các bên liên
quan tham gia hội thảo.

Phát triển các công cụ để thực hiện chiến lược: tập trung vào phát
triển một kế hoạch với các công cụ thích hợp. Các công cụ này gồm

176
các công cụ như thẻ điểm cho tất cả các tham số chính, ví dụ: từ khối
lượng mua hàng cho đến độ tin cậy của nhà cung cấp, khả năng cạnh
tranh…

Thực hiện các biện pháp và bào cáo kết qủa:

Các chiến lược thực hành tốt nhất để tuyển dụng và phát triển các nhà
cung cấp cho thấy các Các công ty thành công phát triển các nhà cung
cấp của họ. Tài nguyên phải được thực hiện sẵn có và dành riêng cho
sự phát triển của các nhà cung cấp và các dịch vụ chung, do đó tạo ra
một mối quan hệ nhiều giá trị hơn trước. Điều quan trọng là không tập
chung chỉ vào một nhà cung cấp trong khu vực, mà còn nên suy nghĩ
trên toàn cầu và phát triển trên toàn cầu. Để đảm bảo rằng điều này
xảy ra, nhà cung cấp phải được tham gia vào quá trình kinh doanh của
khách hàng, cam kết cùng mục tiêu và, nếu có thể, được đảm bảo giá
trị. Phải mở rộng truyền thông và học hỏi ở cả hai bên.

Cần phải rõ ràng là một chiến lược thực hành tốt nhất cũng là điều
kiện để tiến gần đến chiến lược của một bàn cờ. Trong mọi trường
hợp, chìa khóa để phát triển nhà cung cấp là nhằm mục đích nâng cao
mối quan hệ nhà cung cấp và phát triển nhà cung cấp vào một doanh
nghiệp có thể đóng góp quan trọng đối với các bộ phận đã mua.

Ngoài sự phát triển của các nhà cung cấp mới, quá trình này cũng có
thể liên quan tới sự trau dồi các nhà cung cấp hiện có và phát triển
chúng để cung cấp sản phẩm mới.

177
Một trường hợp khác trong đó phát triển nhà cung cấp có thể được áp
dụng là một nhà cung cấp đặc biệt giá rẻ nhưng không đáp ứng được
yêu cầu mua của công ty, về mặt kỹ thuật hoặc chất lượng.

Bất kỳ quyết định nào của công ty để thực hiện phát triển nhà cung
cấp phải chuẩn bị để “đưa tiền của mình ở nơi cửa miệng của nó”,
nhưng cuối cùng sẽ nhận được thu hoạch tích cực. Cam kết tài chính
của công ty có thể mất nhiều hình thức: đầu tư, đảm bảo khối lượng,
trao đổi bí quyết, phí bảo hiểm ban đầu… Cung cấp sự hợp tác có tính
chất dài hạn, bất kỳ số tiền nào cũng có thể được coi là chi tiêu tốt.

Trường hợp ví dụ: Phát triển một nhà cung cấp cho ngành công
nghiệp thực phẩm

Trà bạc hà có hương vị tốt và đang ngày càng tăng nhu cầu, vì sản
lượng bán hàng của các nhà sản xuất trà đã chứng nhận điều này.
Giống như rượu vang tốt, bạc hà không phát triển ở mọi nơi, trên thế
giới chỉ có ở một vài nơi có thể tìm thấy bạc hà có chất lượng mong
muốn. Một trong số đó là Bulgaria.

Trong khi có một số công ty công nghiệp quản lý canh tác bạc hà, thì
hầu hết các nhà cung cấp của ngành trà đều là các công ty nhỏ nó hầu
như giống với hoạt động phát triển của mom-and-pop. Những nhà sản
xuất hàng đầu có chất lượng bạc hà cao và có chuyên môn phát triển
cần thiết. Tuy nhiên, họ thiếu nguồn lực tài chính để xây dựng trang
trại của mình thành công nghiệp nhỏ doanh nghiệp và do đó tăng sản
lượng đầu ra lên mức yêu cầu của nhà sản xuất trà.

178
Mối quan hệ của một nhà sản xuất trà với một nhà cung cấp đã trở
nên tốt, không có khiếu nại về chất lượng trong khoảng thời gian 5
năm; tuy nhiên, đã đạt tới giới hạn cuối cùng năng lực của nhà sản
xuất bạc hà. Do đó, nhà sản xuất quyết định bắt tay vào phát triển kế
hoạch cho nhà cung cấp. Điều này bao gồm đầu tư của nhà sản xuất
trà (đất đai và máy móc), bảo đảm mua hàng trong những năm tới và
hỗ trợ từ nhà sản xuất trà trong việc thiết lập các quy trình chất lượng.

Điều mà nhà sản xuất trà nhận được là sự đảm bảo giá cho sau ba năm
(mặc dù tăng giá nguyên liệu), mức độ an toàn về nguồn cung được
tăng và đảm bảo, và trả về tài khoản hiện tại cho nhà đầu tư thông qua
số lượng đã cung cấp - một tình huống win-win cổ điển!

G6 KHÁI NIỆN TỔNG VÒNG ĐỜI

Tất cả các sản phẩm - dù là ôtô, hàng tiêu dùng nhanh hay hàng hóa
giá trị cao - đều có chu kỳ kinh doanh riêng. Khi doanh số bán hàng
giảm sút cho thấy vòng đời của sản phẩm đang đến gần, công ty phải
quay trở lại bản vẽ, sửa đổi sản phẩm để đáp ứng yêu cầu của khách
hàng hoặc đưa ra một sản phẩm hoàn toàn mới trên thị trường

Khái niệm vòng đời tổng thể cố gắng mô tả sự cộng tác với các nhà
cung cấp từ việc tung ra thị trường sản phẩm ngay cho đến khi kết
thúc sự hiện diện của nó trên thị trường. Mỗi sản phẩm đi qua năm
giai đoạn vòng đời điển hình. Trước khi sản phẩm được đưa ra, nó
phải được phát triển và tính khả thi về thị trường. Tiếp theo là năm
giai đoạn, mỗi giai đoạn có độ dài khác nhau

179
 Giai đoạn giới thiệu: Trong giai đoạn giới thiệu, doanh số bán
hàng tăng chậm, tùy thuộc vào đẩy mạnh tiếp thị. Tuy nhiên,
không có lợi nhuận nào được kiếm được ở giai đoạn này do chi
phí phát triển sản phẩm trước đó phát sinh và chi tiêu liên tục
cho giao tiếp. Giai đoạn giới thiệu đã quyết định xem liệu thị
trường có được chấp nhận hay không. Giai đoạn này kết thúc
khi đạt đến điểm hòa vốn.

 Giai đoạn tăng trưởng: Trong giai đoạn này, lợi nhuận được
thực hiện lần đầu tiên. Nó được đặc trưng bởi sự tăng trưởng
nhanh chóng, được thúc đẩy bởi hoạt động tiếp thị mạnh mẽ
hơn, và kết thúc ngay khi đường cong bán hàng trở nên thâu
tóm.

 Giai đoạn trưởng thành: Vì sản phẩm không còn đòi hỏi quảng
cáo mạnh mẽ và tính kinh tế của quy mô có thể có hiệu lực, lợi
nhuận cao nhất có thể được ghi lại. Tuy nhiên, sau đó trong giai
đoạn này, lợi nhuận giảm là nguyên nhân của sự cạnh tranh
ngày càng tăng. Tuy nhiên, đây là khi sản phẩm có thị phần cao
nhất

 Giai đoạn bão hoà: Ngay khi không có sự tăng trưởng của thị
trường phía trước, giai đoạn bão hòa bắt đầu. Bây giờ, cả doanh

180
 số bán hàng và lợi nhuận suy giảm. Giai đoạn này có thể được
mở rộng thông qua sửa đổi và khởi chạy lại sản phẩm.

 Giai đoạn thoái hóa: Cuối cùng, thị trường thu hẹp lại. Không
còn có thể ngăn chặn sự sụt giảm doanh thu, và thị phần chắc
chắn sẽ bị mất. Lợi nhuận cũng giảm, và thời gian đã đến để
điều chỉnh danh mục sản phẩm

Để đạt được doanh thu và lợi nhuận cao trong thời gian dài nhất có
thể với một thế hệ sản phẩm, bạn phải tăng cường tính hấp dẫn của
sản phẩm theo thời gian. Trong ngành công nghiệp ô tô, các thuật ngữ
"nâng cấp sản phẩm chính" hoặc "kiểu dáng, mẫu mã" được sử dụng.
Trong cả hai trường hợp, cơ cấu kỹ thuật cơ bản của sản phẩm hầu
như không thay đổi. Thông thường, chỉ những thành phần có chu kỳ
đổi mới ngắn (ví dụ như điện tử) hoặc xu hướng thời trang mới được
thay thế

Để đảm bảo rằng việc nâng cấp sản phẩm/mẫu mã sản phẩm có thể
được thực hiện trên các điều kiện kinh tế hợp lý, các cột mốc của
vòng đời sản phẩm được xác định trước với nhà cung cấp. Tổng khái
niệm vòng đời sau đó xác định chi tiết doanh thu bán hàng, và đặc
biệt là chi phí cho việc nâng cấp sản phẩm/mẫu mã sản phẩm, được
chia sẻ giữa công ty và nhà cung cấp trong vòng đời sản phẩm hoàn
chỉnh.

181
Ví dụ trường hợp: Chu kỳ sản phẩm trong lĩnh vực thiết bị quân sự
Ngoài ngành công nghiệp ô tô, các ví dụ điển hình về khái niệm vòng
đời tổng thể cũng có thể được tìm thấy trong lĩnh vực thiết bị quân sự.
Để giữ ngân sách của họ kiểm soát, quân đội thường xuyên cập nhật
hệ thống hiện tại của họ thay vì mua sắm mới. Một người giữ kỷ lục
về vấn đề này là Boeing B-52. Được phát triển vào cuối những năm
1940 với tư cách là một máy bay ném bom hạt nhân tầm cao, chuyến
bay đầu tiên của nó đã diễn ra vào ngày 15 tháng 4 năm 1952. Trong
số 744 chiếc được chế tạo, hơn 90 chiếc vẫn đang được sử dụng. Hiện
tại máy bay ném bom sẽ được sử dụng cho đến năm 2040, làm cho nó
trở thành máy bay quân sự với cuộc sống phục vụ lâu nhất trong lịch
sử. Đã có trường hợp ngày hôm nay rằng hầu hết các phi công B-52
đều trẻ hơn máy bay mà họ đang bay!
Trong những năm qua, chiếc B-52 đã trải qua quá trình hiện đại hóa
lặp đi lặp lại. Do đó, từ năm 1971 đến năm 1976, tất cả 270 chiếc B-
52G và B-52H vẫn đang hoạt động được trang bị một hệ thống quang
điện cho các nhiệm vụ cấp thấp, bao gồm một máy ảnh hồng ngoại và
một ống kính với bộ khuếch đại ánh sáng dư. Điều này đã được thực
hiện trong những năm 1980 bằng việc hiện đại hóa và vũ khí mới.
Một chương trình điện tử đã được thực hiện từ năm 1980 đến năm
1986. Từ năm 1982 đến năm 2005, B-52 là máy bay duy nhất của
quân đội Hoa Kỳ được nâng cấp bằng tên lửa hành trình. Năm 1994,
một sự nâng cấp điện tử khác với máy thu GPS và truyền thông được
mã hóa. Ngày 16 tháng 6 năm 2006, Lầu Năm Góc tuyên bố rằng
Boeing đã được trao một hợp đồng trị giá 150 triệu đô la Mỹ cho một

182
chương trình được gọi là "Smart Weapons Integration Next
Generation" (SWING), hiện đại hóa vũ khí và hệ thống lắp đặt vũ khí
của B52s bởi cuối năm 2020.

G7 HỢP TÁC DỰA TRÊN DỰ ÁN

Hợp tác dựa trên dự án đại diện cho một hình thức hợp tác có ý
nghĩa giữa hai hoặc nhiều công ty chỉ muốn hợp tác chỉ trong một
khảng thời gian nhất định hoặc trong một phạm vi nhất định. Hợp tác
dựa trên dự án đặc biệt phù hợp nếu mục đích là sử dụng các khả
năng của nhau mà không cần cam kết hợp tác lâu dài.

Ví dụ:

Một công ty mua bán đang tìm kiếm nhà cung cấp để phát triển sản
phẩm mới. Trong trường hợp này, dự án dựa trên quan hệ đối tác
được giới hạn trong thời gian sử dụng sản phẩm và phạm vi của sản
phẩm được xác định.

Hợp tác dựa trên dự án nhằm đạt được kết quả tương đối nhanh. Để
đản bảo thành công, phải có 4 điều kiện tiên quyết là:Thứ nhất: Phân
bổ nhiêm vụ và năng lực giữa các đối tác, phải xác định rõ ràng. Điều
này tránh được các tranh chấp về phạm vi và sự trùng lặp các hoạt
động. Thứ 2: Có lịch trình rõ ràng được đưa ra cho dự án chung với
thời gian và mốc rõ ràng. Lịch làm việc đảm bảo dự án được thực
hiện có mục đích bao gồm những điều sau đây: thời gian dự trữ đủ
cho pháp thực hiện các công việc không lường trước được; Các kịch

183
bản điều chỉnh có thể; Có chương trình cuộn dây để kết thúc dự án.
Yếu tố quan trọng thứ 3 đối với quan hệ khách hàng dựa trên dự án là
có tổ chức lãnh đạo được xác định rõ ràng. Một cơ chế phải được đưa
ra để có những quyết định cuối cùng và hòa giải trong trường hợp
tranh chấp. Yếu tố quan trọng cuối cùng là có xác định rõ ràng về kết
quả của dự án sẽ được chia sẻ giữa các đối tác. Ngoài các khía cạnh
có hệ thống này, một dự án dựa trên sự hợp tác cũng đòi hỏi sự tin
tưởng và hợp tác cao giữa hai đối tác (mặc dụ bị giới hạn và thời gian
và phạm vi).

Trường hợp ví dụ:

Phát triển hệ thống xả khí với hiệu suất cao cho xe hơi.

Một nhà cung cấp hệ thống ống xả được lựa chọn bởi một nhà sản
xuất oto cho dự án để phát triển chiếc xe có cải tiến mới. Nhà cung
cấp được ủy thác cung cấp hệ thống xả hoàn chỉnh, bao gồm nhiều
chất xúc tác: Bộ chuyển đổi, ống trước, ống giảm áp, bộ giảm âm,…
Âm thanh của ống xả được phát triển với sự hỗ trợ kỹ thuật âm thanh,
là một đặc điểm thương hiệu của hãng ôt đó. Như vậy, các kỹ sư từ
hai công ty hợp tác chặt chẽ ngay từ khi bắt đầu dự án. Các kỹ sư của
nhà cung cấp có mặt tại nhà máy cho tới khi ra mắt sản xuất hàng loạt
và đóng góp những kinh nghiệm, kĩ năng khi cần thiết. Sau khi triển
khai thành công sản xuất hàng loạt, nhóm chuyên gia phát triển của
nhà cung cấp sẽ chuyển sang dự án tiếp theo.

G8 CHIA SẺ LỢI NHUẬN.

184
 Vấn đề chia sẻ lợi nhuận hoàn toàn liên quan đến nhà cung cấp
trong cả những cơ hội và thách thức của công ty. Một điều kiện tiên
quyết đó là nhà cung cấp cần phải luôn đồng hành với phía công ty để
có được thành công trong kinh doanh. Như một thuật ngữ, “Profit” có
rất nhiều cách để giải thích, các quy tắc rõ ràng và sự tin tưởng lẫn
nhau giữa khách hàng và bên cung cấp là rất cần thiết.

Khi vấn đề kinh doanh phụ thuộc vào sự tham gia của các bên liên
quan, thì các bên đều cùng phải cố gắng để cùng nhau chia sẻ lợi
nhuận.

Trường hợp ví dụ : Khảo sát và thăm dò.

Trong khi việc sản xuất khoảng sản được nắm giữ bởi những tập
đoàn toàn cầu khổng lồ với những chiếc túi sâu, thì quá trình khảo sát
và thăm dò lại được thực hiện hầu hết bởi các công ty nhỏ. Có khoảng
vài nghìn công ty nhỏ trên toàn cầu chuyên khảo sát về các dạng vật
chất như : vàng, bạc. đồng, kẽm, bạch kim, và các loại vật liệu cũng
như các loại chất khoáng khác. Nếu như thành công, thì những công
ty nhỏ này sẽ bán quyền khai thác mỏ này cho những công ty lớn.

Theo như tờ báo Handelsbatt (số ra ngày 3-3-2008) – một tờ báo

hàng đầu ở Châu Âu – 11,4 tỷ đô la Mỹ đã được đầu tư vào công tác
khảo sát và thăm dò chỉ trong năm 2007 – cái mà đã tăng lên đến 40%
so với năm trước đó. Nó là một điều đáng chú ý, tuy nhiên, chi phí
cho việc thăm dò (nhân lực, nhiên liệu và thiết bị) cũng tăng mạnh.

185
Rất nhiều các công ty thăm dò mới đã được thành lập bởi các chuyên
gia địa chất, những người mà có thể hình thành nên những giả thuyết
về vị trí của mỏ từ công việc khoa học của chính họ. Không cần sự có
mặt của hồ sơ theo dõi, tuy nhiên, nó hầu như không có khả năng để
họ có thể dành được một lượng tiền từ thị trường chứng khoán hay
ngân hàng. Mặc dù vậy, họ cần những trang thiết bị phù hợp để kiểm
chứng các học thuyết của mình. Trong những trường hợp đặc biệt,
những nhà cung cấp các thiết bị đặc biệt nhất sẽ phải gánh vác rủi ro
và cung cấp cho công ty khai thác các thiết bị cần thiết để đổi lấy một
phần lợi nhuận. Nếu giả thuyết của công ty thăm dò là sai và vị trí của
mỏ không được tìm thấy, thì nhà cung cấp trang thiết bị sẽ phải về tay
không. Mặt khác, nếu giả thuyết của công ty thăm dò là đúng, và
quyền khai thác được bán cho một trong những công ty khai thác mỏ
lớn, thì nhà cung cấp sẽ được chia sẻ một phần lợi nhuận đáng kể
trong cuộc làm ăn đó.

H1 ĐỊNH GIÁ HIỆU SUẤT TUYẾN TÍNH

Việc định giá hiệu suất tuyến tính
Hầu hết các công ty còn thiếu nền tảng rõ ràng, khách quan về xác
định giá mục tiêu. Chiến lược định giá hiệu suất tuyến tính là một
cách để nhận biết tác nhân chi phí kỹ thuật, rất quan trọng cho giá sản
phẩm của loại nguồn cung ứng, nó có thể phục vụ như là cơ sở định
giá mục tiêu khách hàng,
Trong trường hợp của các thành phần đơn giản nơi mà yếu tố giá quan
trọng là bằng chứng (ví dụ như trọng lượng) đơn giản cách tính “ quy
tắc thứ ba” là hiệu quả để xác định giá cả mục tiêu. Linh kiện ngành
thép, sản phẩm được bán theo lat hoặc là mét v,v…là ví dụ tốt cho
thấy.

186
Phương pháp phân tích này có thể dễ hiểu ngay từ cái nhìn đầu tiên;
Tuy nhiên, khó khăn là trong các nhân tố quyết định đến chi phí quan
trọng không phải là luôn luôn dễ dàng để xác định. Sau đó có những
trường hợp mà trong đó hiệu quả chi phí là chưa rõ ràng. Trong
trường hợp đúc là ví dụ, cả trọng lượng và diện tích mắt cắt ngang của
khuôn cỏ thể là yếu tố chi phí có liên quan.
Thách thức đó là để chọn ra được nhân tố chi phí chính trong tất cả
các nhân tố có thể. Một phương pháp thích hợp cho việc này là phân
tích tương quan đơn giản.Kết quả cho thấy sức mạnh của sự tương
quan giữa yếu tố chi phí và giá cả. Yếu tố chi phí như là các mối
tương quan cao nhất tới giá cả , cũng là một trong những yếu tố liên
quan quyết định đến giá cả. Sau khi xác định các yếu tố chi phí có liên
quan với sự trợ giúp của các phân tích tương quan, giá cả mục tiêu
sau đó có thể được xác định, một lần nữa sử dụng một cách tính quy
tắc thứ ba.
Để có thể sử dụng giá hiệu suất tuyến tính thì điều kiện tiên quyết sau
đây phải được đáp ứng:
Phải có chỉ một yếu tố chi phí có liên quan, điều này thường có nghĩa
là các yếu tố có liên quan phải là các yếu tố tương đối đơn giản. phần
đơn giản có chứa một tỷ lệ lớn các nguyên liệu là rất phù hợp với
phương pháp này, ví dụ đơn giản: đúc, thép thô, dây đồng, vv. Phần
phức tạp hơn, ví dụ những bước quy trình khác nhau liên quan, không
phù hợp để định giá hiệu suất tuyến tính.

Trường hợp ví dụ: mua sắm bộ phận gia công của một nhà cung
cấp ô tô.
Một công ty làm việc trong ngành công nghiệp cung cấp ô tô mua đúc
cát gia công. Trọng lượng của một khuôn đúc được sử dụng như là

187
một mốc xem xét tính hợp lý về giá của nhà cung cấp. Sau khi phân
tích chi tiết về các nhân tố ảnh hưởng đến chi phí có thể hiểu được
rằng diện tích mặt cắt ngang của khuôn có một mối tương quan cao
hơn về mặt thống kê với mức giá của các thành phần.Với hiểu biết
này, giá mục tiêu chính xác hơn có thể được xác định trong tương lai,
và tránh tốn kém khôngcần thiết . Thông qua tiết diện làm cơ sở tính
toán có thể cho phép các công ty tiết kiệm tiềm năng trung bình 14%
( hoặc lên đến 40% trong trường hợp cá biệt)

188
 H2 PHÂN TÍCH CHI PHÍ CÁC YẾU TỐ
Ai không đọc về mức giá thấp của nhân công ở trung Quốc hay là Ấn
Độ? Các mức giá cho nguồn “nhân công” khác biệt rõ ràng rất lớn
trên thế giới; trong những trường hợp đặc biệt, nhân công có mức giá
1 lượng chỉ bằng 1/50 so với ở Mỹ. Nhưng cũng là chi phí về đất, việc
thuê mướn, loại bỏ rác thải hay năng lượng khác nhau một cách rất
lớn về giá cả.
Mục đích của việc phân tích chi phí là để đưa ra những sự khác nhau
có thể nhìn thấy và cho phép chúng đượckhai thác . Nó bao gồm việc
xác định các nguồn mà được yêu cầu bởi nhà cung cấp hiện tại để tạo
ra 1 sản phẩm. Thông tin này được bổ sung bởi các nhân tố ảnh
hưởng đến chi phí, ví dụ như cài đặt thời gian, năng suất, tỉ lệ giờ
máy.giá cả để lựa chọn vật liệu chính.
Sau khi làm rõ những điều ở trên, ta so sánh số liệu với số liệu của
nhà cung cấp khác hoặc những vùng khác để phát triển chiến lược cho
việc tối ưu hóa cấu trúc giá trong cách phát triển mục tiêu Mục đích
là để tạo ra một cơ sở để lựa chọn các biện pháp được thực hiện bởi
các nhà cung cấp. Do đó các biện pháp cắt giảm chi phí nguyên vật
liệu có thể bao gồm cung cấp các nhà cung cấp phụ của chính mình,
hoặc (nếu phần chi phí nhân viên cao) ngay cả cho thấy khả năng tái
định cưTrường hợp ví dụ: Dây curoa tại nhà sản xuất xe lăn đường sắt
Một nhà sản xuất đường sắt đã muốn giảm chi phí mua dây cáp lớn,
nặng nề và chưa được xác định rõ ràng, và do đó áp dụng chiến lược
phân tích chi phí nhân tố. Phân tích chỉ ra rằng, do chi phí nhân công
cao, sản xuất ở Séc gần đó sẽ rẻ hơn. Sự tồn tại của các nhà cung cấp
nguyên liệu địa phương cũng có nghĩa là tiết kiệm được vật liệu liên
quan đến dây nịt. Trên cơ sở đó, nhà cung cấp đã được khuyến cáo
mở một nhà máy mới tại Cộng hòa Séc để đạt được sự cắt giảm bền
vững trong chi phí khai thác. Việc thực hiện chiến lược này đã dẫn tới
việc cắt giảm chi phí của nhà cung cấp khoảng 30%.

189
 H3 ĐỊNH GIÁ THEO GÓI

Trong quá khứ, đã có một xu hướng cho các công ty để mua các mô-
đun hoặc hệ thống. Cụ thể như một cách để giảm sự phức tạp của việc
mua hàng của họ. Điều này thường dẫn đến việc mất công nghệ hoặc
thương mại minh bạch, đặc biệt đối với các bộ phận có phần dịch vụ
hoặc phát triển cao chi phí, hoặc những người mua như một hệ thống
hoàn chỉnh nhưng rõ ràng các thành phần định sẵn phân chia giá đề
cập đến thách thức này và tạo ra tính minh bạch liên quan đến cơ cấu
giá của một mô đun hoặc hệ thống. Nó làm như vậy bằng cách phá vỡ
tổng giá của một sản phẩm hoặc dịch vụ vào các các yếu tố giá cả cho
các bộ phận riêng lẻ hoặc các bước tiến trình. Giá sự minh bạch được
tăng theo cách này có thể được sử dụng để xác định mục tiêu giá cả.
Sau khi phá vỡ mô đun hoặc hệ thống thành các thành phần nhỏ hơn
hoặc các bước quy trình, chi phí mục tiêu cho từng sản phẩm riêng lẻ
có thể được xác định Theo một trong hai cách: hoặc bằng cách gửi
yêu cầu tới các nhà cung cấp tiềm năng đối với từng hợp phần, hoặc
bằng cách xác định chi phí mục tiêu sử dụng chi phí phân tích dựa
trên các trình điều khiển chi phí cụ thể (ví dụ: phân tích hồi quy chi
phí, costbased mô hình hoá giá, vv). Sự minh bạch về giá cả cho mỗi
thành phần có thể bị khai thác theo những cách khác nhau. Thứ nhất,
nó có thể được sử dụng trong đàm phán lại với nhà cung cấp hệ thống.
Thứ hai, công ty mua hàng có thể quy định việc sử dụng các bộ phận
của các nhà cung cấp chi phí thấp. Thứ ba, nó có thể từ bỏ hệ thống
mua toàn bộ và mua các thành phần thay thế.

Trường hợp ví dụ: Mua đồng bộ hóa bằng hộp số nhà sản xuất

190
Nhà sản xuất hộp số đã mua đồng bộ hóa từ cấp hai nhà cung cấp
dưới dạng một hệ thống hoàn chỉnh. Ngoài năm vừa phải cắt giảm
giá, hầu như không có khoản tiết kiệm nào đạt được trong những năm
gần đây. Hơn thế nữa, rất khó thay đổi nhà cung cấp cho hệ thống
hoàn chỉnh.Đối với một điều, số lượng nhà cung cấp bị hạn chế cho
người khác, sự đồng bộ hóa đã được thiết kế với nhà cung cấp thứ hai.
Do đó, nhà sản xuất hộp số nghi ngờ rằng có rất nhiều chưa được khai
thác tiết kiệm tiềm năng đối với việc đồng bộ. Kể từ khi chiến lược
của việc đưa hệ thống hoàn chỉnh ra đấu thầu đã không xuất hiện rất
hứa hẹn, Nhà sản xuất hộp số đã thực hiện phân tích để xác định giá
cho các thành phần cá nhân của quá trình đồng bộ hóa (việc phân chia
giá đồng bộ này để yêu cầu cắt giảm giá từ nhà cung cấp hệ thống
hiện có. Nó ví dụ: vòng hình nón, bộ đồng bộ vòng, trung tâm đồng
bộ, thân ly hợp). Ngoài ra, nhà sản xuất yêu cầu giá từ các nhà cung
cấp linh kiện khác. Nhà sản xuất sau đó đã sử dụng cũng liên kết
những nhu cầu về giá cắt giảm nhu cầu sử dụng các linh kiện do các
nhà sản xuất cung cấp trong các nước có chi phí thấp. Tổng cộng, nhà
sản xuất hộp số đã thành công trong việc giảm tổng chi phí của việc
đồng bộ hoá bởi một tỷ lệ hai chữ số.

H4 ĐÒN BẨY MẤT CÂN BẰNG THỊ TRƯỜNG

 
Sự mất cân bằng thị trường là một hiện tượng thường chỉ tồn tại trong
lý thuyết kinh tế. Trong chiến lược này, mục đích là để xác định một
cách có hệ thống sự mất cân bằng thị trường và khai thác chúng cho
mục đích mua. Sự mất cân bằng như vậy có thể xảy ra do việc sử
dụng năng lực khác nhau ở các khu vực nhất định, cơ chế giá biến đổi
hoặc biến động tiền tệ.

191
Sự mất cân bằng thị trường có thể được công nhận bằng cách kiểm tra
các chỉ số chính cho một số thị trường nhà cung cấp nhất định theo
từng khoảng thời gian nhất định. Các chỉ số chủ chốt này bao gồm chỉ
số giá quốc gia cho các nhóm nguyên liệu khác nhau (kết hợp với tỷ
giá hối đoái) hoặc số liệu sử dụng công suất cho một số ngành nhất
định. Bằng cách kiểm tra sự khác biệt trong các chỉ số cơ bản này
hoặc bằng cách so sánh giữa các quốc gia, người ta có thể có được cái
nhìn tổng quan về chi phí nguyên liệu. Có thể thấy, ví dụ, có những sự
phát triển chi phí nhất định được giới hạn ở một khu vực cụ thể và có
thể bị phá vỡ bằng cách thay đổi nhà cung cấp ở một nước khác.
 
Trường hợp ví dụ: Mua các bộ phận thép hàn của nhà chế tạo xe điện

Cho đến gần đây, một nhà sản xuất xe điện đã mua các bộ phận thép
hàn từ các nhà cung cấp Tây Âu. Tuy nhiên, nhu cầu thị trường nặng
nề và mức độ sử dụng năng lực cao ở các nhà cung cấp hiện có đã làm
tăng giá khoảng 20%. Thật không may, nhà sản xuất xe điện không có
khả năng chuyển đổi nhà cung cấp trong thời gian ngắn. Về cơ bản,
nhà cung cấp đã có nhà sản xuất xe điện trên một thùng. Nhà sản xuất
xe điện đã tìm ra một giải pháp sau một cái nhìn thực dụng về sử dụng
năng lực trong các ngành công nghiệp khác ở các quốc gia khác nhau.
Ví dụ, người ta đã phát hiện ra rằng các nhà máy đóng tàu ở Đông Âu
đã chịu áp lực từ các đối thủ cạnh tranh ở Châu Á và đang bị dư thừa
quá mức. Nhà sản xuất xe điện đã có thể thu được những lời mời cạnh
tranh hấp dẫn từ các nhà cung cấp có trình độ. Mặc dù không thể thay
đổi nhà cung cấp trong một thời gian ngắn nhưng thông báo đáng tin
cậy rằng các nhà cung cấp khác đã sẵn có đủ để ngăn chặn sự tăng giá
bị đe dọa. Nhà sản xuất xe điện đã sử dụng những năm sau để xây
dựng mối quan hệ với các nhà cung cấp mới này, thử nghiệm và phê
duyệt sản phẩm của họ.

192
 H5 CHƯƠNG TRÌNH PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC
NHÀ CUNG CẤP

Năng lực thì quan trọng đối với nhà cung cấp trong việc hợp tác với
khách hàng nó như 1 người công nhân thuê chính anh ta làm việc cho
1 ông chủ. Trong thể thao, những chương trình phát triển thể chất có
mục đích đốt cháy chất béo dư thừa, tạo cơ bắp, và có được 1 thể lực
vững chắc và cân đối. Nhiều người thuê huấn luyện viên riêng để thiết
kế cho họ một chương trình thể lực phù hợp với nhu cầu riêng và cách
tiếp cận đúng đắn.

Giống như chương trình phát triển năng lực nhà cung cấp, bằng việc
tìm ra những chiến lược và dùng những điểm mạnh đúng cách, giúp
nhà cung cấp của công ty hạn chế những điểm yếu và trở nên cạnh
tranh hơn, bằng việc xác định và thực hiện khả năng cắt giảm chi phí.

Trái với phát triển nhà cung cấp là chủ yếu cố gắng tạo ra nhà cung
cấp mới hoặc gia tăng việc sử dụng nhà cung cấp nhỏ hơn đang tồn
tại. Mục tiêu là cải thiện vị thế về chi phí của nhà cung cấp. Việc này
gồm nhiều biện pháp có ảnh hưởng trực hoặc gián tiếp tới chi phí và
nó được xây dựng và triển khai qua một chương trình đã cấu trúc sẵn:

 Giai đoạn chuẩn bị và lựa chọn: những chương trình phát triển
năng lực nhà cung cấp là một vấn đề phức tạp và không thể

193
 được áp dụng cho tất cả nhà cung cấp (ví dụ nếu một công ty
công nghiệp có đến 8000 nhóm nhà cung cấp thì mức độ phức
tạp của nó sẽ như thế nào). Do đó, phải chọn nhà cung cấp phù
hợp để đưa vào chương trình. Điều này đòi hỏi sự sáng tạo bảng
câu hỏi cụ thể, cũng như phân tích bên trong và bên ngoài dữ
liệu chuẩn. Đồng thời, việc thăm dò tìm hiểu nhà cung cấp cũng
phải được lên kế hoạch. Mục đích của công việc sơ bộ này là để
nắm được cấu trúc toàn bộ chi phí và danh mục sản phẩm của
nhà cung cấp.
 Giai đoạn rà soát cơ hội: Đánh giá nhà cung cấp có nghĩa là
phân tích các quá trình
của nó, cụ thể vào quá trình mua sắm và sản xuất. Sau khi xác
định các đòn bẩy cắt giảm chi phí, những hoạt động cụ thể,
những điều có thể làm tăng năng lực của nhà cung cấp được đưa
ra, xem xét và ghi lại. Mỗi đòn bẩy này nên được dựa trên tiềm
năng cải thiện chi phí xác định.
 Giai đoạn bổ sung: Các biện pháp được phối hợp chặt chẽ giữa
nhà cung cấp và khách hàng, ban đầu là một khu thí điểm. Dự
án thí điểm sau đó sẽ được mơ rộng liên tục trong suốt quá trình
hoạt động của nhà cung cấp.
 Giai đoạn báo cáo: Kết quả thực hiện và tính nhất quán của việc
thực hiện được lưu giữ dưới sự đánh giá liên tục.

Vì nhiều công ty không thể duy trì bộ phận chuyên môn cho hoạt
động này trong bộ máy công ty, nên những tư vấn viên thường được

194
gọi vào giai đoạn đánh giá năng lực của nhà cung cấp trong nhóm
khách hàng/nhóm tư vấn.

Ví dụ: Hệ thống điều khiển phun tại một nhà sản xuất hàng điện tử
tiêu dùng.

Nhà sản xuất đó đã nhận thấy chính mình đã mắc vào bẫy lợi nhuận.
Một mặt thì thị trường mong muốn giá giảm mà hiệu quả lại càng tốt
hơn. Mặt khác nhà cung cấp lại tăng giá vì giá nguyên vật liệu tăng.
Điều này gây sức ép tới việc lưu ý các thành phần đượclàm từ nhựa
đúc phun.

Nhà cung cấp đã chứng minh rằng giá dựa trên không chỉ vào chi phí
nguyên vật liệu mà còn vào dung sai cực kì chính xác. Sau đó đã gây
ra một số lượng lớn phế phẩm, mà nhà cung cấp phải chọn loại ra
bằng tay. Trong chương trình phát triển năng lực nhà cung cấp, khía
cạnh này được đặc biệt chú ý. Sẽ sớm trở nên rõ ràng rằng việc thiết
lập kiểm soát cho vòi phun, việc mà chủ yếu dựa trên thực nghiệm đã
gây ra phế phẩm ở mức cao.

Nhà cung cấp đã được khuyến cáo nên lắp đặt một hệ thống kiểm soát
và đo đạc đặc biệt cái mà điều chỉnh vòi phun tự động dựa trên cảm
biến nhiệt trong khoang của khuôn phun. Nhờ đó lượng phế phẩm
giảm xuống gần như bằng 0, trong khi nhà sản xuất thiết bị điện tử
tiêu dùng phải trả ít hơn 12% cho những bộ phận. Ngoài ra, nhà sản
xuất khuôn đúc bây giờ có thể khai thác thiết bị và hệ thống điều
khiển cho tất cả khách hàng, mang lại khả năng cạnh tranh và lợi
nhuận.

195
 H6 GIẢM THIỂU CHI PHÍ HƠP TÁC
Các công ty thường chỉ có một bộ phận phát triển nhỏ nhưng có một
số lượng lớn nhà cung cấp. Việc giảm chi phí hợp tác cho phép sử
dụng kinh nghiệm và khẳ năng trí tuệ của nhà cung cấp vào khả năng
phát triển của công ty mình. Nhà cung cấp có quan hệ mật thiết trong
quá trình cắt giảm chi phí, để đáp lại thì số tiết kiệm được chia sẻ cho
họ. Việc chia sẻ này khuyến khích nhà cung cấp tìm ý tưởng cắt giảm
chi phí mới, và để truyền đạt tới khách hàng.

Để đạt được tinh thần hợp tác và hợp tác rõ ràng giữa các bên, cần bắt
đầu một quá trình trao đổi có hệ thống với những nhà cung cấp kia-
ứng viên tốt nhất. Đặc biệt hữu ích khi truyền đạt ý định chia sẻ khoản
tiết kiệm được một cách rõ ràng.

Bước đầu tiên, thu thập các ý kiến của nhà cung cấp. Một trợ giúp
hữu ích là đưa ra biểu mẫu chuẩn cho các nhà cung cấp. Trường hợp
có nhiều nhà cung cấp và nhiều đóng góp có liên quan, điều này có
thể được thực hiện dễ dàng bằng cách tạo hình thức truy cập trực
tuyến.

Bên cạnh việc mô tả ý tưởng, các thông tin quan trọng khác gồm
lượng tiền có thể tiết kiêm, thời gian thực hiện, mức độ khả thi, lỗ
lực/chi phí liên quan. Thông tin cơ bản này sẽ tạo điều kiện cho các ý
tưởng chọn lọc và ưu tiên.

Những ý tưởng được đưa ra bởi các nhà cung cấp sau đó sẽ được xem
xét về tính khả thi trong một quá trình thảo luận giữa các bộ phận kỹ

196
thuật, chất lượng, sản xuất và kiểm soát… Đương nhiên, thường là
trường hợp nhà cung cấp không xem xét toàn diện hoặc những ảnh
hưởng tiêu cực, những ý tưởng đó do vậy không khả thi. Nhưng nếu
không có gì thì kế hoạch có thể được xây dựng và những trách nhiệm
riêng được xác định.

Cần chú ý đặc biệt đến việc kiểm soát các công việc kế tiếp. Nhiều
công ty phát triển nhiều ý tưởng nhưng vì không một ai chịu trách
nhiệm, nên họ cho phép được sai sót.

Một trong những yếu tố quan trọng nhất cho sự thành công là ưu tiên
và chọn lọc những ý tưởng. Trong quá trình góp ý sáng tạo, hoàn toàn
thích đáng để xem xét bất kỳ hoặc tất cả khái niệm. Tuy nhiên, cần
phải lựa chọn nhanh chóng, hoặc quá nhiều ý tưởng sẽ kéo theo
những nguồn lực cần thiết ở nơi khác. Trong hoàn cảnh này, lời cảnh
báo “thấy cây mà không thấy rừng” là rất phù hợp.

Ví dụ: cắt giảm chi phí hợp tác của một hãng sản xuất thiết bị gia
dụng

Nhà sản xuất này đã đạt được những cắt giảm chi phí khác nhau bằng
cách đưa các mắt hàng ra đấu thầu và đàm phán giá hàng năm. Để tạo
tiền năng xa hơn, một chương trình cắt giảm chi phí đã được đưa vào.
Mục đích là để tạo ra, đánh giá và thực hiện những ý tưởng này với
những nhà cung cấp lớn. Toàn bộ sáng kiến được truyền thông rộng
rãi trên quản lý cấp cao. Việc này bao gồm một thư mời cá nhân từ
giám đốc mua sắm đến các quản lý của những nhà cung cấp hàng đầu,
tin nhắn qua internet và tổ chức một gày đặc biệt.

197
Kết quả là hơn 1,000 ý tưởng đã được đưa ra chỉ trong 4 tuần bởi 50
nhà cung cấp và được ghi chép, đánh giá và thực hiện bởi nhà sản
xuất thiết bị gia dụng này. Những ý tưởng cắt giảm chi phí, gồm
chuỗi quy trình hoàn chỉnh, sắp xếp các đơn hàng đặt trước, thay thế
bao bì có sẵn và các biện pháp làm cho các yêu cầu chất lượng kém
chặt chẽ hơn.

H7 TÌM NGUỒN CUNG ỨNG DỰA TRÊN GIÁ

TRỊ

Bên cạnh việc giúp cắt giảm chi phí nguyên vật liệu, các nhà cung
cấp cũng có thể đóng góp đáng kể để làm tăng giá trị thông qua đổi
mới. Các nhà cung cấp không chỉ có khả năng đưa ra giá cả cạnh
tranh mà còn có kiến thức đáng kể về môi trường cạnh tranh, thị
trường, công nghệ, và thậm chí cả các quy trình nội bộ và những
thách thức khách hàng cụ thể.Sử dụng hợp lý, các kiến thức này đại
diện cho phần quan trọng nhất của giá trị đóng góp bởi một nhà cung
cấp nhất định.Nhà cung cấp có thể tạo ra giá trị cho khách hàng theo
nhiều cách khác nhau, ví dụ: Thông qua việc giảm thời gian để thị
trường, chất lượng sản phẩm tốt hơn hoặc tăng cường nhận thức về
thương hiệu.

Nhưng việc sử dụng có hệ thống các bí quyết của một nhà cung cấp
thường chỉ là sự khởi đầu.

198
 Giá trị dựa vào nguồn là một chiến lược mà theo đó các nhà cung
cấp được lựa chọn theo một lĩnh vực mà họ có năng lực và luôn
khuyến khích đổi mới, mục tiêu là tối đa hoá lợi nhuận.

Nói chung, phương pháp tìm nguồn cung cấp dựa trên giá trị bao
gồm giai đoạn “định nghĩa giá trị” và giai đoạn" tạo ra giá trị " và có
hai mục đích: Thứ nhất, lựa chọn các nhà cung cấp phù hợp, thứ hai,
thúc đẩy sự bền vững,trao đổi bí quyết giữa các nhà cung cấp.

Trong việc thực hiện quá trình tìm nguồn cung ứng dựa trên giá trị,
bảy yếu tố chính sau đây là rất quan trọng tiến tới sự thành công:

- Trọng tâm: việc lựa chọn nhà cung cấp và trao đổi bí quyết phải
được chú trọng để ngăn chặn sự tràn lan ý tưởng, không một số lượng
lớn ý tưởng có thể trở thành vô ích.

- Quản trị: mục tiêu tăng trưởng giá trị đòi hỏi một nhóm liên
ngành với sự quyết định và cơ chế leo thang cụ thể.

- Kỷ luật: các thành viên của nhóm phải chịu trách nhiệm về việc
hợp tác với nhau, cũng như hoàn thành các nhiệm vụ và trách nhiệm.

- Niềm tin: các nhà cung cấp phải đảm bảo được rằng những ý
tưởng của họ sẽ không bị trùng lặp với các nhà cung cấp khác. Do đó
xây dựng lòng tin là một phần trong quá trình.

- Khuyến kích: các nhà cung cấp cần phải có 1 chính sách khích lệ
về tài chính hoặc chính sách hoa hồng hợp lí trong việc chia sẻ lợi
nhuận.

199
 - Quá trình tương tác:Việc tạo ra giá trị đòi hỏi phải có sự chủ
động tương tác với nhiều quy trình trong công ty, ví dụ: Đổi mới hoặc
lập kế hoạch cho sản phẩm.

- Công cụ và hệ thống: Các công cụ trên web để đánh giá và theo

dõi các ý tưởng của nhà cung cấp, cùng với sự hợp tác tốt về nền tảng,
hỗ trợ quá trình xác định ý tưởng.

Giá trị dựa vào việc tìm nguồn cung ứng , đòi hỏi một nhiệm vụ cho
thu mua vượt quá quyền hạn bình thường cấp cho nó.Việc sử dụng
tăng khả năng cung cấp trong việc tạo ra giá trị. Điều này giúp cho
chiến lược thu mua của doanh nghiệp sẽ tăng theo.

Trường hợp ví dụ : Đèn pha hỗ trợ nhận diện thương hiệu.

Các nhà cung cấp ô tô Hella và BMW đã gia nhập lực lượng để
cung cấp cho BMW 5 Series tạo ra một sự đổi mới , một cái nhìn
hoàn toàn mới. Hella cung cấp dẫn ánh sáng tròn để nhấn đèn pha đôi
BMW. Ý tưởng của Hella đã được đón nhận - điều đó có nghĩa rằng
ngay lập tức BMW là những chiếc xe tối tân nhất để nhận diện thương
hiệu ngay cả trong bóng tối. Để khai thác tối đa điều này đến cả hình
ảnh thương hiệu, công ngệ đều đã được sử dụng trên hầu hết một hệ
thống hoàn chỉnh các mô hình BMW.

H8 LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC

Các liên minh chiến lược đặc biệt có ý nghĩa khi hai công ty có khả
năng bổ sung và mỗi bên đóng góp như nhau cho quan hệ đối tác.

200
Các liên minh chiến lược với các nhà cung cấp, nghĩa là sự hợp tác
lâu dài với một đối tác cụ thể , thường xảy ra khi một trong các công
ty không muốn hoặc không thể duy trì khả năng chiến lược nhất định
trong nhà hoặc không có khả năng tích hợp theo chiều dọc.

Một liên minh chiến lược giữa các công ty có thể được sử dụng, ví
dụ như một phương tiện để tránh tắc nghẽn cung cấp trong thời gian
sử dụng công suất cao .

Khía cạnh cốt lõi của một liên minh chiến lược là nó được thiết kế
cho dài hạn , nghĩa là không phụ thuộc vào bất kỳ giới hạn dự án theo
định hướng nào . Tất nhiên điều này không có nghĩa là các liên minh
chiến lược nhằm mục đích kéo dài mãi mãi , vì chúng có thể trở nên
lỗi thời trong trường hợp có sự thay đổi trong định hướng chiến lược
của một trong những công ty . Tuy nhiên , một tính năng đặc trưng
của một chiến lược liên minh là ý định lâu dài của quan hệ đối tác.

Trong việc hình thành một liên minh chiến lược, cần phải chú ý đến
những vấn đề nhất định. Đầu tiên, một mô hình quản lý phải được xác
định. Các mô hình quản lý có thể dưới hình thức hợp đồng kinh doanh
thông thường, ví dụ như hợp đồng gia công dơn giản. Ngoài các mô
hình quản lý, vấn đề kiểm soát lẫn nhau cần phải được xác định. Một
liên minh chiến lược phải được dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau và sự
cởi mở.

Các liên minh chiến lược cũng kêu gọi quản lý rủi ro hiệu quả. Thị
trường bất ổn định hơn, không thể dự báo, thay đổi định hướng và

201
một thị trường năng động thì rủi ro liên quan đến việc chỉ dựa vào
một đối tác lớn hơn. Do đó, các công ty mua phải đủ linh hoạt để sửa
đổi quá trình liên minh, hoặc thậm chí kết thúc nó, một cách kịp thời.

Việc lựa chọn và đánh giá của các đối tác là cơ sở cho việc xây
dựng một liên minh chiến lược. Cùng với giai đoạn đánh giá, quá
trình lựa chọn cũng nên cho phép có đủ chỗ cho các cuộc đàm phán,
tạo cơ hội cho cả hai bên tự giới thiệu và đặt câu hỏi về khái niệm của
phía bên kia. Chỉ khi đó các khía cạnh hình thức được thảo luận và
đồng ý bằng văn bản. Một khi liên minh được thành lập, việc quản lý
các mối quan hệ ( sẽ không chỉ là sự hợp tác chặt chẽ trong việc mua)
sẽ là một quá trình đòi hỏi cao.

Nếu không có một mô hình quản trị bao gồm những yếu tố quyết
định thành công hay thất bại, sẽ khó khăn để duy trì một mối quan hệ
theo thời gian. Ở đâu quan hệ đối tác đã tồn tại, ở đó có những khả
năng khác nhau để làm cho nó ổn định hơn và hiệu quả hơn. Trong
bối cảnh này , nhiều câu hỏi đặt ra cho mình : Liệu đối tác của tôi
thực hiện đầy đủ các yêu cầu đó giúp tôi giữ giá trị lời hứa? Những
khả năng của các đối tác có thể sử dụng làm tài sản trên thị trường?
Các đối tác khác có thể chỉ đóng góp càng nhiều? Mặt khác, quan
trọng thế nào và hiệu quả thế nào là việc riêng của chúng tôi cho đối
tác của chúng tôi? Có thể đóng góp cho sự liên minh cũng được cung
cấp bởi các công ty khác?

Là mối quan hệ được xây dựng dựa trên việc cho và nhận, hoặc để
một bên đóng góp nhiều hơn bên khác được không?

202
 Nói chung, tất cả các công ty tìm kiếm các liên minh mới, hoặc có
nhu cầu để duy trì những tồn tại trong lâu dài, nên giao tiếp cởi mở và
trực tiếp với nhau, đặc biệt là trong trường hợp của các vấn đề. Và
trong trường hợp quyền sở hữu của một đối tác nên thay đổi, đó là
khuyến khích, bất chấp tất cả sự hội nhập, để duy trì tính minh bạch
của thị trường trong một cách mà người ngoài vẫn có thể xem rõ các
đối tác làm cho mà đóng góp.

Trường hợp ví dụ: " liên minh SMART "

SMART là các công ty trong lĩnh vực xe hơi với chiều sâu sản xuất
còn nông, với không ít hơn 90 phần trăm của giá trị gia tăng là đóng
góp của các nhà cung cấp. Để hoàn thiện quá trình hoạt động,
SMART gia nhập vào một liên minh chiến lược với năm đối tác hệ
thống, được gọi chung là " liên minh SMART ". ThyssenKrupp cung
cấp các ổ đĩa phía sau trục xe, Magna quốc tế làm ra các đai an toàn
hành khách của SMART, lớp sơn được thực hiện bằng cửa hàng sơn
SMART, Continental là chịu trách nhiệm về mô đun buồng lái,
PLASTAL sản xuất các tấm thân xe, và Magna Uniport góp các cửa
ra vào và các module nở. Độ nông sâu trong sản xuất cũng phản ánh
trong số lượng nhân viên. Trong khi SMART tự có lực lượng lao
động khoảng 1.000 nhân viên tại "SMART alliance" đối tác là gấp đôi
con số đó. SMART sản xuất hoàn toàn loại trừ hàng tồn kho; tất cả
các phần được chuyển giao đúng lúc và liên tục. Điều này có nghĩa
rằng tất cả các nhà cung cấp có quyền sử dụng dữ liệu thứ tự riêng

203
cho xe, và họ cung cấp các bộ phận chính xác theo trình tự yêu cầu
của SmartPlant. Trách nhiệm chính của SMART là cuối cùng, thử
nghiệm tổng thể.

204